Administracinestratgicademarcas3raed 150924103504 Lva1 App6891

Administracin Estratgica de Marca
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PEARSON
KEVIN LANE K
LE
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ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE MARCA

TERCERA ED ICI N
Kevin Lane Keller
T R A D U C C I N
E rik a M o n ts e r ra t J a a s s o H e r n a n d B o rn ev ille
R E V ISI N T C N IC A
R oberto G arza-C astilln C an t

U niversidad Panam ericana, M xico
C a rlo s M o n d ra g n
Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico
PEARSON
M x ic o A rg e n tin a B rasil C o lo m b ia C o s ta R ic a C h ile E c u ad o r

E spaa G u a te m a la P an am P er P u e r to R ic o U ru g u a y V enezuela
K E L L E R , K E V IN L A N E
A d m in istraci n estratg ica d e m arca
B ra n d in g
T e rc e ra edici n
PEA R SO N EDU CA C I N , M xico, 2008
ISBN: 978-970-26-1284-1
rea: U niversitarios
Formato: 21 x 2 7 c m
Pginas: 720
Authorized translation from th e E nglish language edition, entitled Strategic B rand M anagem ent, S e d i t i o n b y Kevin K eller published
b y Pearson E ducation, Inc., publishing a s Prentice H all, C opyright 2 0 0 8 . A ll rights reserved.
ISBN 9780131888593
T raduccin autorizada d e la edicin e n idiom a ingls titulada Strategic Brand M anagem ent, 3a. edicin, p o r Kevin K eller, publicada
p o r Pearson Education, Inc., publicada com o Prentice Hall, C opyright 2008. Todos los derechos reservados.
Esta edici n e n espaol e s la n ica autorizada.
E dicin e n espaol
E d ito r
Pablo M iguel G uerrero Rosas

e-m ail: pablo.guerrero@ pearsoned.com
Editora d e desarrollo:
C laudia C e lia M artnez A m ign
Supervisor d e produccin: Rodrigo Rom ero V illalobos
E dicin e n ingls
E d ito r in C h ie f: Efavid Parker
P ro je c t M a n a g e r: M elissa Pellerano
E d ito ria l A ssistan t: C hristine Ietto
P ro d u c t D ev elo p m en t M a n a g e r: Ashley Santora
D evelopm ent E d ito r: Elisa Adams
M a rk e tin g M a n a g e r: Jodi Bassett
M a rk e tin g A ssistan t: Ian G old
M a n ag in g E d ito r, P ro d u c tio n : Renata B utera
P ro d u c tio n E d ito r: M arcela Boos
P erm issions C o o r d in a to r : C harles Morris
M a n u fa c tu rin g B u y e r: D iane Peirano

D esign/C om position M a n a g e r: C hristy M ahon
A rt D ire c to r: Pat Smythe
C o v e r D esign: B ruce K ensalaar
M anager, V isual R e se a rc h : Beth Brenzel
Im age P erm issio n C o o r d in a to r : Debbie Latronica
P hoto R e s e a rc h e r: T eri Stratford
C o m p o sitio n : Integra Software Services
F ull-S ervice P ro je c t M a n a g e m e n t: Thistle Hill
Publishing Services, LLC
T ER C ER A E D ICI N, 2008
D R . 2008 p o r Pearson Educacin d e M xico, S A . d e C.V.
Allacom ulco 500-5o. piso
C l. Industriai A toto
53519, N aucalpan d e Jurez, E stado d e M xico
C m ara N acional d e la Industria Editorial M exicana. R eg. nm . 1031.
Prentice H all e s u na m arca registrada d e Pearson Educacin d e M xico, S A . d e C.V.
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El prstam o, alq u iler o cu alquier o tra forma d e cesin d e u so d e este ejem plar requerir tam bin la autorizacin del ed ito r
o d e su s representantes.
PEARSON
aci
ISBN 10: 970-26-1284-5

ISBN 13 : 978-970-26-1284-1
Impreso e n M xico. Printed in M exico.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 11 10 0 9 0 8
Este lib r o e st d e d ic a d o a m i m a d r e y
a la m e m o r i a d e m i p a d re
c o n m u c h o a m o r, r e s p e t o y a d m ir a c i n .
RESUMEN DE CONTENIDO
P a rte I: P e rs p e c tiv a s d e a p e r t u r a
C a ptulo 1
L a s m a r c a s y la a d m in is t r a c i n d e m a r c a
P a rte II: Id e n t if ic a c i n y e s t a b le c im ie n t o
d e l p o s ic io n a m ie n t o y v a lo re s d e la m a rc a
47
C a ptulo 2
V a lo r c a p it a l d e la m a r c a b a s a d o e n e l c lie n t e
C a ptulo 3
P o s ic io n a m ie n t o d e la m a r c a
47
97
P a rte III: P la n e a c i n e im p le m e n t a c i n
d e p r o g r a m a s d e m a r k e t in g d e la m a rc a
1 39
C a ptulo 4
E le g ir lo s e le m e n t o s d e la m a r c a p a r a c o n s t r u ir su v a lo r
c a p it a l
139
C a ptulo 5
D is e o d e p r o g ra m a s d e m a r k e t in g p a r a c o n s t r u ir
e l v a lo r c a p it a l d e la m a r c a
184
C a ptulo 6
In t e g r a c i n d e la s c o m u n ic a c io n e s d e m a r k e t in g p a ra
c o n s t r u ir e l v a lo r c a p it a l d e la m a r c a
229
C a ptulo 7
A p a la n c a m ie n t o d e la s a s o c ia c io n e s d e m a r c a s s e c u n d a r ia s
p a r a c o n s t r u ir e l v a lo r c a p ita l d e la m a r c a
279
P a rte IV : M e d ic i n e in t e r p r e t a c i n d e l d e s e m p e o
d e la m a rc a
3 15
C a ptulo 8
D e s a r r o llo d e u n s is te m a d e a d m in is t r a c i n y m e d ic i n d e l
v a lo r c a p it a l d e la m a r c a
315
C a ptulo 9
M e d ic i n d e la s f u e n t e s d e v a lo r c a p it a l d e m a r c a :
c a p t u r a r la m e n t a lid a d d e l c lie n t e
353
C a p tu lo 10
M e d ic i n d e lo s r e s u lt a d o s d e l v a lo r c a p it a l d e m a r c a :
c a p tu ra r el d e sem p e o d e m e rca d o
402
P a rte V : C r e c im ie n t o y s u s t e n t a b ilid a d d e l v a l o r c a p ita l

d e la m a rc a
C a p tu lo 11
432
D is e o e im p le m e n t a c i n d e la s
e s t r a t e g ia s d e d e s a r r o llo d e m a r c a
C a p tu lo 12
In t r o d u c ir y d a r n o m b r e a n u e v o s p ro d u c to s
y e x te n s io n e s d e m a r c a
489
C a p tu lo 13
A d m in is t r a c i n d e la m a rc a
a t r a v s d e l t ie m p o
546
C a p tu lo 14
A d m in is t r a c i n d e m a r c a s a t r a v s d e f r o n t e r a s g e o g r fic a s
y s e g m e n to s d e m e r c a d o
588
P a rte V I: P e rs p e c tiv a s f in a le s
C a p tu lo 15
iv
432
6 35
O b s e r v a c io n e s f in a le s
635
CONTENIDO
Prlogo: el desarrollo de marcas no e s una ciencia astronutica
Prefacio
xiv
xv
Agradecim ientos
xx
Acerca del a u to r
xxi
P a rte I: P e rs p e c tiv a s d e a p e r t u r a
C a p t u lo 1
L a s m a r c a s y la a d m i n i s t r a c i n d e m a r c a
Presentacin prelim inar
Qu es una m arca? 2
Marcas frente a productos 3
Por qu im portan las m arcas?
Consumidores 6
Empresas
Todo puede tener una m arca?

Bienes fsicos
Servicios
10
11
15
Minoristas y distribuidores
17
Productos y servicios en lnea
19
Personas y organizaciones 21
Deportes, arte y entretenimiento 23
Lbicaciones geogrficas 25
Ideas y causas 26
Cules son las m arcas ms fu e rte s?
27
Retos y oportunidades en el desarrollo de marcas
30
Clientes conocedores 30
Proliferacin de marcas 35
Fragmentacin de medios 35
hcremento de la competencia
36
Aumento de los costos 36

Mayor responsabilidad 36
El concepto de valo r cap ital de m arca
37
Procesos de adm inistracin estratgica de m arca
38
Identificacin y establecimiento del posicionamiento de la marca 38

Paneacin e implementacin de los programas de marketing de marca
Medicin e interpretacin del desempeo de la marca
40
Crecimiento y conservacin del valor capital de marca
41
Repaso
39
42
Preguntas para discusin

Enfoque de marca 1.0
42
Orgenes histricos del desarrollo de marcas
43
P a rte II: Id e n t if ic a c i n y e s t a b le c im ie n t o
d e l p o s ic io n a m ie n t o y v a lo re s d e la m a rc a
C a p t u lo 2
47
V a l o r c a p i t a l d e la m a r c a b a s a d o e n e l c l i e n t e
47
48
v
Vi
C O N TEN ID O
Valor capital de la m arca basado en el cliente

El valor capital de la marca como puente 49
48
Fortalecer una marca: el conocimiento de la m arca

Fuentes del valo r capital de la m arca
Conciencia de marca
51
53
54
Imagen de la marca
56
Construccin de una m arca fuerte: los cuatro pasos

para la construccin de una m arca 59
Bloques constructores de la marca 60
Prominencia de la marca 60
Desempeo de la marca
64
Imaginera de la marca 65
Opiniones de la marca
68
Sentimientos hacia la marca

Resonancia de la marca
68
72
Implicaciones de la construccin de la marca

Creacin de valo r para el cliente
74
79
Administracin de las relaciones con el el iente 79

Valor capital del cliente
81
Relacin entre el valor capital del cliente y el valor capital de la marca

Repaso
86

C a p t u lo 3
87
Las ventajas de marketing de las marcas fuertes
P o s i c i o n a m i e n t o d e la m a r c a
97
98
Identificar y establecer el posicionam iento de la m arca
98
Conceptos bsicos 98
Mercado objetivo 99
Naturaleza de la competencia
104
Puntos de semejanza y puntos de diferencia

Directrices para el posicionam iento
107
110
Definir y comunicar el marco de referencia competitivo

Elegir los puntos de diferencia
110
114
Establecer puntos de semejanza y de diferencia
115
Actualizar el posicionamiento con el paso del tiempo 117

D efinir y establecer los mantras de la m arca
Asociaciones principales de la marca
Mantras de la marca
121
121
122
Desarrollo interno de la m arca

A uditoras a la m arca
Inventario de la marca
Exploracin de la marca
125
126
128
129
Posicionamiento de la marca y programa de marketing de soporte

Repaso
84
131

132
Auditora de la marca Rolex
132
131
88
CONTENIDO
P a rte III: P la n e a c i n e im p le m e n t a c i n
d e p r o g r a m a s d e m a r k e t in g d e la m a r c a
C a p t u lo 4
1 39
E l e g i r lo s e l e m e n t o s d e la m a r c a p a r a c o n s t r u i r s u
v a lo r c a p it a l
139
140
Criterios para elegir los elem entos de la m arca

Fcil de recordar
Significativo
141
Capacidad de agradar
142
Poder de transferencia
142
Adaptable
140
140
143
Protegible 143
Opciones y tcticas para los elementos de la m arca
Nombre de marca 145
URLs
155
logotipos y smbolos
Personajes
158
Eslganes
159
155
Melodas publicitarias
Bnbalaje
163
165
Integracin de todos los elem entos

Repaso 176
C a p t u lo 5
144
174
178
Consideraciones jurdicas del desarrollo de marca
179
D is e o d e p r o g r a m a s d e m a r k e t in g p a r a c o n s t r u ir
e l v a lo r c a p it a l d e la m a r c a
184
185
Nuevas perspectivas en m arketing
185
htegracin de programas y actividades de marketing

Personalizacin del marketing
Unificacin de los nuevos enfoques de marketing

Estrategia de producto
Resumen
194
194
Calidad y valor percibidos

Marketing de relaciones
186
188
195
1%
199
Estrategia de fijaci n de precios
200
Percepciones del consumidor acerca del precio 200

Establecimiento de precios para construir el valor capital de la marca
Resumen 211
Estrategia de canal 211
Diseo del canal 211
Canales indirectos 214
Canales directos 217
Estrategias Web 219
Resumen 219
201
v ii
Repaso
220

C a p t u lo 6
221
Estrategias de marca privada y respuestas
222
I n t e g r a c i n d e l a s c o m u n ic a c io n e s d e m a r k e t i n g p a r a
c o n s t r u i r e l v a l o r c a p i t a l d e la m a r c a
229
230
El nuevo entorno de los medios 231

Desafos en el diseo de las comunicaciones para la construccin de marcas 232
Funcin de las comunicaciones mltiples 234
G eneralidades de las opciones de comunicaciones de m arketing
235
Publicidad 235
Promocin 256
Marketing de eventos y patrocinio 259
Relaciones pblicas y propaganda
264
Ventas personales 266

Desarrollo de program as de comunicaciones
integradas de m arketing 267
Criterios para los programas de CIM
268
Uso de los criterios de eleccin de CIM 271

Repaso
272

C a p t u lo 7
273
Coordinacin de medios para construir

el valor capital de marca 274
A p a la n c a m ie n t o d e la s a s o c ia c io n e s d e m a r c a s
s e c u n d a r ia s p a r a c o n s t r u ir
e l v a l o r c a p i t a l d e la m a r c a
279
280
Conceptualizacin del proceso de apalancam iento
281
Creacin de nuevas asociaciones de marca 281

Efectos en el conocimiento existente de marca 282
Lineamientos 283
Compaa
284
Pas de origen y otras reas geogrficas

Canales de distribucin
285
288
Desarrollo de m arcas conjuntas
289
Lineamientos 292
Desarrollo de marcas para ingredientes 298
Licnciam iento
301
Lineamientos 302
Respaldo de la s celebridades
304
Problemas potenciales 305

Lineamientos 307
Eventos deportivos, culturales y de otro tipo
Fuentes provenientes de terceros
Repaso
307
308
311

311
En busca del oro corporativo en las Olimpiadas
312
P a rte IV : M e d ic i n e in t e r p r e t a c i n
d e l d e s e m p e o d e la m a r c a
C a p t u lo 8
3 15
D e s a r r o llo d e u n s is t e m a d e a d m in is t r a c i n y
m e d ic i n d e l v a l o r c a p i t a l d e la m a r c a
315
316
La nueva rendicin de cuentas

La cadena de valo r de la m arca
Sapas de valor 318
316
317
hiplicaciones 324
Diseo de los estudios de seguim iento de m arca
325
A qu dar seguimiento 325

Cmo realizar estudios de seguimiento 330
Cmo interpretar los estudios de seguimiento 332
Establecim iento de un sistem a de adm inistracin
del valo r capital de la m arca 333
Estatutos del valor capital de la marca 333
Informe del valor capital de la marca
336
Responsabilidades referentes al valor capital de la marca

Repaso
348

C a p t u lo 9
339
349
Administracin de marcas en Ogilvy & Mather 350
M e d ic i n d e la s f u e n t e s d e v a l o r c a p i t a l d e m a r c a :
c a p t u r a r la m e n t a l i d a d d e l c l i e n t e
353
354
Tcnicas de investigacin cu a litativa

Libre asociacin
354
355
Tcnicas proyectivas 360

Tcnicas de investigacin por metforas de Zaltman
365
Personalidad de la marca y valores 369

Mtodos experienciales 370
Resumen 373
Tcnicas de investigacin cuantitativa
374
Conciencia de marca 374

Imagen de la marca 379
Respuestas hacia la marca
Relaciones con la marca
383
386
Modelos integrales del valo r capital

de la m arca basado en el cliente
390
Brand Dynamics 390
Equity Engine 391
Relacin con el modelo deVCMBC
Repaso

C a p t u lo 10
392
392
393
BrandAsset Valuator de Young & RiDicam
393
M e d ic i n d e lo s r e s u lt a d o s d e l v a l o r c a p i t a l d e m a r c a :
c a p tu ra r e l d e se m p e o d e m e rca d o
402
403
C O N TEN ID O
Mtodos com parativos
404
Mtodos comparativos basados en la marca
404
Mtodos comparativos basados en el marketing 405

Anlisis conjunto 408
Mtodos holsticos 409
Mtodos residuales 410
Mtodos de valuacin
Repaso
413
422

426
Desarrollo de marcas y finanzas
427
P a rte V : C r e c im ie n t o y s u s t e n t a b ilid a d
d e l v a l o r c a p ita l d e la m a rc a
C a p t u lo 11
432
D i s e o e i m p le m e n t a c i n d e la s
e s t r a t e g ia s d e d e s a r r o llo d e m a rc a
432
433
Arquitectura de m arca 433

Matriz marca-producto 433
Amplitud de la estrategia de desarrollo de marca
434
Profundidad de la estrategia de desarrollo de marca

Jerarq ua de m arcas
439
446
Construccin del valor capital en diferentes niveles de la jerarqua

Dimensiones de la imagen corporativa
448
453
Diseo de estrategias de desarrollo de m arca

Nmero de niveles de la jerarqua de marcas 464
462
Conciencia e imagen deseadas en cada nivel de la jerarqua
466
Combinacin de los elementos de marca de diferentes niveles 467

Vinculacin de los elementos de marca a mltiples productos 468
Desarrollo de la arquitectura de marca
469
Ajustes al programa de marketing 469

Uso del m arketing de causas para construir el valo r
capital de la m arca
473
Ventajas del marketing de causas 474
Diseo de programas de marketing de causas 475
Marketing verde 477
Repaso
480

C a p t u lo 12
482
Cmo superar una crisis de marca: la experiencia
efe Tylenol 482
In t r o d u c ir y d a r n o m b r e a n u e v o s p ro d u c to s
y e x te n s io n e s d e m a rc a
489
490
Nuevos productos y extensiones de m arca

Ventajas de las extensiones
490
494
Facilitar la aceptacin de los nuevos productos 494

Ofrecer beneficios de retroal imentacin a la marca madre 499
Desventajas de las extensiones de m arca
Pueden confundir o frustrar a los consumidores
502
502
CONTENIDO
Pueden encontrarse con resistencia de los minoristas

Pueden fracasar y daar la imagen de la marca madre
503
506
Pueden tener xito pero canibalizar las ventas de la marca madre
507
Pueden tener xito pero disminuir su identificacin

a>n alguna categora en particular 507
Pueden tener xito pero daar la imagen de la marca madre
Pueden diluir el significado de la marca
508
510
Pueden ocasionar que la compaa pierda la oportunidad

de desarrollar una nueva marca 510
Comprender cmo evalan los consumidores
las extensiones de m arca 511
Supuestos administrativos
511
Extensiones de marca y valor capital de la marca

Extensiones verticales de marca
512
514
Evaluacin de la s oportunidades de extensin de m arca

Definir el conocimiento actual y deseado del consumidor
acerca de la marca 518
Identificar los posibles candidatos a la extensin
518
Evaluar el potencial del candidato a la extensin
519
Disear programas de marketing para lanzar la extensin
517
521
6/aluacin del xito de la extensin y los efectos en el valor

capital de la marca madre
523
Lineam ientos para extensiones basados

en la investigacin acadm ica 523
Repaso
538

C a p t u lo 13
538
Lineamientos para extensiones de linea rentables
A d m in is t r a c i n d e la s m a r c a s
a t r a v s d e l tie m p o
546
Reforzar las m arcas
547
547
Mantener la consistencia de la marca
548
Proteger las fuentes de valor capital de la marca

Fortalecer o apalancar
Afinar el programa de marketing de apoyo

Revitalizar las m arcas
Mejorar la imagen de la marca

Ingresar a nuevos mercados
Adquisicin de nuevos clientes
568
572
574
577
582

C a p t u lo 14
566
570
A justes al portafolio de m arcas

Estrategias de migracin 572
Repaso
551
558
Expandir la conciencia de la marca
Retiro de marcas
550
551
584
Cambios de nombre corporativo
584
A d m in is t r a c i n d e m a r c a s a t r a v s d e f r o n t e r a s
g e o g r fic a s y s e g m e n t o s d e m e r c a d o
588
589
539
xi
Segmentos regionales de mercado
589
Otros segm entos dem ogrficos y culturales

Las razones para la internacionalizacin
590
591
Ventajas de los program as de m arketing global

Economas de escala en la produccin y distribucin
Costos de marketing menores
Poder y alcance
592
592
593
594
Consistencia en la imagen de marca
595
Capacidad de aprovechar las buenas ideas de manera rpida y eficiente

Uniformidad de las prcticas de marketing
595
596
Desventajas de los programas de m arketing global

Diferencias en las necesidades, deseos y patrones
de uso de los productos por parte del consumidor 597
Diferencias en la respuesta del consumidor
a los elementos de la mezcla de marketing
596
597
Diferencias en el desarrollo de marca

y producto y el entorno competitivo 598
Diferencias en el entorno jurdico
598
Diferencias en las instituciones de marketing
599
Diferencias en los procedimientos administrativos

Estandarizacin fre n te a adaptacin
Estandarizacin y adaptacin
Estrategia global de m arca
599
599
601
603
Valor capital de la marca global basado en el el iente 605

Posicionamiento global de la marca 607
Construccin del valo r capital de la m arca global basado
en el cliente 607
1. Entender las similitudes y diferencias en el
panorama del desarrollo de marcas globales
608
2. No tomar atajos en la construccin de marcas 609
3. Establecer la infraestructura de marketing 612
4 Adoptar las comunicaciones integradas de marketing 613
5. Cultivar las asociaciones de marca
615
6 Equilibrar la estandarizacin y la adaptacin 618

7. Equilibrar el control global y local
622
& Establecer lineamientos operables 623

9. Implementar un sistema de medicin del valor capital de marca global
624
10. Apalancar los elementos de la marca 624

Repaso
625

627
Ambiciones de marca global de China
P a rte V I : P e rs p e c tiv a s f in a le s
C a p t u lo 15
635
O b s e r v a c io n e s f in a le s
629
635
636
Lineam ientos para la adm inistracin estratgica de m arca
636
Resumen del modelo del valor capital de la marca basado en el cliente 636
Lineamientos tcticos 638
Qu hace que una m arca se a fu e rte ?
642
CONTENIDO
Aplicaciones especiales 644

Productos industriales y de empresa a empresa 645
Productos de alta tecnologa 649
Servicios 652
Minoristas 655
Pequeas empresas 660
En lnea 663
Prioridades fu turas del desarrollo de m arcas
Construccin del valor capital de la marca 666
Medicin del valor capital de la marca
666
667
Administracin del valor capital de la marca
668
Logro del equilibrio de marketing 668

Repaso
673

Eplogo
676
Crditos
ndice
677
679
673
La boleta de calificaciones de la marca
674
x iii
PRLOGO: EL DESARROLLO DE MARCAS

NO ES UNA CIENCIA ASTRONUTICA
A pesar d e que los desafos que se presentan en el desarrollo d e m arcas pueden ser form ida
bles y difciles, el desarrollo d e m arcas no necesariam ente es u n a cien cia astronutica, si lo
sabr yo. N o soy cientfico en astronutica, p ero m i padre lo era. D urante 2 0 a o s trabaj
co m o fsico para la Fuerza A rea investigando varios com bustibles para cohetes. Siem pre
interesado en lo q u e yo haca, u n a vez m e pregunt d e q u se trataba este libro. Le expliqu
el concepto de valor capital de la m arca y q u e el libro trataba d e cm o construirlo, m edirlo
y adm inistrarlo. Escuch, hizo una pausa y com ent: Eso es m uy interesante, pero, no es
precisam ente una cien cia astronutica.
E staba en lo cierto. E l desarrollo de m arcas no es una ciencia astronutica. D e hecho, es
un arte y u n a ciencia. S iem pre hay un com ponente d e creatividad y originalidad im plicado
e n el m arketing. Incluso si alguien decidiera seguir todos los lincam ientos d e este libro, y
todos los lincam ientos se especificaran com o es debido, el x ito o fracaso d e la estrategia d e
m arcas seguira dependiendo en g ran m edida de c m o se im plem entara exactam ente.
N o obstante, el buen m arketing trata d e m ejorar las probabilidades d e xito. M i espe
ranza es que este libro com plem ente el aspecto cientfico del d esarro llo de m arcas, escla
rezca el te m a y o fre zc a una g ua p ara aquellos que to m an decisiones relacionadas con las
marcas.
xiv
PREFACIO
A continuacin se dar respuesta a algunas preguntas acerca d e lo que se trata este libro, en
qu es diferente de otros libros que hablan del desarrollo d e m arcas, qu hay d e nuevo en e s
ta tercera edicin, quin debe leerlo, c m o est organizado y cm o se puede aprovechar al
mximo.
De qu se trata el libro?
Este libro tr a ta acerca de las m arcas: por qu son im portantes, q u rep resen tan p ara los
consum idores y q u deben hacer las em presas p ara adm inistrarlas d e la m anera adecuada.
C om o m uchos ejecutivos d e negocios reconocen ahora, q u e quiz uno d e los activos m s
valiosos q u e tiene u n a em presa son las m arcas que ha desarrollado y e n las q u e ha inverti
d o a trav s del tiem po. A unque los com petidores suelen ser capaces d e duplicar los p ro ce
sos de m anufactura y lo s diseos de fbrica, no es fcil reproducir las creen cias y actitudes
fuertem ente arraigadas en la m ente d e los consum idores. N o o b stan te, la d ificu ltad y el
co sto de introducir nuevos productos obligan a las em presas m s q u e nunca a lanzar con
habilidad sus nuevos productos y a adm inistrar de la m ejor m anera sus m arcas existentes.
A pesar de q u e las m arcas pueden representar activos intangibles invaluables, crear y
cultivar u n a m a rc a fuerte supone desafos considerables. Por fortuna, el concepto d e valor
capital de la marca , la pieza fundam ental de este libro, puede ofrecer a los m ercadlogos
u n punto de vista valioso y un com n denom inador para interpretar los posibles efectos y
las ventajas y desventajas d e las diferentes estrategias y tcticas p a ra sus m arcas. E s nece
sario concebir el valor capital de la m a rc a co m o los efecto s d e m arketing q u e slo son atribuibles a la m arca. D esde el punto de v ista p rctico , el valor capital d e la m arca es el valor
agregado que un producto acum ula co m o resultado d e las inversiones pasadas en la activ i
dad d e m arketing para la marca. Es el puente entre lo que le ha sucedido a la m arca en el
pasado y lo que le suceder en el futuro.
E l principal propsito d e este libro es ofrecer un tratamiento integral y actualizado d e los
temas relativos a la m arca, el valor capital de la m arca y la administracin estratgica de la
marca: e l diseo e implementacin de program as y actividades d e m arketing p ara construir,
medir y adm inistrar el valor capital de la marca. U na d e las metas m s im portantes del libro es
ofrecer a los gerentes conceptos y tcnicas para m ejorar la rentabilidad a largo plazo d e las
estrategias de marca. Se incorporarn las corrientes d e pensamiento y desarrollos actuales en
estos tem as tanto de acadm icos com o de participantes en la industria, y se com binarn en una
base terica integral con las ideas prcticas para ayudar a los gerentes en la tom a d e decisiones
cotidianas y d e largo plazo relacionadas con las marcas. Tam bin se utilizarn ejem plos ilus
trativos y estudios de caso de m arcas que se venden en Estados U nidos y el mundo.
En particular, se ofrecern ideas de c m o crear estrategias d e m arca ren tab les m edian
te la construccin, m edicin y adm inistracin del valor capital d e la m arca. Se analizarn
tres cuestiones im portantes:
1. C m o se puede crear valor capital para la m arca?
2. C m o se puede m edir el valor capital de la marca?
3. C m o se puede sustentar el valor capital de la m arca para am pliar las oportunidades
de negocio?
Los lectores aprendern:
L a funcin d e las m arcas, e l concepto de valor capital d e la m arca y las ventajas de
crear m arcas fuertes.
Las tres principales form as de construir valor capital d e la m arca m ediante la elec
cin adecuada de los elem entos de m arca, el diseo d e program as y actividades de
m arketing y el apalancam iento de las asociaciones secundarias.
D iferentes m todos para m edir el valor capital d e la m arca y cm o im plem entar un
sistem a de m edicin del valor capital de la marca.
xv
E strategias alternativas d e desarrollo d e m arca y c m o d ise ar je ra rq u as d e m arcas y

portafolios de m arcas.
L a funcin de las m arcas corporativas, las m arcas d e fam ilia, las m arcas individuales
y lo s m odificadores y c m o com binarlos para form ar subm arcas.
C m o ajustar las estrategias de d esarro llo d e m arca a travs del tiem p o y las fro n te
ras geogrficas p a ra m axim izar el valor capital d e la marca.
Q u hace diferente a este libro?

M i objetivo al escrib ir este lib ro fue satisfacer tres criterios bsicos m ediante los cuales
cualquier texto de m arketing se puede ju zg ar:
Profundidad : el m aterial d e este lib ro se ten a que presen tar dentro d e un m arco con
ceptual q u e fu e ra integral, internam ente consistente y cohesivo y que estuviera bien
fundam entado en la literatu ra acadm ica y profesional.
Amplitud : el libro te m a q u e cubrir todos aquellos tem as que lo s gerentes en funciones
y lo s estudiantes d e adm inistracin d e m arcas encontraran im portantes e interesantes.
Relevancia : p o r ltim o, el lib ro te m a q u e estar bien fundam entado en la p rctica y re
lacionarse co n facilidad co n las actividades d e m arketing, acontecim ientos y estudios
d e caso presentes y pasados.
A unque se h an escrito varios libros excelentes acerca de las m arcas, ninguno h a maxim izad o e n realidad estas dim ensiones e n la m ayor m edida posible. Este lib ro tien e la intencin
d e subsanar esta om isin co n la ayuda de las siguientes tres cosas:
P rim ero, se d esarro lla u n m arco q u e o frece la definicin d e v alo r capital d e la m arca,
identifica los org en es y lo s resultados del valor capital de la m arca y proporciona lin ca
m ientos tcticos ac erca d e c m o construir, m edir y adm inistrar el v alo r capital de la marca.
R econociendo la im portancia general que tienen lo s consum idores y clientes p ara el m ar
keting (com prender y satisfacer sus necesidades y deseos), este m arco aborda el desarrollo
d e m arcas desd e la perspectiva del consum idor, p o r lo que recibe el nom bre de valor capi
tal de la marca basado en el cliente (VCMBC).

S egundo, adem s d e esto s tem as am plios y d e im portancia fundam ental en el d esarro
llo de m arcas, co m o com plem ento se presentan recuadros titulados La ciencia del desarro
llo de marca, q u e o frecen tratam iento a fondo d e las id eas y conceptos m s vanguardistas
e n el rea, y cada captulo contiene u n apartado titu lad o Enfoque de marca, donde se p re
sentan estudios d e caso q u e exploran al d etalle tem as especficos relacionados co n el d esa
rro llo d e m arcas, co m o auditoras d e m arca, cuestiones legales, crisis d e m arcas y cam bios
d e nom bres corporativos.
Por ltim o , para m axim izar la relevancia, se presentan num erosos ejem plos q u e escla
recen el anlisis de casi todos lo s tem as, y m s d e cien Informes de desarrollo d e marca
q u e o frecen exm enes m inuciosos d e tem as o m arcas seleccionadas.
Por lo ta n to , este lib ro puede ay u d a r a los lectores a com prender cuestiones im portan
tes de la planeacin y evaluacin d e las estrategias de m arca, p ara lo cual o frece conceptos,
teoras y o tra s herram ientas adecuadas p ara to m ar m ejores decisiones relativas al d esarro
llo de m arcas. Aqu se identifican m ercadlogos d e m arcas exitosas y fracasadas, y la ra
z n de s u xito o fracaso, p ara que los lectores tengan una m ejor apreciacin de la variedad
d e aspectos q u e intervienen en el desarrollo d e m arcas, as com o u n m edio p ara organizar
sus propias ideas acerca d e esto s tem as.
Quin debe le er el libro?

H ay u n a g ran variedad d e personas q u e pueden resu ltar beneficiadas con la lectu ra d e este
libro:
E studiantes interesados en aum entar tanto su com prensin d e lo s principios bsicos
d el desarrollo de m arcas com o su exposicin a las aplicaciones clsicas y co n tem p o
rneas del d esarro llo d e m arcas y estudios d e caso.
G erentes y analistas preocupados por lo s efectos que tendrn sus decisiones cotidia
nas de m arketing e n el desem peo de sus marcas.
A ltos ejecutivos preocupados p o r la prosperidad d e m s largo plazo d e sus m arcas y
portafolios de productos y servicios.
Todos los m ercadlogos interesados e n nuevas ideas co n im plicaciones para las e s
trategias y tcticas de m arketing.
L a perspectiva q u e se adopta aqu es relevante para cualq u ier tip o d e organizacin (pblica
o privada, grande o pequea), y los ejem plos cubren una gran gam a de industrias y lugares
geogrficos. Para esclarecer los conceptos del desarrollo d e m arcas en diferentes entornos,
en los captulos 1 y 15 se analizan aplicaciones especficas para negocios industriales, de
alta tecnologa. Internet, de servicios, m inoristas y pequeas em presas.
Cm o est organizado el libro?

El libro e s t dividido e n seis partes principales q u e se basan en el m todo de oportunidad
en tres exposiciones para el aprendizaje de nuevo m aterial. La parte 1 presenta lo s co n cep
to s del d esarrollo de m arcas; las partes II; DI; IV y V o frecen to d o s lo s detalles especficos
d e tales conceptos; y la parte VI resum e y aplica los conceptos en v ario s contextos. L os c a
ptulos especficos de cada parte y sus contenidos son lo s siguientes:
L a parte I p repara el te rren o al ofrecer el panoram a g en eral de lo q u e se trata la ad
m inistracin estratg ica d e m arcas. L a m eta e s proporcionar una idea d el contenido y co n
texto de la adm inistracin estratgica de m arcas al identificar las decisiones clave d e d esa
rrollo de m arcas y sugerir algunas consideraciones im portantes p ara tales decisiones. En
concreto, el captulo 1 presenta algunas nociones bsicas acerca d e las m arcas y la funcin
que han desem peando y continan desem peando e n las estrategias d e m arketing. D efine
lo que es una m arca, p o r qu im portan las m arcas y c m o bajo una m arca se p u ed e com er
cializar casi cualquier cosa; adem s, o frece u n a visin general del proceso d e adm inistra
c i n estratgica de marcas.
La parte II aborda el te m a del valor capital de la m arca y ofrece u n esquem a general del
resto del libro. El captulo 2 introduce el concepto d e v alo r capital d e la m arca, describe el
m arco del v a lo r capital de la m arca basado en el cliente y resum e las pautas para construir,
m edir y adm inistrar el valor capital de la m arca basado en el cliente. Junto con el captulo 1,
este captulo ofrece un panoram a til o resum en prelim inar d e los tem as q u e se cubren en el
libro. El captulo 3 desarrolla un m odelo conceptual del conocim iento d e m arca y aborda la
im portante cuestin del posicionam iento com petitivo de la marca.
L a parte DI ex am in a las tres form as principales d e construir el v alo r capital d e la m ar
c a a p a rtir de la perspectiva d e un solo producto y una sola m arca. El captulo 4 habla d e la
prim era fo rm a d e construir el valor capital de la m arca y cm o elegir los elem entos d e m ar
c a (nom bres de m arca, logotipos, sm bolos, eslganes) y la funcin q u e stos desem pean
en la construccin del valor capital de la m arca. L os captulos 5 y 6 describen la segunda
form a de construir valor capital d e la m arca y cm o o p tim izar la m ezcla d e m arketing p a
ra crear valor capital de la m arca basado en el cliente. E l captulo 5 aborda las estrategias
d e producto, fijacin de precios y distribucin; el captulo 6 est dedicado a crear p ro g ra
m as d e com unicaciones integradas d e m arketing para construir el valor capital d e la marca.
A pesar d e q u e la m ayora de los lectores q u iz estn fam iliarizados co n las 4 P d e m ar
keting, e s til estudiarlas desd e el pu n to d e vista del valor capital d e la m arca y lo s efectos
que tie n e el conocim iento de la m a rc a sobre la respuesta del con su m id o r hacia la actividad
d e la m ezcla de m arketing y viceversa. Por ltim o, el captulo 7 exam ina la tercera form a
principal p a ra construir valor capital de la m arca: el apalancam iento d e las asociaciones se
cundarias de o tras entidades, co m o com paa, regin geogrfica, p erso n a y o tra s marcas.
La parte IV estudia cm o m edir el valor capital d e la m arca basado en el cliente. Estos
captulos analizan a detalle lo q u e los consum idores saben ac erca d e las m arcas, lo que los
m ercadlogos desean q u e ellos sepan, y c m o los m ercadlogos pueden desarrollar p ro ce
dim ientos de m edicin p a ra evaluar c m o se desem pean las m arcas. El captulo 8 ofrece
u n a perspectiva general d e esto s tem as, presenta la cadena del valor d e m arca y exam ina
c m o desarrollar e im plem entar un sistem a d e m edicin del valor capital de la m arca. El
captulo 9 exam ina alg u n o s m todos p ara m edir las estructuras d e conocim iento d e m arca
de los clientes, con el fin d e identificar y cuantificar las fuentes potenciales d e valor capi
tal de la marca. El captulo 10 analiza la m edicin d e los posibles resultados del valor ca
pital de la m arca en trm inos d e los p rincipales beneficios q u e u n a em presa acum ula d e es
tas fuentes d e valor capital d e la marca.
L a parte V se cen tra en c m o adm inistrar el valor capital de la m arca, m ediante una
perspectiva m s am plia d e m ltiples productos y m ltiples m arcas, as co m o u n a v isi n d e
m s largo plazo y m ltiples m ercados p ara las m arcas. E l captulo 11 considera cuestiones
relacionadas con las estrategias d e desarrollo d e m arcas (los elem entos de m arca q u e una
em presa decide aplicar a lo s diferentes productos que vende) y cm o m axim izar el v alo r ca
pital de las diferentes m arcas y productos que una em presa vende. T am bin describe d o s he
rram ientas im portantes q u e ayudan a form ular las estrategias d e desarrollo d e m arcas: la
m atriz m arca-producto y la jerarq u a d e m arcas. El captulo 12 ex p lica las ventajas y des
ventajas de las extensiones d e m arca y desarrolla los lincam ientos para introducir y nom brar
nuevos productos y extensiones d e m arca. El captulo 13 considera c m o reforzar, revitaliz a r y retirar m arcas y exam ina varios tem as especficos d e la adm inistracin de las m arcas a
travs del tiem po, co m o las ventajas que supone m antener la consistencia d e la m arca, la
im portancia de proteger las fuentes d e valor capital d e la m arca y el equilibrio entre fortale
c e r y apalancar m arcas. El cap tu lo 14 analiza las im plicaciones d e las diferencias en el
com portam iento del consum idor y los diferentes tip o s d e segm entos d e m ercado para adm i
n istrar el valor capital d e la marca. Las cuestiones internacionales y las estrategias d e d esa
rro llo de m arcas globales tam bin reciben una atencin particular.
Por ltim o , la parte VI co n sid era algunas im plicaciones y aplicaciones del m arco del
valor capital de la m arca basado en el cliente. El cap tu lo 15 d estaca los lincam ientos gerenciales y los tem as centrales que surgieron en captulos anteriores del libro. Este captu
lo tam bin resum e los factores d e xito d el desarrollo d e m arcas, ap lica el m arco de valor
capital de la m arca basado en el clien te p ara abordar cuestiones especficas d e la direcci n
estratg ica de m arcas p ara diferentes tip o s d e productos (bienes industriales, productos d e
alta tecnologa e Internet, servicios, m inoristas y pequeas em presas), y relaciona el m arco
co n varias o tra s perspectivas d el valor capital d e la marca.
Estrategia de revisin de la tercera edicin

L a m eta central de la revisin d e Administracin estratgica de marcas fue conservar los
aspectos del libro que funcionaron b ien , pero m ejorarlos en la m ed id a d e lo posible y agre
g ar nuevo m aterial segn fuera necesario. Se m antuvo el m arco del valor capital de la m ar
c a basado en el cliente que fue la pieza central d e la segunda edicin, y las tres dim en sio
n es de p ro fu n d id a d , am p litu d y rele v an c ia. D ad o e l p ro g re so q u e se ha h ech o e n la
investigacin acadm ica en a o s recientes, as com o lo s nuevos acontecim ientos y d esarro
llos e n el m ercado, el lib ro requiri algunos cam bios y actualizaciones im portantes.
1. S e actualizaron los apartados de Inform e de desarrollo de marca y las referencias
acadmicas: m s d e la m itad d e lo s m s d e cien Informes de desarrollo de marcas y
o tros ejem plos dentro del texto se reem plazaron co n m aterial actualizado. L a meta
fue com binar lo s ejem plos clsicos y contem porneos, por lo q u e se conservaron al
g u n o s ejem plos pertinentes. Se actualizaron las referencias acadm icas q u e se p re
sentan a lo largo del texto.
2. Captulos renovados: se editaron p asajes y ejem plos extensos y el texto ahora em plea
u n a v o z m s activa.
3. E l original se actualiz y se agregaron casos nuevos: p ara o fre ce r una cobertura ms
am plia y relevante, se agregaron tres nuevos caso s al apartado de Mejores prcticas
en el desarrollo de marca: G E , A m erican Express y iPod. C ad a uno d e lo s otros 12
caso s se actualiz y revis rigurosam ente.
4 . M ejor presentacin del material de texto y un soporte complementario ms slido. El

texto ahora incluye grficas m s llamativas.
Cm o se puede ap ro vechar a l m ximo este libro?

El desarrollo de m arcas es un te m a fascinante que recibe m ucha atencin d e la prensa p o
pular. L as ideas q u e se presentan aqu le ayudarn a interpretar los acontecim ientos actua
les e n el desarrollo d e m arca. U na buena form a de co m p ren d er m ejor el desarrollo d e m ar
cas y el m arco d el valor capital de la m arca basado en el clien te es aplicar los conceptos e
ideas presentados en el libro a las noticias de actualidad o a cualquiera d e las cuestiones
m s detalladas del desarrollo de m arcas o caso s d e estudio presentados en los Informes de
desarrollo de marcas. L as preguntas para discusin al final d el captulo le pedirn que e li
j a u n a m arca y aplique uno o m s conceptos de ese captulo. E nfocarse en una m arca para
responder todas las preguntas, q u iz com o parte d e u n proyecto d e clase, perm ite que se lo
g re un aprendizaje acum ulativo e integrado y e s u n a form a excelente d e sentirse c m o d o y
fam iliarizado co n el m aterial de este libro.
El libro en realidad le pertenece a usted, el lector. C om o la m ayora d e lo s aspectos del
m arketing, el desarrollo de m arcas no ofrece respuestas correctas o equivocadas , y us
te d debe cu estionar las co sas q u e no com p ren d a o en las q u e no crea. El lib ro est d ise a
d o para facilitarle u n a com prensin de la direccin estratgica d e m arcas y presentarle a l
gunos lincam ientos de las m ejores prcticas . N o o b sta n te , en ltim a in stan cia, lo que
usted o b te n g a de l depender de lo q u e haya invertido y cm o h ay a co m binado las ideas
contenidas en estas pginas con lo q u e y a saba o pensaba.
Recursos para el pro fesor (En ingls)

Los m aestros pueden acceder a varios recursos im presos, d ig itales com o el M anual del In s
tructor y presentaciones a travs de w w w .pearsoneducacion.net/keller.
Para o btener m ayor inform acin acerca de esto s recursos co n tacte a su representante
local d e P earson Educacin.
AGRADECIMIENTOS
Me sien to c o m p la c id o p o r la a c o g id a q u e han ten id o las d o s p rim e ra s e d ic io n e s d e
Administracin estratgica de marca. El lib ro h a sido adoptado en num erosas universida

d es y lo h an utilizado m uchos ejecutivos d e m arketing en todo el m undo. El x ito del tex
to se debe en g ran parte a la ayuda y apoyo d e o tras personas a quienes m e gustara ex p re
sar m i agradecim iento y reconocim iento p o r su esfuerzo.
El equipo de Prentice H all en la tercera edicin h a sido d e in m en sa ayuda en la revi
sin. M uchas gracias a J e ff Shelstad, K atie Stevens, M elissa Pellegrano y C h ristin e Ietto.
E lisa A dam s le d io al tex to una m inuciosa rev isi n general. K eith Richey, Ja ck so n Wom ack y Jennifer S eaton o freciero n asisten cia adicional en la investigacin y ayudaron con
el texto, tal co m o hicieron Jo n M ichaels y Low ey Sichol con lo s casos. Jo h n L in contribu
y constantem ente co n lo q u e estaba sucediendo en el m undo tecnolgico. M arcia D iefend o rf brin d , com o siem pre, asistencia adm inistrativa extraordinaria en varias reas.
H e aprendido m ucho a c e rc a del desarrollo d e m arcas en m i trabajo con participantes
de la industria, quienes tienen ideas peculiares acerca lo que funciona y lo que no funciona
(y p o r qu) e n el m ercado. N uestras ch arlas han enriquecido m i visin d e lo s desafos que
supone la construccin, m edicin y adm inistracin del valor capital d e la m arca y los fac
tores q u e afectan el x ito y el fracaso d e las estrategias d e marca.
M e he beneficiado d e la sabidura de m is colegas en las instituciones donde h e ocupa
do p uestos acadm icos: D artm outh C ollege, D uke University, U niversity o f C alifo rn ia en
Berkeley, S tanford U niversity, A ustralian G rad ate School o f M anagem ent y U niversity o f
N o rth C a ro lin a e n C hapel Hill.
A travs de los aos, lo s estudiantes d e d o cto rad o a lo s q u e he asesorado m e han ayu
dado d e m uchas form as tiles en investigaciones sobre el desarrollo d e m arcas; en tre ellos
estn Sheri B ridges, C hristie B row n, Jennifer Aaker, M eg Cam pbell y Sanjay Sood. El si
guiente gru p o de revisores dedicados tam b in o freci inform acin y a y u d a valiosas para
esta tercera edicin: M ichael L. B arretti, SufFolk U niversity; O an F am all, C alifo rn ia State
University, Fullerton; y T im othy W. A urand, N orthern Illin o is University.
Por ltim o , quiero ag rad ecer a m i esp o sa, P unam A nand K eller y a m is d o s hijas, C arolyn y A llison p o r su p ac ien cia y com prensin continuas.
xx
ACERCA DEL AUTOR

K evin L a e K e lle r e s p ro feso r d e la ctedra E. B. O sb o m de
M arketing en T uck School o f Business de D artm outh College. El
profesor Keller tiene ttulos d e las universidades d e C om e 11, Carnegie-M ellon y Duke. En Dartm outh, im parte cursos d e adm inis
tracin de m arketing y d irecci n estratg ica d e m arcas e n la
m aestra de adm inistracin d e em presas y conferencias e n pro
gram as ejecutivos sobre estos temas.
A ntes, el p ro fe so r K eller fu e c a te d r tic o d e la G rad ate
School o f B usiness de S tanford U niversity, donde tam bin fu n
gi c o m o d ire c to r d el g ru p o d e m ark etin g . A d em s, h a sido
m iem bro del claustro de p rofesores d e m arketing en la U niver
sity o f C alifornia en Berkeley y la U niversity o f N orth C arolina en Chapel H ill, siendo p ro
fesor visitante en D uke U niversity y en la A ustralian G rad ate School o f M anagem ent, y
tiene d o s aos d e experiencia industrial c o m o co n su lto r d e m ark etin g p ara e l B an k o f
America.
El rea general d e experiencia del profesor K eller es la estrategia y planeacin d e m arke
ting. Su cam po de estudio especfico se centra en explicar cm o la com prensin d e las teoras
y conceptos relacionados con el com portam iento d el consum idor puede m ejorar las estrate
gias de m arketing. Sus investigaciones se han publicado en tres d e las revistas d e m arketing
m s im portantes: Journal o f Marketing, Journal o f Marketing Research y Journal o f Consumer Research. T am bin ha participado en los consejos editoriales d e revisin d e estas revis
tas. C on m s de 60 trabajos publicados, su investigacin se cita profusam ente y se ha hecho
acreedora de num erosos premios.
El profesor K eller e s reconocido co m o uno de lo s lderes internacionales e n el estudio
d e las m arcas, el desarrollo d e m arcas y la d irecci n estratgica d e m arcas. C o n u n a activa
participacin en la industria, ha trabajado en un g ran nm ero de proyectos d e m arketing.
H a sido consultor y asesor d e em presas que fabrican algunas d e las m arcas m s exitosas
del m undo, co m o A ccenture, A m erican E xpress, D isney, Ford, Intel, Levi S trau ss & Co.,
Procter & G am ble y SA B M iller. H a prestado servicios d e co nsultora e n otras com paas
im portantes, co m o A llstate, B e ie rsd o rf (N ivea), B lueC ross B lueS hield, C am p b ell's, Eli
Lilly, ExxonM obil, G eneral M ills, G oodyear, K odak, M ayo C lin ic, N ordstrom , Shell O il,
Starbucks, U nilever y Young & R ubicam . Tam bin h a sido m iem bro acadm ico del co n se
jo de adm inistracin del M arketing Science Institute. Es u n orador popular que ha im p arti
d o sem inarios de m arketing a a lto s ejecutivos e n varios foros.
El profeso r K eller est realizando actualm ente varios cursos q u e ab o rd an estrategias
para construir, m edir y adm inistrar el valor capital d e la m arca. A dem s d e Administracin
estratgica de marca, hasta la duo d cim a edicin, tam bin es coautor con P hilip K otler del
libro de texto de introduccin al m arketing m s vendido d e todos los tiem pos, Marketing
Management.
vido deportista, m sico y cinfilo entusiasta, en su tiem po lib re ha sido productor eje
cutivo de T he C hurch, uno de los grandes tesoros australianos del rock a n d roll, as co m o de
las leyendas norteam ericanas d el power pop , D w ight T w illey y Tom m y K eene. T am bin
form a parte del consejo directivo d e T h e D oug F lutie, Jr. Foundation fo r A utism . El p ro fe
sor K eller vive en Etna, N ew H am pshire, co n su esposa, Punam (tam bin profesora d e m ar
keting en T uck), y sus dos h ija s, Carolyn y A llison.
Parte I: Perspectivas de a pertura
LAS MARCAS Y LA ADMINISTRACION DE MARCA

Presentacin p relim inar
Q u es u na marca?
M a rc a s fr e n t e a p ro d u c to s
P o rq u im p o rta n las marcas?

C o n su m id o re s
Em p re sas
To d o puede te n e r u na marca?
B ie n e s fsico s
Productos de negocio a negocio

Productos de alta tecnologa
S e rvicio s
M in o ris ta s y d is trib u id o re s
P ro d u c to s y s e rv ic io s e n ln e a
P e rso n a s y o rg a n iz a c io n e s
D e p o rte s, a rte y e n tr e te n im ie n to
U b ica c io n e s g e o g r fic a s
Id e a s y ca u sa s
Cules son las marcas ms fuertes?

Retos y o p ortun id ad e s en el desarrollo
de marcas
C lie n te s c o n o c e d o re s
P ro life ra c i n d e m a rca s
F ra g m e n ta c i n d e m e d io s
In c re m e n to d e la c o m p e te n c ia
A u m e n to d e lo s co sto s
M a y o r re s p o n sa b ilid a d
El concepto de va lo r capital de marca

Procesos de adm inistracin estratgica
de marca
P la n e a c i n e im p le m e n ta c i n d e los
p ro g ra m a s d e m a rk e tin g d e m a rc a
Eleccin de los elem entos de la

marca
Integracin de la marca a las
actividades y a l program a de
apoyo al m arketing
Apalancam iento de las
asociaciones secundarias
M e d ic i n e in te rp re ta c i n del
d e s e m p e o d e la m a rc a
C re c im ie n to y c o n s e rv a c i n d e l v a lo r
c a p ita l d e la m a rc a
Definicin de la estrategia de
desarrollo de la marca
Adm inistracin del valor de la
marca con el paso del tiem po
Adm inistracin del valor capital
de marca a travs de las
fronteras geogrficas,
culturas y segm entos de
m ercado
Repaso
E n fo q u e de marca 1.0 Orgenes
histricos del desarrollo de marcas
Id e n tific a c i n y e s ta b le c im ie n to del
po sicio n a m ie n to d e la m arca
C A PTU LO 1 LA S M ARC A S Y L A A D M IN ISTR A C I N DE M A R C A

Cada vez ms empresas y otro tip o de organizaciones se han dado cuenta de que uno de
sus activo s ms valiosos es e l nombre de marca asociado a sus productos o servicios. En
nuestro mundo crecientem ente complejo, todos nosotros, como individuos o como direc
tores de negocios, nos enfrentam os a ms decisiones y menos tiem po para tom arlas. Por
tanto , la capacidad de una marca fuerte para sim p lificar la toma de decisiones del consu
midor, reducir los riesgos y ajustarse a sus exp ectativas es invaluab le. Crear marcas fuer
te s que cumplan con esa promesa, y que mantengan y m ejoren su fortaleza con e l paso
del tiem po, es de gran im portancia para la direccin de los negocios.
Este te xto le ayudar a comprender con mayor profundidad cmo lograr estas metas
en e l desarrollo de una marca. S u s objetivos bsicos son:
1. Explorar aspectos im portantes relacionados con la planeacin, aplicacin y evalua
cin de las estrategias de marca.
2. Ofrecer los conceptos, te o ras, modelos y otras herram ientas adecuadas para e l logro
de m ejores decisiones en e l desarrollo de la marca.
Pondremos nfasis en la comprensin de los principios psicolgicos presentes a n iv e l del
individuo o de las organizaciones, para orientar la toma de m ejores decisiones relaciona
das con las m arcas. Nuestro objetivo es que este te xto sea de utilidad para cualquier tipo
de organizacin sin im portar su tam ao, naturaleza del negocio u orientacin lu crativa.
Con estas m etas en m ente, este prim er cap itulo define qu es una m arca. Considera
mos las funciones de las marcas desde la perspectiva de clientes y empresas y analizamos
por qu son im portantes para ambos. Exam inam os asim ism o qu aspectos pueden y no
pueden portar, e identificam os algunas marcas fu ertes. E l captulo concluye con la in tro
duccin a l concepto de valo r cap ita l de la marca y e l proceso de su adm inistracin estra
t g ica. E l Enfoque de marca 1 .0 a l fin a l del cap tulo indaga algunos orgenes histricos de
su desarrollo.
Q u es una m arca?
El desarrollo de m arca h a ex istid o durante siglos com o u n recurso para d istin g u ir los b ie
n es d e un productor d e los d e otro. D e hecho, la palabra inglesa brand[ m arca, se deriva de
la voz n rd ica antigua brandryq u e significa qu em ar", d ebido a que las m arcas fueron y si
guen siendo los m edios co n los cuales los dueos del ganado m arcan a sus an im ales para
identificarlos.1
D e acuerdo co n la A m erican M arketing A ssociation (A M A ), u n a marca es u n nom
bre, trm ino, signo, sm bolo o diseo, o una com binacin d e sto s, cuyo fin es identificar
los bienes y servicios d e un vendedor o grupo d e vendedores para diferenciarlos d e la com
petencia . En trm in o s tcnicos, siem pre que un m ercadlogo g enera u n nom bre, logotipo
o sm bolo p ara u n nuevo producto, est creando una marca.
Sin em bargo, m uchos directivos se refieren a la m arca co m o m s que eso: com o algo
q u e en realidad c re a una c ie rta can tid ad d e co n cien cia, reputacin y pro m in en cia, entre
o tras c o s a s, e n e l m ercad o . P o r ta n to , p o d em o s d istin g u ir en tre la d e fin ic i n d e m ar
ca q u e p lantea la A M A con una m m inscula y el concepto d e la industria d e M arca con
una M m ayscula. L a d iferen c ia es im portante debido a los desacuerdos en cuanto a los
principios o directrices del desarrollo d e m arca que suelen g irar en to m o a lo que el trm i
no denota.
C o m o resu ltad o , la clav e p ara c re a r una m a rc a, d e acu erd o co n la definicin d e la
A M A , e s eleg ir un nom bre, logotipo, sm bolo, d iseo d e em paque u o tra s caractersticas
q u e identifiquen un producto y lo distin g an d e otros. L as caractersticas d e una m arca que
QU ES UNA M ARCA?
la identifican y diferencian son los d em en tas d e la m arca. En el cap tu lo 4 verem os que

stos asum en form as diferentes.
Por ejem plo, considerem os la variedad d e estrategias que se u tilizan p ara nom brar las
m arcas. C iertas co m p a as, c o m o G en e ra l E lectric y S am su n g , usan sus nom bres p ara
casi tod o s sus productos. O tro s fabricantes asignan a nuevos productos denom inaciones de
m arca individuales que no e st n relacionados co n e l nom bre d e la co m p a a, c o m o las
d e lo s artculos T id e, P am pers, Iam s y P antene, de Procter & G am ble. Los vendedores m i
noristas crean sus propias m arcas con base en el nom bre d e su tienda o en cu alq u ier otra
cosa. P o r ejemplo, M acy s tiene sus propias m arcas Alfani, INC, Charter Club y Club Room.
Las denom inaciones de m arca adoptan asim ism o formas diferentes.2 Algunas se basan
en nom bres de personas, com o los cosm ticos Este Lauder, los autom viles Porsche y las
palom itas O rville Redenbacher, otras se basan en lugares, com o locin Sante Fe, C hevrolet
Tahoe SU V y British Airways; algunos evocan animales o aves, com o autom viles M ustang
(caballo salvaje), jabn D ove (palom a) y autobuses G reyhound (perro galgo). En la categora
otros hallam os las com putadoras Apple, la gasolina Shell y la leche evaporada Camation.
A lgunos nom bres de m arca usan palabras con un significado inherente al producto, c o
m o L ean C uisine, JustJuice y T icketron, o que sugieren atributos o beneficios relevantes,
com o b ateras p ara autom vil D ieH ard, lim p iad o r d e p iso s M o p & G lo , y co lch o n e s
B eautyrest O tro s nom bres son inventados, e incluyen prefijos y sufijos con tintes cien tfi
co s, tom ados de la naturaleza o prestigiosos, co m o m icroprocesadores Intel, autom viles
Lexus y com putadoras Com paq.
N o slo los n om bres, sino o tros elem entos de la m arca, co m o los logotipos y sm bo
los, pueden estar basados tam bin en personas, lugares, cosas e im genes abstractas. C u an
d o los m ercadlogos crean u n a m arca, realizan m uchas elecciones sobre el nm ero y la n a
tu raleza de los elem entos que usarn para identificar sus productos.
Marcas frente a productos

C m o diferenciam os la m arca de un producto? U n producto es cualq u ier co sa q u e pode
m os ofrecer a un m ercado para su atencin, adquisicin, uso o co nsum o y que puede satis
facer u n a necesidad o deseo. Por tanto, ste puede ser u n bien fsico com o u n cereal, u n a ra
queta de tenis o un autom vil; un servicio, com o una aerolnea, un banco o una com paa de
seguros; u n a tien d a m inorista, de tip o departam ental, especializada o superm ercado; una
persona, co m o u n a figura poltica, un anim ador o un atleta profesional; una organizacin, de
carcter no lucrativo o com ercial, o un grupo artstico; un lugar, com o una ciudad, u n esta
d o o un pas; o incluso u n a idea, co m o una causa p o ltica o social. Esta definicin d e pro
ducto tan am plia es la que adoptam os en este libro. M s adelante, en este captulo, as com o
en el 15, analizarem os co n m s detalle la funcin de las m arcas en algunas d e estas d iferen
tes categoras.
Podem os definir cin co niveles de significado p ara un producto:3
1. E l nivel de beneficio bsico. Es la necesidad o d eseo fundam ental q u e lo s co n su m i
dores satisfacen al consum ir el producto o servicio.
2. E l nivel de producto genrico. Es una versin b sica d el producto q u e contiene slo
los atributos o caractersticas absolutam ente necesarios p ara su funcionam iento pero
sin caractersticas distintivas. Es bsicam ente u n a versin elem ental y sin adornos del
producto q u e desem pea su funcin d e m anera adecuada.
3. El nivel de producto esperado. E s el conjunto de atributos o caractersticas que sue
len esperar y aceptar los com pradores cuando adquieren un producto.
4. El nivel de producto aumentado. Incluye atributos, beneficios o servicios relacio n a
dos co n el producto que lo distinguen de la com petencia.
5. El nivel de producto potencial. Incluye todos lo s agregados y transform aciones que
un producto p o d ra experim entar en el futuro.
La figura 1-1 ilu stra estos d iferentes niveles en el contexto d e los a ire s acondicionados
y los reproductores porttiles M P3. En m uchos m ercados, g ran parte d e la com petencia se
Nivel
Aire acondicionado
1. Beneficio bsico
Enfriamiento y comodidad.
2. Producto genrico
Capacidad suficiente de enfriamiento (BTU por hora),

un grado aceptable de rendimiento de energa,
entradas y salidas de aire adecuadas, etctera.
3. Producto esperado
Consumer Reports establece que de un equipo de aire

acondicionado tpico grande los consumidores deben
esperar al menos dos velocidades de enfriamiento,
paneles laterales expandibles de plstico, persianas
ajustables, filtro de aire removible, ventilacin para la
salida de aire, cable para la corriente de al menos
metro y medio de longitud, refrigerante R-22 HCFC
(menos daino para la capa de ozono que otros), una
garanta sobre partes y mano de obra de un ao para
toda la unidad, y otra de cinco aos para las partes y
mano de obra en el sistema de refrigeracin.
4. Producto aumentado
Los atributos opcionales fuertes podran incluir

controles elctricos con dispositivos tctiles, una
pantalla que muestre las temperaturas en el interior y
exterior y la configuracin del termostato, un
mecanismo automtico para ajustar la velocidad del
ventilador con base en la configuracin del
termostato y temperatura ambiente, un nmero
telefnico gratuito 800 para servicio al cliente,
etctera.
5. Producto potencial
Funcionamiento silencioso, distribucin

completamente balanceada en toda la habitacin y
energa independiente.
Nivel
Reproductor MP3 porttil
1. Beneficio bsico
Entretenimiento musical en movimiento.
2. Producto genrico
Capacidad para reproducir msica descargada de

Internet o "extrada" de discos compactos.
3. Producto esperado
Consumer Reports establece que de un reproductor

tpico MP3 los consumidores deberan esperar un
dispositivo slido, sin partes mviles (lo cual elimina
los saltos) y de 64 a 128 megabytes de memoria. La
mayora de los reproductores con capacidad estndar
tienen ranuras de expansin para aadir ms
memoria y software para comunicarse con una
computadora.
4. Producto aumentado
Los atributos opcionales fuertes pueden incluir

pantalla LCD a color, ecualizador de audio y
capacidad para almacenar archivos diferentes a los de
audio digital, como archivos de texto, imgenes o
video.
5. Producto potencial
Programacin controlada por voz y bateras extensas

de "vida infinita".
F I G U R A 1-1
Ejem plos de los diferentes
niveles de producto
a Consumer Reports, julio 2005.

b Consumer Reports, Annual Buying Guide, 2004.
QU ES UNA M ARCA?
p resen ta en el nivel d e producto aum entado, debido a q u e la m a y o ra d e las em presas pue

d e fabricar de m anera satisfactoria artculos de consum o en el nivel d e p roducto esperado.
Ted L evitt, d e la H arvard University, afirm a que la nueva com petencia no se basa en lo
que las com paas producen e n sus fbricas, sino en lo que agregan a esa p roduccin en
cuanto a em balaje, servicios, publicidad, atencin al clien te, financiam iento, acuerdos de
entrega, alm acenam iento y o tras co sas q u e la gente valora .4
Una marca es ms que un producto, puesto que puede tener dimensiones que la dife
rencien de alguna forma de otros productos diseados para satisfacerla misma necesidad.
Estas diferencias pueden ser racionales y tangibles, en cuanto al desem peo del producto de
marca; o sim blicas, em ocionales e intangibles, relacionadas con lo que la m arca represen
ta. U n observador de m arketing lo plantea de la siguiente manera:
...lo que distingue una marca de su contraparte, una mercanca sin marca, y le da su valor, es
la suma total de las percepciones de los clientes y los sentimientos relacionados con los atri
butos del producto, as como con la forma en que se desempean, el nombre de la marca y lo
que simboliza, y con la compaa asociada a sta.5
Volviendo al ejem plo anterior, un producto con m arca p u ed e ser un bien fsico com o
el cereal C om Flakes de K elloggs, las raquetas de tenis Prince o los autom viles T aurus de
Ford; u n servicio com o U nited A irlines, Bank o f A m erica o seguros A llstate; u n estab le
cim iento com o la tienda departam ental B loom ingdales, la tienda especializada B ody Shop
o e l superm ercad o S afew ay; u n a p erso n a co m o W arren B uffett, J u lia R o b erts o D avid
Beckham ; un lugar com o la c iu d a d de L ondres, el estado de C alifo rn ia o A ustralia; u n a o r
ganizacin co m o la C ru z R oja, A m erican A utom obile A ssociation o lo s R olling Stones; o
una idea, co m o la responsabilidad corporativa, el lib re com ercio o la lib ertad de expresin.
C iertas m arcas crean ventajas com petitivas g racias al desem peo del producto. Por
ejem plo, G illette, M erck y o tras h an sido lderes en sus categoras durante dcadas debido
en parte a la innovacin co n tin u a (v ase la lista de las 20 com paas innovadoras que se
p resen ta en la figura 1-2). G racias a las inversiones constantes en investigacin y desarro
llo se han creado p roductos vanguardistas, y las prcticas d e m arketing m asivo han asegu
rado u n a rpida adopcin de nuevas tecnologas en el m ercado d e consumo.
O tras m arcas crean ventajas com petitivas a travs d e m edios n o relacionados con el
producto. Por ejem plo, C oca-C ola, Chanel N o. 5 y o tras han sido lderes en sus categoras
d e producto durante dcadas gracias a que h an com prendido las m otivaciones y d eseos del
d ie n te , y han creado im genes relevantes y atractivas para envolver sus artculos. C on fre
cu encia estas asociaciones con im genes intangibles pu ed en ser la nica fo rm a d e distin
g u ir m arcas d iferentes en una categora de producto.
Las marcas, en especial las fuertes, entraan diversos tipos d e asociaciones, y los mercadb g o s deben tenerlas en cuenta para tom ar sus decisiones de marketing. Q uienes estn detrs de
ciertas marcas han aprendido esta leccin de la manera m s difcil. En el apartado d e Informe
d e desarrollo de m arca 1-1 se narran los problemas que enfrent C oca-C ola cuando lanz la
New C oke debido a que no consider los diferentes aspectos de la imagen d e su marca.
N o slo existen m uchos tipos d e asociaciones que nos rem iten a la m arca: hay m uchos
y d iferentes m edios p ara crearlas. Todo el program a d e m arketing puede contribuir a que
los consum idores com prendan la m arca e in flu ir en la fo rm a en que la evalan.
M ediante el d esarrollo de m arca y el desarrollo d e la lealtad del cliente se crean d ife
rencias percibidas entre los diferentes productos, y as los m ercadlogos crean un valor
que puede traducirse en utilidades financieras para la em presa. L a realidad es q u e los acti
vos m s valiosos co n que cuentan las com paas q u iz n o sean tangibles, co m o las fb ri
cas, el equipo y los bienes races, sino intangibles, com o las habilidades d irectivas, d e m ar
keting, la experiencia financiera y operativa y , lo m s im portante, las m arcas m ism as. El
director general de Q uaker O ats durante 1922-1956, Jo h n S tuart, quien reconoca la im por
tancia de este valor, expres co n genialidad: Si esta co m p a a se tu v iera q u e dividir, ce d e
ra las propiedades, la fbrica y el equipo, y m e quedara co n las m arcas, las m arcas reg is
tradas, y saldra ganando .6 Veamos p o r qu las m arcas son tan valiosas.
Las 20 co m p aas
in n o va d o ra s
I
1. Apple
2. 3M
3. Microsoft
4. GE
5. Sony
6. Dell
7. IBM
8 . Google
9. P&G
10. Nokia
11. Virgin
12. Samsung
13. Wal-Mart
14. Toyota
15. eBay
16. Intel
17. Amazon
18. Ideo
19. Starbucks
20. BMW
Basada en una encuesta
que Boston Consulting
Group aplic a 940 altos
directivos en 68 pases.
F I G U R A 1 -2
Las 20 compaas innovadoras
Fu en te: Bruce N ussbaum , G et
Creative , Busin ess WeA, I de
agosto de 2 0 0 5 , p p . 6 1-68.
INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 1-1
La leccin d e C o ca -C o la so b re el d esarrollo d e m arca

U no de los errores clsicos de m arketing o curri en abril de 19 85 cuando
Coca-Cola reem plaz su em blem tica m arca de bebida de co la por una n ue
va frm ula. El cam bio fu e m otivado an tes que nada por razones com petitivas.
La promocin de Pepsi-Cola "E l reto Pepsi" supuso un fuerte desafo para la su
prem aca de Coca-Cola en el m ercado de las bebidas de cola. La prom ocin
de Pepsi se inici slo en Texas y consista en publicidad y degustaciones en
tiendas que presentaban a tos clientes haciendo pruebas ciegas de sabor entre
Coca-Cola y Pepsi-Cola. Invariablem ente Pepsi ganaba estas pruebas. Temero
sa de que esta prom ocin, si se am pliaba a nivel nacional, pudiera acaparar
gran parte de sus ventas, en especial entre tos consum idores m s j ve n e s de
bebidas gaseosas, Coca-C ola se sinti conm inada a actuar.
Su estrategia fu e cam biar la frm ula de la C o ca a otra un poco m s pare
cida al sabor ligeram ente m s dulce de Pepsi. Para lo grar esta nueva frm ula,
aplic pruebas de sabor a un nm ero extraordinario de consum idores: 190
mil! Los hallazgos de esta investigacin indicaron "abrum adoram ente'' que la
gran m ayora prefera el sabor de la nueva frm ula en com paracin con la an
tigua. Rebosante de co nfianza, Coca-C ola an u nci con bom bo y platillo el
cam bio d e f rm u la. La reaccin del consum idor fu e rpida, pero para desdi
cha de la em presa, negativa. En Seattle, el inversionista en bienes races retira-
C oca-Cola se equivoc a l cam biar la frmula de su marca de bebida gaseosa.
Po r qu im portan las m arcas?

U na p reg u n ta ob v ia es, por q u son im portantes las m arcas? Q u funciones desem pean
q u e las hacen ta n valiosas para los m ercadlogos? Podem os descu b rir el valor que tienen
p ara los consum idores y p ara las em p resas d esd e u n p ar de perspectivas. L a figura 1-3
ofrece u n a visin general d e las diferentes funciones que desem pean las m arcas para es
to s dos segm entos. H ablarem os p rim ero d e lo s consum idores.
Consumidores
En relacin co n el trm ino producto , este lib ro em plea el co ncepto consum idor en sentido
am plio p ara abarcar a todo tipo d e clien tes, y a sea individuos u organizaciones. P ara los
consum idores, las m arcas desem pean funciones im portantes: identifican a la fuente o fa
bricante de un producto y les p erm iten asignar la responsabilidad a un p ro d u cto r o d istri
buidor en particular. Pero lo m s im portante es que las m arcas tienen un significado espe
cial para ello s, pues co n base e n experiencias p asad as co n el p roducto y su program a de
m arketing de a o s, los consu m id o res sab en cu les m arcas satisfacen sus necesidades y
cules no. C o m o resultado, stas le ofrecen un m edio d e sim plificacin rpido para tom ar
decisiones.7
Si los consum idores reconocen una m arca y tienen cierto conocim iento de ella, enton
ces no tendrn que reflex io n ar m s o procesar inform acin p ara tom ar una decisin en to r
no del producto. A s, d esd e una perspectiva econm ica, las m arcas les perm iten bajar los
POR QU IMPORTAN LAS M ARCAS?
ci G ay M ullins fu nd el club "Bebedores estadounidenses de la antigua C o ca-C o la" y organiz una lnea de
asistencia telefnica para los consum idores enojados. Un com erciante vitivincola de Beverly Hills com p r 500
paquetes de "C o ca -C o la clsica" y los vendi a un alto precio. M ientras tanto , en las o ficin as centrales de
Coca-Cola se reciban alrededor de 1 5 0 0 llam adas al d a , y llegaban cam iones cargados con correspondend a , todas virtualm ente condenando las acciones de la co m p aa. Por ltim o, despus de un desplom e de v a
rios meses en las ventas, la empresa anunci que la antigua frm ula regresara co m o "C o ca-C o la clsica" y
se unira a la "N u e va " C o ca en el m ercado (vase la fo to acom paante).
El desastre de la Nueva C o ca ense a Coca-C ola una leccin m uy im portante, au n que vergonzosa y p
blica, acerca de su m arca. Es claro q u e los co nsum ido res no slo co nsideran la C o ca com o una bebida
gaseosa que apaga la sed. Por el contrario, tal parece que se le estim a m s com o un cono estadounidense,
y gran parte de su atractivo se debe no slo a sus ingredientes, sino a lo que representa en trm inos de la
nostalgia estadounidense, su herencia y su relacin con los consum idores. La im agen de esta m arca sin lugar
a dudas entraa com ponentes em ocionales, y los consum idores tienen m uchos sentim ientos fuertes hacia
ella. A pesar de que la empresa com eti otros m uchos errores al lanzar la Nueva C o ca (por ejem plo, tan to su
publicidad com o su envase no diferenciaban con claridad la m arca ni com unicaban su caracterstica d e m a
yar d ulzura), el m s grave fu e perder de vista lo q u e la m arca significaba para los clien tes en su to talidad. La
respuesta psicolgica hacia una m arca puede ser tan im portante co m o la respuesta psicolgica hacia el pro
ducto. A sim ism o , los consum idores estadounidenses tam bin aprendieron una leccin: cunto significaba la
marca Coca-Cola para ello s. Com o resultado del fracaso del m arketing de C o ca-C o la, a partir de ahora es
poco probable que cualquier lado no aprecie lo que vale el otro a partir d e ahora.
Fuente: Reimpreso con autorizacin de Patricia Winters, "For New Coke, 'What Price Success?", Advertising Age. 20 de marzo
efe 1989, S1-S2. Copyright Crain Communications Inc.
costos de investigacin p ara u n producto tanto interna (en trm inos d e cunto deben pen
sar) co m o externam ente (en trm inos d e cunto deben buscar). C on b ase en lo que y a sa
ben de la m arca, co m o s u calidad, caractersticas del producto, etctera, los consum idores
pueden hacer suposiciones y form arse expectativas razonables sobre lo q u e q u iz n o sepan
d e la marca.
Consumidores
Identificacin de la fuente del producto
Asignacinde la responsabilidad al fabricante del producto
feductorde riesgo
fteductor de costos de investigacin
Promesa, enlace o pacto con el fabricante del producto
Dispositivo simblico
Seal de calidad
Fabricantes
Medios de identificacin para simplificar el manejo o seguimientode un producto
Medios de proteccin legal de caractersticas nicas
Seal del nivel de calidad para clientes satisfechos
Medios para dotar a los productos de asociaciones nicas
Fuente de ventajas competitivas
Fuente de rendimientos financieros
_________________________________________________________________________________________________________ !
F I G U R A 1 -3
Funciones que desem pean las
marcas
El significado im buido en las m arcas p u ed e ser m uy p ro fu n d o , p o r lo cual podem os

considerar la relacin existente en tre una m arca y el clien te co m o u n tipo de enlace o p ac
to. Los consum idores o frecen su lealtad y co n fian za e n el entendido d e que la m arca se
com p o rtar de cierta fo rm a y les p roveer una utilidad gracias a u n d esem peo consistente
del p roducto, un p recio adecuado y program as y acciones de prom ocin y distribucin. En
la m edida en q u e lo s clien tes se d en cuenta d e las ventajas y beneficios q u e reciben al ad
quirir la m arca, y siem pre y cu an d o estn satisfechos con el co nsum o del producto, habr
m s probabilidades d e q u e co n tin en com prndolo.
Es posible q u e esto s beneficios no sean d e naturaleza puram ente funcional. Las m ar
cas pueden servir co m o dispositivos sim blicos y perm itir a los consu m id o res proyectar la
im agen d e s m ism os. C iertas m arcas estn asociadas co n determ inados tip o s d e personas,
y p o r tanto reflejan diferentes v alo res o caractersticas. C onsum ir tales productos es un m e
d io co n el cual los individuos pueden com unicar a otros, o incluso a ello s m ism os, el tipo
de persona q u e son o quisieran ser.
D aniel B oorstein, g an ad o r del Prem io Pulitzer, asev era q u e p ara m uchas personas las
m arcas desem pean la funcin d e las organizaciones fraternales, religiosas y d e servicio:
les ayudan a definir quines son y despus a com unicar esa definicin a los dem s. Susan
F oum ier lo p lantea de la siguiente m anera:
Las relaciones co n las marcas masivas [de mercado] pueden dar alivio a los egos vacos que
e l abandono social de la tradicin y com unidad han dejado olvidados, y ofrecer puntos esta
bles de anclaje e n un mundo que cam bia de diferentes maneras. La form acin y conservacin
de las relaciones entre m arca y productos desem pean m uchas funciones respaldadas por la
cultura e n la sociedad pos moderna.8
L as m arcas pueden desem pear una funcin im portante en co m u n icar a los consum i
do res ciertas caractersticas d el producto. Los investigadores han clasificado lo s productos
y sus atributos o beneficios relacionados en tres categoras principales: b ienes d e bsque
da, bienes de experien cia y bienes de crdito9. D entro d e lo s bienes de bsqueda , com o los
com estibles, los consum idores pueden evaluar atributos com o firm eza, tam ao, color, esti
lo, diseo, p eso y com posicin d e ingredientes m ediante la inspeccin visual. Los atribu
tos de los bienes de experiencia , com o las llantas p ara au to m v il, n o se prestan fcilm en
te a ev aluaciones p o r in sp e cc i n , y e s n ecesaria la p ru eb a y e x p e rie n c ia real c o n el
producto para ju z g a r su d urabilidad, calid ad d e servicio, seguridad y facilidad d e m anejo o
uso. P ara los bienes de crdito , co m o la co b ertu ra d e seguros, q u iz sea raro q u e los clien
tes conozcan los atributos del producto. D ada la dificultad d e evaluar e interpretar las pro
piedades y beneficios d e los b ienes d e experiencia y d e crdito, las m arcas pu ed en ser sm
bolo s m uy im portantes d e la calid ad y o tras caractersticas p ara los consum idores d e este
tip o d e p ro d u cto s.10
L as m arcas tam bin pueden reducir los riesg o s en las decisiones relacionadas con el
artcu lo .11 En este sentido, los consum idores pueden percibir m uchos d iferen tes tipos de
riesgos cuando com pran y consum en u n producto:
Riesgo funcional. El desem peo del p roducto no est a la altura de las expectativas.
Riesgo fsico. El p roducto supone una am enaza p a ra el bienestar fsico o salud del
u suario o de otros.
Riesgo nanciero. El p roducto no vale el precio pagado por l.
Riesgo social. El p roducto g enera desaprobacin social.
Riesgo psicolgico. El p roducto afecta el b ienestar m ental del usuario.
Riesgo de tiempo. L as fallas d el p roducto conllevan el costo de oportunidad d e hallar
un sustituto satisfactorio.
Sin lugar a dudas, los consum idores pueden m anejar esto s riesgos d e d iferen tes form as;
desd e luego, una de ellas e s com prar m arcas d e renom bre, en especial aquellas co n las que
hayan tenido experiencias favorables. A s, las m arcas pu ed en ser un m ecanism o im portan
POR QU IMPORTAN LAS M ARCAS?
te p ara m anejar los riesg o s, en especial en escenarios d e negocio a negocio, donde en o ca

siones aqullos pueden tener im plicaciones trascendentes.
E n resum en, p ara lo s consum idores, el significado especial q u e las m arcas entraan
puede cam biar sus percepciones y experiencias con un producto. U n artculo idntico pue
d e evaluarse de d iferen te m anera dependiendo de la identificacin co n la m arca o sus atri
butos. L as m arcas tien en significados nicos y personales para las personas, q u e facilitan
sus actividades cotidianas y enriquecen su vida. A m edida q u e la v ida de stas se com p lica
y se vuelve m s apresurada, y p o r ende carecen de tiem po, la cap acid ad d e una m arca para
sim plificar la to m a d e decisiones y reducir el riesgo es invaluable.
Empresas
Las m arcas tam bin desem pean funciones valiosas p ara las em presas.12 Fundam entalm en
te sirven a propsitos de identificacin para sim plificar el m anejo y seguim iento de la m er
canca. D esde el pu n to de vista operativo, ayudan a organizar el inventario y los registros
contables. Tam bin ofrecen a la em presa la proteccin legal d e las caractersticas o aspectos
nicos d el producto, pues la m arca ay u d a a conservar los derechos de propiedad intelectual,
con lo cual le confiere a su dueo la titularidad legal sobre ellos.13 El nom bre del producto
puede protegerse con e l registro de su marca com ercial; los procesos d e m anufactura pueden
salvaguardarse a travs d e las patentes, y el em balaje y los diseos pueden resguardarse con
los derechos d e autor. Tales derechos de propiedad intelectual aseguran q u e la firm a pueda
invertir d e m anera segura en la m arca y cosechar los beneficios d e un activo valioso.
H em os visto que estas inversiones en la m arca pueden co n ferir al p roducto aso ciacio
nes y significados nicos q u e lo distingan del resto. L as m arcas pu ed en in d icar un cierto
nivel de calidad, co n lo que lo s com pradores satisfechos pueden elegir co n facilidad el p ro
ducto de n u evo.14 Esta lealtad a la m arca o frece a la em presa la posibilidad d e pronosticar
y asegurar la dem anda, as co m o de crear barreras d e en trad a que dificulten el in g reso de
o tras com paas al mercado.
A pesar de que lo s procesos de m anufactura y los diseos del producto se puedan d u p li
car co n facilidad, las im presiones duraderas en la m ente de individuos y organizaciones de
aos de actividades, m arketing y experiencias co n el p ro d u cto q u iz n o sean tan fciles
d e reproducir. U na ventaja que tienen m arcas co m o la p asta dental C rest, el cereal Cheerios
y los pantalones L evis e s q u e los consum idores han crecido literalm ente con ellas. En este
sentido, el desarrollo de la m arca puede considerarse co m o u n m edio poderoso p ara asegu
rar la ventaja com petitiva.
En resum en, para las em presas, las m arcas representan piezas d e proteccin legal de
enorm e valor, c a p ac es de in flu ir en e l com p o rtam ien to d el co n su m id o r p o r su cu alid ad
d e com prarse y venderse, y p o r ofrecer la seguridad de ingresos futuros sostenidos.15 Por
estas razones, las sumas gigantescas que se pagan en las fusiones o adquisiciones d e firm as
que cobraron auge a m ediados de la dcada de 1980 suelen representar u n a fraccin de las
grandes cantidades d e dinero que una m arca gana. El frenes d e fusiones y adquisiciones d u
rante esta poca llev a lo s financieros de Wall Street a b uscar com paas subvaluadas en las
cuales invertir o de las cuales apoderarse de sus utilidades. U no d e lo s principales activos
subvaluados de tales em presas fueron sus m arcas, puesto que eran artculos excluidos del
balance financiero de la firm a. En el inters de Wall Street estaba im p lcita la creencia de
que las m arcas fuertes produciran m ejores ingresos y rendim ientos a las em p resas, las
cuales a su vez crean un valor m ayor para lo s accionistas.
El p recio m s alto q u e pagan m uchas com paas est ju stificad o por la o p o rtu n id ad de
ganar y conservar las utilidades adicionales de las m arcas, as com o p o r la trem en d a d ifi
cultad y gastos que supone c re a r o tras sim ilares a partir d e la nada. Para una em presa tpica
con alta rotacin de bienes d e consum o, los activos netos tangibles pueden ser d e apenas
10 p o r cien to del valor total (vase las figuras l-4 a y l-4b). L a m ayor parte del valor yace
en los activos intangibles y en el crdito com ercial, y las m arcas pueden suponer h asta 70
p o r ciento de lo s activos intangibles.
10
C A P T U LO 1 LAS M ARC A S Y L A A D M IN ISTR A C I N DE M A R C A
M arca
Valor de marca
(miles de millones de dlares)
Porcentaje de
capitalizacin de mercado
$67.5
59.9
53.4
4 7 .0
35.6
2 6 .5
26.4
2 6 .0
24.8
2 1 .2
64%
22
44
12
21
34
46
71
19
15
C oca-C ola
M icrosoft
IBM
GE
Intel
N okia
Disney
M cD onald's
T oyota
M a rlb o ro
F I G U R A 1 -4 a
El valor de marca com o
porcentaje de la capitalizacin
de m ercado (2005)
Fuentes: In terb ran d y Business W eek, "B est G lobal Brands by V alue", 2005.
Utilizado con a u to rizaci n d e Interbrand.
120-
's
go
IE
-S
30-
Coca-Cola
F I G U R A 1 -4 b
Marcas en e l balance general
Johnson &
Johnson
Procter &
Gamble
Activos netos tangibles
Uhilever
Miazon.com
Intangibles y adi comercial
Fu en te: U sado con a u to rizaci n d e Interbrand.
Todo puede te n e r una m arca?

Sin lugar a dudas, las m arcas ofrecen beneficios tanto a los consum idores co m o a las em
presas. Preguntas obvias seran entonces: cm o se crean las m arcas?, cm o se co m ercia
liz a un producto b ajo u n a m arca? A unque las com paas im pulsan su creacin con pro
gram as d e m arketing y o tra s actividades, en ltim a instancia una marca es algo que reside
en la mente de los consumidores. Es en efecto una entidad d e la p ercepcin q u e hunde sus
races en la realidad, p ero que la trascien d e, pues refleja las percepciones y q u iz hasta la
idiosincrasia d e los consum idores.
Para que un artculo ten g a una m arca e s necesario ensear a los clien tes quin es el
producto lo cual se logra m ediante el n o m b re que se le atribuye y los d em s elem entos
de la m arca que ayudan a identificarlo , as co m o qu hace el p roducto y p o r q u les d e
b e ra im portar a los consum idores. En o tras palabras, los m ercadlogos d eb en d ar a los
clientes u n a etiqueta p ara el p roducto (h e aqu c m o pueden identificarlo) y ofrecerles
u n significado para la m arca ( he aq u lo que este producto particular puede h acer por us
tedes, y p o r qu es especial y d iferente d e los productos con o tro nom bre).
El d esarrollo de m arca c re a estructuras m entales y ayuda a los clien tes a organizar lo
q u e saben acerca de los productos y servicios d e una fo rm a q u e facilita su tom a de decisio
n es y q u e , en el proceso , le o to rg a v alo r a la em presa. La clave del desarrollo de marcas es
que lo s consumidores perciben diferencias entre la s marcas de una categora de producto

en particular. E stas d iferencias se pueden relacionar co n los atributos o beneficios d e la
m ercanca m ism a, o q u iz pu ed en estar vinculadas co n consideraciones m s intangibles
referentes a la im agen.
C uando sea y donde sea q u e los clien tes decidan entre varias alternativas, las marcas
pueden desem pear una funcin im portante en esa to m a d e decisiones. En consecuencia,
los mercadlogos se pueden beneficiar del desarrollo de la s marcas siempre que os con
sumidores se encuentren en una situacin en la que tengan que elegir. D ada la infinidad de
elecciones que los consum idores to m an cad a d a , no es d e sorprender el grado d e penetra
cin q u e p u ed e adquirir u n a marca.
TODO PUEDE TENER U N A M ARCA?
Por ejem plo, considere cm o fue posible que los m ercadlogos pudieran lo g rar poner
m arca a lo q u e u n a v ez fiieron bienes de consum o. U n articulo de consumo genrico es un
producto tan bsico que no se puede diferenciar fsicam ente en la m ente d e los consum ido
res. C on los aos, num erosos productos que en otros tiem pos se consideraron esencialm en
te artculos de consum o genrico se han convertido en m arcas fuertes co n alto grado de d i
ferenciacin dentro d e su categ o ra.16 A lgunos ejem plos notables son: el caf (M axw ell
H ouse), e l ja b n de b a o (Ivory), e l flor (G o ld M edal), la c e rv eza (B u d w eiser), la sal
(M orton), la avena (Q uaker), lo s encurtidos (V lasic), lo s pltanos (Chiquita), el p o llo (Perdue), la p i a (D ole) y hasta el agua (Perrier).
Estas m ercancas portan una m arca d e distin tas m aneras. N o obstante, el factor cla
v e d el xito en cada caso fue q u e los consum idores se convencieron d e q u e to d as las ofer
tas de productos en una categora no eran las m ism as y q u e existan diferencias significativas.
En algunos casos, los m ercadlogos convencieron a los clientes d e que un producto noe ra un
artculo de consum o y que ste po d a presentar real y apreciablem ente variaciones en su
calidad. En estos casos, la m arca se consideraba com o u n garante de la uniform idad d e la
alta calidad e n la categora del producto en la cual podan confiar lo s clientes. Intel gasta
grandes sum as de dinero e n s u prom ocin Intel Inside p ara la m arca d e sus m icroproce
sadores o chips d e cm puto co m o sm bolo del desem peo, seguridad y confianza del m s
alto nivel posible q u e ofrece.
En otros casos, com o en el del agua m ineral em botellada Perrier, puesto que las diferen
cias de producto son casi inexistentes, han tenido que crearse m arcas m ediante una im agen y
otras consideraciones que no se relacionan con ste. U no d e los m ejores ejem plos del d esa
rrollo de marca d e esta clase para un artculo de consum o son los diam antes (vase el aparta
d o de Inform e de desarrollo de m arca 1-2).
Podem os reconocer la universalidad del d esarro llo d e m arcas si observam os algunas
aplicaciones de diferentes productos en las categoras antes definidas: bienes fsicos, servi
cios, tiendas m inoristas, negocios en lnea, gente, organizaciones e ideas. Para cad a uno de
estos tip o s d e productos revisarem os algunas consideraciones bsicas y estudiarem os sus
ejem plos. (E n el captulo 15 analizarem os algunos caso s especiales co n m s detalle).
Bienes fsicos
Los bienes fsicos p o r trad ici n estn asociados con las m arcas e incluyen m uchos d e los
productos d e co n su m o m s co n o c id o s y ad m irad o s, co m o C o ca-C o la, M erced es-B en z,
N escaf y Sony. A m edida q u e ca d a vez m s tipos d iferen tes d e productos se venden o se
prom ueven directam ente entre lo s consum idores, se ha difundido m s la adopcin d e p rc
ticas m odernas d e m arketing y d e desarrollo de marcas.
L a INDUSTRIA FARMACUTICA
En Estados Unidos es cada v ez ms frecuente que los m edicamentos de prescripcin se co
mercialicen bajo una marca y se vendan a clientes mediante tcticas de marketing tradiciona
les com o la publicidad y la promocin.17 La publicidad directa a l consumidor de estos productos
creci d e 242 millones de dlares en 1994 a 4 200 millones e n 2005. En este ltimo ao, va
rias marcas farm acuticas recibieron ms de 100 millones de dlares com o apoyo para gastos
de publicidad y las categoras m s competitivas de frmacos se relacionaron co n e l colesterol
y la disfuncin erctil. Nexium, e l medicamento de A straZeneca contra e l reflujo cido, e s el
ms publicitado e n aos recientes, co n un presupuesto publicitario de m s de 200 millones de
dlares para cuatro aos ininterrumpidos.18
Cada vez m s com paas q u e venden productos industriales o d e bienes duraderos a

o tras em presas estn reconociendo lo s beneficios d e desarrollar m arcas fuertes. stas han
com enzado a surgir entre cierto s tipos de bienes fsicos que nunca antes se haban com er
cializado bajo u n a m arca. C onsiderem os pues la fu n ci n del d esarro llo de m arca en los
productos industriales c o n a lto s requerim ientos tecnolgicos o d e alta tecnologa .
P ro d u cto s d e n e g o c io a n eg o cio .
El desarrollo d e m arca d e negocio a negocio crea

una im agen y reputacin positivas para la com paa en su conjunto. Se considera q u e crear
11
12
La ind ustria del d ia m a n te crea nuevos nichos

para in cre m e n ta r sus ventas
Los mercadlogos de diam antes han

podido crear asociaciones em ocionales
con sus productos y descubrir nuevos
segmentos de mercado.
En 1 9 4 8 , D e Beers Group agreg a su cam paa publicitaria de entonces el

eslogan "U n diam ante es para siem p re". La em presa proveedora de esta
piedra preciosa que se fu nd en 1 888 y que ven de aproxim adam ente 60
por ciento de los diam antes en bruto del m undo, q u iso conferir m s em o
cin y significado sim blico a la com pra de jo yera de este tip o . "U n d ia
m an te es para siem pre" se convirti en u no de los eslganes m s reconoci
dos en la publicidad y ayud a incentivar la industria, q u e ahora tie n e un
valo r de cerca de 25 mil m illones de dlares an u ales tan slo en Estados
Unidos.
Casi todas las mujeres que se com prom eten reciben un anillo de diam an
tes. Pero ste puede ser el nico que posean en su vid a. D e Beers se ha en
fren tado al reto de crear una m ayor dem anda para algo que alguna vez la
compaa inst a pensar que sera una com pra de una vez en la vida y "para
siem pre".
En 2 0 0 1 , la firm a us el eslogan "p ara tu pasado, presente y fu turo "
con el fin de increm entar las ventas de an illo s con tres diam antes, y los pro
movi com o regalos significativo s de aniversario. La m eta era co nvertir a los
com pradores d e argollas d e com prom iso en clien tes repetitivos, y hacer que
la d e tres diam antes pudiera fu ncio nar igualm ente co m o un regato para un
aniversario de 3 aos com o para u no d e 2 5 . Hasta entonces, las ventas de
tal crdito com ercial en lo s clien tes g enera m s oportunidades d e v en ta y relaciones m s

rentables. U n a m arca fuerte puede ofrecer una ce rtez a v alio sa a los clien tes em presariales
d e q u e q u iz estn ponien d o el d estin o d e su co m p a a y h asta sus propias carreras! ,
en la lnea. Por ta n to , una m arca fuerte de negocio a negocio puede suponer una fuerte ven
taja com petitiva.
L as m arcas de negocio a negocio suelen ser corporativas, as q u e com prender el d esa
rrollo d e una m arca desde la perspectiva corporativa e s crucial. El desarrollo d e u n a marca
d e negocio a negocio es com plejo porque hay m uchas personas im plicadas tanto del lado d e
la em p resa co m o en lo s diferentes segm entos d el m ercado donde sta podra seleccionar
dentro y entre o tras com paas. Tal com plejidad requiere ajustes en los program as y co m u
nicaciones de m arketing. U n desafo p ara m uchas m arcas d e negocio a negocio es librarse
del estigm a de ser artculos d e consum o para crear diferencias en sus productos y servicios.
E l apartado L a ciencia del desarrollo d e m arca 1-1 describe algunas directrices im portantes
para el desarrollo de u n a m arca d e negocio a negocio.
Eaton e s un mercadlogo de
negocio a negocio que cree en
la importancia del marketing.
Ea to n
C o n sede e n Cleveland, Eaton Corporation e s u n fabricante industrial diversificado co n ventas
de m s de 12 000 millones de dlares qu e obtiene a travs de sus negocios automotrices, de
cam iones, energa hidrulica y elctrica. Eaton e s precursor del concepto de que la electrici
dad e s u n recurso tangible y altam ente manejable, e s decir, u n a cadena de energa, Power
C hain , qu e se puede administrar para ayudar a compaas, instituciones y hogares a optim i
z a r e l uso de la electricidad. En e l negocio de la energa hidrulica, la em presa ofrece sistem as
y com ponentes hidrulicos para uso en las industrias aeroespacial, minera, forestal y de servi-
piezas d e tres diam antes eran m odestas, pero para 2 0 0 2 las ventas estadounidenses de anillos se elevaron
74 por ciento.
Ahora D e Beers desea que los clientes com iencen a considerar usar su m ano derecha tan to co m o la iz
quierda, y est teniend o xito en cam biar la percepcin q u e se tie n e de que la jo yera de d iam an tes se lim i
ta a los an illo s de com prom iso y las argollas m atrim oniales. Est logrando adem s que la categora estan ca
da de las sortijas en la m ano derecha cobre inters con o pcio nes econm icas y de moda.
Los expertos de la industria dicen que D e Beers no slo espera aum entar las ventas d e anillos sin o que
tam bin est luchando por crear un nuevo m ercado para los diam antes m s pequeos que los fabricantes
tienen en abundancia, en vista de que los consum idores los prefieren cada vez m s grandes para argollas de
comprom iso. Dirigidos a las m ujeres de 30 a 5 4 a o s de edad con ingresos fam iliares de m s de 100 000
dlares al ao, las sortijas para la m ano derecha suelen ser de p latino, con varios diam antes y un espacio
abierto en el diseo cuyo fin ese hacer parecer m s grandes las jo yas sin sub ir su costo. Los diseos vertica
les distinguen los diam antes de m ano derecha de los anillos solitarios de com prom iso que se llevan en la iz
quierda.
Los anuncios para la diestra que se lanzaron en 20 03 incluyen expresiones que capturan el sim bolism o de
esta m ano, al igual que de la izquierda. U no de ellos declara: "Tu m ano izquierda dice 'nosotros'. Tu m ano
derecha dice 'y o '" . Todos los anuncios term inan con el eslogan: "M u jere s del m undo, levanten su m ano de
rech a". La publicidad im presa creada por T h e Diam ond Trading Com pany, el departam ento de m arketing
de D e Beers con sede en Londres, presenta 16 diseos de sortijas para la diestra.
Fuentes: Sandra O'Loughlin, "Sparkler on the Other Hand", Brandweek, 19 de abril de 2004; Blythe Yee, "Ads Remind Women
They Have Two Hands", Wall Street Journal, 14 de agosto de 2003; Lauren Weber, "De Beers to Open First U.S. Retail Store",
Newsday. 22 de junio de 2005.
d o s pblicos, entre otras. La com paa de cam iones produce sistem as inteligentes de unidad
motriz para e l uso seguro y econm ico del combustible, m ientras que e l segm ento autom otriz
desarrolla innovaciones co n gran influencia e n e l m ercado para ofrecer m ejoras en la econo
ma, la seguridad y e l desem peo del combustible. U n aspecto importante del negocio de Ea
ton e s desarrollar productos qu e ayudan a los clientes a proteger e l m edio am biente a travs de
la conservacin de energa, reduccin de em isiones y adm inistracin de recursos.
La firma vende literalmente decenas de m iles de productos e n todo e l mundo. Segmenta de
manera cuidadosa cada m ercado e identifica todas las partes relevantes que intervienen en una
decisin de com pra para comprender las necesidades y deseos diferentes de los consumidores.
Su estrategia de marca enfatiza la fortaleza del sello corporativo, que posee atributos distintivos
en todos sus productos y servicios, com o innovacin, profesionalismo, relacin, calidad, confiabilidad e integridad, lo cual e s importante para los clientes. En lo que se refiere a la interac
cin c o n los consumidores, la estrategia de marca de Eaton habla de la forma particular en que
la com paa interacta c o n ellos com o un todo y con cada una de sus unidades de negocio, lo
cual le ayuda a construir relaciones que trascienden los productos y los precios.
P rod u cto s d e a lta tecn o lo g a .
P ara m uchas com paas tecnolgicas ha sido difcil el

desarrollo de la marca. Puesto q u e quienes las adm inistran son los tecnlogos, las em pre
sas suelen carecer de cualquier tip o d e estrategia d e m arca, y e n ocasiones consideran el
desarrollo d e sta co m o el sim ple hecho de slo poner nom bre a lo s productos. N o o b stan
te , es una realidad q u e en m uchos m ercados el xito financiero y a no est d eterm in ad o ni
cam ente p o r la innovacin de los productos, o por las ltim as y estupendas especificacio
nes y atributos q u e se le agregan, sino q u e las habilidades de m arketing estn teniendo una
funcin cada v ez m s im portante en la adopcin y x ito d e los b ien es d e alta tecnologa.
13
14
LA CIENCIA DEL DESARROLLO DE MARCA 1-1
A
C o m p re n d e r el d esarrollo d e m arcas d e negocio a negocio
1. V in c u la r d ir e c ta m e n t e la fu n c i n e im p o r t a n c ia d e l d e s a r r o llo d e m a r c a s a l m o d e lo
d e n e g o c io / u tilid a d y a l a e s t r a t e g ia d e e n t r e g a d e v a l o r d e l m e r c a d lo g o . El punto
de partida del m odelo de negocios deben ser la com petencia distintiva de la em presa, su
m ercado y clientes-objetivo, su posicin en la cadena de valor, y su estrategia para ofrecer
un valo r superior a dichos clientes.
2. C o m p r e n d e r la fu n c i n d e la m a rc a e n e l p r o c e s o d e c o m p r a o r g a n iz a d o n a l. Es im por
tan te la investigacin de m ercado para identificar la com posicin del centro de com pras (la
unidad de tom a d e decisiones) y el criterio de eleccin que utilizan los miem bros de la organi
zacin que ocupan funciones centrales en la unidad de tom a de decisiones.
3. A s e g u r a r s e d e q u e la p r o p u e s t a b s ic a d e v a lo r s e a r e le v a n t e p a r a t o d o s lo s in v o lu
c r a d o s im p o r t a n t e s e n la u n id a d y p r o c e s o d e to m a d e d e c is io n e s . Habr m uchas p er
sonas q u e participen en una decisin de com pra y para todas ellas debe ser relevante la pro
m esa de la m arca; sta debe responder a sus necesidades e inquietudes.
4. E n fa t iz a r e l e n f o q u e d e d e s a r r o llo c o r p o r a t iv o d e la m a rc a . Es im portante recordar la
im portancia de la relacin entre com prador y vendedor, as co m o la fu nci n central que ju e
gan la credibilidad y la confiabilidad corporativa en el comprador.
5. C o n s t r u ir u n a m a rca c o r p o r a t iv a b a s a d a e n in t a n g ib le s . Es recom endable m axim izar la
experiencia, confiabilidad, facilidad de hacer negocios y la capacidad de agradar com o m edio
para establecer la credibilidad, reputacin y caractersticas distintivas de la co rp o raci n.19
6. E v it a r c o n f u n d ir la e s t r a t e g ia d e c o m u n ic a c i n c o rp o ra tiv a c o n la e s t r a t e g ia d e m a rc a ,
y a d m in is tr a r d e m a n e r a c u id a d o s a la re la c i n e n t r e a m b o s g r u p o s d e a c t iv id a d e s
p a r a e v it a r c o n flic t o s p o t e n c ia le s . El enfo que de la estrategia de m arca debe basarse en
esta ltim a com o entidad estratgica y lo que significa para el cliente, no en los asuntos ms
generales referentes a la ciudadana corporativa, q u e pueden o no ser im portantes para los
compradores.
I n t u it
Intuit disea Quicken, e l exitoso paquete de software para finanzas personales. Al analizar los
orgenes de su compaa, e l fundador de Intuit, Scott Cook, coment: Comenzam os co n la
creencia d e qu e e ra u n m ercado d e consum o, no un mercado de tecnologa. Lo manejamos
com o si fuera Procter & Gamble.20 Cuando la firma aplic las tcnicas clsicas de marketing
para paquetes d e bienes, primero realiz un a am plia investigacin co n clientes y despus dise
u n producto que satisfaciera las necesidades y deseos no cum plidos del mercado. Com o la
investigacin revel que a la m ayora de los clientes no les agradaba realizar actividades de
adm inistracin financiera y las consideraban u n m al necesario , Intuit dise e l paquete
d e software Q uicken para ofrecer dos beneficios bsicos: facilidad de uso y velocidad, que no
proporcionaban e n e se entonces otros productos e n el mercado.
L a velocidad y brevedad d e los ciclo s d e v ida del producto tecnolgico im plican d esa
fos nicos e n el desarrollo d e marca. La co n fian za e s c rtic a y los clien tes suelen creer en
las com paas tanto co m o en los productos. Por ello, los d irecto res d e firm as d e tecnologa
llegan a convertirse e n com ponentes dom inantes d e sus m arcas, co m o o cu rri con Steve
Jo b s d e A pple, B ill G ates d e M icrosoft y Jo h n C ham bers d e C isco. Los presupuestos d e
m arketing pueden ser p equeos, aunque la adopcin d e tcnicas d e m arketing d e produc-
7. A p lic a r u n a n lis is d e s e g m e n t a c i n d e ta lla d o d e n t r o y a t r a v s d e s e g m e n t o s d e f in id o s p o r

in d u s tr ia c o n b a s e e n la s d ife r e n c ia s e n la c o m p o s ic i n y fu n c io n a m ie n to d e lo s c e n t r o s d e
co m p ra d e n t r o d e t a le s s e g m e n t o s . El posicionam iento de m arca dentro de los subsegm entos debe
adecuarse a las necesidades nicas de los individuos en tales segm entos, pero es igualm ente im portan
te que se aprovechen y sean congruentes con el posicionam iento general de la m arca corporativa.
8. C o n s tru ir la s c o m u n ic a c io n e s d e m a rca e n to rn o d e lo s e fe c to s in t e r a c t iv o s d e m ltip le s m e d io s .
Se debe partir del entendido de que: a) los presupuestos son por lo general m s pequeos que en el m ar
keting de consumo; b) tos medios "m asivos" tienden a estar m s limitados en trminos de alcance y dispo
nibilidad, y c) tos medios especializados, como exposiciones comerciales industriales, actividades educativas
y revistas profesionales, pueden ser m s efectivos para llegar a subsegmentos especficos de compradores
cfentro de las organizaciones de clientes.
9. A d o p t a r u n e n fo q u e a d m in is tra tiv o d e s c e n d e n te o a s c e n d e n te . L a a d m in istra c i n d e s c e n d e n te d e
m a rca implica actividades de marketing que consideran el "panorama general" y reconocen las posibles si
nergias que funcionan a travs de productos y mercados para, de acuerdo con esto, comercializar tos pro
ductos bajo una marca. Por otra parte, la a d m in istra c i n a s c e n d e n te d e m a rca requiere que los gerentes
de marketing dirijan sus actividades a la maximizacin del valor capital de marca para productos individua
les, unidades especficas de negocio y mercados.
10. E d u c a r a t o d o s lo s m ie m b r o s d e la o rg a n iz a c i n e n t o m o a l v a lo r d e l d e s a r r o llo d e m a rc a y la
fu n d n q u e d e s e m p e a n e n o f r e c e r e s t e v a lo r. A u n q u e algunos individuos pueden ser responsa
bles del desarrollo de la estrategia de m arca, toda la organizacin es responsable de su im plem entad n . Los productos y m arcas industriales tienden a tener m ltiples "p u n to s d e co ntacto " con el cliente,
cada u no de tos cuales debe adm inistrarse de m anera consistente con la im agen global de la marca.
Fuente: KevinLane Kellery Frederick E. Webster Jr., "A Roadmap for Branding n Industrial Markets", Journal o f Brand Manage
ment, nm. 11, mayo de 2004: 388-402.
tos em pacados por parte de las em presas d e alta tecn o lo g a h a aum entado los gastos en
p u blicidad e n el m ercado m asivo. El apartado de L a cien cia d el desarrollo d e m arca 1-2
ofrece un conjunto de directrices para los gerentes d e m arketing en las com paas d e alta
tecnologa. (E l ca p tu lo 15 tam bin a b o rd a c o n m ay o r p ro fu n d id a d d e ta lle s d e l d e s a
rro llo d e m arcas).
Servicios
A pesar de q u e algunas m arcas slidas de servicios com o A m erican E xpress, British A ir
ways, H ilton H otels, M errill Lynch y Federal Express han existido durante aos, la propaga
cin y sofisticacin del desarrollo de m arcas de servicio se aceler durante la ltim a dcada
del siglo xx. A s lo observa John Murphy, de Interbrand: En los ltimos 30 aos, algunos de
los grandes xitos en el desarrollo de m arcas ocurrieron en el rea d e los servicios . El apar
tado Inform e d e desarrollo de m arca 1-3 describe el progreso d e la m arca de S outhw est A ir
lines.
U no d e los desafos presentes en el m arketing d e los servicios es q u e sto s son m enos
tangibles que lo s productos y su calidad tiende a variar m s dependiendo d e la p erso n a o
15
16
C o m p re n si n d e l desarrollo d e m arcas d e alta tecno log a

Los m ercadlogos que operan en m ercados basados en la tecnologa confrontan num erosos desa
fo s nicos. Por ejem plo, enfrentan un ciclo de vida acelerado del producto por los co ntin uo s avan
ces e innovaciones en investigacin y desarrollo a q u e ste se ve som etido. Existen 10 directrices
que los gerentes de alta tecnologa pueden tom ar en cuenta para m ejorar la estrategia de m arca de
su com paa.
1. C o n ta r c o n u n a e s t r a t e g ia d e m a rc a q u e o fr e z c a u n m a p a d e c a m in o s p a r a e l fu t u r o .
Las com paas tecnolgicas dependen con dem asiada frecuencia del supuesto errneo de que
el mejor producto basado en la m ejor tecnologa se vender soto. Com o lo ilustra el fracaso en el
m ercado de Betam ax de Sony, la firm a con la m ejor tecnologa no siempre es la que gana.
2. C o m p r e n d e r la je r a r q u a d e la m a rc a y m a n e ja r la d e m a n e r a a d e c u a d a c o n e l p a s o
d e l t ie m p o . Una m arca corporativa slida es vital en la industria de la tecnologa, ya que
ofrece estabilidad y ayuda a establecer una presencia en W all Street. Sin em bargo, puesto que
las innovaciones de producto son la fuerza im pulsora del crecim iento de las com paas
tecnolgicas, el valo r de la m arca en ocasiones se puede confundir con el nom bre del
producto en detrim ento del valo r de la m arca corporativa.
3. C o n o c e r q u i n e s e l d ie n t e y fo r m u la r u n a e s t r a t e g ia d e m a rc a a d e c u a d a . M uchas
com paas tecnolgicas entienden que cuand o los clien tes corporativos com pran productos o
servicios de negocio a negocio, por lo general se com prom eten en una relacin de largo
plazo. Por esta razn es aconsejable que establezcan una m arca corporativa slida que
perdure en el tiem po.
4. T e n e r c o n d e n d a d e q u e c o n s t r u ir v a lo r c a p ita l d e m a rc a y v e n d e r p r o d u c t o s s o n d o s
e j e r d d o s d ife r e n t e s . Con m ucha frecu encia, el nfasis en el desarrollo de productos genera
un nfasis excesivo en el desarrollo de m arcas. C u an d o una com paa aplica distintos
nom bres a dem asiados artculos en sucesin rpida, el portafolio d e m arcas se vuelve confuso
y los clientes pueden perder de vista la jerarqua de las m arcas. En lug ar de desarrollar una
para cada innovacin por separado, el m ejor enfo que es planear las innovaciones futuras
m ediante una estrategia de desarrollo de m arcas q u e pueda abarcar varios productos.
5. A s u m ir q u e la s m a r c a s s o n p r o p ie d a d d e lo s d ie n t e s , n o d e lo s in g e n ie r o s . En m uchos
casos, en las empresas de alta tecnologa tos directores generales logran sus objetivos de xito
a travs de sus divisiones de ingeniera. Pero aunque los ingenieros tienen un conocim iento
profundo de los productos y la tecnologa, pueden carecer de la visin global de la marca.
personas que los ofrezcan. Por esa razn, el desarrollo d e m arcas puede ser particularm en
te im portante para las em presas d e este sector com o form a de ab o rd arla intangibilidad y los
problem as de variabilidad en la calidad. Los sm bolos d e la m arca tam bin pueden ser m uy
im portantes porque contribuyen a convertir la naturaleza abstracta d e los servicios en algo
m s concreto: ayudan a identificar y d o tar d e significado los diferentes servicios que pro
porciona una em presa. Por ejem plo, el desarrollo d e m arca h a cobrado inters en el ram o fi
nanciero para ayudar a organizar y clasificar m ultitud d e nuevas ofertas d e una m anera que
el consum idor p u ed a entender.
E l desarrollo de m arca p ara u n servicio puede ser una fo rm a efectiv a d e enviar la seal
a los clientes de que la em presa h a d iseado una o ferta particular que e s especial y merece-
A dem s, las empresas tecnolgicas por lo general gastan m enos en investigacin del consum idor que
otro tip o de com paas. Com o resultado, no suelen invertir en el desarrollo de m arcas fuertes.
6. C o n s id e r a r e n la s e s t r a t e g ia s d e m a rc a la s c a r a c te r s tic a s d e l d ir e c t o r g e n e r a l y a ju s t a r s e a
e lla s . M uchas com paas de alta tecnologa en el m undo tienen directores generales m uy visibles en
com paracin con otras industrias. A lg u no s de ellos son personajes pblicos destacados, co m o Larry
Ellison, de Oracle; Steve Jobs, d e A p p le ; John Cham bers, de C isco, y M ichael D ell, d e Dell. En cada
caso, la identidad y el personaje estn entrelazados de m anera inextricable en el tejido de la marca.
7. T e n e r e n c u e n ta q u e la c o n s tr u c c i n d e la m a rc a b a s a d a e n u n p r e s u p u e s t o b a jo d e b e
a p r o v e c h a r t o d a s la s a s o c ia c io n e s p o s it iv a s p o s ib le s . Las com paas tecno l gicas por lo general
priorizan su m ezcla de m arketing de la siguiente m anera, en orden de lo m s a lo m enos im portante:
relaciones con los analistas de la industria, relaciones pblicas, exposiciones com erciales, sem inarios,
correo directo y publicidad. C o n frecu encia, el correo directo y la publicidad son opcionales en el
presupuesto de m arketing, y de hecho pueden carecer de inversin.
8. C o n s id e r a r q u e lo s d ie n t e s y la s f u e r z a s e x t e r n a s , y n o la s c o m p a a s , s o n lo s c r e a d o r e s d e
la s c a t e g o r a s t e c n o l g ic a s . En su bsqueda por la diferenciacin del producto, las nuevas
com paas tecno l gicas tienden a querer "reinventar la rued a" y a alardear de que han creado
nuevas categoras. Sin em bargo, slo do s grupos pueden en verdad crear categoras: los an alistas y
los clientes. Por esta razn, es im portante que las firm as adm inistren sus relaciones con los an alistas
con el fin de atraer clientes.
9. T e n e r p r e s e n t e q u e u n e n t o r n o e n r p id a t r a n s f o r m a d n e x ig e m a n t e n e r s e a l t a n t o d e lo s
e n t o r n o s in t e r n o s y e x t e r n o s . El ritm o acelerado de la innovacin en el sector tecnolgico im pone la
necesidad de que los m ercadlogos observen de cerca las condiciones del m ercado en el cual se
com ercializan sus m arcas. La tend encia en la estrategia de m arca y en el m arketing cam bia con tanta
rapidez com o la tecnologa.
10. t i v e r t i r t ie m p o p a r a c o m p r e n d e r la t e c n o lo g a y s u p r o p u e s t a d e v a lo r y n o t e m e r a h a c e r
p r e g u n t a s . Es im portante que los m ercadlogos de tecnologa form ulen preguntas para aprender y
lograr credibilidad en el cuerpo de ingenieros de la empresa y en los clientes. Para construir confianza
entre unos y otros, los m ercadlogos deben esforzarse por aprender de la tecnologa tan to com o sea
posible.
Fuente: Patrick Tickle, Kevin Lar>e Kellery Keith Richey, "Branding in High-Technology Markets", Market Leader, nm. 22, otoo
efe 2003: 21-26.
d ora d e su nom bre. Por ejem plo, B ritish A irw ay s n o slo com ercializa co n la m arca Club
G a s s su servicio d e clase preferente, tam bin vende el d e clase econm ica regular bajo la
m arca W orld T raveler, una fo rm a inteligente de com unicar a los pasajeros habituales de
la aerolnea q u e , en c ie rta form a, tam bin son especiales y q u e la com paa v alo ra su p re
ferencia. C om o se advierte, el desarrollo de m arca se est convirtiendo claram ente en un
arm a com petitiva e n el rea de servicios.
Minoristas y distribuidores
Para los m inoristas y o tros m iem bros del canal de distribucin d e productos, las m arcas d e
sem pean varias funciones im portantes: pueden generar en el consum idor inters, lealtad y
17
18
DE MARCA 1-3
A lto s vuelos con la m arca de

So u th w e st A irlin e s
En 1 9 6 7 , tos tjanos Rollin King y Herb Kelleher fundaro n South
w est Airlines, que originalm ente se llamaba A ir Southw est. C om en
z com o una aerolnea regional con vuelos entre Dallas, Houston y
San Antonio, pero en la actualidad opera en 55 ciudades d e Estados
Unidos. La empresa es fam osa por sus tarifas econm icas y su servi
cio prctico y sin lujos. Todos tos asientos d e sus aviones son de la
misma clase, y el servicio en vuelo no ofrece alim entos ni pelculas.
So uthw est supo desde el principio q u e no poda distinguirse
slo con base en el precio, ya que sus com petidores podran entrar
con facilidad en el m ercado con sus propias versiones m s econ
micas. Para prom over la lealtad de los clientes, la aerolnea busc
crear una experiencia de vuelo nica. En los primeros viajes del da
se presentan las Jet Bunnies, auxiliares de vu e lo vestidas con panta
lones cortos y botas largas q u e sirven bebidas conocidas com o P o
d o n e s d e a m o r y botanas llam adas B o ca d ilb s d e a m o r. Southw est
alienta a sus pilotos y tripulacin de cabina a entretener a los pasa
jeros con brom as y com entarios ingeniosos durante los an u n cio s de
vuelo.
Uno de los prim eros boletines de reclutam iento de la com paa
especificaba que los solicitantes deban tener sentido del humor.
p referen c ia h a c ia u n a tienda co n fo rm e ste aprende a esp erar q u e a ll se vendan ciertas

m arcas y productos. En la m edida en q u e u n o es lo q u e vende, las m arcas ayudan a los
m inoristas a crear u n a im ag en y a posicionarse. stos tam bin pueden crear su propia im a
g en de m arca al conferir asociaciones nicas a la calid ad d e su servicio, su clasificacin y
com ercializacin de p ro d u cto , y a su fijacin d e precios y po ltica crediticia. Por ltim o, el
atractivo de las m arcas, y a sea d e fabricante o las p ro p ias de los m inoristas, puede producir
m rgenes m s altos de p recio s, m ayores v olm enes d e v entas y m s utilidades.
Los m inoristas pueden g en erar sus propias m arcas utilizando el nom bre d e su tienda,
creando nuevos nom bres o alguna com binacin d e am bos. M uchos distribuidores, en espe
cial en E uropa, han introducido sus p ro p ias m arcas, q u e venden ju n to , o algunas veces has
ta en lugar d e , las m arcas d e los fabricantes. Los productos que portan estas marcas de
tienda o m arcas propias o frecen un m ecanism o con el que los m inoristas aum entan la leal
tad de sus clientes y generan m rgenes y u tilid ad es m s altas. En Inglaterra, cin co o seis
cadenas de tiendas de abarrotes q u e venden m arcas propias representan a grandes rasgos la
m itad de las ventas n ac io n a les d e a lim e n to s y p ro d u cto s em p ac ad o s, en cab ezad as p o r
Sainsbury y Tesco. O tro m inorista b ritnico im portante, M arks & Spencer, vende produc
to s de m arca p ro p ia bajo la denom inacin St. M ichael. Varios m inoristas estadounidenses
tam bin p o n en nfasis en sus propias m arcas. El apartado Inform e d e desarrollo d e m arca
1-4 describ e algunos ejem plos c o n W al-M art. (E n el cap tu lo 5 se estudian a d etalle las
m arcas de tien d a y las m arcas propias).
Incluso el director general, Herb Kelleher, tam bin realizaba actuacio nes. En varias ocasiones se puso un d is
fraz de Elvis Presley para recibir a los pasajeros en la puerta, y una vez en un vu e lo de Pascua sirvi bebidas y
bocadillos vestido d e conejito. O tra caracterstica q u e agrada a los pasajeros es la distribucin abierta de
asientos basada en el principio "prim ero en llegar, prim ero en ser aten d id o ", en la cual se entrega a tos c lie n
tes tarjetas num eradas que reflejan el orden de abordaje co nfo rm e van llegando a la puerta.
La publicidad de la firm a siempre ha sido de carcter inform ativo, pero con to ques de hum or. D urante v a
rios aos, la aerolnea ha usado co m o eslogan una representacin ingeniosa del m ensaje acostum brado de
un capitn que avisa a sus pasajeros q u e pueden desplazarse por la cab in a del avin. La versin de South
w est, que hace nfasis en su cobertura nacional, declara: "A ho ra puedes desplazarte por todo el p a s ". Los
anuncios recientes destacan las bajas tarifas con anuncios televisivos hum orsticos en tos cuales, despus de
que un personaje hace un ridculo garrafal ante la concurrencia, una vo z fuera de escena pregunta: "Q u ie
res salir de aq u ?"
En la actualidad, Southw est es la aerolnea m s grande de la nacin, con cerca de 3 mil 300 vuelos d ia
rios a 63 ciudades en 32 estados. Conserva la distincin d e ser la nica firm a de tarifas econm icas en lograr
un xito de tan largo plazo, puesto que ofrece una alternativa de bajo costo, cm oda y am istosa con el
diente, en com paracin con las principales aerolneas. La empresa ha atrado una m ultitud de pasajeros, y
despus de su prim er a o rentable en 1 9 6 9 , ha logrado m antenerse en ese nivel en cada uno de los 37 aos
siguientes.
Fuentes: Jane Woolridge, "Baby-Boom Airline Is Unknown, Cheap", San Diego Union-Tribune. 30 de diciembre de 1984; Katrina
Brooker, "The Chairman o f the Board Looks Back", Fortune. 28 de mayo de 2001; Wendy Zellner, "Holding Steady", Business
Vteek. 3 de febrero de 2003: 66-68.
Productos y servicios en lnea

El nm ero de personas en Estados U nidos co n acceso a Internet desde sus hogares sobre
p as 75 p o r ciento de la p oblacin en 2004. O tra s com paas han experim entado una ad o p
cin parecida. El final del siglo x x registr un crecim iento desenfrenado y sin precedente
d e nuevos negocios y existentes q u e crearon m arcas en lnea. E stos negocios aprendieron
las com plejidades y desafos q u e entraa esta tarea.
S in em bargo, m uchos m ercadlogos en lnea com etieron serios errores, a veces feta
les, durante esta p o c a intoxicante. A lgunos sim p lificaro n en exceso e l p ro ce so d el d e
sarrollo d e m arcas, y equipararon la publicidad deslum brante o inusual con la construccin
d e la marca. A unque ta le s esfuerzos de m arketing en ocasiones atraparon la atencin d e los
consum idores, las m s d e las veces fracasaron en crear co nciencia d e lo que los productos
o servicios representaban, por q u stos e ra n nicos o d iferen tes y , lo m s im portante, por
qu los consum idores deban com prar las marcas.
C ules fueron las realidades de la construccin d e m arcas que los m ercadlogos p a
saron p o r a lto ? P rim ero, es crucial c re a r aspectos nicos d e la m arca en alguna dim ensin
im portante p ara lo s consum idores, co m o com odidad, precio, variedad, etc. A l m ism o tie m
po, sta debe desem pearse de m anera satisfactoria en o tras reas, com o servicio al c lie n
te , credibilidad y personalidad. P o r ejem plo, lo s consum idores dem andan niveles ca d a vez
m s altos d e servicio durante y despus de sus visitas a los sitios Web. C om o co n secu en
cia, para ser com petitivas, m uchas em presas han tenido q u e m ejorar su desem peo en lnea
19
20
C A PTU LO 1 LAS M ARC A S Y L A A D M IN ISTR A C I N DE M A R C A
INFORME DEL DESARROLLO DE MARCA 1-4
D esarrollo d e m a rca a la m a ne ra d e W a l-M a rt

W al-M art, que abri sus puertas prim ero en Rogers, A rka n sa s, en 1 9 6 2 , es el m inorista nm ero u no en el
m undo con m s de 5 7 0 0 sucursales, incluidas 1 3 5 0 tiendas de descuento, casi 2 0 0 0 superm ercados de
descuento (W al-M art Supercenters en Estados U nidos y A S D A en Reino Unido) y 5 5 0 tiendas-alm acn (Sam's
Club). El objetivo del fu nd ad o r de la com paa, Sam W alto n, fu e construir tiendas m inoristas conveniente
m ente ubicadas que ofrecieran una am
plia variedad, bajos precios y servicio de
calidad al cliente.
Los precios co m p etitivo s d e W alM art siem pre han sido la clave para sa
tisfacer a los clie n te s. La cadena innov
la estrategia de "p recio s bajos todos los
d a s " , ta n p o p ular en m uch as tie n d a s
m ino ristas. El eslo g an "P re cio s bajo s.
Siem pre" ilustra la dedicacin de la c a
dena para vender a precios m s econ
m icos q u e la com petencia. La fam a de
su servicio am isto so es o tra fo rm a en
que la com p aa crea satisfacci n para
Wal-Mart e s una de las marcas minoristas m s poderosas y exitosas.
el cliente: en to d a s las e ntrad as de SUS
lo g ra n d o q u e lo s a g e n te s d e se rv ic io a l c lie n te e s t n d is p o n ib le s e n tie m p o re a l, q u e el e n
v o d e p ro d u c to s se re a lic e c o n p ro n titu d y q u e el c lie n te p u e d a ra s tre a r el p ro d u c to e n to
d a s su s e ta p a s d e e n v o ; ta m b i n han a d o p ta d o g e n e ro sa s p o ltic a s d e d ev o lu c io n e s.21 Ta
le s m e jo ra s han sid o c ru c ia le s p a ra su p e ra r la m a la o p in i n q u e alg u n o s c lie n te s te n a n del
se rv ic io d e n e g o c io s e n ln e a . L a s m a rc a s e x ito sa s e n e s t a m o d a lid a d de v en ta fu e ro n a q u e
lla s b ie n p o sic io n a d a s y q u e h a lla ro n fo rm a s n ic a s d e c u b rir la s n e c e sid a d e s in sa tisfe c h a s
d e lo s c o n su m id o res.
G o o g le
Fundado e n 1998 por dos estudiantes de doctorado de Stanford University, e l motor de bs
queda G oogle deriva su nombre de la palabra inglesa googol\ qu e significa 1 m s 100 ceros,
para hacer referencia a una gigantesca cantidad de datos en lnea. La m isin de G oogle segn
su declaracin es: O rganizar la informacin del mundo y hacerla universalmente accesible y
til . La com paa se ha convertido en lder de mercado en la industria de los motores de bs
queda gracias a su enfoque de negocios y constante innovacin. Su pgina de inicio se enfoca
slo en bsquedas y no ofrece otros servicios, com o muchos otros portales. Al enfocarse slo
en e l texto simple, evitar los anuncios em ergentes y usar algoritmos sofisticados de bsqueda,
G oogle brinda un servicio rpido y confiable. Para septiem bre de 2006 e ra e l ms usado e n su
categora e n Internet, co n casi la m itad de todas las bsquedas. Los ingresos de G oogle provie
nen de los anuncios de bsqueda, pequeos recuadros de texto que los anunciantes pagan slo
cuando los usuarios hacen un clic e n ellos.22
L a s m arca s e n In tern et ta m b i n han ap ren d id o la im p o rta n c ia de la s activ id a d e s fuera
de ln e a p a ra a tra e r a lo s c lie n te s a sus sitio s W eb, y m u c h a s d e la s e m p resa s m s ex ito sas
so b resa len c u a n d o m arc a s friera de ln e a c o m o lo s p a a le s P am p ers, B ritish A irw a y s y el
N ew York Times a p ro v e c h a n su s s lid a s re p u ta c io n e s y se a b re n c a m in o e n In te rn e t a trav s
21
tiendas ha situado "salud ado res de p erso n as", quienes dan la bienvenida y ayudan a los d ie n te s en sus
com pras. A d e m s, emplea a asociados de ventas serviciales e inform ados que se ubican por to d o el estable
cim iento para responder preguntas y ayudar a tos clien tes a encontrar los artculos que b u scan. Estos gestos
fom entan la co nfianza. D e acuerdo con una encuesta de la co m p aa, a la pregunta " Q u significa W alM art para u ste d ?", h ub o m s clientes que respondan " c o n fia n z a ", q u e "b ajo s precio s".
Un factor no tan conocido que ha ayudado al xito de la cadena es su im plem entacin de una logstica
sofisticada. Sam W alton fu e en cierto grado un visionario en este m bito. Se dio cuenta con m ucha an ticipa
cin, desde la dcada de 1 9 6 0 , de que el crecim iento de la firm a por el que estaba luchando requera la ins
talacin de sistem as avanzados de inform acin para adm inistrar volm enes crecientes de m ercanca. Para
1998, la base de datos de W al-M art era la segunda despus de la del Pentgono en trm inos de capacidad.
Recientem ente un escritor de negocios proclam a W al-M art co m o "e l rey de la logstica en tie n d a ".
En la actualidad, la cadena m antiene su parecido con la tienda de A rkansas, en la q u e com enz todo; es
un parte indeleble en el panoram a de las ventas m inoristas de Estados Unidos, y se ha am pliado a Sudam rica y Europa. Sus ventas anuales alcanzaron en 20 05 la extraordinaria sum a de 316 000 millones de dlares,
colocando a la com paa en el prim er puesto de la clasificacin de Fo rtu n e 500.
Fuentes: Wendy Zelner, "Someday, Lee, This May All Be Yours", Business Week, 15 de noviembre de 1999; Wendy Zelner, "Will
Walmartcom Get It Right This Time?", Business Week, 6 de noviembre de 2000; Anthony Bianco and Wendy Zellner, "ls WalMart Too Powerful", Business Week, 6 de octubre de 2003; Aaron Bernstein, "Wal-Mart Under Attack", Business Week, 20 de
octubre de 2005.
del m arketing. Las direcciones de las pginas Web d e inicio, o U RLs, com ienzan a figurar
en todo el m aterial asociado y de m arketing d e estas em presas. Las asociaciones o socieda
des se han vuelto crticas conform e las m arcas en ln ea desarrollan redes y relaciones d e so
cios en Internet. Los m ercadlogos en lnea com enzaron a orientarse a grupos especficos
de clientes, que suelen estar dispersos geogrficam ente, para lo s cuales la marca puede ofre
cer propuestas nicas de valor. Los diseos de los sitios W eb finalm ente han com enzado a
m axim izar los beneficios de la interactividad, personalizacin y puntualidad, as co m o las
ventajas de po d er inform ar, persuadir y vender al m ism o tiem po. El recuadro d e Inform e de
desarrollo de m arca 1-5 describe cm o A m azon.com ha construido una m arca tuerte en l
nea. (El captulo 6 analiza el sitio W eb y tem as relacionados co n la publicidad interactiva).
Personas y o rg a n iza cio n e s
La designacin del nom bre en el desarrollo d e m arca suele al m enos ser m uy fcil en trm i
nos generales cuando la categora del producto es la gente o las organizaciones, que por lo
general poseen im genes bien definidas fciles d e entender y agradar (o desagradar) a los
dem s. Esto es particularm ente cierto para figuras pblicas co m o polticos, actores y atletas
profesionales, tod o s lo s cuales com piten en cierto sentido p o r la aprobacin y aceptacin
del pblico, d e m odo que todos se benefician d e tran sm itir una im agen deseable y fiierte.
Pa u l N e w m a n
El legendario Paul Newman ha vertido su imagen agradable y sensata en sus negocios multi
millonarios. Own de Newmans se lanz al mercado despus de que muchos amigos y vecinos
del actor le pedan ms aderezo de la receta secreta para ensalada que sola regalar. Desde en
tonces la marca se ha extendido a salsas para pasta o carne, salsa simple, limonada y palomi
tas. Como nico dueo, Newman destina todas las utilidades y regalas despus de impuestos
Paul Newman ha aprovechado

su imagen cautivadora para
comercializar bajo una marca
diversos productos cuyas ven
tas benefician causas sociales.
22
C onstruccin d e la m arca A m a zo n .co m

Jeffrey Bezos dej su trab ajo en W all Street com o director de fondos especulativos en 1 9 9 4 para regresar a
su hogar en los suburbios de Seattle y fu n d a r la tienda m inorista en lnea A m azo n.co m , a pesar de que care
ca d e experiencia previa en esta rea. No obstante, Bezos contaba con la visin d e convertir a A m azon.com
en " la librera m s grande de la T ie rra ". A p e n a s a un a o de su apertura, ofreca una variedad de m s de un
milln de ttulo s, lo cual lo convirti en el vendedor de libros m s grande del m undo.
A d em s d e una variedad sin paralelo, Bezos tam bin q u iso q u e su empresa ofreciera una experiencia de
com pras nica y el m s alto nivel de servicio al cliente. Pretenda q u e sta fuera "la com paa m s centrada
en el cliente del m u n d o ". Para lograrlo, el sitio se dise de tal m anera q u e cu an d o los com pradores vieran
el ttulo de un libro, instantneam ente apareciera en la m ism a pgina una lista de ttulos relacionados que
podran serles de inters. A s, a los clientes que envan inform acin acerca de sus tem as y autores favoritos,
A m azon.com les enva recom endaciones peridicas y reseas va correo electrnico. Otro toque personal es
el desarrollo de pginas de inicio personalizadas que se abren siempre q u e tos clientes registrados visitan el
sitio. Bezos se refiere a estas caractersticas personalizadas de la siguiente m anera: "Q uerem os que A m azo n
.com sea la tienda adecuada para usted co m o individuo. Si tenem os 4 .5 millones de clientes, debem os tener
4 .5 millones de tie n d a s". Para promover an m s las buenas relaciones con sus com pradores, la empresa
mejora de m anera autom tica la respuesta a m uchos pedidos tram itando tos envos co m o prioritarios sin co s
to extra. Estos esfuerzos enfocados en el cliente han producido los resultados deseados: en 19 98 m s de 60
por ciento de los pedidos en el sitio fu e de clientes repetitivos.
a fines educativos y de caridad, donaciones que han ascendido a 150 millones de dlares des
de 1982. Tambin fund un parque llam ado Hole e n e l Wall G an g C am p para que nios con
cncer y enferm edades de la sangre disfrutaran gratis un cam pam ento de verano. Si se consi
dera s u eslogan corporativo Explotacin desvergonzada e n la bsqueda del B ien Comn , no
es de sorprender que N ew m an diga e n e l sitio Web de su compaa: Todo com enz com o un
juego y ahora se ha salido de control.
E so no significa, sin em bargo, que slo lo fam oso y cono cid o se co n sid ere u n a marca.
Sin lugar a dudas, u n factor clave para una carrera ex ito sa en casi cualq u ier re a es q u e los
colaboradores, superiores e incluso gente im portante fuera de la com paa sepan quin es
u ste d y conozcan sus habilidades, talentos, actitud, etc. Al construir un nom bre y una repu
taci n en un contexto d e negocios, en esen c ia u sted est crean d o su propia m arca.23 En
este sentido, u n a co n cien cia e im agen adecuadas pu ed en ser invaluables para m oldear la
form a en q u e la g en te lo trata e in terp reta sus palabras, acciones y o b ras.24
S im ilarm ente, las organizaciones suelen adoptar significados a trav s d e sus p rogra
m as, actividades y productos. A quellas sin fines d e lu cro com o S ierra C lub, A m erican Red
C ro ss, A m n ista Intern acio n al y U N IC E F han co n ced id o u n n fasis c a d a vez m ay o r al
m arketing.
N a t io n a l G e o g r a p h ic
Treinta y tres cientficos de alto renombre fundaron la N ational Geographic Society e n 1888,
una organizacin cooperativa, no lucrativa, co n fines cientficos y educativos, y cuya misin
est relacionada co n e l incremento y difusin del conocim iento geogrfico .25 Su distintiva
franja am arilla e s uno de los sm bolos de marca m s reconocibles e n e l mundo. Los productos
de la sociedad incluyen las revistas National Geographic, libros, mapas, programas de televi-
G ran parte del tem prano crecim iento de esta com paa se atribuye a la publicidad de boca en boca,
co m o te stim o n iales d e clien tes satisfech o s e h isto rias en o tro s m edios de co m u n icaci n . M u y pronto
A m azo n. com consigui ser la prim era m arca m encionada por tos clientes que buscan com prar productos en
In e a . Un analista de la industria indic en 1 9 9 8 : "C u a n d o piensas en com prar en la W e b , en lo prim ero que
piensas es en A m a z o n ". El gasto publicitario de la com p aa fu e m enor en com p aracin con otras empresas
en Internet: durante el cuarto trim estre de 19 98 gast $ 3 .7 m illones de dlares, gran parte de los cuales los
destin a com erciales de radio. A l ao sig uiente com enz a prom overse m s am pliam ente, cuand o gast 50
millones de dlares en varios anuncios navideos.
Una vez que su estrategia de venta de libros tu vo xito, A m azo n.com se expandi a otras categoras de
producto, com o C D s, videos y regalos. Entre 19 98 y 2001 el sitio agreg m s variedad de consum ibles:
com o productos para beb, electrnicos, d e co cin a, para el hogar, herram ientas, de ferretera, ju g u e te s y
hasta parrilladas. D u rante ese periodo la firm a tam bin am pli su alcance global al establecer sitios h erm a
nos en Reino U nido, A lem ania, Francia, Jap n, Espaa y A u stria. Bezos declar la pretensin de su com pa
a de proveer la "variedad m s grande de la T ie rra ". C o n m s de 29 m illones de clien tes y casi 8 5 0 0 mi
llones de dlares en ventas anuales en 2 0 0 5 , la m arca A m azo n.com es ahora m s fu e rte que nunca.
Fuentes: www.amazon.com; Alice Z. Cuneo, "Amazon Unleashes $50 Million for the Holidays", Advertising Age, 15 de noviem
bre de 1999; Rachel Beck, "Amazon.com Moves Beyond Books and Music with Gift Shop, Video Launch", AP Newswire, 17 de
noviembre de 1998; Robert D. Hof, "Amazon.com: The Wild World E-commerce", Business Week, 14 de diciembre de 1998.
sin y artculos de regalo. El N ational Geographic Channel, lanzado en enero de 2001, califi
ca com o uno de los canales m s solicitados, segn revelan encuestas a televidentes. C o n e l es
logan A trvete a explorar , e l canal presenta tem as de ciencia, tecnologa e historia, adems
de su nfasis tradicional e n la historia natural y su grupo de exploradores, cientficos y fot
grafos. Su sitio Web com plem entario ha recibido muchos premios. National Geographic En
terprises incluye e l otorgamiento de licencias, negocios por catlogo, expediciones, comercio
electrnico y ventas minoristas. Estas unidades supervisan la m ercanca relacionada c o n la
marca N ational G eographic a nivel mundial. La totalidad de ingresos netos de la em presa pro
venientes de las licencias otorgadas sirve para apoyar programas educativos, de investigacin,
conservacin y exploracin.
Deportes, arte y entretenim iento

U n caso especial d e m arketing de personas y organizaciones se d a en las industrias del d e
p orte, arte y entretenim iento. En particular, e n aos recientes el m arketing d e los deportes
ha cobrado un alto nivel de sofisticacin m ediante el em pleo d e tcnicas tradicionales de
b ienes em pacados. Ya pasaron los tiem pos en q u e los rcords d e triu n fo -d erro ta dictaban
los niveles de asistencia y las fortunas financieras en este sector, por lo q u e m uchos equi
pos deportivos estn aplicando tcnicas de m arketing con una creativa com binacin d e p u
blicidad, prom ociones, patrocinios, co rreo directo y o tras fo rm as d e com unicacin. Al d e
sarrollar aspectos co m o la conciencia, im agen y lealtad, las franquicias d e esta industria
estn en condiciones de alcanzar sus objetivos de venta d e boletos sin im portar el d esem
p eo real del equipo. L os sm bolos y logotipos de las m arcas se han convertido en un fac
to r financiero particularm ente im portante en el deporte profesional gracias a los contratos
de licencia. El rec u ad ro Inform e de d esarro llo de m a rc a 1-6 d escrib e d e qu m a n era el
M anchester U n ite d construy un equipo d e ftbol fenom enal y una m arca poderosa.
23
24
M anchester U nited, la creacin d e una m a rca ga n ad o ra

M anchester United, el equipo de ftbo l m s prspero de la Liga Inglesa (valuado en 7 5 0 millones de dlares)
y una de las organizaciones deportivas m s populares del m undo, tiene tradicin de ganador en el cam po y en
el m undo de tos negocios. El club se fu n
d en 1878 y alcanz el pinculo del de
porte con do s ttulos consecutivos en la
Liga Inglesa en la dcada de 1 9 5 0 . Sin
embargo, lo que llev al equipo a la fam a
internacional fu e el trgico accidente a
reo en 1958 en el que m urieron siete de
sus jugadores. En 19 68 el equipo renova
do gan otro ttulo europeo. Pero no fu e
sino hasta la dcada de 19 90 en que el
M anchester United creci hasta alcanzar
su dim en sin actual co m o una de las
franquicias m s populares y lucrativas del
deporte en el m undo. En 1 9 9 9 , a o en
que el conjunto gan un "trip le ", es de
cir tre s im p ortantes ttu lo s en el f tb o l
europeo e ingls, el valor de sus acciones
Una marca de deportes que engendra una tremenda lealtad del cliente es el
Manchester United.
en el m ercado sobrepas tos 2 0 0 0 miltones d e dlares.
El desarrollo de m arcas tam b in d esem pea una funcin m uy valiosa en las industrias
del arte y e l en treten im ien to , que prod u cen p elcu las, telev isi n , m sica y lib ro s. E stas
ofertas son buenos ejem plos de bienes d e experiencia: lo s posibles clien tes no pu ed en d e
term inar la calidad del p roducto p o r inspeccin, sino q u e deben valorar indicios co m o la
g en te en particular q u e participa en su creaci n , el concepto o razones en lo s q u e se b asa el
proyecto, y las reseas crtica s e inform acin d e boca en odo.
P insese en una pelcula co m o u n producto cuyos ingredientes son la tram a, los a c
tores y el director.26 C iertos ttu lo s, co m o Austin Powers, Batman y HarryPotter, se han
estab lecid o co m o m arcas fu ertes p o r co m b in ar todos esto s ingredientes en una frm ula
q u e agrada a los clientes y q u e perm ite que los estudios cinem atogrficos lancen secue
las (que e n esencia son exten sio n es d e m arca) basadas en la popularidad inicial d e la obra.
D urante aos, algunas d e las franquicias flm icas m s valiosas han presentado personajes
recurrentes o histo rias interm inables, y m uchas p elculas exitosas recientes han sid o se
gundas partes o series. S u xito se fu n d a en que los espectadores conocen la o bra y a los
acto res, p roductores, directores y o tro s p articipantes d e los q u e pueden esperar ciertos satisfactores u n a aplicaci n c l sic a d e d esarro llo d e marca.
St a r W a r s
Cuando la primera pelcula de Star Wars fue lanzada el 25 de mayo de 1977, la industria de las
licencias cinematogrficas era incipiente. Pero para el eplogo de la serie, Star Wars: Episodio
III-La venganza de los Sth, la comercializacin del filme haba generado la extraordinaria ci
fra de $9 000 millones de dlares en ventas minoristas, casi el triple de los xitos taquilleras
Gran parte del xito financiero del M anchester United se debe a la televisin. Con la llegada de la seal
satelital en aos recientes, fan tico s de to d o el m undo pueden disfrutar la transm isin en vivo de los m ejo
res partidos. El ftbo l ya era un ju e g o global que se practicaba en todos los continentes, pero su visibilidad
nunca haba sido tan alta co m o resultado de este increm ento en la cobertura de los medios. Un analista des
cribi las recientes fo rtun as financieras de la firm a de esta m anera: "Bsicam en te, ha tenido verdadera suer
te. El xito en el cam p o ha coincidido con el xito del ftbol co m o puro contenido de m ed io s". C o m o u no de
los equipos m s exitosos en la dcada de 1 9 9 0 , M anchester United recibi grandes ganancias d e esta flore
ciente cobertura de medios.
La visibilidad del equipo, com binada con sus logros, ha ganado legiones de fan tico s extranjeros. A d e
ms d e los casi 7 .3 millones de seguidores ingleses, la firm a estim a que cuenta con 75 millones de partida
rios en to d o el m undo, adem s de que en A sia estn cada vez m s interesados en el equipo. A pesar de que
el ftbo l no goza de popularidad en Estados U nidos co m o en otros p ase s el nm ero de personas que prac
tica este deporte se ha m antenido estable en 18 millones durante una dcada , las com paas estadouni
denses estn cada vez m s interesadas en el M anchester U nited. En 2001 ste firm un contrato de licencia
con Nike por 5 0 0 millones de dlares durante 13 aos. Pero cuand o el estadounidense M alcolm G lazer com
pr el equipo por 1 500 millones de dlares en 2 0 0 5 , se desencaden una torm enta de protestas de los fa
nticos locales. Sus lealtades se pusieron an m s a prueba ese m ism o ao, cuando el conjunto no pudo c a
lificar para la C ham pions League y ni siquiera para las elim inatorias de la UEFA.
Fuentes: Bill Glauber, "Meet Manchester United Marketing", Baltimore Sun, 19 de marzo de 2001; Andy Dworkin, "Nike Scores
Soccer Sponsorship", Portiand Oregonian, 7 de noviembre de 2000; "Red Devil", The Economist, 21 de mayo de 2005, p. 70; y
Laura Cohn, "Can Glazer Put This Ball in the Net", Business Week, 30 de mayo de 2005, p. 40.
de pelculas de todo el mundo, que sumaban $3 400 millones. No cabe duda de que la fuerza
tambin estuvo con la ltima pelcula de Star Wars, puesto que Lucas Licensing suscribi con
tratos con alrededor de 400 concesionarios en ms de 30 pases que cubran miles de productos,
con ingresos esperados de $1 500 millones de dlares adicionales. El xito de las licencias expe
didas por Star Wars transform tambin la industria de los juguetes, ya que a partir de entonces
se ha enfocado ms en el sector cinematogrfico y televisivo.27
U na m arca fuerte e s valiosa en la industria del entretenim iento por los sentim ientos
fervientes que generan los nom bres co m o resultado d e experiencias pasadas placenteras.
El lanzam iento de un lbum nuevo de W alter B ecker y D onald Fagen q u iz n o tenga g ran
des repercusiones en el m ercado, pero cuando Two Against Nature fue aclam ada co m o una
creacin de Steely D an (su banda original), el lbum g an cuatro p rem io s G ram m y y al
canz el nivel de ventas de platino.
Ubicaciones geogrficas
La m ayor m ovilidad de la g en te y los negocios, y el crecim iento d e la industria turstica
han contribuido al surgim iento del m arketing de lugares. C iudades, estados, regiones y p a
ses son prom ocionados activam ente a travs d e la publicidad, el correo electrnico directo
y o tros instrum entos de com unicacin. E stas cam paas buscan crear co nciencia y una im a
gen favorable sobre sitios geogrficos para atraer visitas tem porales o trfico perm anente
d e individuos y negocios p o r igual. El nom bre del lu g ar suele pred eterm in ar el nom bre de
la m arca. El apartado Inform e de desarrollo de m arca 1-7 describe c m o se ha com erciali
zado a s m ism a la ciudad d e L as Vegas.
Una fuerte marca del

entretenimiento como Star
Wars tiene numerosas
oportunidades de suscribir
contratos de licencias.
25
26
Las cam paas publicitarias atraen a visitantes con la idea d e libertad

y d iversin
Las Vegas ha cultivado la reputacin de ser un em ocionante parque de juegos para adultos, y tos promotores
aprovechan esa reputacin para seducir a tos visitantes. Con la apertura de hoteles familiares com o el M G M ,
Trfflsure Island y Excalibur a m ediados de la dcada de 1990, Las Vegas intent ingresar al negocio de tos hote
les fam iliares y puso a prueba el lema publicitario general: "Es todo y cualquier co sa ". ste representaba con
exactitud en lo que la ciudad se haba convertido, pero otros destinos tursticos intentaron em ular el mismo
concepto de diferentes form as, de manera que el eslogan no diferenciaba a Las Vegas de m anera especial. Des
pus del 9/11, la oferta se enfoc en la escena en desarrollo de restaurantes y hoteles de la ciudad con el lema:
"Lo que quieres, cuando lo qu ieres". La cam paa tam poco consigui el resultado esperado.
A ntes del 9/11 en realidad se trat de un am plio ejercicio
de planeacin d e la m arca para determ inar una proyeccin re
levante y una definicin singular. El resultado fu e el posicionamiento del eslogan: "Libertad adulta-un lugar donde puedes
hacer las cosas que no podras o no haras en c a s a ". En esen
cia, el desafo consisti en retratar la experiencia d e Las Vegas
como alg o com pletam ente diferente a lo que podra brindar
cualquier o tro lugar. El eslogan "Lo que quieres, cuando quie
res", fu e la prim era cam paa de esta nueva estrategia. El es
fu erzo esta vez s rindi frutos; de hecho, vim os una respuesta
muy positiva en la conciencia del consum idor y en el anlisis de
percepcin, y los niveles de visitantes siguen en aum ento. No
obstante, a u n q u e e stas cam p a a s ayudaron a elevar la d e
m anda, la frase an careca de la resonancia e im pacto que es
tbam os buscando. H ay lo exitoso, y lo salvajem ente exitoso;
nosotros pretendam os lo segundo.
Despus del 9/11, de inm ediato desarrollam os una campate que consisti en una variacin del posicionam iento de " L i
bertad a d u lta ". La llam am os "E s tu m o m e n to ", pues la inves
tigacin nos deca que la g ente necesitaba un descanso, y que
adems requera q u e le dijeran que estaba bien que lo tom ara.
~
| . ^ !Z
Este ejercicio se efectu slo por un corto tiem po despus del
trgico suceso, y sim plem ente invitaba al clie n te a dedicarse
Las Vegas ha gozado de un m arketing exitoso com o
algn tiem p o a "usted m ism o ",
destino turstico.
Ideas y causas
H ay m uchas ideas y causas q u e se com ercializan bajo u n a m arca, e n especial prom ovidas
p o r organizaciones sin fines d e lucro. P ueden capturarse en una frase o eslogan, e incluso
estar representadas p o r un sm bolo, co m o los listones del sida. A l lograr q u e las causas e
ideas se an m s visibles y co n cretas, e l d esarro llo d e m a rc a puede o fre ce r m ucho valor.
C om o el captulo 11 lo describe, el m arketing de causas depende ca d a v ez m s d e prcticas
sofisticadas para inform ar o persu ad ir a los consum idores d e los factores q u e rodean tales
causas. El apartado Inform e d e d esarro llo d e m arca 1-8 describe las actividades del Fondo
M undial para la V ida Silvestre (W W F, p o r sus siglas en ingls).
CULES SON LAS MARCAS M S FUERTES?
"Lo que pasa ah, se queda a h " [W hat H a p p en s H ere, Stays H e re (W HHSH)], fu e el lem a d e la segunda
cam paa que desarrollam os basada en el perfil de "Libertad a d u lta ". No estbam os buscando slo cam biar
percepciones, sino intentando transfo rm ar el com portam iento real asociado con la experiencia vacacional. Si
Las Vegas representaban la "Libertad a d u lta ", queram os d a r a los visitantes p e rm iso para que disfrutaran y
se consintieran. W H H SH era im plcitam ente permisiva y alentadora para los clientes, ya que tos desafiaba a
sacarle el m xim o provecho a su experiencia y poner a prueba sus lm ites personales.
W H H SH, a pesar d e ser provocadora en su ejecucin, es en realidad m uy individualista su significado
deriva del espectador: para una persona en particular, poner a prueba sus lm ites quiz pueda significar irse
a dorm ir a m edianoche cu an d o su ele hacerlo a las nueve . La frm ula de la cam paa es nunca co ntar la his
toria com pleta, sino perm itir al espectador tener su propia interpretacin y experiencia con base en ella.
En la "Coartada Vegas"
Desarrollam os esta cam paa por do s razones fundam entales: primero, la apertura del hotel W ynn en 2 0 0 5
signific una nueva era para Las Vegas y un auge de inversiones en este destino. Inversiones de m iles de m i
tones de dlares se aplicaron en el m ercado para la construccin de hoteles, com pras costosas, co m idas de
dase m undial y nuevas ofertas de entretenim iento. W H H SH fu e diseado con un objetivo: lograr que la gen
te se interesara en Las Vegas, pero no necesariam ente para co ntar esta historia del p ro d u cto .
En segundo lugar, encontram os que la conciencia del consum idor en to rn o a este nuevo crecim iento era
im itad a . Realizam os un program a de investigacin para determ in ar la p ro fu n d id a d del co no cim iento del
diente al respecto y su relacin con el deseo de visitar la ciudad. Incorporam os un nuevo m odelo exclusivo de
investigacin llam ado "V eg as IQ ", q u e no slo proporcionaba un nd ice d e cada m ercado acerca de qu tan
"inteligente" era la gente en relacin con Las Vegas, sino q u e tam bin m ostraba si podam os elevar e ste IQ
para increm entar la propensin a viajar al destino.
"Coartada V egas" fu e diseada para cubrir esta necesidad, pero de fo rm a que no entrara en co n flicto o
afectara la cam paa W H H SH que result tan exitosa. "C o a rta d a " en realidad la com plem entaba: si lo que
sucede aqu realm ente se queda aq u, q u le vas a decir a los dem s cuand o llegues a casa? Tam bin abor
damos el desafo q u e planteaba el conocim iento del producto con un plan agresivo de relaciones pblicas, e
iniciamos un program a de m arca m ultifactica de entretenim iento/ integracin que insert el producto Las
Vegas en program as d e televisin, pelculas y otros espectculos populares.
Fuentes: Michael McCarthy, "Vfegas Goes Back to Naughty Roots", USA Today, 11 de abril de 2005; Julie Dunn, "Vegas Hopes for
Payoff with Denverites", The Denver Post, 16 de junio de 2005; John M. Broder, "The Pied Piper of Las Vfegas Seems to Have Per
fect Pitch", The New York Times, 4 de junio de 2004; www.visitlasvegas.com.
C u les son las m arcas ms fu e rte s?

D e los ejem plos antes descritos resu lta claro que casi todo se puede com ercializar bajo una
marca. C ules son las m s fuertes, es decir, las m ejor conocidas y las m s respetadas? La
figura 1-5 presenta una clasificacin de la revista Business Week d e las 25 m arcas m s v a
liosas del m undo en 2005 co n base en la m etodologa d e valuacin d e m arcas d e Interbrand
(vase captulo 10).
Podem os descubrir con facilidad las m ejores m arcas conocidas tan slo cam inando
p o r los pasillos de un superm ercado. T am bin e s fcil identificar las q u e poseen u n sor
prendente po d er de perm anencia y que han sido lderes en su categ o ra d u ran te dcadas.
27
28
Desarrollo d e m arca para una causa: Fondo M undial

para la V id a Silvestre
Fundado en 1 9 6 1 , el Fondo M undial para la Vida Silvestre (W W F) es actualm ente la orga
nizacin privada m s grande del m undo dedicada a la conservacin de la naturaleza: se
jacta de tener m s de 4 .7 millones de defensores en 100 pases. Su logotipo popular, que
m uestra a un panda, representa sus esfuerzos continuos por proteger a esta especie.
En Estados U nidos su presupuesto anual no le perm ite gastos de m arketing cuantio
sos, a s que depende principalm ente de las cam paas d e m arketing directo para llevar su
m ensaje al pblico y solicitar contribuciones. Un correo reciente, por ejem plo, ofreca a
los receptores la oportunidad de ganar uno de varios viajes, incluido un safari african o y
un crucero a A la sk a , en una lotera.
W W F tam bin obtiene ingresos a travs de sus sociedades corporativas, en las que
ofrece cuatro opciones de sociedades de negocio:
1. Sociedad de conservacin. El principal patrocinio global proviene de corporaciones

m ultinacionales; entre sus socios figu ran C anon y O gilvy & Mather.
2 . Benefactor corporativo. El apoyo financiero o en especie em ana de corporaciones
m edianas o grandes; los benefactores incluyen a INRA y Delverde.
3 . u b corporativo. El fm an d am ien to se nutre d e negocios locales preocupados por
el m edio am biente; slo se ofrece en H ungra, Rusia, Polonia y Em iratos rabes
Unidos.
4. Licencia para la venta de productos. Se trata de contratos corporativos de licencia

para usar las m arcas registradas W W F. Groth A G produce estam pillas y m onedas
con esa m arca, m ientras que IBTT B V fab rica anim ales de ju g u e te q u e portan el lo
gotipo del panda de WW F.
Para difundir su m ensaje, la organizacin desarroll un sitio W e b . ste contiene p g i
nas de sus asociaciones nacionales e inform acin de sus m iem bros, as com o info rm a
cin actualizada sobre tem as am bientales y proyectos especiales W W F. En el a o 2 0 0 0 ,
la W eb M arketing Association distingui el sitio al nom brarlo com o el m ejor de todas las
organizaciones no lucrativas en Internet. A d em s de su galardonado sitio W eb central,
W W F desarroll otros portales especficos para cada cau sa, co m o su pgina de ayuda a
la selva am az nica (w w w .w o rld w ild life .o rg /a m a z o n ) y la dedicada a su cam paa de
agua limpia (w w w .panda.org/livingw aters).
El grupo cam bi su nom bre al de W orkJw ide Fund fo r Nature (Fondo M undial para la
Naturaleza) en 1986, pero en Estados Unidos y Canad se le sigue conociendo por su nom
bre original de W orld W ildlife Fund. En 2001 esta denom inacin y su acrnim o respectivo
fueron fuente de controversia cuando la W W F dem and a la W orld Wrestling Federation
por el uso de las mismas iniciales. El punto de m ayor contienda fu e la similitud entre las d i
recciones de tos sitios W eb de am bas organizaciones, porque el URL de la W orld W ildlife
Fund era w w w .w w f.o rg y el de la W orld Wrestling Federation era w w w .w w f.co m . El Tribu
nal Superior de Londres se pronunci en favor de la primera, con lo q u e otorg tos dere
chos exclusivos del uso de las iniciales W W F al grupo dedicado a la proteccin de la vida
anim al y le orden al de lucha libre renunciar a la direccin de su sitio W eb.
Fuente: www.wwf.org; "World Wrestling Federation Loses Court Case over Rights to WWF Name", Dow
Jones Business News, 10 de agosto de 2001.
CULES SON LAS MARCAS M S FUERTES?
Posicin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Valor d e marca
Valor d e marca
en 2005 (m iles de
en 2004 (m iles de
millones d e dlares) millones d e dlares)
(bca-Cola
M icrosoft
IBM
GE
Intel
Nokia
Disney
McDonald's
Toyota
Marlboro
Mercedes
Q tibank
Hewlett-Packard
Am erican Express
G illette
BMW
Gsco
Louis Vuitton
Honda
Samsung
Dell
Ford
Pepsi
Nescaf
M errill Lynch
67 530
59 940
53 370
46 970
35 590
26 450
26 440
26 010
24 840
21 190
20 010
19 970
18 870
18 560
17 530
17 130
16 590
16 080
15 790
14 960
13 230
13 160
12 240
13 250
12 020
67 390
61 370
53 790
44 110
33 500
24 040
27 110
25 000
22 670
22 130
21 330
19 970
20 980
17 680
16 720
15 890
15 950
ND
14 870
12 550
11 500
14 480
11 890
13 680
11 500
Cambio
porcentual
0
-2
-1
7
6
10
-2
4
10
-4
-6
0
-1 0
5
5
8
4
ND
6
19
15
-9
3
3
5
29
Pas de
procedencia
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Finlandia
Estados Unidos
Estados Unidos
Japn
Estados Unidos
Alem ania
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Alem ania
Estados Unidos
Francia
Japn
Corea del Sur
Estados Unidos
Estados Unidos
Estados Unidos
Suiza
Estados Unidos
Fu en te: R o b ert B erner y David Kiley, "G lobal B rands", Business W eek, 1 d e a g o s to d e 2005, pp. 86-94.
F I G U R A 1 -5
Las 25 marcas globales
ms valiosas d e Busi
ness Wteek 's
D e acuerdo con la investigacin del consultor d e m arketing Ja ck T ro u t sobre 2 5 categoras

populares de producto, 2 0 de las m arcas lderes en 1923 lo siguen siendo en la actualidad;
slo cinco han perdido su posicin de liderazgo (v ase la fig u ra 1-6).28
De m a n era sim ilar, m uchas m arcas q u e fueron p ro m in en tes en el R ein o U nido en
1933 tam bin siguen siendo fuertes en la a c tu a lid a d , c o m o el p an H o v is, la m argarina
S tork, los C o m F lak es de K ello g s, los c h o c o la te s C ad b u ry , las rasu ra d o ra s G ille tte ,
las m ezcladoras S chw eppes, el t B rooke B ond, la pasta de dientes C olgate y las aspirado
ras Hoover. Estas m arcas se han transform ado y evolucionado co n lo s aos. L a m ayora
apenas se parece a sus form as originales.
En contrapartida, m uchas m arcas han perdido su liderazgo en el m ercado, y en algu
nos caso s hasta desaparecieron. U n ejem plo es W inston, q u e despus de aos d e dom inio
en la categora de cigarros perdi su posicin de liderazgo fren te a M arlb o ro en 1975, y
hoy ocupa el segundo lugar despus d e esta cajetilla q u e le lleva una g ran ventaja. O tras
m arcas e n apariencia invencibles, com o L evi-Strauss, G eneral M otors, M ontgom ery Ward,
Polaroid y X erox, experim entan m uchas dificultades, y su preem inencia en el m ercado se
h a puesto a p ru eb a o incluso la han perdido.
A pesar de q u e algunos de los fracasos referidos se relacionan con factores que reba
san el control de la em presa, co m o los avances tecnolgicos o los cam bios e n las preferen
cias del consum idor, en o tro s casos la responsabilidad quiz podra recaer en las acciones
o inactiv id ad de lo s m ercadlogos q u e m anejan las m arcas, p u e s algunos n o tom an en
cu e n ta las condiciones cam biantes d el m ercado y co n tin an operando co n una actitud de
los negocios co m o siem pre o , lo q u e es peor, q u iz reconozcan que los cam bios son n e
cesarios pero reaccionan de m anera inadecuada o inoportuna. El apartado de L a cien cia del
desarrollo d e m arca 1-3 o frece algunas perspectivas acadm icas acerca d e los factores que
afectan el liderazgo e n el m ercado.
30
Categoras de producto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
F I G U R A 1 -6
Lderes de marca: entonces y
ahora
Tocino
B ate ra s
C ereal p a ra desayuiio
Cm aras
F ru ta e n latad a
Leche e n latad a
G o m a de m ascar
Chocolate
G alletas
H arin a
D ulces de m enta
Pin tu ra
Papel
Tab aco p ara pipa
R astrillo s
M q u in as de coser
Cam isetas
Jabn
Refrescos
Sopa
M an teca veg etal
T
Llan tas
Jab n de to ca d o r
Pasta de d ientes
Marcas lderes en 1923

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
S w ift
Eveready
K ello g g 's C o rn Flakes
Kodac
Del M o n te
C arn atio n
W rig ley's
H ershey's
Nabisco
G old M edal
Life Savers
Sh erw in -W illiam s
H am m erm ill
Prince A lb e rt
G ille tte
Singer
M an h attan
Ivo ry
Coca-Cola
Cam pbell's
Crisco
Lipton
G o odyear
P alm olive
C olgate
Marcas lderes en la actualidad

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
S w ift
D uraceli
Cheerios
K o d ak
Del M o n te
C arn atio n
W rig ley's
H ershey's
Nabisco
G old M edal
Life Savers
Sh erw in -W illiam s
H am m erm ill
Prince A lb e rt
G ille tte
Singer
A rro w
Dove
Coca-Cola
Cam pbell's
Crisco
Lipton
G o odyear
Dial
C olgate
F u e n t e : In v e s tig a c i n p ro p ie d a d d e Ja c k T r o u t b a sa d a e n d a to s d e p a rtic ip a c i n d e la in d u stria , c o m o lo

resu m e e n s u o b r a B ra n d in g C a n 't E xist w it h o u t P o s itio n in g ", A d v e r tis in g A g e , 1 4 d e m a rz o d e 200 5 ,
p . 2 8 . R e im p re so c o n a u to r iz a c i n d e B ra n d L e a d e r s : T h e n a n d N o w , C o p y rig h t C r a in C o m m u n ic a tio n s Inc.
La conclusin e s q u e cualquier m arca, sin im portar q u tan fuerte sea e n un m om ento

dado, es vulnerable a una deficiente adm inistracin. L a siguiente seccin analiza por qu
e s tan difcil adm inistrar las m arcas en el entorno actual. L a figura 1-9 m uestra un anlisis
de las m arcas de rpido crecim iento realizado por la consultora Vivaldi Partners. El aparta
do E nfoque d e m arca 1.0 al final del captulo describe algunos orgenes histricos d e la
adm inistracin y desarrollo d e m arcas.
Retos y oportunidades en el desarrollo de m arcas

A pesar de q u e las m arcas pueden ser tan im portantes co m o siem pre para los clien tes, en
realidad s u administracin puede se r hoy m s difcil que nunca. R evisem os algunos d esa
rrollos recientes que han com plicado en g rad o m uy alto las prcticas d e m arketing y que
suponen desafos para los gerentes d e m arca (vase figura 1-10).29
Clientes conocedores
Los consum idores y lo s negocios han adquirido cad a vez m s experiencia en el m arketing:
saben m ejor cm o funciona y son m s dem andantes. A su v ez, un m ercado d e m edios bien
desarrollado pone cad a vez m s atencin en las acciones y m otivaciones relacionadas con
el m arketing d e las co m p a as. Existe ad em s in fo rm aci n y apoyo a los co m p rad o res
en g uas del consum idor (Consumer Report), sitios W eb (Epinions.com ), bitcoras electr
nicas influyentes, etc. L a consultora B rand K eys realiza encuestas anuales y ha encontra
do que las expectativas d el consum idor respecto d e q u d esea d e las m arcas son en prom e
d io 13 p o r cien to m s altas d e lo q u e pensaba que stas le o freceran , y la brecha entre
am bos sigue creciendo.30
RETOS Y OPORTUNIDADES EN EL DESARROLLO DE MARCAS
m
C o m p re n d e r el liderazgo d e m ercado
El grado de perm anencia natural del liderazgo de m ercado es fu en te de grandes debates. Un
estudio d e Peter Golder, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Nueva York,
indica q u e las m arcas lderes tienen m s probabilidad de p e rd e r que de consen/ar con el tiem
po su posicin de liderazgo. Golder evalu m s de 650 productos en 100 categoras y co m p a
r a los lderes de categora de 1923 con los de 19 97 (vase figura 1-7). Su estudio encontr
que en 7 4 aos slo 23 de las principales m arcas en las 100 categoras perm anecieron com o l
deres de m ercado, y 28 por ciento de ellas haba fracasado. El segm ento de ropa y moda regis
tr el m ayor porcentaje de quebrantos (6 7 por ciento) y no h ubo en ste ninguna m arca que
perm aneciera com o lder en 1 9 9 7 . M arcas prom inentes en la categora de alim entos y bebidas
tuvieron m ejor suerte, pues 39 por ciento de ellas m antuvo el liderazgo, contra 21 por ciento
que lo perdi.
Un lder de 1923 que no conserv su preem inencia es el fab ricante d e m quinas de escri
bir U nderw ood. Su principal error fu e la falta de innovacin. En lug ar de invertir en investiga
cin y desarrollo, sigui una estrategia de explotacin que buscaba el m argen m s ato posible
para sus productos. En 19 50 varios com petidores ya haban invertido en tecnologa de cm pu
to m ientras que Underwood slo adquiri una pequea empresa de cm puto en 1952. Los de
sarrollos posteriores en el m ercado daaron an m s su posicin. Entre 1956 y 1961 los com pe
tid o res extran jero s que m anejaban precios m s bajos se apoderaron d e m s del doble del
m ercado de m quinas de escribir. A principios de la dcada de 19 60 las ventas de m quinas
elctricas, que U nderw ood no fabricaba, sobrepasaron las de las m quinas m anuales. Olivetti
adquiri Underw ood a m ediados de ese decenio, y el nom bre de la m arca qued elim inado en
la dcada de 1980.
Golder utiliza el ejem plo de Wrigley, q u e dom ina el m ercado de las gom as de m ascar desde
hace nueve dcadas, para ilustrar el caso d e un lder de largo plazo. De acuerdo con este espe
cialista, el xito de W rigley se basa en tres factores: "C o nservar y construir m arcas fuertes, en
focarse en un soto producto y m antenerse en una categora que no ha cam biado m u c h o ". La
empresa comercializa de m anera consistente su m arca con un patrocinio y publicidad de alto
perfil. Tambin utiliza subsidiarias para extenderse a nuevas categoras de producto, co m o chi
cles sin azcar y chicles bom ba, a fin de no diluir la m arca. El enfoque nico en la goma de m as
car le perm ite a la com paa alcanzar tos m xim os resultados en lo que se considera una cate
gora m adura. Durante la dcada de 1990 las ventas de productos Wrigley crecieron anualm ente
casi 10 por ciento. En ltima instancia, el m ercado de las gom as de mascar es histricam ente es
table y sencillo. Sin em bargo, la firm a realiza inversiones considerables en la mejora del produc
to y su em paque para conservar su ventaja.
G older y su coautor, Gerard Tellis, argum entan q u e la dedicacin a la m arca es vital para
consen/ar su preem inencia, y se deben dilucidar cinco factores para un liderazgo de m ercado
duradero (vase figu ra 1 -8). A m b o s autores com entan al respecto:
Las causas reales del liderazgo de mercado duradero son la visin y la voluntad. Los lderes de
mercado duradero tienen una visin revolucionaria e inspiradora del mercado masivo, y exhiben
una voluntad indomable para hacerla realidad. Persisten en la adversidad, innovan sin descanso,
comprometen sus recursos financieros y aprovechan sus activos para materializar su visin.
(iContina)
32
(Continuacin)
F I G U R A 1 -7
Las marcas entonces y
ahora
C ateg o ra
Lid eres de 1923
Ld eres de 1997
Lim piadores
O ld Dutch
C om et
S o ft Scrub
A ja x
G o m a de m ascar
W rig ley
Adam s
W rig ley's
B u b b le Yum
B ub blicious
M otocicletas
Indian
H arley-D avidson
H arley-D avidson
H onda
K aw asa ki
Dulces d e m en ta
de 5 centavo s
Life Savers
B reath-Savers
Tic Tac
Certs
C rem a d e m an
Beech-Nut
H einz
J if
Skippy
Peter Pan
H o jas de a fe ita r
G ille tte
Gem
E v e r rea d y
G ille tte
Bic
Schick
Refrescos
Coca-Cola
C liq u o t Club
Bevo
Coca-Cola
Pepsi
Dr. Pepper/Cadbury
C af
A rb u ckle's Yuban
W h ite H ouse
H otel A sto r
Folger's
M a xw e ll House
H ills Bros.
Ja b n de lavan d e ra
Fels N aptha
O ctagon
K irkm an
Tide
C heer
W isk
C igarros
Cam el
Fatim a
Pall M all
M arlb oro
W insto n
N ew p o rt
Zap ato s
D ouglas
W a lko v e r
Nike
Reebok
Dulces
H uyler's
Lo ft
Page & S h aw
H ers hey
M& M/Mars
Nestl
M erm eladas
H einz
Sm ucker's
W elch's
K ra ft
Fuente: Autorizado por Journal of Marketing Research/American Marketing Association.
Tellis y G o ld e r id e n tifica n los sig u ie n te s cin co fa c to re s co m o claves p ara el

lid erazg o d u rad ero de u n a m arca.
V isi n d e l m ercado m asivo

Las co m p a as con u n a percepcin ag u d a de lo s gustos del m ercado m asivo
tie n e n m s prob ab ilid ad es de c o n stru ir u n a base de c lie n te s am p lia y p e rd u rab le .
A pesar de que Pam pers no fu e ld e r de m ercad o en la c a te g o ra de p a ales
desechables d u ra n te sus p rim e ro s aos, re a liz in ve rsio n e s cu an tio sas en
investig aci n y d e sarro llo con el fin de d ise ar un p ro d ucto econm ico y efectivo .
Los p a a le s Pam pers se c o n v irtie ro n con ra p id e z en ld ere s del m ercado.
P ersisten cia d ire ctiv a
La te cn o lo g a de "v a n g u a rd ia " q u e p u ed e im p u lsar el lid e ra z g o d e m ercado
su ele e xig ir que la co m p a a c o m p ro m e ta sus recursos d u ra n te largo s periodos.
Por e je m p lo , JV C p as 21 aos in ve stig an d o la g rab a d o ra de v id e o V H S an tes de
la n za rla en 1976 p ara c o n v e rtirse en ld e r de m ercado.
Com prom iso fin a n c ie ro
El co sto de co n se rv ar el lid e ra z g o es a lto deb id o a las d em an d as de investig aci n,
desarro llo y m a rke tin g que esto im p lica. Las co m p aas que am b icio n an la
ren tab ilid ad de c o rto p lazo en lu g a r de la de larg o p lazo , co m o Rheingold
B re w e ry lo hizo c u a n d o re d u jo el apo yo a su c e rv e z a lig e ra G ab lin g er's un a o
despus de in tro d u cirla en el m ercad o en 1967, es poco p ro b ab le que d isfru te n
de un lid erazg o d u radero .
In n o vaci n sin descanso
D ebido a los cam b io s en los gustos del co n su m id o r y a la c o m p e te n cia de otras
em presas, las co m p a as que desean co n se rv ar posiciones d e lid e ra z g o deben
in n o va r de m an e ra co n tin u a . G ille tte , ta n to ld er d e la rg o p lazo co m o in n o va d o r
histrico, tie n e en g e n e ra l 20 prod ucto s de rasu ra d o listos p ara re c u rrir a ellos en
c u a lq u ie r m om ento.
A p a la n ca m ien to d e a ctiv o s
Las co m p a as se p ueden c o n v e rtir en ld ere s en alg u n as ca te g o ra s s i co nservan
su posicin de lid e ra z g o en o tra ca te g o ra re lacio n a d a. Por e je m p lo , Coca-Cola
ap ro vech su xito y e xp e rie n cia con la Coca-Cola y la Coca de d ie ta (su apndice)
p ara in tro d u cir D ie t C o ke en 1982. A u n a o de su lan zam ie n to , D ie t Coke se
co n v irti en ld e r de m ercado.
Fuente: Gerard J. Tellis y Peter N. Golder, "First to Market, First to Fail? Real Causes of
Enduring Market Leadership", M IT Sloan Management Review, 1 de enero de 1996. Uso
autorizado por el editor. Copyright 2007 por el Massachusetts Institute of Technology.
Todos los derechos reservados.
F I G U R A 1 -8
Factores que determinan
e l liderazgo duradero
Fu en tes: Peter N. Golder, "Historical Method in Marketing Research with New Evidence on Long-Term Market
Share Stability", Jo u rn a l o f M a rk etin g R esea rch (mayo de 2000): 156-172; Peter N. Golder y Gerard J. Tellis,
"Growing, Growing, Gone: Cascades, Diffusion and Turning Points in the Product Life Cyde", Marketing Scien
ce 23, num. 2 (primavera de 2004): 207-218; Laurie Freeman, "Study: Leading Brands Aren't Always Enduring",
A d vertisin g A g e , 28 de febrero de 2000; Gerard J. Tellis y Peter N. Golder, "First to Market, First to Fail? Real
Causes o f Enduring Market Leadership", M T Sloan M anagem ent R e view , 1 de enero de 1996.
34
F I G U R A 1 -9
Estudio de Vivaldi Partners:
Crecim iento de marcas de
siguiente generacin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
A p p le
B lackB e rry
G o ogle
A m azo n .co m
Yaho o !
e B ay
Red Bull
Starbucks
P ixar
Coach
W h o le Foods
E A Sports/Gam es
M TV
Sam sung
V icto ria 's Secret
Nike
To yo ta
Fo rm u la O ne
ESPN
H arley-D avidson
A c tu a l (e n m iles d e
m illo nes de d lares)
C am bio p o rce n tu al
en cu a tro a o s
5.3
1.2
8.7
2.7
6.8
7.4
1.7
3.0
2.9
3.9
0.7
6.9
7.0
14.3
6.8
7.1
25.8
3.2
9.3
7.6
38
36
36
35
34
31
31
25
24
23
22
22
22
18
17
16
15
14
14
12
Fuentes: "Next Gnration Growth Brands", Vivaldi Partners, junio de 2005; Kurt Badenhausen y
Maya Roney, "Next Gnrations", Forbes, 20 de junio de 2005, pp. 121-122.
En este m undo d e m arketing posm odem o, m uchos piensan q u e e s m s difcil conven

cer a los clientes m ediante com unicaciones tradicionales d e lo q u e sola ser. U n com enta
rista p lantea e s ta situacin as:
Los dlares que se gastaron en publicidad e n la dcada de 1950 y 1960 siguen rindiendo frutos.
La publicidad del Hombre Marlboro realizada hace 30 aos sigue surtiendo efecto e n todo el
mundo. Era tan barato obtener una porcin grande de presencia publicitaria en la dcada de
1950, que sera imposible reproducir e sa situacin ahora. A ntes la audiencia era ms receptiva
e n e l mercado, y ahora lo qu e abunda es una actitud de lo he visto todo y estoy harto de todo .
H oy es m s probable que la gente no crea en lo que ve en la televisin o no le preste atencin.
Cuanto ms se suba e l volumen, ms gente se resistir, y se volver cada vez ms difcil im
plantar e n la mente de las personas que las cosas son deseables.31
F IG U R A 1- 10
Desafos para los constructores
de marcas
C lien te s co no cedo res

Fam ilias y p o rtafo lio s de m arca ms co m p lejo s
M ercad os m aduros
C o m p eten cia c re c ie n te y cad a v e z m s so fistica d a
D ificu lta d de diferen ciaci n
D ism inuci n en la le a lta d de m arca en m uchas catego ras
C recim ien to d e las m arcas p rivad as
M ayo r p o d e r de co m ercio
Frag m en taci n de la c o b e rtu ra de m edios
Erosi n de la e fe ctiv id ad tra d ic io n a l de los m edios
S u rg im ien to de nuevas opciones de co m unicaci n
A u m e n to de los gastos prom o cion ales
D ism inuci n en los gastos p u b licitario s
M ayo r co sto de in tro d u cci n y m a n te n im ie n to del producto
O rientaci n al desem pe o d e c o rto plazo
M ayo r rotacin de personal
O tros m ercadlogos creen q u e ha cam biado lo que los consum idores d esea n d e los
productos, servicios y m arcas. Por ejem plo, K evin R oberts, d e Saatchi an d Saatchi, afirm a
que las com paas deben trascender las m arcas com erciales p ara crear m arcas d e confian
za es decir, un nom bre o sm bolo q u e las vincule em ocionalm ente co n los d eseos y a s
piraciones de sus clientes y, p o r ltim o , m arcas d e am o r". A iûm enta q u e n o b asta con
que u n a m arca sea slo respetada.
Hoy casi todo puede verse e n relacin con un e je amor-respeto. U no puede trazar cualquier
relacin, con una persona o con una marca, dependiendo de si est basada e n e l am or o e n el res
peto. Antes, una calificacin alta e n e l respeto sola ganar, pero en estos das domina una califi
cacin alta e n el amor. Si no am o lo que m e ests ofreciendo, ni siquiera m e interesar.32
C om o creyente apasionado d e este concepto, R oberts refuerza el punto d e v ista d e que las
m arcas de confianza e n realidad le pertenecen a la g en te q u e ofrece am or a la m arca y, por
tanto, la conexin em ocional es cru cial.33
Proliferacin de marcas
O tro cam bio im portante en el entorno del desarrollo de m arcas es la proliferacin d e nue
vas m arcas y productos, en parte im pulsada p o r el aum ento d e las extensiones en ln e a y
marca. C om o resultado, ahora un nom bre puede identificarse co n varios p ro d u cto s d e d is
tintos grados de sim ilitud. E n aos recientes, los m ercadlogos d e m arcas co m o C oke, N i
vea, D ove y V irgin h an agregado u n a m ultitud d e nuevos productos a la so m b ra d e sus
m arcas generales. Es decir, hay pocas m arcas alrededor d e productos individuales (o monom arcas ), lo cual com plica las decisiones q u e los m ercadlogos deben tomar.
Fragmentacin de medios
O tro cam bio im portante en el entorno de m arketing es la erosin o fragm entacin de los
m edios publicitarios tradicionales y el surgim iento d e m edios interactivos, d e la p ro m o
c i n y de o tra s alternativas d e com unicacin. L os m ercadlogos se han desilusionado de
los m edios publicitarios tradicionales, en especial d e las cadenas d e televisin, por diversas
razones, entre ellas las siguientes:34
Costo. E l precio de anunciarse en una cadena d e televisin se h a elevado d e m anera
im portante en m uchos pases. D esde m ediados de la dcad a d e 1970 el co sto d e la
p ublicidad televisiva en E stados U nidos supera p o r m ucho las tasas inflacionarias,
pero sin los increm entos adicionales e n el tam a o d e la audiencia.
Aglomeracin. L as cadenas d e televisin estn atestadas d e cortes com erciales, pues
to que los anunciantes ca d a vez eligen prom overse co n spots d e 10 o 15 segundos en
lugar de los tradicionales de 30 o 60 segundos.
Fragmentacin. El crecim iento de estaciones independientes y can ales d e cab le ha
provocado una gran erosin del porcentaje de personas q u e ve una m ism a estacin
durante un periodo determ inado (de 91 p o r ciento en 1975, a 50 p o r ciento para
2005).
Tecnologa. El increm ento e n el uso del control rem oto, la videograbadora y video
grabadoras personales co m o TiV o y el consiguiente cam b io d e canales p ara ev itar
ver la publicidad (zapping ), el pastoreo (grazing) o visualizacin de varios p rogra
m as a la vez, y la navegacin p o r lo s canales , h a reducido an m s la efectividad
de la publicidad p o r televisin.
Por stas y o tras razones, el porcentaje del presupuesto d e com unicacin d edicado a la
publicidad se ha red u cid o con el paso de lo s aos. E n su lugar, los m ercadlogos estn gas
tando m s en sistem as no tradicionales de difu si n y en nuevas form as d e com unicacin en
desarrollo, co m o m edios electrnicos interactivos, deportes y patrocinio d e eventos, publi
cidad en tienda, m inivallas publicitarias en vehculos en trnsito, parqum etros y o tro s lu
gares, as com o colocacin d e productos en pelculas.
36
cD o nald' s
En 2004, McDonalds dedic una tercera parte de su presupuesto de marketing a la televisin,

en com paracin co n los dos tercios erogados cinco aos antes. En lugar de anuncios de 30 se
gundos, gast en diversas actividades de marketing, com o en la red de videos que se transm i
te e n la tienda minorista de zapatos deportivos Foot Lockers; en program acin deportiva de
circuito cerrado que se exhibe e n los bares hispanos, y e n anuncios e n Upscale, una revista
adaptada a la m edida y distribuida en las peluqueras para personas de color. Para llegar a las
madres, M cDonalds se anuncia en revistas fem eninas com o O: The Oprah Magazine y Marie
Claire, a l igual que e n sitios Web com o Yahoo! e iVillage.35
Incremento de la competencia
U na razn p o r la cual los m ercadlogos se ven obligados a recurrir tanto a los incentivos fi
nancieros com o a lo s descuentos es que el m ercado es cad a m s com petitivo. Factores tanto
del lado de la dem anda com o d e la oferta han contribuido a increm entar la intensidad com
petitiva. En el cam po d e la dem anda, ha dism inuido el consum o de m uchos productos y ser
vicios porque stos alcanzaron su etapa de m adurez, o incluso d e declive, e n el ciclo de vi
da de la m ercanca. C o m o resultado, los m ercadlogos pueden lograr u n crecim iento en las
ventas d e m arcas slo si les arrebatan participacin d e m ercado a o tras com paas. En el
m bito de la oferta, han surgido nuevos com petidores debido a factores com o los siguientes:
Globalizacin. A p esar d e q u e las em p resas aco g en este fenm eno co m o un m edio
p ara abrir nuevos m ercados y fuentes potenciales d e ingresos, la globalizacin incre
m en ta el nm ero d e com petidores e n los m ercados existentes y am enaza la fuente ac
tual d e ingresos.
Manejo de precios bajos La penetracin en el m ercado d e productos genricos, marcas
privadas y clones im itadores d e los productos lderes ha aum entado a nivel mundial.
Los minoristas han ganado poder y con frecuencia dictan lo que sucede dentro de la
tienda. Su principal arm a d e m arketing es el precio, e introducen e im pulsan sus propias
m arcas a la vez que dem andan una m ayor com pensacin en las prom ociones com ercia
les a cam bio de tener sus productos en existencia y exhibir las marcas nacionales.
Extensiones de marca. H em os observado q u e m uchas com paas aprovechan sus
m arcas existentes y lanzan productos que llevan el m ism o nom bre en nuevas categoras.
M uchas de estas m arcas suponen una oposicin trem enda para los lderes d e mercado.
Desregulacin. C iertas industrias com o telecom unicaciones, servicios financieros,
servicios m dicos y transporte se han liberalizado, lo q u e g en e ra una m ayor
com petencia proveniente d e fu era d e las fronteras que tradicionalm ente definan
el producto-m ercado.
Aumento de los costos

Al m ism o tiem po que la com petencia se intensifica, el costo d e introducir u n nuevo pro
du cto o respaldar o tro existente est aum entando con rapidez, lo cual d ificu lta igualar los
niveles de inversin y ap o y o q u e las m arcas p odan recibir en aos pasados. Se estim a que
en e l ao 2000 se introdujeron 30 000 nuevos p ro d u cto s d e co nsum o a E stados U nidos, con
u n a tasa de fracaso estim ada en 93 p o r ciento. D ados los m illones d e dlares gastados en el
d esarrollo y m arketing d e un nuevo p ro d u cto , un g ru p o de analistas estim q u e el co sto to
tal supera en trm inos conservadores los 2 0 000 m illones d e dlares.36
Mayor responsabilidad
L os m ercadlogos suelen considerarse responsables del cum plim iento d e los am biciosos
logros de utilidades de co rto p lazo debido a las presiones financieras del m ercado y a los
im perativos de la alta direccin. Los analistas d e inversiones valoran los estad o s d e resul
tados fuertes y consistentes co m o u n a seal d e la salud financiera d e largo plazo d e una
em presa. C om o resultado, los g eren tes d e m arketing se pueden encontrar en el dilem a d e
te n e r q u e tom ar decisiones co n beneficios d e co rto p lazo p ero co n costos d e largo plazo
EL CONCEPTO DE VALO R CAPITAL DE M ARCA
(com o recortar los gastos publicitarios). A dem s, m uchos directivos han experim entado
una rp id a rotacin de puestos y ascensos laborales, y q u iz no consideren conservar sus
cargos actuales p o r m ucho tiem po. U n estudio revel en este sentido que el cargo p ro m e
d io de un g erente de m arketing e s de slo 23 m eses, lo cual sugiere que stos tienen muy
p o co tiem po para causar im pactos.37 E stas presiones organizacionales fom entan solucio
nes rpidas co n consecuencias de largo plazo tal vez adversas.
El concepto de v alo r ca p ital de marca

H oy los m ercadlogos enfrentan m ltiples desafos com petitivos, y alg u n o s crtico s perci
ben la respuesta de m uchos co m o ineficaz o , lo q u e es peor, co m o agravante del problem a.
En el resto de este libro presentarem os teoras, m odelos y esquem as que reflejan y se aju s
tan a los nuevos desafos de m arketing con el fin de ofrecer lincam ientos adm inistrativos
tiles y q u e sugieran direcciones prom etedoras para la teo ra y la investigacin futuras.
Presentarem os un d enom inador co m n o un m arco conceptual unificado basado en el
concepto de valor de m arca co m o herram ienta para interpretar lo s efecto s potenciales de
las d iferentes estrategias d e marca.
U no d e los conceptos m s populares y co n m ayor im portancia potencial q u e surgi en
la dcada de 1980 fue el de valor capital de marca. N o obstante, ste supuso buenas y m a
las noticias p ara los m ercadlogos. Buenas noticias, porque la herram ienta d e valor d e m ar
c a eleva la im portancia de esta ltim a en la estrategia de m arketing y se enfoca en el inters
directivo y la actividad investigadora. M ala, porque la definicin del concepto es confusa y
se ha aplicado de indistintas form as a m uy variados propsitos. N o hay, en sntesis, u n pun
to de v ista com n acerca d e cm o conceptual izar y m edir el v alo r capital d e marca.
Fundamentalmente, el desarrollo de m arca consiste en dotar a los productos y servicios
del poder del valor capital de marca. A pesar de los diferentes puntos d e vista, la m ayora de
los observadores acepta que el valor capital de m arca consiste en los efectos d e m arketing que
se le atribuyen tan slo a una marca. Es decir, el valor capital de marca explica p o r qu el m ar
keting de un producto o servicio con m arca produce diferentes resultados que si stos n o con
taran con ella. E sta es la perspectiva que adoptam os en este texto. C om o ejem plo determ inan
te del poder de transform acin del desarrollo de m arcas, considere el siguiente caso.
S u bastas
de
C h r is t ie ' s
Una subasta de m ayo de 2000 de la firm a Christies m uestra cun profundo puede ser e l c am
bio que provoca un a marca en la opinin de la gente, y en los precios qu e est dispuesta a
CHRISTIES
rE* "M I
115*11
L il i
Christies capitaliza e l poder

del desarrollo de marcas para
conducir las subastas.
37
38
pagar por ciertos productos. Las zapatillas que la actriz Judy G arland utiliz e n E Mago de
0 zycuya fabricacin cost tan slo 12.50 dlares en 1938, se vendieron por m s de 800 000
dlares! El traje de Supermn del actor Christopher Reeve alcanz un precio de m s de 30 000
dlares; e l sombrero del capitn de la Isla de Glllganse cotiz e n ms de 8 000, m ientras que
las pijamas de Penny Marshall, protagonista de la com edia televisiva Laverne & Shrley, se
vendieron e n 1 500. En una subasta anterior, e l vestido que M arilyn Monroe portaba cuando
cant H appy Birthday a l presidente John F. Kennedy e l 19 de m ayo de 1962 fue comprado en
la asombrosa cantidad de 1 150 000 dlares. Sin las asociaciones de tales celebridades, e s muy
probable que cualquiera de estos artculos no costara m s que unos cuantos cientos de dlares
en un m ercado de segunda mano.
E l d esarrollo de m arcas co n siste e n crear diferencias. L a m ayora d e lo s observadores

d e las prcticas de m arketing coincide en los siguientes principios b sico s del desarrollo y
el valor d e m arca:
L as diferencias en los resultados surgen del valor agregado q u e se le concede a un
producto com o fru to d e la pasada actividad de m arketing p ara la marca.
E ste valor se puede crear d e d iferen tes formas.
El valor capital de m arca o frece u n d enom inador com n p ara interpretar las estrate
g ia s d e m arketing y asig n arle su valor a sta.
Existen m uchas form as en que el valor d e una m arca se puede m anifestar o explotar en
beneficio d e la em presa (en trm inos d e m ayores ingresos o costos m enores, o ambos).
En esencia, el co ncepto d e valor capital de m arca refuerza la percepcin de q u tan
im portante es sta en las estrategias d e m arketing. Se basa claram ente e n m uchos d e los
principios que identificam os antes en el tem a d e la adm inistracin de m arcas. D icho con
cep to tam bin puede proporcionar novedosas perspectivas tiles, en virtud d e q u e adapta
las teoras actuales y los adelantos e n la investigacin p ara hacer fren te a los nuevos desa
fos e n la adm inistracin d e m arcas a partir de un entorno d e m arketing cam biante.
L os captulos 2 y 3 d e la p arte ii del lib ro o frecen u n panoram a general d e este tem a y
u n a gua p ara el resto del libro. Lo que resta del volum en aborda con m ayor profundidad
c m o co n stru ir el valo r capital d e m arca (lo s captulos 4 a 7 d e la parte m ), su m edicin
(captulos 8 a 10 de la parte iv) y adm inistracin (captulos 11 a 14 d e la parte v). En la par
te vi del captulo 15 se o fre ce n algunas aplicaciones y perspectivas adicionales.
A sim ism o, e n lo q u e re sta d e este captulo se expone una v isi n general de lo s p ro ce
sos de adm inistracin estratg ica d e m arca que ayudar a unificar todos esto s conceptos.
Procesos de adm inistracin estratg ica de marca

La adm inistracin estratgica de m arca im plica el d iseo e im plem entacin d e program as
y actividades p a ra construir, m edir y adm inistrar el v alo r d e la m arca. En este tex to defini
m os el proceso de adm inistracin estratgica de marca a trav s d e cuatro pasos principa
les (vase figura 1-11):
1.
2.
3.
4.
Identificacin y establecim iento del posicionam iento d e la marca.

P laneacin e im plem entacin d e los program as d e m arketing d e marca.
M edicin e interpretacin d el d esem peo d e la marca.
C recim iento y conservacin del valor capital d e marca.
A continuacin explicarem os brevem ente cad a uno d e estos cuatro pasos.38
Identificacin y establecim iento del posicionamiento de la marca

El proceso de adm inistracin estratgica d e m arca com ienza con una clara com prensin d e
q u es lo que sta representa y cm o se debe posicionar respecto de lo s com petidores. El
posicionam iento d e una m arca se puede definir co m o el ac to d e d ise ar la oferta e im agen
de u n a com paa de m anera que ocupe un lu g ar distintivo y v alio so en la m ente del consu
m idor objetivo p ara que los beneficios potenciales d e la em presa se m axim icen. El posicio-
PROCESOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE M ARCA
P A SO S
CO NCEPTOS C LA VE
F I G U R A 1- 11
Proceso de adm inistracin
estratgica de marca
nam iento com petitivo de la m arca consiste en crear un concepto d e superioridad respecto de
la m arca en la m ente de lo s consum idores. En esencia, ste los convence d e las ventajas o
puntos de diferencia que la m arca tiene sobre sus com petidores, m ientras que atena las in
quietudes acerca de cualquier desventaja posible (m ediante los puntos de paridad).
El posicionam iento tam bin suele especificar asociaciones adecuadas co n la m arca
bsica y el m antra de la marca. U n mapa m ental es u n a representacin visual d e los d ife
rentes tipos de asociaciones vinculadas con la m arca que se forman en la mente de los consu
m idores. L as asociaciones bsicas d e la marca son aquel subconjunto de referen tes (atri
butos y ben eficio s) que m ejo r la caracterizan . P ara en fo carse m s e n lo q u e una m arca
representa, tam bin es til definir qu e s u n m antra de la marca , tam bin cono cid o com o
esencia o promesa bsica de la marca. El m antra d e una m arca es una expresin co rta de
tres o cin co palabras d e los aspectos m s im portantes d e sta y sus asociaciones bsicas, el
A D N de la m arca que perdura y sus aspectos m s im portantes p ara el con su m id o r y la
com paa. Las asociaciones bsicas d e la m arca, los puntos d e paridad, los puntos de d ife
rencia y el m antra de la m arca son una articulacin d e su corazn y su alma.
Planeacin e im plem entacin de los programas de m arketing de marca

C om o se describe e n el captulo 2 , construir el valor d e una m arca requiere la creacin de
u n a m arca d e la que estn conciernes lo s consum idores y co n la q u e tengan asociaciones
de m arca fuertes, favorables y nicas. En general, este proceso d e construir conocim iento d e
p ender de tres factores:
1. Las opciones iniciales de lo s elem entos de la m arca o identidades que la integren y
cm o se m ezclan y ajustan.
2. Las actividades y el program a d e apoyo de m arketing, as co m o la fo rm a en q u e la
m arca se integra a ellos.
3. O tras asociaciones q u e se transfieren indirectam ente o q u e la m arca aprovecha com o
resultado de su vinculacin con alg u n a o tra entid ad (com paa, pas d e origen, canal
de distribucin, u o tra marca).
A lgunas consideraciones im portantes para cada uno d e estos factores son las siguientes.
39
40
Los elem entos m s com unes d e una m arca

son el nom bre, U RLs, logotipos, sm bolos, personajes, em paque y eslganes. Varias o p cio
n es y criterio s son relevantes p ara elegirlos y m ejorar la co nciencia d e m arca o facilitar la
form acin d e asociaciones fuertes, favorables y nicas. La m ejor prueba de la contribucin
d e cualquiera d e esos elem entos a la construccin d e la m arca e s lo q u e los consum idores
pensaran del producto o servicio si supieran slo su nom bre, su logotipo u otro com ponen
te relacionado. D ebido a que ca d a elem ento tien e ventajas diferen tes, los gerentes de m ar
keting suelen u sa r un subconjunto d e todos los co m ponentes posibles d e m arca o incluso
todos ellos. El captulo 4 exam ina a d etalle lo s m edios a trav s d e los cuales la eleccin y
diseo de tales elem en to s p u ed e ayudar a construir el valor capital d e marca.
E le c c i n d e lo s e le m e n t o s d e la m arca.
In te g ra c i n d e la m a rca a la s a c tiv id a d e s y a l p ro g ra m a d e a p o y o a l m a rk e tin g .
A p e sa r d e q u e la eleccin prudente d e los elem entos d e la m arca puede ayudar en cierto

sentido a construir su valor, la contribucin m s im portante proviene de las actividades d e
m arketing relacionadas con ella. Estas pueden crear asociaciones d e m arca nicas, fuertes y
favorables de varias formas. Este tex to enfatiza slo algunas consideraciones particularm en
te im portantes del pro g ram a d e m arketing para construir el valor d e m arca. El captulo 5
ab o rd a los nuevos desarrollos en el d iseo d e program as d e m arketing, as com o cuestiones
e n la estrategia de producto, estrategia d e fijacin d e precios y estrategia d e canales. El ca
ptulo 6 se enfoca en la estrateg ia d e com unicacin.
La tercera y ltim a fo rm a d e
construir el valor de m arca e s aprovechar las asociaciones secundarias. L as asociaciones
d e m arca pueden esta r vinculadas a otras entidades q u e tengan sus p ro p ias asociaciones,
con lo q u e crean asociaciones secundarias. Por ejem plo, la m arca puede estar v in cu lad a a
ciertos factores de orig en , co m o la co m p a a (m ediante estrategias d e creacin d e m arca),
pases u o tras regiones geogrficas (a trav s d e la identificacin del o rig en d el producto) y
canales d e distribucin (a travs d e la estrategia d e can al), a s co m o a o tras m arcas (m e
d ian te ingredientes o desarrollo de m arcas conjuntas), personajes (a trav s d e licencias o
perm isos), voceros (m ediante representaciones o respaldos) y eventos culturales o deporti
v o s (patrocinio), o provenir d e terceras p artes (m ediante prem ios o crticas).
D ebido a que la m arca se identifica con o tra entidad aunque sta q u iz no est d irec
tam ente relacionada con el desem peo del producto o servicio , es probable que lo s con
sum idores infieran q u e tiene asociaciones con ella y, por tanto, produzcan asociaciones in
directas o secundarias p ara la marca. E n esencia, el m ercadlogo est tom ando prestadas o
aprovechando o tras asociaciones co n el fin d e c re a r algunas referencias propias d e la m arca
y ayudar as a construir su valor capital. El captulo 7 describe los m edios co n q u e se cuen
ta para aprovechar el v alo r capital d e marca.
A p a la n c a m ie n to d e la s a s o c ia c io n e s s e c u n d a r ia s .
Medicin e interpretacin del desempeo de la marca

La tarea de determ inar o evaluar el posicionam iento d e la m arca suele beneficiarse d e la
auditora. U na auditoria de marca es el exam en integral d e una m arca p ara valorar su sa
lud, d escu b rir sus fuen tes d e v alo r y su g erir fo rm as d e m e jo rar y ap ro v ech ar ese valor.
E sta auditora requiere com prender las fuentes d e valor capital de m arca desde la perspectiva
d e la em presa y el consum idor. El captulo 3 describe los principios co nceptuales d el posi
cionam iento com petitivo d e la m arca y ofrece d irectrices detalladas d e c m o desarrollar
estrategias d e posicionam iento.
U na vez que los m ercadlogos determ inan tales estrategias, estn listos para implementa r un program a de m arketing real para crear, fortalecer o conservar las asociaciones d e mar
ca. Para com prender los efectos d e estos program as, los m ercadlogos deben m edir e inter
pretar el desem peo de la m arca m ediante u n a investigacin d e m arketing. U na herramienta
til p ara esta tarea e s la cadena de valor d e la marca , la cual es un medio p ara d ar seguim ien
to al proceso de creacin d e valor con el fin d e entender m ejor el im pacto financiero d e los
gastos e inversiones en el m arketing d e marca. E l captulo 8 describe esta herram ienta de pla
e acin y los captulos 9 y 10 exponen varias m edidas para implementarla.
PROCESOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE M ARCA
Para adm inistrar sus m arcas de m anera rentable, los directivos deben d ise ar e im plem entar un sistem a d e m edicin de su valor en form a satisfactoria. U n sistem a de medicin
del valor de marca e s un conjunto d e procedim ientos de investigacin concebidos p ara pro
porcionar inform acin oportuna, exacta y procesable a los m ercadlogos con el fin d e que
puedan tom ar las m ejores decisiones tcticas posibles en el corto plazo y las m ejores d ec i
siones estratgicas en el largo plazo. C om o se describi en el captulo 8, tal sistem a im plica
dos pasos fundam entales: el seguim iento d la marca y la aplicacin del sistema de admi
nistracin de valor de marca.
Crecimiento y conservacin del va lo r capital de marca

C onservar y am p lia r el valor capital de u n a m arca puede suponer u n enorm e reto. Las acti
vidades de adm inistracin del valor capital de m arca tienen una perspectiva m s am plia y
diversa de este valor, y a que entienden cm o las estrategias d e desarrollo de m arca deben re
flejar las inquietudes corporativas y ajustarse, si fuera necesario, a travs del tiem po o d e las
diferentes fronteras geogrficas o segm entos de m ercado. La adm inistracin del valor ca p i
tal de m arca puede significar as adm inistrar m arcas en el contexto d e o tras m arcas, sobre
m ltiples categoras, con el paso del tiem po o a travs d e m ltiples segm entos d e mercado.
L a estrategia d e desarrollo de
m arca de u n a em presa ofrece los lincam ientos generales acerca d e qu elementos d e la marca
aplicar e n todos sus productos. Las dos principales herram ientas para definir esta estrategia
corporativa son: la m atriz m arca-producto y la jerarqua d e marcas. La matriz marca-producto es una representacin grfica de todas las m arcas y productos que vende la firma. La jerar
qua de marcas representa el nm ero y naturaleza d e los com ponentes com unes y distintivos
de una m arca a travs de los productos de la empresa. L a captacin d e las relaciones potencia
les de desarrollo de m arca entre los diferentes productos que sta vende, representa d e manera
grfica su estrategia de desarrollo de marca. El portafolio de marca, a su vez, es el conjunto de
todas las marcas y lneas de m arca que una com paa pone a la venta a los com pradores d e una
categora particular. El captulo 11 analiza aspectos relacionados con las estrategias d e d esa
rrollo de m arca y los conceptos de m atriz marca-producto, jerarqua d e m arca y portafolio de
marcas. E l captulo 12 se concentra en el tem a de las extensiones d e m arca, en las cuales una
m arca ya existente se utiliza para lanzar un producto en una categora existente.
D e fin ici n d e la e stra te g ia d e d esa rro llo d e la m arca.
U na adm i
nistracin e fic a z de m arca requiere d ecisio n es de m ark etin g c o n v isi n d e largo plazo.
C om o los consum idores responden a la actividad del m arketing dependiendo d e lo que saben
y recuerdan d e una m arca, la m ezcla de acciones de co rto plazo, co m o el cam b io del c o n o
cim iento de la m arca, necesariamente increm enta o dism inuye el x ito d e acciones futuras.
U na perspectiva de largo plazo e n la adm inistracin d e m arcas reco n o ce q u e cualq u ier va
riacin en el p ro g ram a de m arketing de apoyo a una m arca p u ed e, m ediante el cam b io en
el conocim iento del consum idor, afectar el xito d e program as futuros. U n a visin d e lar
g o plazo tam bin genera estrategias proactivas diseadas para conservar y m ejorar el v alo r
capital d e m arca b asadas en el cliente con el paso del tiem po, d e cara a los cam bios exter
nos en el entorno del m arketing y a los cam bios internos en las m etas y program as d e m ar
keting d e la em presa. El captulo 13 delinea aspectos relacionados co n la adm inistracin
del valor capital de m arca a trav s del tiem po.
A d m in is tra c i n d e l v a lo r ca p ita l d e m a rc a co n e l p a s o d e l tie m p o .
A d m in is tra c i n d e l v a lo r c a p ita l d e m a rca a t r a v s d e la s f r o n t e r a s g e o g r f i

cas , c u ltu ra s y s e g m e n t o s d e m e rc a d o . O tra consideracin im portante cuando se
adm inistra el valor capital de u n a m arca e s reconocer y tom ar en cuenta los diferentes tipos
d e consum idores existentes tanto para el desarrollo d e program as d e m arketing com o para
e l desarrollo d e m arca. Los factores internacionales y las estrategias globales d e desarrollo
d e m arcas son m uy im portantes en estas decisiones. C uando se expande una m arca en el
extranjero, los d irectores deben construir valor con b ase en el conocim iento especfico de
la experiencia y los com portam ientos en esos segm entos de m ercado. El captulo 14 exa
m ina c m o am pliar el valor capital de m arca a travs d e lo s segm entos d e m ercado.
42
R epaso
El presente captulo com enz co n la definicin d e m arca com o u n nombre, trm ino, signo,
sm bolo o diseo, o alguna com binacin de estos elem entos, cuyo fin es identificar los bienes
y servicios de un vendedor o grupo d e vendedores y diferenciarlos d e los d e sus com petidores.
Los com ponentes distintivos d e una m arca (nombres, logotipos, smbolos, diseos d e em pa
que, etc.) son los elementos d e la marca. stos adoptan varias formas. U na marca difiere de un
producto, que se define com o cualquier cosa que se pueda ofrecer en un mercado para aten
cin, adquisicin, uso o consum o, con el fin d e satisfacer un deseo o una necesidad. U n pro
ducto puede ser un bien fsico, servicio, tienda minorista, persona, organizacin, lugar o idea.
U n a m arca es un producto, p ero uno q u e agrega otras dim ensiones que lo distinguen de
o tros productos diseados para satisfacer la m ism a necesidad. Estas diferencias pueden ser
racionales o tangibles vinculadas con el desem peo del producto d e m arca o m s sim
blicas, em ocionales o intangibles relacionadas con lo q u e la m arca representa . Las
m arcas p o r s m ism as son activos intangibles valiosos q u e deben adm inistrarse de m anera
cuidadosa, y que ofrecen diversos beneficios a clientes y em presas. La clave para el desarro
llo d e u n a m arca es q u e los consum idores perciban diferencias entre distintas m arcas en una
categora d e producto. Los m ercadlogos pu ed en com ercializar bajo u n a m arca casi cual
q uier tip o d e producto asignndole u n nom bre y un significado en trm inos de lo que ste
tiene p ara ofrecer y cm o se distingue de la com petencia. En la actualidad, los gerentes de
m arketing enfrentan diversos desafos y oportunidades d e cara a los cam bios en las actitu
d es y com portam iento d el consum idor, fuerzas com petitivas, eficien cia y efectividad del
m arketing y dinm ica in tern a d e la com paa.
El posicionam iento d e la m arca consiste en definir y establecer la visin d e la m arca y
su proyeccin. L a construccin d el valor capital d e m arca depende d e tres factores p rin ci
pales: 1) la eleccin inicial de sus elem entos o identidades que la constituyen; 2) la form a
e n q u e s ta se integra al p ro g ram a d e m arketing d e soporte, y 3) las asociaciones que se
transfieren indirectam ente a la m arca al vincularla co n alguna o tra entidad (com paa, pas
d e orig en , canal d e distrib u ci n u o tra marca).
M edir el valor capital d e u n a m arca im p lica evaluar lo s aspectos d e su cad en a d e valor
y disear u n sistem a d e m edicin, as com o ten er claro que las estrategias d e desarrollo d e
m arca deben reflejar las inquietudes corporativas y, si fuera necesario, ajustarse a ellas a
travs del tiem po y de las fronteras geogrficas. U na adm inistracin efectiva del valor ca
pital d e m arca incluye la definicin d e la estrategia d e desarrollo corporativa d e la marca:
establecer su jerarq u a y la m atriz m arca-producto, as co m o d ise ar una poltica para fo r
talecerla y apalancara e n el tiem po y a trav s d e las fronteras geogrficas.
P reg u n ta s para d iscu si n

L Q u significan las m arcas p ara usted? C ules son sus favoritas y p o r qu?
R evise c m o sus percepciones d e las m arcas pueden d ife rir en com paracin
co n las de los dem s.
Z Q uin cree u sted que tiene las m arcas m s fuertes? Por qu? Q u piensa d e la
lista de Business Week sobre las 25 m arcas m s poderosas q u e se presenta en la
figura 1-5? E st d e acuerdo con estas calificaciones? Por qu s o p o r qu no?
& S e le ocurre algo q u e n o pueda portar u n a m arca? E lija un ejem plo que no se
haya analizado en cad a una d e las caractersticas proporcionadas (servicios;
m inoristas y distribuidores; personas y organizaciones; deportes, arte y entrete
nim iento) y explique p o r q u ca d a uno e s u n a marca.
4 P uede im aginarse a s m ism o co m o u n a m arca? Q u hara p ara co m erciali
zarse usted m ism o e n este tenor?
5 l Q u p ien sa d e los nuevos desafos y oportunidades que supone el desarrollo
d e m arcas listados e n el captulo? Se le o cu rren otros?
ENFOQUE DE M ARCA
1.0
43
ENFOQUE DE MARCA 1.0
Orgenes histricos del desarrollo de marcas39

E l desarrollo d e m arcas, d e un a form a u otra, ha e stad o pre
sente d u ran te siglos e n la historia d e la hum anidad. S u o bjeti
vo orig in al e ra identificar lo s frutos d e la lab o r d e los arte sa
nos y otros trabajadores para q u e los consum idores los p u d ieran
reconocer. E l desarro llo d e m arca, o a l m e n o s d e las marcas
registradas, se rem onta a las d e la alfarera antigua y d e los a l
bailes, q u e se im p rim an e n los b ie n e s h echos a m ano para
identificar su procedencia. E n ocasio n es, la s lm paras d e alfa
rera y d e a rc illa se v en d an m u y lejo s d e la s tie n d a s d o n
de se fabricaban, y los com pradores b u scaban la estam pa d e a l
fareros confiables c o m o signo d e calidad. Se han d escu b ierto
m arcas e n la antigua p o rcelan a c h in a, e n jarro n es d e cerm ica
procedentes d e la an tig u a R om a y G recia, y e n artesan as de
India q u e d atan d e a lred ed o r d e 1300 a.C .
En los tiem pos medievales, a las m arcas d e los artesanos se
agregaron las d e los im presores, las d e agua e n p ap el o e n e l pan
y d e otro s grem ios. E n algunos c aso s se utilizaban para atraer
clientes leales a artesanos particulares, p e ro tam bin p a ra vigi
lar a los transgresores d e los m onopolios grem iales y distinguir
a los fabricantes d e bienes inferiores. U na legislacin inglesa
aprobada e n 1266 ex ig a a los panaderos p o n e r un a m arca en tocbs sus hogazas a l final, si algn pan n o tena e l p eso co rres
pondiente, podra saberse d e q u in haba sido la falta . T am bin
se exiga a orfebres y plateros p o n e r un a m arca e n sus p ro d u c
tos, c o n su firm a o su sm bolo perso n al, y u n signo d e la calid ad
del metal. En 1597 d o s orfebres fueron clavados p o r las orejas a
un p o ste p o rq u e se le s en co n tr cu lp ab les d e co lo c a r marcas
falsas e n su mercanca. P enas d e d u reza sim ilar se decretaron
para quienes falsificaran las marcas d e o tro s artesanos.
C uando lo s euro p eo s co lo n izaro n N o rteam rica, trajeron
c o n ellos las costum b res y prcticas d e l d esarro llo d e m arcas.
Los fabricantes d e m edicinas d e patente y d e tabaco fu ero n los
precursores e n E stados U nidos. P ociones m dicas c o m o la p a
nacea d e Sw aim , e l verm fugo d e F ahnestock y e l analgsico
vegetal d e P erry D a v is se v o lv ie ro n fam osas e n tre e l p b li
co a n te s d e la G uerra C iv il. L as m edicinas d e patente se enva
saban e n p e q u e as b o tellas, y c o m o n o se co n sid erab an una
necesidad, se p ro m o v an activam ente. P ara in flu ir a n m s en
la eleccin d e los consum idores e n las tiendas, los farm acuti
cos im prim an etiquetas d istintivas, e n c u y o cen tro solan ex
hibir su p ro p io retrato.
Los tabacaleros exportaban sus cultivos desde principios del
siglo xvu. Para inicios d el siglo x ix em pacaban pequeos com
prim idos d e tabaco c o n etiquetas c o m o Sm iths Plug y Brown
and B lacks Twist. D urante la d cada d e 1850 m uchos fabrican
tes se dieron cuenta de qu e nom bres ms creativos c o m o Cantafoupe, R ock C andy, W edding C ak e y Lone Ja ck eran d e g ran uti
lidad p a ra capitalizar sus productos. En la d cada d e 1860 los

tab acalero s c o m en z aro n a v en d er su m ercan ca e n p equeas
bolsas directam ente a los consum idores. Los em paques c o n apa
riencia atractiva se consideraban im portantes y , c o m o resultado,
se disearon etiquetas d e dibujos, decoraciones y smbolos.
La h is to ria d el d e sa rro llo d e m arca s e n E stad o s U n id o s
desde 1860 hasta su ev o lu ci n m s reciente, de 1985 a la ac
tu alid ad (analizada an tes e n e ste cap tu lo ) se p uede d iv id ir en
cu atro p erio d o s im portantes. C o n sid erarem o s a c o n tinuacin
algunos d e sus desarro llo s m s sobresalientes.
Surgim iento de m arcas de fa b rica n te s nacio nales:

1 8 6 0 -1 9 1 4
En E stados U nid o s, d esp u s d e la G u erra C iv il, varias fuerzas
se co m binaron para lo g ra r q u e los p ro d u cto s c o n m arca d e fa
bricante y un a am p lia d istribucin se transform aran en em pre
sas rentables:
Los p ro g reso s e n e l tran sp o rte (p o r ejem plo, lo s ferroca

rriles) y la s co m u n icacio n es (el telgrafo y e l telfono)
facilitaron c a d a v ez m s la d istribucin regional e inclu
so nacional.
Los a v a n c e s e n los p ro ceso s d e p ro d u cci n p osibilitaron
la fabricacin d e g ran d es can tid ad es d e p ro d u cto s d e alta
calid ad a bajos costos.
Las m ejoras e n e l em b alaje hicieron c a d a v ez m s via
bles los p aq u etes (e n com paracin c o n los bultos), los
cu ales se p o d an id en tificar c o n la m arca registrada del
fabricante.
Las reform as en la legislacin estadounidense d e marcas
registradas, tanto e n 1879 com o e n la d cada d e 1880 y en
1906, facilitaron la proteccin de las identidades d e marca.
La p ublicidad g o z a b a d e un a p ercep ci n d e credibilidad,
y lo s p eridicos y revistas b u scaban v id am en te los in
g reso s p o r esta actividad.
Instituciones m inoristas c o m o la s tiendas d ep artam enta
les y d e v ario s, y las casas nacionales d e c o m p ras p o r
correspondencia sirvieron c o m o interm ediarios efectivos
y fom entaron e l g asto d e los consum idores.
Las p o lticas perm isiv as d e inm igracin fom entaron el
crecim iento dem ogrfico.
La crecien te industrializacin y urbanizacin elevaron el
e stn d ar d e vida y la s asp iracio n es d e los estad o u n id en
ses, a p e sa r d e q u e la calid a d d e m u ch o s p ro d u ctos e n el
m ercado segua siendo m u y irregular.
El n ivel d e alfabetizacin se e lev c o n fo rm e e l p orcenta
je d e estad o u n id en ses iletrados d escen d a d e 2 0 por
d e n t e n 1870 a 10 p o r cien to e n 1900.
44
T odos estos factores facilitaron e l desarrollo d e productos

d e co n su m o d e calid ad c o n sisten te, los cu ales podan v en d er
se d e manera eficiente a consum idores m ediante cam paas p u
blicitarias orientadas a l m ercado masivo. E n este en to rn o frtil
para el desarrollo d e m arcas, la m ercanca em paquetada produ
cid a a g ran escala reem plaz e n g ran m edida a la fabricada lo
calm ente y vendida a granel. Este cam b io trajo consigo e l uso
ex ten d id o d e las m arcas registradas. P o r e jem p lo , P ro c te r &
G am ble haca velas e n C incinnati y las enviaba a com erciantes
de otras ciudades a lo largo d e los ros O h io y M ississippi. En
1851 los trabajadores d e los m uelles co m en zaro n a m arcar co n
una estrella b u rd a las c a ja s d e m adera q u e portaban v elas de
P ro cter & G am b le. L a e m p resa pronto se d io cu en ta d e qu e
lo s com pradores q u e hab itab an ro a b ajo c o n fiab an e n la e s
tre lla co m o marca d e calid ad , y q u e los com erciantes rechaza
ban las velas si las cajas llegaban sin la marca. C o m o resultado,
e l p roducto fue m arcado c o n un a etiqueta m s form al d e una
estrella colocada e n to d o s los em p aq u es c o n la m arca d e Star,
y com enz a am pliarse e l nm ero d e seguidores leales.
E l d esarro llo y adm in istraci n d e e sta s m arcas fu e im pul
sado e n g ran parte p o r los d u e o s d e la em presa y sus altos d i
rectivos. P o r ejem p lo , e n 1898 e l p rim er p residente d e N atio
nal B iscuit p articip activ am en te e n e l lan zam ien to d e U needa
B iscuits, e l p rim e r biscocho q u e p o rt un a m arca e n e s a n a
ci n . U n a d e sus p rim e ra s d e c isio n e s fu e c re a r u n sm b o lo
p ictrico p ara la m arca: e l n i o d e im perm eable carg an d o los
biscocho s d e U needa q u e apareca e n las cam p a as p u b lic ita
rias d e soporte. A su vez, H . J. H einz c o n stru y e l n o m b re de
la m arca H einz m ediante innov acio n es d e p ro d u cci n y pro
m ociones espectaculares. C o ca-C o la se convirti e n u n fen
m eno nacional gracias a lo s esu erzo s d e A sa C an d ler, quien
supervis d e m anera activa e l crecim iento d e u n am p lio canal
d e distribucin.
Los fabricantes nacionales e n ocasiones tuvieron q u e supe
rar la resistencia de consum idores, vendedores m inoristas, m a
yoristas y hasta d e los em pleados e n su p ro p ia co m p a a c o n e s
fu erzo s sosten id o s d e em p u je y tir n p a ra m an ten er
contentos a sus clientes y lograr qu e aceptaran sus m arcas na
cionales. A los consum idores se le s atrajo c o n m uestras, pre
m ios, folletos inform ativos y m ucha p ublicidad, y a los m inoris
ta s c o n m uestras e n tie n d a , p ro g ram as p ro m o cio n ales y
asistencia p ara e l m antenim iento d e estantes.
C o n todo, a m edida q u e se d ifu n d a e l uso d e no m b res de
m arca, proliferaban tam b in las prcticas d e im itacin y falsi
ficacin. A p e s a r d e q u e las leyes eran u n tan to am b ig u as, c a
da vez m s em presas buscaron proteccin y enviaban sus m ar
ca s a los tribunales d e d istrito p a ra su inscripcin. Finalm ente,
e n 1870 e l C o n g reso separ e l reg istro d e m arcas com erciales
y etiquetas c o n la prom ulgacin d e la p rim era ley federal del
p as p ara las m arcas registradas. D e acu erd o c o n esta norm a,
quienes q u e deseab an registrar sus m arcas d e b a n en v iar a la
O ficin a d e P aten tes e n W ash in g to n u n facsm il d e e lla s co n
la d escripcin d el tipo d e b ien es e n los c u a le s se usaran , ade
m s d e un p a g o d e 25 dlares. U n a d e las prim eras m arcas en
viadas a la O ficina d e Patentes bajo la nueva ley fue la d el diablo
de Underwood. S e inscribi a nom bre d e W illiam U nderw ood &
C om pany, d e B oston, e l 2 9 de n o viem bre d e 1870, para usarse
e n los E ntrem eses endiablados . Para 1890 la m ayora d e los

pases co n tab a c o n un a legislacin d e m arcas registradas y ha
ban estab lecid o q u e no m b res d e m arcas, etiq u etas y diseos
eran activos susceptibles d e proteccin legal.
D om inio de las m arcas co m ercializadas

m asivam ente: 1 9 1 5 -1 9 2 9
Para 1915, las m arcas d e fabricante se haban conso lid ad o en
E stados U nidos tanto a n iv el regional c o m o nacio n al, y d u ran
te los sig u ien tes 15 a o s a u m e n t la a c e p ta c i n e inclu so la
a d m ira c i n d e lo s c o n su m id o re s p o r e lla s. E l m ark etin g
d e m arca s se e sp e c ializ m s b a jo la d ire c c i n d e ex p ertos
funcionales a c aig o d e los departam entos d e p ro d u cci n , p ro
m ocin, v en tas personales y otras reas. E sta m ay o r especializaci n g en er tcn icas m s avanzadas d e m arketing. S e c o n
tra t a d ise a d o re s p ro fesio n a le s p a ra a y u d a r e n e l p ro ceso
d e seleccin d e la m arca registrada. L as ventas personales se
volvieron m s sofisticadas d eb id o a q u e se seleccionaba c u i
d a d o sa m e n te a lo s v en d e d o re s y se le s c a p a c ita b a para que
m anejaran cu en tas y buscaran nuevos negocios d e m odo siste
m tico. L a p ublicidad co m b in la creatividad c o n contenidos
y esl g an es m s persuasivos. S e im plem entaron las regulacio
nes d el g o b iern o y la in d u stria p a ra reducir la p u b licid ad e n g a
osa. L a investigacin d e m ercad o c o b r m s im portancia e
influencia p a ra a p o y ar la s d ecisio n es d e m arketing.
S in em b arg o , au n q u e la ad m in istrac i n funcional d e las
m arcas tu v o sus v irtu d es, tam b in present c ierto s problem as.
P u esto q u e la resp o n sab ilid ad d e c u a lq u ie r m arca se d ivida
e n tre d o s o m s g eren tes fu ncionales y esp ecialistas d e publi
c id ad , la m ala co o rd in aci n siem pre represent u n problem a.
P o r ejem plo, la introduccin d el cereal W heaties d e G eneral
M ills p ad eci algo p arec id o a u n sabotaje d e los vendedores
de la co m p a a, q u e se rehusaban a a su m ir n uevas responsabi
lid a d e s p a ra a p o y a r la m arca. T re s a o s d e sp u s d e l la n z a
m iento d el cereal, y a p u n to d e q u e se le d escartara d el m erca
d o , u n g e re n te d e l d e p a rta m e n to d e p u b lic id a d d e G e n e ra l
M ills decid i convertirse e n d efen so r d el p ro d u cto y W heaties
logr u n g ran x ito e n las d cad as posteriores.
D esafos para las m arcas de fab rican te:

1 9 3 0 -1 9 4 5
E l c o m ien zo d e la G ra n D ep re si n e n 1929 e n tra nuevos
re to s p a ra la s m a rc a s d e fab rican te. L a m a y o r se n sib ilid ad
h acia lo s p re c io s cam b i la b a la n z a d e p o d e r e n fav o r d e los
m in o rista s, q u e im p u lsaro n su s p ro p ia s m arcas y d esca rtaro n
la s d e fab rican te q u e n o fu n cion ab an . S e c ritic a la p u b lici
d a d d e s e r m an ip u lad o ra, e n g a o sa y c a re c e r d e ta c to , y cada
v ez m s c ie rto s segm entos d e la p o b la c i n la ign o raro n . En
1938, la refo rm a W h eeler le c o n ce d i a la C o m isi n Federal
d e C o m e rc io (F T C , p o r sus siglas e n in g ls) facultades para
re g u la r la s p r c tic a s p u b lic ita ria s. C o m o re s p u e s ta a e s ta s
ten d e n c ia s, los a n u n c io s d e los fab rican tes fueron m s a ll de
e sl g an es y tonadas p u b lic ita ria s p a ra d a r a los co n su m idores
razo n es e sp ecficas d e p o r q u d e b a n c o m p ra r los p ro d uctos
anunciados.
NOTAS
En e sta p o ca se p resen taro n algunos c am b io s dram ticos

en e l m arketing d e m arcas. C o m o ex cep ci n no tab le, Procter
fe G am b le desarroll e l p rim e r sistem a d e adm inistracin de
m arcas y asign un g eren te exclusivo a c a d a un a para q u e fue
ra resp o n sab le d e su x ito financiero. S in em b arg o , otras e m
presas tardaron e n resp o n d er y con fiaro n m s e n su reputacin
de buena calidad d e larga trayectoria, a s c o m o e n la falta de
co m petencia, p ara c o n serv ar sus ventas. D urante la S egunda
G u erra M undial las m arc a s d e fabricante se v o lv iero n relativa
m ente escasas, p uesto q u e los recursos se orientaron a l esfu er
z o blico. N o o b stan te, m u ch as co n tin u aro n an u n cin d o se y
ayudando a fortalecer la d em an d a d el co n su m id o r d u ra n te es
to s tiem p o s difciles.
L a L ey L anham d e 1946 p erm iti e l reg istro federal de
m arcas d e servicio (para d e sig n a r servicios m s q u e p ro d u c
tos) y d e m arcas colectivas, c o m o la s etiquetas d e sin d icato s y
los em blem as d e clubes.
Estab lecim iento de estn d ares para la

adm in istracin de m arcas: 1 9 4 6 -1 9 8 5
D espus d e la S egun d a G u erra M undial, la d em an d a a co rrala
d a d e m arcas d e a lta calid ad desen cad en u n a u g e e n las ven
tas. E l ingreso perso n al c re ca c o n fo rm e la e co n o m a d esp eg a
ba, y las co m p ras d e m erc a d o se intensificaron paralelam ente
al crecim ien to d e la poblacin. L a d em an d a d e m arcas nacio
nales se rem ont, im pulsada p o r el su rg im ien to d e un a g ran
cantidad d e productos y un a clase m edia receptiva y creciente.
D urante e ste p eriodo , c a d a v ez m s em presas adoptaron e l sis
tem a d e adm inistraci n d e m arcas.
45
En e ste sistem a, u n g e re n te d e m arca to m ab a c o m o suya

la m a rc a y e ra re sp o n sab le d e d e sa rro lla r e im p le m e n ta r el
p lan a n u al d e m arketing, as c o m o d e id en tificar n uevas o p o r
tu n id ad es d e n eg o cio . ste p o d a te n e r la a siste n c ia , a nivel
interno, d e lo s representantes d e las reas ju rd ic a , d e m anufac
tura, v en tas, investigacin d e m ercado, plan eaci n financiera,
investigacin y desarrollo, recursos hum anos y relaciones p
b lic a s y , a nivel e x te rn o , d e lo s re p re se n ta n te s d e ag en cias
publicitarias y d e relaciones pblicas, as c o m o d e proveedores
de investigaciones.
E ntonces c o m o ahora, u n g e re n te d e m arca ex ito so tena
qu e s e r un a p erso n a verstil e n to d a s las reas. P o r ejem plo,
e n c ie rta o c a si n , u n g e re n te d e m arketing d e G ille tte identi
fic lo s sig u ie n te s fa c to re s p a ra s e r u n g e re n te d e m arca
exitoso:40
D edicacin a la m arca, q u e se ve reflejada e n u n esfuer

zo p o r h a c e r lo m ejo r para e l negocio.
H abilidad p a ra e v a lu a r un a situacin y p ercib ir solucio
nes alternativas.
T alento p a ra g en e ra r id eas creativas y un a disposicin
abierta hacia las id eas d e los dem s.
C apacidad p a ra to m a r d ecisio n es e n u n en to rn o m uy am
biguo.
H abilidad p a ra d e sp la z a r los proyectos p o r toda la o rg a
nizacin.
B uenas h abilidades d e com unicacin.
A lto nivel d e energa.
C apacidad p a ra m anejar m u ch as tareas d e m an era sim ul
tnea.
N otas
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23. David Lidsky, M e Inc.: the Rethink, Fast Company,
marzo de 2005, 16.
24. Sin lugar a dudas, los profesores universitarios estn
concientes del poder del nombre com o marca. D e hecho,
una razn por la que muchos optan por pedir a los
estudiantes que e n los exmenes se identifiquen con su
nmero de matrcula, e s para evitar e l sesgo de calificarlos
a partir del conocim iento que de ellos tienen. D e lo
contrario, podra ser demasiado fcil que e l profesor diera
notas ms altas a los alum nos que le simpatizan, o de los
cuales, por cualquier razn, espera un buen rendimiento en
e l examen.
25. Robert P. Parker, I f You G ot It Flaunt It, ARF Brand
Equity Workshop, 15-16 de febrero.
26. Joel Hochberg, Package G oods M arketing-vs Hollywood,
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34. Alvin A. Achenbaum, The Im plication o f Price
C om petition on Brands, Advertising and the Economy ,
ARF Fourth Annual A dvertising a n d Promotion Workshop,
12-13 de febrero de 1992. El zippingy zapping x refieren a
la prctica de cam biar rpidamente a programas grabados
mientras se transm iten anuncios com erciales, o alternar
otros canales durante la transmisin de cortes publicitarios
mientras se ven programas de televisin e n vivo. El
pastoreo o grazing fe canales consiste en observar
pequeas partes o algunos minutos de un programa, y
despus otro, y as sucesivamente.
35. Anthony Bianco, The Vanishing Mass M arket, Business
Week, 12 de julio de 2004, 61-72.
36. www.bases.com /news/news03052001.html.
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38. Para un anlisis de otros enfoques sobre e l desarrollo de
marcas, vese David A. Aaker, Managing Brand Equity
(Nueva York: Free Press, 1991); David A. Aaker, Building
Strong Brands (Nueva York: Free Press, 1996); D avid A.
Aaker y Erich Joachimsthaler, Brand Leadership (Nueva
York: Free Press, 2000); Jean-Noel Kapferer, Strategic
Brand Management, 2a. ed. (Nueva York: Free Press,
2005); Scott M. Davis, Brand J\sset Management (Nueva
York: Free Press, 2000).
39. G ran parte de esta seccio n es adaptacin de u n excelente
artculo de G eorge S. Low y R onald A. Fullerton, Brands,
Brand Management an d the Brand Manager System: A
Critical-H istorical Evaluation, Journal o f Marketing
Research 31 (m ayo de 1994): 173-190; y de un libro
extraordinario escrito por H al Morgan, Symbols o f America
(Steam Press, 1986).
40. Shirley Spence y Thom as Bonoma, The G illette Company:
D ry Idea Advertising, C aso 9-586-042 (Boston: Harvard
Business School, 1986).
P a rte II: Id e n tific a c i n y e s ta b le c im ie n to

d el p o s ic io n a m ie n to y v a lo re s d e la m a rc a
VALOR CAPITAL DE LA MARCA

BASADO EN EL CLIENTE
V a lo r capital d e la m arca basado en el
d ie n te
El v a lo r c a p ita l d e la m a rc a co m o
p u e n te
Las marcas com o un re fle jo del

pasado
Las marcas com o gua para el
futuro
Fortalecer u na marca: el conocim iento de
la marca
Fuentes del va lo r capital d e la marca
C o n c ie n c ia d e m arca
Ventajas de la conciencia de
marca
Establecim iento de la conciencia
de marca
Im a g e n d e la m arca
Fortaleza de las asociaciones de

marca
Asociaciones de marca favorables
Asociaciones de marca nicas
Construccin d e u na m arca fuerte: los
cuatro pasos para la construccin de
u na marca
B lo q u e s c o n s tru c to re s d e la m arca
P ro m in e n c ia d e la m arca
A m plitud y p ro fu n d id a d de la
conciencia de marca
Estructura de la categora del
producto
Implicaciones estratgicas
Resumen
O p in io n e s d e la m arca
Calidad de la marca
Credibilidad de la marca
Consideracin de la marca
Superioridad de la marca
S e n tim ie n to s h a c ia la m arca
Resum en
R e s o n a n c ia d e la m arca
Im p lic a c io n e s d e la c o n s tru c c i n d e la m arca
M arcas propias de los clientes

No tom e atajos con las marcas
Las marcas deben te n er una dualidad
Las marcas deben te n er riqueza
La resonancia de la marca pro vee un
en fo qu e im portante
Creacin de v a lo r para el cliente
A d m in is tra c i n d e la s re la c io n e s c o n el
c lie n te
V a lo r c a p ita l d e l c lie n te
B lattberg y colegas
Rust, Zeitham l y Lem on
Kum ar y colegas
R e la c i n e n tre el v a lo r c a p ita l d e l c lie n te y
el v a lo r c a p ita l d e la m a rc a
Repaso
E n fo q u e de marca 2.0 Las ventajas de
m arketing de las marcas fuertes
D e se m p e o d e la m a rc a
Im a g in e ra d e la m arca
Resumen
47
48
C A PTU LO 2 V A LO R C A P IT A L DE L A M A R C A B A SA D O EN E L CLIEN TE
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I
En e l cap tulo 1 se introdujeron nociones bsicas sobre las m arcas, en particu lar acerca
de su v a lo r y las funciones que ha desempeado y sigue desempeando en las e stra te
gias de m arketing. La parte n del te xto explora e l valo r de la marca y cmo id e n tifica r y
establecer su po sid o na m iento efectivo .
En este captulo se examinar de manera ms form al e l concepto de valor de la marca
desde un punto de vista particular: e l valor de la marca basado en e l cliente, que servir de
hilo conductor para e l resto del lib ro .1 Consideraremos las fuentes del valor de la marca
basado en e l cliente y los resultados o beneficios que derivan de esas fuentes. Despus presentarem os con m ayor detalle e l modelo del v a lo r de la marca basado en e l clie n te y
analizaremos sus principales im plicaciones. A l fin a l del captulo, e l Enfoque de marca 2.0
ofrece una visin general de las ventajas de crear una marca fuerte. E l captulo 3, por su
parte, se concentrar en e l posicionamiento de la marca.
Valor ca p ital de la marca basado en el cliente

D os preguntas surgen con frecuencia: Q u hace a una m arca tuerte? y cm o se construye?
Para ayudam os a resolverlas, aqu presentam os e l modelo d e valor capital de la marca basado
en el cliente (V C M B C ), que incorpora los avances tericos y las prcticas administrativas pa
ra com prender e influir en el com portam iento del consumidor. A pesar de que se han propues
to varias perspectivas tiles sobre el valor d e la marca, el modelo V C M B C ofrece un punto de
vista nico acerca de qu es y cul es la m ejor manera d e construirlo, m edirlo y administrarlo.
El m odelo V C M B C estudia el valor de la m arca desde la perspectiva del consum idor,
sea ste un individuo o u n a organizacin. L a esencia d e un m arketing exitoso im plica co m
prender las necesidades y d eseos d e los clientes y las organizaciones, y d ise ar productos
y program as p a ra satisfacerlos. En particular, las d o s preguntas m s im portantes a las que
los m ercadlogos se enfrentan son: qu significado tienen d iferen tes m arcas para lo s con
sum idores? y, cm o in flu y e en su respuesta, ante la actividad de m arketing, el co n o c i
m iento q u e tienen d e la m arca?
L a p rem isa bsica del m odelo V C M B C es q u e el poder d e una m arca depende d e lo
que los clientes han aprendido, sentido y escuchado d e ella com o resultado d e sus ex p e
riencias con el paso del tiem po. En o tras p alab ras, e l p o d e r d e una m arca depen de d e lo
q u e re sid e e n la m ente d e l co n su m id o r. El reto al que se en fren tan los m ercadlogos al
construir u n a m arca fuerte e s g aran tizar que ste ten g a el tipo co rrecto d e experiencias con
los productos y servicios y sus program as d e m arketing acom paantes, d e m anera que los
pensam ientos, sentim ientos, im genes, creencias, p ercepciones y opiniones q u e se p reten
d en lograr se relacionen con la marca.
Definimos form alm ente el \a la r cornial d e h nanea basado en d d fen fec o m o el efecto
diferencial que el conocim iento d e la m arca genera en la respuesta del cliente hacia el m arke
ting. U na m arca tiene un valor positivo basado en el cliente en la m edida en q u e los consum i
dores reaccionan de m anera m s favorable ante el producto y la form a en que ste se com er
cializa cuando la m arca se identifica que cuando no (es decir, cuando el producto se atribuye a
un nom bre ficticio o carece d e nombre). Por tanto, los clientes pueden aceptar una nueva ex
tensin de m arca cuando sta tiene un valor positivo basado en el cliente; es decir, pueden ser
m enos sensibles a los incrementos en el precio y al retiro de la inversin publicitaria, o estar
m s dispuestos a buscar la m arca en u n nuevo canal de distribucin. Por otra parte, una marca
tiene un valor n eg a tivo si los consum idores reaccionan de manera m enos favorable a la activi
d ad de m arketing que si el producto no tuviera nom bre o se com ercializara con uno ficticio.
A nalicem os lo s tres in g red ien tes clav e d e esta d efin ici n : 1) efecto d ife re n c ia l ;
2) conocim iento de marca , y 3) respuesta del consum idor al m arketing . Prim ero, el valor
capital de la m arca surge d e las d iferencias en la respuesta del consum idor. Si stas n o se
presentan, el producto d e m arca podra clasificarse esencialm ente com o u n artculo g en ri
co de consum o o com o u n a versin g enrica del producto. En este ca so , ser m s probable
VALOR CAPITAL DE LA M ARCA BASADO EN EL CLIENTE
Percepciones m ejo radas acerca del desem peo de prod ucto s

M xim a lealtad
M e n o r v u ln e rab ilid ad a las accio nes de m arke tin g d e la co m p ete n cia
M e n o r v u ln e rab ilid ad an te las crisis de m arke tin g
M rg enes m s am plios
R espuesta del co nsu m id o r m enos elstica a n te in cre m e n to s en el precio
R espuesta del co nsu m id o r m s e l stica an te dism inuciones en el precio
M ayo r co o p eraci n y apo yo del com ercio
M s e fe ctiv id ad en las co m u n icacio n es de m arketin g
Posibles o p o rtu n idades de lic n cia m ie n to
O p o rtu n id ad e s ad icio nales de exte n si n de la m arca
que la com petencia se base slo en el precio. S egundo, estas d iferencias en la respuesta son
resultado del conocim iento que el cliente tiene de la m arca, es decir, lo que h a aprendido,
sentido, visto y escuchado de ella co m o consecuencia d e sus experiencias en el tiem po. Por
tanto, a pesar de que el consum idor est m uy influenciado por la actividad d e m arketing de
la em presa, el valor de la m arca depende en ltim a instancia de lo q u e h ay en su mente.
Tercero, las respuestas diferenciales de los consum idores que integran el v alo r d e la marca
se reflejan en las percepciones, preferencias y com portam iento relacionados co n todos los
aspectos d el m arketing de la m arca, co m o s u eleccin d e la m arca, el recuerdo del m ensa
je publicitario de u n anuncio, la respuesta a una prom ocin d e ventas y sus evaluaciones
para una extensin de m arca propuesta. El apartado E nfoque d e m arca 2.0 o frece un re
cuento detallado d e estas ventajas, que tam bin se resum en en la figura 2- 1.
L a form a m s sencilla de ilustrar lo que denota el trm ino v a lo r d e m arca basado en el
d ie n te e s considerar u n o de los resultados tpicos del m uestreo d e productos o pruebas de
com paracin. Por ejem plo, en las pruebas ciegas d e degustacin, dos grupos d e consum ido
res catan un producto. U n grupo sabe d e q u m arca se trata, el o tro no. Invariablem ente los
dos grupos tendrn opiniones diferentes a p e sa r de estar consum iendo el m ism o producto.
Por ejem plo, L arry P ercy reporta lo s resultado s de un experim ento d e degustacin de
cerveza q u e m ostr cun crticos pueden ser los consum idores cu an d o conocen lo s n om
bres de las m arcas fam osas q u e estn bebiendo, y cu n pocas d iferencias p udieron detectar
cuando los ignoraban. La figura 2-2 presenta los m apas d e percepcin (herram ientas visua
les p ara representar las diferencias expresadas p o r los consum idores sobre su percepcin
d e las m arcas) que los investigadores dedujeron de los dos tipos d e respuestas. S e co n c lu
y q u e incluso lo s consum idores m s inform ados pu ed en tener dificultades p ara distinguir
las d iferentes m arcas de cerveza.
Las divergentes opiniones de lo s consum idores acerca d e las versiones co n m arca y
sin m arca d e productos idnticos se deben al conocim iento d e la m arca creado por cu a l
q uier m edio (experiencias pasadas, m arketing o inform acin d e boca en boca) q u e haya
cam biado d e alguna m anera las percepciones de los productos. Este resu ltad o ocurre con
casi cualquier tip o d e b ie n h a y evidencia conclu y en te d e que las apreciaciones de los
consum idores sobre el desem peo de lo s productos dep en d en en g ran m edida d e las im p re
siones q u e ya tien en d e la m arca . E n o tras palab ras, la ropa p u ed e parecer quedarnos
m ejor, un autom vil p u ed e aparentar un m anejo m s suave, la espera en un banco puede
p arecer m s corta, etc., dependiendo de la m arca de que se trate.
El va lo r capital de la marca como puente

D e acuerdo con e l m odelo de valor capital de la m arca basado en el cliente, el conocim iento
del consum idor determ ina las diferencias que ste m anifiesta en trm inos d e valor d e la m ar
ca. Este hecho tiene im portantes im plicaciones administrativas. Por esa razn este valor ofre
ce a los m ercadlogos un puente estratgico vital entre el pasado y el futuro d e la marca.
Las m arcas com o un re fle jo d e l p a sa do .
Los m ercadlogos deben considerar todos

los dlares que erogan cada ao en la fabricacin y m arketing d e productos no com o gastos ,
F I G U R A 2 -1
Ventajas de m arketing de las
marcas fuertes
49
50
C A P T U LO 2 V A LO R C A P IT A L D E L A M A R C A B A SA D O EN E L CLIEN TE
C o lt 45
P ab st
Coors
Guinness
M ille r Lite
B u d w e ise r
-------------------------------------------------------------------------------------------
A . P ercep ciones de sa b o r de se is m arcas de cerveza
cu an d o el b eb ed o r sa b e q u est to m an d o
Pabst
B u d w e is e r
_ .. __
. . . J C o l t 45
M ille r U te # c oors
G u in ness
F I G U R A 2 -2
Resultados de pruebas ciegas
de degustacin de cervezas
B. Percepciones de sab o r de se is m arcas d e cerveza

cu an d o el b eb ed o r No sabe qu est to m an d o
sino com o inversiones , e s decir, inversiones en lo que los consum idores aprenden, sienten
y experim entan acerca d e la marca. Si no se disean e im plem entan adecuadam ente, estos
gastos quiz no sean buenas inversiones, puesto que quiz no hayan creado las estructuras co
rrectas de conocim iento en la mente d e los clientes; pero aun as debem os considerarlas com o
tales. Por tanto, la calidad d e la inversin e n la construccin d e una m arca es el factor ms
trascendental de todos, n o as la cantidad q u e ex ced e un m onto m nim o. D e hecho, se p u e
de gastar d e m s en la construccin d e u n a m arca si el dinero no se invierte de m anera
FORTALECER UNA M ARCA: EL CONOCIMIENTO DE LA M ARCA
sensata. Por el contrario, co m o verem os en el resto del libro, algunas m arcas tienen gastos
excesivos pero am asan u n a gran cantidad de valor d e m arca a travs d e sus actividades de
m arketing, las cuales im prim en huellas valiosas y perdurables en la m ente del consum idor.
Las m arcas com o g u ia p a ra e l fu tu r o .
El conocim iento d e las m arcas que lo s mercadlogos crean co n el tiem po d ic ta las futuras directrices apropiadas e inapropiadas para
la marca. Los consum idores decidirn, d e acuerdo co n sus creen cias y actitudes h acia ella,
adonde p iensan q u e sta d eb e ra de ir, y otorgan su perm iso (o no) a cualq u ier program a o
accin de m arketing. Por tanto, en ltim a instancia el verdadero valor y posibilidades futu
ras d e u n a m arca dependen de los consum idores y del conocim iento que tengan d e ella.
N o obstante, no im porta cm o definam os el valor d e la m arca: su im portancia p ara los
m ercadlogos com o concepto depender a fin d e cuentas d e cm o lo utilicen. E l v alo r de
u n a m arca puede ofrecer enfoque y g u a, puesto q u e es u n m edio para interpretar el d esem
p eo pasado y el d iseo futuro de lo s program as d e m arketing. Todo lo que la em presa h a
g a puede ayudar a m ejorar o a devaluar el valor d e u n a m arca. A quellos m ercadlogos que
construyen m arcas fuertes han adoptado este concepto, y lo u sa n al m xim o p ara aclarar,
com unicar e im plem entar acciones de m arketing. Sin em bargo, el proceso d e c re a r tal p o
d er no carece de fallas, com o se describe en el apartado L a cien cia del desarrollo de m ar
cas 2-1. O tro s factores pueden in flu ir en el xito de la m arca, y el valor d e sta puede tener
u n significado p a ra o tros sectores afectados adem s d e los clien tes, com o em pleados, p ro
veedores, m iem bros d e canal, m edios y gobierno.2 Sin em bargo, el xito co n los clientes
suele ser crucial para los logros de u n a em presa; p o r ello la siguiente seccin co n sid era el
conocim iento de la m a rc a y el V C M B C co n m ayor detalle.
Fortalecer una m arca: el conocim iento de la marca

D esde la perspectiva d el m odelo d e V C M B C , el conocim iento d e la m arca es esencial p a
ra crear su valor, puesto q u e e s el que c re a el efecto diferencial q u e determ ina el valor d e la
marca. Por tanto, lo q u e los m ercadlogos necesitan es una form a perspicaz d e representar
la fo rm a e n q u e el conocim iento de la m arca se registra en la m em oria del cliente. L os p s i
clogos han creado un im portante m odelo m em orstico, til para este fin.3 El m odelo de
r e d d e ruenamia asociativa considera la m em oria co m o una red d e nodos e interconexio
nes, donde los nodos representan la inform acin o los co n cep to s alm acenados, y lo s v n cu
los la fo rtaleza de la asociacin entre la inform acin o los conceptos. En la red d e m em o
ria se puede alm acenar cualquier tip o de inform acin, incluida la verbal, v isu al, abstracta o
contextual.
Segn el m odelo de red de m em oria asociativa, considerem os el conocim iento d e la
m arca co m o un nodo de m arca en la m em oria co n una v ariedad d e asociaciones conectadas
a l. Podem os p en sar q u e ese conocim iento tiene dos com ponentes: co n cien cia d e m arca e
im agen de marca. La conciencia d e m a r a se refiere a la fortaleza del nodo d e la marca
o su huella e n la m em oria, lo cual se puede m edir com o la cap acid ad del consum idor para
identificarla en d iferentes condiciones.4 ste es un paso necesario, pero n o siem pre sufi
ciente, para construir el valor d e la marca. Suelen entrar en ju eg o o tras consideraciones,
com o la im agen. D urante m ucho tie m p o sta se ha considerado un co ncepto im portante en
el m arketing.5 A pesar d e q u e los m ercadlogos no han llegado a un consen so sobre cm o
m edirla,6 un pu n to de vista generalm ente aceptado es q u e, d e acuerdo con nuestro m odelo
d e red de m em oria asociativa, la w n a g n d em a rca consiste en las percepciones que los con
sum idores tienen de ella y q u e se reflejan en las asociaciones con la m arca que stos conser
van en su m em oria.7 E n otras palabras, las asociaciones son o tro s nodos d e inform acin c o
nectados al nodo de la m arca en la m em oria que contienen el significado d e la m arca para
los consum idores. L as asociaciones asum en varias form as y pueden reflejar tanto las c a
ractersticas co m o aspectos independientes d e los productos.
Por ejem plo, considere el caso de las com putadoras A pple. Si alguien le preguntara
qu le viene a la m ente cuando piensa en las com putadoras A pple, qu d ira? Q u iz usted
52
No Logo
En su obra N o L o g o , Naomi Klein detalla los aspectos del crecim iento global corporativo que ha ocasionado
que el consum idor reaccione de m anera negativa hacia las m arcas. Ella explica el tem a de su libro de la s i
guiente m anera:
El titulo No Logo no debe entenderse como un es logan literal (como No ms logotipos!), o como un logotipo
derivado del logotipo (segn me han dicho, ya existe una lnea de ropa No Logo). En realidad, es un intento por
recoger los sentimientos anticorporativos que veo surgir en muchos activistas jvenes. Este libro est articulado en
torno a una sencilla hiptesis: que a medida que ms personas descubran los secretos detrs de la red mundial de
marcas y logotipos, su indignacin desencadenar el siguiente gran movimiento poltico: una vasta ola de oposidn frontal hacia aquellos cuyas marcas son ms reconocidas.
Klein cita las cam paas de m arketing que operan dentro de escuelas y universidades, entre otros ejemplos
de publicidad que est invadiendo el espacio que por tradicin careca de anuncios. Sostiene que co nfo rm e tos
mercadtogos compiten por "globos oculares" m ediante m edios no convencionales e inesperados, subsisten
cada vez m enos espacios libres de anuncios y el resentim iento de tos consum idores se va acum ulando. A rg u
menta que el vasto nm ero de fusiones y adquisiciones en las pasadas dos dcadas y el nm ero creciente de
extensiones de marca han limitado de manera severa la eleccin del consum idor y engendrado an m s resen
tim iento en l. Advierte que un peligro inherente a la construccin de una m arca fu erte es que la voluntad p
blica ser la ms ansiosa de ver c m o se empaa el prestigio de las m arcas una vez que sus acciones indeco
rosas salgan a la luz.
conteste co n asociaciones com o uso am ig ab le , creativa , p ara edicin d e escrito rio ,

utilizada e n m uchas escuelas , etc. L a fig u ra 2-3 presenta algunas asociaciones que los
consum idores solan m encionar en el pasado p ara este tip o d e ordenadores. Las asociacio
nes que llegan a su m ente constituyen la im agen d e m arca q u e usted tiene d e A pple. A tra
v s de un m arketing hbil, esta com paa ha logrado una rica im agen d e m arca com puesta
p o r varias aso ciaciones d e m arca. Es p robable que la m ay o ra d e los co n su m id o res las
com partan, as q u e nos podem os referir a la im agen d e m arca d e A pple, p ero al m ism o
tiem p o , rec o n o cem o s que s ta v ara , y q u iz d e m an era co n sid erab le, d ep en d ien d o del
consum idor o segm ento d e m ercado d e q u e se trate.
O tras m arcas, por supuesto, conllevan u n conjunto diferente d e asociaciones. P o r ejem
plo, e l program a de m arketing d e M cD onalds intenta crear en la mente d e los consum idores
U so am ig ab le
F I G U R A 2 -3
Posibles asociaciones para
Apple Computer
iPod
FUENTES DEL VALO R CAPITAL DE L A M ARCA
Klein tam bin describe a detalle los num erosos movim ientos que han surgido para protestar contra el cre
ciente poder de las corporaciones y la consiguiente proliferacin del espacio con m arcas. La autora destaca
prcticas contra las corporaciones com o "e l sabotaje cultural" y "la publicidad paro diada", cuya finalidad es
rebelarse contra el m arketing corporativo y desacreditarlo con el ataque a tos mercadlogos en sus propios
trminos. Tambin analiza la form acin de agrupaciones laborales activistas com o Essential Action y la O rga
nizacin Internacional del Trabajo, que realizan m onitoreos y exigen rendicin d e cuentas a las com paas so
bre el trato que dan a sus trabajadores. Klein observa que las cuestiones de conducta corporativa estn ahora
muy politizadas. Com o resultado, "la s m ovilizaciones polticas q u e alguna vez obstaculizaron el avan ce de las
corporaciones fren te a tos edificios y consulados del gobierno, ahora tienen las mismas posibilidades de hacer
acto de presencia fren te a las tiendas de tos gigantes corporativos".
La continuacin d e este libro, Fen ces a n d W in d ow s, analiza las colum nas periodsticas escritas de 1999 a
2002 , las cuales cubren una gran variedad de tem as contra la globalizacin relacionados con el com portam ien
to corporativo, sindicatos y protestas pblicas en las cum bres internacionales. P u b lish ers W eekly observa al res
pecto: "La s dos im genes del ttulo son recurrentes de principio a fin: las cercas son reales, jaulas de acero que
impiden a tos m anifestantes interferir en las cumbres, pero tam bin son m etafricas, com o la 'cerca' de la po
breza que impide que tos pobres reciban una educacin o cuidados m dicos adecuados. Klein argum enta que
la globalizacin slo ha cum plido con tos beneficios prometidos a los ciudadanos m s prsperos del m undo y
que su nfasis en la privatizacin ha socavado la disponibilidad de servicios pblicos en todo el m undo ".
Fuentes: Naomi Klein, N o Lo g o : TakingAim a tth e Brand B ullies (Nueva York: Picador, 1999); Naomi Klein, fe n ce s a n d W indow s: D ispatches from the Fro n t Lin es o fth e Globazation D eb a te (Huesa York: Picador, 2002); Resea bibliogrfica, Publishers W eekly, 20 02 .
asociaciones de m arca entre sus productos y los conceptos d e calidad , servicio, lim pie
za y valor. La rica imagen de m arca de M cD onald's quiz tam bin incluya fuertes vincu
laciones con Ronald M cDonald , los arcos dorados , para nios y conveniente, as c o
m o posib les referen cias negativas co n co m id a rp id a". El p ro g ram a d e m ark etin g d e
Coca-Cola, p o r su parte, se esfuerza p o r establecer asociaciones d e m arca en la m ente de los
consum idores relacionadas co n refrescar , sabor , disponibilidad , asequibilidad y ac
cesibilidad . En tanto, M ercedez-Benz ha logrado evocaciones slidas con desem peo y
estatus . Volvo, a su vez, h a creado una fuerte vinculacin co n seguridad . Regresarem os
a los diferentes tipos d e asociaciones y cm o m edir su fortaleza en los captulos posteriores.
Fuentes del v alo r cap ital de la marca

Q u hace que exista el valor capital d e u n a m arca? C m o la crean los m ercadlogos? E l
valor capital de la marca basado en e l cliente se presenta cuando ste tiene un alto nivel
de conciencia y fam iliaridad con la marca y conserva algunas asociaciones fuertes, favo
rables y nicas en la memoria. En algunos casos, la sola conciencia d e la m arca es suficien
te para c re a r una respuesta favorable en el consum idor. Por ejem plo, en las decisiones de
bajo nivel de relevancia, los consum idores estn dispuestos a basar sus elecciones en la sim
ple fam iliaridad. N o obstante, en la m ayora de los casos la fortaleza, singularidad y lo favo
rable de las asociaciones de m arca desem pean una funcin crucial p ara determ inar la res
puesta diferencial que constituye el valor de una marca. Si los clien tes perciben a la marca
slo co m o represen tativ a de la ca te g o ra d el producto o se rv ic io , entonces respondern
com o si la o ferta careciera de ella.
Por tanto, lo s m ercadlogos tam bin d eb en convencer a lo s consum idores d e q u e ex is
ten im portantes diferencias entre las m arcas, pues no deben considerar q u e to d as las que
com piten dentro de una categora son iguales. E stablecer una im ag en positiva en la m em o-
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ria del consum idor, es d ecir, asociaciones fuertes, favorables y nicas con la m arca, va d e
la m ano co n la creaci n d e una co nciencia d e m arca p ara construir su valor basado en el
cliente. A nalicem os am bas fuentes d e valor.
Conciencia de marca
L a conciencia de m arca consiste en el desem peo del reconocim iento y recuerdo d e la mar
ca. El reccMMKmafModRlamaraQs la capacidad d e los consum idores para confirm ar su
exposicin previa a la m arca cuando sta se les d a com o pista. En o tras palabras, cu an d o van
a la tienda, sern capaces d e reconocerla com o una a la que y a han estado expuestos?
El re m a d o d e n o n a , por su p arte, es la capacidad d e los consum idores p ara recupe
rar la m arca d e la m em oria cu an d o se d an co m o pistas la categora d e producto, las necesi
dad es que la categora cubre o la situacin d e uso o d e com pra. En o tras palabras, el recuer
d o de los C o m Flakes d e K elloggs depender d e la cap acid ad de los consum idores para
recuperar de su m em oria la m arca cuando piensan en la categ o ra del cereal o en q u deben
co m er p ara d esayunar o co m o refrigerio, y a sea en la tienda, cuando van d e com pras, o en
casa, cuando deciden q u comer.
Si la investigacin revela que m uchas d e las decisiones del cliente se tom an en el p u n
to d e com pra, donde el nom bre d e la m arca, logotipo, em paque, etc., estarn fsicam ente
presentes y v isib le s, entonces lo im portante se r el reconocim iento d e m arca. Si, por el
contrario, las decisiones se tom an en su m ayor p arte en lugares alejados del punto de com
p ra , entonces el recuerdo d e la m arca ser lo m s im portante.8 Por e s ta razn, crear u n re
cuerdo de m arca e s crtico p ara las m arcas en ln e a y d e servicios: lo s consum idores las
buscan de m anera m s activa y p o r tanto son capaces d e recuperarlas de la m em oria en el
m om ento apropiado. Sin em bargo, observe q u e au n q u e u n recuerdo d e m arca p u ed a ser
m enos im portante en el p u n to d e com pra, las evaluaciones y elecciones d e lo s consum ido
res co n frecuencia depen d ern de qu m s recuerdan sobre la m arca, dado q u e pueden re
conocerla all. Tal co m o ocurre co n la m ayora d e la inform acin en la m em oria, p o r lo g e
neral som os m s proclives a reconocer una m arca q u e a recordarla.
V e n ta ja s d e la c o n c ie n c ia d e m a rca . C ules son lo s beneficios d e c re a r un alto ni
vel d e co n cien cia d e m arca? H ay tres tipos de ventajas: d e aprendizaje, d e consideracin y
d e eleccin.
Ventajas de aprendizaje. La co nciencia d e m arca influye e n la form acin y fortaleza de

las asociaciones que constituyen la im agen d e marca. Para c re a r sta, los m ercadlogos
deben establecer prim ero u n nodo d e m arca en la m em oria, lo que determ ina co n cunta
facilidad aprende el consum idor y alm acena asociaciones adicionales. El prim er paso
p ara construir el valor d e la m arca es q u e sta quede registrada en la m ente de los c lie n
tes. Si se eligen los elem entos correctos d e la m arca, la tarea se vuelve m s fcil.
Ventajas de consideracin. C om o sugerim os antes, los consum idores deben considerar
la m arca siem pre que estn haciendo una com pra, la cual podra ser aceptable o satis
factoria p ara cu b rir una necesidad. E levar la conciencia d e m arca aum enta la probabili
d ad de que sta sea p arte del ca yu n fo de con sid a a n n es decir, el puado de m arcas
q u e reciben una seria estim acin d e com pra.9 G ran p arte d e la investigacin ha d em os
trado q u e los consum idores pocas veces son leales slo a una m arca, y a que tienen va
rias q u e valoraran co m p rar y o tro conjunto, posiblem ente m s pequeo, q u e en reali
d ad suelen adquirir. C om o p o r lo general slo consideran algunas cuantas m arcas para
s u com pra, asegurarse d e q u e la m arca est en el conjunto d e consideracin tam bin
hace q u e sea m enos probable q u e o tras se tom en en cu e n ta o se recuerden. La investiga
cin psicolgica acerca d e los efectos sealizadores d e la lista d e partes ha dem o stra
do que el recuerdo d e cierta inform acin puede inhibir el recuerdo de o tra .10 En el con
texto del m arketing esto significa que si una persona p iensa ir a B urger K in g p o r un
desayuno rpido, es m enos probable que considere ir a otros tipos de restaurantes de
com ida rpida, com o K entucky Fried C hicken o T aco B ell.11
V entajas d e e le cci n . La tercera ventaja de c re a r un alto nivel d e conciencia d e m arca es

que sta puede afectar las elecciones entre las m arcas en el conjunto de consideracin
aunque en realidad no existan o tras asociaciones co n esas m arcas.12 Por ejem plo, se ha
enseado a los consum idores a adoptar una regla d e decisin en ciertos casos para com
p rar slo las m arcas m s conocidas y bien establecidas.13 P o r tanto, en lo s escenarios de
decisin de bajo nivel de relevancia, una escala m n im a d e conciencia d e m arca puede
ser suficiente para escoger u n producto, incluso e n ausencia de una actitud bien co n sti
tuida.14 U n m odelo influyente del cam bio d e actitud y persuasin, el m odelo d e la p ro
babilidad de elaboracin, es congruente con la nocin d e que lo s consum idores pueden
hacer elecciones co n base en las consideraciones d e co nciencia d e m arca cuando hay un
bajo nivel d e relevancia. Este se presenta cuando el cliente carece d e m otivacin de
com pra (no le im porta el producto o servicio) o d e capacidad d e co m p ra (no sabe nada
m s d e las m arcas en una categora).15 A nalicem os cad a uno d e estos factores:
1. M o tiva ci n d e com pra d e l con su m id o r. A unque los productos y las m arcas pueden
ser im portantes para los m ercadlogos, eleg ir u n a m arca en m uchas categoras no
es u n a decisin de v id a o m uerte para la m ayora d e los consum idores. P o r ejem
plo, a pesar de los m illones de dlares que se gastan en publicidad televisiva todos
los aos para persuadirlos de las diferencias en lo s productos, u n a encuesta revel
que 40 p o r ciento de ellos cree que todas las m arcas d e gasolina son lo m ism o o ig
noraban cul era la mejor. L a falta de percepcin d e las diferencias entre las marcas
en u n a categora tiende a no m otivar a los clientes en el proceso d e eleccin.
2. C a p a cid a d d e com pra d e l con su m id o r. Los consum idores d e ciertas categoras de
producto no tienen el conocim iento o experiencia necesarios para ju z g a r su calidad
aunque lo quisieran. E jem plos fehacientes d e esto son los productos con u n alto
grado de sofisticacin tcnica, co m o el equipo d e telecom unicaciones con caracte
rsticas vanguardistas, aunque los consum idores pueden no ser capaces d e ju z g a r la
calidad aun en lo s niveles de baja tecnologa. Considere a un estudiante universita
rio que n u n ca ha tenido q u e cocinar o lim piar y que anda vagando en tre los pasillos
de los superm ercados p o r prim era vez, o un nuevo directivo o bligado a realizar una
adquisicin costosa im portante tam bin por prim era vez. L a realidad e s q u e la ca li
dad del producto suele ser m uy am bigua y difcil d e ju z g a r sin una gran cantidad
de experiencia y habilidades previas. En ta le s caso s, los com pradores utilizarn
cualquier atajo o fn rfrffa aq u e puedan idear para tom ar sus decisiones d e la m ejor
form a posible. En ocasiones, sim plem ente eligen la m arca co n la q u e estn m s fa
m iliarizados y concientes. M s adelante analizarem os co n m ayor d etalle la funcin
de la calidad percibida en las decisiones de consumo.
E sta b lecim ien to d e la conciencia d e m arca.
C m o se crea la conciencia d e marca?

C rear conciencia de m arca significa aum entar la fam iliaridad co n sta a travs d e la exposi
cin repetida, aunque esto es p o r lo general m s efectivo p ara el reconocim iento de marca
que p ara su recuerdo. Es decir, cuanto m s experim ente el cliente la m arca al verla, o rla o
pensar e n ella, m s probable ser q u e la registre co n m ayor intensidad en la m emoria. Por
tanto, cualquier cosa que haga que los consum idores experim enten el nom bre, sm bolo, lo
gotipo, personaje, em paque o eslogan de una m arca incluidas la publicidad y prom ocin;
patrocinadores y eventos de m arketing; publicidad y relaciones pblicas, y propaganda exter
na puede aum entar la familiaridad y conciencia de ese elemento. Y cuantos m s elem entos
puedan reforzar los m ercadlogos, p o r lo general, mejor. Por ejem plo, adems d e su nombre,
Intel u sa el logotipo y su sm bolo distintivo Intel Inside p ara m ejorar la conciencia.
La rep e tici n au m en ta la p o sib ilid a d de reco n o cim ien to , p ero m e jo rar el recuerdo
tam bin requiere conexiones de la m em oria co n las categoras adecuadas d e p roducto u
o tras seales d e consum o o com pra. U n eslogan o u n a m eloda publicitaria conjuntan de
m anera creativa la m arca co n las seales apropiadas (e, idealm ente, as co m o el posicionam iento de la m arca, ayudan a construir una im agen positiva). O tro s elem entos, co m o logo
tipos, sm bolos, personajes y em paque tam bin ayudan a recordar.
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L a fo rm a en que los m ercadlogos relacionan la m arca co n su categora d e producto,

co m o con un eslogan p ublicitario, ayuda a determ inar la fortaleza d e las conexiones co
rrespondientes. Para las m arcas con fu ertes asociaciones d e categora, co m o los autom vi
les Ford, la distincin en tre reconocim iento y recuerdo d e m arca puede no ten er m ucha im
portancia, pues es probable que los consum idores q u e p ien san en la categora evocarn la
m arca. En los m ercados com petitivos, o cuando la m arca es n u ev a para la categora, es ms
im portante enfatizar en los program as d e m arketing las relaciones con la categora. Las co
nexiones fuertes entre m arca y categora u o tras seales relevantes pueden cobrar m ucha
im portancia con el paso del tiem p o si el significado del producto cam b ia a travs d e las ex
tensiones d e m arca, fusiones o adquisiciones.
M uchos m ercadlogos han intentado crear co nciencia d e m arca a travs d e la llam ada
p u b licid a d d e choque co n tem as grotescos.16 P o r ejem plo, durante el au g e d e las em presas
punto com , el m inorista en ln e a O utpost.com usaba jerb o s que salan disparados a travs d e
caones, lobos q u e atacaban bandas d e g u erra y preescolares a los q u e se les tatu ab a su
nom bre en la frente. El problem a d e tales enfoques es que invariablem ente fracasan en crear
conexiones fuertes con la categora, y a que el producto n o es lo suficientem ente im portante
e n el anuncio. T am bin pueden generar una cantidad im portante d e anim adversin. Con fre
cuencia son m edidas desesperadas p ara causar una buena im presin, pero rara vez ofrecen
u n a base para el valor d e m arca en el largo plazo. En el caso d e O utpost.com , los clientes
m s potenciales no reciban ningn indicio de qu em presa se trataba.
En resum en, podem os c re a r co nciencia d e m arca aum entando la fam iliaridad con ella
a trav s de una exposicin repetida (para su reconocim iento) y forjando asociaciones fuer
tes con la ca teg o ra adecuada de p roducto u o tra s pistas relevantes d e com pra o consum o
(para el recuerdo d e la m arca).17
Imagen de la marca
C rear una im agen positiva d e la m arca im plica incorporar a la m em oria los program as d e
m arketing q u e vinculan las asociaciones fuertes, nicas y favorables con ella. La defini
c i n d e valor de m arca basado en el cliente n o distin g u e entre la fuente d e esas aso ciacio
nes y el m odo en q u e se form an; todo lo que im porta es su singularidad, fortaleza y lo fa
vorables q u e sean. E sto significa q u e los consum idores pu ed en form ar asociaciones por
cam inos diferentes a las actividades d e m arketing: a partir d e la experiencia directa; a tra
v s de inform acin de otras fu ertes com erciales o independientes co m o C o n su m er R e p o rts
u o tros m edios de com unicacin, com o inform acin d e boca en boca, y m ediante supues
to s o inferencias q u e ellos hacen d e la m ism a m arca, su nom bre, logotipo o identificacin
co n u n a com paa, canal d e d istrib u ci n o persona, lugar o acontecim iento.
L os m ercadlogos d eb en reconocer la influencia d e estas fuentes adicionales d e in fo r
m acin, adm inistrarlas tan bien co m o sea posible y tom arlas debidam ente en cuenta en el
d ise o d e sus estrategias d e com unicacin. C o n sid ere al respecto c m o p u d o T h e Body
Shop construir su valor d e marca.
T he Bo d y Shop
T h e B ody Shop cre una im agen de marca global sin usar publicidad convencional. Las a so
ciaciones fuertes c o n e l cuidado personal y la preocupacin por e l medio ambiente estn pre
sentes en todos sus productos (slo ingredientes naturales, nunca probados en anim ales); e m
paque (sim ple, recargable, reciclable); com ercializacin (psters d etallados e n puntos de
v o ita, folletos y exposiciones); personal (al qu e se le alienta a ser entusiasta e informativo
acerca de los problemas am bientales); polticas de subcontratacin (em plean a pequeos pro
ductores locales e n todo e l m undo); programa de acci n social (que requiere que cada franquiciatario m aneje un programa para la com unidad local); programas de relaciones y actividades
pblicas (asumir posiciones visibles y en ocasiones abiertas en tom o a varios tem as).
F o rta leza d e la s a so cia cio n es d e m arca.
C u an to m s profu n d o sea el pensam iento

d e u n a persona en relacin co n la inform acin d e u n p roducto y cuanto m s lo vincule con
u n conocim iento existente d e m arca, m s fuertes sern las asociaciones resultantes. Los
d o s factores que refuerzan las asociaciones co n cualquier pieza d e inform acin son su re
levancia personal y la co nsistencia co n q u e se presenta a travs del tiem po. Las vinculacio
nes particulares q u e recordam os y su preponderancia depen d ern no slo d e la fuerza d e la
asociacin, sino tam bin de los indicios d e recuperacin presen tes y el contexto en el que
consideram os a la marca. A dvirtam os los factores q u e, en general, afectan la fortaleza y
capacidad d e recuerdo de una asociacin d e marca.
Los consum idores se form an diferentes creencias relacionadas con los atributos y bene
ficios de las marcas. Los a tib a ia s d e la m a ta so n aquellas caractersticas descriptivas que
caracterizan un producto o servicio. L os beo etio s d e a m a ta son el valor y el significado
personal que los consum idores confieren a esos atributos. En general, las experiencias d irec
tas crean las asociaciones m s fuertes con los atributos y beneficios de la marca y ejercen una
influencia particular en las decisiones de los consum idores cuando stos las interpretan de
m anera precisa. L a inform acin de boca en boca tiende a ser m uy im portante en los servicios
personales, de restaurantes, entretenim iento y banca. L a figura 2-4 m uestra cm o evalan los
consum idores la im portancia de las diferentes razones para elegir alguna marca.
__________________________________________________________________te n A r a r e flSJ
Vase la tabulacin
cruzada
Vanse las tablas

de tendencias
Regreso a la tabla
Je contenidos
jMA H K E W q
IIR iT
h o r a p ien se e n las m arcas. C u a n d o d e c id e c o n p r a r cie rta s m a c a s d e u n p ro d u c to , c u l d e las s ig u ie n te s o p c io n e s

d e la lista s on las m s i m p o r t a n t e p a ra usted a l d e t e r m in a r si c o m p r a r o n o u n a m a rc a ? (S e le m u e s t ra u n a t a r je t a
a l e n cu e sta d o ).
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co n ta m in a c i n d e l a g u a y e l a ire
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C m o m a n e ja e l f a b ric a n te les s in d ica to s?
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irin o r fa s (n e g r o s , m u je re s , hispanos,
asiticos, e tc te r a )
Si e l f a b ric a n te p a tro c in a a n u n c io s e n los

p ro g ra m a s d e te le v is i n q u e usted
d e s a p ru e b a
Q u t i p o d e e sp e ct cu lo s d e p o rt iv o s o
Ato p r e g u n ta d o
33B K M Q P U C
F uente: G fK Roper Reports US, Q3 2006, G fK Roper Consulting.
F I G U R A 2 -4
G fK Roper Reports
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L as fuentes de inform acin sobre las que influye la com paa, com o la publicidad, tien
d en a crear asociaciones m s dbiles y p o r tanto stas se pueden cam biar co n m ayor facili
dad. P ara superar este obstculo, los program as d e m arketing usan com unicaciones creati
vas co n el fin de que lo s consum idores elaboren inform acin relacionada co n la m arca y la
vinculen de un m odo adecuado co n el conocim iento que y a tienen al respecto; lo s exponen
a ellas en repetidas ocasiones con el paso del tiem po, y se aseguran de que m uchos indicios
de recuperacin estn presentes co m o recordadores. Starbucks, G oogle, Red Bull y A m a
zon.com son ejem plos recientes d e com paas que crearon im genes d e m arca extraordina
riam ente ricas sin el beneficio d e program as publicitarios intensivos.
A so cia cio n e s d e m arca fa vo ra b les.
Para elegir q u asociaciones nicas y favorables

vincular co n la m arca, los m ercadlogos analizan d e m anera cuidadosa al consum idor y la
com petencia para determ inar cul es el m ejor posicionam iento d e la marca. A s, crean aso
ciaciones favorables al convencer a los consum idores d e q u e la m arca posee atributos y be
neficios relevantes q u e satisfacen sus necesidades y deseos, de m an era q u e se form en ju i
cio s generales positivos d e ella. Por ta n to , las asociaciones favorables de una m arca son
aquellas d e se a b le sp a ra lo s clien tes conveniencia, confiabilidad, efectividad, eficiencia,
colorido , q u e el producto cum ple ex itosam ente y q u e se transm iten m ediante el progra
m a de m arketing de soporte.
Q u ta n im portante e s la asociacin d e im agen p ara las actitudes y decisiones d e los
clientes e n relacin co n la m arca? La douatSidaddependQ de tres factores: qu tan re le
van te, d istin tiv a y c re b le e s p ara los consum idores la asociacin d e la m arca? C rear una
favorable requiere q u e la em presa sea cap az d e cu m p lir la asociacin deseada. La principal
cuestin es, cunto costara y cunto tiem po to m ara c re a r o cam biar la(s) asociacin(es)
deseada(s)? La p tvhifth d d e o n j afcafen fo ta m b i n depende de tres factores: de la cap a
cid ad de desem peo real o potencial d el producto, d e sus p osibilidades reales o futuras de
com unicar ese desem peo, y d el poder que tenga para m antener co n el p aso del tiem po ese
desem peo real y com unicado.
A so cia cio n e s d e m arca nicas.
L a esen cia d el posicionam iento d e m arca radica en

q u e s ta ten g a una ven taja com petitiva sostenible o propuesta nica d e venta q u e le d a
los consum idores u n a razn aprem iante d e por qu la d eb en com prar.18 L os m ercadlogos
p u ed e n h a c e r ex p lcita esta d iferen cia n ica a travs d e com paraciones directas con los
com petidores, o pueden enfatizarla d e m anera im plcita. P ueden basarla en atributos o b e
neficios relacionados o no co n el producto. En ciertas categoras, los atributos no relacio
nados co n el producto pu ed en crear asociaciones nicas con m ayor facilidad; recuerde la
im agen robusta de lo s vaqueros del o este d e M arlb o ro o la naturaleza rebelde atribuida a
los fum adores d e los cigarrillos V irginia Slim s.
Las asociaciones nicas y fuertes son cruciales para e l xito de la marca. Sin em bargo, a
m enos que sta no enfrente com petencia, tendr m s probabilidades de com partir algunas d e
ellas con otras marcas. Las asociaciones com partidas pueden ayudar a establecer la membresa de una categora y a definir el m bito d e com petencia co n otros productos y servicios.19
L a investigacin d e alternativas no com parables sugiere que aunque una m arca no en
frentara com petencia directa e n su categ o ra d e producto, y por tan to no com partiera atri
buto s del producto co n o tras m arcas, aun as podra co m p artir asociaciones ab stractas y en
frentar u n a com petencia indirecta en u n a categora d e producto definida d e m anera ms
general.20 A s, a pesar d e q u e un ferrocarril no co m p ita d irectam en te con otro ferrocarril,
lo har indirectam ente con o tras form as d e transporte co m o aerolneas, autom viles y au
tobuses. U n fabricante d e productos educativos en C D -R O M puede estar com pitiendo d e
m anera im plcita con o tras form as d e educacin y entretenim iento, com o lib ro s, videos, te
levisin y revistas. Por estas raz o n es, los principios d e desarrollo d e m arcas ahora se usan
p a ra com ercializar v arias categoras d iferen tes co m o u n todo; por ejem plo, b ancos, m ue
b les, alfom bras, boliches y trenes, por nom brar algunas.
U na categora de producto o servicio puede tam bin com partir algunas asociaciones que
incluyan creencias especficas acerca d e cualquier m iem bro d e la categora, a s com o otras
actitudes generales relacionadas co n todos los dem s miembros. Estas creencias pueden in
CONSTRUCCIN DE UNA M ARCA FUERTE: LOS CUATRO PASOS PARA L A CONSTRUCCIN DE U N A M ARCA
cluir m uchos de los atributos relevantes relacionados co n el producto para las m arcas en la
categora, as com o atributos m s descriptivos que no necesariam ente tengan que ver con el
desem peo del producto o servicio, com o su color (el rojo para la salsa d e tomate). Los con
sum idores pueden considerar ciertos atributos o beneficios com o prototipos y esenciales
para todas las m arcas que haya en la categora, y a una m arca especfica com o un ejem plar
y la m s representativa.21 P o r ejem plo, quiz esperen q u e un tenis para correr ofrezca sopor
te y com odidad y que est fabricado lo bastante bien para soportar el uso constante, y proba
blem ente piensen que Asics, N ew B alance u otras m arcas lderes sean las que m ejor repre
sentan este artculo. Tam bin pueden esperar que un m inorista en lnea ofrezca u n medio de
envo fcil, variedad d e ofertas, opciones razonables d e rem isin, procedim ientos d e com pra
seguros, servicio interesado en e l cliente y pautas estrictas de privacidad, y pueden conside
rar a A m azon.com u otro lder e n el m ercado com o el m ejor ejem plo d e m inorista en lnea.
C om o la m arca est ligada a la ca teg o ra d e producto, algunas asociaciones d e catego
ra pueden vincularse a la m arca, a creencias especficas o a actitudes generales. L as acti
tudes hacia la categora de producto pueden ser un factor m uy determ inante en la resp u es
ta del consum idor. Por ejem plo, si ste piensa que la principal caracterstica d e las agencias
burstiles es la avaricia y que los corredores slo velan por sus intereses personales, enton
ces probablem ente te n d r creencias sim ilares y posturas negativas hacia cualq u ier agencia
burstil sim plem ente p o r el hecho de pertenecer a esa categora. Por tanto, en casi todos los
casos todas las m arcas en la ca teg o ra com partirn algunas asociaciones co n ese tipo de
producto. O bserve que la fortaleza de las asociaciones d e m arca con la categora del p ro
ducto es u n a determ inante im portante de la conciencia d e m arca.22
En resum en, p ara crear la respuesta diferencial q u e g enera el valor d e la m arca basado
en el clien te, los m ercadlogos necesitan asegurarse d e que algunas asociaciones fu erte
m ente arraigadas sean n o slo favorables sino nicas y que no se com partan co n las m arcas
d e la com petencia.
Las asociaciones nicas ayudan a los consum idores a elegir la m arca. Para ellos, no
todas las asociaciones de m arca tien en la m ism a im portancia, ni su visin ser favorable o
las valorarn de igual m anera en diferentes situaciones d e com pra o consum o. Y estn en
lo cierto. L as asociaciones de m arca pueden depender d e la situacin o contexto y variar de
acuerdo co n lo que los consum idores desean lograr en determ inada decisin d e com pra o
consum o.23 Por tanto, u n a asociacin puede ser valio sa e n una situacin p ero n o en o tra .24
Por ejem plo, las q u e vienen a la m ente cuando los consum idores piensan en FedEx p u e
den ser rapidez , confiabilidad y conveniencia vinculadas con paquetes anaranjados y
m orados. Sin em bargo, el color del em paque puede tener p o ca im portancia para la m ayora
d e los consum idores cuando estn eligiendo un servicio d e entrega para el da siguiente, a p e
sar de q u e qu iz este hecho desem pee u n a funcin im portante en la conciencia d e marca. El
servicio rpido, confiable y conveniente tal vez pueda ser m s im portante, pero aun as slo
lo ser en ciertas situaciones. U n consum idor que necesite un servicio d e entrega tan pronto
com o sea posible, qu iz pueda considerar opciones m enos costosas com o Express Mail.
A hora estam os listos para delinear una versin m s com p leta del m odelo d e valor de
m arca basado en el cliente.
Construccin de una m arca fu e rte: los cuatro pasos

para la construccin de una m arca
El m odelo V C M B C considera la co nstruccin de m arca com o una secuencia d e etapas,
cada una de las cuales d epender de q u e se logren con x ito los objetivos d e la anterior. Las
etapas so n las siguientes:
1. A segurarse d e q u e lo s clientes identifiquen la m arca y la asocien en su m ente co n una
clase especfica de producto o necesidad.
2 . E stablecer co n firm eza la totalidad del significado d e la m arca en la m ente d e los
d ie n te s vinculando de m anera estratgica una m u ltitu d d e asociaciones tangibles e
intangibles de m arcas co n ciertas propiedades.
60
C A PTU LO 2 V A LO R C A P IT A L D E L A M A R C A B A SA D O EN E L CLIEN TE
3. G enerar las respuestas adecuadas en los clientes frente a esta identificacin y signifi
cado d e marca.
4. T ransform ar la resp u esta h acia la m arca p ara crear una relacin d e lealtad activa e in
te n sa entre lo s clien tes y la marca.
Estas cu atro etap as representan e l co n ju n to d e interrogantes fundam entales q u e los
d ie n te s invariablem ente se preguntan ac erca de las m arcas, al m enos d e m anera im plcita.
Las cu atro preguntas (con sus correspondientes pasos e n la construccin d e m arca entre
parntesis) son:
1.
2.
3.
4.
Q uin eres t ? (id en tid ad d e la m arca).

