Desarrollo Espiritu Empresarial-Desarrollo Espiritu Empresarial PDF

DIRECCIN DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ESPRITU EMPRESARIAL
MDULO EN REVISIN
CORPORACIN UNIVERSITARIA DEL CARIBE-CECAR
CENTRO DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA
N
I
V IS
RE
MDULO
ESPRITU EMPRESARIAL
IAROSLOV ALVAREZ P.
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y

ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS-EAD
2004
ESPRITU EMPRESARIAL 1
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN 5
CONTEXTO TEORICO 6
N
UNIDAD 1 7
EVALUACIN INICIAL 9
1. ESPRITU EMPRENDEDOR Y DESARROLLO ECONMICO. 10
1.1 ESPRITU EMPRESARIAL.

LA CULTURA DEL ESPRITU EMPRESARIAL.
CARACTERSTICAS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL
EMPRESARIO.
I 10
10
15
IS
PERFIL DEL CREADOR DE EMPRESA. 20
La formacin escolar y profesional. 21
El aprendizaje. 23
De la idea a la accin. 24
V
Los factores del xito: Algunas motivaciones 30

psicolgicas.
RE
EL PERFIL EMPRESARIAL Y LA COHERENCIA CON EL 35

NEGOCIO.
Las gamas del saber. 36
Las fases de interseccin del negocio. 37
El perfil empresarial y las fases de interseccin del 38
negocio.
Las tres personalidades empresariales. 39
MOTIVACIONES Y LIMITACIONES PARA CREAR 40
EMPRESA.
Motivaciones personales. 40
Limitaciones visibles para crear empresa y cmo 41
superarlas.
Limitaciones invisibles para crear empresa y cmo 42
superarlas.
LIDERAZGO 44
Modos para aprender a ser lder. 46
El liderazgo en la organizacin. 49
La aptitud de los lderes. 51
Tipos de lderes. 51
Cmo obtener colaboracin de los dems. 52
LA FORMA DE PENSAR 55
Bloqueos perceptivos. 57
1.2 DESARROLLO EMPRESARIAL 62

RELACIONES ENTRE EL ESPRITU EMPRESARIAL Y EL 62
DESARROLLO SOCIOECONMICO.
EL SISTEMA DE DESARROLLO DE UNA CULTURA 65
EMPRESARIAL.
TENDENCIAS MUNDIALES. 70
Era de la informacin. 72
Nace un nuevo mundo: es ms que slo tecnologa. 73
Una propuesta de valor. 74
Globalizacin y digitalizacin. 77
REALIDADES POLTICAS. 79
N
IMPLICACIONES Y ACCIONES. 80
Hacer que las tendencias trabajes para la empresa. 81
ADMINISTRACIN EN COLOMBIA. 84
Mercadeo.
Acceso a capital.
Recursos humanos.
I
Innovacin y tecnologa.
85
86
88
90
IS
TICA Y EMPRESA. 91
CASO 94
RESUMEN 96
V
EJERCICISO 97
PRCTICA 98
RE
TEST 100
EVALUACIN 103
UNIDAD 2 104
EVALUACIN INICIAL 106
2. CREACIN DE EMPRESAS 107
2.1 EL PROCESO DE FORMACIN EMPRESARIAL. 107
2.2 TEORAS. 110
Teora de Albert Shapero. 110
Teora de David McClelland. 114
Teora de Ronstadt. 115
Teora de Timmons. 117
Modelo de Gibbs. 118
Otras teoras. 119
2.3 LA IDEA DE NEGOCIO. 120
Ideas de negocio. 121
Origen de las ideas de negocio. 123
Caractersticas de las ideas de negocio. 125
Fuentes de generacin de ideas de negocio. 126
Caminos en la bsqueda de ideas de negocio. 127
Clicking con su idea de negocio. 129
Evaluacin de la idea de negocio 131
2.4 OPORTUNIDADES DE NEGOCIO. 134
2.5 PLAN DE EMPRESA. 136
Razones para elaborar nuestro plan de empresa. 136
Para qu sirve el plan de empresa? 137
Usos del plan de empresa. 137
La nueva empresa y su medio ambiente. 140
Monitoreo inteligente del entorno. 141
Anlisis de la competencia. 143
Recomendaciones importantes. 143
LA NUEVA EMPRESA Y EL MERCADO. 144
Los competidores. 145
La investigacin de mercados. 146
N
La prctica de la investigacin de mercados. 147
Estudio de mercado. 147
Utilizacin de la investigacin de escritorio. 147
Cmo evaluar su mercado.

I
LA NUEVA EMPRESA Y SUS RECURSOS

Utilizacin de la investigacin de campo.
Cmo segmentar su mercado.
148
148
149
150
IS
Los recursos humanos. 151
Los recursos tecnolgicos. 151
Los recursos de organizacin. 151
La informacin. 152
V
Los recursos financieros. 153

Algunos conceptos especficos. 153
RE
CASO 157
RESUMEN 159
EJERCICIOS 160
PRCTICA 161
TEST 162
LECTURAS COMPLEMENTARIAS 165
GLOSARIO 176
BIBLIOGRAFIA 178
INTRODUCCIN
Cuando se trata de crear una empresa o de iniciar cualquier actividad

empresarial, es necesario contar con informacin especializada que permita
conocer aspectos clave para conformar una empresa estable y exitosa.
Por esta razn la Facultad de Ciencias Administrativas y Econmicas y el
N
Centro de Educacin Abierta y a Distancia presentan este mdulo para crear
empresas, que brinda respuestas y herramientas prcticas en el proceso de
tomar una de las decisiones ms importantes en la vida de cualquier

emprendedor: cmo crear su propia empresa.
El mdulo de Espritu Empresarial contiene varios documentos de

I
consulta, breves y tiles, distribuidos en dos unidades con ejercicios, auto
IS
evaluaciones, evaluaciones iniciales, finales, ejercicios, talleres que lo
introducirn de manera fascinante en el mundo de los emprendedores
guindolo en la puesta a punto de su negocio.
V
Estas unidades constituyen un esquema integral de apoyo para los futuros

nuevos empresarios Caribeos; constituyndose en un apoyo a la creacin
RE
de empresas en toda la regin Norte de nuestro pas.
CONTEXTO TERICO
Este mdulo de estudio presenta una breve resea sobre los

principales conceptos, teoras, caractersticas y habilidades
empresariales; de una manera sencilla y gil le permitir al lector
N
incentivar la capacidad creadora y ponerla al beneficio de toda la
comunidad-

Est apoyada en diversos autores, tendencias y teoras, los
principales Shapero, Gibb, Timmons, Rodrigo Varela, James W.
Cortada, entre otros; tratndo siempre de dar a conocer los ms
I
recientes estudios hacerca del fascinante mundo de la creacin de
IS
empresas y generacin de riqueza.
El mdulo de Espritu Empresarial incluye varias caractersticas que

lo hacen destacar; presenta una evaluacin inicial en cada uno de los
V
dos capitulos que contiene y al final luego de digerir su contenido el

educando encontrar, evlauaciones finles, prcticas para aplicar al
entorno en el que se desarrollar su actividad empresarial, as como
RE
evaluaciones para saber sus puntos dbiles como empresario y sus

fuertes para ser aprovechados en este competitivo pero maravilloso
mundo empresarial.
Lo que busca este mdulo es incentivar el espritu creador que todo

sllevamos dentro y magnificarlo de tal manera que podamos ponerlo a
disposicin de la comunidad mediante la generacin de empleo,
riqueza y mediante la satisfaccin de muchas necesidades en la
sociedad.
Espritu Emprendedor y
Desarrollo Econmico
N
I
V IS
RE
Unidad 1
PRESENTACIN
El acto de creacin de una empresa, es la expresin de un sentido social:

por un lado, la necesidad de independencia y de poder inmediato, y por otro,
una sensibilidad profunda a los contactos humanos que se expresa por el
deseo de asociacin y cooperacin con los dems hombres.
Pero, cmo lograrlo?
Su crecimiento y prosperidad o salida de mercado se debern principalmente

a su habilidad como administrador de sus propios recursos, tanto materiales
como intelectuales.
N
Durante todo el proceso, el nuevo empresario tendr que enfrentar
dificultades.

Una gran parte de ellas tendr que ver con su propia
personalidad. Deber ser paciente y constante frente a los problemas y
obstculos. Deber ser amable, servicial y colaborador con todos aquellos con
I
quienes sostiene negocios, pero al mismo tiempo firme. Deber ser capz de
tomar decisiones rpidas pero no ser precipitado: deber ser audaz pero no
IS
imprudente. Deber elevar al mximo la calidad de su producto.
Ante todo esto, cabe preguntarse: ser que yo si tengo lo necesario para
V
ser empresario?
RE
OBJETIVOS ESPECFICOS
Despus de estudiar esta unidad, usted estar en capacidad de:

Desarrollar las diferentes formas de razonamiento mental expresado
en el ordenamiento de una idea, para una efectiva tomo de
decisiones.
Reconocer las potenciales aptitudes y actitudes para llegar a ser un
buen lder.
Identificar las habilidades y limitaciones de cada persona, en lo
referente a su autoestima, respeto y asertividad.
Determinar los diferentes enfoques para la cultura y la identidad
cultural.
EVALUACIN INICIAL
Defina Espritu Empresarial.

1.
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
N
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
I
Cules cree usted que deben ser las caractersticas y
IS
2. habilidades de debe poseer un empresario?
________________________________________________
V
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
RE
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
Enumere algunas de las limitaciones que tiene usted para

3. crear empresa y sus posibles soluciones.
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
1
UNIDAD 1
ESPRITU EMPRENDEDOR Y DESARROLLO
ECONMICO.
1.1. ESPRITU EMPRESARIAL.
LA CULTURA DEL ESPRITU EMPRESARIAL 1.
Hofstede define cultura como la programacin mental La cultura, cambia

muy lentamente; no
N
colectiva de una comunidad en un ambiente especfico. La solo porque est
cultura no es una caracterstica de una persona, ella cubre a impresa en las
mentes de las
un nmero de personas condicionadas por las mismas personas, sino

experiencias educativas y por las mismas condiciones de vida.
Al hablar de la cultura de un grupo, una regin, una nacin o
empresa, se hace referencia a ese conjunto de valores,
I
creencias, convicciones e ideas que ese grupo ha adquirido a
porque se cristaliza
en instituciones que
esas personas han
construido.
IS
lo largo de sus experiencias y que forman parte de su vida.
La cultura, en este sentido de programacin mental

colectiva, cambia muy lentamente; no solo porque est
V
impresa en las mentes de las personas, sino porque se

cristaliza en instituciones que esas personas han construido:
sus estructuras familiares, educacionales, religiosas; fines de
RE
asociacin, tipos de trabajo y de gobierno;

producciones artsticas, cientficas,
tcnicas, esquemas de produccin
econmica; etc.
Aunque todos recibimos influencias

culturales, que muchas veces no
sabemos de dnde nos llegan, hay dos
hechos fundamentales que deben tenerse
en cuenta en todo proceso de desarrollo:
1. Por lo general, los miembros

de una cultura no logran
identificar cules son sus
valores, creencias, ideas,
1
VARELA, Rodrigo. Innovacin Empresarial. Arte y ciencia en la creacin de
empresas. Pearson Education. Pg 6. 2001. Bogot D.C.
etc. Casi siempre los aprecia ms rpidamente
una persona de otra cultura.
2. En todo proceso de desarrollo es bsico tomar en
cuenta las caractersticas culturales en que cada
teora, modelo o concepto fue formulada y los
rasgos culturales del receptor de ellos, pues si los
valores culturales de base son contradictorios, la Los eventos, culturas
y personas
teora, el modelo o concepcin estn condenados sobresalientes , son
al fracaso. ejemplos de la
existencia de una
cultura especial, una
Hay que entender tambin que dentro de una misma cultura que permite
transformar
cultura existen personas o grupos de personas con diferencias exitosamente el
individuales en alguno o algunos de los valores tradicionales entorno.
de las culturas.
N
Modelo de Transformacin
I
Solucin
creativa e
innovadora
IS
Mejoramiento Solucin
creativa e
continuo innovadora
V
RE
Accin
Dentro de una
misma cultura
Los eventos, culturas y personas sobresalientes como la existen personas o
cultura Egipcia con sus construcciones, su agricultura, la grupos de personas
con diferencias
religin; la cultura Azteca con su urbanismo, su calendario individuales en
azteca o en nuestro tiempo lo que son los tigres asiticos con alguno o algunos de
los valores
su desarrollo econmico, su modelo exportador y su gran tradicionales de las
competitividad, Jesucristo, Aristteles, Platn, Carlo Magno, culturas.
Simn Bolvar, Michael Jordan, Gabriel Garca Mrquez, Juan

Pablo II, son ejemplos de la existencia de una cultura especial,
una cultura que permite transformar exitosamente el entorno
aplicando el proceso de la figura 1.1. Estas culturas y
personas que han liderado el desarrollo, que han creado
grandes organizaciones, tienen como caractersticas
principales las siguientes:
1. Fuerza vital.
Entendida como energa, fuerza, coraje, dedicacin,
emocin para sacar adelante sus ideas.
2. Deseo de superacin y progreso.

Entendido como el principio de mejoramiento continuo,
que lleva a buscar siempre un estudio superior en sus
actividades.
3. Capacidad de identificar oportunidades.

Entendido como la aptitud para leer con entorno social,
econmico, poltico, cultural, etc.
N
4. Visin de futuro.
Entendida como la capacidad de percibir tendencias y

de preveer lo que va a ocurrir.
5. Habilidad creadora e innovadora.

I
Entendida como la destreza para encontrar mltiples
IS
formas de solucin a los problemas.
6. Aceptacin y pretencin al cambio.

Entendidos como la capacidad de reaccionar en forma
V
flexible, oportuna y acorde con los nuevos

requerimientos que el entorno plantea.
RE
7. Iniciativa.
Entendida como la capacidad de anticipar, de hacer
algo antes de que otros lo realicen.
8. Libertad, Autonoma y autogobierno.

Entendidos como la posibilidad de tomar sus propias
decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados
logrados, sean ellos favorables o desfavorables.
Es no estar pensando en culpables o en
benefactores.
9. Capacidad de toma de decisiones con

informacin incompleta.
Entendida como la habilidad para aceptar que en
la vida casi nunca se tienen a mano todos los datos,
y que especialmente el cambio exige decisiones con
incertidumbre.
10. Conviccin de confianza en sus facultades.
Entendida como la actitud de creer en lo que uno sabe
hacer, en sus destrezas, en su conocimiento, en su
preparacin.
11. Actitud mental positiva hacia el xito.

Entendida como optimismo, como visin de triunfo,
como capacidad de ganar y salir adelante.
12. Compromiso, constancia y perseverancia.

Entendidos como la dedicacin y el esfuerzo continuo
hacia el logro de los objetivos.
13. Coraje para enfrentar situaciones inciertas y para
N
correr riesgos.
Entendido como el valor y el arrojo necesario para
atreverse, para osar, para jugar en escenarios
arriesgados.
I
14. Capacidad de realizacin.
Entendida como el pragmatismo necesario para
IS
efectuar los proyectos.
15. Capacidad de administrar recursos.

Entendida como la habilidad de hacer un uso eficiente
V
de los diversos recursos disponibles.

RE
16. Practicabilidad y productividad.

Entendidas como hacer bien lo que debe realizarse.
17. Capacidad de control.

Entendida como la capacidad de supervisin y de
control de los recursos y las situaciones.
18. Inconformismo positivo.

Entendido como el hecho de aceptar que lo que existe
es bueno, pero que es sujeto de mejora, o sea, que hay
camino de progreso y mejoramiento.
19. Soluciones y no problemas.

Entendida como la capacidad de pasar de la
problemtica a la soluciontica, del diseo al
hecho, de la teora a la prctica.
20. Responsabilidad, solidaridad y tica.
Entendidas como la capacidad de comprender y aplicar
la idea de que el progreso y el bienestar deben
construirse respetando al ser humano y la naturaleza,
que stos deben beneficiar a todos los actores
sociales, y que todos debemos cumplir una labor dentro
de un marco tico y de un proceso de conciencia social
muy diferente del egosmo que a veces nos cobija.
21. Capacidad de integrar hechos y circunstancias.

Entendidas como la habilidad para percibir y asimilar los
diversos elementos que se dan alrededor de una El espritu
empresarial
situacin; es ser capaz de armar el rompecabezas. desempea un papel
bsico en todo
proceso de
22. Liderazgo. desarrollo humano y
Entendida como la capacidad de lograr que mis social.
N
compaeros acepten mis ideas y mi accionar porque
encuentran en ellas un punto de comunicacin y de
empata.

A este conjunto de valores culturales de comportamiento
lo llamaremos aqu Espritu Empresarial (Entrepreneurship).
I
IS
El espritu empresarial desempea un papel bsico en
todo proceso de desarrollo humano y social. Este espritu
sac al ser humano de su estado primitivo y le proporcion
fuego y herramientas; produjo las grandes culturas antiguas
V
con todos sus desarrollos; fenicia, egipcia, china, india, griega,

romana, maya, azteca, inca, etc.; origin los grandes
RE
movimientos religiosos: cristianismo, budismo, islamismo, etc.;

produjo los grandes exploradores y viajeros: Marco Polo,
Cristbal Coln, Fernando de Magallanes, entre otros;
estimul los grandes desarrollos artsticos y cientficos del
renacimiento; gener grandes divisiones territoriales e El espritu
empresarial es un
imperios polticos; modific los sistemas de produccin sueo de reto,
mediante la Revolucin industrial, y, como se ha visto en los desarrollo e
independencia
ltimos lustros ha vencido las concepciones estticas de los inmerso en el fondo
sistemas polticos que trataron por aos de acabar el espritu de todos los seres
humanos.
empresarial: el Marxismo, el capitalismo burocrtico y el
estatismo.
El espritu empresarial es un sueo de reto, desarrollo e

independencia inmerso en el fondo de todos los seres
humanos; es un proceso humano que tiene su propio
desarrollo en cada persona que decide asimilarlo y hacerlo
gua, su motor, su fuerza impulsora.
El espritu empresarial es vida, es belleza, es progreso.
Desarrollmoslo, dejemos poseernos por l y estaremos en capacidad de
producir los cambios y de lograr los objetivos que buscamos.
CARACTERSTICAS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL

EMPRESARIO 2.
Tal vez el rea del empresario que ms se ha estudiado es la

identificacin de las caractersticas, actitudes, habilidades, atributos,
conocimientos, destrezas, valores, creencias, motivaciones, formas de
operacin y de vida del empresario.
N
Caractersticas Empresariales
Fases Motivacionales.

Necesidades de logro, aprobacin.
Necesidad de recibir beneficios monetarios, de desarrollo personal.
Necesidad de independencia, de escape.
I
Caractersticas de comportamiento.
IS
Liderazgo / Capacidad fuerte de persuasin, toma de iniciativa.
Versatilidad / flexibilidad, honestidad / integridad y confiabilidad.
Bsqueda de la verdad y de informacin, capacidad de conseguir recursos.
Tolerancia de la ambigedad, de presin y de incertidumbre.
V
Relaciones / redes, sentido de urgencia / tiempo muy valioso.

Orientacin hacia la oportunidad, compromiso total / determinacin / perseverancia.
Orientacin hacia metas especficas, responsabilidad personal.
Humor, centro de control interno / confianza en s mismo / nocin de superacin de sus
RE
capacidades.
Baja necesidad de poder y estatus, capacidad de decisin.
Estabilidad emocional, atrados por retos, no por riesgos / corren riesgos moderados.
Optimistas, competencia consigo mismo, planean con lmites de tiempo.
Exigen eficiencia y calidad, planifican y hacen seguimiento sistemticamente.
Caractersticas de fsicas.
Energa, Buena salud, trabajan duro.
Caractersticas intelectuales.
Imaginacin / creatividad / innovacin.
Conocimientos del negocio, capacidad de solucin de problemas.
Realismo, inteligencia, habilidad conceptual.
Capacidad de analizar el ambiente / visin comprensiva de los problemas.
2
Innovacin Empresarial. Rodrigo Varela. Prentice Hall. Bogot D.C. 2001
Desde las investigaciones de McClelland 3, en 1961, hasta
La jornada laboral
los ltimos resultados investigados presentados por Frontiers promedio del
of Entrepreneurship Research (Babson Conference) 4, en 1999, empresario era
mucho ms larga
se han producido perfiles y/o listas de caractersticas, con todo que la del empleado.
tipo de ingredientes y de formas de agrupacin.
Rodrigo Varela elabor el anterior cuadro con base en el

anlisis de once de esas investigaciones, agrup las
caractersticas en cuatro grandes categoras: factores
motivacionales, caractersticas de comportamiento,
caractersticas fsicas y caractersticas intelectuales, pero con
el convencimiento pleno de que no son categoras
mutuamente excluyentes y que factores que, por ejemplo,
aparezcan en categoras de comportamiento, tienen relacin
directa o indirecta con los que aparezcan en otros grupos.
N
Timmons 5 hace una integracin diferente y plantea seis
grandes categoras o temas en el siguiente cuadro. En

adicin a las caractersticas relacionadas en estos dos
cuadros, hay algunos otros hechos que la literatura sobre el
tema plantea y que vale la pena tener en cuenta para poder
I
disolver algunos otros mitos que existan sobre el empresario;
IS
stos son:
Hornaday 6 encontr que la jornada laboral promedio No existe una edad

ideal para empezar
V
del empresario era mucho ms larga que la del la carrera

empleado. empresarial.
Ronstadt indica:
RE
1. La edad empresarial, que no es la misma edad

cronolgica, es importante, pues cuanto mayor sea la
experiencia empresarial (no necesariamente profesional
o de empleo) mayor es la probabilidad de xito.
2. La mayora de los empresarios inician sus carreras

empresariales entre los 22 y los 50 aos.
3. Existen edades en las cuales las personas estn ms

inclinadas a considerar y a empezar una carrera
empresarial (25, 30, 40, 45 y 50 aos). Esto coincide
con lo propuesto por Shapero.
3
Business Drive and National Achievement. Harvard Business Review, 1962.
4
Frontiers of Entrepreneurship Research Babson College. 1999.
5
Hornaday, J. A. Characteristics of Successful Entrepreneursi. Vol 2. 1971.
6
Hornaday, J. A. Characteristics of Successful Entrepreneursi. Vol 2. 1971.
4. No existe una edad ideal para empezar la carrera
empresarial. Hay evidencia de que con una
preparacin y un entrenamiento adecuado comenzar
temprano es mejor en trminos de carrera.
5. Iniciar negocios cuando se es joven, generalmente

implica empezar con un negocio ms pequeo, tener
riesgo (financiero, familiar, psicolgico), y si el negocio
falla, no slo la prdida es menor, sino que hay
mayores posibilidades de recuperarse y comenzar un
nuevo negocio o de encontrar otra alternativa de
trabajo. Por otro lado, existe todava mucha vida
productiva para recuperar potenciales efectos
negativos.
N
6. Los empresarios siguen su carrera empresarial a
lo largo de tres trayectoria: aquellos para quienes
la carrera empresarial es su primera carrera,

aquellos que inicialmente siguen otra carrera
como preparacin para la carrera empresarial, y
aquellos que llegan a la carrera empresarial sin
I
haberse preparado especficamente para ella. La
IS
primera trayectoria generalmente inicia negocios un ao
luego del grado, la segunda despus de ocho aos y la
tercera pasados 11 aos. El nivel de abandono de la
carrera empresarial es mayor en la tercera trayectoria.
V
7. La experiencia que el empresario tiene es bsica para

RE
el momento de inicia, y esta experiencia debe mirar

desde varios aspectos: educacin, experiencia tcnica,
experiencia industrial, experiencia empresarial.
8. Es necesario disponer de tiempo suficiente, del apoyo

del cnyuge y de la familia, para tener xito en el
proceso empresarial.
Los empresarios con
alguna frecuencia
9. En adicin a qu se sabe sobre un negocio, es sienten que actan
un poco fuera de lo
igualmente importante a quin se conoce que sea de comn de las
apoyo para ese negocio. El xito empresarial est muy personas, que tienen
grandes sueos y,
relacionado con la red de apoyo que el empresario sobre todo, que
pueda constituir. saben mucho de la
clave del xito en los
negocios: los
10. Mancuso plantea que los empresarios con alguna clientes.
frecuencia sienten que actan un poco fuera de lo

comn de las personas, que tienen grandes sueos y,
sobre todo, que saben mucho de la clave del xito en
los negocios: los clientes.
11. Varela, en dos investigaciones realizadas en Colombia,
la primera con empresarios caleos 7 y la segunda con
empresarias caleas, identific varias caractersticas
importantes de la motivacin de ellos para ser
empresarios y de otras variables asociadas con el
fenmeno empresarial, entre sus conclusiones bsicas
estn:
El 22% de los empresarios tenan menos de 29

aos y slo el 11% eran mayores de 60 aos.
El 57% de los empresarios inici su actividad

empresarial antes de los 30 aos,
empricamente, est demostrada la posibilidad
N
de los jvenes de ser empresarios en
Amrica Latina.

El 95% de los empresarios haba
sido empleados antes de ser
empresarios.
I
IS
Entre las habilidades bsicas que
haba favorecido su vinculacin al
proceso empresarial estaban
V
incluidas: habilidad comercial,

habilidad gerencial, habilidad para el
manejo de personal.
RE
Los factores motivacionales bsicos

son: independencia, deseo de hacer
realidad mis ideas, confianza en mi capacidad,
deseo de desarrollar mi iniciativa y mi
creatividad, dinero, deseo de ser mi propio jefe,
deseo de establecer una trayectoria definitiva
para mi vida antes de llegar a la edad adulta.
La profesin empresarial tiene como medidores

de satisfaccin de su ejercicio: deseo de
alcanzar algo que pueda considerar una creacin
y logro mo, deseo de hacer lo que quiero hacer,
deseo de tener una actividad que produzca
ingreso y trabajo para m y para mis hijos.
7
VARELA, R. Caractersticas del empresario caleo. ICESI, 1986.
El 72% de los empresarios no percibi riesgos
de quiebra cuando iniciaron sus negocios,
bsicamente por la confianza que tenan en s
mismos y en el negocio.
Caractersticas empresariales
Categora Categora
Tenacidad y capacidad de decisin.
Asumir y cerrar compromisos rpidamente.
Compromiso y Disciplina.
determinacin. Persistencia para resolver problemas.
Disposicin a sacrificarse personalmente.
Inmersin laboral.
Iniciativa.
N
Altos estndares sin ser perfeccionista.
Constructor de equipos de trabajo y de hroes.
Inspirador de otros.
Trata a otros como quiere que lo traten a l.
Liderazgo.
I

Comparte la riqueza con la gente que la ayuda a
crear.
Integridad y confiabilidad.
Constructor de confianza.
Practica la filosofa del juego limpio.
Trabaja en equipo.
IS
Excelente maestro y alumno.
Paciencia y urgencia.
Tiene conocimiento profundo de las necesidades

Obsesin de de los clientes.

V
oportunidad. Impulsado por el mercado.

Obsesionado con la creacin de valor.

RE
Toma riesgos calculados.

Minimiza riesgos.
Comparte riesgos.
Tolerancia al riesgo, Maneja paradojas y contradicciones.
ambigedad e Tolera la incertidumbre y la falta de estructuras.
incertidumbre. Tolera la presin y el conflicto.
Tiene habilidad para resolver problemas y para
integrar soluciones.
Pensamiento lateral.
Mente abierta.
No convencional.
Creatividad, No acepta el estatu quo.
adaptabilidad, auto Se adapta al cambia.
confianza. Soluciona creativamente los problemas.
Aprende fcilmente.
No le teme a las fallas.
Habilidad para conceptualizar. Y trabajar detalles.
Orientacin a metas y a resultados.

Metas altas pero alcanzables.
Motivacin a la Motivacin al logro y al crecimiento.
excelencia. Poca motivacin a estatus y a poder.
Conocedor de sus fortalezas y sus debilidades.
Perspectiva y humos.
Provee apoyo interpersonal.
Slo el 12% de los empresarios volvera a ser Una necesidad de
realizacin, una
empleado voluntariamente, el 69% no aceptara un necesidad de poder
empleo, independientemente de las condiciones hacer, una
necesidad de
econmicas que le brinden, el 11% solicitara un independencia y,
ingreso igual al doble de su ingreso actual, el 9% al simultneamente,
una necesidad de
triple, el 8% al cudruple y el 8% pide que sea cinco asociacin con otras
veces mayor. Lo cual permite concluir que el personas.
empresario ve su profesin muchsimo ms atractiva
que la de empleado, aun con menos dinero.
Las razones de satisfaccin empresarial fueron:
N
independencia, creatividad, generacin de empleo,
desarrollo propio, progreso tecnolgico y
administrativo, satisfaccin del cliente, dinero.

El 76% de los empresarios plantearon que en caso
de que su negocio actual fracasara, volveran a
I
montar otra empresa.
IS
El 99% de los empresarios les recomiendan a sus
hijos la carrera empresarial.
V
El 94% de los empresarios consideraron que

existan buenas oportunidades para la creacin de En las grandes
RE
nuevas empresas en Colombia. organizaciones se

piensa de forma
natural que el xito
debe atribuirse a la
edad, a la
PERFL DEL CREADOR DE EMPRESA. experiencia, a la
aceptacin del joven
empresario por sus
Su perfil psicolgico, resulta complejo, en el sentido de colegas de la
que los jvenes empresarios son, por un lado, muy parecidos empresa.
a los dems hombres, mientras que, por otro lado, se parecen

tan slo a algunos de ellos, y, por lo que hace el resto, no se
parecen a ningn otro.
En especial, lo que les diferencia de los dems sera

esencialmente: una necesidad de realizacin, una necesidad
de poder hacer, una necesidad de independencia y,
simultneamente, una necesidad de asociacin con otras
personas.
Los mejores perfiles de los fundadores de sociedades se
obtienen cuando se asocian en un grado elevado la necesidad
de realizacin de s mismo y una aficin moderada de poder.
Por el contrario, una pasin inmoderada de poder origina un
menor perfil.
En las grandes empresas existen cuadros que presentan

este perfil, que manifiestan un comportamiento de empresario,
pero los casos de xito son relativamente raros. Son aquellos
en que el autor de la idea ha podido acompaar al
producto o a la nueva actividad hasta su desarrollo y su
lanzamiento. Por otro lado, la edad media es, en este
supuesto, superior a los 40 aos. En efecto, en las
grandes organizaciones se piensa de forma natural que
el xito debe atribuirse a la edad, a la experiencia, a la
N
aceptacin del joven empresario por sus colegas de la
empresa: tiene necesidad de padrinos. Los poderes
constituidos prejuzgan de forma poco favorable el frescor

de invencin de la juventud, y es bien conocido que un
cierto nmero de grandes empresas, ante las dificultades
adoptan la poltica de participar en jvenes empresas muy
I
innovadoras, pero que no podran lograr por s solas los
IS
medios necesarios en determinadas etapas de su desarrollo.
Sea de ello lo que fuere, lo cierto es que el empresario es

alguien que empieza a percibir que hay que hacer algo que
V
todava no existe y que lo hace. Recordemos la definicin,

extraordinariamente resumida, que Littr da a la palabra
RE
empresa: un proyecto concebido que se pone en ejecucin.

Todo se halla en ella: su concepcin y, especialmente, su
realizacin.
La formacin escolar y profesional.

Con frecuencia es en la escuela donde se realiza el
primer aprendizaje de la creatividad, pero no tanto en el marco
de los programas, cuando a travs de una rebelda contra un
universo de estructuras preestablecidas, un mundo castrado y
muy obediente.
El peridico, el cine-club, el equipo de animadores, el Los mejores perfiles

deporte colectivo o individual, el teatro, etc., son las primeras de los fundadores
de sociedades se
incursiones en el universo formal de los adultos, universo obtienen cuando se
centrado en el trabajo y el rendimiento y no slo en los lazos asocian en un grado
elevado la necesidad
afectivos. Es igualmente aqu donde se aprenden los dos de realizacin de s
papeles fundamentales de la vida adulta: el de la sumisin, por mismo y una aficin
moderada de poder.
una parte, y el de la afirmacin de s mismo y de la autonoma,
por otra, que se expresan mediante una seguridad y un
liderazgo que confiere prestigio y reconocimiento por parte de
los compaeros. Hay aqu, ciertamente, una ambivalencia El aporte de los
entre las actitudes de sumisin respecto al universo y los estudios secundarios
y superiores es pues,
padres y el escolar, y la necesidad de afirmacin y autonoma en efecto, todo un
que va a la par con los xitos de las actividades escolares. conjunto de
conocimientos, que
Esta ambivalencia se traduce, a menudo, en un desazn y en se agrupan bajo el
la sensacin de sentirse fuera de lugar. trmino de cultura
general y que, por
las analogas y
Valores tales como: la libertad, la independencia: el transferencias que
permiten, favorecen
dinamismo: la imaginacin, las posibilidades de realizaciones la innovacin y la
concretas y vitales, no han gozado muy a menudo de derecho imaginacin creativa
o creadora.
de ciudadana en la escuela que hemos conocido. El
resultado es evidente y se traduce en un desaprovechamiento
de las fuerzas dinmicas del nio, salvo cuando ste se rebela
y rehsa precisamente entrar en este mundo o cuando, con
N
tacto, se le orienta hacia la construccin de otro marco de
pensamiento y de actividad en el que efectivamente pueda
avanzar sin verse molestado por estructuras que no dejan un
mnimo de libertad.

Con todo y ello, es al menos tranquilizante la aportacin
I
de los estudios secundarios y superiores pues surge, en
IS
efecto, todo un conjunto de conocimientos (ms o menos
extenso, segn la importancia y la naturaleza de los estudios),
que se agrupan bajo el trmino de cultura general y que, por
las analogas y transferencias que permiten, favorecen la
V
innovacin y la imaginacin creativa o creadora.

RE
La aportacin ms frecuente subrayada es la de los

mtodos:lo que ms sirve son los mtodos de
trabajo y las tcnicas de pensamiento. Creo que s
trabajar La metodologa es uno de mis caprichos.
Es este sentido, y para muchos creadores de

empresa, los estudios o estancias que han tenido
ocasin de efectuar en otros pases han constituido
un gran impacto, especialmente a causa de la
libertad o permisividad que han descubierto all: Me
hallaba en un medio seguro, tena la impresin de que, por
una parte, era efectivamente admitido, y de que, por otra,
se dejaba a las gentes a su libre expresin, no juzgndolas por
su conformidad a las normas, sino por lo que hacan por s
mismas.
No hay que creer, con todo, que esta complacencia por el

mtodo excluya la imaginacin:
Pienso que, de todas formas, hay una parte de
imaginacin. S, imaginacin, seguramente intuicin. Creo
que existe todo un proceso lgico que se pone en marcha.
Una vez se inicie este proceso lgico, de hecho actan poco la
intuicin y la imaginacin. Pero el sistema general de
pensamiento establecido y puesto en marcha y que
comprende el sistema lgico, creo que hay muchsimo de
intuicin.
La importancia de la experiencia prctica, juzgada ms

importante que el conocimiento terico, se pone igualmente
en evidencia. Pero, aunque muchos creadores de empresa
digan que el ttulo no vale nada, que el diploma carece
de importancia, lo cierto es que la posesin del
mismo parece dar una especie de tranquilidad.
N
As pues, para los creadores de empresa entrevistados,
son importantes el estudio y la experiencia. En lo relativo a la

experiencia prctica quizs sean ante todo las relaciones, un
vocabulario, la tranquilidad en las relaciones con los
veteranos, pero tambin una cierta desmitificacin del xito, es
I
decir: darse cuenta de que gentes que aparentemente no
IS
tenan nada para triunfar, se han convertido en personajes.
El aprendizaje.
Pero la escuela no lo es todo; est tambin el primer
V
empleo y aquello en lo que l se encuentra. Para la mayora

de creadores de empresa, el primer empleo ha consistido en
RE
trabajar para los dems, sobre todo si los estudios superiores

y el ttulo, facilitan la entrada en sociedades importantes que
ofrezcan un puesto igualmente importante.
Aunque muchos
Muy a menudo, y adoptando por un momento la creadores de
terminologa del psicoanlisis, estas primeras actividades empresa digan que
el ttulo no vale nada,
profesionales recuerdan curiosamente la situacin del que el diploma
complejo de Edipo: hay al principio una bsqueda de un jefe carece de
importancia, lo cierto
ideal, de un maestro de pensar seguro con el que uno pueda es que la posesin
identificarse, pero que no impida el amor a la profesin, ni la del mismo parece
dar una especie de
libertad, la accin, la innovacin, la imaginacin, la creacin. tranquilidad.
Lo que me ha impulsado a crear una empresa es

seguramente, el hecho de habrmelo propuesto antes, es
decir, de haberme aficionado en el curso de una corta carrera
profesional, en la que he tenido la gran suerte de ser dirigido
por empresarios que sentan la preocupacin de dejar
emprender cosas a las gentes, y aun la de suscitar en ellas un
espritu de empresa, con instrucciones extremadamente
amplias y con un apoyo total. No decan nunca: haced tal o
cual cosa con tal planteamiento, y dadme o disponed lo que
podras hacer; os otorgamos nuestra confianza, tirad adelante.
Y, frente al exterior, justificaban lo que hiciramos. Creo que
esto proporciona, efectivamente una cierta inclinacin a la
creacin.
Una vez efectuado el aprendizaje de la profesin y

cumpliendo este desarrollo, el gusto por la accin y el
compromiso personal permiten una ms libre expresin. Es
entonces cuando se pasa a la accin.
De la idea a la accin.
Por qu un sujeto decide un da crear una
N
empresa? Cmo se traduce su personalidad a travs de
esta creacin, a travs de los obstculos y de los
aciertos?

a. La decisin de crear una empresa.
El inicio, la determinacin de establecerse por su
I
cuenta, constituye una gran decisin en una vida.
IS
Puede que, en un cierto momento, el marco
protector del padre o del jefe se torne molesto y
se quiera romper lo prefijado, con el deseo de
emprender algo y de dar un salto en relacin con todo lo
V
hecho, de avanzar ms en los riegos pasados e

igualmente en el sentimiento de enfrentar.
RE
Y es quiz tambin el deseo de no tener que rendir

cuentas a nadie lo que origina la ruptura:
Tom esta decisin, ya que me encontraba en una

empresa en la que no disfrutaba, con personas con las
que no me avena, a las que haba renunciado a
convencer y a las que, por otra parte, no hubiera podido
convencer adems, pensaba poseer un capital, que
eran mis relaciones, los conocimientos que tena en el
mercado, y el conocimiento que tena de diferentes
productos. Y este capital quera hacerlo fructificar, a la
vez que quera probarme a m mismo y demostrar a El inicio, la
esas personas que las teoras o las ideas que haba determinacin de
enunciado durante aos, y que no siempre eran establecerse por su
cuenta, constituye
admitidas con entusiasmo, eran buenas y que se una gran decisin en
podan hacer muchas cosas en ese campo. una vida.
Para otros, la empresa, un negocio propio, era ante
todo una superacin propia, el deseo de no depender
de nadie.
La empresa puede ser tambin una toma de libertad, un

acto de audacia y de ingenuidad:
He sido siempre ambicioso. Cuando recuerdo lo

que era en aquella poca, me parece que he
dado muestras simultneamente de orgullo y
de ingenuidad, de voluntad, de poder de
accin y de aficin al riesgo y, en
definitiva, de un optimismo fundamental,
que no me ha abandonado nunca. Me
parece ahora que hace falta, ante todo, ser
N
jugador: Eso tiene importancia, si se fracasa al
cabo de dos aos, tanto peor!

Tena necesidad de subir o de hacer crecer una
empresa. Senta la necesidad de sentirme capaz de
crear. Pero, ante todo, tena el deseo de tener un
I
negocio, de afirmarlo frente a m mismo, ms que frente
IS
a los dems.
Por ltimo, escuchando las entrevistas, se siente en

ocasiones la impresin de or un poema, un cuento de
V
amor
RE
Hay un lado sentimental en la creacin de una

empresa y esto no se explica con palabras.
Las mujeres son ms consientes de ello cuando dan a

luz su hijo. El hombre tiene diversas formas de crear y
de liberarse: el arte, la escritura si pudiera escribir,
pintar. El medio de mi realizacin es mi empresa, mi
trabajo.
Pero, tras la euforia inicial, reaparece la realidad de la

vida econmica. Es preciso hacerle frente!.
b. Los primeros obstculos.
1. La eleccin de una actividad.

