La evaluacion del desempeno y el desarrollo del recurso humano caupEeow, L- (200%) pestie JE WRO soro sertet SEVEN WoOnAMOS, pCMAY ENN ED i ChOWES niaevaluacién del desempefio de nuestra gente hay dos paradigmas basicos. El primero es el Mamado paradigma punitivo, que lamentable- mente predomina en nuestra cultura, Este ‘modelo consiste en que, explicita o implici- tamente, el proposito de la evaluacion es dar premios ycastigos, definir culpables, determi- nara quién se despide y a quién se distingue o establecer un orden de méritos. Los efectos de este paradigma en la empre- 5a son diversus y, muchos de ellos, negatives. Por un lado, suele generar en el evaluador una tendencia potencial a abusar de su poder a actuar injustamente para beueficiar a sus favoritos 0, en el otro extremo, puede impul- sarlo a proceder de manera muy compasiva y acalificar bien a quien no lo merece. En el evaluado, el uso de este modelo puede producir efectos colaterales indesea- bles, tales como tina conducta complaciente hacia el evaluador, falseamtento y oculta- miento de informacion que 10 Ie conviene, manipulacin de indicadores, temor y stress, etcetera. 101Las empresas que evaliian hajo este enfoque pueden descubrir con el tiempo que sus sistemas de evaluaci6n no estimulan el desarrollo de los trahajadares, sina que lasman- iene atemorizados y generan un clima tal que los defectos se barren bajo la alfomnbra y. en general, se manifiesta una serie de conductas inadecuadas. De orto lado, existe el paradigma del desarrollo al evaluar el desempento. Este es un modelo que, basado en un diagnostico centero del desempeno individual y colectivo, tiene el proposito explicito ¢ implicito de dar feed-back, incentivar el mejora- iiento, corregir, apoyar, en Tesumen, se rata de desarrollar al individuo y al equipo y no de premiar o castigar. Los programas de evaluacién basados en este modelo estaran enfocados en proporcionar informacion al mismo interesado, a su jefe directo y alos responsables del area de Personal, a fin de definit cémo apoyar a cada trabajador y como establecer un plan de capacitacién y un plan de carrera para él. Si usted revisa cl comportamiento y el pensamiento de sus ejecutivos y encuentra que estén inmersos en el paradignia unitivo, sugerimos que tome inmediataaccién sobre el tema afin de hacerlos evolucionar y convertirlos de jefes punitivos a jefes desarrolladores. Aprendiendo a ser “desarrollador” Para que alguien pase de jefe “punitivo” a jefe “desarrollador” es necesario un trabajo bien planeado que comprenda los siguientes pasos: + Hacerle comprender los dos modelos. Nadie cambia su paradigma si realmente no lo logra comprender y locom- 10?para con otra modelo, Ello incluye que pueda entender Tos pros y los contras del modelo y que pueda sopesar las consecvencias de mantenerse en el viejo paradigma y ad- vertir las ventajas que tracria adoptar el nuevo modelo. + Estimularlo a tomar conciencia de las limitaciones del mo- delo punitivo. El énfasis debe estar puesto en la compren- sion y evaluaci6n de las dihicultades del viejo paradipins y de los dafios concretos que ocasionaria su uso. Ayudarle a que alcance madurez en sus liabilidades como desarrollador. La comprensién no basta. Muchas personas siguen actuando com antes simplemente porque care- cen de las habilidades para desempefiarse en el nuevo paradigma y desconocen el uso de nuevas herramientas, técnicas y enfoques. Y pot mas que se descubra el danu del viejo paradigma, si no se les entrena en las técnicas para saber aplicar el nuevo modelo, no se lugrar efectos practicos y reales. Desarrollando al “desarrollador” Entonces, para que un cambio del estilo *punitivo” al estilo “desarrollador” sea exitoso, deberén darse las siguientes condiciones: + Debe haber un clima organtzacional propicio. Si se va Jograr un cambio, lo primero que debe establecerse es sila cultura de la organizavion gencra cspacio para una actitud “desarrolladora” o no. Hay poca probabilidad de éxito en ‘un cambio hacia cl estilo “desarrollador” «i toda la organl- zaci6n en general esta basada en premios y castigos. «= Debe contarse con ejecutivos exitosus cuyas perspec” tivas de carrera sean claras. Para que un ¢jecutivo sea “desarrollador” con su geute es necesario que tenga una perspectiva de crecimiento personal y profesional 103clara y exitosa, pues, de otro modo, el crecimiento de los ejecutivos a su cargo podria ser sentido como una amenaza para s{ mismo. Dadas las dos condiciones anteriores, seria hora de iniciar tin programa que apninte claramente a desarrollar las siguien- tes capacidades en nuestros ejecutivos: * La inteligencta emocional. Un Jefe necesita una gran ‘inteligencia emocional para desarrollar a quienes lo ro- dean, Requiere de todas y cada una de las variables de la inteligencia emocional, tales como empatia ¢ inteligencia interpersonal, conciencia de sus propias cmocioncs ¢ inteligencia intrapersonal, capacidad de autocritica, per- severancia y optimismo, cteétera. La habilidad para dar feed-back. Una habilidad panti- cularmente critica en este sentido, y lamentablemente infrecuente en ciertos ejecutivos, es la capacidad de dar ‘feed-back objetivo, pero no amenazante. Es necesario un entrenamiento para que nuestros ejecutivos sepan cémo comunicarle a cada quien sus faltas y debilidades, sus virtudes y fortalezas, en