El Director Ejecutivo, ese gran comunicador.

febrero 21, 2008alfredus

D. Unai Perez Navarro, era, desde haca un mes , el nuevo Director Ejecutivo de In
dustrias del Caucho, S.A Cuando fue nombrado era un perfecto desconocido, pero ens
eguida trascendi por toda la empresa que se trataba de un ejecutivo bragado en mi
l batallas financieras. Tambin se deca que era empresario de cuna, porque un primo
segundo por parte de madre, tambin haban dirigido empresas nacionales y multinaci
onales.
El Jefe del Departamento de Suministros, D. Juan Crisstomo, era el encargado de t
ener informada a toda la empresa de las grandes virtudes del nuevo Director: es u
n hombre muy culto deca- muy ledo y muy viajado y adems habla francs .
Tambin es un gran deportista aada D. Juan Crisstomo- ,y, cuando sus obligaciones se lo
permiten todava practica el salto con prtiga.
Segn parece haba estudiado la carrera de Derecho, aunque nadie conoca a nadie que h
ubiese coincidido con l en la Facultad. Seguramente habr estudiado varias carreras
en dos o tres Universidades americanas deca el Jefe de Departamento de Suministros,
en su incansable tarea de ensalzar al recin llegado -.
Lo que s estaba contrastado era su facilidad de palabra y sus dotes de gran comun
icador, adems de su capacidad de relacionarse. Era muy amigo de sus amigos. Sobre
todo de sus amigos influyentes, normalmente polticos en poca dorada.
D. Unai, el nuevo Director, dedic los primeros meses a darse a conocer, as que tod
a la empresa conoci enseguida sus costumbre, sus manas y el nombre del sastre auto
r de sus impecables trajes prncipe de gales. Incluso se comentaba que su esposa e
ra hija de una bailarina rusa.
Y, mientras los dems le iban conociendo, l, aprovechaba el tiempo conociendo la em
presa a fondo, a travs de la informacin que le suministraba D. Juan Crisstomo y la
corte de aduladores que habitan en todas las empresas, que le informaban de la i
mperiosa necesidad que tenan de ser dirigidos por un hombre de su vala, en vez de
por los anteriores directores, que por cierto eran unos intiles recalcaba el Jefe de
Suministros-.
Al cabo de unos meses, el nuevo Sr. Director, reuni a toda la empresa para comuni
carle su plan estratgico de trabajo.
Sentado en la presidencia de un gran saln de juntas y rodeado de todos los Jefes
de Departamento de la Empresa, conect, con gran ceremonial, el micrfono que le per
mita hacerse or al resto de empleados. Bebi un sorbo de agua y comenz su brillante d
iscurso:
Comit de Direccin, seores y seoras: es un honor para mi . .
El nuevo Director Ejecutivo llevaba ya casi dos horas hablando y los sufridos oy
entes ya no saba cmo sentarse para aliviar las molestias de sus entumecidos traser
os, pero D. Unai segua sin dar sntomas de fatiga, y ni siquiera las disimuladas ri
sitas de algn desaprensivo oyente, le causaban el ms mnimo desnimo.
y termin recordando los requisitos innovadores que deben tener nuestros productos en
esta nueva etapa en la que todos estamos comprometidos:
Debemos reciclar productos usados y recauchutarlos.
Hacerlos menos resistentes y duraderos para aumentar las ventas.
Unificar colores. Solo usar el color negro para abaratar el producto.
Aumentar las estras para favorecer la adhesin en terrenos hmedos.
Hacerlos ms rgidos e indeformables para impedir los estrangulamientos.
Que no se desprendan debido a maniobras bruscas o la marcha atrs.
Calidad, calidad y ms calidad, seores. El mercado est difcil, pero, que tiemblen nuest
ros competidores!, porque nosotros bla,bla,bla y bla,bla,bla .. - y segua hablando co
n el mismo mpetu que al principio
El Jefe de Suministros, D. Juan Crisstomo, se inclin hacia su vecino de presidenci
a, que era un directivo bastante criticn y con poco futuro en la empresa, para su
surrarle al odo: ya te deca yo, Bermdez, que nuestro nuevo Director es un gran comun
icador
No lo dudo le respondi el aludido pero alguien le tendra que haber informado que de
sde hace aos, ya no fabricamos ruedas de camin y que nuestro mercado es muy sensib
le a la hora de soportar expresiones como: recauchutar, deslizamiento o estrangu
lamientos . y que no creo que tengan demasiada venta los preservativos color negro
..
Pero el Jefe de Suministros, no prestaba atencin a las palabras del disidente Ber
mdez, porque estaba a punto de levitar escuchando embelesado a su admirado comuni
cador.
Podemos sacar algn aprendizaje de esta metfora escrita por M.A. Benjamn en pnlnet?