Las primeras elecciones de actividad no
siempre son las ms pertinentes. Lo que
llama la atencin en el carcter de los
jvenes empresarios es, frecuentemente,
el grado de imaginacin y de audacia. La fundacin de una
empresa constituye para casi todo ellos una aventura.
Especialmente para los que, por conflicto con sus antiguos patrones
(a menudo su padre, en los supuestos de empresas familiares),
salen a la bsqueda de s mismos y de la fortuna, impulsados por
el deseo de no depender de los dems, de ganar dinero
rpidamente, de forjar su situacin solos para aprender lo que es la
vida. El azar los gua hacia diversas actividades con frecuencia
imprevistas, inesperadas, por ejemplo, vender cepillos.
Los balances del primer da son a menudo muy poco estimulante.
He vendido cepillos. Pero, una vez vendidos, me he planteado una

serie de preguntas:
N
1. Puedo ganar dinero? Respuesta positiva.
2. Es una situacin con porvenir? Respuesta negativa.
3. Es un trabajo interesante? Respuesta negativa.
I
Entonces busque otros productos
Las bsquedas son difciles, pero la voluntad de triunfar es tanto

IS
mayor cuando ms insuperables aparecen los obstculos: Me alej
rpidamente de mi objetivo inicial. Empec con proyectos,
proyectos muy pronto confrontados con la realidad: tuve que
cambiar de rumbo, lo he hecho muy a menudo.
V
Montar una empresa, tras haber formado parte de una estructura,

RE
haber sido conocido en una regin y encontrarse sin local, sin

telfono, sin presupuesto definido, en otra ciudad en la que se es un
desconocido, donde todo est por hacer, ante eso una de las
mejores cualidades en ese momento es la de confiar en s mismo, o
creer en la idea, o ambas cosas a la vez, y tener un vigor y una
resistencia afectiva, personal, que permita pasar los primeros
meses. Despus, los xitos logrados reconfortan, pero es preciso
realmente creer en ellos y no cabe en estos momentos caer en una
depresin nerviosa.
2. Los capitales.
Determinadas opciones, cuidadosamente estudiadas, se frustran por
falta de dinero. Si bien algunos afirman que: Lo que hace falta es
coraje, no dinero. Y aun sin dinero se puede crear algo, lo cierto es
que el dinero es muy importante, no tanto como fin sino como
medio:
Es muy difcil arrancar sin un cntimo, y este es uno
de los obstculos ms frecuentes en el lanzamiento
de un negocio; pues los banqueros no ayudan
demasiado a las que arrancan sin un cntimo.
Montar una empresa,
Se precisa algo de dinero, o disponer de algn en donde se es un
contrato anticipado. Es necesario arrancar con un desconocido, donde
todo est por hacer,
cliente asegurado. Por lo que a m se refiere, cre ante eso una de las
mi negocio con un capital del cual mi aporte mejores cualidades
es la de confiar en s
personal era del 25%. En dos meses y medio, el mismo, o creer en la
capital se haba esfumado. Crdito bancario? idea, o ambas cosas
a la vez, y tener un
Ningn banco presta dinero por la cara bonita de un vigor y una
cliente. Para obtener el dinero necesario tuve que resistencia afectiva,
personal, que
otorgar una garanta sobre los bienes de mi padre y permita pasar los
de mi suegro, y el primer contrato se firm al cabo primeros meses.
N
de 4 meses.
Algunos toman socios que prestan el dinero a
beneficios. I
cambio de un inters y una participacin en los
Tuve necesidad de mucho dinero durante los tres

IS
primeros aos, que son los aos de lanzamiento,
que pueden corresponder, por lo que hace a una
sociedad de tipo industrial, a las inversiones
iniciales: necesidad de invertir o de crear un
V
negocio, o una clientela para lograr un nombre.

Pero una vez efectuada esta inversin, realizo
RE
nicamente un negocio, compro y vendo, y no tengo

necesidad de grandes sumas. La persona que se
jug el azar conmigo durante tres aos,
arriesg una veintena de millones para la
sociedad y en contrapartida a este adelanto de
fondos recibe un importante porcentaje; pues
es el clsico pesimista, que percibe adems
un 25% de los beneficios.
En estas condiciones, los banqueros, los

socios, se les eluden cuando no hay
garantas, ni relaciones, ni familia rica, ni
proyecto serio.
No he obtenido nunca un cntimo de un

banqueo, ya que no tena garantas. Existe una
defensa del capital, del establecimiento. La
economa pura del mercado resulta difcil establecer.
Se necesitaran convenios, ya que, en general, se
carece del espritu de fomento a la creacin de
empresas.
Por otro lado, oigamos a un banquero, igualmente

entrevistado:
Tuve necesidad de
Para m, el inepto es ms peligroso que el mucho dinero
durante los tres
estafador. No trabajo ms que con gente seria, con primeros aos, que
un buen equilibrio psicolgico y con carcter; todo son los aos de
lanzamiento, que
ello es ms importante que la inteligencia. Doy ms pueden
importancia al hombre que al negocio. Est muy corresponder, por lo
que hace a una
claro: hay personas que todo lo consiguen y sociedad de tipo
personas que todo lo malogran. industrial, a las
inversiones iniciales
Cmo concedo un prstamo? Quiero saber, ante
N
todo, cmo regresar el dinero, es decir, cul ser la
forma del crdito, qu publicidad podr hacerse,
quines son los profesionales, empresarios o

clientes que nos lo recomiendan, cules los
elementos que nos muestran, cmo la persona
devolver el dinero; y quiero tambin una garanta:
I
alguien de su familia que sea su fiados. Quiero ver
IS
el plan normal de aprovisionamiento, de beneficio,
de equipo y flujo de caja de 5 aos. No me gusta la
gente que no sabe lo que quiere. Y sobre el tiempo
para cancelarlo el crdito, ms vale reembolsarlo en
V
5 aos que preveer hacerlo en 4 y no lograrlo.

RE
Aparentemente, se precisa mucha perseverancia

para vencer la desconfianza de los banqueros:
Cuando se adquiere un negocio, no se es conocido,

y los bancos no se deciden financiar. Existe aqu
una especie de conspiracin. No concedan un
lmite de descuento, salvo que se tengan buenas
No trabajo ms que
referencias. Por ello, durante meses pagu al con gente seria, con
antiguo propietario para que dijera al banquero que un buen equilibrio
psicolgico y con
era todava mi socio. carcter; todo ello es
ms importante que
la inteligencia.
En algunos casos, el banquero y su dinero son
incluso considerados como obstculos:
No es difcil empezar sin aportacin exterior, y crear

de esta forma un negocio es ms positivo, pero
este supuesto precisa audacia, coraje, suerte y
ahorros, pues el margen de error permitido es
mucho ms reducido.
Es necesario buscar soluciones, imaginarlas.
Precisa actuar.
Es necesario no sumergirse hasta el cuello con

No es difcil empezar
deudas, para poder pensar debidamente en el sin aportacin
porvenir, y despus hay que ir contra la corriente, exterior, y crear de
esta forma un
pues el banco se retira en seguida y el cliente no le negocio es ms
otorga confianza. Mire, cuando alquila un positivo, pero este
supuesto precisa
apartamento para las vacaciones encontrar un audacia, coraje,
cierto nmero de cosas, pero le faltar sal, el aceite, suerte y ahorros,
pues el margen de
la pimienta, y gastar algunos pesos slo para error permitido es
comer un huevo. En un negocio sucede lo mismo: mucho ms
reducido.
hay que saber lo que har falta aadir para que
ruede.
N
3. Papel de los colaboradores y de la familia.
El xito depende ciertamente de la oportunidad de

un proyecto y del dinero disponible; pero el elemento
ms importante es la eleccin de los colaboradores,
de los hombres "que dan todo lo que tienen por
I
montar un negocio.
IS
En cuanto a los colaboradores y socios que han
participado en esta aventura, mi principal problema
ha sido el encontrar hombres que se arriesgarn,
V
que creyeran en una idea, y no slo buenos

tcnicos.
RE
La soledad y la angustia de los creadores de

empresa alcanza a veces enormes dimensiones. A
diferencia del hombre solitario, aquellos
que proceden de negocios familiares, o
que entran en ellos, encuentran
siempre una eficaz ayuda de la
familia. Pero an as, el sacrificio se
hace presente.
Si me preocupo tanto por lo mo como

me haba preocupado por los
negocios de los dems, esto tiene
que salir bien; y las noches en blanco
las pasar al menos para m. Los
esfuerzos que se hacen para uno
mismo y, adems, se trabaja para los
hijos.
En el fondo, hay algo de emotivo en los recuerdos
de estos hombres; a travs del relato que hacen de
su vocacin, podemos decir que aparecen, a su
manera, como aventureros de corazn grande y
generoso, como jugadores en busca de la suerte y
En cuanto a los
del prestigio. Enamorados de la libertar borrachos colaboradores y
de independencia, persiguen frecuentemente un socios que han
participado en esta
sueo de su infancia, frgil y grandioso como son los aventura, mi principal
sueos de los nios. problema ha sido el
encontrar hombres
que se arriesgarn,
Son seres a la vez generosos y avaros, disciplinados que creyeran en una
idea, y no slo
y rebeldes, dotados de una imaginacin desbordante buenos tcnicos.
y que muestran una asombrosa insignificancia
cuando se trata de calcular y contar. Tocados por el
dedo de los dioses, se aventuran, triunfan. Pero,
N
se hallan preparados para sumir su xito?.
Los factores del xito: algunas motivaciones

psicolgicas.

Lo ms importante del anlisis de la psicodinmica
de un joven creador de empresa son sus relaciones
I
con el prjimo. Aqu es donde se esconde el
IS
misterio del xito de un proyecto. De hecho, el xito
de un joven hombre de negocios depende de las
relaciones que mantiene con su entorno profesional,
que lo acepta o lo rechaza. El deseo de interpretar
V
un papel de jefe, el propsito ms o menos

claramente formulado de convertirse en un fundador Los empresarios son
enamorados de la
RE
de empresa, genera frente a los dems una actitud libertar borrachos

que determinar sus propias reacciones. de independencia,
persiguen
frecuentemente un
1. Realizarse, pero tambin ayudar a los dems. sueo de su infancia,
frgil y grandioso
El rasgo ms remarcable de la personalidad del como son los sueos
creador de empresa en su facultad de proyeccin de los nios.
hacia un futuro en el que existir quiere decir

superar el presente. Esta aptitud es
multidimensional. Se ejerce simultneamente
respecto de las cosas y respecto de los hombres.
Existe, por un lado, el deseo de conseguir hacer
lo mejor de lo que se ha hecho hasta el presente
y, por otro, el de sobresalir, el de dominar no
slo las cosas sino tambin los hombres. Y
estas dos actitudes se entremezclan, se
confunden en el hombre de forma contradictoria y
adems complementaria.
Me proyecto hacia delante, es decir, que me
hallo por completo en el futuro. Soy yo, me
lanzo.
Observemos de cerca estas dos aparentes

antitesis: El deseo de independencia y de poder y
el sentido social..
El deseo de independencia, estrechamente

asociado al de poder y de realizacin,
entindase realizacin de uno mismo, es
quizs el que se hace ms presente en los
creadores de empresa.
Antes de nada, necesitaba ser un hombre
N
libre. No poda soportar el tener a alguien
por encima mo.

Para algunos, esta necesidad de independencia,
este deseo de libertad antes que nada, es la
condicin sine qua non de la realizacin de s
I
mismo, de la creacin, de la misma existencia.
IS
En este sentido, crear quiere decir existir,
justificarse multiplicndose
Pero existir es estar con otro, es crear para otro.

V
El resultado se halla siempre asociado a los

otros. Muy frecuentemente es ayudar a los
RE
dems, ser til.
Para tener xito hay que ayudar a los dems,

creer en lo que se hace.
Son seres a la vez
generosos y avaros,
No puedo en forma alguna permanecer en una disciplinados y
rebeldes, dotados de
estructura en la que me sintiera intil. una imaginacin
desbordante y que
muestran una
Si fuera necesario dar una definicin de los asombrosa
jvenes fundadores de empresa, la frmula de insignificancia
cuando se trata de
Aristteles segn el cual el hombre es ante todo calcular y contar.
un animal social sera quiz la ms adecuada.
En efecto, y aunque ello pueda parecer
paradjico, el acto de creacin de una empresa
es la expresin de un sentido social: por un lado,
la necesidad de independencia y de poder
inmediato, y por otro, una sensibilidad profunda
a los contactos humanos que se expresan por el
deseo de asociacin y cooperacin con los
dems hombres, por la lealtad para con los otros
Sus cualidades
y el sentido de justicia social, cuya sntesis es la intelectuales, el
organizacin socioeconmica. Esta es la puesta gusto por el mtodo
y la planificacin, la
en ejecucin del plan del creador, es decir, de su capacidad crtica y
deseo de independencia y de poder, al que se una reaccin realista
ante los consejos, la
asocian los hombres captados y elegidos por el imaginacin y la
primero. originalidad de los
proyectos, le
confieren una fuerza
El creador de empresa se impone naturalmente. de conviccin que
hacen de l un lder .
Sus cualidades intelectuales, el gusto por el
mtodo y la planificacin, la capacidad crtica y
una reaccin realista ante los consejos, la
imaginacin y la originalidad de los proyectos, le
confieren una fuerza de conviccin que hacen de
l un lder capaz de identificar necesidades de
N
bienes y satisfacerlos ofreciendo beneficios. De
esta forma, mediante su innovacin creadora,
aade a las magnitudes del capital, del trabajo y

de la naturaleza del producto un elemento motor
que le garantiza la evolucin de la empresa y la
realizacin de su personalidad.
I
IS
Este caudillo y conquistador de nuevos
mercados tiene una personalidad poderosa,
unida a un aspecto caballeresco. En la mayora
de los casos, sus relaciones con el equipo se
V
fundan en la confianza y el respeto mutuo.

RE
Me hallo a gusto con los dems. Me gusta estar

con un grupo, quiero a las personas y me gusta
trabajar con ellas.
Acostumbro confiar y conferir una

responsabilidad a aquel a quien confo, de forma El joven empresario
plena y completa. revive en su obra dos
aspiraciones
fundamentales, entre las
Sensible a la justicia social, hace profesin de que oscila
constantemente: una de
honestidad, lo que refleja su faceta de hombre ellas le incita a
social, atento a las necesidades de los dems, integrarse en el grupo y
a superarlo
pero deseoso de ser aceptado por ellos. El joven (separacin) para
lder se integra totalmente en el grupo, para afirmarse como
individuo independiente:
seguidamente superarlo, aventajarlo. la otra, por el contrario,
hace que busque el
retorno al grupo, como
Si examino ahora cul fue mi actitud durante si quisiera unirse
toda mi educacin, creo que fue una actitud de estrechamente a l
(creador = hombre
participacin, aparente en todo caso, no social).
buscando el distinguirme en absoluto del grupo
en que estaba, sino por el contrario integrndome
en l para superarlo. Ello constituye,
indudablemente, un reflejo individualista, pero
dentro de un comportamiento de asimilacin
perfecta en el interior del grupo.
Vayamos ms lejos: actitudes y aptitudes tales

como la necesidad vital de creacin
conjugada con la frrea voluntad de
realizacin de s mismos, la agresividad y
la fuerza de la estructura del yo, el
realismo y la repulsa del fracaso, la aficin del
riesgo y la necesidad de poder, dan al joven
empresario una autoridad y una audiencia
acerca de los hombres que le siguen.
N
Por un lado, es un dirigente que se muestra
cooperativo, liberal, permeable a las influencias,

confiando gustoso en sus subordinados en la
mayora de los casos no existen consignan
minuciosas ni controles puntillosos- y buscando
I
satisfacer las necesidades sociales y personales
IS
de sus empleados. Pero, por otro lado, el hecho
de expresarse as no significa, por lo que hace al
creador de empresa, una necesidad de ser
amado y de justificar su actividad frente a la
V
opinin? Su empresa sera en tal caso un acto

social y no el de un marginado.
RE
Ms no quiere decirse que el uno excluya al otro.

Por el contrario, el social y el marginado se
complementan paradjicamente.
Podemos afirmar, o al menos exponer como

hiptesis plausible, que la situacin de empresa Para algunos, esta
necesidad de
vivida por su fundador es la expresin de una independencia, este
dialctica autonoma dependencia. De esta deseo de libertad
antes que nada, es
forma, el joven empresario revive en su obra dos la condicin sine
aspiraciones fundamentales, entre las que oscila qua non de la
realizacin de s
constantemente: una de ellas le incita a mismo, de la
integrarse en el grupo y a superarlo en seguida creacin, de la
misma existencia.
(separacin) para afirmarse como individuo
independiente: la otra, por el contrario, hace que
busque el retorno al grupo, como si quisiera
unirse estrechamente a l (creador = hombre
social).
Esta situacin conflictiva del tipo aproximacin-
rechazo es fuente de contradicciones para el
joven empresario. Cul es el pecio de estas
contradicciones? Esencialmente, una
inseguridad.
2. Poder vivir en la inseguridad.

Aunque todos acepten la idea de un fracaso, por
la general aspiran que la prxima experiencia sea
exitosa me encuentro en un estado psicolgico
tal que si esta empresa no progresa s que
volvera a crear otra.
Con todo su situacin es angustiosa y

entraa una cierta inseguridad afectiva y
N
una constante actividad que desborda
fcilmente la semana de trabajo, pues los
plazos y vencimientos apremian, los contratos

no admiten demora. El miedo a la ruina les
persigue y viven bajo la amenaza de lo
imprevisible
I
IS
Trabajando una barbaridad, algunas veces mal.
No me he tomado vacaciones desde hace dos
aos; con frecuencia estoy en el despacho a las
siete de la maana y no lo abandono hasta las
V
nueve de la noche; a menudo tengo que trabajar

los sbados, incluso los domingos, lo que no
RE
incomoda en absoluto.
Su liberalismo, al igual que la toma de conciencia

de su marginalidad, son fuente de problemas.
En tanto que es hombre deseoso de realizarse,

el creador sabe reconocer las necesidades de los
dems, tales como:
Aunque todos
Su deseo de autonoma e independencia. acepten la idea de
Su aspiracin a realizarse. un fracaso, por la
general aspiran que
Su necesidad de aprecio de s mismo. la prxima
Sus necesidades sociales. experiencia sea
Ms ello puede llevar a tensiones entre jefes y su

equipo. La bsqueda de un equilibrio entre las
dos partes puede resultar muy fastidioso, tanto
ms cuando que la libertar que deja a su equipo
es en ocasiones muy importante. Determinados
empresarios, para evitar esta dependencia de los
hombres del equipo, o las posibles divergencias
en el seno del mismo (siempre penosas de
soportar, sobre todo cuando ponen en peligro el
proyecto), limitan el tamao de su empresa a tres
o cinco miembros, y de esa forma no slo
conservan la responsabilidad de decisin y de
concepcin, sino tambin la de ejecucin.
Resulta evidente que en este supuesto el trabajo
a realizar es mucho ms importante, el descanso Dirigir un grupo de
insuficiente, la fatiga cada vez mayor. Esa colaboradores
desmedida preocupacin por el control limita la implica tener dotes
de liderazgo y en
posibilidad de crecimiento de la empresa. lugar de preocuparse
por la dependencia
N
del equipo de
En conclusin, el dirigir un grupo de trabajo, integrarse a
colaboradores implica tener dotes de liderazgo y l y constituirse en
su lder.
en lugar de preocuparse por la dependencia del

equipo de trabajo, integrarse a l y constituirse
en su lder, permitiendo claro est, la
participacin de todos y rotando dicho liderazgo
I
frecuentemente a partir de delegaciones. Lo
IS
anterior, es la expresin simple de la definicin
de una empresa: Grupo de personas que
trabajan coordinadamente para alcanzar un fin.
V
EL PERFIL EMPRESARIAL Y LA COHERENCIA CON EL

RE
NEGOCIO. 8
Descubrir el perfil empresarial requiere de un anlisis

personal que nos permita descubrir nuestras debilidades y
fortalezas como futuros empresarios y, a su vez, nos permita
realizar un autodiagnstico personal como punto de partida.
El empresario es un
No se puede definir exactamente el perfil de un empresario. ser humano y los
El empresario es un ser humano y los seres humanos son la seres humanos son
la realidad ms
realidad ms compleja que existe en el universo. Sin embargo, compleja que existe
existen una serie de condiciones de carcter personal que en el universo. Sin
embargo, existen
conducen al camino del xito empresarial. Dichas condiciones una serie de
se agrupan en las siguientes cuatro dimensiones fundamentales condiciones de
carcter personal
del ser humano: el saber vivir con los dems, el saber ser, el que conducen al
saber conocer y el saber hacer. camino del xito
empresarial.
8
Proyecto DDALO, Instrumentos para la creacin de una empresa. Cmara de
Comercio de Miln, Italia.
Las gamas del saber.
Sobrevivir con los dems.
Capacidad de comprender al otro respetando su

realidad, sus valores, creencias y su forma de ver al
mundo.
Capacidad de lograr calidad en los encuentros con los
dems.
Capacidad para ver en el otro una referencia para el
crecimiento y el mejor desempeo, adems de permitir
vnculos sanos y relaciones honestas y posibilitar el
autntico desarrollo de las potencialidades de las
personas.
N
Saber ser.
Capacidad para entender y canalizar las emociones

resultado positivo.
I
propias, as como las de otros, logrando equilibrio entre
lo racional y lo emocional, para conducirlas hacia un
Capacidad de obrar con creciente autonoma, de juicio

IS
y de responsabilidad personal; esto es, la posibilidad de
desarrollarse y crecer con criterios propios o de otros,
pero asumidos crticamente.
V
Capacidad para influenciar y colaborar

con otras personas.
RE
Saber conocer.
Capacidad para comprender el mundo

que nos rodea al combinar una cultura
general suficientemente amplia con la profundizacin de
los conocimientos especficos.
Capacidad para aprender durante toda la vida y
nutrirse de todo tipo de experiencias, siendo un
motivador de cambios y renunciando a las verdades
tradicionales.
Capacidad para encontrar placer al conocer, descubrir,
explotar los campos de desconocimiento.
Saber hacer.
Habilidad para convertir eficientemente el saber y el

entendimiento en accin: capacidad de anlisis,
predisposicin para la accin, disciplina y energa
expresada en motivacin al logro, confianza en s
mismo, resistencia al estrs, aceptacin de la
incertidumbre, creatividad, capacidad de comunicacin,
sensibilidad a las diferencias entre las personas,
conformacin de redes de informacin que conecten a Toda empresa
independientemente
la gente con la gente y a la gente con la informacin, de su actividad,
entre otras. condicin y tamao,
se ubica en una de
las denominadas
Si despus de realizar este anlisis descubrimos que nos fases de interseccin
del negocio.
faltan aptitudes, debemos pensar que:
Siempre es mejor enfrentar la realidad con los ojos

abiertos que vivir de ilusiones, cerrndolos.
En los asuntos humanos no se puede ir a los extremos
diciendo si o no; al contrario, casi siempre tenemos que
N
decir ms o menos.
Se nace persona, pero empresario como cualquier
otra profesin u oficio- se llega a ser; entre ms edad se
tarde. I
tiene, es menos fcil serlo; sin embargo, nunca es
IS
Las fases de la interseccin del negocio 9.
Toda empresa independientemente de su actividad,

V
condicin y tamao, se ubica en una de las denominadas

fases de interseccin del negocio. Dichas fases son:
RE
Fase de producto.
Donde se ubican aquellas empresas dedicadas a producir
un bien o servicio que no existe en el mercado. Aqu, la
variable ms importante es la innovacin y el desarrollo
tecnolgico. Son pocos los que producen ese bien o
servicio, debido a que las condiciones de precio las
establece el producto, por lo que tienden a ser altos.
Fase de proceso.
Donde se ubican empresas dedicadas a producir bienes o
servicios que ya muchas empresas producen, por lo que la
competencia es amplia. La tecnologa y la forma de hacer
las cosas no son un secreto y estn al alcance de
muchos. Aqu, la variable fundamental es el
modo o la forma de producir, o sea, los
procesos; mientras que el xito se mide por
factores como la efectividad, la mejor
9
Cmo crear empresas rentables y competitivas. Cmara de Comercio de Bogot.
utilizacin de los recursos, la productividad y los canales
de distribucin, entre otros. Las condiciones de precio las
establece la capacidad productiva y competitiva, por lo que
En fase de proceso,
tienden a ser bajos. el nfasis se har en
las competencias de
gestin orientadas a
Fase de servicio. producir mejor, ms
Donde el acceso a la tecnologa y la forma de producir son rpido y a escala.
totalmente universales, conocidas por todos. Las
diferencias no radican entonces en el producto o servicio
en s, sino en el valor agregado que se ofrece a los
consumidores. Este aspecto, el valor agregado, es
precisamente la variable ms importante para el xito
empresarial. Los precios tienden a ser altos en funcin del
valor agregado que se otorgue. Lo que no es tangible
cobra mucho sentido, pero en las empresas ubicadas en
N
fase de servicios.

El perfil empresarial y las fases de interseccin del negocio.
Segn la fase donde se ubique el negocio, sea en fase de

I
producto, proceso o servicio, deber existir un nfasis en el
IS
perfil del empresario.
As, en fase de producto, el nfasis se har en las

V
competencias tcnicas y tecnolgicas, as como en la

capacidad de planear la produccin y comercializar los
Una teora de perfil
contenidos tcnicos del producto o servicio. empresarial, es la
RE
que se basa en la
capacidad del
En fase de proceso, el nfasis se har en las competencias empresario para
de gestin orientadas a producir mejor, ms rpido y a escala. asumir diversos
papeles de manera
Los conceptos de productividad, procesos, estandarizacin, responsable e
reduccin de costos y control cobran plena vigencia. imprimir en su vida
tres personalidades
empresariales.
En la fase de servicio, el nfasis se har en las
competencias comerciales y de servicio al cliente, para dar
todo el impulso al valor agregado que dicho cliente va a exigir.
En la figura 1.2 se describen algunas de las principales

competencias que deber desarrollar el empresario en su
perfil, segn la fase de interseccin de su negocio.
Otra teora de perfil empresarial, es la que se basa en la

capacidad del empresario para asumir diversos papeles de
manera responsable e imprimir en su vida tres personalidades
empresariales.
Las tres personalidades empresariales.
Gerber, gran especialista en pequeas empresas, asegura

que quien desee crear una pequea empresa, debe aprender
a ser tres personas a la vez: emprendedor, directivo y tcnico.
El componente emprendedor.
Es la parte visionaria, creativa, siempre en la bsqueda de
oportunidades y en la creacin de posibilidades. Instalada en
el futuro, tiene su concrecin en la habilidad empresarial,
la cual se puede definir como la capacidad de sobrevivir
en un ambiente de alta incertidumbre, o lo que sera
equivalente, la capacidad de hacer mejor
prospectiva que otros.
N
El componente directivo.
Es la parte pragmtica, la que planifica, ordena

y prev. Sin directivo no hay empresa. Tiene su
concrecin en la habilidad administrativa, la cual se
refiere a la capacidad de manejo de los talentos humanos y de
I
los recursos financieros y tecnolgicos.
IS
El componente tcnico.
En la parte que se interesa por cmo hacer las cosas, esto
es, la hacedora.
V
Se concentra en la habilidad tcnica, la cual est

RE
relacionada con la capacidad de elaborar un producto o

prestar un servicio para un mercado o segmento especfico del
mercado.
La base para la buena conduccin de la empresa (sobre

vivencia) radica en lograr un equilibrio entre los componentes
emprendedor, directivo y tcnico.
La necesidad de contar con estas tres habilidades para Segn la fase donde
se ubique el negocio,
asegurar el xito, aprueba la exposicin del investigador en sea en fase de
emprendimiento empresarial, Dr. Knigth, quien plantea que el producto, proceso o
servicio, deber
propietario de negocios necesita analizar, identificar y existir un nfasis en
entender los cambios si quiere sobrevivir en un ambiente el perfil del
empresario.
altamente incierto, donde se necesita de la habilidad tcnica
que le asegure los costos mnimos y el uso de una tecnologa
apropiada y la habilidad administrativa o capacidad gerencial
que asegure el uso efectivo de los escasos recursos humanos
y financieros.
MOTIVACIONES Y LIMITACIONES PARA CREAR EMPRESA 10.
Dentro del proceso de creacin de empresa, es vital

identificar cules son las principales motivaciones que llevan a
un individuo a querer ser empresario. He aqu algunas de
ellas:
Motivaciones personales.
Deseo profundo:
Tener la firme conviccin de querer ser empresario y
crear una empresa.
N
Independencia y autorrealizacin.
Ms que los aspectos econmicos, est demostrado que
una motivacin muy fuerte es trabajar para s mismo, para la

familia y para el futuro propio; es decir, ser independiente.
Estabilidad econmica o ingresos adicionales.

I
Conseguir dinero como un medio para lograr los propsitos y
IS
sueos en la vida.
Necesidad laboral.
Aunque implica riesgos, una motivacin puede ser la
necesidad y la ansiedad por conseguir trabajo o sentirse
RE
productivamente til.
Oportunidad detectada en el mercado.

Muchas veces, no estamos preparados y, sin pensarlo,
detectamos una oportunidad con futuro en el mercado y nos
lanzamos a ser empresarios.
Dentro del proceso

de creacin de
Circunstancias. empresa, es vital
A veces una herencia, la propuesta de un amigo o un identificar cules son
las principales
inversionista, ganarse la lotera pueden ser circunstancias que motivaciones que
nos motiven a querer ser empresarios. llevan a un individuo
a querer ser
empresario.
En la mayora de casos, hay una mezcla de diversas
motivaciones que nos llevan a tomar la decisin de querer ser
empresarios.
10
Departamento de Desarrollo Empresarial. Cmara de Comercio de Bogot.
2001.
Limitaciones visibles para crear empresa y cmo superarlas.
Para hacer un diagnstico real y conciente, es necesario

identificar y evaluar algunas limitaciones palpables, concretas,
reales para la creacin de empresas, que estn por
fuera del alcance del futuro empresario, pero que con
algo de previsin, ingenio y esfuerzo, se pueden
superar.
Falta de informacin confiable y sistematizada.

La escasez de insumos de informacin para conocer la
competencia, los clientes, los costos de produccin, el
N
mercado existente y el proceso de legalizacin de la
empresa, entre otros, son limitaciones visibles que
impiden que las iniciativas empresariales vean la luz.
Falta de incentivos.

Para nadie es un secreto que Dentro del proceso de creacin
I
de empresa, es vital identificar cules son las principales
IS
motivaciones que llevan a un individuo a querer ser
empresario. Sin embargo, existen avances significativos del
sector privado y del gobierno, como la Poltica Nacional para el
V
fomento del espritu empresarial y la creacin de empresas

que buscan desarrollar un entorno favorable para la creacin
de empresas. Igualmente, se cuenta ya con el marco
RE
favorable de la Ley Mipyme, para la promocin del sector

empresarial colombiano.
Dificultades de financiacin.
Aunque es uno de los aspectos ms crticos en el momento de
crear empresa, ya que no existen lneas de crdito
especializado, en la actualidad existen grandes incentivos para
proyectos con visin exportadora, a la vez se trabaja con Dentro del proceso
de creacin de
nfasis en la conformacin de fondos privados de inversin y empresa, es vital
de fondos de capital de riesgo. identificar cules son
las principales
motivaciones que
Circunstancias adversas. llevan a un individuo
a querer ser
Estas dependen ms de cada persona que del mismo entorno empresario.
donde se desenvuelve; por ejemplo, presiones familiares, falta
de dinero, falta de claridad sobre qu se quiere y la no
bsqueda de apoyo, entre otros.
Tramitologa y exceso de normas.
La gran cantidad de trmites que en la actualidad se exigen
para la legalizacin y formalizacin de las actividades
empresariales, se convierte en una gran barrera tangible para
el creador de empresa. Sin embargo, entidades como las
Cmaras de Comercio y las Alcandas trabajan en diversos
proyectos tendientes a simplificar los trmites de legalizacin
empresarial.
Barreras de entrada.
Economas de escala, polticas de gobierno, reaccin de
N
competidores, dificultades de acceso a canales de distribucin,
deficiencias en diferenciacin de productos o servicios.

Limitaciones invisibles para crear empresa y cmo superarlas.
I Las Alcandas
trabajan en diversos
proyectos tendientes
a simplificar los
trmites de
IS
legalizacin
Adems de las limitaciones visibles y evidentes descritas, empresarial.
existen modelos mentales que no le permite al creador de
empresa llevar a cabo su iniciativa empresarial. Dichos
V
modelos mentales se convierten poco a poco en limitaciones

intangibles para el futuro empresario.
RE
Todas las expresiones sealadas en la columna de mitos

de la siguiente tabla, tienden a
traducirse en disculpas, en barreras
invisibles o en motivos
inexistentes para no crear
empresa.
Generalmente, estos
mitos se convierten en
limitaciones ms fuertes
que la escasez de
recursos, la falta de Adems de las
informacin o las sealadas anteriormente como limitaciones limitaciones visibles
y evidentes
visibles. descritas, existen
modelos mentales
que no le permite al
Quien posee la decisin firme de ser empresario diluye las creador de empresa
limitaciones invisibles y adquiere la fuerza, el sentido y la llevar a cabo su
iniciativa
capacidad suficiente para vencer las dificultades reales. empresarial.
Limitaciones invisibles para crear empresa.
Modelo mental. Nuevos mitos.

Dependencia. Empleomana: Es mejor ser empleado.
Proteccionismo: Que el gobierno me d todo.
Financiacin: Cuando haya plata, arranco.
Individualismo. Es mejor no asociarse: Cuando pueda solo,

me lanzo.
Autosuficiencia: No necesito de la ayuda de
N
nadie.
Facilismo. Supersticin: Necesito un golpe de suerte para

arrancar.
Visin limitada: Si hay mucho dinero con el
Empirismo.
I

primer negocio me atrevo.
Pereza: Tocara trabajar muy duro.
El empresario nace, no se hace: No nac para

ser empresario.
El empresario no analiza, no estudia, hace las
IS
cosas: Yo estudi 15 aos, Cmo voy a ser
empresario?.
Empirismo. Ansiedad respecto a resultados inmediatos:

Tengo que ver la plata ya.

V
La mayora de las empresas dan prdida al

comienzo.
Temor al cambio. Conformismo: As como estoy, estoy bien.

RE
Ms vale pjaro en mano

La tecnologa est muy avanzada; no est a mi
alcance.
Concepcin errada del Estoy muy viejo para aprender a hacer
aprendizaje. empresa.
Ya lo s todo, eso no es lo mo.
Concepcin errada del Se debe ser inventor para hacer empresa.

empresario y de la empresa. Mi profesin y experiencia no dan para crear
empresa.
El negocito, visin pobre de la empresa.
Pobre, pero honrado.
Incredulidad. Lo extranjero siempre es mejor.
No se puede confiar en nadie.
La situacin del pas est muy dura.
Fuente: Departamento de Desarrollo Empresarial, Cmara de Comercio de Bogot.
LIDERAZGO 11.
A los lderes les corresponde un papel significativo en la

creacin del estado de nimo de la sociedad. Puede servir
como smbolo de la unidad moral de la sociedad. Pueden
expresar los valores que mantienen a la sociedad unida. Lo
ms importante es que pueden concebir y expresar metas
que elevan a la gente por encima de sus propias
preocupaciones, pasan por encima de los conflictos que
despedazan una sociedad y la unen en busca de
objetivos dignos de sus mejores esfuerzos John W.
Gordnes.
Cuando llegamos a la pubertad, el mundo se ha

puesto en contacto con nosotros y nos ha formado ms
N
de lo que creemos. La familia, los amigos, la escuela y
la sociedad en general nos han dicho, con la palabra y
mediante el ejemplo, cmo debemos ser. Pero una persona
mismo cmo ser. I

empieza a ser lder desde el momento en que resuelve por s
A algunos lderes esto les ocurre temprano. Broke Knapp

IS
norteamericana, aviadora pionera y mujer de negocios se sali
del molde. Me cri en el sur, dice, y me criaron para ser
esposa; cuando yo estudiaba en la universidad, la definicin
del xito era casarse con un caballero y ayudarle a triunfar y
V
tener hijos Pero yo era un poco salvaje, en el buen sentido

de la palabra, porque era ms fuerte que mi madre y no haba
RE
manera de controlarme.
Sin embargo, pronto aprend que ser uno mismo es fcil.

Explica: En la escuela secundaria comprend que en las
elecciones escolares para presidente estudiantil, iban a votar
por m como la ms atltica, pero como yo no quera que me
pusieran la etiqueta de hombruna, resolv hacerme la ms
popular. Me aprend los nombres de todos los que iban a
votar, los llam a todos por su nombre y as gan. Mi
popularidad sufri un colapso cuando las madres de las nias
de mi clase empezaron a criticarme. Llegu a la conclusin de
que el xito significa que uno no le gusta a la gente y se A los lderes les
vuelve una mala persona, de manera que durante muchos corresponde un
papel significativo en
aos me encerr. Slo despus de casarme volv a sentir la la creacin del
necesidad de realizacin. estado de nimo de
la sociedad. Puede
servir como smbolo
de la unidad moral
de la sociedad.
11
BENNIS, Warren G. Cmo llegar a ser lder. Bogot D.C. Editorial Norma. 1990.
As, pues, concete a ti mismo significa separar lo que uno
es y quiere ser, de lo que el mundo piensa que es y quiere que
sea. El autor y psiquiatra Roger Gould tambin declar su
independencia muy temprano. Dijo: Recuerdo que en las
discusiones con mi padre pareca haber reglas arbitrarias que
Nadie, como no sea
yo nunca entend. Siempre preguntaba Por qu. Una vez, uno mismo, le puede
cuando tena unos seis aos, estaba tendido en la cama ensear a
conocerse, a ser
mirando estrellas y pens: All hay otros planetas y tal vez dueo de si mismo, a
haya vida en alguno y la tierra es enorme, con millones de expresarse.
personas y todos no pueden tener razn siempre, as que mi
padre se puede equivocar y yo puedo tener razn. Esta era
mi propia teora de la relatividad. Ms tarde en la escuela
secundaria, empec a leer los clsicos y con ello se efectu
en mi vida la transicin que me separ de mis padres. Tuve
entonces mi vida privada, que poda apreciar en mi mismo sin
N
hablarle a nadie de ella hasta que la hubiera dirigido por mi
mismo Brooke Knapp y Roger Gould, claramente se
inventaron a s mismos. Como muchos otros lderes,

vencieron diversos obstculos en diversas formas, pero todos
subrayaban la importancia de conocerse a s mismo.
I
Algunos inician el proceso temprano, otros ms tarde. No
IS
importa. El autoconocimiento y la auto invencin son
procesos de toda la vida. Los que desde la niez o la
adolescencia luchan explorando sus profundidades,
reflexionando sobre sus experiencias y ponindose a prueba.
V
Algunas personas empiezan a rehacerse en la edad madura.

A veces sencillamente no nos gusta lo que somos o lo que
RE
estamos haciendo y buscamos un cambio. Otras veces, los Algunas personas

empiezan a
acontecimientos nos exigen ms de lo que creemos tener. rehacerse en la edad
madura. A veces
sencillamente no nos
Algunos lderes coinciden o estn de acuerdo en que gusta lo que somos o
nadie, como no sea uno mismo, le puede ensear a lo que estamos
haciendo y
conocerse, a ser dueo de si mismo, a expresarse. Pero hay buscamos un
cosas que otros han hecho y que nos conviene tener en cambio.
cuenta como:
Primero. Usted mismo es su mejor maestro.

Segundo. Acepte la responsabilidad. No
culpe a nadie.
Tercero. Usted puede aprender cualquier
cosa que quiera aprender.
Cuarto. La verdadera comprensin proviene
de reflexionar sobre su experiencia.
Usted mismo es su mejor maestro.
Gig Akin profesor asociado en la escuela de comercio de la Universidad de

Virginia, estudi la experiencia de aprendizaje de sesenta gerentes. Akin
manifest que las descripciones de muchos gerentes resultaron
Sorprendentemente congruentes.
El aprendizaje se experimenta como una transformacin personal.
Una persona no acumula conocimientos como posesiones sino que ms

bien se convierte en una nueva persona Aprender no es tener, es ser.
N
Modos de aprender a ser lder 12.
Emulacin.
Desempeo de un papel.
I
Se imita a alguien a quien se conoce o es figura histrica.
Se tiene un concepto de lo que uno debe ser y acta as.

IS
Realizacin prctica.
Se ve un problema como una oportunidad y se aprende por la experiencia
de resolverlo.
V
Validacin.
RE
Se pone a prueba los conceptos aplicndolos y se

aprende segn los hechos.
Anticipacin.
Se desarrolla un concepto y luego se aplica,
aprendiendo antes de actuar.
Desarrollo personal.
Preocupan menos las habilidades especficas que la
comprensin de s mismo y se busca la transformacin de
valores y actitudes.
Aprendizaje cientfico.
Se observa y conceptualiza, con base en la
observacin, y luego se experimenta para
12
AUSTIN, Ternce W. Las teoras del liderazgo en la actualidad gerencial. Bogot
D.E. 1982.
recoger nuevos datos, con la verdad como objetivo primordial.
Dos motivaciones bsicas para aprender.

