DEFINICIN DE LS

BJETIVS Y DISENS
DE LAS ESTATREGIAS
GERENCIA ESTRATGICA
 FORMULACIN DE OBJETIVOS

Definicin de Objetivo:

El objetivo se determina como el final al que se desea llegar o la meta que se pretende
lograr.

El objetivo es lo que impulsa al individuo a tomar decisiones o a perseguir sus

aspiraciones.

Antes de emprender cualquier iniciativa o proyecto se debe formular objetivos, que

indiquen y clarifiquen el camino que se debe seguir.

ANTES DE FORMULAR OBJETIVOS

Cuando se van a formular los objetivos se debe tener en cuenta:

1. Definicin de objetivos. Hay que hacerse la pregunta: Qu se busca o qu se

pretende obtener? La respuesta a esta pregunta ser la motivacin necesaria para
culminar con xito el plan.

2. Situacin actual. Es el punto inicial del que parte el plan. Se debe analizar la
situacin de la que parte la empresa, y conocer los recursos de los que se dispone
para saber que recursos se necesitan.

3. Grado de implicacin Se debe establecer el grado de implicacin a todos los

niveles, tanto para la ejecucin, como para la supervisin y el liderazgo del plan.

4. Propuesta inicial y revisin. La primera versin del plan no es el definitivo, por lo

que es aconsejable estudiar una propuesta inicial y ver si es posible mejorar el
plan.

5. Definicin de tareas. Hay que determinar qu se va a hacer, quin lo va a hacer

y cmo se va a hacer. Nos va a marcar el camino a seguir para alcanzar nuestro
objetivo.

6. Metodologa a seguir. Una vez definidas las tareas procederemos a la planificacin

de las mismas estimando el tiempo y los recursos necesarios para llevar a cabo el
proyecto. La planificacin nos ayudar a reducir tiempos y a minimizar los
imprevistos que nos encontremos en el camino.
 7. Formacin e informacin. Antes de implementar el plan es preciso exponer
claramente la planeacin a todos los implicados en l, as como la metodologa a
seguir, complementando la informacin para generar as
mayor compromiso entre los participantes.

8. Implementacin y seguimiento. Tras la implementacin del plan se debe realizar

un seguimiento, de esta forma comprobaremos los resultados obtenidos y ver si
son los esperados o si es preciso realizar algn ajuste. Pretendemos que el plan se
mantenga en continua evolucin, es decir, buscaremos la mejora continua.

PASOS PARA FORMULAR LOS OBJETIVOS

Paso 1. Identificacin del objetivo

Antes de identificar los objetivos es importante tener en cuenta las caractersticas.

Los objetivos deben ser:

Especficos, medibles, alcanzables, relevantes y temporizados y deben establecerse

positivamente.

Para identificar el objetivo se debe analizar qu es lo que se quiere lograr, cul es el fin de
todo lo que se quiere realizar.

Paso 2. Identificacin de los beneficios y los beneficiarios

Ya identificados los objetivos se procede a determinar cules sern los beneficios que
obtendr la organizacin, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos
los agentes con los que tenga contacto. Al alcanzar metas se estarn dando pasos hacia un
mejor estado, ya sea en el nivel de inventarios, en las ventas anuales, en la reduccin de
desperdicios en los procesos, etc. Sea cual fuere el mbito en el que se establezcan las
metas siempre habrn beneficios y siempre habr alguien que obtenga estos beneficios, si
son generales perfecto, pero si son particulares hay que identificarlos y enlistarlos para
poder darlos a conocer, no slo a quienes se beneficiarn sino a la organizacin en su
conjunto.

Paso 3. Fijacin de lmites de tiempo

Adelantados los primeros dos pasos se deben fijar lmites de tiempo para la consecucin
de cada objetivo. Cuando se establece un determinado lapso de tiempo se est creando
sentido de urgencia para realizar las acciones a que haya lugar, es recomendable, en
planes cortos (mximo 120 das) trabajar sobre una base diaria mientras que en planes de
mayor duracin la base podra ser semanal o quincenal.

Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo en pedazos

pequeos, as se cierra la posibilidad de sentir que no se podr conseguir el objetivo final,
ya que se estar trabajando en el da a da por conseguir objetivos ms pequeos que
sumados permitirn lograr el ms importante. Si iniciamos un proyecto que busca reducir
costos en la planta de produccin, su duracin es de tres meses y el objetivo es disminuir
los costos en 150 millones al cabo de los tres meses, resultar menos agobiador si
tratamos de disminuir 50 mensuales, 25 quincenales, 12,5 semanales y 1, 67 diarios.

Paso 4. Identificacin de los principales obstculos

Si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que saber cules son los posibles
problemas que se podrn encontrar en el camino hacia su consecucin, de otro modo no
se podrn realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos.

Paso 5. Identificacin de las habilidades y el conocimiento requerido

Ya que se conocen cules son los problemas a enfrentar hay que determinar qu
habilidades y conocimientos habrn de poseer quienes desarrollen el proyecto, el
encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas las reas, lo que si tiene que
tener es la habilidad para encontrar la informacin que necesita y la capacidad para
identificar qu habilidades y conocimientos son requeridos.

Paso 6. Identificacin de individuos, grupos, organizaciones y compaas con las cuales

trabajar

Si se acude a la gente apropiada se encontrar la solucin adecuada, si se busca mejorar

niveles de produccin seguramente los indicados para adelantar el proyecto sean los
trabajadores de la planta, si se quiere mejorar el nivel de ventas entonces el equipo de
ventas, la direccin comercial y el departamento de servicio al cliente deban adelantar la
tarea.

Paso 7. Desarrollo del plan de accin

Las metas no se conseguirn con el simple hecho de determinarlas especficamente o

sabiendo cules son las barreras a franquear, se alcanzarn si se ejecuta un plan de accin
juicioso paralelo a un cronograma. Muchas de las tareas a adelantar debern fraccionarse
en estos siete pasos y se convertirn en pequeos objetivos, la verdad es que el plan de
accin es el trabajo diario bajo unas condiciones de planeacin previa que contemplen
desde las labores a desarrollar, el tiempo que se les dedicar, las personas que las
ejecutarn, hasta las contingencias que se puedan presentar y sus posibles soluciones.
La planeacin apropiada evita una ejecucin deficiente.

DEFINICIN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Las empresas toman decisiones de diferente naturaleza a partir de la informacin y

recursos disponibles y en funcin de los objetivos a alcanzar. Conviene distinguir entre
decisiones estratgicas, tcticas y operativas.

a) Decisiones estratgicas. Implican asignacin de recursos importantes con impacto a

largo plazo sobre el conjunto de la empresa. Se trata de decisiones no estructuradas con
una alta complejidad e incertidumbre. Con estas decisiones las empresas buscan la
adaptacin al entorno en las mejores condiciones posibles. En caso de error, los efectos
son muy negativos y difciles de subsanar.

b) Decisiones tcticas. Su objetivo es movilizar recursos de la organizacin para

desarrollar las decisiones estratgicas.

c) Decisiones operativas. Se trata de decisiones rutinarias y repetitivas, lo que permite su

programacin, y en caso de desviaciones o errores se pueden corregir rpidamente.

Podemos decir que la Estrategia Empresarial define los objetivos generales de

la empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y
potenciales de la empresa, a fin de lograr una insercin ptima de esta en su entorno.

En definitiva la estrategia:

1. Se relaciona con el mbito de actuacin de la empresa, es decir, en qu negocios se

compite, cules se abandonan y en cules se quiere entrar, delimitan el entorno especfico
y fijan los lmites de la misma.

2. Persigue adaptar la empresa a su entorno; ello requiere conocer las oportunidades y

amenazas del mismo (anlisis externo) y valorar los puntos fuertes y dbiles de
la empresa (anlisis interno).

3. Pretende fijar la forma en que la empresa va a competir con otras empresas para
vender sus productos y/o servicios alcanzando la mxima rentabilidad en el largo plazo
(estrategia competitiva).
Componentes y niveles de estrategia

Componentes:

El "mbito" o "campo de actividad". Se pretende delimitar el campo de actuacin de

la empresa, o sea la amplitud y las caractersticas de las relaciones "productivas" de sta
con su entorno socioeconmico. Se trata de especificar cul es o cules son los "negocios"
en los que piensa participar la empresa.

