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TUTOR
CARLOS ALFONSO PARDO TORRES
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Modelo PEST........................................................................................................27
Tabla 2: PEST Oportunidades..............................................................................................28
Tabla 3: PEST Amenazas....................................................................................................29
Tabla 4: Anlisis de las cinco fuerzas competitivas Oportunidades.......................................40
Tabla 5: Anlisis de las cinco fuerzas competitivas Amenazas.............................................41
Tabla 6 Matriz De Evaluacin De Factores Externos MEFE...................................................43
Tabla 7 Matriz de evaluacin de Factores Internos MEFI....................................................52
Tabla 8 Matriz del Perfil Competitivo MPC..........................................................................57
LISTA DE IMAGENES
Los primeros sistemas elctricos fueron desarrollados por empresas privadas o mixtas que
constituye en Bogot la primera empresa elctrica del pas: Bogot Electric Light Co, que no
Planta de Chitot, sobre el ro Surat, la primera hidroelctrica del pas; en Medelln, en 1895, la
Cali Electric Light & Power Co, de la familia Eder, que construy una planta hidroelctrica sobre
Electricidad, filial de la estadounidense American and Foreign Power Company, que prestara el
2011)
A pesar de toda la actividad desplegada por los municipios y los empresarios locales, el
crecimiento del sector elctrico fue muy lento en las tres primeras dcadas del siglo XX y estuvo
concentrado en ciudades como Bogot, Medelln y Cali que desarrollaran sus sistemas
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autnomos. En 1930 el pas contaba con 45 MW de potencia instalada para 7 millones de
habitantes: poco ms de 6 KW para 1000 habitantes; hoy se tienen casi 300 KW por mil
La intervencin de la Nacin y los sistemas regionales: de los aos 30 a los aos 60.
actividades de la economa. La Ley 109 de 1936 y el Decreto 1606 de 1937 marcan el inicio de
servicios pblicos domiciliarios. Con dichas normas nace la regulacin tarifaria para lo cual se
para construir plantas y proveer el servicio elctrico. Al amparo de esta norma se constituyen
y desarrollo de las electrificadoras departamentales: entre 1947 y 1958 se crearon las de Huila,
Santander, Norte de Santander, Tolima, Boyac, Nario, Cauca, Atlntico, Magdalena, Crdoba,
importantes proyectos de generacin, algunos de los cuales an estn en servicio como la Central
Energa Elctrica que, hasta los aos 90, sera la entidad rectora de las electrificadoras
su amparo se constituy la Corporacin Autnoma Regional del Valle del Cauca CVC- y se
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transformaron en entidades autnomas de los gobiernos municipales las Empresas Pblicas de
Medelln y la Empresa de Energa de Bogot, entre otras. Las empresas elctricas obtuvieron as
autonoma presupuestal y financiera que les permitira contratar crditos avalados por la Nacin
con la banca multilateral la cual tendr, en las dcadas siguientes, un papel fundamental en el
subsistemas aislados constituidos alrededor de las principales ciudades del pas: Bogot,
MW, ms de 40 veces la existente a principios de los aos 30, pero an insuficiente para
satisfacer las necesidades del pas. Poco ms de 1.250.000 usuarios y una produccin anual de
10.000 Gwh. Extensas zonas del pas carecen del servicio elctrico. El aislamiento de los
Atlntica se abastecan de energa trmica costosa mientras en el interior del pas los embalses
vertan los excesos de agua durante los inviernos. No era posible explotar las
En 1955 los ingenieros Jos Tejada y Csar Cano presentaron un plan de interconexiones
Interconexin Elctrica de Colombia. Tendran que pasar ms de 11 aos para que las ideas de
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Recomendaciones de Electricidad de Francia y de otros expertos, presiones de Banco
Mundial para vencer las resistencias de las empresas regionales y la voluntad poltica del
gobierno de Lleras Restrepo se conjugaron para lograr que la EEB, EPM, la CVC y
una nueva empresa encargada de realizar la interconexin y de construir los proyectos de mayor
tamao para abastecer la demanda nacional. Un ao ms tarde naci esa nueva empresa:
Interconexin Elctrica S.A. ISA- de la que seran accionistas, por partes iguales, las empresas
ISA se convirti pronto en el hegemn del sector elctrico colombiano. Elaboraba los
los proyectos, mantena una relacin privilegiada con la banca multilateral y con el Gobierno
Nacional. Pero esa hegemona no estuvo libre de cuestionamientos. El acuerdo inicial dispona
que los proyectos de ms de 100 MW fueran ejecutados por ISA. Al cabo de dos dcadas esto
para EPM y la EEB, que haban condicionado su participacin en la sociedad a que se les
permitiera la ejecucin del los proyectos que tenan estudios avanzados. Posteriormente
volveran al ataque y en 1979, con el Acuerdo de Cali auspiciado por el Banco Mundial,
obtendran el derecho de ejecutar grandes proyectos. ISA tendra como mnimo un 33% de la
Los logros de esta poca son impresionantes. Entre 1970 y 1990 se interconect el pas y
se construyeron los grandes proyectos - San Carlos, Chivor, Betania, Guatap, Guavio, etc.- que
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hoy abastecen la demanda nacional: 6.585 kilmetros de lneas y 7.715 MW de capacidad, vale
Esta expansin fue financiada en un 60% con recursos de la banca multilateral. Entre
1970 y 1986 el BM le otorg a diversas empresas del sector 15 crditos por US$ 1.937 millones.