Q u eres t ? (significado de la marca).
Q u m e puedes d ecir d e ti? Q u p ien so o siento por ti? (respuestas hacia la m arca).
Q u hay de ti y d e m ? Q u clase d e asociacin y qu tan ta conexin m e gustara
tener contigo? (relaciones co n la m arca).
O bserve que el ord en d e las etapas en esta escalera del d esarro llo d e m arca v a d e la iden
tidad al significado y d e las respuestas a las relaciones. Es d ecir, n o podem os establecer el
significado a m enos q u e hayam os creado identidad; las respuestas no pueden o currir a m e
nos q u e hayam os desarrollado el significado co rrecto , y no podem os forjar una relacin a
m enos q u e hayam os o btenido las respuestas correctas.
Bloques c o n s tru cto re s d e la m arca
Para proveer cierta estructura, pensem os en establecer seis bloques constructores d e la m ar
ca respecto de los consum idores q u e podam os acom odar en form a d e pirm ide, en la cual el
valor de la m arca significativo slo se p ro d u cir e n las m arcas q u e lleguen a la c im a d e la
pirm ide. E ste p roceso de construccin d e m arca se ilustra en las figuras 2-5 y 2 -6 . En las
siguientes secciones observarem os cada una de estas etapas, los bloques constructores de
la marca correspondientes y sus subdivisiones. C om o se ver despus, los bloques constructo
res del lado izquierdo d e la pirm ide representan la ruta m s racional hacia la construccin
de la marca, mientras que los del lado derecho constituyen la ruta m s em ocional. L as m ar
cas m s fuertes se han construido a travs d e am bos lados d e la pirm ide.
P ro m in e n cia de la m a rca
L ograr la identidad correcta para u n a m arca significa crear u n a m arca prom inente p ara los
clientes. L a jM m m am da d b m a r a m id e la co nciencia que se tiene d e sta; por ejem plo, con
cunta frecuencia y qu tan fcil se evoca en diferentes situaciones o circunstancias. H asta
qu punto e s la prim era en m encionarse y e s m s fcil d e recordar o reconocer? Q u tipos de
pistas o recordatorios se necesitan? Q u tan penetrante es esta conciencia de marca?
Etapas del desarrollo

de la marca
Objetivo del desarrollo

de marca en cada etapa
Lealtad activa
e intensa
Resonancia
Juicios
Desempeo
Sentimientos
bngenes
F I G U R A 2 -5
Pirmide del valor capital de la
marca basado en e l cliente
Prominencia
Reacciones accesiles
y positivas
Comunidad
Enlace
Sentimientos
Juicios
Calidad
Credibilidad
Consideracin
Superioridad
Calidez
Diversin
Emocin
Seguridad
Aprobacin social
Aitorrespeto
Desempeo
Caractersticas primarias
y secundarias
Confiabilidad del producto
Durabilidad y servicio
Efectividad del servicio
Eficiencia y empatia
Esto y diseo
Precio
terfiles cll usuario

Situaciones de compra
yuso
Ftersonalidad
y valores
historia, herencia
y experiencias
F I G U R A 2 -6
Prominencia
Identificacin de la categora
Necesidades satisfechas
H em os dich o que la conciencia d e m arca se refiere a la capacidad del cliente p ara re

cordarla y reconocerla en d iferentes condiciones y vincular, entre o tra s co sas, su nom bre,
logotipo y sm bolo. C on ciertas aso ciaciones e n la m em oria. En p articular, co n stru ir la
co nciencia de m arca sirve p ara que el consum idor com prenda la categ o ra del producto o
servicio e n la cu a l s ta co m p ite y qu p roductos o servicios se venden co n su nombre.
T am bin aseg u ra que los clientes sep an cules de sus necesidades a travs de estos
productos est diseada a satisfacer la m arca. En o tra s palabras, cules son las funcio
nes bsicas q u e la m arca o frece a los clientes?
A m p litu d y p r o fu n d id a d d e la conciencia d e m arca.
L a conciencia de marca con

fiere a l producto una identidad al vincular sus elem entos con una categora d e producto, com
pra asociada y situaciones de uso o consum o. L a p ro fu n d id a d de la co nciencia de m arca m i
d e c m o es probable que un elem ento de sta venga a la m ente, y con qu facilidad lo hace.
U na m arca que podem os recordar co n facilidad tiene un nivel m s profundo de conciencia
que aquella que reconocem os slo cuando la vemos. L a a m p litu d mide a su vez la variedad
d e las situaciones de com pra y uso en las cuales el elem ento d e m arca llega a la m ente y pro
fundiza m s la organizacin de la m arca y el conocim iento del producto en la m emoria.25
Para v er cm o funciona esto, considere la am plitud y profundidad de la conciencia d e marca
en el ju g o de naranja Tropicana.
T r o p ic a n a
Deseamos que los clientes a l m enos reconozcan la m arca Tropicana cuando sta se les presen
te. Adems, deben evocarla siem pre que piensen e n ju g o de naranja, e n particular cuando es
tn considerando com prar precisam ente jugo de naranja. Lo ideal sera qu e los consum idores
pensaran en Tropicana siem pre que consideren qu tipo de bebida tomar, e n especial cuando
busquen una sabrosa pero saludable. Por tanto, deben pensar que Tropicana satisface cierta
clase de necesidades siem pre qu e stas surjan. U no de los desafos para cualquier proveedor
efe jugo de naranja e s vincular e l producto co n situaciones de uso m s all de la tradicional, es
(fecir, para el desayuno. D e a h q u e la cam paa para fomentar su consum o a i Florida haya
usado e l eslogan: Ya no e s slo para e l desayuno .
Subdivisiones de los bloques

constructores de la marca
61
62
+
.
r '
E structura d e la ca teg o ra d e l p ro d u cto .
C om o lo sugiere el ejem plo d e Tropicana,

para com prender en toda su m agnitud e l recuerdo de m arca necesitam os apreciar la estu ch a
r a d e la categora d e lro A ic ta o cm o las categoras estn organizadas en la m emoria. Por
lo general, los m ercadlogos asum en que los productos estn agrupados segn diferentes ni
veles d e especificidad que se pueden organizar d e m anera jerrquica.26 Por tanto, en la m en
te de los consum idores suele existir una jerarqua d e producto en la q u e la inform acin d e la
clase de producto ocupa el nivel m s alto, la inform acin d e la categora de producto e l se
gundo nivel, la inform acin d el tipo d e producto el siguiente y la inform acin de la m arca el
nivel m s bajo.
El m ercado d e bebidas ofrece u n buen escenario p ara exam inar la estructura d e catego
ra y los efectos de la co n cien cia en el v alo r d e la m arca. L a figura 2-7 ilu stra una jerarq u a
q u e puede ex istir en la m ente d e los consum idores. D e acuerdo con esta representacin, los
clientes distinguen prim ero las bebidas saborizadas d e las no saborizadas (agua). Luego d i
ferencian entre bebidas saborizadas alcohlicas y no alcohlicas. Entre las no alcohlicas
distinguen las calientes com o caf o t , y las fras, com o leche, ju g o s y refrescos. E ntre las
bebidas alcohlicas figuran vino, cerv eza o licores destilados. Podem os hacer m s distincio
nes. Por ejem plo, d iv id ir la ca teg o ra de cervezas en n o alcohlicas, b ajas en alco h o l (o
light) y cervezas enteras, as co m o cervezas enteras clasificadas por su variedad (amarga
o lagher), p o r el m todo de elaboracin (de barril, helada o seca), p o r el precio y ca lid a d (de
descuento, de calidad superior o d e calid ad prem iun), etctera.
L a organizacin jerrq u ica d e la categ o ra d e p roducto que suele prevalecer en la m e
m o ria c u m p lir u n a fu n ci n im p o rtan te e n la to m a d e d e c isio n e s del co n su m id o r. P o r
ejem plo, stos suelen to m ar decisiones m ediante un m todo d e an lisis descendente: p ri
m ero determ inan co m p rar ag u a o algn tip o d e bebida co n sabor; si to m an la segunda o p
ci n , la siguiente decisin se r elegir una bebida alcohlica o sin alcohol, y a s sucesiva
m ente. Por ltim o, pod rn esco g er u n a m arca p articu lar dentro d e la ca teg o ra d e producto
en la cual estn interesados. L a profundidad de la conciencia d e m arca in flu ir en la p ro b a
bilidad d e q u e la m arca venga a la m ente, m ientras que la am plitud d eterm in ar los dife-
F I G U R A 2 -7
Jerarqua de la categora de
bebidas
rentes tip o s de situaciones en lo s que se le evocar. En general, lo s refrescos tienen una m a

y o r am p litu d de conciencia, y a que llegan a la m ente en diversas situaciones d e consumo.
A lguien puede considerar beber una d e d iferentes variedades d e C o ca-C o la en cualq u ier
m om ento y en cualquier lugar. O tras bebidas, com o las alcohlicas, la leche y los ju g o s, tie
nen situaciones de consum o que se perciben co m o m ucho m s lim itadas.
Im p lica cio n es e stra tg ica s. La jerarq u a d e producto nos m uestra q u e no slo im por
ta la profundidad de la co n cien cia sino tam bin la am plitud. E n o tra s palabras, la m arca d e
be no slo ser la prim era en el recuerdo y te n e r suficiente p resen cia en la m ente sino que
tam bin d e b e em erger en los m om entos y lugares correctos.
L a am plitud es u n a consideracin q u e suele descuidarse, incluso para las m arcas lde
res en sus categoras. P ara m uchas de ellas, la cuesti n clave no es s i los consum idores
pueden recordarlas, sino d n d e, cun do, co n cunta facilidad y q u tan seguido piensan en
ellas. E n las situaciones posibles de u so, m uchas m arcas y p ro d u cto s son ignoradas. A u
m entar la prom inencia de la m arca en esos escenarios puede incitar el consum o y aum en
tar el volum en d e ventas. Por ejem plo, el preparador d e declaraciones fiscales H & R B lock
lanz u n a cam paa de m arketing que intent instalar la com paa en la m ente d e lo s co n
sum idores co m o un proveedor de servicios financieros los 365 d a s del ao , q u e podra
ofrecer ayuda en servicios de hipotecas, seguros, inversiones, bancarios y d e planeacin fi
n anciera e n cualquier m om ento y no slo en tem poradas fiscales.27
En algunos casos, la ru ta p tim a para m ejorar las v entas d e una m arca no es m ejorar
las actitudes del consum idor hacia ella sino, de hecho, increm entar la am plitud d e la con
ciencia de m arca en situaciones en las cuales aqul valorara usarla. C onsidere los desafos
a los que se enfrent la sopa C am pbells.
S o p a C a m p b e l l 's
A travs de los aos los anuncios de Sopa C am pbells han enfatizado e l sabor c o n su eslogan
publicitario de larga tradicin: Mmm, Mmm, rica ; o nutritivo: N unca subestime e l poder de
una sopa. Parte del desafo de la com paa para aumentar sus ventas no radica tanto en las ac
titudes del consum idor a l que estn orientados estos eslganes, sino e n las consideraciones de
la memoria, y e n e l hecho de que la gente no piensa en com er sopa con tanta frecuencia como
cfebera para ciertas ocasiones de merienda. Por ejem plo, a pesar de que sta se com e com o un
platillo acom paante o un aperitivo cuando las personas cenan en restaurantes, probablemente
se pasa por alto e n la m ayora de las cenas e n casa. C rear un programa de com unicacin para
63
64
OMMt
rom ato
SQVF
La sopa Cam pbells est

impulsando sus ventas a l hacer
que su lnea de producto sea
ms sobresaliente.
GMM
Tomate
. ao u r.
los consumidores que ya tenan una actitud favorable hacia la sopa que los ayudara a recordarla
en escenarios m s variados d e consum o podra ser la form a m s rentable de hacer crecer
la lealtad hacia Cam pbells. Q uiz por esta razn, C am pbell Soup C om pany lanz e n 2003
una nueva cam paa publicitaria basada en la realidad para apoyar su lnea com pleta de sopas
con el tem a: En lugar de eso, haz una Campbells . En ella se mostraba al presentador de te
levisin G ordon Elliott interceptando a los consumidores en su casa, en su trabajo y e n las c a
lles, anim ndolos a disfrutar una m erienda deliciosa co n una sopa en lugar de otras opciones
de refrigerios o merienda.28
En o tra s palabras, p u ed e ser m s difcil intentar ca m b ia r las actitudes existentes hacia la

m arca que re co rd a ra la gente sus actitudes existentes y d irig irlas h acia una m arca en situa
ciones de consum o, adicionales, pero adecuadas.
R esu m en . U na m arca con alta prom inencia es aquella que tiene una conciencia am plia y
profunda, de m anera que los consum idores siem pre hagan suficientes com pras d e ella y la re
cuerden en una variedad de escenarios en los que posiblem ente la podran em plear o consu
mir. L a prom inencia es u n a prim era etapa im portante en la construccin del valor d e la mar
c a , pero p o r lo g eneral n o es suficiente. P ara m uchos clien tes, en num erosas situaciones
tam bin entran e n ju e g o otras consideraciones, com o e l significado o la im agen de la marca.
La creacin de significado de la m arca supone establecer su im agen: qu la caracteriza
y q u debe representar en la m ente del com prador. El significado de la m arca est com pues
to p o r dos categoras im portantes d e asociaciones d e m arca relacionadas con el desem peo
y las im genes. Estas asociaciones se pueden form ar directam ente, a partir de las experien
cias propias del cliente y su contacto con la m arca, o indirectam ente, a travs d e la pu b lici
d ad u o tras fuentes de inform acin, com o la que se transm ite d e boca en boca. L a siguiente
seccin describe lo s dos principales tip o s d e significado d e m arca desem peo e im genes
de la m arca , y las subcategoras d e cada uno de ellos.
En el corazn del valor d e la m arca est el producto m ism o, d ebido a que es la influencia
prim aria en la que los consum idores experim entan la m arca, lo q u e escu ch an d e ella d e bo
c a de o tra s p ersonas, y lo q u e la em presa puede decirles en sus com unicaciones. D ise ar y
ofrecer un producto q u e satisfaga por com pleto las necesidades y d eseos del clien te es u n
prerrequisito p ara un m arketing exitoso, sin im portar si se trata d e un bien tangible, servi
c io , organizacin o persona. P ara c re a r lealtad y resonancia d e m arca, lo s m ercadlogos
d eb en asegurarse de que las experiencias d e lo s consum idores co n el p roducto estn al m e
n o s a la altura, si n o es que excedan, sus expectativas. C o m o se observ e n el captulo 1,
varios estudios han dem ostrado que las m arcas d e m uy alta calidad tien d en a desem pear
se m ejor financieram ente y a tener rendim ientos m s alto s sobre la inversin.
E l desem peo de a marca. D escribe qu tan adecuadam ente satisface el producto o
servicio las necesidades m s funcionales d e los clien tes. Q u tan bien est calificad a la
m arca en las evaluaciones objetivas de calidad? E n qu m edida satisface las necesidades

y deseos utilitarios, estticos y econm icos en la categ o ra del p roducto o servicio?
El desem peo de la m a rc a v a m s all de los ingredientes y caractersticas del pro d u c
to para incluir dim ensiones q u e la diferencien. C on frecu en cia, u n posicio n am ien to m s
fuerte depende de las ventajas de desem peo de cierto tipo, y es raro que una m arca pueda
superar deficiencias severas en este aspecto. H ay cinco tip o s im portantes de atributos y b e
neficios e n los que suele b asarse el desem peo de la m arca:29
1.
2.
3.
4.
5.
Ingredientes p rim ario s y caractersticas com plem entarias.

C onfiabilidad, durabilidad, posibilidad de darle m antenim iento al producto.
E fectividad, eficiencia y em p atia d el servicio.
E stilo y diseo.
Precio.
Los clientes suelen tener creencias acerca de lo s niveles en los cu ales operan los in g re
dientes p rim arios del producto (bajo, m edio, alto o m uy alto), y acerca d e lo s elem entos se
cundarios e sp ec iale s, q u iz hasta p aten tad o s, que los com p lem en tan . A lgunos atributos
son ingredientes esenciales para que un producto funcione, m ientras que o tro s son caracte
rsticas com plem entarias que perm iten la personalizacin y un uso m s verstil y particu
larizado. Por supuesto q u e stos v aran de acuerdo con la categora del producto o servicio.
C m o perciben los clientes el desem peo? L a canfiatidadrm dQ la co n sisten cia de
ste a trav s del tiem po y d e una com pra a otra. La d m b h d c s la v id a econm ica que
se espera del producto, y la p m ib ifth d d e nm taM um onto es la facilidad d e rep ararlo si
fuera necesario. Por tanto, las percepciones d el desem peo del producto se vern afectadas
p o r factores co m o velocidad, precisin y cuidado en la entrega e instalacin del producto;
la pron titu d , co rte sa y utilidad del servicio al clien te; la capacitacin; la calidad del serv i
cio d e reparacin y el tie m p o im plicados.
Los clientes con frecuencia tienen asociaciones d e desem peo relacionadas co n el servi
cio. La e fa jh h d d d s e r tid o m ide qu tan bien una m arca satisface los requerim ientos del
consum idor en este sentido; la e fd a a d a d d s o n d o describe la velocidad y capacidad d e res
puesta con que ste se ofrece, y la o tp a a d d s e r m o o s el grado en que se considera que los
proveedores son dignos de confianza, am ables y que tienen en m ente los intereses del cliente.
Los consum idores pueden tener asociaciones co n el producto q u e van m s all d e sus
aspectos funcionales y consideran caractersticas m s estticas co m o s u tam ao, form a,
m ateriales y color. Por tanto, el desem peo tam bin puede depen d er de aspectos sensoria
les, co m o la form a e n q u e un producto se ve y se siente, y quiz hasta c m o suene o huela.
Por ltim o , la poltica d e fijacin d e precios para la m arca puede crear asociaciones
acerca d e q u tan costosa (o barata) e s en trm in o s relativos, si con frecu en cia tien e d es
cuentos y si stos son sustanciales. El precio es u n a asociacin particularm ente im portante
del desem peo debido a que los consum idores pueden organizar su conocim iento d e ca te
g ora de producto e n trm inos de lo s niveles de precios d e d iferen tes m arcas.30
Im a g in e ra de la m a rca
El o tro factor im portante del significado de la m arca es la im aginera.* sta depende d e las
propiedades extrnsecas del producto o servicio, incluidas las form as e n q u e la m arca in
te n ta cubrir las necesidades sociales y psicolgicas d e los clientes. E s lo q u e la gente p ie n
sa de m anera ab stracta de una m arca, y no lo que cree que realm ente es. La im aginera se
refiere a los aspectos m s intangibles, y los clientes pueden form ar asociaciones co n ella,
que pueden ser directas d e su propia experiencia, o indirectas, a travs d e la publicidad u
o tra fuente de inform acin, co m o la inform acin d e b o ca en boca. A una m arca se pueden
ligar m uchas clases d e caractersticas intangibles, p ero las p rincipales son:
1. Perfiles de uso.
2 . Situaciones de co m p ra y uso.
3. Personalidad y valores.
4. H istoria, herencia y experiencias.
* El trm ino k n a g e r y tam bin se traduce com o im genes.
66
Por ejem plo, tom e u n a m arca co n una rica variedad d e im aginera, com o la crem a para piel
N ivea en Europa. A lgunas d e sus asociaciones intangibles incluyen: fam ilia/ experiencias
com partidas/ m aternal; m ultipropsito; clsico / im perecedero, y m em orias de la niez.
U n conjunto d e asociaciones d e im aginera d e m arca estar com puesto p o r el tip o de
p erso n a u organizacin q u e utiliza la m arca. Esta im aginera puede generar en los clientes
la im agen m ental d e los usuarios reales o de aquellos m s idealizados o q u e son m odelos a
seguir. Los consum idores pu ed en basar sus asociaciones en el usuario tpico o idealizado
d e u n a m arca a partir d e factores dem ogrficos descriptivos o m s abstractos (psicogrficos). E ntre lo s factores dem ogrficos se incluyen:
Gnero. Las hojas d e afeitar Venus y el d eso d o ran te Secret tienen asociaciones fe
m eninas, m ientras q u e las d e lo s cigarros M arlb o ro y el desodorante R ight G uard
so n m asculinas .
Edad. Pepsi C ola, la bebida deportiva energtica P ow erade y la pelcula fotogrfica
Fuji se han posicio n ad o co m o m s j v en es q u e C o ca-C o la, G atorade y Kodak, res
pectivam ente.
Raza. Los alim entos G o y a y la ca d en a d e televisin U nivisin tien en una fuerte iden
tificacin co n el m ercado hispano.
Ingreso. Los zapatos S perry T opsider, las cam isetas Polo y los autom viles B M W se
han asociado co n los yuppies profesionistas j v en es, citadinos y ricos.
L os factores psicogrficos, p o r su parte, pueden incluir actitudes h acia la v id a, p ro fe
sin, posesiones, aspectos sociales o instituciones polticas. Por ejem plo, el usuario d e al
guna m arca puede considerarse iconoclasta o m s tradicional y conservador.
En u n escenario d e negocio a negocio, la im ag in era del usuario puede relacionarse
co n el tam ao o tip o d e organizacin. Por ejem p lo , los com pradores pueden co n sid erar a
M icrosoft co m o u n a co m p a a agresiva , y a Patagonia o T im b erlan d com o hum anita
rias . L a im aginera del usuario puede enfocarse en a lg o m s q u e slo caractersticas d e un
tip o de individuo, y cen trarse e n cuestiones m s am plias en trm inos d e las percepciones
d e u n gru p o com o un todo. Por ejem plo, lo s clien tes pueden c re e r q u e m uchas personas
usan cierta m arca y p o r tan to la ven co m o p o p u lar" o m arca ld e r.
U n segundo conjunto d e asociaciones le dice a los consum idores en q u condiciones o
situaciones pueden o deben com prar y usar la marca. stas se pueden relacionar co n el tipo
de can al d e d istrib u c i n , c o m o tie n d as d ep a rtam e n ta les, esp ecializad as o In tern et; co n
tiendas esp ec fica s co m o M a c y s, F oot L o ck e r o B luefly.com ; y co n las facilid ad es d e
co m p ra y recom pensas asociadas (si las hay).
Las asociaciones con una situacin tpica de uso se pueden relacionar co n la hora del da,
sem ana, m es o a o e n que se su ele u tilizar la m arca; c o n e l lu g ar dentro o fu e ra del
hogar ; y con el tipo d e actividad durante la cual usarla, es decir, form al o inform al. Por
ejem plo, la publicidad d e Snickers enfatiza que la barra de chocolate L lena ms y por tan
to satisface com o refrigerio que q u ita el ham bre. D urante m ucho tiem po las cadenas d e
restaurantes de pizza establecieron iiertes asociaciones co n sus canales d e distribucin y con
la m anera en que los consum idores com praran y com eran el producto. A s, D om inos era
conocido p o r su servicio d e entrega; Little C aesar por sus pedidos para llevar, y P izza H ut por
su servicio p ara co m er e n casa, a pesar d e q u e en aos recientes ca d a uno d e estos com peti
dores ha incursionado en los m ercados tradicionales d e los dem s.
A trav s d e la experiencia del con su m id o r o de las actividades d e m arketing, las m ar
cas pueden adoptar rasgos d e personalidad31 y, co m o una persona, aparentar ser m oder
nas , conservadoras , vivaces o exticas , y adem s representar valores. L as cin co d i
m ensiones de la personalidad d e la m arca (con sus correspondientes subdivisiones) son: la
sin ceridad (sen satez, honestidad, in teg rid ad y aleg ra); em o ci n (atrev im ien to , energa,
im aginacin y m odernidad); co m p eten cia (confiabilidad, inteligencia, xito); sofisticacin
(clase superior, encanto), y resisten c ia (deportes al aire libre, vigor).32
C m o se form a la personalidad d e u n a m arca? A unque cualq u ier aspecto del p rogra
m a de m arketing puede afectarla, la publicidad suele ser especialm ente influyente por las
inferencias que lo s consum idores hacen del usuario o la situacin d e uso involucradas en el
anuncio. Los publicistas pueden infundir en una m arca lo s rasgos d e personalidad a travs
d e tcnicas de antropom orfizacin y anim acin del producto, co m o co n el fam oso C a lifo r
n ia Raisins; m ediante la personificacin y el uso de los caracteres d e la m arca al estilo de
G eico G ecko; a trav s de im ag in era del usuario, co m o co n los p etrim etres d e M ountain
Dew, etc.33 En trm inos m s generales, lo s actores, el tono o estilo d e la estrategia creativa,
y las em ociones o sentim ientos evocados p o r el anu n cio pu ed en afectar la personalidad de
la m arca. U na v ez que sta desarrolla una personalidad, puede ser difcil para los clientes
aceptar la inform acin que no consideren congruente co n ella.34
Sin em bargo, no siem pre hay congruencia entre la im aginera y la personalidad d e la
marca. C uando los atributos relacionados co n el desem peo son centrales p ara las decisio
nes d el consum idor, co m o en el ca so d e los artculos alim enticios, la personalidad d e la
m arca y la im aginera del u suario pueden estar m enos relacionadas. L as d iferencias entre
am bos aspectos pueden surgir tam bin p o r o tras razones. P o r ejem plo, en cierto m om ento
la personalidad d e la m arca P errier era sofisticada y elegante, pero la im aginera real
que el usuario tena de ella no e ra ta n pretenciosa, sino que se poda apenas describir com o
ostentosa y m oderna .
N o obstante, cuando el usuario y la imaginera de uso son im portantes para las decisiones
del cliente, es m s probable que la personalidad y la imaginera estn relacionadas, com o lo
estn para los autos, la cerveza, el licor, los cigarros y los cosmticos. Por tanto, los consum i
dores suelen elegir y usar m arcas con una personalidad congruente con su propio autoconcepto, a pesar de que en algunos casos la relacin puede basarse slo en el deseo de los consum i
dores y n o en su im agen real.35 Estos efectos tam bin pueden ser m s severos en los productos
que se consum en pblicam ente que en los que se consum en en privado.36 Por otro lado, los
consum idores son automonitores y sensibles para saber cm o los perciben los dem s y tien
den m s a elegir marcas cuya situacin de consum o sea congruente con su personalidad.37
Por ltim o, las m arcas pueden adoptar asociaciones con su pasado y ciertos aconteci
m ientos sobresalientes de su historia. Este tipo de referencias puede hacer recordar distintas
situaciones personales y episodios o com portam ientos pasados, as com o experiencias de
am igos, fam ilia, etc. Por tanto, pueden tener un alto contenido personal e individual, o ms
pblico y com partido p o r m uchas personas. Por ejem plo, puede haber asociaciones co n as
pectos del program a de m arketing para la m arca, co m o el co lo r del producto o la apariencia
d e su em paque, la com paa o persona que elabora el producto y el pas en el cual se fabri
ca, el tip o de tie n d a en la que se vende, los eventos d e los que la m arca es patrocinadora, y
la g en te que la representa o respalda. En cualquier caso, las asociaciones con la historia, he
rencia y experiencias involucran ejem plos m s especficos y concretos que trascienden las
generalizaciones q u e constituyen im aginera d e uso. E n el caso extrem o, las m arcas se con
vierten en iconos, y a q u e com binan todos estos tipos d e asociaciones y form an lo que d e h e
cho es un m ito, y as explotan los sueos y esperanzas perdurables de los consum idores.38
Por e je m p lo , M ountain D ew ha d esarro llad o u n m ito reb eld e c o n una publicidad que
m uestra a hom bres excitantes y vitales q u e estn lejos del m odelo ideolgico del xito 39
R e su m e n . Varios tipos de asociaciones en tom o al desem peo o las im genes pueden es
tar ligados a la m arca. Podem os definir las asociaciones de m arca explicando la im agen y
significado d e sta co n base en tres im portantes dim ensiones lo favorables que sean, su
fortaleza y su singularidad , las cuales proporcionan la clave para construir el valor d e la
marca. L os resultados exitosos en estas tres dim ensiones producen las respuestas m s posi
tivas, y la base de una intensa y activa lealtad hacia la marca.
Para crear el valor de la m arca es im portante que sta tenga asociaciones fuertes, favo
rables y nicas, en ese orden. En o tras palabras, no im porta qu tan singular sea una aso
ciacin de m arca a m enos que lo s clientes la evalen favorablem ente, y no im porta q u tan
d eseable sea u n a asociacin a m enos q u e sea tan fuerte q u e los clien tes en realidad la re
cuerden y vinculen con la marca. Al m ism o tiem p o , no todas las asociaciones fuertes son
favorables, y no todas las asociaciones favorables son singulares.
C rear asociaciones fuertes, favorables y singulares es un verdadero d esafo p ara los
m ercadlogos, pero e s esencial p ara construir el valor d e la m arca basado en el cliente. Las
m arcas fuertes p o r lo general establecen firm em ente asociaciones d e m arca nicas y favo-
68
rabies co n los clientes. El significado d e la m arca es lo que ay u d a a producir respuestas a

a m a r a o lo q u e los clien tes piensan o sienten p o r ella. Podem os distinguir estas respues
tas co m o ju ic io s o sentim ientos hacia la m arca, es decir, en trm inos d e si salen d e la ca
beza o del corazn , co m o se d escrib en en las siguientes secciones.
O p in io n e s d e la m arca
L o s j a d o s acorta d la n a t a son las opiniones y evaluaciones personales q u e los clien
tes se form an e n to m o a la m arca al conjugar su desem peo y las asociaciones d e im agine
ra que s ta despierta. stos pu ed en hacer todo tip o d e enjuiciam ientos, pero son cuatro los
m s im portantes: ju ic io s ac erca d e la calidad, credibilidad, consideracin y superioridad.
C alidad d e la m arca. Las actitudes hacia las m arcas son evaluaciones generales d e los
consum idores40 y suelen form ar la b ase para elegirlas. E stas actitudes por lo general d e
penden de los atributos y beneficios especficos d e la m arca. Por ejem plo, co n sid ere los
hoteles Sheraton. U na actitud del cliente hacia el Sheraton depende d e qu tan to c re a que
la m arca est caracterizada p o r ciertas asociaciones q u e le interesan en su eleccin d e una
cadena de hoteles, co m o ubicacin, co m odidad d e las habitaciones, d iseo y apariencia,
calidad d el servicio p o r parte del personal, instalaciones recreativas, servicio d e alim entos,
seguridad, precios, etctera.
L os consum idores pueden ten er una m ultitud d e actitudes hacia una m arca, pero la ms
im portante se refiere a la calid ad percibida y al valor y satisfaccin que les procura. Las m e
diciones de calidad p ercib id a son inherentes a m uchos enfoques orientados al valor d e la
m arca. En la encuesta anual d e E quiTrend realizada p o r Total Research, 2 0 000 clientes ca
lifican 1 000 m arcas en 35 categoras y cin co dim ensiones: fam iliaridad, calidad, intento de
com pra, expectativas d e la m arca y caractersticas distintivas. Total Research crea entonces
u n E quity Seo re, e s decir, u n a puntuacin del valor, en las prim eras tres m ediciones.41
C red ib ilid a d d e la m arca. L os clientes tam bin pueden form arse ju ic io s ac erca d e la
co m p a a y organizacin d etrs d e la m arca. L a a e d ff fd a d d e /a m arca se refiere al g ra
d o en el cual los clien tes consideran que sta e s creb le en trm inos d e tres dim ensiones:
habilidad percibida, fiabilidad y atractivo. S e co n sid era que la m arca es: 1) com petente,
innovadora y lder de m ercado (experiencia d e la m arca); 2) fiable y que tom a en cu e n ta los
intereses de los clientes (credibilidad), y 3) divertida, interesante y q u e vale la pena pasar
el tie m p o con ella (atractivo)? En o tras palabras, la credibilidad m ide si los consum idores
consideran a la co m p a a u organizacin d etrs d e la m arca co m o buena en lo q u e hace,
preocupada por sus clientes y con un atractivo sim ple.
C onsideracin d e la m arca. L as actitudes favorables hacia la m arca y las percepcio
n es d e credibilidad son im portantes, p ero no lo suficiente si los clien tes en realidad n o la
consideran p ara su posib le co m p ra o uso. L a consid eraci n depende en parte de cu n rele
vante sea la m arca para el con su m id o r y es un filtro cru cial en la construccin de su valor.
N o im porta e n cun b u en a e s tim a tengan a la m arca o cunta credibilidad le atrib u y an , y a
q u e a m enos de q u e la consideren seria y relevante, los clien tes la m antendrn a distancia y
nunca la aceptarn e n realidad. L a consid eraci n d e la m arca depende en gran m ed id a del
grad o en q u e se puedan crear asociaciones fuertes y favorables co m o p arte de su im agen.
S u p e rio rid a d d e la m arca. M ide el grado en q u e los clientes consideran q u e la m arca
e s n ic a y m ejor que las dem s. Piensan q u e o frece ventajas que o tra s no pueden brindar?
La superioridad es absolutam ente esencial para construir relaciones intensas y activas con
los clientes y dependen en u n alto g rad o del nm ero y naturaleza d e las asociaciones ni
cas que constituyen la im agen d e u n a marca.
S e n tim ie n to s hacia la m a rca
L os serinm onkts b a d a la n a n sa son las respuestas y reacciones em ocionales d e lo s clien
te s, y se relacionan co n el valor social que la m arca evoca en ellos. Q u sentim ientos son
concitados p o r el prog ram a d e m arketing p ara la m arca o por o tro s m edios? C m o afecta
la m arca la sensibilidad d e los clien tes acerca d e s m ism os y d e sus relaciones co n los d e
m s? stos sentim ientos pu ed en ser leves o intensos, positivos o negativos.
Los d ie z m andam ientos del desarrollo em ocional d e la marca

1. De los consumidores a la gente
Los consumidores compran. La gente vive.

2. Del producto a la experiencia
Los productos cubren necesidades. Las experiencias satisfacen deseos.

3. De la honestidad a la confianza
La honestidad se espera. La confianza es cautivadora e intima. Necesita ganarse.

4. De la calidad a la preferencia
La calidad es dada. La preferencia crea la venta.

5. De la notoriedad a la aspiracin
Ser conocido no significa que tambin seas amado.

6 . De la identidad a la personalidad
La identidad es reconocimiento. La personalidad es cosa del carcter y del carisma.

7. De la funcin al sentim iento
La funcin est relacionada con las cualidades prcticas. El diseo sensorial con las
experiencias.
8 . De la ubiquidad a la presencia
La ubicuidad se ve. La presencia se siente.

9. De la comunicacin al dilogo
La comunicacin es vender. El dilogo es compartir.

10. Del servicio a la relacin
El servicio es vender. La relacin es aceptacin.

Fuente: Marc Gobe, E m otional Branding: The N e w Paradigm fo r Connecting Brands t o P eople
(WatsorvGuptill, 2001). 2001, Marc Gobe (Allw orth Press, www.allworth.com ).
Las em ociones evocadas p o r u n a m arca pueden estar aso ciad as con tanta fuerza que se
puede acceder a ellas durante el consum o y uso de los productos. Los investigadores han
identificado la pub fd da d de raasm m adn, que est d iseada para cam biar las p erc ep
ciones de lo s consum idores sobre la experiencia real d e uso co n el producto.42 Por ejem
p lo, H erbal E ssence se ha posicionado co m o un cham p que o frece una experiencia sen
sual y revitalizante para el lavado del cabello. Sus anuncios parodian u n a fam osa escena de
la p elcu la Cuando H arry conoce a Sally , donde se m uestran im genes d e una m ujer que
alcanza altos niveles de p lacer cuando se enjabona y m ientras exclam a: S, s, S .
C a d a vez m s y m s em presas estn intentando explotar las em ociones del co n su m i
dor co n sus marcas. La figura 2 -8 resum e un pu n to d e v ista sobre el desarrollo em ocional
d e las m arcas. El apartado Inform e de desarrollo de m arca 2-1 describe cm o H allm ark ha
engendrado sentim ientos a este resp ecto e n sus consum idores.
Los siguientes son seis tipos im portantes de em ociones relacionados co n el desarrollo
d e m arca.43
1. Calidez. La m arca evoca tip o s d e sentim ientos tranquilizadores y hace que los co n su
m idores percib an u n a sensacin de calm a o paz. Estos pu ed en sentirse sentim entales,
am orosos o afectivos en torno a una marca. H allm ark es un tipo d e m arca asociado
con la calidez.
2. Diversin. Tipos de sentim ientos optim istas hacen q u e los consum idores se sientan
divertidos, despreocupados, alegres, juguetones, jo v iales, etc. D isney es una m arca
que suele asociarse co n la diversin.
3. Excitacin. La m arca hace q u e la g en te se sienta rev italizad a y experim ente algo es
pecial. A quellas q u e evocan em ocin pueden generar una sensacin d e j b ilo , de
F I G U R A 2 -8
Los diez mandam ientos del
desarrollo em ocional de la
marca
69
70
P ro vocar sentim ientos hacia la m a rca H allm ark

H allm ark fu e lanzado en 1 9 1 0 , cu an d o Joyce C . Hall distribuy por correo varias postales que haba alm ace
nado en do s cajas de zapato s bajo su cam a. Desde su cuarto en el Y M C A de la d u d a d de Kansas, Hall envi
paquetes de 10 0 postales, con sus correspondientes facturas, a proveedores de to d o el oeste m edio de su
pas. C u an d o una tercera parte de tos proveedores le regres un chequ e, H allm ark se haba convertido en un
negocio que se expandi con rapidez a las tarjetas de felicitaciones. En el transcurso de los siguientes 95
aos se movi hacia otras categoras caracterizadas por conexiones em ocionales con la celebracin y co nm e
m oracin, com o papel para envoltura, regalos, decoraciones para fiestas y adornos. Para 20 05 la com paa
de 4 4 0 0 millones de dlares era lder en tarjetas de felicitaciones en Estados Unidos, con una participacin de
m ercado de m s de 50 por ciento.
Hall demostr su talento para el desarrollo de marca en 1928, cuando com enz a imprimir el nom bre de
Hallmark en todas las tarjetas que su compaa produca. En 1932 sta se convirti en pionera en el otorgam ien
to de licencias cuando firm un acuerdo con Disney para utilizar sus personajes, en lo que constituy el primer
contrato de licnciamiento de am bas empresas. En 19 44 agreg el eslogan que aparece en la parte trasera de to
das las tarjetas: "C uand o te importa tanto para enviar lo m ejor".
U no de tos program as de m arketing de m s larga duracin y de m s alto perfil son las series de televisin
Hallmark Hall ofFame, q u e la empresa patrocina desde 1 9 5 1 , el cual ha g an ad o m s premios Em m y que nin
gn o tro program a televisivo, incluido el prim ero
otorgado a un patrocinador. Una extensin n atu
ral fu e el lan zam iento en televisin del exitoso
Hallmark Channel en 2 0 0 1 , que enfocado en el
entretenim ien to fam iliar, tra n sm ite p elculas y
programacin original, as co m o program as pro
pios que con el tiem po se han convertido en fa
voritos. A dem s de llegar a m s de 69 millones
de hogares en Estados Unidos, Hallmark Channel
tam bin se transm ite en m s de 12 2 mercados
internacionales. Su xito o rigin el lanzam iento
del Hallmark Movie Channel.
Hallmark utiliz las em ociones d e los consum i

dores para crear u n negocio de gran escala.
estar vivo , de ser fantstico, sexy, etc. M T V es una m arca que m uchos adultos y
jvenes consideran excitante.
4. Seguridad. L a m arca produce un sentim iento d e seguridad, co m odidad y autoconfianza. C om o resultado, los consum idores n o experim entan la preocupacin q u e de
o tra m anera probablem ente sentiran. L os seguros A llstate son una m arca que co m u
n ic a seguridad a m uchos.
5. Aprobacin social. L os consum idores sienten que o tro s v ern d e m anera favorable su
apariencia y com portam iento, etc. E sta ap robacin puede ser resultado del reconoci
m iento d irec to por p arte d e lo s d em s d e q u e el con su m id o r u sa la m arca, o puede ser
m enos d irec to y ser resultado d e la atribucin a lo s consum idores del uso del produc
to. M ercedes e s una m arca que puede sim bolizar para los consum idores la apro b a
c i n social.
6. Autorrespeto. L a m arca hace q u e los consum idores se sientan bien consigo m ism os y
experim enten un sentim iento d e orgullo, logro o satisfaccin. U na m arca co m o el de-
Los productos de esta firm a se pueden encontrar en m s de 4 3 0 0 0 tiendas m inoristas en Estados Unidos
y e n lnea en H allm ark.com . Las tiendas H allm ark G old C ro w n constituyen una red em blem tica de la co m
paa, con m s de 4 000 sucursales de propiedad independiente especializadas en tarjetas y regalos, in clu
yendo la m s extensa seleccin de regatos y productos d e expresin personal. Alrededor de 8 0 0 artistas, d i
seadores, estilistas, e d ito re s, escrito res y fo t g ra fo s integ ran el p erso nal creativo de H allm ark. Ju n to s
generan al a o m s de 19 0 0 0 tarjetas de felicitacin nuevas y rediseadas, as co m o productos relacionados.
La com paa ofrece perm anentem ente m s de 4 8 0 0 0 artculos de su lnea m odelo. Hoy publica en 30 len
guas y sus creaciones estn a la ven ta en m s de 12 0 pases alrededor del m undo.
La firm a investiga las ltim as tendencias de co nsum o en color, m oda, diseo y estilos d e vid a. Organiza
grupos de enfo que y realiza entrevistas, facilita com unidades de consum o en lnea y utiliza una red sofistica
da de puntos de venta para com prender las necesidades actuales de los consum idores. H allm ark tam b in ha
creado un program a de lealtad oficial llam ado G o ld C row n C a rd , que recom pensa a los com pradores fre
cuentes con descuentos e incentivos especiales. No obstante, toda esta actividad de m arketing est dirigida
a un fin en particular, definido co m o la esencia d e su marca:
H allm ark e s t a q u p a r a a y u d a r a la s p e r s o n a s a d e fin ir y e x p r e s a r o m e j o r d e s i m ism a s, p a ra fo m e n ta r s u s i m p u ls o s
b o n d a d o s o s , p a ra a t e n d e r s u n e c e s id a d d e c o n s u e b y c u ra d n , p a r a a m a r y s e r a m a d o , p a r a r e r y celebrar, p a r a e s
ta b le c e r c o n ta c to y p a r a recordar.
E sta m o s a q u p a r a o fr e c e r r e g a lo s d e re fle x i n , m e n s a je s d e a te n c i n , m o m e n t o s d e b e lle z a c r e a d o s p a r a elevar
p la c e r d e dar, la e m o c i n d e r e d b ir y la a leg ra d e c o m p a rtir.
E sta m o s a q u p a r a c o n m e m o r a r lo s a c o n te d m ie n to s m s p e q u e o s y lo s lo g r o s m s g ra n d e s, p a r a a fir m a r n u e s
tro r e s p e to p o r la h u m a n id a d , n u e s tr a c r e e n d a e n s u f u tu r o y n u e s tr a r e v e r e n d a in q u e b r a n ta b le a la d u lz u r a y p le n i
t u d d e la vida.
E sta m o s a q u p a r a e s ta b le c e r c o n e x io n e s c o n h u m o r o p o r t u n o e in sp ira ci n im p e r e c e d e r a , c o n a fe c to g e n t il y
so rp re sa g e n u in a , c o n lu z , m s ic a y color, c o n i m g e n e s c o n m o v e d o r a s e h isto r ia s p o d e r o s a s q u e le h a b la n a h q u e
e s u n iv e rsa l e n e l c o r a z n h u m a n o .
E sta m o s a q u p a r a m e jo r a r r e la d o n e s , p a ra e n r iq u e c e r vidas, p a ra d e s e m p e a r n u e s tr a f u n d n n ic a y p r e d a d a
e n p o c a s s ie m p r e c a m b ia n te s , p e r o t a m b i n in a ltera b les, d e la a m is ta d , la fa m ilia y e l am or.
F uentes: Kate Fitzgerald, "Hallm ark Casts fo r N ew Role", A d vertisin g A g e , 2 9 de agosto de 1994; Kipp Cheng, "Hallmark.com
Revamps Consumer-Targeted Site", A d w e e k , 2 4 de mayo de 1999; Carol Krol, "Hallm ark Uses Loyalty Effort for Segmenting
Consum ers", A d vertisin g A g e , 1 de febrero de 1999; w w w .hallm ark.com .
tergente de lavandera T ide puede lograr que m uchas am as d e c a s a la vinculen con

h acer lo m ejor p ara la fam ilia .
Los p rim ero s tres tip o s de sentim ientos son experim entales e inm ediatos, y su nivel d e in
tensidad va e n aum ento. L os ltim os tres son privados y p erdurables, y co n cad a u n o au
m enta su nivel d e seriedad.
R esu m en .
A pesar de q u e todos los tip o s de respuestas de lo s clientes son posibles y a

sea que estn m otivados por la cabeza o por el corazn , lo que im porta es, en ltim a in s
tancia, q u tan positivos son. L as respuestas tam bin deben ser accesibles y v en ir a la m en
te cuando los consum idores p iensen en la m arca. Los ju ic io s y sentim ientos hacia sta pue
den afectar d e m anera favorable el com portam ien to del consum idor slo si interioriza o
p iensa respuestas positivas en sus encuentros co n la marca.
71
72
R esonancia d e la m arca
La etap a final d el m odelo se enfoca en la ltim a relacin y el nivel de identificacin q u e el
cliente m antiene con la m arca. La resonancia de la ntm va describe la naturaleza d e esta
relaci n y el grad o en e l cual los clien tes sien ten que e st n en sin to n a co n la marca.
E jem plos de m arcas con alta resonancia incluyen a H arley-D avidson, eB ay y Apple. La re
sonancia se caracteriza en trm inos d e la intensidad o fortaleza del lazo psicolgico que los
clientes so stien en co n la m arca, as co m o con el nivel d e actividad ocasionado por esta
lealtad (com pras repetidas y el g rad o en que los clientes buscan inform acin d e la m arca,
eventos y a o tros clien tes leales). Podem os dividir estas d o s dim ensiones d e la resonancia
e n cuatro categoras:
1.
2.
3.
4.
L ealtad d e la conducta.
A pego de las actitudes.
S entido d e com unidad.
P articipacin activa.
Podem os ponderar la lea lta d d e la conada en trm inos d e las com pras repetidas y la
cantidad o porcentaje e n el volum en d e la categora atribuido a la m arca, es d ecir, la parte
co rresp o n d ien te en la d em an d a d e p ro d u cto s d e la ca teg o ra . En o tra s p alab ras, co n
cu n ta frecuencia los clientes com pran u n a m arca y cunto com pran d e ella? R especto d e
los resultados en utilidades netas, la m arca debe g en erar frecuencias y volm enes d e com
p ras suficientes. El valo r d e por v ida d e clien tes co n una conducta leal puede ser enorm e.44
Por e je m p lo , u n c o m p ra d o r leal d e G en eral M otors p o d ra v aler 276 000 d la re s en el
transcurso de s u v id a (e n el supuesto d e que adquiera 11 o m s vehculos y por la inform a
c i n que transm ita de boca en b o ca y que haga m s p robable q u e sus am igos y parientes
consideren los productos G M ). A sim ism o, los expertos han estim ado el valor d e por vida
d e un usuario sofisticado de equipo d e cm puto (definido co m o alg u ien que com pra una
m quina y softw are nuevos cad a dos aos) en aproxim adam ente 45 000 dlares, m ientras
q u e el valor de p o r v id a d e un usuario no sofisticado que pospone las com pras lo m s posi
b le se ca lc u la e n 25 000 dlares.
Sin em bargo, la lealtad d e la cond u cta e s necesaria p ero no suficiente p ara q u e se pre
sente la resonancia.45 A lgunos clientes pu ed en com prar p o r necesidad: y a sea porque la
m arca es el nico producto disponible o el q u e se p u ed e adquirir con m s facilidad, el ni
c o p o r e l q u e pueden pagar o por o tra s razones. N o o b stan te, la resonancia requiere un
fuerte ^ p q jo p e rso n a l. L a ac titu d d e los clien tes d eb e ir m s all d e ser p o sitiv a y conside
rar la m arca co m o algo especial en un co n tex to m s am plio. P o r ejem plo, aquellos con
enorm e actitud de apego a una m arca pu ed en expresar que la am an y describirla com o
u n a d e sus posesiones favoritas, o v erla com o un pequeo placer que anhelan.
D iversas investigaciones han dem ostrado que la m era satisfaccin puede no ser sufi
ciente.46 X erox encontr q u e, en una escala d e 1 (com pletam ente insatisfecho) a 5 (com ple
tam ente satisfecho), los clien tes que calificaron sus productos y servicios co n 4 , y q u e por
tanto estaban satisfechos, tendan seis veces m s a recurrir a los com petidores que quienes
ofrecieron calificaciones d e 5 .47 El gur de la lealtad, Frederick Reichheld, seala q u e a
p e sa r de que m s de 90 p o r ciento d e los com pradores d e autos estaba satisfecho y m s que
satisfecho cuando se alejaba d e la sala d e exposicin, m enos d e la m itad com praba la mis
m a m arca de autom vil en la siguiente ocasin.48 L a creacin una lealtad m ayor requiere
estim ular un apego m s profundo a travs d e program as d e m arketing y productos y servi
cios que satisfagan p o r com pleto las necesidades del consum idor.
L a m arca tam bin puede entraar un significado m s am plio para el cliente al transm itir
le un sentido de cm a m h h d 49 L a identificacin con la com unidad d e una m arca puede refle
ja r un fenm eno social im portante en el cual los consum idores sientan una fam iliaridad o afi
liacin con la gente que se asocia con la m arca, y a sea clientes o usuarios, o em pleados y
representantes de la com paa. T am bin en Internet, o fuera d e sta, pueden presentarse co
m unidades relacionadas con la m arca.50 El apartado Inform e de desarrollo de m arca 2-2 des
cribe tres iniciativas de program as d e com paas para ayudar a crear com unidades de marca.
CONSTRUCCIN DE UNA M ARCA FUERTE: LOS CUATRO PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UNA M ARCA
Creacin d e com unidades d e m arca

Apple
A p p le anim a a los p rop ietario s de sus co m p utad o ras a fo rm ar grupos de u su a
rios A p p le. Para 2 0 0 5 , haba m s de 7 0 0 , cuyas dim ensiones variaban de hasta 25 a
ms de 1 0 0 0 m iem bros. Los grupos de usuarios ofrecen a tos dueos de A p p le la
oportunidad de saber m s acerca de sus com putadoras, com partir ideas, conseguir
descuentos de productos, as com o participar de actividades y eventos especiales
patrocinados y la posibilidad d e prestar servicio a la com unidad. Una visita al sitio
W eb de A p p le ayuda a los clientes a h allar los grupos de usuarios m s cercanos.
Harley-Davidson
La com paa de m otocicletas m s fam osa del m undo patrocina al H arley O w ners
Group (HO G), el cual constaba en 20 05 de 9 0 0 0 0 0 miem bros en grupos locales en
todo el m undo que com parten una misin m uy simple: "pasear en m oto y divertir
se ". El com prador primerizo de una Harley Davidson obtiene una m em bresa g ratu i
ta por un ao. Los beneficios HOG incluyen una revista llam ada Hog Tales, un m a
nual de excursin, servicio de em ergencia en el cam ino, un program a de seguro
especialm ente diseado, bonificacin en caso de robo, descuentos en tarifas de ho
teles y un programa Fly & Ride que perm ite a los m iem bros rentar H arleys cuando
estn de vacaciones. La com paa tam b in m antiene un am plio sitio W eb dedica
do a H O G, que incluye inform acin de los diferentes grupos locales del club y una
seccin especial reservada slo a los miem bros.
Jeep
A dem s d e unir a ciento s de clubes locales
entusiastas del jeep por to d o el m undo, sus
dueos pueden congregarse con sus veh cu
los en las reas agrestes de Estados U nidos
com o parte de los Jeep Jam borees y Camp
Jeep que la com p aa o rg an iza. Desde el
Camp Jeep inaugurado en 1 9 9 5 , m s d e 28
mil personas han asistido a las reuniones de
tre s d a s d o n d e p ractican su s habilidades
de m anejo en todo tip o de terrenos y co n o
cen a dueos de otros jee p s. Los Jeep Jam
borees conjuntan a tos dueos de Jeep y sus
fam ilias en una aventura to d o terreno de dos
das en m s d e 30 lugares diferentes d e la
primavera al o to o de cada ao. C o n la pro
mesa de que "cad a pizca term inar enlo da
d a ", Camp Jeep on th e Road lleg a ocho
ciudades en 2 0 0 5 para perm itir a los dueos
posibles y existe n te s de Jeep 4 X 4 poner a
Camp Jeep perm ite a los dueos vivir la
promesa de la marca.
prueba las h abilidades de sus veh culo s en

cualquier tip o d e terreno.
74
U n sentido de com unidad fuerte entre los clien tes leales puede originar actitudes e in
tenciones favorables h acia la m arca.51
Por ltim o , quiz la afirm acin m s fuerte d e lealtad de m arca ocurra cuando los clien
tes estn in volu crados o dispuestos a invertir tiem po, energa, dinero y o tro s recursos en la
m arca m s all de los que invirtieron en su com pra o consum o. Por ejem plo, pueden optar
p o r unirse a un club centrado e n una m arca, recibir actualizaciones e intercam biar corres
pondencia co n o tros usuarios o con los representantes form ales o inform ales d e la marca.
T am bin pueden optar p o r elegir v isitar sitio s W eb relacionados con la m arca, participar
en salas de grupos de discusin, etc. En este caso, los consum idores m ism os se convierten en
evangelizadores y em bajadores y ayudan a co m u n icar m ensajes d e la m arca y a fortalecer
los lazos de sta co n otros. Sin em bargo, la actitud de apego o la identidad social, o am bos,
p o r lo general son necesarios para que se d la participacin activa co n la marca.
En resum en, la resonancia d e la m arca y las relaciones que los clientes sostienen con
ella tie n e dos dim ensiones: m enadady actividad La intensidad m ide la fortaleza actitudinal de apego y el sentido d e com unidad. La actividad nos dice co n cu n ta frecuencia el con
sum idor co m p ra y usa la m arca, y c m o se in v o lu cra e n o tras prcticas no relacionadas
co n s u com pra y consumo.
Im p lica cion e s de la c o n s tru c c i n de la m a rca

El m odelo de valor d e m arca basado en el cliente o frece u n m ap a d e cam inos y u n a g ua
p a ra construir una m arca, u n p arm etro contra el cual sta puede evaluar el progreso d e sus
esfuerzos en la construccin d e la m arca, a s co m o lincam ientos p ara las iniciativas d e in
vestigacin de m arketing. C o n respecto a esto ltim o, una aplicacin d el m odelo V CM B C
a y u d a a d ar seguim iento a la m arca y pro v ee m edidas cuantitativas de los xitos en lo s es
fuerzos d e construccin d e la m arca (vase cap tu lo 8). L a figura 2-9 co n tien e un conjunto
d e posibles m ediciones p ara lo s seis b lo q u es d e construccin d e la marca.
El m odelo tam bin refu erza varios p rin cip io s im portantes del d esarro llo d e m arca,
cin co de lo s cuales son particularm ente d ignos d e considerar. Los analizarem os e n las si
guientes secciones.
M arcas p ro p ia s d e lo s d ie n te s .
L a prem isa bsica del m odelo V C M B C e s que la ver

dadera m edida de la fortaleza d e una m arca son los pensam ientos, sentim ientos y acciones d e
los clientes con respecto a la marca. L as m s fuertes sern aquellas con las que los consum i
dores estn m s conectados y apasionados, a tal grado que se conviertan en evangelistas o
m isioneros e intenten com partir sus creencias y divulgar cosas buenas acerca d e ella. E l p o
d e r d e la m arca y s u v a lo r ltim o p a ra 1a em presa re sid e en lo s d ie n te s Es a trav s del
aprendizaje y la experiencia con u n a marca com o los clientes term inan pensando y actuando
de una form a que perm ita a la em presa cosechar los beneficios del valor de la marca. A pesar de
q u e los m ercadlogos deben ser los responsables d el diseo e im plem entacin de los progra
m as de m arketing y desarrollo d e m arca m s efectivos y eficientes, e l xito de estos esfuerzos
depender e n ltim a instancia d e cm o respondan los clientes. Esta respuesta, a su v ez, pen
d er d el conocim iento que se haya creado en su mente en relacin co n esas marcas.
N o to m e a ta jo s con la s m arcas.
E l m odelo V C M B C refu erza el hecho de que n o hay

atajo s en la construccin d e una m arca. U na m arca g ran d io sa no se construye p o r acciden
te , sino que es producto del logro cu id ad o so , y a sea explcito o im p lcito , d e una serie d e
etapas ligadas lgicam ente con los consum idores. C u an to m s explcitam ente reconozca el
m ercadlogo estas etapas y las d efin a co m o m etas concretas, m s probabilidad tendr d e
p restarles la atencin adecuada y m aterializarlas co m pletam ente para que puedan ofrecer
el m ejor ap o y o en la construccin d e la m arca. P o r ta n to , e l tiem p o q u e co n lle va co n stru ir
una m arca fu e rte se r d irecta m en te p ro p o rcio n a l a la ca n tid a d d e tiem p o que im p liq u e
c re a rla su cie n te co n cie n cia y en ten d im ien to, d e m anera q u e se fo rm en rm es cre e n cia s
y a ctitu d e s a ce rca d e e lla q u e p u ed a n s e r v ir com o la b a se d e l v a lo r d e a m arca.
75
P ro m in e n cia
Q u m a rc a s de e s ta c a te g o ra de p ro d u c to o s e rv ic io se le o c u rre n ?
(u s a n d o in d ic io s c a d a v e z m s e sp e c fic o s de la c a te g o ra de p ro d u c to ).
A lg u n a v e z h a e s cu ch a d o e s ta s m a rc a s ?
C u le s m a rc a s u t iliz a r a c o n m a y o r p ro b a b ilid a d e n la s s ig u ie n te s
s it u a c io n e s ...?
C o n c u n ta fre c u e n c ia p ie n sa u s te d e n esta m a rc a ?
II.
D e se m p e o
E n c o m p a ra c i n c o n o tra s m a rc a s e n la c a te g o ra , q u t a n b ie n o fre ce e s ta
m a rc a la s fu n c io n e s b sicas de la c a te g o ra de p ro d u c to o se rv ic io ?
E n c o m p a ra c i n c o n o tra s m a rc a s e n la c a te g o ra , q u t a n b ie n s a tisfa c e
esta m a rc a la s n e c e sid a d e s b sicas de la c a te g o ra d e l p ro d u c to o
se rv ic io ?
E n q u g ra d o esta m a rc a le o fre c e p re s ta c io n e s e sp e c ia le s?
Q u t a n c o n fia b le es e s ta m a rc a ?
Q u t a n d u ra d e ra e s?
E s f c il d a rle m a n te n im ie n to y se n /ic io ?
Q u t a n e fe c tiv o es e l s e rv ic io de esta m a rc a ? S a tis fa c e c o m p le ta m e n te
su s n e c e sid a d e s?
Q u t a n e fic ie n te es e l s e rv ic io de la m a rc a e n t rm in o s de v e lo c id a d ,
c a p a c id a d de re sp u e sta , e tc te r a ?
Q u t a n c o rte se s y s e rv ic ia le s s o n los p ro v e e d o re s d e l s e rv ic io d e esta
m a rc a ?
Q u t a n e le g a n te h a lla u s te d esta m a rc a ?
Q u ta n to le a g ra d a e l a s p e c to , se n sa c i n y o tro s a sp e c to s de su d ise o ?
E n c o m p a ra c i n c o n o tra s m a rc a s e n la c a te g o ra c o n la qu e s ta c o m p ite ,
lo s p re c io s s o n p o r lo g e n e ra l m s a lto s , m s b a jo s o ca si ig u a le s ?
E n c o m p a ra c i n c o n la s d e m s m a rc a s e n la c a te g o ra c o n la s c u a le s
c o m p ite , lo s p re c io s c a m b ia n c o n m s fre c u e n c ia , m e n o s fre c u e n c ia o
ca si c o n la m ism a fre c u e n c ia ?
III.
Im a g in e ra
H a s ta q u g ra d o la g e n te q u e u s te d a d m ira y re sp e ta u tiliz a esta m a rc a ?
Q u ta n to le a g ra d a la g e n te q u e u tiliz a esta m a rc a ?
Q u t a n b ie n d e sc rib e n esta m a rc a la s s ig u ie n te s p a la b ra s : p r c tic a ,
h o n e s ta , a tre v id a , a c tu a l, c o n fia b le , e x ito s a , c la se su p e rio r, e n c a n ta d o ra ,
a ire lib re ?
Q u lu g a re s s o n c o n v e n ie n te s p a ra c o m p ra r la ?
Q u t a n a p ro p ia d a s s o n la s s ig u ie n te s situ a c io n e s p a ra u s a r e s ta m a rc a ?
P u e d e c o m p ra rla e n m u ch o s lu g a re s?
P o d ra u sa rla e n m u ch a s situ a c io n e s d ife re n te s ?
E n q u m e d id a c o n s id e ra qu e esta m a rc a le tr a e re c u e rd o s p la c e n te ro s ?
E n q u m e d id a s ie n te qu e u s te d h a c re c id o c o n la m a rc a ?
IV.
O p in io n e s
Calidad
C u l e s s u o p in i n g e n e ra l s o b re esta m a rc a ?
C u l e s su e v a lu a c i n so b re la c a lid a d d e l p ro d u c to de esta m a rc a ?
E n q u m e d id a esta m a rc a s a tis fa c e p o r c o m p le to su s n e c e s id a d e s de
p ro d u c to ?
Q u t a n b u e n o es e l v a lo r de e s ta m a rc a ?
Credibilidad
Q u t a n c o n o c e d o re s s o n lo s fa b r ic a n t e s de esta m a rc a ?
Q u t a n in n o v a d o re s so n ?
Q u t a n t o c o n fa e n e llo s ?
H a s ta q u p u n to los fa b r ic a n te s de esta m a rc a e n t ie n d e n su s n e c e sid a d e s?
H a s ta q u p u n to e s t n in te re s a d o s e n su s o p in io n e s?
E n q u m e d id a to m a n e n c u e n ta su s in te re s e s ?
(Contina)
F I G U R A 2 -9
Posibles mediciones de los
bloques de construccin de la
marca
76
C A P T U LO 2 V A LO R C A P IT A L DE L A M A R C A B A SA D O EN E L CLIEN TE
C redibilidad ( c o n t.)
Q u ta n to le a g ra d a esta m a rc a ?
Q u ta n to la a d m ira ?
C u n to la re s p e ta ?
C on sideracin
Q u t a n p ro b a b le es q u e u s te d re c o m ie n d e esta m a rc a a o tro s?
C u le s so n su s p ro d u cto s fa v o r ito s e n esta c a te g o ra de m a rc a ?
Q u ta n ta r e le v a n c ia p e rs o n a l tie n e p a ra u s te d la m a rc a ?
S u p e r i o r id a d
Q u t a n s in g u la r es esta m a rc a ?
H a s ta q u g ra d o le o fre ce v e n ta ja s qu e o tra s m a rc a s n o p ro p o rc io n a n ?
Q u t a n s u p e r io r es e n c o m p a ra c i n c o n o tra s m a rc a s e n la c a te g o r a ?
V.
S e n tim ie n to s
E sta m a rc a le da u n a se n sa c i n de c a lid e z ?
L e da se n sa c i n de d iv e rs i n ?
L e p ro d u ce e m o c i n ?
L e p ro p o rc io n a se n sa c i n de s e g u rid a d ?
L e da u n a s e n s a c i n de a p ro b a c i n s o c ia l?
L e o fre ce u n a se n sa c i n de a u to rre s p e to ?
V I.
R e so n a n cia
Le a lta d
M e c o n s id e ro to ta lm e n te le a l a esta m a rc a .
L a c o m p ro s ie m p re qu e p u e d o .
C o m p ro lo m s q u e p u e d o de e s ta m a rc a .
S ie n to qu e es la n ic a m a rc a de este p ro d u c to q u e n e c e sito .
sta es la m a rc a qu e p r e f ie r o c o m p ra r/u sa r.
S i n o h u b ie ra e s ta m a rc a , p a ra m h a b ra p o ca d ife re n c ia si tu v ie r a qu e u sa r
o tra .
M e la s a r r e g la r a p a ra u s a r esta m a rc a .
A pego
R e a lm e n te a m o esta m a rc a .
E n v e rd a d la e x tr a a r a si s a lie ra d e l m e rc a d o .
E s e sp e c ia l p a ra m .
E sta m a rc a es m s qu e u n p ro d u c to p a ra m .
C om u nidad
E n re a lid a d m e id e n tific o c o n la s p e rs o n a s qu e u s a n esta m a rc a .
S ie n to c o m o q u e ca si p e rte n e z c o a u n c lu b c o n los d e m s u s u a rio s de esta
m a rc a .
sta es u n a m a rc a q u e usa la g e n te q u e m e a g ra d a .
S ie n to u n a p ro fu n d a c o n e x i n c o n la s d e m s p e rs o n a s qu e la u san .
Participacin
R e a lm e n te m e g u sta h a b la r de e s ta m a rc a c o n los d e m s.
S ie m p re e s to y in te re s a d o e n a p re n d e r m s de e lla .
M e in te re s a ra la m e rc a n ca q u e p o rta ra e l n o m b re de esta m a rc a .
E sto y o rg u llo s o de qu e o tro s s e p a n qu e la u so .
M e g u sta v is it a r e l s it io W e b de e s ta m a rc a .
E n c o m p a ra c i n c o n o tra s p e rs o n a s, sig o de c e rc a la s n o tic ia s a c e rca de esta
m a rc a .
Se d e b e reconocer q u e los valores centrales d e la marca e n los dos niveles d e base d e la

pirm ide prom inencia d e la marca, d esem p e o e im genes, suelen e s ta r ms basados e n la
idiosincrasia y se r exclusivos d e una categora d e p roducto o servicio q u e otros valores d e m arca.
Las etapas para la construccin de la m arca quiz no tengan el m ism o g rad o d e d ifi
cultad. C rear u n a identidad d e m arca es u n a etapa q u e se puede lograr en u n periodo rela
tivam ente corto m ediante un program a d e m arketing diseado eficazm ente. Por desgracia,
m uchos m ercadlogos tienden a evitar este paso en su erro r por establecer de inm ediato
u n a im agen para la m arca (com o es evidente p o r las num erosas m arcas en In tern et cuyo
m ercado objetivo no te n a ni idea de lo q u e hacan sus prom otores). Para los consum idores
es d ifcil apreciar las ventajas y caractersticas nicas de una m arca a m enos que tengan
d e r to tip o de m arco de referen c ia de lo que se supone q u e sta hace y con q u in o contra
qu se supone que va a com petir. Tam poco pueden ten er respuestas m uy positivas sin la
com prensin suficiente d e las dim ensiones y caractersticas d e la marca.
Por ltim o , debido a las circunstancias en el m ercado, los consum idores q u iz com ien
cen u n a com pra repetida o una relacin d e conducta leal con una m arca sin m ucho senti
m iento, ju ic io o asociaciones bsicas. Sin em bargo, estos o tro s elem entos constitutivos d e la
m arca en alg n pu n to entrarn e n ju e g o para crear u n a verdadera resonancia. A unque el
punto de inicio puede diferir, stos son los m ism os pasos en la construccin d e m arca q u e en
algn m om ento deben concurrir p ara crear una m arca verdaderam ente fuerte.
Las m arcas d eb e n te n e r u n a d u alid ad .
U n punto im portante q u e este m odelo re

fuerza es q u e una m arca fuerte tiene una dualidad: agrada tanto a la cab eza com o al c o ra
zn. Por ta n to , a pesar de que puede haber dos form as d iferen tes d e construir la lealtad y la
resonancia, e s decir, ir ascendiendo p o r los lados derecho e izquierdo d e la pirm ide, las
m arcas fuertes suelen abarcar am bos lados. L a s m a rcas fu e rte s com binan e l desem pe o d e l
p ro d u cto y la s im g en es p a ra c re a r u n co n ju n to ric o , va ria d o , p e ro com p lem en ta rio de
re sp u e sta s d e l co n su m id o r a la m arca.
o m a d e m asca r
Los mercadlogos d e la gom a de mascar usaron imgenes publicitarias convencionales, como los
anuncios de chicle W rigley's Doublemint que presentaban a un conjunto saludable de gem e
los. Ya no ms. Una campaa publicitaria para Dentyne Fire orientada a personas socialmente
atrevidas de entre 18 y 24 aos" destacaba la capacidad de la gom a de m ascar para encender
las pasiones d el otro sexo. Juicy Fruit ha incursionado e n Internet para difundir la noticia de sus
sabores uva-sanda y ' fresa-manzana-mora". El aumento de su prominencia al ampliar las per
cepciones de cundo es adecuado mascar goma, as como el uso de imgenes ms convincentes y
de atractivos emocionales ha rendido frutos. Despus d e una racha d e ventas bajas a i los aos
previos, la venta d e gom a de mascar se elev 6 por ciento en 2004.52
Al apelar a factores racionales y em ocionales, una m arca fuerte ofrece a lo s co n su m i

dores m ltiples puntos d e acceso, al tie m p o q u e reduce su vulnerabilidad com petitiva. Las
inquietudes racionales pueden satisfacer las necesidades utilitarias, m ientras que las em o
cionales pueden responder a necesidades p sicolg icas o em o cio n ales. C o m b in ar am bas
perm ite a las m arcas c re a r una posicin form idable. D e acuerdo co n este razonam iento, un
estudio de M cK insey co n 51 m arcas corporativas encontr q u e ten er beneficios fsicos /
em ocionales distintivos creaba un m ayor valor para lo s accionistas, en especial cuando am
bos factores se relacionaban.53
Las m arcas d eb e n te n e r riq u eza . El nivel de d etalle en el m odelo d e V C M B C enfa

tiz a el nm ero de form as posibles d e c re a r un significado p ara los clientes y la gam a de
vas posibles para generar sus respuestas. En conjunto, estos diferentes aspectos del sig n i
ficado de la m arca y las respuestas resultantes producen fuertes lazos del consum idor con
la m arca. Las d iferentes asociaciones q u e constituyen la im agen de la m arca pueden ser re
forzadoras, pues ayudan a fortalecer o increm entar la preferencia p o r o tras asociaciones, o
pueden ser nicas, y contribuir a aadir cualidades singulares o com pensar alg u n as d efi
ciencias potenciales. Por tanto, las m arcas fuertes tienen am plitud (en trm inos d e d u ali
dad) /p r o fu n d id a d (en trm inos d e riqueza).
78
A l m ism o tiem p o , n o s e d ebe e sp e ra r que la s m a rca s ten g a n n ecesa ria m en te a lta s cali c a c io n e s en to d a s la s d im en sio n es y c a ra c te rstic a s q u e com ponen cad a v a lo r ce n tra l
d la m a rca. L os elem entos constitutivos pueden tener je ra rq u as por sus propios m ritos.
Por ejem plo, con resp ecto a la co n cien cia d e m arca, por lo general los m ercadlogos p ri
m ero d eb en establecer d e alguna form a una identificacin d e categora antes d e considerar
estrategias p ara aum entar la am plitud a trav s de necesidades satisfechas o beneficios o fre
cidos. C o n el desem peo d e la m arca quiz d eseen vincular p rim ero las caractersticas p ri
m arias y o tras relacionadas an tes d e intentar v in cu lar asociaciones adicionales m s perif
ricas. A sim ism o, las im genes d e m arca suelen co m en zar co n una articulacin inicial m uy
co n creta de la im agen del usuario y del uso q u e, con el tiem po, lleven a asociaciones ms
am plias y abstractas de personalidad, valor, h istoria, herencia y experiencia. Los ju ic io s d e
la m arca suelen com en zar con percepciones positivas d e calid ad y cred ib ilid ad q u e pueden
propiciar la consideracin d e la m arca y despus, en ltim a instancia, q u iz evaluaciones
d e superioridad. L os sentim ientos hacia la m arca suelen com enzar siendo experim entales
(calidez, diversin, em o ci n ) o interiores (seg u rid ad , aprobacin social y autorrespeto).
Por ltim o , la resonancia tie n e una jerarq u izaci n clara, e n la cual el com portam iento leal
e s el pu n to de p artid a, p ero la actitud d e apego o el sentido d e co m unidad casi siem pre son
necesarios p ara que o cu rra la p articipacin activa.
H e aqu una form a astuta en que una com paa logr provocar la p articipacin activa
d e sus clientes.
W
eld bo n d
d h e s iv e s
C on afirmaciones d e qu e Pega casi todo! los mercadlogos de Weldbond Adhesives decidie

ron poner a prueba su producto. Durante un ao establecieron el concurso Q u pegas?, qu e pe
da a los clientes enviar las aplicaciones ms extravagantes del producto. Para demostrar la versa
tilidad del pegamento e inspirar la creatividad en su uso, las aplicaciones ganadoras aparecan en
fotografas e historias que se colgaban en etiquetas en el empaque del artculo para que todos las
conocieran. Los seguidores de la marca describieron cmo haban pegado u n cuenco de madera
d e 1 452 libras (el cual requiri 1 213 galones de Weldbond), esculturas de arena gigantes sella
das con Weldbond, y ensambles del modelo ms grande del Titanic nunca antes construido.54
La reso n a n cia d e la m arca p ro v e e un e n fo q u e im p o rta n te .
C o m o lo m uestra la
figura 2-5, es el pin cu lo d el m odelo V C M B C y o frece un punto de enfoque im portante y
una p rio rid ad p ara la to m a d e decisiones relacionadas con el m arketing. Los m ercadlogos
q u e construyen m arcas deben usar la resonancia com o m e ta y com o un m edio para inter
pretar sus actividades. La p reg u n ta a form ular aqu es: h asta qu grado la activ id ad d e
m arketing afecta las dim ensiones esenciales d e la resonancia d e m arca: lealtad del consu
m idor, a p e g o , c o m u n id a d o involucram iento co n la m arca? L a activ id ad d e m arketing
c re a desem peo d e la m arca, asociaciones d e im genes, ju ic io s d el co n su m id o r y sen ti
m ientos q u e sustentarn estas dim ensiones d e resonancia? En una aplicacin del m odelo
V C M B C , la em presa de investigacin d e m ercados K now ledge N etw orks encontr q u e las
m arcas que ten an lo s puntajes m s altos en las dim ensiones d e le altad y apego n o necesa
riam ente eran las m ism as que las q u e ten an puntajes altos en las dim ensiones d e co m u n i
d a d e involucram iento (vase figura 2-10).
Sin em bargo, es virtualm ente im posible que lo s consum idores experim enten u n a rela
cin de lealtad intensa y activa con todas las m arcas q u e com pran y consum en. Por tanto,
algunas sern m s significativas q u e o tras, debido a la naturaleza de su producto o servicio
asociado, las caractersticas del consum idor, etctera. C u an d o es difcil crear u n conjunto
variado d e sentim ientos y asociaciones d e im genes, q u iz los m ercadlogos no puedan
o btener lo s aspectos m s profundos de la resonancia d e m arca com o la participacin acti
va. Sin em bargo, al adoptar u n a visin m s am p lia de la lealtad hacia las m arcas, pueden
gan ar u n a apreciacin m s holstica d e su m arca y d e c m o se co n ecta co n los clientes. Al
definir la funcin adecu ad a de la m arca, deben poder obtener a lto s niveles de resonancia.
El apartado Inform e d e desarrollo de m arca 2-3 describe cm o Jo n es Soda cre una ex
traordinaria resonancia d e m arca e n sus clientes.
CREACIN DE VALO R PARA EL CLIENTE
79
In v o lu c r a m ie n to co n
Lugar
L e a lta d d e m a rc a
A p e g o a la m a rc a
C o m u n id a d d e m a rc a
Harley-Davidson
Harley-Davidson
Harley-Davidson
Harley-Davidson
htershey's
hfershey's
lifetime Television
lifetime Television
Campbell's
Campbell's
Public Broadcasting
Lexus
Clorox
Discovery Channel
fidelity Investments
Discovery Channel
Heinz
BMW
MSN
Public Broadcasting
Kodak
Vtel-Mart
Lexus
Wal-Mart
Kraft
Pubic Broadcasting
Discovery Channel
BMW
Wal-Mart
Kraft
A0L.com
Dell
Duraceli
Kodak
Chevrolet
Toyota
10
Discovery Channel
NBC
hfershey's
Fidelity Investments
la m a rc a
Creacin de valor para el cliente

Las relaciones entre cliente y m arca son la base de la resonancia y d e la construccin d e una
marca fuerte. Los m ercadlogos han reconocido la importancia d e adoptar clientes slidos y
una enrgica orientacin hacia ellos p ara los aos p o r venir. El m odelo d e valor d e marca
basado en el cliente pone esa nocin en el centro, y deja en claro que el poder d e una m arca re
side en la m ente de los consumidores. El apartado La ciencia d el desarrollo de m arca 2-2 des
cribe algunos criterios para determ inar si una com paa est centrada en el consumidor.
Sin em bargo, dem asiadas em presas siguen pagando el precio de carecer d e u n enfoque
centrado e n el cliente. Incluso las m s grandes pueden equivocarse en este aspecto.
V
o lk sw a g en
Despus de un extraordinario resurgimiento e n la dcada de 1990, cuando disfrut de 50 por

ciento de crecim iento durante siete aos consecutivos, Volkswagen AG no libr m uy bien el
cambio de siglo. Para 2005 la com paa experiment un estancamiento en sus ventas y perdi
dinero e n e l mercado estadounidense, tan importante para l. El culpable? D e acuerdo co n e l di
rector general de VW, B em d Pischetsrieder, e l error m s grande de Volkswagen fue su enfoque
demasiado pequeo e n el cliente". D esde su punto de vista, la compaa estaba poniendo dem a
siada atencin en la tecnologa y aspectos de los vehculos que, segn l, los clientes no necesa
riamente queran pagar. D e acuerdo con Pischetsrieder, La primera pregunta es: e n qu le ayu
da esto al cliente? y ste lo pagar? Cuando hacemos una prueba de manejo, la pregunta no es
s me gusta Es: el cliente pagar por esto? O , el cliente siquiera se dar cuenta?55
Volkswagen no e s t solo en su reconocim iento d el v alo r financiero q u e suponen las expe

riencias de lo s clientes. M uchas em presas ahora estn definiendo con sum o cu id ad o el va
lor financiero de sus clientes posibles y actuales, y estn d ise an d o program as de m arke
ting p ara optim izar su valor.
A d m in is tra c i n de las re lacion es c o n el clien te
El m arketing de relaciones con el cliente (M RC ) u s a los sistem as y aplicaciones de datos
d e la com paa para rastrear la actividad de los clien tes y adm inistrar sus interacciones con
la com paa:
El M R C sintetiza todos los puntos de contacto de los clientes co n la com paa incluido el
correo electrnico, los centros d e atencin telefnica, las tiendas m inoristas y los vendedo
res para apoyar las interacciones posteriores co n los clientes, as com o para com unicar pro
nsticos financieros, diseo de productos y adm inistracin de la cadena de suministro.56
F IG U R A 2 - 1 0
Calificaciones de marca e n las
dim ensiones de resonancia
(Estados Unidos, otoo de 2001)
80
Jones S o d a le d a la cara al cliente

Jones Soda Com pany inyecta inform acin del cliente en casi todos tos aspectos de su m arca. Puesto que el
m ercado de las bebidas es un rea abarrotada, el fu nd ad o r y director general, Peter van Stolk, afirm a que Jo
nes Soda C o . necesita hacer un esfuerzo enorm e para h allar las razones que hagan que la m arca sea im por
tan te para los consum idores. La com paa, lanzada con seis sabo
res en 1 9 9 6 , utiliza su sitio W eb para solicitar com entarios, realizar
encuestas y recabar sugerencias.
A pesar de que m uchas empresas piden retroalim entacin, Jo
nes s pone en prctica las ideas de tos clientes en to d o m om ento.
Las sugerencias a la com paa con sede en Seattle han producido
sabores co m o dulce de cho co late y m anzana verde, y nom bres po
c o convencionales com o Bohem ian Raspberry y D'Peach M ode. El
sitio W eb anim a a los seguidores a enviar sus propias fo to s para
usarlas com o etiquetas en los envases. Las fo to s en blanco y negro,
siempre cam biantes, se han convertido en u no de los sellos distinti
vos de Jones. C u an d o la com paa se vio inundada con fotografas
que nunca podra usar, lanz m yjones.com , d o n d e los clientes pue
den ordenar paquetes de 12 refrescos hechos a la m edida con sus
fo to s personales por 3 4 .9 5 dlares.
La d istrib u ci n de Jo n e s Soda c o m e n z co n una estrategia
alternativa de com ercializacin. La com p aa co lo c sus propios
congeladores, con sus flam as caractersticas, en algunos locales es
pecficos, com o tiendas de patinaje, de deportes acuticos e inverJones Soda crea resonancia en parte gracias a la
nales, en salones d e tatuajes y perforaciones, as co m o en tiendas
personalizacin de la experiencia co n la m arca.
individuales de m oda o m inoristas n acionales de ropa y m sica.
Por ejem plo, el M R C puede ayudar a los representantes d e servicio al clien te a m ejorar su
funcin al perm itirles v er y analizar al instante la inform acin pertinente, co m o el registro
total d e com pras del cliente o la disponibilidad d e reem plazos d e productos, y determ inar
el cu rso m s ren tab le p ara am bas partes.
L os proyectos de M R C p o r lo general requieren la instalacin d e hardw are sofisticado
y softw are com plicado, pero una vez q u e se im plem entan, las com paas esperan aprove
c h a r el poder de la m in era d e d ato s del sistem a para recortar lo s co sto s o increm entar u ti
lidades y recu p erar su inversin. C om o una alternativa a lo s sistem as d e M R C dentro d e la
em presa, algunas estn com ercializando aplicaciones basadas en W eb que son m ucho ms
baratas y fciles de usar.
N o obstante, los expertos concuerdan en que la tecnologa es slo una parte d e la ecu a
cin de la M RC. Si la co m p a a in ten ta construir una relacin, sus acciones deben ir ms
a ll de la m inera de datos p ara o b ten er m s d in ero del cliente. E ste sistem a puede incre
m entar el valor tanto para la em presa co m o para el cliente. C om o lo advierte u n ejecutivo
de m arketing: E l M R C no es una m ala idea, pero las com paas deben asegurase d e tom ar
e n cu e n ta el pu n to d e v ista d e los clien tes . En o tras palabras, em plear el toque hum ano
adecuado e s tan im portante co m o instalar el m ejor sistem a MRC.
Despus com enz a diversificarse a las tiendas de alim entos y de oportunidad. Jones ahora ven de en cade
nas de tiendas m s grandes com o Starbucks, Barnes & N oble, Safew ay, Target y 7-Eleven.
La empresa tam bin incorpor iniciativas nicas d e m arketing en su estrategia. A tle tas profesionales
como los ciclistas en B M X y los surfistas prom ueven Jones Soda en eventos de deportes extrem os co m o los
X-G am es. Nueve meses al ao hay dos vehculos recreadonales de Jodes Soda C o . q u e visitan lugares como
parques de patinaje y escuelas secundarias. Estos vehculos atraen a m ultitudes d e j venes entre los 12 y los
24 aos de edad, poblacin a la q u e esta cam paa est dirigida. Los seguidores de la com paa obtienen es
tam pas y botones Jones m ientras que los conductores observan a la m ultitud para darse una idea de las te n
dencias.
Hasta ahora la estrategia ha fu ncio nado m uy bien. La com paa ha logrado 30 por ciento de crecim iento
en un m ercado de bebidas sin cam bios e ingresos anuales por 30 m illones de dlares. Despus de estar al
frente de Jones Soda por ocho aos, van Stolk se ha forjado sus propias ideas acerca del desarrollo de mar
ca. D ice que las m arcas fu erte s tom an tiem p o, no dinero, en desarrollarse. Enfatiza la im portancia de buscar
fuera de la em presa, y de observar a las com paas lderes en otras industrias para inspirarse. No confa de
m asiado en los grupos d e enfoque, y prefiere realizar sim ples pruebas de degustacin donde las opciones
efe respuestas estn estrictam ente lim itadas. Van Stolk afirm a que la poblacin objetivo es m s joven que el
diente objetivo, debido a que las tendencias ascienden de la gente joven a los grupos de m ayor edad. Valo
ra la inform acin pero no se dedica al anto jo d e cada cliente, y d ice que absorber todas las sugerencias le da
la oportunidad d e realizar elecciones bien inform adas.
F uentes: Ryan Underwood, "Cracking Jone Soda's Secret Form ula", Fast Company, marzo de 2005; "M ade to Order: Brands Are
Tailoring Their Packages to Niche M arkets and Even, M arkets o f O n e ", Brand P a cka g in g mayo de 20 05 , w w w .jonessoda.com .
V alor c a p ita l d e l clien te

M uchas em presas im plem entan program as de m arketing d e relaciones co n los clientes para
m ejorar sus interacciones co n ellos. A lgunos observadores de m arketing animan a las em pre
sas a definir de m anera formal y a adm inistrar el valor d e sus clientes. El concepto de valor
del cliente puede ser m uy til en este sentido. A pesar d e que lo podem os definir d e m uchas
form as, una d e ellas lo llam a la sum a del valor d e por vida d e todos los clientes .57 El valor
d e p o r vida del cliente (CLV, p o r sus siglas en ingls) est determ inado por los ingresos y por
el costo d e la adquisicin, retencin y ventas com plem entarias al cliente. S e han propuesto
varios conceptos y enfoques que son relevantes en el tema. Veamos algunos cuantos.
B la ttb e rg y colega s.
B lattberg y D eighton d efin en el valor del cliente co m o el equili

brio ptim o entre lo q u e los m ercadlogos invierten en la adquisicin del cliente y lo que
gastan e n su retencin.58 C alculan este valor d e la siguiente m anera:
Prim ero m edim os la contribucin esperada de ca d a cliente q u e com pensar lo s co s
tos fijos de la com paa durante la vida esperada d e ese cliente. D espus d esconta
m os las contribuciones esperadas al valor neto presente segn el tip o d e rendim iento
objetivo de las inversiones de m arketing de la com paa. Por ltim o, sum am os todas
las contribuciones esperadas descontadas de todas las contribuciones actuales.
81
82
El clien te es p rim e ro
En la mayora de las com paas los em pleados no tienen idea de a cunto asciende el rendim iento del ca p i
tal invertido por la firm a, y m ucho m enos de los rendim ientos de segm entos especficos de clientes; y aunque
supieran, no podran hacer nada con ellos. Pero de acuerdo con Larry Selden y G eoffrey C olvin, algunas em
presas com o D ell, Best Buy y Royal B an k o f C ariada han podido ofrecer acciones slidas a sus accionistas de
bido a su enfo que centrado en el cliente. Segn estos autores, la concentracin en el diente implica que
todos los em pleados com prenden cm o afectan sus co nductas el precio de cada accin. Selden y Colvin sos
tienen que las com paas centradas en el cliente son una buena apuesta para los inversionistas debido a
que tienen una ventaja que puede hacer saltar el precio de las acciones. Para determ inar si una firm a est
verdaderam ente enfocada en el cliente, ambos autores sugieren que tos clientes se planteen a s mismos las
siguientes cinco preguntas.
1 . La compaa busca formas de atenderlo? Slo unas cuantas empresas identifican primero las necesida
des de los clientes y despus crean formas para satisfacerlas, pues la mayora intenta conseguir que los clien
tes compren los productos y servicios que ya ofrecen. Royal Bank o f Caada es un ejemplo de una firm a que
encontr un segmento de clientes con necesidades nicas y cubre esas necesidades. Muchos de sus cuentahabientes eran canadienses que pasaban sus inviernos en Florida o Arizona. Esos clientes, que tendan a ser
acaudalados, deseaban pedir prestado dinero en Estados Unidos para comprar casa y obtener un historial
crediticio en ese pas que reflejara su historial canadiense. Tambin queran que los atendieran empleados
que conocieran tan bien Estados Unidos como Canad. Para atenderlos, el banco abri una sucursal en Flori
da a travs de su subsidiaria en Estados Unidos. Los resultados han sido excepcionales: muchsimos clientes
estn abriendo cuentas y la nueva sucursal ser rentable en meses en comparacin con los aos tpicos. Abrir
nuevas sucursales orientadas a segmentos especficos de clientes represent una oportunidad de crecimiento
para los accionistas del banco.
2. La compaa conoce lo bastante bien a sus clientes como para hacer distinciones entre ellos? La
verdadera diferenciacin significa saber quines son sus diferentes segmentos de clientes, qu desea cada
L os autores o frecen la siguiente observacin:

En ltim a instancia, aseveram os q u e la pregunta apropiada para ju z g a r nuevos produc
to s, nuevos program as y nuevas iniciativas d e atencin al cliente no debe ser, esto
atraer a nuevos clien tes? o , esto increm entar nuestras tasas de retencin?, sino,
esto aum entar el valor capital d e nuestros clientes? La m eta p ara m axim izar el valor
d el cliente m ediante el equilibrio adecuado de los esfuerzos d e adquisicin y retencin
debe servir com o la estrella que g ue todo el program a d e m arketing d e la com paa.
B lattberg y D eighton o frecen o ch o lincam ientos com o m edio para m axim izar el valor
del cliente:
1. Invertir prim ero e n los clien tes d e valor m s alto.
2 T ransform ar la adm inistracin d el p roducto e n adm inistracin del cliente.
3. C onsiderar c m o la sum a d e las subastas y las ventas com plem entarias pueden in cre
m entar el valor del cliente.
4. B uscar form as de red u cir los costos de adquisicin.
5. R astrear las ganancias y prdidas e n el valor d e los clientes en com paracin co n los
program as de m arketing.
6. R elacionar el desarrollo d e m arca co n el v alo r del cliente.
7. M onitorear la capacidad d e retencin d e sus clientes.
grupo, dnde compran los grupos y cmo atender a los clientes de manera individual. Por ejemplo, Best Buy
configura algunas de sus tiendas para atender a su segmento de clientes "m am futbolista", y otras para
atraer al segmento acaudalado de amantes del entretenimiento con tiendas que tienen salas de demostra
cin de teatro en casa.
3. Alguien es responsable de los clientes? En la mayora de las compaas varios departamentos poseen
secciones, pero nadie posee ningn segmento especfico de clientes. En las compaas con enfoques cen
trados en el cliente las cosas son diferentes. Por ejemplo, en mltiples tiendas de Best Buy un individuo es
responsable del segmento de "m am futbolista", es decir, am as de casa de clase media con hijos en edad
escolar.
4 . La compaa est manejada con base en el valor para el accionista? Si la administracin de una em
presa est basada en el valor para el accionista, los empleados saben obtener un rendimiento sobre el capital
invertido que exceda el costo del capital, adems de invertir cantidades cada vez mayores de capital en ese
margen positivo y conservarlo tanto tiempo como sea posible. Las compaas centradas en el cliente aplican
esos criterios a los segmentos de clientes. Saben cunto capital han invertido en un segmento y cul es el
rendimiento que obtendrn de l. Conservan un margen positivo al crear y reinventar relaciones duraderas
con los clientes.
5. La compaa est poniendo a prueba nuevas ofertas con los clientes y aprendiendo de los resul
tados? El aprendizaje constante acerca de lo que los clientes desean y un proceso formal para compartirlo
son crticos para la concentracin en el cliente. 7-Eleven de Japn ha logrado esto con xito. Cada semana,
los empleados de todo el pas se renen para analizar las hiptesis probadas y verificadas en las tiendas.
Ideas como cambiar el men del almuerzo para el da siguiente con base en el pronstico climtico (por
ejemplo, servir fideos calientes en un da fro) se escuchan por toda la compaa.
F uentes: Larry Seiden y Geoffrey Colvin, "5 Rules fo r Finding the Next D e ll", Fortune, 12 de julio de 20 04 ; Larry Selden y G eo f
frey Colvin, A n g e l C ustom ers a n d D e m o n C ustom ers: D iscover W N c h is W h ic h a n d Turbo-C harge Your S to c k (Nueva York: Port
folio, 20 03 ).
8.
C onsiderar escribir planes separados de m arketing, o incluso construir d o s organiza

ciones d e m arketing, para lo s esfuerzos d e adquisicin y retencin.
Rust, Zeitham l y Lem on.
E stos autores definen el valor capital d el cliente com o los

valores d esco n tad o s d e l v a lo r de p o r v id a d e la base d e clien tes de una em p re sa.59 De
acuerdo co n su punto d e vista, el valor del cliente est com puesto p o r tres elem entos clave:
Valor capital. C onsiste e n la ev a lu a ci n o b je tiv a d e los clien tes sobre la utilid ad de

una m arca co n base en sus p ercepciones de lo que se recibe a ca m b io d e lo q u e se
da. Los tre s im pulsores d el v a lo r del ca p ita l so n la c a lid a d , el p recio y la conve
niencia.
Valor capital de la marca. Es la evaluacin subjetiva e intangible q u e hacen los clien
tes d e la m arca y que va m s all de su valor percib id o objetivam ente. L os tres im
pulsores clave de este valor son la co n cien cia que el cliente tenga d e la m arca, sus a c
titudes hacia ella y su percepcin d e la tica de la marca.
Valor capital de la relacin. Es la tendencia de los clientes a continuar usando la
m arca m s all de las evaluaciones objetivas y subjetivas q u e hagan sobre ella. Los
cuatro im pulsores clave d el valor capital d e la relacin son lo s program as d e lealtad;
los program as de reconocim iento y trato especial; los program as d e form acin d e c o
m unidades, y lo s program as de form acin d e conocim iento.
83
84
O bserve que esta definicin d e valor capital de la m arca difiere de la definicin d e valor d e
m arca basado en e l cliente que se propuso en este captulo, el cual est enfocado en la res
p u esta diferencial favorable hacia la actividad de m arketing q u e las m arcas fuertes producen.
E stos autores plantean q u e los tres com ponentes del valor capital del clien te varan
e n im portancia en cad a com paa e industria. Por ejem plo, sugieren que el valor d e m arca
im portar m s e n com pras co n bajo nivel d e relevancia q u e im plican procesos d e decisin
sim ples (com o los pauelos faciales) cuando el producto es m uy v isible a los d em s, cu an
do las experiencias asociadas co n ste se pueden trasferir d e un individuo o g eneracin a la
siguiente, o cuando e s difcil ev alu ar la calidad d e un producto o servicio an tes d e s u co n
sum o. Por o tra parte, el v alo r capital ser m s im portante en los escenarios d e negocio-anegocio, m ientras q u e el valor d e retencin se r m s relevante para com paas q u e vendan
una variedad de p rodu cto s y servicios al m ism o cliente.
R ust y sus colegas defienden la adm inistracin de m arca centrada en el cliente para
em presas co n las siguientes directrices q u e, segn ellos, van e n contra de las costum bres
adm inistrativas actuales.
1. H acer q u e las decisiones d e m arca se subordinen a las decisiones vinculadas a las r e
laciones co n los clientes.
2. C onstruir m arcas en to m o a segm entos d e clien tes y no al contrario.
3. H acer las m arcas lo m s estrech as posible.
4. P lanear las extensiones d e m arca co n b ase en las necesidades d e los clien tes, n o en
las sim ilitudes d e sus com ponentes.
5. D esarrollar la cap acid ad y m entalidad p ara tran sferir clientes a otras m arcas d e la
com paa.
6. N o to m a r m edidas heroicas p ara intentar salvar m arcas ineficaces.
7. C am biar la fo rm a en que se m ide el v alo r d e m arca p ara hacer clcu lo s a nivel indivi
dual.
K um ar y colegas.
En una serie d e estudios, estos autores exploran diversas cuestiones re

lacionadas co n e l valor d e por vida del cliente y e n c m o las com paas deben asignar su gas
to de m arketing a la adquisicin d e consum idores y a los esiierzos d e retencin.60 Ellos d e
m uestran q u e los contactos d e m arketing a travs d e varios canales influyen en el ciclo d e
vida del cliente de manera no lineal, y los clientes que se elijan con base en el valor d e por vi
da ofrecen m ayores utilidades e n periodos futuros q u e aquellos q u e son seleccionados con
base en o tras m tricas basadas en el cliente. K um ar y sus colegas m uestran cm o cad a con
sum idor vara e n su valor d e por v ida para una em presa, y cm o los clculos d el valor d e por
vida de ste requieren diferentes m todos dependiendo de la aplicacin del negocio. Tam bin
dem uestran c m o su m arco, q u e incorpora la utilidad proyectada para clientes m ediante el
cm puto de la duracin d e su tiem po d e p o r vida, puede ser superior a los m todos tradicio
nales com o la novedad, frecuencia y m arco d e v alo r m onetario y valor pasado del cliente.
R e la cin e n tre el v a lo r ca pita l d e l clien te y el v a lo r c a p ita l d e la m arca
L a adm inistracin del v alo r d e la m arca se puede relacionar d e m uchas form as con la ad
m inistracin del valor del cliente. U na m an era d e reco n ciliar los d o s puntos d e v ista es
p e n sa r en u n a tabla d o n d e to d as las m arcas, su b m arcas y varian tes q u e u n a co m p a a
o fre zc a sean las filas, y los d iferen tes segm entos de clientes o clien tes individuales que
com pren e sas m arcas sean las colum nas (vase figura 2-11). U na adm inistracin eficaz del
cliente y de la m arca necesariam ente tom ar en cu e n ta las filas y las colum nas para hallar
las soluciones ptim as d e m arketing.
Sin em bargo, a m edida q u e se desarrollan en teora y se ponen en prctica, las d o s pers
pectivas tienden a enfatizar diferentes aspectos (vase figura 2-12). Por ejem plo, la perspec
tiva de valor d el cliente se en fo c a m s en el valor financiero neto que los consum idores
crean. S u beneficio m s p aten te son las m edidas cuantificables del desem peo financiero
q u e proporciona. Sin em bargo, en esto s clculos la perspectiva del valor del cliente ignora
en gran parte algunas ventajas im portantes d e crear una m arca fuerte, com o la capacidad d e
85
C L IE N TE S
Segmento 1
> Segmento N
Segmento 2
Marca 1
Marca 2
F IG U R A 2-11
Adm inistracin de m arca y de
Marca M
cliente
sta para atraer a em pleados altam ente calificados, estim ular un apoyo m s slido de los
socios d e l can al y d e la ca d en a d e su m in istro , y c re a r o p o rtu n id a d es de c re c im ie n to a
travs d e las extensiones d e lnea y d e categora, as co m o del licnciam iento, etctera.
Por o tra parte, la perspectiva del valor del cliente tiende a ser m enos estricta en rela
cin co n las actividades especficas d e m arketing, y slo establece recom endaciones g en e
rales encam inadas a la adquisicin, retencin de clientes y ventas com plem entarias. A de
m s, esta p e rsp e c tiv a no siem pre explica p o r co m p leto la resp u esta co m p etitiv a y las
m aniobras y contraataques resultantes. Tam poco da razn suficiente de lo s efectos d e las re
des sociales, la inform acin de boca en boca y las recom endaciones entre consum idores.
En consecuencia, los enfoques del valor d el cliente pueden pasar p o r alto el valor de
opcin de las m arcas y su im pacto potencial sobre los ingresos y costos q u e estn m s all
del entorno de m arketing presente. Por su parte, el valor d e la m arca tiende a enfatizar m s las
cuestiones estratgicas en la adm inistracin de m arcas y cm o se pueden disear los progra
m as de m arketing para crear y aprovechar la conciencia y la im agen d e m arca ante los clien
tes. O frece adem s una g u a m ucho m s prctica para actividades especficas d e marketing.
Sin em b arg o , co n un e n fo q u e en las m arcas, los d irec tiv o s no siem pre d esarro llan
anlisis detallados de lo s clientes en trm inos d el valor d e la m arca q u e logran con co n su
m idores especficos o grupos de consum idores y la rentabilidad d e largo p lazo resultante
que se crea. L os enfoques del valor de m arca se p o d ran beneficiar d e esquem as de seg
m entacin m ejor definidos.
Sin em bargo, no hay duda de que el valor del cliente y el valor d e la m arca estn rela
cionados. En teora, am bos enfoques se pueden am pliar para incorporar el otro punto de v is
ta, y sin lugar a dudas estn vinculados de m anera inextricable. Los clientes determ inan el
xito de las m arcas, pero stas son el punto de contacto con que cuentan las em presas para
vincularse con sus clientes. El valor de m arca basado en el cliente sostiene que las marcas
crean valor al provocar una respuesta diferencial en el cliente hacia las actividades d e marFalta: anlisis de segmentacin; efectos financieros cuantificables
nfasis:
directrices prescriptivas de marketing; oportunidades
de crecimiento
Valor d e la marca
Valor d el cliente
nfasis:
\ralor financiero neto; administracin de relaciones con el diente
Falta: efectos de redes; competencia
F IG U R A 2-12
Valor de la marca frente a valor
del cliente
86
keting. A su vez, lo s precios m s alto s y los m ayores niveles de lealtad engendrados por las
m arcas generan flujos d e efectivo crecientes.
M uchas de las acciones que elevarn el valor d e m arca tam bin increm entarn el valor
del cliente, y viceversa. En la prctica, am bos co nstituyen nociones com plem entarias pues
to q u e enfatizan d iferen tes consideraciones. El v alo r d e m arca tiende a acentuar m s la
etapa inicial de lo s program as d e m arketing y el valor intangible creado potencialm ente
p o r los program as d e m arketing, m ientras que el valor del cliente se o rien ta a enfatizar ms
la etapa final de lo s program as d e m arketing y el valor m aterializado d e estas actividades
en trm inos de ingresos.
L os d o s conceptos van d e la m ano: los clien tes necesitan y v alo ran las m arcas, p ero
u n a m arca en ltim a instancia slo e s tan buena co m o los clien tes a los que atrae. C om o
m uestra de esta d ualid ad , considere la funcin q u e desem pea el m in o rista com o interm e
diario entre em presas y clientes. Este reconoce con claridad la im portancia que tienen am
b o s factores y elige vender las m arcas que sean el m ejor anzuelo" para lo s consum idores
a lo s que desea atraer. E n esencia, lo que hacen los m inoristas e s arm ar u n p o rtafo lio d e
m arcas p a ra crear un p o rtafo lio rentable d e clientes. Los fabricantes tom an decisiones si
m ilares, y p o r ello desarrollan portafolios y je ra rq u as d e m arcas p ara m axim izar la prefe
re n c ia de sus clientes.
U na adm inistracin d e m arca efectiva es esencial, y sera u n erro r ignorar la im portan
te funcin que sta desem pea en el desarrollo d e flujos d e utilidades de largo p lazo para las
em presas. Q u iz algunos observadores d e m arketing hayan m inim izado el desafo y valor
q u e suponen las m arcas fuertes p ara p o n er nfasis excesivo en la perspectiva del v alo r del
cliente, p o r ejem plo aduciendo que nuestra actitud debe ser que las m arcas vienen y van;
pero los clientes... deben perdura^.61 Tal afirm acin puede derrum barse con facilidad ante la
conclusin lgica, pero contraria: A travs d e los aos, los clien tes pueden ir y venir, pero
las m arcas fuertes qued arn . Q u iz el punto m edular aqu sea q u e am bas son esenciales, y
q u e las dos perspectivas pueden ayudar a m ejorar el xito d e m arketing de una em presa. El
concepto de valor de m arca basado en el cliente es un intento d e hacer ju stam en te eso.
Repaso
E l valor de marca basado en el cliente es el efecto diferencial que e l conocimiento d e una mar
ca tiene sobre la respuesta d e u n consum idor ante el marketing. U na m arca tiene un valor po
sitivo basado en el cliente cuando ste reacciona d e manera m s favorable ante un producto y
a la form a en que se com ercializa cuando identifica la m arca que cuando no la identifican.
Podem os definir el conocim iento d e m arca con b ase en un m odelo d e red d e m emoria
asociativa, com o un entram ado d e nodos y enlaces donde el nodo de la m arca en la m emoria
tiene una variedad de asociaciones vinculadas. Podem os describir el conocim iento d e la mar
ca en trm inos de dos com ponentes: la conciencia y la im agen d e marca. La conciencia d e
m arca est relacionada co n la fortaleza del nodo d e la m arca o su rastro en la m em oria, com o
lo refleja la capacidad d e los consum idores p ara recordarla o reconocerla en diferentes con
diciones. T iene tanto profundidad com o am plitud. La profundidad d e la co nciencia d e marca
m ide la probabilidad de que los consum idores reconozcan o recuerden la marca. L a am plitud
de la conciencia de m arca m ide la variedad d e situaciones d e co m p ra y consum o en que sta
viene a la mente. La im agen d e m arca son las percepciones que e l consum idor se form a d e
ella segn lo reflejan las asociaciones con la m arca alm acenadas en su memoria.
E l valor d e la m arca basado en el cliente ocurre cuando el con su m id o r tiene u n alto
nivel de co n cien cia y fam iliaridad co n la m arca y conserva algunas asociaciones fuertes,
favorables y nicas en la m em oria. En algunos caso s, la sola co nciencia d e m arca es sufi
cien te p ara d ar co m o resultado una respuesta d el con su m id o r m s favorable; p o r ejem plo,
e n los escenarios d e bajo nivel d e relevancia d o n d e e s t disp u esto a basar sus elecciones
tan slo en la fam iliaridad que tien e co n ciertas m arcas. En o tro s caso s, la fortaleza, prefe
re n c ia y sin g u larid ad d e las aso ciacio n es d e la m arca d esem p e an u n a funcin cru c ial
p ara determ inar la resp u esta diferencial q u e constituye el valor d e la marca.
PREGUNTAS PARA DISCUSIN
Para c re a r u n a respuesta diferencial q u e genere v alo r d e m arca basado en el cliente,

los m ercadlogos deben asociar los puntos de d iferen c ia nicos y significativos co n las
m arcas para q u e stos ofrezcan una ventaja com petitiv a y una razn de por qu los co n
sum idores deberan com prarla. Sin em bargo, para algunas asociaciones d e m arca puede
bastar co n u n a clasificacin sim ilar a la d e las m arcas d e la com petencia, co n el fin d e n e
gar las posibles discrepancias e n com paracin co n lo s com petidores.
El m odelo del V C M B C enum era una serie de pasos para co n stru ir una m arca fuerte:
1) establecer la identidad d e m arca adecuada; 2) crear el significado adecuado d e la m arca;
3) pro d u cir las respuestas correctas hacia s ta , y 4) fo rjar relaciones adecuadas entre la
m arca y lo s clientes. En particular, de acuerdo co n este m odelo, construir u n a m arca fuerte
requiere establecer la profundidad y am plitud de la conciencia d e m arca; crear asociacio
nes fuertes, favorables y nicas; provocar respuestas positivas y accesibles hacia la m arca;
y foijar relaciones intensas y activas con ella. Lograr estos cuatro pasos, a su vez, supone
el establecim iento de seis elem entos constitutivos d e la m arca: prom inencia d e la m arca,
desem peo de la m arca, im genes de la m arca, ju ic io s h acia la m arca, sentim ientos hacia
la m arca y reso n an cia de la marca.
Las m arcas m s fuertes sobresalen en estas seis dim ensiones y p o r tanto observan to
das las etapas e n su construccin. E n el m odelo V C M B C el elem ento m s valioso d e la
m arca, la resonancia, ocurre cuando los dem s valores centrales estn en com pleta sin to
na co n respecto a las necesidades, deseos y apetito s d e los clientes. En o tras palabras, la
resonancia refleja una relacin com pletam ente arm nica entre los clien tes y la m arca. En
la verdadera resonancia, los clientes tienen un alto grado d e le altad cifrado en u n a estrecha
relacin co n la m arca y buscan activam ente un m edio d e interactuar co n sta y com partir
sus experiencias co n otros. Las em presas q u e sean capaces d e alcanzar la resonancia y afi
nidad co n sus clientes cosecharn una m ultitud d e beneficios valiosos, co m o m ayores p re
cios y program as de m arketing m s efectivos y eficientes.
Por tanto, la prem isa bsica del m odelo d el V C M B C es q u e la verdadera m edicin de
la fo rtaleza d e u n a m arca depende d e la fo rm a en que los consum idores pien sen , sientan y
acten con respecto a e s a m arca. L ograr la resonancia im p lica provocar e n ellos las valora
ciones cognitivas y las reacciones em ocionales adecuadas. Esto, a su vez, requiere de que
se establezca la identidad de m arca y que se cree el significado correcto en trm inos del d e
sem peo de sta y las asociaciones co n las im genes q u e la acom paan. U na m arca co n la
identidad y significados correctos puede hacer que un cliente c re a que es relevante y que es
su tip o d e producto. L as m arcas m s fuertes sern aquellas con las que lo s clientes se e n
carien y se apasionen a tal grado de qu e, de hecho, se conviertan en sus evangelistas o m i
sioneros e intenten com partir sus creencias y difun d ir m ensajes relacionados co n ella.
El m arketing de relaciones con lo s clientes (M R C ) se refiere al uso d e sistem as y apli
caciones de d atos de una com paa para rastrear la actividad del con su m id o r y adm inistrar
las interacciones que sostiene co n los clientes. El v alo r del clien te tiene q u e ver co n el va
lor de p o r v id a de las relaciones de ste con la em presa, y se m ejo ra m ediante estrategias
que atraen y conservan a com pradores rentables y q u e ay u d an a lograr ventas com p lem en
tarias de productos y servicios adicionales a ellos.
P reg u n tas para d iscu si n

L
Elija u n a m arca. Intente identificar sus fuentes d e valor. Evale su nivel d e co n

ciencia de m arca y la fortaleza, aprobacin y singularidad d e sus asociaciones.
2. Con q u m arcas tiene usted la m ayor resonancia? P or qu?
3L Toda marca puede lograr la resonancia con sus clientes? Por qu s o por qu no?
4 E lija u n a m arca. E vale el grado al cual est alcanzando los d iferen tes b en efi
cios de valor d e marca.
5i Q u piensa de la posicin d e N aom i K lein expuesta en su o bra N oL ogotf
C m o respondera a tales afirm aciones? E st usted d e acuerdo o en d es a
cuerdo co n sus creencias en el crecim iento del poder corporativo?
87
88
Las ventajas de marketing de las marcas fuertes

E 1 valo r d e la m arca b asado e n e l c lie n te se presenta cuan d o
la respuesta d el co n su m id o r a n te la activ id ad d el m arketing es
d iferen te cu an d o c o n o c e la m arca q u e cu an d o n o la conoce.
L a form a e n q u e d ifiere e sa respuesta d epen d er d el nivel de
conciencia d e m arca y d e lo favorables y nicas q u e resulten
ser las evaluaciones d e las asociaciones y d e la actividad p arti
c u la r d e m arketing e n cuestin. U n a m arca uerte p u e d e a p o r
ta r m uchos b eneficios, ta n to en trm inos d e m ayores ingresos
co m o d e m enores costo s.62 P or e jem p lo , Ian L ew is, d e T im eL ife, clasifica los factores q u e c rean v a lo r financiero p a ra las
m arcas fuertes e n d o s categoras: los relacionados c o n e l c re
cim ien to (la capacidad q u e tiene un a m arca d e atraer nuevos
clien tes, re sistir la actividad d e la co m p eten cia, in tro d u cir ex
tensiones d e lnea y cru z a r fronteras internacionales) y facto
res relacionados c o n la ren tab ilid ad (lealtad h acia la m arca,
p re c io s m s a lto s, m en o r e la s tic id a d d el p re c io , p ro p o rci n
m enor entre publicidad/ventas y ex p lo taci n com ercial).63
E ste ap n d ic e con sid era a d e ta lle alg u n o s d e los b e n e fi
cio s q u e representa para la em presa ten er m arcas c o n u n alto
nivel d e conciencia y un a im ag en positiva d e m arca.
M ayor lealtad y m enor vuln erab ilid ad ante

las accio nes de m arketing d e la com petencia
y las crisis
L as investigaciones d em u estra n q u e las evaluaciones q u e hace
e l co n su m id o r d el producto, as c o m o sus percepciones d e cali
dad y sus niveles d e com p ra pued en verse afectados p o r los d i
ferentes tipos de asociaciones qu e se establecen c o n e l p ro d u c
to.64 E sta influencia p u e d e se r especialm ente evid en te c o n los
bienes d e experiencia d ifciles d e evaluar65 y cu an d o se in
crem entan las asociaciones d e m arca nicas.66 T am bin se ha
dem o strad o q u e la fam iliaridad c o n un a m arca in crem en ta la
confianza d el clien te, e l acercam iento c o n e lla y la intencin
de com p ra,67 adem s d e q u e m itiga e l im pacto negativo d e una
dbil experiencia d e prueba.68
P or sta y p o r otras razones, un a caracterstica d e las m ar
ca s c o n g ran cantidad d e valor im plica q u e lo s clientes sientan
una g ran lealtad hacia ellas. A lgunas d e las prin cip ales marcas
han sido lderes d el m ercado d u ran te aos a p esar d e los c a m
bios significativos tanto e n las actitudes d e co n su m o c o m o en
la actividad d e la com petencia e n e l tiem po, a travs d el cual
los consum idores las han evaluado lo suficiente c o m o p a ra en
cariarse c o n ellas y rech azar las incursiones d e los co m p eti
d o res, lo cu al crea un flujo constante d e ingresos para la e m
presa. L as investigaciones tam bin han p ro b ad o q u e las marcas
c o n gran d es participaciones d e m ercado tien en m s probabili
d a d d e co n ta r c o n m s clien tes leales q u e las q u e tienen p artici
p acio n e s m en o res, fen m en o q u e recib e e l nom bre d e doble

riesgo.69 U n estu d io hall q u e e l v alo r capital d e la m arca tena
un a fuerte correlacin (.7 5 ) c o n su participacin y rentabilidad
subsecuente e n e l m ercado.70
L a lealtad hacia la m arca tiene un a relacin estrecha c o n su
valor, p e ro e s u n co n cep to distinto. S olem os m edir esta lealtad
com o u n com portam iento; dig am o s, e l nm ero d e co m p ras re
petidas. S in em b arg o , si la m arca se prom ueve o se ex h ib e con
frecuencia, u n co nsum idor p u e d e com prarla d e m anera c o n ti
nu a sin p en sar e n realidad m ucho en p o r q u lo hace. C uando
un co m p etid o r nuevo o renovado confronta al co nsum idor con
razones convincentes p a ra e l cam b io , los lazos qu e un en a ste
co n la m arca pued en p o n erse p o r prim era vez a prueba.
E l resu ltad o final e s q u e la co m p ra repetida e s un a c o n d i
ci n necesaria p e ro n o suficiente p a ra se r u n c o m p ra d o r leal:
alg u ien p u e d e rea liz a r co m p ras reiterad as y , sin em b arg o, no
se r leal a la m arca. L a lealtad e s un a d e las m uchas ventajas de
c re a r un a im ag en positiva d e m arca y d e q u e sta tenga valor.
P o r tanto, esta virtud e st relacionada c o n e l v alo r d e la m arca,
p e ro am b as son diferentes.
Regresando a los beneficios d el valor d e la m arca, un a m ar
ca c o n un a im agen positiva tendr m s probabilidades d e supe
rar c o n x ito un a crisis o los altibajos en su suerte.71 Q uiz el
g e m p lo m s convincente e n este sentido sea e l d e la m arca Tylenol d e Johnson & Johnson (J&J). E l Enfoque de m arca 11.0 d e s
cribe c m o la com paa lu d i co n u n episodio d e alteracin de
producto a principios d e la d cada d e 1980. A pesar de experi
m entar la cada d e sus acciones d e 3 7 p o r cien to a casi ce ro d e la
noche a la m aana y co n e l te m o r d e q u e Tylenol fuera descarta
da c o m o un a m arca sin futuro, J& J pudo recuperar virtualm ente
toda la participacin de m ercado p erd id a a travs de su hbil m a
nejo d e la crisis y d e su buena cantidad d e valor d e marca.
La leccin e s qu e e l m a n g o efectivo d e un a crisis d e m arke
ting precisa un a accin rpida y sincera, la aceptacin inm ediata
de q u e algo ha salido m al y la garanta d e q u e se im plem entar
algn rem edio efectivo. C uanto m ay o r sea e l valor d e la m arca,
ms probabilidad habr d e qu e estas afirm aciones sean lo bas
tante crebles para qu e los clientes com prendan y sean pacientes
e n tanto la em presa se las arregla para resolver la crisis. S in em
bargo, sin a lg n v alo r d e marca subyacente, ni siquiera los m e
jo res planes de recuperacin seran suficientes co n u n pblico
receloso y m al inform ado.72 P o r ltim o, incluso e n la ausen
c ia de crisis, un a m arca fuerte o frece proteccin a n te un a debacle d e m arketing o altibajos e n la suerte d e la marca.
M ayores m rgenes
L as m arcas co n u n v a lo r d e m arca positivo b asado en e l c lie n
te p u ed e n m an ejar u n p re c io m s alto .73 A dem s, lo s co n su
ENFOQUE DE M ARCA 2.0
m ido res tam b in tendrn un a respuesta c laram en te in elstica

an te lo s increm ento s e n e l p re c io y respuestas e lsticas ante
d ism in u c io n e s o d e sc u e n to s q u e se p re s e n te n a tra v s d e l
tiem po.74 D e acu erd o c o n este razonam iento, la s investigacio
nes d em uestran q u e lo s clien tes leales a la m arca tien d en m e
n o s a cam b iar d e m arcas a n te e l increm ento d e precio s y tie n
d e n m s a in c re m e n ta r la c a n tid a d d e la m a rc a c o m p rad a
fente a las dism inuciones e n los p recio s.75 En sentido co m p e
titiv o , los lderes d e m a rca se ap ro p ian d e un a c an tid ad d e s
proporcion ada d e la p articip aci n d e m ercado d e los co m p eti
d o res m s p eq u e o s.76 A sim ism o , lo s lderes d e m ercado son
relativam ente inm u n es a la c o m p eten cia basada en e l p recio
d e estas m arcas c o n p o c a p articipacin.77
En un anlisis d e lo s fabricantes d e b ien es d e co n su m o de
una am plia base d e d ato s d el Im pacto d e la E strategia d e M ar
k e tin g e n las U tilid a d e s (P IM S , p o r su s sig la s e n in g ls),
B oulding, L ee y S taelin en contraron q u e a l o frec e r m ensajes
nicos y positivos, un a em presa p o d ra volverse in m u n e a la
co m petencia futura d e p re c io s y d isfru tar d e m enores elastici
dades fuirs e n este cam po y , p o r tanto, d e un a m ay o r lealtad
d e los clientes a la m arca. P o r o tra p arte, tam bin en contraron
que los m ensajes sim ilares o n o diferen ciad o s podran dism i
n u ir la d istin ci n fu tu ra.78
Intelliquest an aliz la fu n ci n q u e d e sem p e a e l nom bre
de la m arca y e l precio e n la d e cisi n d e co m p ra d e los co n su
m idores d e com putadoras d e negocios.79 Se pregunt a los encuestados: C u l e s e l v alo r increm ental e n dlares q u e usted
estara d isp u esto a p a g ar e n com paracin c o n lo q u e pagara
p o r una co p ia d e co m p u tad o ra sin nom bre? IB M o cu p el
p rim e r lu g ar e n e l p recio m ayor, seguida p o r C o m p a q y H ew
lett-Packard. A lgunas m arcas tuvieron u n v alo r d e m arca des& vorable; d e hecho , recib iero n n m e ro s negativos. D e acuer
do c o n este estu d io , las m arcas tuvieron sin lu g ar a d u d a s un
significado especfico e n e l m ercad o d e las co m p u tad o ras p e r
sonales q u e lo s consum idores ev alu aro n y p o r la s q u e estab an
dispuestos a p ag ar m ay o r precio.
M ayor co op eracin y apoyo

Los vendedores m ay o ristas, m inoristas y o tro s interm ediarios
en e l can al d e distribucin d esem p e an un a funcin im portan
te e n la venta d e m uchos pro d u cto s. P o r tanto, su s actividades
pueden facilitar o in h ib ir e l x ito d e la marca.
Si una m arca tie n e un a im ag en p o sitiv a, ser m s p ro b a
ble q u e lo s m inoristas y o tro s interm ediarios respondan a los
deseos d e los consum idores y q u e la prom uevan y ven d an de
m anera activ a.80 A d em s, lo s m ie m b ro s d el can al ten d e rn
m enos a requerir c u a lq u ie r a y u d a d e m arketing d el fabricante
y escucharn c o n m s aten ci n sus sugerencias p a ra alm ace
nar, reorganizar y ex h ib ir la m arca.81 Tam bin se podr evitar
que los m inoristas ex ijan prom ociones d e ventas y , en cam bio,
efem andarn m enores cuotas para la insercin d e los productos,
ebrn un espacio o posici n m s favorable e n los estantes, etc
tera. P uesto q u e e l co nsum idor to m a m uchas d e sus decisiones
d e com pra e n la tien d a, la ayuda ad icio n al d e m ark etin g qu e
puedan facilitar los m inoristas e s im portante.
89
M ayor efectivid ad en la co m unicaci n

de m arketing
Una m ultitud d e beneficios d e com unicacin y p ublicidad p u e
den resultar d e la creaci n de conciencia y d e la im agen p o siti
va d e la m arca. U n reco n o cid o p u n to d e vista acerca d e la res
puesta d el co n su m id o r ante las co m unicaciones d e m arketing
son los m o d elo s d e la jerarq u a d e efectos. E stos m o d elos asu
m en q u e los co nsu m id o res se m ueven a travs d e un a serie de
e tap a s o e sta d o s m e n ta le s c o n b ase e n la s co m u n icacio n es
de m arketing; p o r ejem plo, exposicin a , aten ci n a, com pren
sin d e , rendim iento d e , retencin d e la com unicacin d e m ar
keting y co m portam iento relacionado.
U na m arca c o n un a g ran can tid ad d e v a lo r cap ital y a ha
cread o estructu ras d e co n o cim ien to e n la m en te d e lo s co n su
m idores, lo c u al au m en ta la p robabilidad d e q u e sto s atravie
sen la s d iferen tes etap as d e la jerarqua. P o r e jem p lo , conside
re los efectos d e la cap acid ad persuasiva d e la p ublicidad en la
im agen positiva d e un a m arca: e s m s p ro b ab le q u e los co n su
m idores se percaten d e u n an u n cio , aprendan c o n m s facili
dad d e la m arca, se form en opin io n es favorables, y conserven
y a c t e n co n fo rm e a e sta s creen cias c o n e l tiem po.
L as m arcas fam ilia re s y p o p u lares son m en o s su scep ti
bles a la interferencia y co n fu si n p ro v en ien te d e los anun
cios d e la co m p eten cia;82 son m s sensibles a estrategias crea
tiv a s c o n to q u e s h u m o rstic o s,83 y m e n o s v u ln e rab les a las
reacciones negativas d eb id o a los program as concen trados en
rep eticio n es.84 A dem s, lo s m iem b ro s c o tid ia n o s d el grupo
m s leal a la m arca increm entan sus co m p ras cu an d o la p u b li
cidad d e la m arca a u m en ta.85 O tras ventajas asociadas c o n la
m ay o r p u b licid ad incluyen e l au m en to e n la s probabilidades
d e convertirse e n e l c e n tro d e a ten c i n y d e increm entar e l in
ters e n la marca .86
D eb id o a las fuertes aso ciacio n es c o n la m arca, pueden
se r n ecesario s niveles m s bajos d e repeticin. P o r e jem p lo ,
e n u n estu d io clsico d e co n cen tracio n es pu b licitarias, A nheuser-B u sh re a liz a ro n c o n su m o c u id a d o u n e x p e rim e n to de
cam p o e n e l c u al vari la can tid ad d e p u b licid ad d e B udw eiser
m ostrada a los co n su m id o res e n d iferen tes m ercad o s d e prue
ba.87 S e m idieron siete niveles d e g asto p u b licitario , los cuales
re p resen tab an in crem en to s y d ism in u c io n e s e n relaci n con
los n iv e le s p rev io s: m e n o s 100 p o r c ie n to (s in p u b lic id a d ),
m enos 5 0 p o r c ie n to , 0 p o r c ie n to (igual n iv e l), m s 50 p o r
ciento, m s 100 p o r cien to (d o b le d el n iv el pub licitario), ms
150 y m s 2 0 0 p o r cien to . E stos patrones d e g a sto se m aneja
ron d u ran te u n a o y revelaron q u e e l n iv el sin p u b licid ad
o btuvo la m ism a can tid ad d e ventas q u e e l program a e n curso.
D e hech o , u n recorte d e 5 0 p o r cien to e n e l g asto p u blicitario
d io c o m o resultado u n increm ento en la s ventas, lo c u al co in
cida c o n la n o ci n d e q u e la s m arcas fuertes c o m o B udw eiser
n o requeran los m ism o s niveles d e an u n cio s, a l m enos d u ran
te u n p erio d o co rto d e tiem po, q u e las m arcas m enos co n o ci
das o m enos p o p u lares.88
A sim ism o, d eb id o a la s estructu ras ex isten tes d el co n o ci
m iento d e m arca, los consum idores p u e d en te n e r m s proba
b ilidad d e d arse c u e n ta d e la s p rom ociones d e venta, ofertas
p o r co rreo d irecto y otras co m unicaciones d e m arketing o rien
90
tad as a la venta y respo n d er d e m an era favorable. P o r ejem plo,

varios estu d io s han dem o strad o q u e la efectiv id ad d e la pro
m ocin e s desproporcionada y fav o rece a la m arca d e m s a l
ta calidad.89
Posibles oportunidades de licnciam iento

Una m arca tuerte suele ten er asociaciones qu e p u e d en se r d e
seables e n o tra s categoras d e producto. P ara a p ro v ech ar este
valor, e s probable q u e un a em presa o p te p o r o to rg a r licencias
para e l uso d e su nom bre, logotipo u o tro artculo d e m arca re
gistrada a otra com paa p a ra qu e sta la use e n sus productos o
mercanca. T radicionalm ente, e l licnciam iento se ha asociado
con personajes co m o e l g a to G arfield, e l d inosaurio B am ey y
M ickey M ouse d e D isney, o c o n c e le b rid ad es y d ise ad o res
c o m o M artha Stew art, R alph L auren y T o m m y H ilfiger. R e
cientem ente m arcas m s convencionales c o m o C aterpillar, H arley-D avidson, C oca-C ola y otras han licenciado sus marcas.
La razn q u e tie n e e l licenciatario (la com paa q u e o b
tie n e los d erech o s a u sar la m arca registrada) e s q u e los c lie n
tes pagarn m s p o r un p ro d u cto d eb id o a l recon o cim ien to e
im agen q u e p ro p o rcio n a la m arca reg istrad a. U n estu d io d e in
vestigacin d e m arketing d em o str q u e los co n su m id o res p a
garan 60 dlares p o r utensilios d e co cin a co m ercializad o s b a
jo e l n om b re d e Julia C h ild en com paracin c o n los 4 0 dlares
q u e pagaran p o r utensilio s idnticos q u e p ortaran el n o m b re
d e Sears.90
La raz n q u e tiene e l licen ciad o r (la co m p a a d u e a de
la m arca registrada) son las m ayores utilidades, la pro m o ci n
y la proteccin legal. E n trm inos d e g an an cias, un a em presa
p u ed e e sp e ra r regalas p ro m ed io d e 5 p o r c ie n to d el p re c io de
m ayoreo p o r c ad a p rod u cto , e l c u al v a ra d e 2 a 10 p o r cien to
segn las circunstancias im plicadas. D ebido a q u e n o hay c o s
to s d e m arketing o fabricacin, eso s ingresos se traducen d i
rectam ente e n utilidades. E l licnciam iento tam bin e s u n m e
d io p ara m ejo rar la co n cien cia e im ag en d e la m arca. U n ir las
m arcas registradas a otro s productos p u e d e am p liar su e x p o si
c i n e in crem en tar lo favorable y n ico d e la s a so ciacio n es
c o n la m arca, a s c o m o su fortaleza. P o r ltim o , e l licenciam iento p u ed e o fre c e r p ro tecci n legal para la s m arcas reg is
tradas, p u es su uso e n ciertas categoras d e productos im pide a
o tra s em p resas o com petid o res p otenciales u sar d e m anera le
g al e l nom bre d e la m arca p a ra in g resar e n esas categoras. P or
ejem plo, C o ca-C o la firm co n trato s d e licnciam iento e n va
rias reas d e p roducto, incluidos radios, a n teo jo s, cam iones de
ju g u e te y ro p a , c o m o p a rte d e s u p la n d e p ro te c c i n legal.
E sto ha resultado ser un pro g ram a tan ex ito so q u e la co m p a a
ha lanzado un catlogo q u e se enva directam en te a los co n su
m id o res, e n e l q u e se o frec e un a v aried ad d e p ro d u c to s qu e
p ortan e l nom bre d e C oca-C ola.
Sin em b argo, n o hay d u d a d e q u e e l licn ciam ien to ta m
bin entraa riesgos. U n a m arca registrada se p uede sobreexp o n e r si los m ercadlogos ad o p tan un a p o ltic a d e saturacin.
L os c o n su m id o re s n o n e c esa ria m e n te e s t n a l ta n to d e la
m otiv acin o lo s planes d e m ark e tin g q u e hay d e tr s d e un
producto, y se p u ed en c o n fu n d ir y hasta m o le sta r si la licencia
d e la m arca se o to rg a a un p ro d u cto q u e e n ap ariencia n o tenga
relacin. A dem s, si e l p ro d u cto n o est a la altura d e las ex

p ectativ as, e l nom bre d e la m arca p u e d e q u e d a r em paado.
O portunidades de realizar extensiones

adicionales a la m arca
U n a e ren sin d e m arca se p re se n ta c u a n d o un a e m p re sa
usa e l nom bre d e un a m arca c o n o cid a para introducirse a un
nu ev o m ercado. U n a extorsin d elin ea usa e l nom bre actual
d e la m arca p a ra ingresar a u n nu ev o segm ento d e m ercado en
la clase existente d e producto, c o n n uevas variedades, sabores
o tam aos. P o r e jem p lo , C o lg ate ha lanzado un a variedad de
d istin tas p astas d e dientes c o n d iferen tes sabores (W interfresh
G e l), c o n d iferen tes ingredientes (C o lg ate c o n b icarbonato de
sod io ), o q u e o fie c e n u n b eneficio esp ecial (C o lg a te co ntrol
d e p laca). E n un a o ckn si n d e categora z\ m ercadlogo usa
e l n o m b re ex isten te d e la m arca p a ra in g resar a un a c la se de
p ro d u cto diferente. P o r e jem p lo , S w iss A rm y B ran d s a p ro v e
ch la im agen d e x ito y p recisin d e sus navajas para lanzar
relojes, g afas d e sol, in strum entos para la escritu ra, artculos
d e viaje y cuchillera.
La exten si n d e p ro d u cto d e un a m arca c o n un a im agen
positiva p erm ite a la em presa a p ro v ech ar e l co n o cim ien to que
e l clien te tien e d e la m arca m adre p a ra e le v a r su conciencia de
m arca y sugerirle posibles asociaciones p a ra la exten si n . P or
tan to , p u e d e o fie c e r lo s siguientes b eneficios e n e l lanzam ien
to d e u n nu ev o producto: re d u c ir e l rie sg o p ercib id o p o r los
distrib u id o res y clien tes, d ism in u ir e l c o sto d e d istribucin y
p ru eb a, increm entar la eficien cia d e los g asto s p rom ocionales,
e v ita r e l c o sto (y rie sg o ) d e d e sa rro lla r n uevos n o m b res, lo
c u al p erm ite eficiencias d e em b alaje y etiquetado, y c re a r una
variedad d e producto.
L as extensiones tam bin p u e d en o fie c e r b eneficios d e retroalim entacin a la marca m adre y a la com paa com o u n todo.
P u ed en fav o recer la im ag en d e la m arca m adre a l o p tim iz a r
lo favorable y nico q u e hay e n las asociaciones d e m arca, as
c o m o su fuerza, y m ejo rar la s percepciones d e credib ilid ad, e x
p e rie n c ia , c o n fia b ilid a d y a tra c tiv o d e la firm a. Ig u alm en te
ayu d an a trasm itir u n significado m s am plio d e la m arca a los
consum idores, a l a y u d a r a m anifestar c o n claridad la propuesta
d e beneficio c en tral y la d efin ici n d el negocio d e la com paa.
P o r ltim o, las extensiones p u e d en atraer a n uevos clientes se
gu id o res d e la m arca e increm entar la cobertura de m ercado.
La investigacin acadm ica ha validado m uchos d e estos
supuestos. L o s estudios han dem ostrado q u e la s m arcas fam o
sas y respetadas pued en extenderse c o n m ay o r x ito e ingresar
a diversas categoras e n com paracin c o n otras.91 A dem s, se
ha dem ostrado q u e e l v alo r d e la m arca e st correlacionado con
e l m iem bro d e m s alta o m s baja calid ad e n la lnea d e pro
ducto e n las extensiones verticales.92 La investigacin tam bin
ha puesto d e relieve q u e las asociaciones sim blicas positivas
pued en se r la base d e estas evaluaciones, au n q u e la a ctitu d g e
n eral hacia la m arca m ism a n o sea necesariam ente alta.93
Las m arcas c o n un a variedad d e asociaciones d e categora
d e p ro d u cto a travs d e ex ten sio n es pasadas han dem ostrado
te n e r u n a cap ac id a d esp ecial d e ex p an si n .94 C o m o re su lta
d o , los program as d e m arketing d e lanzam iento p a ra extensio
NOTAS
n e s d e u n a m arca c o n o c id a p u e d e n s e r m s e fic ie n te s qu e
otros.95 V arios estu d io s han in d icad o q u e la actividad d e ex
tensin ha ay u d ad o (o a l m enos n o ha d ilu id o ) e l v a lo r para la
m arca m adre. P or ejem plo, ha fortalecido las asociaciones co n
sta, y las marcas representativas han resultado m uy resisten
tes a la dilucin u o tro s posibles efectos adversos ocasionados
p a r las experiencias negativas co n una extensin.96 La investi
gacin tam bin ha encontrado evidencia d el efecto e n la p ro p ie
dad, p o r lo q u e los poseedores actuales suelen ten er respuestas
ms favorables a las extensiones e n la lnea d e la m arca.97 Por
ltim o, se ha dem ostrado qu e las extensiones d e las m arcas qu e
tienen actitudes positivas y fam iliaridad elev ad as reciben reac
91
cio n es iniciales m s altas e n e l m ercado d e accio n e s q u e otras

m arcas.98
Otros beneficios
Las m arcas c o n u n v alo r d e m arca positivo b asado e n e l clie n
te p u ed e n o fre c e r o tra s ventajas a la e m p resa q u e n o e st n d i
re c ta m e n te re la c io n a d a s c o n lo s p ro d u c to s m ism o s, co m o
ayudarla a re c lu ta r m ejores em p lead o s, g en e ra r m ay o r inters
en lo s inversionistas y g ranjearse u n ap o y o m s fuerte d e los
accionistas. E n este aspecto, v ario s e stu d io s d e investigacin
han dem ostrado q u e e l v a lo r d e la m arca se p uede relacionar
directam ente c o n e l p re c io d e las accio n es.99
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88. Estos resultados se deben interpretar cuidadosamente, ya
que no sugieren qu e los grandes gastos e n publicidad no de
sem pearon una funcin importante en la creacin de valor
para la marca e n e l pasado, o que los gastos e n publicidad
podran sufrir grandes reducciones sin algunas
consecuencias adversas sobre las ventas e n e l futuro.
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89. Vase Robert C. Blattberg, Richard Briesch y Edward J.

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POSICIONAMIENTO DE LA MARCA
Identificar y establecer el
posicionam iento de la marca
C o n ce p to s b sico s
M e rca d o o b je tiv o
Bases de la segm entacin

Criterios
N a tu ra le z a d e la c o m p e te n c ia
R jn t o s d e s e m e ja n z a y p u n to s de
d ife re n c ia
Asociaciones de p u n to s de
diferencia
Asociaciones de p u n to s de
sem ejanza
Puntos de sem ejanza fre n te a
p u n to s de diferencia
Directrices para el posicionam iento
D e fin ir y c o m u n ic a r el m a rc o de
re fe re n c ia c o m p e titiv o
E le g ir lo s p u n to s d e d ife re n c ia
Criterios de deseabilidad
Criterios de cum plim iento
E s ta b le c e r p u n to s d e s e m e ja n z a y de
d ife re n c ia
Separar los atributos

Apalancam iento del capital de
otra entidad
Rede fin ir la relacin
A c tu a liz a r el p o s ic io n a m ie n to c o n el
p aso d e l tie m p o
Escalamiento
Reaccin
D e fin ir y establecer los m antras de la
marca
A s o c ia c io n e s p rin c ip a le s d e la m arca
M a n tra s d e la m arca
Diseo de un mantra de marca

Im plem entacin de un mantra de
marca
Desarrollo in te rn o de la marca
A u d ito ra s a la marca
In v e n ta rio d e la m arca
Razones
E x p lo ra c i n d e la m a rc a
Actividades prelim inares

Interpretacin de la investigacin
cualitativa
Realizacin de la investigacin
cuantitativa
P o s ic io n a m ie n to d e la m a rc a y
p ro g ra m a d e m a rk e tin g de
so p o rte
Repaso
E n fo q ue de marca 3.0 A u d ito ra de la
marca Rolex
98
C A PTU LO 3 PO SIC IO N A M IEN TO DE L A M A R C A

Hemos explicado que e l valo r ca p ita l de la marca basado en e l cliente es e l efecto diferen
c ia l que e l conocimiento de la marca tiene en la respuesta del consumidor ante e l marke
tin g de esa m arca. Esto hace que e l conocim iento de ste sobre la marca sea bsico para
la creacin y adm inistracin del valo r cap itaL
Tam bin vim os que e l modelo del v a lo r c a p ita l de la marca basado en e l clie n te
(VCMBC) establece una see de pasos para construir una marca fu erte : 1) f ija r la id e n ti
dad adecuada para la m arca; 2) crearle un significado apropiado; 3) generar respuestas
positivas hacia e lla , y 4 ) fb ija r relaciones slidas entre la marca y los clientes. Hemos in
dicado tambin que los seis elementos que ofrecen la base para un desarrollo de marca exi
toso son la prominencia de la marca, su desempeo, im aginera, ju icio s h ad a la marca, sen
tim ientos hacia la marca y su resonancia. Por tanto , este apartado se basa en e l captulo 2
para considerar cmo definir las estructuras deseadas o ideales del conocimiento de marca
en e l proceso de su posicionam iento.
E l posicionamiento supone la identificacin y e l establecim iento de los puntos de
semejanza o paridad y los puntos de diferencia con e l fin de determ inar la identidad e
imagen correctas de la m arca.1
nicos y sig n ificativo s, los p u n to s de d ife re n cia ofrecen una ven taja com petitiva y la
razn de "por qu" los consumidores deberan comprar la marca. Por otra parte, algunas
asociaciones de marca pueden ser tan favorables como las de la competencia, as que s
ta s funcionarn como p u n to s de semejanza o paridad en la mente de los consumidores y
negarn los posibles puntos de diferencia de los competidores. En otras palabras, estas
asociaciones estn diseadas para no ofrecer "ninguna razn de por qu no" los clientes
no elegiran la marca.
Este cap tulo examina la form a de id e n tific a r y estab lecer asociaciones esenciales
con una marca y su m antra, y cmo conducir las auditoras de marca mediante un mto
do de investig aci n que ayude a form ular su posicionam iento adecuado. E l apartado En
foque de marca 3 .0 ofrece un ejem plo de una auditora para Rolex.
Identificar y estab lecer el posicionam iento de la marca

El m odelo V C M B C ofrece una g u a d e los pasos a seguir p ara construir una m arca fuerte.
Para ponerlo e n acci n , los m ercad lo g o s d eb en to m ar diversas d ecisio n es estratg icas
considerando la naturaleza esp ecfica d e lo s elem entos fundam entales de la m arca que u ti
lizarn. P ara g uiar esas decisiones, p rim ero describirem os qu es el posicionam iento d e la
m arca y despus sus m antras.
C o n c e p to s bsicos
El modelo V C M B C describe el proceso general m ediante el cual los m ercadlogos constru
yen estructuras de conocim iento d e la m arca p ara crear su valor capital. A qu analizaremos
cm o deben determ inar el significado o posicionam iento deseado d e la m arca, e s decir, lo
q u e les gustara que los clientes supieran acerca d e ella, y no slo lo q u e q u iz y a sepan. D e
term inar las estructuras del conocim iento deseado p ara la m arca im plica su posicionam iento.
El p a s k io n m e n to d la n o r c a e s el co raz n d e la estrategia d e m arketing. Es e l ac
to de disear la o fe rta y la im agen d e la com paa d e m an era q u e ocupe un lugar distinto
y preciad o en la m ente d e lo s clien tes objetivo.2 C om o su nom bre lo in d ica, se refiere a
encontrar la ubicacin adecu ad a en la m ente d e u n grupo d e consum idores o d e u n seg
m ento de m ercado, con el fin d e que consideren el producto o servicio d e la m anera co
rrecta , y co n ello m axim izar lo s potenciales beneficios p ara la em presa. U n buen posicio
nam iento d e m arca sirve d e g u a para la estrategia d e m arketing, y a q u e aclara d e q u se
trata u n a m arca, p o r q u es nica o por qu es sim ilar a las m arcas com petitivas, y p o r qu
los clientes deberan co m p ra rla y usarla.
IDENTIFICAR Y ESTABLECER EL POSICIONAMIENTO DE LA M ARCA
99
De acuerdo con el modelo V C M B C , para decidir el posicionamiento se requiere estable

cer un m arco de referencia (identificando el m ercado objetivo y la naturaleza d e la com peten
cia) y los puntos ideales de sem ejanza y diferencia en las asociaciones d e marca. En otras pa
labras, los m ercadlogos necesitan saben 1) quin es el cliente objetivo; 2) quines son los
principales com petidores; 3) en qu es sim ilar la m arca a las de esos com petidores, y 4) en qu
se diferencia la m arca de ellos. Hablarem os m s adelante de cada una d e estas condiciones.
El apartado Inform e d e desarrollo d e m arca 3-1 describe algunos problem as d e posiciona
miento a los que se han enfrentado las com paas de refrescos d e cola al tratar d e hallar bue
nas posiciones para sus refrescos de dieta.
M e rc a d o o b je tiv o
Identificar al consum idor objetivo es im portante porque m ltiples clien tes pueden tener d is
tintas estructuras de conocim iento de m arca y, por tanto, diferentes percepciones y preferen
cias sobre ella. Sin esta com prensin, puede ser difcil p ara los m ercadlogos determ inar en
qu asociaciones de m arca deben esforzarse m s con el fin d e m antenerlas favorables y n i
cas. Veamos c m o definir y segm entar u n m ercado y elegir los segm entos objetivo.
U n m o ra d o es el conjunto de todos los com pradores reales y potenciales que tienen
el suficiente inters, ingresos y acceso al producto. La seg u e n ta n n d e m o ra d o divide
ste e n distintos grupos de consum idores hom ogneos que tienen necesidades y com porta
m ientos d e consum o sim ilares, y q u e p o r tanto requieren com binaciones parecidas d e m ar
keting. En la segm entacin de m ercado es necesario un equilibrio entre costos y benefi
cio s. C u a n ta m s p rec isi n se aplique en la se g m en taci n , m s p ro b ab ilid ad te n d r la
em p resa de im plem entar p rogram as de m arketing que satisfag an las necesidades d e los
d ie n te s e n cualquier segm ento. N o obstante, esa ven taja puede neutralizar los grandes co s
to s q u e im plica red u c ir la estandarizacin.
Las figuras 3-1 y 3-2 presentan algunas bases d e la seg
m entacin posible para m ercados de consum o e industriales, respectivam ente. C lasifica
m os estas b ases co m o descriptivas u orientadas al cliente (relacionadas co n qu tip o d e o r
ganizacin o p ersona es el clien te), o conductistas u orientadas al producto (relacionadas
con q u piensa el cliente de una m arca o producto, o c m o los usa).
B a s e s d e la s e g m e n ta c i n .
C o n d u c t is t a s
E status del u su ario
Tasa de uso
O casin d e uso
Le alta d a la m arca
B en eficio s buscados
D e m o g r fic a s
Ingreso
Edad
Sexo
R aza
F am ilia
P s ic o g r fic a s
V alo re s, o p inio nes y actitudes
A ctiv id a d e s y estilo de vid a
G e o g r f ic a s
In te rn a cio n ales
R eg io n ales
F I G U R A 3 -1
Bases para la segmentacin del
consumidor
100
C A P T U LO 3 PO SIC IO N A M IEN TO DE L A M A R C A
Bsqueda d e a lgun o s hogares p a ra los nuevos

refrescos d e co la dietticos
Dado que fos consumidores han com enzado a recurrir a opciones
ms saludables com o el agua y las bebidas deportivas, las ventas es
tadounidenses de refrescos tradicionales se han contrado. El de die
ta es una de las pocas reas vivas y, a diferencia del refresco regular,
sigue siendo un segm ento de m ercado en crecim iento. Por tanto , las
compaas refresqueras estn en busca de nuevas form as de atraer
a los consumidores conscientes de las cab ras, en especial hom bres a
b s que desagrada el sabor de los refrescos de dieta tradicionales o
que perciben el estigma asociado a la palabra " d ie ta ". Nuevos e d u l
corantes com o Splenda, que gustan a quienes siguen dietas bajas
en carbohidratos, crean a n m s opciones.
No obstante, la razn para agradar a la multitud preocupada por
la salud es hacer que los refrescos sean una categora nutrida de con
sumidores, to cual no ha sido fcil para los gigantes de los refrescos
de cola. En
aos recientes,
Coca-Cola
ha tratad o de
agregar a su
portafolio de
colas de dieta
la D iet C o ke
con Splenda,
la C o ca Zero
y la C 2 como
acom paantes
de su m arca
inm ensamente
exitosa Diet Coke. En el proceso se ha enfrenta
do con Pepsi, que reform ul su Pepsi O ne, as
com o la Diet Pepsi y la Pepsi EDGE.
A pesar de que estas nuevas incursiones a
la extensin de lnea tienen el fin de aum entar
las ventas, algunos crticos sealan que puede
ser co ntrap ro ducente si las nuevas versiones
canbal izan las ventas de las bebidas existentes
de la com paa. Lo peor es que m uchos pien
san que C o ke y Pepsi corren el riesgo de con
fu n d ir a los co nsum ido res con interm inables
variaciones en las versiones de dieta y regula
res. A pesar de los m illones que am bas em pre
sas gastan en publicidad, los expertos afirm an
que los clientes no siem pre entienden las dife
rencias entre todas las alternativas.
IDENTIFICAR Y ESTABLECER EL POSICIONAMIENTO DE L A M ARCA
La Pepsi O ne, lanzada en 1 9 9 8 , tiene slo una calo ra. Pepsi esper la aprobacin de las autoridades sanitarias
estadounidenses (la Adm inistracin de Drogas y A lim entos; FD A por sus siglas en ingls) para el edulco rante acesulfame de potasio (Ace-K) y gast m s de 100 millones de dlares en m arketing du rante el a o posterior a su lan
zam iento. La empresa posicion a Pepsi O ne com o una alternativa sabrosa pero saludable a tos refrescos de cola
regulares, dirigida a tos hom bres de entre 20 y 30 aos a quienes no agradaba el sabor de los refrescos de dieta.
Por desgracia, la publicidad inicial protagonizada por el actor C u b a Gooding Jr. falt en describir con exactitud qu
era la Pepsi O ne y en qu se distingua de la Diet Pepsi. C am paas publicitarias posteriores fueron y vinieron, y
cuando Pepsi O ne no pudo granjearse la participacin del m er
cado que la com paa esperaba, el refresco se tu vo q u e reform ular con Splenda.
Con el lanzam iento de la Coca Zero y de la Diet C o k e con
Splenda en 2 0 0 5 , los consum idores tuvieron ante s una cre
ciente varie d ad de opciones de C o ca bajas en calo ra s o sin
ellas, com o Diet C o ke con lim a, Diet C o ke con lim n, C herry
Coke de dieta, Vanilla C o ke de dieta y D iet C o k e sin cafena.
La Coca Zero, llam ada as por sus cero caloras, se dise para
q je tuviera un sabor m s parecido al de la C o ca norm al que al
de Diet C o ke . C om enz con la frm ula de la C o ca clsica, pero
us aspartam e y acesulfam e de potasio co m o edulcorantes en
lugar de azcar. Debido a tos intentos de la com paa por ale
jarse del estigma de la palabra d ieta, tos vocablos "calo ras" y
"d ieta" no se m encionaron en la cam paa de m arketing inicial.
Com o resultado, los consum idores no supieron realm ente qu
era la Coca Zero, y la com paa finalm ente cam bi sus an u n
cios para enfatizar: "El sabor de la Coca-Cola real, cero caloras,
ningn com prom iso".
Coca y Pepsi tam bin lanzaron nuevas opciones con la m i
tad de caloras de tos refrescos regulares, y las com ercializaron
como colas "co n la m itad de ca lo ra s". Con 50 calo ras, Pepsi
EDGE tena 50 por ciento m enos azcar, carbohidratos y calo
ras que los refrescos com unes de cola y estaba orientada a los
dientes preocupados por ese com ponente, quienes vacilaban
entre refrescos com unes de cola y de dieta, pero preferan una
versin m s d u lce. Pero despus de no haber podido h allar un
nicho lucrativo en el m ercado, la com paa retir de m anera
progresiva la Pepsi ED G E para fin a les d e 2 0 0 5 .
El refresco de la m itad de caloras de C o ca-C o la, el C 2 , tam bin tu vo ventas m s lentas de lo que se esperaba
despus de su lanzam iento en 2 0 0 4 . Expertos afirm an que am bas m arcas estaban atrapadas en la "tierra de n a
d e " , puesto q u e ofrecan un com prom iso poco satisfactorio entre sabor y caloras. Es decir, la g ente quiere el sa
bor y las calo ras de un refresco de cola o no los quiere; no hay m ucho m argen para un trm ino m edio.
Fu en tes: Marilynn Marter, "Zero a Hero to Pop M akers, D rinkers", The Philadelphia In q u irer, 6 de julio de 2005; Kenneth Hein, "Positioning: Desperately Seeking M en w ith Extra Pounds to Sh ed ", B ra n dw eek. 2 2 de agosto de 20 05 ; Caroline W ilber, "Coke Zero Had Ident t y C risis", The A tlanta Jou m al-C on sttuton , 12 de agosto de 2005, w w w .c o k e .co m ;ww w .pepsi.com ; Chad Terhurte, "Do Real Men
Drink Diet Cola? Pepsi and Coke Duke It O u t" , W all S tre e t Jo u rn a l, 2 de julio de 20 04 , B1, B4; Heather Todd y Jeff Cioletti, "A Balanced
D iet", B everageW orld, junio de 20 05 : 24-28.
101
102
Naturaleza del bien

Clase
D nde se usa
T ip o de com p ra
I
Condicin de compra
U bicacin de la com p ra
Q uin co m p ra
T ip o de com p ra
Demografa
F I G U R A 3 -2
Bases de la segm entacin
negocio-a-negocio
C digo de la n orm a de clasificaci n industrial

N m ero de em p leados
N m ero de em pleados de produccin
V o lu m e n an u al de ventas
N m ero de estab lecim iento s
L as b ases de segm entacin conductista suelen ser m s valiosas p ara com prender los
beneficios del desarrollo d e la m arca, porq u e sus im plicaciones estratgicas son m s p aten
tes. Por ejem plo, definir un segm ento d e beneficios aclara cul sera el punto ideal deseado
d e diferencias o beneficios co n b ase en el cual establecer el posicionam iento. T om e por
ejem plo el m ercado d e la pasta d e dientes. U n estudio d e investigacin descubri cuatro
principales segm entos:3
1.
2.
3.
4.
E l segm ento sensorial: b u sca el sabor y la apariencia del producto.

L o s sociables: aspiran a la b lancura d e lo s dientes.
L o s guerreros-, quieren prevencin d e caries.
Segm ento independiente, desea p recio s bajos.
Segn este esq u em a d e segm entacin d e m ercado, sera posible im plantar program as
d e m arketing para atraer a uno o m s segm entos. Por ejem plo, C lo se-U p inicialm ente se
enfoc e n los segm entos 1 y 2 , m ientras q u e C rest se concentr p rincipalm ente en el terce
ro. A quafresh de B eecham se lan z a la segura y se enfoc en lo s tres prim eros segm entos
d iseando una pasta con tres fran jas p ara sim b o lizar c a d a uno d e los tres beneficios del
producto. C o n el xito d e pastas dentales m ultipropsitos co m o C olgate T otal, ahora casi
todas las m arcas o fre ce n productos q u e enfatizan m ltiples beneficios d e desem peo. El
apartado Inform e de desarrollo d e m arca 3-2 describe un plan de segm entacin d e benefi
cio s p ara los com pradores de gasolina d iseado por M obil.
O tro s m todos d e segm entacin e n c ie rta fo rm a se basan en la lealtad a la marca. Por
ejem p lo , e l m odelo de co n v ersi n m ide la fortaleza d el co m p ro m iso p sico l g ico d e los
consum idores co n las m arcas y su apertura al cam bio.4 Para determ inar la facilidad con la
cual un consum idor se puede convertir a o tra o p ci n , el m odelo evala su com prom iso con
base en factores co m o las actitudes h acia la m arca y su satisfaccin co n las o p ciones exis
tentes en u n a categora, as com o la im portancia d e su decisin para elegir una m arca en d i
c h a categora.
El m odelo segm enta a los u suarios de una m arca en cuatro grupos segn la fortaleza
d e su com prom iso, de baja a alta, co m o sigue:
1.
2.
3.
4.
C onvertible, en el lm ite del cam bio; altam ente p robable que elija o tra marca.
Supercial: no est listo para cam biar, pero puede considerar alternativas.
P rom edia cm odo co n su eleccin; e s poco probable que cam b ie en el futuro.
A rraigada lealtad incondicional; n o es probable que cam bie en un futuro previsible.
El m odelo tam bin clasifica a los no usuarios d e una m arca en o tro s cuatro grupos con
base e n su apertu ra a probarla, d e bajo a alto , co m o sigue:
1.
2.
3.
4.
Fuertem ente inaccesible, prefiere co n firm eza su m arca actual.

D bilm ente inaccesible: prefiere su m arca actual, aunque no con firm eza.
Am bivalente, es atrado por la otra m arca, as co m o p o r su eleccin actual.
A ccesible, prefiere la otra m arca, pero an no ha cambiado.
O tra ponderacin de la lealtad, el m odelo del em budo, rastrea la conducta del consu
m idor en trm inos d e su conciencia inicial de la m arca que usa con m s frecuencia. L a figu
ra 3-3 m uestra un patrn de resultados hipotticos. P ara sus propsitos d e construir la marca,
los m ercadlogos desean com prender: 1) e l porcentaje de m ercado objetivo presente en cada
etapa, y 2) lo s factores que facilitan o inhiben la transicin d e una etap a a la siguiente. En el
ejem plo hipottico, un cuello de botella parece estar convirtiendo a lo s consum idores nunca
probados en recientem ente probados com o convertidos a m edias. Para convencer a ms
personas de considerar la m arca, los m ercadlogos pu ed en necesitar elevar la prom inencia
d e la m arca o lo g rar q u e sea m s aceptable en el repertorio del consum idor objetivo.
Los m ercadlogos co n frecuencia segm entan a lo s consum idores con base e n su co n
ducta. Por ejem plo, u n a em presa puede tener com o objetivo u n cierto grupo de edad, pero
com o m otivo fundam ental q u e sus m iem bros son g ran d es usuarios del producto, n o suelen
ser leales a la m arca o tienden a buscar el producto q u e rinda m s beneficios. N o obstante,
en algunos c a so s los d escrip to res dem ogrficos p u ed e n o c u lta r im portantes d iferen cias
subyacentes.5 U n m ercado objetivo m uy especfico d e m ujeres de entre 4 0 a 4 9 aos de
edad puede con ten er un nm ero de segm entos m uy diferentes q u e requieran com binacio
nes de m arketing totalm ente distintas (piense en A m y G ran t y en C ourtney Love).
L a principal ventaja de las bases de segm entacin d em o g rfica es que los indicadores
d e esta ndole aportados p o r los m edios tradicionales d e com unicacin se pueden conocer
bien co n la investigacin d el consum idor; co m o resultado, ha sido fcil adquirirlos. Sin
em bargo, co n la creciente im portancia d e los m edios no tradicionales y d e o tra s form as de
com unicacin, as co m o de la capacidad d e construir bases de d ato s p ara perfilar al cliente
segn su u so de m edios y conductas, esta ventaja h a ido perdiendo im portancia. Por ejem
p lo, los sitios W eb en ln e a ah o ra pueden estar orientados a m ercados antes d ifciles d e al
canzar co m o el de los afroam ericanos (N etN oir.com ), hispanos (Q uepasa.com ), asiticoam ericanos (A sianA venue.com ), estudiantes universitarios (C ollegeclub.com ) y los gays
(PlanetO ut.com ).
Q -iterios.
Se han ofrecido diversos criterio s co m o g ua para la segm entacin y las d ec i

siones d e m ercado objetivo co m o los siguientes:6 ,7
F acilidad d e identicacin: el segm ento es rpidam ente identificable?
Tamao: el segm ento cuenta co n un potencial d e ventas adecuado?
A ccesibilidad, existen puntos de v en ta de distribucin especializada y m edios d e c o
m unicacin disponibles para llegar al segm ento?

C apacidad de respuesta1
, el segm ento responder d e m anera favorable a un program a
de m arketing a la m edida?
L a consideracin ob v ia decisiv a para definir los segm entos d e m ercado es la rentabili
dad. En m uchos casos, sta se puede relacionar con las consideraciones de la conducta. Por
F I G U R A 3 -3
Ejemplo hipottico de etapas
Consciente
S ie m p re p ro b a d o P rueba reciente
U s o ocasional
U s o habitual
U s o m s fre c u e n te
em budo y transiciones
103
104
offa
S e gm entaci n d e los co m p ra d o re s d e gasolina

En los aos 19 50 las com paas petroleras ofrecan cupones com erciales, gafas, sen/icios de lavado
de parabrisas y otros incentivos para diferenciar sus m arcas. No obstante, en aos m s recientes el
m arketing de la gasolina se ha basado principalm ente en atraer a los clien tes con precios bajos. En
un intento por superar algunos vicio s y
e scap ar de las in tiles g u erras de p re
cios, M obil en tre vist a 2 0 0 0 clien tes
para te n e r una idea m s clara de qu
queran. D e acuerdo con su estudio, n i
cam ente 2 0 por ciento com praba gasoli
na basndose slo en el precio. Las en
cuestas llevaron a la com paa a concluir
que m ucho s auto m ovilistas ab an d o n a
ran las gasolineras de descuento en fa
vor de una "experiencia d e com p ra de
calid ad ".
En p articular, la investig aci n de
Mobil descubri cin co principales grupos
de com pra, los cu ales recibieron el nom
Mobil segm ent su mercado para hallar e l m ejor objetivo de consumidores.
bre de G u e rre ro s del cam ino , Leales,
Conductores de la G eneracin F3 [por ftjel, food y fast (com bustible, alim entos y rapidez, respecti
vam ente)], Hogareos y M otivados por el precio. Estos grupos presentaban necesidades y hbitos
de compra diferentes: M otivados por el precio no gastaba m s de 700 dlares anuales, m ientras
que los grandes gastadores, Guerreros del cam in o y Leales, gastaban en prom edio al m enos 1 200
dlares (vase la tabla anexa). M obil decidi orientarse a estos grandes gastadores, as co m o a la
Generacin F3 (puesto q u e pensaba que m uchos de ellos estaban destinados a convertirse en G ue
rreros del cam ino).
Con una participacin d e 10 por ciento en el m ercado estadounidense, M obil aventaj a
Shell en 1995 para convertirse en el expendedor lder de gasolina. En 1996 lanz su "S ervicio am is
to so ", un programa q u e hace recordar los das en que las gasolineras ofrecan un sen/icio co m p le
to sin costo extra. M obil instruy a los asistentes de sus gasolineras para acercarse a los clien tes y
ofrecerles llenar su tan q u e y lavar sus ventanas sin costo alguno . El program a, diseado para au
m entar la lealtad del clien te, le perm iti aum entar sus precios.
ejem plo, un esq u em a d e segm entacin con base en la lealtad a la m arca tiene cuatro seg
m entos llam ados leales , rotatorios selectivos y m otivados por el precio.
N a tu ra le za d e la c o m p e te n c ia
A l m enos de m anera im plcita, la decisin d e enfocarse e n cierto tip o de consum idor su e
le d efin ir la n aturaleza d e la co m p eten cia, d ebido a q u e en el p asad o o tras em presas ta m
bin d ecidieron enfocarse e n ese segm ento o planean h acerlo en el futuro, o porque los
consum idores e n ese subconjunto pueden vo ltear a o tra s m arcas en sus decisiones de co m
pra. D esde luego, la com petencia tam bin se funda en otros aspectos, co m o en los canales de
d istrib u c i n , p o r ejem p lo . El a n lis is co m p etitiv o c o n s id e ra u n a m u ltitu d de fac to re s,
com o los recursos, capacidades y probables intenciones d e o tra s em presas con el fin de que
PLAN DE SEG M EN TACI N DE COMPRADORES DE G A SO LIN A M OBIL

Clasificacin en las bom bas: los cinco tipos de compradores de gasolina de M obil
Guerreros del
camino
Por lo general,
hom bres de edad
m adura con ingre
sos superiores que
conducen entre 25
m il y 50 mil m illas
al a o ... compran
gasolina premium
con tarjeta de cr
d ito ... adquieren
sndw iches y bebi
d as en la tienda de
o po rtunidad... en
ocasiones lavan sus
vehculos en el autolavado.
Leales
Por lo general,
hom bres y mujeres
con ingresos entre
m oderados y altos,
leales a una marca
y e n ocasiones a
una gasolinera en
particular... suelen
comprar gasolina
premium y pagar
en efectivo.
Generacin F3
Hom bres y mujeres
con tend encia a in
crem entar sus in
gresos la mitad
por debajo de los
25 aos de edad
y que estn en
constante m ovi
m ien to ... conducen
grandes distancias
y com pran refrige
rios abundantes en
la tienda de opor
tunidad.
Hogareos
G eneralm ente
am as de casa que
van d e un lado a
o tro con sus hijos
durante el da y u ti
lizan cualquier ga
solinera de su ve
cindario o de su
ruta de viaje.
Motivados por el
precio
Por lo general, no
son leales a una
marca ni a una g a
solinera en especial
y en raras ocasio
nes com pran la l
nea p rem ium ... con
frecuencia tienen
presupuestos apre
ta d o s... los esfuer
zos por agradarles
han constituido du
rante aos la base
de la estrategia de
m arketing.
Es probable q u e en las circunstancias actuales, en q u e la gasolina tiene costos tan altos, las com paas
petroleras se vean an m s presionadas para encontrar form as de diferenciarse a s m ism as, adem s de las
basadas en el precio.
Mobil ofreci otro servicio a tos consumidores cuando lanz la tecnologa M obil Speedpass en 1997 para
reem plazar los pagos con tarjeta de crdito y perm itir a los clientes pagar de m anera electrnica tan slo con
ondear fren te a la bom ba de gasolina un transm isor que los conductores llevan en sus llaveros. El Speedpass
tam bin se puede usar para com prar artculos en las tiendas de oportunidad de las estaciones M obil.
F uentes: Allanna Sullivan, "Mobil Bets Drivers Pick Cappuccino O ver Low Pnces , W all S tr e e t Journal, 1 de enero de 1995, B1;
Leah Rickard, "Mobil Pumps Up Image for Friendlier Service", A d vertisin g A g e, 6 de febrero de 1995, 8 ; Peter Fritsch, "Mobil
Aims to Turn Its Gasoline Pumps into Express La e s", W all S tr e e t Journal, 19 de febrero de 1997.
los m ercadlogos elijan los m ercados donde puedan atender d e m anera rentable a los co n
sum idores.8
U na leccin de peso para m uchos estrategas de m arketing es no definir de m anera muy
estricta a la com petencia. sta suele presentarse en el nivel d e beneficios y no en el nivel de
atributos. A s, un bien de lujo co n un fuerte beneficio h edonista, com o u n equipo de soni
d o estreo, puede com petir tanto con unas vacaciones co m o con o tro s b ienes duraderos co
m o el m obiliario.
Por desgracia, m uchas em presas definen la com petencia d e m anera estrecha y no re
conocen las am enazas y oportunidades m s aprem iantes. Por ejem plo, en aos recientes
las ventas en la industria del vestido se han estancado, puesto que los consum idores han
d ecidido g a sta r en m uebles p a ra el hogar, aparatos electr n ico s y o tro s p ro d u c to s m s
acordes co n su estilo de vida.9 E n consecuencia, los fabricantes lderes d e ropa p o d ran b e
neficiarse si consideraran los puntos de d iferencia de sus ofertas no tanto en com paracin
105
106
El cam bio en la industria d e los electrnicos

de consum o d e b id o a la co n ve rg e n cia d ig ita l
La com petencia por dom inar el m ercado de los electrnicos de consum o, un rea con vasto potencial de u ti
lidades y crecim iento en ventas, es com pletam ente abierta y candente. Las pelculas en D V D , las descargas
musicales, fo to s digitales y los dispositi
vos que las co n e ctan y operan estn
cam biando el cam po de ju e g o y las re
glas de la in d u stria. Las p resio nes por
hacer crecer las ganancias y conservar a
los clie n te s ha g en e rad o fu sio n es de
prod ucto s y servicios. Por ejem plo, las
com paas de cable y te lef n icas estn
ofreciendo paquetes integrales d e servi
cios de voz, video e Internet. Por su p ar
te, los ejecutivos de la ind ustria estn
vidos de las g ran d es g anancias que
conlleva la oportunidad de controlar ser
vicios m ltiples.
Los em b arques estadounidenses de
electrnicos de consum o se elevaron 11
por c ie n to en 2 0 0 4 para a lca n za r los
113 5 0 0 millones de dlares. Los repro
ductores de msica digital volaron de las
Innovaciones com o las desarrolladas en las televisiones d e pantalla plana han
tiendas para alcanzar 1 2 0 0 m illones de
mantenido la fascinacin por e l m ercado de los electrnicos de consum o.
d lares d e ingresos; y las televisio n es
de pantalla de cristal lquido registraron 2 0 0 0 millones de dlares en ventas. Las com binaciones tecnolgicas
y la posibilidad de transferir contenidos en video a telfonos celulares, com putadoras y otros dispositivos se
han popularizado y algunos consum idores siguen ansiando conexiones m s rpidas por Internet.
Ciertos lderes del sector provienen de los lugares m enos pensados. Las com paas jap o nesas siguen en
cabezando el rea de las televisiones de alta tecnologa, cm aras digitales y otras im portantes categoras. Pe
ro por ahora m s de la m itad de los reproductores de DVD se fab rica en C h in a . Los lderes en telefo n a c e lu
lar son Nokia de Finlandia, Sam sung de Corea del Sur y M otorola de Estados Unidos, m ientras q u e el iPod de
A p p le es lder en la categora de m sica porttil.
co n o tras m arcas de ro p a sino co n o tras o p ciones d e com pra. El apartado Inform e de d esa
rro llo de m arca 3-3 describe algunos desarrollos com petitivos en la industria d e los electr
n icos de consum o.
H em os visto q u e los productos suelen estar organizados en la m ente d e lo s consum i
do res de m anera jerrq u ica, lo q u e significa q u e los m ercadlogos pueden definir la com
peten cia en v ario s niveles. Por ejem p lo , F resca (un refresco sabor toronja) com pite en el
nivel de tip o de producto con refresco s d e sabor d iferente a las bebidas de cola; e n el nivel
d e ca teg o ra d e producto riv aliza con todos los refrescos; y en el nivel d e clase d e produc
to , co n todas las bebidas. El objetivo y m arco d e referencia com petitivo elegido d ictarn la
am p litu d d e la conciencia d e m arca y las situaciones y tip o s d e pistas que estarn estrecha
m ente relacio n ad as co n la m arca. R eco n o c er la n atu raleza d e los d ife re n te s n iv e les d e
com petencia tiene im plicaciones im portantes para las asociaciones deseadas, com o descri
bim os a continuacin.
A su vez, las com paas exitosas en un rea estn vidas de com p etir en nuevas categoras. Por ejem plo,
el fab rican te de com putadoras G atew ay es uno de los principales vendedores de televisiones de plasm a en
Estados U nidos, con ventas firm es de m s de 2 5 0 0 m odelos de pantallas de plasm a al W ynn Las Vegas para
las habitaciones de sus huspedes. G atew ay compra sus electrnicos de consum o a fab ricantes en Taiw n,
China y el sureste asitico, y despus acopla esos productos con su sistem a de distribucin creado para sus
PC. La com binacin le ayuda a llevar con rapidez al m ercado nuevos productos y a precios m s bajos que los
de sus com petidores japoneses.
Dado que las ventas de las PC se han contrado relativam ente, M icrosoft e Intel estn intentando con
quistar porciones del m ercado de los electrnicos de consum o. A m b as com paas afirm an que su experien
cia en crear dispositivos de conexin digital les confiere una ventaja sobre los lderes tradicionales de ese sec
to r com o Sony. Sin em bargo, e nfrentan la co m p eten cia de nuevas co m p a as de fu e n te s ab ie rtas que
producen h ard w are barato.
Los consum idores estn m s dispuestos a pagar por productos co m o servicios m usicales en lnea, radio
satelital, video a la carta y redes inalm bricas. Sin em bargo, hay m uchos desacuerdos que se deben solucio
nar antes de que sea posible el auge en el m ercado de los electrnicos de consum o, com o q u ap arato ser
el centro de la revolucin digital. Las com paas de com putacin clam an que ser la P C , m ientras q u e otras
com paas afirm an q u e ser la televisin.
Una razn de por qu la convergencia de las industrias de los electrnicos de consum o y computacin es
lenta, es la gran cantidad de cableado necesaria para conectar los dispositivos de video, audio, Internet y juegos.
Muchas compaas incipientes y otras mayores estn ideando tecnologas para conectar aparatos domsticos de
manera inalmbrica. Pero para alcanzar esta meta es preciso sortear obstculos form idables, com o la creacin
cte estndares entre las compaas de telecom unicaciones, computacin y las que fabrican tos dispositivos.
En m arzo de 20 05 la Com isin Federal de C om unicaciones dio un paso adelante en el establecim iento
efe un estndar para una nueva tecnologa inalm brica al aprobar la tecnologa de banda ultra-ancha U W B,
que utiliza el poder de las com p utadoras para enviar pulsaciones a travs del espectro radial. A diferencia de
las tecnologas previas que usaban slo frecuencias especficas, la UW B puede enviar grandes cantidades
de inform acin con m ayor rapidez y m enor vulnerabilidad a las interferencias. M uchos expertos afirm an que
leg ar el m om ento en q u e la UW B reem plazar el estndar actual W i-Fi en la tecnologa de redes inalm bri
cas. No obstante, por ahora, ninguna com paa ha asum ido el liderazgo para integrar los diferentes sistem as
con que cuentan los hogares.
F uentes: Peter Lewis, "W ho W ill O w n Your Living R oom ?", F ortune, 9 de febrero de 20 04 ; Don Clark, "A N ew Tech Battle fo r the
H om e", W all S tr e e t Journal, 1 de enero de 20 05 ; M att Tichtel, "A Device Supports One-on-One Talk Am ong Appliances", N e w
York Tim es, 5 de octubre de 20 05 ; John M arkoff, "A Bandwidth Breakthrough H in tsa ta Future Beyond W i-Fi", N e w York Times,
4 de mayo de 20 05 .
Puntos d e sem e ja n za y p u n to s d e d ife re n c ia

U na vez q u e los m ercadlogos han fijado el m arco d e referencia com petitivo adecuado para
el posicionam iento, al establecer el m ercado objetivo del cliente y la naturaleza d e la co m
petencia pueden d efin ir la base d el posicionam ien to m ism o. L ograr e l posicio n am ien to
adecuado requiere establecer las asociaciones correctas d e los puntos d e d iferen c ia y los
p untos d e sem ejan za.10
A so cia cio n es d e p u n to s d e d iferen cia .
Los p u n to s deM aram da(?D ) son atributos

o beneficios q u e los clientes asocian co n fuerza a u n a m arca, evalan d e m anera positiva y
creen que n o podrn encontrar con el m ism o alcance en m arcas d e la co m p eten cia.11 A p e
sar de que es posible u n a m ultitu d de asociaciones d e m arca, d e acuerdo co n el m odelo
107
108
V C M B C podem os clasificar a los candidatos co n b ase en consideraciones funcionales o

vinculadas al desem peo, o bien abstractas, relacionadas co n la im aginera.
El concepto PD tien e m ucho en com n co n diversos conceptos conocidos d e m arke
ting. Por ejem plo, es sim ilar a la nocin d e p m p a a a nica d e w m a(P U V ) desairollada
p o r R osser Reeves y la agencia d e publicidad Ted Bates en los a o s 1950. La idea original
en la que se bas la PU V era que la publicidad deba ofrecer a los clien tes una razn apre
m iante para com prar un p roducto que lo s com petidores no pudieran igualar. Se disearon
anuncios para com unicar un beneficio distintivo y nico del producto y no necesariam ente
para ser creativos. En o tras palabras, la PU V enfatizaba lo que se d e c a y n o cmo se deca.
O tro concepto d e posicionam iento es la ventaja c m p e th a sosteniM elVC S), que se
relaciona en parte co n la capacidad de la em presa p ara lograr una ventaja o frecien d o un va
lor superior en el m ercado durante un periodo p ro longado de tiem p o .12 A pesar d e q u e el
concepto de V C S e s un p o co m s am p lio q u e los puntos d e d iferen cia se puede basar
tanto e n prcticas de negocio co m o en polticas d e recursos hum anos tam bin enfatiza la
im portancia de diferen ciar d e alguna m an era los productos. Por tanto, el co ncepto d e p u n
to s d e d ife re n c ia est estrecham ente relacionado co n la proposicin n ic a d e venta y la
v en taja com petitiva so sten ib le, y afirm a q u e una m arca debe ten er algunas asociaciones
fuertes, favorables y nicas p ara diferenciarse a s m ism a d e o tras marcas.
L as elecciones de m arca reales d e los consum idores co n frecuencia dependen de las ca
ractersticas nicas percibidas p o r las asociaciones de m arca. El m inorista sueco Ikea tom
u n producto de lujo los m uebles y enseres p ara el hogar , y los convirti en una altern a
tiv a de precios razonables para el m ercado masivo. Ikea puede m antener sus precios bajos
haciendo que los clientes realizaran ellos m ism os tareas com o la m udanza y el ensam ble d e
los productos que com praran. T am bin g an a u n punto d e diferencia a travs d e sus ofertas
d e producto. C om o lo observ un com entarista, Ikea construy su reputacin sobre la no
cin de q u e los suecos producen cosas buenas, seguras y bien construidas para las m asas.
Ellos tien en algunos de los d ise o s m s innovadores al costo m s bajo. 13 C om o otro ejem
plo, considere el caso d e Subaru.
REFLEJOS EN LAS CUATRO RUEDAS.

HACE A UN SUBARU, UN SUBARU.
El xito de Subaru e n Es
tados Unidos fue im pulsa
do e n parte por e l cam bio
en la traccin integral.
S ubaru
En 1993 Subaru estaba vendiendo slo 104 000 autos anuales e n Estados unidos, 60 por cien
to abajo de su m xim o anterior. Las prdidas acum uladas alcanzaron los 1 000 millones de d
lares. Con la publicidad de Barato y construido para seguir sindolo , Subaru e ra para los
consum idores un auto equiparable que no se diferenciaba del Toyota, Honda y todos los sub
secuentes. Para ofrecer una im agen clara y distinta, la com paa decidi vender slo autos de
pasajeros de traccin integral. D espus de enriquecer su im agen d e lujo e incrementar sus pre
cios, en 2004 vendi 187 000 autom viles. A l ao siguiente lanz una cam paa publicitaria
en Estados Unidos que reflej su posicionamiento global de marca y am pli m s su significa
do de m arca. El eslogan publicitario Piensa. Siente. M aneja tam bin se us e n otras partes
cfcl mundo, com o Japn y Reino Unido.
Los puntos de d iferen c ia pueden atenerse a los atributos d e desem peo (H yundai o fre
ce seis bolsas de aire de co rtin a lateral en lo s asientos delanteros y trasero s co m o equipo
estndar d e tod o s sus m odelos para ofrecer m ayor seguridad) o a los beneficios d e d esem
peo (lo s productos electrnicos d e M agnavoxs tienen caractersticas tecnolgicas am is
to sas para el consum idor , co m o televisiones co n sonido inteligente para m antener los
niveles de volum en constantes m ientras se ca m b ia d e canal y en los co rto s com erciales, e
im agen inteligente p ara ajustar de m anera autom tica las configuraciones d e im agen a
niveles ptim os). E n o tro s casos, los PD provienen de asociaciones d e im aginera (la im a
ginera de lujo y estatus de Louis V uitton o el hecho d e que B ritish A irw ays se publicite
com o la lnea rea favorita del m undo ). M uchas d e las principales m arcas intentan crear
u n pu n to de diferencia e n cuanto a la calidad general superior, m ientras q u e o tras em pre
sas se convierten e n proveedores de bajo costo d e u n producto o servicio. Por tanto, es
posible una m ultitud de d iferentes tipos de PD.
A so cia cio n es d e p u n to s d e sem eja n za . C om o su nom bre lo indica, las

n e s d e p u n ta s d e sem ejanza {PS) no son necesariam ente exclusivas d e una m arca, porque
en los hechos pueden ser com partidas co n otras. Existen dos tipos: d e categ o ra y co m p eti
tivos. Los p un tas d e sem ejanza d e categora representan las condiciones n ecesarias p e
ro n o suficientes para la eleccin de una m arca. Existen m nim am ente en el nivel d e pro
d u cto g en rico y tien en m ayores probabilidades d e presentarse e n el nivel d e producto
esperado. Por ello , los consum idores qu iz no consideren un banco verdaderam ente com o
u n banco a m enos q u e o fre zc a una variedad de planes d e ah o rro s y cu en tas bancarias, y
que b rin d e cajas de seguridad, ch eq u es d e viajero y o tro s servicios d e este tip o , adem s de
horarios convenientes y cajeros autom ticos. Los PS d e ca teg o ra pu ed en cam b iar co n el
tiem po debido a los avances tecnolgicos, desarrollos legales y tendencias en los co n su m i
d ores, pero estos atributos y beneficios son co m o cuotas d e cam p o s d e g o l f p ara p artici
par en el ju e g o del m arketing.
O bserve que los PS de categora cobran im portancia capital cuando una m arca lanza una
extensin dentro de una nueva categora. D e hecho, cuanto m s diferencias haya en u n a cate
g o ra de extensin, m s im portante ser asegurarse de que los PS d e categora estn suficien
tem ente bien establecidos. Los consum idores pueden tener una clara com prensin del punto
d e diferencia pretendido en la extensin debido al uso d e un nom bre d e m arca existente. No
obstante, hacia donde debe enfocarse el program a d e m arketing y donde los consum idores
suelen necesitar certeza es e n si la extensin tiene los puntos d e sem ejanza necesarios.
N iv e a
Nivea se convirti en lder de la categora d e cremas para la piel al crear fuertes puntos de diferen
cia en los beneficios de suave, protectora y cuidado. A medida que fue apalancando el va
lor capital d e la marca en categoras como desodorantes, champs y cosmticos, la empresa nece
sit establecer puntos de semejanza en la categora antes d e qu e pudiera promover sus puntos de
diferencia de marca. Estos seran de poco valor a menos qu e los consumidores pensaran qu e su
desodorante era lo bastante eficaz, su champ produca un cabello hermoso y sus cosmticos eran
lo bastante coloridos. Una v ez qu e se establecieron los puntos de semejanza, la herencia de N ivea
y otras asociaciones se pudieron introducir como puntos de diferencia convincentes.
N ivea ha posicionado de
manera m uy cuidadosa
sus extensiones de
productos.
109
110
L os p u n to s d e stm g a n za com petitivos son las asociaciones d ise ad as para negar los
puntos de d iferen c ia de lo s com petidores. En o tras palabras, si una m arca est a la p ar en
aquellas reas donde los com petidores estn tratando d e hallar una ventaja y puede lograr
ventajas en o tras re as, la m arca d eb e estar en una posicin com petitiva fu erte, y quiz
invencible. Por ejem plo , con sid rese la introduccin de la cerveza M iller L ite.14
M
il l e r
L it e
Cuando Philip M orris com pr Miller Brewing, su em blem tica marca High Life no estaba
com pitiendo particularmente bien, lo que llev a la com paa a decidir lanzar una cerveza li
gera. La estrategia de publicidad inicial de Miller L ite tena e l fin de asegurar la paridad con
una consideracin necesaria e importante e n la categora a l afirm ar que sabe estupendo, pero
al mism o tiempo crear un punto de diferencia basado en e l hecho de que contena un tercio
menos de caloras (96 caloras e n com paracin co n las 150 de una cerveza d e 12 onzas no li
gera) y, por tanto, llenaba menos . Com o suele ser e l caso, e l punto de sem ejanza y e l punto
de diferencia eran un tanto conflictivos, y a qu e los consum idores tienden a igualar e l sabor
co n las caloras.
Para superar la posible resistencia de los consum idores a esta idea, Miller contrat a porta
voces co n credibilidad, principalmente antiguos atletas profesionales qu e supuestamente no
beben cerveza a menos que tenga un buen sabor. Estos ex atletas se colocaban e n situaciones
divertidas e n anuncios donde discutan cul de los dos beneficios del producto, sabe estupen
do o llena menos, describa mejor la cerveza, lo que creaba puntos de sem ejanza y puntos
de diferencia valiosos. El anuncio term inaba c o n e l siguiente rem ate ingenioso: Todo lo que
siem pre has querido en una cerveza... y menos .15
P u n to s d e sem e ja n za fr e n te a p u n to s d e d iferen cia .
Para que la m arca alcance

u n pu n to de sem ejanza en u n atrib u to o beneficio particular, u n nm ero suficiente d e con
sum idores debe p en sar q u e la m arca es lo bastante buena en esa d im en si n . H ay una
zona o rango de to leran cia o aceptacin en los PS. L a m arca no tien e que ser v ista li
teralm ente igual q u e las d e sus com petidores, pero los consum idores deben sentir q u e tie
ne el suficiente buen d esem peo en ese atributo o beneficio p articu lar de m anera q u e n o lo
consideren co m o un p ro b lem a o algo negativo. En el caso d e q u e piensen de esta form a, po
drn esta r dispuestos a basar sus evaluaciones y decisiones en otros factores potencialm ente
m s favorables p ara la marca. P o r tanto, los p untos d e paridad son m s fciles d e lo g rar que
los puntos de diferencia, donde la m arca d eb e d em o strar una clara superioridad. C o n fre
cuencia, la clave para el posicionam iento no es tanto lograr u n punto de d iferen cia com o lo
g rar lo s puntos de sem ejanza necesarios o com petitivos.
D irectrices para el posicionam iento

L os conceptos d e puntos d e diferencia y p untos d e sem ejanza pu ed en ser herram ientas invaluables com o guas p ara el posicionam iento. L os d o s principios claves para llegar a un
ptim o posicionam iento com petitivo d e m arca son: 1) definir y com unicar el m arco d e re
ferencia com petitivo, y 2) eleg ir y establecer p untos d e sem ejanza y p untos de d iferen cia.16
D e fin ir y c o m u n ic a r el m a rc o de re fe re n cia c o m p e titiv o
L a definicin de un m arco d e referen cia com petitivo p ara el posicionam iento d e una m ar
c a com ienza con determ inar la m em bresa a la categora. C on qu productos o conjunto
d e productos rivaliza la m arca? E legir com petir en d iferen tes categoras suele generar d ife
rentes m arcos de referen cia com petitivos y por tanto distintos PS y PD (vase el apartado
Inform e de desarrollo d e m arca 3-4).
L a m em b resa a u n a categora d e producto com unica a los consum idores las m etas que
podran lograr usando un p roducto o servicio. P ara los p ro d u cto s y servicios bien estable
cidos la m em b resa a u n a ca teg o ra n o es u n pro b lem a fu n dam enta. L os clien tes e st n
conscientes de q u e C o ca-C o la es la m arca lder de refrescos, C o m Flakes de K ello g g s lo
e s en cereales, M cK insey e s la em presa consultora lder en estrategias, etctera.
DIRECTRICES PARA EL POSICIONAMIENTO
Sin em bargo, hay m uchas situaciones en las q u e es im portante inform ar a lo s consu

m idores la m em bresa a una categora d e m arca. Q u iz la m s o b v ia sea la introduccin de
nuevos productos, d o n d e aqulla no siem pre es evidente, en especial para lo s b ienes de al
ta tecnologa.
s is t e n t e s p e r s o n a l e s d i g it a l e s
Cuando los asistentes personales digitales se introdujeron por primera vez en e l mercado, podran
haberse posicionado como un accesorio de cmputo o como un sustituto de libro de citas. El fra
caso d e Motorola Envoy podra atribuirse en parte a la falta de claridad en la definicin de sus cua
lidades competitivas. En contraste, Palm Pilot, un producto qu e realiza muchas de las mismas ta
reas que Envoy, logr u n xito considerable a l com unicar su m em bresa a la categora de
organizadores electrnicos. Ms recientemente, BlackBerry extendi la categora para abarcar el
correo electrnico, el reproductor MP3 y e l servicio de telefona celular, adems de ofrecer un te
clado ms tradicional. A medida de qu e estos aparatos porttiles continen ofreciendo nuevas ca
ractersticas y servicios, los marcos de referencia competitivos continuarn evolucionando.
En ocasiones, los consum idores conocen la m em bresa a una categ o ra d e m arca, pero
pueden no esta r convencidos de que la m arca e s verdaderam ente u n m iem bro vlido d e la
categora. Por ejem plo, pueden esta r conscientes d e que Sony produce co m putadoras, pero
q u iz no te n g an la certeza de que stas sean de la m ism a clase q u e D ell, H P y Lenovo.
En este ca so , podra ser de ayuda reforzar la m em bresa a la categora.
En ocasiones, las m arcas estn afiliadas a categoras donde no tienen m s m em bresa
que aquella a la que pertenecen. Este enfoque es una form a viable de destacar un punto d e d i
ferencia de la m arca co n respecto a su com petencia, siem pre y cuando los consum idores c o
nozcan la m em bresa real d e la marca. Por ejem plo, Bristol-M yers Squibb dej correr com er
ciales p ara su aspirina Excedrin y a que conoca la aceptacin d e los consum idores hacia el
ly ie n o l para dolores y m olestias, pero pregonaba que la m arca Excedrin era L a m edicina
p ara el dolor de cabeza . N o obstante este enfoque, es im portante que los consum idores e n
tiendan qu es una m arca, y no slo qu n o e s, com o lo ejem plifica la siguiente experiencia.
Z im a
Adolph Coors Company lanz Z im a e n 1994 e n medio del furor por las bebidas del N ew Age. Z i
ma se defini casi por completo por lo que no era: no era una cerveza ni una bebida refrescante
alcohlica. La campaa publicitaria de la bebida incolora consista en anuncios en los que un mis
terioso vendedor co n traje azul y som brero negro describa e l producto com o Ezz un secreto.
Ezz algo diferente. A pesar d e qu e los anuncios tenan cierto aire mstico, nunca aclaraban lo que
en realidad era Zima. U n antiguo ejecutivo d e la compaa afirm: No sabas si debas molerlo
o beberlo con hielo. Para agravar e l problema, tena un sabor extrao qu e desagrad a los consu
midores. Las ventas se estancaron, y la administracin de Coors se dio cuenta de que quiz Zim a
estaba destinada a ser una marca d e nicho. Posteriormente lanzaron la cam paa publicitaria TJna
bebida con pocos grados de alcohol para reforzar la singularidad del producto.17
El enfoque preferido para el posicionamiento es inform ar a los consum idores acerca d e la

m em bresa d e u n a m arca antes de establecer su punto d e diferencia en relacin co n otros
miembros en la categora. Es de suponer que los clientes necesitan saber qu es u n producto y
qu funcin tiene antes de decidir si e s superior a las m arcas contra las que compite. En los
productos nuevos, p o r lo general son necesarios program as separados d e m arketing para infor
m ar a los clientes la m em bresa y educarlos acerca d e los puntos de diferencia d e una marca.
Para las marcas con recursos limitados, esto implica el desarrollo d e una estrategia d e m arke
ting q u e establezca la m em bresa a la categora antes d e fijar un punto de diferencia. Aquellas
con m ayores recursos pueden desarrollar program as concurrentes d e m arketing, uno de los
cuales debe estar encargado de presentar la m em bresa y el otro el punto de diferencia. Es im
portante destacar que los esfuerzos para inform ar a los clientes la m em bresa y los puntos de
diferencia en el m ism o anuncio suelen carecer de efectividad.
En ocasiones, una com paa puede em prender la estrategia d e dos m arcos d e referencia.
111
112
INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 3 -4
M arcos d e referencia c o m p e titivo s para FedEx

Considere las posibles opciones de posicionam iento de FedEx, el pionero estadounidense en la categora de
servicio de entregas n octurnas (SEN). FedEx cre asociaciones fuertes, favorables y nicas en esta categora
con los beneficios q u e para el consum idor representaba que fuera el servicio de entregas m s rpido y con
fiable (reforzado por el eslogan de lanzam iento de la em presa: "C u a n d o forzosa y absolutam ente tiene que
estar ah m aana por la m a a n a "). Esta asociacin ofreci un punto clave d e diferencia con respecto a las
entregas tradicionales por correo realizadas m ediante el Servicio Postal estadounidense (el cual su ele tardar
uno o m s das, segn el destino de que se trate), as co m o con otros transportadores SEN para tos que fu e
difcil, al m enos al inicio, igualar el alto nivel de FedEx en la calidad de sen/icio.
Si FedEx tuviera que definir que su com petencia son las dem s m arcas en la categora SEN, entonces q u i
z debera continuar diseando program as de m arketing que enfaticen sus asociaciones con la velocidad y
confiabilidad. Pero, q u otras form as de com petencia enfrenta? Podram os decir que co m o lder de m erca
do com pite en gran parte con otros tipos de productos que pueden satisfacer necesidades sim ilares. Por
ejem plo, considere los faxes o el correo electrnico. M uchos docum entos q u e hace unos a o s se habran en-
BMW
Cuando BMW hizo su primer esfuerzo competitivo importante para ingresar al mercado esta
dounidense a principios de los aos 1980, posicion su marca com o e l nico autom vil que
ofreca lujo y desempeo. En e sa poca se consideraba qu e los automviles estadounidenses de
lujo no ten an buen desempeo, y que los qu e lo posean carecan de lujo. A l basarse e n e l dise
o de sus autos, en su herencia germ ana y e n otros aspectos de un programa de marketing bien
pensado, BMW fue capaz de lograr de manera simultnea: 1) un punto de diferencia e n e l de
sempeo y un punto de semejanza en e l lujo con respecto a los autos de esta categora, y 2 ) un
punto de diferencia e n e l lujo y un punto de semejanza en e l desem peo co n respecto a los au
tomviles de buen desempeo. El astuto eslogan La mxima mquina de manejo captur de
manera efectiva la esencia de la nueva categora paraguas recin creada: los autos lujosos con
buen desempeo.
A pesar de q u e un posicionam iento q u e abarca d o s categoras es atractivo com o m edio

p a ra reconciliar m etas potencialm ente conflictivas en el consum idor, conlleva problem as
adicionales. Si los puntos d e sem ejanza y d iferen cia co n respecto a am bas categoras no
son crebles, es probable q u e los consum idores consideren que la m arca no es un ju g ad o r
legtim o en ninguna categora. M uchos d e lo s prim eros asistentes p ersonales digitales que
intentaron sin xito ab arcar categoras q u e iban d esd e los localizadores hasta las com puta
do ras porttiles o frecen u n ejem plo contundente d e este riesgo.
E xisten tres prin cip ales form as d e com unicar la m em bresa d e m arca a u n a categora:
m ediante la com unicaci n d e sus beneficios d e categora, su com paracin co n ejem plares
y el d escriptor del producto.
P ara asegurar a los consum idores q u e u n a m arca cum plir co n la razn fundam ental
p o r la q u e se u sa u n a categora, los m ercadlogos suelen apelar a los beneficios p ara anun
ciar su m em bresa a una categora. A s, lo s m otores industriales pueden asegurar que tie
n en potencia, y los analgsicos anunciar su eficacia. E stos beneficios se p resen tan de m a
n era q u e no im plican la superioridad d e la m arca, slo m encionan q u e sa los posee com o
m edio para establecer sus p untos d e paridad en la categora. L as asociaciones co n el de-
viado a travs de los servicios de entrega noctu rna, y m uy probablem ente por FedEx, ahora se pueden enviar
con m ayor rapidez y facilidad va fa x o com o anexo en un correo electrnico.
Por otra parte, la co nfian za y reduccin de riesgos al enviar un docum ento por FedEx puede seguir siencb relevante cuand o se com pite con las transm isiones por fax. La em presa entonces puede decidir enfatizar
la seguridad y confidencialidad com o ventajas sobre los correos electrnicos y las m quinas de fax. Segn es
te criterio, observe que las capacidades de rastreo tan prom ocionadas de FedEx en realidad pueden ayudarla
a com petir con otros transportadores SEN y form as alternativas de envo com o los m encionados.
Por ltim o, quiz la m ayor oportunidad de crecim iento de FedEx est en el com ercio por Internet y en el
servicio de envos para m inoristas en lnea. No obstante, al m enos en un inicio, UPS ha sido capaz de apode
rarse de una m ayor parte de este m ercado debido a su poltica agresiva de precios y al perfeccionam iento de
sus capacidades de entrega.
F uente: David Field , "FedEx Not Ready to Abandon Shipping", USA Today. 2 0 de octubre de 1999, B3; Dean Foust, "The Ground
W ar a t FedEx", B usiness W e e k . 2 8 de noviembre de 20 05 .
sem peo y la im aginera pueden o fre ce r evidencia d e respaldo. U na m ezcla para pastel
puede alcanzar la m em bresa en la ca teg o ra de pasteles al afirm ar que tiene el beneficio de
u n g ran sabor, y puede apoyar e s ta aseveracin refiriendo q u e p o see ingredientes d e alta
calidad (desem peo), o al presentar a usuarios deleitndose al consum irlo (im aginera).
Los ejem p lares m arcas co n o c id a s y renom bradas en una ca teg o ra tam b in se
pueden u sa r para especificar la m em bresa a u n a categ o ra d e marca. C uando Tom m y Hilfiger e ra u n diseador desconocido, su publicidad anunciaba su m em bresa com o u n gran
diseador estadounidense asocindolo co n G eoffrey B eene, S tanley Blacker, C alvin K lein
y Perry E llis, m iem bros reconocidos en esa categora.
El d escriptor de producto que sigue al nom bre d e m arca suele ser u n m edio m uy co m
pacto p ara com unicar el o rig en de la categora. P o r ejem plo, U S A ir cam b i su nom bre a
US A irw ays co m o parte de la transform acin pretendida p o r su directo r ejecutivo, Stephen
W olf, de convertirse de una lnea regional co n m ala reputacin a una fuerte m arca nacio
nal, e incluso internacional. O tra s aerolneas im portantes tenan la p alab ra airlines o airways en sus nom bres y no slo airy lo cual, pensaron, sola asociarse co n aerolneas peque
as y reg io n ales.18 C onsidere los siguientes ejem plos:
En aos recientes fueron introducidos varios nuevos m odelos de autos q u e com binan
los atributos d e un SUV, una m inivan y u n a cam ioneta, entre ello s Ford E scape, H on
da C R -V y B M W 530xi. P ara com unicar e s ta posicin nica, estos vehculos recib ie
ron la designacin de cam ionetas deportivas. 19
C uando C am pbells lanz su lnea d e bebidas V-8 Splash, suprim i la p alab ra zan a
horia d el nom bre de la m arca a pesar de ser el ingrediente principal del producto. El
nuevo nom bre fu e elegido para com unicar beneficios saludables, p ero evitando la
percepcin negativa d e las zanahorias.20
Los agricultores y m ercadlogos de las ciruelas pasas d e C alifornia han intentado es
tablecer un nom bre alternativo para su producto co m o ciru elas secas, y a q u e su
m ercado objetivo, e s decir, las m ujeres de entre 35 y 50 aos d e edad, las co n sid era
ban co m o laxantes para la gente d e edad avanzada .21
113
114
El descriptor de p roducto suele ser u n factor crucial para las novedades tecnolgicas.
C uando IB M concibi u n a nueva m arca para su m ultim illonaria ln ea d e productos d e servi
do res eS eries, cre cuatro diferentes conjuntos d e m arcas y productos dentro d e la lnea. A
p e sa r d e q u e tres d e las series ten an designaciones claras: servidores m ainfram e zSeries,
servidores U nix pSeries y servidores Intel xSeries, algunos crticos pensaron que la designa
c i n p a ra los servidores d e aplicacin integrada iSeries (antes el tan ex ito so A S/400) n o
necesariam ente ofreca u n a clara m em bresa a la categora ni a la ln ea d e productos IBM , ni
co n respecto a sus com petidores d e servidores.
E stablecer la m em bresa d e m arca a una categ o ra por lo general no es suficiente para
un posicionam iento efectivo. Si m uchas em presas se involucran en tcticas constructoras d e
categoras, el resultado puede ser la confusin de los consum idores. Por ejem plo, en el pun
to m s lgido de las com paas por Internet, A m eritrade, E *TR A D E, D atek y otros publicitaron tasas de com isin m s b ajas en su com ercio d e acciones en com paracin con las casas
d e corretaje tradicionales; Pets.com , P etopia y o tras com paas proveedoras d e alim entos
para m ascota prom ovieron una vasta gam a d e artculos para m ascotas, etc. U na estrategia d e
posicionam iento sensata requiere que los m ercadlogos no slo especifiquen la categora si
no tam bin p o r qu la m arca es superior a lo s dem s m iem bros d e esa categora. D esarrollar
puntos de diferencia convincentes es crucial p ara el posicionam iento efectivo d e marca.
E le g ir lo s p u n to s d e d ife re n cia
L as d o s consideraciones m s im portantes p ara elegir lo s p untos de d iferen c ia son que los
consum idores encuentren d eseable el PD y q u e piensen q u e la em presa tien e la capacidad
para cum plirlo. Si am b as consideraciones son satisfechas, el PD tendr el potencial d e co n
vertirse en u n a asociacin d e m arca fuerte, nica y favorable. C a d a una d e estas considera
cio n es, la deseabilidad y la capacidad d e cum plim iento, tienen varios criterio s especficos,
q u e estudiarem os a continuacin.
C r it e r io s d e d e se a b ilid a d . H em os v isto q u e hay tres criterio s clave de deseabilidad
p a ra los P D q u e lo s m ercadlogos d eb en evaluar d esd e la perspectiva del consum idor: re
levancia, caractersticas distintivas y credibilidad. U n PD serv ir co m o alternativa viable
p a ra el posicionam iento slo si satisface estas tres consideraciones.
Relevancia: Los consum idores objetivo deben encontrar que el PD sea personalm en
te relevante e im portante. L a pru eb a d e las consideraciones d e relevancia puede pa
sarse por alto co n facilidad. Por ejem plo, a principios d e los aos 1990 varias marcas
e n diferentes categoras d e producto (co las, ja b o n es lavatrastos, cervezas, desodoran
te s, g asolina, etc.), lanzaron versiones claras d e sus productos para diferenciarse
m ejor a s m ism as. A p e s a r d e que en un p rincipio claro significaba para la gente
natural, puro y lum inoso, la proliferacin d e versiones claras d e productos q u e no
reforzaban las o tras asociaciones co nfundieron el significado q u e tenan para los co n
sum idores. La asociacin co n claro no pareca ser d e valor perdurable o sustentab le com o pu n to de diferencia. En m uchos ca so s, estas m arcas experim entaron una
dism inucin en su p articipacin d e m ercado o desaparecieron.
Caractersticas distintivas P ara los consum idores objetivo, el PD d eb e ser distintivo
y superior. C uando lo s m ercadlogos ingresan en u n a categ o ra en la que hay m arcas
establecidas, su reto es h allar una b ase viable p ara la diferenciacin. A lg u n as veces
el pu n to de distinci n se b asa en u n aspecto que la m arca d o m in a p ero q u e n o es im
portante para lo s consum idores. Varias m arcas d e analgsicos, co m o A leve, han ex
perim entado una respuesta lim itad a a la afirm acin d e q u e su m arca tien e efectos d u
raderos o requiere dosis poco frecuentes. P ara la m ayora d e lo s consum idores es ms
im portante el alivio rpido q u e duradero. D e hecho, duradero puede im plicar accin
lenta; ju sto lo contrario d e lo q u e la gente desea.
Credibilidad. U na m arca d eb e o fre ce r una razn creb le y convincente para que los
consum idores la elijan sobre o tras opciones. Q uiz el m odo m s sim ple d e lograrlo
es sealar la caracterstica nica d el producto. A s, M ountain D ew puede afirm ar

que es m s energizante que o tros refrescos y apoyar e s ta afirm acin co n el hecho
de que ninguna o tra bebida tiene un nivel m s alto de cafena. Por otra parte, cuando
un pu n to de d iferen c ia e s abstracto o est basado en u n a im agen, lo q u e respalda
esta afirm acin puede residir e n asociaciones m s generales que la com paa ha ido
desarrollado co n el paso del tiem po. Por ejem plo, Channel N o . 5 p u ed e afirm ar ser
la quintaesencia del perfum e francs elegante y resp ald ar esta afirm acin co n la anti
gua asociacin entre C hannel y la alta costura.
C r ite r io s d e cu m p lim ie n to . Si los tres criterios clave d e cum plim iento factibilidad,
com unicabilidad y sustentabilidad se satisfacen, el posicionam iento tendr el potencial
p ara ser duradero.
Factibilidad. L a em p resa puede crear el P D ? El p roducto y el m arketing deben estar

diseados de form a q u e apoyen la asociacin deseada. O bviam ente es m s fcil con
vencer a los consum idores de algo relacionado co n la m arca de lo que no eran co n s
cientes o que qu iz hayan pasado por alto , q u e hacer cam b io s en el producto y con
vencerlos d el valor que tienen las m odificaciones.
Comunicabilidad. El factor principal en la com unicabilidad son las p ercepciones de
los clientes sobre la m arca y las asociaciones resultantes. Es m uy difcil crear una
asociacin q u e n o sea congruente con el conocim iento q u e el cliente y a tiene, o que,
por cualquier razn, p ara los consum idores sea difcil d e aceptar com o verdadera.
Q u tip o de evidencia fctica y verificable o punto d e pru eb a" pueden com unicar
los m ercadlogos de m anera que los consum idores crean verdaderam ente en la
m arca y en sus asociaciones deseadas?
Sustentabilidad. El posicionam iento es preventivo, defendible y difcil d e atacar?
Se puede reforzar y fortalecer la asociacin de m arca con el tiem po? Si stos son los
casos, el posicionam iento tiene m uchas probabilidades d e perdurar co n el p aso d e
los aos. L a sustentabilidad depende del com prom iso interno y del uso tanto d e recur
sos com o de las fuerzas externas del m ercado. L a estrategia de A pplebee's para con
vertirse en lder en el negocio de restaurantes casuales consiste en parte en ingresar a
m ercados m s pequeos en los que es poco probable que un com petidor fuerte ingre
se, com o helio H ays, K ansas! A pesar d e que esta estrategia tien e desventajas como
el posible m enor volum en y las com unicaciones d e persona a persona que seran leta
les en caso de algn fallo en el servicio , las am enazas com petitivas son m nim as.22
N o hace falta d ecir qu e, para ser efectivo, el posicionam iento d eb e estar tam bin alta
mente diferenciado. Estas tres consideraciones para desarrollar u n posicionam iento ptim o
se alinean con tres perspectivas desde las cuales cualquier m arca d eb e evaluarse: e l c lie n
te, la com paa y la com petencia. La deseabilidad la determ ina el punto d e v ista del co n su
m idor, la capacidad de cum plim iento e s t basada en las capacidades inherentes d e la co m
paa y la diferenciacin est determ inada p o r los com petidores.
Esta b le ce r p u n to s d e se m e ja n za y d e d ife re n cia

U n desafo para lo s m ercadlogos consiste en q u e m uchos d e los atributos o beneficios que
constituyen lo s PS o PD tien en correlaciones negativa o son inversam ente proporcionales.
Por ejem plo, puede ser difcil p o sicionar una m arca co m o barata y al m ism o tiem p o afir
m ar que es d e la m ejor ca lid a d . L a figura 3-4 presenta algunos ejem plos d e lo s atributos
y beneficios correlacionados de m anera negativa. A dem s, lo s d e carcter individual sue
len te n e r aspectos p o sitiv o s y negativos. U na la rg a tradicin p u ed e co n sid erarse co m o
u n atributo positivo porque sugiere experiencia, sabidura y habilidad, p ero por o tro lado
p o d ra significar un valor negativo, y a q u e conlleva estar pasado de m oda, ser antiguo u
obsoleto.
115
116
F I G U R A 3 -4
Ejemplos de atributos y
beneficios con correlaciones
negativas
P recio b a jo y a lta calidad

Sab o r y bajas calo ra s
N u tritivo y buen sab o r
E fic a z y suave
P o te n te y seguro
F u e rte y re fin a d o
U b icuo y exclusivo
V a ria d o y sim p le
Por desgracia, lo s consum idores por lo general quieren m axim izar los atributos y be
neficios correlacionados negativam ente. E l p ro b lem a es que lo s com petidores suelen inten
ta r establecer s u pu n to d e d iferen cia en un atributo q u e tiene una correlacin negativa con
el punto de d iferen c ia d e la m arca objetivo. G ra n parte del arte y la ciencia del m arketing
consiste e n saber c m o m anejar las ventajas y desventajas, y el posicionam iento no es d i
ferente. E l m ejor en fo q u e es desarrollar u n p roducto o servicio q u e se desenvuelva bien en
am b as dim ensiones. A s, la cap acid ad d e B M W d e estab lece r su im ag en d e p o sicio n a
m iento abarcando el lujo y el d esem peo se debi en g ran p arte al d iseo del producto, y al
hecho de q u e el a u to se con sid erara lujoso y d e alto desem peo. En fo rm a sim ilar, G oreTex fue capaz d e superar la im agen aparentem ente conflictiva d e respirable y a prueba
d e agua gracias a sus avances tecnolgicos.
E xisten varias form as d e afrontar el problem a d e los PS y PD correlacionados negati
vam ente. A continuacin se m encionan tres enfoques en o rd en crecien te d e eficacia, p ero
tam bin de dificultad.
U n enfoque co sto so p ero al m ism o tiem p o efectivo es lanzar
d o s d iferentes cam pa as d e m arketing, cad a una dedicada a un atributo o beneficio d ife
rente de la m arca. E stas cam paas pu ed en presentarse d e m anera concurrente o secuencial.
Por ejem plo, H ead & Shoulders tuvo x ito en E u ro p a con una cam paa dual en la que un
anuncio enfatizaba su eficacia p ara elim in ar la caspa m ientras otro d estacab a la apariencia
y u n cabello herm oso despus d e su uso. La intencin d e este enfoque es q u e los consum i
do res sean m enos crtico s cu an d o ju z g u en los beneficios aislados d el P S y del PD , y a que
la correlacin negativa p u ed e ser m enos evidente. La d esv en taja es q u e se tienen que d esa
rro llar d o s cam paas fuertes; n o slo una. A dem s, si el m ercadlogo no soluciona sin ro
deos la correlacin negativa, q u iz los consum idores no d esarrollen una asociacin tan po
sitiva com o se desea.
S e p a r a r lo s a tr ib u to s .
E n el ejem p lo d e M iller L ite que

analizam os antes, la m arca p id i prestado o aprovech el capital de celebridades fam o
sas y populares para q u e cedieran credibilidad a uno d e sus beneficios co n correlaciones
negativas. Las m arcas se pu ed en vincular a cualq u ier clase d e entidad que posea el tipo
adecuado de capital: una perso n a, o tra m arca, acontecim iento, etc., co m o m edio para esta
b lecer u n beneficio o atrib u to co m o P S o PD. Los ingredientes d e la propia m arca tam bin
pueden ced er c ie rta cred ib ilid ad a u n atrib u to cuestionable en la m ente d e los consum ido
res. Sin em bargo, ped ir prestado este tipo d e capital no carece d e costos ni d e riesgos. El
captulo 7 revisa a detalle estas consideraciones y delinea los pros y co n tras d e utilizarlo.
A p a la n c a m ie n to d e l c a p it a l d e o t r a e n tid a d .
R e d e f in ir la re la c i n . O tra fo rm a c o n u n poderoso potencial pero d ifcil d e m anejar

para so lu c io n a r la relacin n eg ativ a en tre lo s atrib u to s y b en eficio s en la m ente d e los
clientes e s convencerlos d e que en realidad la relacin es positiva. L os m ercadlogos p u e
d en lograr esto al o fre ce r a los consu m id o res una perspectiva d iferente y sugerirles que
pueden estar pasando por alto o ignorando ciertos factores u o tras consideraciones d e la
marca.
117
Apple vende productos que

combinan la facilidad de uso y
la potencia y desempeo.
pple
C o m pu ters
Cuando Apple Computers lanz la Macintosh, su punto de diferencia clave era de uso amiga
ble . A pesar de que para muchos consumidores era valiosa la facilidad de uso, en especial
para aquellos que compraban computadoras personales para el hogar, una desventaja de esta
asociacin era que los clientes que compraban computadoras personales para aplicaciones de
negocios inferan que si era fcil de usar, tambin deba carecer de potencia, una considera
cin clave en la toma de decisiones en ese mercado. Cuando reconoci este problema poten
cial, Apple lanz una inteligente campaa publicitaria con el eslogan El poder de hacer lo
mejor, en un intento por redefinir lo que significaba ser una computadora potente. El mensa
je en que se basaban los anuncios era que como Apple era fcil de usar, de hecho las personas
hicieron exactamente eso, fla usaron!; todo gracias a una palabra simple pero importante, po
tencia . En otras palabras, las computadoras ms poderosas eran las que la gente usaba en rea
lidad.
A pesar d e la d ificu ltad d e alcanzar tal estrategia, p o d a ser poderosa debido a que las
dos asociaciones se podan volver m utuam ente reforzadoras. E l d esafo consiste en desairollar una historia creble q u e los consum idores acepten.
A c tu a liz a r el p o s ic io n a m ie n to c o n el p aso d e l tie m p o
L a seccin anterior describi algunas directrices de posicionam iento especialm ente tiles
p ara lanzar una nueva m arca. C o n las q u e y a estn establecidas, son las fuerzas com petiti
vas las q u e suelen dictar lo s cam bios en la estrategia d e posicionam iento co n el p aso del
tiem po. El apartado Inform e de desarrollo d e m arca 3-5 describe cm o los d o s principales
partidos polticos de E stados U nidos h an aplicado los principios d e desarrollo d e m arca y
cam biado su posicionam iento co n el paso del tiem po. L as g u erras d e las tarjetas d e crdito
ofrecen o tro ejem plo.
V
is a y
m e r ic a n
E xpress
En la dcada de los aos 1990 el PD de Visa en la categora de tarjetas de crdito se basaba en

que era la tarjeta de crdito ms aceptada, lo cual acentuaba el principal beneficio de conve
niencia de la categora. American Express, por otra parte, ha construido el valor capital de su
marca enfatizando el prestigio asociado con el uso de sus tarjetas. Una vez que establecieron
sus PD, Visa y American Express compitieron para intentar perjudicar la ventaja del otro en
a e a r PS. En este sentido, Visa ofreci tarjetas oro y platino para mejorar el prestigio de su
marca y la publicit como Est en cualquier parte donde quieras estar , en escenarios anhe-
118
El posicionam iento d e los polticos

La importancia del m arketing no ha sido desperdiciada por los polticos, y a pesar de que hay varias form as de
significar sus palabras y acciones, una form a de interpretar las estrategias de cam paa es desde la perspectiva
del valor capital de la marca. Por ejemplo, los consultores de los candidatos polticos enfatizan la importancia de
tener una "alta identidad de nom bre" o , en otras palabras, un alto nivel de conciencia de marca. En las contien
das m s relevantes, se pretende al m enos una conciencia de 90 por ciento. Los consultores tambin acentan
las respuestas "positivas y negativas" de los \otantes cuand o se les pregunta si piensan de manera positiva o
negativa acerca de un candidato. Se desea una relacin de 3 a 1 (de 4 a 1 es an mejor). Esta medida corres
ponde a una actitud hacia la marca en trm inos de m arketing.
Piense en la cam paa presidencial ideal que llev a cab o George Bush en 1988. Fue vicepresidente du
rante ocho aos en el gobierno de Ronald Reagan y m uchos los perciban co m o un republicano m oderado.
Su oponente, el ento nces gobernador de M assach usetts M ichael D ukakis, era co nsiderado por m uchos
com o un dem crata tradicional. La meta d e la cam paa de Bush fu e colocarlo en el centro del espectro p o l
tico y convertirlo en una eleccin "se g u ra ", una persona q u e com binaba la com pasin con la dureza, y que
tena experiencia y la estatura necesarias para ser presidente. El objetivo de la cam paa de Dukakis, a quien
m uchos perciban com o un dem crata tradicional, era hacerlo parecer liberal y m overlo hacia la izquierda,
con un nfasis en el riesgo del cam bio. En trm inos de polticas reales, la estrategia de los republicanos po
da considerarse com o una aplicacin clsica de los principios de posicionam iento. Su meta fu e crear un pu n
to de diferencia en cuestiones tradicionales republicanas co m o la defensa, la econom a, los im puestos y la
delincuencia, y crear un punto de paridad y, en consecuencia, negar el punto de diferencia de sus oponentes
en relacin con los tem as tradicionales dem cratas co m o el m edioam biente, la educacin y el derecho al
aborto.
La cam paa real de Bush consista en un m oderno program a de com unicacin com pletam ente integra
do, que com binaba de manera hbil las relaciones pblicas y la cobertura en los m edios noticiosos con p u b li
cidad pagada. C o m o resultado de este plan bien diseado y ejecutado, para el m om ento de la eleccin la
proporcin de Bush entre positivos y negativos haba cam biado radicalm ente de 60 a 20 por cien to . A sim is
m o, los republicanos podan igualarse respecto de una de esas cuestiones dem cratas clave que constituye-
lables que reforzaban la exclusividad y aceptabilidad. American Express increment sustan

cialm ente e l nmero de com ercios donde se aceptaban sus tarjetas y cre otras m ejoras de va
lor a travs de su cam paa H az ms , y ms tarde H az qu e la vida sea gratificante y Un
mundo de servicios , para tratar de reducir la ventaja de Visa en esta dim ensin. El lanzamien
to de la cam paa en 2006 de su opositora co n La vida se apodera de Visa , represent e l si
guiente paso e n la evolucin de e se posicionamiento de marca.
La actualizacin del posicionam iento genera dos problem as im portantes. El prim ero
e s c m o hacer m s profu n d o el significado d e la m arca p ara explotar las asociaciones p rin
cipales con una m arca u o tra s consideraciones m s abstractas: c a w * e n f o ( a s c e n s o p ara
lograr el xito). El segundo, e s c m o responder a los desafos com petitivos q u e am enazan
u n posicionam iento existente: reacdo.
E sca la m ien to .
A p e sa r d e q u e identificar los PD para vencer a la com petencia en rela

c i n co n los beneficios im portantes para los clien tes es una form a atinada d e construir una
ron sus puntos de diferen cia. Por ejem plo, cuand o en las encuestas de salida se le pregunt a los votantes
qu candidato presidencial sera m ejor para el m edio am biente, las respuestas casi siem pre estaban divididas
por igual entre ambos polticos. U na vez que se alcanzaron con xito estos puntos d e paridad y diferencia en
la m ente de los votantes, Bush gan con un am plsim o m argen.
A pesar de q u e los republicanos realizaron una cam paa perfecta en 1 9 8 8 , no ocurri lo m ism o en
1992. El nuevo candidato dem crata, Bill C linto n , era un fiero contendiente que im puls una cam paa muy
enfocada, diseada para crear un punto de diferencia clave en un factor principal: la econom a. En lugar de
intentar alcanzar un punto de paridad en este tem a, Bush, q u e contenda por la reeleccin, hizo cam paa en
favo r de otros aspectos, com o los valores fam iliares. A l concederles un punto de diferencia a los dem cratas
y no crear uno convincente para s m ism o, Bush y los republicanos sufrieron una derrota ante sus hbiles co n
trincantes. Com o no aprendieron de sus errores, los republicanos llevaron una cam paa sin rum bo en 1996
que no pudo lograr puntos de paridad ni de diferencia. No era de sorprender que su candidato presidencial,
Bob D ole, perdiera de m odo absoluto ante el titu lar Bill C linton.
Los resultados reidos de la eleccin de 20 00 entre A l G ore y G eorge W . Bush reflejaron la incapacidad de
ambos candidatos para crear un punto de diferencia fu erte en el electorado. En un interesante estudio realiza
do durante la contienda, el consultor de m arcas Landor exam in las im genes de tos candidatos y las com pa
r con las de varias com paas. Bush era visto com o m s duro, directo e incluso m s glam oroso, m ientras que
Gore causaba una buena impresin y pareca am able. Entre tos partidarios republicanos se pensaba que Bush
tena m ucho en com n con IBM , X e ro x y Hewlett-Packard, m ientras que tos seguidores de Gore le encontra
ban m s parecido con Y a h o o I, A lta Vista y Lycos. El director de Landor, Alien Adam son, concluy q u e ambos
hombres eran com o "m arcas clsicas que necesitaban reinventarse a s m ism as... Bush es co m o una extensin
de lnea de una m arca, el e x presidente B u sh ... y gran parte del xito de G ore en el m ercado proviene de la
marca C linto n ... tiene que renovarse a s m ismo por com p leto".
En 2 0 0 4 se present una eleccin igualm ente reida debido a que ni G eorge W . Bush ni John K erry pud eron labrarse con xito una posicin slida en la m ente de los votantes.
Fuente: "Gore an d Bush Are Like Classic Brands", N e w York Tim es. 2 5 de julio de 20 00 , B8.
posicin inicial una vez q u e el m ercado objetivo logra u n a com prensin b sica d e cm o se
relaciona u n a m arca co n las alternativas en la m ism a categora, puede ser necesario profun
d izar los significados asociados con el posicionam iento d e m arca. Suele ser til explorar las
m otivaciones subyacentes d el co n su m id o r en u n a ca teg o ra d e p roducto p ara d escu b rir
las asociaciones relevantes. Por ejem plo, la jerarqua d e M aslow afirm a que los consum ido
res tien en d iferentes prioridades y niveles d e necesidades.23 A continuacin se m uestran
estas prioridades d e la m s b aja a la m s alta:
1.
2.
3.
4.
5.
N ecesidades psicolgicas (com ida, agua, aire, refugio, sexo).

N ecesidades de seguridad y certidum bre (proteccin, o rd en , estabilidad).
N ecesidades sociales (afecto, am istad, pertenencia).
N ecesidades del ego (prestigio, estatus, autorrespeto).
A utorrealizacin (autosatisfaccin).
D e acuerdo co n M aslow , las necesidades de nivel superior se vuelven relevantes u n a vez

que se han cubierto las necesidades d e los niveles bsicos.
119
120
L os m ercadlogos tam b in han reconocido la im portancia d e las necesidades d e nivel

superior. Por ejem plo, las cadenas dem etSos-fnes se disearon com o u n a form a de com
p render los significados d e nivel superior que tienen las caractersticas d e la marca.24 U na
cadena de m edios-fines adopta la siguiente estructura: lo s atributos (rasgos descriptivos que
caracterizan un producto) causan los beneficios (el v alo r y significado personal unidos a los
atributos del producto), los cuales, a su vez, causan los valores (m etas o m otivaciones perso
nales estables y perdurables).25 En o tras p alab ras, un con su m id o r elig e un p roducto que
ofrece un A tributo (A) que redita B eneficios o desata ciertas C onsecuencias (B/C) que sa
tisfacen Valores (V ). Por ejem plo, en u n estudio d e bocadillos salados, una m ujer encuestad a observ que una papa condim entada (A) co n un fuerte sabor (A ) significara que ella d e
b a com er m enos (B /C ), n o engordara (B/C) y tendra una m ejor figura (B /C ), todo lo cual
m ejorara su autoestim a (V).
A s, el escalam iento avanza d e lo s atributos a lo s beneficios y d e ah a los valores o
m otivaciones m s abstractos. En efecto , el escalam iento pregunta repetidam ente qu im
plicacin te n d r un atrib u to o beneficio p ara el consum idor. N o ascender p o r la escalera
p o d ra red u c ir las altern ativ as estra t g ica s d isp o n ib les p ara una m arca.26 P o r ejem p lo ,
P& G lanz un detergente d e baja esp u m a, D ash, p ara atraer a lo s consum idores que u tili
za n lavadoras de carg a frontal. M uchos a o s d e este m odo d e publicidad d e D ash lograron
q u e s u posicin perm aneciera im penetrable p ara o tra s m arcas. Sin em bargo, D ash estaba
tan asociado con las lavadoras d e carga frontal, q u e cu an d o este tip o d e lavadora p as de
m oda, lo m ism o le sucedi a la m arca, a pesar d el hecho de figurar entre los detergentes
m s eficaces de P& G y d e los esfuerzos significativos por reposicionar la marca.
A lgunos atributos y beneficios pueden prestarse p ara el escalam iento con m s facili
d ad que otros. Por ejem plo, la m arca B etty C rocker ap arece en varios productos de hornea
d o , y se caracteriza p o r la calidez fsica asociada con esa caracterstica. Tal vinculacin ha
ce relativam ente fcil h ab lar d e la ca lid e z em o cio n al y d el p lacer d e h o rn ear, o d e los
buenos sentim ientos que pu ed en surgir al hacerlo para otros.
A s, algunas de las m arcas m s fuertes profundizan sus puntos de diferencia p ara crear
b eneficios y aso ciacio n es co n v alo res, p o r ejem p lo , Volvo y M ich elin (seg u rid ad y paz
m ental), Intel (desem peo y com patibilidad), M arlboro (im ag in era del O este), C o ca (esta
dounidense y refresco), D isney (diversin, m agia, en tretenim iento fam iliar), N ik e (produc
to s innovadores y alto desem peo atltico) y B M W ( estilo y desem peo en el m anejo). A
m edida que una m arca se asocia co n m s y m s p ro d u cto s y asciende e n la je ra rq u a d e
productos, el significado d e la m arca se vuelve m s abstracto. Al m ism o tiem po, es im por
tante que exista la m em bresa a la categora y los PS y PD en la m ente d e los consum ido
res p ara lo s bienes particulares vendidos.
Las acciones com petitivas suelen estar orientadas a elim inar los puntos de dife
rencia haciendo de ello s puntos de sem ejanza o fortaleciendo o estableciendo nuevos puntos
de diferencia. A m enudo las ventajas com petitivas prevalecen slo durante un periodo corto
antes de que los com petidores intenten imitarlas. Por ejem plo, cuando G oodyear lanz sus
llantas R un-Flat (las cuales p erm itan que las llantas se m antuvieran hasta por 50 m illas a
u n a velocidad de 55 m ph despus d e un pinchazo o una ruptura), M ichelin respondi de in
m ediato con la llanta Z ero Pressure, que ofreca el m ism o beneficio para el consum idor.
C uando u n com petidor d esafa u n P D existente o intenta superar u n P S , ex isten esen
cialm ente tres opciones p ara la m arca objetivo: d e n o hacer nada a m oderado a reacciones
significativas.
R e a cci n .
N o hacer nada. Si p arece poco probable que las acciones com petitivas se apoderen
d e un PD o creen uno nuevo, la m ejor reaccin probablem ente se r slo m antener el
cu rso y continuar co n los esfuerzos d e construccin de marca.
Ponerse a la defensiva. Si las acciones rivales aparentan tener el potencial p ara d e
sestabilizar e n cierto g rad o el m ercado, puede ser necesario adoptar una postura
defensiva. U na fo rm a d e salvaguardar el posicionam iento e s agregar cierta certeza
e n el producto o publicidad p ara fortalecer P S y PD.
DEFINIR Y ESTABLECER LOS MANTRAS DE L A M ARCA
Tom arla ofensiva. Si las acciones com petitivas p arecen potencialm ente da in as, en
tonces p o d ra ser necesario asum ir una p ostura m s agresiva y rep o sicio n ar la marca
para hacer frente a la am enaza. U n enfoque podra ser lanzar una extensin d e p ro
ducto o u n a cam paa de publicidad que cam bie fundam entalm ente el significado de
la marca.
U na au d ito ra de m arca puede ayudar a lo s m ercadlogos a evaluar la severidad d e la

am enaza rival y la p o stu ra com petitiva adecuada, com o lo describe la seccin A uditoras
d e m arca .
Definir y estab lecer los m antras de la marca

El posicionam iento de la m arca describe cm o puede com petir sta d e m anera efectiva con
tra un conjunto especfico de com petidores en un m ercado particular. Sin em bargo, en m u
chos casos las m arcas abarcan m ltiples categoras d e producto y, por tanto, pueden tener posicionam ientos diversos, aunque relacionados. A m edida que las m arcas evolucionan y se
expanden a travs de categoras, los m ercadlogos querrn definir u n conjunto d e asociacio
nes relevantes de la marca para capturar las dim ensiones centrales de su significado y lo que
sta representa. Q uiz tam bin sinteticen las asociaciones principales de la m arca con la pro
m esa prim ordial de u n a m arca o m antra de m arca que refleje su corazn y alma esenciales.
A continuacin hablarem os de las asociaciones principales y d e los m antras de marca.
Asocia cion e s p rin cip a le s d e la m arca
Las a so d a d o a esp rn d p a les d e J a m a ra son aquellas asociaciones abstractas (atributos y
beneficios) q u e caracterizan los cinco o diez aspectos o dim ensiones m s im portantes de
una m arca. P ueden servir co m o base para su posicionam iento en trm inos d e cm o crean
p untos d e sem ejanza y puntos de diferencia.
C m o identifican los m ercadlogos las asociaciones principales de m arca? El prim er
paso e n este proceso estructurado e s pedirle a los consum idores que creen un m apa mental
detallado de la marca. U n m apanoenialretrata de m anera precisa todas las asociaciones p re
dom inantes y las respuestas para un m ercado objetivo particular. U no de los m edios m s sim
ples para lograr que los consum idores creen un m apa m ental es preguntarles por las primeras
asociaciones con la m arca que vienen a su m ente ( C uando piensas en esta m arca, qu te
viene a la m ente?). La pirm ide de m arca V C M B C d el captulo 2 ayuda a enfatizar algunos
tipos de asociaciones y respuestas que pueden surgir d e la creacin d e u n m apa mental.
D espus, lo s m ercadlogos agrupan las asociaciones con la m arca en categoras rela
cionadas c o n etiquetas descriptivas. Por ejem plo, co m o respuesta a una investigacin d e la
m arca N ike, los consum idores pueden m encionar a LeB ron Jam es, M ichael Jordn, T ig er
W oods, R oger F ederer o L ance A rm strong, a q uien es co n sid eran atletas d e alto ren d i
m iento . E l reto es incluir todas las asociaciones relevantes asegurndose d e q u e ca d a una
sea tan d istinta co m o sea posible. La figura 3-5 (a y b) presenta un m apa m ental hipottico
y asociaciones principales con la m arca MTV.
C reador de
tendencias
O riginal
PO
Real y g e n u in o
Predomi
Para m
Diversin y entreten im iento
Con
h fo r
Joven
Em ocionante e increble
Estilo de v
En vivo t
^reverente y rebelde
F I G U R A 3 -5 a
Interactivo
Mapa m ental de MTV
121
122
Msica
Comunidad
Q u hay de n u e vo e in teresa n te
E xp e rie n cia co m p artid a

(v a lo r lite ra l y de co nversaci n)
Credibilidad
Exp e rto , co n fiab le ,
realidad
Moderno
Personalidad
Espontaneidad
Irre ve re n te , e n tu siasta , in creb le
Inm ed iato , de
ltim o m inuto
E m o cio nante, increble
Accesibilidad
F I G U R A 3 -5 b
Asociaciones principales c o n la
marca MTV
R ele va n te, para

todos
Originalidad
Interactividad
Fluidez
C onectado y
p articip ativo
Siem pre c a m b ia n te y en evolucin
G en u in o , cre a tivo
M a n tra s de la m a rca
P ara averiguar an m s acerca d e q u representa una m arca, los m ercadlogos definirn
con frecuencia un m an tra d e m arca.27 U n m an tra d e n o v a es la articu laci n del corazn
y alm a d e la m arca, una frase c o rta d e tres o cin co palabras q u e cap tu ra la esencia o esp
ritu irrefutable o de su posicionam iento. E s sim ilar a la esencia de la m arca o a su p ro
m esa p rin cip al, y s u pro p sito es asegurar que todos los em pleados y socios externos del
m arketing com prendan qu es lo que la m arca representa m s fundam entalm ente p ara los
d ie n te s , de m anera q u e puedan ajustar sus acciones e n consecuencia. Por ejem plo, la filo
sofa d e la m arca M cD onalds d e C o m id a, am ig o s y diversin cap tu ra a la perfeccin su
esencia y pro m esa principal d e marca.
Los m antras de m arca so n d isp o sitiv o s po d ero so s. P ueden o fre c e r u n a g ua d e qu
productos introducir bajo la m arca, q u cam paas publicitarias lanzar, y dnde y c m o d e
bera venderse. Incluso pueden g u iar las decisiones aparentem ente m s inconexas o m un
danas, co m o definir el aspecto de un rea d e recepcin y la fo rm a en q u e lo s em pleados
contestan el telfono. En efecto, lo s m antras d e m arca crean un filtro m ental q u e descarta
las actividades o acciones d e m arketing inapropiadas d e cualquier tipo que p udieran g en e
rar u n a carg a negativa en las im presiones d e los clientes.
Los m antras de m arca ayudan a presentar una im agen consistente. En todo m om ento
que u n consum idor o cliente se encuentre co n u n a m arca en cualq u ier m odo, aspecto,
form a , su conocim iento d e sta puede cam biar y afectar el valor d e la m arca. D ado el
vasto nm ero de em pleados q u e en tra en contacto co n los clien tes, y a sea directa o in d irec
tam ente, sus palabras y acciones deben reforzar y sustentar siem pre el significado d e la
marca. Tanto lo s socios d e m arketing co m o los m iem bros de las agencias publicitarias qui
z ni siquiera estn concientes d e su influencia en el valor capital de la marca. El m antra de
la m arca seala su significado e im portancia p ara la em presa, as com o la funcin crucial
que los em pleados y socios d e m arketing ju e g a n e n su adm inistracin. T am bin o frece un
recordatorio cercano en cu a n to a las consideraciones capitales d e la m arca q u e d eb en ser
predom inantes y las prim eras que vengan a la m ente cuando se p iense en ella.
D iseo d e u n m a n tra d e m arca. Q u hace q u e un m antra d e m arca sea bueno? Dos

ejem plos influyentes y exitosos provienen d e dos poderosas m arcas: N ik e y D isney, com o
se describe en los recuadros Inform e d e d esarro llo d e m arca 3.6 y 3.7. Los m antras de m ar
ca deben com unicar d e m an era econm ica q u e s la m arca y q u no es. Los ejem plos de
D isney y N ike m uestran el poder y la utilidad d e un m antra bien diseado. T am bin ayudan
DEFINIR Y ESTABLECER LOS MANTRAS DE L A M ARCA
a sugerir q u es lo que podra caracterizar un buen m an tra d e m arca. A m bos ejem plos e s
tn estructurados esencialm ente de la m ism a form a, co n los tre s trm inos siguientes:
M od ificado r
em ocional
M od ificado r
descriptivo
Funcin de
la m arca
Nike
Autntico
Atltico
D esempeo
Disney
Divertido
Familia
Entretenimiento
El trm ino lu a d o n e s d e a ta r a describe la naturaleza del p roducto o serv icio , o el

tipo d e experiencias o beneficios que o frece la marca. Puede ir de un lenguaje concreto que
refleje la categora m ism a del producto, a las nociones m s abstractas (com o la d e N ik e y
D isney), donde el t rm in o se relaciona co n experiencias o beneficios d e o rd en superior que
pueden o fre ce r u n a variedad de productos. El m otfficadar descriptivo aclara an m s su
naturaleza. Por ta n to , el desem peo de N ike no es d e cualquier tip o (por ejem plo, n o es ar
tstico ), sino s lo atltico; e l entretenim iento d e D isney n o es d e cu a lq u ie r tipo (n o es
orientado a los adultos), sino que slo es fam iliar (y dudosam ente un m odificador adicio
nal co m o m gico podra agregar an m s caractersticas distintivas). En com binacin, el
trm ino funcin de la m arca y el m odificador descriptivo ay u d an a delinear las fronteras de
la m arca. Por ltim o , el n w ffc a d n r anrxrana/ofrece o tro calificador: con cunta exac
titu d la m arca o frece los beneficios y de qu m aneras?
Los m antras d e m arca no n ecesariam ente tienen q u e seg u ir esta e stru c tu ra ex acta,
p ero deben delinear con claridad lo que se supone que la m arca representa y, p o r tanto, al
m enos im plcitam ente, lo que no representa. O tro s p untos adicionales seran intiles.
Prim ero, lo s m antras de m arca derivan su po d er y utilidad d e su significado colectivo.
O tras m arcas pued en ser fuertes en una, o q u iz en algunas d e las asociaciones q u e co n sti
tuyen el m antra de la m arca. Para q u e ste sea efectivo, ninguna o tra m arca n ica deber
sobresalir en todas las dim ensiones. Parte del secreto del xito de D isney y d e N ik e es que
durante aos ningn o tro com petidor ha podido cum plir realm ente la prom esa sugerida por
sus m antras de m arca tan b ie n co m o estas com paas.
Segundo, lo s m antras de m arca p o r lo general estn diseados p ara capturar lo s puntos
d e d iferen c ia de la m arca, e s decir, lo que es nico en ella. O tro s aspectos del posiciona
m iento de m arca, en especial lo s puntos d e sem ejanza, tam bin pueden ser im portantes y
necesitar reforzarse de otras form as. Por ltim o, para las m arcas que enfrenten un rpido cre
cim iento, el trm ino funciones de marca puede ofrecer una gua esencial en cuanto a las cate
goras apropiadas e inapropiadas a las cuales extenderse. Para aquellas en categoras m s esta
bles, e l mantra de m arca puede enfocarse m s en puntos d e diferencia com o los expresados
p o r los modificadores em ocionales y funcionales, y quiz ni siguiera incluyan el trm ino fun
ciones de la marca.
Im p le m en ta ci n d e u n m a n tra d e m arca.
Los m antras d e m a rc a d eb en d e s a rro

llarse al m ism o tie m p o q u e el posicionam iento d e la m arca. C om o hem os visto, el posi
cionam iento p o r lo general es el resultado d e u n exam en profu n d o d e la m arca a travs de
alg u n a fo rm a d e au d ito ra u o tras actividades (com o se d escrib e en el E nfoque d e m arca
3.0). Los m antras pueden beneficiarse del aprendizaje ganado en esas actividades p ero , al
m ism o tiem po, se requiere m s anlisis interno y m s p articip aci n d e una am plia varie
d ad d e em pleados de la co m p a a y d el s ta ff de m arketing. Parte d e este ejercicio interno
en rea lid ad co n siste e n id e n tifica r los d iferen tes m ed io s co n los c u a le s cad a em p lead o
afecta en el presen te el valor capital d e la m arca y c m o puede contribuir d e form a p o siti
v a a su destino.
Los m ercadlogos pueden resum ir el posicionam iento d e m arca e n alg u n as oraciones
o en un prrafo corto q u e sugiera las asociaciones ideales principales que lo s consum ido
res deberan tener. C on base en estas asociaciones esenciales, u n a sesin d e llu v ia d e ideas
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M a n tra d e m a rca d e Nike

U na m arca con un agudo sentido de lo q u e significa para los co nsum ido res es
Nike, la cual cuenta con un conjunto im portante de asociaciones con los clien tes en
to rno a consideraciones tales com o diseos de productos innovadores, patrocinios
con atletas exitosos, publicidad prem iada, im pulso com p etitivo y una actitud irreve
rente. D e form a interna, los responsables de m ercadotecnia de Nike adoptaron un
m antra de m arca d e tres palabras para guiar sus esfuerzos de m ercadotecnia: " a u
tntico desem peo atl tico ". D e este modo, a los o jo s de Nike, su program a c o m
pleto de m ercadotecnia (sus productos y la form a de venderlos) deba reflejar los v a
lores c la v e de la m arca
transm itido s m ediante e s
te m antra.
El m an tra de m arca
de N ike tu v o im p ortantes
im plicaciones en su m erca
d o tecnia. En palab ras de
Scott Bed b ury y Jero m e
C onlon, los anteriores g u
rs d e m ercad otecn ia de
Nike, el m an tra de m arca
proporcion las "b aran d ila s intelectuales d e seguri
dad" para m antener avan
za n d o a la m arca en la
direcci n co rrecta y para
asegurar de alguna form a q u e no se saliera del cam ino . El m antra de Nike incluso
afect el desarrollo de productos. C o n los aos, la firm a expandi el significado de
su m arca de "zap ato s para correr" a "zap ato s atltico s", a "zap atos e ind um enta
ria atltica" y a "to d o lo relacionado con deportes (incluido el e q u ip o )". Sin em b ar
go, cada paso del cam ino fu e guiado por su m antra de m arca "au t n tico desem pe
o a tl tic o ". Por ejem p lo, cu an d o N ike lan z su exitosa lnea de ropa, un
im portante obstculo para los productos fu e que stos deban ser lo suficientem en
te innovadores en cu an to a m ateriales, corte o diseo para realm ente beneficiar a
los grandes atletas. A l m ism o tiem po, la em presa haba sido cuidadosa en evitar u ti
lizar el nom bre de Nike en productos q u e no encajaran bien en el m antra de marca,
com o en el caso de zapato s casuales "co lo r c a f ".
Cuando Nike experim ent problem as con su programa de m ercadotecnia, con
frecuencia se deba a q u e no haba podido traducir correctam ente su m antra de
marca al reto de m ercadotecnia q u e enfrentaba. Por ejem plo, al ingresar a Europa
tuvo varias salidas en falso hasta q u e se percat d e que un "au tntico desem peo
atltico" posea un significado distinto en esa regin y que deba involucrar en p ar
ticular el ftbo l de una form a im portante. D e form a similar, Nike tropez en el de
sarrollo de la subm arca de zapato s de aventura y ropa deportiva A ll Conditions G ear
(A C G ), con la cual intent traducir su m antra de m arca a una arena m enos c o m
petitiva.
DESARROLLO INTERNO DE L A M ARCA
puede intentar identificar las d iferentes posibilidades d e m antras d e m arca. En el m antra de

m arca final deben en trar e n ju e g o las siguientes consideraciones.
Comunicar. U n buen m antra de m arca debe definir la categ o ra (o categoras) d e ne
gocio para establecer las fronteras d e la m arca y aclarar lo que sta tien e d e nico.
S m p lica r. U n m antra efectivo de m arca debe ser fcil d e recordar. Esto significa
que debe ser corto, vigoroso y vivido. U no de tre s palabras es ideal, porq u e es la fo r
m a m s eco n m ica d e com unicar el posicionam iento d e la marca.
Inspirador. Idealm ente, un m antra de m arca deb e asegurarse d e ser personalm ente
significativo y relevante para tan to s em pleados com o sea posible. Puede hacer m s
que inform ar y guiar; tam bin puede inspirar si los valores d e la m arca co m unican un
significado superior a lo s em pleados y a lo s clientes.
Sin im portar cuntas palabras lo com pongan, siem pre habr un n ivel d e signicado
bajo e l m ism o mantra de la m arca que necesitar s e r articulado. Casi cualquier palabra tiene
varias interpretaciones. Por ejem plo, diversin, fam ilia y entretenim iento e n el m antra de
D isney pueden asum ir m ltiples significados, lo que ha llevado a la em presa a profundizar
su connotacin a fin de ofrecer una base m s fuerte p ara su m antra. Por tanto, aadi p o ste
riorm ente dos o tres frases cortas para clarificar cad a una d e estas tres palabras.
D esarrollo interno de la marca

Los m antras de m arca sealan la im portancia del desarrollo in tern o de la m arca, y a que
g arantizan q u e los m iem bros de la o rganizacin e st n ad ecu ad am en te alin e a d o s co n la
m arca y lo que sta representa. G ran parte de la literatura sobre d esarro llo d e m arcas ha
asum ido u n a perspectiva externa, es decir, se enfoca en estrategias y tcticas q u e las em
presas deben usar para construir o adm inistrar el valor d e la m arca con lo s clien tes.28 Sin
d u da alguna, en el corazn d e toda actividad de m arketing est el posicionam iento d e una
m arca y la esencia d e s u significado para los consum idores.
N o obstante, la m ism a im portancia tiene el posicionam iento in te rn te la m arca.29 En
especial, p ara las com paas d e servicios e s crucial q u e todos los em pleados te n g an una
com prensin actualizada y profunda d e ella. R ecientem ente v arias com paas han im pul
sado iniciativas para m ejorar el desarrollo interno d e la marca.
P e d ig r e e
Como parte de la inversin e n 2005 por 200 millones de dlares e n e l m arketing global de sus
alimentos para perro Pedigree, M ars Inc.s M asterfoods USA asign una parte de su presu
puesto a una cam paa interna para convertir a sus 35 000 em pleados en los m ejores em baja
dores de su marca. La direccin pens qu e un entorno interno uniforme de marca, alineado
con los esfuerzos externos de marketing, podra detonar niveles a n m s altos qu e los 3 000
millones de dlares anuales e n ventas m inoristas globales qu e Pedigree generaba. La iniciati
va dirigida a los em pleados tena la m eta de hacer qu e la oficina fuera ms am istosa con los
perros , e introdujo nuevas tarjetas de presentacin, rtulos de identificacin para los em plea
dos y m urales e n las oficinas que presentaban a las mascotas de su personal. Com o M aster
foods dise e l programa, la com paa pidi la participacin de sus departamentos de investi
gacin y desarrollo, recursos humanos y de marketing, as com o de su agencia de publicidad
TBWA, y de otras em presas de marketing.30
Las com paas necesitan involucrarse en un dilogo abierto y continuo co n sus em plea
dos. E l desarrollo d e m arca debe percibirse co m o u n proceso participativo. C iertas em presas
han im pulsado program as B 2E (de negocio a em pleados) a trav s d e intranets corp o rati
vas u otros medios. Por ejem plo, despus de que Ford M o to r C om pany o freci a sus em
pleados estadounidenses com putadoras personales para ayudarlos a estar en lnea, inici
u n program a de com unicaciones regulares con ellos que ahora recibe el nom bre de T rue
Blue. D isney tiene tanto xito en el desarrollo interno d e m arca, q u e su D isney Institute
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El m a n tra d e la m arca Disney

Disney desarroll su mantra de marca en respuesta a su increble crecimiento, resultado del licnciamiento y de
sarrollo de productos, a m ediados de tos aos 1980. A finales de esta dcada, le preocupaba que algunos
de sus personajes, como el ratn M ickey y el pato Donald, fueran u ti
lizados de form a inapropiada y acabaran siendo sobreexpuestos. Para
analizar la seriedad del problema, emprendi una extensa auditora
de m arca. Com o parte de su inventario de marca, prim ero recopil
una lista con todos tos productos disponibles de Disney (bajo licencia
y fab ricado s por la em presa) y de todas las prom ociones externas
(junto con tos exhibidores de punto de venta y mercanca relevante)
de las tiendas de Estados Unidos y de todo el m undo. A l m ismo tiem
po, lanz un im portante estudio de investigacin d e consumidores
(una exploracin de m arca) para analizar c m o se sentan tos co nsu
midores en relacin con la m arca Disney.
Los resultados del inventario de m arca revelaron algunos proble
m as potencialm ente serios: tos personajes d e Disney se encontraban
en tanto s productos y se comercializaban de tantas m aneras que en
ciertos casos resultaba difcil discernir con cul lgica habrselas
para com enzar. El estudio del consum idor slo intensific las preo
cupaciones de Disney. Debido a la am plia exposicin de los perso
najes en el m ercado, m uchos consum idores haban co m enzad o a
sentir q u e Disney explotaba su nom bre. En algunos casos, los con
sum idores consideraban que los personajes aadan poco valo r a
b s productos y, lo q u e era peor, involucraban a los nios en decisio
El mantra de la marca D isney e s entretenimiento
nes d e com pra que por lo general ellos ignoraran.
divertido para la familia .
im parte sem inarios al personal d e o tras com paas acerca del estilo D isney basad o en la
creatividad, el servicio y la lealtad.
E n algunos ca so s, e l d esarro llo in tern o d e m a rc a puede m otivar a los em pleados y
atraer a clientes externos. Por ejem plo, para ayudar a crear confianza en sus clientes, M i
d as lanz una com pa a publicitaria q u e m ostrab a a sus propios em pleados com o hroes.
C o m o resultado, la co n cien cia d e la m arca corporativa M idas se elev 25 p o r cien to .31 En
resum en, el desarrollo in tern o d e m arca es una prioridad crucial para la direccin.
A u ditoras a la marca
Para conocer q u saben los consum idores d e las m arcas y productos a fin d e q u e la com pa
a p u ed a to m a r decisiones d e posicionam iento estratgico inform ado, lo s m ercadlogos
d eb en prim ero realizar u n a auditora d e m arca p ara perfilar las estructuras de conocim ien
to d el consum idor. U na auditora dem arcaos un exam en integral d e la m arca para descu
b rir sus fuentes d e valor capital. En contabilidad, una auditora es una inspeccin sistem
tica realizada p o r una em presa externa d e los registros contables co m o anlisis, pruebas y
confirm aciones.32 El resu ltad o es una evaluacin de la salud financiera d e la em presa en
form a d e reporte.
S e ha sugerido un co ncepto sim ilar p ara el m arketing. U na M M dforadem m ketingcs
u n exam en integral, sistem tico, independiente y peri d ico del entorno, objetivos, estrate-
AUDITORAS A L A M ARCA
Debido a sus agresivos esfuerzos de m ercadotecnia, Disney haba firm ado contratos con m uchos de los
"parques participantes" para acuerdos de prom ociones conjuntas o de licnciam iento. Los personajes de
Disney vendan de todo, desde paales y au tom viles hasta ham burguesas de M cD onald's. Sin em bargo, la
empresa se enter en el estudio del consum idor q u e los d ie n te s no diferenciaban entre todos los productos
respaldados por la m arca. Para ellos "D isney era D isn e y", sin im portar que vieran a los personajes en pelcu
las, discos, parques tem ticos o productos de consum o. En co nsecuencia, todos los productos y servicios
que utilizaban el nom bre o los personajes de la firm a tenan un im pacto en el cap ital de m arca de la co m
paa. Los consumidores reportaron que resintieron algunos de esos endosam ientos de Disney, pues conside
raban que ellos tenan una relacin personal y especial con los personajes y con Disney y que sta no deba
ser m anejada tan a la ligera.
Com o resultado de la auditora de m arca, Disney actu con rapidez para establecer un equipo de capital
de m arca para m anejar de m ejor m anera las franquicias y evaluar con m s cuidado el licnciam iento y otras
oportunidades prom ocionales a terceros. U no de los m andatos a este equipo era asegurar que todos los pro
ductos y servicios de terceros transm itieran una im agen consistente de D isney (fortaleciendo sus asociaciones
de m arca clave). Para facilitar esta supervisin, Disney adopt un m antra interno de m arca de "en treten i
miento y diversin fam iliar" que sirviera co m o un dispositivo protector para los proyectos riesgosos. Las opor
tunidades que no fueran consistentes con este m antra d e m arca, sin im portar lo atractivas que fu eran , seran
rechazadas. Por ejem plo, algunas entidades se acercaron a Disney con la propuesta de com partir la m arca de
un fondo m utuo en Europa diseado con el fin de que los padres ahorraran para los gastos de la universidad
de sus hijos. La oportunidad fu e rechazada a pesar de la consistente asociacin con la "fa m ilia ", debido a
que Disney consideraba que una vinculacin con la com unidad financiera o bancaria sugerira otras asocia
ciones que resultaban inconsistentes con su im agen de m arca (los fo nd os m utuos rara vez se consideran
como entretenim iento).
gias y actividades de la com paa o de la unidad d e negocios , con el fin de determ inar
reas y oportunidades problem ticas y recom endar u n plan d e accin para m ejorar el d e
sem peo de m arketing de la com paa.33 El p roceso co n siste en un procedim iento de tres
pasos: el prim ero e s u n acuerdo de lo s objetivos, m b ito y enfoque; el segundo e s la reco
leccin d e datos, y el tercero la preparacin y presentacin del inform e. ste e s u n ejerci
d o interno enfocado en la com paa para asegurarse d e que las operaciones de m arketing
sean eficientes y efectivas.
U na au d ito ra de m arca, p o r o tra p arte , es un ejercicio m s ex tern o enfo cad o en el
cliente p ara evaluar la salud d e la m arca, descubrir sus fuentes d e v alo r capital y su g erir
form as d e m ejorarlo y ap alancado. U na au d ito ra d e m arca requiere com prender las fuen
tes del valor capital de la m arca desd e la perspectiva d e la em presa y del consum idor. Por
d lado de sta, qu productos y servicios e s t o frecien d o actualm ente a los co n su m id o
res y c m o se e s t n co m ercia liz an d o ? D el la d o d e l co n su m id o r, q u p erc ep cio n es y
creencias profundam ente arraigadas crean el verdadero significado de las m arcas y p ro
ductos?
La au d ito ra d e m arcas p u ed e establecer una direcci n estratgica p ara la m arca y la
g eren cia debe realizar u n a siem pre q u e sean posibles cam bios estratgicos im portante en
la direccin estratgica.34 Las fuentes actuales del valor capital de la m arca son satisfac
torias? C iertas asociaciones necesitan fo rtalecerse? L a m arca carece d e singularidad?
Q u oportunidades existen para ella y q u retos potenciales ex iste n p ara el v alo r d e la
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m arca? C om o resultado d e este anlisis estratgico, la g erencia puede im ple m entar un pro
gram a de m arketing p a ra m axim izar el valor capital d e la m arca en el largo plazo.
R ealizar auditoras d e m arca d e m anera regular, co m o cad a ao, perm ite a los mercad logos tom arle el pu lso a sus m arcas d e m odo q u e puedan adm inistrarlas de m anera ms
sensible y proactiva. L as auditoras, por tanto, ofrecen a los gerentes un historial m uy til
p ara form ular sus planes d e m arketing.
E ste ejercicio puede ten er profundas im plicaciones e n la direcci n estratgica de las
m arcas y en su desem peo resultante. C om o p roducto d e u n a auditora, el fabricante d e
bienes d e lujo A lfred D unhill refino su clsico atractivo Ingls , q u e era especialm ente
valioso en A sia, p a ra d arle u n sabor m s dinm ico e internacional. En Europa, el resultado
d e una auditora de m arca llev a Polaroid a cam b iar su im agen convencional d e fotografa
p a ra enfatizar el lado divertido d e sus cm aras. L a firm a se enter a travs d e su investi
gacin q u e sus cm aras podan actuar com o un estim ulante y catalizador social, y provocar
m om entos divertidos e n la v ida d e las personas, un tem a que adopt en la publicidad y que
sugiri la creacin d e nuevas estrategias d e distribucin.
L a auditora de m arca est com puesta p o r d o s etapas: el inventario y la explora
c i n de la m arca. A nalizarem os cad a una por separado. El E nfoque d e m arca 3.0 ilustra u n
ejem plo de auditora d e la m arca Rolex.
In v e n ta rio d e la m arca
El propsito d el m va a ta io d e a m arca es o fre ce r un perfil integral y actual d e c m o se
com ercializan y se desarro llan las m arcas d e todos los p ro d u cto s y servicios q u e vende
u n a com paa. El plan requiere que los m ercadlogos cataloguen los siguientes aspectos
e n fo rm a visual y escrita p ara cad a producto o serv icio vendido: nom bres, logotipos, sm
b o lo s, personajes, em balaje, esl g an es u o tras m arcas registradas usadas; los atributos in
herentes al p ro d u cto o las caractersticas d e la m arca; la fijacin del precio, las co m u n ica
ciones y las polticas d e d istrib u ci n , y cu a lq u ie r o tra ac tiv id ad relev an te de m arketing
relacionada co n la marca.
El resu ltad o d eb e r ser u n perfil preciso, integral y actualizado d e c m o todos los pro
ductos y servicios se com ercializan b ajo u n a m arca en trm inos d e q u elem entos se em
plean y cm o, a s co m o la naturaleza del p ro g ram a d e m arketing d e apoyo. Los m ercad
logos deben tam bin realizar un perfil d e las m arcas com petitivas con tanto d etalle com o
sea posible p ara determ inar los p untos d e sem ejanza y los puntos d e diferencia.
R a zo n es. El inventario d e m arca e s u n p rim er p aso valioso por varias razones. P rim ero,
ay u d a a sugerir en qu estn basadas las p ercepciones actuales de lo s consum idores. Sus
asociaciones p o r lo general estn fundadas en el significado pretendido d e lo s elem entos
de la m arca vinculados a ellas, p ero n o siem pre. Por tanto, el inventario ofrece inform acin
til para interpretar la investigacin d e seguim iento, co m o lo e s la exploracin d e la marca
q u e analizarem os m s adelante.
A pesar d e que el inventario d e la m arca es sobre to d o un ejercicio descriptivo, tam
b i n puede ofrecer anlisis tile s e ideas p relim in ares d e cm o puede adm inistrarse d e m e
jo r m anera su valor capital. P o r ejem plo, los m ercadlogos pueden evaluar la consistencia
d e los distin to s p roducto s o servicios q u e com parten u n nom bre d e marca. L os diferentes
elem entos de la m arca se usan d e m anera consistente, o h ay m ltip les versiones del nom
bre, logotipo, etc., para el m ism o p roducto (quiz por ninguna razn obvia) dependiendo
d el m ercado geogrfico en el q u e se est vendiendo? A q u segm ento de m ercado est
o rien tad a la m arca?, y as sucesivam ente. A sim ism o, h ay program as d e m arketing lgicos
y consistentes que abarquen las m arcas relacionadas? C onform e las em presas am plan sus
productos geogrficam ente y los ex tien d en a o tras categoras, las desviaciones en oca
siones naturalm ente significativas , se reflejan por lo com n en la apariencia d e la m arca
y e n su m arketing. U n inventario detallado debe ser cap az d e revelar el g rad o d e con sisten
cia de la marca.
AUDITORAS A L A M ARCA
Al m ism o tiempo, un inventario puede revelar una carencia d e diferencias percibidas en

tre diferentes productos q u e com parten el nom bre de la m arca p o r ejem plo, com o resulta
do de las extensiones de lnea y que estn diseados para ser distintos en una o m s dim en
siones im portantes. C rear subm arcas co n posiciones d istin tas suele ser una p rio rid ad de
m arketing, y un inventario de m arcas puede ayudar a descubrir la redundancia indeseable y
los traslapes q u e pudieran ocasionar la confusin del cliente o la resistencia d el minorista.
E x p lo ra c i n d e la m arca
A pesar de q u e la visin del lado d e la o ferta revelado por el inventario d e la m arca es til,
las percepciones reales del consum idor no necesariam ente pueden reflejar las que el mercadlogo pretenda. Por tanto, el segundo paso de la auditora d e m arca es ofrecer in fo rm a
cin detallada de lo q u e los consum idores piensan d e sta m ediante la expkm aria d la
m arca sta e s una investigacin c u y o fin e s com pren d er lo q u e los consum idores piensan
y sienten ac erca de la m arca y su correspondiente ca teg o ra d e producto, co n el fin d e iden
tificar sus fuentes de valor capital.
Es necesario realizar varias actividades prelim inares para
explorar la marca. P rim ero, en m uchos casos pued en existir varios estudios d e investiga
cin previos que q u iz sean relevantes. Es im portante b u scar en los archivos d e la co m p a
a inform es q u e pueden estar guardados, y q u iz incluso o lvidados, p ero q u e contienen
ideas y respuestas a preguntas im portantes o q u e sugieren nuevas preguntas que an puede
ser necesario plantear.
Segundo, tam bin sera til entrevistar al personal interno p ara co m p ren d er sus creen
cias acerca de las percepciones del consum idor sobre la m arca y las de la com petencia. Los
gerentes d e m arketing pasados y presentes pueden co m p artir algunas ideas q u e no n ecesa
riam ente estn registradas en los inform es d e investigaciones previas.
L a diversidad de opiniones q u e p o r lo general surge d e estas entrevistas internas tiene
varias funciones e increm enta la probabilidad de q u e se generen ideas o conocim ientos tiles,
as co m o de que su ija cualquier inconsistencia o conceptos errneos q u e pudiera haber inter
nam ente en relacin co n la marca. A dem s, se requiere investigacin adicional con frecuen
cia para com prender m ejor cm o com pran y usan los clientes los productos y servicios, y lo
que piensan de las diferentes marcas. Para perm itir a los m ercadlogos cubrir una am plia va
riedad de aspectos y para dedicarse a ellos con m ayor profundidad, la exploracin d e la m ar
ca suele em plear tcnicas de investigacin cualitativa, com o se resum e en la figura 3-6.
A c tiv id a d e s p re lim in a re s.
In te rp r e ta c i n d e la in v e s tig a c i n cu a lita tiva . Para elegir el rango d e las posibles

tcnicas de investigacin cualitativa e incluirlas en la exploracin d e la m arca, G ardner y
Levy afirm an que:
El nfasis e n tal investigacin [cualitativa] debe asig n arse necesariam ente a la h abi
lidad interpretativa y al logro de u n a im agen coh eren te d e la m arca. Los investigado-
Lib re asociacin
Calificacio nes d e ad je tiv o s y listas de control
En tre vistas co n fe sio n ale s
T cn icas proyectivas
C lasificacio n es de fo to s
Investig aci n arq u etp ica
Lle n a d o de d ilo go s en dibujos
N arracin de h isto rias
Ejercicio s de perso n ificaci n
Ju e g o de roles
G en eraci n de m e t fo ra s*
*M arca registrada d e ZMET
Reconstruccin de un da/
co m p o rtam ie n to
D iario de fotos/escrito
D iseo p articip ativo
Resolucin de prob lem as d irig id a
p o r el co nsu m id o r
E xp e rim e n to en la v id a real
C o llages y dibujos
S e g u im ien to se cre to al co n su m id o r
Interaccin e n tre consum idorproducto
O bservacin p o r vid eo
F I G U R A 3 -6
Resumen de las tcnicas
cualitativas
129
130
res d eb en perm itir que los encuestados se expresen co n libertad, d e m anera que los
d atos sean ricos en las evaluaciones com plejas d e la m arca. D e esta form a, se d ar
preferencia a los pensam ientos y sentim ientos d e los consum idores y no a las preconcepciones de los investigadores, a pesar d e q u e stas estn presentes tam bin en
las hiptesis y las preguntas.35
Lev y define tres criterio s a p a rtir de lo s cu ales p odem os clasificar y ju z g a r un p rogra
m a de investigacin cualitativa: d ireccin, p ro fu n d id ad y diversidad.36 Por ejem p lo , cual
q u ie r t cn ic a p royectiv a v ara en trm inos d e la naturaleza del e stm u lo d e inform acin
( e st relacionada con la persona o la m arca?), el g rad o e n que las respuestas son superfi
ciales y concretas en com paracin co n m s profundas y abstractas (y q u e por tanto requie
ren m ayor interpretacin), y la fo rm a en que la inform acin se relacio n a co n d ato s reuni
d o s por o tra s tcn icas proyectivas.
En la figura 3-6, las tareas d e la parte superior izquierda d e la lista son preguntas m uy
especficas cuyas respuestas pueden ser m s fciles d e interpretar. Las tareas en la parte in
ferior, a su vez, hacen preguntas m ucho m s ricas p ero tam bin m s d ifciles d e interpretar.
L as tareas en la lista superior d erech a son ejercicios elaborados q u e los consum idores lle
van a cabo por s m ism os y q u e pueden ser especficos o m s generales, m ientras que las d e
la parte in ferior derecha son observaciones directas sobre ellos m ientras desem pean d ife
ren tes conductas.
D e acuerdo co n Levy, cuanto m s esp ecfica sea una pregunta, m s estrecho ser el
rango de la inform acin que provea el encuestado. C uando el estm ulo d e inform acin en
la p reg u n ta sea abierto y las respuestas sean m s libres o m enos restrictivas, el encuestado
tender a d ar m s inform acin. Sin em bargo, cuanto m s abstracta y sim blica sea la tc
n ic a d e investigacin, m s im portante se r el seguim iento co n investigaciones y o tras p re
guntas q u e revelen de m an era explcita la m otivacin y las razones q u e subyacen e n las
respuestas de lo s consum idores.
Idealm ente, la investigacin cualitativa realizada com o p arte d e la exploracin d e la
m arca vara en direcci n y profundidad, as co m o en la tcnica. E l reto es d a r una interpre
taci n adecuada m s all de lo que lo s clien tes m anifiestan d e m anera explcita p ara d eter
m inar lo q u e quisieron d ecir d e m anera im plcita.
R ealizacin d e la in v e stig a c i n cu a n tita tiv a . La investigacin cualitativa es sugerente, pero una evaluacin m s definida d e la profundidad y am plitud d e la co n cien cia d e
m arca y de lo fuertes, favorables y nicas q u e son las asociaciones d e m arca, siem pre re
quiere u n a fase cuantitativa d e investigacin.
Los lincam ientos para la fase cuantitativa d e la exploracin son relativam ente directos.
Los m ercad lo g o s d eb en ev alu ar todas las aso ciacio n es p o ten cialm en te predom inantes
identificadas m ediante la fase d e investigacin cualitativa e n cuanto a los aspectos fuertes,
favorables y nicos. D eben exam inar las creencias especficas hacia la m arca y las actitu
d es y com portam ientos generales p ara revelar las fuentes y resultados potenciales del valor
capital de la marca. Y d eb en evaluar la profundidad y am plitud d e la co nciencia d e m arca
a travs d e diversas pistas. Por lo general, necesitarn tam bin realizar tipos d e investiga
c i n sim ilares a lo s de la co m p eten cia para com prender m ejor sus fuentes d e valor capital
d e la m arca y cm o se com paran con la m arca objetivo.
G ran parte del anlisis an terio r d e las m edidas cuantitativas y cualitativas se h a con
centrado en asociaciones con el nom bre d e la m arca. Por ejem p lo , qu p ien san los consu
m idores acerca de ella cu an d o se les d a su nom bre para sondear sus actitudes? Los merca
d logos ta m b i n d eb en e stu d ia r o tro s elem e n to s d e la m arca e n la ex p loracin, porque
stos pueden disparar o tro s significados y facetas d e la m arca. Por ejem plo, podem os pre
guntar a los consum idores qu inferencias hacen acerca d e la m arca con base en el em pa
qu e, logo u o tro atributo del producto, tal com o: qu piensa usted d e la m arca slo con
base e n su em paque? Podem os analizar aspectos especficos d e lo s elem entos d e la m ar
c a , p o r ejem plo la etiq u eta en el em paque o la form a del em paque m ism o, para descubrir
su funcin e n la creacin d e asociaciones d e m arca y, p o r tanto, fuentes del valor capital.
REPASO
D ebem os d e te rm in a r tam bin c u le s de esto s elem entos rep resen tan y sim b o lizan m s
efectivam ente a la m arca co m o un todo.
P o sicio n a m ie n to de la m a rca y p ro g ra m a d e m a rk e tin g d e s o p o rte
L a exploracin de la m arca debe descubrir las estructuras de conocim iento actuales acerca
d e la m arca principal y de las d e sus com petidores, as com o determ inar la co nciencia y la
im agen d e la m arca, y los puntos de sem ejanza y d iferen cia q u e se desean. C am biar de
la im agen actual a la im agen deseada de la m arca por lo general significa agregar nuevas
asociaciones, fortalecer las existentes o debilitar o elim in ar las indeseables en la m ente de
los clientes. Jo h n R oberts, un destacado acadm ico de m arketing e n A ustralia, considera
que el reto p a ra a lc a n z a r el posicio n am ien to ideal d e u n a m a rc a ex ig e cap ac id a d p ara
lograr la congruencia entre lo q u e los clientes p ien san actualm ente d e ella (y p o r tanto lo
hayan creble), lo q u e consideran valioso, lo que la em presa est d iciendo acerca d e la m ar
ca y adonde le g ustara a la em presa llevarla.
Varios integrantes de la gerencia interna pueden form ar paite del proceso d e planeacin
y posicionam iento, incluida la investigacin de m arca y d e m ercado, pero tam bin los g e
rentes de produccin y los socios extem o s de m arketing relevantes, com o los representantes
d e agencias de publicidad. U na vez que, a raz de la auditora d e marca, lo s m ercadlogos
tengan u n a buena com prensin de las estructuras d e conocim iento d e m arca actuales que
tienen sus consum idores objetivo y hayan decidido las estructuras d e conocim iento d esea
das para un posicionam iento ptim o, pueden seguir deseando una investigacin adicional
que ponga a prueba los program as tcticos alternativos p ara lo g rar ese posicionam iento.
Repaso
D e acuerdo co n el m odelo de valor capital d e la m arca basado en el cliente, decid ir u n p o
sicionam iento requiere determ inar el m arco de referencia (identificar el m ercado objetivo
y la naturaleza de la com petencia) y lo s puntos de sem ejanza y d e diferencia id eales de las
asociaciones de m arca. Los m ercadlogos necesitan com prender el com p o rtam ien to del
consum idor y los conjuntos de consideraciones q u e stos adoptan cuando eligen la marca.
Los puntos de diferencia son aquellas asociaciones exclusivas d e una m arca que los con
sum idores evalan de manera favorable y de las que tienen una firme conviccin. Los m erca
dlogos deben hallar asociaciones de puntos de diferencia fuertes, favorables y nicos con
base en su deseabilidad y capacidad d e cum plim iento, as com o los niveles anticipados de
ventas y costos q u e se pudieran esperar con e l logro d e tales puntos d e diferencia. P o r otra
parte, los puntos de sem ejanza o paridad son las asociaciones no necesariam ente exclusivas
d e una m arca sino que, de hecho, otras m arcas com parten. Las asociaciones d e puntos d e p a
ridad en las categoras son necesarias para brindar una oferta legtim a y creble dentro de
cierta categora. Las asociaciones de puntos de paridad com petitivos niegan los puntos d e d i
ferencia d e los com petidores. La eleccin de estos cuatro ingredientes determ ina el posicio
nam iento de la m arca y las estructuras deseadas del conocim iento d e la marca.
T am bin es til u n conjunto m s am plio de consideraciones para el posicionam iento,
en especial p a ra u n a m arca m s d esarrollada q u e abarque m ltip les categoras. U n m apa
mental re tra ta a detalle y de m anera precisa todas las asociaciones de m arca predom inan
tes y las respuestas para u n m ercado objetivo particular. L as asociaciones principales de
m arca son los conjuntos de asociaciones abstractas que presentan 5 o 10 d e sus aspectos o
dim ensiones m s im portantes y pueden servir de base p ara el posicionam iento d e la m arca,
y a q u e representan sus puntos de sem ejanza y de diferencia. Por ltim o, u n m an tra d e m ar
ca e s una articulacin d el corazn y alm a d e una m arca, una frase d e tres a cin co p ala
bras que captura la esen c ia o el espritu irrefutable d e su posicionam iento y valores. Su fin
es asegurar que todos los em pleados y lo s socios externos d e m arketing com prendan qu es
la m arca y, lo m s im portante, q u e la representen ante los consum idores.
131
132
U na auditora d e m arca es u n ejercicio enfocado en el clien te p ara evaluar la salud de

la m arca, descubrir sus fuentes de valor capital y sugerir fo rm as d e m ejorar y apalancar su
valor capital. R equiere co m p ren d er el valor capital d e la m arca d esd e la perspectiva del
consum idor y de la em presa.
L a auditora de m arca consiste en dos etapas: el inventario y la exploracin d e la marca.
E l fin d el inventario es ofrecer u n levantamiento de datos y un perfil com pleto y actualizado de
cm o son com ercializados y sujetos al desarrollo de m arca todos los productos y servicios que
vende u n a com paa. R ealizar u n perfil d e cada producto o servicio requiere identificar los
elem entos d e la m arca asociados as com o el program a d e m arketing d e apoyo. L a exploracin
de la m arca es una actividad d e investigacin dirigida a com prender qu sienten y piensan los
consum idores de la m arca para identificar las fuentes del valor capital d e la misma.
U na vez que los m ercadlogos determ inan la estrategia de posicionam iento d e marca,
pueden im plem entar el program a real de m arketing para crear, fortalecer o co n serv ar las
asociaciones de marca. L os captulos 4 a 7, en la parte m del te x to , describen algunas cues
tiones im portantes de la com binacin d e m arketing p ara d ise ar program as de apoyo.

