Lean Manufacturing

LEAN MANUFACTURING
Calidad Total
1
UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMTICA
E.A.P. Ingeniera Industrial
Este trabajo se lo
dedicamos a las personas que
nos apoyan en cada momento,
incentivndonos a seguir
adelante, tambin a aquellos
docentes que nos motivan y
nos brindan da a da sus
conocimientos.
2

PRESENTACIN
Lean Manufacturing es una metodologa orientada a la eliminacin,
o al menos, reduccin de los tipos de desperdicios en los
procesos de produccin. El objetivo de esta monografa de
investigacin es, en base a la mltiple literatura escrita al respecto,
evaluar que es lean Manufacturing abordando teoras que la rigen
y analizando las primeras etapas de herramientas del sistema de
aplicacin de produccin de Toyota y sus mejoras en los procesos.
Damos grato a conocer el contenido del tema a todos los lectores,
y esperamos resuelva cualquier duda referido al contexto; para as
poder aplicarlos en la vida diaria y obtener una mejora continua;
con el cual esperamos que sea de su agrado.

3

SUMARIO
PRESENTACIN...............................................................................................3
INTRODUCCIN...............................................................................................6
1. OBJETIVOS..........................................................................................7
2. CONCEPTOS GENERALES................................................................7
2.1. Definicin.......................................................................................7
2.2. Historia de Lean Manufacturing.....................................................8
2.3. Estructura del sistema Lean........................................................10
2.4. Las 7+1 perdidas:........................................................................10
2.5. Los cinco principios......................................................................18
2.6. Concepto de mejora continua y KAIZEN.....................................20
2.7. Oportunidades de mejoras..........................................................22
3. HERRAMIENTAS LEAN.....................................................................25
3.1. Uso de las tcnicas......................................................................25
3.2. 5S.................................................................................................25
3.3. Estandarizacin...........................................................................31
3.4. Jidoka...........................................................................................33
3.5. Tcnicas de calidad.....................................................................34
3.6. Sistema Heijunka.........................................................................37
3.7. Brainstorming...............................................................................39
3.8. Diagrama de Espaghetti..............................................................40
3.9. PDCA - Plan, Do, Check, Act.......................................................42
3.10. TPM - Mantenimiento Productivo Total........................................44
3.11. SMED - Single Minute Exchange die..........................................46
3.12. Takt Time......................................................................................49
3.13. VSM Mapa de flujo de valor......................................................49
3.14. Just in Time..................................................................................50
3.15. Sistema Kanban...........................................................................51
3.16. Lead Time....................................................................................54
3.17. Flujo Continuo..............................................................................56
4

3.18. 5W 1H E.A.P. Ingeniera
(What, Why, Who, When, Industrial
Where, How)..........................57
3.19. Ishikawa.......................................................................................58
3.20. Poka-Yoke....................................................................................60
4. IMPLANTACIN DE LEAN MANUFACTURING................................63
4.1. Aspectos generales de implantacin...........................................63
4.2. Fases de la Implantacin.............................................................64
4.3. Diagnostico a travs de VSM......................................................70
4.4. Medida de los resultados a travs de los indicadores.................71
5. FACTOR HUMANO EN LA IMPLATACIN LEAN.............................72
5.1. La dimensin humana de Lean...................................................72
5.2. El equipo de proyecto de Lean....................................................73
6. CASO DE XITO................................................................................74
7. CONCLUSIONES...............................................................................78
8. RECOMENDACIONES......................................................................78
BIBLIOGRAFA................................................................................................79
5

INTRODUCCIN
Actualmente las empresas industriales se enfrentan al reto de buscar e
implantar nuevas tcnicas organizativas y de produccin que les permitan
competir en un mercado global. El modelo de fabricacin esbelta,
conocido como Lean Manufacturing, constituye una alternativa
consolidada y su aplicacin y potencial deben ser tomados en
consideracin por toda empresa que pretenda ser competitiva.

El Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de produccin Just in
Time (JIT) desarrollado en los aos 50 por la empresa automovilstica
Toyota. Con la extensin del sistema a otros sectores y pases se ha ido
configurando un modelo que se ha convertido en el paradigma de los
sistemas de mejora de la productividad asociada a la excelencia
industrial. De forma resumida puede decirse que Lean consiste en la
aplicacin sistemtica y habitual de un conjunto de tcnicas de
fabricacin que buscan la mejora de los procesos productivos a travs de
la reduccin de todo tipo de desperdicios, definidos stos como los
procesos o actividades que usan ms recursos de los estrictamente
necesarios. La clave del modelo est en generar una nueva cultura
tendente a encontrar la forma de aplicar mejoras en la planta de
fabricacin, tanto a nivel de puesto de trabajo como de lnea de

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fabricacin, y todo ello en contacto E.A.P. Ingeniera
directo con los Industrial
problemas existentes
para lo cual se considera fundamental la colaboracin y comunicacin
plena entre directivos, mandos y operarios.
1. OBJETIVOS
Tener conocimiento de cmo detectar y eliminar los desperdicios asociados a
un proceso productivo con vistas a desarrollar procesos ms giles, eficientes
y productivos, que puedan lograr mayores niveles de competitividad y
desarrollar equipos de trabajo motivados y entrenados para resolver
problemas que sustenten una cultura de mejora continua.
2. CONCEPTOS GENERALES
2.1. Definicin.
Lean Manufacturing es una filosofa de trabajo, basada en las
personas, que define la forma de mejora y optimizacin de un sistema
de produccin focalizndose en identificar y eliminar todo tipo de
desperdicios, definidos stos como aquellos procesos o actividades
que usan ms recursos de los estrictamente necesarios. Identifica
varios tipos de desperdicios que se observan en la produccin:
sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,
inventario, movimiento y defectos. Lean mira lo que no deberamos
estar haciendo porque no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo.
Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicacin sistemtica y
habitual de un conjunto extenso de tcnicas que cubren la prctica

7

totalidad de E.A.P.
las reas operativas deIngeniera Industrialorganizacin de
fabricacin:
puestos de trabajo, gestin de la calidad, flujo interno de produccin,
mantenimiento, gestin de la cadena de suministro. Los beneficios
obtenidos en una implantacin Lean son evidentes y estn
demostrados. El grfico 1 muestra el resultado de un estudio realizado
por Aberdeen Group entre 300 empresas implantadoras
estadounidenses que muestra reducciones del 20% al 50% en los
aspectos importantes de la fabricacin.
2.2. Historia de Lean Manufacturing
Esta metodologa de mejora de la eficiencia en manufacturas fue
concebida en Japn por Taiichi Ohno, director y consultor de la
empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno observ que antes de la
guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense.
Despus de la guerra, Ohno visit Estados Unidos, donde estudi los
principales pioneros de productividad y reduccin de desperdicio del
pas como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostr
impresionado por el nfasis excesivo que los estadounidenses ponan
en la produccin en masa de grandes volmenes en perjuicio de la
variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el
pas ms rico de la posguerra. Cuando visit los supermercados tuvo
un efecto inspirador inmediato; Ohno encontr en ellos un ejemplo
perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos
innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que

8

hace el trabajo (en este caso el E.A.P. Ingeniera
cliente) como Industrial
apoyo a la cadena de
valor.[cita requerida] La palabra japonesa muda significa desperdicio y
se refiere en especfico, a cualquier actividad humana que consume
recursos y no crea valor.
El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP
Womack, y Daniel Jones, actualmente en la Lean Global Network
(leanglobal.org).[cita requerida] Estos investigadores no fueron los
nicos pioneros en la materia, pero s los que consiguieron hacer llegar
la filosofa lean a travs de dos libros: "La mquina que cambi el
mundo" y "Lean Thinking".
El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los
desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al
producto o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de
manufactura est relacionado con la utilizacin del activity-based
costing (generacin de costes basado en la actividad) el cual de
acuerdo a su versin original busca relacionar los costes con todos
los valores que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve
para implantar una filosofa de mejora continua que le permita a las
compaas reducir sus costes, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener
el margen de utilidad. El propsito de la manufactura esbelta es serle

9

til a la E.A.P. Ingeniera
comunidad lo cual implica estar enIndustrial
busca de la mejora
continua.
2.3. Estructura del sistema Lean.
Lean es un sistema con muchas dimensiones que incide
especialmente en la eliminacin del desperdicio mediante la aplicacin
de las tcnicas que se irn describiendo en esta publicacin. Lean
supone un cambio cultural en la organizacin empresarial con un alto
compromiso de la direccin de la compaa que decida implementarlo.
En estas condiciones es complicado hacer un esquema simple que
refleje los mltiples pilares, fundamentos, principios, tcnicas y
mtodos que contempla y que no siempre son homogneos teniendo
en cuenta que se manejan trminos y conceptos que varan segn la
fuente consultada. Indicar, en este sentido, que los acadmicos y
consultores no se ponen de acuerdo a la hora de identificar claramente
si una herramienta es o no lea.
2.4. Las 7+1 perdidas:
La eliminacin continua y sostenible de desperdicios es el principal
objetivo de Lean. Desde la perspectiva de este sistema un desperdicio

10

se considera E.A.P.
como todo lo adicional Ingeniera
a lo mnimoIndustrial
necesario de recursos
(materiales, equipos, personal tecnologa, etc.) para fabricar un
producto o prestar un servicio.
Dentro del concepto de Lean se identifican siete (7) tipos de
desperdicios, estos ocurren en cualquier clase de empresa o negocio y
se presentan desde la recepcin de la orden hasta la entrega del
producto. Adicionalmente, se considera un octavo tipo de desperdicio
especial que da origen a lo que en Lean se llama 7+1 Tipos de
Desperdicios.
En el entorno Lean la eliminacin sistemtica del desperdicio se
realiza a travs de tres pasos que tienen como objetivo la eliminacin
sistemtica del despilfarro y todo aquello que resulte improductivo,
intil o que no aporte valor aadido y que recibe el nombre de Hoshin
(Brjula):
Reconocer el desperdicio y el valor aadido dentro de nuestros
procesos.
Actuar para eliminar el desperdicio aplicando la tcnica Lean
ms adecuada.
Estandarizar el trabajo con mayor carga de valor aadido para,
posteriormente, volver a iniciar el ciclo de mejora.
La idea fundamental del Hoshin es buscar, por parte de todo el
personal involucrado, soluciones de aplicacin inmediata tanto en la
mejora de la organizacin del puesto de trabajo como en las
instalaciones o flujos de produccin. Uno de los puntos clave del xito

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del sistema se encuentra en laE.A.P. Ingeniera Industrial
implicacin de todo el personal,
empezando por la direccin y terminando en los operarios. A
continuacin, se explica cada uno de ellos.
2.4.1. Prdida de sobreproduccin

El desperdicio por sobreproduccin es el resultado de fabricar ms
cantidad de la requerida o de invertir o disear equipos con mayor
capacidad de la necesaria. La sobreproduccin es un desperdicio
crtico porque no incita a la mejora ya que parece que todo
funciona correctamente. Adems, producir en exceso significa
perder tiempo en fabricar un producto que no se necesita para
nada, lo que representa claramente un consumo intil de material
que a su vez provoca un incremento de los transportes y del nivel
de los almacenes.
El despilfarro de la sobreproduccin abre la puerta a otras clases
de despilfarro. En muchas ocasiones la causa de este tipo de
despilfarro radica en el exceso de capacidad de las mquinas.
Los operarios, preocupados por no disminuir las tasas de
produccin, emplean el exceso de capacidad fabricando materiales
en exceso.
a) Caractersticas:
Gran cantidad de stock.
Ausencia de plan para eliminacin sistemtica de problemas de
calidad.
Equipos sobredimensionados.
Tamao grande de lotes de fabricacin.
Falta de equilibrio en la produccin.
12

E.A.P. Ingeniera
Ausencia de plan para eliminacin Industrial
sistemtica de problemas de
calidad.
Equipamiento obsoleto.
Necesidad de mucho espacio para almacenaje.
b) Causas posibles:
Procesos no capaces y poco fiables.
Reducida aplicacin de la automatizacin.
Tiempos de cambio y de preparacin elevados
Respuesta a las previsiones, no a las demandas.
Falta de comunicacin.
c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro

Flujo pieza a pieza (lote unitario de produccin).
Implementacin del sistema pull mediante kanban.
Acciones de reduccin de tiempos de preparacin SMED.
Nivelacin de la produccin.
Estandarizacin de las operaciones.
KANBAN: Es un sistema de informacin con el que podemos

controlar que las piezas buenas se produzcan en el momento
preciso en cada fase del proceso.
2.4.2. Prdida por tiempo de espera.