Otro tanto hizo el BID con 20 crditos. Los bancos se esforzaban para que los proyectos fueran
financieramente viables, pero, previsivos, exigan el aval de la Nacin. La deuda del sector
La Nacin tambin era culpable de lo que aconteca. Sucesivos gobiernos, para controlar
la elevada inflacin caracterstica de los aos 70 y 80, recurrieron al fcil expediente de congelar
las tarifas de electricidad. El apogeo de esta poltica se alcanz bajo el gobierno de Betancur que,
tarifas para evitar la inflacin. El gobierno de Barco fue responsable en el tema tarifario:
fortaleci la Junta Nacional de Tarifas y trat de implantar una tarificacin basada en los costos
reales de expansin y de disciplinar las empresas mediante los llamados Planes de Desempeo
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gestionados por la FEN y el DNP. Pero ya era tarde: la suerte del sector elctrico estatal de
Pocos gobiernos han llegado al poder con una claridad tan meridiana de las reformas
estructurales que pretendan adoptar como el de Cesar Gaviria. Sin embargo, en el extenso texto
Gaviria continu, desde la Junta Nacional de Tarifas, la poltica de ajuste tarifario iniciada
por Barco. La crisis del acueducto de Barranquilla alert a su gobierno sobre los problemas
estructurales del sector de los servicios pblicos. La constituyente del 91 se vio literalmente
inundada de propuestas de reformas para el sector y la constitucin que de all sali consagr
proceso de reforma que se haba anunciado en el Documento Conpes del 21 de mayo de 1991,
Estrategia de Reestructuracin del Sistema Elctrico. Las leyes 142, de servicios pblicos, y 143,
ley elctrica, hicieron su trnsito por el Congreso prcticamente sin oposicin. (Alvarez, 2011)
donde se avanz rpidamente en la privatizacin de las empresas pblicas; las leyes 142 y 143
crearon marco normativo que buscaba que las empresas estatales se guiaran por la lgica privada
y pudieran competir en igualdad de condiciones con las empresas privadas a las que se le abra la
posibilidad de invertir en el sector de los servicios pblicos. Gaviria no privatiz nada. Las
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principales privatizaciones del sector elctrico fueron obra del gobierno de Samper y del de
Las leyes 142 y 143 sometieron a las empresas estatales de servicios pblicos a un juego
riesgoso del que no todas saldran vencedoras. Hablemos slo de estas ltimas. ISA, que se
resisti inicialmente a la escisin, dio paso a dos empresas, ISA de transmisin, que se
enseorea actualmente por toda Amrica Latina, e ISAGEN, la tercera empresa generadora del
pas, con proyeccin internacional. Ambas se han transformado en empresas mixtas, cotizadas en
bolsa y que pagan cumplidamente los dividendos a sus accionistas. Ms tarde, de ISA, surgi
XM, que vende su experticia como operadora de sistemas elctricos. De la Empresa de Energa
de Bogot surgieron EMGESA y CODENSA, en las que Bogot est asociada con el capital
extranjero y que se han ganado el respeto y el aprecio de su clientela y del pas. La Empresa de
Energa de Bogot, que conserv los activos de transmisin, es hoy cabeza de un slido grupo
empresarial dominante en el transporte de gas y con presencia en otros pases de Amrica Latina.
En fin, est EPM, que conserva su liderazgo en el sector elctrico colombiano e incursiona
Venezuela, cuando lo permiten sus patticos gobernantes, y muy pronto lo har a Centro
catalizador de las reformas del sector elctrico. Desde entonces ese Nio nos ha visitado dos
veces, 89/90 y 09/10, sin que se apague un solo bombillo. A principios de la presente dcada la
guerrilla quiso doblegar al pas atentando contra su infraestructura elctrica: ni en los peores
imperceptible. Todas las localidades del sistema interconectado gozan de un suministro continuo
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y confiable. Las que estn por fuera de ste tambin tienen un servicio de calidad, financiado en
parte con recursos generados por el propio sector canalizados por el FAZNI. Todas las empresas
del sector muestran desde hace muchos aos resultados positivos y, en lugar de ser una carga
contribuciones, con el que puede dar al trate la propuesta del gobierno actual de eliminar la
(Alvarez, 2011)
En el xito innegable de las reformas del sector elctrico colombiano se combinan, como
en todo lo humano, el azar y la necesidad. Las buenas reformas son aquellas que desatan la
inventiva y la creatividad. El sector cuenta hoy con una institucionalidad CRA, SSP, UPME
sus detalles que esto iba a pasar. Ni el viejo Maraas habra imaginado que las empresas
elctricas colombianas estaran relegando un siglo despus a la buena luna de sus funciones de
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Ilustracin 1: Lnea del tiempo sector elctrico Colombiano
Energa Hidroelctrica:
agua de deshielo, provenientes normalmente de colinas y montaas, crean arroyos y ros que
diseo del plan maestro de aprovechamiento del rio Magdalena se viabiliza la creacin de otras 7
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Energa elctrica generada a partir de la energa liberada en forma de calor, mediante la
combustin de combustibles fsiles, gas natural. Este calor es empleado por un ciclo
2016)
Energa verde:
Colombia ocup el sptimo puesto del ranking de 26 pases que mayores esfuerzos han
realizado para fomentar el crecimiento de la energa limpia o de bajo carbono en Amrica Latina
energa elica del pas y se encuentra ubicado en la guajira al servicio de la comunidad wayuu.
ACIEM
actualizacin y capacitacin tcnica de los profesionales en cada una de sus ramas como medio
para contribuir a la competitividad de los mismos al interior de sus empresas. (ACIEM, 2013)
Misin
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Visin
Objetivos Corporativos
decisiones de Estado
HISTORIA.
virtud de las inquietudes que tenan algunos profesionales de la ingeniera Elctrica y Mecnica
en Bogot, tendientes a constituir una asociacin que agrupase a los ingenieros de estas dos
Durante los meses de marzo y abril de 1957 empez a tomar cuerpo la idea de formar el
encuesta entre algunos ingenieros de estas ramas, para que suministraran datos personales y
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ACOLGEN
organizacin gremial, sin nimo de lucro y ajena a cuestiones de orden poltico, creada con el
objeto de promover la libre y sana competencia y el desarrollo del mercado del sector elctrico
fomentando canales de comunicacin entre los diversos agentes participantes del sector elctrico
ampliar el conocimiento sobre los diversos temas de inters para el sector, utilizan-do medios
elctrica que representan el 86% de la capacidad efectiva neta de generacin en Colombia, y est
abierta a todas las empresas de generacin que compartan sus objetivos y fines y que estn
Nuestros Objetivos:
desarrollo regulatorio.