1. A plique el m odelo d e categorizacin a u n a categ o ra d e producto d iferen te de
las bebidas. C m o tom an sus decisiones lo s consum idores en cuanto a si co m
p rar o no el producto, y c m o llegan a su decisin final d e m arca? C ules son
las im plicaciones d e la adm inistracin d el v alo r capital d e la m arca p ara las
m arcas en e s a categora? C m o afecta el posicionam iento, p o r ejem plo?
2 . Elija u n a m arca. D escriba su am plitud y profundidad d e conciencia.
3 . E lija una categ o ra dom inada bsicam ente por d o s m arcas principales. Evale
el posicionam iento d e cad a marca. C ules son sus m ercados objetivo? Cu
les son sus p rincipales p untos d e sem ejanza y sus puntos d e d iferencia? H an
definido de m an era co rrecta su posicionam iento? C m o pu ed en m ejorarlo?
4 . Se le ocurre algn o tro atrib u to o beneficio co n co rrelacin negativa diferente
a los m encionados en la figura 3-4? Q u o tra s estrategias se le ocurren para
m anejar lo s atributos y beneficios co n co rrelaciones negativas?
5 . Piense en u n a d e sus m arcas favoritas. Idee un m antra de m arca que cap te su
posicionam iento.
Auditora de la marca Rolex

In ven tario de m arca
"E l n o m b re R o le x e s s in n im o d e calidad. R o le x ju n t o c o n un a s e r ie d e p r u e b a s r i
g u ro s a s q u e in te rv ie n e n e n cada etapa > h a re d e fin id o e l s ig n ific a d o d e calid a d ".
R o lex.co m
Historia
Rolex inici cuando el alemn Hans W ilsdorf y su cuado Wi

lliam Davis fundaron la empresa W ilsdorf & Davis, con sede
en Londres, en 1905. W ilsdorf registr la marca Rolex en Sui
za en 1908 y para 1910 desarroll un reloj que resultaba lo su
ficientemente pequeo com o para ser portado en la mueca.
Obtuvo su prim era certificacin d e cronm etro oficial para un

reloj d e pulsera ese mismo ao.
En 1912 la em presa desplaz su sede a G inebra, Suiza,
donde perm anece hasta ahora. En 1914 un reloj d e pulsera
Rolex obtuvo el prim er certificado Kew A despus d e apro
bar el exam en d e precisi n m s exigente del mundo. D oce
a o s d e sp u s W ilsd o rf d esarro ll y p a te n t la a h o ra renom

brada caja y co ro n a atornillada O y ste r herm tica. E ste m eca
nism o revolucion la industria relojera a l convertirse e n la pri
m era pro tecci n real co n tra e l agua, p o lv o e im purezas.37
El O y ster se puso a prueba e l 7 d e o ctu b re de 1927 cuan d o
M ercedes G leitze atraves e l C anal d e la M ancha c o n u n o de
estos dispositivos. Para sorpresa d e m uchos, sali d el agua 15
horas despus c o n e l reloj e n perfecto estado. G leitze se convir
ti e n la prim era d e un a larga lista d e em bajadores q u e Rolex
utiliza para prom over sus relojes.
En 1931, la firm a d io u n paso adelante e n la in n o v aci n al
c re a r e l m eca n ism o d e ro to r a u to m tic o p a ra c u e rd a P erp e
tual. E ste ro to r m antiene e l reloj e n un a ten si n p tim a y se
activa c o n e l m enor m ovim iento d e la m ueca, elim in an d o la
necesidad d e d a r cu erd a a l reloj.
Propiedad privada
Rolex es una em presa de p ro p ied ad privada y ha sido controla
da nicam ente p o r tres individuos e n su historia d e 100 aos, lo
cual le ha perm itido m antener un a dedicaci n co n sisten te a su
negocio p rincipal. A ndre H einiger, p resid en te d el co n sejo de
adm inistracin duran te los a o s 1980, declar: L a estrategia
de Rolex est orientada hacia la m ercadotecnia y la conserva
ci n d e la calidad, y a m antenerse fiiera d e las reas d o n d e no
estam os preparados p a ra co m p etir d e form a efectiva .
133
Atributos relacionados con el producto

A lo largo d e los a o s lo s relojes R olex han m antenido la c a li
dad , d u rabilid ad y prestig io m s a lto s sobre los q u e orig in al
m ente fueron fundados. C a d a R olex cu en ta c o n 10 caracters
ticas nicas q u e la em presa establece c o m o sus 10 reglas de
oro :38
1. C a ja herm tica
2. R o to r perpetuo
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
R espaldo d e la caja
C a ja O yster
C o ro n a ato m illab le
L o s m ateriales m s finos y puros
C o n tro l d e calid ad
M ovim iento d e c u e rd a autom tico
P ru eb as d el O rgan ism o Independiente d e C o n tro l de
C ronm etros O ficiales Suizos
10. P ruebas d e R olex
Portafolio de la marca Rolex
R olex incluye tre s fam ilias d e m arcas d e relojes d e p u lso d e
n o m in ad as co le c c io n e s , c a d a un a c o n u n su b co n ju n to de
m arcas (v e r la figura 3-7).
La c o lec ci n Perpetual d e O y ste r incluye e l R olex tra
d icional y cu en ta c o n o c h o subm arcas diferen ciadas p o r
134
R o lex
O yster Perpetual
F I G U R A 3 -7
Portafolio de productos de
Rolex
Ar-King
Perpetual
Date
Datejust
Datejust Turn-O-Graph
Day-Date
Lady Datejust
Lady Datejust tearlmaster
su s caractersticas y diseo. E st d irig id a a ho m b res y

m u jeres acaudalados.
L a coleccin O y ste r P rofessional est d estin ad a a grupos
especficos d e usuarios atlticos y aventureros m ediante
sus caractersticas e im genes singulares. Incluye siete
subm arcas.
L a coleccin C ellin i se c o n cen tra e n las ocasio n es
form ales c o n sus eleg a n tes d ise o s y agrupa o c h o sub
m arcas. L a serie inco rp o ra caractersticas y e stilo s de
m oda, co m o co rrea s d e p iel a c o lo r y u n am plio uso
d e diam antes.
7u d o r. Rolex enfrenta a muchos com petidores en una indus

tria de relojes y jo y as co n valor de 4 3 600 millones de dlares; sin
embargo, nicamente algunas m arcas com piten en e l m ercado del
segm ento m s alto.39 N o obstante, la em presa desarroll Tudor en
1946 com o una m arca d e batalla para apartar la com petencia
proveniente de relojes de nivel m edio com o Tag Heuer, C itizen y
Rado. De la m ism a forma qu e Rolex, Tudor cuenta con un rango
de fam ilias d e marcas o colecciones, denom inadas Prince, Princess, Monarch y Sport, c a d a una de las cuales agrupa varias sub
marcas. Los relojes Tudor son vendidos e n tiendas de especialida
des de la propia m arca y a travs d e la red d e distribuidores
exclusivos de Rolex.
Estrategia de comunicaciones, establecimiento de precios y
distribucin
L a im agen d e la m arca R olex se co n serv a p o r m ed io d e una
estrateg ia d e com unicacio n es e n fo c a d a en la alta calid ad del
p roducto y su aso ciaci n c o n a rtista s, atletas y exploradores
fam osos. T am bin se ve acentuada gracias a su ex clusividad,
s u a lto n ivel d e precios y su d istrib u ci n limitada.
T radicionalm ente R olex p rom ociona sus productos en re
vistas. E n 2003 la em presa invirti 3 2 4 0 0 m illones d e dlares
e n an u n cio s e n este m edio, lo q u e la co lo c e n e l sptim o lu
g a r m undial e n trm in o s d e in versin p u b licitaria e n e se ra
m o.40 A dem s d e la im agen d el p ro d u cto , los an u n cio s d e R o
lex e n revistas sirven para m an ten er e l estatus d e la m arca co n
la ex h ib ic i n d e su s e m b a ja d o re s, lo s e v en to s d ep o rtiv o s y
c u ltu ra le s q u e p a tro c in a y lo s p ro g ra m a s fila n tr p ic o s qu e
apoya.
O yster Professional
Cellini
Explorer
Gmt-Master II
Submariner
Submariner Date
Sea-Dweller 4000
Yadit-Master
Cosmograph Daytona
Cellinium
Quartz
Cellissima
Classic
Daaos
Cestello
Orchid
2005 Prince
A dem s, R olex se distingue a s m ism o m ediante su e stra

tegia de precio s d e nivel alto. stos inician e n rangos d e alrede
d o r d e 2 500 dlares p a ra e l O y ster Perpetual bsico y pueden
llegar a 2 0 0 0 0 0 dlares. D entro d e c a d a estilo, los precios va
ran d e 2 0 0 0 a 12 0 0 0 dlares, d ependiendo d e los m ateriales
especficos em pleados, com o e l a cero y e l o ro blanco. L a com
paa n o com ercializa ninguno d e sus relojes e n lnea y nica
mente los vende a travs d e D istribuidores O ficiales R olex, de
los cu ales existen aproxim adam ente 6 0 000 a n iv el mundial.
Exploracin de la m arca
Conocimiento del cliente
R olex ha ap rovechado d e form a exitosa su histo ria y tradicin
d e e x c e le n c ia ju n to c o n la in n o v aci n p a ra co n v ertirse e n e l
fabricante d e relojes m s im p o rtan te y reconocido d el m undo.
L as asociacio n es tp icas d e su m arca son sofisticado , p re s
tig io so , e x clu siv o , p o d ero so , e le g a n te , a rro g a n te ,
llam ativo, d e alta calid ad . L a figura 3-8 p resen ta u n m apa
m ental hipottico d e Rolex.
Fuentes del valor capital de la marca
E l nom bre Rolex, un a d e la s m arcas d e lujo m s reconocidas
del m undo, e s sin d u d a alguna la fuente m s im portante d el c a
pital d e m arca p a ra la em presa. S u logotipo d e c o ro n a tam bin
e s fu en te clav e d e capital. A dicionalm ente, ste se ve co n so li
dad o p o r los beneficios funcionales q u e e l producto o frece al
usuario, particularm ente la calid ad , e l trabajo artesanal y la in
novacin, integrados e n la fabricacin d e sus relojes segn lo
dictan las 10 reglas d e oro . U n a fuente ad icional d el capital
de m arca p a ra R olex e s su im agen c o m o sm bolo d e estatus
e l c u al le confiere beneficios em ocionales y expresivos p ara el
usuario q u e se v e fortalecido p o r su n iv el superior d e precios
y d istribucin lim itada. O tras tre s fuentes clav e son los em b a
jad o re s, los dep o rtes y la cultura y la filantropa.
E m b a ja d o res.
Es e l trmino que Rolex em plea para describir

a las celebridades que lo respaldan, las cuales caen en una de las
cuatro siguientes categoras: artistas, atletas, exploradores y nave
gantes de yates (vase la figura 3-9). Los em bajadores de Rolex
han escalado e l monte Everest, han roto la velocidad del sonido,
alcanzado las profundidades del ocano y cam inado e n la Luna.

1Relojes
Caros
Precisos
Oro/ platino
Logotipo de corona
1Servicio a cenles
excepcional
135
xito
Lujo
Clsico
Im agen
Wimbledon
Golf
Navegacin
Atletas de campeonato
*Gente mayor
Atletas exitosos
*Opulentos
Alto nivel
*Masculinos
Con frecuencia falsificados y vendidos en la calle

Compra frvola
Llamativos y pretensiosos
F I G U R A 3 -8
M a n tra d e la m arca Rolex
Dseos dsicos, estatus imperecedero
D e p o rte s y c u ltu ra . Rolex patrocina una variedad de even

tos culturales y deportivos de alto nivel y se dirige de esta forma a
clientes m uy especficos. A lgunos d e esto s ev en to s incluyen
Wimbledon, e l reto Rolex trasatlntico, la gira US PGA, e l Abier
to de EU, la C opa Ryder, e l evento D aytona 24 de Rolex y la G ran
Serie de autom viles deportivos Rolex de Norteamrica.
F ila n tro p a .
La firm a cre dos programas filantrpicos:
1. Los reconocimientos a iniciativas. S e prem ian c a d a dos

aos y reconocen e l trabajo in n o v ad o r e n la p reservacin
d e la herencia n atu ral y cu ltu ral d el m undo.41
2. La iniciativa Protg A rtsy Rolex Mentor. B u sca j v e
nes artistas extrao rd in ario s e n todo e l m undo y los a cer
c a a m aestros establecidos.42
La pirmide de capital de marca basada en el cliente (VCMBQ
P a ra R o lex , la p ir m id e d e c a p ita l d e m a rc a b a sa d a e n el
clien te e s ig u alm en te tu e rte e n e l seg m en to izq u ierd o c o m o
Mapa m ental de Rolex
en e l d erech o , a s c o m o d e l seg m en to in fe rio r hacia e l supe

rio r, y d isfru ta un a m a y o r c o n c ie n c ia d e m arca q u e cu alq u ier
o tra m a rc a d e lu jo , as c o m o a lto s n d ice s d e re p e tic i n de
co m p ra y g ra n lealtad. L a firm a se ha e n fo c a d o d e form a e x i
to sa ta n to e n lo s a trib u to s d e p ro d u cto su p e rio r c o m o e n la
im agen aso c ia d a c o n la p ro p ied ad y e l uso d e u n R olex. L a fi
g u ra 3-10 seala los asp ecto s clav e d e la p irm id e V C M B C
de R olex.
Falsificaciones: amenazas al capital de marca

La falsificacin d e relojes R olex se ha co nvertido e n una in
d u stria sofisticada c o n v en tas q u e e x ced en los 1 8 0 0 m illones
de d la re s anuales. sta d a a e l cap ital d e m arca d e la em pre
sa y representa u n g ran riesg o para la m arca. D e hecho, R olex
destina g ran d es re cu rso s a la lucha c o n tra e l uso ilegal d e la
m a rc a , lo q u e in c lu y e a u s p ic ia r la C o a lic i n In te rn acio n al
A rtis ta s
Jin e te s
G o lfis ta s
Emanuel Ax
Cecilia Bartoli
Eric Clapton
Plcido Domingo
Renee Fleming
Angela Gheorghiu
Sylvie Guillem
Carla Maria Izzo
Dame Kiri Te Kanawa
Diana Krall
Marielle y Katia Labeque
Yo-Yo Ma
Lorin Maazel
Sophie Mautner
Yuan-Yuan Tan
Nadine Capellmann
Pippa Funnell
Steve Guerdat
Rodrigo Pessoa
Retief Goosen
Charles Howell
Trevor Immelman
Carin Koch
Bernhard Langer
Paula Marti
Phil Mickelson
Jack Nicklaus
Lorena Ochoa
Arnold Palmer
Grace Park
Gary Player
Justin Rose
Adam Scott
Annika Sorenstam
Sam Torrance
Exploradores
David Doubilet
Sylvia Earle
Henri-Germain Delauze
Sir Edmund Hillary
Alain Hubert
C h ristin e Jan in
Erling Kagge
George Schaller
Jean Troillet
EdViesturs
Chuck Yeager
Corredores de c a rre ra s
Sir Jackie Stewart
Jugadores de tenis
VijayAmritraj
Juan Carlos Ferrer
Justine Henin-Hardenne
Andy Roddick
Marat Safin
Navegantes
Paul Cayard
F I G U R A 3 -9
Embajadores de Rolex
para 2005
136
M xim o estatu s
so c ia l:
Clentes extremada
mente leales, alto hcfce
de repeticin de canpra.
A lta afiliadn y apego.
Parte de la sociedad
R eso n a n cia -------
de lite.
C alid ad extrem ada
m ente a lta :
Los m ejaes relejes del
mundo. Mxima calidad,
imovadn y diseo.
Producto de lu jo :
Relojes artesanales
fabricados co i materiales
de prim era.Tecnologia de
cuerda automtica
perpetua. Logotipo ofidal
de cao na. Servido a l diente
etcepdcnal. C creervaciri
de su va ia.
F IG U R A 3 - 1 0
Pirmide VCMBC de
Rolex
contra la Falsificacin y dem andas contra las em presas que

permiten la venta de relojes Rolex falsificados.
Recom endaciones
La auditora de marca de Rolex revela una marca extrem ada
mente fuerte con un importante capital de m arca, sin embargo,
existen cinco reas principales de oportunidad:
I n tr o d u c ir n u e v o s d ise o s
La investigacin revela que existe una tendencia hacia

relojes adornados con ms joyas. nicamente siete de
las 22 submarcas de Rolex incluyen relojes con diam an
tes. Rolex podra incrementar esta proporcin ligera
mente con el objetivo de capitalizar la tendencia sin
com prom eter las cualidades clsicas e imperecederas
p o r las que es conocido.
El fabricante de bolsos de mano de lujo Louis Vuitton se
benefici tanto en trm inos de relaciones pblicas como
en ventas cuando contrat al diseador japons Takashi
Murakami para crear una edicin limitada de una lnea
de bolsos. Rolex podra considerar asociarse con un di
seador establecido para un reloj de edicin limitada que
renovara la marca y creara agitacin a la vez que perma
neciera consistente con su imagen y valores.
C o n e c ta rse con el c o n s u m id o r fem en in o
Las mujeres realizan la mayora de las com pras de joye

ra y relojera; sin em bargo, la campaa de imagen de
Rolex enfatiza a los hombres en gran medida. De sus 70
em bajadores oficiales, nicamente 20 de ellos son muje
Juicios
S e n ti
m ie n to s
D esem p e o
Im a g e n
P ro m in e n cia
Exclu sivo y
g ra tifican te :
Sentimientos de xito
y estatus sodai alto.
Aprobacin sodai
y respeto.
Im agen clsica
y de log ro:
Imagen de lujo superior
mediante embajadores
deportivos y culturales.
Simbolo de estatus.
Herencia clsica.
A lta co nciencia:
El reloj de lujo
ms recordado del
mundo; m aya
profundidad
que amplitud.
res. Rolex podra considerar incluir ms em bajadoras fe

meninas d e alto nivel, con atletas exitosas com o Serena
Williams, artistas com o Norah Jones o exploradoras co
mo Ann Bancroft.
En la misma lnea, Rolex debe m ejorar sus patrocinios
de eventos deportivos a los que acuden las mujeres. Ya
sea en patinaje en hielo, g o lf o eventos ecuestres, debe
considerar incrementar su perfil con las seguidoras y afi
cionadas a estos deportes.
Los estilos d e los relojes Rolex tambin son dirigidos
principalmente a los consumidores masculinos. De
las 22 submarcas contenidas en sus tres familias d e mar
cas, nicamente seis tienen relojes adaptados especfica
mente para dama. La firma debera considerar incremen
tar esta cifra, o quiz introducir una familia slo para
mujeres.
A ta c a r la in d u s tria d e falsific a cio n e s en ln ea
El auge del com ercio electrnico ha llevado los relojes

Rolex falsificados d e las calles a Internet, donde las r
plicas pueden llegar a m s clientes. En consecuencia, el
antiguo problem a d e la imitacin fraudulenta representa
una am enaza an m ayor d e lo que ha sido. Para mante
ner su distribucin limitada, Rolex n o autoriza que nin
guno d e sus relojes sea vendido p o r la Internet. Sin em
bargo, con el objetivo d e hacer frente a la venta en lnea
d e falsificaciones, Rolex podra considerar construir una
tienda exclusiva en lnea, o un sitio d e distribucin ex
clusivo, a partir del cual todos los com ercializadores en
lnea debieran vincularse.
NOTAS
el tiempo que un reloj d e esta marca y son susceptibles

de estar fuera d e moda. Rolex debe aprovechar su mayor
valor d e retencin, tanto en el valor d e reventa com o en
su calidad d e reliquia fam ilia^, con el objetivo d e com
petir p o r el presupuesto para artculos d e lujo con mar
cas extem as a su categora.
C o m p re n d ie n d o la fo r m a c o m o se re la c io n a n
los c o n su m id o re s j v e n e s co n el lu jo
Es poco probable que las actitudes de los jvenes consu

midores hacia los bienes de lujo evolucionen de la mis
ma forma que las de sus padres. En consecuencia, Rolex
debe analizar las siguientes preguntas: C m o se defini
r el prestigio en el siglo xxi? Funcionar la misma
frmula para la generacin del milenio conform e madu
ren e ingresen al mercado objetivo de la marca?
Adems de analizar la forma en que sus gustos evolucio
narn, la em presa debe investigar las preferencias actua
les de los mltiples consumidores jvenes que ya se en
cuentran en el mercado de los relojes Rolex. Sus
responsables de estrategia de marketing deben conside
rar ajustar las campaas y los diseos para estos clientes,
quienes p o r lo general cuentan con m ayor libertad sobre
sus ingresos disponibles que el grupo ms antiguo.
C o m u n ic a r el v a lo r e n el la rg o p la z o
Rolex com pite con una multitud de otros tipos de bienes

por una participacin sobre el ingreso disponible de
los consumidores para artculos de lujo, com o ropa, za
patos y bolsos. Muchos de ellos son menos durables en
P u n to s d e s e m e j a n z a (PS)
137
El com petidor d e relojes suizos d e lujo Patek Philippe

utiliz publicidad impresa para com unicar su calidad de
reliquia familiar declarando que N unca se posee un
Patek Philippe, simplemente se cuida para la siguiente
generacin. Rolex podra utilizar un enfoque similar,
quiz utilizando sus visibles embajadores, para com uni
car su propia calidad d e reliquia .
Los relojes Rolex conservan mejor su valor que prctica
mente cualquier otro tipo d e bien. Los usados se venden
a niveles muy cercanos a su precio original, y algunos de
fabricacin excepcional son m uy valiosos. Rolex podra
hacer una sutil y sofisticada referencia a su valor d e re
venta a travs d e la publicidad y las relaciones pblicas,
siendo cuidadoso d e no dirigir d e forma abierta a los
consumidores al mercado secundario d e relojes Rolex
usados.
P u n to s d e d i f e r e n c i a (P D ) P
F a b ric a n te su izo
H isto ria y tr a d ic i n
d e re lo je s
D ira d e ro s
M a te ria le s fin o s
C orona
Im a g e n e x clu siv a
P re c io s u p e r io r
T ra b a jo a r te s a n a l
d e c a lid a d
In n o v a c i n
D istrib u c i n
P re c iso s
A tra c tiv o s
F IG U R A 3-11
PS vs. PD
N otas
L Gran parte de este capitulo esta basado en Kevin Lane Ke
ller, Brian Stemthal y Alice Tybout, Three Questions You
Need to Ask About Your Brand, Harvard Business Review
80, num. 9 (septiembre de 2002): 80-89.
2. Phillip Kotler y Kevin Lane Keller, Marketing Manage
ment, I2a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall,
2006).
3. Russell I. Haley, Benefit Segmentation: A Decision-OrienEd Research Tool , Journal o f Marketing 32 (julio de
1968): 30-35.
4. Chip Walker, How Strong Is Your Brand? , Marketing
Tools(enero/febrero de 1995): 46-53.
5. Russell I. Haley, Benefit Segmentation: A Decision-Oriented Research Tool , Journal o f Marketing32 (julio de
1968): 30-35.
6. Tambin puede ser el caso de las especificaciones demogr

ficas reales que se dan para reflejar completamente las per
cepciones subyacentes de los consumidores. Por ejemplo,
cuando se lanz el Ford Mustang, el segmento pretendido
tfel mercado era mucho ms joven que las edades de los
clientes que en realidad compraron el auto. Evidentemente,
estos consumidores se sentan o queran sentirse psicolgi
camente ms jvenes de lo que en verdad eran.
7. Ronald Frank, William Massey y Yoram Wind, MarketSegmentation(Eng\owood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1972).
8. Un tratado completo de esta materia est fuera del alcance
(fe este captulo. Se pueden encontrar revisiones tiles en
cualquier libro de texto sobre estrategia de marketing. Por
ejemplo, vase David A. Aaker, Strategic Market Manage
ment, 7a. ed. (Nueva York: John Wiley & Sons, 2005), o
138
Donald R. Lehmann y Russell S. Winer, Product Manage

ment, 4a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill-Irwin, 2005).
9. Ten Agins, A s Consumers Find Other Ways to Splurge,
Apparel Hits a Snag , WallStreet Journal, 4 de febrero de
2005, A l, A6.
10. Stacy Kravetz, Baskin-Robbins Scoops Up a New Look",
WallStreet Journal, 4 de septiembre de 1977, Bl.
11. Patrick Barwise y Sean Meehan, Simply Better: Winning
and Keeping Customers by Delivering What Matters Most

12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
(Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2004).

El concepto de puntos de semejanza y puntos de dife
rencia y muchas otras ideas y ejemplos en esta seccin
fueron desarrolladas por primera vez por Brian Stemthal, de
la Northwestern University, y posteriormente refinados en
colaboracin con Alice Tybout, de la misma universidad.
JohnCzepiel, Competitive MarketingStrategy (Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).
Richard Heller, Folk Fortune, Forbes, 4 de septiembre de
2000: 66-69.
Brian Stemthal, Miller Lite Case , Kellogg Graduate
School o f Management, Northwestern University.
Es interesante observar cuando Miller Lite lanz por prime
ra vez el supuesto de que la motivacin relevante en la que
se basaba el beneficio de menos llenadora para los consu
midores era que podran beber ms cerveza. En consecuen
cia, Miller se orient a grandes usuarios de cerveza con una
fuerte campaa publicitaria de lanzamiento concentrada en
programas deportivos dirigidos al mercado masivo. No obs
tante, la investigacin inicial demostr que el segmento
de mercado que atrajo era el de usuarios ms moderados, de
mayor edad y ms dinero. Por qu? La promesa de la mar
ca de menos llenadora es en realidad muy ambigua. Para
este grupo de consumidores, menos llenadora significaba
que podan beber cerveza y mantenerse mental y fsicamen
te giles (pecado sin penitencia!). Desde el punto de vista
de Miller, atraer a ese mercado objetivo fue un resultado
inesperado pero feliz porque significaba que tendra menos
canibalizacin para su marca High Life orientada al merca
do masivo. Para satisfacer las motivaciones de este grupo,
hizo algunos cambios en el tipo de atletas de los anuncios,
presentando antiguos toreros que representaban mejor la
agilidad mental y fsica.
Brian Stemthal, Alice Tybout y D. Iacobucci, eds., Kellogg
on Marketing{Chichester, NY: Wiley, 2001).
Richard A. Melcher, Why Zima Faded So Fast , Business
Week, 10 de marzo de 1997: 110-114.
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de marzo de 1997, B7.
Keith Naughton, Fords Perfect Storm , Newsweek, 17 de
septiembre de 2001: 48-50.
Elizabeth Jensen, Campbells Juice Scheme: Stealth
Health , WallStreet Journal, 18 de abril de 1997, B6.
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Towns , WallStreet Journal, 2 de agosto de 2004, B l, B4.
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Just Win Over Consumers , WallStreet Journal, 14 de
agosto de 2001, Bl.
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Examples , Journal o f Marketing Management 15 (1999):
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Adweek, 28 de octubre de 2004.
Watch Wbrld, diciembre de 2004.
www.rolex.com.
P arte III: P la n e a c i n e im p le m e n ta c i n
de p ro g ra m a s d e m a rk e tin g d e la m a rc a
ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA MARCA

PARA CONSTRUIR SU VALOR CAPITAL
Criterios para e legir los elem entos de la
marca
F cil d e re c o rd a r
S ig n ific a tiv o
C a p a c id a d de a g ra d a r
P o d e r d e tra n s fe re n c ia
A d a p ta b le
P ro te g ib le
Opciones y tcticas para los elem entos

de la marca
N o m b re d e m arca
L in e a m i e n t o s d e l n o m b r e
P r o c e d im ie n t o s p a r a a s ig n a r
n o m b r e s d e m a rc a
U R Ls
L o g o tip o s y sm b o lo s
B e n e f ic io s
P e rso n a je s
B e n e f ic io s
A d v e r t e n c ia s
E sl g a n e s
B e n e f ic io s
D is e o d e e s l g a n e s
A c t u a liz a c i n d e e s l g a n e s
M e lo d a s p u b lic ita ria s
E m b a la je
B e n e f ic io s
E m b a la je e n e l p u n t o d e c o m p r a
I n n o v a c io n e s e n e l e m b a la je
D is e o d e l e m b a la je
C a m b io s e n e l e m b a la je
Integracin de to d o s los elem entos

Repaso
E n fo q u e de marca 4 .0 Consideraciones
jurdicas del desarrollo de marca
139
140
C A PTU LO 4 E LE G IR LOS ELEM EN TO S DE L A M A R C A P A R A CO N STRU IR SU V A LO R C A P IT A L
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I
I
I
I
I
Los elem en tos d l a m a rca , en ocasiones llamados identidades, son aquellos componen
te s que se pueden reg istrar y que sirven para id e n tificar y diferenciar la m arca. Los prin
cipales son los nombres, URLs, logos, sm bolos, personajes, portavoces, eslganes, m elo
das publicitarias, empaques y sealizaciones. E l modelo de valor ca p ita l de marca basado
en e l cliente establece que los mercadlogos deben elegir estos elementos para mejorar la
conciencia de marca, fa c ilita r la formacin de asociaciones fu ertes, favorables y nicas, o
despertar ju ic io s y sentim ientos positivos hacia e lla . La prueba de la capacidad de constru cri n de marca que se aplica a sus elem entos es lo que los consumidores pensaran o
sentiran acerca del producto si ta n slo conocieran su nombre, logotipo u otras caracterstica s afin es. Un elem ento que contribuye positivam ente a l valor ca p ita l de la marca comunica o denota ciertas asociaciones o respuestas valiosas.
Este captulo aborda e l tema de cmo eligen los mercadlogos los elementos de la marca para construir su v a lo r cap ita L Despus de describir e l criterio general que rige esta
seleccin, consideraremos principios t ctico s especficos para cada elem ento y concluiremos con e l a n lisis de la eleccin de los m ejores de ellos para co nstruir e l valor ca p ita l de
la m arca. A l fin a l del captulo, e l Enfoque de marca 4 .0 destaca aspectos legales sobre el
desarrollo de la marca.
C riterios para eleg ir los elem entos de la marca

En general, existen seis criterios p ara seleccionar las identidades d e la m arca (con subse
lecciones m s especficas p ara cad a uno, co m o se m uestra en la figura 4-1):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Fcil de recordar.
Significativo.
C apacidad de agradar.
P oder de transferencia.
A daptable.
Protegible.
L os prim eros tres criterios fcil d e recordar, significativo y capacidad d e agradar cons
tituyen la estrategia ofensiva del m ercadlogo para construir el valor capital d e la marca.
Los ltim os tres desem pean una funcin defensiva en el apalancam iento y conservacin d e
ese v a lo r frente a diferentes oportunidades y restricciones. A nalicem os cada uno de estos
criterios generales.
Fcil de recordar
U n a condicin necesaria p ara construir el valor capital d e m arca e s lograr un alto nivel d e
co n cien cia sobre ella. Los elem entos d e la m arca q u e prom ueven esa m eta son inherente
m ente m em orizables y captadores d e la atencin; por tanto, facilitan el recuerdo o el reco
nocim iento en lo s escenarios d e consum o. Por ejem p lo , una m arca d e cilindros d e g as propano lla m a d a Blue R hino p rese n ta a una m ascota azul co n una distintiva flam a am arilla
q u e tien d e a ser retenida p o r la m ente d e lo s consum idores.
CRITERIOS PARA ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA M ARCA
1 . F c il d e r e c o r d a r
Fcil d e reconocer
Fcil d e n o m b rar
2 . S ig n if ic a t iv o
D escrip tivo
Persuasivo
3 . C a p a c id a d d e a g r a d a r
D iv e rtid o e in teresa n te
R ica im a g in e ra visu al y verb al
E st ticam en te p lacen tero
4 . P o d e r d e t r a n s f e r e n c ia
D e n tro y a tra v s de ca te g o ra s de p roducto
A tra v s de fro n te ra s g e o g r ficas y cultu ras
5 . A d a p t a b le
Flexib le
A c tu a liza b le
6 . P r o t e g ib le
Ju rd icam e n te
C o m p etitivam e n te
Significativo
Los elem entos de la m arca asum en to d a clase d e significados, y a sea de co n ten id o d escrip
tivo o persuasivo. V im os en el captulo l que lo s nom bres pueden basarse en la gente, lu
gares, anim ales u o tro tip o de objetos. U n criterio particularm ente im portante e s qu tan
bien el elem ento de la m arca transm ite los siguientes d o s tip o s d e contenido:
Informacin general acerca de la naturaleza de la categora de producto. E l e le

m ento d e la m arca tiene un significado descriptivo y sugiere algo acerca d e la ca teg o
ra d e producto? Q u tan probable e s q u e un con su m id o r identifique correctam ente
esta categora con base en cualquier elem ento de la m arca? ste p are ce creb le en la
categora de producto?
Informacin especca acerca de los atributos y benecios particulares de la mar

ca. El elem ento tiene un significado persuasivo y d enota algo ac erca del tipo par
ticular de p roducto, sus atributos o beneficios clave? Sugiere algo acerca d e un
ingrediente del producto o d el tipo de persona q u e u sa la m arca?
L a p rim e ra dim ensin e s u n a determ inante relevante d e la co nciencia y predom inio de la
m arca; la segunda, de su im agen y posicionam iento.
F I G U R A 4 -1
Criterios para elegir los
elementos de la marca
141
142
Diseo d e m arca y esttica

Schm itt y Sim onson analizan la im portancia y aplicaciones de la "esttica de la m ercad o tecn ia", un concepto
con m uchas im plicaciones para el desarrollo de m arca. A m b o s autores se refieren a la esttica d e la m erca d o tecn ia como "la m ercadotecnia de las experiencias sensoriales en una produccin corporativa o de m arca que
contribuye a la identidad d e la m arca o de la o rg an izaci n ". Ellos analizan la esttica de la m ercadotecnia des
d e tres perspectivas: diseo de producto, investigacin de las co m unicacio nes y diseo espacial. A rgum entan
que la esttica ofrece un valor tangible a las organizaciones por m edio de la creacin de lealtad y al perm itir una
fijacin de precios superior, elim inar inform acin co nfu sa, ofrecer proteccin ante ataques com petitivos, ahorrar
costos e increm entar la productividad. A continuacin se presenta un pequeo resum en acerca de esta lnea de
pensam iento.
Estra teg ia esttica . Es la "planeacin e im plantacin estratgica de los elem entos de identidad q u e ofre
cen experiencias sensoriales y gratificacin esttica a los distintos com p onentes de la o rg an izaci n ". Schm itt y
Sim onson describen la lgica bsica d e este enfoque de la sig uiente form a:
Los c lie n te s n o t i e n e n a c c e s o d i r e c t o a la c u ltu r a , m is io n e s , e s t r a t e g i a s , v a lo re s ni a l " y o p r iv a d o " d e u n a m a r c a u o r
g a n iz a c i n . Ellos p e r c ib e n la c a r a p b lic a d e la o r g a n i z a c i n o d e la m a r c a ( s u s e x p r e s io n e s ) p r o y e c ta d a m e d i a n t e
m ltip le s e l e m e n t o s d e id e n tid a d c o n d iv e r s o s e s tilo s y t e m a s e s t t i c o s . N u n c a o b s e r v a n t o d o s e s t o s e l e m e n t o s d e
u n a s o la v e z , s i n o q u e i n t e g r a n d iv e r s a s p e r c e p c io n e s e n s u s im p r e s io n e s g e n e r a l e s .
D e acuerdo con el enfo que d e Schm itt y Sim onson, los estilos y te m as de los elem entos d e diseo representan
los m edios por los cuales las expresiones corporativas afectan las im presiones de los clientes de la siguiente
form a.
Capacidad de agradar
Al margen de su facilidad para ser recordable y d e su espectro significativo, los clientes pien
san que el elem ento de la m arca es estticam ente atractivo? E s agradable desde el punto de
vista visual y verbal, entre otros atributos? Los elem entos d e la marca pueden ser ricos en im a
ginera, interesantes e intrnsecamente divertidos, aunque esto no siem pre se relacione directa
m ente con el producto. El apartado L a ciencia d el desarrollo d e m arca 4-1 describe cm o po
dem os aplicar la esttica d e m arketing a los elementos y desarrollo d e m arca en general.
U n conjunto de elementos d e m arca fciles d e recordar, significativos y con capacidad d e
agradar redita m ltiples ventajas debido a que los consum idores no suelen analizar m ucha in
form acin cuando tom an sus decisiones d e producto. Los d e tipo descriptivo y persuasivo re
ducen en particular el trabajo d e las com unicaciones d e m arketing para construir conciencia y
articular asociaciones con e l valor capital d e la m arca, en especial cuando existen pocas aso
ciaciones relacionadas con el producto. C on frecuencia, cuanto m enos concretos son los posi
bles beneficios del producto, m s im portante es el potencial creativo del nom bre y d e otros
elem entos para capturar las caractersticas intangibles de la marca. El apartado Informe d e d e
sarrollo de marca 4-1 describe cm o PepsiCo introdujo el refresco M ountain D ew C ode Red.
Poder de transferencia
L a transferabilidad m ide el g rad o co n el cual el elem ento d e m arca beneficia el v alo r capi
tal de nuevos p roducto s d e esa m arca. En o tras p alab ras, qu tan til es p ara las extensio
nes de categora o de lnea? En general, p o r paradjico q u e parezca, cu a n to m enos espec
fico s e a e l nom bre, co n m s facilidad se podr tran sferir a travs d e las categoras. Por
ejem plo, el nom bre d e A m azon nos rem ite al m asivo ro sudam ericano y , p o r tanto, com o
m arca puede ser adecuado p ara una am plia v ariedad d e tip o s d e productos en una catego
ra , m ientras que Books R U s evidentem ente n o aporta la m ism a flexibilidad.
CRITERIOS PARA ELEGIR LOS ELEMENTOS DE LA M ARCA
El e stilo . Se refiere a una cualidad o form a distintiva, es decir, una form a de expresin. El estilo est confor
m ado por elem entos prim arios que incluyen los visuales (color, form a, lneas, patrones y tipos de letra), auditi\a d s (sonoridad, tono y com ps) y tctiles (m ateriales y texturas), as co m o los sabores y los olores. Los aspectos
estratgicos clave en la creacin del estilo son la yuxtaposicin de los elem entos de diseo y la adaptacin o
elim inacin de estilos. C u atro dim ensiones perceptuales distinguen los estilos relacionados con la identidad
de m arca o corporativa: complejidad (m inim alism o vs. ornam entalism o), representacin (realism o vs. abstrac
cin), m ovim iento percibido (dinm ico vs. esttico) y potencia (alto/fuerte vs. bajo/dbil). Por ejem plo, las m ar
cas d e hoteles de lujo internacionales (Ritz-Carlton, Four Seasons, M andarn O riental y W ) se posicionan de m o
dos distintos en estas dim ensiones.
Los autores argum entan que, para ser efectivos, tos estilos se deben com binar con tem as que expresen el yo
privado de la m arca o de la organizacin de una form a resum ida y directa. Los tem as. Se refieren al contenido,
significado e im agen proyectada de una identidad, y ofrecen a los clientes anclas o puntos de referencia m enta
les para ubicar a la organizacin en un co ntexto am plio y distinguir su posicin. Los tem as se expresan de form a
ms explcita si: 1 ) s e utilizan co m o m anifestaciones prototpicas d e tos valores centrales de una organizacin y
la m isin o carcter de una m arca; 2) se repiten y se adaptan con el tiem p o, y 3) se desarrollan en un sistema de
ideas interrelacionadas. Los responsables de la estrategia de m ercadotecnia pueden expresar los te m as de m l
tiples form as com o denom inaciones de m arca corporativa, smbolos, narraciones, esloganes o anuncios, co n
ceptos o com binaciones de elem entos , y deben elegir entre u no o diversos tem as, por su variedad y d istin
cin, y si integran inform acin visual y verbal, as com o cund o adaptar o desechar tem as.
Fuente: B e rn d F. S c h m itty A le x S im o n so n , M arketin g A e sth etics: The Strategic M a n a g em en t o f Brands, Identity a n d Im age (N u e v a
Ycrk: Free P ress, 1 9 9 7 ).
Segundo, hasta q u grado el elem ento favorece el valor capital d e la m arca a travs de
las fronteras geogrficas y lo s segm entos de m ercado? En g ran m ed id a esto depende del
contenido cultural y las cualidades lingsticas del elem ento. U na d e las principales venta
jas de lo s vocablos vacos de significado com o Exxon es su buena transferencia a o tro s idio
mas. Los errores que incluso las grandes corporaciones han com etido a travs d e los aos en
la traduccin de sus nom bres de m arca, eslganes y em paques a o tro s idiom as y culturas
son y a una leyenda. La figura 4-2 lista algunos fam osos errores com etidos en el desarrollo
global de m arcas. C om o se advierte, las com paas deben revisar todos los elem entos d e la
m arca en relacin con su significado cultural antes d e introducira en u n nuevo mercado.
Adaptable
L a quinta consideracin para los elementos de la m arca es su adaptabilidad con el paso del
tiempo. D ebido a los cam bios norm ales en los valores y opiniones d e los consum idores, o sim
plem ente p o r la necesidad de conservar su actualidad, la m ayora d e los elementos d e la m ar
c a deben renovarse (el apartado Informe de desarrollo d e m arca 4-3 describe cm o la marca
Betty C rocker ha seguido estando a la moda). Cuanto m s adaptable y flexible sea el elem en
to de la marca, m s fcil ser actualizarlo. Por ejem plo, se puede dar un nuevo aspecto a los lo
gotipos y personajes para hacerlos parecer m s m odernos y relevantes.
Protegible
L a sexta y ltim a consideracin es el grado en q u e u n elem ento d e la m arca p u ed e ser pro
tegido, tanto e n sentido ju rd ic o co m o com petitivo. Los m ercadlogos deben: 1) elegir ele
m entos q u e se puedan pro teg er legalm ente a nivel intern acio n al; 2) registrarlos fo rm a l
m ente a n te los o rg a n ism o s ju rd ic o s a d e c u a d o s, y 3) d e fe n d e r c o n v ig o r las m arcas
registradas de las infracciones de la com petencia. L a necesidad d e proteger legalm ente la
143
144
Desarrollo d e m a rca para una nueva b eb ida gaseosa
Pepsi adopt la cultura juvenil para vender su

bebida gaseosa Mountain Dew.
Cuando el volum en total de Pepsi-Cola aum ent slo una dcim a

parte en el a o 2 0 0 0 , la empresa rpidam ente busc increm entar las
\A?ntas introduciendo la primera extensin de marca de su popular
bebida M ountain Dew, desde el debut de M ountain D ew de dieta
en 1988. Para trabajar en el desarrollo del nuevo producto, form
un equipo interfuncional con 35 individuos de siete departam entos.
El equipo evalu varias posibilidades: agua natural envasada D ew
H 2 0 ; M ountain D ew descafeinado D ew Unplugged; una bebida de
portiva M ountain Dew , y un nuevo sabor Dew. La em presa acord
crear un nuevo sabor, y en 1 0 m eses, en lugar de tos dos aos que
por lo general le tom aba a Pepsi desarrollar un nuevo producto, lan
z una relu ciente y rojiza bebida de sabor cereza denom inada
M ountain D e w C ode Red.
Para el lanzam iento, Pepsi utiliz publicidad exterior y en radio,
as como la entrega de muestras y comercializacin en tiendas. Con
el fin de generar agitacin en to rno al producto C ode Red, tambin
envi muestras gratuitas a 4 0 0 0 clientes seleccionados, entre ellos el
productor de msica hip-hop Jerm aine Dupri y el DJ de radio Funkmaster Flex. Igualm ente reparti m uestras de la bebida en eventos
deportivos como la Final Four de la N C A A y tos Juegos Extrem os de
Invierno de ESPNS 2 0 0 1 . Asim ism o, Pepsi desarroll un sitio w eb es
m arca e s dram tica, com o lo m uestran las prdidas m ultim illonarias tan slo e n Estados
U nidos debido al uso n o autorizado d e p aten tes, m arcas registradas y d erechos d e autor.
E ste te m a se describe e n el apartado La cien cia d e desarrollo d e m arca 4-2.
O tra consideracin es si la m arca se p u ed e p ro teg er por com pleto. Si un nom bre, em
paque u o tro atributo es fcil de copiar, g ran p arte d e la singularidad d e la m arca es suscep
tible de desaparecer. Por ejem plo, considere la categora o tro ra exitosa d e la cerveza co n
gelada. A pesar de q u e M olson Ice fue u n a d e las precu rso ras en la categora, perdi con
rapidez su ventaja vanguardista cuando lleg M iller Ice, q u e despus se co nvirti en Bud
Ice. L os m ercadlogos d eb en acotar la probabilidad d e que los com petidores creen un d e
rivado del producto basad o en los propios elem entos d e la marca.
Opciones y tcticas para los elem entos de la m arca

C onsidere las ventajas q u e tien e A pple co m o nom bre p ara u n a co m putadora personal.
A pple e ra slo u n a palab ra sim ple p ero fam osa, distintiva en la categ o ra de producto, lo
cual ayud a la em presa desarrollar una co nciencia d e marca. E l significado d el nom bre le
confiri a la com paa un aura am igable y una personalidad d e m arca clida. Esto se refor
z visualm ente con un logotipo d e fcil transferencia a travs d e las fronteras geogrficas y
culturales. Por ltim o, el nom bre sirvi com o plataform a para subm arcas com o M acintosh,
lo q u e ayud a la introduccin d e extensiones d e marca. C om o lo ilustra A pple, un nom bre
bien elegido brinda u n a contribucin significativa a la creacin del valor capital d e la marca.
Q u aspecto deb e tener u n elem ento d e m arca ideal? Piense en algunos nom bres, q u i
z el com ponente de la m a rc a m s im portante d e todos. Lo ideal sera que se recordara con
OPCIONES Y TCTICAS PARA LOS ELEMENTOS DE LA M ARCA
pedal para la marca que presentaba un ju e g o interactivo denom inado "M isin: Cdigo Rojo 2 " y comercializ
el producto Code Red entre los consumidores urbanos. Cuando las investigaciones sealaron que los grupos de
enfoque, citadinos y tnicos, preferan el nom bre C ode Red al d e W ild Cherry M ountain Dew , Pepsi se adhiri
al primero. La empresa desarroll en consonancia una campaa publicitaria denominada "Rom pe el c digo ",
que empleaba elementos d e diseo basados en el graffrti artstico y los escenarios urbanos.
Code Red atrajo una rabiosa base de seguidores. D e acuerdo con A . C . Nielsen, la bebida calific en el
m xim o 5 por ciento de todos los conceptos d e nuevos productos probados entre adolescentes. La bebida
result popular incluso en la com unidad d e la alta tecnologa: dos program adores denom inaron "C o d e Red"
al virus inform tico q u e descubrieron y que eventual m ente infect a m s de 700 000 com putadoras , a
partir de la bebida que consum ieron para sobrevivir largas horas fren te a sus m onitores. Pepsi les envi cinco
cajas del refresco com o m uestra de gratitud por la publicidad gratuita.
Dos meses despus de su lanzam iento en m ayo de 2 0 0 0 , C o d e Red era la quinta bebida gaseosa con
mayores ventas en tiendas d e oportunidad y estaciones d e servicio (M ountain D e w era la nm ero uno). Esto
signific un gran xito considerando que la bebida nicam ente se presentaba en dos tam aos de una sola
porcin, y q u e la silenciosa cam paa de m ercadotecnia del m om ento ni siquiera inclua anuncios por televi
sin. Si bien el refresco fu e lanzado a m ediados del segundo trim estre de 2 0 0 0 , Pepsi atribuy a C o d e Red el
increm ento de 20 por ciento en sus ventas netas, que llegaron a 962 millones d e dlares en el periodo. Un
distribuidor com ent: "Est volando d e nuestros an aq ueles".
Fu entes: w v w .m o u n ta in d e w .c o m ; H illary C h u ra , " P e p s i-C o la 's C o d e R ed Is W h ite H o t" , A dvertsin g A g e 2 7 , a g o s t o d e 2 0 0 1 :

M a u r e e n T k a c ik y B etsy M cK ay, " C o d e R ed: P e p s iC o 's G u e rrilla C o n q u e s t" , W all S tre e t Journal, 17 d e a g o s t o d e 2 0 0 1 ; A bigail
K lingbeil, "T h e M a k in g o f a B ra n d " , G a n n e tt N e w s S ervice, 2 9 d e ju n io d e 2 0 0 1 .
facilidad, q u e fuera altam ente sugerente tanto de la clase d e producto d e que se trata com o
d e los beneficios particulares q u e constituyen la base d e su posicionam iento, con u n a esen
cia divertida o interesante, un rico potencial creativo, transferible a una am plia variedad de
productos y escenarios geogrficos, co n significados perdurables y relevantes a travs del
tiem po, y u n a slida fortaleza p ara ser protegido en el aspecto ju rd ic o y com petitivo.
Por desgracia, e s difcil eleg ir u n nom bre d e m arca y d e hecho cualquier elem en
to q u e satisfaga todos estos requerim ientos. Por ejem plo, cuanto m s significativo sea,
m s difcil ser transferirlo a o tras culturas o traducirlo en o tro s idiom as. Esta es una d e las
razones d e p o r qu es p referible co n tar con m ltiples elem entos. R evisem os las principales
consideraciones q u e se d eb en tom ar en cuenta p ara cad a tipo d e elem ento d e marca.
Nombre de marca
El nom bre de la m arca constituye u n a elecci n de gran im portancia, puesto q u e suele ca p
tu rar el te m a central o las asociaciones clave d e un producto de m anera m uy co m p acta y
econm ica. L os nom bres de m arca pueden ser m edios d e com unicacin abreviados e x tre
m adam ente eficaces.1 Si bien u n anuncio dura m edio m inuto y los llam ados d e v entas c o
rren p o r horas, los clientes llegan a tener noticia del nom bre d e la m arca y registrar s u sig
nificado o activarlo e n la m em oria en slo unos cuantos segundos.
Sin em bargo, co m o e n la m ente d el consum idor est tan estrecham ente vinculado al
producto, e l nom bre de m arca tam bin e s el elem ento m s difcil d e cam biar para los m er
cado logo s, p o r lo que stos realizan una investigacin sistem tica antes d e tom ar u n a d ec i
sin de esta trascendencia. L os das en q u e H enry Ford II pudo bautizar con el nom bre de
Edsel su nuevo autom vil e n honor a un m iem bro d e su fam ilia, p arecen m uy lejanos.
145
146
F I G U R A 4 -2
Diez errores en el desarrollo
global de marca
1. C u an d o B ra n iff tra d u jo un eslogan que reco m en d ab a sus ta p ice s, la

trad u cci n al espaol de " F ly in le a th e r" resu lt co m o "V u e la d esnu d o ".
2. Coors tra d u jo su eslogan "T u rn it lo o se " in te rp re ta d o en espaol co m o
" S u fre d ia rre a ".
3. L a fra s e del m ag n ate p o lle ro F ra n k P erdu e, " It takes a to u g h m an to
m ake a te n d e r c h ic k e n ", su e n a m uch o m s in te re sa n te en esp aol: "Se
necesitan h om b res se xu a lm e n te estim ulados p a ra p ro d u cir un po llo
c a ri o so ".
4 . P o r q u el C h evy N ova n un ca tu v o b u en o s niveles de ventas en los pases
d e h a b la h isp a n a ? En esp aol, N ova e q u iv a le a "N o v a " .
5. C u an d o Pepsi in ici el m arke tin g de sus prod ucto s en C h in a, tra d u jo
lite ra lm e n te su eslogan "Pepsi B rin gs You B ack to L ife " . En ch in o
s ig n ific a b a en re a lid a d : "Pep si re v ive a tu s ancestro s de sus tu m b a s ".
6. C u an d o Coca-Cola se e n v i p o r p rim e ra v e z a C h in a, la co m p a a nom br
el p ro d ucto con p ala b ra s que te n a n un so n id o p are cid o al de
"C o ca -C o la ". El nico p ro b lem a fu e que los caracte res usados
sig n ific a b a n : "M u e rd e el re n acu ajo d e c e ra " . Despus la em p resa cam b i
esto p o r un c o n ju n to de caracte res que d ecan : "F e lic id a d en la b o ca".
7. L a co m p a a de prod ucto s p ara el c u id a d o del c a b e llo C lairo l in tro d u jo en
A le m a n ia el " M is t S tic k ", unas te n a z a s p ara riz a d o , s lo p ara darse
c u e n ta de que m ist e ra u n a p a la b ra que sig n ificab a estircol en alem n .
8 . C u an d o G erb e r la n z p o r p rim e ra v e z sus alim en to s p a ra b eb en fric a ,
us el m ism o e n vase que en Estados U nid o s, con un lind o b eb en la
e tiq u e ta . Ms ta rd e sup o que en fr ic a las co m p a as acostum bran
p re se n ta r fo to s del co n te n id o en el e m p aq u e p o rq u e la m ayo ra de la
g e n te n o sabe leer.
9. M itsu b ish i M o to rs d e Ja p n tu v o que re b a u tiz a r su m o delo P ajero en los
pases de h a b la h isp a n a p o rq ue el t rm in o en espaol re m ite a la
m asturb acin.
10. E l m o delo M R2 d e T o yo ta M o to r no tu v o g ran d es v e n ta s en Fran cia, pues
la co m b in aci n so n a b a co m o u n a gro sera fran ce sa .
Es difcil idear un nom bre d e m arca? Ira Bachrach, un fam oso con su lto r en desarrollo
de m arcas, observa que a p e sa r d e q u e el vocabulario ingls cu e n ta con 140 000 palabras, el
estadounidense prom edio reconoce slo 20 000. Su em presa consultora, N am eL ab, utiliza
las 7 000 palabras del vocabulario m s com n em pleado en la m ayora d e los com erciales y
program as televisivos. A pesar d e que pareciera que existe una vasta cantidad d e opciones,
cada ao d ecenas de m iles d e nuevas m arcas se inscriben co m o m arcas registradas. D e h e
ch o , idear un nom bre satisfactorio p ara un nuevo producto puede representar un proceso
m uy difcil y prolongado. D espus d e com probar q u e la m ayora d e lo s nom bres d e marca
atractivos ya estn legalm ente registrados, m s d e un ejecutivo frustrado se ha lam entado
de que todas las buen as ideas y a tienen d u e o .
D e cualquier m odo, esta d ificu ltad no d eb e sorprendem os. C ualquier padre estar de
acuerdo con lo d ifcil q u e es elegir el nom bre para un nio, co m o lo prueban los cientos
de bebs q u e nacen sin l cad a a o d eb id o a q u e sus p adres no lo han d ecid id o an o n o lo
han acordado. Es raro q u e nom brar un p roducto sea tan fcil co m o lo fu e p ara F o rd cu an
do lanz su autom vil Taurus. T aurus era el nom bre-cdigo asignado al autom vil d u
rante su etap a de d ise o d ebido a q u e las esposas d el ingeniero en je fe y d el g eren te de
producto haban nacido b ajo ese signo astrolgico. Por suerte, al exam inarlo co n m s d e
talle, este apelativo result te n e r varias caractersticas d eseables. C u an d o se elig i com o
el nom bre rea l d el au to , Ford se ahorr m iles d e dlares en investigacin adicional y gas
tos de cnsultora.
I. D e s c r ip t iv o
D escribe la fu n ci n lite ra lm e n te ; p o r lo g e n e ra l, no se p u ed e registrar.
Ejem plos: S ing ap o re A irlin e s, G lo b al Crossing
II. S u g e s t iv o
A lu d e a un b e n e ficio o fu nci n
Ejem plos: m archFIRST, A g ile n t Technologies
III. C o m p u e s to
Co m bin a dos o m s p alab ras, q u e su elen se r inesperadas

Ejem p lo : re d h at
IV. C l s ic o
Se basa en el la tn , g rie g o o sn scrito

Ejem p lo : M erito r
V . A r b it r a r io
U sa p ala b ra s rea le s sin n in g u n a relaci n o b via co n la co m p a a.

Ejem p lo : A p p le
V I. C a p r ic h o s o
A c u a p ala b ra s sin un sig n ific a d o obvio

Ejem p lo : A van ad e
E legir un nom bre d e m arca para u n nuevo producto es, sin

lugar a dudas, un arte y una ciencia. L a figura 4-3 despliega los diferentes tipos d e posibles
nom bres de m arca de acuerdo co n los expertos de identidad d e L andor A ssociates. Com o
cualquier elem ento de m arca, lo s nom bres deben elegirse con base en los seis criterios que
y a describim os: fcil de recordar, significativo, capacidad d e agradar, poder de transferen
cia, adaptable y protegible.
U n e a m ie n to s d e l n o m b re .
CONCIENCIA DE M AR CA. Los nom bres de m arca que son sim ples y fciles d e pronun
ciar o de escribir; fam iliares y significativos, o d iferen tes, distintivos e inusuales pueden
m ejorar de m anera evidente la co n cien cia d e m arca.2
S S n fie y f c il d e p n m u n d a ry escribir
La sim plicidad en el nom bre de la m arca reduce

el esfuerzo q u e d eb en hacer los consum idores para com prenderlo y procesarlo. Los n om
bres cortos suelen propiciar el recuerdo, puesto q u e son fciles d e codificar y alm acenar en
la m em oria. C onsidere la pasta d e dientes A im , el insecticida Raid, el detergente de lavan
dera B old, el cham p Suave, el repelente de insectos O ff, la m antequilla d e man Jif, el d e
sodorante Ban y las plum as B ic. Por eso los m ercadlogos suelen acortar nom bres largos
p ara hacerlos recordables. Por ejem plo, co n el paso del tiem po el nom bre de lo s au to m v i
les C hevrolet se convirti e n C hevy , la cerveza B udw eiser en Bud , y la C o ca-C o la en
C o k e.
Para propiciar la exposicin de la inform acin en trm inos d e persona a persona, p rc
tica q u e ay u d a a construir fuertes lazos en la m em oria, los m ercadlogos tam bin deben
buscar u n nom bre fcil de pronunciar. T ngase en m ente que en lugar d e arriesgarse a p a
sar u n a vergenza pronunciando mal un nom bre com plicado co m o el de los autom viles
H yundai, el helado F ruzen G lad je o la ro p a Faponnable, los consum idores sim plem ente
evitarn m encionarlo e n todo mom ento.
Las m arcas co n nom bres de d ifcil pronunciaci n libran batallas penosas, y a que la
em p resa debe consagrar dem asiado del esfuerzo inicial d e m arketing a ensear a lo s con
sum idores a p ronunciar el nom bre. E l vodka W yborow a (pronunciado vi-bo-ro-va) estuvo
respaldado p o r anuncios im presos que ayudaban a los consum idores a pronunciar el nom -
F I G U R A 4 -3
Taxonoma del nombre de
marca de Landor
147
148
r;3
El a uge en el negocio d e las falsificaciones
Desde los palos de go lf C a llo w a y hasta las bolsas Louis

V u itto n , la s versiones fa lsific a d a s de m arcas fam o sas
circulan por doquier. La rapidez con q u e las im itaciones
estn absorbiendo utilidades es m ayor que la capacidad
de las m ultinacionales para abatir su produccin, y cada
vez es m s difcil distinguirlas de los artculos originales.
La diferencia puede ser tan sutil com o una piel de menor
calidad en un bolso o una imitacin de bateras en un tel
fo no celular. A su vez, tos falsificadores producen copias de
m anera m s barata, puesto que escatim an en aspectos
de seguridad y calidad, y no gastan en m arketing, investi
gacin y desarrollo o publicidad.
Durante m ucho tiem po tos im itadores han prospera
do en ciudades com o Hong Kong, Ro de Janeiro y M os
Los mercadlogos defienden decididamente sus marcas
c , pero ahora la falsificacin se ha vuelto cada vez ms
registradas, tal como lo muestra la destruccin de estas
sofisticada e invasiva. La Organizacin M undial de A d u a
bolsas Louis Vuitton falsificadas.
nas estima q u e la piratera representa de 5 a 7 por ciento
oei com ercio g i o D a i a e m ercancas, equivalente a una prdida en ventas hasta por 5 1 2 000 m illones de dlares.
Los em bargos de productos falsificado s en las ad uanas estadounidenses crecieron 4 6 por cien to en 2 0 0 4 , en
parte debido a que los falsificadores han au m en tado sus exportaciones a los m ercados occidentales.
No slo se estn copiando los artculos d e lujo y los electrnicos de consum o. La Organizacin M undial de
la Salud afirm a que hasta 10 por ciento de los m edicam entos en to d o el m undo son reproducciones ilegales. Es
tas m edicinas no slo hurtan las utilidades de la industria farm acutica, tam bin representan un peligro para
cualquiera que los consum a, porque sus mtodos de elaboracin carecen de controles de seguridad adecuados.
Casi dos terceras partes de tos artculos d e imitacin se producen en C hina. Otros puntos conflictivos de esta
industria son pases com o Filipinas, Vietnam , Rusia, Ucrania, Brasil, Pakistn y Paraguay, cuyas operaciones son f i
nanciadas por diferentes fuentes, como hom bres de negocios de M edio Oriente que invierten en fbricas d e p a
ses asiticos para exportacin, empresarios locales chinos y redes criminales. A su vez, numerosos concesionarios
legtimos fabrican imitaciones de modo extraoficial y utilizan canales legales para llevar sus productos a puntos de
b re d e la m arca, un factor clave p ara el x ito e n la categora d e bebidas alcohlicas d estila

d as en un m ercado donde existe el pequeo autoservicio y usualm ente lo s consum idores
necesitan p e d ir el producto p o r su nom bre en la tienda.
En te o ra, el nom bre d e la m arca debe ten er una pronunciacin y significado claros,
com prensibles e inequvocos, pu es un erro r en cualquiera d e esto s aspectos p u ed e afectar
su connotacin, de m anera q u e los consu m id o res se form an falsas percepciones si una pro
nunciacin am b ig u a g en e ra significados inexactos. U n estu d io dem ostr por ejem plo que
ciertos p roductos hipotticos co n nom bres d e m arca que eran aceptables en ingls y fran
c s, co m o Vaner, R andal y M assin, se perciban co m o m s h ed o n istas" (que prod u cen
m s placer) y eran m s agradables cuando se pronunciaban en fran cs que en in g ls.3
P roblem as de pronunciacin pueden surgir p o r n o resp etar las reglas lingsticas. A
pesar de q u e H onda eligi el nom bre A cura porque se asociaba con palabras q u e conno
tan precisin en varios idiom as, en u n inicio enfrent problem as con la pronunciacin del
nom bre (A K -yur-a) en tre los consum idores del m ercado estadounidense, quiz porq u e la
com paa elig i n o usar la fontica in g lesa m s sim ple de A ccura (con doble d).
venta minorista, mientras que algunos falsificadores mezclan productos reales en contenedores de em barques lle
nos d e duplicados apcrifos, los cuales atraviesan tanto s puertos q u e es imposible distinguir el producto original.
El proceso de replicacin ilegal tam bin se ha acelerado, puesto que sus prom otores han refinado sus habili
dades en ingeniera y aum entado su velocidad. Las fbricas chinas ahora pueden copiar un nuevo m odelo de
palos de golf en m enos de una sem ana. Ejecutivos de varias com paas afirm an que para esta industria no repre
senta problema alguno copiar tos hotogramas y otros dispositivos de seguridad ideados para distinguir tos pro
ductos originales de tos apcrifos.
Los expertos aseveran que C hina es la raz del crecim iento en las falsificaciones. La produccin de estos bie
nes es tan rentab le com o el contrabando de drogas ilegales, pero no conlleva el m ism o riesgo. En m uchos p a
ses las personas declaradas culpables de falsificacin salen libres con una multa d e algunos m iles de dlares. Las
autoridades chinas han ignorado el problem a por aos, principalm ente porque no desean daar sus industrias.
Pero a m edida que tos intereses corporativos nacionales crecen y las com paas de la nacin asitica estn resul
tando afectadas por la industria de la piratera, los expertos aseguran que el gobierno chin o tendr que volver
se m s cooperativo en este aspecto.
La com paa japonesa Nichia C o rp . pas tres aos en guerra ante tribunales de toda Asia para reprim ir la
piratera de su diodo em isor d e luz blanca. El invento genera ingresos anuales por 2 0 0 0 m illones de dlares, pe
ro tos falsificadores copiaron el diseo y han acotado la participacin de su creador en el m ercado obligndolo
a bajar sus precios. Com o Nichia ha tenido poco xito en los tribunales asiticos, o p t por perseguir jud icialm en
te a las com paas estadounidenses que com pran las im itaciones.
Otras empresas tam bin han decidido enfocarse en los usuarios finales de tos productos replicados con la
esperanza de que los fab ricantes fin alm en te se vean obligados a adquirir una licencia y a pagar regalas o dere
chos. A lgunos dueos d e patentes incluso estn encontrando otras vas de accin, y se orientan a todos aq ue
ta s integrantes de la cad ena de sum inistro para q u e ignoren deliberadam ente los negocios de im itacin. Louis
Vuitton, por ejem plo, se asoci con locatarios de la ciudad de Nueva Yo rk para im pedir la venta de duplicados
leg ales de sus bolsos, provenientes del clebre centro de actividades clandestinas de C anal Street. Pero debido
a que los negocios de piratera prosperan en la globalizacin, tos expertos afirm an q u e lo q u e deben hacer por
ahora las com paas es esperar q u e las falsificaciones dism inuyan, no q u e desaparezcan.
Fu entes: F red erik B alfour, " F a k e s " , Business W eek, 7 d e f e b r e r o d e 2 0 0 5 ; T h o m a s K ellner, " H it 'E m W h e r e It H u rts " , Frbes, 2 0 d e
ju n io d e 2 0 0 5 ; Julia B o o rs tin , "Louis V u itto n T ests a N e w W a y t o F ig h t th e F a u x ", Fortune, 16 d e m a y o d e 2 0 0 5 .
Para m ejorar la facilidad d e pronunciacin y m em o rizaci n , m uchos m ercadlogos

buscan que sus nom bres de m arca tengan un sonido agradable y arm nico.4 En estos casos
recurren a la aliteracin (redundancia de consonantes, com o en Coleco); la asonancia (re
peticin d e vocales, co m o e n R am ada Inn); la conso n an cia (repeticin d e consonantes con
cam bio de vocal, co m o en H am burger H elper), o el ritm o (repeticin del patrn d e acento
silbico, co m o en B etter B usiness B ureau). A lgunas palabras em plean la onom atopeya, es
d ecir, vocablos co m p u esto s p o r slab a s cuyo sonido im ita e l significado d e la palabra,
com o el restaurante de carnes a la parrilla Sizzler, el cereal Capn C runch, los palos de g o lf
Ping y las bebidas gaseosas Schw eppes.
F am arysigm fcativo.
El nom bre d e m arca deb e ser fam iliar y significativo p a ra favo

recer su conexin co n las estructuras existentes d el conocim iento. Puede adem s tener una
connotacin abstracta o concreta. Puesto que lo s nom bres d e las personas, anim ales y o b
je to s inanim ados y a existen en la m em oria, los consum idores no requieren m ucho aprendi
zaje para com prender su nom bre y significados de m arca,5 y esos vnculos increm entan la
facilidad para m em orizarlos.6
149
150
A s, c u a n d o un c o n s u m id o r v e u n an u n cio p o r p rim e ra v e z p ara u n a u to llam ad o

N en , el hecho d e q u e y a te n g a la palabra alm acenada en la m em oria favorece la codifi
cacin del nom bre del producto y, p o r tanto, m ejora su capacidad para recordarlo. D e he
ch o , C hry sler elig i el nom bre d e D odge p ara s u nuevo auto porque tam bin connotaba
jo v e n , ju v en tu d y vibrante, la im agen deseada para el producto.
P ara ayudar a crear fuertes vnculos entre la m arca y la categ o ra y aum en tar el recu er
d o de m arca, el nom bre tam bin puede sugerir la categ o ra de producto o servicio, com o
los jug o s JuicyJuice, con 100 p o r cien to ju g o d e fruta, T icketron, el servicio d e v en ta d e
boletos, y Newsweek, la revista noticio sa sem anal. N o obstante, los elem entos d e la m arca
altam ente descriptivos d e la ca teg o ra de p roducto tam bin pu ed en resultar m uy restricti
v o s e n relacin co n sus atributos y beneficios.7 S era d ifc il, p o r ejem plo, in tro d u cir una
extensin de refresco p ara una m arca llam ada JuicyJuice!
D ifsren n ada, M stin tivoyvaca A pesar d e q u e elegir u n nom bre d e m arca sim ple, fcil
de pronunciar, fam iliar y significativo propicia su evocacin, para m ejorar el reconocim ien
to de m arca se debe buscar, p o r o tra parte, que sea diferente, distintivo e inusual. C om o se
hizo notar e n el captulo 2, el reconocim iento depende de la capacidad d e los consum idores
para discrim inar entre diversas m arcas, y entre m s sustanciales sean sus nom bres, m s fac
tible ser distinguirlos. A dem s, lo s nom bres d e m arca singulares pueden facilitar a lo s con
sum idores conocer inform acin intrnseca del producto.8
U n nom bre de m arca puede ser distintivo por ser inherentem ente nico, o p o r su singu
laridad en el contexto d e otras m arcas en la categora.9 Palabras distintivas pueden ser aque
llas raram ente usadas o atp icas p ara una categ o ra d e producto, com o en e l caso d e las
com putadoras A pple; com binadas en form as poco usuales co n otras palabras reales, com o
Toys R Us; o com pletam ente inventadas, com o X erox o E xxon, aunque en este ltim o ca
so tien en que satisfacer reglas y convenciones lingsticas Arate d e pronunciar p o r ejem
p lo nom bres sin vocales com o Blfft, X g p r o M sdy!
A qu tam bin h ay sus salvedades. A unque u n nom bre d e m arca distinguible sea ben
fico para el reconocim iento d e m arca, tam bin d eb e ser creb le y deseable en la categora
d e producto. U na excepcin notable es la m erm elada Sm uckers, q u e h a intentado convertir
la d esventaja de s u singular, pero p o tencialm ente d esagradable nom bre, en una ventaja a
travs de su eslogan: C on u n nom bre co m o Sm uckers, tien e que ser buena!
ASOCIACIONES DE M AR CA C om o el nom bre d e m arca es una form a com pacta d e co
m unicacin, lo s significados explcitos e im plcitos q u e los consum idores extraen d e l son
im portantes. En particular, el nom bre d e m arca puede reforzar u n a asociacin relevante d e
atributos o beneficios q u e eleve el posicionam iento d el producto (vase figura 4-4).
Po w er B o o k
En 1989 Apple acababa de introducir una computadora pesada e ineficiente que pronto fraca
s en el mercado. As que como necesitaba un nombre para su nueva lnea d e porttiles, la
compaa recurri al consultor de nombres Lexicn. Con grupos de enfoque integrados por
usuarios de productos de la competencia, Lexicn comenz a trabajar con los trminos laptop
y notebook PowerBook fue el nombre ganador, ya que combinaba dos cosas muy comunes
pero que generalmente no se usan juntas: libro , un producto pequeo que contiene gran can
tidad de informacin, y power. A los lingistas de Lexicn les agrad el sonido del nombre
de marca y la forma en que se poda relacionar con el posicionamiento del producto, ya que
afirmaban que la p en power aluda a compactacin y velocidad, y la e n book sugera confiabilidad.10
A dem s de lo s aspectos relacionados con el desem peo, los nom bres d e m arca tam
b i n pueden com unicar consideraciones m s abstractas, com o en el caso del lquido lavatrastes Joy, el ja b n C aress y el perfum e O bsession.
Lpices la b ia le s C o lorStay
C h am p Head & Shoulders
P asta d e n tal Close-Up
Bo cad illo s con poca grasa SnackW ell
B a te ra s p a ra au to m viles D ieH ard
C e ra p a ra pisos M o p & Glo
P la tillo s co n g e lad o s con bajas ca lo ra s Lean Cuisine
C o n d im e n to p ara p o llo Sh ake'n B ake
R e frig e ra d o re s y co n g e lad o re s Sub-Zero
E lim in a d o r de e sttica Cling-Free
U n nom bre de m arca descriptivo debe favorecer la relacin con el atributo o beneficio
reforzado.11 P ara lo s consum idores ser m s creble q u e un detergente d e lavandera aa
d e u n aro m a fresco a la ro p a si tiene un nom bre co m o B lossom q u e uno neutro com o
C ircle . 12 Sin em bargo, debe tenerse en cu e n ta q u e los nom bres que refuerzan el posicio
nam iento inicial d e u n a m arca pueden dificultar la vinculacin d e nuevas asociaciones si
despus s ta tie n e q u e rep o sic io n a rse .13 P o r ejem p lo , si el d eterg en te llam ad o B lossom
se p o sicio n a co m o uno que agrega un arom a fresco , m s adelante, en ca so d e ser n ecesa
rio, p o d ra ser problem tico reposicionarlo y agregarle la nueva asociacin d e m arca de
que acaba co n las m anchas d ifc iles. P ara lo s consum idores ser m s difcil asim ilar o
dem asiado fcil olvidar el nuevo posicionam iento cuando el nom bre d e m arca contine re
cordndoles o tras consideraciones d el producto.
N o o bstante, co n el tiem po suficiente y los program as d e m arketing adecuados, esta
d ificultad e s a veces superable. H oy S outhw est A irlin es, p o r ejem plo, y a no rep resen ta ex
clusivam ente el servicio areo en Texas y el suroeste d e E stados U nidos. C uando lo s inge
nieros de Texas Instrum ents estaban considerando u n nom bre p ara su nueva ln ea d e co m
putadoras personales porttiles, eligieron C om paq porq u e su g era u n a m quina pequea.
A trav s de cam paas publicitarias y o tra s actividades d e m arketing, C om paq ha podido
trascender el posicionam iento inicial que su nom bre sugera para in tro d u cir com putadoras
p ersonales m s g randes .
Sin em bargo, tales m aniobras de m arketing pueden im plicar un largo y co sto so p ro ce
so. Im agine la dificultad para reposicionar m arcas co m o I C ant B elieve Its N o t B utter!
o G ee, Y our H air Sm ells Terrific! Por tanto, cuan d o se elige un nom bre d e m arca sig n i
ficativo es im portante considerar la posibilidad de un reposicionam iento posterior y la n e
cesidad de vincularle subsecuentes asociaciones.
Los nom bres significativos no estn restringidos, p o r o tra parte, a palabras reales. Si lo
desean, los consum idores pueden incluso ex tra er sentido d e algunos inventados o c a p ri
chosos. Por ejem p lo , un es tu d io de nom bres de m arca g en erad o s p o r co m p u tad o ra que
co n ten a com binaciones aleatorias de slabas, arroj que w hum ies y q u ax recordaban
a lo s consultados u n desayuno d e cereal, y que dehax les rem ita a un detergente de la
vandera.14 C uando se les solicit, tam bin fueron cap aces d e in ferir al m enos alg n sig n i
ficado de palabras esencialm ente arbitrarias. N o obstante, los consum idores tienden a d e
d ucir significados d e nom bres altam ente abstractos slo cu an d o se les motiva.
Los m ercadlogos suelen disear nom bres de marca inventados sistemticam ente con pa
labras basadas en com binaciones de morfemas. U n m a c a n a q s la unidad lingstica m s pe
quea con significado. Existen 6 000 en la lengua inglesa, incluidos vocablos reales com o
man y prefijos, sufijos o races. Por ejem plo, el autom vil Sentra d e N issan es una com bina
cin de dos m orfem as que sugieren central y sentiy (centinela).15 C uando se com binan
morfemas seleccionados cuidadosam ente, los m ercadlogos pueden construir apelativos que
en verdad sean relativamente fciles de inferir o con un significado implcito.
Los nom bres d e m arca suscitan problem as lingsticos in teresan tes.16 La figura 4-5
ofrece u n a m uestra de diferentes recursos retricos q u e se suelen usar para construirlos, in-
151
F I G U R A 4 -4
Ejemplos de nombres de marca
sugerentes
152
!
!
Caractersticas
Recursos fonticos
A lite ra c i n
A so nancia
C onsonancia
R im a m asculina
R im a fe m e n in a
R im a aso n an te / im p erfecta
O no m ato p eya
Palab ras ab reviad as
M ezcla
Iniciales (co nso n an tes) oclusivas
Definiciones y/o ejemplos
R ep eticin de co n so n a n tes (Coca-Cola)

R ep eticin de vo cale s (K a l Kan)
R ep eticin de co nso nantes co n cam b io en las
vo cale s in term ed ia s (W e ig h t W atch ers)
R im a con n fa sis en la ltim a sla b a
(M a x Pax)
Slaba to n a se g u id a p o r u n a sla b a t n ica
(A m erican A irlin es)
Las vo cale s d ifie re n o la s co n so n a n tes son
sim ilare s, no idnticas (B lack & D ecker)
U so de la fo n tic a silb ica p ara asem ejarse al
o b je to m ism o (W isk)
N om bre ab re via d o del p ro d ucto (Chevy)
Com binacin de m o rfem as, p o r lo general
con elisio nes (A sp e rg u m , D u racell)
Ib l, lc-hardl, Id/, /g -h a rd /, Ik l, Ip l, Iq l, I t l (Bic)
Recursos ortogrficos
E scritu ra inu sual o inco rrecta
A b re viatu ras
A crn im os
Kool-Aid
7 UP p ara Seven Up
A m o co
Recursos morfolgicos
A fijaci n
Palabras com puestas
Jell-O
Janitor-in-a-D rum
Recursos semnticos
M e t fo ra
M eto n im ia
Sincdoque
P e rs o n ific a c i n /fa la c ia pattica
F I G U R A 4 -5
Caractersticas lingsticas del
nombre de marca
O xm oron
P aran om asia
A d a p ta ci n se m n tica
R ep resentaci n de alg o co m o s i fu e ra o tra

co sa (A rrid ); el sm il es in co rp o rad o con la
m e t fo ra c u a n d o un n o m b re describ e un
p are cid o y no u n a igu aldad (A q uaFresh)
A p licaci n de un o b jeto o calid ad a o tro
(M idas)
Sustitucin de la p arte p o r el to d o
(Red Lobster)
H um an izaci n de lo no h um an o , o atribucin
de las em ociones h u m an as a lo in an im ad o
(B e tty Crocker)
C o njunci n de opuestos (Easy-O ff)
Ju eg o s de p ala b ra s y equvocos (H aw aiian
Punch)
E n c a ja r el nom bre en el o b je to (B u ffe rin )
cluyendo definiciones y ejem plos. Incluso las letras individuales pu ed en contener un signi
ficado til cuando se d esarro lla un nom bre de m arca nuevo. En aos recientes se h a d ifu n
d id o m ucho el m anejo d e la A 'flos X G am es d e ESPN s, el SU V X terra d e N issa n y el ef
m ero X F L de la W W F) d ebido a q u e esta grafa representa extrem o , en la vanguardia y
ju v en tu d lo alternativo, lo siguiente y lo nuevo. 17 L a investigacin h a dem ostrado
q u e e n algunos casos los consum idores prefieren productos co n nom bres d e m arca que lle
v en algunas letras de su p ro p io nom bre (Jonathan p u ed e m o strar una preferencia m ayor
p a ra un producto d e nom bre Jo n o k i).18
153
Los sonidos d e las letras tam bin pueden tener u n significado. Por ejem plo, algunas
palabras com ienzan co n elem entos fonticos llam ados consonantes o d u s a s, com o las le
tras, b, c , d , g , k , p y t, m ientras q u e o tras tienen consonantes a b ita n te s cuyos sonidos son
com o la 5 y la c suave. L as oclusivas escapan de la boca con m s rapidez que las sibilantes,
y son m s speras y directas. En consecuencia, estn pensadas para hacer q u e los nom bres
sean m s especficos y m enos abstractos, as co m o m s fciles d e reconocer y recordar.19
Por su parte, com o las sibilantes tienen un sonido m s suave, tienden a evocar im genes ro
m nticas y serenas, y co n frecuencia se encuentran en los nom bres d e perfu m es piense
en C i, C hanel y C erissa .20 U n estudio descubri una relacin entre ciertas caractersti
cas de las letras de lo s nom bres de m arca y los atributos del producto: a m edida que la d u
reza de las consonantes y la inflexin de las vocales aum entaba en nom bres d e m arca h ipo
tticos p ara papel de bao y lim piadores del hogar, la percepcin del consum idor acerca de
la abrasividad del artculo tam bin se increm entaba.21
Las m arcas no estn restringidas tan slo a las letras.22 Los nombres alfanum ricos inclu
yen una com binacin de letras y dgitos (W D-40), d e palabras y dgitos (Frmula 409), o de
letras, palabras y nm eros con letra (Saks Fifth Avenue). Pueden tambin designar las genera
ciones o las relaciones que existen en una lnea de producto, com o las series 3 ,5 y 7 d e BMW.
P ro c e d im ie n to s p a r a a s ig n a r n o m b r e s d e m a rca . Se h a sugerido una gran varie
dad de procedim ientos o sistem as para nom brar nuevos productos. L a m ayora adopta un
m ecanism o sim ilar a lo s lincam ientos q u e a continuacin se enum eran. L a figura 4 -6 pressnta algunos erro re s co m u n es e n la nom enclatura de acu erd o co n In terb ran d , em p resa
consultora d e nom bres de m arca.23
1. Denicin de objetivos. P rim ero establezca lo s objetivos del desarrollo d e m arca en

trm inos de los seis criterio s generales sealados an tes y, e n particular, d efin a el sig
nificado ideal que la m arca debe com unicar. T am bin identifique su funcin dentro
de la je ra rq u a corporativa d el desarrollo de m arcas y c m o se d e b e relacionar con
r a s m arcas y productos (tem a q u e analizarem os en el cap tu lo 11). En m uchos ca
sos, los nom bres d e m arca existentes pueden servir al m enos en parte. Por ltim o, se
debe com prender la funcin q u e desem pea la m arca dentro d e todo el p ro g ram a d e
m arketing y el m ercado objetivo.
2. Generacin de nombres. D espus de establecer u n a estrategia d e desarrollo d e m ar
ca, lo siguiente e s g enerar tan to s nom bres y conceptos co m o sea posible. C ualquier
fuente es vlida: geren cia y em pleados d e la com paa; clientes existentes o poten
ciales (incluidos m inoristas o proveedores si fuesen relevantes); agencias d e publici
dad , consultores profesionales de nom bres y com paas especializadas en nom encla
tura asistida p o r com putadora. D ecenas, ciento s o incluso m iles d e nom bres pueden
generarse en esta etapa.
3. Depuracin de candidatos iniciales. D epure todos los nom bres confrontndolos con
los objetivos de desarrollo d e m arcas y las consideraciones d e m arketing identifica-
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
T ra ta r la asignaci n del n o m b re co m o un rep la n te am ie n to .

Ig n o rar situ a cio n es co m p lejas so b re el re g istro de m arcas y U R L
C o nservar un n o m b re d e m arca que y a no es rele va n te.
Ig n o rar q u e la asignaci n de nom bres no es s lo un proceso
c re a tivo , sin o estratg ico.
C aer en la tra m p a de la su b je tivid ad .
No c o n sid e ra r la s im plicaciones g lo b ale s de lo s nom bres.
No po der co m u n ica r el nom bre in te rn a m e n te de m an e ra e fectiva.
F in a liz a r la co m u n icaci n v e rb a l de u n a m arca con su nom bre.
A s ig n a r n o m b re c u a n d o no es v e rd a d e ram e n te necesario.
C reer q u e la asignaci n de nom bres es un proceso f cil.
F u e n t e : U tiliz a d o c o n a u to riz a c i n d e In te rb ra n d .
F I G U R A 4 -6
Diez errores principales en la
asignacin de nombres de
marca
154
d as en e l paso 1, y aplique pruebas de sentido com n p ara producir una lista m s ma

nejable. Por ejem plo, G eneral M ills co m ien za por elim inar los siguientes:
N om bres q u e denotan doble sentido o d o b le intencin.
N om bres im pronunciables, que y a estn en u so o son m uy parecidos a uno
existente.
N om bres q u e tienen com plicaciones legales evidentes.
N om bres q u e representan una contradiccin obvia con el posicionam iento.
D espus G eneral M ills realiza sesiones d e evaluacin exhaustivas co n el perso
nal directivo y socios de m arketing para acortar la lista a un puado de nom bres, lo
cual incluye u n a bsqueda legal rpida que ayuda a descartar posibles problem as.
4. Estudio de los candidatos. R ecabe inform acin m s am plia a c e rc a d e los ltim os 5 a
10 nom bres. A ntes d e gastar g ran d es cantidades d e dinero en investigacin d el con
sum idor, p o r lo general es aconsejable u n a extensa investigacin sobre cuestiones j u
rdicas internacionales. D ebido a que este p aso es costoso, los m ercadlogos con fre
cuencia investigan d e una m an era secuencial, es d ecir, probando en cad a pas slo
aquellos nom bres que quedaron despus del filtrado ju rd ic o del pas previo.
5. Investigacin de los candidatos fnales. R ealice una investigacin de con su m id o r
p a ra aseg u rar que se satisfag an las expectativas d e la g erencia ac erca d e la facilidad
co n q u e son recordados y significados los nom bres restantes. Las pruebas al c o n su
m idor pueden asu m ir varias form as. En la m ed id a d e lo posible, m uchas em presas
intentan sim ular el p ro g ram a d e m arketing real y las probables experiencias d e co m
p ra de los consum idores.24 Por ta n to , pu ed en m ostrarles el p roducto y su em paque,
as co m o su p recio o p ro m o ci n , d e m an era q u e co m p ren d an la raz n d el nom bre de
la m arca y c m o se r utilizada. O tro s apoyos en este tipo d e investigacin son los
em paques tridim ensionales realistas y los tableros d e co n cep to o la publicidad an i
m ad a de bajo costo m ediante tcnicas digitales. L os m ercadlogos pu ed en en cu estar
a m uchos consum idores p ara id en tificar las d iferencias en los g ustos regionales y t
nicos. T am bin pu ed en te n e r en cu e n ta los efecto s d e la exposicin repetida al nom
bre de m arca, y q u sucede cu an d o el nom bre se ex p resa en form a oral y se confron
ta co n la fo rm a escrita.
6. Eleccin del nombre nal. C o n b ase en to d a la inform acin recabada en el paso ante
rior, la gerencia d eb e elegir el nom bre que m axim ice el desarrollo d e m arca y lo s o b
jetivos de m arketing d e la em presa y despus registrarlo form alm ente.
D iferentes segm entos d e consum idores siem pre tendrn al m enos algunas aso ciacio
n es potencial m ente negativas co n respecto al nuevo nom bre de la m arca. N o obstante, la
m ay o ra d e las veces, e n caso d e no ser severas, estas asociaciones desaparecern despus
del lanzam iento del m arketing inicial. A ciertos consum idores les desagradar el nom bre
porque n o estn fam iliarizados co n l o porque representa u n a desviacin d e la norm a. Los
m ercadlogos deben recordar separar estas consideraciones tem porales d e los efectos ms
duraderos. H e aqu la fo rm a en que u n a aerolnea encontr su nom bre.25
J e t B lu e
Tradicionalmente las empresas areas han usado nombres descriptivos que evocan orgenes
geogrficos especficos, como American, o su amplio alcance geogrfico, como United. Para
lanzar una nueva aerolnea con un concepto fresco viaje elegante para el cliente preocupado
por su presupuesto , JetBlue decidi que necesitaba un nombre evocador y no uno que sona
ra como aerolnea Al trabajar con su agencia de publicidad Merkley & Partners y su empresa
consultora de marcas Landor, la compaa gener una lista de posibles nombres: Fresh Air,
Taxi, Egg e It. El nombre Blue evocaba los pacficos cielos despejados, y de inmediato se con
virti en favorito, pero los abogados especializados en registro de marcas observaron que se
ra imposible proteger el nombre si ste careca de otra palabra que actuara como cualificador
distintivo. El primer candidato, TrueBlue, se descart cuando se supo que as se llamaba una
agencia de renta de autos. JetBlue surgi como el mejor sustituto y as naci la marca.
155
URLs
Los /RLfc[Uniform Resource Lo calor s (Localizador U niform e d e Recursos)] son las ubica
ciones especficas de las pginas en la Web y tam bin suelen recibir el nom bre d e n anim rsde
dom inio Cualquiera q u e desee poseer su U R L particular d eber registrarlo y p ag ar p o r el
nombre a un proveedor com o Register.com. En aos recientes, conform e m s com paas re
clamaron un espacio en la Web, el nm ero de URLs aum ent d e manera impresionante. Toda
com binacin de tres letras y casi cualquiera de las palabras que se encuentran en un dicciona
rio com n en ingls y a estn registradas. C on frecuencia, el gran volum en d e URLs inscritos
h a obligado a que las com paas acuen palabras para nuevas m arcas si es que desean tener un
sitio Web. Por ejem plo, cuando A ndersen C onsulting eligi u n nuevo nom bre, tom la palabra
acuada A ccenture e n parte porque el URL w w w.accenture.com an no estaba registrado.
O tro p ro b lem a q u e enfrentan las com paas con respecto a los U R L s es la p ro tec
cin de sus marcas de su uso no autorizado en otros nom bres d e dom inio.26 U na com paa pue
d e dem andar al propietario del U R L p o r infringir las leyes d e derechos d e autor, com prar el
nombre al propietario actual o registrar de antemano todas las variaciones posibles de su marca
com o nom bres de dom inio. D e acuerdo con G artner Inc., en 2001 una empresa prom edio d e las
incluidas en la lista Global2000 tena al m enos 300 URLs registrados. Las firmas grandes aho
ra estn vigilando cuidadosamente la Web en busca d e usos no autorizados d e sus marcas.
C a t e r p il l a r
El fabricante de maquinaria pesada Caterpillar asign la tarea de proteger la marca de la com

paa en lnea a su consejero de marcas registradas G ene Bolmarcich. La firma tiene 600
URLs registrados, y Bolmarcich estima que pasa 95 por ciento de su tiempo realizando esta
tarea. Durante la primavera de 2000 la compaa exigi por va jurdica la devolucin de unos
50 URLs mediante rdenes judiciales de cese y desistimiento a empresas que haban inscrito
sus nombres como CAT y que infringan los derechos de autor de Caterpillar, la cual ha regis
trado los nombres de sus marcas en 10 pases para defenderse de las violaciones en el extran
jero. Pero Bolmarcich dice: No es posible defenderse uno mismo por completo .
El recuerdo d e m arca e s un factor crtico para las URLs porque, al m enos en u n prin
cipio, los consum idores deben recordar la direccin p ara encontrar el sitio. D urante el p u n
to m s lgido de la fiebre d e Internet, lo s inversionistas pagaron 7.5 m illones d e dlares
p o r B usiness.com , 2.2 m illones por A utos.com y 1.1 m illones p o r B ingo.com . N o o b stan
te , m uchos d e estos sitios co n nom bres com unes fracasaro n , y fueron criticad o s, entre
o tras cosas, p o r tener denom inaciones dem asiado genricas. N um erosas em presas ad opta
ron nom bres q u e com enzaban con una le tra m inscu la e o i y que term inaban co n net ,
system s y e n especial con com . La m ayora de estos nom bres se convirti en deudas
despus d e que revent la burbuja de Internet, lo que o b lig a em p resas com o Intem et.com
a regresar a nom bres m s convencionales com o IN T M edia G roup. Sin em bargo, p ese a to
d o esto Yahoo! pudo c re a r u n a m arca y u n U R L fciles d e recordar.
Yah o o !
.ferry Yang y David Filo nombraron Yahoo! a su portal de Internet (creado como proyecto de
tesis en la Universidad de Stanford) despus de hojear el diccionario en busca de palabras que
comenzaran con ya, el acrnimo universal de computacin de yet another (otro ms). Filo
tropez con yahoo, que le trajo recuerdos tiernos de su niez porque su padre sola llamarlo little yahoo (pequeo salvaje). Una vez que ambos estudiantes eligieron el nombre, crearon un
acrnimo ms complejo: Yet another hierarchical officious Oracle .27
Por lo general, para una m arca existente el principal U R L d eb e ser una sim ple y q u iz
fiel transcripcin del nom bre de m arca, co m o w w w .shell.com , aunque hay algunas excep
ciones y variaciones, com o el registrado para el sitio W eb del m edicam ento contra el reflu
jo cido N exium : w w w .purplepill.com .
Logotipos y smbolos
A pesar de que el nom bre suele ser el elem ento central d e la m arca, lo s elem entos visuales
tam bin desem pean una funcin c rtic a e n la construccin d e su valor cap ital, en especial
Caterpillar descubri que tena

que proteger por s mismo el
nombre de su URL en contra
de infracciones al registro de
marcas.
156
d e la conciencia de m arca. L os logotipos tienen una larga h isto ria co m o m edios p ara indi
car el o rig en y la p rop ied ad o para desencadenar asociaciones. Por ejem plo, d u ran te siglos
las dinastas y pases los han u tilizado p ara representar visualm ente sus nom bres (piense en
el g u ila d e los H absburgo del im perio austro-hngaro).
Los rangos de logotipos van desde nom bres corporativos o m arcas registradas (que
slo utilizan texto) escrito s d e u n a fo rm a caracterstica, hasta diseos totalm ente abstractos
q u e pueden carecer p o r com p leto d e relacin co n la m arca respecto d e palabras, nom bre
corporativo o actividades d e la em p resa.28 E jem plos d e m arcas con fuerte representacin
e n palabras y cuyo logotipo e s t indisolublem ente ligado al nom bre incluyen a C oca-C ola,
D unhill y K it Kat. L ogotipos abstractos son la estrella d e M ercedes, la coro n a d e R olex, el
o jo de C B S , el ala de N ik e y lo s aros olm picos. Estos logos sin palabras tam bin reciben
el nom bre d e smbolos.
M uchos logotipos ca e n en tre esto s d o s extrem os: alg u n o s son representaciones litera
les del nom bre de la m arca y realzan el significado y co nciencia d e sta, co m o los d e
A rm an d H am m er, C ru z R o ja y A pple , y o tro s son m uy concretos o pict rico s, com o el
centurin de A m erican E xpress, el am erin d io de Land o ' Lakes, la n ia co n paraguas d e la
sal M orton y el ju g a d o r d e p olo d e R alph Lauren. A su vez, ciertos elem entos fsicos del
producto o d e la com p a a se pu ed en convertir e n sm bolos, co m o el d irig ib le d e G ood
year, lo s arcos d o rado s d e M cD onalds y el co n e jo d e Playboy.
En u n estudio reciente se le pregunt a 150 consum idores sus im presiones en to rn o a
ciertas em p resas c o n b ase slo en su no m b re, y d esp u s a p a rtir de su logotipo. C om o
m u e stra la fig u ra 4-7, el resultado difiere radicalm ente dependiendo d e la com paa. Sin
lugar a dudas, los logotipos transm iten significados y asociaciones q u e cam bian las per
cepciones del consum idor a c e rc a d e la firm a.29
Al igual que lo s nom bres, los logotipos abstractos pueden ser m uy distintivos y, por
tanto, reconocibles. Sin em bargo, d ebido a q u e en o casio n es carecen d e significado inhe
rente com o ocurre co n u n logotipo m s concreto, el peligro es que quiz los consum idores
n o com prendan lo que ste p retende representar sin una iniciativa im portante de m arketing
q u e explique su significado. L os consum idores evalan logotipos m uy abstractos d e m ane
ras totalm ente d iferentes a partir d e su form a.
B en e fic io s.
L os logotipos y sm bolos suelen reconocerse con facilidad y son u n m edio

valioso p ara identificar pro d u cto s, aun en el caso d e que lo s consum idores los reconozcan
p ero sean incapaces de vincularlos a cualq u ier producto o m arca especfica.
O tra ventaja que ofrecen estos distintivos e n el desarrollo d e la m arca es su versatilidad.
C om o suelen ser no verbales, se transfieren bien a travs d e culturas y d e una amplia gam a d e
categoras de producto. Por ejem plo, las m arcas corporativas suelen desarrollar logotipos con
el fin de conferirle su identidad a u n a am plitud d e productos y a diferentes submarcas.
L os de tipo abstracto o frecen ventajas cu an d o por cualquier razn el nom bre com ple
to d e m arca es difcil d e usar. Por ejem plo, e n Reino U nido, el N ational W estm inster Bank
c re u n logotipo d e diseo triangular d ebido a que su nom bre era largo y difcil, y el logo
p o d ra figurar co n m s facilidad co m o un m edio d e identificacin e n las chequeras, litera
tu ra, avisos y m aterial prom ocional.30 El logotipo tam bin recurre a la versin abreviada
d e l nom bre de la com paa, N atW est. M uchas em presas aseguradoras usan sm bolos d e
fortaleza (el Pen d e G ib raltar d e Prudential y el ciervo d e H artford), d e seguridad (las
buenas m anos de A llstate y el casco p rotector d e F irem ans Fund), o alg u n a com bina
c i n de am bos (el castillo d e Fortis).
Por ltim o , a d iferen cia d e los nom bres d e m arca, los logotipos pu ed en adaptarse con
facilidad co n el paso del tiem p o p ara lograr una apariencia m s contem pornea. Por ejem
plo, e n el ao 2000 Joh n D eere m oderniz por p rim era vez su m arca registrada 32 a o s an
tes cuando hizo que el anim al q u e sim boliza el producto pareciera que b rincaba h acia arri
b a y no hacia abajo. E l cam bio ten a el fin d e tran sm itir el m ensaje d e fu erza y agilidad
co n u n a ventaja tecnolgica .31
N o obstante, en esta m odernizacin los m ercadlogos deben hacer cam bios graduales y
no perder de vista las ventajas inherentes al logotipo. En la dcada d e 1980 la tendencia d e
157
Las seis mejores y peores contribuciones a la imagen

Slo el nombre
frente al
M otorola
29
pp
Buick
30
logotipo completo
:*
m m n ii
Disminucin Aumento
de puntaje
de puntaje
45
PP-
46
lir a
US W est
29
IKtMFST
M ercury
31
Cadillac
53
Nike
&
38
62
66
i
Texas
In stru m en ts
53
59
Fuji
44
U n d ' 0 Lakes
59
J|
39
52
Infiniti
37
M inolta
62
C o n tin en tal
Insurance
15
p.p. = p u n to s p o rc e n tu a le s
M N 9 U
I
I
I'
51
11
-2 7
% = diferen cia e n tre p u n ta je s e x p re sa d a en p o rc e n ta je
lo s porcentajesmostradosen "Slo el nombre"y Logotipo completo' son un promedio de las callcaclonesmsaltas ( "fuertemente de acuerdo ) dentro de una escala de 5 puntos en cuanto a la contribucin de
los atributos a 1a Imagen con base slo en los encuestadosque estn conciertes de a compaa o marca.
F I G U R A 4 -7
Pente. Alvin H. Schechter, Measuring the Valu ofCorporate and Brand Logos, Deslgn Management
Joumal,imiemo de 1993.
Evaluaciones de la marca c o n y
sin logotipos
m uchas em presas fiie crear versiones m s abstractas y estilizadas d e sus logotipos, pero en el
proceso una parte del significado que stos encerraban y, p o r tanto, una porcin de su valor
capital, se perdi. En la dcada siguiente, al reconocer la contribucin potencial del logoti
po al valor capital de la m arca, algunas em presas retom aron la apariencia m s tradicional de
sus smbolos. Prudential regres de las lneas diagonales en negro y blanco a l logotipo del
Pen de G ibraltar para sim bolizar su trabajo confiable. Al remitirse a su pasado histrico y
reflejar sus proezas en ingeniera y diseo, C hrysler us un em blem a alado q u e reem plaz la
estrella de cin co puntas com o sm bolo de la marca. Las alas, que pretenden sim bolizar la li
bertad y e l vuelo, se encontraban en el p rim er C hiysler fabricado en 1924.
Sin im portar la razn para hacerlo, cam biar un logotipo no e s barato. D e acuerdo con
A lien A dam son, d irec to r adm inistrativo d e la em presa consultora d e m arcas L andor A sso
ciates, crear un sm bolo o rehacer uno antiguo para una m arca grande suele costar 1 m i
lln de dlares.32
158
El G igante Verde Jolly e s uno

de los personajes de marca
ms fam osos y exitosos en
marketing.
Personajes
R epresentan un tip o especial d e sm bolo de m arca q u e asum e caractersticas hum anas o d e
la v id a real. Por lo general, los personajes se introducen p o r m edio d e la publicidad y p u e
d en desem pear una funcin central en las cam paas y en lo s diseos d e los envases. A l
g u n o s son anim ados, com o el nio d e m asa P oppin Fresh d e Pillsbury, el personaje d e la
m antequilla de m an Peter Pan y lo s d e los cereales, com o el T ig re Tony, C apn C runch y
S nap, C rackle & Pop. O tro s son personajes d e carn e y hueso, co m o Juan Valdez (caf Colom bian), el reparador de M aytag y R onald M cDonald. E ntre los recin llegados notables
figuran el hom bre corrien d o d e A O L, las ranas de B udw eiser y el pato d e AFLAC.
G ig a n t e V
erde
Uno de los personajes de marca ms poderosos que jam s se hayan creado e s e l G igante Verde
Jo lly de Pillsbury.33 S u origen se rem onta a la dcada de 1920, cuando la Minnesota Valley
Canning Com pany coloc un gigante verde e n la etiqueta de una nueva variedad de grandes y
dulces chcharos ingleses com o una forma de darle la vuelta a las leyes de marca registrada que
impedan a la em presa nombrar al producto G igante Verde . La agencia de publicidad Leo
Bumett us a l personaje G igante Verde Jo lly e n su publicidad impresa a principios de los aos
1930, y e n la publicidad televisiva a l iniciar la dcada de 1960. En un principio, los anuncios de
televisin presentaban a un actor con maquillaje verde en todo e l cuerpo y un traje de hojas.
Ms tarde adoptaron la anim acin completa. En e l aspecto creativo, los anuncios eran m uy co n
sistentes. El G igante Verde siempre estaba e n segundo plano, co n sus rasgos oscuros, y slo de
ca Ho-Ho-Ho . Se m ova m uy poco, no cam inaba y nunca abandonaba e l valle. El Gigante
Verde se ha lanzado en mercados internacionales con base en e l mism o conjunto de reglas b
sicas. O tro personaje, Pequeo Retoo, fue introducido en 1973 para aportar una nueva imagen
a la marca y permitirle mayor flexibilidad. A diferencia del G igante Verde, e l Pequeo Retoo
e s un parlanchn qu e suele dar informacin valiosa del producto. La marca G igante Verde tiene
u n valor capital enorm e para Pillsbury, y e l uso del nombre y del personaje e n un producto nue
vo e s una seal efectiva para los consumidores de que ste e s nutritivo y saludable .
B en e fic io s.
C om o o frecen riqueza e n co lo r e im aginera, los p ersonajes tienden a aca

parar la atencin y a ser d e gran utilidad p ara crear co nciencia d e marca. El apartado Infor-
m e d e d esarrollo de m arca 4 -2 describe c m o surgi la salam andra d e G E IC O . Los perso

najes pueden ayudar a las m arcas a abrirse paso entre la co n fu si n d el m ercado y a co m u
nicar el beneficio clave del producto. Por ejem plo, el reparador solitario d e M aytag h a con
tribuido a reforzar la asociacin clave del producto co n el co ncepto d e confiabilidad .
El elem ento hum ano d e los personajes puede m ejorar la capacidad del producto para
agradar, y crear la percepcin de que la m arca es divertida e interesante. U n consum idor forma
con m s facilidad una relacin co n la m arca cuando sta tiene un personaje hum ano o aun de
otro tipo. Los personajes populares suelen convertirse en propiedades valiosas p ara el licenciamiento, y a q u e son fuente de ingresos directos y de exposicin adicional para la marca.
Por ltim o , com o lo s personajes de la m arca por lo general no tien en un significado
directo de producto, pueden transferirse con relativa facilidad a las dem s categoras d e pro
ducto. Por ejem plo, A aker observa que la identidad lfica d e K eebler (que com bina la sen
sacin de u n horneado hogareo co n un toque de m agia y diversin) confiere a la am plitud de
marca u n a extensin hacia otros productos horneados, y quiz hasta a otro tipo d e alimentos
donde la m agia y la diversin hechas en casa podran percibirse com o beneficiosas.34
A d verten cia s. Es necesario sealar algunas advertencias e inconvenientes en tom o al uso

d e los personajes: stos pueden recibir tanta atencin y ser tan fam osos, que predom inen so
bre los dem s elem entos de la m arca y, de hecho, lleguen a suprim irla conciencia d e marca.
Ev e r e a d y
Cuando Ralston Purina lanz sus anuncios de la batera Energizer de Eveready c o n s u conejito
tamborilero rosado que segua... y segua... y segua , fue tanto e l encanto que tuvo el persona
je para muchos consumidores, que stos le dieron poca atencin a l nombre de la marca publicitada. Como resultado, solan creer errneamente que e l anuncio e ra de la principal competencia
efe Eveready, Duracell. La firma tuvo que agregar el conejito rosado e n todos sus em paques, pro
mociones y otras comunicaciones de marketing para crearle vnculos ms fuertes con la marca.
Los personajes se deben actualizar con frecuen cia a travs del tiem po, d e m anera que
su im a g en y personalidad sigan siendo relevantes para el m ercado objetivo. R ecientem en
te M ichelin lan z una versin m s nueva y d elgad a d e su fam oso y reg o rd ete M ichelin
M an (cuyo nom bre real es Bibendum ) p ara m arcar su centsim o ao. U n com unicado de
p rensa de la com paa asevera: M s delgado y sonriente, B ibendum se v er com o el lder
que es, con una ac titu d abierta y reconfortante . En general, cuanto m s realista sea el per
sonaje d e la m arca, m s im portante ser m antenerlo m oderno. U na ventaja d e los d e fic
c i n o anim ados es q u e su atractivo p u ed e ser m s perdurable y atem poral q u e el d e las
personas reales. El apartado Inform e de d esarrollo d e m arca 4-3 d escrib e los esfuerzos de
G eneral M ills p ara hacer evolucionar la figura de B etty C rocker a trav s del tiem po. C abe
sealar, p o r ltim o, q u e algunos personajes son tan especficos desde el punto d e v ista c u l
tural, q u e no se adaptan bien a o tro s pases. El apartado L a ciencia del d esarro llo d e mar
ca 4-3 describe algunos lincam ientos sugeridos por u n con su lto r lder para este tema.
Eslganes
Los fid '&tnes son fiases cortas que com unican inform acin descriptiva y persuasiva d e la
marca. Suelen aparecer en la publicidad, pero desem pean una funcin im portante en el em
balaje y en otros aspectos del program a de marketing. Por ejemplo, el es logan H am bre? C
mete un Snickers de Snickers, aparece en anuncios y en la envoltura m ism a del chocolate.
Los eslganes son m ecanism os poderosos en el desarrollo d e la m arca porque, al igual
que los nombres, son m edios resumidos extrem adam ente eficientes para construir su valor ca
pital. Pueden funcionar com o ganchos o garfios tiles p ara ayudar a los consum idores a
capturar el significado de una marca: qu es y qu la hace especial. Son un recurso indispen
sable para resum ir y traducir en pocas palabras o fiases el objetivo de u n programa de m arke
ting. Por ejemplo, el C om o un buen vecino, State Farm est ah , d e State Farm Insurance, se
ha utilizado p o r dcadas para representar la confiabilidad d e la marca y su aura d e amistad.
159
160
f
El gecko de GEICO se convierte en un icono publicitario
SENTOQUEREPARTODINEROPARAGANARMELAVIDA.
El gecko de G EICO ha desem peado un a funcin
clave e n la construccin de la marca.
Los seguros para autom viles son un p roducto orientado a todo

tipo de consum idores. Si usted m aneja un autom vil, usted le inte
resa a G EIC O . Para llegar a tanto s segm entos co m o sea posible, la
compaa siempre ha producido una variedad de publicidad con el
objetivo de agradar a m uchas personas diferentes. A lg u no s an u n
cios son directos y prudentes (dirigidos a los conductores de mayor
edad), y otros son m s ju g ueto nes. La com paa ha intentado in
yectar hum or a un producto q u e m uchos consum idores resienten
tener que com prar y q u e asocian con m om entos miserables.
El gecko de G E IC O hizo su debut durante la tem porada televi
siva 19 99-200 0. U na salam andra verde de seis pulgadas generada
por com putadora, el gecko, surgi de la m ala pronunciacin c o
mn del nom bre "G E IC O ".
En los prim eros com erciales, las personas que hablaban por te
lfono confundan en el directorio telef n ico a G ecko con G EIC O ,
una com paa aseguradora propiedad del consorcio Berkshire-Hathaway. Con un acento britnico, el G ecko (que originalm ente era la
voz del actor K elsey G ram m er) responda el telfo n o y term inaba
irritado con las personas que llam aban buscando un seguro m s
barato. Pero l siempre volva la serenidad y a sus m odales ingleses
B en eficio s. A lgunos eslganes ayudan a construir conciencia de marca al incluir d e al

g u n a form a su nom bre, com o en L a Q ti {de C itigroup) q u e nunca duerm e, o Puedes ha
cerlo si lo haces a la B& Q . O tros la construyen d e m anera incluso m s explcita estable
cien d o fu ertes lazos en tre la m arca y la c a te g o ra d el p ro d u cto c o rresp o n d ien te , c o m o
Lifetim e. T elevisin p ara las m ujeres. Sin em bargo, lo m s im portante es que lo s eslga
n es contribuyen a reforzar el posicionam iento d e m arca y el punto d e diferencia deseado,
co m o en L a v id a entraa V isa, Staples: Eso fue fcil , y C o n Sam sung no es tan difcil
im aginar. Para los lderes d e m ercado, lo s eslganes suelen alabar la m arca con bom bos y
platillos em pleando opiniones subjetivas, superlativos y exageraciones, co m o N o es TV.
Es H B O , y L o m ejor que un hom bre puede lleg ar a obtener*, d e G illette.
L os eslganes se v inculan estrecham ente a las cam paas publicitarias y sirven com o
el lem a que resum e la inform acin d escriptiva o persuasiva transm itida en lo s anuncios.
Por ejem plo, el lem a U n diam an te es para siem pre d e D eB eers co m u n ica que los d ia
m antes suponen am or eterno y rom ance, y q u e nunca p ierd en su valor. L os eslganes p u e
d en ser m s am plios y d u rad ero s q u e los lem as publicitarios por s solos, p ero los lemas
especficos de cam p a a ayudan a reforzar el m ensaje en particular m s q u e el eslogan d e la
m arca durante cierto periodo d e tiem po. Por ejem plo, a travs d e los aos, N ik e ha usado
lem as co m o P ara qu te ests preparando? , Por q u el deporte? y Yo puedo para
sus cam paas publicitarias, en lu g ar d e su fam oso eslogan de m arca Just D o It (Slo haz
lo). T ales sustituciones pu ed en com unicar que la cam paa representa algn tipo d e diver
gencia del m ensaje que transm ite el eslogan d e la m arca, o que e s slo un m edio p ara dar
u n descanso a ste co n el fin d e que conserve su frescura.
D iseo d e esl g a n es. A lgunos d e los eslganes m s poderosos contribuyen al valor
d e la m arca de m ltiples form as. P ueden incluir, por ejem p lo , e l nom bre para construir
tan correctos. C o m o no podra parar las llam adas telefnicas

dirigidas a G EIC O , el gecko fin alm en te "d e cid i " unirse a la
com paa com o su m ascota oficial.
El G ecko se volvi tan popular que ahora hace apariciones
especiales en eventos com unitarios por to d o el pas, y se ha
convertido en un icono publicitario. Es uno de los dos persona
jes que los consum idores eligieron para aparecer en el Paseo
efe la Fama de M adison A venue com o parte de la Semana de la
Publicidad 2 0 0 5 . A pesar de q u e G E IC O ahora utiliza una v a
riedad de anuncios en los q u e no aparece G ecko, el personaje
sigue presentndose en su sitio W e b , donde incluso tie n e su
propio blog, y la com paa lanza peridicam ente nuevas in i
ciativas q u e buscan explotar su fam a.
F uentes: Claudia H. Deuteh, "Juan Valdez an d the Gecko are Consum er
Favorites", N e w York Times, 2 8 de septiembre de 20 05 ; w w w .geico.com .
Yo ledigo a la gente: "Puedesaflorar $500 si te cambias a GEICO.'

rem 6 B c o . A H O M u a ( s f A o l
la qui*) ma dfca. no *ngo tarp o da btocar un
tatuo paa mi
V yo la 6 g o Anuria
v a W c a t u 9UdofSOOtt is m n u tx ? voa
f t m r e Hfflo a i tu : j u o on a
(U rd o q U a m Rt-^vU
r*xdai prof n a y c f i m n i i u q m i u u lo comprai
( in a ia i m orrai. oU O p ta tiv i. Ilara J
1800 97 AUTO para comprato per tdflbno
cu a i to n * podr* a io r B * o m*t
VAIORSUS AHOMOS V SfBVtOO.
la ganti u b a qua puada torre d a i* Paro,
qua bay <tt n u d o da G6CO? Vo la S g o a la
9 G83>notatala*fc>da*o<ara*w%Tar b o i K B d io i\* 24/7 c c n ga*> roal b .
u n a tdofcno a M a hcra para raipcnd l a
proemiai TUarpra puaMi oMaiarla j/ u da
gianaaM m a y l o i r i a GECO m g i v a
<cn d var. Y aio igrtffta i o n - . y i a w
I LAS COSAS
M itvaiprnjuiiato tfjA ttico n ia lo a;Gfl.

CO? 0 b ih a i e ia fe a . ttaida Kaa 7 0 ato t la
A U BauCcrrpaiy cailca aGflCOecn A . .
Cibato n on atU llidal InaM ara y aldavda
M O I 6 f MUCHAS COSASC M IC O
S guo. Gt CO >a>4a cm a j t lodo a trm to
b i* a . Paio u r b i a i pcdnai adorar mu<ho
i o d o G K O a io u a u moaxKMta o Mtifciio
l o o araidalorda CBa?G6CO H puala a^j.
dir. y a i a r bata Oran y mo* xuM cai u n
ii av
MAA.TOOO S IO
MUCHO U N I D O .
B t*5l c a r Mar. all qua asjda a G S D y p i,

itora m udo d u o O tandrii al r da GB
CD y al &OUC6 para tinaitoiquatoikim tl art-
lo s s a i s n t o s som m a s f o u s
i n a r g o m n i pojua'o i O V i I c A i a tai biav

llaâ a caia u m a i a ^ r
c o n . rcperla a lan iero y pregiara in a Ola.
M k u n rotaia a D io Wd>. Pprtma iu ai
mieta y va li. In , da dato, florga iu i a a i
U larda G (CO refa d ay lai rcp a-ao re da
ani&to om gaauratai d u ra * txJo al b r i .
Qua a poioa d aito. A aio a i a b qua jo IUnoiantdo
co nciencia e im agen, co m o en S intete seguro co n C erts , d e las m entas para el aliento

Certs; Q u iz haya nacido co n l, qu iz sea M aybelline, p ara los cosm ticos M aybelline;
o L a Q m ayscula sim b o liza Q u ality , p ara el aceite d e m otor Q u ak e r State. T am bin
pueden contener significados relacionados con el producto, entre o tro s aspectos. C o n sid e
re el eslogan de la ropa deportiva C ham pion: Es u n p o co m s d ifcil hacer a un C a m
pen. ste se puede interpretar, en trm inos de desem peo del producto, co m o una seal
d e que la ro p a deportiva C ham pion se hace con m ucho esm ero y m ateriales ex tra especia
les, pero podra significar q u e las prendas estn asociadas con atletas d e alto rendim iento.
E sta com binacin e n tre desem p e o superio r d e p roducto e im a g in e ra asp iracio n al d el
usuario es una plataform a p o d ero sa para construir la im agen y el valor capital de la marca.
B enetton tie n e un eslogan co n u n a fuerza equivalente sobre la cual edificar su v alo r capital
d e m arca ( C olores U nidos de B enetton ) pero, com o lo describe el apartado Inform e de
desarrollo d e m arca 4-4, la com paa no siem pre h a aprovechado todo su potencial.
A ctu a liza ci n d e e sl g a n e s.
OttflABUDM). ES LA KMMA6MCO M HA-
A lgunos esl g an es se v inculan co n tan ta fu e rz a a la

m arca que se vuelve difcil introducir o tros nuevos (resu elv a el cuestionario sobre eslga
nes d e la figura 4 -8 y verifique sus respuestas en el pie d e nota p ara com probar cuntos
p udo identificar correctam ente). La firm a d e relojes T im ex renunci a probar reem plazar
su clsico Takes a L icking and K eeps o n T icking (recib e una p aliza y sigue funcionando)
y regres a su lem a publicitario, que eventualm ente evolucion a L a v id a est haciendo
tic-tac . En 2004, los m ercadlogos d e 7U P probaron con varios sucesores d el popular es
logan A nti co la antes de llegar al posicionam iento d e 100% natu ral, entre ello s: Li
bertad de eleccin , Chispeante y lim pio y sin cafen a , N o te sientes bien co n 7U P? y
Se siente tan bien cuando ca e , el inquieto H az tuyo a 7U P y L a n ic a form a es ir h a
cia aiTiba .
fiMMJTOSTi(COlWiHOWfl 6*0 Wd
GEICO
j.
eoo- m 7- Aura
o t o rr e a su o ff ir a lo c d .
161
162
H i
Balance cre a tivo y pensam iento estratgico para crear personajes grandiosos
Los personajes grandiosos, com o el nio de masa de Pillsbury, pueden encarnar la historia de la m arca y encender
el entusiasm o por ella. Pero darles vida a travs de la publicidad requiere librar una m ultitud de tram pas. C haracter, una com paa con sede en Portland, O regon, ayuda a m arcas corporativas a crear personajes y a revitalizar los
antiguos.
Durante cam pam entos "C h a ra c te r" de tres das, un equipo integrado por personal de la com paa cliente
aprende a crear un nuevo o popular personaje de m arca o a m odernizarlo a travs de actuaciones im provisadas,
discusiones y reflexin. De acuerdo con el presidente de Character, David A ltsch u l, los personajes de las m arcas son
nicos en abarcar el m undo del m arketing y del entretenim iento. Su funcin es representar la m arca, pero co m p i
ten por la atencin de otros personajes a los cuales estn expuestos los consum idores a travs de la televisin, el
cine, los videojuegos y las novelas. Altschul pone nfasis en la necesidad de m antener la consistencia a travs de
todas las com unicaciones y la fam iliarizacin con todos los em pleados acerca de la historia que hay detrs de la
m arca. Los cam pam entos C h aracter tienen la finalidad de equipar a los directores creativos con inform acin e ideas
sobre el personaje de la com paa para estim ular la creacin d e nuevas ideas y enfoques.
He aq u algunas sugerencias de personajes de marca que se presentan en los cam pam entos Character.
1. N o s e a e m b a u c a d o r. Los rasgos humanos son agradables. M&M's consigui el xito una vez que confiri a sus
personajes M&M rasgos ms humanos, con lo que aument el atractivo de su marca.
2. C r e e u n a v id a . Invente toda una historia de fondo que complemente al personaje. Esto asegura que ste pueda
evolucionar con el tiempo y contine conectndose con los clientes.
3. H a g a q u e l o s p e r s o n a je s s e a n v u ln e r a b le s . Incluso los superhroes tienen puntos dbiles. Maytag lanz a un
nuevo personaje, el Aprendiz, como complemento de su famoso reparador solitario.
4. Im a g in e e l la r g o p la z o . Personajes como el Gigante Verde Jolly, de General Mills, han estado con nosotros por
dcadas. No se deshaga de los ms antiguos slo para que lleguen nuevos. Los consumidores pueden encariarse
mucho con los viejos personajes.
5. N o p id a d e m a s ia d o . Los personajes con una tarea o propsito simple siempre funcionan mejor. Usar personajes
para nuevas lneas u otros fines puede diluir su efectividad.
Por ta n to , un eslogan que se identifica fuertem ente co n una m arca puede encajonarla.
O aq u e llo s e x ito so s p u ed e n co b ra r v id a y co n v ertirse e n frases p eg ajo sas [co m o la d e
W endys W heres the Beef? (D nde est la carne?), d e la dcad a d e 1980 y el W hassup?! (Q u hay d e nuevo?), d e B udw eiser en la dcada de 1990], p ero este tipo d e xito
entraa u n a desventaja: el eslogan suele trillarse co n rapidez p o r sobreexposicin y perder
el significado especfico p ara la m arca o producto.
U n a vez q u e este elem ento alcanza un nivel tan alto d e reconocim iento y aceptacin,
p u ed e seguir contribuyendo al valor capital d e la m arca, p ero q u iz m s co m o un recordad o r de la marca. Es po co p robable que lo s consum idores consideren de form a profunda qu
significa el eslogan despus d e verlo o escucharlo dem asiadas veces. Al m ism o tiem po,
surge u n a d ificultad potencial si ste sig u e com unicando algn significado d el producto
q u e la m arca y a no necesite reforzar. En este ca so , al no facilitar el v n cu lo d e asociaciones
nuevas y deseadas de m arca, el eslogan se vuelve restrictivo y no perm ite que la m arca se
actualice com o se desee o sea necesario.
Puesto q u e qu iz los esl g an es sean el elem en to d e la m arca m s fcil d e cam biar en
el tiem p o , los m ercadlogos tienen m ayor flexibilidad p ara adm inistrarlos. Sin em bargo, si
desean cam biarlos, d eb en hacer lo siguiente:
Para ser realm ente efectivos, los personajes de m arca deben ser cautivadores por m rito propio y al m ismo
tiem po m antener su credibilidad para la m arca. Sin em bargo, la m ayora se conciben co m o soluciones de co r
to plazo para resolver problem as especficos. Si a la audiencia le gusta el personaje, la com p aa enfrentar el reto
de convertirlo en activo. En este sentido, algunas em presas intentan co ng elar todos los atributos del personaje
para preservarlos, pero Altschul previene en co ntra de esta estrategia, ya que los personajes estticos pueden per
der su e ncanto y no conectarse em ocionalm ente con los consum idores. Por otra parte, aquellos q u e se co m ercia
lizan de form a m asiva tam bin pueden tener un fin a l desastroso. Las Pasas de C alifo rn ia tuvieron ese destino
cuando su program a de licnciam iento las pona en to d o tip o posible de parafernalia sin pensar m ucho en su his
toria de fondo.
Altschul afirm a que los espectadores se conectan con tos personajes cuyas luchas les son fam iliares. Dice que
la form a de asegurar que stos agreguen valo r a la m arca en el largo p lazo es fo rm u lar preguntas estratgicas co
m o: " D e qu se traa Ia h isto ria ? ", "Q u hay d e las im perfecciones, vulnerabilidad y fu en tes de co nflicto que
conectan al personaje con la m arca de una form a profunda e in trn se ca?", "Q u verdad hum ana se revela a tra
vs de la historia con la que las au diencias se pueden conectar?"
La com paa de Altschul ayuda a los clientes a h allar esta interseccin entre la historia y el m arketing al definir
la esencia de una m arca y de un personaje, y despus aclarar la conexin entre am bos. El personaje se disea sa
cando a relucir los rasgos d e personalidad, com portam iento y m isin q u e se podrn usar en tram as fu tu ras. Los
participantes hablan acerca de cm o el personaje debe verse, actuar e interactuar con tos dem s para com unicar
cte m anera m s efectiva la esencia d e la m arca. La meta es crear directrices de cm o podra evolucionar y sugiere
form as en que ste se podra usar m s all de tos m edios tradicionales de publicidad. Altschul sugiere que las co m
paas establezcan principios para que la m arca no se despegue del "p e rso n a je ", co m o form as en que ste puede
servir de conciencia de m arca cuando se tom an decisiones com o la creacin de extensiones de lnea, alian zas y res
puestas com petitivas.
Fu en tes: Fara W arner, "B rands w ith C h a ra c te r", Fast Com pany, m ayo d e 2 0 0 4 ; David A ltschul, "The B alancing A c t o f Building C haracte r " , A d vertisin g A g e , 4 d e julio d e 2 0 0 5 , w w w .c h a ra c te rw e b .c o m .
1. R econocer c m o est contribuyendo el eslogan al valor capital d e la m arca, si ste

fuera el ca so , a trav s d e una im agen o conciencia m ejoradas.
2 . D ecidir cunto d e esta m ejora en el valor capital, si la hubiera, se sigue necesitando.
3. C onservar lo s valores d e m arca necesarios o deseados q u e siguen residiendo en el e s
logan tanto co m o sea posible m ientras se provee cualq u ier nuevo g iro q u e contribuya
al valor de la m arca de o tra s formas.
A lgunas veces, m odificar un eslogan existente es m s fru ctfero que introducir o tro con un
conjunto com pletam ente nuevo d e significados. Por ejem p lo , D ockers cam b i su eslogan
que gozaba de b u en a aceptacin, L indos p antalon es, p o r el de U na pierna a la vez a fi
nales de la dcada de 1990, para luego regresar al eslogan previo, cu an d o reconoci que
haba cedido dem asiado valor capital acum ulado.
Melodas publicitarias
Las m ektdaspublicitarias son m ensajes m usicales escritos en to m o a una m arca. Por lo
general, las com ponen autores profesionales de can cio n es, y suelen ten er suficientes frases
y co ro s pegajosos que se registran de m anera casi perm anente en la m ente d e la audiencia.
163
164
M o d e rn iza cin d e B etty C rocker

En 1921 W ashburn Crosby Com pany, el fab ricante de la harina G old M edal, lan z un concurso de
rom pecabezas de im genes. ste tu vo tan to xito, que la com paa recibi 30 000 respuestas, en
las que varios ciento s de concursantes
enviaron conjuntam ente solicitudes de
recetas y co nsejo s d e c m o hornear.
Para m anejar estas peticiones, la com
pa a decidi crea r un p o rtavoz. Los
gerentes eligieron el nom bre de Betty
Crocker, ya que "B e tty" era un n o m
b re popular co n so nid o am istoso, y
"C ro ck e r" era una referencia a W illiam
G . C rocker, un e je cu tivo popular re
cientem ente retirado. La com paa se
fusion con G eneral Mills en 1 9 2 8 , y el
corporativo recin fu sionado lanz un
program a de co cina por radio con co
bertura nacional conducido por "B e tty
C ro ck e r". En esta poca, el personaje
tena vo z y su firm a co m enz a apare
cer en casi todos los productos q u e la
com paa generaba.
En 19 36 el artista Neysa M cM ein
dibuj el retrato de Betty C rocker m ez
clan d o rasgos de las m ujeres del d e
p a rta m e n to d e e co n o m a dom stica
d e la co m p aa. C o rre cta y fo rm a l,
19 72
1980
19 86
Betty apareca con los labios cerrados,
una m irad a d u ra y cab e llo canoso.
Betty Crocker ha actualizado s u im agen a travs de los aos.
EL RETOQUE DE BETTY CROCKER
algunas veces aunque no lo quieran. D urante la prim era m itad del siglo x x , cuando la p u
blicidad se transm ita p rincipalm ente p o r radio, representaban m edios fundam entales p ara
el desarrollo de las m arcas. La figura 4 -9 m u estra una lista d e m elodas publicitarias fam o
sas de ciertas m arcas, d e acuerdo con una revista ld e r en el m bito publicitario.
Podem os considerar las m elodas publicitarias co m o eslganes m usicales extendidos
y , en este sentido, clasificarlas co m o u n elem ento d e la m arca. Sin em bargo, d ebido a su
naturaleza m usical, carecen d e la transferabilidad d e o tro s elem entos d e la m arca. Pueden
com unicar sus beneficios, p ero tran sm itir el significado del producto d e una fo rm a m uy in
d irec ta y abstracta. Por ta n to , las asociaciones que lleguen a crear co n la m arca tendern a
relacionarse co n los sentim ientos, la personalidad y o tro s intangibles.
Q u iz la funcin q u e desem pean las m elodas publicitarias sea m s v alio sa para m e
jo ra r la co n cien cia d e m arca, pu es a m enudo repiten el nom bre d e sta en form as inteligen
tes y divertidas q u e p erm iten m s oportunidades d e q u e lo s consum idores la codifiquen.
T am bin es probable q u e la gente repase m entalm ente o repita las p artes pegajosas d e las
m elodas despus d e escuchar el anuncio, lo cual ofrece m s oportunidades d e codificacin
y una m ayor posibilidad d e m em orizacin.
Con el paso de los aos, su apariencia se ha actualizado varias veces (vase la figura acom paante) y se ha
vuelto m s am istosa, aunque nunca ha perdido su apariencia reservada. A n te s del retoque en 1 9 8 6 , Betty
Crocker era vista com o una persona honesta y confiab le, am istosa y preocupada por sus clientes, as com o
una especialista en productos horneados, pero tam b in pasada de m oda, vieja y tradicional, una elaboradora de "productos viejos en conserva" y no particularm ente contem pornea ni innovadora. El reto consisti en
darle una apariencia que atrajera a los consum idores m s jvenes pero que no alejara a tos antiguos, que la
recordaban com o la am a de casa adusta del pasado. Se necesitaba aplicarle un poco de moda ni demasiacb desaliada ni dem asiado m oderna , puesto que la nueva apariencia necesitara perdurar de 5 a 10 aos.
Su personalidad tam bin necesitaba ser relevante para las m ujeres que trab ajan. Por ltim o, por prim era vez
la apariencia de Betty C rocker tam bin se dise para agradar a tos hom bres, debido a los resultados de un
estudio de G eneral M ills que mostraba que 30 por ciento de los estadounidenses varones en ocasiones se co
cinaban ellos mismos.
Unos aos m s tarde, el personaje recibi una m odernizacin de la Era de la Inform acin. Esta Betty
Crocker ultram oderna, el m odelo actual, es producto de un co m it que eligi im genes de 75 m ujeres d e ra
zas diferentes para crear una com binacin com putarizada. Esta sptim a transform acin parece tener xito, y
aunque el personaje ahora se acerca a los 75 aos, no aparenta tener m s de 3 5 ! A u n q u e el nom bre de
Betty Crocker est en m s de 2 0 0 productos, su im agen visual se ha reem plazado en la m ayora de los casos
por el sm bolo de una cuchara roja y la firm a en el fren te de los paquetes, y slo aparece en los libros de co
cina y en la publicidad.
Fu en tes: Charles Panati, Panat's Extraordinary O rigins o f Everyday Things (Nueva York: Harper & Row, 1989); Milton M oskowitz,
Robert Levering y Michael Katz, Everybody's B u sin ess: A F ie ld G u id e to th e 4 0 0 Lea d in g Com panies in A m erica (Nueva York: Dou
bleday/Currency, 1990); "FYI Have You Seen This P erso n?", M inrteapolis-St P au l S ta r Tribune, 11 de octubre de 2000; Susan
Marks; Find in g B e tty C rocker: The S e cre t L ife o f A m erica 's First La d y o f fo o d (Nueva York: Simon & Schuster, 2005).
U na m eloda publicitaria fam osa puede servir com o base d e la publicidad del pro d u c
to durante aos. L a d el chocolate K it K at, G ive M e a B reak , se h a can tad o en sus an u n
cios desde 1988 y ha hecho de la m arca la sexta barra d e ch o co late m ejor vendida en E sta
dos U n id o s. C uando d esp u s d e d o s d c ad a s e l E jrcito e s ta d o u n id e n se c a m b i su
conocido Be A ll T hat You C an Be (S todo lo q u e puedes ser ) p o r A rm y o f O ne , d e
sat un gran escndalo. Por ltim o, est el sello distintivo d e cuatro notas de los anuncios
d e Intel que repiten el ec o del eslogan de la com paa In-tel-In-side . A pesar d e que la
m eloda publicitaria parece ser sim ple, slo la prim era n ota e s una m ezcla d e 16 sonidos,
incluido el pandero y el instrum ento de viento percutido.35
Empaque
El q n a g D e c o n siste en las actividades d e diseo y produccin d e envases o envolturas del
producto. C om o los o tros elem entos de la m arca, tien e una larg a historia. L os prim eros h u
m anos usaban hojas y piel de anim ales para cu b rir y transportar co m id a y agua. L os en v a
ses de vidrio aparecieron por prim era vez en Egipto en el ao 20 00 a.C. D espus, el em pe-
165
166
1 ._____________________________ A ce rca rse y e star en co n ta cto co n algu ien .

2 .______________________________P d e la co m o a t i te gusta.
3 ._____________________________ S lo hazlo .
4 .______________________________C u an d o a to d a co sta tie n e que e star ah m a an a
p o r la m a an a.
5 ._____________________________ Lo q u e los co n d u cto res q u ieren .
6 ._____________________________ No salg a s sin ella.
7 ._____________________________ C o m o u n a roca.
8 ._____________________________ P o rq u e yo lo valgo .
9 ._____________________________ L a m xim a m q u in a d e m an ejo .
10 ._______________________________ C u an d o te im p o rtan ta n to que q u ieres e n viarle s
lo mejor.
11 ._______________________________ L a h e rra m ie n ta cap ita lista .
12 ._______________________________ E l m ed icam en to m aravillo so q u e hace m aravillas.
13 ._______________________________ No m s lgrim as.
14 ._______________________________ S e d e rrite en tu boca, no en tu s m anos.
15 ._______________________________ Lo in ten tam o s con ahnco.
16 ._______________________________ E l a n td o to c o n tra la civilizaci n .
17 ._______________________________ A d n d e q u ieres lle g a r hoy?
18 ._______________________________ D e ja q u e tu s dedos h agan el reco rrid o .
19 ._______________________________ D esayu n o de cam peones.
2 0 ._______________________________ V u e la p o r c ie lo s am istosos.
sau!|J!V p a ^ u n (0Z * 's a jje a q M (61 's a 6 ed M O f|3 A
(81 .^ o s o jD j^ ( i .'paw q n p ( g i .'S |av(S I 's.W SW (trl .'s ,u o a jq o r ? q a q e je d n d w e i p f i .'jeAeg
e u u jd s e f c i .'s a q jo j ejs.A aj ( U - ^ e u i||e H ( 0 1 -M w a (6 -16 ^ 0 , 1 (8 .la io jA a io ( .'ssejdxg uea.jauiv
(9 .'ua6e/v\s>||OA (S .'ssajdxg |B ja p a j {p .'a>|!N ( .'6u!X j e 6 j n g (z .'a u o q d a |a i ||a g ( l :sejsandsay
F I G U R A 4 -8
Exam en de eslganes fam osos
rador francs N apole n otorg 12 000 fran co s a q u ien encontrara la m ejor m anera de con
servar los alim entos, lo cual g ener el p rim er m todo burdo d e envase al vaco.36
D esde la perspectiva tanto de la em p resa co m o d e lo s co nsum idores, el em paque debe
alcanzar varios objetivos:37
Identificar la marca.
T ransm itir inform acin d escriptiva y persuasiva.
Facilitar el transpo rte y proteccin del producto.
Ayudar al alm acenam iento dom stico.
C ontribuir al consum o d el producto.
1. Y o u D e s e rv e a B re a k T oday
2 B e A ll T h a t Y o u C a n Be
3.
4.
5.
6.
P ep si-C o la H its t h e S p o t
M 'm , M 'm G o o d
S e e t h e USA i n Y o u r C h e v ro le t
I W is h I W a s a n O scar M e y e r W ie n e r
7. D o u b le Y o u r P le a s u re , D o u b le Y o u r F u n
8. W in s to n T astes G o o d L ike a C ig a r e tte S h o u ld
9. It's t h e R eal T h in g
10. A L ittle D a b 'll D o Ya
H o y m e re c e s u n d e s c a n s o (M c D o n a ld 's)
S t o d o lo q u e p u e d e s s e r
(E jrcito e s ta d o u n id e n s e )
P ep si-C o la d a e n e l b la n c o (P epsi-C ola)
M m m m , m m m ric o (C am p b ell's)
V ea E s ta d o s U n id o s e n s u C h e v ro le t (GM )
D e s e a r a s e r g a n a d o r d e u n scar
M e y e r (O scar M e y er)
D u p lic a t u p la c e r, d u p lic a t u d iv e r s i n
( g o m a d e m a s c a r D o u b le m in t d e W rig ley )
W in s to n s a b e t a n b ie n c o m o u n c ig a r r o
d e b e r a (W in sto n )
Es lo a u t n t i c o (C oca-C ola)
Y a t e d is te u n a le v e u n t a d a ? (B ry lcreem )
F u e n te : w w w .ad ag e.com . Reim preso con a u to riza ci n . C o p yrig h t C rain Com m u n icatio n s Inc.
F I G U R A 4 -9
Las principales 10 melodas
publicitarias del siglo x x segn
la revista AdvertlsfngAge
Los m ercadlogos deben elegir los com ponentes estticos y funcionales del em paque
p ara alcanzar los objetivos de m arketing y satisfacer las necesidades d e los clientes. Las
consideraciones estticas determ inarn su form a y tam ao, m aterial, color, texto y g rfi
cas. Las innovaciones actuales e n e l proceso de im p resi n p erm iten d esarro llar grficos
llam ativos y agradables que tran sm ite n m ensajes colo rid o s y elaborados en el m om ento
d e la verdad", es decir, en el punto de com pra.38
En el aspecto funcional, el diseo estructural es crucial. P o r ejem plo, a travs d e los
aos las innovaciones han producido envases para alim en to s q u e se pueden volver a sellar,
a prueba de alteraciones y de uso m s cm odo fciles d e asir o abrir, o com prim ibles .
Los ca m b io s e n los p ro c e so s de e n la ta d o han p erm itid o q u e lo s v eg etales se an m s
crujientes, m ientras que envolturas especiales han am pliado la v ida d e los alim entos refri
gerados.39 Las oportunidades d e pro d u cir em balajes innovadores no se agotan, pues los
consum idores sig u en rep o rtan d o problem as c o n su u so e n el hogar o c o n su alm acen a
m iento. En u n a en cu esta reciente, stos se quejaron de los em paques de alim entos que se
adhieren al producto, lo desgarran o n o protegen el contenido. Frustrados, algunos co n su
m idores elaboran sus p ropios em paques en sus hogares.40
B en e fic io s.
A m enudo, una de las asociaciones m s fuertes que los consum idores sos
tienen con u n a m arca est inspirada en la apariencia d e su em balaje. Por ejem plo, si usted
* >
L > lU J
v ; * Av# /
*
1
167
El diseo y em paque nicos

de Blue Q han capturado
la im aginacin de los
consumidores.
168
A d m in is tra ci n del v a lo r capital d e la m arca d e B enetton

Uno de los principales fabricantes de ropa (con ventas globa
les de 2 4 0 0 millones de dlares), Benetton, ha experim enta
dos altibajos en la administracin d e su valor de m arca. La fir
ma construy una poderosa marca al crear una amplia gama
de prendas de vestir bsicas y coloridas que agradaban a una
gran variedad d e consumidores. Su eslogan corporativo, " C o
b res Unidos de B en etto n ", pareca capturar perfectam ente su
imagen y posicionam iento deseados. ste abarcaba conside
raciones acerca del producto (las caractersticas coloridas de
Benetton emplea publicidad ingeniosa y
la ropa) y del usuario (la diversidad de las personas que se vis
controvertida.
ten con ella), lo cual supuso una fu erte plataform a para la
marca. Las cam paas publicitarias de Benetton reforzaron su posiciona miento al mostrar a gente de diferen
tes orgenes raciales vistiendo una variedad de ropa y productos de mltiples co b re s.
No obstante, esas cam paas dieron un giro en la dcada de 19 80 cuand o se enfocaron en cuestiones
sociales controvertidas. Los anuncios impresos y psteres de Benetton, creados al interior de la empresa por
el afam ado diseador O liverio Toscani, presentaban im genes inslitas y en ocasiones tan perturbadoras
com o un nio blanco con alas de ngel ju n to a un nio negro con cu e rn o s de diablo; un sacerdote besando
a una m onja; un enferm o de sida y su fam ilia en el hospital m om entos an tes d e su m uerte; y, en un anuncio,
56 fo to s sim ultneas en close-up de genitales m asculinos y fem enino s. En 1 9 9 4 Benetton lan z una cam pa
a publicitaria con un valo r de 1 5 millones de dlares en peridicos y vallas publicitarias en 1 1 0 pases que
exhiba el uniform e roto y ensangrentado de un soldado bosnio m uerto. En 2 0 0 0 , lanz una cam paa titu la
da "N osotros, rum bo al p atb u lo ",
que presentaba a varios presidiarios sentenciados a m uerte con fo to s y
detalles de sus crm enes y duracin de su estancia en presidio.
pregunta al consum idor pro m ed io qu le v ien e a la m ente cuando p iensa en la cerveza Hein eken, u n a respuesta com n es su envase verde . El em paque se puede convertir en u n
m edio im portante de reconocim iento de m arca y p ara tran sm itir e im p licar inform acin
til en la construccin o reforzam iento d e asociaciones valiosas. Las ventas d e la cerv eza
M olson aum entaron 4 0 por ciento en E stados U nidos en 2 0 0 4 d esp u s d e q u e la com paa
m odificara las etiquetas traseras d e la bo tella para incluir com entarios atrevidos destinados
a los clientes asiduos d e los b ares com o: En recuperacin, S eguro que pued es ten er mi
n m ero y M uy intim idado p o r tu belleza .41
L as innovaciones estructurales en el em paque pueden crear u n punto de d iferen c ia que
perm ita m rgenes m s altos. Los nuevos em p aq u es tam bin pueden am pliar u n m ercado y
cap tu rar nuevos segm entos.
B lu e Q
La clave del xito para Blue Q es haber tomado algunos sencillos artculos de tocador y otros
productos diversos (como aromatizantes de aire) y empacarlos de manera divertida. Sus pro
ductos, que se venden en ms de 3 000 establecimientos minoristas, combinan diseos nicos
con empaques inteligentes y extraos para divertir y consentir a sus clientes. Cada marca, co
mo los productos de bao Dirty Girl, el champ Vibrant Mullet y los tnicos para bao Miso
Pretty, tienen una personalidad distintiva bien definida. Los diseadores son libres de determi
nar la apariencia y diseo adecuados para la marca. Grficos vistosos, personajes carismticos
y frases ingeniosas en las envolturas han contribuido a incrementar las ventas de la firma.42
Los crticos tacharon estas cam paas de ser una publicidad ingeniosa de "ch o q u e" y acusaron a Benetton
de explotar cuestiones sociales sensibles para vender suteres. Pero algo es cierto , a pesar de que las cam p a
as tuvieron xito en un cierto segm ento de m ercado, sin lug ar a dudas tenan una naturaleza "exclusiva"
es decir, distanciaban la m arca de m uchos otros consum idores , en com paracin con los prim eros esfuer
zos publicitarios de Benetton, que eran sorprendentem ente invitadoras para los consum idores y tenan una
naturaleza m s "in clu siv a". No es de sorprender que los nuevos anuncios no siempre fueran bien recibidos
por los m inoristas y franquiciatarios de la firm a.
El anuncio con un soldado bosnio recibi una reaccin especialm ente hostil en toda Europa. En Estados
Unidos los m edios rechazaron algunos de tos m ensajes m s controvertidos de Benetton, y tos m inoristas es
tadounidenses subcontrataron su propia cam paa a una agencia publicitaria, TBW A/Chiat/Day, en un inten
to por crear una im agen m s sofisticada para la m arca. Despus del debut del cartel de los sentenciados a
m uerte, Sears sac la m arca de 4 0 0 de sus tiendas. La respuesta de tos consum idores estadounidenses fu e
igualmente adversa: las ventas de productos d e la empresa se contrajeron 50 por ciento, a 52 millones de d
lares entre 1993 y 2 0 0 0 . El nm ero de tiendas Benetton en Estados U nidos dism inuy de 6 0 0 en 1987 a 150
en 2 0 0 1 .
A partir de este ltim o a o la publicidad de la com paa co m enz a presentar im genes convencionales,
como adolescentes que vestan la ropa colorida de Benetton. La com paa afirm a ahora que m antendr su
estatus "socialm ente responsable" enfocndose en tem as no controvertidos, com o la discrim inacin racial,
la pobreza, la m ano de obra infantil, la conciencia en el sida, etctera. Con ese fin, a principios de 2 0 0 3 , en
asociacin con el Program a para la A lim entacin M undial de las Naciones Unidas, Benetton lanz una cam
paa de comunicaciones de un a o de duracin con un valor de 16 millones de dlares llamada Alim ento para
la Vida.
F uentes: Leigh Gallagher, "About Fa ce", Forbes, 19 de m arzo de 2001; Michael McCarthy, "Benetton n Spotlight", USA Today,
16 de febrero de 20 02 , B3; George E. Belch y Michael A . Belch, "Benetton Group: Evolution o f Comm unication Strategy", A dw rtisin g & P rom otion: A n In teg ra ted M a rk e tin g C om m unications P erspective, 7a. ed. (Boston: M cGraw-Hill, 2007).
Los cam bios en el em paque pueden tener un im pacto inm ediato en las ventas. Por ejem
plo, las del dulce H eath aum entaron 25 p o r ciento despus de la renovacin d e su envoltura,
al igual q u e las de R ice-A -Roni, que crecieron 20 p o r ciento un ao despus del rediseo de
su presentacin. U na de las principales tendencias del em paque en aos recientes e s d esarro
llar versiones m s grandes o m s pequeas de los productos (as com o d e las porciones) p a
ra atraer nuevos segm entos de m ercado.43 Los tam aos ju m b o han sido lanzados co n xito
p ara h o t d o g s, p iz za s, biscochos ingleses, m erien d as co n g elad as y ce rv eza. Los b isc u it
G rand de P illsbuiy 40 p o r ciento m s volum inosas que las ofertas existentes , son uno
d e los nuevos productos m s exitosos en los 126 aos d e h isto ria d e la com paa.
E m pa qu e e n e l p u n to d e com pra.
El em paque puede c re a r una fuerte atracci n en el

anaquel de la tien d a y distinguirse d el m ontn, lo cual es cru cial cu an d o se entiende que
el com prador prom edio e n los superm ercados est expuesto a 2 0 000 o m s productos d u
rante una v isita de com pras q u e p u ed e durar m enos d e 30 m inutos e incluir incontables ad
quisiciones no planeadas. M uchos consum idores pueden encontrarse por p rim era vez con
una nueva m arca e n el estante d el superm ercado o en la tienda. C o m o existen pocas d ife
rencias de producto en algunas categoras, las innovaciones d e la envoltura pueden ofrecer
al m enos una ventaja tem poral sobre la com petencia.
Por estas razones, el em balaje e s una form a m uy eco n m ica d e construir el valor ca p i
tal de la m arca.44 En ocasiones, este elem ento recibe el nom bre d e m arketing d e lo s lti
m os cin co segundos , as co m o m edio de com unicacin perm anente o el ltim o vende-
169
170
d o r . W al-M art lo co n sid era un factor crtico y realiza pruebas p ara saber si lo s consum i
do res com prenden la p ro m esa d e la m arca detrs d e su em paque en m enos d e 3 segundos y
a una altu ra d e hasta 4.5 m etros en el anaquel. O bserve que la exposicin del consum idor
al em balaje d e m arca no est restringida al punto d e com pra ni a los m om entos d e consu
m o , pues lo s em paques suelen ten er una funcin prim ordial en la publicidad.45
In n o v a cio n es en e l em p a q u e.
E n especial en m ercados m aduros, las innovaciones

e n el em paque pueden im pulsar las v entas d e co rto plazo. Por ejem p lo , el envase d e dos li
tros y el cart n de 12 latas ayudaron a lo s fabricantes d e refrescos a experim entar u n creci
m iento estable de 5 a 7 por ciento e n sus v entas en la dcad a d e 1980. C on la desacelera
c i n de 2 a 3 p o r cien to e n el crecim iento d e la industria d e refrescos en lo s aos 1990, los
fabricantes buscaron u n a v ez m s innovaciones en el em paque p ara revertir esa tendencia.
P epsi-C ola lanz la cubeta d e 2 4 latas, los envases reto m ab les de 12 onzas, las latas d e 8
on zas d e Pepsi M ini y el envase d e 1 litro tam ao gigante, B ig Slam . Incluso la apariencia
tradicional del em paque d e Pepsi, que n o haba cam biado desde 1973, se redise d e m a
n era global co n un costo d e 500 m illones d e dlares, y term in com o un envase azul d e la
era espacial con grficos m odernizados.
L a industria de las bebidas en general se ha caracterizado por m uchas innovaciones en
este cam po. Siguiendo la direccin del envase d e vidrio d e boca ancha de Snapple, los ts he
lados Arizona y las bebidas frutales extragrandes (24 onzas) d e latas co lo r pastel con un moti
vo del suroeste se convirtieron en una m arca de 300 millones d e dlares en unos cuantos aos
sin ningn apoyo de m arketing, aparte del punto d e com pra y los anuncios rudimentarios en
exteriores diseados p o r la propia com paa.46 Recientem ente diversas marcas d e cerveza y
vino han aparecido e n envases d e aluminio para ser m s atractivas y cm odas d e beber.47
D iseo d e l em p a q u e.
U na parte integral del desarrollo y lanzam iento del producto, el

diseo del em paque, se ha convertido en un proceso sofisticado. En el pasado so la ser d e
im portancia secundaria, y los colores, m ateriales, etc., se elegan de m anera arbitraria. Por
ejem plo, la etiqueta de la fam osa sopa C am pbells es roja y b lanca porque a u n ejecutivo d e
la com paa le gustaban flos uniform es del equipo de ftbol d e la U niversidad de Comell!
En la actualidad, lo s diseadores especializados en em paque aportan tcnicas artsti
cas y habilidades cientficas al d iseo en un intento p o r satisfacer lo s objetivos d e m arke
tin g de la m arca. Estos consultores realizan anlisis detallados para descom poner el em pa
q u e en varios elem entos diferentes. D eciden la apariencia p tim a y el contenido de cad a
elem ento y eligen cu les deben prevalecer en cualquier en v o ltu ra por ejem plo, el nom
bre d e la m arca, la ilustracin o algn o tro com ponente grfico , y c m o se deben rela
cio n ar entre s. Los diseadores tam bin d ecid en qu elem entos d eb en com partir lo s d ife
ren tes em paques y cules deben d iferir (y cm o). El apartado L a ciencia del desarrollo de
m arca 4 -4 describe las actividades d e L andor A ssociates, una de las em presas en adm inis
tracin de im agen y diseo d e em paque lder en el mundo.
L os diseadores suelen referirse al im pacto en el anaquel" d e u n em paque, es decir,
el efecto visual que tien e en el punto d e co m p ra cu an d o los consum idores lo ven ju n to a
o tros em paques de la categora. Por ejem plo, los m s grandes y m s b rillan tes n o siem
p re son los m ejores cuando se tom an en cuenta las presentaciones de o tro s com petidores.48
A p e s a r de q u e e l em paque est su jeto a req u erim ien to s leg ales, co m o aquella que
o b lig a a incluir la inform acin nutricional en lo s productos alim enticios, hay en l un gran
cam po de accin p ara m ejorar la co nciencia d e m arca y d esp ertar asociaciones. Q u iz uno
de lo s com ponentes d e d iseo visual m s im portantes p ara una envoltura sea el color.49 Al
g u n o s expertos en em p aq u es p ien sen q u e lo s consum idores tienen un vocabulario del co
lor e n lo q u e to c a a los p ro d u cto s y esperan que ciertos tip o s d e b ienes tengan una apa
rien c ia particular. Por ejem p lo , sera m uy d ifcil vender leche en o tra co s a q u e n o sea un
envase de cartn blan co , em pacar las aguas m inerales en o tra co sa q u e en un envase azul,
y as sucesivam ente. Al m ism o tiem po, se p iensa que ciertas m arcas tienen una propiedad
del color tal q u e sera difcil p ara o tras m arcas usar una apariencia sim ilar. U n ejecutivo
lder en el m bito d el d iseo resum i la siguiente paleta d e colores para las m arcas:50
Querido
Pasajero
Su s vacaciones pueden se r m s q ue slo un protector d e pantallas.
Jet Blue aprovech un color

popular cuando dise su
marca.
R oja G alletas R itz, c af Folgers, p asta d e dientes C o lg ate y bebidas g aseo sas C oca-C ola.
Naranja-, D etergente d e lavandera T ide, cereal W heaties y c o m id as co n g elad as S touffers.
A m arilla P elculas K odak, g o m a d e m asc a r Ju icy Fruit, c e re al C h eerio s, t L ip to n y m ez
cla para biscochos B isquick.
Ird e V egetales en latad o s D el M onte, vegetales c o n g ela d o s G igante V erde y bebidas
g aseosas sab o r lim a-lim n 7UP.
A zul: C om putado ras IB M , lim p iad o r W index, suavizante para telas D ow ny y bebidas
g aseosas Pepsi-C ola.
El color del em paque puede afectar las percepciones d e los consum idores sobre el pro
ducto m ism o.51 Por ejem plo, cuanto m s fuerte sea la tonalidad del naranja en una lata o
botella, creern que m s dulce es la bebida que contiene.
Por ta n to , el c o lo r es un elem ento crtico en el em paque. En a o s recientes hem os v is
to un aum ento en el uso del azul para la apariencia, incluso para nom brar algunas co m p a
as, com o Blue M artini, JetB lue y B luefly, quiz porq u e el azul sugiere estatura y p ro fe
sionalism o y es fresco, vanguardista y relevante p ara la tecnologa , y p o r lo m ism o una
o pcin segura .52 El m orado tam bin ha retom ado fu erza co m o una alternativa o rig in a l,
y a l han recurrido m uchas em presas d e la nueva econom a. C om o o tro s com ponentes del
d iseo d el em paque, el color debe ser consistente co n la inform acin que transm iten los
d em s aspectos del program a d e m arketing.
C am bios en e l em p a q u e. A pesar de q u e lo s cam bios e n el em paque pu ed en ser co s

tosos, tam bin son m uy redituables com parados con o tro s costos d e com unicacin d e mar
keting. Las em presas cam b ian las envolturas p o r d iferen tes razones.53 P ueden refin ad as
para indicar u n precio m s alto , o vender productos con m s eficacia a trav s d e canales de
distribucin nuevos o cam biantes. Por ejem plo, K endall O il reelabor su em paque para h a
cerlo m s agradable a las personas que reparan o fabrican las co sas p o r s m ism as cuando
se d io cu e n ta de que la m ayora d e sus ventas provenan d e los superm ercados y tiendas de
171
172
Landor Associates: e xpertos en rem odelacin d e m arcas

Landor Associates es uno de los consultores de im agen y disea
dores estratgicos m s im portantes del m undo, y du rante aos
L in rln r
el barco transbordador Klamath, anclado en Pier 5, San Francis
"Ms all d e lpetrleo*
co, fu e sede d e sus operaciones. A pesar de que la empresa
se ha m udado a oficinas generales m s espaciosas, Landor ha
conservado el transbordador com o sm bolo de la creatividad e
u n . . <MI m m f c i
innovacin que inyecta a sus tareas d e m arketing. La firm a ha
ofrecido a una variada lista de clientes una m utiplicidad de ser
P rc g re a a u t * <t
knovac)6o-<
vicios, com o adm inistracin de im agen corporativa; sistem as de
D e l e m p rt io
deno m inaci n ; d ise o de sistem as de identidad co rp o rativa,
A ir b i e n t e - m i un
de m arca y m inorista; docum entacin de sistem as de identidad;
investig aci n de co n su m id o res; plan eacin del esp acio para
tiendas m inoristas; anlisis del valo r de m arca; posicionam iento
de producto; e stra te g ias de co m u n ica ci n ; p o sicio n am ien
to corporativo; desarrollo de sistem as de sealizacin, e integra
cin de la cultura corporativa.
Lando r ha ayud ado a co n stru ir y revitalizar algunas de
las m arcas m s poderosas del m undo, com o Pepsi, FedEx, G E,
D elta, Frito-Lay, Hyatt, Levi's, Japan A irlin es, Lucent, Procter &
G am ble, M icrosoft, C ath a y Pacific y LG G roup. Tam bin ha pro
porcionado nom bre e identidad grfica a Touchstone Pictures,
autom viles Saturn y Dollar Rent A C ar; dise el em balaje para
M iller G enuine D raft; cre la marca Cotton M ark convirtiendo
el algodn en el prim er artculo de co nsum o al que se le agreg valo r a travs de un desarrollo de m arca estra-
bp
Plataforma
m otivado ra
d r a marra
ferretera y no de las gasolineras. El em paq u e cam b iar cu an d o haya una expansin e n la

ln e a d e producto significativa q u e se ben eficie d e u n a apariencia com n, co m o con las
nueces P lanters, los alim en to s d e W eight W atchers y lo s alim entos congelados Stouffer. El
rediseo del em paque puede tam bin acom paar una innovacin de producto para indicar
los cam bios a los consum idores. Por ejem plo, cuando Procter & G am ble introdujo el d eter
g en te de lavandera L iquid T ide, la co m p a a sinti que la m arca haba logrado una parti
cipacin de m ercado d e 10 p o r ciento gracias a la adicin d e un surtidor a prueba d e goteo
y el diseo de la cubierta d el envase.54
Q u iz la razn m s com n p ara redi sear el em paque sea sim plem ente que el antiguo
y a es anticuado. En estas circunstancias, los m ercadlogos n o deben perder los valores ca
pitales del em paque y a construidos. E n 1997, B ritish A irw ay s deseaba una apariencia ms
internacional y agreg cerm ica holandesa, caligrafa c h in a y o tro s d ise o s tnicos en el
aler n posterior de m uchos d e sus aviones. Sin em bargo, una resp u esta hostil d e los pasa
je ro s de B ritish, acostum brados a v er la bandera de R eino U nido en lo s aviones, o b lig a la
co m p a a a pin tar su flo ta en 2001 co n la bandera d e la C hatham D ockyard U nion, u n d i
seo q u e se utiliz p o r p rim era v ez en el C oncorde.55
Jugos M
o tt's
En 2004, M otts redise todo su portafolio de bebidas y salsas frutales cerca de 150 SKU,
es decir, e l nmero asignado a u n producto especfico co n fines de control , para unificar la
igico ; renov el em balaje de m arcas com o C o ca-C o la, M axw ell House, V-8, H aw aiian Punch, jabones y lo
ciones Jergens y productos O ral-B; cre un sistema de desarrollo de m arcas y el em balaje para 3M , Birds Eye,
Lean C u isin e y Black & Decker, y defini la identidad corporativa de varias aerolneas, incluida British A irw ays.
Un cliente reciente fu e BP, al q u e Landor ayud en su transform acin de com paa petrolera m ediocre a
ira m arca global lder. C u an d o BP adquiri A m o co (1 998), Castrol (2000) y A rc o (2000), la m arca se convirti
en el m edio para unificar culturas discordantes y consolidarse en to rno de una nueva visin del fu turo . La n ue
va m arca captur la estrategia de BP representada por el eslogan "M s all del petrleo ", y las siguientes cuatro
creencias: desem peo, progresista, innovacin y am biente. Lanzada en julio de 2 0 0 0 , la Plataform a Motivadora
de la M arca BP se convirti en la base para una estrategia integral que se extendi d e un nuevo positionam ien1o a un nuevo logotipo, rediseo de gasolineras y to d o aquello relacionado con la m arca: publicidad, fo lleto s, s i
tio W e b , cam iones tanq u e, quioscos, capacitacin de los em pleados y program as de recom pensas. Landor tam
bin pas tiem po con los empleados de la com paa para com prom eterlos con la m arca y cam biar su enfoque
de los productos a los clientes.
Al m over la m arca al centro de su negocio, BP la ha utilizado com o gua en su tom a de decisiones estratg ca s, com o invertir en fu en tes renovables de energa y dirigir las actividades cotidianas de los em pleados. Para
2001, las ventas d e BP aum entaron 23 por ciento en todo el m undo. En 2 0 0 2 , el 65 por cien to de los em p lea
dos report que com prenda cm o aplicar la m arca a su trab ajo (un aum ento de 41 por ciento), y la revista For
tune nom br a la firm a "La com paa m s ad m irad a". D e 2 0 0 1 -2 0 0 5 , un periodo en el que la mayora de las
petroleras estaba perdiendo aceptacin publica, la fortaleza d e la m arca BP aum ent 27 por ciento. El valo r de
estos activos intangibles, incluida la m arca, aum entaron en m s de 7 0 0 0 m illones de dlares (un increm ento
cte 30 por ciento). La capacidad de BP para aventajar a sus com petidores y trascender la categora del petrleo
la llev a ser nom brada una de las 10 "m arcas destacadas" en el estud io BrandEconom ics de la revista Fortune
publicado el 31 de octubre de 2 0 0 5 .
Fuente: Correspondencia interna de la compaa utilizada con autorizacin de Landor Associates.
marca y recordar a los consum idores su valor capital relacionado co n la salud. Com o e l logo
tipo de la marca de 162 aos de antigedad gozaba de un reconocimiento de 90 por ciento en
tre los consumidores, la gerencia conserv su apariencia bsica. La investigacin revel que
los clientes tenan sentim ientos cariosos y clidos hacia ella, as que se le dio una apariencia
ms suave y am istosa c o n e l logo encerrado en un valo e n lugar de un rectngulo. Una hoja
verde en lugar del apostrofe e n M otts , im genes m s realistas de frutas y otra imaginera
adaptada reforzaron sus principales asociaciones de marca, consistentes en nutricin , cali
dad y sabor .56
Los cam bios en el em paque se han acelerado en aos recientes conform e los m ere ad logos buscan gan ar una ventaja siem pre que les sea posible. C om o un ejecutivo d e CocaCola lo h a planteado: N o hay duda de que el m ercado tan aglom erado ha inspirado a las
com paas a renovar con m s frecuencia sus em paques; hay u n m ayor uso d e em paques
prom ocionales para d ar la apariencia de q u e las cosas estn cam biando. A l im plem entar
cam bios en las envolturas, lo s m ercadlogos deben reconocer, sin em bargo, su efecto en la
lealtad original o actual del cliente hacia la m arca.57 Para identificar o confirm ar el v alo r
capital d el em paque, suele ser til la investigacin d e con su m id o r (vase el Inform e de
desarrollo d e m arca 4-5). D ado que el reconocim iento del em paque es u n factor crtico p a
ra el xito e n e l consum o de la m arca, lo s m ercadlogos d eb en ser m uy cuidadosos. Sera
un e rro r hacer cam bios tan radicales en la envoltura al g rad o de q u e los consum idores no
reconocieran la m arca en las tiendas.
173
174
A l in te rio r d e la rem odelacin del e m p a q u e

La casa m atriz de Betty Crocker, General
M ills, gast m s de 1 milln de dlares y
un ao en la remodelacin de sus etique
ta s para pasteles, g a lle tas y panecillos.
Para ese fin , recurri a un escuadrn de
co n su lto res de em paques, fo t g rafo s
de alim entos, artistas grficos, m ercadlo
gos y consumidores. He aq u com o se de
sarroll este proceso.
En 2 0 0 2 Betty C rocker organiz alg u
nos grupos de enfo que para averiguar si
los clientes coincidan con la sospecha in
terna de que los diseos inconsistentes
.
B etty C rocker renueva cuidadosam ente su em paque a travs de los aos para
a , J an f ,r r n 0n ,a n f.
aumentar su encanto.
del em p aqu e q u e usaba la com p aa ne..

.,
, _
cesitaban una renovacin urgente. C uan3
d o los participantes del grupo de enfo
que dijeron que el em paque no
sobresala, q u e su fo n d o m orado era "an tiB e tty" y que el pastel se vea " fa ls o " , la co m p a
a de inm ediato puso m anos a la obra.
El equipo com enz a trabajar tratand o de concretar lo que a " B e tty ", una am a de casa fic
ticia, le gustara que tuviera un em paque. Los consultores de diseo de la co m p aa, Lipson
A lgunos observadores estim an que el em paq u e tien e la suficiente im portancia com o

p ara ser considerado la q u in ta P (o quinto elem ento) d e la m ezcla d e m arketing, pues
p u ed e desem pear una funcin m s d irec ta en la construccin del valor capital d e la m ar
c a m ediante los puntos d e d iferen cia creados por los elem entos funcionales o estticos d e
la presentacin, o indirectam ente a travs del refuerzo d e la co n cien cia e im agen d e marca.
La figura 4-10 lista las recom endaciones d e un experto sobre c m o c re a r un em paque d e
alto im pacto, y el apartado L a cien c ia d el desarrollo de m arca 4-5 revisa algunas investiga
ciones acadm icas reveladoras.58
Integracin de to d o s los elem entos

C a d a elem ento de la m arca p u ed e desem p e ar u n a funcin d iferen te e n la creacin del va
lor capital de la m arca, as que los m ercadlogos m ezclan y equiparan los factores para
m axim izar este valor. P o r ejem plo, los nom bres significativos d e m arca q u e se representan
visualm ente a travs d e logotipos son m s fciles d e recordar que sin este refuerzo.59
E l conjunto total d e elem entos co n stitu y e la identidaddem arca. e s d ecir, la contribu
c i n de tod o s ellos a la co nciencia y la im agen. L a cohesin d e la identidad d e la m arca d e
p en d e del grado de co n sisten cia d e sus elem entos. En teo ra, los m ercadlogos elig en cada
u n o d e stos para apoyar a lo s dem s, y todo puede incorporarse co n m s facilidad a otros
aspectos de la m arca y d el p ro g ram a d e m arketing.
A lgunas m arcas fuertes tien en varios elem entos valiosos que se refuerzan entre s d e
m anera directa. Por ejem p lo , co n sid ere el papel d e to c ad o r C harm n. Fonticam ente, el
nom bre p o r s m ism o tran sm ite la idea de suavidad. El p erso n aje d e la m arca, el se o r
INTEGRACIN DE TODOS LOS ELEMENTOS
A lpo rt G lass and Associates, crearon m s de 100 versiones del logotipo de la cuchara roja de Betty,
y an alistas graflogos analizaron do cenas de versiones de las firm as que apareceran en los em pa
ques. Un equipo de 20 personas de la empresa co nsultora trabaj de tiem p o com pleto en el proyec
to de rediseo en un centro de operaciones tap izad o de bocetos.
La empresa fin aliz el diseo de la cuchara roja, as co m o de los colores, tip o s de letra y logotipos
para asegurase de que el em paque fuera consistente y espectacular. Un co nsultor seal que la m e
ta era "o b ten er esa sensacin clsica de calid e z y hogarea, con un fo n d o suave y soleado que evo
cara una c o c in a ". Se cre un borde rojo en la caja para darle uniform idad, pero se incluy una b an
da ondulada para "evo car el m ovim iento de la b atid o ra".
El equipo, que inclua a un fo t g rafo , un director de arte y cuatro estilistas de com ida, trab aj du
rante sem anas en las fo to s de panadera que apareceran en las cubiertas de los em paques. Se hor
nearon, rebanaron y fotografiaron do cenas de pasteles. C ad a ngulo y cada lado eran analizados.
Con todas las piezas en su lugar, se lanz el nuevo em paque. Q u sucedi entonces? En 2 0 0 3 una
encuesta a los consum idores dem ostr que cuatro d e cada cin co com pradores prefera la nueva pre
sentacin. Y m s de la m itad d e los encuestados dijo que era m s probable que com prara el pro
ducto rediseado en com paracin con el antiguo. El equipo directivo de Betty C rocker estaba em o
cionado. Un director de m arketing com ent: "E s com o ver a tu m ejor am igo hacerse un ciruga.
Esperas que se vea fab ulo so y, cu an d o as ocurre, quieres ap laud ir".
F uentes: Michele Meyer, "Recipe fo r Success?, USA W e e k e n d M a gazine, 2 0 de julio de 20 03 ; Kate Bertrand, "Stylish Packaging
A 3 s as Home D cor", BrandP ackaging, septiembre de 20 04 ; Ted M ininni, "True Brand Differentiation: Not N ew o r Im proved",
B randPackaging, abril de 20 05 .
W hipple, y el eslogan Por favor, no estrujes a C harm n, tam bin ayuda a reforzar el p u n
to de d iferencia clave de la m arca, la suavidad.
Los nom bres de m arca caracterizados p o r una im aginera visual ric a y concreta suelen
producir logotipos o sm bolos poderosos. W ells Fargo, un banco grande con sede en C a li
fornia, tie n e un nom bre de m arca rico en una herencia del oeste q u e se puede explotar a tra
vs de su program a de marketing. Wells Fargo ha adoptado la im agen d e una diligencia como
sm bolo y ha nom brado sus servicios individuales para que sean tem ticam ente con sisten
tes cre an d o , p o r ejem p lo , fondos de inversin bajo el paraguas d e la m arca S tagecoach
Funds (fondos de diligencia).
1.
Conozca a su consum idor. Mtase en la cabeza y corazn de su cliente para saber qu

motiva su compra.
2.
A d o p te un en fo q u e de gran angular. Los empaques ms efectivos prestan ideas de

una amplia gama de categoras de producto. Muestran todo tipo de empaques y
ponen las mejores ideas juntas en formas nicas.
3.
Com prenda q u tan to la esttica y la funcin d el em paque son cru cia les. El empaque
tiene que atrapar la atencin del consumidor en un mar de mensajes competiendo,
pero tambin tiene que funcionar bien para que lo compren de nuevo.
4.
Conozca su s canales d e d istrib u ci n . Cmo ven los minoristas su empaque? Cmo

estn cambiando los canales? A qu minoristas les gustan qu configuraciones de
envoltura?
5.
Eduque a su s d irectivo s. Asegrese de que la alta direccin de la empresa reconozca

la importancia del empaque.
F I G U R A 4 -1 0
Lincamientos para crear un
em paque de alto impacto
175
176
La psicologa del e m pa q ue
Brian W ansin k, de la Universidad de C o rn e ll, ha realizado varias investigaciones sobre la psicologa del consum idor
en relacin con el em paque. H e aq u c m o aborda el tem a y algunos de sus hallazgos:
El embalaje puede ser una herramienta tan importante en el desarrollo de una marca que en ocasiones se le ha llama
do "el quinto elemento de la mezcla de marketing" (la quinta P). Dado que se estima que la mayora de las decisio
nes de eleccin de una marca se realizan en el punto de compra, el empaque correcto puede atrapar al instante la
atencin del consumidor, comunicar valor, reforzar el valor capital de una marca y ofrecer informacin clave para
la comparacin. Los colores brillantes rojo y amarillo de la caja de Tide pueden atraer la atencin, mientras que las ca
jas blancas y negras del iPod de Apple refuerzan su imagen exclusiva de "pensamiento diferente". El modelo esbelto
de un envase de champ enfatiza la elegancia, mientras que la forma achaparrada de otro envase de la misma capa
cidad hace a la gente pensar que contiene menos champ.
M uchos directivos piensan que el principal fin del em paque es fo m entar la com p ra. Para m uchos bienes de
consum o, el em paque contina realizando el m arketing de la m arca e influyendo en los clientes m ucho tiem po
despus d e su com p ra. Despus, en el hogar, puede influir en la form a com o una persona percibe su sabor y valor,
cunto lo usa e incluso c m o lo usa.
El empaque puede influir en el sabor

Nuestro sentido del gusto y del tacto es m uy sugestionable, y lo que vem os en un em paque nos puede a llevar a
saborear lo que pensam os que vam os a degustar. En un estudio, 181 personas fueron enviadas a casa con barras
nutritivas que afirm aban contener "1 0 gram os d e protena" o bien, "1 0 gram os d e protena de so ya ". En realidad,
am bas barras eran idnticas y ninguna contena soya. Sin em bargo, com o para algunas personas este ingrediente
tiene un sabor desagradable, calificaron las barras que decan "so y a " en la etiqueta como "g ra n u lo sa s", "d esag ra
dables" e "in sp id as". Las palabras e im genes directas en un em paque pueden ejercer una gran influencia sobre
estas expectativas.
El empaque puede influir en el valor

M ucho tiem p o despus de com prar un producto, el em paque puede seguir hacindonos creer que lo adquirim os
por un buen valor. En prim er lugar, la m ayora de las personas cree que cuanto m s grande sea el em paque, m e
jo r ser el precio del producto por onza. Incluso su form a puede ejercer una influencia sobre lo q u e pensam os.
Un estudio encontr q u e la gente cree q u e los envases altos y estrechos contienen m s producto q u e los bajos y
anchos.
R epaso
L os elem entos de la m arca son aquellos dispositivos q u e se pueden registrar y q u e la iden
tifican y distinguen. Los p rincipales son el nom bre, U R L s, logotipos, sm bolos, persona
je s , eslganes, m elodas publicitarias y em balaje. E stos elem en to s pueden m ejorar la con
cien c ia de m arca y facilitar la form acin d e asociaciones fuertes, favorables y nicas.
E xisten seis criterio s particularm ente im portantes para elegir los elem entos d e m arca
(vase la figura 4-11). P rim ero, d eb en ser inherentem ente m em orables, es decir, fciles d e
reconocer y de recordar. S egundo, deben ser inherentem ente significativos para com unicar
REPASO
El empaque puede influir en el consumo

Estudios de 4 8 tipo s diferentes de alim entos y productos de cuidado personal han dem ostrado que la gente gasta
y co nsum e de 18 a 32 por ciento m s de un p roducto a m edida q u e el tam ao del contened or se duplica. Esto se
cfebe en gran parte a que los tam ao s m s grandes sugieren sutilm ente una "no rm a de consum o" m s alta. En un
estudio, fueron repartidos recipientes de palom itas de tam ao s m ediano y grande a la audiencia d e un c in e en C h i
cago, y se dem ostr que aquellos que recibieron recipientes m s grandes comieron 4 5 por ciento m s. Incluso,
aunque las palom itas tenan 14 d as d e ela b o ra d as!, la gente com i 32 por cien to m s a pesar de adm itir que no
les haban gustado. Lo m ism o pasa en las fiestas. En un convivio del Super Tazn IL, en C ham p aign, estudiantes de
la maestra en adm inistracin de empresas ofrecieron botanas en tazo nes gigantescos del tam ao de un galn o
ctel doble, as com o en tazones de m edio galn. A quellos que optaron por tazo nes de un galn com ieron 53 por
ciento m s.
El empaque puede influir en cmo una persona usa un producto

Una estrategia para increm entar el consum o de productos perecederos ha sido alentar a la gente a usar la marca
en nuevas situaciones, com o sopa para el desayuno, o a darles una utilidad distinta, com o en el caso del bicarbo
nato de sosa, el cual se recom ienda co m o desodorizante para refrigeradores. Un anlisis de 26 productos y 4 0 2
consum idores dem ostr q u e el doble de las personas aprendi nuevos usos m s por el em balaje que por los a n u n
cios de la televisin. Parte de la efectividad de tales sugerencias basadas en el em paque se debe a que garantizan
llegar a aq uellas personas que ya son favorables a la marca.
F uentes: Peter H. Bloch, "Seeking the Ideal Form-Product Design and Consum er Response", Journal o f M a rk e tin g 59, nm. 3 (1 99 5):
16-29; Peter H. Bloch, Frederick F. Brunei y T. J. Arnold, "Individual Differences in the Centrality o f Visual Product Aesthetics: Concept
and M easurem ent", Journal o f C o n su m er R esearch 29 , nm . 4 (2 0 0 3 ): 551-565; Brian W an sin kySe -B urn Park, "Sensory Suggestive ness
and Labeling: Do Soy Labels Bias Taste?", Jo u rn a l o f S e n s o ry S tu d ie s 17, nm. 5 (noviembre de 20 02 ): 483-491; Valerie Folkes y Shashi
Matta, "The Effects o f Package Shape on Consumers' Judgm ent o f Product Volum e: Attention as M ental C ontainm ent", Journal o f C on
s u m e r R esearch 31 (septiembre de 20 04 ): 390-401; Priya Raghubir y Aradna Krishna, "Vital Dimensions in Volume Perception: C an the
fye Fool the Stom ach?", Journal o f M a rk e tin g R esearch 36 (agosto de 1999): 313-326; Valerie Folkes, Ingrid M artin y Kamal Gupta,
"W hen to Say W hen: Effects o f Supply on U sage", Journal o f C o n su m er R esearch 2 0 (diciembre de 1993): 46 7-4 77 ; Brian W ansink,
"Can Package Size Accelerate Usage Volum e?", Journal o f M a rk e tin g 60 (julio de 1996): 1-14; Brian W ansink, "Environmental Factors
That Increase the Food Intake and Consumption Volume o f Unknowing Consum ers", A n n u a l R e v ie w o f N utrition 2 4 (2 00 4): 455-479;
Brian W ansink y Se-Bum Park, "A t the Movies: H ow External Cues and Perceived Taste Impact Consumption Volum e", F ood Q uality a n d
P reference 12, nm. 1 (enero de 20 01 ): 69-74; Brian W ansink y Junyong Kim , "Bad Popcorn in Big Buckets: Portion Size C an Influence
Intake as Much as Taste", Jo u rn a l o f N u tritio n E ducation a n d B ehavior 37 (septiembre-octubre de 20 05 ): 24 2-2 45 ; Brian W ansink y
M atthew M . Cheney, "Super Bowls: Serving Bowl Size an d Food Consum ption", JA M A -Joum al o f th e A m e ric a n M ed ica l A ssociation
293, nm . 14 (2 00 5): 1727-1728; Brian W ansink y Jennifer M. Gilmore, "N ew Uses Th at Revitalize O ld Brands", Journal o f A d vertisin g
R esearch 39, nm. 2 (abril/mayo de 1999): 90-98.
inform acin sobre la naturaleza de la categora del producto, los atributos y beneficios p ar
ticulares d e u n a m arca, o am bos. U n elem ento incluso puede reflejar la personalidad d e la
m arca, la im aginera de uso o del usuario, o los sentim ientos hacia la ella. Tercero, la in fo r
m acin tran sm itid a p o r los elem entos de la m arca no necesariam ente se tien e q u e relacio
nar slo con el producto y puede sim plem ente ser en esen c ia agradable o atractiva. Cuarto,
los elem entos d e la m arca pueden ser transferibles dentro y a travs d e las categoras de
p roducto p ara apoyar las extensiones de ln e a y de m arca, as co m o a travs d e fronteras
geogrficas y culturales, y segm entos de m ercado. Q uinto, d eb en ser adaptables y flexibles
con el paso del tiem po. Por ltim o, d eb en poderse proteger ju rd icam en te y, en la m edida
177
178
E le m e n to d e m arca
N om bres
d e m arca
y URL's
P e rso n a je s
E s l g a n e s y
m e lo d a s
p u b lic ita ria s
sm b o lo s
E m b a la je y
s e a liza c i n
Fcil de recordar
Pueden elegirse
para mejorar el
ecueido y reccrocirriento de marca
Por lo general, son

ms tiles para el
reccnoa miento
de marca
Porto general,son
ms tiles para el
reccroa miento
de marca
Son elegidos para

mejorar el recuerdo
y reconodmiento
de una marca
Porto general.es
ms t3 para el
reconocimiento
de marca
Significativo
Refuerzan casi
Qjalquier tipo de
asociacin,
ajnque en
ocasiones slo de
manera indirecta
Refuerzan casi
cualquier tipo
de asoaacin
aunque algunas
veces slo de
manera indirecta
Son ms tiles para Pueden trasmitir

explcitamente
la imaginera no
casi cualquier
relacionada con el
forma de
producto y la
asoaacin
personalidad
de la marca.
Puede transmitir
explcitamente
casi todo tipo
de asoaacin
Capaddad de
agradar
Pueden evocar una

gran cantidad de
imaginera verbal
Pueden propiciar
atracdn visual
Pueden generar
cualidades
humanas
Evocan mucha
imagmena
verbal
Combina el
atractivo visual
y verbal
fbderde
transferencia
Un tanto
limitada
Excelente
Un tanto
limitada
Un tanto
limitada
Buena
riaptable
Difidi
Generalmente
pueden ser
lediseados
En ocasiones
pueden
redisearee
En ocasiones
pueden ser
modificados
Porto general.se
le puede redisenar
ProtegiHe
Por lo general
buena, pero con
lmites
Excelente
Excelente
Excelente
Se le puede copiar
a i cada detalle
C rite rio
F I G U R A 4 -1 1
Crtica de las opciones de los
elem entos de marca
Lo g o tip o s
de lo posible, defenderse d e la com petencia. El apartado E nfoque d e m arca 4 .0 describe al

gunas consideraciones legales p ara la proteccin d e una marca.
D ebido a que los elem entos d e la m arca tienen diferentes fo rtalezas y d ebilidades, los
m ercadlogos los com binan y equiparan p ara m axim izar su contribucin colectiva al va
lor capital de la m arca.

1 . E lija u n a m arca. Identifique todos sus elem entos y evale su capacidad para
contribuir al valor capital d e la m arca d e acuerdo con los criterio s d e eleccin
definidos en este captulo.
2. C ules son sus personajes favoritos d e m arca? C onsidera usted q u e contribu
yen de alguna form a al valor capital d e la m arca? C m o? P uede relacionar
sus efectos con el m odelo d e valor capital d e la m arca basado en el cliente?
3. Q u o tros ejem plos d e eslganes no m encionados e n este captulo hacen con
tribuciones fuertes al valor capital d e la m arca? P or q u ? S e le ocurre algn
eslogan malo ? P or q u lo co n sid era as?
4. E lija u n em b alaje d e cualq u ier producto del superm ercado. E vale su contribu
cin al valor capital d e la m arca. Justifique sus respuestas.
5 l M encione algunos lincam ientos generales que ayuden a los m ercadlogos a
com binar y eq u ip arar los elem entos d e la marca. Es posible ten er d em asia
d o s elem en to s d e m arca? Q u m arca co n sid era usted que com bina y equipara
m ejor sus elem entos de marca?
179
Consideraciones jurdicas del desarrollo de marca
e acuerdo c o n D orothy C o h n , e n e l d erech o co n su etu d i

n a rio una m arca reg istrad a t c n ic a se d e fin e c o m o c u a l
q u ie r m arca, p alab ra , letra, nm ero, d ise o o d ib u jo im agina
tivo, a rb itra rio , d is tin tiv o y n o d e sc rip tiv o q u e d e n o m in e y
est an ex ad o a los bienes; e s u n sm bolo co m ercial in h erente
m ente distintivo q u e identifica a u n producto .60 L a esp ecia
lista afirm a q u e la estra teg a d e m u ra registrada im plica una
adecuada planeacin, im plem entacin y co ntrol de la m arca re
gistrada, co m o se ex p lica a continuacin.
P la neadn R equiere e le g ir un a m arca registrada vlida,

adoptarla y u sa rla , as c o m o particip ar e n los procesos
de bsqueda y certificacin.
Im pkm eniacin Im plica u sar d e m an era efectiva la
m arca registrada e n e l estab lecim ien to d e las d ecisiones
d e m arketing, e n esp ecial c o n respecto a las estrategias
prom ocionales y d e distribucin.
C ontrol E xige u n pro g ram a d e polticas ag resivas p a ra
la m arca registrada q u e a se g u re su uso eficien te e n las
actividades d e m arketing, incluidos los esfuerzos p o r re
d u c ir las falsificaciones e im pedir q u e se vuelva g e n ri
c a , as co m o in terp o n er d em an d as p o r v io lacio n es a la
m arca registrada.
E ste ap n d ic e d estac a algunas co n sid eracio n es legales clave

sobre e l desarrollo d e m arcas. P a ra u n an lisis m s com pleto,
considrense o tra s fuentes.61
M arcas de im itacin y fa lsific ad a s

P or q u la pro tecci n d e la m arca registrada a elem entos de
m arca co m o nom bres, logotipos y sm bolos e s un a cuestin tan
prioritaria e n la adm inistracin de m arcas? Tan slo la falsifi
cacin c u esta a las com paas estadounidenses 2 0 0 0 0 0 m illo
n e s d e d la re s an u a le s, m ie n tra s q u e u n e stim a d o d e 5 por
ciento d e los producto s vendidos e n todo e l m undo son falsos.
V irtualm ente c u a lq u ie r bien e s o b jeto d e d u p licaci n ilegal o
de im itaciones cuestionables, d esd e la ropa d e N ik e a l softw a
re d e W indow s, y d e la frm ula para bebs Sim ilac a las autopartes A C D elco.62 En particu lar, los p ro d u cto s piratas p ro v e
nientes d e C h in a, V ietnam y R usia han in undado los m ercados
globales. Tan slo e n C hina las v iolaciones a los derech o s de
au to r cu estan a los n eg o cio s o c c id en tales u n e stim a d o anual
de 16 0 0 0 m illones d e dlares, m ientras q u e 2 0 p o r cien to de
b s productos occidentales de m arca qu e se ven d en e n este pas
e s im itacin. P ro cte r & G am b le afirm a q u e los falsificadores
vendieron e l equivalente a 150 m illones d e dlares o 15 por
ciento de su s ventas totales e n C hina e n e l a o 2 0 0 0 , d e pro
ductos q u e portaban sus logotipos. V olksw agen descu b ri qu e
casi d o s tercio s d e las autopartes vendidas a los d u e o s d e au
tom viles V W eran falsas. E n C hina se c ree q u e 9 4 p o r ciento

de todas las unidades d e softw are son rplicas ilegales, e n com
paracin c o n 2 4 p o r cien to e n E stados U nidos.
A d em s, alg u n o s p ro d u cto res in te n ta n g a n a r p articip a
ci n d e m ercado c o p ian d o artculos d e m arcas exitosas. stos
pued en im ita r to d o s los elem en to s d e m arca p o sib les, co m o el
nom bre o e l em balaje. P o r e jem p lo , e l p o p u la r perfum e y c o
lonia O b sessio n , d e C alv in K lein , ha ten id o q u e soportar im i
tadores c o m o C o m p u lsi n , E nam oured y C o n fess, cu y o s eslganes e n sus em p aq u es proclam an: Si te g u sta O b session, te
e n can tar C o n fess . M u ch o s m in o rista s e st n p o n ien d o a la
v en ta m arcas d e im itacin c o m o si fu eran d e tie n d a , lo cual
po n e a la s m arcas nacionales e n e l d ilem a d e p ro teg er su im a
gen co m ercial tom ando m edidas d u ra s co n tra algunos d e sus
m ejores clientes. P a ra co m p lic a r las c o sas e st e l h echo d e que
m uchas m arcas priv ad as ex ig en , c o n c ie rta razn, q u e se les
perm ita co n tin u ar c o n sus prcticas d e etiquetado y em balaje
qu e id e n tific a n c a te g o ra s e n te ra s d e p ro d u c to s e n lu g a r de
una sola m arca nacional.63 En otras p alab ras, cierta apariencia
en e l em balaje p u e d e convertirse e n u n punto d e p arid ad nece
sario d entro d e un a cate g o ra d e producto.
U n a vctim a co m n d e la c lo n ac i n d e m arcas, e l m edi
cam en to p a ra e l resfriad o C o n tac, realiz su prim era rem ode
lacin d e em b alaje e n 33 aos para p re v e n ir m ejo r la s copias,
as c o m o p a ra a c tu a liz a r su im a g en . M u ch o s fab rican tes de
m arcas nacionales tam b in e st n respondiendo a travs d e a c
cio n es legales. P ara e llo s, la clav e e s d em o stra r q u e los clones
d e m a rc a s e st n c o n fu n d ie n d o a lo s c o m p ra d o re s, q u ien es
p u ed e n p e n s a r q u e estn a d q u irie n d o m arcas nacionales. La
c arg a d e la p ru eb a e s esta b lec e r q u e u n n m ero ap reciable de
co n su m id o res razonables se v e c o n fu n d id o y eq u iv o cado en
sus co m p ras.64 En tales caso s, lo s tribunales p o d ran conside
ra r m uchos factores p a ra d e te rm in a r la p ro b ab ilid ad d e q u e se
presente co n fu si n , en tre ellos la fortaleza d el etiquetado d e la
m arca nacio n al, su relevancia para sta y p a ra los productos
clo n ad o s, la sim ilitud d e la s etiq u etas, la e v id en cia d e la c o n
fusin real, la sim ilitud d e los can ales d e m arketing utilizados,
el g ra d o p ro b ab le d e aten ci n d e l com p rad o r, e l intento d e la
m arca clo n ad a e n la eleccin d e la etiq u eta, y la p ro b abilidad
de ex pan si n d e la s lneas d e producto.
Sim onson o frece u n an lisis d etallado d e estas cuestiones
y m todos para ev a lu a r la p robabilidad d e c o n fu si n y g en e
ralidad d e un a m arca registrada. l en fatiza la im portancia de
recon o cer q u e los consum idores p u e d en variar e n su g rad o o
nivel d e c o n fu si n y q u e e s difcil id entificar e l u m bral p re c i
so a p a rtir d e l c u al o c u rre la confusin. T am bin o b serva c
m o d eb e n re fle ja r lo s m to d o s d e investigacin p o r encuestas
180
e l e stad o m ental d e los co n su m id o res cu an d o p articip an e n ac

tividades d el m ercado.65
Precedentes legales e histricos

S im o n so n y H o lb ro o k han re a liz a d o a lg u n a s o b serv acio n es
provocadoras acerca d e las conexiones ex isten tes en tre ap ro p ia
ci n y dilucin c o n base e n los siguientes argum entos.66 C o
m ien zan sealando q u e , d esd e e l p u n to d e v ista ju rd ic o , un
nom bre d e marca e s un tip o condicional d e propiedad q u e se
protege slo despus d e qu e se ha utilizado en e l co m ercio para
identificar productos (bienes o servicios) y slo en relacin co n
esos productos o c o n ofertas estrecham ente relacionadas. Para
preservar la funcin d el nom bre d e la m arca en la identificacin
de productos, los autores observan q u e las leyes federales p ro te
gen las m arcas d e las accio n es d e otras p erso n as q u e tiendan a
ocasionar confusin e n la identificacin adecuada d e la fuente.
E n c o n tra s te c o n la c o n fu s i n , S im o n so n y H o lb ro o k
id en tifican la a fro fia d n d e la m arca registrada como un
rea e n d e sa rro llo d e la s re g u la c io n e s e sta ta le s qu e p uede
c o a rta r d e m anera severa inclu so a q u ellas estrategias d e m arca
que no confunden a lo s consum idores. D efinen la ap ro p ia
ci n c o m o la m ejora d e im agen d e un a nueva o fe rta utilizando
algn aspecto d e la prop ied ad d e una m arca existente. E s decir,
la apropiacin se parece a l robo d e u n d erech o d e p ro p ied ad in
tangible. O bservan q u e e l argum ento tpico para im p ed ir im ita
ciones e s q u e incluso a u n s in co n fu si n , un a m arca m s d b il
tender a beneficiarse a l im itar u n nom bre d e m arca existente.
Jerre Sw ann argum enta q u e e l propietario d e un a m arca fuer
te y nica te n d r e l derech o , in cip ien te, d e im p ed ir e l d eterio
ro d e la clarid ad com unicativa d e la m arca p o r su asociacin
sustancial c o n otra m arca, e n particu lar cuan d o existe u n e le
m ento d e apropiacin in d eb id a.67
Sim onson y H olbrook tam bin resu m en e l co n cep to legal
d e S u d n d e la m arca regostada.
L a p ro tecci n d e la d ilu c i n es d e c ir, e l d e b ilita
m iento o reduccin e n la cap acid ad d e un a m arca para
d istin g u ir d e m anera c la ra e in confundible la fuente
surgi e n 1927 cu an d o u n fallo ju d ic ial estab leci qu e
u n a vez q u e una m arca haya p o d id o indicar a l p b lico
una fuente constante y uniform e d e satisfaccin, su pro
p ietario d eb e te n e r e l d erech o d e a m p lia r e l m b ito po
sible p ara i a expan si n n atural d e su co m ercio hacia
o tra s lneas o reas d e e m p resa.
O bservan q u e d o s derech o s relacionados c o n la m arca son los
siguientes: 1) e l derech o a p reserv ar y a trib u irse reas p a ra la
ex ten si n d e la m arca, y 2 ) e l d erech o a d e te n e r la introduc
ci n d e nom bres d e m arca idnticos o sim ilares incluso e n au
sencia d e co n fu si n d el co nsum idor, d e m anera q u e se p roteja
su im agen y caractersticas d istintivas e n co n tra d e la dilucin.
L a d ilu ci n p u ed e o c u rrir d e tres form as: difu m in aci n ,
deslustre y usurpacin ciberntica.68 L a d n n kta d n sucede
cuando una co m p a a usa un a m arca existente e n un a categora
distinta y altera c o n ello e l significado nico y d istintivo d e tal
marca . E l d e s t a e s e suscita cu an d o un a co m p a a diferente
em p lea la m arca c o n e l fin d e d e g rad a r su calid ad , c o m o e n el

co n tex to d e un a p a ro d ia o stira. L a u su rp o d n d b a n tic a
o c u rre c u a n d o u n a p a rte n o a filia d a c o m p ra e n In te rn e t e l
nom bre d e d om inio qu e consiste e n la m arca o e l nom bre de
una com paa , c o n e l p ro psito d e d e sp o jar p o r u n p re cio al
legtim o propietario d el d erech o a l nom bre d e d om inio .69
La nueva legislacin estadounidense registra las m arcas co
merciales slo durante 10 a o s (en lu g ar d e 2 0 ); p a ra renovarlas,
las em presas d eben dem ostrar q u e usan e l nom bre y n o slo que
b guardan c o m o reserva. La enm ienda a la legislacin d e m ar
c a s registradas d e 1988 perm ita a las en tid ad es so licitar una
marca registrada c o n base en su intento d e usarla en u n p erio
d o d e 36 m eses, c o n lo q u e se elim inaba la necesidad d e ten er un
producto real e n cam ino. Para determ inar su condicin legal, los
m ercadlogos d eben investigar e n los registros d e m arcas, direc
torios d e nom bres d e m arca o telefnicos, revistas com erciales,
anuncios, etc. C o m o resultado, e l conjunto de m arcas registradas
disponibles se ha contrado. En 1 9 % se presentaron 200 0 0 0 so
licitudes a n te la dependencia d e patentes y m arcas registradas de
Estados unidos, incluido un g ran nm ero de com paas ex tranje
ras de C anad, A lem ania, G ran Bretaa y Jap n .70
E l resto d e e ste c a so describe a lg u n a s cu estio n es p articu
lares im plicadas c o n d o s im portantes elem en to s d e la m arca:
n o m b re y em balaje.
Aspectos de las marcas registradas relacionados

con el nombre
S in un a p ro tecci n ad ecu ad a a la m arca, los nom bres suelen
d eclararse legalm ente genricos, c o m o e n los c aso s d e la vase
lina, la victw la, e l celofn, la escalera elctrica y lo s termos.
P o r ejem plo, cu an d o B ayer estab leci la m arca registrada el
m edicam ento m aravilloso p a ra e l cid o acetilsaliclico, n o pu
d o o frec e r u n trm ino genrico o u n d escrip to r co m n para
el p ro d u cto y pro p o rcio n slo un a m arca registrada, Aspirina.
S in o tra po sib ilid ad d isponible e n e l idiom a, la m arca registra
d a se convirti e n e l n o m b re co m n d el producto. E n 1921 un
tribunal estadounidense d e d istrito estableci q u e B ayer haba
perdido todos sus derech o s e n la m arca registrada. O tros n o m
bres han luchado p o r co n serv ar su estatus legal d e m arca regis
trada, c o m o B and A ids, K leenex, C inta S cotch, Q -T ips y Jello.
X e ro x g a sta 100 0 0 0 d la re s al a o e x p lic a n d o q u e u n o no
hace u n xerox a u n docum ento, u n o lo fotocopia.71
L egalm ente, los trib u n ales han c re a d o un a je ra rq u a para
d eterm in ar la idoneidad d el registro. E n o rd en descen d en te de
p ro te cc i n , e sta s cate g o ra s so n las sig u ie n te s (c o n sus c o n
cep to s y ejem p lo s e n tre parntesis):
1. Im ag in ario (palabra inventada sin u n significado inhe
ren te/ K odak).
2 . A rbitrario (palabra real p e ro n o aso ciad a c o n a lg n p ro
d u c to / C am el).
3. S ugestivo (palabra real q u e ev o c a la caracterstica o be
n eficio d el p ro d u cto / E veready).
4 . D escriptivo (palabra co m n p ro teg id a slo p o r su signi
ficado secu n d ario / Ivoiy).
NOTAS
5. G en rico (palabra sinnim a c o n la categora d el p roduc

to / A spirina).
C om o se advierte, los nom bres im aginarios son los m s fci
les d e proteger, p ero a l m ism o tiem po son m enos sugerentes o
descriptivos d el p ro d u cto , lo c u al su g iere e l tip o d e equilib rio
im plicado a l e le g ir los elem en to s d e la m arca. L o s trm inos
genricos nunca se p u e d en resguardar. L as m arcas d ifciles de
p ro teg er son aq u ellas basadas e n ap ellid o s, trm in o s descripti
vos o nom bres g eog rfico s, o b ien a q u ellas q u e se relacionan
c o n una caracterstica funcional d el producto. L as q u e n o tie
nen una distincin inherente y , p o r tanto, n o p u e d en se r am pa
rad as d e m anera d irecta, lo g ran salvaguardar su m arca regis
trada si adquieren u n significado secundario.
El sigpiiica d o secundario se refiere al sig n ificad o d ife
rente d el significado m s an tig u o (prim ario) q u e ob tien e una
m arca. E l significado secundario e s a q u el q u e e l p b lic o a tri
buye a la m arca e indica la aso ciaci n en tre sta y los bienes
d e una sola fuente. E l significado secu n d ario su ele p ro b arse a
travs d e la publicidad, distribucin, disponibilidad, volm enes
de venta, am plitud y form a d e uso, y participacin d e m erca
do.72 Este significado e s necesario p a ra establecer un a protec
cin a la m arca registrada para las etiquetas descriptivas, trmiro s geogrficos y nom bres personales.
Aspectos de la marca registrada relacionados con

el embalaje
En g en eral, son m s d efen d ib les ju rd icam en te los nom bres y
dise os grficos q u e las form as y los colores. P ro teg er legal-
181
m ente e l c o lo r d el em b alaje d e un a m arca e s com plicado. Un

tribunal federal d e apelaci n e n S an Francisco estableci que
las com paas n o p o d an a m p a ra r su m arca registrada slo con
base e n e l c o lo r d el p ro d u cto .73 L a co rte fall e n co n tra d e un
peq u e o fabricante d e C h icag o q u e haca la s alm ohadillas d o
radas q u e usan las tin to reras y los fabricantes d e vestidos en
sus m quinas p rensadoras d e te la; ste interpuso un a dem anda
co n tra u n co m p e tid o r q u e co m en z a v en d er alm ohadillas del
m ism o color. E n rechazo a reco n o cer la p ro tecci n slo d e es
te elem en to , e l trib u n al d e c la r q u e los fabricantes d e p ro d u c
tos c o n co lo re s d istin tiv o s p o d an c o n fia r e n la le y existente
q u e p ro te g e la p re s e n ta ci n c o m e rc ia l rela c io n a d a c o n la
ap a rien c ia g en eral d el prod u cto : la p ro te c ci n a d e cu ad a es
posible cu an d o e l c o lo r se co m b in a e n form as d istintivas o en
d iseo s, o e n logotipos distintivos .
El c o lo r e s u n factor, p e ro n o u n o d eterm inante, segn es
te anlisis d e p resentacin com ercial. E sta ju risp ru d en cia d i
fiere d e la decretad a e n 1985 a raz d e un a d em an da interpues
ta p o r O w en s-C o m in g F iberglas C o rp o ratio n p a ra p ro teg er el
c o lo r rosado d e su m aterial aislante. U n tribunal d e W ashing
to n fall e n fav o r d e la corporacin. O tro s tribunales han re
suelto d e m anera sim ilar, p e ro a l m enos d o s tribunales d e ape
lacin e n otras regiones d el p as estab leciero n q u e los colores
no p u ed e n se r o b jeto d e registro co m ercial. O bserve q u e estos
fallos ap lic an slo cu a n d o e l c o lo r n o e s un a p arte integral del
producto. S in em b arg o , d ad a la falta d e proteccin u niform e a
la m arca registrada e n E stados U nidos, la s com paas planean
una ca m p a a nacio n al q u e p u d iera c o n fia r e n argum entos de
p resentacin co m e rc ial m s d ifciles d e probar.
N otas
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DISEO DE PROGRAMAS DE MARKETING PARA

CONSTRUIR EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA
N uevas perspectivas en m arketing
In te g ra c i n d e p ro g ra m a s y a c tiv id a d e s
d e m a rk e tin g
P e rs o n a liz a c i n d e l m a rk e tin g
M a r k e tin g e x p e r ie n c ia l
M a r k e tin g u n o a u n o
M a r k e tin g d e p e rm is o
U n ific a c i n d e lo s n u e v o s e n fo q u e s de
m a rk e tin g
C a lid a d y v a lo r p e rc ib id o s
In ta n g ib le s d e m a rca
C a d e n a d e v a lo r
M a rk e tin g d e re la c io n e s
P e r s o n a liz a c i n m a siv a
P o s m a rk e tin g
P ro g ra m a s d e le a lt a d
R e su m e n
Estrategia de fijacin de precios

P e rc e p cio n e s d e l c o n s u m id o r a c e rc a del
p re cio
E s ta b le c im ie n to d e p re c io s p a ra
c o n s tru ir el v a lo r c a p ita l d e la
m arca
F ija c i n d e p r e c io s b a s a d a e n e l
v a lo r
T o d o s lo s d a s p r e c io s b a jo s
R e su m e n
Estrategia de canal
D ise o d e l c a n a l
C a n a le s in d ire c to s
E s tr a te g ia s d e e m p u ja r / tira r
A p o y o d e ca n a l
S e g m e n ta c i n m in o r is ta
P u b lic id a d c o o p e ra tiv a
R e su m e n
C a n a le s d ire c to s
T ie n d a s p r o p ie d a d d e la
c o m p a a
O tro s m e d io s
E s tra te g ia s W e b
R e su m e n
Repaso
E n fo q ue de m arca 5.0 Estrategias de
m arca privada y respuestas
NUEVAS PERSPECTIVAS EN M ARKETING
185

Este captulo aborda e l tem a de cmo las actividades de m arketing en general y las
estrategias de producto, fija c i n de precios y distribucin en particular , construyen el
valo r ca p ita l de la marca. Cmo pueden integrar los mercadlogos estas actividades para
mejorar la conciencia e imagen de la m arca, despertar respuestas positivas hacia e lla e
increm entar su resonancia?
Nos enfocaremos en e l diseo de las actividades de m arketing desde la perspectiva
del desarrollo de marca y consideraremos cmo sta se puede in teg rar a l programa de
marketing para crear su valo r ca p ita l. Dejaremos la explicacin ms amplia en torno a este
tema a los texto s bsicos sobre adm inistracin de m arketing.1
Comenzaremos por considerar algunos nuevos desarrollos en e l diseo de programas
de m arketing. Despus de revisar las estrategias de producto, fija c i n de precios y de
canal, concluiremos con un a n lisis de las marcas privadas en e l Enfoque de marca 5 .0 .
Nuevas perspectivas en m arketing

L a estrategia y tcticas en que se basan los program as d e m arketing se han transform ado de
m anera drstica en aos recientes conform e las em presas se han ido enfrentando a num e
rosos cam bios en sus entornos externos de m arketing. C om o lo analizam os en el captulo 1,
los cam bios en los m bitos econm ico, tecnolgico, poltico-jurdico, sociocultural y co m
petitivo han obligado a lo s m ercadlogos a adoptar enfoques y filosofas novedosos. Los
cuatro principales im pulsores de esta nueva econom a son:2
La digitalizacin y conectividad (m ediante Internet, intranet y dispositivos mviles).
L a desinterm ediacin y reinterm ediacin (a trav s d e nuevos interm ediarios d e dife
rentes tipos).
L a personalizacin por iniciativa del vendedor o del clien te (a travs d e productos e
ingredientes hechos a la m edida ofrecidos a los clien tes p ara que hagan los productos
ellos m ism os).
C onvergencia industrial (m ediante el desvanecim iento d e las fronteras industriales).
Estos factores im pulsores, y o tros com o la privatizacin y la regulacin, se han co m
b inado para d ar a lo s clientes y a las com paas nuevas capacidades (vase figura 5-1) con
C o n s u m id o r e s
Ejercen un p o d e r su stan cia lm e n te m ayo r co m o clie n te s.

Com pran u n a m ayo r va rie d a d d e bienes y servicio s asequibles.
O b tien e n gran ca n tid a d de info rm aci n acerca de casi c u a lq u ie r cosa.
In te ract an con m s fa cilid a d con los m ercad lo go s en la co locacin y recepcin
de pedidos.
In te ract an con o tro s co nsu m id o res y co m p aran o p inio nes acerca de prod ucto s y
servicios.
C o m p a a s
O peran un n u e vo c a n a l d e info rm aci n y ven tas poderoso, con un m ayo r alcance

g e o g r fico p ara in fo rm a r y p ro m o ver su co m p a a y sus productos.
Recaban info rm aci n m s co m p le ta y rica so b re sus m ercados, clie n te s, prospectos
y co m p etid o res.
Pueden fa c ilita r u n a co m u n icaci n de dos vas co n clie n te s y prospectos, as com o
la eficie n cia de las tran saccion es.
Envan anuncios, cup o n es, prom ociones e info rm aci n p o r co rreo e lectr nico a
clie n te s y prospectos q u e se lo au to rice n .
P erso nalizan sus o fe rta s y se rvicio s de acu erdo con c a d a clien te.
M ejo ran sus procesos d e co m p ra , re clu tam ie n to y cap a citaci n , as co m o sus
co m unicacio nes in tern a s y externas.
F I G U R A 5 -1
Las nuevas capacidades de la
nueva econom a
186
C A PTU LO 5 D ISE O DE PR O G R A M A S D E M A R K E T IN G P A R A CO N STRU IR E L V A LO R C A P IT A L D E L A M A R C A
El marketing puede ser crucial

para el xito comercial de los
espectculos de Broadway,
como el de Mary Poppins.
num erosas im plicaciones en la p rctica d e la adm inistracin d e m arcas. L os m ercadlogos
estn abandonando cad a vez m s las estrategias d e m ercado m asivo que construyeron m ar
cas portentosas en la dcada de los a o s 1 9 5 0 ,1 9 6 0 y 1970 para im plem entar nuevos en fo
q u es.3 Incluso los expertos en industrias serias y tradicionales estn reconsiderando sus
prcticas y no estn haciendo negocios co m o acostum braban.
M
u s ic a l e s d e
B roadw ay
El productor de Broadway Jeffrey Seller se hizo famoso por su marketing exitoso de musicales
no convencionales como Rent y Avenue Q. Sus tcticas, extraas para su poca, incluan la dis
tribucin de un nmero limitado de entradas de la primera fila con un valor de 20 dlares para
atraer a una audiencia ms joven; la incorporacin de anuncios en escena, as como el marke
ting de sus piezas teatrales en correos electrnicos y anuncios que proclamaban: Peligro: des
nudo total de marioneta. El vendedor y su socio invirtieron en una campaa agresiva de mar
keting para ganar los premios Tony, un mtodo que se utiliza comnmente en Hollywood muy
diferente de los de Broadway. Se anunciaron en las estaciones de radio tnicas; distribuyeron
volantes de sus espectculos en bares y centros nocturnos, y fijaron precios al estilo de las ae
rolneas para mantener llenas las butacas del teatro en temporadas bajas. El motivo? Con el ex
ceso de opciones de entretenimiento muchas personas se rehsan a desembolsar 100 dlares
para ver un espectculo. La antigua frmula de marketing de anuncios de teatro en vivo a travs
efe la radio o en peridicos y psteres, que los productores ms ligados a este gnero siguen em
pleando, represent el estancamiento para los teatros de Broadway durante casi una dcada. Se
ha estimado que 80 por ciento de los espectculos pierde dinero. No es ninguna sorpresa que el
vendedor se sienta a gusto diciendo: Nos gusta romper las reglas y hablar fuerte de ello .4
El nuevo entorno del siglo x x i ha obligado a los m ercadlogos a cam biar d e m anera ra
dical la form a en que desarrollan sus program as de m arketing. La integracin y personaliza
cin se estn convirtiendo en factores cada vez m s cruciales en la construccin y m anteni
miento de m arcas fuertes conform e las com paas utilizan un conjunto am plio d e actividades
altam ente enfocadas que son personalm ente significativas para sus clientes objetivo.
In te g ra c i n d e p ro g ra m a s y a c tiv id a d e s d e m a rk e tin g
En el m ercado actual h ay m uchas form as co n las cuales lo s productos y servicios, y sus c o
rrespondientes program as d e m arketing, pueden construir el valor capital de marca. L as e s
trategias de canal, de com u n icaci n y de fijacin d e precios, as co m o o tras actividades de
m arketing pueden m ejorar o devaluar este valor. El m odelo de valor capital d e m arca basa-
d o en el cliente (V C M B C ) o frece cierta gua para interpretar los efectos. U na im plicacin

d e este concepto e s q u e no im porta la manera en q u e las asociaciones de m arca se form an,
sino slo la conciencia de m arca resultante, as com o lo fuertes, favorables y nicas q u e e s
tas asociaciones sean.
U n artcu lo del Consumer Reporte sostiene por ejem plo que si u n cliente tie n e una
asociacin de m arca fuerte y favorable entre los anticidos R olaids y el co ncepto alivio
p o r experiencias p asadas co n el producto, la exposicin a un anuncio televisivo donde apa
rezca un problem a-solucin q u e concluya con el m ensaje R olaids significa alivio , o e 1
conocim iento d e q u e R olaids patrocina el prem io Lanzador d e A livio R olaids del A o
p ara el bisbol d e las grandes ligas o de la liga m enor, d ar com o resu ltad o u n im pacto
idntico en trm inos del V C M B C , a m enos que se creen asociaciones co m o anunciado en
televisin , o que las asociaciones existentes co m o velocidad o potencia d e los efectos se
vean de alguna form a alterados.
Por tanto, lo s m ercadlogos deben evaluar todos los m edios posibles p ara crear c o n o
cim iento, y considerar no slo la eficiencia y el co sto sino tam bin la efectividad. E n el
centro de tod o s los esfuerzos de construccin de la m arca est el p roducto o servicio rea
les. N o obstante, las actividades d e m arketing que rodean el p roducto pueden ser cruciales,
as co m o la fo rm a en que lo s m ercadlogos integran a la m arca en ellas.
D e acuerdo con este pu n to d e vista, Schultz, T annenbaum y L auterborn conceptualizan un aspecto del m arketing integrado, el de las com unicaciones integradas d e m arketing,
en trm inos de los contactos.5 D efinen u n co n ta d o como cualq u ier experiencia de in fo r
m acin q u e vincule a un cliente o prospecto co n la m arca, la categora d e p roducto o el
m ercado relacionados co n el producto o servicio del m ercadlogo. D e acu erd o con estos
autores, u n a p erso n a p u ed e entrar en contacto con u n a m arca d e v arias form as:6
ft>r ejemplo, un contacto puede incluir los comentarios d e los amigos y vecinos, el em bala
je, la informacin de revistas, peridicos y televisin, el trato que el cliente o prospecto reci
te en la tienda minorista, el lugar que el producto ocupa en los anaqueles de la tienda o el ti
pa de letreros que aparecen en los establecimientos minoristas. Los contactos no terminan
con la compra, tambin consisten en lo que los amigos, parientes y jefes dicen acerca d e una
persona que usa el producto. Incluyen igualmente el tipo d e servicio al cliente que se ofrece
con las devoluciones o consultas, o incluso el tipo de cartas que la compaa escribe para re
solver problemas o solicitar negocios adicionales. Todos stos son contactos con la marca.
Estas piezas de informacin, experiencias y vnculos creados con el paso del tiempo ejercen
una influencia sobre las posibles relaciones entre el cliente, la marca y el mercadlogo.
A final de cuentas hay m uchas form as diferentes d e co n stru ir el v alo r capital d e la marca.
Por desgracia, m uchas em presas intentan construir este v alo r en el m ercado. Es necesario
u n pensam iento creativo y original para crear nuevos program as d e m arketing frescos que
se abran paso entre el ruido d el m ercado y q u e se co necten co n los clientes. L os m ercad
logos estn probando u n a m ultitud de m edios no convencionales p ara construir el valor c a
pital de la m arca. Por ejem plo, considere la existencia d e las tiendas em ergentes, e s decir,
tiendas tem porales q u e com binan el m arketing m in o rista y el d e eventos.
Vacant
La tienda minorista de vanguardia Vacant tiene u n concepto exclusivo de ventas m inoristas y
tiendas de exhibicin que abren slo durante un m es e n espacios vacantes en las principales
ciudades d el mundo. Las tiendas Vacant han utilizado desde un Hummer estacionado e n el
D esign District de Miami, hasta una boutique e n M arshall Fields e n Chicago. Presentan una
variedad de productos extraordinarios, difciles de encontrar y de edicin estrictam ente limita
da, producidos por marcas establecidas com o R eebok y Puma, as com o por nuevos diseado
res. Slo hay cantidades restringidas, y no todos los productos e n exhibicin se pueden com
prar. Las direcciones d e las nuevas tiendas slo se anuncian por correo electrnico a los
miembros del Vacant Club mom entos antes de su apertura.7
En ltim a instancia, la creatividad no debe sacrificar la m eta d e construccin d e la m arca,

y los m ercadlogos deben idear program as para ofrecer soluciones perfectam ente in teg ra
187
188
d as y experiencias p ara los clien tes q u e creen conciencia, estim ulen la dem an d a y cultiven
la lealtad.
P e rso n aliza ci n d e l m a rk e tin g
La rp id a expansin d e In tern et y la co n tin u a fragm entacin d e los m edios m asivos d e co
m unicacin han trad o co n sig o la necesidad d e que el m arketing perso n alizad o sea ms
preciso. M uchos afirm an q u e la nueva eco n o m a celeb ra e l poder del consum idor indivi
d u al.8 D e acuerdo co n un escritor: L a p reocupacin d e lo s dueos d e las grandes marcas
e s que ste [individualism o] est generando una fragm entacin de las m arcas, d ebido a que
la gente est intentando expresar su individualidad alejndose del m ercado m asivo .9
Para adaptarse al m ayor deseo de personalizacin del consum idor, los m ercadlogos
han adoptado conceptos co m o lo s del m arketing experiencial, m arketing uno a uno y m ar
keting de perm iso.
M a rk etin g exp erien cia l. El m m te tn g e x p a ie n d a i prom ueve un producto n o slo al

com unicar sus caractersticas y beneficios sino tam bin al vincularlo con experiencias ni
cas e interesantes. U n an alista d e m arketing describe as este concepto : L a idea no es ven
der algo, sino dem ostrar c m o u n a m arca p u ed e enriquecer la v ida del cliente . 10 C onside
re la fo rm a e n que A m erican E xpress gan en 2005 el B uzz Awards, prem io m ayor d e la
rev ista A d w eek, p o r el entretenim iento com ercializado a trav s d e una marca.
A
m e r ic a n
E xpress
U n patrocinador de larga trayectoria del Abierto de tenis e n la ciudad de Nueva York, A m eri
can Express, decidi llevar su patrocinio en 2004 m s all de los centros de tenis existentes,
esto es, hasta e l corazn del Manhattan. Com o lo observ un portavoz de la compaa: Ame
rican Express siem pre est buscando formas de ofrecer experiencias especiales y de llegar a
sus clientes . El Rockefeller Center, de la 49th Street a la 51st Street, se convirti en la m eca
del tenis co n asientos distribuidos e n forma de estadio y una pantalla Jum botron de m s de 7.5
m etros que presentaba e n vivo la cobertura del encuentro. El sitio inclua puestos concesionados, m ercanca del Abierto estadounidense, una rplica de la cancha de tenis para exhibicio
nes y participantes, y muchas otras actividades y eventos especiales e n los que se presentaban
viejas y actuales celebridades del tenis. Para los clientes de A m erican Express estaban reser
vados muchos beneficios, incluido un sorteo diario de asientos e n el a la derecha de la cancha
para los encuentros de la tarde siguiente co n transporte en limusina. El principal objetivo del
evento, qu e atrajo a 337 000 personas, fue mejorar la percepcin de A m erican Express como
una experiencia estim uladora y no slo com o un mtodo de pago.11
American Express maximiz
e l valor de su patrocinio al
Abierto estadounidense de
tenis.
Pine y G ilm ore, pioneros en el tem a, argum entan que estam os en el umbral de la Eco
n o m a de la Experiencia , una nueva era econm ica en la que todos los negocios deben or
ganizar eventos m em orables para sus clien tes.12 E llos plantean los siguientes argum entos:
Si cobras p o r cosas materiales, entonces ests en el n eg ocio de lo s a rtcu lo s de consum o.

Si cobras p o r co sas tangibles, entonces ests en el n e g o cio d e lo s b ie n e s
S i cobras p o r las actividades que desem peas, ests en el n e g o cio d e lo s s e rv ic io s
Si cobras p o r el tiem po q u e tu s clien tes pasan co ntigo, entonces ests en el n eg o cio
d e la e xp e rien cia .
E jem plificando co n caso s que van desde D isney h asta A O L, am bos autores afirm an que las
experiencias vendibles pueden asum ir cuatro form as distintas: entretenim iento, educacin,
esttica y escapism o.
B em d Schm itt, de la U niversidad d e Colum bia, destaca la im portancia del m arketing
experiencial: El grad o al cual una co m p a a puede o fre ce r una exp erien cia d eseable al
cliente y utilizar la tecn o lo g a d e inform acin, las m arcas y la com unicacin integrada
d e m arketing y entretenim iento p ara hacerlo , determ inar su xito en el m ercado global
d el nuevo m ilenio. 13
S chm itt d etalla cinco tip o s d e experiencias d iferen tes sensacin, sentim iento, pen
sam iento, actuacin y relaciones q u e estn convirtindose en algo cada vez m s vital
189
p ara las percepciones q u e los consum idores tien en d e las m arcas. T am bin d escrib e cm o
d istin to s p ro v eed o res d e experiencias (co m u n icacio n es, id en tid ad y se alizaci n v i
sual/verbal, presencia del p roducto, desarrollo conjunto d e m arca, entornos espaciales, m e
dios electrnicos y vendedores) pueden convertirse en parte de una cam paa de m arketing
p ara crear estas vivencias. Para describir al consum idor cada v ez m s dem andante, Schm itt
escribe: L os clien tes d esea n ser en tre ten id o s, estim u lad o s, afectad o s em o cio n alm en te
y desafiados d e m aneras creativas. L a figura 5-2 presenta las 10 reglas q u e propone este
au tor para un m arketing experiencial exitoso. E l apartado L a cien cia del desarrollo d e m ar
cas 5-1 describe c m o algunos m ercadlogos estn co n siderando con m ayor atencin todo
lo relacionado con el arom a de sus marcas.
1. Las experiencias no suceden sim plem ente; deben planearse. En ese proceso de
planeacin, sea creativo; use la sorpresa, la intriga y, de vez en cuando, la
provocacin. Sacuda las cosas.
2. Piense prim ero en la experiencia del cliente, y despus en las caractersticas
funcionales y los beneficios de su m arca.
3. Sea obsesivo en los detalles de la experiencia. Los modelos tradicionales de
satisfaccin pasan por alto la experiencia " E J " [xu/fafe Ju b la te (jbilo exultante)],
que es sensorial, visceral, pone los nervios de punta e involucra todo el cuerpo,
todos los sentim ientos y toda la m ente. Perm ita que el cliente se deleite en este
jbilo exultante!
4. Encuentre el "p a tito " de su m arca. Hace ms de cinco aos me hosped por
primera vez en el hotel Conrad de Hong Kong. En el bao, en el borde de la tin a,
la adm inistracin coloc un brillante patito am arillo de goma con un pico rojo.
De inm ediato me enam or de la idea (y del patito). Es algo que siem pre recuerdo
cuando pienso en el hotel, y se convierte en el punto de partida del recuerdo de
toda mi experiencia en ese lugar. Toda com paa debera te n e r un patito para su
marca. Es decir, un pequeo elem ento que desencadene, encuadre, resum a y
disee la experiencia.
5. Piense en una situacin de consumo, no en el producto; por ejem plo, "aseo en el
bao", no "h o ja de afe ita r"; "cena casu al", no "h o t do g"; y "v ia je " , no
"tran spo rte". Piense en una dimensin sociocultural.
6. Esfurcese por lo grar una "experiencia holstica" que deslumbre los sentidos,
agrade al corazn, desafe el intelecto, sea relevante para los estilos de vida de las
personas y ofrezca un atractivo relacional, es decir, una identidad social.
7. Disee y d seguim iento al impacto experiencial con la "Cuadrcula experiencial".
Pruebe diferentes tipos de experiencias (basadas en los sentidos, sentim ientos,
pensamientos, actuacin y relaciones) a travs de proveedores de experiencias
(logotipos, anuncios, em balaje, publicidad, sitios W eb, etctera).
8. Utilice m etodologas de m anera eclctica. Algunos mtodos pueden ser
cuantitativos (anlisis de encuestas o regresin logstica); otros, cualitativos (un
da en la vida del cliente). Algunos pueden se r verbales (grupos de enfoque);
otros, visuales (tcnicas con la cm ara digital). Algunos pueden realizarse en
escenarios artificiales de laboratorio; otros, en bares o cafs. Todo funciona!
Explore y sea creativo, y de la confiabilidad, validez y sofisticacin metodolgica
preocpese despus.
9. Considere cmo cam bia la experiencia cuando se am pla la marca a nuevas
categoras, en la W eb, o p o r todo el mundo . Pregntese cmo podra explotarse
una m arca en una nueva categora, en un medio electrnico, o en una cultura
diferente a travs de estrategias experienciales.
10. Agregue dinamismo y "dionisianism o" a su compaa y a la m arca. La m ayora de
las organizaciones y propietarios de marcas son demasiado tm idos, demasiado
lentos y dem asiado burocrticos. El trm ino "dionisiaco" est asociado con la
euforia, la pasin y la creatividad. Perm ita que este espritu viva en su
organizacin, y observe cmo cam bian las cosas.
F I G U R A 5 -2
F u e n te : A d ap tad o co n autorizacin d e Bernd H . Schm itt, E xp erien tia l M a rk e tin g : H o w to G e t C ustom ers to Sense,
Feel, A c t a n d R elate to Yo tu C o m p a n ya n d B ra n d s (H u e v a Y o rk : Free Press, 1999).
Lincamientos para e l marketing

experiencial
190
B i
La lgica d e los a ro m a s d e m arcas

El olor de un autom vil nuevo es inconfundible. C u an d o en los a o s de la dcada 19 90 los d ie n te s de RollsRoyce se quejaron de que los autom viles nuevos no eran tan buenos com o los m odelos antiguos, las inves
tigaciones descubrieron que el origen del problem a era u no sorprendente: el olor del vehculo. A s que la
compaa recre el arom a del Rolls de 19 65 y ahora lo roca en todos sus m odelos nuevos. Por tanto , el aro
ma se puede usar para seducir a los clien tes o para hacer que un lug ar sea m s m em orable?
Desde hace m ucho tiem p o los casinos de Las Vegas han im pregnado fragancias en las reas de juegos
para alentar a los clientes a perm anecer ah un poco m s. A h o ra m s q u e nunca se estn explotando las ve
tas de la conexin entre el o lo r y la experiencia de com pra. C ad a vez m s com paas q u e buscan una ven ta
ja estn experim entando con los arom as com o una form a de distinguir su m arca o su tienda. El bom bardeo
en co nstante aum ento de la publicidad dirigida a los consum idores est m uy cargado hacia lo visu al. A pesar
de que la tonalidad d e los tim bres y de otros sonidos se utiliza para construir conciencia de m arca, la mayor
parte de la com unicacin est orientada a slo u no de los cin co sentidos hum anos: la vista.
Ju nto con el Instituto de Investigacin M illw ard B ro w n, el experto en m arcas M artin Lindstrom realiz un
estudio internacional para exam inar la reaccin del consum idor al color, el olor y el sabor. El estudio co n clu
y que despus de la vista, el o lfato es el sentido m s im portante. En su anlisis, Lindstrom encontr que 83
por ciento de toda la com unicacin apela a la vista y q u e es im portante considerar los cinco sentidos cuand o
se construye una m arca. l insta a las com paas a em plear con urgencia cada u no de tos cin co sentidos p a
ra am plificar el reconocim iento de la com paa en el m ercado. D ice que slo 10 por cien to d e las principales
2 0 0 m arcas m undiales los utilizan todos.
En un examen realizado co m o parte de un estudio, coloc pares idnticos d e zapatos especiales para co
rrer de Nike en habitaciones separadas. Una de ellas se im pregn con una esencia flo ral agradable y otra no.
Los sujetos sometidos a la prueba prefirieron tos zapato s Nike de la habitacin arom atizada por un margen
L as g randes corporaciones tam bin estn asim ilando la tendencia del m arketing experiencial.14 En 2004 B ank o f A m erica lo us para in tro d u cir su m arca en los m ercados d e
B oston y N ueva Y ork.15 Los em bajadores errantes d e la m arca, que usaban atavos de Bank
o f A m erica, form aban p arte d e u n p ro g ram a d e m arketing co n equipos callejeros que pro
m ovan el banco y atraan nuevos clien tes para ab rir cuentas d e cheques. A dicionalm ente
al p atrocinio d el banco al equipo d e bisbol d e las ligas m ayores para atraer p rospectos en
lugares m uy concurridos co n la oportunidad de ganar boletos p ara la Serie M undial, los
equipos callejeros tam bin reforzaban el m ensaje d e la cam paa publicitaria d e Estnda
res m s altos en sus interacciones personales.
M a rk etin g u n o a u n o . D on Peppers y M arth a R ogers popularizaron el co ncepto de

m a itetiiq * u n o a i b . 16 L a b ase d e su lgica consiste en sostener que lo s consum idores
contribuyen a adicionar valor al ofrecer inform acin a lo s m ercadlogos; sto s, a su vez,
agregan valor al tom ar esa inform acin y g en erar experiencias gratificantes para los consu
m idores. A s, la em p re sa es cap az de crear costos alternantes, reducir los g asto s de transac
c i n y m axim izar la utilid ad para lo s clien tes, todo lo cual ay u d a a crear relaciones fuertes
y rentables. El m arketing uno a uno est basado en v arias estrategias fundam entales:
Se enfoca en los clientes individuales utilizando b ases d e d ato s d e consum idores
Seleccionam os a los consum idores .
R esponde al d ilo g o d el con su m id o r m ediante la interactividad El con su m id o r
h ab la co n nosotros .
Personaliza productos y servicios H acem os q u e algo sea nico p ara l o para ella .
de 8 4 por ciento, aun cuand o el valo r estim ado de los zap ato s era m s alto que el de aquellos que se depo
sitaron en la habitacin sin fragancia.
Con base en investigaciones com o sta, las com paas estn buscando aprovechar el olfato, m s que
otros recursos, com o una form a de atraer a tos clientes a sus tiendas y de que stos perm anezcan en ellas por
ms tiem po. Desde hace m ucho Victoria^ Secret im pregna sus tiendas con arom a de vainilla, y ahora m ino
ristas com o la tienda concepto Sam sung Experience estn co m en zan do a aprovechar e stas prcticas com o
in herram ienta para distinguirse de su com petencia. Pero los expertos advierten que tos arom as no garanti
zan por s sotos el em puje de las ventas. Las m ejores fragancias son discretas. C ualquier exceso podra ser ne
gativo. A dem s, los arom as deben agradar al g nero al q u e el producto est intentando atraer.
La cadena W estin Hotels desarroll cuidadosam ente una nueva fragancia, W h ite Tea, para rociarla en los
espacios pblicos de sus hoteles. El arom a est diseado para tener un atractivo internacional y contribuir a
la sensacin relajante y sutil de los vestbulos. Los viajan tes tam bin encuentran una fragancia nica en las
toallas arom ticas que se reparten durante todos los vuelos de Singapore A irlin es. La teora es que los pasa
jeros asociarn el arom a sutil con una experiencia relajante y positiva.
A lgunas m arcas tienen una ventaja de m arketing sensorial ya incorporada. Las pinturas d e Crayola no se
dsearo n originalm ente con un arom a caracterstico, pero el proceso de fabricacin las ha dotado de un olor
reconocible. M uchos adultos relacionan el olor de C rayola con su niez, lo cual ha representado para la co m
paa un elem ento de m arca incidental que puede ser muy valioso. Recientem ente, cu an d o la m atriz d e C ra
yla estaba considerando form as de sobresalir entre la com p etencia genrica en nuevos m ercados, decidi
registrar el arom a.
F uentes: Martin Lindstrom, "Follow Your Nose to Marketing Evolution", A d v e rtis in g A g e , 23 de mayo de 20 05 ; Linda Tischler,
"S me lis Like Brand Spirit", F ast C om pany, agosto de 20 05 ; M artin Lindstrom, "Sm elling a Branding O pportunity, B randw eek,
14 de marzo de 2005; Lucas Conley, "Brand Sense", F ast Com pany, m arzo de 20 05 ; M aureen Morrin y S. Ratneshwar, "Does It
Make Sense to Use Scents to Enhance Brand M em ory?", Journal o f M a rk e tin g R esearch 4 0 (febrero de 2003): 10-25.
O tro principio d el m arketing uno a uno es tratar a los m ltiples consum idores d e m a
neras distintas co n base en sus necesidades particulares, as com o en su valor futuro y ac
tual p ara la em presa. En especial, P eppers y R ogers enfatizan la im portancia d e dedicar un
m ayor esfuerzo de m arketing a los clientes m s valiosos.
A m bos autores identifican varios ejem plos de m arcas que practican el m arketing uno
a un o , com o A von, O w ens-C om ing, A m w ay y N ik e .17 D escriben c m o los hoteles R itzC arlton u tilizan bases de datos para alm acenar las preferencias de los co nsum idores, de
m anera q u e si un clien te rea liza un pedido especial en uno d e sus hoteles, esto se sabr
cuando l o ella se hospeden en o tro hotel de la cadena. Por ejem plo, si un cliente pide al
servicio a la habitacin del R itz de San Francisco u n v aso d e v ino b lanco co n u n cubo de
hielo , el servicio correspondiente d el R itz en la ciudad d e N ueva York sab r q u e debe
agregar un cubo de hielo si el m ism o cliente pide tam bin all un vaso d e v ino blanco.
Peppers y Rogers o frecen el ejem plo de una versin regionalizada del m arketing uno
a uno. D espus d e haber ordenado en la floristera local un arreglo floral para su m adre, un
d ie n te puede recibir una tarjeta postal para recordarle que envi rosas y lirios el ao p a
sado, y que e n este aniversario bastar con una llam ada telefnica p ara poner un herm oso
arreglo o tra vez en la p u erta de la c a sa m aterna. A pesar d e que tales recordatorios podran
ser tiles, los m ercadlogos no deben asum ir que lo s clientes siem pre querrn repetir sus
com portam ientos. P o r ejem plo, qu tal si esas flores fueron el ltim o in ten to desesperado
d e salvar u n a relacin desfalleciente? U n recordatorio en tales circunstancias q u iz no sea
bienvenido! U n ejem plo de un p ro g ram a exitoso de m arketing p roviene d e Tesco, el ven
d ed o r de abarrotes m s grande en R eino U nido.18
191
192
Tesco ha lanzado un programa

de lealtad m uy exitoso en
Reino Unido.
esc o
Lanzado e n 1995, Tesco C lubcard e s e l esquem a de cliente frecuente para tiendas minoristas
ms exitoso del mundo. Cada cliente e n e l program a tiene un perfil de ADN nico basado
en los productos que compra. Estos estn categorizados hasta en 40 dimensiones, com o tam a
o del em paque, lo saludable del producto, si e s marca propia, lo inocuo para e l am biente, si
se trata de un producto listo para comer, etc., co n e l fin de facilitar la clasificacin del cliente.
C o n base e n su perfil, stos reciben e l estado de cuenta trim estral de su clubcard en una de li
teralmente 4 millones de variaciones diferentes. El seguimiento de las compras de la clientela
en e l programa ayuda a descubrir las elasticidades de los precios y a establecer planes promo
cionales, lo cual genera ahorros de m s de 300 millones de libras esterlinas para Tesco. El ran
g o d e los productos, la naturaleza de la com ercializacin, e incluso las ubicaciones de sus tien
das de conveniencia, todo se beneficia del manejo de estos datos del cliente para desarrollar
soluciones hechas a la medida.
M a rk etin g d e p e rm iso . El m a k e tin g d e perm iso, es decir, la prctica d e realizar m ar

keting para los consum idores slo despus d e haber o btenido su autorizacin expresa, es
o tra herram ienta co n la cual las com paas pu ed en abrirse paso entre el desorden del m er
cado y construir la lealtad del cliente. U n pionero de este te m a, Seth G odin, afirm a q u e los
m ercadlogos y a no pu ed en em plear el m arketing d e interrupcin o las cam p a as d e m e
d io s m asivos q u e se acostum bran en revistas, correo directo, vallas publicitarias, co m ercia
les de radio y televisin, etc., d ebido a q u e estas interrupciones se han convertido en algo
q u e los clientes anticip an y no necesariam ente v alo ran .19 En contraste, G odin afirm a que
los consum idores aprecian recibir m ensajes d e m arketing a lo s q u e han d ad o su perm iso o
autorizacin para q u e se lo s enven: C u an to m s d esorden hay, m s rentables se vuelven
los esfuerzos del m arketing d e perm iso .
D ebido al gran nm ero d e com unicaciones d e m arketing q u e b om bardea a diario a los
clientes, G odin argum enta q u e si lo s m ercadlogos d esean atraer la atencin d e un consu
m idor, prim ero necesitan o b ten er su p erm iso co n alguna clase d e incentivo: u n a m uestra
gratuita, una prom ocin d e v entas o descu en to , u n concurso, etc. A l estim ular su coopera
c i n de esta m anera, los m ercadlogos pueden desarrollar relaciones m s fu ertes co n los
consum idores co n el fin d e que stos d eseen recibir m s com unicaciones futuras. N o obs
ta n te, tales relaciones slo se desarrollarn si lo s m ercadlogos respetan lo s d eseos d e los
consum idores, y si sto s expresan su voluntad d e involucrarse m s co n la m arca.20
E l m arketing de perm iso e s t capturando el inters d e los m ercadlogos g racias a la
poderosa tecn o lo g a hoy ex isten te. C o n la ayuda d e grandes b a s e s d e d a to s y softw are
1. C a d a e sfu e rzo in d ivid u a l de m arke tin g que usted c re a fo m e n ta u n a

relaci n de a p re n d iza je con sus c lie n te s? Esto los in v ita a " le v a n ta r sus
m an o s" y a c o m e n za r a co m u n icarse?
2. C u e n ta co n u n a base de d a to s de perm iso ? Lle v a u n se g u im ien to del
n m e ro de p erso n as que se lo h an o to rg ad o p a ra co m u n icarse con ellas?
3. Si los c lie n te s le au to riza ra n a h a b la r con ello s, te n d ra algo que decirles?
H a d e sarro llad o algn p ro g ra m a de m arke tin g p a ra in stru ir a la gente
acerca de sus productos?
4. U n a v e z que las p erso n as se c o n v ie rte n en clie n te s, tra b a ja para
p ro fu n d iza r el p erm iso q u e le han co n ce d id o p a ra co m u n ica rse con ellas?
F u en te: A daptado con autorizacin d e Seth G o d in , P erm ission M a rk e tin g : T u rn in g S tra n g e rs
h t o Friends a n d F riends in to C u sto m ers (Nueva Y o rk : Simn & Schuster, 1999). C o p yrig ht O
1999 p o r Seth G o d in . Todos los derechos reservados.
avanzado, las com paas pueden alm acenar gigabytes d e datos d e la clien tela y procesar
esta inform acin p a ra enviarle m ensajes d e m arketing personalizados.
G odin identifica cin co paso s para lograr u n m arketing d e p erm iso efectivo:
1. O frec er al prospecto un incentivo para que acced a voluntariam ente.
2. B rindarle al prospecto interesado u n program a q u e m uestre a tie m p o el producto o
servicio que se est com ercializando.
3. R eforzar el incentivo para garantizar q u e el prospecto refrende su perm iso.
4. O frecer incentivos adicionales para obtener m s perm iso d el consum idor.
5. C on el tiem po, aprovechar el perm iso para m odificar el com portam iento del co n su
m idor con el fin d e o btener m ayores utilidades.
G odin tam bin ofrece cuatro p ruebas d el m arketing d e perm iso (vase figura 5-3). De
acuerdo co n este autor, el m arketing de perm iso eficiente fu nciona porque es anticipado,
personal y relevante . Por ejem plo, C olum bia H ouse, un clsico m ercadlogo del perm iso,
enva a los m iem bros d e su c lu b una seleccin m usical m ensual, algo que ello s esperan y
que les resu lta relevante. L a seleccin es personal, puesto que representa la categ o ra m u
sical q u e el cliente ha especificado co m o preferencia. Si ste elige no conservar la selec
cin, sim plem ente la regresa. A m azon.com es un b u en ejem p lo d e m arketing d e perm iso
en la Web.
m a z o n .co m
C on la autorizacin del cliente, A mazon utiliza un software de bases d e datos para darle segui
miento a sus hbitos de com pra y enviarle m ensajes personalizados de marketing. C ada vez
que un cliente com pra algo e n Amazon.com, l o ella reciben un correo electrnico de segui
miento con inform acin de otros productos que pudieran ser de su inters co n base e n la com
pra previa. Por ejem plo, si u n cliente com pra un libro de determ inado autor, A mazon podra
enviarle un correo electrnico con una lista de ttulos del mism o autor, o de ttulos adquiridos
por otros clientes que com praron la obra original. C o n slo un clic, e l consum idor puede obte
ner inform acin m s detallada. Amazon tam bin enva correos electrnicos peridicos a los
clientes en los qu e les reporta nuevos productos, ofertas especiales y ventas. C ada mensaje
est personalizado segn cada consum idor individual con base e n com pras pasadas y prefe
rencias especificadas segn sus deseos. A m azon conserva una lista exhaustiva de las com pras
previas de cada comprador, a l que le hace recom endaciones detalladas.
El m arketing d e p erm iso es u n a fo rm a de desarrollar co n m ayor d etalle el co m p o n en

te del d ilogo co n el consum idor im plcito en el m arketing de uno a uno. N o obstante,
u n a d e sus desventajas es qu e, en cierto grado, el m ercadlogo asum e que los clien tes sa
ben lo q u e q u ie re n . Sin em bargo, co n frecuencia lo s co n su m id o res tienen p referen cias
F I G U R A 5 -3
C uatro pruebas para el
marketing de permiso
193
194
indefinidas, am biguas o en co nflicto q u e pudieran ser d ifciles d e expresar. Por tanto, los
m ercadlogos deben reconocer que lo s consum idores q u iz necesiten alguna g u a y ayuda
p a ra form ular y com unicar sus preferencias. En este asp ecto , q u iz el m arketing participativo sera un trm in o y co ncepto m s adecuado, donde m ercadlogos y consum idores
trabajen en conjunto p ara av erig u ar cm o podra la em presa satisfacer d e m ejor m anera las
m etas d el consum idor.21
U n ific a ci n de los n u e vo s e n fo q u e s d e m a rk e tin g
L os nuevos enfoques e n la personalizacin, adem s d e o tro s, refuerzan varios conceptos y
tcnicas im portantes. D esde el p u n to d e v ista del desarrollo d e m arca, so n instrum entos
particularm ente tiles tan to p ara generar respuestas positivas d e m arca com o para c re a r la
resonancia que perm ita construir el V CM B C. L os m arketings uno a uno, d e perm iso y experiencial son m edios potencialm ente efectivos para lo g rar q u e lo s consum idores se invo
lucren de m anera m s activa co n u n a marca.
N o obstante, de acuerdo co n el m odelo d e V C M B C , los d iferen tes enfoques destacan
distintos aspectos del valor capital d e la marca. Por ejem plo, el m arketing uno a uno y d e
p erm iso podra s e r particularm ente efectiv o en la c re aci n d e una le altad co n d u ctista y
d e ap eg o actitudinal m s fuertes. El m arketing experiencial, p o r su p arte , parecera efecti
vo cuando se tra ta de establecer la im ag in era d e m arca y de explotar una variedad d e sen
tim ientos, as co m o para ayudar a construir com unidades d e marca. N o obstante, a pesar d e
las reas potencialm ente diferentes en que ponen nfasis, los tres enfoques ayudan a cons
tru ir lazos m s fuertes en tre el consum idor y la marca.
L as estrategias de m arketing deben trascender el servicio o producto reales para crear
lazos m s fuertes co n lo s clien tes y m axim izar la resonancia d e marca. Este conjunto am
p lio de actividades suele recibir el nom bre d e tn a k E tn g d e n ia d a ? 2 d cual intenta ofre
cer u n a experiencia d e m arca m s holstica y personalizada para g en erar vnculos fortifica
d o s con el consum idor, adem s d e que p rofundiza y am pla los program as d e m arketing
constructores d e la m arca. L os nuevos enfoques d e m arketing que hem os revisado consis
ten todos en actividades d e m arketing d e relaciones.
U n a im plicacin d e estos nuevos enfoques es que el concepto tradicional de m ezcla d e
m arketing y la nocin d e las 4 P o elem entos d e m arketing producto, precio, co loca
cin del producto (o distribucin) y prom ocin (o com unicaciones) , pueden n o describir
p o r com pleto program as d e m arketing m odernos, o las diferentes actividades n o necesaria
m ente encajan a la perfeccin en alguna d e esas designaciones. Sin em bargo, las empresas
an tienen que to m a r decisiones acerca d e lo que van a vender, cm o (y dnde) lo van a ven
der, y a qu precio. En o tras palabras, deben d ise ar el producto, fijar los precios y determ i
n ar las estra te g ias d e d istrib u c i n c o m o p a rte de su s p ro g ram as de m ark etin g . Los
detalles especficos de c m o establecer esas estrategias han cam biado d e m anera considera
ble. A bordarem os m s adelante estos tem as y algunos d e los desarrollos m s nuevos.
El producto m ism o rep rese n ta la in flu e n cia prim aria d e lo que los consum idores experi
m entan co n una m arca, lo que escu ch an d e o tras personas acerca d e ella, y lo q u e la em pre
s a p u ed e decirles a los clientes al respecto. E n o tras palabras, en el corazn d e una g ran
m arca est invariablem ente un g ran producto.
D isear y entregar u n servicio o un producto que satisfaga p o r com pleto las necesida
d es y deseos del clien te es u n prerrequisito para un m arketing exitoso sin im portar si el p ro
du cto es un bien tangible, servicio u organizacin. Para que exista lealtad a la m arca, las ex
p eriencias d e los consu m id o res co n e l producto deben al m enos satisfacer, si n o es que
exceder, sus expectativas.
E sta seccin co n sid era d o s tem as: c m o se form a el cliente sus opiniones sobre la ca
lidad y valor de un p ro d u cto , y cm o pu ed en usar lo s m ercadlogos la perspectiva del m ar
keting de relaciones p ara form ular la estrateg ia y ofertas del producto.
ESTRATEGIA DE PRODUCTO
C a lid a d y v a lo r p e rcib id o s
La ca lid a d p ercib id a es la percep ci n q u e se form an los clien tes d e la calid ad general o
superioridad de un producto o servicio en com paraci n co n las alternativas existentes y su
propsito. L ograr un nivel satisfactorio de ca lid a d percibida se h a vuelto m s d ifcil a m e
d id a q u e las m ejoras continuas de producto han llevado, co n el p aso d e los a o s, a un a u
m ento en las expectativas del consum idor.23
M uchas investigaciones han intentado com prender cm o se fo rm an las opiniones de
los clientes en torno a la calidad. A u nque los atrib u to s especficos d e calid ad del producto
pueden variar de una categora a o tra, de acuerdo con el m odelo del V C M B C del captulo 2,
la investigacin ha identificado las siguientes dim ensiones generales.24
Desempeo. N iveles en los cuales operan las caractersticas p rim arias del producto
(bajo, m edio, alto o m uy alto).
Caractersticas E lem entos secundarios de un producto que com plem entan las carac
tersticas prim arias.
Calidad de conformidad. G rad o en el cual lo s productos cum plen con las esp ecifica
ciones y estn lib res d e defectos.
Conabilidad. C onsistencia del desem peo co n el p aso del tiem p o y d e com pra en
com pra.
Durabilidad. E xpectativa de la vida eco n m ica d el producto.
Servicio. F acilidad para d a r m antenim iento al producto.
Estilo y diseo. A pariencia o sensacin de calidad.
Las creencias de los consum idores e n tom o a estas caractersticas suelen definir la calidad
y, a su vez, influyen en las actitudes y com portam iento hacia una marca.
L a calidad del producto depende n o slo de su desem peo fu n
cional sino tam bin d e consideraciones d e desem peo m s am plias, com o velocidad, p re
cisin y cuidado en la entrega e instalacin del producto; prontitud, cortesa, capacitacin
y utilidad d el servicio al clien te, y calidad en el servicio d e reparacin.
Las actitudes hacia la m arca tam bin pueden depender d e la im aginera abstracta del
producto, com o el sim bolism o o personalidad que la m arca refleja. Estos aspectos aum enta
dos suelen ser cruciales para su valor capital. P o r ltim o, las evaluaciones del consum idor
pueden no corresponder a la calidad percibida del producto y form arse con b ase en una toma
d e decisiones poco reflexiva, a partir de reglas sim ples d e decisin o d e una heurstica funda
d a en la reputacin de la m arca o en caractersticas del producto, com o el co lo r o e l aroma.
Por ta n to , los m ercadlogos deben adoptar un enfoque am plio y holstico para c o n s
truir el valor capital de la marca. D e acuerdo con e s ta observacin, M cK insey C onsulting
ha propuesto un enfoque denom inado m & keting3-D .2S E ste en fatiza tres dim ensiones de
beneficio d el producto o servicio:
In ta n g ib le s d e m arca.
1. Beneficios funcionales. A tributos del producto y desem peo; valor; calidad.

2. Benecios de proceso. F acilidad de acceso a la inform acin del producto; seleccin
am plia; to m a d e decisiones sim plificada/ asistida; transacciones convenientes; rea
basto autom tico d el producto.
3. Benecios de relacin. Valor basado en el servicio personalizado; fuerte relevancia
em ocional; inform acin com partida que crea intercam bio d e valor; recom pensas d i
ferenciadas a la lealtad.
M cK insey ai^ u m en ta q u e y a sea q u e el m arketing tradicional co m unique tpicam ente
los beneficios funcionales, en un m ercado cada vez m s aglom erado los m ercadlogos d e
ben em plear tcticas d e m arketing experienciales y diferenciar sus p ro d u cto s o servicios
m ediante la com unicacin d e los beneficios de las o tras dos dim ensiones: Al m ejorar la
experiencia total d el clien te, las com paas pueden m antener a sus consum idores felices y
conservarlos p o r m s tie m p o .
195
196
C adena d e valor.
Los consum idores suelen com binar las percepciones d e calid ad con
las de costo para aquilatar el valor d e un producto. Los costos no estn restringidos al p re
cio m onetario real, y pueden reflejar gastos d e oportunidad en tiem po, en erg a y alg n as
pecto psicolgico involucrado en la decisin d e lo s co nsum idores.26
Por e llo , desde la perspectiva d e la em presa es necesaria u n a v isi n am plia d e la crea
cin de valor. M ichael Porter, d e H arvard, ha propuesto la caden a d e afore orno una he
rram ienta estratgica p ara identificar form as d e crear m s valor para el cliente.27 Este ex
perto ve a las em presas c o m o un co n ju n to d e activ id ad es q u e se realizan p ara d ise ar,
producir, com ercializar, entregar y apoyar productos.
La cadena d e valo r identifica cinco actividades p rim arias cread o ras d e valor (logstica
d e entrada, operaciones, lo g stica d e salida, m arketing y v en tas, y servicio), a s co m o cua
tro actividades de soporte q u e ocurren a la par de estas actividades prim arias (infraestruc
tu ra d e la em presa, adm inistracin d e recursos hum anos, desarrollo d e tecnologa y ges
tin). D e acuerdo co n P orter, las em presas pueden lograr ventajas com petitivas al m ejorar
el desem peo y reducir costos en cualquiera o to d as estas actividades creadoras d e valor.
T am bin enfatiza la im p o rtan cia d e adm inistrar d e m anera efectiva los procesos centrales
d e negocio y la integracin y cooperacin transfuncional.
A dem s, o bserva c m o las em presas pu ed en c re a r ventajas com petitivas al asociarse
co n o tros m iem bros d e la cad en a d e valor (proveedores y distribuidores) para m ejorar el
desem peo del sistem a d e entrega al cliente. Por ejem p lo , P ro cter & G am ble trab aja d e
cerca co n m inoristas co m o W al-M art p ara asegurar que las m arcas P& G puedan d istribuir
se d e m anera rp id a y eficiente a las tiendas. En consecuencia, estableci una oficina bien
dotada de personal en Bentonville, A rkansas, sede de las oficinas centrales d e W al-M art,
p ara coordinar m ejor sus esfuerzos. Estas actividades son un m edio para crear asociaciones
d e m arca fuertes, favorables y nicas que puedan servir co m o fuentes d e valor capital.
M a rk e tin g d e re lacio n es
E l rm d o tn g d e rd a d a n e sse basa en la p rem isa d e q u e los clien tes actuales son la clave
p a ra el xito de largo plazo d e la m arca.28 H e aqu algunos beneficios q u e proporciona:29
A dquirir nuevos clien tes p u ed e co star hasta 5 veces m s q u e satisfacer y conservar a
los actuales.
La com paa prom edio pierde 10 p o r ciento d e sus clientes cad a ao.
U n a reduccin de 5 p o r ciento en la tasa d e desercin d e clien tes puede aum entar las
utilidades de 25 a 85 por ciento, dependiendo de la industria.
La tasa de utilidades del cliente tiende a aum entar a trav s d e la v ida de ese cliente
conservado.
O bservem os tres cuestiones im portantes del m arketing d e relaciones: personalizacin
m asiva, posm arketing y program as d e lealtad.
P erso na liza ci n m a siva . El co ncepto en el q u e se basa la personalizacin m asiva, es

decir, hacer p roductos q u e se adecen a las especificaciones exactas del cliente, e s antiguo,
pero la llegada de la tecn o lo g a digital h a p erm itid o a las com paas ofrecer p ro d u cto s per
sonalizados en u n a escala an tes inconcebible. A travs d e Internet, el con su m id o r puede
com unicar sus preferencias d irectam ente al fabricante, q u ien , m ediante una ln e a sofistica
d a de produccin, ensam bla el producto a un p recio com parable con el del artculo n o per
sonalizado. D ell C om puters e s hoy un ejem p lo clsico del poder de la personalizacin m a
siva. Sus com putadoras fabricadas sobre pedido se venden d irectam ente en Internet o por
telfono; esto ayud a la em p re sa a convertirse en el fabricante d e com putadoras m s exi
to so e n la dcada de 1990.
En una era definida por la om nipresencia d e los bienes del mercado d e m asas, la persona
lizacin m asiva perm ite a los clientes distinguirse incluso en las com pras bsicas. L a perso
nalizacin atiende la necesidad d e individualidad afirm a u n analista con la publicidad d e
Falln M cElligott : Buscam os experiencias y productos que tengan nuestra estam pa, nuestro
sello com o parte de nuestra apariencia. Por ejem plo, con el programa N IK E iD , N ike permite
a los clientes poner su m ensaje personalizado en un par de zapatos. En el sitio W eb N IK EiD
los visitantes pueden hacer un zapato a la medida, y elegir su tam ao, ancho y color, y colocar
le una identidad ID de ocho caracteres a su creacin. Lands End tam bin perm ite en su sitio
Web la personalizacin para un m ejor ajuste de ciertos estilos d e pantalones y camisetas.
A sim ism o, la personalizacin m asiva ofrece beneficios del lado de la oferta. Los m in o
ristas pueden reducir el inventario, ahorrar espacio d e alm acn y el gasto d e llevar un conteo
d e todo y descontar la m ercanca sobrante.30 N o obstante, tien e sus lim itaciones, porque no
todo producto se puede personalizar con facilidad y no todo producto dem anda personaliza
cin. Pero incluso los fabricantes de bienes costosos y que requieren m ucha produccin es
tn buscando form as de aprovecharla. John D eere, p o r ejem plo, us la teora m atem tica de
la com plejidad para ofrecer a los granjeros com erciales tractores a la m edida.31
L a personalizacin m asiva p u ed e ser especialm ente poderosa cu an d o se aplica al c o
m ercio de Internet.32 D e 10 a 15 por cien to de los encuestados e n diversas m uestras expre
saron su inters de que se les personalizaran lo s productos en lnea, desde tarjetas d e feli
citacin hasta electrnicos de co nsum o, vestidos y jo y era.33
Este enfoque no est restringido a los productos. M uchas organizaciones d e servicio, c o
mo los bancos, estn desarrollando acciones especficas para el cliente e intentan m ejorar la
naturaleza personal de su experiencia de servicio con m s opciones, m s personal en co ntac
to con el cliente y m s horas de atencin. E n apoyo a esas actividades, los investigadores ac a
dm icos Rust, M oorm an y D ickson ofrecen evidencias que sugieren que p ara increm entar
sus ingresos, las em presas de servicios deben asignar en prom edio menos recursos a p rogra
m as tradicionales de calidad, productividad y eficiencia, y e n cam bio asignar ms inversin a
iniciativas orientadas al servicio, com o program as de satisfaccin del cliente, conservacin y
lealtad de clientes, adm inistracin de relaciones con e l cliente y valor capital del cliente.34
P o sm a rketin g .
Para lograr la im agen deseada d e la m arca, las estrategias d e pro d u c

to d eb en enfocarse en la com pra y e 1consum o. G ran parte d e la actividad d e m arketing est
dedicada a descubrir form as de fom entar las com pras d e pru eb a y la asiduidad d e los co n
sum idores. N o obstante, tal v ez las asociaciones m s fuertes y posiblem ente m s favora
bles resulten d e la experiencia real co n el producto, lo q u e P ro cter & G am ble llam a el se
gundo m om ento de la verdad (el prim ero ocurre en el m om ento d e la com pra).
Por desgracia, el m arketing dedica m uy poca atencin a averiguar nuevas form as en
que los consum idores puedan apreciar verdaderam ente las ventajas y capacidades de los
productos. Q u iz en respuesta a e s ta om isin, una tendencia notable sea la funcin crecien
te del p o sm a ke tin g es decir, aquellas actividades de m arketing q u e o cu rren despus d e la
com pra. D iseo innovador, pruebas exhaustivas, p roduccin d e calid ad y com unicacin
efectiva a travs d e la personalizacin m asiva o cualq u ier o tro medio , son sin lugar a
dudas las consideraciones m s im portantes e n la m ejora d e las experiencias d e consum o
que construyen el valor capital d e la m arca. Sin em bargo, en m uchos caso s q u iz slo sean
condiciones necesarias m as no suficientes para el xito d e la m arca, y en la prctica los
m ercadlogos necesiten o tros m edios para m ejorar las experiencias d e consumo.
Por ejem plo, los instructivos para m uchos productos son frecuentem ente u n asunto al
que se le concede im portancia secundaria, elaborados por ingenieros que u tilizan trm inos
d em asiado tcnicos y lenguaje com plejo.35 C o m o resultado, las experiencias iniciales de
los consum idores con el producto pueden ser frustrantes o , lo q u e es peor, un fracaso. En
m uchos casos, aunque lo s consum idores sean capaces d e averiguar cm o lograr q u e el p ro
ducto realice sus funciones bsicas, qu iz no aprecien m uchas caractersticas m s av an za
d as, m uy deseables y potencialm ente nicas para la marca.
Para m ejorar las experiencias d e co nsum o, los m ercadlogos d eb en desarrollar, por
ende, m anuales d e usuario que describan de m anera c la ra y com prensiva lo q u e el p ro d u c
to puede hacer p o r los consum idores y c m o stos pu ed en darse cuenta d e sus beneficios.
C on la m ayor globalizacin, escrib ir instructivos sencillos h a co b rad o m ayor relevancia
porque requieren ser traducidos a m ltiples idiom as.36 L os fabricantes hoy se tom an ms
tiem po diseando y probando las instrucciones para hacerlas lo m s fciles posible.
197
198
1. Estab le zca y m an te n g a un arch ivo de info rm aci n del c lie n te (un reg istro de
to d o s los actu ale s, p o tenciales, in activo s y pasados).
2. " D ib u je " un esquem a d e co n ta cto s con el c lie n te (id e n tifiq u e y caracte rice
los p u nto s d e interacci n en busca de "m o m e n to s de la v e rd a d ").
3. A n a lic e la retro alm e n taci n del c lie n te (e xp lo re la n a tu ra le z a de su
satisfacci n e insatisfacci n ).
4 . R ealice encuestas so b re la satisfa cci n del c lie n te (p a ra re fre n d a r ta m b i n el
in ters en sus reacciones).
F I G U R A 5 -4
Siete actividades de
posmarketing
5. Fo rm u le y ad m in istre p ro g ram as d e co m u n icaci n (e n ve revistas o bo letin es

in fo rm ativ o s p ro p io s al c lie n te ).
6. P atro cin e even to s o p ro g ram as esp eciales p ara sus clie n te s (p a ra c e le b ra r las
relacio nes co n la m arca).
7. Id e n tifiq u e y reclam e a sus clie n te s perd id os (u n a de las m ejo res fu e n te s de
n uevo s clien tes).
F u e n te : Reimpreso por Terry Vavra, A fte r m a r k e tin g : H o w to K eep C u sto m e rs fo r L ife th r o u g h
R elationship M a r k e tin g (Chicago: Irwin Professional Publkhers, 1995).
Los m anuales d e usuario pu ed en n ecesitar ap arecer en form atos m ultim edia co m o

DVD o C D para dem ostrar de m anera m s efectiva las funciones y beneficios d e los produc
tos. Intuit, el fabricante de Q uicken, el paquete d e softw are para la adm inistracin de finan
zas personales, en v a d e m anera rutinaria a investigadores al hogar d e sus com pradores de
prim era v ez para verificar q u e su softw are sea fcil d e instalar, y para identificar cualquier
problem a que pueda surgir. El softw are C orel adopta una estrategia sim ilar d e seguim iento
en casa y tam bin efecta fiestas d e pizza , donde equipos d e aseguram iento d e calidad,
m arketing e ingeniera analizan la investigacin d e m ercado ju n to s, d e m anera que no slo
d departam ento d e m arketing transm ita sus conclusiones a o tro s departam entos.37
N o obstante, el posm arketing es m s q u e el d iseo y com unicacin d e las instruccio
nes d el producto, co m o u n experto en el re a lo observa: El trm in o p osm arketing d es
cribe u n a nueva m entalidad necesaria que recuerda a lo s negocios la im portancia d e c o n s
truir relaciones d u ra d e ra s co n lo s clien tes p ara p ro lo n g a r su tie m p o de v id a. T am bin
apunta a la necesidad crucial d e equilibrar m ejor la asignacin d e los fondos del m arketing
entre las actividades d e co n q u ista (com o la publicidad) y las d e conservacin (com o los pro
gramas de com unicacin con los clientes) .38 Establecer vnculos m s fuertes con los consu
midores puede ser tan sim ple com o crear un departam ento d e servicio al cliente bien disea
do y de fcil acceso co n un nm ero telefnico sin costo o a travs d e la Web. Ejem plos de
siete actividades especficas p ara fortalecer la lealtad y construir relaciones co n los clientes se
resum en en la figura 5-4.
El posm arketing incluye adem s la v en ta d e productos com plem entarios q u e contribu
yan a integrar un sistem a o a m ejorar el v alo r d el producto principal de cualq u ier forma.
Los fabricantes de im presoras com o H ew lett-Packard derivan g ran parte de sus ingresos de
artculos q u e proporcionan a lto s m rgenes d e ganancias en la poscom pra, co m o cartuchos
de tin ta, cartuchos de tner p a ra im presoras lser y papel especialm ente diseado p a ra im
presoras de PC. E l dueo prom edio de una im presora d e PC para el hogar gasta m ucho m s
en consum ibles durante la vida til d e la m quina q u e en la m quina m ism a.39
Los m o ffm to sd eka h a d o d e m cueaaasQ han convertido en
medios populares con los cuales los m ercadlogos pueden fortalecer los lazos con sus clien
tes.40 Su propsito es identificar, m antener y aum entar la p roduccin de los m ejo res
clientes de la em presa a travs d e relaciones d e largo plazo con valor agregado.41 Com paas
de todo tipo de industrias, principalm ente las aerolneas, han establecido programas de lealtad
a travs de com binaciones d e servicios, boletines informativos, prem ios e incentivos. Con fre
cuencia, stos incluyen acciones d e desarrollo conjunto de m arcas o alianzas d e marca.
P ro g ram a s d e lea lta d .
m e r ic a n
ir l in e s
En 1981 A m erican A irlines cre e l prim er program a d e lealtad d e un a aerolnea llamado

AAdvantage. Este esquem a de viajero frecuente prem iaba a los principales clientes de la aero
lnea c o n viajes gratuitos y ascensos de categora a partir de las m illas voladas. Al reconocer
les su preferencia y otorgarles incentivos para llevar sus negocios a A m erican Airlines, la fir
ma esperaba incrementar la lealtad en tre sus pasajeros. E l program a tuvo un xito instantneo,
y otras aerolneas de inm ediato lo copiaron. En la actualidad, los miembros pueden ganar m i
llas en m s de 1 500 com paas participantes, que incluyen 35 cadenas de hoteles, lo cual re
presenta 75 marcas, 20 aerolneas, ocho com paas de renta d e autos y aproxim adam ente 25
em presas m inoristas/ financieras im portantes. Adems, los miembros pueden g a n ar m illas
cuando realizan com pras con uno de m s de 60 productos com patibles c o n la tarjeta en 30 pa
ses. En la actualidad existen m s de 100 programas de viajero frecuente, pero A m erican Air
lines sigue siendo e l mayor, c o n una mem bresa de m s de 50 millones para 2005.42
M uchos negocios, adem s de las aerolneas, introdujeron program as de lealtad en los

aos siguientes. En 1991 A m erican Express inici su program a M em bership Rew ards, que
otorga a sus clientes puntos co n base e n el m onto que carguen a sus taijetas. Los puntos pue
den canjearse co n la com pra de una variedad de artculos, com o boletos d e aerolneas, jo
y era y electrnicos. Tam bin en 1991 Safeway, la tercera tienda d e abarrotes m s gran d e de
Estados U nidos, lanz e l Safeway Savings C lub, que otorga a sus m iem bros descuentos en
ciertos artculos m arcados en sus tiendas. A un ao de su debut, el Safeway Savings C lu b te
na 1.2 m illones de miembros. Starw ood H otels lanz u n program a d e huspedes frecuentes
respaldado por u n a cam paa publicitaria de 50 m illones de dlares en 1999.43
U na am plia g a m a de industrias ha adoptado program as d e lealtad porque suelen p ro
ducir resultados.44 C o m o un ejecutivo de m arketing lo afirm : Los program as d e lealtad
reducen las tasas d e desercin y aum entan la retencin d e clientes. U no p u ed e ganar m s
con la co m p ra de un cliente . El valor generado por este tip o d e esquem as c re a costos c a m
biantes para lo s consum idores y reduce la com petencia entre las m arcas basada en el p re
cio. H e aqu algunas sugerencias para construir program as efectivos d e lealtad:45
Conozca a su audiencia. L a m ay o ra de los m ercadlogos d e la lealtad u tiliza bases

de datos sofisticadas y softw are p ara definir a q u segm ento de clientes orientarse
con un program a determ inado. Se d irig e n a consum idores cu y o com portam iento de
com pra puede m odificarse a travs d el program a.
El cambio es bueno. Los m ercadlogos d eb en actu alizar d e m anera constante el p ro
gram a p ara atraer a nuevos clientes e im pedir q u e o tras com paas en su categora
desarrollen esquem as de im itacin. C ualquier program a d e lealtad q u e perm anez
ca esttico m orir , afirm a un ejecutivo.
Escuche a sus mejores clientes L as sugerencias y q uejas de lo s principales clientes
m erecen u n a consideracin cuidadosa, pues pu ed en aportar m ejoras en el program a.
C om o generalm ente representan un gran porcentaje d el negocio, stos d eb en tam bin
recibir u n m ejor servicio y m s atencin.
Involucre a la gente. H aga q u e los consum idores d eseen unirse al program a. Consiga
que ste sea fcil de usar y o fre zc a recom pensas inm ediatas cu an d o los clientes se
adhieran a l. U na vez q u e se conviertan en m iem bros, procure q u e los clientes
se sientan especiales ; por ejem plo, enveles una tarjeta d e felicitacin, o fertas o in
vitaciones p ara eventos exclusivos.
Resum en
El producto e s t en el corazn d el valor capital de la m arca. Los m ercadlogos deben d ise
ar, fabricar, com ercializar, vender, entregar y d ar servicio a productos d e tal form a q u e se
cree u n a im agen p ositiva de la m arca con asociaciones fuertes, favorables y nicas; que
se generen ju ic io s y sentim ientos favorables hacia ella, y q u e se prom uevan m ayores grados
d e resonancia de marca. La estrategia de producto im plica elegir los beneficios tangibles e
intangibles que el producto encam ar, y las actividades d e m arketing que los consum idores
desean que y el program a de m arketing puede ofrecer. Es posible vincular varias aso ciad o -
199
200
C A PTU LO 5 D ISE O DE PR O G R A M A S D E M A R K E T IN G P A R A C O N STR U IR E L V A LO R C A P IT A L D E L A M A R C A
nes a la m arca, algunas funcionales y relacionadas con el desem peo, y o tras abstractas li
gadas a la im aginera. La calidad y el v alo r percibidos son asociaciones d e m arca particular
m ente im portantes q u e suelen m otivar las decisiones del consum idor.
D ada a la im portan cia d e los clien tes leales, el m arketing d e relaciones se ha converti
d o en una p rio rid ad de la m arca. En consecuencia, las experiencias reales del cliente co n el
p ro d u cto y las activ id ad e s d e p o sm ark etin g han c o b ra d o u n a m ay o r im p o rtan cia en la
construccin del valor capital d e la m arca basado en el cliente. A quellos m ercadlogos que
sean m s exitosos en construir este valor aplicarn las m edidas necesarias para asegurarse
d e que com prenden p o r com pleto a sus clientes y saben cm o pueden entregar u n valor su
p erio r durante, antes y d esp u s d e la com pra.

El p recio es el nico elem ento generador de ingresos d e la m ezcla tradicional de m arke
tin g , y el cobro de u n sobreprecio figura en tre los beneficios m s im portantes derivados d e
la construccin del valo r capital d e una m arca fuerte. E sta seccin considera las diferentes
clases d e percepciones q u e lo s consum idores se pueden form ar hacia lo s p recio s y las dis
tin tas estrategias de fijacin d e p recio s que la em p resa puede adoptar para construir el va
lo r capital d e la marca.
Percepciones del c o n s u m id o r acerca d e l p re c io
L a estrategia de fijacin d e p recio s puede d ictar la form a en que lo s consu m id o res categorizan este com ponente d e la m arca (com o bajo, m edio o alto), y q u tan firm e o flexible
consideran que es co n base en el descuento o la frecuencia d e lo s d escuentos aplicados.
L os consum idores suelen calificar las m arcas d e acuerdo co n los niveles d e precios en
u n a categora.46 Por ejem p lo , la figura 5-5 m uestra lo s niveles de precios que arroj un es
tudio de m ercado de lo s helados47 d o n d e, co m o revela la figura, hay tam bin u n a relacin
entre precio y calidad. En cu alq u ier nivel d e p recio s ex iste u n rango aceptable, llam ado
banda degredos, que indica la flexibilidad y am plitud co n que los m ercadlogos cuentan
p a ra fijar precios a sus m arcas d en tro d e ese nivel. A lgunas com paas venden diversas
m arcas p a ra com petir m ejor en m ltiples categoras. L a figura 5-6 m uestra las o fertas d e
F I G U R A 5 -5
N iveles de precios e n el
mercado de los helados
ESTRATEGIA DE FIJACIN DE PRECIOS
Calvin Klein Collection

Tiendas de coleccin
dc Calvin K le in ^ . ^
'
201
$10000
mm
BCBG MaxAzria
Tiendas de especialidad
Sean John
fermeth Cole New York
Tiendas departamentales
de primer nivel
Calvin Klein
MICHAEL Michael Kors
BCBG Attitude
fenneth Cole Reaction

Geoffrey Beene
de nivel intermedio
IZOD
s
Tiendas de compaas
Chaps
Van Heusen
Tiendas de descuento
$10
Arrow
Rango de precios
Estrategia de precios de marca
ropa de P hillips V an-H uesen y sus tiendas m inoristas corresp o n d ien tes, q u e cubren una
am plia g am a d e precios.48
A dem s de las percepciones descriptivas d e m ed ia y v arianza h acia el p recio , los
consum idores pueden tener percepciones con un significado m s inherente al producto. En
particular, en m uchas categoras infieren la calidad de un artcu lo co n base en su p recio , y
usan la calidad intuida y el precio para determ inar el valor percibido. L as asociaciones de
los consum idores sobre el valor percibido suelen ser u n factor im portante en sus decisiones
d e com pra. Por ello , m uchos m ercadlogos han adoptado estratega s d e fija d n d ep re
d a s basadas en d a fa rq u e intentan vender el producto correcto al precio correcto para
satisfacer m ejor lo s deseos de lo s clientes, co m o lo describe la siguiente seccin.
Las percepciones de lo s consum idores sobre el valor deben exceder el costo que su p o
ne para la co m p a a hacer y vender el producto. C o m o se indic en el captulo 2 , los co n
sum idores estn d isp u e sto s a p a g a r un p re c io m s alto p o r c ie rta s m arcas c o n b ase en
consideraciones tangibles e intangibles. Por ejem plo, en una poca H itachi y G eneral E lec
tric (GE) p osean de m anera conjunta una fbrica en Inglaterra q u e m anufacturaba televi
siones idnticas para am bas com paas. La n ic a diferencia era el nom bre de la m arca en
el aparato. N o o bstante, las televisiones H itachi se vendan 75 dlares m s caras que las
G E. A dem s, H itachi coloc el do b le d e unidades q u e G E a pesar d e su precio m s alto.49
En resum en, el precio tiene un significado com p lejo y p u ed e desem pear m ltiples
funciones p ara lo s consum idores. El apartado La cien cia d el desarrollo de m arca 5-2 o fre
ce u n a apreciacin d e c m o stos perciben y procesan los precios co m o parte d e su co m
portam iento de com pra. Los m ercadlogos d eb en co m p ren d er todas las percepciones de
los consum idores hacia los precios d e una m arca para descubrir la calidad, valo rar las infe
rencias y develar cualquier sobreprecio.
E sta b le cim ie n to d e precios p a ra c o n s tru ir el v a lo r c a p ita l de la m a rca
Elegir una estrategia de fijacin de precios para construir el valor d e la m arca im plica d e
term inar lo siguiente:
U n m todo p ara establecer los precios actuales.
U na poltica p ara eleg ir la profundidad y duracin d e las prom ociones y descuentos.
Existen d iferentes enfoques para establecer precios, y la eleccin depende d e varias co n si
deraciones. E sta seccin destaca algunas d e las cuestiones m s im portantes relacionadas
con el valor capital de la m arca.50
F I G U R A 5 -6
N iveles de precios de las
marcas Phillips Van-Heusen
202
C o m p re n d e r las percepciones d e los co n sum idores hacia el p re cio

M uchos econom istas asum en que tos consum idores son "tom adores de precio s", es decir, que aceptan tos
precios que se les dan. Sin em bargo, O fir y W in er observan que tos consum idores y tos clientes suelen proce
sar de m anera activa la inform acin de tos precios, y tos interpretan con base en sus experiencias previas de
compra, com unicaciones form ales como la publicidad, com unicaciones inform ales de tos am igos y miembros
de la fam ilia, e inform acin del punto de compra o en lnea. No obstante, las decisiones de compra del co nsu
m idor estn basadas en su percepcin de tos precios, no en el valor establecido por el mercadtogo. Por ta n
to , com prender cm o se form an estas percepciones es una prioridad im portante de m arketing.
M uchas investigaciones han dem ostrado que sorprendentem ente pocos consum idores pueden recordar
de m anera exacta los precios especficos de productos, a pesar de tener m uy buen conocim iento del rango
de precios vig ente. Sin embargo, cuand o se exam ina o se considera un precio observado, tos consum idores
suelen com pararlo con m arcos de referencia internos (los precios que recuerdan) o m arcos de referencia ex
tern o s (un "p re cio regular al detalle (m enudeo)" anunciado). Los precios de referencia internos se presentan
de m uchas form as, com o las siguientes:
"Precio ju s to " (lo que un producto
debera costar).
Precio inferior (lo m enos que los

consum idores pagaran).
Precio tpico.
Precios com petitivos.
ltim o precio pagado.
Precio fu tu ro esperado.
Com petitive prices
Precio de descuento
Precio superior (lo m xim o que los
acostum brado.
consum idores pagaran).

