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Guia Metodologica de Sistemas de La Produccion PDF
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QUITO - ECUADOR
1
ING.JORGE VITERI MSc. - MBA
INFORMACIN DEL DOCENTE
CURRICULUM ACADMICO
DESEMPEO ACTUAL
2
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Consultor de empresas en el rea de Procesos y Operaciones
FUNCIONES ANTERIORES
3
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Introduccin
que este es el sector de actividades con mayor nmero de empleados. Por lo cual la
sociedad.
completado la etapa final del diseo del proceso, en el caso de un proyecto nuevo o
cuando se concluye el relevamiento total de los datos tcnicos del proceso en una
necesidades de la planta.
4
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CAPTULO UNO
5
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1. ESTUDIO DE LOS SISTEMAS
1.1. MARCO TERICO
1.1.1. Teora General de los Sistemas
FIGURA 1. SISTEMAS
6
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Fuente: (Tawfik & Chauvel , 1992)
Cada sistema depende del punto de vista del observador (modelador), los cuales
corresponden a modelos de la realidad (modelo mental).
o Causa Efecto.- Todo resultado por muy transcendental que sea tiene una
causa, casualidad sistmica.
o Ciberntica y Retroalimentacin
7
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1.1.3. Razones para aplicar el Enfoque de Sistemas
A. Crecimiento
B. Complejidad
C. Diversidad y cambios rpidos
D. Incertidumbre
Los sistemas significativos son los que transforman las entradas en salidas.
ENTRADAS SALIDAS
SISTEMA
(Proceso)
FIGURA 4. SISTEMA
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TABLA 1.1. DEFINICIONES DE PROCESO
FIGURA 5. PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
PROCESO
1
VITERI, Jorge; HERNNDEZ Arialys; NOGUEIRA, Dianelys; MEDINA, Alberto Revista Eidos Febrero 2010.
10
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2. Lmites o fronteras del sistema.-
FIGURA 6. ENTORNO
FUENTE: http://publicidadmedios.wordpress.com/2010/05/24/estrategia-publicitaria/
3. Sistemas Abiertos/Cerrados2
Sistema Cerrado: Es aquel que no intercambia energa con su medio (ya sea
de importacin o de exportacin).
2
ATEHORTA, Federico; BUSTAMANTE, Ramn; VALENCIA DE LOS ROS, Jorge; Sistema de Gestin Integral, PG. 9
11
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4. Recursividad, Subsistemas, componentes o partes
FIGURA 9. RECURSIVIDAD
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
1 2
Entradas Salidas
SUBSISTEMA
3
FUENTE:http://itcapoo.wordpress.com/2011/09/03/mapa-conceptual-de-recursividad/
5. Jerarqua
FUENTE:http://itcapoo.wordpress.com/2011/09/03/mapa-conceptual-de-recursividad/
6. Sinergia
12
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7. Entropa
Un Sistema Un montn
Partes interconectadas que funcionan Serie de partes.
como un todo
Cambian si se quitan o aaden piezas. Las propiedades esenciales no se
Si se divide un sistema en dos, no se alteran al quitar o aadir piezas. Cuando
consiguen dos sistemas ms pequeos, se divide, se consigue dos montones
sino un sistema defectuoso que ms pequeos.
probablemente no funcionar
La disposicin de las piezas es La disposicin de las piezas no es
fundamental importante.
Las partes estn conectadas y funcionan Las partes no estn conectadas y
todas juntas. funcionan por separado.
Su comportamiento depende de la Su comportamiento (si es que tiene
estructura global. Si se cambia la alguno) depende de su tamao o del
estructura, se modifica el nmero de piezas que haya en el
comportamiento del sistema. montn.
FUENTE: ATEHORTA, Federico; BUSTAMANTE, Ramn; VALENCIA DE LOS ROS, Jorge; Sistema de Gestin Integral
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10. Retroalimentacin
Factores de
Produccin: Proceso Continuo Productos: bienes o
materiales, mano de Intermitente o nico servicios
obra, capital
Informacin y
sistemas de
medicin y control
Toma de
decisiones
FUENTE: http://gvillagomez.wordpress.com/2008/09/27/retroalimentacion/
POR SU NATURALEZA
SISTEMAS ABIERTOS
Es un sistema propio de la naturaleza tiene un entorno con el que guarda una
relacin de intercambio de materia, energa e informacin. Son influenciados y
a su vez ejercen influencia sobre su medio ambiente, alcanzando cierto
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equilibrio interno frente a los cambios externos. Ejemplo: las plantas, el
hombre, la organizacin, la sociedad.
SISTEMAS CERRADOS
Es un sistema sin interaccin con el entorno, este caso es raro porque todos
los sistemas comparten o se relacionan con otros sistemas. Ejemplo: las
mquinas, el reloj, el termstato.
POR SU CONSTITUCIN
SISTEMAS FSICOS
Tambin se los llama sistemas concretos. Son sistemas cuyos componentes o
elementos existen en la realidad, por ende tienen sustancia, ocupan un espacio
fsico y son tangibles y medibles. Ejemplos de sistemas fsicos son las clulas,
las mquinas, el hardware de los equipos electrnicos, etc.
SISTEMAS ABSTRACTOS
Son sistemas cuyos elementos no ocupan un espacio fsico, son intangibles; se
podra decir que solo existen en la mente de las personas en forma de ideas,
datos, informacin y smbolos. Ejemplo: el software, sistema decimal, modelos
matemticos.
POR SU ORIGEN
SISTEMAS NATURALES
Son aquellos credos por la naturaleza. El clima es un ejemplo de un sistema
natural.
SISTEMAS ELABORADOS
Los sistemas elaborados o artificiales son aquellos creados por el hombre.
Ejemplo: tren, avin, marcapasos.
Los sistemas elaborados por el hombre tienen dos divisiones bsicas: sociales y
tcnicos.
SISTEMAS SOCIALES
Son sistemas esencialmente inventados y organizados por el hombre que tienen
como objetivo un fin social. Dado que en ellos subyacen muchos otros sistemas
de gran complejidad (abiertos), como son los biolgicos, los procesos son
influenciados por las consecuencias de las decisiones y acciones de muchos
actores adems de muchos factores que a veces no son fciles de ponderar, por
lo que su comprensin puede ser difcil.
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SISTEMAS TCNICOS
Son los sistemas creados por el hombre que integran la tecnologa y cuya
finalidad es transformar o producir algo, un producto o un servicio que satisfaga
necesidades a partir de insumos. Las mquinas pueden ser consideradas como
sistemas tcnicos. Cabe decir que las mquinas y los hombres pueden integrarse
para formar sistemas en los que la funcin de cada uno est claramente definida.