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3. Ser el interlocutor vlido y reconocido, con conocimiento tcnico y capacidad de
5. Ser lder entre los gremios del sector energtico y de servicios, con proyeccin
ANDEG
generacin correspondiente al 24% del total nacional. Adicionalmente, estas empresas tienen una
energa firme de 22.962 GWh-Ao para entregar al sistema, lo cual corresponde al 35% del total
ANDEG tiene por objeto proponer y promover medidas que coadyuven al Gobierno
servicio de electricidad.
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ANDESCO
es una entidad gremial constituida como un ente de derecho privado sin nimo de lucro,
comn, que representa los intereses de las empresas afiliadas de servicios pblicos y de
Acueducto y Alcantarillado
Aseo
Energa Elctrica
Gas Natural
Propsito Superior:
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3. Fomentar la cultura de la responsabilidad social empresarial para el desarrollo
Historia:
sector que vislumbraron en la Ley 142 de 1994, una oportunidad para propiciar gremialmente el
desarrollo de los servicios pblicos, bajo los postulados normativos propios de un Estado Social
de Derecho.
gremios del pas, congregando a la fecha a ms de 100 de las empresas prestadoras de los
carcter oficial, mixto y privado, con un cubrimiento poblacional de usuarios aproximado del
ASOCODIS
creada en 1999, es una entidad sin nimo de lucro que congrega a las principales empresas
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Las empresas pblicas y privadas que integran ASOCODIS, representan un segmento
energa elctrica a 11.8 millones de usuarios que representan el 98.6% de los usuarios de
una responsabilidad social de gran magnitud, con la cual estamos comprometidos. (ASOCODIS,
2016)
CAC
seguimiento y la revisin de los aspectos comerciales del Mercado de Energa Mayorista. (CAC,
2016)
Misin
interconectado nacional seguro, confiable y econmico, asesorando a los agentes del sector en
los aspectos comerciales del Mercado de Energa Mayorista, mediante el anlisis y formulacin
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Visin
CNO
El Consejo Nacional de Operacin del sector elctrico, creado por la Ley 143 de 1994 en
su artculo 36, tiene como funcin principal acordar los aspectos tcnicos para garantizar que la
operacin del sistema interconectado nacional sea segura, confiable y econmica y ser el ejecutor
interconectado nacional que tenga una capacidad instalada superior al cinco por ciento (5%) del
municipal conectadas al sistema interconectado nacional, que tengan una capacidad instalada
entre el uno por ciento (1%) y el cinco por ciento (5%) del total nacional. (CNO, 2009)
interconectado nacional.
El Director del Centro Nacional de Despacho, quien tendr voz pero no tendr voto, y dos
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generacin, siendo por lo menos una de ellas la que tenga el mayor mercado de distribucin.
(CNO, 2009)
De conformidad con el Decreto 2238 de 2009 los representantes de las empresas que
De igual manera en el pargrafo del artculo primero del Decreto 2238 de 2009, se precisa
que las discusiones y las decisiones del Consejo Nacional de Operacin debern referirse
Adems, por disposicin del artculo segundo del Decreto 2238 de 2009, el
UPME o sus delegados sern invitados permanentes a las sesiones del CNO, los cuales
participarn en las reuniones de los Comits y Subcomits con voz y sin voto y atendiendo a las
funciones legales y reglamentarias que se encuentran en cabeza de cada Entidad. (CNO, 2009)
entidad del Estado, cuyo presupuesto de funcionamiento proviene de aportes anuales de los
OLADE
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La Organizacin es un organismo de cooperacin, coordinacin y asesora, con
personera jurdica propia, que tiene como propsito fundamental la integracin, proteccin,
setenta, cuyo alcance fue analizado por los pases de Amrica Latina y el Caribe. As, las
autoridades del sector de Energa, teniendo como objetivo el compromiso solidario con la
desarrollo sostenible e integral y sobre medidas para enfrentar la crisis de precios del petrleo,
Amrica del Sur: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Paraguay,
mecanismo de cooperacin entre los pases de la Regin para desarrollar sus recursos energticos
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y atender conjuntamente los aspectos relativos a su eficiente y racional aprovechamiento a fin de
Misin
2016)
Visin
(OLADE, 2016)
Este anlisis tiene como objeto llegar a evaluar todos aquellos factores que influyen, o
pueden llegar a influir, de manera directa o indirecta en el entorno del sector energtico del pas.