un tono que invite a la sana rec- nficacion de las primeras y al sano uso de las segundas. Creemos que este tema es tan importante para la compe- Litividad organizacional que los més altos niveles directivos debesfan estar involucrados en este programa de cambio al estilo del “desarrollador”, comenzando por si mismos ¢ involucrando a toda la plana ejecutiva de su organizacién.El desarrollo de las habilidades gerenciales nla primera mitad de la década del ochenta, E las escuelas de negocios fueron intensamente criticadas por sus clientes, por los reclutadores de las corporaciones y por multiples analistas. Bajo fuego tupido estaba el exagerado énfasis que ponian en los aspectos cognitivos de la formacién, pues se afirmaba que orientaban_ sus esfuerzos casi-exclusivamente a que los ejecutivos adquiriesen conocimientos y desa- rrollaran sus habilidades analiticas. El paradigma predominante en las escuelas estaba marcado por la creencia, implicita 0 ex- plicita, que en el campo de la administracion habfa una verdad que perseguir y conseguir y que luego, en posesi6n de ella, su sola apli- cacién era casi una garantia de éxito. Sin embargo, en miltiples articulos investigaciones se reiteraba el hallazgo de que, como resultado de este enfoque. los graduados carecian de las habilidades para la vida, para la gestion y para el manejo de seres hhumanos que sus carreras ejecutivas exigian. Se agregaba, ademés, que tenfan dificultades para poner en practica las teorias recibidas y Marque carectan del criterio y la flexibilidad para adaptarlas a cada contexto especifico. Como es natural, las primeras reacciones estuvieron mar- cadas por la negacién de la evidencia y por diversas formas de resistencia a las criticas; lo que es tipico en la ceguera paradigmatica. Estas actitudes no hicieron sino demorar el inicio de los cambios y mejoras. Pero la clarinada de alerta de que el mereado no estaha dispuesto a tolerar esta inaccién -y terminé por romper las tltimas resistencias— Ileg6 cuando diversas importantes corporaciones de los Estados Unidos dejaron de reclutar, por primera vez en atios, a los graduados de las mejores escuelas y empezaron a sostener que los sueldas que estos graduados solicitaban eran desproporcionados respecto a su verdadera capacidad para aportar a la generacion de riqueza. Para completar este preocupante panorama, muchas cor- poraciones crearon sus propias escuelas internas y, en algunos casos, contrataron para el dictado de sus cursos a algunos de los mismos profesores de las escuelas de negocios, pero éstos debian trabajar con los programas y las metodologtas determinados por la empresa. Ante tan contundente evidencia, hubo una paulatina te- acciOn de las escuelas de negocios, las que, principalmente etre 1988 y 1993, reformaron sus planes de estudios para incorporar nuevos temas y asuntos que fueran més alla de lo puramente cognitivo.Las nuevas habilidades por desarrollar Asi, se incluyeron cursos y talleres vinculados, entre otros, al desarrollo de las habilidades para: + Liderazgo y manejo de grupos e individuos. + Trabajo en equipo. * Comunicacién y persuasion. = Toma de decisiones. + Negociacion. * Creatividad. © Etica en los negocios. Marketing personal. ‘+ Expresién corporal y lenguaje no verbal. + Autoconocimiento (inteligencia intrapersonal). + Asertividad y autoconfianza. ‘© Desarrollo de la capacidad empatica (inteligencia inter- personal). + Proyeccién a la comunidad. Los cambios metodol6gicos Como es obvio, el cambio del paradigma en el desarrollo gerencial no podfa limitarse tniicamente a los contenidos. Mientras que en el modelo antiguo las exposiciones magistra- les, el trabajo de grupos fuera del aula y el método de casos habian demostrado muy buenos resultados para el desarrollo cognitivo de los participantes, ante los nuevos desafios estas metodologias ya no serian suficientes. Por esta razbu, también empezé a usarse metodologias activas y experienciales, mas adecuadas para el aprendizaje de habilidades gerenciales y el cambio de conductas. Entre estas nuevas metodologias estén: + Dindmicas de grupos. En diversas modalidades, implican la interaccion de los propios ejecutivos en el salén de 149clase con el proposito de ntaximizar el intercambio de experiencias, + Simulaciones y role playing. De multiples modalidades; son espacios donde los participantes actin en roles fic- ticios, lo que les permite poner en prictica habilidades que podrén usar posteriormente en el entomno Teal. * Simulaciones filmadas. Algunas de las simulaciones son registradas en video y discutidas posteriormente por el grupo con el apoyo del facilitador. ‘Outward bound. Metodologfa con amplisima popularidad tanto en escuclas de negocios como en el entrenamierito in-company. Son retiros en los cuales se aplica versiones moderadas del entrenamiento de sobrevivencia militar los aspectos de trabajo en eqipo, liderazgn, autacano- cimiento, entre otros. Estos cambios, actualmente en proceso de implemen- tacion y mejoramiento, han hecho que los programas de desantollo de habilidades gerenciales sirvan mucho mejor a las legftimas demandas de los ejecutivos y de las compatifas que los emplean. Todavia hay umn largn camino por recorter para satisfa- cer las exigencias de un mundo en acelerado cambio y ala complefidad, pero resulta evidente que los cambios de esta 150