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PROYECTO GRUPAL

ANLISIS DEL MACROENTORNO Y DEL SECTOR

RUBEN DARIO CAMARGO ROSAS


Cdigo estudiantil 1521980787

MAYERLIN LISCETH VEGA SUAREZ


Cdigo estudiantil: 1521981071

NATALIA GUZMAN CARREO


Cdigo estudiantil: 1521980945

CLAUDIA MATILDE PINZON RODRIGUEZ


Cdigo estudiantil: 1521982093

OLGA LUCIA BUSTOS ORTIZ


Cdigo Estudiantil: 1521020137

TUTOR
CARLOS ALFONSO PARDO TORRES

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRAN COLOMBIANO


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS
PROCESO ESTRATGICO
AO: 2016
TABLA DE CONTENIDO
Contenido
Tabla de Contenido.........................................................................................................................I
Contenido....................................................................................................................................I
ANLISIS DEL MACROENTORNO...........................................................................................1
Informacin general del Sector seleccionado:..............................................................................1
Resea Histrica Lnea Del Tiempo Sector Energtico..........................................................1
Portafolio de Productos Servicios presentes en el sector...................................................10
Gremios (Conformados por las empresas del sector)...........................................................11
ACIEM...................................................................................................................................11
ACOLGEN............................................................................................................................13
ANDEG.................................................................................................................................14
ANDESCO............................................................................................................................15
ASOCODIS...........................................................................................................................17
CAC.......................................................................................................................................17
CNO.......................................................................................................................................18
OLADE..................................................................................................................................20
Anlisis del Macroentorno de la empresa seleccionada:............................................................21
Factores Polticos.....................................................................................................................21
Factores Econmicos...............................................................................................................23
Factores Tecnolgicos..............................................................................................................24
Factores Socioculturales..........................................................................................................24
Factores ambientales...............................................................................................................25
Modelo PEST................................................................................................................................27
AL DESARROLLAR EL ANLISIS DEL MACROENTORNO SE DEBEN
IDENTIFICAR COMO MNIMO 10 OPORTUNIDADES Y 10 AMENAZAS:..............28
Anlisis PEST aplicado al sector Energtico Colombiano...................................................28
ANALISIS SECTORIAL modelo de las cinco fuerzas competitivas..........................................30
RIVALIDAD ENTRE COMPETRIDORES................................................................................30
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES................................31
Poder De Negociacin De Los Clientes.......................................................................................32
Factores Dominantes...............................................................................................................33
Poder De Negociacin De Los Clientes De Las Empresas Pblicas De Medelln EPM.. . .33
SERVICIOS Y PRODUCTOS SUSTITUTOS.............................................................................34
Nuevos competidores....................................................................................................................35
Barreras de entrada.................................................................................................................35
Economas de escala:.............................................................................................................36
Inversin necesaria o Requisitos de Capital:.........................................................................36
Ventaja absoluta en costos:....................................................................................................36
Diferenciacin del producto:.................................................................................................37
Acceso a canales de distribucin:..........................................................................................37
Poltica Gubernamental:........................................................................................................38
1 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS MEFE.....................................42
Analisis de la matriz de evaluacin de factores externos MEFE.........................................44
2 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS MEFI....................................45
Auditora Interna:.................................................................................................................45
Resultado de las Auditoras Internas de Calidad...................................................................45
Planes de mejoramiento.........................................................................................................46
Anlisis de la cadena de valor...............................................................................................48
Quien es EPM:.......................................................................................................................49
As es EPM............................................................................................................................49
Cmo estn organizados........................................................................................................50
3 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC.........................................................................53
Anlisis de la Matriz del Perfil Competitivo MPC...............................................................58
Conclusin de la Matriz del Perfil Competitivo MPC.........................................................58
Bibliografa...................................................................................................................................60

LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Modelo PEST........................................................................................................27
Tabla 2: PEST Oportunidades..............................................................................................28
Tabla 3: PEST Amenazas....................................................................................................29
Tabla 4: Anlisis de las cinco fuerzas competitivas Oportunidades.......................................40
Tabla 5: Anlisis de las cinco fuerzas competitivas Amenazas.............................................41
Tabla 6 Matriz De Evaluacin De Factores Externos MEFE...................................................43
Tabla 7 Matriz de evaluacin de Factores Internos MEFI....................................................52
Tabla 8 Matriz del Perfil Competitivo MPC..........................................................................57

LISTA DE IMAGENES

Ilustracin 1: Lnea del tiempo sector elctrico Colombiano..................................................10


Ilustracin 2 Resultado de las Auditoras Internas de Calidad EPM........................................45
Ilustracin 3 Resultado de las Auditoras Internas de Calidad EPM........................................46
Ilustracin 4 Resultado de las Auditoras Internas de Calidad EPM........................................47
Ilustracin 5 Resultado de las Auditoras Internas de Calidad EPM........................................47
ANLISIS DEL MACROENTORNO

INFORMACIN GENERAL DEL SECTOR SELECCIONADO:

Resea Histrica Lnea Del Tiempo Sector Energtico

Los primeros sistemas elctricos fueron desarrollados por empresas privadas o mixtas que

obtenan de los municipios concesiones para prestar el servicio en su jurisdiccin; inicialmente el

alumbrado pblico y, posteriormente, al comercio y las familias pudientes. En 1889, se

constituye en Bogot la primera empresa elctrica del pas: Bogot Electric Light Co, que no

obstante su nombre extranjerizante, era propiedad de inversionistas colombianos. A sta le

siguieron, en Bucaramanga, la Compaa Elctrica de Bucaramanga en 1891, que construy la

Planta de Chitot, sobre el ro Surat, la primera hidroelctrica del pas; en Medelln, en 1895, la

Compaa Antioquea de Instalaciones Elctricas, antecesora de EPM, con capital aportado en

partes iguales por el Departamento, el Municipio y empresarios privados; en Cali, en 1910, la

Cali Electric Light & Power Co, de la familia Eder, que construy una planta hidroelctrica sobre

el ro Cali; nuevamente en Bogot, en 1920, la Compaa Nacional de Electricidad, remota

antecesora de la Empresa de Energa de Bogot; en 1909, la Compaa Colombiana de

Electricidad, filial de la estadounidense American and Foreign Power Company, que prestara el

servicio en varios municipios de la Costa Atlntica hasta su nacionalizacin en 1962. (Alvarez,

2011)

A pesar de toda la actividad desplegada por los municipios y los empresarios locales, el

crecimiento del sector elctrico fue muy lento en las tres primeras dcadas del siglo XX y estuvo

concentrado en ciudades como Bogot, Medelln y Cali que desarrollaran sus sistemas

1
autnomos. En 1930 el pas contaba con 45 MW de potencia instalada para 7 millones de

habitantes: poco ms de 6 KW para 1000 habitantes; hoy se tienen casi 300 KW por mil

habitantes. (Alvarez, 2011)

La intervencin de la Nacin y los sistemas regionales: de los aos 30 a los aos 60.

La reforma constitucional de 1936 sienta las bases de la intervencin estatal en diversas

actividades de la economa. La Ley 109 de 1936 y el Decreto 1606 de 1937 marcan el inicio de

la injerencia creciente de la Nacin en el desarrollo del sector elctrico y en general de los

servicios pblicos domiciliarios. Con dichas normas nace la regulacin tarifaria para lo cual se

crea el Departamento de Empresas de Servicios Pblicos. La ley 26 de 1938 autoriza a la Nacin

para construir plantas y proveer el servicio elctrico. Al amparo de esta norma se constituyen

HIDROLEBRIJA, la CHEC y CHIDRAL. La ley 80 de 1946 crea el Instituto Nacional de

Aprovechamiento de Aguas y Fomento Elctrico ELECTRAGUAS- que impulsara la creacin

y desarrollo de las electrificadoras departamentales: entre 1947 y 1958 se crearon las de Huila,

Santander, Norte de Santander, Tolima, Boyac, Nario, Cauca, Atlntico, Magdalena, Crdoba,

Cundinamarca, Choc y Antioquia. ELECTRAGUAS impulsara tambin la construccin de

importantes proyectos de generacin, algunos de los cuales an estn en servicio como la Central

Hidroelctrica del Bajo Anchicay, en el Valle del Cauca, y la Central Hidroelctrica La

Esmeralda, en Caldas. En 1968 ELECTRAGUAS se transform en el Instituto Colombiano de

Energa Elctrica que, hasta los aos 90, sera la entidad rectora de las electrificadoras

canalizando a los departamentos los recursos de la Nacin. (Alvarez, 2011)

La reforma constitucional de 1954 marca otro hito de importancia en el desarrollo de los

servicios pblicos al permitir la creacin de establecimientos pblicos con personera jurdica. A

su amparo se constituy la Corporacin Autnoma Regional del Valle del Cauca CVC- y se

2
transformaron en entidades autnomas de los gobiernos municipales las Empresas Pblicas de

Medelln y la Empresa de Energa de Bogot, entre otras. Las empresas elctricas obtuvieron as

autonoma presupuestal y financiera que les permitira contratar crditos avalados por la Nacin

con la banca multilateral la cual tendr, en las dcadas siguientes, un papel fundamental en el

desarrollo del sector elctrico colombiano. (Alvarez, 2011)

A principios de los aos 60 el sector elctrico est conformado por un conjunto de

subsistemas aislados constituidos alrededor de las principales ciudades del pas: Bogot,

Medelln, Cali, Manizales, Bucaramanga, Barranquilla, etc. La capacidad instalada es de 1.900

MW, ms de 40 veces la existente a principios de los aos 30, pero an insuficiente para

satisfacer las necesidades del pas. Poco ms de 1.250.000 usuarios y una produccin anual de

10.000 Gwh. Extensas zonas del pas carecen del servicio elctrico. El aislamiento de los

sistemas impide el desarrollo de grandes proyectos hidroelctricos. En las ciudades de la Costa

Atlntica se abastecan de energa trmica costosa mientras en el interior del pas los embalses

vertan los excesos de agua durante los inviernos. No era posible explotar las

complementariedades hidrolgicas entre el occidente y el oriente del pas. La idea de la

interconexin comenz a tomar forma. (Alvarez, 2011)

De la interconexin a la crisis de los 90.