Se llega a un punto
1. La necesidad de saber, que a veces domina la de la vida en que
atencin hasta la satisfaccin. sabemos que
tenemos que
2. U sentido de papel que hay que desempear, y que aprender cosas
proviene de prescribir el trecho entre lo que l o ella nuevas.
es, y lo que quieres ser.
En otros trminos, hay que entender que no se estn

desarrollando todas las potencialidades, que cada uno de
nosotros no nos estamos expresando completamente. Y
saber aprender es el camino para salirse de la trampa, como
N
un paso grande hacia la auto expresin.
El aprendizaje es algo ntimamente ligado con el yo. Nadie

puede ensear en la escuela.
Debemos ensernoslo
nosotros mismos. De algn modo, se llega a un punto de la
vida en que sabemos que tenemos que aprender cosas
I
nuevas. O bien eso, confesar que nos contentamos con
IS
menos de lo que somos capaces de realizar.
Si se puede aceptar todo esto, el paso siguiente es

hacerse responsable de nuestra educacin y de nosotros
V
mismos. Negacin e inculpacin son dos graves obstculos

en el camino hacia el conocimiento de s mismo.
RE
A los treinta y seis aos de edad, Marty Kaplan,

vicepresidente de Disney Produccin, empez su tercera
carrera. Leg a Disney con una amplia experiencia, desde
biologa hasta el Harvard Lampoon, desde el periodismo
hablado y escrito hasta la poltica de alto nivel. Saba mucho
sobre muchas cosas pero muy poco sobre el negocio del cine.
hay que entender
La descripcin que hace de la forma en que diseo su propia que no se estn
universidad ilustra como acept la responsabilidad de crear su desarrollando todas
las potencialidades,
propio triunfo. que cada uno de
nosotros no nos
estamos expresando
Antes de iniciarme en este empleo me somet a un curso completamente.
intensivo, viendo cinco o seis pelculas al da durante seis
semanas, tratando de ver todas las pelculas que haban
tenido xito en los ltimos aos. Despus le cuantos guiones
pude conseguir para descubrir por qu esas pelculas haban
sido tan buenas. Ms o menos invent mi propia universidad,
a fin de adquirir algn conocimiento del negocio y del arte.
Siempre he estado en mundos en que ha sido importante
conocer la comunidad. En la facultad de postgrado, cuando
estudiaba literatura, conocer a los escritores y a los crticos
era conocer un universo. En Washintong tuve que conocer a
Usted aprende
los jugadores de la poltica y aqu tena tambin que conocer a cualquier cosa que
los jugadores. Para mi era claro que haban unos cien quiera aprender. Si
uno de los
escritores importantes y me impuse sistemticamente la tarea integrantes bsicos
de leer uno o dos guiones de cada uno de ellos. Cuando del liderazgo es la
pasin por las
llegu aqu me dijeron que tardara unos tres aos en hacerme promesas de la vida,
al medio, pero despus de nueve meses el jefe del estudio me la clave de realizar
tales promesas es
dijo que ya me haba graduado y me ascendi. A la vuelta de dejar surgir el yo.
un ao, con uno que otro tropezn, encontr que poda
desempearme tan bien como mis colegas que haban hecho
aqu toda su carrera. Esto lo atribuyo en parte a la disciplina,
en parte a la voluntad y en parte a que las habilidades son
transferibles: es decir, que muchas de las mismas habilidades
N
se ponen en juego tanto en la biologa molecular como en la
poltica y en el cine. Todo es cuestin de hacer conexiones.

Una de las cosas que hice cuando llegu aqu por primera
vez, fue sentarme todo el da en la oficina del jefe del estudio,
da a da y observaba todo lo que l deca o haca. Cuando
I
llegaban los escritores o los productores, all estaba yo.
IS
Cuando l hablaba por telfono yo le escuchaba atentamente
y lo oa tratar asuntos que una persona de su posicin tiene
que tratar: cmo le dice al uno que no, al otro que s, cmo se
escabulle, como halaga y persuade. Yo tambin tena a mano
V
lpiz y papel, y durante esos primeros meses que fueron

muchos, apuntaba todas las frases que no entenda,
RE
expresiones de la jerga del oficio, nombres, maniobras

incomprensibles, negociaciones y peridicamente persegua a
todo el que me pudiera dar una explicacin.
No haba alguna situacin que no me dejara alguna

enseanza porque todo era nuevo para mi, y por tanto, no Las habilidades son
importaba de que asunto se tratara, cuan estpida fuera la transferibles: es
decir, que muchas
persona con quien trataba, cuan absurda fuera la idea que de las mismas
algn inepto me transmita, siempre la experiencia era til habilidades se ponen
en juego tanto en la
porque yo me encontraba en aquella situacin por primera biologa molecular
vez. como en la poltica y
en el cine. Todo es
cuestin de hacer
Usted aprende cualquier cosa que quiera aprender. Si uno conexiones.
de los integrantes bsicos del liderazgo es la pasin por las
promesas de la vida, la clave de realizar tales promesas es
dejar surgir el yo, esto es simplemente otra manera de definir
el liderazgo.
Aprender es mucho ms que absorber una cantidad de
conocimientos o de dominar una disciplina. Es ver todo el
mundo simultneamente cmo es y cmo podra ser,
comprender lo que se ve y actuar de acuerdo con la
comprensin.
La verdadera comprensin proviene de reflexionar sobre

su experiencia. Reflexionar sobre la experiencia es una
manera de sostener un dilogo consigo mismo,
plantearse los interrogantes debidos y a su debido
tiempo, a fin de descubrir la verdad de s mismo y de
su vida. Qu pas realmente? Por qu pas?
En esta forma uno localiza y se apropia del
conocimiento que necesita o, ms precisamente,
recupera lo que ya saba pero haba olvidado, y es
N
entonces, segn la frase de Goethe, el martillo y no
el yunque. Reflexionar es hacerse preguntas que producen
la conciencia de s mismo.

Pero, adems, nuestro sentido de individualidad en este
mundo depende enteramente de cuanto nos prestemos apoyo
I
a nosotros mismos para ser y hacer. De modo pues, que el
IS
lder podr inspirarse, por confiar en s mismo y, por ltimo,
inspira a otros porque l es digno de confianza.
V
El liderazgo en la organizacin 13.

RE
El liderazgo se hace sentir en toda la organizacin:

imparte ritmo y energa al trabajo e infunde potencias a
quienes lo realizan. Esa infusin de vigor es el efecto del
liderazgo sobre la colectividad. La potencia de las
organizaciones donde hay lderes eficaces se percibe sobre
todo en cuatro aspectos.
Reflexionar sobre la
La gente se siente til. experiencia es una
Cada uno de los miembros siente que su presencia es manera de sostener
un dilogo consigo
necesaria para el xito de la organizacin. Su aporte puede mismo, plantearse
ser pequeo: El envo expedido de rebanadas de papa a una los interrogantes
debidos y a su
tienda del barrio o el diseo de una pieza diminuta, pero debido tiempo, a fin
esencial de un avin. Como quiera que sea, la gente a quien de descubrir la
verdad de s mismo y
se infunde esa potencia siente que su colaboracin tiene de su vida.
sentido y trascendencia.
13
BENNIS, Warren G. Algunas verdades sobre liderazgo. Sntesis Econmica No.
780. Bogot D.C. 1991.
El aprendizaje y la competencia son importantes.
Los lderes aprecian el aprendizaje y la iniciativa, y tambin
a quienes trabajan bajo sus rdenes. Los lderes expresan
claramente que no existe el fracaso, slo equivocaciones que
nos dan ms conocimientos y sealan lo que debemos hacer
despus.
Un ingrediente
esencial del
La gente forma parte de una comunidad. liderazgo de una
Donde hay liderazgo existe un equipo, una familia, una organizacin es la
capacidad de
unidad. Hasta las personas que no simpatizan entre s, impulsar, atraer y
perciben la sensacin de comunidad. Cuando Neil Armstrong animar a las
personas a hacerse
hablaba de la exploracin lunar, describa el modo en que un partcipes de una
equipo llev cabo un conjunto de tareas independientes, de visin excitante del
futuro.
una complejidad casi imposible de imaginar.
N
El trabajo es emocionante.
Donde hay un lder, el trabajo es estimulante, retador,

fascinante y divertido. Un ingrediente esencial del liderazgo
de una organizacin es la capacidad de impulsar, atraer y
animar a las personas a hacerse partcipes de una visin
excitante del futuro.
I La motivacin se basa en la
IS
identificacin, no en las recompensas y los castigos.
Pero no se puede esperar que la gente se adhiera a

cualquier visin emocionante. Algunos conceptos y visiones
V
tienen ms poder de permanencia y se arraigan ms

profundamente en nuestras necesidades humanas. En gran
RE
partes, la falta de dos de estos conceptos en la vida de las

organizaciones modernas son la causa del distanciamiento y
la falta de significado que muchos sienten en relacin con su
trabajo.
Uno de los conceptos es el de la calidad. La sociedad

industrial moderna se ha consagrado a la cantidad, a
proporcionarnos ms bienes y servicios para todos. La
cantidad se mide en dinero, somos una sociedad orientada
hacia el dinero. Es frecuente que la calidad no se mida, pero
se le aprecia de modo intuitivo. Nuestra respuesta a la calidad
Los lderes expresan
es un sentimiento. Los sentimientos de calidad se relacionan claramente que no
ntimamente con la experiencia en materia de significado, existe el fracaso,
slo equivocaciones
belleza y valor en nuestras vidas. que nos dan ms
conocimientos y
sealan lo que
El otro concepto, ligado con el de la calidad, es el de la debemos hacer
dedicacin e incluso el amor a nuestro trabajo. Esta despus.
dedicacin se expresa a travs de la calidad y es la fuerza que

impulsa los sistemas de alto desempeo. Cuando amamos
nuestro trabajo, no es necesario que nos presionen con la
esperanza de una recompensa o el temor a un castigo.
Podemos crear mtodos que faciliten nuestras labores, en
lugar de estar preocupados por la supervisin y el control de Los sentimientos de
quienes slo quieren dominar o explotar el sistema. calidad se relacionan
ntimamente con la
experiencia en
materia de
significado, belleza y
La aptitud de los lderes 14. valor en nuestras
vidas.
La primera aptitud del liderazgo es el control de la atencin
a travs de una serie de intenciones o de una visin, no en el
sentido mstico o religioso, sino en lo que se refiere a
resultados, metas o direccin.
La segunda aptitud de liderazgo es el control del
N
significado. Para que otros capten sus sueos y se adhieran a
ellos, los lderes comunican su visin. Comunicacin y
adhesin van de la mano.
I
La tercera aptitud es el control de la confianza. Esto es
esencial en todas las organizaciones. El principal
determinante de la confianza es la credibilidad. Un estudio
IS
reciente revel que la gente es mucho ms propensa a seguir
a los individuos con los que pueda contar, aunque no est de
acuerdo con sus puntos de vista, que a las personas con las
que est de acuerdo pero que cambian de opinin seguido.
V
La cuarta aptitud del liderazgo es el control de s mismo.

RE
Quien tiene control sobre s mismo, tiene conocimiento sobre

sus propias habilidades y su uso eficaz. Como los mdicos
incompetentes, los gerentes ineficaces pueden empeorar la
vida, hacer que la gente sea ms enfermiza y menos vital.
Tales lderes deben cuidarse de las actitudes que toman frente Podemos crear
mtodos que faciliten
a los proyectos y frente a sus empleados. nuestras labores, en
lugar de estar
preocupados por la
supervisin y el
Tipos de lderes. control de quienes
slo quieren dominar
o explotar el sistema.
Los lderes asumen diferentes actitudes al desarrollarse en
su campo de trabajo.
1. Dirigente del tipo laseferista (dejar hacer, dejar

pasar).
Se le da absoluta libertad al grupo para que trace sus
polticas. Mantiene una posicin de no meterse.
14
MUOZ Cesar Augusto. Desarrollo de la autonoma. SENA. Bogot D.E. 1990.
nicamente se dan consejos y materiales cuando los
piden. No toman parte en las discusiones ni en las
decisiones.
No encomienda tareas ni distribuye el tiempo. Jams

presiona para realizar algo y slo interviene en el
Obtener que los
desorden cuando existe algn peligro personal. Dice dems piensen y
creer en la libertad. acten en forma
favorable es un arte,
el arte de las
No emite ningn juicio de elogio de crtica, excepto relaciones humanas.
cuando se lo preguntan y en esos casos mantiene una

especie de posicin pasiva.
N
2. Dirigente impositivo (A/B).
Determina la poltica porque es l el dirigente escogido.
Determina todas las tcnicas y procedimientos y seala

actividades, una por una. Los pasos futuros pueden ser
inciertos, pero no los plantea para no confundir al grupo.
Nombra a los comits y determina las tareas, el lugar y
I
el momento de su desempeo.
IS
Expresa elogios personales porque es un directivo
benevolente. Sin embargo, tambin critica, porque es
un lder y tiene la posicin de juez y padre ideal.
V
3. Dirigente democrtico comunitario. Lder.

RE
Estimula y ayuda al grupo en la discusin y

determinacin de las polticas. Ayuda al grupo a
formular sus propias metas, y les seala las posibles
consecuencias. Proporciona asesoramiento tcnico y
datos cuando se necesitan, pero deja que sea el grupo
Quien tiene control
el que decida. sobre s mismo, tiene
conocimiento sobre
sus propias
habilidades y su uso
Cmo obtener colaboracin de los dems 15. eficaz.
Obtener que los dems piensen y acten en forma

favorable es un arte, el arte de las relaciones humanas.
Cuando usted obtiene la colaboracin de las dems, est,
multiplicando sus recursos. La vida le depara grandes cosas
si aprende el dominio de este arte, ms muy poco se falla en
el intento.
15
BENNET Millard. Exitodinama. Divisin Latinoamericana. 1986.
Este arte llamado persuasin, pudiera muy bien definirse
como el arte de motivar con la palabra; el arte de despertar las
emociones, haciendo que el que escucha vea que es para su
inters hacer aquellas cosas que usted quiere que l haga.
Las personas raras veces actan motivadas por

razonamientos lgicos, porque si bien es cierto que la razn
es factor de importancia en lo que se refiere a tomar una
determinacin, lo que nos mueve a pasar a la accin son los
sentimientos y las emociones, no la razn.
No existe gran diferencia entre los conocimientos de un

profesor y de otro pero el gran maestro es aquel que es capaz
de despertar en los estudiantes el deseo de aprender. De la
misma forma, el entrenador deportivo que sobresale sobre los
N
dems no es aquel que tiene solamente conocimientos
Lo que la persona
tcnicos, sino tambin el que es capaz de despertar en el que usted desea
jugador el deseo de ganar. persuadir quiere es,

Si fuera posible leer la mente de los dems, sera fcil
saber exactamente, cmo piensan y qu cosas debemos
I
hacer o decir para motivarlos a una accin favorable. A pesar
fundamentalmente,
lo mismo que usted
quiere para s
mismo.
IS
de que usted no puede leer la mente de los dems, le es
posible saber como piensan y encontrar el resorte que los
mover a la accin. Para lograrlo debe comenzar por la
imagen que tenga de s mismo. Todos los hombres somos
V
diferentes, principalmente en el pensamiento. A travs de una

observacin cuidadosa de su forma de pensar, podr
RE
determinar que cosas son importantes para l; ah el resorte

indica lo que usted puede usar para estimularlo; este es el
primer requisito para lograr la total cooperacin de los dems
y moverlos a una accin favorable.
Piense en la otra persona y sus intereses. Reptase a s

mismo yo deseo la ayuda de alguien despus de la cual se
har la siguiente pregunta: Cmo al ayudarme a m, podr l
obtener algo que l quiere?
Pedir ayuda de alguien sin ofrecerle una compensacin

emocional o material es un esfuerzo baldo, pero s, por el
contrario, su peticin de ayudar se basa en el estmulo positivo
encaminado a demostrarle intelectual y sobre todo La vida le depara
emocionalmente que, al hacerlo va tambin a obtener un grandes cosas si
aprende el dominio
beneficio, entonces de verdad obtendr resultados. del arte de las
relaciones humanas,
ms muy poco se
Lo que la persona que usted desea persuadir quiere es, falla en el intento.
fundamentalmente, lo mismo que usted quiere para s mismo.
La diferencia fundamental entre usted y l radica en el grado
de intensidad de estos deseos.
Si usted quiere motivar la accin de quien escucha, su

mensaje debe ser persuasivo. Toda
comunicacin de ideas encuentra
expresin en las palabras que
emplee, y si las palabras no son
comprendidas a cabalidad, sus
ideas nunca podrn ser aceptadas.
Las palabras en espaol no
solamente tienen distinto
significado sino que los mismos
varan de acuerdo con los usos
de cada regin, por lo cual malas
N
interpretaciones pueden ocurrir
muy fcilmente.
No piense que porque usted

tiene una comprensin clara de su
mensaje, ste debe ser igualmente
I
comprendido por la persona que est frente a
IS
usted. Por ello, es saludable verificar, de vez en cuando, s el
contenido de su mensaje esta siendo correctamente
interpretado.
V
El grado hasta el cual usted podr motivar a los dems a

su colaboracin con sus ideas depender enteramente de su
RE
habilidad para expresarles los beneficios que derivan de su

colaboracin con usted. Slo cuando ellos vean que trabajan
para su mejor inters, al hacer aquellas cosas que usted
quiere que hagan, podr con la emocin, persuadirlos a
actuar.
Existen solamente dos razones fundamentales por las

cuales usted puede lograr colaboracin total de los dems y
son:
Si usted quiere
motivar la accin de
Beneficios a obtener y prdidas a evitar. El lder debe: quien escucha, su
mensaje debe ser
persuasivo.
Escribir las propuestas de trabajo y las ordenes que va a dar a
sus empleados o dirigidos, para tener conocimiento total de lo
que va a realizar, l y lo que quiere que realicen sus dirigidos.
Tratar a s mismo de mejorar su propia versin de lo que va
hacer y de lo que quiere que hagan: esta prctica desarrollar
la habilidad en el arte de dirigir y obtener colaboracin con los
dems.
Confiado y entusiasta, puede realizar sus objetivos con la
seguridad que pueda visualizar anticipadamente el triunfo de
su trabajo y el de los dems.
No es necesario que recuerde verbalmente sus argumentos,
pues, despus que los mismos hayan sido claramente
determinados, pasaran a formar parte natural de su
personalidad y sern expuestos en forma descansada, llena El grado hasta el
cual usted podr
de aplomo y de seguridad. motivar a los dems
a su colaboracin
con sus ideas
depender
LA FORMA DE PENSAR 16. enteramente de su
habilidad para
expresarles los
La forma de jugar bsquet. Sin embargo, esforzarse es beneficios que
derivan de su
controlar el proceso de pensamiento e intentar mejorarlo es colaboracin con
una buena inversin para aquel que debe resolver un usted.
N
problema. Gran parte de los pensamiento se deben dar y se
dan en forma espontnea (inconciente), con un pequeo
desgaste de energa consciente para controlar o tratar de
mejorar el proceso.

La siguiente adivinanza, que tuvo su origen con Carl
I
Duncker, fue tomada de The Acto of Creation, de Arthur
IS
Koestler. Trabaje un poco sobre ella. Cuando tenga la
respuesta ose canse, contine.
V
Adivinanza.
Una maana, exactamente al amanecer, un monje budista
comenz a escalar una montaa de gran altura. Un angosto
RE
camino, de no ms de 60cm de ancho, serpenteaba por las

laderas de la montaa hasta un reluciente templo que se
hallaba en la cima. El monje escal a distintas velocidades y
se detuvo varias veces a descansar y a comer fruta seca que
llevaba consigo. Lleg al templo poco antes del anochecer.
Despus de varios das de ayuno y meditacin emprendi el
camino de regreso, por el mismo trayecto, comenzando el
viaje al amanecer, y otra vez caminando a distintas
velocidades con varias pausas en el camino. La
velocidad promedio de su descenso fue, obviamente,
superior a la velocidad promedio de su ascenso.
Compruebe que existe un lugar a lo largo del camino

donde estar el monje en ambos viajes en el mismo
momento del da.
16
Tcnicas del pensamiento ordenado. Banco de la Repblica - KFW. Bogot D.C.
1995.
Resolvi la adivinanza? O ms importante an, recuerda qu pasos dio
para llegar a la solucin? Lo expres con palabras? Utiliz la imaginacin?
Utiliz una formula matemtica? Le aplic alguna estrategia de su propia
invencin? Es probable que haya empleado varios mtodos para trabajar con
el problema, y que su mente haya cambiado de uno a otro en forma
automtica. Posiblemente, no se daba cuenta de los procesos mentales que
utilizaba mientras pensaba en el problema.
Una manera simple de resolver el problema es visualizar el camino

ascendente del monje y superponerlo al camino descendente. Si lo desea,
puede visualizar dos monjes, una al principio del camino y el otro en la cima, al
amanecer. Parecera que en algn momento, en algn punto del camino,
fueran a chocar. El lugar del encuentro es el punto en el camino y el momento
del da que coinciden en el ascenso y el descenso de la cima.
N
Si eligi la imaginacin visual como mtodo de pensamiento para aplicar a
este problema, probablemente lo haya resuelto (Un enfoque un tanto ms
abstracto es imaginar un diagrama en un grfico de la posicin de cada monje

como una funcin de tiempo. Las dos lneas se cruzarn en una posicin y un
tiempo comn). Si eligi la verbalizacin, seguramente no pudo resolver el
problema. De hecho, incluso despus de comprender la solucin visual, si
I
vuelve al mtodo verbal, el problema vuelve a ser confuso. Si intent un
IS
enfoque matemtico sin grficos, no habr podido resolver el problema y habr
gastado ms energa de lo necesario.
El objetivo de esta lectura es hacer que usted sepa lo que sucede en su

V
mente (lo que est sucediendo) y proporcionarle unas cuantas tcnicas (hacer
quites con el baln para despistar) que puedan mejorar su capacidad para
RE
resolver problemas (el juego). Nos concentramos en la concepcin, o sea el

proceso por el cual se conciben las ideas. Este proceso es esencial para la
solucin de problemas, dado que cuantos ms sean las soluciones creativas
entre los cuales debe elegir, mejor es.
La solucin de problemas debera ser creativa y considerada actividad

importante. Lamentablemente en situaciones verdaderas en las que se debe
soluciona un problema las personas se olvidan de este objetivo.
A pesar de ello, la posicin habitual frente a un problema parece ser la de

querer librarse de l hallando la salida ms rpida, por lo general, tomando la
primera respuesta que se nos presenta y llevndola a cabo por no querer
gastar ms tiempo ni esfuerzo mental necesarios para concebir una reserva
ms rica en alternativas de las cuales elegir.
La capacidad para conceptuar en forma productiva y creativa es tan

importante al pintar un bao como el trasladar el petrleo de Alaska; al tomarse
vacaciones con la familia, como al disear una naves espacial y al gastar el
dinero como al proteger el medio ambiente.
Pensar bien (al igual que jugar bien al bsquet) requiere
que se tomen muchas decisiones en forma inconsciente. No
se puede pensar bien si se elige en forma consciente cada
estrategia y se escribe cada oracin en la mente del mismo
modo que no se puede jugar bien si se piensa
conscientemente en la posicin de cada parte del cuerpo
cuando se intenta alcanzar un tiro difcil. Sin embargo, al igual
que el partido de bsquet se beneficia cuando nos
familiarizamos con varias estrategias que se tornan luego
automticas, el pensamiento se beneficia del mismo modo.
Bloqueos perceptivo. Estereotipar y

clasificar son
Son obstculos que impiden a aquel que intenta resolver bloqueos perceptivos
N
en extremos
un problema percibir en forma clara el problema en s o la frecuentes y
informacin necesaria para resolverlo. Tal vez la mejor efectivos. No se
puede ver con
manera de ayudarlo a vencer los bloqueos perceptivos sea claridad si se est

hablar sobre algunos bloqueos comunes y especficos.
1. Ver lo que espera ver. Estereotipar.

I
Durante los ltimos aos de la dcada de 1960 cuando
controlado por
preconceptos.
IS
la actividad poltica se difunda en las universidades,
exista una tendencia nacional a relacionar el largo del
cabello con los valores personales y las creencias
polticas. Existan, claro est, excepciones. El lder de
V
la sociedad estudiantil conservadora de Stanford,

Harvei hukari, tenan el cabello largo, para la confusin
RE
de muchos. Por ese entonces, el autor del texto tena el

cabello largo tambin y no era un conservador ni un
poltico radical y adems era ingeniero. Sin embargo,
predominaba el estereotipo del hippie radical a pesar
de las caractersticas personales que pudieran verse
envueltas. Estereotipar y clasificar son bloqueos
perceptivos en extremos frecuentes y efectivos. No se
puede ver con claridad si se est controlado por
preconceptos.
Como otro ejemplo del poder de

estereotipos est el uso de corbatas.
Por lo general a la gente joven poco le
gustan y en una poca piensan en no
volver a usarlas nunca ms. Sin embargo,
al percatarse que el estereotipo asociado con
una corbata es tan fuerte dentro de la sociedad,
que resulta ms fcil lograr algunos objetivos desde el
punto de vista profesional si se usa corbata, se puede
hacer uso de ella sin mayores problemas.
Lamentablemente, el estereotipo es inherente al trabajo

de la mente. Mucha de la informacin utilizada para
Este es un elemento
formar conceptos queda primero en la memoria y ms clave en las tcnicas
tarde se recuerda esa informacin en vez de utilizarla de memoria. Uno de
los ms conocidos
en forma inmediata a la adquisicin. La memoria no es el mtodo de
puede retener toda la informacin que perciben los lugares. Es esta
tcnica, primero
sentidos. Por lo tanto, la mente procesa esa tome un camino
informacin y la filtra, eliminando aquello que considera conocido y recuerde
una serie de escenas
intil; luego categoriza el resto para que no difiera del mismo.
mucho con la informacin ya almacenada en la
memoria. Cuando se vuelve a recordar la informacin
est simplificada y regularizada; en cierto modo, es un
N
estereotipo del original.
El contexto.

Este es un elemento clave en las tcnicas de memoria.
Uno de los ms conocidos es el mtodo de lugares.
Es esta tcnica, primero tome un camino conocido y
I
recuerde una serie de escenas del mismo. Para
IS
recordar una serie de detalles, superponga la imagen
visual de un detalle en cada una de las escenas del
camino. Para recordar, slo necesita volver a trazar el
camino en la mente. Prubelo. Esta tcnica es muy
V
efectiva, especialmente para aquellos con una buena

imaginacin visual. Se dice que Cicern utilizaba este
RE
mtodo para recordar sus discursos en el Senado

Romano. Tambin se dice que esta tcnica dio origen a
la frase: en primer lugar encontramos en segundo
lugar encontramos etc.. Quiz no sea verdad, pero
es un rumor tan bueno que tendra que serlo. Por lo
general, recordamos la informacin dentro de un Mucha de la
contexto, y el contexto ingresa en nuestra memoria informacin utilizada
para formar
junto con la informacin. Cuando luego recordamos la conceptos queda
informacin residual y los sentimientos del contexto primero en la
memoria y ms tarde
original tienden a acompaarla. Si oye por primera vez se recuerda esa
la msica de rgano en un funeral, ser difcil luego informacin en vez
de utilizarla en forma
pensar en dicha msica para una fiesta alegre. En inmediata a la
cierto modo, ha estereotipado la msica de rgano. adquisicin.
La informacin se archiva en la memoria en forma

estructurada, en asociaciones parecidas.
Piense en la palabra restaurante Qu ms se le

ocurre? Camareros? Velas? Vino? Servilletas?
Tenedores? Otras escenas en restaurantes? Pens en
una vbora? Y en un tractor? Es difcil que haya
pensado en una vbora o en un tractor ya que ellos no
figuran en su archivo restaurante. La informacin
estructurada en su memoria es tan importante para Esta tcnica del
contexto con el
usted que puede descartar informacin que es mtodo de lugares
inconsciente con lo que ya tiene all. es muy efectiva,
especialmente para
aquellos con una
Sigamos analizando las clasificaciones en las personas. buena imaginacin
visual.
Todos tenemos estereotipos sobre las personas, y
estos nos llevan a menudo a problemas sociales e
interpersonales. Yo soy profesor. La mayora de
ustedes, que jams me conoca, puede sacar algunas
conclusiones sobre m debido a la clasificacin
profesor y su habilidad para estereotipar. Sin
N
embargo, a pesar de alguna de las caractersticas que
me atribuyen pueden ser ciertas, tendran problemas si
quisieran trabajar o vivir conmigo basados slo en esa
informacin,
particulares.
dado

que tengo caractersticas
Soy padre, un mecnico aceptable,
maquinista y carpintero, un jugador de tenis malo pero
I
entusiasta, un mejor jugador de baloncesto y pianista.
IS
Me siento mejor en medios rurales que en la ciudad, me
gusta contactarme con otras personas en mi trabajo,
pero prefiero un programa social no muy cargado.
Tengo una rodilla lastimada, una oficina desordenada,
V
un reloj pulsera marca timex y una casa con tejas de

madera que data de 1909. Mido 1.80 mt de estatura,
RE
tengo ojos castaos y me gustan las maquinarias

antiguas. A medida que les voy describiendo estos
atributos podrn ir ms all de sus ideas del estereotipo
para conocerme mejor como persona, y por lo tanto,
tener ms posibilidades de relacionarse conmigo.
Tambin he enriquecido el estereotipo que tienen del
profesor agregando informacin.
Ahora hagan la prueba. En el ejemplo
siguiente vean como clasifican a las
personas y como estas los clasifican a
ustedes.
Ejercicio.
Encuentre a alguien que no conoce
mucho. Cada uno de ustedes piense en
una clasificacin y dgasela al otro
(unas pocas palabras) que lo describan.
Tome medio minuto, aproximadamente,
para pensar en lo que la clasificacin de
la otra persona significa para usted. Luego,
intercambien mutuamente caractersticas durante 5
minutos. Alternen y muvanse. No caigan en la
En las relaciones
tentacin de hablar sobre trivialidades (siendo ingenioso profesionales y
y cautivamente) para evitar dar informacin. No haga sociales, tendemos a
apegarnos a
preguntas a la otra persona y no trate de dirigir la estereotipos y
conversacin. Slo intercambie informacin. generalidad, a
menos que en un
cierto punto nos
El ejercicio result una manera fcil para obtener parezca beneficioso
volvernos
informacin sobre otra persona? A muchos s. Sin especficos sobre
embargo, tambin le result difcil? Inclusive despus nosotros mismos.
de haber tenido una vida bastante larga y rica, las
personas se quedan sin caractersticas luego de unos
minutos y gastan el mayor esfuerzo en pensar en
atributos propios que en escuchar los de la otra
N
persona. Tambin sienten, por lo general un tremendo
deseo de hablar sobre trivialidades. Usted tambin lo
sinti?.

En las relaciones profesionales y sociales, tendemos a
apegarnos a estereotipos y generalidad, a menos que
I
en un cierto punto nos parezca beneficioso volvernos
IS
especficos sobre nosotros mismos. El ejercicio que
acabo de explicar invade nuestra intimidad dado que
nos obliga a divulgar informacin antes de que estemos
preparados para hacerlo. Una vez que terminen el
V
ejercicio, la mayora de los participantes afirman que

saben mucho ms sobre la otra persona que lo que
RE
hubieran podido adivinar por la clasificacin original.

Tambin adquieren un sentido de la importancia de su
propio estereotipo para ellos, as como un mejor
sentimiento de la forma en que se aferran a
estereotipos para evitar riesgos sociales.
Por ltimo, el ejercicio demuestra tambin que no

poseemos una gran reserva de caractersticas sobre
nosotros mismos en nuestra memoria. Si as fuera, el
ejercicio resultara mucho ms fcil. No
slo esteriotipamos a las personas y los
objetos sino que nos estereotipamos a
nosotros mismos.
2. Dificultades para aislar el problema.

Puede adivinar lo que es la ilustracin
anterior? Si la ha visto antes no tendr
dificultades para hacerlo. Pero si no
fue as trate de identificar su contenido
antes de continuar.
Ahora le resultara fcil detectar el volksvagen. Esto es

tpico de las adivinanzas visuales que requieren que el
individuo detecte un significado en medio de un caos
aparente. Los problemas a los cuales nos enfrentamos Un periodo corto de
pueden confundirse con claves inadecuada o una tiempo durante el
cual se puede aislar
informacin engaosa. Para resolver un problema es y definir el problema
muy importante identificarlo correctamente. Si no se puede ser muy
valioso, ya sea
asla el problema en la forma adecuada, no podr eliminando posibles
resolverse. Un diagnstico mdico correcto depende de soluciones y
asegurando que no
la habilidad para aislar el problema dentro de la se realiza un gran
compleja informacin real e imaginaria de la cual esfuerzo.
dispone el mdico. Una buena coexistencia entre los
empresarios y medio depende de la habilidad para
N
aislar los problemas reales de los aparentes.
El problema de su automvil es realmente el tanque de

gasolina, o necesita un ajuste o tal vez un nuevo
distribuidor? O su problema es una situacin de vida
personal que lo hace depender en extremo de su
automvil?
I
Los enunciados de problemas estn
IS
generalmente ligados a las respuestas. Se puede
pensar en forma correcta o concebir en forma incorrecta
las respuestas. Pueden ser ciertas o estar
equivocadas. Un problema para un Gerente, coloque
V
dos asesores comerciales ms para que atiendan a

nuestra creciente clientela ms eficientemente, implica
RE
que la respuesta a la creciente clientela es mayor

nmero de asesores comerciales y no la ausencia de
estos, una definicin de mejor servicio.
Si trabaja en la resolucin de problemas a nivel

profesional, debe estar continuamente alerta para
percibir los problema en la forma correcta. El cliente, el
paciente, etc., no siempre pueden ver su problema con
claridad, y la persona que lo resuelve a veces puede
Una buena
curar las dificultades en forma simple a travs de una coexistencia entre
percepcin ms clara del verdadero problema. La los empresarios y
medio depende de la
dificultad para asilar un problema se debe por lo habilidad para aislar
general a la tendencia de gastar el mnimo esfuerzo en los problemas reales
de los aparentes.
la definicin del mismo para pasar a la importante tarea
de tratar de resolverlo. Un periodo corto de tiempo
durante el cual se puede aislar y definir el problema
puede ser muy valioso, ya sea eliminando posibles
soluciones y asegurando que no se realiza un gran
esfuerzo, slo para asegurar que las dificultades siguen
existiendo e incluso en mayor magnitud.
1.2 DESARROLLO EMPRESARIAL.
RELACIONES ENTRE EL ESPRITU EMPRESARIAL Y EL

DESARROLLO SOCIOECONMICO 17.
El desarrollo socioeconmico ha sido tema de grandes

diferencias entre los economistas, pues cada escuela
considera que los procedimientos, para incentivarlo y El proceso de
promoverlo, estn directamente relacionados con algunas creacin de nuevas
empresas
variables econmicas y sociales. Las diferencias de productivas tiene un
N
concepcin, han movido el conocimiento econmico por efecto muy
importante en el
siglos. Existen, sin embargo, unos indicadores que la gran desarrollo
mayora de personas, economistas o no, aceptan como econmico.

I
medidores del nivel de desarrollo de las naciones y entre ellos
estn:
Crecimiento del PNB per cpita.

IS
Crecimiento de los niveles de igualdad y oportunidad.
Distribucin equitativa de la riqueza.
Estabilidad de la balanza de pagos.
Estabilidad de precios.
V
Mayor esperanza de vida al nacer.

Buen ambiente social.
RE
Alto nivel de exportaciones.

Pocos habitantes en condiciones de pobreza absoluta.
Uno de los hechos indiscutibles en cualquier teora de

desarrollo econmico es que el proceso de creacin de
nuevas empresas productivas tiene un efecto muy
importante en l. La inversin en nuevas organizaciones
opera tanto en el sector de oferta como en el sector de
demanda de la ecuacin de crecimiento, al crear nuevo
capital, la capacidad de produccin se expande y al crear
nueva capacidad de consumo, esa capacidad de
produccin se utiliza. Por otro lado, este proceso de
creacin de nuevas unidades productivas genera, en
general, cambios en la estructura de produccin y en la
sociedad. Es imposible tener desarrollo social sin tener
crecimiento econmico de forma tal que haya ms para
dividir.
17
VARELA Rodrigo. Innovacin empresarial. Prentice Hall. Bogot D.C.. 2001.
Los estudios de Jane Jacobs 18, sobre el desarrollo de Se requiere que el
regiones y comunidades especficas, y las observaciones que desarrollo sea un
proceso dinmico y
pueden hacerse en nuestro continente permiten aceptar dos continuado, en el
principios muy bsicos de los procesos de desarrollo. cual las personas de
la comunidad tengan
la posibilidad de usar
1. El desarrollo econmico no ocurre en general, o por su talento y
proporcionarle al
decreto, o simplemente por la formulacin y sistema social unas
publicacin de un plan de desarrollo. El desarrollo cualidades
dinmicas.
econmico se da en gente especfica, en lugares
particulares y en momentos muy precisos.
2. Las metas de desarrollo econmico tienen que ir
ms all del incremento puntual de los empleos y
del ingreso, pues slo esta modificacin no
garantiza continuidad del proceso. Se requiere que
N
el desarrollo sea un proceso dinmico y continuado,
en el cual las personas de la comunidad tengan la
posibilidad de usar su talento y proporcionarle al

sistema social unas cualidades dinmicas tales
como la capacidad para la innovacin y la respuesta
auto generada a eventos que aseguren una vida
I
feliz y plena y en continua mejora.
IS
En trminos regionales, el desarrollo exige que el sistema
social adquiera cualidades dinmicas como las siguientes:
V
Elasticidad.
Capacidad de responder efectivamente a cambios
RE
en el ambiente, en los mercados, en las condiciones

del entorno.
Creatividad e Innovacin.
Habilidad y propensin a experimentar nuevas
formas y a innovar en las operaciones.
Iniciativa. El desarrollo
Habilidad, deseo y capacidad de empezar y llevar a econmico se da en
gente especfica, en
cabo proyectos tiles. lugares particulares y
Diversidad. en momentos muy
precisos.
Variedad de actividades que dan resistencia frente a
cambios y decisiones no previsibles.
En el mbito mundial, los pases, las regiones y las

empresas que han presentado los mejores ndices de
desarrollo socioeconmico son los que han podido aplicar
estos cuatro elementos en su quehacer diario.
18
JACOBS Jane. Procedings of the Community. 1983.
En Amrica Latina, el caso de Chile y su rpido desarrollo,
el desarrollo del sur del Brasil, los desarrollos de algunas
regiones Colombianas y Argentinas, el desarrollo del norte de
Mxico, permite observar la aplicacin, por los grupos
empresariales que lideran esos cambios, de las cuatro
caractersticas del desarrollo: elasticidad, creatividad e
innovacin, iniciativa y diversidad.
Las acciones que todo grupo con espritu empresarial

El espritu
realiza se ajustan totalmente a estos valores culturales del empresarial es un
desarrollo, porque: proceso humano
muy profundo y
permanente, que ha
Son expresiones operacionales de elasticidad y de vuelto a renacer en
el mundo.
respuesta a los cambios en el ambiente, pues
parten de un proceso de deteccin de oportunidades
N
o necesidades producidas por cambios en l.
Son actos creativos e innovativos, pues ellos traen
al mercado nuevos productos, nuevos servicios,

nuevas formas de hacer negocios, etc.
Son una manifestacin especfica de la capacidad
de llevar a cabo actividades tiles y de toma de
I
decisiones que den inicio a nuevas acciones.
IS
Son actividades que ayudan a la conformacin del
portafolio de inversiones y de mercados de la
comunidad y, por tanto, aaden diversidad a ella y
V
mediante sta reducen el riesgo que correra la

comunidad en caso de no tenerla. Cuanto ms
espritu empresarial haya, mayor es la diversidad y
RE
la resistencia de la sociedad a cambios bruscos del

entorno.
El espritu empresarial es un proceso humano muy

profundo y permanente, que ha vuelto a renacer en
un mundo lleno de frustraciones humanas y de
dificultades, es un proceso que rejuvenece y da
nuevo vigor a toda sociedad que lo posea. Como
dijo el director de la Fundacin Nobel en Suecia, al
hacer un smil entre el desarrollo empresarial y el
desarrollo forestal. Es necesario sembrar y
crecer los nuevos rboles para mantener las
actividades forestales.
El espritu empresarial ofrece beneficios de

desarrollo para el individuo, la empresa y la comunidad como
un todo.
Para el individuo ofrece independencia, control sobre la
El espritu
propia vida, creatividad, expresin personal, salud, confianza empresarial provee a
en s mismo. Cada empresario cree firmemente en que l la comunidad de una
posibilidad real de
puede afectar los eventos a travs de sus conocimientos, desarrollo, pues le
inteligencia, creatividad, dedicacin y persistencia. Para el da a la cultura en la
cual se mueve esa
empresario, el nuevo negocio es una expresin creativa, y el comunidad: energa,
producto que fabrica y vende es slo un medio para un fin. El dinamismo,
orientacin al
empresario es optimista y tiene fe en el futuro, es capaz de trabajo, variedad,
manejar situaciones ambiguas en forma excelente. elasticidad, accin,
innovacin,
creatividad.
Para las organizaciones, promover el concepto de
empresario producir un incremento en la creatividad y en la
toma de iniciativa y generar dinamismo y una alta motivacin.
Para la comunidad, ese espritu empresarial implica un
N
impulso a los procesos de invencin e innovacin, que le dan
fortaleza adicional para enfrentar los eventos que el futuro
depare. La idea bsica es que alcanzando un gran nmero de

respuestas independientes y diferentes a los cambios
ambientales, y manteniendo un proceso dinmico en ese
sentido, se logra una mejor oportunidad para sobrevivir, crecer
I
y generar un buen nivel de vida, frente a las acciones
IS
negativas que el futuro pueda depurar.
En resumen, el espritu empresarial provee a la comunidad

de una posibilidad real de desarrollo, pues le da a la cultura en
V
la cual se mueve esa comunidad: energa, dinamismo,

orientacin al trabajo, variedad, elasticidad, accin,
RE
innovacin, creatividad. stos son los componentes

principales de los valores culturales que han caracterizado a
los grupos, las regiones y los pases que han logrado el
desarrollo. Adicionalmente, proveer ala comunidad de una
posibilidad real de control sobre su propio desarrollo. El espritu
empresarial implica
un impulso a los
procesos de
invencin e
EL SISTEMA DE DESARROLLO DE UNA CULTURA innovacin, que le
EMPRESARIAL. dan fortaleza
adicional para
enfrentar los eventos
Si un pas o una regin incrementa significativamente el que el futuro depare.
nmero de empresas y logra no slo que muchas de ellas se
mantengan sino que bastantes de ellas crezcan, y este
proceso es continuado, el nmero de oportunidades de
empleo y de bienestar para esa comunidad crecer. La
pregunta siguientes es: qu se requiere para que aparezcan
nuevas empresas? Dos cosas son fundamentales:
La aparicin de nuevos empresarios o sea personas
que sepan cundo, cmo, dnde y con qu empezar
nuevas empresas con potencial de crecimiento,
personas capaces de llevar una carrera empresarial
y de equilibrar sus objetivos personales con los
objetivos de la sociedad, personas creativas e
innovadoras, capaces de enfrentar las variaciones
del ambiente econmico.
Los empresarios son seres

humanos y, por tanto, el proceso
de produccin de empresarios
N
exige una serie de procesos
formativos, educativos y de
capacitacin. Aqu surge una gran
sector educativo.
I
oportunidad y una gran responsabilidad para el
IS
El desarrollo de unas circunstancias favorables al
proceso. Haciendo smil con el proceso agrcola no
es slo tener buena semilla sino que se necesita
V
terrero abonado. Por ello es fundamental que exista

una serie de entidades de apoyo que faciliten al
empresario su labor, por ejemplo, mecanismos de
RE
incubacin, parques tecnolgicos, zonas francas,

programas de asesora pre y poscreacin, grupos
profesionales especializados, lneas de financiacin,
fondos de garantas, capitales de riesgo, capitales
semilla, grupos de inversionistas, trmites sencillos,
incentivos fiscales, polticas laborales, etc.
Los empresarios son

Estas circunstancias deben darse en un entorno adecuado seres humanos y,
que tanto el sector pblico como el privado tienen que por tanto, el proceso
de produccin de
desarrollar. La formulacin de polticas nacionales en lo empresarios exige
macro y en lo micro, marco legal, la infraestructura y las una serie de
procesos formativos,
condiciones de accin del empresario son factores educativos y de
fundamentales. capacitacin.
Las siguientes figuras muestran que todos los grupos

sociales tienen responsabilidades y trabajos importantes que
cumplir, cuando se trata de hacer este cambio cultural.
Sistema cultural empresarial
Empresario
Ser Humano
Empresa
Circunstancia
Ambiente
N
Sistema cultural empresarial
Valores y
actitudes
empresariales
Conocimiento,
destreza
empresarial
I Informacin
tcnica y de
negocios
Conexiones
empresariales
IS
SER HUMANO EMPRESARIO
Empresa
V
AMBIENTE CIRCUNSTANCIAS
RE
Tramitacin;
Poltica Infraestruct. incentivos
nacional adecuada
Profesionales Programas
Marco especializados de apoyo
legal
Lneas de financiacin. Capital semilla;

Fondos de garanta capital riesgo
El ordenamiento de los elementos de desarrollo es, entonces, diferente del

ordenamiento tradicional de la economa. En esta nueva visin, los factores
de desarrollo pueden reunirse en la siguiente figura y es bsico entender el
papel prioritario de ese ser humano que aqu hemos llamado empresario, con
sus conocimientos, habilidades y competencias especficas para poder actuar
en el mercado, basado en las circunstancias que el ambiente le plantea.
Factores de desarrollo
Recursos Tecnologa
Naturales
Empresario Informacin
Capital Mano de Obra

capacitada
N

El grupo que desarrollo la investigacin Global Entrepreneurship Monitor
en 1999 elabor la siguiente figura para explicar ms especficamente los
elementos fundamentales para el desarrollo.
I
IS
Factores de desarrollo
V
Estructura nacional
Apertura
Gobierno
RE
Mercados financieros Dinmica de los

Tecnologa, I & D Oportunidades negocios
Infraestructura empresariales Nacimientos
Administracin (habilidades) Existencia Expansiones
Mercados laborales Percepcin Muertes
institucionales Contracciones
Condiciones estructura
empresarial Crecimiento
Contexto Polticas gubernamentales econmico
social, Programas gubernamentales (PNB, empleos)
cultural y Educacin y capacitacin
poltico Transferencia I & D
Infraestructura comercial y
legal
Apertura del mercado interno
Acceso a la infraestructura Capacidad
fsica empresarial
Normas sociales y culturales Habilidades de
Financiera motivacin
Este modelo incluye tanto las acciones realizadas por las
empresas existentes en una economa, como por las nuevas
empresas que logran surgir, gracias al papel de los nuevos
empresarios.
En este modelo se identifican siete elementos:
Contexto poltico, social y cultural.