Sistemas de Orientar a la entidad para que cumpla con todas las normas
Responsabilidad legales que le apliquen a los distintos mbitos de su desempeo
Social Corporativa (financiero, tributario, laboral, ambiental, comercial, entre otros.)
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Sociales Los sistemas y modelos Una empresa: en este
en los que tanto las partes caso, la organizacin
como el todo son como sistema social tiene
intecionados. finalidad por s misma y
contiene partes (otros
sistemas sociales o
personas) que tienen
finalidades por s mismas.
FUENTE: ATEHORTA, Federico; BUSTAMANTE, Ramn; VALENCIA DE LOS ROS, Jorge; Sistema de Gestin Integral
a) FUNCIN
Es el motivo por el cual fue creado el sistema. Ejemplo: la funcin del sistema de
fabricacin es elaborar un producto segn las especificaciones establecidas.
b) INSUMO
Todo elemento cualquiera que sea su naturaleza es un insumo si sufre
modificaciones o transformaciones dentro del mismo. Existen insumos: fsicos,
energticos y de informacin.
c) SECUENCIA
Es la continuidad lgica de las etapas necesarias para la transformacin del
insumo al producto.
d) AGENTE HUMANO
Son los recursos humanos que actan sobre el sistema o diversos niveles: mano
de obra directa, mano de obra indirecta.
e) AGENTE FISICO
Son todos los activos que intervienen en los procesos, los cuales pueden ser:
directos - indirectos.
f) MEDIO AMBIENTE
Es el medio fsico, econmico y humano dentro del cual habita el sistema y puede
ser:
Medio ambiente interno
Fsico: distribucin de equipo, iluminacin, temperatura, ruido, etc.
Humano: constituyen las personas que laboran en l, de cultura y de
comportamiento social.
Medio ambiente externo.- la economa, evolucin tecnolgica, la
sociedad.
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g) PRODUCTO
Es la finalidad de todo sistema y puede ser un producto tangible, que se
denomina "bien", o un producto intangible que se denomina "servicio".
o Definicin de la funcin.- son los objetivos del sistema los cuales deben estar
definidos en trminos claros.
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o Determinacin de controles.- para cada elemento del sistema se debe
establecer las normas de control cuantitativo y cualitativo. As, para el agente
humano, se determinan los criterios y mtodos de evaluacin para la
seleccin del personal. Lo mismo sucede para cada elemento constitutivo:
deben precisarse el objeto de control, los criterios y los procesos de
evaluacin.
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FIGURA 13. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA
Definicin de la
funcin
POLITICAS Y Insumo
NORMAS Identificacin de las
restricciones
Producto
Secuencia
Descripcin de los
elementos Agente fsico
constitutivos
Agente humano
Anlisis y eleccin de
CRITERIOS DE un sistema global
EJECUCIN
Elaboracin de los
documentos
concomitantes
Prueba de
Implantacin funcionamiento
Puesta en marcha
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1.1.8. MODELOS
Es una representacin de la realidad que ayuda a entender cmo funciona; los
cuales se basan en una construccin intelectual y descriptiva de una entidad en la
cual un observador tiene inters. Se construyen para ser transmitidos.
FUENTE: http://www.minerva.buap.mx/VER_HTML/MUM_Gestion_y_administracion.htm
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1.1.9. TIPOS DE MODELOS
o Modelos Mentales.- Depende de nuestro punto de vista, suele ser
incompletos y no tener un enunciado preciso, no son fcilmente
transmisibles. Ejemplos: ideas, conceptualizaciones.
o Modelos Formales.- Estn basados en reglas, son transmisibles. Ejemplo:
planos, diagramas, maquetas.
o Modelo Analgico.- Son aquellos en los que una propiedad el objeto real
est representada por una propiedad sustituida, por lo que en general se
comporta de la misma manera. Ejemplo: las computadoras, el termmetro.
o Modelo Estocstico.- Uno o ms parmetros aleatorios. Entradas fijas
produce salidas diferentes. Ejemplo: las variaciones de temperatura en un
ambiente.
o Modelo Determinstico.- Entradas fijas producen salidas fijas. Ejemplo:
una exponencial decreciente.
o Modelo Esttico.- Estado del sistema sin cambios en el tiempo. Ejemplos:
los modelos de juegos, modelos donde se observa las ganancias de una
empresa.
o Modelo Dinmico.- Estado del sistema con cambios en el tiempo.
Ejemplo: reaccin entre elementos.
o Modelo Tiempo-Continuo.- El modelo permite que los estados del
sistema cambien en cualquier momento. Ejemplo: la variacin de nivel en
un tanque, la variacin de temperatura en un horno.
o Modelo TiempoDiscreto.- Los cambios del estado del sistema se dan en
momentos discretos del tiempo. Ejemplo: una seal continua que es
muestreada.
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1.2. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIN
23
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CAPTULO DOS
LA EMPRESA COMO SISTEMA
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2. LA EMPRESA COMO SISTEMA
2.1. INTRODUCCIN
Las empresas han ido adoptando diferentes formas a lo largo de la historia, la
parte ms importante de la formacin de las empresas empieza con la revolucin
industrial; por lo que hoy en da la empresa es la base de la economa. Constituye
el sistema de produccin que se encuentra en los tres sectores de la actividad
econmica: el sistema industrial en los sectores primario y secundario; los
sistemas comercial y de servicios en el sector terciario.
El sistema de empresa puede ser analizado desde dos puntos de vista: el esttico
y el dinmico. El anlisis de las componentes, de su funcin y de su
interdependencia representa el aspecto esttico. La administracin constituye el
aspecto dinmico. Las empresas sirven para crear riqueza a travs de la
generacin de valor aadido, siendo este la diferencia entre el valor monetario que
tiene la produccin de una empresa en el mercado y el valor monetario de los
bienes y servicios usados en produccin. La suma del valor aadido de todas las
empresas de un pas es lo que se denomina producto nacional.
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2.2. DEFINICIONES
Es una organizacin social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar
determinados objetivos.4
3
Zuani, Elio Rafael; Laborda,Leopoldo, Fundamentos de Gestin empresarial. Editorial
Valletta, Argentina Buenos Aires. 2004. pp 56
4
Chiavenato, Idalberto; Iniciacin a la Organizacin y Tcnica Comercial, Editorial Mc Graw
Hill, Mxico, 2006, pp. 4.
5
Pallares, Zoilo; Romero, Diego; y Herrera, Manuel; Hacer Empresa: Un Reto, Editorial
ta
Nueva Empresa, 4 ed., 2005, pp. 41.
6
Ribeiro, Lair; Generar Beneficios, Editorial Urano, Estados Unidos, 2004, pp. 99.
7
Garca, Echevarra, Santiago, Introduccin a la economa de la empresa, Editorial Daz de
Santos S.A., Madrid-Espaa, 2004, pp. 55.