En 1955 los ingenieros Jos Tejada y Csar Cano presentaron un plan de interconexiones

de alto voltaje, en el primer Congreso de Electrificacin realizado en Manizales. Dos estudiantes

de ingeniera de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medelln, William lvarez y lvaro

Villegas, presentaron, en 1956, una tesis de grado titulada Proyecto de un Sistema de

Interconexin Elctrica de Colombia. Tendran que pasar ms de 11 aos para que las ideas de

estos pioneros se materializaran. (Alvarez, 2011)

3
Recomendaciones de Electricidad de Francia y de otros expertos, presiones de Banco

Mundial para vencer las resistencias de las empresas regionales y la voluntad poltica del

gobierno de Lleras Restrepo se conjugaron para lograr que la EEB, EPM, la CVC y

ELECTRAGUAS firmaran, el 8 de noviembre de 1966, el acuerdo de interconexin de sus

sistemas y ensanche de la capacidad de generacin. Dicho acuerdo contemplaba la creacin de

una nueva empresa encargada de realizar la interconexin y de construir los proyectos de mayor

tamao para abastecer la demanda nacional. Un ao ms tarde naci esa nueva empresa:

Interconexin Elctrica S.A. ISA- de la que seran accionistas, por partes iguales, las empresas

signatarias del acuerdo. En 1976 CORELCA se unira al grupo. (Alvarez, 2011)

ISA se convirti pronto en el hegemn del sector elctrico colombiano. Elaboraba los

planes de expansin de transmisin y generacin, en su junta directiva se decida la ejecucin de

los proyectos, mantena una relacin privilegiada con la banca multilateral y con el Gobierno

Nacional. Pero esa hegemona no estuvo libre de cuestionamientos. El acuerdo inicial dispona

que los proyectos de ms de 100 MW fueran ejecutados por ISA. Al cabo de dos dcadas esto

habra convertido a ISA en la generadora cuasi-monopolstica del pas y a sus socios en

compaas distribuidoras dueas de una pequea capacidad de generacin. Algo inaceptable

para EPM y la EEB, que haban condicionado su participacin en la sociedad a que se les

permitiera la ejecucin del los proyectos que tenan estudios avanzados. Posteriormente

volveran al ataque y en 1979, con el Acuerdo de Cali auspiciado por el Banco Mundial,

obtendran el derecho de ejecutar grandes proyectos. ISA tendra como mnimo un 33% de la

capacidad instalada. (Alvarez, 2011)

Los logros de esta poca son impresionantes. Entre 1970 y 1990 se interconect el pas y

se construyeron los grandes proyectos - San Carlos, Chivor, Betania, Guatap, Guavio, etc.- que

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hoy abastecen la demanda nacional: 6.585 kilmetros de lneas y 7.715 MW de capacidad, vale

decir, el 47% del Sistema de Transmisin Nacional y el 57 % de la capacidad instalada actual.

Pero este gran desarrollo de la infraestructura fsica no estuvo acompaado de un esquema

adecuado de financiacin que garantizara su sostenibilidad. (Alvarez, 2011)

Esta expansin fue financiada en un 60% con recursos de la banca multilateral. Entre

1970 y 1986 el BM le otorg a diversas empresas del sector 15 crditos por US$ 1.937 millones.

Otro tanto hizo el BID con 20 crditos. Los bancos se esforzaban para que los proyectos fueran

financieramente viables, pero, previsivos, exigan el aval de la Nacin. La deuda del sector

elctrico se fue convirtiendo en el principal problema macroeconmico del pas: lleg a

representar un 40% del endeudamiento externo. (Alvarez, 2011)

Diversas circunstancias contribuyeron a esta situacin. Desgreo administrativo y

politiquera en muchas de las empresas que se traducan en elevados costos, considerables

prdidas y bajo recaudo y, en consecuencia, incapacidad de pagar las compras de energa al

sistema interconectado y de servir la deuda con la banca multilateral. La Nacin responda y en

compensacin fue tomando el control accionario de la mayora de las electrificadoras

departamentales y de ISA. (Alvarez, 2011)

La Nacin tambin era culpable de lo que aconteca. Sucesivos gobiernos, para controlar

la elevada inflacin caracterstica de los aos 70 y 80, recurrieron al fcil expediente de congelar

las tarifas de electricidad. El apogeo de esta poltica se alcanz bajo el gobierno de Betancur que,

en medio de la crisis de la deuda, devalu el peso en ms de un 50%, en un ao, y congel las

tarifas para evitar la inflacin. El gobierno de Barco fue responsable en el tema tarifario:

fortaleci la Junta Nacional de Tarifas y trat de implantar una tarificacin basada en los costos

reales de expansin y de disciplinar las empresas mediante los llamados Planes de Desempeo

5
gestionados por la FEN y el DNP. Pero ya era tarde: la suerte del sector elctrico estatal de

planeacin centralizada estaba jugada. (Alvarez, 2011)

De la reforma de los noventa a la internacionalizacin.

Pocos gobiernos han llegado al poder con una claridad tan meridiana de las reformas

estructurales que pretendan adoptar como el de Cesar Gaviria. Sin embargo, en el extenso texto

de su plan de desarrollo, La Revolucin Pacfica, el sector elctrico no merece ms de cuatro o

cinco prrafos, con un enfoque ms bien tradicional. Paradjicamente, bajo su gobierno se

adoptara la reforma de ms hondo calado y ms imprevisibles consecuencias del sector elctrico

colombiano. (Alvarez, 2011)

Gaviria continu, desde la Junta Nacional de Tarifas, la poltica de ajuste tarifario iniciada

por Barco. La crisis del acueducto de Barranquilla alert a su gobierno sobre los problemas

estructurales del sector de los servicios pblicos. La constituyente del 91 se vio literalmente

inundada de propuestas de reformas para el sector y la constitucin que de all sali consagr

todo un captulo a la materia y orden su desarrollo legislativo. El racionamiento elctrico que

se extendi entre el 2 de marzo de de 1992 y el 1 de abril de 1993 fue el catalizador de un

proceso de reforma que se haba anunciado en el Documento Conpes del 21 de mayo de 1991,

Estrategia de Reestructuracin del Sistema Elctrico. Las leyes 142, de servicios pblicos, y 143,

ley elctrica, hicieron su trnsito por el Congreso prcticamente sin oposicin. (Alvarez, 2011)

A diferencia de lo ocurrido en otros pases como Inglaterra, Chile, Brasil o Argentina,

donde se avanz rpidamente en la privatizacin de las empresas pblicas; las leyes 142 y 143

crearon marco normativo que buscaba que las empresas estatales se guiaran por la lgica privada

y pudieran competir en igualdad de condiciones con las empresas privadas a las que se le abra la

posibilidad de invertir en el sector de los servicios pblicos. Gaviria no privatiz nada. Las

6
principales privatizaciones del sector elctrico fueron obra del gobierno de Samper y del de

Antanas Mockus, en Bogot. (Alvarez, 2011)

Las leyes 142 y 143 sometieron a las empresas estatales de servicios pblicos a un juego

riesgoso del que no todas saldran vencedoras. Hablemos slo de estas ltimas. ISA, que se

resisti inicialmente a la escisin, dio paso a dos empresas, ISA de transmisin, que se

enseorea actualmente por toda Amrica Latina, e ISAGEN, la tercera empresa generadora del

pas, con proyeccin internacional. Ambas se han transformado en empresas mixtas, cotizadas en

bolsa y que pagan cumplidamente los dividendos a sus accionistas. Ms tarde, de ISA, surgi

XM, que vende su experticia como operadora de sistemas elctricos. De la Empresa de Energa

de Bogot surgieron EMGESA y CODENSA, en las que Bogot est asociada con el capital

extranjero y que se han ganado el respeto y el aprecio de su clientela y del pas. La Empresa de

Energa de Bogot, que conserv los activos de transmisin, es hoy cabeza de un slido grupo

empresarial dominante en el transporte de gas y con presencia en otros pases de Amrica Latina.

En fin, est EPM, que conserva su liderazgo en el sector elctrico colombiano e incursiona

exitosamente en Panam y Guatemala. El conjunto del sector exporta energa a Ecuador y

Venezuela, cuando lo permiten sus patticos gobernantes, y muy pronto lo har a Centro

Amrica. (Alvarez, 2011)

En 1992, un Fenmeno del Nio de especial intensidad origin el racionamiento

catalizador de las reformas del sector elctrico. Desde entonces ese Nio nos ha visitado dos

veces, 89/90 y 09/10, sin que se apague un solo bombillo. A principios de la presente dcada la

guerrilla quiso doblegar al pas atentando contra su infraestructura elctrica: ni en los peores

momentos la interrupcin del suministro alcanz el 0,4% de la demanda, prcticamente

imperceptible. Todas las localidades del sistema interconectado gozan de un suministro continuo

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y confiable. Las que estn por fuera de ste tambin tienen un servicio de calidad, financiado en

parte con recursos generados por el propio sector canalizados por el FAZNI. Todas las empresas

del sector muestran desde hace muchos aos resultados positivos y, en lugar de ser una carga

para la Nacin, pagan cumplidamente sus impuestos. Un sistema coherente de subsidios y

contribuciones, con el que puede dar al trate la propuesta del gobierno actual de eliminar la

contribucin a la industria, garantiza el acceso de la poblacin ms pobre al servicio elctrico.

(Alvarez, 2011)

En el xito innegable de las reformas del sector elctrico colombiano se combinan, como

en todo lo humano, el azar y la necesidad. Las buenas reformas son aquellas que desatan la

inventiva y la creatividad. El sector cuenta hoy con una institucionalidad CRA, SSP, UPME

respetable y respetada, que ha contribuido a su desarrollo. Con un conjunto de empresas

dinmicas, rentables y responsables tomadoras de riesgo. Con gremios ANDESCO,

ACOLGEN, ASOCODIS- deliberantes y constructivos. Ningn reformador habra anticipado en

sus detalles que esto iba a pasar. Ni el viejo Maraas habra imaginado que las empresas

elctricas colombianas estaran relegando un siglo despus a la buena luna de sus funciones de

iluminadora nocturna en otros pueblos de Amrica Latina. (Alvarez, 2011)

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Ilustracin 1: Lnea del tiempo sector elctrico Colombiano

Portafolio de Productos Servicios presentes en el sector.

Energa Hidroelctrica:

Electricidad generada aprovechando la energa del agua en movimiento. La lluvia o el

agua de deshielo, provenientes normalmente de colinas y montaas, crean arroyos y ros que

desembocan en el ocano. La energa que generan esas corrientes de agua es aprovechada en

procesos de transformacin mecnica. (National Geographic, 2013)

Colombia cuenta con 33 plantas de produccin de energa Hidroelctrica y mediante el

diseo del plan maestro de aprovechamiento del rio Magdalena se viabiliza la creacin de otras 7

plantas y 15 estaciones productoras cuyo futuro se definir en el aos 2019.

Capacidad instalada de generacin de energa elctrica 2015: 10.919 MW

Energa Termoelctrica gas:

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Energa elctrica generada a partir de la energa liberada en forma de calor, mediante la

combustin de combustibles fsiles, gas natural. Este calor es empleado por un ciclo

termodinmico convencional para mover un alternador y producir energa elctrica. (Wikipedia,

2016)

En Colombia existen 15 centrales Termoelctricas.

Capacidad instalada de generacin de energa elctrica 2015: 1.684 MW

Energa verde:

Colombia ocup el sptimo puesto del ranking de 26 pases que mayores esfuerzos han

realizado para fomentar el crecimiento de la energa limpia o de bajo carbono en Amrica Latina

y el Caribe. (Portafolio, 2012) El Parque elico Jeprachi, es el primer formato experimental de

energa elica del pas y se encuentra ubicado en la guajira al servicio de la comunidad wayuu.