Un "negocio" en trminos de producto y en trminos de mercado. As la necesidad que

cubre, y la tecnologa utilizada para cubrir dicha necesidad. Ahora bien, precisar a
qu actividades se quiere dedicar la empresa, es evidentemente necesario, pero es
insuficiente. Parece lgico especificar tambin con qu medios puede y quiere contar
la empresa para actuar en el mbito elegido. Es el objeto de los dos componentes
siguientes.

Las "capacidades distintivas". Se incluyen en este componente los recursos (fsicos,

tcnicos, financieros, humanos...) y las habilidades (tecnolgicas, organizativas,
directivas...) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa. Las "ventajas
competitivas". Son las caractersticas que la empresa puede y debe desarrollar para
obtener y/o reforzar una posicin ventajosa frente a sus competidores. Este potencial
privilegiado de la empresa puede resultar de la posesin de algunos recursos o
competencias claves como, por ejemplo, el acceso a una materia prima, unos equipos
tecnolgicamente perfeccionados, una patente, un personal especializado, una cultura
especialmente motivadora, un sistema de informacin avanzado y perfectamente
adaptado a las necesidades de la empresa...

La sinergia. Es decir, la bsqueda del efecto sinrgico que debe resultar del equilibrio
entre el mbito de actividad, las capacidades distintivas y las ventajas competitivas. En
efecto, sera errneo estudiar los tres componentes anteriores como independientes, ya
que por una parte es fundamental tener en cuenta las capacidades y/o ventajas
competitivas que es preferible desarrollar para determinadas actividades, y por otra parte
la existencia de ciertas competencias y/o ventajas competitivas en la empresa que limita e
influye la seleccin de la cartera de actividades. Se debe pues buscar las
complementariedades positivas entre esos tres componentes de la estrategia.

La Direccin Estratgica es el modelo de direccin que hay que adoptar para sobrevivir y
competir con xito en un entorno cambiante, con nuevas implicaciones para la empresa.
Este modelo de direccin necesita definir y planificar la estrategia en diferentes niveles,
para atender las distintas necesidades de la organizacin.
Esta definicin de necesidades da lugar a tres niveles estratgicos que, no solo se
complementan, sino que cada uno de ellos no tiene razn de ser sin los dems:

Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocio
Estrategia Funcional

El principal objetivo de la estrategia es la creacin de una ventaja competitiva sostenible

en el tiempo, que facilite el xito de la empresa

Estrategia Corporativa

Est orientada a proporcionar una visin del conjunto de la organizacin, aportando

decisiones sobre el reparto de capacidades y recursos entre las diferentes unidades de
negocio.

Ocupa el primer nivel en la escala de decisiones de la organizacin y est reservada a la

Alta Direccin.

Estrategia de Negocio

Se centra en la estrategia de cada unidad de negocio, acorde con la estrategia corporativa,

para competir en un determinado sector o mercado.
Recibe los recursos y capacidades asignados por la estrategia corporativa y marca las
pautas a seguir.

Los responsables de las unidades de negocio son los encargados de definirla, siguiendo los
patrones de la Alta Direccin.

Estrategia Funcional

Se ocupa del empleo detallado de los recursos a nivel operativo en cada una de las reas
funcionales:

Administracin y Finanzas
Comercial y Marketing
RRHH
Produccin y Operaciones
Cada rea funcional tiene un responsable, encargado de la estrategia operativa en funcin
de las directrices marcadas a nivel de la unidad de negocio.

La administracin y las diferentes reas tienen que trabajar en conjunto. Con el objeto de
conseguir esta alineacin, hay que enfocarse al menos en tres aspectos especficos:

1. Responsabilidad. Todas las reas tienen que saber cmo van a contribuir a la
estrategia de la empresa en su conjunto.

2. Recursos. La empresa debe pensar en los recursos materiales, humanos y

financieros disponibles y cmo puede utilizarlos

3. Colaboracin entre reas. Se trata de la comunicacin abierta para que todos

sepan lo que tienen que hacer para las dems reas. De esta manera, es ms
probable que todos realicen su parte de manera oportuna.
BIBLIOGRAFIA

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McCullough, Mamie. Aprenda a decir Yo Puedo: cmo vencer el miedo al fracaso.
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