Buena suerte, mala suerte.

febrero 16, 2008alfredus
Hace unos meses, me llam un buen amigo malagueo un tanto decepcionado con su nueva
situacin en la empresa. Resulta que Fran empez hace diez aos como gestor de una z
ona pequea de Andaluca, al ao de un trabajo brillante le hacen responsable de toda
Andaluca y con un equipo de tres personas. Est comprometido con su trabajo y altam
ente motivado, su jefe directo le apoya y le da recursos para su gestin.
Fran no decepciona y tras dos aos liderando su equipo y su zona, la empresa le pr
opone trasladarse a vivir con su familia a las oficinas centrales de Barcelona.
Despus de mucho pensarlo, acababa de comprar casa en Mlaga y su mujer estaba a pun
to de tener su segunda hija, decide trasladarse y empiezan su aventura catalana.
Fran arranca su nueva etapa con su nuevo jefe, sus dos compaeros y l, llevan las
cuentas claves de la compaa, el equipo gestiona el 75% de la facturacin y, en la p
arte que le toca, Fran sigue fiel a su trayectoria consigue nuevos clientes impo
rtantes, llega a los objetivos y siempre aporta ms de lo que se espera. Su nuevo
jefe cuenta con l, le da responsabilidad, le supervisa y , en definitiva, lo conv
ierte en un profesional de primera linea en la empresa.
Tras tres aos desarrollando este trabajo, una empresa Inglesa lder en Europa comp
ra la empresa de Fran, hay varios personas que se marchan, entre ellos su jefe.
Aqu comienzan los problemas, el nuevo jefe de Fran tiene un curriculum brillante
en ventas, una formacin acadmica muy buena, una capacidad de sacrificio y trabajo
impresionante pero una medicre capacidad para gestionar un equipo. A fran le van
quitando cuentas clave que haba gestionado y construido durante aos anteriores y
le dan la responsabilidad de gestionar las 12 personas que forman la red comerci
al. A todos estos cambios, acompaa un equipo desmotivado, con un nivel salarial p
oco homogeneo en la retribucin comn y con formas de trabajo muy individuales y di
stintas.