Capacidad instalada de generacin de energa elctrica 2015: 18,4 MW

Gremios (Conformados por las empresas del sector)

ACIEM

ACIEM es el gremio de la Ingeniera colombiana, que trabaja en funcin de la

actualizacin y capacitacin tcnica de los profesionales en cada una de sus ramas como medio

para contribuir a la competitividad de los mismos al interior de sus empresas. (ACIEM, 2013)

Misin

ACIEM trabaja por el crecimiento integral del Ingeniero y el desarrollo tecnolgico y

profesional, a travs del ejercicio idneo y competente de todas las especialidades de la

Ingeniera, con el fin de contribuir al bienestar de la comunidad y a la toma de decisiones de

trascendencia nacional para el beneficio del pas. (ACIEM, 2013)

11
Visin

ACIEM es una asociacin que trabaja para lograr la excelencia de la Ingeniera y de

Colombia. (ACIEM, 2013)

Objetivos Corporativos

Desarrollo integral de los Ingenieros

Fomento de la aplicacin de la Ingeniera

Reafirmacin de los derechos profesionales de los Ingenieros

Consagracin del derecho y deber de opinar frente a temticas que inciden en

decisiones de Estado

Capacitacin permanente de los Ingenieros

Actuar como Cuerpo Tcnico Consultivo del Gobierno Nacional en asuntos

relacionados con la Ingeniera (Ley 51/86)

HISTORIA.

Los orgenes de ACIEM se remontan a los meses de noviembre y diciembre de 1956. En

virtud de las inquietudes que tenan algunos profesionales de la ingeniera Elctrica y Mecnica

en Bogot, tendientes a constituir una asociacin que agrupase a los ingenieros de estas dos

ramas, muy relacionadas entre s en el campo de la ingeniera nacional.

Durante los meses de marzo y abril de 1957 empez a tomar cuerpo la idea de formar el

"Instituto Colombiano de Ingeniera Elctrica y Mecnica". Al mismo tiempo se hizo una

encuesta entre algunos ingenieros de estas ramas, para que suministraran datos personales y

opiniones sobre la orientacin que debera drsele a la Asociacin que se estaba

gestando. (ACIEM, 2013)

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ACOLGEN

La Asociacin Colombiana de Generadores de Energa Elctrica -ACOLGEN- es una

organizacin gremial, sin nimo de lucro y ajena a cuestiones de orden poltico, creada con el

objeto de promover la libre y sana competencia y el desarrollo del mercado del sector elctrico

colombiano, en particular, de la actividad de la generacin, contribuyendo al desarrollo del sector

mediante la participacin activa en la formulacin de polticas y regulacin sectorial; y hemos

fomentando canales de comunicacin entre los diversos agentes participantes del sector elctrico

(gubernamentales, regulatorios, consumidores, comercializadores, generadores etc.) con el fin de

ampliar el conocimiento sobre los diversos temas de inters para el sector, utilizan-do medios

como foros, conferencias y seminarios, entre otros. (ACOLGEN, 2016)

La Asociacin, en la actualidad, conformada por 18 empresas de generacin de energa

elctrica que representan el 86% de la capacidad efectiva neta de generacin en Colombia, y est

abierta a todas las empresas de generacin que compartan sus objetivos y fines y que estn

dispuestas a promover la libre y sana competencia en el mercado mayorista de electricidad, sin

importar la fuente energtica utilizada para su produccin. (ACOLGEN, 2016)

Como referente sectorial, la asociacin propender por la viabilidad y expansin del

negocio de generacin de energa elctrica, as como el desarrollo y consolidacin del esquema

de mercado en Colombia, contribuyendo de esta forma al desarrollo econmico, social y

ambiental del pas, dentro de un contexto internacional. (ACOLGEN, 2016)

Nuestros Objetivos:

1. Generar valor agregado a nuestros asociados para su crecimiento sostenible.

2. Participar en la formulacin de las polticas pblicas sectoriales y su posterior

desarrollo regulatorio.

13
3. Ser el interlocutor vlido y reconocido, con conocimiento tcnico y capacidad de

negociacin, ante los diferentes estamentos y organismos del Estado.

4. Generar de manera imparcial cohesin y apoyo entre los asociados.

5. Ser lder entre los gremios del sector energtico y de servicios, con proyeccin

internacional. (ACOLGEN, 2016)

ANDEG

La Asociacin Nacional de Empresas Generadoras ANDEG, creada en noviembre de

2010, es un organismo privado sin nimo de lucro, en la cual se congregan 11 empresas

generadoras de energa elctrica ubicadas en Colombia. (ANDEG, 2016)

Dentro de ANDEG se encuentran empresas de servicios pblicos domiciliarios de

rgimen privado y pblico, las cuales representan 3.191 MW de capacidad efectiva de

generacin correspondiente al 24% del total nacional. Adicionalmente, estas empresas tienen una

energa firme de 22.962 GWh-Ao para entregar al sistema, lo cual corresponde al 35% del total

a ser demandado en el ao 2011. (ANDEG, 2016)

ANDEG tiene por objeto proponer y promover medidas que coadyuven al Gobierno

Nacional, a la Comisin de Regulacin, y a los entes de Control y Vigilancia, a profundizar el

mercado de energa permitiendo:

1. Una formacin de precios eficientes, transparentes y competitivos.

2. La suficiencia econmica de los agentes que conforman la cadena de prestacin del

servicio de electricidad.

3. Garantizando la sostenibilidad en el tiempo, del sector energtico. (ANDEG, 2016)

14
ANDESCO

La Asociacin Nacional de Empresas de Servicios Pblicos y Comunicaciones -Andesco-

es una entidad gremial constituida como un ente de derecho privado sin nimo de lucro,

perteneciente a la especie de las Corporaciones establecidas en el Cdigo Civil, de utilidad

comn, que representa los intereses de las empresas afiliadas de servicios pblicos y de

Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones TIC y Televisin. (ANDESCO, 2016)

Fue creada el 28 de septiembre de 1995; congrega a las ms importantes empresas de:

Acueducto y Alcantarillado

Aseo

Energa Elctrica

Gas Natural

Tecnologas de la informacin y las comunicaciones- TIC y Televisin

Propsito Superior:

Andesco representa los intereses comunes de las empresas afiliadas y promueve su

actividad en el mbito nacional e internacional, fomentando la creacin de valor compartido para

las comunidades y dems grupos de inters en el marco de la sostenibilidad, la responsabilidad

social y ambiental, la equidad y la competitividad. (ANDESCO, 2016)

Objetivos del Plan de Gestin Estratgica 2015 - 2017

1. Fortalecer la Gestin del Conocimiento para mejorar la capacidad de las empresas

afiliadas y dems grupos de inters.

2. Promover un marco institucional y normativo adecuado que favorezca la

sostenibilidad de las empresas a travs del liderazgo de la Asociacin.

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3. Fomentar la cultura de la responsabilidad social empresarial para el desarrollo

sectorial y la calidad de vida de la comunidad.

4. Promover la gestin ambiental empresarial y de la comunidad bajo los principios

de la Sostenibilidad, entendida como el adecuado equilibrio entre lo ambiental, lo social y lo

econmico, para alcanzar un Desarrollo Sostenible.

5. Contribuir a la internacionalizacin de empresas afiliadas.

6. Asegurar la consolidacin financiera de la Asociacin. (ANDESCO, 2016)

Historia:

Andesco nace el 28 de septiembre de 1995 por iniciativa de un grupo de empresarios del

sector que vislumbraron en la Ley 142 de 1994, una oportunidad para propiciar gremialmente el

desarrollo de los servicios pblicos, bajo los postulados normativos propios de un Estado Social

de Derecho.

Con 20 aos de trayectoria, Andesco se ha consolidado como uno de los ms importantes

gremios del pas, congregando a la fecha a ms de 100 de las empresas prestadoras de los

servicios de TIC, de Energa Elctrica, Gas Natural, Aseo, Acueducto y Alcantarillado de

carcter oficial, mixto y privado, con un cubrimiento poblacional de usuarios aproximado del

90% en reas urbanas y rurales del pas. (ANDESCO, 2016)

ASOCODIS

La Asociacin Colombiana de Distribuidores de Energa Elctrica - ASOCODIS -,

creada en 1999, es una entidad sin nimo de lucro que congrega a las principales empresas

distribuidoras y comercializadoras de energa elctrica que atienden usuarios regulados y no

regulados a lo largo y ancho de Colombia. (ASOCODIS, 2016)

16
Las empresas pblicas y privadas que integran ASOCODIS, representan un segmento

clave dentro de la industria Colombiana, ya que son responsables de suministrar el servicio de

energa elctrica a 11.8 millones de usuarios que representan el 98.6% de los usuarios de

Colombia, y de atender el 79,6% del consumo nacional. (ASOCODIS, 2016)

El 89% de los usuarios residenciales corresponde a los estratos 1, 2 y 3, lo cual implica

una responsabilidad social de gran magnitud, con la cual estamos comprometidos. (ASOCODIS,

2016)

En conjunto las distribuidoras asociadas en ASOCODIS administran el 93% de la energa

elctrica que se distribuye en Colombia. (ASOCODIS, 2016)

CAC

El Comit Asesor de Comercializacin CAC es un Comit creado por la Comisin de

Regulacin de Energa y Gas CREG mediante la Resolucin 68 de 1999, para asistirla en el

seguimiento y la revisin de los aspectos comerciales del Mercado de Energa Mayorista. (CAC,

2016)

Misin

Contribuir al desarrollo energtico sostenible del pas y garantizar un sistema

interconectado nacional seguro, confiable y econmico, asesorando a los agentes del sector en

los aspectos comerciales del Mercado de Energa Mayorista, mediante el anlisis y formulacin

de proposiciones de las reglas comerciales de la Bolsa y de la actividad de comercializacin en el

mercado mayorista, en un ambiente de confianza, pluralidad y competencias que preserven las

condiciones de competencia del mercado energtico. (CAC, 2016)

17
Visin

Seremos el referente comercial sectorial, reconocidos por nuestros aportes en la

consolidacin y desarrollo del sistema energtico nacional y su integracin en el contexto

internacional. (CAC, 2016)

CNO

El Consejo Nacional de Operacin del sector elctrico, creado por la Ley 143 de 1994 en

su artculo 36, tiene como funcin principal acordar los aspectos tcnicos para garantizar que la

operacin del sistema interconectado nacional sea segura, confiable y econmica y ser el ejecutor

del Reglamento de Operacin. (CNO, 2009).