Cuando los consum idores evocan u no o m s de estos m arcos de referencia, sus percepciones sobre el precio
estndar pueden variar. Investigaciones de precios de referencia han encontrado que la "desagradable sor-
Los factores relacionados c o n los costos d e hacer y vender p ro d u cto s, y los precios
relativos de los productos com petitivos son determ in an tes de g ran relevancia en la e stra
tegia de fijacin d e precios. N o o b stan te, cad a vez m s las em p resas con ced en m ayor im
portancia a las preferencias y percepciones d e los co nsum idores. M uchas com paas aho
ra e m p lea n un e n fo q u e d e fija ci n d e p re c io s b a s a d o en el v alo r p ara esta b le c e r sus
p recio s, y un en fo q u e d e todos los das p recio s bajos p ara d eterm in ar s u po ltica d e d es
cuentos perm anentes. A nalicem os am bas.
Fijacin d e p re c io s b a sa d a e n e l valor. El objetivo d e la fija cin d e precias basada

en d ta la re s descubrir la m ezcla c o rrec ta d e calidad, costos y precios del producto q u e sa
tisfaga p o r com pleto las necesidades y d eseos d e los consum idores y sim ultneam ente los
objetivos de utilidades d e la em presa. D urante a o s los m ercadlogos han em pleado la fi
ja c i n de precios b asad a en el valor d e varias form as. S u popularidad en ascenso co m o es
trategia p ara determ inar los p recio s es resultado d e un m ayor nivel d e com petencia entre
las m arcas y de la ex isten cia d e clientes cad a vez m s exigentes. C o n una base d e consum i
do res conciernes del co sto y aflig id o s p o r las d eu d as, m uchas em presas se han topado a
m enudo co n s u resisten cia ante precios m s altos p o r p rim era v ez en su h istoria.51 H an
aprendido de la m a n era m s difcil que los consum idores n o pagarn sobreprecios que ex
ced an sus percepciones sobre el valor d e u n a marca. Q u iz el ejem plo m s vivido sea el re
corte de precios de la m arca lder d e cig arrillo s d e Philip M orris, M arlboro, d escrita en el
apartado Inform e de d esarro llo d e m arca 5-1.52
presa" de un precio estndar m s alto que el precio percibido im pacta m s en la probabilidad de compra que
una sorpresa agradable.
Las percepciones de los consum idores tam bin se ven afectadas por las estrategias alternativas de pre
cios. Por ejem plo, la investigacin ha dem ostrado q u e un artculo relativam ente costoso puede parecerlo me
nos si el precio se fragm enta en unidades m s pequeas (una membresa anual de 500 dlares parecera ms
cara q u e pagos de "m en o s de 50 dlares al m e s"). U na razn por la cual los precios term inan con un nueve
(com o en 4 9 .9 9 dlares) es que los consum idores los procesan de izquierda a derecha y no d e form a holstica o por redondeo. Este efecto es m s pronunciado cu an d o los precios de la com petencia son num rica y psi
colgicam ente m s cercanos.
Incluso se ha dem ostrado que el entorno com petitivo afecta los ju icio s que los consum idores se form an
acerca d e los precios: descuentos m ayores (com o todos los d as precios bajos) pueden llevar con el tiem p o a
in a percepcin de precios m s bajos que los descuentos frecuentes y pequeos (fijacin de precios altos-bajos), a pesar de que los precios prom edio sean los m ism os en am bos casos.
Por supuesto, las percepciones del consum idor sobre el precio son com plejas y dependen del contexto
de fijacin de precios respectivo.
F uentes: C h e z y O firy Russell S. W iner, "Pricing: Eco nom icand Behavioral M odels", H a n d b o o k o f M a r k e tin g eds. Bart W e itzy
Robin W ensley (Nueva York: Sage Publications, 20 02 ): 5-86; PeterR. D ic k s o n y A la n G . Sawyer, "The Pnce Knowledge andSearch
o f Superm arket Shoppers", Jo u rn a l o f M a rk e tin g (julio de 1990): 42-53; Gurumurthy Kalyanaram y Russell S. W iner, "Empirical
Generalizationsfrom Reference Price Research", M a rk e tin g S c ie n c e (otoo de 1995): 161-169; John T. Gourville, "Pennies-a-Day:
The E ffe c to f Temporal Reframing on Transaction Evaluation , Jo u rn a l o f C o n su m er R esearch (m arzo de 1998): 395-408; M ark
Stiving y Russell S. W iner, A n Empirical Analysis o f Price Endings w ith Scanner D ata", Journal o f C o n su m er R esearch (junio de
1997): 57-68; Joseph W . Alba, Cari F. M ela, Terence A . Shimp y Joel E. Urbany, "The Effect o f Discount Frequency and Depth on
Consumer Price Jud gm ents", Jo u rn a l o f C o n su m er R esearch (septiembre de 1999): 99-114; M anoj Thomas y Vicki M orw itz,
"Penny W ise and Pound Foolish: The Left-Digit Effect in Price Cognition", Journal o f C o n su m er R esearch 2 6 (junio de 2005): 5464; Eric Anderson y Duncan Simester, "M ind Your Pricing C u es", Harvard Business Review 81 , nm. 9 (septiembre de 2003): 96103; Tridib Mazumdar, S. P. Raj e Indrajit Sinha, "Reference Price Research: Review and Propositions", Jo u rn a l o f M a rk e tin g 6 9
(octubre de 20 05 ), pp. 84-102.
D os lecciones im portantes surgen de este episodio de M arlboro. P rim ero, las m arcas
fuertes pueden p erm itirse cobrar precios m s altos. U na vez q u e el precio d e M arlboro in
gres en un ran g o aceptable, los consum idores estuvieron dispuestos a pagarlo aun cuando
segua siendo un poco m s alto, y las ventas de la m arca com enzaron a aum entar. Segundo,
las m arcas fuertes no pueden co b rar un precio excesivam ente alto. L a c la ra seal q u e Phi
lip M orris envi a todos lo s m ercadlogos co n la experiencia d e M arlboro fue q u e la e sca
lada de precios sin las inversiones correspondientes en el valor d e la m arca increm enta su
vulnerabilidad ante una com petencia de precios m s bajos. E n estos caso s, los consum ido
res estn dispuestos a cam biar a o tra opcin d e m enor valor porq u e el precio m s alto d e la
m arca y a no e s justificable. A pesar de que los descuentos d e M arlb o ro m enguaron la ren
tabilidad de la em presa, tam bin le perm itieron recuperar la participacin de m ercado y
p o n er a la m arca e n una posicin m s slida en el largo plazo.
En este nuevo c lim a desafiante, varias em presas han adoptado con x ito u n a estrategia
de fijacin d e precios basada en el valor. Por ejem plo, el eslogan de W al-M art Vendemos
p o r m enos describe la directriz que le ha perm itido convertirse en el vendedor m inorista
m s grande del mundo. Southw est A irlines com bin las tarifas bajas con el servicio senci
llo pero am istoso p ara convertirse e n una poderosa fuerza en la industria aeronutica. Taco
Bell redujo lo suficiente los costos operativos para bajar los precios d e m uchos artculos de
su m en hasta a m enos de 1 dlar, lo cual desencaden una tendencia en toda la industria de
la com ida rpida. El xito de stas y o tras em presas tiene dram ticos beneficios potenciales
203
204
Cada del p re cio d e M a rlb o ro

El 2 d e abril de 1 9 9 3 , o el "V iern es M arlboro", Philip M orris dej caer una bomba en un anuncio de tres p g i
nas: "Philip M orris U S A ... anuncia un giro im portante en la estrategia de negocios diseada para increm entar
la participacin de m ercado y hacer crecer la rentabilidad de largo plazo en un entorno de m ercado altam en
te sensible al p recio ". Esta cita del presidente de la unidad de tab aco y director general W illiam I. Cam pbell
continuaba as: "H em os determ inado que en el entorno actual d e m ercado ocasionado por una recesin eco
nmica prolongada y una confianza del consumidor deprim ida, debem os tom ar esas m edidas necesarias para
hacer crecer nuestra participacin de m ercado en lugar de perseguir rpidas tasas de crecim iento en los ingre
sos que podran erosionar nuestra posicin lder en el m ercad o".
Philip M orris an u nci cuatro m edidas principales, la cuarta de las cu ales cap tur la atencin de los mercadtogos y de W all Street: un im portante recorte prom ocional en el precio de M arlboro (40 a 50 centavos
m enos por cajetilla), con lo cual esperaba dism inuir en 40 por ciento las ganancias de su unidad m s renta
ble. La acci n estuvo sustentada en los resultados de una prueba de un m es realizada en Portland, Oregon,
en diciem bre previo, segn la cual una reduccin de 4 0 centavos por cajetilla increm entara en 4 puntos la
participacin de mercado.
La reaccin del m ercado burstil ante el anuncio fu e inm ediata. A l final del da el precio de las acciones
de Philip M orris baj de 6 4 .1 2 a 4 9 .3 7 dlares, una cada de 23 por ciento que representaba la prdida en
un da, de 13 0 0 0 millones de dlares en valo r para los accionistas! Se present un efecto dom in en el m er
cado accionario, con dism inuciones significativas en el precio de las acciones de otras com paas de bienes
de consum o en m arcas im portantes com o Sara Lee, Kellogg's, General Mills y Procter & G am ble. U na de las
firm as m s afectadas fu e C oca-C o la, cuyos accionistas perdieron 5 0 0 0 millones de dlares en utilidades no
realizadas en los d as siguientes al "V ie rn es N eg ro ".
en la m edida en que im pulsa u n a estrategia d e fijacin d e precios b asad a en el valor. O tra

em p resa conversa reciente es G eneral M otors, a pesar d e estar pasando p o r una prueba d if
cil.
en eral
oto rs
G M lanz su plan de fijacin de precios para em pleados e n ju n io de 2005 co n e l objetivo de

despejar e l inventario de vehculos 2005 antes de la entrada del nuevo modelo del ao. La pro
m ocin fue todo un xito, y se acum ularon ganancias gigantescas e n los meses de verano. En
esa poca los ejecutivos de G M indicaron que la simplicidad del plan, que consista e n que to
dos obtenan e l mism o precio bajo qu e se otorgaba a los em pleados, ayudara a la em presa a
cam biar a una nueva estrategia de fijacin de precios co n e l fin de orientar e l enfoque de los
consum idores hacia e l valor del vehculo y no a l tam ao d e los descuentos. A pesar de que el
program a se extendi m s all del verano, e l fabricante d e autom viles anunci e n septiembre
una transicin hacia la fijacin de precios basada en la promesa de valor total , segn la cual
G M intentara ofrecer precios de los m odelos de 2006 que, e n com paracin con sus tarifas tra
dicionales, estaran m s cerca d e lo q u e la com paa pensaba qu e eran los precios q u e los
clientes en realidad pagaran una vez que se incluyeran los incentivos. N o obstante, stos por
lo general seran m s altos que los otorgados a los empleados. U n ejecutivo de G M observ
qu e la fijacin d e precios n unca estuvo planeada para ser un a prom ocin d e largo plazo.
Com o cualquier promocin, tiene un tiem po de vida dijo . Pero lo que aprendimos es: el
cliente e s inteligente. Reconoce un buen valor verdadero cuando lo ve y e n realidad aprecia
los precios transparentes . N o obstante, algunos analistas de la industria sintieron que sera di-
Varios factores llevaron probablem ente a M arlboro a recortar sus precios de m anera tan dram tica. La
economa sin lugar a d u d as segua lenta, pues se estaba recuperando de una recesin. Los cigarrillos de mar
cas privadas o m arcas de tiendas ofrecan una calidad m ejor y estaban recibiendo m s atencin de los c lie n
tes y los m inoristas.
Una consideracin im portante sugerida por m uchos tena que ver con los fuertes increm entos en los pre
cios de Philip M orris, los cuales se presentaron do s o tres veces en un ao, as q u e el costo al detalle de una
cajetilla de M arlboro aum ent m s del triple entre 1980 y 1 9 9 2 . Se pens que los 80 centavos a 1 dlar de
dferencia entre las m arcas prem ium y las m arcas de descuento q u e prevalecan en la poca estaban provo
cando aum entos constantes en sus ventas a costa d e la participacin de m ercado de M arlboro, que baj a 22
por ciento, y q u e se proyectaba q u e decayera a 18 por ciento si Philip M orris no haca cam bios.
A pesar de que gran parte de la prensa popular intentaba explotar las decisiones de M arlboro para prodam ar que las "m arcas estaban m u ertas", nada estaba m s lejos d e la verdad. D e hecho, una interpretacin
ms exacta de todo el episodio es que dem ostr que m arcas nuevas estaban ingresando a la escena, com o
b dem ostr la habilidad de las m arcas de descuento para crear su propio valor capital con base en las aso cia
ciones m s fuertes que los consum idores establecen con el " v a lo r" .
Al m ism o tiem p o, la experiencia de M arlboro m ostr q u e las m arcas existentes, si estaban bien adm inis
tradas, pueden ser m erecedoras de lealtad, disfrutar de precios m s altos y seguir siendo m uy rentables. A l
acortar las diferencias entre los cigarrillos de descuento y M arlboro a casi 4 0 centavos, Philip M orris pudo res
catar a m uchos d e sus clientes. En m enos de nueve meses despus de la cada de los precios su participacin
en el m ercado aum ent a 27 por cie n to , y finalm ente lleg a casi 30 por ciento.
F uentes: Laura Zinn, "The Smoke Clears a t M arlboro", Business W e e k , 31 de enero de 1994, 76-77; A l Silk y Bruce Isaacson,
"Philip Morris: Marlboro Friday(A)", Harvard Business School Case 9-596-001.
fcil para G M dejar de aplicar a l consum idor general la jaci n del precio especial para e m
pleados.53
C om o cabra esperar, existen v arias opciones relacionadas co n las claves del x ito en
la adopcin d e un enfoque de fijacin de precios b asad a en el valor. En general, una e stra
tegia eficaz de esta ndole debe lograr un equilibrio adecuado entre lo siguiente:
D iseo y entrega d el producto.
C osto del producto.
Precio d el producto.
En o tras palabras, co m o vim os antes, se debe producir el tip o co rrecto d e p roducto y ven
derse al p recio adecuado. D espus analizarem os cad a uno d e estos tres elem entos. El apar
tado L a ciencia del desarrollo d e m arca 5-3 describe un proceso d e o ch o p aso s para tom ar
m ejores decisiones e n la fijacin de lo s precios.
DISEO DEL PRODUCTO Y ENTREGA. L a prim era clave es el d ise o y la entrega ade
cuados del producto. El valor de ste puede m ejorarse a travs de m uchos tip o s d e p ro g ra
m as d e m arketing bien concebidos y ejecutados, com o los que se ab o rd an en ste y otros
captulos del libro. Q uienes proponen la fijacin d e precios basad a en el valor sealan que
el concepto no significa vender versiones m nim as d el producto a precios m s bajos, pues
se debe partir de que lo s consum idores estn dispuestos a pagar precios m s altos cuando
205
206
Ocho pasos para m e jo ra r la fijacin d e precios

Robert J. D o lan, un acadm ico y renom brado experto en fijacin de precios, descri
be este asunto com o el "m ayo r dolor de cabeza de un d ire ctiv o ". Para aliviar este
dolor de cabeza, Dolan recom ienda a tos directivos enfocarse en el proceso de fija
cin de precios y no en tos resultados. Sugiere q u e stos pueden hacer m ejoras en
dicho proceso siguiendo estos ocho pasos:
1 . Evaluar qu valor le dan los clientes a un producto o servicio. En lugar de
basar las decisiones de fijacin de precios en el costo del producto, las compaas
deben determinar el valor del producto para el cliente.
2. Buscar variaciones e n la form a en que los clientes valoran el producto. El
cmo y el porqu usan los clientes un producto da como resultado que ste tenga
distintos valores para ellos. Las compaas pueden personalizar los precios para
aprovechar estas diferentes valoraciones.
3. Evaluar la sensitividad del cliente a n te e l precio. Las compaas deben deter
minar la elasticidad del precio (el cambio porcentual en la cantidad vendida dado
un cambio porcentual en el precio) para sus productos en tres reas: economa del
cliente, bsqueda y uso que el cliente le da al precio y la situacin competitiva.
4 . Identificar una estructura ptim a de fijacin de precios. En lugar de un pre
cio fijo, las compaas pueden decidir ofrecer descuentos con base en la cantidad
comprada o usar la fijacin de precios para vender una combinacin de productos.
Se pueden analizar las diferentes estructuras de fijacin de precios para determinar
cul es la ptima.
5. Considerar las reacciones de los com petidores. Con el fin de evitar guerras de
precios, las empresas deben considerar los efectos de largo plazo de las decisiones
de precios en trminos de la competencia.
6. M ontorear los precios realizados e n e l n ivel de transaccin. Aunque un pro
ducto tenga un slo precio de lista, puede manejarse en muchos precios finales
posibles debido a descuentos y rebajas. Adems, el ingreso neto real de un pro
ducto se ve afectado por factores como las devoluciones del cliente o reclamos por
daos. El precio real del producto debe considerar estos elementos.
7. Evaluar la respuesta em ocional del cliente. La respuesta emocional de un
cliente ante el precio puede tener efectos de largo plazo que superan el impacto
econmico de corto plazo de una venta.
8. Analizar s i las devoluciones valen el costo de atencin al cliente. La atencin
a los clientes muy costosa no necesariamente paga los precios altos, tal como los
clientes que gastan poco no siempre reciben un servicio de bajo costo. Siempre
que sea posible, las compaas deben intentar lograr que los consumidores gasten
en la medida de lo que cuesta atenderlos.
F u en te: Robert J . Dolan, "H o w Do You Know W hen the Price is R ight?", Ftorvard B usiness R eview
(septiembre-octubre de 1995). Traducido y reimpreso con autorizacin de H arvard B usiness R eview .
p erciben valor agregado en los productos y servicios. E l Inform e d e desarrollo d e marca

5-2 describe al respecto c m o Louis V uitton M oet H ennessey (LVM H) puede cobrar p re
cios de lujo.
A lgunas com paas realm ente han incrementado los precios introduciendo productos
nuevos o m ejorados co n valor agregado. D iversos m ercadlogos han com binado innova
ciones de producto y m ejoras co n precios m s altos, y han logrado alcanzar u n equilibrio
aceptable al m enos en algunos segm entos de m ercado. E jem plos de tales adiciones van
desde nuevos sabores y d iseos de envases para t helado, cep illo s d e d ien tes diseados
con caractersticas especiales, co m o cerdas o n dulad as y m angos co n pequeos am ortigua
d ores, hasta toallitas faciales esplndidam ente em pacadas con arom a y locin.
C uando G illette introdujo el M ach3 en 1998, fij el precio d e los cartuchos co n u n so
breprecio de 50 p o r cien to arrib a d e la hoja de afeitar m s cara que ten a en ese m om ento,
SensorE xcel, a pesar d el clim a deflacionario prevaleciente. El increm ento de sus precios
no alej a lo s clientes, y G illette alcanz su m xim a p articipacin d e m ercado, d e 71 por
ciento, desd e 1962. La principal extensin del M ach3, M 3 Power, fue lanzada en 2004 con
una fijacin de precios sim ilar, y de inm ediato alcanz el lid erazg o de m arca en m uchos
pases. M uchos p roductos han podido co m b in ar m ejoras d e p ro d u cto que o fre ce n a los
consum idores una m ayor conveniencia, co n precios m s altos. Por ejem plo, las bolsas p a
ra congelar y alm acenar alim entos y sndw iches H efty O n e-Z ip , q u e presentan una tecn o
loga m s cm oda de cierre d eslizable, lograron cobrar un sobreprecio d e 15 por ciento
sobre las bolsas co n tecn o lo g a m s antigua d e cierre d e lengeta.54
C on la llegada d e In tern et, m uchos crtico s p ro n o sticaro n q u e la cap ac id a d d e los
d ie n te s para realizar bsquedas extensas asistidas en lnea gen erara una escalada d e pro
veedores de bajo costo. En realidad las ventajas d e crear una d iferen ciaci n fuerte d e m ar
ca han desatado precios m s altos cuando las m arcas se venden en ln ea al igual q u e cu an
do se v en d e n fu e ra d e In tern et. P o r e je m p lo , au n q u e vende m s b arato q u e o tro s
expendedores de libros y m sica e n ln e a, A m azo n .co m ha co n serv ad o su lid erazg o de
m ercado y h a obligado a lo s com petidores d e bajos precios, co m o B ooks.com y o tro s, a ce
rrar sus operaciones.55
COSTOS DE PRODUCTO. La segunda clav e para una estrateg ia ex ito sa d e fijaci n de
precios basada en el valor es bajar tanto co m o sea posible lo s costos. C um plir con los o b
jetivos en este cam po invariablem ente requiere ahorros a trav s d e ganancias en producti
v idad, subcontrataciones, sustitucin d e m ateriales (m en o s caro s o m s ahorradores), re
form ulaciones d e p roductos y cam bios d e procesos, co m o autom atizacin u o tra s m ejoras
d e fbrica.56 U n ejecutivo de m arketing lo plantea d e este m odo:
El clien te slo va a p ag arte p o r lo q u e percibe c o m o u n v a lo r agregado real. C u an d o ves
tus g asto s fijos, te tienes q u e p reg u n tar si e n realidad tu clien te est d ispuesto a p a g a r p o r
ellos. Si la respuesta e s n o , tienes q u e av erig u ar c m o d esh acerte d e ellos o n o vas a g a
n a r d inero.57
Al invertir en tecnologa de m anufactura eficiente, Sara L ee p u d o m antener por aos

m rgenes adecuados en su ropa interior Leggs con increm entos m nim os en el precio. La
com binacin de precios bajos y la fuerte im agen de Leg g s generaron una participacin de
casi 50 p o r cien to e n el m ercado.58 Al m ism o tiem po, se d eb e considerar q u e las reduccio
nes en los costos no pueden sacrificar la calidad, efectividad o eficiencia del producto.
S ears
Cuando Sears redujo 30 por ciento su personal e n e l rea de com pras de ropa despus de ad
quirir Lands End, e l personal restante careca de la experiencia de com ercializacin necesaria
en las tiendas Sears. Para com pensar e l hecho de qu e haba ordenado dem asiado para la tem -
207
208
V enta d e bienes d e lujo en Louis V u itto n M o e t Hennessey

El fab rican te de productos lujosos de piel Louis Vuitton se estableci en Pars en 1 8 5 5 . D urante m s de siglo
y m edio la com paa ha fabricado equipaje de categora hecho a m ano y otros artculos de piel. Se m antuvo
como una pequea industria fam iliar hasta los aos de la dcada 1 9 7 0 , cuand o un hom bre de negocios fra n
cs, H enry Racam ier, se cas con la heredera Vuitton y d e inm ediato expandi y diversific el negocio. C u a n
do Racam ier to m el poder en 1977, la com paa tena slo do s tiendas en Francia y ventas com binadas de
m enos de 50 m illones de dlares. A m ediados de la dcada de 1980 la firm a contaba con 95 tiendas en to
do el m undo y reportaba ingresos que sobrepasaban los 5 0 0 m illones de dlares.
En 19 87 la fusi n de Louis Vuitton con el afam ado grupo de licores, cham pagne y perfum es Moet-Hennessey m arc una nueva era de consolidacin en la industria de los bienes de lujo . A l instante, el recin fo r
m ado Louis Vuitton M oet Hennessey (LVM H) se convirti en la com p aa m s grande del m undo de bienes
de categora, con ingresos en el rango de los 4 0 0 0 millones de dlares hacia 1 9 9 1 . Las m arcas m s n o ta
bles de la firm a incluyen a Christian Dior, G ivenchy, M oet & Chandon y Dom Perignon. La empresa continu
creciendo en los aos 1990 con la adquisicin de varias otras productoras de bienes de lujo , co m o la marca
de m oda Christian Lacroix y al diseador de calzad o Berluti en 1 9 9 3 , el fab rican te de relojes TA G H euer en
1999 y la m arca Donna K aran en 2 0 0 0 . H oy LVMH tie n e un portafolio de 60 m arcas de lujo y es el ven de
dor nm ero u no en el m undo de cham pagne, co g nac y productos de piel y m oda, a s co m o el vendedor
m undial nm ero tre s en perfum es y cosm ticos. Los ingresos de la com paa excedieron los 13 5 0 0 m illo
nes d e dlares en 2 0 0 3 .
LVMH ha perseguido de m anera constante una estrategia de fijacin de precios de lujo, b cual supone
m rgenes de utilidades am plios, disponibilidad lim itada y m uy pocas, en d ad o caso, rebajas. Louis Vuitton
vende sus productos slo a travs de una red global de tiendas propiedad de la co m p aa. Esto m antiene sus
porada primavera-2003, coloc pedidos m nim os para 2004. Com o resultado, las tiendas se
encontraron co n la m ercanca equivocada en la poca equivocada. M ientras otros minoristas
reportaron grandes ganancias en ventas de ropa despus de la tem porada de primavera, Sears
registr un declive moderado e inesperado e n las ventas.59
PRECIOS DEL PRODUCTO. La ltim a clave p ara una estrategia exitosa d e fijacin d e p re
cios basada e n el valo r es com prender exactam ente cunto v alo r perciben lo s clientes en la
m arca y, p o r lo tanto, hasta q u punto pagarn un sobreprecio p o r el co sto d el producto.60 Se
cu e n ta co n varias tcnicas p ara conocer las percepciones d e los clien tes sobre el valor. Q u i
z el enfoque m s fcil sea preguntarles directam ente q u piensan d el precio y el valor.
El precio sugerido con la estim acin del valor percibido suele ser el punto de partida
de lo s m ercadlogos p ara determ inar los p recio s reales del m ercado, adem s del aju ste al
cru zar las consideraciones d e co sto y com petitivas, segn sea necesario. Por ejem plo, para
detener u n a cada precip itad a en la p articipacin d e m ercado d e su m arca insignia 9-L ives,
la divisin de productos para m ascota d e H.J. H einz v ir el rum bo en su estrategia d e fija
c i n de precios. L a co m p a a encontr a trav s d e investigaciones que lo s consum idores
q ueran com prar alim entos d e m ascota al precio d e cu atro latas por u n d la r, a pesar d e
q u e el alim ento p ara g ato s co stab a entre 2 9 y 35 centavos p o r lata. C om o resultado, Heinz
reform ul el em paque d e su p roducto y redise sus procesos d e fabricacin para alcanzar
sus objetivos de costo, p recio y m rgenes. A pesar de los p recio s m s b ajos, las utilidades
de la m arca se duplicaron. C o m o se advierte, las estrategias d e fijacin d e precio basadas
e n el consum idor pued en p ro d u cir m ejores soluciones d e m arketing.
m rgenes en niveles elevados y perm ite a la empresa m antener el control de cada paso de sus productos en
el canal de distribucin. Bernard A rn a u lt explica al respecto: "S i controlas tu fb rica, controlas tu calidad; si
controlas tu distribucin, controlas tu im ag e n ". Hoy, LVMH m antiene una red global de 1 2 8 6 tiendas, 2 8 por
ciento m s que en 1999. Sus 2 8 4 tiendas Louis Vuitton y 461 locales Sephora com prenden m s de la mitad
de los com ercios en esta red.
Com o conservar una im agen exclusiva es vital para una m arca de lujo, LVMH dedica m s de 10 por cien
to de sus ventas anuales a la promocin y publicidad. La com paa difu nde sus m arcas principalm ente en p u
blicaciones de m oda y de estilo de vid a. A lg u n as d e sus m arcas lderes patrocinan eventos internacionales de
prestigio, com o lo hace Louis Vuitton con el Am erica's C u p . Debido a que la im agen es una parte esencial del
marketing de bienes de lujo, LVMH evala de m anera cuidadosa cada oportunidad prom ocional y de publici
dad para que sus m arcas teng an un perfil consistente. Com o resultado, la com paa administra un portafoSo de m arcas d e lujo sin paralelo tan to en tam ao com o en ventas.
Sin em bargo, adm inistrar un portafolio d e esta ndole en una econom a global recesiva puede ser difcil.
En a o s recientes, LVMH se encontr prestando m s atencin a su m arca altam ente rentab le Vuitton (en es
pecial en Japn) y otras m arcas de lujo, co m o la ropa para dam a C elin e, la de moda Pucci, el cham pagne Ruinart y los relojes Zenith, que consideraba las de m ayor potencial, y vendiendo otras co m o la casa de alta cos
tura Lacroix, q u e atravesaba por dificultades.
F uentes: W illiam Echikson, "Luxury Steals B ack ", F ortune, 16 de enero de 1995; Usa Marsh, "LVMH Thinks o f Vuitton Globally,
A c ls on 5 A v e ", N ueva York Post, 5 de diciembre de 20 00 ; Joshua Levine, "Libert, Fraternit-But to Hell w ith g alit!" , Forbes,
2 de junio de 1997; Jane Guyon, "The M agic Touch", F ortune, 6 de septiembre de 20 04 , 229-236; Alessandra Galloni, "Its Closets Full, LVMH Decides to Return to Basics", W all S tr e e t Journal, 8 de octubre de 2004, A 1 , A 1 0 .
H e l a d o P r e m iu m
Al enfrentarse a l problema de los altos costos de sus materias primas com o crem a, cocoa y
vainilla, los fabricantes de helados Prem ium encontraron una forma sutil de elevar los precios.
Marcas com o Friendlys, Edys y Turkey Hill disminuyeron disim uladam ente 8 onzas (casi
dos porciones) al tamao d e sus populares contenedores de medio galn, pero mantuvieron
fijos sus precios, y esto gener un precio por onza 14 por ciento m s alto que e l de antes. La
razn de esta maniobra era qu e los consum idores ponan m s atencin en los precios qu e en
los pesos, y a l m enos algunos orientados a las dietas preferan de cualquier forma cantidades
ms pequeas. Los nuevos em paques tenan las mism as dim ensiones qu e los antiguos, slo
que eran m s delgados, lo cual hizo m s difcil que los consum idores detectaran las diferen
cias e n los anaqueles. N o obstante, la preocupacin de qu e los clientes se sintieran defrauda
dos hizo a otros fabricantes conservar e l tamao de sus em paques.61
RESUMEN. D esde la perspectiva d el valor capital d e la m arca, los consu m id o res deben
hallar el precio adecuado y razonable de la m arca co n base en los beneficios que sienten
que reciben. S iem pre ex iste te n si n e n tre bajar los p recio s e increm entar las p ercepciones
del consum idor so b re la ca lid a d d el producto. Los investigadores L ehm ann y W iner p ie n
san q u e a pesar d e q u e los m ercadlogos suelen reb ajar los precios p ara aum en tar el v alo r
p ercibido, e n realidad los descuentos so n una fo rm a co sto sa d e agregar valor si se co m p a
ra co n las actividades de m arketing orientadas a co n stru ir la m arca.62 A rg u m en tan que la
p rd id a d e ingresos de un m argen m s bajo en cada artcu lo vendido en realid ad suele ser
m ucho m ayor q u e el costo adicional d e las actividades d e v alo r agregado, principalm ente
209
210
p o rq u e m uchos d e esto s costos son fijos y se d ifu n d en a trav s d e to d a s las unidades ven
d id a s, a d iferen c ia de las reducciones por u nidad que resu ltan d e los precios m s bajos.
Por o tra parte, distin to s consum idores pueden tener d iferen tes percepciones del valor
y p o r tanto podran (y m s probablem ente deberan) recib ir p recio s diferenciados. La seg
m entacin de precios establece y aju sta p recio s p ara segm entos determ inados d e m ercado.
En parte por la adopcin m s g en eralizad a d e In tern et, las em p resas estn aplicando los
principios de adm inistracin del rendim iento, co m o los q u e han adoptado las aerolneas
p ara variar sus precios segn los d iferen tes segm entos d e m ercado d e acuerdo co n sus m l
tiples percepciones de valor y niveles de dem anda.63
A
llsta te
Allstate Insurance se aventur en un programa de fijacin de precios basado e n la adm inistra

cin del rendimiento mediante e l anlisis de la historia crediticia de los conductores, e l perfil
demogrfico y otros factores para crear primas de plizas de automviles m s adecuadas a los
perfiles de riesgo de cada cliente. C re as tres categoras de precios, a partir de las cuales ge
ner electrnicamente 1 500 niveles. Las apuestas seguras ahora pagan hasta 20 por ciento
menos que co n el antiguo sistema, pero los conductores de alto riesgo son penalizados y pagan
hasta 20 por ciento ms. En 2004, e l nuevo sistem a de fijacin de precios, m s una disminucin
e n e l nmero de siniestros presentados, ayud a elevar e l ingreso operativo e n 16 por ciento, a
3 100 millones de dlares.64
Todos lo s d a s p re c io s b a jo s. El en fo q u e d e Todos lo s tMasja m o s hqfosha recibido

m u c h a atencin co m o u n m edio p ara establecer d escuentos d e precios y p rom ociones d e
m anera perm anente en lo s productos. Este esq u em a ev ita el patrn discontinuo e incons
tante de alternar increm entos y dism inuciones, en favor d e un conjunto m s co n stan te d e
precios base cotidianos. En m uchos casos, lo s niveles siem pre bajos estn sustentados en
consideraciones de fijacin d e p recio s basadas en el valor que analizam os antes.
A p rincipios de la dcada d e 1990 Procter & G am ble adopt pblicam ente la estrate
g ia de Todos o s d a s p re c io s b a jo s {v ase Inform e d e desarrollo d e m arca 5-3). Al reducir
sus precios de lista en la m ita d d e sus m arcas y elim in ar m uchos descuentos tem porales,
P& G report que haba ahorrado 175 m illones d e dlares en 1991, o 10 por ciento d e sus
utilidades d el ao anterior. Los d efensores del enfoque de T odos los d a s p recio s b ajo s a r
g um entan q u e conservar d e m anera constante ese rango en los artculos m s im portantes
a y u d a a construir lealtad hacia la m arca, a d efenderse d e las incursiones de las m arcas p ri
vadas y a reducir los costos d e inventario y m anufactura.65
N o o bstante, inclu so los d efensores m s fieles d e este enfoque ven necesario estab le
cer cierto tip o de descuentos sobre los precios a travs del tiem po. Las p rom ociones opor
tunas y bien concebidas o frecen im portantes incentivos financieros a los consum idores y
estim ulan las com pras. C om o p a rte d e los sistem as d e adm inistracin d e ingresos o d e los
sistem as d e adm inistracin del ren d im ien to , m uchas em presas han estado usan d o m ode
los y softw are sofisticados que les perm iten d eterm in ar un program a p tim o p ara aplicar
descuentos y rebajas.66
Por q u las em presas buscan m ayor estabilidad en los precios? L os fabricantes pue
d en verse perjudicados por u n a excesiva co n fian za e n el com ercio, las prom ociones al con
sum idor y las fluctuaciones resultantes en los precios p o r v arias razones.
H ay p ruebas de q u e los d escuentos com erciales se elevaron d e m anera considerable en
aos pasados tanto en am plitud com o e n profundidad. Por ejem p lo , el porcentaje d e los
gastos totales en com unicaciones d e m arketing d edicado a las p rom ociones com erciales
aum ent d e m anera d ram tica en las ltim as dcadas d e un tercio a casi la m itad del p resu
puesto to ta l, y el grad o del descuento pro m ed io en precios, q u e antes era d e 4 por ciento, se
elev entre 10 y 15 por ciento.
Por desgracia, estos dlares ganados en la prom ocin d e ventas no siem pre se transfieren
en ahorros para los consumidores.67 Por ejemplo, aunque las prom ociones comerciales slo se
supone que resulten en descuentos d e productos por un cierto tiem po y en determ inada regin
geogrfica, esto no siem pre sucede as. En realidad, con la c a s p a d e tutum X os minoristas
ESTRATEGIA DE CAN AL
ordenan m s producto del que planean vender en el periodo prom ocional, de m anera que pue
dan obtener m s tarde un margen superior al vender los bienes restantes a precio regular des
pus de transcurrido el periodo de rebajas. C on el desto, los minoristas transfieren o venden
los productos con descuento a los minoristas fuera d el rea designada para la venta.
A pesar de q u e e n apariencia estas prcticas o frecen beneficios financieros al m in o ris
ta, los crticos argum entan que pueden g enerar una econom a falsa, pu es se suelen ignorar
gastos agregados, com o las instalaciones adicionales d e alm acenam iento, costos d e em bar
que y gastos generales. P ara ju stifica r su adopcin d e la estrategia d e Tooslos das pre
cios bajos, Procter & G am ble argum ent que slo 3 0 por ciento d e los d lares d e la p ro
m ocin com ercial en realidad llegaron a los consum idores en fo rm a d e precios bajos (se
p iensa q u e 35 p o r ciento se perdi en form a d e costos m s alto s d e los m inoristas, m ientras
que del o tro 35 p o r ciento se apoderaron stos en fo rm a d e utilidades directas). Al reducir
el nm ero de descuentos com erciales y lo s precios d e lista d e ventas al m ayoreo, P & G in
tent dejar a los m inoristas en una posicin d e rentabilidad neta casi igual, pero tam bin
restaurar la integridad del p recio de sus m arcas en el proceso.
Desde la perspectiva del fabricante, estas prcticas m inoristas crean com plicaciones en
la produccin: las industrias tienen que trabajar tiem pos extra por la excesiva dem an d a d u
rante el periodo de prom ocin, pero bajan su actividad cu an d o ste concluye, lo cual cuesta
m illones a lo s fabricantes. A dem s, del lado de la dem an d a m uchos m ercadlogos se han
percatado de que las altas y bajas tan discontinuas en los precios en realidad ensean a los
consum idores a esperarse para com prar la m arca slo hasta q u e o frezca un descuento o
rebaja, y esto en consecuencia erosiona su valor percibido. C rear una asociacin d e marca
con el descuento o no pag ar to d o su precio dism inuye su valor capital d e marca.
Resum en
Para construir valor capital de m arca, los m ercadlogos deben determ inar estrategias enca
m inadas a establecer precios y ajustarlos, si fuera necesario, en el corto y largo plazos. E s
tas decisiones reflejarn cada vez m s las percepciones del valor del consum idor. Los bene
ficios entreg ad o s p o r e l p ro d u cto y sus ven tajas relativas co n resp ecto a las o fertas
com petitivas, entre o tros factores, determ inarn lo q u e los consum idores consideran u n p re
cio justo. L a fijacin d e precios basada en el valor logra u n equilibrio entre el d iseo del
producto, los costos de produccin y los precios del producto. La estrategia d e Todos los
das precios bajos e s un enfoque com plem entario d e fijacin d e precios para determ inar la
naturaleza de lo s descuentos y prom ociones de precios perm anentes, y m antiene d e manera
consistente lo s precios bajos basados en el valor de los principales artculos.
Estrategia de canal
L a fo rm a e n q u e u n producto se vende o distribuye tien e u n profundo im pacto sobre el va
lor capital resultante y el xito ltim o de las ventas d e una m arca. Los caoales d e m a k e A g s e definen com o conjuntos d e organizaciones interdependientes im plicadas en el p ro
ceso de hacer q u e un producto o servicio est disponible p ara u sarse o consum irse .68 La
estrategia de canal incluye el diseo y adm inistracin d e los interm ediarios: m ayoristas,
distribuidores, com isionistas y m inoristas. O bservem os c m o puede contribuir la estrate
g ia d e canal al valor capital de la m arca.69
D iseo d e l canal
Existen varios tipo s y disposiciones de canal, lo s cuales se clasifican en trm inos generales
en directos e indirectos. Los canales r e d a s im plican la venta a trav s d e contactos p er
sonales de la com paa a prospectos de clientes p o r co rreo , telfono, m edios electrnicos,
v isitas personales, etc. Los ca na les n u S red o s ven den por m edio d e interm ediarios, com o
agentes o representantes com isionistas, m ayoristas o distribuidores al por m ayor y m in o
ristas o com erciantes al detalle.
211
212
Procter & G a m b le lanza la e strategia d e fijaci n d e precios basada en el va lo r

de
Todos los das precios bajos
En 1991 Procter & G am ble cam bi su estrategia de fijacin de precios basada en descuentos y prom ociones
por una estrategia de Todos los das precios bajos. Haba diversos problem as con el antiguo sistem a. Primero,
m uchos m inoristas no transferan los descuentos a sus clientes y algunos practicaban la com pra de fu turo s y
el desvo, as que alm acenab an cantidades gigantescas de productos y las vendan despus de que el des
cuento expiraba o en regiones q u e no participaban en el "neg o cio" de la prom ocin. Segundo, se co ndicio
n a los consum idores a com prar las m arcas slo cuand o stas tenan descuentos o rebajas. Lo peor es que
stos buscaron sustitutos d e m arcas privadas para obtener precios an m s bajos. Con el fin de estim ular las
ventas, la frecuencia y m agnitud de los descuentos au m en t slo hasta cierto punto; 1 7 por cien to d e todos
los productos que P&G venda en prom edio eran co nfo rm e a lo pactado. Los descuentos cada vez m ayores y
los tratos com erciales crearon discontinuidad en los costos, y la com paa tena 55 precios diarios para 80 o
m s m arcas, lo cual requera un rediseo constante.
P&G solucion estos problemas con una estrategia de fijacin de precios basada en el valor de Todos fos
das p recio s b a jo s, a pesar de que enfrent varios retos para tener xito. Primero, no poda ofrecer todos los das
precios bajos sin incurrir en costos co tidianos, y para reducir stos recort los gastos generales de acuerdo
con cuatro lineam ientos simples: cam biar el trabajo, hacer m s con m enos, e lim in ar tare as y aco tar co s
to s que no se pudieran transferir a los consum idores. A sim ism o , sim plific la cadena de distribucin para h a
cer que el sum inistro de productos fuera m s eficiente a travs d e un m ecanism o de reabasto continuo. Tam
bin dism inuy su portafolio de productos al elim inar 2 5 por ciento de sus presentaciones de productos
(SNUs) existentes.
C ada vez m s las estrategias d e canal triunfadoras sern aquellas q u e pu ed an d esarro

llar experiencias d e co m p ra integradas , e n las que com binen tiendas fsicas, Internet, te
lfono y catlogos. Por ejem plo, considere la am plia variedad d e canales d irecto s e indirec
to s a travs de los cu ales N ik e vende su calzad o , ropa y equipo:
M inoristas Los productos d e N ik e se venden en establecim ientos al d etalle co m o za

pateras, tiendas deportivas, departam entales y d e ropa.
Tiendas de marca Nike Town. Se ubican en las avenidas com erciales m s im portantes
d e los centros m etropolitanos d e todo el m undo; o fre ce n u n a variedad com p leta de

productos N ike y sirven com o u n escaparate para la ltim a moda.
Niketown.com. El sitio d e co m ercio electrnico d e N ik e perm ite a los clien tes orde
n a r pedidos de varios productos p o r Internet.
M inoristas por catlogo. L os p ro d u cto s d e N ik e aparecen en varios catlo g o s d e z a
patos, artcu lo s deportivos y d e ropa.
Almacenes de descuentos. Venden m ercanca descontinuada d e Nike.
Tiendas de especialidad. La divisin d e N ik e d e productos d e ln ea co m o N ik e G o lf
y N ik e H ockey suele venderse en tien d as especializadas, as com o en tiendas profe
sionales de g o lf o d e proveedores d e equipo d e hockey.
M uchas investigaciones han considerado las ventajas y desventajas d e vender a travs

de d iferentes canales. A unque la decisin depende en ltim a instancia d e la rentabilidad re
lativa de las d iferentes opciones, se han propuesto algunos lineam ientos especficos. Por
ejem plo, un estudio de p ro d u cto s industriales sugiere q u e son preferibles los can ales d irec
to s cuando se cum plen las siguientes condiciones:70
213
En el curso de seis aos P&G redujo sus gastos generales en m s de 50 por ciento y sus prom ociones co
merciales en 20 por ciento. Con su poltica d e Todos los das precios bajos, tos precios de lista se redujeron
entre 12 y 24 por ciento en casi todas sus m arcas estadounidenses. En su lugar, puso m ayor nfasis en la pu
blicidad constructora de m arca y en las com unicaciones de m arketing (que aum entaron 20 por ciento). Tam
bin gast m s que nunca en investigacin y desarrollo (m s de 1 0 0 0 millones de dlares en 1 9 94) y redujo
a la m itad el tiem p o de llevar al m ercado nuevos productos a una escala global. A d e m s, m ejor su relacin
con tos m inoristas, y en una encuesta nacional d e este sector fu e calificada co m o la com paa de productos
de consum o m s til en hacer que los m inoristas fueran m s eficientes.
C ules fueron los resultados? Un estudio acadm ico galardonado sugiri que la participacin general
efe m ercado de P&G dism inuy 16 por ciento. El beneficio por los precios m s altos fu e com pensado por el
costo m ayor de una publicidad m s abundante. D e acuerdo con los autores, los recortes en las prom ociones
de ventas dism inuyeron las pruebas y la penetracin, co m o se esperaba, pero no necesariam ente esto se tra
dujo en una m ayor lealtad conductista de tos clientes. C u an d o P&G se top con algunas dificultades a fin a
les de la dcada de 1 9 9 0 , alter su estrategia de fijacin de precios basada en el valo r en alg u n o s segm entos
y restableci algunas prom ociones de precios seleccionadas.
F uentes: Aleda Swasy, " In a Fast-Paced W orld, Procter & Gamble Sets Its Store in O d Vales", W all S tr e e t Journal, 21 de septiem
bre de 1989, A l; Zachary Schiller, "The M arketing Revolution a t Procter & G am ble", B usiness W e e k , 25 de ju lio de 1988, 72; Bill
Saporito, "B e h in d th e T u m u lta tP & G ", F ortune, 7 de marzo de 1994, 74-82; Zachary Schiller, "Procter& G am ble Hits B a c k ", B u
siness W e e k , 19 de julio de 1993, 20-22; Zachary Schiller, "Ed Artzt's Elbow Grease Has P&G Shining", Business W e e k , 10 de oc
tubre de 1994, 84-86; Zachary Schiller, "M ake It Sim ple", Business W e e k , 9 de septiembre de 1996, 96-104; "Executive Update:
Valu Pricing Plan Helps Push Products", Investor's Business Daily, 30 de agosto de 1995. Para un anlisis interesante, vase Kusum L. A ilaw adi, Donald R. Lehm ann y Scott A . Neslin, "M arket Response to a M ajor Policy Change in the Marketing M ix: Learning from P&G's Valu Pricing Strategy", o u m a l o f M a rk e tin g 65, nm. 1 (2 00 1): 71-89.
La necesidad de inform acin del producto es elevada.

L a personalizacin del producto es alta.
La g ara n ta d e calidad d el producto es im portante.
El tam ao del lote d e co m p ra e s relevante.
L a logstica es im portante.
POr o tra p arte , este estudio sugiere q u e q u iz son preferibles los can ales indirectos cuando:
El surtido am plio e s esencial.
L a disponibilidad es crtica.
El servicio de p o s venta es im portante.
Las excepciones a estas generalidades dependen d e lo s segm entos d e m ercado involucra
dos.
Es raro q u e un fabricante use slo un tip o de canal. Es m s probable que e lija u n d ise
o hbrido con m ltiples tip o s .71 En este caso, lo s m ercadlogos deben adm inistrarlos con
cuidado, cuestin d e la cual se p ercat Tupperw are.72
TUPPERWARE
En los aos de la dcada de 1950 Tupperware ue pionero e n e l negocio de los recipientes de
plstico para alm acenar alim entos y en los m edios para venderlos. G racias a las m uchas m a
dres e n casa y a l auge e n e l crecim iento de los suburbios, las fiestas de Tupperware patrocina
das por una anfitriona del vecindario se convirtieron en u n medio exitoso de ventas. Por des
gracia, con m s m ujeres participando e n la fuerza d e trabajo y la m ayor co m petencia de
Tupperware ha tenido que exa

minar de m anera cuidadosa
cm o expandir su distribucin
ms all de sus clsicas fiestas
de venta e n la sala de los
hogares.
214
marcas com o Rubbermaid, Tupperware experiment durante 15 aos una dism inucin e n sus
ventas rumbo al final del siglo xx. Estas slo repuntaron co n algunos nuevos mtodos de ven
ta, com o las cabinas e n centros com erciales y a travs de Internet. Sin embargo, la decisin de
colocar los productos e n las 1 148 tiendas Target fue un com pleto desastre. Fue difcil, dado el
entorno de ventas minoristas tan diferente. Adems, debido a qu e e l producto estaba e n todas
partes, e l inters e n las fiestas hogareas se disip. Frustrados, muchos vendedores renuncia
ron y m uy pocos nuevos fueron reclutados. A pesar d e que se rescataron los productos de las
tiendas, e l dao estaba hecho, y las utilidades se desplom aron casi 50 por ciento e n 2003. Un
distribuidor clave plantea la situacin de esta manera: M ordimos un poco m s d e lo qu e po
dam os masticar .
El riesg o q u e se co rre al d ise ar un sistem a d e canal hbrido es tener dem asiad o s can a
les (lo que lleva a u n co nflicto entre los m iem bros de canal o a una falta d e apoyo), o m uy
p o co s canales (lo q u e o casio n a que se ignoren las oportunidades del m ercado). La m eta es
m axim izar la cobertura y la efectividad, al tiem p o que se m inim iza el co sto y el conflicto
del canal. John D eere, fam oso p o r sus tractores y sus productos d e uso com ercial y residen
cial co m o podadoras, vehculos todo terren o y sierras, pudo am pliarse m s a ll d e su red
principalm ente rural d e m s d e 2 500 concesionarios y ganar acceso a 100 000 clientes adi
cionales al com enzar a vender en H om e Depot. A l hacerlo, D eere ev it co n flicto s, y a que
asign concesionarios q u e m anejaran el servicio p ara las com pras q u e se realizaban en el
canal m asivo, lo cual asegur que sto s obtuvieran una ganancia inm ediata y la oportuni
d a d d e ventas futuras.73
D ebido a que los m ercadlogos usan lo s can ales directos e indirectos, considerem os
las im plicaciones que tienen los dos p rincipales tip o s d e d iseo d e canal para el valor capi
tal de la marca.
Canales in d ire c to s
P ueden estar com puestos por varios interm ediarios d iferen tes, p ero nos concentrarem os en
los m inoristas. Estos tien d en a m antener el contacto m s v isible y d irec to con los clientes
y p o r tanto tienen la m ayor capacidad d e afectar el valor capital d e la m arca. L os consum i
do res pueden establecer asociaciones co n cualquier m in o rista con b ase e n su su rtid o d e
productos, fijacin d e precios, polticas crediticias y calid ad d e su servicio, en tre o tro s fac
tores. A trav s de los productos y m arcas que tienen en existencia y d e sus m edios d e ven
ta , los m inoristas luchan p o r crear su propio valor capital d e m arca al establecer conciencia
y asociaciones fuertes, favorables y nicas.
T am bin suelen ten er un im pacto profundo en el valor de las m arcas q u e venden, en
especial en trm in o s d e los servicios relacionados con aquella que a la q u e apoyan u o fre
cen. A dem s, e s m uy im portante la interaccin en tre la im agen d e la tienda y las im genes
d e m arca de los productos q u e venden. L os consum idores hacen suposiciones com o: E sta
tien d a slo vende productos d e buena calidad y alto valor, as q u e este producto en particu
lar debe tener u n a buena calid ad y u n valor alto .
E stra teg ia s d e em p u ja r/tira r.
A dem s d el concepto transferencia indirecta d e imagen,

los m inoristas ejercen u n a influencia inm ediata en el valor de las m arcas que venden. Sus
m todos de alm acenam iento, exhibicin y venta d e productos pueden verse beneficiados o
petjudicados p o r el valor y calidad d e la m arca, lo cual sugiere q u e los fabricantes deben de
sem pear una funcin activa p ara ayudar a los m inoristas a agregar valor a sus marcas.
Sin em bargo, tam b in en aos recientes se h a p resentado una b atalla entre lo s fabri
cantes y los m inoristas e n la configuracin d e sus canales de distribucin. D ebido a la ma
y o r com petencia p o r g an ar espacios en los anaqueles que se lib ra entre lo q u e m uchos m i
noristas p iensan q u e so n m arcas ca d a vez m s in d ife re n cia d as, sto s h an ido g a n a n d o
po d er y ah o ra estn en m ejor posicin d e establecer los trm inos d e la negociacin co n los
fabricantes. El m ayor poder significa que pueden co ntrolar prom ociones d e ventas m s fre
cuentes y lucrativas.
C ada v ez m s lo s m inoristas d e superm ercados estn dem andado com pensaciones por
215
apoyar m arcas nuevas de las siguientes m aneras: en fo rm a d e p ag o s en efectivo p o r el es

p acio e n los anaqueles (cu o ta de espacios); convenios d e in tro d u cci n ( uno g ratis por
cada tres ); facturaciones aplazadas y crdito am pliado; pago para la publicidad y promocin
del m inorista e n ap o y o al p roducto.74 Incluso u n a v ez q u e tienen las m arcas en existencia,
pueden exigir generosas prom ociones com erciales p ara seguir m anteniendo lo s productos
en lo s anaqueles. A parte d e los superm ercados, las tien d as departam entales estn exigien
d o que lo s proveedores garanticen su m argen de utilidades p ara la tienda e insisten en reba
ja s e n efectivo si la garanta no se cum ple.75 Por todas estas razones, los fabricantes son
vulnerables ante las acciones de lo s m inoristas.
C om o puede verse, este sector ha increm entado su poder sobre los fabricantes. Una
form a e n q u e stos pueden recuperar parte de su fu erza perdida es c re a r m arcas fu ertes a
travs de algunas tcticas constructoras q u e se describen en este libro; por ejem plo, vender
productos innovadores y nicos que lo s consum idores dem anden con un p recio y pu b lici
d ad adecuados. D e e s ta fo rm a lo s consum idores pueden solicitar o incluso presionar a los
m inoristas para q u e vendan y prom uevan lo s bienes de lo s fabricantes. Al d ed icar sus e s
fuerzos de m arketing a l consum idor final, se d ic e q u e un fabricante em plea u n a estrs eg a
d e tira r, dado que lo s clientes usan su poder de co m p ra y ejercen su influencia sobre los
m inoristas p ara tira r el producto a trav s d el canal. Por o tro lado, los m ercadlogos pue
den dedicar sus esfuerzos de venta a los m ism os m iem bros del canal ofrecindoles in cen ti
vos directos p ara q u e alm acenen y vendan productos al con su m id o r final. E ste enfoque re
cibe e l n o m b re d e estra te g a d e e n c u ja r, p u esto q u e el fab rica n te in te n ta lle g a r al
consum idor em pujando el producto a trav s d e cad a etapa en la ca d en a d e distribucin.
A pesar de que ciertas m arcas parecen enfatizar una estrategia m s que o tra (las d e em
pujar suelen estar asociadas con una distribucin m s selectiva y las d e tirar co n una d is
tribucin m s am plia e intensiva), lo s program as m s exitosos d e desarrollo d e m arca sue
len m ezclar d e m anera hbil am bas estrateg ias. P o r ejem p lo , cu a n d o G o o d y ear T ire &
Rubber introdujo su llanta A quatred u n a radial para todo tipo d e clim as d iseada co n el
objetivo de o fre ce r una m ejor tracci n e n cam inos m ojados , fij un precio 10 por ciento
superior al de su llan ta previa, que era la m ejor en su categ o ra para el m ercado m asivo. La
llantera pudo vender 2 m illones d e A quatreds durante lo s prim eros dos aos d e su in tro
duccin com binando u n a fuerte com ercializacin en apoyo a los concesionarios de llantas
y u n a co m p a a publicitaria persuasiva dirigida a lo s co nsum idores.76
Investig acin
de m arke tin g
R eu ni n de la info rm aci n necesaria p ara p la n e a r y

fa c ilita r la s interaccio nes con los clie n te s.
C om unicaciones
D esarro llo y ejecuci n de co m unicacio nes relacionadas

con el p ro d ucto y el servicio .
C o ntacto
Bsq u ed a de clie n te s prospectivos e interacci n con ellos.
A ju ste
M od elaci n y ad ap taci n del producto/ servicio a los

req u e rim ien to s del clie n te .
N egociaciones
Logro de u n acu erdo fin a l en el p recio y o tro s t rm in o s

de neg o ciaci n.
D istribu cin fsica
T ransp o rte y a lm ace n am ie n to de bien es (in ve n ta rio ).
Fin an ciam ie n to
O fe rta de crd ito s o fo n d o s p a ra fa c ilita r las

transacciones.
A s u m ir riesgos
Tom a de riesgo s asociados con lle v a r el p ro d ucto o

servicio de la em p resa al clie n te .
Servicio
D esarro llo y ejecuci n de relacio nes co n tin u a s con los

d ie n te s, inclu id o el m a n te n im ie n to y la rep araci n .
F u e n te : Reimpreso por Donald Lehm ann y Russel W iner, P ro d u ct M a n a g e m e n t (B u rr Ridge, IL:

Irw in , 1994).
F I G U R A 5 -7
Servicios que proporcionan los
miembros de canal
216
A p o yo d e canal.
L os d iferen tes servicios ofrecid o s por los m iem bros d e u n canal pue
den m e jo rar p a ra los co n su m id o res e l v a lo r d e co m p ra y co n su m o de u n p roducto co n
nom bre de m arca (vase la figura 5-7). A pesar de q u e las propias em presas estn o frecien
do algunos de estos servicios a trav s d e nm eros gratuitos d e atencin telefnica y sitios
W eb, esta b le c e r una sociedad d e m arketing c o n los m inoristas puede s e r cru c ial p ara
asegurar un apoyo adecuado en el canal y la ejecucin d e los d iferen tes servicios. D os d e
estas estrategias d e sociedad son las actividades d e segm entacin y lo s program as d e co o
peracin publicitaria.
S eg m en ta ci n m in o rista .
L os m inoristas tam bin son clientes . Por sus diferentes

capacidades y necesidades, este sector p u ed e ser dividido en segm entos para ofrecerle in
cluso un trato individualizado d e m anera que o fre zc a el apoyo necesario a la m arca.77 Con
sidere cm o las siguientes com paas d e b ien es em pacados han personalizado sus esfuer
zo s de m arketing de acuerdo co n cada uno d e sus m inoristas:78
Frito-L ay d esarro ll u n sistem a d e cad en a d e sum inistro a la m edida p ara sus m erca
d o s de tostadas d e m az y papa, lo cual le perm iti una d istrib u ci n rp id a y am plia,
m enos existencias agotadas y m ejores exhibidores en tien d a p ara sus d iferen tes c lie n
tes m inoristas.
SC Johnson aprovech las ideas d e la investigacin d e m ercados para d esarro llar so
luciones nicas en la adm inistracin d e categ o ra o rien tad as a sus clien tes m inoristas
estratgicos.
Scotts M iracle-G ro personaliz sus lneas d e producto, eventos d e m arketing y su ca
dena de sum inistro d e acuerdo co n sus canales cooperativos d e herram ientas, clubes
y grandes alm acenes.
D istintos minoristas pueden necesitar diferentes com binaciones de producto, sistemas espe
ciales de reparto, prom ociones a la medida o incluso su propia versin d e productos de marca.
Por ejem plo, S hugan se refiere a las v m ia d m ta d e m a n a c o m o aquellos artculos d e
m arca en u n conjunto diverso d e categoras d e bienes duraderos y sem iduraderos que no se
com paran directam ente co n o tro s artculos que llevan el m ism o nom bre d e m arca.79 Los
fabricantes crean esas varian tes d e m uchas form as, con cam bios en el color, sabor, opcio
nes, estilo, tin te, tem a, caractersticas y diseo. Por ejem plo, lo s estreos p o rttiles d e m ar
cas com o Sony, Panasonic y Toshiba se presentan en una am plia g am a d e variaciones slo
cam biando el tam ao del altavoz, p eso total, nm ero de controles d e audio, caractersticas
d e grabacin y n m ero SK U (nm ero d e identificacin d e existencias). Las variaciones de
m arca son un recurso p ara reducir la com petencia basad a e n el p recio al detalle, y a q u e d i
ficultan las com paraciones directas e n el precio q u e pudiera realizar el consum idor. As,
distintos m inoristas pueden tener diferentes artcu lo s o m odelos d e la m ism a m arca p ara su
venta. S hugan y sus co leg as m uestran que a m edida que el fabricante de u n producto o fre
c e m s variaciones de m arca, un m ayor nm ero d e tiendas m inoristas m anejar el pro d u c
to y o fre ce r niveles m s altos de servicio m in o rista para esos productos.80
P u b licid a d co o p era tiva .
U n recu rso q u e suele pasarse por alto co m o m edio d e sopor

te para el canal son los program as publicitarios cooperativos b ie n diseados. T rad icio n al
m ente, e n la p ublicidad p o r cooperacin un fabricante paga una parte de la publicidad que
m aneja el m inorista para prom over el producto y su disponibilidad en el establecim iento d e
venta. A fin de ser candidato p ara recibir fondos d e cooperacin, el m inorista d eb e seguir
las estipulaciones del fabricante sobre el tipo d e exposicin que se le d ar a la m arca en el
anuncio. Los fabricantes p o r lo general com parten hasta cierto lm ite el co sto d e la publici
d a d sobre u n a base porcentual a m enudo d e 50-50. La cantidad d e fondos d e publicidad en
co o p eraci n que e l fab rican te ofrece al m inorista su ele basarse en u n porcentaje de las
com pras que ste le haga.81
La razn d e que lo s fabricantes opten p o r la publicidad cooperativa es q u e sta se con
c e n tra en algunos esfu erzo s d e com unicacin a nivel local, donde quiz tengan m s rele
vancia e im pacto de ventas co n los consum idores. Por desgracia, la im agen d e la m arca que
se com unica a travs de los anuncios e n cooperaci n n o est ta n bien co n tro lad a co m o
cuando el fabricante m aneja su propia publicidad, y existe el peligro de que el n fasis del
anuncio pueda darse a la tie n d a o a u n a venta en particular q u e el m inorista est m anejan
d o y no a la m arca. Lo p eo r q u iz sera el peligro de que un anuncio en cooperacin co m u
nique un m ensaje contrario a la im agen deseada de la marca.
A lgunos fabricantes e st n intentando o btener u n m ejo r co n tro l sobre su publicidad
co operativa co n u n a m a y o r asiste n cia a los m ino ristas. Por ejem p lo , G o o d rich c re u n
anuncio para la im agen de sus llantas que pudo usarse sim ultnem ente com o publicidad
p ara varias d e sus concesionarias locales. R ubberm aid ha colaborado con grandes m in o ris
tas com o W al-M art y H om e D epot para hallar enfoques publicitarios que logren lo m ejor
d e los d o s m undos: crear m ayor co n cien cia y lealtad para su m arca m ientras im pulsa las
v entas del m inorista a travs del m ism o anuncio.82
Lo ideal sera lograr una sinergia entre las cam paas publicitarias del fabricante para
su m arca, y sus cam paas en cooperacin co n los m inoristas. El reto est en q u e el diseo
efectivo d e los anuncios en cooperacin contine lo grando un equilibrio entre el im pulso a
la m arca y a la tienda. En este sentido, para q u e la publicidad cooperativa est a la altura de
su nom bre, los fabricantes tendrn que involucrarse en el d iseo y ejecu ci n d e las ca m p a
as de lo s m inoristas en lugar de slo tran sferir dinero o producir anuncios genricos y sin
inspiracin.
R esum en.
Para prom over el apoyo en el canal, los fabricantes deben ser creativos en la for
m a en que desarrollan programas de m arketing y com ercializacin dirigidos al com ercio o a
cualquier otro m iem bro del canal. T am bin deben considerar cm o la actividad del canal pue
d e fom entar la com pra de prueba y com unicar inform acin o dem ostraciones d el producto
para construir una conciencia e imagen de m arca y despertar respuestas positivas hacia ella.
Canales directos
Por algunas de las razones que hem os explicado, los fabricantes pueden optar por vender
d e m anera d ire c ta a los consum idores. Exam inem os alg u n as cuestiones del valor capital de
la m arca relacionadas co n e s ta prctica.
T ien d a s p ro p ie d a d d e la co m pa a . Para gan ar control sobre el proceso d e venta y

construir relaciones m s fuertes co n los clientes, algunos fabricantes estn introduciendo
sus p ropios puntos d e v en ta m inorista y com ercializando su producto d irectam ente a los
d ie n te s a trav s de m ltiples m edios. E stos canales pu ed en asum ir m uchas form as, la ms
com pleja de todas, desd e la perspectiva del fabricante, son las tien d as d e su propiedad. Por
aos, H allm ark, G oodyear y o tra s h an vendido sus productos en sus propias tiendas. R e
cientem ente num erosas em presas, incluidos algunos m ercadlogos im portantes, han esta
blecido tiendas propias:
En d iciem bre de 1994, despus d e que el organism o encargado d e regular el co m er
cio e n E stados U nidos (la C om isin Federal de C o m ercio , FTC p o r sus siglas en in
gls) m odific la prohibicin d e 16 aos de antigedad im p u esta al fabricante de
jeans de vender en sus p ropias tiendas, Le vi S trauss com enz a ab rir sus tiendas O ri
ginal L evis S tores e n E stados U nidos y en el m undo, y las instal principalm ente en
las reas cntricas y en centros com erciales suburbanos de lujo.83
Las tiendas N ike Tow n o frecen todos los productos que esta m arca vende. Cada n e
gocio est com puesto por varias tiendas o pabellones individuales que exhiben za p a
tos, ro p a y equipo para diversos deportes (tenis, atletism o, ciclism o o deportes acuti
cos) o diferentes lneas dentro de un deporte (com o tres tiendas d e basquetbol y dos
tiendas de tenis). C a d a establecim iento d esarro lla sus propios conceptos co n luces,
m sica, tem peratura y presentaciones m ultim edia.
O tras m arcas han creado sus propias tiendas, com o el equipo d e au d io Bang & O lufsen, la ro p a p a ra nios O shK osh B G osh y W arner B ro s E ntertainm ent. Incluso Dr. M arten s, m ejor conocido por sus b otas d e agujeta y suela g ru esa, abri una tienda d e cinco p i
217
218
sos con m s d e 4 2 0 0 m etros cuadrados en L ondres en u n intento por transform ar la m arca

e n un estilo d e vida.
L as tiendas de com paas ofrecen m uchos beneficios.84 Principalm ente son un medio
p ara exhibir la m arca y sus diferentes variedades de productos, lo cual no es fcil d e lograr en
los canales minoristas norm ales. P o r ejem plo, e s posible que los productos N ike estn disper
sos p o r toda una tienda departam ental o d e especialidades deportivas; que no estn exhibidos
d e m anera lgica y co n d ise o s coordinados, y que tal v ez no haya existencias en algunas
lneas de productos. E n contrapartida, al ab rir sus propias tien d as, N ik e logra poner su m e
jo r esfuerzo para m ostrar la profundidad, am plitud y variedad d e sus p ro d u cto s d e marca.
E stas tiendas o frecen el beneficio adicional d e funcionar co m o un m ercado d e prueba para
calibrar la respuesta del con su m id o r ante d ise o s alternativos d e productos, presentaciones
y precios, lo cual perm ite a las em presas estar al tan to de los hbitos d e com pra d e su clien
tela.
U n a desventaja de las tien d as d e com paas, sin em bargo, radica en que algunas em
presas carecen d e la habilidad, recursos o contactos p ara operar d e m anera eficiente com o
m inoristas. Por ejem plo, T he D isney Store, que abri en 1987, venda m ercanca exclusiva
co n la m arca D isney, y presentaba una variedad q u e iba d esd e ju eg o s, videos y artculos d e
coleccin, hasta ropa, con precios d esd e 3 a 3 000 dlares. La firm a consideraba estas tien
d as com o una extensin d e la E xperiencia D isney , y se refera a los clien tes com o invi
tados y a los em pleados co m o m iem bros del rep arto , tal com o lo hace en sus parques
tem ticos. Sin em bargo, fue difcil hallar la frm ula correcta para las ventas m inoristas y,
d espus de experim entar un desplom e e n sus ventas, la cadena d e tien d as en Japn y d es
pus en N o rteam rica fu e vendida a T h e C hildrens Place.
D esde luego, o tro pro b lem a co n las tiendas d e com paas es el co nflicto potencial con
los canales y distribuidores existentes en el medio. Sin em bargo, en m uchos caso s este tipo
d e negocios pueden ser u n buen recurso p ara fo rtalecer la im agen de la m arca y construir
valor capital en lugar d e ser u n m edio directo d e ventas. Por ejem plo, N ik e co n sid era que
sus tiendas son esencialm ente publicidad y atracciones tursticas, y revela que lo s estudios
d e investigacin han confirm ado que las tien d as N ik e Tow n m ejoran la im agen d e la m ar
c a al presentar toda la g am a d e sus lneas deportivas a sus clientes y al educarlos e n el
valor, calidad y beneficios d e sus productos. Las investigaciones tam bin han dem ostrado
q u e a pesar de que slo 2 5 p o r cien to d e los v isitan tes realm ente realiza u n a com pra en una
tie n d a N ike Tow n, 4 0 por ciento d e los que no com pran e n esa ocasi n , finalm ente adquie
ren algn producto N ik e con o tro m inorista.
Las tie n d as propiedad del fabricante tam bin se pueden considerar com o un m edio pa
r a equilibrar los riesgo s que se tom an co n los m inoristas, quienes continuam ente estn im
p u lsan d o sus m arcas propias. JC P e n n ey est em pujando co n algunos d e sus principales
proveedores su p ro p ia m arca d e je a n s A rizona, por lo q u e L evis puede proteger en cierto
grad o su m arca al establecer su propio canal d e distribucin. Sin em bargo, m uchos m ino
ristas y fabricantes estn esquivando las batallas territoriales para evitar lo s choques fron
tales que se suscitaran co n el establecim iento d e can ales d e d istrib u ci n com petitivos. Los
fabricantes e n particular han sido cuidadosos y afirm an q u e sus tie n d as no son u n a am ena
z a com petitiva p a ra sus m inoristas, sino m s bien aparadores q u e contribuyen a m ejorar
las ventas de cualquier m in o rista q u e m aneje sus m arcas.85 El apartado Inform e d e d esa
rrollo d e m arca 5-4 describe algunos aspectos conflictivos en el canal de Goodyear.
O tro s m e d io s.
A dem s d e crear sus propias tiendas, algunos m ercadlogos com o N ike,

P olo y Levi S trauss (con D ockers), e st n in ten tan d o c re a r sus propios estab lecim ien to s
d en tro de im p o rtan tes tien d as d ep a rtam e n ta les. P ro c te r & G am b le h a cre ad o q u io sco s
electrnicos p ara la inform acin y prom ocin d e O il o f O lay ; y D iageo, el vendedor del
v o d k a S m im ofF y d el w h isk y B e lF s, h a cre ad o zo n as d e b ebida d en tro d e la tien d a en
Sainsbury y T esco en Reino U nido. Estos enfoques pueden ofrecer los beneficios d uales d e
apaciguar a los m inoristas, e in clu so quiz h asta b en eficiarse d e la im ag en d e la m arca
d e stos y, al m ism o tiem p o , perm itir a la em presa conservar el control sobre el d iseo y
presentacin del producto e n el punto d e com pra.
219
Internet
Mnorista
Catlogo
Internencatlogo
Internet-*minorista
Minorista por
Catlogo+
catlogo
\nta minorista+
Internet
F u e n te : C u s to m e r V a lu A n a ly sis , D o u b le c lic k (2 0 0 4 ). C o r te s a d e A b a c u s D ire c t, LLC.
Por ltim o , o tra opcin es vender directam ente a los consum idores a trav s del telfo
no, correo o m edios electrnicos. P o r aos, lo s m inoristas han vendido b ie n sus productos
por catlogo. M uchos m ercadlogos m asivos, e n especial aquellos que com ercializan a tra
vs d e sus propias tiendas m inoristas, estn u tiliza n d o ca d a vez m s las ventas directas,
una estrategia m uy ex ito sa p ara m arcas co m o M ary K ay y A von. E stos vehculos no slo
ayudan a vender productos, tam bin benefician el v alo r capital d e la m arca al increm entar
la co n cien cia del consum idor hacia la variedad de productos asociados con e lla y aum en
tar su com prensin sobre los principales beneficios de esos productos. L os m ercadlogos
pueden realizar esfu erzo s directos de m arketing d e m uchas form as m ediante catlo g o s,
v ideos o sitios fsicos, todo lo cual es u n a oportunidad d e involucrarse en un d ilo g o y e s
tablecer una relacin con lo s clientes.
Estrategias Web
U na leccin d e la explosin de las em presas en Intern et es la ventaja d e co n tar co n un ca
nal fsico y un canal virtual m inorista en lnea. E n algunos caso s los consum idores hacen
sus pedidos en lnea y recogen sus productos fsicos en la tienda local, en lugar d e que se
los enven.86 T he B oston C onsulting G ro u p concluy q u e los m inoristas con m ltiples c a
nales pueden adquirir clientes a la m ita d del costo d e aquellos q u e slo se encuentran en
Internet, y c ita diversas ventajas q u e ofrece esa opci n :87
T ienen po d er de m ercado co n los proveedores.
C uentan co n sistem as establecidos de distribuci n y despacho d e pedidos (L.L . Bean
y L ands End).
Pueden realizar ventas cruzadas entre los sitios W eb y las tiendas (The G ap y B am es
& N oble).
M uchas de estas ventajas las obtienen los fabricantes d e productos con m ltiples ca n a
les. Al reconocer el poder de los canales integrados, num erosas com paas en In tern et es
tn participando e n actividades del m undo fsico p ara im pulsar sus m arcas. Por ejem plo,
Yahoo! abri una tien d a prom ocional en el R ockefeller C enter d e N ueva Y ork y eTrade.com apertur un centro financiero em blem tico d e su propia m arca en M adison Avenue,
en N ueva Y ork, as com o m inicentros y quioscos en las tien d as Target. Los canales in teg ra
dos perm iten a lo s consum idores com prar cuando y co m o ello s quieran. Por ejem plo, un
estudio de investigacin sugiri q u e casi 50 por ciento de lo s consum idores m s sofistica
dos encontr los artcu lo s q u e buscaba en lnea, pero los co m p r en tiendas fsicas.88 L a fi
g ura 5-8 m uestra un anlisis de la m ezcla de canal de J C P enneys, el cual revela q u e sus
d ie n te s m s rentables fueron aquellos q u e com praron a travs d e m ltiples canales.
Resumen
Los canales so n el m edio a travs del cual las em presas d istrib u y en sus p ro d u cto s entre
los consum idores. L a estrategia d e canal p a ra co n stru ir valor capital d e m arca incluye el
d iseo y la adm inistracin d e canales directos e indirectos p ara co n stru ir co n cien cia de
F I G U R A 5 -8
Anlisis de la cadena de valor
del cliente de JCPenney
220
S __________________________________________
Lecciones extradas d e las sociedades d e G o o d ye a r
Goodyear ha pasado tos ltimos aos recuperndose de tos errores que com eti con sus intermediarios encar
gados de com ercializar sus llantas. Goodyear, una m arca de buena reputacin que alguna vez adm inistr la
principal red distribuidora de llantas en Estados Unidos, da su propia reputacin al parecer por su indiferen
cia hacia tos concesionarios que vendan sus productos. Los precios de la co m
paa variaban de un lugar a otro, y cuando stos ordenaban llantas, con fre
cuencia slo se despachaba 50 por ciento d e su pedido. Los distribuidores de
todo el pas decan que era m uy difcil hacer negocios con Goodyear y m uchos
comenzaron a vender tos productos de otras m arcas.
La firm a se haba ganado en tos aos de las dcadas 1970 y 1980 la leal
tad de tos concesionarios gracias a una poltica de precios com petitiva, entre
gas puntuales y un m arketing m uy visible en form a del dirigible de Goodyear.
Sin em bargo, en 1992 anunci un acuerdo de com ercializacin con Sears, a
pesar de que haba prom etido a sus distribuidores que no vendera su m ercan
ca a travs de minoristas de descuento. Despus hizo tratos similares con W alM art y Sam 's Club. Para aum entar sus ventas, co m enz a ofrecer a tos grandes
minoristas descuentos por com pras al m ayoreo. Com o resultado, tos pequeos
concesionarios pagaban m ucho m s por sus llantas que lo que tos clientes p a
gaban con otros minoristas.
to co despus de que Firestone retirara del m ercado 6 .5 millones de llantas
G oodyear ha aprendido m uchas
q i 2 0 0 0 , Goodyear, en lugar de aprovechar tos problem as legales y de imagen
lecciones acerca de cm o adm inistrar
efe su com petidor, m olest a m uchos de sus distribuidores. Los dueos de consus canales de distribucin.
cesionarias Goodyear se quejaron d e la presin de com prar m s llantas de las
que necesitaban, de la fijacin desigual de precios y de la pobre calidad.
m arca y m ejorar su im agen. L os directos pu ed en m ejorar el valor d e la m arca al perm itir

a los consum idores co m p ren d er m ejor la p ro fu n d id ad , am plitud y v ariedad d e los produc
to s asociados con ella, as com o cualquiera de sus caractersticas distintivas. Los indirectos
pueden influir en el valo r capital d e la m arca a travs d e acciones y apoyo a los interm e
diarios (com o los m inoristas), y la trasferen cia d e cu alq u ier asociacin que stos p udieran
te n e r co n la marca.
Los canales directos e indirectos ofrecen ventajas y desventajas q u e los m ercadlogos d e
ben com binar de m anera cuidadosa, tanto para vender productos en el corto plazo com o para
conservar y m ejorar el valor capital d e la m arca en el largo plazo. C om o suele suceder con el
desarrollo de m arcas, la clave es m ezclar y ajustar las opciones d e canal d e manera que estas
metas se materialicen de manera colectiva. Por tanto, es importante evaluar cada posible op
cin de canal en trm inos d e su efecto directo sobre las ventas del producto y e l valor capital
de la marca, as com o su efecto indirecto a travs d e interacciones con otras opciones d e canal.
R epaso
L as actividades y program as d e m arketing son los m edios p rim ario s co n lo s q u e cuentan
las em presas p ara construir el valor capital d e su marca. E s necesario poner en prctica el
desarrollo d e m arca del producto, la fijacin d e precios y las estrategias d e canal y d e co
m unicaciones. En trm inos d e estrategias d e producto, lo s aspectos tangibles e intangibles
d e la m arca cuentan. L as m arcas exitosas suelen crear asociaciones fuertes, favorables y
nicas que tien en beneficios funcionales y sim blicos. A pesar d e que la calidad percibida
La empresa tiene 5 3 0 0 concesionarios autorizados, casi el m ism o nm ero que tena desde 1 9 9 4 . A pe
sar de que las ventas generales de llantas han aum entado, las de llantas de reem plazo de G oodyear han ca
do 14 por ciento. Esto representa una prdida d e casi 5 5 0 millones de dlares en ventas.
Los expertos indican que hay varias cosas q u e los fab ricantes pueden hacer para m antener felices a los
distribuidores y evitar fallas en la cadena de sum inistro. stos suelen invertir cantidades im portantes de dine
ro para m antener sus instalaciones y pagar sueldos a sus vendedores. Para com pensarlos, tos fab ricantes pue
den ofrecerles acceso exclusivo a nuevos productos. G oodyear sigui este consejo para tratar de recuperar a
sus concesionarios. O riginalm ente vendi sus populares llantas A ssu rance en exclusiva a travs de distrib ui
dores autorizados.
Los expertos tam b in aconsejan que los fab rican tes conserven fijo s sus precios cuand o o frezcan pro
ductos directam en te a los consum idores. Si prom ueven grandes descuentos, deben h acerlo en centro s co
m erciales de descuento, d o n d e no co nfu nd an a la clien tela. Y los fab rican tes pueden respaldar a los d istri
buidores educndolos acerca de los productos de m anera q u e puedan co nfo rm ar una fu erza de ventas
efectiva.
Cuando el gigante de cosm ticos M ary K ay com enz a vender sus productos en lnea en 1 9 9 7 , tam bin
ayud a tos miem bros d e su fuerza de ventas directas a establecer sus propias tiendas en lnea. A l compartir
inform acin del producto y hacer buena publicidad, contribuy al xito del distribuidor. Finalm ente, las co m
paas deben com partir el poder de la tom a de decisiones con sus distribuidores y reconocer que el xito de
stos los beneficia a ellas tam bin. En el negocio de las llantas, los concesionarios se han apoderado de una
parte cada vez m ayor del m ercado de ventas m inoristas de llantas, y por ello tos fab ricantes los deben m an
tener contentos y rentables si desean beneficiarse de una cadena d e sum inistro eficaz.
F uentes: Kevin Kelleher, "Giving D e a le rsa R aw D ea l", B usiness 2.0, diciembre de 2004; Nirmalya Kumar, "Living w ith Channel
C onflict", CM O M a gazine, octubre de 20 04 .
a m enudo es el corazn del valor capital de la m arca, tam bin existe una am plia variedad
d e asociaciones q u e los consum idores pueden form arse co n respecto a sta.
E l m arketing de relacin incluye aquellas actividades que p ro fu n d izan y am plan la
form a en q u e los consum idores piensan y actan en relacin con la marca. Los m arketings
experiencial, uno a u n o y de p erm iso son m edios para lograr que los consum idores se invo
lucren de m anera m s activ a co n el producto o servicio. La personalizacin m asiva, el pos
m arketing y los program as de lealtad son tam bin fo rm as d e ayudar a c re a r una experien
cia d e co m p ra holstica y personalizada.
En trm inos de las estrategias de fijacin d e p recio s, los m ercadlogos deben co m
p render p o r com pleto las percepciones d el valor q u e se form an los consum idores. C ad a
vez m s las em presas estn adoptando estrategias de fijacin d e p recio s basadas en el va
lor, as com o estrategias de Todos los das precios bajos p ara g u iar su poltica continua de
fijacin de precios de descuento. Los sistem as de fijacin d e p recio s basados en el valor in
tentan equilibrar el d ise o d el producto, la entrega, los costos d e produccin y los precios
del producto. L as estrategias d e Todos lo s das precios bajos establecen un conjunto esta
b le d e precios cotidianos e introducen descuentos d e m anera m uy selectiva.
E n trm in o s d e la estrategia d e ca n al, los m ercadlogos deben co m b in ar de m anera
adecuada las im genes de la m arca y d e la tienda p ara m axim izar e l beneficio q u e pueden
ap ortar las asociaciones secundarias; integrar estrategias d e em pujar para los m inoristas
con estrategias de tirar para lo s consum idores, y co n sid erar una variedad d e opciones de
distribucin indirecta y directa.
En el siguiente captulo considerarem os cm o desarrollar program as integrados d e c o
m unicacin de m arketing para construir valor de marca.
221
222
P reg u n ta s p ara d iscu si n

L H a vivido alguna experiencia con una m arca q u e haya realizad o un excelente
trabajo de m arketing d e relaci n , d e m arketing d e perm iso , d e m arketing experiencial o de m arketing u n o a u n o ? Q u hizo la m arca? P or qu fue efectivo?
O tras m arcas p o d ran aprender d e esta experiencia?
Z Piense en lo s p ro d u cto s q u e posee. Evale su diseo. C ritique sus esfuerzos de
posm arketing. E st u sted conciente d e las capacidades d e todos los produc-
tos? Identifique u n o cu y o s beneficios sienta que no estn totalm ente aprovechados. Q u m ejoras podra
sugerir?
3L E lija una categora de producto. D escriba todas

las m arcas e n la ca teg o ra en trm inos de sus
estrategias d e fijacin de precios y valor perci
bido. Si fuera posible, rev ise las historias de fi
ja c i n de precio de las m arcas. H an estableci
d o y ajustado precios d e m anera adecuada?
Q u hara u sted diferente?
4 V isite una tienda departam ental. Evale el es
fuerzo de m arketing d en tro del establecim iento.
Q u categoras o m arcas parecen recibir el
m s grande im pulso en tienda? C ules esfuer
zo s de com ercializacin nicos se pueden ver
en ella?
& V isite un superm ercado. O bserve la variedad d e
m arcas privadas. E n qu categoras p ien sa us
ted que las m arcas privadas podran tener xito?
P or qu?
strategias de marca privai y respuestas
ste apndice co n sid e ra e l te m a d e la s m arcas p riv ad as o

m arcas d e tienda. D esp u s d e a n a liz a r la s estrategias d e d e sa
rrollo d e este tipo d e m arcas, d e scrib e c m o han respondido
las principales m arcas d e fbrica a n te e sta am enaza.
M arcas privadas
A p e sa r d e q u e e s p o sib le definirlas c o n d iferen tes trm inos,
las /ta rc a s pritadaspueden defin irse c o m o los productos c o
m ercializados p o r los m inoristas y o tro s m iem bros d e la c a d e
na d e d istrib u c i n . S e le s lla m a m arcas d e tien da cuan d o
ad o p tan d e alg u n a m anera e l n o m b re d e la tien d a m ism a (por
ejem p lo , S afew ay Select). L as m arcas priv ad as n o d e b en co n
fundirse c o n las g a trica s c u y o em p aq u e e n blanco y negro
p o r lo g en eral no ofrece n in g u n a inform acin, c o m o q u in es
e l fabricante d el producto.
P o r lo g e n e ra l, lo s c o sto s d e p ro d u c c i n y v en ta d e las
m arcas privadas son m enores q u e los d e las m arcas nacionales

o d e fab rica n te c o n tra la s c u a le s c o m p iten . P o r ta n to , e n la
eleccin d e los co n su m id o res para c o m p rar p ro d u cto s d e m ar
c a s priv ad as o d e m arcas d e tien d a suelen e s ta r involucrados
m otivos d e ahorro. E l atractiv o p a ra los m inoristas d e vender
m arcas priv ad as y m arcas d e tien d a e s q u e su m argen bruto de
utilid ad es su ele se r d e 2 5 a 3 0 p o r c ie n to , casi e l d o b le q u e con
la venta d e m arcas nacionales.
S u historia ha te n id o m uchos altib ajo s. L a G re a t A tlantic
a n d P a c ific T ea C o m p a n y (q u e d e sp u s se c o n o c i c o m o
A & P), fundada e n 1863, fue e l p rim e r superm ercado q u e ven
d i la p rim era m arca p rivad a d e p ro d u cto s alim en ticio s e n Es
tados U nidos. V arias m arcas priv ad as se introdujeron c o n x i
to d u ran te la p rim era m itad d el sig lo x x , las cu ales obtuv ieron
e l fav o r d e lo s co nsu m id o res b a jo la p resi n com petitiva d e las
so fistic a d a s p r c tic a s d e m a rk e tin g m asiv o q u e a d o p ta ro n
la s g ra n d e s c o m p a a s e m p a c a d o ra s d e b ie n e s e n lo s a o s
1950.
D e b id o a q u e p a ra lo s c o n su m id o res e l a tra c tiv o d e las
m arcas priv ad as se basa tradicional m ente sobre todo e n su ba
jo c o sto , las ventas d e e ste se c to r p o r lo g en eral tien en un a a l
ta co rrelaci n c o n e l ingreso q u e las p erso n as d e stin an para su
gasto. L a recesin d e la d cad a d e 1970 fue testigo d e la intro
d u cci n ex ito sa d e p ro d u cto s gen rico s c o n em b alajes m ni
m os, calid ad bsica y bajo co sto dirigidos a los clientes b u sca
d o res d e o fertas. N o o b stan te, d u ra n te e l rep u n te eco n m ico
p o ste rio r la falta d e calid a d p ercibida fue u n o b stcu lo para la
venta d e p ro d u cto s gen ricos, y m uchos consum idores regre
saron a la s m arcas nacionales o d e fabricante.
P ara c o m p e tir m ejor e n e l m ercado ac tu a l, los fabricantes
d e m arcas priv ad as h a n co m en z ad o a m ejo rar la c a lid a d y a
a m p lia r y ex p an d ir la variedad d e su s o fertas p a ra in clu ir pro
d u cto s d e calid ad superior. E n recon o cim ien to a l p o d e r d e los
g rfico s au d aces, los m inoristas d e superm ercado han tenido
e l c u id a d o d e d is e a r e m p a q u e s a tractiv o s y d e a lta calid ad
para sus p ro d u cto s d e m arca propia. D ebido a stas y o tra s a c
c io n e s, la s m arcas priv ad as recien tem en te han in cu rsio nado
en nuevos m ercados. L o s m inoristas las valoran p o r sus m r
g en es d e u tilid a d e s y lo s m e d io s d ife re n c ia d o s q u e o fre c en

p ara alen tar la lealtad d el cliente. E l m inorista Target ha intro
d u cid o p o r e je m p lo u n flujo co n stan te d e p ro d u cto s ex clu si
vos, c o m o su s e le g a n te s m a rc a s d e ro p a M o ssim o e Issae
M izrahi.89
Estatus de las m arcas privadas

En E stad o s U n id o s lo s p ro d u c to s d e m arca s p riv ad as rep re
sentan casi 16 p o r cien to d e l v o lu m en total e n d la re s d e los
superm ercados. E n o tro s p a se s e sto s p o rce n ta je s su elen ser
m ayores. P o r ejem p lo , e n E u ro p a o ccidental d o m in a e l co m er
c io d e m arcas privad as e n superm ercados, c o n S uiza a la c a b e
za (45 p o r cien to ), A lem ania (30 p o r ciento), E sp a a (2 6 por
ciento) y B lgica (25 p o r ciento).90
En R ein o U n id o las m arcas priv ad as acaparan m s d e una
tercera p a rte d e las v en tas e n tie n d a s d e a b a rro te s, e n p arte
porque a h esta industria est m s concentrada. L as c in co c a
denas d e ab arro tes m s g ran d es representan casi d o s terceras
partes d e las ventas e n e l p as (s lo d o s quin tas p arte s d e las
ventas e n E stado U nidos). D os d e las g ran d es cad en as d e aba
rrotes e n R eino U nid o son T esco y Sainsbuiy.
T esco, c o n e l e s logan d e m arca T o d o ayuda , tien e va

rias m arcas priv ad as, q u e v a n d esd e V alu a F in est, y
cu en ta c o n sus p ro p ias m arcas q u e prom ueven u n e stilo
de v id a co m o O rganic, F ree F orm y H ealthy L iving, las
cuales estn p o sicio n ad as c o n e l eslo g an E n riq u ec en el
sab o r d e la vida .
Sainsbuiy ha utilizado su nom bre para introducir 5 0 0 lie a s de diferentes productos c o m o fruta, vegetales, abarro
tes y artculos para la limpieza del hogar. S u s bienes de
marca estn clasificados e n tres niveles d e calidad: p o r
ejem plo, la variedad d e lasaas est com prendida en e l ni
vel de calidad B asics, d e bueno ; la lnea de m arca propia
central se ubica e n e l nivel d e calidad mejor , y la lnea
fru eba la D iferencia en e l nivel d e calid ad superior . La
ropa y los accesorios para el hogar se agregaron a los pro
ductos d e marca propia d e Sainsbuiy a finales de 2004.
El atractivo d e la m arca privada e s extenso. E n los super

mercados sus ventas siem pre han sido fuertes e n categoras de
producto co m o lcteos, vegetales y bebidas. E n a o s recientes
las marcas privadas han tenido x ito e n categoras antes into
cables co m o cigarros, paales desechables y rem edios contra
el resfriado. U n estud io indic qu e a pesar d e qu e 17 p o r cien to
de los hogares com pra c o n base e n e l precio y se les clasifica
com o com pradores frecuentes d e m arcas privadas, sto s repre
sentan 4 2 p o r ciento d e las ventas totales d e m arcas privadas,
casi una te rc e ra p a rte d e to d o s lo s c o n su m id o res q u e ahora
com p ran regularm ente alg u n o s d e esto s productos. E l 7 8 por
ciento d e los consum idores entrevistados p o r A C N ielsen estuvo
de acuerdo e n diferentes g rad o s c o n la expresin: L a s marcas
privadas son una buena alternativa frente a otras m arcas.91
Sin em b argo, alg u n as cate g o ras n o tienen fuerte p resen
cia d e m arcas privadas. M uchos c o m p rad o res, p o r e jem p lo , al
p arecer siguen siendo reticentes a c o n fia r su cab ello , co m p le
x i n o cu id ad o d e n tal a m arcas d e tiendas, y sta s han tenido
223
poco x ito e n categoras c o m o galletas, ch o co lates, cereal, a li

m ento p a ra m ascotas, co m id a para bebs y cerveza.
U na p o sib le ra z n d e e ste p atr n d e c o m p ras e s q u e los
co nsu m id o res e st n sien d o m s selectivos e n sus hbitos de
consum o y y a n o co m p ran exclusivam ente m arcas nacionales.
P ara e l c aso d e los p ro d u cto s m enos im portantes, lo s co n su
m idores sienten q u e los d e la m s a lta calid ad son innecesa
rios y q u e c o n a lg o bu en o basta .92 A su vez, la s categoras
particularm ente v u lnerables a los av an ces d e las m arcas p riva
d a s so n a q u e llo s e n lo s q u e hay p o ca s d ife ren c ia s entre las
m arcas a lo s o jo s d e u n n m ero im p o rtan te d e consum idores,
p o r ejem plo: analgsicos, agua em botellada, bolsas d e p lsti
co, toallas d e p a p e l y p ro d u cto s lcteos.
Estrategia de desarro llo de las m a rca s privadas

A unque e l crecim iento d e las m arcas privadas ha sido interpre
tado p o r alg u n o s c o m o u n signo d e d eclinacin d e la s marcas,
la conclu si n contraria p uede se r m s vlida: e se crecim iento
puede considerarse un a con secu en cia d e las estrategias d e d e
sarro llo d e m arcas d ise a d a s c o n a stu cia. E n t rm in o s d e la
construccin d e valor cap ital d e la m arca, e l punto clav e d e d i
ferencia d e las m arcas priv ad as a los o jo s d e los consum idores
siem p re ha sid o e l b u e n v a lo f , un a a so c ia c i n d e se a b le y
transferble a travs de m uchas categoras d e producto. C om o
resultado, las m arc a s priv ad as pued en se r m uy am p lias, y su
nom bre se p u e d e aplicar a p ro d u cto s diversos.
C o m o c o n la s m arcas nacionales, im p lem en tar una estra
tegia d e fijacin d e precios basada e n e l v alo r p a ra las marcas
privadas supone la d eterm in aci n d el p recio y la o fe rta correc
tos d e l producto. P o r ejem plo, u n p rin cip io em p rico e s q u e un
p ro d u cto tpico s in nom bre se d eb e v en d er e n pro m edio a
un p recio a l m enos 15 p o r cien to m en o r q u e e l d e un a marca
nacional p a ra q u e ten g a xito. E l reto para las m arcas privadas
c o n siste e n to n c e s e n d e te rm in a r la o fe rta a d e c u a d a p ara el
producto.
En esp ecfico , para lograr los p u n to s necesarios d e p a ri
dad , o inclu so c re a r sus p ro p io s p u n to s d e d iferen cia, las m ar
cas priv ad as han e stad o m ejorando la calid a d , y c o m o resulta
d o a h o ra e s t n p o sic io n n d o se d e m an e ra m s a g resiv a
incluso e n c o n tra d e las m arcas nacionales. E l a n lisis d e Consumer Reports d e 65 p ro d u cto s d e m arca nacional y d e tienda
e n seis categoras to allas faciales, to llas d e p a p e l, bolsas de
p lstico , d u razn o s en latad o s, papas a la francesa y yogurt ,
revel q u e m uchas m arcas d e tien d a eran al m enos tan buenas
c o m o las n acio n a les y q u e los c o n su m id o res podan recortar
sus co sto s h asta la m itad a l co m p rarlas.93
M uchas c ad e n a s d e su p erm ercad o s han in tro d u cido sus
p ro p ias m arcas d e tien d a d e calid ad superior, c o m o Safew ay
S elect, V ons R oyal R equest y R alp h P rvate S electio n . P or
ejem plo, A & P posicio n su m arca M aster C h o ic e para llenar
e l vaco e n tre las m arcas n acio n ales d el m ercad o m asivo y las
m arcas d e esp ecialid ad d e lujo q u e venda. H a usado la marca
en varios pro d u cto s, c o m o t, pasta, salsas y ad erezo s p ara e n
saladas. T rad er Jo e s o frece 2 0 0 0 p ro d u cto s d e m arca privada
slo 10 p o r cien to d e lo q u e se encontrara e n u n m ercado
tpico , pero c rea un a atm sfera aleg re y esp acio sa para los
224
buscadores d e o fertas q u e d e se a n lo m ejo r e n alim en to s estilo

g o u rm et, ingredientes saludables y vinos.94
Los vendedores d e m arcas priv ad as estn tam bin ad o p
tando pro g ram as m s am p lio s d e com unicacin d e m arketing.
P o r ejem plo, A & P produce u n en ca rte lustroso p a ra su m arca
M aster C h o ice y em p le a carrito s d e co m p ras A ct M ed ia, c o n
g elad o res p anorm icos, m q u in as d e c u p o n es instantneos y
una cam p a a p ublicitaria p o r telev isi n para v en d er su m arca
A m ericas C hoice. C o n sid e re c m o L o b law s ha te n id o x ito
c o n la creaci n d e sus m arcas propias.
L o bla w s
Loblaws e s e l principal distribuidor de alim entos e n C ana

d. En 1978 fue la prim era tien d a d el pas e n introducir
productos genricos que reflejaban una estrategia cuidado
samente diseada para construir una imagen d e calid ad y
alto valor en seis reas. Para 1983, Loblaws manejaba ms
de 500 productos genricos qu e representaban 10 por cien
to d e las ventas de to d a la tienda. Este xito se debi al
marketing innovador, a los bajos costos y a su gran red de
proveedores. En 1984 opt por introducir una marca priva
da, Presidents Choice, diseada para ofrecer un valor nico
a travs de una calidad excepcional y precios moderados.
Estas categoras abarcaban las bsicas d e superm ercado,
como galletas de chispas de chocolate, refrescos de cola y
cereales, hasta las categoras m s exticas, com o la natilla
H einz personaliz el envase de sus productos com o una ayuda

para diferenciar su catsup de las marcas de tiendas.
inglesa Devonshire y la mostaza gourm et rusa. Estos pro

ductos tam bin usaban em paques atractivos y distintivos
co n letras modernas y etiquetas y nombres coloridos (galle
tas decadent, pizza congelada ultmate, mantequilla de
man dem asiado bueno para ser verdad ). En trm inos
de com unicaciones de marketing, Loblaws implemento un
programa promocional fuerte con gran parte de la com er
cializacin realizada dentro de la tienda. Tambin lanz su
Insiders Report, una publicacin trimestral e n la que pre
sentaba sus propias marcas de tienda y ofreca consejos de
compra a los consumidores.95
Respuesta de las m a rca s principales ante

las m arcas privadas
E l pro g ram a d e fijacin d e precio s basada e n e l v alo r d e P ro c
te r & G am b le fue un a estrateg ia p a ra c o m b atir la s incursiones
com petitivas d e la s m arcas priv ad as y d e o tro tipo d e co m p eti
dores. O tras m arcas nacionales im portantes tam bin han tenido
x ito e n sus tcticas d e defensa.
H e in z K
etch u p
Durante aos, H. J. H einz conserv m s de 50 por ciento

de su participacin d e m ercado e n la categora d e salsas
catsup. Los ingredientes d el xito de H einz incluyen u n
producto distintivo co n un ligero sabor dulzn; una brecha
de precios separada de su com petencia y vigilada cuidado
samente; el em balaje agresivo; e l desarrollo de producto y
los esfuerzos promocionales. Por ejem plo, desde 1998 in
trodujo los envases EZ Squirt, sabores picantes, una tapa
co n rejilla que elim ina las destilaciones acuosas de la sal
sa y una catsup pintada de color verde. H a utilizado publi
cidad novedosa para anunciar sus innovaciones, y la bre
cha d el precio co n respecto a las m arcas privadas se ha
mantenido por debajo del 20 por ciento.
C o m o lo su g ie re e ste e je m p lo , e l e n fo q u e g en e ra l adoptado
p o r H e in z y o tro s p a ra p e rm a n e c e r u n p a so a d e la n te d e las
m arcas privadas y d e o tro s co m p etid o res e s en fa tiz a r la inno
v a c i n y re le v a n c ia a tr a v s d e su p ro g ra m a d e m ark etin g
(v ase e l cap tu lo 13).
P ara c o m p e tir c o n las m arcas priv ad as, los m ercadlogos
d e la s m arcas d e fabricantes o nacionales han adoptado varias
tc tic a s d iferen tes (v ase figura 5-9). P rim ero , los m ercad
lo g o s d e la s p rin c ip a le s m arca s han in ten ta d o d is m in u ir los
co sto s y re d u c ir e l p recio p a ra n e g ar e l p u n to prim ario d e dife
rencia d e las m arcas privadas y lograr u n punto d e p arid ad cr
tic o . E n m u c h a s c a te g o ra s , su s p re c io s han id o avanzando
len tam en te hasta e l p u n to d e b a ja r sus so b rep recio s e n rela
ci n c o n las m arcas privadas, q u e eran d e 3 0 a 5 0 p o r ciento, o
in c lu so d e 100 p o r c ie n to . E n e sa s cate g o ra s e n la q u e los
co nsu m id o res hacen ad q u isicio n es frecuentes, sus a h o rro s han
sid o sustanciales cu an d o co m p ran la s o p cio n es d e m en o r cos
to d e las m arcas privadas. P o r ejem plo, an tes d e q u e M arlboro
dism in uy era sus p recio s, u n fu m ad o r q u e co m p rab a e n p ro m e
dio 10 cajetillas d e cigarros p o r sem ana p o d ra h a b er ahorrado
m s d e 5 0 0 d la re s a l a o a l c a m b ia r d e un a m arca d e calidad
225
D ism inucin en costos.

R eco rte de precios.
In crem e n to en gastos de investig aci n y d e sarro llo p ara m e jo ra r los
productos e id e n tific a r in n o vacio n es de producto.
A u m e n to en lo s presupuestos d e pu b licidad y prom ocin.
Elim in aci n de m arcas y exten sio nes estan cadas y co ncentraci n de
los e sfu e rzo s en un n m e ro de m arcas m s p eq u e o y re n ta b le .
Intro ducci n de m arcas de descuento "d e c o m b a te ".
Su m in istro a los fa b ric a n te s de m arcas privadas.
F I G U R A 5 -9
D a r se g u im ien to al c re cim ie n to de las m arcas de tie n d a y a la

co m p ete n cia en c a d a m ercado.
superior co m o M arlboro, c u y a cajetilla cu esta 2 dlares, a una

m arca privada q u e cu esta slo 1 d la r p o r cajetilla.
En los caso s e n los q u e las prin cip ales m arcas y las m ar
cas privadas estn e n igualdad d e circunstancias e n e l precio,
las prim eras suelen co m p etir bien gracias a o tra s percepciones
fevorables q u e los consum idores p u d ieran tener. P o r ejem plo,
cuando S tarK ist reco rt los p re c io s d e su atn p a ra qu e co sta
ra slo 5 centavos m s q u e e l d e las m arcas privadas, p u d o ba
ja r a la m itad la particip aci n d e m ercado d e sta s e n la c ate
gora (de 2 0 a 10 p o r ciento) d eb id o a la im agen positiva qu e
su m arca tena c o n los consum idores.
Los m ercadlogos d e las p rin cip ales m arcas han recorta
d o los p recio s e n las m arcas m s a n tig u as para hacerlas ms
atrayentes. P ro cter fe G am b le recort 12 a 33 p o r c ie n to los
precios d e los antigu o s sustihitos (co m o e l d etergente lavapla
tos Joy, e l detergente d e lavandera E ra, los paales desechables L uvs y e l ja b n d e to cad o r C am ay ) p o r cien to , lo q u e los
llev a l n ivel in term e d io d e precio s. A sim ism o , M ille r B rew ing C o m p an y baj los precio s d e su m arca em b lem tica Mi
ller H igh L ife e n 2 0 p o r ciento.
Se d eb e o b serv a r q u e u n p ro b lem a q u e e n fren tan los m er
cadlogos d e las p rin cip ales m arcas e s la dificu ltad p a ra bajar
los precios aunque as lo d eseen. L o s superm ercados q u iz no
transfieran lo s beneficios q u e le s tra e n lo s recortes d e precios
al m ay o reo q u e o b tie n e n . A dem s, lo s m ercad lo g o s d e las
principales m arcas q u iz n o d eseen a le ja r a los m inoristas al
atac ar sus m arcas c o n tanta fuerza, e n especial e n las catego
ras d e sum a cero e n la s cu ales sus m arcas podran reem pla
zarse m uy fcilm ente. P o r ejem plo, p a ra su m arca L uvs d e pa
ales, P& G elim in los p aq u etes ju m b o , refin los d iseo s del
e m p a q u e , sim p lific lo s im p re so s y la n z p ro m o c io n e s, lo
cu al increm ent los m rg en es a l d etalle d e 3.3 a 8 .6 p o r c ien
to. Sin em bargo, cu an d o se e n fren t a los m rg en es d e 8 a 12
p o r c ien to d e los p a ale s d e m arca d e tienda, la c ad en a d e su
perm ercados S afew ay o p t p o r d e sca rta r toda la m arca Luvs.
A dem s d e las d iferen tes m aniobras d e fijacin d e p re
cio s para lo g ra r p u n to s d e p a rid ad , lo s m ercad lo g o s d e las
principales m arcas han usado o tra s tcticas p a ra lograr puntos
de diferencia adicionales c o n e l fin d e c o m b atir la am enaza de
las m arcas pirata. H an aum entado los g asto s e n investigacin
R espuesta d e las p rin cip ales marcas

a n te las m arcas privadas
y d esarro llo p a ra m ejo rar los p ro d u cto s e id entificar las inno

vaciones d e productos. H an increm entado sus p resupuestos de
p u b lic id a d y pro m o ci n . T a m b i n han d a d o u n seg u im iento
m s cu id ad o so a l crecim iento d e la s m arcas d e tiendas q u e en
e l p asado y e st n co m p itien d o d ep en d ie n d o d e las caractersti
c a s d e c a d a m e rcad o . L o s m e rc a d lo g o s d e la s p rin cip ales
m arcas tam bin han a ju stad o sus portafo lio s d e m a rc a elim i
nando las m arcas y ex ten sio n es estan cad as y co n cen tran d o sus
e sfu erzo s e n u n n m e ro m enor. H an in tro d u c id o m arcas de
d escu ento d e com bate , esp ecialm en te dise ad as para com
p e tir c o n tra las m arcas privadas.
Los m ercadlogos han sid o m s agresivos para proteger
leg alm en te sus m arcas. E n 2 0 0 5 U n ile v e r in terp u so una d e
m anda c o n tra e l g ig a n te d e lo s su perm ercados A h o ld e n la que
alegaba la v iolacin a los derech o s d e au to r e im agen com er
cial e n cu atro m arcas d e m argarina eu ro p ea, a s c o m o e n e l t
helado L ip to n y e l a c e ite d e o liv a B ertolli. U n ile v e r afirm
qu e su e m p a q u e e s m uy sim ilar a l d e las m arcas p ro p ias.96
U na m aniobra co ntroversial d e algunos m ercadlogos de
la s p rin c ip a le s m arca s e s su m in istra r la fa b ric a c i n d e las
m arcas privadas. P o r ejem plo, C onsum erReports inform que
detrs d e bastidores, S ara L ee, D el M onte y B irds E ye sum i
n istran los p ro d u cto s alg u n as veces d e b aja calidad que
sern utilizad o s p o r las m arcas privadas.97 A lgunos m ercad
logos c ritic an e sta estrateg ia d e si n o p uedes ven cerlos, ne
teles , a firm a n d o q u e si se re v e lan e sta s a c c io n e s, p o d ran
c re a r c o n fu si n o incluso reforzar la p ercep ci n d e los co n su
m id o res d e q u e to d a s la s m arcas d e n tro d e la c a te g o ra son
esencialm ente iguales.
Desarrollos futuros
M uchos m ercadlogos p ien san q u e la s m arcas q u e se en cu en
tran a n te u n m a y o r p e lig ro p o r e l surgim iento d e las m arcas
priv ad as son la s m arcas d e segundo nivel q u e n o han tenido
x ito p a ra esta b lec e r la clara id entidad d e la q u e g o z an los l
deres d e m ercado. P o r e jem p lo , e n la categora d e detergente
p a ra ropa, e l x ito d e un a m arca p riv ad a c o m o U ltra C lean de
W al-M art tie n e m s p ro b ab ilid ad d e a fe c ta r a m arcas co m o
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Shugan cita com o ejem plos los relojes de alarm a,
contestadoras telefnicas, aparatos domsticos, artculos
para bebs, binoculares, lavavajillas, maletas, colchones,
hornos de microondas, equipo deportivo, estreos,
televisiones, herramientas y relojes.
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febrero de 2004.
INTEGRACION DE LAS COMUNICACIONES DE

MARKETING PARA CONSTRUIR EL VALOR
CAPITAL DE LA MARCA
El n u e v o e n to rn o de los m edios
D e safo s e n el d ise o d e las
c o m u n ic a c io n e s p a ra la c o n stru c c i n
de m a rca s
M odelo de com unicaciones para el

procesam iento de la
informacin
F u n c i n d e la s c o m u n ic a c io n e s m ltip le s
Generalidades de las opciones de

com unicaciones de m arketing
P u b lic id a d
Televisin
Radio
Prensa
Respuesta directa
Interactiva
Lugar
P ro m o ci n
Prom ociones para el consum idor

Prom ociones al comercio
M a rk e tin g d e e v e n to s y p a tro c in io
M otivos
Lineam ientos
R e la c io n e s p b lic a s y p ro p a g a n d a
M arketin g de persona a persona o

m arketing del rum or
V e n ta s p e rs o n a le s
Desarrollo de p ro gra m a s de com unicaciones

integradas de m arketing
C rite rio s p a ra lo s p ro g ra m a s d e CIM
Cobertura
Contribucin
Concordancia
Com plem enta riedad
Versatilidad
Costo
U so d e lo s c rite rio s d e e le c c i n d e C IM
Evaluacin de las opciones de

com unicacin
Establecim iento de prioridades y
equilibrios
Ejecucin del diseo final e
im plem entacin
Repaso
E n fo q u e de marca 6.0 Coordinacin de
m e d io s para construir el va lo r capital
de marca
230
C A PTU LO 6 IN TEG R A C I N D E LA S C O M U N IC A C IO N ES DE M A R K E T IN G P A R A CO N STRU IR E L V A L O R .
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I
I
I
I
En e l captulo anterio r se describi cmo las diferentes actividades de m arketing y las es

trategias de producto, precio y distribucin pueden contribuir a l valo r ca p ita l de la marca. En este captulo consideramos e l ltim o elem ento, y quiz e l ms flexible, de los programas de m arketing. Las co m u n ica cio n es de m a rke tin g son los medios por los cuales
las empresas inten tan inform ar, persuadir y recordar, directa o indirectam ente, a los consumidores acerca de las marcas que venden. En cierto sentido, las comunicaciones de marketing representan la voz de la marca y son los medios por los cuales la marca puede esta b le ce r un dilogo y co n stru ir relacio nes con los consum idores. A pesar de que la
publicidad suele ser un elem ento prim ordial en un programa de comunicaciones de marketin g , por lo general no es e l nico elem ento, y n i siquiera e l ms im portante, para cons
tru ir e l valo r ca p ita l de la m arca. La figura 6-1 presenta algunas opciones comunes de com unicacin de m arketing para e l mercado de consumo.
Aunque la publicidad y otras opciones d e com unicacin pueden desem pear diferentes fun
ciones en el program a d e m arketing, uno de sus fines m s im portantes es contribuir al v alo r ca
pital de la marca. D e acuerdo con el m odelo d e valor capital d e la m arca basado en el cliente,
las com unicaciones de m arketing pueden contribuir al valor capital d e la m arca porque crean
conciencia de m arca; estim ulan asociaciones entre los puntos d e paridad y diferencia en la m e
moria de los consum idores; provocan juicios o sentimientos positivos hacia la m arca; y facili
tan una conexin m s fuerte entre el consum idor y la marca y la resonancia d e marca Adems
de form ar las estructuras deseadas de conocim iento d e la m arca, los program as de com unica
ciones de m arketing pueden proporcionar los incentivos para provocar la respuesta diferencial
que constituye el valor capital de la marca basado en el cliente.
La flexibilidad de las com unicaciones d e m arketing depende en parte d e las diferentes
form as en q u e stas contribuyen al valor capital de la marca. A l m ism o tiem po, el valor ca
pital de la m arca ayuda a los m ercadlogos a d ise ar e im plem entar diferentes opciones de
com unicaciones d e m arketing. En este cap tu lo consideram os cm o desarrollar program as
P u b lic id a d en m e d io s
Televisin
Radio
Peridicos
Revistas
P u b lic id a d de re s p u e s ta d ire c ta
Correo
Telfono
Medios de transmisin
Medios impresos
Relacionada con la computacin
Relacionada con los medios
F I G U R A 6 -1
Opciones de com unicaciones
de marketing
Prom ociones p ara com ercios

Convenios comerciales y descuentos en compras
Cuotas por exhibiciones en el punto de venta
Incentivos monetarios
Concursos e incentivos para concesionarios
Programas de capacitacin
Exposidones comerciales
Publicidad cooperativa
Prom ociones p ara el consum idor

Muestras
Cupones
Premios
Reembolsos y rebajas
P u b lic id a d e n ln e a
Concursos y rifas
Sitios en Internet
Paquetes promocionales
Anuncios interactivos y correos electrnicos
Descuentos
P u b lic id a d de lu g a re s
M arketing de e ve n to s y patrocinio
\tellas publicitarias y carteles
Deportivos
Rlculas, aerolneas y salas de espera
Artsticos
Colocacin de producto
Entretenimiento
Punto de venta
Ferias y festivales
P u b lic id a d en el p u n to d e v e n ta
Relacionados con causas
Anuncios en anaqueles
Publicidad y relaciones pblicas
Marcadores de pasillos
Anuncios en carritos de compras
Radio o televisin en tiendas
Ventas personales
EL NUEVO ENTORNO DE LOS MEDIOS
d e com unicaciones d e m arketing para construir el valor capital d e la m arca. A sum irem os
que los dem s elem entos d el program a d e m arketing se han im plem entado de la m anera
correcta. A s, se hab r definido el posicionam iento p tim o d e la m arca, en especial en t r
m inos del m ercado objetivo deseado, y se habrn tom ado las decisiones relativas al p ro
d u cto, la fijacin de precios, la distribucin y o tras del program a d e m arketing.
El diseo de lo s program as d e com unicaciones d e m arketing es u n a tarea com pleja.
C om enzarem os p o r describir las nuevas realidades en las com unicaciones d e m arketing y
el panoram a cam biante de lo s m edios. Para ofrecer el contexto necesario, evaluarem os c
m o contribuyen las principales opciones de com unicacin al valor capital d e la m arca y a l
gunos d e sus principales co sto s y beneficios. C oncluirem os con el tem a d e c m o m ezclar y
com binar las opciones d e com unicacin, es decir, cm o em plear una variedad d e opciones
d e com unicacin de m anera coordinada o integrada p ara co n stru ir e l v alo r capital d e la
marca. C o n el fin de resum ir, no considerarem os cuestiones especficas d e las co m u n ica
ciones de m arketing, com o el p ro g ram a de m edios, las tcnicas d e estim acin presupuesta
ria y los m todos de investigacin.1
El nuevo entorno de los m edios

En aos recientes, el entorno de los m edios ha cam b iad o d e m anera radical. L os m edios
tradicionales de publicidad, co m o la televisin, la radio, las revistas y los peridicos, p are
cen haber perdido su atractivo ante lo s consum idores. D espus del d esp lo m e de las co m p a
as en Internet y de la subsiguiente resaca a principios d e 2000, lo s m ercadlogos reg re
saron a la W eb co n un n im o revanchista y una inversin d e 18000 m illones d e d lares en
publicidad en Internet para 2005.2 A pesar de que la publicidad en Internet aum ent 20 por
ciento en e s ta poca, el gasto para los anuncios en televisin perm an eci estable.
Los pronsticos de que la publicidad televisiva contine en ascenso n o son alentadores.
C on una m ayor cantidad de com paas d e cable q u e estn agregando a sus equipos video
grabadoras digitales (D V R ), parecidas al sistem a TiVo, se espera que la penetracin d e estos
aparatos en los hogares estadounidenses ascienda a 33 por ciento para 2008.3 U na encuesta
concluy q u e casi tres cuartas partes de los usuarios d e D V R con frecuencia o siem pre evi
tan los anuncios cuando ven los program as grabados. L a creciente fragm entacin producida
p o r la proliferacin de canales satelitales o de cable slo ha em peorado el problem a.
A unque los precios q u e cobran lo s m edios siguen elevndose, la audiencia televisiva y
el nm ero de lectores en algunos grupos dem ogrficos clave, co m o el d e los adolescentes,
ha declinado. Los resultados d e u n a en cu esta de Forrester Research ap licad a a personas en
lnea d e entre 12 y 17 aos de edad revel que 94 p o r ciento posea una co n so la d e juegos
d e algn tipo, dos terceras partes se consideraban jugadores activos y m s d e 50 p o r ciento de
los hom bres afirm q u e prefera ju g a r ju eg o s de video q u e ver televisin.
Los servicios de bsqueda de paga que ofrecen Yahoo! y G oogle han experim entado un
auge y se han convertido en una industria de 3000 m illones d e dlares. Los consum idores
crean y com parten activam ente contenidos en lnea, y a que se han creado com unidades de
consum idores y blogs sobre prcticam ente cualquier tema. Setenta y d o s por ciento de los
adolescentes intercam bia m ensajes instantneos a diario y 64 m illones d e estadounidenses
utilizan algn tip o d e m ensajera instantnea. Los telfo n o s celulares se han convertido en
u n dispositivo crucial para m ucho m s que slo conversaciones telefnicas.
Este p anoram a de m edios en evolucin ha obligado a los m ercadlogos a reevaluar c
m o pueden com unicarse m ejor co n los consum idores. C onsidere la form a en que M azda
lanz u n nuevo vehculo, contraviniendo toda convencin.4
M azda
Mazda, una unidad de Ford Motor Co., interrumpi su primera cam paa publicitaria global para
lanzar e l MX-5 M iata (antes conocido slo com o Miata) en septiembre de 2005. En un intento
por revertir e l curso de lo que se haba convertido en un sesgo cada vez m s pronunciado hacia
el mercado femenino desde la introduccin del modelo M iata e n 1989, dirigi dos interpretacio
nes de un anuncio del MX-5 a conductores del sexo masculino. Sin embargo, los anuncios term i
nados de la versin SUV del Mazda5 se archivaron e n Estados Unidos, donde e l labricante de
231
232
Est justo donde todo lo dems no est.

E l M A Z D A 5 c o m p l ta m e n te n u e vo
E l p rim e r v e h ic u lo v e rs a til
M azda utiliza com unicaciones

convencionales y no conven
cionales para lanzar sus
vehculos.
o p a n cn u r o (uedw i M m da aawtto en D is . lo to d
I c p 3 Pb*o a n MAZDAS o o lm s n i m w c b y* pu*ik n e rtv d e a a ie fto e n L iiv a H a fa q jB B jiB B o l adeouto
p r c l<a t a i l dotxriso. eleg in B yN ao M M A TD A S o sB d* A ito ju ra estw a t al Iliade m v d i i en a ro B rr* catnbo K ib c rx r. ctt
u c u z c M fe ttK C crro a lS m m a d* rusBjaaOi baa t o en CVD* y las
a r t nt% n t l n i i m de airs para In t a c t a it r a * * " en a n tis i l d
s e n t e . O d e v b d* p j v j . ta ayorrto n i m / r a i l e . lo o u i g r i i a
q x (xede l a p i l : para c jjc d ir praclearren t i n r . y cyje (in la * o
m efccta penoirfes, g dqari<& | i n Q para l*voia S a m g c rjl u g jc n
d r u c r C de m d x Y. cyj*n vo a m )a r? 6 on. c m djirr . d n penon r o fueden esOr de aajento on t t t a . t*to e( enpD
b a t MAZDAS t m lrrc n e is m s a t o . c jjo l |(Bt> t a o b to lodemto
ro n tl
M A Z D A S S po rt d e u t e 17.995 d A tore s.
autos decidi, por primera v ez en su historia, que podra lanzar un modelo atractivo para todos
sin anuncios televisivos, a pesar de que probablemente e l lanzamiento y la penetracin de mer
cado del auto fueran ms lentos. Por lo tanto, el lanzamiento del Mazda5, que gozaba de popula
ridad en Europa, pero que e n Estados Unidos e ra desconocido, soslay la publicidad por televi
sin para depender por completo del marketing de eventos y las promociones e n Internet, como
los concursos de navegacin Quiksilver, y los vehculos c o n anuncios publicitarios pegados; tor
neos de basquetbol; concuisos de fotografa en la revista American Babyy los boletines electr
nicos D aily Candy escritos al estilo de este sitio orientado a las mujeres.
Desafos en el diseo de las comunicaciones para la construccin de marcas

E l nuevo entorno de los m edios h a com p licad o an m s los desafos perm anentes que tie
nen an te s los m ercadlogos para construir program as de com unicaciones d e m arketing
eficaces y eficientes. L os program as d e com unicaciones de m arketing d ise ad o s e im plem entados co n habilidad requieren talento creativo y planificacin cuidadosa. C o n sid ere
m os algunas herram ientas tiles q u e nos darn una idea de esto.
Q uiz la form a m s sencilla, pero la m s til, de ju zg ar un anuncio publicitario o cualquier
otra opcin de com unicacin es por su capacidad de contribuir al valor capital d e la marca. Por
ejemplo, en qu grado una posible campaa publicitaria contribuye a la conciencia d e marca
o a crear, conservar o fortalecer ciertas asociaciones d e m arca? U n patrocinio ocasiona que los
consum idores tengan juicios y sentimientos m s favorables hacia la marca? En qu medida
una prom ocin anima a los consum idores a com prar m s d e un producto? A qu sobreprecio?
La figura 6-2 m uestra un m odelo d e tres pasos para ju zg ar la efectividad d e la publicidad o de
cualquier otra opcin d e com unicacin para construir el valor capital de la marca.
M o d elo d e co m u n ic a cio n es p a ra e l p ro c e sa m ie n to d e la in fo rm a ci n . Para

ofrecer u n panoram a general, analizarem os con m ayor d etalle el p ro ceso m ediante el cual
las com unicaciones d e m arketing pu ed en ejercer in flu en cia en los consum idores. A travs
de los aos se han propuesto diferentes m odelos p ara explicar las com unicaciones y los p a
sos e n el proceso de persuasin (recu erd e la exposicin sobre el m odelo d e la jerarq u a de
efectos presen tad a en el apartado E nfoque d e m arca 2.0). Por ejem plo, p ara que una form a
EL NUEVO ENTORNO DE LOS MEDIOS
Conoti miento
Conoc miento
actual de la
(feseado de
marca
la marca
233
1. C u l es su co n o cim ie n to actual de la m arca? H a crea d o un m ap a m ental

d e ta llad o ?
2.
C u l es el co n o cim ie n to de m arca que desea? H a d e fin id o los puntos

p tim o s de p arid ad y de d ife re n cia y un m a n tra de m arca?
3.
Q u ayu d a p resta a la m arca la o pcin de co m u n icaci n p ara lo g ra r que

los co nsu m id o res pasen del co n o cim ie n to re a l al deseado? H a aclara d o los
e fecto s especficos que ejercen la s co m unicacio nes so b re el co no cim iento ?
d e com unicacin (u n anuncio televisivo, un artculo editorial en u n p eridico, u n a confe

rencia en el saln de clases) resulte persuasiva, deb e cu m p lir los siguientes seis pasos:5
1. Exposicin: la persona debe ver u o r la com unicacin.
2. Atencin, la persona debe fijarse en la com unicacin.
3. Comprensin: la persona debe com prender el m ensaje deseado o los argum entos d e
la com unicacin.
4 . Rendim iento: la persona debe responder favorablem ente al m ensaje deseado o los ar
gum entos de la com unicacin.
5. Intenciones", la persona debe planear actuar en la forma pretendida por la comunicacin.
6. Comportamiento: la p ersona d e b e actuar de hecho en la fo rm a deseada por la co m u
nicacin.
Sin d u d a apreciar el desafo de crear u n program a d e com unicaciones d e m arketing exito
so cuando se d c u e n ta de q u e se debe cum plir con cad a uno d e los seis pasos para conven
cer a u n consum idor. Si hubiera una falla o anom ala en cualquiera d e ellos, la co m u n ica
cin no tendra xito. Por ejem plo, considere los posibles obstculos q u e se presentan en el
lanzam iento d e u n a nueva cam paa publicitaria:
1. El consum idor p u ed e n o q u ed a r expuesto a u n anuncio d ebido a q u e el plan d e m e
dios no d io en el blanco.
2 . El consum idor p u ed e n o fijarse en el anuncio debido a que se utiliz una estrategia
creativa abu rrid a y sin inspiracin.
3. E l consum idor puede n o entender un anuncio debido a la falta d e conocim iento d e la
categora del producto o a la com plejidad tcnica, o d ebido a la falta d e co nciencia d e
m arca o fam iliaridad co n la m ism a marca.
4. E l consum idor puede no poder responder de m anera favorable ni form arse una actitud
positiva debido a aseveraciones irrelevantes y p o co convincentes relativas al producto.
5. E l consum idor puede n o form arse una intencin d e com pra d ebido a la falta d e una
necesidad percibida inm ediata.
6. E l consum idor puede n o co m p rar el producto p o r no recordar el an u n cio al m om ento
de encontrarse frente a las m arcas q u e se venden en la tienda.
Para d em ostrar la fragilidad de todo el p roceso d e co m unicacin, suponga que la probabi
lidad de q u e cada u n o de los seis paso s se logre de m an era ex ito sa es d e 50 por cien to , y
ste es u n supuesto sum am ente generoso. L as leyes de la probabilidad indican que la p ro
babilidad d e que lo s seis pasos se realicen con xito, en el caso d e que fueran eventos inde
p endientes, se ra de 0.5 X 0.5 X 0 .5 X 0.5 X 0.5 X 0 .5 , lo cual sera igual a 1.5625 por
ciento. Si la probabilidad de q u e cada paso ocurriera fu era m s p esim ista, digam os d e 10
p o r ciento, e n prom edio, entonces la probabilidad conjunta d e que los seis eventos ocurrie-
F IG U R A 6-2
Prueba sencilla para constatar
la efectividad de la com unica
cin de marketing
234
ran sera de .000001. En o tras palabras, fclo 1 e n 1000000! N o e s d e extraar que los pu
blicistas a m enudo se lam enten del lim itado poder de la publicidad.
U na im plicacin del m odelo d e procesam iento d e la inform acin es que para increm en
ta r las probabilidades d e x ito d e una cam paa d e com unicaciones d e m arketing, los mercadlogos deben tratar d e aum en tar las probabilidades d e que cada paso ocurra. Por ejem plo,
desde el punto d e v ista d e u n anuncio, la cam paa publicitaria ideal garan tiza que:
1. El consum idor correcto quede expuesto al m ensaje adecuado en el lu g ar indicado y
e n el m om ento oportuno.
2. La estrategia creativa d e la publicidad ocasione que el con su m id o r se fije en el anun
cio y le preste aten ci n , p ero q u e no se distraiga d el m ensaje pretendido.
3. El anuncio refleje d e m anera adecuada el nivel d e com prensin q u e tiene el consum i
d o r del producto y la marca.
4. El anuncio posicio n e a la m arca d e m anera correcta en cu a n to a lo s puntos deseables
y posibles de d iferen cia y d e paridad.
5. El anuncio m otive a los consum idores a co n sid erar com prar la marca.
6. E l anuncio cree asociaciones fuertes d e m arca con todos estos efectos d e com unica
c i n alm acenados co n e l fin d e q u e puedan te n e r efecto cuando los consum idores
consideren hacer una com pra.
Es evidente q u e los m ercadlogos necesitan d ise ar y ejecutar de m an era cu id ad o sa los
program as d e com unicaci n d e m arketing si pretenden producir los efectos d eseados en
los consum idores.
Fun ci n d e las co m u n ic a c io n e s m ltip le s
C untos y qu tip o s d e com unicaciones d e m arketing son necesarios? L a teo ra econm i
ca recom ienda asignar m ontos d e dinero al presupuesto d e com unicaciones de m arketing y
a las opciones de com u n icaci n d e acuerdo con el ingreso y co sto m arginal. Por ejem plo,
la m ezcla d e com unicaciones se d istrib u ir d e m anera p tim a cuando el ltim o d lar gas
tado e n cada opcin d e com unicacin genere el m ism o rendim iento. Sin em bargo, debido
a q u e e s ta inform acin puede ser difcil d e obtener, o tro s m odelos d e asignacin presu
puestaria destacan factores m s observables, co m o la etapa del ciclo d e v ida d e la m arca,
los objetivos y el presupuesto d e la em presa, las caractersticas del producto, la m agnitud
d el presupuesto y la estrategia d e m edios d e los com petidores. E stos factores suelen com
p ararse co n las d iferen tes caractersticas de lo s medios.
Por ejem plo, los p resupuestos p a ra com unicaciones d e m arketing tien d en a ser m ayo
res cuando hay poco apoyo e n el ca n al, m uchos cam bios en el program a d e m arketing con
el paso del tiem po, m uchos clientes d ifciles d e alcanzar, una to m a d e decisiones m s com
p leja p o r parte del clien te, productos d iferenciados, necesidades heterogneas d e lo s clien
tes y com p ras frecuen tes d e p ro d u cto s e n pequeas ca n tid a d es.6 L as v en tas personales
tienden a ser el elem ento dom inante d e la m ezcla d e com unicaciones cuando la m arca tie
n e un valor unitario alto, e s d e carcter tcnico, requiere que se realicen dem ostraciones,
debe adaptarse a las necesidades especficas d e los clientes y se co m p ra con poca frecuen
c ia o im plica un intercam bio; cu an d o la em presa tiene un presupuesto lim itad o de co m u n i
caciones y cuando los clien tes se identifican co n facilidad.7
A dem s de estas consideraciones d e eficiencia, diferentes o p ciones d e com unicacin
pueden d irig irse tam b in a los d istin to s segm entos d e m ercado. P o r ejem plo, la publici
d ad puede intentar atraer nuevos clientes al m ercado o atraer a los clientes d e los com petido
res hacia la marca, mientras que las prom ociones intentan prem iar a los clientes leales de la
marca.
D e m anera invariable, los m ercadlogos em plean m ltiples com unicaciones para al
canzar sus m etas. Para ello, deben entender c m o funciona cad a opcin d e com unicacin y
c m o orquestar e integrar el m ejor conjunto d e opciones. L a siguiente seccin p resen ta una
v isi n g eneral y u n a c rtic a a las principales o p ciones d e com unicaciones d e m arketing
desd e u n a perspectiva d e construccin d e m arca: m edios d e transm isin, m edios im presos,
respuesta directa. Internet y m edios d e publicidad d e lugar; prom ociones p ara com ercios y
GENERALIDADES DE LAS OPCIONES DE COMUNICACIONES DE M ARKETING
co n su m id o res; m a rk e tin g d e eventos y p a tro c in io s; p ro p ag a n d a y re la c io n e s p b lic as

y ventas personales. M s adelante en este captulo considerarem os c m o co m b in ar estas
opciones para construir m arcas fuertes.
G eneralidades de las opciones de com unicaciones

de m arketing
P u b licid ad
La p n H k k h d c s cualquier form a pagada de presentacin y prom ocin no personal d e ideas,
bienes o servicios p o r parte de un patrocinador identificado. A p esar de ser un m edio m uy efi
caz para crear asociaciones de m arca fuertes, favorables y nicas y d e provocar juicios y sen
tim ientos positivos, la publicidad e s controvertida debido a que sus efectos especficos suelen
ser difciles de cuantificar y predecir. N o obstante, varios estudios basados en m todos muy
diferentes dem uestran el poder potencial que tiene la publicidad en las ventas de marcas.
Por ejem plo, la A m erican A ssociation o f A dvertising A gencies h a com pilado una lista
d e estudios que dem uestran la productividad de los gastos en publicidad. Los anlisis de los
efectos publicitarios q u e usan la base de datos PIM S (Profit Im pact o f M arketing Strategy,
o im pacto de la estrategia de m arketing sobre las utilidades) de 750 em presas d e productos
d e consum o en varias industrias dem ostr que las em presas que aum entaron su publicidad
durante un periodo de recesin obtuvieron de m edio punto a u n punto com pleto de partici
pacin de m ercado despus de la recesin, m ientras que las em presas que recortaron su p re
supuesto publicitario obtuvieron slo d o s dcim as partes de un punto d e participacin.8
O tros estudios exhaustivos tam bin docum entan el poder de la publicidad. Por ejemplo,
u n anlisis de los efectos de la publicidad en las ventas que utiliza la base de datos d e fuente
nica de N ielsen de 142 m arcas de productos em pacados d e 1991 a 1992 revel que la publi
cidad funcionaba casi la m itad de las veces. En particular, 70 p o r ciento de las cam paas p u
blicitarias de la m uestra aum entaron las ventas de inmediato, a p esar d e que el efecto era fuer
te slo en 30 p o r ciento de los casos; 46 por ciento de las cam paas produjeron un aum ento de
largo plazo en las ventas. A nlisis adicionales revelaron otros hallazgos interesantes:9
U n solo anuncio publicitario puede aum entar las ventas.
Las cam paas de ataque , co n program as de exposicin concentrada, pueden sufrir
de rendim ientos decrecientes, d e tal m anera q u e los anuncios q u e se m uestran con
m enos frecuencia durante un periodo m s largo son los m s efectivos.
Hay m s probabilidades de que la publicidad incremente tanto las ventas com o las utili
dades que las prom ociones de ventas co n descuentos , que casi siem pre pierden dinero.
O tro estudio detallado de la eficacia de la publicidad, en el q u e se us una b ase d e d ato s d i
ferente y fue realizado p o r una em presa im portante d e investigaciones, Inform ation R e
sources Inc., reforz estos hallazgos y ofreci varias observaciones adicionales (vase La
ciencia d el desarrollo d e m arca 6 -1).10 Por ltim o , un m etaanlisis encontr que la efecti
vidad de la publicidad h a perm anecido estable a travs d e lo s aos, aunque los resultados
son m s pronunciados p ara lo s nuevos productos que p ara lo s y a estab lecid o s.11
A dem s d e estos estudios em pricos generales, varios casos d e estudio sealan el poder
d e la publicidad, incluso en tiem pos difciles. Por ejem plo, durante el verano d e 2001, H o
m e D epot registr un aum ento e n sus ventas de 16 por ciento durante una poca d e d esace
leracin econm ica, cuando decidi invertir en un fuerte im pulso a sus productos con publi
cidad q u e presentaba pinturas, aparatos electrodom sticos y ahorradores d e energa, com o
los term ostatos.12 C oca-C ola, Red Lobster, H einz y G illette tam bin optaron por aum entar
su gasto publicitario en esta poca y experim entaron increm entos sim ilares en sus ventas.
Los resultados repitieron las experiencias anteriores d e otras m arcas que decidieron invertir
en publicidad durante una recesin o depresin econm ica. Por ejem plo, durante la recesin
d e 1989-1991, m arcas co m o la m antequilla d e man Jif, la cerveza Bud L ight y LO real in
crem entaron sus gastos e n publicidad y, com o resultado, su participacin de mercado.
D ada la com plejidad q u e supone el diseo publicitario (la cantidad d e funciones estra
tgicas que debe desem pear, el gran nm ero de decisiones especficas q u e hay q u e tomar,
235
236
P r o n s t ic o d e p u b lic id a d y c o m u n ic a c io n e s d e m a r k e t in g
2005-2007
A C T U A L IZ A D O 1/11/06
P U B L IC ID A D
Peridicos
3 .4 % $
Cadenas d e televisi n
2 .6 % $
abierta
Cadenas d e televisi n
8 .5 % $
p o r cable
Venta d e derechos d e re 2 .5 % S
transm isin d e program as
Televisin local y nacional
2 4 .0 % $
Televisin p o r cable local
9 .0 % $
y regional
Entreten im iento d e marca/
2 2 .7 % $
colocacin d e producto
Publicidad e n vid eo ju ego s
6 7 .0 % S
Publicidad e n cines
2 0 .0 % $
Radio terrestre
2 .6 % $
Radio satelital
1 0 0 .0 % S
Revistas para pblico
5 .8 % $
e n general
Revistas d e em presa
3 .5 % $
a em presa
Publicaciones a la m ed id a
9 .0 % $
E n lnea/Internet
3 0 .0 % $
Fuera d e casa
4 .8 % $
Publicidad m vil
2 0 0 .0 % $
D irectorio te le f n ico
2 .7 % $
comercial
participacin
porcentual
X>rcentual
2006
$
participacin
porcentual
2007
porcentual
participacin
porcentual
47,874
17,851
23.0
8.6
0 .2 % $
4 .0 % $
47,970
18,565
21.6
83
213% $
2 3 .0 % $
47,106
18,008
20 .4
7.8
15,905
7.6
6 .0 % $
16,859
7.6
4 .0 % $
17,534
7.6
2,980
1.4
2 .0 % $
3,040
1.4
1 .0 % $
3,070
1.3
25,451
5,341
123
2.6
9 .0 % $
9 .0 % $
27,741
5,822
12.5
2.6
2 5 .0 % $
9 .0 % $
26354
6,346
11.4
2.8
4,245
2.0
2 8 .0 % $
5,433
2A
3 5 .0 % $
7335
3.2
200
526
20,686
45
13,225
0.1
03
9.9
0.0
6.3
5 0 .0 % $
2 1 .0 % $
2 .0 % $
16 0.0% $
4 .5 % $
301
636
21,099
117
13,820
0.1
03
9.5
0.1
63
9 0 .0 % $
1 5 .0 % $
1 .5 % $
1 2 0 .0 % $
43%$
571
731
21,416
257
14,401
0.2
0.3
9.3
0.1
6.2
8,694
42
3 .5 % $
8,998
4.0
3 .0 % $
9368
4.0
15,260
11,050
5,935
200
12,838
73
53
23
0.1
6.2
2 0 .0 % $
2 6 .0 % $
8 .2 $ %
8 0 .0 % $
1 .8 % $
18,312
13,923
6,422
360
13,069
83
63
2.9
03
5.9
1 4 .0 % $
2 0 .0 % $
7 .0 %
1 0 0 .0 % $
0 .5 % $
20,876
16,708
6,872
720
13,134
9.0
7.2
3.0
0.3
5.7
C O M U N IC A C IO N E S
D E M A R K E T IN G
Publicidad to ta l
C o rre o directo/m arketing
Prom ociones a comercios/
cuotas d e espacios en
anaquel
Prom ocin d e ventas/
incentivos para
consum idores
M a rk e tin g d e eve ntos
Relaciones pblicas
O tro s
Publicidad to ta l
& m arketin g
crecim iento
2005
crecim iento
porcentual
100%
1 0 0%
1 0 0%
5 .0 % $
6 .5 %
6.0%
208,305
$149,100
$161,756
30.2
21.6
23.5
6 .8 % $
6 .6 %
3 .7 %
222,487
$158,941
$167,741
30.7
21.9
23.1
3 .7 % $
6 .0 %
3 .5 %
230,706
$168,477
$173,612
30.6
22 .4
23.0
8 .0 %
$127,116
18.4
4 .0 %
$132,201
183
3 .5 %
$1 363 28
18.2
1 0 .0 %
10 .0%
2 .0 %
6.1%
$13,200
$3,850
$25,908
$689,235
1.9
0.6
3.8
100.0
1 2 .0 %
3 .5 %
2 5 .0 %
5 .2 %
$14,784
$3,985
$24,613
$724,750
2.0
0.5
3.4
100.0
15 .0%
7 .5 %
2 7 .5 %
4 .0 %
$17,002
$4384
$22,767
$753,674
2.3
0.6
3.0
100.0
Fuente: Jack Myers M ed ia Business R e p o r to 2006/2007 M yers Publishing LLC.
F IG U R A 6-3
Jack M yers M edia Business Report
y su efecto com plicado en lo s consum idores) e s difcil ofrecer un conjunto detallado de li

ncam ientos adm inistrativos. Sin em bargo, cad a m edio publicitario tien e diferentes fortale
zas y, p o r lo tanto, es m s apto para desem pear ciertas funciones e n un p ro g ram a d e c o
m unicaciones. L a figura 6.3 o frece un anlisis del g asto publicitario a escala nacional en
E stados U nidos, segn los p rincipales m edios publicitarios, y la figura 6-4 resum e las ven
tajas y desventajas de los p rincipales m edios publicitarios. A continuacin destacarem os
algunas cuestiones clav e acerca d e cad a tipo d e m edio publicitario.
T elevisin.
L a televisin e s un m edio publicitario poderoso d ebido a que com bina la vi

sin, el sonido y el m ovim iento, y lleg a a una am plia variedad d e consum idores. Casi todas
las fam ilias estadounidenses tienen televisores y el tiem p o que los aparatos d e televisin
estn prendidos a diario , en prom edio, es la pasm osa cantidad d e 7 horas. El am plio alcan
ce de la publicidad por televisin se traduce e n un bajo costo p o r exposicin. D esde el p u n
to de vista del valor capital d e la m arca, la publicidad por televisin tien e d o s cualidades
Medio
Ventajas
Desventajas
T e le v is i n
G a b e rtu ra masiva
A lto alca nce
k n p a c to d e la v is i n , s o n id o y m o v im ie n to .
A lto p re s tig io
Bajo c o s to p o r e x p o s ici n
C a p tu ra d e a te n c i n
frnagen fa v o ra b le
C o b e rtu ra local
Bajo costo
A lta fre c u e n c ia
Flexibilidad
Bajos costo s d e p ro d u c c i n
A u d ie n c ia s b ie n s e g m e n ta d a s
t o te n c ia l d e s e g m e n ta c i n
R e p ro d u c c i n d e c a lid a d
A lto c o n te n id o d e in fo rm a c i n
lo n g e v id a d
M ltip le s le ctores
A lta c o b e rtu ra
Bajo costo
T ie m p o d e espera c o r to p a ra p u b lic a r a n u n c io s
lo s a n u n c io s se p u e d e n c o lo c a r e n s eccio n es d e inters
O p o r t u n o (a n u n c io s a ctu a le s )
El le cto r c o n tr o la la exposicin
Se p u e d e u s a r p a ra o fre c e r c u p o n e s
A lta sele ctivid ad
El le cto r c o n tr o la la exposicin
A lto c o n te n id o d e in fo rm a c i n
O p o rtu n id a d e s d e e x p o s icio n e s re p e tid a s
Ftersonalizado y a la m e d id a
h f r m a c i n d e ta lla d a
R je d e s e r a tra c tiv o
Especfico d e l lu g a r
A lta re p e tic i n
F c ilm e n te o b s e rv a b le
Baja se le ctivid a d
C o rta d u ra c i n d e l m en saje
C o sto a b s o lu to alto
A lto s costo s d e p ro d u c c i n
S aturacin
R a d io
R evistas
P e ri d ic o s
R e s p u e s ta d ir e c t a
In t e r a c tiv o
E n e x te rio r e s
237
S lo a u d io
S a tu ra c i n
Bajas c a p a c id a d e s d e c a p t u r a r la a te n c i n
M en sa je s fu g a c e s
T ie m p o d e espe ra la rg o pa ra p u b lic a r a n u n cio s

S lo visual
Falta d e fle x ib ilid a d
C o rta d u ra c i n
S a tu ra c i n
Bajas c a p a c id a d e s d e c a p t u r a r la a te n c i n
Baja c a lid a d d e re p ro d u c c i n
Exp osicin selectiva a le ctores
A lto c o s to p o r c o n ta c to
M a la im a g e n (c o rre o b a su ra )
S a tu ra c i n
N o in tru s iv o
S u e le c a re c e r d e e m o c i n
El tie m p o d e e x p o s ici n c o r to re q u ie r e u n a n u n c io b re v e
M a la im a g e n
Restricciones locales
F u e n te : R e im p r e s o d e G e o r g e E. B elch y M ic h a e l A . B e lc h , In t r o d u c t io n t o A d v e r t is in g a n d P r o m o t io n ,
3a. e d ., H o m e w o o d , IL, I r w i n , 1995.
F IG U R A 6-4
Caractersticas de los m edios publicitarios
im portantes. Prim era, puede ser un m edio eficaz para dem ostrar d e m anera vivida los atribu
tos d el producto y explicar persuasivam ente sus beneficios p ara el consum idor. Segunda, la
publicidad por televisin puede ser un m edio convincente p ara retratar d e m anera dramtica
la im aginera d el usuario y de la utilizacin, la personalidad d e la m arca y otros intangibles
d e la marca.
Por o tra parte, la publicidad televisiva tiene sus desventajas. D ebido a la naturaleza fu
gaz d el m ensaje y a lo s elem entos creativos q u e distraen la atencin y q u e a m enudo co n
tienen lo s anuncios de televisin, los consum idores pueden pasar por alto los m ensajes re
lacionados co n e l p ro d u cto y la propia m arca. A d em s, el g ran n m ero d e an u n cio s y
m aterial ajeno a la program acin q u e se transm ite por televisin c re a saturacin, lo que
o casio n a q u e los consum idores ignoren u o lviden los anuncios. L a gran cantidad d e ca n a
les c re a fragm entacin, y la existencia de videograbadoras d ig itales o frece a lo s telev id en
tes un m edio p ara o m itir los com erciales (vase el Inform e d e d esarro llo d e m arca 6-1).
O tra d esventaja im portante d e los anuncios televisivos es su alto co sto d e p roduccin y
colocacin. U n anuncio de 30 segundos e n un program a d e televisin popular en horario
estelar durante la tem porada 2006-2007 cost h a sta $ 3 0 0 0 0 0 (Survivor. C ooklslands, E x
trem e M akeoverH om e E dition, L osto G rey's Anatom y) y hasta $ 4 0 0 0 0 0 y m s (Am erican
Id o lo D esperate Housewive). A pesar de que el precio d e la publicidad por televisin se
238
Bi
C o m p re n si n d e los efectos d e la publicidad

Inform ation Resources Inc. (IRI) ofrece un exam en nico y detallado acerca de c m o funciona la publicidad.
IRI usa un servicio de pruebas de fu en te nica llam ado BehaviorScan. Los proveedores de investigacin de
fuente nica llevan un registro del com portam iento de fam ilias individuales m ediante televisores o cajas re
gistradoras de superm ercados en m ercados de prueba en Estados Unidos. Los consum idores en los mercados
de prueba que se suscriben com o m iem bros del panel "Sho pp ers H otline" de IRI acceden a tener microcomputadoras que registren cu n d o est encendido su aparato de televisin y qu canal est sintonizando; tener
lectores electrnicos que registren los cdigos universales de producto de sus com pras para el hogar en su
perm ercados; y usar un lector m anual en el hogar que registre las com pras que hacen en otros establecim ien
to s m inoristas. IRI tiene la capacidad de enviar diferentes com erciales a diferentes hogares preseleccionados
para probar los efectos del texto publicitario y el nm ero de exposiciones a la publicidad. BehaviorScan ta m
bin puede probar los efectos de las caractersticas, exhibiciones, cup ones, etctera, de las tiendas.
En 1 9 8 9 , IRI revis los resultados de 3 8 9 estudios realizados du rante los pasados siete aos y ofreci los
siguientes principios generales relacionados con la efectividad de las prom ociones y la publicidad:
El n m ero d e exp o sicio n es a la pu b licid a d televisiva p o r s so lo n o es su ficien te. Slo aproxi

m adam ente la m itad de los planes de publicidad intensiva por televisin tienen un efecto sobre las
ventas que puede m edirse, aunque cu an d o tienen algn efecto, ste suele ser considerable. El ndi
ce de xito es m ayor para nuevos productos o extensiones de lnea que para m arcas establecidas.
Es m s pro ba b le q u e la pu b licid a d televisiva fu n cio n e cuando h a y cam bios en e l m en sa je
publicitario o e n la estra teg ia d e m edios. Los ejem plos son una nueva estrategia de m ensajes
publicitarios o un m ercado objetivo m s amplio.
C uando la p u b licid a d logra a u m e n ta r las ve n ta s, su im p a cto dura m s all d e l p erio d o d e
g a sto m xim o. Pruebas recientes dem uestran q u e los efectos positivos a largo p lazo de la publici
dad duran hasta dos aos despus del periodo de gasto m xim o. A dem s, las ventas increm entales
ha disparado, la audiencia en el horario estelar d e las principales cadenas ha ido dism inu
y en d o de m anera constante.
Sin im portar el tipo de medicin, en promedio, la efectividad de cualquier anuncio ha dis
minuido. Por ejem plo, Video Storyboards inform que el nm ero d e televidentes que dijeron
que ponan atencin a los anuncios televisivos descendi de manera significativa en la dcada
pasada. C om o resultado, algunos m ercadlogos estn replanteando sus planes d e medios. Con
sidere cm o decidi Ford com ercializar su modelo de tamao mediano, el Fusin, en 2005.
F o r d F u s i n
Una vez que se dio cuenta de que su otrora competitivo Taurus haba sido relegado principal
mente a los lotes de alquiler de autom viles, Ford decidi dar un cam bio repentino e n u n in
tento por recuperar su participacin e n e l m ercado de autos medianos, tan importante en Esta
d o s U nidos. El claro o bjetivo d el e leg a n te Ford Fusin fue restarles participacin a los
exitosos modelos Toyota C am ry y Honda Accord. Con su caracterstica parrilla crom ada de
tres barras y u n precio base por debajo d e los $ 18000, e l Fusin e ra considerado m enos co n
servador que su herm ano de tam ao mediano, e l Ford Five Hundred, y estaba orientado hacia
los jvenes exitosos de entre 2 5 y 39 aos de edad que estaban lleg an d o a puntos importantes
e n sus vidas tanto a nivel profesional com o personal. Ford trat de conectarse con la audien
c ia e n s u entorno y e n sus propios trm inos. El e je de la publicidad se bas e n la prom ocin de
un estilo de vida, acom paado de una iniciativa musical titulada Fusin Flash Concerts d o n
de una variedad de bandas importantes aparecieron repentinamente e n 11 ciudades de todo el
pas. Internet, los correos electrnicos y los m ensajes d e texto tam bin desem pearon una fun-
que se generan a largo plazo son casi el doble de las ventas increm entales observadas en el primer
ao d e un increm ento en el gasto publicitario.
Cerca d e 20 p o r cien to d e lo s pla n es publicitarios rinden fru to s en e l corto plazo. Sin embargo,
cuando consideram os el efecto de largo plazo, la mayora de tos planes publicitarios que m uestran un
efecto significativo en un experim ento de cable dividido, tienen m s probabilidades de dar resultados.
Las pro m o cio n es casi siem p re tien en u n im p a cto cua n tificab le en las ven ta s. Sin em bargo, el
efecto es por lo general de corto plazo.
Las estadsticas d e recuperacin d e la inversi n en p ro m ociones so n desalentadoras. Casi
16 por ciento de las prom ociones com erciales son rentab les. A dem s, los efectos de las prom ocio
nes suelen ser de corto plazo, salvo cuand o se trata de nuevos productos.
Estas esta d sticas so b re lo s resu lta d o s d e la p u blicid ad y las pro m o cio n es d em u estra n q u e
m uchas m arcas estn g a sta n d o en exceso en a p o y o s d e m a rketin g . M uchos tip o s de gasto se

podran reducir para increm entar las utilidades.
La asignacin d e fo n d o s d e m a rketin g req u iere u n a investigacin continua d e lo s progra
m as d e m a rketin g q u e ofrezcan e l ren d im ien to m s a lto d e las in versio n es e n m a rketin g . El

equilibrio entre publicidad, prom ociones com erciales y prom ociones para los consum idores puede
ser m uy rentab le si se basa en sistem as de evaluacin confiab les capaces de m edir la productividad
en cualquier m om ento.
La ten d en cia actu a l hacia e l g a sto prom ocional n o e s sen sa ta d e sd e e l p u n to d e vista d e la
p ro d uctivid ad d e m a rketin g . Cuando incluim os las desventajas estratgicas de las prom ociones
(es decir, la prdida del control del com ercio y entrenar a los consum idores a com prar s lo cuando
hay ofertas), ento nces se hace urgente una reevaluacin de las prcticas actuales y de los sistemas
de incentivos responsables de esta tendencia.
F u en tes: Leonard M . Lodish, Magid Abraham , Stuart Kalm enson, Jeanne Livelsberger, e t a l., "H o w T.V. Advertising W orks: A
Meta Analysis o f 389 Real W orld Split Cable T.V. Advertising Experim ents", Journal o f M a rk e tin g R esearch, mayo de 1995,
pp. 125-239; Magid Abraham y Leonard Lodish, "Advertising W o rks", Inform ation R esources, Inc., 1989.
cin clave e n e l lanzamiento del autom vil, ya que crearon conciencia y consideracin mien
tras ofrecan informacin acerca del vehculo. Por ltimo, se utilizaron medios impresos, tele
visin y otros para consolidar m s a la marca. Todos los m edios que apoyaron los ideales y
mensajes de la cam paa portaban la leyenda: La vida a l volante . 13
Sin em bargo, lo s anuncios televisivos diseados y ejecutados d e la m anera adecuada

pueden afectar las ventas y las utilidades. Por ejem plo, co n el p aso d e los aos, uno d e los
anunciantes m s exitosos en la televisin ha sido Apple. El anuncio 1984 p ara el lan za
m iento d e su co m putadora personal M acintosh, en el que se retrataba u n som bro futuro orw elliano co n la apariencia d e u n a cinta cinem atogrfica, se transm iti slo u n a v ez por te
levisin, p e ro es u n o d e los a n u n c io s m s fam o so s d e to d o s lo s tie m p o s. En lo s a o s
siguientes, la publicidad de A pple ha creado con xito co nciencia e im agen para una serie
d e productos; en fechas m s recientes, co n su aclam ada cam paa publicitaria Silhouettes
p ara el iPod. C ada ao, la A m erican M arketing A ssociation otorga el prem io E FFIE a
aquellas m arcas cuyas cam paas publicitarias han tenido im pacto dem ostrable sobre las
ventas y las utilidades. El apartado Inform e de d esarro llo de m arca 6-2 analiza cm o A p
p le se hizo acreedora a esta distincin co n su cam paa p ara el iPod.
UNEAM IENTOS. En el diseo y evaluacin de una cam paa publicitaria, los m ercadlogos debe d istin g u ir entre la estratega d d m en sa jeo posicionam iento d e un anuncio (qu es
lo que el anuncio intenta com unicar acerca de la m arca) y su estraiega creatha (la forma
en que el anuncio expresa los beneficios q u e se atribuye la marca). D isear cam paas p u b li
citarias efectivas es un arte tanto com o una ciencia: los aspectos artsticos se relacionan con
239
240
la estrategia creativa del anuncio y co n su ejecucin; los aspectos cientficos se relacionan

co n la estrategia del m ensaje y con la inform acin d e los beneficios q u e se atribuye la mar
c a y que estn contenidos en el anuncio. Por lo tanto, com o lo describe la figura 6-5, las dos
cuestiones principales en el desarrollo d e u n a estrategia d e publicidad son las siguientes:
D efinir el posicionam iento adecuado p ara m axim izar el valor capital d e la marca.
Identificar la m ejor estrateg ia creativ a p ara co m u n icar el posicionam iento deseado.
Hgalo a su m a ne ra en el m erca d o d e las DVR

Las videograbadoras digitales han cam biado la form a en que las personas ven televisin, ya que les perm ite
pausar las transm isiones de program as televisivos, cam biar horarios al grabar los program as d e televisin fa
voritos con slo to car un botn y avanzar con rapidez los com erciales. En 1 9 9 9 , TiV o fu e pionero en la cate
gora de las videograbadoras digitales (DVR, por sus siglas en ingls). Los usuarios de TiVo com praban su
equipo TiV o y despus pagaban $ 1 2 .9 5 al m es por el dispositivo para alm acenar y grabar la program acin.
TiV o b g r crear un nicho para algo com pletam ente nuevo y alcanz uno de tos puntos d e referencia m xi
m os de aceptacin cultu ral, es decir, se convirti en un verbo en el idiom a ingls! A h o ra , el "ve rb o " TiV o se
extiende a to d o el gnero de DVR.
A pesar de haber establecido la categora de D V R, TiV o com enz a perder terreno co nfo rm e los com pe
tidores de otras m arcas, co m o Panasonic, Sam sung y Sony ingresaban al m ercado. Para 2 0 0 5 , TiVo tena s
lo 2 .3 millones de subscriptores, m uy por debajo de sus objetivos. Para tratar de ganarse el favo r de los a n u n
ciantes, TiV o an u nci a fin a les de 2 0 0 4 q u e les perm itira colocar logotipos sobre sus anuncios d e manera
que stos pudieran verse cuand o los televidentes presionaran el botn de avance rpido. Esta tctica, a fir
m an algunos observadores de la industria, contradice la filosofa de "T V a tu m an era" d e TiVo. En 2 0 0 5 ,
TiV o tuvo que enfrentarse a la salida del director general y presidente de la com paa, a los rum ores de una
adquisicin por parte de A p p le y a la desaparicin de su contrato exclusivo con DirectTV.
Despus de estos tropiezos, TiV o term in un contrato d e siete aos con C om cast que perm ita al o p era
dor de cable usar la tecnologa TiVo en sus convertidores de cab le. O tras com paas reconocieron que las
En el captulo 3 se describieron varias cuestiones respecto a las estrategias d e posiciona

miento para m axim izar el valor capital de la marca. Las estrategias creativas pueden ser infor
mativas y profundizar en algn atributo o beneficio especfico relacionado co n el producto, o
transform acionales, y retratar algn beneficio o imagen no relacionados con el producto.14
C ada una de estas dos categoras generales abarca varios enfoques creativos especficos. Sin
em bargo, sin im portar q u enfoque creativo adopten los m ercadlogos, ciertos mecanismos
motivacionales o de inters prestado" pueden atraer la atencin d e los consum idores y elevar
su involucramiento co n un anuncio. Estos m ecanism os incluyen herm osos bebs, m ascotas
juguetonas, m sica popular, celebridades atrayentes, situaciones divertidas, atractivo sexual
provocativo o am enazas que inspiran temor. M uchos creen que tales tcnicas son necesarias
en e l nuevo y difcil entorno de m edios caracterizado p o r un bajo nivel d e involucramiento del
consum idor, m uchos anuncios de la com petencia y saturacin en la programacin.
Por desgracia, estas tcticas que pretenden capturar la atencin suelen ser demasiado
efectivas y desviar la atencin de las m arcas o de lo s beneficios q u e el producto se atribuye.
A s, el desafo en la form ulacin de la m ejor estrategia creativa es id ear una fo rm a d e d esta
carse entre la confusin para captar la atencin de lo s consum idores sin d ejar d e transm itir
d m ensaje deseado. C onsidere la form a e n que V irgin o pt por introducir su nueva taijeta
d e crdito en A ustralia.15
T a r jet a
d e c r d i t o v ir g in
Cuando se lanz la tarjeta de crdito Virgin en el mercado australiano, 80 por ciento del mercado
estaba dominado por los cuatro bancos ms grandes, y el resto estaba saturado co n 300 tarjetas de
crdito diferentes. Los australianos tenan pocas expectativas con respecto a sus tarjetas d e crdi
to. La mayora de ellas cobraba una cuota anual de a l menos $ 100, con tasas de inters entre 16 y
18 por ciento, y las recompensas eran m uy difciles de ganar. La campaa d e las tarjetas de crdi
to Virgin, titulada Ciruga plstica, presentaba los descuentos y recompensas qu e podan obte
nerse con el uso de la tarjeta, su tasa de inters de 12.4 por ciento y su cuota anual de cero. El
CVR estaban ganando popularidad entre los consum idores, y C ox, Com cast, T im e W arner y EchoStar, entre
otros proveedores de televisin por cable y va satlite, pronto com enzaron a incluir DVR en sus convertido
res de cab le a cam bio d e una pequea cuota adicional. Forrester Research inform q u e la penetracin de las
DVR en Estados U nidos alcanzara casi 50 por ciento en 2 0 0 9 .
Los anunciantes han tenido que idear nuevos form atos que funcionen con las DVR. A lg u no s an u n cian
tes han creado mini program as, similares a sinopsis cinem atogrficas y otros anuncios en form ato largo que
b s televidentes pueden ver en sus DVR. Varias com paas nuevas ya ofrecen tecnologa para ayudar a los
cperadores de cable y satelitales a llegar a tos espectadores con anuncios hechos a la m edida. C om paas co
mo Honda y M iram ax Films ya estn usando com erciales interactivos con m ens del tip o de los DVD para
ofrecer m s o pcio nes a los espectadores.
La dificultad radica en q u e tos anunciantes no pueden predecir cuntas personas vern tos anuncios inte
ractivos ni la m edida en que interaccionarn con el anuncio. Pero la experim entacin con tos anuncios interac
tivos sigue creciendo, y algunos consideran que constituyen una posible va para la program acin educativa.
Un problem a es q u e la produccin de anuncios requiere m ucho tiem po. En ltim a instancia, los ejecutivos de
publicidad esperan que tos anuncios interactivos resulten m s atractivos que tos tradicionales debido a que tos
espectadores tos controlan y deciden cundo desean verlos.
F uentes: M egan Larson, "Fast Forw ard", A d w eek, 4 de abril de 20 05 ; A lien P. Adam son, "I Love You, TiVo, N ow C h an g e", A d vertising A g e , 17 de enero de 2 0 0 5 ; Tony C ase, "Sizing up D VR s", B ra n d w eek, 2 0 de septiembre de 2 0 0 4 ; Diane Anderson, "Second A c t" , A d w e e k , 4 de abril de 20 05 .
241
242
D E F IN IR E L P O S IC IO N A M IE N T O P A R A E S T A B L E C E R E L V A LO R C A P IT A L D E
LA M A R C A
M arco co m p e titivo d e refe ren cia
N a tu ra le z a de la co m p eten cia
M ercad o o b jetivo
A trib u to s o b e n e ficio s d e l p u n to d e p arid ad
Necesarios
C o m p etitivo s
A trib u to s o b e n e ficio s d e l p u n to de d ife re n cia
D eseables
E n tre g a b le s
ID E N T IF IC A R L A E S T R A T E G IA C R E A T IV A P A R A C O M U N IC A R E L C O N C E P T O
D E P O S IC IO N A M IE N T O
In fo rm a tiv a (d e ta lle d e los b e n e ficio s)
Solucin de prob lem as
D em ostracin
C o m paraci n e n tre productos
T e stim o n ial (p o r u n a ce le b rid ad o un co n su m id o r desconocido)
! T ra n sfo rm a cio n a l (re p re se n ta ci n d e im genes)
Situacin tp ic a o asp iracio n a l de uso
U suario tp ic o o asp iracio n a l del p roducto
P erso nalidad y v a lo re s d e la m arca
M o t iv a c io n a l (t c n ic a s d e " in t e r s p r e s t a d o " )
H um o r
C alid ez
A tra c tiv o sexu al
M sica
F IG U R A 6-5
Tem or
Factores en e l diseo de
cam paas de publicidad
efectivas
F u en te: B a s a d o e n p a rte d e u n m o d e lo p e rs p ic a z p re s e n ta d o e n J o h n R. R ossiter y L a rry Percy,

A d vertisin g a n d Prom otion M an a g em en t, 2 a . e d ., N u e v a Y o r k , M c G r a w -H ill, 1997.
Efe cto s especiales
anuncio televisivo informaba de otros costos que se haban eliminado de la tarjeta. Virgin tambin
utiliz anuncios en la prensa, cintillos publicitarios en pginas de Internet, radio y marketing di
recto. En menos de una semana de haber lanzado la tarjeta, Virgin haba recibido 50000 solicitu
des. Despus de 17 meses tena 400000 clientes, o 4 por ciento del mercado total.
Q u hace efectivo a u n anuncio d e televisin? Fundam entalm ente, un anuncio d e tele
visin debe contribuir al valor capital d e la m arca de alguna form a dem ostrable; por ejemplo,
puede aum entar la conciencia, fortalecer u n a asociacin clave, aadir u n a nueva asociacin,
o provocar u n a respuesta positiva en el consum idor. Los factores generales de procesam iento
de la inform acin que inciden en el x ito d e la publicidad son seis: la seleccin del grupo d e
seado de consum idores, la creatividad d el anuncio, la com prensin q u e el consum idor tenga
del anuncio, el posicionam iento d e m arca, la motivacin d el consum idor y la facilidad recor
dacin del anuncio. El prem io EFFIE a la efectividad publicitaria est basado en los siguien
tes criterios subjetivos: contexto/estrategia (desafo d e m arketing, penetracin en la audiencia
objetivo, objetivo de cam paa), creatividad (idea, vinculacin co n la estrategia y calid ad de
ejecucin) y m edios (vinculacin con la estrategia d e m ercado, vinculacin con la estrategia
243
creativa), lo cual representa en conjunto el 70 p o r ciento d e la puntuacin d e una cam paa

publicitaria. L a Prueba de R esultados representa el otro 3 0 por cien to .16
A unque los ju ic io s gerenciales q u e se basan en criterios com o stos pu ed en y deben
em plearse p ara evaluar la publicidad, la investigacin tam bin desem pea una funcin pro
ductiva. L a investigacin de la estrategia publicitaria suele ser d e gran ayuda para esclarecer
los objetivos d e com unicacin, los m ercados objetivo y las alternativas de posicionam iento.
Para evaluar la efectividad d el m ensaje y las estrategias creativas, se aplican muchas de
rfetih id M d ekK in en sa jespu U itm ias, en las cuales u n a m uestra d e consum idores se ex
pone a los anuncios candidatos y sus reacciones se m iden d e alguna manera.
Por desg racia, los resultados d e las pruebas d e los m ensajes publicitarios varan de
m anera considerable dependiendo d e c m o se realizan exactam ente. En consecuencia, los
resultados d e estas pruebas deben interpretarse com o u n posible punto d e d ato s que se d e
be com binar co n el ju ic io gerencial y o tro tip o de inform acin p ara evaluar los m ritos de
u n anuncio. L a p ru eb a de efectiv id ad del m ensaje q u iz sea m s til cu an d o el ju ic io g e
rencial revela co n m ediana clarid ad algunos aspectos positivos y negativos d e u n anuncio
y, p o r lo ta n to , dich o ju ic io no e s concluyente. En este caso, el estu d io d e las p ru eb as a los
m ensajes publicitarios p u ed e contribuir a aclarar cm o estos aspectos conflictivos se en tre
tejen y afectan en conjunto el procesam iento del consum idor.
Sin em bargo, los resultados de las pruebas al m ensaje publicitario no deben co n sid e
rarse co m o fa c to r determ inante e n la to m a de decisio n es; en te o ra, d eb en serv ir co m o
diagnstico p a ra ayudar a com prender cmo funciona un anuncio. C om o ejem plo d e la p o
sible falib ilid a d de un exam en p relim in ar, consid ere las experiencias d e la N B C co n la
p opular serie televisiva Seinfeld.
S e in f e l d
En octubre de 1989, The Seinfeld Chronicles; su nombre en ese entonces, se mostr a varios
grupos de televidentes con el fin de medir el potencial del programa, al igual que la mayora de
proyectos pilotos de televisin que esperaban la aprobacin final d e la cadena. Las pruebas
del programa resultaron malas, muy malas. El resumen del informe de investigacin indicaba
que ningn segmento de la audiencia estaba ansioso por ver de nuevo el programa. La reac
cin hacia el mismo Seinfeld era de indiferencia debido a que su personaje era visto como
Impotente, denso e ingenuo . El informe de la prueba tambin conclua que ningn miem
bro del grupo era particularmente agradable y los espectadores pensaban que Jerry necesitaba
un mejor reparto. A pesar de esta reaccin dbil, la NBC decidi continuar con lo que se con
virti en uno de los programas televisivos ms exitosos d e los noventa. Aunque ms tarde
cambiaron tambin sus modelos de prueba, la experiencia de la NBC demuestra las limitacio
nes que suponen las pruebas y los peligros de confiar slo en los nmeros . 17
PERSPECTIVAS A FUTURO. En la era de las com putadoras, el futuro d e la telev isi n y de
la publicidad de m arketing m asivo es incierto. En 2004, el directo r d e m arketing d e P ro c
ter & G am ble, Jim Stengel, rin d i un sobrio inform e de las condiciones d e la industria p u
blicitaria.18 Stengel seal q u e aunque los nuevos m edios abundaban, los m ercadlogos y
las agencias no estaban u sndolos o m idindolos lo suficiente. O bserv c m o 90 por cien
to del gasto global publicitario de P& G se destin a la televisin e n 1994, pero uno d e sus
lanzam ientos de m arca m s exitosos en la historia, el de Prilosec O T C en 2 003, ocup slo
cerca de u n a cuarta parte d e su gasto en televisin.
O tros anunciantes han afirm ado que evitarn finalm ente a las agencias d e publicidad y
que utilizarn los canales interactivos de com pras, lo s catlogos en C D RO M , lo s quioscos
m ultim edia y los servicios en ln e a .19 Sin em bargo, al m enos para algunos, el p o d er d e los
anuncios televisivos subsiste. C om o un ejecutivo d e la publicidad lo plantea: N ad a co m
pite co n el horario estelar de la televisin cuando se trata d e com unicarse con una au dien
c ia masiva. O tro s m edios no pueden entretener e inform ar tan cautivadoram ente .
R adio.
L a radio es un m edio penetrante: 96 p o r ciento d e todos los estadounidenses a

partir de lo s 12 aos d e edad escuchan a diario la radio, m s de 2 0 horas a la sem ana en
prom edio. Q uiz la principal ventaja d e la radio sea su flexibilidad, las estaciones estn al-
Si los ejecutivos de la NBC

hubieran seguido lo que
indicaban los resultados de
su investigacin piloto, nunca
habran lanzado la popular serie
televisiva, Seinfeld.
244
La c a m p a a Silhouettes del Pod cautiva a los am antes d e la msica

Apple Com puter y su agencia de publicidad, TBW A/Chiat/Day Los ngeles gan un premio Grand EFFIE en junio
de 20 05 por su campaa publicitaria "Silhouettes". La Am erican M arketing Association de Nueva Yo rk otorga
anualmente los premios E F IE com o un reconocimiento a las cam paas publicitarias ms efectivas del ao.
Apple comenz a vender el reproductor de M P3 llamado iPod, un reproductor compacto de msica con es
tilo aerodinmico, en 2 0 0 1 . El nuevo dispositivo fu e un xito entre las celebridades y los escritores de tecnologa,
pero m uchos consumidores tenan la impresin de que era un dispositivo complejo reservado para tos fanticos
de la tecnologa y no para el tpico am ante de la m sica. La agencia de publicidad y A pple se fijaron la meta de
"crear una campaa que ampliara la relevancia de iPod hacia ms am antes de la msica y que dijera al mundo
que no se trataba slo de un artilugio tecnolgico disponible para unos cuantos, sino que era el icono que repre
sentaba una nueva experiencia m usical".
La cam paa de m arketing estaba diseada para atraer a los fan tico s de M ac as co m o a las personas
que en el pasado no haban usado los productos de A p p le. La cam paa Silho uettes se lan z en to d o el
m undo, por lo que el m ensaje tena q u e ser suficientem ente sim ple para fu n cio n a r en diversas cu ltu ras. Los
anuncios tam bin tenan q u e retratar al iPod com o algo increble, pero no tan to para que estuviera lejos del
alcance de cualquier persona que disfrutara d e la m sica.
A pple quiso establecer al iPod com o icono universal de la msica digital. La com paa se fij la meta de
increm entar las ventas en un 50 por ciento en Estados Unidos y 25 por ciento en otros m ercados. La idea en
la q u e se bas la cam paa fu e que el iPod era un pasaporte para disfrutar de la msica en cualquier m om en
to y en cualquier parte que el consum idor quisiera. El texto de tos anuncios, co m o 'iP od. B ienvenido a la re vo
lucin d e la m sica digital. 1 0 0 0 0 can cion es en tu bolsillo. M a c o P C ", relata la historia de las capacidades del
tam ente segm entadas, la p roduccin y co locacin de lo s anuncios son relativam ente b ara
tas, y su rpida rotaci n perm ite respuestas rpidas. Por ejem plo, A T & T utiliza la radio
p ara llegar a los consum idores afro am erican o s20, q u e en prom edio pasan 4 horas al da
escuchando la radio, m ucho m s q u e el pro m ed io nacional d e 2.8 horas. C om o eje d e su
cam paa m ultim edios d e 2 0 0 0 , A T & T patrocin una transm isin radiofnica en v ivo de
un concierto de D estinys C h ild , que in clu a una prom ocin en la cual los radioescuchas
podan gan ar un v iaje a N ueva O rleans.
L a radio e s un m edio p articularm ente efectivo en las m aanas y puede com plem entar
o reforzar d e m anera eficaz los anuncios de televisin. La radio tam bin perm ite a las co m
paas alcanzar un equilibrio entre la co b ertu ra d e m ercado general y la local. N o obstante,
la radio tiene desventajas evidentes com o la falta d e im agen visual y la naturaleza procesad o ra relativam ente p asiv a del consum idor. Sin em bargo, v arias m arcas han construido de
m anera efectiva el valor capital d e m arca m ediante lo s anuncios d e radio.21
M
o tel
Una notable campaa de radio es la que ha realizado Motel 6, la cadena de moteles econmicos
ms grande de Estados Unidos, que se fund en 1962 cuando el 6 representaba los 6 dlares que
costaba la noche. Despus de que la fortuna de su negocio toc fondo en 1986 co n una tasa de
ocupacin de slo 66.7 por ciento, Motel 6 realiz varios cambios en su estrategia de marketing,
incluido el lanzamiento de una campaa radiofnica de anuncios humorsticos de 60 segundos
presentados por el popular contratista convertido en escritor, Tom Bodett. C on el astuto remate:
Dejaremos la luz prendida para usted, a esta cam paa publicitaria se le atribuye un sensible au
mento en la tasa de ocupacin y una revitalizacin de la marca qu e contina hasta esta fecha.
Q u hace que un anuncio radiofnico sea efectivo?22 L a radio se ha estudiado m enos que
Motel 6 ha sido una de las
campaas de radio ms exitosas
de la historia.
otros mec**os- Sin em bargo, debido a que su naturaleza im plica una baja participacin y a sus
opciones sensoriales lim itadas, la publicidad radiofnica debe ser m uy enfocada. Por ejempl> el pionero de la publicidad, D avid O gilvy p iensa que hay cuatro factores cruciales:23
Pod de una form a simple y agradable. A dem s, el concepto de 1 0 0 0 0 canciones se dise para atraer a tos
consumidores de mercados com o el de Japn, donde otros reproductores de mini disc con m enos capacidad
haban inundado el mercado.
Los principales m ercados para la msica digital se eligieron con base en su funcin com o factores in flu
yentes en la cultura juvenil en sus regiones. La cam paa de A p p le se enfoc estratgicam ente a un puado
de grandes ciudades, com o San Francisco y Shangai, y las us com o el centro d e to d o el gasto de m edios en
ese m ercado. En aquellas ciudades se colocaron num erosas vallas publicitarias del i Pod, carteles en cam iones,
anuncios im presos y com erciales de televisin que tenan la intencin de difu ndir el m ensaje "iPod est en to
dos lad o s".
Los com erciales d e televisin d e la cam paa Silhouettes presentaban siluetas de personas escuchando
sus iPods y bailando fren te a trasfondos de luces de nen. Entre la m sica d e los anuncios estaba "V rtig o"
efe U 2 y "Lo se Yo u rself" de Em inem . Im genes similares de gente bailando se utilizaron para los anuncios im
presos, vallas publicitarias y carteles.
Tres meses despus del inicio de la cam paa Silhouettes, las ventas del iPod aum entaron 50 por ciento
en relacin con las ventas del trim estre anterior al lanzam iento de la cam paa. En Estados Unidos, iPod se
apoder de la participacin de m ercado m s alta de todos tos reproductores de M P3. D uke University co
m enz a dar iPods a todos los estudiantes que ingresaban al prim er grado, y los distritos escolares com enza
ren a experim entar con los dispositivos para usarlos co m o herram ientas para la enseanza de idiom as. La
cam paa fu ncio n o sigue hacindolo en 1 6 pases.
F uentes: Jay Parsons, "A Is fo r Apple on iPod", Dallas M o m in g N e w s , 6 de octubre de 2 0 0 5 ; w w w .a p p le .co m ;w w w .effie.o rg ,
"Apple Computer: iPod Silhouettes", Nueva York M arketing Association.
1.
2.
3.
4.
Identificar a la m arca al principio del com ercial.

Identificarla con frecuencia.
P rom eter al radioescucha un beneficio al principio d el com ercial.
Repetirlo m uchas veces.
Sin em bargo, los anuncios radiofnicos pueden ser extrem adam ente creativos. A lgunos
consideran la falta de im genes visuales com o algo positivo, y a que p ien san que el uso in
teligente de la m sica, sonidos, hum or y o tros detalles creativos pueden conectarse co n la
im aginacin del radioescucha d e una form a que crea im genes poderosam ente relevantes y
atractivas.
Prensa.
L os m edios im presos o frecen un m arcado contraste con lo s m edios d e rad io d i

fusin. Pero lo m s im portante e s q u e debido a q u e siguen s u propio ritm o , las revistas y
los peridicos pueden ofrecer inform acin detallada acerca del producto. Al m ism o tie m
po, el carcter esttico de las im genes visuales en lo s m edios im presos dificulta ofrecer
presentaciones o dem ostraciones dinm icas. O tra desventaja d e la publicidad im presa es
que puede ser u n m edio dem asiado pasivo.
Los dos prin cip ales m edios im presos, las revistas y los peridicos, com parten m uchas
ventajas y desventajas. Las revistas son particularm ente efectivas en la construccin d e la
im aginera de usuario y de uso. L as revistas tam bin pu ed en ser m uy atractivas: un estudio
dem ostr q u e e ra m s probable que los consum idores consideraran lo s anuncios d e las re
vistas co m o m enos im pertinentes, m s confiables y m s relevantes q u e los anuncios en
o tros m edios, y q u e era m enos probable la realizacin d e o tras tareas m ientras se est le
yendo.24 N o obstante, lo s peridicos son m s oportunos y penetrantes. M s d e la m itad de
la poblacin lee lo s diarios (y casi dos terceras partes leen la edicin dom inical) y tienden
a usarse p ara presentar una g ran cantidad de publicidad local (en especial de m inoristas).
Por o tra parte, a pesar de que lo s anunciantes tienen cierta flexibilidad en el d iseo y c o lo
cacin de anuncios en los peridicos, la m ala calid ad d e reproduccin y su c o rta vida til
245
246
puede dism inuir parte d el p o sib le im pacto d e la publicidad im presa. stas son desventajas
que no suele com partir la publicidad en las revistas.
A pesar de que la publicidad im presa es bastante adecuada p ara com unicar inform a
cin del producto, tam b in puede com unicar d e m an era eficaz la im aginera de uso y usu a
rio. M arcas com o C alvin K lein, Tom m y H ilfiger y G uess han creado fuertes asociaciones
no relacionadas con el p roducto a travs d e la publicidad im presa. A lgunas m arcas in ten
tan com unicar tanto los beneficios del p roducto co m o la im aginera d e u su ario o d e uso en
su publicidad im presa; p o r ejem p lo , los fabricantes d e au to s com o Ford, L exus y Volvo, o
los fabricantes d e cosm ticos com o M aybelline y Revlon.
U na de las cam paas d e m s larga d uracin y quiz d e m ayor x ito de todos lo s tiem
pos es la d el vodka A bsolut.
A
bso lut
En 1980, Absolut era una marca insignificante, qu e venda 100000 cajas de 9 litros por ao. La
investigacin qu e se realiz en aquella poca puso al descubierto varios inconvenientes d e la mar
ca: e l nombre era considerado demasiado artificial, la forma d e la botella era fea y difcil de ma
nejar para los cantineros, la prominencia en los anaqueles era limitada, y no haba credibilidad
para un vodka que se fabricaba en Suecia. Michel Roux, presidente de Carilln (el importador de
Absolut) y TBWA (la agencia publicitaria neoyorquina de Absolut) decidieron utilizar las extra
vagancias de la marca, es decir su nombre extrao y la forma de su botella, para crear una perso
nalidad de marca y comunicar calidad y estilo en una serie de anuncios impresos creativos. Cada
anuncio d e la campaa representaba visualmente el producto de una forma poco usual y reforza
ba verbalmente la imagen con un simple encabezado de dos palabras qu e usaba e l nombre de la
marca y alguna otra palabra en un astuto juego de palabras. Por ejemplo, el primer anuncio mos
traba a la prominente botella, coronada por el halo de un ngel, co n el encabezado Perfeccin
Absolut qu e apareca e n la parte inferior de la pgina. Los anuncios siguientes exploraron varios
temas (estacionales, geogrficos y celebridades) pero siempre intentaron presentar una imagen a
la moda, sofisticada y contempornea. Para 2001, Absolut se haba convalido en la marca lder
de vodka importado en Estados Unidos, y para 2006, la marca ocupaba el tercer lugar del mundo
en marcas de bebidas alcohlicas de alta calidad, con ventas de 9.8 millones de cajas de 9 litros.
U N E A M IE N T O S . Q u hace q u e un anuncio im preso sea efectivo? E l criterio d e evalua
cin q u e m encionam os antes p ara la publicidad por televisin e s aplicable a e s ta situacin,
pero la publicidad im p resa tiene algunos requisitos y reglas especiales. Por ejem plo, la in
vestigacin realizada sobre anuncios im presos e n revistas revela q u e n o es extrao q u e dos
La cam paa im presa de

Absolut e s una de las ms
famosas e n la historia de las
revistas.
Pente. ABSOLUT COUNTRY

OF SWEDEN VODKA & LOGO,
ABSOLUT BOTTLE
247
tercios de lo s lectores de revistas ni siquiera se percaten d e un anuncio im preso en particu

lar, o q u e slo 10 por ciento o m s de lo s lectores lean la m ayor parte d el m ensaje publici
tario de un anuncio. M uchos lectores slo ojean los elem entos m s v isib les d e un anuncio
im preso, p o r lo que resu lta crucial q u e un anuncio se com unique d e m anera clara, d ire c ta y
consistente en la ilustracin y encabezado d el anuncio. L a figura 6-6 contiene algunos li
ncam ientos creativos im portantes para los anuncios im presos. Podem os resum irlos en tres
sim ples criterios: claridad, co nsistencia y desarrollo d e m arca.25
R e sp u e sta d irecta .
A d iferencia d e la publicidad en m edios tradicionales d e tran sm i

sin e im presos, que por lo general se com unica con lo s consum idores d e una form a n o e s
pecfica ni directiva, la respuesta donata usa el correo, el telfono, Internet y o tras h erra
m ientas de contacto no personal para com unicarse o solicitar una respuesta de lo s clientes
actuales o probables especficos. La respuesta directa puede asum ir m uchas form as y no
est restringida a las solicitudes p o r correo , telfono o incluso lo s m edios tradicionales de
transm isin o im presos.26
U n m edio ca d a vez m s popular de m arketing directo son los infom erciales.27 D esde el
punto de vista del m arketing, un infom ercial intenta com binar la venta d e com erciales con
el atractivo d e la inform acin y entretenim iento educativo. C om o tales, lo s infom erciales
pueden considerarse co m o u n a m ezcla entre la visita d e ventas y el anuncio d e televisin.
Los infom erciales pueden variar e n duracin pero suelen ser program as videograbados de
30 m inutos, que tien en u n costo de produccin de entre $ 250000 y $500000. Varias p erso
nas se han vuelto fam osas entre lo s trasnochados cam biadores d e canales p o r ofrecer varios
enseres. C ada vez m s, las com paas que venden productos com plicados, tecnolgicam en
te avanzados o que sim plem ente requieren una am plia explicacin, estn recurriendo a los
infom erciales, co m o C allaw ay G olf, Carnival C ruises, M ercedes, M icrosoft, P hilips E lec
tronics, Universal Studios e incluso el sitio en lnea de bsqueda de em pleo, M onster.com .28
UNEAMIENTOS. El m arketing d irec to ha ido superando d e m anera constante a todas las

categoras d e gastos e n m edios desde 1986. Este crecim iento continuo e s consecuencia de
los avances tecnolgicos, com o la facilidad de establecer nm eros gratuitos d e atencin te
lefnica; cam bios en el com portam iento d el consum idor, com o u n a m ayor dem anda de c o
m odidad, y las necesidades de los m ercadlogos, q u e d esea n evitar las com unicaciones
intiles a los clientes individuales o grupos de clientes que no fo rm an p arte de sus o b jeti
vos. La ventaja de la respuesta d irec ta es que hace m s fcil p ara los m ercadlogos estable
cer relaciones co n los clientes.
Las com unicaciones directas p o r m edio de boletines inform ativos, catlogos, pginas
electrnicas, etctera, perm iten a los m ercadlogos explicar de m anera co n tin u a los nuevos
C u an d o se e va l a la e fe ctiv id ad de un a n u n cio , ad em s de c o n sid e ra r la

e stra te g ia de co m u n icaci n (el m ercado o b jetivo , lo s o b jetivo s de com unicacin
y la e stra te g ia del m ensaje), los m ercad lo go s deben p o d e r resp o n d er de
m an e ra a firm a tiv a a las sig u ie n te s p reg un tas acerca de la ejecucin:
1. E l m en saje resu lta c la ro despus de un v is ta z o rp id o ? P o d ra decir
r p id a m e n te de q u se tr a ta el an u ncio ?
2. E l b e n e ficio del p ro d ucto est en el encabezado ?
3. La ilustraci n su ste n ta al encabezado ?
4. La p rim e ra ln e a del m en saje ap o ya o e xp lica el encab ezad o y la ilustraci n?
5. E l an u ncio es f c il de le e r y d e se g u ir?
6. El p ro d ucto se p u ed e id e n tific a r con fa c ilid a d ?
7. L a m arca o el p atro cin a d o r estn c la ra m e n te id e n tificad o s?
F IG U R A 6-6
F u en te: P h illip W a r d B u r t o n y S c o t t C . Purvis, W h ic h A d P ulled Best? 9 a e d ., L in c o ln w o o d , IL, N T C
Business B o o k s , 2 0 0 2 . Se usa c o n a u to riz a c i n d e M c G ra w -H ill.
C r it e r io s d e e v a lu a c i n p a ra lo s
a n u n c io s im p re s o s
248
desarrollos de sus m arcas a los consum idores, y perm iten a los consum idores ofrecer retroalim entacin a los m ercadlogos acerca de sus gustos y antipatas, y d e sus necesidades y d e
seos especficos. A l aprender m s d e los clien tes, los m ercadlogos pueden retinar los pro
gram as de m arketing p ara ofrecer los productos correctos a los consum idores correctos en
el m om ento correcto. D e hecho, el m arketing directo suele considerarse un com ponente cla
ve e n el m arketing d e relaciones, una tendencia im portante que estudiam os en el captulo 5.
C om o su nom bre lo indica, la m eta de la respuesta directa es p rovocar cierto tip o d e
com portam iento e n el consum idor, p o r ello , es m uy fcil m edir los efectos d e las campaas
de m arketing directo: la g en te responde o no lo hace. A pesar d e ello , las desventajas d e la
respuesta d irec ta son su im pertinencia y saturacin. Para im plem entar u n program a efectivo
d e m arketing d irecto , los m ercadlogos necesitan tres ingredientes crticos: 1) c re a r una
lista inform ativa y actualizada d e sus clientes actuales y potenciales; 2) presentar la oferta
co rrecta de la m anera correcta, y 3) v ig ilar la efectividad del program a d e m arketing.
P ara m ejorar la efectividad d e los program as d e m arketing d irecto , m uchos m ercad
logos estn recurriendo al m arketing d e base de datos. Sin im portar los m edios particulares
d e m arketing d irecto , el m arketing d e base de d ato s puede ayudar a c re a r una com unica
c i n en fo cad a y program as d e m arketing a la m edida d e las necesidades y d eseos d e clien
tes especficos. L os m ercadlogos d e bases de d ato s recaban nom bres de los consum idores
e inform acin acerca d e sus actitudes y com portam iento, que com p ilan en una base d e d a
to s detallada. O btienen esta inform acin de los consum idores en el m om ento en q u e stos
hacen sus pedidos, envan cupones, llenan algn certificado d e garanta o participan en al
g n sorteo.
El m arketing de base d e d ato s suele ser m s eficaz p ara ayudar a las em presas a conser
v ar a sus clientes existentes que para atraer a nuevos. M uchos m ercadlogos piensan que
conviene usar el m arketing d e b ase d e datos cuando el precio del producto es alto y m ayor
la frecuencia con que los consum idores lo com pran. E ntre los precursores del m arketing d e
b ases de datos figuran varias em presas d e servicios financieros y aerolneas. N o obstante,
hasta las em presas de productos em pacados estn explorando lo s posibles beneficios del
m arketing d e base de datos. P o r ejem plo, Procter & G am ble cre una b ase d e d ato s para
su m ercado de paales desechables Pam pers, lo cual le perm iti enviar taijetas d e cum plea
o s individualizadas a los bebs y cartas d e recordatorio a los p adres para que em pezaran a
com prar a sus bebs el siguiente tam ao d e paales.29 L as herram ientas de adm inistracin d e
base de datos se convertirn en una prioridad para los m ercadlogos conform e intenten dar
seguim iento al valor de p o r v id a d e los clientes.
In tera ctiva .
El final del siglo x x marc el desp ertar d e las com unicaciones interactivas d e
m arketing en lnea. C on el crecim iento d e Internet, los m ercadlogos se han esforzado por
crear presencia en el ciberespacio. L os m todos que las com paas adoptan co n este fin son
m uy variados. Sin em bargo, analizar todos los lincam ientos d e las com unicaciones d e m arke
ting en lnea est m s all del alcance d e este texto.30 A qu nos concentrarem os en dos herra
m ientas para la construccin d e la m arca en lnea: los sitios W eb y los anuncios interactivos.
SITIOS WEB. L as principales ventajas del m arketing en la W eb son el bajo costo y el nivel
de detalle y grado de personalizacin que ofrece. Al aprovechar su naturaleza interactiva, los
m ercadlogos pueden construir sitios Web q u e perm iten q u e cualquier consum idor elija la
inform acin de marca pertinente segn sus necesidades o deseos. As, el m arketing interacti
vo puede preparar el terreno para construir una relacin slida. Al crear fuentes d e inform a
cin en lnea p ara los clientes en los sitios Web, los m ercadlogos necesitan entregar infor
m acin oportuna y confiable. Los sitios W eb se deben actualizar con frecuencia y ofrecer
tanta inform acin a la m edida com o sea posible, en especial p ara los clientes existentes.
C om o los consum idores suelen entrar en la red para buscar inform acin m s q u e para
entretenerse, algunos d e lo s sitios m s exitosos son aquellos que pueden transm itir conoci
m ientos en un rea im portante p ara el consum idor. Por ejem plo, los sitios W eb co m o Pam
pers.com d e P& G y C heerios.com d e G eneral M ills ofrecen consejos sobre b eb s y crianza
de los hijos. Los sitios W eb pu ed en alm acenar inform acin del producto y la com paa, co
m unicados de prensa, inform acin prom ocional y publicidad, as co m o vnculos a socios y
proveedores clave. M uchos m ercadlogos de la W eb recaban nom bres y direcciones p ara su

base de datos y realizan encuestas p o r correo electrnico y grupos d e enfoque en lnea.
El diseo d e los sitios W eb requiere p ginas cautivantes que puedan m antener el in te
rs de los navegantes, q u e em pleen la ltim a tecnologa y q u e com uniquen d e m an era efec
tiva el m ensaje corporativo. U n im portante diseador observa q u e e s esencial q u e los usu a
rios sientan com o si acabaran de en trar e n un m undo nuevo y co herente, lo cual requiere
que las diferentes pginas y reas de contenido e n u n sitio tengan elem entos d e d ise o , c o
lores y colocacin consistentes. El diseo del sitio W eb e s cru cial puesto que si los co n su
m idores no tien en u n a experiencia positiva, podra resultar m uy difcil inducirlos a volver
al sitio en el m undo altam ente com petitivo y saturado d e Internet.
Para difundir la noticia de sus sitios W eb, los anunciantes ad o p tan varias m edidas. El
m arketing en la W eb cam biar radicalm ente conform e cam bie la tecnologa. Las capacida
des de audio y video m ejoradas perm itirn una publicidad co n m s im pacto, y lo s avances
en e l softw are q u e g aranticen tran sa cc io n e s seguras g en e rarn m s v en tas e n lnea. N o
obstante, los anuncios im presos y radiofnicos o televisivos q u iz no se puedan adaptar
bien al form ato de lo s m edios de alta tecnologa. E l reto ser entretener a la gente sin d ejar
d e com unicar la inform acin deseada.
ANUNCIOS EN LNEA.
La publicidad W eb presen ta varias ventajas potenciales: se p res

ta para la m ed ici n de resu ltad o s, d eb id o a que existe softw are q u e puede ra stre a r qu
ventas co rresponden a q u anuncios; no es im pertin en te, d e m an era q u e no interrum pe a
los consum idores; y p u ed e enfocarse en ciertos consum idores d e m anera q u e slo se co n
tacte a los candidatos m s prom etedores, q u e entonces pueden buscar to d a la inform acin
que deseen.3 1
Por desgracia, tam bin hay m uchas desventajas. Para la m ayora d e lo s consum idores
es fcil ignorar lo s anuncios de las pginas Web. D e 1995 a 2001, la tasa d e clics d e entrada
a anuncios de pginas W eb descendi de 40 p o r ciento a 0.5 por ciento. H aba dem asiados
anuncios que eran poco inspiradores, ya que lo s anunciantes estaban aprendiendo a usar el
medio. Sin em bargo, esfiieizos p o r captar m s atencin a travs d e los anuncios em ergentes
o los anuncios generadores de m iniventanas, suelen enfurecer a los consum idores.
Los anuncios W eb se estn pareciendo cada vez m s a las form as tradicionales d e p u
blicidad, com o lo s q u e se ven directam ente en la pgina Web sin necesidad d e descarg ar
los. B M W cre u n a serie de pelculas hechas especialm ente para la W eb e n las q u e p artici
paron d ire c to re s c o m o G u y R itchie y actores c o m o M adonna. F o rd y G en e ra l M o to rs
crearon videojuegos en lnea p ara prom over sus autos. Por ejem plo, el ju e g o d e Ford para
su pequeo vehculo utilitario deportivo, Escape, perm ita a los jugadores m anejar el vehcu
lo a travs de u n a pista de carreras en la luna. Los usuarios podan entonces enviar p o r c o
rreo electrnico el jueg o a sus am igos ju n to con un desafo para vencer su puntaje.32
C om o m anifestacin del m arketing de perm iso, la popularidad d e lo s anuncios p o r coireo elec tr n ico e n g en eral, que m uchas veces in clu y en caractersticas av an zad as com o
m ensajes d e audio, fotos a c o lo r y videos, ha id o en ascenso. L os anuncios en correos elec
trnicos suelen recib ir niveles de respuesta d e 20 a 30 p o r ciento a un costo m enor q u e el de
los anuncios dentro de las pginas Web. Al llevar el control d e esto s niveles d e respuesta, los
m ercadlogos pueden ajustar sus m ensajes. L a clave, co m o co n la publicidad d irecta, es
crear una buena lista de clientes.
O tra alternativa a los anuncios d en tro de las pginas W eb que los anunciantes em plean
es la p ublicidad d e bsqueda, en la que se presen ta a los usuarios vnculos relacionados
con sus palabras de bsqueda ju n to co n lo s resultados de bsqueda no patrocinados. D ado
que estos vnculos estn ligados a palabras especficas, los m ercadlogos pueden tener una
orientacin m s p rec isa q u e los anuncios dentro de las pginas Web y por lo tanto, generar
tasas m s altas de respuesta. G oogle es pionero en publicidad d e bsqueda y ha ay u d ad o a
convertirla en u n a opcin econm ica y rentable p ara los anunciantes en lnea, al o fre ce r un
precio basado e n costo p o r clic , en el cual se cobra a los anunciantes segn las veces que
los usuarios hacen clic en el vnculo patrocinado. O tro s sitio s com o Yahoo! y A sk.com
tam bin han com enzado a ofrecer publicidad de bsqueda, lo que la convirti en un m erca-
249
250
M s ingresos, el inters puesto en los anuncios en lnea

Los anuncios de video en lnea estn acaparando m s acciones publicitarias y ofreciendo a tos anunciantes una
va cada vez m s atractiva para llegar a tos consum idores. Algunos anuncios en lnea con hipervncutos incrus
tados y ventanas em ergentes ahora permiten a tos clientes interactuar con las im genes en lugar de slo ver
tos anuncios. El gasto en publicidad en lnea ha ido en aum ento a m edida q u e la tecnologa mejora y m s ho
gares cuentan con conexiones de Internet de alta velocidad.
La publicidad de M itsubishi en el Sper Tazn de 2 0 0 4 fu e uno de tos prim eros usos exitosos de los
anuncios en video en lnea. Los com erciales cerraban con una escena dram tica y am bigua, y anunciaban
que el fin a l poda verse en lnea. El sitio M itsubishi recibi un m illn d e visitantes, y m s de 70 por cien to de
stos vieron el anuncio m s de una vez. Un beneficio im portante de tales anuncios es que debido a que el
trfico en Internet es fcil de rastrear, las com paas saben cunto tiem p o perm anecen los visitantes en su si
tio W eb y qu es lo que ven . El esfuerzo de M itsubishi gener un gran repunte en las ventas del sedn que
apareca en los anuncios.
Las cam paas innovadoras com o la de M itsubishi tam bin atraen a espectadores del valioso segm ento
dem ogrfico de 18 a 3 4 aos de edad. Los adultos jvenes pasan cada vez m s tiem po en la W eb y tos an u n
cios en lnea se estn creando com o una form a de entretenim iento interactivo para captarlos conform e nave
gan por sus sitios W eb favoritos. El acceso a ese grupo dem ogrfico est induciendo a las grandes com paas,
como M cDonald's, Coca-Cola y Cadillac, a crear sus propios anuncios en video. En 2 0 0 1 , McDonald^ gast 80
por ciento de su presupuesto en anuncios en la televisin de horario estelar. En 2 0 0 5 , asign m enos d e la m i
tad de su presupuesto publicitario al horario estelar. M cDonald's transm ite algunos de sus anuncios televisivos
en lnea y tam bin ofrece videos hechos a la m edida presentados por estrellas co m o Beyonce Know les.
d o d e $ 5 0 0 0 m illones al ao en 2 005.33 El recuadro d e Inform e d e d esarro llo d e m arca

6-3 describe el crecim ien to d e los anuncios en lnea.
MARKETING MVIL.34 L os asistentes p ersonales d ig itales y los telfo n o s celulares es
tn desem peando un papel ca d a v ez m s im portante en las v id as d e los co nsum idores, y
cada vez m s m ercadlogos se estn d an d o cuenta d e ello. D ebido a q u e m uchos consum i
do res usan los aparatos para inform arse y entreten erse, as com o para com unicarse, se es
p era que la inversin en m arketing m vil proveniente d e v ario s sectores que tratan d e ex
plo tar esta nueva fuente d e ingresos, te n g a un rpido crecim iento.
S e esp era que los dueos de contenido m vil se co ncentren en com unicarse co n sus
clientes, y prom uevan o p ciones d e personalizacin co m o logotipos, to n o s y fondos. Los
dueos de lo s m edios d e transm isin y lo s editores estn tratan d o d e incorporar interactivid ad e n su program acin p ara establecer relaciones m s estrechas con las audiencias. Las
industrias de bienes em pacados, viajes, m o d a y servicios financieros se estn interesando
e n el m arketing m vil co m o u n canal econm ico y eficaz para las com unicaciones con sus
clientes. Y cada v ez m s com paas ofrecern servicios con contenido d e entretenim ien
to inform ativo , co m o n o ticias, deportes y juegos.
L os telfonos celulares presentan u n a op o rtu n id ad nica p ara los m ercadlogos d ebi
do a q u e pueden estar en las m anos d e los consum idores en el punto d e v en ta o consum o.
U n a cam paa de la leche d e chocolate H ersheys en 15 000 tiendas d e conveniencia p resen
taba un letrero en los refrigeradores d e las tien d as que indicaba al com prador q u e enviara
e n un m ensaje de texto el cdigo d e barras q u e apareca en el envase d e la leche p ara parti
cipar en un concurso. Esa interaccin, adem s d e prom over la m arca, tam bin o fre ca d a
to s ac erca de las ca m p a as p u b licitarias y estra te g ias d e d istrib u ci n . U n m ercadlogo
p u ed e u sa r d iferentes palabras clave d e cdigos cortos e n las invitaciones a enviar m ensa
je s de texto q u e se publican en d iferen tes m edios electrnicos e im presos, y d esp u s d eter
m inar cul m edio fue el m s efectivo p ara g en erar conciencia e interaccin del cliente.
Los anuncios en video estn superando por m ucho a otras form as de publicidad por Internet y se espe
ra que sigan creciendo. No obstante, un obstculo para el crecim iento de los anuncios es que debido a que
m uchos sitios W eb no estn configurados para soportar anuncios en video, existe un nm ero lim itado de es
pacios para videos. M uchas com paas creen que cu an to m s tiem p o pase un consum idor en su sitio, mejor.
Para A m erican Express, una de las ventajas de usar la W eb de esta form a es que Internet prom ueve un senticb de com unidad, una sensacin que funciona bien para una com paa que prom ueve los beneficios de la
m em bresa. A m erican Express est experim entando con el contenido publicitario en otros lugares tam b in, y
gradualm ente est cam biando su presupuesto a nuevos lugares, com o el program a televisivo de la vida real,
The Restaurant, donde se puede poner en contacto con los consum idores.
La publicidad por video tam bin est hallando un nuevo n ich o en los telfonos celulares, iPods y BlackBerries. El Purina PetC are Co. de Nestl decidi explorar esta va en 20 05 con archivos de sonido para descar
garse en los reproductores de msica y consejos para los dueos de m ascotas que se podan enviar a dispo
sitivos m viles. Purina, que trataba de diferenciarse en el negocio tan com petitivo de los alim ento s para
mascotas, defini com o estrategia que sera m ejor llegar a tos consum idores a travs de los dispositivos con
b s que pasaban m s tiem p o. Los esfuerzos com o el de Purina se estn haciendo cada vez m s com unes
m ientras que las videograbadoras digitales perm iten a los televidentes om itir los com erciales.
F uentes: Ann M . M ack, "Buddy M ovies", B ra n d w eek, 22 de noviembre de 2004; M atthew Maier, "W hat's N ext", B usiness 2 .0 ,
mayo de 20 05 ; Ronald Grover, "M ad Ave Is Starry-Eyed over Net Video", B usinessW eek, 23 de mayo de 2005; Mei Fong, "D on't
Tell the Kids: Com puter G am es C an M ake You R ich ", W all S tr e e t Journal, 21 de mayo de 2004; Janet W hitm an, "Even Fido Is
Going W ireless", D o w Jones, 29 de junio de 20 05 .
La m ay o ra de estos esfuerzos requiere e l p erm iso d el co n su m id o r y su aceptacin

p ara ser incluido en una lista; p o r lo tanto, slo llegan a los subscriptores dispuestos a par
ticipar. Pero m uchos consum idores tam bin recibirn m ensajes d e su operador telefnico o
d e red sin aceptarlos. U na p reg u n ta clave es, cm o pueden los m ercadlogos lograr que
los usuarios d e telfonos celulares acepten participar? Los correos electrnicos m asivos y a
suponen u n p ro b lem a p ara los usuarios de telfonos celu lares, d ebido a q u e en E stados
U nidos los usuarios p ag an p o r las llam adas y m ensajes q u e reciben. Tal v ez sea necesario
que los operadores de red im plem enten controles q u e aseguren a los clientes q u e los m en
sajes d el m arketing m vil no los inundarn. A lgunos expertos creen que la respuesta yace
en la calidad d el contenido, q u e puede ir desd e noticias d el c lim a hasta cupones descargab les, y asegurarse de q u e los m ensajes sean m s sofisticados y atrayentes a m edida q u e se
adoptan nuevos y m ejores form atos de datos.
V
ib e s
e d ia
Vibes M edia crea programas de m arketing basados e n mensajes de texto y ha desarrollado soft
ware que permite a los mercadlogos comunicarse con sus clientes de nuevas formas. La com
paa usa sus plataformas Text-2-Screen y Pix-2-Screen para perm itir a los usuarios enviar tex
to e im genes directamente a una pantalla ubicada detrs de un grupo musical o a una pantalla
gigante, del tipo de un Jumbotron, e n algn punto. Vibes M edia us esta tecnologa para una
prom ocin de Motorola e n T im es Square e n la vspera de A o Nuevo y para la gira de concier
tos del grupo G reen Day. Tambin ejecuta programas en bares de clientes com o B ed Light,
donde los clientes pueden enviar mensajes de texto por sus telfonos y e l mensaje se transmite
en una pantalla gigante. Las solicitudes de canciones pueden enviarse a las estaciones de radio
mediante m ensajes de texto, lo cual peim ite a los escuchas evitar la seal de ocupado co n la que
suelen encontrarse a l llamar por telfono.
H ace m uchos aos, la idea del m arketing m vil se enfrent al tem or de q u e los m erca
dlogos alejaran a los clientes con o fertas m olestas d e productos. Pero lo s m ensajes creati-
251
252
v o s q u e incitan el d ilo g o d e los consum idores co n la m arca han evolucionado d e una for
m a atractiva para increm entar la co n cien cia d e m arca, en especial cuando es parte d e una
cam paa m s g ran d e en o tro s m edios d e com unicacin.
Lugar.
L a ltim a categora d e p u b licid ad tam bin recibe el nom bre d e publicidad no

tradicional , alternativa o de soporte, d ebido a que h a surgido en aos recientes com o
u n m edio para com plem entar a los m edios d e publicidad m s tradicionales. L a publicidad
d e lugar, tam bin llam ada publicidad'fu era d ri hogar. es u n a categ o ra am pliam ente defi
n id a q u e abarca la p ub licid ad fu era d e los m edios tradicionales. Se estn presentando cada
v ez m s anuncios y com erciales en lugares inusuales, algunas veces co m o p arte d e progra
m as de m arketing experiencial. E sto suele deberse a q u e los m edios d e publicidad tradicio
nal, e n especial la publicidad por televisin, estn perdiendo su efectividad, los m ercadlo
g o s estn e n m ejores condiciones p ara llegar a la g en te en o tro s entornos, com o lo s lugares
donde trabajan, ju e g an y p o r supuesto, donde com pran. A lgunas opciones disponibles in
cluyen vallas publicitarias, cines, aerolneas y salas d e espera; la colocacin d e producto; y
la publicidad en el pu n to d e venta.
VALLAS PUBLICITARIAS Y CARTELES. En 1925, Burma-Shave coloc un conjunto de cua
tro vallas publicitarias en secuencia en las carreteras d e todo el pas con la siguiente estrofa:
Afitate a la moda.
Es bueno para la piel.
Las farmacias lo tienen.
Burma-Shave.
El xito de las vallas publicitarias B urm a-Shave convenci a lo s m ercadlogos d e que los
consu m id o res ob serv aran y rec o rd a ra n los m en sajes sencillos tran sm itid o s e n lugares
inesperados. L as vallas publicitarias se han transform ado co n los aos y ah o ra em plean
grficos coloridos y producidos digitalm ente, ilum inacin a contraluz, sonidos, m ovim ien
to e im genes inusuales, hasta tridim ensionales, p ara llam ar la atencin. L as vallas publi
citarias no necesariam ente d eb en q uedarse en u n sitio. L os m ercadlogos pueden com prar
espacio pub licitario e n ca m io n es cargados co n anuncios q u e d eam b u lan todo e l d a en
reas seleccionadas p o r el m ercadlogo. Por ejem plo, O scar M ayer en v a seis W ienerm viles a viajar p o r todo el pas.
Los anuncios en carteles tipo v alla publicitaria estn apareciendo por todas partes d e Es
tados U nidos cada ao para aum entar la exposicin a la m arca y las buenas relaciones. Los
viejos anuncios en el transporte pblico, com o en autobuses, trenes subterrneos y trenes interurbanos, ahora se han convertido en un m edio valioso para llegar a las m ujeres que trabajan.
E l mobiliario urbano (los cobertizos para la espera d e autobuses, quioscos y reas pblicas) se
han convertido e n un rea d e rpido crecimiento. A G oodyear, cu y o dirigible decorado con el
nom bre de la m arca disfrut d e cielos despejados durante m s d e 50 aos, ahora se le ha uni
do Fuji, M et Life, M onster.com, Bluckbuster Video y otros que patrocinan un dirigible.
L os anunciantes ah o ra p u ed e com prar esp acio en estadios, arenas, botes d e basura, es
tacionam ientos d e bicicletas, parqum etros, carruseles de equipaje en aeropuertos, eleva
dores, b om bas de gasolina, hoyos d e golf, refrig erio s d e aerolneas y h asta en las pequeas
etiquetas q u e se p eg an a las m anzanas y pltanos de los superm ercados. L os anunciantes
n o d ejan p ied ra sin m over, y ah o ra pu ed en com prar esp acio incluso p o r encim a de lo s ino
doros y m ingitorios, lugares q u e, d e acuerdo co n estudios d e investigacin, lo s oficinistas
visitan e n prom edio de tres a cu atro veces al d a y en visitas d e casi cuatro m inutos.35 L a fi
g u ra 6-7 presenta algunos d e los anunciantes m s exitosos en exteriores.
PELCULAS. AEROLNEAS, SALAS DE ESPERA Y OTROS LUGARES. Los anunciantes es
tn colocando anuncios tradicionales im presos y televisivos en lugares poco convenciona
les.36 L as com paas com o W h ittle C om m unication y T um er B roadcasting han intentado
colocar program acin com ercial y televisiva en salones d e clase, salas d e espera en aero
puertos y o tros lugares pblicos. Las aerolneas ahora ofrecen program acin d e au d io y vi
d eo patrocinada p o r los m edios q u e aceptan publicidad {USA Today S ky Radio y National
Geographic Explorer) y en las bolsas d e los asientos colocan catlogos d e las principales
Carteles del e j rc ito de Estados U nidos (1992)
B u d w e ise r (1999)
V o lksw ag en y B urm a-Sh ave (1993)
Ford (2000)
N ike (1994)
C h evro le t (2001)
Zo o l g ico de San D ie g o (1995)
T arg e t (2002)
Nissan (1996)
M cD onald's (2003)
Coca-Cola (1997)
B an k o f A m e ric a (2004)
Levi's (1998)
A p p le C o m p u te r (2005)
El ao de lanzamiento se indfca entre parntesis.
com paas de venta p o r correo (High Street Emporium). L as cadenas cinem atogrficas com o
Loew s C ineplex ah o ra transm iten com erciales de 30, 60 y 90 segundos en p o c o m s de
2 000 pantallas. A pesar d e que los m ism os anuncios que aparecen en la televisin y revistas
suelen aparecer tam bin en lugares poco convencionales, m uchos anunciantes piensan que
es im portante c re a r anuncios diseados especialm ente p ara que estas exposiciones fuera del
hogar satisfagan m ejor las expectativas de los consum idores.
M uchos im portantes m ercadlogos pagan sum as entre
$ 5 0000 y $100000 y an m ayores para que sus productos puedan hacer apariciones cortas
( carneo) en pelculas y program as de televisin; la sum a exacta depende d e la cantidad y
naturaleza de la exposicin de la m arca. E sta prctica co b r popularidad en 1982 cuando
(despus d e q u e M ars rechazara una o fe rta para el uso d e su m arca M & M s) las ventas de
los R eeses P ieces aum entaron 65 por ciento luego d e que el caram elo apareciera d e m ane
ra destacada en el xito taquillero E T .: E l extraterrestre?1 La publicidad por colocacin
d e producto n o e s t restrin g id a a las pelculas. El recuadro de Inform e d e d esarro llo de
m arca 6-4 o frece m s detalles acerca d e la colocacin d e producto.
Los m ercadlogos com binan colocaciones de producto con prom ociones especiales para
d ar publicidad a los productos prom ocionales de la m arca y crear entretenimiento con m ar
ca . Por ejem plo, B M W realiz una colocacin de producto en la pelcula de Jam es Bond
Goldeneye, co n una extensa cam paa de correo directo y publicidad para apoyar el lanzam ien
to d el auto deportivo descapotable Z3. Algunas em presas se benefician de la colocacin de
producto sin costo alguno al ofrecer su producto a la com paa cinem atogrfica a cam bio
d e exposicin (Nike no paga por aparecer en pelculas, p ero suele sum inistrar zapatos, chaque
tas y bolsas), o sim plem ente debido a las dem andas creativas d e la tram a (el personaje central
d e la pelcula Nufrago,, inteipretado por Tom Hanks, era un piloto de FedEx; com o resulta
do, la m arca tuvo un papel prominente en el desarrollo de la tram a sin tener que pagar ni un
centavo).38 Para probar los efectos de la colocacin d e producto, las com paas d e investiga
cin de m arketing, com o C inem a Score, realizan encuestas d e salida entre los espectadores
p ara determ inar qu marcas observaron en realidad durante la exhibicin d e la pelcula.
CO LO CACI N D E PRO D U C TO .
PUNTO D E V E N T A .
En aos recientes ha suicido un sinfn d e posibilidades para co m u
nicarse co n los consum idores en el punto de venta. La publicidad en las tiendas incluye
anuncios e n carritos d e com pra, correas de los carros, pasillo s o anaqueles, as co m o o p cio
nes de prom ocin, co m o dem ostraciones en la tienda, o frecim ien to d e m uestras y m qui
nas d e cupones instantneos. L a radio en el punto d e venta ofrece program acin al estilo de
FM y m ensajes com erciales e n 6 5 0 0 tiendas de alim entos y 7 9 0 0 farm acias en todo el teirito rio de E stados U nidos. L a program acin incluye un form ato m usical seleccionado por
la tienda, consejos prcticos para lo s consum idores y com erciales. T V W al-M art est in s
talada en m s de 2 8 0 0 tiendas y e s una m ezcla de contenido inform ativo y publicidad.
El atractivo de la publicidad de punto d e venta est basado en el hecho, dem ostrado por
num erosos estudios, de que los consum idores en m uchas categoras d e productos tom an el
grueso de sus decisiones finales referentes a la m arca en la tienda. Por ejem plo, d e acuerdo
con el estudio de A ctM edia, que coloca anuncios en 7 0 0 0 superm ercados d e E stados Uni-
253
F IG U R A 6-7
G anadores elegidos para formar
parte del Salon de la Fama
O bie (seleccionados por
la Outdoor Advertising
Association o f A m erica)
254
La colocacin d e p ro d ucto se vu e lve m s cre a tiva y lucrativa

Conform e la colocacin d e producto crece de form a constante durante los horarios de m ayor audiencia, los
publicistas han com enzado a utilizar este enfoque tam bin en otras reas. En videojuegos, en la prspera ca
tegora de televisin de la realidad y en la program acin d e televisin para el extranjero, la colocacin de pro
d u cto se considera una fo rm a efectiva d e llegar a una audiencia cada vez m s fragm entada.
La empresa de investigacin de medios PQ Media encontr que la colocacin de producto se ha incrementa
d o en promedio 16 por ciento anual desde 1999 y se proyect que la inversin dedicada a esta prctica alcanza
ra 4 2 5 0 millones de dlares en 2005. Los publicistas
adoptan la colocacin de producto debido a que estn
desm otivados por los resultados de los com erciales
tradicionales y cautelosos por los televidentes con gra
badoras de video digital q u e permiten omitir los co
merciales. Adem s, la colocacin de producto disfruta
de la reputacin de representar una propuesta m s su
til al consumidor que los comerciales tradicionales. Sin
embargo, algunos expertos advierten que los especta
dores llegarn a un lmite en referencia a la aceptacin
de la colocacin de producto. Presentar dem asiados
productos, en particular si no se integran adecuada
m ente con el contenido, resultar contraproducente.
Las f rm ulas para estructurar la colocacin de
producto son m uy variables. C u an d o Oprah W infrey
quiso regalar au tom viles nuevos a todos los miemM uchas marcas diferentes hacen uso de la colocacin de producto,
bros del p b lico presente en el e stu d io en 2 0 0 4 ,
com o en este caso c o n Apple y la serie de televisin 24".
General M otors accedi a proporcionar m s de 275
autom viles, con un valo r total de 7 m illones de d
lares, con la esperanza de que la reputacin d e Oprah de buen gusto y calidad se transm itiera a los nuevos
m odelos Pontiac G 6 . En 2 0 0 5 , nueve m arcas respaldaron la pelcula juvenil de W arn er Brothers, The Sisterh o o d o fth e Traveling Pants, por m edio de cam paas en prensa, concursos y correos electrnicos a clientes a
cam bio de obtener exposicin dentro de la pelcula. M arcas poco conocidas han experim entado un repunte
d os, 70 p o r ciento de todas las decisiones d e co m p ra se tom an en la tienda. Los m edios en

tienda estn diseados para aum entar el nm ero y naturaleza d e las decisiones de com pra
espontneas y planeadas.
Los m edios d e com u n icaci n no tradicionales o las co locaciones en
m edios plantean algunas opciones interesantes para que los m ercadlogos lleguen a los con
sum idores d e nuevas form as. A h o ra lo s anuncios pu ed en aparecer casi en cualquier lugar
donde los consum idores pasan algunos cuantos m inutos o incluso segundos, y p o r lo tanto,
tienen tiem po suficiente p ara percatarse d e ellos. La principal ventaja d e los m edios no tradi
cio n ales es q u e pueden lleg ar a u n a audiencia m uy precisa y cautiva en una form a m uy
eficiente y econm ica. Sin em bargo, debido a que la audiencia debe procesar los anuncios
fuera d el hogar de m anera rpida, el m ensaje d eb e ser sim ple y directo. D e hecho, la publici
dad en exteriores co n frecuencia recibe el nom bre d e venta d e 15 segundos. Por lo tanto, en
trm inos estratgicos, la publicidad fu era d el h o g ar suele ser m ucho m s efectiva para fo
m entar la conciencia o reforzar las asociaciones existentes d e m arca q u e para crear nuevas.
E l reto con los m edios no tradicionales e s d em o strar su alcance y efectividad a travs
d e una investigacin creb le e independiente. O tro pelig ro d e lo s m edios no tradicionales
L IN E A M IE N T O S .
de ventas sin precedente despus de su aparicin en series de televisin co m o The O .C . de Fox y Six Feet Under de HBO .
Por lo general, estas asociaciones son resultado de negociaciones bien calculadas. En ocasiones, sin em
bargo, las empresas sim plem ente tuvieron suerte. D urante el to rn e o de m aestros de abril de 2 0 0 5 , Tiger
W oods ejecut un espectacular golpe de corto alcance que hizo que la nueva pelota d e go lf de Nike llam ada
One Platinum quedara en una perfecta posicin ante la cm ara. Los espectadores observaron el logotipo de
Nike (Sw oosh) avanzar lentam ente hacia el hoyo para detenerse un segundo com pleto antes de caer en l.
Los expertos afirm an que Nike no poda haber coreografiado una m ejor colocacin de producto.
Los acuerdos de colocacin de producto por lo general son creativos y se tiende a experim entar m s con
ellos que con la publicidad tradicional. Para el estreno de la tem porada 20 0 3 -2 0 0 4 de la serie de televisin
24, Ford lleg a un acuerdo con Fox para exhibir un cam in Ford-150 en la serie y cre anuncios largos que
reflejaban tos dilogos de la serie que se exhibiran al principio y al final del episodio. Conform e tos acuerdos
de este tipo se vuelven m s com unes, tos publicistas han ganado el poder para decidir la form a co m o sus pro
ductos se representan. Los diseadores de escenarios y decoradores dependen de colocaciones gratuitas de
productos para ajustarse a sus presupuestos y, por tanto, estn m s dispuestos a permitir que tos publicistas
decidan el m om ento y la form a com o sus productos aparecern.
En China, algunas estaciones de televisin transm iten program acin producida com pletam ente por publi
cistas com o vehculos de colocacin de producto, del m ismo modo que las cadenas norteam ericanas hacan al
principio de la era de la televisin. El acuerdo representa un beneficio para tos anunciantes, que invierten m e
nos en la produccin d e espectculos centrados en su m arca que en la creacin de costosos com erciales para
la televisin china, y para la cadena de televisin, que obtiene program acin gratuita gracias al acuerdo.
Interactivos, em ocionantes y en gran medida desaprovechados por los publicistas, tos juegos de video son
otra puerta de acceso a tos consumidores, que es relativamente nueva. Los videojuegos han incursionado en el
mbito de la publicidad, representando una oportunidad para llegar a un valioso grupo demogrfico: tos jvenes
cte sexo masculino. La industria de la publicidad se encuentra entusiasmada por el potencial de colocacin de
producto en vivo dentro de los juegos, as co m o en anuncios dirigidos a tos jugadores que juegan mientras estn
conectados a Internet. Nielsen trabaja en la creacin de nuevas m tricas para medir el comportamiento de tos ju
gadores, de modo que tos publicistas cuenten con m s informacin relativa a la aceptacin de esta publicidad.
Fu entes: M a rc Graser, "P ro d u c t-P la c e m e n t S p e n d in g Poised t o H it $ 4 2 5 Billion n * 0 5 ", A dvertisin g A g e, 4 d e ab ril d e 2 0 0 5 ;
G e o ffre y A . F o w le r, " N e w S ta r o n C h n e se T V : P ro d u c t P la c e m e n ts ", Wll S tre e t Journal, 2 d e ju n io d e 2 0 0 4 ; E th a n S m ith ,
"T ic k e t o u t o f O b s c u rity " , Wall S tre e t Journal, 2 a g o s to 2 0 0 4 .
son sus repercusiones negativas e n los consum idores q u e reaccionan contra la com erciali
zacin excesiva. Sin em bargo, quiz debido a la om nipresencia d e la publicidad, los co n su
m idores p arecen m olestarse m enos por los m edios no tradicionales que en el pasado. Por
ejem plo, a d iferencia de los europeos, los estadounidenses se resistieron a la idea d e la p u
blicidad en pantalla en lo s cines y videos.39 N o obstante, casi la m itad de las salas d e cine
ah o ra exhiben anuncios, aunque stos suelen ser m s grandes y m s cinem atogrficos que
los d e sus contrapartes para la pantalla pequea.
Los consum idores deben verse afectados de alguna form a positiva que ju stifica los g as
tos en m arketing en m edios no tradicionales, y algunas em presas que ofrecen colocaciones
d e producto en las filas de las cajas registradoras de los superm ercados, los restaurantes de
com ida rpida, las salas d e esp era de los m dicos, los gim nasios y las paradas d e camiones,
han suspendido el negocio, al m enos en parte, debido a la falta d e inters del consum idor. N o
obstante, la conclusin a que se llega es que siem pre habr lugar para las form as creativas de
colocar la m arca frente a los consum idores. Las posibilidades son infinitas. Por ejem plo,
quin hubiera pensado que RJR N abisco distribuira sandalias con la palabra Camel (cam e
llo) grabada en la parte inferior de las suelas para que los paseantes en las playas dejaran m ar
cadas huellas de cam ello en la arena para ayudar a prom over su m arca d e cigarrillos.40
255
256
Prom ocin
Las jMrmnodanes d e venas son incentivos d e corlo plazo que alientan a usar o probar un pro
ducto o servicio.41 Los m ercadlogos pueden orientar las prom ociones d e ventas al com ercio
o al consum idor final. C om o ocurre con la publicidad, las prom ociones d e ventas asum en nu
m erosas formas. M ientras que la publicidad p o r lo general ofrece a los consum idores una ra
z n para com prar, las prom ociones d e ventas ofrecen a los consum idores un incentivo para
com prar. Por lo tanto, las prom ociones estn diseadas para lograr lo siguiente:
C am bio e n el com portam iento del com erciante d e m an era que ste m aneje la m arca y
la ap o y e d e m anera activa.
C am bio e n el com portam iento d e los consum idores d e m anera que com pren la marca
p o r prim era vez, com pren m s d e la m arca, o com pren la m arca antes o co n m ayor
frecuencia.
Los analistas afirm an q u e el aum ento en las p rom ociones d e ventas e n la dcad a d e los
o ch e n ta y noventa se debi a varias razones. Se pens que los sistem as d e adm inistracin
d e m arcas co n evaluaciones trim estrales fo m en tab an las soluciones d e co rto p lazo , y la
m ayor necesidad de rendicin d e cuentas pareca favorecer los instrum entos d e com unica
c i n co m o las prom ociones, cuyos efecto s e n el com portam iento son m s fciles y rpidos
de observar que los efectos perceptivos m s suaves d e la publicidad. L as fuerzas econ
m icas actuaron en co n tra d e la efectividad d e la publicidad porque las tarifas p o r la transm i
sin anuncios se elevaban d e m anera constante, a pesar d e q u e para los m ercadlogos, el en
torno d e m edios estaba ca d a vez m s saturado y la au d ien cia m s fragm entada. Se pensaba
q u e lo s consum idores tom aban m s decisiones en la tienda y e ra n m enos leales a las m ar
cas y m s inm unes a la publicidad que en el pasado. E ra cada vez m s d ifcil diferenciar a
las m arcas m aduras. A dem s, los m inoristas se volvieron m s poderosos.
Por todas estas razones, algunos m ercadlogos consideraron que las prom ociones al co
m ercio y las prom ociones al consum idor constituan un medio m s efectivo que la publicidad
para influir sobre las ventas d e una marca. Los m ercadlogos favorecieron en especial las pro
m ociones al com ercio, debido a que un producto debe asegurar su distribucin antes d e que
los consum idores puedan siquiera tener la oportunidad d e com prar la m arca si as lo deciden.
Sin lugar a dudas, las p rom ociones d e ventas tienen sus ventajas. Las p rom ociones de
ventas p a ra el consum idor p erm iten a los fabricantes la discrim inacin d e precios al cobrar
diferentes precios a d iferen tes g rupos d e consum idores q u e varan en su sensibilidad ante
el precio. A dem s de co m u n icar un sentido d e urgencia a lo s co nsum idores, las prom ocio
nes diseadas de m anera cuidadosa pueden construir el valor capital d e la m arca a travs
de la inform acin o de la experiencia real con el producto que ayuda a crear asociaciones
nicas, fuertes y favorables. Las prom ociones d e ventas pueden alentar al com erciante a
m antener inventarios com pletos y a apoyar d e m an era activa lo s esfuerzos d e com ercializa
c i n del fabricante.
Por o tra p arte , desde la perspectiva del com portam iento del consum idor, existen varias
desventajas de las prom ociones d e ventas, co m o m enor lealtad hacia la m arca y m s cam
b io s de u n a m arca p o r o tra, m enor percepcin d e la calid ad y m ayor sensibilidad h acia el
precio. A dem s de inhibir el uso d e publicidad u o tras com unicaciones constructoras d e
lealtad, el d esv o de los fondos d e m arketing h acia la em isi n de cupones u o tra s prom o
ciones d e ventas ha generado reducciones en los presupuestos d e investigacin y d esarro
llo y recursos hum anos. P ero q u iz lo m s im portante sea q u e el descuento generalizado
q u e orig in an las prom ociones al com ercio puede haber provocado una m ayor im portancia
d e l precio com o factor en las decisiones d el consum idor, lo cual destruye los patrones tra
dicionales de le altad h acia la marca.
O tra desventaja de las prom ociones d e ventas es que en ciertos caso s se puede p resen
ta r un subsidio a com pradores que d e todas form as habran com prado la m arca. A dem s,
los nuevos consum idores atrados hacia la m arca pueden atribuir su co m p ra a la prom ocin
y n o a los m ritos de la m arca, y co m o resultado, pueden no repetir su com pra cu an d o la
o ferta prom ocional se suspenda. Por ltim o , los m inoristas esperan y ah o ra ex igen des-
1.
Q u t i p o de p r o m o c i n d e b e u s a r s e ?
V a l o r in m e d ia t o o r e t r a s a d o
R e d u c c i n d e p r e c io s o v a l o r a g r e g a d o
2.
^ o l p r o d u c t o . A q u t a m a o s d e e m p a q u e o m o d e lo s s e d e b e a p li c a r la
p r o m o c i n ?
M lt ip le o s e le c t iv o
M s o m e n o s p o p u la r
E n ln e a o f u e r a d e ln e a
3.
t o d e l m e r c a d o : E n q u m e r c a d o s g e o g r f ic o s s e d e b e o f r e c e r la p r o m o c i n ?
N a c io n a l o r e g io n a l
4.
M o m e n t o o p o r t u n o : C u n d o s e d e b e o f r e c e r la p r o m o c i n y p o r c u n t o t ie m p o ?
C u n d o s e d e b e p r o m o v e r ( e n t e m p o r a d a a lt a o b a ja )
C u n d o s e d e b e a n u n c ia r ( a n t e s o d e s p u s )
D u r a c i n (c o r t a o la r g a )
F r e c u e n c ia ( a l t a o b a ja )
5.
scu e n t
Q u d e s c u e n t o im p lc it o o e x p lc it o d e b e in c l u i r la p r o m o c i n ?
G ra n d e o p e q u e o
6.
r m in o :
Q u t r m in o s d e v e n t a d e b e n in c lu ir s e e n la p r o m o c i n ?
E s t r ic t o s o r e la ja d o s .
F IG U R A 6-8
Fuente: A d a p ta d o d e Jo h n A . Q uelch, " N o te o n Sales P ro m o tio n Design , N o ta d e clase N-589-021,

Boston, H arvard Business School, 1988. C o p y rig h t O 1988 p o r H a rva rd Business School Publishing
C o rp o ra tio n . Todos los derechos reservados.
cuentos com erciales. El co m ercio puede no sum inistrar la co m ercializaci n acord ad a y

realizar actividades no productivas, com o las com pras anticipadas o d esv o s (vase el ca p
tulo 5). D ebido a estas desventajas percibidas en las prom ociones, e n aos recientes se ha
v isto un retorno a o tra s form as de com unicacin.42
Las prom ociones tienen varios objetivos posibles.43 C on respecto a lo s consum idores,
los objetivos pueden orientarse a usuarios d e nuevas categoras, usuarios d e categoras ex is
tentes o usuarios de m arcas existentes. C on el com ercio, los objetivos pueden centrarse en la
distribucin, apoyo, inventarios o buenas relaciones. Jo h n Q uelch, d e H arvard, propone que
los m ercadlogos deben considerar seis cuestiones en el d iseo d e una prom ocin d e ventas
(vase la figura 6-8). A rgum enta que las opciones reales en cad a rea dependern de varios
factores, co m o el nivel de participacin del consum idor, riesgo d e inventario, fortaleza d e la
lealtad hacia la m arca. E n seguida, considerarem os algunas cuestiones especficas relacio
nadas co n las prom ociones para el consum idor y al com ercio.
P rom ociones p a ra e l consum idor.
Las promociones para el consum idor estn diseadas

para cam biar las opciones, la cantidad o el m om ento oportuno d e las com pras que realizan
los consumidores. Aunque existen m uchas formas, distinguirem os entre prom ociones genera
doras de lealtad del cliente, com o muestras, dem ostraciones y material educativo, y prom ocio
nes no generadoras de lealtad, com o paquetes de descuento, prem ios, rifas y ofertas d e reem
bolso.44 Las prom ociones generadoras de lealtad del cliente pueden m ejorar las actitudes d e los
consum idores hacia la m arca; en otras palabras, pueden afectar el valor capital d e la marca.
Por ejem plo, el m uestreo es un m edio p ara crear asociaciones d e m arca fuertes y rele
vantes y qu iz tam bin para desencadenar la publicidad de persona a persona entre lo s co n
sumidores. Los m ercadlogos estn usando ca d a vez m s el m uestreo en el punto de u so , y
cada vez son m s precisos e n cuanto a dnde y cm o entregarn las m uestras para m axim izar el valor capital de la marca. C om o parte de un program a d e m uestreo, los instructores de
aerbicos en los deportivos B ally s F itness C lub repartan ja b o n es, desodorantes y toallitas
faciales de D ove a los estudiantes al final d e sus clases, antes d e que stos se baaran.45
Por lo tanto, lo s m ercadlogos evalan cada vez m s las prom ociones d e ventas por su
capacidad para contribuir al valor capital de la m arca, as com o p ara g en erar ventas. La Prom otion M arketing A sso ciatio n (P M A ) otorga los p rem io s Reggie en reco n o cim ien to al
pensam iento prom ocional, creatividad y ejecucin superiores a lo largo de todo el espectro
Cuestiones e n e l diseo de
prom ociones de ventas
257
258
C am paa p ro m o cio n a l D ig itA II M a trix d e Sam sung

La cam paa DigitAII M atrix de Sam sung, vinculada con el xito taquillero de H ollywood, The M a trix, m arc
la primera vez que el fabricante lanzaba una cam paa promocional y publicitaria global vinculada a una pelcula
hollywoodense orientada a las masas. Los efectos visuales vanguardistas y el prestigio de la cinta resonaron en
la audiencia principal de Sam sung, conform ada por entusiastas de la alta tecnologa; es decir, consumidores
innovadores y refinados de entre 17 y 39 aos de edad, deseosos de tener sus propios aparatos de ltima te c
nologa. El enfoque creativo de Samsung se centr en el matrimonio entre la tecnologa de vanguardia y la alta
moda, y en las experiencias intensificadas, que eran rasgos compartidos por la pelcula y el fabricante.
El co m p onente inicial de la cam paa M atrix fu e una edicin lim itada del telfono inalm brico inspirado
en el tem a de M atrix, el cual era una reproduccin del telfono creado por tos productores y el diseador, y
que tos personajes principales usaban en la pelcula. Sam sung logr que su logotipo se exhibiera en el te lfo
no en tos lanzam ientos del vid eo de The M a trix R e lo a d e d y tam bin en el videojuego "E n te r th M atrix".
Sam sung desarroll, fab ric y lan z este producto hecho a la m edida en m enos de 12 meses.
El creativo de tos anuncios de Sam sung presentaba a las estrellas de la pelcula con 10 productos e le ctr
nicos pertenecientes a una variedad de grupos de la m arca Sam sung. Los anuncios transm itidos por televi
sin reflejaban la apariencia y accin de la pelcula y el talen to utilizado en la film aci n. Se contrat al direc
to r asistente del film e , Jam es McTeigue, para hacer los anuncios de la televisin, tos cu ales presentaban cinco
del m arketing prom ocional . El apartado Inform e d e desarrollo de m arca 6-5 describe una
prom ocin galardonada con el prem io Reggie q u e Sam sung llev a cabo en 2004. C om o d e
m uestra este ejem plo, la creatividad es igualm ente crtica para las prom ociones co m o para
la publicidad o cualqu ier o tra form a d e com unicacin d e m arketing.
L a estrategia de prom ocin debe reflejar las actitudes y com portam iento d e los consu
m idores. E l porcentaje d e cupones q u e los consum idores redim en h a cad o d e m anera con
tin u a en la dcada pasada: la tasa d e redencin fu e d e 3.5 p o r ciento en 1983, p ero slo d e
0.9 4 por cien to en 2004.46 A p e sa r d e que existen varias explicaciones posibles, sin lu g ar a
d u d as un factor trascendental es el alto nivel d e saturacin q u e provoca la enorm e cantidad
d e cupones q u e se expiden. En 2 004, lo s m ercadlogos d istribuyeron 3 4 2 0 0 0 m illones d e
cupones, de los cuales casi 82 p o r ciento e ra n inserciones aisladas en los peridicos d o m i
nicales. C om o resultado, u n rea d e crecim ien to prom ocional son los cupones en tienda, a
los cuales los m ercadlogos estn recurriendo cad a vez m s, d ebido a que las tasas d e re
d encin de los cupones tradicionales fuera d e tien d as han ido dism inuyendo.
P ro m o cio n es a l com ercio.
L as prom ociones al co m ercio suelen ser incentivos finan

ciero s o descuentos que se o frecen a los m inoristas, d istribuidores y o tro s m iem bros del ra
m o para alm acenar, p resen tar y facilitar d e diversas m aneras la venta d e u n producto a tra
v s de cuotas p o r espacios e n anaqueles, exhibiciones en el punto d e venta, concursos e
incentivos p ara los concesionarios, program as d e capacitacin, exposiciones com erciales y
publicidad cooperativa. L as p rom ociones al com ercio por lo general estn diseadas para
asegurar el espacio e n anaquel y la distribucin d e u n a nueva m arca, o para lograr una m a
y o r p rom inencia en el anaquel y e n la tienda. L as posiciones en anaqueles y pasillos en la
tien d a son im portantes puesto q u e afectan la capacidad de la m arca d e captar la atencin
d el consum idor; colocar una m arca en u n anaquel al nivel d e los ojos puede duplicar las
ventas en com paracin co n ubicarla en lo s espacios inferiores.47
D ebido a la g ran c a n tid a d d e d in ero gastado en prom ociones co m ercia le s, hay una
p resin ca d a vez m ayor p o r hacer que lo s program as d e prom ocin al co m ercio sean ms
efectivos, co m o indica el siguiente com entario:
C a d a v ez m s, la respuesta q u e ag lutina a los d o s tip o s d e p ro m o cio n es e n un a sociedad
funcional son la s p ro m o cio n es esp ecficas p a ra c a d a c lie n te , hechas a la m ed id a d e las
dferen tes productos. La apariencia y parm etros de la cam paa se reforzaron de manera cuidadosa en todos
los canales de com unicaciones de Sam sung.
A nivel global, se alent a los territorios participantes a desarrollar cam paas integrales relevantes para
cada regin, en las que se utilizaron algunos o la totalidad de los siguientes elem entos: m edios publicitarios,
m icrositio en lnea de Sam sung, exhibidores de punto de venta, anuncios y letreros en sitios de Internet, pre
sentaciones corporativas de la pelcula, vnculos prom ocionales inalm bricos de m arketing (com o el Sam sung
Fun C lub ), m arketing de relaciones pblicas y de persona a persona, y m arketing de guerrilla (publicidad en
\hculo s mviles, envolturas de edificios, transporte pblico).
Las presentaciones corporativas de la pelcula en Londres, Brasil y Singapur que rodearon a la premiere, ayu
daron a los empleados de Sam sung y a tos consumidores a involucrarse con el m om ento Matrix. Sam sung obtu\o un desarrollo adicional de marca en estos eventos gracias a tos avisos, cobertura de medios, exhibiciones en el
lugar y muestreo de producto, marketing de emboscada, bolsas de palomitas y otros elementos similares.
En total, Samsung gast 100 millones de dlares en medios y promociones a nivel global, lo cual gener
ms de 1000 millones de impresiones publicitarias recibidas, y tos visitantes del sitio W eb Sam sung.com aum en
taron 65 por ciento despus de la apertura del micrositio Samsung.com/Matrix. Este nivel de trfico super al del
otro micrositio de Samsung que anteriormente era el m s popular (el de las Olimpadas) por 5 0 0 0 0 0 visitas.
F uentes: w w w .pmalink.org; ww.sam sung.com /m y/presscenter/pressrelease/pressrelease_20030424_000017602.asp
necesidades d e c a d a m inorista, c o n un a asig n aci n presu p u estaria q u e se adapte a las d e

m andas d e c ad a m ercado. L o s fabricantes estn descentralizando sus p rom ociones y c o n
firiendo m s resp o n sab ilid ad a los v en d ed o res d e rea p a ra m an ejar presupuestos. Las
gran d es com paas estn estab lecien d o dep artam en to s internos p a ra im plem entar y v ig i
lar esta infinidad d e p ro m o cio n es locales; la s co m p a as m edianas y p eq u e as q u e no
pueden c o ste a r e ste tipo d e infraestructura e st n recurriendo a servicios externos.48
C om o lo observam os en el captulo 5, algunas em presas estn intentando sustituir las pro

m ociones y la publicidad orientadas al consum idor que tienen la capacidad d e construir la
m arca de fornia q u e satisfaga a los m inoristas y fabricantes. Por ejem plo, d esd e 1992, Proc
te r & G am ble ha realizado cam paas publicitarias especficas d e cad a m arca, p o r televisin
y correo directo, hechas a la m edida de las necesidades de W al-M art, K m art, Target y otros.
Marketing de eventos y patrocinio

El m & keting d e w a tta s os un p atrocinio p blico de eventos o actividades relacionadas
co n los d eportes, e l arte, el entretenim iento o las causas sociales. A unque el o rig en del
m arketing d e eventos se rem o n ta a las actividades filantrpicas d e hace m s d e un siglo,
m uchos observadores identifican los eventos de grandes m agnitudes a m ed iad o s d e los
ochenta, co m o lo s Juegos O lm picos de Verano de 1984, el C entenario d e la Estatua d e la
L ibertad y lo s conciertos Live A id , co m o el o rig en del inters d e lo s m ercadlogos esta
dounidenses en este tipo de patrocinios.49 D e acuerdo con el International E vents G roup, el
patrocinio de eventos ha crecido con rapidez en aos recientes, para llegar a u n total de
$ 33700 m illones a nivel global en 2006. C o m o m uestra la figura 6-9, la v asta m ayora del
gasto en eventos se presenta en el m undo de los deportes. E l m arketing d e d ep o rtes, que en
otros tiem pos era usad o m ayoritariam ente por la industria tabacalera, cervecera y au to m o
triz, ah o ra es recurso de casi cualquier tipo de com paa. A dem s, casi cualquier deporte,
d esd e los trineos tira d o s p o r perros, los torneos d e p esca , los em pujadores d e tracto res,
h asta el voleibol de playa, ah o ra recibe algn tipo de respaldo corporativo.50 El Inform e de
desarrollo d e m arca 6-6 describe el patrocinio de las carreras de autos co n N A SC A R . El
captulo 7 exam ina las cuestiones del m arketing d e eventos y patrocinio en trm inos de las
asociaciones secundarias q u e aportan a la marca.
259
260
M es
F IG U R A 6-9
G asto e n N o rte am ric a e n el
p atrocinio por tip o d e evento
El patrocinio d e eventos ofrece una opcin d e com unicacin diferente a los mercadlogos. Al convertirse en parte de un m om ento personalm ente relevante y especial en las
vidas de los consum idores, los patrocinadores pueden am pliar y profundizar su relacin con
su m ercado objetivo. Los m ercadlogos aducen varias razones p o r las que patrocinan eventos:
M o tiv o s .
F&ra identcarse con un mercado objetivo o estilo de vida en particular, los m ercad
logos pueden vincular sus m arcas a eventos populares entre un grupo selecto o amplio
de consum idores. Pueden captar clientes p o r rea geogrfica, dem ogrfica, psicogrfica
INFORME DEL DESARROLLO DE MARCA 6-6
C onstruccin d e la resonancia del patrocinio co n Nascar

La National Association fo r Stock C ar A u to Racing (Asociacin Nacional de Carreras de Autom viles de Serie)
o N A SCA R, fundada en 19 47 por el prom otor de autos de serie, Bill France, tiene su origen en las carreras de
autos que se realizaban entre aficionados en los cam inos sin pavim entar del
sur de Estados Unidos. Las carreras N ASCAR de nuestros das, con estadios
para 2 0 0 0 0 0 personas, velocidades de 2 0 0 millas por hora, patrocinadores
que form an parte de la lista de empresas Fortu n e 5 0 0 y cobertura televisiva
nacional, guardan ya muy poco parecido con las carreras de la primera te m
porada oficial de N ASCAR, cuando los ex contrabandistas conducan sus b
lidos y com petan por bolsas de $ 1 0 0 0 . N ASCAR finalm ente super sus ra
ces provinciales sureas al llevar a cab o carreras en ciudades del norte, como
Detroit, y mejorar de m anera notoria las instalaciones de las pistas, pero no
fu e sino hasta que el deporte logr llegar a una audiencia nacional con la
transm isin televisiva del canal CBS de to d o el evento Daytona 5 0 0 en 1979,
que la carreras de N ASCAR se convirtieron en un evento realm ente im portan
te. La transm isin super todas las expectativas y o btuvo un 1 0 .5 % de au
diencia, lo cual es equivalente a 1 5 millones de espectadores.
Desde entonces, la audiencia de N ASCAR continu creciendo. Para 2004,
N ASCAR se haba convertido en la segunda temporada deportiva regular ms
importante en la televisin estadounidense, con 75 millones de seguidores o un
tercio de la poblacin adulta de Estados Unidos. Conforme el inters de la au
N A S C A R ha atrad o a una am plia
diencia creca, cada vez m s com paas se interesaron en entablar relaciones
g a m a d e patrocinadores.
con NASCAR. En 1971, R.J. Reynolds inaugur la era del patrocinio corporativo
cuando pag $ 1 0 0 0 0 0 para patrocinar la Serie de la Copa W inston, debido a que las compaas tabacaleras te
nan prohibido anunciarse en televisin. En 2 0 0 4 , las principales corporaciones pagaron entre 5 millones y 10
o
de com portam iento, de acuerdo con los eventos patrocinados. En particular, los mercadlogos pueden elegir los eventos co n base en las actitudes d e los asistentes y su uso
de ciertos productos o m arcas. Lexus patrocina torneos d e tenis com o el A bierto d e Es
tados U nidos porque cree q u e los jugadores de tenis constituyen un sector m uy im por
tante de clientes de su producto. A sim ism o, Subaru consider q u e los eventos d e esqu
atraan a los posibles com pradores d e sus vehculos de traccin en las cuatro ruedas.
Para aum entarla conciencia de la compaa o e l nombre d el producto, el patrocinio
suele ofrecer exposicin sostenida de u n a m arca, condicin necesaria para construir
reconocim iento de marca. Al elegir de m anera cuidadosa el patrocinio d e eventos o
actividades, los m ercadlogos pueden fortalecer la identificacin co n u n producto y
p o r lo tanto, el recuerdo de la marca. P o r ejem plo, D utch Boy ha patrocinado un g rfi
co llam ado In the Paint en coberturas televisadas d e la N B A para actualizar las p rin
cipales estadsticas d e los ju eg o s (com o saben lo s fanticos d el basquetbol, el rea
dentro de las lneas de castigo de u n a cancha de basquetbol se denom ina pintura).
Fra crear o reforzar la s percepciones d el consum idor de las principales asociaciones
con la im agen de la marca: los eventos p o r s m ism os tienen asociaciones que ayudan a
crear o reforzar las asociaciones de marca. Por ejem plo, 2 4 H o u r Total Fitness, se con
virti en 2004 en patrocinador d el exitoso program a d e realidad de la N B C , The BiggestL oseryque trataba d e concursantes que com petan p o r bajar d e peso. En algunos
casos, el producto m ism o se puede usar en un evento, en e l cual se ofrece u n a demos
tracin de sus capacidades. Por ejem plo, por aos, Seiko ha sido el cronm etro oficinal
de los Juegos O lm picos y de otros eventos deportivos importantes.
millones de dlares para patrocinar alguna escudera, y m s compaas de las 500 de Fortune participan en las c a
rreras de N ASCAR m s que en algn otro deporte. Entre las empresas patrocinadoras figuran DuPont, Home De
pot y Nextel; las marcas patrocinadoras incluyen a M ontain Dew, Miller Lite y Viagra.
Quiz el principal atractivo para los patrocinadores de N ASCAR sea la gran cantidad de tiem po de expo
sicin para sus m arcas, puesto que los autos, visibles en gran parte del evento, suelen estar adornados con tos
bgotipos de las m arcas. A dem s, tos seguidores de N ASCAR son una audiencia atractiva para tos patrocina
d l e s corporativos, ya q u e tienden a apoyar a tos patrocinadores de N ASCAR m s que tos seguidores de otros
cteportes. Setenta y seis por ciento d e tos seguidores de N ASCAR saben qu m arca patrocina a qu piloto, y es
tres veces m s probable que tos seguidores de N ASCAR com pren los productos y sen/icios de tos patrocinado
res. De acuerdo con el Inform e de Patrocinadores, preparado por Joyce Julius & Associates, tos patrocinadores
de N ASCAR recibieron cerca de $ 5 0 0 0 millones en exposicin al aire en tos eventos televisados en 2 0 0 1 .
La audiencia actual de N A SC A R tam bin atrae a los patrocinadores corporativos debido a su considera
ble diversidad dem ogrfica y econm ica: 4 2 por ciento de tos seguidores tienen un ingreso anual superior a
b s $ 5 0 0 0 0 ; 32 por ciento de los seguidores tienen edades de entre 18 y 34 aos, y 4 0 por ciento de la aud e n cia es fem en ina. Las carreras N A SC A R se estn convirtiendo en una program acin valiosa entre las cade
nas televisivas. En 2 0 0 5 , N A SC A R accedi a celebrar un asom broso convenio televisivo de 8 aos y $ 4 4 8 0
millones que dividi su program acin entre cinco cadenas.
La fortaleza de la m arca N A S C A R es que com bina la emocin del entretenim iento electrizante con un
sentido de pertenencia y tradicin. N A SC A R gener $ 2 1 0 0 m illones en ventas de productos bajo licencia en
2003. En a o s recientes, N A SC A R ha extendido su alcance m s all de las pistas de carreras con un sitio W eb
interactivo (w w w .nascar.co m ); un centro d e entretenim iento y m useo llam ado Daytona U S A , q u e cost $20
m illones; la cad ena de tiendas m inoristas N A SC A R T hu nd er y el restaurante llam ado N A S C A R C af.
Fu entes: R obert G . H ag stro m , The N A SC A R W ay, Nueva Y o rk , John W ile y & So n s, 1 9 9 8 ; K eith D u n n avan t, "N A S C A R : Unsafe a t
th is S p e e d ?, Business W e e k , 1 de noviem bre d e 1 9 9 9 ; B rian O 'K e e e fe , "A m e ric a 's Fastest G ro w in g S p o rt", Fortune, 5 de s e p
tiem bre de 2 0 0 5 .
261
262
Para m ejorarlas dim ensiones de la im agen corporativa : el patrocinio es un tipo de
venta persuasiva y u n m edio para m ejorar la percepcin d e q u e la com paa es am a

ble, prestigiosa, etctera. L os m ercadlogos esperan que lo s consum idores reconozcan
el patrocinio de la com paa y la prefieran en sus posteriores elecciones d e productos.
Para crear experienciasy evocarsensaciones, los eventos pueden ser parte de un progra
ma de m arketing experiencial. Los sentimientos que generan los eventos em ocionantes o
gratificantes pueden vincularse d e manera indirecta con la marca. Los mercadlogos pue
den tambin usar la Web para ofrecer un apoyo m ayor a los eventos y experiencias ad i
cionales. A m erican Express lanz su tarjeta Blue a travs d e un concierto al aire libre en
el Central Park de N ueva York en donde se present Sheryl Crow, entre otros.
Para expresar compromiso con la comunidad o con otros problem as sociales: conocido
a menudo com o m arketing d e causas, los patrocinios dedicados a la com unidad o para
prom over causas sociales crean vnculos con organizaciones no lucrativas y d e caridad
(vase el captulo 11). U no d e los pioneros en esta rea, A m erican Express, apoy
m s de 70 causas en 18 pases con $8.6 millones en donaciones de 1981 a 1986, que van
desde la preservacin del ave nacional d e N oruega hasta la proteccin d e los litorales
italianos. C om o otro ejemplo, durante aos Colgate-Palmolive ha patrocinado la Starlight Foundation, q u e concede deseos a jvenes que padecen d e enfermedades graves.
Para entretener a lo s clientes clave o recom pensar a lo s em pleados d a ve. m uchos
eventos tien en caip as lujosas d e hospitalidad y o tro s servicios o actividades especiales
disponibles slo p ara los patrocinadores y sus invitados. Involucrar a clientes co n el
evento de esta y o tras fornias puede construir buenas relaciones y establecer contactos
de negocios valiosos. D esde la perspectiva del em pleado, lo s eventos fom entan la p ar
ticipacin, elevan la m oral o crean incentivos. Por ejem plo, cu an d o Jo h n H ancock, co
m o parte d e su patrocinio a las O lim piadas d e Invierno en 1994, ofreci viajes a Lilleham m er, N oruega, co m o prem io p ara sus agentes que generaran $ 100000 en
com isiones, el do b le d e lo s agentes calificaron con respecto a aos pasados.
Para perm itir oportunidades prom ocionales o de com ercializacin: M uchos m ercad
logos vinculan los concursos o sorteos, com ercializacin en tienda, respuesta directa u
otras actividades d e m arketing con e l evento. Cuando Sprint patrocin la C opa M undial
en 1994, sus actividades relacionadas incluan taijetas telefnicas d e larga distancia con
fotos de las estrellas de ftbol, u n program a de geografa para las escuelas latinoam eri
canas q u e se vinculaba con los resultados del ju eg o y descuentos en llamadas d e larga
distancia para los negocios relacionados con el ftbol y grupos de ftbol locales.51
A pesar de estas ventajas potenciales, hay varias posibles desventajas relativas al patrocinio. El
xito de un evento puede ser impredecible y estar fuera d el control del patrocinador. En el p a
trocinio puede existir m ucha desorganizacin. Por ltimo, aunque m uchos consumidores re
conocen que los patrocinadores aportan la asistencia financiera necesaria para hacer posible
un evento, otros pueden resentir la com ercializacin d e los eventos a travs del patrocinio.
L in ca m ien to s.
D esarrollar un p atro cin io d e eventos ex ito so significa elegir los eventos

apropiados, disear el p ro g ram a p tim o d e patrocinio y m edir los efectos del patrocinio en
el valor capital de la m arca.52
E LEC C I N D E O PO R TU N ID A D ES D E P A TR O C IN IO . D ebido a la g ran cantidad de dinero
im plicada y el nm ero d e oportunidades de eventos, m uchos m ercadlogos estn adoptan
do form as d e pensar m s estratg icas p ara determ inar en q u eventos se involucrarn y la
m anera en q u e lo harn. D e hecho, la sofisticacin d el m arketing de eventos en Estados
U nidos est m uy atrasada co n respecto a m uchos p ases e n E uropa y o tra s partes d el m un
d o , donde las opciones restringidas d e m edios d e com u n icaci n han generado una m ayor
activ id ad de patrocinio a travs d e lo s aos.
E xisten varios lincam ientos p ara elegir eventos. P rim ero , el evento d eb e cubrir los o b
jetivos de m arketing y la estrateg ia d e com unicacin defin id o s p ara la m arca. Es d ecir, la
audiencia a la q u e v a y a d irig id a el evento debe ser la m ism a q u e el m ercado objetivo d e
la marca. A dem s, el evento d eb e crear suficiente conciencia, p oseer la im agen d esead a y
ser cap az d e crear los efectos deseados en ese m ercado objetivo. D e inters particular e s si
los consum idores hacen atribuciones favorables al patrocinador por su participacin. Un
evento ideal p u ed e ser aquel e n que la audiencia sea la m ism a que el m ercado objetivo
ideal, que genere m ucha atencin favorable, que sea nico y que no est obstaculizado p o r
dem asiados patrocinios, q u e se preste para actividades auxiliares d e m arketing y que refle
je o incluso m ejore la im agen d e la m arca o la im agen corporativa d el patrocinador.
Por supuesto, en lugar de vincularse co n un evento, algunos patrocinadores crean el su
y o propio. La cadena deportiva de televisin p o r cable, E SPN , c re los X G am es para ca p
tar las actividades orientadas a la juventud, com o las carreras d e trineo ligero, patinaje en l
nea, deslizam iento en patineta, salto de bungee y paracaidism o, q u e agradan a u n segm ento
d e m ercado q u e no se siente particularm ente atrad o por los deportes tradicionales. C ad a
vez m s em presas e st n usando sus nom bres para p atro cin ar las arenas, estadios y otros
puntos de reunin donde se llevan a cabo estos eventos. Staples pag $100 m illones d u ran
te 2 0 aos para que la arena del centro d e Los ngeles llev ara su nom bre, la cual es el lugar
donde ju e g an los Lakers de la N B A , los C lippers y los K ings d e la N H L y donde se realizan
conciertos y o tros eventos. A pesar d e que los derechos d e nom bre del estadio pueden supo
ner cuotas altas, su contribucin directa a la construccin d e valor capital d e la m arca se
b asa principalm ente e n crear reconocim iento de m arca, m as no recordacin d e la m arca,
y los m ercadlogos pueden esperar poco de este m edio en lo que se refiere a la im agen de la
m arca, salvo qu iz p o r la com unicacin de cierto nivel d e alcance y de tamao.
M uchos m ercadlogos piensan que el progra
ma de m arketing que acompaa a un patrocinio es lo que determ ina su xito en ltim a instan
cia. U n patrocinador p u ed e identificarse estratgicam ente en un evento d e varias form as,
com o anuncios, sealizaciones y program as. Sin em bargo, para producir u n im pacto ms
importante y am plio, los patrocinadores p o r lo general com plem entan tales actividades con
muestras, prem ios, publicidad, prom ociones en com pras m inoristas, propaganda, etctera. Los
m ercadlogos suelen sealar que el presupuesto para actividades de m arketing relacionadas
debe ser de al m enos el doble o triple que el costo del patrocinio.
David D A lies andr, ex director general de Joh n H ancock, cree que la clave del p atro
cinio exitoso e s ap ro v e ch ar e l evento de una m a n era q u e v ay a m s all d e los sim p les
clculos, c o m o e l c o sto p o r m illar de exposiciones e n la p u b licid ad d e televisin. Jo h n
H ancock u s patrocinios para entretener a g randes clien tes, atraer a nuevos clien tes, in sp i
rar a lo s vendedores actuales, reclutar nuevos y elevar la m oral d e los em pleados. E n H an
cock, D A llesandro e sta b a convencido d e que lo s m ejores eventos tem an un alcance muy
am plio, com o los Juegos O lm picos, o eran m uy localizados, com o la cln ic a d e hockey
p ara j v e n es co n u n d eportista olm pico.
DISEO D E PR O G R A M A S D E PATRO C IN IO .
H ay d o s m todos bsicos para m edir

los efectos d e las actividades de patrocinio: el m todo d d b d o d e la o ferto se enfoca en la ex
posicin potencial de la m arca al evaluar e l grado de la cobertura de m edios; y el mtodo d d
todo d la demanda que se enfoca en la exposicin reportada por los consum idores.
Los mtodos del lado de la oferta intentan hacer una aproximacin d e la cantidad d e tiem
p o o espacio dedicados a la m arca en la cobertura de medios d e un evento. Por ejemplo, pode
mos estimar el nm ero de segundos durante los cuales la m arca es claramente visible en la pan
talla de televisin, o los centm etros de colum na en los segmentos d e peridicos que cubren un
evento donde se menciona a la marca. Despus, podem os traducir esta medicin d e impresio
nes potenciales producidas p o r el patrocinio del evento a un valor equivalente en dlares d e pu
blicidad, de acuerdo con las tarifas de la publicidad real en el vehculo de medios en particular.
M EDICI N D E L A S A C T IV ID A D E S D E PATRO C IN IO .
John H ancock
En 1991, John Hancock calcul que e l valor de la cobertura de prensa del tazn de ftbol cole
gial que patrocin, qu e incluy 7829 artculos y algunos reportajes de televisin, ascendi a
$1.1 millones. La transmisin del juego que llev a cabo la cadena C BS incluy aproximada
mente 60 minutos de exposicin a la marca en las cuatro horas qu e dur la em isin de televisin,
tos cuales, e n com binacin co n las prom ociones previas a l partido qu e realiz la compaa,
263
264
sumaron otros $4 millones e n valor. A fin de cuentas, H ancock calcul que e l beneficio financie
ro del patrocinio, co n base e n la magnitud de la cobertura y lo que H ancock habra tenido que pa
gar por la mism a cantidad de espacio publicitario en medios impresos o de tiempo comercial en
televisin, era de $5. 1 millones. Dado que e l costo total del patrocinio fue de $1.6 millones (su
ma que inclua cuotas de patrocinio por $1 milln, $500000 e n pago de derechos de televisin,
10.5 minutos de tiem po pagado de comerciales durante la transmisin de televisin y $ 100000
para varias becas de caridad y un banquete posterior al partido en la ciudad sede de El Paso),
John Hancock consider que e l patrocinio fue eficaz.53
John H ancock ha patrocinado

muchos eventos diferentes,
com o e l prestigioso premio
Roberto Clem ente, que Albert
Pujols recibe aqu c o n su
familia.
A p e sa r de q u e los m todos de exposicin del lado de la o ferta o fre ce n m ediciones

cuantificables, considerar q u e la co b ertu ra d e m edios y la exposicin publicitaria son equi
valentes es com o ignorar el co n ten id o d e las d iferen tes com unicaciones que los consum i
dores reciben. El anunciante usa el espacio y el tiem p o en lo s m edios para com unicar un
m ensaje diseado de m anera estratgica. L a cobertura d e los m edios y las transm isiones te
levisivas slo exponen la m arca y no necesariam ente em bellecen su significado d e ningu
na fo rm a directa. P ero aunque algunos profesionales d e las relaciones pblicas afirm en que
una cobertura editorial positiva puede costar entre 5 y 10 veces el valor d e equivalencia de
la publicidad, es poco com n q u e el patrocinio o fre zc a a la m arca un tratam iento tan favo
rable. U n grupo de crtico s p lan tea esta cu esti n d e la siguiente m anera:
Pensamos que considerar que las exposiciones incidentales tanto visuales com o auditivas son
equiparables a l tiempo pagado de publicidad es, e n e l mejor de los casos, cuestionable. U n co
mercial e s una declaracin persuasiva, cuidadosamente preparada, de las virtudes de u n produc
to. N o com pite por la atencin co n la accin real de un juego o una carrera que se desarrolla an
te las cmaras. Una exposicin de 30 segundos a una valla publicitaria que est e n segundo plano
no puede igualarse a l valor de 30 segundos e n los que e l producto es la nica estrella.54
O tro m todo de m edicin es el del lado d e la dem anda, que intenta identificar los efectos
que el patrocinio tie n e sobre las estructuras d e conocim iento d e la marca. Por lo tanto, el
hecho d e d ar seguim iento o hacer encuestas a la m edida puede explorar la capacidad que
tiene el p atrocinio d el evento p ara afectar la conciencia, las actitudes o incluso las ventas.
Podem os identificar y en cu estar a los espectadores despus del evento p ara m edir si
recuerdan al patrocinador del evento, as co m o las actitudes e intenciones hacia el patroci
nador co m o resultado del evento. Por ejem plo, una encuesta realizada por D D B N eedham
en 1992 indic que 22 d e 3 7 patrocinadores olm picos no crearon conexin con el evento en
las m entes de lo s consum idores.55 U na encuesta aleatoria d e espectadores q u e vieron 10 o
m s horas de la transm isin televisiva del torneo d e ten is U.S. O pen d e 1993 conclu y que
slo 7 p o r ciento saba quin patro cin el ttu lo individual varonil (la m arca Infiniti d e la
N issan M otor C orporation), y slo 14 por cien to saba quin patrocin el ttu lo individual
fem enil (la m arca C lairo l d e Bristol-M eyer).
Relaciones pblicas y propaganda

Las relaciones pblicas y la propaganda se relacionan con una variedad d e program as y e s
tn diseadas p a ra prom over o proteger la im ag en d e una co m p a a o d e sus productos in
dividuales. La p ro p a g tn th consiste en com unicaciones im personales, com o com unicados
de pren sa, entrevistas e n m ed io s d e co m unicacin, conferencias d e prensa, artcu lo s de
fondo, boletines inform ativos, fotografas, pelculas y grabaciones. L as rd a d o o e sp b ii
c a rta m b i n pueden incluir inform es anuales, recaudacin d e fondos y cam paas d e cap ta
cin de socios, cabildeo , adm inistracin d e eventos especiales y asuntos pblicos.
E l valor de m arketin g d e las rela cio n e s pblicas rec ib i un g ran im p u lso en 1983,
cuando se atribuy a la em p resa d e relaciones p b licas B urston-M arsteller, q u e m anej
co n gran habilidad el incidente d e la alteracin del producto T ylenol d e Johnson & Jo h n
son, el haber contribuido a salvar a la marca. El E nfoque d e m arca 11.0 ofrece un relato d e
tallado d e esa histrica cam paa. En ese tiem po, los polticos tam bin descubrieron e l p o
d er de los anuncios de cam paa que la prensa recoga, com o una form a am plia, eficiente y
eco n m ica de exposicin p ara los candidatos.
A hora los m ercadlogos reconocen que aunque las relaciones pblicas son invaluables
durante una crisis de m arketing, tam bin necesitan form ar parte d e la rutina d e cualquier
program a de com unicaciones de m arketing. Incluso las com paas que principalm ente usan
la p ublicidad y las prom ociones se pueden beneficiar d e la propaganda bien concebida y
ejecutada. P o r ejem plo, cuando H einz lanz sus nuevos condim entos para nios EZ Squirt,
u n a exhaustiva cam p a a de relaciones pblicas gener 4 0 0 0 artculos noticiosos y u n incre
m ento de 5 p o r ciento en la participacin de m ercado antes d e que la publicidad siquiera c o
m enzara a transm itirse.
M a rk etin g d e p erso n a a p e rso n a o m a rk e tin g d e l rum or.
En ocasiones, incluso
u n producto que ingresa al m ercado co n pocas fanfarrias p u ed e atraer u n a b ase fuerte de
d ie n te s. A lgo en el producto atrae a un grupo central de consum idores, q u e em piezan a h a
blar con entusiasm o acerca del producto con sus am istades. Las noticias van viajando de
esta fo rm a hasta q u e suficientes bo cas hablan hasta form ar u n rum oreo en to m o a la m ar
ca. C ada vez co n m s frecuencia, las com paas estn intentando crear publicidad d e p er
so na a p ersona a travs de v arias tcn icas llam adas memketing d ro a r.56
Las com paas establecidas no disponen de tiem po suficiente, as que suelen intentar
canalizar el efecto del m arketing de persona a persona hacia nuevas introducciones de pro
ducto. U n m todo p opular es perm itir que los clientes co n probabilidades d e influir en otros
consum idores descubran el producto con la esperanza de que com uniquen un m ensaje p o
sitivo a sus am istades. P ara m ejorar su im agen entre los adolescentes, los pantalones vaque
ros Lee identificaron a 200000 personas influyentes e n las com unidades en lnea dedica
das a lo s ju e g o s de vid eo y les enviaron una serie d e p elculas co rtas co n p erso n a jes
desconocidos que resultaron ser los protagonistas de un videojuego desarrollado p o r Lee.
En prom edio, cada una de estas cintas se reenvi a cerca de seis personas.57 D e vuelta a la
v id a real, Piaggio U SA contrat a un equipo de de m odelos p ara que condujeran sus motonetas Vespa p o r toda la ciudad de Los ngeles y hablaran d e la marca. Procter & G am ble ha
creado un program a especficam ente diseado para m ejorar este tip o de m arketing.
T
rem or
La tecnologa de marketing de persona a persona. Tremor, propiedad de Procter & G am ble, ha

reclutado a ms d e 250000 chicas adolescentes en calidad de conectaras . U n conector es
una persona con una red social cinco o seis veces ms amplia que la persona tpica, y co n una
marcada tendencia a hablar de sus ideas co n esa red. Para identificar a u n conector, por medio
de un cuestionario se elim ina a 9 0 por ciento de los encuestados potenciales. Los conectores,
que no tienen un sueldo, son atrados con la idea de que escuchen cosas y despus sean capa
ces de com unicarlas directam ente a la compaa. P&G ha usado Trem or co n sus propios pro
ductos, com o N oxem a y Pringles, y alquila esta tecnologa a otras compaas, com o Coca-Cola y D ream works (que utiliz sujetos de Trem or para seleccionar e l ttulo de la com edia de
adolescentes de 2004, EuroTrip). Steve Knox, director general de la unidad de P&G, afirm a
que la clave real del xito es crear un m ensaje que genere publicidad de persona a persona.
L a forma e n que expresamos esto a las personas e s que hay un m ensaje que e l consum idor
cfcsea escuchar y otro qu e ellos desean com partir c o n sus am igos, y se trata de dos mensajes
dferentes. Afirma que e l error ms grande que se ha realizado co n e l marketing de persona a
persona e s decir: Aqu est m i m ensaje de marketing. H agan que todos hablen de esto . P&G
contrat a 500000 m adres para una nueva versin de Trem or en 2006.58
El m arketing de persona a persona funciona bien cuando el m ensaje d e m arketing apa

renta provenir de una fuente independiente y no d e la m arca. D ebido a q u e los consum ido
res cada vez son m s escpticos y desconfan de la publicidad tradicional, los m ercadlogos d e la publicidad persona a p ersona buscan exponer a los clien tes a sus m arcas d e una
m anera n ica e inofensiva.59 U n m todo e s reclutar a consum idores genuinos capaces de
d ar sus aprobaciones, aparentem ente autnticas, a la m arca. U n ejecutivo d e publicidad en
Bates U S A explic la m eta d e esta estrategia: En ltim a instancia, la m arca se beneficia
d ebido a q u e un m iem bro aceptado en el crc u lo social siem pre ser m s creb le que cu a l
q uier com unicacin que p roceda directam ente de la m arca .60
A lgunos critican este tipo de m arketing por ser u n a form a d e corrupcin cu ltu ral en
la q u e los m ercadlogos en realidad estn creando la cu ltu ra a u n nivel m uy bsico. Los cr
ticos afirm an que la interferencia del m arketing de persona a persona en las vidas d e los
265
266
consum idores es in sid io sa d ebido a q u e los participantes n o siem pre pueden detectar la
tram pa. O tro posible pro b lem a co n el m arketing d e persona a persona es q u e requiere un
producto que justifique lo s rum ores. C o m o afirm un experto de m arketing: L a m ala noti
c ia e s que [el m arketing d e p erso n a a persona] slo funciona en categoras d e producto d e
alto inters . A pesar d e estas desventajas, los expertos pronostican que el m arketing de per
sona a p ersona conservar su atractivo para los m ercadlogos. U n ejecutivo d e la publicidad
seala: El m ayor problem a con el m arketing d e persona a persona e s q u e en lo s siguientes
24 m eses habr un exceso d e personas tratando d e practicarlo .61
El autor y ex ejecutivo d e m arketing d e S ilico n Valley, Em anuel Rosen, form ul los si
guientes lincam ientos p ara ayudar a lo s m ercadlogos a evitar las tram pas del m arketing
d e p ersona a persona en su publicidad:62
Conserve la sim plicidad E s m s fcil la d ifu si n d e m ensajes sencillos a travs de
redes sociales.
D ganos qu h a y de nuevo. El m ensaje d eb e ser relevante y de inters p ara q u e la
g en te q u ie ra hablar co n o tras personas acerca d e l.

N o haga afirm aciones que no pueda comprobar. H acer afirm aciones falsas m atara al
m arketing de p erso n a a p erso n a o , p eor a n , generara rum ores negativos.

Pida a su s clientes que expliquen con claridad lo que tiene de especial su producto o
servicio. Si los clientes pueden ex p licar por q u les g u sta el p roducto o servicio, lo
podrn com unicar despus a lo s dem s.
Comience a m ed irlos rumores. E sto puede ayudarlo a determ inar q u estrategias g e
neraron el m ayor nivel d e rum ores.