Lo conforma un rango amplio de factores que son
piezas de soporte a todo el modelo; stos son
demografa, nivel educativo, orientacin de la
educacin, normas sociales, actitudes asociadas
con la independencia, valores culturales, percepcin
del empresario.
N
Estructura nacional.
Se relaciona con las grandes polticas del gobierno
en trminos de modelo econmico, mercados

financieros, legislacin laboral, tributaria y comercial,
estructura de centros de investigacin y desarrollo,
nivel de tecnologa, fortaleza institucional, habilidad
I
administrativa, polticas macroeconmicas.
IS
Estructura empresarial.
Incluye las polticas y los programas del gobierno en
V
reas relacionadas con la actividad empresarial, os

programas diseados para formar y apoyar al sector
empresarial, la capacitacin, la mano de obra, la
RE
efectividad de los mecanismos de transformacin de

la investigacin y de los desarrollos, las redes
empresariales, el acceso a consultores y asesores,
la infraestructura comercial y legal.
Oportunidades empresariales.
Involucran la existencia, la percepcin y la
informacin sobre las oportunidades de negocio que
estn disponibles para llevarse a cabo.
Capacidad empresarial.
Contempla la motivacin de las personas
para actuar como empresarios e iniciar y
llevar a cabo exitosamente los negocios.
Tambin incluye los conocimientos de la
gestin empresarial, especialmente del
proceso de crecimiento.
Dinmica de los negocios.
Incluye el anlisis de todos los fenmenos de
apertura y cierre de empresas, la movilidad que
pueda existir entre empresarios y los efectos
ambientales que afecten el desarrollo de las
empresas.
Desarrollo econmico.
Es el resultado de todo el sistema e involucra las
modificaciones significativas que se den en los
indicadores bsicos, especialmente en el Los gerentes tienen
crecimiento del PNB y del nmero de empleos. que llevar a cabo
tareas bsicas de
administracin
esencialmente
TENDENCIAS MUNDIALES 19. iguales de una
N
dcada a otra.
El clima comercial de hoy se encuentra en un estado de

conmocin, dentro del cual evoluciona de varias formas, pero,

esencialmente, desde un estado de cosas que les resultaba
familiar a los gerentes y trabajadores durante la segunda
revolucin industrial hacia otro nuevo.
I En bien de la
conveniencia este nuevo entorno se le ha llamado la era de la
IS
informacin; y trabajamos en la nueva economa digital,
porque Internet nos ha hecho cambiar tanto la manera en que
usamos las computadoras como la forma en que trabajamos.
V
Este punto aborda el tpico de las tareas que tanto los

gerentes como los empleados llevan a cabo en este perodo
de transicin de un orden econmico a otro y de lo que deben
RE
hacer para tener xito. Las respuestas a esta cuestin son,

esencialmente, tres. En primer lugar, los gerentes tienen que
llevar a cabo tareas bsicas de administracin esencialmente
iguales de una dcada a otra. Por ejemplo, los gerentes
todava tienen que conducir organizaciones que generen una
ganancia. En segundo lugar, tanto los gerentes como los
empleados necesitan avalar tecnologas rpida y
efectivamente y, durante ese proceso, adaptarse a las
consecuencias de tales acciones. Ya se puede ver esta
estrategia en funcionamiento el empleo de Internet para
Tanto los gerentes
nuevos canales de distribucin de productos y servicios-; pero como los empleados
las actividades requeridas se extienden mucho ms all de necesitan avalar
tecnologas rpida y
esta nueva fusin de computacin y telecomunicaciones. efectivamente y,
Finalmente, la mayora de los gerentes y empleados tienen durante ese proceso,
adaptarse a las
que trabajar efectivamente en las compaas (incluso las consecuencias de
agencias gubernamentales) que viven en dos mundos: el de la tales acciones.
19
Management del nuevo siglo. James W. Cortada. Prentice Hall. Bogot D.C.
2002.
antigua edad industrial y el de la era de la informacin que
emerge.
Las condiciones no econmicas tambin fueron cambiando

y afectaron a los trabajadores de todo el mundo. La Guerra Para tener xito, la
comprensin clave
Fra termin, y una de sus consecuencias es la enorme que se requiere
expansin del comercio internacional. Un subproducto es el implica aplicar
mucho de los
crecimiento de las prcticas de libre comercio. Otro es la fundamentos de la
expansin de las democracias; pero tambin se ha producido prctica del negocio
y de la
un caos significativo en lo que era la Unin Sovitica. Se administracin, ya
volvi ms difcil hacer negocios en Rusia, pero mucho ms sea como respuesta
a las circunstancias
fcil vender mercadera en la China. cambiantes o con la
actitud de crear
esos cambios.
Los socilogos econmicos sostienen la teora de que
estamos movindonos desde economas enfocadas en la
N
manufactura fsica de bienes hacia otras nuevas en las que el
valor se encuentra en la informacin y el conocimiento; donde
las aptitudes clave no estn centradas en las cosas, sino en el

empleo de la tecnologa de la informacin. Hay muchos
temas, pero el ms crucial es: Cmo responderemos al
cambio? El cambio se est llevando a cabo a distintos ritmos
I
a travs de varias industrial. Se est desarrollando de
IS
diversas maneras en todo el mundo. Desde luego, el cambio
es ms o menos intenso de una industria a otra, y ocurre a un
ritmo dispar. Los gerentes y trabajadores exitosos consideran
que sus tareas son algo ms que mantenerse al da con todo
V
lo que sea electrnico. Para tener xito, la comprensin clave

que se requiere implica aplicar mucho de los fundamentos de
RE
la prctica del negocio y de la administracin, ya sea como

respuesta a las circunstancias cambiantes o con la actitud de
crear esos cambios, de modo holstico, reflexivo, pero sin
alejarse de la realidad.
A medida que las empresas fueron compartiendo cada vez

ms las responsabilidades administrativas con trabajadores no
jerarquizados a travs de las ltimas dos dcadas, se torn
esencial que los trabajadores facultados entendiesen y
practicasen lo bsico de la administracin. Como miembros
de equipos, dueos de procesos, y usuarios de los bienes de
una organizacin, tuvieron que asumir, desde todo punto de
vista, muchos de los papeles y responsabilidades de los
gerentes. Ese papel implica un cambio tan profundo como la Los gerentes y
llegada de Internet, por ejemplo. Hay una combinacin de trabajadores
exitosos consideran
funciones de gerentes / no gerentes, si bien todava existen que sus tareas son
las organizaciones tradicionales de orden y de control, y las algo ms que
mantenerse al da
que se basan en las jerarquas. Debido a que se estn con todo lo que sea
combinando las funciones de los gerentes y los que no son electrnico.
gerentes, aunque, al mismo tiempo, a menudo quedan
separados.
Era de la Informacin.
El conocimiento cientfico y el relativo a la ingeniera se

expandi tanto y tan rpidamente en el ltimo siglo, que nada
parece lo mismo. Sealando un solo factor de cambio en la
era de la informacin, sera esta combinacin de
conocimientos sobre principios cientficos y de ingeniera
recientemente desarrollados y aplicados, y la fe cada vez
mayor as como la dependencia que generan papa el
crecimiento econmico. Es por eso que se sostiene
que los gerentes modernos como su personal
N
deben convertirse en estudiantes de la
naturaleza de la tecnologa.

Lo que los historiadores de la
tecnologa nos dicen, sin embargo, es
que eso es muy difcil de lograr. Uno
I
no debera dar por sentado que el
IS
progreso tecnolgico es inevitable o rectilneo.
Cuando se atacan las tecnologas, no es por
falta de ideas o de conocimiento, sino por las
fuerzas sociales en juego (por ejemplo, polticas
V
gubernamentales que desalientan el uso de nuevas

tecnologas). La expansin de nuestro conocimiento en
RE
ciencia y tecnologa, que se ha producido durante los ltimos

tres siglos en Occidente, es, sobre todo, el resultado de la
combinacin de dos circunstancias. Primero, siempre existi
una actitud materialista prctica, gracias a la cual la gente
crey que poda manipular la naturaleza en aras de ganancias
econmicas (y la creencia de que tal actividad era una
conducta aceptable). Segundo, exista rivalidad econmica y
poltica continua e implacable (competitividad) por la
hegemona. Con el tiempo, la creatividad intelectual y poltica,
en sus formas ms diversas, hizo posible que se incrementara
el tesoro de conocimiento tecnolgico y de experiencia, lo que
provoc el enorme auge de la calidad de vida en las
economas ms avanzadas, que hemos experimentado en los Los gerentes
modernos como su
dos siglos pasados. personal deben
convertirse en
estudiantes de la
De modo que las fronteras de la innovacin y la novedad naturaleza de la
continuaron amplindose, en gran parte, a causa de los tecnologa.
incentivos econmicos. Muchos historiadores y economistas

sostienen ese punto cuando describen el xito de Occidente
como resultado de su forma de estructura econmica, llamada
capitalismo. En el fondo, aunque la tecnologa sea
impredecible, surge de la bsqueda creativa de ganancias.
Entonces, qu es la era de la informacin? Es una era

ocupada por gente que vive y trabaja dependiendo del
conocimiento y de la tecnologa como jams se ha visto antes
en la historia de la raza humana. Es una era en que los
productos basados en la informacin y la tecnologa tienen
valor econmico, porque existe una cantidad suficiente de
bienes fsicos, techo y comida en economas avanzadas para
que sea posible impulsar los nuevos productos y servicios de
nuestro tiempo. Es un perodo en que el cambio, causado por
conocimientos recientes y aplicaciones novedosas de la
informacin tcnica existente, a menudo dicta el xito o el
N
fracaso econmico. Es global, impecable y absolutamente
Es una era ocupada
impredecible. Aunque se manifiesta con diferentes niveles de por gente que vive y
intensidad alrededor del mundo, abarca todas las culturas, trabaja dependiendo
civilizaciones y religiones.

Irnicamente, sin embargo, es la cualidad impredecible de
I
las innovaciones radicales, cuando se establecen dentro de
del conocimiento y
de la tecnologa
como jams se ha
visto antes en la
historia de la raza
humana.
IS
una economa o sociedad, lo que permite la bsqueda de
ventajas econmicas, y permite a los gerentes definir, en
parte, cul ha de ser el futuro inmediato para sus compaas.
Es debido a la bsqueda de ese futuro inmediato que se crea
V
y aplica tanto conocimiento nuevo. Esta ltima nocin puede

ser, de hecho, el ms importante concepto para tener en
RE
cuenta a medida que luchamos colectivamente para tener

xito en la era de la informacin que emerge. No se trata
tanto de que estemos entrando en algo llamado la era de la
informacin, sino, ms bien, que el cambio que est
ocurriendo tiene ciertas caractersticas que ofrecen a las
empresas nuevos tipos de oportunidades y de amenazas
econmicas. Reconocer estas oportunidades y peligros, y
reconciliarlas con prcticas fundamentales comerciales. Es
tambin la cuestin primordial que enfrenta cualquier negocio Es una era en que
los productos
que ingrese en el clima de negocios del siglo XXI. basados en la
informacin y la
tecnologa tienen
valor econmico,
Nace un nuevo mundo: es ms que slo tecnologa. porque existe una
cantidad suficiente
de bienes fsicos,
El mundo del trabajo, de la administracin y de los techo y comida en
economas
negocios est cambiando. Esa realidad ya no se cuestiona. avanzadas para que
El verdadero tema es qu hacer acerca de ello. A medida que sea posible impulsar
los nuevos productos
nos movemos ms profundamente en la economa digitalizada y servicios de
y global de hay, debemos entender la transicin que se est nuestro tiempo.
llevando a cabo, ponindola en el contexto de lo que sabemos
y necesitamos hacer.
Entender el contexto y la dinmica de los cambios que se

estn llevando a cabo hace posible que tanto los trabajadores
no directivos como los directivos apliquen prcticas
administrativas sanas a las nuevas circunstancias.
Hay mucho que permanece igual, pero tambin hay mucho El gerente conocedor
de hoy debe poner la
que est cambiando. Nadie opera aisladamente el mercado mesa antes de que
existe- y los gerentes en particular deben entender la ecologa los dems
comensales puedan
econmica si han de prosperar en el rol contemporneo de la brindar por su rol en
administracin. Para que lo bsico o sea, buscar ganancia- la administracin y
en el trabajo.
alga bien, los gerentes se estn dando cuenta de que deben
aplicarse nuevas formas porque estn cambiando las fuentes
N
de ganancia. Por eso los gerentes deben entender las
caractersticas de la informacin en cuanto a la actividad
econmica, las propuestas de valor nuevas que estn

emergiendo (cmo se generan ganancias) y los efectos de la
globalizacin, as como la digitalizacin de tantas actividades
administrativas, todos dentro del contexto de realidades
I
polticas emergentes. Es por eso que ayuda el hecho de
IS
empezar a pensar en nuestro tiempo como una nueva era
digital. Resumiendo, el gerente conocedor de hoy debe poner
la mesa antes de que los dems comensales puedan brindar
por su rol en la administracin y en el trabajo.
V
RE
Una nueva propuesta de valor.
Todo el tema se reduce a la bsqueda de una nueva

propuesta de valor (lo que uno ofrece vender o hacer a cambio
del dinero del cliente) en una economa en que los sistemas
de redes estn transformando la manera en que la gente vive
y trabaja. Aquellos que encuentran respuestas
prosperan, igual que tantos lo hicieron cuando
se dieron cuenta a finales del siglo XIX y a
principios del siglo XX de que el capitalismo
corporativo era el camino a seguir. Dicho de otra
forma, los gerentes se estn preguntando cmo
podemos ganar dinero y sostener los niveles
tradicionales de crecimiento econmico durante un
perodo en que tantos estn de acuerdo en que se
est sufriendo un cambio revolucionario hacia un
perodo dominado por un sistema de red? En esta nueva
era tecnolgica, el tema no es tanto cmo usar mejor la
tecnologa de la informacin (generalmente sus capacidades),
sino, ms bien, el tema est ms estrechamente ligado al
impulsor primario de la ronda actual de cambios: las
telecomunicaciones.
Por su naturaleza, los sistemas de redes operan

independientemente de las barreras geogrficas, sin mostrar
ningn respeto por los lmites nacionales ni las autoridades. Cada trabajador y
cada organizacin
Los sistemas de redes estn haciendo valer sus mritos son afectados por el
precisamente en el momento en que el mundo est hecho de que todos
los dems tienen
atravesando una ola de reformas de libre mercado. Como acceso al sistema de
consecuencia, estamos experimentado un engrandecimiento red y que muchos lo
estn usando.
de los mercados tradicionales a travs de un rea geogrfica
ms ancha que nunca con los medios tcnicos para
desempearnos exitosamente cuando nos demos cuanta de
cmo hacerlo con ganancia.
N
La primera nueva realidad a reconocer es que el acceso
universal a los sistemas de redes ya est funcionando a travs

de la mayora de las naciones industrializadas y desarrolladas,
haciendo posible que se contacte a casi cualquier persona u
organizacin dentro de economas avanzadas y emergentes.
I
Este acceso universal es primariamente debido a la
IS
disponibilidad de Internet y las PC relativamente baratas.
Concomitantemente, cada trabajador y cada organizacin son
afectados por el hecho de que todos los dems tienen acceso
al sistema de red y que muchos lo estn usando. salo y se
V
hacen posibles cosas nuevas; ignralo y las nuevas formas de

competencia roern la ltima lnea de defensa de la compaa.
RE
Aquellos con contenidos informticos extensivos o la habilidad

de llevar a cabo transacciones on line son los primeros que se
benefician si toman ventaja de esta nueva tecnologa.
La segunda realidad que surge consiste en las enormes

Las redes de valor
inversiones que se estn haciendo en sistemas de redes y son la combinacin
tecnologa informativa, por encima de lo que se gasta en de redes de
telecomunicaciones,
Internet. Estas inversiones, medidas como porcentaje del servicios y productos
PNB gastado en ellos, son un record. Dentro de estas de una firma, y los
procesos que se
inversiones hay gastos por computadoras y software, sistemas necesitan para
telefnicos, comunicaciones celulares y sus redes, y una explotar esa
tecnologa a fin de
montaa de elementos digitales que se extienden desde un lograr ventaja
PDA (asistentes personales digitales) y buscapersonas hasta econmica.
PC.
Est apareciendo un nuevo concepto en los crculos de

empresarios con el apodo de redes de valor. Estas redes
estn ganando velocidad, convirtindose en algo dominante
para la explotacin de los negocios basados en red. Tambin
se estn convirtiendo en los principales componentes de la
gran estrategia. Qu son? Las redes de valor son la
combinacin de redes de telecomunicaciones, servicios y
productos de una firma, y los procesos que se necesitan para
explotar esa tecnologa a fin de lograr ventaja econmica.
Actualmente, son atractivas porque reducen los costos de
coordinacin de actividades comerciales a travs de las
organizaciones: de all el enorme resurgimiento de la
readaptacin de las cadenas de suministros que
ocurri a finales de la dcada de 1990 y despus.
Ellas hacen posible convertirse en partes legales de
s, evitando las complejidades y costos de las
tradicionales adquisiciones y fusiones. Hacen posible
que las organizaciones se junten solamente por el
tiempo que tenga sentido econmico hacerlo, distinto
N
de la ms tradicional fusin o adquisicin que es un
acuerdo permanente (y, de este modo, una manera menos
fluida y ms lenta de cambiar). En una red de valor, la unidad

estratgica es la coleccin de organizaciones dentro de ella.
Estas organizaciones pueden ser corporaciones, no
simplemente departamentos dentro de una empresa. Los
I
beneficios e las redes que se han visto hasta aqu incluyen la
IS
flexibilidad, la velocidad de implementacin, menores costos
de operacin y un mayor acceso a los mercados. Su
caracterstica ms importante: funcionan.
V
La red de valor es el artefacto organizador del sistema de

red, qu apariencia tiene? Quiere decir que los
RE
administradores estructurales estn movindose con rapidez

hacia delante? Las respuestas recin estn comenzando a
surgir, y no est claro si la imagen que tenemos est
correctamente descrita. Pero sabemos algunas cosas.
Las nuevas cadenas de valor son dinmicas, fluidas e

involucran mltiples empresas. El modelo original de Michael
Porter de la dcada del 70 y 80 est situado sobre una huella
que abarca muchas organizaciones y sufre transformaciones
rpidas.
En este ambiente que surge el mejor enfoque es aquel que

se hace sobre el ncleo de las competencias del negocio En una red de valor,
antes que aquel que se hace simplemente impulsando los la unidad estratgica
activos existentes. es la coleccin de
organizaciones
dentro de ella.
Lo que surge como una llave de xito es la habilidad de
una firma para ser flexible y efectiva en cuanto a costos. Una
empresa debe ser ambas cosas simultneamente. El acceso
directo y la responsabilidad en el mercado llevan muy
rpidamente a que una firma aprenda cmo le va y entienda
velozmente su valor agregado. Tambin se ve claro que la
definicin de valor agregado cambia, a veces frecuentemente,
creando as la necesidad de flexibilidad al responder a las
condiciones del mercado. Dndole rapidez a entrega de los
servicios y bienes apropiados y hacindolo de una forma
efectiva en cuanto a costos, se convierte en un imperativo aun
ms que en el pasado. Adems, debido a la necesidad de
agilidad y de conocimiento, los estilos administrativos
tradicionales de orden y control ya no funcionan tan bien como
en el pasado. En general, son bastante lentos y dependen
demasiado del juicio de los gerentes, que tal vez no estn lo El acceso directo y la
suficientemente cerca de la accin. responsabilidad en el
mercado llevan muy
N
rpidamente a que
una firma aprenda
Globalizacin y digitalizacin. cmo le va y
entienda velozmente
su valor agregado.

Muchas compaas reconocen que pueden vender
productos en cualquier momento en cualquier lado, y que el
dinero se mueve por la economa global ciento de veces ms
I
rpido de lo que lo hizo hace un siglo. Reconocen que los
IS
gobiernos tienen habilidades limitadas para inhibir o
caracterizar la forma en que se conduce el comercio.
Cuatro rasgos distinguen a este nuevo modelo homogneo

V
de conducta comercial, que se est haciendo cada vez ms

conocido para los gerentes alrededor del mundo y para
RE
aquellos con quienes tratan; es ms persistente en su

despliegue. Cuatro rasgos distinguen a este nuevo modelo de
economa global que emerge a principios del siglo XXI,
caractersticas que hacen que sea tangible para compaas y
consumidores por igual:
La proliferacin de productos.
La decadencia de los mercados fsicos.
Los paralelismos.
La actividad econmica informatizada.
Todos los observadores del ambiente comercial de hoy

han abordado uno u otro de estos aspectos, pero
generalmente no todos juntos. Las cuatro influyen
simultneamente la naturaleza del comercio y la bsqueda de
nuevas propuestas de valor; a su vez, cada uno influye a los
dems. Todos los factores estn profundamente afectados
por las herramientas digitales.
Las implicaciones de nuestra transformacin actual son
enormes, hoy concentradas alrededor de problemas de Los gerentes se
preocupan por los
transicin. Algunos de los temas y problemas obvios que uno roles de escala y el
enfrenta en un ambiente de trabajo son: campo de accin en
los compromisos de
inversin tanto como
Clientes que estn cmodos con los anteriores en el alcance del
mercado.
mtodos.
Vendedores operativos incluyen no aprovechar
Internet o continuar operando en compaas
verticales.
Nuevos competidores que llegan sin inversiones en
el pasado o en edificios e inventarios. Estos
incluyen todas las nuevas compaas basadas en
Internet.
N
Nuevas fuentes de riqueza y pobreza rpida.
Geste que escoge con demasiado esmero lo que

usa y cundo.

Transiciones mientras se opera con ms de una
opcin, lo cual considera caro y complicado.
I
Los gerentes estn haciendo varias preguntas. Qu
IS
cadenas de provisin o canales de distribucin, que sean
efectivas en cuanto a costos, deberan usarse, y cundo?
Cuntas lneas de negocio deberan tener? Qu sigue
V
siendo un beneficio en las lneas de negocio existentes? Se

preocupan por los roles de escala y el campo de accin en los
compromisos de inversin tanto como en el alcance del
RE
mercado.
Los chips de
Ahora vayamos a las cuestiones de los chip y los temas computadora se
digitales, especficos, que encaramos hoy. Hay varios rasgos convirtieron en la
espina dorsal de
de estos temas que tienen influencia sobre lo que hacen las muchos procesos
compaas hoy. Primero, en un muy corto perodo de tiempo, empresarios
automatizados y
los chips de computadora se convirtieron en la espina dorsal semiautomatizados
de muchos procesos empresarios automatizados y en casi todos los
medios, grandes
semiautomatizados en casi todos los medios, grandes corporaciones y
corporaciones y agencias de todo el mundo. Segundo, agencias de todo el
mundo.
hicieron posible la instalacin de redes de telfono
multifuncin. Tercero, la capacidad del chip ha hecho posible
realzar la interaccin del hombre con la mquina, que significa
que uno puede usar computadoras que trabajan con clientes o
proveedores en un creciente rango de aplicaciones, tales
como sistemas automticos de respuesta por la voz que ahora
usamos cuando pedimos asistencia con la gua telefnica o
dejamos mensajes por telfono.
El punto es que el pequeo chip afectar los servicios que
uno puede proveer, el aspecto que tiene un producto, cmo se
hace, para qu se usa y cmo, y con quin trabaja el vendedor
para llegar al mercado. Cada vez ms los chips estn
haciendo posible que las compaas agreguen
conocimiento a un producto, y aun inteligencia, como
una forma de diferenciar un ofrecimiento de aquel de
otro proveedor.
Todo eso nos lleva a la naturaleza cambiante del

negocio global. Junto con productos que proliferen, la
disminucin de los mercados fsicos y la expansin
de paralelismos comerciales, tenemos la
informalizacin de los productos, los puntos clave son:
N
La informacin acerca de clientes, productos y
mercados puede aplicarse para hacer distintos
atractivos I
productos y crear servicios nuevos, mejores, ms
econmicamente, frecuentemente
desplazando informacin a un cliente de modo que
l o ella pueda hacer algo del trabajo de seleccin,
IS
auto venta, implementacin y uso de bienes.
Para los fabricantes, la habilidad de diferenciar
productos aadindoles informacin, o servicios
V
adicionales, es un beneficio en una era en que casi

cualquier competidor puede construir un producto
de confianza a precios competitivos.
RE
La informacin aplicada y el conocimiento pueden

llevar a fuentes de ingreso en aumento.
Los clientes estn exigiendo ms informacin y Cada vez ms los
chips estn haciendo
entrenamiento para usar los productos. posible que las
compaas agreguen
conocimiento a un
producto, y aun
REALIDADES POLTICAS. inteligencia, como
una forma de
diferenciar un
Las consideraciones polticas siempre han afectndolos ofrecimiento de
aquel de otro
negocios y condiciones econmicas. Los negocios en general proveedor.
nunca prosperan bien en ambientes polticamente inciertos.
Las condiciones polticas inestables en Rusia hacen que las
que las corporaciones europeas y norteamericanas se pongan
nerviosas acerca de invertir en ese pas, pero debido a la
estabilidad poltica de China, vierten billones en esa nacin.
Comencemos reconociendo una realidad bsica, a saber,

que los gobiernos y sus sectores de apoyo dentro de las
sociedades se mantendrn en su lugar, no importa lo que
suceda con computadoras, microprocesadores o Internet.
Dicho esto, sin embargo, hay patrones evidentes en la
sociedad que refleja algunos cambios estimulados por la
tecnologa. Algunas tenencias significativas son tanto polticas
como sociales. Los paralelismos operan aqu tambin.
Algunas naciones son ms democrticas que otras, las
sociedades varan en su aprobacin de la mujer en la fuerza
de trabajo, algunos favorecen la abierta diseminacin de
informacin ms que sus vecinos y as sucesivamente. Aun
entonces, hay algunas realidades emergentes con las que hay Los negocios en
general nunca
que luchar y que conllevan una cualidad global. prosperan bien en
ambientes
polticamente
El mundo en general se ha movido hacia un perodo inciertos.
de gobiernos representativos.
N
Los niveles de ingreso en conjunto han estado
aumentando en muchas partes del mundo, aunque
las brechas en el ingreso se ensancharon tambin.

La cantidad de clientes potenciales se est
incrementando, aunque sea en lo que hoy
sostendramos que son los sectores ms pobres el
I
mundo. Los sectores ricos estn experimentando
IS
estabilizacin demogrfica, a medida que las
poblaciones alcanzan cero o bajo crecimiento, como
en Norteamrica y en Europa occidental.
V
RE
IMPLICACIONES Y ACCIONES.
El nuevo orden econmico est evolucionando desde el

modelo industrial ms tradicional del siglo pasado; todo ocurre
durante un perodo de relativa prosperidad econmica en las
economas avanzadas. La nueva realidad implica ms
consumidores, mayores niveles de educacin, oportunidades La nueva realidad
expandidas para las mujeres y una mayor habilidad para implica ms
vender y prestar servicios en productos a nivel global. La consumidores,
mayores niveles de
influencia de Internet, ya significativa, est por volverse educacin,
significativa en la medida que la cantidad de gente que la usa oportunidades
expandidas para las
se mueva rpidamente desde menos de 200 millones de mujeres y una mayor
personas a casi 1000 millones. Este acceso es un cambio en habilidad para
vender y prestar
la actividad humana tan profundo como cualquiera que servicios en
hayamos visto en los ltimos quinientos aos; figura en la lista productos a nivel
global.
corta de todos.
Gerentes empleados de cualquier empresa de todo nivel,
desde un administrativo hasta alguien que recin haya
recibido un master en Administracin de Empresas o un
experimentado director general, estn de esta forma
recibiendo la oportunidad de pensar en vastas porciones de la
Tierra como mercado suyo, algo tan realista y por lo menos
tan conveniente de lograr como lo que tenan antes. De
hecho, ya cada vez ms, las compaas estn haciendo En las grandes
exactamente eso pensando globalmente-, llevando a nuevos economas
nacionales, muchas
niveles de escala y alcance que forzarn a que algunas compaas han
compaas queden fuera del negocio porque sus mercados aprendido cmo
construir y operar
permanecieron apenas nacionales. empresas que
cubren grandes
espacios geogrficos
Este desafo global no es tan difcil de lograr como al poblados con
principio parece. En las grandes economas nacionales, millones de
N
personas.
muchas compaas han aprendido cmo construir y operar
empresas que cubren grandes espacios geogrficos poblados
con millones de personas. Aquellas tareas mecnicas del

negocio tienen que llevarse a un nivel ms alto, pero
esencialmente muchos de los temas son los mismos. Est la
muy incierta tarea adelante, sin embargo, de encontrar nuevas
I
propuestas de valor, nuevas formas de hacer ganancia. Eso
IS
es nuevo, y las respuestas se encontrarn tomando tres
acciones:
Haciendo buena planificacin estratgica, seguida

de ejecucin.
Entendiendo mejor a los clientes como jams se
RE
hizo en la historia del comercio.

Creando procesos, polticas y prcticas que son
eficientes, oportunos y efectivos.
La incertidumbre ser superada, al igual que lo fue cuando

las corporaciones y sus mercados nacionales fueron creados
(1870-1930). Entonces, como ahora, las inversiones clave en
estrategia, alcance global, marketing e industrial y
conocimiento de mercado repetirn lo que el historiador Alfred Gerentes empleados
D. Chandler (h) ha sostenido por ms de medio siglo en libros: de todo nivel, desde
un administrativo
aquellos que hacen las inversiones ganan y aquellos que lo hasta alguien que
hacen antes son ganadores por ms tiempo. recin haya recibido
un master en
Administracin de
Empresas, estn
recibiendo la
Hacer que las tendencias trabajen para la empresa. oportunidad de
pensar en vastas
porciones de la
Como los polticos, los generales y los mercaderes griegos Tierra como mercado
de tiempos antiguos, que iban a sus templos para ver qu les suyo.
tenan que decir sus dioses, los gerentes de hoy reconocen
que a menudo el xito depende de hacer las cosas correctas
en el momento justo. La planificacin del escenario en el
desarrollo de la estrategia es un intento de nuestros das
modernos de avizorar el futuro, de modo que uno pueda estar
en el lugar correcto en el momento justo. El problema es,
claro est, que predecir el futuro es siempre un empeo con
un enorme grado de inexactitud. Sin embargo muchos grupos
que toman decisiones, profesores en administracin de
empresas, consultores y organizaciones observadoras no
vacilan en hacer encuestas entre la gente y luego
pronunciarse sobre el futuro.
En el siglo XX, sin embargo, aprendimos mucho

acerca de los pronsticos. Hoy siempre hay forma
N
de aproximaciones al futuro inmediato con
suficiente precisin para optimizar la comprensin de
lo que el futuro puede traer. Esto no es ni adivinacin

ni lectura de hojas de t. Tiene que ver con entender
las tendencias, porque un rasgo bsico de una tendencia
legtima es que esta s se proyecta hacia el futuro de un
I
modo similar a su comportamiento actual, aunque
IS
con cambios suficientes para que no parezca igual.
Una tendencia es un conjunto de actividades, un patrn de

acciones ms o menos repetidas, como, por ejemplo, las
V
fuerzas econmicas que impulsan la inflacin hacia arriba o

hacia abajo; ese patrn contina influenciando actividades
RE
futuras de manera similar.
Los datos demogrficos son una buena tendencia. Esto

significa ms que solo saber cunta gente hay de tal edad o
dnde vive. El tema ha alcanzado un nivel tal de detalle, que
se ha convertido en una ciencia en los negocios, que
documenta hbitos de gasto de los consumidores, y La planificacin del
escenario en el
correlaciona conductas econmicas por grupos de edad, nivel desarrollo de la
educativo, religin y origen tnico, incluso, a travs de lo que estrategia es un
intento de nuestros
uno debita en su tarjeta de crdito. Pero todo retorna lo das modernos de
bsico, y la demografa no es ninguna excepcin. La gente avizorar el futuro, de
modo que uno pueda
que dentro de quince aos va a tener veinte aos, ya ha estar en el lugar
nacido. Podemos, entonces, comenzar a seguir la tendencia correcto en el
momento justo.
de transformacin en la ropa que causar el cambio de
tamao debido al crecimiento normal-, y tambin, a
pronosticar la tendencia hacia delante, a travs de varios
grados en el colegio y luego, en las carreras superiores.
Las tendencias tambin tienen sus lmites, algo que con Seguir las
tendencias es
frecuencia pasan por alto tanto los que hacen pronsticos importante, porque
como los gerentes ansiosos por tener ya un atisbo del futuro. nos brinda los
supuestos que
Una tendencia no le puede indicar a usted exactamente necesitamos para
cunta pasta dentrfica vamos a usar el ao que viene, ni traer informacin a
nuestras discusiones
indicarle a qu universidad ir su hijo; tampoco, dnde se y guiar nuestras
vender el dentfrico, ni si ese hijo continuar con los mismos actividades
comerciales.
hbitos higinicos impuestos por su madre en casa.
Debemos, entonces, reconocer los lmites de las

tendencias. Son tiles hasta cierto punto. Ahora bien, la
razn de esta pequea disertacin sobre tendencias es
porque vivimos en una era en que la gente confa plenamente
en que podr controlar su ambiente. Esa actitud de creer en
nuestra capacidad de controlar el futuro es un subproducto
N
muy obvio y peligroso.
Sin embargo, deseamos conocer el futuro, para dominarlo

y para explotarlo. Las mega tendencias son muy populares.
Seguir las tendencias es importante, porque nos brinda los
supuestos que necesitamos para traer informacin a nuestras
I
discusiones y guiar nuestras actividades comerciales. Es por
IS
eso que las tendencias no deben ignorarse; es ms como en
perodos anteriores en la historia de los negocios, son
cruciales. Sabemos hoy, por ejemplo, que las empresas
impulsadas por una visin de futuro progresan mejor que
V
aquellas sin un camino que seguir. La buena visin y los

planes estn constituidos sobre presunciones, y estas, a
RE
menudo, estn enraizadas en la visin de futuras tendencias

que uno tiene. Dados los enormes cambios que subyacen en
el histrico desplazamiento que estamos experimentando La buena visin y los
planes estn
desde la segunda revolucin industrial hasta la era de la constituidos sobre
informacin, clasificar lo que queda o lo que cambia se presunciones, y
estas, a menudo,
convierte en algo aun ms esencial. estn enraizadas en
la visin de futuras
tendencias que uno
La gente resulta afectada de distintas formas por las tiene.
mismas tendencias y por otras. En ltimas instancias, usar
tendencias es trabajar con lo que un individuo cree que
suceder. Despus de los consultores y despus de los
informes de la industria y los pronsticos, un gerente se queda
a solas con su mente para que esta lo aconseje. Es en ese
punto que se tienen que formalizar las opiniones, tomar las
decisiones y arriesgarse.
Las aptitudes y el conocimiento deben cambiar y creer

constantemente para permanecer actuales y competitivos.
Eso significa que, como gerentes y empleados, siempre
debemos tener en vigencia programas para capacitar a la
gente, a nosotros mismos y a aquellos con quienes
trabajamos. Es interesante que la experiencia de los ltimos
aos demuestre que los empleados estn dispuestos a
adquirir nuevas aptitudes, ms all de si sus empleadores
estn dispuestos a pagarles ms por la mayor productividad
que lograrn por haber mejorado sus aptitudes.
Dada la diversidad de tendencias, es posible establecer

una corta lista de cosas bsicas que no cambian? Sucede
que la respuesta es s.
ADMINISTRACIN EN COLOMBIA
N
Quienes tienen a su cargo el liderazgo de las empresas en
Colombia, estn consientes de la importancia de mantenerse
al da sobre las nuevas tendencias en el manejo empresarial.