Estar conformado de acuerdo a lo previsto en el artculo 37 de la Ley 143 de 1994 por:

Un representante de cada una de las empresas de generacin, conectadas al sistema

interconectado nacional que tenga una capacidad instalada superior al cinco por ciento (5%) del

total nacional. (CNO, 2009)

Dos representantes de las empresas de generacin del orden nacional, departamental y

municipal conectadas al sistema interconectado nacional, que tengan una capacidad instalada

entre el uno por ciento (1%) y el cinco por ciento (5%) del total nacional. (CNO, 2009)

Un representante de las empresas propietarias de la red nacional de interconexin con

voto slo en asuntos relacionados con la interconexin. (CNO, 2009)

Un representante de las dems empresas generadoras conectadas al sistema

interconectado nacional.

El Director del Centro Nacional de Despacho, quien tendr voz pero no tendr voto, y dos

representantes de las empresas distribuidoras que no realicen prioritariamente actividades de

18
generacin, siendo por lo menos una de ellas la que tenga el mayor mercado de distribucin.

(CNO, 2009)

El Consejo Nacional de Operacin cuenta con Comits, Subcomits y Grupos de Trabajo

para el mejor desarrollo de sus funciones. (CNO, 2009)

De conformidad con el Decreto 2238 de 2009 los representantes de las empresas que

conforman el Consejo Nacional de Operacin debern pertenecer a las reas tcnicas u

operativas. (CNO, 2009)

De igual manera en el pargrafo del artculo primero del Decreto 2238 de 2009, se precisa

que las discusiones y las decisiones del Consejo Nacional de Operacin debern referirse

exclusivamente a aspectos tcnicos. (CNO, 2009)

Adems, por disposicin del artculo segundo del Decreto 2238 de 2009, el

Superintendente Delegado de Energa y Gas de la Superintendencia de Servicios Pblicos

Domiciliarios, el Director de Energa del Ministerio de Minas y Energa y el Director de la

UPME o sus delegados sern invitados permanentes a las sesiones del CNO, los cuales

participarn en las reuniones de los Comits y Subcomits con voz y sin voto y atendiendo a las

funciones legales y reglamentarias que se encuentran en cabeza de cada Entidad. (CNO, 2009)

Consejo Nacional de Operacin del sector elctrico es un organismo no adscrito a alguna

entidad del Estado, cuyo presupuesto de funcionamiento proviene de aportes anuales de los

miembros que lo conforman. (CNO, 2009)

OLADE

OLADE es un organismo de carcter pblico intergubernamental, constituido el 2 de

noviembre de 1973, mediante la suscripcin del Convenio de Lima. (OLADE, 2016)

19
La Organizacin es un organismo de cooperacin, coordinacin y asesora, con

personera jurdica propia, que tiene como propsito fundamental la integracin, proteccin,

conservacin, racional aprovechamiento, comercializacin y defensa de los recursos energticos

de la Regin. (OLADE, 2016)

OLADE nace en el contexto de bsqueda de una nueva relacin econmica - ms

equitativa - entre pases ms desarrollados y en vas de desarrollo de inicios de la dcada del

setenta, cuyo alcance fue analizado por los pases de Amrica Latina y el Caribe. As, las

autoridades del sector de Energa, teniendo como objetivo el compromiso solidario con la

defensa de los recursos naturales de la Regin y la cooperacin tcnica sobre polticas de

desarrollo sostenible e integral y sobre medidas para enfrentar la crisis de precios del petrleo,

iniciaron un intenso proceso de movilizacin poltica que culmin el 2 de noviembre de 1973

con la suscripcin del Convenio de Lima, instrumento constitutivo de la Organizacin, que ha

sido ratificado por los 27 pases de Amrica Latina y el Caribe:

Amrica del Sur: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Paraguay,

Per, Uruguay y Venezuela

Caribe: Barbados, Cuba, Grenada, Guyana, Hait, Jamaica, Repblica

Dominicana, Suriname y Trinidad & Tobago

Centroamrica y Mxico: Belice, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras,

Mxico, Nicaragua y Panam.

Pas Participante: Argelia (OLADE, 2016)

Al impulsar la creacin de OLADE se consider la necesidad de establecer un

mecanismo de cooperacin entre los pases de la Regin para desarrollar sus recursos energticos

20
y atender conjuntamente los aspectos relativos a su eficiente y racional aprovechamiento a fin de

contribuir al desarrollo econmico y social de Amrica Latina y el Caribe. (OLADE, 2016)

Misin

Contribuir a la integracin, al desarrollo sostenible y la seguridad energtica de la regin,

asesorando e impulsando la cooperacin y la coordinacin entre sus Pases Miembros. (OLADE,

2016)

Visin

OLADE es la Organizacin poltica y de apoyo tcnico, mediante la cual sus Estados

Miembros realizan esfuerzos comunes, para la integracin energtica regional y subregional.

(OLADE, 2016)

ANLISIS DEL MACROENTORNO DE LA EMPRESA SELECCIONADA:

Este anlisis tiene como objeto llegar a evaluar todos aquellos factores que influyen, o

pueden llegar a influir, de manera directa o indirecta en el entorno del sector energtico del pas.

Factores Polticos
La expedicin de las leyes 142 y 143 de 1994 permiti la conformacin de un nuevo

esquema para el sector elctrico nacional. Dentro de los aspectos ms importantes de estas dos

leyes tenemos: se permiti la participacin del sector privado en la prestacin de los servicios

pblicos, la divisin de la cadena de produccin en segmentos (generacin, transmisin,

distribucin y comercializacin) y se dise un sistema de regulacin con la creacin de la

Comisin de Regulacin de Energa y Gas (CREG), adems identific mecanismos para la

defensa de la calidad y confiabilidad del servicio a travs de la Superintendencia de Servicios

Pblicos Domiciliarios (SSPD). (Grupo Energia de Bogota, 2016)

21
La participacin de varias entidades que conforman el sector energtico cumplen con

funciones de generacin, trasmisin, comercializacin y distribucin de energa, lo que se logr

gracias a la constitucin de las leyes 142 y 143 de 1994, que permiti la conformacin de un

esquema, mostrndose la participacin del sector privado en la prestacin de servicios pblicos,

obtenindose el diseo de un sistema de regulacin conocido como la Comisin de Regulacin

de Energa y GAS (CREG), que se encarga de que todos los servicios del sector se presten al

mayor nmero posible de personas, a buenos costos y con una buena remuneracin a las

empresas que puedan brindar calidad, cobertura y expansin. Los sectores que se regulan son el

de la Energa Elctrica, Gas natural, Gas Lquido de Petrleo y Combustibles Lquidos, dando as

un orden poltico al sector. Otro considerable participante en esta organizacin en la

Superintendencia de Servicios Pblicos Domiciliarios (SSPD), que se encarga de llevar a cabo el

anlisis sectorial y la evaluacin integral de la empresas prestadoras del servicio de energa

elctrica, llevando a cabo la formulacin de planes que permitan el cumplimiento de las leyes

establecidas. Adems de las entidades antes mencionadas, tambin est la Unidad de Planeacin

Minero energtica (UPME), que tienen como funcin conocer los requerimientos energticos de

la poblacin, elaborando Planes Energticos a nivel nacional y Planes de Expansin del sector,

teniendo en cuenta los proyectos del Plan Nacional de Desarrollo.

Factores Econmicos
Con relacin al mercado, el marco regulatorio estableci la separacin de los usuarios en

dos categoras: usuarios regulados y no regulados. La diferencia bsica entre ambos se relaciona

con el manejo de los precios o tarifas que son aplicables a las ventas de electricidad. Mientras en

el primer caso, las tarifas son establecidas por la Comisin de Regulacin de Energa y Gas

22
(CREG) mediante una frmula tarifaria, en el segundo caso los precios de venta son libres y

acordados entre las partes. (Grupo Energia de Bogota, 2016)

Con el nuevo marco regulatorio se logr establecer dos categoras, conformados por los

usuarios regulados, para los que se manejan precios o tarifas establecidas por la (CREG),

teniendo en cuenta una formula tarifaria y los no regulados, se establecen precios de venta libres

y que se acuerdan entre las partes. La entidad encargada de regular este factor, es el Liquidador y

Administrador de cuentas (LAC) que liquida y factura los cargos de uso de las redes del sistema

Interconectado Nacional, determina el ingreso de los trasportadores y administra las cuentas de

conceptos de uso de las redes mayoristas, aprobada por la Resolucin 008 del 12 de febrero de

2003, en ejercicio de las leyes 142 y 143 de 1994. (Ley 143-94, 2003)

En este factor tambin ingresa la participacin de la entidad Administradora del Sistema

de Intercambios Comerciales (ASIC), que se encarga de vigilar el cumplimiento de las labores

necesarias para el correcto funcionamiento del sistema de Intercambios Comerciales, llevando a

cabo registros de contratos de energa a largo plazo, la liquidacin, cobro, facturacin y pago del

costo de contratos de energa en la bolsa, por comercializadores y generadores de

mantenimiento de los sistemas de informacin.

Factores Tecnolgicos
Con respecto a los supuestos tecnolgicos, se incluyen aumentos de eficiencia energtica,

incremento de energas renovables tanto centralizadas como descentralizadas, plantas de carbn

de casi cero o cero emisiones, captura y uso de CO2, generacin nuclear de 3a y 4a generacin,

redes inteligentes, sistemas de transmisin avanzados, transporte de pasajeros y de carga hbridos

y elctricos y mejora en los motores convencionales. Sobre los costos de las tecnologas para

generacin, el escenario comprende reducciones considerables en todas las energas renovables,

23
con nfasis en: elica mar adentro, geotrmica y solar pasiva, con reducciones de 37%, 38% y

53% respectivamente. (Unidad de Planeacion Minero Energetica, 2015)

Este es conocido como uno de los factores ms importantes para la vida en la humanidad,

en estos tiempos casi todo est ligado al uso de servicios energticos, ya sea para el uso de

aparatos elctricos o para vehculos que necesariamente necesitan energa o combustibles. En la

actualidad se considera multiplicar la eficiencia tcnica, para incrementar el desarrollo del

sector, lo que trata de adquirir conocimientos en reas de inters nacional definidas por el

gobierno y que se puedan aplicar a problemas nacionales a largo plazo, como por ejemplo,

desarrollar conocimientos tecnolgicos y cientficos del carbn y del proceso de utilizacin de

nuevas tecnologas petroqumicas y de generacin de energa, lo que conllevara a un bajo

impacto ambiental, como tambin el desarrollo de fuentes no convencionales de energa y

programas de la Uso Racional de Energa (URE)

Factores Socioculturales
El Ministerio de Minas y Energa acompaa y apoya a las entidades adscritas y

vinculadas del sector para que las empresas nacionales y extranjeras que adelantan actividades en

el territorio nacional, den estricto cumplimiento de la normatividad y recomendaciones en

Derechos Humanos (DDHH). En este sentido, El ministerio participa en el acompaamiento en

las mesas de dilogo y concertacin a nivel nacional con las organizaciones campesinas,

indgenas, afrodescendientes y movimientos sindicales del pas con el fin de verificar el

cumplimiento de compromisos adquiridos frente a la responsabilidad social empresarial, derecho

al trabajo, y a la proteccin del medio ambiente. (Ministerio de Minas y Energia, 2012 - 2013)

En la actualidad este sector se lleg a convertir en uno de los principales aportadores

econmicos del pas, ya que se ha visto impulsado por el aumento de inversiones extranjeras y

24
con unas mejores condiciones de seguridad, aunque las entidades regulatorias deben prepararse

para mitigar daos ambientales, que conllevan a manifestaciones sociales que se desencadenan

por la exploracin y explotacin de petrleo y los minerales.