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2.3. OBJETIVO DE UNA EMPRESA
El objetivo de una empresa es multidimensional, ya que dentro de su alcance se
enfoca a las partes interesadas stakeholders
FUENTE: Morn Latorre Roque. Cmo acta su empresa con sus Stakeholders?
8
Marmolejo Juan Carlos, Diapositivas: Empresa como sistema.[en lnea].
http://74.125.47.132/search?q=cache:UoB_zt44KiIJ:www.intep.edu.co/intep3/f_docente/mar7
6/Empresa%2520como%2520sistema.ppt+la+empresa+como+sistema+artificial&cd=8&hl=es
&ct=clnk&gl=ec
27
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2.4.1. CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN CON ENFOQUE
POR PROCESOS
Para hacer ms tangible el concepto se hace necesario describir las caractersticas
de una organizacin orientada por procesos. Una organizacin con enfoque de
gestin de los procesos presenta caractersticas como las descritas en la tabla 2.29
9
LPEZ CARRIZOSA, Francisco Jos, El Sistema de Gestin Integrado, pg. 23
10
LPEZ CARRIZOSA, Francisco Jos, El Sistema de Gestin Integrado, pg. 24-25
28
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Flexibilidad en el diseo Los pasos de los procesos siguen la secuencia natural sin
de las actividades del afectarse por factores polticos internos.
proceso con nfasis en el Bsqueda permanente para reducir la variacin
valor agregado.
Hay menos verificacin y control/ ms autocontrol.
Rediseo del proceso buscando valor agregado.
Organizacin que busca el aprendizaje permanente y
desarrollo de las personas.
Elevado liderazgo directivo, asignan responsabilidad global
Gestin de competencias sobre el proceso, con mayor empoderamiento y gestin
participativa, se delega ms responsabilidad y autoridad a los
y toma de conciencia
niveles operativos.
Aprendizaje
Los empleados estn ms comprometidos en colaborar para
permanente
que las cosas se hagan y tienen ms capacidad para tomar
Trabajo en equipo
las decisiones.
Liderazgo directivo
Empleados consientes de qu lugar ocupa su trabajo en el
Empoderamiento proceso y su impacto en los objetivos. Si hay problemas son
Participacin del proceso y no de las personas. Conciencia de que de
Delegacin todos depende el logro de los resultados
Polivalencia Coordinacin de trabajo en equipos multidisciplinarios para la
mejora.
Mayor polivalencia del personal, dando ms flexibilidad a la
planeacin y organizacin de actividades.
Integracin de Proveedores considerados parte de una cadena de creacin
proveedores. de valor de la organizacin, que son involucrados en las
actividades de planeacin y apoyados para la mejora de su
desempeo.
Bsqueda permanente de mejoras en los procesos de la
organizacin, que tengan impacto real en los objetivos y la
estrategia del negocio, sin dejarse arrastrar sin un buen
nfasis en la mejora anlisis por modas o herramientas tecnolgicas y
administrativas.
continua.
Bsqueda de la mejora continua, aplicando Benchmarking
sistemtico, evaluando los procesos, sin temor de cambiarlo,
conscientes de que siempre se puede encontrar una mejor
forma de hacer las cosas.
Uso de herramientas de tecnologa de la informacin TI, para
apoyar el proceso y realizarlo con mayor eficiencia y eficacia.
Por lo tanto, las caractersticas de una organizacin con enfoque en procesos son las
que se detallan a continuacin:
29
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2.5. PROCESOS EN UNA ORGANIZACIN
11
LPEZ CARRIZOSA, Francisco Jos, El Sistema de Gestin Integrado, pg. 30
30
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2.6. GESTIN POR PROCESOS
Secuencia ordenada de actividades repetitivas que se realizan en la
organizacin por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de
transformar unas entradas (Input) en salidas o resultados programados (outputs)
para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son
los clientes de cada proceso) ejecutado de manera eficaz y eficiente para obtener
un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente las
barreras funcionales, fuerzan a la cooperacin y crean una cultura de la empresa
distinta (ms abierta, menos jerrquica, ms orientada a obtener resultados que a
mantener privilegios), estn centrados en las expectativas de los clientes, las
metas de la organizacin, son dinmicos, variables y el punto de concrecin de los
indicadores diseados para el control12.
La gestin por procesos se la realiza mediante la aplicacin del ciclo de Deming
PHVA que consiste en establecer los objetivos y procesos necesarios para logara
los resultados de acuerdo con los requisitos de las partes interesadas y las
polticas de la organizacin13
12
VITERI, Jorge; HERNNDEZ Arialys; NOGUEIRA, Dianelys; MEDINA, Alberto Revista Eidos Febrero 2010.
13
LPEZ CARRIZOSA, Francisco Jos, El Sistema de Gestin Integrado, pg. 29
31
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la tradicional caracterizada por estructuras organizativas
de corte jerrquico-funcional.
El xito de toda organizacin depende, cada vez ms, de
que sus procesos empresariales estn alineados con su
estrategia, misin y objetivos. Detrs del cumplimiento de
Zaratiegui (1999) un objetivo, se encuentra la realizacin de un conjunto de
actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es
por ello que el principal punto de anlisis lo constituye,
precisamente, la gestin de la empresa basada en los
procesos que la integran para disear y estructurar en
inters de sus clientes.
Morcillo Rdenas (2000) Se enmarca en la Gestin de la Calidad. Supone reordenar
los flujos de trabajo.
Junginger (2000) Es la forma de reaccionar con ms flexibilidad y rapidez a
cambios en las condiciones econmicas.
Colegio Oficial de Ingenieros
Superiores Industriales de la Concentra la atencin en el resultado de cada uno de los
Comunidad de Valencia procesos que realiza la empresa, en lugar de las tareas o
(2001) actividades.
Percibe la organizacin como un sistema de procesos que
Aiteco Consultores (2002) permiten lograr la satisfaccin del cliente. Fundamenta una
visin alternativa a la tradicional caracterizada por
estructuras organizativas departamentales.
Daz Gorino (2002) Optimiza la satisfaccin del cliente, la aportacin de valor y
la capacidad de respuesta de una organizacin.
Instrumento bsico para las organizaciones innovadoras,
cuya visin sea trabajar en la gestin del valor aadido y
Mora Martnez de la calidad orientada al cliente. Este cliente podr ser
tanto un cliente interno (otro servicio), como un cliente
externo (paciente/acompaante).