Escuche lo s rum ores El m onitoreo d e la reaccin d e lo s consum idores puede produ
c ir ideas acerca de c m o m ejo rar el producto o servicio.
Ventas personales
L as veoasparsm aks consisten en la interaccin c a ra a cara con uno o m s posibles com
pradores con el fin de lograr una venta. Representa una o p cin d e com unicacin co n venta
ja s y desventajas casi exactam ente opuestas a las d e la publicidad. En particular, las princi
p ales ventajas de las ventas personales son que pueden enviar un m ensaje detallado y hecho
a la m edida de las necesidades d e los clientes y que lo s m ercadlogos pueden obtener infor
m acin q u e les ayude a cerrar la venta. Los m ercadlogos pueden identificar a los posibles
clientes y brindar soluciones adecuadas a sus necesidades especficas. P ueden dem ostrar
los productos, a m enudo co n la participacin del cliente com o parte del argum ento d e ven
tas. L as ventas personales pueden tam bin ser benficas despus d e realizadas para manejar
los problem as del cliente y asegurar su satisfaccin. Sus principales desventajas son s u alto
costo y su falta de am plitud. P ara m uchos productos del m ercado m asivo, las ventas perso
nales tien en un costo prohibitivo.63
L as prcticas d e v entas p ersonales han cam biado en aos recientes, d ad o el reconoci
m iento a la im portancia d e lograr una paridad com petitiva, e incluso una superioridad en
las ventas y en el servicio al cliente. D e acuerdo con artculo de fondo de B usiness Week,
v en ta inteligente significa e n fo c a r a toda la co m p a a e n sus c lie n te s, lo que incluye
cam biar la form a de contratar, capacitar y rem unerar a los vendedores.64 E stos com entaris
tas piensan q u e las claves p ara v ender m ejor son:
R epensarla capacitacin. O lvdese d e las ventas forzadas, sujetas a grandes p resio
nes. Los representantes d e ventas necesitan nuevas habilidades: d eb en aprender a

convertirse e n defensores d e sus clien tes, g racias a su conocim iento detallad o d e los
negocios d e sus clien tes, lo q u e les ayudar a identificar oportunidades d e ventas y
problem as de servicio.
Lograr que todos participen. L os vendedores y a n o d eb en actuar individualm ente.
T odos en la com paa, desde los diseadores d e p roducto hasta los gerentes d e planta
y lo s funcionarios financieros, deben ser p arte de la venta y d e la atencin al cliente.
La inspiracin debe provenir de lo s altos niveles. Los a lto s ejecutivos y lo s altos d i
rectivos d eb en liderar de m anera frecu en te y v isible la tarea d e la venta inteligente en
DESARROLLO DE PROGRAMAS DE COMUNICACIONES INTEGRADAS DE M ARKETING
sus com paas. Es indispensable q u e el je fe visite d e m anera habitual a lo s clien tes y

encabece las sesiones d e capacitacin en ventas.
C am biarla m otivacin. E l personal de ventas necesita reconocim iento co nstante, p e
ro no en fo rm a d e la anticuada com isin, lo cual puede ser u n incentivo p ara lograr
ventas rpidas. En lugar de ello, el clculo d e la rem uneracin d eb e incluir m edicio
nes de la satisfaccin del cliente en el largo plazo.
F bijar vnculos electrnicos E l uso del m arketing com putarizado y la tecnologa de
distribucin para m onitorear las relaciones co n los clientes, garantiza que los productos
correctos lleguen a las tiendas correctas en el m om ento correcto, y facilita el registro de
pedidos. Todo esto beneficia las relaciones estrechas basadas en la alta tecnologa.
H able con su s clien tes H aga llam adas telefnicas frecu en tes, asigne a u n em pleado
de la com paa a la p lan ta d e un cliente, o enve notas ocasionales a sus com pradores
frecuentes. A lo s clientes les agradan las atenciones y la com unicacin com plem en
taria facilita la recopilacin d e inform acin.
D esarrollo de program as de com unicaciones

integradas de m arketing
H em os exam inado a detalle las d iferentes opciones d e com unicacin co n que cu en tan los
m ercadlogos. A hora considerarem os c m o desarrollar u n program a d e com unicaciones
integradas de m arketing (C IM ), eleg ir las m ejores opciones y adm inistrar las relaciones
entre ellas.65 La cuestin principal es q u e los m ercadlogos d eb en m ezclar y co m b in ar
las opciones de com unicacin para co n stru ir el valor capital d e la m arca; es decir, elegir
una variedad d e opciones d iferentes de com unicacin q u e com partan un significado y co n
tenido co m unes, pero q u e tam bin ofrezcan d iferen tes ventajas com plem entarias, d e m a
nera que el todo sea m ayor q u e la su m a de las partes.66 L a siguiente d escripcin d el d esa
fo q u e supusieron las com unicaciones para el autom vil Satura, d esd e la perspectiva d e la
agencia publicitaria de la com paa, G oodby, Silverstein & P artners, destaca la necesidad
d e integrar las com unicaciones.
Cuando e n 2002 G eneral Motors le asign la cuenta del autom vil Satum a la agencia publicita
ria Goodby, Silverstein & Partners, sta decidi que la verdad fundamental que se deba com u
nicar sobre la marca e ra que Satum pensaba de manera diferente a otras compaas de autos, y
que para la compaa, verdaderamente la gente e s lo primero , frase que se convirti e n su nue
vo lema publicitario. Una parte importante de la cuenta Satum integraba la voz y la filosofa de
la marca en todos los medios, com o la televisin, los medios impresos, la publicidad e n exterio
res, los folletos, los fascculos publicitarios en exposiciones de automviles, los exhibidores m i
noristas, el correo directo, ms de 66 anuncios emitidos por radio y 1500 anuncios en boletines
informativos, as com o e l sitio de Internet e n satum.com. El xito en la integracin qued de
mostrado por las ventas mayores y sostenidas de los vehculos de Satum de 2002 a 2004.67
Esta visin am plia de actividades constructoras d e m arca es especialmente relevante cuan

d o se disean com unicaciones d e m arketing para m ejorar la conciencia d e marca. C om o obser
vamos en el captulo 2, la conciencia de marca tiene una estrecha relacin con la familiaridad
d e la marca, y podem os considerar que depende del nm ero d e exposiciones y experiencias re
lacionadas co n la m arca q u e el consum idor acumula.68 Por lo tanto, cualquier cosa q u e ocasio
ne que el consum idor se percate de la m arca y le preste atencin puede aum entar la conciencia
de marca, al m enos en trm inos de reconocimiento de marca. Por supuesto, la visibilidad d e la
marca en m uchas com unicaciones de m arketing, com o en el patrocinio, indica que estas acti
vidades pueden ser particularm ente valiosas para m ejorar el reconocimiento d e marca.
Sin em bargo, co n el fin m ejorar la recordacin d e la m arca, q u iz los m ercadlogos
deban inspirar un procesam iento m s intenso y elaborado de la m arca, d e m anera q u e los
consum idores form en vnculos m s fuertes entre la m arca y la ca teg o ra d e p roducto y as
m ejorar el desem peo de la m em oria. A sim ism o, debido a q u e las asociaciones d e marca
pueden ser abstractas en m uchos sentidos diferentes, es necesario considerar una am plia
variedad d e com unicaciones de m arketing para crear la im agen y estru ctu ras d e co n o c i
m iento q u e se deseen para la marca.
267
268
F IG U R A 6-10
Traslape de las opciones de co
municacin dirigidas a la au
diencia de las C IM
Comunicacin Opcin C
Criterios para los programas de CIM

P ara evaluar el im pacto colectivo d e u n p ro g ram a d e C IM , la m eta preponderante del mercadlogo es crear el p ro g ram a d e com unicaciones m s eficaz y eficiente posible. H e aqu
seis criterio s relevantes:69
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Cobertura.
Contribucin.
Concordancia.
C om plem entariedad.
Versatilidad.
Costo.
D espus de considerar el concepto de co b ertu ra y c m o se relacio n a con los o tro s cinco

criterios, analizarem os cad a uno d e estos criterio s la vez.
C obertura. L a cobertu ra es la proporcin de la au d ien cia a la q u e lleg a cad a opcin de

com unicacin, as co m o la cantidad de traslapes existentes entre las opciones de co m u n i
cacin. E n o tras palab ras, en qu grado las d iferen tes o p ciones d e com unicacin llegan
al m ercado objetivo desig n ad o , y a los m ism os o d iferen tes consum idores q u e com ponen
ese m ercado? C om o lo m uestra la figura 6-10, los aspectos nicos d e la co b ertu ra se rela
cionan co n los principales efecto s directos de cualquier com unicacin; los aspectos com u
nes se re la c io n a n co n la in te racc i n o lo s e fe c to s m u ltip licad o res d e d o s o p c io n e s d e
com unicacin q u e trabajan juntas.
El aspecto nico d e la cobertura es la capacidad de com unicacin inherente a u n a o p
cin de com unicacin d e m arketing, com o deja entrever el segundo criterio: la contribucin.
Sin em bargo, si existiera algn traslap e en las opciones d e com unicacin, los m ercadlogos deben decidir cm o d ise ar su program a d e com unicaciones p ara reflejar el hecho de
que los consum idores pueden y a tener algunos efectos d e la com unicacin en la m em oria
antes d e expo n erlo s a cu a lq u ie r o p ci n d e co m u n ica ci n en p articu lar. U na o p c i n d e
com unicacin puede refo rzar las asociaciones o fortalecer los vnculos que tam bin c o n s
tituyen el eje de las o tra s o p ciones d e com unicacin, o puede ab o rd ar o tras asociaciones y
vnculos, com o lo indican el tercer y cuarto criterio s, la concordancia y la com plem entarie
dad. A dem s, si existe u n traslape im perfecto, lo que casi siem pre sucede, lo s m ercadlogos pueden disear u n a opcin d e com unicacin que refleje el hecho de que lo s co n su m i
dores pueden haber visto o no o tra s o p ciones d e co m unicacin, co m o lo indica el quinto
criterio: la versatilidad. Por ltim o , todas estas consideraciones deben com pensarse p o r su
costo, co m o lo da a entender el sexto criterio.
La contribucin e s la capacidad inherente d e una com unicacin d e m ar

keting para crear la respuesta d eseada y los efectos d e com unicacin en los consum idores
en ausencia de exposicin a cualquier otra opcin de comunicacin. En o tras p alab ras, la
contribucin describ e los principales efectos d e una opcin d e com unicacin d e m arketing
en trm inos de c m o afecta el procesam iento d e una com unicacin por parte de lo s consu
m idores y las consecuencias resultantes. C o m o observam os antes, las com unicaciones de
m arketing pueden desem pear diferentes funciones, com o construir conciencia, m ejorar la
im agen, provocar respuestas e inducir las ventas, y la contribucin d e cualq u ier o p cin de
com unicacin de m arketing depender d e c m o desem pee esa funcin. C om o o b serv a
m os antes, gran parte de las investigaciones previas han considerado este aspecto d e las c o
m unicaciones, y en el proceso, han generado lincam ientos co nceptuales y criterio s d e ev a
luacin. N o obstante, puesto q u e existe este traslape de opciones, los m ercadlogos deben
considerar o tros factores, com o lo s siguientes.
C o n trib u c i n .
Sin im portar qu opciones d e com unicaciones elijan los m ercadlogos,

es necesario co o rd in a r to d o el program a de com u n icaci n d e m ark etin g p ara c re a r una
im agen de m arca co h esiv a y consistente en la cual las asociaciones d e m arca com partan el
contenido y significado. La co nsistencia y cohesin d e la im agen d e la m arca es im portan
te, y a que la im agen determ ina la facilidad co n que los consum idores pueden recordar las
asociaciones y respuestas existentes, a s com o la facilidad con q u e pueden vincular asocia
ciones y respuestas adicionales a la m arca e n la m emoria.
L a concordancia e s la m edida e n q u e la inform acin comn q u e se transm ite por d ife
rentes opciones de com unicacin com parte un m ism o significado con las d em s opciones
d e com unicacin. La m ayora de las definiciones d e las C IM enfatizan slo este criterio.
Por ejem plo, B um ett y M oriarty definen las com unicaciones integradas d e m arketing c o
m o la p rc tica d e unificar todas las herram ientas d e com u n icaci n d e m arketing, desde la
publicidad hasta el em paque, para enviar a las audiencias objetivo un m ensaje consistente
y persuasivo que prom ueva las m etas de la com paa .70
En general, aprendem os y recordam os la inform acin que es co ngruente con el sig n i
ficado con m s facilidad que la inform acin no relacionada, aunque la inform acin inespe
rada e inconsistente algunas veces puede generar u n procesam iento m s elaborado y aso
ciaciones m s fuertes q u e la inform acin consistente.71 Sin em bargo, co n las asociaciones
inconsistentes y u n a im agen de m arca difusa, los consum idores pueden pasar p o r alto algu
nas asociaciones o , debido a q u e les confunde el significado d e la m arca, form arse nuevas
asociaciones m enos fuertes y m enos favorables.
Por lo tanto, e n el largo plazo, los m ercadlogos d eb en d ise ar diferentes elem entos
d e las com unicaciones y com binarlos para q u e funcionen en conjunto de m anera efectiva y
creen una im agen de m arca coherente y consistente. C om o lo in d ica el experto en d esarro
llo de m arcas, L arry L ight: L a experiencia total d e m arca d eb e ser resultado d e un p rogra
m a d e m arketing de m arca integrado, enfocado, acertado d esd e el punto de v ista estratgi
c o , d ife re n c ia d o y co n siste n te. L a in c o n siste n c ia , en lu g a r d e la in te g raci n , p ro d u ce
incertidum bre. Sin em bargo, la incertidum bre y la inconsistencia parecen ser el resultado
d e num erosas prcticas d e m arketing contem porneas. 72
O bserve tam bin q u e p u ed e haber ventajas d e recordacin en el uso d e las m ltiples
opciones de com unicacin de m arketing para crear im genes d e m arca positivas. El prm d p io d e variabilidad d e a cod tfca a n en psicologa sostiene que presentar inform acin
en contextos d iferentes o casio n a que la inform acin se codifique de m aneras ligeram ente
distintas. C om o resultado, los consum idores form an m ltip les rutas d e recuperacin en su
m em oria, ca d a u n a de las cu ales converge en la inform acin que se recuerda, por lo tanto,
el recuerdo m ejora. A s, el principio de la variabilid ad d e la codificacin sugiere q u e un
p rogram a de C IM q u e em plee m ltiples elem entos d e com unicacin puede ser una form a
efectiva de crear, m antener o fortalecer las asociaciones d e m arca en la m emoria.
C uanto m s abstracta sea la asociacin q u e se v a a crear o reforzar m ediante las co m u
nicaciones de m arketing, m s probable ser q u e podam os refo rzarla co n eficacia d e d ife
rentes m aneras en las opciones de com unicacin heterogneas.73 P o r ejem plo, si la asocia
C o n co rd a n cia .
269
270
c i n q u e deseam os e s la contem p o ran eid ad , entonces p u ed e haber varias fo rm as en que

podem os hacer q u e la m arca p are zca m s m oderna y relevante. Por otro lado, si nuestra
asociacin d eseada es u n atrib u to co n creto , digam os intenso sabor a ch o co late, entonces
p u ed e ser difcil transm itirla a o tra s o p ciones d e com unicacin q u e n o perm itan afirm acio
n es explcitas d el producto, co m o el patrocinio.
Por ltim o, o tro aspecto de la co n cordancia es el g rad o de consistencia en la ejecucin
d e todas las opciones d e co m unicacin, es d ecir, la m edida en q u e se transm ite inform a
c i n no relacio n ad a co n el producto en las d iferen tes o p ciones d e com unicacin. Cuanto
m s coordinada sea la inform acin d e ejecucin, m s p robable se r q u e esta inform acin
sirva co m o una p ista d e recuperacin en o tro s efecto s d e co m unicacin.74 E n o tras pala
b ras, si se establece un sm bolo en una o p cin d e co m unicacin, co m o una p lu m a en u n
anuncio de televisin d e u n desodorante p ara co m u n icar suavidad y delicadeza, los mercadlogos pueden u sarla en o tras com unicaciones p ara ayudar a d isp arar el conocim iento,
pensam ientos, sentim ientos e im genes alm acenadas e n la m em oria por la exposicin a
u n a com unicacin previa.
Las opciones d e com unicacin suelen ser m s eficaces cuando
se usan com binadas. L a complementariedad describe el grado e n q u e se enfatizan las dife
rentes asociaciones y vnculos en todas las o p ciones d e com unicacin. Por ejem plo, la in
vestigacin ha dem ostrado que las prom ociones pueden ser m s eficaces cuando se com bi
nan c o n la p u b lic id a d .75 En am b o s c a s o s, la co n c ie n cia y las actitudes cre ad as p o r las
cam paas publicitarias pueden lograr q u e m s argum entos d e ventas directas sean ex ito
sos. Por lo tanto, el pro g ram a ideal d e com unicacin de m arketing asegurara que las op
cio n es de com un icaci n eleg id as sean m utuam ente com pensatorias y refo rzad o ras para
c re a r en el consum idor las estructuras d e conocim iento deseadas.
Es posible q u e los m ercadlogos establezcan con la m ayor efectividad las diferentes
aso ciacio n es de m arca si apro v ech an las o p ciones d e co m u n icaci n d e m ark etin g m s
apropiadas para provocar una respuesta en el consum idor o establecer una asociacin p ar
ticular con la m arca. Por ejem plo, se h a dem ostrado que algunos m edios, com o las m ues
tras y o tras form as d e prom ocin d e ventas, son m ejores p ara inducir a lo s consum idores a
p ro b ar el producto q u e p ara generar lealtad d e largo plazo. C om o p arte d e la ex ito sa cam
paa Se solicitan conductores , V W u s la telev isi n p ara introducir una tram a que con
tinu y em belleci su sitio Web. L a investigacin co n algunos distribuidores industriales
h a dem ostrado q u e los esfuerzos d e seguim iento d e las v entas generan un m ayor nivel d e
productividad de stas cuando las em presas y a han expuesto a los consum idores a sus pro
ductos en u n a exhibicin co m ercial.76 El E nfoque d e m arca 6.0 describe c m o las o p cio
nes de com un icaci n p u ed e n n ecesitar un v n cu lo explcito co n e l fin de ap rovechar la
com plem entariedad y construir valor capital d e la marca.
C o m p le m e n ta rie d a d .
V ersa tilid a d . La versatilidad se refiere a la medida en que u n a opcin d e com unicacin d e

m arketing es robusta y eficaz para diferentes grupos d e clientes. H ay dos tipos de versatilidad:
de com unicacin y de consum idor. La realidad d e cualquier program a d e C1M es que cuando
los consum idores estn expuestos a una com unicacin particular d e marketing, algunos con
sum idores ya habrn estado expuestos a otras com unicaciones d e m arketing d e la marca, y
otros no. La capacidad d e la com unicacin d e m arketing de trabajar en los d o s niveles, es d e
cir, com unicarse efectivam ente co n am bos grupos, es fundamental. A lgunas com unicaciones
no sern efectivas a m enos que los clientes y a hayan estado expuestos a otras com unicaciones.
Por ejem plo, la publicidad masiva o algn tipo d e com unicacin creadora d e conciencia sue
len considerarse com o una condicin necesaria p ara las ventas personales. Consideram os que
una opcin de com unicacin d e m arketing es slida cuando alcanza los efectos deseados, sin
importare l historial de com unicaciones a que hayan estado expuestos los consumidores.
A dem s de la versatilidad d e la com unicacin, podem os ju zg ar las opciones en trminos
de su versatilidad m s general con e l consum idor, es decir, cm o inform an o persuaden es
tas com unicaciones a los consum idores q u e varan en otras dim ensiones, aparte del historial
de com unicaciones? Las com unicaciones que estn orientadas principalm ente a crear con
ciencia de m arca, co m o el patrocinio, pueden ser m s robustas gracias a su simplicidad.
Parece haber d o s m edios posibles d e lograr esta cap acid ad d ual d e com unicacin:
1. Estrategia de provisin de inform acin m ltiple: ofrecer d iferente inform acin d en
tro d e u n a opcin de com unicacin para atraer a d iferen tes tip o s d e consum idores.
U na cuestin im portante aqu es c m o o tros consum idores y m ercados objetivos
procesarn la inform acin diseada para atraer a un m ercado d e consum idores objeti
vo. L as cuestiones de sobrecarga de inform acin, confusin y m olestia pueden entrar
en accin si las com unicaciones contienen una gran can tid ad d e detalles.
2. Estrategia de provisin de inform acin am plia: ofrecer inform acin que sea suficien
tem ente abundante o am b ig u a para funcionar sin im portar el conocim iento previo del
consum idor. Lo im portante aqu es cm o pueden los m ercadlogos potentes o ex ito
sos ofrecer esa inform acin. Si e llo s intentan atraer al m nim o com n denom inador,
la inform acin p u ed e carecer de precisin y detalle suficiente p ara tener im pacto sig
nificativo en los consum idores. Los consum idores d e procedencias d iferen tes tendrn
que hallar inform acin en com unicaciones relevantes p ara satisfacer sus objetivos,
dado su conocim iento de producto o m arca, o su historial d e com unicaciones.
C osto. Por ltim o , las evaluaciones d e las com unicaciones d e m arketing b asad as en to
dos los criterio s precedentes d eb en ponderarse con respecto a su co sto p ara lograr el p ro
g ram a d e com unicacin m s efectivo /e fic ie n te .
Uso de los criterios de eleccin de CIM

Los criterio s d e eleccin pueden ofrecer cierta gua p ara disear e im ple m entar program as
d e com unicaciones integradas de m arketing. Los tres pasos con sisten en evaluar las opcio
nes de com unicacin, establecer prioridades y equilibrios y ejecutar el d iseo final y la im
plem entation.
E valuacin d e la s o p c io n e s d e co m un icaci n.
Podem os evaluar las o p ciones de

com unicacin de m arketing o los tipos de com un icaci n d e a c u erd o co n la resp u esta y
efectos de com unicacin que sean capaces de crear, as co m o m ediante la form a e n q u e se
clasifican segn lo s criterio s d e eleccin d e las com unicaciones integradas d e m arketing
(vase la figura 6-11 que o frece u n a m acro apreciacin subjetiva). Los diferentes tip o s de
com unicacin y opciones tienen d iferentes fortalezas y d ebilidades, y plantean diferentes
Patrocinio
- I
Promociones
de ventas
.E
Prensa
Televisin
Cobertura
/vnpltud
Profundidad
+++
++
+++
++
++
++
+
+++
Contribucin
+++
+++
+++
+++
+++
Concordancia
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++
++
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Complementariedad
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+++
+++
+++
Versatilidad
+++
Costo
+++
+++
+++
+++
++
+++
FIG U R A 6-11
M acro perspectivas
271
272
cuestiones. H ay varios detalles acerca d e las evaluaciones d e los criterios d e eleccin d e CIM
q u e son dignos de observacin. Prim ero, no necesariam ente existen diferencias inherentes
entre los tipos de com unicacin e n cuanto a la contribucin y com plem entariedad, debido a
que cada tipo de com unicacin, si se d isea d e la m anera adecuada, puede desem pear una
funcin crucial y nica p ara el logro d e los objetivos d e com unicacin. A sim ism o, todas
las com unicaciones de m arketing aparentan ser costosas, a pesar d e que pueden im ponerse
algunas diferencias en el co sto p o r millar. Sin em bargo, los tip o s de com unicacin varan,
e n cuanto a la am plitud y profundidad d e co b ertu ra d e la audiencia, y en trm inos d e con
co rd a n cia y versatilidad d e acuerdo con el nm ero d e m odalidades q u e em pleen: cuantas
m s m odalidades existan en algn tipo d e co m unicacin, m ayor ser su potencial d e con
co rd a n cia y versatilidad.
P ara llegar a la m ezcla final se requiere tom ar decisiones sobre las p rioridades y equi
librios entre los criterio s d e eleccin d e C IM , que se analizan a continuacin.
E sta b lecim ien to d e p rio rid a d e s y eq u ilib rio s.
El program a d e CIM que un mercadlogo adopte despus de analizar varias opciones depender en parte d e la form a en q u e jerar
quice los criterios de eleccin. Debido a que los criterios de eleccin de C IM estn relaciona
d os, el m ercadlogo debe tam bin buscar equilibrios entre ellos. Los objetivos d el program a
de com unicaciones de m arketing y si stos son d e corto o largo plazo, establecern las prio
ridades de una m ultitud d e factores que estn m s all del alcance d e este captulo. O bserve
m os los diferentes equilibrios posibles entre los criterios d e eleccin d e C IM , q u e estn rela
cionadas principalm ente con los tres factores im plicados en los traslapes d e la cobertura.
L a concordancia y la com plem entariedad suelen estar inversam ente relacionadas.
C uanto m ayor sea el nfasis d e las d iferen tes o p ciones d e com unicacin d e m arke
ting e n el m ism o atributo o beneficio de m arca, si no intervienen o tro s factores,
m enos podrn enfatizar d e m an era efectiva o tro s atributos y beneficios.
L a versatilidad y la co m plem entariedad tam bin suelen estar inversam ente relaciona
das. C uanto m s enfo cad o est u n p ro g ram a d e m arketing en las d iferencias entre los
consum idores en todas las o p ciones de com unicacin, m enos necesario ser d ise ar
u n a com unicacin p ara a tra e r a m uchos g rupos diferentes.
L a concordancia y la versatilidad, p o r o tra parte, n o com parten una relaci n obvia.
Por ejem plo, puede ser p o sib le d esarro llar u n m ensaje suficientem ente abstracto,
co m o La m arca X es contem pornea , para refo rzar d e m anera efectiva a la marca
m ediante m ltiples tip o s d e com unicacin, in clu id a la publicidad, los m edios in terac
tivos, el p atrocinio y las prom ociones.
Ejecucin d e l d ise o fin a l e im p lem e n ta c i n .
U na vez que se cuenta con los linca

m ientos estratgicos generales, el m ercadlogo determ ina a detalle cm o ejecutar cad a op
cin d e com unicacin y establece los parm etros especficos d el plan d e medios. L as com u
nicaciones d eb en ser tan creativas co m o sea p o sib le p ara aseg u rar que se alcan cen los
objetivos deseados. L a concentracin se refiere a la cantidad d e com unicaciones que los con
sum idores reciben. Los consum idores pueden estar expuestos a u n a cantidad variable d e las
m ism as o diferentes com unicaciones. L a continuidad se refiere a la distribucin d e tales ex
posiciones, en trm inos d e qu tan difusas o concentradas estn.
R epaso
El captulo ofreci m arcos conceptuales y lincam ientos adm inistrativos d e cm o pueden in
tegrarse las com unicaciones d e m arketing p ara m ejorar el valor capital de la marca. El cap
tulo abord esta cuestin desde la perspectiva del valor d e la m arca basado en el cliente, que
afirm a que el valor capital d e la m arca est determ inado fundam entalm ente p o r el conoci
m iento de la m arca que el p ro g ram a d e m arketing d e soporte c re a en las m entes d e los con
sum idores. Se revisaron varias opciones de com unicacin b sica (m edios de transm isin,
p ren sa , resp u esta d ire c ta , m ed io s en ln e a y d e p u b licid ad d e lu g ar; p ro m o cio n es p ara
1. S e r a n a l t i c o : usar modelos de com portam iento del consumidor y tom a de

decisiones adm inistrativas para desarrollar program as de comunicaciones bien
razonados.
2. S e r c u r i o s o : entender m ejo r a los clientes mediante todas las form as de
investigacin, y siem pre pensar en cmo es posible crear v a lo r agregado para los
consumidores.
3. S e r d e c i d i d o : e n fo c a r el m ensaje en mercados objetivo bien definidos (menos
puede se r ms).
4. S e r i n t e g r a d o r : refo rzar el m ensaje mediante la consistencia y seales en todas las
opciones de comunicacin y medios.
5. S e r c r e a t i v o : expresar el m ensaje de una form a nica; usar promociones y medios
alternativos para crear asociaciones de marca fu ertes, favorables y nicas.
6. S e r o b s e r v a d o r , estar al tan to de la com petencia, clientes, miembros de canal y
empleados a travs del m onitoreo y estudios de seguim iento.
7. S e r p a c ie n t e ; estud iar la efectividad de la comunicacin desde una perspectiva de
largo plazo y construir y adm inistrar el v a lo r capital de la marca.
8. S e r r e a l i s t a : com prender las complejidades que suponen las comunicaciones de
m arketing.
273
F IG U R A 6-12
L incam ientos g e n era le s para las
com unicaciones d e m arketing
com ercios y consum idores; m arketing d e eventos y patrocinio; propaganda y relaciones p

blicas; y ventas personales) en trm inos de las caractersticas bsicas a s com o d e los factores
d e xito para la efectividad. El captulo tam bin ofreci criterios d e cm o se deben com bi
nar las diferentes opciones de com unicacin para m axim izar el v alo r capital d e la marca.
D e este anlisis se desprenden d o s im plicaciones im portantes. P rim ero , desde la pers
pectiva del valor capital de la m arca basado en el cliente, to d as las posibles opciones d e c o
m unicacin se deben evaluar en trm in o s de su capacidad para afectar el valor capital de la
marca. En particular, el concepto del V C M B C ofrece un d enom inador com n m ediante el
cual se pueden evaluar los efectos de las d iferentes o p ciones de com unicacin: cad a opcin
d e com unicacin puede juzg arse en trm inos de la efectividad y eficiencia d e su influencia
sobre la co n cien cia de m arca y co n las que crea, co nserva o fortalece asociaciones d e m ar
ca favorables y nicas. C ada opcin d e com unicacin tien e diferentes fortalezas y puede
lograr varios objetivos. Por lo tanto, es im portante em plear una m ezcla d e d iferen tes opcio
nes d e com unicacin, e n la q u e cada una ten g a u n a d iferen te funcin en la construccin o
conservacin d el valor capital d e la marca.
L a segunda idea im portante que surge del m arco conceptual es q u e el program a d e c o
m unicaciones de m arketing debe integrarse de fo rm a tal que el todo sea m ayor que la sum a
d e las partes. En o tras palabras, en la m edida de lo posible, debe haber coincidencia entre
ciertas opciones de com unicacin d e m anera que los efecto s d e una o p cin d e co m u n ica
cin cualquiera se vean reforzados p o r la presencia d e o tra opcin.
En resum en, el m ensaje esencial de este captulo es sim ple: lo s anunciantes necesitan
evaluar las opciones de com unicacin de m arketing d e una m anera estratgica p ara deter
m inar c m o pueden favorecer el valor capital de la m arca. Para hacerlo, los anunciantes
necesitan algunos lincam ientos tericos y adm inistrativos m ediante los cuales pu ed an d e
term inar la efectividad y eficiencia d e las diferentes o p ciones d e com unicacin tanto en lo
individual com o e n com binacin con o tras opciones d e com unicacin. L a figura 6-12 o fre
ce la filosofa del autor e n cuanto al diseo, im plem en tatio n e interpretacin d e las estrate
gias de com unicacin de m arketing.

L
Elija u n a m arca y re n a todos sus m ateriales d e com unicacin d e m arketing.

L a m arca ha m ezclado y com binado las com unicaciones d e m arketing con efi
cacia? H a aprovechado las fortalezas de lo s diferentes m edios y com pensado
sus debilidades al m ism o tiem po? H a integrado explcitam ente su program a
de com unicaciones?
274
2. Q u funcin considera usted que desem pea Internet en la construccin d e

m arcas? C m o evaluara el sitio Web de una m arca im portante, co m o por
ejem plo, N ike, D isney o L evis?
3L C o n base en una edicin reciente d e la revista Newsweek o Time, d ec id a qu
anuncio im preso p iensa que es el m ejor y qu anuncio es el peor de acuerdo
co n los criterio s que describim os en este captulo.
4 E lija un peri d ico dom inical y observe lo s suplem entos d e cupones. C m o
contribuyen a construir el valor capital d e la m arca, en caso d e hacerlo? Intente
hallar u n bu en ejem p lo y un mal ejem plo d e prom ociones p ara la construccin
de la marca.
5i E lija un evento popular. Q uin lo patrocina? C m o contribuye a construir el
valor capital d e la m arca con su patrocinio? El patrocinio est integrado con
o tras com unicaciones d e m arketing?
Coordinacin de medios para construir el valor capital de

marca
C u a n d o se desarrollan programas efectivos de com unicadones integradas de marketing, en ocasiones stas deben estar ex
plcitamente relacionadas para crear o mejorar el valor capital
de la marca. Este apndice, despus de revisar la naturaleza del
problema, ofrece estrategias alternativas com o soluciones.
Factores que crean vnculos dbiles con la marca

Para construir el valor capital de la m arca, e s fundamental
que los efectos de la comunicacin creados p o r la publicidad
estn vinculados a la marca. C on frecuencia, es difcil crear
tales vnculos. Por ejemplo, los anuncios en televisin suelen
n o desarrollar bien las marcas; es decir, pueden existir vncu
los dbiles entre los efectos de la com unicacin creados por
un anuncio de televisin y el conocimiento de la marca en la
m emoria. Esto se debe a tres razones principales: desorden
creado por la com petencia, contenido y estructura del anuncio
y falta de participacin del consumidor. Las siguientes seccio
nes exam inan estos factores.
Desorden creado por la competencia
Los anuncios de la com petencia en la categora del producto
pueden crear interferencia y confusin en el consum idor en
cuanto a qu anuncio corresponde a qu marca.77 El captulo 4
describe la campaa publicitaria para las pilas Energizer que
presentaban a un conejito rosado de juguete que segua... se
gua... y segua. Por desgracia, el estudio de los consumidores
realizado p o r Video Storyboard descubri que de la gente en su
encuesta anual que mencion a este comercial popular com o su
favorito del ao, 40 p o r ciento lo atribua errneamente al princi
pal com petidor de Eveready, Duracell; slo 60 p o r ciento lo
identific de manera acertada como anuncio de Energizer. Para
em peorar el problem a de interferencia, suele suceder que los
anuncios de la competencia aparecen en el mismo vehculo de
medios debido a que, por lo general, estn orientados a los mis
mos consumidores. Por ejemplo, un anlisis de una semana d e la

publicidad en el horario estelar d e la televisin encontr que de
b s 57 comerciales que se transmitan durante una hora en pro
medio, 2 4 o 42 por ciento se enfrentaban al menos a un com pe
tidor que transmita un anuncio durante ese mismo periodo.78
Contenido y estructura del anuncio
Los factores relacionados con la estructura y contenido del
anuncio pueden generar vnculos dbiles entre la marca y los
efectos d e comunicacin creados por la exposicin a los anun
cios. Por ejemplo, los anunciantes tienen una amplia variedad de
estrategias y tcnicas creativas a su disposicin para mejorar la
motivacin del consumidor, producir una mayor participacin y
mejorar el procesamiento d e anuncios. A pesar d e que estas tc
ticas de inters prestado pueden captar d e forma muy eficaz la
atencin d e los consumidores hacia un anuncio, el centro resul
tante d e atencin y procesamiento puede estar dirigido d e una
forma que no cree asociaciones d e marca fuertes. Por ejemplo,
cuando el popular actor James G am er anunciaba la Polaroid, las
encuestas d e investigacin d e marketing casi siempre observa
ban que muchos de los encuestados atribuan errneamente su
promocin a Kodak, su principal competencia. Adems, cuando
se em plean estas tcticas destinadas a captar la atencin, la posi
cin y prominencia de la marca en el anuncio suelen minimizar
se. El retraso en la identificacin d e la marca o dar algunas men
ciones d e la marca en un anuncio pueden tambin originar la
intensidad del procesamiento, pero ocasionar que la atencin se
desve d e la marca. Adems, el tiempo de exposicin limitado de
la marca en el anuncio d a poca oportunidad para una elaboracin
del conocimiento existente d e marca, lo cual tambin contribuye
a formar vnculos dbiles con la marca.79
Participacin del consumidor
En algunas circunstancias, los consumidores pueden no tener al
gn inters inherente en la categora del producto o servicio o
carecer d e conocimiento d e una marca especfica (por ejemplo,
en el caso de una marca con baja participacin de mercado o de

nuevo ingreso al mercado). La disminucin resultante en la mo
tivacin del cliente y su capacidad de procesamiento se traduce
en vnculos ms dbiles con la marca. Asimismo, un cambio en
la estrategia publicitaria para tratar de captar un nuevo segmento
efe mercado o aadir un nuevo atributo, beneficio o asociacin de
uso a la imagen de la marca, quiz tambin fracase en producir
vnculos fuertes con la marca debido a la falta de capacidad de
b s consumidores para relacionar con facilidad esta nueva infor
macin publicitaria con el conocimiento existente de la marca.80
Estrategias para fortalecer los efectos

de la comunicacin
Por lo tanto, p o r varias razones, es posible que los consumidores
ra> puedan relacionar de la manera conecta la publicidad con la
marca publicitada o , peor an, que atribuyan errneamente
la publicidad a las marcas de la competencia. En estos casos, la
publicidad funcion en el sentido de que los efectos de la com u
nicacin (es decir, las afirmaciones del anuncio y su informacin
efe ejecucin, as com o las respuestas cognitivas y afectivas de
b s consumidores hacia esa informacin) estaban almacenados
en la m emoria Sin em baigo, la publicidad fall en el sentido de
que los efectos de estas comunicaciones no estaban disponibles
cuando se tomaron las decisiones relacionadas con la marca.
Para abordar este problem a, una tctica com n que los
m ercadlogos em plean para lograr la congruencia en tre el
anuncio y el punto de venta, y mejorar el recuerdo es hacer que
el nom bre de la marca y la informacin del em paque destaquen
en el anuncio. Por desgracia, este m ayor nfasis en la marca
significa que es menos probable que se generen y se almacenen
en la memoria del consum idor los efectos de la comunicacin
y las asociaciones con la marca que pueden afectar las evalua
ciones de la marca. En otras palabras, a pesar de que los consu
midores estn en mejores condiciones para recordar la marca
publicitada con esta tctica, existe m enos informacin distinti
va acerca de la marca que en verdad se recuerde. Las tres estra
tegias ms efectivas son las firmas de marca, las pistas d e recu
peracin y las interacciones de medios.
firm as de marca
Q uiz la forma m s sencilla de aum entar la fortaleza d e los
vnculos entre la marca y los efectos de comunicacin es crear
una firma de marca ms poderosa y apremiante. La A m a de
marcaos la forma en que la marca se identifica en la conclu
sin de un anuncio de radio o televisin o se presenta dentro de
un anuncio impreso. La firma de marca debe involucrar d e ma
nera creativa al consum idor y provocar que l o ella presten
ms atencin a la marca misma y, com o consecuencia, intensi
ficar la fuerza de las asociaciones de m arca creadas por el
anuncio. U na firma de marca efectiva suele ofrecer de manera
dinmica y estilstica una conexin perfecta con el anuncio g e
neral. Por ejem plo, la campaa G ot Milk?(Tomaste tu le
che?) siempre presentaba ese mensaje o eslogan publicitario de
una manera que se adaptaba al anuncio (por ejemplo, en flamas
para el anuncio yuppie en el infierno o en letras de nio de
escuela prim aria para el anuncio del bravucn del com edor
escolar). C om o otro ejem plo, la campaa publicitaria intro
275
ductoria d e Intel Inside rem ataba co n una im agen giratoria

donde apareca dramticamente el logo d e Intel Inside, lo cual
sellaba abiertamente el final del anuncio con Intel Inside.
Pistas publicitarias de recuperacin
Una tctica efectiva para mejorar la motivacin d e los consumi
dores y la capacidad d e recuperar los efectos d e la comunicacin
cuando se tom a una decisin relacionada con la marca es usar
pistas publicitarias de recuperacin. Una fstapubBdtaria de
rem paackinvs la informacin verbal o visual que slo se iden
tifica con un anuncio y que se hace patente cuando los consumi
dores estn tomando una decisin relacionada con el producto o
servicio. El fin es maximizar la probabilidad d e que los consu
midores que han visto o escuchado el anuncio con la pista, recu
peren d e la memoria d e largo plazo los efectos d e la comunica
cin que se almacenaron d e un procesamiento anterior d e ese
anuncio. Las pistas publicitarias d e recuperacin pueden consis
tir en un elemento visual clave, un eslogan contagioso o cual
quier elemento de publicidad nico que sirva com o un recorda
torio efectivo para los consumidores. Por ejemplo, en un intento
por remediar el problema d e las atribuciones equivocadas, Q ua
ker Oats coloc una fotografa del personaje Mikey del popu
lar anuncio de cereal Life al frente d e sus empaques. Ms recien
temente, Eveready coloc una foto d e su conejo rosado en los
empaques de sus bateras Energizer para reducir la confusin de
b s consumidores con Duracell.
Las pistas publicitarias d e recuperacin pueden colocarse
en la tienda (por ejem plo, en el em paque o com o p arte del
anuncio en el anaquel u otro mecanismo en el punto d e venta),
com binarse con la prom ocin (p o r ejem plo, co n un cupn
independiente), incluirse como parte del listado d e las guas tele
fnicas comerciales, o insertarse en cualquier opcin d e com uni
cacin d e marketing donde recordar los efectos d e la comunica
cin puede ser ventajoso para los mercadlogos. Si s e usan
pistas publicitarias d e recuperacin en el anuncio, se debe enfa
tizar ms la cuestin d e la informacin persuasiva y crear aso
ciaciones positivas d e manera que los consumidores tengan un
porqu para com prar la marca. Las pistas publicitarias d e recu
peracin permiten la libertad creativa en la ejecucin del anun
cio puesto que la marca y el empaque no necesitan ser la pieza
central del anuncio. La efectividad d e las pistas publicitarias de
recuperacin depende d e cuntos efectos d e comunicacin sean
potencialmente recuperables y d e la probabilidad de que estos
efectos en la comunicacin se recuperen d e la memoria con s
lo la marca com o pista, en comparacin con la informacin de
que consta la pista publicitaria de recuperacin. U na pista p u
blicitaria d e recuperacin es ms efectiva cuando muchos efec
tos d e la comunicacin estn almacenados en la memoria, pero
las asociaciones con la marca son dbiles debido a uno o ms
efe los factores que se mencionaron anteriormente.
Interacciones de medios
Se pueden em plear otras estrategias adems d e las pistas pu
blicitarias d e recuperacin para maximizar el valor capital de
la marca originado p o r la publicidad en televisin. El retuerzo
d e los anuncios televisivos (en los cuales los com ponentes de
video y audio d e un anuncio d e televisin sirven com o base
para el tipo respectivo d e anuncios) con la ayuda d e medios
276
impresos y de radio, puede ser un medio eficaz para aprove

c h a r los efectos de com unicacin producidos p o r la exposi
cin a un anuncio de televisin y para vincularlos con ms
fuerza a la marca. La recordacin de un anuncio televisivo con
la ayuda de un anuncio en radio o impreso vinculado explci
tamente puede crear resultados de procesamiento similares o
incluso mejores, que pueden sustituir las exposiciones adicio
nales de anuncios de televisin. A dem s, una estrategia de
medios que es til, a pesar de usarse poco, e s lanzar anuncios
de prensa o radio vinculados antes del anuncio acompaante de
televisin. Los anuncios impresos o de radio en este caso fun
cionan com o provocadores e increm entan la m otivacin del
consum idor para procesar un anuncio m s completo en televi
sin con com ponentes en audio y video.
O tra estrategia consiste en las diferentes combinaciones
d e fragmentos de anuncios de televisin dentro de una cam pa
a (por ejemplo, anuncios de 15 segundos que contengan d e
talles de anuncios ms largos de 30 o 60 segundos para aque
llas campaas caracterizadas p o r slo un anuncio dominante,
o anuncios paraguas que contengan detalles de un conjunto de
anuncios para aquellas cam paas com puestas por m ltiples
ejecuciones de anuncios) y en las campaas a travs del tiem
po (por ejemplo, incluir los elementos clave de las campaas
publicitarias pasadas q u e se identifiquen co n fuerza co n la
marca com o parte de la campaa publicitaria actual) pueden
ser muy tiles para fortalecer las asociaciones latentes y faci
litar la formacin de evaluaciones y reacciones p o r parte del
consum idor hacia los anuncios y su vinculacin con la marca.
Anuncios televisivos a travs del tiempo

La razn bsica de estas diferentes estrategias es que los anun
cios de televisin no deben considerarse com o unidades dis
cretas que se crean para una campaa publicitaria en particu
lar y que, p o r lo tanto, se transm iten durante cierto tiem po
antes de que una nueva cam paa publicitaria los reemplace.
En lugar de ello, los anuncios televisivos deben pensarse de
una manera m s amplia, es decir, se debe considerar que estn
com puestos por diferentes ingredientes o piezas de inform a
cin que los anunciantes pueden elegir para com binarlos en
diferentes formas a travs del tiempo a fin de m ejorar sus ca
pacidades para la construccin de la marca. Los ingredientes
m s importantes son aquellos identificables en las escenas vi
suales, personajes, smbolos y frases verbales o eslganes que
pueden servir com o pistas o recordatorios d e los efectos d e la

comunicacin creados por un solo anuncio d e televisin, una
campaa publicitaria con anuncios mltiples d e televisin, o
una campaa publicitaria previa.
Cuando se com binan estos ingredientes para aprovechar
los efectos d e la com unicacin con e l tiem po, surgen varios
beneficios potenciales. Primero, esto puede ayudar a conser
var la fortaleza d e los aspectos nicos y favorables d e las aso
ciaciones d e marca. En particular, sin tales recordadores, la
herencia d e una marca y sus asociaciones originales pueden
debilitarse debido a que la campaa publicitaria no est trans
m itindose o porque una nueva cam paa publicitaria est
usando diferentes atractivos o estrategias creativas para reposicionar o m odernizar a la marca. Segundo, puede facilitar la
formacin d e actitudes favorables en los consumidores hacia
la publicidad y la marca. En otras palabras, es probable que
los consumidores digan: Me gustan los anuncios d e esa mar
ca. C om o se observ antes, estas actitudes hacia el anuncio
pu ed en afectar d e m anera favorable las evaluaciones d e la
marca, en especial para las decisiones d e bajo nivel d e rele
vancia que toma el consumidor.
Observe que una cuestin implcita en este anlisis es la
continuidad ptima que deben tener las campaas d e publicidad
y com unicacin con el paso del tiempo. La teora d e la con
gruencia propone que sera adecuada una cantidad moderada de
cam bios.81 Es probable que los consum idores no perciban
los cambios mnimos y que p o r lo tanto, stos no tengan efecto
alguno. Por otra parte, los cambios ms radicales en el posicionamiento d e la marca pueden confundir a los consumidores y
ocasionar que continuamente piensen en la marca d e la forma
antigua . Debido a que las asociaciones fuertes y a estn en la
memoria, los consumidores quiz no incorporen la nueva infor
macin publicitaria en sus estructuras d e conocimiento d e mar
ca o no recuperen la nueva informacin del anuncio cuando to
m en decisiones relativas al producto o servicio. En muchos
casos, un cambio moderado en la creatividad (por ejemplo, con
servar el posicionamiento actual, pero comunicarlo con un nue
v o mtodo creativo) puede ser la forma ms efectiva d e conser
var o mejorar la fortaleza de las asociaciones d e marca. Si los
aspectos favorables y nicos d e las asociaciones d e marca son
deficientes d e alguna forma, entonces podra ser necesario un
cambio ms radical en el posicionamiento que enfatice los dife
rentes puntos d e paridad o puntos d e diferencia.
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marca comunicaciones efectivas de persona a persona, as
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C onsum er Expertise, Journal o f ConsumerResearch 13,
marzo de 1987,411-453.
69. Este anlisis supone que e l mercadlogo ya ha investigado
exhaustivamente e l m ercado objetivo y ha entendido
por completo quines son, sus percepciones, actitudes y
comportamientos y, por lo tanto, sabe exactamente lo
que necesita hacer en trm inos de los objetivos de
comunicacin.
70. John Burnett y Sandra Moriarty, Introduction to Marketing

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APALANCAMIENTO DE LAS ASOCIACIONES

DE MARCAS SECUNDARIAS PARA CONSTRUIR
EL VALOR CAPITAL DE LA MARCA
Conceptualizacin del proceso de
apalancam iento
C re a ci n d e n u e v a s a s o c ia c io n e s de
m arca
E fe c to s e n el c o n o c im ie n to e x is te n te de
m arca
L in e a m ie n to s
Com paa
Pas de origen y otras reas geogrficas
Desarrollo de marcas conjuntas
D e s a rro llo d e m a rc a s p a ra in g re d ie n te s
Ventajas y desventajas
Lineam ientos
Licnciam iento
Respaldo de celebridades
P ro b le m a s p o te n c ia le s
Evento s de po rtivo s, culturales y de otro

tip o
Fuentes p rovenientes d e terceros
Repaso
E n fo q u e de marca 7.0 En busca del oro
co rpo ra tivo en las Olim piadas
280
C A PTU LO 7 A P A LA N C A M IEN T O DE LAS A SO C IA C IO N ES D E M ARC A S S EC U N D A R IA S P A R A C O N STRU IR.
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I
Los captulos anteriores describieron cmo podemos construir e l valor ca p ita l de la marca
por medio de la eleccin de los elementos de la marca (ca p tu lo 4 ) o por medio de a c tiv i
dades del programa de m arketing y estrategias de producto, precio, distrib ucin y comu
nicaciones de m arketing (cap tulo s 5 y 6 ) . Este captulo considera e l tercer medio para
construir e l valo r ca p ita l de la marca, es decir, mediante e l a palanca miento de las asociado n es de marcas secundarias o relacionadas.
Las marcas mismas pueden estar vinculadas a otras entidades que tienen sus propias
estructuras de conocimiento en la mente de los consumidores. Debido a estos vnculos, los
consumidores pueden suponer o inferir que algunas de las asociaciones o respuestas que caracterizan a las otras entidades tam bin pueden aplicarse a la marca. De hecho, la marca "se
apropia" del conocimiento de alguna marca y, dependiendo de la naturaleza de esas asociadones y respuestas, t a l vez haga lo mismo con e l valor cap ital de marca de otras entidades.
Este mtodo indirecto para construir e l valo r cap ital de la marca es e l a p a la n c a m ie n to d e l
c o n o c im ie n to derivado de la marca en benefido la marca. E l conodm iento secundario de
la marca puede ser muy importante para crear asodaciones fuertes, favorables y nicas, o
respuestas positivas, en caso de que las asodaciones o respuestas con las que cuenta la
m a ra tengan algn tipo de d e fid e n d a . Puede ser tam bin una forma efectiva de reforzar
asociadones y respuestas existentes de una forma nueva y diferente.
E ste captulo considera las d iferen tes m aneras en que se puede crear conocim iento secun
dario d e m arca m ediante la vinculacin d e la m arca a alguno d e lo s siguientes elem entos
(vase la figura 7-1):
1. C om paas (por m ed io d e estrategias d e desarrollo d e marca).
2. Pases o reas geogrficas (por m edio d e la identificacin del origen del producto).
3. Canales de distrib u ci n (por m edio d e la estrateg ia d e canal).
4. O tra s m arcas (p o r m edio del desarrollo d e m arcas conjuntas).
5. Personajes (por m edio del licnciam iento).
6. Voceros (por m edio d e su respaldo a la marca).
7. Eventos (p o r m edio del patrocinio).
8. O tra s fuentes de tercero s (por m edio d e prem ios o reseas).
L as prim eras tres entidades reflejan las d iferen tes fuentes: quin hace el producto, dnde
se hace el producto y d n d e se com pra. L as entidades restantes tienen que ver co n la gen
te , lugares o co sas relacionadas.
Compaa
Ingredientes
Empleados
Extensiones
Lugares
Personas
Promotores
Pas de
origen
Cosas
F IG U R A 7-1
Fuentes secundarias de
conocim iento de la marca
Eventos
Causas
parte
Canales
CONCEPTUAUZACIN DEL PROCESO DE APALANCAM IENTO
Por ejem plo, suponga que Salomon, fabricante de am arres para esqu de cam po traviesa y
alpino, botas para esquiar y esques, decide introducir una nueva raqueta d e tenis llamada The
Avenger. A pesar de que Salomon ha vendido amarres d e seguridad para esques desde 1947,
gran parte de su crecim iento se ha debido a su incursin en el cam po de las botas para esquiar
y a la introduccin de un nuevo tipo revolucionario de esqu llamado monocasco. Los produc
tos innovadores, elegantes y de alta calidad de Salomon le han granjeado una fuerte posicin de
liderazgo. Al crear el programa de m arketing para im pulsar a su nueva raqueta d e tenis Aven
ger, Salomon podra intentar apalancare1conocim iento secundario d e m arca d e varias formas.
Salom on podra apalancar las asociaciones con la m arca corporativa m ediante el d e
sarrollo de una subm arca para el producto, p o r ejem plo, llam ndola A venger d e Sa
lom on . L as evaluaciones que hicieran los consum idores d e la extensin del nuevo
producto estaran influidas por la m edida en q u e sus asociaciones co n S alom on,
com o em p resa o co m o m arca, fueran favorables por c a u sa d e los productos p a ra es
q uiar q u e fabrica, as co m o p o r el grado de convencim iento d e que dicho conoci
m iento puede predecir la calidad d e una raqueta d e tenis hecha por Salom on.
Salom on podra in tentar aludir a su o rig en europeo (sus oficinas centrales estn situ a
das c e rc a del lago A nnecy al pie de los A lpes), a p esar d e q u e tal lugar n o parezca te
ner m ucha relevancia p a ra el tenis.
Salom on tam bin podra intentar vender en tiendas y clubes d e tenis profesional de
alta categora co n la esperanza de q u e la credibilidad d e estos m inoristas beneficiara
a la m arca Avenger.
Salom on podra in tentar desarrollar conjuntam ente la m arca identificando una m arca
fuerte de alguno de los com ponentes de la raqueta, co m o las cu erd as, bastidor o m an
go (com o hizo W ilson al incorporar el caucho d e lo s neum ticos d e G o o d y ear a las
suelas de sus zapatos tenis P ro S taff Classic).
A unque es dudoso q u e un personaje usado con licen cia pudiera apalancarse d e m ane
ra efectiva, Salom on podra intentar, sin lugar a d u d as, buscar uno o m s jugadores
profesionales de a lta categora que recom endaran la raqueta o p o d ra optar p o r con
vertirse en p atrocinador de torneos de tenis, o incluso d e toda la g ira d e tenis d e la
A sociacin Varonil o Fem enil d e P rofesionales d e Tenis.
Salom on podra in tentar asegurar y difundir las calificaciones favorables otorgadas
p o r terceras partes, co m o la revista Tennis.
A s, independientem ente de las asociaciones que creara la raq u eta m ism a, su nom bre
d e m arca, o cualquier o tro aspecto del program a de m arketing, Salom on podra construir el
valor capital d e su m arca al vincular la raqueta d e diferentes fo rm as a o tra s entidades.
Este captulo considerar prim ero la naturaleza del conocim iento d e m arca d e otras
entidades que lo s m ercadlogos pueden apalancar o transferir, y el p ro ceso p ara hacerlo.
En seguida, considerarem os a detalle cada uno de lo s o ch o m edios d iferen tes p ara ap alan
car el conocim iento secundario de marca. El captulo conclu y e co n un anlisis del tem a del
patrocinio O lm pico e n el E nfoque de m arca 7.0.
Conceptualizacin del proceso de a palanca m iento

V incular la m arca a alguna o tra entidad, es decir, algn factor, persona, lu g ar o co sa relacio
nados, puede crear un nuevo conjunto de asociaciones d e la m arca co n respecto a la entidad,
p ero tam bin afectar las asociaciones d e m arca existentes. O bservem os am bos caso s.1
C re a ci n d e nue va s aso cia cion e s d e m arca
Cuando se c re a una conexin entre la m arca y otra entidad, los consum idores pueden form ar
una asociacin m ental de la m arca con esa otra entidad y, co m o consecuencia, co n todas y
cada una de las asociaciones, juicios, sentimientos y otras cosas p o r el estilo que se relacionan
con esa entidad. En general, este conocim iento secundario d e m arca tiene m s probabilidad
d e afectar las evaluaciones d e un nuevo producto cuando los consum idores carecen d e la
281
282
motivacin o la capacidad para ju zg ar las cuestiones relativas al producto. En otras palabras,

cuando a los consumidores no les interesa o creen que no cuentan con el conocim iento necesa
rio p ara elegir la m arca adecuada, pueden tender a tom ar las decisiones referentes a la marca
con base en consideraciones secundarias, com o lo que piensan, sienten o saben acerca del pas
de donde proviene el producto, la tienda en la que se vende o algunas otras caractersticas.
Efectos e n el c o n o c im ie n to e x iste n te d e m arca
V incular la m arca a cualquier otra entidad puede no slo crear nuevas asociaciones d e mar
ca co n esa entidad, sino tam bin afectar las asociaciones d e m arca existentes. El m ecanism o
bsico e s el siguiente: lo s co n su m id o res tienen cierto co n o cim ien to d e alguna entidad.
C uando se sabe que una m arca est vinculada a esa entidad, los consum idores pueden infe
rir que algunas d e las asociaciones, ju ic io s o sentim ientos particulares que caracterizan a la
entidad tam bin pueden caracterizar a la m arca. E x isten varios m ecanism os tericos del
cam po de la psicologa q u e prevn este tipo d e inferencia. U no d e ellos es la consistencia
cognitiva ; e n otras palabras, en la m ente d e lo s consum idores, lo que es vlido para la enti
dad , tam bin lo e s para la marca.
Para describir este proceso co n m s form alidad, ofrecem os tres factores im portantes que
ayudan a predecir el nivel d e apalancam iento resultante d e vincular la m arca a otra entidad:
1. Conciencia y conocimiento de la entidad: si lo s clien tes n o estn fam iliarizados con
la entidad secundaria o la desconocen, es obvio que no habr nada q u e puedan tran s
ferir a la marca. En teo ra, lo s consum idores deben estar conscientes d e la entidad;
te n e r asociaciones fuertes, favorables y q u iz hasta nicas acerca d e ella; y tener ju i
cio s y sentim ientos positivos hacia ella.
2. Relevancia del conocimiento de la entidad: en caso d e que la en tid ad evoque algunas
asociaciones, ju ic io s o sentim ientos positivos, este conocim iento es relevante y sig
nificativo p ara la m arca? L a im portancia del conocim iento p u ed e variar dependiendo
d el contexto de la m arca y del producto. A lgunas asociaciones, ju ic io s y sentim ientos
pueden parecer relevantes y valiosos p ara la m arca, e n tanto que o tro s pueden ser in
trascendentes para los consum idores.
3. Transferibilidaddel conocimiento de la entidad : en caso d e q u e existan algunas aso
ciaciones, ju ic io s o sentim ientos potencialm ente tiles y significativos en relacin
co n la entidad y q u e se pudieran tran sferir a la m arca, con cunta fuerza se vincu
la r este conocim iento a la m arca?
En o tras palabras, las preguntas bsicas q u e nos interesa co ntestar p ara transferir el co n o
cim iento secundario d e o tra entidad son: qu es lo q u e lo s consum idores saben acerca d e
la o tra entidad? Y, alg u n a p arte d e este conocim iento afecta lo que pensarn de la m arca
cuando se asocie o vincule d e alguna m anera a esta o tra entidad?
En teora, los consum idores pueden atribuir cualq u ier aspecto d el conocim iento que
tengan de o tras entidad es a la m arca (vase la fig u ra 7-2), a pesar d e que ciertos tip o s d e
entidades tienen m s probabilidad d e c re a r o afectar intrnsecam ente cierto tip o d e conoci
m ie n to d e m arca q u e otros. P o r ejem plo, los acontecim ientos pueden ser especialm ente
propicios para la creacin d e experiencias; la gente puede ser m uy efectiva p ara provocar
sentim ientos; o tras m arcas pu ed en ser m uy adecuadas para establecer atributos y benefi
cio s particulares, etctera. A sim ism o, una entidad puede estar asociada co n m ltiples d i
m ensiones d el conocim ien to , y ca d a una d e esta s d im en sio n es puede afe cta r e l conoci
m iento de la m arca de m an era d ire c ta o indirecta.
Por ejem plo, piense en los efecto s q u e tendr sobre el conocim iento vincular la m arca
a alguna causa, com o la C ruzada contra el C ncer d e Avon. U n program a d e m arketing d e
causas p o d ra construir co n cien cia d e m arca m ediante la recordacin y el reconocim iento;
m ejorar la im agen d e la m arca en trm in o s d e esos atributos, com o la personalidad d e la
m arca o la im aginera del usuario, com o generosidad y bondad; evocar sentim ientos hacia
la m arca, co m o aprobacin social y autorrespeto; establecer actitudes hacia la m arca, com o
confiabilidad y agrado; y c re a r experiencias a trav s d e un sentido d e com unidad y partici
pacin en actividades relacionadas co n causas.
CONCEPTUAUZACIN DEL PROCESO DE APALANCAM IENTO
283
F IG U R A 7-2
C om prensin de la transferen
cia del conocim iento de marca
Los ju ic io s o sentim ientos pueden transferirse co n m s facilidad que o tra s asociacio

nes m s especficas, q u e tien en la probabilidad d e parecer irrelevantes o d e ten er vnculos
m uy fuertes co n la entidad original. C o m o verem os en el cap tu lo 12, el proceso d e infe
rencia depende en gran m edida d e la fortaleza d el vnculo o conexin q u e los consum ido
res hayan establecido entre la m arca y o tra entidad. C uantos m s consum idores encuentren
sim ilitud entre la entidad y la m arca, m s probable ser q u e infieran u n conocim iento sim i
lar acerca de la marca.
Lin e a m ie n to s
A palancar el conocim iento secundario de la m arca puede perm itir a lo s m ercadlogos crear
o reforzar un punto de diferencia im portante en relacin co n sus com petidores, o un punto
d e p aridad necesario o com petitivo. C uando se opta p o r destacar los factores d e origen o a
una persona, lugar o co sa en particular, los m ercadlogos deben tom ar en cuenta la concien
c ia que tengan lo s consum idores de esa entidad, as com o la form a en q u e se vincularn con
la m arca las asociaciones, ju ic io s o sentim ientos relativos a la entidad, o la form a en que e s
tas asociaciones afectarn las asociaciones existentes d e marca.
Los m ercadlogos pueden elegir entidades q u e com partan asociaciones sim ilares con
la marca. La estrategia de apalancam iento de sinwUtudesQS aconsejable cuando los co n su
m idores establecen asociaciones con o tra entidad q u e son congruentes con las asociaciones
que se desean para la marca. Por ejem plo, considere un p as, N u ev a Z elan d a, que es fam o
so por tener m s ovejas q u e habitantes. Es probable que u n fabricante de suteres d e N u e
va Z elanda, q u e para posicionar su producto se base en la Mana d e N ueva Z elan d a, pueda
establecer co n m s facilidad asociaciones d e m arca fuertes y favorables d ebido a q u e N u e
va Z elanda y a significa lana p ara m uchas personas.
Por otro lado, en ocasiones se pueden elegir entidades que representen un concepto dife
rente del que tiene la m arca, debido a que las asociaciones sim ilares o com unes, en caso de
que las hubiere, son m uy pocas. Estas estrategias d e catfdanentm iedadcn el desarrollo
d e m arca pueden ser cruciales en trm inos estratgicos p ara el logro d e la posicin deseada.
El desafo del m ercadlogo aqu es asegurar que el conocim iento m s dism il d e la entidad
con respecto a la m arca tenga u n efecto directo o indirecto sobre el conocim iento existente de
la marca. Esto puede requerir el uso de program as de m arketing diseados con habilidad, que
superen la confusin y escepticism o inicial del consum idor. Por ejem plo, cuando B uick con
trat a T iger Woods com o prom otor, m uchos se cuestionaron si los consum idores encontra
ran coincidencia o congruencia entre el golfista y el fabricante d e autom viles y si no, cun
to valor podra agregar el respaldo de este personaje a la m arca Buick.
Incluso si los clientes aceptan la asociacin de una fo rm a u o tra, el apalancam iento del
conocim iento secundario d e m arca puede ser riesgoso debido a q u e el m ercadlogo cede
una parte del control d e la im agen d e la marca. L os factores d e origen, o la persona, lugar
o cosa relacionados, indiscutiblem ente conllevan una m ultitud de asociaciones diferentes,
284
C A PTU LO 7 A P A LA N C A M IEN T O DE LAS A SO C IA C IO N ES D E M ARC A S S EC U N D A R IA S P A R A C O N S TR U IR ...
de las cuales slo algunas pocas sern d e inters para el mercadlogo. A dm inistrar el proce
so de transferencia de m anera que slo el conocim iento secundario relevante quede vincula
do a la m arca puede ser difcil. A dem s, este conocim iento puede cam b iar con el tiem p o a
m edida que los consum idores aprenden m s d e la entidad, y estas nuevas asociaciones, ju i
cios o sentim ientos pu ed en ser o no ventajosos p ara la marca.
L as siguientes secciones consideran algunas d e las principales form as en que se puede
vin cu lar el conocim iento secundario d e una m arca a otra.
Com paa
L as estrategias de desarrollo d e m arca son un im portante factor q u e d eterm in a la fortaleza
d e la asociacin entre la m arca y la co m paa, y o tras m arcas existentes. E xisten tres p rin
cipales alternativas de desarrollo d e m arca p ara un nuevo producto:
1. C rear u n a nueva marca.
2. A doptar o m odificar u n a m arca existente.
3. C om binar una m arca existente co n una m arca nueva.
L as m arcas existentes pueden estar relacionadas co n la m arca corporativa, digam os M oto
rola, o co n la m arca de un p roducto especfico, com o el telfono celular M otorola R azr V3
G SM . Si la m arca e s t vinculada a una m arca existente, co m o en las opciones 2 y 3, enton
ces el conocim iento acerca d e la m arca existente se puede vincular tam bin a la o tra m ar
ca. En particular, una m arca fam iliar o corporativa p u ed e ser fuente de una gran cantidad
de valor capital de marca. Por ejem p lo , u n a m arca corporativa puede evocar asociaciones
entre los productos de la em presa y los atributos, beneficios o actitudes; personas y relacio-
La ca m pa a d e la m a rca HP p ro m u e ve el cam bio

Las capacidades de H ew lett Packard van desde el desarrollo de infraestructura inform tica hasta com p utado
ras personales, dispositivos de im presin y de reproduccin de im genes. A l irse expandiendo en aos recien
tes, HP ha lanzado varias cam paas publicitarias nuevas. Despus de una fusin con Com paq en 2 0 0 2 , la
com paa con sede en Palo A lto , C alifo rn ia, lan z la cam paa de la m arca +HP para dar a co no cer las capa
cidades de la nueva H ew lett Packard.
La cam paa se dividi en atractivos separados para los consum idores y las empresas. La parte de la cam
paa orientada al consum idor se llam "T + H P ". Para publicitar la tecnologa de fotografa digital de la
com paa, HP cre una cam paa que presentaba partes de im genes congeladas en la pantalla, las cu ales se
convertan despus en fo to s instantneas flotantes. Las im genes flotaban al ritm o de la cancin "Pictures o f
Y c u " , del grupo The C u re . El equipo de m arketing tam b in dise una galera fotogrfica interactiva en lnea
y una valla publicitaria digital en Tim es Square con 20 m inutos d e contenido original.
En 2 0 0 4 , HP lanz la cam paa +HP orientada a las empresas, llam ada "C a m b io + H P ". El m ensaje esta
ba dirigido a los ejecutivos de negocios y tecnologa de la inform acin, y su diseo intentaba com unicar que
HP poda ayudarlos con u no de los aspectos m s difciles de su trabajo: triu n far en un ento rno de constante
cam bio. Com o parte d e la cam paa, HP coloc una valla publicitaria en San Francisco con la frase "E l cam
bio su ce d e ". Durante varias sem anas, se coloc cada vez m s hiedra falsa en la valla hasta que lleg el m o
m ento en que slo eran visibles las palabras. Otro anuncio se co lo c en las puertas corredizas de los aero
puertos, con el m ism o m ensaje "E l cam b io o c u rre ", q u e se deslizaba de m anera co nstante al a b rirse y
cerrarse las puertas. A d w eek design la cam paa de HP com o "La C am p aa del A o " en 2 0 0 4 .
PAS DE ORIGEN Y OTRAS REAS GEOGRFICAS
nes; program as y valores; y credibilidad corporativa. El Inform e d e desarrollo d e marca

7-1 describe la cam paa d e im agen corporativa de H ew lett-Packard.
N o obstante, apalancar una m arca corporativa tal v e z no siem pre sea til. Por ejem plo,
B eatrice u n a v ez intent crear una m arca corporativa paraguas que abarcara algunos d e los
productos diversos que venda en esa poca, com o los alim en to s H unt W esson, las lm pa
ras Stiffel y las palom itas de m az O rv ille Redenbacher. U na co sto sa cam paa publicitaria
que congregaba los p roductos en torno al te m a n o s conoces d esd e siem pre" no pudo esta
blecer conexin con lo s consum idores. D e hecho, en algunos caso s, las grandes com paas
han introducido deliberadam ente nuevas m arcas p ara com unicar una im ag en m s peque
a .2 Por ejem plo, G allo cre a d o s am istosos granjeros, E d B artles y Frank Jaym es, para
vender su bebida refrescante con bajo contenido d e alcohol. M iller B rew ing ha usado su
m arca P lan k Road B rew ery para introducir las cervezas Icehouse y R ed Dog.
Por ltim o , las m arcas y las com paas suelen estar inevitablem ente vinculadas a la
categora e industria en la q u e com piten; e n ocasiones, co n consecuencias adversas. A lg u
nas industrias se caracterizan p o r provocar opiniones m uy divididas; por ejem plo, co n sid e
re los desafos q u e enfren ta una m arca en la industria del petrleo y g as, q u e lo s co n su m i
dores suelen percibir de m anera negativa. Por el sim ple hecho de pertenecer a la categora
en la que com pite, una com paa petrolera puede esp erar enfrentar un pblico potencial
m ente suspicaz o escptico, sin importarlo q u e haga.
Pas de origen y otras re a s geogrficas

A dem s de la com paa q u e elabora el producto, el pas o el rea geogrfica d e origen ta m
bin pueden vincularse a la m arca y generar asociaciones secundarias.3 M uchos pases se
En 2 0 0 5 , los anuncios de HP se enfocaron en el poder de la tecnologa con la cam paa "Todo es posi e " , lo cual perm iti a los consum idores saber cm o se conectaba HP con algunas d e sus em presas favo ri
tas. En la cam paa se presentaban algunos de los clientes d e HP, co m o D ream w orks, Federal Express y la G a
lera Nacional de Londres, e ilustraba la amplsima variedad de los productos HR Las fo to s que m ostraban a
b s diferentes clientes de HP estaban enm arcadas por el signo de m s y explicaban la sociedad de HP con las
otras empresas. Por ejem plo, una fo to de un alm acn de Am azon llevaba el subttufo "La tienda que nunca
cierra. HP ayud a Am azon a disear un entorno Linux, que es excepcional m ente seguro, estable, flexible y
econmico. El sitio funciona todo el da, para garantizar que a las 2 :0 0 a.m . usted pueda ordenar ese extraf o y pequeo artculo del cual sim plem ente no puede p rescind ir". Este lem a publicitario se vinculaba al tra
bajo anterior con la frase publicitaria "A m azo n + HP = Todo es p osible".
En 2 0 0 6 , HP lanz una cam paa de varios cientos de millones de dlares para una de sus lneas de ne
gado s principales, las com putadoras personales, con el tem a "La com putadora ahora s es p e rso n al". Los
anuncios im presos trataban de reforzar las conexiones personales que b s consum idores suelen tener con sus
computadoras al recordarles que "Tu com putadora es tu cerebro de respaldo. Es tu vida y la vida de tu nego
cio. Es tu estrategia asom brosa, tu propuesta extraordinaria, clcu lo d eslum brante". Los anuncios d e televi
sin presentaban el torso y las m anos, pero no las cabezas, de celebridades com o Jay-Z, M ark C uban y Shaun
W hite, la estrella del snow boarding, q u e m ostraban los diferentes usos que dan a sus com p utadoras portti
les HP.
Fu en tes: E lefth eria P a rp is, " C a m p a ig n o f th e Y e a n H e w le tt-P a c k a r d " , A d w eek, 7 d e f e b r e r o d e 2 0 0 5 ; "H P O K s F irst TV A d s t o
T a rg e t IT T y p e s ", Brandw eek, 1 d e m a r z o d e 2 0 0 4 ; w w w .h p .c o m .
285
286
Venta d e m arcas a la m a n e ra d e N u eva Zelanda

En 1991, Nueva Zelanda se dispuso a crear la marca "The New Zealand W a y" (NZW). Los principales objetivos de
la cam paa de la m arca Nueva Zelanda fueron: construir una marca paraguas nacional fuerte que agregara valor
al marketing de los productos y sen/icios de origen neozelands mediante su diferencia
cin en los mercados internacionales; crear conciencia de los valores y personalidad ni
cos de Nueva Zelanda; y utilizar las actividades promocionales del consejo de turismo
neozelands, Tradenz (un consejo gubernamental para el desarrollo comercial), y de los
fabricantes para elevar el perfil de los productos y sen/icios con m arcas de Nueva Zelan
da. La marca NZW se dise para posicionar una amplia variedad de los productos y ser
vicios del turism o y comercio del pas a la vanguardia de los mercados mundiales.
El punto focal para com unicar la personalidad y significado de la m arca NZW
fu e el diseo de m arca y la cam paa que se cre en to rn o a sta. Los tre s co m p o
NUEVA ZELANDA
nentes del diseo de la m arca NZW fueron el logotipo de la m arca, una palabra des
NUEVA FORMA D E PEN SAR
criptora, co m o calidad, y el eslogan "T h e N ew Zealand W a y ". Las palabras descrip
Nueva Zelanda dise este nue
toras perm itan a los usuarios d e la m arca N ZW personalizarla para adaptarla a su
vo logotipo para apoyar los es
propio program a de m arketing.
fuerzos de desarrollo de marca.
La cam paa de lanzam iento y soporte de la m arca NZW inclua una variedad de
tcnicas prom ocionales, com o relaciones pblicas, m arketing directo y eventos en
tos m ercados geogrficos clave. Para 1 9 9 8 , m s de 170 com paas obtuvieron la licencia para utilizar la m ar
ca del helecho de Nueva Zelanda. Los bienes producidos por estas co m p aas representaron m s de 4 0 0 0
millones de dlares o 2 0 % del ingreso de divisas extranjeras a Nueva Zelanda ese ao.
han v u elto fam osos p o r su pericia en ciertas categoras d e productos o por transm itir un ti
p o de im agen particular. El m undo se est convirtiendo en un b azar cultural donde los
consum idores p u ed e n elegir m arcas q u e p ro ced en d e d iferen tes p ases, co n base e n sus
creencias acerca de la calidad d e ciertos tip o s d e p ro d u cto s provenientes d e ciertos pases
o la im agen que estas m arcas o productos com unican. A s, u n co n su m id o r d e cualq u ier
parte del m undo p u ed e elegir v estir trajes italianos, hacer ejercicio con zap ato s deportivos
estadounidenses, o r m sic a en u n rep ro d u cto r d e M P3 ja p o n s, co n d u cir u n autom vil
alem n o beber cerveza inglesa. Elegir m arcas co n lazos nacionales fuertes puede reflejar
u n a decisi n d eliberad a d e m axim izar la utilid ad del producto y co m u n icar una im agen
pro p ia, co n base e n lo que lo s consum idores creen ac erca d e lo s productos provenientes d e
esos pases.
Por lo tanto, varias m arcas son capaces de crear un punto fuerte d e diferencia, en parte
debido a la identificacin y las creencias que tienen los consum idores acerca del pas de o ri
gen. P o r ejem plo, considere las siguientes m arcas y pases que estn vinculados fuertemente:
P antalones vaqueros L ev is y E stados U nidos
Perfum e Channel y F rancia
C erv eza Fosters y A ustralia
P asta B arilla e Ita lia
B M W y A lem ania
W hiskey D ew ars y Escocia

S alsa d e so y a K ikkom an y Japn
A ceite de oliva B ertolli e Italia
Z apatos y b o lso s G ucci e Italia
P lum as M ont B lanc y S uiza
T am bin son posibles o tra s asociaciones geogrficas adem s del pas d e o rig en , com o los
estados, regiones y ciudades. Los m ercadlogos pueden crear d iferen tes tip o s de asociacio
n es con el pas d e origen o punto geogrfico. Pueden integrar el nom bre del lu g ar al nom bre
de la m arca, co m o e n el ca so d e las p ap as Id ah o , e l ja b n Irish S p rin g , S o u th A frican
PAS DE ORIGEN Y OTRAS REAS GEOGRFICAS
El a o 2 0 0 5 fu e testigo del lanzam iento de una nueva cam paa de la m arca Nueva Zelanda: "N e w Z e a land N ew T h in k in g ", q u e los m ercadlogos motivaron d e la siguiente m anera:
La m a rca "N ueva Z e la n d a " tie n e e l fin d e c re a r un a m a rca n a d o n a lq u e d istin g a a N u eva Z ela n d a a n iv e l in te rn a d o n a l, a p o ye d e una m e jo r m a n era a s u s se c to re s d a ve y m e jo re la s re a s e sta b le d d a s y e m e rg e n te s d e ven ta ja co m p e
titiva e n N ueva Z ela n d a.
N e w Z ea la n d N e w T h in kin g e s e l n u e v o p o sid o n a m ie n to q u e s e ha d e fin id o p a ra o fre c e r u n p o sid o n a m ie n to p a
ra gu as p a ra N ueva Z ela n d a d e sd e la p e rsp e ctiva d e l d e sa rro llo eco n m ico .
La m e t a p rin c ip a l e s a s e g u r a r :
Q ue N ueva Z ela n d a se a re co n o d d a a n iv e l m u n d ia l p o r e l va lo r q u e su s e m p re sa s y s u g e n te a p o rta n a l m u n d o m e

c a n te la cre a tiv id a d , in n o v a d n y tecn o lo g a .
D urante a o s, la s p e rc e p d o n e s co m u n es d e N ueva Z elanda h a n g ira d o e n to rn o a su p a isa je y su ca ra cterstica im alim pia y verd e. Todo e sto e s im p o rta n te, p e ro ta m b in n ecesita m o s co m u n ica r un co n ju n to d e m en sa jes m s varia
d a s q u e g en eren e l re co n o d m ien to d e la s ca ra cterstica s m s g e n e ra le s q u e d e fin e n a n u estra g e n te , e m p re sa s y pas.
La co n stru cci n d e l re co n o d m ie n to g lo b a l d e la ven ta ja co m p e titiv a d e N ueva Z ela n d a p o r m e d io d e l p ro g ra m a
N e w Z ea la n d N e w T h in kin g b e n e f 'tdar a to d o n e o ze la n d s, y a q u e in crem en ta r la s o p o rtu n id a d e s d e c o m e rcio in
tern a cio n a l y c re d m ie n to eco n m ico , a seg u ra r la in ve rsi n ex tra n je ra y a u m en ta r e l a tra ctiv o d e N u eva Z elanda
para in m ig ra n te s co m p e te n te s y d e n e g o a o s.
F u e n te s: http7/business.newzealand.com /; Turi Park, "A N ew Brand fo r N ew Zealand o r a N ew Zealand Visual Lang uag e?",
www.nzedge.com /; Sue W arren, "Branding N ew Zealand", Locum D es ti na t ion Review , invierno de 20 02 , 54-56.
A irw ays, o com binarlo d e alg u n a fo rm a con un nom bre d e m arca, com o la c re m a irlan d e
sa B aileys. O pueden convertir al lugar en el tem a dom inante d e la publicidad de la marca,
com o las cervezas Fosters y C oors. A lgunos p ases incluso han creado cam paas publici
tarias p ara prom over sus productos. Por ejem plo, lo s R oes d e Puerto Rico anuncian que
son lo s roes de la m s alta calidad, lo cual le ha generad o una participacin de 70% del
m ercado estadounidense. O tro s pases desarrollan y anuncian etiquetas o sellos para sus
productos.4 El apartado Inform e d e desarrollo de m arca 7-2 describe el in ten to d e N ueva
Z elan d a p o r crear la m arca T he N ew Z ealand Way .
D ebido a que p o r lo general e s una obligacin legal q u e el pas d e origen aparezca en
alguna parte d el producto o em paque, las asociaciones co n el pas d e origen suelen crearse
en el punto de venta y afectan las decisiones de m arca q u e se tom an ah. E sta cu esti n , as
com o la funcin del pas de o rig en o de o tras regiones geogrficas en el program a d e m ar
keting, son de u n a im portancia relativa. T ener asociaciones fuertes co n un pas d e o rig en o
u n a regin geogrfica especfica no e s t exento de desventajas potenciales. L os aconteci
m ientos o acciones asociadas con el p as pueden in flu ir en las p ercepciones d e la gente.
Por ejem plo, las conexiones fuertes co n un pas pueden suponer problem as si la com paa
d esea m over su produccin a o tra parte.
W ATERFORD
Por dcadas, el famoso cristal de ornato de Waterford Wedgwood PLC se promovi como el
artculo artesanal ms lujoso de origen irlands. Los anuncios se referan al cristal Waterford
como el embajador de una nacin y atribuan su brillo al corte profundo y prismtico que
A be realizarse totalmente por manos hbiles y no por mquinas . Debido a las consideracio
nes de costo, Waterford tuvo que enfrentarse al problema de trasladar su produccin fuera de
Irlanda y usar mquinas para fabricar algunas lneas. En 2003, Waterford decidi cerrar dos
287
288
fbricas y mudar su produccin de Stoke-on-Trent a Asia. W aterford tom esta decisin debi
d o a un estudio de m ercado en Estados Unidos, pas donde se realiza m s de 70% de las ven
tas del cristal W aterford, qu e indic qu e lo que im portaba a los clientes de e se pas e ra la eti
queta W aterford y no dnde se haba fabricado e l cristal. Sin embargo, a muchos minoristas
les preocup qu e tal cam bio destruyera la preciada im agen d e m arca qu e Waterford haba
construido.
Por ltim o, considere si una asociacin co n el pas d e origen es favorable tanto desde la
perspectiva nacional com o extranjera. En el m ercado nacional, las percepciones que se ten
g an del pas de origen pueden estim ular los sentim ientos patriticos d e los consum idores o
recordarles su pasado. A m edida q u e el com ercio internacional crece, los consum idores pue
d en considerar ciertas m arcas co m o u n sm bolo im portante d e su propia herencia e identidad
culturales. A lgunas investigaciones han concluido que las m arcas nacionales son m s favore
cidas en pases colectivistas com o Japn y otros pases asiticos que tienen tuertes normas de
grupo y lazos que los ligan a su fam ilia y pas. En las sociedades individualistas com o Esta
dos U nidos y otros pases occidentales que se guan m s p o r los intereses y m etas personales,
los consum idores exigen pruebas m s convincentes d e la superioridad del producto.5
El atractivo patritico ha sido la base d e estrategias d e m arketing en todo el m undo.
Sin em bargo, stas pueden carecer d e singularidad y h asta usarse en exceso. Por ejem plo,
durante la adm inistracin d e R eagan en la dcada d e lo s ochenta, varias m arcas estadouni
denses e n una variedad d e categoras d e pro d u cto s, com o co ch es, cervezas y ropa, usaron
tem as p ro estadounidenses en su publicidad, lo cual q u iz haya dado por resultado la d ilu
c i n de lo s esfuerzos. En a o s recientes, el debate acerca del outsourdng (subcontratacin
d e funciones) y el offshoring (traslado d e los procesos productivos a o tro s pases) y, por
desgracia, lo s acontecim ientos del 11 d e septiem bre 2001, au m en taro n una vez m s la vi
sibilidad de lo s llam am ientos al patriotism o.
C an ales de distribucin
E l captulo 5 describi la fo rm a d ire c ta en que lo s m iem bros d e lo s can ales d e distribucin
pueden afe cta r el valor capital d e las m arcas q u e venden debido a las asociaciones que tie
nen los consum idores con las tiendas m inoristas. A hora considerarem os lo s efecto s indi
rectos q u e las tiendas m inoristas pu ed en ejercer sobre el valor capital d e la m arca a travs
d e este p roceso de tran sferen cia d e im ag en .
D ebido a las asociaciones con la variedad d e productos, precios, po ltica crediticia, ca
lidad d el servicio, e tc te ra , los m inoristas fo rm an sus propias im g en es de m arca en la
m en te de los consum idores. En el apartado La cien cia d el desarrollo de m arca 7-1 se resu
m e la investigacin acadm ica que se ha realizado sobre la dim ensin d e las im genes de
los m inoristas. Los m inoristas crean estas asociaciones a travs d e los productos y marcas
que tienen e n existencia y lo s m edios a trav s d e los cuales lo s venden. Para form ar estas
im genes de u n a m anera m s d irecta, m uchos m inoristas hacen prom ociones pujantes y
p ublicidad d ire c ta entre lo s consum idores. P o r ejem plo, un consum idor puede inferir cier
tas caractersticas acerca d e un p roducto con b ase en el lugar donde se vende. Si lo vende
N ordstrom , debe ser d e b u en a calidad". L a percepcin d e los consum idores puede cam biar
dependiendo si el lugar d o n d e se vende la m arca se considera prestigioso y exclusivo, o es
u n a tien d a d e descuento que tie n e u n atractivo m s masivo.
La transferencia d e las asociaciones con la im agen d e la tienda puede ser positiva o ne
g ativ a para la m arca. P ara m u ch as m arcas d e alta calidad, la apertura d e nuevos can ales d e
distribucin es u n a estrateg ia natural d e crecim ien to p ara expandir la base d e clientes. Sin
em bargo, tales estrategias pu ed en ser peligrosas si se to m a en cuenta la reacci n d e los
clientes y los m inoristas. C uando a principios de lo s ochenta, Levi S trauss & C o m p an y d e
cidi am pliar los canales d e d istrib u ci n d e los pantalones vaqueros L evis m s all d e las
tiendas departam entales y especializadas, p ara incluir a las cadenas de m ercado m asivo
co m o S ears y J C Penneys, R H M acys d ecid i d e ja r d e vender la m arca porq u e consider
que la im agen de la m arca se haba ab aratado. E sta ca d en a d e tien d as dep artam en tales
DESARROLLO DE MARCAS CONJUNTAS
289
volvi a incluir los pantalones vaqueros en sus tien d as a m ediados de lo s och en ta, gracias
a un program a de revitalizacin de la m arca, y e n 2003 L ev is tuvo el cu id ad o d e im ple
m entar la subm arca Levi S trauss Signature para ingresar a las tien d as m inoristas d e d es
cuento co m o T arget y W al-Mart.
El apartado Inform e de d esarrollo de m arca 7-3 describe la feroz b atalla entre C alvin
K lein y W am aco q u e g ir en to m o a la cuesti n de la idoneidad d e d istribuir en com ercios
m inoristas la m arca C alvin Klein.
D esarrollo de m arcas conjuntas

H em os sealado que m ediante una estrategia de extensin d e m arca un nuevo producto pue
d e vincularse a alguna fam ilia de m arcas o a u n a m arca corporativa existente que tiene su
propio grupo de asociaciones. U na m arca existente puede tam bin apalancar asociaciones si
se v incula a otras m arcas de la m ism a com paa o de u n a diferente. El desmraM odetnmras
ctayutas. que tam bin recibe el nom bre de vinculacin de m arcas o alianza de m arcas, o cu
rre cuando d o s o m s m arcas existentes se com binan p ara form ar un producto conjunto, o
cuando se com ercializan en conjunto de alguna manera.6 U n caso especial d e esta estrategia
es el desarrollo de m arca de un ingrediente, que analizarem os en la siguiente seccin.7
El desarrollo de m arcas conjuntas ha existido p o r aos; por ejem plo, B etty C rocker se
u ni a Sunkist G row ers en 1961 para com ercializar co n x ito un preparado para pastel de
lim n.8 E l inters en el desarrollo de m arcas conjun tas co m o m edio p ara construir el v alo r
capital de la m arca ha aum entado en aos recientes. Por ejem plo, la b arra d e caram elo de
m antequilla H eath de H ershey no slo se ha extendido a varios nuevos pro d u cto s, com o
H eath Sensations (caram elos pequeos) y H eath B its y B its o f B rickle (productos hornea
dos de caram elo solo o cu b ierto de chocolate), sino que varios vendedores han adquirido
una licencia para venderlo, com o D airy Q ueen (con su bebida B lizzard), B en & Jerry s y
Blue B unny (con su barra de helado).9
A lgunos o tros ejem plos notables de desarrollo d e m arcas conjuntas son las Pop-Tarts
d e K elloggs co n el relleno frutal de Sm uckers, el y o g u rt Yoplait T rix y la cobertura frutal
para helado Sm uckers D ove. En el m ercado de las tarjetas d e crd ito , el desarrollo d e m ar
cas conjuntas suele vincular tres m arcas, com o la ta rjeta de crd ito Shell M ster C a rd de
G tib a n k . C on las aerolneas las alianzas de m arcas pu ed en conjuntar a una g ran variedad
d e m arcas com o S tar A lliance, que incluye 16 aerolneas diferen tes, com o U nited A irlines,
L ufthansa y Singapore A irlines.
La figura 7-3 resum e las ventajas y desventajas del d esarro llo d e m arcas co n ju n tas y
licnciam iento. La principal ventaja del desarrollo de m arcas conjuntas es q u e un produc-
V e n t a ja s
P ed ir p resta d a la e xp e rie n cia necesaria

A p a la n c a r el v a lo r cap ita l de m arca que no se tie n e
R ed u cir el co sto de intro du cci n de un producto
E xp a n d ir el sig n ific a d o de la m arca a ca te g o ra s relacio nadas
A m p lia r el sig n ificad o
In cre m e n tar los p u n to s de acceso
Fu en te de ing resos ad icionales
D e s v e n t a ja s
P rd id a de co ntro l
R iesgo de la d iluci n del v a lo r ca p ita l de la m arca
Efe cto s n eg a tivo s de la re tro a l i m entacin
F a lta d e e n fo q u e y cla rid a d de la m arca
D istraccin o rg an izacio n al
F IG U R A 7-3
Ventajas y desventajas del
desarrollo de marcas conjuntas
y licnciamiento
290
A n lisis d e las dim ensiones d e la im agen d e m a rca d e los m inoristas

A l igual que las m arcas que venden, los m inoristas tienen im genes de m arca que ejercen influencia sobre los
dientes y que se deben construir y conservar con gran cuid ad o . Los acadm icos han identificado las siguien
tes cin co dim ensiones en la im agen de m arca d e los m inoristas:
Acceso
La ubicacin de una tienda y la distancia que los consum idores deben recorrer para hacer sus com pras son
los criterios bsicos para elegir una tiend a. El acceso es un com ponente clave de la evaluacin que hacen los
consum idores d e los costos totales q u e im plica ir de com p ras, y es im portante en particular para los m inoris
tas q u e desean obtener una cuota considerable del gasto de los com pradores de cantidades pequeas e in
term edias de artculos.
Atmsfera de la tienda
Existen diferentes elementos en el am biente dentro de la tienda del minorista, com o el color, la msica y el
hacinamiento, que pueden influir en la manera en que el consum idor percibe su atm sfera, en la decisin de v i
sitar o no la tienda, cunto tiem po pasar ah y cunto dinero gastar. Una atmsfera placentera dentro de la tien
da o frece una utilidad hedonista sustancial a los consum idores y los anim a a visitarla con m s frecuencia, q u e
darse m s tiem po y com prar m s. A pesar de que esto mejora las percepciones que tienen tos consumidores
acerca de la calidad de la mercanca de la tienda, los consumidores tambin tienden a asociarlo con precios ms
altos. Una atm sfera atrayente dentro de la tienda tam bin ofrece gran potencial para elaborar una imagen
nica de la tienda y establecer diferenciacin. A u nq ue los productos y m arcas que ven de un minorista sean si
milares a tos que venden otros, su capacidad para crear una fu erte personalidad para la tienda y experiencias
enriquecedoras puede desem pear una funcin crucial para construir el valor capital de m arca del minorista.
Precio y promocin
La im agen que tie n e un m inorista por sus precios est influida por diversos atributos, co m o el nivel prom edio
de precios, cunta variacin existe en tos precios a travs del tiem p o, la frecuencia y amplitud de las prom o
ciones y si el m inorista se posiciona en un co ntinuo entre una estrategia de precios bajos todos los d as o en
una de precios prom ocionales que suben y bajan. Es m s probable que tos consum idores se creen una im a
gen favorable en cuanto a los precios del m inorista si ste ofrece descuentos frecuentes en un gran nm ero
de productos que cuando ofrece descuentos m enos frecuentes, pero m s cuantiosos. A dem s, los productos
que tienen precio unitario alto y q u e se com pran con m ayor frecuencia son m s im portantes para determ inar
to se puede p o sicionar d e u n a m anera nica y m s convincente g racias a las m ltiples m ar

cas q u e se m anejan en la cam paa. El d esarro llo d e m arcas co n ju n tas puede c re a r puntos
d e diferencia, puntos d e paridad, o am bos, m s convincentes p ara una m arca, q u e m edian
te o tros m todos. C o m o resultado, p u ed e generar m ayores ventas en el m ercado objetivo
existente, a s co m o ab rir o tras oportunidades co n nuevos consum idores y canales. El desa
rro llo d e m arcas conjuntas puede reducir el costo d e la introduccin del producto porque
co m b in a dos im genes bien conocidas, lo cual acelera la adopcin potencial. El desarrollo
de m arcas conjuntas tam bin puede ser un m edio valioso p ara sab er m s d e los clientes y d e
c m o se acercan a ellos o tras com paas. En especial, en las categoras que no tienen una
la im agen del m inorista en cuanto al precio. Un form ato de fijacin de precios no dom ina a otros, pero la in
vestigacin ha dem ostrado que los com pradores de grandes cantidades de productos prefieren las tiendas
que ofrecen precios bajos todos los d as y los com pradores de pocos productos prefieren las tiendas con una
estrategia de precios prom ocionales que bajan y suben, y que lo ptim o para las tiendas que ap lican esta l
tim a estrategia es cobrar un precio prom edio m ayor que el de las tiendas que ofrecen precios bajos todos los
das. Por ltim o, las prom ociones de precios estn asociadas con el cam bio de tiendas, pero el efecto es indi
recto, ya q u e afectan m s las decisiones de compra d e los consum idores en cuanto a la categora de produc
tos que adquirirn en la tienda que la decisin de dnde comprar.
Surtido en mltiples categoras

La percepcin de los consum idores acerca de la am plitud d e tos diferentes productos y servicios q u e ofrece
in m inorista en su tienda ejerce una influencia im portante sobre la im agen de la tienda. Un surtido am plio
puede crear valo r para el cliente, ya q u e ofrece conveniencia y facilidad de com pra. Si bien es riesgoso exten
derse dem asiado con dem asiada rapidez, apegarse estrictam ente al surtido e im agen q u e se m anejan actual
m ente en la tienda puede lim itar de m anera innecesaria el rango de experim entacin del m inorista. La lgica
y secuencia de la poltica de surtido de un m inorista son factores cruciales para expandir con xito su signifi
cado y atractivo para los consum idores con el paso del tiem po.
Surtido dentro de una categora

Las percepciones de los consum idores acerca de la am plitud del surtido de un m inorista dentro de una cate
gora d e productos son una dim ensin im portante de la im agen de la tienda y un m otivador esencial en la
eleccin de la tiend a. A m edida que aum enta la variedad de m arcas, sabores y tam aos, tos consum idores
que buscan variedad percibirn mayor utilidad, tos consumidores con preferencias futuras inciertas pensarn que
tienen m s flexibilidad en sus elecciones y, en general, los consum idores tendrn m s probabilidades de en
contrar el artculo que desean. U na m ayor cantidad de presentaciones de un producto especfico (SK U s) no
necesariam ente se traduce en m ejores percepciones de tos clientes. A m enudo, tos m inoristas pueden redu
cir sustancialm ente la cantidad de estas presentaciones sin perjudicar las percepciones de tos consum idores,
siempre y cuand o presten atencin a las m arcas de m ayor preferencia, la organizacin del surtido y la dispo
nibilidad d e productos con diferentes atributos.
F uentes: Kusum L. Ailaw adi y Kevin Lae Keller, "Understanding Reta iI Branding: Conceptual Insights and Research Priorities",
Journal o f R eta ilin g 8 0 , 20 04 , 331-342. Se usa con autorizacin del profesor C . Samuel Craig. Vase tambin Dennis B. Arnett,
Debra A . Lave rie y Am anda M eiers, "Developing Parsimonious Reta ile r Equity Indexes Using Partial Least Squares Analysis: A Method an d Applications", Journal o f R etailing 79, 20 03 , 161-170.
buena diferenciacin, el d esarrollo de m arcas con ju n tas puede ser un m edio im portante
p ara c re a r un producto distintivo.10
Las posibles desv en tajas d el d esarro llo de m arcas co n ju n tas so n los riesg o s y la fa l
ta de co n tro l que surgen de la eq u ip araci n co n o tras m arcas e n la m ente d e los co n su m i
d ores. Es p ro b ab le que las expectativas que tenga el co n su m id o r c o n resp ecto al nivel de
p articipacin y com prom iso de las m arcas conjun tas sean altas. El d esem p e o p o co s a
tisfactorio podra tener repercu sio n es negativas p ara am bas (o todas) la m a rc a s.11 Si la
<*ra m arca h a estab lecid o varios acu erd o s d e d esarro llo d e m arcas co n ju n tas, tam b in
ex istir el riesg o de una sobreexposicin que podra d ilu ir la tran sfe re n cia d e cu a lq u ie r
291
292
Batalla d e m arcas e ntre C a lvin K lein y W arnaco

Calvin K lein tu vo un origen m odesto com o d isead or d e abrigos para dam a; sin em bargo, lleg a fu n d a r
un im perio de la m oda con la ayuda de un m arketing acertado, a m enudo arriesgado y de prestigio, c re a
do por el equipo de publicidad de su m ism a com paa, C R K A dvertising. Calvin K lein in ici el fu ro r por los
jea n s d e d isead or a fin a les de los setenta, con anuncios q u e presentaban a la entonces adolescente Brooke Shields afirm an d o que nada se interpona entre ella y sus C alvin. En 1 9 8 5 , los anuncios del p erfum e Obsession presentaban una "p seu d o o rg a" provocativa, y la frag an cia se co nvirti de inm ed iato en la n m e
ro dos en ventas del pas. En 1 9 9 5 , Calvin K lein provoc un escndalo y una investigacin del FBI, cuando
se calific de po rn o grficos y explotadores a m uchos de sus anuncios de p an talo n es vaqueros, ya que con
te n a n im genes reveladoras de m odelos m enores de edad. Entre el xito y el escndalo, C alvin K lein si
gui siendo u no de los nom bres m s prom inentes en el m undo d e la m oda estadounidense.
El xito del negocio de Calvin K lein se debi en parte al licn ciam iento de su nom bre para usarse en
una gran variedad de productos diferentes a la ropa estacional de diseador q u e hizo fam o sa a la m arca.
Por cada vestid o de $ 3 0 0 0 que se venda en Saks Fifth A venu e, m uchos m s pares de je a n s de $ 5 0 , pren
d as interiores de algodn de $ 1 4 y frasco s d e perfum e de $ 4 0 que portaban el fam o so logotip o C K p asa
ban por las cajas registradoras de las tiendas d ep artam entales de to d o el m undo. Calvin K lein y su equipo
disean los productos, m ientras q u e los licenciatarios se encargan de la logstica de la m an ufactura, d istri
bucin y contratos con los m inoristas. A u n q u e el licn ciam iento de su nom bre produjo m illones de dlares
en utilidades, tam bin redujo el control de Calvin Klein sobre su m arca.
En ju n io de 2 0 0 0 , en una m aniobra que desencaden una disputa legal m uy p ublicitad a, Calvin Klein
dem and al licen ciatario de pantalones vaqueros W a rn a co por "ven tas ind ebidas" a alm acenes de des
cuen to co m o C o stco y Sam 's C lu b . Calvin K lein alegaba que "a l producir pantalones vaqueros y ropa in te
rior expresam ente para tiendas de d escuento orientadas a consum idores de bajos in g reso s", el licenciatario
haba "a b a ra ta d o " la m arca C alvin Klein. En particular, K lein criticaba la decisin d e W a rn a co de vender
ropa interior C K al m inorista de bajo costo JC Penney's. O tras de las cu e n tas m inoristas im p ortantes de
aso ciaci n . E sto tam b in p u e d e g e n e ra r d istra c c i n y falta d e e n fo q u e en las m a rc as

existentes.
Lineamientos
El apartado L a ciencia d el desarrollo d e m arca 7-2 ofrece algunas ideas adicionales acerca d e
la form a en que los consum idores evalan los productos de m arcas conjuntas. Para crear una
m arca conjunta fuerte, am bas m arcas deben contar co n una conciencia d e m arca adecuada,
asociaciones suficientem ente fuertes, favorables y nicas y juicios y sentim ientos positivos
p o r parte del consum idor. As, una condicin necesaria, m as no suficiente, para el xito del
desarrollo de m arcas conjuntas es q u e las dos m arcas p o r separado tengan valor capital d e
marca. El requisito m s im portante es que exista un ajuste lgico entre las dos m arcas, a fin
de que la com binacin d e m arcas o la actividad d e m arketing m axim ice las ventajas que tie
n en las m arcas en lo individual y , al m ism o tiem po, m inim ice las desventajas.
SWATCH
Cuando se supo qu e la unidad de M ercedes Benz de D aim lerChrysler AG haba accedido a fa
bricar un Sw atchm vil , llam ado as por las lneas coloridas y novedosas d e lo s relojes
Calvin K le in , com o las tiendas D illard's y Federated D epartm ent, estaban fu rio sas por esta decisin y am e
nazaron con detener o retrasar los pedidos fu turo s d e ropa interior de C alvin K le in . En la dem anda se a fir
maba que W a rn a co haba ven dido sin au to rizacin m ercanca de la m arca Calvin K lein a o tro s m inoristas
de bajo costo.
Un m es despus de la dem anda de K le in , W a rn a c o contradem and, acusando a C alvin K lein de in frin
gir el contrato de licencia. Linda W achner, directora general de W a rn aco , defendi las ven tas de su co m
paa a las tiendas de descuento diciendo: "[C a lv in Klein] recibe una lista com pleta cada a o de todas las
cuen tas y todos los em barques, e incluso de cada d la r". En la contradem anda de W a rn a co tam b in se
acusaba a Calvin K lein de difam aci n comercial y de m ala fe , argum entando que el diseador no haba
asistido a las ju n ta s d e diseo du rante un ao.
Los dos lados llegaron a un acuerdo antes de que el caso llegara a ju ic io en 2 0 0 1 , y el contrato de li
cencia perm aneci intacto. W a rn a co se co m p ro m eti a no vender la ropa interior y los jea n s de C K a JC
Penney's, pero se le perm iti co ntin uar ven diendo a alm acenes de descuento co m o Costco, Sam 's C lu b y
B.J's au n que a un "vo lum en radicalm ente m en o r". O tros trm inos del acu erdo concedieron a C alvin Klein
m s control sobre los negocios que haca W arn aco con la m arca.
Phillips-Van Heusen ad q u iri C alvin K lein en 2 0 0 3 en una tran sacci n q u e ascend i a 7 0 0 m illones de
dlares y que le dio los derechos al nom bre de la m arca, las tiendas de co lecciones y los ingresos relacio
nados con las licencias d e la m arca. Para entonces, W ach n e r ya no era la directora general de W arn aco , y
las relaciones entre esta empresa y los nuevos d u e o s d e la m arca han sido positivas desde entonces.
Fuentes: Teri Agnis, "Calvin Klein, Warnaco Settle Their Bitter Feud", W all S tr e e t Journal, 23 de junio de 2001; Teri Agins y Rebecca
Q uick, "Illegal B riefs?", W all S tr e e t Journal, 1 de junio de 2000, Lisa M arsh, "To W here from Eternity?", S u n d a y Herald, 2 8 de
septiembre de 2003.
Swatch de SMH, muchos se sorprendieron.12 La idea del Smart Car, com o se lleg a conocer,
consista e n e l diseo de un auto pequeo (de menos de 3 m etros de largo) y de bajo costo (in
ferior a $10000) y fue defendida por e l carismtico presidente de SMH, Nicolas Hayec. El auto
combinaba las tres caractersticas m s im portantes de los relojes Swatch: precio accesible, d u
rabilidad y elegancia, con una caracterstica importante de los autom viles M ercedes Benz:
seguridad y proteccin e n caso de accidente. Varios crticos pensaron que la imagen de M er
cedes Benz se vera afectada si e l auto no tena xito, lo cual e ra m uy posible dado e l hecho de
que muchos productos que portaban e l nombre Swatch (como ropa, bolsas, telfonos, buscapersonas y anteojos de sol) haban tenido pocas ventas o se haban dejado de producir por
completo. Swatch vendi su participacin en e l negocio del Smart Car a D aim lerChrysler en
1998. Sin em bargo, e l Smart C ar se populariz en Europa, donde se vendieron m s d e 130000
unidades en 2004.
A dem s de estas consideraciones estratgicas, los m ercadlogos deben estab lecer y

ejecutar de m anera m uy cuidadosa las asociaciones d e desarrollo d e m arcas conjuntas. D e
ben garantizar el tipo correcto de congruencia en valores, capacidades y m etas, adem s de
u n equilibrio adecuado e n el valor capital de las m arcas. En lo referente a la ejecucin, los
m ercadlogos necesitan planes detallados para legalizar contratos, hacer acuerdos finan
cieros y coordinar lo s program as de m arketing. C om o u n ejecutivo del N abisco lo plantea:
C ed er po d er sobre u n a m arca es m uy parecido a ced er p o d er sobre los propios hijos, uno
293
294
A n lisis d e las alianzas e ntre m arcas

Las alian zas entre m arcas, que com binan do s m arcas de varias m aneras, adoptan toda clase de form as. La in
vestigacin acadm ica ha explorado los efectos del desarrollo de m arcas conjuntas, de las estrategias de de
sarrollo de m arcas para ingredientes y de las alianzas publicitarias.
Desarrollo de marcas conjuntas

Park, Jun y Schocker com pararon el desarrollo de m arcas conjuntas con la nocin psicolgica d e las "co m b i
naciones co nceptu ales". U na com binacin conceptual ("p erro de dep artam en to ") consiste en un concepto
m odificante, o "m o d ificad o r" (d ep a rta m en to ) y un concepto m odificado, o "d e encabezam iento " (p e rro ). A
travs de varios experim entos, Park y sus colegas analizaron las diferentes form as en que Godiva (asociado
con cajas de chocolates costosas y de m uchas caloras) y Slim-Fast (asociada con alim entos dietticos de b a
jas c a b ra s y barato) hipotticam ente podran lanzar una harina preparada para pastel de chocolate de m a
nera individual o com binada a travs de una m arca conjunta.
Encontraron que la versin de m arca conjunta del producto tena una m ejor aceptacin que si cu a lq u ie
ra de las dos m arcas intentaba extenderse por su parte a la categora de harina preparada para pastel. Tam
bin encontraron q u e las im presiones de los consum idores relativas al concepto de m arca conjunta estaban
m otivadas por la m arca de encabezam iento, es decir, los consum idores consideraron que la harina prepara
da para pastel Slim Fast por G odiva tena m enos caloras que si el producto tuviera el nom bre de harina pre
parada para pastel Godiva por Slim Fast; lo contrario es aplicable a las asociaciones d e riqueza y lujo . A sim is
m o, las im presiones que tenan los consum idores de Slim Fast despus de la exposicin al co ncep to de marca
conjunta tenan m s probabilidades de cam biar cu an d o funga co m o m arca de encabezam iento que cuando
fo rm aba parte de la m arca m odificadora. Las co nclusio nes dem uestran con cu n to cu id ad o es necesario
com binar las m arcas seleccionadas para superar los posibles problem as q u e suponen los atributos con corre
laciones negativas (sabor rico y bajas caloras).
Simonin y Ruth descubrieron que las actitudes de tos consumidores hacia una alianza de m arcas podan
influir en las impresiones subsiguientes que provocaban las m arcas de cada socio, es decir, q u e existen efectos
secundarios, pero que estos efectos dependan tam bin de otros factores co m o el ajuste entre tos productos o
compatibilidad y el ajuste entre marcas o congruencia de im genes. Las m arcas m enos conocidas que las de
sus socios contribuyen m enos a una alian za, pero experim entan efectos secundarios m s fuertes que las
de sus socios m s conocidos. Voss y Tansuhaj encontraron que las evaluaciones que hacan tos consumidores de
una m arca desconocida d e o tro pas eran m s positivas cu an d o sta estaba aliada a una m arca nacional
renombrada.
Levin y Levin analizaron los efectos del desarrollo dual de m arcas, el cual definieron com o la estrategia
de m arketing en la cual dos m arcas, por lo general restaurantes, com parten las m ism as instalaciones y ofre
cen a los clientes la oportunidad de usar una u am bas m arcas. K um ar encontr q u e lan zar una extensin de
m arca conjunta en una nueva categora de producto reduca las probabilidades de que una m arca en la n ue
va categora pudiera dar un giro e introducir una contraextensin en la categora original del producto. LeBar
y sus colegas descubrieron que el desarrollo de m arcas conjuntas ayudaba a increm entar la diferenciacin
percibida de una m arca, pero que algunas veces dism inua la estim acin percibida de tos consum idores por la
m arca y el conocim iento acerca de la marca.
Desarrollo de marcas para ingredientes

Desai y Keller realizaron un experim ento de laboratorio para estudiar cm o el desarrollo de m arca de un in
grediente afectaba la aceptacin, por parte del consum idor, d e la extensin inicial d e una lnea de productos,
as com o la capacidad d e la m arca para introducir fu turas extensiones en esa categora. Estudiaron dos tipos
particulares extensiones de lnea, definidas co m o extensiones de m arca: 1 ) expansiones d e relleno d e es
pacios, en las cuales cam bia un atributo del producto existente (un nuevo tipo de arom a en el detergente
Tide), y 2) expansiones d e n u e v o s atributos, en las cuales se aaden caractersticas o atributos com pleta
m ente nuevos al producto (caram elos LifeSavers con jarab e para aliviar la tos). Para exam inar tos do s tip o s de
estrategias d e desarrollo d e m arca para ingredientes, desarrollaron la m arca del ingrediente con el atributo
objetivo para la expansin de m arca con un nom bre nuevo, es decir, un in g red ien te d e marca propia
(Tide con su propio jabn de bao arom tico EverFresh) o con un nom bre afam ado y consolidado, es decir,
un in g red ien te comercializado co n ju n ta m en te (Tide con jab n de bao arom tico Irish Spring).
Los resultados indicaron que en el caso de las expansiones de relleno de espacios, a pesar de que un in
c id ie n t e com ercializado conjuntam ente facilitaba la aceptacin de la expansin inicial, un ingrediente de
marca propia produca evaluaciones m s favorables de las extensiones posteriores. Sin em bargo, en las ex
pansiones que com prendan atributos nuevos m s dism bolos, un ingrediente de m arca conjunta generaba
evaluaciones m s favorables tan to para la expansin inicial com o para las extensiones posteriores.
Venkatesh y M ahajan dedujeron un m odelo analtico basado en las nociones de precios de productos
combinados y reservaciones com o apoyo para fo rm u lar decisiones ptim as sobre fijacin de precios y selec
cin de socios para los com ponentes con m arca. En una aplicacin experim ental en el co ntexto de una tie n
da universitaria de com putadoras que venda com putadoras laptop 4 8 6 , dem ostraron que a nivel de produc
tos com binados, todas las PC de m arca C om paq con procesador Intel 4 8 6 tenan un claro sobreprecio en
com paracin con otras alternativas. Sin em bargo, la fortaleza relativa de la m arca Intel ha dem ostrado ser
mayor en algunos sentidos que la de la m arca C om paq.
Alianzas publicitarias
Sam u, Krishnan y Sm ith dem ostraron q u e la efectividad de las alianzas publicitarias para lanzam ientos de
nuevos productos dependa de tos efectos interactivos de tres factores: el grado de com plem entariedad en
tre tos productos presentados, el tip o d e estrategia d e diferenciacin (caractersticas nicas en com paracin
con las caractersticas com unes en la categora del producto), y el tipo de procesam iento del an u ncio (des
cendente o ascendente) q u e un an u ncio evocaba (com o la claridad del encabezado del anuncio).
Fu entes: Akshay R. Rao, "Strategic Brand A llian ces", Journal o f Brand M an a gem en t 5, nm . 2 , 1997, 111-119; Akshay R. Rao,
L Q u y Robert W . Ruekert, "Signalling Unobservable Product Q uality through a Brand A lly " , Journal o f M a rketin g Research, m a
yo de 1 9 9 9 ,2 5 8 -2 6 8 ; A llen D. Shocker, Raj K . Srivastava y Robert W . Ruekert, "Challenges and Opportunities Facing Brand M a
nagement: A n Introduction to th e Special Issue", Journal o f M a rk e tin g Research 31, nm. 5, 1994, 149-158; Tom Blackett y
Bob Boad, Co-Branding The Scien ce o f Alliance, Londres, Palgrave M acM illan, 1999; C . W han Park, Sung Youl Jun y A llan D.
Shocker, "Composite Branding Alliances: A n Investigation o f Extension an d Feedback E ffe cts", Jo u rn a l o f M a rketin g Research,
noviembre de 1996, 45 3-4 67 ; Bernard L. Simonin y Julie A . Ruth, " Is a Company Know n by th e Company It Keeps? Assessing
the Spillover Effects o f Brand A lliances o n Consum er Brand A ttitu d es", Jo u rn a l o f M a rketin g Research 35 , nm . 2 ,1 9 9 8 , 30-42;
Kevin E. Voss y P. Tansuhaj, "A Consumer Perspective on Foreign M arket Entry: Building Brands through Brand A lliances", Jo u r
nal o f International Consum er M arketing 11, nm. 2 , 1999, 39-58; Irwin P. Levin y Aron M . Levin, "M odeling the Role o f Brand
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"The Impact o f Cobranding on Customer Evaluation o f Brand Counterextensions", Jo u rn a l o f M a rketin g 69 , ju lio de 20 05 , 1 18; Ed Lebar, Phil Buehler, Kevin Lane Keller, Monika Saw icka, e t a l., "Brand Equity Implications o f Joint Branding Program s",
Jo u rn a l o f A d vertisin g Research 4 5 , nm . 4 ,2 0 0 5 , 41 3-4 25 ; Kalpesh Desai y Kevin Lane Keller, "The Effects o f Brand Expansions
and Ingredient Branding Strategies o n Host Brand Extendib ility". Journal o f M a rk e tin g 66, enero de 2002, 73-93; R. Venkatesh
y Vijay M ahajan, "Products w ith Branded Com ponents: A n Approach fo r Premium Pricing and Partner Selection", M arketin g
Scien ce 16, nm . 2, 1997, 146-165; Sridhar Sam u, H. S hanker Krishnan y Robert E. Sm ith, "Using Advertising Alliances fo r New
Product Introduction: Interactions between Product Complementarity and Promotional Strateg ies", Journal o f M a rketin g 63,
295
296
O smart
a b r e tu m e n t e .
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ELNORTE, Q i E L S U R ,
PERA EN
EL OESTE,
CENA EN
EL ESTE.
LGTOEN lopuede segdk?
E L NUEVO
El Smart C ar alcanz mayor xito despus de que Swatch lo

vendiera.
quiere asegurarse d e que todo sea perfecto . El acuerdo financiero entre las m arcas puede
variar, aunque u n a prctica com n co n siste en cobrar una cu o ta por licnciam iento y rega
las p o r el u so d e la m arca que interviene m s en el proceso d e produccin. El fin es q u e el
licenciatario y el licenciador se beneficien d e esto s acuerdos com o resultado del valor ca
pital com partido, la m ayor co n cien cia d e m arca p ara el licenciador y m ayores ventas para
el licenciatario. El apartado Inform e d e desarrollo de m arca 7-4 describe algunas experien
cias de G eneral M ills co n el d esarro llo d e m arcas co n ju n tas y el licnciam iento.
D esde u n a perspectiva m s general, las alianzas d e m arcas, co m o el desarrollo de m ar
cas conjuntas, requieren q u e lo s m ercadlogos se planteen a s m ism os varias preguntas,
com o:
C on q u capacidades no contam os?
A q u lim itaciones d e recursos nos enfrentam os (gente, d in ero , tiem po)?
Q u necesidades d e ingresos o m etas d e crecim iento tenem os?
Para evaluar la op o rtu n id ad de desarrollar m arcas d e m anera conjunta, los m ercadlo
gos d eb en preguntarse:
E s un negocio rentable?
A yudar a m antener o fo rtalecer el valor capital d e la m arca?
E xiste algn posib le riesg o d e dilucin del valor capital d e la m arca?
O frece alguna ven taja extrnseca, com o oportunidades de aprendizaje?
Desarrollo d e m arcas conjuntas y licnciam iento en G eneral Mills

General M ills, un gigante en la industria de bienes de consum o, co m enz com o un
simple m olino de harina en 1877 y desde entonces ha fo rjad o tradicional m ente aso
ciaciones para el licnciam iento y el
d
e sarro llo de m arcas co nju ntas
Mn
co m o parte de su program a de m ar
k etin g . G e n e ra l M ills ha fo rm a d o
asociaciones con otras m arcas lde
res con el fin de crear nuevos pro
d u cto s cuyas m arcas se desarrollan
co n ju n ta m e n te , com o lo h iz o con
Pac-M an en la dcada de los ochen
ta , o celeb ra c o n tra to s d e licencia
con o tro s co m ercializadores, com o
_
,
cuando, a principios de la dcada de
G eneral M ills se ha extendido y licenciado m arcas .
. ..
, .
'
los noventa, H oney N ut Cheerios incomo C heenos e n m uchas areas.
.'
. . .
clu y las ta rje ta s de co lecci n Topps
que presentaban a los miem bros del program a de televisin B e ve rly H ills 9 0 2 1 0 .
G eneral M ills tam bin otorga licencias a otras co m p aas para q u e usen sus
marcas con una gran variedad de productos y selecciona con gran cuidado cada
cportunidad de otorgar una licencia para cerciorarse de que sea congruente con la
imagen general de la marca de la com paa. Desde 1 9 8 7 , G eneral Mills ha licencia
do el nom bre d e Betty C rocker y su im agen para utilizarlos en recetarios, utensilios
de cocina y otros productos relacionados con la preparacin de alim entos. Hace
poco, la com paa licenci algunos otros nom bres de m arca, co m o W heaties y Cheerios. G eneral Mills se asoci con la casa editorial Simn & Schuster para producir una
serie de libros Cheerios dirigidos a los lectores jvenes. Los libros, que incluyen ju e
gas de co ntar interactivos que fom entan el uso de Cheerios reales, se encuentran e n
tre tos principales vendedores del sello editorial Little Simn de Simn & Schuster. La
compaa tam bin ha establecido acuerdos con la com paa de jug uetes Hasbro pa
ra desarrollar dispensadores de Cheerios en form as de telfonos celulares de plsti
co. Otros productos que se venden con licencia de Cheerios incluyen tractocam iones
cte juguete y una lnea de servicios de mesa para nios. G eneral Mills tam bin licen
ci su m arca W h eaties al comercializador de recuerdos deportivos Asset M arketing
Services, para fabricar una serie de coleccin de cajas de W h eaties en m iniatura que
portan el clsico eslogan "W h eaties C ham p ion s". La com paa est planeando cele
brar otros contratos de licnciam iento con productos co m o Lucky Charm s y Cocoa
Puffs. La adquisicin de Pillsbury, em presa que G eneral Mills com p r a Diageo PLC, le
dio una herram ienta adicional de licnciam iento: el nio de masa Pillsbury
Ctieerios
F uente: Jennifer Franklin, "Big G Builds Brands by Books and Baseball", M in n ea p o lis-S t P aul G tyBusiness, 17 de marzo de 2000; "Cheerios Getting Zip from '90210'", E n te rta in m en t M a rk e tin g
le tte r, 1 de enero de 1993.
U na las alianzas de m arca de m s alto perfil es la de D isney y M cD onalds, em presa esta

ltim a q u e tuvo los derechos exclusivos a nivel m undial, d e 1996 a 2 006, en la industria de
la co m id a rpida p ara prom over todo lo q u e produce la casa D isney, desde p elculas y vi
deos hasta program as de televisin y parques tem ticos. M cD o n ald 's tien e sociedades con
varias m arcas, com o lo s jug u etes Fisher-Price p a ra sus C ajitas Felices.
297
298
Desarrollo de marcas para ingredientes

U n ca so especial d e desarrollo de m arcas conjuntas es el desarrollo d e m arcas para
cfentes el cual crea valor capital de m arca para m ateriales, com ponentes o partes q u e es
t n contenidas necesariam ente d en tro d e o tro s p ro d u cto s tam bin co m ercializad o s bajo
u n a m arca. A lgunas m arcas exitosas d e ingredientes incluyen la reduccin d e ruido Dolby,
las fibras resistentes al agua G ore-T ex, lo s recubrim ientos antiadherentes Tefln, las fibras
repelentes d e m anchas S tainm aster y las telas Scotchgard. A lgunos productos populares
co n ingredientes de m arca son las harinas preparadas p ara pastel B etty C rocker co n jarab e
d e chocolate H ersheys, las com binaciones para el alm u erzo L unchables con tacos d e Taco
Bell y las papas fritas L ays aderezadas co n salsa d e barb aco a K C M asterpiece. L as marcas
d e ingredientes intentan c re a r suficiente co nciencia y preferencia p ara su producto para
q u e los consum idores no com pren el p roducto anfitrin si no contiene el ingrediente.
D esde la perspectiva d el com portam iento d el consum idor, los ingredientes d e m arca
suelen ser seal de calidad. En u n estu d io interesante, C arpenter, G lazer y N akam oto d es
cubrieron que la inclusin d e un atrib u to con m arca (el rellen o A lpine Class p ara ch aq u e
tas) afectaba d e m anera significativa las elecciones d e los consum idores, incluso cu an d o se
les deca explcitam ente que el atrib u to no era relevante para su d ecisi n .13 Por supuesto,
los consum idores inferan ciertas caractersticas d e calidad co m o resu ltad o d e la adicin
del ingrediente co n marca.
L a uniform idad y previsibilidad d e las m arcas d e ingredientes pueden reducir el ries
g o y d ar confianza a los consum idores. En consecuencia, las m arcas d e ingredientes pue
d en convertirse e n estndares industriales y e s posible que los consum idores no com pren
un producto q u e no contengan tal ingrediente. En o tras palabras, las m arcas d e ingredien
tes se pueden convertir, d e hecho, en u n p u n to d e paridad dentro d e la categora. Los co n
sum idores no necesariam ente tien en que saber con exactitud c m o fu nciona el ingrediente,
sino tan slo que agrega valor.
Por una parte, el desarrollo d e m arcas p ara ingredientes ha ido adquiriendo im portan
c ia conform e las m arcas m aduras buscan m edios eficaces y econm icos para d iferenciarse
y p o r o tra, los ingredientes potenciales buscan u n m edio p ara am pliar sus oportunidades d e
ventas. Para ilustrar la variedad d e alternativas en el d esarro llo d e m arcas para ingredien
te s, considere el siguiente m ensaje publicitario de un anuncio d e Singapore A irlines que
apareci e n u n a revista, en el que los ingredientes d e m arca propia y d e m arcas conjuntas
ocupan un lugar destacado en la prom ocin d e una d e sus ofertas d e servicio:
L A NUEVA CLASE DE NEGOCIOS DE SlNGAPORE AIRLINES!
NEGOCIOS EN UNA CLASE APARTE
Singapore A irlines ha buscado en todo e l mundo para ofrecerle la clase de negocios ms refina
da del cielo. Givenchy, la casa diseadora francesa, ha creado una cabina de elegancia contem
pornea. Y, para e l mximo confort, nuestros nuevos asientos italianos Ultimo controlan
elctricamente y ofrecen un suntuoso espacio para estirar las piernas, as com o pantallas priva
das personales, las primeras e n e l mundo. La energa para com putadoras porttiles e n los asien
tos est a la m ano para quienes necesitan trabajar; m ientras qu e aquellas personas que prefieran
relajarse pueden disfrutar de KrisWbrld, el sistem a de entretenimiento en e l aire, con m s de 60
opciones de entretenimiento. Y por primera vez e n e l cielo, usted podr disfrutar de las pelcu
las ms taquilleras c o n e l sonido envolvente Dolby Headphone. Adems, nuestra Wbrld Gourm et Cusne, creada por u n grupo internacional de aclamados chefs, le ofrece una experiencia
gastronmica que evoca los restaurantes ms elegantes en tierra, complementada con nuestro
servicio areo, del que incluso otras aerolneas hablan.
Por lo tanto, co m o en este ejem p lo , un p roducto p u ed e contener varios ingredientes d e

m arca. L as m arcas d e ingredientes n o estn restringidas a productos y servicios. Por ejem
p lo , el m inorista especializados en aparatos electrnicos R adioShack ha establecido alian
zas estratgicas co n C o m p aq , M icrosoft, R C A , S print, Verizon W ireless, y o tro s, que per
m iten a los fabricantes colocar quioscos dentro d e las 7 000 tiendas R adioShack en Estados
Unidos.
299
Singapore Airlines cuenta

co n numerosas marcas de
ingredientes que le ayudan a
mejorar las experiencias en
vuelo de los pasajeros.
V entajas y d e sv e n ta ja s. L as ventajas y desventajas del desarrollo de m arcas p ara in

gredientes son sim ilares a las del desarrollo de m arcas co n ju n tas.14 D esde la perspectiva de
la em p re sa q u e elabora y su m in istra el ingrediente, el beneficio del desarrollo d e m arca
para sus productos que funcionan com o ingredientes radica en que al crear dem anda por par
te del consum idor, la em presa puede generar m s v entas co n m rgenes superiores. A sim is
m o, es posible q u e la dem anda del cliente sea m s estable y m s am plia, y q u e se establez
ca u n a relaci n m ejor y d e m s largo plazo entre el p ro v eed o r y el com prador. E s probable
que lo s ingresos aum enten p o r te n e r d o s corrientes d e ingresos: el ingreso directo p ro v e
niente d el costo de lo s ingredientes que se sum inistran, y un p o sib le ingreso adicional p ro
veniente de las regalas que se p ag an p o r exhibir la m arca del ingrediente.
D esde el punto d e vista del fabricante d el producto portador, el beneficio radica en
apalancar el valor capital de la m arca del ingrediente para m ejorar su propio valor capital
d e marca. Del lado d e la dem anda, las m arcas del p roducto portador pueden lograr acceso
a nuevas categoras de productos, a d iferentes segm entos d e m ercado y a m s canales de
distribucin, lo q u e de o tro m odo, habra sido im posible d e lograr. Del lado de la oferta, las
m arcas d el producto portador pueden com partir algunos d e los costos d e desarrollo y p ro
duccin con el proveedor del ingrediente.
El desarrollo de m arcas para ingredientes no est exento d e riesgos y costos. Los costos
d e un program a de apoyo de com unicaciones de m arketing pueden ser altos (la relacin pro
porcional entre la publicidad y las ventas de productos d e consum o suele ser superior a 5%),
y m uchos proveedores tienen poca experiencia en el diseo de com unicaciones p ara medios
masivos que sean capaces de lidiar con consum idores distrados e interm ediarios no coopera
tivos. C om o sucede con el desarrollo de m arcas conjuntas, se presenta una prdida d e control
debido a los diferentes objetivos de los program as d e m arketing del proveedor y el fabrican
te y, en consecuencia, stos pueden enviar diferentes seales a los consum idores. A lgunos fa
bricantes pueden rehusarse a depender del proveedor o quiz no crean que el ingrediente de
marca agrega valor, lo cual genera una prdida de posibles clientes. Los fabricantes pueden
resentir cualquier confusin entre los consum idores acerca d e cul e s la m arca real en caso
d e que el ingrediente d e m arca adquiera dem asiado valor capital de marca. Por ltim o, la sustentabilidad de la v entaja com petitiva puede ser un tanto incierta, debido a que las m arcas si
guientes pueden beneficiarse d e la m ayor com prensin q u e tengan los consum idores acerca
d e la funcin q u e desem pea el ingrediente. C om o resultado, las m arcas posteriores quiz no
tengan que com unicar tanto la im portancia del ingrediente com o por qu su ingrediente en
particular es m ejor q u e el de la m arca pionera o e l de las dem s marcas.
300
La m a ne ra DuPont d e d esarro lla r m arcas para Ingredientes

Quiz D upo nt sea uno de los com ercializadores de m arcas de ingredientes m s exitosos de todos los tiem
pos. La em presa, fu ndada en D elaw are en 18 02 por el francs E. I d uPo nt d e Nem ours, com enz com o una
fbrica de plvora negra. A travs de los aos, la com paa lanz varios productos innovadores para su uso
en diferentes m ercados, desde ropa hasta productos aeroespaciales. M uchas innovaciones de la com paa,
com o la Lycra y las telas Stainm aster, el recubrim iento Tefln y la fibra Kevlar, se convirtieron en nom bres fa
m osos com o m arcas de ingredientes en productos de consum o fab ricado s por m uchas otras com paas.
A l com ienzo, un duro golpe le hizo aprender a DuPont una im portante leccin de desarrollo de m arcas.
Debido a que la compaa no protegi el nom bre de su primera fibra qumica orgnica, el nailon, sta no se
pudo registrar y se convirti en un producto genrico. Con el paso de los aos, las m arcas creadas por DuPont
han sido com ponentes de una multitud de productos que se comercializan para hacer la vida mejor, m s se
gura y m s sana. En 2 0 0 4 , DuPont venda m s de 3 0 0 0 0 productos de 1 5 0 0 lneas diferentes de productos, y
utilizaba 2 0 0 0 m arcas nicas y 1 5 0 0 0 registros de m arca diferentes para apo yar a estos productos.
Estas innovaciones fueron resultado del extenso program a de investigacin y desarrollo de la com paa
(se invirtieron $ 1 3 3 0 millones en 2 0 0 4 ). DuPont cuenta con m s de 75 centros dedicados a la investigacin
y desarrollo en todo el m undo, de los cuales 35 se focalizan fuera de Estados U nidos. Estos sitios cuentan con
una plantilla de casi 2 0 0 0 cientficos e investigadores, 600 de el tos con doctorado, q u e trabajan en busca de
soluciones cientficas para los m ercados globales. C u an d o la com paa co m enz a centrarse en revitalizar su
rea de investigacin y desarrollo a principios de 2 0 0 0 , 4 0 % de sus recursos y activos tecnolgicos estaban
dedicados al crecim iento; el resto apoyaba las operaciones y productos existentes. Para 2 0 0 5 , 6 5 % de la in
vestigacin de la com paa estaba enfocada en el crecim iento.
Entre las num erosas m arcas d e ingredientes recientes estn las protenas aisladas de soya Supro, que se
utilizan en productos alim enticios y la tecnologa para el registro de huellas genticas RiboPrinter. U na cues
tin fundam ental a la que DuPont se enfrenta constantem ente es si un producto debe convertirse en un in
grediente de m arca. Para abordar esta cuestin relativa a las m arcas, la empresa suele aplicar varios criterios,
tan to cuantitativos com o cualitativos.
L in ca m ien to s.
Los program as d e d esarro llo d e m arcas p ara ingredientes construyen el

valor capital de la m arca d e fo rm a sim ilar a lo s program as convencionales para el d esarro
llo de marca. El Inform e d e desarrollo de m arca 7-5 describe lo s esfuerzos d e D uPont para
desarrollar m arcas de ingredientes; esta com paa ha introducido de m an era exitosa varias
m arcas de este tipo. C ules son algunos d e los requerim ientos especficos p ara q u e e l d e
sarrollo de m arcas de ingredientes sea exitoso? En general, el desarrollo d e m arcas d e in
gredientes debe cum p lir cu atro requisitos:
1. En p rim er lugar, los consum idores deben percibir que el ingrediente es im portante
p ara el desem peo y x ito d el producto final. En teora, este valor intrnseco es v isi
b le o fcil de experim entar.
2. D espus, es necesario convencer a los consum idores d e q u e no todas las m arcas de
ingredientes son iguales y q u e el ingrediente e n cuestin es superior. En teo ra, el in
grediente debe ser innovador o tener alguna ventaja com petitiva im portante en rela
c i n co n las alternativas existentes.
3. Se debe disear un sm bolo o logotipo d istin tiv o para indicar co n claridad a los co n
sum idores q u e el producto portador contiene el ingrediente. En teo ra, el sm bolo o
logotipo fu n cio n a e n esen cia co m o un sello y d eb e ser sencillo y verstil p ara po
d e r colocarse prcticam ente e n cualq u ier parte y co m u n icar d e m anera creb le cali
d ad y confianza a los consum idores.
4. Por ltim o , se deb e im plem entar u n p ro g ram a co ordinado d e em puje y tirn, d e m a
n era q u e los consum idores com prendan la im portancia y las ventajas que tien e el in-
LICENCIAMIENTO
Entre los criterios cuantitativos, D uPont tiene un m odelo q u e estima el rendim iento sobre la inversin
de prom over un producto com o ingrediente de m arca. La inform acin para el m odelo incluye las asig
naciones de recursos a la m arca, co m o publicidad y apoyo com ercial; y los resultados se relacionan con
las evaluaciones de los niveles de aceptacin y las ventas potenciales. La meta del m odelo es determ i
nar si el desarrollo d e m arca de un ingrediente se puede justificar desde el punto de vista financiero, en
especial en m ercados industriales.
En cuanto al criterio cualitativo, DuPont evala c m o un ingrediente d e m arca puede ayudar al posicionam iento de un producto. Si los anlisis com petitivos y el anlisis de los consum idores revelan que co
m unicar ciertas asociaciones podra im pulsar las ventas, ser m s probable que DuPont asigne una
marca al ingrediente. Por ejem plo, una razn por la que DuPont lan z su fibra para alfom bras repelen
te de m anchas bajo la m arca de ingrediente Stainm aster fu e que la com p aa consider que una asodaci n "fu e rte " sera altam ente valorada en el mercado.
DuPont sostiene q u e una estrategia de desarrollo de m arca de un ingrediente que sea efectiva y adecuada
genera varias ventajas com petitivas, co m o m ayores sobreprecios (a m enudo de hasta 2 0 % ), reforzam iento
de la lealtad de m arca y m ayor poder de negociacin con otros miem bros de la cadena de valor. DuPont em
plea estrategias de em p uje y tirn para crear sus m arcas d e ingredientes. La publicidad crea dem anda por
parte del consum idor porque genera inters en la m arca y disposicin a solicitarla especficam ente. El apoyo
comercial am plio en form a de publicidad cooperativa, capacitacin y prom ociones com erciales, crea el e m
puje, ya que prom ueve un fu erte sentido de lealtad hacia D uPont por parte de otros m iem bros de la cadena
cte valor. Esta lealtad ayuda a DuPont a negociar trm inos favorables con los distribuidores y produce una
mayor cooperacin cu an d o se introducen nuevos productos.
F uentes: Sasha Planting, DuPont Company Overview, w w w financialm ail.com .za, 17 de junio de 20 05 ; Monica Roman, "H ow
DuPont Keeps 'Em Coming Back fo r M ore", Business W e e k , 2 0 de agosto de 1990, 68.
grediente de m arca. Esto suele incluir la publicidad y las prom ociones p ara los co n
sum idores y , en ocasiones en colaboracin con los fabricantes, program as d e p ro m o
cin y com ercializacin para las tiendas m inoristas. C o m o parte de la estrategia de
em puje, q u iz tam bin sean necesarios esfuerzo s d ed icad o s a obtener la cooperacin
y apoyo de lo s fabricantes o de o tro s m iem bros del canal.
Licnciam iento
E l fiv n c v n m f o c r e a convenios contractuales m ediante los cuales las em presas pueden utili
zar los nombres, logotipos, personajes, etctera, de otras m arcas p ara com ercializar sus p ro
pias marcas a cam bio de una cu o ta fija. En esencia, una em presa alquila otra marca que co n
tribuir a aum entar el valor capital de la marca de su propio producto. D ebido a que esto puede
ser un m edio fcil para construir el valor capital de la marca, el licnciam iento ha ganado p o
pularidad en aos recientes: en Estados Unidos, las ventas minoristas d e productos comercia
lizados con licencia aum entaron de $4000 millones en 1977 a $72000 m illones en 2 005.15
En aos recientes, tam bin el licnciam iento del entretenim iento se ha convertido en un
gran negocio. Los licenciadores exitosos incluyen a los dueos d e ttulos y logotipos d e p el
cu las co m o H arry Potter, La Guerra de las Galaxias y e l Hombre Araa, p ersonajes
de tiras cm icas com n G areldy Fanuts; y personajes de la televisin y las caricaturas
com o Plaza Ssamo, Los Simpsons, Bob Esponja y otros. C ada verano, lo s m ercadlogos
gastan m illones de dlares en prom ociones en pelculas, m ientras estn en busca de la si
guiente franquicia taquillera. Incluso los atletas participan en la accin. En 1999, el boxeador
301
302
Licnciam iento al estilo Disney

The W alt Disney Com pany es reconocida por tener una de las m arcas m s fuertes en el m undo. G ran parte
de su xito radica en sus florecientes empresas de televisin, cine, parques tem ticos y otros tip o s de entre
tenim iento. Estos diferentes vehculos han creado una m ultitud de personajes entraables y la fam a de en
tretenim iento d e calidad. Disney C o nsum er Products est
diseado para conservar el nom bre de D isney y sus perso
najes frescos en la m ente de tos consum idores por m edio
de seis reas de negocio:
1.
2.
3.
4.
Licn cia m ien to d e m erca n ca : la autorizacin selec

tiva del uso de los personajes D isney en m ercanca
de alta calidad.
E d ito ria l: contar la historia de Disney en libros, revis
ta s, caricaturas y arte.
M sica y a u d io : to car las can cion es e historias favo
ritas de D isney en cintas y discos com pactos.
Program as in fo rm tico s: program ar "diversi n " de
D isney licencia de m anera activa y exitosa sus marcas para

Disney en las com p utado ras para el hogar y en los
muchos productos.
sistem as de ju e g o s para com putadoras.
5 . Prod uccin ed u ca tiva : presentar a los personajes de pelculas ganadoras d e prem ios en escuelas y b i
bliotecas.
6 . M a rk etin g d e ca t lo g o : ofrecer productos D isney de calidad a travs de catlog os im portantes.
La penetracin de estas ofertas d e productos es sorprendente: en co nju nto , los nios reciben m s de 3 0 0 0
millones de im presiones de M ickey M ouse cada ao, un equivalente a 10 m illones d e im presiones al da.
Disney cree que la aparicin de sus personajes en m ercanca de calidad durante aos ha ayudado en gran
m edida a su popularidad. El prim er m ueco de M ickey M ouse hecho a m ano apareci en 1930. D isney c o
m enz a licenciar el uso de sus personajes en jug uetes hechos por M attel en la dcada de los cincuenta. El li
cnciam iento d e Disney ahora es responsable de 3 0 0 0 contratos con tos principales fabricantes del m undo
retirado G eorge Foreman firm un asom broso acuerdo d e licnciamiento por $27.5 millones
anuales con Saltn, la com paa de artculos para el hogar, p o r perm itirle utilizar su nom bre en
productos para la preparacin d e alimentos, com o la sartn elctrica Lean M ean Low Fat Grilling M achine. Q uiz e l cam pen del licnciamiento sea Walt Disney. El apartado Informe d e
desarrollo de m arca 7-6 describe algunas d e sus prcticas y estrategias d e licnciamiento.
El licnciam iento puede ser m uy lucrativo p ara el dueo d e la marca. Por ejem plo, d u
rante m ucho tiem po h a sido una im portante estrategia d e negocios para lo s dise ad o res de
ropa y accesorios. D iseadores co m o D onna K aran, C alvin K lein, P ierre C ardin y o tro s re
cib en cuantiosas regalas por el derecho a usar su nom bre en una variedad d e m ercanca,
co m o ropa, cinturones, corbatas y equipaje. En el transcurso d e tre s dcad as, Ralph Lauren t se convirti en el d ise ad o r m s exitoso del m undo con la creaci n d e un negocio d e
$ 5 0 0 0 m illones p o r e l licn ciam ien to d e su s m arcas R alph L au ren , D ouble R L y Polo
para usarlas e n m uchos productos diferentes. Tal p arece que todo el m undo est ingresando
al negocio de licnciam iento. El licnciam iento deportivo p ara ropa y otros productos ha te
nido un aum ento considerable y ah o ra se ha convertido en un negocio m ultim illonario.
Lincam ientos
U n peligro d el licnciam iento es q u e los fabricantes pueden q uedar atrapados en un contrato
de licencia de una m arca que q u iz sea popular en el m om ento, p ero que en realidad es una
LICENCIAMIENTO
para la elaboracin de 1 6 0 0 0 productos. Disney licencia el uso d e sus personajes estndar co m o Mickey,
M innie, Donald, G oofy y Pluto; entretenim iento cinem atogrfico, com o B u sca n do a N em o, E l R e y L e n , y la
franquicia Toy S to ry ; y program as de televisin, co m o Kim P o ssib le y Lilo & S titc h : la S e rie . Disney contina
reinando com o el licenciador m s grande del m undo con ventas m inoristas globales por $ 1 5 0 0 0 millones
provenientes del licnciam iento en 2 0 0 4 .
Los artistas del departam ento de recursos creativos de licnciam iento trabajan estrecham ente con los fa
bricantes en todos los aspectos de m arketing de los productos, incluido el diseo, la creacin del prototipo,
la m anufactura, el em paque y la publicidad. En cada paso, se esmeran en garantizar q u e los productos sean
fieles a la apariencia y personalidad de los personajes. Para proteger y m ejorar el valo r de sus m arcas, Disney
publica un cuadernillo que contiene las norm as y lineam ientos para las identidades de las m arca licenciadas.
Disney m antiene un equipo de em pleados q u e interpretan de m anera estricta estos lineam ientos y protegen
celosam ente la im agen de los personajes.
Uno de los personajes licenciados m s exitosos de Disney es W in n ie Pooh. Disney tiene tres lneas d ife
rentes del producto W in n ie Pooh: el fam o so Pooh de "cam iseta roja" de las pelculas; la Coleccin de tos 100
Acres, una lnea m s lujosa que com prende productos q u e por lo general se venden en tiendas departam en
tales; y la lnea clsica de Pooh basada en las ilustraciones originales de los libros de W innie the P o o h , de A .
A . M ilne. Los productos Pooh, que han existido desde el cortom etraje anim ado de Disney de 1 9 6 6 , W innie
the P o oh a n d th e H o n e y Tree, recientem ente se han convertido en una verdadera m ina de oro . Entre 19 95 y
2 0 0 4 el m ercado total de licnciam iento d e W in n ie Pooh creci de $ 3 9 0 m illones a $ 5 6 0 0 m illones en
\n tas m inoristas de Disney, y Forbes lo califica com o el segundo personaje m s valioso para el licnciam ien
to. En com paracin, tos otros personajes centrales de Disney, M ickey, M in n ie, Goofy, el Pato Donald y Pluto
crecieron slo 2 0 % durante el m ism o perodo. En 2 0 0 1 , Disney com pr los derechos de W in n ie th e Pooh y
todos tos personajes relacionados por $3 40 millones y ya no ha tenido q u e pagar cuo tas de licnciam iento al
grupo de ex titulares de los derechos.
F uente: Bruce O rw all, "Disney's M agic Transform aron?", W all S tr e e t Journal, 4 de octubre de 200; Michael M cCarthy, "Judge
Pooh-Poohs Law suit over Disney Licensing Fe e s", USA Today, 2 9 de m arzo de 2004; Sonia Reyes, "Disney Tries M agic in Kroger
M arkets", B ra n d w eek, 2 4 de julio de 2006.
m oda pasajera q u e producir ventas por m uy poco tiempo. D ebido a los m ltiples acuerdos
d e licnciam iento, las entidades licenciadas fcilm ente pueden sufrir de sobreexposicin y
com o consecuencia, un desgaste inmediato. Las ventas d e m ercanca licenciada d e los p ro
ductos de B am ey alcanzaron la fabulosa sum a de $500 m illones en 1993, pero se debilitaron
al ao siguiente para repuntar posteriorm ente. Las ventas d e Izod Lacoste, con su conocida
cresta de cocodrilo, llegaron a los $450 m illones en 1982, p ero las ventas de cam isetas dism i
nuyeron a un estim ado de $150 m illones en 1999 despus d e que la m arca se sobreexpuso y
tuvo que venderse a precio de descuento.16 D espus, Phillips-Van H eusen com pr la m arca
y com o resultado d e un m arketing m s cuidadoso, la m arca logr recuperarse.
Las T
ortugas
N in j a A
d o lescen tes
u ta n tes
Se presentaron por primera vez en 1988, y para bien o para mal, el derecho a utilizar los produc
tos de las Tortugas Ninja Adolescentes Mutantes se otorg a ms cien empresas que quisieron
aprovechar el xito de las tres pelculas de accin en vivo que recaudaron un total de ms de
$256 millones en Estados Unidos. En 1991, se gener un estimado de $1000 millones en ventas
por los productos que portaban los nombres de estas tortugas, que iban desde recuerdos conven
cionales y camisetas a alternativas ms exticas, como dulces de pizza con sabor a vainilla e in
cluso chicharrones de cerdo. Sin embargo, despus de esta locura pasajera, las ventas licenciadas
efe mercancas de las Tortugas Ninja Adolescentes Mutantes se desplomaron a $100 millones en
1993. En 2003, las tortugas regresaron a la televisin despus de una interrupcin de cinco aos,
303
304
co n su aparicin e n C artoon Network, 4Kids T V de Fox e n Estados Unidos y los principales c a

nales de televisin del mundo. Una nueva pelcula de accin en vivo creada com o parte del relanzamiento de las Tortugas Ninja Adolescentes Mutantes gener cientos de millones de dlares
en ventas minoristas a nivel mundial de productos licenciados, incluida una variedad com pleta
mente nueva de juguetes elaborados por el licenciatario de larga trayectoria Playmates Toys.
L as em presas estn im plem entando varias m edidas para protegerse en esto s contratos
d e licnciam iento, en especial aquellas em presas q u e tienen poco valor capital d e m arca
p o r m rito p ro p io y dep en d en d e la im agen d e sus licen ciad o res.17 Por ejem plo, las em pre
sas estn obteniendo d erechos d e licnciam iento para una am plia variedad d e entidades li
cenciadas, algunas de las cuales son m s d uraderas, co n el fin d e diversificar el riesgo. Los
licenciatarios estn desarrollando nuevos productos nicos y nuevos m todos de ventas y
m arketing q u e tienen el fin d e q u e sus ventas n o dep en d an sim plem ente de la popularidad
d e o tras m arcas. A lgunas em p resas estn realizando investigacin d e m ercado para asegu
rar u n ajuste adecuado en tre el producto y la m arca licenciada o para obtener pronsticos
m s precisos de las ventas fu tu ras p ara u n a adm inistracin eficaz del inventario.
El Mcendmniao d e m arcas regstradas corporativas, uno de los segm entos d e ms
rpido crecim iento en la industria del licnciam iento, es el licnciam iento d e nom bres, lo
g otipos y m arcas de com paas p ara usarlos en d iferen tes productos q u e m uchas veces no
estn relacionados.18 Por ejem plo, hace varios aos, en el punto m s g rav e d e u n a crisis fi
nanciera, H arley-D avison o pt por licenciar su nom bre, que es sinnim o d e m otocicletas y
d e un cierto estilo de v id a, a una cam iseta d e cuello alto , un anillo d e o ro e incluso a una
bebida refrescan te de baja g rad u aci n alco h lica. O tras m arcas m uy esp ec fica s, co m o
Je e p , C a te rp illar, D eere y J a c k D a n ie ls, ta m b i n cu e n ta n co n u n am p lio p o rta fo lio d e
acuerdos de licnciam iento. Standard & P oors y D ow Jones licencian sus m arcas registra
d as a fabricantes de p ro d u cto s financieros y a m ercados donde se com ercializan productos.
L as em presas pueden ten er diferentes m otivaciones para ced er el derecho a u tiliza r sus
m arcas cotporativas, co m o son g en erar ingresos y utilidades adicionales, p ro teg er sus mar
cas registradas, aum en tar la exposicin d e sus m arcas o m ejorar la im agen d e su m arca. El
atractivo de las utilidades p u ed e ser seductor d ebido a q u e n o hay g asto s d e inventario,
cuentas p o r cobrar ni gastos d e m anufactura. En una negociacin tpica, el licenciatario paga
a la corporacin regalas d e aproxim adam ente 5% del precio al m ayo reo d e cada producto,
aunque el porcentaje real puede variar en tre 2 y 10 % . C o m o se observ en el captulo 5, al
gunas em presas ahora venden m ercanca licenciada a travs de sus propios catlogos.
Sin em bargo, co m o con cualq u ier convenio d e desarrollo conjunto d e m arcas, existe el
riesg o de que el producto no est a la altu ra d e la reputacin q u e se h a gan ad o la m arca. El
licnciam iento inapropiado puede diluir el significado de la m arca p ara los clien tes y el en
foque de m arketing dentro d e la m ism a organizacin. C u an d o Eddie Bauer, en m edio del
desplom e de lo s m inoristas en noviem bre 2000, an u n ci u n co n trato d e licnciam iento d e
d o s aos co n C om paq p ara la ed ici n especial d e las com putadoras porttiles C om paq Pre
sa d o 1400, que lucan u n acabado distintivo, u n analista d e la industria se quej: Su nego
cio ha sido terriblem en te decepcionante; todo su enfoque debera basarse inflexiblem ente
e n el surtido de sus m ercancas . 19
Respaldo de las celebrid ad es

U tilizar la im agen de una persona fam osa y adm irada p ara prom over productos es un fen
m eno m uy difundido co n una larga historia d e m arketing. Incluso uno d e los ex presiden
tes de E stados U nidos, R onald R eagan, fue u n pro m o to r cleb re que venda v ario s produc
to s diferentes, incluidos los cig arrillo s, en sus pocas d e actor. A lgunos actores o actrices
estadounidenses que se rehsan a prom over p ro d u cto s en E stados U nidos estn dispuestos
a hacerlo e n Japn, co m o M eg R yan p ara los au to s D ingo, L eonardo D iC aprio para el Su
zuki W agn R, Jod ie Foster p ara el M arinaga Caffe L atte y H arrison Ford para el H onda
Legend. B rad P itt y Bruce W illis han hecho incluso una serie d e com erciales en el extran
je ro p ara varias m arcas diferentes.
RESPALDO DE LAS CELEBRIDADES
305
La razn d e estas estrategias es q u e una p erso n a fam osa puede llam ar la atencin h a
c ia una m arca y m oldear las percepciones de la m arca, en virtud de las inferencias que los
consum idores hacen co n base en el conocim iento q u e tienen acerca d e una persona fam o
sa. Las celebridades d eb en ser lo suficientem ente conocidas p ara m ejorar la conciencia,
im agen y respuestas hacia la marca.
En particular, una celebridad prom otora de una m arca debe tener un alto nivel d e visibili
dad y un conjunto am plio de asociaciones, juicios y sentimientos potencialm ente tiles.20 En
teora, l o ella deben tener credibilidad en trm inos d e experiencia, confiabilidad y atractivo,
as com o tener asociaciones especficas que tengan una posible relevancia para el producto.
Q S co res
M arketing Evaluations/TvQ Inc. lleva a cabo encuestas para determ inar los Q Scores de una
amplia variedad de artistas y otras figuras pblicas, com o actores de televisin, reporteros y co
mentaristas de noticias y deportes, atletas y modelos. Cada persona recibe una calificacin co n
base e n la siguiente escala: U no d e m is favoritos , M uy bueno , Bueno , R egular ,
Malo y N unca lo he visto ni escuchado antes. La sum a d e calificaciones d e Favorito
a Malo es el Familiar total. La calificacin Uno de m is favoritos e s una medida absoluta
(fe1atractivo o la popularidad, ya que se basa en e l 100%. Debido a que algunos de estos perso
najes no son m uy conocidos y como consecuencia tendran una calificacin de Favorito baja, el
Q Score e s una relacin proporcional entre las calificaciones de Favorito y Familiar. R es
ponde a la pregunta: Q u tan atractiva es esta figura entre las personas que la conocen? Refle
ja e l potencial de las personalidades menos conocidas y ofrece un punto de com paracin co n
las personalidades m s consolidadas. D esde 2004, tam bin se publican los Negative Q Scores
(que son la razn de las calificaciones Regular y Malo a la calificacin Familiar), co n el
fin de reflejar la proporcin de la poblacin a la que le desagrada una personalidad en particu
lar. La figura 7-4 muestra las puntuaciones recientes de familiaridad y Q Scores positivos y neptivos con los que M arketing Evaluations ha calificado a algunos artistas populares.
Varias m arcas han creado fuertes asociaciones con las celebridades que han servido com o
fuentes de valor capital de la marca. Por ejem plo, el sensato com entarista d e deportes John
M adden h a sido p o r m ucho tiem po el portavoz de A ce Hardware. Los jugadores de ftbol de
la N F L , com o Donovan M cN abb, y sus m adres de la vida real han form ado una com binacin
ganadora en los anuncios de la sopa Cam pbells Chunky Soup: las ventas aum entaron d e $200
millones en 1998, cuando la campaa publicitaria com enz, a $500 millones en 2005.
Dave T hom as
e n d y 's
El fundador y presidente Dave Thom as fue un vendedor eficaz de la cadena de restaurantes

Wendys debido a su estilo hogareo, poco pretencioso y cam pechano y su fuerte enfoque en
los productos. Reconocido por m s de 90% de los consum idores adultos, apareci e n cientos
efe com erciales durante un periodo de 12 aos. El susto provocado por un ataque cardaco que
Thomas sufri en 1997 oblig a los ejecutivos d e Wendys a pensar en la vida despus de
Dave , una posibilidad atem orizante dada su conviccin de que nada ms atrae a la clientela
y mueve e l producto tan bien , y una realidad que tuvieron qu e enfrentar co n su muerte a prin
cipios de 2002. S u cam paa posterior cre u n personaje ficticio, e l seor Wendy, cuya funcin
a a ser e l vocero no oficial . Cuando se dieron cuenta de su ineficacia, fue reem plazado por
una cam paa publicitaria e n 2005 qu e se centr en posicionar de manera m s prominente la
com ida que se sirve en W endys y su tradicin de calidad.21
Problemas potenciales
H ay varios problem as potenciales cuando se vincula u n a m arca a una celebridad que la respal
de. Prim ero, las celebridades que ofrecen su respaldo pueden hacerlo con m uchos pro d u c
to s, de m anera que su respaldo pierde significado para el producto especfico o los personajes
se perciben com o oportunistas y poco sinceros. A na K oum ikova aprovech su buena aparien
cia fuera de la cancha de tenis para firm ar contratos d e respaldo de millones d e dlares para
u n a gran variedad de m arcas, incluidas Adidas, lencera Berlei, Charles Schw ab, Lycos, XSN
Sports de M icrosoft, M ultiway Sports Bra, relojes O m ega, celulares Pegaus y raquetas Yonex.
Dave Thom as fue un portavoz

m uy exitoso de la marca
Wendys, lo cual se hizo
dram ticam ente evidente
despus de su muerte.
306
P o r c e n t a je
d e l F a m ilia r
Lugar
F IG U R A 7 -4
G asificacin Q de actores
(entre la poblacin mayor de
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
A cto r
To m H anks
M el Gibson
B ill Cosby
W illia m Petersen
Sean C onnery
E d d ie M urphy
J u lia Roberts
R o b e rt D e N iro
H arrison Ford
W ill Sm ith
Ja c k N icholson
M a u rice Benard
Steve M artin
Je rry O rbach
Jo rja Fox
Jim C arrey
G eo rg e Eads
M a risk a H arg itay
A n th o n y LaPag lia
A d a m Sandler
D a n n y G lover
D o ris Roberts
T o b y Keith
C h risto p h e r M elo ni
Jo h n M . Jackson
to ta l
Q -S co re
Q S co re
N e g a t iv o
93
90
94
43
87
91
86
86
87
86
82
18
87
44
39
92
42
41
34
82
81
66
59
38
28
57
52
49
46
45
40
39
39
38
38
38
37
36
36
36
35
35
35
35
34
34
34
34
34
34
5
5
11
8
8
10
14
10
8
10
11
23
13
8
9
16
10
7
11
20
9
11
19
9
13
F u en te: M arketing Evaluations/TvQ, In c., W in te r 2004 Perform er Q Study, cortesa d e TV Q , Inc.

M arketing Evaluations, Inc.
6 aos)
* N . T ,: M o jo es una especie de
amuleto mgico de la suerte que se
lleva debajo de la ropa, segn la tra
dicin africana hoodoo, papular en
tre los negros estadounidenses.
Se podra d ecir que M ichael Jordn, un ju g ad o r talentoso d e basquetbol y una persona

agradable, perdi eficacia com o im agen cuando se le asoci con dem asiadas m arcas y pro
ductos, com o cuando protagoniz anuncios d e los zapatos atlticos d e N ike, la b ebida depor
tiva G atorade, las fragancias Bijan, la ropa interior H anes, los restaurantes M cD onald's, las
salchichas Ball P ark Franks, las pilas Rayovac, e l cereal W heaties y las telecom unicaciones
de larga distancia M C I W orldCom. Incluso fue la im agen d e su propia m arca d e co lo n ia p a
ra caballeros M ichael Jordn y, m s tarde, de la marca Jordn, subsidiaria d e Nike.
S egundo, la com binacin en tre las celebridades y el p roducto d eb e ser razonable.22
M uchos personajes que prestaron su im agen en el pasado parecen haber fallado esta prueba.
U na incom patibilidad clsica ocurri cuando el directo r general de B ristol-M yers insisti en
utilizar a su a c to r favorito d e pelculas del oeste, el fortachn Jo h n W ayne, com o portavoz
del analgsico D atril. Extraam ente, la estrella de ten is Jo h n M cEnroe fue uno d e los prim e
ros portavoces de las m quinas d e afeitar desechables B ic a pesar d e su caracterstica barba
de dos das. G eorge C. Scott, ganador d e un O scar p o r su interpretacin d e Patton en una p e
lcula patritica, pareca ser una eleccin cu rio sa d e la im agen del auto francs Renault. A l
gunas com binaciones m ejores e n a o s recientes incluyen al actor Paul H ogan d e Cocodrilo
Dundeepara la lnea de vehculos utilitarios deportivos O utback d e Subaru y a Lance A rm strong p ara lo s m edicam entos contra el cncer d e B ristol-M yers Squibb.
En tercer lugar, las celebridades q u e p restan su im agen para respaldar una m arca p u e
den m eterse en problem as o p erd er su popularidad, lo cual v a en detrim ento de su v alo r de
m arketing para la marca, o sim plem ente pueden no estar a la altura d e las expectativas. En
2005, A m erican Express d ecid i en fo car su cam paa publicitaria y d e prom ocin al Torneo
A bierto de Tenis d e E stados U nidos en la im portante estrella nacional A ndy Roddick. Sin
em bargo, el te m a publicitario d e H as visto e l mojo* d e A ndy? asum i u n nuevo signifi
cado cuando R oddick fu e d erro tad o en el torneo d u ran te la prim era ronda en sets co n secu
EVENTOS DEPORTIVOS, CULTURALES Y DE OTRO TIPO
tivos. A s, vin cu lar la m a rc a a una celebridad genera un cierto grado d e falta de control. A
travs d e los aos, varios portavoces han tenido dificu ltad es legales, problem as personales
o controversias de algn tipo, que dism inuyen su valor d e m arketing, co m o O.J. Sim pson,
M artha S tew art y M ichael Jackson.
C uarto, m uchos consum idores piensan que las celebridades slo estn prestando su
im agen a cam bio d e dinero, que no necesariam ente creen en la m arca que estn respaldan
d o y q u e ni siquiera la usan. P eor an, algunos consum idores consideran q u e lo q u e ganan
las celebridades p o r aparecer en com erciales agrega un co sto excesivo e innecesario a la
marca. En realidad, las celebridades no son baratas y literalm ente pueden ex ig ir m illones
d e dlares p o r prestar su im agen para u n a marca. Por o tra p arte, p u ed e ser difcil trabajar
con las celebridades y q u iz no estn dispuestas a seguir la d irecci n de m arketing d e la
m arca. El ju g a d o r d e te n is A n d re A gassi puso a p ru eb a la p a c ie n c ia d e N ik e c u a n d o ,
al m ism o tiem po q u e estaba haciendo publicidad para N ik e, apareca en com erciales d e la
cm ara C anon Rebel. En estos anuncios, exam inaba la c m a ra y pregonaba: La im agen lo
es todo , la anttesis del posicionam iento d e D esem peo atltico autntico , q u e es la b a
se del valor capital de la m arca de N ike.
Por ltim o , com o se observ en el captulo 6, las celebridades pueden d esv iar la aten
cin de la m arca e n los anuncios, d e m anera q u e los consum idores se fijan en las estrellas,
p ero no pueden recordar la m arca q u e anuncian. Pepsi d ecid i descartar a las cantantes Beyonc K now les y B ritney Spears d e sus cam paas publicitarias de alto perfil, cuando se dio
cu e n ta d e q u e la prom ocin que las estrellas estaban teniendo gracias a esta cam paa no
e ra la m ism a que la que estaba recibiendo la m arca Pepsi. Pepsi d ecid i co lo car los re fle c
to res sobre el producto co n su publicidad libre del respaldo de celebridades, Pepsi. Es el
refresco d e cola . D espus d e firm ar un contrato de tres a o s por $14 m illones co n la ca n
tante C eline D ion, C hry sler se deshizo de ella en el p rim er ao cuando lo s com erciales que
presentaban a D ion conduciendo u n a cam ioneta Pacifica p rodujeron grandes ventas p ara la
cantante, p ero n o para el auto.
Lineamientos
Para superar estos problem as, los m ercadlogos deben evaluar, seleccionar y u tilizar d e m a
n era estratgica a las celebridades que sern sus portavoces. Prim ero, eleg ir una celebridad
fam osa y bien definida cu y as asociaciones sean relevantes para la m arca y q u e puedan ser
transfer bles. El conductor de N A SC A R , J e f f G ordon, h a sido un vendedor efectivo d e una
variedad de m arcas, com o Pepsi, los anteojos de sol R ay-B an, la pasta d e dientes Close-U p
y el helado Edys, debido a que su apariencia apuesta y actitud m odesta atraen a un segm en
to am plio d e consum idores que, com o apoyo, com pran los productos que l prom ueve.
Por lo ta n to , d ebe haber una relacin lgica entre la m arca y la persona.23 P ara reducir
la confusin y la dilucin, lo ideal sera que la celebridad no estu v iera v in cu lad a a varias
C ira s m arcas o sobreexpuesta. D espus de ganar la m edalla d e o ro en las O lim piadas de
1984, M ary L ou R etton apareci en com erciales de tantas m arcas que un crtico d e m arke
ting se qu ej co n cansancio: L a he visto m s a ella q u e a m i m adre en el ltim o ao, y
am o m s a m i m adre .24 P ara aum entar el atractivo y red u cir los riesg o s d e vincularse a
u n a celebridad, algunos m ercadlogos han em pleado a d iferen tes celebridades.
En tercer lugar, el p ro g ram a de publicidad y com unicacin debe utilizar a la ce le b ri
dad de u n a fo rm a creativa que destaque las asociaciones relevantes y fom ente la transfe
rencia d e stas. P o r ejem plo, los populares com erciales del com ediante Jerry Seinfeld para
A m erican Express utilizaron el m ism o encanto im perturbable y talento natural p ara poner
se en situaciones extraas q u e Seinfeld m ostraba en su p o p u lar p ro g ram a televisivo. Por
ltim o, la investigacin de m arketing debe ayudar a identificar a los posibles candidatos y
facilitar el desarrollo del program a de m arketing adecuado, as com o vigilar su efectividad.
Eventos deportivos, cu ltu rales y de otro tipo

En el captulo 6 explicam os q u e los eventos tien en su p ro p io conjunto d e asociaciones que
se pueden vincular a u n a m arca patrocinadora en ciertas condiciones. L os eventos patroci-
307
308
La im agen d e las celebridades co n ecta a las m arcas con sus a dm ira d ore s
Es com n que las celebridades presten sus caras y personalidades fam osas a las m arcas a cam bio de co ntra
to s lucrativos de representacin. Las com paas contratan a atletas y actores fam osos con la esperanza de
que tos adm iradores de esas celebridades tam bin se convierten en adm iradores de sus productos o servicios.
Las superestrellas que respaldan productos pueden apalancar su propia popularidad para crear asociaciones
positivas con las m arcas en las m entes d e los consum idores.
La estrella de la NBA, Yao M ing, se ha unido a un selecto grup o de atletas, entre tos que se encuentran
M ichael Jordn, Tiger W o o d s y Pel, cuyo atractivo internacional tos han convertido en una m ina oro. El cen
tro de los Rockets de Houston de 2 .3 0 m etros de altura, es codiciado por los m ercadlogos, ya que represen
ta el boleto de entrada a un m ercado d e 13 00 millones de com pradores potenciales en C h in a . O riundo de
Shangai, Yao es inm ensam ente popular en toda C h in a. Entre las em presas q u e Yao representa estn c o n tra
to s de varios aos con Pepsico, G atorade, Reebok, Disney y M cDonald's, todas en busca d e im pulsar sus m ar
cas en el boyante m ercado chino.
Los mejores embajadores de las m arcas no son slo aquellas personas destacadas en sus reas, sino tam
bin las que se han ganado el cario de la poblacin promedio, a quienes tos mercadlogos intentan llegar. Yao
es sum am ente agradable, se ha ganado la reputacin de ser una persona educada, con vo z suave y sonrisa t
m ida. Ese atractivo se ha traducido en enormes ganancias para las empresas con las que se le relaciona. Los in
gresos por el patrocinio de tos Rockets han aum entado 3 0 % desde que Yao se uni al equipo. Un comercial de
Gatorade que presenta a Yao, al parador en corto Derek Jeter y al mariscal de cam po Payton M anning, recibi
la calificacin m s alta de agradabilidad en la historia de las bebidas deportivas.
La golfista M ichelle W ie se convirti en profesional pocos d as antes de cum plir 16 aos en octubre de
2 0 0 5 , y de inm ediato firm contratos de representacin con Nike y Sony, que se sabe tienen un valo r de $10
millones anuales. Nacida en H aw ai y de padres coreanos, W ie habla coreano y jap o n s y se piensa que es la
prxima en u nirse a Yao y Tig er W o o d s com o em bajadora m undial de su deporte, as co m o de las marcas
nados pueden contribuir a form ar el v alo r capital d e la m arca porq u e se asocian con la m ar
c a y m ejoran la conciencia d e m arca, agregando nuevas asociaciones o m ejorando las aso
ciaciones existentes fuertes, favorables y nicas. El principal m edio p o r el que un evento
puede transferir asociaciones e s la credibilidad. U na m arca puede p arecer m s agradable o
q u iz hasta m s confiable o experta en v irtu d d e lo s vnculos q u e establezca co n u n even
to. El grad o e n que la tran sferen cia tenga lugar depender d e q u evento se e lija y c m o se
disee el program a de patrocinio y se integre en u n program a d e m arketing integral para
construir el valor capital d e la m arca. Por ejem plo, el apartado Inform e d e d esarro llo d e
m arca 7-8 describe la im portancia del patrocinio d e eventos en la construccin d el valor
capital de la m arca p ara las tarjetas d e crd ito Visa.25 El E nfoque d e m arca 7.0 analiza las
estrategias d e p atrocin io p ara los Juegos O lm picos.
Fuentes provenientes de tercero s

Por ltim o, lo s m ercadlogos pu ed en crear asociaciones secundarias al vincular la m arca a
d iferentes fuentes provenientes d e terceros. Por ejem plo, durante dcad as, el sello Good
Housekeepingse h a considerado co m o u n signo d e calidad, y a que o frece el reem plazo del
producto o la devolucin del d in ero en ca so d e productos defectuosos por u n periodo d e
h a sta d o s aos despus d e la com pra. Los respaldos d e las principales revistas, co m o la re
vista PC, organizaciones com o la A m erican Dental A ssociation y expertos, entre los cua
les se en c u en tra el crtico cinem atogrfico R oger E bert, pu ed en m ejorar de m anera palpa
b le las percepciones y actitudes hacia las m arcas.
L as fuentes provenientes d e terceras p artes pueden gozar de una cred ib ilid ad especial.
C om o resultado, lo s m ercadlogos suelen m encionarlas e n sus cam paas publicitarias y en
FUENTES PROVENIENTES DE TERCEROS
q je la patrocinan. Com o am ateur, W ie fu e la ganadora m s joven de todos los tiem pos del W om en's A m a
teur Public Links C ham pionship. En 2 0 0 4 , fu e la prim era jugadora en calificar para el M en's U .S. A m ateu r Pu
blic Links Cham pionship, gracias a lo cual pudo com petir en el to rn e o de m aestros, donde nunca antes h a
ba ju g ad o una m ujer. Desde sus inicios, W ie ha disfrutado de popularidad entre tos seguidores del g o lf: G o lf
fo r W om en reporta que la revista tu vo un increm ento en las ventas cuando W ie apareci en la portada de ju
lio de 2 0 0 4 . Tanto W ie com o Yao estn bajo la presin de ganar cam peonatos para m antener su posicin de
prom otores sp er estelares.
Los respaldos de celebridades pueden entraar grandes riesgos para las com paas, que suelen contra
tar a personas fam osas tan to por su im agen im pecable com o por sus logros profesionales. La m ayora de las
com paas investigan el pasado de las celebridades antes de firm ar contratos con e llas, pero eso no las pro
tege contra m al com portam iento en el fu turo . En 1988, Anheuser-Busch lanz una cam paa para la cerveza
M ichelob en to rn o a la versin de " A fte r M id night" del can tan te Eric C lapton, poco tiem p o antes de que
Clapton revelara que estaba luchando contra el alcoholism o. La estrella d e la NBA, K o b e Bryant, perdi miio n es en contratos de publicidad de M cDonald's, Sprite y Nutella, despus de q u e se le acus de abuso se
xual en 2 0 0 1 . Y en septiem bre de 20 05 se publicaron fo to s de la superm odelo K ate M oss consum iendo co
cana, por lo que de inm ediato las empresas H&M, C hanel y Burberry rescindieron sus contratos con ella. Sin
embargo, es posible que las celebridades reestablezcan su im agen y recuperen su atractivo com o im agen de
las m arcas, com o lo dem uestra la experiencia de K ate M oss. Slo seis meses despus de su m al com porta
m iento, Burberry la recontrat y Calvin Klein firm un nuevo contrato con ella, q u e le report ganancias to
tales de casi el doble de lo que estaba cobrando antes del escndalo.
Fuente: Eugenia Levenson,
"Risky Business", Fortune, 17 de octubre de 2005; Tom Lowry, "Fo r U .S. BrandsSelling in C h in a , NBA
Sensation Yao Ming IsO ne Hot T ic k e t", BusinessWeek, 25 de octubre de 2004; Katrina Brooker, "(M ichelle) W ie W ill Rock Y o u ",
Fortune, 17 de octubre de 2005; A n d rew Johnson y Anthony Barnes, "N ew Deal to Kate M o $ $ ", The Independent, 26 de febre
ro de 2006.
sus e sfu e rz o s d e venta. E l m u y p u b lic ita d o C onsum erSatisfaction Index de J.D . P o w e r a n d

A sso ciates a y u d a c u ltiv a r la im a g e n d e c a lid a d d e lo s fa b rica n te s ja p o n e s e s en la d c a d a
d e lo s o c h e n ta , c o n e l c o n sig u ie n te im p a c to a d v e rso e n la im a g e n d e c a lid a d d e su s c o n tr a
p a rte s e s ta d o u n id e n se s. E n la d c a d a d e lo s n o v e n ta , e s ta p u b lic a c i n e m p e z a c a lific a r la
calid ad e n o tra s in d u s tria s, c o m o la s a e ro ln e a s , la s ta rje ta s d e c r d ito , el a lq u ile r de a u to
m v ile s y lo s serv ic io s te le f n ic o s, y la s m a rc a s m e jo r c a lific a d a s e n e sta s c a te g o ra s c o
m e n z a ro n a m e n c io n a r e s to s p re m io s e n su s c a m p a a s p u b lic ita ria s. E l v o d k a G re y G o o se
em p le d e m a n e ra in te lig e n te el re s p a ld o d e u n te rc e ro p a ra im p u lsa r sus ventas.
rey
o o se
En un inicio, Sidney Frank tuvo su primer xito en la industria licorera con u n licor alem n
econmico y poco conocido, Jagermeister, que com enz a com ercializar e n Estados U nidos a
mediados de los ochenta, y qu e para 2001 se haba convertido e n lder del m ercado con ventas
de 700000 cajas. Sin em bargo, cuando se enfoc e n e l mercado de altos mrgenes y alta cali
dad, Frank decidi crear un vodka francs e n cuya fabricacin se usara agua de la regin de
Cbgnac y sera destilado por los fabricantes d el brandy C ardin. El producto, co n la marca
G rey Goose , tena un em paque distintivo, algo imprescindible e n esta categora, c o n una bo
tella m s alta que la de los competidores, que com binaba un cristal claro y otro esmerilado, co n
d corte de unos gansos a l vuelo y la bandera francesa. Pero quiz e l factor ms importante del
xito que finalmente alcanz la marca haya sido e l resultado de una prueba de sabor realizada
por e l Beverage Testing Institute que calific a G rey G oose com o e l vodka importado nmero
uno. Impulsado por una cam paa publicitaria exhaustiva que pregonaba esta importante distin
cin, G rey G oose se convirti e n e l vodka m s vendido. Finalmente, en 2004, Bacardi compr
marca G rey G oose Vodka por la sorprendente cifra de $2000 millones.
309
310
Patrocinio d e e ven tos en Visa

All por 1 9 8 5 , se consideraba que Visa y M asterC ard eran productos esencialm ente
idnticos que enfrentaban la dura com petencia de o tras m arcas, en particular de
Am erican Express, la cual gozaba de una im agen prestigiosa, fu erte y deseable en
tre tos consum idores. Visa se propuso crear una percepcin diferente y perdurable
de su m arca com o el m ejor sistema de pago para todo tip o de com pras. Fue as que
logr posicionarse com o la m arca con aceptacin superior, gracias a tos im presio
n an tes an u n cio s com p arativos con A m e rican Express. La cam paa "E st donde
quieras estar" presentaba sitios nicos, interesantes y prestigiosos donde los co nsu
midores esperaban que su tarjeta Am erican Express fuera aceptada, pero alguien les
aconsejaba "Lleva tu tarjeta Visa, porque no aceptan A m erican Exp ress". En cuanto
al m arketing de eventos, Visa ha participado en eventos deportivos de alto perfil, gi
ras d e conciertos y otros eventos parecidos donde no aceptan la tarjeta Am erican
Express, y com plem ent sus patrocinios con cam paas publicitarias com parativas
adicionales.
Desde 1 9 8 8 , tos Juegos Olmpicos se convirtieron en la asociacin por eventos
ms im portante de V isa. La conexin de Visa con tos Juegos Olm picos le ayud a re
fo rzar el posicionam iento que deseaba, co m o un producto de alta calidad y acepta
do a nivel internacio nal. Su patrocinio ha convertido a la m arca en la Tarjeta de
Pago Exclusiva y el Servicio Oficial de Pagos de los Juegos Olm picos. Los anuncios
de los Juegos Olmpicos de 19 92 se enfocaron en lo difcil q u e sera la com petencia
en tos juego s, "p ero no tan difcil co m o con tos vendedores de la taquilla si no llevas
tu tarjeta V is a " .
Para apoyar la recaudacin de fondos en los Juegos O lm picos, las transaccio
nes de los tarjetahabientes se ligaron a las donaciones que realizaba Visa a ciertos
equipos olm picos d e varios pases. Visa tam bin ofreci apoyo financiero directo a
ciertos equipos y atletas olm picos. Desde 1994, las "O lim piadas de la Im aginacin"
de Visa han llevado a nios en edad escolar de to d o el m undo a las O lim piadas
como parte de una com petencia artstica vinculada a los Juegos de Invierno y de V e
rano. El patrocinio tam bin perm ite a las 2 1 0 0 0 instituciones financieras que son
miem bros de Visa vincularse a sus cam paas exclusivas de m arketing y com ercializa
cin que giran en to rno a los Juegos Olm picos, para promover tos productos y ser
vicios d e Visa entre los tarjetahabientes y com ercios de to d o el m undo.
Los efectos de este patrocinio y de otros esfuerzos de com unicaciones han sido
espectaculares. En 2 0 0 4 , los Juegos O lm picos y los Juegos Paralm picos celebrados
en A ten as generaron una conciencia en el consum idor de 8 7 % de Visa co m o patro
cinador, el nivel m s alto de todos los patrocinios en los m ercados m s im portantes.
Pero lo m s im portante es que la investigacin ha dem ostrado que ahora se percibe
a Visa com o una tarjeta con una aceptacin m s am plia que o tras y, en consecuen
cia, com o la tarjeta preferida para realizar com pras personales y fam iliares, para v ia
je s personales y entretenim iento, e incluso para viajes internacionales, una fortaleza
que antes tena A m erican Express.
F uentes: http://sponsorships.visa.eom//olympic/, "So You W ant to Be an Olympic Sponsor", B randw e e k , 7 de noviembre de 2005; A lex Blyhte, "Sponsorship: The Gold Standard", www.redm andarin.com, 1 de agosto de 20 04 .
R epaso
Este captulo consider el proceso m ediante el cual se puede apalancar a o tra s entidades
para crear asociaciones secundarias. Estas otras entidades incluyen factores d e origen, com o la
com paa q u e fabrica el producto, el lugar donde el producto se elabora y donde se com pra,
as com o la gente, el lugar y cosas relacionadas. C uando la m arca se vincula a otras entidades
que tienen su propio conjunto de asociaciones, los consum idores pueden esperar que algunas
d e estas m ism as asociaciones tam bin caractericen a la marca. P o r lo tanto, sin im portar la
marca de un producto, su naturaleza intrnseca ni su program a de m arketing de apoyo, los
m ercadlogos pueden crear valor capital de la m arca apropindose del de otras fuentes. La
creacin de este tipo de asociaciones secundarias puede ser m uy im portante si las asociacio
nes de m arca correspondientes tienen alguna deficiencia. Las asociaciones secundarias p u e
den ser especialm ente valiosas com o m edios para vincular asociaciones d e m arca favorables
que sirvan com o puntos de paridad, o para crear asociaciones nicas con la marca q u e sirvan
com o puntos d e diferencia para posicionar a una marca.
Existen ocho form as d iferentes d e apalancar las asociaciones secundarias p ara c o n s
truir el valor capital de la m arca que consisten en vincular la m arca a: 1) la com paa que
fabrica el producto; 2) el p as u o tra regin geogrfica en d o n d e se o rig in e producto; 3) los
m inoristas u o tros m iem bros del canal q u e venden el producto; 4) o tras m arcas, incluidas
las m arcas de ingredientes; 5) el uso autorizado d e personajes; 6) los p ortavoces fam osos o
el respaldo de celebridades; 7) eventos, y 8) fuentes provenientes d e terceras partes. En g e
neral, el grado en q u e estas entidades se pueden apalancar co m o fuente de valor capital d e
p ender del conocim iento que tenga el consum idor d e esa entidad y la facilidad con que las
asociaciones y respuestas adecuadas se puedan transferir a la m arca. En general, la c re d i
bilidad y las actitudes globales tienen m s probabilidad de transferirse que las asociaciones
relacionadas co n beneficios y atributos especficos, aunque stos tam bin se pu ed en tran s
ferir. Sin em bargo, vincular la m arca a o tra s entidades no es una prctica exenta d e riesgos,
puesto q u e lo s m ercadlogos ced en una parte del control y puede ser d ifcil adm inistrar el
p roceso de tran sfe re n cia de m anera que slo las aso ciacio n es secundarias relev an tes se
v inculen a la marca.

L
2.
3L
&
Boeing Com pany fabrica varios tipos de aeronaves p ara la industria d e la av ia

cin com ercial; por ejem plo, los m odelos d e je ts 121 y 7 4 7 ,7 5 7 , 7 6 7 ,7 7 7 y el
787. H ay alg u n a fo rm a de que B oeing ad opte una estrategia d e desarrollo d e
m arca d e ingredientes en sus aeronaves? C m o? C ules seran las ventajas y
desventajas d e e s ta prctica?
D espus d e gan ar im portantes cam peonatos, los ju g ad o res estelares suelen
quejarse d e la falta de o fertas d e contratos d e representacin. A sim ism o , d es
pus d e cada O lim piada varios atletas ganadores d e m edallas lam entan la falta
de reconocim iento com ercial. D esde la perspectiva d el desarrollo de m arcas,
cm o podra responder usted a las quejas d e esto s atletas?
Piense e n el pas e n el q u e vive. Q u im agen p o d ra tener entre los consum i
dores de o tro s pases? E xisten ciertas m arcas o productos cu y o apalancam iento de im agen sea m uy efectivo en los m ercados globales?
Q u m inoristas tienen la im agen y el valor capital m s fuerte en su m ente?
Piense e n las m arcas q u e venden. C ontribuyen al v alo r capital d e lo s m inoris
tas? Por o tra parte, cm o a fe c ta la im agen del m in o rista la im agen d e las m ar
cas q u e vende?
Elija u n a m arca. E vale c m o apalanca las asociaciones secundarias. Puede
pensar e n alguna fo rm a en que la m arca podra aprovechar d e m an era m s
efectiva el conocim iento secundario de la m arca?
311
312
En busca del oro corporativo en las Olimpiadas

L a com petencia en las O lim piadas no est restringida tan
slo a los atletas. Varios patrocinadores corporativos tambin
compiten p o r maxim izar el rendimiento de sus dlares inverti
dos en el patrocinio.26 E l patrocinio corporativo constituye
una parte importante del lado com ercial de las O lim piadas y
aport el 32% de los ingresos de los Juegos Olmpicos de Ate
nas d e 2004. Algunas de las com paas ms grandes y noto
rias del m undo, com o McDonalds, Coca-Cola, Visa y Kodak,
gastaron hasta $50 millones en patrocinios de las Olimpiadas
d e 2002 y 2004. En 2005, Coca-C ola am pli su patrocinio de
las O lim piadas hasta 2020.
El patrocinio corporativo de las O lim piadas se desenca
den con el xito com ercial de los Juegos de Verano de 1984
en Los ngeles. Muchos patrocinadores internacionales, como
Fuji, lograron una imagen positiva e incrementaron su partici
pacin de mercado. En A tlanta en 1996, los patrocinadores
corporativos internacionales de prim er orden gastaron $40 m i
llones para adquirir los derechos para presentar todos los lo
gotipos olm picos, derechos exclusivos para usar el logotipo
d e los cinco aros en sus anuncios y em paques, y acceso preferencial a boletos, habitaciones de hoteles, atletas, eventos cul
turales y a la villa de hospitalidad. Adems de los gastos di
rectos, las em presas gastaron cientos de m illones m s en
campaas relacionadas de marketing. Segn se dice, el gasto
total de Coca-Cola relacionado con las O lim piadas super los
$500 millones e incluy el financiamiento para el relevo d e la
antorcha olm pica y la prom ocin para los grandes supermer
cados, Coke 5 Red Hot Olympic Summer.
El impacto del marketing del patrocinio olm pico ha sido
ampliamente debatido. Por ejem plo, a pesar de que H ilton era
el hotel oficial de los Juegos de Verano de 1992, slo 8% de
los consumidores estaban conscientes de tal patrocinio sem a
nas despus de que las O lim piadas finalizaron. Pero peor ue
que 9% pens que el patrocinio haba corrido por parte de Holiday Inn. A sim ism o, Kellogg tam bin fue patrocinador en
1992, pero slo 20% d e los consum idores m encionaron la
m arca C o ra Flakes d e Kellogg com o m arca patrocinadora,
pero 35% nombr a Wheaties. En 1996, los licenciatarios no
pudieron alcanzar su meta de $ 1000 millones de ventas totales.
En algunos casos, la confusin e n cuanto al patrocinio
puede deberse al nm iieting a ^ m o s o , m ediante el cual los
anunciantes intentan d ar a los consumidores la falsa impresin
d e que son patrocinadores olmpicos. Por ejem plo, a travs de
anuncios basados en el tem a olm pico, pero que publicitan
otras formas de patrocinio, com o el patrocinio a un equipo na
cional; a travs de anuncios que identifiquen a la marca como
proveedor oficial o que presenten a jugadores olm picos ac
tuales o pasados. Para responder a los anuncios d e Visa que

d estacaban su aceptabilidad o lm pica exclusiva, A m erican
Express transm iti anuncios que se enfocaban en la presencia
d e la taijeta en las ciudades sede d e las Olimpiadas. Para m e
jo ra r la efectividad d e marketing d e los patrocinios, el Com it
O lm pico se ha com prom etido a luchar contra el marketing
engaoso y reducir el nm ero d e patrocinadores para evitar la
confusin.
Despus del escndalo que rode a la propuesta d e Salt
Lake City para ganar la sede de los Juegos Olmpicos d e 2002,
cuando se revel que los organizadores haban entregado dine
ro en efectivo y regalos a 30 miembros del C om it Olmpico
Internacional, muchos criticaron la comercializacin excesiva
de los juegos. El escndalo gener sentimientos d e desilusin
en los fanticos, y los problemas d e imagen empeoraron por el
consumo d e drogas y la falta espritu deportivo d e las Olim pia
das pasadas. Una encuesta que se realiz poco despus del es
cndalo revel que 39% d e la gente tena una percepcin ms
negativa d e los juegos que en el pasado.
Para contrarrestar las percepciones negativas, el Com it
O lm pico Internacional lanz una cam paa d e im agen para
prom over los juegos d e 2000. Los anuncios, que se transm itie
ron en 200 pases, reflejaban los valores centrales del m ovi
miento olmpico y presentaban filmaciones d e ex campeones
olm picos, com o Jesse O w ens, as com o d e hroes olvidados.
La campaa d e $150 millones estaba compuesta por publici
dad en Internet, seis anuncios en televisin, seis anuncios por
radio y cuatro diferentes anuncios impresos, cada uno d e los
cuales detallaba la forma en que los patrocinadores corporati
vos contribuan a los juegos.
El escndalo ocasion que algunas corporaciones recon
sideraran su funcin en los Juegos. U n ejecutivo d e M iller
Brewing, que no ha sido patrocinador d e los Juegos, coment:
Francamente, las O lim piadas nunca haban sido tan excesi
vamente caras ni haban estado tan sobrevaluadas. El patroci
nio sigui siendo parte im portante d e los Juegos d e Sydney
2000, pero algunos d e los m s importantes patrocinadores dis
minuyeron su participacin publicitaria en las Olimpiadas con
el fin d e parecer menos oportunistas y comerciales. En lugar
d e com prar espacios en 50 vallas publicitarias, com o lo hizo
para los juegos d e Atlanta d e 1996, Kodak visti a 35 actores
en form a d e ro llo s d e pelcula y los hizo deam bular p o r el
lugar. G oodyear cambi el logotipo d e su dirigible p ara presen
tar el saludo australiano G D ay p o r un lado y G ood Luck
p o r el otro. Incluso Nike, cuyas campaas son muy descaradas,
adopt un enfoque ms sutil para anunciarse en los Juegos de
Sydney. Cuando la com paa envolvi un edificio d e 30 pisos
muy visible en el centro d e la ciudad con las imgenes d e los
NOTAS
atletas australianos, slo utiliz una pequea versin d e su lo

gotipo swoosh de pocos pisos de altura.
El 2001, el C om it Olmpico de Estados U nidos desarro
ll una campaa publicitaria para transmitir una imagen d e in
tegridad en las O lim piadas a los estadounidenses. El Com it
contrat a G oodby Silverstein & P atem s para que creara
anuncios dirigidos a los televidentes ms jvenes que pusieran
nfasis en los ideales olm picos de juego limpio, honradez y
pasin p o r el deporte. En otro intento p o r generar em ocin por
los juegos entre la juventud estadounidense, el C om it Olm
pico de este pas desarroll una lnea de ropa que inclua go
rras de bisbol, chalecos de lana y chaquetas.
Los Juegos de Verano de 2008 en Beijing tienen un atrac
tivo especial para algunos anunciantes, ya que representan una
conexin con el boyante mercado chino. General Electric em
prendi su prim era campaa global en torno a los Juegos de
Beijing en 2005. G E eligi las O lim piadas para posicionarse
com o una com paa global e innovadora ante los consumido
res chinos. UPS tam bin eligi Beijing para fortalecer su pre
sencia de m arca e n China. UPS fu e patrocinador o lm pico
global en 1996, 1998 y 2000, pero dej de participar e n los
Juegos despus de 2000, aseverando que haba alcanzado sus
313
metas d e conciencia d e marca. Pero en 2005, U PS anunci

que retom ara las Olimpiadas en 2008, esta vez en un contrato
limitado que perm itira a la com paa usar el logotipo olm pi
co slo p ara el marketing en China, y no en Estados Unidos.
Se espera que los patrocinadores internacionales y locales
gasten un total d e $1000 millones en las Olimpiadas d e Bei
jing, en parte con la ayuda del espritu nacionalista que impul
sa a las com paas chinas a patrocinar los juegos.
Sin em bargo, el patrocinio o lm pico sigue siendo muy
controvertido. M uchos patrocinadores corporativos conti
nan creyendo que su patrocinio o lm pico produce muchos
beneficios importantes, crea una imagen renom brada para la
marca, sirve com o plataform a p ara m ejorar la conciencia y
com unicar mensajes y brinda numerosas oportunidades d e pre
miar a los em pleados y entretener a los clientes. Otros siguen
considerando que los Juegos estn comercializados en exceso,
a pesar d e las medidas que ha implementado el Com it Olm
pico Internacional y el estadounidense para representar la in
tegridad d e las Olimpiadas. En todo caso, el xito del patrocinio
olmpico, com o el d e cualquier otro patrocinio deportivo, d e
pende en gran parte d e la forma positiva en que el patrocinio
se ejecute e incorpore al plan total d e marketing.
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DESARROLLO DE UN SISTEMA DE
ADMINISTRACIN Y MEDICIN
DEL VALOR CAPITAL DE LA MARCA
La n u e va rendicin de cuentas
La cadena de va lo r de la marca
E ta p a s d e v a lo r
Inversin e n el p ro g ra m a d e
m a rke tin g
M ultiplicador d e la calidad del
p ro gram a
D isposicin m e n ta l d e l clien te
M ultiplicador d e las condiciones
d e m ercado
D e se m p e o d e m ercado
M u ltiplicador d e l s e n tim ie n to del
inversionista
Valor p ara el accionista
Un eje m p lo ilustrativo: Starbucks
Im p lic a cio n e s
Diseo de los estudios de se guim ien to de

marca
A q u d a r s e g u im ie n to
S eg u im ie n to p ro d ucto-m arca
S eg u im ie n to d e la marca
corporativa o m arca d e
fam ilia
S eg u im ie n to g lo b a l
C m o r e a liz a r e s tu d io s d e s e g u im ie n to
A q u i n d a r s e g u im ie n to
C undo y d n d e dar se g u im ie n to
C m o in t e r p r e ta r lo s e s tu d io s de
s e g u im ie n to
Establecim iento de un sistema de

adm inistracin del v a lo r capital de la
marca
E s ta tu to s d e l v a lo r c a p ita l d e la m arca
In fo rm e d e l v a lo r c a p ita l d e la m arca
R e s p o n s a b ilid a d e s r e fe r e n te s al v a lo r
c a p ita l d e la m a rc a
Supervisin d e l valor capital d e la

marca
D iseo y estructuras
organizacionales
M a n e jo d e socios d e m a rk e tin g
Repaso
E n fo q u e de marca 8 .0 Adm inistracin
de marcas en O g ilv y & M a th e r
316
C A PTU LO 8 D ES A R R O LLO DE UN S IST EM A DE A D M IN IST R A C I N Y M ED IC I N D E L V A L O R C A P IT A L..

En los seis captulos anteriores, que conforman las partes n y n i del te xto , se describieron
diferentes estrategias y mtodos para construir e l valor cap ita l de la marca. En los tre s ca
ptulos siguientes, que constituyen la parte iv, analizaremos a l detalle lo que los consumi
dores saben y sienten acerca de las marcas y cmo actan respecto a e llas, as como la for
ma en que los mercadlogos pueden desarrollar procedimientos de medicin para evaluar
el desempeo de sus marcas.
E l modelo VCMBC ofrece una gua de cmo podemos medir e l valor cap ita l la marca.
Puesto que e l valo r cap ital de la marca basado en e l cliente es e l efecto diferencial que ejer
ce e l conocimiento de la marca sobre la respuesta del cliente ante e l marketing de dicha
marca, aqu se presentan dos mtodos bsicos para medir e l valor cap ital de la marca. El
mtodo indirecto puede evaluar las fuentes potenciales de valor cap ita l de la marca basado
en e l cliente mediante la identificacin y seguimiento del conocimiento que los consumido
res tienen de la marca, es decir, todos los pensamientos, sentim ientos, imgenes, percepcio
nes y creencias vinculados a la marca. E l mtodo directo , por otra parte, puede evaluar el
impacto re a l del conocimiento de la marca sobre la respuesta del consumidor ante diferen
tes aspectos del programa de marca.
Estos dos mtodos son complem entarios, y los mercadlogos pueden y deben u tili
za r ambos. En otras palabras, para que e l valo r ca p ita l de la marca desempee una fundn
estratgica til y gue las decisiones de m arketing, los mercadlogos deben entender
cabalm ente la s fu en te s de v a lo r c a p ita l de la m arca, cmo afe ctan los resu ltado s de
inters (por ejem plo, las v e n ta s), y cmo cambian con e l tiem po estas fuentes y resulta
dos, si aca so . E l cap tu lo 2 ofrece un marco para co n ce p tu alizar la s e stru ctu ra s de
conocim iento de los consum idores. E l cap tulo 9 u tiliz a esta inform acin y revisa los
mtodos de investig aci n para m edir las fuentes de valor ca p ita l de la marca y la disposi
cin m ental del clien te. E l captulo 10 an aliza los mtodos de investig aci n para medir
los resultados del valo r ca p ita l en la marca (por ejem plo, los diferentes beneficios que
estas fu en tes de valo r cap ita l de la marca pueden generar).
Antes de iniciar con los detalles especficos de medicin, este captulo ofrece algunas
perspectivas generales de cmo concebir la administracin y medicin del valor capital de la
marca. En particular, consideraremos cmo desarrollar e im plem entar un sistema de m e
dicin del valor capital de la marca. Un sistema de medicin del valo r cap ital de la marca
es un conjunto de procedimientos de investigacin diseados para ofrecer a los mercadlo
gos informacin oportuna, exacta y prctica acerca de las marcas de manera que puedan
tom ar las mejores decisiones t ctica s posibles en e l corto plazo y las mejores decisiones
estratgicas en e l largo plazo. Lo que se pretende es lograr una comprensin integral de las
fuentes y los resultados del valor cap ital de la marca y, en la medida de lo posible, establecer
una relacin entre los dos.
E l sistem a ideal de m edicin del valor ca p ita l de la marca es aquel que ofrece in fo r
macin completa, actualizada y relevante acerca de la marca y de todos sus competidores,
en e l momento oportuno, a los encargados correctos de la toma de decisiones dentro de
la organizacin. Analizarem os a l detalle los dos pasos para lograr este id e al: e l diseo
de estudios de seguim iento y la im plem entacin de un sistema de adm inistracin del v a
lor ca p ita l de la marca.
Sin embargo, es fundam ental comprender cmo se crea e l valor o e l valor ca p ita l de
la marca. As que primero presentaremos un modelo de valor cap ita l de la marca o de crea
cin de valor. La cadena de valor de la marca es un medio por e l cual los mercadlogos
pueden estudiar e l proceso de creacin de valor para sus marcas con e l fin de entender me
jo r e l im pacto financiero de sus gastos e inversiones de marketing. Se basa en parte en el
modelo VCMBC que analizamos en e l captulo 2 y es un mtodo holstico e integrado para
comprender cmo crean valor las marcas.
La nueva rendicin de cu entas

A pesar de q u e los altos directivos en m uchas em presas han adoptado el concepto d e m arke
ting y la importancia d e las m arcas, suelen tener problem as con preguntas com o: Q u forta
IA CADENA DE VALO R DE LA M ARCA
leza tiene nuestra m arca? C m o podem os asegurar que nuestras actividades de m arketing
creen valor"? C m o m edim os ese valor?
Casi cualquier d lar gastado e n m arketing e n la actualidad d eb e ju stifica r su efectiv i
dad y eficiencia en trm inos del readbaeato sbrela inversin d e m a d r im g ( R O M I ) . 1
E sta m ayor necesidad de rendicin de cuentas ha obligado a los m ercadlogos a enfrentar
desafos difciles y a desarrollar nuevos m todos d e m edicin.2 Sin em bargo, el progreso
h a sido lento: un estudio realizado en 2003 por A R F -A P Q C revel q u e slo una d e cinco
com paas q u e logra el RO M I han experim entado un cam bio sustancial en la velocidad
d e sus procesos de tom a d e decisiones gracias al an lisis de m arketing, m ientras que nin
g una d e las em presas q u e aspiran al RO M I lo haban conseguido.3
Para em peorar las cosas, dependiendo d e cada industria o categ o ra particular, algunos
observadores creen q u e tal vez hasta 70% (o incluso ms) d e lo s gastos d e m arketing se d e
dica a program as y actividades que no se pueden vincular a un aum ento d e utilidades en el
co rto plazo; sin em bargo, se puede considerar q u e m ejoran el valor capital d e la m arca.4
M edir el valor del m arketing en el largo plazo en trm inos d e su im pacto en el co rto y lar
g o plazo sobre los consum idores e s crucial para evaluar el rendim iento sobre la inversin.
Jonathan K now les sostiene que para que lo s m ercadlogos aseguren su lu g ar en la sa
la del consejo corporativo, d eb en co n tar con algo m s q u e co n la sim ple m edicin del ROI
p ara saber si las m arcas son en realidad activos que perm iten a la em presa generar ren d i
m ientos superiores co n el paso del tiem po. K now les ofrece el siguiente consejo que apoya
su argum ento:5
1. Para calificar una m arca co m o un activo en trm inos financieros, los m ercadlogos ne
cesitan m edirla en funcin de su capacidad para generar flujos d e efectivo en el futuro.
2 . Los m ercadlogos slo pueden crear valor si cam bian el com portam iento d el cliente;
los cam bios en las actitudes no generan flujos d e efectivo.
3. Los m ercadlogos d eb en m edir el valor capital d e la m arca de una form a q u e capture
d o rig en y la escala del com ponente em ocional que la m arca agrega a la funcionali
dad del producto.
Es evidente q u e los m ercadlogos necesitan nuevas herram ientas y procedim ientos que es
clarezcan y justifiquen el valor de sus gastos, adem s d e las m ediciones del RO M I vincu
ladas a lo s cam bios d e corto plazo en las ventas. En el re sto d e este captulo, ofrecem os v a
rios conceptos y perspectivas q u e lo ayudarn en esta ta re a y com enzarem os co n la cadena
d e valor de la marca.
La cadena de v alo r de la marca

Para com prender cm o se d ise a e im plem enta un sistem a d e m edicin y adm inistracin
del valor capital de la m arca, adoptarem os una perspectiva m s am plia que la del m odelo
V CM B C. La cadena d e valor d e la m a r a e s un m odelo estructurado que sirve p ara ev a
luar las fuentes y lo s resultados del valor capital d e la m arca y la form a en q u e las activida
des de m arketing crean valor de m arca.6 E ste m odelo to m a en cu e n ta que m uchas personas
diferentes dentro d e u n a organizacin pueden afectar el valor capital d e la m arca y necesi
tan estar conscientes de los efectos relevantes del desarrollo de la marca. Por lo tanto, la c a
d ena de valor de la m a rc a o frece u n a visin clara p ara apoyar a lo s gerentes d e m arca, los
altos directivos de m arketing, los d irectores adm inistrativos y los directores generales, to
dos los cuales necesitan d iferentes tipos de inform acin.
La cadena d e valor de la m arca tiene v arias prem isas bsicas. Fundam entalm ente, su
p one q u e el valor de u n a m arca reside e n ltim a instancia en los clien tes. Con b ase en esta
idea, el m odelo supone despus que el p roceso de creaci n d e valor d e la m arca com ienza
cuando la em presa invierte e n un program a de m arketing orien tad o a los clientes actuales o
potenciales (etapa 1). En seguida, la actividad de m arketing relacio n ad a afecta la disp o si
cin m ental de lo s clientes, es decir, lo que stos saben y sienten respecto a la m arca (eta
p a 2). E sta disposicin m ental, com p artid a p o r u n am plio grupo de clien tes, produce el d e
sem peo de la m arca en el m ercado, e s decir, cunto y cu n d o la com pran los clien tes, el
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318
ETAPAS
DE VA LO R
Inversin en el
programa de
marketing
Qsposidn
mental del
diente
Producto
Comunicaciones
Comercio
Empleados
Otros
Conciencia
Asociaciones
Actitudes
Apego
Actividad
M U LTIPLICADO R
Calidad del
programa
Claridad
Relevancia
Aspectos distintivos
Consistencia
FIG U R A 8-1
La cadena de valor de la marca
Sobreprecio
Elasticidad del precio
farticipacin de mercado
xito oe la expansin
Estructura de costos
Rentabilidad
Condiciones
cfel mercado
Reacciones
competitivas
Apoyo de canal
Tamao y perfil
del cliente
Precio de las
acciones
Relacin precio/
utilidades
Capitalizacin
burstil
Sentimiento
del inversionista
Dinmica del mercado

Potential de crecimiento
Perfil de riesgos
Contribucin de la marca
precio q u e pagan p o r ella, etctera (etapa 3). Por ltim o, la co m unidad d e inversionistas es
tu d ia este desem peo d e m ercado y o tro s factores, co m o el costo d e rem plazo y el precio
de com pra en las adquisiciones, para evaluar el v a lo r general para el accionista y el valor d e
la m arca e n particular (etapa 4).
El m odelo tam bin supone que varios factores vinculantes intervienen entre estas eta
pas. E stos factores vinculantes d eterm inan el g rad o en que el valor creado en una etapa se
m u ltiplica o transfiere a la siguiente. Existen tres conjuntos d e m ultiplicadores q u e regu
lan la transferencia entre el p ro g ram a d e m arketing y las tres etapas de valor: el m ultiplica
d o r d e la calidad del p rogram a, el m u ltiplicador de las condiciones d el m ercado y el m ulti
p lic ad o r d e l sen tim ien to d e l in v ersio n ista. E n la figura 8-1 se resu m e el m o d elo d e la
cadena de valor de la marca. A continuacin analizarem os co n m ayor detalle las etapas d e
valor y lo s factores m ultiplicadores y estudiarem os ejem plos de lo s efecto s positivos y ne
gativos de lo s m ultiplicadores.
Etapas de va lo r
L a creaci n d e valor d e la m arca co m ien za con la actividad d e m arketing q u e rea liza la
em presa.
C ualquier inversin en u n program a d e
m arketing q u e pueda contribuir al desarrollo del valor d e una m arca, d e m an era intencional
o n o , ca e d en tro de e s ta p rim e ra etapa d e valor. Los captulos 4 a 7 describieron m uchas d e
estas actividades de m arketing, co m o la investigacin, d esarro llo y d ise o d e productos; el
apoyo de los com ercios o interm ediarios; las com unicaciones d e m arketing, que incluyen
prom ociones, publicidad, patrocinios, m arketing d irec to e interactivo, ventas personales,
propaganda y relaciones pblicas; y la capacitacin d e em pleados. Por supuesto, una inver
sin cuantiosa no garan tiza el xito. En la dcad a d e los noventa, M iller B rew ing gast m s
d e $2500 m illones e n publicidad m ed id a p ara tratar d e restablecer su portafolio d e m arcas,
pero lanz cam paas cuestionables que finalm ente resultaron ineficaces. En consecuencia,
A nheuser-B ush, H eineken y C o ro n a pudieron apoderarse de posiciones clave en el m ercado
y convertirse en m arcas lderes durante e s a poca y com o resultado, dom inaron la categora
de las cervezas. La capacidad d e la inversin en un program a de m arketing para transferirse
o m ultiplicarse m s adelante en la cadena depender d e los aspectos cualitativos del p rogra
m a de m aiketing y del m u ltiplicador d e la calid ad del program a.
In v e r s i n e n e l p r o g r a m a d e m a rk e tin g .
La capacidad d el program a de m arke

tin g para afectar la disposicin m ental del cliente depender d e su calidad. En lo s captulos
anteriores analizam os varios m todos para evaluar la calid ad d e u n program a de m arke
ting. L os cuatro m s im portantes son:
M u ltip lic a d o r d e la ca lid a d d e l p ro g ra m a .
LA CADENA DE VALO R DE LA M ARCA
1. C la rid a d : Q u tan com prensible resulta el program a d e m arketing d e la m arca?

L os consum idores interpretan y evalan de m anera adecuada su significado?
2. R e le v a n cia : Q u tan significativo e s el program a d e m arketing p ara lo s clientes?
L os consum idores sienten q u e la m arca debe considerarse co n seriedad?
3. C a ra cte rstic a s distin tivas-. Q u tan peculiar es el program a d e m arketing? Q u tan
creativo o diferente es?
4 . C o n siste n cia : Q u tan cohesivo y bien integrado es el program a d e m arketing? T o
dos los aspectos se com binan para crear un im pacto m ayor en lo s clientes? El p ro
gram a d e m arketing se relacio n a eficazm ente co n lo s program as pasados d e m arke
ting y eq u ilib ra de m anera c o rrec ta la continuidad y el cam bio, lo que ayuda a la
m arca a evolucionar e n la direccin correcta?
N o e s d e sorprender q u e un program a d e m arketing bien integrado, cuidadosam ente
diseado e im plem entado para ser nico y relevante, ten g a m ayores probabilidades d e p ro
d u cir u n m ay o r rendim iento sobre la inversin e n el program a d e m arketing. Por ejem plo,
a pesar de que las m arcas gigantes de bebidas com o C oca-C ola, Pepsi y B udw eiser gastan
m ayores recursos, e l C a lifo rn ia M ilk P ro cesso r B oard pudo rev e rtir una te n d en cia a la
baja, q u e haba durado dcadas, en el consum o de leche en C alifornia a travs d e una cam pa
a bien d ise ad a y ejecutada, G o t M ilk? . Por o tra parte, m uchos m ercadlogos han en
contrado que lo s program as de m arketing costosos no necesariam ente producen ventas, a
m enos que e s t n b ie n co ncebidos. Por ejem p lo , m arcas co m o M ich elo b , M inute M aid,
7U p, y o tras han visto dism inuir sus ventas en aos recientes a pesar de sus cuantiosos g as
to s e n m arketing, debido a sus cam paas d e m arketing mal enfocadas y mal transm itidas.
D isposicin m e n ta l d e l d ie n te .
D e qu fo rm a h an cam biado los clien tes com o re

sultado d e un p ro g ram a de m arketing? C m o se m anifiestan esos cam bios en la disp o si
cin m ental del cliente?
R ecuerde q u e la disposicin m ental del cliente incluye todo lo que existe en la mente
d e lo s clientes respecto a una m arca: pensam ientos, sentim ientos, experiencias, im genes,
percepciones, creencias y actitudes. C om prender la disposicin m ental de un cliente tiene
repercusiones im portantes e n los p rogram as de m arketing. El Inform e d e d esarro llo de
m arca 8-1 describe la fo rm a en que C V S redise sus tien d as co n base en la inform acin
que obtuvo de un estudio de lo s consum idores.
Las investigaciones previas han descubierto cinco dim ensiones (destacadas en el m ode
lo V C M B C ) com o m edidas particularm ente im portantes en la disposicin m ental del cliente:
1. C o n d e n d a de m a rca : el grado y la facilidad co n que los consu m id o res recuerdan y
reconocen a la m arca y pueden identificar los productos y servicios co n los q u e est
asociada.
2. A so d a d o n e s d e m a rca: el grad o en q u e lo s atributos y beneficios percibidos de una
m arca son fuertes, favorables y nicos. L as asociaciones d e m arca suelen representar
fuentes m uy im portantes de valor d e una m arca, d ebido a que a travs d e ellas los
consum idores sienten que las m arcas satisfacen sus necesidades.
3. A ctitu d e s h a d a la m a rca, las evaluaciones generales de la m arca en trm inos d e la
calidad y satisfaccin q u e generan.
4. A pego a la m a rca, el grado de lealtad que el cliente siente hacia la m arca. U na forma
fuerte de apego, la a A m n d a , es la resistencia del con su m id o r al cam b io y la capaci
dad que tiene u n a m arca para soportar las m alas noticias com o las fallas en u n produc
to o servicio. L levado al extrem o, el apego se puede convertir incluso en atMcdn
5 . A c tiv id a d de m arca, el grad o en q u e lo s consum idores usan la m arca, hablan con
otros acerca de la m arca y buscan inform acin, p rom ociones y eventos relacionados
con la m arca, etctera.
Existe una jerarq u a evidente en las dim ensiones d e v a lo r la conciencia respalda a las
asociaciones, las cuales, a su vez, m otivan las actitudes que generan el apego y la actividad.
El valor d e la m arca se crea en esta etapa cuando los clientes tienen 1) una conciencia p ro
funda y am p lia d e la m arca; 2) puntos de paridad y p untos d e d iferen cia nicos, favorables
319
320
La nue va apariencia d e CVS basada en la com p re n sin d e l cliente

La prim era farm acia CVS se inaugur en 19 63 y desde entonces, la cadena de W o o nso cket, Rhode Island ha
tenido un crecim iento constante. En 2 0 0 4 , CVS com p r la cadena d e farm acias Eckerd de JC Penney y se
convirti en el m inorista farm acutico m s grande de Estados Unidos, con m s de 5 4 0 0 tiendas.
C V S co m e n z a agregar fa rm a c ia s a sus tie n d a s a fin a le s de
la dcada de los sesenta, y sus operaciones farm acuticas fin a lm e n
te crecieron hasta llegar a representar 7 0 % d e las ventas. En aos
recientes, los m enores m rgenes en los m edicam entos q u e se ven
den con receta m dica han ocasion ad o que las fa rm acias se vean
en la necesidad de fo m entar sus ventas fuera de la farm acia. Para
em p eorar las co sas, la co m p etencia e n tre C V S y sus rivale s W algreens y Rite A id ha aum entado debido a q u e cada una de estas c a
denas se ha am pliado hacia otros territorios.
Com o preparativo para lanzar una cam paa en prensa y televi
sin, CVS analiz los datos que se recabaron en un program a de ta r
jetas para clientes frecuentes, q u e ofrece rebajas y tam bin perm ite
C V S utiliz inform acin d el co nsum idor para que la com p aa recabe inform acin de sus d ie n te s. La com paa
analiz datos de 4 5 m illones de d ie n te s y h ab l con grupos de enfo
redisear sus farmacias.
que para conocer sus im presiones de C V S. Se pregunt a los partici
pantes acerca de sus hbitos de compra y se les pidi que visualizaran el diseo ideal para la tiend a. Ochenta
por cien to de los clientes de C V S eran m ujeres, y la investigacin hizo hincapi en los tem as de condicin f
sica, nutricin y b elleza, q u e eran im portantes para ellas. CVS e valu despus sus categoras de productos
para identificar cules estaban creciendo y eran m s rentables.
A continuacin, CVS utiliz los datos d e los com pradores para crear tres perfiles genricos de clientes:
una m ujer casada de 30 aos con un beb recin nacido que acostum bra com prar paales y cosm ticos, una
m adre de tres nios, casada, de 4 2 aos, que com pra artculos co m o tiles escolares, y una m ujer casada
y fuertes; 3) ju ic io s y sentim ientos positivos h acia la m arca; 4) apego y lealtad intensos ha

cia la m arca, y 5) un alto g rad o d e actividad d e marca.
C rear u n a disposicin m ental adecuada en el clien te puede ser cru cial p ara construir el
valor capital d e la m arca y el valor. A M D y C y rix descubrieron en 1998 q u e lograr una pa
ridad co n el desem peo d e los m icroprocesadores d e Intel no rindi fru to s, cu an d o lo s fa
bricantes de equipo original se rehusaron a adoptar los nuevos chips d ebido a la falta d e
u n a im agen d e m arca fuerte en tre los consum idores. A d em s, tener x ito con lo s consum i
do res qu iz no se trad u z ca en x ito en el m ercado a m enos que tam bin prevalezcan otras
condiciones. L a capacidad d e esta disposicin m ental del cliente p ara crear valor en la si
g uiente etapa depender d e factores externos a los q u e denom inam os m ultiplicador d e las
condiciones del m ercado, y que se explican a continuacin.
M ultiplicador d e las co n d icio n e s d e m ercado.
El g rad o en que el valor creado en

la m ente de los clientes afecta el d esem peo d e m ercado d ep en d e d e factores que rebasan
al cliente individual. T res d e estos factores son:
1. S u p e rio rid a d com petitiva'. Q u tan eficaces son las inversiones d e m arketing d e las
m arcas de la com petencia?

2. A p o y o d e l c a n a l y d e o tro s in term ed ia rio s'. C unto refuerzo d e m arca y esfuerzo de
v en ta realizan los d iferen tes p articipantes en el program a d e m arketing?
3. Tam ao y p e r fil d e l c lien te : C untos y q u tipos d e clientes atrae la m arca? Son
rentables?
cuyos hijos crecieron y se fueron de la casa, q u e principalm ente com pra tarjetas de felicitaci n, m edicam en
to s y vitam inas en C V S . Despus, C V S enco ntr d ie n ta s reales que se ajustaban a cada categora y las sigui
de cerca para estudiar sus hbitos de com pra.
La investigacin e informacin proporcionada por las dientas produjeron un rediseo integral de las tien
das. CVS realiz algunas m odificaciones para distinguir sus establecim ientos de otras farm acias, as como
para alinear la apariencia de las tiendas con su misin de atender todos los aspectos de la salud. Un elem ento
im portante del rediseo fu e aad ir una ruta clara de la entrada de la tienda a la farm acia. Com o la investiga
cin haba dem ostrado que m uchos clientes valoraban los servicios farm acuticos cm odos y eficientes, la
compaa quiso asegurarse de que no tuvieran que desplazarse por un laberinto de pasillos para encontrarla.
El rediseo se incorpor en todas las tiendas nuevas y poco a poco se fu e im plem entando en las tie n
das existentes. Incluy pasillos m s fluidos, con m enos desorden, y una sealizacin m s sofisticada. Los
nuevos letreros codificados por color, una com binacin de lilas, verdes y am arillos, se dise para evocar
sensaciones de bienestar y rejuvenecim iento, as com o para ayudar a los clientes a desplazarse por las d ife
rentes secciones, com o la de pap elera, cosm ticos y abarrotes. Tam bin se agreg un centro de autoservi
cio de fotografa digital en las nuevas tiendas. La com paa instal nuevos anaqueles de m etro y m edio de
alto, en lug ar de los de 1.80 m etros que tena antes, para que las m ujeres de estatura prom edio (1 .6 5 me
tros) pudieran ver con m ayor facilidad por encim a de los anaqueles hacia otras secciones de la tienda.
El rediseo tam bin incluy un m ostrador de belleza con consultores de cosmtica capacitados para a n a
lizar el tipo de piel de la m ujer y recom endar una de las tres lneas europeas para el cuidado de la piel que CVS
m aneja. Esta m edida se im plem ent con el fin de atraer a las mujeres que deseaban el m ismo servicio que en
contraban en los m ostradores de belleza de las tiendas departam entales y productos a precios m s bajos. Es
te nfasis en los cosmticos indica la esperanza de CVS de q u e las ventas de los productos de belleza, que son
ms costosos q u e los productos tradicionales que se venden en una farm acia, estimulen las ventas generales.
Fuentes: G ene G. Marcel, "CVS* Ever-Expanding A sles", Business W eek, 19 de septiembre de 2005; Naomi Aoki, "CVS Gives Itself a
Full Makeover", B oston Globe, 2 de mayo d e 2004; "W orld Class Retailer-American Remedies", Retail W eek, 5 de diciembre de 2003.
El valor creado en la m ente de los clientes se traduce en u n desem peo favorable d e m er

cado cuando los com petidores no representan una am enaza im portante, cuando los m iem
bros d el canal y o tro s interm ediarios o frecen un apoyo fuerte y cu an d o la m arca a tra e a un
nm ero cuantioso de clientes rentables.
El contexto com petitivo al q u e se enfrenta una m arca puede ten er u n profundo efecto
en su destino. Por ejem plo, N ik e y M cD onald's se han beneficiado en el pasad o d e la p ro
longada rach a de descalabros d e m arketing que han sufrido sus p rincipales rivales, R eebok
y Burger K ing, q u e han padecido num erosos reposicionam ientos y cam bios d e adm inistra
cin. Por o tra p arte , M asterC ard tuvo que contender durante la dcad a pasad a contra dos
m arcas fuertes y bien com ercializadas, co m o lo son V isa y A m erican E xpress, y en co n se
cu encia ha tenido que librar u n a batalla cu esta arrib a p ara ganar participacin d e m ercado,
a pesar d e su exitosa cam paa publicitaria N o tien e precio. Por o tra p arte, el ingreso in i
cial sum am ente exitoso d e C lorox al m ercado de detergentes se v io obstaculizado por la
respuesta de la com petencia, cuando los gigantes d e la industria, co m o P& G , introdujeron
p roductos co m o T ide co n blan q u ead o r. El p ro g ram a d e ex ten si n d e m arca d e A rm &
H am m er tam bin se to p co n una im portante resistencia en categoras com o la d e deso d o
rantes, donde lo s com petidores existentes contraatacaron.
D e se m p e o d e m ercado.
E n el captulo 2 vim os que la disposicin m ental afecta la

reaccin de los clientes en el m ercado de seis form as diferentes. Las prim eras dos se rela
cionan con los sobreprecios y con las elasticidades del precio. C unto m s estn dispues-
321
322
tos a pag ar los clientes p o r un producto com parable d ebido a su m arca? Y cunto aum enta
o dism inuye la dem anda cuando el precio sube o baja? U n tercer resultado es la participa
cin de m ercado, que m ide si el program a d e m arketing ha logrado im pulsar las ventas de
u n a marca. En conjunto, lo s prim eros tres resultados determ inan el flujo directo de ingresos
atribuibles a la m arcas a travs del tiem po. El v alo r d e la m arca se crea gracias a las partici
paciones de m ercado m s altas, co n sobreprecios m ayores y respuestas m s elsticas ante
los decrem entos en el precio y respuestas inelsticas ante los increm entos en el precio.
E l cuarto resultado es la expansin d e la m arca, e s decir, el xito d e la m arca para apo
y ar las extensiones de lneas y categoras, y los lanzam ientos d e nuevos productos en cate
goras relacionadas. E sta dim ensin indica la capacidad d e la m arca p ara m ejorar el flujo
de ingresos. El quinto resu ltad o es la estructura d e costos o , m s especficam ente, la reduc
c i n de los gastos d el program a d e m arketing g racias a la disposicin m ental prevaleciente
d el cliente. C uando los clien tes cuentan con o p in io n es y conocim ientos favorables para la
m arca, cualquier aspecto del program a d e m arketing tiene m s probabilidades d e ser efec
tivo co n el m ism o nivel d e gasto; p o r o tra p arte, se puede lograr el m ism o nivel d e efectivi
d ad a un costo m enor d ebido a que lo s anuncios son m s m em orables, las v isitas d e ventas
m s productivas, etctera. En com binacin, estos cinco resultados generan la rentabilidad
d e la m arca, e s d e c ir el sexto resultado.
El valor de la m arca q u e se c re a en esta etapa podr llegar a la etapa final, es d ecir, a
su valoracin e n el m ercado accionario, dependiendo d e algunos factores externos, en esta
o casin d e acuerdo con el m ultiplicador d el sentim iento del inversionista.
L os analistas financieros y los
inversionistas consideran varios factores para evaluar sus m arcas y sus decisiones d e inver
sin. E ntre stos se en cuentran los siguientes:
M u ltip lic a d o r d e l s e n t im ie n t o d e l in v e r s io n is ta .
D in m ica d e l m erca d a C ul es la din m ica d e los m ercados financieros en conjun
to (tasas d e inters, sentim iento del inversionista, o fe rta d e capital)?

P o te n c ia l de crecim ien to : Cul es el potencial o las perspectivas d e crecim iento de
la m arca y la industria en la que opera? Por ejem plo, qu tan tiles son los factores
facilitadores y q u tan inhibidores son los factores externos obstructores q u e consti
tuy en el entorno econm ico, social, fsico y ju rd ic o d e la em presa?
P e r l de riesg o s'. C ul e s el perfil d e riesgo d e la m arca? Q u tan vulnerable es la
m arca a aquellos factores obstructores y facilitadores?
C o n trib u ci n d e la m a rca Q u tan im portante es la m arca p ara el portafolio de
m arcas de la em presa?
Es m s probable que el v alo r que la m arca crea en el m ercado se vea reflejado en el valor
para los accionistas cuando la em presa opera en una industria sana, sin barreras ni obstculos
importantes en su entorno y cuando la m arca contribuye en gran medida a los ingresos d e la
com paa y aparenta tener brillantes posibilidades. Ejem plos evidentes d e m arcas que se bene
ficiaron de un fuerte multiplicador del m ercado, al m enos por un tiem po, fueron las num ero
sas m arcas de Internet, com o Pets.com, eToys, Boo.com y Webvan. Sin em bargo, el enorme
valor atribuido a su desem peo d e m ercado (que en realidad era negativo) pronto desapareci
y, en algunos casos, lo m ism o ocurri c o n la com paa entera.
Por o tra p arte , m uchas em p resas h an lam entado lo q u e p erciben co m o una subestim a
c i n en el m ercado. Por ejem plo, p ara las com paas reposicionadas, co m o C orning, ha si
d o d ifcil m aterializar lo q u e co nsideraban su verdadero valor d el m ercado d eb id o a las
percepciones persistentes d e los inversionistas (tradicionalm ente, C orning h ab a fabricado
vajillas y utensilios d e cocina; ahora, se d edica a las telecom unicaciones, las p antallas pla
nas y las industrias am bientalistas, las ciencias biolgicas y los sem iconductores).
V a lo r p a r a e l a c c io n ista . C o n b ase en toda la inform acin pronosticada y actual acer
c a de una m arca, as co m o e n m uchas o tras co nsideraciones, el m ercado financiero form u
la opiniones y evaluaciones que tienen repercusiones financieras m uy directas en el valor
d e la m arca. Los tre s indicadores particularm ente im portantes son el precio d e las accio
nes, la relacin precio/utilidades y la capitalizacin burstil general d e la em presa. L a in-
323
vestigacin ha dem ostrado q u e las m arcas fuertes no slo pueden producir rendim ientos
superiores p ara los accionistas, sino q u e tam bin lo hacen con un riesg o m enor.7
Un ejem p lo ilu stra tivo : S tarbucks. La figura 8-2 m u estra cm o Starbucks cre v alo r
p ara su m arca corporativa durante el perodo de 1993 a 2003. A unque Starbucks in crem en
t poco sus presupuestos publicitarios en esta poca, su principal inversin de m arketing se
crient a la expansin de m ercados y el aum ento en el nm ero de tiendas (y p o r lo tanto,
m ayores oportunidades de consum o). U n observador d e m arketing apunt: A pesar d e su
falta de p ublicidad nacional, Starbucks se ha vuelto fam oso p o r convertir al caf en u n p ro
ducto om nipresente... y p o r expandir la m arca m s all d e sus races tradicionales (cafete
ras estratgicam ente ubicadas y sum am ente arom ticas), p ara colocarla en aviones, res
taurantes, hoteles, superm ercados y o tro s puntos d e reunin .8 O tro com entarista seal:
El crecim iento de Starbucks se ha producido casi sin el uso d e la publicidad tradicional en
m edios; la cadena se ha basado en las iniciativas d e m arketing dentro d e las tien d as y en la
p u b lic id a d d e p e rs o n a a p erso n a p ara d e s a rro lla r e l p restig io d e la m a rc a .9 H ow ard
Schultz, fundador d e la cadena, observ: E l m arketing de Starbucks no slo consiste en lo
que la gente ve p o r fuera. El costo del m arketing interno es m u y alto , pero es la clave de
nuestro xito . 10 D ebido al producto superior de Starbucks y a su im pecable servicio, la in
versin en la expansin ha m ejorado la disposicin m ental del cliente.
La figura 8-2 presenta las calificaciones del B randA sset Valuator (BAV) d e Young &
R ubicam relativas a la fortaleza (relevancia y diferenciacin d e la m arca) y estatura (esti
m a y conocim iento de la m arca) de la m arca, segn la p erciben los consum idores (que se
describe en el apartado E nfoque de m arca 9.0). L a fortaleza y estatu ra d e la m arca guardan
una estrecha relacin co n las cinco dim ensiones de la disposicin m ental del cliente que se
estudiaron antes. Starbucks experim ent u n a m ejora constante en las percepciones del co n
sum idor durante este periodo. E sta disposicin m ental del cliente, cad a vez m s favorable,
produjo m ayores ventas y elev el precio de las acciones y la capitalizacin burstil.
Por lo tanto, tal parece q u e la inversin en m arketing que realiz Starbucks le h a reditua
d o dividendos financieros claros. Starbucks ha podido crear una gran cantidad d e valor de
marca debido en parte a los m ultiplicadores positivos co n los que evidentemente cuenta. El
multiplicador del program a de Starbucks fue positivo p o r la relevancia y carcter distintivo de
su oferta de productos. L a com paa tambin mantuvo un alto grado de consistencia durante
este periodo. Su m ultiplicador del cliente fiie positivo debido a la falta d e reacciones enrgicas
p o r parte de la com petencia, al tuerte apoyo de canal q u e la m ism a empresa sum inistr m e
diante su presencia m inorista y a l enfoque centrado en el cliente am ante del caf durante este
tiem po. C om o un analista com ent durante este periodo: D e antem ano sabem os que Star-
1993
1997
19 99
20 01
3.73
272
13.48
1,412
12.24
2,498
N/A
4,709
N/A
8 ,5 6 9
II. D is p o s ic i n m e n t a l d e l c lie n t e
Fo rta le za BAV
E sta tu ra BAV
0.6
2 .4
1.5
6.7
1.8
10.1
2.4
13.4
2.2
13.6
III. D e s e m p e o d e m e rc a d o
V e n ta s (ingreso s) (m illo n es, neto )
$975
$1,680
$2,600
$3,500
IV. V a lo r p a r a lo s a c c io n is t a s
Precio de la s acciones
C ap italizaci n bu rstil (m illones)
2.78
$621
4.80
3,034
6.06
4,445
9.53
8,400
16.40
9,700
1. In v e r s i n e n e l p r o g ra m a
d e m a r k e t in g
Publicidad (m illo n es de LNA)
N m ero de establecim iento s
LNALeading National Advertisers; BAV - BrandAsset Valuator.
2003
F I G U R A 8 -2
Anlisis de la cadena de valor
de marca de Starbucks
324
bucks controla el m ercado nacional del caf de especialidad... nadie quiere oponrsele frontalm ente".11 O tro analista observ: L a com petencia local entre las cafeteras es intensa, pero
Staibucks es el nico que tiene un nivel nacional d e reconocim iento y conciencia".12 Por lti
m o, el multiplicador del m ercado fiie igualm ente positivo debido a la estrategia d e desarrollo
de la m arca corporativa d e Starbucks y a las condiciones favorables del m ercado financiero.
Im p lica cion e s
D e acuerdo co n la cadena d e v alo r d e la m arca, lo p rim ero que tienen q u e hacer los mercad logos p ara crear valor es realizar inversiones astutas e n su program a d e m arketing y des
pus m axim izar, en la m edida d e lo posible, los m ultiplicadores del program a, del cliente y
del m ercado que traducirn la inversin en beneficios financieros netos. Por lo tanto, la ca
d e n a de valor de la m arca p ro p o rcio n a u n m edio estructurado p ara que los directivos com
p rendan dnde y c m o se c re a valor y dnde buscar p ara m ejorar ese proceso. C iertas eta
p as son de especial inters p ara los d iferen tes m iem bros d e la organizacin.
Los gerentes de m arca y d e categora probablem ente estarn m s interesados en la dis
posicin m ental del cliente y en e l im pacto del program a de m arketing sobre los clientes. Por
o tra parte, los directores d e m arketing tendern a estar m s interesados en el desem peo d e
m ercado y en el im pacto d e la disposicin m ental d el cliente sobre los com portam ientos del
mercado. Finalm ente, e s probable que un director general o C E O se enfoque en el valor para
los accionistas y el im pacto del desem peo de m ercado en las decisiones d e inversin.
La cadena d e valo r d e la m arca tien e num erosas im plicaciones. P rim ero, la creacin
d e v a lo r co m ien za co n la inversin en el p ro g ram a de m arketing. E n consecuencia, una
condicin necesaria, pero n o suficiente, p ara la creacin d e valor es la existencia d e un pro
gram a de m arketing bien fundam entado, bien d iseado y bien im plem entado. Es raro que
los m ercadlogos pued an lograr algo a cam b io d e nada.
Segundo, la inversin inicial d e m arketing no es suficiente p ara la creacin de valor. Ca
d a uno de los tres m ultiplicadores puede increm entar o dism inuir el valor d e m ercado confor
m e se v a progresando en las etapas. En otras palabras, la creacin d e valor tam bin significa
asegurarse de que el valor se transfiera d e una etapa a otra. Por desgracia, m uchos factores
q u e pueden inhibir la creacin d e valor pueden estar fuera del alcance d el m ercadlogo, co
m o el sentim iento de los inversionistas. Reconocer la naturaleza incontrolable de estos facto
res es im portante para p o n er e n perspectiva el xito o fracaso relativo d e un program a d e mar
keting para c re a r v a lo r de m arca. T al co m o los en tren ad o res deportivos no pueden ser
responsables d e circunstancias im previstas, com o las lesiones d e sus jugadores principales y
las restricciones financieras que dificultan atraer al m ejor talento, as tam bin los m ercadlo
g o s no necesariam ente pueden ser responsables d e ciertas fuerzas y dinm icas d el mercado.
Tercero, co m o lo explicarem os en los siguientes dos captulos, la cad en a d e v alo r d e la
m arca ofrece una gua detallad a para d a r seguim iento a la creacin d e valor, lo cual facilita
la investigacin de m arketing y los esfuerzos d e inteligencia. C ada una d e las etapas y m ul
tiplicadores tien en un conjunto d e m ediciones p ara su evaluacin. En general, hay tres prin
cipales fuentes de inform acin, y cad a una aprovecha una etapa d e valor y u n multiplicador.
L a prim era etapa, la inversin en el program a d e m arketing, es fcil y puede provenir del
plan y presupuesto de m arketing. Podem os evaluar tanto la disposicin m ental del cliente
com o el m ultiplicador d e la calid ad del program a m ediante una investigacin d e m ercado
cuantitativa y cualitativa. Los m ultiplicadores del desem peo d e m ercado y las condiciones
del m ercado aparecen en las exploraciones del m ercado y en los registros contables inter
nos. Por ltim o, podem os estim ar el v alo r para los accionistas y el m ultiplicador del senti
m iento del inversionista a travs d e un anlisis y entrevistas a los inversionistas.
L as m odificaciones a la cad en a d e valor d e la m arca pu ed en am pliar su relevancia y
aplicabilidad. P rim ero, existen v ario s circuitos d e retroalim entacin. Por ejem plo, los p re
cio s de las acciones pu ed en ten er un efecto im portante en la m oral y la m otivacin del em
pleado. S egundo, en algunos caso s, la creacin d e v alo r quiz no o cu rra de u n a m anera se
c u e n c ia 1. P o r e je m p lo , los an alistas b u rs tile s p u e d e n re a c c io n a r a n te una c a m p a a
pub licitaria p ara la m arca, y a sea personalm ente o en reconocim iento de la aceptacin p
DISEO DE LOS ESTUDIOS DE SEGUIMIENTO DE M ARCA
b lica, y tom ar en cu e n ta estas reacciones en sus evaluaciones d e inversin. Tercero, algu

nas actividades de m arketing slo pueden tener efectos m uy d ifu so s que se m anifiestan en
d largo plazo. Por ejem plo, el m arketing relacionado co n causas o de responsabilidad so
cial puede afectar el sentim iento del cliente o del inversionista d e m anera m uy lenta o con
el paso del tiem po. C uarto, tanto la m edia com o la v aria n za d e algunas m ediciones d e la
cadena de valor de la m arca podran ser im portantes. Por ejem p lo , una m arca d e nicho pue
d e recibir calificaciones m uy altas, pero slo en un ran g o m uy pequeo d e clientes.
Diseo de los estudios de seguimiento de marca

En el captulo 3 analizam os el concepto de las auditoras d e m arca, un m edio que o frece in
form acin detallada, esencial p ara determ inar la direcci n estratgica d e largo plazo para
la marca. P ero para reunir inform acin p ara las decisiones tcticas d e corto p lazo , lo s mercadlogos recaban inform acin m enos detallada relacionada con la m arca a travs d e estu
d io s d e segpnnento continuos.
Los estudios d e seguim iento recaban inform acin d e los clientes d e m anera rutinaria,
p o r lo general, a travs de evaluaciones cuantitativas del desem peo q u e la m arca ha tenido
en varias dim ensiones clave que los m ercadlogos pueden identificar en la au ditora d e la
m arca y p o r o tros medios. Los m ercadlogos aplican la cadena d e valor de la marca para en
tender dnde, cunto y en qu form as se crea el valo r d e la m arca y, p o r lo tanto, obtienen
inform acin invaluable acerca de si u n a m arca ha alcanzado su posicionam iento. En la m e
d ida e n q u e la m arca est rodeada p o r m uchas actividades d e m arketing (com o la introduc
cin de extensiones de marca o la incoiporacin de una variedad creciente d e o p ciones de
com unicacin p ara apoyarla) es m s difcil y costoso investigar cad a una d e ellas. Sin im
portar si son m uchos o pocos los cam bios q u e se han hecho al program a d e m arketing, es
necesario q u e m ercadlogos den seguim iento a la salud d e la m arca y a su v alo r capital, de
m anera que puedan hacer ajustes en caso de ser necesario. Por lo tanto, lo s estudios d e se
guim iento tien en u n a funcin im portante, ya q u e proporcionan un punto d e referencia con
sistente que facilita la to m a de decisiones cotidiana. U n buen sistem a d e seguim iento puede
ayudar a los m ercadlogos a com prender m ejor una m ultitud d e factores im portantes, com o
la dinm ica de la categora, el com portam iento del consum idor, las vulnerabilidades y o por
tunidades com petitivas y la efectividad y eficiencia d e marketing.
A q u d a r s e g u im ie n to
El captulo 2 ofreci una lista detallada de las posibles m ediciones que corresponden al m ode
lo de valor capital de la m arca basado en el cliente, las cuales son candidatas para el seguim ien
to. Suele ser necesario adaptar las encuestas de seguimiento para abordar m ejor los problemas
especficos que enfrentan la m arca o las marcas en cuestin. En gran medida, cad a marca en
frenta u n a situacin nica que debe reflejar cada pregunta d e la encuesta d e seguimiento.
S e g u im ie n to producto-m arca.
Para el seguim iento d e un producto d e m arca indivi

dual es necesario m edir la co n cien cia e im agen de la m arca. Para ello se utilizan m edicio
nes de recordacin y reconocim iento y preguntas q u e van d e lo m s general a lo m s espe
cfico. Por lo ta n to , puede ser pertinente preguntar p rim ero a los consum idores q u m arcas
les vienen a la m ente e n ciertas situaciones, para despus m edir el recuerdo d e la marca
co n b ase en varias pistas relativas a la ca teg o ra d e p roducto y finalizar co n pruebas de
reconocim iento d e m arca (si fuera necesario).
Las m ediciones aplicadas de lo general a lo especfico son una buena o p cin en las e n
cuestas de seguim iento de m arca para m edir la im agen d e m arca, percepciones especficas
en particular, com o qu piensan lo s consum idores q u e caracteriza a la m arca, y evaluaciones
com o qu significa la m arca para lo s consum idores. Por lo general, existen varias asociacio
nes especficas de m arca, las cuales dependen de la riqueza de las estructuras de conoci
m iento del consum idor, que lo s m ercadlogos pueden rastrear con el paso del tiem po.
D ado que las m arcas suelen com petir en el nivel aum entado d e producto (vase el ca p
tulo 1), es im p o rtan te m ed ir to d a s las aso ciacio n es q u e pu ed an d istin g u ir a las m arcas
325
326
com petidoras. Por lo tanto, las m ediciones d e asociaciones d e m arca especficas y d e nivel
inferior deben considerar todas las fuentes potenciales d e valor capital de la m arca, com o
el desem peo y atributos y beneficios d e la im aginera. L as asociaciones d e beneficios sue
len representar puntos d e paridad y d e d iferen cia claves, d e m anera que es particularm ente
im portante darles seguim iento tam bin. Sin em bargo, para entender m ejo r los cam bios en
las creencias de los beneficios que rep o rta una m arca, quiz sea necesario que los m ercad
logos m idan los atributos en lo s que supuestam ente se basan tales beneficios. En o tras pala
bras, lo s cam bios en las creencias descriptivas d e los atributos pueden ayudar a ex p licar los
cam bios en las creencias m s evaluativas sobre los beneficios d e una marca.
L os m ercadlogos deben evaluar las asociaciones d e m arca fundam entales que consti
tuy en las fuentes potenciales d e valor capital d e la m arca co n b ase en lo fuertes, favorables
y nicas q u e son, e n e se o rd en . A m enos que las asociaciones sean suficientem ente fuertes
p a ra que lo s consum idores las recuerden, no im porta si son favorables o no, y a m enos que
sean tan favorables co m o p ara in flu ir en las decisiones d e los consum idores, es irrelevante
si son nicas o no. En teo ra, los m ercadlogos recabarn m ediciones d e las tres dim en sio
nes, p ero q u iz slo p ara ciertas asociaciones y slo por cierto tiem po; p o r ejem plo, las ca
ractersticas favorables y nicas se pu ed en m edir slo una vez al ao para tres o cinco aso
ciaciones fundam entales.
A sim ism o, los m ercadlogos darn seguim iento a los juicios, sentim ientos y otras medi
ciones m s generales relacionadas co n los resultados d e nivel superior. D espus de pedir
les sus opiniones generales, pregunte a los consum idores si han cam biado sus actitudes, in
tenciones o com portam iento en las ltim as sem anas o m eses, y d e ser as, cul fue la causa.
L as asociaciones d e beneficios suelen ser determ inantes im portantes del co m p o rta
m iento. Patrick L aP ointe establece cuatro m ediciones clave q u e a d ecir d e l son m uy predictivas d el com portam iento futuro d e los p rospectos y clien tes en m uchos m ercad o s:13
1.
2.
3.
4.
D esem peo funcional del p roducto o servicio en cuestin.

C onveniencia y facilidad para acceder al producto o servicio.
P ersonalidad d e la marca.
Precio y com ponente d e valor.
E l Inform e d e desarrollo d e m arca 8-2 ofrece un ejem plo d e una encuesta d e segui
m iento sencilla para M cD onald's.
L os m ercadlogos tal
v ez deseen d ar seguim iento a la m arca corporativa o m arca d e fam ilia d e m anera separada
o conjunta (o am bas) co n p ro d u cto s individuales. A dem s d e las m ediciones d e la cred ib i
lidad corporativa que identificam os en el captulo 2, se pueden considerar otras m ediciones
para las asociaciones d e u n a m arca corporativa, com o las siguientes (ilustradas con la m ar
c a corporativa G E ):
S e g u im ie n to d e la m a rca c o r p o r a tiv a o m a rca d e fam ilia.
Q u
Q u
Q u
Q u
Q u
Q u
ta n bien adm inistrada est G E?

ta n fcil es h acer negocios c o n G E ?
ta n interesada est G E e n sus clientes?
ta n alcanzable es G E?
ta n accesible e s G E?
ta n to le agrada hacer negocios co n G E ?
L as preguntas reales deben reflejar el nivel y la naturaleza d e la experiencia que sus encuestados probablem ente h ay an ten id o co n la com paa.
Varias em presas dan seguim iento a la im agen corporativa. P o r ejem plo, en una ocasin
D uPont d io seguim iento a las siguientes m ediciones generales d e la im agen corporativa:14
C om paas estadounidenses destacadas (sin ayuda)

C om paas destacadas en 11 atributos d iferen tes (sin ayuda)
C alificacin co n b ase e n e so s atributos
C om paas destacadas en o ch o industrias diferentes (sin ayuda)
A sociacin co n esas industrias
C alificaciones en industrias asociadas

F am iliaridad con productos y servicios
Probabilidad de invertir en acciones
Sentim iento acerca de q u e un am igo acepte un em pleo ah
C uando una m arca se identifica con m ltiples productos, com o e n una estrategia de d e
sarrollo de m arca corporativa o de m arca de fam ilia, una cuestin im portante es qu pro d u c
tos particulares recuerda la m arca a los consum idores. L os m ercadlogos tam bin desean
saber q u productos particulares tienen m ayor influencia sobre las percepciones que tiene el
consum idor de la m arca. Para identificarlos, pregunte a los consum idores q u productos
asocian co n la m arca sin ayuda ( Q u productos le vienen a la m ente cuando piensa en la
m arca N ike?) o co n ayuda, m encionando nom bres d e subm arcas ( E st usted consciente
d e la existencia de lo s tenis d e basquetbol N ike A ir Forc? D e la ropa d e tenis N ik e Sphere R eact? D e los tenis p ara correr N ike A ir? ). Para com prender m ejor la din m ica entre la
m arca y sus productos correspondientes, pregunte tam bin a los consum idores sobre la rela
cin q u e hay entre am bos ( H ay m uchos productos diferentes asociados con N ike. Cules
son los que considera m s im portantes para form ar su o p in i n sobre esta m arca? ).
S e g u im ie n to g lobal. Si el seguim iento abarca d iversos m ercados geogrficos, en es

pecial en pases desarrollados y e n vas de desarrollo, quiz necesite un conjunto m s am
plio de m ediciones d e contexto p a ra com prender m ejor el desarrollo d e la m arca en esos
m ercados. N o e s necesario hacerlo con frecuencia, pero obtendr inform acin til y acla
ratoria (vase la figura 8-3 para algunas m ediciones representativas).
I n d ic a d o r e s e c o n m ic o s
I n d ic a d o r e s e n m e d io s
P ro ducto In te rn o B ru to
Tasas de in ters
Desem pleo
S alario prom edio
Ingreso disponible
Casa p ro p ia y m o nto de la h ip o teca
Tipos de cam b io , m ercado de valores
y b ala n za de pagos
Consum o de m edios: tie m p o to tal

d edicado a v e r la te le v isi n , consum o
de o tro s m edios
G asto p u b licitario : to ta l, p o r m ed io y
p o r c a te g o ra de p roducto
V e n t a s m in o r is t a s
G asto to ta l en sup erm ercado s

Cam bio a o co n ao
C recim ien to de las m arcas p rop ias
y genricas
t e c n o lo g a
C o m putado ras p ara el hogar

V id e o g rab ad o ra digital (DVR)
Acceso y uso de In te rn e t
Telfo no s
A siste n te perso nal d ig ita l (PDA)
H ornos de m icroondas
Televisin
A c t it u d e s y v a l o r e s p e r s o n a le s
C o n fian za
Seguridad
Fam ilia
Ento rn o
V alores trad icio n a le s
E xtra n je ro s fre n te a la so b erana
P e r f il d e m o g r f ic o
P e rfil p o b lacio n al: edad , sexo , ingreso,

ta m a o de la fa m ilia
D istribu cin geo grfica
P e rfil tn ico y c u ltu ra l
O t r o s p r o d u c t o s y s e r v ic io s
Tra n sp o rte : a u to p ro p io , cuntos

L a m e jo r descripcin del autom vil
M o to cicleta
C asa p ro p ia o alq u ilad a
V ia je s n acio n ales de u n a so la noche
d u ra n te el a o pasado
V ia je s in tern a cio n ale s en los ltim o s
dos aos
A c t it u d h a c ia la s m a r c a s y c o m p r a s
C om pras con base en el precio

G usto p o r c o m p ra r cosas nuevas
P as de o rig en o de m a n u fa ctu ra
P re fie re c o m p ra r cosas que se
anuncien
Im p o rtan cia de la s m arcas cono cidas
F I G U R A 8 -3
Mediciones del contexto de
marca
327
328
Ejem plo d e encuesta d e se gu im ien to d e una m arca

Suponga que M cDonald's est interesado en disear una breve encuesta telefnica de seguim iento. C m o
la estructurara? A u n q u e existen varios tip o s diferentes d e preguntas, su encuesta de seguim iento podra te
ner la siguiente form a.
E n tre v ista d o r: Estam os realizando una breve encuesta telefnica para recabar opiniones de los co nsu
m idores acerca de las cadenas de restaurantes de "com ida rp id a" o servicio rpido.
Conciencia y uso de marca

a. D e qu m arcas de cadenas de restaurantes d e servicio rpido est usted consciente?
b. En q u m arcas de cadenas de restaurantes de servicio rpido considerara comer?
c
H a com ido en alguna cadena de restaurantes de servicio rpido en la ltim a sem ana? En cul?
d. Si usted fuera a comer a algn restaurante de servicio rpido m aana para el alm uerzo, cul elegira?
e. C u l elegira si fuera para la cena? A d nd e ira?
f. Por ltim o, y si fuera para desayunar? A d nd e ira?
g. C u le s son sus cadenas d e restaurantes de servicio rpido favoritas?
Querem os hacerle algunas preguntas generales acerca de una cadena de restaurantes de servicio rpido,
M cDonald's.
Ha odo hablar de este restaurante? (Establecer fam iliaridad).
Ha com ido en este restaurante? (Establecer prueba).
Cuando digo M cDonald's, cules son las prim eras asociaciones que le vienen a la m ente?
A lg un a otra? (A note todas).
Juicios sobre la marca

Estam os interesados en su opinin general acerca de M cDonald's.
a. Q u tan favo rab le es su actitud hacia M cDonald's?
b. Q u tan bien satisface M cDonald's sus necesidades?
c. Q u tan probable es q u e usted recom iende M cDonald's a otras personas?
d . Q u tan buen valo r tie n e M cDonald's?
e. C re e usted que valdra la pena pagar un precio alto por los productos de M cDonald's?
f. Q u le gusta m s d e M cDonald's?
g. Q u es lo m s singular de M cDonald's?
h. H asta q u punto M cDonald's ofrece ventajas que las otras m arcas no pueden?
i. H asta q u punto M cDonald's es superior a o tras m arcas en la categora d e restaurantes d e servicio
rpido?
j.
Co m p arado con otras m arcas en la categora de restaurantes de servicio rpido, q u tan bien satis
fa ce M cDonald's sus necesidades bsicas?
Ahora querem os hacerle algunas preguntas acerca de M cDonald's com o co m p aa. Haga el favo r de indicar
si est de acu erdo con las siguientes afirm aciones.
M cDonalds i s . . .
a. Innovador
b. Experto
c
C o nfiable
d. Agradable
e. Preocupado por sus clientes
f. Preocupado por la sociedad en general
g. Agradable
h. A dm irable
Ahora nos gustara hacerle algunas preguntas especficas acerca de M cDonald's. Por favo r indique si est de
acuerdo o no con las siguientes oraciones.
McDonalds . . .
a. Es un lug ar conveniente para comer
b. O frece servicio rpido y eficiente
c Tiene instalaciones lim pias
d. Es para toda la fam ilia
e. Tiene com ida deliciosa
f. T ien e com ida sana
g. T ien e un m en variado
h. T ien e personal am istoso y corts
i.
O frece prom ociones divertidas
j. Tiene una apariencia elegante y atractiva

k. Tiene com ida d e alta calidad
Imaginera de marca
a. H asta qu punto la gente que usted adm ira y respeta co m e en M cDonald's?
b. C u n to le agrada la gente q u e com e en M cDonald's?
c
Q u tan bien describen las siguientes palabras a M cDonald's?

Prctico, honesto, atrevido, m oderno, co nfiab le, exitoso, de clase superior, encantador, aire libre.
d. M cD onald's es un restaurante que usted podra utilizar en m uchas situaciones diferentes?

e. H asta qu punto pensar en M cDonald's evoca recuerdos placenteros en usted?
f. H asta qu punto siente que creci con M cDonald's?
(Contina)
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C A PTU LO 8 D ES A R R O LLO DE UN S IST EM A DE A D M IN IST R A C I N Y M ED IC I N D E L V A L O R C A P IT A L ...
(Contina d e la pgina anterior)

M cDonald's le provoca un sentim iento de . . .
a. C alid ez?
b. D iversin?
c
Em ocin?
d. Sensacin d e seguridad o confianza?

e. Aprobacin social?
f. Autorrespeto?
Resonancia de marca
a. M e considero leal a M cDonald's.
b. C o m o en M cDonald's siem pre que puedo.
c
Hara hasta lo im posible por com er en M cDonald's.
d. M e encanta M cDonald's.
e. En realidad extraara a M cDonald's si se fuera.
f. M cDonald's es especial para m.
g. M cDonald's es m s q u e un producto para m.
h. En verdad m e identifico con la gente que com e en M cDonald's.
i. Siento una profunda conexin con las personas q u e com en en M cDonald's,
j.
R ealm ente m e gusta hablar de otros acerca de M cDonald's.
k. Siem pre estoy interesado en saber m s acerca de M cDonald's.

I. M e interesara la m ercanca con el nom bre de M cDonald's en ella,
m. Estoy orgulloso de que otros sepan que com o en M cDonald's,
n. M e gusta visitar el sitio W eb de M cDonald's.
o. Co m p arado con otras personas, sigo de cerca las noticias acerca de M cDonald's.
C m o re a liza r e stu d io s de s e g u im ie n to
Q u elem entos de la m arca debe utilizar en lo s estudios d e seguim iento? En general, los
m ercadlogos usan el n o m b re d e m arca, p ero tam bin pueden utilizar un logotipo o sm bo
lo para probar las estructuras d e la m arca, e n especial si e so s elem entos pueden d esem pe
ar u n a funcin visible e im portante en el proceso d e decisin.
T am bin es necesario d ec id ir a q u in v a a dar seguim iento, as co m o cu n d o y dnde
va a hacerlo.
A q u i n d a r s e g u im ie n to .
El seguim iento suele concentrarse en lo s clien tes actuales,

pero tam bin puede ser provechoso m onitorear a los n o usuarios de la m arca o incluso d e
la categora d e producto en general, p o r ejem plo, p ara sugerir posibles estrategias d e seg
m entacin. Los m ercadlogos pu ed en d ar seguim iento a los clientes leales a la m arca y
com pararlos co n aquellos leales a o tras m arcas, o con aquellos q u e cam bian d e m arcas.
E ntre los clientes actu ales, los m ercad lo g o s p u ed e n d istin g u ir e n tre usuarios fu ertes y
m oderados de la marca. Por lo general, si se divide el m ercado, ser necesario que se fo r
m ulen d ife re n te s cu e stio n ario s (o a l m enos alg u n as se ccio n es del c u e stio n ario b sico )
p a ra cap tar m ejor las caractersticas especficas d e cad a segmento.
A lka S eu zer
Miles Laboratory recaba muchos datos acerca de la imagen de su producto emblemtico, Al

ka Seltzer. Los datos han revelado profundas diferencias en la imagen del producto que tienen
los usuarios y los no usuarios. Por ejemplo, los usuarios consideran defervescencia como una
caracterstica muy conveniente de la marca Alka Seltzer, mientras que los no usuarios la con
sideran como muy inconveniente. Los beneficios deseados de Alka Seltzer tambin varan se
gn el tipo de usuario. Los consumidores que lo usan mucho sealan como los atributos ms va
liosos la eficacia y el alivio rpido. Los usuarios moderados, por otra parte, valoran ms la
delicadeza y la ausencia de efectos colaterales". Puesto que reconocen que la efervescencia es
ina fuente clave del valor capital de la marca para Alka Seltzer, los mercadlogos de Miles le
dan un seguimiento muy minucioso. Debido a la importancia estratgica de esta asociacin, la
compaa fue muy cuidadosa antes de introducir una versin en gel lquido del producto y obser\ muy de cerca la reaccin posterior del consumidor, y al final la restringi tan slo a otro me
dicamento diferente para el resfriado y la gripe, Alka Seltzer Plus.
C on frecuencia, es til d a r seguim iento atento a otros tipos de clientes tam bin, com o
los m iem bros del canal y o tros interm ediarios, para com prender sus percepciones y accio
nes hacia la marca. D e particular inters es la im agen que tienen d e la m arca y c m o p ie n
san que pueden ayudar o da ar su valor capital. Los m inoristas pueden responder preguntas
directas com o: C ree que los productos d e su tienda se venderan m s rpido si tuvieran el
nom bre de la m arca en ello s? Por qu s o no? L os m ercadlogos q u iz tam bin deseen
d ar seguim iento a sus em pleados, com o los vendedores, para com prender m ejor sus creen
cias acerca de la m arca y cm o creen q u e estn contribuyendo a su valor capital ahora o
cm o podran hacerlo en el futuro. Este seguim iento puede ser especialm ente im portante en
las organizaciones d e servicio, d o n d e los em pleados d esem p e an funciones im portantes
que afectan el valor capital d e la marca.
C undo y d n d e dar se g u im ie n to . Con cunta frecuencia d eb e usted recabar in fo r

m acin m ediante el seguim iento? U n m todo til para m oni torear las asociaciones d e m ar
ca son los estudios d e seguim iento continuos, lo s cu ales recaban inform acin d e lo s c lie n
tes de m anera co n tin u a a travs d el tiem po. L a ventaja del seguim iento continuo es que
suaviza lo s errores o las actividades o acontecim ientos d e m arketing, tales com o una nue
v a cam paa publicitaria o sten to sa o un suceso poco probable en el entorno d e m arketing,
p ara o fre ce r u n conjunto de m ediciones bsicas m s representativas.
La frecuencia d e tales estudios de seguim iento, en general, depender de la frecuencia
d e la co m p ra del producto (los m ercadlogos p o r lo general dan un seguim iento m s espo
rdico a los bienes duraderos, debido a q u e se com pran con m enos frecuencia) y d el com
portam iento d el consum idor y la actividad de m arketing en la ca teg o ra d el producto. M u
chas com paas realizan un cierto nm ero d e entrevistas a diferentes consum idores cada
sem ana, o incluso cada da, y conjuntan los resultados sobre una b ase d e prom edio m vil
para los inform es m ensuales o trim estrales.
M lLLW ARD BROWN
El pionero en la investigacin de seguimiento de marketing Millward Brown entrevista entre 50

y 100 personas a la semana y examina datos con respecto a las tendencias de los promedios m
viles a travs del tiempo en su Advanced Tracking Program. Por lo general, las entrevistas son
cortas (de 10 a 20 minutos de duracin, por telfono o la Web), y abarcan la marca del cliente y
un conjunto de la competencia. La compaa recaba datos sobre varios temas segn lo determi
nen las necesidades del cliente. Los mdulos incluyen: lealtad a la marca, posicionamiento de la
marca, percepciones de valor, conciencia y respuesta a las comunicaciones de marketing y pro
mociones entienda, perfiles de los consumidores, etctera. Una entrevista de 12 minutos para un
producto de consumo tpico, aplicada a la semana por telfono a 50 consumidores nacionalmen
te representativos puede costar alrededor de $250000 anuales, dependiendo de la modalidad.15
C uando la m arca tiene asociaciones m s estables y perdurables, un seguim iento m e
nos frecuente p o d ra ser suficiente. Sin em bargo, aunque el m arketing d e una m arca no
cam bie de m anera apreciable a travs del tiem po, los nuevos com petidores p o d ran cam
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b ia r las percepciones d e los consum idores acerca d e la din m ica dentro d el m ercado, lo
cual convierte al seguim iento en algo crucial. Por ltim o , la etapa del ciclo d e vida del pro
du cto o la m arca determ inarn la decisin acerca d e la frecuencia d el seguim iento: las op
ciones de los consum idores e n m ercados m aduros quiz n o cam bien tanto, m ientras q u e en
los m ercados em ergentes pueden cam biar rpidam ente y quiz d e m anera im predecible.
C m o in te rp re ta r lo s e stud io s de s e g u im ie n to
Para g enerar ideas y recom endaciones prcticas, las m ediciones d e seguim iento deben ser
tan confiables y sensibles co m o sea posible. U n problem a co n m uchas m ediciones tradicio
nales de los fenm enos d e m arketing es q u e no cam bian d em asiado con el paso del tiem po.
Si b ie n esta estabilidad puede significar q u e lo s d ato s no han cam b iad o m ucho, tam bin
puede significar q u e una o m s dim ensiones d e la m arca han cam biado en cierto grado pero
que las m ediciones m ism as n o son lo suficientem ente sensibles para d etectar m odificacio
nes sutiles. Para desarrollar m ediciones d e seguim iento sensibles, los m ercadlogos deben
redactar las preguntas d e fo rm a com parativa: En com paracin co n o tras m arcas, cun
to...? o en trm inos de periodos: En com paracin con hace un m es o un ao, cunto...?
O tro problem a para interpretar los estudios d e seguim iento es decidir lo s parm etros
d e referencia apropiados. Por ejem p lo , cul sera un nivel suficientem ente alto d e con
cien c ia de m arca? C undo son suficientem ente fuertes, favorables y nicas las aso ciacio
nes d e m arca? Q u tan positivos d e b e n s e r los ju ic io s y sen tim ien to s hacia la m arca?
C ul es la cantidad razonable d e resonancia d e m arketing que se podra esperar? Los lm i
tes q u e se establezcan d eb en ser razonables y reflejar d e m anera adecuada los intereses d e
la audiencia d irectiv a in tern a a la q u e estn dirigidos. L os objetivos definidos y probados
acertadam ente pueden ayudar a los directivos a ten er un punto d e com paracin con respec
to a sus com petidores y a evaluar la productividad d e los equipos d e m arketing d e marcas.
Los m ercadlogos q u iz tam b in d eseen d ise ar esto s objetivos teniendo en cuenta
consideraciones com petitivas y la naturaleza d e la categora. E n algunas categoras d e bajo
nivel de relevancia co m o , digam os, los focos, podra ser difcil apropiarse d e una im agen
distinta, a diferencia d e lo s productos d e alto nivel d e relevancia, com o los autom viles y
las com putadoras. Los m ercadlogos d eb en considerar y m onitorear el nm ero d e encuestados q u e indican que n o saben o no tienen resp u esta a las m ediciones d e seguim iento
d e m arca: cuantas m s respuestas d e este tip o se recaben, tan ta m enos im portancia p arece
r tener la m arca para lo s consum idores.
A lastair G ordon, d e A C N ielsen , destaca algunas d e las razones por las q u e las m tri
cas del valor capital o la salud d e la m arca no siem pre son tile s:16
1. D em asiado en fo q u e e n los recuadros o puntuaciones e ndices d e alto nivel (que
suelen ser dem asiado generales y n o lo suficientem ente prescriptivos).
2. O bjetivos q u e no se d efinen, son inalcanzables o inadecuados p ara el nivel gerencial
al que estn dirigidos.
3. L as m tricas se consideran co m o un estudio d e investigacin independiente y no es
tn integradas co n o tro tipo d e inform acin, co m o las tendencias d e la categora.
4. Se pone dem asiado n fasis en las actitudes y conexiones em ocionales del co n su m i
d o r sin relacionarlas co n el com portam iento.
G ordon recom ienda q u e las m ediciones d e salud de la m arca se vuelvan m s m unidim en
sionales, q u e aborden d e una m anera m s directa el porqu los consum idores deciden entre
m arcas y q u e adopten u n claro enfoque en form a d e una libreta d e calificaciones p ara en
tender las oportunidades y establecer los objetivos adecuados.
U no de lo s o b jetiv o s m s im p o rtan tes d e los e stu d io s d e seguim iento d e m arca es
identificar los factores determ inantes del valor capital d e la m arca.17 C ules son las aso
ciaciones de m arca q u e e n realidad d eterm inan las actitudes y com portam iento del consu
m idor y crean valor para la m arca? L os m ercadlogos deben identificar los m otivadores
reales del valor de una m arca; es d ecir, aquellos p untos d e diferencia tangibles e intangi
b le s que influ y en y determ inan las elecciones d e m arca y p roducto de lo s consum idores.
A sim ism o, los m ercadlogos deben identificar las actividades de m arketing que tengan el
ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEM A DE ADMINISTRACIN DEL VALO R CAPITAL DE LA M ARCA
im pacto m s efectivo e n e l conocim iento d e la m arca, en esp ecial, la ex p o sici n d e los

consum idores a la publicidad y o tro s elem entos d e la m ezcla d e com unicaciones. M onitorear y relacionar de m anera cuidadosa las principales fuentes y m ediciones de los resulta
dos del valor capital de la m arca ser de ayuda p ara abordar estas cuestiones. El m odelo
V C M B C y la cadena de valor de la m arca d ejan entrever m uchos vnculos y rutas posibles
p ara analizar su im pacto sobre el valor capital en la m arca. (L o s captulos 9 y 10 analizan
con m ayor detalle varias m ediciones).
Establecim iento de un sistem a de adm inistracin

del v alo r cap ital de la m arca
Los estudios de seguim iento de m arca, as com o las auditoras de m arca pueden ofrecer un
gran cm ulo de inform acin acerca de cul es la m ejor forma d e construir y m edir el valor
capital de la marca. Para obtener el m ayor beneficio de estos esfuerzos d e investigacin, las
em presas necesitan estructuras y procedim ientos internos adecuados para aprovechar la utili
d ad d el concepto de valor capital de la m arca y la inform acin que recaban acerca d e ella. A
p esar de que el sistem a de m edicin del valor capital de la m arca no asegura que los directi
vos siem pre tomen buenas decisiones para la m arca, debe increm entar la probabilidad de
que lo hagan o , p o r lo m enos, reducir las posibilidades de que se tom en m alas decisiones.
C uando las em presas adoptan el concepto de desarrollo d e m arcas y valor capital d e la
m arca, m uchas analizan constantem ente la fo rm a en q u e pueden aprovecharlo m ejor d en
tro de la organizacin. Q u iz una de las am enazas m s g ran d es p ara el valor capital d e la
m arca provenga del interior m ism o de la organizacin y del hecho de q u e m uchos gerentes
d e m arketing ocupen este puesto slo por un perodo lim itado. C om o resu ltad o d e lo ef
m ero d e sus puestos, los gerentes de m arketing pueden adoptar una perspectiva de corto
plazo que p ro d u zca una d ependencia excesiva de las tcticas generadoras d e ventas y solu
ciones rpidas, co m o las extensiones de lnea y categora, prom ociones d e ventas, etctera.
D ebido a q u e estos gerentes no aprecian ni entienden el co ncepto d e valor capital d e la
m arca, algunos crticos afirm an q u e , en esencia, m anejan la m arca sin licen cia.
Para co n trarrestar esta s y o tras fuerzas potenciales d en tro d e una o rganizacin que
pueden g enerar una adm inistracin ineficaz de las m arcas a largo p lazo , m uchas em presas
han hecho del desarrollo interno de m arcas una de sus p rioridades principales, com o lo o b
servam os en el captulo 3. C om o parte d e estos esfuerzos, es necesario im plem entar un sis
tem a de adm iidstradn d el va la r ca p ita l d e la m arra, que es u n conjunto d e procesos org anizacionales d ise ad o s p a ra m e jo rar la co m p ren si n y e l u so del co n c ep to d e v alo r
capital d e la m arca dentro de una em presa. U n conjunto d e analistas o b se rv :18
Implementar un sistema de administracin del valor capital d e la marca es crucial para
adm inistrar uno de los activos ms valiosos de una compaa. Le d ar a la com paa una
mejor manera de inform ar cm o posicionar sus marcas, se convertir en un libro vivien
te sobre lo que importa m s para que las marcas alcancen el xito, perm itir seguir aten
tamente el progreso hacia la consecucin de las metas y se convertir en una herramienta
para el diagnstico y correccin de las debilidades que pudieran surgir.
Los tres principales pasos p ara im plem entar u n sistem a d e adm inistracin del valor
capital d e la m arca son: crear estatutos para el valo r capital d e la m arca, elaborar inform es
del valor capital de la m arca y d efin ir las responsabilidades del valor capital. L as siguien
tes secciones analizan cada uno de estos pasos. El Inform e d e desarrollo d e m arca 8-3 d es
cribe la fo rm a en q u e M ayo C lin ic ha desarrollado un sistem a adm inistracin y m edicin
del valor capital de la marca.
Esta tu tos d e l v a lo r ca pita l d e la m arca
El p rim er paso para establecer un sistem a de adm inistracin del valor capital d e la m arca es
form alizar la visin de la com paa e n tom o al valor capital de la m arca en un docum ento,
los estatutos d valor ca p ita l d e la m arca, los cuales proporcionan los lincam ientos rele-
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C o m p re n d e r y a d m in istra r la m a rca M ayo Clinic

M ayo Clinic se fu nd a finales del siglo xix por el Dr. W illiam W orral M ayo y sus do s hijos, quienes m s tarde
se convirtieron en los pioneros de "la prctica mdica en grupo" al invitar a otros m dicos a trabajar con el tos
en Rochester, M innesota. Los M ayo crean que "d o s cabezas piensan m s que
una y si son tres, m ejo r". A partir de entonces, M ayo Clinic ha crecido para
convertirse en el lder m undial en atencin, investigacin y educacin m dicas,
y se ha hecho fam o so por su cuidado especializado e investigaciones mdicas
de clase m undial. A dem s de las instalaciones originales en Rochester, poste
riormente M ayo construy clnicas en Jacksonville, Florida y en Scottsdale, A ri
zona durante la dcada de tos ochenta. M ayo Clinic atiende cada a o a m s de
5 0 0 0 0 0 pacientes, ya sea co m o pacientes internos o externos.
En 1 9 9 6 , M ayo em prendi su prim er estudio de valor capital d e m arca y
realiz estudios cuantitativos y cualitativos. M ayo repiti la investigacin cuaStativa en 2 0 0 5 , adem s de organizar 15 grupos de enfoque en cinco ciu d a
des. Los grupos de enfo que identificaron siete atributos o valores esenciales
de la m arca, q u e son: 1) integracin; 2) integridad; 3) longevidad; 4 ) exclusivi
dad; 5) liderazgo; 6) sabidura, y 7) dedicacin. A pesar de que algunos de estos
valores tam bin caracterizan a otros centros m dicos de alta calidad, la inte
gracin e integridad son casi exclusivas de M ayo. En cu an to a la integracin,
tos encuestados describieron a M ayo com o un centro que conjunta ab u n dan
tes recursos para ofrecer la m ejor atencin m dica posible. Perciben a M ayo
como eficiente, organizado, arm onioso y con sentido de participacin y socie
Mayo Clinic ha desarrollado el sistema dad. Por ejem plo, una persona describi a M ayo com o: "U n a sinfona bien d i
d e medicin y adm inistracin de su rigida... trab ajo arm onioso... una persona no lo puede hacer so la ... trab ajo en
marca.
equipo, cooperacin, com p atibilidad". En cuanto a la integridad, los encues
tados atribuyeron un valo r m ayor al hecho de que M ayo no se gua por intereses com erciales y se compro
m ete con la salud, no con las utilidades. Un participante dijo: "E l elem ento com ercial est fuera d e las priori
dades de M ayo ... su tica es superior... lo cual m e da una confianza m ayor en su d iag n stico".
vantes p ara los gerentes de m arketing dentro d e la co m paa, as com o para los principales
socios de m arketing fuera d e la co m paa, co m o el personal de la agencia d e publicidad.
Este docum ento debe cu m p lir lo s siguientes propsitos:
D efinir la visin q u e tie n e la em p resa del concepto d e valor capital d e la m arca y ex
plicar p o r q u e s im portante.
D escribir e l alca n ce d e las p rincipales m arcas e n trm in o s d e lo s productos a s o c ia
d o s y la fo rm a e n q u e su m arca se h a d esarro llad o y co m ercializad o (com o lo reve
lan los reg istro s h ist rico s d e la co m p a a a s co m o el in v en tario m s recien te d e la
m arca).
E specificar cul es el valor capital real y deseado d e la m arca en todos los niveles rele
vantes de la je ra rq u a d e m arca, p o r ejem plo, en el nivel corporativo y en el nivel in d i
vidual de producto (com o se ex p lica en el captulo 11). Los estatutos deben definir v a
rias asociaciones relevantes, com o las que constituyen los puntos de paridad y de
diferencia, a s com o las asociaciones principales d e la m arca y el m antra d e la marca.
E xplicar c m o se m ide el valor capital d e la m arca co n base e n el estudio d e segui
m iento y e n el inform e d e valor capital d e la m arca resultante (resum ido).
Aunque ninguno de los atributos de marca de M ayo Clinic es negativo, las percepciones de exdusividad suponen algunos problemas especficos. A veces, este tributo se describi positivamente
en las percepciones de que M ayo ofreca el cuidado de la ms alta calidad y doctores de elite, pero
las creencias imprecisas de que ah se atenda slo a la gente rica y famosa y a los m s enfermos de
los enfermos marcaban una distancia emocional y hacan parecer que M ayo era inaccesible.
En un estudio cuantitativo reciente, la conciencia general de M ayo Clinic en Estados Unidos
fu e de 9 0 .2 % y una tercera parte conoca al m enos a un paciente de M ayo. Una de las pregun
tas clave en esta encuesta era: "Suponga que su seguro de gastos mdicos o sus finanzas perso
nales le permitieran ir a cualquier lugar de Estados Unidos para recibir tratam iento por una e n fe r
medad grave q u e requiere cuidados altam en te especializados, a qu institucin preferira
acudir?" M ayo Clinic fu e la opcin m s popular, con 1 8 .6 % de las respuestas, en comparacin
con 5 .0 % del siguiente centro m dico ms mencionado. La publicidad de persona a persona fu e
el factor m s influyente en estas preferencias de cuidados mdicos altam ente especializados.
A partir de esta investigacin, M ayo C linic concluy q u e su m arca "e s preciosa y podero
s a " . M ayo se dio cuenta de que si bien tena una im agen extraordinariam ente positiva, era v i
tal desarrollar lineam ientos para protegerla. En 1 9 9 9 , la clnica cre una infraestructura de
administracin de marca para q u e fuera "e l centro de procesam iento de inform acin institucio
nal para el conocim iento continuo d e las percepciones externas de M ayo C linic y sus activida
des relacio nad as". M ayo C linic tam bin estableci lineam ientos para aplicar la m arca a pro
ductos y sen/icios. Sus m ediciones de la adm inistracin de m arca garantizan que la clnica
preserve el valo r capital de su m arca, y perm iten a M ayo realizar su m isin:
M a yo C lin ic o fre ce r la m e jo r a te n ci n a to d o s lo s p a cie n te s, to d o s lo s d a s, m e d ia n te la
prctica cln ica , ed u cacin e in vestig a ci n in teg ra d a s.
F uentes: Agradecemos a John La Forgia, Kent Seltman y Scott Swanson, de M ayo, su ayuda y cooperacin.
'Aww.m ayoclinic.org; "M ayo Clinic Brand M anagem ent", documento interno, 1999. Vase tam bin Leonard L.
Berry y Neeli Bendapudi, "Clueing in Custom ers", H arvard B usiness Review, febrero de 20 03 , 100-106; Paul
Roberts, "The Agenda-Total Team w ork" , Fasf Com pany, abril de 1999, 148.
Sugerir la fo rm a en q u e los m ercadlogos d eb en adm inistrar el valor capital d e la

m arca con algunos lineam ientos generales estratgicos, co m o enfatizar la claridad,
relevancia y las caractersticas distintivas, innovadoras y consistentes en el program a
de m arketing a trav s del tiem po.
D escribir cm o disear program as de m arketing co n b ase en lineam ientos tcticos
especficos, com o criterio s para la evaluacin de anuncios y la eleccin del nom bre
de marca.
Especificar el tratam iento adecuado de la m arca en trm inos del uso de la m arca re
gistrada, em balaje y com unicaciones.
A pesar d e q u e parte de los estatutos del valor capital d e la m arca q u iz no cam bien de
u n a o a o tro , la em presa debe actualizarlos ca d a ao p ara ofrecer a los encargados de la
to m a decisiones un perfil actualizado de la m arca e identificar nuevas oportunidades y ries
gos potenciales para la m arca. Las introducciones d e nuevos productos, los cam bios en los
program as de m arca y la im plem entacin de o tras iniciativas d e m arketing que realice el
m ercadlogo deben reflejarse d e m anera adecuada en lo s estatutos del v alo r capital de la
marca. M uchas perspicacias q u e surgen de las auditoras d e m arca tam bin d eb en incluir
se en lo s estatutos.
335
336
C o n t e n id o
G
ua
D a
Kcha
m a n u a l d e usuario
C O N Q P T O S D E D f & A R R O U O DE M A R C A
C w fr u o l
I r m tn o lo jJ J d e d a j t r o f t i d e
C v tn io 2
M oddo M ep& and
H d N O P I O S BSICOS D E LA M A R C A P1U&8LKY
C u o 3
G v fru o 4
V*h6o
O ftu o S
Esencia d e l a m a rc a
IDENTIDAD Y C O M U N I C A C I N DC LA M A R C A PILLSBURY
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C tiu o 7
M ju ilc d u r i d d a n pK ju e
63
CW uS
75
G u la d e la p u M d d a d ^ n x e d n i m l o d e r e m i n
C iP r m o 9
97
H ilo r ia l d e p u M d a d
C w fn io 10
103
R a d u d o y p re c io
Gvtiuo 1 1
111
En tie n d a
F I G U R A 8 -4
Manual de marca de Pillsbury:
Contenido
Fuente', se usa con autorizacin
de General Mills, Inc.
La figura 8-4 presen ta el ndice d e contenido del m anual de m arca d e Pillsbury. U na

m arca co n u n diseo creativo d e estatutos d e m arca es B urger King.
B u r g e r K in g
Como parte de la revitalizacin de su marca en 2004, Burger King renov por completo su mar
keting, por dentro y por fuera Adems de lanzar una publicidad poco convencional para la
marca, la agencia de publicidad de Burger King, Crispin Porter + Bogusky, tambin transform
muchos de los aspectos internos de la marca, desde la extraa msica instrumental que oyen los
clientes mientras esperan a que su llamada telefnica sea atendida, hasta su manual para em
pleados Go Forward. Burger King se asegur de que el manual se redactara en tono y lenguaje
accesibles, y que reflejara las cualidades de la cultura corporativa que la empresa estaba inten
tando adoptar.
In fo rm e d e l v a lo r c a p ita l de la m arca
E l segundo paso para establecer un sistem a ex ito so d e adm inistracin del valor capital de la
m arca es com binar los resultados de la encuesta d e seguim iento y o tras m ediciones d e d e
sempeo relevantes para la m arca en un informe o registro del valor capital de la marca que se
enviar regularm ente (m ensual, trim estral o anualm ente) a la direccin. G ran parte de la in
form acin relevante para el inform e puede y a ex istir dentro d e la organizacin. Sin em bar
g o , es posible que se haya presentado a la direcci n en partes desarticuladas, d e m anera que
nadie tiene una com prensin holstica d e dicha inform acin. E l inform e del valor capital d e
la m arca intenta integrar d e m anera efectiva to d as estas m ediciones diferen tes.19
El inform e del valo r capital d e la m arca d eb e describir que st sucediendo con la m ar
c a , y p o r qu est sucediendo. D ebe incluir todas las m ediciones internas y externas rele
vantes del desem peo d e la m arca y las fuentes y resultados del valor capital d e la marca.20
Burger King se ha som etido a una transformacin de marca, que

incluy anuncios extraos y prom ociones conjuntas, para ayudar
a revitalizar sus ventas.
La cam paa com binada en m edios impresos y en televisin

Q uieres leche? ha ayudado a contener e l descenso e n las
ventas de leche.
En particular, u n a seccin del inform e debe resum ir las percepciones que tienen lo s co n su
m idores ac erca de los atributos o beneficios clave o las asociaciones, preferencias y co m
portam ientos reportados que rev ela el estudio de seguim iento. O tra seccin del inform e d e
b e incluir inform acin m s descriptiva d el m ercado, co m o la siguiente:
Em barques y m ovim ientos de productos a travs d e los canales d e distribucin.