El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como
resultado de una secuencia de trabajo o un proceso ineficiente. Los
procesos mal diseados pueden provocar que unos operarios
permanezcan parados mientras otros estn saturados de trabajo.
13

Es el E.A.P.
proceso productivo, en el queIngeniera Industrial
no se aade valor. Esto incluye
esperas de material, informacin, mquinas, herramientas, retrasos
en el proceso de lote, averas, recursos humanos o clientes
esperando en el telfono.
En trminos fabriles estaramos hablando de los citados cuellos de
botella, donde se genera una espera en el proceso productivo
debido a que una fase va ms rpida que la que le sigue, con lo
cual el material llega a la siguiente etapa antes de que se la pueda
procesar.
Por ello, es preciso estudiar concienzudamente cmo reducir o
eliminar el tiempo perdido durante el proceso de fabricacin.
a) Caractersticas:
El operario espera a que la mquina termine.
Exceso de colas de material dentro del proceso.
Paradas no planificadas.
Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.
Tiempo para ejecutar reproceso.
La mquina espera a que el operario acabe una tarea
pendiente.
Un operario espera a otro operario.
b) Causas posibles:
Mtodos de trabajo no estandarizados.
Layout deficiente por acumulacin o dispersin de procesos.
Desequilibrios de capacidad.
Falta de maquinaria apropiada.
Operaciones retrasadas por omisin de materiales o piezas.
Produccin en grandes lotes.
Baja coordinacin entre operarios
Tiempos de preparacin de mquina /cambios de utillaje
elevados.
14

c) Acciones Lean para esteE.A.P.
tipo Ingeniera Industrial
de despilfarro:
Nivelacin de la produccin. Equilibrado de la lnea.
Layout especfico de producto. Fabricacin en clulas en U.
Autonomatizacin con un toque humano (Jidoka).
Cambio rpido de tcnicas y utillaje (SMED).
Adiestramiento polivalente de operarios.
Sistema de entregas de proveedores.
Mejorar en manutencin de la lnea de acuerdo a secuencia de
montaje.
2.4.3. Prdida por trasporte.

Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas
ha de ser minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no
aporta valor aadido al producto. El realizar un transporte de piezas
de ida y no pensar en la vuelta, representa un transporte eficaz al
50%, hay que prever un recorrido eficiente, ya sea dentro de la
propia empresa como en el exterior.
El transporte cuesta dinero, equipos, combustible y mano de obra,
y tambin aumenta los plazos de entrega.
a) Caractersticas
Los contenedores son demasiado grandes, o pesados, difciles
de manipular.
Exceso de operaciones de movimiento y manipulacin de
materiales.
Los equipos de manutencin circulan vacos por la planta.
b) Causas posibles:
Layout obsoleto.
Gran tamao de los lotes.
Procesos deficientes y poco flexibles.
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Programas de produccin E.A.P. Ingeniera Industrial
no uniformes.
Tiempos de preparacin elevados.
Excesivos almacenes intermedios.
Baja eficiencia de los operarios y las mquinas.
Reprocesos frecuentes.
c) Acciones Lean para este tipo de despilfarro:

Layout del equipo basado en clulas de fabricacin flexibles.
reduzcamos distancias (cambio de la distribucin en planta).
Acoplemos operaciones siempre que sea posible.
Cambio gradual a la produccin en flujo segn tiempo de ciclo
fijado.
Trabajadores polivalentes o multifuncionales.
Reordenacin y reajuste de las instalaciones para facilitar los
movimientos de los empleados.
2.4.4. Prdida por sobre-procesamiento o procesos inapropiados.
Realizar procedimientos innecesarios para procesar artculos,
utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles
de calidad ms altos que los requeridos por el cliente.
Para evitar operaciones innecesarias aseguremos que se trabaja
segn las mejores prcticas: Trabajo Estandarizado.
Aseguremos que slo se hace aquello que es necesario: Pull.
2.4.5. Prdida por exceso de inventario existencias.
Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y
producto terminado. El principal problema con el exceso inventario
radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa.
El stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio y su
influencia en el desperdicio o despilfarro. Para evitar la
acumulacin de existencias, debemos evitar necesitarlas:
apliquemos Pull system de nuevo, limitemos los espacios para
16

almacenaje (aplicando una E.A.P. Ingeniera
reduccin deIndustrial
existencias aparecen
problemas que antes quedaban cubiertos por la disponibilidad de
material).
Por ello, hay que tener muy en cuenta la importancia de la gestin
de almacenes en la empresa.
2.4.6. Prdida por movimientos innecesarios.

Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no
aada valor al producto es un despilfarro. Incluye a personas en la
empresa subiendo y bajando por documentos, buscando,
escogiendo, agachndose, etc. Incluso caminar innecesariamente
es un desperdicio.
Estos desperdicios hacen que un aumento del cansancio del
operario con los consiguientes problemas dorso lumbares y dems
dolencias, as como una disminucin del tiempo dedicado a
realizar lo que realmente aporta valor. Para evitar movimientos
innecesarios procuremos que todo est a mano y eliminemos las
bsquedas: 5S
Apliquemos Trabajo Estandarizado.
2.4.7. Prdida por defectos.

Repeticin o correccin de procesos, tambin incluye re-trabajo en
productos no conformes o devueltos por el cliente. Para evitar los
defectos apliquemos los 5 porqus y actuemos sobre su causa
raz.
Formemos a las personas para que conozca las consecuencias de
los defectos. Hagamos un hbito de la prevencin, deteccin,
informacin inmediata al origen del defecto y correccin.
No aceptemos defectos
No generemos defectos
17

No entreguemos defectos
Reduzcamos los tamaos de lotes mediante Pull. Apliquemos
Autocontrol y Trabajo Estandarizado.
2.4.8. Talento humano Creatividad desaprovechada

Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad
e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios.
Es decir, el potencial de las personas que no se llega a aprovechar:
conocimientos, ideas, experiencia, entre otros. Infrautilizar a las
personas es un gran despilfarro. La forma de evitarlo es mediante
el respeto. Respetar a las personas es apreciar sus aportaciones y
mostrar ese aprecio con nuestro apoyo para hacer realidad las
buenas ideas.
Esto es una actividad del da a da, si bien hay herramientas que la
apoyan como:
el Sistema de Sugerencias
el Autocontrol
el TPM
2.5. Los cinco principios.
En Lean Manufacturing, cinco principios se definen como fundamental
en eliminacin de las prdidas, que resume todo el pensamiento lean.
Estos principios son enseanzas que guan a las empresas que
quieren adoptar esta filosofa, mostrando lo que debe hacerse para
lograr sus objetivos.
Antes de la conceptualizacin de los cinco principios, debe tener un
sentido de significado de "valor aadido", o simplemente "Valor". El
valor real de un producto, proceso o sistema es la aceptabilidad de un

18

producto por el cliente, es decir,E.A.P. Ingeniera
el ndice Industrial
final de valor econmico.
Cuanto mayor es el valor real de un elemento sobre otro con mismo
propsito, mayor es la posibilidad de ganar la competencia. Por lo
tanto, lo agrega valor al producto, es la operacin productiva que se
realiza para satisfacer los requisitos del cliente o consumidor final. La
empresa debe aspirar a proporcionar productos o servicios de valor
desde la perspectiva del cliente y no desde el punto de vista interno la
organizacin, ya que el mercado es cada vez menos dispuesto a
aceptar productos Ellos no satisfacen las necesidades de los clientes.
Womack y Jones (1998) se define precisamente cinco principios de
pensamiento lean para ofrecer una valiosa contribucin a la gestin de
procesos:
2.5.1. Agregar valor Especificar el valor para los clientes.

No debemos pensar por los clientes. El cliente paga por las cosas
que cree que tienen valor y no por las cosas que pensamos que
son valiosas. Las actividades de valor son aquellas que el cliente
est dispuesto a pagar por ellas. Todas las otras son desperdicios
(MUDA).
2.5.2. Identificacin de la cadena de valor para cada
producto/servicio.
La secuencia de actividades que permite responder a una

necesidad del cliente representa un flujo de valor. Creando un
"mapa" de la corriente de valor, es posible identificar aquellas
19

actividades que no agregan E.A.P.
valor,Ingeniera
desde Industrial
el punto de vista del
cliente, a fin de poder eliminarlas.
2.5.3. Flujo de valor

Debemos lograr un movimiento continuo del producto/servicio a
travs de la corriente de valor. Por ello, tenemos que reducir los
tiempos de demora en el flujo de valor quitando los obstculos en
el proceso.
2.5.4. Dejar que los clientes tiren la produccin (sistema Pull).
La aplicacin del Flujo y del Pull generan una respuesta ms rpida
y exacta con un menor esfuerzo y menores desperdicios. Permite
producir slo lo que el cliente pide y evita la generacin de un stock
innecesario.
2.5.5. Bsqueda de la perfeccin (mejora continua).