Factores ambientales
La constitucin colombiana reconoce la proteccin del medio ambiente como principio

fundamental y derecho colectivo, de acuerdo con la LEY 99 DE 1993 por la cual se crea el

Ministerio del Medio Ambiente, se reordena el Sector Pblico encargado de la gestin y

conservacin del medio ambiente y los recursos naturales renovables, se organiza el Sistema

Nacional Ambiental, SINA, y se dictan otras disposiciones. (Secretara General de la Alcalda

Mayor de Bogot D.C., 1993).

El consumo energtico en el pas puede llegar a ocasionar grandes cambios en el medio

ambiente lo que nos lleva a pensar que esto puede traer graves consecuencias para las fuentes

generadoras ya sea a corto o a largo plazo, por tal razn es necesario que el sector energtico se

vea en la obligacin de cuidar y preservar el medio ambiente encaminando sus esfuerzos a

promover un desarrollo sostenible mediante la utilizacin de energas renovables, disminuir la

dependencia de energas tradicionales que afectan el medio ambiente, y generar una conciencia

social ya que en nuestras manos tambin esta detener todas aquellas acciones que impactan

negativamente el medio ambiente.

Para identificar los diferentes factores del entorno general del sector se utiliza como

referencia el anlisis PEST.

Este anlisis permite estudiar e identificar los factores Polticos-Legales, Econmicos,

Sociales-Culturales y Tecnolgicos que influyen sobre la empresa del sector y generan

25
oportunidades y amenazas para las mismas. En la siguiente tabla encontrarn ejemplos de

variables del anlisis PEST, teniendo en cuenta que existen mltiples variables que pueden ser

utilizadas para adelantar el anlisis solicitado.

26
MODELO PEST.

Tabla 1: Modelo PEST

27
AL DESARROLLAR EL ANLISIS DEL MACROENTORNO SE DEBEN
IDENTIFICAR COMO MNIMO 10 OPORTUNIDADES Y 10 AMENAZAS:

Anlisis PEST aplicado al sector Energtico Colombiano

FACTORES OPORTUNIDADES

Que el sector industrial crezca, aumente el nivel de productividad


y aumente la demanda
ECONOMICOS
Todas las polticas que puedan llegar a favorecer a cada una de
las industrias, favorecern tambin en el incremento de la
demanda del mercado no regulado.
firmas de acuerdos comerciales entre pases
La articulacin en polticas y autoridades para el aprovechamiento
POLITICOS
del parte carbonfero del pas
La poltica de seguridad del gobierno antiterrorista
Desarrollo tecnolgico usado en los contadores con el fin de
reducir costos
Consolidacin de capacidades en I+D+i del sector elctrico en
TECNOLOGICOS Colombia.
Tecnologa para la mitigacin de los impactos ambientales
negativos como la generacin de energa a travs de la
gasificacin del carbn

Se firm un acuerdo de entendimiento entre el sector (Ministerio


de Minas y Energa, Agencia Nacional de Hidrocarburos y
SOCIOCULTURA Agencia Nacional de Minera), la Agencia para la Superacin de
L la Pobreza Extrema del Departamento para la Prosperidad Social y
los gremios de la industria, con el fin de iniciar procesos en los
que las compaas focalicen sus inversiones en contribuir en la
superacin de la pobreza en los municipios donde operan
El sector elctrico colombiano ha posicionado el compromiso
AMBIENTAL ambiental como elemento estratgico en la eficiencia y
sostenibilidad empresarial.

Tabla 2: PEST Oportunidades

28
FACTORES AMENAZAS

El aumento de las tasas de inters afecte la produccin industrial y


por consecuencia disminuya el consumo de energa
ECONOMICOS
El cambio climtico se considera un desafo para la economa
mundial. A falta de agua se disminuyen las formas de obtener
energa.
Las reformas tributarias y el incremento en la tasa impositiva.
La falta de control y vigilancia de los entes encargados de la
POLITICOS
organizacin del sector energtico.
La venta de empresas del estado a entidades privadas.
Uso de tecnologa que pueda acabar con los ecosistemas.
TECNOLOGICOS El uso indiscriminado del medio ambiente, con el fin de mantener
y crear productos que necesariamente necesitan energa o
combustible.
Fenmenos naturales como el fenmeno del nio, el cual provoca
SOCIOCULTURA un ahorro forzado y disminucin del consumo elctrico con tarifas
L ms altas, perjudicando en costos a clientes naturales y empresas
industriales
El cambio climtico y el fenmeno del nio causa que los
embalses estn por debajo de su capacidad.
AMBIENTAL
Daos ambientales a causa de la exploracin y explotacin
minera.

Tabla 3: PEST Amenazas

29
ANALISIS SECTORIAL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.

Consideracin de las fuerzas que afectan la competitividad de las empresas pblicas de

Medelln EPM y determinar las posiciones dominantes.

Los grandes aportes del Dr. Michael Porter al mundo de los negocios, han transformado

la gerencia, el desarrollo de la gerencia estratgica por medio de la cual se desarrollan una serie

de ventajas para que cualquier negocio sea competitivo, entre otras teoras de aplicacin prctica,

le convierten en uno de los tericos ms representativos del paradigma administrativo, el Dr.

Porter es profesor de la universidad de Harvard, en donde imparte el conocimiento de sus propias

teoras. Una de las ms importantes y la cual le vali la direccin del Institute for strategy and

Competitiveness es la teora de las 5 fuerzas de Porter que enmarca el desarrollo de la

competitividad estrategia de la compaa en el entorno en base a 5 variables o fuerzas que

afectan de forma directa la competitividad de la organizacin y del sector. (Botet, 2010)

RIVALIDAD ENTRE COMPETRIDORES

Las competencias apoyan proyectos para al cansar objetivos y poner a desarrollar las

regiones del pas.

La EPM tiene que importar algunos insumos que por el precio del dlar podran salir

costosos, los cuales los competidores tienen ventajas sobre estos por temas de derechos

antiduping impuestos a las importaciones.

Toda la rivalidad que se encuentra en el sector con la EPM est en la importacin de

insumos o materiales para sus proyectos, La EPM mas adelante tendr un competidor en 2024

que se llama ESPIRITU SANTO S.A. E.S.P que ser una compaa Holding constituida

en panam y el nico activo es en la inversin colombiana.

30
Las problemticas estructurales del medio ambiente que corresponden a los recursos

naturales limitados y con tendencias ala escases por fenmenos como el cambio climtico

y por el consumo acelerando de dichos recursos al igual que las condiciones socioeconmicas

que coinciden con las operaciones empresariales de los competidores representando metas

estratgicas grandes y ambiciosas, donde las estrategias podran ser diferentes desde sus

principios de sostenibilidad ambiental social y econmica , originando diferentes intereses

entre los gremios , empresa y estado. (EPM, 2016)

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES

Para el sector elctrico es importante abastecerse de los recursos necesarios que le

permitan producir los diferentes servicios, por lo cual deben buscar las mejores opciones que les

ofrece el mercado a la hora de realizar su eleccin. Este sector tiene un alto poder de

negociacin ya que las elctricas son grandes consumidores y se podra decir que tienen un

monopolio, de acuerdo a esto los proveedores se interesan en tener relaciones comerciales con

ellos; para realizar esta bsqueda se debe tener en cuenta el nmero de proveedores de con

mayor importancia, la disponibilidad de sustitutos, diferenciacin en los costos y calidad del

servicio.

Despus de realizar este anlisis se escogen los proveedores que cumplan con las

caractersticas anteriormente mencionadas, se les solicita se postulen a un proceso de licitacin y

as poder determinar quin ser el acreedor o responsable de la obra o servicio a prestar en el

sector; el principal objetivo de esta es encontrar de manera adecuada un responsable.

Al ingresar a la pgina de EPM podemos consultar en la pestaa de proveedores, que a

partir del 2015 se implement el registro nico de proveedores en el cual solicitan

31
documentacin que contenga: informacin bsica de la empresa con los respectivos soportes,

informacin financiera y certificaciones de sistemas de gestin. Este trmite se puede realizar

tato virtual como fsico.

Algo importante de resaltar de EPM, es que contrata organizaciones comunitarias

legalmente constituidas ubicadas en reas de influencia, la cual se denomina contratacin social.

Estas personas se encargan de la construccin, operacin y mantenimiento de la infraestructura.

Es importante precisar que en la actualidad Colombia tiene una participacin de energa

hidrulica de 64%, trmica un 33% y el 3% lo tiene las energas alternativas tales como: elica y

solar, por lo cual podemos afirmar que uno de los sectores ms grandes y con pocas amenazas de

competidores ya que requiere tener un capital generoso y una serie de permisos por parte de los

entes de control.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

Hace referencia a la presin que pueden ejercer los consumidores sobre las empresas para

conseguir que se oferten productos de mayor calidad, mejor servicio al cliente, y precios ms

bajos. Al analizar el poder de negociacin de los clientes, se puede concluir que este anlisis de

la industria se lleva a cabo desde la perspectiva del proveedor del servicio en respuesta a la

necesidad, analizando podemos afirmar que en la aplicacin una industria en la cual los clientes

tienen un elevado poder sobre el proveedor del servicio, representa un mercado de mayor

competencia adems de rentabilidades ms bajas, esto se presenta en aquellas industrias que

tienen pocos clientes o en contraposicin clientes muy grandes.

Factores Dominantes

32
Porter, presenta en su teora los escenarios que determinan el poder de negociacin de los

clientes, una industria con pocos clientes y muchos vendedores esta situacin permite al

comprador comparar entre las mltiples ofertas y obliga a la empresa a reducir su margen de

rentabilidad para resultar ms atractiva, as lo hacen los competidores creando una situacin de

regateo desfavorable. Precios similares o estandarizados al contrario de los que podra pensarse

tener precios similares entre los distintos competidores brinda al comprador la posibilidad de

realizar su compra en la empresa que mejor le parezca convirtiendo a nuestra empresa en una de

muchas opciones y en consecuencia haciendo que se asuman costos de publicidad y

comparacin.

Posible desarrollo del producto por parte del cliente una industria con clientes capaces

de satisfacer de forma autnoma su necesidad seria mucho menos atractiva de igual manera si la

necesidad es trasladada a un menor grado de importancia. La presencia de productos sustitutos

la facilidad o dificultad que tengan los clientes para acceder a productos sustitutos marca tambin

el poder de negociacin. Demanda mayoritaria de productos estandarizados esta situacin es

desfavorable para el proveedor ya que sus volmenes de venta se hacen volubles al cliente en

productos genricos en los cuales es ms difcil presentar ventajas comparativas de competencia.