Factores Polticos
La expedicin de las leyes 142 y 143 de 1994 permiti la conformacin de un nuevo
esquema para el sector elctrico nacional. Dentro de los aspectos ms importantes de estas dos
leyes tenemos: se permiti la participacin del sector privado en la prestacin de los servicios
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La participacin de varias entidades que conforman el sector energtico cumplen con
gracias a la constitucin de las leyes 142 y 143 de 1994, que permiti la conformacin de un
de Energa y GAS (CREG), que se encarga de que todos los servicios del sector se presten al
mayor nmero posible de personas, a buenos costos y con una buena remuneracin a las
empresas que puedan brindar calidad, cobertura y expansin. Los sectores que se regulan son el
de la Energa Elctrica, Gas natural, Gas Lquido de Petrleo y Combustibles Lquidos, dando as
elctrica, llevando a cabo la formulacin de planes que permitan el cumplimiento de las leyes
establecidas. Adems de las entidades antes mencionadas, tambin est la Unidad de Planeacin
Minero energtica (UPME), que tienen como funcin conocer los requerimientos energticos de
la poblacin, elaborando Planes Energticos a nivel nacional y Planes de Expansin del sector,
Factores Econmicos
Con relacin al mercado, el marco regulatorio estableci la separacin de los usuarios en
dos categoras: usuarios regulados y no regulados. La diferencia bsica entre ambos se relaciona
con el manejo de los precios o tarifas que son aplicables a las ventas de electricidad. Mientras en
el primer caso, las tarifas son establecidas por la Comisin de Regulacin de Energa y Gas
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(CREG) mediante una frmula tarifaria, en el segundo caso los precios de venta son libres y
Con el nuevo marco regulatorio se logr establecer dos categoras, conformados por los
usuarios regulados, para los que se manejan precios o tarifas establecidas por la (CREG),
teniendo en cuenta una formula tarifaria y los no regulados, se establecen precios de venta libres
y que se acuerdan entre las partes. La entidad encargada de regular este factor, es el Liquidador y
Administrador de cuentas (LAC) que liquida y factura los cargos de uso de las redes del sistema
conceptos de uso de las redes mayoristas, aprobada por la Resolucin 008 del 12 de febrero de
2003, en ejercicio de las leyes 142 y 143 de 1994. (Ley 143-94, 2003)
cabo registros de contratos de energa a largo plazo, la liquidacin, cobro, facturacin y pago del
Factores Tecnolgicos
Con respecto a los supuestos tecnolgicos, se incluyen aumentos de eficiencia energtica,
de casi cero o cero emisiones, captura y uso de CO2, generacin nuclear de 3a y 4a generacin,
y elctricos y mejora en los motores convencionales. Sobre los costos de las tecnologas para
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con nfasis en: elica mar adentro, geotrmica y solar pasiva, con reducciones de 37%, 38% y
Este es conocido como uno de los factores ms importantes para la vida en la humanidad,
en estos tiempos casi todo est ligado al uso de servicios energticos, ya sea para el uso de
sector, lo que trata de adquirir conocimientos en reas de inters nacional definidas por el
gobierno y que se puedan aplicar a problemas nacionales a largo plazo, como por ejemplo,
Factores Socioculturales
El Ministerio de Minas y Energa acompaa y apoya a las entidades adscritas y
vinculadas del sector para que las empresas nacionales y extranjeras que adelantan actividades en
las mesas de dilogo y concertacin a nivel nacional con las organizaciones campesinas,
al trabajo, y a la proteccin del medio ambiente. (Ministerio de Minas y Energia, 2012 - 2013)
econmicos del pas, ya que se ha visto impulsado por el aumento de inversiones extranjeras y
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con unas mejores condiciones de seguridad, aunque las entidades regulatorias deben prepararse
para mitigar daos ambientales, que conllevan a manifestaciones sociales que se desencadenan
Factores ambientales
La constitucin colombiana reconoce la proteccin del medio ambiente como principio
fundamental y derecho colectivo, de acuerdo con la LEY 99 DE 1993 por la cual se crea el
conservacin del medio ambiente y los recursos naturales renovables, se organiza el Sistema
ambiente lo que nos lleva a pensar que esto puede traer graves consecuencias para las fuentes
generadoras ya sea a corto o a largo plazo, por tal razn es necesario que el sector energtico se
dependencia de energas tradicionales que afectan el medio ambiente, y generar una conciencia
social ya que en nuestras manos tambin esta detener todas aquellas acciones que impactan
Para identificar los diferentes factores del entorno general del sector se utiliza como
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oportunidades y amenazas para las mismas. En la siguiente tabla encontrarn ejemplos de
variables del anlisis PEST, teniendo en cuenta que existen mltiples variables que pueden ser
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MODELO PEST.
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AL DESARROLLAR EL ANLISIS DEL MACROENTORNO SE DEBEN
IDENTIFICAR COMO MNIMO 10 OPORTUNIDADES Y 10 AMENAZAS:
FACTORES OPORTUNIDADES
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FACTORES AMENAZAS
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ANALISIS SECTORIAL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.
Los grandes aportes del Dr. Michael Porter al mundo de los negocios, han transformado
la gerencia, el desarrollo de la gerencia estratgica por medio de la cual se desarrollan una serie
de ventajas para que cualquier negocio sea competitivo, entre otras teoras de aplicacin prctica,
teoras. Una de las ms importantes y la cual le vali la direccin del Institute for strategy and
Las competencias apoyan proyectos para al cansar objetivos y poner a desarrollar las
La EPM tiene que importar algunos insumos que por el precio del dlar podran salir
costosos, los cuales los competidores tienen ventajas sobre estos por temas de derechos
insumos o materiales para sus proyectos, La EPM mas adelante tendr un competidor en 2024
que se llama ESPIRITU SANTO S.A. E.S.P que ser una compaa Holding constituida
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Las problemticas estructurales del medio ambiente que corresponden a los recursos
naturales limitados y con tendencias ala escases por fenmenos como el cambio climtico
y por el consumo acelerando de dichos recursos al igual que las condiciones socioeconmicas
que coinciden con las operaciones empresariales de los competidores representando metas
estratgicas grandes y ambiciosas, donde las estrategias podran ser diferentes desde sus
permitan producir los diferentes servicios, por lo cual deben buscar las mejores opciones que les
ofrece el mercado a la hora de realizar su eleccin. Este sector tiene un alto poder de
negociacin ya que las elctricas son grandes consumidores y se podra decir que tienen un
monopolio, de acuerdo a esto los proveedores se interesan en tener relaciones comerciales con
ellos; para realizar esta bsqueda se debe tener en cuenta el nmero de proveedores de con
servicio.