Hay que seguir trabajando constantemente para conseguir unos
ciclos de produccin ms cortos, obtener la produccin ideal
(calidad y cantidad), focalizar los esfuerzos en el valor para el
cliente.
2.6. Concepto de mejora continua y KAIZEN.
El concepto de mejora continua ha sido mencionando a lo largo
de las pginas anteriores como clave dentro de los conceptos del Lean
Manufacturing. La mejora continua se basa en la lucha persistente
contra el desperdicio. El pilar fundamental para ganar esta batalla es el
trabajo en equipo bajo lo que se ha venido en denominar espritu
Kaizen, verdadero impulsor del xito del sistema Lean en Japn.
Kaizen significa cambio para mejorar; deriva de las palabras KAI-

20

cambio y ZEN-bueno. Kaizen E.A.P.
es elIngeniera
cambioIndustrial
en la actitud de las
personas. Es la actitud hacia la mejora, hacia la utilizacin de las
capacidades de todo el personal, la que hace avanzar el sistema hasta
llevarlo al xito. Lgicamente este espritu lleva aparejada una manera
de dirigir las empresas que implica una cultura de cambio constante
para evolucionar hacia mejores prcticas, que es a lo que se refiere la
denominacin de mejora continua. La mejora continua y el espritu
Kaizen, son conceptos maduros, aunque no tienen una aplicacin real
extendida. Su significado puede parecer muy sencillo y, la mayora de
las veces, lgico y de sentido comn, pero la realidad muestra que en
el entorno empresarial su aplicacin es complicada sino hay un cambio
de pensamiento y organizacin radical que permanezca a lo largo del
tiempo. Las ventajas de su aplicacin son patentes si consideramos
que los estudios apuntan a que las empresas que realizan un
constante esfuerzo en la puesta en prctica de proyectos de mejora
continua se mueven con crecimientos sostenidos superiores al 10%
anual.
Los antecedentes de la mejora continua se encuentran en las
aportaciones de Deming y Juran en materia de calidad y control
estadstico de procesos, que supusieron en punto de partida para los
nuevos planteamientos de Ishikawa, Imai y Ohno, quienes incidieron
en la importancia de la participacin de los operarios en grupos o
equipos de trabajo, enfocada a la resolucin de problemas y la
potenciacin de la responsabilidad personal. A partir de estas

21

iniciativas, E.A.P.como
Kaizen se ha considerado Ingeniera
un Industrial
elemento clave para la
competitividad y el xito de las empresas japonesas.
No obstante, el pensamiento Kaizen presenta inconvenientes y
dificultades que, en la mayora de los casos, tienen que ver con el
cambio de mentalidad de directivos y resto del personal. En este
sentido conviene recordar el pensamiento de Nicols Maquiavelo
quien conclua que: No hay nada ms difcil que planificar, ni ms
peligros que gestionar, ni menos probabilidad de tener xito que la
creacin de una nueva manera de hacer las cosas, ya que el
reformador tiene grandes enemigos en todos aquellos que se
beneficiarn de lo antiguo y solamente un tibio apoyo de los que
ganarn con lo nuevo. Obviamente las personas constituyen el capital
ms importante de las empresas; los operarios estn en permanente
contacto con el medio de trabajo, son quienes estn mejor situados
para percibir la existencia de un problema y, en multitud de ocasiones,
son los ms capacitados para imaginar las soluciones de mejora.
Ante estas consideraciones es lgico concluir que la mejora continua
es el pilar bsico del xito del modelo creado en Japn y es un factor
fundamental a la hora de conseguir que los beneficios de implantacin
de cualquier herramienta Lean Manufacturing sean persistentes en el
tiempo.
2.7. Oportunidades de mejoras

22

Antes E.A.P. Ingeniera
de abordar la descripcin Industrial
general de las principales
tcnicas Lean, es til incidir en las grandes oportunidades de mejora
que presentan los sistemas productivos. Las oportunidades ms
comunes corresponden mayoritariamente a despilfarros que dependen
de la propia organizacin. Para identificar estas oportunidades puede
ser til la formulacin de preguntas como las que aparecen en las
listas de chequeo.
LISTAS DE CHEQUEO
Factor Humano
Cul es el grado de polivalencia del personal?
Se aprovecha la capacidad de proponer mejoras por parte de los
operarios?
Se dispone de un sistema de gestin de reuniones?
Existen un plan de formacin para facilitar la polivalencia del
personal?
Organizacin de Puesto de Trabajo
Qu cosas no son necesarias tener a mano?
Qu objetos suelen recibir ms de un nombre por parte de mis
compaeros?
23

Qu E.A.P.
cosas se necesitaran para Ingeniera
mantener Industrial
la lnea siempre limpia?
Cmo se mejorara si aumentase el grado de limpieza de la lnea
de produccin?
Almacenes
Dnde est localizado el stock y en qu cantidades?
Qu podramos tirar o vender de todo lo que tenemos?
Los niveles de stock estn claramente marcados?

Gestin de Operaciones y flujo de trabajo
Cmo evitar los paros entre operaciones?
Qu operaciones pueden ser integradas o reducidas?
Cul es el lead time actual y por lo tanto el tiempo de reaccin ante
el cliente?
De qu cosas podramos reducir la cantidad que tenemos?

Control de Resultados
Se utilizan indicadores o parmetros para evaluar la calidad y la
eficiencia de la gestin?
Conocen los operarios los indicadores de gestin y su significado?
El control de proceso es suficiente para garantizar la calidad del
producto?
Estandarizacin de procesos
Estn definidos, son pblicos y se modifican los mtodos de
trabajo?
Se hacen revisiones del estndar de trabajo? Se sigue un nico
formato?
24

Se utilizan los estndaresE.A.P. Ingeniera
de trabajo paraIndustrial
formar al personal
nuevo?
La lectura de estas listas pone en evidencia las grandes posibilidades
de mejora existentes en la fbrica y es la mejor presentacin para
mostrar cmo las tcnicas Lean que se exponen en el siguiente
captulo pueden ayudarnos en el camino de la mejora de nuestra
competitividad.
3. HERRAMIENTAS LEAN
3.1. Uso de las tcnicas
El Lean Manufacturing se materializa en la prctica a travs de
la aplicacin de una amplia variedad de tcnicas, muy diferentes entre
s, que se han ido implementado con xito en empresas de muy
diferentes sectores y tamaos.
Estas tcnicas pueden implantarse de forma independiente o conjunta,
atendiendo a las caractersticas especficas de cada caso. Su
aplicacin debe ser objeto de un diagnstico previo que establezca la
hoja de ruta idnea.
3.2. 5S
La herramienta 5S se corresponde con la aplicacin sistemtica de los
principios de orden y limpieza en el puesto de trabajo que, de una
manera menos formal y metodolgica, ya existan dentro de los
conceptos clsicos de organizacin de los medios de produccin. El

25

acrnimo E.A.P.en
corresponde a las iniciales Ingeniera
japons Industrial
de las cinco palabras
que definen las herramienta y cuya fontica empieza por S: Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan, respectivamente:
eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y
crear hbito.
Los principios 5S son fciles de entender y su puesta en marcha no
requiere ni un conocimiento particular ni grandes inversiones
financieras. Sin embargo, detrs de esta aparente simplicidad, se
esconde una herramienta potente y multifuncional a la que pocas
empresas le han conseguido sacar todo el beneficio posible. Su
implantacin tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes
sntomas disfuncionales en la empresa y que afectan, decisivamente,
a la eficiencia de la misma:
Aspecto sucio de la planta: mquinas, instalaciones, tcnicas,
etc.
Desorden: pasillos ocupados, tcnicas sueltas, embalajes, etc.
Elementos rotos: mobiliario, cristales, seales, topes,
indicadores, etc.
Falta de instrucciones sencillas de operacin.
Nmero de averas ms frecuentes de lo normal.
Desinters de los empleados por su rea de trabajo.
Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales
y utillajes.
26

Falta E.A.P. Ingeniera Industrial
de espacio en general.
La implantacin de las 5S sigue normalmente un proceso de cinco
pasos cuyo desarrollo implica la asignacin de recursos, la adaptacin
a la cultura de la empresa y la consideracin de aspectos humanos.
Principios bsicos y su implantacin en cinco pasos o fases:
Seleccin (SEIRI)
La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del rea de trabajo
todos los elementos innecesarios o intiles para la tarea que se
realiza. La pregunta clave es: es esto es til o intil?. Consiste en
separar lo que se necesita de lo que no y controlar el flujo de cosas
para evitar estorbos y elementos prescindibles que originen
despilfarros como el incremento de manipulaciones y transportes,
prdida de tiempo en localizar cosas, elementos o materiales
obsoletos, falta de espacio, etc. En la prctica, el procedimiento es
muy simple ya que consiste en usar unas tarjetas rojas para identificar
elementos susceptibles de ser prescindibles y se decide si hay que
considerarlos como un desecho.
Orden (SEITON)
Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de
manera que se encuentren con facilidad, definir su lugar de ubicacin
identificndolo para facilitar su bsqueda y el retorno a su posicin
inicial. La actitud que ms se opone a lo que representa el orden, es la

27

de ya lo ordenar maana, queE.A.P. Ingeniera Industrial
acostumbra a convertirse en dejar
cualquier cosa en cualquier sitio. La implantacin del orden comporta:
Marcar los lmites de las reas de trabajo, almacenaje y zonas
de paso.
Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades; cada
cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
Para su puesta en prctica hay que decidir dnde colocar las cosas y
cmo ordenar- las teniendo en cuenta la frecuencia de uso y bajo
criterios de seguridad, calidad y eficacia. Se trata de alcanzar el nivel
de orden preciso para producir con calidad y eficiencia, dotando a los
empleados de un ambiente laboral que favorezca la correcta ejecucin
del trabajo.
Limpieza e Inspeccin (SEISO)
Consiste en limpiar e inspeccionar el entorno para identificar los
defectos y eliminarlos, es decir anticiparse para prevenir defectos. Su
aplicacin comporta:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumir la limpieza como una tarea de inspeccin necesaria.
Centrarse tanto o ms en la eliminacin de los focos de
suciedad que en sus consecuencias.
Conservar los elementos en condiciones ptimas, lo que supone
reponer los elementos que faltan (tapas de mquinas, tcnicas,
documentos, etc.), adecuarlos para su uso ms eficiente

28

E.A.P. Ingeniera
(empalmes rpidos, reubicaciones, etc.),Industrial
y recuperar aquellos
que no funcionan (relojes, utillajes, etc.) o que estn reparados
provisionalmente. Se trata de dejar las cosas como el primer
da.
La limpieza es el primer tipo de inspeccin que se hace de los equipos,
de ah su gran importancia. A travs de la limpieza se aprecia si un
motor pierde aceite, si existen fugas de cualquier tipo, si hay tornillos
sin apretar, cables sueltos, etc. Se debe limpiar para inspeccionar,
inspeccionar para detectar, detectar para corregir.
Debe insistirse en el hecho de que, si durante el proceso de limpieza
se detecta algn desorden, deben identificarse las causas principales
para establecer las acciones correctoras que se estimen oportunas.
Otro punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos de
suciedad existentes (como los lugares donde se producen con
frecuencia virutas, cadas de piezas, prdidas de aceite, etc.) para
poder as eliminarlos y no tener que hacerlo con tanta frecuencia, ya
que se trata de mantener los equipos en buen estado, pero
optimizando el tiempo dedicado a la limpieza.
Estandarizacin (SEIKETSU)
La fase de seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las
tres primeras S, porque sistematizar lo conseguido asegura unos
efectos perdurables. Estandarizar supone seguir un mtodo para
ejecutar un determinado procedimiento de manera que la organizacin
y el orden sean factores fundamentales. Un estndar es la mejor

29

manera, la E.A.P.
ms prctica y fcil de Ingeniera
trabajar paraIndustrial
todos, ya sea con un
documento, un papel, una fotografa o un dibujo. El principal enemigo
del seiketsu es una conducta errtica, cuando se hace hoy s y
maana no, lo ms probable es que los das de incumplimiento se
multipliquen. Su aplicacin comporta las siguientes ventajas:
Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras S.
Elaborar y cumplir estndares de limpieza y comprobar que
stos se aplican correctamente.
Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar
los estndares.
Crear los hbitos de la organizacin, el orden y la limpieza.
Evitar errores en la limpieza que a veces pueden provocar
accidentes.
Para implantar una limpieza estandarizada, el procediendo puede
basarse en tres pasos:
Asignar responsabilidades sobre las 3S primeras. Los operarios
deben saber qu hacer, cundo, dnde y cmo hacerlo.
Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos
regulares.
Chequear el nivel de mantenimiento de los tres pilares. Una vez
se han aplicado las 3S y se han definido las responsabilidades y
las tareas a hacer, hay que evaluar la eficiencia y el rigor con
que se aplican.
30