T endencias en la categora minorista.
A nlisis relevantes d e los costos.
Precios y program as de descuentos cuando sea apropiado.
Inform acin d e participacin de m ercado y ventas, analizada co n base en factores re
levantes (com o regin geogrfica, tip o de cuenta m inorista o clientes).
E valuaciones d e las utilidades.
Robert M alcolm de D iageo observa que su em presa tom a en cuenta tanto las m tricas d e en
trada (inputs) com o las de salida (outputs) y aplica un m todo com plem entario basado en el
p lanG A M E :21
1. Objetivo (Goal): identificar las m arcas clave p ara el siguiente ejercicio fiscal.
2 . Actividad: identificar las condiciones actuales com o p u n to d e partida, y com pararlas
con las m arcas propiedad de la em presa o de la com petencia.
3. Medicin: asignar las entradas (inputs) a objetivos especficos, co m o cam b iar el co m
portam iento d el consum idor e increm entar la intensidad d e com pra.
4 . Evaluacin: evaluar las salidas (outputs).
337
338
E stas m ediciones ayudan a co m p ren d er m ejor el d esem peo d el m ercado, q u e e s un com

p o nente d e la cadena d e valor d e la marca. Los directivos pu ed en com parar este d esem pe
o con d iferentes puntos d e referencia: desem peo del ltim o m es, trim estre o ao, y asig
narles un c d ig o de c o lo r v erd e, am arillo o ro jo , d ep en d ien d o d e si las ten d en cias son
positivas, neutras o negativas, respectivam ente.
P ara que los consejos directivos reciban inform acin sobre el desem peo d e m arketing,
G ail M cG ovem y Joh n Q uelch d e H arvard B usiness School recom iendan inform es d e se
g uim iento trim estrales d e las tres o c u a tro m tricas d e m ark etin g o relacionadas c o n el
cliente que en verdad m otivan y pronostican el desem peo com ercial d e la com paa, e s d e
cir, las m ediciones del com portam iento que ataen especficam ente al m odelo d e negocios
de la com paa.22 P o r ejem plo, estos investigadores observan cm o el consejo directivo del
operador de casinos H arrahs se enfoca en tres m tricas: participacin en la su m a de dinero
q u e los clientes destinan a ju g a r (participacin en la cartera del cliente); actualizaciones del
program a de lealtad (un in d icad o r d e m ayor concentracin d e los ju eg o s d e un clien te en
H arrahs); y el porcentaje del ingreso proveniente d e los clien tes que visitan m s d e uno de
los 30 casinos H arrahs (un indicador d e ventas cruzadas). Para respaldar este seguim iento,
H arrahs gasta $50 m illones al ao en un sistem a d e inform acin sobre sus clientes.
A sim ism o, A m bler y C lark ofrecen tres recom endaciones.23 Prim ero, los m ercadlog o s d eb en trabajar co n sus directores de finanzas p ara desarrollar tableros de controles,
cam biar las m tricas y pronosticar responsabilidades para el departam ento d e finanzas. Se
g u n d o , los m ercadlo g o s deben d esarro llar co n c a d a ag en cia u n inform e d etallad o que
contem ple objetivos m edibles y rem uneracin basada en los resultados (para las agencias).
Por ltim o , los m ercadlogos deben d ed icar tiem po adicional a conseguir la participacin
d e sus colegas e n su m odelo d e negocios, estrategia y m tricas.
m
M axim izacin del d esarrollo interno d e m arcas
El experto en desarrollo de m arcas, Scott Davis, ofrece varias ideas acerca de lo que se necesita para form ar
una organizacin im pulsada por su marca.
De acuerdo con Davis, para que los em pleados se conviertan en defensores apasionados d e las m arcas,
deben entender lo que es una m arca, cm o se construye, qu representa la m arca de su organizacin y cul
es la funcin que ellos desem pean para cum p lir la prom esa de la m arca. En trm inos form ales, Davis co n si
dera que el proceso de ayudar a los em pleados de una organizacin a asim ilar la m arca est conform ado por
tre s etapas:
1. "Escchala": C u l es la m ejor form a de ponerla en sus m anos?
2. "Crela": C u l es la m ejor form a d e llevarla a sus m entes?
3. "Vvela": C ul es la m ejor form a de llevarla a sus corazones?
Davis tam bin afirm a q u e el proceso de asim ilacin de la m arca dentro de una organizacin debe estar
regulado por seis principios fundam entales, y o frece los siguientes ejem plos.
1 . Lograr que la marca sea relevante. Cada em pleado debe entender y adoptar el significado de la marca.
Por ejem plo, Nordstrom , cuya m arca depende de un servicio excelen te al cliente, facu lta a sus asocia
dos de ventas para aprobar cam bios de m ercancas sin la autorizacin del gerente.
2. Hacer que la marca sea accesible. Los em pleados deben saber dnde pueden obtener conocim iento y
respuestas acerca d e la m arca para responder preguntas relacionadas. Por ejem plo, Ernst & Young lan
z "T h e Branding Z o n e" en su intranet para ofrecer a los em pleados un acceso fcil a la inform acin
acerca de sus program as d e desarrollo de m arca, m arketing y publicidad.
Con los avances en la tecnologa de com putacin, ser cad a vez m s fcil que las em
presas coloquen en lnea la inform acin que com pone el inform e del v alo r capital de la m ar
ca, de m anera que lo s gerentes puedan acceder a l a travs de la intranet d e la em presa o
p o r algn otro medio. Por ejem plo, N F O M arketM ind ha desarrollado un sistem a d e base de
datos para la adm inistracin de m arcas que integra datos d e encuestas d e seguim iento con
tinuo de los clientes, datos sobre la concentracin (o costo) de los m edios, datos sobre las
ventas de alm acn y m inoristas y sobre relaciones pblicas y contenido editorial.
Responsabilidades referentes al va lo r capital de la marca

Para desarrollar un sistem a de adm inistracin del v alo r capital d e la m arca q u e m axim ice
d valor capital a largo plazo, los directivos deben definir co n claridad las responsabilida
des y procesos organizacionales relacionados con la m arca. Las m arcas necesitan una n u
tricin constante y consistente p a ra crecer. Las m arcas d b iles suelen su frir d e falta de d is
ciplina, com prom iso e inversin para su construccin. E n esta seccin analizarem os los
problem as internos q u e supone asignar responsabilidades y d eb eres p ara ad m in istrar de
m anera adecuada el valor capital de la m arca, as com o las cuestiones externas relacio n a
das co n las funciones pertinentes d e los socios de m arketing. El apartado de L a cien cia del
desarrollo de m arca 8-1 describe algunos principios im portantes para construir una organi
zacin basada en sus marcas.
S u p ervisi n d e l va lo r ca p ita l d e la m arca.
Para ofrecer una coordinacin central, la

em presa debe establecer el puesto de vicepresidente o director d e adm inistracin estratgica
d e marcas o adm inistracin estratgica de valor capital de la marca. Esta persona ser respon
sable de supervisar la implementacin de los estatutos e informes del valor capital d e la marca,
3. Reforzarla marca de manera continua. La direccin debe reforzar el significado de la m arca entre los
empleados despus del lanzam iento inicial del program a in tern o de desarrollo de m arca. Por ejem plo,
Southw est A irlin es refuerza de m anera continua la prom esa d e su m arca de ser "u n sm bolo de liber
tad " a travs de program as y actividades continuos basados en el tem a de la libertad.
4 . Hacer que la educacin sobre la marca sea un programa continuo. Ofrecer a los nuevos em p leados c a
pacitacin inspiradora e inform ativa. Por ejem plo, Ritz-Carlton se asegura de que cada em pleado parti
cipe en un program a intensivo de orientacin llam ado "T h e G old Stand ard ", q u e incluye los principios
para m ejorar el servicio y m axim izar la satisfaccin de los clientes.
5. Premiar com portam ientos a favor de la marca. El sistema de incentivos para prem iar a los em pleados
por su apo yo excepcional a la estrategia de m arca debe coincidir con el lanzam iento de un program a
interno de desarrollo de m arca. Por ejem plo, Continental A irlin es prem ia a los em pleados con gratifica
ciones en efectivo cada m es que la aerolnea califica entre las cin co prim eras aerolneas m s puntuales.
6. A linearlas prcticas de contratacin. Recursos hum anos y m arketing deben trabajar en co njunto para
desarrollar criterios y procedim ientos de m onitoreo que garanticen que los nuevos em p leados co n trata
dos se adapten a la cultura de la com p aa basada en la m arca. Por ejem plo, las tiendas de sndw iches
Pret A M anger tiene un sistema de seleccin cuidadosam ente refinado en el que slo 2 0 % de los soli
citantes term inan siendo contratados.
Davis tam bin enfatiza la funcin de la alta direccin para im pulsar el desarrollo interno de la m arca, y advier
te que el director general es quien a final de cuentas m arca la pauta y el cum plim iento con la cultura basada
en la m arca y determ ina si se im plem entarn los recursos y procedim ientos adecuados.
F uentes: Scott Davis, "Building a Brand-DrivenO rganization", en K e llo g g o n B randing, eds. Alice M . Tybout y Tim Calkins, Hoboken, NJ, John W iley & Sons, 2005.
339
340
para asegurar q u e el producto y las acciones d e m arketing en todas las divisiones y fronteras
geogrficas reflejen su esp ritu tan to co m o sea p o sib le y m axim icen el v alo r capital d e la
m arca a largo plazo. El lugar lgico para albergar tales tareas y responsabilidades d e supervi
sin e s el grupo de m arketing corporativo subordinado directam ente a la alta direccin.
Scott Bedbury, que ayud a d irig ir las m arcas d e N ik e y Starbucks d u ran te algunos d e
sus aos m s exitosos, coincide co n la necesidad d e u n liderazgo de m arca d e lo s niveles
superiores a los niveles in ferio res d e la o rganizacin.24 Se recom ienda la instauracin del
puesto de director general de m arca que est subordinado d irectam ente al d irec to r general
d e la co m p a a y que:
g r r a la m a n a (la farm a e n ^ r e s e v e y s e s ia r t^ . ta n to d en tro com o fu tr a d e

la cc B fa n ta El directo r general d e m arca reconoce q u e sta es la sum a total
d e todo lo q u e u n a co m p a a hace, y se esfuerza p o r asegurar que todos los
em pleados entiendan la m arca y sus valores y , en el pro ceso , v a creando d isc
pulo s d e m arca.
tam bin plan ee, a n ticip e, in w tig u Q so n d es escu ch e e in fam ia Al trabajar

co n los altos directiv o s, el directo r general d e la m arca a y u d a a visualizar no
slo lo q u e funciona m ejor p ara la m arca, sino tam bin lo que puede ayudarla a
progresar e n el futuro.
D eterm in e y p ro teja la voe d e la m orca en d tran scu rso d e l tio n p o con base en
una perspectiva d e la rg o p la zo (d e d o s a te s a r a s i El director general d e m arca
puede ser responsable de las actividades corporativas crticas relacionadas con la
m arca, com o la publicidad, el posicionam iento, el diseo corporativo, las co m u
nicaciones corporativas y la com prensin d e m ercado y d el consumidor.
Incluso las m arcas fuertes necesitan vigilancia cuidadosa para im p ed ir q u e los g eren
tes supongan que es aceptable com eter un erro r p eq u e o co n el valor capital d e la m arca
o d ejarla c a er. En cierto m om ento, varias d e las p rincipales com paas, com o C olgateP alm olive, C aada D ry, Q u ak e r O a ts , P illsbury, C oca-C ola y N estl Foods, han cre ad o
centinelas del valor capital d e la m arca p ara algunas o todas sus m arcas.25
IB M
IBM asign un equipo para determinar especficamente lo qu e los clientes estaban buscando de
los proveedores de servicios de tecnologa d e informacin. La primera idea importante del equipo
fue cambiar de una visin enfocada en los atributos a una visin enfocada a i los beneficios defi
nidos por e l cliente. El equipo comenz por desarrollar una comprensin de los beneficios que los
clientes buscaban y cmo evaluaban la capacidad percibida del proveedor para ofrecer tales bene
ficios. Mediante un modelo de ecuacin estructural, el equipo pudo identificar los elementos d e la
marca qu e tenan el impacto ms grande sobre la participacin en la cartera del cliente. As, IBM
pudo priorizar las actividades en las qu e se deba enfocar y desarrollar programas y mtricas aso
ciadas para mejorar la experiencia general del cliente. Desde entonces, este grupo ha tenido in
fluencia en varias reas, com o en la estrategia general de comunicaciones y e n la im agen y sen
timiento generales de los productos, para garantizar que los productos refuercen tanto como sea
posible e l valor capital de la marca. El equipo tambin ha tenido la responsabilidad d e comunicar
el mensaje del valor capital d e la marca a las diferentes divisiones de IBM y de arbitrar cualquier
disputa qu e pudiera surgir entre los grupos en relacin con el valor capital de la marca.26
B edbury tam bin aconseja q u e se realicen revisiones peridicas del desarrollo d e la

m arca (reuniones de todo el d a cada tre s m eses o incluso ju n ta s de m edioda cad a mes)
p ara las m arcas que se encuentran en circunstancias difciles. C om o parte d e la revisin del
d esarrollo de m arca, sugiere los siguientes tem as y actividades:27
Revisin del m aterial sensible para la marca: Por ejem plo, revisar los m onitores d e
fortaleza de la m arca o los estudios d e seguim iento, auditoras d e m arca y grupos
d e enfoque, a s com o observaciones p ersonales m enos form ales o corazonadas .
IBM ha administrado de manera cuidadosa su imagen de m ar

ca conforme ha puesto ms nfasis e n sus ofertas de servicios.
Revisin d el estado de la s principales iniciativas de marca: Debido a que las iniciativas
de marca incluyen m edidas estratgicas para fortalecer una debilidad d e la marca o ex

plotar una oportunidad para hacer crecer a la m arca en una nueva direccin, las percep
ciones del cliente pueden cam biar y p o r lo tanto, los m ercadlogos necesitan evaluarlas.
Revisin de proyectos sensibles para la m arca: P o r ejem plo, evaluar las cam paas de
publicidad, com unicaciones corporativas, agendas d e ju n ta s d e ventas y program as
im portantes d e recursos hum anos (reclutam iento, capacitacin y retencin que ten
gan una influencia p ro fu n d a sobre la capacidad d e la organizacin para adoptar y
proyectar lo s valores de marca).
Revisin de la s estrategias de nuevos productos y distribucin con base en lo s valo
res principales de la m arca: Por ejem plo, evaluar el licnciam iento d e la m arca para
penetrar nuevos m ercados, form ar em presas conjuntas p ara desarrollar nuevos p ro
ductos o m arcas y expandir la distribucin a plataform as no tradicionales, co m o los
m inoristas d e descuento de gran escala.
Resolucin de lo s conflictos de posicionam iento de m arca: Identificar y reso lv er
cualquier inconsistencia en el posicionam iento a trav s de canales, unidades d e nego
cio o mercados.
El Inform e d e desarrollo de m arca 8-4 contiene una lista d e control que las firm as pue
den u tiliza r p a ra evaluar sus habilidades y desem peo d e m arketing.
U na de las funciones im portantes d e los altos directivos es determ inar los presupuestos
d e m arketing y decidir dnde y c m o asignar recursos de la com paa dentro d e la organi
zacin. El sistem a de adm inistracin del valor capital de la m arca debe poder inform ar y
ofrecer apoyo a los encargados de la tom a de decisiones p ara que stos puedan reconocer las
consecuencias a c o rto y largo plazo de sus decisiones p ara el v a lo r capital d e la marca.
Las decisiones acerca de en q u m arcas invertir y si d eb en im plem entarse program as de
341
342
INFORME DEL DESARROLLO DE MARCA 8 -4
Q u tan bueno es su m a rk e tin g ? Calificacin d e l sistem a d e e valuaci n d e m a rke tin g

d e una em presa
Tim Am bler, el afam ado profesor de la London Business School, cuenta con una rica experiencia con com pa
as. En sus interacciones ha observado que " la m ayora de las co m p aas no tienen una im agen clara de su
propio desem peo de m arketing, lo cual quiz sea la razn de que no lo puedan e va lu a r". Para ayudar a las
com paas a determ inar si su sistema de evaluacin de m arketing es bueno, l sugiere que se planteen las si
guientes diez preguntas; cuanto m s alto sea el puntaje, m ejor ser el sistem a evaluacin.
1 . E l e q u ip o d e a lt o s d ir e c t iv o s e v a l a d e m a n e r a r e g u la r y f o r m a l e l d e s e m p e o d e
m a r k e t in g ?
a. C ad a ao 10
b. C ad a semestre 10
c . C ad a trimestre 5
d. A menudo 0
e. En raras ocasiones 0
f. Nunca 0
2 . Q u e n t ie n d e e l e q u ip o d e a lt o s d ir e c t iv o s p o r " v a lo r d e l c lie n t e " ?
a. No s. No lo tenem os m uy claro 0
b. Valor del cliente para el negocio (com o en "e l valo r de por vida del c lie n te ") 5
c Valor de lo que la com paa o frece desde el punto de vista del cliente 10
d. A lg u n a s veces uno, algunas veces el otro 10
3. C u n t o t ie m p o in v ie r t e e n c u e s t io n e s d e m a r k e tin g e l e q u ip o d e a lt o s d ir e c t iv o s ?
a. > 3 0 % 10
b. 2 0 - 3 0 % 6
c
10 - 2 0 % 4 ;
d. < 1 0 % 0
4. E l p la n d e n e g o c io s / m a r k e tin g m u e s t ra la s m e t a s c o r p o r a t iv a s n o fin a n c ie r a s y la s v in c u la a
la s m e t a s d e m e r c a d o ?
a. No/no tenem os plan 0

b. Las corporativas no, las de m ercado s 5
c . S, am bas 10
m arketing para construccin d e la m arca o si es m ejo r apalancar el v alo r capital de la m arca

a travs d e las extensiones d e m arca, deben reflejar el estado real y deseado de la m arca co
m o lo revelan el seguim iento d e m arca y otras medidas.
D iseo
y e stru c tu ra s o rg a n iza cio n a les.

L a em p resa d eb e org an izar su funcin de
m arketing p ara optim izar el valor capital d e la marca. H an surgido varias tendencias en el
diseo y estructura o rg an iz ad o n a l q u e reflejan el crecien te reconocim iento a la im portan
cia de la m arca, y los re to s q u e supone adm inistrar d e m anera cuidadosa el valor capital d e
la m arca. Por ejem plo, u n nm ero ca d a vez m ayor de em presas est adoptando la adm inis
tracin de m arcas. C ada vez m s em presas de varias industrias, com o la autom otriz, m di
c a , farm acutica y las industrias d e softw are y hardw are d e cm puto, estn contratando a
gerentes de m arca en sus organizaciones. A m enudo contratan a lo s gerentes d e las princi-
5 . E l p la n m u e stra la c o m p a r a c i n e n tr e e l d e s e m p e o d e m a r k e tin g y e l d e lo s c o m p e t id o r e s o
e l m e rca d o co m o u n to d o ?
a. No/no hay plan 0

b. S, con toda claridad 10
c
Un punto interm edio 5
6 . Q u t r m in o se u tiliz a p a ra d e n o m in a r a l p rin c ip a l a c t iv o d e m a r k e t in g ?
a. Valor capital de la m arca 10

b. Reputacin 10
c . Otro trm ino 5
d. No tenem os trm ino 0
7 . L a r e v is i n d e l d e s e m p e o d e l e q u ip o d e a lt o s d ir e c t iv o s e s t b a s a d a e n u n a v isi n c u a n tifica d a d e l p rin c ip a l a c tiv o d e m a r k e tin g y d e c m o h a c a m b ia d o ?
a. S a am bas 10
b. S pero slo financieram en te (valuacin de la m arca) 5
c
En realidad no 0
8 . E l e q u ip o d e a lta d ir e c c i n h a c u a n t if k a d o q u s e c o n s id e r a r " x ito " d e n tro d e 5 1 0 a o s ?
a. No 0
b. S 10
c
No s 0
9 . S u e s t r a te g ia t ie n e a c o n t e c im ie n t o s m e m o r a b le s c u a n t if ic a d o s p a ra in d ic a r e l p r o g r e s o h a cia
e l x it o ?
a. No 0
b. S 10
c . Q u estrategia? 0
10. E l e q u ip o d e a lt o s d ir e c t iv o s c o n s id e ra q u e lo s in d ic a d o r e s d e l d e s e m p e o d e m a r k e tin g e s
t n a lin e a d o s c o n e s t o s a c o n t e c im ie n t o s m e m o r a b le s ?
a. No 0
b. S, los externos (clientes y competidores) 7
c
S, los internos (em pleados y capacidad de innovacin) 5
d. S, ambos 10
Fu entes: Adaptado de Tim Ambler, M arketin g a n d the Bottom U n e, 2 a . edicin, Londres, F T Prentice Hall, 2004.
pales com paas d e bienes em pacados y en consecuencia, adoptan algunas d e las m ism as
prcticas de m arketing d e marca.
Es interesante observar q u e los sistem as d e adm inistracin de m arcas d e las com pa
as d e bienes em pacados, com o Procter & G am ble, continan evolucionando (vase el In
form e de d esarrollo de m arca 8-5). M ediante la adm inistracin d e categ o ras, los fabrican
tes o fre ce n a seso ra a los m inoristas acerca d e c m o abastecer m ejor sus anaqueles. Un
nm ero cada v ez m ayor d e m inoristas tam bin estn adoptando lo s principios de adm inis
tracin de categoras. Por ejem plo, Borders pidi a H arperC ollins q u e le ayudara a elegir
qu lib ro s de cocina m anejar, y no slo lo s que H arperC ollins publica, sino tam bin los p u
blicados p o r los com petidores.28 U na encuesta encontr que lo s m inoristas reportaron un
crecim iento de 14% e n sus ventas p o r haber adoptado la adm inistracin d e categ o ras, y
los fabricantes reportaron un aum ento de 8% 29 A pesar d e q u e los fabricantes q u e funcio-
343
344
A d m in is tra ci n d e ca tego ras en P rocte r & G a m b le

Procter & G am ble, pionero en el sistema de adm inistracin de m arcas, y varias otras empresas im portantes
realizaron un cam b io im portante hace varios aos al incorporar la adm inistracin de categoras. A n te s, el
equipo d e alta direccin de P&G inclua a unos cuantos vicepresidentes divisionales de m arketing, que eran
responsables de 3 a 6 categoras de productos y de 12 a 18 m arcas.
Con el nuevo nfasis de la com paa en la adm inistracin de catego
ras, que com enz a finales de la dcada de tos ochenta, se asign un
gerente general a cada una de las m s de 40 categoras de produc
tos en las cuales P&G com peta (detergentes para ropa, detergentes
para platos y productos d e especialidad; vase la fo to acom paante)
y se le dio la responsabilidad directa sobre las utilidades. Sin e m b ar
go, las tareas de tos gerentes de m arca individuales perm anecieron,
en esencia, sin cam bios.
A pesar de que en cierta form a la nueva estructura organizacional de P&G es contraria a las tendencias adm inistrativas de recortes
= , a 3
S
de personal y reduccin de los niveles adm inistrativos, la com paa
P&G utiliza los principios d e adm inistracin de m enciona varias ventajas de esta prctica. A l prom over la com peten
categoras para m anejar todas sus marcas.
cia interna entre tos gerentes de m arca, el sistem a tradicional de ad
m inistracin de m arcas creaba fuertes incentivos para sobresalir. Sin
em bargo, estos alicientes perjudicaban la coordinacin interna, ya q u e los gerentes de m arca solan pelear
por los recursos corporativos, co m o los fo nd os para publicidad o la capacidad de m anufactura y no sincroni-
v wzm
- I P a l TR
nan com o capitanes d e categ o ra pu ed en m ejorar las ventas, lo s expertos advierten a los
m inoristas q u e pongan en p rctica sus propias ideas y valores p ara conservar sus caracte
rsticas distintivas e n el m ercado.
C on respecto al futuro d e la adm inistracin d e m arcas, H ulbert, Berthon y Pitt hacen
varias observaciones y p ro n stico s:30
Le incum be a toda la organizacin com prom eterse con un enfoque basado en el
cliente y, cada v e z m s, las m arcas se convertirn en u n m edio para ese fin.
El m arketing se d eb e ser m ucho m s activo p ara iniciar e im pulsar la innovacin.
La tecnologa de la inform acin se convertir cad a vez m s en una herram ienta para
d a r cabida a clientes d e g ran escala y perm itir la interaccin y conversaciones con los
consum idores.
La responsabilidad d e la propiedad y la adm inistracin d el cam b io en las m arcas y el
sistem a d e adm inistracin d e m arcas recaer co n m ayor frecu en cia en los alto s d ire c
tivos.
Por lo tanto, m uchas em presas estn intentando re di sear sus organizaciones d e m ar
keting para reflejar m ejor lo s cam bios que enfrentan sus m arcas. Al m ism o tiem po, debido
a los requisitos y tareas cam biantes d e lo s cargos, el departam ento de m arketing tradicio
nal est desapareciendo d e v arias com paas, las cuales estn explorando o tras form as de
realizar sus funciones d e m arketing a travs d e grupos d e negocios, equipos m ultidisciplinarios, e tc te ra .31 El o b jetiv o d e esto s nuevas esq u em as organizacionales es m ejo rar la
coordinacin y la eficiencia interna, as co m o el enfoque externo en los m inoristas y con-
zaban sus program as. Si bien antes se podra haber descuidado una categora de participacin m enor (por
ejemplo, las categoras de productos co m o "lim piadores de superficies p o ro sas"), el nuevo esquem a se dise
para asegurar que todas las categoras recibieran los recursos adecuados. A s, la adm inistracin de cate
goras se convirti en un m edio para ofrecer una m ejor adm inistracin del portafolio de m arcas e increm en
tar la sim ilitud, d o n d e fuera apropiado, a s com o las diferencias entre las m arcas de las categoras.
Otra razn que se m enciona a m enudo del m ayor nfasis en la adm inistracin de categoras es el poder
creciente del comercio. Debido a que el com ercio m inorista tiende a pensar en trm inos de categoras de
productos y la rentabilidad de los diferentes departam entos y secciones de sus tiendas, P&G consider que
convena tratar con el com ercio en tos m ism os trm inos. Por otra parte, los m inoristas, co m o W al-M art y las
cadenas regionales de tiendas de abarrotes com o Dom inick's, han adoptado la adm inistracin d e categoras
como m edio para definir la funcin estratgica de cada categora de productos dentro de una tienda (en tr
m inos de su capacidad para generar trfico en tienda o contribuir a ofrecer una determ inada im agen al co n
sumidor) y con el fin de atender ciertas cuestiones operativas, co m o la logstica, la funcin de tos productos
de m arca privada y los equilibrios entre ofrecer una am plia variedad de productos y evitar la duplicacin.
Fu entes: Zachary Schiller, "The M arketing Revolution en Procter & G am ble", Business W eek, 2 5 de julio de 1988, 72-76. Laurie
Freeman, "P&G W idens Power Base: Adds Category M anagers", Advertising A g e, 12 de octubre de 1987; John Byrne, "The Ho
rizontal C orporation", Business W eek, 2 0 de diciembre de 1993, 76-81; como validacin acadm ica, Zenor ofrece un anlisis de
la teora de juegos y una demostracin emprica de las ventajas rentables de coordinar los precios y otras actividades de m arke
ting en los diferentes productos y marcas de una empresa por medio de la administracin de categoras: Michael J. Zenor, "The
Profit Benefits o f Category M anag em ent", Journal o f M a rk e tin g R esearch 31, mayo d e 1994, 20 2-2 13 ; Gerry Kherm ouch,
"Brands O verboard", Brandw eek, 22 de agosto de 1994, 25-39.
sum idores. A pesar d e q u e se tra ta de objetivos loables, uno de lo s claros desafos que p re
sentan estos nuevos d iseos es asegurar q u e el valo r capital de la m arca se preserve y se
cultive, y no se descuide debido a la falta d e supervisin. El Inform e d e d esarro llo de m ar
c a 8-6 describe las dificultades de G eneral M otors p ara adm inistrar m ejor el valor capital
d e sus marcas.
C on organizacin de m ltiples productos y m ercados, la d ificu ltad suele rad icar en en
co ntrar el equilibrio entre el lugar y el producto. C om o advirti un com entarista:
A medida que las com paas se global izan m s, se siguen topando con el mismo dilema
bsico de administracin... Es m ejor organizarse p o r lnea d e productos o p o r zona geo
grfica? N C R Corp., Ford M otor C o., Procter & Gamble y varias otras empresas han gas
tado fortunas transformndose de un modelo a otro. La realidad es que llevado a sus lti
mas consecuencias, cualquier modelo puede causar dolores d e cabeza. En el modelo de
producto, las empresas pueden lograr eficiencias si estandarizan los procesos d e manu
factura, introducen con ms rapidez los productos en todo el mundo, coordinan m ejor los
precios y eliminan plantas cuyas funciones se traslapan. Sin em bargo, las compaas por
lo general encuentran que alejarse dem asiado de un modelo geogrfico entorpece su to
ma de decisiones, reduce su flexibilidad en la fijacin d e precios y puede obstaculizar su
capacidad para ajustar los productos a las necesidades d e clientes especficos.32
C om o en m uchas actividades de m arketing y desarrollo d e m arca, la m eta es lograr el equi
librio adecuado p ara m a x im iz ar las ven tajas y m in im iz a r las d e sv e n ta ja s d e am bos
enfoques.
345
346
Desafos d e l d esarrollo d e m arcas en G eneral M otors

La participacin de GM en el m ercado estadounidense cay de 4 6 % a 3 2 % entre 19 80 y 1 9 9 3 . Para com ba
tir este deterioro en la participacin de m ercado, G eneral M otors adopt un enfoque d e adm inistracin de
m arcas, llam ado Brandscape, donde cada u no de los 65 m odelos diferentes de GM recibi un esfuerzo dis-
?
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GM se ha esforzado por adoptar e l enfoque correcto de administracin de marcas para su portafolio de marcas.
tinto de desarrollo de m arca bajo la direccin de un gerente de m arca diferente. En este sistema d e adm inis
tracin de m arcas, el gerente de m arca era responsable del estilo y personalidad del vehculo y su publicidad,
precio, prom ocin y otras decisiones d e m arketing. El programa de adm inistracin de m arcas perm iti que
cada m odelo estuviera orientado a un segm ento especfico de consum idores. Por ejem plo, el Buick LeSabre
estaba diseado para "g e n te que busca seguridad, confort, proteccin y tran q u ilid ad ". GM indic que el
cam bio a la adm inistracin de m arcas le perm itira a la com paa "perseguir las necesidades del cliente" en
lugar de "perseguir a la co m p eten cia".
El programa de adm inistracin de m arcas tam bin im plicaba establecer identidades separadas para cada
una de las seis divisiones de autom viles de G M : Buick, Cadillac, C hevrolet, Oldsmobile, Pontiac-GM C y Satu rn . Bajo la estructura corporativa anterior, las divisiones solan com petir entre s por los m ism os clientes.
Com o resultado, la separacin entre divisiones se hizo m enos evidente, en particular en el caso d e Buick,
Oldsm obile y Pontiac. La adm inistracin de m arcas tena el fin de agudizar el contraste entre las divisiones y
reducir la canibalizacin de ventas. Entre 2 0 0 0 y 2 0 0 6 , GM planeaba lanzar un producto nuevo o "re n o va
do" cada 28 das, en prom edio. El resultado, afirm aba la com paa, sera una m ayor diferenciacin entre las
m arcas.
A lgunos criticaron a GM por adoptar el m odelo de adm inistracin de m arcas, q u e inicialm ente se desa
rroll para el gigante de bienes em pacados Procter & G am ble. "Los autom viles no pueden venderse como
si fueran una caja de ja b n ", d ijo un experto de la industria. Otro ejecutivo de la industria critic el lem a pu-
M anejo d e so cio s d e m a rketin g . D ebido a que el desem peo d e u n a m arca depende

tam bin de las acciones d e los proveedores extem os y d e los socios d e m arketing, las em pre
sas deben manejar estas relaciones con mucho cuidado. C ada vez ms, las empresas han estado
consolidando sus sociedades d e m arketing y reduciendo el nm ero d e proveedores externos.
Esta tendencia se ha vuelto m uy aparente, en especial en las cuentas de publicidad global, don
de varias em presas han colocado la m ayora de sus negocios, si no es que todos, en una sola
H icitario del Pontiac Bonneville as: " l u j o con actitud' suena terriblem ente parecido a T id e con blanquea
d o r'". A n as, tos ejecutivos d e GM insistan en q u e el m odelo de bienes em pacados funcionaba con los au
tom viles. "H a y un alto g rado d e sim ilitud entre la com paa de bienes em pacados y G eneral M o to rs", ase
gur Jeffrey C o h n , un gerente de m arca en G M C Jimmy.
El cam bio a la adm inistracin de m arcas no fu e del todo uniform e. La lnea Oldsm obile estaba pensada
para ser la pieza de prueba de la adm inistracin de m arcas. GM quera captar el m ercado de consum idores
jvenes con el fin de reducir la edad del com prador tpico del Oldsm obile, que era de 62 aos en 1 9 9 6 . El
cambio a la adm inistracin d e m arcas produjo m odelos co m o el Oldsm obile Intrigue, un elegante sedn lan
zado en el ao del m odelo 1997 y respaldado por una cam paa de $50 m illones. GM m inim iz de manera
im portante la presencia del nom bre Oldsm obile en su auto Intrigue, cuand o lo coloc en un solo lugar: el ta
blero. C o m o resultado, com ent un analista de la industria de los autom viles, a pesar del hecho d e que "el
Intrigue es u no de los m ejores autom viles en los cam in o s... nadie sabe dnde co m p rarlo ". Incap az de atraer
a com pradores jvenes y al alejarse de su base de clientes tradicionales de m ayor edad, las ventas del Olds
mobile cayeron a casi 3 0 0 0 0 0 vehculos al ao, en com paracin con un m illn an u al en la dcada de los
ochenta, y finalm ente la lnea se descontinu.
En el caso de algunos otros m odelos de G M , el co ncep to de adm inistracin de m arcas pareca carecer de
aplicacin. Un escritor puso a la cam ioneta C ad illac Escalade com o ejem plo de lo que es la "adm inistracin
de m arca sin mdula e sp in al". En 1 9 9 8 , C ad illac lanz la cam ioneta Escalade, una versin lujosa de la Yukon
Denali d e G M C . Sin em bargo, hasta entonces, G M C haba sido la divisin de cam ionetas de lujo d e G M , y
Cadillac nunca haba fabricado una cam ioneta. Robert Zarella, presidente de GM Norteam rica y prom otor
ctel program a de adm inistracin d e m arcas hasta que fu e despedido en 2 0 0 1 , adm iti que el lanzam iento de
la Escalade no era representativo d e la adm inistracin de m arcas, sino de "h a ce r algo rpido y ganar m ucho
cln e ro ".
Los resultados inm ediatos el program a de administracin de m arcas de GM no eran prom etedores: la par
ticipacin de m ercado cay a 2 9 .5 % en 2 0 0 0 . Un ejecutivo de m arketing de autom viles resum e tos resulta
dos del program a de esta m anera: la com paa " n o hizo casi ningn progreso... en trm inos de cam biar la
percepcin de las m arcas de G M " . Despus de la salida de Robert Zarella, GM com enz a alejarse del co ncep
to de administracin d e m arcas d e modelos separados y distintos. En 2 0 0 1 , Cadillac y Chevrolet desarrollaron
cam paas publicitarias que se enfocaron en m arcas paraguas. A dem s, GM asign un porcentaje m ayor de su
presupuesto publicitario anual de $ 2 8 0 0 millones al m arketing de m arca general. "La leccin es que el posidonam iento divisional debe ser el re y ", dijo John G . M iddlebrook, gerente general de GM para publicidad cor
porativa y m arketing de m arca. Esto significa que tos modelos y la publicidad individuales reforzarn el posictonam iento de cada divisin, com o "Am erican V alu" para Chevrolet y " A rt and Science" para Cadillac.
Fu entes: J o h n M cEIroy, "G M 's B ra n d M a n a g e m e n t M ig h t W o r k " , A u to m o tiv e In d u strie s, 1 d e s e p tie m b r e d e 1 9 9 6 ; C h a r le s C h ild ,
"G M B ra n d M a n a g e m e n t Talk I s C h e a p " , A utom otive N ew s, 8 d e m a rz o d e 1 9 9 9 ; D avid W lc h , " C o n s u m is t o G M : Y o u T a lk in g
t o M e ? " , Business W eek, 1 9 d e ju n io d e 2 0 0 0 ; L a w re n c e U lrich, " W ith His D e p a rtu re , G e n e r a l M o to r s ' C h ie f L e a v e s B eh in d
B ra n d - M a n a g e m e n t S ty le " , D etroit Free Press, 1 4 d e n o v ie m b re d e 2 0 0 1 ; D avid W e l c h y D a n B eu c k e , "W h y G M 's P la n W o n 't
W o r k " , Business W eek, 9 d e m a y o d e 2 0 0 5 .
agencia. Por ejem plo, Colgate-Palmolive trabaja nicam ente co n Young & Rubicam, y A m e
rican Express e IBM , co n O gilvy & Mather. Los factores com o las eficiencias d e costos, el
apalancam iento organizadonal y la diversificacin creativa afectan el nm ero de proveedores
extem os que la em presa contratar en cualquier rea. D esde la perspectiva d e desarrollo de
m arcas, una de las ventajas de m anejar un solo proveedor im portante, com o una agencia pu
blicitaria, es la m ayor consistencia para com prender y m anejar una m arca que puede resultar.
347
348
O tro s socios de m arketing tam bin desem pean una funcin im portante. Por ejem plo,
el captulo 5 analiza la im portancia d e los m iem bros del can al y lo s m inoristas para m ejo
rar el valor capital de la m arca y la necesidad d e d ise ar d e m anera inteligente program as
d e em puje.
R epaso
La cadena de valor de la m a rc a es un m edio p ara dar seguim iento al p ro ceso d e creacin d e
valor d e las m arcas, y tie n e el fin de lograr una m ejor com prensin del im pacto financiero
de lo s gastos e inversiones del m arketing d e m arca. D esde la perspectiva del clien te del va
lo r d e u n a m arca, la cad en a d e valor de la m arca supone q u e el proceso d e creacin d e
valor de la m arca com ien za cu an d o la em presa invierte e n el program a d e m arketing orien
tado a clientes reales o potenciales. C ualquier inversin en el program a d e m arketing que
se p u ed a atribuir al desarrollo del valor d e la m arca cae en esta categora; por ejem plo, la
investigacin, desarrollo y d iseo del p ro d u cto , el apoyo del co m ercio o los interm ediarios
y las com unicaciones d e m arketing.
Por lo tanto, la actividad d e m arketing asociada co n el program a afecta la disposicin
m ental del clien te co n respecto a la m arca, es decir, lo q u e los clien tes saben y sienten ha
c ia la m arca. L a disposicin m ental del cliente incluye todo lo q u e ex iste e n su m ente con
respecto a u n a m arca: p ensam ientos, sentim ientos, experiencias, im genes, percepciones,
creencias, actitudes, etctera. D e acuerdo con el m odelo d e valor capital d e la m arca basa
d o en el clien te, las cin co dim ensiones clave q u e son m edidas particularm ente im portantes
d e la disposicin m ental son: co n cien cia d e m arca, asociaciones de m arca, actitudes hacia
la m arca, apego a la m arca y actividad o experiencia relacionada co n la marca.
L a disposicin m ental del cliente afecta la form a en q u e los clientes reaccionan o res
ponden en el m ercado. Los seis resultados principales d e estas respuestas son los sobrepre
cio s, las elasticidades d e precios, la participacin d e m ercado, la expansin d e la m arca, la
estru c tu ra d e costos y la rentabilidad de la m arca. C o n b ase en toda la inform acin d isp o
nible actual y p ronosticad a d e u n a m arca, a s co m o m uchas o tra s co nsideraciones, el m er
cado financiero form ula opiniones y hace varias evaluaciones q u e tienen im plicaciones fi
nancieras directas para el valor d e la marca. Los tres indicadores m s im portantes son: el
precio d e las a c c io n e s, la relacin p rec io /u tilid ad e s y la cap italizaci n b u rstil g eneral
p a ra la em presa.
El m odelo tam bin supone q u e entre estas etapas intervienen varios factores vinculan
tes. Estos factores vinculantes determ inan el grado en que el valor creado e n una etapa se
m ultiplica o transfiere a la siguiente. A s, existen tres conjuntos d e m ultiplicadores que
regulan la transferencia en tre el program a d e m arketing y las tres etapas subsiguientes: el
m ultiplicador d el program a, el m u ltiplicador del cliente y el m ultiplicador del mercado.
U n sistem a de m edicin d el valor capital d e la m arca se define co m o conjunto d e pro
cedim ientos de investigacin diseados p ara ofrecer a lo s m ercadlogos inform acin opor
tu n a, exacta y p rc tica relacio n ad a con las m arcas, d e m anera que puedan tom ar las m ejo
res decisiones tcticas e n el co rto p la zo , as co m o las m ejores decisiones estratgicas en el
largo plazo. Para im plem entar u n sistem a d e m edicin d el valor capital d e la m arca se ne
cesitan d o s pasos: dise ar estudios d e seguim iento d e m arca y establecer un sistem a d e ad
m inistracin del valor capital d e la marca.
L as auditoras de m arca se pueden utilizar p ara establecer la direcci n estratgica d e la
m arca (vase e l E nfoque d e m arca 3.0). C o m o resu ltad o de este anlisis estratgico, se
p u ed e im plem entar u n p ro g ram a d e m arketing p ara m axim izar el valor capital d e la m arca
a largo plazo. Pueden realizarse estudios d e seguim iento q u e em plean m ediciones cuanti
tativas para o fre ce r a los m ercadlogos inform acin actu alizad a en cuanto a c m o se estn
desem peando sus m arcas co n base e n varias dim ensiones clave identificadas por la audi
tora de m arca. Los estudios d e seguim iento requieren inform acin recabada rutinariam en
te de los consum idores a trav s del tiem po y ofrecen ideas tcticas valiosas para la efecti
vidad d e corto plazo de los program as y actividades d e m arketing. M ientras q u e las au d ito
ras de m arca m iden d n d e ha estado la m arca , lo s estudios de seguim iento m iden d n
d e est la m arca ah o ra y si los program as de m arketing estn teniendo los resultados d e
seados.
C om o parte d el sistem a de adm inistracin del valor capital d e la m arca, deben p resen
tarse tres etapas principales. P rim ero, la visin de la co m p a a ac erca del valor capital de
la m arca debe form alizarse en un d ocum ento, es decir, en los estatutos d el valor capital
d e la m arca. Este docum ento tiene varios fines: describe la filo so fa general d e la em presa
con resp ecto al valor capital de la m arca; resum e la actividad y los resultados relacio n a
dos co n las auditoras de m arca, el seguim iento de m arca, etctera; define los lincam ientos
p ara las estrategias y tcticas d e m arca; y docum enta el tratam iento adecuado para la m ar
ca. L os estatutos se deben actualizar cada ao para identificar las nuevas oportunidades y
riesgos, y para reflejar com pletam ente la inform acin recabada por el inventario d e m arcas
y p o r la exploracin de m arca com o parte d e cualquier au ditora d e m arca. Segundo, los re
sultados d e las encuestas de seguim iento y o tra s m ediciones relevantes se deben com binar
en un inform e del valor capital de la m arca q u e se d istrib u y e regularm ente entre lo s d ire c
tivos (cad a m es, trim estre o cada ao). El inform e del valor capital d e la m arca d eb e o fre
cer inform acin descriptiva relacionada con lo q u ee st sucedindole a la m arca, as com o
u n a inform acin del diagnstico de p or qu est sucediendo. Por ltim o, se deben asignar
altos directivos p ara vigilar la form a en que se m aneja el valor capital d e la m arca dentro de
la organizacin. L as personas en estos p uestos deben ser responsables d e que se cum plan
los estatutos del valor capital de la m arca y supervisar los inform es del valor capital d e la
m arca, p a ra asegurarse d e qu e, en la m edida de lo posible, las acciones d e m arketing y p ro
ducto en todas las divisiones y fronteras geogrficas se realicen d e una form a que refleje el
espritu de los estatutos y la sustancia del inform e y q u e m axim ice el valor capital d e la
m arca en el largo plazo.
U na v isi n alternativa, aunque com plem entaria, d e la fo rm a en que las em presas d e
ben incorporar e l concepto de valor capital de la m arca en su investigacin y planeacin
d e m arketing se describe en el E nfoque de m arca 8.0, el cual exam ina c m o una d e las m e
jo re s agencias de publicidad de todo el m undo, O gilv y & M ather, incorpora las cuestiones
d e desarrollo d e m arca a lo s servicios que proporciona a sus clientes.

L
3L
&
E lija u n a m arca. Intente elaborar un an lisis inform al d e la cadena de v alo r d e

la m arca. P odra d ecir c m o se c re a y se transfiere el v alo r d e la m arca? C u
les son las funciones d e los m ultiplicadores?
A ctualice y com plem ente el anlisis d e la cad en a de valor d e la m arca d e S tar
bucks presentado en este captulo. Q u indica el anlisis ac erca d e la suerte de
la m arca en aos recientes?
H ace algunos a o s, D isney suscribi un acuerdo d e largo p lazo con
M cD onalds q u e inclua, entre o tras cosas, prom ociones conjuntas. Desde
la perspectiva de D isney y d e lo q u e sabe d e las d o s m arcas, fue c o rrec ta esta
decisin? E xiste alguna desventaja? H ubiera d esead o realizar algn tipo de
investigacin para inform ar esta decisin? D e qu tipo?
C onsidere la encuesta de seguim iento d e M cD o n ald s q u e presentam os en
el apartado Inform e de d esarrollo de m arca 8-2. Q u habra cam b iad o ? C u
les preguntas ca m b ia ra o descartara? C u les preguntas a ad ira? E n q u se
d iferen c ia esta encuesta de seguim iento d e las q u e se u tilizan p ara otros p ro
ductos?
Podra desarrollar u n a encuesta de seguim iento p ara M ayo C lin ic? E n qu
diferira d e la encuesta seguim iento d e M cD onalds?
349
350
Administracin de marcas en Ogilvy & M ather

O g ilv y & M ath er (O & M ), un a d e las redes d e co m unicaciones
d e m arketing m s gran d es d el m undo, e st a la van g u ard ia de
las cu estio n es y perspectiv as d el d esarro llo d e m arca p a ra el
desarrollo d e la publicidad y o tra s co m unicaciones. O & M ad
m in istra las m arcas d e su s c lie n te s m e d ia n te u n p ro ce so de
tres p aso s denom inado 3 6 0 D egree B ran d Stewardship . Los
p aso s son: 1) d escu b rim ie n to ; 2) e stra te g ia y p la n ea c i n , y
3) ejecucin, c ad a uno d e los cu ales plan tea varias preg u n tas
clave.
Fase 0 1 : descubrim iento
C ul es el entorno en el cual opera la m arca? O gilvy

reconoce q u e e s n ecesario co m p ren d er cab alm en te e l m ercado
y las d iferen tes d im en sio n es e n las c u ale s co m p ite la m arca.
C ul es la v t n d e la m arca? O gilvy p ien sa q u e las
g ran d es m arcas cu en ta n c o n u n m apa d e cam inos para el fu tu
ro, u n principio o cu rso d e acci n p ro tecto r q u e to d o e l m undo
p u e d e seg u ir p a ra lograr e l crecim ien to y la p rosperidad d e la
m arca. P o r ejem plo, O g ilv y afirm a q u e la v isi n d e IB M del
fu tu ro tecnolgico, e s d ecir, e l co m ercio e lec tr n ico , ha pro
p o rcio n ad o un a c la ra d irecci n e in sp iraci n a to d o s aquellos
q u e trab ajan p a ra la m arca.
C ul es la esm d a d la m arca? O gilvy p rim ero intenta lle

g a r al c e n tro d e la m a rca m e d ia n te un a a u d ito ra d e m arca
p a ra e v a lu a r q u p ie n s a n y s ie n te n lo s c o n su m id o re s hacia
ella. D u ran te e ste proceso , la m eta e s q u e lo s co nsu m id o res
n arren vivencias y co m p artan h isto rias p erso n a le s a c e rc a de
sus ex periencias c o n la m arca. O g ilv y d e stac a la s preg u n tas
para son d ear la m arca co m o : C m o se siente c o n sig o m ism o
al utilizar la m arca? Q u e s lo prim ero q u e le viene a la m en
te cu an d o p iensa e n la m arca? C ul e s la co n trib u ci n e sp e
cial q u e la m arca hace a su vida? y Q u recu erd o s personales
le trae la m arca?
L a riqueza d e las ancdotas personales q u e em erg en a y u
d a a la a g en cia a p la sm a r e n palabras la fu n ci n real d e una
m arca e n la v id a d e un usu ario , lo c u al recib e e l n o m b re de
B ran d P rin t , q u e e s e l p u n to d e p artid a para todas las dem s
actividades d e desarrollo d e m arca.
C ules la voe y personalidad de la m arca? P or m edio
d el B randP rint, O gilvy p u e d e asegurarse d e q u e la m arca ha
bla y act a d e m anera co n sisten te, e s d ecir, c m o habla y c a
m ina la m arca e n todas sus com unicaciones.
C ul es el producto d etrs d e la m arca y quin lo

c o n tra ? O g ilv y tam b in ap ren d e d el p ro d u cto o servicio m e
d ian te p reg u n tas com o: Q u h ace la m arca? C m o se v e?
C u les son sus otras caractersticas fsicas? C ules son sus
ingredientes o p artes integ ran tes? C ul e s historia? E s sensi
b le la m arca a cam b io s e n e l p re c io ? O g ilv y tam b in recaba
inform acin d e los clien tes m ism os. Q u in es usan e l p roduc
to ? Q u ven e n televisin? Q u leen? C m o se g anan la vi
d a ? Q u d istingue a lo s u suarios fuertes d e lo s u suarios mo
d e ra d o s ? Q u i n e s so n n u e stro s c lie n te s le a le s y p o r q u ?
E xisten com unidades d istin tas d e u suarios u n id as p o r afini
d ad es especficas d iferen tes a l uso?
C ul es la compaa detrs de la m a ra ? Ogilvy tam
bin se esfuerza p o r co n o cer p o r com pleto a la co m p a a detrs
de d e la m arca (historia, valores, acontecim ientos im portantes,
infraestructura corporativa) entrevistando a los ejecutivos y em
pleados clave, y estudiando a la com paa d e cerca.
Fase 0 2 : e stra te g ia y planeacin

U na v ez q u e se ha co m p letad o e l d escubrim iento, O gilvy e v a
la lo q u e la m arca necesita d esd e u n p u n to d e v ista estratgico
y prctico. E l lu g ar q u e o cu p a la m arca e n su c ic lo d e vida, es
decir, e l tipo d e desafos y o p ortunidades q u e enfrenta, d eter
m in a e l tipo d e creatividad q u e n ecesita, la a u d ien c ia o bjetivo y
los vehculos d e m edios q u e se eligen.
Cules son las au d k n d as de la m arca? y, cul es su

comprensin d e la m arca? D ado q u e un a m arca tie n e m uchas
a u d ien c ia s o p arte s c o n stitu tiv a s q u e m o ld e a n su im ag en ,
O g ilv y estudia estas partes y e l g ra d o e n q u e co m p ren d en a la
m arca; la s a u d ien c ia s in tern a s, p o r e je m p lo , n ecesitan sab er
c o n claridad d e q u se trata la m arca, si v a a o frec e r productos
y servicios q u e la m ejoren y n o la p erjudiquen; los analistas de
la in d u stria y lo s c o m en taristas d e n eg o c io s n ecesitan sab er
c o n claridad d n d e e st la m arca y hacia d o n d e se d irige, si van
a escrib ir acerca d e ella c o n exactitud; y los concesionarios y
distribuidores n ecesitan tratar a los clientes d e un a form a que
sea fiel a la m arca p a ra qu e las experiencias d e venta y p o sv en
ta reales cu m p lan la prom esa d e la m arca. L a evaluacin d e la
audien cia su ele se r esen cial p a ra las recom endaciones d e c o
m unicaciones q u e O gilvy h ace a sus clientes, p u esto q u e a m e
n u d o d escu b re algn p u n to d b il inesperado q u e requerir pro
g ram as especiales o financiam iento para corregirse.
Dnde en tra en contacto la m a ta con sus consumjdores? E n este punto, O gilvy trata d e d e sc u b rir todos los pun
tos d e con tacto c o n los consum idores y ev alu ar cu n to im pacto
ejerce c a d a u n o ellos e n m oldear las im genes y percepciones
de la m arca; e l q u in , qu , cun d o , d n d e y c m o d e la e x p e
riencia d e la m arca.
C ules d e estos puntos d e contacto son m onni itos

d la verdad? O gilvy c ree q u e alg u n o s puntos d e con tacto
co n e l co n su m id o r y la m arca son m s poderosos q u e o tros y
o fre c e n m o m en to s d e lo g ro o ro m p im iento p a ra la m arca, o
m om entos d e la verdad . E stos m om entos d e la verdad va
ra n segn la m arca, cate g o ra y g eografa. O g ilv y est c o n
NOTAS
vencido d e q u e e n e sto s m om entos d e la v erdad, la co n sisten

cia entre la prom esa y e l co m portam iento d e la m arca e s abso
lutam ente esen cial, y q u e se d e b en e n fo c a r las e n erg as para
g aran tizar q u e la m a rc a d eleite y n o d esilu sio n e a los co n su
m idores.
Fase 0 3 : Ejecucin
P oner e n p rctica la com prensin y la estrateg ia co n stitu y e el
m o m en to d e c isiv o p a ra O g ilv y . A u n q u e c o n sid e ra n q u e n o
hay un cam ino seguro a la creativ id ad , utilizan varias p reg u n
tas bsicas q u e pon en e n m arch a e l p ro ce so y q u e n ecesitan
responderse.
C ul es la idea? A m enos q u e los esfuerzos d e 3 6 0 Deg ree Branding estn basados en un a g ran idea , O g ilv y afir
ma que sern co m o u n en cu en tro breve y casu al. A dem s de
llegar al centro d e la relacin en tre co n su m id o r y m arca, p a ra
O gilvy no hay n ad a m s im portante qu e ten er un a g ran idea de
m arca q u e su ste n te y m o tiv e la s c a m p a a s d e c o n stru c c i n
de m arca. O gilvy observa q u e e s difcil p red ecir d e d n d e ven
dr la g ran idea. C ualq u ier m iem bro d el e q u ip o d e m arca (per
sonal creativo, d e co n tab ilid ad , plan eaci n , m edios, etctera)
puede d esen cad en ar e l p ensam iento q u e im pulsa un a cam paa.
Cm o inform a la idea a todos los esfuerzos creati

vos? T odas las com unicaciones q u e O gilvy recom ienda (trte
se d e un com ercial, u n sitio W eb, un a taijeta postal o u n g u i n
d e telem arketing) d e b en re fle ja r y refo rzar la g ran idea, au n
q u e e sto n o significa q u e to d a s la s co m u n icacio n es d e b a n ser
exactam ente iguales. O gilvy aseg u ra q u e las co m unicaciones
351
d e 3 6 0 D eg ree e st n v inculadas c o n base e n ese n cia d e la mar

ca, la vo z d e la m arca, la idea y c m o trabajan e n co n junto p a
ra a fe c ta r actitu d es y com portam ientos.
D nde s e desarrollar esta idea? E n u n m u n d o ideal,
la id e a d e m a rc a se d e sa rro lla ra e n lo s p u n to s d e c o n tac to
relevantes para la m arca, y e n particu lar, e n to rn o a los mo
m en tos d e la verdad (lo s c u a le s se en fo carn en a q u i n nece
sitam os d irig im o s y d e q u m an era, y q u veh culo e s e l ms
relevante p a ra su s n e c e sid a d e s y tie n e m s p ro b a b ilid ad de
c a p ta r la aten ci n y m o tiv ar la accin). E n la realidad, O gilvy
reconoce q u e esto supone un a c u esti n d e presupuesto, o b je
tiv os y oportu n id ad . A lgunas veces la c o m p a a u tiliza todo
tip o d e co m u n icacio n es y vehcu lo s ex p erien cia les a su d is
p o sic i n p a ra a y u d ar a un a m arca; o tra s v e c e s, u tiliz a slo
u n o o pocos.
Cmo se m ide el xito? El x ito e n e l la rg o p la z o se
m ide c o n base e n e l crecim iento y v italid ad d e la m arca. Sin
em b arg o , e n e l co rto p la z o hay m uchos in dicadores d e xito
p a ra O g ilv y , d ep en d ie n d o d e lo s o b jetiv o s d e l esfu erzo. Las
m ediciones d el x ito p u e d en realizarse e n u n o o m s d e lo s si
g u ien tes factores: p artic ip a ci n d e m ercad o , niveles d e c o n
ciencia y actitu d , p ro fu n d id ad d e la vinculacin c o n la marca,
tasas d e re s p u e s ta , ta sa s d e c lic s , p g in a s v is ita d a s, re n d i
m iento sobre la inversin d e m arketing, v a lo r d e p o r vida del
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MEDICIN DE LAS FUENTES

DE VALOR CAPITAL DE MARCA:
CAPTURAR LA MENTALIDAD DEL CUENTE
Tcnicas de investigacin cualitativa
L ib re a so cia ci n
Lineam ientos
T cn ic a s p ro y e c tiv a s
Tareas de completar e interpretar

Tareas de comparacin
T cn ic a d e in v e s tig a c i n p o r m e t fo ra s
de Z a ltm a n
P e rso n a lid a d d e la m a rc a y v a lo re s
Los cinco grandes

M to d o s e x p e rie n c ia le s
R e su m e n

C o n c ie n c ia d e m arca
Reconocim iento
Recordacin
Correcciones p o r adivinar
Implicaciones estratgicas
Im a g e n d e la m arca
Otros m todos
R e sp u e sta s h a c ia la m a rc a
In ten cion es de compra

R e la c io n e s c o n la m a rc a
Lealtad d e com portam iento

Posibilidad de sustitucin de la
marca
Otras dim ensiones de la
resonancia de marca
Investigacin de Fournier de la
relacin con la marca
M o d e lo s integrales del va lo r capital de la
m arca basado en el cliente
B ra n d D y n a m ics
Equ'rty E n g in e
R e la c i n c o n el m o d e lo d e V C M B C
Repaso
E n fo q u e de marca 9.0 B randA sset
V a lu ato r de Y o u n g & Rubicam
354
C A PTU LO 9 M ED IC I N DE LAS FU EN TES DE V A LO R C A P IT A L D E M A R C A

Comprender las estructuras deseadas y reales del conocimiento de marca de los consumidores es
vital para construir y administrar de manera efectiva el valor capital de la marca. Como sealan
Gardner y Levy en un artculo clsico de marketing:
La imagen de un producto asociada con la marca puede ser muy precisa o relativam en
te vaga; puede ser variada o simple; puede ser intensa o inocua. Algunas veces, las
ideas que la gente tiene acerca de una marca no parecen ser muy acertadas o perti
nentes para quienes saben cmo es "en realidad" e l producto. Pero todas ellas contri
buyen a la decisin del cliente de si la marca es o no "para m". Este conjunto de
ideas, sentim ientos y actitudes que los consumidores tienen acerca de las marcas son
cruciales para que elijan y sigan usando las que les parecen ms adecuadas.1
Lo id e a l sera que los mercadlogos fueran capaces de construir "mapas m entales" de
los consumidores para comprender qu tienen exactamente en la m ente: todos sus pensa
m ientos, sentim ien to s, percepciones, im genes, creencias y actitudes hacia diferentes
marcas. Estos planos m entales ofreceran a los directivos una gua estratgica y tctica
que los ayudara a tom ar decisiones referentes a las m arcas. Por desgracia, e stas estructu
ras del conocimiento relativas a las marcas no se pueden m edir con facilid ad puesto que
residen nicam ente en las m entes de los consumidores.
Sin embargo, la administracin efectiva de una marca requiere que comprendamos ca
balmente a l consumidor. Con frecuencia una simple percepcin de cmo piensan los consu
midores o cmo usan ciertos productos y marcas en una categora puede ayudar a crear un
cambio rentable en el programa de marketing. sta es la razn por la que muchas compaas
grandes realizan estudios de mercado exhaustivos (o auditoras de marca, como se describi
en el captulo 3) para aprender tanto como sea posible de los consumidores. Ahora existen
varias tcnicas y mtodos de investigacin detallados y sofisticados que ayudan a los merca
dlogos a comprender mejor las estructuras de conocimiento del consumidor. E l Informe de
desarrollo de marca 9-1 describe los esfuerzos que los mercadlogos han realizado en el pa
sado para conocer a sus consumidores. Este captulo analiza algunas consideraciones crticas
para la medicin del valo r cap ital de la marca.2 La figura 9-1 describe algunas consideracio
nes generales en la comprensin del comportamiento del consumidor.
De acuerdo con la cadena de valor de la marca, las fuentes de valo r cap ital de la marca
surgen de la disposicin mental del cliente. En general, para medir las fuentes de valor capi
ta l de la marca se requiere que el gerente de marca comprenda totalm ente cmo compran y
utilizan los clientes los productos y servicios y, lo ms im portante, qu saben, piensan y sien
ten hacia varias marcas. En particular, para medir las fuentes de valor capital de la marca es
necesario medir varios aspectos de la conciencia e imagen de marca que son los que pueden
producir la respuesta diferencial del cliente que constituir el valor cap ital de la marca. Los
consumidores pueden tener una visi n integral de las marcas que es d ifc il dividir en partes
componentes. Pero, de hecho, muchas veces podemos aislar las percepciones y evaluarlas con
mayor detalle. E l resto de este capitulo describe los mtodos cualitativos y cuantitativos
para identificar las fuentes potenciales de valo r cap ital de la marca, es decir, cmo capturar
la disposicin mental del cliente.
Tcnicas de investigacin cualitativa

C o m o se o b serv e n el cap tu lo 3, v ario s tipos d e asociaciones se pueden vincular a una
m arca. L a cien c ia d el desarrollo d e m arca 9-1 describe algunas d e las ideas y aplicaciones
bsicas del m odelo de red asociativa d e la m em oria, q u e, com o se seal en el cap tu lo 2 ,
e s u n m edio te rico til para representar esas asociaciones.
Existen m uchas form as diferentes d e descu b rir este tipo d e asociaciones vinculadas a
la m arca y lo que las hace fuertes, favorables y nicas. L as tam c& dennestigaatln cuaBtb
va suelen id en tificar las posibles aso ciacio n es d e m arca y fuentes d e v alo r ca p ita l de
TCNICAS DE INVESTIGACIN CUALITATIVA
Q u in ad q u ie re el p ro d ucto o servicio ?
Q u in to m a la decisin de a d q u irir el prod ucto?
Q u in in flu ye en la decisin de a d q u irir el p ro d ucto ?
Cm o se to m a la decisin d e co m p ra ? Q u in asum e ese pap el?
Q u ad q u ie re el co n su m id o r? C ules son las n ecesid ades que deben
satisfa cerse?
P o r q u los co nsu m id o res ad q u ie re n u n a m arca en p a rticu la r?
A dnde acuden p ara a d q u irir el p ro d ucto o servicio ?
C u n d o co m p ra n ? E xiste alg n fa c to r de e stacio n alid ad ?
C u le s son la s actitud es de los c lie n te s h acia el p ro d ucto ?
C u le s son los fa c to re s so ciale s q u e pueden in flu ir so b re la decisin de com pra?
Lo s estilos de vid a de los clie n te s in flu ye n en su decisin?
Cm o perciben los c lie n te s el p ro d ucto ?
Cm o in flu ye n los fa c to re s d em o g rfico s en la decisin de co m p ra?
F u e n te : C o n b a s e e n u n a lista c r e a d a p o r G e o r g e B e k h y M ic h a e l B e lc h , A dvertisin g a n d
Com m unkation M an a g em en t, 3 a . e d ic i n , H o m e w o o d , IL, Irw in , 1995.
la m arca. Las tcnicas de investigacin cualitativa son m todos d e m edicin relativamente

sin estructura que abarcan una am plia g am a de posibles respuestas del consumidor. D ebido a
la libertad que perm ite tanto a los investigadores en sus pruebas com o a los consum idores en
sus respuestas, la investigacin cualitativa es a menudo un prim er p aso til p ara explorar las
percepciones del consum idor respecto a la m arca y el producto.
La investigacin cualitativa tiene una larga h isto ria en m arketing. E m est D ichter, uno
d e lo s pioneros del anlisis psicoanaltico de lo s co nsum idores, aplic p o r prim era vez e s
tos p rincipios de investigacin e n un estudio para los autom viles P lym outh en la dcada
d e lo s treinta.3 S u investigacin revel la im portante, p ero antes ignorada, funcin q u e las
m ujeres desem peaban en la decisin d e com pra d e u n autom vil. Con base en su anlisis
d e los consum idores, P lym outh adopt una nueva estrategia d e anuncios im presos q u e d es
tacaba a u n a jo v e n p areja contem plando adm irada u n autom vil Plym outh, con el m ensaje
publicitario Im agnanos en un auto com o este. El trab ajo posterior d e D ich ter tuvo un
g ran im pacto en o tras m uchas cam paas publicitarias.4
A lgunas de las afirm aciones de D ichter eran m uy controversiales. C on b ase en su inves
tigacin, D ichter argum ent que las m ujeres usaban jab n Ivory para lavar sus pecados antes
d e u n a cita. T am bin equipar a los convertibles co n am antes y sugiri el eslogan de Exxon
Ponga u n tigre en el tanque , lo cual gener una cam paa publicitaria d uradera y exitosa.
La siguiente seccin revisa algunas tcn icas de investigacin cualitativa para identifi
car las fuentes de valor capital d e la m arca, com o la co nciencia d e m arca, las actitudes h a
c ia la m arca y el apego a la m arca. E stas tcnicas tam bin pueden identificar las co n se
cuencias del valor capital de la m arca, co m o las elasticidades d e los precios, la eleccin de
la m arca y las preferencias p o r sta. El Inform e de desarrollo d e m arca 9-2 exam ina algu
nas cuestiones prcticas de la conduccin de grupos d e enfoque.
Libre a socia cin

L a fo rm a m s sim ple y , con frecuencia, la m s eficaz d e describir las asociaciones d e m ar
c a son las tareas de libre asociacin, en las cuales se les pide a lo s sujetos q u e d ig an lo que
les vien e a la m ente cuando piensan en una m arca, sin m s p ista o clav e esp ecfica que q u i
z la categora asociada del producto (Q u significa p ara usted el nom bre d e R o le x T o
D gam e, qu le viene a la m ente cuando p ie n sa en los relojes Rolex?). L os m ercadlo
gos pueden usar las asociaciones resultantes para form ar un m apa m ental m uy general de
la m arca (vase u n ejem plo de m ap a m ental de lo s seguros State Farm en la fig u ra 9.2).
Los m ercadlogos usan las tareas de libre asociacin principalm ente para identificar
la variedad de las posibles asociaciones d e m arca en la m ente de lo s co nsum idores, p ero la
libre asociacin p u ed e ofrecer alguna indicacin general d e la relativa fuerza y carcter fa-
F I G U R A 9 -1
C om prensin
del comportam iento del
consum idor
355
356
Trascender lo superficial p a ra co m p re n d e r
el c o m p o rta m ie n to del co n su m id o r
La m ayor parte de las investigaciones de m ercado dependen de encuestas para identificar las opiniones, a c
titudes y com portam ientos reportados por los consum idores; sin em bargo, en ocasiones se obtienen valiosas
perspectivas relacionadas con el m arketing a partir de observaciones discretas del com p ortam iento del con
sum idor en lugar de conversaciones directas con l. En m uchos casos, el com p ortam iento del consum idor
que se observa difiere del com portam iento que tos consum idores reportan en las encuestas. Por ejem plo,
Hoover desconfi cuand o las personas afirm aban en las encuestas q u e aspiraban sus hogares durante una
hora cada sem ana; para verificarlo, la empresa instal cronm etros en ciertos m odelos y los intercam bi por
m odelos similares en hogares de tos consum idores. Los cronm etros m ostraron q u e las personas dedicaban
en realidad solam ente poco m s de m edia hora a la sem ana a aspirar. Un investigador analiz desperdicios
dom sticos para determ inar el tip o y cantidad de alim entos que la gente co nsum a, y enco ntr que en reali
dad la gente no cuenta con una buena idea de la cantidad y tip o de alim entos que consum e y por lo general
tiende a sobreestim arlos. Del m ism o modo, investigaciones han dem ostrado que las personas reportan que
comen alim entos m s sanos que lo q u e aparece cu an d o se abren sus despensas.
DuPont enco m end estudios de m arketing para identificar com portam ientos personales relativos a las
alm ohadas para su unidad de polister D acrn, q u e suministra el relleno para fabricantes de alm ohadas y c o
m ercializa su propia m arca C o m forel. El principal desafo: las personas no se deshacen de sus alm ohadas v ie
jas. Treinta y siete por ciento de individuos en una m uestra describieron su relacin con su alm ohada como
"un viejo m atrim on io", y o tro trece por ciento describi su alm ohada com o "u n am igo de la in fa n c ia ". Los
vorable y nico de las asociaciones d e la m arca.5 C odificar las respuestas d e lib re asocia
c i n e n trm inos d el orden d e evocacin, es d ecir, antes o despus en la secuencia, nos d a
a l m enos una m ed ici n g en eral d e su fortaleza.6 Por ejem p lo , si m uchos consum idores
m encionan rp id o y conveniente com o una de sus prim eras asociaciones cu an d o se les
d a co m o p ista restaurantes M cD onalds , es probable que la asociacin sea relativam ente
fuerte y cap az d e afectar las decisiones d e los consum idores. Las asociaciones posteriores
en la lista pueden ser m s d b iles y p o r lo tanto, el consum idor tiende a ignorarlas en su
p ro ce so de decisin. C om parar las aso ciacio n es c o n las q u e provocan las m arcas d e la
com petencia tam bin puede indicar la singularidad relativa. Por ltim o, podem os deducir,
hasta cierto grado, si una asociacin es favorable o no, co n b ase en cm o planteen sus aso
ciaciones los consum idores.
L as respuestas a las preguntas d e lib re asociacin ay u d an a los m ercadlogos a aclarar
la variedad de posib les asociaciones y a d ise ar un perfil de la m arca.7 Para com prender
m ejor el carcter favorable de las asociaciones, p odem os hacer a los consum idores pregun
tas com plem entarias acerca d e lo favorable d e las asociaciones q u e m encionaron, o d e m a
n era m s general, q u e digan q u les g u sta m s d e la marca. A sim ism o, podem os hacerles
preguntas d e seguim iento ac erca del carcter n ico de las asociaciones q u e m encionaron, o
d e m anera m s general, qu les p arece nico en la marca. E ntre las preguntas tiles estn
las siguientes:
1. Q u es lo que le g u sta m s d e la m arca? C ules son sus aspectos positivos?
2. Q u le desagrada? C ules son sus desventajas?
3. Q u considera nico en la m arca? E n q u difiere d e o tras m arcas? En qu es
igual?
L a investigacin d e arquetipos es una t cn ic a para sacar a la luz las actitudes y senti
m ientos m uy arraigados d e los consum idores. D e acuerdo con el antroplogo m dico G. C.
investigadores concluyeron que las personas se clasifican en grupos distintos en cuanto a su com p ortam ien
to con las alm ohadas: apiladores (2 3 % ), rellenadores (2 0 % ), enrolladores o plegadores (1 6 % ), abrazadores
(1 6 % ) y aplastadores, que aporrean sus alm ohadas para obtener una form a m s co nfo rtable (1 0 % ). Las m u
jeres tienen m s probabilidades de encontrarse en el grupo de rellenadores m ientras q u e tos hom bres en el
grupo de enrolladores. El predom inio de tos apiladores llev a la empresa a vender m s alm ohadas em p aca
das en pares, as com o a com ercializar distintos niveles de suavidad o firm eza.
Gran parte de este tipo de investigaciones tie n e sus races en la etnografa, el trm ino antropolgico
para el estudio de las cultu ras en su entorno natural. La intencin detrs de estos estudios d e observacin de
tallada es que tos consum idores bajen la guardia y ofrezcan una descripcin m s realista d e quines son, en
lugar de quines les gustara ser. Con base en investigaciones etnogrficas que descubren tos verdaderos sen
tim ientos de los consum idores, se han creado cam paas publicitarias para un fab rican te de chocolate suizo
con el tem a "La s sinceras confesiones de un chocohlico" (debido a que tos am antes de los chocolates por
b general esconden reservas por toda la casa), para los tam p ones Tam pax con el tem a "M s mujeres confan
sus cuerpos a Tam pax" (debido a que las usuarias jvenes desean libertad para utilizar vestim entas ceidas a sus
cuerpos), y para la m anteca C risco con el tem a "Receta para el xito " (ya q u e las personas por lo general hor
nean pasteles y galletas de una fo rm a festiva).
F uentes: Je n n ife r C h a n g C o u p lan d , "Invisible Brands: A n Eth n o g rap h y o f H ouseholds a n d th e B ran d s in T h e ir K itch en P a n trie s",
Journal o f C o n su m er R esearch 32, ju n io de 2 0 0 5 , 1 0 6 -1 1 8 ; Jo h n K o tte n , "Y o u A re n 't Paran o id if Y o u Feel Som eone Eyes Y o u
C o n sta n tly ", W all S tr e e t Journal, 2 de m arzo de 1 9 8 5 ; Su san W a rre n , "P illo w T a lk : S ta c k e rsO u tn u m b e rP lu m p e rs; D o n 't M ention
D ro o l", W all S tr e e t Journal, 8 de e n e ro de 1 9 9 8 , B 1 .
R apaille, los consum idores suelen tom ar decisiones de com pra co n base en factores sub
conscientes. Por lo general, la investigacin de m ercado convencional no d escubre estas
m otivaciones, as q u e R apaille em plea la t c n ic a d e investigacin d e arquetipos para en
co ntrarlas.8
R apaille p ien sa q u e lo s nios experim entan una exposicin inicial significativa a un
elem ento de su m undo q u e se lla m a m om ento de im presin . El p atr n q u e surge cuando
generalizam os estos m om entos de im presin a la poblacin entera es e l m^foetipo, una
asociacin psicolgica fundam ental, com partida por los m iem bros d e la cultura, co n un d e
term inado objeto cultural. D iferentes culturas tienen arquetipos radicalm ente diferentes
para los m ism os objetos. En Francia, el arquetipo para el q u eso es vivo d ebido a que la
edad o m aduracin es su caracterstica m s im portante. Por el contrario, el arquetipo esta
d o unidense de q u e so es m uerto p o rq u e e s t en v u elto en p lstico ( u n a m o rtaja ), se
guarda en el refrigerador ( u n a m orgue ) y se p asteu riza (cientficam ente m u erto ).
R apaille u tiliz a ejercicios de relajacin y visualizacin co n los consum idores p ara e n
contrar lo s m om entos de im presin apropiados para el producto q u e est investigando. Por
ejem plo, e n un gru p o de enfoque, atenu las luces, puso m sica tranquilizadora y llev a
los sujetos a un estado m editativo. D espus evoc e n los sujetos historias relacionadas con
e l producto, y las analiz para esclarecer el arquetipo.
Estas m edidas sim ples y directas pueden ser m uy valiosas p ara determ inar lo s asp ec
to s centrales de una im agen de m arca. P ara provocar m s estru ctu ra y g u a, h ag a a los co n
sum idores preguntas de seguim iento ac erca de lo q u e la m arca significa e n trm inos de
q uin, qu , cundo, d nde, por qu y c m o .
1.
2.
3.
4.
Q uin u s a la m arca? Q u tip o de persona?

C undo y dnde u sa n la m arca? En qu tip o d e situaciones?
Por q u usan las personas la m arca? Q u obtienen p o r usarla?
C m o usan la m arca? P ara q u la usan?
357
358
C o m p re n si n d e la m e m o ria del con su m id or

El m odelo de memoria de red asociativa considera a la memoria com o una red de nodos y vnculos eslabona
dos. De acuerdo con este m odelo, el recuerdo o la recuperacin de inform acin ocurre a travs de un concep
to llam ado p r o p a g a c i n d e la a c tiv a c i n . En un m om ento dado, un nodo de inform acin puede ser causa
de la activacin debido a que se presenta con inform acin externa (cuando una persona oye o lee una palabra
o frase) o recupera la inform acin interna que se est procesando (cuando una persona piensa en un concep
to). Un nodo particular en la memoria se activa, y la activacin se propaga de ese nodo a otros conectados a
l en la m em oria. Cuando la activacin de un nodo particular excede un nivel de um bral, la persona recuerda el
contenido de ese nodo. La propagacin de la activacin depende del nm ero y fuerza de los vnculos conec
tados al nodo activado: tos conceptos cuyos vnculos tienen m ayor fuerza recibirn m s activacin.
Com o resultado de la propagacin de la activacin, la fuerza y organizacin de las asociaciones de m ar
ca son im portantes para determ inar lo q u e la persona recuerda acerca de la m arca y que puede influir en
su respuesta y decisiones relacionadas con la marca. La investigacin psicolgica ofrece una comprensin til de
algunos factores que afectan la fu erza de la aso ciaci n. En general, la fuerza de una asociacin d ep en
de de cm o tos consum idores procesan la inform acin cu an d o sta ingresa a la m em oria y donde la ubican
en realidad, com o resultado. Los psiclogos se refieren a estos do s procesos co m o c o d ific a c i n y a lm a c e
n a m ie n t o de la m em oria. Podem os clasificar los procesos de codificacin de acuerdo con la can tida d de pro
cesam iento que recibe la inform acin (cu n to piensa una persona en la inform acin) y la naturaleza, o cali
d ad , del procesam iento (la m anera en que una persona piensa en la inform acin). La cantidad y calidad de
tos procesos de codificacin son determ inantes im portantes de la fuerza de una asociacin. La investigacin
ha dem ostrado que varios factores afectan la cantidad y calidad d e tos procesos de codificacin, la capacidad
de acceder a la inform acin desde la memoria y la capacidad de tos consum idores de recordar o recuperar las
asociaciones de m arca. A q u enfatizarem os brevem ente algunos de esos factores.
Codificacin de las asociaciones de marca

En trm inos de consideraciones cualitativas, cuanto m s atencin preste una persona al significado de la in
form acin durante la codificacin, m s fuertes sern las asociaciones resultantes en la m em oria. Por lo ta n
to , cu an d o un consum idor piensa activam ente en cosas relacionadas con la inform acin del producto o ser
vicio y analiza su im portancia, se crean asociaciones m s fuertes en la m em oria. O tro determ inante clave de
la fuerza de una asociacin recin form ada es el contenido, organizacin y fuerza de las asociaciones existen
tes de la m arca. Si no intervienen otros factores, ser m s fcil para los consum idores crear una asociacin
con la nueva inform acin cu an d o ya existen en la m em oria estructuras de conocim iento relevantes y am plias.
Una razn por la q u e las experiencias personales crean asociaciones de m arca fuertes es que la inform acin
del producto tie n d e a relacionarse con el conocim iento existente.
La facilidad con la que se integra nueva inform acin a las estructuras de conocim iento establecidas de
pender, com o es evidente, de la naturaleza de tal inform acin, co m o su sim plicidad, vivacidad y concrecin
inherentes.
En trminos de consideraciones cuantitativas, la exposicin repetida a la informacin ofrece una mayor
oportunidad de procesam iento y, por lo tanto , el potencial de asociaciones ms fuertes. Sin embargo, la recien
te investigacin de cam po en publicidad, indica que es poco probable que tos altos niveles de repeticin de un
anuncio poco persuasivo e interesante generen tantas ventas com o tos niveles m s bajos de repeticin de
un anuncio persuasivo y emptico.
Recuerdo de asociaciones de marca

De acuerdo con el m odelo de m em oria de red asociativa, la fuerza de una asociacin de m arca increm enta
tanto la probabilidad de que la inform acin sea accesible com o la facilidad con la que se pueda recordar por
propagacin d e la activacin. La inform acin accesible y recordada es im portante debido a que puede crear
la respuesta diferencial que constituye el valor capital de la m arca basado en el cliente. El recuerdo exitoso de la
inform acin de la m arca en los consum idores no depende slo de la fuerza asociativa de esa inform acin en
la m em oria, sino de otras consideraciones. Tres son las m s im portantes.
Primero, la presencia de la inform acin de o tro producto en la memoria puede producir efectos de inter
ferencia y ocasionar que la inform acin objetivo se pase por alto o se co nfu nd a con esta otra inform acin.
Segundo, el tiem po entre la exposicin y la codificacin afecta la fuerza de una nueva asociacin: cuanto
m s tiem p o pase, m s dbil ser la asociacin. No obstante, los psiclogos cognitivos creen que la memoria
es extrem adam ente duradera, as que una vez que alm acenam os inform acin en la m em oria, la fuerza de
in a asociacin dism inuye con m ucha lentitud. Tercero, el nm ero y tip o de pistas externas de recuperacin
afectan la accesibilidad de la m em oria. Es decir, la inform acin puede estar en la m em oria, pero los co nsu m i
dores quiz no puedan acceder a ella sin los recordatorios o pistas de recuperacin adecuados. Por lo tanto,
las asociaciones particulares de una m arca son predom inantes y vienen a la m ente segn el co n texto en el
que se considere a la m arca. C u an tas m s pistas estn vinculadas a la inform acin, m ayor ser la probabili
dad de q u e podam os recordar la inform acin.
F uentes: Jo h n R. A n d e rso n , T he A rc h ite c tu re o f C ogniton, C am b rid g e, M A , H arvard University Press, 1 9 8 3 ; Jo h n G . Lu n ch , Jr. y
Th o m as K . S ru ll, "M e m o ry a n d A tte n tio n a l Factors n C o n su m e r C h o ice : C o n c e p ts a n d R esearch M e th o d s", Journal o f C onsum er
R esearch 9 , ju n io d e 1 9 8 2 , 18-36; Jo sep h W . A lb a , J . W e sle y H u tch in son y Jo h n G . Lynch J r ., "M e m o ry a n d D ecisi n M a k in g " , en
H a n d b o o k o f C o n su m er T h eo ry a n d R esearch, e d s. Harold H . K a ssarjian y T h o m as S . R o b ertso n, En g le w o o d C liffs , NJ, Prentice
H all, 1992), 1-49; Fergus I. M . C ra ik y R obert S . Lo ckh art, "Le ve ls o f Processing: A Fram ew ork f o r M em ory R e se a rch ", Journal o f
Vferba/ L e a m in g a n d Verbal B ehavior 11, 1 9 7 2 , 6 7 1 -6 8 4 ; Fergus I. M . C ra ik y Endel Tulving, "D e p th o f Processing a n d the Retention a n d R e c a ll" , e n R e c a lla n d R e c o g n itio n , e d . Jo h n B ro w n , Nueva Y o rk , Jo h n W ile y & So n s, 1976; M a g id A b ra h am y Leonard
Lod ish, A d vertisin g W orks: A S tu d y o f A d vertisin g E ffec tv en ess a n d t h e R esultrtg Strategies a n d Tactcal Im plications, C h icag o ,
Inform ation Resources In c ., 1989; E liza b e th F. Loftus y G re g o ry R. Loftu s, " O n the Perm an ence o f Stored Inform ation in the H u
m an Brain " .A m e r ic a n P sychologist 35, m ayo de 1 9 8 0 , 4 0 9 -4 2 0 .
359
360
Seguro de la ms
alta calidad
F I G U R A 9 -2
Ejemplo de mapa m ental para
State Farm
Fhente: Se usa con autorizacin de
State Farm Insurance.
L in ea m ien to s.
Los dos p rincipales aspectos a considerar cu an do se realizan tareas de

libre asociacin son qu tip o d e sondeo aplicar a los sujetos y cm o co dificar e interpretar
los d atos resultantes. C o n el fin d e no sesgar lo s resultados, es m ejor m overse d e co n sid e
raciones generales o consideraciones m s especficas, com o se ilustr antes. Por lo tanto,
pregunte prim ero a lo s consum idores q u piensan d e la m arca co m o un todo sin hacer refe
ren cia a ninguna ca teg o ra en particular, y despus h ag a preguntas especficas ac erca d e
productos y aspectos particulares relativos a la im agen d e la marca.
Las respuestas de los consum idores a las preguntas abiertas pueden ser orales o escritas.
L a ventaja d e las respuestas orales es que los sujetos pueden ser m enos deliberados y m s es
pontneos en sus contestaciones. La figura 9-3 m enciona un conjunto am plio d e lineam ien
to s de un investigador p ara evocar asociaciones d e m arca en los consumidores.
En trm in o s de codificacin d e d atos, d iv id a e n frases las respuestas q u e cad a consu
m idor o frezca y agrupe las d e todos lo s consum idores en categoras. D ebido a su naturale
z a m s enfocada, las respuestas a preguntas especficas y d e seguim iento son m s fciles
d e codificar.
T cnica s p ro y e c tiv a s
Para que lo s m ercadlogos logren descu b rir las fuentes de valor capital d e la m arca, deben
p erfilar las estructuras d e conocim iento q u e tengan lo s consum idores d e la m arca tan p re
c is a y detalladam ente com o sea posible. Por desgracia, en ciertas situaciones, lo s consum i
do res pueden sentir q u e sera socialm ente inaceptable o indeseable que expresen sus v er
d ad e ro s se n tim ie n to s, fe n e s p e c ia l ante u n e n tre v ista d o r q u e ni siq u ie ra co n o c en ! En
consecuencia, puede ser m s fcil q u e recurran a respuestas estereotipadas y ensayadas
q u e consideren aceptables o in clu so las que el entrevistador espera.
L os consum idores pueden m ostrarse particularm ente renuentes o ser incapaces d e re
velar sus verdaderos sentim ientos cuando lo s m ercadlogos les preguntan acerca de mar-
361
1. In c lu ir al m enos u n a t c n ic a visu al (p o r e je m p lo , la t c n ic a d e seleccio n ar

im genes d e revistas y peridicos q u e re fle je n v a rio s estado s de nim o).
2. Incluir al m enos u n a t c n ic a p royectiva basada en objetos (p o r ejem plo, describir
la m arca co m o un au to m vil, anim al, te la , veg etal, celeb rid ad , etctera).
3. Sondeos de asociaciones se cu n d arias (p o r e je m p lo , u sar aso ciaciones prim arias
co m o p ala b ra s estim u lad o ras p ara un so n d e o posterior, co m o : " Q u asocia
usted con c a lid a d ?")
4. Sondeo de situacio n es re le va n te s en las c u a le s los ind ivid uo s hayan
e xp e rim e n ta d o la m arca o ad q u irid o alg n co n o cim ie n to de la m arca.
5. A b o rd ar directam ente las asociaciones sensoriales (p o r ejem plo, evocar asociaciones
relacionadas con el producto de apariencia, sonido, gusto, o lo r o sensacin).
6. U tiliz a r un e stm u lo re a l cu an d o se a po sib le (p o r e je m p lo , p e rm ita a los
co nsum ido res q u e prueben los prod ucto s o q u e se expongan a un co n ju n to
am p lio de elem ento s de m arca).
7. U tiliz a r escalas estab lecid as p a ra la s aso ciaciones em o cio nales y de
personalid ad.
8. D ecir a los encuestado s q u e se to m e n su tie m p o y d a r cab id a a pausas.
9. A s e g u ra r el m an ejo co n fid e n cia l d e las respuestas.
10. U sar t cn icas proyectivas basadas en perso n as (p o r e je m p lo , p ara m itig a r los
efectos de la censu ra, p ed ir a los encuestado s q u e in fo rm en la s aso ciaciones a
nom bre de a lg u n a persona que p e rten ezca al m ism o grup o del encuestado).
11. V alid ar las asociaciones de la m in o ra en un sub co n ju n to de la m ayora
(m ediante u n a e n tre vista de seguim ien to , aseg u rar que las respuestas de los
encuestados con m s destreza verb al sean ta m b i n vlid as p ara los encuestados
con m enos d e streza verb al).
12. Los c rite rio s de p ro m in en cia y fre c u e n c ia no se deben usar
in d iscrim in ad a m e n te (re co n o zca q u e alg u n as p a la b ra s o fra se s son m s fcile s
de re p o rta r y v ie n e n a la m e n te con ms rap id e z y que esto no siem p re re fle ja
la fu e rz a d e u n a asociacin de m arca).
13. U tiliz a r u n a e n cu esta de seg uim ien to u o tro s m todos p ara d e te rm in a r las
relacio nes e n tre lo fu e rte , fa v o ra b le y nico d e las asociaciones.
14. Suscitar aso ciaciones de d ife re n tes tip o s de c lie n te s y del p erso nal de
pu blicidad (p o r e je m p lo , u su ario s fre cu e n te s, usuarios p ro m e d io , usuarios
ocasionales y n o usuarios).
15. D ivid ir la m uestra en dos e in clu ir en e lla ta n to a u suario s co m o a no usuarios
(por ejem plo, evite la fa tig a en los encuestados y los posibles e fecto s de "h a lo ").
16. C o m en zar con in stru ccio n e s d e ta llad as y t cn icas v isu a le s (las verb alizacio n es
pueden p e rtu rb a r las v isu alizacio n e s).
17. A d a p ta rse a las d ife re n cia s in d iv id u a le s en resp u esta a los estilos y actitu d e s de
respuesta (p o r ejem p lo, asegrese de que la s m ediciones se ajusten a la
m uestra de la m an e ra ad ecu ad a).
F u en te: M a g n e J . S u p p h e lle n , " U n d e rsta n d in g C o re B ra n d E q u ity : G u id e s f o r In -D ep th E lic ita tio n
o f B ra n d A s s o c ia tio n s " , In te rn a tio n a l Jo u rn a l o f M a r k e tin g R esearch 4 2 , n m . 3 , 2 0 0 1 ,3 1 9 -3 3 7 . S e
u sa co n a u to riz a c i n d e In te rn a tio n a l Jo u rn a l o f M a rk e t R esearch .
cas caracterizad as p o r una preponderancia de aso ciacio n es d e im aginera. Por ejem plo,
puede ser d ifcil para lo s consum idores ad m itir q u e un producto co n un determ inado n om
b re de m arca tiene prestigio y m ejora su autoim agen. En lu g ar d e ello pueden m encionar
alg u n a caracterstica d e un producto com o la razn d e que les agrade o no la m arca. O sim
plem ente puede s e r d ifcil para ellos id e n tifica r y expresar sus verdaderos sentim ientos
cuando se les preguntan d irectam ente, aunque intenten hacerlo. Por cualquiera d e estas ra
zo nes, p o d ra ser im posible o btener un p anoram a exacto d e las estructuras d e con o cim ien
to de m arca sin algunos m todos relativam ente no convencionales.
F I G U R A 9 -3
C onexin co n los consum ido
res: tcnicas de libre asociacin
y proyectivas
362
Lineam ientos p a ra co n d ucir g ru p o s d e enfoque

A l realizar investigaciones cualitativas, los especialistas de m arketing pueden recabar respuestas de los co n
sum idores en pequeos grupos denom inados grupos d e enfoque o de m anera individual, dependiendo del
nivel y la naturaleza de la tarea. Los ( p u p o s d e e n f o q u e son una herram ienta para la recopilacin de in fo r
m acin que conjunta las opiniones de 6 a 10 individuos q u e son cuidadosam ente seleccionados con base en
ciertas consideraciones dem ogrficas, psicogrficas o de otro tipo, y que se renen para analizar librem ente
y a detalle diversos tem as de inters. Un m oderador profesional de investigaciones presenta preguntas y son
deos con base en una gua de anlisis o agenda preparada por los directivos responsables de m arketing para
asegurar que se cubra el m aterial adecuado. Sin em bargo, tos m oderadores conducen en m om entos la dis
cusin, para dar seguim iento a posibles perspectivas tiles y tratar de identificar las m otivaciones reales de
tos consum idores y las razones por las cuales dicen o hacen ciertas cosas. Tpicam ente, las sesiones se regis
tran de alguna form a, y los directivos de m arketing generalm ente perm anecen detrs de espejos d e una
sola vista en la habitacin.
Pueden surgir m uchas ideas tiles de grupos de enfoque cuidadosam ente ejecutados, sin em bargo, del
m ismo m odo que con cualquier tcnica de investigacin, se puede caer en el abuso si no se conducen con
cuidado. La clave para tos responsables de m arketing es escuchar. Las respuestas d e los consum idores estn
sujetas a interpretacin, de m odo que los responsables deben elim inar en lo posible sus opiniones persona
les al evaluar estas respuestas. A dem s, existen cuestionam ientos acerca de la validez de los grupos de enfo
que, especialm ente en el ento rno actual de m arketing. A lgunos investigadores consideran que los co nsu m i
dores se encuentran tan expuestos a los anuncios q u e de form a inconsciente (o q u iz cnica) repiten lo que
ya han escuchado en lug ar de decir lo q u e realm ente piensan. A dem s, siem pre existe la preocupacin de
que tos participantes sim plem ente estn intentando m antener su propia im agen y persona pblica o que te n
gan la necesidad de identificarse con los dem s m iem bros del grupo. Los participantes q u iz no estn d is
puestos a adm itir en pblico (o quiz ni siquiera reconocer) sus patrones de com portam iento y m otivaciones.
L as tcnicasjrpyectivas son herram ientas d e diagnstico que descubren las verdade

ras opiniones y sentim ientos d e los consum idores cuando sto s no estn dispuestos o no
pueden m anifestar sus opiniones y sentim ientos verdaderos. L os m ercadlogos p resen tan a
los consum idores u n estm ulo incom pleto y les p id en q u e lo com pleten, o dan a los consu
m idores u n estm ulo am biguo y les piden que lo interpreten. La idea es q u e en el proceso,
los consum idores revelen algunos d e sus sentim ientos o creencias verdaderas. Por lo tanto,
las tcnicas proyectivas pueden ser particularm ente tiles cuando intervienen motivaciones
personales profundam ente arraig ad as o con sujetos socialm ente sensibles.
E n p sico lo g a, el ejem p lo m s fam oso d e t cn ic a proyectiva e s la jr u e b a d e R o n
chad!, en la cual quienes realizan el experim ento p resen ta m anchas d e tinta a los sujetos y
les pid en que dig an qu les recuerdan estas m anchas d e tinta. Al responder, los sujetos p u e
d en revelar ciertas facetas, q u iz subconscientes, d e su propia personalidad. L as tcnicas
proyectivas tien en u n a larg a h isto ria e n m arketing, cu y o inicio lo m arc la investigacin
m otivacional de fines d e los a o s cuarenta y cincuenta.9 Un ejem plo clsico e s un experi
m ento q u e explor los sentim ientos o cu lto s h acia el caf instantneo que realiz M asn
H aire a finales de los a o s cu aren ta, y q u e se resum e en el Inform e d e desarrollo d e m arca
9 -3 .10 A p e sa r de que las tcnicas proyectivas no siem pre producen resultados tan eficaces
co m o los d e este ejem plo, suelen o fre ce r ideas tile s q u e nos ayudan a fo rm am o s u n pano
ram a m s com pleto de los consum idores y d e sus relaciones con las m arcas. E xisten m u
chos tip o s d e tcn icas proyectivas y aqu analizarem os algunas d e ellas.11
Por todos estos m otivos, los participantes deben sentirse lo m s libres y relajados que sea posible, as como
sentir una fu erte obligacin de hablar con la verdad.
Los investigadores de una agencia de publicidad comprendieron que haba un problema cuando surgi
in a fu erte discusin entre los participantes durante una de sus sesiones. Com o com ent un ejecutivo: "Nos
preguntbamos p o rq u las personas siempre parecan molestas y negativas; se resistan a toda idea que les pre
sentbam os". El problem a era la propia habitacin: estrecha, sofocante, intimidante. "E ra una mezcla de un
cuarto de hospital y una sala de interrogatorios de la polica". Para corregir el problema, la agencia em ple la
prctica ancestral china del feng shui.
A dem s, siempre existe el problem a del "b o c n " (cuando una persona m uy obstinada anula al resto del
grupo). Por otra parte, puede resultar costoso reclutar sujetos calificados (de 3 0 0 0 a 5 0 0 0 dlares por gru
po), e incluso cuand o los responsables del m arketing em plean mltiples grupos de enfoque, puede resultar
complicado generalizar los resultados a una poblacin m s am plia. Por ejem plo, dentro de Estados Unidos,
con frecuencia las conclusiones de los grupos de enfo que varan de una regin a otra. U na empresa de N ue
va Yo rk especializada en la investigacin m ediante grupos de enfo que afirm q u e la m ejor ciudad para con
ducir grupos de enfo que era M inneapolis, debido a que ah era posible obtener una m uestra de individuos
b e n educados, sinceros y abiertos respecto a sus o pinio nes. La em presa, sin em b argo, afirm aba que otras
ciudades podan resultar m s tiles para propsitos especiales; por ejem plo, los participantes de grupos de
enfoque en Houston ofrecan valiosa inform acin acerca de desodorantes corporales, ya que estaban acos
tum brados a lidiar con el inclem ente calor y la hum edad de esta ciudad. M uchos especialistas de m arketing
interpretan con reservas los grupos de e n fo q u e de Nueva Yo rk y otras ciudades del noroeste, ya que las per
sonas de estas zo n as tienden a ser altam ente crticas y por lo general, no reportan lo que m s les agrada.
Fu en tes: S ara h S tian se n , " H o w Fo cus G ro u p s C a n G o A s tra y " , A d w e e k , 5 de diciem bre de 1 9 8 8 , F K 4 -6 ; Jeffrey K a sn er, "Fistfig h ts a n d Fe n g S h u i" , B o sto n G lob e, 21 de ju lio de 2 0 0 1 , C 1 - C 2 ; Leslie K a u fm a n , "E n o u g h T a lk " , N ew sw eek. 1 8 de ag o sto de
1 9 9 7 , 4 8 -4 9 .
Treas d e co m p leta r e in terp reta r.
Las tcnicas proyectivas clsicas utilizan estmulos

incom pletos o am biguos para provocar pensam ientos y sentim ientos en el consumidor. Un
mtodo consiste en los ejercicios de burbujas que presentan a varias personas com prando o
utilizando ciertos productos o servicios. Las burbujas vacas, com o las de las caricaturas, se
colocan en las escenas para representar los pensam ientos, palabras o acciones d e u n o o ms
participantes. Los m ercadlogos les piden a los consum idores que llenen la burbuja con
palabras que indiquen lo que piensan q u e est pasando o se est diciendo en esa escena. Las
historias y conversaciones q u e se plasm an a travs del ejercicio d e burbujas y las interpreta
ciones de dibujos pueden ser m uy tiles para evaluar la im aginera d e uso y d e usuarios para
una marca.
Tareas d e com paracin. O tra tcnica til son las tareas d e com paracin, en las q u e se
p ide a los consum idores q u e expongan sus im presiones al co m p arar las m arcas con gente,
pases, anim ales, actividades, telas, ocupaciones, autom viles, rev istas, vegetales, naciona
lidades, o incluso o tras m arcas.12 Por ejem plo, podram os preguntar a los consum idores,
Si el yogurt D anone fuera un auto, cual sera? En cad a caso, haram os una p regunta de
seguim iento p ara saber p o r qu lo s sujetos hicieron esas com paraciones. L os o b jeto s que
las personas elig en representan a la m arca y sus razo n es pueden darnos alguna idea de la
p sique del consum idor co n respecto a la m arca, lo cual es particularm ente til p ara co m
prender las asociaciones de im aginera.
363
364
H ab a una v e z ... q u e usted era lo q ue cocinaba

Una de las aplicaciones m s fam osas de las tcnicas psicogrficas fu e creada por M asn H aire en los aos
cuarenta. El objetivo del experim ento era revelar las opiniones y sentim ientos reales de los consum idores res
pecto al caf instantneo Nescaf.
La causa del experim ento fu e una encuesta llevada a cabo para determ inar el m otivo por el cual las ventas
iniciales del caf instantneo Nescaf resultaron decepcionantes. La mayora de las personas que reportaron
que no les gustaba el producto afirmaron que el m otivo era que no les agradaba el sabor. Sin em bargo, con
base en pruebas de degustacin entre consumidores, los directivas de Nescaf saban que a tos consumidores
les pareca aceptable el sabor del caf instantneo cuando no saban qu tipo de caf estaban tom ando. Con la
sospecha de que tos consumidores no expresaban sus verdaderas opiniones, Haire dise un astuto experim en
to para descubrir lo que estaba sucediendo en realidad.
Haire dise dos listas de com pras que contenan los m ism os seis artculos. La lista de com pras 1 especi
ficaba el caf m olido M axw ell House, m ientras q u e la lista de com pras 2 especificaba el ca f instantneo
Nescaf, de la siguiente form a:
Lista de compras 1
Lista de compras 2
Libra y m edia de ham burguesa
Libra y media de ham burguesa
2 paquetes d e pan W onder
2 paquetes de pan W onder
Bolsa de zanaho rias
Bolsa de zanahorias
1 lata de polvo para hornear Rumford's
1 lata de polvo para hornear Rumford's
C a f M axw ell H ouse (m olido fin o )
C af instantneo Nescaf
2 latas de d uraznos Del M onte
2 latas d e duraznos Del M onte
5 libras de papas
5 libras de papas
A cada u no de dos grupos con sujetos similares, se les proporcion una lista y se les pidi: "Lean la lista de
co m p ra s... intentando proyectarse lo m s posible en la situacin hasta que puedan caracterizar a la m ujer
que adquiere los ab arro tes". Posteriorm ente, tos sujetos tenan q u e redactar una breve descripcin de la p er
sonalidad y el carcter de dicha persona.
P o r ejem plo, duran te la elecci n presidencial estadounidense d e 2 004, u n a m uestra

aleatoria de votantes indecisos o freci las siguientes com paraciones d el candidato republi
ca n o , el presidente G eorge W. B ush, y el candidato dem crata, el senador John K erry, con
diferentes m arcas populares.
A S O C IA C I N
BUSH
KERRY
C a f
D u n k in Donuts
Starbucks
T e c n o lo g a
IB M
Apple
A u to m v il
Ford
BM W
T i e n d a m in o r is ta
K m art
Target
C o m id a r p i d a
M cD onalds
Subway
D espus de exam in ar las respuestas d e los sondeos, los investigadores estn en m ejor
posicin p ara configurar una im agen enriquecedora d e la m arca, por ejem plo, identifican
do las asociaciones fundam entales d e la personalidad d e la marca. El Inform e d e desarro-
Despus de clasificar las respuestas en categoras segn la frecuencia de su m encin, Haire encontr que
se presentaban dos perfiles m uy diferentes:
Lista 1
Lista 2
(Maxwell House)
(Nescaf)
Floja
No planea las com pras del hogar
ni los horarios
4%
48%
12 %
48%
Ahorrativa
16 %
4%
0%
16%
No es una buena esposa
Haire interpret estos resultados com o una seal de que el caf instantneo representaba un alejam iento del
caf hecho en casa y las tradiciones respecto al cuidado de la fam ilia. En otras palabras, en esa poca el as
pecto de "ahorro de trab ajo " del ca f instantneo, en lugar de ser una ven taja, resultaba ser un inconvenien
te que atentaba contra las tradiciones de los consum idores. Evidentem ente, los consum idores se rehusaban
a adm itir este hecho cuand o se les preguntaba de form a directa, pero eran cap aces de exp resar m ejor sus
verdaderos sentim ientos cuand o se les solicitaba proyectarlos en otra persona.
Las im plicaciones estratgicas d e este nuevo hallazgo de la investigacin eran evidentes. C o n base en los
resultados de las encuestas originales, el p o sicb n am iento obvio para el caf instantneo respecto al ca f de
grano era establecer un punto d e diferencia en cuanto a la "con ven ien cia" y un punto de coincidencia res
pecto del " s a b o r". Sin em bargo, con base en tos resultados de la prueba de proyeccin, resultaba evidente
que tam bin se necesitara un punto de coincidencia respecto a la im agen del usuario. En consecuencia,
se lanz una exitosa cam paa publicitaria q u e promova el caf N escaf com o un m edio para que las am as
de casa dispusieran de m s tiem p o para dedicarlo a otras actividades dom sticas m s im portantes.
F uentes: M asn H aire , "Projective Techniques in M a rk e tin g R e se a rc h ", J o u r n a lo f M arketing, a b ril de 1 9 5 0 , 6 4 9 -6 5 2 ; J . A rn d t,
"H aire's Sh opp in g List R e visite d ", Journal o f A d vertisin g R esearch 13, 1 9 7 3 , 5 7 -6 1 ; G . S . Lae y G . L. W a tso n , " A C a n a d ia n Re
p lica ro n o f M asn Haire's 'S h o p p in g List' S tu d y ", Journal o f th e A c a d e m y o f M a rk e tin g S cie n c e 3 , 1 9 7 5 , 4 8 -5 9 ; W illia m L. W ilkie , C o n su m er Behavior, 3a. e d ici n , Nueva Y o rk , John W ile y a n d Sons, 1 9 9 4 .
lio de m arca 9-4 explica la fo rm a en q u e la cadena d e hoteles Joie d e Vivre u tiliza im ge

nes de revistas p ara ac la ra r sus posiciones de marca.
Tcnicas de in v e s tig a c i n p o r m e t fo ra s de Z a ltm a n

U n nuevo m todo interesante para com prender m ejor c m o ven lo s consum idores las m ar
cas es la t cn ic a de investigacin p o r m etforas de Z altm an (Z M E T ).13 Z M E T est basada
en la creen cia d e q u e el com portam iento de co m p ra d e los consum idores suele te n e r m o ti
vos subconscientes. H ay m ucho en nuestras m entes d e lo que no estam os con scien tes,
dice el ex profesor de H arvard B usiness School, G erald Z altm an. La m ayora d e lo q u e in
fluye en lo q u e decim os y hacem os ocurre por debajo del nivel d e la conciencia. D e ah que
necesitem os nuevas tcnicas p ara llegar al conocim iento oculto, para llegar a lo q u e la gen
te no sabe que sabe .
Para lleg ar a este conocim iento o culto, d esarro ll la T cn ica d e investigacin por m e
tforas de Zaltm an. C om o se describe en la patente estadounidense, Z M E T es una tcn i
ca para producir com o respuesta construcciones interconectadas q u e influyen en el pensa-
365
366
E n co ntrar la buena v id a en Jo ie d e V ivre

Joie de Vivre Hospitality Inc. opera una cadena de hoteles boutique, restaurantes y centros vacacionales en el
rea de San Francisco. Chip C o nley fu n d la empresa en 1987 cuand o adquiri un ruinoso m otel en una zo
na de m al aspecto de San Francisco y lo convirti en el Phoenix, un destino de moda popular entre las cele
bridades de la industria del entretenim iento. A l fu n d a r Jo ie de Vivre,
el objetivo de C o nley fu e "cre ar una empresa con conceptos de un
hotel d e m oda q u e resultara atractivo para una base de consum ido
res j ve n e s".
Desde la apertura del Phoenix, la com paa ha crecido a un to
tal de 28 hoteles, el grupo m s grande de hoteles boutique del n o r
te de C alifo rn ia. "C a d a u no de los hoteles representa un m undo es
pecfico d e estilo y sen/icio q u e atiende las necesidades y deseos de
viajeros con caractersticas sim ilares". La decoracin nica de cada
uno de tos hoteles, as com o tos excntricos servicios y el estilo te m
tico estn basados en revistas populares. C o nley explica las seleccio
nes de diseo para los hoteles y centros vacacionales de la siguiente
form a:
Joie de Vivre utiliza im genes de revistas y otros
m edios com o inspiracin para e l diseo de sus h o
teles boutique. El hotel Bijou est inspirado e n las
pelculas de Hollywood.
Lo q u e hem os aprendido con e l tiempo e s q ue la gen te selecciona sus

hoteles con base en la marca com o un espejo. D e m odo q ue cada vez
q ue cream os un nuevo hotel, spa o centro vacacional, imaginamos
una revista q ue defina a l hotel. Selecchnam os cin co palabras q u e d e
finen la revista, y a l hacer esto, obtenem os e l ajuste psicogrfco.
Por ejem plo, el Phoenix est representado por la revista R ollin g S to n e . Los cin co trm inos utilizados por C o n
ley para describir a la revista son "a u d a z, m oderna, irreverente, original y joven de co ra z n ". El Hotel del Sol
(un m otel restaurado que tie n e un exterior am arillo rodeado de palm eras cubiertas por luces festivas) se des
cribe co m o "un a especie de com binacin entre las revistas M a rth a S te w a rt Living e Isla n d s". C o stan o a, un
lujoso centro vacacional para cam pism o que o frece un albergue, cab aas, y chalets, as co m o servicio al c u a r
to , est caracterizado por "u n a com binacin de las revistas O u ts id e y M etro p olita n H o m e ".
m iento y la conducta. L a p alab ra construccin se refiere a una abstraccin creada p o r el

investigador para cap tar ideas, conceptos o tem as com unes expresados p o r lo s clien tes .
Por ejem plo, la construccin fcil d e usar podra englobar las oraciones o p eraci n sen
cilla , funciona sin com plicaciones y e n realidad, usted n o necesita hacer n ad a.
Z M E T se deriva del conocim iento y la investigacin d e varios cam pos, com o la neurociencia cognitiva, la neurobiologa, la c rtic a d e arte, la c rtic a literaria, la antropologa
visual, la sociologa visu al, la sem itica... la terap ia artstica y la psicolingstica. L a tc
n ic a est basada en la idea d e q u e la m ayora d e la com unicacin social es n o verbal y
co m o resultado, aproxim adam ente dos terceras p artes d e todos lo s estm ulos que recibe el
cerebro son visuales. M ediante Z M E T , Z altm an desentraa lo s pensam ientos y sentim ien
to s ocultos de lo s consum idores acerca d e un tem a en particular, el cual suele expresarse
m ediante m etforas v isu ales. Z altm an define una m e tfo ra co m o la d efin ici n d e una
co sa e n trm inos de o tra, [que] la g en te p u ed e utilizar... para representar pensam ientos t
citos, im plcitos y no expresados .
Los hoteles Jo ie de Vivre buscan com binar el estilo y buen gusto con el confort y servicio. El co ncep to de
boutique perm ite a los hoteles ofrecer detalles personales a sus clientes, com o vitam inas en lug ar de choco
lates sobre las alm ohadas, un elem ento estndar en el hotel Lam bourne en Nob Hill. Otros servicios co m p le
mentarios de los distintos hoteles Joie de Vivre incluyen reproductores de CD/DVD en las habitaciones, mesas
de billar y un sen/icio de t por las tardes. El hotel Rex cuenta con una biblioteca y un estilo literario. La o fer
ta m s reciente, el hotel V ita le, o frece clases de yoga en el ltim o piso de su edificio en el distrito financiero.
Este hotel se describe com o una com binacin entre las revistas Real S im p le y D w ell, y los cin co trm inos que
b definen son "estim u lante, fresco, m oderno, urbano y revitalizado r".
Adem s de proporcionar elem entos de confort, Joie de Vivre genera lealtad entre sus clientes con su ded caci n al sen/icio al cliente. La empresa resum e toda la inform acin pertinente de servicio en una pequea
tarjeta lam inada que todos tos em pleados portan m ientras laboran. C o m o una form a de presentar al perso
nal con los huspedes, la empresa exhibe los "perfiles de los an fitrio n es" en la recepcin, donde se ofrece in
form acin til e interesante sobre el personal. Diversos em pleados del hotel ayudaron a disear un conjunto
de 20 guas de San Francisco q u e se distribuyen gratuitam ente y que los huspedes pueden utilizar para co
nocer m s acerca de la ciudad, a partir de la perspectiva de residentes locales. Joie de V ivre tam b in cre un
programa de lealtad, denom inado Experience Rew ards C lub , en el que los huspedes frecuentes pueden o b
tener puntos can jeab les, con base en sus gastos de cada estada en alguno d e los inm uebles de la empresa.
Los detalles personales y el carcter nico que ofrecen los hoteles Jo ie de Vivre han ayudado a la empre
sa a desarrollar una base de clientes leales (vase la fotografa ad ju nta). Un cliente frecu ente se refiri al ho
tel Rex de la empresa com o "un hogar fuera del h o g a r". Para ayudar a los clientes prim erizos a seleccionar el
hotel adecuado para ellos, el sitio W eb de la empresa ofrece una prueba de personalidad para la seleccin de
in hotel, que adm inistra un personaje ficticio llam ado "Y v e tte ", quien presenta recom endaciones con base
en las respuestas a cinco preguntas clave.
F uentes: N eal Tem plin, "B o utiq u e -H o te l G ro u p T h rive s o n Q u irk s " , W all S tr e e t Journal, 1 8 d e m arzo de 1 9 9 9 ; C liffo rd C a risen,
"Joie de V ivre R esorts t o N e w H ospitality S tra te g y ", San Francisco B usiness Tim es, 18 de ju n io d e 1 9 9 9 ; C h ip C o nley, T he R ebel
Rules, Nueva Y ork, Fireside, 2 0 0 1 ; "O n the R e c o rd ", S a n Francisco C hronicle, 7 de ag o sto de 2 0 0 5 , w w w .jd vh o sp ita lity.co m .
U n estudio Z M E T co m ien za co n un gru p o de p articipantes a quienes se les pide que

piensen de antem ano e n el te m a d e estudio y que elijan u n m nim o d e 12 im genes d e sus
propias fuentes (por ejem plo, revistas, catlogos y lbum es de fotografas fam iliares) que
representen sus pensam ientos y sentim ientos ac erca del tem a d e investigacin. L os partici
pantes llevan consigo estas im genes a una entrevista personalizada d e dos horas con el ad
m inistrador del estudio, q u e u tiliza tcnicas avanzadas d e entrevista para analizar las im
genes c o n e l p a rtic ip a n te y sa c a r a la lu z los sig n ific ad o s o c u lto s a travs d e u n a
conversacin g u ia d a . Por ltim o , los p articip an tes u tilizan u n p ro g ram a d e c m p u to
p ara c re a r un collage co n estas im genes que com unique sus pensam ientos y sentim ientos
subconscientes acerca d el tem a. Los investigadores com p ilan los resultados en una ap lica
cin inform tica m ultim edia interactiva. L a conversacin g uiada consiste en una serie de
pasos q u e incluyen todos o algunos d e los siguientes:
1. Contar una historia', lo s participantes describen el contenido d e cad a imagen.
367
368
2. Imgenes i'altantes los participantes d escrib en la im agen o im genes que n o pudie

ron o btener y explican su relevancia.
3. Tarea de clasicacin: los p articipantes clasifican las im genes en g rupos significati
v o s y asignan una etiq u eta o d escripcin a cad a grupo.
4. Obtencin de una construccin, lo s participantes revelan las construcciones bsicas y
sus interconexiones co n la ay u d a d e im genes q u e sirven co m o estm ulos a travs de
las tcnicas de escalam iento y d e la cuadrcula d e repertorio de K elly (descritas en el
captulo 3).
5. La imagen ms representativa', lo s p articipantes indican qu im ag en es la m s rep re
sentativa.
6. Imgenes opuestas: los p articipantes indican las im genes que d escrib en lo o p u esto a
la m arca o de la ta re a q u e desem pean.
7. Imgenes sensoriales lo s p articipantes indican q u describe y q u n o describe el
concepto en trm inos de color, em ocin, sonido, olor, sabor y textura.
8. Mapa mental: d esp u s d e revisar to d as las construcciones analizadas y d e preguntar
a lo s participantes si las construcciones son representaciones exactas d e lo q u e q u i
sieron d ecir y si n o falta ninguna idea im portante, los investigadores les piden que
creen u n m ap a o m odelo causal q u e co n ecte las construcciones.
9. Imagen sumaria: los p articipantes crean una im agen sum aria o m ontaje co n sus p ro
p ia s im genes (algunas veces aum entadas con im genes d e un banco de im genes)
p ara expresar cuestiones im portantes. P ueden em plearse tcnicas d ig itales d e c re a
c i n de im genes p ara facilitar la creacin d e la im agen.
10. Viera los participantes p reparan u n a v i eta o video co rto p ara com unicar las cu e s
tio n es im portantes.
U n a vez q u e las entrevistas d e los p articipantes estn co m p letas, los investigadores

identifican tem as o construcciones clave, codifican los d ato s y arm an un m apa de consenso
de las construcciones m s im portantes. L os anlisis cuantitativos d e los datos pueden ofre
c e r inform acin para las decisiones sobre publicidad, prom ociones y o tras decisiones relati
v as a la m ezcla de m arketing. Z M E T se h a aplicado en varias form as diferen tes, incluso
co m o m edio p a ra ayudar a co m p ren d er las im genes q u e tienen los consum idores d e las
m arcas, productos y com paas. L os m ercadlogos pueden em plear la tcn ica Z M E T para
varios tem as de investigacin orientados a la com prensin del consum idor. Z altm an m en
c io n a varios de stos:
ZM ET es de utilidad para com prender las imgenes que tienen los consumidores d e las
marcas, productos, com paas, valor capital, conceptos y diseos del producto, uso del
producto y experiencias d e com pra, experiencias d e vida, contexto d e consum o y actitu
des hacia las empresas.
Por ejem plo, D uPont contrat a Z altm an para que investigara las actitudes d e las m u
je re s hacia la ropa interior. La investigacin convencional lleg a la conclusin d e que en
la m ayora de los caso s, las m ujeres odiaban usar panty m edias, p ero los investigadores de
m ercado d e D uPont no estaban convencidos d e q u e esta conclusin reflejara el panoram a
com pleto. Z altm an u s Z M E T co n 2 0 sujetos co n el fin d e descu b rir las respuestas m s
profundas a la pregunta: C ules son sus pensam ientos y sentim ientos acerca d e com prar
y usar pan ty m edias? D escubri q u e las m ujeres tenan una relacin d e am or-odio con
las pan ty m edias; les d esag rad ab a la in co m o d id ad y la p ro p en si n a rasgaduras d e las
pan ty m edias, pero les agradaba la sensacin d e elegancia y d e atractivo sexual q u e obte
nan cuando las usaban. Este descubrim iento im puls a varios fabricantes d e ropa interior
a incluir una im aginera m s sensual y atractiva e n su publicidad. L a figura 9-4 presenta un
m ap a d e consenso que surgi d e u n estu d io p ara prendas ntim as.
F I G U R A 9 -4
Control
fsico
delgada
= Construcdn de origen
A plicacin de ZM ET al
Caistrucdn de conexin
mercado de prendas ntimas
Ccnstrucdn de destino
P e rson alid a d d e la m arca y v a lo re s

C om o se defini e n el captulo 2 , la personalidad d e m arca consiste en las caractersticas o
rasgos hum anos q u e los consum idores pueden atribuir a la m arca.14 Podem os m edirla de
diferentes m aneras. Q u iz la m s sim ple y la m s directa sea solicitar respuestas abiertas a
preguntas co m o las siguientes:
Si la m arca se c o n v irtiera e n un a p erso n a , c m o sera? Q u h ara? D n d e vivira?
C m o se vestira? A q u in le h ablara si fuera a un a fiesta (y d e q u hablara)?
Si los consum idores tienen dificultad para iniciar sus d escripciones, un ejem plo o in stru c
c i n de fcil com prensin servir com o gua. Por ejem p lo , si se fuera a d escrib ir a la sopa
C am pbells com o a u n a persona, una posible respuesta sera la sig u ien te:15
La seora C am pb ell e s un a a b u e la regordeta d e m ejillas sonrosadas q u e vive e n un a casa
clida y acogedora, v iste u n d elan tal y co cin a c o sas m aravillosas para sus nietos.
Existen o tros m edios para captar los puntos d e v ista d e los consum idores. Por ejem
plo, lo s m ercadlogos pueden d ar a los consum idores una variedad de dibujos o una pila de
revistas y pedirles q u e arm en un perfil para la marca. L as agencias publicitarias suelen rea
lizar estu d io s de clasificacin d e d ibujos para ac la ra r quines son los usuarios tp ico s de
la m arca. C om o se seal e n el captulo 3 , la personalidad d e la m arca y la im agen del
usuario no siem pre concuerdan. C uando USA Today se lanz por prim era vez, un estudio
d e m ercado q u e exploraba las opiniones de lo s consum idores sobre el peridico indic que
los beneficios percibidos p o r los lectores y no lectores e ra n m uy consistentes. L as p erc ep
ciones d e la personalidad d e m arca de USA Today, com o pintoresca, am istosa y sencilla,
estaban tam bin m uy relacionadas. Sin em bargo, la im agen del usuario d ifera de m anera
radical: los no lectores consideraban al lector tpico d e USA Today co m o superficial y c a
beza hueca; los lectores, p o r o tra parte, consideraban al lector tpico d e USA Today com o
u n a persona equilibrada e interesada en varios tem as. C on base en estos resultados, se lan
z u n a cam p a a pub licitaria para atraer a lo s no lectores, en la q u e se m ostraba que perso
nalidades im portantes respaldaban al peri d ico .16
369
370
Sncaidad
***
H e la
F IG U R A 9-5
ru fe ta
m entada a la famfta
pueblerina
Mediciones com parativas de la

personalidad de marca
te n esta
sincera
real
Bnodn
h fg ra \
A * * id a
Alegre
htegra
oigm al
y L g a J ^
/limosa
lim osa
hciefcle
p v ei
C bn fcU e
Sofisticacin
Fbbustez
tto s a
Actual
n milativa
atrewda
ro d e n a
algodonante
alegre
saitimeital
amistosa
CCmpeteida
confiable
abatatara
segura
s tu a l
rtdepex)lente
cntenpornea
iite ig e ite
knica
rpwativa
lesteite
obusta
ipara
a l re n e
mascuina
oeste
L o s cinco g ra n d es.
Podem os evaluar la personalidad d e la m arca d e m anera m s con

cluyente m ediante listas d e com probacin d e adjetivos o calificaciones. Jen n ifer A aker rea
liz un proyecto de investigacin que o frece u n a idea de la personalidad de varias marcas
fam osas, as co m o una m etodologa p ara exam inar la personalidad d e cualquier m arca.17
C o n base e n un am plio conjunto d e calificaciones para 114 rasgos de la personalidad de 37
m arcas en v arias categoras d e pro d u cto s, otorgadas por 600 individuos representativos de
la poblacin estadounidense, Jennifer cre una escala d e personalidad d e m arca que refle
j a los siguientes cin co factores (co n facetas subyacentes) d e la personalidad d e la m arca:
1.
2.
3.
4.
5.
S inceridad (realista, honesta, n teg ra y alegre)

E m ocin (valiente, anim osa, im aginativa y actual)
C o m petencia (confiable, inteligente y exitosa)
S ofisticacin (clase alta y encantadora)
R obustez (p ro p ia p ara actividades al aire lib re y resistente)
La fig u ra 9-5 presenta los elem entos especficos d e lo s rasgos q u e co nstituyen la esca
la de personalidad d e m arca realizada por Aaker. Los encuestados en su estudio calificaron
q u tan descriptivo e ra ca d a rasg o d e la personalidad p ara cad a m arca d e acuerdo co n una
e s c a la de 7 puntos (1 = nada descriptivo; 7 = sum am ente descriptivo); A aker prom edi las
respuestas p ara o fre ce r m ediciones sum arias. La figura 9-6 contiene las calificaciones rea
les de las 37 m arcas estudiadas co n b ase en los cinco factores. O bsrvese q u e ciertas m ar
cas tendieron a ser fuertes e n un factor en p articu lar (H allm ark en sinceridad , Porsche en
em ocin , AT&T e n co m p eten cia, L exus e n sofisticacin y L evis en robustez ).
O tras m arcas com o N ike, tuvieron calificaciones altas en m s d e un factor. A lg u n as marcas
com o M C I, obtuvieron calificaciones bajas en todos los factores. U n estudio intercultural
q u e explor la posibilidad d e la generalizacin d e e s ta escala fu era d e E stados U nidos en
contr que tres de lo s cin co factores aplicaban en Japn y E spaa, pero que la dim ensin
d e tranquilidad reem p lazab a a la d e robustez tanto en Espaa com o Jap n , y en E spa
a surgi la dim ensin d e p asi n en lu g ar d e com petencia . 18 L a investigacin d e per
sonalidad d e m arcas e n C o rea revel q u e surgieron d o s factores especficos d e la cultura
(atractivo pasivo y ascendencia), lo cual refleja la im portancia d e los valores del confucianism o e n los sistem as econm icos y sociales d e C o rea .19
M s que nunca, los investigadores estn trabajando para m ejorar la efectividad d e sus mtodos
cualitativos, as com o para ir m s all de las tcnicas cualitativas e investigar a los consum ido
res e n su entorno natural.20 L a razn es q u e no im porta q u tan inteligente sea el diseo d e la
investigacin, los consum idores quiz no sean capaces d e expresar por com pleto sus verdade
ro s yos com o parte de un estudio de m ercado formal. Al conectarse de manera m s directa con
su hogar, trabajo o com portam ientos d e co m p ra reales, los investigadores pueden suscitar res-
Snceridad
Emocin
Competencia
Sofisticacin
Robustez
Snceridad
Emocin
Competencia
Sofsticadn
Robustez
Snceridad
Emocin
Competencia
Sofsticadn
Robustez
Snceridad
Emocin
Competencia
Sofsticadn
Robustez
Snceridad
Emocin
Competencia
Sofsticadn
Robustez
AT&T
Advi
AMEX
Apple
Avon
CampbeH's
Charlie
Cheerios
1.06
.91
1.15
.85
.94
.92
.72
.95
.75
.90
.83
.83
.99
.87
.83
.92
.95
1.07
.86
.92
1.08
1.03
1.01
1.22
.92
125
7
1X)1
9
33
3
96
.77
1.13
.77
1.14
.77
.88
.76
.84
CNN
Crest
DietCoke
ESPN
Guess?
Hallmark
.99
1.02
1.18
.93
1.01
1.09
.84
.99
.87
.94
.94
.93
.85
.90
.89
.99
1.10
1.04
.89
1.23
.88
1.15
.90
1.24
1.03
1.27
1.21
1.12
1.31
.95
1.11
8
9
96
5
.89
.91
1.10
.84
.91
K-Mart
Kodak
LEGO
Lee
Levis
Lexus
Mattel
McDonald's
1.07
.85
.97
.78
.91
1.10
.99
1.08
.96
1.02
1.11
1.10
1.01
.87
1.10
1.14
1.00
.99
1.09
1.34
1.20
1.11
1.05
1.13
1.43
7
1.12
107
1.27
1.03
1.13
1.10
1.04
90
1.13
1.14
.97
1.02
1.02
.90
MCI
Mercedes
MicheJin
MTV
Nike
Oil o f Oiay
Pepsi
Porsche
.81
.82
.90
.73
.75
.84
1.07
1.06
1.31
.99
.96
.86
1.03
.82
1.20
.70
1.27
.82
1.02
.93
.98
1.17
1.03
1.05
1.36
1.00
5
94
1.17
.76
102
1.04
9
35
99
.71
1.26
.95
1.37
1.07
Reebok
Revlon
Satum
Sony
Visa
.94
1.12
.97
1.00
1.30
.96
1.06
.98
1.31
.85
.96
1.05
.99
1.08
1.00
.87
.94
1.02
.89
.90
.90
.87
1.02
.87
.87
371
Hershey __________IBM
puestas m s significativas de los consum idores.21 Conform e lo s m ercados se vuelven ms

com petitivos y se encuentran m s am enazadas las diferencias entre m arcas, cualquier idea que
ayude a sustentar un posicionam iento fuerte de m arca o a crear u n vnculo m s tuerte con los
consum idores resulta m uy valioso (vase el Informe d e desarrollo d e m arca 9.5).
Los defensores del mtodo experiencial han enviado a investigadores a los hogares d e los
consum idores p o r la m aana para v er cm o com ienzan el da, han dotado a los viajeros de ne
gocios de cm aras Polaroid y diarios para capturar sus sentimientos cuando se encuentran en
una habitacin de hotel, y han realizado estudios de localizadores" en los cuales se pide a los
participantes q u e anoten lo que estn haciendo cuando se les llam a por el localizador.22
O gilvy & M ather en v a investigadores a hogares co n cm aras porttiles para q u e o b
tengan fotografas de c m o vive la gente. H oras de grabaciones se condensan e n u n video
estilo docum ental d e 30 m inutos de d uracin, q u e sirve p ara ayudar a los m ercadlogos y
a la agencia a saber c m o se com unica la gente e interacta en d iferen tes situaciones d e la
v ida real.23 L a id e a e s observar tan discretam ente com o sea posible a los clientes m ientras
com pran o consum en p roductos p ara cap tu rar ca d a m atiz d e su com portam iento.
Las em presas co m o Procter & G am ble tratan d e obtener el p erm iso d e los consum ido
res para pasar tie m p o con e llo s en sus hogares y v er c m o usan y experim entan los p ro d u c
tos en la vida real. L as com paas de em p resa a em presa tam b in se pueden beneficiar de
las v isitas d e la com paa que ayudan a fortalecer las relaciones y com plem entar los e s
fuerzos de investigacin. Las em presas tecnolgicas com o H ew lett-Packard realizan visi
tas interdisciplinarias a sus clientes co m o una herram ien ta d e investigacin de m ercado p a
ra o b te n e r u n a ventaja co m p e titiv a . U n experto e n el te m a , E d M c Q u a rrie , o fre c e el
siguiente consejo ac erca de las m ejores prcticas para u n a v isita d e o al cliente:24
1. A proveche las visitas que y a realiza; coordnelas m ediante preguntas constantes y re
gistre y exam ine lo s perfiles de los clientes.
2 . A proveche ca d a oportunidad para hacer preguntas (por ejem plo, aparte form alm ente
una hora para solicitar retroalim entacin).
F I G U R A 9 -6
Calificaciones de la personalidad
d e algunas marcas seleccionadas
372
C m o a p ro ve c h a r al m xim o las percepciones d e los consum idores

La investigacin del consumidor desempea una funcin im portante en el descubri
miento de informacin valiosa para las com paas enfocadas en el consum idor. David
Taylor, fundador de la consultora Brand Gym , advierte que no todos las conclusiones
surgidas de la investigacin de m ercado se pueden considerar percepciones. Define
una percepcin como "un a comprensin penetrante y perspicaz que abre una o po r
tu nid ad ". Una percepcin entraa m ucho m s potencial que una conclusin. Con M i
crosoft com o ejemplo, Taylor hace una com paracin entre la conclusin d e que "la
gente necesita procesar cada vez m s informacin y datos" y la percepcin de que
"la inform acin es la clave del poder y la libertad". Esta percepcin podra ayudar a
M icrosoft a desarrollar productos que atrajeran una amplia base de consumidores que
si la compaa dependiera nicam ente de esa conclusin.
Taylor desarroll un co n ju n to de criterios para evalu ar las percepciones:
Frescu ra : Una percepcin puede ser obvia y, de hecho, ser ignorada u olvidada
como consecuencia. Verifiqu e una vez m s.
R elevan cia: Cuando una percepcin se reproduce en otros consum idores obje
tivo debe im pactarlos.
Perdurabilidad: Por estar basada en una com prensin profunda de las creencias
y necesidades de los consum idores, una verdadera percepcin del consum idor
debe tener el potencial de seguir siendo relevante a travs del tiempo.
Inspiracin: Todo el equipo debe estar em ocionado por la percepcin y encon
trarle aplicaciones diferentes pero consistentes.
Las percepciones pueden provenir de la investigacin de m ercado, co m o los
grupos de enfo q u e, pero tam bin de lo que Taylor describe co m o "perforaciones
para sacar las percepciones ce n trale s". U na m uestra de estas perforaciones es la s i
guiente:
Q u m s puede hacer una marca/categora para m ejorar la vida de las perso
nas?
Q u valora realm ente la g ente en la categora, y q u es lo que no extraara?
Q u necesidades contrapuestas tiene la gente? C m o se pueden resolver
estas desventajas?
C u l es el m ercado m s gran d e en el que la m arca est com pitiendo realm en
te segn el consum idor? Q u podra optim izar la m arca para satisfacer mejor
estas necesidades de "orden superior"?
Q u suposiciones se hace la g ente acerca del m ercado podran rebatirse?
C m o piensa la gente q u e funciona el p roducto y cm o funciona en reali
dad?
C m o se usa el producto en realidad? Q u otros productos se usan en lugar
de la m arca, d n d e podra hacer un m ejor trab ajo la m arca?
Estas "p erfo raciones" pueden ayudar a las com paas a desenterrar percepcio
nes de los consum idores que generen m ejores productos y servicios y, en ltim a ins
tan cia, m arcas m s fuertes.
F uente: David Taylor, "Drilling for Nuggets: H o w to Use Insight to Inspire Innovation", B rand S tra
tegy, marzo de 2000. Se usa con autorizacin de Brand Strategy, w w w .brandstrategy.co.uk.
3.
4.
5.
6.
373
A cercar a los clientes a los ingenieros, no slo a los m ercadlogos.

R ealizar visitas program ticas.
V isitar a distin tas clases d e clientes.
S alir d e la sa la d e conferencias.
Yahoo! ha probado los grupos de inm ersin", donde un grupo selecto d e 4 a 5 personas sos
tienen una charla inform al con los desarro lia dores de productos d e la com paa, e incluso interactan en las sesiones de trabajo para participar realm ente en el diseo d e los productos.25
W a r n er -La m ber t
Para averiguar qu piensan los consum idores del Fresh Burst Listerine, u n nuevo producto sa
bor a m enta diseado para com petir con Scope, W arner-Lambert tena 37 cm aras ubicadas en
los baos de 37 fam ilias para film ar sus rutinas alrededor d el lavabo. Los usuarios de am bas
marcas dijeron que usaban e l enjuague bucal para tener buen aliento, pero usaban los produc
tos de maneras m uy diferentes. Los usuarios de Scope d aban un buche rpido a l producto y lo
escupan. Los usuarios del nuevo Listerine, por e l contrario, se sentan obligados a mantener
el enjuague en la boca durante mucho m s tiem po. W arner-Lambert interpret que las pruebas
indicaban que Listerine an no se haba deshecho de su imagen medicinal.26
Red L obster y a no depende nicam ente de los grupos de enfoque y d e la aprobacin

d e la geren cia para lan zar nuevas recetas: lo s chefs ah o ra tam bin van a los restaurantes
durante un m es, prueban los nuevos platillos con clientes reales y obtienen retroalim entacin de la g en te que co c in a y sirve los alim entos (los ro llo s d e langosta estilo asitico se in
trodujeron com o co n secuencia de un estudio de este tipo).27 O tras com paas q u e usan la
investigacin o b se rv a cio n a l o etn o g r fica p a ra estu d ia r a lo s co n su m id o res in c lu y en a
3C om (p a ra descubrir las necesidades ocultas q u e podran atenderse con un organizador
electrnico dom stico), Best W estern (para com prender c m o y d n d e deciden ir de co m
pras los adultos m ayores) y M oen (p a ra observ ar durante un p erio d o p ro longado c m o
usan los clientes realm ente las duchas que la em presa produce).28
Los usuarios lderes y destacados son d e especial im portancia p ara m uchas co m p a
as. M uchas em presas piden a grupos d e consum idores en ln ea que les den retroalim entacin a travs de m ensajes instantneos o salas de charlas. U na com paa co n estrechos
lazos co n los usuarios vanguardistas es B urton Snowboards.
B urto n S n o w b o a r d s
La marca ms conocida d e tablas para deslizarse en la nieve (snow boards), B urton Snow
boards, aum ent su participacin de m ercado, de 30 a 40%, a l enfocarse e n un solo objetivo:
ofrecer e l mejor equipo a l mayor nmero d e aficionados a l deporte d el snowboarding. Para
lograr esta meta, e l mtodo de investigacin de Burton consiste en enfocarse e n los 300 corre
dores profesionales de todo e l mundo, 39 de los cuales pertenecen a su equipo patrocinado.
Los miembros de su personal hablan co n los corredores, e n las pendientes o por telfono, casi
todos los das, y los corredores les ayu d an a disear casi todos los productos de Burton. Los
investigadores d e la com paa se sum ergen en las vidas de los corredores, observan d n d e
compran, qu compran, y qu piensan del deporte y del equipo. Sin embargo, para asegurarse
de no perder contacto co n sus consum idores comunes, la com paa se cerciora de que a l m e
nos 10 de sus 22 representantes de ventas e n Estados Unidos acudan a las pendientes los fines
(fe sem ana para interactuar c o n los aficionados a este deporte. Adems, e n cualquier momen
to, dos trileres de 10.67 m etros viajan por Norteamrica, seis cam iones recorren Japn y cua
tro cam iones viajan por Europa, todos co n e l propsito de probar e l material con los consum i
dores. Burton tam bin cuenta co n e l eTeam, una com unidad en lnea de 25000 jvenes que
ofrecen retroalimentacin e n tiempo real a cam bio de pruebas gratuitas de productos.29
Resum en
Las tcnicas de investigacin cualitativa son m edios creativos p ara averiguar las percepcio
nes de lo s consum idores que seran difciles de descubrir p o r o tro s m edios. El ran g o de las
posibles tcn icas d e investigacin cualitativa e s t lim itado slo por la creatividad del in
vestigador de m arketing.
Burton Snowboards se mantiene

cerca de los principales atletas
del snowboarding, com o Han
nah Teter, para seguir en la cim a
de este deporte.
374
La investigacin cualitativa tam bin tie n e sus desventajas. L as percepciones perspica

ces q u e surgen tie n e n que m atizarse por el hecho de que las m uestras suelen ser m uy pe
queas y tal v ez n o puedan generalizarse a poblaciones m s am plias. A dem s, d ad a la na
turaleza cualitativa de los d ato s, puede h ab er dudas respecto a su interpretacin. Varios
investigadores q u e exam inan lo s m ism os resultados d e un estudio d e investigacin cualita
tiv a pueden llegar a diferentes conclusiones.

A pesar de que las m ediciones cualitativas son tiles para identificar el rango de asociacio
n es posibles co n una m arca y sus caractersticas fuertes, favorables y n icas, los m ercadlogos necesitan una representacin m s definitiva de la m arca q u e les perm ita realizar re
co m en d a cio n e s tctica s y e s tra t g ic a s m s co n fia d a s y d efe n d ib le s. M ien tras q u e la
investigacin cualitativa provoca por lo general cierto tip o de resp u esta verbal d e los con
sum idores, la htvestigaa cuantitativa tpicam ente em plea varios tip o s de preguntas b a
sadas en escalas, a p a rtir d e las cuales los investigadores deducen representaciones num
ricas y resm enes. Las m ediciones cuantitativas del conocim iento d e m arca pueden ayudar
a evaluar m ejor la profundidad y am plitud d e la co n cien cia d e m arca; la fuerza, carcter fa
vorable y singularidad d e las asociaciones d e m arca; el valor d e los ju ic io s y sentim ientos
hacia la m arca; y el grado y naturaleza d e las relaciones d e m arca. L as m ediciones cuanti
tativas suelen ser el ingrediente p rincipal d e los estudios d e seguim iento que m onitorean
las estructuras de conocim iento d e m arca d e lo s consum idores a travs del tiem po, com o
analizam os e n e l ca p tu lo 8. Las m ediciones cu an titativ as se rec ab an en ln ea c a d a vez
m s, co m o se describe el Inform e d e desarrollo d e m arca 9-6.
C onciencia d e m arca
R ecuerde q u e la co n cien cia d e m arca est relacionada con la fuerza d e la m arca en la m e
m oria, reflejada por la cap acid ad d e los consum idores para identificar varios elem entos
co m o el n o m b re, logotipos, sm b o lo , p erso n aje, em paque y eslo g an d e la m arca en d ife
ren tes condicio n es. La co n c ie n cia d e m arca estab lece la p o sib ilid ad d e q u e u n a m arca
venga a la m ente e n diferentes situaciones y la facilidad con la cual lo hace m ediante d i
ferentes tip o s de claves.
L os m ercadlogos utilizan d iferen tes m ediciones d e co nciencia d e los elem entos d e
m arca.30 L a eleccin del elem ento correcto depende d e la im p o rtan cia relativa q u e tenga la
co n cien cia d e m arca p ara el com portam iento del con su m id o r en la categora, y d e la fun
c i n q u e desem pee en el x ito del program a d e m arketing, co m o lo analizam os en el ca
ptu lo 2. O bservem os algunas d e estas cuestiones relativas a la conciencia.
R eco n o cim ien to . El reconocim iento d e m arca requiere q u e lo s consum idores identifi
quen a la m arca en una v ariedad d e circunstancias y depende d e la identificacin d e algu
n o de los elem entos d e marca. La p ru eb a m s bsica d e reconocim iento presenta visual u
oralm ente a los consum idores u n conjunto d e artculos individuales y les pregunta si creen
q u e los han visto antes o han o d o hablar d e ellos. U na prueba m s sensible, co n siste en in
clu ir seuelos o c e b o s, es decir, artculos q u e es im posible q u e los consu m id o res hayan
visto. A dem s de las respuestas s o n o , los consum idores tam bin pueden calificar
q u tan seguros estn d e reconocer u n artculo.
O tras m ediciones d e reconocim iento, aunque m s sutiles, prueban las versiones d e
gradadas perceptivam ente d e la m arca, q u e estn enm ascaradas o distorsionadas d e algu
na fo rm a o q u e se m uestran durante u n m om ento m uy breve. Por ejem plo, podem os probar
el reconocim iento d el nom bre d e m arca con letras faltantes. La figura 9 -8 pone a pru eb a su
capacidad de reconocer los nom bres d e m arca con inform acin incom pleta. E stas m edicio
nes m s sutiles pueden ser particularm ente im portantes p ara las m arcas q u e tienen un alto
nivel de reconocim iento, y a que o fre ce n evaluaciones m s sensibles.
El reconocim iento d e m arcas e s especialm ente im portante p ara el em paque, y algunos
investigadores de m ercado utilizan m edios creativos para evaluar la visibilidad del diseo
TCNICAS DE INVESTIGACIN CUANTITATIVA
del em paque. C om o p u n to de p a rtid a , co n sid eran e l p u n to d e co m p araci n o e l m ejor

caso de visibilidad d e un em paque cuando un consu m id o r 1) con una v isi n 20-20; 2) est
frente a u n em paque; 3) a u n a d istan c ia de m enos d e m etro , y m edio 4) en condiciones
ideales de ilum inacin.
U na cuesti n clav e es si e l d ise o d el em paque es suficientem ente robusto para ser
reconocible a pesar de q u e una o m s de estas cu atro co n d icio n es n o estn presentes. D e
b ido a q u e las com pras no siem pre se realizan en condiciones id eales, tales p ercep cio
nes so n im p o rta n tes. P o r e je m p lo , alg u n o s c o n su m id o re s q u e u s a n an teo jo s p u ed e n
no llevarlos cu a n d o rea liza n las com p ras en el su p erm ercad o .31 E l em paque sig u e te
niendo la capacidad de co m unicarse d e m anera eficaz co n los consum idores en tales cir
cunstancias?
Los m todos de investigacin q u e utilizan taquistoscopio (T -scopio) y tcnicas de se
guim iento ocular sirven para probar la efectividad d e los diseos alternativos d e em paque
d e acuerdo co n varios criterios especficos:
G rado d e im pacto en el anaquel

Im pacto y recuerdo d e los elem entos d e d ise o especficos
D istancia a la cual se p u ed e identificar por prim era vez el em paque
ngulo en que el em paque se puede identificar por p rim era vez
V elocidad a la cual se puede identificar el em paque
T am ao percibido del em paque
V isibilidad y legibilidad del texto
Estas m ediciones adicionales pueden ofrecer m ediciones m s sensibles del reconoci

m iento que las tareas sim ples con respuestas s o n o . Al aplicar estas m ediciones d ire c
tas e indirectas de reconocim iento d e m arca, lo s m ercadlogos pueden determ inar q u e le
m entos de m arca existen e n la m em oria y, e n cierto g rad o , la fuerza d e su asociacin. Una
ventaja que las m ediciones de reconocim iento d e m arca tienen sobre las m ediciones d e re
cordacin e s la posibilidad d e usar m ediciones de reconocim iento v isu al, y a q u e puede ser
difcil p ara lo s consum idores describir un logotipo o un sm bolo en una tarea d e reco rd a
cin; e n cam bio, e s m ucho m s fcil para ellos evaluar lo s m ism os elem entos visualm ente
en u n a ta re a d e reconocim iento.
Sin em bargo, las m ediciones del reconocim iento d e m arca ofrecen slo una aproxim a
c i n de la capacidad potencial d e recordacin. Para determ inar si los consum idores re c o r
darn en realidad los elem entos de m arca en diversas circunstancias, necesitam os m edicio
nes del recuerdo de marca.
Para dem ostrar el recuerdo de la m arca, los consum idores deben recuperar
el elem ento de la m arca de la m em oria cuando se les ofrece alguna pista relacionada. Por lo
tanto, el recuerdo de m arca e s una tarea d e m em oria m s exigente que el reconocim iento de
m arca, debido a que no slo se les da a los consum idores un elem ento d e la m arca y se les
pide q u e digan si lo han visto antes.
D ependiendo del tip o de pistas q u e se les d en a los co nsum idores, son posibles d ife
rentes m ediciones del recuerdo de m arca. El recuerdo no ayudado basado en que d e to
das las m arcas q u e se o frecen co m o pista slo se identificar a las m arcas m s fuertes. El
r e a x n b a y w fe d b u tiliz a varios tipos de pistas para ayudar a recordar al consum idor. Una
posible secuencia de rec u erd o ayu d ad o debe u sa r p istas progresivam ente m s precisas,
co m o la clase d el producto, ca teg o ra d el producto y etiquetas del tipo d el p ro d u cto , para
d ar u n a idea de la organizacin de las estructuras d e co n o cim ien to d e m arca en la m ente
d e los consum idores. P o r ejem plo, si lo q u e interesa es el recuerdo del Porsche B oxster
(un a u to deportivo alem n de alto desem peo) en m ercados no alem anes, las p ru eb as de
recuerdo podran com enzar co n todos los autos y pasar ca d a vez a categoras m s p re
cisas co m o autos d eportivos, autos deportivos extranjeros o in clu so autos deportivos
alem anes d e alto d esem p e o . Por e je m p lo , lo s m ercad lo g o s p o d ran p re g u n ta r a los
consum idores: C uando p ie n sa en un auto deportivo ex tran jero , qu m arcas le v ie n en a
la m ente?
R e c o rd a c i n .
375
376
Investigacin d e m erca d o en lnea en ascenso

La investigacin de m ercado en lnea est ganando credibilidad com o una form a de probar la publicidad,
conducir grupos de enfo que y recopilar opiniones. Solicitar y recabar datos de los consum idores en lnea pue
de ser m enos costoso y m s fcil de supervisar que la investigacin de m ercado tradicional. La penetracin
W eb histrica (cerca d e 6 8 % de los estadounidenses tienen acceso a Internet) y los costos de las teleco m u
nicaciones cada vez m s bajos, han llevado a las com paas a dedicar m s energa a la investigacin en lnea.
La m igracin de la investigacin de m ercado a Internet com enz con co m p aas que preguntaban a los
usuarios de la W eb acerca de sitios en Internet, pero rpidam ente se expandi a otras reas. Sin em b argo, en
algunas situaciones, la investigacin en lnea no puede ser tan efectiva co m o las entrevistas personales o los
grupos de enfoque. No obstante, en 2 0 0 5 las com paas gastaron m s de $ 1 1 0 0 millones en investigacin
de m ercado en Internet, lo que representa un increm ento d e 1 6 % con respecto a 2 0 0 4 , de acuerdo con
In sid e Research .
El e n fo q u e en lnea de la investigacin de m ercado tiene m uchos aspectos positivos. Los proyectos no
tienen restricciones geogrficas, a s que los m ercadlogos pueden adm inistrar la investigacin m ultinacional
desde un lugar. Este m todo evita los sesgos del entrevistador y asegura que los datos se analicen de m ane
ra uniform e, en lug ar de proceder de diferentes investigadores. Los defensores afirm an que las encuestas en
lnea son cm odas, m ucho m enos intrusivas que una llam ada telefnica durante la hora de la cena o una en
trevista en la acera por un investigador con un portapapeles. Los encuestados pueden sentirse m s cmodos
con encuestas que responden en sus hogares y por lo tanto , ofrecer respuestas m s pensadas y sinceras, en
especial en cuestiones delicadas. Los resultados de la investigacin en lnea se producen con rapidez y los
mercadlogos pueden analizarlos en tiem po real, en lugar de esperar sem anas para procesar las encuestas.
Los costos de adm inistracin y anlisis dism inuyen con las encuestas en lnea, y los costos son escalables.
El reclutam iento es esencial para llevar a cabo una investigacin de m ercado til en lnea. En algunos c a
sos, las invitaciones a participar en una encuesta en lnea se envan por correo a un grupo grande y los recep
tores hacen clic sobre un vnculo si estn dispuestos a participar. O tros m ercadlogos utilizan tos vnculos
em ergentes que invitan a contestar cuestionarios y com isionan paneles de consum idores en lnea que acce
den a participar en una serie d e encuestas. Los m ejores paneles en lnea hacen que tos participantes sientan
que pertenecen a un club donde su punto de vista es valioso. El fab rican te de ju g u e te s Lego co njunt a
1 0 0 0 0 clientes en lnea q u e respondieron a una invitacin por correo electrnico para participar en un con
curso de un nuevo producto. La bonanza de ideas en lnea llev a la creacin de las 3 1 0 0 piezas de Stars W ar
Imperial Destryer, el ju e g o m s grande y costoso de la historia de la co m p aa. Se agot en cin co sem anas.
La investigacin de m ercado no es una herram ienta de investigacin perfecta. Los costos de program a
cin para la investigacin en lnea son m s altos que para tos cuestionarios com unes y corrientes. Si las encues
tas en lnea son m uy largas, es m s fcil que tos clientes opten por no term inarlas. Asim ism o, la ausencia de
un entrevistador hace que sea m s difcil calcular si el encuestado est siendo sincero, en especial porque las
encuestas en lnea pueden atraer a adictos a Internet que contestan docenas de cuestionarios. Los participan
tes pueden verse tentados a contestar apresuradam ente las encuestas de Internet, donde no hay un entrevis
tador que tos estimule con una pregunta de seguim iento. Otro problem a es si tos usuarios de Internet difieren
O tro s tipos d e pistas pu ed en ayudar a m edir el recuerdo d e m arca. Por ejem plo, los
m ercadlogos pueden preg u n tar ac erca d e los atributos del p roducto ( C uando p ien sa en
chocolate, qu m arcas le vienen a la m ente?), o usar m etas ( Si estu v iera pen san d o e n co
m er un refrigerio saludable, qu m arcas le vienen a la m ente?). C on frecuencia, p ara ca p
tu ra r la am p litu d y profundidad d el recuerdo d e m arca y evaluar la predom inancia d e la
m arca, qu iz sea necesario exam inar el contexto d e la decisin de com pra o la situacin
d e consum o, com o d iferen tes m om entos y lugares. C uanto m s fuertes sean las asociacio
nes con estas consideraciones no relacionadas con el producto, m s probable ser que los con
sum idores las recuerden cu an d o se les presenten estas p istas situacionales. C om binadas,
L in e a m ie n t o s p a r a la s e n c u e s t a s e n ln e a
No ap ro vech arse de la disp o nib ilid ad de los encuestado s a p articip ar. La
d iversidad de los encuestado s es esencial p ara g e n e ra r datos slidos.
R e clu ta r co nsu m id o res y c a ra c te riza rlo s c u a n d o stos se u nen p o r p rim e ra vez al
pan el y despus asig n arlo s a los p royectos adecuados, en lu g a r de d e jar que ellos
seleccion en c ie rto s proyectos.
In vo lu cra r a los co nsum ido res p articip an te s en conversaciones c o n tin u a s. Por
e je m p lo , B ose cre el Bose In fo rm a tio n Exch an g e p ara a le n ta r a los entu siastas a
d iscu tir su te cn o lo g a.
M a n te n e r las p reg un tas e nfo cad as. Los expertos dicen que los encuestado s no
desean pasar m s de cin co m inu to s resp o n d ien d o p reg u n tas. O fre zca incentivo s
s i los encuestado s necesitan e star dispuestos a o fre ce r respu estas p ro fu n d as o a
resp o n d er p reg u n tas reg u larm en te .
Si se encu esta a nios, o b te n e r el co n se n tim ie n to de lo s padres.
Las in v itacio n e s p o r co rre o e le ctr n ico son e fe ctivas p a ra u n a au d ie n cia bien
d e fin id a y los vn culo s W e b son u n a b u e n a fo rm a de d e se n tra ar info rm aci n
g e n e ra l p ro p o rcio n ad a p o r los v isita n te s del sitio W e b . Es m s d ifcil o rie n ta rse a
u n p e rfil p a rticu la r de encu estad o si se usan vn cu lo s W eb.
In c lu ir el prop sito de la encu esta y c u n to ta rd a r en co m p letarse.
U tiliz a r p reg u n tas ab iertas.
F u e n te : Richard K o ttler, "E ig h t Tlps O ffe r Best Practfces fo r O n lin e M R ", M a rk e tin g News,
1 d e a b ril d e 2005. C o rtesa d e Am erican M arketing Association.
F I G U R A 9 -7
Lincamientos para las
encuestas e n lnea
efe la poblacin en general, debido a que las encuestas en lnea obviam ente excluyen a tos no usuarios de In
ternet, que pueden tener una perspectiva diferente acerca de productos co m o las cm aras digitales.
Un rea donde la investigacin en lnea no est a la altura de los grupos de enfoque tradicionales es en
las situaciones en que tos mercadlogos desean docum entar de cerca la reaccin a nuevos productos. A pe
sar de que las cm aras Web pueden vincularse a grupos de enfoque virtuales, m uchos investigadores prefieren
la interaccin personal para tener la oportunidad de observar la cara de un consum idor conform e interacta
con un nuevo producto. Para algunas m etas de investigacin, co m o probar el olor o sensacin de un producto,
la investigacin fuera de Internet es m s efectiva. La figura 9-7 presenta algunos lineamientos que describen las
mejores prcticas para realizar encuestas va Internet.
F uentes: Allison Fass, "Collective O p ini n", Forbes, 2 8 de noviembre de 2005; RobinT. Peterson y Zhilin Yang, "W eb Product Reviews Help Strategy", M a rk e tin g N e w s, 1 de abril de 2004; "M arketing Research Association Executive Director Predicts Dramatic G row th fo r Online Marketing Research in 20 0 6 and Beyond", B usiness W ire, 18 de enero de 2006.
estas m ediciones de recuerdo b asadas en un atributo d el producto o p istas d e categ o ra y

pistas situacionales o de uso d an una indicacin de la profundidad y am plitud del recuerdo.
Podem os distinguir an m s el recuerdo d e m arca d e acuerdo co n el o rd en as com o
con la latencia o velocidad del recuerdo. En m uchos caso s, la gente reconocer una marca
cuando se les m uestra y la recordarn si se les dan varias pistas. Por lo tanto, la recordacin
potencial es alta. La cuestin m s im portante es la prom inencia d e la m arca: los co n su m i
dores piensan en la m arca en las circunstancias adecuadas, p o r ejem plo, cu an d o pueden
usar o com prar el p roducto? C on cunta rapidez piensan e n la m arca? Su recuerdo e s a u
tom tico y fcil? Es la prim era m arca q u e recuerdan?
377
378
Un nom bre de m arca con a lto nivel de co n cie n cia se reco n ocer au n q u e las
circu nstancias no se an ideales. Considere la sig u ie n te lista d e nom bres
inco m p leto s (es decir, fra g m e n to s de p alab ras). C ules reco noce? C o m pare sus
respuestas con la c la v e de respuestas en la n o ta al p ie p ara v e r s i lo h iz o bien.
i
i
>i
NE
1. D
2. K O
K
3. D U A C
4. H Y T
5. A D
L
6. M T E L
7. D L T
8. N Q U L
9. G L L T
10.
11. H L L _ R K
12. M C H
IN
13. T P P R W
14. L G
15. N K
F I G U R A 9 -8
N o m e lo digas. Lo tengo e n la
punta de la lengua.
'o5ei ( VI ) . 'a j e M j a d d n i ( E i ) .'U!|eq:*w

(8) -enea ( 'lawew (9) .'|iApv (S)
a>l!N ( S I )
(2 1 ) .*>|JBuj||bh ( U ) tfa q s ja H (0 1 ) .'aS||!D (6 )
(fr) H ^ e jn a (E) êpo* (?) .'fousa (1) :seisandsm
C o r r e c c io n e s p o r a d iv in a r. C ualquier m edicin d e investigacin debe co n sid erar el

p ro b lem a de que los consum idores inventen sus respuestas o adivinen. Ese pro b lem a pue
d e hacerse especialm ente evidente con ciertos tip o s d e m ediciones ayudadas para la con
cien c ia o reconocim iento de la m arca. La co n cien cia falsificada ocurre cuando los consu
m idores afirm an errneam ente q u e recuerdan algo cu an d o no es as, o cuando ni siquiera
existe. Por ejem plo, una em presa d e investigacin d e m ercado, O xtoby-Sm ith, realiz un
estudio com parativo d e la co nciencia d e productos para la salud y b elleza.32 En el estudio,
hizo preguntas com o sta a lo s consum idores:
L a sig u ien te e s un a lista d e m arcas d e adhesivos p a ra d e n ta d u ra s p o stizas. P o r favor
conteste s, si ha escu ch ad o an tes e l nom bre d e la m arca y n o , si n o lo ha o d o m encionar.
O k a y ? O rafix? F asteeth? D entu-tight? Fixodent? .
A pesar de que 16% d e la m uestra rep o rt haber odo hablar d e D entu-T ight, h ab a un
problem a: esa m arca n o ex ista en realidad! A sim ism o, a lto s niveles d e recuerdo reporta
d o se atribuyeron a m arcas que p arecan ser verosm iles, p ero que en realidad eran ficti
cias, com o Four O C lock T ea (8% ) Leone Pasta (16% ) y M rs. S m ith C ake M ix (31% ). C on
base en este estudio, O xtoby-Sm ith conclu y que la co n cien cia falsificada era d e casi 8%
p a ra nuevos productos de salud y b elleza, e incluso m s alta p ara o tra s categoras d e pro
ductos. En un ca so de u n a extensin d e ln e a propuesta, 5 0% d e la m uestra pens errnea
m en te que y a exista (un resultado q u e sin d u d a alguna indic a la com paa q u e iba por
buen cam ino y q u e d eb a lanzar el producto).
Desde una perspectiva d e m arketing, el problem a d e la conciencia falsificada es que enva
seales engaosas acerca d e la adm inistracin estratgica d e u n a marca. Por ejem plo, OxtobySm ith report que uno d e sus clientes estaba luchando con un 5% de participacin d e merca
do, a pesar del hecho d e que 50% d e los encuestados dijeron que tenan conciencia d e la mar
ca. A prim era vista, pareca ser una buena idea m ejorar la im agen d e la m arca y las actitudes
hacia ella de alguna forma. Pero despus d e un exam en detallado, los m ercadlogos determ i
naron que la conciencia falsificada representaba casi la m itad d e los encuestados que reporta
ro n tener conciencia de la marca, lo cual dejaba ver que u n a solucin m s apropiada del ver
dadero problem a sera crear prim ero m ayor conciencia. Los m ercadlogos deben ser sensibles
a las posibilidades de seales engaosas debido a la conciencia d e m arca falsificada, en espe
cial con nuevas m arcas o con aquellas que tienen nombres q u e suenan verosmiles.
Im p lica cio n es e stra t g ic a s.
La ventaja de las m ediciones d e recordacin ayudada es

que producen u n a idea d e c m o est organizado el conocim iento d e la m arca en la m em o
ria y qu tip o d e pistas o recordatorios pueden ser necesarios p ara que los consum idores
puedan recuperar la m arca de la m em oria. Es im portante com prender la recordacin cu an
d o se usan co m o pistas diferentes niveles d e especificidad d e la categora del producto, d e
bido a las im plicaciones en c m o los consum idores form an los conjuntos d e consideracio
nes y tom an decisiones relativas al producto.
Por ejem plo, pongam os de nuevo por caso al P orsche Boxster. S uponga q u e el recuer
d o del consum idor de este m odelo particular d e autom vil fue m uy bajo cuando se co n si
deraron todos lo autom viles, p ero alto cuando se consideraron lo s au to s deportivos ex
tranjeros. En o tra s palabras, los consum idores clasificaron fuertem ente el Porsche B oxster
com o un autom vil deportivo p rototpico, pero tendan a pensar en l slo d e esa form a. Si
se fu e ra e l c a so , p a ra q u e la m a y o ra de lo s co n su m id o res co n sid erara la p o sib ilid a d
d e com prar un Porsche Boxster, p o d ra ser necesario am pliar el significado d el Porsche de
m anera q u e tu v ie ra u n a asociacin m s fuerte co n todos los au to s en general. Por supues
to, tal estrategia correra el riesgo de alejar a los clien tes existentes q u e se sintieron atra
dos en un p rin cip io p o r la pureza" y fuerte identificacin del P orsche B oxster co m o un
auto deportivo. L a eleccin de la estrategia adecuada dependera d e los costos relativos y
los beneficios de tratar de captar los d o s segm entos diferentes.
El punto im portante a observarse aqu es que la estructura d e las categoras que existe
en la m ente de los consum idores, com o lo refleja el d esem peo del recuerdo d e la m arca,
puede te n e r profundas im plicaciones p ara la elecci n del co n su m id o r y la estrategia de
m arketing, com o lo dem uestra L a ciencia del desarrollo d e m arca 9-2. Estas ideas obteni
das de m edir la recordacin d e la m arca tam bin son valiosas p ara desarrollar la identidad
d e la m arca y program as de com unicaciones integradas d e m arketing, com o lo explicam os
en lo s captulos 4 y 6. Por ejem plo, podem os exam inar la recordacin de m arca en cada
uno de sus elem entos con el fin de explorar el grad o en que cualquiera d e ellos (nom bre,
sm bolo, logotipo) sugiere otro. L os consum idores estn con scien tes de todos los d iferen
tes elem entos de la m arca y d e c m o se relacionan?
T am bin necesitam os una com prensin com pleta d e la im agen d e la m arca, com o se
v er e n la siguiente seccin.
Im a g e n de la m arca
U n aspecto de vital im portancia para la m arca es su im agen, que se refleja en las aso cia
ciones q u e tien en los consum idores respecto a ella. Es til p ara los m ercadlogos hacer
u n a d istin ci n entre consideraciones de bajo nivel, relacionadas co n las p ercepciones que
tienen los consum idores de los atributos y beneficios especficos del desem peo e im ag i
nera, y las consideraciones d e nivel superior, relacionadas con los ju ic io s, sentim ientos y
relaciones gen erales. E xiste una co n ex i n obvia e n tre los d o s niveles, d eb id o a que las
respuestas y relaciones generales con una m arca dep en d en por lo general d e las p erc ep
ciones de los atributos y beneficios especficos d e esa m arca. E sta seccin co n sid e ra algu
nas cuestiones en la m edicin d el desem peo d e m arca y las asociaciones de im aginera
d e nivel m s bajo.
Las m e n d a s son pen sam ien to s d escriptivos que una p erso n a tiene ac erca d e algo
(por ejem plo, q u e un paquete de softw are en particu lar tien e m uchas caractersticas y mens tiles y q u e es fcil de usar).33 L as creencias ac erca d e la asociacin d e m arca son
aquellos atributos y beneficios especficos vinculados a la m arca y a sus com petidores. Por
ejem plo, lo s consum idores pueden tener creencias acerca de la asociacin d e la m arca p a
ra lo s ju eg o s de video de Sony P laystation, co m o divertidos y em ocionantes", increbles
y a la m oda", coloridos , grficos de buena calidad , tecn o lo g a av anzada", variedad
d e ttulos d e softw are y algunas veces violentos . T am bin pueden ten er asociaciones
con el logotipo y eslogan de la m arca, V ive e n tu m undo. Ju eg a en el nuestro . L a im agi
n era de usuario d e Playstation p o d ra ser que lo usan adolescentes o j v e n es d e m s d e 20
a os q u e se tom an e n serio lo s ju eg o s de video, en especial lo s ju eg o s d e deportes.
379
380
C o m p re n si n d e las ca tego ras en la record aci n d e la m arca

Un experim ento de Prakash Nedungadi ofrece una dem ostracin convincente de la im portancia de com pren
der la estructura de las categoras existentes en la memoria del consum idor, as co m o el valor de las estrate
gias para increm entar la capacidad de recordacin o accesibilidad de las m arcas du rante las situaciones de
eleccin. C o m o paso prelim inar en su estud io de investigacin, Nedungadi exam in prim ero la estructura
de las categoras para los restaurantes de comida rpida que exista en la m ente de tos consum idores. Enco n
tr que una "subcategora m ayor" era "cad e n as de ham burguesas" y que una "subcategora m en o r" era
"tien das de sn d w ich e s". Tambin encontr, con base en encuestas de uso y vinculacin, q u e dentro de la
subcategora m ayor de cadenas nacionales de ham burguesas, una m arca m ayor era M cDonald's y una m ar
ca m enor era W endy's, y dentro de la subcategora m enor de tiendas de sndw iches, una m arca m ayor era
Joe's Deli (una m arca en el rea de la encuesta) y una m arca m enor era Subway. D e acuerdo con este razona
m iento, en una tarea de recuerdo no ayud ado y eleccin, los consum idores tend an a recordar y a elegir una
marca de una subcategora m ayor que de una subcategora m enor y, dentro de una subcategora, una m ar
ca m ayor y no una m arca menor.
Nedungadi despus observ los efectos de las diferentes m arcas "m ayo res" en las elecciones posteriores
entre los cuatro restaurantes de com ida rpida. A n te s de que se eligieran las m arcas, stas se "in centivaro n"
haciendo que los sujetos en el experim ento respondieran prim ero una serie de preguntas en apariencia inco
nexas, entre las cuales figuraban algunas preguntas acerca de la m arca que se estaba cebando. Debido a es
ta exposicin inicial, una m arca o b jetivo se "c e b " (se m anipul para cap tar m s la atencin) en la memoria
y por lo tanto , se hizo potencial m ente m s accesible du rante la tarea de la eleccin. Dos hallazgo s clave
surgieron. Prim ero, una m arca m ayor que fu e "ceb a d a" tu vo m s probabilidad de ser elegida en una tarea
En el captulo 2 o frecim o s u n co n ju n to estructurado d e m ediciones p ara estu d iar el

desem peo y las aso ciacio n es d e im ag in era. L os m todos d e investigacin c u a lita tiv a
q u e describim os antes so n tiles p ara descu b rir los d iferen tes tipos d e asociaciones espe
cficas d e m arca q u e co m p o n en la im agen d e la m arca. P ara co m p ren d er m ejor su co n tri
b u ci n potencial al v alo r ca p ita l d e la m a rc a, podem os ev a lu a r lo fu ertes, favorables y
nicas q u e so n las asociaciones d e creen cias, q u e co m p o n en las fuentes d e valor capital
d e la marca.
C om o p rim er p aso , podem os usar las m ediciones abiertas q u e estudian la fuerza, ca
rcter favorable y singularidad d e las asociaciones d e m arca:
1. C ules son las asociaciones m s fuertes q u e usted tiene co n la m arca? Q u le viene
a la m ente cuando p ien sa en la m arca? (fuerza).
2. Q u es lo bueno d e la m arca? Q u le g u sta d e la m arca? Q u es lo m alo d e la
m arca? Q u le desagrada de la m arca? (el carcter favorable).
3. Q u tie n e la m arca d e nico? Q u caractersticas co m p arte la m arca con otras?
(singularidad).
Para o b te n er u n a co m p ren si n m s e sp ec fica , p odem os ca lific ar estas a s o cia cio n e s d e
creencias de acuerdo co n la fuerza, carcter favorable y singularidad, com o lo m u estra la
figura 9-9 del t helado Lipton.
S er necesario m edir cualq u ier asociacin relevante, com o lo s beneficios y atributos
relacionados co n el desem peo, co m o (cuando sea adecuado) las caractersticas prim arias
y com plem entarias; la confiabilidad y d u rabilidad del producto; la efectividad del servicio,
la eficiencia y em patia; el estilo y d iseo y el p recio , as co m o los atributos relacionados
co n la im aginera y los beneficios relacionados co n los perfiles d e usuario; las situaciones
d e com pra y uso; la personalidad y valores d e m arca; y la historia, herencia y experiencias.
posterior de eleccin, a pesar de que las actitudes hacia la marca no diferan de las de otro grupo de control. En
otras palabras, tan slo con lograr que la m arca fuera m s accesible en la m em oria au m en t la probabilidad
de que se eligiera in d ep en d ien tem en te d e cua lq uier diferencia en la a ctitu d hacia la m arca. Segundo, cebar
in a m arca m enor en una subcategora m enor en realidad benefici m s a la m arca m ayor en esa subcatego
ra. Es decir, al atraer la atencin a la subcategora m enor de tiendas de sndw iches, que podra pasarse f
cilm ente por alto, la m arca m enor, Subway, ceb indirectam ente a la m arca mayor, Joe's Deli, en la subcate
gora. Las im plicaciones de esta investigacin son que los m ercadlogos deben co m p rend er c m o est
organizada la m em oria de los consum idores y, en la m edida d e lo posible, asegurarse de que las pistas e in
centivos de recordacin sean evidentes para incitar el recuerdo de la marca.
En resum en, la recordacin de la m arca ofrece una idea de la estructura de las categoras y del posicionam iento d e m arca en la m ente de los consum idores. Las m arcas tienden a ser recordadas en grupos categ
ricos cuand o se les da a tos consum idores una pista general. C iertas m arcas se agrupan en la m em oria debicto a q u e com parten ciertas asociaciones y por lo tanto , si una de ellas se recuerda, tienden a dar pistas y
recordar las dem s a los clientes.
Fuentes: Prakash Nedungadi, "Recall and Consumer Consideration Sets: Influencing Choice w ithout Altering Brand Evaluations",
Journal o f C onsum er R esearch 17, diciembre de 19 90 ,2 63 -27 6; Joseph W . Alba y J. W esley Hutchinson, "Dimensions o f Consumer
Expertise", Journal o f C onsum er R esearch 13, marzo de 1987, 411-454; Kalp eshK aushikD esaiy W ayne D. Hoyer, "Descriptive C ha
racteristics o f Memory-Based Consideration Sets: Influence o f Usage Occasion Frequency and Usage Location Familiarity", Journal o f
C onsum er R esearch 27, 20 00 , 309-323.
Las pruebas indirectas tam bin pueden evaluar la im portancia derivada y lo favorable de
estas asociaciones de m arca (a travs de tcnicas de regresin m ultivariadas).
U na m eto d o lo g a p ro p u e s ta re c ien te m e n te, lo s m ap as co n c e p tu a le s d e la m arca
(M CM ), producen redes de asociaciones de m arca (m apas d e m arca) en los consum idores
y conjuntan lo s m apas individuales para form ar un m apa d e consenso.34 E ste m todo es
tructura la e ta p a d e respuesta a la m arca, q u e consiste e n identificar las asociaciones de
m arca, despus d e o fre ce r a los encuestados un conjunto d e asociaciones d e m arca q u e se
utilizan e n la e ta p a de elaboracin de m apas. E sta etap a tam bin est estructurada y lo s en
cuestados u tilizan el conjunto proporcionado de asociaciones d e m arca p ara co n stru ir un
m apa de m arca individual q u e m uestra c m o estn v inculadas las asociaciones d e marca
en tre s y con la m arca, as com o la fuerza que tienen estos vnculos. Por ltim o, la etapa
d e agregacin tam bin e s t estructurada y analiza los m apas d e m arca individuales paso
por p aso , p ara descubrir el p roceso de pensam iento com n im plicado. L a figura 9 -10 p re
senta un m apa conceptual de la m arca M ayo C linic (el tem a del Inform e d e d esarro llo de
m arca 8.3) proporcionado p o r una m uestra de pacientes.
O tros m to d o s. U na tcnica cuantitativa m s com plicada para evaluar las dim ensiones
nicas generales de la m arca e s el escalam iento m ultidim ensional, o lo s m apas d e p ercep
cin. El escalam ientonailtidhnenaonal (EM D) e s un procedim iento para determ inar las
im genes relativas p ercibidas de un co n ju n to de o b jeto s, c o m o p ro d u cto s o m arcas. El
EM D tran sfo rm a los ju ic io s de sim ilitud o las preferencias d e lo s consum idores en d istan
cias representadas e n el espacio de percepcin. Por ejem plo, si los encuestados ju z g an que
las m arcas A y B son las m s sim ilares en un conjunto d e m arcas, el algoritm o d e E M D posicionar las m arcas A y B de m anera q u e la distancia entre ellas en un espacio m u ltid i
m ensional sea m s pequeo q u e la distancia entre cualesquiera o tro s pares d e m arcas. Los
381
382
1. Hasta qu punto cree usted que las siguientes caractersticas de producto son
descriptivas del t helado Lipton (donde 1 = totalm ente en desacuerdo y
7
= totalm ente de acuerdo)?
----------------- conveniente
________________ refrescante y que apaga la sed
----------------- real y natural
________________ buen sabor
________________ contem porneo y relevante
----------------- usado por los profesionistas jvenes
2. Q u ta n bueno o m a b es para el t helado te n e r las siguientes caractersticas de

producto (donde 1 = m uy malo y 7 = m uy bueno)?
________________ conveniente
----------------- real y natural
________________ buen sabor
________________ usado por los profesionistas jvenes
3. Q u ta n nico es el t helado Lipton en trm inos de las siguientes caractersticas

de producto (donde 1 = no es nico en nada y 7 = altam ente nico)?
F I G U R A 9 -9
Ejemplo de calificaciones de
la asociacin de marcas en
trm inos de sus dim ensiones
fuertes, favorables y nicas
________________ conveniente
________________ real y natural
________________ buen sabor
________________ usado por los profesionistas jvenes
Bondadoso
y compasivo
Se preocupa
ms por la gente
que por el dinero
Doctores
amistosos
y accesibles
Se puede
(Dnfiar en qi
sus paaenl
dsponible
Famoso a
nivel internacional
Publica
informacin
de salud
F IG U R A 9 - 1 0
Ejemplo de m apa conceptual de
la marca M ayo Clinic
Los doctores
rabajan como
un equipo
Los mejores
(toctores del
mundo
Mayo
Lder en
investigacin
mdica
Lder en
investigacin y
tratamiento
(fel cncer
ftjeden descubrir
qu va mal cuando
Lo ltimo en
tecnologa y
equipo mdico
Ciruga y
tratamiento de
primera clase
enfermedades
Trata a pacientes
con padecimientos
383
P r e g u n t a s d ir e c t a s
Eleccin forzada entre dos rubros

1. Para el PRO D U C TO ...
"P re fie ro co m p ra r u n a m arca co n o cid a" o
"N o m e im p o rta co m p ra r la m arca de la tie n d a ".
Cuatro rubros de la escala de Likert

2. "C u a n d o co m p ro un PRO D U CTO , m e fijo en la m a rca ".
3. "N o e lijo un PRO DUCTO con base en la m a rca ".
4. "P a ra un PRO D U CTO , el n o m b re de la m arca no es ta n im p o rta n te ".
5. "C u a n d o co m p ro un PRO D U CTO , to m o en c u e n ta la m a rca ".
M e d ic io n e s in d ir e c t a s
6 . U n a m edicin b asad a en d lares q u e se re la cio n a co n tre s m arcas fam o sas: la

ltim a m arca co m p ra d a p o r el co n su m id o r en la c a te g o ra de p ro d ucto y las
prim eras o tra s dos m arcas m encionad as en u n a p reg u n ta de co n cie n cia de
m arca e sp o n t n e a. El co n su m id o r m a n te n d ra su eleccin si el d ife re n cia l en
el precio a u m e n ta ra 10%, 25 % 50 % e n tre la m arca e le g id a y la de las otras
dos m arcas co m p etid o ras?
7. U n a m edicin b asad a en d lares d e la ltim a m arca co m p ra d a p o r el
co nsu m id o r y la m arca p riv a d a o m arca de tie n d a en la c a te g o ra de producto.
8 . U n a ta re a de eleccin en un m ini ta b le ro de in fo rm aci n . C inco m arcas y cinco

atrib u to s de prod ucto s (in clu id o el n o m b re de m arca y el p recio ) se incluyeron
en u n a ta b la y se les pidi a los co nsu m id o res q u e e lig ie ra n u n a m arca. El uso
del a trib u to del n o m b re de m arca en la to m a de decisin fu e u n in d ica d o r de
la se n sib ilid ad h acia la m arca.
encuestados pueden fundam entar la sim ilitu d entre las m arcas e n cualq u ier b ase, y a sea
tangible o intangible.35
Los expertos acadm icos europeos K apferer y Laurent han propuesto una escala rela
cionada para m edir la sensibilidad hacia la m arca dentro de toda una clase de productos.36
C aracterizan la sensibilidad hacia la m arca en trm inos d e la relacin entre las m arcas para
u n consum idor determ inado en una clase de productos determ inada, en particular en fun
cin de com paraciones entre m arcas nacionales y productos sin m arca o m arcas privadas en
esa clase de productos. Los tipos de rubros en su escala se presentan en la figura 9-11. De
acuerdo co n su enfoque, la fuerza de una m arca se ve reflejada en el nm ero d e clien tes sen
sibles h a c ia la marca. La sensibilidad hacia la m arca se puede ver com o una representacin
potencial o m edicin de las dim ensiones nicas de la marca. En o tras palabras, si los co n su
midores no son sensibles hacia la m arca en una categora global, es poco probable que algu
n a m arca especfica sea nica.
Respuestas hacia la m a rca
El propsito de m edir consideraciones d e nivel superior y m s generales e s descubrir cm o
com binan lo s consum idores e n la m ente todas las consideraciones especficas y d e nivel
inferior acerca de la m arca p ara form ar diferentes tipos d e respuestas y evaluaciones d e la
marca. El captulo 2 o fre ci ejem plos de m ediciones d e los principales ju ic io s y sentim ien
tos hacia la m arca. L a ciencia del desarrollo d e m arca 9-3 o frece algunas ideas adiciona
les sobre las actitudes y ju ic io s hacia la m arca. Reynolds y Phillips defienden un m todo de
jerarq u izaci n d e partes para m edir e l valor capital d e la m arca con u n a com binacin
d e cuatro construcciones clav e de respuesta hacia la m arca: 1) barrera relativa o precio de
m arca; 2) percepciones de la calidad de la m arca; 3) lealtad d e co m p ra hacia la m arca, y
4) te n d en cia al autoinform e d e co m p ra fu tu ra d e la m arca.37
In te n c io n e s d e com pra.
O tro conjunto d e m ediciones posibles relacionadas estrecha

m ente con las actitudes y consideraciones hacia la m arca son las intenciones d e com pra.38
F IG U R A 9-11
M edicin de sensibilidad hacia
la marca de K apferer y Laurent
C o m p re n si n d e las a ctitud e s hacia la m arca

A q u enfatizam os dos form as de conceptual izar y m odelar las actitudes. Un punto de vista adopta la postura
de q u e tos consumidores se form an actitudes debido a que stas desempean una funcin d e algn tipo para
una persona. Daniel K atz, un psiclogo social, desarroll una teora funcional de las actitudes para expli
car los diferentes tip o s de funciones que pueden desem pear las actitudes. Identific cuatro funciones prin
cipales.
1. La funcin utilitaria tiene que ver con las actitudes formadas en virtud de los premios y castigos.
2. La funcin expresiva de v a b r est relacionada con las actitudes que se form an para expresar el valor o autoconcepto central de un individuo.
3. La funcin defensiva d e l ego tiene que ver con las actitudes formadas para proteger a un individuo de las
amenazas externas o sentimientos internos de inseguridad.
4. La funcin d e conocimiento aborda las actitudes formadas para satisfacer la necesidad que tiene un indivi
duo de orden, estructura y significado.
Por lo tanto , los consum idores se form an actitudes hacia las m arcas que cum plen la funcin que e llo s estn
buscando. D e esta form a, les pueden agradar ciertas m arcas y las usan porque satisfacen sus necesidades
(funcin utilitaria), porque se perm iten a s m ism os expresar su personalidad (funcin expresiva de valor),
refuerzan una debilidad percibida que tienen (funcin defensiva del ego) o sim plifican la tom a de decisiones
(funcin de conocim iento).
Q uiz el enfo que de m s am plia aceptacin para m odelar las actitudes est basado en una form ulacin
de m ltiples atributos, en la cual suponem os que las actitudes hacia la m arca dependen de los atributos y be
neficios asociados que son predom inantes para la m arca. Fishbein y A jzen han propuesto lo q u e probable
m ente sea el m odelo de atributos m ltiples m s influyente. A plicado al m arketing, este m o d e lo d e e x p e c t a c i n - v a lo r considera que las actitudes hacia la m arca tienen una funcin m ultiplicadora de 1 ) las creencias
predom inantes que un consum idor tie n e acerca d e la m arca (el grado en que los consum idores piensan que
la m arca posee ciertos atributos o beneficios), y 2) el ju ic io evaluativo concerniente a tales creencias (qu tan
bueno o m alo es que la m arca posea tales atributos o beneficios). Por lo tanto , los atributos o beneficios ge
nerales d e la m arca dependern de la fuerza de la asociacin entre la m arca y los atributos o beneficios pre
dom inantes y lo favorables que sean esas creencias.
De acuerdo con el m odelo d e atributos m ltiples, podem os m edir la fuerza de las creencias m ediante la
calificacin que tos consum idores otorguen a la probabilidad de que la m arca posea cada uno de los atribu
to s o beneficios preponderantes, com o se m uestra a continuacin.
Q u tan probable es q ue la pasta dental Colgate combata las caries?
Extremadamente improbable
5 6
Extremadamente probable
Asim ism o, podem os m edir las evaluaciones de las creencias m ediante las calificaciones d e tos co nsum ido
res de qu tan favorables son los atributos o beneficios preponderantes.
Q u tan b u e n o o m a lo es q u e la pasta d en ta l C o lg a te com bata la s caries?
M uy malo
1 0 1 2 3
M uy bueno
Las actitudes generales hacia las m arcas son la sum a de la fuerza de la creencia d e cada atributo m ultipli
cada por lo favorable que hay en ella. Fishbein y A jzen tam bin desarrollaron la teora de la accin razonada
para extender el m odelo de atributos m ltiples para incluir los efectos sociales interpersonales. D e acuerdo
con esta teo ra, las actitudes hacia las m arcas tam bin pueden depender de las creencias de los consum ido
res acerca d e las opiniones de otras personas, as com o la motivacin de los consum idores para cum plir los
deseos de estas o tras personas.
Las actitudes y juicios hacia la m arca pueden variar en grado de fu erza. En psicologa, la fuerza de la ac
titud se ha m edido en fu nci n del tiem p o de reaccin ante preguntas evaluativas acerca del o b jeto de la
actitud: se supone que los individuos que pueden evaluar el objeto de una actitud con rapidez tienen una a c
titud altam ente accesible. La investigacin ha dem ostrado que las actitudes form adas a partir de un compor
tam iento o experiencia directos son m s accesibles que las actitudes basadas en la inform acin u o tras fo r
m as in d irectas de co m p ortam iento. Las actitu d e s alta m en te accesib les hacia las m arcas tie n e n m s
probabilidad de activarse de manera espontnea con la exposicin a la m arca y de guiar las elecciones poste
riores de la marca.
Debido al significado intrnseco que contienen, las asociaciones abstractas, co m o las actitudes, y en cier
to grado los beneficios, tienden a ser inherentem ente m s evaluativas que los atributos. Por lo tanto , las aso
ciaciones m s abstractas pueden ser m s perdurables y accesibles en la memoria que la inform acin subya
cente sobre los atributos. A dem s, los consum idores pueden alm acenar y recuperar actitudes hacia la marca
por separado de la inform acin subyacente sobre los atributos. D e hecho, Peter Farquhar, d e C larem o nt, cree
que un elem ento clave del valo r capital de la m arca es la accesibilidad de la actitud, la cual se puede m edir en
in a m icrocom putadora al ver cunto tiem p o tarda un consum idor en indicar sus calificaciones de evaluacin
efe las m arcas. A pesar de que estas diferencias pueden ser en m icrosegundos, pueden seguir siendo signifi
cativas desde el punto de vista gerencial.
F uentes: Daniel Katz, "The Functional Approach to the Study o f A ltitu d es", Public O pinin Q uarteriy 24, 1960, 163-204; Martin
Fishbeine leek A jzen, Belief, A ttitu d e . Intention, a n d Behavior: A n Introduction to T h eo ry a n d R esearch, Reading, M A , AddisonWesley, 1975; Icek Ajzen y M artin Fishbein, U nderstanding A ttitu d e s a n d P redicting Social B ehavior. Englewood C liffs, NJ, Prentice Hall, 1980; Russel H. Fazio, David M . Sanbonmatsu, Martha C . Powell y Frank R. Kardes, "O n the Autom atic Activation o f A t
titud es", Journal o f P ersonality a n d S ocial P sych o lo g y 50, febrero de 1986, 229-238; Russell H. Fazio y M ark Zanna, "Direct
Experiences and Attitude Behavior Consistency", en Advances in Experimental Social Psychology, vol. 14, ed. Leonard Berkowitz,
Nueva York, Academic Press, 1981, 161-202; Ida E. Berger y A ndrew A . Mitchell, "The Effect o f Advertising o n Attitude Accessibility", Journal o f C o n su m er R esearch 16, diciembre de 1989, 280-288; Russell H. Fazio, M artha C . Powell y Carol J. W illiam s,
"The Role o f Attitude Accessibility in the Attitude and Behavior Process", Journal o f C o n su m er R esearch 16, diciembre de 1989,
288-316; Am itava Chattopadhyay y Joseph W . A lb a, "The Situational Importance o f Recall and Inference in Consum er Decisin
M aking", Journal o f C o n su m er R esearch 15, junio de 1988, 1-12; John G . Lynch Jr., Howard M amorstein y Michael W eigold,
"Choices from Sets Including Remembered Brands: Use o f Recalled Attributes an d Prior Overall Evaluations", Jo u rn a l o f C o nsu
m e r R esearch 15, septiembre de 1988, 169-184; Peter H. Farquhar, "M anaging Brand Equity", M a rk e tin g R esearch 1, septiem
bre de 1989, 24-33.
385
386
L as m ediciones de las intenciones pu ed en enfocarse en la probabilidad d e com prar la m ar

c a o de cam biar a otra. La investigacin en psicologa indica q u e es m s p robable que las
intenciones d e co m p ra sean predictivas d e las com pras reales cu an d o existe co rresponden
c ia entre las d o s e n las siguientes categoras:39
A ccin (com prar p ara uso personal o p ara regalo)

O bjetivo (tipo especfico d e p roducto y marca)
C ontexto (en qu tip o d e tien d a, co n base en qu p recio s y o tra s consideraciones)
T iem po (en una sem ana, m es o ao)
En o tra s palabras, cuan d o se les p ide a los consu m id o res q u e pronostiquen su co m p ra pro
b ab le de un producto o u n a m arca, querem os especificar exactam ente las circunstancias: la
finalidad de la com pra, la ubicacin d e la com pra, el tiem p o d e la com pra, etctera. Por
ejem plo, podram os preguntar a los consum idores:
Suponga que su refrigerador se descompone el siguiente fin d e semana y que la repara
cin ser costosa. Si fuera a su tienda favorita d e aparatos electrodom sticos y encon
trara q u e todas las m arcas tien en precios com petitivos, qu tan p robable sera que
com prara un refrigerador G eneral Electric?
L os consum idores podran indicar su intencin d e com pra segn una escala d e proba
bilidad de 11 puntos q u e fuera d e 0 (definitivam ente no lo com prara) a 10 (definitivam en
te lo com prara).
Relaciones con la marca

El captulo 2 explic las relaciones d e m arca en trm inos d e la resonancia d e m arca y o fre
ci m ediciones posibles p ara cad a una de las cuatro dim ensiones clave: lealtad d e com por
tam iento, ap e g o de ac titu d , sen tid o d e c o m u n id a d y p articip a ci n a c tiv a . E sta seccin
co n sid era varias cuestiones adicionales a c e rc a d e estas dim ensiones.
L ea lta d d e co m p o rta m ie n to .
P ara capturar el u so d e la m arca y la lealtad hacia la

m arca reportados, podram os hacer varias p reg u n tas d irectam ente a los consum idores. O
podram os preguntarles qu porcentaje d e sus ltim as com pras en la categora fueron d e la
m arca (historial de com pra) y qu porcentaje d e sus com pras planeadas siguientes se d edi
c a r a la m arca (com pras futuras pretendidas). Por ejem plo, los m ercadlogos o los g eren
tes de m arca de las bateras D uracell podran hacer las siguientes preguntas:
Q u m arca d e bateras suele com prar?

Q u m arca d e bateras co m p r la ltim a vez?
T iene alguna batera a la m ano? D e q u marca?
Q u m arcas de bateras consider com prar?
Q u m arcas de bateras com prar la p r x im a vez?
Este tipo d e preguntas puede ofrecer inform acin acerca d e las actitudes y u so d e D uracell,
incluidas las diferencias potenciales co n lo s com petidores y q u o tras m arcas podran fo r
m ar parte del grupo d e consideracin en el m om ento d e la com pra.
L os m ercadlogos pu ed en h acer q u e sus m ediciones sean abiertas, dicotm icas (o b li
g a r a los consum idores a elegir una m arca) u o fre ce r opciones m ltiples o escalas d e valo
racin. P ueden com parar las respuestas con las m ediciones reales d el com portam iento del
consum idor para evaluar si lo s consum idores son precisos en sus predicciones. Por ejem
plo, si e n prom edio, 30% d e los consum idores reportaron q u e pensaban que tom aran fotos
en las siguientes d o s sem anas, p ero slo 15% d e los clien tes reportaron d o s sem anas ms
tarde que en realidad haban to m ad o fotos durante ese periodo, entonces lo s gerentes d e la
m arca Fuji podran n ec esitar d ise a r estra te g ias p ara co n v ertir es ta s in ten cio n es en un
com portam iento real.
L os consultores industriales L ongm an y

M oran han desarrollado u n a m edicin d e la posibilidad d e sustitucin, q u e est relacio n a
d a co n los com portam ientos relativos a la m arca, considerados com o fuente clave del valor
capital de la m arca.40 Su m edicin est basada en una escala producida por las respuestas
a d o s preguntas:
P o s ib ilid a d d e s u s t it u c i n d e la m a rca .
1. Q u m arca com pr la ltim a vez?

2. Si la m arca no hubiera estado disponible, que habra hecho u sted (esperar, ir a o tra
tienda, o com prar o tra m arca, y si as fuera cul otra?)?
C on base en las respuestas, ubican a lo s consum idores en uno d e seis segm entos d e va
lor decreciente p ara la m arca:
1. La g en te que com pr su m arca la ltim a vez y q u e habra esperado o ido a otra tienda
a co m p rar su marca.
2. La g en te que com pr su m arca la ltim a vez, p ero que habra aceptado cualq u ier o tra
m arca com o sustituto.
3. La g en te que com pr su m arca la ltim a vez, p ero que especific o tra m arca en par
ticular co m o sustituto.
4 . La g en te que com pr o tra m arca la ltim a vez, p ero que nom br a su m arca com o
posible sustituto.
5. La gente q u e com pr o tra m arca la ltim a vez y n o nom br a su m arca com o sustituto.
6. La g en te que com pr o tra m arca la ltim a vez y que habra esperado o acudido a otra
tienda para co m p rar e s a marca.
Longm an y M oran consideran la tasa de repeticin, e s d ecir, cu n tas personas d e las que
com praron una m arca en particular la ltim a vez la com praran nuevam ente esta vez, com o
u n indicador clave del valor capital de la m arca: cuanto m s alta sea la tasa d e repeticin,
m ayor ser el valor capital de la m arca y m ayor ser la utilidad d e m arketing; cuanto m e
nos estn dispuestas las personas a aceptar las m arcas sustituas, m s probable se r que re
p itan la com pra.
En un escenario interem presarial o de negocio a negocio, N arayanda propone analizar
los reg istro s de ventas, hablar co n los equipos d e vendedores y realizar en cu estas p ara eva
luar d n d e estn ubicados los clientes en la escalera d e lealtad. Los niveles sucesivam en
te m s altos d e lealtad estn asociados con (en orden ascendente):41
1.
2.
3.
4.
D eseos de hacer crecer la relacin

R espaldo a los productos
R esistencia a las lisonjas de la com petencia
E star dispuesto a pagar sobreprecios, buscar colaboracin en el desarrollo d e nuevos
productos
5. E star dispuesto a invertir en sociedades em presariales
O tra s d im e n s io n e s d e la re s o n a n c ia d e m arca. A p esar d e que el apego d e actitud

puede requerir un conjunto de preguntas directas, el sentido d e com unidad y la participacin
activa pueden requerir m uchas m ediciones variadas debido a que entraan un conjunto ms
diverso de cuestiones. Por ejem plo, e n trm inos de la participacin, las m ediciones podran
explorar a profundidad el com portam iento en la publicidad de persona a persona, el co m
portam iento en lnea, etctera. En cuanto al com portam iento en lnea, las m ediciones p o
dran explorar el grad o en que las interacciones se inician por el cliente en com paracin con
las iniciadas p o r la em presa, el grado d e aprendizaje y enseanza por parte del cliente en
com paracin co n el d e la em presa, el grado en que los clientes ensean a o tro s clien tes, e t
ctera.42 La clave de tales m tricas es la naturaleza cualitativa d e la interaccin y cm o re
fleja la intensidad de lo s sentim ientos. U n e rro r q u e com etieron m uchas em presas de Inter
net fu e p o n e r dem asiado nfasis en los globos oculares y la ad herencia, es d ecir, el
nm ero y duracin de las visitas a pginas de un sitio W eb, respectivam ente. Sin em bargo,
p o r lo general, la profundidad de las relaciones subyacentes con la m arca de los clientes que
387
388
hacan esas visitas, y la m anera en que se m anifestaban esas relaciones en las acciones b e
nficas p ara la m arca, sern m s im portantes.
In v estig a c i n d e F ournier d e la relaci n con la m arca.
Susan Foum ier, d e la Bos

to n University, ha reform ulado la personalidad d e la m arca en trm inos d e sus relaciones.43
F oum ier considera la personalidad de la m arca no slo com o u n conjunto de atributos in
terpersonales, sino com o la funcin d e la relacin expresada por la m arca en su sociedad
co n el consum idor. E lla propone varias ideas interesantes concernientes al v alo r capital de
la m arca a trav s de u n m arco p ara la conceptualizacin y com prensin d e las relaciones
q u e los consum idores fo rm an co n las m arcas q u e co n o cen y usan.
F oum ier argum enta que las m arcas sirven com o parejas viables en una relacin, y pro
pone una reconceptualizacin d e la nocin d e la personalidad d e la m arca co n base en este
marco. En particular, F oum ier sugiere que la ejecucin cotidiana de las decisiones sobre la
m ezcla de m arketing constituye un conjunto d e com portam ientos expresados p o r parte de
la marca. Estas acciones provocan una serie d e inferencias concernientes al contrato im plci
to que aparenta g uiar el com prom iso d el consum idor y la m arca y, p o r lo tanto, el tipo d e re
lacin que se forma. L a personalidad d e la m arca, segn est conceptual iza da dentro de este
m arco, tiene q u e v er con la funcin de la relacin que desem pea la m arca en su calidad de
pareja en la relacin. Por ejem plo, si la m arca expresa com portam ientos q u e sealan com pro
m iso co n el consum idor, y si adem s le enva regalos com o sm bolos d e afecto, el consum i
d o r puede inferir un involucramiento parecido a un cortejo o un m atrim onio con la marca.
F oum ier identifica una tipologa d e 15 d iferen tes tip o s d e relacin q u e caracterizan el
involucram iento d e los consum idores co n las m arcas (vase la figura 9-12). F oum ier argu
m en ta q u e esta concepcin d e la funcin d e relacin que d esem pea la personalidad de la
m arca ofrece u n a g u a m s prctica a los gerentes q u e d esean crear y adm inistrar persona
lidades de m arca congruentes co n las acciones d e m arketing, en lugar d e u n a visin basa
da en rasg o s, que identifica las tendencias gen erales d e la personalidad q u e pudieran o no
estar conectadas co n las estrategias y m etas d e m arketing.
F oum ier h a realizado una investigacin fascinante que reform ula la conceptualizacin
y m edicin de la fortaleza de la m arca estrictam ente en trm inos d e la relacin con el clien
te. D efine la fo rtaleza d e la m arca en trm in o s de la fortaleza, profundidad y p erdurabili
dad del lazo relacional en tre el con su m id o r y la m arca m ediante el m ultifactico concepto
d e ca td d d ere la d n d eia tn a n a , o p o r sus siglas e n ingls, BRQ. H ay un am plio tra b a
jo d e validacin q u e sustenta la estructura jerrq u ica m u ltifactica d e la B R Q , que incluye
seis dim ensiones principales d e la fortaleza d e la relacin, m uchas co n subfacetas im por
tantes. L as facetas prin cip ales son: 1) in terdependencia; 2) co n ex i n del auto co n cep to ;
3) com prom iso; 4) am or/pasin; 5) intim idad, y 6) calid ad d e la pareja d e la marca.
F oum ier argum enta que esas facetas y subfacetas (com o la confianza dentro d e la face
ta calidad de la pareja, o la in tim id ad consum idor a em presa y em presa a consum idor) tie
nen un valor diagnstico superior en com paracin con o tras m ediciones d e la fortaleza, y
sugiere q u e son de m ayor utilidad gerencial. En su experiencia, las m ediciones d e la B R Q se
han incorporado co n x ito en estudios d e seguim iento d e m arcas, que ofrecen perfiles de la
fortaleza d e m arca co n tra los com petidores, vnculos tiles d e indicadores d e desem peo
del m ercado y u n a gua especfica para la m ejora y dilucin del v alo r capital d e la m arca a
travs de acciones gerenciales en el m ercado. A unque la calid ad de la relacin con la m arca
com parte caractersticas con la resonancia d e m arca, ofrece perspectivas e ideas valiosas.
L as seis principales facetas d e la ca lid a d d e la relacin d e m arca son las siguientes:
Interdependencia', el grado en q u e la m arca est inserta en la vida d iaria del consum i
dor, tanto en el aspecto del com portam iento (en trm in o s d e la frecuencia, alcance y
fortaleza de las interacciones) com o en el asp ecto cognitivo (en trm inos d e la espera
ansiosa d e la interaccin con la m arca). L a interdependencia suele m anifestarse a tra
v s de la presencia d e rituales rutinarios de conducta q u e rodean a la com pra y al
u so de la m arca, y a travs d e u n a angustia de separacin experim entada d u ran te p e
riodos de privacin d el producto. L levada a un extrem o, la interdependencia se co n
vierte e n dependencia y adiccin.
F o r m a d e la re la c i n
E je m p lo s d e c a s o s
unin involuntaria inpuesta por

las preferencias de una tercera persona. Pretende ser un
compromiso exclusivo y de largo plazo.
Las marcas preferidas del esposo de Karen (por ejemplo,

Mop'n Glo, Palmoive, Heilman's); el Este Lauder de Karen,
impuesto por haberlo recfcido de regalo; el uso de Jean del
Murphy's 01 Soap por recomendaan del fabricante.
amistad baja en afecto e

intimidad, caracterizada porun involucramiento poco
frecuente o espordico y pocas expectativas de
reciprocidad o recompensa.
Karen y sus marcas de limpieza domstica.
Matrimonio por conveniencia: relacin comprometida de

largo plazo ocasionada porla influencia del entorno y no
por una eleccin libre, gobernada por reglas de
sa tisfaccin.
8 cambio de Vicki de su marca B&M a una marca regional

Friends Baked Beans; la lealtad de Jean a la marca de aderezo
para ensalada DeMoulas quedej un cliente en el bar.
unin de largo plazo, impuesta

por vduntad propia y apoyada socialmente, ccn un alto
nivel de amoQ intimidad, confianza y compromiso para
permanecerjuntosapesarde la adversidad. Se espera la
adherencia a reglas de exdusividad.
Jean y casi todas sus mamas de cocina, limpieza y aparatos

dectrodomsticos; Karen y Gatorade.
inin voluntaria basada en el prindpio de

redproadad.cuya perdurabilidad est asegurada por la
provisin continua de recoirpensas positivas.
Caracterizada por la reveladn del ve d adero yo,
honestidad e intimidad. Congruencia entre las imgenes
de la pareja e intereses personales en comn.
Karen y los tenis Reebok; Vicki y Cresto Ivory.
Amistad compartimentada: amistad altamente

especializada, confinada por la situacin, perdurable,
caracterizada por un nivel menor de intimidad que otras
formas de amistad pero mayores recorrpensas
aicioemocionales e interdependencia. Fdl de entrar y
fal de salir.
Vida y su montn de marcas de champ, perfumes y ropa

interior.
uricn involuntaria con lazosde linaje.
389
Las preferencias de Vicki por el t Tetley o las de Karen por

Ban, Jo y y Miracle W iip , todas las cuales han heredado dess
madres.
Relacin de r
min precipitada por el deseo de
reemplazar a la pareja anterioq pero no por la atracdn
por la pareja sustituta.
B uso de Karen de Comet, Gateway y Success Rice.
relacin afectiva, encuentros

infrecuentes, reminiscencia de la poca de la niez.
Produce comodidad y seguridad para el yo anterior.
Jean y el pudr Jell-0
relacin interina en el camino al contrato de

unin comprometida.
Vdd y sus marcas con esenaa de almizcle
atracaones obsesivas, altamente

emocionales, egostas y cimentadas en el sentimiento de
que el otro es irremplazable. La separacin del otro
produce ansiedad. Alta tolerancia a las transgresiones
del otro.
Karen y Maty Kay; Vicki y Soffn Dry.
conpremiso de corto plazo, limitado por el

tiempo, de alta recompensa emocional. Carente por
completo de compromiso y de demandas de
reproadad.
Las muestras de prueba de ruareas de champ de Vicky.
reladn de participacin intensa

caracterizada porun afecto negativo y el deseo de
infligir pena o vengarse del otro.
Las marcas de Karen y su esposo,despus del divorcio; Jean y

sus otras marcas recomendadas pero rechazadas (por ejemplo,
jamn, crema de man y fregaderos).
relacin invduntaria regida porlos deseos de

la otra pareja en la relacin.
Karen y Southern Bell, Cable Vision. Vkki y un sostn de

Playtex para mujeres de senos grandes.
reladn altamente emotiva y privada,

considerada riesgosa si se expone a los dems.
Karen y lasTootsie Pcps que come furtivamente en el trabajo.
F IG U R A 9-12
Tipologa de las relaciones
entre la marca y e l consum idor
390
Conexin con e l autoconcepta el grado en que la m arca cum ple co n ciertos tem as, ta
reas o problem as d e identidad, y p o r lo tanto, expresa una parte im portante d el autoconcepto, tanto d el pasado (incluidas las referencias nostlgicas y las m em orias con
respecto a la m arca) com o del presente, y personales as com o sociales. La cone
xin c o n el y o ofrece sentim ientos de com odidad, nexos, control y seguridad. Llevada
al extrem o, la autoconexin refleja la integracin d e conceptos de la m arca y el yo.
Compromiso: dedicacin a una asociacin continua co n la m arca y al m ejoram iento
d e la relacin, a p esar d e las circu n stan cias p revistas o im previstas. El com prom iso
incluye fidelidad y lealtad declaradas al o tro , q u e suelen form alizarse a trav s d e vo
to s e intenciones expresados y hech o s pblicos. E l com prom iso n o slo se define por
los costos e inversiones irrecuperables que suponen las barreras de salida.
Am or/pasin, afin id ad y adoracin h acia la m arca, en particular co n respecto a las
o tras alternativas disponibles. La intensidad d e los lazos em otivos que unen a la p are
j a e n la relacin pu ed en ir desde sentim ientos d e calidez, cuidado y afecto h asta los
d e verdadera pasin. El a m o r entraa la creencia d e que la m arca es irrem plazable y
q u e e s la nica calificad a co m o pareja en la relacin.
Intim idad: un profundo sentido d e fam iliaridad y com prensin tanto d e la esencia d e la
m arca y de la pareja en la relacin co m o d e la naturaleza m ism a de la relacin entre el
consum idor y la m arca. La intim idad se revela en la presencia d e una fuerte cultura d e
relacin entre el consum idor y la m arca, com partir pequeos detalles personales desco
nocidos del yo y u n a m em oria elaborada d e la m arca que contiene experiencias o aso
ciaciones significativas. L a intim idad es un concepto bidim ensional: el consum idor d e
sarrolla un conocim iento ntim o d e la m arca y tam bin siente un deseo d e intimidad
reflejado de parte d e la marca hacia el individuo com o consumidor.
C alidad de la pareja: la calidad percibida d e la pareja im p lica una evaluacin sum a
ria de c m o se ex p resa la funcin de la m arca en la relacin. La calid ad d e la pareja
incluye tres com ponentes centrales: 1) una o rien taci n em ptica hacia el o tro (cap a
cid ad d e la pareja p ara hacer sentir al o tro querido, desead o , respetado e im portante,
capacidad de resp o n d er a las necesidades); 2) un carcter d e form alidad, fiabilidad y
previsibilidad en la m arca, y 3) confianza o fe e n la creen cia d e q u e la m arca se ad h e
rir a las reglas establecidas d e la relacin y rendir cu e n ta d e sus acciones.
M odelos in teg rales del v alo r capital

de la marca basado en el cliente
El m odelo del valor capital basado en el cliente que se present e n este texto ofrece un pa
n o ram a general, integral y cohesivo d e la construccin d e una m arca y del valor capital d e
la marca. O tro s investigadores y consultores han presentado m odelos d e v alo r capital de la
m arca basado e n el cliente que com parten algunos d e lo s m ism os principios y filosofa del
m odelo del V C M B C , a p esar d e desarrollarlos d e una form a diferente. El E nfoque d e m ar
c a 9 .0 presen ta un recuento detallad o d el m odelo d e d esarro llo d e m arcas supuestam ente
m s exitoso e influyente d e la industria, el B randA sset Valuator d e Young and Rubicam.
Varias o tras em presas han in troducido m odelos atractivos p ara la construccin d e m arca
q u e o frecen algunas ideas de c m o m ed ir el valor capital d e la m arca.44
Brand Dynamics
E l m odelo B ran d D y n am ics d e l p ro v e e d o r d e in v estig acio n es d e m e rc ad o , M illw ard
B row n, ofrece un m odelo grfico para representar la fortaleza de la relacin q u e los consu
m idores tien en co n la m arca. C om o lo m uestra la fig u ra 9 -1 3 , el m odelo B rand D ynam ics
adopta un enfoque je r rq u ico p ara determ inar la fo rtaleza d e la relacin q u e establece un
consum idor co n u n a m arca. L os cin co niveles del m odelo, en o rd en ascendente, en u n a re
lacin cada v ez m s in ten sa son: presencia, relevancia, desem peo, v en taja y vinculacin.
L os consum idores se colocan en uno d e los cin co niveles en funcin d e sus respuestas so-
MODELOS INTEGRALES DEL VALOR CAPITAL DE L A M ARCA BASADO EN EL CLIENTE
391
Vinculacin
Ventaja
Desem peo
Relevancia
Presencia
F IG U R A 9-13
BrandDynamics de Millward
Brown
bre la marca. C uando se com para el patrn entre las m arcas, es fcil descubrir las fo rta le
zas y debilidades relativas y dnde pueden enfocar las m arcas sus esfuerzos para m ejorar
sus relaciones de lealtad.
Equity Engine
O tro proveedor de investigaciones de m ercado, R esearch International, tam bin h a d esa
rrollado un m odelo integral del valor capital de la m arca, E quity E ngine (vase la figura
9-14).45 E ste m odelo d elin ea tres d im ensiones clave d e la afinidad co n la m arca, es decir,
los beneficios em ocionales e intangibles d e una m arca:
Autoridad la reputacin de la m arca, si es un lder d e larga trayectoria o es pionera en
la innovacin.
Identicacin lo cercanos q u e los clientes se sien ten a una m arca y q u tan buena
creen q u e es la adecuacin d e la m arca a sus necesidades personales.
Aprobacin : la fo rm a en q u e la m arca se aju sta a la m atriz social general y el prestigio
intangible q u e tie n e para expertos y am igos.
El m odelo com bina las m ediciones de afinidad con las m ediciones d el desem peo funcio
nal percibido de la m arca para ofrecer u n a evaluacin del valor capital general. Por ltim o,
la m edicin del valor capital de la m arca se com bina con el precio para ofrecer una ap ro x i
m acin m s p rec isa d e c m o com binan los consum idores las asociaciones d e m arca para
to m ar decisiones.
Equity E ngine puede ofrecer inform acin diagnstica en relacin con lo q u e est fun
cionando o no co n u n a m arca. P o r ejem plo, Research International describe un anlisis del
Autoridad
Identificacin
Aprobacin
Producto
Servido
F IG U R A 9 - 1 4
Equity Engine de Research
International
392
m ercado japons de alim entos p ara bebs que revel que la salu d y la n utricin eran im
portantes de dos form as: p o r su m em bresa a la ca teg o ra y por ser u n punto d e p aridad,
p ero tam bin p o r o fre ce r ce rtez a y confianza. L a verdadera d iferen ciaci n en esta catego
ra estaba relacionada co n cuestiones em ocionales d e identificacin y d e la aceptacin por
parte de las am istades del co nsum idor, p ero slo se lograra una v ez q u e la im agen d e d e
sem peo funcional acep tab le fuera establecida firm em ente.46
Relacin con el modelo de VCMBC

Podem os relacionar fcilm ente esto s d o s m odelos d e la industria del valor capital con el
m odelo V C M B C . Por ejem plo, las cinco etapas sucesivas d el m odelo B rand D ynam ics d e
M illw ard Brow n: presencia, relevancia, desem peo, ventaja y vinculacin, se relacionan
co n los cu atro pasos ascendentes del m odelo V C M B C (identidad, significado, respuestas y
relaciones) y con lo s conceptos especficos del m odelo V C M B C (por ejem plo, preponde
rancia, consideracin, d esem peo o calidad, superioridad y resonancia). A sim ism o, cada
u n a de las dim ensiones y subdim ensiones del m odelo E quity E ngine d e R esearch Interna
tional tam bin estn relacionadas d irectam ente con lo s com ponentes del m odelo V CM B C,
e s decir, la autoridad (credibilidad), identificacin (consideracin), aprobacin (im aginera
de m arca), lo cual genera afinidad (resonancia) y los aspectos funcionales d e un producto
o servicio que contribuyen al desem peo (desem peo d e m arca). C on su inclusin d e una
m edicin d el precio, Equity Engine tam bin se relaciona con la etapa del desem peo de mer
cado d e la ca d en a de valor d e marca.
Por lo tanto, el m odelo V C M B C sintetiza lo s conceptos y m ediciones d e estos modelos
lderes en la industria y al m ism o tiem p o ofrece m ucho m s sustancia y com prensin ad i
cionales. Varios aspectos particularm ente notables del m odelo V C M B C son: 1) su nfasis
e n la prom inencia d e m arca y am plitud y profundidad d e la co nciencia d e m arca co m o la ba
se para la construccin d e m arca; 2) su reconocim iento d e la naturaleza dual d e las marcas
y la im portancia de las consideraciones racionales y em ocionales en la construccin d e mar
cas; y 3) la im portancia q u e otorga a la reso n an cia d e m arca co m o la culm inacin d e la
construccin d e la m arca y una m an era m s significativa d e ver la lealtad h acia la marca.
R epaso
D e acuerdo con la cadena d e valor d e la m arca, las fuentes d e valor capital d e la m arca sur
g en de la disposicin m ental del cliente. En general, para m edir las fuentes d e v alo r capital d e
m arca se requiere q u e el g eren te d e m arca com prenda com pletam ente cm o com pran los
clientes y cm o usan los productos y servicios y, lo m s im portante, q u saben, piensan y
sienten acerca de varias m arcas. En particular, p ara m edir las fuentes d e valor capital d e la
m arca basado en el clien te e s necesario m edir varios aspectos d e la co n cien cia e im agen
de m arca que producen la respuesta d el cliente, que a su vez crea el valor capital d e la marca.
En este captulo se describieron los m todos cualitativos y cuantitativos p ara m edir las
estructuras de conocim iento d e m arca d e los consum idores e identificar las fu en tes p o ten
ciales de valor capital d e la m arca, e s decir, m ediciones p ara capturar la d isposicin m en
tal del cliente. Las tcn icas d e investigacin cualitativa son m edios p ara identificar posi
bles aso ciacio n es de m arca. L as tcn icas d e in v estig aci n cu an titativ a so n m edios para
o btener u n a aproxim acin m s p recisa d e la am plitud y p ro fu n d id ad d e la co n cien cia d e
m arca; lo fuerte, favorable y nico d e las asociaciones d e m arca; lo favorable d e las res
p uestas a la m arca y la naturaleza d e las relaciones con la m arca. D ebido a su naturaleza
carente de estructura, las m edidas cualitativas son m uy adecuadas para ofrecer una id e a d e
tallada d e lo q u e las m arcas y productos significan p ara los consum idores. N o obstante,
p a ra obtener u n a inform acin m s p rec isa y general iza ble los m ercadlogos suelen utilizar
las m ediciones de escala cuantitativa.
L a figura 9-15 resum e algunos d e los d iferen tes tipos d e m ediciones q u e se analizaron
e n este captulo.
I.
393
T c n ic a s d e in v e s tig a c i n c u a lita tiv a

L ib re a s o c ia c i n
C a lific a c io n e s a d je tiv a s y lista s d e c o n tro l
T c n ic a s p ro y e c tiv a s
C la s ific a c i n d e f o to g ra fa s
D ib u jo s c o n b u rb u ja s
C o n ta r h is to ria s
E je rc ic io s d e p e rs o n ific a c i n
Ju e g o d e ro le s
II. T c n ic a s d e in v e s tig a c i n c u a n t ita t iv a

A . C o n c ie n c ia d e m a rc a
M e d ic io n e s d ire c ta s e in d ire c ta s d e l re c o n o c im ie n to d e m a rc a
M e d ic io n e s d e re c o rd a c i n d e m a rc a c o n y s in a y u d a
B . Im a g e n d e m a rc a
M e d ic io n e s a b ie rt a s y c o m p a ra tiv a s d e a trib u to s y b e n e fic io s e s p e c fic o s d e m a rc a
F u e rte s
F a v o ra b le s
n ic a s
Ju ic io s y s e n tim ie n to s g e n e ra le s
M e d ic io n e s g e n e ra le s de la re la c i n
In te n s id a d
A c tiv id a d
F IG U R A 9-15
Resumen de las mediciones
cualitativas y cuantitativas

1. E lija u n a m arca. E m plee tcn icas proyectivas p ara tratar d e identificar las fuen
tes d e su valor capital. Q u m ediciones funcionan m ejor? P or qu?
2. H aga un experim ento para ver si puede replicar el experim ento del caf instan
tneo d e M asn H aiie (vase el Inform e d e desarrollo d e m arca 9.3). A n son
aplicables las m ism as atribuciones? Si no, puede reem plazar el caf co n una
com binacin de m arcas de o tra categora de productos q u e produzca diferencias
pronunciadas?
3 . E lija u n a ca teg o ra d e productos. P uede p erfilar las personalidades d e m arca
de las m arcas lderes en la categora m ediante el inventario d e la personalidad
de m arca d e A aker?
4 . E lija u n a marca. C m o puede perfilar m ejor las estructuras d e conocim iento de
la m arca de los consum idores? C m o usara usted las m ediciones cuantitativas?
5. Piense en sus relaciones d e m arca. P uede encontrar ejem plos d e m arcas que
encajen en las diferentes categoras d e Foum ier?
BrandAsset Valuator de Young & Rubicam

E ste a rtc u lo resu m e e l d e sa rro llo d e l B ra n d A sset V aluator
(BAV) d e Y oung & R ubicam , la base d e d ato s m s g ran d e del
m undo d e inform acin acerca d e m arcas derivada d el co n sum i
dor.47 BAV m ide las m arcas e n c in co m ediciones fundam enta
les d e valor capital d e la m arca y e n trm in o s d e u n am p lio ran
go d e d im e n sio n e s d e p ercep ci n . BAV o fre c e m ed icio n es
com parativas d el valo r cap ital d e m iles d e m arcas e n cientos de
categoras, as c o m o u n co n ju n to d e herram ientas d e adm inis

tracin e stratg ica d e m arcas para p lan ear la s extensiones de
marca, em presas d e desarrollo co n ju n to d e marcas y otras he
rram ientas dise ad as p a ra m antener y acrecentar e l v alo r d e la
marca. BAV ahora se ha vinculado a u n co n ju n to nico d e an
lisis financieros, q u e p erm ite d eterm in ar la contribucin d e una
m arca a l valor intangible d e un a com paa.
394
Desde 1993 BAV ha realizado investigaciones con casi

400000 consumidores en 44 pases. Las percepciones d e los
consumidores de alrededor de 20000 marcas se han recabado
a travs del mismo conjunto de 72 dimensiones. BAV repre
senta una herramienta nica para investigar el valor capital de
la marca. A diferencia de las encuestas ms convencionales
d e imagen de marca, los encuestados evalan las m arcas de
categoras diferentes, y no slo aquellas dentro de una catego
ra estrecham ente definida. Por lo tanto, BAV es capaz d e se
guir tendencias verdaderamente globales de las marcas y de
sacar las conclusiones ms am plias posibles acerca de cmo
se crea y construye, o se pierde, el valor capital de la marca a
nivel del consumidor. En Estados Unidos, los datos se recaban
en lapsos trimestrales, lo cual perm ite que se d seguimiento a
las tendencias de corto plazo en el desarrollo de marcas.
Adems de estas mediciones originales, las encuestas re
cientes de BAV han dado un m ayor nfasis al uso de la marca
y a la intencin de uso en el futuro, y tam bin han construido
un conjunto desarrollado especialm ente de m ediciones de
lealtad hacia la marca.
Cinco pilares
Existen cinco componentes clave de la salud de la marca en
BAV: los cinco pilares. C ada p ila rse deriva de varias medicio
nes que se relacionan con diferentes aspectos de las percep
ciones que tienen los consumidores de la marca y que en con
ju n to estu d ian de cerca el progreso del desarrollo de una
marca.
Diferenciacin: mide el grado en que una marca se dis

tingue de otras. Es una condicin necesaria para la
construccin rentable de una marca.
Energa: mide la capacidad de la marca para satisfacer
las necesidades futuras del consum idor y atraer nuevos
clientes. Revela la fortaleza del impulso que tiene una
marca y explica los cambios en el desem peo financiero.
Relevancia: m ide la am plitud del atractivo de la marca
(la dim ensin general de la adherencia a una marca),
pero no necesariam ente su rentabilidad.
Estima-, mide el grado en el que una marca es respetada
y considerada; en resumen, s i es agradable.
Conocimiento: m ide cunta familiaridad e intimidad tie
nen los clientes con la marca. Es interesante observar
que el conocimiento e s inversamente proporcional al po
tencial de una marca.
Principales indicadores de la salud de una marca: energa de

la marca
La diferenciacin (el grado en que una marca tiene un signifi

cado distintivo para el cliente y es capaz de ganar la eleccin,
preferencia y lealtad del consumidor), la energa (que refleja
qu tan dinm ica es la marca) y la relevancia (que se correla
ciona con la penetracin en el hogar) se com binan para deter
m inar la energa de la marca. Estos tres pilares indican el valor
futuro de la marca y no slo reflejar su pasado.
Indicadores tardos de la salud de la marca: estatura de la

marca
La estima y el conocimiento, en conjunto, com ponen la esta

tura d e la marca, que es la libreta d e calificaciones del d e
sempeo pasado d e una marca.
Patrones de los pilares
El exam en d e las relaciones entre estas cinco dimensiones, el

patrn d e los pilares d e una marca, revela mucho acerca del
estado actual y futuro d e una marca. Las marcas nuevas, justo
despus d e su lanzamiento, muestran niveles bajos en los cinco
pilares. Las nuevas marcas fuertes tienden a m ostrar niveles
m s alto s d e diferenciacin y energa que d e relevancia; sin
em bargo, tanto la estima com o el conocimiento siguen siendo
bajos. Las marcas lderes muestran altos niveles en los cinco
pilares. Por ltimo, las marcas en declive muestran un alto co
nocimiento, evidencia del desempeo pasado, en relacin con
un bajo nivel d e estima, e incluso niveles ms bajos d e relevan
cia, energa y diferenciacin.
La com paracin d e los patrones d e los pilares entre las
m arcas, en la m ism a o en diferentes categoras, perm ite el
diagnstico d e las fortalezas y debilidades relativas d e las mar
cas, mientras que el seguimiento d e los cambios en los patro
nes d e los pilares para la misma marca con el paso del tiempo
seala el progreso del valor capital d e la marca d e consumo.
The PowerGrid
Young & Rubicam ha integrado las dos macro dimensiones de
fortaleza (diferenciacin, energa y relevancia) y estatura d e la
marca (estima y conocimiento) en un dispositivo analtico co
nocido com o PowerGrid, que se ilustra en la figura 9-16. El
PowerGrid representa las etapas en el ciclo d e desarrollo de
marca, cada una con sus patrones caractersticos d e los pila
res, en cuadrantes sucesivos.
Por lo general, las marcas nacen en el cuadrante del nivel
inferior izquierdo, donde prim ero necesitan desarrollar una di
ferenciacin y establecer su razn d e ser.
Con frecuencia, el movimiento es ascendente hasta llegar
al cuadrante superior izquierdo. La m ayor diferenciacin, se
guida p o r la relevancia, inicia un crecim iento en la fortaleza
d e la marca. Estos desarrollos ocurren antes d e que la marca
haya adquirido estim a o am p lio reconocim iento. Este cu a
drante presenta dos tipos d e marcas: para las marcas destina
das a un objetivo masivo, sta es la etapa d e potencial em er
g en te, en la cual la fortaleza creciente d e la m arca debe
traducirse en estatura. Sin em bargo, las marcas orientadas de
m anera m uy estrecha o especializada tien d en a perm anecer
en este cuadrante (cuando se ven desde la perspectiva d e una
audiencia masiva) y pueden usar su fortaleza para ocupar un
nicho rentable. Desde el punto d e vista d e las marcas lderes,
d e este cuadrante emergern los nuevos com petidores poten
ciales.
El cuadrante superior derecho, e l cuadrante del liderazgo,
est poblado p o r m arcas lderes, aquellas que tienen tanto ni
veles d e fortaleza d e m arca com o d e estatura d e marca. Las
marcas ms antiguas com o las relativamente nuevas pueden
A lto
Alto potencial
Utilidades bajas
N ich o o
im p u lso
395
Utilidades altas
con un potencial
alto continuado
L iderazgo
O tu
ce
Desempeo
actual
fuerte
uj
8i
< i
z
u_ 03
0 *c3
,2
i!
1 ?
No e n fo c a d a /N u e v a
B ajo
B ajo ------------------------------------------------------------------------------------- A lto

DESEM PEO ACTUAL
E s t a t u r a d e l a m a r c a (E + C)
estar en este cuadrante, lo cual significa que el liderazgo de

marca es en realidad una funcin de las mediciones d e los pi
lares y no slo de su longevidad, y que cuando se administra
de la manera adecuada, una marca puede construir y mantener
una posicin de liderazgo de manera indefinida. A pesar de
que el declive en el valor capital de la marca se puede evitar,
las marcas cuya fortaleza ha dism inuido (por lo general debi
do a una m enor diferenciacin) se pueden ver tam bin en este
mismo cuadrante. Las marcas cuya fortaleza ha com enzado a
disminuir p o r debajo del nivel de su estatura presentan los pri
meros signos de debilidad, los cuales pueden estar enm ascara
dos por sus ventas an boyantes y su am plia penetracin.
Las marcas que no han podido m antener su fortaleza de
marca o su diferenciacin relevante, com ienzan a desvanecer
se y a caer hacia el cuadrante inferior derecho. Estas marcas se
vuelven vulnerables no slo ante los com petidores existentes,
sino tambin ante las depredaciones de las marcas de precios
d e descuento, y con frecuencia terminan implementando pro
mociones fuertes y continuas de precios para defender su par
ticipacin de mercado y la lealtad de sus clientes. Este proce
so, si se perm ite que contine, afecta la estatura de la marca, la
cual tam bin com ienza a dism inuir. La figura 9-17 muestra
ejem plos de marcas en los cuatro cuadrantes, y la figura 9-18
muestra cm o puede variar el desarrollo de marcas segn dife
rentes mercados; p o r ejem plo, Coca-C ola tiene una imagen
global mucho m s uniforme que, digamos, Apple Computer,
Este Lauder o American Express.
F IG U R A 9 - 1 6
PowerGrid de BAV
Asociaciones de imagen de marca

Adems d e las m ediciones d e los pilares, BAV m ide las mar
cas en una serie d e 48 atributos d e imagen y personalidad de
marca. La imaginera d e marca se puede analizar en trminos
d e todos los atributos individuales o en trm inos d e un nme
ro reducido d e agrupam ientos d e factores. D ebido a q u e, al
igual que todas las mediciones d e BAV, los atributos d e im a
gen se han elegido para su aplicabilidad en todas las catego
ras, e s p o sib le com parar las im genes d e m arcas en ca te
goras muy diferentes. Una tcnica muy til cuando se trata de
entender el posicionamiento d e una marca es determinar a qu
otras marcas la imagen es ms parecida. Por ejem plo, para un
sitio com ercial en Internet o una marca d e com putadoras, es
muy til saber si la imagen d e marca tiene ms en com n con
Gap o con Macys.
Motivadores de la energa y estatura de la marca
Al analizar las relaciones entre la imaginera d e una marca ba

sada en sus atributos y su posicionamiento en la matriz Power
Grid, es posible obtener una comprensin muy precisa del ti
po d e im aginera que im pulsa la fuerza y la estatura d e una
marca.
Elasticidad de la marca. Debido a que BAV cubre tantas ca

tegoras diferentes, uno d e los usos clave del com ponente de
la imagen d e m arca d e BAV es exam inar la elasticidad d e la
marca, es decir, la facilidad con la que una marca puede ex
tenderse hacia una nueva categora. De acuerdo con BAV, la
396
A lta
C r e c im ie n t o
L id e r a z g o
iPod
C oca-C ola
M icro so ft
V ic to ria 's S e c re t
K o d ak
M ini Cooper
X box
G a t e & B arrel
K raft
K leenex
E ro s i n
B lack B erry
B ratz
C om puS e r v ^ m
V iagra
FruitW orks
A m oco
M o tt's
C om paq
PUrex
H oneyw ell
A m erica O n lin e
7-E leven
B a ja
F IG U R A 9 - 1 7
______________________________________
Ejemplos de marcas en la matriz

PowerGrid de BAV
D e lta A ir Lines
Baa
ESTATURA DE MARCA
Alta
{Estima * A m i e n t o )
Base: Estados Unidos, Adultos, 2004.
probabilidad de xito de tales extensiones de marca depende

d e dos criterios:
Similitud en los perfiles de marca: Q u tan sim ilar (en

los 48 atributos) es la imagen de marca a la imagen de
las marcas en la categora objetivo? L a marca tiene
perm iso de jugar? Su imagen com bina con el mnimo
com n denom inador de la categora objetivo, la imagi
nera com partida p o r todas las marcas en la categora y
cul representa e l m nim o costo de ingreso?
U na marca tiene lo que se requiere para sobresalir y
para crear diferenciacin en la nueva categora? Aunque
la imagen de la marca puede haberle dado una fuerte di
ferenciacin en su categora original, esta misma imagi
nera quiz no funcione tan bien en la nueva categora.
Tambin tiene los puntos de paridad necesarios que
permitiran que esta diferenciacin sea importante?
C om o lo muestra la figura 9-19, el anlisis recproco d e es
tos dos criterios, de acuerdo con Young & Rubicam, ofrece una
prescripcin clara para algunas estrategias alternativas d e ex
tensin de marca. Si la imaginera de marca satisface los costos
d e ingreso a la categora y tam bin tiene la capacidad de im
pulsar la diferenciacin, es claramente una autorizacin para
seguir adelante con la extensin de marca.
C uando la im aginera d e una marca tie n e lo que se re

quiere para crear la diferenciacin en la nueva categora pero
carece d e las caractersticas necesarias equivalentes a su costo
d e ingreso, entonces ingresar a esa categora n o ser fcil,
pero la marca puede intentar un ingreso d e em boscada. Si
sus caractersticas distintivas son suficientes para superar las
barreras y ganar credibilidad, entonces stas la impulsarn a
una posicin d e fortaleza en la nueva categora.
C uando el perfil d e imagen d e la marca es distinto en la
nueva categ o ra y su im aginera actual no la diferenciara
en la nueva categora, entonces las probabilidades d e exten
sin exitosa son bajas, y un ingreso a la categora se lograra
m ejor a travs d e la adquisicin d e una m arca y a existente
en la categora o d e una cuya im aginera sea m s apta para el
trabajo.
Si la imaginera d e una marca es equiparable al nivel de
costo d e ingreso a la nueva categora, p ero carece d e impul
sos para la diferenciacin, es claro que se puede lograr un in
greso exitoso, pero slo mediante una inversin considerable.
En este caso, una solucin alternativa es buscar una alianza
con otra marca en la categora: las dos marcas pueden ser c a
paces d e reforzarse entre s y juntas crear una presencia ms
fuerte ah.
Alianzas de marcas.
En una recien te adicin al BAV, el

efecto de marcas individuales en diferentes tipos de alianzas
d e marcas (desde prom ociones de sorteos hasta vnculos en si
tios Web entre m arcas) ha sido m edido directam ente. Los
efectos son varios e impredecibles. Por ejemplo:
397
Las alianzas entre L evis y W al-M art produjeron una

mejora en la fortaleza d e la marca d e Wal-Mart, pero d e
jaron casi igual a L evis.
Por el contrario, L evis se benefici d e una alianza con
Yahoo, la cual aument su diferenciacin y fortaleza de
marca.
Grecia Italia plasia

Uruguay Alemania
H a
Chile
l5fco
nQria .
Guatemala
Brasil
C oca-C ola
i l J X
100
F r a n a a O ii n a ^ * 9 lc a
Rico
Australia Suiza
P6"
Pa Polonia
o Dinamarca
50
50
Base: A d u lto s, 2001-2005
100
E s ta tu ra d e la m a rc a
A p p le
100
13P&
Snqapur
0 Mlasia
Ausc
Ganad
oDinamarca
Espaa
o Jemania 0Nue\a Zelanda
o India
Cotombia oftdc
oEstados Unidos
Chile Rano lini o o Suiza
OArgenna^ndao^ temala
a
ft!m
oTurqua
U hggy
3
1
JS
s 50
n d ia
Fblonia
cHtalla
Puerto tico
F I G U R A 9 -1 8
0
Base: A d u lto s, 2001-2005
50
100
PowerGrids Globales de BAV
398
E s te L a u d e r
100
o India
0Estados Unidos
Puerto Rico
o Rusia
n
oltalia
OFran V o
Hungra
s
1
Reino Unido Sngapur

Australia
o Malasia
oEspa a oSuiza
Canad
oGuatemala
Mueva Zelanda
oJapn
0 M anda
Alemania
JS
S 50
oPdonia
oHolanda
0iile
'Brasil
oaiina
Uruguay
o Per
oCblombia
50
Base: A d u lto s, 2001-2005
100
A m e ric a n E x p ress
100
Puerto Rico
Mxico
JS
o*
Uff s s r
3 50
brasil Alemania
Hungda
O t a .
Holanda
Argentina*
o Rusia
_
Oima
F I G U R A 9 -1 8
0
(Continuacin)
Base: A d u lto s, 2001-2005
Resum en
Existen varias sim ilitudes entre el m odelo BAV bsico y el
V CM B C, com o los cinco pilares que son la base del modelo
BrandA sset Valuator de Young & Rubicam y que se relacio
nan con los aspectos del modelo V CM B C (los elem entos del
modelo V M BC corresponden al concepto entre parntesis):
1) diferenciacin (superioridad); 2) relevancia (consid era
cin); 3) energa (juicio); 4) estim a (credibilidad), y 5) cono
cim iento (resonancia).
Obsrvese que la conciencia de marca y familiaridad se
manejan de manera diferente en los dos mtodos. El modelo
dtalia
^ M a t t ila
Suiza
o Tailandia
Turquia o G * d ,a
M
Chile
Dinamarca 0 M|gj a Uruguay
fbloni
o o
50
100
V CM BC afirm a que la conciencia es un primer p aso necesa

rio en la construccin del valor capital d e la marca. El m ode
lo BAV trata la familiaridad d e una forma ms afectiva, casi
com o un sentim iento clido o com o un sentimiento am istoso,
y p o r lo tanto, lo considera com o el ltimo p aso en la cons
truccin del valor capital d e la marca, m s semejante al con
cepto d e resonancia del V CM B C, analizado arriba.
La principal ventaja del modelo BAV es que proporciona
descripciones y perfiles ricos d e varias marcas. Tambin ofre
ce un enfoque en cuatro principales dim ensiones del desarro
llo d e marca. O frece un panorama d e la marca en el cual los
NOTAS
399
Alta
Inversin
o alianza
Facilidad de inyeso
Dificultad de ingreso
Adqiisidn
Sorpresa
potencial
Alta
Facilidad para construir la fortaleza de marca
m ercadlogos p u ed en v e r d n d e se ubican sus m arcas e n re

lacin c o n o tra s m arcas p ro m in en tes o c o n re sp ecto a d ife
rentes m ercados. S in em b a rg o , la natu raleza d escrip tiv a del
m odelo BAV significa q u e ex iste u n co m p re n si n m n im a de
cmo p o d ra una m arca o b ten e r altas c alificacio n es e n esto s
factores. D ebido a q u e la s m ed icio n es e n la s q u e se b asan los
cuatro factores tien en q u e se r relevantes e n rangos m uy dis
m iles d e c a te g o ra s d e p ro d u c to s, la s m e d ic io n e s , y p o r lo
F I G U R A 9 -1 9
Elasticidad de la marca
tan to los facto res, tienden a se r abstractos y a n o e s ta r direc

tam en te relacionados c o n lo s atrib u to s o b en eficio s d el pro
ducto y c o n cu estio n es m s esp ecficas d e m arketing. Sin em
bargo, e l m odelo BAV representa u n e stu d io trascen d ental en
trm in o s d e la cap acid ad d e lo s m ercadlogos para entender
m ejor lo q u e im pulsa a las p rin cip ales m arcas y d n d e e n ca
ja n sus m arcas c o n otras.
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MEDICION DE LOS RESULTADOS

DEL VALOR CAPITAL DE MARCA:
CAPTURAR EL DESEMPEO DE MERCADO
P r e s e n t a c i n p r e lim in a r
M to d o s d e v a lu a c i n
A n tecedes contables
Perspectivas histricas
M todos generales
Valor capital de la marca de
Simn y Sullivan
M etodologa d e valuacin de la
marca de Interbrand
Resumen
M t o d o s c o m p a r a t iv o s
M to d o s c o m p a ra tiv o s b a sa d o s e n la
m arca
Aplicaciones
Crtica
M to d o s c o m p a ra tiv o s b a sa d o s e n el
m a rk e tin g
Aplicaciones
Crtica
A n lis is c o n ju n to
Aplicaciones
Crtica
M t o d o s h o ls t ic o s
E n fo q u e s re s id u a le s
Crtica
R ep aso
P r e g u n t a s p a r a d is c u s i n
E n f o q u e d e m a r c a 1 0 .0
m a r c a s y f in a n z a s
D e s a r r o llo d e
PRESENTACIN PRELIM INAR
Presentacin preliminar
Idealmente, para m edir e l valo r cap ita l de la marca, crearamos un "ndice de valor cap ita l
de la m arca", un nmero que pudiera calcularse con facilidad, que resumiera la salud de la
marca y capturara por completo su valo r cap ital. Pero igual que un termmetro que mide
la tem peratura del cuerpo ofrece slo una seal de la salud de una persona, tam b in una
medicin del v a lo r cap ita l de la marca ofrece slo una se a l de la salud de una m arca. E l
valor c a p ita le s un concepto m ultidim ensional y suficientem ente complejo que requiere v a
rios tipo s de mediciones. Las mediciones m ltiples increm entan e l poder de diagnstico de
las investigaciones de mercado y la probabilidad de que los directivos comprendan m ejor lo
que sucede con sus marcas y, quiz lo ms im portante, por qu sucede.1
A l explicar por qu los investigadores deben emplear m ltiples mediciones del valo r
ca p ita l de la m arca, e l e je c u tivo de m arketing Richard Chay realiz una com paracin
interesante entre la medicin del valo r cap ita l de la marca y la determ inacin del desem
peo de una aeronave en vuelo:
El piloto del avin debe e star atento a los diferentes indicadores y medidores m ien
tras e l avin est en vuelo. Hay un medidor de combustible, un altm etro y varios
otros indicadores im portantes. Todos estos marcadores y medidores le dicen a l piloto
diferentes cosas acerca de su aeronave; sin embargo, no hay un medidor que resuma
todas estas condiciones, por lo que es necesario un altm etro, una brjula, un radar
y un medidor de combustible. Mientras vuela, e l piloto debe observar e l tablero de
instrum entos, ya que tiene que tom ar en cuenta todos estos indicadores crtico s.2
Chay concluye diciendo que los medidores del avi n, que ju n to s miden la salud en vuelo
de la aeronave, son anlogos a las m ltiples mediciones del valo r ca p ita l de la marca,
necesarias para evaluar la salud de una marca.
En e l captulo anterior se describieron diferentes mtodos para medir las estructuras de
conocimiento de marca y la disposicin m ental del cliente, que los mercadlogos pueden
utilizar para id entificar y cuantificar las fuentes potenciales de valo r cap ita l de la marca. Al
aplicar estas tcnicas de medicin, comprenderemos mejor la profundidad y amplitud de la
conciencia de marca; lo fuertes, favorables y nicas que son las asociaciones de marca; el
poder de las respuestas hacia la marca; y la naturaleza de las relaciones de las marcas. Como
analizamos en e l captulo 2, un producto con un valor cap ita l de marca positivo puede dis
frutar de los siguientes siete im portantes beneficios relacionados con el cliente:
1. Ser percibido de manera diferente y producir interpretaciones diferentes del desem
peo de producto.
2 . D isfrutar de mayor lealtad y ser menos vulnerable a las acciones de m arketing de la
competencia.
3. Alcanzar mrgenes de utilidad mayores y te n e r respuestas ms in e lsticas ante in c re
mentos en e l precio y respuestas elsticas ante dism inuciones en e l precio.
4 . R ecib ir una mayor cooperacin y apoyos com erciales.
5. Increm entar la efectividad de las comunicaciones de m arketing.
6 . Producir oportunidades de licnciam iento.
7 . Apoyar extensiones de marca.
El modelo del valo r ca p ita l de marca basado en e l cliente afirma que estos beneficios
y, por lo tanto , e l valo r ltimo de una marca, dependern de los componentes subyacentes
de conocimiento de marca y fuentes de valo r cap ita l de la marca. Como se describi en el
captulo 9, podemos m edir estos componentes individuales; sin embargo, para ofrecer e sti
maciones ms directas an debemos evaluar de alguna manera su v a lo r resultante. Este
captulo examina los procedimientos de medicin para evaluar los efectos de las estruc
turas de conocimiento de marca en stos y otros aspectos que capturan e l desempeo de
mercado de la m arca. E l apartado La ciencia del desarrollo de marca 10-1 describe las
403
404
C A PTU LO 10 M ED IC I N DE LOS R ESU LTAD O S D EL V A LO R C A P IT A L DE M A R C A
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I
I
I
I
I
investigaciones acadmicas que analizan la forma en que e l desarrollo de marca afecta los
procesos bsicos de comportamiento del consumidor.
Primero analizarem os los mtodos comparativos, que son los medios para evaluar mejo r los efectos de las percepciones y preferencias del consumidor sobre e l programa de marketing, y los beneficios especficos del valo r cap ita l de la marca. Despus analizarem os los
mtodos holsticos, que intentan estim ar e l valor general o sumario de una m arca.3 En el
Enfoque de marca 1 0 .0 se analiza e l grado de interaccin entre e l desarrollo de marca y las
consideraciones financieras.
Mtodos comparativos
L os m to d o sca u p a a tivo s son estudios o experim entos q u e exam inan las actitudes y com
portam iento de lo s consum idores h acia una m arca para estim ar directam ente lo s beneficios
de te n e r un alto nivel d e co n cien cia d e m arca y asociaciones d e m arca fuertes, favorables y
nicas. E xisten d o s tipos d e m todos com parativos. L os m ktdm com parativas basadas
e n la tn a r a utilizan experim entos en los cuales u n grupo de consum idores resp o n d e a un
elem ento del program a d e m arketing o alguna actividad d e m arketing cuando ste se atri
buye a la m arca objetivo, y o tro g ru p o responde al m ism o elem en to o actividad cuando se
atribuye a u n a m arca d e la com petencia o a u n a m arca co n un nom bre ficticio. L os mttb
d os com parativos basados e n e l n a rite t g ru tiliz a n experim entos en los cuales lo s consu
m idores responden ante cam bios en los elem entos del p ro g ram a d e m arketing o en la acti
vid ad d e m arketing p ara la m arca objetivo o las m arcas d e la com petencia.
El m todo basado e n la m arca m antiene fijo el program a d e m arketing y exam ina la
respuesta del consum idor co n b ase en los cam bios en la identificacin de la m arca, mientras
q u e el m todo basado e n el m arketing m antiene la m arca fija y exam ina la respuesta del
consum idor co n base en lo s cam bios en el program a d e m arketing. A nalizarem os cada uno
de estos dos m todos y despus describirem os el anlisis conjunto com o una tcn ica que, de
h echo, com bina am bos mtodos.
Mtodos comparativos basados en la marca

Las m arcas de la co m p eten cia p u ed e n s e r p untos de referen c ia tiles p ara los m todos
com parativos basados en la m arca. A unque los consum idores pu ed en interpretar la activi
d ad del m arketing de u n a versin del producto o servicio co n nom bre ficticio o sin nom bre
en trm inos de su conocim iento general d e la categ o ra del producto, tam bin pueden tener
u n a m arca particular, o g o n p la r en mente. E ste ejem plar puede ser el lder de la categ o ra
o alguna o tra m arca que los consum idores crean q u e es representativa d e la categora, co
m o su m arca preferida. L os consum idores pu ed en hacer inferencias p ara suplir cualquier
inform acin faltante co n base en su conocim iento d e esta m arca particular. Por lo tanto,
p o d ra ser til exam inar c m o los consum idores evalan una nueva cam paa publicitaria
propuesta, una nueva o ferta d e prom ocin o un nuevo producto cu an d o sto s se atribuyen
a uno o m s d e los prin cip ales com petidores.
A p lica cio n es.
El ejem plo clsico d e un m todo com parativo basado en la m arca son los
estudios de investigacin d e pruebas a ciegas en los cuales los consum idores exam inan o
u tilizan un producto co n o sin identificacin d e la m arca. P o r ejem plo, recuerde los resul
tados de la p ru eb a de sabor d e cervezas del cap tu lo 2, que m ostraron cu n radicalm ente
difieren las p ercepcio n es del co n su m id o r dependiendo de la p resen cia o au sen cia d e la
identificacin d e m arca. U na aplicacin natural del m todo com parativo basado en la m ar
c a es la investigacin d e com pra o co nsum o d e productos nuevos o ex isten tes, siem pre y
cuando la identificacin d e la m arca se pueda ocu ltar d e alguna fo rm a con el g ru p o d e con
trol sin m arca. L os m todos com parativos basados en la m arca tam bin son tiles para
determ inar los beneficios del valor capital d e la m arca relacionados co n m rgenes d e p re
cio s y sobreprecios.
MTODOS COMPARATIVOS
T-MOBILE
En aos recientes, D eutsche Telecom ha invertido mucho tiempo y dinero e n la construccin de
la marca de telecomunicaciones mviles T-Mobile. Sin embargo, e n Reino Unido, la com paa
a-rienda sus redes de telecomunicaciones al competidor Virgin Mobile. En consecuencia, la c a
lidad de audio de la seal que recibe un cliente de T-Mobile cuando hace una llamada debera ser
prcticamente idntica a la calidad de audio de la seal que recibe un cliente de Virgin Mobile
USA. D espus de todo, es la mism a red de telecomunicaciones la que se utiliza para enviar la se
al. A pesar de esto, la investigacin ha demostrado que los clientes de Virgin Mobile califican
mucho mejor la calidad de su seal que los clientes de T-Mobile. Tal parece que la fuerte imagen
efe marca de Virgin envuelve c o n un halo sus diferentes ofertas de servicios, lo que literalmente
ocasiona que los consumidores cambien sus impresiones acerca del desempeo del producto.
Crtica. L a principal ventaja del m todo com parativo basado en la m arca es q u e debido a
que m antiene fijos todos los aspectos del program a d e m arketing, asla el v alo r d e la m arca de
una form a m uy real. C om prender exactam ente la form a en que el conocim iento de la marca
afecta las respuestas de los consum idores ante los precios, publicidad, etctera, es m uy til
para desarrollar estrategias en estas diferentes reas. A sim ism o, sera posible estudiar una va
riedad casi infinita de actividades de m arketing, as que lo q u e se aprende est lim itado slo
p o r el nm ero de aplicaciones diferentes que se exam inan.
Los m todos com parativos basados en la m arca son especialm ente aplicables cuando
la actividad d e m arketing que se estudia representa u n cam b io co n respecto al m arketing
pasado de la m arca; p o r ejem plo, u n a nueva prom ocin d e ventas o co m ercial, u n a nueva
cam paa publicitaria o una extensin de m arca propuesta. Si la actividad d e m arketing que
se e s t considerando y a est fuertem ente identificad a con la m arca, com o una cam paa pu
blicitaria que ha estado funcionando durante aos, puede ser difcil atribuir d e una form a
creble un aspecto d el program a de m arketing a una versin sin nom bre o ficticia d e un
p roducto o servicio.
Por lo tanto, u n a consideracin crucial en el m todo com parativo basado en la marca
es el realism o que p u e d a lograrse e n el experim ento. Por lo general, tenem os que sacrificar
una parte de realism o con el fin d e adquirir control suficiente p ara aislar los efecto s del c o
nocim iento d e marca. C uando es dem asiado difcil p ara lo s consum idores exam inar o e x
perim entar algn elem ento d el program a de m arketing sin estar conscientes d e la m arca,
podem os utilizar declaraciones detalladas d el concepto de ese elem ento. Por ejem p lo , p o
d em os pedir a los consum idores q u e ju z g u en un nuevo producto propuesto cu an d o la em
p resa lo introduce co m o una extensin de m arca o cu an d o lo in tro d u ce una em presa sin
nom bre e n ese m ercado d e productos. A sim ism o, p odem os hacer preguntas acerca d e los
rangos d e precios aceptables y localizacin d e las tiendas para el p roducto con nom bre de
m arca o para u n a v ersin hipottica sin nombre.
U n problem a con los m todos com parativos basados en la m arca es que las sim ulacio
nes y expresiones de concepto pueden d estacar las caractersticas particulares del producto,
lo que podra aum entar la preponderancia d e estos aspectos y distorsionar los resultados.
Mtodos comparativos basados en el m arketing

Los m todos corporativos basados en el m arketing m antienen la m arca fija y exam inan la
respuesta de lo s consum idores co n base en lo s cam bios en el program a d e m arketing.
A p lica cio n es. E xiste u n a larga tradicin acadm ica e industrial en el anlisis d e los so
breprecios m ediante los m todos com parativos b asad o s en el m arketing. A m ediados d e la
dcada d e los cincuenta, E dgar P essem ier desarroll una m edicin m onetaria d el com pro
m iso con la m arca, que consista e n increm entar de m anera gradual la d iferen c ia d e precios
entre la m arca com prada norm alm ente y una m arca alternativa.4 Para revelar lo s patrones
d e lealtad y d e cam bios de m arcas, Pessem ier traz e n u n a curva el porcentaje d e los co n
sum idores q u e cam biaron su m arca acostu m b rad a en fu n ci n d e los increm entos en los
405
406
C m o afectan las m arcas el co m p o rta m ie n to del con su m id or

Los investigadores acadmicos han identificado varios m ecanism os tericos basados en el com portam iento del
consumidor, para explicar por qu las m arcas fuertes que gozan de un alto conocim iento de m arca entre
tos consumidores reciben una respuesta diferencial. Podem os clasificar tos m ecanism os en tres etapas de crea
cin y utilizacin del conocimiento de m arca: 1 ) aten cin y a p ren d iza je, es decir, la construccin de estructu
ras de conocim iento de m arca; 2) in terp reta ci n y evaluacin de la informacin de m arketing o alternativas de
m arcas, es decir, el uso del conocim iento d e m arca, y 3) m ecanism os que afectan el p ro ce so d e elecci n rea l,
es decir, la aplicacin del conocimiento de m arca. A travs de estas tres diferentes etapas del com p ortam ien
to del consumidor, la investigacin ha docum entado las ventajas que tienen las m arcas fuertes.
Atencin y aprendizaje
Las m arcas fuertes tienen una ventaja sobre las m arcas dbiles o desconocidas deb id o a que los co nsum ido
res fam iliarizados con la m arca tienen m ejor capacidad de codificacin y conocim ientos proced m entales m e
jor desarrollados. Pueden desarrollar un m ayor nm ero de vnculos fuertes con las m arcas con las q u e estn
fam iliarizados.
A dem s, debido a que las m arcas fuertes tienen estructuras de conocim iento de m arca m ejor desarrolla
das en la m ente de los consum idores, es m s probable que stos asocien dichos vnculos de m anera nica
con la m arca. Por otra parte, cuando tos consum idores tienen estructuras de conocim iento m enos desarrolla
das, las asociaciones pueden term inar alm acenadas en la categora de producto sin conexin con la marca
especfica. El aprendizaje incluso puede perjudicar a las m arcas que entran tardam ente en un m ercado, ya
que los consum idores encuentran en ellas pocas o m enos caractersticas novedosas.
Consideracin
Otra ventaja relacionada con la fortaleza de la m arca es que las m arcas fuertes con m s asociaciones tienen
m s probabilidades de estar presentes en las opciones de consideracin de tos consum idores. Las marcas
fuertes tam bin se ven beneficiadas cuand o los consum idores com ienzan su bsqueda con m arcas bien co
nocidas y respetadas que consideran que tienen m s probabilidad de satisfacer m ejor sus necesidades.
Atencin selectiva
Los consum idores pueden codificar autom ticam ente la inform acin frecuente, co nfo rm e se les expone a los
nom bres, smbolos, eslganes y logotipos de la m arca a travs de diferentes actividades de m arketing. La in
form acin no verbal puede ser m s potente que las pistas verbales. Los consum idores tam bin pueden poner
m s atencin, com prensin y retencin a las m arcas fuertes o fam osas.
En resum en, todo parece indicar que tos consum idores se fijan con m ayor facilidad en la inform acin
acerca de las m arcas fuertes, y la frecuencia de la publicidad puede crear asociaciones favorables incluso
en ausencia del procesam iento voluntario de inform acin relacionada con la marca.
precios. Varios investigadores d e m ercado han adoptado variaciones d e este m todo para
derivar tip o s sim ilares d e curvas d e dem anda, y m uchas em presas ahora tratan de evaluar la
sensibilidad al precio y los um brales para d iferen tes marcas. Por ejem plo, Intel encuesta d e
m anera peridica a los com pradores d e com putadoras para averiguar cul es el descuento
q u e los hara decidirse a cam biar a una co m p u tad o ra personal que no tu v iera un m icropro
cesador Intel o , p o r el co n tario , cul es el sobreprecio que estaran dispuestos a pagar para
co m p rar u n a co m putad o ra personal co n u n m icroprocesador Intel.
Podem os aplicar d e distintas form as los m todos com parativos basados en el m arke
tin g , y evaluar la respuesta del con su m id o r an te las diferentes estrategias d e publicidad,
MTODOS COMPARATIVOS
Interpretacin y evaluacin
Hay evidencia de que tos m ecanism os directos e indirectos crean diferencias en la form a en que los consum i
dores interpretan y evalan las m arcas y la inform acin de m arketing relacionada.
Los efectos directos ocurren cuand o la inform acin relacionada con la m arca se incluye directam ente en
el proceso de tom a de decisiones. Por ejem plo, en la aversin a la p rdida, las prdidas que supone cam
biar una m arca conocida tienen m ayor peso que las ganancias potenciales de utilizar una m arca m enos coro cid a (digamos, en respuesta a una reduccin en el precio). Por lo tanto , la posibilidad de una prdida po
tencial genera una ven taja para las m arcas fu e rte s. El e fe cto de h alo relacionado con lo s sentim ientos
positivos hacia una m arca fu erte puede predisponer de m anera positiva la form a en q u e tos consum idores
evalan la publicidad de una m arca. A sim ism o , la co nfian za del consum idor aum enta cuand o un dom inio le
es fam iliar, lo que puede producir aso ciaciones m s favorables cu an d o se tom a una decisin.
Los efectos indirectos quiz sean m s com unes que los efectos directos y estn m otivados por la incertidum bre y la am bigedad en el proceso de tom a de decisiones. Despus de adquirir inform acin acerca de la
marca, tos consum idores pueden interpretarla o evaluarla, lo que puede ser especialm ente crtico si la info r
macin es am bigua. El factor principal que determ ina nuestras decisiones en condiciones de am bigedad
son nuestras actitudes previas. Si son positivas, solem os ser m s receptivos y m enos crticos. Por lo general, la
am bigedad favorece a la m arca m s fu erte a travs, por ejem plo, de predisposiciones confirm atorias.
Por ltim o, tos nom bres de m arca pueden ser para los consum idores una seal de la credibilidad de las
declaraciones de un producto. A s, las ventajas de la evaluacin, a travs d e una m ayor elaboracin, pueden
ayudar a las m arcas fuertes a crear de m anera indirecta asociaciones incluso m s fuertes y m s favorables.
Eleccin
Quiz la ventaja de las m arcas fuertes que se m enciona con m ayor frecuencia en la etapa de eleccin sea la
nocin de reconocim iento o fam iliaridad de la m arca co m o heurstica de eleccin. En esencia, cuando los
consumidores tienen un conocim iento previo lim itado en una categora de productos, el nom bre de la m ar
ca puede ser la pista m s accesible con la que se cuente. A dem s, se piensa que usar un nom bre d e marca
fam iliar com o pista d e diagnstico es una estrategia del consum idor para m anejar el riesgo y la incertidum bre, en especial cuando los clien tes tienen una experiencia previa lim itada. La presencia de una m arca co n o
cida puede lim itar la capacidad de los consum idores para detectar diferencias en la calidad de tos productos
efe diversas m arcas, incluso cuando prueban otras m arcas. Sin lugar a dudas, uno de tos m ecanism os ms
efectivos que ofrecen ventajas a las m arcas fuertes es su fam iliaridad inherente.
Fuente: Este re su m e n e st basado e n Ste ve n H o e ffle r y K evin Lae Keller, "Th e M a rk e tin g A d v a n ta g e s o f Stro n g B ra n d s", Journal
o f Bra n dM a na g em ent 1 0 , n m . 6 , 2 0 0 3 ,4 2 1 - 4 4 5 . Las referen cias e sp e cifica s a la in vestig acin a ca d m ica q u e sustenta to d a es
ta arg u m e n taci n se pueden e n c o n tra r e n ese a rtcu lo .
ejecuciones o p lan es de m edios a travs de m ltiples m ercados d e prueba. Por ejem plo, las
investigaciones electrnicas d e m ercado de IR1 (vase L a cien cia del desarrollo d e marca
6-1) y m etodologas sim ilares de investigacin perm iten la aplicacin d e pruebas para m e
d ir lo s efectos de las d iferentes concentraciones publicitarias o lo s horarios d e repeticin,
as com o lo s m ensajes publicitarios. Si controlam os los d em s factores, p odem os aislar los
efectos de la m arca y d el producto. R ecuerde d el captulo 2 c m o A nheuser-B usch realiz
una serie exhaustiva de pruebas de m ercado que revelaron que la cerveza B udw eiser tena una
im agen tan fuerte entre lo s consum idores que era p o sib le recortar la publicidad, al m enos
en el corto plazo, sin da ar el desem peo de las ventas.
407
408
C la s ific a c i n p r o m e d io
e n la e s c a la 8
10
9
E x t e n s io n e s p r o p u e s ta s
C a c a h u a te s
B o t a n a m ix t a , n u e c e s p a r a c o c in a r
8
7
P r e t z e ls , d u l c e d e n u e z c o n c h o c o la t e , p a lo m i t a s
G a l le t a s s a l a d a s , p a p a s f r i t a s , b a r r a s d e g r a n la
F r it u r a s d e t o r t i l l a , d e c o r a d o s (h e la d o s / p o s t r e s )
P a q u e te s d e b o t a n a p a ra a lm u e r z o ,
d e c a r a m e lo
n u t r i t iv a s
c o m b in a c io n e s d e p o s t r e s
( g a lle t a s / p a s t e l/ p a s t e lillo s d e c h o c o la t e )
3
H e la d o / b a r r a s d e h e la d o , d e c o r a d o s
C e r e a l, p a n e c illo s p a r a t o s t a r , s a ls a s / a p e r it iv o s
( e n s a la d a s / v e g e t a le s )
a s i t ic o s , m e z c la d e r e l le n o , m a s a r e f r i g e r a d a ,
m e r m e la d a s
FIG U R A 10-1
R eacciones ante las extensiones
Y o g u rt
1
flLos consum id ores c a lifk a ro n las e x te n sio n e s propuestas e n una escala de 11 pu n tos a p a rtir de
0 (d e fin itivam e n te no esp eraria que P la n te r's ven diera e s o ) y 1 0 (d efin itivam en te e sp e raria que
P lan te r's lo ve n d ie ra).
propuestas para P lanters
_________ ______________________________________________________________________________________ -J
Para explorar las posibles extensiones de m arca, los m ercadlogos tam bin recaban las
evaluaciones de los consum idores d e varias declaraciones d e conceptos que describen a los
candidatos de extensiones de marca. Por ejem plo, la figura 10-1 presenta los resultados de
una encuesta de m ercado que examin la reacciones ante las posibles extensiones d e la m ar
ca de nueces de Planters. El contraste d e esas extensiones ofrece algn indicio del v alo r capi
tal de la marca. En este ejemplo, los resultados d e la encuesta indicaron que los consum idores
esperaban que cualquier extensin d e marca de Planters estuviera relacionada con las nueces.
Las caractersticas apropiadas de producto para una posible extensin d e m arca d e Planter's
fueron crujiente, dulce, salado, condim entado y m antecoso. En trm inos de dnde
esperan los consum idores encontrar los nuevos productos d e Planters, las secciones d e dulces
y botanas parecieron ser las m s probables. Por otra parte, los consum idores n o parecan e s
perar que los nuevos productos de Planters se encontraran en el pasillo d e productos para el
desayuno ni en las secciones de productos de pastelera, productos refrigerados o alimentos
congelados. D e acuerdo co n estos resultados d e la encuesta, adem s d e vender cacahuates,
m ezcla d e nueces, nuez d e la India, alm endras y nueces horneadas, P lan ter's ahora vende
mezclas de frutos secos y dulces, barras de cacahuates y nueces cubiertas de chocolate.
La principal ventaja del m todo com parativo basado en el m arketing es su faci
lidad de im plem entacin. Podem os co m p arar casi cualq u ier conjunto propuesto d e accio
nes de m arketing p ara la marca. Al m ism o tiem po, la principal desventaja es q u e puede ser
difcil discernir si las respuestas del con su m id o r ante los cam bios en el estm ulo d e m arke
ting fueron ocasionadas p o r el conocim iento d e la m arca o por u n conocim iento m s g e n
rico d el producto. En o tras palabras, puede ser q u e p ara cualquier m arca en la categ o ra de
productos, los consum idores estn dispuestos a pagar ciertos precios, aceptar u n a exten
sin p articu lar de m arca, etctera. Para determ inar si la respuesta del con su m id o r es espe
cfica de una m arca, se realizan pruebas sim ilares, pero co n m arcas d e la com petencia. U na
tcnica estadstica adecuada para esto se d escrib e a continuacin.
C ritica .
Anlisis conjunto
El aoiisis conjunto es una tcnica m ultivariable que perm ite a los m ercadlogos d ise ar
d p roceso d e tom a d e decisiones d e los consum idores con respecto a productos y m arcas.s
MTODOS HOLiSTICOS
E specficam ente, se pide a los consum idores q u e expresen sus p referen cias o que elijan en
tre varios perfiles d e productos cuidadosam ente diseados; as, los investigadores pueden
determ inar las ventajas y desventajas que lo s consum idores consideran que tienen los d ife
rentes atributos de la m arca, y p o r lo tanto, la im portan cia q u e les otorgan.6 C ad a perfil que
los consum idores ven est com puesto por un conjunto d e niveles d e atributos elegidos con
base en p rincipios d e diseo experim ental para satisfacer ciertas p ro p ied ad es m atem ticas.
El valor q u e los consum idores d an a cada nivel de atributos, q u e se deriva estadsticam en
te p o r la frm ula conjunta, se denom ina a lc r d ep m te Podem os u tilizar los valores de
p arte de diferentes m aneras para estim ar cm o valoran los consum idores una nueva co m
binacin d e niveles de atributos. P o r ejem plo, un atrib u to es el nom bre d e la m arca. El va
lor d e parte del atributo nom bre d e m arca refleja su valor.
En un estudio clsico de anlisis conjunto, realizado por G reen y W ind,7 se exam ina
ron las evaluaciones de los consum idores relativas a cinco atributos d e un producto q u ita
m anchas: diseo del em paque, nom bre de m arca, precios, sello de calidad G oodHouseKeepingy g ara n ta de devolucin del dinero. L a figura 10-2 contiene los dieciocho perfiles
que com pusieron el diseo experim ental. L a figura 10-3 m uestra los resultados de los an
lisis estadsticos para determ inar lo s valores d e parte.
A p licaciones.
El anlisis conjunto tie n e varias aplicaciones posibles. La agencia d e p u

blicidad O g ilv y & M ather utiliza la m etodologa d e equilibrio m arca/precio p ara evaluar la
efectividad de la publicidad y el valor de la m arca.8 El equilibrio m arca/precio es una ver
sin sim plificada del anlisis conjunto con slo dos variables: la m arca y el precio. Los co n
sum idores realizan u n a serie de elecciones de com pras sim uladas entre diferentes com bina
ciones de m arcas y precios. C a d a eleccin provoca u n increm ento en el precio d e la marca
seleccionada, lo que obliga al consum idor a elegir entre com prar su m arca preferida o pagar
menos. D e esta forma, lo s consum idores revelan cunto vale su lealtad hacia la m arca, y p o r
o tra parte, a qu m arcas renunciaran p o r adquirir otras d e m enor precio.
Los investigadores acadm icos interesados en la im agen y el valor capital d e la marca
utilizan o tras variaciones y aplicaciones d el anlisis conjunto.9 Por ejem plo, Rangasw am y,
Burke, y O liv a utilizan el anlisis conjunto para analizar la fo rm a en que los nom bres de
las m arcas interactan co n las caractersticas fsicas d el producto, para determ inar la p o si
bilidad de extender lo s nom bres de m arca a nuevas categoras d e pro d u cto s.10 B arich y Srinivasan aplican el anlisis conjunto a program as d e im agen corporativa, p ara determ inar
los atributos de la com paa q u e son relevantes para los clien tes, jerarq u izar la im portancia
d e estos atributos, estim ar los costos que supone hacer m ejoras (o corregir las percepciones de
los clientes) y poner prioridades a las m etas de la im ag en para obtener el beneficio m x i
m o, en trm in o s de m ejores percepciones en relacin co n los recursos g astad o s.11
Critica. La principal ventaja del m todo basado en el anlisis conjunto es que nos perm i
te estudiar diferentes m arcas y diferentes aspectos d e un producto o program a de m arketing
(com posicin del producto, precio, puntos d e distribucin, etctera) d e m anera sim ultnea.
A s, podem os descubrir inform acin de las respuestas d e los clientes ante diferentes activi
dades de m arketing tanto para las m arcas objetivo com o para las m arcas d e la com petencia.
U na d e las desventajas del anlisis conjunto es que los perfiles de m arketing podran
afectar las expectativas de los consum idores con b ase en lo q u e y a conocen acerca d e las
marcas. Por lo tanto, debem os tener cuidado de que los clientes no evalen perfiles o escena
rios poco realistas acerca de la marca. T am bin puede ser difcil especificar e interpretar los
niveles de atributos de las m arcas; sin em bargo, y a se cuenta con lineam ientos tiles para
aplicar de m anera m s efectiva el anlisis conjunto p ara el posicionam iento d e la m arca.12
M todos holsticos
U tilizam os m todos com parativos para calcular lo s beneficios especficos del valor capital
d e la marca. L os m todosb a lstico s asignan un valo r general a la m arca en trm inos d e u ti
lidad abstracta o en trm inos financieros concretos. El m todo resfrie? /exam ina el v alo r
409
410
&
C
A r re g lo o r to g o n a l
E v a lu a c i n del
D is e o d e l N o m b r e
e m p a q u e d e m a rc a
F IG U R A 10-2
Rsrfiles de productos para la
aplicacin del anlisis conjunto
P re c io
S e llo
de
c a lid a d ?
G a r a n t a d e
d e v o lu c i n
d e d in e r o ?
e n c u e s ta d o
(C a lif ic a c i n
n u m r ic a )
1
2
K2R
$ 1 .1 9
No
No
13
G lo ry
139
No
Si
11
Bissell
1 .5 9
Si
No
17
K2R
139
Si
Si
G lo ry
1 .5 9
No
No
14
Bissell
1 .1 9
No
No
K2R
1 .5 9
No
Si
12
G lo ry
1 .1 9
Si
No
Bissell
139
No
No
10
11
12
K2R
159
Si
No
18
G lo ry
1 .1 9
No
Si
Bissell
139
No
No
15
13
K2R
1 .1 9
No
No
14
G lo ry
139
Si
No
15
Bissell
159
No
Si
16
139
No
No
10
17
K2R
G lo ry
1 .5 9
No
No
16
18
Bissell
1 .1 9
Si
Si
1*
*EI m e jo r c a lific a d o
d e la m arca restando las preferencias de los consum idores por la m arca (basadas slo en
los atributos del producto) d e sus preferencias generales d e m arca. El m todo d e valuacin
asigna un valor financiero al valor capital d e la m arca p ara fines contables, fusiones y ad
quisiciones, y o tras razones. A nalicem os ca d a uno d e stos mtodos.
M to d o s re sid u a le s
L os m todos residuales se b asan en la visin de que el valor capital de la m arca es lo que
q u e d a de las preferencias y elecciones d e lo s consum idores despus de restar los efectos f
sicos del producto. La idea es q u e podem os in ferir la valuacin relativa d e las m arcas m e
d ian te la observacin d e las preferencias y elecciones d e los consum idores con la condi
cin de q u e tom em os e n cuenta tantas fu en tes d e valores d e atributos m edidos co m o sea
MTODOS HOLSTICOS
Diseo del empaque
411
Nombre de marca
1 .0
1 .0
No
Precio minorista
SI
No
Sello de calidad?
SI
Garanta de devolucin de dinero?
Diseo del empaque

Nombre de marca
Precio minorista
SeUo d e ca lida d
Garanta de
devolucin de dinero
10
20
F I G U R A 1 0 -3
fbrcentaje
Importancia relativa de los factores
posible. Varios investigadores han definido el valor capital de la m arca com o una preferen
c ia increm ental superior a lo que sera si el producto careciera de identificacin d e marca.
D esde e s ta ptica, podem os calcular el valor capital d e la m arca si restam os las p referen
cias p o r las caractersticas objetivas del producto fsico d e la preferencia general.13
K am akura y Russell proponen una m edicin q u e em plea los historiales d e com pra d e los
consum idores que se encuentran en los datos recabados m ediante el escner del superm erca
d o p ara estim ar el valor capital de la m arca con u n m todo residual.14 En concreto, este m o
delo explica las elecciones observadas en un panel d e consum idores com o una funcin del
am biente de la tienda (precios reales de anaquel, prom ociones d e ventas, exhibiciones), las
caractersticas fsicas de las m arcas disponibles y el trm ino residual denom inado valor capi
tal de marca. Al controlar otros aspectos de la m ezcla d e m arketing, estim an el aspecto de la
preferencia de m arca q u e es exclusivo d e una m arca y que los com petidores no han duplica
do. Sw ait, Louviere y sus colegas han propuesto un m todo para m edir el v alo r capital de
la m arca m ediante experim entos con la eleccin, que tom an en cuenta el nom bre d e la m ar
ca, los atributos d el producto, la imagen de la m arca, las diferencias en las caractersticas so
cio dem ogrficas d el consum idor y el uso de m arca.15 Definen el jM m o d e e c u a b a d a co
mo el precio que iguala la utilidad de una m arca co n las utilidades que se podran atribuir a
u n a marca en la categora donde no hubiera diferenciacin de marcas. Podem os considerar el
precio de ecualizacin com o una representacin del valor capital de la m arca.16
Resultados del valor de parte

para la aplicacin del anlisis
conjunto
412
Srinivasan, P ark y C hang han propuesto una m etodologa residual integral para m edir
el valor capital de la m arca co n base e n el m odelo d e actitud m u ltiatributos.17 Su m todo
revela el tam ao relativo d e las d iferen tes dim ensiones del valor capital de la m arca porque
lo divide en tre s com ponentes: co n cien cia d e m arca, sesgos en la p ercepcin d e atributos y
preferencia n o basada en atributos. L a p m tp d a sesgada d la s atributas del valor capi
tal de la m arca e s la d iferen c ia entre los valores de los atributos percibidos subjetivam ente
y lo s valores d e los atributos m edidos objetivam ente. Los valores d e lo s atributos m edidos
objetivam ente p rovien en d e servicios d e m edicin in d ep en d ien tes, co m o C o n su m er R e
p o rte , o de expertos reconocidos en el rea. La p e fa e n d a n o basada e n atributos q\ va
lo r capital de la m arca es la d iferen cia entre los valores d e lo s atributos percibidos subjeti
vam ente y la p referen c ia g en eral. R efleja la v alo raci n g en eral d el co n su m id o r d e u n a
m arca que va m s all d e la utilidad d e los atributos del producto individual. Los investiga
do res tam bin to m an en cuenta lo s efecto s d e m ejorar la conciencia d e m arca, la preferen
c ia del consum idor p o r la m arca y la disponibilidad d e sta. Proponen un procedim iento
basado e n encuestas con el pro p sito d e recopilar inform acin p ara estim ar estas d iferen
tes m ediciones de la p ercepcin y las preferencias.
D illon y sus colegas han presentado u n m odelo que divide las calificaciones d e atrib u
to s de u n a m arca e n d o s com ponentes: 1) asociaciones especficas d e la m arca, caracters
ticas de significado, atributos o beneficios que lo s consum idores asocian co n una m arca, y
2) im presiones generales co n b ase en una visin m s holstica d e la m arca.18 U na variacin
p ro p u esta p o r A ilaw adi, L ehm ann y N e slin 19 em plea d ato s reales d e las ventas m inoristas
p a ra calcular los ingresos superiores com o una estim acin del valor capital de la m arca
y , para ello , calcula la d iferen cia que hay en tre los ingresos que g enera una m arca y lo s que
pro d u ce u n a m arca privada o g enrica e n la m ism a categora.
Crtica.
Los m todos residuales ofrecen un punto d e com paracin til para interpretar el va
lo r capital de la marca, en especial cuando necesitam os aproxim aciones o una perspectiva fi
nanciera del valor capital d e la marca. La desventaja d e los m todos residuales es que son ms
apropiados para las m arcas que tienen una g ran cantidad d e asociaciones d e atributos relacio
nadas co n el producto, y a que estos m todos no pueden distinguir entre diferentes tipos d e
asociaciones de atributos que no se relacionan con el producto. E n consecuencia, e l valor del
diagnstico del m todo residual para to m ar decisiones estratgicas en otros casos es limitado.
En trm in o s m s generales, los m todos residuales tienen u n a visin m uy esttica del
valor capital de la m a rc a cuando se enfocan e n las p re fe re n c ia s d e lo s consum idores. Esto
tiene u n fuerte contraste con la v isi n del proceso propuesta en el m arco del valor capital
de la m arca basado en el cliente. En lo s m todos com parativos basados en el m arketing y
e n la m arca, se destaca el estudio d e la resp u esta del consum idor hacia el m arketing d e la
m arca para tratar de descubrir el grado en q u e d ic h a respuesta se v e afectada por el conoci
m iento de la marca.
E sta distincin tam bin es relevante para la cuestin d e la separabilidad d e la valua
cin de la m arca que diferentes investigadores han planteado. P o r ejem plo, Barw ise y sus
colegas observan q u e los esfuerzos d e m arketing por crear un producto extendido o aum en
tado, p o r ejem plo, con caractersticas o servicios adicionales, adem s d e o tro s m edios para
m ejorar el valor de la m arca, ocasionan serios problem as para separar el valor del nom bre
d e la m arca y la m arca reg istrad a d e los d em s elem entos del p roducto au m entado .20
D e acuerdo co n el valor capital d e la m arca basado en el cliente, esos esfuerzos podran
afectar las asociaciones d e m arca en cuanto a sus caractersticas favorables, fuertes y nicas,
lo cual podra a su v ez afectar la respuesta d e los consum idores ante fu tu ra s actividades d e
m arketing. Por ejem plo, im agine una m arca que se vuelve fam osa por ofrecer un extraordi
nario servicio al clien te debido a ciertas polticas y publicidad, propaganda o transm isin d e
inform acin favorable d e p erso n a a p erso n a (com o las tien d as departam entales N ordstrom o
Singapore A irlines). Estas percepciones favorables del servicio al cliente y las actitudes que
generan podran crear v alo r capital d e la m arca basado en el cliente, y a q u e afectan la res
p u esta del consum idor ante u n a poltica d e precios (los consum idores estaran dispuestos a
pag ar precios m s altos), u n a nueva cam p a a publicitaria (los consum idores aceptaran un
MTODOS HOLiSTICOS
anuncio que ilustra la satisfaccin del cliente), o una extensin d e m arca (los consum idores
se interesaran e n probar un nuevo tipo de tiendas m inoristas).
M to d o s d e v a lu a c i n
El grueso del valor corporativo de m uchas com paas est im plcito en la marca. Por ejem
p lo, la revista F o r t e observ que a p e sa r de q u e PepsiC o te n a activos tangibles co n valor
neto en libros de slo $ 6 5 0 0 m illones, ah o ra tiene un valor d e m ercado o capitalizacin
burstil de m s d e $90000 m illones, co n m arcas que se calcu la representan 70% d e sus a c
tivos intangibles o m s de $50000 m illones.21 L a posibilidad de poner precio al valor de
una m arca puede ser til p ara diversos fines:
F u sio n e s y a d q u isic io n e s para evaluar posibles com pras, as co m o p ara facilitar las
ventas.
Lic n cia m ie n to d e m a rcas, internam ente p o r razones fiscales y para terceras personas.
R eca u d a ci n d e fo n d o s, co m o garanta en prstam os o p ara contratos d e com praven
ta o d e v e n ta y alquiler al vendedor.
D e cisio n e s de a d m in istra ci n d e m a rca: para d istribuir recursos, desarrollar una es
trategia de m arca o preparar inform es financieros.