Despus de realizar este anlisis se escogen los proveedores que cumplan con las
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documentacin que contenga: informacin bsica de la empresa con los respectivos soportes,
hidrulica de 64%, trmica un 33% y el 3% lo tiene las energas alternativas tales como: elica y
solar, por lo cual podemos afirmar que uno de los sectores ms grandes y con pocas amenazas de
competidores ya que requiere tener un capital generoso y una serie de permisos por parte de los
entes de control.
Hace referencia a la presin que pueden ejercer los consumidores sobre las empresas para
conseguir que se oferten productos de mayor calidad, mejor servicio al cliente, y precios ms
bajos. Al analizar el poder de negociacin de los clientes, se puede concluir que este anlisis de
la industria se lleva a cabo desde la perspectiva del proveedor del servicio en respuesta a la
necesidad, analizando podemos afirmar que en la aplicacin una industria en la cual los clientes
tienen un elevado poder sobre el proveedor del servicio, representa un mercado de mayor
Factores Dominantes
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Porter, presenta en su teora los escenarios que determinan el poder de negociacin de los
clientes, una industria con pocos clientes y muchos vendedores esta situacin permite al
comprador comparar entre las mltiples ofertas y obliga a la empresa a reducir su margen de
rentabilidad para resultar ms atractiva, as lo hacen los competidores creando una situacin de
regateo desfavorable. Precios similares o estandarizados al contrario de los que podra pensarse
tener precios similares entre los distintos competidores brinda al comprador la posibilidad de
realizar su compra en la empresa que mejor le parezca convirtiendo a nuestra empresa en una de
comparacin.
Posible desarrollo del producto por parte del cliente una industria con clientes capaces
de satisfacer de forma autnoma su necesidad seria mucho menos atractiva de igual manera si la
la facilidad o dificultad que tengan los clientes para acceder a productos sustitutos marca tambin
desfavorable para el proveedor ya que sus volmenes de venta se hacen volubles al cliente en
en da empresas pblicas de Medelln cuenta con una cobertura urbana del 98.1% y una
cobertura rural 94.2% para los usuarios del servicio de electricidad, adems es la mayor
nacional regula las tarifas en los servicios pblicos lo cual en efecto representa una disminucin
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en la competitividad de la compaa que es compensada con la calidad en la prestacin y
cobertura. Tercer factor dominante Posible desarrollo del producto por parte del cliente pese a la
riqueza hdrica del pas, los elevados costos de la produccin de energa en el territorio nacional
obstaculizan la posibilidad de los usuarios para el desarrollo de una generadora elctrica. Cuarto
integrando las plantas de generacin hidroelctricas, las termoelctricas y las nuevas energas
verdes con el desarrollo de energa elica, los esfuerzos de innovacin incluso se demuestran en
la evolucin del servicio con la creacin de la energa prepago que representa para los usuarios
mayor control del consumo y para la organizacin mayor acceso de usuarios e ingreso de capital
Hace referencia a todos aquellos servicios sustitutos que pueden llegar a reemplazar la
encontramos la energa Elica la cual se puede conseguir construyendo molinos de viento, estos
generan energa a travs del movimiento del aire, la energa geotrmica la cual proviene del
calor interior de la tierra y esta se puede aprovechar utilizando el vapor del agua para generar
electricidad, y por ultimo tenemos la Energa solar la cual se produce por el efecto de las
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radiaciones solares que llegan a la tierra y se pueden convertir en energa elctrica a travs de
bienes y servicios sustitutos alcanza un 50% no generara inestabilidad en el sector elctrico del
pas, ms bien se vera como una oportunidad para EPM de poderlos incluir como productos
NUEVOS COMPETIDORES.
pas, Colombia por ser uno de los pases con mejores recursos naturales que sirven para la
generacin de energa resulta muy atractivo para las grandes compaas quienes ven que al
incursionar en este sector y por las utilidades reflejadas podrn llegar a fortalecer su musculo
Por otro lado al intentar entrar estos nuevos competidores a la industria, podrn
encontrarse con barreras de entrada, estas barreras las podemos definir como cualquier
inferior a la que estn obteniendo los competidores ya presentes en l, (Dalmau y Oltra, 1997),
(ngel, 2011) las cuales pueden ser de diferentes tipos ya sean naturales o creadas, lo que se
busca es impedir o hacer difcil la entrada de estos nuevos competidores. (Prez, 2011)
Barreras de entrada.
Dentro de estas barreras encontramos:
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Economas de escala:
para lograr la reduccin del precio unitario del mismo, logrando que las empresas que intenten
ingresar al mercado decidan si empiezan con una produccin a pequea escala incurriendo en
altos costos de producto unitario, o si por el contrario ingresan con una produccin a gran escala
Para el mercado del sector energtico no es posible aplicar esta barrera de entrada ya que
la produccin de energa est directamente relacionada con la demanda de la misma, y esta se ira
Con esta barrera como su nombre lo indica lo que se busca es que los nuevos
Para el sector energtico del pas, y en especial a todas aquellas empresas nuevas que
quieran incursionar en el sector y llegar a ser nuevos competidores para EPM (Empresas
La barrera ventaja absoluta en costos hace referencia a la ventaja en costos que tienen las
empresas que ya estn dentro del sector con respecto a las nuevas empresas que quieren
incursionar en el mismo.
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Para el sector energtico del pas este tipo de barrera no aplicara ya que los costos estn
2016)
Esta barrera hace referencia a que las empresas que ya se encuentran en el sector tiene su
marca ya posicionada en el mercado, tiene su propia clientela, y lo que se busca es que las
nuevas empresas que quieran incursionar tengan que invertir en publicidad para lograr posicionar
su producto en el mercado y puedan llegar a competir con las que ya se encuentran all.
nuevas empresas que llegasen a incursionar en el sector no tendran que posicionar el producto
Con esta barrera se busca que las empresas nuevas no puedan colocar sus productos en
los canales de distribucin ya que estos estn copados por las empresas ya existentes, lo que
impide que el producto del nuevo competidor sea colocado en lugares de privilegio en las tiendas
del vendedor.
encuentra en un sector oligoplico y por tal razn se hace muy difcil o casi imposible la
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Poltica Gubernamental:
Esta barrera est relacionada directamente con los gobiernos los cuales mediante
licencias otorgadas directamente por entidades pblicas, requisitos con el medio ambiente, etc.