Disciplina (SHITSUKE) E.A.P. Ingeniera Industrial
Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en
hbito la utilizacin de los mtodos estandarizados y aceptar la
aplicacin normalizada. Su aplicacin est ligado al desarrollo de una
cultura de autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S.
Este objetivo la convierte en la fase ms fcil y ms difcil a la vez. La
ms fcil porque consiste en aplicar regularmente las normas
establecidas y mantener el estado de las cosas. La ms difcil porque
su aplicacin depende del grado de asuncin del espritu de las 5S a lo
largo del proyecto de implantacin. El lder de la implantacin lean
establecer diversos sistemas o mecanismos que permitan el control
visual, como, por ejemplo: flechas de direccin, rtulos de ubicacin,
luces y alarmas para detectar fallos, tapas transparentes en las
mquinas para ver su interior, utillajes de colores segn el producto o
la mquina, etc.
3.3. Estandarizacin
Una definicin precisa de lo que significa la estandarizacin, que
contemple todos los aspectos de la filosofa lean, es la siguiente: Los
estndares son descripciones escritas y grficas que nos ayudan a
comprender las tcnicas y tcnicas ms eficaces y fiables de una
fbrica y nos proveen de los conocimientos precisos sobre personas
mquinas, materiales, mtodos, mediciones e informacin, con el

31

objeto de E.A.P.de
hacer productos de calidad Ingeniera
modo Industrial
fiable, seguro, barato y
rpidamente.
La estandarizacin en el entorno de fabricacin japons, se ha
convertido en el punto de partida y la culminacin de la mejora
continua y, probablemente, en la principal herramienta del xito de su
sistema. Partiendo de las condiciones corrientes, primero se define un
estndar del modo de hacer las cosas; a continuacin se mejora, se
verifica el efecto de la mejora y se estandariza de nuevo un mtodo
que ha demostrado su eficacia. La mejora continua es la repeticin de
este ciclo. En este punto reside una de las claves del pensamiento
Lean: Un estndar se crea para mejorarlo.
Este concepto de estndar es diametralmente opuesto a los sistemas
rgidos de aquellas empresas en donde la estandarizacin se traduce
en documentos muertos que reposan en estantes o paneles,
desfasados y poco o nada utilizados; incluso suelen tener errores en
las descripciones de los mtodos y en otras usan enfoques
inapropiados para el usuario o situacin particular.
Las caractersticas que debe tener una correcta estandarizacin se
pueden resumir en los cuatro principios siguientes:
1. Ser descripciones simples y claras de los mejores mtodos para
producir cosas.
2. Proceder de mejoras hechas con las mejores tcnicas y
herramientas disponibles en cada caso.
3. Garantizar su cumplimiento.
32

4. E.A.P.puntos
Considerarlos siempre como Ingeniera
deIndustrial
partida para mejoras
posteriores.
Con estas caractersticas, son muchos los estndares que deberan
desarrollarse en una empresa. La tabla expone una aproximacin a los
estndares de produccin ms importantes.
TABLA DE ESTANDARIZACION LEAN

Estandarizacin para el control de calidad
Inspeccin de proceso.
Comprobacin de herramientas de corte.
Anlisis de problemas.
Operaciones estndares.
Estandarizacin para la gestin de equipos
Procedimientos de inspeccin de equipo.
Anlisis de averas.
Gestin visual de mantenimiento.
Procedimientos de intervencin de mantenimiento.

Estandarizacin para la gestin de control de la produccin
Seguimiento de trabajo y rdenes de produccin (programas
diarios de produccin).
Seguimiento de averas e interrupciones de mquina.
Paneles de informacin visual de planificacin.
Progreso de los procesos y estado de la planta.

33

3.4. Jidoka E.A.P. Ingeniera Industrial
Jidoka es un trmino japons, que significa automatizacin con un
toque humano o automatizacin con toque humano. Esta palabra, que
no debe confundirse con automatizacin, define el sistema de control
autnomo propuesto por el Lean Manufacturing. Bajo la perspectiva
Lean, el objetivo radica en que el proceso tenga su propio autocontrol
de calidad, de forma que, si existe una anormalidad durante el
proceso, este se detendr, ya sea automtica o manualmente por el
operario, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el
proceso. Dado que slo se producirn piezas con cero defectos, se
minimiza el nmero de piezas defectuosas a reparar y la posibilidad
de que stas pasen a etapas posteriores del proceso.
Con este sistema mquinas y operarios se convierten en un inspector
de calidad. No hay distincin entre empleados de la lnea (que fabrican
los artculos) e inspectores de calidad (que comprueban la bondad de
la fabricacin). Las fases de inspeccin, si son necesarias, se realizan
dentro de la misma lnea y cada operario garantiza la calidad de su
trabajo. En esta situacin el nfasis se desplaza de la inspeccin para
hallar defectos a la inspeccin para prevenir defectos. En otras
palabras, se muestra ms inters en controlar el proceso y menos el
producto. Todas las unidades producidas deben ser buenas, no se
permite el lujo de tener piezas defectuosas ya que no est prevista la
produccin de piezas adicionales.

34

La tcnica E.A.P.
Jidoka se puede aplicar Ingeniera Industrial
de distintas maneras; en casi todos
los casos depende de la creatividad aplicada para evitar que una pieza
defectuosa siga avanzando en su proceso. Normalmente se identifican
las tcnicas Jidoka con sistemas de automatizacin con toque humano
de las mquinas o con la capacidad (y autoridad) del operario de parar
la lnea.
3.5. Tcnicas de calidad
La garanta de alta calidad constituye un pilar extraordinariamente
importante en el contexto de Lean manufacturing. La calidad se
entiende como el compromiso de la empresa en hacer las cosas bien
a la primera y en todas sus reas para alcanzar la plena satisfaccin
de los clientes, tanto externos como internos. El esfuerzo continuo
mediante el despliegue de las tcnicas de calidad es la nica forma de
asegurar que todas las unidades producidas cumplan las
especificaciones dadas.
En esta situacin cada empleado se convierte en un inspector de
calidad, no habiendo distincin entre los operarios de la lnea y el
personal del departamento de calidad. De esta manera la reparacin
de los defectos no se realiza despus de un largo tiempo de
produccin defectuosa, sino inmediatamente despus de la
localizacin de un problema.
Sin embargo, la bsqueda de soluciones aplicables en cada caso
industrial no es sencilla y en muchas ocasiones depende de la

35

creatividad E.A.P. Ingeniera
de las personas involucradas en losIndustrial
procesos de diseo,
ejecucin y control del proceso el evitar que una pieza defectuosa siga
avanzando en su proceso. Para alcanzar estos objetivos, Lean
Manufacturing pro- pugna un uso intensivo de las tcnicas de Calidad
TQM (Total Quality Management), destacando entre todas ellas los
chequeos de autocontrol, la Matriz de Autocalidad, 6 Sigma, el anlisis
PDCA y la implantacin de planes cero defectos.
Chequeos de autocontrol
Los autochequeos de calidad persiguen que el mismo operario que
ejecuta las operaciones de fabricacin se encargue de la inspeccin.
Son un buen complemento en aquellos casos en que no es posible
disear mecanismos anti-error que realicen un cien por cien de la
inspeccin. Es un sistema muy eficiente aunque, a veces, puede ser
difcil que los operarios tengan un espritu crtico con su trabajo y sea
necesario aadir otros sistemas de inspeccin.
La matriz de autocalidad (MAQ)
La Matriz de Autocalidad (MAQ) es una herramienta de soporte a la
calidad que permite visualizar dnde se producen los defectos en
un proceso dado y hasta quin llegan. En la prctica se usa registrar
los defectos con el objetivo de perseguir que se detecten all donde se
generan.
Ciclo PDCA
36

Tambin es E.A.P.
conocido como Ciclo de Ingeniera Industrial o Crculo de
mejora continua
Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodologa describe
los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma
sistemtica para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminucin de fallos, aumento
de la eficacia y eficiencia, solucin de problemas, previsin y
eliminacin de riesgos potenciales). El crculo de Deming lo
componen 4 etapas cclicas, de forma que una vez acabada la etapa
final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma
que las actividades son reevaluadas peridicamente para incorporar
nuevas mejoras. La aplicacin de esta metodologa est enfocada
principalmente para ser usada en empresas y organizaciones.
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de
mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar
posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo,
escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas
tecnologas mejores a las que se estn usando ahora, etc.
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora
propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto
para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a
gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora,
se deja un periodo de prueba para verificar su correcto

37

E.A.P. Ingeniera
funcionamiento. Si la mejora no cumpleIndustrial
las expectativas
iniciales habr que modificarla para ajustarla a los objetivos
esperados.
4. Actuar (Act): Por ltimo, una vez finalizado el periodo de
prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el
funcionamiento de las actividades antes de haber sido
implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se
implantar la mejora de forma definitiva, y si no lo son habr
que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si
desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al
primer paso peridicamente para estudiar nuevas mejoras a
implantar.er usada en empresas y organizaciones.
3.6. Sistema Heijunka
La tcnica Heijunka es la tcnica que sirve para planificar y nivelar la
demanda de clientes en volumen y variedad durante un periodo de
tiempo, normalmente un da o turno de trabajo. Evidentemente, esta
herramienta no es aplicable si hay nula o poca variacin de tipos de
producto. La gestin prctica del Heijunka requiere un buen
conocimiento de la demanda de clientes y los efectos de esta
demanda en los procesos y, a su vez, exige una estricta atencin a los
principios de estandarizacin y estabilizacin. Los pedidos de los
clientes son relativamente constantes si se consideran en promedio
dentro de un perodo suficientemente grande de tiempo, pero son

38

impredecibles si se analizan con E.A.P. Ingeniera
un rango Industrialpequeo y fuera
de tiempo
de un programa pactado. En el primer caso, las variaciones de la
produccin se deben al propio proceso (planificacin, tamao de los
lotes, incidentes, oportunidades de negocio, etc.). En el segundo caso,
es la aplicacin extrema del tamao unitario del lote lo que lleva a las
empresas a intentar el ajuste instantneo de la demanda, soportando
todas las variaciones de los pedidos. A travs de una produccin
continua nivelada, suavizada y en pequeos lotes, se logra producir
con el mnimo nivel de despilfarro posible
Para la aplicacin del Heijunka existen una serie de tcnicas que,
integradas en su conjunto, permiten obtener un sistema avanzado de
produccin con flujo constante, ritmo determinado y trabajo
estandarizado, lo que proporciona unas ventajas muy significativas
desde el punto de vista de la optimizacin de mano de obra,
minimizacin de inventarios y tiempos de respuesta al cliente. Estas
tcnicas son:
Usar clulas de trabajo.
Flujo contino pieza a pieza.
Producir respecto al Takt time (tiempo de ritmo).
Nivelar el mix y el volumen de produccin.
3.7. Brainstorming
39

Tambin E.A.P. Ingeniera
llamado Tormenta de ideas, es una Industrial
herramienta de trabajo
grupal que facilita el surgimiento de ideas sobre un tema o problema
determinado.
Es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesin y crear un
clima que facilite la exposicin de ideas. Se fomenta la participacin de
todos los miembros del equipo y en un principio las ideas de los dems
no se critican por muy descabelladas que puedan parecer. La lluvia de
ideas se utiliza cuando es necesario generar un nmero alto de nuevas
ideas sobre un tema concreto.
Es una herramienta que permite plantear y resolver los problemas

existentes y sus causas, desarrollar la creatividad.
Los pasos que se siguen en una sesin de Tormenta de ideas son:
1. Definicin del tema o problema a tratar.