Se conforma como una herramienta encaminada a
conseguir los objetivos de la Calidad Total, con visin
Paneque Sosa (2002) centrada en el paciente (trabajo para la salud), requiere de
la implicacin de las personas para provocar el cambio de
la organizacin, se sustenta en la bsqueda de las mejores
prcticas y de un sistema de informacin integrado.
http:// Gestiona la organizacin basndose en los Procesos,
www.monografias.com/trabaj definidos stos como una secuencia de actividades
os10/hotel/hotel.shtml,2005. orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada
para conseguir un resultado, y una salida que a su vez
satisfaga los requerimientos del cliente.
Grieco (1997) Generalizacin de la gestin de un proceso y se aplica a
una organizacin en su conjunto.
Comit Institucional de - Direccionamiento hacia los objetivos de la
Acreditacin. Universidad de Universidad y sus programas.
Crdoba. - Bsqueda permanente de la excelencia
acadmica.
- Aumento de la eficacia y la eficiencia,
- Autoevaluacin y evaluacin externa con
indicadores de alta calidad.
Proporciona una manera ms realista y simple de ver y
dirigir la empresa, se diafanizan los flujos de trabajo y las
relaciones en la secuencia de clientes internos, se
evidencia el rol de cada quien respecto al objetivo comn,
ayuda a clarificar para el personal y el cliente la obra
Gonzlez Mndez (2002)
entera, los pasos y la transformacin de entradas en
salidas, viabilizando las percepciones y evaluaciones de
roles y actuaciones y el descubrimiento y solucin de
cualquier hecho que detenga o restrinja los flujos de
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accin.
Gestionar integralmente cada una de las transacciones o
procesos que la organizacin realiza, no slo pensar en
cmo hacer mejor lo que est haciendo (divisin del
Ponjun Dante et al. (2005) trabaja), sino Por qu? Y para quin? Lo hace; puesto que
la satisfaccin del usuario, cliente interno o externo vienen
determinado ms por el coherente desarrollado del
proceso en su conjunto que el de cada funcin individual o
actividad.
Conjunto de actividades estructuradas y organizadas
destinadas a resultar en un producto especfico para un
Davenport (1993) determinado cliente o mercado.
Ordenamiento especfico de las actividades de trabajo en
tiempo y espacio, con comienzo y fin, entradas y salidas
claramente identificadas en su estructura para la accin.
Forma de organizacin diferente de la clsica organizacin
SESCAM (2002) funcional, y en el que prima la visin del cliente sobre las
actividades de la organizacin. Sobre su mejora se basa la
de la propia organizacin.
FUENTE: VITERI, Jorge; HERNNDEZ Arialys; NOGUEIRA, Dianelys; MEDINA, Alberto Revista Eidos Febrero
2010.
14
VITERI, Jorge; HERNNDEZ Arialys; NOGUEIRA, Dianelys; MEDINA, Alberto Revista Eidos Febrero 2010.
33
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2.8. MEDIDAS DEL PROCESO
En el actual escenario mundial, los principales desafos para las organizaciones
provienen de los vertiginosos cambios del entorno. La globalizacin, la competencia,
la tecnologa, la responsabilidad social, el conocimiento y los activos intangibles,
demandan a las empresas serias modificaciones en sus estructuras y estrategias por
lo que deben de implementar estrategias e innovaciones.
Para mejorar su competitividad, las empresas deben de optimizar sus procesos a
travs de la eficiencia, eficacia y efectividad.
2.8.1. COMPETITIVIDAD
El concepto de competitividad es complejo, ya que es utilizado en diferentes niveles:
micro (referida a empresas y unidades de negocio) y macro (referida a pases),
dando lugar a diferentes significados (Wolff, y otros, 2007). A continuacin se
exponen algunas definiciones de competitividad empresarial:
Capacidad de una empresa para mantener o reforzar su participacin lucrativa en el
mercado, se funda en nuevas estrategias empresariales, en el aumento sostenido de
la productividad, en la capacidad empresarial para participar en negociaciones con
diversas instituciones y empresas de su entorno, y en la existencia de un ambiente
competitivo determinado por el tejido empresarial y de consumidores existentes en el
mercado y las polticas impulsadas por gobiernos nacionales y alianzas econmicas
regionales. (Solleiro & Casatan, 2004)
Capacidad de las empresas de mantener o aumentar su rentabilidad en las
condiciones que prevalecen en el mercado (Reing Martnez, 2007)
Capacidad de una empresa para enfrentar exitosamente a sus contrapartes por
medio de sus productos y servicios. (Rubio & Baz, 2005).
La competitividad es la capacidad de las organizaciones para responder a las
necesidades del mercado con productos o servicios que brinden mejores beneficios
en relacin a la competencia para posicionarse como lder en su campo de accin.
En la actualidad se habla de competitividad sistmica como el producto de un patrn
de interaccin compleja y dinmica entre el Estado, las empresas, las instituciones
intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad (Garca de Len, 2009).
De esta definicin los elementos distintivos son la diferenciacin de cuatro niveles
analticos (meta, macro, meso y micro), y la vinculacin de stos a la innovacin
(Naciones Unidas Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe CEPAL,
2001).
Para ser competitivos es necesario responder a las necesidades del entorno de una
manera eficaz y eficiente, esta capacidad de respuesta a los requerimientos se la
logra con la innovacin que proporciona una ventaja competitiva y pone a la empresa
en el camino hacia el xito. (Rodrguez Lpez, 2009; Porter, 2006; Ekboir, y otros,
2007).
En conclusin para ser una organizacin competitiva, es necesario aplicar las ideas
innovadoras en hechos concretos que se traduzcan en beneficios tangibles,
econmicamente viables y sostenibles en el tiempo; es decir dar un salto de las ideas
a la realidad, de pensar a hacer15.
15
VITERI, Jorge; JCOME, Mara Beln; BELTRN, Elena; Economa y Nogocios N 3, Diciembre 2011, pg. 54.
34
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2.8.2. PRODUCTIVIDAD
La productividad es el uso que se le da a los recursos disponibles para obtener una
cierta cantidad e producto16
Nota
Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. De 1889 a 1973, la
productividad de Estados Unidos aument a una tasa anual de 2,5%.
16
LOGRE UNA EMPRESA COMPETITIVA Y DE CALIDAD, Palao Jorge, Palao Ediciones pg. 17
17
Del libro: ESTRATEGIAS DE LA PRODUCCIN, Esteban Fernndez Snchez Ediciones McGraw-Hill, Segunda
Edicin
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2.8.3. VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD
Existen dos tipos de variables que afectan a la productividad y son Factores
Internos:18
Variables Internas
Terrenos y edificios
Materiales
Energa
Mquinas y equipo
Recurso humano
Variables Externas:
Disponibilidad de materiales o materias primas.