Poder De Negociacin De Los Clientes De Las Empresas Pblicas De Medelln EPM.


Primer factor determinante, una industria con pocos clientes y muchos vendedores. Hoy

en da empresas pblicas de Medelln cuenta con una cobertura urbana del 98.1% y una

cobertura rural 94.2% para los usuarios del servicio de electricidad, adems es la mayor

productora de electricidad en el territorio nacional y la nica en el departamento de Antioquia y

el magdalena medio. Segundo factor determinante Precios similares o estandarizados la poltica

nacional regula las tarifas en los servicios pblicos lo cual en efecto representa una disminucin

33
en la competitividad de la compaa que es compensada con la calidad en la prestacin y

cobertura. Tercer factor dominante Posible desarrollo del producto por parte del cliente pese a la

riqueza hdrica del pas, los elevados costos de la produccin de energa en el territorio nacional

obstaculizan la posibilidad de los usuarios para el desarrollo de una generadora elctrica. Cuarto

factor dominante en el poder de negociacin, La presencia de productos sustitutos epm es

tambin la compaa pionera en el desarrollo de fuentes alternativas de generacin elctrica

integrando las plantas de generacin hidroelctricas, las termoelctricas y las nuevas energas

verdes con el desarrollo de energa elica, los esfuerzos de innovacin incluso se demuestran en

la evolucin del servicio con la creacin de la energa prepago que representa para los usuarios

mayor control del consumo y para la organizacin mayor acceso de usuarios e ingreso de capital

anticipado. El quinto pilar o la Demanda mayoritaria de productos estandarizados es un factor

neutralizado a travs de la intensidad de distribucin geogrfica.

SERVICIOS Y PRODUCTOS SUSTITUTOS

Hace referencia a todos aquellos servicios sustitutos que pueden llegar a reemplazar la

energa elctrica y el gas, entre estos servicios sustitutos encontramos:

El etanol y el biodiesel pueden llegar a reemplazar combustibles fsiles como el gas ya

que su combustin es ms limpia y genera menos partculas contaminantes en el aire, tambin

encontramos la energa Elica la cual se puede conseguir construyendo molinos de viento, estos

generan energa a travs del movimiento del aire, la energa geotrmica la cual proviene del

calor interior de la tierra y esta se puede aprovechar utilizando el vapor del agua para generar

electricidad, y por ultimo tenemos la Energa solar la cual se produce por el efecto de las

34
radiaciones solares que llegan a la tierra y se pueden convertir en energa elctrica a travs de

clulas fotovoltaicas o a travs de plantas de energa solar de concentracin.

Teniendo en cuenta lo anterior para EPM el ingreso de estos servicios sustitutos en el

mercado no representan una gran preocupacin, aunque estadsticamente el promedio de estos

bienes y servicios sustitutos alcanza un 50% no generara inestabilidad en el sector elctrico del

pas, ms bien se vera como una oportunidad para EPM de poderlos incluir como productos

nuevos en el portafolio de servicios, o como complemento de algunos servicios que ya estn.

NUEVOS COMPETIDORES.

Hace referencia a la entrada potencial de nuevos competidores en el sector energtico del

pas, Colombia por ser uno de los pases con mejores recursos naturales que sirven para la

generacin de energa resulta muy atractivo para las grandes compaas quienes ven que al

incursionar en este sector y por las utilidades reflejadas podrn llegar a fortalecer su musculo

financiero, para as consolidarse como las mega empresas de la economa nacional.

Por otro lado al intentar entrar estos nuevos competidores a la industria, podrn

encontrarse con barreras de entrada, estas barreras las podemos definir como cualquier

mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es

inferior a la que estn obteniendo los competidores ya presentes en l, (Dalmau y Oltra, 1997),

(ngel, 2011) las cuales pueden ser de diferentes tipos ya sean naturales o creadas, lo que se

busca es impedir o hacer difcil la entrada de estos nuevos competidores. (Prez, 2011)

Barreras de entrada.
Dentro de estas barreras encontramos:

35
Economas de escala:

Con esta barrera lo que se busca es aumento de la produccin de determinado producto

para lograr la reduccin del precio unitario del mismo, logrando que las empresas que intenten

ingresar al mercado decidan si empiezan con una produccin a pequea escala incurriendo en

altos costos de producto unitario, o si por el contrario ingresan con una produccin a gran escala

arriesgando esa produccin al fracaso de no poder ser comercializada con xito.

Para el mercado del sector energtico no es posible aplicar esta barrera de entrada ya que

la produccin de energa est directamente relacionada con la demanda de la misma, y esta se ira

cubriendo de acuerdo a la capacidad de las empresas generadoras.

Inversin necesaria o Requisitos de Capital:

Con esta barrera como su nombre lo indica lo que se busca es que los nuevos

competidores incurran en inversiones elevadas ya sea de capital, en desarrollo e investigacin, en

tecnologa, en infraestructura, etc.

Para el sector energtico del pas, y en especial a todas aquellas empresas nuevas que

quieran incursionar en el sector y llegar a ser nuevos competidores para EPM (Empresas

Pblicas de Medelln), si se aplica esta barrera ya que la infraestructura, la tecnologa y el capital

son factores importantes y determinantes al momento de querer incursionar en el sector.

Ventaja absoluta en costos:

La barrera ventaja absoluta en costos hace referencia a la ventaja en costos que tienen las

empresas que ya estn dentro del sector con respecto a las nuevas empresas que quieren

incursionar en el mismo.

36
Para el sector energtico del pas este tipo de barrera no aplicara ya que los costos estn

regulados directamente por la Comisin de Regulacin de Energa y Gas (CREG). (CREG ,

2016)

Diferenciacin del producto:

Esta barrera hace referencia a que las empresas que ya se encuentran en el sector tiene su

marca ya posicionada en el mercado, tiene su propia clientela, y lo que se busca es que las

nuevas empresas que quieran incursionar tengan que invertir en publicidad para lograr posicionar

su producto en el mercado y puedan llegar a competir con las que ya se encuentran all.

En el caso de EPM (Empresas Pblicas de Medelln), el producto seria la energa y las

nuevas empresas que llegasen a incursionar en el sector no tendran que posicionar el producto

como tal sino tendran que llegar a posicionar su marca.

Acceso a canales de distribucin:

Con esta barrera se busca que las empresas nuevas no puedan colocar sus productos en

los canales de distribucin ya que estos estn copados por las empresas ya existentes, lo que

impide que el producto del nuevo competidor sea colocado en lugares de privilegio en las tiendas

del vendedor.

Para el caso de la empresa en mencin EPM (Empresas Pblicas de Medelln), esta se

encuentra en un sector oligoplico y por tal razn se hace muy difcil o casi imposible la

incursin de nuevos competidores.

37
Poltica Gubernamental:

Esta barrera est relacionada directamente con los gobiernos los cuales mediante

decretos, leyes, acuerdos, solicitan a los nuevos competidores licencias de funcionamiento,

licencias otorgadas directamente por entidades pblicas, requisitos con el medio ambiente, etc.

Para el sector energtico del pas, para los nuevos competidores es necesario Presentar las

garantas financieras definidas en la regulacin (Resolucin CREG 019 de 2006 la cual ha sido

modificada por las Resoluciones 026 y 042 de 2006 y recientemente por la Resolucin CREG

013 de 2010). (CREG , 2016)

Como se mencion anteriormente EPM (Empresas Pblicas de Medelln), se encuentra en

un sector oligoplico lo que quiere decir que es un sector donde hay pocas empresas

participantes, esto da una ventaja ya que al existir pocas empresas dominantes en el sector la

alianza de estas permite mitigar el riesgo en la entrada de nuevos competidores al sector. En

cuanto a las polticas del estado todo lo referente a el marco legal, los aranceles, y los impuestos,

el riesgo es un poco alto ya que no hay subsidios por parte del gobierno para las compaas

entrantes por lo que el riego de nuevos competidores en el mercado tiende a la baja.

38
FUERZA COMPETITIVA OPORTUNIDAD

Desarrollar y formular estrategias conjuntas para la sostenibilidad


que promuevan comportamiento responsable en el sector.
RIVALIDADA ENTRE COMPETIDORES
los intereses creados entre los competidores deben tener un
objetivo comn de bienestar con la comunidad que desarrolle
proyectos socios-culturales para la regin y el pas.
Los proveedores del sector no representan riesgo significativo para
la industria energtica, puesto que tienen bajo poder de negociacin.
PODER DE NEGOCIACION PROVEEDORES
La energa hidrotrmica no sufre variaciones en las tarifas, porque no
la afecta el fenmeno del nio.

La carencia de otras productoras de energa en el departamento de


Antioquia y el magdalena media, representa sin duda un menor poder
de negociacin de los usuarios en la satisfaccin de la necesidad.

La incapacidad de los usuarios de los servicios de epm para


desarrollar una generadora de electricidad debido a los altos costos y
PODER DE NEGOCIACION DE LOS legislacin vigente.
CLIENTES El acelerado crecimiento de la infraestructura nacional y en
consecuencia la mayor demanda elctrica

La apertura de mercado en el pas y el exterior, la expansin de la


compaa en panam y otros pases demuestra la alta competencia de
la organizacin en la produccin eficiente de electricidad adems de
contraer ms usuarios reduciendo el poder de negociacin y presin.

39
SERVICIOS/ PRODUCTOS SUSTITUTOS Para EPM poder incluir estos servicios sustitutos como parte de su
portafolio de servicios.
Para EPM una de las oportunidades con respecto a los nuevos
competidores es el poder abarcar ms sectores rurales, y tener la
tranquilidad que solo va a competir con las empresas que ya estn en
el sector a las cuales ya conoce.
NUEVOS COMPETIDORES
Otra de las oportunidades est dada en el adelanto tecnolgico y la
utilizacin de otras fuentes energticas.
Trabajar de la mano con CREG (Comisin de Regulacin de Energa
y Gas) para fortalecer las polticas del sector.

Tabla 4: Anlisis de las cinco fuerzas competitivas Oportunidades

FUERZA COMPETITIVA AMENAZA

Competencia desleal afectando los intereses y los objetivos


estratgicos de la organizacin con sus competidores ms cercanos.
RIVALIDADA ENTRE COMPETIDORES Los intereses econmicos de los competidores afecten el producto
interno bruto de la regin.

Operaciones no autorizadas por grupos ilegales que afecten los


ingresos de la empresa.(cuando no hay contadores ,o contrabando)
PODER DE NEGOCIACION PROVEEDORES La Inversin extranjera, afectara los empresarios colombianos.
Pases con mayor potencial industrial y mano de obra ms accesible
pueden afectar a los proveedores de servicios.

40
Competencia desleal entre los proveedores, esto puede afectar el
sector ya que se prestara un servicio de mala calidad.