Por ejem plo, m uchas com paas aparentan ser candidatos atractivos p ara la ad q u isi
cin debido a q u e sus m arcas g o zan de posiciones com petitivas fuertes y a su reputacin
en tre los consum idores. Por desgracia, el valor de los activos d e la m arca se ex clu y e en
m uchos caso s del balance general de la com paa y, por lo tanto, e s d e poca utilid ad para
determ inar el valor general. U n com entarista lo plantea as:
El valor de una marca fuerte en raras ocasiones est representado en la cotizacin d e las
acciones de una com paa. N o aparece en el balance general, pero es el m otor detrs de
b s nmeros, el com bustible que impulsa a los consumidores al mercado y lo que les ayu
da a tomar decisiones.22
Se ha argum entado que ajustar el balance general para reflejar el verdadero valor d e las m ar
cas de una com paa perm itira tener una visin m s realista y evaluar e l sobreprecio d e com
p ra en relacin con el valor en libros que podra obtenerse de las m arcas despus de su adqui
sicin. Sin em bargo, tal clculo requerira estim aciones d el capital que requieren las marcas
y el rendim iento esperado de la inversin despus de la adquisicin d e una com paa.
Separar el porcentaje de ingresos o utilidades atribuibles al valor capital d e la marca es una
tarea difcil.23 E n Estados Unidos, no existe un mtodo contable convencional para hacerlo. Por
lo tanto, a pesar del hecho de que los analistas expertos estim an que valor del nom bre Coca-Co
la alcanza los $67 000 millones, en los libros contables es d e slo $25 m illo n es C on base en las
reglas contables, los activos de Coca-Cola en 2004 tenan un valor en libros d e $31300 m illo
nes, con diferentes activos intangibles valuados en $3 800 millones y una capitalizacin burs
til de $100000 millones. Por supuesto, las estimaciones basadas en el mercado pueden ser muy
diferentes de las que estn basadas en las convenciones contables estadounidenses.24 Sin em
bargo, otros pases estn intentando plasm ar ese valor. C m o se calcula el valor financiero de
una marca? E sta seccin, despus de proporcionar algunos antecedentes contables y una pers
pectiva histrica, describe el mtodo de valuacin de marcas m s utilizado.25
A n te c e d e n te s co n ta b les. L os activos de una em presa pueden ser tangibles o in tan g i

bles. Los activos tangfH es incluyen inm uebles, p la n ta y equipo; los activos circulantes
(inventarios, valores negociables y efectivo) y las inversiones en acciones y bonos. P o d e
m os estim ar el valor de los activos tangibles usando los valores en libros y las estim aciones
d e los costos d e sustitucin. Los activosn angble* por o tra p arte, son los factores d e pro
duccin o recursos especializados q u e p erm iten a la com paa o b ten er flu jo s d e efectivo
superiores al rendim iento de lo s activos tangibles. En o tra s palabras, los activos intangibles
aum entan la rentabilidad d e los activos fsicos de una em presa. Por lo general, se agrupan
bajo el ttulo de Sondo de c c m o rio o cr S to m ercantil c incluyen elem entos com o paten
413
414
tes, m arcas registradas y contratos d e licencias, as com o consideraciones m s abstrac

tas , co m o la habilidad d e la adm inistracin y las relaciones co n el cliente.
En una adquisicin, la partid a d e crd ito m ercantil suele incluir u n sobreprecio q u e se
paga para obtener el control, el cual, en ciertos caso s, puede ser incluso superior al v alo r de
los activos tangibles e intangibles. E n G ra n B retaa y o tro s p ases, es co m n descontar
d e las reservas el elem en to d e crd ito m ercantil d e u n a adquisicin; p o r otro lado, lo s acti
v o s tangibles se transfieren d irectam ente al balance general d e la com paa adquirente.
P ersp e ctiva s h ist rica s.
El pasado m s reciente d e la valuacin de m arcas com enz

co n R upert M urdochs N ew s C orporation, q u e incluy la valuacin d e algunas d e sus re
vistas e n e l balance general de 1984, prctica p erm itid a p o r las norm as d e contabilidad
australianas. L a ra z n d e esto era que el rubro d e crd ito m ercantil de las adquisiciones
editoriales, e s decir, la d iferen c ia en v alo r entre lo s activos netos y el p recio pagado, sola
ser enorm e y afectab a negativam ente el balance general. N ew s C orporation us el recono
cim iento de que los ttu lo s m ism os contenan gran parte d el valor de la adquisicin p ara
ju stificar su inclusin e n el balan ce, lo que m ejor la relacin en tre deuda y capital y per
m iti a la com paa o b ten er p arte d el efectivo que tanto necesitaba p ara financiar la adqui
sicin d e algunas com paas extranjeras d e medios.
En el Reino U nido, G rand M etropolitan fue una de las prim eras com paas inglesas en
asignar un valor m onetario a las m arcas q u e p osea y en asentar ese valor en su balance g e
neral. C uando G ra n d M et adquiri lo s distribuidores H eublein, las p ticas P earle y el licor
S am buca R om ana en 1987, asent el v alo r de algunas d e sus m arcas, principalm ente el d e
SmimofF, en el b alance general p o r casi $1000 m illones. Para hacerlo, G rand M et utiliz
d o s m todos diferentes. Si la co m p a a consista p rincipalm ente en u n a m arca, calcu lab a
q u e el valor de la m arca representaba 75% d e su p recio d e com pra, m ientras que si la com
p a a tena m uchas m arcas, u tiliza b a un m ltiplo de esa cifra.
L as em presas britnicas u tilizaro n el valor d e las m arcas p rincipalm ente para m ejorar
sus balances generales. Las em p resas afirm aban que al registrar lo s activos d e sus marcas
estaban intentando que los fondos d e sus accionistas se aproxim aran m s a la capitaliza
cin burstil de la em presa. En el Reino U nido, R ank H ovis M cD ougal (R H M ) lo g r asen
tar el valor de las m arcas existentes d e la co m p a a com o una c ifra en el balance general
p a ra contrarrestar u n a o ferta pblica d e adquisicin hostil en 1988. G racias a la inform a
c i n del valor d e la m arca proporcionada p o r Interbrand (m ediante el m todo descrito ms
adelante este captulo), el consejo d irectivo d e RH M pudo regresar con los inversionistas y
argum entar q u e la o ferta era d em asiado baja, y finalm ente rechazarla.
L as em presas contables q u e estn a favor de la valuacin d e m arcas argum entan que es
u n a form a de fortalecer la presentacin d e la contabilidad d e u n a com paa, registrar los ac
tivos ocultos para daros a conocer a los accionistas d e la com paa, increm entar los fondos
de los accionistas de la com paa para m ejorar las razones d e rentabilidad, proporcionar una
base realista para que la direccin y los inversionistas m idan el desem peo de la com paa y
revelar inform acin detallada acerca d e los puntos fuertes d e la m arca co n el fin de q u e la ad
m inistracin pueda form ular estrategias adecuadas para la marca. Sin em bargo, en trminos
prcticos y desde la perspectiva d e la em presa, registrar el v alo r de una m arca com o un acti
vo intangible es u n a form a d e increm entar e l v alo r d e los activos d e la empresa.
Las prcticas varan segn cada pas. Se ha aceptado incluir las valuaciones d e las marcas
en los balances generales d e las com paas en pases com o Reino U nido, A ustralia, N ueva Z e
landa, Francia, Suecia, Singapur y Espaa. C uando G rand M et adquiri Pillsbury por $5 500
millones en enero de 1989, revalu los activos intangibles de Pillsbury y sum $2400 m illo
nes a sus activos intangibles. A diferencia d e otras com paas estadounidenses, G rand M et no
tena la intencin de depreciar estos activos intangibles (a m enos que se deterioraran d e m ane
ra permanente). Grand M e t tam bin ajust su rubro d e crdito m ercantil (aparte d e los activos
intangibles) p o r una cantidad sustancial com o resultado del adquisicin de Pillsbury.26
En el R eino U nido, M artin Sorrell m ejor el balance general d e W P P cuando asign
valor d e m arca a su s ac tiv o s p rim a rio s, q u e in clu y en J. W alter T h o m p so n C om pany,
O gilvy & M ather y H ill & K now lton, y seal en el inform e anual que:
MTODOS HOLiSTICOS
Los activos fijos intangibles co m p ren d en c ierto s no m b res d e m arcas co rp o rativ as adqui
ridas y separables. stos se m uestran c o m o un a valuacin d e las g an an cias increm ntales
que se espera que p ro d u zca la p ro p ied ad d e las m arcas. L as valuaciones se han b asado e n el
valor presente d e los ah o rro s p o r regalas hipotticas q u e suijan (de la pro p ied ad ) y e n es
tim aciones d e las utilidades atribuibles a la lealtad hacia la m arca.27
En E stados U nidos, los principios de contabilidad generalm ente aceptados (principios

generales de am ortizacin) indican que incluir una m arca en el balance general p recisa la
am ortizacin de ese activo hasta por 4 0 aos. Tal cargo daara gravem ente la rentabilidad
d e la em presa; en consecuencia, las em presas evitan tales m aniobras contables. Por otro la
do, o tros pases (com o C anad, A lem ania y Japn) han ido m s all d e la sim ple deduccin
fiscal del valor capital d e la m arca para perm itir que todo o parte d el crd ito m ercantil que
g enera u n a adquisicin sea deducible de im puestos.
M to d o s g en era les. P ara determ inar el valor d e u n a m arca en una fusin o adquisi
cin, las em presas pueden o ptar p o r uno de tres m todos principales: los m todos d e co s
to , de m ercado y d e ingresos.28
El m todo de costo afirm a que el valor capital d e la m arca es la can tid ad d e dinero que
se requerira p ara reproducir o sustituir la m arca (incluidos todos los co sto s d e investiga
cin y desarrollo, m arketing de prueba, publicidad, etctera). U na crtica com n que se h a
ce a los m todos q u e se basan en el costo histrico o d e sustitucin es que prem ian el d e
sem peo p a sa d o d e una fo rm a q u e tiene p o c a relaci n co n la ren ta b ilid a d fu tu ra , p o r
ejem plo, m uchas m arcas co n lanzam ientos costo so s han fracasado. Por o tra p arte , p ara
m arcas q u e h an existido durante dcadas (com o H einz, K elloggs y C h an el), sera casi im
posible descifrar cul fue la inversin en el desarrollo de m arca, y tam bin sera irrelevante.
Por ltim o, es m s fcil estim ar lo s costos de los activos tangibles que los d e los intangibles;
sin em bargo, estos ltim os suelen ser la parte m edular del v alo r capital d e la marca. Existen
problem as sim ilares con el m todo de costo d e sustitucin; p o r ejem plo, el costo de sustituir
una m arca depende en gran m edida de la rapidez con q u e se realice el proceso y cules o b s
tculos legales, com petitivos y logsticos se podran encontrar.
D e acuerdo con el m todo de m ercado, podem os considerar el v alo r capital d e la m ar
ca co m o el valor presente de los beneficios econm icos futuros q u e se derivarn d e la p o
sesin del activo. En o tra s palabras, es la cantidad que se p ag ara en un m ercado activo por
intercam biar el activo entre u n com prador y un vendedor dispuestos a realizar esta tran sac
cin. Los principales problem as co n este m todo so n la ausencia de transacciones en el
m ercado abierto para com prar activos relacionados co n nom bres d e m arcas y el hecho de
que la singularidad d e la m arca dificu lta la extrapolacin d e una transaccin com ercial a
Cira. En el apartado E nfoque de m arca 10.0 se revisan algunas consideraciones d e la rela
cin del valor capital de la m arca co n el m ercado burstil.
El tercer m todo p ara determ inar el valor d e una m arca, el m todo d e ingresos, esta
blece que el valor capital de la m arca es el flujo de efectivo futuro d escontado de las ganan
cias futuras de la marca. T re s d e tales m todos de ingresos son:
1. C ap italizar los ingresos de las regalas provenientes del nom bre d e m arca (cuando s
to s se pueden definir).
2. C ap italizar las utilidades m ayores q u e se obtienen d e un producto co n m arca (al
com parar su desem peo co n el d e un producto sin marca).
3. C ap italizar la rentabilidad real de una m arca despus d e contabilizar los costos d e su
m antenim iento y los efectos fiscales.
C om o u n a regla m uy general, Lew W inters, de C hevron, reporta que los contadores tie n
den a fijar el precio de u n a m arca cu atro o seis veces m s alto que la utilidad anual q u e se
obtiene d e la venta del producto q u e lleva el nom bre d e la m arca que se va adquirir. La m e
todologa descrita en la siguiente seccin est basada fundam entalm ente en el m todo de
ingresos. La ciencia del desarrollo d e m arca 10-2 describe o tro m todo d e valuacin que se
b asa e n los ingresos.29
415
416
C unto va le una m arca?

BrandM etrics es una m etodologa de valuacin prctica y funcional, q u e surgi de un trabajo acadm ico en
Sudfrica (vase la figura 10-4 para una idea general). El m odelo se basa en la premisa de que la definicin
de activo que utilizan tos contadores, es decir, tos recursos bajo el control d e una empresa que le reportan be
neficios econm icos futuros, es aplicable tam bin a las m arcas. El m odelo BrandM etrics se concibi para con
juntar dos conceptos: la definicin contable de activo y el supuesto de m arketing que las m arcas generan be
neficios econm icos futuros.
Conceptual izando el valor capital d e la m arca com o "lo s flujo s de efectivo increm entales que un produc
to con m arca acum ula en com paracin con un producto sin m a rca ", tos investigadores se proponen d istin
guir la estructura financiera de la m arca que pertenece a las porciones con m arca y sin m arca, m ediante el
concepto de utilidad econm ica. En nuestros das, la utilidad econm ica se entiende com o la cantidad de u ti
lidad operativa despus de im puestos que una com paa g ana y que excede el costo del capital q u e la co m
paa invirti en la operacin del negocio.
Por lo tanto , el m todo BrandM etrics com ienza con el clculo de la utilidad econm ica partiendo de la
base que una com paa norm al (o producto sin m arca) no ganara m s que el costo del cap ital. El exceso de
utilidad sobre el costo del cap ital se atribuye a los recursos que se deben identificar. Entre stos estn la m ar
ca y sus clientes. Una valuacin de Brandm etrics requiere datos del estado de resultados y el balance general
para cada m arca que se va a valuar. Debido a que esto no siempre es posible, se han ad optado diferentes t c
nicas contables de asignacin para este proceso.
A continuacin, los investigadores utilizan una tcnica de las ciencias actuariales para averiguar qu p o r
cin de la utilidad econm ica es posible atribuir a la m arca. El procedim iento de reconocim iento de recursos
(RRP, re so u rce re co g n itio n p ro ce d u r ) est basado en la tcnica de pronstico Delphi, la cual consiste en una
reunin d e expertos representantes de las principales reas funcionales de la com paa en una sesin de tres
horas de duracin encabezada por un facilitador capacitado. M ediante hojas de clculo Excel, se capturan y
analizan los datos que ingresan y el grupo pasa por al m enos cuatro rondas d e anlisis.
D a to s d e la
e n c u e s ta :
F in a n c ie r a :
Utilidad de la marca
competitiva relativa
de la marca:
Costo del capital

UTILIDAD ECONMICA
In fo rm a c i n m e d ia d o ra :
ftocedimiento de reconotimiento de recursos
(diludn de la utilidad econmica)
Medicin de categora: estabilidad/volatilidad
F I G U R A 1 0 -4
V a lu a c i n :
Flujo de efectivo descontado
Diagrama de flujo de
la valuacin
Fhente. Se usa con autori
zacin de la Canadian
Marketing Association.
In te rv e n c io n e s d e m a rk e tin g
ESTRUCTURA DE
CONOCIMIENTO
DE LA MARCA
MTODOS HOLiSTICOS
En la primera ronda, el grupo genera una lista detallada de los posibles recursos que podran producir utiSdad econm ica y los proyecta en la pantalla. A travs de un proceso iterativo durante el cual tos miem bros
ctel grupo votan, califican y clasifican los recursos, la lista se reduce gradualm ente. Por lo general, se debe lle
gar por consenso a tos cinco o seis elem entos finales. Cada m iem bro distribuye el 1 0 0 % entre los recursos f i
nales y las puntuaciones se prom edian para dar a cada recurso un valo r especfico.
Por ltim o, cada m iem bro asigna una puntuacin en una escala de 0 a 10, para indicar el grado en que
el valo r de la m arca influye en cada recurso. Las puntuaciones prom edio ponderadas se sum an para producir
in porcentaje que, cuand o se aplica la utilidad econm ica, produce la utilidad adicional q u e genera la m ar
ca (BPP, b ra n d p re m iu m p ro fit) o la porcin atribuible a la marca.
BrandM etrics no limita la proyeccin de las utilidades de la m arca a un determ inado nm ero d e aos.
Debido a los algoritm os en tos que se basa el m odelo, cada m arca est m odelada de m anera nica para re
presentar su fortaleza relativa en cantidad de aos de vida econm ica esperada. Dos mtodos para realizar
estos clculos son:
A n lisis d e la vida esperada d e la ca te g o ra : debido a q u e la capacidad de una m arca para producir
utilidades econm icas depende de la categora en la que opera, BrandM etrics evala las utilidades
de acuerdo con cuatro variables: longevidad (m adurez de la categora); liderazgo (estabilidad o vo la
tilidad de la participacin de m ercado); barreras y prdida de clientes (actividad de la com petencia);
y vulnerabilidad (fuerzas externas). El m odelo exam ina a detalle cada una de estas variables y las caSfica con base en una escala de cinco puntos. C u an d o se m ultiplican, los valores establecidos para
cada puntuacin producen un nm ero de hasta 4 0 aos para una m arca do m inan te ficticia y de
hasta 10 para una m arca m arginal ficticia. Por lo tanto , cada categora est definida por el nm ero
de aos de vida econm ica esperada.
A n lisis d e la estru ctu ra d e l co n o cim ien to d e m a rca: de acuerdo con el m odelo de valo r cap ital de la
marca basado en el cliente, la estructura del conocim iento de m arca depende tan to d e la co n cie n
cia co m o de las asociaciones. Se utiliza la investigacin de m ercado para establecer los niveles
de conciencia y asociacin para cada m arca en la categora. Estos niveles se reducen a una p u ntu a
cin porcentual. Se calculan las puntuaciones m s altas y m s bajas obtenidas por cualquier marca
en la categora para representar las m arcas ficticias dom inante y m arginales, y estas puntuaciones se
transform an m atem ticam ente en los aos de vida econm ica esperada que se describen arriba. Las
puntuaciones de las m arcas q u e se valan se convierten m ediante el m ism o m todo, produciendo
as el nm ero nico d e aos para la m arca que se est m idiendo.
Cada m arca tie n e una fase de franquicia (los aos m s cercanos al ao base de la valuacin), y una fase
cte deterioro o periodo te rico de deterioro. Por lo tanto , la tarea del m arketing es asegurar que el nm ero
total de aos nunca dism inuya, y el objetivo del m arketing debe consistir en increm entar los aos de la fase
de fran quicia para m ejorar el valo r general de la marca.
La BPP se proyecta hacia el fu tu ro con la ayuda de los datos presupuestarios de la m arca y una tasa de
crecim iento conservadora para tos aos venideros. stos se reducen finalm ente a una tasa d e crecim iento ra
zonable basada en el PIB y la inflacin del pas.
El valo r de la m arca es el valo r presente capitalizado d e esta proyeccin, y utiliza el costo prom edio pon
derado de capital (W A C C , w e ig h te d a vera g e c o st o f ca p ita l) com o tasa de descuento, que se calcu la de
acuerdo con tos principios financieros corporativos. C om prende una tasa libre de riesgo, el costo de la deuda
extrado de las cuentas anuales; el costo del capital calculado de acu erdo con el m odelo de valuacin de ac
tivos de capital (C A PM , cap ita l a sse tp ricin g m o d el), que utiliza betas del m ercado y una prim a por riesgo es
timada en relacin con datos del m ercado burstil. stos se ponderan de acuerdo con el equilibrio entre deu
da y financiam iento de capital.
417
418
Valor ca p ita l d e la m arca d e S im n y S u lliva n .
Sim n y Sullivan han desarrollado

u n a tcnica para calcular el valor capital d e la m arca d e una em presa con base en las estim a
ciones financieras d e las utilidades relacionadas co n la m arca.30 Definen el valor capital d e
la m arca com o los flujos d e efectivo increm entales que se obtienen de los productos con mar
c a por encim a de los flujos d e efectivo que resultaran d e la venta d e productos sin marca.
Para im plem entar su m todo, com ienzan con la estim acin d el valor d e m ercado actual d e la
em presa. Suponen que el valor d e m ercado d e los ttulos d e la em presa ofrece una estim acin
im parcial de los flujos d e efectivo futuros atribu bles a todos los activos de la em presa. Su
m etodologa intenta calcular el valor capital de la m arca d e una em presa a partir del valor d e
otro tipo de activos. El resultado es una estim acin del valor capital d e la m arca con base en
la valuacin del m ercado financiero d e los flujos d e efectivo futuros de la empresa.
Su explicacin e s la siguiente. S uponen q u e el valor d e m ercado d e una em presa, en
trm inos financieros, est basado en la rentabilidad total d e los activos tangibles e intangi
bles. T am bin suponen q u e e n un m ercado eficiente , es decir, u n m ercado d e capitales
q u e funciona b ien , los p recio s d e los ttu lo s o frecen la m ejor estim acin im parcial disponi
b le a c e rc a del valor de los activos d e u n a com paa. En o tras palabras, la valuacin d e la
em presa en el m ercado financiero co n sid era el v alo r esperado d e lo s flujos de efectivo y
rendim ientos futuros.
C o n base e n estas p rem isas bsicas, Sim n y Sullivan derivan su m etodologa p ara ex
traer el valor capital d e la m arca a partir d el valor de m ercado financiero d e la em presa. El
valor total d e los activos d e la em presa es la sum a del valor d e m ercado d e las acciones co
m unes, las acciones preferentes, la d eu d a d e largo p lazo y la deuda de co rto plazo. El valor
d e los activos intangibles se o b tien e d e la relacin entre el valor d e m ercado d e la em presa
y el costo de reem plazo d e sus activos tangibles. Existen tres categoras d e activos intangi
bles: valor capital d e la m arca; factores no relacionados co n la m arca q u e reducen lo s cos
to s de la em p re sa e n relacin co n lo s com petidores, com o investigacin y desarrollo y p a
tentes y factores industriales q u e p erm iten utilidades m onoplicas, com o la regulacin. Al
considerar algunos factores, com o la edad de la m arca, orden d e ingreso a la categora y
participacin publicitaria presente y pasada, Sim n y Sullivan o frecen estim aciones del va
lo r capital d e la marca.
La fig u ra 10-5 p rese n ta sus estim aciones d el valor capital d e las m arcas d e algunas
com paas seleccionadas d e alim entos. D e acuerdo co n su anlisis, la alta estim acin del
valor capital de la m arca T ootsie Roll indica q u e a p e sa r d e que puede ser relativam ente
sencillo desarrollar u n a im itaci n d e u n a g o lo sin a, una cantidad considerable d e utilidades
atribuidas a T ootsie Roll proviene d irectam ente d e su nom bre d e m arca fuerte. Sim n y Su
llivan realizaron u n an lisis detallad o que exam in p aso a p aso el valor capital d e las m ar
cas C oca-C ola y P epsi durante lo s tres principales acontecim ientos en la industria d e los
refrescos d e 1982 a 1986; p o r ejem plo, dem ostr que la introduccin d e D iet C o k e aum en
t el valor capital de la m arca C oca-C ola y dism inuy el valor capital de Pepsi.
M e to d o lo g a d e valu a ci n d e m arca s d e In terb ra n d .
Interbrand, probablem ente

la em presa d e valuacin d e m arcas m s im portante, evalu v ario s m todos p ara desarrollar
su m etodologa de valuacin d e m arcas. T em a co m o m eta crear u n m todo que incorpora
ra asp ec to sju rd ico s, financieros y d e m arketing; se basara e n conceptos fundam entales d e
contabilidad; perm itiera la revaluacin regular y consistente; y fuera adecuado p ara marcas
nacionales y adquiridas.
Interbrand d ecidi abordar el pro b lem a d e la valuacin d e las m arcas partiendo del su
puesto de que el valor d e u n a m arca, com o el valor d e cualquier o tro activo econm ico, era
el valor presente de lo s beneficios que supona la propiedad fu tu ra.31 En o tra s palabras, d e
acuerdo con Interbrand, la valuacin d e m arcas est basada en la evaluacin d e q u valor
tienen hoy las utilidades o el flu jo de efectivo co n b ase en lo q u e se espera que la m arca g e
nere en el futuro.32
Interbrand sigue u n a m etodologa basada en g ran parte en el m todo d e ingresos.33
Para capturar la co m p leja creaci n d e valor d e una m arca, Interbrand reco m ien d a lo s si
guientes cin co paso s d e valuacin (vase figura 10-6):34
MTODOS HOLSTICOS
E m p re sa
419
\fe lo r c a p i t a l d e l a m a r c a
(p o r c e n t a je d e l v a lo r
d e r e e m p la z o )
Anheuser-Busch
Brown-Foreman
Cadbury Schweppes
Campbell
Dreyer's Ice Cream
General Mills
Heinz
Kellogg
Hllsbury
Quaker
Ralston Purina
Sara Lee
Seagram
Smucker
Tootsie Roll
35
82
44
31
151
52
62
61
30
59
40
57
73
126
148
F I G U R A 1 0 -5
M edicin del valor de la marca
de Sim n y Sullivan para
em presas de productos
alim enticios (com o un
porcentaje del valor de
reemplazo para la em presa)
1. Segm en tacin d e l m ercado. D ividir el m ercado de consum o de la m arca en grupos ho
m ogneos e independientes de consum idores de acuerdo con criterios aplicables, co

m o producto o servicio, canales de distribucin, patrones d e consum o, sofisticacin de
com pra, geografa, clientes nuevos y existentes. Valuar la m arca e n cad a segm ento; la
sum a de los diferentes segm entos constituye el v alo r total de la marca.
2 . A n lisis n a n c ie ro (la fu n ci n d e l d e sa rro llo de m a rca ): identificar y p ronosticar in
gresos y utilidades provenientes de lo s intangibles generados por la m arca en cada
uno de lo s distintos segm entos q u e se determ inaron en el p aso 1. Las u tilid ad es in
tangibles se definen com o: ingresos provenientes d e la m arca m enos costos d e o p era
cin, im puestos aplicables y cargos p o r capital em pleado. Este co ncepto e s sim ilar a
la nocin d e utilidad econm ica.
3. A n lisis de dem anda (fo rta le za de la m a rca ): evaluar la funcin q u e la m arca desem
p e a e n la d em an d a de p roductos y servicios dentro d e lo s m ercados en que opera.
La proporcin de utilidades intangibles atribuibles a la m arca se m ide m ediante un
indicador conocido co m o funcin del ndice de desarrollo d e m arca (R B I, ro le o f
b ra n d in g in d e rf). Para o btener este indicador se identifican p rim ero los d iferen tes m otivadores de la d em an d a y despus se determ ina el grado en que cad a m otivador est
directam ente influenciado por la m arca. L a funcin del desarrollo d e m arca represen
ta el porcentaje de utilidades intangibles generadas p o r la m arca. Las u tilid ad es p ro
venientes d e la m arca se obtienen al m ultiplicar la funcin del desarrollo d e marca
p o r las utilidades intangibles.
Segmentos de mercado
Anlisis
Inandero
Motivadores
dla demanda
Utilidades
intarxpbles
* marca
I
1- - - - - - - 1
Benchmarking
competitivo
I
fortaleza
de la marca
de la marca
de la marca
'felor de una marca
(valor presente neto de las utilidades futuras

provenientes de la marca)
F I G U R A 1 0 -6
Modelo de valuacin de marcas
420
4. Benchmarking com petitiva determ inar las fortalezas y d ebilidades com petitivas d e la
m arca, a partir de lo cual se obtiene una ta s a d e d escu en to de la m arca que refleja el
perfil de riesgo de sus utilidades futuras esperadas co n base en la calificacin d e las
fortalezas de la m arca (vase la figura 10-7). E sta m edicin depende de u n am plio
benchm arking com petitivo y d e u n a evaluacin estructurada d el m ercado, estab ili
dad , posicin de liderazgo, tendencias de crecim iento, apoyo, reas geogrficas abar
cad as y proteccin legal d e la marca. La m arca ideal sera u n activo lib re d e riesgos
(o co n la rentabilidad d e u n bono em itid o p o r el gobierno).
5. Clculo del valor de la marca: calcular el valor d e la m arca com o el valor presente
n eto (NPV, net present valu) d e las u tilid ad es p ronosticadas d e la m arca, m enos la
tasa d e descuento d e la m arca. E l valor presente neto com prende el periodo pronosti
cado y el periodo posterior al pronstico, y refleja la capacidad de la m arca para co n
tin u ar generando utilidades en el futuro.
D e acuerdo co n Inter brand, el ndice RBI puede variar considerablem ente, en prom edio, d e
pendiendo de cada industria, desde 10% p ara productos qum icos a granel hasta m s d e 80%
para refrescos e incluso h asta 9 0% p ara perfum es. O tro s ndices RBI observados son los
hoteles (30% ), los servicios financieros (40% ), los aparatos electro d o m stico s (55% ) y
los aparatos electrnicos d e consum o (70% ). L a figura 10-8 m uestra el clculo del ndice
RBI para una m arca hipottica d e cerveza.
R esu m en .
E l debate sobre la valuacin de m arcas y las m arcas e n el balance general

son tem as controvertid o s.35 La v en taja d el m todo d e valuacin d e Interbrand es q u e es
m uy generalizable y se puede aplicar a casi cualquier tipo de m arca o producto. Sin em bar
g o , incluso Interbrand reco n o ce las com plejidades q u e esto im plica:
La valuacin de marcas todava es un concepto relativamente nuevo. N o contamos con un
mercado activo de marcas, com o el que existe con las acciones y valores o los bienes ra
ces. Sin lugar a dudas, la valuacin d e marcas es en parte un arte y en parte una ciencia.
Igual que con cualquier otro mtodo d e valuacin d e cualquier otro activo, y a sea tangible
o intangible, es necesario el buen juicio. Tambin se requieren conocimientos especializa
dos de marketing, contabilidad y derecho d e marcas para garantizar que haya una mezcla
adecuada de com petencias profesionales. Todo m todo d e valuacin d e m arcas debe
Sobreprecio
(rticipaon de mercado
>1
tosicinde
mercado
Lealtad
Recomendacin
Lealtad del
diente
Satisfaction
Consideracin
Conciencia
televanda
Dferenciadn
F I G U R A 1 0 -7
Evaluacin de la fortaleza de la
marca
>1
Imagen
MTODOS HOLiSTICOS
F I G U R A 1 0 -8
Funcin del ndice d e m arcas = 79% .
tomar en cuenta una gran variedad de datos, tanto objetivos com o cualitativos. Es necesa
rio un juicio profesional para llegar a conclusiones correctas acerca d e la funcin d e la
marca, su fortaleza y el flujo de efectivo subyacente que genera. Todas las conclusiones
necesitan estar respaldadas en la medida de lo posible por estudios d e investigacin inde
pendientes.36
S in em bargo, m uchos expertos en m arketing piensan que e s im posible red u cir la ri
q u eza de u n a m arca a un solo nm ero significativo, y q u e cualquier f rm u la que intente h a
cerlo se r abstracta y arbitraria. Por lo tanto, la desventaja p rincipal d e los m todos d e v a
lu acin e s q u e h acen u n a m u ltitu d d e su p o sicio n e s ex cesiv am en te sim p lifica d as p ara
o btener u n a m edicin del valor capital de la m arca. Por ejem plo, S ir M ichael Perry, p resi
dente de U nilever, o b jeta estos m todos por razones filosficas:
La evocacin aparentem ente milagrosa del valor d e los activos intangibles, com o si ste
saliera de la nada, slo sirve para reforzar el punto d e vista d e los consumidores escpti
cos de que las marcas suponen simplemente precios altos y explotacin del consumidor.
En Unilever, siempre hemos rechazado este tipo de enfoques.37
Peter F ader d e W harton seala varias lim itaciones de estos m todos d e valuacin: re
quieren m uchos datos evaluativos y p o r lo tanto, contienen una gran dosis d e subjetividad;
los activos intangibles no siem pre son sinnim os d e valor capital d e la m arca; en o casio
nes, los m todos v an en co n tra del sentido com n y carecen d e validez aparente (el valor
capital de la m arca IB M salt d el nm ero 3 o 4 hasta el nm ero 282 en tan slo unos aos,
d e acuerdo co n el Financial World); las m ediciones financieras p o r lo general ignoran o
m inim izan las inversiones actuales en el valor capital futuro d e la m arca, com o las q u e se
realizan e n p u b lic id a d o investigacin y d esarrollo ; y las m ediciones d e fo rtaleza d e la
m arca pueden confundirse con la fo rtaleza d e la com paa.38
En el cen tro de tales crticas est la cuestin de la separabilidad que identificam os an
tes. U n artculo editorial del Econom ist lo plante de esta m anera: Puede ser com plicado
separar a las m arcas co m o activos. C o n la leche C adburys D airy M ilk, cunto valor p ro
viene del nom bre C adbury? C unto de D airy M ilk? Y cunto se debe sim plem ente al d i
seo o contenido (duplicable) del producto?39 En una analoga deportiva, extraer el valor
d e la m arca p u ed e ser tan d ifcil co m o determ inar el v alo r q u e tien e el entrenador para
el desem peo del equipo. Y la fo rm a en que se adm inistra la m arca p u ed e ten er un gran
efecto, positivo o negativo, en su valor. E l Inform e d e desarrollo d e m arca 10-1 describe
varias adquisiciones de m arcas q u e resultaron ser infructuosas p ara las em presas.
Ejemplo de la funcin del

desarrollo de marca en el
segmento de las cervezas
421
422
Todo es segn el c o lo r del cristal con q u e se m ira

Las com paas hacen adquisiciones porque desean crecer y expandir su negocio. A l hacer adquisiciones, una
compaa tiene que determ inar lo que considera que valen las m arcas adquiridas. En algunos casos, el valor
que se espera que tenga una m arca no cristaliza, b cual sirve para
recordarnos que el valo r de una m arca depende en parte de lo que
uno haga con ella. El prspero entorno de negocios de la dcada de
los noventa fu e testigo de m uchos de estos fracasos.
Un ejem plo clsico fu e la adquisicin de Snapple, que cost
$ 1 7 0 0 m illones a Q uaker Oats en 1 9 9 4 . Snapple se haba converti
do en una conocida m arca nacional gracias a su m arketing convin
cente y popular y a la disposicin para distribuir el producto en pe
q u e as tie n d a s y tie n d a s de co nvenien cia. Q u a ke r cam b i la
cam paa publicitaria de Snapple, aband on a la rechoncha e in
m ensam ente popular Snapple Lady y redise el sistem a de d istri
bucin. Q uaker tam bin cam bi el em paque, actualiz la etiqueta y
envas el contenido de Snapple en botellas de 6 4 onzas (1.9 litros),
m aniobras que no agradaron a los clien tes leales. Los resultados
B rueggers B agels sobrevivi a un a desastrosa
fueron desastrosos: Snapple com enz a perder dinero y participa
adquisicin para despus triunfar en e l mercado.
cin d e m ercado, lo cual perm iti a los com petidores tom ar ventaja
de esta situacin. Incapaz de re v ivir la desm oronada m arca, Q ua
ker vendi la com paa en 19 97 por $3 00 m illones a Triare, propietario d e otras bebidas co m o Royal Crow n
Cola y D iet Rite.
Otra adquisicin fracasada ocurri cuando Quality Dining com p r Bruegger's Bagels en 19 96 con $1 42
millones en acciones. En m enos de un ao, Quality Dining accedi a vender la cadena de bagels a sus dueos
originales por $ 5 0 millones despus de haber gastado $ 2 0 3 millones en su adquisicin. Los expertos culparon
C o m o resu ltad o d e es ta s c rtic a s , e l c lim a c o n c e rn ie n te a la valu aci n d e m arcas

h a cam biado. M uchos expertos insisten en que o tras m ediciones, adem s del v alo r d e la
m arca, son vitales p ara evaluar el valor capital d e la m arca. La fig u ra 10-9 presenta Los
d ie z del valor capital d e la m arca , que es u n conjunto d e m edidas cruciales d e seguim ien
to y d el valor de la m arca, d e acuerdo con el g ur lder en desarrollo d e m arcas, D avid Aaker.40 En 1989, el A cco u n tin g Standards C om m ittee b ritn ico d ecret q u e las com paas
podran valuar m arcas slo si stas eran adquiridas m ediante una o ferta p b lica d e adquisi
c i n y slo si se depreciaban a lo largo d e 20 aos contra las utilidades; co n esto se adop
taba la p rc tica conservadora estadounidense d e dep reciar gradualm ente el crd ito m ercan
til. E l In tern atio n al A cco u n tin g S tan d a rd s C o m m ittee tam b in est lid ian d o c o n esta
cuestin. V ase el E nfoque de m arca 10.0 p ara u n a visin d e cm o han cam biado las nor
m as d e contabilidad para d a r cabida al co ncepto del valor d e la marca.
R epaso
E ste captulo consider dos d e las p rincipales fo rm as d e m edir los beneficios o resultados
del valor capital d e la m arca: los m todos com parativos (com o m edio p ara evaluar m ejor
los efectos de las percepciones y preferencias del consum idor sobre los aspectos del pro-
a la estrategia de expansin dem asiado am biciosa. Quality Dining planeaba expandirse a 2 0 0 0 tiendas en m e
ro s de cuatro aos, a pesar del hecho de q u e antes de la adquisicin BrueggerS haba registrado dos prdidas
anuales consecutivas debido a su expansin a 3 3 9 tiendas. Los nuevos dueos tam bin se haban fijad o la al
tsima meta de ingresar a 60 mercados nacionales, lo cual limit la cantidad de apoyo prom ocional y publici
tario que cada m ercado reciba. M ientras todo esto suceda en Bruegger's, el com petidor Einstein/Noah Bagel
super a la empresa com o lder en el m ercado de bagels en Estados Unidos. Un franquiciatario com ent:
"[Q uality Dining] habra tenido que trasnochar para arruinarlo to d o m s de lo q u e h izo ".
En 1 9 9 6 , W ells Fargo adquiri el com petidor First Interstate Bancorp en $ 1 2 9 0 0 m illones. La adquisicin
fracas debido a que los dos bancos tenan do s estilos diferentes de hacer negocios. W ells Fargo se enfo ca
ba en proporcionar com odidad a sus clientes, m ientras que First Interstate se co ncentraba en ofrecer a los
dientes servicio y apoyo a travs de su red de sucursales en los vecindarios. Sin em bargo, despus de la fu
sin, W ells Fargo alej a m uchos de los clientes de First Interstate porque no poda cum plir la prom esa de que
"todo seguira igual que siem pre" para esos clientes. El banco m s grande perdi los depsitos de los c lie n
tes, rebotaba los cheques vlidos, cometa errores en saldos y responda a las quejas de los clientes con m u
cha lentitud, si es que llegaba a hacerlo. M uchos clientes cerraron sus cuentas con W ells Fargo, lo que oca
sion que las cuen tas fuera de C alifo rn ia cayeran a 1 % y 1 .5 % por m es durante 1 9 9 7 . El presidente y
clrector de W ells Fargo se disculp con los clientes del banco en el inform e anual de 1997 y adm iti que "so
bre todo, ha sido una experiencia triste para m uchos de nuestros clien tes". Por desgracia, para W ells Fargo,
el xodo de los clientes tu vo un efecto negativo en las utilidades, y el banco fu e adquirido en 19 98 por Norw est, con sede en M inneapolis.
F u e n t e s : "Cadbury Is Paying Triare $1 .4 5 Billion forSnapple U n it", B a lt im o r e S u n , 19 de septiembre de 2000; Thom as M . Burton,
"The Profit C enter o f the Bagel Business Has Q uite a Big H ole", T h e W a ll S t r e e t J o u r n a l. 6 de octubre de 1997; Jim Carlton,
"Wells Fargo Discovers Getting Together Is Hard to D o ", W a ll S t r e e t J o u r n a l, 21 de julio de 1997; David O live, "M erger Track
Record Spotty", F in a n c ia l P o s t, 15 de diciembre de 1998.
gram a de m arketing) y los m todos holstieos (intentos p o r obtener un clculo del valor
general de la m arca). La fig u ra 10-10 resum e los m todos d iferen tes, pero com plem enta
rios. D e hecho, com prender el rango particular de beneficios para una marca con base en m
todos com parativos puede s e r til para e stim a r e l v a lo r general de una m arca m ediante
m todos holstieos.
L a com binacin de estos resultados co n los de las m ediciones de las fuentes d e v alo r ca
pital de marca que vim os en el captulo 9 com o parte d e la cadena d e v alo r d e la m arca podra
d am os una idea de la efectividad de las acciones de m arketing. Sin em bargo, la evaluacin
del ROI de las actividades d e m arketing sigue siendo u n reto.41 He aqu cuatro lincam ientos
generales p ara crear y detectar el ROI de las actividades d e m arketing d e una marca:
1. G astar d e m anera sensato, e n fo c a se y se r m o tivo . Para poder m edir el RO I, n e
cesitam os o btener u n rendim iento para empezar. Invertir en actividades d e m arke
ting b ie n definidas y diseadas increm enta la probabilidad d e q u e el ROI sea ms
positivo y discem ible.
2. B usca rp un tes de comparacin o"batchnar1%s", exam inar lo s niveles degpsto
ccn p e tiv o s y la s norm as histricas d la cmqtarMa Es im portante verificar las
condiciones en un m ercado o categora con el fin d e co m p ren d er q u podem os
esperar.
424
3. S o r e s tr a n e o , a p oca rlas m odelas d e valer Gjmtal d e la m arca U tilizar m ode

los co m o el m odelo V C M B C y la ca d en a d e valor d e la m arca para dotar de d isci
plina y un enfoque estructurado a la planeacin, im plem entacin e interpretacin
de la actividad d e m arketing.
4 . S e r observador, dar u n seg u im en to ferm a ! em fcrm aL L a com prensin cualitati
v a y cuantitativa nos puede ayudar a com prender el desem peo de la marca.
Q u iz el te m a dom inante d e ste y del captulo an terio r ac erca d e las fuentes de m ed i
cin del valor capital d e la m arca sea la im portancia d e u tiliza r m ltip les m ediciones y m
todos investigacin para captar la riq u eza y com plejidad del valor de la m arca. Sin im por
tar con cunto cuidado las apliquem os, las m ediciones individuales del v alo r capital d e la
m arca corren el riesgo d e p erd er dim ensiones im portantes del v alo r capital d e la marca.
R ecuerde los problem as a lo s q u e se enfrent Coca-C ola p o r su exceso d e co n fian za en las
pruebas ciegas de sabor, que describim os en el Inform e d e d esarro llo d e m arca 1.1. Para
L e a lt a d
1. So b rep recio
Por un p aq u e te de g a lle tas de chispas de ch o co late de 17 o nzas, Nabisco
c o b ra $2.16. C u n to m s e sta ra dispuesto a pag ar p o r u n a c a ja de
P ep p erid g e Fa rm en lu g a r de la de Nabisco?
L a m arca Y te n d ra que c o s t a r ____% m enos q u e la m arca X p ara q u e yo
m e d e cid iera a c a m b ia r de m arca.
Por un p aq u e te de g a lle tas de chispas de ch o co late de 16 onzas,
p re fe rira c o m p ra r N abisco a $2.16 o P ep p erid g e Fa rm a $2.29?
2. Satisfacci n/lealtad (e n tre aq u e llo s que han u tiliza d o la m arca)

D e acu e rd o con m i uso re c ie n te de la m arca, d ira q u e esto y (insatisfecho ,
satisfecho , e n cantado ).
L a m arca c u m p li m is e xp e ctativas d u ra n te m i ltim a e xp e rie n cia de uso.
C o m p rara la m arca en la sig u ie n te o p o rtu n id ad ?
R e co m en d ara el p ro d ucto o se rv icio a otras personas?
L a m arca es (la nica, u n a d e dos, u n a d e tre s, u n a de ms d e tres)
m arca(s) que co m p ro y u tilizo .
C a lid a d p e r c ib id a y lid e r a z g o
3. C alid ad p ercibida
En co m p araci n con o tras m arcas, esta m arca es...
D e m u y a lta calid ad .
D e calid ad co n siste n te m e n te alta .
(L a m ejor, u n a de la s m ejo res, u n a de las p eores, la peor).
4. Liderazg o/p op ularidad
En co m p araci n con o tras m arcas, esta m arca es...
C ad a v e z m s popular.
U n a m arca ld e r en la categ o ra.
R espetada p o r su inn o vaci n .
Estima
En co m p araci n con otras m arcas, yo
T en g o esta m arca en a lta estim a.
R espeto m ucho esta m arca.
A s o c ia c io n e s y d if e r e n c ia c i n
5. V a lo r percib ido
L a m arca o fre ce un buen v a lo r p o r el din ero .
H ay u n a b u e n a raz n p a ra co m p ra r esta m arca y n o las dem s.
F I G U R A 1 0 -9
Mediciones de Aaker del valor
capital de la marca a travs de
productos y mercados
6. Personalidad
Esta m arca tie n e p erso n alid ad .
Esta m arca es in teresan te.
T en g o u n a c la ra im agen del tip o de p erso n as que u tiliz a ra n la m arca.
Esta m arca tie n e u n a rica h isto ria.
REPASO
425
7. O rg an izaci n
E s ta es u n a m arca en la que co n fia ra .
A d m iro la o rg an izaci n d e la m arca X.
Estara o rg u llo so de h acer nego cio s con la o rg an izaci n de la m arca X.
Diferenciacin
Esta m arca es d ife re n te de otras.
Esta m arca es b sicam ente la m ism a que otras m arcas.
C o n c ie n c ia
8. Conciencia de m arca
M en cio n e las m arcas en esta c la se de productos.
H a odo h a b la r de esta m arca?
T ie n e a lg u n a o p ini n acerca de esta m arca?
E st usted fa m ilia riz a d o con esta m arca?
C o m p o r t a m ie n t o d e l m e rc a d o
9. P articip aci n de m ercado
P articip aci n de m ercad o b asad a en encuestas de m ercad o acerca del
uso, o en info rm aci n p u b licad a p o r ag en cias especializadas.
10. ndices de precios y distrib ucin
Precio re la tiv o del m ercad o; e l precio p ro m e d io al c u a l se v e n d i la m arca
d u ra n te el mes, divid id o e n tre el precio pro m ed io al c u a l se ven d ie ro n
to d a s las m arcas.
El p o rcen taje de tie n d a s que m an eja n la m arca.
El p o rcen taje de personas q u e tie n e n acceso a la m arca.
_________________________________________________________________________________i
F I G U R A 1 0 -9
(continuacin)
M t o d o s c o m p a r a t iv o s : u tiliza n e xp e rim e n to s que e xam in an las actitu d e s y

c o m p o rta m ie n to de los co nsum ido res h acia u n a m arca, con el fin e va lu a r de
m an e ra m s d irecta los beneficio s q u e surgen de te n e r un a lto nivel de
co n cie n cia y de la s aso ciaciones fu e rte s, fa v o ra b le s y nicas de la m arca.
M todos com parativos basados en la marca: e xp e rim e n to s en los cu ales

un g ru p o de co n su m id o res responde a u n e le m e n to del p rog ram a de
m arke tin g c u a n d o ste se a trib u ye a u n a m arca y o tro grup o responde
al m ism o e le m e n to c u a n d o ste se a trib u ye a u n a m arca de la
co m p ete n cia o a u n a m arca fic tic ia .
M todos com parativos basados en e l m arketing: e xp e rim e n to s en los

cu ales los co nsu m id o res responden a cam b io s en los elem ento s del
p ro g ra m a de m arke tin g de la m arca o las m arcas de la co m p eten cia.
Anlisis conjunto: u n a t c n ic a m u ltiv a ria b le b asad a en encu estas que

p e rm ite a los m ercad lo go s d e scrib ir el proceso de decisin de com p ra
de los co nsu m id o res con resp ecto a prod ucto s y m arcas.
M t o d o s h o ls t ie o s : in te n ta n asig n ar u n v a lo r g eneral a la m arca en
t rm in o s u tilita rio s ab stractos o en t rm in o s fin a n cie ro s co ncreto s. Por lo
ta n to , los m tod os holstieos in ten tan d e se n tra ar d ife re n tes co nsideracio nes
p a ra d e te rm in a r la co n trib u ci n n ica d e la m arca
M todo residual: e xa m in a el v a lo r de la m arca al re sta r d e to d a s las

p re fe re n cias de la m arca las p refe ren cias del co n su m id o r basadas
n icam e n te en los atrib u to s fsico s del producto.
F I G U R A 1 0 -1 0
M todo de valuacin : asigna un v a lo r fin a n c ie ro a la m arca p a ra fin e s
co n ta b les, fu sio n es y ad q uisicio n es u o tras razones.
M ediciones de los resultados

del valor capital de la marca
426
explicar la d ebacle d e N ew C oke, el con su lto r d e m arketing R andy Scruggs hace u n a ana
loga interesante concerniente a los efecto s del enfoque de C o ca-C o la en una sola m edi
c i n para evaluar la respuesta del consum idor, com parndolos con la interpretacin que al
guien p o d ra d ar cuan d o v e un lp iz d esd e arrib a co n la g o m a en u n extrem o.42 D esde esa
perspectiva, un lpiz podra verse co m o u n crculo. Si lo viram os a travs d e una lupa (las
190000 pruebas d e degustacin d e C oca-C ola) estaram os an m s convencidos d e que es
tam os viendo un crculo. Slo si viram os el lpiz desde o tro s ngulos y perspectivas po
dram os ver q u e el objeto e s m ultidim ensional y que tien e una form a. En el m ejor d e los
casos, u n a so la m edicin proporciona una visin bidim ensional d e una marca. Para am
pliar la analoga de Scruggs, m edir el volum en d e un lp iz podra revelar algo acerca d e su
tam ao, p ero no d ira n ad a acerca d e q u e el lpiz escribe, q u tan cm odo es d e usar, etc
tera. Por lo ta n to , cualq u ier m edicin d e un co ncepto m ultidim ensional, com o el v alo r ca
pital de la m arca, necesariam ente pasa por alto o distorsiona inform acin im portante.
D e acuerdo co n esta visin y la definicin del valor capital de la m arca basad o en el
cliente, ningn nm ero ni m edicin en lo individual captura por com pleto el valor capital d e
la m arca.43 M s bien, debem os considerar al valor capital de la m arca com o un concepto
m ultidim ensional que depende d e las estructuras d e conocim iento q u e estn presentes en la
m ente de los consum idores, y d e las acciones que em prende una em presa para aprovechar el
potencial q u e ofrecen estas estructuras d e conocim iento. Por lo tanto, hay m uchas fuentes
diferentes de valor capital d e la m arca y m uchos resultados posibles, dependiendo d e la ha
bilidad e ingenio de los m ercadlogos participantes. Las diferentes em presas son m s o m e
n o s capaces de m axim izar el valor potencial de una m arca d e acuerdo con la naturaleza d e
sus actividades de m arketing. C o m o Peter F ader de W harton dice:
E l v alo r real d e un a m arca d epende d e su aju ste a la estru ctu ra corporativa y o tro s activos
d e l com prador. Si la co m p a a ad q u iren te tie n e cap acid ad es d e m anufactura o d istrib u
ci n q u e tengan sinergia c o n la m arca, podra v aler la pena p a g a r m ucho d in ero p o r ella.
P aul Feldw ick, u n ejecutivo britnico, h ace un a a n alo g a en tre las m arcas y las p ro p ie d a
d e s q u e se co m p ran e n e l ju e g o d e m esa M onopoly. U no est d isp u esto a p a g a r m ucho
m s p o r M arvin G a rd en s si y a p o se e las av e n id a s A tlantic y Ventnor.44
Por lo tanto, el m odelo d e valor d e la m arca basado e n el clien te enfatiza el em pleo d e una
variedad de m ediciones y m todos d e investigacin p ara capturar en toda su m agnitud las
m ltiples fuentes posibles y las consecuencias del valor capital d e la m arca, cuestiones que
se considerarn en los d o s captulos siguientes.

L E lija un producto. R ealice u n experim ento co n y sin m arca. Q u aprendi
acerca del valor capital d e las m arcas en e s a clase d e productos?
Z P odra identificar o tras ventajas o desventajas d e lo s m todos com parativos?
3L E lija una m arca y realice un anlisis sim ilar al d e la m arca P lan ters. Q u
aprendi acerca d e su capacidad d e extensin com o resultado del anlisis?
4 Q u p ie n sa d e la m etodologa d e Interbrand? C ules co n sid era q u e son sus
principales ventajas y desventajas?
5i C m o piensa q u e la m etodologa del B randA sset V aluator d e Young & Rubic a m se relacio n a con la m etodologa d e Interbrand (vase el E nfoque d e m arca
9 .0 )? C ules considera q u e son sus p rincipales ventajas y desventajas?
427
Desarrollo de marcas y finanzas

C a d a vez e s m s necesario q u e los m ercadlogos puedan
cuantifcar sus actividades directa o indirectamente en trmi
nos financieros. Un tema importante que ha suscitado un inte
rs cada vez m ayor en el mbito acadmico es la relacin en
tre la determ inacin del valor capital de la m arca y la
informacin del mercado de valores y su desempeo. O tro te
ma importante son las implicaciones contables del desarrollo
d e marcas. Analizaremos las cuestiones relativas a estos temas
en este apndice.
Reacciones en el mercado de valores

Varios investigadores han analizado la forma en que el merca
do de valores reacciona ante el valor capital de la marca de
compaas y productos. Por ejemplo, David Aaker y Robert Ja
cobson examinaron la asociacin entre el rendimiento anual de
las acciones y los cambios anuales de la marca de 34 com pa
as (segn las mediciones de EquiTrend del valor capital d e la
marca en el rubro de calidad percibida) entre 1989 y 1992.45
Tambin com pararon los cambios acompaantes en el rendi
miento sobre la inversin en curso. Com o era de esperarse, en
contraron que el rendimiento en el mercado burstil estaba re
lacionado positivam ente con los cam bios en el rendim iento
sobre la inversin. Resulta interesante advertir que tam bin
descubrieron una uerte relacin positiva entre el valor capital
de la marca y el rendim iento sobre las acciones. Las empresas
que experimentaron las mayores ganancias en el valor capital
de la marca tuvieron un rendimiento promedio sobre las accio
nes de 30%. Por el contrario, las empresas con las prdidas ma
yores en el valor capital de la marca tuvieron en promedio un
rendimiento negativo sobre las acciones de 10%. Los investi
gadores concluyeron que los inversionistas podan y d e hecho
se enteraban de los cambios en el valor capital de la marca, no
necesariam ente a trav s d e los estudios d e EquiTrend (que
pueden tener poca exposicin en la com unidad financiera), si
no informndose de los planes y programas de las compaas.
Ms recientemente, en la dcada de los noventa, Aaker y
Jacobson utilizaron datos relacionados con las em presas d e la
industria de la computacin y encontraron que los cambios en
la actitud hacia la marca simultneamente estaban asociados
con el rendimiento de las acciones e influan en el desempeo
financiero.46 Tambin encontraron que cinco factores (nuevos
productos, problem as con productos, acciones de la com pe
tencia, cam bios en la alta direccin y acciones jurdicas) esta
ban asociados con cambios significativos en las actitudes ha
cia las marcas. Sin em bargo, la conciencia que no se traduca
en actitudes ms positivas tena poca influencia en el precio de
las acciones (Ameritrade, Juno y Priceline). Los autores con

cluyen: N o son las marcas que los clientes conocen, sino las
marcas que los clientes respetan las que en ltim a instancia
son exitosas . Asimismo, con base en las estimaciones del v a
lor capital d e la marca realizadas p o r el Financial World\ otro
estudio detallado encontr que el valor capital d e la marca es
taba relacionado d e manera positiva con el rendim iento d e las
acciones y que este efecto aum entaba en o tras variables de
contabilidad, com o el ingreso neto d e la em presa 47
Lane y Jacobson usaron una m etodologa d e estudio de
eventos para dem ostrar que las respuestas d e los participantes
en el mercado d e valores ante anuncios d e extensiones d e mar
ca, consistentes con el equilibrio inherente al apalancamiento
efe marca, dependan d e manera interactiva y variable d e la acti
tud hacia la marca y la familiaridad.48 En especfico, el merca
do burstil responda ms favorablemente a las extensiones de
marcas que gozaban d e un alto nivel d e estim a y familiaridad
(Hershey, Coca-Cola, Norton/Symantec) y a las extensiones de
marcas con bajos niveles d e estima y familiaridad (debido quiz
en este ltimo caso a que haba poco que arriesgar y mucho que
ganar con las extensiones). La reaccin d e la bolsa d e valores
fiie menos favorable (y algunas veces hasta negativa) para las
extensiones d e marcas en las cuales la familiaridad era despro
porcionadam ente alta en com paracin co n el aprecio d e los
consumidores, y para las extensiones de marcas en las cuales el
aprecio d e los consumidores era desproporcionadamente alto
en comparacin con la familiaridad. Mizik y Jacobson descu
brieron que la bolsa d e valores reaccionaba d e manera favorable
cuando una empresa pona ms nfasis en la apropiacin d e va
lor (extraer utilidades del mercado) que en la creacin d e valor
(innovar, producir y llevar productos al mercado), a pesar de
que prevalecieron ciertas condiciones limitantes.49
En otro estudio d e eventos d e 58 empresas que cambiaron
efe nombre en la dcada de los ochenta, Horsky y Swyngedow
encontraron que para la mayora d e las empresas, los cambios de
nombre estaban asociados con un mejor desempeo; la mejora
mayor tenda a ocurrir en las empresas que producan bienes in
dustriales y cuyo desempeo previo al cambio era relativamente
cfeficiente.50 Sin embargo, no todos los cambios fueron exitosos.
Los investigadores interpretaron el acto d e cam biar de nombre
como una seal d e que se emprenderan otras medidas para me
jorar el desempeo (cambios en las ofertas d e productos y cam
bios organizacionales) con seriedad y con xito.
Rao y sus colegas analizaron el desempeo financiero de
113 em presas durante un periodo d e cinco aos y encontraron
que las estrategias corporativas d e desarrollo d e marca estaban
asociadas con valores ms altos d e Tobins Q .51 Tobins Q es
una medicin progresista d e los activos intangibles y del po
428
tencial de una em presa para obtener utilidades en el futuro, que

se calcula com o una razn del valor de mercado de la empresa
al costo de sustitucin de sus activos. U na estrategia mixta de
desarrollo de marcas (donde una empresa utiliz nombres cor
porativos para algunos productos y nombres individuales para
otros) se asoci con valores m s bajos de Tobins Q. Los inves
tigadores tambin concluyeron que la mayora de las empresas
habran podido m ejorar su calificacin Tobins Q si hubieran
adoptado una estrategia de desarrollo de marca diferente d e la
sugerida p o r el exam en de sus portafolios de marcas. Madden,
Fehle y Foum ier encontraron que las marcas fuertes no slo
producan mayores rendimientos para sus accionistas en com
paracin con el parmetro relevante del mercado, sino que lo
lograban con menos riesgos.52 Fomell y sus colegas encontra
ron beneficios sim ilares de m ayores rendim ientos y m enos
riesgos cuando existen clientes leales y satisfechos.53
Perspectivas contables en torno

a las m a rca s54
Los contadores han adoptado las prcticas contables general
mente aceptadas (GAAP) y una serie de normas de contabilidad
para facilitar la comparacin de la informacin financiera. Las
dos organizaciones que emiten estas normas son: el Financial
Accounting Standards Board (FASB) para Estados Unidos y la
International Accounting Standards Board (IASB) con sede en
Londres que emite normas para gran parte del resto del mundo.
FASB e IASB trabajan en colaboracin estrecha y sus normas
cada vez son ms similares. Ms de 90 pases utilizan las nor
m as de IASB y aquellos que no (por ejem plo, Japn, Hong
Kong, Canad y Australia, que tienen sus propios organismos
creadores de normas) trabajan estrecham ente con IASB para
asegurar que haya armona entre los informes financieros.
La produccin de norm as de contabilidad o incluso la
modificacin de las existentes es un proceso lento. Se reciben
sugerencias de varias fuentes y una vez que se program an co
mo proyecto, se sujetan a anlisis de foros abiertos y a la in
vestigacin por un equipo de FASB e IASB. C ada serie de
cambios o desarrollos se debe publicaren anteproyectos d e ex
posicin, docum entos de discusin y docum entos de trabajo.
Los com entarios se reciben, evalan y adecan hasta que se
considera que la norm a definitiva est lista para su emisin.
FASB em ite la norma final bajo el ttulo de Statement o f Fi
nancial A ccounting Standards (SFAS) y el IASB con el ttulo
d e International Financial Reporting Standards (IFRS).
Los activos intangibles han sido el centro de atencin de
ambos organismos desde los acontecimientos de la dcada d e los
ochenta. Los acontecimientos de los primeros cinco aos del
nuevo siglo marcaron un cambio sustancial en la funcin res
tringida que antes se les haba concedido a las marcas como
activos intangibles. La razn?
(Los inversionistas necesitan) informacin de mejor cali
dad acerca de los activos intangibles debido a que esos ac
tivos son un recurso econmico cada vez m s importante
p ara m uchas entidades y representan una proporcin
cad a vez m ayor d e los activos adquiridos en m uchas

combinaciones d e negocios.55
FASB em iti la SFAS 141 revisada e n ju n io d e 2001.
IASB sigui su ejem plo con reformas muy similares a la nor
m a IFRS 3 en ju n io d e 2005. C o n estas nuevas directivas,
cuando la com paa A com pra la com paa B, la diferencia
en tre el precio d e com pra y el v alo r neto d e los activos (si
existiera) quiz n o pueda atrib u irse nicam ente al crdito
mercantil. Las nuevas normas requieren que los contadores to
men en cuenta los costos d e los intangibles que com ponen la
porcin d e crdito mercantil. En otras palabras, deben deter
m inar p o r qu se pag un sobreprecio por el valor neto d e los
activos. Qu se com pr por ese precio? La tarea d e los conta
dores, despus del acontecim iento, es identificar y valuar tan
tos d e esos activos intangibles com o lo perm ita la norma.
La norma proporciona gua detallada en cuanto a los acti
vos intangibles que probablemente cum plirn con el criterio
del reconocimiento. En particular, reconocen las marcas regis
tradas, lo s nombres com erciales, las marcas d e servicio, las
marcas colectivas y las marcas d e certificacin. Por lo tanto,
las marcas ahora se reconocen com o activos intangibles y su
valor ju sto debe determ inarse en el momento d e la com pra,
donde el valor ju sto se define como:
El precio que se pagara p o r un activo... en una transac
cin actual en tre los participantes del m ercado en el
mercado d e referencia.56
El valor justo es el valor d e mercado del activo, no es el
valor en libros. D ebido a que el concepto d e v alo r ju sto es
nuevo, tanto FASB com o IASB han em itido normas acerca de
la medicin del valor justo. En particular, la medicin del va
lor ju sto 1) refleja la estim acin del mercado d e las futuras en
tradas d e efectivo descontadas asociadas con el activo, y 2) es
t basada en la prem isa d e que e l activo se vala en uso. En
otras palabras, el com prador del activo continuar utilizndo
lo com o anteriorm ente lo haba estado usando y operndolo
junto con otros activos en el negocio.
La declaracin limita las opciones del contador a tres ti
pos principales d e valuacin: d e mercado, d e costo y d e ingre
so, com o se describi anteriormente. La declaracin recom ien
d a que los contadores maximicen el uso d e la informacin del
mercado ms que de la entidad misma, lo cual reduce la proba
bilidad d e que se incorpore la percepcin propia y quiz subje
tiva d e la compaa. La norm a tambin indica que el riesgo se
ajuste mediante una tasa d e descuento en la cual se agregue
una prim a por riesgo a la tasa libre d e riesgos.
As que si se adquiere una com paa, la marca adquirida
de la com paa se valuar y aparecer en el balance general de
la com paa adquirente com o un activo intangible adquirido.
Sin em bargo, la marca d e la com paa adquirente, an no se
asentar en el balance general com o un activo debido a que
se genera d e m anera interna y las normas d e contabilidad no
permiten asentar marcas generadas d e esta forma. Sin lugar a
dudas, los consejos contables solucionarn esta anom ala en el
futuro con declaraciones adicionales.
NOTAS
429
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M arketing Scien ce Institute Report, 1991, 91 -119.
Describen dos clases generales de m todos de m edicin del
valor capital de la marca: m todos de separacin y m todos
de integracin. Los m todos de separacin consideran el
valor capital de la marca com o e l valor agregado a un
producto. Farquhar e Ijiri clasifican los m todos de
separacin e n mtodos residuales y m todos comparativos.
Los m todos residuales determ inan el valor capital de la
marca con base en lo qu e queda despus de restar los
efectos fsicos del producto. Los m todos comparativos
cfeterminan e l valor capital de la marca al com parar el
producto con marca c o n un producto sin marca o c o n un
punto de com paracin equivalente.
Por otra parte, los m todos de integracin por lo
general definen e l valor capital de la marca com o un
conjunto de elem entos bsicos. Farquhar e Ijiri clasifican
los m todos de integracin en mtodos de asociacin y
valuacin. Los mtodos de valuacin m iden e l valor capital
efe la m arca por su costo o valor com o un activo intangible
para un dueo particular y uso pretendido.
Los m todos de asociacin m iden e l valor capital de la
marca en trm inos de lo favorable de las evaluaciones de
la marca, la accesibilidad de las actitudes hacia la marca
y la consistencia de la im agen de la marca c o n los
consumidores.
El captulo anterior describi tcnicas que se
podran considerar com o mtodos de asociacin. Este
captulo considera tcnicas relacionadas co n las otras
tres categoras de mtodos.
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Parte V : C r e c im ie n to y s u s te n ta b ilid a d
del v a lo r c a p ita l d e la m a rc a
DISEO EIMPLEMENTACION DE LAS

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE MARCA
A rqu itectu ra de marca
M a tr iz m a rc a -p ro d u c to
A m p litu d d e la e s tra te g ia d e d e s a rro llo
d e m arca
A m p litu d d e la m e zc la d e p ro d u cto s
P ro fu n d id a d d e la m e zc la d e
p ro d u cto s
P ro fu n d id a d d e la e s tra te g ia de
d e s a rro llo d e m arca
Diseo d e estrategias de desarrollo de

marca
N m e ro d e n iv e le s d e la je r a r q u a de
m a rca s
C o n c ie n c ia e im a g e n d e s e a d a s e n c a d a
n iv e l d e la je r a r q u a
C o m b in a c i n d e lo s e le m e n to s de
m a rc a d e d ife re n te s n iv e le s
V in c u la c i n d e lo s e le m e n to s d e m arca
a m ltip le s p ro d u c to s
D e s a rro llo d e la a r q u ite c tu r a d e m arca
A ju s te s al p ro g ra m a d e m a rk e tin g
F lanq u ea d ora s
Vacas d e d in ero
C am paas d e im a g en corpo ra tiva
M arcas ec o n m ica s d e n ivel bsico
C am paas d e ln ea d e m arca
o
m arcas d e p re stig io d e a lta
Uso
del
m arketing de causas para
ca teg o ra
construir
el va lo r capital de la marca
R esu m en
Jera rqua de marcas
C o n stru cci n d e l v a lo r c a p ita l en
d ife re n te s n iv e le s d e la je r a r q u a
N ivel d e m arca co rp orativa o d e

co m pa a
N ivel d e m arca d e fa m ilia
N ivel d e m arca in d ivid u a l
N ivel d e m o d ifica d o r
D escriptor d e p ro d u c to
D im e n s io n e s d e la im a g e n c o rp o ra tiv a
A trib u to s, b en e fic io s o a c titu d e s

co m u n es d e p ro d u c to
P ersonas y relaciones
V alores y pro gram as
C red ib ilida d corp o ra tiva
R esu m en
432
V e n ta ja s d e l m a rk e tin g d e ca u sa s
D ise o de p ro g ra m a s d e m a rk e tin g de
causas
M a rk e tin g v e rd e
S o b reexp o sici n y fa lta d e

cred ib ilid a d
C o m p o rta m ien to d e l co n su m id o r
Im p le m en ta ci n d e fic ie n te
P osibles so lu cio n es
Repaso
E n fo q ue de m arca 11.0 C m o superar
u na crisis de marca: la experiencia de
Tylenol
ARQ UITECTURA DE M ARCA
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En las partes n , m y iv de este libro se examinaron las estrategias para construir y medir e l v a
lor capital de la marca. En la parte V se hace un anlisis ms profundo y se considera cmo
crear, mantener y mejorar e l valor cap ital de la marca en diversas situaciones y circunstancias.
En este captulo consideraremos las cuestiones relacionadas con las estrategias de
desarrollo de marca y cmo m axim izar e l valor cap ita l de la marca en todas las marcas y
productos diferentes que la empresa vende. La estrategia de desarrollo de marca de una
empresa determina qu elementos de marca decidir aplicar una empresa en los productos
que ofrece a la ven ta. Muchas empresas emplean estrategias de desarrollo de marca complejas. Por ejem plo, los nombres de marca pueden e star compuestos por varios elementos
(Toyota Camry V6 XLE) y aplicarse a toda una gama de productos (autom viles y camiones
Toyota). C u le s la m ejor forma de definir la estrategia de desarrollo de marca de una empresa en ta le s casos? Qu lineam ientos existen para elegir las combinaciones correctas de
nombres de marca y otros elementos de marca para adm inistrar mejor e l valor cap ita l de la
marca en toda la gama de productos de la empresa? La estrategia de desarrollo de marca es
crucial debido a que es e l medio por e l cual empresa ayuda a los consumidores a comprender sus productos y servicios y a organizarlos en la mente.
Comenzaremos con la descripcin de dos herram ientas estratgicas. La m atriz m arca-p ro du cto y la je ra rq u a d e m a rca s ayudan a caracterizar y form ular estrategias de desarrollo de marca mediante la definici n de las diferentes relaciones entre marcas y productos. A continuacin en e l cap tu lo , se proponen algunos lineam ientos para disear
estrategias de desarrollo de marca. Por ltim o, concluimos con la consideracin de diferentes cuestiones que intervienen en la im plem entacin de las estrategias de desarrollo
de marca, incluido e l diseo de la jerarqua de marcas y e l programa de marketing de apoyo . Ofrecemos lineam ientos para usar los diferentes niveles de la jerarq u a, cmo combinar marcas de los diferentes niveles jerrquicos para cualquier producto y cmo vincular
cualquier marca a m ltiples productos. E l apartado Enfoque de marca 1 1 .0 dedica especial
atencin a l tema del m arketing de causas.
Arquitectura de marca
La a tn e g a d e d e s a n o d e m a c a o anpntectura d e m a ca , d e una em presa indica a los
m ercadlogos qu nom bres de m arca, logotipos, sm bolos, etctera, son aplicables a d eter
m inados productos nuevos o existentes. La distincin en tre estrategias d e desarrollo d e m ar
ca se basa en si la em p resa debe em plear una m arca d e fam ilia o m arca corporativa paraguas
para todos sus productos (com o una m arca monoltica ), o un conjunto de m arcas indivi
duales, todas con nom bres diferentes (casa de m arcas ).
L a arquitectura de m arca define tanto la com plejidad d e la m arca com o sus lm ites.
C uales so n los productos d iferentes que d eb en co m p artir e l m ism o nom bre d e m arca?
C untas variaciones del nom bre d e m arca deben em plearse? La funcin d e definir las es
trategias de desarrollo de m arca y la arquitectura de m arca es doble:
Aclarar (conciencia de marca): m ejorar la com prensin del con su m id o r y com unicar
las sim ilitudes y diferencias entre productos individuales.
Motivar (imagen de marca)-, m axim izar la transferencia d e v alo r capital a/de la marca
hacia los productos individuales para m ejorar la com pra d e prueba y la com pra repetida.
M a triz m a rc a -p ro d u c to
Para caracterizar la estrategia d e producto y desarrollo de m arca d e una em presa, una herra
m ienta til es la m atriz m a n a -jvo d ick n que es una representacin grfica d e todas las m ar
cas y productos q u e vende la em presa. L a m atriz (o cuadrcula) contiene las m arcas de la
em presa en las filas y los productos correspondientes en las colum nas (vase la figura 11-1).
433
434
C A PTU LO 11 D ISE O E IM PLEM EN TA C I N DE LA S E STR A TEG IA S DE D ES A R R O LLO DE M A R C A
Productos
. ..
A
B
Marcas
F I G U R A 1 1 -1
-----------------------------------------
Matriz marca-producto
L as filas de la m atriz representan las relaciones m a n a-p io chcto y contienen la estra
te g ia corporativa d e extensin d e la m arca en trm in o s del nm ero y naturaleza d e lo s pro
ductos que se venden con las d iferen tes m arcas d e la em presa. U na tn e a de n o n a consis
te en todos los p ro d u cto s, o rig in a les a s co m o exten sio n es d e ln e a y ca te g o ra , q u e se
venden bajo una m arca particular. A s, una lnea d e m arca es una fila d e la m atriz. E s nece
sario evaluar una posible nueva extensin d e producto de u n a m arca sobre la base d e cm o
el nuevo producto se beneficiar del v alo r capital existente d e la m arca m adre y c m o la
extensin contribuir a su v ez al valor capital d e la m arca madre.
L as colum nas de la m atriz representan las rdadaaespro M cto-m arcay contienen la
estrategia del p o rtafolio d e m arcas en cuanto a la cantidad y naturaleza d e las m arcas que
se van a com ercializar e n cad a categora. El portafolio d e n o v a s e s el conjunto de todas
las m arcas y lneas de m arcas q u e una em presa determ inada ofrece a la venta a los co m p ra
do res en u n a categora particular. Por lo ta n to , un portafolio d e m arcas es u n a colum na par
ticular de la m atriz. Por supuesto, lo s m ercadlogos pu ed en d ise ar y com ercializar d ife
ren tes m arcas para atraer a d iferen tes segm entos d e mercado.
En un portafolio d e m arcas evaluam os su capacidad para m axim izar el v alo r capital d e
la m arca: cualquier m arca en el portafolio no d eb e daar ni d ism in u ir el valor capital de las
dem s. En un portafolio d e m arcas ptim o, cada m arca m axim iza el valor capital en com bi
nacin con todas las d em s m arcas del portafolio. El Inform e de desarrollo d e m arca l l - l
describe el diseo del portafolio d e m arcas d e G ap.
Aqu presentam os un conjunto final de definiciones.1 U na to e a d e p m b c tn se s un gru
po de productos dentro d e una categora d e productos que estn estrecham ente relacionados,
debido a que funcionan de m anera sim ilar, se venden a los m ism os grupos d e clientes y se co
m ercializan a travs d el m ism o tipo d e puntos de venta, o caen dentro d e ciertos rangos d e
precios. U na lnea de productos puede incluir diferentes m arcas, una sola m arca d e familia o
una m arca individual cu y a lnea se ha extendido. U na m o d a depm dudos(o surtido d e pro
ductos) es e l conjunto de todas las lneas de productos y artculos que un vendedor particular
pone a disposicin de los com pradores. Por lo tanto, las lneas d e productos representan dife
rentes conjuntos de colum nas en la m atriz m arca-producto que, en total, com ponen la m ez
cla d e productos. U na m ezcla d e m a ta s {o surtido d e m arcas) es el conjunto d e todas las
lneas de m arcas que un vend ed o r particular pone a disposicin d e los com pradores.
Podem os definir la estrategia d e desarrollo d e m arca d e una em presa d e acuerdo con
s u am plitud (en trm inos de las relaciones m arca-producto y la estrategia de extensin de
m arca) y su profundidad (en trm inos d e las relaciones producto-m arca y el portafolio o
m ezcla d e m arcas). Por ejem p lo , u n a estrategia d e desarrollo de m arca es tan to profunda
co m o am p lia si la em presa tiene un gran nm ero d e m arcas, m uchas d e las cuales se han
extendido a varias categoras d e productos. E ste cap tu lo slo co n sid era brevem ente algu
n as cuestiones bsicas concernientes a la am plitud d e una estrategia d e d esarro llo y exten
siones de m arca; el captulo 12 est dedicado a estos tem as. D espus d e este breve anlisis,
el resto de la seccin ex p lica algunas d e las cuestiones principales asociadas co n la p rofun
didad de una estrategia desarrollo d e m arca y el tem a del p o rtafo lio d e marcas.
A m p litu d de la e stra te g ia d e d e s a rro llo d e m arca
La am p litu d de la estrategia del desarrollo d e m arca d escrib e el nm ero y naturaleza d e los
diferentes productos vinculados a las m arcas que vende la em presa. La em presa d eb e to-
m ar decisiones estratgicas ac erca d e cuntas lneas d e productos d iferen tes debe m anejar
(la am plitud de la m ezcla d e productos), as co m o cuntas variantes se pueden o fre ce r en
cada lnea de productos (la profundidad de la m ezcla d e productos).
A m p litu d d e la m ezcla d e p ro d u c to s.
Lehm ann y W iner o frecen una consideracin

detallada d e los factores q u e afectan el atractivo d e una categora d e productos.2 Ellos o b
servan q u e son tres los principales conjuntos de factores q u e determ inan el atractivo inhe
rente de u n a ca teg o ra d e productos, co m o se in d ica a continuacin (vase la figura 11- 2).
1. Factores agregados de mercado: caractersticas descriptivas del m ercado m ism o. Si
no intervienen o tros factores, u n a categora es atractiva si es relativam ente grande
(m edida tanto en unidades co m o e n dlares); p resen ta u n crecim iento rpido (en tr
m inos actuales y proyectados), y se encuentra en la etapa d e crecim iento del ciclo de
v id a del producto; si sus patrones d e ventas no son cclico s ni estacionales; y se c a
racteriza por m rgenes de utilidad es relativam ente altos y estables.
2. Factores de categora', son factores estructurales subyacentes que afectan la categora.
En general, una categora es atractiva si la am enaza d e nuevos com petidores es baja
(debido a las barreras de ingreso que suponen las econom as d e escala, la diferencia
cin de lo s productos, los requerim ientos de capital, lo s costos d e cam b iar d e un pro
veedor a o tro o los sistem as de distribucin); el poder de negociacin d e lo s co m p ra
dores es bajo (cuando el producto representa un pequeo porcentaje de lo s costos de
los com pradores, e s m uy diferenciado, o cuando lo s com pradores obtienen utilidades
altas, carecen de inform acin acerca de las ofertas com petitivas, o son incapaces de
integrarse hacia atrs en la cadena de distribucin); la rivalidad actual en la categora
es b aja (cuando existen pocos com petidores o hay un desequilibrio entre ellos en un
m ercado e n rpido crecim iento); existen pocos productos sustitutos a ju ic io d e los
consum idores; y el m ercado est operando a toda o casi toda su capacidad.
3. Factores d el entorno: las fuerzas externas no relacionadas co n los clien tes y com peti
dores del p roducto, pero que afectan las estrategias d e m arketing. U na m ultitud de
factores tecnolgicos, polticos, econm icos, regulatorios y sociales afectarn las
perspectivas futuras de una categora.
F a c to re s a g re g a d o s d e m e rca d o
T am a o del m ercado
C recim ien to del m ercado
E ta p a del ciclo de v id a del producto
Period icid ad de las ventas
E sta d o nal id ad
U tilid ad es
F a c t o r e s d e c a t e g o r a
A m e n a z a de n uevo s co m p etido res

P o d er de n ego ciaci n de los co m p rado res
P o d er de n ego ciaci n de los proveedores
R ivalid ad actu al en la ca te g o ra
Presiones p ro ve n ie n te s d e su stituto s
C ap acidad de la ca te g o ra
F a c to re s d e l e n to rn o
Tecnolgicos
Polticos
Econm icos
R eg ulatorios
Sociales
F I G U R A 1 1- 2
Criterios para establecer el
atractivo de una categora
435
436
C onstruccin d e puentes d e la m a rca Gap

En 1969, Donald Fisher fu nd T h e Gap en San Francisco y le puso el nom bre Gap a su tienda por la "generation g a p " (brecha generacional). Fisher trat de enfo car su com paa en las personas nacidas durante la
posguerra que haban aceptado bien los pantalones vaqueros en general, y en particular tos de Levi's, com o
el u niform e de su generacin. A m edida que la popularidad de las tiendas
Gap com enz a crecer, Fisher am pli la variedad de su m ercanca al agregar
un nm ero lim itado de productos d e la marca Gap y otras 15 m arcas nacio
nales. Para evitar que los m rgenes de utilidad se redujeran y explotar un
m ercado m s acaudalado que el de los estudiantes, Fisher decidi m ejorar la
im agen de Gap a partir de 1983.
The Gap tam bin se expandi m s all de sus tiendas insignia por medio
de adquisiciones y extensiones. G apKids es una extensin m uy exitosa lanzada
en 1986. Aprovechando el "e c o " de la popularidad alcanzada con la generadn de la posguerra, para 1995 ya se haban inaugurado con xito m s de
350 tiendas y G apKids represent aproxim adam ente 1 6 % de las utilidades
anuales de Gap en ese ao. En 1983, Gap com pr Banana Republic y sus tien
das nicas diseadas con tem as de viajes y safaris, as com o sus catlogos, y
reform ul el diseo de la ropa para reflejar m s tos gustos urbanos. En m arzo
de 1 9 9 4 , Gap introdujo las tiendas Od Navy Ctothing para vender ropa de
hom bres, mujeres y nios parecida a la de las tiendas Gap pero a precios ms
bajos, en tiendas estilo alm acn. Od Navy rpidam ente se populariz entre
tos dientes, y contribuy a que las ventas de Gap crecieran de 3 % ($120 m i
llones) en 19 94 a m s de 3 0 % ($ 4 3 0 0 millones) en 2 0 0 0 . Sin em bargo, las
G ap ha experimentado muchos
ventas de Od Navy declinaron despus de media dcada de xito. Los adultos
altibajos.
com enzaron a dejar de com prar la ropa de Od Navy porque sus estilos esta
ban orientados a tos adolescentes. La compaa plane am pliar su variedad estilstica debido a que, com o el
director general M ickey Drexler afirm : "E ste negocio es dem asiado grande com o para enfocarse en un seg
m ento de consum idores tan red ucido".
Sin em bargo, tos problem as de Od Navy no eran tan serios co m o los d e G ap, que perdi un gran nm e
ro de clientes cuando cam bi sus estilos para enfocarse en las tendencias para adolescentes. En noviem bre
Todos estos factores se relacionan d e alguna m anera con los consum idores, la com petencia y
el entorno de m arketing. Los m ercadlogos deben evaluarlos para determ inar el atractivo in
herente de una categora d e productos o m ercado, as co m o tom ar en cuenta sus com peten
cias principales y sus m etas y objetivos estratgicos. Los nombres reales d e los productos que
ingresan a estos diferentes m ercados dependern d e la estrategia d e desarrollo d e marca.
X erox
X erox opt por com ercializar sus prim eras com putadoras co n e l nombre de Xerox. D ebido a
las cualidades casi genricas del nombre, e l cual e s prcticamente sinnim o de fotocopiado,
quiz no sea de sorprender que los consum idores lo hayan rechazado. Los anuncios impresos
qu e anunciaban: H e aqu una X erox que ni siquiera saca una copia pudieron haber desperta
d o dudas en la mente de los consum idores acerca de cm o funcionaba la computadora, o in
cluso si funcionaba. X erox sali finalm ente del negocio de las com putadoras personales; sin
embargo, an sigue fabricando monitores para computadoras.
de 2 0 0 1 , Gap registr su decim onoveno m es consecutivo de bajas en las ventas en la m ism a tienda. El direc
tor general M ickey Drexler adm iti: "C am b iam o s dem asiado, con dem asiada rapidez y de form as que no
eran congruentes con nuestra m a rca ". Un consultor de la industria de la m oda plante esta fu e rte crtica:
"Hoy en da no existe una razn convincente para visitar Gap en busca de m oda. Ha cado com pletam ente
de bruces".
Entre 2 0 0 0 y 2 0 0 2 , las acciones de Gap cayeron do s terceras partes para llegar a $ 10 por accin, m ien
tras la com paa enfrentaba 29 meses de cadas en las ventas en la m ism a tiend a. Un nuevo director general,
Paul Pressler, fu e trado de Disney para m ejorar la fortuna de la com paa. C u an d o se logr com prender al
consumidor m ediante extensas investigaciones de m arketing q u e revelaron q u e las tres m arcas de Gap esta
ban "obstaculizndose entre s ", Pressler quiso diferenciar a las m arcas y enfoc a Od Navy en la venta d e ar
tculos bsicos a precios de descuento, m ientras que Banana Republic aum entaba sus precios y ofreca d ise
os inspirados en los desfiles de m oda, y G ap perm aneca en un nivel interm edio. En el co rto plazo, la
estrategia funcio n , ya que las ventas en la m ism a tienda y el flu jo de efectivo aum entaron, lo q u e perm iti
a Gap pagar $ 2 9 0 0 m illones en deuda. La direccin de Gap opt por aprovechar este xito y com enz a d i
ferenciar an m s las m arcas, lo que alej a los principales clientes que se haban acostum brado a la aparien
cia de cada m arca. Las ventas en la misma tienda perm anecieron sin cam bio en cada establecim iento o dis
m inuyeron en 2 0 0 5 , y las tre s m arcas de G ap exp erim entaron ca d a s en la s v e n ta s d u ra n te la crtica
tem porada navidea en ese ao.
Gap respondi con un nuevo reposicionam iento de sus m arcas: Gap ofreca prendas bsicas d e alta caSdad con estilo; Banana Republic se enfoc en los clsicos de m oda pero evit las tendencias vanguardistas;
Od Navy "se volvi a enfocar en los artculos de m oda a precios b a jo s". Se lan z una m arca adicional, Forth
& Tow ne, una nueva cadena de tiendas para m ujeres d e 35 aos en adelante. Forth & Tow ne, que represen
taba un m ercado sin explotar a ju icio d e G ap, venda ropa y accesorios de cuatro m arcas: Allegory, Vocabulary, Prize y Gap Edition. A diferencia de Od Navy, Forth & Tow ne no prosper y cerr en 2 0 0 7 . Despus de
continuos problem as en las ventas, Paul Pressler sali de la com paa en enero de 2 0 0 7 .
F uentes: Julia Boorstin, "Fashion Victim : C a n a Numbers G u y from Disney Correct Gap's Style M issteps?", Fortune, 17 d e a b rild e
20 06 , 160; Am y Merrick, "C EO Concedes G ap Made Errors, Promises Senior-Level O versight", W a I S tr e e t Journal, 10 de sep
tem bre de 2001; Julie Creswell, "Confessions o f a Fashion V ictim ", F ortune, 10 de diciembre de 20 01 , 48-50.
P ro fu n d id a d d e la m ezcla d e p ro d u c to s.
U na vez que los m ercadlogos han tomado

las decisiones generales concernientes a las categoras d e productos y los m ercados apropia
dos en los cuales com petirn, necesitan elegir una estrategia ptim a d e lnea d e productos. El
anlisis de lnea de productos requiere una clara com presin d el m ercado y las interdepen
dencias d e costos entre productos.3 Esto requiere un exam en d el porcentaje d e las ventas y
utilidades con el que contribuye cada artculo a la lnea d e productos, y su capacidad para re
sistir la com petencia y satisfacer las necesidades de los consum idores. U na lnea de produc
tos es dem asiado corta si el gerente puede increm entar las utilidades en el largo plazo al agre
gar artculos; la lnea es d em asiad o larga si e l g ere n te puede in crem en tar las u tilid ad es
al deshacerse de artculos.4 Increm entar la longitud de la lnea d e productos m ediante la adi
cin de nuevas variantes o artculos suele am pliar la cobertura d el m ercado y por ende, la p ar
ticipacin de m ercado, pero tam bin increm enta los costos. Desde la perspectiva d el desarro
llo de m arca, las lneas m s largas de p roductos pu ed en d ism in u ir la co n sisten cia d e la
im agen de la marca asociada si todos los artculos utilizan la m ism a marca.
437
438
La u r a A
s h le y
A pesar de un gran xito e n la dcada de los ochenta, Laura Ashley vio cm o languidecan sus
ventas e n la dcada de los 90. La marca significaba diferentes cosas para diferentes personas y
por desgracia, m uchas de estas personas trabajaban en Laura Ashley. Las tiendas e n Estados
Unidos y Europa ofrecan una vasta variedad de lneas de productos. Los diseadores y com pra
dores estaban dispersos por todo e l mundo y lanzaban cientos de estilos de ropa, muchos de los
cuales se contraponan a los estilos provinciales ingleses y la moda floreada que haban hecho
famosa a Laura Ashley. La vasta variedad de lneas de productos de la cadena, que incluan ropa
para adulto, ropa para nios y muebles para e l hogar, se haban llenado de productos que tenan
poca demanda y estilos duplicados. O chenta y dos por ciento de las ventas de la com paa pro
vena slo de 22% de las mercancas. La nueva direccin redujo las marcas y elimin 30% de los
estilos de prendas de vestir y 20% de las lneas de muebles para e l hogar. Tambin consolid el
diseo, los procesos de compra y com ercializacin y tom medidas para crear u n diseo y for
mato de tienda ms similares.5 Sin embargo, una v ez que perdi su impulso, Laura A shley se en
contr luchando e n el mercado mientras una sucesin de 10 directores generales e n 13 aos in
tentaban reactivar la marca. En 2005, un nuevo director general cambi e l enfoque central de la
compaa, de la moda a los muebles para e l hogar, y las ventas comenzaron a repuntar.
U n a v ez que se han definido las categoras y las lneas d e productos adecuadas, los
m ercadlogos d eciden q u productos agregar a alguna m arca, as com o cu n tas m arcas
apoyar en cualquier categ o ra d e productos. L a p rim e ra decisin tien e que ver con las ex
tensiones de m arca q u e analizarem os a d etalle en el siguiente captulo; la segunda decisin
tiene q u e v er co n el portafolio d e m arcas, q u e abordarem os a continuacin. El apartado In
form e d e desarrollo de m arca 11-2 describe las experiencias d e V F en extender su nom bre
d e m arca y lneas d e negocios p o r m edio d e adquisiciones estratgicas.
La marca Laura A shley ha

experimentado algunos
altibajos a travs de los aos.
P ro fu n d id a d de la e s tra te g ia de d e s a rro llo d e m arca

La profundidad de una estrategia de desarrollo d e m arca e s el nm ero y naturaleza de las
diferentes m arcas com ercializadas en la clase de productos que vende una em presa. Por
qu u n a em p resa p o d ra tener m ltiples m arcas en la m ism a categ o ra d e productos? La
principal razn es la cobertura del m ercado. A pesar d e que el desarrollo d e m ltip les m ar
cas fu e im pulsado orig in alm en te p o r G eneral M otors, Procter & G am b le es reconocido
am pliam ente p o r haber popularizado esta prctica. P& G se co nvirti en d efen so r d e las
m arcas m ltiples despus de introducir la m arca de detergente C heer com o una alternativa
a su ya exitoso detergente T id e, lo cual h a generado ventas com binadas m s altas en la ca
tegora de productos.
L a principal razn de adoptar m ltiples m arcas es orientarse hacia diferentes segm en
tos de precios, diferentes canales de distribucin, diferentes fronteras geogrficas, etctera.6
Por ejem plo, com o parte del plan para m ejorar H oliday Inn W orldwide, la cadena de h ote
les dividi sus hoteles nacionales en cinco cadenas separadas para explotar cinco segm entos
diferentes d e servicios: el lujoso C row n Plaza, el tradicional H oliday Inn, el econm ico H o
liday Inn Express y los orientados a los viajeros de negocios H oliday Inn Select y H oliday
Inn Suites & R oom s.7 L as diferentes cadenas de la m arca recibieron diferentes program as
d e m arketing con diferente nfasis; p o r ejem plo, H oliday Inn Express se h a anunciado con
la cam paa publicitaria hum orstica Stay Sm art , que m uestra las brillantes proezas que la
gente co m n y corriente puede intentar despus de hospedarse en la cadena. Estas personas
actan com o cientficos, doctores e incluso com o m iem bros del grupo d e rock K iss, y siem
pre rem atan con la m ism a lnea cuando se pone en d u d a su identidad y credenciales: N o,
pero m e hosped en el H oliday Inn Express . M arriott adopt antes una estrategia m uy si
m ilar de portafolio de m arcas, y otras cadenas de hoteles han seguido su ejemplo.
M uchas em presas han lanzado m arcas m ltiples debido a que u n a so la m arca no sera
favorecida p o r igual por los diferentes segm entos d e m ercado a los q u e la em presa quiere
orientarse. E l Inform e de d esarrollo de m arca 11-3 relata la estrategia de portafolio d e m ar
cas de Ford. A lgunas o tra s razones para introducir m ltiples m arcas en una categora in
cluyen las siguientes:8
Increm entar la p resen cia en el anaquel y la dependencia del minorista.

A traer clientes q u e buscan variedad y q u e de o tra m an era cam biaran a o tra marca.
Increm entar la com petencia in te rn a dentro de la em presa.
Producir econom as de escala en publicidad, ventas, com ercializacin y distribucin
fsica.
En el d ise o del p o rtafolio de m arcas ptim o, los m ercadlogos, por lo general, nece
sitan encontrar un equilibrio entre la cobertura del m ercado y estas consideraciones adicio
nales, p o r u n lado, y los costos y la rentabilidad, p o r el otro. Al igual q u e una lnea d e p ro
d ucto s, u n p o rtafo lio es d em asiad o grande si las u tilid a d e s se pu ed en in c re m en tar al
d esechar m arcas; y no e s suficientem ente grande, si las utilidades pueden aum entar al agre
g ar m arcas. Es probable que las lneas de m arcas mal d iferenciadas estn caracterizadas
por u n a gran cantidad de canibalizacin y requieran un reco rte apropiado.9 L a cien c ia del
desarrollo d e m arca 11-1 describe un enfoque acadm ico d e la adm inistracin d el portafo
lio d e marcas.
El principio bsico para disear un portafolio de m arcas es maxim izar la cobertura de
mercado te m anera que no se pase por alto a ninguno d e los posibles clien tes, p ero minimi
za r e l traslape de las marcas'para que stas no com pitan entre s para obtener la aprobacin
del m ism o cliente. C ada m arca debe tener un m ercado objetivo y posicionam iento d istin
to s.10 Por ejem plo, a principios de 2000, Procter & G am ble trat d e m axim izar la cobertura
d e m ercado y m inim izar el traslape de m arcas con el crecim iento integral d e las m arcas prin
cipales existentes, en lugar introducir m uchas marcas nuevas. L a com paa enfoc sus esfuer
zos de innovacin en las marcas principales, lo cual produjo numerosas extensiones exitosas
d e marcas lderes en el m ercado, com o los productos C rest p ara blanquear los dientes, los pa
ales de entrenam iento P am pers y los productos Mr. C lean M agic Eraser.11
439
440
Extensin d e la m arca VF
El fab rican te de ropa m s grande del m undo, VF, se fu n d en 1899 com o Reading G love & M itten C o ., pero
en 1919 se rebautiz con el nom bre de V anity Fair Silk M ills por su nuevo enfo que en la ropa interior fe m e
nina. En la dcada de 19 70 se expandi a la ropa de trabajo y la ropa inform al al adquirir H.D. Lee, fabricante
de los pantalones vaqueros Lee. Durante las siguientes tres dcadas,
VF adquiri otras m arcas de ropa interior y pantalones vaqueros. Es
ta estrategia de crecim iento con un enfoque estrecho fu ncio n bien
para la com paa por un tiem p o, pero las ventas de V F se estanca
ron en 20 00 cu an d o se volvi cada vez m s difcil seguir expandien
do las categoras de ropa ntim a y pantalones vaqueros. Un com en
tarista observ: "S lo se puede crecer hasta cierto punto con los
sostenes y pantalones v a q u e ro s". Para estim ular un m ayor c re c i
m iento, V F trat de extender su m arca con la adquisicin de com pa
as d e ropa en otras categoras.
A partir de 2 0 0 0 , con la adquisicin por $ 1 3 5 millones de la fa
mosa m arca (pero en esa poca decadente) North Face, fabricante
de ropa y equipo para actividades al aire libre, V F ha realizado una
serie de adquisiciones exitosas d e m arcas populares de la catego
ra de ropa para actividades al aire libre. En 2 0 0 4 , V F adquiri la m ar
ca Vans especializada en calzado para deslizarse en patineta y practicar
surf, la com paa de zapato s d e surf Reef, el proveedor de ropa NaVF adquiri Nautica de su fundador,
papijri, y la m arca de estilo de vida excursionista Kipling, por m s de
David Chu.
$4 00 millones en conjunto. Tambin se expandi al rea de la ropa
deportiva con la adquisicin por $631 millones de la m arca de ropa deportiva para hom bre Nautica, que tam
bin inclua la m arca de diseador John Varvatos. Las ventajas de escala de VF y su larga trayectoria en la in
dustria del vestido le permiti m odernizar con rapidez las operaciones financieras y de distribucin y co ntrata
cin externa de cada una d e las marcas adquiridas con el fin de hacerlas m s rentables. Por ejem plo, The
North Face haba registrado una prdida neta de $ 1 0 0 millones un ao antes de ser adquirida por V F; cinco
aos despus, sus ventas casi se duplicaron y ascendieron a $ 5 0 0 millones y los m rgenes d e utilidades opera
tivas se elevaron de - 3 5 % a 1 3 % .
A dem s de estas consideraciones, las m arcas pu ed en desem pear varias funciones es

pecficas co m o parte d e un p o rtafo lio d e m arcas. L a fig u ra 11-3 resu m e algunas ellas.
F lanqueadoras.
U na funcin cad a vez m s im portante que tienen ciertas m arcas e s la

d e ser m arcas de p rotecci n flan q u ead o ras o luchadoras . El p ro p sito d e este tip o de
m arcas p o r lo general e s crear puntos d e paridad m s fuertes con respecto a las m arcas d e la
com petencia, de m anera q u e las m arcas in sig n ia m s im portantes (y m s rentables) p u e
d an conservar su posicionam iento deseado. En particular, co m o observam os en el captulo 5,
m uchas em presas estn introduciendo m arcas de descuento com o flanqueadoras p ara com
petir m ejor con las m arcas d e tiendas y las m arcas privadas y proteger sus m arcas d e pre
cio s m s altos. En alg u n o s caso s, las em p resas estn reposicionando las m arcas existentes
e n su p o rtafolio para q u e desem peen esta funcin. Por ejem plo, la o tro ra cham paa d e la
Marcas propiedad de la compaa

Pantalones vaqueros: Lee, W rangler, Tim ber C ree k by W rangler, H ero by W rangler, Riders, Rustler,
Brittania, C h ic , G itano, 2 0 X , M averick, H .I.S ., Od A xe.
Ropa interior: V anity Fair, Vassarette, Bestform , Lily o f France, C u rvatio n , G em m a, Lou, Bolero, Intima
Cherry, Variance, Belcor.
Uniform es: Red K ap , B u lw ark, Penn State Textile, H orace Sm all, Lee Sport, C S A , C h ase A u th en tics, VF
Solutions, E. M agrath.
Ropa para actividades al aire libre: T h e N orth Face, JanSpo rt, Eastpak, N apapijri, Kipling, Vans, Reef.
Ropa deportiva: N autica, John Varvatos.
Marcas licenciadas
Ropa interior Tommy Hilfiger, uniform es NFL Red y NFL W hite.
La expansin de la m arca V F ha sido una contribucin im portante a su reciente xito . C o m o se expresa en su
sitio W e b , los dos puntos claves de la estrategia central de V F son:
Construir un portafolio d e m arcas fu erte s que ofrezcan un gran valo r a los consum idores.
Enfocar nuestras m arcas para llegar a una variedad de segm entos d e consum idores a travs de todos
los canales m inoristas.
Estas m edidas e stra t g icas han p erm itid o a V F alcanzar ven tas superiores a los $ 6 2 0 0 m illones, m s que
cualquier o tro fa b ric a n te de ropa, y m s de $ 5 0 0 m illones en utilid ad es n etas d u ra n te 2 0 0 6 , m ientras
conservan los m rgenes d e operacin lderes en la in d u stria. C o m o un an alista observ: "V F ha superado
a la co m p etencia debido a que cuand o el desem peo de una m arca baja un poco, hay o tras q u e lo c o m
p e n san ".
F uentes: w w w .vfc.com , Michael V. Copeland, "StitchingTogetheran Apparel Pow erhouse", B usiness 2 .0 , 2 de abril de 20 05 , 52.
cerveza em botellada, la cerveza M iller H igh L ife, q u ed relegada en la d c ad a d e 1990 a

ser u n a m arca de descuento para proteger a la M iller G enuine D raft y M iller L ite que te
nan precios m s altos. A sim ism o, P& G reposicion su m arca d e paales L uvs, que en otro
tiem po fue la m arca de m s alto rango, para q u e sirviera co m o m arca luchadora contra las
m arcas privadas y las m arcas de tiendas a fin de proteger su m arca Pam pers, posicionada
en la categora m s alta.
En el d ise o de las m arcas luchadoras, los m ercadlogos deben ten er m ucho cuidado.
Las m arcas luchadoras no d eb en ser tan atractivas q u e d espojen d e sus ventas a las m arcas
com parativas o referentes de precios m s altos. A sim ism o, si las m arcas luchadoras estn
conectadas de alguna fo rm a (por ejem plo, a travs d e una estrategia com n d e desarrollo
d e m arcas) co n o tras m arcas del portafolio, no deben estar diseadas d e una m anera tan
barata que perjudiquen a las dem s m arcas.
441
442
'
Portafolio de m arcas d e Ford
Ford M otor Com pany, tradicio nalm ente conocida por sus m arcas fab ricad as en Estados U nidos, Ford, Lin
coln y Mercury, se expandi en las do s dcadas pasadas con una larga sucesin de adquisiciones de fa b ri
cantes de autos extranjeros, a partir de la compra en 19 87 del fab rican te britnico de autos de lujo A sto n
M artin. D u rante la sig uiente dcada, Ford co m p r Land Rover, V olvo y J a
guar. Estas m aniobras transfo rm aro n a la co m p aa en el segundo v e n d e
dor m s im portante del m undo de autom viles de lujo. En to tal, Ford in vir
ti m s de $ 1 2 0 0 0 m illo nes en la ad q uisici n de m arcas d e lu jo en las
dcadas de 1980 y 1990.
En 2 0 0 0 , el Prem ier Autom otive Group (PAG) de Ford, com puesto por
Jaguar, Volvo, Land Rover, A sto n M artin y Lincoln, vendi m enos de un milln
de u nidades en to d o el m undo. En contraste con sus com petidores Lexus,
BM W y M ercedes, que vendieron una variedad de autom viles bajo una m is
ma m arca, el portafolio de Ford de m arcas de lujo atenda a diferentes tipos
de com pradores. Por ejem plo, Volvo atrae a los com pradores interesados en
la seguridad, Land Rover atrae a los conocedores de vehculos todoterreno, y
Jaguar representa la tradicin de elegancia britnica. V icto r H. D o o lan, d irec
tor ejecutivo del PAG explic el beneficio del portafolio: "N o tenem os q u e ex
tender nuestras m arcas m s all de nuestros valores ce n trale s".
En un principio, la divisin de lu jo planeaba obtener utilidades au m en
tando la produccin de veh culo s de lu jo de altos m rgenes y aprovechar
La com pra qu e hizo Ford del fabricante de autos de lujo Jaguar a n no ha rendi
do grandes frutos.
F I G U R A 1 1- 3
Posibles funciones especiales
de las marcas en e l portafolio de
marcas
1. A tra e r u n se g m en to p a rtic u la r del m ercado que a c tu a lm e n te no est

cu b ie rto p o r o tras m arcas de la em presa.
2. S ervir co m o fla n q u e a d o ra s y p ro teg er a las m arcas insignia.
3. S ervir co m o vacas de d in e ro q u e pueden o rd e arse p ara o b te n e r u tilidades.
4. S ervir co m o p ro d ucto bsico y econ m ico p a ra a tra e r n uevo s clie n te s leales a
la m arca.
5. S ervir co m o p ro d ucto de p restig io y a lta c a te g o ra p a ra a g re g a r p restig io y
cred ib ilid ad a to d o el p o rta fo lio d e m arcas.
6. In cre m e n tar la p resencia en an aq uel y la dep end en cia del m in o rista en la
tie n d a .
7. A tra e r a los co nsum ido res que buscan varie d a d , que d e o tra m an e ra se
h ab ra n ca m b ia d o a o tra m arca.
8. In cre m e n tar la co m p ete n cia in te rn a d e n tro de la em presa.
9. Pro d u cir econo m as de escala en p u b licid ad , v e n tas, co m e rcia lizaci n y
distrib ucin fsic a .
las econom as de escala m ediante el uso de las m ism as plataform as bsicas de los autom viles para fa b ri
car diferentes m odelos. Esta estrategia dual fu e m uy problem tica, ya que le result d ifcil a Ford co nven
cer a los n uevo s com pradores de au to s de lu jo de que, por ejem plo, vala la pena co m p rar el sedn Jaguar
X-Type, una vez que los consum idores se enteraban de que estaban basados en la m ism a p latafo rm a del
econm ico Ford M ondeo. A dem s, producir cantidad es m ayores de autom viles X-Type para consum ido
res d e nivel principiante estaba perjudicando la im agen exclusiva de la m arca. Despus de perder $ 8 0 0 milo n e s en 2 0 0 2 , Ford reestructur la divisin PA G , con lo cual se reasign la fabricacin del Lincoln a la di
visin de au to s n o rte am e rican o s y se design a una nueva ad m in istraci n q u e reenfocara al PAG con
objetivos de ventas m s bajas. La divisin d e lu jo obtuvo utilid ad es por $ 1 6 4 m illones en 2 0 0 3 . Pero a pe
sar del xito d e Volvo, los prob lem as en la m arca Jaguar co ntinuaro n y PAG registr $ 8 4 0 m illones co m b i
nados en prdidas en 2 0 0 4 y 2 0 0 5 .
Los problem as de las m arcas de lujo de Ford se reflejaron en los m alos resultados d e su divisin nortea
m ericana, la cual registr una prdida antes de im puestos de $ 1 6 0 0 millones en 2 0 0 5 , debido a tos altos
costos de m ano de obra y la poca dem anda de autos Ford, Lincoln y M ercury. Para mejorar el desem peo de
su divisin norteam ericana, en 20 06 Ford anunci su plan "W a y Fo rw a rd ", que adem s de varias iniciativas
de recorte de costos, inclua esfuerzos para fortalecer las m arcas Ford, Lincoln y M ercury. Ese a o se lanz
in a nueva cam paa publicitaria de Ford, con el tem a "Bo ld M o ve s", diseada para sealar la nueva d irec
cin positiva d e la marca.
F uentes: w w w .ford.com ; Kathleen Kerwin, "Ford Learns Lessons o f Luxury", B usiness W e e k . 1 de m arzo de 20 04 , 116; Sarah A .
Webster, "More Pain Ahead: Ford Lays O u t Deep Cuts, But Details U nclear", D etroit Free Press, 2 4 de enero de 20 06 , 1.
Vacas d e d in e ro . A lgunas m arcas pueden subsistir a pesar d e la m ala condicin d e sus

ventas debido a que siguen conservando un nm ero suficiente d e clien tes y su rentabilidad
con u n apoyo de m arketing casi nulo. L os m ercadlogos pueden ordear d e m anera efecti
v a estas vacas d e dinero al capitalizar sus reservas existentes d e v alo r capital d e marca.
POr ejem plo, a pesar del hecho d e que los avances tecnolgicos han trasladado gran parte
del m ercado a la nueva m arca de m quinas de afeitar M ach3, G ille tte sigue vendiendo sus
m arcas m s antiguas T rac II, A tra y Sensor. D ebido a que el retiro d e estas m arcas no n e
cesariam ente ocasio n ara q u e los clientes cam biaran a o tra m arca d e G illette, e s m s ren ta
ble p ara G illette m antenerlas en su portafolio d e m arcas que descontinuarlas.
M a rca s e c o n m ic a s d e n iv e l b s ic o o m a rc a s d e p r e s t ig io d e a lta c a te g o ra .
M uchas m arcas introducen extensiones de lnea o variantes de m arca en ciertas categoras

d e productos que varan en precio y calidad. Estas subm arcas aprovechan las asociaciones de
r a s m arcas, p ero se d istin g u en e n funcin de su p recio y d im en sio n es d e calid ad . En
este caso, lo s puntos extrem os de la lnea d e m arca suelen desem p e ar una funcin espe
cializada.
443
444
L o gra r el p o rta fo lio d e m arcas ideal

C o nfo rm e los portafolios de m arcas evolucionan y crecen, requieren un m todo m s preciso de ad m inistra
cin. Los esfuerzo s peridicos por an aliza r y racio n alizar los p o rtafo lio s en expansin desem pean una
fu nci n im portante en la adm inistracin de m arcas. Las empresas necesitan un m todo estructurado y defi
n id o para evaluar y refinar sus inventario s de m arcas con el fin de m axim izar su adaptacin y m ejora mutua
de sus fo rtalezas, y no slo garantizar su independencia. Este m todo im pide que las m arcas pequeas de
n ich o q u e siguen aportando valo r a la com paa se estanquen debido a la falta de inversin.
Hill, Ettenson y Tyson detallan cinco pasos que ayudarn a los adm inistradores a decidir cm o asignar
sus presupuestos al desarrollo de las m arcas de un portafolio. Los autores recom iendan una planeacin pe
ridica del portafolio, q u e consiste en un anlisis de toda la lista de m arcas que com plem enta los esfuerzos
actuales de la adm inistracin de m arcas. Su m arco de planeacin del portafolio perm ite a los gerentes c o m
parar las m arcas directam ente y ofrecer direccin ta n to para las m arcas en lo individual co m o para el p o rta
fo lio entero.
Paso 1: Comprender el portafolio

Este paso prim ero requiere hacer un inventario de todas las m arcas que posee la com paa. Hill, Ettenson y
Tyson recom iendan com pilar una lista de las m arcas registradas q u e posee la com paa y agregar cualquier
m arca que gu ard e relacin estrecha con la em presa. Esta lista no debe incluir slo las m arcas m s prom inen
tes de la com paa, ya que con frecuencia, las m arcas m s antiguas, subutilizadas y en problem as necesitan
m s atencin. Despus, la gerencia debe actualizar la lista final y borrar las m arcas registradas obsoletas y c o
tejarla con los m ateriales de com unicacin de la com paa.
Paso 2: Evaluar la contribucin de la marca

El segundo paso requiere el anlisis de la contribucin de cada m arca del inventario al portafolio en general. El
anlisis debe tom ar en cuenta los ingresos, los gastos d e m arketing y el tiem po de la alta direccin invertido
en cada m arca, adem s d e la im portancia de la m arca en relacin con las dems del portafolio. Los autores
observan que las m arcas pueden tener en beneficios o culto s, co m o el de ofrecer apalanca m iento con los so
cios com erciales o servir com o plataform a para la extensin de una lnea de productos. Despus, los geren
tes evalan todas estas variables para clasificar las m arcas en triadas de acuerdo con sus utilidades y gastos
generales.
Paso 3: Evaluar la posicin de mercado

Los autores afirm an que las m arcas son com o los vectores: tienen fuerza y direccin. El siguiente paso del
anlisis del portafolio es calibrar estas dos variables para tener una idea de la salud general de la m arca. La
traccin es una m edida de la fortaleza real de la m arca. Los mercadtogos la determ inan con base en los da
to s de investigacin de m ercado, as co m o en la retroalim entacin de los clientes, proveedores y em pleados.
La traccin captura la lealtad hacia la m arca y la adecuacin general de la m arca dentro de la com paa.
La variable del im pulso m uestra a los gerentes hacia dnde se dirige la m arca. El fin de m edir el im pulso
es identificar los problem as de las m arcas antes de que se vuelvan aparentes en form a d e dism inuciones en
el volum en y la participacin del m ercado. Para determ inar el im pulso de una m arca, los gerentes deben
entrevistar a las partes interesadas, internas y externas, y hacerles preguntas incisivas para com prender los
pensam ientos y sentim ientos no expresados acerca de las m arcas y su lugar en relacin con sus com petido
ras. Los investigadores sugieren a los gerentes que tom en nota d e las sutilezas, com o lenguaje corporal, para
capturar de m anera m s precisa las respuestas.
Paso 4: Abordar problemas e identificar oportunidades

Los investigadores afirm an que la mayora de las m arcas se clasifican en ocho categoras determ inadas por su
contribucin a la com p aa, su desem peo actual en el m ercado y las perspectivas a fu turo . stas son las ca
tegoras:
1. Poderosa: una marca que necesita ser defendida con ferocidad y desarrollarse de manera sensata.
2. D urm iente: una marca que con un poco de agilidad podra convertirse en una marca poderosa.
3. D eslizante: una marca valiosa que ha perdido impulso, est debilitndose y necesita intervencin inmediata
para impedir su disolucin.
4 . Soldado: una marca slida que contribuye de manera callada, sin necesidad de mucha atencin por parte de
la gerencia.
5. A g u jero n eg ro : una marca que consume recursos y que quiz no los reponga.
6. C ohete: una marca que est en camino de convertirse en una marca poderosa.
7. Tm ida: una marca pequea y subestimada con clientes muy leales, que suele tener precio y comercializacin
menores que lo amerita.
8. D escartada: una marca que debi haber sido retirada hace muchos aos.
Los autores afirm an que las m arcas m s difciles de clasificar y adm inistrar son aquellas con baja traccin
y contribucin, pero con im pulso alto. Pueden ser agujeros negros o cohetes y son difciles de distinguir de
bido a q u e suelen ser m arcas m uy nuevas que an tienen que lograr todo su potencial. M uchas com paas
no pueden encauzar suficientes recursos a las m arcas poderosas, durm ientes, soldados y tm idas, debido a
que invierten dem asiado tiem p o y atencin en las m arcas que deberan discontinuarse. Las m arcas soldado
suelen constituir de 60 al 8 0 % del portafolio de m arcas. Los gerentes deben tener cuidado de im pulsar estas
marcas con inyecciones peridicas de recursos.
Paso 5: Desarrollo de un plan para el portafolio

Los gerentes enfrentan el desafo de m axim izar to d o el portafolio. Deben asignar fondos a cada una de las
m arcas, a sabiendas de que en el ju e g o sum a cero de la planeacin del portafolio, dar recursos a una marca
priva de oportunidades a otra. Las opciones existentes incluyen la venta, reposicionam iento, prom ocin y
consolidacin de m arcas. Hill, Ettenson y Tyson argum entan que es crucial saber dnde y cundo invertir en
una m arca. Recom iendan crear una lista d e m arcas para observarlas de cerca y establecer una fecha lm ite
para tom ar decisiones acerca del fu tu ro de tales m arcas. Este anlisis d eb e ofrecer una gua para m odernizar
y racionalizar el portafolio y dar seguim iento a las m arcas que requieren atencin. U no de los aspectos ms
valiosos del proceso es la inversin del tiem p o de adm inistracin, q u e requiere que tos gerentes se involucren
con las m arcas y piensen estratgicam ente en el fu tu ro del portafolio.
Fuente: Sam Hill, Richard Ettenson y Dae Tyson, "Achievingthe Ideal Brand Portfolio", MITSloan ManagementReview. invierno
efe 2005.
445
446
L a funcin de u n a m arca d e precio relativam ente b ajo en el portafolio d e m arcas suele

ser la de atraer clientes hacia la marca. A los m inoristas les gusta ex h ib ir estos atrayentes d e
trfico, debido a que suelen ser u n anzuelo que lleva a lo s consum idores a com prar una mar
c a d e un precio mayor. Por ejem plo, B M W introdujo ciertos m odelos en sus autom viles se
rie 3 , en parte com o un m edio p ara atraer nuevos clientes leales a su m arca con la esperanza
de que m s adelante, cuando cam biaran d e auto, com praran m odelos d e precios superiores.
D espus, e n 2004, B M W llev este m todo un paso m s all cuando introdujo la serie 1,
q u e com enzaba en $23 800 y se con stru a en la m ism a ln ea d e produccin q u e la serie 3.
Por o tro lado, la funcin d e una m arca con u n precio relativam ente alto en la fam ilia
d e m arcas suele d otar d e prestigio y cred ib ilid ad a todo el portafolio de m arcas. Por ejem
plo, u n analista argum ent que el valor real p ara C hevrolet que le proporcionaba su auto
m vil deportivo de alto desem peo C orvette e ra su capacidad de atraer a los clien tes cu
riosos a las salas de exhibicin y al m ism o tiem p o , ayudar a m ejorar la im agen de otros
autom viles C hevrolet. N o significa nada para la rentabilidad d e G M , p ero no hay d u d a al
g u n a d e q u e es un m odelo q u e atrae c lie n te s".12 L a im ag en d e prestigio tecnolgico d e
C orvette pro y ecta su halo sobre toda la ln ea Chevrolet.
R esu m en .
E n po cas palabras, las m arcas pueden am pliar la cobertura, ofrecer protec

ci n , extender u n a im agen, o desem pear d iferen tes funciones para la em presa. En todas
las decisiones relativas al portafolio d e m arcas, los criterio s bsicos son sim ples, a p esar d e
q u e su aplicacin puede ser un p o co com plicada: para m inim izar el traslapo y obtener el
m ayor beneficio del po rtafo lio , cad a p roducto co n un nom bre d e m arca d eb e tener: 1) una
funcin bien definida que desem pear para la em presa y, p o r lo tanto; 2) una posicin bien
defin id a que indique lo s beneficios o las prom esas que o frece a los consum idores. M uchas
em presas se estn dando cuenta d e que d ebido a la proliferacin d e productos a trav s d e
los aos, ah o ra pueden recortar el n m ero d e m arcas y variantes d e los productos que o fre
ce n y a n a s, seguir siendo rentables y satisfacer a sus clien tes.13
Jerarqua de m arcas
L a m atriz m arca-producto ayuda a resaltar la v ariedad d e productos y m arcas que u n a com
p a a vende. Por ejem plo, u n a co m putadora porttil D ell Inspiron X PS est com puesta por
tres elem entos diferentes del nom bre d e m arca: D ell , Inspiron y X P S . A lgunos d e
stos pueden ser com partidos p o r d iferen tes productos; o tro s estn lim itados. D ell utiliza
s u nom bre corporativo para poner m arca a m uchos d e sus productos, pero Inspiron d esig
na a cierto tip o de com putadora (porttil) y X PS identifica un m odelo particular de Inspiro n (diseado p ara m axim izar el d esem peo d e los juegos).
U na je r a tp a d e m a c a s es un m edio til para representar grficam ente la estrategia
de desarrollo d e m arcas d e una em presa, y a q u e presenta el nm ero y la naturaleza de los
elem entos de m arca com unes y distintivos e n todos lo s productos d e la em presa, lo cual re
vela el ord en explcito d e los elem entos d e marca. Est basada en el hecho de q u e podem os
co m ercializar u n p ro d u cto bajo u n a m arca dependiendo d e cu n to s elem entos d e m arca
nuevos y existentes utilicem os y c m o los com binem os. Podem os construir una jerarqua
para representar cm o se com binan los productos con o tro s (si es que lo hacen) d ebido a sus
elem entos com unes de marca. L a figura 11-4 presenta una representacin sencilla d e la jerarqua de m arcas d e ESPN e n un m om ento dado.
Existen d iferentes form as d e definir lo s elem entos d e m arca y los niveles d e la je ra r
qua. Q u iz la representacin m s sim ple d e los elem entos y niveles d e una je ra rq u a d e
m arcas, en orden descendente, p o d ra ser:
1.
2.
3.
4.
M arca corporativa o d e co m p a a (G eneral M otors)

M arca de fam ilia (Buick)
M arca individual (P ark Avenue)
M odificador (artculo o m odelo d e designacin) (Ultra)
E l nivel m s alto d e la jerarqua tcnicam ente siem pre consiste en una marca, es decir, la
m a c a corporatha o de compaa Por razones legales, la m arca d e la com paa o corporati-
JERARQ UA DE M ARCAS
. S
J M
m
fe Maane
S r
ESPN
Radio
447
m
Thekbjfflne
Otros medios
ESPN
ooks
ESPN
Sores
Bienes de consumo
ESPN
Music
tfdwGanes
Servicios informacin
itretenim iento
experiencial
ESPN
Zone
F u en te: 2006 Tu ck Brand A u d it Project.
va casi siem pre est presente en alguna parte del em paque del producto, aunque el nom bre de
la subsidiaria de la com paa puede aparecer en lugar del nom bre corporativo. Por ejemplo,
Fortune Brands posee m uchas com paas diferentes, com o las pelotas y palos d e g o lf Titleist,
los zapatos y guantes de g o lf Footjoy, el w hisky Jim Beam , el coac Courvoisier, los candados
Master L ock y los grifos M oen, pero no u sa su nom bre corporativo en ninguna de sus lneas
comerciales. Para algunas em presas, com o G eneral Electric y H ew lett-Packard, la marca cor
porativa es prcticam ente la nica marca. A lgunas empresas com binan su nom bre de marca
corporativa co n las m arcas de familia o las marcas individuales (las unidades d e negocios de
electrnica e ingeniera del conglom erado Siemens usan esta m arca m s algunos m odificado
res descriptivos, com o Siem ens Transportation Systems). Por ltim o, en algunos otros casos,
el nom bre d e la com paa es prcticam ente invisible y, a pesar d e q u e tcnicam ente form a par
te de la jerarqua, en realidad no recibe atencin d el program a d e m arketing (Black & D ecker
no utiliza su nom bre en las herram ientas elctricas profesionales d e alta categora DeWalt).
En el siguiente nivel inferior, u n a m arra d e fa n a se utiliza en m s d e una categora
d e productos, pero no necesariam ente es el nom bre d e la com paa o la corporacin. Por
ejem plo, la m arca d e fam ilia H ealthy C hoice d e C onA gra aparece en una am plia variedad
d e productos alim enticios, entre o tro s, carne em pacada, sopas, salsas para pasta, p an es, ro
setas d e m az y helados. O tro s ejem plos de m arcas d e fam ilia q u e se ja c ta n d e ganar m iles
de m illones de dlares en ventas anuales incluyen los ju g o s T ropicana d e Seagram , la b e
b id a deportiva G atorade d e PepsiC o y la cerveza B udw eiser d e A nheuser-B usch. L a m ayo
ra d e las em presas suelen apoyar slo un puado de m arcas d e fam ilia. Si la m arca co rp o
rativa se aplica a una variedad de productos, funciona tam bin co m o m arca d e fam ilia, y
los d o s niveles se com binan en uno e n esos productos.
U na m a tva m d h itkia l es una m arca restringida esencialm ente a una categora d e p ro
ductos, a pesar d e q u e se puede utilizar para varios tipos d e productos dentro d e la catego
ra. Por ejem plo, e n la clase d e productos botanas saladas, F rito -L ay ofrece las frituras
d e m az F ritos, las frituras de to rtilla D oritos, las papas fritas L ays y R uffles y los pretzels
Rold G old. C a d a m arca tiene u n a posici n dom inante en su respectiva categora dentro de
la clase de p roductos b otanas saladas en general. U n a n f if ite a d o r e s u n m edio para d e
signar un artculo o tip o de m odelo especfico, o una v ersi n o configuracin particular del
producto. L and O Lakes o frece su m antequilla en las versio n es batida , sin sal y regu
lar . El yogurt Yoplait tiene sabores lig ero , estilo natilla y original".
F IG U R A 11- 4
Jerarqua de marcas de ESPN
448
G en eral M otors
Chevrolet
F I G U R A 1 1- 5
Jerarqua de marcas de G eneral
M otors
Colorado
Avalanche
Silverado
Equinox
Trlblazer
Tahoe
Suburban
Uplander
Express
A veo
Cobalt
HHR
Corvette
Impala
Malibu
SSR
Monte Carlo
tontiac
G6
Torrent
Solstice
GTO
Grand Prix
Grand AM
Vibe
Stnf re
Montana
Bonneville
Buick
LaCrosse
Terreza
Rendezvous
Rainer
LeSabre
Lucerne
STS
XLR
SRX
CTS
Escalade
ESV
EXT
DeVille
Serra
Canyon
Envoy
Yukon
Savana
Safari
Cadillac
GMCSaturnHummer
Ion
L300
Vue
Relay
H1
H2
H3
L a figura 11-5 p rese n ta u n a versin abreviada d e una jerarq u a de m arcas q u e m uestra

la estrategia de desarrollo d e m arcas d e G eneral M otors en 2005. C om o indica este ejem
plo, lo s d iferentes niveles de je ra rq u a pueden recibir un n fasis d iferente para desplegar
una estrategia de desarrollo d e m arca. Por ejem plo, G eneral M otors p o r lo general optaba
p o r m inim izar la im portancia d e su nom bre corporativo en el d esarro llo d e m arca d e sus
autom viles; sin em bargo, recientem ente el nom bre h a desem peado una funcin m s im
portante en las actividades d e m arketing d e apoyo. Tales cam bios en el nfasis intentan ex
plo tar las asociaciones positivas y am inorar las negativas de las d iferen tes m arcas en d ife
ren tes c o n te x to s, y ex iste n v arias fo rm a s de a s ig n a r u n n fasis m a y o r o m en o r en los
diferentes elem entos que se com binan para conform ar la marca.
A kzo N o bel
Fabricante holands de productos para e l cuidado de la salud, recubrim ientos, productos qu

m icos y fibras, Akzo N obel utiliza una jerarqua de marcas de cuatro niveles c o n base e n los
siguientes principios:14
1. Uso de la marca corporativa slo e n algunos m ercados industriales para productos qu
micos, recubrim ientos y fibras donde e l nombre d e la com paa establece la reputacin
del producto.
2 . Usar la marca corporativa ms una marca de producto en algunos de los mercados in
dustriales para productos qumicos, recubrim ientos y fibras c o n e l fin de agregar valor o
ayudar a posicionar e l producto e n relacin co n otras marcas.
3. Utilizar una marca de producto prominente respaldada por la marca corporativa en a l
gunos mercados industriales para m ateriales de recubrimiento donde la marca del pro
ducto sea especialm ente fuerte, pero an as pueda beneficiarse del respaldo corporativo.
4. Utilizar slo una marca de productosn productos farmacuticos y e n algunos productos de
recubrimiento donde la estrategia de marketing haga ms deseable este enfoque (pero el
nombre corporativo podra seguir apareciendo e n la papelera y publicidad de la compaa).
C o n stru cci n del v a lo r ca pita l e n d ife re n te s n ive le s d e la je ra rq u a

A ntes de considerar cm o puede la jerarq u a d e m arcas ayudar a form ular las estrategias d e
d esarrollo de m arca, exam inem os p rim ero algunas de las cuestiones especficas de la co n s
tru cci n de estructuras d e conocim iento d e m arca y, p o r lo tanto, d e valor capital d e m arca,
e n cada uno de lo s d iferen tes niveles d e je ra rq u a d e marcas.
N iv e l d e m arca co rp o ra tiva o d e com paa.
Por sim plicidad, este captulo se refe

rir indistintam ente a las m arcas corporativas y a las m arcas d e co m paa, y a que recono-
cem os q u e lo s co n su m id o res n o n ec esariam en te d istin g u e n en tre las d o s o sab en que

las corporaciones pueden com prender m ltiples com paas. Podem os considerar la im a
gen corporativa co m o las asociaciones que tienen los consum idores con la com paa o la
corporacin q u e elabora el producto o proporciona el servicio. L a im agen corporativa es
particularm ente relevante cuando la m arca corporativa o d e com paa d esem pea una fun
cin im portante en la estrategia de desarrollo d e marca.
A lgunos expertos en m arketing piensan que un factor cada vez m s im portante en las d e
cisiones de com pra son las percepciones que tiene el consum idor d e la funcin que desem pe
a una em presa en la sociedad; por ejem plo, la m anera en que una em presa trata a sus em
pleados, accionistas, vecinos y otros. U n directivo d e una gran agencia publicitaria plantea
esta cuestin as: L a nica ventaja com petitiva sustentable que tiene cualquier negocio es su
reputacin . 15 D e acuerdo co n este razonam iento, una extensa encuesta global aplicada a
analistas financieros y otras personas en la com unidad d e inversionistas arroj que 91% d e la
m uestra estuvo de acuerdo en que una com paa que no cuida su reputacin padecer dificul
tades financieras. A dem s, 96% de los analistas respondieron que la reputacin d el director
general era m oderadam ente, m u y o sum am ente im portante en la determ inacin sus califica
ciones.16 A sim ism o, la encuesta Reputation Q uotient (RQ) de cerca d e 2 0 0 0 0 estadouniden
ses realizada p o r H arris Interactive concluy que exista una tuerte correlacin estadstica en
tre una reputacin corporativa excelente y las intenciones de los consum idores d e com prar
los productos y servicios de una com paa, recom endarlos a otras personas, com prar las a c
ciones d e una com paa y recom endar estas acciones a otros inversionistas.17 Interbrand en
contr que u n a m arca corporativa fuerte podra m ejorar el precio de las acciones d e una com
paa de 5 a 7% en un m ercado alcista y m itigar las prdidas en un m ercado bajista.18 N o es
coincidencia que en u n a encuesta de directores generales realizada por la revista PR
ca
si 75% de los directores generales encuestados afirmaran que estaban preocupados p o r las
am enazas a la reputacin corporativa de su organizacin.19 Para justificar sus inversiones de
m arketing, los ejecutivos de A ccenture afirm aron que una im agen corporativa fuerte podra
ser un m edio efectivo p ara atraer y m otivar a los em pleados.
Darse cuenta de que los consum idores y otros pueden estar interesados no slo en las ca
ractersticas y asociaciones d el producto, ha generado una gran cantidad de actividades de
m arketing p ara establecer la im agen corporativa adecuada. U na im agen corporativa depende
r de varios factores, com o los productos q u e una com paa fabrica, las acciones que em
prende y la m anera en que se com unica co n sus consum idores. B arich y K otler identifican
num erosos determ inantes especficos de la im agen d e una com paa (vase la figura 11-6).20
C om o el director general de Johnson & Johnson u n a vez observ: L a reputacin refleja
el com portam iento q u e se exhibe da a da en cientos d e pequeas cosas. L a forma en que se
adm inistra la reputacin es pensar y tratar siem pre d e hacer lo correcto todos los das.21 El
Enfoque d e m arca 11-0 detalla c m o Johnson & Johnson se las arregl para preservar tanto
la reputacin de la lnea de productos 'fylenol, com o su reputacin corporativa al responder
d e la m anera adecuada a una crisis grave relacionada con la seguridad de sus productos.
El valer c^w ta! d e a m a v a corpo ra tiva s la respuesta diferencial d e los consum ido
res, clientes, em pleados, o tra s em presas y o tra s partes relevantes a las p alab ras, acciones,
co m unicaciones, p roductos o servicios o frecid o s p o r una en tid ad d e m arca co rp o rativ a
identificada. E n o tra s p alab ras, e l v a lo r ca p ita l p o sitiv o d e la m arca co rp o rativ a ocurre
cuando u n a parte relevante responde de m anera m s favorable a una cam paa publicitaria
corporativa, un producto o servicio d e m arca corporativa, u n com unicado d e relaciones p
blicas em itido por la corporacin, etctera, que si la m ism a o fe rta se atribuyera a u n a co m
p a a desconocida o ficticia. U n a m arca corporativa puede ser u n m edio poderoso para que
las em presas se expresen de u n a form a q u e no est v in cu lad a a sus p ro d u cto s o servicios
especficos. El apartado L a ciencia del desarrollo d e m arca 11-2 describe un m todo para
definir la personalidad corporativa de una marca.
U na m arca corporativa es d istin ta d e una m arca d e p roducto en cu a n to a q u e puede
abarcar un rango m ucho m s am plio de asociaciones. Por ejem plo, el nom bre de una m ar
c a corporativa puede evocar co n m s probabilidad asociaciones d e p ro d u cto s com unes y
449
450
Conducta social
corporativa
Medio ambiente
Ciudadana
Calidad de vida
Comunidades
Conducta de los contribuyentes

corporativos
Obras de beneficencia
Esaje las y universidades
Organizad ones artsticas
Conducta
profesional
de la compaa
Reputacin
Innovacin
Solidez finandera
Calidad de la
administracin
Conducta de los empleados

corporativos
Respeto
Salarios
Imagen de la
Fuerza de ventas
Tamao y cobertura
Competencia
Cortesa
Confiabilidad
Capaddadde
F IG U R A 11- 6
Determinantes de la imagen
corporativa
Canales de
(fistribucin
Localizaciones
Servicios
Competencia
Producto
Caracterstica
Desempeo
Conformidad
Durabilidad
Calidad
Confiabilidad
Posibilidad de
darle servicio
Estilo
Comunicaciones
Publicidad
Propaganda
Promociones
Correo directo
Telemarketing
Instalacin
Calidad y tiempo
de las reparaciones
Disponibilidad de
las partes
Educacin
Manuales
Capacitacin del
ciente
Consulta
Preao de lista
Descuentos por
volumen
Rebajas
Trminos financieros
sus atributos o beneficios com partidos; personas y relaciones; program as y v alo res y cred i
bilidad corporativa. E stas asociaciones pu ed en ten er un efecto im portante en el v alo r capi
tal en la m arca y en el d esem peo d e m ercado d e lo s productos individuales. Por ejem plo,
un estu d io de m ercado revel que los consu m id o res que tenan una im agen corporativa
m s favorable de D uPont tenan m s probabilidad de responder d e m anera favorable a las
declaraciones hechas en un anuncio para la alfo m b ra S tainm ster y, por lo tanto, d e com
p rar efectivam ente el producto.22
La construccin y adm inistracin d e una m arca corporativa fuerte tien e requisitos adi
cionales. Es necesario q u e la em presa m antenga a un alto perfil pblico, e n especial en tr
m inos d e influir y form ar algunos d e los tipos m s ab stracto s d e asociaciones. Si el d irec
to r general o director adm inistrativo est asociado co n una m arca corporativa, d eb e estar
dispuesto a m antener un perfil m s p b lico para ayudar a com unicar las noticias e inform a
ci n , y qu iz constituir un sm bolo d e las actividades d e m arketing actuales. A sim ism o, en
v irtu d d e su perfil p b lico m s visible, una em presa tam bin d eb e estar d isp u esta a som e
terse a un m ayor escrutinio y a transparentar m s sus valores, actividades y program as. Por
lo tanto, las m arcas corporativas tienen que aceptar un alto nivel d e apertura.
U na m arca corporativa tiene la posibilidad d e ofrecer num erossim as ventajas d e mar
keting, pero slo si el valor capital d e la m arca corporativa se construye y cultiva d e m anera
cuidadosa, lo cual supone una tarea m uy com pleja. M uchas em presas q u e triunfarn en el
m ercado en los aos venideros sern aquellas que construyan y adm inistren d e la m anera
adecuada el valor capital d e la m arca corporativa. El Inform e d e desarrollo de m arca 11-4
describe u n concepto estrecham ente relacionado, la reputacin corporativa, y c m o pode
m os considerarla desde la perspectiva d e los consum idores y d e otras em presas.23 Este cap
tu lo considera a continuacin algunas cuestiones d e im agen d e m arca en los o tro s tres nive
les de la jerarq u a de marcas.
N iv e l d e m arca d e fa m ilia
Las m arcas d e fam ilia, co m o las m arcas corporativas o

m arcas de com paa, son m arcas que se aplican a una g ran variedad d e categoras d e pro-
ductos. L a principal d iferencia e s q u e debido a que la m arca d e fam ilia puede ser d istin ta
d e la m arca corporativa o m arca de com paa, las asociaciones al nivel d e m arca de co m
paa pueden ser m enos predom inantes. En ocasiones, o tro s autores se refieren a este tipo
d e m arcas co m o a m a s d e rango o Enarcaspm agaas
Los m ercadlogos pueden aplicar m arcas de fam ilia en lugar d e m arcas corporativas
por varias razones. A m edida que lo s productos se d iferencian m s unos de o tro s, puede ser
m s d ifcil para la m arca corporativa retener el significado del producto o vincular d e m a
n era efectiva los p roductos dispares. V im os en el cap tu lo 7 que B eatrice Inc. fue incapaz
d e crear u n a m arca corporativa significativa que englobara su conjunto d e productos hete
rogneos. L as m arcas de fam ilia d istintas, p o r otra parte, pu ed en evocar un conjunto espe
cfico de asociaciones en un grupo de productos relacionados.24 Al igual que las m arcas
corporativas, estas asociaciones pueden relacionarse con los atrib u to s, beneficios y actitu
des com unes y q u iz en m enor grado, co n personas y relaciones, program as y valores y
credibilidad corporativa asociados co n el producto.
Por lo tanto, las m arcas de fam ilia pueden ser un m edio eficiente para vincular las aso
ciaciones com unes con m ltiples productos q u e son distintos. E l costo d e introducir un nue
v o producto relacionado puede ser m s bajo y la probabilidad d e aceptacin puede ser ms
alta cuando los m ercadlogos aplican u n a m arca de fam ilia existente a un nuevo producto.
Por o tra parte, si los productos vinculados a la m arca de fam ilia y sus program as d e m arke
ting de apoyo no se consideran de m anera cuidadosa, las asociaciones co n la marca de fam i
lia pueden debilitarse y ser m enos favorables. A dem s, el fracaso d e un producto puede tener
consecuencias adversas en otros productos que vende la em presa bajo la m ism a m arca, en
virtud de la identificacin com n con la marca. Estas ventajas y desventajas ayudarn a d e
term inar si la estrategia m s adecuada es la m arca m onoltica o casa d e marcas .
N ivel d e m arca in d ivid u a l. Las m arcas individuales estn restringidas en esen cia a una
categora de productos, a pesar de que los m ltiples tipos d e productos pueden diferir en fun
cin del m odelo, tam ao del em paque, sabor, etctera. La principal ventaja de crear marcas
individuales es que podem os personalizar la marca y toda su actividad d e m arketing de ap o
y o p ara satisfacer las necesidades de un grupo especfico d e clientes. Por lo tanto, el nombre,
logotipo y otros elem entos de la m arca, as com o el diseo del producto, program as d e co m u
nicaciones de m arketing y estrategias de fijacin de precios y distribucin, se pueden enfocar
en cierto m ercado objetivo. A dem s, si una marca tiene dificultades o fracasa, e l riesgo para
las otras m arcas y para la propia com paa es m nim o. Sin em bargo, las desventajas d e crear
m arcas individuales son la dificultad, la com plejidad y los gastos d e desarrollar program as de
m arketing separados para construir niveles suficientes d e v alo r capital d e la marca.
N iv e l d e m o dificad o r.
Sin im portar si los m ercadlogos optan por m arcas corporativas,

d e fam ilia o individuales, deben d istin g u ir an m s las m arcas d e acuerdo con los diferentes
tipos de artculos o m odelos. A g reg ar un m odificador suele ser signo d e refinam iento o d i
ferencias e n las m arcas relacionadas con factores co m o niveles d e calidad (whisky escocs
Johnny W alker Red L abel, Black L abel, G old Label y Blue L abel), atributos (sabores Spearm int, D oublem int y Juicy Fruit d e la go m a de m ascar W rigley), funciones (pelcula Kodak
d e 35 m m y A PS co n velocidad de 100,200 y 400), etctera.25 Los m odificadores de marca
com unican c m o los diversos productos dentro de una categ o ra q u e com parte el m ism o
nom bre de marca difieren en u n a o m s dim ensiones significativas d e atributos y beneficios.
A s, uno d e sus usos e s d em ostrar la form a en que una variacin d e la m arca se relaciona
con otras en la m ism a fam ilia de m arcas. Los m odificadores ayudan a hacer los productos
m s entendibles y relevantes para los consum idores o incluso para el com ercio. Farquhar,
H err y sus colegas observan c m o los m odificadores pueden llegar incluso a convertirse en
m arcas registradas fuertes si son capaces de desarrollar una asociacin nica con la marca
m adre y m encionan com o ejem plo el hecho de que slo U nele Ben tiene A rroz convertido
y slo O rville R edenbacher vende R osetas de m az gourm et .26
D escrip to r d e p ro d u cto .
A pesar de que no se co n sid era un elem en to de m arca por s

m ism o, el d escriptor de un producto co n m arca puede ser un ingrediente im portante de la
451
452
Personalidad d e la m a rca co rp o ra tiva

En un artculo del Jo u rn a l o fB ra n d M a n a g em en t, Kevin Lae Keller y Keith Richey explicaron y definieron tres
dim ensiones centrales que necesita reflejar la personalidad de m arca de una corporacin exitosa del siglo
xxi: a saber, corazn, m ente y cuerpo. C ad a una de estas tres dim ensiones centrales est com puesta por dos
rasgos de personalidad: corazn apasionado y com pasivo; m ente creativa y disciplinada y cuerpo gil y co la
borador.
Los autores definen la personalidad corporativa co m o "u n a form a de personalidad de m arca exclusiva
de una m arca corporativa" y com o "la s caractersticas o rasgos hum anos que se pueden atribuir a una m ar
c a " . Ellos observan q u e a pesar del hecho d e que la personalidad de m arca se refiere tan to a m arcas de pro
ductos com o a m arcas corporativas, estas ltim as estn diseadas para cub rir un rango m s am plio d e asodacio n es que las m arcas de productos que podran ser parte de ellas. K elle r y Richey definen as las tres
dim ensiones centrales de la personalidad:
El "co ra z n " d e la com paa est com puesto por do s rasgos: p asi n y com pa sin . La com p aa debe
apasionarse por servir a sus clientes y com petir en el m ercado, y debe ser com pasiva con sus em plea
dos, partes interesadas y m iem bros de las com unidades en las que opera.
La "m e n te " de la com paa contiene dos rasgos: crea tivid a d y d iscip lin a . Una com p aa exitosa debe
ser creativa en su m todo para atender a sus clientes y triu n far en el m ercado, al tiem p o q u e adopta
un enfo que disciplinado que asegura las acciones apropiadas y consistentes en toda la organizacin.
El "cu e rp o " de la com paa es g il y co la b o ra d o r. Una com p aa exitosa debe poseer la agilidad para
reaccionar de m anera rentab le ante los cam bios en el m ercado y tam bin em plear un enfo que colabo
rador que asegure que fu ncio ne bien fuera y dentro de la empresa para alcanzar m etas com unes.
Los autores sealan que existen equilibrios entre los dos rasgos de la dim ensin "m e n te ". Observan que
"au n q u e es necesario fo m entar y m antener la creatividad en la organizacin, esta creatividad debe enfo car
se hasta cierto g ra d o ". C o n el fin de tener xito, la empresa debe apalancar sus capacidades centrales y en-
estrategia d e d esarrollo d e m arca. El d escrip to r d e producto ayuda a lo s consum idores a

entender qu es el producto y q u hace, y tam bin ayuda a definir la com petencia relevan
te e n la m ente d e los consum idores. En alg u n o s caso s, puede ser d ifcil describir d e m ane
ra sucinta lo q u e es el producto, en especial en el caso de un nuevo p roducto co n funciones
poco usuales.
y S pace . c o m
Uno de los desafos del desarrollo de marcas de N ew s Corporation, ahora propietaria del muy
exitoso sitio Web MySpace.com, radica e n definir c o n exactitud qu e s MySpace. A pesar de
qu e e s exacta la etiqueta de sitio Web de redes sociales , puede no ser u n descriptor de una
categora d e productos con la c u al estn m uy fam iliarizados los consum idores. Por fortuna
para MySpace, los jvenes cibem autas parecen tener un sentido intuitivo de la utilidad de es
te producto y acudieron e n tropel a l sitio a una tasa de 160000 nuevos usuarios registrados por
da e n 2006.27
Introducir un producto verdaderam ente nuevo co n un nom bre cono cid o puede facilitar
la fam iliaridad y la com prensin bsicas, p ero q u iz a costa d e una com prensin m s rica
focarse en lo que se trata su negocio, en lugar de ir en pos de cada nueva oportunidad de negocios que se
presenta. Este equilibrio puede m anejarse al "establecer las prioridades adecuadas q u e ofrezcan a todos los
miembros d e la organizacin una clara direccin en cuanto a cules son las m etas de la empresa y cm o se
pueden a lca n za r". U na com paa q u e ha logrado co m b in ar la creatividad y la disciplina es 3M , que requiere
que sus cientficos pasen 1 5 % de su tiem po de trabajo estudiando tem as de inters para ellos, aparte de su
funcin de investigacin especfica. A s, la com paa fom enta la investigacin y el pensam iento innovador,
pero se asegura d e que esta investigacin au m en te su negocio central en lug ar de apartarse de l.
De acuerdo con el artculo, estas tres dim ensiones centrales de la personalidad corporativa tienen un
efecto multiplicador, y no slo aditivo. Es decir, "tos efectos de estos tres pares de rasgos de la personalidad
corporativa se fortalecen m u tu am e n te". Por ejem plo, la pasin puede im pulsar la creatividad dentro de una
organizacin. A su vez, la creatividad fom enta la agilidad, puesto que las empresas m s creativas pueden en
contrar soluciones a tos problem as o reconocer nuevas oportunidades con m ayor rapidez. La disciplina gene
ra m ejores esfuerzos de colaboracin, ya que los em pleados establecen y siguen los lineam ientos y principios
de la sociedad con m s facilidad.
Los autores aseguran q u e es im portante que estas dim ensiones de los rasgos de la personalidad co rp o
rativa se incorporen a una m arca, ya que la corporacin que com pite en el siglo xxi estar definida "tan to
por q u i n es com o por lo q u e h a c e ". Esto contrasta con la historia de las corporaciones, cuand o una com pa
a basaba su identidad principalm ente en los productos y servicios que venda y sus acciones en el mercado.
En m uchos casos, tos em pleados de una com paa son la cara exterior de la empresa que los consum idores
ven y definen "q u i n " es la corporacin. Por lo tanto , es necesario, afirm an los autores, que los em pleados
representen los rasgos de personalidad que la com paa ha establecido. Si todos los em pleados actan con
"co raz n ", "m e n te " y "c u e rp o ", ento nces la com paa estar en m ejor condicin para lograr el xito en el
entorno de negocios del siglo xxi.
Fuente: KevinLae K e lle ry Keith Richey, "The Importance o f Corporate Brand Personality Traits to a Successful 21 st Century Bu
siness, Journal o Brand M a n a g e m e n t, 14, septiembre-noviembre de 20 06 , pp. 74-81.
d e e n qu se d iferen c ia el nuevo producto d e los productos estrecham ente relacionados que

y a existen.
D im e n sio ne s d e la im a g e n c o rp o ra tiv a
Antes de considerar algunas decisiones necesarias para establecer una jerarqua d e marcas,
considerem os a detalle los tipos d e asociaciones que podran existir en el nivel d e m arca co r
porativa o m arca de com paa, o qu iz incluso a nivel d e marca d e familia. En esta seccin
abundarem os en algunos de los diferentes tipos de asociaciones que probablem ente se vincu
len a una m arca corporativa y que tienen la posibilidad d e afectar el valor capital d e la marca
(vase la figura 1 1-7).28 La ciencia del desarrollo de m arca 11-2 describe algunas investiga
ciones acadm icas q u e se h an realizado sobre el desarrollo d e m arcas corporativas.
A trib u to s, b e n e fic io s o a c titu d e s c o m u n es d e p ro d u cto .
Al igual q u e las m arcas

individuales, u n a m arca corporativa o de com paa puede evocar en los consum idores una
fuerte asociacin con un atributo del producto (H ershey co n chocolate) , tipo de usuario
(B M W con j v e n es profesionistas ricos) , situacin d e uso (C lub M ed co n d a s d e diversin) o valoracin general (Sony co n calidad).
453
454
Reputaciones corporativas: las com p a a s m s a dm ira d as d e Estados Unidos

Cada ao, la revista Fo rtu n e realiza una encuesta detallada de las percepciones com erciales de las com paas
con las m ejores reputaciones corporativas. La encuesta de 2 0 0 6 inclua a las 1 0 0 0 com paas estadouniden
ses m s grandes (clasificadas por ingresos) y las 2 5 subsidiarias estadounidenses m s grandes de com paas
extranjeras en 70 grupos industriales. Se pidi a m s de 1 0 0 0 0 altos ejecutivos, directores externos y an alis
tas financieros que eligieran a las cinco com paas que adm iraban m s, sin im portar la industria. Para crear
listas d e industrias, los encuestados calificaron a las com paas en su industria con base en ocho atributos: 1 )
calidad de la adm inistracin; 2 ) calidad de los productos o servicios; 3) innovacin; 4 ) valo r de la inversin en
el largo plazo; 5) solidez financiera; 6) capacidad para atraer, desarrollar y conservar a gente talentosa; 7) res
ponsabilidad con la com unidad y el m edio am biente, y 8) uso acertado de los activos corporativos.
M uchas de las mismas com paas aparecen en la lista a o tras ao; por ejem plo, General Electric ha si
do nm ero 1 en seis d e los ltim os o ch o aos. Las 10 co m p aas m s adm iradas de Fortune (Fortune's Top
Ten M ost A dm ired ) en 2 0 0 6 y el lugar que ocuparon en la clasificacin son las siguientes:
Lu g ar
Com paa
Lu g ar
6
Com paa
General Electric
FedEx
Berkshire Hathaway
Southwest Airlines
Dell
Procter & Gamble
Toyota Motor
Starbucks
10
Johnson & Johnson
Microsoft
Los resultados del estudio RQ 20 05 de las reputaciones corporativas que H arris Interactive y el Reputation
Institute realizan cada a o desde 1999, dem uestran tan to el carcter perdurable de las reputaciones corpo
rativas com o su capacidad para cam biar con rapidez. D e acuerdo con el doctor C h arles Fom brun, director
ejecutivo de Reputation Institute y co-creador del estudio anual RQ : "La s reputaciones corporativas son p o li
facticas. C om paas co m o Johnson & Johnson y Coca-C ola han dom inado de m anera constante nuestras
A t r ib u t o s , b e n e fic io s o a c t it u d e s
c o m u n e s d e p ro d u c to
Calidad
Innovacin
P e r s o n a s y r e la c io n e s
O rientaci n del c lie n te
V a lo r e s y p r o g r a m a s
Preocupacin p o r el m ed io am b iente
R esponsabilidad social
F I G U R A 1 1- 7
Algunas asociaciones im portan
tes de im agen corporativa
C r e d ib ilid a d c o r p o r a t iv a
E xp e rie n cia
C o nfiab ilid ad
A tra c tiv o
clasificaciones pblicas, m ientras que las com paas petroleras, tabacaleras y las plagadas de escndalos se
han anclado en la parte inferior de la distribucin. A dem s, las reputaciones pueden cam biar con rapidez,
como las industrias autom ovilstica y farm acutica que alcanzaron un gran xito en 2 0 0 5 , o com o las co m p a
as tecnolgicas, com o G oogle, que despegaron para alcanzar los prim eros lugares de la lista ".
Los investigadores determ inan las com paas que se considerarn con base en una m uestra prelim inar
cte m s de 6 0 0 0 encuestados, a los que se les pide que mencionen do s com paas con las m ejores reputacio
nes corporativas y dos com paas con las peores reputaciones en Estados Unidos. Sum an las nom inaciones
abiertas para crear una lista de las 60 "com p aas m s visibles". Despus, 2 0 0 0 0 personas califican a estas
com paas con base en los 20 atributos del Harris-Fom brun Reputation Q uotient, un instrum ento cien tfica
m ente diseado para m edir las reputaciones corporativas en seis reas principales: atractivo em ocional, cali
dad del producto o servicio, desem peo financiero, responsabilidad social, visin y liderazgo, y ento rno de
trabajo. Los resultados de 2 0 0 6 son los siguientes:
Lugar
C o m pa a
Lu g a r
Com paa
Microsoft
General Mills
Johnson & Johnson
UPS
3M
Sony
Google
Toyota
Coca-Cola
10
Procter & Gamble
F uentes: "America's M ost Adm ired Com panies", F ortune, 2 2 de febrero de 2006; "M icrosoft Jum ps to No. 1 in National Corpo
rate Reputation Survey", comunicado de prensa, Harris Interactive, 1 de febrero de 2007.
Si u n a m arca corporativa est vinculada a productos d e diversas categoras, es p ro b a

ble q u e algunas de sus asociaciones m s fuertes sean los atributos intangibles, beneficios
abstractos o actitudes q u e abarcan ca d a una de las d iferen tes categoras de productos. Por
ejem plo, las com paas pueden esta r asociadas co n productos o servicios que resuelven
problem as particulares (B lack & D ecker), proporcionan em ocin y diversin p ara ciertas
actividades (N intendo), estn construidos con las norm as d e m s alta calidad (M otorola),
contienen caractersticas avanzadas o innovadoras (R ubberm aid) o representan liderazgo
d e m ercado (H ertz). H ay d o s asociaciones especficas d e la im agen corporativa relacio n a
das co n el producto: alta calidad e innovacin, q u e m erecen atencin especial.
U na a so a d n d e im agen co rp o ra tiva d e a lia ca lid a d crea percepciones en el co n su
m idor d e q u e la com paa produce los productos d e la m s alta calidad. Varias o rganiza
ciones, co m o J.D . Power, Consumer Reports y m uchas o tras publicaciones especializadas
en autom ovilism o califican productos y el prem io M alcolm B aldrige es uno de los m uchos
que d istinguen a las com paas co n base en la calidad. L a calid ad es uno de lo s factores de
decisin m s im portantes, si no e s q u e e l ms im portante para los consum idores.
U na a so d a d n d e im agen co rp o ra tiva in n ovadora crea percepciones en el consum i
d o r de una com paa que desarrolla program as de m arketing nuevos y nicos, en especial
con respecto a introducciones o m ejoras de producto. K eller y A aker dem ostraron m ediante
experim entos c m o las d iferentes estrategias de im agen corporativa (ser innovador, estar
455
456
preocupado p o r el m edio am biente o participar en la com unidad) pueden afectar diferencial

m ente la credibilidad corporativa y beneficiar d e m an era estratgica a la em presa, y a que
co m o resultado aum entan la aceptacin d e las extensiones d e m arca.29 En particular, m os
traron cm o la imagen corporativa de estar interesado en el medio am biente y participar en la
com unidad afectaba las percepciones del consum idor en cuanto a la credibilidad y el atracti
vo corporativo, pero no en cuanto a las habilidades y exp erien cia corporativas. Por el contra
rio, es interesante observar que los consum idores consideraron q u e una com paa co n una
im agen corporativa innovadora no slo era experta, sino tam bin confiable y agradable.
Ser u n a co m p a a innovadora se co n sid era en parte que es una com paa m oderna y
actual, que invierte en investigacin y desarro llo , em plea las capacidades d e m anufactura
m s avanzadas y lanza las caractersticas d e producto m s nuevas. U n aspecto prioritario
d e la im agen d e m uchas com paas jap o n esas, desde com paas d e productos d e consum o
co m o K ao hasta com paas con o rientacin m s tecnolgica com o C an o n , es que se les
p erc ib a co m o innovadoras.30 L a innovacin p ercib id a es tam bin u n arm a co m p etitiv a ca-
Inn ova cin c o rp o ra tiva en 3M
fsado orgulloso,
futuro farillaia.
Per m s d e 100 a o s , los em
pleados d e 3M han aplicado su
ingenio y las sorprendentes tec
nologas d e la com paa para
resolver los problem as co tid ia
nos. D esde las cintas d e marca
Scotch y las n o ta s Post-it hasta
pantallas d e com putadoras y s o
luciones p ara e l cuidado d e la
salud, 3 M ofrece p ro d u cto s y
servicios e n todo e l m undo que
hacen q u e la vida d e las p e rs o
nas se a m s fcil y mejor.
0 3 M 2002. P o n n u y o i boidcin. v alle
> n i U c o n o B u re a l I-S00-3M HELPS.
3M ha prom ovido una cultura de innovacin e im provisa

cin evidente desde sus principios. En 1 9 0 4 , tos directores
de la com paa enfrentaron una operacin minera fallid a,
pero convirtieron la arena y desechos sobrantes en un nueK ) producto revolucionario: el papel de lija. Hoy 3M elabora
m s de 5 0 0 0 0 productos, entre otros, papel de lija, lentes
de contacto, adhesivos y pelculas pticas. C ad a ao, 3M
lanza m ontones de nuevos productos, y la com paa ge
nera ingresos significativos de los productos que ha intro
ducido en tos ltim os cinco a o s. Por lo regular, se clasifica
entre las 10 principales com paas estadounidenses cada
ao en cuanto a patentes registradas. 3M tiene un presu
puesto anual para investigacin y desarrollo de $ 1 0 0 0 m i
llones, lo cual es una parte sustancial de los $ 2 2 9 0 0 m illo
nes que obtiene en ventas anuales.
3M tiene una larga historia de innovacin y ha desarro
llado numerosos productos en su existencia de 99 aos, que
fueron tos primeros en su tipo. He aqu una breve cronologa:
1925: C in ta adhesiva opaca Scotch
1930: C in ta adhesiva transparente Scotch
1939: Primera seal de trnsito reflectante
1956: Protector d e telas Sco tchg ard
1962: Pista d e tartn, primera pista de carreras sinttica
3M e s una organizacin respetada y altam ente innovadora y

creativa.
1979: A islam ien to trm ico T h in su la te

1980: Notas Post-it
1985: Primera cinta reajustable para paales
1995: Prim er inhalador en aerosol sin dorofluorocarbono
v e y una prioridad para las em presas de o tros pases. M ichelin ( A B etter Way Forw ard )
describe c m o su com prom iso co n el m edio am biente, la seguridad, el valor y el placer de
m anejar han sido los m otivadores d e sus innovaciones. El Inform e d e d esarro llo d e m arca
11-5 describe c m o 3M ha desarrollado u n a cu ltu ra e im agen innovadoras.
P erso na s y rela cio n e s.
L as asociaciones de im agen corporativa pueden reflejar las ca

ractersticas d e los em pleados de la com paa. A pesar d e que sta es una estrategia d e posicionam iento natural p a ra las em presas de servicios, incluidas las aerolneas co m o S outh
w est, las ag en cias de alq u ile r de autos co m o A vis, los hoteles c o m o R itz C a rlto n y los
m inoristas com o W al-M art, de hecho, en el pasado, las em presas m anufactureras co m o G E
y o tra s han enfocado tam bin la aten ci n en sus em pleados en los program as d e co m u n ica
cin. L a razn de esto e s q u e lo s rasgos q u e exhiben los em pleados tendrn im plicaciones
directas e indirectas e n los consum idores ac erca d e los productos que la em presa fabrica o
los servicios que ofrece.
2 0 0 0 : Prim eros productos lam inadores que no requieren calor

2 0 0 1 : Fluido d e proteccin contra incendios, 3 M N o v e c , prim era alternativa al haln para supre
sin d e incendios
2 0 0 3 : Prim er conductor com puesto de alum inio que puede transportar hasta tres veces m s electrici
dad que los conductores convencionales elevados
3M es capaz de producir innovaciones de m anera constante, debido en p arte a que prom ueve un enter
r o corporativo q u e facilita nuevos descubrim ientos. H e aqu algunas prcticas que la com paa utiliza para
asegurar que su cultura perm anezca enfocada en la innovacin:
3M anim a a todos, no slo a los ingenieros, a que se conviertan en "prom otores de p ro d u cto ". El pro
grama " 1 5 % del tiem p o" de la com paa perm ite que todos los em pleados dediquen hasta 1 5 % de
su tiem p o a trabajar en proyectos de su inters personal. Los productos co m o las notas Post-it, la cinta
adhesiva y la tecnologa de m icroreplicacin de la com paa se desarrollaron com o resultado de las ac
tividades de este program a.
A cada nueva idea prom etedora se le asigna un equipo m ultidisciplinario encabezado por un "p ro m o
tor e jecu tivo ".
3M espera algunas fa lla s y utiliza los productos fallidos co m o oportunidades para aprender a hacer
productos q u e s funcionan.
Cada ao, 3M distribuye sus prem ios G olden Step a los equipos m ultidisciplinarios cuyos nuevos pro
ductos ganaron m s d e $2 m illones en ventas en Estados U nidos o $ 4 m illones en ventas a nivel mund a l en m enos de tres aos de su lanzam iento com ercial.
A fn a le s de la dcada de 1 9 9 0 ,3M experim ent ciertos problem as cuand o las ventas se estancaron y las
utilidades cayeron. La com paa se reestructur, se deshizo de varias lneas de negocios que no eran centra
les y recort su personal. Com o resultado de estas m edidas, 3M obtuvo ingresos y ventas histricos en 2 0 0 0 .
Cuando 3M design al ex ejecutivo de G E , Jam es McNerney, com o su nuevo presidente y director general en
ese ao, M cNerney prom eti que continuara m ejorando las utilidades d e la com p aa, pero que m antendra
intacta su cultura de la innovacin. Cuando fu e reem plazado por G eorge Buckley en 2 0 0 6 , el nfasis se p u
so en im pulsar el rpido crecim iento.
F uentes: w w w .3m .com ; Informe anual 20 0 6 de 3M.
457
458
G M ha aplicado un tipo diferente de marketing para e l Satum.
Saturn
G eneral M otors cre una divisin com pleta de autom viles, Satum, que se anuncia com o un
Tipo diferente de com paa automovilstica para tratar de entablar relaciones nicas co n los
consumidores. D e acuerdo co n e l entonces presidente de GM , John Smale, la promesa de la
marca Satum (y su punto de diferencia) e ra que ste e ra e l auto qu e deban com prar los consu
midores que deseaban u n auto construido, vendido y reparado por gente que realmente se in
teresa; personas cuya principal prioridad e s satisfacerlo y construir y preservar una relacin
con usted, sin im portar lo qu e haga falta hacer . Todo e l program a de marketing cre asocia
ciones de que e l Satum vena de una com paa de autom viles dedicada y am able .31
L as tiendas m inoristas tam b in derivan una g ran cantidad de valor capital d e la m arca
de lo s em pleados dentro d e la organizacin. Por ejem plo, desde sus orgenes com o una pe
q u e a zapatera, N ordstrom , con sede en Seattle, se co nvirti en una de las tiendas esp ecia
lizadas e n m o d a m s grande de E stados U nidos, g racias a su com prom iso con la calidad,
valor, surtido y, en esp ecial, co n el servicio. Es legendaria p o r su to q u e personalizado y
disposicin a hacer esfu erzo s extraordinarios co n el fin d e satisfacer a sus clien tes, N ords
tro m c re a valor capital d e la m arca en g ran p arte a travs d e los esfuerzos d e sus vendedo
res y d e las relaciones que ello s construyen con lo s consum idores.
Por lo tanto, una a so d a d n de im agen corporativa enfocada en d d ie n te crea per
cepciones en el consum id o r d e que la co m p a a es sensible y se preo cu p a por sus clientes.
L os consum idores creen q u e su voz se escuchar y q u e la com paa tien e en m ente su b ie
nestar. E sta filo so fa suele reflejarse en todo el program a d e m arketing y se co m u n ica por
m edio de la publicidad.
V a lo re s y p ro g ra m a s. L as asociaciones d e im agen corporativa pueden reflejar los va
lores y program as de la co m p a a q u e no siem pre se relacionan d irectam ente co n los pro
ductos q u e vende. El Inform e d e desarrollo d e m arca 11-6 describe c m o C lif B ar ha sido
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congruente co n sus valores e n la categora cada vez m s co m p etitiv a d e las barras energ
ticas. Las em presas pueden lanzar cam paas publicitarias d e im agen para describir a co n
sum idores, em pleados y o tras personas su filo so fa y acciones co n respecto a cuestiones
organizacionales, sociales, polticas o econm icas.
Por ejem plo, e l enfoque de m uchas cam paas publicitarias corporativas en fechas recien
tes se ha centrado en los program as y actividades de las com paas que tienen el propsito de
abordar problem as m edioam bientales y com unicar responsabilidad social. U na asoackw tde
hnagoa corparatva so d a im en ten sp cn sa b ie crea en el con su m id o r percepciones d e una
com paa que contribuye a los program as sociales, apoya las actividades artsticas y sociales
y, e n general, intenta m ejorar el bienestar de la sociedad en su conjunto. U na a sod a d n de
imagen ca jx a a ih a preocupada p o r d m e d io amftferteci ca percepciones en el consum idor
d e una com paa que desarrolla program as de m arketing para proteger o m ejorar el m edio am
biente y hacer uso m s eficaz de los recursos naturales escasos. M s adelante en el captulo,
considerarem os el tem a d el m arketing de causas con m ayor detalle.
B r it is h A
ir w a y s :
C a m b io
p a r a b ie n
British Airways se asoci co n UNICEF y desarroll una campaa de marketing de causas llama
da Change For Good, en la cual se invita a los pasajeros de los vuelos de British Airways a do
nar las monedas extranjeras sobrantes de sus viajes. Debido a que las monedas e n particular son
difciles de cam biar en bancos y casas de cambio, e l programa est orientado a obtener estas mo
nedas sueltas. El esquem a es simple: los pasajeros depositan sus monedas sobrantes en sobres
proporcionados por British Aiiways, que luego recoge los depsitos y los dona directamente a la
UNICEF. British Airways anuncia su programa durante un vdeo e n el transcurso del vuelo, en
las tarjetas que se colocan en los respaldos de los asientos y mediante anuncios durante e l vuelo.
La com paa tambin desarroll un anuncio de televisin que presentaba a un nio agradeciend ) a British Airways su contribucin a la UNICEF. El xito del programa ha ocasionado que to
das las lneas areas internacionales que forman parte de oneworld Alliance participen.
C redibilidad co rp o ra tiva . A dem s de todas las asociaciones q u e y a apuntam os, los

consum idores se pueden form ar ju ic io s m s abstractos o in clu so sentim ientos acerca d e la
com paa, tales co m o percepciones de la personalidad d e u n a m arca corporativa. Por e je m
p lo, lo s c lie n te s d e sc rib ie ro n a u n a im p o rta n te c o m p a a d e serv icio s p b lic o s co m o
hom bre, de 35 a 40 aos de edad, d e clase m edia, casado co n h ijo s, q u e viste una cam ise
ta de fra n ela y pantalones caqui, confiable, com petente, profesional, inteligente, honesto,
tico y orientado a lo s negocios . P o r o tra parte, la com paa tam bin fue descrita por los
m ism os clientes co m o d istan te, im personal y egosta , lo q u e indicaba una im portante
rea en la que d e b a m ejorar su im agen d e m arca corporativa.
U n conjunto especialm ente im portante d e asociaciones abstractas con una m arca co r
porativa es la credibilidad corporativa. C om o se defini en el captulo 2 , la tredaHdad
cn p o ia tiva m ide el grad o en que lo s consum idores piensan q u e una em presa puede d ise
ar y o fre ce r productos y servicios que satisfagan las necesidades y d eseos d e lo s clientes.
Es la reputacin q u e la em presa ha logrado en el m ercado. L a credibilidad corporativa d e
pende de tres factores:
1. Experiencia corporativa: el grado en que los consum idores creen q u e la com paa es ca
paz de hacer y vender de m anera com petente sus productos o llevar a cab o sus servicios.
2. C onabilidad corporativa: el grado en q u e lo s consum idores creen q u e la com paa
est m otivada para ser honesta, confiable y sensible a las necesidades del cliente.
3. A tractivo corporativo, el grado en q u e los consum idores piensan q u e la com paa es
atractiva, agradable, p restigiosa, dinm ica, etctera.
Podem os identificar varias otras caractersticas com o consecuencia d e estas tres d im en
siones; por ejem plo, el xito y el liderazgo. La credibilidad percibida d e la m arca aum enta
la probabilidad de que el consum idor la tom e en consideracin y la elija.32 C rear u n a em pre
sa co n u n a reputacin fuerte y creble puede ofrecer beneficios que trascienden la respuesta
d el consum idor en el mercado.
O tras aerolneas com o Cathay

Pacific A irw ays se han unido a
British Airways para apoyar el
program a Change for Good.
460
Los va lo re s co rp o ra tivo s o cup a n el centro del escenario en Clif Bar

C lif Bar & Co. es lder en com binar la sustentabilidad y la vida saludable con la operacin de una com paa exi
tosa. En 1 9 9 0 , G ary Erickson fu nd la compaa con sede Berkeley, California despus de lo q u e l llama "la
ep ifan a ". Erickson estaba a la mitad de
una carrera d e ciclism o de 175 m illas y
no pudo soportar dar otra m ordida a las
barras energticas blandas que haba lle
vado . Decidi q u e poda hacer una m e
jo r barra l mismo. Erickson cre su pro
pia receta y bautiz a su com paa con
el nom bre de su padre, Clif. La co m p a
a ha crecido hasta alcanzar $ 1 0 0 millo
nes en ventas y desde su lanzam iento ha
sido rentable cada ao.
El enfoque de Clif Bar en la salud se
extiende de los productos orientados a
tos consum idores con un estilo de vida
activo hasta su ento rno de trabajo . Las
o ficinas corporativas generales alojan
un gim nasio con entrenadores persona
les, cuentan con prstam o d e bicicletas
para que los em pleados puedan pedaêar P ara hacer SUS encargos durante la
hora de la comida, y un m uro de escalar.
Los empleados de la compaa tienen la opcin de trabajar m s horas entre semana y tom ar libre cada tercer vier
nes. Se les anima a utilizar el horario de trabajo para participar como voluntarios en proyectos de servicio como
Habitat fo r Humanity. Adem s, C lif Bar invirti en una granja elica de Dakota del Sur que crea energa limpia pa
ra compensar el dixido de carbono generado por la fbrica, oficinas y viajes de tos empleados de la compaa.
Conform e el m ercado de las barras energticas m aduraba, C lif Bar co m enz a com p etir con los co n g lo
m erados de alim entos que disponen de grandes presupuestos publicitarios. En 2 0 0 0 , K raft com pr al com
petidor Balance Bar y Nestl rescat a PowerBar. El m ism o ao, Erickson rechaz una oferta d e compra de un
gran conglom erado de alim entos, ya que pens q u e un dueo corporativo destruira la cultura que tan to tra-
C lif B a r tie n e una im a g e n y valores co rp o ra tiv o s slidos.
L .L .B e a n
Una marca considerada por sus clientes como de alta credibilidad, el minorista de productos pa
ra actividades al aire libre L.L. B ean intenta ganarse la confianza de los consumidores e n todo
momento, mediante consejos antes de la compra, transacciones seguras, las mejores entregas en
s u clase y la fecilidad de hacer devoluciones y cambios. Fundada en 1912, L.L. Bean respalda
sus esfuerzos c o n la garanta de 100% de satisfaccin as com o c o n su Regla de Oro: Vender
buena m ercanca co n un margen de utilidad razonable, tratar a los clientes com o seres humanos,
y ellos siempre regresarn por ms . Ahora e s una compaa de miles de millones de dlares en
ventas y a n conserva su imagen original de ser un apasionado de los espacios a l aire libre con
una creencia profunda en la honestidad, calidad de los productos y servicio a l cliente.
U n a c o m p a a c o n a lto n iv el d e c re d ib ilid a d p u e d e se r tra ta d a d e m a n e ra m s favora
b le p o r la s p a rte s e x te rn a s , c o m o el g o b ie rn o o lo s fu n c io n a rio s le g a le s. T a m b i n p uede
a tra e r e m p le a d o s m e jo r c a lific a d o s y m o tiv a r a lo s e m p lea d o s e x iste n te s p a ra se r m s p ro
d u c tiv o s y le a le s. C o m o u n e m p le a d o d e S h ell O il c o m e n t c o m o p a rte d e u n estu d io in te r
n o d e id e n tid a d c o rp o ra tiv a : Si e n re a lid a d e st s o rg u llo so del lu g a r d o n d e tra b a ja s , c re o
bajo le haba costado crear. La decisin de seguir siendo una com paa privada ha funcionado
hasta ahora; las utilidades han ido en aum ento desde 1998.
A fn a le s de la dcada d e 1 9 9 0 , C lif Bar patrocin a Lance Arm strong y al equipo del ser
vicio postal estadounidense en la Tour de France. Pero cuando Arm strong se convirti en una
celebridad, C lif Bar perdi el patrocinio. Sin em bargo, Erickson y Sheryl O 'Loughlin, ex gerente
cte m arketing de K raft y Q uaker O ats, que m s tarde se convirti en directora general, se die
ren cuenta d e q u e necesitaban una prom ocin m s popular. Disearon un program a que recoro ca a los ciclistas de apoyo que ayudan a los ciclistas a ganar, el cual atrajo a m iles de e n tu
siastas del ciclism o al sitio W eb de C lif Bar.
C lif Bar prefiere m todos directos y personales para interactuar con tos consum idores, lo
contrario de tos anuncios de televisin. U n o de los principales mtodos de la com paa es la
distribucin de m uestras en tiendas de abarrotes, las m etas de m aratones y otros eventos, co
mo la apertura d e hoteles ecolgicos en San Francisco. Las envolturas de C lif Bar cuentan la
historia de la fundacin de la com paa y prom ocionan las causas que apoya.
En 2 0 0 3 , Clif Bar & Co. realiz una maniobra audaz y convirti a la marca Clif Bar en 7 0 % or
gnica. Para este cambio se necesit encontrar a muchos proveedores nue\os. A pesar de que tos
costos se elevaron, Erickson decidi no elevar tos precios de venta al pblico, una decisin que q u i
z un socio corporativo no habra aprobado. Pero Erickson pens que esta maniobra era la correc
ta, si se consideraba que las ventas de todos los productos orgnicos haban estado creciendo, y
las ventas de Clif Bar se elevaron posteriormente en las tiendas de alimentos naturistas.
La creciente popularidad de tos productos orgnicos ayud a com pensar la dism inucin en
las ventas que se haba registrado en la categora de las barras energticas com o resultado de
la m oda de dietas bajas en carbohidratos. Las extensiones de m arca, co m o la barra Luna d ise
ada especialm ente para las m ujeres y el C lif N ctar con cinco o m enos ingredientes, tam bin
contribuyeron a im pulsar el crecim iento. A l conservar su com prom iso con la elaboracin de
productos saludables y dem ostrar respeto por sus em pleados, consum idores y el m edio am
biente, C lif Bar ha seguido prosperando, aun cu an d o la com p etencia en la categora de barras
energticas se ha intensificado.
F uentes: "C lif Bar's Solo C lim b ", B usiness 2 .0 , diciembre de 20 04 ; Julie Schm it, "Raising the Bar on H ow Busi
ness G ets D one", USA Today, 14 de marzo de 20 05 ; Gary Erickson, "Bottom Line Is W here You D raw It", Seaftle P o st Intelligencer, 2 8 de octubre de 20 05 ; ww w .clifbar.com .
que p iensas un poco m s en lo q u e haces p ara ayudar a tu em presa . U na reputacin co r

porativa fuerte p u ed e ayudar a una em presa a sobrevivir a una crisis d e m arcas y evitar el
enojo d el pblico q u e puede deprim ir las ventas, fom entar el sindicalism o o bloquear los p la
nes expansin. C om o Steve G reyser de H arvard observa: L a reputacin coiporativa... puede
servir com o una cuenta de capital de actitudes favorables para ayudar a m itigar los problem as
coiporativos. E l Enfoque de m arca 11-0 considera algunas cuestiones d e com unicacin de
m arketing para m anejar una crisis d e m arketing.
R e su m e n . M uchos tip o s de asociaciones pueden estar vinculadas a una m arca co rp o ra
tiva que trascien d en las caractersticas fsicas d e los productos.33 E stas asociaciones in tan
gibles pueden o fre ce r fuentes v aliosas d e valor capital d e la m arca y servir com o puntos
crticos de paridad o diferencia. Las com paas disponen d e varios m edios, directos o indi
rectos, p ara crear estas asociaciones. A l hacerlo, d eb en practicar lo q u e predican y com u
nicarse co n los consum idores, a s com o respaldar sus afirm aciones co n program as co n c re
to s q u e los consum idores puedan entender con facilidad o incluso experimentar.
461
462
L L . B ea n e s considerado com o un minorista con alta credibilidad y digno de confianza.
Diseo de estrateg ia s de desarrollo de m arca

D ados lo s d iferentes niveles posibles d e la je ra rq u a d e m arcas, una em presa tien e varias
opciones para el desarrollo d e sus m arcas, dependiendo d e c m o em plee ca d a nivel. N o
existe un acuerdo uniform e e n cuanto a un tipo d e estrategia de d esarro llo d e m arca que to
d as las em presas deban adoptar para todos los productos. LaForet y Saunders realizaron un
anlisis de contenido d e las estrategias d e d esarro llo d e m arca adoptadas por 2 0 marcas
clave vendidas p o r 20 d e lo s m s grandes proveedores d e productos com estibles d e Tesco
y Sainsbury, las d o s cadenas d e superm ercados m s grandes d e G ran B reta a.34 G asific a
ro n la estrategia adoptad a por ca d a una d e las m arcas en un esquem a d e clasificacin (fig u
ra 11-8) que esencialm ente e s u n a v ersi n perfeccionada d e la je ra rq u a d e m arcas d e cu a
tro n iv e le s q u e d e sc rib im o s a n te s e n e s te c a p tu lo . L o s a u to re s h acen n o ta r c m o las
d iferentes com paas d en tro d el m ism o m ercado p udieron adoptar estrategias m arcada
m ente contrastantes, m ediante el siguiente ejem plo:
Desde hace mucho tiempo, Cadbury, Mars y Nestl han competido en el mercado d e pro
ductos de confitera. C uando uno lanza una marca los otros lanzan otra parecida; sin em
bargo, sus estrategias d e desarrollo d e marca son muy diferentes. M ientras que Cadbury
imprime el nom bre y los colores d e la empresa en casi todos sus productos, com o C ad
burys D aily Milk, C adburys M ilk Tray, C adbuiys Flake, etctera, Mars imprime sus
marcas com o M ars Bars, Snickers y Twix sin que aparezca el nom bre d e la corporacin.
Hasta hace poco, Nestl Rowntree tena un enfoque d e marca com o el d e Mars, pero aho
ra el nom bre de N estl h a com enzado a aparecer en los productos que alguna vez se co
mercializaron con un nom bre d e marca independiente.35
Incluso d en tro d e una m ism a em presa, los m ercadlogos pueden adoptar diferentes
estrategias d e desarrollo d e m arca p ara d iferen tes productos. Por ejem plo, a pesar d e que
Mi 11er ha utilizado su nom bre en diferentes tip o s d e cerveza durante m uchos aos con di-
DISEO DE ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE M ARCA
E s t r a t e g ia d e d e s a r r o llo d e m a r c a
P o r c e n t a je d e
o c u r r e n c ia
D o m in a n t e c o r p o r a t iv o
M a r c a s c o r p o r a t i v a s : u t i li z a n e l n o m b r e c o r p o r a t iv o
M a r c a s d e c a s a : u t i li z a n e l n o m b r e d e la s u b s id ia r ia
5
11
M a r c a s m ix t a s
M a r c a s d u a l e s : u t iliz a n d o s o m s n o m b r e s c o n e l m is m o
n iv e l im p o r t a n c ia
M a r c a s c o n r e s p a l d o : m a r c a s r e s p a ld a d a s p o r la id e n t id a d
c o r p o r a t iv a d e l a c o m p a a
D o m in a n t e d e m a r c a
M o n o m a r c a s : u t i li z a n u n s o l o n o m b r e d e m a r c a
M a r c a s f u r t i v a s : u t iliz a n u n s o lo n o m b r e d e m a r c a y n o s e
r e v e l a la id e n t id a d c o r p o r a t iv a
3 8 .5
1 3 .5
19
13
F u en te: S yM e L a Fo re ty Jo h n Saunders, "M anag ing Brand Portfo lio s: H o w th e Leaders Do

It" , J o u r n a lo f A d v e rtis in g R esearch, septiem bre-octubre d e 1994, 64-76. Se usa con la
autorizacin d e International Jo u rn a l o f M arket Research.
F IG U R A 1 1- 8
Clasificacin de los tipos de
marcas
ferentes sub m arcas co m o M iller H igh L ife, M iller L ite y M iller G enuine D raft, h a co m er
cializado de m anera m uy cuidadosa su sustituto de cerv eza sin alcohol co m o S h arp s, su
cerveza congelada com o Icehouse y su cerveza de bajo p recio co m o M ilw ak ees Best, sin
identificacin ab ierta de M iller. El supuesto en el que se b as esta m edida fue q u e el n om
b re de m arca de fam ilia corporativa no sera relevante o valorado p o r el m ercado objetivo
en cuestin. D espus de su fusin en 2002 co n South A frica B rew eries p ara form ar SAB
M iller, la co m p a a opt p o r no aplicar la m arca M iller a ninguna o tra de las m s d e 150
m arcas internacionales y regionales q u e ahora posee.
Por lo tanto, la jerarqua de marcas puede no se r simtrica. Q uiz alg u n as veces, los
objetivos corporativos, e l com portam iento del consu m id o r o la actividad com petitiva p u e
den dictar desviaciones significativas d e la estrategia d e desarrollo d e m arca y la form a en
que est organizada la je ra rq u a de m arcas para d iferen tes productos o diferentes m erca
dos. Los elem entos de la m arca pueden recibir m ayor o m enor nfasis, o no estar presentes
en absoluto, dependiendo de los productos y m ercados especficos. Por ejem plo, e n u n seg
m ento del m ercado organizacional donde el nom bre d e m arca D uPont puede ser m s v a lio
so, ese elem ento podra recibir m ayor nfasis q u e las subm arcas asociadas. Para atraer a un
segm ento del m ercado d e co nsum o, u n a sub m arca co m o D acron podra ser m s significa
tiva y, p o r lo tanto, recibir u n nfasis relativo mayor. (V ase la figura 11-9).
D e qu m anera una em presa utiliza los diferentes niveles d e la jerarqua d e m arcas para
construir el valor capital de la m arca? Los elementos d e m arca en cada nivel d e la jerarqua
pueden contribuir al valor capital de la marca a travs d e su capacidad d e crear conciencia, as
com o de prom over asociaciones fuertes, favorables y nicas con la m arca y respuestas positi
vas. P o r lo tanto, el desafo para establecer la jerarqua d e m arcas y form ular una estrategia de
Valor capital
apalancado por DuPont
Valor capital equilibrado

entre el producto
Valor capital apalancado
y DuPont
por el producto
<Si>.
Dacron
i>
Dacron
463
<m>.
Dacron.
Dacron.
Only by DuPont
F IG U R A 1 1- 9
Estrategia de negocios de
producto respaldado
de DuPont
464
' 1 . D e cid ir e l n m ero de n iv e le s.

Principio de simplicidad: e m p le a r e l m e n o r n m e r o p o s ib le d e n iv e le s .
Principio de claridad: la l g ic a y la r e la c i n d e t o d o s lo s e le m e n t o s d e m a r c a
e m p le a d o s d e b e s e r e v id e n t e y t r a n s p a r e n t e .
2 . D e cid ir lo s n iv e le s de co n cie n cia y lo s tip o s de aso ciacio n e s q u e se c re a r n en

cad a n iv e l.
Principio de relevancia: c r e a r a s o c ia c io n e s a b s t r a c t a s q u e s e a n r e le v a n t e s e n la
m a y o r c a n t id a d d e a r t c u lo s in d iv id u a le s c o m o s e a p o s ib le .
Principio de diferenciacin: d if e r e n c ia r a r t c u lo s y m a r c a s in d iv id u a le s .
| 3 . D e cid ir qu p ro d u cto s se v a n a in tro d u c ir
Principio de crecimiento: in v e r t ir e n la p e n e t r a c i n o e x p a n s i n d e l m e r c a d o o
e n e l d e s a r r o llo d e p r o d u c t o s d e a c u e r d o c o n la s o p o r t u n id a d e s d e
r e n d im ie n t o s o b r e la in v e r s i n .
Principio de supervivencia: la s
e x t e n s io n e s d e m a r c a d e b e n lo g r a r e l v a lo r
c a p it a l d e l a m a r c a e n s u s c a t e g o r a s .
Principio de sinergia: la s e x t e n s io n e s d e m a r c a d e b e n m e jo r a r e l v a lo r c a p it a l
d e la m a r c a m a d r e .
J 4. D e cid ir c m o v in c u la r las m arcas d e n iv e le s d ife re n te s en u n p ro d ucto .

Principio de prominencia: l a p r o m in e n c ia r e l a t i v a d e lo s e le m e n t o s d e m a r c a
a f e c t a la s p e r c e p c io n e s d e la d is t a n c ia d e l p r o d u c t o y e l t i p o d e im a g e n c r e a d o
F IG U R A 1 1 - 1 0
Lincamientos para las decisio
nes relativas a la jerarqua de
marcas
p a r a lo s n u e v o s p r o d u c t o s .
5 . D e cid ir c m o v in c u la r u n a m arca a to d o s lo s p ro d u cto s.

Principio de concordancia: c u a n t o s m s e le m e n t o s c o m u n e s t e n g a n los
p r o d u c t o s , m s f u e r t e s s e r n lo s v n c u lo s .
desarrollo de m arca es: l) disear la jerarqua d e m arcas adecuada, co n el nm ero y la natura

leza correctos de los elem entos d e marca que se deben utilizar en cada nivel, y 2) disear el
program a de m arketing d e apoyo ptim o p ara crear la cantidad deseada de conciencia d e mar
ca y e l tipo de asociaciones en cada nivel. En especfico, los m ercadlogos deben d ec id ir
1. E l nm ero d e niveles que se u tilizarn en general la jerarqua.
2. La conciencia y la im agen d e m arca d eseadas en cad a nivel.
3. L as com binaciones d e elem entos de m arca d e d iferen tes niveles d e jerarq u a, si es
q u e hay alguno, p ara cualquier producto particular.
4. C m o se vincula cualq u ier elem en to d e m arca, en su ca so , a m ltiples productos.
El siguiente anlisis rev isa estas decisiones. L a figura 11-10 resum e cinco lincam ientos pa
r a ay u d a r en el diseo d e las jerarq u as d e marcas.
Nmero de niveles de la jerarqua de marcas

L a p rim e ra decisin que se debe tom ar p ara definir una estrateg ia d e desarrollo de m arca
es, en trm in o s generales, q u niveles d e la je ra rq u a d e desarrollo de m arca se utilizarn.
L a m ayora d e las em presas optan por u tilizar m s d e u n nivel p o r dos razones principales.
C a d a nivel sucesivo de desarrollo d e m arca le perm ite a la em presa com unicar inform acin
adicional y especfica ac erca d e sus productos. A s, desarrollar m arcas en lo s niveles ms
bajos de la je ra rq u a le da a la em presa flexibilidad p ara com unicar los aspectos nicos d e
sus productos. A sim ism o, desarrollar m arcas en niveles superiores d e la jerarq u a es ev i
dentem ente un m edio econm ico para com unicar la inform acin com n o co m p artid a y
c re a r sinergia en las operaciones de la com paa, tan to interna com o externam ente.
La prctica de com binar una m arca existente con una marca nueva se denom ina desarro
llo desulmoarcasdebido a que la m arca subordinada es un medio para m odificar a la marca
superior. T hinkP ad era una subm arca d e IBM , y T 42 era una subm arca d e segundo nivel que
m odificaba an m s el significado del producto. U na estrategia de subm arcas o de desarrollo
hbrido de m arcas tam bin perm ite la creacin de creencias especficas en tom o a la marca.
Este beneficio perm iti al fabricante chino de com putadoras Lenovo, cuando com pr la divi
sin de PC de IBM y com enz a vender com putadoras porttiles con la marca de Lenovo, con
servar la fortaleza de marca que se haba construido en el nivel d e la submarca ThinkPad.
K
is s e s d e
H e r s h e y 's
El chocolate Hersheys tien e una imagen tradicionalista y hogarea, com o lo refleja su eslopublicitario de ms de 20 aos d e antigedad, Hersheys. The G reat A m erican C andy
Bar . Sin em bargo, com o resultado d e una brillante cam paa publicitaria qu e transform a a los
Kisses de Hersheys, qu e tienen forma de gota y estn envueltos e n papel de aluminio, e n o b
jetos anim ados y los coloca e n situaciones divertidas y relevantes para e l producto, la submar
ca Kisses tiene una imagen mucho m s juguetona y graciosa que la marca de la compaa. La
exitosa subm arca Kisses de Hersheys ha generado una extensin adicional, H ugs de Hers
heys (un K iss de Hersheys cubierto c o n una capa de chocolate blanco). O tras extensiones de
sabor incluyen rellenos de caram elo, crem a de cacahuate y chocolate oscuro.
Por lo ta n to , el d esarrollo de subm arcas c re a una conex i n m s fuerte con la m arca de

la co m p a a o m arca de fam ilia y con todas las asociaciones im plicadas. C onsidere la cate
g o ra de cereales en la q u e K ellogg ha adoptado una estrategia d e desarrollo d e subm arcas,
m ientras q u e o tros fabricantes co m o P ost han adoptado una estrategia d e respaldo. Estas
estrategias diferentes deben tener im plicaciones profundas en la identificacin y las asocia
ciones de los consum idores con ciertas m arcas de cereal. En virtud d e su estrategia d e desa
rrollo d e subm arcas y sus actividades de m arketing, es probable que K ellogg conecte con
m ayor eficacia que Post su nom bre corporativo a sus productos y, com o resultado, cree aso
ciaciones favorables con su nom bre corporativo.
A sim ism o, el desarrollo de subm arcas perm ite la creacin d e creencias que se relacio
nan especficam ente co n la m arca. E sta inform aci n m s d etallad a p u ed e ay u d a r a los
d ie n te s a com prender m ejor la fo rm a en que lo s p ro d u cto s varan y q u p roducto en p arti
cu lar es el m s adecuado para ellos. L as subm arcas tam b in ayudan a organizar lo s esfu er
zos d e ventas de m anera q u e los vendedores y los m inoristas tengan una id e a c la ra d e c
m o e s t organizada u n a ln e a de p roductos y cu l es la m ejo r m an era d e venderla. Por
ejem plo, una de las principales ventajas para N ike d e crear continuam ente subm arcas en su
lnea d e basquetbol con A ir Jo rd n , A ir F light, A ir Forc y o tra s ha sido el inters y e n tu
siasm o q u e se genera en lo s m inoristas.
El rinjM O de stn p lid d a d est basado en la necesidad de proporcionar a los co n su
m idores la cantidad ex acta d e inform acin ac erca d e la m arca, ni m s ni m enos. El nm e
ro deseado d e niveles de la je ra rq u a de m arcas depender de la com plejidad de la ln ea de
productos o la m ezcla de productos y, por lo tanto, d e la com binacin d e las asociaciones
d e m arca com partidas y separadas que la com paa desea v in cu lar a cualq u ier p roducto de
su ln e a o m ezcla de productos.
C on los productos relativam ente sencillos y de bajo nivel de relevancia, com o los fo
cos, las bateras y la g o m a de m ascar, la estrategia d e desarrollo d e m arca suele consistir en
una m arca de fam ilia o qu iz una individual com binada con m odificadores que describen
las diferencias en las caractersticas del producto. Por ejem plo, G E tien e dos m arcas prin
cipales de focos (S oft W hite y E nrich) com binad as co n designaciones d e funcionalidad
(3-w ay, S uper y M iser) y desem peo (4 0 ,6 5 y 100 w att).
U na com paa co n una m arca corporativa fuerte, co m o Sony o Philips, puede utilizar
con m ayor facilidad un nom bre de producto no descriptivo y alfanum rico, d ebido a que
los consum idores se identifican m s co n la m arca madre. A s, Sony tien e nom bres d e m ar
ca de fam ilia com o C yberShot para sus cm aras, W ega p ara sus televisores y H andycam
p ara sus cm aras de vdeo.36
U n conjunto com plejo d e productos, co m o lo s autos, las com putadoras y o tro s bienes
duraderos, requiere m s niveles de jerarqua. Es difcil desarrollar la m arca de un producto
con m s de tres niveles d e nom bres de m arca sin abrum ar o confundir a los consum idores.
U n m todo m ejor p o d ra ser introducir m ltiples m arcas en el m ism o nivel (m ltiples m ar
cas de fam ilia) y aum entar la profundidad de la estrategia de desarrollo d e marca.
465
466
Conciencia e imagen deseadas en cada nivel de la jerarqua

C unta co n cien cia y qu tip o s d e asociaciones deben crear lo s m ercadlogos p ara lo s ele
m entos d e m arca en cad a nivel? Para alcanzar lo s niveles deseados d e co n cien cia y asocia
ciones de m arca fuertes, favorables y nicas se n ecesita tiem p o y ta l vez se requiera un
cam bio considerable en las percepciones del consum idor. S uponiendo que los m ercadlo
g o s u tiliza n algn tipo d e estrategia d e d esarro llo d e subm arcas p ara dos o m s niveles d e
m arca, h ay d o s principios generales, la relevancia y la d iferenciacin, q u e deben guiar el
p roceso d e creacin de conocim iento d e m arca e n cad a nivel.
E l jM m dfo d e rd e v a n d a est basad o en las ventajas d e eficiencia y econom a. Los
m ercadlogos d eb en crear asociaciones q u e sean relevantes para tantas m arcas u bicadas en
el nivel in ferior co m o sea p osible, en especial en el nivel d e m arca d e fam ilia o m arca co r
porativa. C uanto m s valor te n g a u n a asociacin en el m arketing d e los productos que ven
de la em p re sa, ta n to m s eficien te y ec o n m ic o ser consolidar este significado en una
m arca vinculada a todos estos productos.37 Por ejem plo, el eslogan d e N ik e ( Ju st D o It)
refuerza un punto de d iferen cia clave d e la m arca, el desem peo, q u e e s relevante para ca
si todos lo s p roductos q u e vende.
Cuanto m s abstracta sea la asociacin, en trm inos generales, m s probable ser que sea
relevante en los diferentes escenarios en que se encuentre el producto. Por lo tanto, es proba
ble que las asociaciones d e beneficios sean extrem adam ente ventajosas debido a que pueden
ser aplicables a m uchas categoras d e productos. Sin em bargo, para las marcas que tienen aso
ciaciones fuertes con la categora y los atributos del producto puede ser difcil crear una ima
gen de marca suficientemente robusta que perm ita extensiones exitosas hacia nuevas catego
ras. Por ejem plo, Blockbuster intent am pliar su significado d e ser un lugar para alquilar
videos a su centro de entretenimiento en el vecindario" para crear un m arca paraguas ms
am plia con m ayor relevancia p ara m s productos.
E l jr n K jw d e fflz m o a c i n Q s basado en las desventajas d e la redundancia. Los mer
cadlogos deben distinguir en la medida d e lo posible las marcas que se encuentran en e l mis
m o nivel. Si los m ercadlogos no pueden establecer co n facilidad las distinciones entre dos
m arcas, tal vez sea difcil para los minoristas u otros m iem bros del canal justificar su apoyo a
am bas, y p ara los consum idores, elegir entre ellas. Considere los siguientes tres productos d e
M icrosoft: M edia Extender, M edia C onnect y W indows C onnect Now. Tom ando en conside
racin solamente los nom bres, parecera que existe potencial para crear confusin entre los
consum idores acerca d e lo que cada uno d e estos productos significa. A pesar d e que los nom
bres son sim ilares, en realidad los productos son p o r com pleto diferentes y son, respectiva
m ente, un dispositivo para hacer que X box funcione com o un centro d e m edios, un dispositi
vo para llevar contenido almacenado en una PC a un aparato estereofnico o televisor y una
arquitectura para sim plificar la conexin d e redes inalm bricas en el hogar.38
A unque lo s nuevos p ro d u cto s y extensiones d e m arca son cruciales p ara m antener la
innovacin y relevancia d e la m arca, los m ercadlogos deben introducirlos d e m anera m uy
cuidadosa. Sin restriccio n es, las variaciones d e m arca pueden salirse fcilm ente d e co n
trol.39 Un superm ercad o tpico o frece ah o ra 4 0 0 0 0 artcu lo s, el d o b le d e hace algunos
aos, lo cual p la n tea e s ta pregunta: en realidad lo s consum idores necesitan nueve tip o s d e
pauelos faciales K leenex, w affles E ggo en 16 sabores y 72 variedades d e ch am p Pantene, todos lo s cuales pu ed en estar d isponibles en un determ inado m om ento? Para tener un
m ejor control de sus inventarios y ev itar la proliferacin d e m arcas, C olgate-Palm olive ha
com enzado a discontinuar u n artcu lo por cada producto lanza.
A pesar d e que el principio de diferenciacin es especialm ente im portante en los nive
les de m arca individual y m odificador, tam bin e s vlido en el nivel d e m arca d e familia.
Por ejem plo, u n a d e las crticas d e m arketing q u e se le han hecho a G eneral M otors es que
la com paa no ha pod id o d istin g u ir d e m an era adecu ad a las m arcas d e fam ilia d e sus au
tom viles (recurdese el Inform e d e d esarro llo d e m arca 8-6). El principio d e diferencia
c i n tam bin im plica que no todos los productos deben recibir el m ism o nfasis en cual
q uier nivel de la jerarq u a. Por lo tanto, una cuestin clav e en el diseo d e una jerarq u a d e
m arcas es eleg ir el n fasis relativo q u e se d eb e p o n er e n cad a uno d e los productos que
constituyen la jerarq u a de m arcas. Si una m arca corporativa o d e fam ilia est asociada con
m ltiples productos, qu producto debe ser el producto p rincipal o el p roducto em blem
tico? Q u debe representar la m arca p ara los consum idores? Q u p roducto piensan los
consum idores q u e representa o encarna m ejor a la m arca? Es im portante com prender estos
m otivadores de la m arca p ara identificar las fuentes d e valor capital d e la m arca y determ i
nar cm o fortalecer y apalancar m ejor a la marca.
Combinacin de los elementos de marca de diferentes niveles

Si com binam os mltiples elementos de m arca procedentes d e distintos niveles d e la jerarqua
de m arcas para desarrollar la m arca de un nuevo producto, debem os decidir cunto nfasis po
ner en cada uno. Por ejem plo, si adoptamos una estrategia d e submarcas, cunta importancia
se debe d a r a las m arcas individuales en detrim ento d e la m arca coiporativa o d e familia?
La fm m m nenra de un elem ento de m arca e s su v isib ilid ad relativa en com paracin
con o tros elem entos de la m arca. Por ejem plo, la prom inencia d e u n elem ento en el n om
b re de la m arca depende de varios factores, co m o su o rd en , tam ao y apariencia, as com o
sus asociaciones sem nticas. Por lo general, un nom bre e s m s prom inente cu an d o apare
ce al p rincipio, es m s grande y tiene una apariencia m s distintiva. S uponga que PepsiCo
adopta u n a estrategia de desarrollo de subm arcas para in tro d u cir un refresco de co la fo rti
ficado con vitam inas, y co m b in a el nom bre de su m arca d e fam ilia con u n nuevo nom bre
d e m arca individual (por ejem plo, V itacola). Podem os hacer que el nom bre d e Pepsi sea
m s prom inente si lo colocam os al principio y lo agrandam os: r t r o l Vitacola. O p o
dram os hacer q u e el nom bre d e m arca individual fuera m s prom inente, colocndolo al
principio en letras m s grande: V i t c i C O l c l por PEPSI.
En to m o a este te m a, G ray y Sm eltzer definen las n ia d c n e s ccrporadn/pntducio
com o el m todo q u e una em presa sigue para com unicar la relacin d e sus productos en
tre s y co n la entidad corporativa. Identifican cin co categoras posibles (con ejem plos ilus
trativos):40
1. E ntidad nica: la com paa o frece u n a so la lnea d e productos o conjunto d e servi
cios de m anera que la im agen d e la co m p a a y el p roducto tienden a ser una m ism a
co sa (Federal Express).
2. Predom inio de la marca: la com paa to m a la d ecisi n estratg ica d e n o relacionar la
m arca con lo s nom bres corporativos (Philip M orris tie n e una conex i n m nim a con
M arlboro, M erit y sus o tro s cigarrillos).
3. Predom inio equivalente: la com paa m antiene im genes separadas de lo s productos,
pero tam bin asocia cada uno co n la corporacin. N i el nom bre de la m arca corpora
tiva ni el d e la m arca individual predom inan (a nivel d e co m paa, G eneral M otors
con sus d iferentes divisiones d e autom viles y m arcas individuales: B uick L eSabre,
B uick E lectra, B uick R ivera, etctera).
4 . Predom inio mixto', algunas veces las m arcas individuales de los productos predom inan
y otras, e l nom bre corporativo es el q u e predom ina; en otros casos, aparecen ju n to s con
igual nfasis (la em presa alem ana Bosch utiliza su nom bre corporativo en algunos de
los productos que fabrica, pero no en otros, co m o los radios Blaupunkt).
5. Predom inio corporativo', el nom bre corporativo e s suprem o y ap lica a toda la gam a
de lneas de productos, y las com unicaciones tien d en a reforzar la im ag en corporativa
(Xerox).
El fM tncqdo deprtw nin m d a seala que la prom inencia relativa d e los elem entos de
m arca determ ina q u elem ento o elem entos sern los p rim ario s y cules se convertirn en
los secundarios. L os elem entos p rim arios de la m arca deben tran sm itir el posicionam iento
principal del producto y sus puntos de diferencia. L os elem entos secundarios d e la marca
transm iten un conjunto m s restringido de asociaciones d e soporte, com o los puntos d e p a
ridad o quiz un pu n to adicional d e diferencia. U n elem en to d e m arca secundario tam bin
puede facilitar la conciencia. Por lo tanto, en el telfono celular M otorola Razr, el elem en
to prim ario de la m arca, reforzado por el diseo esbelto y co n bisagras, e s el nom bre Razr,
que connota el estilo vanguardista y elegante que com p o n e la im aginera de usuario y de
467
468
u so q u e se desea para el telfono. El nom bre M otorola, p o r o tra p arte, e s un elem en to se

cundario que idealm ente tran sm ite credibilidad, calid ad y profesionalism o.
L a p rom inencia relativa d e la m arca individual y la m arca corporativa afecta las per
cepciones d e distancia d el producto y el tip o d e im agen creada para el nuevo producto. Si
la m arca corporativa o d e fam ilia es m s p rom inente, sus asociaciones tendrn m s proba
bilidades de dom inar. Por o tra p arte, si la m arca individual es m s prom inente, ser m s f
cil crear u n a im agen d istin tiv a p ara la m arca. En este ca so , la m arca corporativa o d e fam i
lia indica a lo s consum idores que el nuevo p roducto no tiene relacin dem asiado estrecha
co n los o tros productos que com parten ese nom bre. En consecuencia, es m enos probable
que lo s consum idores transfieran las asociaciones d e m arca corporativa o d e fam ilia. Asi
m ism o , debido a la m ayor d istancia p ercibida, ser m enos p robable q u e el x ito o el fraca
so de un nuevo producto afecten la im agen d e la m arca corporativa o d e fam ilia. Sin em
b arg o , co n u n a m arca co rp o rativ a o d e fa m ilia m s p ro m in e n te, lo s e fe c to s d e la
retroal i m entacin tien en m s probabilidades de hacerse evidentes.
Para ilustrar cm o la prom inencia relativa puede afectar la im agen resultante de un pro
ducto, suponga que en el ejem p lo d e Pepsi V itacola, Pepsi e s el elem ento d e m arca m s
prom inente. Si se d a m s prom inencia a la m arca corporativa o d e fam ilia, el nuevo pro
du cto asum ir m uchas d e las asociaciones com unes a o tro s productos con la m arca Pepsi
co m o cola. Sin em barg o , si la m arca V itacola fu e ra m s p rom inente, el nuevo producto
te n d ra m s probabilidades d e lograr una posicin m s distintiva. En este caso, el nom bre
d e Pepsi funcionara m s p ara crear conciencia y q u iz slo transferira asociaciones ms
am plias y abstractas, com o la calid ad percib id a o la personalidad d e marca.
Por ltim o , en algunos caso s, los elem entos d e m arca pueden n o estar vinculados ex
plcitam ente. Se sigue una estratega d e respaldo d e m a c a cuando u n elem ento d e m arca
aparece de alguna fo rm a en el em paque, publicidad o aspecto del producto, pero no est in
clu id o directam ente co m o p arte d el nom bre d e la m arca. E ste elem ento d iferente suele ser
la m arca corporativa o el logotipo d e la em presa. Por ejem plo, G eneral M ills co loca el lo
gotipo d e una G m ayscula en todos los em paques d e sus cereales, p ero conserva nom
b res de m arca d istintos, co m o C heerios, W heaties, etctera. Por o tro lado, y co m o se sea
l an tes, K ellogg ha ad o p tad o u n a e s tra te g ia d e su b m arcas c o n su s c e re a le s, la cu a l
co m b in a el nom bre de la m arca corporativa co n las m arcas individuales; por ejem plo, C om
Flakes de K ellogg, Special K d e K ellogg, etctera. Se supone que la estrategia d e respaldo
d e m arca establece la distancia m x im a entre la m arca corporativa o d e fam ilia y las m ar
cas individuales, lo q u e indica q u e es la estrategia q u e producira la m enor transferencia d e
asociaciones de la m arca al nuevo p roducto p ero , al m ism o tiem po, m inim izara la proba
bilidad de cualquier efecto d e retro alim en taci n negativa.
Vinculacin de los elementos de marca a mltiples productos

H asta aqu hem os destacado cm o aplicar diferentes elem entos d e m arca a un producto en
particular, e s decir, lo s aspectos verticales d e la jerarq u a d e marcas. A continuacin, con
siderarem os cm o vincular un elem ento d e m arca a m ltiples productos, esto es, los aspec
to s horizontales d e la jerarq u a d e m arcas. El g m a p o d e concordancia establece que
cuantos m s elem entos d e m arca com partan los productos, m s slidos sern lo s vnculos
entre los productos.
L a form a m s sencilla d e vincular productos es utilizar el elem ento d e m arca tal cual
co n todos los productos relacionados. A daptar la m arca, o una parte d e ella, para hacer co
nexiones o frece posibilidades adicionales. Por ejem p lo , H ew lett-P ackard ap ro v ech sus
exitosas im presoras LaserJet con el fin d e introducir varios productos nuevos co n el sufijo
Jet , p o r ejem plo im presoras D eskJet, PaintJet, T hinkJet y O fficeJet. Sony ha agregado el
sufijo m an a los nom bres d e sus ap arato s p o rttiles d e audio: los estreo s p erso n ales
W alkm an y los reproductores porttiles d e C D , D iscm an. M cD onalds ha u tilizado el prefi
jo M e para introducir varios productos, co m o los M cN uggets d e pollo, el M cM uffin d e
huevo y el sndw ich M cRib. La m arca D K N Y d e D on na K aran, la m arca C K d e Calvin
K lein y la m arca D ouble R L d e Ralph L auren se valen d e sus iniciales.
T am bin podem os c re a r una relacin entre una m arca y m ltiples productos co n sm

bolos com unes. Por ejem plo, las m arcas corporativas com o N ab isco suelen colocar su lo
gotipo corporativo con m ay o r p rom inencia en los productos q u e su nom bre, lo cual crea
u n a fuerte estrateg ia de resp ald o de marca.
N estl
En una ocasin, N estl lanz una cam paa d e publicidad que intentaba crear mayor concien
cia y com prensin de su marca corporativa. Los anuncios contenan e l eslogan hacem os lo
mejor , una variacin sutil de su conocido N estl hace e l mejor chocolate , y presentaban de
manera prominente e l logotipo de un nido co n una pjara m adre y sus dos polluelos. A pesar
(fe ser e l nombre del fundador, N estl significa e n realidad nido pequeo , as que la com pa
a utiliz este smbolo para com unicar asociaciones abstractas de calidez, fam ilia y refugio.
Este smbolo sigue utilizndose e n los empaques de N estl com o m edio para unificar un co n
junto diversificado de productos que tienen nombres m uy diferentes.
Por ltim o , suele ser aconsejable ordenar las m arcas d e m anera lgica en una ln ea de
productos, para com unicar cm o se relacionan y sim plificar la to m a de decisiones del con
sumidor. Podem os com unicar el orden p o r m edio de colores (A m erican Express ofrece tar
jetas rojas, azules, verdes, doradas, platino, negras o Centurin), nm eros (B M W ofrece
autom viles de las series 3 ,5 y 7), o cualquier otro medio. El Inform e de desarrollo d e m ar
ca 11-7 describe la form a en que A cura intent renom brar su ln ea d e productos p ara crear
una estructura mayor. E sta estrategia e s m uy im portante para desarrollar rutas d e m igracin
d e m arcas para los clientes q u e cam bian de m arca entre las q u e ofrece la m ism a com paa.
Desarrollo de la arquitectura de marca

Para desarrollar estrategias de m arca ptim as, los m ercadlogos prim ero deben definir los seg
mentos relevantes de clientes. Q u partes tienen en com n los segm entos, y cm o se pueden
realizar ventas cruzadas de productos? Segundo, los m ercadlogos deben tener un posicionamiento y valor capital de m arca bien definidos en trm inos d e puntos d e paridad y puntos de
diferencia. El m antra de marca puede ser crucial para establecer lmites para el producto o ba
randales de marca. U n buen m antra de m arca debe ofrecer sustento racional y em ocional y
ser suficientem ente robusto para perm itir el crecim iento, suficientem ente relevante para im
pulsar e l inters del consum idor y del m inorista y suficientemente diferenciado para sustentar
la longevidad. Por ltim o , los m ercadlogos deben evaluar las repercusiones que tien e la
arquitectura de la m arca en el valor capital, e n trm inos d e la transferencia (positiva y negati
vas) de las m arcas m adres a los productos individuales y, com o contrapartida, la retroalmen
tacin de los productos individuales a las m arcas madres.
T enga e n cu e n ta lo s siguientes lincam ientos p ara la arquitectura d e m arca:
1.
2.
3.
4.
5.
A dopte un fuerte enfoque en el cliente.

E vite el desarrollo excesivo d e marcas.
E stablezca reglas y convenciones y sea disciplinado.
C re e plataform as am plias y robustas de marca.
Em plee de m anera selectiva las subm arcas com o m edio p ara com plem entar y fortale
cer las marcas.
6. E xtienda de m anera selectiva las m arcas para c re a r nuevo v alo r capital para la m arca
y m ejorar el q u e ya tiene.
Para evaluar u n a arquitectura de m arca existente, evale cuidadosam ente el p o rtafo lio y la
jerarq u a de m arcas. E n el p o rtafolio d e m arcas, todas las m arcas tienen funciones d efin i
d as? L as m arcas m axim izan de m anera colectiva la co b ertu ra y m inim izan los traslapos?
En cuanto a la je ra rq u a de m arcas, la m arca tiene poten cial para extenderse? D entro de
la categora? F uera de la categora? L a m arca est excesivam ente extendida?
Ajustes al programa de marketing

C uando u n a em p resa se aleja d e u n a estrategia sim ple d e una so la m arca y u n solo p ro
ducto para adoptar estrategias d e desarrollo d e m arca m s co m p lejas, que quiz requieran
469
470
Cam bio d e no m bre para el p o rta fo lio de m arcas d e A cura

Desde sus m odestos orgenes como fabricante de m otocicletas, Honda creci para convertirse en u no de los
principales com petidores en el m ercado de autom viles importados en Estados Unidos. Una vez que recono
ci que el crecim iento de sus ventas proven
dra en el fu tu ro de tos clientes de m s altos
ingresos, a principios de la dcada de los
ochenta, Honda se prepar para com petir
con los au to m viles europeos de lujo.
Cuando se dio cuenta de que la imagen de
Honda de autom viles co nfiab les, fu n cio
nales y econm icos no tendra la fuerza su
ficie n te para atraer a los com p radores de
au tom viles de lujo , H onda e stab leci la
nueva divisin A cu ra. En 1986, se lanzaron
los m odelos A c u ra Integra de $ 1 0 0 0 0 y
Azura Legend de $ 2 0 0 0 0 , tos cuales iguala
ban en calidad, desem peo y elegancia a
Acura cam bi las marcas de su lnea de productos por nombres alfanumrib s autom viles europeos importados, pero
cos, com o su Acura RL, para mejorar su valor capital de marca.
tenan un costo m ucho m enor. C u an d o las
marcas Lexus e Infiniti (las m arcas de lujo de Toyota y Nissan, respectivam ente) ingresaron al m ercado en 1989,
Acura ya venda 1 4 2 0 0 0 autom viles al a o y reciba las m ejores calificaciones en satisfaccin del cliente.
La creciente com petencia y el rpido increm ento de los precios, en parte debido la fortaleza del yen,
m erm aron las ventas, hasta que en 19 93 lleg un m om ento en que las ventas estadounidenses de A cu ra a
duras penas alcanzaron los 1 0 0 0 0 0 autom viles. Con su liderazgo de m ercado am enazado y su base de
dientes fragm entada (el com prador prom edio del Integra ganaba anualm ente $ 5 7 0 0 0 , la m itad de lo que
m ltiples extensiones d e m area, m ltiples m arcas o m ltiples niveles d e la je ra rq u a utili

zada para com ercializar cualq u ier producto bajo una m arca, podra ser necesario realizar
algunos ajustes e n el p ro g ram a de m arketing d e apoyo. Por ejem plo, d iferen tes m arcas d e
sem pean diferentes funciones y, por lo tanto, requieren m ezclas m uy diferentes d e m arke
ting. En consecuencia, el d ise o d e lo s productos, las polticas d e fijacin d e precios, los
planes de distribucin y las cam paas d e com unicaciones d e m arketing pueden d iferir d e
m anera significativa dependiendo de la funcin de la m arca y de su interdependencia con
o tras m arcas. En general, m uchos d e los principios analizados en los captulos 5 al 7 para
d esarrollar program as d e m arketing d e apoyo y co n stru ir el v alo r capital d e la m arca si
guen siendo aplicables. E sta seccin d estaca algunos d e los ajustes en las com unicaciones
de m arketing que podran ser necesarios en el program a d e m arketing de apoyo com o re
sultado de te n e r m arcas y productos interrelacionados.
Si la em p resa est usando m ltiples niveles d e la je ra rq u a d e d esarro llo d e m arcas,
qu iz desee d iferentes niveles d e co n cien cia e im agen en cada nivel. En p articular, en el ca
so d e u n a estrategia de subm arcas p u ed e ser aconsejable crear una cam paa de com unica
ciones d e m arketing en los niveles d e m arca corporativa, d e com paa o d e fam ilia p ara
com plem entar el m arketing d e m arca individual o especfico del producto. C om o p arte de
e s ta cam p a a de nivel superior, las com paas pu ed en em plear la g am a com p leta d e o p cio
nes de com unicaciones d e m arketing, que incluyen publicidad, relaciones pblicas, pro
m ociones y patrocinios. A continuacin hablarem os d e dos estrategias d e com unicaciones
d e m arketing potencialm ente tile s p ara c re a r valor capital en el nivel d e m arca corp o rati
va o m arca de familia.
ganaba el com prador prom edio del Legend), Honda pens que necesitaba una m aniobra radical de m arke
ting. La investigacin indic que tos nom bres de sus subm arcas Legend, Integra y V igor no com unicaban lu
jo ni orden en la lnea de productos com o el esquem a alfanum rico de desarrollo de m arca que empleaban
sus com petidores, BM W , M ercedes, Lexus e Infiniti. H onda decidi que la fortaleza de la m arca deba radicar
en el nom bre A cu ra . Por lo tanto , a pesar del hecho de que haba gastado casi $ 6 0 0 millones en la cam paa
publicitaria de las submarcas de A cu ra en los ltim os o ch o aos para construir su valor capital Honda an u n
ci un nuevo esquem a de desarrollo d e m arcas alfanum ricas en el invierno de 1 9 9 5 . La cam paa publicita
ria de $ 1 0 0 millones consen/ el sofisticado tem a d e "A lg u n as cosas valen su precio".
Las nuevas series de autom viles sedn 2 .5 T L y 3 .2 T L (siglas de Touring Luxury), diseadas para reem pla
zar al Vigor, fueron tos primeros modelos con cam bios de m arca en 1995. A l a o siguiente, Acura lanz el 3.5
RL, un reem plazo de su m odelo m s lujoso, el Legend. En esa poca, Acura tam bin introdujo dos nuevos au
tomviles, llamados 2 .2 C L y 3 .0 CL, con un precio promedio de $ 2 0 0 0 0 . La lnea C L se posicion por debajo
de la TL, pero por arriba del Integra, q u e se rebautiz co m o RSX. En 1997, Honda estim que 21 % de tos due
as de Acura estaban cam biando a otras m arcas que ofrecan cam ionetas SUV, as que Acura lanz el vehculo
cteportivo utilitario SLX (despus rebautizado com o M DX). El autom vil deportivo NSX conserv su nombre.
El portavoz de Acura, M ike Spencer dijo: "Antes las personas decan que tenan o manejaban un Legend...
ahora dicen que m anejan un Acura, y e s o es precisamente lo que queramos". La conciencia del nombre de Acura
fue 2 5 % ms alta en 2001 que en 1996. Con casi todo incluido como equipo estndar y a precios bsicos compe
titivos, las ventas generales de Acura se elevaron de 142 681 en 1996 a casi 20 0000 automviles en 2004.
F u e n t e s : CBvid Kiley, "I'd Like to Buy a Vowel, Drivers S a y", U S A T o d a y , 9 d e agosto de 20 00 ; M ark Rechtin, "Honda Hopes New
CR-V W ill W in Back Defectors", A u t o m o t iv e N e w s , 3 de febrero de 1997; Stew art Toy, "The Selling o f Acura-A Honda That's Not
a H onda", B u s in e s s W e e k , 17 de marzo de 1986, 93 ; Fara W erner, "Rem aking o f a Legend", B r a n d w e e k . 2 5 de abril de 1994,
23-28; Neal Templin, "Japanese Luxury-Car M akers Unveiling Cheaper Models in Bid to A ttract Buyers", W a il S t r e e t J o u r n a l. 9 de
febrero de 1995; T. L. Stanley y Kathy Tryer, "Acura Plays Numbers Gam e to Fortify Future", B r a n d w e e k . 2 0 de febrero de 1995,
3; T. L. Stanley, "Acura Rolls T L , N ew Nameplate Position w ith $40M in A d Fuel", B r a n d w e e k , 20 de marzo de 1995, 4.
C am paas d e im a g en co rp o ra tiva .
L as o i p a n a y d e im agen c a p tmativa estn d i

seadas p ara crear asociaciones con la m arca corporativa co m o un todo y, en consecuencia,
tienden a ig n o rar o m inim izar lo s p roductos o su b m arcas individuales en el p ro ceso .41
C om o es de esperar, algunas de las com paas q u e m s gastan en este tipo d e cam paas
son em presas fam osas que utilizan d e m anera prom inente su nom bre corporativo en sus es
trategias de d esarrollo de m arca, co m o G E , Toyota, B ritish Telecom , IB M , N ovartis, M i
crosoft, D eutsche B ank, Siem ens y H ew lett-Packard. C ad a vez m s em presas estn im plem entando este tip o d e anuncios en los q u e no se especifican productos (en esp ecial, las
m arcas de tiendas m inoristas y d e servicios, q u e por lo general utilizan el nom bre co rp o ra
tivo), en parte debido a q u e , a trav s del tiem po, m uchos productos se han id o vinculando
a las m arcas d e fam ilia o corporativas.
E n el pasado, algunos han criticad o las cam paas d e im agen corporativa porque las
consideran egocntricas y una prdida de tiem po. Puede ser fcil p ara lo s consum idores ig
norar estas actividades de m arketing. Sin em bargo, una m arca corporativa fu erte puede
ofrecer beneficios d e m arketing y financieros invaluables al perm itir a la em presa expre
sarse y em bellecer el significado y las asociaciones d e sus productos individuales. N o o b s
tante, para m axim izar la probabilidad d e xito, los m ercadlogos deben definir co n c lari
dad los objetivos d e u n a cam paa d e im agen corporativa / m edir de m anera cuidadosa los
resultados y cotejarlos co n estos objetivos.42 En u n a cam paa d e m arca corporativa son p o
sibles v ario s objetivos diferentes:43
C onstruir co n cien cia de la co m p a a y la naturaleza d e su negocio.
C rear actitudes y percepciones favorables d e la credibilidad d e la com paa.
471
472
V incular las creen cias q u e se pueden apalancar por m edio del m arketing d e produelo
especfico.
C ausar una im presin favorable en la co m unidad financiera.
M otivar a lo s em pleados presentes y atraer em pleados m ejores.
Influir en la opini n p b lica en cuanto a ciertas cuestiones.
En trm inos de construir el valor capital d e la m arca basado en el cliente, los prim eros
tres objetivos son particularm ente cruciales. U na cam p a a d e im agen corporativa puede
m ejorar la conciencia y crear una im agen m s p o sitiv a d e la m arca corporativa, lo cual re
p ercu tir en las evaluaciones del consum idor e increm entar el valor capital asociado con
los productos individuales y las subm arcas relacionadas. Sin em bargo, en ciertos casos, los
ltim os tres objetivos pueden cobrar una m ayor im portancia.44 E jem plos notables d e es
to s prim eros tre s objetivos (los que estn m s d irectam ente relacionados con el valor capi
tal de la m arca basado e n el cliente) se d estacan en los siguientes prrafos.
C onstruir conciencia de la compaa y la naturaleza de su negocia C ingular W ireless
lanz u n a cam paa corporativa provocadora para construir reconocim iento d e marca
durante el Sper T azn d e 2001. M s tarde, lanz una cam paa publicitaria d e $75 m i
llones que enfatizaba la autoexpresin com o m edio p ara diferenciarse d e otras com pa
as d e telefona inalmbrica.45 En 2004, despus d e su fusin con AT&T W ireless,
C ingular lanz un nuevo eslogan publicitario, Elevando los estndares, que destacaba
la extensa cobertura d e red nacional d e la com paa. A pesar que sin lugar a dudas se
trata de u n a m arca m adura, H P lanz una cam paa d e marca corporativa con e l tema
Expandiendo las posibilidades antes d e cam biar al tem a Inventa co n el cual trataba
de recalcar su liderazgo, visin y am plias capacidades tecnolgicas.
G enerar conanza en la com paa y establecer credibilidad. Johnson & Johnson
lanz una cam paa p ublicitaria p ara prom over la co n fian za en su m arca corporativa.
L os com erciales presentaban num erosas tom as d e fam ilias am orosas y tie rn as. Los
productos Johnson & Johnson no se destacaban, aunque el talco para bebs, tiritas
adhesivas B and-A ids y los cepillos d e dientes R each se m ostraban d e m anera inci
dental. El anuncio conclua con las palabras: A trav s d e lo s aos, Johnson & Jo h n
son ha cu idado d e m s fam ilias q u e nadie . A sim ism o, para c re a r una im agen que
trascendiera sus productos, K raft lanz una cam p a a d e m arca corporativa q u e p re
sentaba las m arcas Kool A id, queso crem a Philadelphia, cereal P ost y pizza congela
d a Tom bstone en un solo anuncio d e televisin o suplem ento dom inical. Su finalidad
era m ostrar que K raft entiende la im p o rtan cia d e los v alo res fam iliares y elabora el
tipo d e alim entos q u e las fam ilias con valores consum en .46
Crear asociaciones de im agen corporativa que puedan utilizarse en e l m arketing de
producto especco. p ara repos donarse com o una m arca am istosa con e l consumidor,
Philips C onsum er Electronics lanz una cam paa publicitaria corporativa global en
2004, la cual se centr en el nuevo lema publicitario d e la com paa Sense an d Simplicity , que reem plaz al lema publicitario d e nueve aos d e antigedad, L et's M ake
T hings Better , los anuncios presentaban productos innovadores Philips que se adecua
b an sin esfuerzo a los sofisticados estilos d e v id a d e los usuarios. La cam paa presen
taba los productos em blem ticos d e Philips, co m o FlatTV con A m bilight, la grabadora
de D V D H D RW 720 co n disco d uro integrado y e l cepillo dental Sonicare Elite. G erard
K leisterlee, presidente y directo r general d e Philips, describi as la razn de esta c a m
p a a de reposicionam iento: N uestro cam ino a la innovacin n o tiene que v er co n la
com plejidad, sino con la sim plicidad, lo cual creem os ser la nueva tendencia .47
Por lo tanto, las cam paas d e im agen corporativa se enfocan e n caractersticas o aspectos
d e la m arca co m o un todo. T am bin pueden funcionar e n el nivel d e m arca d e familia.
C am p a as d e ln ea d e m arca. U na segunda estrategia d e com unicacin de m arketing
para construir el valor capital d e la m arca en el nivel de m arca corporativa o m arca d e familia
es la cam paa de lnea de marca. Las ca o b a n a sd eb n ea d e n a r a d e s t a c a n la am plitud de los
productos asociados con la marca. A diferencia de una cam paa d e imagen corporativa que
USO DEL M ARKETING DE CAUSAS PARA CONSTRUIR EL VALO R CAPITAL DE LA M ARCA
presenta la m arca en trm inos abstractos con poca o ninguna referencia a productos especfi
cos, las cam paas de lnea de m arca se refieren a la variedad d e productos asociados co n una
lnea de marca. Al m ostrar a los clientes los diferentes usos o beneficios d e los m ltiples p ro
ductos que ofrece una marca, los anuncios de lnea de marca pueden ser m uy tiles para cons
truir conciencia de m arca, aclarar el significado de la m arca y sugerir aplicaciones adicionales.
Las prom ociones de lnea de m arca pueden lograr m etas similares.
Incluso cuando utilizan m arcas individuales, lo s anuncios p araguas q u e abarcan m l
tiples m arcas pueden cum plir un propsito. Por ejem plo, e n 2004 G eneral M ills opt por
elaborar tod o s sus cereales co n granos 100% integrales y prom ovi los beneficios para la
salud de este tip o d e cereales en todos lo s em paques d e sus productos y m ediante u n a cam
p a a publicitaria. E ntre los beneficios de consum ir cereales integrales se p u ed e m encionar
el m enor riesg o de co n traer enferm edades crnicas, com o enferm edades cardiacas, ciertos
cnceres y diabetes. D ebido a q u e 9 de 10 estadounidenses no estaban consum iendo lo s n i
veles suficientes de granos integrales en su dieta, estos beneficios fueron un punto de d ife
rencia (en com paracin co n los com petidores q u e no utilizaban este tipo d e cereales) co m
partido p o r todas las m arcas de G eneral M ills en la categora.
Uso del marketing de causas para construir el valor

capital de la marca
En la dcada de los ochenta apareci el m arketing de causas. Form alm ente, el narketingrea d on atb coa causas (o de causa*) se ha definido com o el proceso de form ular e im plem entar actividades de m arketing caracterizadas p o r el ofrecim iento d e la em presa d e contri
buir una c a n tid a d e sp e c fic a a una cau sa d eterm in ad a cu a n d o los clien tes p articip an en
intercam bios generadores de ingresos que satisfacen lo s objetivos organizacionales e indivi
duales .48 C om o lo observan Vara dar ajan y M enon, la caracterstica distintiva del m arketing
d e causas e s el vnculo entre la contribucin de la em presa a una cau sa determ inada y las
transacciones productoras de ingresos en las que participan los clien tes d e la empresa.
M uchos observadores atribuyen a A m erican Express el m rito d e crear conciencia d e los
beneficios m utuos q u e produce el m arketing de causas, a travs de su cam paa d e 1983 para
ayudar a restaurar la Estatua de la Libertad. Al donar un centavo d e dlar por cad a transac
cin realizada con la tarjeta de crdito y un d lar por cada nueva taijeta em itida, American
Express don $1.7 m illones a Ellis Island Foundation para el rem ozam iento de la E statua de
la Libertad. En e l proceso, las transacciones co n A m erican Express aum entaron 30% , y la
em isin de nuevas taijetas aum ent 15% durante este periodo. En los siguientes cinco aos,
A m erican Express apoy m s de 70 causas en 18 pases, que iban desde la preservacin del
ave nacional de N oruega hasta la proteccin de los litorales italianos.
D urante este tiem p o , los com petidores A m erican Express siguieron su ejem plo: Visa
cre u n program a de donaciones basado en las transacciones p ara apoyar los Juegos O lm
picos d e 1988 (vase el captulo 7), y M asterC ard v in cu l el u so d e su tarjeta de crd ito a
donaciones para seis organizaciones de beneficencia con su cam paa M ake a D ifference.
O tras com paas patrocinan actividades caritativas, com o O lim piadas E speciales, Live Aid
y H ands A cross A m erica. A pesar de que el inters en las actividades d e beneficencia d e
cay durante las dificultades econm icas a principios de la d c ad a de lo s noventa, las co m
p aas nuevam ente h an com enzado a recurrir al m arketing d e causas co m o un m edio d e d i
ferenciarse. P o r e je m p lo , en su p rim e ra ca m p a a m e d i tic a n acio n al p ara una c a u sa
filantrpica desde su cam paa por la E statua de la L ibertad, A m erican Express inici la
cam paa C harge A gainst H unger en 1993. L a cam paa, que recaud $5 m illones en su
prim er ao, donaba tres centavos de d lar para alim entar a los ham brientos, cad a vez que
los m iem bros utilizaban sus tarjetas A m erican Express durante los m eses d e noviem bre
y diciem bre.49 A m erican Express tam bin apoya las artes a niveles com unitarios locales, y
difunde sus esfuerzos con anuncios q u e hablan de la causa b enfica al tiem po q u e sealan
la conveniencia de utilizar la taijeta. En 2006, la com paa se asoci co n B ono, cantante del
grupo U 2, y su organizacin de lucha contra el sid a, Project RE D , para lanzar la tarjeta
473
474
A m erican Express R E D con la cual A m erican Express ap o rta el 1% d e lo s cargos q u e se

realizan co n la tarjeta A m erican Express para com batir el sida en A frica.
Ventajas del m arketing de causas

U na razn del aum ento del m arketing d e causas e s la respuesta positiva q u e produce en los
consum idores.50 C o n e C om m unications, u n a em p resa que asesora a com paas en todo lo
relacionado con el m arketing d e causas, revel en los resultados del 2004 C o n e Corporate
G tiz e n sh ip S tudy que 80% d e lo s estadounidenses tenan una im agen m s positiva de las
com paas que apoyaban una cau sa que les preocupaba, 86% reportaron q u e era probable
q u e cam biaran a m arcas asociadas con u n a buena cau sa y casi tres cu arto s aprobaron los
program as d e causas com o p rctica com ercial. En inform es anteriores tam bin se docum en
t el im pacto positivo en los em pleados: 9 0 % d e los em pleados se sentan orgullosos de los
valores de sus com paas cuando stas ten an un program a d e causas, y 87% d e lo s em plea
d o s tenan un fuerte sentido d e lealtad hacia la com paa con program as d e causas.
Los program as de m arketing social corporativo (M S C ) o d e causas o frecen m uchos
beneficios potenciales a una em presa:
C o n stru ir co n cie n cia d e m a rca , d ebido a la naturaleza d e la exposicin d e la m arca,
los program as d e M SC pueden ser u n m edio para m ejorar el reconocim iento d e m ar

c a , aunque no necesariam ente la recordacin. Al igual que el patrocinio y o tras fo r
m as indirectas de com unicaciones constructoras d e m arca, la m ayora d e los p rogra
m as d e M SC pued en ser m s adecuados para increm entar la exposicin a la m arca y
m enos convenientes p ara vincular la m arca a situaciones especficas d e uso o co n su
m o, y a que puede ser d ifcil o inapropiado incluir inform acin relacionada con el
producto. A sim ism o, la exposicin repetida o prom inente a la m arca com o resultado
d el program a de M S C puede facilitar el reconocim iento d e la marca.
M e jo ra rla im ag en d e m a rca, d ebido a que la m ayora d e lo s program as d e M SC no
incluyen m ucha inform acin relacionada con el producto, no es d e esperar que tengan
m ucho im pacto e n consideraciones m s funcionales relacionadas co n el desem peo.
P o r otra parte, podem os v in cu lar la m arca a dos tip o s de asociaciones abstractas o re
lacionadas con la im aginera m ediante el M SC: perfiles d e usuario (el M S C perm ite a
los consum idores desarrollar una im agen positiva d e lo s usuarios d e una m arca, a los
cuales pueden aspirar a ser, y a que son am ables, generosos y hacen co sas buenas); y
personalidad y valores (el M SC podra refo iza r claram ente la dim ensin de sinceridad
de la personalidad d e una m arca d e m an era q u e los consum idores piensen que la gente
detrs de una m arca e s bondadosa y genuina).
E sta b le c e r c re d ib ilid a d d e la m arca : el M S C podra afectar las tres dim ensiones d e
credibilidad debido a q u e los consum idores pueden pensar q u e una em presa q u e est
dispuesta a invertir e n M SC se preo cu p a m s p o r sus clien tes y es m s confiable que
o tras em presas, al m enos en un sentido am plio, y tam bin que es atractiva por h acer
lo correcto .
E v o c a r sen tim ien to s d e m a rca, dos categoras d e sentimientos d e marca que parecen ser
particularm ente aplicables al M SC son la aprobacin social y el autorrespeto. En otras
palabras, el M SC puede ayudar a los clientes a justificar su autovaloracin ante los dem s
o ante s mismos. En estos program as puede ser necesario ofrecer a los consumidores
smbolos extem os para hacer pblica su afiliacin a la causa; por ejem plo, estampas, cin
tas, botones y camisetas. Tam bin pueden d ar a la gente la idea d e que estn haciendo lo
correcto y que se deben sentir bien consigo m ism os p o r hacerlo. Los smbolos externos
en este caso quiz no sean tan importantes com o la creacin d e mom entos d e reflexin
interna durante los cuales los consum idores pueden experimentar estos sentimientos.
Las com unicaciones que refuerzan los resultados positivos asociados con el programa de
causas y que hacen hincapi en cm o h a contribuido la participacin d e los consumidores
a ese xito, podran ayudar a provocar este tipo d e experiencias. Para destacar la contribu
cin del consum idor, tal vez sea necesario recom endar ciertas acciones, com o pedir a los
consumidores que donen cierto porcentaje d e su ingreso o una cantidad determinada.
C re a r un se n tid o d e com unidad d e m a rca : d M SC y u n a causa bien elegida pueden ser
vir com o punto de afiliacin para los usuarios de la marca y com o u n m edio para que s
tos se relacionen entre s y com partan experiencias con otros consum idores o em pleados
de la com paa. Los entornos en lnea presentan un lugar donde las com unidades de
usuarios con ideas afines pueden encontrarse. Los m ercadlogos pueden explotar los nu
merosos grupos con lazos m uy estrechos que han surgido en Internet en tom o a cuestio
nes relacionadas con causas (por ejem plo, preocupaciones mdicas, com o la enfermedad
de Alzheimer, el cncer y el autismo). L a marca incluso podra servir com o punto focal
o aliado para q u e estos esfuerzos en lnea se consideren en forma m s positiva.
D e sp e rta r e l d eseo d e co la b o ra r co n a m a rca , participar en u n a actividad relacio n a
da con una cau sa co m o parte de un program a d e M SC p ara una m arca es, sin lugar a
dudas, un m edio p ara despertar el deseo de colaborar activam ente. C om o parte de
cualquiera d e estas actividades, los clientes m ism os pueden convertirse en evangelis
tas y em bajadores de la m arca q u e ayudan a com unicar sus m ensajes y fortalecer los
lazos de la m arca co n los dem s. U n program a d e M SC d e voluntariado estratgi
co , donde el personal corporativo done voluntariam ente su tiem po para ayudar a ad
m inistrar el p ro g ram a sin fines de lucro podra desp ertar en los consum idores el d e
seo de colaborar tanto co n la cau sa co m o co n la marca.
Quiz el beneficio m s im portante del m arketing relacionado con causas sea el d e h u
m anizar a la em presa y puede ayudar a que los consum idores desarrollen un lazo m uy fuer
te con la em presa que trascienda las transacciones norm ales del mercado. U n ejem plo im
presionante es el M cD onald's, q u e desde hace m ucho tiem p o requiere que sus franquicias
se acerquen a las com unidades locales y cuyas 206 casas Ronald M cD onald p ara nios en
ferm os, e n 19 pases, sim bolizan concretam ente los esfuerzos d e la em presa por hacer el
bien . C uando m anzanas com pletas de negocios se incendiaron y fueron saqueados durante
los distuibios en la parte su r central de Los ngeles en 1992, u n ejecutivo d e M cD onalds
com ent: Literalm ente tenam os g en te parada frente a algunos restaurantes diciendo: N o,
no lancen piedras a estas ventanas, son buenas personas . C uando todo se calm , los 60
restaurantes d e M cD onalds en el rea se haban salvado.
Diseo de programas de m arketing de causas

El m arketing de causas adopta m uchas form as.51 A pesar d e q u e suele asociarse con acti
vidades publicitarias y prom ocionales, tam bin puede ser parte del desarrollo de pro d u c
tos. Por ejem plo, D annon lanz u n a nueva lnea d e yogures relacionados co n la N ational
W dlife Federation, y Johnson & Johnson dona al W orld W ildlife Fund una parte d e las
ventas de una ln e a especial de artculos de bao para bebs.
A lgunas em presas han utilizado el m arketing d e causas d e m anera estratg ica para o b
tener una v en taja d e m arketing.52 El apartado Inform e d e desarrollo de m arca 11-8 d escri
be c m o Body Shop adopt el m arketing de causas co m o esen cia d e su posicionam iento de
marca. Ben & Jerrys es o tra em p resa que ha creado una fuerte asociacin con hacer el
bien a trav s d e su s d ife re n te s p ro g ra m as y p ro d u cto s (co m o su h e la d o R ain F o rest
C runch) y su donacin de 7.5% d e las utilidades an tes d e im puestos a d iferen tes causas.
T oyota em prendi un extensa cam p a a de anuncios im presos co n el eslogan Investing in
th e T hings W e A ll C are A bout p ara m ostrar c m o ha invertido en las com unidades loca
les estadounidenses. Para Toyota, esta cam paa p u ed e trascender el m arketing de causas
p ara convertirse e n u n m edio para ayudar a la m arca a crear u n punto vital d e paridad con
respecto a las com paas nacionales d e autos en pas d e origen .
U n peligro e s que lo s esfuerzos prom ocionales detrs del program a d e m arketing de
causas pueden ser contraproducentes si los consum idores cuestionan el lazo entre el produc
to y la cau sa y com o resultado perciben a la em presa com o egosta y explotadora. L a espe
ranza es que el m arketing de causas conm ueva a los consum idores y em pleados, m ejore la
im agen de la com paa e im pulse a estas partes a actuar. C on la existencia d e productos con
paridades tan sim ilares, algunos m ercadlogos piensan que un punto de d iferen cia arraiga-
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A d m in is tra ci n d e im a g e n al estilo B o d y Shop

En 1 9 7 6 , A n ita Roddick abri su prim era tienda Body Shop en Brighton, un pequeo poblado en la costa sur
de Inglaterra. En su prim era tiend a, A n ita ofreca 25 productos naturales para el cuidado del cuerpo. A h o ra ,
Body Shop cuenta con m s de 1 9 0 0 tiendas en 50 pases, y m uchas de ellas son franquicias. La com paa
ofrece m s de 4 0 0 productos naturales para el cuidado del cuerpo, m s de 5 5 0 artculos diversos y atencin
personalizada. Sus productos coloridos y fragantes estn hechos con ingredientes naturales, en particular
fru tas, verduras, flo res y hierbas.
Desde sus inicios, Body Shop trat de evitar el exceso de em paque para sus productos. En un principio,
Roddick peda a sus clientes q u e trajeran sus envases para rellenarlos, ya q u e la com paa no contaba con un
gran inventario de envases. En la actualidad, Body Shop ha convertido el rellenado y el reciclaje de envases en
parte integral de su programa general d e proteccin del m edio am biente. Las botellas, que originalm ente se
eligieron por su simplicidad y bajo costo, siguen siendo el m edio principal de envasado. A dem s, Body Shop
tiene varias subm arcas, casi todas identificadas con una nueva etiqueta y form as nuevas d e envasado tam bin.
Body Shop ha intentado evitar las "im genes miopes" de "belleza perfecta" que proyecta la publicidad de los
cosmticos tradicionales. Ha seguido la estrategia de evitar la publicidad directa y depende principalmente de la
promocin dentro de la tienda, la publicidad de persona a persona y las relaciones pblicas o los informes de ter
ceras personas. La promocin en tienda es abundante. Los carteles brillantes y coloridos anuncian das de fiesta,
apoyan la proteccin contra el sida y promueven lneas de productos particulares en todos los escaparates. Todas
las tiendas Body Shop del mundo tienen la misma presentacin. La apariencia tpica externa es una fachada de
madera de color verde con grandes escaparates de piso a techo acentuados con carteles promocionales brillantes,
coloridos y atractivos. El aspecto del interior de los establecimientos tambin es uniforme en todas las tiendas.
Body Shop no slo se ha convertido en una com paa exitosa de productos naturales para el cuerpo, si
no tam bin en una organizacin que ha intentado establecer una diferencia en la vida de los seres hum anos
do fuertem ente en la participacin y el inters en la com unidad puede ser, en algunos casos,
la m ejor form a, y qu iz la nica, d e posicionar el p roducto de m anera excepcional.
Para lograr lo s beneficios del valor capital de la m arca, las em presas d eb en co m ercia
lizar b ajo una m arca sus esfuerzos del m arketing d e la fo rm a correcta. En especial, los con
sum idores deben ser capaces d e establecer algn tip o d e conex i n entre la c a u sa y la m ar
ca. Q u iz el ejem plo clsico sea nuevam ente M cD o n a ld 's, que h a apalancado d e m anera
efectiv a a su personaje R onald M cD onald y su identificacin co n los nios. R onald M cD o
nald H ouse C harities o frece co m o d id ad y cuidado a los nios y sus fam ilias al apoyar a las
casas Ronald M cD onald e n co m unidades d e todo el m undo y o fre ce r donaciones a otras
organizaciones sin fines d e lu cro cuyos program as ay u d an a los nios necesitados.
E ste program a de causas bien identificado con la m arca m ejora la reputacin de Mc
D onalds co m o u n a em p resa preocupada por sus clientes. O tros d o s program as d ignos d e
atencin son:
La Cruzada de Avon contra e l Cncer, fu n d ad a en 1993, la C ruzada d e A von contra
el C n ce r es una iniciativa estadounidense d e A von Products, Inc. Su m isin h a sido
ofrecer a las m ujeres, en p articu lar aquellas q u e carecen d e servicios m dicos, u n ac
ceso d irec to a la educacin sobre el cncer d e seno y a los servicios d e deteccin
tem prana, com o m am ografas y exm enes clnicos d e seno. En E stados U nidos,
Avon es el benefactor corporativo m s grande d e la c a u sa d el cncer m am ario, con
$ 100 m illones generados desde 1993. L a C ruzada tien e dos m aneras d e recaudar fon
d o s para su m isin: a trav s d e la venta d e productos especiales d e recaudacin de
fondos para la C ru zad a (cin ta rosada) que llevan a ca b o las casi 5 0 0 0 0 0 representan
tes independientes d e ventas, y a travs del A von B reast C ancer 3-D ays, una serie de
cam inatas de 60 m illas con tres das d e duracin.s3
y los anim ales y contribuir a la proteccin del m edio am biente. A d em s de los tradicionales cuatro elem entos
de su m ezcla de m arketing, Body Shop cuenta ahora con un quinto elem ento en su mezcla de m arketing p a
ra construir el valor capital de su m arca: su filosofa corporativa de "U tilidades con principios", tam bin coro cid a com o "H a cer el bien hacindolo b ie n ". Para este fin , Body Shop se opone a las pruebas en anim ales,
intenta activam ente m inim izar el im pacto de la com paa sobre el m edio am biente, entabla relaciones co
merciales ju sta s y fom enta entre su personal la educacin, la conciencia y la participacin en la com unidad.
A pesar de su xito inicial, en aos recientes Body Shop ha experim entado problem as. Los productos p a
recidos de las tiendas m inoristas, com o Bath and Body W o rks y Boots, y de los superm ercados, com o Tesco y
Sainsbury, han m erm ado su participacin de m ercado y sus m ensajes sobre causas sociales no parecen des
pertar la m ism a pasin en los clientes. Las tiendas Body Shop tam bin se han saturado con una m ezcla d e fi
ciente de productos, y sus esfuerzos publicitarios suelen ser desacertados.
En respuesta a sus problem as, Roddick o p t por dim itir com o directora en 1 9 9 8 , y la empresa experi
m ent un cam bio radical en sus operaciones y estructura adm inistrativa en una apuesta por recortar los co s
tos y refrescar su im agen. La empresa ha ad optado un posicionam iento "m astigio" "(palabra derivada de
mercado m asivo y prestigio), con productos de precios relativam ente bajos vendidos bajo su prestigioso nom
bre de m arca. A pesar de que este enfoque ha te n id o cierto xito , D am e Roddick dim iti com o copresidenta
ctel consejo en 2 0 0 2 , pero sigui siendo consultora de la com paa. Finalm ente, a principios de 2 0 0 6 , la co m
paa accedi a una adquisicin por el gigante de cosm ticos franceses L'Oreal en una transaccin q u e as
cendi a 6 5 0 millones de libras esterlinas. L'Oreal declar que perm itira que Body Shop se m anejara co m o un
negocio independiente con Roddick com o asesora.
Fu entes: Este in fo rm e e s t b a s a d o e n f u e n te s p u b lic a d a s y u n a a u d ito ra d e m a rc a re a liz a d a c o m o p a rte d e u n p ro y e c to d e c la s e
e n la S ta n d fo r d B u sin e ss S c h o o l, lle v a d o a c a b o p o r J a n e t K raus, K a th y A p ru z z e s e , M aria N u e z y K a re n R ea u d in .
Campaa Wbmen 's Ubrk de L iz Claiborne contra a violencia domstica : en 1991, en

una poca en que la violencia dom stica era un tab y un tem a delicado, Liz C laiborne
desarroll su cam paa W om ens W ork contra la violencia dom stica. A ntes de lanzar la
cam paa, la com paa realiz una investigacin que revel que 9 6 % d e sus d ie n ta s
crea q u e la violencia dom stica era un problem a y 9 1 % d e las m ism as d ie n ta s tendra
una opinin positiva de una com paa que em prendiera una cam paa d e concientizacin acerca d el problem a. El principal evento recaudador de fondos ha sido el da de
com pras de beneficencia, que se realiza cada ao en octubre en las tiendas L iz C laibor
ne de E stados Unidos. L a com paa dona 10% de las ventas a las organizaciones loca
les que luchan contra la violencia dom stica. L iz C laiborne tam bin dona las ganancias
de la venta de cam isetas, jo y e ra y o tros productos relacionados con la cam paa; paga
las cam paas de servicio pblico que aparecen en televisin, radio, vallas publicitarias
y paraderos de autobs; y distribuye carteles de concientizacin, folletos y correos. A
travs de los aos, esta com paa tam bin han patrocinado talleres, encuestas, cam pa
as d e concientizacin respaldadas p o r celebridades y otros eventos.54
Marketing verde
U n ca so especial d e m arketing d e causas es el m a b e tin g verde L a preocupacin por el
m edio am b ien te es una tendencia social creciente q u e se refleja en las actitudes y co m p o r
tam ientos tanto d e los co n su m id o res co m o de las co rp o racio n es. P o r ejem p lo , una e n
cu esta encontr q u e 83% de los consum idores estadounidenses d ecan q u e p referan co m
p ra r p ro d u c to s e c o l g ic o s .55 O tra e n c u e s ta e n c o n tr q u e 2 3 % d e lo s c o n su m id o re s
estadounidenses ah o ra afirm an que realizan sus com pras co n base en consideraciones am
bientales.56
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A pesar de que las cuestiones ecolgicas han afectado d esd e hace m ucho tiem p o las
prcticas d e m arketing, en especial en Europa, su im portancia se ha increm entado en aos
recientes. L as actividades m uy difundidas del E arth D ay e n E stados U nidos en abril d e 1990
produjeron u n a explosin d e productos y program as d e m arketing inocuos para el m edio
am biente. El m ovim iento del m arketing verde haba nacido, y una em presa tras o tra han in
tentando aprovechar la creciente sensibilidad a las cuestiones ecolgicas percibida entre los
consum idores. P o r el lado corporativo, se ha em prendido una m ultitud d e iniciativas d e mar
keting con tin tes am bientalistas. P o r ejem plo, la afam ada cam paa publicitaria d e Chevron
People D o intent transform ar las percepciones negativas q u e tenan los consum idores d e
las com paas petroleras y su efecto en el m edio am biente al describir program as especfi
co s d e C hevron destinados a salvaguardar la vida silvestre y preserv ar las costas.
M cD onalds ha lanzado varias iniciativas ecolgicas q u e han recibido m ucha difusin a
travs d e los aos, co m o cu an d o decidi u tiliza r bolsas d e papel reciclado en los pedidos
p ara llevar y cam biar los recipientes d e poliestireno de lo s sndw iches p o r envolturas d e p a
pel y cajas livianas reciclables. L a com paa recibi el prem io W asteW ise Partner o f the
Y ear otorgado p o r la EPA (el organism o gubernam ental encargado d e la proteccin del m e
d io am biente en EE.U U .) por sus esfueizos para reducir el desperdicio, gracias a los cuales
se ahorraron 3200 toneladas de papel y cartn con la elim inacin d e los recipientes d e snd
w iches q u e se sustitu y ero n co n envolturas flexibles d e una sola ca p a, la elim in aci n d e
1 100 toneladas de m ateriales d e cartn que se habran utilizado para envos y q u e se cam
biaron por vasos ligeros y el gasto d e $355 m illones en productos elaborados con material
El m a rke tin g se vu e lve v e rd e

Las com paas reconocen cada vez m s que el m edio am biente es una cuestin im portante para sus clientes
y accionistas y, por lo tanto , para sus utilidades. La investigacin dem uestra q u e el m edio am biente es u no de
los cinco problem as m s im portantes que preocupan a tos jvenes. Los sistem as de energa renovable estn
creciendo con rapidez en Europa y C h in a. A dem s, los precios cada vez m s altos del petrleo y el gas n atu
ral aum entan la necesidad y el entusiasm o por las tecnologas ahorradoras de com bustible. Los siguientes
ejemplos m uestran cm o algunas com paas han aprovechado estas tendencias y han puesto el ejem plo en
sus industrias con cam paas de m arketing verde.
A pesar de su pasado industrial, GE considera que tos productos ecolgicos son un negocio con gran po
tencial de crecim iento. A lentad o por las preocupaciones m edioam bientales expresadas por sus clientes, en
20 05 GE lan z el program a Ecom agination, cuyo ttulo es un ju e g o de palabras basado en su cam paa p u
blicitaria continua "Im agination at W o rk " . La iniciativa implica una inversin an u al de $ 1 5 0 0 m illones en in
vestigacin y desarrollo para la creacin de tecnologas lim pias y tiene el propsito de duplicar los ingresos
que GE recibe de las ventas de productos y servicios que ofrecen ventajas ecolgicas y reducen las em isiones
de gases invernadero, a $ 2 0 0 0 0 millones en 2 0 1 0 . La com paa cre una cam paa publicitaria en to rn o a
Ecom agination, dirigida a los clien tes em presariales, inversionistas, em p leados y consum idores. Incluso, GE
dise una revista para nios para presentar Ecom agination a los hijos de los em pleados.
La industria autom otriz est respondiendo a la doble motivacin que representan tos consum idores preo
cupados y tos precios cada vez m s altos del petrleo con el lanzam iento de modelos hbridos que producen
m enos emisiones contam inantes y ahorran gasolina. El Toyota Prius, el hbrido que ha tenido m s xito hasta
la fecha, representa la mitad de todas las ventas de autom viles hbridos. Toyota repiti su xito inicial con una
segunda generacin de Prius, que comercializ en una cam paa conjunta con el Sierra Club. A pesar de que
las ventas de hbridos han aum entado en Estados Unidos, representan slo 1 .2 % del m ercado total de auto
mviles. Para atraer m s clientes, tos fabricantes de autom viles estn introduciendo nuevas transm isiones h
bridas y celdas de combustible de hidrgeno que producen emisiones m s limpias y m ejor rendim iento sin
comprom eter la potencia. Toyota est desarrollando una tercera generacin de su autom vil hbrido, y un con-
reciclado. El Inform e de desarrollo de m arca 11-9 describe o tras iniciativas de m arketing

verde de las grandes corporaciones.
Sin em bargo, desd e la perspectiva d el d esarrollo d e m arcas, los program as de m arke
ting verde no han sido p o r com pleto satisfactorios.57 A pesar del inters pblico por una
m ayor responsabilidad am biental, m uchos de estos nuevos productos y program as han si
d o infructuosos. C on q u obstculos se ha topado el m ovim iento d e m arketing verde?
S o b ree xp o sici n y fa lta d e cre d ib ilid a d
H ay tantas com paas q u e dicen proteger

el m edio am biente que el pblico duda de su veracidad. Las investigaciones gubernam en
tales d e algunas propiedades ecolgicas q u e se atribuyen a los productos, co m o la cap a
cidad d e degradacin de las bolsas de basura, y los reportajes en los m edios de inform acin
acerca del historial de irregularidades relacionadas co n el m edio am biente que estn detrs
d e o tro s, slo han aum entado las dudas de lo s consum idores. E sta repercusin negativa ha
o casionado q u e m uchos consum idores co n sid eren que los beneficios eco l g ico s q u e se
atribuyen a los p roductos son slo artilugios de m arketing.
C o m p o rta m ien to d e l co n su m id o r Al igual q u e m uchas tendencias sociales m uy d i

fundidas, la co n c ie n cia ec o l g ic a corporativa suele ser m uy co m p leja en realid ad y n o
siem pre coincide co n las percepciones pblicas. Varios estudios ayudan a poner en pers
p ectiva las actitudes de los consum idores hacia el m edio am biente.
U n estudio concluy qu e, en prom edio, el aum ento en los precios q u e los consum ido
res estaban dispuestos a pag ar por adquirir productos que causaran un tercio m enos d e co n
sorcio fo rm ado por ingenieros d e BM W , Daim lerChrysIer y G eneral M otors ha desarrollado un hbrido de dos
modalidades que puede utilizar m otores elctricos con m s eficiencia q u e otros m ecanism os hbridos.
Junto con las nuevas oportunidades, la concientizadn ecolgica ha creado algunas asociaciones inc
m odas entre empresas y grupos am bientalistas, com o lo dem uestra el ejem plo de H om e Depot. La com paa
es el vendedor m s grande de m adera en el m undo y com pra casi 1 0 % de las exportaciones m adereras de
Chile, en su mayora procedentes de plantaciones com erciales de rboles. Desde 1 9 9 7 , tos am bientalistas
protestaban por sus prcticas de com prar m adera afuera de las tiendas H om e Depot. En respuesta, la co m
paa anunci que no com prara m adera proveniente de bosques en peligro de extincin y que creara el
puesto de adm inistrador de proyectos am bientales globales para supervisar tos contratos con sus proveedo
res. En 2 0 0 3 , la com paa facilit un trato entre los am bientalistas chilenos y la industria m aderera para pro
teger tos bosques de C h ile. H om e D epot se dio cuenta de que trabajar con organizaciones am bientalistas era
una form a barata de ganarse el apoyo de los clien tes y contrarrestar la publicidad negativa.
Las presiones por parte de tos grupos activistas han obligado a otras com paas a reflexionar detenida
m ente en los riesgos para el m edio am b iente antes de invertir en proyectos com o gasoductos en lugares eco
lgicam ente vulnerables. El activism o ha im pulsado la creatividad dentro de las grandes com paas que bus
can oportunidades de crecim iento. W al-M art est experim entando con un nuevo prototipo de tienda que es
entre 25 y 3 0 % m s eficiente y que producir hasta 3 0 % m enos em isiones de gas invernadero. El nuevo d i
seo incluye m s de dos docenas de experim entos relacionados con el ah o rro de energa y los m ateriales re
novables. Experim entos com o stos estn obteniendo opiniones favorables de tos consum idores y tam bin
estn afectand o los resultados am bientalistas.
Fu en tes: Karl G r e e n b e r g , " G re e n Is G o o d " , Bran dw eek, 3 d e e n e r o d e 2 0 0 5 ; M a t t h e w C re a m e r, "G E S e ts A sid e Big B ucks t o
S h o w o f f S o m e G r e e n " , A d vertisin g A g e , 9 d e m a y o d e 2 0 0 5 ; D a re n F o n d a , "G E 's G r e e n A w a k e n in g " , Tim e, a g o s t o d e 2 0 0 5 ;
Jim C a rlto n , " O n c e T a rg e te d b y P ro te s te rs , H o m e D e p o t P lays G r e e n R o le " , W all S tre e t Jo u rn a l, a g o s t o d e 2 0 0 4 ; B eth D aley,
" E c o -P ro d u c ts in D e m a n d , b u t L ab els C a n Be M u rk y " , B o sto n G lob e, 9 d e f e b re ro d e 2 0 0 5 ; T h e re s a H o w a rd , "B ein g E co-F riendly
C a n P a y E c o n o m ic a lly " , U SA Today, 1 5 d e a g o s t o d e 2 0 0 5 ; w w w .b p .c o m ; L indsay B ro o k e, " C h a lle n g in g T o y o ta 's H y brid H e g e m o n y " , N ew York T im es, 3 0 d e ab ril d e 2 0 0 6 .
479
480
tam inacin, pero por lo d em s idnticos a o tro s productos en seis categoras (gasolina, pa
p e l, plstico, aerosoles, detergentes y autom viles) era d e 6.6% . U na tercera parte d e la
m uestra no estaba disp u esta a pagar n ada m s. E l estudio conclu y que los p ro d u cto s ne
cesitaban alcanzar puntos d e paridad en cuanto a calidad y precio y tener beneficios ecol
g icos crebles para que el m arketing verde funcionara. U n estudio d e la Syracuse University tam bin encontr que el precio y la calidad adecuados eran la clave p ara el x ito d e las
estrategias d e m arketing verde. D os terceras partes de la m uestra d e Syracuse pensaban
q u e el em b lem a de correccin ecolgica n o ten a p o r qu redundar en precios m s altos;
p o r ejem plo, lo s productos que no d a an el m edio am biente n o d eberan co star m s por
utilizar ingredientes naturales . El estu d io revel q u e el atractivo am biental ten a m s p ro
b ab ilid ad d e ser efectivo en cierto s segm entos d e m ercado, co m o el de m ujeres d e entre 31
y 45 aos de edad y e n ciertas categoras de productos, co m o lim piadores, d etergentes,
suavizantes de tela, paales, aerosoles y atn enlatado.58
La principal conclusin d e este y o tro s estudios es q u e los consum idores en general qui
z no estn dispuestos a pagar u n sobreprecio p o r los beneficios ecolgicos, aunque ciertos
segm entos d el m ercado s. L a m ayora d e los consum idores parecen esta r p o co dispuestos a
renunciar a los beneficios d e o tras opciones a cam bio d e elegir productos ecolgicos. Por
ejem plo, a algunos consum idores les desagrada el desem peo, la apariencia o la textura del
papel reciclado y los productos para el hogar. A sim ism o, algunos consum idores no estn dis
puestos a renunciar a la com odidad d e los productos desechables, com o los paales.
tm p em en ta d o n d e fic ie n te
Por apresurarse a aprovechar el im pulso del m arketing ver

de, m uchas em presas no im plementaron bien sus program as d e m arketing. Los productos es
taban mal diseados en tim inos d e su valor ecolgico, eran m uy caros y se haban promovi
do de m anera inadecuada. Starch, u n reconocido proveedor d e investigaciones d e mercado,
encuesto a m iles de lectores d e revistas para estudiar 300 anuncios verdes que aparecieron
en 186 revistas desde 1991. El anlisis revel que el principal error d e esos anuncios que resul
taron ser poco persuasivos fue que olvidaban subrayar el aspecto d e q u gano con esto"
(para el consum idor), es decir, no establecan la conexin entre lo q u e la com paa estaba ha
ciendo p o r el medio am biente y cm o afectaban estas acciones a los consumidores en lo indi
vidual. L a conclusin del estudio d e Starch fue q u e las em presas deban ser especficas en
cuanto a los beneficios d e los productos q u e prom ocionaban en sus anuncios.39
P o sib les so lu c io n e s
El m ovim iento am bientalista e n E uropa y Ja p n ha ten id o una

larga tray ecto ria y sus races son m s fuertes que en E stados U nidos. En E uropa, m uchos
artculos b sicos para el hogar d e P ro cter & G am ble, co m o lim piadores y d etergentes, es
tn disponibles en repuestos q u e v ienen en bolsas desechables. P& G aseg u ra que lo s clien
tes estadounidenses no com praran las bolsas. En E stados U nidos, las em presas continan
luchando p o r satisfacer los d eseos d e los consum idores en cuanto a lo s beneficios eco l g i
co s de sus productos, m ientras tratan d e m antener la rentabilidad necesaria. U n experto en
el cam po o frece las siguientes recom endaciones:60
H ag a ecolgico su p roducto antes d e q u e se v e a obligado a hacerlo.

C om unique los aspectos ecolgicos d e sus productos, en especial el contenido reciclado.
O frez ca desem peo y precio.
E xagere los beneficios ecolgicos.
R ecalque los beneficios d irecto s y tangibles.
S ea consistente y m inucioso.
Repaso
U n aspecto clave en la adm inistracin del valor capital d e la m arca es la estrategia adecuada
de desarrollo de marca. Los nom bres d e m arca d e los productos por lo general consisten en
una com binacin de diferentes nom bres y otros elementos d e marca. U na estratega d e desa/m f o d b jia r c a id e n tif ic a los elem entos d e m arca que la em presa ha decidido aplicar a todos
REPASO
los productos q u e vende. L a com binacin de la m atriz m arca-producto y la jerarqua d e m ar

cas con las consideraciones relativas a la com petencia, el cliente y la com paa puede ayudar
al gerente de m arketing a form ular la estrategia ptim a d e desarrollo d e marca.
La m atriz m arca-producto es una representacin g rfica d e todas las m arcas y pro d u c
to s q u e vende la em presa. L a m atriz o cuadrcula contiene las m arcas d e una em presa en
las filas y lo s p roductos correspondientes en las colum nas. L as filas d e la m atriz represen
tan las relaciones entre m arcas y p roductos y capturan la es trateg ia d e extensin d e marca
d e la em presa. L os m ercadlogos deben evaluar las posibles extensiones con base en la efi
cacia con q u e apalancan el valor capital de la m arca existente en un nuevo producto, as c o
m o la m edida en q u e la extensin, a su vez, contribuye al valor capital d e la m arca madre.
Las colum nas de la m atriz representan las relaciones en tre productos y m arcas, y capturan
d e la estrategia de portafolio de m arcas en trm inos del nm ero y naturaleza d e las m arcas
que se com ercializarn e n cada categora.
D escribim os una estrategia de desarrollo d e m arca en cuanto a su am plitud en trm i
nos de las relaciones m arca-producto y la estrategia d e extensin d e m arca, y en cuanto a
su profundidad, en trm in o s de las relaciones producto-m arca y la m ezcla o portafolio de
marcas. L a am plitud de la estrategia de desarrollo d e m arca describe la m ezcla d e productos
y los productos que debe fabricar o vender la em presa. Consideram os cuntas diferentes l
neas d e productos puede m anejar la com paa (la am plitud d e la m ezcla de productos), as
co m o cuntas variantes puede o fre c e r e n cada ln ea d e productos (la p ro fu n d id ad d e la
m ezcla de productos). La profundidad de la estrategia d e desarrollo d e m arca tien e q u e ver
con el portafolio d e m arcas y el conjunto de todas las m arcas y lneas d e m arca q u e un ven
dedor en particular ofrece a lo s com pradores. U na em presa puede ofrecer m ltiples m arcas
en u n a categora p a ra a tra e r a diferentes segm entos del m ercado q u e posiblem ente sean
m utuam ente excluyentes. Las m arcas tam bin asum en funciones m uy especializadas en el
portafolio: m arcas flanqueadoras p ara proteger a las m arcas m s valiosas; m arcas bsicas y
econm icas p ara expandir la base de clientes y las m arcas d e prestigio y a lta calid ad para
m ejorar el valor de toda la ln e a de m arca, o com o vacas de dinero para ordear todas las
u tilidades p o ten cialm en te realizables. L as co m p a a s d eb en te n e r cu id ad o e n en ten d er
exactam ente lo q u e cada m arca debe hacer p o r la em presa, p ero lo m s im portante, lo que
quieren que haga p o r el cliente.
U na jerarq u a de m arcas revela el orden explcito d e todos los nom bres d e m arca p o r
que m uestra el nm ero y la naturaleza de lo s elem entos distintivos y com unes del nom bre
d e m arca en todos los productos de la em presa. Al capturar las posibles relaciones de d esa
b o llo de m arca entre los d iferentes productos que vende la em presa, una je ra rq u a d e m ar
cas representa de m anera grfica la estrategia de desarrollo de m arca d e una em presa. Una
sim ple representacin d e los posibles elem entos de m arca y , p o r lo tanto, d e los posibles
niveles de una je ra rq u a de m arcas e s (en orden d escen d en te): m arca co rp o rativ a (o d e
com paa), m arca de fam ilia, m arca individual y m odificadores.
E n el d ise o de la je ra rq u a de m arcas surgen varias cuestiones especficas. L os e le
m entos de m arca en cada nivel de la jerarq u a pued en contribuir al valor capital d e la m ar
ca a trav s de su capacidad d e c re a r co n cien cia y prom over asociaciones fuertes, favora
bles y n ic a s d e m arca. E l reto p a ra esta b le c e r la je ra rq u a d e m arcas y lle g a r a u n a
estrategia de desarrollo d e m arca es: 1) disear la je ra rq u a d e m arcas adecuada en trm i
nos del nm ero y naturaleza de los elem entos de m arca q u e se utilizarn en ca d a nivel, y
2) disear el program a ptim o de m arketing de apoyo p ara crear el nivel d e co nciencia de
m arca y el tip o d e asociaciones de m arca q u e se desean en cada nivel.
Al disear u n a jerarq u a d e m arcas, lo s m ercadlogos deben definir el nm ero d e d ife
rentes niveles de m arcas (por lo general d o s o tres) y el nfasis relativo q u e recibirn las
m arcas en los d iferentes niveles cuando se com binen para cualquier producto. U na estrate
g ia com n para com ercializar un nuevo producto bajo una m arca es crear una subm arca,
com binando u n a m arca de com paa o m arca de fam ilia existente co n una nueva m arca in
dividual. C uando los m ercadlogos u tilizan m ltiples nom bres de m arca, co m o con una
subm arca, la visibilidad relativa de cada elem ento de m arca d eterm in a su prom inencia. La
481
482
visibilidad y prom inencia d e la m arca dependen d e factores com o el orden, tam ao, color
y o tros aspectos de la ap arien cia fsica d e la marca. Para ofrecer estructura y co n ten id o a la
jerarq u a de m arcas, lo s m ercadlogos deben aclarar a los consum idores los m edios espe
cficos p o r los cuales u n a m arca aplica a diferentes productos y, si se usan d iferen tes m ar
cas para d iferentes pro d u cto s, las relaciones en tre ellas.
Para disear e l program a d e apoyo de m arketing en el contexto de una jerarqua d e mar
cas, los m ercadlogos deben definir la conciencia e imagen deseadas en cada nivel d e la jerar
qua de m arcas para cada producto. En el caso d e una subm arca, la conciencia deseada d e una
m arca en cualquier nivel determ ina la prom inencia relativa d e la marca y e l grado en que las
asociaciones vinculadas a la m arca se transferirn al producto. En trm inos d e la construccin
de valor capital de la marca, debem os vincular las asociaciones en cualquier nivel con base en
los principios de relevancia y diferenciacin. En general, es conveniente crear asociaciones re
levantes para la m ayor cantidad d e m arcas agrupadas en el nivel inferior com o sea posible, y
diferenciar las marcas que se encuentran en el m ism o nivel. Las m arcas corporativas o d e fa
m ilia pueden establecer varias asociaciones valiosas para diferenciar a la marca, com o atribu
tos, beneficios o actitudes com unes; personas y relaciones; program as y valores; y credibilidad
corporativa. U na im agen corporativa depender d e varios factores, com o los productos que
una com paa elabora, las acciones que em prende y la form a en que se com unica con los con
sumidores. L as com unicaciones pueden enfocarse en los aspectos abstractos d e la m arca cor
porativa o en los diferentes productos que com ponen su lnea d e marca.