Aun aquellos miembros de la organizacin con una formacin
emprica han entendido la importancia de mantenerse
informados sobre los cambios en conceptos gerenciales para
I
proporcionar a las empresas una mayor competitividad en un
Despus de los
consultores y
despus de los
informes de la
industria y los
pronsticos, un
IS
gerente se queda a
mercado globalizado, cada vez ms exigente. solas con su mente
para que esta lo
aconseje.
La preocupacin mundial por las relaciones de las
empresas con su entorno ha obligado a las organizaciones
V
modernas a incluir en su agenda temas como la produccin

limpia y las relaciones con las comunidades: Es necesario
RE
incluir en el producto en concepto de responsabilidad

ampliada.
Otro aspecto que cada vez toma ms importancia es el

manejo del talento humano como un punto de sinergias
multiplicador de resultados, necesario de mantener y
potencializar a travs de la inversin y una administracin que
se refleje en la productividad de la empresa. El gerente
moderno debe acompaar su gestin de nuevas herramientas
que permitan medir y apreciar el impacto del recurso humano
en su organizacin.
Pero estos nuevos enfoques no pueden dejar de lado los El gerente moderno
temas tradicionales de la gerencia. El papel del lder en la debe acompaar su
empresa es cada vez ms exigente el gerente se debe gestin de nuevas
herramientas que
caracterizar por un esquema de pensamiento divergente, permitan medir y
opuesto a la bsqueda de verdades nicas, as como por su apreciar el impacto
del recurso humano
capacidad para tomar decisiones estratgicas en ambientes en su organizacin.
altamente turbulentos.
El mercadeo es una actividad dinmica: Es necesario
tener la mente abierta y comprender que el mercadeo
trasciende las reas funcionales y se convierte en el todo
de la empresa desde el momento mismo en que la
organizacin busca una orientacin al mercado.
Adems, la empresa que no tome como filosofa
empresarial las mejores prcticas del mercadeo no
podr crear un verdadero sistema de pensamiento
estratgico que aporte a la sostenibilidad del negocio.
Colombia no puede ser ajena a las nuevas tendencias

mundiales en estos aspectos.
N
Mercadeo.
La globalizacin ha trado un aumento exponencial de la

informacin al alcance de los consumidores y del nmero de
competidores que operan en todos los mercados. En este
panorama congestionado por multitud de ofertas, el mercadeo
I
est llamado a convertirse en una competencia esencial para
IS
todas las empresas. Las ofertas de productos deben partir de
un conocimiento claro del consumidor y de los atributos que
valora en cada producto. En este exigente contexto, la nueva
disponibilidad de informacin sobre cada una de las
V
transacciones del consumidor, posibilitada por la tecnologa,

lleva a que el mercadeo se convierta en una compleja suma
RE
entre intuicin y ciencia. La intuicin sigue siendo la fuente de

las ideas creadoras que permiten conquistar los mercados. La
ciencia viene por la va del procesamiento de la informacin
con mtodos estadsticos avanzados, que permiten hacer de La globalizacin ha
cada iniciativa un experimento controlado, en el cual se trado un aumento
exponencial de la
aprende cada vez ms sobre los factores que determinan el informacin al
comportamiento del consumidor. alcance de los
consumidores y del
nmero de
Las posibilidades de conocimiento del consumidor que competidores que
operan en todos los
permite la tecnologa moderna habran parecido cosa de mercados.
ciencia ficcin hace pocos aos. Los cambios en la tecnologa
tienen un impacto fundamental en el mercadeo. La
miniaturizacin, la biometra y los sistemas de bancos de
datos, entre otros, estn formando radicalmente la gestin del
mercadeo pues permiten el acceso a cantidades gigantescas
de datos que pueden arrojar conocimiento de incalculable
valor.
Las variables que inciden en la segmentacin de los
mercados son mltiples y adems se mantienen en evolucin No se puede tratar
permanente. La internacionalizacin obliga a las empresas a de actuar
globalmente y
actuar en mltiples mercados adatando su oferta a las plantear la misma
circunstancias locales. No se puede tratar de actuar oferta en todos los
pases a los que se
globalmente y plantear la misma oferta en todos los pases a quiere llegar, pues el
los que se quiere llegar, pues el consumidor es diferente en consumidor es
diferente en cada
cada uno de ellos. Esto no implica necesariamente cambios uno de ellos.
radicales en el producto, sino que obliga a buscar un nuevo
equilibrio entre los atributos del producto para reforzar
aquellos que atraigan al segmento al que se quiere llegar en el
nuevo mercado.
Las tcnicas de segmentacin enfatizan los elementos

extrnsecos del producto, es decir, los que atan al producto a
N
una percepcin sobre el estilo de vida, ms all de los
intrnsecos (los atributos bsicos que permiten las descripcin
del producto), porque en medio de la fuerte y abundante

competencia, estos ltimos casi no permiten una
diferenciacin, convirtindose en la para ganar la lealtad de
los consumidores. La marca juega un papel fundamental.
I
IS
La demografa se convierte en una variable tan importante
como la geografa en un plan de mercadeo internacional. A
veces puede haber ms similitudes en el comportamiento de
ciertos segmentos demogrficos entre diferentes pases, que
V
entre dos segmentos diferentes en un mismo pas. Eso puede

ocurrir, por ejemplo, en productos dirigidos a los adolescentes,
RE
quienes comparten valores y smbolos en forma fluida entre

diferentes mercados nacionales. La expansin de la
economa que ya se
est dando y el
El mayor conocimiento del consumidor abre tambin tratado de libre
nuevas posibilidades en el campo de las alianzas. Dos comercio que el
gobierno colombiano
empresas diferentes pueden compartir los costos de acceder a negociar
un mercado, si sus productos, antes que competidores, son prximamente como
el de Estados Unidos
complementarios. La nueva disponibilidad de informacin demandar de las
permite a estas empresas disear sus alianzas a partir de una empresas niveles de
inversin muy
alta precisin respecto a los objetivos que desean alcanzar y superiores a los que
los costos que el esfuerzo puede representar. Las redes de se han visto hasta
ahora.
marketing conformadas por alianzas determinarn la
competencia en el futuro.
El acceso a capital.
Si el sistema durante los aos de la crisis fue la necesidad

de las empresas de reducir la eficiencia para poder sobrevivir,
ahora la tnica ha cambiado y la preocupacin comienza a ser
otra: cmo crear condiciones que les permitan acceder a
recursos de capital, nacional e internacional, para financiar el
crecimiento.
La perspectiva para la economa colombiana es totalmente

diferente de la que domin durante los aos de la crisis. La
expansin de la economa que ya se est dando y el tratado
de libre comercio que el gobierno colombiano negociar
El acceso al capital
prximamente como el de Estados Unidos demandar de las externo requiere un
empresas niveles de inversin muy superiores a los que se trabajo serio en todo
lo que se refiere a
han visto hasta ahora. los temas de
estndares
internacionales de
Un TLC va mucho ms all de la simple ampliacin de las contabilidad y
exportaciones de algunos productos hacia el mercado de tambin al buen
N
gobierno corporativo.
USA. Se trata de penetrar este mercado y, para ello, las
empresas colombianas tendrn que recurrir a un portafolio de
soluciones que para muchas de ellas ser nuevo. Si quieren
estaunidenses para acceder

I
tener xito, las empresas colombianas tendrn que volverse
diestras en la construccin de alianzas con compaas
a los canales
comercializacin. En muchos casos, incluso, tendrn que
de
IS
invertir en empresas para realizar algunos procesos
productivos en ese pas. Esto es algo en lo que ya vienen
trabajando algunos grupos empresariales como Carvajal y la
Organizacin Corona.
V
As el TLC trae un proceso activo de alianzas y

RE
adquisiciones que habr que financiar. La gran preguntas es

cmo.
En un comienzo, los recursos provendrn de las utilidades

retenidas de las empresas, de crdito y de emisiones de
bonos locales. Sin embargo, en la medida en que se agoten La perspectiva para
estas fuentes, las empresas se vern en la necesidad de la economa
colombiana es
buscar recursos en los mercados externos, como lo acaba de totalmente diferente
hacer el Grupo Empresarial Bavaria con una emisin de bonos de la que domin
durante los aos de
por US$500 millones en los mercados externos de Estados la crisis.
Unidos y Europa.
No obstante, el acceso al capital externo no se logra de la

noche a la maana. Requiere un trabajo serio en todo lo que
se refiere a los temas de estndares internacionales de
contabilidad y tambin al buen gobierno corporativo.
Despus de la crisis de las empresas de Internet y los

escndalos contables en Estados Unidos y Europa, cualquier
empresa que est pensando en salir a los mercados externos
debe someterse a un conjunto extremadamente exigente de
normas y controles que protege al inversionista.
En particular, la ley Sarbanes-Oxley Act (SOX), de julio de

2002, contiene importantes desarrollos en la determinacin de
la responsabilidad de los administradores, auditores
independientes y los profesionales que proveen servicios a las
sociedades que cotizan en el mercado pblico de valores,
inscritos en la SEC (Securities & Exchange Commisiion de
USA).
Si bien SOX aplica exclusivamente a las

compaas pblicas que cotizan en Bolsa,
registradas ante la SEC, el impacto de la misma ya
N
es evidente en el mundo, pues su estructura en
varias legislaciones europeas y asiticas, lo
mismo que en Canad y Amrica Latina.

En Colombia, por ejemplo, en poco tiempo las empresas
se vern obligadas a modificar sus prcticas contables. La
I
Superintendencia de Valores est trabajando en la
IS
preparacin de un proyecto de ley para adoptar estndares
internacionales de contabilidad y auditoria en la preparacin
de la informacin financiera. Las nuevas exigencias no
deberan tomar por sorpresa a las empresas que se anticipen
V
a la tendencia.
RE
Recursos Humanos.
El recurso humano, representado como activos del

conocimiento, ser la variable ms valiosa para sustentar la
competitividad empresarial.
Cuando las confecciones colombianas obtuvieron hace un

poco ms de un ao los beneficios de entrar sin arancel al
mercado de Estados Unidos, la demanda de productos
creacin, pero la mano de obra era muy escasa. Los
empresarios corrieron a programar jornadas de capacitacin, El recurso humano,
pero eso no impidi que se presentara una dura competencia representado como
activos del
por atraer a ese recurso humano capacitado. Los salarios se conocimiento, ser la
elevaron al punto de que, en algunos casos, este factor variable ms valiosa
para sustentar la
compens en trminos reales el incremento en las ventas. competitividad
empresarial.
Globalizacin, conocimiento y administracin del talento

son palabras que vienen ligadas a la transformacin de la
realidad empresarial de este siglo. Si las dcadas del 70 y el
80 se caracterizaron por la prioridad en el producto y su
fabricacin, la tendencia desde la dcada pasada est
amarrada al conocimiento, en cualquier nivel de la
organizacin. Como lo demuestra el caso de las Las empresas no
pueden generar
confecciones, con mano de obra bsica o en los niveles utilidades sin las
directivos. El conocimiento ser la variable vital para producir ideas, las destrezas
y el talento de los
riqueza. trabajadores del
conocimiento.
Los activos intangibles como las marcas o el
conocimiento que aporta el personal- son hoy los ms valiosos
para las compaas. En nuestra economa basada en el
conocimiento, el valor es producto del conocimiento y la
informacin. Las empresas no pueden generar utilidades sin
las ideas, las destrezas y el talento de los trabajadores del
N
conocimiento. El reto para ellas es apostar a las personas, no
a las tecnologas ni a las fbricas y, ciertamente no al capital.
I
Las estrategias de capital humano se convierten en un
elemento crtico del panorama. En este marco, debe
entenderse la actividad que estn desplegando las grandes
multinacionales en la bsqueda de talento en pases
IS
emergentes. Lo que empez como el desplazamiento de las
labores del back office a pases como Filipinas e India, se est
extendiendo tambin a tareas mucho ms sofisticadas que
incluyen investigacin y desarrollo. El recurso humano es la
V
variable vital para ganar competitividad y enfrentar con xito

los procesos de internacionalizacin.
RE
Para Colombia va a ser muy conveniente la globalizacin,

pues las empresas tendrn que preocuparse por motivar el
recurso humano y mejorar el sentido de pertenencia para
competir con empresas multinacionales.
Aun subsisten, sin embargo, centenares de compaas en

Colombia que prestan mayor atencin a la materia prima, la
maquinaria, el capital y las tecnologas. El problema de
En nuestra economa
motivacin del recurso humano lo entienden bajo parmetros basada en el
arraigados en la era industrial y no en la era del conocimiento. conocimiento, el
valor es producto del
conocimiento y la
Por ltimo, en la economa del conocimiento la informacin.
remuneracin y la equidad se convierten en piezas claves de

la estrategia. Siempre se ha dicho que el salario no es el
incentivo central, sino la justicia salarial. Los escndalos
corporativos que produjeron el desplome de Enron o
WorldCom son casos extremos de empresas que en un punto
del camino perdieron su norte en estos temas. Una estrategia
de capital humano implica incorporar el debido proceso y la
transparencia en la toma de decisiones y en los compromisos
que se adquieren cuando se desea consolidarse una
compaa.
Innovacin y tecnologa.
Innovar ya no es simplemente una opcin abierta para las

empresas, sino una obligacin, si quieren sobrevivir. Los Es necesario reclutar
latinos tenemos que recuperar el tiempo perdido y descubrir gente con espritu
innovador, que est
rpidamente nuestro potencial para innovar. abierta al trabajo en
equipo y a las
diferentes opiniones
Cuando se piensa en innovacin, casi siempre vienen a la que de l resulten.
mente lo que ocurre en las grandes empresas de los pases
N
desarrollados. Sin embargo, los pases latinos en general y
Colombia, en particular, tienen grandes posibilidades en la
innovacin. El pas cuenta con un capital intelectual que

trabajo muy por debajo de su verdadero potencial. Tenemos
que hacer cambios de fondo en nuestra cultura empresarial
para que la innovacin pueda florecer y traducirse en mayor
I
competitividad y bienestar.
IS
Para ser innovadores, es necesario estimular un ambiente
de innovacin en la empresas. Esto implica estar preparados
para cometer errores y para alternar las relaciones de poder.
V
El exceso de control impide que la innovacin tome fuerza, por

lo que hay que ser ms flexibles. Es necesario reclutar gente
RE
con espritu innovador, que est abierta al trabajo en equipo y

a las diferentes opiniones que de l resulten. Tambin se
puede tratar de cambiar los comportamientos de la gente. Un
ejemplo de lo que puede ser rotar a las personas de sus
cargos para que entiendan la perspectiva de sus colegas, se
salgan de su zona de confort y estimulen su pensamiento
creativo. Las empresas innovadoras premian las
nuevas ideas y castigan a quienes no las generan.
Dedican, adems, a su gente a planear cosas que,
aunque al principio parezcan absurdas, pueden
convertirse en grandes ideas. Hay que prepararse
para innovar y esto tambin implica reinventarse
constantemente. No puede haber innovacin sin
renovacin.
Otra recomendacin para innovar es mirar lo que se est

haciendo afuera, no para copiar literalmente, sino para
conseguir ideas que, aplicadas en otros contextos y con
ciertas modificaciones, pueden ser exitosas. Al innovar,
adems, es importante escoger con cuidado el cliente al cual
se est dirigiendo la innovacin. No todas las innovaciones
son buenas para todos en el mismo momento, por lo cual el
xito del producto depende en gran medida de una adecuada
segmentacin del mercado.
La innovacin y la tecnologa estn ntimamente ligadas.

Las nuevas tecnologas les dan a las empresas la posibilidad
de diferenciarse en el servicio, las caractersticas de sus
productos y su estructura de costos. Sin embargo, la
verdadera competitividad sostenible no es otorgada por el Las empresas
innovadoras premian
hecho de contar con una tecnologa, sino por tener una las nuevas ideas y
organizacin empresarial permeable al cambio tecnolgico y castigan a quienes
no las generan.
capaz de navegar en las sucesivas oleadas de transformacin.
La capacidad de mantener la iniciativa en tecnologa, en un
N
entorno marcado por la incertidumbre ante el cambio, ser un
sello distintivo de las empresas triunfadoras en el futuro.
TICA Y EMPRESA 20. I

Entendemos como tica el conjunto de valores
IS
fundamentales que animan y orientan a las personas, a las
organizaciones y a la sociedad humana en general, en su
diario vivir, actuar y proyectarse.
V
El hombre a lo largo de su historia ha buscado como

disponer de mayor cantidad y calidad de bienes y servicios y,
RE
en este sentido ha creado organizaciones para realizar un

trabajo productivo, cuya tica est en parte determinada por
los valores dominantes de la informacin social especfica,
donde se encuentran presentes estas organizaciones.
Centramos el anlisis de tica y empresa en un sistema

capitalista. Analizaremos tres aspectos: la empresa como
comunidad de personas, la empresa como oferente de un La tica es el
servicio a la comunidad y la empresa como un instrumento conjunto de valores
fundamentales que
para alcanzar el bienestar de la sociedad. animan y orientan a
las personas, a las
organizaciones y a la
sociedad humana en
1. La empresa como comunidad de personas. general, en su diario
vivir, actuar y
En el siglo XVII Adam Smith, precursor del sistema proyectarse.
capitalista, establece la iniciativa particular, la libertad
de emplear trabajadores, la propiedad privada de los
factores de produccin y el inters por maximizar el
20
tica y empresa. Prez. Mara J. Fundacin social.
beneficio, como fundamento de las organizaciones
productivas, empresas que interacten libre y bien
informadas en mercados competitivos, para
Adam Smith,
intercambiar bienes y servicios; estas caractersticas de capitalista, establece
la empresa, unidas ala conveniencia de poder la iniciativa
particular, la libertad
intercambiar, conducen a una organizacin eficiente de de emplear
la vida econmica que puede ser beneficiosa para las trabajadores, la
propiedad privada de
personas involucradas. los factores de
produccin y el
inters por
Conceptuar la empresa nicamente como un maximizar el
instrumento de produccin y de lucro, ha conducido a beneficio, como
fundamento de las
que no se construya una tica interna, nica, en las organizaciones
organizaciones productivas. Los intereses en conflicto productivas
entre capitalistas y trabajadores a que esta nocin de
empresa conduce, no permite un entendimiento mutuo
N
de las personas, una comunidad de valores. La
indiferencia de la empresa frente a los objetivos y
necesidades de los trabajadores y de stos frente a los

de la empresa, la pugna en la remuneracin en los
diferentes agentes que participan en produccin y la
falta de comunicacin y participacin en las decisiones
I
de la empresa, son algunas de las manifestaciones de
IS
esta nocin y funcionamiento de las organizaciones
productivas.
Surge entonces el interrogante, cmo transformar esta

V
concepcin, que histricamente ha demostrado ser

eficiente en el logro de su crecimiento econmico, de un
RE
aumento en la cantidad y calidad de bienes y servicios

disponibles en la sociedad, pero ineficiente en la
construccin de organizaciones como comunidad de
personas donde se respete los derechos fundamentales
de cada uno y el trabajo
productivo se constituya en un
medio de realizacin de las
personas.
Este cambio en la empresa es

urgente y difcil. El
triunfalismo del sistema de
mercado, lleva a no cuestionar
la tica de las empresas
capitalistas, se consideran
como la panacea y se esfuerza la economizacin de la
cosmovisin, la apologa del bienestar material
conquistado, por encima del desarrollo integral del
hombre y la sociedad.
Lograr transformar la tica en las empresas, si bien
requiere la construccin de una tica ciudadana en la
sociedad, fundada en el reconocimiento y en el darse al
otro, tica que permee a las empresas, estas tambin
deben propiciar variaciones en la tica ciudadana a
partir de cambios en su cultura, que conviertan a las
organizaciones productivas, en comunidades de
personas, Cmo lograr este cambio?.
N
I
V IS
RE
CASO
Apatahoteles ANDES Bogot D.C.
Alexander Cachaya, Administrador

de la cadena de Apartahoteles ANDES,
N
reconoce la importancia de los programas de
entrenamiento en el xito de la empresa. Para que su organizacin
sea exitosa en el competido mercado hotelero, sabe que todos los

empleados, desde el cargo ms alto de la compaa hasta la ms
modesta camarera, deben tener una perfecta y completa
comprensin de la operacin diaria del Apartotel para atraer al cliente
mediante acciones conjuntas.
I
IS
La cadena ANDES instituy el programa un da de ensayo,
entrenamiento diario destinado a que la administracin comprenda
mejor las actividades diarias ejecutadas en cada sede. El objetivo es
V
acercar los gerentes a la experiencia y el contacto directos con los

clientes. Por ejemplo, uno de los gerentes de compras fue
RE
designado para pasar un da laboral como empleado, en la limpieza

de una de las sedes. Encontr un enorme obstculo: no tena
sbanas suficientes para tender las camas. Por qu? Por que los
gerentes corporativos no solicitan la compra de sbanas adicionales.
El gerente de compras necesit un da completo para que le
aprobaran la adquisicin de sbanas y toallas, con el fin de retornar a
los cuartos. Cunta prdida de tiempo y cuanta experiencia de
aprendizaje!
Cachaya da especial importancia al da de ensayo para los

empleados de ANDES, pues sabe que, creando condiciones para
que los ejecutivos descubran nuevas perspectivas en las acciones
que afectan a los empleados, y en el extremo final a los clientes,
mejoran las relaciones con los empleados y los clientes.
Preguntas
1. Cmo lleg Cachaya a la conclusin de que deba desarrollar

su programa da de ensayo en los Apartahoteles ANDES.
2. Cmo podra evaluar usted la eficacia de este programa de
ANDES? Qu evaluara usted? Cmo lo evaluara?
3. Cmo ve el programa como parte de un sistema mayor?
Cmo integrarlo al proceso de entrenamiento?
4. Cmo lo implantara en una empresa de su regin?
5. Qu beneficios cree usted que le traera a esa empresa
donde posiblemente se podra implantar?
N
I
V IS
RE
RESUMEN
La creacin de empresas es el motor del desarrollo de toda

economa, pero para que ello ocurra han de darse algunas
situaciones que permitan el nacimiento de ellas. Se requiere
polticas por parte de los gobiernos en materia de educacin que
incentiven el espritu emprendedor desde muy pequeos, se requiere
polticas econmicas, medios de apoyo, crdito y seguimiento, pero
N
sobre todo se requiere personas con gran sentido de pertenencia y
liderazgo que ayuden a involucrar ms personas en esta tendencia.
I
Tendencia que permite no slo una gran generacin de ideas sino
que nos permite plasmar nuestros sueos e ilusiones, ver como
crecen y ver como con nuestro trabajo y empuje estamos
contribuyendo a un mejor pas, a un mejor maana para toda la
IS
sociedad.
V
RE
EJERCICIOS
1. Defina Espritu emprendedor.

2. Cules son las caractersticas que debe poseer un
empresario?
3. Cules habilidades debe tener un empresario?
4. Cree un perfil de empresario segn sus conocimientos.
N
5. Por qu debera ser empresario?
6. Cules tendencias mundiales cree que afectan ms a su
regin?

7. Cree que siendo empresario puede beneficiarse de las
tendencias mundiales? En qu se beneficiaria usted?
8. Del entorno empresarial qu cree que es lo fundamental en el
I
momento de desarrollar su empresa.
V IS
RE
PRCTICA
La prctica pretende que el educando aplique de una manera

ms amplia los conceptos aprendidos mediante el estudio de la
unidad, este desarrollo debe ser manejado y desarrollado en sus
respectivos Cipas.
N
1. En su regin que tan importantes son los empresarios? Por
qu lo cree as?.

2. Cul es el perfil de los empresarios de su regin?
3. Cul debera ser el perfil de los empresarios de su regin?

I
IS
4. Cules son las ventajas de ser empresarios en su regin?
5. Cules son las desventajas de ser empresarios en su

V
regin?
6. Porqu usted o su grupo de amigos decidiran crear una

RE
empresa?
7. Cules seran los obstculos que se les pueden presentar en

la creacin de esa empresa?
8. Cules seran los factores de xito de un proyecto de

negocios emprendido por usted?
9. La primera responsabilidad de un empresario es formar su

propio carcter. Para ser verdaderamente un empresario
tiene que pensar como empresario, sentir como empresario y
actuar como empresario. Gracias a muchas investigaciones
se ha logrado identificar los principales rasgos de carcter y
las habilidades intelectuales de los empresarios. Tiene usted
estas caractersticas? Cree que las podr conseguir?
La primera condicin para ser un buen empresario es

aprender a asumir riesgos. Por qu cree que es importante?
Ahora la pregunta es: Le gusta asumir riegos? Creemos que
s. Recuerde una situacin donde haya demostrado asumir un
riego. Describa brevemente como debera haber actuado en
aquella ocasin y cada vez que vuelva a encontrarse en esa
situacin u otra parecida, simplemente comprtese as.
La segunda es su entusiasmo y necesidad de hacer algo.

Por qu es importante?
La tercera es la independencia. Por qu?
La cuarta es la imaginacin creadora. Qu cree que pasara

si no la tuviera? Qu hace usted para cultivar esta habilidad?
N
10. Teniendo en cuenta las caractersticas de los tipos de lderes;
Con cul de estos lderes se identifica usted? Se siente
feliz siendo esa clase de lder? Cree que puede superar se
usted? I
lder que es usted y desarrollar al que duerme dentro de
V IS
RE
TEST
Instrucciones.
Marca con una cruz aquellos criterios y procesos que coinciden con
tu modo de pensar y actuar frecuente y con tu modo de ser habitual.
Valoracin.
N
Haz la suma total de los marcados.
Si obtienes entre 10 y 15 puntos: Tienes un potencial creativo
sobresaliente, eres un talento creador.

Si obtienes entre 5 y 9 puntos: Tu creatividad es notable, tienes
muchsimas posibilidades creadoras que puedes explotar.
Si obtienes entre 1 y 4 puntos: Tu capacidad de creacin es buena.
I
Ests. En onda de creatividad, que puedes ampliar.
IS
1.- CRITERIOS 0 PRINCIPIOS BSICOS DE CREATIVIDAD.
V
Aplicas criterios distintivos de creatividad?

RE
Productividad.
Tienes muchas ideas y proyectos. Escribes y dibujas mucho en poco
tiempo. Los profesionales que ms obras diversas hacen son ms
creativos, es decir, aplican ms la imaginacin y el pensamiento
divergente.
Agilidad y flexibilidad mental.

Propones ideas y alternativas de muy diversa ndole. No te
encajonas en una nica lnea de pensamiento o solucin (econmica,
esttica, histrica, etc.).
Originalidad.
Concibes ideas y cosas que an no existen. Realizas cosas y
acciones que sorprenden y rompen con lo usual. Transgredes
normas o frmulas habituales (de trabajar, pensar, pintar, etc.).

Diversin y humor.
Tienes sentido del humor. Ves las cosas de modo diferente e inusual.
Sorprendes y haces rer con tus gestos y mmica. Imitas
cmicamente a los dems.
Auto motivacin.
Ests fuertemente motivado por una idea o proyecto que te ronda
meses en la cabeza o trabajas hasta agotar todas las posibilidades.
No te rindes. Tienes grandes retos para el futuro.
Persistencia en hobbies de tu inters.

Crees que vas a hacer algo relevante y nico. Trabajas con
dedicacin continuada.
Lenguajes creativos.
N
Te expresas indistintamente con palabras (L. verbal), con diseo y
garabatos (L. plstico), con gestos (L. corporal) y sonidos (L.
musical).
TOTAL I
IS
2.-PROCESOS "RICOS" DE PENSAMIENTO DIVERGENTE E
IMAGINATIVO.
V
Aplicas procesos/tcnicas creativas?

RE
Variedad y abundancia de informacin.

Manejas muchos datos, muy diversos y los combinas de modo
variado para obtener ricas y sorprendentes sntesis (Combinatoria).
Fluencia.
Tienes una fcil y rica evocacin de los datos de la conciencia
mediante la libre asociacin, de ideas sin autocensuras ni bloqueos y
mediante el automatismo de la escritura y el comportamiento o
dramatizacin de los mismos (Torbellino de ideas).
Visualizacin imaginativa.
Piensas en imgenes. Ves los objetos y los procesos en la pantalla
de la mente (Imaginara guiada).
Analoga.
Piensas en fenmenos o cosas que se parecen. Buscas aquellas que
son similares al objeto estudiado (Sinctica y analoga inusual).

Problemas y fallos.
Tienes dudas e interrogantes sobre las cosas que estimulan tu
curiosidad por saber y el deseo de cambio e innovacin de mejora.
Sientes los problemas y fallos como retos y oportunidades para el
xito, en lugar de preocuparse desasosegada y angustiarte sin hacer
nada (Solucin creativa de problemas como retos).
Experimentos de ensayo y error.

Tienes ideas y sugerencias y las llevas a la prctica, para ver qu
pasa. Las ensayas para ver cmo funcionan, sin miedo al error o al
fracaso (Ideas en/para la accin).
Innovacin.
Concibes fcilmente las cosas y los procesos como algo que puede
variar y mortificarse, no como algo esttico y fijo. Visualizas y
N
ensayas esas variaciones (Equipos de mejora).
Inventiva.

Imaginas objetos y procesos, instrumentos y retos totalmente nuevos
e inditos, y concibes formas nicas de resolucin y logro. Todo ser
humano es un inventor en potencia, un ser eminentemente inventiva"
(Equipos de inventiva).
I
IS
TOTAL
V
RE

EVALUACIN
Describa una situacin reciente donde usted tom una decisin,

analice de ella los aspectos que encuentra en la columna izquierda
del siguiente cuadro; recuerde su respuesta, escrbala, evalela y si
pudiera volver a tomarla cmo la abordara?
N
Analice sus respuestas con cuidado y autovalore la actitud asumida.
Valoracin
Comportamiento
1. Asume riesgo.
Respuesta actitudinal
I
Autovaloraci
E
n
R D
Nuevo abordaje
IS
2. Entusiasmo.
3. Independencia.
4. Imaginacin.
V
5. Perseverancia.
6. Dominio de s mismo.
RE
7. Adaptacin al cambio.
8. Planeacin.
9. Correspondencia con
sus metas.
Marque E si la respuesta responde satisfactoriamente a la situacin.

Marque R si la respuesta responde insatisfactoriamente a la situacin
Marque D si la respuesta no corresponde a la situacin.

Creacin
de empresas
N

I
V IS
RE
Unidad 2
PRESENTACIN
La empresa, al igual que nosotros mismos, debe tener

perfectamente claro cual es su misin, qu espera lograr, cules son
sus objetivos, hacia dos va a dirigir sus esfuerzos
Para ello es necesario que usted defina el negocio de su futura

empresa.
N
La definicin del negocio es muy importante porque con base en
ella, usted puede:

Ubicar el objetivo social que quiere alcanzar,
(satisfaccin de sus clientes)
I
Organizarla mejor.
IS
Evitar que usted desperdicie su esfuerzo y los recursos
de su empresa persiguiendo objetivos equivocados e
improductivos.
Elaborar planes de produccin y mercadeo efectivos, y
V
Contar con la gente que necesita y capacitarla para

desarrollar su talento.
RE
OBJETIVOS ESPECFICOS
Al terminar el estudio de la presente unidad, usted estar en

capacidad de:
Debatir sobre las diversas teora sobre la creacin de

empresas.
Identificar el entorno empresarial.
Identificar las diversas ideas de negocios.
Identificar las oportunidades de negocios.
Realizar un plan de empresa.

EVALUACIN INICIAL
Qu es empresa para usted?

1.
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
N
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
I
Defina idea de negocio y oportunidad de negocio.
IS
2.
________________________________________________
V
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
RE
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
Para qu un plan de empresa y en que cree usted que

3. consiste?
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________

2
UNIDAD 2
CREACIN DE EMPRESAS.
2.1 EL PROCESO DE FORMACIN EMPRESARIAL.
Hablarde las etapas involucradas, en el proceso de

formacin de una empresa, implica integrar las
El proceso de
transformaciones que ocurren en el empresario, en la formacin de una
oportunidad y en el entorno, para poder llegar a integrar todos
N
empresa, implica
integrar las
los componentes y actores en una empresa real. transformaciones
que ocurren en el
empresario, en la

El desarrollo de la carrera empresarial en trminos de los
cambios que debe sufrir la persona para volverse empresario,
el desarrollo de la oportunidad de negocio que implica pasar de
I
una idea a un plan de negocio plenamente evaluado y el
desarrollo del proceso de montaje, puesta en marcha y
oportunidad y en el
entorno
IS
crecimiento del negocio, son las tres grandes acciones que
deben coordinarse en este proceso.
V
Uno de los esquemas ms detallados para entender el

proceso empresarial y sus etapas, es el propuesto por Gibbs en
su artculo Stimulating new business development, el cual
RE
propone seis etapas bsicas, fija objetivos para cada etapa,

desglosa las actividades fundamentales de cada una y
establece las necesidades de desarrollo y aprendizaje para
cada una de ellas. Este esquema es tan detallado y simple que
se explica por s mismo.
Segn Gibbs, las etapas para la formacin de una empresa

son:
Adquirir motivacin y generar ideas.

Validar la idea.
Establecer tamao viable y recursos
necesarios.
Negociar la entrada.
Nacimiento.
Supervisin.

Este proceso lo siguen la mayora de los empresarios, pero no siempre en
la secuencia ni con el detalle indicados, muchas veces, el proceso tienen una
serie de retroalimentaciones, por cuanto en cualquier etapa pueden
encontrarse faltantes debido a que alguna etapa previa no se realiz
completamente. En lo que si existe mucha diferencia entre los empresarios, es
en la formalidad de desarrollo de cada etapa, pues sta est directamente
relacionada con el entrenamiento acadmico y profesional, e inversamente
relacionada con la experiencia empresarial en el sector en consideracin.
Es necesario, sin embargo, distinguir entre informalidad y falta de anlisis y

evaluacin, o sea entre la elaboracin de un documento escrito y la ejecucin
de anlisis mental o aparentemente sensorial. El empresario experimentado en
una lnea de negocios tiene un software sper especializado en su cabeza y
una serie de medidores sensoriales, que le permiten captar informacin en una
forma mucho ms rpida, la cual automticamente alimenta el software, y los
N
procesos de anlisis y decisin en cada etapa se dan con aparente facilidad. El
empresario no experimentado en una lnea de negocios no tiene el software y
no posee medidores sensoriales, lo cual lo obliga a enfrentar en una forma ms
explcita las decisiones de cada etapa.
I
IS
Etapas para la creacin de una empresa.
Etapa Objetivos Actividades

V
1. Motivacin. Definir carrera Evaluar mi situacin actual.

empresarial. Evaluar mis perspectivas.
RE
Decidirme o no a seguir una carrera

empresarial.
2. Generacin Definir una lnea de Estudiar oportunidades que existen en el

de idea de actividad que me brinde entorno (ideas de negocios).
negocio. el acceso potencial a un Aplicar creatividad e innovacin para
negocio. desarrollarlas.
Evaluar las ideas de negocios.
Seleccionar las ideas de negocios para
desarrollar.
3. Conformacin Determinar con Explorar capacidades personales.

de precisin la orientacin Segmentar el mercado.
oportunidad que el plan de negocio Definir tecnologas de base.
de negocio. va a tener. Elaborar prototipos.
Evaluar prototipos.
Validar conceptos del negocio.
Determinar tamao.
Evaluar factores legales.
Identificar competidores.
Determinar especificaciones.

Etapas para la creacin de una empresa. (continuacin)
4. Elaboracin Determinar la Hacer todos los anlisis propios al plan de

del plan de factibilidad integral de la negocio: mercadeo, tcnico, administrativo,
negocio. empresa y las econmico, financiero, ambiental, social,
estrategias para lograr personal y de intangibles.
las metas. Determinar las necesidades de recursos y
las estrategias para lograrlos.
Establecer y evaluar metas estratgicas
para la empresa.
Hacer el cronograma de ejecucin del
proyecto.
Evaluar integralmente el proyecto.
Determinar las posibilidades de entrar en el
sector.
Determinar las variables estratgicas para el
xito de la empresa.
Estudiar medidas de contingencia.
Elaborar el primer presupuesto.
Cuantificar probabilidades de xito.
N
5. conseguir los Disponer de todos los Negociar con los proveedores de recursos.
recursos. recursos necesarios Conformar el grupo empresarial.
para poder iniciar el Identificar los trmites legales.
6. Dar
negocio.
I
Volver realidad todo lo
Conseguir socios.
Negociar con bancos, aseguradoras y
empresas de apoyo.
Hacer los trmites legales.

IS
nacimiento al planteado en el plan de Colocar rdenes para equipos, maquinaria y
negocio. negocio. materias primas.
Construir o adecuar instalaciones.
Cumplir requisitos legales.
Asegurar el capital necesario.
V
Implementar cultura organizacional.

Adquirir materias primas e insumos.
Desarrollar mercados y atraer clientes.
Iniciar labores de mercadeo.
RE
Iniciar labores de produccin.

Establecer las operaciones de produccin /
servicio y los mecanismos de control.
Establecer redes empresariales.
7. Lograr Buscar que el negocio Identificar nuevos clientes.

supervivencia pase la etapa inicial de Mejorar relaciones con clientes,
del negocio. prdidas y empiece a proveedores y empleados.
generar utilidades. Consolidar el negocio.
Asegurar su liquidez.
Liderar el recurso humano.
Cumplir obligaciones legales.
Controlar costos.
Fortalecer redes empresariales.
8. Lograr Identificar e Identificar nuevos mercados.

crecimiento implementar formas de Identificar nuevas tecnologas, reunir nuevos
del negocio. expansin del negocio. recursos.
Elaborar plan de crecimiento.
Equilibrar recursos con el proceso de
crecimiento.
Adecuar estructuras y procesos.
Capacitar el personal.
Mejorar los indicadores econmicos y
financieros.
Ampliar clientes y mercados.

2.2 TEORAS.
El gran interrogante que todas las personas se hacen,

Muchas de estas
cuando miran el accionar de empresarios exitosos, es: Cmo teoras tienen
hizo esa persona para cambiar su estilo de vida o para iniciar elementos comunes,
explcitos o
esa empresa?. implcitos, pero es
conveniente lograr
una visin de
En los ltimos 20 aos, algunos autores han elaborado conjunto de todas.
planteamientos interesantes sobre las diversas fuerzas y/o
componentes que de una forma u otra contribuyen a
estructurar la decisin que da origen al empresario y a su
empresa.
Aunque existen mltiples modelos, teoras y concepciones
N
sobre este tema, se van a presentar cinco teoras o
concepciones bsicas que ayudan a entender mejor el

proceso. Muchas de estas teoras tienen elementos comunes,
explcitos o implcitos, pero es conveniente lograr una visin
de conjunto de todas y as entender mejor los factores y las
variables.
I
IS
El proceso empresarial que se analizar est orientado
fundamentalmente al caso del empresario que decide crear su
propia empresa, pero el objetivo es que los mismos modelos,
V
con pequeos ajustes, permitan tambin explicar el caso de

los procesos empresariales, al interior de organizaciones ya
establecidas (empresario interno).
RE
Teora de Albert Shapero.
Albert Shapero, en mltiples artculos, sent una de las

bases conceptuales ms slidas y aplicables en el proceso de
desarrollo de empresarios; segn l: El proceso de formacin
de empresas ocurre en todos los pases. Pero cada proceso
es el resultado final de una accin humana muy especial y el
proceso, que aunque multivariado y complejo, tambin es
reconocible y descriptible, pero no es posible manipularlo en
formas simples, pues en este proceso intervienen muchas
El proceso de
variables. formacin de
empresas ocurre en
todos los pases.
Shapero, para darle ms cobertura a su teora, se aleja del
anlisis del empresario en s y aborda un sistema que l
denomina el evento empresarial, y hace de ste la variable
dependiente y deja como independiente el individuo o grupo

empresarial, los factores sociales, econmicos, polticos,
culturales y situacionales que afectan el proceso de formacin
de una empresa. Operacionalmente indica que el evento
empresarial de un grupo est marcado por las siguientes
caractersticas:
Toma de iniciativa.
La decisin de un grupo para identificar y llevar
a cabo la oportunidad de negocio.
Acumulacin de recursos.
El proceso de determinar las necesidades,
conseguir y asignar los recursos financieros,
fsicos, humanos y tecnolgicos necesarios.
N
Administracin.
La capacidad de dar una organizacin y una
direccin (gerencia) a la nueva empresa, o sea

I
Autonoma relativa.

volverla una realidad, por aquellos que toman la
iniciativa.
IS
La libertad de los empresarios para tomar
decisiones sobre el funcionamiento de la
organizacin.
V
Toma de riesgos.
La disposicin para enfrentar las recompensas o las
RE
prdidas que el negocio produzca.
Obsrvese que no se incluye como caracterstica la

creatividad e innovacin, pues Shapero interpreta que estos
cinco dan origen al evento empresarial, y producen realmente
la innovacin, o sea que hace sinonimia entre evento
empresarial e innovacin.
Shapero indica que el proceso de formacin de nuevas

empresas y de nacimiento de nuevos empresarios es el El evento
empresarial de un
resultado de la interaccin de factores, situacionales, sociales, grupo est marcado
sicolgicos, culturales y econmicos, y que cada evento por la toma de
iniciativa, la
empresarial ocurre en un momento dado como resultado de acumulacin de
un proceso dinmico que provee fuerzas situacionales que recursos, la
administracin, la
impactan sobre los individuos, cuyos valores y percepciones autonoma relativa y
estn condicionados por sus experiencias y herencias la toma de riesgos.
culturales y sociales.