Mano de obra calificada
Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
Infraestructura existente
Disponibilidad de capital e interese
Medidas de ajuste aplicadas
18
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD INGENIERIA Y ADMINISTRACION, Armand V. Feigenbaum, Mc Graw Hill,
Pg. 234
36
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2.9. EFICIENCIA EFICACIA Y EFECTIVIDAD
19
Del libro: Stephen Covey. Los siete hbitos de las personas altamente efectivas. Barcelona: Ediciones Paids.
1989
20
Del libro: Administracin Un Perspectiva Global, 12a. Edicin, de Koontz Harold y Weihrich Heinz, McGraw-Hill
Interamericana, 2004, Pg. 14.
37
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2.10. EJERCICIOS PROPUESTOS DE PRODUCTIVIDAD
38
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2.11. EJERCICIO DE PRODUCTIVIDAD PARA RESOLVER:
PARTE 1
La empresa XYZ elabora cestas de madera para venderlas a los agricultores locales.
Cinco empleados invierten 50 horas al da para hacer 150 cestas.
A) Cul es su productividad?
B) Los dueos han pensado en distribuir el trabajo para que las operaciones del
taller sea ms fluida. Si estn en lo cierto y pueden llevar a cabo el
entrenamiento necesario, creen poder incrementar la produccin a 155
cestas diarias Cul sera la nueva productividad?
C) Cul es el incremento porcentual de la productividad?
PARTE 2
PARTE 3
39
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2.10. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIN
40
ING.JORGE VITERI MSc. - MBA
CAPTULO TRES
SISTEMAS DE PRODUCCIN
41
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3. SISTEMAS DE PRODUCCIN
3.1. INTRODUCCIN
42
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Los grandes avances tcnicos y cientficos aparecen hacia mediados del siglo
XVIII, en 1716 se disea la mquina extractora de semillas la cual es utilizada en
la recoleccin del algodn, en 1770 aparece la primera mquina de hilar, la cual
utiliza como fuente de energa el esfuerzo humano.
FUENTE: BELLO, Carlos, Manual Aplicado a las PYME, 2da Edicin, pg. 5
21
BELLO, Carlos, Manual Aplicado a las PYME, 2da Edicin, pg. 5
43
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FIGURA 22. HISTORIA DE LOS ESTUDIOS SOBRE LA PRODUCCIN
Contribuciones de organizacin
Laboratorios de Bell
Du Pont (nylon)
Westihghoouse (energa)
IBM (computadoras)
Charles Babbage
1842
Eli Whimey
1970
Era Manual
44
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3.3. DESARROLLO INDUSTRIAL EN EL ECUADOR
En los aos 90 las crisis financiera sin precedentes ocurrida en el pas, la que
afect directamente al aparato productivo, industrial, servicios y extractor de
materias primas, siglo que culmin con la quiebra generalizada del sistema
financiero.
45
ING.JORGE VITERI MSc. - MBA
El sector manufacturero es el vehculo principal para el desarrollo tecnolgico. La
mayora del progreso tecnolgico se da en el sector manufacturero porque utiliza
la tecnologa de muchas formas y a niveles muy diferentes para incrementar los
retornos de las inversiones.
22
UQUILLAS, CA: El modelo econmico industrial en el Ecuador en Observatorio de la Economa
Latinoamericana, Nmero 104, 2008, en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/ec/2008/au.htm.
46
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3.4. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE SISTEMAS DE LA PRODUCCIN
Esta primera etapa se caracteriz por la explotacin del recuso tierra, en los pases
altamente desarrollados. La acumulacin de conocimientos, el desarrollo de
habilidades y destrezas le permitieron al ser humano crear nuevas mquinas y
herramientas que le faciliten la fabricacin y distribucin de sus productos.
Propiciando el inicio de la segunda etapa que se caracteriza por la explotacin del
recurso mquina, de esta manera se inician procesos de transformacin de
productos naturales que culminan en la obtencin de artculos para uso o servicio del
ser humano, la aparicin de las primeras mquinas originan grandes
desplazamientos de mano de obra a los centros urbanos, sus condiciones de vida y
de explotacin originan los primeros conflictos que dan origen a la Revolucin
Industrial, a partir de esta, toma mayor importancia la divisin del trabajo, la
construccin de fbricas y el inicio de industrias dedicadas a la produccin de un
producto especfico o diferentes productos o procesos23.
Sistema de Produccin
23
BELLO, Carlos, Manual Aplicado a las PYME, 2da Edicin, pg. 8
24
BELLO, Carlos, Manual Aplicado a las PYME, 2da Edicin, pg. 10
25
VITERI, Jorge, Gua Sistemas de la Produccin
47
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TABLA 3.2. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE PRODUCCIN O DE
OPERACIONES
Retroalimentacin
FUENTE: Adaptado de: BELLO, Carlos, Manual Aplicado a las PYME, 2da Edicin, pg. 10
*En algunas bibliografas los recursos de una organizacin (las 7M) son
conocidas como las (5P) de Produccin
Ps de Produccin
Personas
Plantas
Partes
Procesos
Sistema de Planificacin
y Control
26
FUENTE: BELLO, Carlos, Manual Aplicado a las PYME, 2da Edicin, pg. 11
48
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Definiciones Bsicas
49
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o Finanzas: Los recursos financieros son gestionados por este subsistema, se
debe trabajar conjuntamente con este tanto en la renovacin de equipos
como en compra de materia prima, insumo, incremento de la capacidad de
planta e incremento de personal.
FUENTE: http://www.fao.org/docrep/003/y1860s/y1860s03.htm
50
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3.7. FUNCIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIN
* DISEO
* PLANIFICACIN
SISTEMA FUNCIONES
* CONTROL
* MANTENIMIENTO
FUNCIN DE DISEO
51
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FIGURA 25. FUNCIN DE DISEO
FUNCIN DE DISEO
Definicin,
especificaciones, Capacidad Disposicin de Ayuda a definir la
caractersticas disponible los distintos trayectoria
Fecha de entrega Habilidades elementos, Una buena
Precio de venta disponibles materiales del trayectoria de Condiciones
Cantidad Tipo de sistema flujo de optimas y costos
Calidad y Produccin Distribucin de materiales bajos
confiabilidad Distribucin de la maquinaria, facilita los Mejor ubicacin
Esttica Planta y del instalaciones procesos para la unidad
Rendimiento Equipo Facilitan los Ayuda a reducir productiva
Interrelacin Seguridad flujos y reducen los costos
entre ventas y Necesidades de los costos cuando el flujo es
produccin Mantenimiento Diseo y bien Capacidad de
Define la gama Costos previstos distribucin de determinado produccin
de productos a las instalaciones Capacidad por
producir Seguridad de las
unidad de tiempo
instalaciones y Condiciones por
de la operacin polticas de
trabajo
52
FUNCIN DE PLANIFICACIN
La funcin de planificacin se encarga en definir el volumen y el momento de
fabricacin de los productos, establecimientos un equilibrio entre la produccin y
la capacidad a los distintos niveles, en busca de la competitividad deseada. Para
ello, se requiere un proceso concatenado de planes que vinculen los distintos
niveles jerrquicos de la organizacin.