Fran aporta unos metodos de trabajo comunes y validos para todos pero su nuevo
jefe empieza a gestionar el da a da del equipo con mensajes contradictorios en algn
caso a los dados por Fran, crea espectativas muchas veces dificiles de cumplir
por no depender de l y alguna vez desautoriza a Fran.
Estando en esta situacin el vendedor responsable de Galicia y de Asturias se va y
su jefe decide que Fran haga su trabajo y se ocupe de esta zona. No se contrata
a nadie.
En un momento dado el vendedor de Extremadura se va y su jefe le dice a Fran que
lleve esta zona tambin.
Fran empieza a viajar ms que nadie: avin, coche, AVE, no para, aun tiene tiempo de
cerrar algun acuerdo importante para la empresa, pero todo se empieza a volver
urgente y no puede atender como quisiera lo importante.
Sus dos hijos lo hechan en falta, hay semanas que se va de casa el lunes en un A
vin a las 6 de la maana y vuelve el viernes a las 11 de la noche. Los resultados y
a no son tan buenos, pide ayuda a su jefe varias veces pero de este slo recibe la
respuesta de que la empresa valora mucho lo que est haciendo. Se desmotiva, no e
s capaz de encontrar compromiso por parte de la empresa de mejorar ciertas situa
ciones que Fran plantea: Contratar cuanto antes a ms personas, invertir en formac
in para el equipo que tienen, revisar el nivel salarial de ciertas personas clave
de su equipo.
Su jefe sigue interfiriendo en su trabajo. Muchas veces Fran se entera de ciert
as cosas por su equipo y no por su jefe. En un momento dado se planta, le coment
a a su jefe la situacin y como respuesta escucha que est demasiado pesimista.
En fin, podra seguir contando toda una serie de situaciones incomprensibles que l
e suceden pero al final su jefe le ha dicho que ya no confia en l y quitndole toda
s las responsabilidades lo enva de nuevo a Mlaga a llevar la misma zona que hace d
iez aos.
-Que mala suerte- le he dicho yo.
-Mala suerte o buena suerte, eso depende me ha respondido.-Ahora ya no tengo que
pasarme todos los das dos horas contestando mails, trabajo con un horario normal
, puedo disfrutar de mi familia, hacer algo de ejercicio caminando un poco todos
los das, me matricular en el master que siempre he querido y estoy seguro que cua
ndo en el cole de mis hijos le digan al mayor que dibuje a su familia no se dibu
jar l, su mam, su hermanita y una maleta.
Por cierto la maleta era su pap.
Al final esta historia real y su respuesta a mi afirmacin de que mala suerte me h
a llevado a pensar en un cuento que le escuche a Pilar Jeric sobre la buena y la
mala suerte y que posteriormente puede leer en el blog de Xavier Lpez.
Os lo dejo una de las muchas versiones por si os interesa
Una historia china habla de un anciano labrador que tena un viejo caballo para cu
ltivar sus campos. Un da, el caballo escap a las montaas. Cuando los vecinos del an
ciano labrador se acercaban para condolerse con l, y lamentar su desgracia, el la
brador les replic: Mala suerte? Buena suerte? Quin sabe? Una semana despus, el caballo
volvi de las montaas trayendo consigo una manada de caballos. Entonces los vecinos
felicitaron al labrador por su buena suerte. Este les respondi: Buena suerte? Mala
suerte? Quin sabe?. Cuando el hijo del labrador intent domar uno de aquellos caballo
s salvajes, cay y se rompi una pierna. Todo el mundo consider esto como una desgrac
ia. No as el labrador, quien se limit a decir: Mala suerte? Buena suerte? Quin sabe?.
a semana ms tarde, el ejrcito entr en el poblado y fueron reclutados todos los jvene
s que se encontraban en buenas condiciones. Cuando vieron al hijo del labrador c
on la pierna rota le dejaron tranquilo. Haba sido buena suerte? Mala suerte? Quin sab
e?
Por cierto, Fran ya ha encontrada un nuevo trabajo y no se si es buena suerte o
no.

Tenacidad, ventajas competitivas y sinergias: El cuento de la tortuga y la liebr

e (II).
enero 18, 2008alfredus
Tras ser derrotada por la liebre, la tortuga reflexion y llego a la conclusin de q
ue no habia forma de ganarle a la liebre en velocidad. Tal como estaba planteada
la carrera ella siempre perdera.
Entonces decidi desafiar nuevamente a la liebre, pero propuso sobre una nueva rut
a. La liebre acept y corri a toda velocidad, pero despues de cinco minutos corrien
do llego a un ro que no poda saltar. La liebre no saba nadar y all en la orilla del
ro se preguntaba qu hacer. La tortuga nad hasta la otra orilla y gano la carrera.
MORALEJA: Si identificas tu ventaja competitiva (en este caso saber nadar) y la
aprovechas, vencers.

Pero el tiempo pas, la tortuga y la liebre terminaron hacindose amigas y decidier

on repetir la ltima carrera pero trabajando en equipo: La liebre carg con la tortu
ga hasta el ro, la tortuga atraveso el ro con la liebre sobre su caparazn y llegaro
n a la meta en un tiempo rcord.
MORALEJA: Es bueno ser brillante de forma individual pero slo trabajando con otra
s personas y potenciando reciprocamente las habilidades de cada uno, no seremos
completamente efectivos.
Cuando dejamos de competir contra un rival y lo hacemos contra una situacin, comp
letamos capacidades, compensamos defectos, potenciamos nuestros recursos y obten
emos mejores resultados.