Para el sector energtico del pas, para los nuevos competidores es necesario Presentar las
garantas financieras definidas en la regulacin (Resolucin CREG 019 de 2006 la cual ha sido
modificada por las Resoluciones 026 y 042 de 2006 y recientemente por la Resolucin CREG
un sector oligoplico lo que quiere decir que es un sector donde hay pocas empresas
participantes, esto da una ventaja ya que al existir pocas empresas dominantes en el sector la
cuanto a las polticas del estado todo lo referente a el marco legal, los aranceles, y los impuestos,
el riesgo es un poco alto ya que no hay subsidios por parte del gobierno para las compaas
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FUERZA COMPETITIVA OPORTUNIDAD
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SERVICIOS/ PRODUCTOS SUSTITUTOS Para EPM poder incluir estos servicios sustitutos como parte de su
portafolio de servicios.
Para EPM una de las oportunidades con respecto a los nuevos
competidores es el poder abarcar ms sectores rurales, y tener la
tranquilidad que solo va a competir con las empresas que ya estn en
el sector a las cuales ya conoce.
NUEVOS COMPETIDORES
Otra de las oportunidades est dada en el adelanto tecnolgico y la
utilizacin de otras fuentes energticas.
Trabajar de la mano con CREG (Comisin de Regulacin de Energa
y Gas) para fortalecer las polticas del sector.
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Competencia desleal entre los proveedores, esto puede afectar el
sector ya que se prestara un servicio de mala calidad.
SERVICIOS/ PRODUCTOS SUSTITUTOS Que los precios de los servicios sustitutos afecten el desarrollo
econmico de EPM
Para EPM una de las amenazas es que los nuevos competidores
puedan llegar al mercado por que le son aprobados los proyectos en
NUEVOS COMPETIDORES el plan de expansin.
Otra amenaza est dada por que llegan nuevas multinacionales y
compran las empresas que ya estn en el sector.
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1 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS MEFE
CALIFICACIO VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR N PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. Implementacin de nuevas tecnologas, para mitigar el riesgo de impactos
0,07 3 0,21
ambientales.
2. Aumento en la exigencia de calidad tanto de los productos como del servicio. 0,06 4 0,24
3. Acuerdos comerciales con otros pases, con perspectivas de consumo
0,15 4 0,6
mundial.
4. El sector elctrico est comprometido ambientalmente, con el fin de
0,03 3 0,09
mantener la eficiencia y sostenibilidad Empresarial.
5. Que el sector Elctrico aumente el nivel de productividad y aumente la
0,04 3 0,12
demanda.
6. Participacin del sector privado en la prestacin de los servicios pblicos 0,08 4 0,32
7. Se dise un sistema de regulacin de energa y gas. 0,02 4 0,08
8.se identifico mecanismos para la defensa y calidad y confiabilidad del
0,04 3 0,12
servicio a travs de la sper intendencia de servicios pblicos
9. Incremento de energas renovables tanto centralizadas como
0,03 3 0,09
descentralizadas.
10. Costos de las tecnologas presentan reducciones considerables en la
0,04 4 0,16
energa renovable.
CALIFICACIO VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR N PONDERADO
AMENAZAS
1. Entrada de competidores internacionales. 0,08 1 0,08
2. Crisis econmica. 0,08 1 0,08
3. Dificultades de acceso al crdito. 0,04 1 0,04
4. Daos ambientales. 0,03 3 0,09
5. La venta de empresas del estado a entidades privadas 0,01 4 0,04
6. Poco control por parte de los entes de vigilancia al sector Elctrico. 0,01 2 0,02
42
7. planes de accin para una conciencia social encaminados a proteger el
0,02 4 0,08
medio ambiente.
8. El aumento de los costos en los servicios pblicos y el incremento de la
0,06 3 0,18
tasa impositiva reformas tributarias y afectan a los consumidores.
9. El uso indiscriminado de los recursos que afectan el medio ambiente
generando conflictos de inters para generar provecho individual y no para 0,04 4 0,16
la comunidad.
10. Que se filtre informacin confidencial para beneficios de terceros y
0,07 2 0,14
afecten los intereses comunes.
TOTAL 1 60 2,94
43
Anlisis de la matriz de evaluacin de factores externos MEFE
resultado de 2.94 esto nos indica que tiene una posicin buena en su composicin externa, esto
quiere decir que es una empresa que ha venido manejando sus amenazas apoyndose en sus
debilidades. En conclusin es una empresa que viene respondiendo de forma correcta ante el
sector y que est muy cerca de lograr la excelencia que tanto busca.