Confidencialidad de los proveedores, puesto que es delicado que se


suministre informacin del sector a competidores extranjeros.
La aparicin de nuevos competidores a causa de los procesos de
integracin internacional atrados por los buenos niveles de
rentabilidad del sector que generan al consumidor alternativas de
PODER DE NEGOCIACION DE LOS compra
CLIENTES
Las presiones por parte de los gremios de otras industrias al gobierno
en busca de la disminucin de las tarifas (clientes grandes)

SERVICIOS/ PRODUCTOS SUSTITUTOS Que los precios de los servicios sustitutos afecten el desarrollo
econmico de EPM
Para EPM una de las amenazas es que los nuevos competidores
puedan llegar al mercado por que le son aprobados los proyectos en
NUEVOS COMPETIDORES el plan de expansin.
Otra amenaza est dada por que llegan nuevas multinacionales y
compran las empresas que ya estn en el sector.

Tabla 5: Anlisis de las cinco fuerzas competitivas Amenazas

41
1 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS MEFE
CALIFICACIO VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR N PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. Implementacin de nuevas tecnologas, para mitigar el riesgo de impactos
0,07 3 0,21
ambientales.
2. Aumento en la exigencia de calidad tanto de los productos como del servicio. 0,06 4 0,24
3. Acuerdos comerciales con otros pases, con perspectivas de consumo
0,15 4 0,6
mundial.
4. El sector elctrico est comprometido ambientalmente, con el fin de
0,03 3 0,09
mantener la eficiencia y sostenibilidad Empresarial.
5. Que el sector Elctrico aumente el nivel de productividad y aumente la
0,04 3 0,12
demanda.
6. Participacin del sector privado en la prestacin de los servicios pblicos 0,08 4 0,32
7. Se dise un sistema de regulacin de energa y gas. 0,02 4 0,08
8.se identifico mecanismos para la defensa y calidad y confiabilidad del
0,04 3 0,12
servicio a travs de la sper intendencia de servicios pblicos
9. Incremento de energas renovables tanto centralizadas como
0,03 3 0,09
descentralizadas.
10. Costos de las tecnologas presentan reducciones considerables en la
0,04 4 0,16
energa renovable.
CALIFICACIO VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR N PONDERADO
AMENAZAS
1. Entrada de competidores internacionales. 0,08 1 0,08
2. Crisis econmica. 0,08 1 0,08
3. Dificultades de acceso al crdito. 0,04 1 0,04
4. Daos ambientales. 0,03 3 0,09
5. La venta de empresas del estado a entidades privadas 0,01 4 0,04
6. Poco control por parte de los entes de vigilancia al sector Elctrico. 0,01 2 0,02

42
7. planes de accin para una conciencia social encaminados a proteger el
0,02 4 0,08
medio ambiente.
8. El aumento de los costos en los servicios pblicos y el incremento de la
0,06 3 0,18
tasa impositiva reformas tributarias y afectan a los consumidores.
9. El uso indiscriminado de los recursos que afectan el medio ambiente
generando conflictos de inters para generar provecho individual y no para 0,04 4 0,16
la comunidad.
10. Que se filtre informacin confidencial para beneficios de terceros y
0,07 2 0,14
afecten los intereses comunes.
TOTAL 1 60 2,94

Tabla 6 Matriz De Evaluacin De Factores Externos MEFE

43
Anlisis de la matriz de evaluacin de factores externos MEFE

De acuerdo a los resultados de la matriz MEFE, la empresa de energa EPM tiene un

resultado de 2.94 esto nos indica que tiene una posicin buena en su composicin externa, esto

quiere decir que es una empresa que ha venido manejando sus amenazas apoyndose en sus

debilidades. En conclusin es una empresa que viene respondiendo de forma correcta ante el

sector y que est muy cerca de lograr la excelencia que tanto busca.

La Empresa Pblica de Medelln (EPM) presenta un resultado de 2.94, siendo 4.0

excelente lo que significa que es una empresa donde los procesos estn controlados, lo que da a

entender que es una empresa que controla las amenazas externas y donde fortalece sus

debilidades con el nimo de ser eficiente en sus resultados . Por lo anterior, se concluye que EPM

es una empresa controlada y con un buen nivel de gestin estratgica por parte de la alta

direccin, logrando una posicin privilegiada entre las compaas de sus mismas caractersticas

en el pas y la regin andina. La visin estratgica que la direccin efecta sobre las

oportunidades genera un aprovechamiento de las mismas y de igual manera con el control de las

amenazas, convirtindola en una empresa competitiva en su sector.

44
2 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS MEFI

Auditora Interna:

Resultado de las Auditoras Internas de Calidad

En el ao 2015 se realiz un contrato con la firma Training Corporation Ltda., con el

objeto: Prestacin de servicios profesionales para la ejecucin de auditoras internas a los

sistemas de gestin de EPM. Es de resaltar que esta firma tiene una experiencia de 7 aos en la

realizacin de auditoras internas a las filiales nacionales del Grupo EPM, esta experiencia en

filiales del Grupo de alguna manera asegura la calidad y confiabilidad en los resultados de las

mismas en EPM. (Grupo EPM 2015, 2015)

Se desarroll un programa de auditoras que se cumpli en un 100%, con un enfoque de

auditora combinada. Es decir, se auditaron de manera simultnea los Sistemas de Gestin de la

Calidad segn la Norma Tcnica Colombiana para la Gestin Pblica 1000 (NTCGP 1000), los

Sistemas de Gestin certificados (ISO 9001, ISO 14001) y acreditados segn la Norma Tcnica

Colombiana ISO/IEC 17025, con lo cual se logr realizar una verificacin en la implementacin

y mejoramiento de estos sistemas de gestin. (Grupo EPM 2015, 2015)

Ilustracin 2 Resultado de las Auditoras Internas de Calidad EPM

45
En el desarrollo del ejercicio de auditora a los sistemas de gestin se identificaron 1155

hallazgos, distribuidos en: 166 fortalezas (F), 661 conformidades (C), 113 no conformidades

(NC) y 215 oportunidades de mejora (OM), lo que brind valor agregado en las

recomendaciones en la interaccin con los involucrados en los sistemas evaluados. (Grupo EPM

2015, 2015)

Ilustracin 3 Resultado de las Auditoras Internas de Calidad EPM

Planes de mejoramiento

Durante el ejercicio 2015 se estabiliz el Sistema de Informacin ERA Kairos para la

gestin de los planes de mejoramiento asociados a los procesos del Sistema de la Gestin de la

Calidad. Se registraron en Kairos 1,932 acciones preventivas, correctivas y de mejora en los

procesos que gestionaron planes de mejoramiento, distribuidos en las siguientes categoras:

46
Ilustracin 4 Resultado de las Auditoras Internas de Calidad EPM

Se consolidaron 1,348 acciones cerradas, as:

Ilustracin 5 Resultado de las Auditoras Internas de Calidad EPM

47
Se destaca el fortalecimiento del mejoramiento continuo a travs de la definicin de

acciones de mejora para el logro y optimizacin de los resultados planificados. Adems, se

desarrollaron varias estrategias que han permitido evidenciar la apropiacin de una cultura

enfocada en la mejora continua de los procesos, especialmente por parte de los responsables de

los procesos en EPM y las filiales nacionales del grupo empresarial. (Grupo EPM 2015, 2015)

Respecto al estado de la accin de los planes de mejoramiento de la vigencia anterior, se

mejor la completitud y el seguimiento de los planes de mejoramiento, de 1620 acciones

revisadas quedaron por analizar el 3.9% correspondiente a 63 acciones. (Grupo EPM 2015,

2015)

Asimismo, se capacitaron 25 funcionarios, entre lderes de los sistemas de gestin

certificados, representantes de unidades de rendimiento y gestores organizacionales, en la nueva

versin de la norma ISO 9001:2015. (Grupo EPM 2015, 2015)

Se realiz un trabajo coordinado con la Direccin Ingeniera de Riesgos, para fortalecer la

cultura del mejoramiento continuo con el uso de la herramienta ERA Kairos. (Grupo EPM 2015,

2015)

Anlisis de la cadena de valor

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite

describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al

cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage:

Creating and Sustaining Superior Performance (1985). (Laudon, 2008)

48
Quien es EPM:

EPM es una empresa de servicios pblicos domiciliarios que tiene una historia para

contar, con cifras y hechos de una responsabilidad social y ambiental que le da sentido a su

origen, a su desarrollo y a su estrategia de negocios. (Grupo EPM, 2015)

En su primera etapa, EPM slo atendi a los habitantes de Medelln, la ciudad donde inici sus

actividades en 1955. Desde entonces ha alcanzado un alto desarrollo que la sita a la vanguardia

del sector de los servicios pblicos en Colombia. (Grupo EPM, 2015)

Organizada bajo la figura de empresa industrial y comercial del Estado, de propiedad del

Municipio de Medelln, EPM imprime los ms altos estndares internacionales de calidad a los

servicios que presta: energa elctrica, gas por red, agua y saneamiento. (Grupo EPM, 2015)

Experiencia, fortaleza financiera, transparencia y capacidad tcnica, son los principales rasgos

que identifican a esta organizacin, cuyo enfoque principal es su responsabilidad social y

ambiental. (Grupo EPM, 2015)

EPM llega a 123 municipios de Antioquia. En Medelln y el rea Metropolitana del Valle de

Aburr atiende a 3.6 millones de habitantes. (Grupo EPM, 2015)

As es EPM

La bsqueda de la sostenibilidad es la clave de las actuaciones de EPM. Por eso ha sido

protagonista en el desarrollo social de Medelln y de las dems ciudades de Colombia donde

hace presencia con sus servicios. (Grupo EPM, 2015)

49
De esta dinmica hacen parte programas como el de Energa Prepago, que permite prestar este

servicio a miles de familias con dificultades de pago, y Antioquia Iluminada, que conecta a los

sectores rurales ms apartados de la regin. (Grupo EPM, 2015)

Este es el perfil de EPM, una empresa que despus de recorrer todo un camino en su ciudad

natal, Medelln, encontr nuevos espacios en el corazn de los colombianos. Con esa misma

capacidad para acercarse a la gente y mantener la eficiencia en sus realizaciones, se abre al

mundo con una historia para contar y muchos otros sueos para construir. (Grupo EPM, 2015)

Cmo estn organizados

Como uno de los resultados del programa Grupo EPM Sin Fronteras, que se adelanta para

llevar a la prctica el direccionamiento estratgico de la organizacin, en noviembre de 2013

empez a operar una nueva estructura administrativa que en su primer nivel est conformada por

la Junta Directiva, la Gerencia General y las siguientes vicepresidencias: (Grupo EPM, 2015)

Vicepresidencias ejecutivas: Gestin de Negocios, Proyectos e Ingeniera, Estrategia y

Crecimiento, y Finanzas Corporativas y Gestin de Inversiones (Grupo EPM, 2015)

Vicepresidencias de negocio: Generacin de Energa, Transmisin y Distribucin

Energa, Gas, Agua y Saneamiento, Comercial, Proyectos Generacin Energa, Estrategia