2. Definicin del conductor del grupo.
3. Explicacin de las reglas a seguir.
4. Emisin de ideas libremente sin sacar conclusiones.
5. Crear una lista con todas las ideas que hayan surgido.
6. Cuando no aparezcan ms ideas, analizar la lista creada,
evaluar y organizar para darle a todas una utilidad en funcin
del objetivo de la sesin.
Existen 3 mtodos para hacer una sesin de tormenta de ideas:
No estructurado (flujo libre). El equipo va diciendo las ideas

sin seguir un orden concreto.
Estructurado (en crculo). Igual que la anterior, nicamente se
diferencia en que los componentes del equipo hablan de forma
ordenada.
Silenciosa (lluvia de ideas escritas). En este caso los
participantes escriben todas las ideas que se le ocurren en un
papel manteniendo silencio. Pasado un tiempo determinado, los
40

participantes se cambian E.A.P. Ingeniera
las hojas Industrial
y cada uno amplia la lista
que inici el compaero.
3.8. Diagrama de Espaghetti
Un diagrama de espaghetti es la representacin de cmo es el

movimiento de los operarios dentro de su puesto de trabajo, busca
conocer cada movimiento del empleado para posteriormente buscar
cual es el orden ms lgico para maquinas, armarios, otros puestos de
trabajo y ganar en eficiencia dentro de la empresa, en primer lugar
reduciendo tiempo de desplazamientos de operarios y aumentando el
rendimiento de produccin.
Para qu se utiliza?
Reducir tiempos.
Ordenar de mejor forma la maquinaria, herramientas, materiales
y el lugar de trabajo.
Organizar y optimizar los movimientos dentro de los procesos
en la organizacin.
Cundo se debe usar?
Se realiza una representacin del puesto de trabajo que se va analizar,

importante mantener una escala de tamao para tener una proporcin
de las distancias que se van a recorrer. Elegir un operario con el que
comenzar a trabajar, ver cmo se va moviendo y vamos trazando los
pasos en el mapa que se construy. Se hace un seguimiento del
empleado hasta que su turno termina, para conocer en detalle cada
paso en su labor.
Con el diagrama de espaghetti se puede ver como existen una serie de

lneas dentro del mapa que marca las posiciones que recorre el
operario, muy importante aqu es marcar la direccin y el orden de
secuencia de sus pasos, as como el tiempo que est en cada una de
las estancias.
41

Ejemplo: E.A.P. Ingeniera Industrial
Llevarlo a cabo es muy simple: debemos dibujar sobre el diagrama o

plano de la planta, el recorrido de los productos a travs de las
distintas operaciones. El resultado ser algo muy parecido a un plato
de espaguetis, con vueltas y lneas que se cruzan.
Las lneas rojas del diagrama de espaguetis, representan los

movimientos en la planta de montaje.
42

3.9. PDCA - Plan, Do, Check, Act
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar, en ingls Plan, Do, Check, Act. Tambin es
43

conocido E.A.P. Ingeniera
como Ciclo de mejora continua Industrial
o Crculo de Deming, por ser
Edwards Deming su autor.
Esta metodologa describe los cuatro pasos esenciales que se deben

llevar a cabo de forma sistemtica para lograr la mejora continua,
entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad
(disminucin de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solucin de
problemas, previsin y eliminacin de riesgos potenciales). El crculo
de Deming lo componen 4 etapas cclicas, de forma que una vez
acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de
nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas peridicamente
para incorporar nuevas mejoras. La aplicacin de esta metodologa
est enfocada principalmente para para ser usada en empresas y
organizaciones.
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y

se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras
se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los
trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores a las que se estn
usando ahora, etc.
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora

propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para
probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja

un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la
mejora no cumple las expectativas iniciales habr que modificarla para
ajustarla a los objetivos esperados.
44

4. Actuar (Act): Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se

deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de
las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los
resultados son satisfactorios se implantar la mejora de forma
definitiva, y si no lo son habr que decidir si realizar cambios para
ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se
debe volver al primer paso peridicamente para estudiar nuevas
mejoras a implantar.
3.10. TPM - Mantenimiento Productivo Total
El TPM (Total Productive maintenance o Mantenimiento Productivo

Total) se centra en la eliminacin de prdidas ocasionadas o
relacionadas con paros, calidad y costes en los procesos de
produccin.
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas

personas se encargan de producir y otras de reparar cuando hay
averas, el TPM aboga por la implicacin continua de toda la plantilla
en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta
forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o defectos.
Para comprender mejor el significado del TPM hay que entender que
ste se sustenta en 8 pilares:
Pilar 1: Mejora Focalizada o eliminar las grandes prdidas del

proceso productivo
As como en el Lean Manufacturing se identificaban 7 tipos de
despilfarros, el sistema TPM habla de 6 tipos de prdidas a eliminar de
nuestros procesos productivos:
45

Fallos en los equipos principales E.A.P. Ingeniera Industrial
Cambios y ajustes no programados
Ocio y paradas menores
Reduccin de velocidad
Defectos en el proceso
Prdidas de arranque
Pilar 2: Mantenimiento autnomo o hacer partcipe al operario en

la conservacin, mantenimiento y/o mejora de la mquina donde
trabaja de manera que pueda detectar a tiempo las fallas
potenciales.
El mantenimiento autnomo puede prevenir la Contaminacin por
agentes externos, las Rupturas de ciertas piezas, los Desplazamientos
y los Errores en la manipulacin con slo instruir al operario en
Limpiar, Lubricar y Revisar.
Pilar 3: Mantenimiento planeado o lograr mantener el equipo y el

proceso en estado ptimo por medio de actividades sistemticas
y metdicas para construir y mejorar continuamente
Se trata de que el operario diagnostique la falla y la indique

convenientemente para facilitar la deteccin de la avera al personal de
mantenimiento encargado de repararla.
Pilar 4: Capacitacin de los empleados, a ser posible entre el

personal de la propia empresa.
46

Pilar 5: Control inicial. Reducir el deterioro de los equipos y mejorar

los costos de su mantenimiento en el momento que se compran y se
incorporan al proceso productivo.
Pilar 6: Mejoramiento para la calidad o tomar acciones

preventivas para obtener un proceso y equipo cero defectos.
Aqu la meta es fabricar un producto con cero defectos gracias a los

cero defectos de la mquina.
Pilar 7: TPM en los departamentos de apoyo o eliminar las

prdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia
En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados
T.- Total Participacin de sus miembros
P.- Productividad (volmenes de ventas y ordenes por personas)
M.- Mantenimiento de clientes actuales y bsqueda de nuevos
Pilar 8: Seguridad, Higiene y medio ambiente o Crear y mantener

un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin
contaminacin
La contaminacin en el ambiente de trabajo puede llegar a producir un
mal funcionamiento de una mquina y muchos de los accidentes son
47

ocasionados E.A.P.de
por la mala distribucin Ingeniera Industrial
los equipos y herramientas en
el rea de trabajo.
3.11. SMED - Single Minute Exchange die
El SMED es un acrnimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of

Die, que significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El
SMED se desarroll originalmente para mejorar los cambios de troquel
de las prensas, pero sus principios y metodologa se aplican a las
preparaciones de toda clase de mquinas.
El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricacin comienza

cuando se acaba la ltima pieza de una serie y termina cuando se
obtiene una pieza libre de defectos de la siguiente serie.
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la

mquina parada se denominan internas y aquellas que se realizan
mientras la mquina produce piezas buenas se denominan externas.
Ser ms fcil recordarlo en trminos de la siguiente ecuacin:
Tiempo de preparacin = tiempo de preparacin interna + tiempo de

preparacin externa
48

Etapa preliminar: Creacin de un equipo multidisciplinar de mejora,

haciendo intervenir dentro de lo posible, a todos los departamentos
implicados
Fabricacin
Mantenimiento
Mtodos y tiempos
Calidad con las personas y funciones a determinar.
Esta etapa finaliza con la creacin de los distintos sistemas de

control necesarios para hacer posible el seguimiento y avance
del programa.
1 Etapa: No estn diferenciadas las preparaciones interna

(trabajos realizados mientras la mquina est detenida) y externa
(trabajos que pueden hacerse mientras la mquina est en
funcionamiento).
2 Etapa: Separacin de la preparacin interna y externa.
3 Etapa: Convertir la preparacin interna en externa.
4 Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de
preparacin.
49

E.A.P.
Generalmente la aplicacin de Ingeniera
esta Industrial
metodologa va ligada al
objetivo de reducir los stocks y mejorar el lead-time. Al disminuir el
tiempo necesario para realizar un cambio de modelo, mejora
nuestra capacidad de realizar ms cambios de modelo, fabricando
lotes ms pequeos y planificando en consecuencia un plazo de
entrega y un almacenamiento menores.
Tambin puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de

produccin, es decir, el tiempo que determinada mquina est
disponible para producir.
Disminucin de tiempo de cambio = Aumento de tiempo disponible

para producir
50

3.12. Takt Time
Los conceptos de Lead-Time y nivelacin (HEIJUNKA) son bsicos

para la aplicacin del concepto de takt-time en la implantacin del lean
manufacturing. Takt, en alemn, significa entre otras cosas ritmo,
comps. Se define como takt time la cadencia a la cual un producto
debe ser fabricado para satisfacer la demanda del cliente.
En el dibujo inferior se representa como el departamento de

planificacin o control de produccin realiza la nivelacin de los
pedidos de manera que en fbrica durante un periodo determinado (un
turno, una semana, un trimestre,etc) se trabaja a un ritmo nivelado o
promediado de las demandas del cliente.
51

3.13. VSM Mapa de flujo de valorE.A.P. Ingeniera Industrial
El VSM o Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que se basa en

ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios (waste). Con
este tipo de herramientas se pueden detectar para desarrollar una
ventaja competitiva y evitar fallos en el proceso, adems de crear un
lenguaje estandarizado dentro de la empresa para una mejor
efectividad de los procesos y del personal. Por ello se podr focalizar
los esfuerzos en los procesos en los cuales se produzcan ms fallos o
simplemente aporten ms valor a la produccin.
Mediante la elaboracin de un flujo de valor se establece la secuencia

de los procesos que ms impacto van a crear sobre el cliente, pues
van a ser los que ms va a valorar. Es la tcnica de dibujar un mapa
o diagrama de flujo, mostrando como los recursos y la informacin
disponible influyen por el proceso como outputs e inputs, desde que
se reciben por el proveedor hasta que se dan al cliente, buscando en
todo momento reducir y eliminar desperdicios.
LA ACTIVIDAD AGREGA VALOR?