excelente lo que significa que es una empresa donde los procesos estn controlados, lo que da a
entender que es una empresa que controla las amenazas externas y donde fortalece sus
debilidades con el nimo de ser eficiente en sus resultados . Por lo anterior, se concluye que EPM
es una empresa controlada y con un buen nivel de gestin estratgica por parte de la alta
direccin, logrando una posicin privilegiada entre las compaas de sus mismas caractersticas
en el pas y la regin andina. La visin estratgica que la direccin efecta sobre las
oportunidades genera un aprovechamiento de las mismas y de igual manera con el control de las
44
2 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS MEFI
Auditora Interna:
sistemas de gestin de EPM. Es de resaltar que esta firma tiene una experiencia de 7 aos en la
realizacin de auditoras internas a las filiales nacionales del Grupo EPM, esta experiencia en
filiales del Grupo de alguna manera asegura la calidad y confiabilidad en los resultados de las
Calidad segn la Norma Tcnica Colombiana para la Gestin Pblica 1000 (NTCGP 1000), los
Sistemas de Gestin certificados (ISO 9001, ISO 14001) y acreditados segn la Norma Tcnica
Colombiana ISO/IEC 17025, con lo cual se logr realizar una verificacin en la implementacin
45
En el desarrollo del ejercicio de auditora a los sistemas de gestin se identificaron 1155
hallazgos, distribuidos en: 166 fortalezas (F), 661 conformidades (C), 113 no conformidades
(NC) y 215 oportunidades de mejora (OM), lo que brind valor agregado en las
recomendaciones en la interaccin con los involucrados en los sistemas evaluados. (Grupo EPM
2015, 2015)
Planes de mejoramiento
gestin de los planes de mejoramiento asociados a los procesos del Sistema de la Gestin de la
46
Ilustracin 4 Resultado de las Auditoras Internas de Calidad EPM
47
Se destaca el fortalecimiento del mejoramiento continuo a travs de la definicin de
desarrollaron varias estrategias que han permitido evidenciar la apropiacin de una cultura
enfocada en la mejora continua de los procesos, especialmente por parte de los responsables de
los procesos en EPM y las filiales nacionales del grupo empresarial. (Grupo EPM 2015, 2015)
revisadas quedaron por analizar el 3.9% correspondiente a 63 acciones. (Grupo EPM 2015,
2015)
cultura del mejoramiento continuo con el uso de la herramienta ERA Kairos. (Grupo EPM 2015,
2015)
cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage:
48
Quien es EPM:
EPM es una empresa de servicios pblicos domiciliarios que tiene una historia para
contar, con cifras y hechos de una responsabilidad social y ambiental que le da sentido a su
En su primera etapa, EPM slo atendi a los habitantes de Medelln, la ciudad donde inici sus
actividades en 1955. Desde entonces ha alcanzado un alto desarrollo que la sita a la vanguardia
Organizada bajo la figura de empresa industrial y comercial del Estado, de propiedad del
Municipio de Medelln, EPM imprime los ms altos estndares internacionales de calidad a los
servicios que presta: energa elctrica, gas por red, agua y saneamiento. (Grupo EPM, 2015)
Experiencia, fortaleza financiera, transparencia y capacidad tcnica, son los principales rasgos
EPM llega a 123 municipios de Antioquia. En Medelln y el rea Metropolitana del Valle de
As es EPM
49
De esta dinmica hacen parte programas como el de Energa Prepago, que permite prestar este
servicio a miles de familias con dificultades de pago, y Antioquia Iluminada, que conecta a los
Este es el perfil de EPM, una empresa que despus de recorrer todo un camino en su ciudad
natal, Medelln, encontr nuevos espacios en el corazn de los colombianos. Con esa misma
mundo con una historia para contar y muchos otros sueos para construir. (Grupo EPM, 2015)
Como uno de los resultados del programa Grupo EPM Sin Fronteras, que se adelanta para
empez a operar una nueva estructura administrativa que en su primer nivel est conformada por
la Junta Directiva, la Gerencia General y las siguientes vicepresidencias: (Grupo EPM, 2015)
50
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS - MEFI
51
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACI VALOR
N PONDERAD
O
FORTALEZAS
Sistemas de gestin de calidad 0,06 4,00 0,24
Mayor compromiso con Stakholders 0,10 3,00 0,30
Buen gobierno corporativo 0,30 4,00 1,20
Transparencia 0,04 3,00 0,12
Compromiso y RSE 0,02 4,00 0,08
Credibilidad institucional 0,08 3,00 0,24
Personal calificado 0,05 4,00 0,20
EPM ingres en la medicin del ndice de 0,03 3,00 0,09
sostenibilidad de Dow Jones
Se ejecut el diseo, aprobacin, 0,22 3,00 0,66
comunicacin y puesta en marcha de la
nueva estructura organizacional
La directrices estratgicas definidas de la 0,10 4,00 0,40
empresa
TOTAL 1,00 35,00 3,53
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIO VALOR
N PONDERAD
O
DEBILIDADES
El comportamiento de los empleados 0,10 1 0,10
administrativos y operativos frente a los
usuarios - en la actualidad se presentan
muchas faltas ante los usuarios
Demoras en los arreglos a fallas que se 0,10 4 0,40
presentan en diferentes territorios donde
se presta el servicio
Aumentos en las tasas de inters de la 0,10 4 0,40
produccin industrial y disminucin del
consumo de energa
Daos al medio ambiente 0,10 4 0,40
Falta de control y vigilancia a entes 0,10 1 0,10
organizadores
Falta de capacitacin a empleados 0,10 1 0,10
Falta de proteccin a plantas elctricas 0,10 1 0,10
ubicadas en territorios donde se
frecuentan atentados frecuentemente
Atrasos en la meta de expansin por 0,10 4 0,40
zonas de difcil acceso
52
Falta de procesos y anlisis de riesgos 0,10 1 0,10
asociados a cambios climticos
Falta de optimizacin de procesos y 0,10 1 0,10
rentabilizacin de los negocios con el
desarrollo de Software, metodologas y
equipo
TOTAL 1,0 22 2,20
CONCLUSIONES DE FORTALEZAS: EPM quiere replicar en sus filiales las mejores
prcticas que la han llevado a ser reconocida nacional e internacionalmente. Es una fortaleza
para trabajar juntos, en equipo, ya que contamos con personal de alta calidad con
responsabilidad social y ambiental, con todo el respeto que merece la cultura de cada regin.