Corporativa y Crecimiento. (Grupo EPM, 2015)

Vicepresidencias de soporte: Finanzas Corporativas, Desarrollo Humano y Capacidades

Organizacionales, Suministros y Servicios Compartidos, Comunicacin y Relaciones

Corporativas, Secretara General y Auditora Corporativa. (Grupo EPM, 2015)

50
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS - MEFI

51
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACI VALOR
N PONDERAD
O
FORTALEZAS
Sistemas de gestin de calidad 0,06 4,00 0,24
Mayor compromiso con Stakholders 0,10 3,00 0,30
Buen gobierno corporativo 0,30 4,00 1,20
Transparencia 0,04 3,00 0,12
Compromiso y RSE 0,02 4,00 0,08
Credibilidad institucional 0,08 3,00 0,24
Personal calificado 0,05 4,00 0,20
EPM ingres en la medicin del ndice de 0,03 3,00 0,09
sostenibilidad de Dow Jones
Se ejecut el diseo, aprobacin, 0,22 3,00 0,66
comunicacin y puesta en marcha de la
nueva estructura organizacional
La directrices estratgicas definidas de la 0,10 4,00 0,40
empresa
TOTAL 1,00 35,00 3,53
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIO VALOR
N PONDERAD
O
DEBILIDADES
El comportamiento de los empleados 0,10 1 0,10
administrativos y operativos frente a los
usuarios - en la actualidad se presentan
muchas faltas ante los usuarios
Demoras en los arreglos a fallas que se 0,10 4 0,40
presentan en diferentes territorios donde
se presta el servicio
Aumentos en las tasas de inters de la 0,10 4 0,40
produccin industrial y disminucin del
consumo de energa
Daos al medio ambiente 0,10 4 0,40
Falta de control y vigilancia a entes 0,10 1 0,10
organizadores
Falta de capacitacin a empleados 0,10 1 0,10
Falta de proteccin a plantas elctricas 0,10 1 0,10
ubicadas en territorios donde se
frecuentan atentados frecuentemente
Atrasos en la meta de expansin por 0,10 4 0,40
zonas de difcil acceso

52
Falta de procesos y anlisis de riesgos 0,10 1 0,10
asociados a cambios climticos
Falta de optimizacin de procesos y 0,10 1 0,10
rentabilizacin de los negocios con el
desarrollo de Software, metodologas y
equipo
TOTAL 1,0 22 2,20
CONCLUSIONES DE FORTALEZAS: EPM quiere replicar en sus filiales las mejores
prcticas que la han llevado a ser reconocida nacional e internacionalmente. Es una fortaleza
para trabajar juntos, en equipo, ya que contamos con personal de alta calidad con
responsabilidad social y ambiental, con todo el respeto que merece la cultura de cada regin.
CONCLUSIONES DE DEBILIDADES: Se evidencia falta de capacitacin a los empleados
y vigilancia a los entes de control, lo que corresponde a los factores internos administrativos
y polticos tanto para el sector como para las empresas que lo conforman, en cuanto al mbito
ambiental tambin se ven los factores dao ambiental y los atentados a los que s deben ver
afectadas varias plantas en el territorio nacional, esto da una imagen poco atractiva y afecta a
la meta de expansin lo cual no solo es por difcil acceso. Tambin se debe tener en cuanta
buscar manera que busquen mejoras en los procesos que afectan al clima.

Tabla 7 Matriz de evaluacin de Factores Internos MEFI

53
3 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC

La matriz de perfil competitivo MPC es una herramienta que nos permite identificar los

ms importantes competidores del mercado energtico del pas para Empresas Pblicas de

Medelln EPM, quien es la empresa escogida para el desarrollo de este trabajo, de igual manera

esta herramienta nos va a permitir identificar fortalezas y debilidades particulares del sector y de

la empresa en relacin a una posicin estratgica dentro del mercado.

Para la elaboracin de la matriz se han identificado los siguientes factores claves de xito as:

1. Fuentes de Financiacin y asociados: Este factor es importante ya que si la empresa

tiene y mantiene mejores condiciones (costo beneficio) que las dems competidoras del sector,

su posicin en el mercado ser una ventaja con respecto a las dems.


2. Innovacin a travs de I+D+i: Este factor es clave para el desarrollo de productos de

mayor valor agregado y de nuevas tecnologas, la empresa a travs de este factor podr

incrementar su competitividad con respecto de las dems empresas del sector.


3. Participacin en el Mercado: Este factor permite evaluar si el mercado energtico est

creciendo en el pas, identifica la tendencia en cuanto a la seleccin de los clientes por parte de

los competidores, y le permite a la empresa ejecutar acciones estratgicas y tcticas para

aumentar su participacin.
4. Capacidad en la Gestin de Riesgos: Este es uno de los factores crticos de xito ya que

debido a los riesgos (operativos, financieros, externos) asociados al sector energtico del pas, las

compaas estn en la obligacin de desarrollar polticas de gestin de riesgos y establecer

mecanismos de mitigacin de los mismos.


5. Capacidad de construccin infra estructura planta y equipos: Este factor es clave

dentro de un esquema expansionista, la optimizacin de estos recursos permite a las empresas del

54
sector abarcar ms lugares y llegar a distintos sitios de la poblacin donde el recurso energtico

no se encuentre presente.
6. Gestin Poltica Regulatoria: Este factor se encuentra ligado con la poltica y el marco

regulatorio del sector energtico del pas, lo que se busca es que las dems compaas

competidoras estn en la capacidad de apoyar el diseo de nuevos marcos regulatorios para el

fortalecimiento del sector.


7. Gestin en Proteccin del Medio Ambiente: En este factor el objetivo es consolidar la

gestin ambiental de acuerdo con las tendencias mundiales, y las necesidades ambientales de las

empresas que integran el sector con el fin de contribuir a la sostenibilidad y competitividad.


8. Gestin del Talento Humano: En este factor se indica que las compaas del sector

deben contar con el talento humano debidamente capacitado para el desarrollo de sus

actividades, con el objetivo de llegar a ser ms competitivos en el mercado para as poder

retener el personal ms capacitado y fortalecerse en la gestin del talento humano como un valor

agregado.
9. Fusiones y Adquisiciones con nuevas compaas: Este factor es importante para las

empresas del sector ya que la adquisicin o fusin con compaas les permite el fortalecimiento

de las mismas lo que conlleva a desarrollar modelos que permitan capturar y generar un valor

agregado de acuerdo al tipo de adquisicin o fusin.


10. Gestin Administrativa y Operacional: Este factor es otro que se encuentra dentro de

los factores crticos de xito para cualquier organizacin, ya que se encuentra directamente

relacionado con la toma de decisiones, y las practicas operacionales que deben desarrollar las

compaas del sector energtico para as adquirir ventaja competitiva con respecto a las dems

compaas del sector.


La ponderacin de la matriz del perfil competitivo MPC, fue asignada de acuerdo al nivel

de importancia de cada una de las variables de los factores claves de xito, despus de haberlos

analizado uno por uno con respecto de la informacin recolectada del sector energtico del pas.
0.0= Sin Importancia

55
1.0= Muy Importante
La suma de la ponderacin debe ser igual a 1.0
Para el desarrollo de la calificacin se tuvo en cuenta los resultados de la matriz de

evaluacin de factores externos MEFE, y los resultados de la matriz de evaluacin de los factores

internos MEFI, las fortalezas y debilidades para as determinar el nivel competitivo de Empresas

Pblicas De Medelln EPM en el sector.


1 = Debilidad Mayor
2 = Debilidad Menor
3 = Fortaleza Menor
4 = Fortaleza Importante
Como se muestra en la tabla a continuacin:

EMPRESAS PUBLICAS DE
ISA ELECTRICARIBE
MEDELLIN EPM
FACTORES
CLAVES DE RESULTA RESULTA RESULTA
XITO PONDER CALIFICAC DO CALIFICAC DO CALIFICAC DO CA
ACION ION PONDER ION PONDER ION PONDER
ADO ADO ADO
1. Fuentes de
Financiacin 0,19 4 0,76 3 0,57 2 0,38
y asociados
2. Innovacin
a travs de 0,17 4 0,68 2 0,34 2 0,34
I+D+i
3.
Participacin 0,13 3 0,39 3 0,39 3 0,39
en el Mercado
4. Capacidad
en la gestin 0,12 3 0,36 3 0,36 2 0,24
de Riesgos
5. Capacidad
de
construccin
infra 0,10 4 0,4 4 0,4 2 0,2
estructura
planta y
equipos
6. Gestin
Poltica 0,07 2 0,14 2 0,14 2 0,14
Regulatoria

56
7. Gestin en
Proteccin del
0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18
Medio
Ambiente
8. Gestin del
Talento 0,05 3 0,15 3 0,15 1 0,05
Humano
9. Fusiones y
Adquisiciones
0,05 3 0,15 2 0,1 2 0,1
con nuevas
compaas
10. Gestin
Administrativ
0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24
ay
Operacional
TOTALES 1,00 3,45 2,87 2,26

Tabla 8 Matriz del Perfil Competitivo MPC

57
Anlisis de la Matriz del Perfil Competitivo MPC.

De acuerdo a los resultados mostrados en la tabla No # de la matriz, se evidencia que la

compaa ms fuerte del sector elctrico del pas es Empresas Pblicas de Medelln EPM con un

total ponderado de 3,45, pero al igual se tienen muy fuertes competidores tal es el caso de

CODENSA con un total ponderado de 3,14, e ISA con un total ponderado de 2,87, lo que

demuestra que estas compaas tienen un buen nivel y participacin en el mercado, para el caso

de Electricaribe aunque su total ponderado es 2,26, no es malo pero si se encuentra por debajo

del ndice de confort que es de 2,5, lo que nos indica que tiene cierto nivel de desventaja con el

resto de competidores.

Uno de los factores a mejorar tanto para Empresas Pblicas de Medelln, como para el

resto de competidores es el de la gestin poltica regulatoria ya que es uno de los que presenta

menor calificacin para todas las compaas.

El competidor ms peligroso para Empresas Pblicas de Medelln EPM es CODENSA

quien despus de EPM es el que mejor total ponderado presenta.

El competidor menos peligroso para EPM es Electricaribe quien presenta el menor total

ponderado en el desarrollo de la matriz.

Conclusin de la Matriz del Perfil Competitivo MPC.

Podemos concluir que en el desarrollo de la matriz del perfil competitivo MPC, aunque la

asignacin de las ponderaciones y la seleccin de los factores de xito se hacen netamente a

travs de juicios subjetivos, los resultados obtenidos nos muestran la realidad presente en el

sector energtico del pas, quienes son las compaas dominantes del mercado, cules son sus

fortalezas, cuales pueden llegar a ser sus debilidades, en que factores de xito se pueden

58
concentrar para llegar a disear estrategias que los lleven a tener una ventaja competitiva con

respecto a sus competidores.

59
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