La siguiente figura presenta, segn Shapero, las dos grandes
percepciones que interactan entre ellas, y que producen como efecto final la
decisin de cambio de trayectoria vital, dando origen al proceso empresarial.
a. La percepcin de deseabilidad o de gusto por el evento

empresarial es una expresin de valores culturales, de
conductas adquiridas a todo lo largo del proceso formativo y
que en definitiva genera un esfuerzo o una negacin de
actitudes y direcciones en la vida de las personas y las hace
pensar o no en la posibilidad de ser empresario, o sea de
cambiar su trayectoria vital.
b. La percepcin de facilidad surge del anlisis detallado de la
oportunidad de negocio y del plan de negocio y ello es un
proceso que indudablemente puede ensearse a los futuros
empresarios.
N
I
Percepcin de

Elementos del proceso empresarial
IS
deseabilidad
Cambio de
trayectoria
V
vital
Percepcin
RE
de factibilidad
La percepcin de factibilidad es muchos ms cuantitativa y ms racional

que la percepcin de deseabilidad, pero, sorprendentemente, hay un proceso
permanente de refuerzo, pues slo aquellas personas con una percepcin
favorable y proactiva hacia el ser empresario, se comprometern activamente
con el anlisis de la oportunidad y del plan de negocio; y quien aprende a
analizar oportunidades y negocios, tender cada da ms a percibir la opcin
empresarial como algo llamativo e interesante.
Slo cuando estas dos percepciones se manifiestan fuerte y

simultneamente se dar el evento empresarial buscado, y slo en ese
momento la persona interesada lograr cambiar su trayectoria vital y entrar a
formar parte del grupo de empresarios.

Muchas personas que se desempean como empleados no logran nunca
hacer el cambio de trayectoria vital, bien sea porque se encuentran cmodos
como empleados y, por tanto, no existe la percepcin de deseabilidad para
llegar a cambiar su trayectoria vital, o en otros casos no logran desarrollar y
estructurar una propuesta de empresa factible.
Fuerzas para el cambio de trayectoria vital
Impulsos positivos
Educacin con orientacin a la vida empresarial.

Invitacin de una persona para asociarse con l en el desarrollo de su idea.
Oferta de una persona para invertir dinero si uno tiene buenas ideas.
Invitacin de un cliente a que se le suministre el producto o el servicio en
forma directa.
N
Conocimiento de un negocio que le produce entusiasmo.
Apoyo de un mentor que lo orienta a uno hacia al vida empresarial.

I
Impulsos neutros
Terminacin de un ciclo formativo.

Cumplimiento de una condena.
IS
Terminacin del servicio militar.
Regreso al pas o a la regin de origen.
Impulsos negativos
V
Aburrimiento en la actividad que est realizndose.

Ingresos insuficientes.
Despido o retiro de la actividad actual.
RE
Poca satisfaccin con lo que se realiza.

Negacin de un ascenso o de una mejora salarial.
Mal trato o no aceptacin de sus ideas y/o sugerencias.
Cambio de lugar de residencia por condiciones adversas (refugio,
desplazamiento).
Cambio de estado civil: matrimonio, divorcio, viudez.
Edades especiales en que se hacen evaluaciones de resultados (30, 35,
40, 45, 50 etc.).
Persecucin poltica, religiosa, racial, social, ideolgica.
Falta de proyeccin.
Disponibilidad de tiempo (crecimiento de los hijos, jubilacin).
Rebelda frente a las reglas vigentes.
Dificultades en el proceso educativo (prdida de un ao o expulsin).
En el centro de desarrollo del espritu empresarial de la universidad ICESI

(Colombia), se ajust un poco el modelo de Shapero y se dividi en cinco
etapas:

Etapa motivacional (gusto).
Etapa situacional (oportunidad).
Etapa sicolgica (decisin).
Etapa analtica (plan de negocio).
Etapa econmica (recursos).
Teora de David McClelland.
David McClelland, despus de un proceso largo de

El hombre de
investigacin, formul, en 1960, en su libro The Achieving empresa no realiza
Society, los resultados de sus investigaciones sobre las sus actividad
econmica
motivaciones humanas y las relaciones de stas con simplemente por el
crecimiento econmico. Sus ideas han sido utilizadas afn de lograr
resultados
ampliamente a lo largo del mundo desde 1960 y muy
N
monetarios.
especficamente en el rea de desarrollo del espritu
empresarial. Un buen nmero de instituciones en el mundo
(Entrepreneurship

trabajan con el concepto de McClelland bajo la sigla EDP
Development Programs).
investigaciones para probar y negar los postulados de
MCClellad, existen partidarios y detractores, pero
I Hay
indudablemente sus teoras son base fundamental para el

IS
desarrollo de conocimientos sobre el espritu empresarial.
Algunos de sus enunciados bsicos son:
V
El hombre de empresa no realiza sus actividad

econmica simplemente por el afn de lograr
resultados monetarios, hay un componente
RE
motivacional mucho ms fuerte que es el deseo de

logro, de hacer un buen trabajo. La utilidad es
simplemente una medida de lo bien que el trabajo
est hacindose y no el fin en s mismo. El smil de
esto es el fenmeno de la temperatura y el calor, la
temperatura alta es simplemente la medida de la
intensidad con que la energa trmica ha llegado a
una zona.
La gente que dedica tiempo a pensar en cmo

progresar, en cmo mejorar, en cmo inventar
nuevas cosas, en definir problemas que necesitan La gente que dedica
tiempo a pensar en
ser solucionados, en considerar formas alternas de cmo progresar, en
solucin, en buscar la ayuda de expertos, es la cmo mejorar, en
cmo inventar
gente que en la vida real hace que muchas de estas nuevas cosas, en
cosas efectivamente ocurran, y es la gente que est definir problemas
que necesitan ser
lista a hacerlas cuando la ocasin se presenta. solucionados.

Las personas con alto nivel de logro les gusta saber
rpidamente qu tan bien estn desarrollando su
actividad y si estn en la senda correcta.
Una persona con alto nivel de logro encuentra en el El ser humano puede
conformar su propio
trabajo empresarial ms oportunidad para usar su destino, las
talento y satisfacerse. dificultades externas
y las presiones no
son tan importantes
El xito econmico y el desarrollo tecnolgico para conformar la
historia.
depende ms de la motivacin al logro, que del
sistema poltico o de la organizacin administrativa.
El ser humano puede conformar su propio destino,

las dificultades externas y las presiones no son tan
importantes para conformar la historia. Es la forma
N
en que la gente responde a esos retos lo que
importa, y esa manera depende de la fortaleza de su
motivacin al logro. Por tanto, la pregunta de qu le

suceder un pas o regin o empresa o a nosotros
mismos, depende literalmente de cuntas veces se
piense en logro, en establecer metas moderadas,
I
pero alcanzables, hay que tomar riesgos calculados,
IS
responsabilidad personal. Al pretender saber qu
tan bien estamos haciendo nuestro trabajo, la
respuesta est ante nosotros.
V
McClelland, segn sus enunciados trascritos, no se queda

en las teora de la motivacin humana, sino que hace un
RE
avance al relacionarlas claramente con el proceso empresarial

y con el desarrollo de los pases.
Al comparar a McClelland con Shapero, aqul est

implcitamente incluido en las dos primeras etapas: motivacin
y desplazamiento.
Teora de Ronstadt.
Robert Ronstandt, en su libro Entrepreneurship,

y en muchos de sus artculos publicados en
Frontiers of Entrepreneurship Research, recoge las
ideas de diversos pensadores, y estructura el
concepto de perspectiva empresarial, y plantea lo
siguiente:
Se entiende el proceso empresarial como

un proceso dinmico, que ocurre sobre diversos
perodos, que envuelve pensamientos y acciones,
que se ve influenciado y definido por varios eventos
y no slo por un golpe de suerte, que implica ms
que el simple inicio de un negocio, es ms que un
solo proyecto, es ms que un empresario, es pues
un proceso en el cual el papel del empresario est
permanentemente modificndose. Los negocios tienen
posibilidades de falla
y hay que identificar
esas causas
potenciales de falla.
La perspectiva empresarial est constituida por la
capacidad para evaluar varias reas bsicas en
diferentes dimensiones con propsitos de relacionar
esas evaluaciones con los objetivos de su carrera
empresarial sobre el corto y el largo plazo.
N
El anlisis del negocio no debe consistir slo en la

evaluacin del inicio del negocio, sino en mantenerlo
y hacerlo crecer. Es necesario recordar que los
negocios tienen posibilidades de falla y hay que
I
identificar esas causas potenciales de falla, y por
IS
otro lado hay que tener en cuenta que con mucha
frecuencia los negocios durante su desarrollo
cambian, se modifican, y dan origen a nuevas
V
oportunidades. Los conocimientos en relacin con

el inicio, el desarrollo, el mantenimiento, el
crecimiento e incluso el cierre del negocio son
RE
bsicos en esta etapa. La informacin que logre o

no definir es la que le permitir o no estar en el
negocio correcto, en el lugar apropiado y en el
momento oportuno para construir la carrera
empresarial que es correcta para uno.
La evaluacin tica implica entender las

capacidades de manejar los aspectos ticos Los conocimientos
personales, del proyecto y del ambiente, en relacin en relacin con el
inicio, el desarrollo,
con la vida empresarial que ha previsto para s. No el mantenimiento, el
es el seguimiento de un cdigo genrico formulado crecimiento e incluso
el cierre del negocio
por un pensador, filsofo o religioso algn da en la son bsicos.
historia de la humanidad, es la identificacin de un
camino de accin en las circunstancias especficas
en que se desarrollan los negocios.

Teora de Timmos.
Desde finales de la dcada del 70, Jeffrey Timmos, en sus

actividades acadmicas en Babson College y en Harvard, ha
venido produciendo una serie de ideas y conceptos sobre los
diversos aspectos del proceso de creacin de nuevas
empresas. Estas ideas estn muy bien recopiladas en su El espritu
empresarial ocurre y
texto, que es un clsico en el rea. Algunos de sus conceptos deja de ocurrir tanto
sobre el proceso empresarial son: en las empresas
nuevas como en las
viejas; en las
El espritu empresarial ocurre y deja de ocurrir tanto pequeas y en las
granes.
en las empresas nuevas como en las viejas; en las
pequeas y en las granes; en las de crecimiento
rpido y en las de crecimiento lento; en las privadas,
en las sin nimo de lucro y en las pblicas, en todos
N
los lugares geogrficos, en todas las etapas de
desarrollo de una nacin e independientemente de
las ideas polticas..
I
Los lderes empresariales inyectan imaginacin,
motivacin, compromiso, pasin, tenacidad,
integridad, trabajo de equipo y visin. Enfrentan
IS
dilemas y tienen que tomar decisiones
independientemente de que existan contradicciones
y ambigedades. El ser empresario es una posicin
V
para construir y permanentemente renovar la

generacin de riqueza en el largo plazo.
RE
El lder empresarial tiene que manipular todos los

elementos en un entorno que es dinmico y
cambiante. El plan de negocio provee el
mecanismo de comunicacin que permite operar en
ese entorno dinmico las tres fuerzas: oportunidad,
recursos y equipo.
El lder empresarial debe orientar el proceso El ser empresario es

una posicin para
controlando la ecuacin del xito (riesgo versus construir y
recompensa), la cual cuenta siempre con los permanentemente
renovar la
factores de ambigedad e incertidumbre que generacin de
produce el riesgo. La creatividad es la herramienta riqueza en el largo
plazo.
bsica en esta zona.

Proceso empresarial de Timmos
COMUNICACIN
Oportunidad Recursos
Plan de negocio
Ambigedad Fuerzas
exgenas
CREATIVIDAD LIDER
Incertidumbre Mercado de capitales

Equipo
empresarial
N

La oportunidad es el corazn del proceso. Una buena idea es muy
diferente de una buena oportunidad. La primera gran habilidad del
I
empresario es ser capaz de identificar rpidamente si la idea tienen
IS
potencia de xito empresarial y decidir cunto tiempo y esfuerzo
invertirle.
En este proceso, el empresario tiene que identificar todos las vacos

que existan y las formas de llenarlos apropiadamente. Todo este
proceso est relacionado con el desarrollo del plan de negocio, que
RE
como ya se indic es la herramienta central de comunicacin de

todo el sistema.
Este modelo de Timmons es integral y holstico, o sea que no se

descompone por etapas; es un todo que interacta permanentemente, que se
desbalancea, que presenta nuevos espacios de accin (vacos) y nuevas
formas de llenarlos, y el lder empresarial tienen que esta actuando y
dirigiendo todas estas fuerzas.
Modelo de Gibbs.
Alan Gibbs en la Universidad de Durham (Gran Bretaa), ha generado una

corriente de pensamiento que tiene gran acogida en los pases en vas de
desarrollo; relaciona muy bien el evento empresarial con los temas de
desarrollo de cultura y, sobre todo, con el tema de educacin empresarial.
La siguiente figura muestra los componentes bsicos en el desarrollo de

una nueva empresa, segn Gibbs.
Componentes bsicos
Motivacin y Idea y
determinacin mercado
Nuevas
Empresas
Recursos Habilidades
N

El componente motivacin y determinacin refleja todo el conjunto de
factores culturales que apoyan o dificultan el proceso de inicio de una nueva
empresa. Los factores educativos, el papel de la familia, las actitudes de la
I
sociedad, las polticas de gobierno son todos elementos que conforman este
IS
aspecto. Aqu coinciden mucho Gibbs con Shapero y McClelland.
El componente idea y mercado refleja la factibilidad real de la oportunidad

de negocio. Este concepto es muy concordante con las variables de Shapero,
V
con la nocin de oportunidad de Timmons, y con las evaluaciones de

Ronstadt.
RE
El componente recurso, igual que en todos los modelos, es la variable

econmica del proceso, y representa la identificacin y consecucin de todo
los recursos que la empresa requiera (monetarios, tecnolgicos, fsicos,
humanos, informticos, etc.).
El componente habilidades expresa todos los conocimientos, experiencias

y competencias que el empresario requiere para poder liderar exitosamente su
negocio.
Otras teoras.
Indudablemente, hay otras teoras sobre el

empresario, el espritu empresarial, la generacin de
empresas, que tienen gran valor conceptual y que
indudablemente se han nutrido o han nutrido las
teoras que por brevedad se expusieron aqu.
Igualmente, existen varios modelos de desarrollo de espritu
empresarial entre los que encontramos las contribuciones de:
Karl Vespers, Gordon Baty, Schumpeter, Peter Ducker y
muchos otros autores e investigadores y firmas privadas de
consultora que han contribuido significativamente en este Es importante
campo e conocimiento. mantener e
incrementar la
capacidad de
generar ideas, y
como ya se anot, la
2.3 LA IDEA DE NEGOCIO. creatividad es la
aliada vital de todo el
proceso de
El diccionario da muchas aceptaciones a la palabra idea: generacin de ideas.
Acto del entendimiento que se limita al simple

conocimiento de una cosa.
Representacin que del objeto percibido queda en el
N
alma.
Nocin elemental que se tiene sobre una persona,
cosa o meta.

Concepcin de un plan o proyecto para realizar una
cosa.
La intencin de hacer una cosa.
I
Ingenio para disponer o inventar.
IS
Mara o imaginacin extravagante.
Obviamente todo ser humano tiene mltiples actividades

V
humanas. La verdad es que el cerebro permanentemente

genera ideas, y esta generacin no es exclusiva del
empresario, ni las ideas son todas con fines empresariales.
RE
Muchas ideas son sueos, fantasas o ilusiones. Muchas

ideas no conducen a nada. Pero es importante mantener e
incrementar la capacidad de generar ideas, y como ya se
anot, la creatividad es la aliada vital de todo el proceso de
generacin de ideas. Por ello, la capacitacin y el desarrollo
del pensamiento creativo son hechos fundamentales en todo
este proceso.
Es conveniente recordar varios pensamientos

importantes sobre las ideas:
Nada es ms peligroso que una idea, cuando es

la nica que uno tiene
Esta frase presenta la importancia de la generacin

de ideas, pues si uno slo tiene una, no hay lugar a
comparacin ni a evaluacin, y lo ms probable es que uno se
vuelva manitico con ella y que exista un riesgo de fracaso por
la falta de la multiplicidad, propia del pensamiento creativo.
Las ideas son intiles a menos que sean usadas
Esta frase llama a la accin, a pasar de la idea a la

ejecucin, o si no el proceso creativo perdi gran parte, por no
decir todo, su objetivo. Esto no significa que todas las ideas
deban ejecutarse, pero s quiere decir que las ideas que
despus de una evaluacin no presentan posibilidades
interesantes de ejecucin, deberan ser archivadas, o
modificadas y por el momento no se les debe seguir dando
vueltas.
N
Las ideas provienen
de la capacidad
imaginativa y
La vitalidad del pensamiento est en las nuevas creativa del individuo

ideas. Las ideas no son para acumularse, son
para hacer algo con ellas. Cuando la idea es
nueva, sus propietarios tienen fervor, la aman y
I
mueren por ella.
y pueden tener
cualquier orientacin
y propsito, pero no
siempre estn
orientadas a la
creacin de una
IS
empresa.
Esta frase incita a que las ideas se renueven, se

complementen y no se est todo el tiempo con las mismas
V
ideas. Las ideas necesitan lozana y frescura para atemperarse

a las grandes variaciones que ocurren en nuestro entorno y en
RE
nuestro interior. Adems, indica que es necesario

comprometerse con dedicacin, fervor, amor y pasin a las
ideas que uno tienen. No dejarlas morir por falta de
compromiso, de capacidad de desarrollo, de pereza mental. El
cerebro funciona pero se requiere que el resto del organismo lo
exija.
Ideas de negocio.
Como se anot, las ideas provienen de la capacidad

imaginativa y creativa del individuo y pueden tener cualquier La idea de negocio
se da cuando el
orientacin y propsito, pero no siempre estn orientadas a la futuro empresario
creacin de una empresa. Esto sucede muchas veces con los relaciona y orienta
sus capacidades
inventores, gente de una gran capacidad intelectual, o como imaginativas,
muchos investigadores extremadamente lcidos y conocedores creativas, inventivas,
innovadoras a una
de su campo, que indagan y generan nuevas ideas, nuevas perspectiva de
formas, nuevas tecnologas, nuevos productos, nuevos negocio.
procesos, etc., pero nunca son capaces de llevar esas ideas a

actividades empresariales, pues su propsitos es totalmente
diferente en muchos casos. En un estudio realizado en los
Estados Unidos se encontr que slo el 0,1% de los inventos
patentados se convierten en negocio. Thomas Alba Edison, tal Llegar a generar y
vez el inventor ms proflico que haya existido, logr llevar a evaluar ideas de
negocio es una
empresas muy pocos de sus inventos y no puede afirmarse que condicin necesaria
logr beneficios sustantivos de stos. en el proceso
empresarial, pero, no
es suficiente para
La idea de negocio se da cuando el futuro empresario empezar, construir y
operar un negocio
relaciona y orienta sus capacidades imaginativas, creativas, productivo
inventivas, innovadoras a una perspectiva de negocio, y
empieza a asociar esa idea con mercados, clientes, tecnologa,
recursos, contactos, etc., y lo hace con una intencionalidad
especfica de establecer un negocio. La idea de negocio es la
etapa que inicia el proceso de dar valor econmico a las ideas,
N
es empezar a revisar realmente con una concepcin concreta
de negocio la idea, es ver en el futuro una luz.

Llegar a generar y evaluar ideas de negocio es una
condicin necesaria en el proceso empresarial, pero, no es
suficiente para empezar, construir y operar un negocio
I
productivo, se requieren algunas mejoras para estar listos.
IS
En el proceso de generacin de ideas de negocio, el
empresario incipiente necesita proceder con elementos, que le
permitan identificar sus ideas de negocios.
V
Debe asumir que hay lugar al cambio y que el

RE
mundo puede ser diferente de lo que es hoy.
Debe pensar y actuar con la idea de que los

problemas son oportunidades de mejoramiento, y
que stas son el momento preciso para iniciar un
cambio productivo que otros estn esperando,
deseando o necesitando.
Debe actuar con un espritu de aventura,

en el sentido de que en el desarrollo de su
idea de negocio no hay mapa claro, la
brjula a veces no indica del todo el norte,
a veces gira sobre s misma y obliga a
reanudar caminos ya recorridos, pero debe
mirar las trochas que de alguna forma estn
en el camino.
Debe estar mentalmente preparado, tener

una meta y algn conocimiento de lo que busca,
antes de salir a desarrollar la idea de negocio.
Adems de estas actividades y conocimientos, el

empresario necesita algunas herramientas como lo sugieren
Bodel et al:
Un telescopio o unos binoculares que le permitan ver

un poco a lo lejos, pensar en el futuro, imaginarse lo
que viene, identificar barreras o caminos que estn
ms all de su hogar, ver lo que nunca ha visto, ver Debe actuar con un
espritu de aventura,
en grande para luego poder reducir. en el sentido de que
en el desarrollo de
su idea de negocio
Un microscopio que le permita ver detalles, hechos no hay mapa claro.
muy pequeos y que pueden ser importantes, que le
N
permita poner toques y pequeos detalles, ver
pequeo para poder despus magnificar aspectos.

Un prisma que le permita ver el entorno desde
distintos ngulos con tonos, con variantes, con
deformaciones, que le permita girarlo, ponerlo al
I
revs, aadirles, quitarle, con el propsito de darle
IS
nuevas tonalidades.
Un diario, en el cual pueda registrar todos los

V
eventos, todas estas ideas, todas estas mejorar que

las herramientas y las actitudes antes plantadas van
producindole en el camino de la aventura, de
RE
identificar ideas de negocio.
Origen de las ideas de negocios.
Para propsitos de anlisis, las ideas de negocio tienen

tres grandes fuentes (problemas, necesidades y deseos), las
cuales en muchos casos se cruza. Cuando ello ocurre, la idea
de negocio tiene mejor futuro.
Las ideas de negocio
tienen tres grandes
fuentes: problemas,
Problemas. necesidades y
deseos.
Una gran cantidad de ideas de negocio y de negocios
surgen claramente de la atencin a problemas que los seres
humanos enfrentan. Por ejemplo, el problema de la seguridad
genera una serie de oportunidades de negocio como: rejas de
seguridad, circuitos de televisin, alarmas, compaas de

vigilancia, cercas metlicas, cercas vegetales, mecanismos de
proteccin, cajas de seguridad, cerraduras, condominios, Cada da surgen
unidades cerradas, perros entrenados, sistemas de defensa nuevas necesidades
que de pronto no son
personal, etc. tan vitales, pero a las
cuales se
acostumbran y las
El problema de la falta e tiempo y de personal para las aprecia el ser
labores domsticas genera oportunidades de negocio como: humano.
alimentos precongelados, comidas listas, servicio de
restaurante a domicilio, robots para el arreglo de la casa,
servicios temporales, construcciones de bajo mantenimiento,
oficina para diligencias, productos enlatados, productos
desechables, etc.
Necesidades.
N
Todos los das, los seres humanos enfrentan nuevas
necesidades, vitales o no, pero que apremian, las cuales
un negocio. I
brindan la oportunidad al empresario de atenderlas a travs de
Las necesidades son un poco diferentes de los problemas.

IS
Slo las necesidades claramente insatisfechas se vuelven
problemas. Existirn siempre las necesidades vitales:
alimentos, salud, educacin, transporte, comunicacin, lavar,
cocinar, dormir, respirar, amar, procrear, etc.. Pero cada da
V
surgen nuevas necesidades que de pronto no son tan vitales,

pero a las cuales se acostumbran y las aprecia el ser humano,
RE
stos son negocios como: software, telfono celular, aire

acondicionado, calculadoras, recreacin, diversin, etc.
Las ideas de negocio surgen entonces de las necesidades

que no estn del todo atendidas. Los deseos no son
cosas tan imperiosas
como las
necesidades o los
problemas, pero a la
Deseos. gente le gustara
poder atender esos
deseos.
Los deseos corresponden a aquellas cosas que la gente
desea, pero que puede vivir sin ellas. No son cosas tan
imperiosas como las necesidades o los problemas, pero a la
gente le gustara poder atender esos deseos. Por ejemplo,
vestirse es una necesidad pero es un deseo tener un blue
jean, una camiseta, un vestido, una ropa interior, o un zapato
de diseo nico y de marca. Poder transportarse es una
necesidad, pero tener avin privado o ultraliviano es un deseo
de algunos. Identificar oportunidades de negocio a partir de
deseos es un poco ms difcil, pues estas oportunidades son
menos obvias y requieren ms esfuerzo del empresario para
poder identificarlas.
Caractersticas de las ideas de negocio.
En el proceso de desarrollo de ideas de negocio deben

tomarse en cuenta las caractersticas particulares de aquellas:
Las oportunidades se dan en estructuras de

tiempo definidos.
As como hay oportunidades que tienen un tiempo
muy pequeo, hay oportunidades que subsisten por
mucho tiempo. Esto origina que el tiempo de Algunas
oportunidades son
reaccin del empresario se adecue a la realidad de
N
fciles de detectar,
la oportunidad. Por ejemplo, en la final del torneo e no se necesitan
muchas
ftbol de nuestro pas existir una oportunidad de herramientas; otras,
negocio temporal: una o dos semanas para sacar en cambio son muy

todo tipo de productos alusivos a los dos equipos:
una vez juegue el partido y se sepa el campen,
esas oportunidades ya no existen. En cambio,
I
producir ropa deportiva es una oportunidad de
difciles y con mucha
frecuencia uno no las
ve.
IS
mayor horizonte y de mayor permanencia.
La identificacin de oportunidades tiene

V
diversos niveles de complejidad.

Algunas oportunidades son fciles de detectar, no
se necesitan muchas herramientas; otras, en
RE
cambio son muy difciles y con mucha frecuencia

uno no las ve. En muchas ocasiones, estn
camufladas y escapan a la capacidad de deteccin
del empresario, otras veces son claras y estn
iluminadas, pero eso no asegura que todos las
vean.
Las oportunidades se dirigen a mercados de

diferente tamao.
A veces las oportunidades estn orientadas a
Hay oportunidades
mercados muy localizados o muy especficos, donde que tienen un tiempo
la segmentacin es muy particular, en cambio, en muy pequeo, hay
oportunidades que
otras ocasiones son mercados muy amplios. Los subsisten por mucho
deseos, por ejemplo, son de mercado limitado, tiempo.
mientras las necesidades son de mercados muy
amplios.

La mayora de las personas no las detecta.
sta es una de las caractersticas que diferencia al La gran mayora de
empresario de otras personas, pues ste es capaz las ideas de negocio
las sacan los
de percibir la oportunidad que muchos otros no han empresarios de su
visto. experiencia previa,
bien sea de su
experiencia laboral,
Las oportunidades estn encadenadas. de su rea de
formacin, del
Frecuentemente, una idea de negocio genera ambiente en el cual
encadenamientos hacia delante y hacia atrs. El han vivido.
concepto de complementariedad desempea aqu
un papel importante, lo ms difcil es identificar las
primeras ideas de negocio, las otras surgen un poco
ms fciles.
N
Fuentes generales de ideas de negocios.
Diversos autores plantean mltiples listas de fuentes de

I
ideas de negocio. Existen, sin embargo, algunos hechos
importantes que deben tenerse en cuenta:
La gran mayora de las ideas de negocio las sacan

IS
los empresarios de su experiencia previa, bien sea
de su experiencia laboral, de su rea de formacin,
del ambiente en el cual han vivido, de problemas
V
que se deban en su entorno, de necesidades que l

ha sentido o de deseos insatisfechos que tenan.
Muchos empresarios identifican sus ideas de
RE
negocios de tendencias o de procesos que han

seguido por algn tiempo.
Existen ideas que surgen bsicamente de procesos
iterativos de ensayo y error a travs de los cuales va
modificndose la idea, y se termina con una idea de Muchas veces, los
negocio muy diferente de la idea inicial. Aqu el empresarios inducen
estos cambios con
conocimiento tcnico y las redes de contactos son sus productos y
vitales. servicios y de esta
Por un camino u otro es vital la existencia y la forma afectan los
gustos y las
utilizacin e una excelente red de contactos, que le preferencias de un
grupo social.
permitan al empresario incipiente confrontar sus
ideas empresariales con: clientes, distribuidores,
mayoristas, productores, profesionales, amigos,
colegas, investigadores, posibles competidores,
agremiaciones, grupos de inters, etc.

Caminos en la bsqueda de ideas de negocios.
Las ideas de negocio estn donde hay cambios significativos, y por ello
nada ms importante para el empresario que estar mirando los cambios que
permanentemente se estn dando. Las siguientes son algunas lneas
generales de cambios que deben realizarse.
Cambios de gusto y de preferencia.

Son los ms frecuentes y los que dan origen a ms oportunidades
de negocio. Por ejemplo, la preocupacin ms intensa por la salud
y la apariencia fsica da origen a negocios de: clnicas de
adelgazamiento, gimnasios, comidas especiales, equipos de
gimnasia esttica, etc. Muchas veces, los empresarios inducen
estos cambios con sus productos y servicios y de esta forma afectan
los gustos y las preferencias de un grupo social.
N
Gimnasio Contactos
I
Fuentes generales de ideas de negocio
Visitas Lectura Tendencias

IS
mental personales a: de:
Brainstoming. Clientes potenciales. Ferias. Anuncios. Escasez de
Observacin. Proveedores Bibliotecas. Directorios materiales.
Bsqueda de potenciales. Museos. comerciales. Escasez de
V
nuevos giros. Propietarios de Fbricas. Anuncios de energa.

negocios. Exposiciones de bancarrota. Disposicin de
Negociantes. invenciones. Anuncios residuos.
Empresarios Universidad. clasificados. Nueva tecnologa.
RE
exitosos. Institutos de Libros y Recreacin.

Dueos de investigacin, etc. perodicos. Nostalgia.
propiedades. Oportunidades de Moda.
Profesores. negocios y otras Cambios legales.
Estudiantes publicaciones de las Contaminacin.
graduados. cmaras de Salud.
Distribuidores. comercio. Auto desarrollo.
Jefes y empleados Gaceta de Seguridad
previos. patentes, personal.
Socios potenciales. publicaciones sobre Comercio
Banqueros. nuevos productos. internacional.
Inversionistas. Tesis doctorales, Movimientos
Cmaras de libros y circulares sociales, etc.
comercio. con ideas.
Departamentos de Publicaciones de
patentes. nuevas tecnologas.
Editores. Servicios de
Consultores informacin sobre
gerenciales. licencias; etc.

Cambios en percepcin.
En ocasiones, las personas perciben los eventos en Una de las fuentes
distinta forma. Es la diferencia entre el pesimista y de ideas de negocios
est claramente
el optimista. Estas percepciones originan conductas asociada con los
que dan origen a negocios. La percepcin de la cambios que se dan
en el entorno de
importancia de la informacin origina el crecimiento vida, de diversin.
de los negocios asociados con los medios de
informacin.
Errores, accidentes, fallas, sorpresas.

Muchas veces, de las acciones propias o de
N
extraos, que no son del todo exitosas, surgen
oportunidades de negocio.

Cambios tecnolgicos y cientficos.
Indudablemente, el desenvolvimiento de la
tecnologa y la ciencia es una fuente permanente de
I
oportunidades de negocio.
IS
Cambios en el entorno.
Una de las fuentes de ideas de negocio est
V
claramente asociada con los cambios que se dan en

el entorno de vida, de trabajo, de diversin.
RE
Cambios en el ciclo de los negocios.

La economa en general tiene ciclos, y los sectores
econmicos tambin los presentan, y, obviamente,
esto afecta las posibilidades de identificacin de
ideas de negocio.
Cambios en la demografa.
La distribucin de la poblacin en edades, sexos, El desenvolvimiento
de la tecnologa y la
sitios, educacin, nivel de ingreso va cambiando con ciencia es una fuente
el tiempo y esto genera nuevas oportunidades. permanente de
oportunidades de
negocio.
Cambios en el ordenamiento.
Con gran frecuencia percibimos muchas cosas que
se desorganizan, y donde parece que reina el caos,
de aqu surgen de pronto las ideas de negocio.

Generacin de ideas de negocios
1. Trate de identificar tendencias, comportamientos, modas, cosas que parecen estar volvindose
comunes.
2. Mire los detalles pequeos.
3. Nunca deje de pensar y de analizar lo obvio.
4. Analice ideas que fueron ensayadas en el pasado y no funcionaron. Encuentre por qu y vea si al
resolver la dificultad se lograra el propsito.
5. Combine ideas.
6. Consiga informacin que es desconocida para la mayora.
7. Hable con muchas personas. Interrelaciones.
8. Lea revistas, perodicos y publicaciones dedicadas a los negocios.
9. Mire qu ha funcionado bien en otro lugar y no est disponible en su lugar.
10. Analice formas nuevas de satisfacer deseos y necesidades viejas.
11. Identifique formas de vencer las barreras que no permitieron en el pasado llevar a cabo ciertos negocios.
12. Estudie mercados segregados o depreciados.
13. Identifique ideas susceptibles de mejorarse.
14. Analice las razones de compra de la gente.
15. Busque nuevos usos a viejos productos.
16. Identifique lo que no est trabajando.
N
17. Identifique gente insatisfecha, vea por qu y qu le falla.
18. Identifique gente satisfecha, vea por qu y qu ms le gustara recibir.
19. Mantenga ojos y odos abiertos y despiertos.
I
IS
Clicking con su idea de negocio.
Faith Popcorn public el libro Clicking en el cual plantea 17 tendencias que

pueden impulsar su negocio y su vida.
V
Clicking es el acto de encender la luz, de hacer contacto, de chaquear los

RE
dedos, de dar en el blanco. La idea de Popcorn es que con estas grandes

tendencias es mucho ms fcil para todo identificar ideas que en realidad
encajen en el mercado, es decir, que sean realmente ideas de negocio. Sus
17 tendencias son:
Cocooning.
El deseo de que los consumidores tienen de retirarse a un ambiente
seguro, amable, amistoso, tipo hogar que les permita alejarse de los
peligros y realidades del mundo exterior. Esto da lugar a negocios
como las compras por Internet desde la casa, servicios domsticos
de todo estilo, servicios de entretenimiento en la casa, gimnasio en
la casa, jardinera, entre otros.
Clanning.
El deseo que todos tenemos de integrarnos y compartir ideas,
intereses, gustos, formas, estilos de vida con otras personas que
piensan igual que nosotros.

Sentido de aventura. (Fantasy Adventure).
El deseo de escaparnos del estrs y de la rutina, lo cual nos lleva a
buscar excitacin y estmulo en procesos con un nivel de riesgo
moderado. El ecoturismo, el rafting, los viajes a sitios y culturas, el
parapente, el ultraliviano, entre otros, son ejemplo de este concepto.
Rebelda. (pleasure revange).

El estar cansado de hacer todo lo correcto, de cumplir todas las
normas, de seguir las instrucciones. Es el hacer pequeos
pecados, es saborear la fruta prohibida sea en comida, en diversin,
en ropa, en salud, en comportamiento, en licores, etc.
Pequeos gustos. (small indulgences).

La decisin de darse ocasionalmente una pequea gratificacin que
N
brinde una gran satisfaccin; por ejemplo, una ropa de marca
ocasionalmente, hacer un viaje especial, entre otras.

Fundamentaciones. (anchoring).
El regreso a las races espirituales, filosficas y culturales, que le
brindan a la persona tranquilidad.
I
IS
Egonoma. (egonomics).
El deseo de los consumidores de que los productos / servicios sean
personalizados, casi exclusivos, como una mecnica de alejarse de
V
la masificacin.
Pensamiento femenino.
RE
El gran cambio que estn teniendo los negocios y la sociedad por la

aplicacin continuada del pensamiento femenino en el mercado, en
las organizaciones.
Mancipation.
La decisin del ser humano de asumir los papeles y las actitudes
que desee, sin preocuparse de los papeles masculinos
tradicionales.
99 vidas.
La gran diversidad de papeles que cada uno debe cumplir para
poder atender las grandes presiones del mundo moderno.
Mantenerse bien. (being alive).

La importancia de la salud, del sentirse y percibirse bien, de tener
una vida larga, agradable y activa, de tener una muy buena calidad
de vida.

Down-Againg. (rejuvenecimiento).
El deseo de rejuvenecernos, de volver a actividades
que hacamos cuando ramos ms jvenes. Es la
forma de contrarrestar la vejez.
Consumidor vigilante.
La decisin que tiene el consumidor de exigir
productos buenos en calidad, servicio y precio, y la
decisin de no dejarse manipular por los
productores, e incluso estar dispuesto a
enfrentarlos.
Iconoclasta. (icon topping).

La falta de respeto y/o de aceptacin de personas o
cosas que tradicionalmente han generado respeto.
N
Save our society.
La preocupacin de los ciudadanos por el futuro del
planeta.

Temas como conveniencia social,
desarrollo sostenible, tica, educacin, se vuelven
importantes.
I
IS
Atmos fear.
La preocupacin por los fenmenos de:
contaminacin atmosfrica, de contaminacin de
V
agua, de contaminacin por ruidos, de la prdida de

la capa de ozono, de los residuos radioactivos.
RE
Todas estas conductas del consumidor moderno deben

tenerse muy en cuenta al disear los negocios.
Evaluacin de la idea de negocio.
Como se indic, toda idea de negocio necesita evaluarse,

no slo para determinar si merece la realizacin inmediata de
un plan de negocio, sino tambin para determinar si vale la
pena o no mantenerla en nuestro listado de ideas de negocio, La evaluacin de la
idea de negocio se
pues ste requiere ser depurado segn loas circunstancias acomete con un
ambientales. trabajo investigativo
ms profundo y
origina informacin
La evaluacin de la idea poda asociarse a un anlisis cuantitativa sobre
variables.
cualitativo del negocio, en el cual est tratndose de revisar la
existencia o no de ciertos elementos bsicos del negocio.
Esta evaluacin cualitativa incluye la mayor parte de los
elementos involucrados en un plan de negocio, pero sin

preocuparse sustancialmente de elementos cuantitativos o de
estrategia.
La evaluacin de la
idea poda asociarse
En ocasiones, la evaluacin de la idea de negocio se a un anlisis
acomete con un trabajo investigativo ms profundo y origina cualitativo del
negocio, en el cual
informacin cuantitativa sobre variables, y en algunos casos al est tratndose de
final de la evaluacin de la idea de negocio casi se tienen revisar la existencia
o no de ciertos
elementos conceptuales del plan de negocio. Aqu la elementos bsicos
sugerencia es que igual que en el anlisis qumico, debe del negocio.
empezar por el anlisis cualitativo y luego realizar el anlisis
cuantitativo completo.
Sugerencias para el desarrollo de ideas de negocio
N
Coleccione ideas.
Involucre a su familia en el proceso.

Establezca relaciones con empresarios, inversionistas, hombres de negocios,
banqueros, inventores.
Mantenga actitud empresarial.
Combine viejas ideas en nuevas formas.

I
Rena tecnologas con mercados.
IS
Mejore productos o servicios existentes.
Rena una solucin con una necesidad.
Sea constante en trabajar sus ideas hacia oportunidades.
Modifique el mercado.
V
No crea que slo la tecnologa crea oportunidades.

Sea simple y claro.

RE
Mire si puede mejorar.

Evite el perfeccionamiento enfermizo.
Sea crtico en sus ideas.
Aproveche sus viajes, reuniones y / o visitas.
Trabaje en algo que pueda dar oportunidades.
Desarrolle su estilo de vida para ser empresario.
Consiga informacin que es desconocida para la mayora.
La evaluacin de la idea de negocio implica dar

respuestas cualitativas a preguntas como las
siguientes:
El producto o servicio que tengo, es

realmente mercadeable? O sea, hay
realmente interesados en dichos productos
/ servicios?
Por qu estn esos clientes interesados en mi producto o servicio?
Es significativo mi mercado?
Es posible llegar a esos clientes?
Los mecanismos de acceso a los clientes estn a mi alcance?
Existen competidores y qu tan fuerte es su posicin?
Tengo ventajas sobre los productos / servicios de la competencia?
Qu desventajas tengo sobre los productos / servicios de la
competencia?
Cules son los usos directos, alternos y complementarios de mi
producto / servicio?
Cul es la situacin del sector con el que voy a enfrentar? Ha
estado creciendo o decreciendo? Se han fundado o cerrado
negocios en este sector en el ltimo ao? Cul es la tendencia?
Conozco o tengo acceso a la tecnologa prevista para elaborar el
N
producto?
Existe la disponibilidad de insumos para la produccin?
Existen espacios fsicos adecuados disponibles en la zona en que

se debe establecer el negocio?
Estn disponibles los recursos fsicos necesarios para el proyecto?
Cul es, en orden de magnitud, la inversin requerida? Hay
I
posibilidades de conseguirla?
IS
Cules son las prcticas productivas y comerciales en este
negocio? Me parecen manejables?
Qu tipo de personal necesito? Qu capacitacin debe tener?
Existe ese personal y es contratable?
V
El margen de utilidad es atractivo?

Las expectativas de liquidez del negocio son favorables?
RE
Existen problemas legales? ticos? Morales? Familiares?

