LA META

Introduccin

La Meta es un libro que toma el tema de cmo tener un buen desempeo de una planta
de manufactura. Alex Rogo, es el gerente encargado de la planta y el vicepresidente Bill
Peach le ha puesto el reto de darle un giro a la planta y presentar resultados positivos en
3 meses.

Desarrollo

Con el reto puesto a Alex Rogo, por parte de Bill Peach, este se ha puesto a cuestionar el
desempeo de su panta y sobre-todo, queda sorprendido sobre las fallas que hay, si
desde su primer punto de vista, la planta tiene los recursos necesarios y ptimos para un
buen desempeo. Repentinamente, l saca un puro de su saco, el cual le hace recordar a
su profesor Jonah, el cual tiene un empuje y expertiz en la automatizacin de robots.

El profesor Jonah ha servido de consultor para Alex, a partir de este momento. El primer
paso para la mejora de esa planta, es establecer los parmetros que establezcan la meta
de la planta. Estos parmetros son tres; throughput, inventario y gastos de operacin. El
primero es la velocidad la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. El segundo
es el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender. El tercero
es el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput. Con estos
parmetros, Alex sabe que la meta de la planta es ganar dinero y estos parmetros son el
camino para hacerlo.

Una vez entendidos los parmetros y la meta, Alex Rogo empieza a colaborar con su
equipo, hacindoles entender la importancia de todo lo que ha platicado hasta el momento
con Jonah.

Por otro lado, Alex tiene problemas con su familia, ya que su esposa cada vez se
encuentra ms descontenta por la falta de atencin e Rogo hacia su familia y el peso que
tiene en l, el trabajo. Rogo se ve en la situacin de acompaar a su hijo a un
campamento, en el que empieza a analizar el comportamiento de un grupo de nios al ir
caminando, con esto descubre que hay nios ms lentos que otros, particularmente
Herbie, el cual es el nio ms atrasado en el grupo y que a pesar de los gritos de los
dems nios, no consigue ponerse a la velocidad de los dems. Con esta observacin,
descubre los cuellos de botella, el cual al platicar con Jonah, deduce que Herbie es el
cuello de botella del grupo y el reto es como hacer que todos vayan a la misma velocidad
y dejen menos espacios libres entre unos y otros.

EL cuello de botella determina la capacidad de todo el sistema, y este es cundo va por

debajo de la demanda. Este concepto, es llevado por Rogo al proceso que tiene en su
planta, por lo que empieza detectar sus cuellos de botella, en especial, descubre que la
mquina NCX10 es el cuello de botella, as que el objetivo es como incrementar la
capacidad de esta misma, sin embargo, por el alto costo de adquirir una nueva, nace la
idea de adquirir usadas. Tambin se hace un anlisis en el que se ve la necesidad de que
todas las partes pasen por este cuello, por lo que algunas piezas son descartadas.

Con la identificacin de estos cuellos de botella y su mejora, los resultados de la planta

empiezan a ser positivos y al alza. Sin embargo, Bill Peach estresa a Rogo, ponindole el
reto de aumentar un 15% las ventas del mes, por lo que Jonah es consultado nuevamente
y se observa que hay que reducir el tamao del lote de produccin que produce cuello de
botella. Para aumentar la velocidad de produccin, se deben identificar los tiempos de
preparacin, procesado, cola y de espera en una mquina.

Los 4 tiempos antes citados, al ser analizados pueden acortarse para aumentar el flujo de
material y con esto conseguir el 15% de aumento en ventas. Por el xito que ha tenido en
la mejora de ventas, es nombrado Director de la Divisin.

Al mejorar su vida profesional y las cosas con su esposa, Alex se rene con su equipo y
brinda ascensos a todos aqullos involucrados en la mejora. Con lo anterior, Alex Rogo se
quiere asegurar que estas mejoras no sean un evento de una vez, sino que sea una
constante, por lo que pide al equipo una estrategia de cmo garantizar que esto suceda.
Es as que se debe seguir un proceso de mejora continua, donde se deben identificar
cuellos de botella, explotar los mismos, subordinar todo lo dems al punto anterior, elevar
las restricciones, y si algo no est funcionando en los pasos anteriores, regresar al primer
punto.
Cuando ya todo iba bien, se vienen las horas extras por el aumento de ventas, por lo que
se vuelve a hacer un anlisis, donde el descubrimiento es que se necesita un cambio en
sus polticas y la manera de pensar

Conclusin

Lo que muestra la Meta es que una empresa debe estar siempre abierta a la mejora
continua, y debe estar en bsqueda constante de cules son sus cuellos de botella para
poder mejorar su inventario, throughput y sus gastos operacionales. El siempre estar
buscando la mejora continua, tendr un impacto en recursos humanos y materiales, que
se traducirn a una mejora utilidad, precio y costo de un bien y servicio, ya que al final, la
meta es producir dinero.

Mensajes principales

1. Sobre los parmetros

a. Se deben establecer los parmetros que establezcan la meta de la
empresa.
b. Los parmetros de inventario, throughput y gastos operacionales, miden a
la organizacin como un todo.
2. Sobre cuellos de botella
a. Para incrementar la capacidad del proceso, se debe incrementar la
capacidad de los cuellos de botella.
b. El flujo del material en cuellos de botella debe ser el mismo que el de la
demanda.

Crticas
1. Visin de un todo.
a. La Meta se enfoca en mencionar que se debe ver a la empresa como un
todo, sin embargo la trama del libro lo enfoca en la planta manufacturera.
El ver un todo incluye reas como recursos humanos, marketing, ventas,
sistemas, etc., las cuales no se tocan en profundidad en el libro.
b. No se explica el clculo de demanda o de dnde sale esta

2. Factor competencia.
a. La Meta se enfoca en la empresa y en cmo el precio lo establece el
mercado, sin embargo no hace un anlisis sobre como tomar en cuenta al
mercado.
b. Habla sobre la mejora continua, pero no hace un anlisis de cmo agregar
valor en el producto o hacia el cliente, por medio de la misma.