CONCLUSIONES DE DEBILIDADES: Se evidencia falta de capacitacin a los empleados
y vigilancia a los entes de control, lo que corresponde a los factores internos administrativos
y polticos tanto para el sector como para las empresas que lo conforman, en cuanto al mbito
ambiental tambin se ven los factores dao ambiental y los atentados a los que s deben ver
afectadas varias plantas en el territorio nacional, esto da una imagen poco atractiva y afecta a
la meta de expansin lo cual no solo es por difcil acceso. Tambin se debe tener en cuanta
buscar manera que busquen mejoras en los procesos que afectan al clima.
53
3 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC
La matriz de perfil competitivo MPC es una herramienta que nos permite identificar los
ms importantes competidores del mercado energtico del pas para Empresas Pblicas de
Medelln EPM, quien es la empresa escogida para el desarrollo de este trabajo, de igual manera
esta herramienta nos va a permitir identificar fortalezas y debilidades particulares del sector y de
Para la elaboracin de la matriz se han identificado los siguientes factores claves de xito as:
tiene y mantiene mejores condiciones (costo beneficio) que las dems competidoras del sector,
mayor valor agregado y de nuevas tecnologas, la empresa a travs de este factor podr
creciendo en el pas, identifica la tendencia en cuanto a la seleccin de los clientes por parte de
aumentar su participacin.
4. Capacidad en la Gestin de Riesgos: Este es uno de los factores crticos de xito ya que
debido a los riesgos (operativos, financieros, externos) asociados al sector energtico del pas, las
dentro de un esquema expansionista, la optimizacin de estos recursos permite a las empresas del
54
sector abarcar ms lugares y llegar a distintos sitios de la poblacin donde el recurso energtico
no se encuentre presente.
6. Gestin Poltica Regulatoria: Este factor se encuentra ligado con la poltica y el marco
regulatorio del sector energtico del pas, lo que se busca es que las dems compaas
gestin ambiental de acuerdo con las tendencias mundiales, y las necesidades ambientales de las
deben contar con el talento humano debidamente capacitado para el desarrollo de sus
retener el personal ms capacitado y fortalecerse en la gestin del talento humano como un valor
agregado.
9. Fusiones y Adquisiciones con nuevas compaas: Este factor es importante para las
empresas del sector ya que la adquisicin o fusin con compaas les permite el fortalecimiento
de las mismas lo que conlleva a desarrollar modelos que permitan capturar y generar un valor
los factores crticos de xito para cualquier organizacin, ya que se encuentra directamente
relacionado con la toma de decisiones, y las practicas operacionales que deben desarrollar las
compaas del sector energtico para as adquirir ventaja competitiva con respecto a las dems
de importancia de cada una de las variables de los factores claves de xito, despus de haberlos
analizado uno por uno con respecto de la informacin recolectada del sector energtico del pas.
0.0= Sin Importancia
55
1.0= Muy Importante
La suma de la ponderacin debe ser igual a 1.0
Para el desarrollo de la calificacin se tuvo en cuenta los resultados de la matriz de
evaluacin de factores externos MEFE, y los resultados de la matriz de evaluacin de los factores
internos MEFI, las fortalezas y debilidades para as determinar el nivel competitivo de Empresas
EMPRESAS PUBLICAS DE
ISA ELECTRICARIBE
MEDELLIN EPM
FACTORES
CLAVES DE RESULTA RESULTA RESULTA
XITO PONDER CALIFICAC DO CALIFICAC DO CALIFICAC DO CA
ACION ION PONDER ION PONDER ION PONDER
ADO ADO ADO
1. Fuentes de
Financiacin 0,19 4 0,76 3 0,57 2 0,38
y asociados
2. Innovacin
a travs de 0,17 4 0,68 2 0,34 2 0,34
I+D+i
3.
Participacin 0,13 3 0,39 3 0,39 3 0,39
en el Mercado
4. Capacidad
en la gestin 0,12 3 0,36 3 0,36 2 0,24
de Riesgos
5. Capacidad
de
construccin
infra 0,10 4 0,4 4 0,4 2 0,2
estructura
planta y
equipos
6. Gestin
Poltica 0,07 2 0,14 2 0,14 2 0,14
Regulatoria
56
7. Gestin en
Proteccin del
0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18
Medio
Ambiente
8. Gestin del
Talento 0,05 3 0,15 3 0,15 1 0,05
Humano
9. Fusiones y
Adquisiciones
0,05 3 0,15 2 0,1 2 0,1
con nuevas
compaas
10. Gestin
Administrativ
0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24
ay
Operacional
TOTALES 1,00 3,45 2,87 2,26
57
Anlisis de la Matriz del Perfil Competitivo MPC.
compaa ms fuerte del sector elctrico del pas es Empresas Pblicas de Medelln EPM con un
total ponderado de 3,45, pero al igual se tienen muy fuertes competidores tal es el caso de
CODENSA con un total ponderado de 3,14, e ISA con un total ponderado de 2,87, lo que
demuestra que estas compaas tienen un buen nivel y participacin en el mercado, para el caso
de Electricaribe aunque su total ponderado es 2,26, no es malo pero si se encuentra por debajo
del ndice de confort que es de 2,5, lo que nos indica que tiene cierto nivel de desventaja con el
resto de competidores.
Uno de los factores a mejorar tanto para Empresas Pblicas de Medelln, como para el
resto de competidores es el de la gestin poltica regulatoria ya que es uno de los que presenta
El competidor menos peligroso para EPM es Electricaribe quien presenta el menor total
Podemos concluir que en el desarrollo de la matriz del perfil competitivo MPC, aunque la
travs de juicios subjetivos, los resultados obtenidos nos muestran la realidad presente en el
sector energtico del pas, quienes son las compaas dominantes del mercado, cules son sus
fortalezas, cuales pueden llegar a ser sus debilidades, en que factores de xito se pueden
58
concentrar para llegar a disear estrategias que los lleven a tener una ventaja competitiva con
59
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