Por lo que, supone la existencia de un sistema completo que cuenta con
determinados medios productivos y la forma como se han de emplear para
alcanzar los objetivos previstos por el sistema.
En la funcin de planificacin se incluyen aspectos como:
Materiales
Personal
Programas
Carga de Gestin de
mquinas Mquinas y
inventarios
equipos
53
FIGURA 27. FUNCIN DE PLANIFICACIN
FUNCIN DE PLANIFICACIN
FUNCIN DE MANTENIMIENTO
La funcin de mantenimiento es una funcin tcnica y un servicio que se presta a
la funcin produccin, independientemente de lo que se produce sean productos
o servicios.
Tiene como objeto mantener y conservar equipos e instalaciones as como
procura la renovacin de equipo y tecnologa.
55
FIGURA 29. FUNCIN DE MANTENIMIENTO
FUNCIN DE
MANTENIMIENTO
56
3.8. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN
57
FIGURA 30. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN
FUENTE: http://jazzovando.wordpress.com/category/uncategorized/
PRODUCCIN
MODULAR
59
3.9. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIN
60
CAPTULO CUATRO
TOMA DE DECISIONES
61
4. TOMA DE DECISIONES
4.1.1. TOMA DE DECISIONES EN EL REA DE OPERACIONES
La toma de decisiones se define como el proceso que se sigue para seleccionar o
elegir un curso de accin entre varias alternativas.
Para una persona que toma decisiones, es difcil tener en cuenta todos los factores
que inciden en la decisin, por tanto, es indispensable encontrar alguna manera de
descomponer estos factores, de tal manera que le permita al tomador de decisiones,
pensar en las implicaciones de cada factor, en forma racional.
62
Las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que
requieren juicios subjetivos. Por ello, se dice que la mayor parte de las decisiones no
programadas las toman los gerentes del nivel ms alto, esto eso porque los gerentes
de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados.
INCERTIDUMBRE
CERTIDUMBRE
TOTAL
TOTAL
INCERTIDUMBRE
RIESGO
Se conoce
todo
Se conoce algo, pero no su
Se conoce algo y su probabilidad de probabilidad de ocurrencia
ocurrencia
La genera la probabilidad de
ocurrencia
Menos Ms
probabilstico probabilstico
Montecarlo
Probabilidad y estadsticas
Programacin Teora de colas
matemtica: rboles de decisin Redes
Lineal Valor esperado PERT/CPM Teora de
No lineal juegos
Entera Tiempo ms
Dinmica probable
Optimizacin maximizacin
beneficios o maximizacin de costos
63
4.1.4. EL PROCESO DE DECISIN
De los procesos existentes para la toma de decisiones, ste es catalogado como el
proceso ideal.
CUADRO 2. PROCESO DE DECISIN
64
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico, adems de tener bien
claro el objetivo que se persigue para que al momento de elegir alternativas, stas
sean las ms ptimas.
Para la fase de evaluacin de alternativas, se deben establecer criterios y
ponderarlos, segn su importancia, ya que stos sern los factores a evaluar en cada
alternativa. A continuacin se muestra la clasificacin tradicional de estos criterios o
factores.
65
FIGURA 33. PROCESO DE ANLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO.
66
Las opciones de decisiones son las siguientes:
- Reducir el precio del producto aunque existan perdidas cumpliendo con el
objetivo de que la empresa competidora quiebre.
- Realizar una alianza estratgica entre las dos empresas
- Reducir el precio del producto a un nivel ms bajo del precio del producto que
tiene la empresa competidora hasta que esta quiebre y recuperar el mercado
en la que se posicion la otra empresa.
- No realizar ninguna accin con la consecuencia de la prdida de un
porcentaje del mercado.
Esta es una tcnica que se utiliza para el anlisis de costos y los ingresos, es til
para la toma de decisiones administrativas ya que dicha informacin es importante
para el previo de venta, la cantidad de unidades necesarias para lograr cierto
margen de utilidad, equipo, transporte, etc.
1
DOMINGUEZ Antonio, DIRECCIN DE OPERACIONES. Editorial Mc Graw Hill. Espaa. Pg. 406.
67
FIGURA 34. ANLISIS DEL MARGEN DE UTILIDAD Y EL LMITE DE
RENTABILIDAD
Frmulas Matemticas
1 en 3
Qeq=
68
El anlisis de punto de equilibrio es un modelo muy til, especialmente cuando se
trata de un solo producto. Pero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo
cual limita su aplicacin.
Supuestos Ventajas
Todos los costos y volmenes son Es simple y fcil de visualizar
conocidos
Las relaciones costo volumen son Se enfoca sobre la rentabilidad
lineales
Toda la produccin puede ser Usa una presentacin tanto
vendida algebraica como grfica
Restricciones:
No considera inventarios
Todas las relaciones son lineales
69
Ejercicios de Anlisis del Punto de Equilibrio
CF
a).- QPE
P CV
7845.000
QPE
2525 1305
QPE 6430unidades
$675000ingresos
P
9000unidades
P 75$ / unidad
CVT
CV
Q
CVT CT CF
CVT $144000
$144000
CV
9000unidades
CV 16$ / unidad
C $75 $16
C 59$ / unidad
70
Una empresa dedicada a la comercializacin de camisas, vende camisas a un
precio de $40, el costo de cada camisa es de $24, se paga una comisin de
ventas por $2, y sus gastos fijos (alquiler, salarios, servicios, etc.), ascienden
a $3500. Cul es el punto de equilibrio en unidades de venta y en dlares? y
a cunto ascenderan las utilidades si se vendieran 800 camisas?
CF
a).- QPE
P CV
3500
QPE
40 26
QPE 250unidades
Utilidad PQ (CF CV )
Utilidad $7700
Los costos fijos en una empresa (luz, telfonos, alquileres, etc.), que son
independientes del nivel de produccin, ascienden a $250.000. El costo
variable o costo por unidad de produccin del bien es de $22.50. El precio de
venta del producto es de $30 por unidad. Calcular su punto de equilibrio.
CF
a).- QPE
P CV
250000
QPE
30 22.50
QPE 33.333unidades
Una empresa tiene costos fijos anuales de $3.2 millones y costos variables de
$7 por unidad. Se estudia la posibilidad de realizar una inversin adicional de
$800 000, la cual incrementar los costos fijos en $150 000 al ao e
incrementar los costos fijos en $150 000 al ao e incrementar la
contribucin en $2 por unidad. No se anticipa ningn cambio en el volumen
de ventas ni en el precio de venta de $15 por unidad. Cul es la cantidad de
punto de equilibrio si se realiza la nueva inversin?