SI NO
NECESARIA?
MAXIMIZAR MINIMIZAR
SI
CREAR LA
NECESIDAD PARA ELIMINAR
NO
VENDERLA AL
CLIENTE
3.14. Just in Time
El sistema de produccin Just-in-time (JIT) es un sistema de

adaptacin de la produccin a la demanda que permite la
52

E.A.P. Ingeniera
diversificacin de productos incrementando Industrialde modelos y de
el nmero
sus unidades. Uno de sus principales objetivos es reducir stocks,
manteniendo estrictamente los necesarios (mtodos de stock base
cero), lo que supone un cambio en la mentalidad del proceso
productivo, de la distribucin y de la comercializacin de los productos,
buscando alcanzar ventajas sinrgicas en la cadena de produccin-
consumo.
Ventajas del Just-in-time:
El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la

lnea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener
inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de las
compras y de almacenaje.
Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los

suministradores.
Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del

ao, que permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer
mejores precios.
El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.
Desventajas del Just-in-time:
Por otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus

inconvenientes, que incluyen los siguientes:
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de

suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea
productiva e impactar los gastos negativamente.
53

Limita la posibilidad de reduccinE.A.P. Ingeniera
de precios deIndustrial
compra si las compras
son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el
suministrador, esta desventaja se puede mitigar.
Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.
3.15. Sistema Kanban
Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de

comunicarse e intercambiar informacin entre los diferentes operarios
de una lnea de produccin, de una empresa, o entre proveedor y
cliente. Su propsito es simplificar la comunicacin, agilizndola y
evitando errores producidos por falta de informacin.
El ejemplo ms comn de Kanban son las etiquetas que se les

incorporan a los productos mientras son fabricados, para que
posteriormente quede identificado a dnde tienen que enviarse o qu
caractersticas tiene.
En la actualidad, en la mayora de empresas se han automatizado los

mtodos Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden colocar
etiquetas con cdigos de barras o QR que, de forma informatizada, al
pasar los productos por cada punto de control, el sistema los localiza
automticamente y da las rdenes necesarias para que cada tem
llegue a su destino.
Tipos:
Estos son algunas de las formas de implementar un sistema Kanban:
Etiquetas de transporte con informacin de lo que contiene cada

paquete y su destino.
Etiquetas de fabricacin con informacin de las caractersticas
del producto a fabricar.
Etiquetas con cualquier otro tipo de informacin relevante para
la realizacin de las actividades.
54

Estas E.A.P. Ingeniera
etiquetas pueden estar en formato Industrial
tradicional (escritas a mano o
a mquina), o bien incluir la informacin codificada en cdigos
numricos, o en formato de cdigo de barras / cdigo QR para ser
ledas por un lector conectado a un ordenador.
Ejemplo:
Ventajas de usar sistemas Kanban
En los procesos productivos:
a) Aumenta la flexibilidad de los procesos de produccin y transporte.

b) Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situacin de
todos los tems en cada momento y dar instrucciones basadas en las
condiciones actuales de cada rea de trabajo.
c) Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo
innecesario.
En las operaciones logsticas:
a) Mejor control del stock de material.

b) Posibilidad de priorizar la produccin: el tipo de producto con ms
importancia o urgencia se pone primero que los dems.
c) Se facilita el control de material.
Cmo implementar un sistema Kanban
Esta herramienta se implementa mediante 4 fases:
Fase 1:
Disear el sistema Kanban que se usar posteriormente y formar al
personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.
55

Fase 2: E.A.P. Ingeniera Industrial
Implementar Kanban en aquellas lneas de produccin y actividades
con ms actividad, donde se generan ms problemas o donde sea
ms importante evitar fallos y retrasos. El entrenamiento con el
personal debe continuar en la lnea de produccin.
Fase 3:
Implementarlo en el resto de actividades. Se deben tomar en cuenta
las opiniones de los trabajadores ya que ellos son los que mejor
conocen el sistema.
Fase 4:
En la ltima fase debe realizar la revisin del sistema Kanban, para
mejorarlo en base a la experiencia previa.
3.16. Lead Time
Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso

de produccin hasta que se completa, incluyendo normalmente el
tiempo requerido para entregar ese producto al cliente.
El Lead Time ntimamente relacionado con la obra en curso y con otros

indicadores como plazo de entrega, stock, por lo que la reduccin del
Lead Time es objetivo importante en la reduccin de costos o la
aplicacin del lean manufacturing o lean production. El camino para
reducirlo consiste en la reduccin de los lead time de los subprocesos
de fabricacin.
En el siguiente esquema, cada da se est procesando una pieza sola,

con un tiempo de produccin Lead Time desde pedido a entrega de 48
horas.
56

En
siguiente esquema, cada da se estn procesando dos piezas

simultneamente, pero el tiempo de produccin Lead Time de cada
una de ellas se eleva a 96 horas por cada pieza desde el pedido hasta
la entrega.
3.17. Flujo Continuo
Se debe establecer procesos en los que el flujo se d en forma

continua
57

Los tres tipos de flujo: E.A.P. Ingeniera Industrial
1. Informacin
Todos los involucrados deben de conocer los objetivos de

la produccin.
Todos los involucrados deben saber identificar los

problemas y las anomalas del proceso, de forma rpida
y oportuna.
Todos los involucrados deben de tener muy claro que

hacer cuando existen problemas y anomalas.
2. Materiales
Las piezas se mueven de un proceso que le agrega valor

a otro que tambin le agrega valor.
3. Operaciones
El trabajo de los operadores debe ser consistente en

cada ciclo.
El operador debe ejecutar eficientemente un paso que

agrega valor al siguiente.
58

E.A.P. o
Lograr el flujo continuo Ingeniera
flujo deIndustrial
una sola pieza es el
objetivo final de la produccin.
Lograr el flujo continuo en las operaciones suele ser una

tarea que implica varias actividades dado que impacta a
indicadores crticos de las operaciones.
El flujo continuo consiste en:
Conectar operaciones manuales y de mquinas.
Tiempo de espera ms cort.
Producir una pieza a la vez en cada estacin.
El mnimo de material, espacio y operadores.
Productividad consistente.
Las anormalidades se identifican inmediatamente.
Automatizacin simple y sencilla y bajo costo.
3.18. 5W 1H (What, Why, Who, When, Where, How)
Esta tcnica fue inspirada en el proceso creativo de Rudyard Kipling,

autor hind de numerosos relatos, poesas y novelas, con el objetivo
de hacer fluir sus ideas.
Cuando se dispona a componer un nuevo poema o a escribir un

nuevo relato o una nueva novela, se haca siempre estas preguntas.
Por ejemplo:
59

Qu ocurre E.A.P. Ingeniera
al comienzo de la historia? Industrial
Qu ocurre al final?
Dnde transcurre la accin?
Cundo transcurre la accin?
Cmo se llama el protagonista? Cmo es el antagonista?
Por qu el antagonista lucha contra el protagonista?
Quin ayuda al protagonista? Quin es en realidad el antagonista?
En ingls, los nombres de los sirvientes de Kipling son, por el mismo

orden que hemos visto, What, Where, When, How, Why y Who. Si nos
fijamos en la inicial de cada uno de ellos, vemos que hay 5
uves dobles y 1 hache. Esto es, 5W1H, de ah su nombre.
Cuando vayamos a adentrarnos en un proceso creativo, nosotros

podemos hacernos las mismas preguntas aunque no sea un poema o
una novela lo que estamos trabajando.
Ejemplo:
Imaginemos que nos encargan idear una nueva dinmica de

aprendizaje para la enseanza pblica. Podemos hacernos una serie
de preguntas en base a los sirvientes de Kipling:
Qu es una dinmica? (a la hora de entrar en un proceso creativo, es

importantsimo tener definidos los conceptos que vamos a usar en l, y
el sirviente Qu nos puede ayudar mucho en eso)
Dnde se va a realizar la dinmica? (en las aulas, en el patio)
Cundo se va a realizar la dinmica? (en horario de recreo, en clase
de Educacin Fsica, en clase de Ciencias, en un da especial del
ao)
Cmo vamos a conseguir que las personas que participen en la
dinmica lo hagan a gusto?
Por qu es necesaria una nueva dinmica de aprendizaje?
Quin participar en esta dinmica? (alumnos de Preescolar, de
Primaria, de la ESO)
Lo importante es no dejar de hacerse preguntas esto ayudara a

comprender mejor el proceso creativo.
60

3.19. Ishikawa
El diagrama de Ishikawa es un esquema que muestra las posibles

causas clasificadas de un problema. El objetivo de este tipo de
diagrama es encontrar las posibles causas de un problema. En un
proceso productivo (manufactura), el diagrama de Ishikawa puede
estar relacionado con uno o ms factores (Las 6 Ms) que intervienen
en cualquier proceso de fabricacin:
Mtodos: procedimientos por usar en la realizacin de actividades.
Mano de obra: la gente que realiza las actividades.
Materia prima: el material que se usa para producir.
Medicin: los instrumentos empleados para evaluar procesos y

productos.
Medio ambiente: las condiciones del lugar de trabajo.
Maquinaria y equipo: los equipos y perifricos usados para producir.
El diagrama de Ishikawa se basa en un proceso de generacin de

ideas llamado lluvia de ideas, que puede realizarse de la siguiente
manera:
1) Cada miembro del equipo asignado al anlisis de algn problema

genera una sola idea cada vuelta, de manera gil, ordenada y sin
discusiones. Un miembro del equipo, asignado como secretario, toma
nota numerando cada una de las ideas expresadas.
61

2) Una vez E.A.P.se
finalizada la lluvia de ideas Ingeniera
procede Industrial
a descartar las ideas
repetidas.
3) Se verifica que las ideas restantes tengan relacin con el problema por
analizar.
4) Se clasifican las ideas resultantes en el diagrama de Ishikawa.
Una manera ms directa de hacer el diagrama es realizar una lluvia de

ideas para cada una de las diferentes ramas y colocar las ideas
resultantes ah mismo.
Al diagrama de Ishikawa tambin se le conoce como diagrama de

causa-efecto y diagrama de pescado.
3.20. Poka-Yoke
Un Poka Yoke (en japons, literalmente a prueba de errores) es un

dispositivo destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke
como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios
de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, donde se encuentren
relacionados, evitando accidentes de cualquier tipo, que originaran piezas
mal fabricadas si siguieran en proceso con el consiguiente costo.
Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de los 60s, por

el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema
de Produccin Toyota (TPS).
Aunque con anterioridad ya existan Poka Yokes, no fue hasta su introduccin

en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y

los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir
aqullos.
62

Consecuente con E.A.P.
tal premisa caban dos Ingeniera Industrial
posibilidades u objetivos a lograr
con el Poka-Yoke:
1. Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cablespara la

recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente
continua.
2. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido; por ejemplo, cuando un trabajador ha de montar dos pulsadores en
un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste
ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de
cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y
los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el
trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo
a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se
apilaban montones de muelles.
Tcnicas PokaYoke
Las Tcnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos

posibles estados:
1. Antes de que ocurran (PREDICCIN): Se trata de disear mecanismos

que avisen al operario cundo se va a cometer un error para que lo evite
(ALARMA), que paren la cadena cuando se ha hecho algo mal (PARADA) o
que simplemente incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que
hagan imposible o difcil un determinado error (CONTROL).
2. Una vez ocurridos (DETECCIN): Se trata de disear mecanismos que

avisen cuando se ha fabricado un producto defectuoso (ALARMA), que paren
la cadena si esto ocurre (PARADA) o que simplemente eviten que ese
producto defectuoso pase al siguiente proceso (CONTROL).
Muchas de estas tcnicas hacen posible la inspeccin al 100%

incorporando mecanismos econmicos. Por lo tanto, estas tcnicas evitan
que se cometan errores humanos en dos mbitos de trabajo: las
63

actividades de produccin (PREDICENE.A.P. Ingeniera
y evitan Industrial
errores de produccin) y
las actividades de supervisin de la produccin (evitan errores de
DETECCIN).
Tipos de Poka Yoke
Existen tres tipos de PokaYoke
1. Tipo Contacto
El uso de formas, dimensiones o algunas otras propiedades fsicas para

detectar el contacto o no contacto de una parte en especial
2. De nmero constante
En caso de que un nmero de movimientos o actividades no son hechas, una

seal de error se dispara.
3. De secuencia de desempeo
Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en el orden correcto.