Se ajusta el negocio a mis gustos y deseos?
Existen dificultades ambientales o sociales?
Qu exigencias en tiempo puedo tener del negocio? Dispongo
de l?
Necesito socios? Tengo candidatos?
Cules son los puntos de falla del negocio?
Qu es lo que ms desconozco del negocio?
Es aceptable el nivel de satisfaccin personal en la
implementacin de estas ideas?
La respuesta honesta a estas preguntas bsicas permite saber si se est o

no ante una simple idea de negocio que tiene posibilidad de convertirse en
una oportunidad de negocio. Este filtro es bsico para no gastar tiempo ni
otros recursos en el anlisis de ideas sin mercado, o sin tecnologa, o sin
personal, o con requerimiento financieros inalcanzables, o en negocios que no
son o no tienen posibilidad de ser rentables, o en actividades que no se estn
dispuestos a llevar a cabo por consideraciones personales.

Proceso de desarrollo de ideas de negocio
Creatividad, invencin, innovacin, imaginacin,

tendencias, gustos, problemas, necesidades, deseos,
preferencias, percepciones, errores, tecnologa, ciencia,
ambiente, mercado, negocio, demografa, ordenamiento
IDEAS GENERALES
EVALUACIN
N
IDEAS
DE NEGOCIO
I
IS
Este proceso, por el otro lado, permite definir mejor la
oportunidad, o identificar oportunidades adicionales o
simplemente adquirir conocimientos bsicos sobre un nuevo
V
negocio.
RE
Es posible que para alguna de las preguntas no se tengan

respuestas concretas favorables o desfavorables, pero
manteniendo el concepto del anlisis cualitativo puede La oportunidad se da
pensarse en trminos de traza que aqu se convierten en cuando la idea de
negocio est basada
percepciones os sensaciones que el futuro empresario tiene. en las necesidades
de los clientes, en
ventajas
comparativas, en la
2.4 OPORTUNIDADES DE NEGOCIO. identificacin del
lugar adecuado, del
momento oportuno y
de la forma
La oportunidad se da cuando la idea de negocio est apropiada.
basada en las necesidades de los clientes, en ventajas
comparativas, en la identificacin del lugar adecuado, del
momento oportuno y de la forma apropiada; cuando se
visualizan los recursos humanos, fsicos y materiales
necesarios, y cuando se cuenta con el impulso vital de
empresarios que la hagan realidad.

Una vez que la idea de negocio ha sido evaluada
cualitativamente en forma positiva, el empresario
generalmente muestra una tenacidad impresionante para
llevar a cabo esa idea de negocio y una tendencia obsesiva de
no dejar ir esa idea. Serenidad y tenacidad son caractersticas El empresario debe
definir detalles
empresariales bsicas en este momento. operacionales
bsicos para la
orientacin del plan
Aqu termina la etapa de inspiracin, y comienza la de de negocio
transpiracin, y el empresario empieza su trabajo de diseo y
desarrollo de su oportunidad de negocio que va a darle los
trminos de referencia bsicos para realizar un plan de
negocio. El empresario muestra en esta etapa su orientacin
al mercado y redefine, pule y perfecciona su idea de negocio
en trminos de sus mercados objetivos, pues sabe que slo
as lograr convertir su idea de negocio en un gran xito
N
comercial.
El empresario debe definir detalles operacionales bsicos

I
para la orientacin del plan de negocio y, por tanto, deben
definirse aspectos como:
Segmento de mercado que se va a estudiar.

IS
Cubrimiento geogrfico del plan de negocio.
Esquemas de comercializacin.
Nivel de tecnologa.
V
Tamaos potenciales de planta para estudiar.

Formas de vinculacin laboral.
Posibles estructuras de financiacin.
RE
Opciones para el grupo empresarial.

Opciones para el grupo gerencial.
Posibilidades de acceso a recursos fsicos.
Competidores a considerar.
Nivel de anlisis del ambiente industrial, legal,
comercial y gubernamental.
Clientes primarios y secundarios.
Productos sustitutos que se van a considerar.
Perodo de anlisis incluyendo fechas de montaje y
de inicio de produccin.
Expectativas mnimas de rentabilidad.
Capacidad financiera en recursos propios, en El empresario debe
garanta y en crditos. mostrar su
Riesgos que deben ser evaluados. orientacin al
mercado y definir,
pulir y perfeccionar
su idea de negocio
Definidos as los linderos de la oportunidad de negocio que en trminos de sus
se va a estudiar, el empresario est en condiciones de iniciar mercados objetivos.

la elaboracin de su plan de negocio, el elemento central de la
Un plan de empresa
evaluacin integral de las oportunidades de negocio. es un documento
que permite
proyectar la empresa
en el futuro pues
2.5 PLAN DE EMPRESA 21. analiza su viabilidad
o posibilidad y su
factibilidad o
La idea de negocio, transformada en oportunidades de conveniencia
negocio, no es en s misma la empresa. No es ms que una

oportunidad. La oportunidad traducida a un plan de empresa
asegura altas probabilidades de rentabilidad y competitividad
para la nueva empresa.
El plan de empresa es una herramienta, un instrumento al

servicio del emprendedor para ayudarlo en el proceso de crear
una nueva empresa. Como tal, un plan de empresa es un
N
documento que permite proyectar la empresa en el futuro pues
analiza su viabilidad o posibilidad y su factibilidad o

conveniencia; desarrolla todos los procedimientos y
estrategias necesarias, para convertir la oportunidad de
negocio en una empresa real y, en consecuencia, no es un
I
documento esttico, es un documento dinmico, tal como lo es
el entorno.
IS
El plan de empresa es el plato tpico de la gastronoma
empresarial: se trata de cocinar una idea para servir a la mesa
V
un proyecto operacional, que pueda ser convertido en

realidad.
RE
El plan de empresa est basado en el concepto de que

toda la informacin necesaria para materializar una
oportunidad de negocio, puede ser presentada de forma
sistemtica y estandarizada, de forma que pueda ser evaluada
El plan de empresa
efectivamente. es una herramienta,
un instrumento al
servicio del
emprendedor para
Razones para elaborar nuestro plan de empresa. ayudarlo en el
proceso de crear una
nueva empresa.
Si bien hay un sinnmero de razones que justifican la
inversin de tiempo y esfuerzo, que conlleva el diseo y
elaboracin de nuestro plan de empresa, reconozcamos las
ms significativas:
Asegura un comienzo acertado de la empresa,

fundamentado en la planeacin futura de la misma.
21
Cmo crear empresas rentables y competitivas. Cmara de Comercio de Bogot.
Bogot D.C... 2002.

El mayor inconveniente de operar en pequea
escala, consiste en la imposibilidad de neutralizar el
error, por tanto, para asegurar la supervivencia de la
pequea empresa es vital una minuciosa
planificacin de su actuacin.
Reafirma la viabilidad (posibilidad de hacerla) y la

factibilidad (conveniencia de hacerla) de la idea
empresarial, evidenciando sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas.
Reconoce y cubre las etapas y elementos que se

El plan de empresa
dan cita en todo proyecto de nueva empresa, sirve principalmente
superando la generalidad y compenetrndose en los para analizar e
intentar reducir
detalles, que muchas veces establecen la diferencia
N
razonablemente el
entre el xito y el fracaso. margen de riesgo,
que, inevitablemente,
siempre tiene la
Vincula el propsito del negocio: vender el producto creacin de una

lograrse este objetivo.
I
al consumidor, con la forma en que se supone va a
Nos da una imagen de seriedad y credibilidad ante

empresa.
IS
las instituciones de apoyo, entidades financieras o
los potenciales social, reduciendo la improvisacin y
aumentando la confianza.
V
La decisin de ser empresarios toca toda nuestra

vida y esto es algo tan serio que merece la pena ser
RE
estudiado a conciencia. El futuro propio no se sufre,

sino que se construye desde el presente con visin
y anticipacin, por tanto, cualquier esfuerzo que
hagamos al respecto bien vale la pena.
Para qu sirve el plan de empresa?
El plan de empresa sirve principalmente para analizar e

intentar reducir razonablemente el margen de riesgo, que,
inevitablemente, siempre tiene la creacin de una empresa. El
riesgo es intrnseco al proceso de inversin.
Usos del plan de empresa.
El plan de empresa tiene una doble utilidad.

Sirve internamente al emprendedor como

instrumento de trabajo y externamente como tarjeta de presentacin del
proyecto de inversin.
Despus de haber verificado en lnea general la coherencia entre nuestra

idea y nuestra personalidad, el concepto que se debe entender es que la idea
an no es una empresa.
La utilizacin interna permite
Trasladar la idea de la cabeza del emprendedor al papel. Cometer errores

sobre el papel es mucho ms barato que hacerlo en la realidad.
Demostrarse a s mismo que el potencial de la oportunidad de negocio tiene o
no tiene buenas posibilidades, en cuyo caso debe cambiar su idea o trabajar
desde otra ptica.
Sopesar los comportamientos empresariales personales. Un plan de empresa
N
bien escrito constituye una evidencia de la capacidad del emprendedor para
planear y administrar su empresa.
Estableces factores crticos de xito y minimizar el riesgo, como forma de
preveer las posibles dificultades que puedan surgir en el futuro y disponer de
eventuales soluciones.

Disponer de un plan de planes para realizar el seguimiento y control de la
puesta en prctica o complementacin real de la empresa.
Asegurar la evaluacin sistemtica de los cuatro factores interdependientes que
resultan cruciales en la creacin de una nueva empresa: la oportunidad, el
I
contexto, la gente y el riesgo y recompensa.
V IS
Para poner en pie una empresa se necesita construir un slido cuadriltero

RE
cuyos cuatro lados son: la idea, la persona, el mercado, los recursos.
La utilizacin externa permite
Conocer el ambiente en el cual se va a desenvolver

la empresa.
Facilitar la bsqueda y consecucin de recursos
financieros externos.
Facilitar el contacto con potenciales inversionistas o
socios.
Disponer de una herramienta de negociacin.
La verificacin que tenemos sobre nuestros hombros es en el fondo la ms

fcil: si una persona tiene una idea, es muy probable que entre la idea y
persona exista cierta afinidad. Existen naturalmente excepciones pero en la
gran mayora de los casos existe coherencia.
Para construir una empresa sobre la base de la coherencia entre la idea y
la persona, tenemos que trabajar para construir los otros dos lados del
cuadriltero: mercado y recursos.
Una escuela de pensamiento empresarial razona en un modo algo

opuesto: para crear un plan de empresa slido, la base debe ser el mercado;
se debe buscar cul es el mercado, ms prometedor en el rea donde se va a
trabajar; en segunda, se debe determinar cmo se puede satisfacer dicho
mercado y esto debera convertirse en nuestra idea empresarial.
De la idea a la empresa
N
El cuadro empresarial
MERCADOI RECURSOS
V IS
IDEA PERSONA
RE
Un teorema racionalmente demostrado, no una pasin o fantasa,

dictamina que la personalidad empresarial es aquella que sabe dar cuerpo a
cualquier idea, que sabe desarrollar operativamente el teorema deducido del
anlisis de mercado.
Segn la coherencia entre los elementos que la constituyen, una empresa

puede ser un ensamblaje perfecto o un remiendo mal hecho. Como siempre,
es una cuestin de medida y no simplemente de s o no; se debe observar qu
empalmes son ms slidos y cules son dbiles y cun perfecto es el
ensamblaje.

En cuento al modo de cocinar el plan de empresa existen,
sin embargo, dos recetas netamente opuestas. Salindose de
la metfora, ayer las empresas se hacan de un modo,
maana de una forma completamente diferente.
Ayer se segua lo lgica de la cantidad.

Maana funcionar solamente la lgica de la
calidad.
Hoy estamos en medio de la corriente entre estas
dos orillas.
Para construir una
empresa sobre la
En la lgica de la cantidad, se parte de la empresa y del base de la
producto y con iniciativas comerciales de promocin, se busca coherencia entre la
idea y la persona,
imponer el producto en el mercado y realizar ventas. tenemos que trabajar
para construir los
N
otros dos lados del
En la lgica de la calidad se parte, al contrario, de las cuadriltero:
necesidades del mercado, y con el trabajo de proyeccin del mercado y recursos.
marketing se crea una empresa capaz de responderles con un

servicio total.
I
La nueva empresa y su medio ambiente.

IS
El medio ambiente o el entorno es el aspecto donde la
empresa est ubicada, donde opera y de donde recibe
diferentes tipos de influjos.
V
Para sobrevivir y tener xito, la empresa debe tener en

RE
cuenta los factores que conforman su contexto y,

especficamente, la forma como influyen las variables de cada
factor en sus actividades. En el entorno de la empresa se
pueden distinguir el macroentorno y el microentorno.
El macroentorno o ambiente general est constituido por

los medios externos: medio sociocultural, medio poltico-legal,
medios econmicos, medio tecnolgico y medio ecolgico,
que tienen una gran influencia sobre todas las empresas. Las
empresas en su conjunto influyen grandemente sobre el
macro ambiente, pero la influencia individual de cada una, Para sobrevivir y
tener xito, la
normalmente no tiene mayor importancia. empresa debe tener
en cuenta los
factores que
El micro ambiente o ambiente especfico es el contexto conforman su
ms prximo a la empresa y constituye su escenario de contexto y,
especficamente, la
operaciones. Est compuesto por los clientes, proveedores y forma como influyen
competidores, sobre los cuales la empresa puede ejercer una las variables de cada
factor en sus
considerable influencia, pero as mismo, de ellos depende en actividades.
alto grado.
En general, la empresa interacta dinmicamente con su contexto, bien
sea local, nacional o internacional, caracterizado por continuos cambios, de
donde obtiene los recursos para operar y recibe mltiples influencias y
precisiones, y a donde llegan sus productos y dems resultados de sus
actividades.
Monitoreo inteligente del entorno.
Composicin del entorno o contexto de la empresa
MACROENTORNO
N
Medio MICROENTORNO Medio
Sociocultural Poltico-legal

Consumidores Competidores
I EMPRESA
V IS
Proveedores
Medio Medio
Econmico Ecolgico
RE
Medio Tecnolgico
Pasar por alto el ambiente externo genera peligros para la empresa.

Corrientemente se le ignora, se le subestima o se le descarta. En la prctica,
el nuevo empresario no le da atencin a la externo y a la forma como influir
en su empresa. Monitorear inteligentemente el entorno permite al empresario
captar las seales o signos que llegan del exterior y transformarlos en
informacin estratgica que impulse la accin.
La informacin contextual estratgica toma la forma de informacin de

inteligencia. La inteligencia es informacin orientada hacia el futuro, esto es,
anticipadora o prospectiva.

En trminos generales, las variables externas que
configuran el contexto de los negocios y que mayor impacto
ejercen sobre la empresa, favoreciendo o bloqueando su La empresa
interacta
supervivencia y crecimiento, son: dinmicamente con
su contexto, bien sea
local, nacional o
Las tendencias nacionales. internacional,
Que normalmente actan sobre los hbitos de caracterizado por
continuos cambios
compra del consumidor. Algunos de los cambios
que pueden afectar la supervivencia de una
empresa incluyen los siguientes:
- Cambios demogrficos.
- Acciones legislativas.
- Cambios tecnolgicos.
- Reforma a los servicios de salud.
N
- Familiares con dos ingresos.
- La economa y las tasas de inters.
- Ritmo de vida ms rpido.

servicios.
I
Tendencias del sector industrial, comercial o de
Que toman el pulso al dinamismo del sector donde

IS
la empresa va a ingresar. Incluye aspectos como:
El tamao de las empresas que predominan en

V
el sector.
Las estadsticas de apertura y cierre de
empresas en ese sector.
RE
La trayectoria del sector.

Los niveles de rentabilidad ms corrientes del
sector.
Las tendencias del sector.
Tendencias regionales.
Como las tendencias en la comunidad de actuacin
de la empresa. Son
importantes aspectos como:
Aumento o disminucin
poblacional de la
comunidad.
Actitud de la comunidad
hacia la empresa.
Comportamiento de la
economa regional
(bonanza o recesin).

Existencia de fuentes de financiacin y 7 o
entidades de apoyo.
Anlisis de la competencia.
El anlisis de la competencia es un tpico crtico que El emprendedor

permite al futuro empresario mostrar por qu razn su debe ser capaz de
comprender el tipo
propuesta difiere sustancialmente de la de sus actuales y de competidores a
potenciales competidores. Es raro encontrar un producto o un los que se va a
enfrentar y de
servicio que no tenga competencia; en algunos casos, se conocer sus
encuentran pocos competidores, pero en la mayora de los fortalezas y
debilidades.
casos el mercado puede estar inundado de competidores.
N
Es importante identificar las empresas competidoras,
entendiendo que: competidores sern todos aquellos que
ofrezcan productos y/o servicios que satisfagan la misma

necesidad que atiende la empresa.. Por ejemplo, si usted ha
considerado, abrir un negocio de alquiler de videos, su
competencia no est limitada a otros negocios de alquiler de
I
videos, sino que tambin competir directamente con
IS
negocios de cine e indirectamente con clubes de bolos,
parques de diversiones y otros negocios de entretenimiento,
que en un momento dado se comportan como productos
sustitutos.
V
El emprendedor debe ser capaz de comprender el tipo de

RE
competidores a los que se va a enfrentar y de conocer sus

fortalezas y debilidades para poder competir con ellas de la El anlisis de la
manera ms eficaz posible. competencia es un
tpico crtico que
permite al futuro
Quin vende productos similares en su rea? Quin empresario mostrar
por qu razn su
podra vender productos similares en esa rea? Quin vende propuesta difiere
productos similares a mercados diferentes? Esa es su sustancialmente de
la de sus actuales y
competencia. El empresario exitoso conoce la verdadera potenciales
competencia, mirando ms all de sus competidores ms competidores.
obvios.
Recomendaciones importantes.
Determine quin es su competencia directa (los que

ofrecen el mismo producto o servicio) y cul es su
indirecta (los que ofrecen sustitutos).

Investigue cmo comercializa y hace dinero su
competencia y qu planes futuros tiene.
Reconozca y comprenda sus fortalezas y
debilidades con respeto a los de sus competidores e
implemente estrategias competitivas que le permitan El mercado es el
conjunto de sujetos
a su empresa capturar porciones significativas de (individuos, familias,
mercado. empresas,
organizaciones)
Busque informacin adicional sobre la competencia dotados de un poder
hablando con proveedores, comprndole a los de adquisicin.
competidores, comparando sus precios, leyendo
publicaciones del sector industrial y participando en
asociaciones o agremiaciones.
No subestime a su competencia.
Caracterice a sus competidores.
N
LA NUEVA EMPRESA Y EL MERCADO.

El mercado es el conjunto de sujetos (individuos, familias,
empresas, organizaciones) dotados de un poder de
adquisicin, es decir, que tienen dinero para gastar.
I
IS
No todos los seres humanos hacen parte del mercado: en
la franja de subdesarrollo, slo para dar un ejemplo extremo,
quienes forman parte del mercado son slo las
organizaciones, especialmente aquellas estatales.
V
Para analizar el mercado en el diseo del plan de empresa

RE
existen cuatro preguntas clsicas:
Cul es el tamao del mercado?

Las dimensiones de un mercado se miden ya sea en
trminos de volumen de negocios: cunto dinero se mueve?;
ya sea en trminos de poblacin: cuntos son los clientes? Es raro encontrar un
Ya sea en trminos de densidad: cmo est distribuido sobre producto o un
servicio que no tenga
el territorio? competencia; en
algunos casos, se
encuentran pocos
Hacia dnde se dirige el mercado? competidores.
Las tendencias que pueden estar presentes en un mercado
son especialmente tres: el crecimiento o la declinacin en
relacin con el volumen de los negocios, la innovacin o
conservacin respecto a los productos, la expansin o
contraccin respecto a la poblacin interesada.
Cmo se comporta el mercado frente al precio?

En relacin con el precio, lo que cuenta es su relacin con
los consumos: si los consumidores no varan al modificarse el
precio, la respuesta es rgida (los ejemplos tpicos, en un
mercado como el nuestro, son el pan y la leche); si los
consumos varan en funcin del precio, la respuesta es
proporcional (el ejemplo puede ser los productos congelados o
las camisetas); si los consumos varan, adems de variar el
precio, la respuesta es elstica (un ejemplo tpico, cuando
funcionan, son los saldos de liquidacin).
Cmo se comporta el mercado frente al servicio?

El servicio es un ingrediente que siempre se est
convirtiendo en algo decisivo: a la larga se volver ms
importante que el precio: hay mercados con mayor o
menor presencia de servicios (mercados, es decir,
ms o menos exigentes, ms o menos
evolucionados o sofisticados) y es muy importante
N
saber qu clases de servicios se han difundido y cules
son los hbitos locales en la materia.

La segmentacin del mercado es subdividir el conjunto de
los posibles clientes en subconjuntos distintos (segmentos)
homogneos en su interior, pero heterogneos entre ellos, con
I
el fin de definir y proyectar las ofertas especficas adaptadas a
IS
segmentos especficos (posicionamiento), con lo cual la
empresa busca posicionarse en el mercado.
Al ser vendido simplemente al mercado, el producto es

V
como una aguja en un pajar: incluso los clientes ms

interesados corren el riesgo de no verlo. Por esta, es
RE
conveniente realizar un mapa preciso de los clientes

potencialmente interesados en el producto: bosquejar un
perfil, disearle la geografa, estudiar los mejores modos para
alcanzarla, conquistarla y conservarla.
Este mercado especfico de un determinado producto,

contrapuesto al mercado universal, tambin sirve para mejorar
progresivamente la oferta, hasta voltear la lgica comercial: en
lugar de vender lo que se produce, se buscar producir (ms y
El servicio es un
mejor) lo que se vende. ingrediente que
siempre se est
convirtiendo en algo
decisivo: a la larga
Los competidores. se volver ms
importante que el
precio.
Los competidores a analizar, son los competidores de la
empresa. Y ser necesario antes que todo, conocer su
nmero y calidad, dnde estn y cun grandes son. Pero los
datos ms relevantes son aquellos que surgen de la

comparacin: cul es su oferta y cul es su relacin de
fuerza entre su oferta y la nuestra?.
Por tanto el plan de empresa como para la empresa fsica,

es vlido el principio de la relatividad:
As como desde un punto de vista fsico, nada se

puede considerar en estado de reposo o en movimiento
slo respecto a algo, as desde el punto de vista del plan
de empresa, nada se puede considerar positivo o
negativo sino respecto a la competencia.
N
La investigacin de mercados.
La investigacin e mercados es un instrumento

I
valioso que ayuda al emprendedor a responderse las
preguntas:
Qu mercados ofrecen las mejores

IS
perspectivas?
Qu estrategias de comercializacin se
han de utilizar?
Comprar la gente e producto o servicio?
V
Qu modificaciones requiere el producto o

servicio para tener ms probabilidades de que
RE
el consumidor lo compre?
En qu cantidades o volmenes lo
comprar, en determinadas pocas?
Qu ganancia puede esperar la
empresas de esas ventas?
Si el producto o servicio requiere ser modificado
para adaptarlo al mercado, qu decisiones se
deben tomar en trminos de inversiones?
La bsqueda de respuestas a estas preguntas se deben

ajustar a dos orientaciones clave:
Tratar de indagar siempre qu razones explican los

hechos que se comprueban.
Buscar la informacin ms concreta posible sobre el
producto o servicio.

La prctica de la investigacin de mercados.
Al momento de la creacin de una empresa, la

El estudio de
investigacin de mercados con enfoque cualitativo suele ser la mercado para un
ms apropiada, puesto que sta se concentra en buscar y plan de empresa no
necesita ser
entender las razones que estn detrs del comportamiento del exhaustivo.
consumidor, el porqu de su conducta, ms que en describir el
mercado en cifras exactas.
Estudio de mercado.
El estudio de mercado para un plan de empresa no

necesita ser exhaustivo. Su objetivo fundamental es obtener
informacin suficiente sobre la realidad, lo cual no implica
N
necesariamente la utilizacin de complejas tcnicas
estadsticas y de investigacin. En trminos generales, la
informacin secundaria (investigacin de escritorio) puede

resultar tan efectiva como la investigacin de campo.
El estudio de mercado provee informacin clave para:

I
IS
La creacin de la demanda.
Entendida como la transformacin de necesidades
latentes en una demanda efectiva al concientizar a
V
los consumidores potenciales de un problema y

ofrecindoles, a la vez, la solucin mediante la
RE
compra de un producto o servicio especfico.
La expansin de la demanda.
Es el acercamiento a nuevos estratos de
consumidores, la absorcin de parte de un mercado
de la competencia o el incremento de las compras
de los consumidores actuales.
Modificacin de la demanda.
Para la creacin de
Influir en los hbitos del consumidor, en sus una empresa, la
costumbres y en su comportamiento para lograr un investigacin de
mercados con
cambio cualitativo de la demanda. enfoque cualitativo
suele ser la ms
apropiada.
Utilizacin de la investigacin de escritorio (I de E).
El trmino investigacin de escritorio trata de la utilizacin

de informacin existente o de fuentes secundarias. La

investigacin de escritorio es muy til para el empresario
porque se puede adelantar con rapidez y a bajo costo.
El nuevo empresario, que oficia el papel de investigador de

escritorio, no slo debe conocer las fuentes de informacin,
sino que tambin debe ser creativo en la forma de utilizar los
datos. Entre las diversas fuentes de informacin para realizar
las investigaciones de escritorio, se tienen:
Las entidades gubernamentales.

Los directores industriales.
Los peridicos y revistas. La investigacin de
Los informes o publicaciones de cada sector escritorio es muy til
para el empresario
industrial. porque se puede
El registro mercantil (cmaras de comercio). adelantar con
N
rapidez y a bajo
Las asociaciones empresariales. costo.
Las empresas correspondientes.
Los estudios o informes realizados de investigacin

de mercados.

Las bases de datos en lnea (Internet).
I
IS
Utilizacin de la investigacin de campo (I de C).
En algunos casos, la informacin de mercado obtenida por

medio de investigacin de escritorio no es suficiente o
V
significativa, entonces se hace necesario recurrir a realizar

trabajos o investigaciones de campo para obtener la
RE
informacin necesaria.
El trabajo de campo se puede clasificar en tres grandes

grupos segn la forma como se realiza la recoleccin de la
informacin: entrevistas personales, telefnicas y otros
mtodos.
Cmo segmentar su mercado.
Segn P. Kotler, siempre que el mercado para un bien o Siempre que el

mercado para un
servicio lo constituyan dos o ms compradores, el mercado bien o servicio lo
est en posibilidades de que se le divida en segmentos. constituyan dos o
ms compradores, el
mercado est en
Un segmento lo conforman un grupo de consumidores con posibilidades de que
se le divida en
caractersticas comunes significativas o notorias en cuanto a segmentos.
un mercado.

Como ya se seal, segmentacin es la subdivisin de
clientes, en grupos homogneos, cada uno de los cuales
puede sealarse como mercado meta o target. El mercado
meta se refiere a un sector que posee un requisito especfico,
por eso hay tres razones por las cuales es conveniente
identificar los segmentos del mercado que se relacionen con el
El mercado meta se
producto o servicio: refiere a un sector
que posee un
requisito especfico.
Al identificar el segmento que ofrezca ms

probabilidades de compra (el segmento objetivo o
meta), el empresario podr evaluar mejor las
posibilidades de consumo y venta, que si se limitara
a analizar el mercado en su conjunto.
N
La identificacin de los segmentos de mercado
genera informacin vital para dar soporte a las
decisiones de estrategia con el fin de comercializar

el producto o servicio.
La eleccin y caracterizacin de segmentos son una

I
de las bases para adaptar el producto al mercado y
IS
aumentar as sus posibilidades de xito.
Una vez determinado el segmento del mercado que se

V
pretende tomar, es til trazar un perfil del consumidor final,

que rena las caractersticas pertinentes del usuario tpico.
RE
Esta informacin est relacionada fundamentalmente con las

necesidades, actitudes y hbitos de compra del consumidor.
Esto ltimo es la presentacin sencilla del mercadeo: se

establece a quines se les desea vender, -por ejemplo, a las
personas de edad- y despus se determina que estmulos se La identificacin de
los segmentos de
necesitan para inducirlos a comprar. mercado genera
informacin vital para
dar soporte a las
decisiones de
Cmo evaluar su mercado. estrategia con el fin
de comercializar el
producto o servicio.
Evaluar el mercado de la futura empresa, requiere los
siguientes pasos:
1. Identificar los segmentos del mercado y los

territorios geogrficos:

A los cuales la empresa prestar sus servicios o
vender sus productos.
En los que la empresa debera considerar
introducirse.
2. Evaluar cada uno mediante:
Un anlisis de la historia pertinente, esto

es, comprender cuantitativamente qu
ha ocurrido y las razones por las que ha
ocurrido.
Identificacin y evaluacin de tendencias

y probables avances. Los aspectos que
necesitan ser considerados incluyen: el
N
cambio social, las tendencias
econmicas, el progreso tecnolgico, los
factores polticos, la legislacin, el consumismo y

los grupos de presin.
Realizacin de pronsticos de mercados futuros,

I
tendiendo a pronosticar:
IS
Los cambios en la importancia de los
diferentes canales de distribucin.

V
Cualquier desequilibrio en la capacidad y

demanda dentro del sector industrial donde
se opera.
RE
Probables cambios en la naturaleza y el

alcance de la competencia.
Oportunidad para lanzar productos
diferenciados.
Disponibilidad de recursos humanos
especializados, materias primas, insumos y La primera accin
que se debe realizar
servicios. en el desarrollo del
plan de empresa, a
propsito de los
recursos, es darse
LA NUEVA EMPRESA Y SUS RECURSOS 22. cuenta de que se
trata de un universo
con varias
La primera accin que se debe realizar en el desarrollo del dimensiones .
plan de empresa, a propsito de los recursos, es darse cuenta
de que se trata de un universo con varias dimensiones .
22
Instrumentos para la creacin de una empresa. Proyecto DDALO. Cmara de
Comercio de Miln, Italia.

Los recursos humanos.
Antes que todo, estn los recursos humanos, o mejor, los Ms all de la
amistad, es
talentos humanos, que son los ms frgiles, los ms preciosos necesario verificar la
y los ms crticos: no es verdad que se les pueda comprar existencia de los
conocimientos
slo con dinero, no es fcil repararlos si se daan o se necesarios y las
maltratan por mal uso, y no es verdad que se puedan sustituir capacidades de los
colaboradores
fcilmente.
Vale la pena aclarar que dar vida a una empresa sobre la

base de la simple amistad es un error. Ms all de la amistad,
es necesario verificar la existencia de los conocimientos
necesarios y las capacidades de los colaboradores
N
individuales para integrarse a un equipo de trabajo productivo.
Un enfoque sustancial debe considerarse siempre como un
Los recursos tecnolgicos.

I
recurso para que las personas logren sus metas de vida.
IS
Ms all del simple smbolo, no son hechos de ruedas
dentadas: son generalmente complejos y de un notable
espesor profesional, estn en continua evolucin y no se
V
pueden dejar envejecer; presentan, por esta razn, continuos Los recursos de
problemas de compatibilidad (a veces tambin con aquellos de orgtanizacin son las
RE
frmulas que se
proveedores y clientes). adoptan para
combinar el flujo de
las actividades entre
Sobre los recursos tecnolgicos, las atenciones son dos: recursos humanos y
que la tecnologa es el proceso, no la mquina o el conjunto tecnolgicos.
de mquinas y es sobre el proceso total que se evala la

bondad de una solucin. Otro punto por tratar es que las
tecnologas cambian; si para adecuarlas se espera hasta el
momento en que ser evidente que la solucin actual no sirve
ms, seguramente ser demasiado tarde.
Los recursos de organizacin.
En tercer lugar estn los recursos de organizacin, que son

las frmulas que se adoptan para combinar el flujo de las
actividades entre recursos humanos y tecnolgicos: realizar
slo una organizacin de hombres o slo de mquinas es un
error de organizacin fundamental.

Ms all de la divisin de tareas, la organizacin tiene
tambin que precisar el cmo tienen que ser las cosas
hechas; y que las soluciones organizativas no tienen que ser
La organizacin tiene
simplemente eficaces (es decir, alcanzar el resultado previsto), tambin que precisar
sino tambin ser eficientes (alcanzar el objetivo con el mnimo el cmo tienen que
ser las cosas
de inversin posible). hechas.
La informacin.
La informacin que debe manejar una empresa

corresponde a sus mbitos internos y externos, y es el insumo
bsico cotidiano para la toma de decisiones. La informacin
tanto interna como externa corresponde a tpicos diversos,
as:
N
Respeto al medio externo.
Se requiere
comportamientoI
informacin
de los
sobre: precios,
consumidores,
comportamiento de los competidores, polticas del
gobierno, cambios en la legislacin, disponibilidad
IS
de crdito, cambios o avances tecnolgicos y La informacin que
disponibilidad de insumos entre otros. debe manejar una
empresa
corresponde a sus

V
Internamente. mbitos internos y

externos.
La empresa debe registrar informacin sobre:
ventas, efectivo recibido y efectivo gastado, cuentas
RE
por pagar y cuentas por cobrar, activos fijos

(incluyendo su depreciacin), seguros, personal
(incluyendo la nmina), clientes actuales y clientes
potenciales, proveedores y otros acreedores,
produccin e inventario, aspectos legales y
correspondencia, entre otros.
Es indispensable, desde el inicio de la empresa,

establecer el tipo de informacin que va
a producir, recibir, registrar y transmitir
cada unidad o rea funcional, de
forma que se pueda disear la
manera en que se llevar a
cabo la creacin de archivos, el
diseo de formatos de registro,
la definicin de la periodicidad de
presentacin de informes, etc.

Recursos financieros.
Como base de todo, estn los recursos financieros: el

dinero en estado de dinero, que es un poco el tiempo en el
universo cuadridimensional de la fsica: asegura la duracin
simultnea de los otros recursos.
El hecho de que en cada fragmento de empresa est

siempre encarnado el dinero (que podra resultar
ptimamente invertido o tambin malgastado) y el hecho
de que en el plan de empresa primero se gasta y
despus se gana.
Sobre los recursos financieros, se ilustrar la forma

como podemos determinarlos para iniciar nuestra
N
actividad empresarial y producir informacin financiera
til para la toma de decisiones.
Algunos conceptos especficos.

I
El presupuesto financiero.
IS
El presupuesto financiero no es ms que un
instrumento de control del desarrollo cuantitativo de
los objetivos de ndole econmica. Como cualquier
V
otro instrumento de medida econmica, no es ms

que una explicacin de la realidad econmica del
negocio.
RE
Para ello el control requiere de la medicin

cualitativa y cuantitativa de las reas financiera,
comercial y de produccin de dicha empresa.
De la interrelacin entre ellas surgirn autnticos

programas de actuacin, que coordinados
debidamente, definirn:
Modos de efectuar los pedidos de los clientes.

Valoracin de ventas en volmenes.
Valoracin de ventas en nmero de unidades.
El presupuesto
Forma de cobro a clientes. financiero no es ms
Forma de pago a proveedores. que un instrumento
de control del
Unidades de produccin conforme a la fecha desarrollo
cuantitativo de los
de entrega a clientes. objetivos de ndole
Amortizacin de crdito en plazos. econmica.

Determinacin y cuantificacin de la inversin fija.
La inversin fija est constituida por el valor de todos los activos
fijos (las cosas) que se requieren para la puesta en marcha de la
empresa. Los activos fijos o capital fijo comprenden todos los
activos tangibles, intangibles y diferidos.
Los activos intangibles estn constituidos por los bienes no

fsicos (no se pueden tocar, pesar y medir) y derechos de la
empresa, requeridos para su funcionamiento.
Los activos tangibles estn constituidos por los bienes fsicos

propiedad de la empresa.
N
Inversin fija de una empresa
I
Depreciables
Edificaciones o remodelaciones.
Instalaciones.
Maquinaria y equipo
Muebles y enseres.
Vehculos.
IS
Activos
tangibles
No depreciables Terrenos.
Inversin fija
V
o capital de Gastos en patentes, uso de

trabajo marcas, diseos, nombres
comerciales, licencias.
Investigacin y desarrollo.
RE
Activos Diferidos o Estudios de factibilidad.

intangibles amortizables Gastos de organizacin.
Gastos de instalacin.
Gastos de puesta en marcha.
Entrenamiento y capacitacin.
Determinacin de los costos empresariales.

Para desarrollar el anlisis de la estructura y comportamiento de los
costos empresariales, es necesario clasificarlos en dos grandes
grupos, as:
Los costos y gastos fijos.

Son aquellos que tienen que pagarse, independientemente del nivel
de produccin o de servuccin de la empresa, es decir, en el corto
plazo no cambian por modificaciones en el volumen de produccin.

Normalmente, corresponden a costos o gastos bsicos en los
cuales se incurre para mantener la empresa en condiciones de
operar, esto es, para conservar las puertas abiertas de la empresa.
Si bien, el costo fijo no cambia en su totalidad, tiende a volverse
progresivamente menor sobre una base por unidad, a medida que
crece el volumen de produccin o volumen de actividad. Se asocian
a esta clasificacin de costos los arriendos, servicios pblicos,
sueldos y dems gastos administrativos, salarios de mano de obra
directa (que se comporten como costos fijos), depreciaciones,
gastos financieros, seguros, etc.
Los costos y gastos variables.

Son aquellos que dependen del volumen de actividades de la
N
empresa. Es decir, estn estrechamente ligados con el proceso
productivo o servuctivo, de forma que se modifican inmediatamente
cambie el nivel de operacin. A mayor nivel de operacin, mayores

costos o gastos variables. Estn asociados a esta clasificacin,
entre otros, las materias primas y materiales directos, sueldos de
mano de obra directa e indirecta, comisiones de venta, gastos de
I
transporte, etc.
IS
Punto de equilibrio (PE).
El punto de equilibrio de una empresa es el nivel de produccin o
V
volumen de actividad en el cual los ingresos obtenidos son iguales a

los costos totales. Es decir, operar sin prdidas ni utilidades.
RE
En la prctica, el anlisis del punto de equilibrio, PE, reporta al

empresario la cantidad de produccin o el volumen de ventas a
partir de la cual comenzar a obtener utilidades.
Utilidades prcticas del anlisis del punto de equilibrio.

La determinacin del PE no pasa de ser un simple ejercicio de
comprobacin si no se le sacan las ventajas de orden prctico que
tiene esta herramienta para el empresario:
Determina el volumen mnimo de ventas a partir del cual la

empresa comenzar a obtener utilidades.
Orienta la decisin sobre el tamao inicial y tecnologa que se va
a emplear (capacidad instalada).
Realiza programaciones teniendo en cuenta la capacidad
utilizada.

La planeacin financiera.
Antes de implementar la empresa, el emprendedor debe adelantar
un riguroso ejercicio de planeacin financiera que le permita
responder las preguntas: cunto cuesta hacer la empresa?, con
cuntos recursos se cuenta?, de qu fuente y a qu costo se
conseguirn los recursos adicionales necesarios?, existe
necesidad de endeudarse?.
La informacin obtenida facilita la elaboracin del plan de inversin

de la empresa, que es el soporte principal para tomar la decisin de
invertir el patrimonio propio del empresario o para animar a socios
potenciales o financieros.
Tambin se deben abordar otros cuestionamientos relacionados con

las implicaciones de flujo de caja inmersas en la oportunidad que
N
piensa aprovechar la nueva empresa:
Cunto tiene la empresa que adquirir como equipos,

materiales, primas y gente?.
Cunto tiene la empresa que pagar por estos recursos?.
Cunto tiempo toma conseguir un cliente?.
I
Cunto tiempo transcurrir antes que el cliente le enve a la
IS
empresa un cheque?.
Cunto capital de trabajo se requiere para respaldar mil
pesos en ventas?.
V
Por ltimo, vale la pena agregar que una buena oportunidad de negocio,
leda financieramente, es aquella en que la gerencia de la empresa pueda
RE
comprar barato, vender a precios altos, cobrar rpido o temprano y pagar

tarde. En conjuncin con esto, el empresario en su gestin financiera, es
decir, en la consecucin de fondos y en la aplicacin de stos, debe manejar
tres aspectos clave: liquidez, rentabilidad y solvencia.

CASO
Una Perspectiva cultural: Conceptos dados por hecho a

nivel regional e industrial.
A nivel regional: La dispora china en

Asia Oriental.
N
Los chinos trabajan mucho; no slo porque han sido
educados para valorar el trabajo duro, por la consiguiente

I
remuneracin material y valoracin social, sino tambin porque piensan que el
xito financiero sirve para honrar a sus ancestros.
Se valoran mucho las relaciones humanas y la confianza,

IS
construida sobre obligaciones sociales. Si un emigrante chino no
demuestra al resto de la comunidad que se puede confiar en l, no
se le concedern crditos ni ayuda financiera, y es probable que
V
sea excluido de la red local e internacional de emigrantes chinos.