71
CF
QPE
P CV
$3350000
QPE
$15 / unidad $5 / unidad
QPE 335000unidades
El margen de contribucin es una medida conjunta del valor econmico que define
qu cantidad del ingreso por la venta de una unidad contribuye a cubrir los costos
fijos; el resto es utilidad. La contribucin por unidad de un producto (C) es
determinada restando los costos variables por unidad (CV) del precio (P).
C = P - CV
FUENTE: http://foros.abcdatos.com/viewtopic.php?t=15745
72
Ejercicio:
Los costos fijos anuales de una tienda de abastos son de $46 000, y los
costos variables son calculados en35% del precio de venta de $60 por
unidad.
c).- C P CV
C $39 porunidad
B. LA MATRIZ DE RESULTADOS
La matriz de resultados evala las diferentes estrategias que puede seguir una
empresa en funcin de variables del ambiente externo que no pueden controlarse,
lo cual puede generar escenarios positivos, neutros y pesimistas, y prever sus
posibles resultados. Su estructura es la siguiente:
Las estrategias (E1, E2,, En) se presentan en las filas de la matriz y son las
opciones que el sujeto decidor contempla como realizables.
Los estados de la naturaleza (N1, N2,, Nn) son los posibles escenarios o
variables externas del entorno que el sujeto no puede controlar.
Los resultados previstos (Rij) dependen de cada estrategia combinada con
cada uno de los posibles estados de la naturaleza.
Las probabilidades (Pj) de que ocurra cada estado de la naturaleza, en total
deben sumar 1.
MATRIZ DE ESTADOS DE
DECISIONES NATURALEZA
N1 N2 Nj
Probabilidad P1 P2 P3
Pj = 1
73
certidumbre, los estados de la naturaleza se reduciran a uno con probabilidad igual a
uno, los dems ambientes que se presentan se sitan entre el riesgo y la
incertidumbre.
Por tanto, podemos decir que el riesgo se produce cuando se conocen todos los
estados de la naturaleza que se pueden dar y sus probabilidades de que ocurran. Y
el ambiente de incertidumbre ser aqul en el cual desconocemos las probabilidades
asociadas a cada suceso.
Estrategias E1 3 -0.5 4
E2 2 1 2.5
Este es el caso por ejemplo de un agricultor que puede realizar un cultivo u otro
(DECISIN A B). En funcin de que el ao sea seco (CONTEXTO 1), normal
(2) o lluvioso (3), los resultados sern unos u otros, lo que se especifica en la
tabla anterior. El agricultor decidir en funcin de la media aritmtica de los
resultados posibles para cada decisin.
DECISIN A: (60 + 50 + 40) / 3 = 50
74
DECISIN B: (10 + 40 + 70) / 3 = 40
Por ejemplo, en la matriz de decisiones que reproducimos abajo, en la cual los
resultados son beneficios, parece claro que la estrategia A es dominante respecto
de la estrategia B. No parece razonable escoger la estrategia B dado que en todos
los contextos sus resultados son inferiores.
Imaginemos que en la tabla siguiente (la primera que pusimos) introducimos una
posibilidad para cada uno de los contextos posibles.
DECISIN A 60 50 40
DECISIN B 10 40 70
En este caso, tenemos que ponderar los resultados de las decisiones en cada
uno de los contextos, con la posibilidad de cada uno de los contextos. Del
siguiente modo:
DECISIN A: [(60 * 10) + (50 * 20) + (40 * 70)] / 100 = 44
DECISIN B: [(10 * 10) + (40 *20) + (70 * 70)] / 100 = 58
Con la distribucin dada de posibilidades entre los contextos 1-2-3 (10% / 20% /
70%), la posibilidad ms alta es que se produzca el contexto 3, para el cual
adoptando la decisin B maximizamos el resultado.
Por este motivo, desde este punto de vista, siendo al 70 % el contexto 3 el ms
posible, lo ms racional es adoptar la DECISIN B, que permite unos resultados
estadsticamente ms favorables.
75
Un nodo de decisin representa un punto en el que se debe tomar una
decisin. Se representa con un cuadrado.
De un nodo de decisin salen ramas de decisin que representan las
decisiones posibles.
Un nodo de estado de la naturaleza representa el momento en que se
produce el evento incierto. Se representa con un crculo.
De un nodo de estado de naturaleza salen ramas de estado de la naturaleza
que representan los posibles resultados provenientes de eventos inciertos
sobre los cuales no se tiene control.
Las ramas que llegan a un nodo desde la izquierda ya ocurrieron.
Las ramas que salen hacia la derecha todava no ocurren.
Las probabilidades se indican en las ramas de estado de la naturaleza. Son
probabilidades condicionales de eventos que ya fueron observados.
Los valores monetarios en el extremo de cada rama dependen de decisiones
y estados de la naturaleza previos.
Trabajando de atrs hacia delante en el rbol, se calcula el valor esperado
para cada nodo de estado de la naturaleza.
Dado que quin toma las decisiones controla las ramas que salen de cada
nodo de decisin, se elige la rama que resulte en el mayor valor esperado.
Se van tachando todas las ramas que no sean seleccionadas.
Se prosigue el anlisis hacia la derecha del rbol, hasta seleccionar la
primera decisin.
La decisin que resulta de un anlisis del rbol de decisin no es una
decisin fija sino una estrategia condicional a la ocurrencia de eventos que
sucedan a la decisin inmediata.
76
FIGURA 38. ESTRUCTURA BSICA DE UN RBOL DE DECISIN
FUENTE:http://www.monografias.com/trabajos32/gerencia-produccion/gerencia-produccion2.shtml
C. RBOLES DE DECISIN
1. Definir el problema
2. Estructurar el rbol de decisin
3. Asignar probabilidades a los estados naturales
4. Determinar resultados para cada posible combinacin de alternativas
5. Reconocer el problema mediante el concepto de VME (valor monetario
esperado), para cada alternativa.
Los rboles de decisin son analizados hacia atrs, multiplicando las consecuencias
por sus probabilidades.
En resumen, el rbol de decisin utiliza la misma idea de maximizar el valor
monetario esperado y permite presentar el orden en que se toman las decisiones y
ocurren los sucesos.
77
de 9.40 dlares al nivel de 8 000 unidades, 5.20 dlares al nivel de 10 000
unidades, 3.80 dlares al nivel de 15 000 unidades y 7.42 dlares al nivel de
20 000 unidades de produccin.
Las instalaciones en expansin consideradas requerirn de un costo de
operacin anual de 250 000 dlares. Los costos variables tendran un promedio
de 9.40 dlares al nivel de 8 000 unidades, 5.20 dlares al nivel de 10 000
unidades, 3.80 dlares al nivel de 15 000 unidades y 4.90 dlares al nivel de
20 000 unidades.