64

V.gr.: el uso de un E.A.P.previas
checklist para revisiones Ingeniera Industrial
a un vuelo o el completar
el llenado de registros en una secuencia lgica
Tipos de PokaYoke - Ejemplos
Aunque no hay reglas fijas, sino que todo depende del ingenio de los
responsables de los procesos, algunos mecanismos ms habituales son:
Tacos de gua y topes para evitar colocar piezas o herramientas de forma

incorrecta
Alarmas y seales luminosas que avisen de posibles defectos
Conmutadores de lmite para comprobar la posicin de las piezas o si stas

se retiran antes de terminar el proceso
Contadores que midan si se han hecho todas las operaciones a todos los
productos
Listas de chequeo de tareas, para comprobar se han realizado todas las

partes del proceso
4. IMPLANTACIN DE LEAN MANUFACTURING
4.1. Aspectos generales de implantacin
Las tcnicas descritas en el captulo anterior suscitan enseguida las

preguntas relacionas sobre si es posible implantarlas en cualquier
empresa, en qu orden y cmo. Las preguntas no son fciles de
responder si lo que se busca es una solucin nica y aplicable a
todas las casusticas y sectores industriales. La propia naturaleza de
la produccin moderna aconseja evitar el uso de generalizaciones y
no acatar trminos, conceptos, ni mtodos en el mbito industrial
como universales. Los estudios realizados hasta la fecha, y la opinin
de los profesionales con larga experiencia en implantaciones Lean,
indican que la extensin del modelo es aplicable todas las empresas
65

y sectores. Aconsejan que laE.A.P. Ingeniera Industrial
implantacin se haga de forma
secuencial, adaptndose a la realidad particular de cada caso,
equilibrando los esfuerzos y recursos con los objetivos de mejora
propuestos y la realidad. En general existe un consenso en que es
necesario empezar por aquellas tcnicas y mtodos que modifican
sustancialmente y, sobre todo, rpidamente, las formas de trabajo.
En cualquier caso, para implementar en las empresas un sistema tan

sencillo en el procedimiento, pero difcil en su filosofa, es
determinante el compromiso de la alta direccin que, con sentido
comn y suficientes recursos econmicos, debe invertir en formacin
para respaldar este tipo de proyectos.
4.2. Fases de la Implantacin
En este trabajo se ha desarrollado una hoja de ruta que pretende ser

una mera aproximacin genrica a la implantacin de todas las
tcnicas descritas hasta ahora en el siguiente grfico.
Aqu podemos ver la posible secuencia de fases y elementos que

permitan a las empresas disear el mejor camino para una
66

E.A.P. Ingeniera
implantacin Lean Manufacturing. Industrial
Evidentemente, las fases
propuestas que aparecen en el siguiente grfico consideran un
escenario de mximos por lo que deben ser tomadas
exclusivamente como una referencia de manera que cada empresa
disee su propia hoja de ruta.
Los objetivos al disear esta hoja de ruta han sido:
Establecer metas intermedias, por medio de una secuencia de

bloques (elementos) buscando resultados en periodos de tiempo
pequeos.
Evolucionar hacia nuevas tcnicas conforme se dedica ms
tiempo a la implantacin.
Adaptar a la situacin de las empresas espaolas.
Reducir la curva de aprendizaje para implantar sistemas Lean.
Permitir a una compaa localizar el grado de avance Lean de su
sistema de fabricacin.
Incidir en la importancia del espritu de mejora continua, factor
humano, formacin y en la utilizacin del control visual y
estandarizacin como pilares bsicos en la hoja de ruta de una
implantacin Lean.
Fase 1: Diagnostico y Formacin
No se puede comenzar a estudiar el proceso de mejora sin definir por

dnde hay que empezar, de qu manera hay que trabajar, qu
recursos se necesitan, etc. La primera fase debe centrarse en
conocer el estado actual del sistema de fabricacin en relacin con
las reas abordadas por el Lean y emprender un programa especfico
de formacin interna. Las etapas recomendadas para esta etapa de
diagnstico son:
Formacin en conceptos Lean Manufacturing

67

Se forman las personas que hanE.A.P. Ingeniera Industrial
de participar en el lanzamiento de la
implantacin Lean los principales puntos en los que debe incidir la
formacin inicial son:
Objetivos y aspectos clave del Lean Manufacturing como los

conceptos de valor y despilfarros.
Aprender a analizar las operaciones y su flujo, detectando

despilfarros, con la ayuda de paneles de tcnicas visuales.
Tomar conciencia de los diferentes aspectos del factor humano

dentro del sistema Lean.
Aprender a representar el proceso y su flujo por medio del mapa de

cadena de valor o value stream map (VSM) herramienta visual que
representa los flujos de materiales y de informacin del proceso
desde el aprovisionamiento hasta el cliente.
Recogida y anlisis de datos
El xito de la implantacin depende, en gran medida, de la fiabilidad

de los datos de partida. Se precisa informacin sobre los productos
(referencias, componentes, cantidades...) y los procesos
(operaciones, equipos, capacidad, tiempos...). El objetivo de este
estudio es organizar y priorizar productos como ayuda a la toma de
decisin de cul es el modelo de produccin ms adecuado a cada
caso, por ejemplo: produccin tradicional con trabajadores
especializados, lneas de fabricacin o montaje dotadas de
flexibilidad o lneas de produccin JIT multiproducto.
Trazado del VSM actual
En esta etapa se introduce toda la informacin recogida y analizada

hasta el momento en un VSM denominado actual que acta como
fuente de informacin global de la situacin de partida, visualizada a
travs de los flujos de producto, materiales e informacin.
68

Trazado del VSM futuro E.A.P. Ingeniera Industrial
A partir de toda la informacin de etapas anteriores se plantean las

posibles soluciones ms efectivas y se disea un nuevo VSM con el
nuevo flujo de producto, materiales e informacin.
Fase 2: Diseo del plan de mejora
Dependiendo de las situacin de cada empresa, sus caractersticas y

su grado de eficacia desde una perspectiva Lean, es necesario
planificar un proyecto de implantacin coherente con su realidad, y
con unos objetivos bien definidos a corto, medio y largo plazo.
Este plan de mejora debera incidir en los siguientes aspectos:
Planificacin detallada del proyecto de implantacin Lean,

estableciendo objetivos concretos, tareas, duraciones y
proporcionando los medios necesarios para llevarlo a cabo.
Definicin del sistema de indicadores de seguimiento del
proyecto de manera que se conozcan perfectamente los
criterios que se van a utilizar para medir el grado de mejora
segn avance el proyecto.
Organizacin de los equipos de trabajo Lean, incluyendo su
estructura jerarquizada, funciones y metodologa operativa. Se
debe abordar la formacin especfica en tcnicas Lean,
incidiendo tanto en tcnicas especficas como todas aquellas
acciones que faciliten la implicacin del personal y el cambio de
mentalidad (pre-requisito Lean).
Diseo de un plan de integracin o implantacin sistemas
ERP/MES/GMAO o, en su defecto, tener claro el papel de los
sistemas de informacin en la implantacin Lean.
Seleccin de la lnea o rea piloto. El cambio que provoca el
Lean en un sistema productivo es muy grande y hay que
minimizar los riesgos desde el principio. Por ello, es
aconsejable seleccionar un rea limitada para iniciar la
69

E.A.P.
implantacin de las tcnicas. UnaIngeniera
vez que Industrial
se van consiguiendo
los xitos, esta rea piloto se convierte en un modelo de
buenas prcticas para el resto de la empresa.
Fase 3: Lanzamiento
En esta fase, comienzan los cambios radicales en los medios

materiales y en su gestin operativa. En un primer momento es
aconsejable perseguir cambios impactantes, rpidos y motivadores
que faciliten la implantacin del resto del sistema.
Se comienza siempre con las tcnicas esenciales del Lean como son
las 5S, SMED y tcnicas especficas del Jidoka como los
mecanismos anti-error. En muchas ocasiones tambin puede ser
necesario un rediseo previo de la distribucin en planta, sobre todo
en casos de sistemas productivos obsoletos con grandes ineficiencias
a todos los niveles. Incluso hay situaciones en que el diagnstico
previo debe plantearse como un estudio completo de racionalizacin
de la produccin. El estudio incluira un nuevo diseo de flujos de
materiales, ubicacin de mquinas y lugares de trabajo, recorridos de
materiales y personas, definicin de nuevos elementos de transporte.
Este proceso debe continuar durante toda la implantacin Lean
mediante la aplicacin sistemtica y permanente de las tcnicas y
principios esenciales del Lean Manufacturing: control visual,
estandarizacin, mejora continua (Kaizen), equipos de mejora Lean,
trabajadores polivalentes, educacin y entrenamiento, programas de
sugerencias.
Fase 4: Estabilizacin de mejoras
Los objetivos de esta etapa son:
Reducir desperdicios en actividades relacionadas con

mantenimiento y calidad.
70

Estabilizar el proceso deE.A.P. Ingeniera
produccin Industrial
para incrementar el nivel
de confianza con respecto a tiempos de preparacin,
efectividad global del equipo y niveles de calidad.
Reducir los lotes de produccin al mnimo posible,
determinado por el punto de equilibrio de produccin.
Para ello se pueden desplegar acciones TPM y todas aquellas

tcnicas de calidad disponibles: SPC, autonomacin, chequeos de
calidad y MAQ. Segn se vayan logrando las mejoras y haciendo ms
confiable y estable el proceso, se conseguirn menores tamaos de
lote, mayor flexibilidad y un aumento de la calidad.
Fase 5: Estandarizacin
La implantacin de las tcnicas anteriores permite afrontar el

despliegue de aquellas acciones Lean ms especficas relacionadas
con la optimizacin de los mtodos de trabajo y el control de la
gestin. Los objetivos de esta etapa son:
Optimizar mtodos de trabajo.