Se resalta la armona y reciprocidad, evitando confrontaciones y
manteniendo relaciones comerciales legales. Para iniciar una
RE
relacin comercial, los empresarios chinos nunca se abordan de

forma directa, sino que aprovechan un conocido mutuo que hace
de intermediario para presentarles. Las relaciones se realizan al
principio mediante transacciones menores, que implican poco
riesgo y poca confianza. Paulatinamente, se van realizando
intercambios que implican mayores riesgos y exigen una mayor
confianza mutua.
La mitologa influye sobre los negocios: por ejemplo, el hecho de
que la raza japonesa provenga de China explica por qu hay tantas
relaciones comerciales con los japoneses.
A nivel industrial: Los productores de la industrial

escocesa de ropa de punto.
Los directores de las empresas industriales parten de los

siguientes supuestos:

Las empresas escocesas no son buenas en el
diseo de ropa de moda.
Las fronteras competitivas de la industria se
definen para incluir nicamente a los productores
escoceses. El resto de productores de ropa,
incluso en el resto de Inglaterra, constituyen una
industria distinta.
Slo se permite una competencia entre caballeros,
centrada en el diseo, el servicio y la calidad. La
competencia en precios queda descartada.
La clave del xito reside en satisfacer a los
minorstas produciendo pequeos lotes de ropa a
medida.
Los productores escoceses slo comprarn lana
teida de los mejores proveedores locales. Las
N
mquinas nunca podrn sustituir los mtodos de
alta calidad intensivos en trabajo, de la ropa hecha

a mano.

El diseo, el servicio y la calidad son, para el
cliente, ms importantes que el precio.
I
Los lcientes pertenecen al 5% de mayores rentas,
IS
por lo que la demanda es inelstica respecto al
precio.
Preguntas.
V
Tanto para el caso Chino como para el escocs.
1. Describa en qu medida las cosas que se dan

RE
por hecho pueden:
Crear ventajas.
Crear problemas de direccin empresarial en
ese contexto.
2. Si el mercado donde se encuentra su empresa

tuviera las mismas caractersticas de la industria
escocesa de la ropa de punto y su objetivo
consistiera en lograr un fuerte crecimiento
aumentando el volumen de ventas Qu
dificultades encontrara?.
3. De dos ejemplos en su zona a nivel regional y a

nivel industrial, d una breve descripcin para
anlisis en sus respectivos Cipas.

RESUMEN
En este capitulo se ha estudiado el proceso de formacin

empresarial entendido como aquel conjunto de elementos y
acciones que deben ocurrir para que un individuo se convierta
en empresario. Se han dado a conocer apartes principales de
diferentes pensadores que han dedicado parte de su valioso
tiempo a estudiar el proceso empresarial como Shapero, Gibbs,
N
se ordenaron las ideas a tal punto que se da a conocer que la
idea sin el empuje necesario no es nada y que esa idea es lo
ms mnimo en el momento de buscar una oportunidad de

negocio si no se dispone de la entereza necesaria para querer
hacerla realidad y por ltimo el plan de empresa que es la
brjula, es el horizonte de nuestra naciente gran empresa y con
I
el cual nos basaremos en la toma de decisiones.
V IS
RE

EJERCICIOS
1. Disee el proceso de formacin empresarial.

2. Haga un breve ensayo de las principales teoras de formacin
empresarial.
3. Cules son los elementos del proceso empresarial?
N
4. Identifique en usted las fuerzas para el cambio de trayectoria
vital.
5. Explique brevemente el proceso empresarial de Timmos.

6. Segn Gibbs, Qu hace que se creen nuevas empresas?
7. Cmo identifico una idea de negocios?
8. Cmo evaluara una idea de negocio?
I
9. Qu es el plan de empresa? Para qu me sirve?
IS
10. Cmo evalo el plan de empresa?
11. Cmo le sacara usted el mximo provecho al plan de
empresa?
V
RE

PRCTICA
1. Debatan sobre el proceso de formacin empresarial, saquen

conclusiones y realicen un ensayo.
2. Analicen el proceso de formacin empresarial en su regin,
identifique lo bueno de este proceso y lo que crea dificultad.
3. Redisee el proceso de formacin empresarial de su regin,
porqu su cambio?
N
4. Mediante tcnicas de generacin de ideas; selecciones las
mejores que ustedes crean podran ser exitosas en su medio.
5. Identifique las que podran ser aplicadas a un negocio
6.
exitoso.

Analice el medio y trate de identificar cuales de esas ideas
pueden ser oportunidades de negocio para su grupo y porqu
lo creen as.
I
IS
7. Cules deben ser los puntos fundamentales a tener en
cuenta en el momento de trabajar en el plan de empresa con
esa oportunidad de negocio.
8. Diseen el plan de empresa para esa oportunidad de negocio
V
que han identificado en su regin.

RE

TEST
Posee usted lo que se requiere para ser propietario de un

pequeo negocio?.
Esta lista de verificacin le ayudar a determinar su potencial para

ser el creador de una empresa.
a. Tiene usted iniciativa propia?
N
1. Hago las cosas por mi propia cuenta. Nadie
tiene que decirme lo que debo hacer.

2. Si alguien me inicia en algo lo continuo.
3. Lo tomo con calma. No me propongo algo
hasta que no tenga que hacerlo.
I
IS
b. Qu piensa usted de los dems?
1. Me gusta la gente. Puedo llevarme bien con

V
casi todo el mundo.

2. Tengo bastantes amigos. No necesito de
nadie ms.
RE
3. la mayora de la gente me irrita.
c. Puede liderar a otros?
1. Puedo hacer que la gente me acompae

cuando empiezo algo.
2. Puedo dar rdenes si alguien me dice lo que
debemos hacer.
3. Dejo que alguien empiece y posteriormente
me uno si siento que as debe ser.
d. Puede usted asumir responsabilidades?
1. Me gusta encargarme de las cosas y ver que

se realicen.
2. Las tomo si tengo que hacerlo, pero prefiero
que alguien ms sea el responsable.

3. Siempre existe alguna persona ansiosa que
desea parecer inteligente. Soy feliz de dejar
que esa persona haga el trabajo.
e. Qu tan buen organizador es usted?
1. Me gusta tener un plan antes de empezar.

Usualmente soy el que arregla las cosas
cuando el grupo desea hacer algo.
2. Lo hago bien a menos que las cosas se
tornen demasiado complicadas entonces las
dejo.
3. Cuando tengo todo listo, algo se presenta y
origina muchos problemas. De tal manera
que tomo las cosas como vengan.
N
f. Qu tan buen trabajador es usted?

1. Hago lo que considero necesario. No importa
trabajar duro por algo que deseo.
2. Trabajar duro por un rato. Pero cuando he
I
hecho suficiente, me detengo.
IS
3. No creo qu el trabajar duro me pueda llevar a
alguna parte.
g. Puede usted tomar decisiones?

V
1. Puedo tomar mis decisiones a la carrera si

RE
tengo que hacerlo. Normalmente resultan

bien.
2. Puedo, cuando tengo suficiente tiempo. Si
tengo que tomar una decisin rpida, ms
tarde pienso que deb haber tomado otra
diferente.
3. No me gusta ser el que tenga que tomar las
decisiones.
h. Puede la gente confiar en lo que usted dice?
1. Ms vale que crea que si; no digo cosas que

no siento.
2. Trato de estar al nivel la mayor parte del
tiempo; pero algunas veces simplemente digo
lo que sea ms fcil.
3. Por qu preocuparme si la otra persona no
sabe la diferencia.

i. Es constante?
1. Si decido hacer algo, no permito que nadie

me pare.
2. usualmente finalizo lo que empiezo si va
bien.
3. Si no sale bien rpidamente, lo dejo.
j. Qu tan buena es su salud?
1. Nunca me enfermo.
2. Tengo energa para la mayora de las cosas
que deseo hacer.
3. Me canso ms pronto de lo que lo hacen mis
amigos.
N
Instrucciones:

1. Si la mayor parte de sus respuestas estuvieron del lado de las
primeras, usted probablemente tenga lo que se requiere para
desarrollar exitosamente un negocio.
I
IS
2. De lo contrario, parece que usted tuviera dificultades y
debiera considerar la posibilidad de conseguir un socio para
compensar su debilidad.
V
3. Si la mayor parte de sus respuestas estuvieron alrededor de

las terceras, no siquiera un buen socio ayudara a superar las
RE
deficiencias indicadas. Pero usted es el dueo de su vida y

puede variar estas condiciones.
Si le faltan algunas cualidades que se han establecido para

serlo, (que es en realidad lo que siempre sucede), no se
preocupe: si el deseo es fuerte y sincero y la voluntad suficiente,
seguramente lo lograr. Recuerde que su primer deber es ser
forjador de su propio carcter.

LECTURAS COMPLEMENTARIAS
LECTURA 1.
ABC DEL EMPRENDIMIENTO.
Actitudes, mtodos y prcticas de quienes se dedican a
desarrollar nuevos negocios. Entrevista a Amar Bhid.
Los emprendedores no arriegan tanto como la gente cree,
N
asegura Amar Bhid, profesor de la Escuela de Negocios para
Graduados de la Universidad de Columbia y autor de The Origin
and Evolution of New Businesses. Por lo general, no son

particularmente audaces, ni creativos, ni geniales. Pero toleran
como pocos convivir con la incertidumbre y la ambigedad.
Muchas veces no son los primeros en llegar, pero s los mejores
para ejecutar.
I
IS
Dedicado hoy plenamente al estudio y la enseanza de esta
temtica, Bhid, quien se doctoro en Business Aministration en
Harvard y fue gerente senior de la consultora McKinsey &
V
Company, describe al emprendedor como un individuo que apela

a una visin oportunsta y cortoplacista, que sule darle excelentes
RE
resultados. En la en entrevista que sigue, analiza distintos

aspectos del proceso altamente dinmico de identificacin de
oportunidades y explotacin de nicho que practican los
emprendedores, dotados, fundamentalmente, de una enorme
capacidad para vender ideas a los inversores y productos y
servicios a los consumidores.
Qu caractersticas personales suelen tener los

emprendedores exitosos?
Creo que una de las cosas ms importantes que los distingue
del resto de los individuos del mundo de los negocios, es su alta
tolerancia a la ambigedad, lo cual les permite lanzarse a hacer
cosas aun cuando resulte difcil imaginar cmo se encauzarn.
La tolerancia a la ambigedad implia seguir adelante con poca
informacin, poco capital e incluso sin ideas novedosas. Adems,
los emprendedores son perceptivos, tienen mucho control sobre
s mismos y saben vender. Me refiero tanto a vender sus ideas a
los inversores, como sus productos a los consumidores.
Obviamente, tambin suelen tener suerte. Pero es su capacidad

y su velocidad de adaptacin lo que los distingue. Al escuchar
sus historias es muy comn or frases como sta Fui a vender
x, pero como nadie compr empec a vender y.
En su libro The Origin and Evolution of New Businesses,

usted afirma que estos emprendedores exitosos no son tan
audaces como parece, y que por lo general hacen que otros
asuman los riesgos en lugar de ellos.
As es. El mayor riesgo en este tipo de negocios es el que
toman, en ltima instancia, los consumidores, que son los que
terminan financiando el emprendimiento. Si bien la irracionalidad
es una condicin fundamental para que un emprendimiento
prospere, no es el fundador quien acta irracionalmente; los que
lo hacen son las personas que l utiliza para conseguir que el
negocio funcione.
N
Hacen algn tiempo, en un artculo titulado Las
preguntas que cada emprendedor debera responder, usted

sugera despejar tres dudas bsicas: qu objetivos se
persiguen; si la estrategia a aplicar es la correcta, y si se est
en condiciones de ejecutarla. En qu momento del proceso
I
tiene que plantearse estas preguntas?
IS
Son interrogantes que los emprendedores deberan formularse
todo el tiempo, pero que se tornan ms importantes a medida que
el nuevo emprendimiento avanza. Muchos inician nuevos
negocios sin tener un objetivo bien definido, o sin estrategias a
V
seguir. Por eso creo que estas preguntas debes estar presentes
siempre, desde que se proyecta una nueva empresa. Y se van
RE
tornando ms importantes con el tiempo.
Usted a dicho que un emprendedor debe fijarse metas

personales antes de establecer objetivos del negocio que va
a iniciar. Por qu?
Porque, por ejemplo, hay personas que se involucrarn en
forma absoluta, manteniendo un control total sobre el negocio en
sus mnimos detalles, y esto puede llegar a absorverlos
completamente, pero los har felices. Otros, en cambio, aspiran
a tener ms tiempo libre, o a trascender a travs de su obra.
Entonces, lo que sostengo es que los emprendedores deben
preguntarse qu es lo que realmente quieren hacer de su vida.
Quiero crear la prxima Microsoft. Slo cuando estn en
condiciones de decidir qu quieren obtener del nuevo
emprendimiento y cules son sus metas personales, podrn
determinar qu tipo de compaa desean construir, qu riesgo
asumir, y si cuentan con una estrategia bien definida para logarlo.

Qu elementos deberan estar presentes en el tablero de
control de un emprendedor?
Creo que el diseo de ese tablero de control depende de un
importante nmero de variables relacionadas con el tipo de
emprendimeinto. Las metas del negocio, los resultados que
habr que obtener, son todos elementos que deben ser tomados
en cuenta al disear ese tablero de control.
En uno de sus artculos usted recomienda no contratar a

ejecutivos ni empleados estrella. Por qu?
Porque cuadno una empresa comienza no tiene dinero
suficiente para hacerlo; no genera muchos ingresos, y por lo tanto
debe contratar gente a la que le pueda pagar. No es que yo
recomiende que no lo hagan, es que simplemente no tienen
posibilidades de hacerlo.
N
Hasta qu punto, a su juicio, inciden en el desarrollo de
un emprendimiento las caractersticas personales de los
fundadores del proyecto?

Aunque estoys eguro de que las caractersticas personales de
quienes dirigen una empresa son algo esencial, tambin pienso
I
que las personas crecen y aprenden, y que pueden evolucionar
IS
junto con el emprendimiento.
En otro de sus trabajos, usted menciona algunos

principios bsicos que contribuyen al xito de un
V
emprendimiento. El primero de esa lista es: volverse

rpidamente operacional. Cmo se logra tal cosa?
RE
Cuando digo volverse rpidamente operacional, quiero decir

empezar a generar ganancias lo ms rpidamene posible,
funcionar d emodo de ser rentables lo antes posible. Para
lograrlo, hay que desarrollar proyectos exitosos, que no tarden en
alcanzar el punto de equilibrio. Pero no hay una lgica que
funcione como la fsica y resulte siempre verdadera. La
experiencia sirve, sin embargo, para analizar los errores
cometifos e iniciar nuevos emprendimientos con mayores
posibilidades de xito.
Cmo hace un experto en este tipo de proyectos para

identificar un emprendimiento potencialmente atractivo?
Uno de los elementos que lo ayudan a hacerlo es la
observacin del campo en el que se va a desarrollar. Los
emprendimientos ms prometedores tienden a desarrollarse en
mercados con alto grado de incertidumbre, donde se estn
produciendo cambios y se vislumbrab oportunidades. En estos
mercados, los emprendedores encuentran nichos en los cuales
hay consumidores que no saben bien qu es lo que quieren. En
estos nichos, las necesidades estn ligeramente insatisfechas y
resulta prcticamente imposible comparar ofertas. Es all donde
la habilidad personal de los emprendedores puede modificar la
percepcin de los consumidores respecto de un producto o
servicio. Cuando la gente elige una tintorera, por ejemplo, tiene
una idea bastante clara de lo que est buscando: ropa limpia, que
no se pierda ni se rompa. En cambio, en industrias como el
entretenimiento o los servicios profesionales, los consumidores
adjudican gran valor a atributos que no pueden medir ni definir
fcilmente. Si observamos la industria de as computadoras
personales, veremos que durante la ltima dcada hubo muchos
emprendimientos exitosos en nichos en los cuales se pudo hacer
un importanta trabajo de atencin al cliente. All, los
emprendedores lograron diferenciar su oferta, metindola en la
mente de sus clientes y respondiendo incluso a sus deseos no
N
manifiestos. En estas situaciones es donde el esfuerzo personal
de un emprendedor hace la diferencia.

Una vez identificada la oportunidad, cmo se pone en
funcionamiento el proyecto?
A partir del anlisis de muchos casos exitosos, descubr que,
I
lejos de tratarse de operaciones de gran riesgo, la puesta en
IS
funcionamiento de estos negocios fue concretada por
emprendedores que no tenan mucho que perder en ellos.
Empezaban con una inversin de capital muy pequea,
modificando o incluso a veces imitando un negoci o preesxistente,
V
en un mercado poco explorado o en pleno proceso de cambio. Y,

en vez de involucrar fantsticos planes de negocio, la mayor parte
RE
de estos emprendimientos prosper por la capacidad de sus

fundadores de adaptarse y utilizar un oportunismo que les
permiti desarrollar ventajas de corto plazo durante los primeros
aos. La mayora de los emprendimientos ms exitosos surgi
cuando alguien que no estaba dedicado a ese negocio vip all una
pequea oportunidad. Tal vez una oportunidad que la compaa
en la que trabajaba ya haba aprovechado, o una en las cual
estaba involucrado algn proveedor o cliente. Entonces, esa
persona se lanz al ruedo, con muy poca preparacin y anlisis,
pero con informacin de primera mano sobre la rentabilidad que
podra obtener de esa oportunidad. E hizo casi lo mismo que ya
estaba haciendo otra persona, pero mejor y ms rpido. No hay
nada que diferencie a estos emprendedores de otros, en trminos
conceptuales o de tecnologa. Slo trabajan ms duro, salen a
buscar clientes, y saben que la oportunidad no estar ah por ms
de seis u ocho meses. Pero esperan obtener un retorno
razonable en ese lapso, y entretanto irn pensando en alguna
cosa que mantenga al negocio en funcionamiento. De modo que

la idea bsica del negocio puede ser poco original, pero su
implementacin y ejecucin requiere mucha creatividad.
De acuedo con su experiencia, los fracasos se deben por

lo general a errores de ejeucin o a un plantero estratgico
equiocado?
En el desaroolo de una compaa todo es importante, y no se
pueden separar la capacidad de ejecucin de la estrategia.
Ambas tienen incidencia en un emprendimiento.
Cmo se garantiza el equilibrio entre las ideas creativas

y la capacitacin de ejecucin?
Para iniciar un negocio potencialmente exitoso, no es
fundamental contar con una idea creativa, en el sentido de
aparecer con algo nuevo. Mucho ms importante es tener la
N
capacidad de ejecutar la idea de otro. Pero no hay que confundir
idea creativa con estrategia. Y creo, volviendo a una pregunta
anterior, que es difcil establecer si es ms importante la

estrategia o la capacidad de ejecucin. Pero insisto en que
cualquiera de estos dos factores es ms relevane que contar con
una idea creativa.
I
IS
Sin embargo, hasta hace poco se consideraba que la
creatividad era un factor decisivo en los negocios.
S, y hemos visto cmo esa lgica cay. Es preferible
introducir una mejora en una actividad en la que ya otro demostr
V
que el negocio era posible, que tratar de soar con algo nuevo
que no se sabe cmo resultar. Los emprendedores ms
RE
exitosos han comenzado introduciendo slo pequeas

modificaciones en lo que otros ya haban desarrollado. Como
dijimos, se trata de encontrar un nicho y trabajar en l.
Tambin sucede as con los nuevos medios como

Internet?
S, muchos de los negocios de Internet que se iniciaron
tratando de hacer lo que nadie haba hecho, estn fracasando en
este preciso momento. Pero creo que detrs de ellos vendrn
otros que tomarn esas ideas, analizarn lo que se hizo bien y lo
que estuvo mal, y a partir de este aprendizaje iniciarn nuevos
emprendimientos con mejores resultados. Tras la primera
generacin de Internet, llegar gente que va a reconocer los
errores de sus antecesores, y tendrn xito.
Entonces, por qu razn decidi no analizar en su libro

los emprendimientos de Internet?
Desde el principio fui muy escptico respecto de esos
emprendimientos, y no estuve de acuerdo con la forma en que se
plante el proceso a travs del cual estas compaas de Internet
comenzaban a funcionar. Me pareca totalmente contratia a la
lgica, la manera en que las nuevas empresas de la Web
obtenan fondos millonarios, y terminaban haciendo una oferta
pblica de acciones sin haber demostrado su rentabilidad. Pero
eso no significa que no vea un futuro para los emprendimientos
de Internet. La industria de la tecnologa es una industria
fantstica y creo que, en la medida en que se vuelvan a lanzar los
negocios como se haca antes, el mercado prosperar.
Personalmente utilizo mucho Internet y realmente me parece una
tecnologa de gran valor. Evit el tema en mi ltimo libro porque
quera discutir ideas que siguieran siendo relevantes una vez que
la burbuja desapareciera. Dentro de unos aos habr un
importante nmero de empresas de Internet exitosas, pero esas
firmas van a seguir el modelo tradicional de desarrollo. La
N
innovacin requiere mucho ensayo y error. El emprendedor debe
probar primero en pequea escala y luego, si el proyecto
funcion, hacerlo crecer. La rpida disponibilidad de capital y la

confianza ciega en todo first mover (primero en llagar), haban
puesto en riego, en los negocios de Internet, este proceso de
ensayo y error.
I
IS
Uno de sus consejos a los emprendedores es que
ofrezcan productos o servicios de alto valor que impulsen la
venta personal directa. Podra explicarlo?
Lo que ocurre es que si usted ofrece un producto de bajo
V
valor, por ejemplo un frasco de mermelada de 2000 pesos, nunca

lograr vender por su cuenta suficientes unidades como para
RE
generar ganancias, y tendr que delegar esa funcin en los

intermediarios. Como ellos no estarn tan interesados como
usted en el emprendimientos, ni asumirn tal grado de
compromiso, sus esfuerzos por lograr ventas ser menores. En
cambio si usted cuenta con un producto realmente fantstico, que
se vende slo, no necesitar acudir a terceros; podr alcanzar por
s mismjo el nmero de ventas que le garantice el buen
funcionamiento del negocio.
Usted se ha referido a la necesidad de mantener

controlado el crecimeinto. Cul es el riesgo de crecer fuera
de control?
Existen diferentes tipos de riesgo. En primer lugar, al crecer
fuera de control se crea una demanda de capital tan grande que
la empresa puede quedarse rpidamente sin disponibilidad de
efectivo. Adems, al aumentar la demanda y la produccin, es
muy difcil mantener alta calidad del producto. Finalmente,
cuando una compaa crece a gran velocidad, la gente que
trabaja en ella no tiene tiempo de aprender de adaptarse.
La consigna de poner inicialmente el foco en la
disponibilidad de efectivo y no en las metas de ganancia o de
participacin de mercado, cabe para toda la organizacin o
es solamente para el responsable del emprendimiento?
Es para el fundador del emprendimiento, porque es algo que
recomiendo para la fase inicial. Pero tambin creo que hay que
hacer que el personal de la compaa se concentre en la
necesidad del dinero en efectivo y de ser rpidamente rentables.
LECTURA 2.
CULTURA EMPRENDEDORA
Al verdadero emprendedor no lo motiva tanto la utilidad de su
proyecto, sino la posibilidad de cambiar el mundo, y cambiarlo
N
para bien. Aunque todas las personas tienen una habilidad
potencial para iniciar negocios, hay ambientes que propician el
espritu emprendedor.

Los emprendedores se enamoran de su rareza, que es su
identidad, sostiene el especialsta chileno fernando Flores. La
I
rareza, es sin duda, una de sus propias caractersticas. Joven
IS
ministro de Economa y Finanzas de Chile durante la presidencia
de Salvador Allende, cay preso tras el golpe militar y se exili en
los Estados Unidos, donde ingres al departamento de Ciencia de
la Computacin de la Universidad de Stanford, como investigador.
V
All conoci al experto en inteligencia artificail Terry Winograd,

con quien escribi Understanding Computers and Cognition: A
RE
New Foundation for Desing. Hoy Flores es propietario de

empresas valuadas en US$ 65 millones, entre las que se cuentan
Action Technologies, desarrolladora de software y tecnologia de
punta, y la consultora Businees Desing Associates (BDA), con
sede en los Estados Unidos y oficinas en Mxico, Espaa, Irlanda
y Chile, entre cuyos clientes figuran IBM y la compaa telefnica
chilena CTC. Otra organizacin surgida de su inventiva es El
Club de los Emprendedores, que brinda capacitacin y apoya
proyectos de desarrollo de PyMES. En la entrevista que sigue
aborda, desde distintas perspectivas, el fenmeno emprendedor.
Cundo y por qu se interes por el estudio de todo lo

que rodea la gestin emprendedora?
Fue una evolucin compleja. Cuando llegu a California, en
1976, me encontre frente a varios dilemas; entre otros, la
necesidad de ganarme la vida. Haber sido ministro de Economa
y Finanzas de Chile no era un buena carta de presentacin. Por
otra parte, me interesaba la cuestin de la realidad y el lenguaje;
pero no me refiero al lenguaje entendido como conjunto de
sonidos, sino como la facultad humana, nica entre los animales,
de ser lo que somos. Es un tema que raya con la filosofa, de
modo que empec un doctorado en filosofa del lenguae en las
universidades de Berkeley y Stanford, y descubr la nocin del
lenguaje como apaertura de redes de compromiso. Los perros
nunca llegan atrasados ni se divorcian; los trenes, s, pues viven,
como los seres humanos, en el espacio del compromiso. La
nocin de compromiso est involucrada en cualquier interaccin
social. Posteriormente, apliqu estos conceptos a la
transformacin individual y social de las empresas. Al asesorar a
grandes compaas, empec a preguntarme cmo surge lo
nuevo, y analic la cuestin de la innovacin como un problema
de fuente de nuevos productos y servicios de acumulacin de
poder, en vez de verlo como un tema de ideas y creatividad.
N
Cul es su definicin de entrepreneur?
El emprendedor es el ser humano capaz de visualizar
posibilidades anmalas. Por ejemplo, dar una conferencia en la

Argentina (donde se lleva a cabo la entrevista) es una situacin
anmala en mi vida, fruto de compromisos, circunstancias y,
sobre todo, de las intenciones de varias personas. Hay otro tipo
I
de anomalias que se reconocen como innovaciones y abren un
IS
nuevo horizonte de posibilidades; es el caso del descubrimiento
del ADN, o de la computadora. Por otra parte, lo entrepreuneur
exige mediar entre voluntades distintas, y en este sentido se
parece a la poltica. La emprendedor tambin tiene que ver con la
V
perpetuacin o renovacin de identidades; es parte de lo que

denominamos hacer historia. La gente, sobre todo en los
RE
Estados Unidos, piensa que lo importante es el futuro; yo creo

que lo importante es el pasado. Pero la verdad es que no hay
futuro son pasado, y tampoco hay manera de perpetuar el pasado
sin inventar el futuro.
En qu pases es ms evidente el espritu emprendedor?

Con qu se relaciona?
Ms que espritu emprendedor, yo dira cultura emprendedora.
Ciertamente, Silicon Valley, en California, cumple con esa
condicin. Tambin el rea que rodea a Miln, ciertos sectores
de Pars, la cpula financiera de Nueva York, y la concentracin
de industrias del espectculo y de medios de comunicacin en
Los Angeles. Es interesante analizar cmo Boston perdi el
liderazgo frente a Silicon Valley. En la poca de las
minicomputadoras, mandaba Boston: all estaban DEC, Wnag y
Data General; pero todas esas empresas se volvieron demasiado
verticales. En Silicon Valley, en cambio, las compaas empiezan
pequeas, financiadas por capitalstas de riesgo, quienes no
tienen problemas en apoyar a firmas que compiten entre s. Lo
importante es que compiten y cooperan a la vez. Si tengo una
red de amigos, por ejemplo, y les comento lo que estoy haciendo,
me conectarn con personas que podran ayudarme. En las
empresas grandes sucde lo contario: tratan de conseguir
patentes, y evitan que los empleados hablen entre s y difundan
informacin.
Hoy es imposible tener xito en el mundo del software y de la

tecnologa sin un capitalsta de riesgo importante, encargado no
slo de aportar el dinero, sino tambin los contactos y la
administracin del riesgo. Uno de los grandes problemas de
Amrica latina es que no tienen capitalistas de riesgo. Hay gente
con capital, pero eso es dinero, no capital de riesgo. El capital de
riesgo aporta acceso a redes de identidad en las cuales uno
puede encontrar ejecutivos, managers, productos y
N
posicionamientos. Sien el apoyo de un capitalsta de riesgo, el
emprendedor perder. Netscape y Amazon, entre otras, fueron
respaldadas por capitalistas de riesgo.

Algunos dicen que la cultura emprendedora, en los
Estados Unidos, tiene un papel ms relevante en la creacin
I
de riqueza que de las grandes corporaciones. Cul es su
IS
opinin?
Hay diferentes momentos histricos. Cuando una nueva
tecnologa irrumpe, como la del petrleo, los automviles, los
chips, hay un momento muy emprendedor, con innovadores
V
chicos. Pero hay otro, posterior, de consolidacin. Hace tiempo

que en el segmento de los chips, por ejemplo, no hay empresas
RE
pequeas.
Qu grandes desafos enfrentan los emprendedores?

En algn momento, el emprendedor debe atreverse a estar en
minora, a decir: Esto est errado y lo voy a probar. Al principio,
uno no sabe cmo ya que no es una prueba lgica sino una
prueba vital. Si acierta, es como un mago que de repente
empieza a sacar conejos de la galera, y los dems ven esta
nueva realidad y reconocen los conejos. Siempre hay un
momento de ruptura que precede al xito. Pero no hay que
confundir el tomar riesgos y ser raro, con ser anrquico, disidente,
irrespetuoso y un jugador que apuesta contra las probabilidades.
Hay que administrar el riesgo y ver cules son las condiciones
favorables. Aunque el futuro es siempre incierto, las fantasas y
los sueos se van conjugando e indicando el camino.
Sin embargo, el mundo es cada vez ms cambiante e

incierto, y el emprendedor de riesgo se asemeja a un jugador.

La diferencia es que el jugador le apuesta a la suerte; no es
honesto en cuanto a mostrar las amenazas y los puntos dbiles;
desprecia a sus competidores ms all de la cuenta, y pone todos
los huevos en una misma canasta, que no es lo mismo que
quemar las naves. Al igual que Hernn Corts, el emprendedor
sabe cuando quemar las naves, y se atreve a hacerlo. El jugador,
en cambio, es capaz de apostar a los caballos y dejar a sus hijos
sin comer.
Los emprendedores nacen o se hacen?

No creo que lo emprendedor sea una actitud psicolgica de
ciertas personas. Es una habilidad potencial de todos. Sin
embargo, hay contextos sociales que la fomentan, y otros que
crean barreras. La habilidad emprendedora tiene una ontologa
potencial universal, pero hay ciertas culturas ms predispuestas.
N
Qu motiva al emprendedor?
Al verdadero emprendedor no lo motiva la utilidad, sino la

posibilidad de hacer cambios culturales. Con su prctica cambia
el mundo, y lo cambia para bien. Eso hacen tambin los artstas.
Los verdaderos artstas corren riegos enormes, de pobreza y de
I
no reconocimiento, por ejemplo, pero lo hacen porque se sienten
IS
portadores de tradiciones. No podemos separar innovacin de
tradicin. El tango, sin ir ms lejos, surgi de innovaciones
marginales y alcanz un momento de gran realizacin con
innovadores como Astor Piazzolla, que terminaron convirtndose
V
en una tradicin.
RE
La educacin actual, en este mundo en el que nos toca vivir,

se centra en la ilusin del conocimiento, parecida a la ilusin
cartesiana de que se debe pensar antes de actuar. Sin embargo,
y esto es algo que los grandes deportistas saben bien, la accin
coordinada e instatnea no es reflexiba. Los ensayos previos y el
entrenamiento son tiles, pero, en la accin misma, lo que ayuda
es no pensar; simplemente, hay que estar ah. Obviamente, la
accin coordinada debe cultivarse, y el cultivo siempre es
reflexivo. La educacin actual fomenta la nocin de que el mundo
es conocimiento aplicado, pero la idea de aplicar conocimento es
contraria a la idea de innovacin.
Qu distingue a un entrepreuneur?
El emprendedor es poco amigo de las teoras completas, y
siempre tiene una visin de lo anmalo, de lo que est ah latente.
El innovador tiene una rareza de la cual vive. Cualdo emprece a
estudiar filosofa, habindo sido ingeniero y ministro, muchos
decan: Flores se volvi loco en la crcel. Pero no le tuve miedo a
mi rareza, los emprendedores se enamoran de su rareza, que es
su identidad. Tambin necesitan enanorarse de su idea, si bien
ello implica ciertos peligros. Por eso el emprendedor debe contar
con gente que le de contraopiniones. Aunque no las comparta,
le servirn a modo de auditora, le revelarn peligros y aciertos.
En esta tensin entre diferentes puntos de vista, reside el
aprendizaje. Tambin hay que persistir en la idea, aun cuando se
est en minora. Mi favorito en este tema es Hernando de
Magallanes. Convencido que deba haber un pso entre los dos
oceanos, descubri el estrecho de Magallanes por accidente,
como pudo haber encontrado el cabo de Hornos. Lo importante
es que crey en su idea y mantuvo su conviccin. Fuera de ello,
estaba lleno de incertidumbre. Finalmente, lo mataron en
Filipinas y su segundo, Sebastian Elcano, concluy el viaje.
El ambito del emprendedor tambin est lleno de
N
incertidumbre: nunca se sabe lo que est haciendo el adversario,
y, a veces, ni siquiera se sabe quienes son los adversarios.
Fundar una compaa no es lo mismo que generar una
innovacin.

El emprendedor debe tener la habilidad de
desprenderse, salirce a tiempo y dejar que otro desarrolle la
empresa.
I
IS
Muchos emprendedores hacen bien la primera parte, la
intelectual, pero no tienen la generosidad de ceder; piensan que
la idea que uvieron les da derecho a la propiedad que esa idea
genera. Pero las habilidades de los innovadores no son las
V
mismas que las de los especialstas en marketing, gerentes

tecnolgicos, directores de procesos de manufactura rpida e
RE
intensa. Esto se ve en el caso de Sysco una compaa que fue

creada por un matrimonio que, ms adelante, perdi poder y dio
lugar a la entrada de un segundo equipo y luego de un tercero. Si
el primer equipo se hubiera quedado, probablemente Sysco ya no
existira. Son pocos los que, como Bill Gates, pueden pasar por
varias etapas.
En su libro Abrir Nuevos Mundos, su propuesta es

desarrollar destrezas bsicas para convertirse en un
emprendedor, un ciudadano comprometido y alguien que
cultiva la solidaridad. Es posible cultivar la solidaridad en el
mundo empresarial, donde predomina una fuerte
competitividad?
Creo que es un error de planteamiento. Desgraciadamente,
hemos emprendido una nocin de mercado neoliberal que
polticamente es libertaria, un anarquismo individualsta en un
estado mnimo. El caso de Chile ilustra muy bien la paradoja:
anarquista libertarios necesitaron un dictador sanguinario. La
forma solidaria no es la fundamental en nuestro caso.
GLOSARIO
Administracin Cientfica.
El estudio cientfico y detallado del puesto con el propsito de
aumentar la productividad y la satisfaccin laboral.
Anlisis de tareas.
Estudio detallado de un puesto, con el propsito de identificar las
N
habilidades requeridas, de modo que permita instituir un programa de
capacitacin adecuado.
Autoridad.

Derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de terceros y dar
rdenes.
I
IS
Cambio estratgico.
Cambiar la estrategia, la misin y la visin de una empresa.
Cambio estructural.
V
Rediseo y reorganizacin de la divisin en departamentos,

coordinacin, reas de control, reportes de relaciones o
RE
centralizacin de la toma de decisiones de una organizacin.
Cambio tecnolgico.
Modificaciones en los mtodos de trabajo que utiliza la organizacin
para realizar sus tareas.
Empresa.
Viene de emprender, que quiere decir comenzar y desarrollar un plan
que requiere mucha dedicacin y esfuerzo. As pues una empresa
es una combinacin de recursos que se organizan en una serie de
actividades o procesos productivos para producir una ganancia que
depende de la satisfaccin de los clientes.
Equipo gua.
Equipo para mejorar la calidad, encabezado por un vicepresidente u
otro gerente que acta como comit rector de todos los equipos que
operan en su rea.
Globalizacin.

La tendencia de las empresas a expandir sus ventas y su produccin
a mercados nuevos en el extranjero.
ISO 9000.
Normas escritas para la administracin y aseguramiento de la calidad
por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin.
Reingeniera de los procesos del negocio.

Volver a disear los procesos del negocio para conseguir mejoras en
medidas como el desempeo, los costos, la calidad, el servicio y la
velocidad.
Ventaja competitiva.
Todos los factores que permiten que una organizacin diferencie su
producto o servicio de los de la competencia, con objeto de aumentar
N
su participacin en el mercado.
I
V IS
RE

BIBLIOGRAFA
VARELA, Rodrigo. Innovacin Empresarial. Prentice Hall. Bogot

D.C. 2001.
CORTADA, James W. Management del Nuevo Siglo. Prentice

Hall. Buenos Aires. 2001.
N
URDANETA Balln, Orlando. Psicologa Organizacional: Aplicada
al talento humano. 3R Editores, Bogot D.C. 2001.

ARBOLEDA de Montes, Eulalia. Testimonios de Gestin Humana.
Cmara de comercio de Bogot, Bogot D.C.. 1999.
I
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin en los nuevos tiempos.
IS
Makron, Sao Paulo. 1999, p. 225.
ANDREWS, Keneth R... El Concepto de Estrategia Corporativa,

Homewood, New York. 1998.
V
GOMEZ MEJIA, Luis R.. Administracin de Recursos Humanos.

RE
PrenticeHall, Mxico. 1995.

DIRECCIN DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ESPRITU EMPRESARIAL
Carretera Troncal de Occidente - Va Corozal - Sincelejo (Sucre)

Telfonos: 2804017 - 2804018 - 2804032, Ext. 126, 122 y 123
Mercadeo: 2806665 Celular: (314) 524 88 16
E- Mail: facultadeducacion@cecar.edu.co

Desarrollo Espiritu Empresarial-Desarrollo Espiritu Empresarial PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Desarrollo Espiritu Empresarial-Desarrollo Espiritu Empresarial PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

DIRECCIN DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y

Los factores del xito: Algunas motivaciones 30

EL PERFIL EMPRESARIAL Y LA COHERENCIA CON EL 35

1.2 DESARROLLO EMPRESARIAL 62

Cmo evaluar su mercado.

Los recursos financieros. 153

Cuando se trata de crear una empresa o de iniciar cualquier actividad

Por esta razn la Facultad de Ciencias Administrativas y Econmicas y el

El mdulo de Espritu Empresarial contiene varios documentos de

Estas unidades constituyen un esquema integral de apoyo para los futuros

de empresas en toda la regin Norte de nuestro pas.

Este mdulo de estudio presenta una breve resea sobre los

El mdulo de Espritu Empresarial incluye varias caractersticas que

dos capitulos que contiene y al final luego de digerir su contenido el

evaluaciones para saber sus puntos dbiles como empresario y sus

Lo que busca este mdulo es incentivar el espritu creador que todo

El acto de creacin de una empresa, es la expresin de un sentido social:

Pero, cmo lograrlo?

Su crecimiento y prosperidad o salida de mercado se debern principalmente

Despus de estudiar esta unidad, usted estar en capacidad de:

Defina Espritu Empresarial.

Enumere algunas de las limitaciones que tiene usted para

1.1. ESPRITU EMPRESARIAL.

LA CULTURA DEL ESPRITU EMPRESARIAL 1.

Hofstede define cultura como la programacin mental La cultura, cambia

La cultura, en este sentido de programacin mental

impresa en las mentes de las personas, sino porque se

asociacin, tipos de trabajo y de gobierno;

Aunque todos recibimos influencias

1. Por lo general, los miembros

Simn Bolvar, Michael Jordan, Gabriel Garca Mrquez, Juan

2. Deseo de superacin y progreso.

3. Capacidad de identificar oportunidades.

5. Habilidad creadora e innovadora.

6. Aceptacin y pretencin al cambio.

flexible, oportuna y acorde con los nuevos

8. Libertad, Autonoma y autogobierno.

9. Capacidad de toma de decisiones con

11. Actitud mental positiva hacia el xito.

12. Compromiso, constancia y perseverancia.

13. Coraje para enfrentar situaciones inciertas y para

15. Capacidad de administrar recursos.

de los diversos recursos disponibles.

16. Practicabilidad y productividad.

17. Capacidad de control.

18. Inconformismo positivo.

19. Soluciones y no problemas.

20. Responsabilidad, solidaridad y tica.

21. Capacidad de integrar hechos y circunstancias.

con todos sus desarrollos; fenicia, egipcia, china, india, griega,

movimientos religiosos: cristianismo, budismo, islamismo, etc.;

El espritu empresarial es un sueo de reto, desarrollo e

CARACTERSTICAS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL

Tal vez el rea del empresario que ms se ha estudiado es la

Relaciones / redes, sentido de urgencia / tiempo muy valioso.

Rodrigo Varela elabor el anterior cuadro con base en el

Hornaday 6 encontr que la jornada laboral promedio No existe una edad

del empresario era mucho ms larga que la del la carrera

1. La edad empresarial, que no es la misma edad

2. La mayora de los empresarios inician sus carreras

3. Existen edades en las cuales las personas estn ms

5. Iniciar negocios cuando se es joven, generalmente