Si se desea maximizar las utilidades netas, cul es la dimensin de las
instalaciones que se seleccionara?
Ingresos esperados = $35 [(8 000) x (0.5) + (10 000) x (0.2) + (15 000) x (0.2) +
(20 000) x (0.1)]
Ingresos esperados = $385 000
78
o Un productor de pequeas herramientas est enfrentando competencia
extranjera, por lo cual necesita modificar (automatizar) su producto existente o
abandonarlo y ofrecer un nuevo producto. Sin importar cul curso de accin
siga, tendr la oportunidad de disminuir o aumentar sus precios si experimenta
una demanda inicial baja.
Los valores de las consecuencias y probabilidades asociadas con los cursos de
accin alternativos se muestran en la figura 51. Analcese el rbol de decisin y
determnese cul curso de accin se debe escoger para maximizar el valor
monetario esperado.
Probabilidad de
Probabilidad de Evento 2 PAGOS
DECISIN 1 Evento 1 DECISIN 2 (Demanda Final) $ 20 000
(Demanda Inicial)
Baja (0.2)
$ 124 000
Bajar precio
2 Alta (0.8)
$ 150 000
Demanda baja (0.3)
Aumentar precio
$ 40 000
Baja (0.9)
Alta (0.1)
Producto modificado Demanda alta (0.7) $ 200 000
$ 30 000
$ 86 000 Baja (0.2)
$ 100 000
Aumentar precio
$ 50 000
Baja (1.0)
Demanda Baja (0.5)
Alta (0)
$ 300 000
$ 600 000
FUENTE:http://www.monografias.com/trabajos32/gerencia-produccion/gerencia-produccion2.shtml
Analcese el rbol de decisin de derecha a izquierda, calculando el valor
esperado de todos los posibles cursos de accin y escogiendo la rama con el
mayor valor esperado. Comincese con la rama superior (producto modificado).
En el evento 2.
Rama bajar precio: E(x) = $20 000 (0.2) + $150 000 (0.8) = $124 000.
79
Rama aumentar precio: E(x) = $40 000 (0.9) + $200 000 (0.1) = $56 000.
Por tanto, se escoge bajar el precio y se usa $124 000 como el valor de esta rama
en la Decisin 2. Nota: los $124 000 son un valor monetario esperado (VME) y
pueden entrar en el cuadro de la Decisin 2. Se colocan rayas diagonales sobre la
opcin no til.
En el evento 1
Si la demanda es baja: $124 000(0.3) = $ 37 200
Si la demanda es alta: $400 000(0.7) = $280 000
E(x) = $317 200
Por tanto, se usa $317 200 como valor para esta rama en la Decisin 1. De manera
similar para la rama de abajo (nuevo producto), los valores son $86 000 en la
Decisin 2 y $343 000 en la Decisin 1. La rama del nuevo producto tiene un mayor
valor esperado y es seleccionada como el mejor curso de accin bajo el criterio de
valor esperado.
VME (planta grande) = (0.5) ($200000) + (0.50) (-$180 000) = $10 000
VME (planta pequea) = (0.5) ($100000) + (0.50) (-$20 000) = $40 000
VME (no hacer nada) = (0.5) ($0) + (0.50) ($0) = $0
Conclusion:
El mximo VME lo encontramos en la segunda alternativa, construir una planta
pequea. Por tanto, de acuerdo con el criterio de decisin del VME,
construiramos una planta pequea.
80
Utilidad ($000) si la demanda es
Alta (p = 0.10) Media (p = 0.50) Baja ( p = 0.40)
A = Arreglo de
subcontrato 10 50 50
B = Comenzar
tiempo extra -20 60 100
C = Construir
instalaciones -150 20 200
Solucin:
E(x) = XP(x)
E(A) = 10(0.10) + 50(0.50) + 50(0.40) = 46 000
E(B) = -20(0.10) + 60(0.50) + 100(0.40) = 68 000
E(C) = -150(0.10) + 20(0.50) + 200(0.40) = 75 000
81
FIGURA 40. RBOL DE DECISIN
Utilidad ($000)
$10
Baja (0.1)
Media
$50
(0.5)
Alta
(0.4)
$50
A= Arreglo de subcontrato
$-20
$75 000
$68 000 Baja (0.1)
B=Comenzar Media
$60
tiempo extra (0.5)
Alta
(0.4)
$100
C = Construir
instalaciones
$-150
$75 000 Baja
(0.2)
Media
$20
(0.5)
Alta
(0.4)
$200
82
4.2. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIN
Caso: Zippo.
Lectura: Suplemento A, Administracin de Operaciones de Krajewski.
Resolucin de los Problemas de Krajewski.
83
84
ANEXO 1.- TIPOS DE EMPRESA
Existen diferentes tipos de empresas las cuales se clasifican en base a los criterios
de: tamao, actividad, mbito, propiedad, forma jurdica. Ver cuadro 3.
2
Chvez, Ral (2001) [en lnea]. Pymes.
http://www.monografias.com/trabajos11/pymes/pymes.shtml
85
prcticamente todo el territorio de un pas o nacin.
86
- Mejora de la calidad de vida laboral
- Formacin
- Desarrollo de la carrera profesional
87
BIBLIOGRAFA
ARMAND V. Feigenbaum, Control Total de la Calidad Ingeniera y
Administracin Mc Graw Hill.
ATEHORTA, Federico; BUSTAMANTE, Ramn; VALENCIA DE LOS ROS,
Jorge; Sistema de Gestin Integral.
BELLO, Carlos, Manual Aplicado a las PYME, 2da Edicin.
Chiavenato, Idalberto; Iniciacin a la Organizacin y Tcnica Comercial,
Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 2006.
DAZ, Adenso. Produccin: Gestin y Control. Editorial Ariel S.A.
88
VITERI, Jorge; HERNNDEZ Arialys; NOGUEIRA, Dianelys; MEDINA, Alberto
Revista Eidos Febrero 2010.
VITERI, Jorge; JCOME, Mara Beln; BELTRN, Elena; Economa y
Negocios N 3, Diciembre 2011.
ZUANI, Elio Rafael; Laborda, Leopoldo, Fundamentos de Gestin
empresarial. Editorial Valletta, Argentina Buenos Aires. 2004.
LINCOGRAFA
http://itcapoo.wordpress.com/2011/09/03/mapa-conceptual-de-recursividad/
http://gvillagomez.wordpress.com/2008/09/27/retroalimentacion/
http://www.minerva.buap.mx/VER_HTML/MUM_Gestion_y_administracion.ht
m
http://www.fao.org/docrep/003/y1860s/y1860s03.htm
89