Disear mtodos de trabajo capaces de adaptarse a las
variaciones de la demanda.
Adaptar el ritmo de produccin a la demanda del cliente.
Adaptar la mano de obra y capacidad a la demanda requerida
Fase 6: Produccin en Flujo
Una vez recorridas las fases anteriores es posible plantearse los

principios ms ambiciosos JIT relacionados con la fabricacin en flujo
y justo a tiempo, produciendo en la cantidad, tiempo y lugar
requeridos con niveles de desperdicio tendentes a cero. En este
nuevo escenario los objetivos que se persiguen deben ser:
Mantener la estabilidad y la flexibilidad logradas en las etapas

anteriores.
71

E.A.P. Ingeniera
Garantizar al cliente expediciones conIndustrial
tiempos de entrega
reducidos y a tiempo.
Reduccin drstica del inventario en proceso.
Mejorar el sistema de gestin, control y logstica de materiales
en toda la planta.
Introducir las tcnicas ms avanzadas Lean relacionadas con
la produccin mezclada, equilibrado y sincronizacin de la
produccin.
De cualquier forma, el proceso de implantacin Lean nunca va a

terminar puesto que las posibilidades de mejora continua, por su
propia definicin, siempre deben ser posibles. De aqu que, en esta
ltima fase, debe realizarse una anlisis crtico sobre el nivel de
avance de cada una de las tcnicas implantadas y como pueden
seguir evolucionado.
4.3. Diagnostico a travs de VSM
Dentro de la hoja de ruta se ha hecho mencin a la conveniencia de

realizar un Mapa de Cadena de Valor o Value Stream Mapping
(VSM). El mapa de la cadena de valor es un modelo grfico que
representa la cadena de valor, mostrando tanto el flujo de materiales
como el flujo de informacin desde el proveedor hasta el cliente.
Tiene por objetivo plasmar en un papel, de una manera sencilla,
todas las actividades productivas para identificar la cadena de valor y
detectar, a nivel global, donde se producen los mayores desperdicios
del proceso. El VSM facilita, de forma visual, la identificacin de las
actividades que no aportan valor aadido al negocio con el fin de
eliminarlas y ganar en eficiencia.
72

4.4.
Medida de los resultados a travs de los indicadores
El anlisis de datos para la evaluacin de resultados a travs de

indicadores es uno de los puntos clave en la implantacin de un
sistema Lean. La definicin de un sistema de indicadores es vital para
monitorizar el avance y xito de la implantacin. Los indicadores
deben ser fciles de entender y facilitadores de medidas concretas.
Por otro lado, las mediciones son claves para establecer
recompensas, especialmente en los primeros pasos de la
implantacin del pensamiento Lean.
Ejemplos de indicadores de medicin para analizar evolucin

Lean
rea produccin. Evaluacin de procesos productivos y

controles
Nmero de partes/piezas en comn entre los productos.

Rotacin del inventario.
Tiempo de entrega de las ordenes a los clientes.
Porcentaje de entregas justo a tiempo realizadas por los
proveedores de la empresa.
Capacidad de respuesta a los cambios en la demanda.
Porcentaje de partes entregadas a tiempo.
73

Coste de los desperdicios.
Flexibilidad en la produccin.
Aplicacin de tcnicas de balanceo de lneas.
Estandarizacin de los procesos productivos de la planta.
Cambio rpido de herramientas.
Implementacin del mantenimiento productivo total.
Aplicacin del control estadstico de la calidad en productos y
procesos productivos.
Limpieza y orden de las instalaciones.
rea Recursos Humanos. Evaluacin de participacin del

personal
Nmero de sugerencias realizadas por empleados al ao.

Nmero de sugerencias realizadas por empleados que se
implementan al ao.
Eventos o talleres Kaizen realizados.
Grado de polivalencia de los operarios de la planta.
Cantidad de horas de entrenamiento por empleado /ao en
Lean.
Porcentaje de trabajadores que conocen conceptos Lean.
5. FACTOR HUMANO EN LA IMPLATACIN LEAN
5.1. La dimensin humana de Lean
La mayora de los estudios demuestran una relacin muy significativa

entre el xito en la implantacin Lean y el compromiso con este
modelo por parte de la direccin y los trabajadores. De aqu que este
trabajo haya querido dedicar especficamente un captulo a todos
aquellos aspectos humanos que intervienen en el camino hacia el
cambio cultural del Lean. La dimensin humana del Lean parte de la
premisa que las personas constituyen el capital ms importante de
las empresa siendo, por tanto, un factor clave en el xito del sistema.
Las empresas que realmente tienen un alto grado de compromiso con
el modelo se caracterizan porque sus directivos apoyan firmemente el
74

liderazgo E.A.P. Ingeniera
en calidad, el establecimiento de Industrial
grupos de mejora, la
formacin permanente y la delegacin de responsabilidad en los
trabajadores.
Los recursos humanos son algo que se encuentran por encima de

toda medida. La capacidad de esos recursos puede extenderse
ilimitadamente cuando toda persona empieza a pensar. Taiichi Ohno
5.2. El equipo de proyecto de Lean
La implantacin Lean se refleja en la utilizacin intensiva de equipos

de trabajo para resolver problemas, por la asuncin seria de la
sugerencias de los empleados, por la confianza profunda en la
mejora de la calidad de las relaciones entre trabajadores y mandos
intermedios. la hora de definir los equipos de trabajo y los lideres es
esencial identificar las caractersticas y responsabilidades comunes
de los equipos Lean y que se resumen en:
Caractersticas Responsabilidades
Existencia de un responsable Desarrollo del trabajo diario
con tareas de trabajo directo. (inspecciones, recuperaciones,
Grupo estable y bien mantenimiento de mquinas).
Innovacin y mejoras.
definido.
Delegacin de responsabilidad en
Formados por 8-15
aspectos tales como, control de
trabajadores.
calidad, distribucin del trabajo,
Constituidos sobre temas o
gestin de reclamaciones.
aspectos especficos.
Disponen de soporte
operativo.
Utilizan la gestin visual.
Estructura jerarquizada
superior bien definida.
75

Sistema de reuniones bien E.A.P. Ingeniera Industrial
metodificado.
6. CASO DE XITO
Caso Gallinita Blanca Star
GALLINA BLANCA -STAR, dentro de su plan hacia la excelencia en

operaciones industriales decidi afrontar en 2010 la aplicacin de
tcnicas avanzadas LEAN. La estrategia para llevarlo a cabo se bas en
plantear una ambiciosa implantacin LEAN que cubrier el mayor nmero
de tcnicas adecuadas a la situacin especifica del sistema. Las fbricas
escogidas para las pruebas piloto fueron:
Pastillas de caldo de Ballobar (Huesca).

Salsas y sopas de Miajadas (Cceres).
Los criterios para seleccionar dichas fbricas estaban relacionados con

los siguientes factores:
Los tiempos de cambio de referencia eran demasiado altos y

variables. La reduccin drstica de estos tiempos se consideraba
clave para el xito del LEAN en la corporacin.
La mejora de las eficiencias (OEE) de las lneas era clave para la
competitividad de esas fbricas.
Como paso para el aseguramiento del xito de una posterior implantacin

global de las tcnicas Lean, el proyecto se plante dos objetivos
76

estratgicos E.A.P.
prioritarios. El primero era Ingeniera resultados
conseguir Industrial rpidos para
que la organizacin tomara conciencia de las posibilidades de las
tcnicas Lean y poder transmitir correctamente el know-how Lean. El
segundo objetivo fundamental era dar participacin y protagonismo
activos a los equipos internos de mejora continua. Para llevar a cabo la
implantacin rpida se cont con los servicios externos de DIT
Consultora con la que se estableci el plan detallado de implantacin
que aparece.
Dicho plan estaba constituido por tres fases principales con el siguiente
contenido y metodologa:
Anlisis / Diagnstico: Deteccin y cuantificacin de las

operaciones de No Valor.
Diseo: Definicin de las acciones a realizar a travs de aquellas
tcnicas Lean que permitieran una drstica eliminacin del No
Valor detectado en la fase de anlisis.
Implantacin: Soporte intensivo a los equipos internos de mejora
para implantar rpidamente las herramientas y soporte puntual
77

posterior E.A.P. Ingeniera
para consolidar las mejoras Industrial y productividad
de flexibilidad
detectadas.
Un aspecto muy importante era la duracin del proyecto puesto que

se consideraba crtico poder obtener resultados rpidos en una zona
concreta de la fbrica. De esta forma se consegua demostrar la
viabilidad y rentabilidad de las tcnicas y contar con un modelo de
buenas practicas que pudiera ser extendido al resto de la compaa.
Con este fin, las tres fases del plan se ejecutaran en un plazo mximo
de 4 meses para posteriormente extenderlo al resto de las lineas.
Lgicamente la clave estaba en identificar e implantar ganancias
rpidas (quick wins), es decir, acciones que con poco esfuerzo daban
un resultado relativamente grande.
Desde el punto de vista de las tcnicas Lean a adoptar, el proyecto

no puso lmites a la implantacin de tcnicas Lean de manera que
fueron planteadas diferentes tcnicas que cubran los aspectos de
personal, mquinas y materiales
78

Las tcnicas Lean que resultaron ms potentes fueron: SMED, OEE,

y POKA-YOKES. Lo resultados obtenidos con el proyecto han sido
muy positivos, de manera que las tcnicas se estn implantando en el
resto de las factoras del grupo. Desde el punto de vista operativo, los
beneficios finales obtenidos con el proyecto han sido:
Reduccin del Coste Total Industrial (Directos, Indirectos e

Inmovilizado).
Incrementos porcentuales de OEE superiores al 10%.
Reduccin de tiempos de cambio superiores al 70%.
Mejora drstica de flexibilidad, como consecuencia del punto
anterior.
Cumplimiento del 100% del nivel de Servicio.
7. CONCLUSIONES
El Lean Manufacturing ya no es una opcin a evaluar sino que se

convierte en una necesidad para toda industria que quiera ser
79

competitiva en el mercado actual.E.A.P. Ingeniera
El reto est enIndustrial
plantearse proyectos
estructurados de implantacin Lean a largo plazo y no pequeas
iniciativas aisladas que sirvan para probar el sistema.
El camino Lean es la va que hay que seguir para lograr ese cambio
necesario en las empresas de fabricacin occidentales si quieren
llegar a ser competitivas.
Estas tcnicas estn ms consolidadas en sectores como el de la

automocin, alimentacin-bebidas o farmacia pero su implantacin
puede realizarse en cualquier empresa, independientemente de su
sector o tamao.
En el caso de las pequeas empresas, no existe una mayor

implantacin porque los propietarios, o sus directivos, no tienen la
formacin o instrucciones claras sobre la filosofa y prcticas
relacionadas con Lean Manufacturing.
8. RECOMENDACIONES
La aplicacin de esta filosofa organizacional es fundamental al xito

de una empresa, y mas en el contexto colombiano, donde la
implementacin es prcticamente nula, entendiendo que no se
encuentra ninguna empresa en el mundo que se sostenga en el tiempo
sin aplicar la mayora de estas tcnicas de manera adecuada,
Se recomienda hablar y concientizar a los empleados de la
importancia y utilidad que traer la implementacin de nuevos
mtodos, para que ellos sepan porque se estn haciendo las cosas y
se comprometan a colaborar, de otro modo ellos rechazarn lo nuevo,
ya que el ser humano por naturaleza tiende a rechazar lo desconocido.
BIBLIOGRAFA
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http://www.aulafacil.com/cursos/l2013/empresa/estrategia/lean-
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80

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Cultura IndustrialMexico: Mc
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implantacin. Mexico.
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hhttp://mtmingenieros.com/knowledge/
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Vega, J. H. (2014). Proyecto de Lean Manufacturing. Mexico.

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