L E lija a u n a com paa. Tan d etalladam ente co m o sea posible, d escrib a su porta
folio de m arcas y su jerarq u a d e m arcas. C m o podra m ejorar las estrategias
d e desarrollo d e m arca d e la com paa?
2. C onsidera q u e la cam paa d e im agen corporativa d e N estl q u e se describi
e n este captulo tuvo x ito ? P or q u s o no? C ules son los factores claves
d el xito d e u n a cam paa de im agen corporativa?
3L C om pare las estrategias d e desarrollo d e m arca y el p o rtafo lio d e m arcas d e los
lderes del m ercado en dos industrias. Por ejem p lo , com pare el enfoque que
utiliz A nheuser-B usch y su m arca B udw eiser co n la d e K ellogg en la catego
ra del cereales instantneos.
4 C ules son alg u n as d e las estrategias d e p roducto y estrategias de co m u n ica
c i n q u e G eneral M otors podra usar p ara m ejorar el nivel d e diferenciacin
p ercib id a entre sus divisiones?
& C onsidere q u e las com paas q u e se m encionan en el Inform e d e d esarro llo d e
m arca 11-4 gozan de reputaciones corporativas slidas. D espus d e exam inar
sus sitios W eb, p o d ra d eterm in ar por q u tienen reputaciones corporativas tan
fuertes?
Cmo superar una crisis de marca: la experiencia de Tylenol

Co nstrucci n de la m arca Tylenol
Tylenol ha sido un verdadero xito de marketing.61 En un prin
cipio lanzado por McNeil Laboratories com o un jarabe para ni
os que sustitua a la aspirina, Tylenol se convirti en un medi
cam ento que se poda com prar sin receta m dica cuando
Johnson & Johnson (J&J) adquiri McNeil en 1959. El plan ni

d a l d e marketing de J& J promovi el producto en forma d e ta
bleta para que los mdicos lo prescribieran com o sustituto d e la
aspirina cuando se presentaban reacciones alrgicas. Tylenol
est com puesto p o r acetaminofn, un medicamento tan eficaz
como la aspirina para aliviar el dolor y la fiebre, pero sin la irri

tacin estomacal que suele provocar la aspirina. Con el respaldo
d e este mtodo de em puje selectivo con los mdicos, las ven
tas de la marca crecieron lenta pero constantemente en el trans
curso de los siguientes quince aos. Para 1974, las ventas alcan
zaron $50 millones, o 10% del mercado de los analgsicos. Para
cfefender su territorio contra la competencia de Datril, un medi
camento de bajo precio pero con una tuerte promocin, produ
cido p o r Bristol Myers, J& J reconoci el valor de anunciar Ty
lenol directamente a los consumidores.
Gracias tambin a la exitosa introduccin de una extensin
efe lnea, Tylenol extra fuerte en tabletas y cpsulas, la participa
cin de mercado haba aum entado a 37% del mercado d e los
analgsicos para 1982. Com o la marca ms importante en la his
toria de los productos farmacuticos auxiliares de salud y belle
za, Tylenol era utilizado por ms de 100 millones de estadouni
denses. Representaba el 8% de las ventas de J&J, y casi el doble
efe ese porcentaje en utilidades netas. El apoyo publicitario para
la marca era intenso. Una campaa de medios que cost $40 mi
llones en 1982 us dos diferentes mensajes. La campaa de
tospital emple testimonios de personas a las que se haba ad
ministrado Tylenol en el hospital y decan que desde entonces
confiaban en el analgsico. El anuncio conclua con el mensaje
publicitario Confa en Tylenol, los hospitales lo hacen. La
campaa de la cmara escondida mostraba sujetos que haban
sido filmados sin que lo supieran mientras describan los snto
m as de su dolor de cabeza, probaban com o solucin Tylenol
extra fuerte y despus prometan volver a utilizarlo p o r su efica
cia Estos anuncios concluan con el mensaje publicitario T yle
nol... el analgsico ms potente que puede com prar sin receta
mdica.
La crisis de Tylenol
Todo este xito se derrumb cuando en la prim era semana de
octubre de 1982 se dio a conocer la noticia de que siete perso
nas haban muerto en Chicago despus de tom ar cpsulas de
Tylenol extra fuerte, que resultaron estar contam inadas con
cianuro. A pesar de que pronto se hizo evidente que el proble
ma estaba restringido a esa rea del pas y que era casi seguro
que haba sido obra de una persona desequilibrada m ental
mente ajena a la com paa, la confianza de los consumidores
result gravem ente afectada. La mayora de los expertos de
marketing pensaron que este golpe a la reputacin de la marca
Tylenol era irreparable y que la em presa nunca se recuperara
p o r com pleto. Por ejem plo, Jerry D ella Femina, el afam ado
gur de la publicidad, declar al New York Times. U n d a,
todo ser humano en el pas pens que Tylenol poda matarlo.
N o creo que exista dinero para publicidad ni expertos en mar
keting que alcancen para cam biar eso... E l nom bre Tylenol no
se ver en ninguna de sus formas p o r lo menos en un ao. La
recuperacin de Tylenol en estas condiciones aparentemente
insuperables se ha convertido en un ejemplo clsico d e cm o
manejar una crisis de marketing de la m ejor forma posible.
La recuperacin de Tylenol
En la primera semana de la crisis, J& J emiti una alerta a la co
munidad mdica de todo el mundo, abri un nmero telefnico
483
gratuito las 2 4 horas, retir del mercado y analiz lotes de

muestra del producto, dio parte a la dependencia estadouniden
se encargada del control d e alimentos y medicamentos (Food
and Drug Administration, FDA) y ofreci una recompensa de
$100000 dlares a quien proporcionara informacin que con
dujera a la aprehensin del culpable d e la alteracin del produc
to. Durante la semana del 5 d e octubre, J& J com enz un retiro
voluntario d e la marca con la recompra d e 31 millones d e fras
cos con valor d e venta al pblico d e $100 millones. La com pa
a detuvo la publicidad y todas las comunicaciones con el p
blico se realizaron en forma d e comunicados d e prensa. Para
monitorear la reaccin d e los consumidores ante esta crisis, J&J
com enz a realizar encuestas semanales d e seguimiento con
1000 consumidores encuestados. Finalmente, la com paa gas
t un total d e $ 1.5 millones en investigaciones d e marketing du
rante el cuarto trimestre d e 1982. La semana del 12 d e octubre
siguiente, lanz una oferta d e intercambio d e cpsulas, promo
vida en anuncios de media plana en peridicos d e los 150 prin
cipales mercados del pas, en los que invitaba al pblico a en
viar p o r correo los frascos d e cpsulas para recibir tabletas a
cambio. A pesar d e sus buenas intenciones, esta oferta tuvo poca
respuesta por parte d e los consumidores.
Durante la semana del 2 4 d e octubre, J& J regres a la pu
blicidad televisiva con la meta d e convencer a los usuarios de
Tylenol d e que podan seguir confiando en la seguridad d e los
productos Tylenol y fomentar el uso d e las tabletas hasta que
se contara con un em paque a prueba d e alteraciones. El voce
ro del anuncio fue el doctor Thom as N. G ates, director mdi
co d e la com paa, cuya voz profunda y tranquilizadora desti
laba confianza y control. C on una mirada calm ada y directa
hacia la cm ara, afirm:
Todos ustedes tienen conocim iento d e los recientes
acontecimientos trgicos en los que cpsulas d e Tylenol
extra fuerte fueron alteradas crim inalm ente dentro de
reas limitadas despus d e haber salido d e nuestras f
bricas. Este acto nos daa todos, a ustedes, el pblico
estadounidense, porque han convertido a Tylenol en una
parte confiable del cuidado d e su salud, y a quienes ha
cem os Tylenol, porque hemos trabajado duro para ga
namos esa confianza. Ahora, nos esforzaremos an ms
para conservarla. D e manera voluntaria, hemos retirado
del mercado todas las cpsulas d e Tylenol. Las volvere
mos a introducir en envases resistentes a alteraciones
tan pronto com o sea posible. Hasta entonces, instamos
a todos los usuarios d e Tylenol en cpsulas a utilizar la
presentacin en tabletas y nos hemos ofrecido a susti
tuir sus cpsulas p o r tabletas. Tylenol ha gozado d e la
confianza d e la profesin mdica y d e 100 millones de
estadounidenses desde hace ms d e 20 aos. Valoramos
esa confianza dem asiado y no perm itirem os que nadie
la sabotee. Querem os que sigan confiando en Tylenol.
La concentracin d e la tran sm isi n en los m edios d e este
anuncio asegur que 85% del mercado viera el anuncio p o r lo
menos cuatro veces durante esa semana.
El 11 d e noviembre d e 1982, 6 semanas despus d e los
envenenamientos y despus d e la intensa actividad detrs de
484
mercado que realiz una prueba d e publicidad para J&J. Este

regreso a la publicidad estuvo acom paado por una em isin
adicional d e cupones promocionales para los clientes.
Por increble que parezca, para febrero d e 1983, las ven
tas d e Tylenol casi haban regresado a la normalidad, es decir,
a los niveles d e ventas que la marca haba tenido seis meses
antes d e la alteracin. La figura 11-11 presenta el crecimiento
en las ventas d e Tylenol en funcin d e las acciones d e su ad
ministracin durante este periodo. Dcadas ms tarde, Tylenol
es una marca d e prcticam ente $1000 millones, con extensio
n es p ara el resfriado y la tos. El siguiente com petidor m s
grande para aliviar el dolor tiene slo la mitad d e la participa
cin d e mercado d e Tylenol. Sin lugar a dudas, e l hbil m ane
jo d e J& J d e una situacin extrem adam ente difcil fue un fac
tor crtico en el regreso d e la marca. Sin em bargo, otro factor
importante fue el valor capital d e la marca y su fuerte y valio
sa asociacin con la confianza construida a travs d e dca
das antes del incidente. Los sentimientos d e confianza genera
dos p o r la m arca ayudaron a acelerar su recuperacin, un
hecho sin lugar a dudas evidente p ara J& J (obsrvese el nm e
ro d e veces que la palabra conanza aparece en el anuncio ini
cial d e G ates: cinco veces).
bastidores, el presidente de J& J sostuvo una teleconferencia

en vivo con 600 reporteros de todo Estados Unidos para anun
ciar el regreso de las cpsulas Tylenol al mercado en un em pa
que nuevo con triple sello que se consideraba prcticamente
inviolable. Para lograr que los consumidores probaran el nue
v o em paque, la com paa em prendi el m ayor program a de
emisin de cupones en la historia comercial. El 28 de noviem
bre d e 1982, 60 millones de cupones que ofrecan un producto
Tylenol gratuito (con valor de hasta $2.50) se distribuyeron en
los peridicos dom inicales de toda la nacin. Veinte millones
m s de cupones se distribuyeron al dom ingo siguiente. Para
finales de diciem bre, 30% de los cupones haban sido canjea
dos. J& J tambin particip en varias actividades para obtener
el apoyo de los minoristas en la forma de promociones com er
ciales, visitas de ventas, etctera.
Convencida de que las condiciones del mercado ya se ha
ban estabilizado suficientem ente com o para com enzar con
una publicidad regular, la agencia publicitaria de J& J desarro
ll tres ejecuciones de anuncios que utilizaban el testimonio de
usuarios leales a Tylenol, con la meta de convencer a los consu
midores de que podan continuar utilizando Tylenol con con
fianza. La prim era ejecucin del anuncio contena extractos de
la reaccin de los consumidores ante el incidente de la altera
cin, el segundo anuncio presentaba a un seguidor de Tylenol
que se haba presentado en una campaa publicitaria anterior
al incidente de la alteracin, que reafirmaba su confianza en
Tylenol, y el te rc e r anuncio utilizaba el testim onio de una
usuaria de Tylenol que llegaba a la conclusin de que poda
seguir confiando en el producto, puesto que los hospitales an
lo usaban. Las puntuaciones de recordacin de dos de los co
merciales se clasificaron entre las ms altas en la historia re
gistradas p o r ASI, una conocida empresa de investigacin de
Lineam ientos para las crisis de m arketing

N o todas las marcas han manejado bien sus crisis. A pesar de
que Exxon gast millones d e dlares en la publicidad d e su
gasolina y en foijar su imagen d e marca a travs d e los aos,
en esencia haba pasado por alto la necesidad d e com ercializar
su identidad e im agen corporativas. E sta decisin le cost
m uy caro a la com paa en las semanas posteriores al 24 de
marzo d e 1989. Esa maana, el buque cisterna Exxon Valdez
Acciones de la administracin para

la recuperacin de Tylenol
M uertes anunciadas
te g re so a la publicidad
Cupn d e S 1.00
Retiro d e to d a s las cpsulas
<fel mercado
Segunda oferta d e cupones
Ofiecimiento
Tele-
t e un
Anuncio conferencia
reemplazo (fe G a tes
/
Ofrecimiento de
cupones por $2.50
F I G U R A 11-11
Crecimiento en las ventas de
Tylenol
Ol L
l I
Oct.
I I
I l
I l
Nov.
I
Die.
1982
I
I
Ene.
I
Feb.
choc contra un arrecife en Prince William Sound, Alaska, lo

que ocasion el derrame de casi 11 millones de galones d e pe
trleo en las costas de Alaska. El derram e de petrleo infligi
una terrible devastacin en la vida silvestre y marina que habi
taba en las casi 1300 millas cuadradas de un rea antes intac
ta. Los principales funcionarios del Exxon s e rehusaron a ha
cer comentarios pblicos durante casi una semana despus del
incidente y los comunicados pblicos que finalmente se em i
tieron contradecan la inform acin de otras fuentes implicadas
en la situacin (por ejem plo, en lo concerniente a la gravedad
del derram e) o achacaban la culpa de la lentitud de las opera
ciones de limpieza a otras partes, com o la Guardia C ostera es
tadounidense. Exxon recibi com entarios desdeosos y nega
tivos de la prensa y fue causa de incontables bromas en los
programas nocturnos de variedades. C on frustracin y enojo,
algunos consumidores de Exxon com enzaron a cortar en pe
dazos sus taijetas de crdito Exxon. El 3 de abril, diez das
despus del incidente, el presidente de Exxon envi una carta
abierta al pblico en un desplegado a toda plana en los diarios
en el que expresaba la preocupacin de la com paa y justifi
caba sus acciones para manejar la situacin.62
Los gerentes d e m arketing deben aceptar que en algn
m om ento surgir alguna c risis de m arca. D iversas m arcas,
com o los restaurantes Wendys, las llantas Firestone, las com
paas de la controladora Tyco y el analgsico Vioxx, han ex
perim entado crisis serias y potencialmente devastadoras para
la marca. En general, cuanto m s valor y fortaleza tenga la
imagen corporativa que se ha establecido, en especial con res
pecto a la credibilidad y confianza corporativas, ms probable
ser que la empresa pueda sortear la tormenta. La preparacin
cuidadosa y un programa de adm inistracin de crisis bien ma
nejado son tam bin cruciales. La mayora de los expertos es
tn de acuerdo en que el incidente de Exxon es un buen ejem
p lo de lo q u e no se debe hacer para m anejar una crisis de
marca. C om o indica el m anejo casi perfecto de Johnson &
Johnson del incidente de alteracin del producto Tylenol, las
dos claves para controlar de manera eficaz una crisis son la
prontitud /sin c e rid a d de la respuesta de la empresa.
Prontitud
Cuanto m s tarde la empresa en responder ante una crisis de

marketing, ms probable ser que los consumidores se formen
impresiones negativas com o resultado de la cobertura desfa
vorable de los medios de informacin o la publicidad d e per
sona a persona. Quiz lo p eo res que los consumidores puedan
pensar que, despus de todo, en realidad no les agrada tanto la
marca y que cam bien permanentemente a otras marcas o pro
ductos alternativos. Por ejemplo, en febrero de 1994, Perder
se v io obligado a detener su produccin mundial y a retirar del
mercado todas las botellas existentes cuando se encontraron
rastros de benceno, un conocido carcingeno, en cantidades
excesivas en el agua envasada. En el curso de las siguientes
semanas, se ofrecieron varias explicaciones en cuanto a cm o
ocurri la contaminacin, lo que cre confusin y escepticis
mo. Lo que quiz caus ms dao fue el hecho de que el pro
ducto estuvo fuera de los anaqueles hasta mayo de 1994. A
pesar de un costoso relanzamiento con anuncios y promocio
485
nes, la marca luch p o r recuperar su participacin d e mercado

perdida, y un ao ms tarde encontr que sus ventas eran me
nos d e la m itad d e lo que haban sido alguna vez. Parte del
problema fue que durante el tiem po en que el producto no es
tuvo a la venta, los consum idores y m inoristas encontraron
sustitutos satisfactorios, com o Saratoga y San Pellegrino. Con
su asociacin clave d e pureza manchada (la marca se haba
anunciado com o la Prim era bebida gaseosa d e la Tierra y
Es perfecta. Es Perrier) , la marca no tena puntos d e diferen
cia convincentes sobre sus com petidores.63 Por ltim o, para
agravar los problem as que surgieron d e la crisis d e marketing,
la imagen d e la marca era cada vez ms aburrida y se conside
raba mucho ms atractiva para el mercado d e consumidores de
ms d e 45 aos y mucho menos para los consumidores d e me
nos d e 25 aos. F inalm ente, la com paa fue adquirida por
Nestl.
Sinceridad
Los consumidores tambin deben considerar que las acciones

prontas son sinceras. Cuanto ms sincera sea la respuesta d e la
em presa, en trminos del reconocimiento pblico que haga de
la gravedad del impacto en los consumidores y su disposicin a
adoptar todas las medidas necesarias y factibles para resolver
la crisis, menos probable ser que los consumidores se formen
una imagen negativa respecto del com portamiento d e la em
presa. Por ejem plo, a pesar d e que G erber haba establecido
una fuerte imagen d e confianza entre los consumidores, el ali
mento para bebs es una categora d e productos caracterizada
por un nivel sumamente alto d e participacin y necesidad de
certidumbre. Cuando los consumidores denunciaron haber en
contrado astillas d e vidrio en algunos d e los envases d e alimen
tos para beb, G erber trat d e tranquilizar al pblico aseguran
do que no haba problemas en sus plantas d e fabricacin, pero
se rehus d e manera tajante a retirar los alimentos d e las tien
das d e comestibles. Por supuesto, los consumidores considera
ron insatisfactoria esta respuesta d e G erber y la participacin
de mercado d e la marca disminuy d e 66% a 52% en menos de
un p ar d e meses. Un funcionario d e la com paa admiti: No
retirar nuestros alimentos para beb d e los anaqueles dio la im
presin de que n o ramos una com paa humanitaria.64
Las crisis d e marca son difciles d e manejar debido a que,
a pesar d e los mejores esfuerzos d e la empresa, es muy com
plicado m antener el control d e la situacin. En cierto sentido,
la empresa est a merced del sentimiento pblico y la cobertu
ra d e los medios, a los que puede intentar dirigir e influenciar,
pero que algunas veces cobran vida propia. Las palabras y ac
ciones rpidas y sinceras pueden servir d e mucho para resol
ver la situacin. C om o un com entarista lo plantea:
N o hay una sola estrategia que funcione en todas las cri
sis. Existen dem asiadas variables: las noticias, el m er
cado, la simpata o antipata del pblico, si la compaa
limpia la casa as com o su imagen... La realidad es lo
que cuenta. Pero la sim ple honestidad: T en em o s un
problem a y estam os haciendo X, Y y Z para resolver
lo , es inevitablemente el ltimo recurso.65
486
Notas
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INTRODUCIR Y DAR NOMBRE A NUEVOS PRODUCTOS

Y EXTENSIONES DE MARCA
N ue vo s productos y extensiones de marca
Ventajas de las extensiones
F a c ilita r la a c e p ta c i n d e lo s n u e v o s p ro d u c to s
M ejorar la im a g en d e la m arca
R educir e l riesg o p e rc ib id o p o r lo s clien tes
In crem en ta r la p ro b a b ilid a d d e q u e el
p ro d u c to s e d istrib u ya y los
co n su m id ores lo p ru e b e n
A u m e n ta r la eficien cia d e los g a sto s d e
p ro m o ci n
R educir los co sto s d e lo s pro g ra m a s d e
m a rke tin g d e in tro d u cci n y
se g u im ie n to
Evitar e l costo d e desarrollar u n a nu eva
m arca
Lograr eficien cia e n lo s pro ceso s d e
e m p a q u e y e tiq u e ta d o
P erm itir a l co n su m id o r bu sca r va ried a d
O frecer beneficios d e retroal i m entacin a la marca
m adre
A c la r a r el s ig n ific a d o d e la m arca
M ejorar la im a g en d e la m arca m a d re
A tra e r n u ev o s c lie n te s a la m arca e
in crem en ta r la co b e rtu ra d e m ercado
R evita l iza r la m arca
P erm itir e x te n sio n e s p o sterio res
Desventajas de las extensiones d e marca
ftje d e n c o n fu n d ir o fr u s t r a r a lo s c o n su m id o re s
ftie d e n e n c o n tra rs e c o n re siste n c ia d e los
m in o rista s
ft ie d e n fr a c a s a r y d a a r la im a g e n d e la m a rc a
m ad re
ft je d e n t e n e r x ito p e ro c a n ib a liz a r la s v e n ta s de
la m a rc a m a d re
ft ie d e n t e n e r x ito p e ro d is m in u ir su
id e n tific a c i n c o n a lg u n a c a t e g o r a en
p a rtic u la r
P u e d e n t e n e r x ito p e ro d a a r la im a g e n d e la
m a rc a m a d re
P u e d e n d ilu ir el s ig n ific a d o d e la m arca
P u e d e n o c a s io n a r q u e la c o m p a a p ie rd a la
o p o rtu n id a d d e d e s a rro lla r u n a n u e v a m arca
C o m p re n d e r c m o evalan los consum idores las

extensiones de marca
S u p u e sto s a d m in is tra tiv o s
E x te n s io n e s d e m a rc a y v a lo r c a p ita l d e la
m arca
C rear va lo r ca p ita l d e la e x te n si n
C o n tribu ir a l valor ca p ita l d e la m arca
m a d re
E x te n s io n e s v e r tic a le s d e m arca
Evaluacin de las o p o rtun id ad e s de extensin de

marca
D e fin ir el c o n o c im ie n to a c tu a l y d e se a d o del
c o n s u m id o r a c e rc a d e la m arca
Id e n tific a r lo s p o sib le s c a n d id a to s a la e x te n s i n
E v a lu a r el p o te n c ia l d e l c a n d id a to a la
e xte n si n
Factores d e l co n su m id o r
Factores corporativos y co m p etitivo s
D is e a r p ro g ra m a s d e m a rk e tin g p a ra la n z a r la
e xte n si n
E legir los e le m e n to s d e la m arca

D isear e l p ro g ra m a d e m a rke tin g
p tim o
A p a la n ca r las aso cia cio nes secu nd a ria s d e
m arca
E v a lu a c i n d e l x ito d e la e x te n s i n y lo s e fe c to s
en el v a lo r c a p ita l d e la m a rc a m a d re
Lineam ientos para extensiones basados en la

investigacin acadmica
Repaso
E n fo q ue de m arca 12.0 Lineam ientos para
extensiones de lne a rentables
490
C A PTU LO 12 IN TRO D U C IR Y DA R N O M BR E A N UEVO S PRO DUCTO S Y EX T EN S IO N ES DE M A R C A

E l captulo 11 present dos herram ientas tile s para la arquitectura de marca: la m atriz
marca-producto, un medio grfico para representar los productos y las marcas que comer
cializa una empresa, y la jerarqua de marca, un medio v isu a l para representar las relacio
nes entre los diferentes elementos de la marca. Este cap tulo considera con mayor detalle
la funcin de la estrategia del producto en la creacin, m antenim iento y mejora del valor
cap ita l de la marca. En especial, desarrollaremos lineam ientos para fa c ilita r la introduc
cin y nombramiento de nuevos productos y extensiones de marca.
Comenzaremos con una perspectiva histrica. Durante aos las empresas tendieron a
seguir la pauta establecida por Procter & Gamble, Coca-Cola y otros productores importan
tes de bienes de consumo, que esencialmente evitaban utilizar un nombre de marca existen
te para introducir algn nuevo producto. Con e l transcurso del tiem po, las d ifcile s condicio
nes econmicas, la necesidad de crecim iento y otros factores obligaron a las empresas a
replantear sus polticas de "una marca, un producto". Reconociendo que uno de sus activos
ms valiosos eran sus marcas, desde entonces muchas empresas han decidido aprovechar es
te activo e introducir una m ultitud de nuevos productos bajo algunos de sus nombres de
marca ms fuertes.
Cada vez ms empresas estn tratando de construir marcas "poderosas" o "m ega" que
dejen su huella en e l mercado, a l atra er m ltiples segmentos de clientes con mltiples
productos, todos bajo una misma marca paraguas. La marca Dove de Unilever ha realizado
incursiones exitosas desde sus orgenes en e l rea de los jabones a una amplia gama de
artculo s para e l cuidado de la p iel y e l cuerpo, respaldada por su campaa en medios t i
tulada "Campaa por la belleza re a l". A l mismo tiem p o, los mercadlogos se estn dando
cuenta de que demasiadas variaciones del producto pueden ser contraproducentes y que la
proliferacin desacertada de marcas puede en realidad repeler a los consumidores.
Hemos aprendido mucho acerca de las m ejores prcticas en la adm inistracin de ex
tensiones de m arca. Este cap tulo comenzar con la descripcin de algunas cuestiones b
sicas acerca de las extensiones de marca y sus ven taja s y desventajas. Despus presenta
remos un sencillo modelo de cmo evalan los consumidores las extensiones de marca y
ofreceremos lineam ientos ad m inistrativos para la introduccin y nombramiento de nuevos
productos y extensiones de m arca. Concluimos con un resumen detallado de las conclusio
nes acadmicas en la investig aci n de las extensiones de m arca. E l apartado Enfoque de
marca 1 2 .0 aborda algunas cuestiones im portantes de las extensiones de lnea.
N uevos productos y extensiones de m arca

C o m o an tec ed e n te, co n sid erarem o s p rim ero las ca u sas d e crecim ien to de una em presa.
U na perspectiva til es la cu ad rcu la d e expansin producto/m ercado d e A nsoff. C om o se
m uestra en la figura 12- 1, podem os categorizar las estrategias d e crecim iento d e acuerdo
co n si stas dependen d e productos nuevos o existentes, y si estn orientadas a clien tes o
m ercados nuevos o existentes. El Inform e d e desarrollo d e m arca 12-1 describe las estrate-
M ercados
actuales
F I G U R A 12- 1
Matriz de crecimiento de
Ansoff
M ercados
nuevos
Productos
actuales
N uevos
productos
Estrategia de
penetracin
de mercado
Estratega de
desarrollo
de productos
Estratega de
de mercado
Estratega de
versificacin
NUEVOS PRODUCTOS Y EXTENSIONES DE M ARCA
gias de crecim iento de M cD onald's en este sentido. A pesar d e q u e los productos existen
tes pueden pen etrar a n m s los m ercados d e clien tes existentes o incursionar en o tro s (el
tem a del captulo 13), las introducciones de productos nuevos suelen ser vitales p ara el x i
to a largo plazo de una em presa.
L a estrategia de Segw ay, que se resum e en el Inform e d e desarrollo de m arca 12-2, es
u n ejem plo claro d e lo difcil que e s introducir nuevos productos y el cu id ad o co n que d e
ben d ise a rse /c o m e rc ia liz a rse . U n anlisis de todas las cuestiones que intervienen en la
adm inistracin eficaz del desarrollo e introduccin d e nuevos productos est m s all del
alcance d e este captulo. A qu sim plem ente abordarem os algunas im plicaciones para el va
lor capital de la m arca que tienen los nuevos produ cto s.1
Prim ero establecerem os algunos trm inos. C uando una em presa in tro d u ce u n nuevo
producto, tie n e tres opciones p ara desarrollar su m arca:
1. Puede desarrollar u n a n u ev a m arca, elegida particularm ente para el nuevo producto.
2. Puede aplicar, de alguna form a, u n a d e sus m arcas existentes.
3. Puede utilizar u n a com binacin entre una m arca nueva y una m arca existente.
U na edenn d e n ta ra se presen ta cuando la em presa utiliza un nom bre d e marca
establecido p ara introducir un nuevo producto (m todo 2 o 3). C u an d o una nueva m arca se
co m b in a con una m arca existente (m todo 3), la extensin d e m arca tam bin puede ser una
subm ava U na m arca existente que da origen a u n a extensin d e m arca es la m arca maA v. Si la m arca m adre y a e s t asociada con m ltiples productos a travs d e las extensiones
d e m arca, tam bin se puede llam ar m a ta de fa m ilia
Las extensiones de m arca pueden pertenecer a dos categoras generales:2
Extensin de lnea : los m ercadlogos aplican la m arca m adre a u n nuevo producto
que est o rien tad o a un nuevo segm ento d el m ercado dentro d e una categ o ra d e p ro
ductos q u e la m arca m adre atiende en la actualidad. U na extensin d e ln ea suele
agregar u n a variedad d iferen te de sabores o ingredientes, u n a fo rm a o tam ao d ife
rentes o una aplicacin d istinta para la m arca (com o el cham p H ead & Shoulders
p ara cu ero cabelludo seco).
Extensin de categora : los m ercadlogos aplican la m arca m adre para ingresar a una
categora de p roductos diferente de la que actualm ente se atien d e (com o lo s relojes
Sw iss A rm y).
Por lo general, entre 80 y 90% de lo s nuevos p ro d u cto s en cualq u ier ao son extensio
nes de lnea. A dem s, m uchos de los nuevos productos m s exitosos son extensiones, com o
el ja b n para parabrisas Mr. C lean, el reproductor d e m sica digital iPod d e A pple, el licor
d e caf Starbucks y lo s seguros p ara m ascotas Iam s. Sin em bargo, m uchos productos nue
vos se introducen ca d a ao com o m arcas nuevas, co m o las bebidas V itam in W ater, el sitio
Web para subir videos YouTube, y Z om eta, un m edicam ento contra el cncer.
Las extensiones de m arca pueden tener m uchas form as. U n fam oso experto en d esa
rrollo de m arcas, E dw ard Tauber, identifica las siguientes siete estrategias generales para
establecer u n a extensin d e categora, o lo q u e l llam a franquicia :3
1. Introducir e l m ism o producto de una forma diferente. Ejem plos: O cean S pray Cranberry Juice C ocktail y J e ll- 0 P udding Pops.
2 . Introducir productos que contienen e l sabor, ingrediente o componente distintivo de
la marca. E jem plos: aderezo para ensalada de queso crem a Philadelphia y licor d e
crem a H agen-D azs.
3. Introducir productos acompaantes de la marca. E jem plos: equipo d e cam p ism o Co
l m an y linternas D urabeam de Duracell.
4 . Introducir productos relevantes para lo s clientes d e la marca. Ejem plos: seguros
G erber y cheques d e viajero Visa.
5. Introducir productos que aprovechen la experiencia percibida de la empresa. E jem
plos: podadoras de c sp e d H onda y fotocopiadoras Canon.
491
492
C recim iento d e la m a rca M cD onald's

A principios de la
prim era dcada
de 2 0 0 0 , M cDonald's se enfrent a un ento rno desafiante. La saturacin
del m ercado y las preocupaciones globales por la salud supusieron varios obstculos a su crecim iento. Para
generar crecim iento, la com paa em ple
varias estrategias para ir en busca del li
derazgo global de m arca, que ilustran los
cuad ran tes d e la m atriz de crecim ien to
de A n s o ff.
Penetracin del mercado

M cD o nald's descubri q u e su p o p u lari
dad estaba am enazada en sus mercados
centrales despus del surgim iento de la
preo cupacin in tern a cio n al por la f u n
dn q u e desem peaba la com ida rpida
en la m ala salud y la obesidad, recrudeci
da por la m ala publicidad que produjeron
el libro F a st F o o d N a tio n del a o 2001 y
McDonalds ha crecido en parte gracias al desarrollo de mercado y el xito en el
la pelcula S u p e r S iz e M e de 2 0 0 4 . La
extranjero.
co m p aa reg istr su p rim e ra prdida t r i
mestral en 20 02 y, com o consecuencia, "necesitaba saber por qu sus clientes no estaban com prando y re
conocer que stos queran opciones m ejores y m s sa n a s". M cDonald's respondi agregando m uchos pro
d u c to s n uevo s y saludables (vase la se cci n "D e sa rro llo de p ro d u cto s") y lan z un sitio W eb "B a g a
M cM eal" q u e perm ite a los usuarios calcular el contenido nutricional de cualquier com binacin de artculos
del m en d e M cDonald's. Tambin lanz una cam paa publicitaria global, basada en el m ensaje publicitario
"M e e n c a n ta ", q u e se tradujo a varios idiom as. Esta cam paa global sustituy a 20 plataform as publicitarias
diferentes que funcionaban en diferentes regiones. En 2 0 0 4 , el director general de m arketing, Larry Light,
alab el xito de la cam paa, diciendo: "E l enfo que de m arca com n a nivel m undial ha tenido m ucho ms
xito del que esperbam os. Desde septiem bre de 2 0 0 3 hem os tenido visitas a nuestras tiendas de 2 .3 m illo
nes de clientes al da y esta cifra contina creciend o ".
/T I
fft
Desarrollo de mercado
A pesar de que M cDonald's se vio obligado a cerrar restaurantes en algunos m ercados, com o los del Reino
Unido y Japn, debido a que la dem anda dism inuy, sigui insistiendo en crecer por m edio de la expansin
hacia el extranjero, e inaugur m s de 1 2 0 0 restaurantes en 2 0 0 3 , con lo que el total lleg a m s de 3 0 0 0 0
restaurantes en 119 pases. Aproxim adam ente 6 5 % de los ingresos de M cDonald's en 2 0 0 4 provinieron de
fuera d e Estados U nidos, y su m ercado de m s rpido crecim iento a m ediados de la dcada de 2 0 0 0 era C h i
na, donde la com paa espera tener 1 0 0 0 establecim ientos para tos Juegos O lm picos d e Pekn 2 0 0 8 . La
com paa trat de destacar su presencia global en expansin con una prom ocin m undial de "em p aq ues de
la realidad" en el a o 20 06 unida a la cam paa "M e e n c a n ta ", donde se alentaba a los clientes de to d o el
m undo a p articip aren una "convocatoria global" para enviar su historia personal y una fo to digital que re
presentara lo que les encantaba. En 2 0 0 7 , las fo to grafas de los 2 5 finalistas aparecieron en tos vasos y b ol
sas de los restaurantes M cDonald's de to d o el m undo. M cDonald's tam b in intent desarrollar un nuevo
NUEVOS PRODUCTOS Y EXTENSIONES DE M ARCA
mercado nacional atrayendo a mujeres de veintitantos y tr n ta y tanto s aos hacia la m arca, con ensaladas
de calidad superior servidas con el aderezo N ew m an's O w n y otras o pcio nes m s ligeras del m en, as com o
con un m arketing enfocado co m o p arte de la cam paa "M e en ca n ta ".
Desarrollo de productos
M cDonald's extendi su m arca en 2001 con la apertura de su prim er M cC af nacional, una cafetera gourmet inspirada en el xito de Starbucks, que debut en Portugal y A u stria. Otra extensin es McTreat, una
tienda de helados y postres. A dem s, M cDonald's com enz a ofrecer artculos especializados en el men de
diferentes pases, co m o la Teriyaki Burger en Japn, y tos Vegetable M cN uggets en Inglaterra.
Sin em bargo, los desarrollos m s im portantes de nuevos productos se hicieron necesarios a causa de las
preocupaciones por la salud que rodeaban a la com ida rpida. M cDonald's revis su m en, elim in las op
ciones "S u p e r S ize " y agreg opciones m s saludables, com o varias ensaladas frescas, versiones para ad ul
tos de sus cajitas felices que incluan ensalada, agua em botellada y un podm etro para fo m entar el e jerci
d o , y versiones m s sanas de sus cajitas felices para nios. M cD onald's se co nvirti con rapidez en la marca
de ensaladas nm ero 1 en Estados U nidos. La m odernizacin de su m en e stuvo acom paada por varias
otras iniciativas a favo r de la salud, com o su plataform a Balanced Lifestyles para nios, para prom over una
variedad de alim entos saludables, program as educativos y actividades fsicas, y su cam paa G o A c tiv e !, pa
ra prom over estilos de vida activos, q u e fueron apoyados por Bob G reene, el entrenador personal de Oprah
W infrey. La im portancia de este cam bio que dirigi la atencin hacia una dieta saludable y la prctica de ac
tividades fsicas se acentu con el cam bio de im agen de Ronald M cDonald's co m o el "directo r de la fe lic i
d a d ", un entusiasta de los deportes, que vesta una versin m s atltica d e su tradicional traje am arillo y
rojo y se deslizaba en la tabla d e nieve, andaba en patineta y haca ju e g o s m alabares con fru ta s en un n ue
v a an u ncio de televisin.
La com paa tam bin explot la tendencia creciente hacia el caf de prim era clase en Estados U nidos al
lanzar el caf Prem ium Roast de M cDonald's, cuyo precio al m enudeo es aproxim adam ente 3 5 % m enos que
lo que cuesta una tasa d e caf en Starbucks. Otro nuevo producto popular fu e el sndw ich M cGriddle para
el desayuno.
Diversificacin
M cDonald's diversifica su oferta de productos de acuerdo con los gustos regionales cuand o ingresa a nuevos
m ercados. Por ejem plo, cuand o M cDonald's lleg a India, donde la carne de res no se co nsum e debido que
las vacas son consideradas sagradas, se introdujo la M aharaja M ac de carne de cordero. La com paa tam
bin cre salsas condim entadas con especias, co m o M cM asala y M dm li.
Com o resultado de las estrategias de crecim iento de M cDonald's, la fortuna financiera de la com paa
repunt. A dem s, se atribuye a la marca un "efe cto de hato" que "reactiv el crecim iento de la categora en
tera de restaurantes de com ida rp id a".
F uentes: "M cD o n ald 's t o Spend $ 1 .5 Billion to Exp an d in A sia -P a cific R e g io n ", W all S tr e e t Journal, 10 de a b ril de 1 9 9 8 ; Richard
G ibson y M a tt M o ffe tt, " W h y Y o u W o n 't Find A n y Egg M cM u ffin s fo r B re a k fa st in B ra z il", W all S tr e e t Journal, 2 3 de octubre de
1 9 9 7 ; Jo an n a D oonar, "Life in the F a s t L a n e " , B rand Strategy, 6 de octubre de 2 0 0 4 , 2 0 ; G in a Piccolo, "F rie s w ith T h a t F r u it? " ,
In s A n g e le s Times, 18 de ju lio de 2 0 0 5 , F I ; Pallavi Gogoi y M ich ael A rn d t, "H a m b u rg e r H e ll" , Business W e e k , 3 m arzo de 2 0 0 3 ,
1 0 4 ; K ate M acA rth u r, "B ig M ac's B a c k " , A d vertisin g A g e , 13 d e diciem bre d e 2 0 0 4 , S 1 ; N orm andy M a d d e n , " In C h in a , G o lf a n d
A m e rican F a re " , A d vertisin g A g e , 2 5 de ju lio de 2 0 0 5 , S6.
493
494
M o n o p a tn S e g w a y
Los monopatines Segway son

un ejemplo de lo difcil que es
introducir productos radicalmente
nuevos.
El afam ado inventor Den K am en, q u e tie n e en su haber un gran nm ero de in

ventos exitosos, entre los q u e se cuenta una unidad m vil de dilisis, una bomba
porttil de insulina para diabticos y una silla de ruedas to d o terreno llam ada
iBot, desarroll un nuevo m edio de transporte "revolucionario" llam ado Segw ay
HT (H T significa H um an Transporter, es decir, Transportador hum ano). El m onopa
tn m otorizado utiliza un dispositivo giroscpico que perm ite a los usuarios p er
m anecer de pie m ientras rueda y gira al inclinarse la persona en la direccin de
seada. El Segw ay elctrico, q u e alcanza una velocidad m xim a de 12 m illas por
hora, fu e aclam ado com o el reem plazo de otras form as de transporte personal
m otorizado urbano con un co nsum o m s eficiente de energa.
Durante aos, el Segw ay perm aneci como un desarrollo "secreto" hasta su
presentacin oficial en diciembre de 2 0 0 1 . Antes de su presentacin, tos diferentes
rumores que se difundieron acerca del Segw ay contribuyeron a aum entar las expec
tativas sobre la mquina, que cuesta casi $ 4 0 0 0 . Segway LLC, la compaa fo rm a
da para fabricar y com ercializar estos vehculos, prevea ventas d e entre 5 0 0 0 0 y
10 0000 unidades durante el primer a o en el mercado. El inversionista de riesgo
y miembro del consejo directivo de Segway, John Doerr, cuya empresa Kleiner Perkins Caufield & Byers invirti en el Segway, pronostic que la compaa alcanzara
$ 1 000 millones en ventas con m s rapidez que cualquier compaa principiante en
la historia.
A pesar de haber atrado a una base central de usuarios leales, Segw ay n u n
ca se populariz entre la poblacin en general. Lejos de alcanzar su m eta de ven-
6. Introducir productos que reflejen e l benecio, atributo o caracterstica distintiva de

la marca. E jem plos: productos d e lim pieza para el hogar desodorizantes Lysol y
productos de lim p ieza suaves Ivory.
7. Introducir productos que aprovechen la imagen o prestigio distintivo de a marca.
Ejem plos: ro p a y accesorios C alvin K lein y gafas d e sol Porsche.
A continuacin, explicarem os algunas d e las p rin cip ales ventajas y desventajas d e las
extensiones de marca.
V entajas de las extensiones

Para la m ayora de las em presas, la p regunta n o e s 5v extender la m arca, sino cundo, d n
d e y cm o hacerlo. L as extensiones bien planeadas e im ple m entad as o frecen varias venta
ja s a los m ercadlogos, q u e se pueden categorizar en trm inos generales com o aquellas
q u e facilitan la aceptacin d e nuevos productos y aquellas que ofrecen beneficios d e retroalim entacin a la m arca m adre o com paa com o un todo (vase la figura 12- 2).
Facilitar la aceptacin de los nuevos productos

La alta tasa de fracasos d e nuevos productos est bien docum entada. L os analistas d e m ar
keting estim an que slo dos d e d ie z nuevos productos sern exitosos, o incluso uno d e cada
diez. R obert M cM ath, q u e lanz u n a co lecci n d e m s d e 7 5 0 0 0 productos d e consum o
VENTAJAS DE LAS EXTENSIONES
495
tas de 5 0 0 0 0 a 1 0 0 0 0 0 unidades en m enos de un ao, Segw ay logr vender slo 6 0 0 0 unidades durante
b s prim eros 12 m eses. Entonces, la dependencia gubernam ental encargada de la seguridad de los produc
tos, la C o nsum er Products Safety Com m ission, orden un retiro masivo del m ercado de los Segway, debido
a una falla im prevista en el so ftw are, que en algunos casos ocasionaba que los conductores cayeran del mo
nopatn. La publicidad negativa se agrav cu an d o se fo to grafi al presidente Bush cayendo de un Segw ay
m ientras pasaba unas vacacio nes en su casa fam iliar de Kennebunkport, M aine. Las ventas en 2 0 0 3 to ta liza
ren slo $ 2 5 m illones y en 2 0 0 4 la com paa design a Ronald A . Bills com o su cuarto director general en sus
cuatro aos de existencia.
La nueva adm inistracin culp de parte de los problem as de Segw ay a la distribucin lim itada y plane
establecer concesionarias para su venta y distribucin. En un principio, el Segw ay slo poda com prarse en
Am azon.com o a travs del m inorista especializado Brookstone y algunos concesionarios. "Im aginen si Ford
o C h e v y no tuvieran co ncesio narios", dijo el director general Bills, "D n d e los co m p raran?" O tro plan fu e
ofrecer financiam iento a los compradores de Segway, lo que podra am pliar el m ercado pretendido m s all
de "lo s individuos acaudalados que buscaban un ju g u e te n ic o ".
Estas m aniobras ayudaron a conseguir un cam b io . Para 2 0 0 6 , Segw ay tena m s de 100 concesionarias,
y las ventas estaban aum entando 5 0 % cada a o . Estas cifras an estn m uy lejos d e cum plir las expectativas
iniciales q u e la empresa tena. Los crticos atribuyeron la falta de xito de los Segw ay en el m ercado masivo
al hecho de que su alto precio no justificaba la funcionalidad increm ental que ofreca en com p aracin con
otras fo rm as de transporte de bajas em isiones, com o las bicicletas y cam inar.
Fu entes: D avid A rm stro n g , "S e g w a y : A B rig h t Id e a, b u t Business M odel W b b b le s", W all S tre e t Journal, 1 4 de febrero de 2 0 0 4 ;
V cto r G o d in e z , " S e g w a y s R ollin g in to T e x a s " , Dallas M o m in g N ew s, 12 de m arzo de 2 0 0 6 , 2 D ; Ju stin M e n k e s, "H irin g f o r
S m a rts", Harvard Business Review . noviem bre de 2 0 0 5 , 100.
F a c ilit a r l a a c e p t a c i n d e lo s n u e v o s p r o d u c t o s
M e jo ra r la im agen de la m arca
R ed u cir el riesgo p e rcib id o p o r los clie n te s
In cre m e n tar la p ro b ab ilid ad d e que el p ro d ucto se d istrib u ya y los co nsum ido res
lo prueben
A u m e n ta r la e ficie n c ia de los gastos d e prom ocin
R ed u cir los co sto s de los p rog ram as de m arke tin g d e intro du cci n y se g u im ien to
E v ita r el co sto de d e sa rro lla r u n a m arca n u e va
Lo g ra r e ficie n cias en los procesos de em p aqu e y e tiq u e tad o
P e rm itir al co n su m id o r b uscar varie d ad
O f r e c e r b e n e f ic io s d e r e t r o a lim e n t a c i n a l a m a r c a m a d r e y a la
c o m p a a
A c la ra r el sig n ific a d o de la m arca

M e jo ra r la im agen de la m arca m adre
A tra e r n uevo s clie n te s a la m arca e in cre m e n ta r la c o b e rtu ra de m ercado
R e v ita liz a r la m arca
P e rm itir exte n sio n e s p o sterio res
F I G U R A 1 2- 2
V e n ta ja s d e la s e x te n s io n e s de
m a rc a
496
L a w & O rd e r
D esde su lan zam ie n to en 1 9 9 0 , Law &
Order d e la NBC ha crecido para co n ve r
tirse en la franquicia m s valiosa de la te
levisin, ya que genera ingresos que ex
ceden los $ 1 0 0 0 m illones al ao. Este
xito ha sido m otivado por el grupo de
c u a tro p rog ram as co n la m arca Law &
Order que se transm iten du rante el hora
rio estelar cada sem ana en la N B C : Law &
Order, el programa original; Law & Order:
Special V ictim s U nit; L a w & Order: C rim i
nal Intent y Law & Order: Trial by Jury. Las
repeticiones de Law & Order y Law & O r
der: Special V ic tim s U n it se tran sm ite n
por TN T y U S A cada noche de la sem ana.
Tomando en cuenta las tres cad en as te le
visivas, los program as de Law & O rder re
presentan aproxim adam ente 4 0 horas de
la program acin sem anal. El caso m s parecido en la industria, la franquicia CSI de la C B S , transm ite alred e
dor de 25 horas de program acin con tre s series en horario estelar y repeticiones.
Law & Order fu e creado por D ick W o lf, q u e anteriorm ente trabajaba en la industria publicitaria co m o re
dactor d e textos y que incursion en el negocio del espectculo com o escritor de Hill Street Blues, un crudo
q u e alguna v ez fueron nuevos llam ad a N ew P roducts S how case y el L eam ing C enter en
Ithaca, N ueva York, id en tifica nueve razo n es p rincipales del fracaso d e productos:4
1. El m ercado era dem asiado pequeo (insuficiente dem an d a del tip o d e productos).
2. El producto no tena buena com patibilidad con la com paa.
3. El producto se ju stific co n base en una investigacin d e m ercado inadecuada o im
precisa, o la co m p a a ignor los resultados d e la investigacin.
4. La com paa investig el m ercado d e m anera m uy anticipada o tarda (desaprovechar
la oportunidad de m arketing).
5. El producto ofreca u n ren d im ien to insuficiente sobre la inversin (m rgenes d e u tili
dad es pequeos y alto s costos).
6. El producto no e ra nuevo o d iferente (una m ala idea q u e en realidad no o fre c a nada
nuevo).
7. El producto no e sta b a acom paado por la fam iliaridad.
8. La credibilidad no se confirm e n la entrega.
9. L os consum idores no p udieron reconocer el producto.
Sin lugar a dudas, las extensiones d e m arca pueden sufrir d e las m ism as deficiencias
q u e cualquier nuevo producto. Sin em bargo, u n nuevo p roducto q u e se introduce co m o una
extensin de m arca tie n e m s probabilidades de tener x ito , al m enos hasta cierto grado,
d eb id o a q u e o frece las ventajas descritas e n las siguientes subsecciones. El Inform e d e
m arca 12-3 describe la ex ito sa estrateg ia d e extensin que pu so en m archa el program a te
levisivo Law & Order.
drama policiaco de la NBC con el que el propio program a de W o lf est en deuda. Despus escribi para Miami V ice , o tro dram a policiaco popular de la dcada de los ochenta. Estas prim eras experiencias co m o escritor
convencieron a W o lf de que el secreto del xito a largo plazo d e un program a radicaba en hacer que cada
episodio fuera independiente, es decir, que no tuviera relacin con la tram a de los program as que se trans
mitieron antes o se transm itiran despus. Esto perm ite q u e la publicidad de persona a persona conform e
in a audiencia en la tem porada inicial, pero tam bin contribuye a obtener honorarios por regalas m s lucra
tivos debido a que las retransm isiones funcionan m ejor si no necesitan tener una secuencia. Por lo tanto , los
televidentes pueden sintonizar los program as de Law & O rder en cu alq u ie r m om ento de la tem porada.
Com o W o lf dice: "N o im porta si no lo viste un da, una sem ana, un m es o cin co a o s".
La estrategia de extensin que han seguido los productores de Law & Order perm ite m over audiencias
efe un programa a otro, debido a que los televidentes estn fam iliarizados con la franquicia Law & Order y tie
nen ciertas expectativas acerca de su calidad. El enfo que de franquicia tam bin proporciona a la NBC e ficie n
cias en costos en cuanto a la prom ocin: cuesta m enos lanzar y conservar una extensin d e marca de un pro
grama televisivo q u e lo q u e cuesta lan zar u no nuevo.
Al extender su m arca, Law & Order ha logrado un xito sin paralelo en la televisin. A d em s de las rega
la s nacionales e internacionales, la marca genera ingresos a travs de la venta de DVD, libros, un ju e g o de
computadora y ropa. Se espera que la franquicia Law & Order alcance hasta $ 1 0 0 0 0 millones entre 2 0 0 5 y
2 0 1 0 , si las cuatro versiones perm anecen al aire.
Fu entes: M arc G unther, "C rim e P a y s " , Fo rtun e, 21 de m arzo de 2 0 0 5 , 1 8 6 -1 9 2 , w w w .n b c.co m /Law _& _O rd e r/ab o u t/; Jam es P o
n ie w o zik, "Th e N e xt F rid a y ", Time, 3 0 de e n e ro d e 2 0 0 3 .
M ejorar la im ag en d e la m arca.
C om o se observ en el captulo 2 , una d e las ventajas

d e una m arca fam osa y popular es que los consum idores se form an expectativas acerca d e su
desem peo co n e l paso del tiempo. A sim ism o, con una extensin d e m arca, los consum ido
res pueden hacer inferencias y form arse expectativas acerca d e la com posicin y desem peo
probable d el segundo producto, con base en lo que y a saben acerca d e la m arca m ism a y el
grado en que creen que esta inform acin es relevante p ara el nuevo producto.5 Estas inferen
cias pueden m ejorar las asociaciones fuertes, favorables y nicas d e la extensin d e marca.
Por ejem plo, cuando Sony lanz una nueva com putadora personal, Vaio, hecha a la medida
d e las aplicaciones m ultim edia, fue m s probable que los consum idores se sintieran cm odos
con el desem peo previsto debido a la experiencia y conocim iento que tenan d e los produc
tos Sony, que si Sony la hubiera com ercializado bajo u n a m arca com pletam ente nueva.
R educir e l riesg o p ercib id o p o r lo s clien tes.
U n estudio d e m ercado encontr que el

factor m s im portante para pronosticar la prueba inicial de u n nuevo producto era el grado
en que estaba conectado con u n a m arca de fam ilia conocida.6 Las extensiones d e las marcas
corporativas fam osas co m o G eneral Electric, H ew lett-Packard, M otorola u o tras pueden co
m unicar longevidad y sustentabilidad. A pesar de que las m arcas corporativas puedan c a re
cer de asociaciones especficas de producto debido a la am plitud d e los productos v in cu la
dos a su nom bre, su reputacin establecida por introducir productos d e alta calid ad y su
respaldo puede ser un im portante reductor de riesgos para los consum idores.7 Por lo tanto,
las percepciones de credibilidad corporativa, en trm inos experiencia y confiabilidad, pue
den ser asociaciones valiosas cuando se introducen extensiones d e m arca.8 A sim ism o, a pe-
497
498
sar de q u e las m arcas d e fam ilia am pliam ente extendidas en superm ercados co m o Betty
C rocker, G reen G iant, Del M onte y Pepperidge Farm pueden carecer de un significado es
pecfico de producto, an as pueden representar calidad d e producto en la m ente d e lo s con
sum idores y, al reducir el riesgo percibido, facilitar la adopcin d e las extensiones d e marca.
In c re m e n ta r la p r o b a b ilid a d d e q u e e l p r o d u c t o s e d is tr ib u y a y lo s c o n su m i
D ebido a q u e, e n potencia, habr una m ayor dem anda d e los consu

m idores e n el caso d e u n nuevo p roducto introducido com o u n a extensin, podra ser ms
fcil convencer a lo s m inoristas d e surtirlo y prom overlo. P o r ejem plo, u n estudio indic
q u e la reputacin de m arca e ra u n criterio clav e d e seleccin que u tilizan los com pradores
q u e tom an las decisiones sobre lo s p ro d u cto s que se vendern e n los superm ercados.9
d o r e s lo p r u e b e n .
D esde la perspectiva d e las

com unicaciones d e m arketing, una ventaja evidente d e introducir u n nuevo producto com o
u n a ex ten si n de m arca es que la cam paa d e lanzam iento no tien e q u e c re a r conciencia
tanto de la m arca co m o del nuevo producto; en lugar de ello, se puede concentrar exclusi
vam ente e n el nuevo producto. En general, d eb era ser m s fcil ag reg ar un vnculo a un
nuevo producto d e u n a m arca q u e y a existe en la m em oria q u e establecer p rim ero la m arca
e n la m em oria y despus vincular el nuevo p ro d u cto .10
Varios estudios de m ercado docum entan este beneficio d e la extensin. U n estudio de 98
m arcas de consum o e n 11 m ercados encontr que las extensiones d e marca exitosas gastan
m enos en publicidad que las entradas com parables con nuevos nom bres.11 O tro estudio deta
llado arroj resultados sim ilares que indican que la relacin prom edio entre publicidad y ven
tas para las extensiones d e m arca era d e 10%, en com paracin con 19% p ara las m arcas nue
vas. E ste estu d io identific algunos factores subyacentes q u e m oderan esta ventaja d e la
extensin. Se dem ostr que la diferencia en la eficiencia publicitaria entre las extensiones d e
m arca y las nuevas m arcas se increm entaba conform e aum entaba la adecuacin a otros pro
ductos afiliados a la m arca, conform e aum entaba el precio relativo del nuevo producto com
parado con el de los com petidores y conform e aum entaba la intensidad d e la distribucin.
P o r otro lado, la diferencia en la eficiencia publicitaria entre extensiones d e m arca y nuevas
m arcas m ostr una dism inucin cuando el nuevo producto estaba com puesto principalm ente
p o r atributos de bsqueda (cuando la calidad del producto se poda evaluar por m edio d e la
inspeccin visual), conform e el nuevo producto se estableca en el m ercado y conform e au
m entaba el conocim iento d e los consum idores d e la categora del nuevo producto.12
A u m e n t a r la e fic ie n c ia d e lo s g a s to s d e p ro m o c i n .
R e d u c ir lo s c o s t o s d e lo s p r o g r a m a s d e m a r k e tin g d e in t r o d u c c i n y s e g u i
D ebido a estas consideraciones d e em puje y tir n en la distribucin y prom o

cin, se estim a que una em presa puede ahorrar entre 4 0 y 80% d e los aproxim adam ente $30
a $50 m illones que cu esta el lanzam iento d e un nuevo p roducto d e superm ercado a nivel na
cional en E stados U nidos. O tras eficiencias pueden resultar despus del lanzam iento. Por
ejem plo, cuando una m arca se asocia co n m ltiples productos, la publicidad puede ser ms
efectiva y econm ica para la marca d e fam ilia com o u n todo. En 2001, A pple lanz el repro
d u cto r porttil d e m sica digital iPod, que rpidam ente se convirti en el ld e r del m ercado
y uno d e los productos m s exitosos d e la com paa. En los aos siguientes, iP od recibi la
m ayora del presupuesto d e m arketing d e A pple y se le atribuy un efecto d e halo que im
puls las ventas d e otros productos d e la com paa, e n particular las com putadoras y soft
w are. En sus resultados del prim er trim estre d e 2 007, A pple registr un ingreso histrico d e
$7100 m illones, el ingreso trim estral m s alto en la historia d e la com paa, y utilidades ne
tas trim estrales sin precedente d e $1000 m illones. A p esar d e que casi la m itad de los ingre
sos q u e p ercibe A pple proceden d e las ventas d e iP od, sus com putadoras M acintosh tam
bin han experim entado u n crecim iento sostenido d e 30% en ventas.13
m ie n to .
D esarrollar nuevos elem entos de

m arca es un arte y u n a ciencia. R ealizar la investigacin d e m ercado necesaria y em plear al
personal capacitado para d ise ar nom bres, logotipos, sm b o lo s, em p aq u es, personajes y
eslganes d e calidad p ara la m arca puede ser m uy costoso, y a n as el xito no es seguro.
E v it a r e l c o s to d e d e sa rro lla r u n a n u e v a m arca.
D ebido a q u e el nm ero de nom bres de m arcas disponibles y atractivos sigue dism in u y en

do, es m s probable q u e surjan conflictos jurdico s. Para evitar ta le s co n flicto s, es in d is
p ensable realizar u n a investigacin d e nom bres de m arcas registradas a nivel global para
cualquier lanzam iento im portante de una m arca nueva o cam bio d e nom bre, lo q u e puede
costar m illones de dlares. Incluso despus de que la em presa ha com pletado la bsqueda,
pueden surgir o tros costos. Segn se inform a, M onday, la nueva em presa form ada por el
grupo consultor que se escindi de P ricew aterhouseC ooper, tuvo q u e pagar $6.5 m illones
p ara adquirir los derechos m undiales sobre la m arca registrada y nom bre de dom inio d e la
em p resa de relaciones pblicas O neM onday.14 Q uiz el d in ero d e M onday no result ser
una buena inversin, y a que la unidad consultora fue adquirida y fusionada bajo la marca
IB M u n m es despus del cam bio de nombre.
Los em paques y
etiquetas sim ilares o casi idnticos para las extensiones pueden reducir los costos d e produc
cin y, si se coordinan de la m anera adecuada, dar m s prom inencia a los productos en la
tienda m inorista donde pueden crear u n efecto de valla espectacular. Por ejem plo, Stouffers ofrece una variedad de platos tuertes congelados con un em paque naranja idntico que
increm enta su visibilidad cuando se alm acenan en el congelador. U n efecto sim ilar es eviden
te co n otras m arcas de superm ercado, co m o Coca-C ola y las galletas Pepperidge Farm.
L o g ra r e fic ie n c ia e n lo s p r o c e s o s d e e m p a q u e y e tiq u e ta d o .
Si se ofrece un portafolio d e variantes d e la

marca dentro d e una categora de productos, los consum idores que necesitan un cam bio, d e
bido al aburrim iento, saciedad, o por cualquier otra cau sa, pueden cam biar a un tipo diferen
te d e producto si a s lo desean, sin tener que abandonar la m arca d e familia. U n com plem en
to de extensiones de lnea puede tam bin alentar a los clientes a utilizar m s la m arca o de
form as diferentes. A dem s, para com petir de m anera efectiva en las m ism as categoras, los
m ercadlogos pueden necesitar tener m ltiples artculos que juntos conform en una lnea de
productos cohesiva.
P e rm itir a l c o n su m id o r b u s c a r v a rie d a d .
S ua v e
Como un ejemplo de los beneficios de la cobertura expansiva de mercado, considere la marca

efe familia de bajo precio Suave, que vende Helene Curts. Suave cuenta con una variedad de
productos de cuidado personal, como champs y acondicionadores, lociones para la piel y ja
bones corporales, desodorantes y antitranspirantes. Dada la cantidad de cambios de marcas y
el gran nmero de marcas que los consumidores eligen cuando compran productos para el cui
dado personal en general y champs en particular, la capacidad de Suave para ofrecer una l
nea completa de productos supone una ventaja competitiva. Al extender su lnea de manera
continua, Suave se mantiene al da con las nuevas tendencias en el mercado o los cambios en
la demanda de los consumidores.15 Helene Curtis ha adoptado una estrategia de seguidor":
siempre que un nuevo tipo de producto tiene xito, la compaa introduce una versin similar
bajo el nombre de Suave. Los eslganes publicitarios de Suave han sido: No tienes que gas
tar mucho para obtener mucho y Di s a la belleza sin pagar el precio. La imagen de marca
bien definida de Suave y la estrategia de desarrollo de marca han dado como resultado altos
grados de lealtad del consumidor y participacin de mercado para la marca.
Ofrecer beneficios de retroalim entacin a la marca madre

A dem s de facilitar la aceptacin de los nuevos productos, las extensiones d e m arca ta m
bin pueden proporcionar retroalim entacin positiva a la m arca m adre de varias form as.
L as extensiones pueden ayudar a aclarar el sig
nificado d e u n a m arca para los consum idores y a definir el tip o d e m ercados en los cuales
com pite. Por lo tanto, a travs de las extensiones de m arca, H u n ts significa to m ate , C lairol significa tin te para el cabello, G erber cuidado d el beb , N abisco significa galletas
horneadas dulces y saladas y E SP N significa dep o rtes p ara lo s consum idores. L a figura
12-3 m uestra c m o o tras m arcas q u e han introducido m ltiples extensiones d e m arca p u
dieron am pliar su significado entre lo s clientes.
A cla ra r e l s ig n ific a d o d e la m a rca .
499
500
F I G U R A 1 2- 3
Expansin del significado de
la marca a travs de las
extensiones
M a rca
P ro d u c to o rig in a l
Productos d e exten si n
N u e v o s ig n ific a d o
d e l a m a rc a
W e ig h t W a tc h e rs
C e n tr o s d e a c o n d i
A lim e n t o s d e b a ja s
P rd id a y m a n t e n i
c io n a m ie n t o fs ic o
c a lo ra s
S u n k is t
N a ra n ja s
V ita m in a s , ju g o s
B u e n a s a lu d
K e llo g g 's
C e r e a le s
B a rra s N u tri- G ra in ,
R e fr ig e r io s s a lu d a b le s
m ie n to d e p e so
b a rra s S p e c ia l K
A u n t J e m im a
M e z c la s p a ra
Ja r a b e s , w a f f le s
panqueques
c o n g e la d o s
A lim e n t o s p a ra e l
d esayu n o
C rayo la
Crayola, conocido por sus lpices de colores de cera, trat primero de expandir el significado
efe su marca mediante algunas extensiones obvias hacia otros artculos para dibujar y colorear,
como rotuladores, lpices, pinturas, bolgrafos, brochas y tizas. La compaa se expandi ms
all del coloreado y dibujo a las artes y manualidades con extensiones como Crayola Clay (ardlla), Crayola Dough (masilla), Crayola Glitter Glue (pegamento) y Crayola Scissors (tijeras).
Estas extensiones establecieron el nuevo significado de la marca Crayola de trabajos manuales
coloridos para nios. En 2005, la compaa intent expandir el significado de su marca una
vez ms con la introduccin de productos de cuidado personal para nios, con el jabn lquido
para manos y cuerpo Squeeze & Squirt. Los productos se disearon para utilizar el mismo em
paque conocido de los crayones, adornado con un nuevo personaje de marca llamado Tip ,
que explotaba el valor capital que la investigacin de mercado revel que resida en los lpices
(fe Crayola. Sin embargo, no qued muy claro de inmediato si la marca Crayola tena el per
miso de los consumidores para expandirse con xito a los productos de higiene personal.
Crayola ha trascendido sus
orgenes como fabricante de
lpices de cera.
Suele ser necesario un significado d e m arca m s am plio para que las em presas eviten la
m iopa de m arketing y n o establezcan d e m anera errnea lm ites d em asiado estrechos en
tom o a su m arca y p o r ello p ierd an oportunidades d e m ercado o se vuelvan vulnerables a las
estrategias b ie n planeadas d e la com petencia. Por lo tanto, com o Ted L evitt d e H arvard lo
plante e n un artculo pionero, lo s ferrocarriles no slo estn en el negocio d e los ferroca
rriles sino que tam bin estn en el negocio del transporte. 16 Pensar con m s am plitud en
el significado del producto puede inspirar fcilm ente diferentes program as de m arketing y
nuevas oportunidades. P o r ejem plo, el eslogan que Steelcase us una sola vez: U na forma
m s inteligente de trabajar, reflejaba el hecho d e q u e la com paa define su negocio no
slo com o la fabricacin d e escritorios, sillas, archiveros y estantes, sino com o u n a com pa
a q u e ayuda a m ejorar la productividad en la oficina. Para algunas m arcas, c re a r un sig
nificado m s am plio es crtico y puede ser la nica form a d e aum entar sus ventas.
OCEAN SPRAY
La cooperativa de agricultores Ocean Spray Cranberries, Inc. se vio en una posicin difcil a
mediados de la dcada de 2000. Con una disminucin en el crecimiento de las bebidas carbo
natadas, Coca-Cola y PepsiCo comenzaron a crecer de manera pujante en la industria de las
bebidas no carbonatadas, como los jugos. Ocean Spray pens en vender su marca a PepsiCo,
pero finalmente los agricultores votaron por seguir siendo independientes. Para seguir siendo
competitivos frente a estas empresas ms grandes, O cean Spray introdujo varias extensiones
efe marca en 2004 y 2005, incluida la lnea de jugos Juice & Tea, una lnea de jugos fros, pa
quetes de surtido de sus populares arndanos secos Craisins, una mezcla de frutos secos Craisins, una bebida burbujeante de arndanos rojos y blancos y una salsa de arndanos en envase
comprimible. El significado de la marca para las consumidores se ha ampliado desde entonces
y pas de ser slo una salsa de arndano" en la dcada de los sesenta y setenta a bebidas fru
tales sabrosas y saludables en la dcada de los ochenta y noventa y bebidas frutales, bocadi
llos y productos innovadores de buen sabor en la actualidad.17
En algunos casos, es ventajoso establecer u n portafolio d e productos relacionados que
satisfaga p o r com pleto las necesidades d e consum o en un rea determinada. Por ejem plo, el
m ercado de softw are em presarial d e $ 3 6 0 0 0 m illones e s t caracterizad o p o r unas cu a n
tas m ega m arcas, com o O racle y SAP, q u e com piten en m ltiples segm entos co n m ltiples
ofertas de productos. A pesar d e que en una poca estas m arcas diferentes estaban lim ita
das slo a algunos productos especficos, han am pliado su significado a travs d e sus ex
tensiones de m arca y adqu isicio n es para represen tar soluciones de softw are integrales
p ara lo s negocios . A sim ism o, m uchos productos d e lim pieza con un propsito especfico
han am pliado su significado para venderse com o productos m ultiusos co m o Lysol, C om et
y Mr. Clean.
D e acuerdo co n el m odelo d e valor capital
d e la m arca basado en el cliente, un resultado deseable d e una extensin d e m arca exitosa
es que m ejore la im agen de la m arca m adre al fortalecer o hacer m s favorable u n a asocia
cin d e m arca existente, agregar una nueva asociacin d e m arca, o una com binacin d e es
tos factores.
U na form a com n en que u n a extensin de m arca afecta la im agen d e la m arca m adre
es contribuyendo a aclarar los valores y asociaciones principales de la marca. L as asociacio
nes principales de m arca, com o las definim os en el captulo 3, son aquellos atributos y b e
neficios q u e caracterizan a todos los productos en la ln ea d e la m arca y, en consecuencia,
son aquellos co n los cuales los consum idores suelen ten er las asociaciones m s fiiertes. Por
g em p lo , N ike se ha expandido de los zapatos para correr a otro tipo de calzado, ropa y eq u i
po deportivo, con lo q u e h a fortalecido sus asociaciones d e m xim o rendim iento y d e
portes e n el proceso.
O tro tip o d e asociacin q u e las extensiones d e m arca exitosas pu ed en m ejorar es las
percepciones del consum idor ac erca de la credibilidad d e la com paa q u e est detrs d e la
extensin. Por ejem plo, un estudio de m ercado dem ostr q u e una extensin d e m arca co rp o
rativa exitosa provoca percepciones m ejoradas de experiencia, confiabilidad y atractivo de
la com paa.18 A finales de la dcada de lo s noventa, varias em presas optaron por introducir
versiones en lnea de sus servicios con un nom bre d e m arca diferente (B ank O ne decidi
lanzar su banca p o r Internet co m o W ingspan). A dem s d e increm entar la dificultad y los
gastos d e lanzam iento de una nueva m arca, estas com paas perdieron la oportunidad de
m odernizar la im agen de la m arca m adre y m ejorar sus credenciales tecnolgicas. En m u
chos casos, estas nuevas em presas fracasaron y la em presa m atriz absorbi sus capacidades.
M e jo r a r la Im a g e n d e la m a rca m a d re .
A t r a e r n u e v o s c l i e n t e s a la m a rc a e in c r e m e n t a r la c o b e r t u r a d e m e rc a d o .
Las extensiones de lnea pueden beneficiar a la m arca m adre cu an d o am plan su cobertura

d e mercado; p o r ejem plo, cuando o frecen un beneficio del producto c u y a ausencia podra
haber im pedido q u e los consum idores probaran la marca. Por ejem plo, cu an d o Tylenol in
trodujo la presentacin en c p su la d e su analgsico a base d e acetam inofn, logr atraer
consum idores a quienes se les dificultaba trag ar las tabletas y q u e d e o tra form a habran
evitado la m arca. C rear noticias y atraer la atencin hacia la m arca m adre puede benefi
ciar a la m arca de fam ilia co m o un todo. S napple se esforz p o r renovar el inters y co m
prom iso d e sus clientes con la m arca, as co m o por atraer a nuevos clien tes, con la in tro
duccin e n 2004 d e su b lsam o fru tal p ara lab io s S napple L ip S lick s. L a ex ten si n d e
m arca sirvi para destacar los m aravillosos atributos d e Snapple (variedad, sabor y olor)
en u n a fo rm a m uy divertida y creativa . 19 A sim ism o, gracias a su habilidad para introducir
extensiones, T ide co m o m arca de fam ilia se ha esforzado por m antener su liderazgo en el
m ercado desd e la dcada de lo s cincuenta hasta el presente.
A lgunas veces las extensiones d e m arca pueden ser un m edio p a
ra renovar el inters y gusto p o r la marca.
R e v ita liz a r la m arca.
O l d S pice
Od Spice, de Procter & Gamble, tuvo que luchar contra el problema de ser considerada por los
jvenes como la locin de afeitar de sus padres . Como un ejecutivo de marketing de P&G ob
serv: Reconocemos la necesidad de cambiar y atraer a una nueva generacin de usuarios j
venes. Asimismo, no queremos alejar a los clientes que ya tenemos. Para revitalizar la marca,
P&G lanz una nueva campaa respaldada por un fuerte presupuesto. En los anuncios de tele
visin se elimin al personaje registrado del marinero silbador para mostrar a un activo hom
501
502
O d Spice ha logrado equilibrar

el atractivo para jvenes y
hombres m ayores en el
rejuvenecimiento de su marca
O d Spice.
bre contemporneo, a travs de una edicin trepidante. D el lado del producto, P&G dio u n fuer
te respaldo a la fam ilia de productos para el cuidado personal O d Spice High Endurance (deso
dorante, antitranspirante, jabn, aerosol para cuerpo y productos para afeitar), caracterizada por
sus rpidas ventas y un posicionamiento ms juvenil, a travs de su patrocinio a la NASCAR y
la aparicin del piloto Tony Stewart promocionando los productos, as com o a la familia O d
Spice R ed Z one (desodorante, antitranspirante y aerosol para cuerpo), que se lanz c o n anun
cios e n los que apareca e l jugador defensivo de los O sos de Chicago, Brian Urlacher.20
P erm itir e x te n s io n e s p o ste rio re s.
U n beneficio de las extensiones exitosas es que

pueden servir co m o b ase p ara extensiones posteriores. Por ejem plo, la introduccin ex ito
s a de la subm arca de llantas A quatred d e G oodyear, gener la introduccin d e Eagle A quatred para vehculos de alto d esem peo co n llantas m s anchas, com o el F o rd M ustang, o
co n u n a im agen de lu jo , co m o el C adillac Seville.
B il l a b o n g
Billabong, una de las marcas

ms exitosas de Australia, ha
trascendido sus races surfistas.
La marca Billabong fue creada en 1973 por G ordon Merchant, que quiso crear una marca que
tuviera productos funcionales para ayudar a los surfistas a disfrutar m s de su deporte . D u
rante las dcadas de 1970 y 1980, Billabong estableci la credibilidad de su m arca entre la co
munidad de jvenes surfistas com o diseadora y productora de ropa de calidad para e l surf. A
principios de los ochenta, B illabong com enz a vender sus productos e n Japn, Europa y Es
tados Unidos a travs de concesionarias. A finales e n 1980 y principios d e 1990, la marca se
extendi a otras reas orientadas a los jvenes, com o e l patinaje y e l deslizam iento e n la nie
ve, sin apartarse de su propuesta principal de m arca: productos contemporneos, relevantes e
innovadores d e una calidad consistentem ente alta. En 2004, la com paa lanz una marca
com pletam ente nueva llam ada Honolua S u rf Co., inspirada e n los estilos surfistas de Hawai.
Com o resultado de su crecim iento constante, B illabong fue calificada com o la sptim a marca
ms valiosa de Australia, con un valor estim ado de $ 1100 millones.
D esventajas de las extensiones de marca

A p e sa r de sus ven tajas p o ten ciales, las extensiones d e m arca tien en varias desventajas
(vase la figura 12-4).
P u eden c o n fu n d ir o fru s tra r a los c o n su m id o re s
L as diferentes variedades d e extensiones de ln ea pu ed en confundir y quiz hasta fru strar a
los consum idores respecto a la versin del producto que e s la correcta p ara ellos. C on
DESVENTAJAS DE LAS EXTENSIONES DE M ARCA
P u e d e n c o n fu n d ir o f r u s t r a r a los c o n su m id o re s
P u e d e n e n c o n tra rs e c o n re siste n c ia de los m in o ris ta s
P u e d e n fra c a s a r y d a a r la Im a g e n de la m a rc a m ad re
P u e d e n te n e r x it o p e ro c a n ib a liz a r la s v e n ta s de la m a rc a m a d re
P u e d e n te n e r x it o p e ro d is m in u ir su id e n tific a c i n c o n a lg u n a c a te g o ra en
p a rtic u la r
P u e d e n te n e r x it o p e ro d a a r la im a g e n de la m a rc a m a d re
P u e d e n d ilu ir e l s ig n ific a d o de la m arca
P u e d e n o c a sio n a r qu e la c o m p a a p ie rd a la o p o rtu n id a d de d e s a rro lla r una
n u e va m a rc a
16 variedades de C oca-C ola, 35 versiones d e p astas d en tales C rest, etctera, e s lgico que
los consum idores se sientan abrum ados.21 Por ejem plo, u n estudio encontr que lo s co n su
m idores tenan m s probabilidades de hacer una co m p ra despus de probar una m uestra
del producto (y de recibir un cupn) cuando haba 6 sabores del producto en las m uestras
que cuando h ab a lA .22
Por lo tanto, e n algunas situaciones, una m ayor variedad d e productos puede in d u cir a
los com pradores a co m p rar m enos. Los consum idores pueden rechazar las nuevas extensio
nes p o r las versiones probadas y verdaderam ente favoritas o por las versiones m ultipropsitos que pretenden sustituir a las versiones m s especializadas del producto. A dem s, debido
al gran nm ero d e nuevos productos y m arcas q u e continuam ente se estn introduciendo,
m uchos m inoristas no tienen suficiente espacio en los anaqueles para exhibirlos a todos.
A lgunos consum idores pueden sentirse decepcionados cu an d o no pueden en co n trar una
extensin de m arca anunciada debido a q u e un m in o rista no puede o n o quiere venderla. Si
una em p re sa la n z a extensiones q u e lo s consu m id o res co n sid eran in ap ro p iad as, p u ed e n
cuestionar la integridad y com petencia de la marca.
P u eden e n co n tra rs e c o n resistencia d e los m in o rista s
El nm ero especfico asignado a un producto de consum o em pacado (SK U ) supera e l creci
m iento d el espacio en las tiendas en trm inos de crecim iento porcentual anual. A dem s, los
productos de m arca propia o marca privada aum entaron de 15% a 2 0% d e las ventas totales
d e abarrotes entre 1994 y 2004.23 M uchas m arcas ahora se presentan en una m ultitud d e for
m as diferentes. Por ejem plo, la pasta dental C rest tiene 4 2 variedades, el cham p H ead &
Shoulders cuenta con m s de 30 variedades, y los clientes d e A m erican Express pueden ele
g ir entre 20 tipos de tarjetas diferentes. C am pbells ha introducido varias lneas diferentes de
sopa, co m o C ondensed, H om e C o o k in , Chunky, H ealthy R equest, Select, Sim ply Home,
Ready-to-Serve Classic y la porttil Soup at H and, y ofrece m s d e 100 sabores en total.
En consecuencia, se ha vuelto casi im posible para una tienda d e abarrotes o superm erca
d o ofrecer todas las variedades disponibles de todas las marcas que hay en una sola categora
d e productos. A dem s, los minoristas suelen pensar que m uchas extensiones d e lnea son slo
productos de im itacin que duplican las marcas existentes en una categora d e productos y no
deben tenerse e n existencia aunque hubiera espacio. W al-Mart, el m inorista m s grande d e Es
tados U nidos, intenta tener un buen surtido de los artculos que m s se venden y para lograrlo,
desecha de sus anaqueles hasta 20% de los artculos que tienen baja rotacin cad a ao.24
Para atacar la proliferacin d e marcas, un estudio de un ao de duracin realizado por el
Food M arketing Institute (FM I) dem ostr que los minoristas podran reducir los SK U d e 5 a
25% en ciertas categoras de productos sin daar las ventas o las percepciones del consum idor
d e la variedad ofrecida por sus tiendas.25 E l estudio d e variedad de productos del FM I reco
m end que los minoristas identificaran de m anera sistem tica los artculos duplicados y los
que tienen baja rotacin y los elim inaran para m axim izar su rentabilidad.26 M uchas marcas
importantes de com ida em pacada tomaron este consejo y com enzaron a recortar sus lneas de
productos para enfocarse en las m arcas m s vendidas. H einz descart 4 0% d e sus artculos en
tre 2002 y 2004, una medida que produjo un aum ento d e 18% en el ingreso d e operacin en
2003. En 2004, G eneral M ills redujo en 20% el nm ero d e sus productos, m ientras que Hers-
503
F IG U R A 12- 4
Desventajas de las extensiones
de marca
504
La lucha co n tra la fa tig a d e caractersticas

En la actualidad, los consum idores se enfrentan a un nm ero de opciones sin precedente. Los superm ercados
contienen m s de 4 0 0 0 0 productos, de tan slo 7 0 0 0 en la dcada de los sesenta, y las caractersticas de
tos productos continan m ultiplicndose. Es posible encontrar un dispositivo inalm brico que tam b in fu n
ciona com o consola de videojuegos, asistente personal digital, correo electrnico y conexin a Internet, con
cm ara digital, reproductor d e M P3 y sistema GPS. Los consum idores suelen sentirse abrum ados por esta
abundancia de opciones, y los estudios han dem ostrado q u e este au m en to en las opciones no siem pre re
dunda en la satisfaccin final con la decisin de com pra. A pesar de que en un inicio la m ayora de los parti
cipantes en un estudio eligieron tos m odelos con m s caractersticas de un producto determ inado, m enos de
la m itad prefirieron los productos con m s caractersticas en las situaciones reales de uso. C u an d o los co nsu
midores alcanzan su lm ite de com paracin de caractersticas, suelen realizar lo q u e Yanketovich Partners lla
ma "com pras au to m ticas", que consiste en elegir las m arcas fam iliares que funcionan com o "sim plificadores" y que ofrecen " la ruta m s co rta y eficiente para la satisfaccin potencial y liberacin de te n sio n e s". Las
caractersticas nuevas o em ocionantes pueden ayudar en un principio a q u e una m arca se distinga entre la
m ultitud de opciones y a aclarar una decisin de compra del consumidor. Pero a m edida que el ciclo d e vida
de producto transcurre, tos com petidores copian las caractersticas o llevan nuevas caractersticas al m ercado
y los gustos del consum idor evolucionan. En consecuencia, se presenta "la fatiga d e caractersticas", tam bin
conocida com o "fie b re de caractersticas" o "invasin de caractersticas", y la m arca pierde su capacidad de
diferenciarse.
Ronald Rust, Debora V iana Thom pson y Rebecca Hamilton recom iendan varias m edidas que las co m p a
as pueden im plem entar con el fin de luchar contra la fatig a d e caractersticas. Su prim era recom endacin
es buscar el nm ero ptim o de caractersticas q u e im pulsarn las ventas iniciales y ofrecern, al m ism o tiem
po, la facilidad de uso que engendra lealtad a largo plazo hacia el producto. Si el producto cuenta con muy
pocas caractersticas, no entrar en el co njunto de consideraciones; si el producto tie n e dem asiadas caracte
rsticas, los consum idores se sentirn frustrados y buscarn alternativas. En este ltim o punto, la segunda re
com endacin de tos autores es que las com paas construyan productos m s sencillos con un grado ms
alto de especializacin para segm entos objetivo especficos. Tercero, tos autores sugieren dar ayudas a los
consumidores que les hagan m s fcil elegir entre productos especializados o productos d e la com petencia.
"Los agentes de recom endacin", es decir, vendedores capacitados para preguntar a tos consum idores por
sus preferencias, y las pruebas de productos extendidas son do s ayudas para tales decisiones. C u arto , las
com paas pueden disear productos que hagan una sola cosa m uy bien, en lug ar de hacer m uchas cosas a
m edias. Los autores m encionan el iPod de A p p le com o ejem plo de " la eficacia con que una com paa puede
vender y satisfacer a los clien tes con una solucin enfocada de m anera m uy restring id a". Por ltim o, los au
tores recom iendan q u e las com paas utilicen prototipos e investigaciones de uso cu an d o desarrollen pro
ductos. Esto resuelve el dilem a de diseo que lleva a m uchos consum idores a preferir tos productos q u e tie
nen m uchas caractersticas cu an d o tienen que elegir, pero no en situaciones de uso real.
Para proponer un rem edio d iferen te contra la fatiga de caractersticas, Keith G o ffin , M ike N orthcott y
Rick M itchell recom iendan que las com paas expandan su enfoque m s all de los aspectos tcnicos de la
innovacin del producto y reconozcan la "im po rtancia de innovar a travs de toda la experiencia (de ven ta y
posventa) con el p rod ucto ". Los autores m encionan a HP co m o una com paa que innov exitosam ente ms
all de las caractersticas del producto cuand o en 2 0 0 2 se puso de m anifiesto que la velocidad y el rendim ien
to de sus impresoras de inyeccin de tinta de bajo costo ya no eran caractersticas diferenciadoras para los
clientes. Com o respuesta, HP desarroll soluciones d e productos que daban a tos clientes algo diferente y de-
seable: la capacidad de im prim ir im genes de calidad fotogrfica en una variedad de superficies. HP desarrol una cam paa de m arketing que dem ostraba cm o sus productos de impresin de im genes digitales se
adecuaban a la vida de los consum idores, y co m o resultado, HP contina disfrutand o del liderazgo en el m er
cado de las im presoras de inyeccin de tin ta.
De m anera m s especfica, los autores adoptan el m odelo K an o (vase la figura 12-A) para ilustrar cm o
in a com paa puede luchar contra la fatiga de caractersticas en la etapa de concepto del desarrollo de un
producto. Com o lo dem uestra el m odelo K an o , desde el punto de vista de un consum idor, las caractersticas
se clasifican en tres categoras de acuerdo con su efecto en la satisfaccin del consum idor. Las caractersti
cas "b sicas" (tambin llam adas "factores de h ig iene") son aquellas que en la actualidad se dan por hecho
y sin las cuales no se considerara la compra del producto, co m o las bateras recargables de las com putado
ras porttiles. Ofrecer rendim iento adicional d e las caractersticas bsicas no incrementara los beneficios para
b s clientes ni elevara su nivel de satisfaccin. Las caractersticas "d e desem peo", co m o la velocidad del pro
cesador o la resolucin de la pantalla de una com putadora porttil, ofrecen beneficios reales para b s clientes,
as que agregar caractersticas adicionales de desem peo aum enta la satisfaccin del consum idor. Las caracte
rsticas "em ocionantes" (tam bin llamadas "d eleitan tes") son caractersticas diferenciadoras que "sorprenden
y deleitan a los clientes", ya que les proporcionan valor adicional inesperado. Los autores presentan el ejemplo
de los sistemas de navegacin de los autos co m o una caracterstica em ocionante, pero advierten que "lo s
productos excesivam ente com plicados pueden daar de m anera severa a las m arcas". U na m arca exitosa
tendr una com binacin ptim a de los tres tip o s de caractersticas.
Satisfaccin
d e l cliente
F uentes: Keith Goffin, e t a l., "N ew Product Strategy: Prevent Feature Fatig u e!" , Critical E ye, septiembre-noviembre de 2005, 66;
Steven M . Cristol y Peter Sealey, Sim plicity M a rk e tin g , Nueva York, Free Press, 20 00 ; Sheena S. Iyengar y Barry Schwartz, "Doing
Better but Feeling W orse: Looking fo r the 'Best' Job Undermines Satisfaction", Psichological Science 17, ntim. 2 ,2 0 0 6 ,1 4 3 - 1 5 0 ;
Roland T. Rust, Debora Viana Thompson y Rebecca W . Hamilton, "Defeating Feature Fatigue", H arvard B usiness R eview , febrero
cfe 20 06 , 98-107.
505
506
hey Foods realiz recortes sim ilares.27 L a ciencia del desarrollo d e marca 12-1 resum e una
perspectiva de cm o reducir la proliferacin d e m arcas y simplificar el marketing.
P u e d e n fra c a sa r y d a a r la im a g e n d e la m arca m a d re
E l peor escenario posib le para u n a extensin n o slo es fracasar, sino daar la im agen d e la
m arca m adre en el proceso. Por desgracia, en ocasiones se pueden presentar estos efectos
de retroal i m entacin negativos.
C onsidere la ex p erien cia d e G eneral M otors con el C adillac C im arrn.28 E ste m odelo,
lanzado a p rincipios d e los och en ta, era p arien te d e los m odelos d e o tras ln eas d e G M ,
co m o el Pontiac 2000 y el C hevrolet Cavalier. El m ercado objetivo eran lo s com pradores
m enos adinerados q u e buscaban un auto pequeo d e lujo sim ilar al q u e q ueran, p ero que
e n realidad no podan pagar, e s d ecir, un C adillac grande. El C adillac C im arrn no slo no
logr g enerar ventas nuevas en este segm ento d e m ercado, sino que los q u e entonces eran
dueos de C adillac lo odiaban. P ensaban que n o concordaba con la im agen p restig io sa y d e
gran tam ao que esperaban de C adillac. En consecuencia, las ventas d e C adillac cayeron
d e m anera significativa a m ediados de lo s ochenta. En retrospectiva, un ejecutivo d e GM
ofreci el siguiente razonam iento:
L a d e cisi n se to m slo c o n base e n e l an lisis financiero y d e utilidades m al realizado,
sin to m a r e n cu en ta su efecto e n la lealtad d e larg o p lazo d el clien te o , si se q u iere, e n el
v alo r cap ital d e la m arca. U n a n lisis financiero tpico argum entara q u e C im arr n n o ro
bara v en tas d e los au to s m s g ran d es d e C ad illac, as q u e cu alq u ier venta sera la q u e no
hubiram os o b ten ido d e o tra m anera. La g en te q u e estab a m s p reo cu p ad a c o n cuestio
nes d e largo p lazo plan te serias o b jecio n es, p e ro los b u rcratas dijeron: b u e n o , o b te n
d re m o s m u ch o s d la re s p o r cada m odelo v endido . N adie p e n s e n e l v alo r cap ital d e la
m arca. P agam os las consecuencias d el C im arr n m s adelante. A hora todo e l m undo se
d a cu en ta d e q u e u sar e l m odelo para ex te n d e r e l nom bre fue u n terrib le error.
Aunque la extensin tenga xito en un principio, al vincular la marca a m ltiples pro

ductos, la em p resa aum enta el riesgo d e que un problem a inesperado o incluso una tragedia
co n un producto en la fam ilia d e la m arca pueda em paar la im agen d e alguno o de todos los
productos restantes.
A
udi
U n ejem plo clsico, qu e com enz e n 1986, fue e l d el Audi 500 qu e sufri un a oleada de publi
cidad negativa y d e persona a persona debido a que supuestamente tena u n problema de ace
leracin repentina" que produjo un nmero alarm ante de accidentes fetales. A pesar de que
haba pocas pruebas fehacientes que respaldaran estas afirm aciones, Audi, en un desastre de
relaciones pblicas, atribuy e l problema a la forma torpe e n que los estadounidenses m aneja
ban e l autom vil y las ventas estadounidenses dism inuyeron de 74 000 en 1985 a 21000 en
1989. Com o e ra de esperarse, e l dao fue m s grave para las ventas del Audi 500, pero la p u
blicidad adversa se difundi y afect e l modelo 4000 y, en m enor grado, e l modelo Quattro. El
Q uattro quiz haya sido m enos vulnerable a las repercusiones negativas, debido a que estaba
distanciado del 5000 por su diferente estrategia de publicidad y desarrollo de m arca.29
Es im portante com prender cu n d o pueden daar las extensiones d e m arca fallidas a la

m arca m adre, y m s adelante en el cap tu lo desarrollarem os un m odelo conceptual y des
cribirem os algunos hallazgos im portantes para abordar este tem a. Sin em bargo, en un as
pecto m s positivo, u n a de las razones p o r las q u e el fracaso d e una extensin d e m arca
p u ed e no da ar a la m arca m adre es precisam ente la m ism a p o r la que la extensin fracas,
e s decir, porque casi nadie la conoca. Por lo tanto, el lado positivo d e q u e u n a extensin d e
m arca no logre conseguir la d istrib u ci n adecuada o no pueda crear suficiente co nciencia
d e m arca es que la m arca m adre tien e m s probabilidades d e sobrevivir sin dao alguno.
Pero co m o argum entarem os despus, los fracasos d e los productos c u y a ex ten si n es ina
decuada debido a su mal desem peo tienen m s probabilidades d e perjudicar las p ercep
ciones de la m arca m adre que estos fracasos d e m ercado .
P u eden t e n e r x ito p e ro c a n ib a liza r las v e n ta s d e la m a rca m a d re

A u n cuando las ventas de una extensin de m arca sean buenas y alcancen los objetivos es
tablecidos, estos ingresos pueden ser resultado sim plem ente d e que lo s consum idores d eja
ron de com prar los productos existentes de la m arca m adre p ara adquirir lo s d e la exten
sin, canib alizan d o e n efecto a la m arca m adre. En p articu la r, las exten sio n es d e ln e a
diseadas p ara establecer puntos de paridad con las ofertas actuales d e la categ o ra d e la
m arca m adre pueden g enerar canbalizacin. Sin em bargo, en ocasiones, tales cam bios en
tre m arcas no son indeseables; podem os considerarlos co m o u n a fo rm a d e canibalizacin
preventiva . En o tras palabras, sin la introduccin d e la extensin d e lnea, los consum ido
res podran haber cam biado a u n a m arca de la com petencia.
Por ejem plo, sin duda alguna, el punto de paridad d e buen sabor y el punto de d ife
rencia de b ajas caloras de D iet C oke le quitaron algunas v entas a la C oca-C ola normal.
D e hecho, a pesar d e q u e las ventas estadounidenses d e lo s productos d e C oca-C ola se han
m antenido estables desd e 1980, las ventas en 1980 provenan exclusivam ente d e C oca-C o
la, m ien tras que las ventas de la actualidad incluyen contribuciones significativas d e D iet
C oke, C herry C oke y C oca-C ola descafeinada y de o tro s sabores. Sin em bargo, sin la in
troduccin de esas extensiones, algunas ventas de C oca-C ola habran ido a parar a los p ro
d uctos com petidores d e Pepsi o a o tras bebidas o refrescos.
P u eden t e n e r x ito p e ro d is m in u ir su id e n tific a c i n con a lg u n a c a te g o ra
en p a rtic u la r
Un riesg o d e vincular m ltiples productos a una sola m arca es que la m arca puede no tener
u n a identificacin fuerte co n ningn producto. Por lo tanto, las extensiones d e m arca pue
den oscurecer la identificacin de la m arca con sus categoras orig in ales, y red u cir la co n
ciencia d e m arca.30 Por ejem plo, cuando Cadbury se com enz a vincular en R eino Unido
con productos alim enticios tradicionales, co m o las papas instantneas Sm ash, lo s m ercadlogos d e la m arca se arriesgaron a debilitar su asociacin co n chocolates finos. Pepperidge Farm es o tra m arca a la que los crticos del m arketing han acusado d e haberse exten
d ido tanto (en pasteles, pan y refrigerios) que la m arca ha perdido su significado original
d e galletas deliciosas y d e alta calidad .
Los contundentes consultores d e negocios Al R ies y Ja ck T rout, que en 1981 introduje
ron la nocin de tram p a de la extensin de lnea , han popularizado este posible problema.
Ellos proporcionan varios ejem plos de m arcas que, en e s a poca, pensaban que se haban
extendido en exceso.
S c o t t Pa p e r
Uno de esos ejem plos fue e l de Scott Paper, que Ries y Trout creen que se extralimit cuando su
nombre se expandi para abarcar las toallas de papel ScotTowels, e l papel de bao ScotTssue,
los pauelos faciales Scotties, las servilletas Scotkins y los paales Baby Scot.31 Curiosamente,
a mediados de la dcada de los noventa Scott decidi tratar de unificar su lnea de productos: re
nombr sus ScotTowels com o Scott Towels y ScotTssue com o Scott Tissue, y le dio un aspecto
y logotipo com n (a pesar de algunos colores distintos) a ambos empaques, as com o a l de las
servilletas Scott Napkins. En una maniobra quiz arriesgada, Scott tambin decidi retirar pau
latinamente los nombres de marca locales en 80 pases donde Scott realizaba casi la m itad de sus
ventas, incluido Andrex, e l papel de bao ms vendido en Gran Bretaa.32 La esperanza de Scott
era que las ventajas de la consolidacin de marca y e l desarrollo de una marca global compensa
ran las desventajas de perder el valor capital de las marcas locales. El empaque se actualiz en
2005, y conserv una apariencia unificada, y se sigui haciendo hincapi en e l tema compartido
(fe posicionamiento de sentido comn , com o lo ejemplifica e l eslogan El sentido com n en
un rollo .
Sin em bargo, algunos ejem plos notables, y tam b in fascinantes, que refutan estos efec
tos de dilucin se presentan e n em presas q u e han com ercializado bajo una m ism a m arca un
conjunto heterogneo de productos y aun as han logrado un nivel razonable d e calid ad p er
cibida para cada producto en la m ente de los consum idores. C om o vim os en el captulo 11,
507
508
H a y a lg n lm ite p a ra el n o m b re d e m a rca Virgin?

Quiz el programa de extensin de m arca m s am plio de los ltimos aos haya sido el que emprendi Richard
Branson con su m arca Virgin. Branson fu nd la m arca disquera Virgin a la edad de 21 aos y en 19 84 lanz
Virgin A tlan tic Airw ays. M s tarde, gan millones con la venta de su m arca disquera, su cadena de tiendas m i
noristas de discos Virgin y su negocio de jueg o s para com putadora
Virgin. Despus de otorgar licencias para el uso del nom bre Virgin a
aerolneas europeas de reciente creacin que cubran las rutas Lon
dres/Atenas y Londres/Dubln, Branson decidi expandir la variedad
de productos q u e p o rtab an la m arca V irg in . Desde e n to n ce s ha
otorgado licencias para usar el nom bre de Virgin en com putadoras
personales y en 19 94 fu nd empresas conjuntas para com ercializar
el Virgin Vodka y Virgin Cola. En 1997, adquiri seis de las lneas fe
rroviarias gubernam entales de Reino Unido y fu n d Virgin Rail. En
1999, Branson lanz Virgin M obile, una com paa de telecom unica
ciones inalm bricas que ofrece servicio d e telefona celular a travs
de una sociedad con Deutsche Telecom. Ese m ismo a o se diversifi
c al com ercio electrnico con el debut de V irg in.co m , un portal
El siem pre escandaloso R ichard Branson vestido
donde b s consumidores pueden comprar cualquier producto o serde novia e n e l lanzamiento de Virgin Bride en
v ic b ofrecido por la m arca Virgin.
Londres en 19%.
Hoy Virgin Group abarca tres continentes y est conform ado por
m s de 200 com paas que com ercializan productos tan diversos
como servicios financieros, m sica, automviles (en lnea), refrescos de cola, cosmticos, servicios pblicos, te
lfonos celulares, vestidos de novia y una variedad de empresas de com ercio electrnico. Virgin tu\AD ingresos
en 2 0 0 4 de casi $ 8 1 0 0 m ilbnes, y la fortuna personal de Branson se estim en $ 6 0 0 0 m ilbnes en 2 0 0 6 .
Viajes y
Ocio y
Casa y
Negocios y
transporte
entretenimiento
ho ga r
finanzas
Virgin A tlan tic
Virgin Active
Virgin Brides
V irg in Biz.net
Virgin B a lb o n Flights
Virgin Drinks
Virgin Cosm etics
Virgin Direct
Virgin Bikes
Virgin M egastores
Virgin Energy
V irg in M oney
Virgin Blue
Virgin M obile
Virgin W in es
Virgin Incentives
Virgin Books
V.Shop
Virgin Jewellery
V irg in Life C are
m uchas em presas japo n esas han adoptado u n a estrategia coiporativa d e desarrollo d e m arca
co n un portafolio m uy am p lio de productos. Por ejem plo, Yamaha se gan una reputacin
slida vendiendo u n a ln e a d e m arca extrem adam ente diversa que incluye m otocicletas, g u i
tarras y pianos. M itsubishi u tiliz a su nom bre d e m arca en un banco, autom viles y aviones.
C anon ha com ercializado d e m anera ex ito sa cm aras, fotocopiadoras y equipo de oficina.
D e form a sim ilar, el fundador d e V irgin Records, R ichard Branson, ha puesto e n m archa un
program a de extensin d e m arca am bicioso y quiz arriesgado (vase el Inform e d e desarro
llo de m arca 12-4). En to d o s esto s caso s, parece q u e la m arca h a podido conseguir una aso
ciacin dom inante con la calid ad en la m ente d e los consum idores sin una identificacin
fuerte con un producto en particular, que de n o ser as, q u iz la habra lim itado.
P u e d e n t e n e r x ito p e ro d a a r la im a g e n d e la m a rca m a d re
Si la extensin d e m arca tie n e asociaciones d e atributos o beneficios que se consideran in
consistentes o q u iz hasta conflictivos co n las asociaciones correspondientes d e la m arca
Virgin Cars
V irg in G alactic
Virgin Express
V irg in Student
Virgin Holidays
V irg in W in es
Virgin Limited Edition
V 2 M usic
Virgin.net
Radio Free Virgin
Virgin Trains
Virgin Vacations
V irg in W are
Virgin Vacations
Virgin Digital
Virgin Limo
El crecim iento y expansin d e Virgin ha desatado un encendido debate acerca de la extensin aparente
m ente indisciplinada de la m arca de Branson. Un experto en desarrollo de m arcas critic la rpida expansin
efe Virgin: "V irg in no tie n e sentido, est com pletam ente dispersa". C u an d o las empresas de Virgin tienen
mala aceptacin, com o ocurri en aos recientes con Virgin C o la , Virgin Vo dka, Virgin P C , V irg in Jean s, Virg n Brides y Virgin C lo thin g, lo q u e preocupa a los expertos es el efecto negativo acum ulado d e estas marcas
poco exitosas en el valo r capital de la com paa en general. Un ejecutivo de m arketing explic a s el riesgo de
lanzar una m arca que no alcanza xito: "C u a n d o m e retraso en un tren Virgin, co m ienzo a pensar en Virgin
Atlantic. C ad a experiencia con una m arca cuen ta, y las experiencias negativas an m s".
Algunos crticos piensan que los productos de consum o Virgin no sirven m s que para generar publici
dad para las aerolneas V irg in . Tam bin advierten contra la exposicin excesiva, incluso entre la audiencia jo
ven y vanguardista que la m arca Virgin ha atrado. Por ejem plo, un ejecutivo de una agencia de publicidad
com ent: "C re o que el riesgo radica en que el nom bre de m arca Virgin llegue a significar to d o para todos, lo
cual, a su vez, significara que se volvera nada para n a d ie ". Desde el punto de vista de Branson, siem pre que
in a nueva m arca agrega valor para el cliente fortalece la im agen de V irg in : "S i el consum idor se beneficia,
no veo ninguna razn por la que debam os tener m iedo de lanzar nuevos prod ucto s". Entre los nuevos pro
ductos que Branson espera lanzar en el fu tu ro estn el canal de televisin por cable Virgin Sports en Reino
Unido y el turism o espacial en cohetes con Virgin G alactic. Sin em bargo, en aos recientes, Virgin se ha vu e l
to m s disciplinado en su expansin: la com paa slo lleva a cabo nuevos negocios si se puede proyectar
que generarn m s de $ 1 50 m illones en ven tas en m enos de tres aos.
F uentes: Raymond Snoddy, "The Moon's the Lim it", The In d e p e n d e n t, 8 de mayo de 20 06 , 5; A lan Deutcham, "The Gonzo W ay
o f Branding", F ast Company, octubre de 20 04 , 91 ; w w w .virgin.com ; Melanie W ells, "Red Bar n ", Forbes, 3 de julio de 20 00 ;
Quentin Sommerville, "High Flying Brand Isn't All It A p pears", S c o tia n d o n S u n d a y , 2 4 de diciembre de 2 0 0 0 ; Roger Crow e,
"Global-A Brand Too F a r? " , G lobalVue, 2 8 de octubre de 1998.
m adre, lo s consum idores pueden cam biar sus percepciones de la m arca m adre en co n se
cuencia. Por ejem plo, cuando en 2004 Evian otorg lic en c ia a Johnson & Johnson p ara el
uso d e su m arca en los productos para el cuidado d e la piel A ffinity, se arriesg a d eterio
rar las asociaciones de pureza y frescura de su ag u a con las asociaciones m s com unes
p ara p roductos d e cu idado de la piel, com o lim pieza , qum ico s y crem a.
En o tro ejem plo, M iller B rew ing ha tenido m uchas dificultades p ara crear u n a aso cia
cin saludable con su em blem tica m arca de cerv eza M iller H igh L ife, e n parte debido a
su botella transparente y a su herencia publicitaria co m o la cham paa d e las cervezas em
botelladas . Suele argum entarse que el xito tem prano d e M iller L ite (la participacin de
m ercado de su extensin aum ent d e 9.5% en 1978 a 19% e n 1986) slo exacerb la ten
d encia d e lo s co n su m id o res a p e n sa r e n M ille r H ig h L ife c o m o una c e rv eza d e sa b o r
acuoso y no com o una cerveza co n cuerpo. Se p en s que estas p ercepciones desfavora
bles contribuyeron a que las ventas de M iller H igh L ife dism inuyeran, c u y a participacin
d e m ercado se redujo de 21 a 12% durante ese m ism o periodo d e o ch o aos.
509
510
P u e d e n d ilu ir el s ig n ific a d o de la m a rca

L as posibles desventajas d e la falta d e identificacin d e la ex ten si n d e la m arca co n cual
q uier categora y la im agen debilitada pueden ser especialm ente evidentes con las marcas
d e prestigio o de alta calidad.
Gucci
En su apogeo, la marca G ucci simbolizaba lujo, prestigio, elegancia y calidad. Sin embargo, en
la dcada de los ochenta la marca se em pa por procesos negligentes de manufactura, inconta
bles imitaciones e incluso una querella familiar entre los he manos G ucci que dirigan la em pre
sa. La lnea de productos consista en 22,000 artculos, distribuidos ampliamente a travs de todo
tipo de tiendas departamentales. N o slo haba demasiados artculos, sino que algunos de ellos
ni siquiera encajaban co n la imagen de Gucci; por ejem plo, una cartera de lona barata co n e l lo
gotipo de la doble G , que se falsificaba co n facilidad y se venda e n las calles a $35. Las ventas
se recuperaron slo cuando G ucci reenfoc su marca, recort la lnea d e productos a 7000
artculos de alta categora y empez a venderlos e n tiendas propiedad de la compaa. La estra
tegia ayud a impulsar a G ucci a la cim a del negocio de la moda. Con ventas de $3 200 millones
en 2004, G ucci es ahora la tercera com paa de productos de lujo ms grande del mundo.33
Para proteger sus m arcas d e la dilucin, m uchas com paas d e m o d a que buscan crecer
a travs de las extensiones de m arca estn foijando sociedades exclusivas d e licnciam iento
co n un solo m inorista, co m o las negociaciones exclusivas d e T arget c o n T odd O ldham ,
M ossim o e Isaac M izrahi. Estas licencias exclusivas perm iten al concedente d e la licencia
controlar m ejor el inventario, ev itar descuentos y, lo m s im portante, proteger la marca. N icole M iller, una m arca d e m oda fam osa p o r sus vestidos d e cctel, que pueden costar hasta
$ 2 500, eligi a B ed B ath & B eyond com o socio exclusivo p ara licenciar su ln ea d e lujo d e
sbanas y ropa de cam a.34
P u e d e n o c a sio n a r que la c o m p a a p ie rd a la o p o rtu n id a d de d e s a rro lla r
u na n u e va m a rca
U n a desventaja de las extensiones d e m arca q u e fcilm ente se p asa p o r alto e s que al in tro
ducir un nuevo producto co m o una extensin de m arca, la com paa se p riv a d e la oportu
n id a d de crear u n a nueva m arca, co n su propia im agen y capital de m arca nicos. Por ejem
plo, considere las ventajas d e D isney p o r haber introducido las pelculas T ouchstone, que
atrajeron a u n a audiencia interesada en p elculas co n tem as y situaciones m s p ro p io s para
adultos que las pelculas tradicionales orientadas a la fam ilia d e D isney; d e L evis por ha
ber introducido lo s pantalones D ockers, que atrajeron a un segm ento de clientes interesa-
G ucci se ha convertido e n una

de las marcas de lujo ms
exitosas del mundo.
COMPRENDER CMO EVALAN LOS CONSUMIDORES LAS EXTENSIONES DE M ARCA
dos e n pantalones inform ales; de G eneral M otors p o r haber in troducido S atu m , que atrajo
a clientes cansados de los m ism os autom viles de siem pre q u e se venden d e la m ism a m a
n era d e siem pre, y d e Black & D ecker p o r haber introducido las herram ientas elctricas
DeWalt.
Cada u n a d e estas m arcas c re sus p ropias asociaciones e im ag en y explot m ercados
com pletam ente d iferentes d e aquellos q u e existan p ara o tra s m arcas vendidas por la co m
paa. Por lo tanto, introducir un nuevo producto com o u n a extensin d e m arca puede te
ner co sto s ocultos im portantes y potenciales en trm in o s d e la prdida d e oportunidades
p ara crear u n a nueva franquicia de m arca. A dem s, p u ed e haber una prdida de flex ib ili
dad en el posicionam iento de m arca para tal extensin, d ad o q u e sta tien e que estar a la al
tura de la pro m esa e im agen de la m arca m adre. El posicionam iento de una nueva marca
p o d ra introducirse y actualizarse d e la fo rm a m s ven tajo sa y com petitiva posible.
Com prender cm o evalan los consum idores

las extensiones de m arca
Q u determ ina si u n a extensin d e m arca es capaz d e capitalizar sus ventajas potenciales
y evitar, o cuando m enos m inim izar, las desventajas potenciales? L a figura 12-5 m uestra
algunos ejem plos de extensiones d e m arcas exitosas y fracasadas a trav s d e los aos. O b
srvese cm o incluso las com paas de m arketing lderes han fracasado algunas veces, a
p esar de sus buenas intenciones, en el lanzam iento d e una extensin d e marca.
Esta seccin exam ina cm o evalan los consum idores las extensiones de m arca y d e
sarrolla algunas ideas para ayudar al gerente de m arketing a pronosticar m ejor y m ejorar
las posibilidades d e xito de una extensin de m arca.35
S upuestos a d m in is tra tiv o s
P ara analizar la posible respuesta de los consum idores a una extensin d e m arca, com ence
m os con un caso d e referencia e n el cual los consum idores tienen que evaluar la extensin
d e m arca co n base slo en lo que y a saben a c e rc a de la m arca m adre y la categ o ra d e la ex
tensin, y antes de q u e alguna inform acin detallad a del producto, publicidad o prom ocin
estn disponibles. Este caso de referencia o frece la pru eb a m s c la ra d el concepto d e ex
tensin m ism o, y orienta a los gerentes para q u e decidan si deben continuar con u n co n cep
to de extensin y , si fuera el caso, qu tip o de program a d e m arketing podran necesitar.
C on b ase en estas condiciones, podem os esperar que los consum idores utilicen lo que
y a saben de la m arca, a s co m o lo q u e saben a c e rc a d e la ca teg o ra d e la extensin, para
tratar de in ferir cul p o d ra ser el producto d e la ex tensin. Con el fin de que estas infe-
E x te n sio n e s d e c a te g o r a e x ito s a s
E x t e n s io n e s d e c a t e g o r a f r a c a s a d a s
C h a m p y a c o n d ic io n a d o r D o v e
Sa lsa d e t o m a t e C a m p b e ll's
L o c i n p a r a la p ie l V a s e lin a C u i d a d o In te n s iv o
G o m a d e m a s c a r L if e S a v e r s
L e c h e d e c h o c o la t e H e r s h e y
C e r e a l C r a c k e r Ja c k
P u d d in g P o p s d e J e ll-O
B e b id a s r e f re s c a n t e s d e v i n o H a rle y -D a v id s o n
C h e q u e s d e v ia je r o V is a
R e fr e s c o d e n a r a n ja S u n k is t
A lim e n t o s c o n g e la d o s H id d e n V a lle y R a n ch
C e p illo s d e n t a le s C o lg a t e
A s p ir in a B e n - G a y
P a a le s K le e n e x
B a rr a s d e h e la d o M a r s
P e rfu m e s B ic
P a s ta d e n t a l A r m & H a m m e r
D e t e r g e n t e p a r a r o p a C lo r o x
E n c e n d e d o r e s d e s e c h a b le s B ic
T ra je s L e v i's T a ilo r e d C la ss ic s
P o d a d o ra s d e c s p e d H o n d a
Z a p a t o s d e p o r t iv o s N a u t ilu s
S is te m a d e la v a d o d e a u t o s M r. C le a n A u t o D r y
G o m a d e m a s c a r c o n s a b o r f r u t a l D o m in o 's
R e lo je s F e n d i
C a ts u p S m u c k e r's
P a lo s d e g o l f H e a d
D e t e r g e n t e p a r a r o p a F r u it o f t h e L o o m
C a f e t e r a s P o rs c h e
g u a d e l m a n a n t ia l R o c k y M o u n t a in C o o r s
C o c h e c it o s d e n i o J e e p
Ja b n C a d b u r y
F I G U R A 1 2- 5
Ejem plos de extensiones de
categora
511
512
re n d a s g eneren evaluaciones favorables d e la ex tensin, se d eb en cu m p lir cu atro co n d i

ciones bsicas:
1. L o s con su m idores tie n a t d o ta c o n f n d a y aso cia cio n es p o sitiv a s d e la m arca

m adre a i la m o m ia. A m enos q u e ex ista un conocim iento positivo del consum idor
acerca de la m arca m adre, es d ifcil esperar q u e los consum idores se form en expecta
tivas favorables d e una extensin.
2. L a exten sin d e m arca evocar a ! m en os a lg m a s d e esta s a so d a d o n es p o sitiv a s
V arios factores determ inarn cules asociaciones d e la m arca m adre se evocarn,
p ero en general, e s probable que lo s consum idores hagan asociaciones favorables,
fuertes y nicas sim ilares a las d e la m arca m adre cu an d o consideran que una
extensin de m arca es sim ilar o cercana a la madre.
3. L a s a so d a d c n e sn e g h a s n o s e tran sfieren d e la m a ica m adre En teora, cual
q uier asociacin negativa que ex ista con la m arca m adre se m inim izar y no desem
p e a r una funcin p rom inente en la evaluacin d e la extensin. Por ejem plo, en
2005, el conglom erado d e estaciones d e rad io C lear Channel C om m unications resta
b leci los nom bres originales d e las com paas d e prom ocin d e conciertos que h a
b a adquirido y los incorpor dentro d e la m arca C lear Channel, incluidos C ellar
D oor, E lectric Factory C oncerts y Bill G ra h am Presents, una m edida atribuida a la
p rd id a potencial d e v entas d e boletos debida a las percepciones negativas q u e a lg u
n o s fanticos de la m sica tenan d e la co m p a a m adre C lear C hannel.36
4. L a (x k m n d e m a c a n o tre a a so d a d o n e s n egativas. Por ltim o, cualquier atributo
o beneficio que los consum idores consideren d e m anera positiva, o al m enos neutral,
co n respecto a la m arca m adre no debe considerarse negativo p ara la extensin. A de
m s, los consum idores n o deben inferir ninguna asociacin d e atributos o beneficios
nuevos q u e no caractericen a la m arca m adre, pero que ellos consideren com o una
desventaja potencial d e la extensin.
C uanto m s ciertos sean esto s cuatro supuestos, m s probable se r que los consum idores se
form en actitudes favorables h acia una extensin. A hora exam inarem os algunos factores
q u e ejercen influencia sobre la validez d e estos supuestos y considerarem os co n m ayor d e
talle cm o afecta una extensin d e m arca, a su vez, el valor capital de la marca.
Exte n sion e s d e m a rca y v a lo r c a p ita l de la m arca
E l xito final de una extensin depender d e su cap acid ad para alcanzar parte de su propio
valor capital e n la nueva categ o ra y contribuir a form ar el valor capital de la m arca madre.
C rear va lo r c a p ita l d e la e x te n si n .
P ara que la extensin de m arca cree v alo r capi

tal, debe tener un nivel suficientem ente alto d e co nciencia y lograr los puntos necesarios y
deseados de p aridad y diferencia. L a co n cien cia d e m arca depender p rincipalm ente del
program a de m arketing y d e los recursos dedicados a d ifu n d ir inform acin acerca d e la ex
tensin. C o m o se describ i en el captulo 11, esto depender tam bin del tipo de estrategia
adoptada p ara el d esarro llo d e m arca: cu a n ta m s prom inencia se d a una m arca existente
q u e h a alcanzado un cierto nivel d e co n cien cia e im agen para com ercializar u n a extensin,
tanto m s fcil se r c re a r co n cien cia e im ag en p ara una extensin en la m emoria.
En u n inicio, crear una im agen positiva p ara una extensin depender principalm ente
de tres factores relacionados co n el consum idor:
1. Q u tan p rep o n d era n tes son las asociaciones d e la m arca m adre en la m ente d e los
consum idores en el contexto d e la extensin; es decir, qu inform acin viene a la
m ente acerca de la m arca m adre cuando lo s consum idores piensan en la extensin
p ro p u esta y la fuerza d e estas asociaciones.
2. Q u tan fa v o ra b le s son las asociaciones inferidas en el contexto d e la extensin; es
decir, si esta inform acin sugiere el tipo de p ro d u cto s o servicios q u e p o d ra ofrecer
la extensin d e la m arca y si lo s clien tes consideran estas asociaciones buenas o m a
las en el contexto d e la extensin.
3. Q u ta n nicas son las asociaciones inferidas en la categora d e la extensin; es decir,

cm o se com paran estas percepciones co n las q u e se tienen d e los com petidores.
C om o co n cualquier m arca, las extensiones de m arca exitosas deben alcanzar los puntos
d e paridad y diferencia deseados. Sin puntos de diferencia eficaces, la m arca se arriesga a
convertirse en un producto indistinto de im itacin, vulnerable ante los com petidores bien posicionados.37 Tauber se refiere a l apalancam iento com petitivo com o el conjunto d e venta
jas que la m arca transm ite a un producto extendido en la nueva categora, es decir, cuando el
consum idor, con el sim ple conocim iento de la m arca, puede pensar en formas im portantes en
que percibe que la nueva extensin de m arca podra ser m ejor que las m arcas d e la com peten
cia e n la categora .38 ste parece ser el caso d el lanzam iento en Reino Unido del sistem a de
trapeador desechable Dettol Easy M op, una extensin d e la marca D ettol d e productos para
la lim p ieza d el hogar fabricados p o r R eckitt B enckiser, q u e apalanc la co n o cid a m arca
Dettol p ara superar en ventas a los com petidores ingresaban a la categora.39
A sim ism o, los m ercadologos deben establecer los puntos d e paridad requeridos. Cuanto
m s diferente sea e l producto de la extensin con respecto a la m arca m adre, tanto m s p ro
bable ser q u e los puntos de paridad se conviertan en una prioridad de posicionam iento. Por
ejem plo, cuando Johnson & Johnson realiz pruebas d e m ercado p ara una m arca d e aspirina
para bebs, el producto fracas a pesar del hecho de que el nom bre Johnson & Johnson es
casi sinnim o d e productos para bebs. Result que los padres estaban tan preocupados por
bajar rpidam ente la fiebre d e sus h ijos com o por la seguridad y delicadeza d e una aspirina,
lo cual supona e l punto de diferencia clave de Johnson & Johnson y su asociacin central de
beneficio p ara sus productos existentes para bebs. Por lo tanto, la falta de un punto d e pari
dad necesario conden al fracaso al producto.
C o n tribu ir a l va lo r ca p ita l d e la m arca m a dre. Para contribuir al valor capital d e la

m arca m adre, u n a extensin debe fortalecer o agreg ar asociaciones favorables y nicas a
la m arca m adre y no d ism in u ir las aso ciaciones fu ertes, fav o rab les, nicas c o n las que
y a cu e n ta la m arca madre. L os efectos de una extensin en el conocim iento d e m arca del
consum idor dependern d e cu atro factores:
1. Q u ta n convincente e s la evidencia acerca de la asociacin correspondiente de atri
butos o beneficios e n el contexto de la extensin; e s d ecir, q u tanta atencin atrae y
cun am bigua o fcil de interpretar e s la inform acin acerca del desem peo del pro
ducto o im aginera de esa asociacin. L a eviden cia fuerte atrae atencin y no es a m
bigua. La evidencia d b il, y a sea q u e atra ig a m enos atencin o sea m s am bigua,
puede ignorarse o p asarse p o r alto.
2. Q u tan relevante o determ inante es la evidencia d e la extensin para el atributo o be
neficio de la m arca m adre; es decir, hasta qu punto los consum idores consideran que
la evidencia relativa al desem peo del producto o im aginera en una categ o ra pronos
tica el desem peo del producto o im aginera para la m arca en o tras categoras. L a evi
dencia afectar las evaluaciones d e la m arca m adre slo si los consum idores creen que
el desem peo de la extensin e s indicativo, d e alguna form a, d e la m arca madre.
3. Q u tan consistente es la evidencia de la exten si n co n las asociaciones co rresp o n
dientes de la m arca m adre. La evidencia consistente de la ex ten si n tien e m enos
probabilidad de cam biar la evaluacin de las asociaciones existentes d e la m arca
m adre. L a evidencia inconsistente de la extensin c re a e l potencial para el cam bio;
la direccin y el grad o del cam bio d epender de la fortaleza relativ a d e la evidencia
as co m o d e lo favorable q u e s ta sea. Sin em bargo, obsrvese q u e los consum idores
pueden d escartar o ignorar la evidencia altam ente inconsistente d e la extensin, si
para ellos no es relevante.40
4 . C on cunta fuerza las asociaciones existentes de atributos o beneficios se conservan
en la m em oria del consum idor p ara la m arca m ad re; es decir, con cunta facilidad se
podra cam biar u n a asociacin.
D e acuerdo con estos factores, los efectos de la retroalim entacin q u e cam bian el c o
nocim iento de la m arca son m s probables cuando lo s consum idores consideran que la in
513
514
M ichelin ha construido una

marca expansiva con base en
la seguridad y confabilidad.
form acin acerca de la extensin es igualm ente reveladora con respecto a la m arca m adre,
y cuando conservan slo u n a asociacin dbil e inconsistente entre la m arca m adre y esa
inform acin. La naturaleza d e los efectos d e retroalim entacin depender d e la naturaleza
de la inform acin real: u n a evaluacin desfavorable d e la extensin puede producir efectos d e
retroalim entacin negativos, m ientras que u n a evaluacin favorable d e la extensin pue
d e g enerar efectos de retroalim entacin positivos. O bsrvese q u e los efecto s d e retro ali
m entacin negativos n o estn restringidos a las asociaciones d e desem peo relacionadas
con el producto. C om o se indic antes, si una m arca tien e una asociacin favorable d e im a
g en de prestigio, los consu m id o res pueden desaprobar o incluso resentir u n a extensin ver
tical, e s decir, u n a nueva versin del producto a un precio m s bajo.
M
ic h e l in
Michelin, que posee asociaciones de imagen favorables de seguridad y confabilidad, com enz a
extender su marca a una amplia variedad de mercancas licenciadas que comercializa al m enu
deo a un precio mucho menor que e l de la llanta tpica Michelin. Los nuevos productos, desarro
llados por una nueva divisin llamada M ichelin Lifestyle, se agrupan e n cuatro reas distintas:
1) accesorios d e llantas, com o bom bas de pie, tapetes y lim piaparabrisas; 2 ) productos de
estilo de vida de altas especificaciones , com o cascos de bicicleta, trajes de buceo y balones
de ftbol; 3) ropa y accesorios que presentan a la mascota de la marca Michelin, Bibendum, y
4 ) productos de seguridad desarrollados en conjunto con otras compaas, com o tapones de o
dos, gafas de seguridad y guantes. Michelin quera esas extensiones de marca para mejorar el
valor de nuestra marca y agregar valores de tipo emocional, no slo funcionalidad, y llegar a...
una nueva generacin que an no est asociada c o n nosotros. Sin embargo, la adm inistracin de
Michelin Lifestyle tuvo cuidado de no estirar demasiado la marca incursionando e n e l campo
de las fragancias y otras cosas que tienen alguna legitimidad para una marca de estilo de vida.
Debe haber una autntica razn Michelin para todo .41
E xte n sio n e s ve rtic a le s d e m arca

H em os v isto que las exten sio n es d e m arca pueden expandir la co b ertu ra d e m ercad o y
atraer a nuevos consum idores a la m arca. Las extensiones verticales d e m arca, donde la
m arca se extiende hacia lo s segm entos de m ercado m s altos o hacia abajo a los segm entos
m s conscientes del valor, son m edios com unes para atraer nuevos grupos d e consum ido
res. La l g ica central en q u e se basa la extensin vertical e s q u e el valor capital d e la m ar
ca m adre puede transferirse en cualquier direccin con el fin de atraer a clien tes que d e otra
m anera no consideraran a la m arca madre.
Las extensiones verticales pueden conferir varias d e las ventajas de las extensiones de
marca. U na extensin ascendente puede m ejorar la im agen d e la m arca, co m o una versin
d e categora m s alta de u n a m arca suele traer consigo asociaciones positivas. Las extensio
nes en cualquier direccin dan cabida al consum idor que busca variedad, revitalizan la m ar
ca m adre o perm iten extensiones adicionales en una direccin determinada. Sin em bargo, las
extensiones verticales tam bin son susceptibles a m uchas d e las desventajas d e las extensio
nes de m arca que se analizaron antes. U na extensin vertical hacia un nuevo punto d e precio,
y a sea m s alto o m s bajo, puede contundir o frustrar a los consum idores que han aprendido
a esperar cierto rango de precios de una marca. Siem pre existe la posibilidad, en particular
con una extensin ascendente, de que los consum idores rechacen la extensin y q u e la im a
gen de la marca m adre resulte peijudicada. Incluso una extensin descendente exitosa tiene
la posibilidad d e da ar la im agen d e la m arca m adre si introduce asociaciones com unes a las
m arcas de bajo precio, com o las q u e tienen una calidad inferior o m enor servicio.
U no de lo s factores d e riesg o m s grandes de una extensin vertical es que tenga xi
to pero q u e canbal i ce las ventas de la m arca madre. A p e sa r d e q u e la ex ten si n puede
atraer nuevos consum idores a la m arca, tam bin puede atraer un nm ero m ayor d e clientes
existentes de la m arca m adre. Este problem a e s com n cuando las m arcas intentan exten
siones verticales diseadas p ara consum idores de bajos ingresos. Por ejem plo, P hilip Moiris lanz M arlboro Basic para com petir co n M onarch, una m arca d e descuento. Esta m a
niobra provoc la canibalizacin m asiva d e la m arca insignia M arlboro, y las utilidades de
operacin de P hilip M orris se desplom aron 4 6 % , en un m om ento e n que la rentabilidad
d e to d a la industria tabacalera caa. A sim ism o, e n la poca en q u e p osea 70% de la p a rti
cipacin d e m ercado global co n s u m arca K odak G old, K odak lanz la m arca d e d escu en
to K odak Funtim e p ara com petir co n la am enaza de las pelculas Fuji d e bajo precio. Pronto
se present la canibalizacin d e la m arca K odak G old, y K odak se encontr en u n a guerra
d e precios co n F uji, lo cual finalm ente provoc una dism inucin significativa en la p arti
cipacin d e m ercado de K odak Gold. A unque el nom bre d e la m arca m adre confiere c re
d ibilidad para ganar participacin rpidam ente en el m ercado d e b ajo s p rec io s, la ca n ib a
lizacin es un resultado probable debido a que si uno y a ha persuadido a la g en te de que
slo los m ejores productos se venden co n esa m arca, entonces los consum idores co m p ra
rn de b u en a gana el artculo m enos costoso q u e tiene ese nom bre d e m arca .42
A pesar de los problem as inherentes a las extensiones verticales, m uchas com paas
han logrado extender sus m arcas para ingresar a nuevos m ercados en una am plia g a m a de
p untos d e precio. Por ejem plo, los hoteles M arriott cubren una variedad d e o p ciones por
encim a y p o r debajo de la m arca m adre de rango m edio M arrio tt, desde lo s hoteles d e lujo
con la m arca J. W. M arriott hasta lo s pequeos hoteles suburbanos co n la m arca C ourtyard
b y M arriott y los hoteles/m oteles econm icos d e la m arca Fairfield Inn by M arriott. E n la
m oda, la m arca A rm ani se ha extendido en varios niveles: el m s alto en la gam a, represen
tado p o r las m arcas G iorgio A rm ani y G iorgio A rm ani Priv; el d e lujo d e categora m edia,
con la m arca E m porio A rm ani y el de lujo de ca teg o ra econm ica, que incluye las m arcas
A rm ani Jean s y A rm ani Exchange. En cada uno de estos caso s, existe una clara d iferen cia
cin entre las m arcas, lo cual m in im iza el potencial d e traslapo d e las m arcas, la confusin
subsiguiente del consum idor y la canibalizacin de las m arcas. C ad a una d e estas extensio
nes e s t a la altu ra de la prom esa central d e la m arca m adre y, p o r lo tanto, se m in im iza la
posibilidad de que cualquiera d e ellas dae la im ag en d e la m arca madre.
C on el fin de ev itar las dificultades asociadas con las extensiones verticales, algunas
veces las com paas optan por usar nom bres d e m arca nuevos y diferentes para expandirse
d e m anera vertical. Existen m uchos ejem plos de estas estrategias, com o el d e T oyota, que
se expandi de m anera ascendente hacia la catego ra d e lujo co n la m arca L exus despus
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d e determ inar que la m arca T o y o ta no ten d ra la cred ib ilid ad para ingresar al esp acio d e
lujo. C uando o p t p o r m overse al m ercado d e bajos precios, T oyota d esarro ll la marca
Scion, e n parte para evitar reducir la fortaleza d e la im ag en d e Toyota. T he G ap sigui una
estrategia de expansin sim ilar, m ediante la m arca B anana R epublic, para co b rar un sobre
p recio d e 4 0 % q u e G ap nunca habra podido co b rar p o r s m ism a, y lanz la m arca O d
N avy para o fre ce r descuentos d e 40% . Al desarrollar nom bres d e m arca nicos, las com pa
a s q u e persiguen una expansin vertical pueden evitar la transferencia negativa del valor
capital d e u n a m arca inferior a u n a m arca superior , p ero sacrifican hasta cierto punto
la capacidad de transferir las asociaciones positivas d e las m arcas existentes a las nuevas.
Sin em bargo, cuando la m arca m adre n o oculta que es propietaria d e las m arcas verticales.
Levi's e xtien d e su m arca

Levi Strauss es una m arca estadounidense cnica, m ejor conocida por su distintiva etiqueta roja en la bolsa
trasera de sus pantalones vaqueros. Fundada en 1853 por el inm igrante bvaro Levi Strauss, Levi Strauss &
Co. creci para convertirse en una d e las com paas de ro
pa m s g ran d es del m un do , con ingresos de m s de
$ 6 0 00 millones y la distincin de fab ricar los pantalones
vaqu ero s m s atractivo s que los ad o lescen tes anhelan
usar. Sin em bargo, durante la ltim a parte de la dcada de
los noventa, Levi's exp erim ent una dism inucin en sus
ventas y un creciente endeudam iento . La larga historia y
tradicin de la com paa de producir pantalones vaqueros
durables se co nvirti en una desventaja para su im agen
m oderna. La com p aa con sede en San Francisco sigui
siendo privada a pesar de las presiones para convertir p ar
te o la totalidad de la empresa en una sociedad cotizada
en bolsa a fin d e saldar sus deudas.
Durante aos, el poder de m ercado se haba ido tra s
pasando de los proveedores com o Levi a los m inoristas.
Los com erciantes m asivos estaban vendiendo una tercera
parte de todos los pantalones vaqueros en Estados Unidos,
y su participacin de m ercado estaba en ascenso. La lleg a
da de las tiendas de descuento hizo que m uchos consum i
Levi-Strauss licenci la imagen del clebre A ndy Warhol
dores se volvieran m uy sensibles al precio. En 1 9 9 9 , Levi
para lanzar los pantalones vaqueros de $200 dlares,
Strauss trajo a un nuevo director general, Philip M arineau,
Warhol Factory X Levis .
de PepsiCo. M arin eau era partidario de una m ayor seg
m entacin com o form a de acelerar las ventas, por lo que Levi's adopt una estrategia de segm entacin para
convencer a diferentes tip o s de m inoristas (tiendas departam entales, cadenas d e especialidad, boutiques de
prestigio y com ercializadores masivos) de m anejar los productos Levi's.
Con la estrategia de segm entacin, las m arcas Levi's iban desde una lnea de descuento relativam ente
barata hasta diseos distintivos d e $1 50 o m s. Levi's ya haba ven dido a J.C . Penney C o . y Sears, Roebuck
and C o ., y con ello haba alejado a los principales clientes m inoristas que preferan que la m arca siguiera sien
do exclusiva y ligeram ente m s lujosa. A pesar de las preocupaciones entre los directivos acerca del dao po
tencial a la reputacin, Levi cre la m arca Levi Strauss Signature para vender a los com erciantes m asivos y c o
m enzar a vender en W al-M art en 2 0 0 3 .
La m arca Levi Strauss Signature m anejaba nuevas etiquetas y estilos fabricados con tela m enos costosa.
La com paa la posicion com o una m arca masiva de calidad. Se prescindi de la etiqueta roja, las costuras
tradicionales en los bolsillos y el logotipo de Levi's. La m arca Signature presentaba el nom bre Levi's en letras
EVALUACIN DE LAS OPORTUNIDADES DE EXTENSIN DE M ARCA
com o en el caso de T he G ap y Toyota, pueden transferirse algunas asociaciones d ebido a

que la m arca m adre act a co m o som bra avaladora d e la nueva m arca.43
El Inform e de desarrollo d e m arca 12-5 ilu stra c m o L evis h a podido expandir su c o
bertura de m ercado y a tra e r nuevos clientes a travs d e las extensiones verticales en los
pantalones vaqueros de alta calidad y de descuento.
Evaluacin de las oportunidades de extensin de m arca

L a experiencia en la industria y la investigacin acadm ica han revelado varios principios
que rigen las extensiones de m arca exitosas. Los m ercadlogos deben considerar sus estra-
cursivas. Levi fij el precio de los pantalones vaqueros Signature en $ 2 3 , m s que otras m arcas m asivas, pe
ro por debajo de la m arca regular Levi's d e $ 2 9 . La nueva m arca inicialm ente experim ent algunos tropiezos.
Los dem s pantalones vaqueros de W al-M art tenan precios de entre $15 y $ 1 8 y se vendan m s que los
pantalones vaqueros Signature. W al-M art baj el precio de tos pantalones vaqueros para hom bre Levi Strauss
Signature de $ 2 3 a $ 1 9 , con lo q u e restringi los m rgenes de utilidad de Levi's. Para m ejorar los mrgenes,
en 2 0 0 5 , la lnea Signature se am pli para incluir la coleccin A u th en tics, con m odelos y acabados m s a la
moda y precios de alrededor de $2 5.
Al principio, la estrategia de segm entacin tam bin cre dificultades para otras m arcas Levi's. Conform e
los ejecutivos de Levi's luchaban por calm ar a W al-M art y encontrar el punto d e precio correcto para los mi
noristas m asivos, otras partes del negocio sufrieron. Los pedidos de las tiendas departam entales dism inuye
ron y las ventas de los Levi's regulares, que fin alm en te se haban estabilizado hasta antes del lanzam iento de
la m arca Signature, volvieron a caer. A dem s, la nueva lnea de alta costura llam ada Type 1 fracas. Sin e m
bargo, en 2 0 0 6 , la m aniobra de rebajas en los precios de W al-M art finalm ente rindi fru to s y tos pantalones
vaqueros Signature com enzaron a venderse con m s rapidez. La com paa tam bin agreg lneas de ropa
para beb, bolsas y billeteras, as co m o los pantalones caqui para hom bre de la m arca Signature.
Alrededor de esa poca, la expansin de la compaa a tos segm entos superiores tambin reditu. Levi's
comenz a vender sus lneas de alta categora, com o Levi's Capital E, a Btoomingdale's y Barney's New York,
que durante aos no haban m anejado la m arca, y report fuertes ventas. A principios de 2 0 0 6 , Levi's lanz un
nuevo estilo que contaba con un bolsillo especial y controles para un reproductor de msica iPod que se ven
da al m enudeo por $ 2 0 0 . La estrategia de segm entacin parece haber funcionado hasta cierto punto. A prin
cipios de 2 0 0 6 , la com paa registr utilidades, con lo que puso fin a ocho aos de dism inucin en las ventas.
S E G M E N T O S D E L O S P A N T A L O N E S V A Q U E R O S L E V I 'S
M arca
R a n g o d e p r e c io s
Levi Strauss Signature
$19-$23
Levi Strauss Signature Authentics
$24-$25
Levi's Redtab
$25-$50
Levi's Silvertab
$2 5-$ 58
Levi's Red
$49-$ 68
Levi's Capital E
$70-$178
Levi's Vintage
$80-$325
Fu en tes: w ww .levi.com ; Sandra O'Loughlin, "Levi Strauss Seeing Green w ith Signature Blues", Brandw eek, 2 5 d e ju lio d e 2005; "In
Bow to Retailer's N ew Clout, Levi Strauss M akes Alterations", W d l S tre e t Journal, 17 de ju n io d e 2004; Robert Guy M atthews, "Le
vi Strauss Bowwows a Page from Shakespeare", W all S tre e t Jou rn al, 14 de enero de 2005; Sandra O'Loughlin, "Dockers Addresses
Growth by Dropping 'Pants'", Brandw eek, 12 de septiembre de 2005; "The Original Denim Brand Kicks O ff the Next Revolution in
Digital Music Storage", Business W ire, 2 0 de enero de 20 06 ; Jacques Chrevron, "Tacit Messages: A Lesson from Levi's", Brandw eek,
6 de febrero de 2006; "Strauss & C o .; On the Record: Phil M arineau", San Francisco C hronicle, 6 de marzo de 2006.
517
518
1 . D e f i n i r e l c o n o c im ie n t o r e a l y d e s e a d o d e l c o n s u m i d o r a c e r c a d e la m a r c a ( p o r
e je m p lo , c r e a r u n m a p a m e n t a l e id e n t i f i c a r la s f u e n t e s c la v e d e v a l o r c a p i t a l ) .
2 . I d e n t if ic a r lo s p o s ib le s c a n d id a t o s a la e x t e n s i n c o n b a s e e n la s a s o c ia c io n e s d e la
m a r c a m a d r e y la s i m il it u d g e n e r a l o a d e c u a c i n d e la e x t e n s i n a la m a r c a m a d r e .
3. E v a l u a r e l p o t e n c ia l d e l c a n d i d a t o a la e x t e n s i n p a r a c r e a r v a l o r c a p it a l d e a c u e r d o
c o n e l m o d e lo d e t r e s f a c t o r e s :
P r o m in e n c ia d e la s a s o c ia c io n e s d e la m a r c a m a d r e
A s o c ia c io n e s f a v o r a b l e s i n f e r id a s d e la e x t e n s i n
A s o c ia c io n e s n ic a s in f e r id a s d e la e x t e n s i n
4 . E v a l u a r lo s e f e c t o s d e r e t r o a li m e n t a c i n d e lo s c a n d i d a t o s a la e x t e n s i n d e a c u e r d o
c o n e l m o d e lo d e c u a t r o f a c t o r e s :
Q u t a n c o n v i n c e n t e e s la e v id e n c ia d e la e x t e n s i n
Q u t a n r e l e v a n t e e s la e v id e n c ia d e la e x t e n s i n
Q u t a n c o n s is t e n t e e s la e v id e n c ia d e la e x t e n s i n
Q u t a n f u e r t e e s la e v id e n c ia d e la e x t e n s i n
5 . C o n s i d e r a r la s p o s ib le s v e n t a j a s c o m p e t it iv a s p e r c ib id a s p o r lo s c o n s u m id o r e s y la s
FIG U R A 12-6
p o s ib le s r e a c c io n e s in ic ia d a s p o r lo s c o m p e t id o r e s .
6 . D i s e a r u n a c a m p a a d e m a r k e t in g p a r a l a n z a r la e x t e n s i n .
Pasos para introducir co n xito
7. E v a l u a r e l x i t o d e la e x t e n s i n y lo s e f e c t o s e n e l v a l o r c a p it a l d e la m a r c a m a d r e .
tegias co n cuidado y seguir sistem ticam ente los p aso s m encionados en la figura 12-6 y
utilizar su criterio gerencial y la investigacin d e m ercado co m o ayuda para to m ar cada
una de estas decisiones.
D e fin ir el c o n o c im ie n to actual
y d e se a d o del c o n s u m id o r acerca d e la m arca
Es crucial para lo s m ercadlogos com prender por com pleto la profundidad y am plitud d e la
conciencia de la m arca m adre y lo favorable, fuerte y n ico d e sus asociaciones. A dem s,
los m ercadlogos d eb en saber cul v a a ser la base del posicionam iento y lo s beneficios
centrales que la m arca satisfar. Perfilar las estructuras reales y deseadas d e conocim iento
ay u d a a identificar las posibles extensiones d e m arca, as com o a g u iar las decisiones que
contribuyen a su xito. P ara evaluar una extensin, la com paa debe entender hacia dnde
quiere llevar la m arca en el largo plazo. D ebido a que la in tro d u cci n d e una extensin
puede cam biar el significado d e la m arca, puede afectar tam bin la respuesta del consum i
d o r hacia toda la actividad d e m arketing posterior (vase el captulo 13).
Id e n tific a r los p o sib le s ca n d id a to s a la e x te n s i n

El captulo 11 describe varios criterio s d e los consum idores, la em presa y la com petencia
para elegir lo s productos y m ercados en que d eb e incursionar la em presa. C on respecto a
los factores relacionados c o n los co n su m id o res, los m ercad lo g o s deben co n sid erar las
asociaciones de la m arca m adre (en especial las q u e se relacionan con el posicionam iento
y los beneficios principales) y las categoras d e productos que parecen concordar co n esa
im agen de m arca en la m ente d e los consum idores.44 A pesar d e que en general los co n su
m idores son m s aptos p ara reaccionar ante un co ncepto d e extensin q u e p ara sugerir uno,
puede ser de utilidad preguntarles q u productos debe pensar la m arca en o fre ce r si sta
fuera a introducir uno nuevo. La llu v ia d e ideas es otra form a d e generar candidatos a la ex
tensin de la categora, ju n to con la investigacin d e mercado.
U na o m s asociaciones suelen servir co m o b ase para la adecuacin. L a figura 12-7
presenta u n an lisis realizado por Ed T auber d e las posibles extensiones d e la m arca Vase
lina Cuidado Intensivo que reconoce la v ariedad d e asociaciones que realizan los co n su m i
dores. C onsidere c m o L ucozade se transform en R eino U nido a travs d e extensiones de
marca.
M a rca
D e f in ic io n e s
C a t e g o r a s r e l a c io n a d a s
Ja b n
iL It
ror lild
m s fla
ab
n ia
al
C re m a c o r p o r a l
Q u e m a d u ra s s o la re s
L o c i n
L o c i n p a r a d e sp u s d e a f e it a r
Bebs
A n tis p tic o
M e d ic in a l
C re m a p a r a p r im e ro s a u x ilio s
C re m a p a r a h e m o rro id e s
A lg o d n
P u re za
V a s e lin a
G a sa
A lm o h a d illa s e s te riliz a d a s
c u id a d o
L im a d e u a s
in te n s iv o
C u id a d o p a ra e l c u e rp o
T o n ific a d o r m u s c u la r
H iso p o s d e a lg o d n
M a lla lq u id a p a ra e l c a b e llo
L llV a b c L U il d lU lill a U U r
iVIj
IdZd
L im p ia d o r d e v id r io s
P a a le s
C u id a d o p a r a e l b e b
T a lc o
A c e it e
P e rfu m e
F r a g a n c ia
D e s o d o r iz a n te a m b ie n ta l
D e s o d o ra n te
LUCOZADE
Beecham comercializ Lucozade e n G ran Bretaa durante aos com o una bebida c o n glucosa
para com batir la deshidratacin y otras afecciones e n los nios enfermos. Al introducir frmulas
con nuevos sabores, formatos de empaque, etctera, Beecham pudo aprovechar la asociacin de
la marca com o restablecedor de fluidos y transformar su significado e n una bebida deportiva
saludable para gente de todas las edades. Reforzado por los anuncios que presentaban a l fam o
so decatleta olmpico britnico D aley Thompson, las ventas y las utilidades de la marca aumen
taron de manera espectacular. Por lo tanto, a l reconocer que Lucozade no solamente era un pro
ducto farmacutico, sino que se poda reposicionar por medio de extensiones de marca y otras
actividades de marketing com o una bebida saludable y nutritiva, Beecham pudo transformar su
marca de manera creble.45
E va lu a r el p o te n c ia l d e l c a n d id a to a la e x te n s i n
P ara pronosticar el xito de u n a extensin d e m arca propuesta, los m ercadlogos deben
evaluar, co n base e n su criterio e investigacin, la probabilidad d e q u e la extensin m ate
rialice las ventajas y evite las desventajas de las extensiones d e m arca co m o se resum e en
las figuras 12-2 y 12-4. C om o co n cualquier nuevo producto, el anlisis d e los factores co r
porativos, com petitivos y d el consum idor puede ser til.
Factores d e l consum idor.
Para evaluar el potencial d e una extensin d e m arca propues

ta, evaluam os su capacidad d e lograr su propio valor capital de m arca, as com o la probabili
dad de que afecte el valor capital existente de la marca madre. Prim ero, los m ercadlogos d e
b en p ro n o stic ar lo fu ertes, favorables y nicas que sern todas las a so cia cio n e s d e la
extensin de marca. En otras palabras, cules sern los factores predom inantes, favorables y
FIG U R A 12-7
Posibles extensiones de la
marca Vaselina Cuidado
Intensivo
519
520
nicos de las asociaciones d e la m arca m adre e n e l contexto d e la extensin propuesta. Asi

m ism o, cules sern los factores fuertes, favorables y nicos d e cualquier otra asociacin in
ferida. El modelo de tres factores d e las evaluaciones d e la extensin y el m odelo de cuatro
factores d e los efectos d e retroalmentacin de la extensin pueden ofrecer una g ua en el es
tudio de las reacciones del consumidor.
P ara reducir la lista d e las posibles extensiones, con frecu en cia es necesaria una inves
tigacin de m ercado (vase el captulo 10 p ara un repaso). Podem os pedir d irectam ente a
los consum idores su perm iso d e m arca ( C m o se adeca la extensin propuesta a la m ar
c a m adre? , o E sperara un nuevo producto as d e la m arca m adre?). Incluso podem os
preguntar qu p roducto s p ien san q u e estn unidos actualm ente a la m arca: si la m ayora d e
los consum idores creen q u e el p roducto d e la extensin propuesta y a se est vendiendo ba
jo la m arca, esto indicara q u e habra p o co riesgo im plicado en su introduccin, al m enos
co n b ase e n la reaccin inicial del consum idor.
Para com prender m ejor las p ercepciones d e los consum idores en cuanto a una exten
sin propuesta, utilice asociaciones abiertas ( Q u le viene a la m ente cuando p iensa en la
extensin de m arca? O C ules son sus prim eras im presiones al enterarse d e que la m ar
c a m adre v a introducir esta extensin?) , as co m o escalas d e calificacin basadas en las
reacciones ante las enunciaciones del concepto.
E ntre las fallas com unes que se tienen que evitar est no tom ar en cu e n ta las estructu
ras d e conocim iento d e m arca d e los consum idores. Con frecuencia, lo s m ercadlogos se
enfocan errneam ente en u n a o q u iz algunas asociaciones de m arca com o una base poten
cial d e adecuacin e ignoran e n el p ro ceso o tras asociaciones d e m arca, posiblem ente ms
im portantes.
Bic
Al poner nfasis en los productos baratos y desechables, la compaa francesa Socit Bic pudo
crear mercados para bolgrafos no recargables a finales de la dcada de los cincuenta, encende
dores desechables de cigarrillos a principios de los setenta y mquinas de afeitar desechables a
principios de los ochenta. Intent sin xito la misma estrategia para comercializar los perfumes
Bic en Europa y Estados Unidos en 1989. Los perfumes, dos para dama (Nuit y Jour ) y dos
para caballero ( Bic for Men y Bic Sport for Men ), estaban envasados en botellas de vidrio
con atomizador de un cuarto de onza, parecidas a los encendedores de cigarrillos, y se vendan
a $5 cada uno. Los productos se exhiban en empaques d e plstico en los anaqueles
de las cajas registradoras, a travs de los extensos canales de distribucin de Bic, los cuales in
cluan 100000 o ms farmacias, supermercados y otros comercios masivos. En esa poca, la
portavoz describi los nuevos productos como extensiones de la herencia Bic: Alta calidad
a precios accesibles, cmodos de comprar y convenientes para usarse .46 La extensin de marca
se lanz con una campaa de promocin y publicidad de $20 millones, que contena imgenes
de personas elegantes divirtindose con el perfume y utilizaba el mensaje publicitario Pars en
tu bolsillo . Sin embargo, Bic no pudo superar su falta de distincin y las asociaciones negativas
de imagen; al no poder lograr un punto de paridad crtico, la extensin fue un fracaso.
O tro error im portante al evaluar las extensiones d e m arca es no tom ar en cuenta lo lite
rales que pueden ser lo s consum idores al evaluar las extensiones d e m arca. A p esar d e que
los consum idores estn interesados finalmente en los beneficios, suelen observar y evaluar los
atributos, en especial los co ncretos, cu an d o reaccionan an te una extensin. Sin em bargo,
los gerentes d e m arca tien d en a enfocarse en los beneficios percibidos p ara p ronosticar las
reacciones del consum id o r y, e n consecuencia, pueden pasar por alto algunas asociaciones
d e atributos potencialm ente perjudiciales. Por ejem plo, en 1992, B ausch & Lom b lanz el
Bausch & Lom b C lear C hoice, u n enjuague bucal incoloro sin alcohol. Se pens que esta
extensin de m arca concordaba co n la estrategia d e m arketing de los productos d e Bausch
& Lom b para los orificios p o r en cim a d e los hom bros: o jo s, odos, nariz y garganta; pero el
nom bre B ausch & Lom b, tradicionalm ente asociado co n el cuidado d e o jo s y lo s lentes d e
contacto, no se po d a transferir fcilm ente al enjuague bucal, y el producto nunca obtuvo
u n a participacin de m ercado significativa an tes de ser descontinuado en 1995.47
F actores c o rp o ra tiv o s y c o m p e titiv o s.
Los m ercadlogos no slo d eb en ad o p tar

u n a persp ectiv a de co n su m id o r cu a n d o evalan u n a extensin d e m arca p ropuesta, sino
tam bin u n a perspectiva corporativa y com petitiva m s general. C on cunta efectividad se
aprovechan los activos corporativos en el contexto d e la extensin? Q u tan relevantes son
los program as de m arketing existentes, los beneficios percibidos y lo s consum idores o b je
tivo para la extensin? C ules son las ventajas com petitivas p ara la ex ten si n que lo s co n
sum idores percib en y cules son las posib les reacciones iniciadas p o r los com petidores
com o consecuencia?
D em asiadas extensiones de p roductos y una co m p eten cia d em asiad o fuerte pueden
ejercer c ie rta presin sobre los recursos de la com paa. Por ejem plo, C hurch & D w ight en
la dcada d e los o chenta decidi extender su m ercado p ara el bicarbonato d e sodio A rm &
H am m er y su conocida caja am arilla hacia una variedad d e nuevas categoras d e productos
com o pastas dentales, desodorizantes de alfom bras, arom atizantes am bientales, antiperspirantes, etctera. A p e sa r de haber logrado cierto xito al principio, la com paa tuvo uno de
sus peores aos en 1994 cuando sus utilidades cayeron 7 7% con respecto al ao anterior.
Q u sucedi? La participacin de m ercado de dos d e sus introducciones de productos ms
prom etedoras, la p a sta dental y el detergente para ropa, cay de m anera notable cuando,
despus d e observar la creciente aceptacin de los productos co n bicarbonato de sodio, los
gigantes de los productos em pacados, com o Procter & G am ble, U nilever y C o lg ate Palmolive, introdujeron de m anera pujante sus propias versiones d e estos productos con bicarbo
nato de sodio. C on precios m s altos y co n m enos apoyo publicitario, los productos d e Arm
& H am m er perdieron participacin de m ercado. L a adm inistracin de C hurch & D w ight
adm iti que e ra dem asiado para una com paa de nuestro tam ao introducir tantos pro d u c
tos en un ao y prom eti enfocarse en los productos existentes en el corto plazo.
D ise a r p ro g ra m a s d e m a rk e tin g p a ra la n za r la e x te n s i n
C on m ucha frecuencia, las com paas u tilizan extensiones com o una v a rpida para in tro
d ucir u n nuevo p roducto, pero no ponen suficiente atencin a la form ulacin d e una estra
tegia d e m arketing y de desarrollo de m arca q u e m axim ice el valor capital d e la extensin
d e m arca y m ejore el valor capital d e la m arca madre. C om o en el caso d e una nueva m ar
ca, construir el valor capital de una extensin de m arca requiere elegir lo s elem en to s d e la
m arca, d ise ar el program a d e m arketing ptim o p ara lanzar la extensin y apalancar las
asociaciones secundarias.
Elegir lo s e le m e n to s d e la marca.
Por definicin, una extensin d e m arca conserva

uno o m s elem entos de una m arca existente. Los m ercadlogos d eb en d arse cuenta d e que
las extensiones d e m arca no necesariam ente tienen que aprovechar el nom bre d e una m ar
ca, sino que tam bin pueden u tiliza r o tros elem entos d e la marca. Por ejem plo, com paas
com o H einz y C am pbell Soup han im plem entado d ise o s en el em paque q u e intentan d is
tinguir las d iferentes extensiones d e lnea o tipos d e m arcas pero que al m ism o tiem p o re
velan su o rig e n com n.48
A lgunas veces el em paque es un com ponente tan crucial del valor capital d e la marca
que es difcil im aginar u n a extensin sin los m ism os elem entos d e d iseo en el em paque.
En tales casos, los gerentes d e m arca se encuentran en un d ilem a, d ebido a q u e si elig en el
m ism o tip o de em paque, corren el riesgo de que la extensin n o se distinga bien. Por otra
p arte, si u tiliza n un tip o de em paque d iferente, se pu ed en pasar por alto algunas fuentes
clave d e valor capital de la marca.
K apferer describe las experiencias d e K odak cuando com enz a com ercializar las b a
teras alcalinas b ajo el nom bre de m arca U ltra L ife en 1985. En lu g ar d e los co n o cid o s c o
lores am arillo y rojo, la nueva batera tena su propia apariencia e identidad, y el nom bre de
K odak se presen tab a en letras pequeas. D espus de v entas d ecepcionantes, K odak cam bi
el em paque p ara d a r m ayor nfasis al nom bre de K odak y regresar a la apariencia m s c o
n o cida d e la m arca, co n un inm ediato increm ento en las ventas.49
Por lo tanto, una extensin de m arca puede conservar o m odificar uno o m s elem entos
de la m arca m adre, as com o adoptar sus propios elem entos d e marca. Para crear nuevos ele
521
522
m entos de m arca p ara u n a extensin, los m ercadlogos deben seguir los m ism os lincam ien
to s de recordacin, significancia, atractivo, proteccin, adaptabilidad y facilidad d e transfe
rencia que se describieron en el captulo 4 para el desarrollo de cualquier m arca. Los nuevos
elem entos d e m arca suelen ser necesarios para ayudar a d istin g u ir la extensin d e la m arca
m adre, y p ara construir su conciencia e im agen. C o m o se observ en el captulo 11, la pro
m inencia relativa de los elem entos existentes d e la m arca m adre y lo s elem entos d e la nue
v a extensin de m arca dictarn la fortaleza d e la transferencia d e la m arca m adre a la exten
sin, as com o la retroalim entacin d e la extensin a la m arca madre.
D is e a r e l p ro g ra m a d e m a r k e tin g p tim o . El program a d e m arketing para u n a ex
tensin de m arca debe considerar los m ism os lincam ientos para construir el valor capital d e
la m arca que estudiam os en los captulos 5 y 6. L as percepciones que tienen los consum ido
res co n respecto al valor deben g u iar las decisiones d e fijacin d e precios, las estrategias d e
distribucin deben com binar las consideraciones d e em puje y tir n y la em presa d eb e inte
g rar las com unicaciones d e m arketing al m ezclar y co m b in ar las opciones de com unicacin.
En lo q u e se refiere el posicionam iento, cuanto m s d iferente sea la extensin d e la
m arca madre, tanto m s im portante ser que se establezcan lo s puntos d e paridad necesarios
y com petitivos. En m uchos casos, los p untos de diferencia para una extensin d e categora
son resultado directo d e los puntos d e diferencia d e la m arca m adre, y los consum idores los
perciben fcilm ente. A s, cuando N iv ea se extendi a los cham ps y acondicionadores, d e
sodorantes, cosm ticos y o tro s productos d e belleza, su punto de diferencia clave, suavi
dad , se transfiri con relativa facilidad. P o r o tra p arte, co n las extensiones d e lnea, los
m ercadlogos tienen que c re a r u n a nueva asociacin q u e pueda servir co m o u n punto de d i
ferencia adicional, que tam bin ayude a d istin g u ir la extensin d e la m arca madre.
P ara las extensiones d e lnea, los consum idores deben entender tam bin c m o se rela
c io n a un nuevo producto con lo s productos existentes a fin d e m in im izar la posible canibalizacin o confusin. P o r ejem plo, en 2005, A nheuser-Busch lanz B udw eiser Select, una
cerveza b aja en carbohidratos y sin resabios, que se posicion com o u n a cerv eza d e cate
gora . Sin em bargo, el nfasis en la caren cia d e resabios provoc una com paracin im plci
ta que desfavoreca a o tro s productos d e A nheuser B usch y provoc q u e algunos consum i
do res abandonaran su acostum brada cerv eza Bud o B ud L ight p o r la nueva marca. C om o
resultado, cerca d e 1.3% d e la participacin d e las ventas en superm ercados q u e Bud Select
obtuvo durante el m es posterior a su lanzam iento fue en detrim ento d e otras cervezas d e A n
heuser-B usch, que perdieron un p u n to d e participacin durante el m ism o periodo.50
A m erica O nline, propiedad d e T im e W arner, tuvo un problem a sim ilar cu an d o exten
d i la m arca N etscape en 2004 al u tilizarla para lanzar u n proveedor barato d e servicios d e
Internet s lo p ara co n ex i n p o r lnea te lef n ic a. A $9.95 al m es, el p recio d el serv icio
d e N etscape Internet se fij m u y p o r d ebajo d e los $23.90 del servicio estndar de AOL, y
o fre ca caractersticas lim itadas. Irnicam ente, el servicio d e N etscape Internet se o freci
inicialm ente en conjunto co n el navegador d e M icro so ft, Internet E xplorer, y no con la l
tim a versin d el navegador N etscape. P ara los consum idores que conocieron a N etscape
co m o un pionero innovador d e lo s navegadores d e Internet d u ran te la dcad a d e lo s noven
ta , verlo convertirse en u n proveedor d e servicios d e In tern et de bajo p recio , que se o freca
conjuntam ente co n su archirrival el navegador Internet E xplorer, result co n fu so y repre
sent u n a desventaja p ara la m arca.51
E n general, las extensiones d e

m arca suelen aprovechar las m ism as asociaciones secundarias q u e la m arca m adre, aunque
p u ed e haber algunos caso s en los q u e p ara com petir en la categora d e la extensin se re
quiere un fortalecim iento adicional, co m o vincularse a o tras entidades. P o r definicin, una
extensin de m arca difiere en q u e siem pre ex iste alg n apalancam iento d e otra m arca o
com paa. Sin em bargo, el g rad o en q u e estas asociaciones se vinculan a la extensin d e
p en d e de la estrategia d e desarrollo de m arca q u e la em presa adopte y d e c m o se com er
cialice la extensin b ajo la m arca. C om o hem os visto, cuanto m s com unes sean lo s ele
m entos de m arca y m s p ro m in en cia ten g an , m s probable ser que las asociaciones d e la
m arca m adre se transfieran.
A p a la n ca r la s a s o c ia c io n e s s e c u n d a r ia s d e m arca.
UNEAMIENTOS PARA EXTENSIONES BASADOS EN L A INVESTIGACIN A C A D M IC A
1.
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3.
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6.
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8.
9.
10.
11.
La m arca m ad re tie n e un v a lo r cap ita l fu e rte ?

Existe u n a tra n s fe re n c ia su fic ie n te de v a lo r ca p ita l a la exten si n?
La exte n si n es co n siste n te con la visi n y esencia de la m arca?
Existe u n a ad ecuaci n l gica que te n d r s e n tid o p ara el m ercado o bjetivo ?
Esto c re a r un p o sicio nam ien to c o m p e titiv o fu e rte en la n u e va ca te g o ra ?
Esto e v ita r c re a r aso ciaciones n e g a tiva s en la n u e va cate g o ra?
Q u im plicacio nes te n d r la extensi n en el v a lo r cap ita l de la m arca?
Esto m in im iza r el riesgo y d iluci n?
Esto o fre ce o p o rtu n id a d e s ad icio nales d e exte n si n ?
La exte n si n te n d r p u nto s d e p arid ad y d ife re n cia necesarios?
Cm o p u ed e m e jo ra r el p rog ram a de m arke tin g el v a lo r ca p ita l de la
exten si n?
12. Existen las h ab ilid a d e s y recursos o rg an izacio n ales req u e rid o s para
d e sa rro lla r la extensi n o se pueden ob tener?
13. C m o se deben a d m in istra r de la m ejo r m an e ra los e fecto s de
retro ali m en taci n de la exte n si n sobre la m arca m adre?
E va lu a c i n d e l x ito d e la e x te n s i n y los e fectos e n el v a lo r c a p ita l d e la

m arca m a d re
El paso final p ara evaluar las oportunidades de la extensin d e m arca es evaluar el g rad o en
que u n a extensin e s cap az de alcanzar su p ro p io valor capital y contribuir al valor capital
d e la m arca m adre. Para m edir su xito, podem os utilizar el seguim iento d e m arcas co n b a
se en el m odelo de valor capital de la m arca basado en el cliente u otras m edidas claves de
la respuesta d el consum idor, centradas tanto en la extensin com o e n la m arca m adre en su
conjunto. La figura 12-8 contiene una lista de control resum ida d e las trece consideracio
nes conceptuales m s im portantes para evaluar las extensiones d e m arca. E l E nfoque de
m arca 12.0 presen ta un an lisis perceptivo de las extensiones d e ln ea de Q uelch y Kenny.
U neam ientos para extensiones basados

en la investigacin acadm ica
A hora presentarem os algunos lincam ientos especficos para las extensiones d e m arca. Por
fortuna, e n aos recientes gran parte d e la investigacin acadm ica se ha enfocado e n esta
estrategia. R esum im os algunas conclusiones im portantes en la figura 12-9 y las d escrib i
m os a detalle en esta seccin.
I. L as extensiones d e m arca exito sa s ocurren cuando la m arca m adre eneasociarianes
favorablesy to s consundorespecrM ten una adecuacin en tre la m arra m adrey e l

proA rcto d la exten si n Para com prender m ejor el proceso m ediante el cual los consu
midores evalan una extensin de marca, m uchos investigadores acadm icos han adop
tado una perspectiva de categorizacin . L a investigacin basada en la categorizacin
tiene sus races en la investigacin psicolgica, segn la cual las personas no evalan de
manera deliberada e individual cada nuevo estmulo al que se exponen, sino que suelen
evaluar un estm ulo e n trm inos de si pueden clasificarlo o no com o m iem bro d e una ca
tegora mental definida previam ente, com o se ilustra en el siguiente ejemplo
S uponga q u e asisti a una fiesta y se puso a conversar con una persona d e apa
riencia atltica, que estaba vestida inform alm ente con ropa deportiva y d ab a la
im presin de q u e slo quera hablar de deportes, es d ecir, d e lo q u e l o ella ley
en el peridico, v io en televisin y practicaba activam ente. U sted q u iz y a tena
alguna categora m ental de un fantico de los deportes, alg u ien que se ve com o
un a tle ta y lee slo la seccin deportiva del peridico, ve el canal d e deportes en
la televisin y habla de deportes co n sus am ig o s y fam iliares. C om o resultado de
este conocim iento, q u iz haya categorizado rpidam ente a la persona d e la fiesta
F IG U R A 12- 8
Lista de control de las
523
524
1 . L a s e x t e n s io n e s d e m a r c a e x it o s a s o c u r r e n c u a n d o s e c o n s id e r a q u e la m a r c a
m a d r e t i e n e a s o c ia c io n e s f a v o r a b l e s y q u e e x is t e u n a p e r c e p c i n d e
a d e c u a c i n e n t r e la m a r c a m a d r e y e l p r o d u c t o d e la e x t e n s i n .
2 . E x is t e n m u c h a s b a s e s d e a d e c u a c i n : lo s a t r i b u t o s y b e n e f ic i o s r e la c io n a d o s
c o n e l p r o d u c t o , a s c o m o lo s a t r i b u t o s y b e n e f ic io s n o r e l a c io n a d o s c o n e l
p r o d u c t o , p e r o q u e s e r e l a c io n a n c o n la s s i t u a c i o n e s d e u s o c o m n o lo s t i p o s
d e u s u a r io s .
3 . D e p e n d ie n d o d e l c o n o c im i e n t o q u e t e n g a n lo s c o n s u m id o r e s d e la s c a t e g o r a s
d e p r o d u c t o s , p u e d e n p e r c ib ir la a d e c u a c i n c o n b a s e e n la s c o n c o r d a n c ia s
t c n ic a s y d e f a b r i c a c i n , o e n la s c o n s id e r a c io n e s s u p e r f i c i a l e s , c o m o la
c o m p le m e n t a r ie d a d n e c e s a r ia o s i t u a c i o n a l.
4 . L a s m a r c a s d e a l t a c a lid a d t i e n e n m s p o s ib ilid a d e s d e e x p a n s i n q u e la s
m a r c a s d e c a l id a d p r o m e d io , a u n q u e a m b o s t i p o s d e m a r c a s t i e n e n s u s l m it e s .
5 . U n a m a r c a q u e s e c o n s id e r a p r o t o t p ic a d e u n a c a t e g o r a d e p r o d u c t o s p u e d e
s e r d if c il d e e x t e n d e r a o tra s c a t e g o r a s .
6 . L a s a s o c ia c io n e s d e a t r i b u t o s c o n c r e t o s t i e n d e n a s e r m s d if c i le s d e e x t e n d e r
q u e la s a s o c ia c io n e s d e b e n e f ic io s a b s t r a c t o s .
7 . L o s c o n s u m id o r e s p u e d e n t r a n s f e r i r a s o c ia c io n e s q u e s o n p o s it iv a s e n e l
p r o d u c t o o r i g i n a l p e r o q u e s e v u e lv e n n e g a t i v a s e n e l c o n t e x t o d e la
e x t e n s i n .
8 . L o s c o n s u m id o r e s p u e d e n i n f e r i r a s o c ia c io n e s n e g a t i v a s a c e r c a d e u n a
e x t e n s i n , q u i z c o n b a s e e n o t r a s a s o c ia c io n e s p o s it iv a s in f e r id a s .
9 . P u e d e s e r d if c i l e x t e n d e r s e a u n a c la s e d e p r o d u c t o q u e s e c o n s id e r a f c i l d e
h a c e r.
1 0 . U n a e x t e n s i n e x it o s a n o s l o p u e d e c o n t r i b u i r la im a g e n d e la m a r c a
m a d r e , s i n o q u e t a m b i n p e r m it e a la m a r c a e x t e n d e r s e a n m s .
1 1 . U n a e x t e n s i n f a l l i d a p e r ju d ic a a la m a r c a m a d r e s l o c u a n d o e x is t e u n a b a s e
f u e r t e d e a d e c u a c i n e n t r e a m b a s .
1 2 . U n a e x t e n s i n q u e n o h a t e n i d o x it o n o im p id e q u e la e m p r e s a r e c o n s i d e r e e
in t r o d u z c a u n a e x t e n s i n m s s im ila r .
FIG U R A 12-9
Lincamientos para las extensio
nes de marca con base e n la in
vestigacin acadm ica
1 3 . L a s e x t e n s io n e s v e r t ic a l e s p u e d e n s e r d if c ile s y s u e le n r e q u e r i r e s t r a t e g i a s d e
d e s a r r o llo d e s u b m a r c a s .
1 4 . L a e s t r a t e g i a d e p u b lic id a d m s e f e c t iv a p a r a u n a e x t e n s i n e s a q u e l la q u e
e n f a t i z a la in f o r m a c i n a c e r c a d e la e x t e n s i n ( e n l u g a r d e s e r u n r e c o r d a t o r io
d e la m a r c a m a d r e ) .
co m o un fantico d e los deportes , y su evaluacin d e l o ella probablem ente

haya dependido d e cm o se sienta co n respecto a la categora d e los fanticos de
los deportes e n general. E n com paracin co n este procesam iento categrico ,
suponga que platic con otra persona en la fiesta. E sta persona extrem adam ente
plida estaba vestida d e u n a m anera agresiva o p u n k ; sin em bargo, al m ism o
tiem po, tam bin p areca querer hablar slo d e deportes. D ebido a su apariencia,
esta o tra p erson a quiz no se adece co n precisin a su categora d e fantico de
los deportes , as que u sted se habra form ado su propia evaluacin d e una m ane
ra m s detallada, es d ecir, m ediante u n p ro cesam ien to por fragm entos en el
cual la actitud se construye co n b ase en m uchas consideraciones diferentes.
Podem os argum entar q u e los consum idores u tilizan su conocim iento categrico
d e las m arcas y lo s productos p ara sim plificar, estructurar e interpretar su entorno de
m arketing.52 P o r ejem plo, quiz los consum idores vean a las m arcas co m o categoras
q u e co n el tie m p o han adquirido algunos atributos especficos co n b ase en los m iem
bros individuales d e la categ o ra d e m arca.53 N ivea puede asociarse co n cuidado ,
suavidad , calidad y belleza co m o consecuencia d e sus p ro d u cto s para el cu id a
d o de la piel, cabello y cosm ticos.
UNEAMIENTOS PARA EXTENSIONES BASADOS EN L A INVESTIGACIN A CAD M ICA
D e acuerdo co n esta perspectiva de categorizacin, si los consum idores co n sid e

ran q u e u n a extensin d e m arca est estrecham ente relacio n ad a o q u e es sim ilar a una
categora de m arca, podrn transferir co n facilidad su actitud hacia la m arca m adre a
la extensin. Si no estn seguros acerca d e la sim ilitud, pu ed en evaluar la extensin
de una m anera m s detallada, o por fragm entos. E n este ca so , el carcter favorable d e
cualquier asociacin especfica determ inara su percepcin d e la extensin.54
Por lo tanto, la perspectiva de categorizacin considera q u e las evaluaciones que
hacen los consum idores de las extensiones de m arca es un proceso de d o s pasos. Pri
m ero, los consum idores determ inan si existe adecuacin entre lo que saben de la marca
m adre y lo q u e piensan acerca de la extensin. Segundo, si la adecuacin es buena, en
tonces los consum idores pueden transferir las actitudes existentes hacia la m arca a
la extensin. D e lo contrario, puede ser m s probable que los consum idores evalen la
marca de una m anera detallada. A qu, sus evaluaciones dependern de las asociaciones
preponderantes, fuertes, favorables y nicas de la marca en el contexto de la extensin.
De acuerdo co n estas nociones, A aker y Keller docum entaron las reacciones d e los
consum idores ante 20 extensiones propuestas de seis m arcas famosas y encontraron que
tanto la percepcin de adecuacin entre la categora original y la categora d el producto
de la extensin, com o la percepcin de alta calidad de la marca m adre provocaban eva
luaciones m s favorables de la extensin 55 Varios estudios posteriores han explorado
la posibilidad de q u e estos hallazgos se generalicen a m ercados fuera d e Estados Uni
dos. C on base en un anlisis detallado de 131 extensiones de marca, m ediante siete estu
dios de replicacin en todo el m undo, Bottom ly y H olden concluyeron que estaba claro
que este m odelo bsico po d a generalizarse, aunque las diferencias interculturales in
fluan en la im portancia relativa atribuida a los com ponentes del modelo.56
Por lo tanto, en general, las extensiones de m arca tienen m s probabilidades de que
los consumidores las evalen de manera favorable, si stos observan algunas bases de
adecuacin o similitud entre la extensin propuesta y la marca madre.57 L a falta d e ade
cuacin o concordancia puede arruinar una extensin d e marca potencialm ente exitosa.58
2 . E x rsta i ra rd ta s ba ses d e adecu adn : lo s a trib u to s y b o r d o s relacion ados con
d produ cto, a s i com o lo s a h ita rta s y b en eficio s n o rela cio n a d o s con d jr o A tc to ,

p a o q u e s e rd a d o n a n co a la s sH u adooes d e u so com n o Eostip o s d e usuarias.
C ualquier asociacin acerca de la m arca m adre q u e lo s clien tes conserven la m em o
ria p u ed e servir co m o base potencial de adecuacin. L a m a y o ra d e los investigado
res acadm icos suponen que las valoraciones d e los consum idores acerca d e la sim i
litud son una funcin de las asociaciones predom inantes com partidas entre la m arca
m adre y la ca teg o ra del producto de la extensin. En particular, cuanto m s asocia
ciones com unes y m enos asociaciones distintivas existan, m ayor ser la percepcin
de sim ilitud general, y a sea que estn basadas en atributos o beneficios relacionados
con el producto o sin relacin co n ste.59 L os consum idores tam bin pueden utilizar
los atributos d e una m arca pro to tp ica o un ejem plar p articu lar co m o estndar d e re
ferencia p ara la categora d e la extensin y a partir d e esto, form arse sus percepcio
nes de adecuacin co n la m arca madre.
Para d em ostrar q u e la adecuacin no tiene que estar basad a en asociaciones rela
cionadas co n el producto, Park, M ilberg y Law son h an d istinguido entre la ad ecu a
cin basada en la sim ilitud de las caractersticas del p roducto (com o se describi
antes) y la co nsistencia d el concepto de m arca .60 E llos d efin en los con ceptos d e
m arca como las asociaciones nicas d e im agen d e la m arca q u e surgen d e una co m
binacin particular de atributos, beneficios y esfuerzos d e m arketing que se utilizan
p ara traducir e so s atributos e n significados de o rd en superior (com o un estatus m s
alto). La co n sisten cia d con cepto dem a rca m ide cm o se ajusta el co ncepto de
m arca al producto de la extensin. El punto im portante q u e estos investigadores enfa
tizan es q u e los d iferentes tipos d e concepto de m arca d e la m ism a categora d e pro
ducto original pueden extenderse dentro de la m ism a categora con d iferen tes grados
de xito, incluso cuando la sim ilitud entre las caractersticas d e lo s p ro d u cto s es alta.
525
526
Park y sus coautores d istin g u en adem s entre las Enarcas m en ta d a s a la fu n

d * cu y as asociaciones dom inantes se relacionan co n el desem peo del producto
(com o los relojes T im ex), y las m n cd eo a a sa lp restiffo , cuyas asociaciones
dom inantes se relacionan con la expresin del autoconcepto e im ag en d e los consu
m idores (com o lo s relojes Rolex). D e m anera experim ental, dem ostraron que la m ar
c a R olex po d a extenderse co n m s facilidad a categoras com o relojes d e caja, b ra
zaletes y anillos que la m arca T im ex; sin em bargo, T im ex p o d a extenderse con ms
facilidad a categoras co m o cronm etros, b ateras y calculadoras q u e Rolex. En el
p rim er caso, hubo u n a co n sisten cia alta d el co ncepto d e m arca p ara R olex q u e super
u n a falta de sim ilitu d en tre las caractersticas de lo s productos; en el segundo caso,
hubo una sim ilitu d suficiente en tre las caractersticas d e los productos para favorecer
a una m arca orien tad a a la funcin com o T im ex.
B roniarczyk y A lba o frecen o tra dem ostracin convincente d e la im portancia de
reconocer las asociaciones d e m arca predom inantes. D em ostraron que una m arca que
q u iz n o tenga una evaluacin tan favorable co m o u n a m arca d e la com petencia en su
ca teg o ra puede extenderse exitosam ente a ciertas categ o ras, dependiendo de las
asociaciones especficas q u e existan con la m arca m adre. Por ejem plo, aunque la
m uestra de la pasta dental C lo se-U p n o g u st tan to co m o la d e la pasta dental C rest,
u n a extensin p ro p u esta d e m entas refrescantes del aliento C ise U p tuvo una eva
luacin m s favorable que la d e C rest. Por o tra p arte, u n a extensin propuesta d e ce
pillo dental C re st tuvo una evaluacin m s favorable que la d e Cise Up. L a figura
12-10 presen ta algunos de sus resultados experim entales en o tras categoras.61
B roniarczyk y Alba dem ostraron que una falta d e adecuacin percibida entre la ca
tegora de productos d e la marca m adre y la categora d e la extensin propuesta se p o
d a superar si las asociaciones claves d e la m arca m adre son predom inantes y relevan
tes en la categora d e la extensin. Por ejem plo, el cereal Froot Loops, que tiene fuertes
asociaciones d e marca con d u lce, sabor y nios, p u d o extenderse co n m s facili
d ad a categoras d e productos diferentes, com o las paletas de caram elo y helados, que a
categoras de productos sim ilares, com o los waffles y el cereal caliente, debido a la re
levancia de sus asociaciones d e m arca en la categora d e extensin diferente. Sin em
bargo, ocurri lo contrario co n el cereal C heerios, que tena asociaciones de granos sa
ludables que slo eran relevantes en categoras d e productos d e extensin similares.
Por lo tanto, la adecuacin d e la extensin es m s que slo el nm ero de asociacio
n es de m arca com unes y distintivas entre la m arca m adre y la categora d e producto
de la extensin.62 Estos estudios d e investigacin y otros dem uestran la im portancia de
adoptar una perspectiva m s am plia d e la categorizacin y la adecuacin. Por ejemplo,
Bridges, K eller y Sood se refieren a la coherencia d e categoras. L as categoras co h e
rentes son aquellas cuyos m iem bros se m antienen unidos y son lgicas . D e acuer
do con estos autores, para com prender el agrupam iento de productos en una lnea d e la
m arca, el consum idor necesita vnculos explicatorios q u e unan a los productos y re
sum an su relacin. Por ejem plo, los productos fsicam ente diferentes (juguetes, artcu-
C a t e g o r a d e
! p ro d u cto
C e re a l
Ja b n
C o m p u ta d o ra
FIG U R A 12-10
C e rv e za
M a rc a p re fe r id a y
m arca fo c a l
E x t e n s io n e s c o r r e s p o n d ie n t e s
e v a lu a d a s f a v o r a b ( e m e n t e *
C h e e r io s
A v e n a ; w a ffle s
Fro o t Lo o p s
P a le t a s d e c a r a m e lo
Cam ay
H u m e c t a n t e , c r e m a lim p ia d o r a
Ir is h S p r in g
D e so d o ra n te
A p p le
V id e o ju e g o s
IB M
T e l f o n o s c e lu la r e s
C o o rs
B e b id a s r e f r e s c a n t e s d e v i n o ;
B u d w e is e r
W h is k y
a g u a e m b o t e lla d a
Funcin de las asociaciones

especficas de marca en la
determ inacin de la adecuacin
aEsta ta b la se d e b e interpretar com o q u e Cheerios se e x te n d i co n ms x ito a la a ve n a y los

w affles, mientras q u e F ro o t Loops se e x te n d i co n ms facilidad a las paletas d e caram elo, etctera.
los de bao y asientos de beb para el autom vil) d e la lnea de productos Fisher-Price
pueden relacionase por el vnculo productos para nios.63 A sim ism o, Schm itt y Dub proponen que los m ercadlogos consideren las extensiones d e m arca com o com bi
naciones conceptuales.64 U na com binacin conceptual (com o perro de departam en
to ) consiste en un concepto m odificante, o m odificador" (departam ento), y un
concepto m odificado, o principal (perro). Por lo tanto, d e acuerdo co n esta perspecti
va, u n a extensin de m arca propuesta, com o Parque tem tico M cD onalds, se interpre
tara as: la m arca original o el nom bre de la com paa (M cD onalds) acta com o m o
dificador d el concepto principal" de la categora de la extensin (parques temticos).
POr ltim o, lo s investigadores han explorado o tro s aspectos m s especficos d e
adecuacin. B oush o frece d atos experim entales relacionados co n la sensibilidad al
contexto de las valoraciones d e adecuacin.65 Se determ in que las valoraciones d e
sim ilitud entre pares de categoras de productos eran asim tricas y q u e las asociacio
nes co n el nom bre d e m arca podan invertir la direcci n d e la asim etra. Por ejem plo,
m s sujetos estuvieron de acuerdo co n la afirm acin la revista Tim e es parecida a
los lib ro s Time q u e con la afirm acin los libros Time son parecidos a la revista 77m \ pero sin los nom bres d e m arca (utilizando slo lib ro s y revistas), las p refe
rencias se invirtieron. S m ith y A ndrew s encuestaron a m ercadlogos d e productos in
dustriales y encontraron q u e la relacin entre la adecuacin y las evaluaciones d e un
nuevo producto no era d irecta, sino q u e estaba m ediada p o r la sensacin d e certidum
b re e n los clientes de que la em presa poda o fre ce r el producto nuevo pro p u esto .66
3. D ependiendo d e! conocinento q u e tengan la s consundores d la s categoras d e
pm ckrctos, puedan p ercib ir la adecuacin ca n b a se en la s concordancias t tr ic a s y

d e fa b rica ci n , o e n la sc a n sid o a d o n e ss^ ra fd a k s, com o la ccm plem entariedad
necesaria osituacionaL L os consum idores pueden tam bin basar la adecuacin en
c tra s consideraciones aparte de los atrib u to s o beneficios. D esde la perspectiva del la
do la dem anda y el lado d e la o ferta de las percepciones d e los consum idores, A aker
y K eller dem ostraron q u e la adecuacin percibida entre la m arca m adre y el producto
de la extensin po d a relacionarse co n las nociones econm icas d e sustentabilidad y
com plem entariedad d el uso del producto (desde la perspectiva del lado d e la d em an
da), as co m o con el dom inio percibido d e la em presa d e las habilidades y activos ne
cesarios p ara elab o rar el producto de la extensin (desde la perspectiva del lado d e la
oferta). Por lo tanto, la experiencia percibida d e H onda en la fabricacin d e motores
para cortadoras de csped y autom viles p o d ra ayudar a las percepciones d e adecua
cin de cualquier o tra m aquinaria con m otores pequeos que H onda quisiera in tro d u
cir. A sim ism o, la experiencia co n p roductos pequeos desech ab les ofrece num erosas
oportunidades p ara Bic. Por o tra parte, algunos ejem plos de extensiones tienen poca
com patibilidad de fabricacin, pero una m ayor com plem entariedad de uso; p o r ejem
plo, la extensin d e C olgate de la pasta dental a los cepillos d e d ien tes o la extensin
de D uracell de las bateras a las linternas.
Sin em bargo, estas percepciones de adecuacin pueden depen d er d e cunto se
pan los consum idores acerca de las categoras d e lo s productos. C o m o lo dem uestran
M uthukrishnan y W eitz, lo s consum idores conocedores expertos tienen m s proba
bilidades de utilizar las concordancias tcnicas o d e fabricacin p ara evaluar la ade
cuacin, considerando la sim ilitu d en trm in o s d e tecnologa, d iseo y fabricacin y
de lo s m ateriales y com ponentes q u e se u tilizan en el proceso d e m anufactura. Por
o tra parte, e s m s probable que los consum idores m enos conocedores o nefitos
utilicen consideraciones d e percepcin y superficiales, co m o el em paque, fo rm a, c o
lor, tam ao y uso com unes.67 En particular, esto s investigadores m ostraron experi
m entalm ente q u e los consum idores m enos conocedores tenan m s probabilidad de
v er una adecuacin entre las raquetas de tenis y los zapatos de tenis q u e entre las ra
quetas d e tenis y los p alos d e g o lf, a pesar del hecho d e que lo s ltim o s en realidad
tienen m s concordancias de m anufactura. L os efectos en el caso d e los consum ido
res m s conocedores se invierten p u esto q u e ellos reco n o cen las sinergias tcnicas en
la fabricacin de las raquetas de tenis y los palos d e golf.
527
528
B roniarczyk y A lba tam bin dem ostraron que las percepciones d e adecuacin con
base en las asociaciones especficas de m arca estaban supeditadas a q u e los consum i
do res tuvieran el conocim iento necesario d e la m arca madre. Sin tal conocim iento, los
consum idores nuevam ente tendan a depender de consideraciones m s superficiales
para evaluar las extensiones, co m o su nivel d e co nciencia o el nivel general d e estim a
q u e tenan p o r la m arca.68
4. L a s m areas de a lta calid a d tien en m sp a sivid a d es de extensin tjte la s m arras de
calid a d prom edia aunque am bas tip o s d em a ca s tien en su s U ates Los consum i
do res suelen conceder m s credibilidad, experiencia y confianza a las m arcas de alta
calidad. En consecuencia, aunque los consum idores puedan seguir creyendo que una
extensin relativam ente distante no encaja en realidad con la m arca, pueden estar m s
dispuestos a d a r a la m arca d e alta calid ad el beneficio d e la duda. Sin em bargo, cu a n
do consideran q u e u n a m arca tien e calidad prom edio, pueden estar m enos dispuestos a
hacer tales atribuciones favorables y tendern m s a cuestionar la habilidad o los m o ti
vos de la com paa.69 Por lo tanto, u n beneficio im portante d e construir u n a m arca
fuerte es q u e sta podr extenderse con m s facilidad a categoras m s diversas.70
N o obstante, to d as las m arcas tienen lm ites, co m o varios observadores han ar
gum entado d e m an era persuasiva al sealar posibilidades hipotticas ridiculas y hasta
cm icas de extensiones d e m arcas. Por ejem plo, co m o T auber seal u n a vez, pocos
consum idores querran com prar agujetas Jell-O o alim entos congelados Tide.
5. U na m arra ep e se considera p ra lo tp ka d e ueta categora d e pm A rctospuede se r
fd ! de extendera a ta s categoras C om o salvedad d e la conclusin anterior, si los
consum idores creen que una m arca es claram ente representativa d e una categora, pue
de ser difcil para ellos pensar en esta m arca d e cualquier otra manera. Existen num ero
sos ejem plos de lderes d e categora que han fracasado al introducir extensiones de
m arca.71 Bayer, una m arca sinnim o d e aspirina, fracas cuando introdujo la lnea Bay e r Select de analgsicos especializados diferentes de la aspirina.72 O iiquita fracas en
su intento p o r m overse m s all de su fuerte asociacin co n pltano m ediante una e x
tensin de m arca d e ju g o congelado.73 C ountiy T im e no pudo superar su asociacin
co n lim onada para introducir una sidra de manzana. Q uiz el ejem plo m s extremo
sean las m arcas q u e perdieron la cualidad distintiva d e su m arca registrada y se convir
tieron en trm inos genricos para denom inar la categora, co m o T herm os y Kleenex.
P ara ilustrar la dificultad q u e una m arca prototipo puede tener para extenderse,
considere a C lorox, una m arca fam osa cu y o nom bre es casi sinnim o d e blanqueador.
En 1988, C lorox enfrent a los gigantes d e los bienes de consum o Procter & G am ble y
U nilever al introducir el prim er blanqueador con detergente. D espus d e invertir $225
m illones en el desarrollo y distribucin d e sus productos d e detergente durante tres
aos, C lorox pudo alcanzar slo 3% d e la participacin de mercado. A pesar d e no h a
b e r sido el prim ero e n lanzar esto s productos al m ercado, P& G introdujo posteriorm en
te e l detergente Tide co n blanqueador y logr u n 17% d e participacin de mercado.
C on renuencia, C lorox decidi salir del m ercado. Aunque fueron varios los factores
q u e pudieron haber provocado esta decisin, sin lugar a dudas, el fracaso d e Clorox
puede atribuirse en parte al hecho de que los consum idores slo podan pensar en C lo
rox de una m anera m uy lim itada com o producto blanqueador. Por otra parte, Clorox ha
extendido exitosam ente su m arca a los productos d e lim pieza para el hogar, com o los
lim piadores para escusados, donde el ingrediente del cloro se considera m s relevante.
T am bin obsrvese que la extensin d e C lo ro x p u ed e haber fracasad o d ebido a
q u e e n u n producto com binado d e detergente para ropa y blanqueador, los co n su
m idores consideran q u e el detergente para ropa es el ingrediente p rim ario y el blan
queador, el ingrediente secundario. En consecuencia, era de esperarse que el lanza
m iento de u n a extensin d e detergente para ropa, co m o T id e con blanqueador,
tuviera una ventaja sobre u n a ex ten si n d e blanqueador, co m o C lorox, al incursionar
e n la categora d e detergente p ara ropa co m binado co n blanqueador.74 Este razona
m iento podra tam bin ex p licar por q u A u n t Jem im a tuvo x ito al in tro d u cir su ex-
C om p re n si n d e las m arcas lder

Farquhar, Herr y sus colegas han desarrollado un interesante m todo para generar
posibilidades de extensin de m arcas prototpicas y lderes de mercado. Definen una
m a rca ld e r como una m arca establecida tan do m inan te en la m ente de los co nsu
midores que "p o see" una asociacin particular: la m encin d e un atributo o cate
gora de producto, una situacin de uso, o un beneficio para el cliente al instante
trae a la m ente la m arca lder. Son ejemplos de m arcas lder, de acuerdo con estos
investigadores, el bicarbonato de sodio A rm & Ham m er, las tiritas adhesivas BandAid, el ron Bacardi, el anticido Alka-Seltzer, la gelatina Jell-O , la sopa Cam pbell's,
los crayones Crayola, la sal M orton, los trenes de ju g u e te Lionel, el queso crema Philadelphia y el u ngento de petrleo Vaselina.
Com o reconocen que las asociaciones excepcionalm ente fuertes de una marca
Id e r suelen dificultar las extensiones directas a otras categoras de productos, proponen
estrategias para extender a las marcas lder de manera indirecta al apalancar asociacio
nes alternativas con la marca Id e r que provienen de diferentes partes de las jerarquas
efe marca. En particular, describen el cam po de accin del a palanca miento de marca pa
ra ilustrar los cuatro mtodos principales para apalancar las m arcas Id er:
1. El d e sa rro llo d e s u b m a rc a s introduce un nuevo elemento en la jerarqua de marca
por debajo del nivel de la marca Id e r para afinar o modificar su significado (como
la alfombra Stainmaster de DuPont).
2. El d e sa rro llo d e s p e r m a rc a s agrega nuevos elementos a una jerarqua de marca
existente por encima del nivel de la marca lder, por lo general, para sugerir alguna
mejora en el producto (como las bateras Eveready Energizer).
3. C o m b in a ci n d e m a rca s o "desarrollo cruzado de marcas", fortifica una marca lder
a travs de sus asociaciones con otras marcas, incluido el desarrollo de marca con
junto o cooperativo (por ejemplo, la tarjeta Citibank AAdvantage de Visa).
4 . La c o n stru c c i n d e p u e n te s entre marcas utiliza a la marca lder para respaldar a
una marca nueva conforme la compaa intenta moverse a una categora de pro
ducto ms distante (el cham p teraputico T/Gel que inicialmente fue respaldado
por Neutrogena).
Estas estrategias, todas las cu ales se han analizado en captu los anteriores, pue
den ser diferentes m edios para proteger a la m arca lder o m adre, ya que crean una
d stancia entre ellas y la extensin y construyen valo r capital para la extensin de
marca al incorporar m arcas o elem entos de m arca adicionales. Los autores observan
q je b s esfuerzos de m arketing tam bin pueden "p erm anecer cerca del h o g ar" y
fo rtalecer a las m arcas lder al fo rtale ce r las co m p ete n cia s bsicas de la m arca,
atraer nuevos usuarios y desarrollar nuevos usos o am pliar el consum o entre otros
usuarios actuales.
Fu en tes: Peter H. Farquhar, Julia Y . Han, Paul M . H err y Yuji Ijiri, "Strategies fo r Leveraging Master
Brands", M arketin g R esea rch , septiembre de 1992, 32-43. Cortesa de la Am erican Marketing Associaton.
tensin de ja ra b e para panqueques a partir de su popular p roducto d e m ezcla para

panqueques y p o r q u Log C abin tuvo m enos x ito en in tro d u cir una extensin de
m ezcla para panqueques a partir d e su fam oso p roducto de ja ra b e p ara panqueques:
se considera que la m ezcla p ara panqueques es un ingrediente m s dom inante que el
jarab e para panqueques e n el desayuno. L a cien cia d el desarrollo d e m arca 12-2 des
cribe un m todo interesante p ara m anejar este reto d e la capacidad de la extensin.
529
530
6. L a s aso cia cio n es d e a trib u to s con creta s tien d en a s e r m s tif i le s d e exten d er qu e

la s a so d a d o o e s d e b o n efd o sa b stra cto s Los lm ites para las extensiones de lo s l
d eres de m ercado pu ed en ser m s rg id o s debido a q u e m uchos lderes d e m ercado
tien en asociaciones fuertes co n los atributos concretos del producto. Esto incluso
p u ed e estar reforzado por sus nom bres, co m o L iquid Paper, C h eez W hiz y Shredded
W heat.75 Por ejem plo, L a-Z -B oy h a luchado por expandirse m s all d e su estrecha
lnea de producto d e sillones reclinables y su fuerte im aginara d e uso.
L as asociaciones d e atributos concretos pueden no transferirse en la m ism a m ag
n itu d a las categoras d e las extensiones co m o las asociaciones d e atributos m s ab s
tractos. Por ejem p lo , el estu d io d e A aker y K eller dem o str q u e los consum idores re
chazaron una extensin hipottica d e rosetas de m az H eineken porque saban mal o
a cerveza; u n a exten si n hipottica de perfum e V idal Sassoon por ten er u n fuerte aro
m a a cham p; y u n a extensin hipottica d e g o m a d e m ascar C re st por su sabor d esa
gradable o parecido a la p a sta dental. En todos lo s caso s, lo s consum idores infirieron
u n a asociacin de atributos concretos para una extensin que era tcnicam ente facti
b le , a p e sa r de que el sentido com n habra indicado q u e n o era lgico esp erar que el
fabricante intro d u jera u n p roducto co n tal atributo.
Por o tra p arte , las asociaciones m s abstractas pueden ser m s relevantes en un
am plio conjunto d e categoras d ebido a su naturaleza intangible. Por ejem plo, el estu
d io de A aker y K eller tam bin dem o str q u e la m arca V uam et tem a u n a capacidad
sorprendente para transferirse a un conjunto d e categoras d e p ro d u cto s m uy d isp a
re s, co m o ropa deportiva, relojes, billeteras e in clu so esques. E n esto s caso s, la com plem entariedad puede haber llevado a los consum idores a in ferir que la extensin
tendra el atributo elegante asociado co n el nom bre d e V uam et, y valoraron tal aso
ciacin en los d iferen tes contextos d e las extensiones.
Sin em bargo, debem os hacer varias advertencias concernientes a la extensibilidad
relativa de las asociaciones concretas y abstractas. Prim ero, los atributos concretos p u e
d en transferirse a algunas categoras de productos.76 Por ejem plo, si la m arca m adre
tiene una asociacin d e un atributo concreto que sea altam ente valioso en la categora
de la extensin debido a que crea un sabor, ingrediente o com ponente distintivo, una
extensin co n esta base puede ser exitosa. D e acuerdo co n Farquhar y H err, ejemplos
de tales extensiones podran incluir el aderezo para ensaladas d e queso crem a Philadelphia, el m edicam ento para la sinusitis ly ie n o l, el licor d e crem a H agen-D azs, el
helado de crem a y galletas O reo y e l desodorizante de alfom bras A rm & H am m er.77
Segundo, las asociaciones abstractas no siem pre se pueden transferir co n facilidad.
E sta segunda advertencia surgi d e un estudio realizado por Bridges, K eller y Sood, que
exam inaron la capacidad relativa d e transferencia d e la inform acin d e la m arca relacio
nada con el producto cuando se representaba com o una asociacin abstracta de m arca o
com o un asociacin concreta de m arca.78 Por ejem plo, una de tales com paraciones con
trast la capacidad relativa d e transferencia d e un reloj caracterizado por asociaciones d e
atributos concretos dom inantes, com o m ovim ientos d e cuarzo resistente al agua, m eca
nism o de registro d el tiempo dentro d e una caja de acero a prueba d e golpes y cristal
irrom pible, con u n reloj caracterizado por asociaciones d e atributos abstractos dom i
nantes, com o durable. A p esar d e que estos autores esperaban que la representacin
abstracta de la m arca tuviera la m ejor transferencia, encontraron que, por varias razones,
los dos tipos imagen d e m arca se extendieron igualmente bien en una categora d e pro
ductos diferentes (bolsos d e m ano). Q uiz la razn m s im portante haya sido que los
consum idores no creyeron que el beneficio abstracto tuviera el m ism o significado en la
categora de la extensin (la durabilidad no necesariam ente se transfiere" debido a que
la durabilidad de u n reloj no es la m ism a que la durabilidad d e un bolso de mano).
Por ltim o , Jo in er y L oken, e n una dem ostracin d el efecto d e inclusin en un
escenario d e extensin d e m arca, dem ostraron q u e los consum idores suelen g en erali
zar la posesin d e u n atrib u to d e una categ o ra especfica (com o los televisores Sony)
a una categora m s general (digam os, to d o s lo s productos d e Sony) con m s facili
d a d d e la que pued en generalizar el atributo d e la categ o ra especfica (televisores
Sony) a o tra categora especfica (bicicletas Sony). El efecto fu e m ayor cuanto m s

tpica de la categora general era la categora esp ecfica d e la extensin (las cm aras
Sony son m s tp icas que las bicicletas Sony).79
7. L asconsum idorespueden tra n sfe rir a so d a d a n esq u esa n p a sith a s en d fr o th c to
a rig fn a lp a o r p e s e vu d ven n eg p t a s en d co n texto d e la exten si n . D ebido a que
tienen d iferentes m otivaciones o u tiliza n el producto d e m anera d iferen te en la ca te
gora de la extensin, los consum idores qu iz no evalen una asociacin d e marca
tan b ie n co m o al producto original. Por ejem plo, cu an d o C am pbell realiz u n a p rue
ba de m ercado de una salsa de tom ate co n el nom bre d e C a m p b ells, sta fracas. En
apariencia, las fuertes asociaciones de esta com p a a con la sopa indicaron a los co n
sum idores q u e el nuevo producto sera acuoso. Para d ar m s cred ib ilid ad al producto,
Cam pbell cam bi el nom bre de este producto a Prego , con un sonido m s italiano
y el producto result ser un xito en el largo plazo.
8. L o s consum idorespueden in fo ir a so d a d o n es n eg p th a s acerca d e u n a exten sin ,
quiz con b a se en o tra s a so cia cio n esp o sitiva s in fe rid a s A unque lo s consum idores
transfieran asociaciones positivas de la m arca m adre a la ex tensin, au n as pueden
inferir o tras asociaciones negativas. P o r ejem plo, B ridges, K eller y Sood dem ostraron
que aunque los consum idores pensaran que u n a extensin propuesta d e bolsos d e
m ano de un fabricante hipottico de relojes durables tam bin seran durables, con
frecuencia su p o n an q u e el bolso no sera elegante, lo cual redundara en evaluacio
nes bajas d e la extensin.80
9. P uede se r d tfic S exten d a se a una d a se dp producto q u e la s consum idores co n sifh a n
ir il d eb a ca . Los consum idores pueden rechazar algunas extensiones aparentemente
apropiadas si piensan que el producto es relativamente fcil d e hacer y en el que las dife
rencias de m arca son difciles de lograr. Entonces, una m arca d e alta calidad puede pare
cer incongruente; p o r otra parte, los consum idores pueden creer que la extensin de
m arca intenta cobrar u n sobreprecio poco razonable y ser dem asiado costosa.
Por ejem plo, A aker y K eller dem ostraron q u e las extensiones hipotticas, com o
las rosetas de m az H eineken, el perfum e Vidal S assoon, la crem a p ara afeitar C re st y
el queso cottage H agen D azs recibieron calificaciones relativam ente m s bajas de
los sujetos que participaron en el experim ento, en parte debido a q u e stos co n sid era
ban q u e todas las m arcas e n la categora d e la extensin tem an casi la m ism a calidad,
lo cual indicaba q u e la superioridad de la extensin propuesta era poco probable en
relacin co n lo s productos existentes. El fracaso d e diseadores com o B ill B lass y
G loria V anderbilt para sus introducir ciertos productos, com o chocolates y perfum es,
bajo sus nom bres p u ed e d eberse e n parte a estas percepciones d e incongruencia, falta
de diferenciacin y sobreprecios injustificados.
Por o tra parte, cuando los consum idores consideran que la categora d e la extensin
es difcil de hacer, lo q u e genera grandes variaciones en la calidad de las m arcas, una ex
tensin de m arca tiene m s oportunidad de diferenciarse, aunque los consum idores no
estn tan seguros de cul ser el nivel exacto de calidad de la extensin.81
10. U na exten si n o d io sa n o s lo p u ed e co n trib u ir a la im agen d e la m a ra madrea
sin o tfte tam bin p erm ite a la m arca extenderse an m s U na extensin puede
ayudar a la im agen de la m arca m adre a m ejorar las asociaciones fuertes, favorables
o nicas. Por ejem plo, K eller y A ak er dem ostraron q u e cu an d o lo s consum idores no
tem an y a actitudes fuertem ente arraigadas, la introduccin exitosa d e una extensin
de m arca m ejoraba las evaluaciones de una m arca m adre cu y a calid ad perciban o ri
ginalm ente co m o prom edio. Por ltim o , las asociaciones q u e se vinculan a la m arca
m adre e n v irtu d d e la ca teg o ra d el producto d e la extensin pu ed en ayudar a aclarar
los beneficios centrales bsicos de la m arca. Por ejem p lo , una d e las principales m ar
cas de cereales en A ustralia, U nele T obys, pud o am pliar su significado a desayuno
y refrig erio saludable al introducir barras de m uesli y o tro s productos.
Si una extensin cam bia la im agen y significado de la m arca, las extensiones
subsiguientes de la m arca, que podran haber p arecido inapropiadas a los consum ido
res, pueden tener m s sentido y aparentar una m ejor adecuacin. P o r ejem plo, K eller
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y A aker dem ostraron que al d a r pequeos p aso s, es decir, al in tro d u cir una serie de
extensiones estrecham ente relacionadas pero c a d a v ez m s distantes, lo s m ercadlog o s pueden insertar m arcas en categoras d e productos en las que habra sido m ucho
m s difcil, o qu iz im posible, ingresar d irectam en te.82
D U N H IL L
La marca Dunhill ofrece un ejem plo excelente de cm o se extiende gradualmente una marca
para transformar su significado.83 Para todos los efectos prcticos, Dunhill comenz como una
marca de cigarrillos que primero se extendi a los accesorios relacionados con fumar, com o pipas,
cigarreras y encendedores. Despus de establecerse ah, la marca se extendi a otros accesorios de
alta calidad para caballero, com o cinturones, artculos de escritorio, gemelos, anillos y ropa.
H ace poco, la compaa se extendi una vez ms a las fragancias masculinas y artculos de moda
tradicionales. Com o resultado de esta actividad de extensin, la marca Dunhill ahora no slo re
presenta una marca e l lder d e cigarrillos, sino tambin d e productos y accesorios de lujo tanto
para hombres como para mujeres. Dijo u n comentarista: Sola tratarse slo de cigarreras d e oro
y encendedores, pero se las ha arreglado para ser inteligente sin ser aburrido ni pesado". 84
B oush y L oken encontraron que los consum idores evaluaban de m anera m s fa

vorable las extensiones lejanas d e una m arca am plia q u e las d e una m arca estre
cha .85 D acin y S m ith han dem o strad o q u e si los niveles d e calidad percibida d e los
diferentes integrantes d e un portafolio d e m arca son m s uniform es, los consum ido
res tienden a realizar evaluaciones m s altas y m s confiables d e una nueva extensin
d e m arca propuesta.86 T am bin dem ostraron q u e una em presa q u e h a dem o strad o p o
cas variaciones e n la ca lid a d en u n conjunto diverso d e categoras d e productos est
m ejor capacitada para superar las percepciones d e falta d e adecuacin d e la exten
sin. E n o tras palabras, es co m o si lo s consum idores en este caso pensaran: C u a l
q uier co sa q u e la co m p a a haga tiende a hacerla bien.
En un estudio em prico d e 95 m arcas en 11 categoras de productos d e consum o
n o duraderos, Sullivan encontr q u e, en trm inos d e las etapas d el ciclo d e v id a d e la
categora d el producto, las extensiones d e m arca introducidas en las prim eras etapas
d el ciclo n o se desem peaban tan b ien , en prom edio, co m o los productos con nom bre
nuevo q u e se introducan en las prim eras etapas o las extensiones d e m arca q u e in
gresaban en las ltim as etapas.87 D eG raba y Sullivan o freciero n un anlisis econm i
c o para ayudar interpretar esta observacin.88 E llos postulan q u e la principal fuente
d e incertidum bre cuando se in tro d u ce un producto nuevo e s la incapacidad d e saber
si los clientes lo recibirn d e una fo rm a que le perm ita convertirse en u n x ito com er
cial. A dem s, argum entan q u e esta fuente d e incertidum bre podra m itig arse si se in
vierte m s tiem po en el proceso de desarrollo. A partir de estos supuestos, d em o stra
ro n que lo s efecto s ocasionados p o r introducir una extensin d e m arca mal recibida
hacan q u e los introductores d e las extensiones d e m arca invirtieran m s tiem po en el
p roceso d e desarrollo que los introductores d e productos co n nuevos nom bres.
11. U n a ex ta tsi n fa llid a p a ju tE ca a la m m v a m a ik e s lo cuando e s ie ta ta b a se fiier1
te d e adecuacin en tre am bos. La regla general q u e surge d e la investigacin acad
m ica y de la experiencia industrial es que una extensin d e m arca poco exitosa puede
p eijudicar a la m arca m adre slo si existe un alto grado d e sim ilitud o adecuacin; por
ejem plo, en el caso d e u n a extensin d e lnea fallida en la m ism a categora. R oedder
John y Loken encontraron que las percepciones d e calid ad d e una m arca m adre en el
rea de productos para la salud y la b elleza dism inuy debido a la introduccin h ipo
ttica de una extensin d e m s baja calidad en una categora sim ilar d e productos
(cham p). Sin em bargo, las percepciones d e calidad de la m arca m adre no resultaron
afectadas cuando la extensin propuesta se present en una categ o ra d iferente d e pro
ductos (pauelos faciales).89 A sim ism o, K eller y A aker, as co m o R om eo encontraron
q u e las extensiones fallidas en categoras diferentes d e productos no afectaron las eva
luaciones d e la m arca m adre.90 C uando la extensin d e m arca e s m s distante, parece
m s fcil p ara los consum idores separar los productos d e la m arca y p asar p o r alto su
desem peo en lo que p arece ser una categora d e productos no relacionada.
L a investigacin adicional refuerza y am plifica esta conclusin. R oedder John, Lo

ken y Jo in er encontraron que eran m enos probables los efectos d e dilucin en produc
tos insignia y que stos se presentaban en extensiones d e lnea, pero q u e no siempre
eran evidente e n extensiones d e categoras m s diferentes.91 G rhan-Canli y M ahesw aran extendieron los resultados de estos estudios al considerar el efecto m oderador d e la
motivacin del consum idor y lo tpico de la extensin.92 En condiciones d e alta m otiva
cin, encontraron q u e las extensiones incongruentes pasaban p o r un escrutinio d etalla
do y llevaban a la m odificacin de las evaluaciones d e la m arca d e fam ilia, sin importar
lo tpico de las extensiones. Sin em bargo, en condiciones d e baja m otivacin, las ev a
luaciones de m arca eran m s extrem as en el contexto d e alta tipicidad. Puesto que los
consum idores consideraban que la extensin m enos tpica era una excepcin, sta tena
un m enor impacto. D e acuerdo con estos hallazgos d e alta motivacin, M ilberg y sus
colegas encontraron que los efectos negativos d e la retroa limen tac in se presentaban
cuando 1) los consum idores perciban que las extensiones pertenecan a categoras de
productos diferentes de aquellas asociadas con la m arca d e fam ilia, y 2) la inform acin
sobre los atributos de la extensin era inconsistente con las creencias d e im agen q u e los
consum idores asociaban co n la m arca d e familia.93
En trm inos de las diferencias individuales, L ae y Jaco b so n encontraron cierta
evidencia del im pacto negativo recproco de las extensiones d e m arca, en especial en
los individuos co n a lta necesidad de conocim iento, p ero n o exploraron las diferencias
en la sim ilitu d de la extensin.94 K irm ani, S oo d y B ridges encontraron efecto s d e d i
lucin entre los dueos de autom viles co n im agen de prestigio cu an d o se intro d u je
ron extensiones de bajo precio, p ero no co n poseedores d e autom viles sin prestigio
ni co n sujetos q u e no posean ninguno d e estos autom viles.95
POr ltim o , M orrin exam in el im pacto d e las extensiones d e m arca en la fuerza
de las asociaciones de la m arca m adre en la m em oria. D os estudios asistidos por
com putadora revelaron q u e la exposicin de los consum idores a la inform acin d e la
extensin d e m arca fortaleca y no debilitaba las asociaciones d e la m arca m adre en
la m em oria, en particular en el ca so de m arcas m adre dom inantes en la categora del
producto original. L a adecuacin m s alta tam bin d a co m o resultado una facilita
cin m ayor, pero slo p ara las m arcas m adre no dom inantes. A dem s, las m ejoras en
la m em oria d e la m arca m adre debido a la introduccin publicitada de la extensin
no fue tan grande co m o cuando con el m ism o nivel d e publicidad se p ro m o v a d ire c
tam ente a la m arca m adre.96
12. U ita e x ta tsi n q u e n o h a to a d o to o o in c id e q u e la o ija v s a reco n sid ere em ta h x a u n a exten sin m s snuU ac El estudio d e K eller y A aker tam bin dem ostr
que las extensiones poco exitosas no necesariam ente im piden que una com paa re
considere y m s tarde introduzca u n a extensin m s sim ilar. C onsidere el fracaso de
Levis T ailo red C lassics. A p rincipios d e la dcad a d e lo s och en ta, Levi S trauss in
tent introducir la lnea T ailored C lassics de trajes p ara caballero. L evis T ailored
Q a s s ic s estab a o rien tad a a los hom bres de pensam iento independiente q u e g ustan de
vestir com o m aniques , m ism os q u e la investigacin denom in Individualistas
clsicos . A pesar de q u e se supona que el traje no necesitaba hacerse a la m edida
para perm itir el m ejor ajuste necesario para esto s consum idores exigentes, Levi
Strauss dise lo s pantalones y sacos d e los trajes d e m odo q u e pudieran venderse
com o piezas separadas. D ecidi vender estos trajes d e lana a precios m uy co m p etiti
vos y los d istribuy a trav s d e sus cuentas existentes d e tien d as departam entales, y
no e n las tiendas d e especialidad donde lo s individualistas clsicos solan com prar. A
pesar de un decidido esfuerzo de m arketing, el producto no pudo alcanzar las m etas
deseadas de ventas. H ubo problem as co n el m ercado objetivo elegido, los canales de
distribucin y el diseo del producto, pero quiz el problem a m s grave fue la falta
de adecuacin entre la im agen inform al y resistente p ara actividades al aire lib re de
Levis y la im agen q u e la com paa buscaba p ara sus trajes.
A pesar de q u e el producto fue retirado finalm ente d el m ercado, Levi Strauss
pudo ejecutar uno de los lanzam ientos de ropa m s exitosos d e todos los tiem pos: los
533
534
Expansin d e la m arca M a rrio tt

M arriott International creci para convertirse en un gigante hotelero internacional desde sus hum ildes races
como un puesto de cerveza de raz abierto por John y A lice M arriott en W ashington, D .C ., en la dcada de tos
veinte. Los M arriott agregaron alim entos calientes
a su puesto d e cerveza de raz y rebautizaron su
negocio con el nom bre de Hot Shoppe, que usaron
para constituir una sociedad en 1929 cuando co
m enzaron a construir su cadena regional de res
taurantes. A m edida que el nm ero de estableci
m ientos Hot Shoppes creca en la regin sureste de
Estados Unidos, M arriott se expandi para ofrecer
servicios de alim entos en los vuelos d e las aerol
neas Eastern, A m erican y Capital A irlin es a partir
de 1937. En 1 9 3 9 , Hot Shoppes com enz su nego
cio de adm inistracin de servicios d e alim entos
cuando inaugur una cafetera en el edificio del Te
soro estadounidense. La co m p aa se expandi
Marriott ha encontrado xito co n e l desarrollo de u n portafolio
al sector hotelero en 19 57 cuand o H ot Shoppes
de marcas fuertes.
abri su prim er hotel en A rlin gto n , V irginia. Hot
Shoppes, que fu e rebautizado con el nom bre de
M arriott Corporation en 1967, creci a nivel nacional e internacional m ediante adquisiciones estratgicas e in
gres a nuevas categoras de servicio; para 1977, sus ventas ascendan a m s de $ 1 0 0 0 millones.
Con el fin de lograr un crecim iento continuo, M arriott sigui diversificando sus negocios. En 19 82 ad
quiri Host International y con ello se convirti en el principal operador estadounidense de establecim ientos
de servicio de alim entos y bebidas en los aeropuertos. En el transcurso de los siguientes tres aos, M arriott
sum 10 00 cuentas de servicios de alim entos al com prar tres com paas del ram o: G ladieux, Sen/ice Systems
y Saga Corporation. C u an d o determ in que su alta penetracin en el m ercado tradicional de los hoteles no
le ofrecera m uchas oportunidades de crecim iento, la com p aa em prendi una estrategia de m arketing seg
m entada para sus hoteles y as introdujo tos hoteles de precios m oderados Courtyard by M arriott en 1 9 8 3 . Los
hoteles de precios m oderados constituan el segm ento m s am plio de la industria hotelera estadounidense, un
segm ento lleno de com petidores establecidos co m o Holiday Inn, Ram ada y Quality Inn. La investigacin que
realiz M arriott registr la m ayor insatisfaccin de tos consumidores en tos hoteles de precios m oderados, as
que dise sus hoteles Courtyard para ofrecer a tos viajeros m ayor com odidad y m s servicios, co m o balcones
y patios, escritorios y sofs grandes y piscinas y spas.
pantalones D ockers. C o m o lo dem uestran estas experiencias co n extensiones de m ar

c a , el fracaso nunca incapacita a u n a em presa para introducir o tras extensiones, m u
ch o m enos a una m arca con tanto valor capital co m o L evis. Sin em bargo, una exten
sin no ex ito sa crea una esp ecie d e frontera perceptual, en cuanto a que revela los
lm ites de la m arca en la m ente d e los consum idores. N o im pide a una em presa in tro
ducir posteriorm ente una extensin con u n grado m s alto d e adecuacin, co m o Levi
S trauss descubri.
13. L asexten s m es vertica les puedan s e r tM fles y su elen re q u a ir e stra te g a s d e de-
sa rro ilo d e s u b n o ta s Por razones d e m ercado o consideraciones com petitivas, pue

d e ser deseable para la em presa in tro d u cir una versin d e bajo p recio d e u n producto
o am pliar la m arca co n una extensin vertical descendente. Sin em bargo, el peligro
d e tal estrategia d e extensin e s q u e la im agen d e la m arca m adre se podra abaratar o
em paar de alguna manera.
El xito tem prano con Courtyard impuls a M arriott a expandirse m s. En 1 9 8 4 M arriott ingres al nego
cio de tiem pos com partidos vacacionales al adquirir Am erican Resorts G roup. A l siguiente ao, la com paa
compr Howard Johnson Com pany, vendi los hoteles y conserv los restaurantes y las reas de descanso. En
1987 M arriott agreg tres segm entos: M arriott Suites, para alojam iento en suites con todos tos servicios; Residence Inn, con servicios de estancia prolongada para viajeros de negocios y Fairfield Inn, una m arca de hote
les econmicos. Un vocero de la com paa explic esta rpida expansin: "Existe una gran segm entacin que
se est presentando en el negocio hotelero. Los viajeros son sofisticados y tienen muchas necesidades y deseos.
A dem s de eso, vim os que haba una capacidad limitada para crecer en el negocio tradicional".
M arriott Corp oration se dividi en do s en 1 9 9 3 , y fo rm Host M arriott para ser propietario de los hote
les y M arriott International que se encargara principalm ente de la parte m s lucrativa de adm inistrarlos y
franquiciar sus m arcas. En 19 95 M arriott International com p r una participacin m inoritaria en el grupo ho
telero de lujo Ritz Carlton (M arriott com pr la participacin restante en 1998). En 1997 se expandi nueva
m ente al adquirir el Renaissance Hotel Group e introducir TownePlace Suites, Fairfield Suites y M arriott Executive Residences. M arriott agreg una nueva m arca de hoteles en 1998 con la introduccin de SpringHill
Suites, que ofrece habitaciones a precio m oderado, 2 5 % ms amplias que las habitaciones de hotel tpicas. A l
ao siguiente, la compaa adquiri al especialista en hospedaje corporativo ExecuStay Corporation y fu nd
ExecuStay by M arriott. Su tam ao y amplitud perm itieron a M arriott recuperarse de tos bajos niveles tursticos
cte la tem porada posterior a tos atentados terroristas del 11 de septiembre, y para 2 0 0 4 el ingreso neto por ac
cin d e M arriott baj slo 3 % en relacin con tos niveles de 20 00 y su ingreso por habitacin disponible fu e
de $69 por la noche, $ 2 0 m s que el prom edio d e la industria.
El ltimo restaurante Hot Shoppes, ubicado en un centro comercial de W ashington, D .C ., cerr el 2 de di
ciembre de 1999. Este cierre fu e conveniente, d ad o que el dim inuto restaurante de ninguna form a se aseme
jaba al lder hotelero m ultinacional en que se haba convertido. En la actualidad, M arriott International es la
compaa hotelera m s grande de Estados Unidos; con 3 7 4 0 0 0 habitaciones en ese pas, y controla m s de
una tercera parte de las habitaciones disponibles en algunos m ercados. Tambin es una d e las com paas ho
teleras m s grandes del m undo, ya que cuenta con m s de m edio milln d e habitaciones en 68 pases que
produjeron casi $ 1 2 0 0 0 millones en ingresos globales en 2 0 0 5 .
F u e n t e s : w w w .m a rrio ttc o m ; Kim Clark, "Lawyers C lash o n T im ing o f M arriott's Plan t o S plit", B a ltim o re S u n , 2 7 d e se p tie m b re
efe 1994; Neil H enderson, "M arrio tt G am b les o n L ow -C ost Classy S u burban M o te ls", W a s N n g to n P o s t , 18 d e ju n io d e 1994;
Neil H en d erso n , "M arrio tt Bares C ourtyard P lan s", W a s h in g t o n P o s t , 12 d e ju n io d e 1984; Elizabeth Tucker, "M arriott's Recipe fo r
C o rp o rate G ro w th ", W a s h in g t o n P o s t, 1 d e ju n io d e 1987; Paul Farhi, "M a rrio tt to Sell 8 0 0 R estau ran ts", W a s h in g t o n P o s t , 19
efe diciem bre d e 1989; S te p h a n e Fitch, "S o ft Pillows a n d S h arp E lbow s", F o r b e s , 10 d e m ayo d e 2 0 0 4 , 66.
C om o resultado, las em presas suelen adoptar estrategias d e desarrollo d e submarcas

com o un m edio para distinguir sus productos de precios m s bajos. Por ejem plo, G illette
introdujo la m arca G ood N ew s com o una lnea d e productos baratos p ara el cuidado per
sonal, com o las m quinas de afeitar desechables. U S Airways introdujo U S Airways
Shuttle com o u n a lnea de bajo costo para recorridos cortos co n el propsito de com petir
con la prctica y austera Southw est A irlines en el m ercado del corredor de la parte este
de Estados Unidos. Courtyard by M arriott es una versin d e bajo costo d e las cadenas de
hoteles M arriott de nivel medio y M arriott M arquis d e lujo (vase el Informe d e desarro
llo de m arca 12-6). Sin duda, estas introducciones d e extensiones deben m anejarse de
manera cuidadosa; p o r lo general, la m arca m adre desempea una funcin secundaria.
U na extensin vertical incluso m s difcil e s u n a extensin d e m arca ascen d en
te.97 En general, es difcil cam biar suficientem ente las im presiones d e las personas
acerca d e la m arca p ara ju stificar una extensin ascendente im portante.
535
536
G a llo
Durante aos. G allo se rehus de manera contundente a colocar cualquier otra marca e n la eti
queta de los vinos de sus mejores cosechas, que no fuera Gallo. A pesar de las repetidas cam pa
as publicitarias que prometan un nuevo vino elaborado co n un solo tipo de uva que cambiara
lo que usted piensa de Gallo (com o cuando la casa vitivincola lanz el W hite Grenache), mu
chos consumidores continuaron pensando e n la marca com o lo haban venido haciendo: como
un vino de m esa barato.98 En 1995, al reconocer los lmites que incluso las marcas ms fuertes
tienen, G allo hizo una fuerte inversin para lanzar e l vino Tum ing L eaf de m s alta calidad (con
un precio de entre $7 y $8 la botella), la cual no contena mencin alguna del nombre Gallo. Va
rios aos ms tarde, lanz G allo o f Sonoma (con un precio de $10 a $30 la botella) para compe
tir mejor e n e l segmento de vinos de primera clase, con una campaa intensa de em puje y tirn
cuyos voceros eran los nietos del fundador. Con una im agen joven, moderna y divertida, e l volu
men de ventas por caja se triplic a 680000 en 1999. La marca actualiz una vez m s su imagen
e n 2006, y lanz la marca paraguas G allo Fam ily Vineyards para sus vinos finos, com o G allo o f
Sonoma, que se convirti en una submarca conocida com o G allo Fam ily Vineyards Sonoma R e
serve. La nueva marca paraguas trajo consigo incrementos de uno a dos dlares e n los precios y
"una mejora general en la calidad.99
L a preocupacin p o r la poca d isposicin d e los consum idores a actualizar su co

nocim iento d e m arca fue lo que o rill a H onda, T o y o ta y N issa n a lanzar sus m odelos
d e autos d e lujo co m o m arcas separadas (A cura, L exus e Infiniti, respectivam ente).
En consecuencia, las m ejoras en los productos d e lo s niveles superiores d e sus lneas
d e m arca desde la introduccin d e sus nuevas m arcas d e autos pu ed en haber co n tri
buido a salvar las d iferencias en tre el m ercado d e lujo y sus marcas.
A sim ism o, es p o sib le usar ciertos m odificadores d e m arca para se alar una m e
jo r a e n la calidad, notable, pero no radical; p o r ejem plo, U ltra D ry Pam pers, Tylenol
e x tra fuerte o Pow er P ro D ustbuster Plus. C o m o se o b serv antes, Farquhar, H err y
sus colegas afirm an q u e este m edio d e extensin indirecta, o d esarro llo d e sper
m arcas , p u ed e ser m enos riesgoso q u e las extensiones directas cu an d o se mueve
u n a m arca lder hacia arriba d el m ercado.100 E llos recom iendan ocultar la m arca lder
d e la v ista de lo s clientes. La idea sera que la nueva sper m arca llam ara la atencin
hacia s m ism a y los m ritos del producto y despus se revelara el vnculo entre la
sper m arca y la m a rc a m aestra o cu lta p ara ofrecer una ce rtez a fam iliar a los co n
sum idores. E llos advierten que una conexin prem atura con la m arca lder puede g e
n erar escepticism o e indecisin, y citan co m o evidencia el x ito d e C olem an cuando
introdujo su equipo d e cam pism o p ara los niveles superiores d el m ercado, com o
P eak 1, y slo despus hizo la conexin con C olem an.
L as extensiones verticales pu ed en ser especialm ente engaosas para las m arcas
d e prestigio. En tales caso s, las em p resas deben m antener u n equilibrio entre d isp o n i
bilidad y escasez, d e m an era q u e la g en te siem pre aspire a ser u n cliente y no se sien
ta excluida. Al lanzar cam paas am biciosas d e m arketing co n ofertas com o C m o
co m p rar un diam ante y A u to rid ad en p erlas , la elegante cadena d e jo y eras
T iffanys ha inten tad o convencer a los com pradores d e la calid ad d e sus productos y
d e q u e son accesibles. C o n u n precio pro m ed io al m enudeo d e los bienes vendidos de
alrededor d e $250, T iffan y s se las h a arreglado para conservar su ilustre im agen y
atraer, al m ism o tiem p o , u n a g a m a m s am p lia d e c lie n te s.101
Sin em bargo, en trm inos com parativos, slo se han realizado algunas investiga
ciones sobre este tem a. En un estudio em p rico d e la industria de bicicletas d e m onta
a e n E stados U nidos, R andall, U rlich y R eibstein encontraron que el sobreprecio de
m arca estaba correlacionado d e m anera positiva e im portante co n la calid ad del m o
d elo de m s baja calid ad en la ln ea d e productos p ara los segm entos d e calid ad m e
nor del m ercado; e n los segm entos d e calidad superior del m ercado, el sobreprecio de
la m arca te m a una co rrelacin positiva co n la calidad del m odelo d e la m s alta ca li
d a d e n la ln e a de productos. C oncluyeron q u e estos resultados indican que los g e
rentes q u e desean m axim izar el valor capital d e sus m arcas deben o fre ce r slo pro
ductos d e alta calid ad , aunque la m axim izacin d e las utilidades totales podra dictar
una estrategia d iferen te.102
K irm ani, Sood y B ridges exam inaron el efecto d e propiedad, donde lo s dueos
tienen respuestas m s favorables q u e los no dueos hacia las extensiones d e m arca, en
el contexto de la am pliacin de lneas de marcas. E ncontraron que el efecto d e propie
dad se presentaba en extensiones ascendentes y descendentes de m arcas sin prestigio
(com o el caso de A cura) y para extensiones ascendentes d e m arcas d e prestigio (com o
Calvin K lein y B M W ). Para extensiones descendentes d e m arcas d e prestigio, el efec
to de propiedad no ocurri debido a los deseos de los dueos d e m antener la exclusivi
dad de la marca. En esta situacin, u n a estrategia d e desarrollo d e subm arcas protegi
las actitudes de los dueos hacia la m arca m adre contra la d ilu c i n .103
14.
L a e stra te g a d e p u b licid a d m s efecth a p o ra una exten sin e s a tja d la tjte en fatiza la m rnm adn a c a r a d e a exten sin (en lu g a r d e s e r u n reco rd a to rio d e a
m anca m adre). Varios estudios han dem ostrad o q u e la inform acin proporcionada
acerca d e las extensiones de m arca, al activar u n a recuperacin selectiva d e la m em o
ria, pueden enm arcar el proceso de decisin del consum idor y afectar las evaluacio
nes de la extensin. En general, la estrategia m s efectiva p arece ser la q u e reconoce
d tipo de inform acin q u e y a e s preponderante para la m arca en la m ente d e lo s con
sum idores cuando consideran por prim era vez la extensin p ropuesta, y que enfatiza
la inform acin adicional que de o tra m anera p u d ie ra ignorarse o m alinterpretarse.
Por ejem plo, A aker y K eller encontraron que dar pistas o recordatorios a lo s con
sum idores acerca de la calidad de u n a m arca m adre no m ejoraba las evaluaciones d e
las extensiones mal calificadas. D ebido a que las m arcas que estudiaron eran fam osas
y populares, dichos recordatorios pueden haber sido innecesarios. Sin em bargo, ex p li
car un poco m s los atributos especficos de la extensin, sobre lo s cuales los consu
midores tem an dudas o preocupacin, gener evaluaciones m s favorables. Bridges,
K eller y Sood encontraron q u e ofrecer inform acin poda m ejorar las percepciones de
adecuacin en los siguientes dos casos en lo s q u e los consum idores percibieron una
baja adecuacin entre la m arca y la extensin.104
Cuando la m arca m adre y la extensin com partan atributos fsicos p ero la imagen
de la marca m adre n o estaba relacionada con el producto y se basaba en las caractersti
cas abstractas d e usuario, los consum idores tendan a ignorar el vnculo explicativo evi
dente entre la m arca m adre y la extensin con b ase en las caractersticas com partidas
del producto (un tenis con u n a im agen elegante que intenta extenderse a las botas de
trabajo no obtuvo evaluaciones favorables). L a inform acin q u e aum ent la prom inen
cia de la relacin fsica con respecto a las asociaciones distractoras no relacionadas con
el producto (una estrategia de com unicacin relacional ) m ejor las evaluaciones d e la
extensin (cuando se les dijo a los sujetos q u e las botas de trabajo tendran una piel si
m ilar a la que se utiliza e n los zapatos tenis).
C uando la m arca m adre y la extensin com partan slo asociaciones no relaciona
das con el producto y la im agen de la m arca m adre estaba relacionada co n el produc
to, los consum idores solan hacer inferencias negativas co n base en las asociaciones
existentes (u n tenis con una im agen de durabilidad que intentaba am pliarse a los trajes
de bao se consider poco elegante). En este caso, ofrecer inform acin q u e establezca
un vnculo explicatorio en una asociacin com pletam ente nueva y tranquilizadora
(una estrategia de com unicacin explicativa ), m ejor las evaluaciones de la exten
sin (cuando se les d ijo a los sujetos que los trajes d e bao seran sim ilares en diseo
a los te n is).105
Lae encontr q u e la repeticin d e un anuncio que evocaba principalm ente las
asociaciones de los beneficios de la m arca e ra capaz d e superar las percepciones nega
tivas d e una extensin d e marca altam ente incongruente. A dem s, p ara las extensiones
de m arca m oderadam ente incongruentes, incluso los anuncios que evocaban asociacio
nes perifricas de m arca (digam os, a travs d el em paque o d e un personaje d e la marca)
podan m ejorar las percepciones negativas de la extensin con suficiente repeticin.106
537
538
En u n lnea sim ilar, Barone, M iniard y R om eo dem ostraron experim entalm ente que el
h u m o r positivo m ejoraba principalm ente las evaluaciones d e las extensiones que los
consum idores consideraban m oderadam ente sim ilares (a diferencia d e las m uy sim ila
res o m uy diferentes) a una m arca central evaluada de m anera favorable.107
L a investigacin tam bin ha explorado m uchos o tro s aspectos d e los program as
d e m arketing de las extensiones. K eller y Sood encontraron q u e lo s efecto s del d e
sarrollo d e m arca" en trm inos d e las inferencias basadas en el conocim iento d e la
m arca m adre operab an tanto en ausencia co m o en p resen cia d e la experiencia del
producto con una ex tensin, a p esar d e ser m enos pronunciados o hasta inexistentes,
e n el ca so de u n a experiencia negativa incontrovertible.108 Al considerar lo s efectos
d e los exhibidores e n las tien d as m inoristas, B uchanan, Sim m ons y B ickard encon
traron q u e las evaluaciones d e una m arca co n alto valor capital podran resultar p er
ju d icad as p o r una m arca com petitiva desconocida cuando 1) una estructura m ixta de
exhibicin llevaba a los consum idores a c re e r que la m arca com petitiva e ra u n punto
d e referencia para evaluar la m arca co n alto valor capital; 2) la im portancia que se
d a b a a u n a m arca sobre la o tra en el ex h ib id o r haca que fueran accesibles las expec
tativas acerca de las d iferencias o las sim ilitudes d e las m arcas, y 3) la m arca com pe
titiva no conocida no confirm aba estas expectativas.109
R epaso
Este captulo examin la funcin d e las extensiones d e marca en la adm inistracin del valor ca
pital de la marca. Las extensiones d e m arca se presentan cuando una empresa utiliza un nom
b re de m arca establecido para introducir u n nuevo producto. Se distinguen con base en si el
nuevo producto se est introduciendo en una categora d e productos que es atendida por la mar
ca m adre (una extensin d e lnea) o en una categora d e productos com pletam ente diferente
(una extensin de categora). Las extensiones d e m arca pueden adoptar m uchas formas. Estas
ofrecen m uchos beneficios potenciales pero tambin pueden suponer m uchos problemas.
L os supuestos b sico s concernientes a las extensiones d e m arca son que los consum i
dores tienen cierta conciencia y asociaciones positivas acerca d e la m arca m adre en la m e
m oria y que la extensin d e la m arca evocar al m enos algunas d e stas. A dem s, los mercadlogos suponen que las asociaciones negativas no se transferirn d e la m arca m adre ni se
crearn p o r la extensin d e marca. La capacidad d e la extensin para establecer su propio
valor capital depender d e la prom inencia d e las asociaciones d e la m arca m adre en la m en
te de los consum idores en el contexto d e la extensin y las resultantes cualidades favorables
y nicas de las asociaciones inferidas. L a capacidad de la extensin para contribuir al valor
capital de la m arca m adre depender d e qu tan convincente sea la evidencia concerniente a
la asociacin correspondiente d e atributos o beneficios en el contexto d e la extensin, qu
tan relevante o indicativa sea la evidencia d e la extensin en cuanto al atributo o beneficio
de la m arca m adre, y qu tan fuertes sean las asociaciones existentes d e atributos o benefi
cios de la m arca m adre en la m em oria d e lo s consum idores.
Este captulo tam bin deline un proceso para evaluar las oportunidades de extensin d e
marca. Los m ercadlogos necesitan considerar d e m anera cuidadosa las estrategias d e exten
sin de m arca y aplicar su criterio adm inistrativo y la investigacin d e m ercado en los si
guientes pasos: definir e l conocim iento real y deseado del consum idor acerca d e la marca,
identificar los posibles candidatos a la extensin, evaluar el potencial de los candidatos a la
extensin, disear program as d e m arketing para lanzar extensiones, evaluar el xito d e la ex
tensin y los efectos en el v alo r capital d e la m arca madre. P o r ltim o, varias investigaciones
han arrojado resultados im portantes que tratan sobre los factores q u e afectan la aceptacin d e
u n a extensin de m arca a s com o la naturaleza de la re tro alim entacin para la m arca madre.

1 . Elija una extensin d e marca. U tilice los m odelos presentados e n el captulo
para evaluar su cap acid ad para lograr su propio v alo r capital y contribuir al va-
539
lor capital de la m arca madre. Si usted fuera el gerente d e esa m arca, qu h a

ra d e m anera diferente?
P iensa que u n a m arca co m o X erox sera capaz d e transform ar el significado
de sus productos? C ules son sus argum entos a favor o en contra?
Q u tan exitosas considera q u e sern estas extensiones propuestas? P o r qu?
a. M ont B lanc (fam o sa p o r sus plum as) y fragancias y o tro s accesorios (relo
je s , gem elos y navajas de bolsillo).
b. Evian (fam o sa p o r su agua) y balnearios d e lujo.
c. Starbucks (fam oso p o r su caf) y la prom ocin y produccin de pelculas.
d. T rum p (fam oso por sus hoteles y casinos) y servicios d e hipotecas y vodka.
C onsidere las siguientes m arcas, y analice la capacidad de extensin d e cada
una de e lla s :110
H arley- D avidson
G rey G o o se Vodka
Red Bull
V ictorias Secret
Tom m y Hi 1figer
B lackB erry
W hole Foods
L as Vegas
N etflix
K ate Spade
f. U.S. M arines
H ay cuatro extensiones de m arcas falsas en la siguiente lista; las otras seis fueron
com ercializadas e n cierto mom ento. Puede usted identificar las cuatro falsas?111
a. A spirina B en-G ay: analgsico co n un toque de calor
b. C ochecito d e beb B urberry: para recin nacidos con criterio
c. B icicletas d e m ontaa S m ith & W esson: m onta sin m iedo
d. N aipes A tlantic C ity: recubiertos d e talco para barajarlos co n facilidad
e. Pasta de dientes Ponds: reduce la apariencia d e m anchas finas
f. Pastillas para la garganta co n sabor a carn e S lim Jim : para am antes d e la c a r
ne q u e les encanta can tar karaoke
g. L im onada F rito-L ay: bebida refrescante, picante y crujiente
h. Y ogurt C osm o: cm elo co n c u c h ara y reb aja esas caderas
i. Zapatos R ichard Sim m ons: sacude tu pequeo trasero a las personas mayores
j. C ondones M adonna: p ara los hom bres activos
Uneamientos para extensiones de lnea rentables

L n un anlisis perspicaz e ilum inador, Q u e lch y K enney a r
gum entan persuasivam ente q u e un a ex pan si n d escontrolada
d e lneas d e p ro d u cto s p o d ra d e b ilitar la im ag en d e un a m ar
ca, p e rtu rb ar las relaciones com erciales y d isfraz a r lo s incre
m entos d e c o sto s.112 A l d e sc rib ir e l atractivo d e las extensio
nes d e ln ea, Q u e lc h y K enny c o m ie n z a n c o n e l a n lisis de
siete factores q u e ex p lican p o r q u tantas co m p a as han se
g u id o agresivam ente ta l estrategia:
1. Segmentacin de los consumidores, las ex ten sio n es de
lnea se co n sid eran c o m o un a form a barata y po co ries
g o sa d e satisfacer las necesidades d e los segm entos del
m ercado objetivo, q u e se p u e d en p erfeccio n ar c a d a vez
m s d eb id o a la investigacin refinada d e m ercad o , m e
d io s publicitario s y prcticas d e m arketing directo.
2. Deseos de los consumidores, m s consum idores qu e
nunca e st n cam b ian d o d e m arcas y tom ando d ecisiones
e n las tiendas. U na ln ea co m p leta d e m arca p u e d e o fre

c e r algo para todos y a tra e la aten ci n d e los c o n su m i
dores.
3. Amplitud de precios, las ex ten sio n es d e lnea d a n a los
m ercadlogos la o p o rtu n id ad d e o fre c e r u n rango ms
am plio d e p u n to s d e p re c io s para c a p tu ra r un a audiencia
m s am plia.
4 . Exceso de capacidad m uchas com paas han agregado l
neas d e produccin m s rpidas sin retirar las qu e usaban
antes. E stas capacidades d e m anufactura y a existentes se
pueden m odificar fcilm ente para producir extensiones de
lnea.
5. Ganancia de corto plazo, m uchos g eren tes c reen que
las ex ten sio n es d e lnea o fre c e n recom pensas inm ediatas
co n rie sg o m nim o. A l igual q u e la s prom ociones de
ventas, las ex ten sio n es d e lnea se co n sid eran u n rem e
d io rpido y co nfiable p a ra m ejo rar las ventas.
540
6. Intensidad competitiva', m uchos g e ren tes tam bin p ien

san q u e las extensiones p u e d en e x p a n d ir e l e sp a c io de
anaquel e n las tiendas m inoristas q u e se d e stin a a la c a
teg o ra, o al m enos la can tid ad q u e se d ed ica a la marca
m ism a. L as princip ales m arcas utilizan c o n frecuencia
las exten sio n es d e ln ea para e le v a r e l p recio d e adm i
si n a la categora p a ra los co m p etid o res d e m arcas p ri
vadas o recientes y ag o tar lo s recursos lim itados d e las
m arcas q u e o cu p an e l tercero y c u arto lugares.
7. Presin comercial: la p ro liferaci n d e d iferen tes tip o s de
can ales m in o ristas (que suelen ex ig ir sus p ro p ias versio
n e s especiales d e la m arca p a ra ad ap ta rlas a su s necesi
d ad es d e m arketing o e v ita r a l m xim o q u e lo s co n su m i
d o res co m p aren precios e n d iferen tes tiendas, necesita
una lnea d e produ cto s m s variada.
Q uelch y K enny co n tin an sealando q u e a p esar d e qu e
e s fcil co m p ren d er p o r q u las ex ten sio n es d e ln ea han ten i
d o u n a a c ep taci n ta n a m p lia e n e ste c o n te x to , lo s g e ren tes
tam bin estn descu b rien d o los p ro b lem as y riesgos q u e c o n
lleva la p roliferacin d e m arcas.
Lgica de linea ms dbil: d eb id o a q u e los gerentes
suelen e x te n d e r un a lnea sin q u ita r n ingn artcu lo e x is

te n te, la funcin estratgica d e c a d a artcu lo se vuelve
confusa. C o m o resultado, los m inoristas tal v ez n o pu e
d a n a b a stecer la ln ea en tera o ni siquiera los artculos
apropiados. U na lnea d e p ro d u cto s d esorganizada puede
o c a sio n a r q u e los consum idores b u squen u n producto
sencillo d e uso m ltiple.
M enor lealtad hacia la marca, a p esar d e q u e las e x ten
siones d e lnea pued en a y u d a r a un a sola m a rc a a satisfa
c e r las diversas necesidades d e u n co nsum idor, tam bin
p u ed en m otivar a lo s clientes a b u scar v aried ad y , p o r lo
ta n to , alentarlos d e m an era indirecta a q u e cam b ien de
m arcas. Si las exten sio n es d e ln ea generan canibalizaci n , un cam bio subptim o e n e l ap o y o d e m arketing o
u n debilitam iento d e la im agen, la salud d e largo plazo
d e la m arca se m erm ar.
Ideas m al explotadas, alg u n o s p ro d u cto s n uevos im por
tan tes ju stifican la creaci n de un a n ueva m arca, y las
utilidades p otenciales d e largo p lazo p u e d en resu ltar p e r
ju d icad as si tales p ro d u cto s se introducen c o m o un a ex
tensin.
Estancamiento de la demanda en la categora U n a revi
sin d e varias categoras d e p ro d u cto s (alim entos para
m ascotas, galletas d u lc e s y saladas, c a tsu p , c af, ch am
p , acondicionador, m ezcla p a ra p asteles, glasead o s para
repostera y salsa d e esp ag u eti) rev ela q u e las e x ten sio
nes d e lnea e n raras ocasio n es e x p an d en la d em an da to
ta l d e la categora.
Relaciones comerciales decientes. una explosin d e ex
tensiones de lnea e n casi todas las categoras d e productos
ha restringido e l espacio disponible en anaqueles. C onfor
me la credibilidad d e los fabricantes dism inuye, los m ino
ristas han asignado m s espacio e n anaqueles a sus propios
productos d e m arca privada. La com petencia entre fabri
cantes por e l espacio limitado e n los anaqueles ha au m en
tado los gastos generales d e prom ocin y am pliado e l m ar
gen para los m inoristas cada vez m s poderosos.
M s oportunidades para e l competidor, a l d istrib u ir los

e sfu erzo s d e m arketing en tre un a g am a d e extensiones
d e ln ea, alg u n o s d e los productos m s populares e n la
ln ea d e m arca p u e d en se r v u lnerables a n te los co m p eti
d o res bien p o sicionados y apoyados.
Costos mayores, a pesar d e qu e los m ercadlogos pueden
anticipar d e m anera co rrecta m uchos d e los co sto s d e las
extensiones, pued en ign o rar otras posibles com plicacio
nes, c o m o la fragm entacin d el esfu erzo de m arketing y
la d ilucin d e la im agen d e m arca, m ay o r com plejidad en
la produccin q u e resulta de corridas d e produccin m s
c o rta s y conversiones m s frecuentes e n las lneas,
m s errores e n e l pronstico d e la dem anda, m ay o r c o m
plejidad logstica, m ayores costos d e los proveedores y
distraccin del g ru p o d e investigacin y desarrollo q u e no
puede concentrarse e n e l desarrollo de nuevos productos.
Costos ocultos, a p e sa r d e q u e lo s co stos m ay o res p u e
d e n h acer q u e sea m s d ifc il q u e un a exten si n d e lnea
a u m en te la d em an da suficientem ente o m an eje u n m ar
g e n lo bastante a lto p a ra lograr la rentabilidad, p erm an e
c e n ocu lto s p o r varias razones. L o s sistem as tradiciona
les d e c o n tab ilid ad d e co sto s asignan g a sto s generales a
los artcu lo s e n funcin d e sus ventas, c o n lo c u al se
p u e d en asig n a r recursos d e m s a lo s artcu lo s q u e ms
se ven d en y asig n a r recursos d e m enos a los artc u lo s de
baja rotacin. A dem s, d eb id o a q u e las extensiones
d e lnea se ag reg an d e un a p o r un a, e s fcil ig n o ra r las
co n sid eracio n es m s g en erales d e co sto s q u e pueden
a fe c ta r o verse afectad as p o r toda la lnea d e m arca.
Las ex ten sio n es d e lnea conllevan riesgos inherentes d e

bido a su co n trib u ci n a l nm ero y a ab ru m ad o r d e o p c io n es a
la s q u e lo s c o n su m id o res se e n fren tan (v ase L a cien c ia d el
d esarro llo d e m arca 12-1). C o n 8 variedades d e B u d w eiser y
35 v ersiones d e C re s t y a e n e l m ercad o , c a d a e x ten si n suce
siva d e lnea am en aza c o n em p u jar a los co n su m id o res y a sa
tu rad o s d e o p c io n e s h acia las m arcas d e la co m p eten cia con
m enos v aried ad es.113
Q u e lc h y K en n y c o n c lu y e n s u a n lis is c o n o c h o lin c a
m ien to s q u e tie n en la in te n ci n d e a y u d a r a lo s g eren tes de
m ark etin g a m ejo rar sus estrate g ias d e lneas d e productos:
1. M ejorarla contabilidad de costos, estudiar, a d etalle, los
c o sto s absolutos e in crem ntales aso ciad o s c o n la pro
d u cci n y d istribucin d e c a d a p ro d u cto c o n nm ero
asignado d e inventario (SK U ) d esd e e l principio h asta el
final d e la c ad en a d e valor, tom ando e n c u e n ta los tiem
p o s d e la dem anda. Id en tificar los S K U c o n m al desem
p e o y co n sid erar las ventas, co sto s y ah o rro s in crem n
tales q u e g en era la ad ici n d e u n nu ev o SKU.
2 . Asignar recursos a los ganadores, para evitar e l ap o y o d e
ficiente a un SK U nuevo y prom etedor y e l apoyo excesivo
a un SK U establecido desde hace m ucho tiem po cu y o
atractivo p uede estar debilitado, se debe usar un sistem a de
contabilidad d e co sto s basado en las actividades co m b ina
d o c o n un a evaluacin anual d e base ce ro d e cada SK U
para aseg u rar un a lnea d e productos enfocada qu e optim i
ce e l uso d e la com paa d e su capacidad de m anufactura,
el presupuesto de publicidad y prom ocin, e l tiem po d e los
vendedores y e l esp acio disponible e n tienda.
3. Investigar e lcomportamiento d elconsumidor, h acer un

esfuerzo p o r averiguar c m o los consum idores perciben y
usan cada SK U , e n especial e n trm inos d e lealtad y pa
trones cam biantes entre los SKU. Identificar los artculos
centrales q u e tienen u n atractivo p erdurable para los usua
rios leales y frecuentes y o tro s artculos q u e retuerzan y
expanden e l uso en tre los clientes existentes. C onsidere
un tercer conjunto de SK U p a ra atraer a nuevos clientes o
persuadir a los usuarios d e m ltiples m arcas d e com prar
ms y c o n m s frecuencia productos d e la m ism a lnea.
4. Aplicar e l examen de la lgica de lnea: asegurarse de
que to d o s los q u e p u e d en afectar e l x ito d el program a
d e m arketing (p o r e jem p lo , los vendedores) sean c a p a
ces d e e x p re sa r e n un a o raci n la fruicin estratgica qu e
un S K U determ in ad o d esem p e a e n la lnea d e m arca.
A sim ism o, cercio rarse d e q u e e l co n su m id o r sea capaz
de co m p ren d er c o n rapidez q u SK U en caja c o n sus ne
cesidades.
5. Coordinar e l marketing de toda la lnea adoptar un a fija
cin d e precios y em paques consistentes y lgicos qu e
sim plifiquen la lnea d e marca para q u e los vendedores,
b s socios com erciales, los clientes y otros la com prendan.
6. Trabajar con ios socios de canal, para m ejorar la s rela
ciones com erciales y la aceptacin de nuevos pro d u cto s,
establecer equ ip o s interdisciplinarios q u e ex am inen ideas
de nuevos produ cto s y o rg an icen p ru eb as al in terio r d e la
tienda c o n los prin cip ales clientes com erciales c o n e l fin
de investigar, p o r anticipado, los efectos e n las ventas y
costos de a g reg a r u n SK U nu ev o a la lnea d e marca.
7. Esperarla rotacin de la lnea de productos, pro m o v er
un clim a e n e l q u e las supresiones d e lneas d e productos
no s lo se acep ten sino q u e se fom enten.
8. Adm inistrar las supresiones, si lo s artcu lo s identifica
dos co m o no redituables n o p u e d en recu p erar rpida y
fcilm ente la rentabilidad, d e sarro lla r u n plan d e supre
sin q u e cu b ra las necesidades d e los clien tes m ientras
se adm inistran lo s costos.
E n una in v estig aci n re la c io n a d a , R eddy, H o la k y B hat
estudiaron los determ inantes d el x ito d e las extensiones d e l
n ea c o n d ato s d e 75 ex ten sio n es d e lnea d e 35 m arcas d e cig a

rrillos d u ran te u n p erio d o d e 2 0 a o s.114 L o s p rin cip ales re su l
tados d e este estu d io reforzaron m u ch as d e la s conclusiones
de Q uelch y K enney, e indicaron que:
Las ex ten sio n es d e lnea d e la s m arcas tu ertes son ms

exitosas q u e las ex ten sio n es d e la s m arcas dbiles.
Las ex ten sio n es d e las m arcas sim blicas d isfru tan d e un
x ito m ay o r e n e l m ercado q u e la s d e las m arcas m enos
sim blicas.
Las ex ten sio n es d e lnea q u e re cib en u n erte ap oyo pu
blicitario y p rom ocional son m s exitosas q u e aquellas
extensiones q u e reciben u n a p o y o pobre.
Las ex ten sio n es d e lnea q u e ing resan antes a un a subcategora d e p ro d u cto s son m s exitosas q u e la s extensio
nes q u e ing resan m s ta rd e , p e ro slo si so n extensiones
d e m arcas fuertes.
El tam a o d e la e m p resa y las co m p eten cias d e m arke
ting tam b in d esem p e an un a fu n ci n e n e l x ito d e una
extensin.
Las p rim eras ex ten sio n es d e lnea han ayu d ad o a la ex
p an si n d e m ercad o d e la m arca m adre.
Las ventas increm ntales q u e g en eran las ex ten sio n es de
lnea p u e d en c o m p en sar p o r m ucho la p rd id a e n las
ventas o casio n ad a p o r la canibalizacin.
A p e sa r d e los peligros d e las extensiones d e lnea y d e las

m uchas consideraciones n ecesarias p a ra ad m in istrar las ex ten
siones d e la m anera ad ecu ad a, la seduccin q u e ejercen las e x
tensiones d e lnea para las com paas sigue siendo fuerte, p rin
cipalm ente d eb id o al co sto y riesgo q u e supone e l lanzam iento
efe un a m arca com pletam ente nueva. U n inform e d em ostr que
las extensiones d e lnea tard an la m itad d e tiem po e n desarro
llarse, su co m ercializacin cu esta m ucho m enos y d isfrutan del
d o b le d el x ito q u e lo s p rin c ip a le s lan z a m ien to s d e nuevas
marcas (vase la figura 12-11).115 P or estas razones, n o e s de
sorprender q u e d e los 1561 nuevos p ro d u cto s d e bienes em pa
cados d e co n su m o introducidos e n 2 0 0 4 ,9 4 % fueran extensioie s d e lnea o extensiones d e m arca, lo q u e representa un au
m ento co n respecto a l pro m ed io d e 87% e n 1995.116
E x t e n s io n e s d e l n e a
V en ta s a n u a le s
C o sto p ro m ed io
Tasa d e x ito
Tiem p o p ro m ed io p a ra lle g a r
a l m ercado
Tiem p o p ro m ed io d e recu p era ci n
del cap ita l
Inversin
541
$24 m illo n e s
$10 m illo n e s
51%
10 m eses
12 m eses
P ro d u c to
s u s t a n c ia lm e n t e
nuevo
$53 m illo n es
$25 m illo n es
26%
15 m eses
2 0 m eses
C o s t o d e un la n z a m ie n t o im p o r ta n t e d e p r o d u c t o
$2.5 m illo n es
$1.0 m illn
Exam en d e c o n ce p to
Prueba d e c o n ce p to y u so
Produccin d e un co m ercial
d e te le v isi n
Prueba e n e l m ercad o
l r if a s d e e sp a cio s en a n a q u e le s
Prom ocin d e l co n su m id o r
R jb lk id a d
$0 .6 m illo n es
$1.2 m illo n es
$ 15.0 m illo n es
$8.0 m illo n es
$40.0 m illo n es
T o tal
$ 68.3 m illo n e s
F I G U R A 12-11
Aspectos financieros del lanza
miento de una marca
542
Notas
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58. Por otra parte, mediante la aplicacin de la teora de
congruencia de Mandler, M eyers-Levy y sus colegas
dem ostraron qu e los productos sugeridos asociados con
nombres de marca moderadamente incongruentes eran
preferibles a los que estaban asociados con nombres de
marca congruentes o extrem adam ente incongruentes.
Interpretaron este hallazgo e n trm inos de la capacidad de
las extensiones de marca moderadamente incongruentes
para provocar un procesamiento mayor en los consum idores
que se poda resolver satisfactoriam ente (suponiendo que
los consum idores pudieran identificar una relacin
significativa entre e l nombre de marca y e l producto. Vase
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a pesar de que e l cepillo de dientes C rest no exista en la
poca e n que este estudio se llev a cabo, despus de
introdujo uno com o C rest Complete.
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acerca de este artculo y la cuestin de la adm inistracin
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115. Jack Neff, Small Ball: M arketers R ely o n Line
Extensions , Advertising Age, 11 de abril de 2005, p. 10.
116. Ibid.
ADMINISTRACIN DE LAS MARCAS

A TRAVS DEL TIEMPO
R eforzar las marcas
M a n te n e r la c o n s is te n c ia d e la m arca
Lderes d e m e rc a d o y fracasos
C onsistencia y cam bio
P ro te g e r la s f u e n t e s d e v a lo r c a p ita l de
la m arca
F o rta le c e r o a p a la n c a r
A f in a r el p ro g ra m a d e m a rk e tin g de
ap o yo
A so cia cio n es d e d e s e m p e o
relacionadas con el p ro d u c to
A sociaciones d e im a g in era no
relacionadas con el p ro d u c to
R esu m en
R evitalizar las marcas
E x p a n d ir la c o n c ie n c ia d e la m a rc a
Id en tifica r o p o rtu n id a d e s
adicionales o n u evas d e uso
Id en tifica r fo rm a s n u ev a s y
c o m p le ta m e n te d ife re n te s d e
usar la marca
M e jo ra r la im a g e n d e la m arca
R eposicionar la marca
C am biar los e le m e n to s d e m arca
In g re s a r a n u e v o s m e rc a d o s
Ajustes al p o rtafo lio de marcas

E s tra te g ia s d e m ig ra c i n
A d q u is ic i n de n u e v o s c lie n te s
Program as m ltip le s d e
com unicaciones d e m a rke tin g
E xtensiones d e m arca y subm arcas
N u evo s p u n to s d e distribucin
R e tiro d e m a rca s
O bsolescencia d e los p ro d u cto s

e x iste n te s
Repaso
E n fo q ue de m arca 13.0 Cam bios de
n o m b re co rpo ra tivo
REFORZAR LAS M ARCAS
Presentacin preliminar
Uno de los desafos obvios en la administracin de las marcas son los numerosos cambios
que se han presentado en e l entorno de marketing en aos recientes. S in lugar a dudas, el
entorno de marketing continuar evolucionado y cambiando, a menudo en formas significa
tivas. Los cambios en e l comportamiento del consumidor, las estrategias com petitivas, las
regulaciones gubernamentales y otros aspectos del entorno de marketing pueden afectar
profundamente la suerte de una marca. Adems de estas fuerzas externas, la empresa misma
puede participar en una variedad de actividades y cambios en e l enfoque o direccin estra
tgica que pueden precisar ajustes menores o mayores en la forma en que sus marcas se co
mercializan. Por lo tanto , la adm inistracin eficaz de las marcas requiere estrategias din
micas diseadas para a l menos mantener, s i no es que mejorar, e l valor cap ita l de la marca
basado en e l cliente ante todas estas fuerzas diferentes.
Este captulo considera cul es la mejor forma de administrar las marcas con el paso del
tiempo. Cualquier accin de marketing que la empresa emprenda puede cambiar la conciencia o
la imagen que los consumidores tienen de la marca. Estos cambios en el conocimiento de mar
ca tendrn un efecto indirecto sobre e l xito de las fiitu ra s actividades de marketing. Pr lo tan
to, desde la perspectiva del valor capital de la marca basado en el cliente, necesitamos saber
cmo pueden beneficiar o daar las decisiones subsiguientes de marketing (vase la figura
13-1). Por ejemplo, el uso frecuente de rebajas temporales de los precios como promociones de
venta puede crear o fortalecer una asociacin de "descuento" con la marca, con las implicacio
nes potencialmente adversas en la lealtad de los clientes y las respuestas a cambios de precios
en el futuro o en las campaas de comunicaciones de marketing no orientadas al precio.
Por desgracia, puede se r d ifc il para los mercadlogos prever la respuesta futura del
consumidor: s i las nuevas estructuras de conocim iento que in flu ir n en la respuesta fu
tura del consumidor no existirn h asta que las acciones de m arketing de corto plazo ocu
rran en realidad, cmo podemos sim u lar realistam ente la respuesta futura del consumi
dor para p erm itir predicciones p ren sas?
La principal afirm acin de este captulo es que los mercadlogos deben adm inistrar
de manera activa e l valor cap ita l de la marca a travs del tiem po, reforzando e l significa
do de la marca y , si fuera necesario, haciendo ajustes a l programa de m arketing para iden
tific a r nuevas fuentes de valo r ca p ita l de la m arca. A l considerar estos dos tem as, estudia
remos varias cuestiones diferentes, como las ventajas de m antener la consistencia de la
marca, la im portancia de proteger las fuentes de valor ca p ita l de la m arca, las ventajas y
desventajas de fortalecer o apalancar las marcas y diferentes posibilidades de estrategias de
revitalizacin de la m arca. E l Enfoque de marca 1 3 .0 considera cmo cam biar un nombre
corporativo.
Reforzar las marcas

Cm o debemos refo rzar el valo r capital de la m arca con el tiem po? Cm o pueden estar
seguros lo s mercadlogos de que lo s consum idores cuentan con las estructuras de co n o ci
miento que apoyan el valo r cap ital de sus m arcas? E n general, el valo r capital de la marca
se refu erza con acciones de m arketing que transm iten de manera consistente el significado
de la m arca a los consum idores, en trm inos de conciencia e im agen de marca. L a s pregun
tas que lo s mercadlogos deben considerar son la s siguientes:
Q u p ro d u cto s rep resen ta la m arca, q u b e n e cio s p ro p o rcio n a y q u n ecesid a d es
s a tis fa c e ? ? o r ejem plo, N u tri-G ra in se ha am pliado de los cereales a las barras de
granla y otros productos, con lo que ha fortalecido su reputacin de fabricante
de desayunos y refrigerios saludables .
C m o con sig u e la m arca que e so s p ro d u cto s se a n su p e rio re s? Q u a so cia cio n e s
de m arca fu e rte s, fa v o ra b le s y n ica s e xiste n e n la m ente de lo s co n su m id o re s? Por
ejem plo, a travs del desarrollo de productos y la introduccin exitosa de extensiones
de m arca, ahora se considera que B la c k & D ecker ofrece diseos innovadores en
sus aparatos electrodomsticos pequeos.
547
548
C A PTU LO 13 A D M IN IST R A C I N DE LA S M ARC A S A T R A V S D E L T IEM P O
Respuesta del
consumidor a la actividad
PASADA de marketing
Conocimiento de marca
Conocimiento de marca MODIFICADO
F I G U R A 13- 1
C om prensin de los efectos a
largo plazo de las acciones de
marketing e n e l valor capital
tespuesta del consteidor

actividad FUTURA
(fe marketing
de la marca
E stas dos cuestiones (significado de la m arca en trm inos d e productos, beneficios y necesi
dades, as com o en trm inos d e la diferenciacin del producto) dependen del enfoque g en e
ral q u e adopte la em presa en el desarrollo de productos, estrategias d e desarrollo d e m arca y
o tros problem as estratgicos, com o lo analizam os en los captulos 11 y 12. E sta seccin re
visa algunas o tras consideraciones im portantes concernientes al refuerzo d e las marcas.
M a n te n e r la consistencia d e la m arca
Sin d u d a alguna, la consideracin m s im portante en el retuerzo d e las m arcas es la consis
tencia de la naturaleza y cantidad del apoyo d e m arketing q u e recibe la marca. La consisten
c ia d e m arca es crucial p ara conservar las asociaciones d e m arca fuertes y favorables. Las
m arcas co n p resu p u esto s lim itad o s d e investigacin y d esarro llo y d e co m u n icacio n es
de m arketing corren el riesgo d e estar en desventaja tecnolgica, o incluso d e volverse ob
soletas, anticuadas, irrelevantes o c a er en el olvido.
L ideres d e m ercado y fracasos. E l apoyo insuficiente d e m arketing e s u n a estrategia

especialm ente peligrosa cu an d o se com bina co n increm entos en los precios. U n ejem plo
de las consecuencias de no apoyar de manera adecuada a una m arca ocurri en el m ercado de
los aditam entos para co c in a y baos.
D elta
Delta Faucet, la primera com paa e n anunciar grifos por televisin en la dcada de 1970, fue
lder del m ercado con m s d e 30% de participacin de m ercado e n los aos ochenta. Sin e m
bargo, a partir de la dcada de 1990, dos factores principales contribuyeron a una disminucin
de su participacin de mercado. Primero, aunque D elta haba construido un fuerte modelo de
negocios basado e n la lealtad de los plom eros profesionales, e l advenim iento de las supertiendas de herramientas y las com pras por Internet facult a los consum idores para hacer sus pro
pias elecciones y reparaciones. Segundo, e l apoyo de D elta a su marca a travs d e la innova
ci n y publicidad dism inuy e n esta poca. Estos factores se com binaron para darle a su rival
Moen una oportunidad para ganar participacin de mercado, y para 2005, cada compaa te
na 25% del mercado estadounidense de grifos. Ese mismo ao, Delta contraatac: aument
60% su presupuesto publicitario y realiz miles de entrevistas y otras formas de investigacin
de mercado para proporcionar datos fidedignos a los esfuerzos de investigacin y desarrollo.1
Incluso un anlisis superficial de las m arcas q u e han m antenido su lid erazg o de m er
cado en los ltim os 50 o 100 aos d a fe de las ventajas d e m antener la consistencia. Las
m arcas com o Budw eiser, C oca-C ola, H ershey y o tras han sido m uy consistentes en sus es
trategias desd e q u e alcanzaron una posicin preem inente d e liderazgo d e mercado.
Q u iz una dem ostracin a n m s convincente d e lo s beneficios q u e reporta la co n sis
ten cia sea la suerte d e m arcas que no han sido consistentes e n sus program as d e m arketing;
p o r ejem plo, al reposicionarse constantem ente o cam biar de agencias publicitarias.
G a tew a y
Como su rival Dell, Gateway Computer alcanz el xito en la dcada de los noventa al vender
computadoras directamente a los consumidores. Pero la suerte de Gateway se vio seriamente
afectada en la dcada de 2000 cuando la compaa registr cuatro aos de utilidades negati
vas, de 2001 a 2004. En 2005, el precio de sus acciones cay por debajo de los $3, en relacin
con su mximo histrico de ms de $100 en 1999, y desapareci de la clasificacin fortune
500. Los analistas culparon a la falta de ejecucin de Gateway en su negocio principal d e las
PC, ya que la compaa trat de crecer en otras reas con una sucesin de nuevas estrategias,
como la introduccin en 19% de tiendas de marca propia (Gateway Country Stores), el lanza
miento de 1998 de un proveedor de acceso a Internet, una incursin en el mercado de los apa
ratos electrnicos de marca en 2002 y una fusin en 2004 con el fabricante de computadoras
eMachines. Un analista coment: He seguido a la compaa desde 2000, y ha tenido casi tanlas estrategias como aos han transcurrido".2 El director general interino, Rick Snyder, nom
brado en 2006, admiti que Gateway tom un negocio sencillo y lo hizo innecesariamente
complejo. A pesar de que la estrategia de recuperacin d e Snyder consista en un enfoque
ms sencillo que requera comercializar computadoras personales de rango medio y alto para
usuarios sofisticados y capturar cuentas corporativas con modelos econmicos y eficientes, re
flej otro cambio ms en la direccin de Gateway.3
C onsistencia y cam bio. Sin em bargo, ser consistente no significa que los m ercadlogos
deban evitar hacer cam bios en el program a de marketing. Por el contrario, adm inistrar el valor
capital de la m arca con consistencia puede requerir hacer num erosos cam bios tcticos con
d fin de m antener el im pulso estratgico y la direccin d e la marca. Las tcticas q u e son
m s efectivas para una determ inada m arca en cualquier m om ento pueden variar sin lugar a d u
das. C on el tiempo, los precios pueden subir o bajar, se pueden agregar o desechar caracters
ticas d el producto, las cam paas publicitarias pueden em plear diferentes estrategias creativas
y eslganes, se pueden introducir o retirar diferentes extensiones d e marca, etctera, para crear
las mism as estructuras de conocim iento deseadas en la m ente d e los consum idores. Sin em
bargo, a pesar de estos diferentes tipos de cambios en los program as d e m arketing, el posicionam iento estratgico de m uchas m arcas lderes ha perm anecido extraordinariam ente consis
tente con el paso del tiempo. U n factor que ha contribuido a su xito es que a pesar de estos
cam bios tcticos, ciertos elem entos clave d el program a d e mariceting siempre se conservan y
el significado de la m arca ha perm anecido consistente co n el paso d el tiempo.
D e hecho, m uchas m arcas han conservado un elem en to creativo clav e en sus p ro g ra
m as d e com unicaciones de m arketing a travs de los a o s y, com o resultado, han creado de
m anera efectiv a cierto valor capital de la publicidad . Por ejem plo, el w h isk y Ja ck D a
n iels ha perm anecido unido, literalm ente p o r dcadas, a escenas rurales d e T ennessee, su
lugar de origen, y al eslogan C harcoal m ellow ed d ro p b y drop ( Suavizado al carbn g o
ta a gota , en referencia al p roceso de filtracin len ta a travs d e carbn vegetal q u e produ
ce su excepcional suavidad). P ara dem ostrar el valo r latente de la publicidad pasad a est el
regreso d e iconos publicitarios co m o el C oronel Sanders d e K F C , q u e aparece en una nue
v a p ublicidad y em paque enfocados en las races sureas del restaurante, aunque ahora tie
ne u n a c a ra m s d elgada y u n delantal rojo e n lugar d e su clsico traje d e tres piezas.4 Esta
tctica, llam ada d esa rro llo re tro d e m a c a s o p u b licid a d re tro por alg u n o s expertos de
549
550
m arketing, es u n m edio para incorporar la publicidad pasada que fu e, y q u iz podra seguir

siendo, u n a fuente clave d e valor capital d e la m arca. P ero lo m s im portante es q u e puede
activar y fortalecer asociaciones d e m arca que sera prcticam ente im posible recrear con
n u ev a publicidad en la actualidad.
D esde el punto d e v ista d e la conciencia, es evidente que tales esfuerzos tienen senti
do. A sim ism o, los m ercadlogos deben estar seguros d e que estos elem entos publicitarios
anteriores tengan significado p erdurable para lo s consum idores de m ayor edad y relevan
c ia p ara los m s jven es. D eben exam inar todo el program a de m arketing para determ inar
q u elem entos estn haciendo una fuerte contribucin al valor capital d e la m arca y p o r lo
ta n to , deben protegerse, co m o analizarem os despus.
P ro te g e r las fu e n te s de v a lo r c a p ita l d e la m arca
A s, la co nsistencia g u a la direcci n estratgica y n o necesariam ente prescrib e las tcticas
particulares d el program a d e m arketing d e apoyo para la m arca e n algn m om ento. A m e
n o s q u e algn cam bio en los co nsum idores, com petencia o la com paa haga que el posicionam iento estratgico d e la m arca sea m enos eficaz, habr poca necesidad d e desviarse
d e u n posicionam iento exitoso. A unque las m arcas siem pre deben buscar nuevas fuentes
potencialm ente poderosas d e valor capital de la m arca, una prioridad p rincipal es preservar
y defen d er las fuentes d e v a lo r capital de la m arca q u e y a existen, co m o lo ilu stran los
ejem plos de C ascad e e Intel.
M ientras la n za b a su in iciativ a de fijaci n de p rec io s b asad a e n el v alor, P ro c ter &
G am ble hizo un cam bio m enor en la form ulacin d e su detergente C ascade p ara m quinas
lavaplatos autom ticas, p rincipalm ente p o r razones d e ahorro de costos. C om o resultado,
e l p ro d u cto no e r a tan eficaz co m o a n te s haba sid o e n c ie rta s co n d icio n es atp icas del
agua. D espus d e descubrir el hecho, uno de los p rincipales com petidores d e P& G , Lever
B rothers, com enz a lanzar anuncios com parativos d e su m arca Sunlight, q u e presentaban
d o s vasos, u n o al lado d e o tro , y decan: S unlight com bate m ejor las m anchas q u e C asca
de . D ebido a que el ben eficio p ara el consum idor d e prcticam ente im pecable es una
asociacin clave de m arca y fuente d e v alo r capital d e m arca p ara C ascade, P& G reaccio
n co n rapidez. D e inm ediato regres a la frm ula original de C ascade y contact a Lever
B rothers para inform ar a la co m p a a del cam bio, lo que e n efecto la oblig a detener los
nuevos anuncios d e S unlight p o r m otivos legales. C om o este episodio d em u estra c la ra
m ente, Procter & G am ble defiende ferozm ente el valor capital d e sus m arcas, y q u iz esto
ex p lica p o r qu tan tas m arcas d e P& G han sido m uy longevas.
En o tro ejem plo, considere los problem as d e relaciones pblicas a los q u e se enfrent
Intel C orporation con el pro b lem a del decim al flotante en sus m icroprocesadores P en
tiu m en diciem bre de 1994. A p e sa r de que la falla en el chip generaba problem as d e erro
res de clculo slo e n caso s extrem adam ente inusuales y extraos, Intel probablem ente tu
vo la c u lp a , c o m o ad m iten ah o ra los ejec u tiv o s d e la c o m p a a , p o r n o id e n tific a r el
p ro b lem a y proponer rem edios con m s rapidez a lo s consum idores. U na v ez q u e el p ro
b le m a se h iz o pblico, Intel pas p o r u n desesperante periodo d e seis sem anas siendo el
cen tro del escrutinio y crticas d e los m edios p o r su renuencia a reconocer pblicam ente
el problem a y p o r no ofrecer chips d e reemplazo. D os fuentes principales del valor capital d e
la m arca para los m icroprocesadores Intel co m o el Pentium , en lo s q u e ha hecho m ucho
hincapi el program a d e m arketing d e la com paa, son el p o d er y la seguridad. A pe
sar d e que los consum idores piensan principalm ente en la seguridad en trm inos d e cap a
cid ad d e actualizacin, las percepciones d e riesgo financiero u o tro s problem as q u e podra
pro d u cir un c h ip potencialm ente d efectuoso sin lu g ar a dudas d ebieron d e haber creado u n
sentido d e urg en cia dentro d e Intel para p ro teg er una d e sus fuentes esenciales d e valor ca
pital de m arca. F inalm ente, Intel se rindi y o freci u n chip d e reem plazo. Q uiz n o sea d e
sorprender q u e slo un porcentaje m uy pequeo d e consum idores (aproxim adam ente entre
1 y 3% ) lo pidiera en realid ad , lo cual indica que fue la ren u en cia d e Intel a actuar y no el
d efecto en s m ism o lo que irrit a m uchos consum idores. A unque fu e un episodio penoso,
Intel sostiene que aprendi m ucho acerca d e c m o adm inistrar su m arca en el proceso.
En teora, las fuentes clave d e valor capital de la m arca tienen valor perdurable. Por
desgracia, los m ercadlogos pueden ignorar con facilidad ese v alo r co n fo rm e intentan ex
pandir el significado de sus m arcas y agregar asociaciones d e m arca relacionadas o no con
el producto. L a siguiente seccin co n sid era este tipo d e ventajas y desventajas. El Enfoque
d e m arca 13.0 trata el te m a d e los cam bios d e nom bre corporativo.
F o rta le ce r o a p a la n c a r
Los cap tu lo s 4 a 7 d escrib iero n varias form as d iferen tes d e au m en ta r la co n cien cia de
m arca y crear asociaciones d e m arca fuertes, favorables y nicas en la m em oria del co n su
m idor para construir valor capital de la m arca basad o e n el cliente. E n la adm inistracin
del valor capital de la m arca, los m ercadlogos tienen q u e establecer equilibrios entre las
actividades que fortalecen el valor capital de la m arca y aquellas q u e apalancan o apro v e
ch an el valor capital existente de la m arca p ara o bten er algn beneficio financiero.
Los m ercadlogos pueden disear programas de m arketing que principalm ente intenten
capitalizar o m axim izar la conciencia e imagen de m arca (por ejem plo, al reducir los gastos
publicitarios, buscar sobreprecios cada vez m s altos o introducir num erosas extensiones de
marca). Sin em bargo, cuanto m s persigam os esta estrategia, m s fcil ser descuidar y quiz
dism inuir la m arca y sus fuentes de valor capital. Sin sus fuentes de valor capital, la marca
m ism a qu iz no podra redituar tales beneficios valiosos.5 A s com o no dar mantenimiento
adecuado a un autom vil puede afectar su desem peo, as tam bin descuidar una marca, por
e l motivo que sea, puede traer consecuencias inesperadas para los mercadlogos.
Pa n W o n d e r
C on su conocido em paque azul, am arillo y rojo, e l pan Wonder se lanz com o e l primer pan
rebanado e n la dcada de los treinta y fue un producto bsico en muchos hogares durante d
cadas. Sin embargo, despus de qu e una serie de cam bios en la propiedad de la em presa inten
sific e l enfoque e n e l recorte de costos, e l pan Wonder dej de anunciarse e n la dcada de los
setenta. M s tarde, a m edida que los gustos de los consumidores cam biaban y em pezaban a
preferir los panes multigrano, los dueos corporativos del pan Wonder se opusieron a los gas
tos y tiem po requeridos para producir e se tipo de pan. A pesar de qu e un nuevo dueo resuci
t la cam paa publicitaria de la marca en 1996, la m arca perdi efectivam ente dos generacio
nes [de clientes] y no pudo recuperarse, finalmente se declar e n quiebra en 2004.6
A f in a r el p ro g ra m a de m a rk e tin g de a p o y o
A pesar de que es m s probable que los m ercadlogos cam bien las tcticas especficas del
p rogram a de m arketing de apoyo p ara la m arca que su posicionam iento y direcci n estrat
gica, los m ercadlogos deben cam biar las tcticas slo cu an d o e s evidente q u e y a no pueden
hacer las contribuciones deseadas para m antener o fortalecer el valor capital d e la marca.
L a fo rm a e n q u e el significado d e la m arca se refuerza puede depender d e la naturale
za de las asociaciones d e marca. L a cien c ia del desarrollo d e m arca 13-1 resum e las d ife
rentes form as de adm inistrar los conceptos d e marca. D espus atenderem os consideracio
nes especficas en trm inos de asociaciones d e desem peo relacionado con el producto e
im aginera no relacionada co n el producto.
A so cia cio n es d e d ese m p e o relacionadas con e l p ro d u cto .
Para las m arcas cu

yas asociaciones principales son sobre todo atributos o beneficios del desem peo relaciona
d o co n el producto, la innovacin en el diseo, m anufactura y com ercializacin del produc
to son especialm ente cruciales para m antener o m ejorar el valor capital d e la m arca. Por
g e m p lo , despus de que Tim ex not que m arcas de relojes com o C asio y Sw atch ganaban
una participacin de m ercado significativa al enfatizar la tecnologa digital y la m oda (res
pectivam ente) en sus relojes, realiz varios cam bios innovadores d e m arketing. En un perio
d o corto, T im ex introdujo la tecnologa de resplandor en la oscuridad, Indiglo, present nue
vos m odelos populares, co m o el Ironm an, en los m edios m asivos d e publicidad y ab ri sus
nuevas tiendas T im ex para exhibir sus productos. T im ex tam bin com pr las m arcas d e re
lojes G uess y M onet para distribuirlas en las tiendas departam entales prestigiosas y am pliar
551
552
raSi
d
F
A d m in istra ci n del concepto de m arca

En un artculo acadm ico m uy prem iado, C . W . Park, Bernard Jaw orski y Deborah M ad n n is presentan un
m arco norm ativo llam ado a d m in istra c i n d e l c o n c e p to d e m a rc a (BCM de brand concept m anagem ent)
para seleccionar, im plem entar y controlar la im agen de la m arca a travs del tiem po para m ejorar el desem
peo en el m ercado. El m arco consiste en un proceso secuencial de seleccionar, introducir, elaborar y fo rtale
cer un "co n cep to de m a rca ". El concepto de m arca gua las estrategias de posicionam iento y, por lo tanto , la
im agen de la m arca, en cada una de estas etapas. El m todo para m antener este vnculo entre el concepto y
la im agen depende de si el concepto de m arca es fu ncio nal, sim blico o experiencial.
En especfico, los autores definen un concepto de m arca en trm inos del significado de la m arca elegido
por la em presa, derivado de las necesidades bsicas de los consum idores. Por ejem plo, el concepto de b lan
queador Clorox es "ro p a m s blanca y b rillan te ". Un factor im portante que influye en la seleccin de un con
cepto de m arca es los diferentes tipos de necesidades de los consumidores que pueden predom inar, co m o los
siguientes:
N ecesid a d es fu n cio n a le s: las necesidades funcio nales m otivan la bsqueda de productos q u e resuelven
los problem as relacionados con el consum o, ya sea actuales o potenciales. Estas necesidades suelen es
tar vin culad as a m otivaciones m uy bsicas (necesidades psicolgicas y de seguridad) y estn cubiertas
por productos que ofrecen beneficios funcionales. Por ejem plo, tos beneficios funcio nales de un ch am
p pueden ser que quita la caspa, elim ina la grasa, hace que el cabello y el cuero cabelludo sean salu
dables e im parte al cabello hum ectacin y cuerpo. U na m arca con un c o n c e p to fu n c io n a le s aquella
diseada para resolver las necesidades de co nsum o generadas externam ente.
N ecesid a d es sim b lica s: las necesidades sim blicas son deseos de productos que satisfacen necesida
des generadas internam ente de m ejora personal, posicin social, m em bresa a un grupo , aprobacin
social o identificacin del ego. Por lo tanto , los consum idores pueden valo rar el prestigio, la exclusivi
dad o la m oda de una m arca debido a que se relaciona con su autoconcepto. Por ejem plo, un benefi-
su portafolio de marcas. Estas innovaciones en el d iseo y com ercializacin d e sus produc

to s han revivido d e m anera im portante la fortuna d e la m arca.7
Para las com paas en categoras tan diversas co m o los ju g u e tes, productos p ara el en
tretenim iento, productos p ara el cuidado personal y seguros, la innovacin es crucial para
el xito. Por ejem plo, P rogressive se h a convertido e n una d e las aseguradoras d e autos ms
exitosas, e n parte debido a sus constantes innovaciones en el servicio. P ionero en las ven
tas directas de seguros p o r Internet, fue tam bin el prim ero en ofrecer a sus posibles clien
tes la capacidad de com parar al instante cotizaciones de precios d e o tras tre s aseguradoras.
O tras innovaciones de P rogressive incluyen u n servicio d e conserje en accidentes, donde
los representantes de P rogressive m anejan to d o s lo s aspectos d e los siniestros y procesos
de reparacin p ara sus clientes, y la adm inistracin d e plizas en lnea, donde los clientes
pueden realizar sus p ag o s y cam b iar la co b ertu ra en cualq u ier m om ento. En el Inform e d e
desarrollo d e m arca 13-1 en co n trar un resum en d e cm o G ille tte ha construido valor ca
pital en sus categoras d e m quinas y hojas d e afeitar gracias a la innovacin.
N o innovar p u ed e ten er serias consecuencias. S m ith C orona, despus de pasar apuros
p a ra vender sus m quinas d e escribir y p rocesadores d e palabras en un boyante m ercado d e
com putadoras personales, finalm ente se d eclar en quiebra. C om o lo afirm a un experto
de la industria: S m ith C o ro n a nunca entendi que estaba en el negocio d e los docum entos,
no en el negocio de las m quinas d e escribir. Si lo hubiera entendido, habra em pezado a
pro d u cir softw are .8 L a ropa im perm eable L ondon F og vio c m o caan sus ventas cuando
se enfrent a la fuerte co m p eten cia de las p ren d as sim ilares d e R alph L auren y L iz C lai-
d o simblico de un cham p puede ser la certidum bre de que slo la "g ente b o n ita" que aprecia las
"cosas buenas de la vid a" lo usa. U na m arca con un concepto sim blico es aquella diseada para
asociar al individuo con un grupo, funcin o autoim agen deseados.
N ecesid a des e xp e rien cia le s: las necesidades experienciales son el deseo de productos q u e ofrecen p la
cer sensorial, variedad o estim ulacin cognitiva. Por ejem plo, los beneficios experienciales de un ch am
p puede ser su arom a y espum a, y los sentim ientos de belleza y lim pieza que surgen de aplicarlo o
usarlo. U na m arca con un concepto experienciaI est diseada para satisfacer estas necesidades in
ternas de estim ulacin o variedad.
Una vez que un m ercadlogo selecciona un concepto am plio basado en las necesidades, de acuerdo con es
tos investigadores, puede guiar las decisiones de posicionamiento. En cada una de estas tres etapas de adminis
tracin, las estrategias de posicionamiento permitirn a los consumidores comprender la imagen de una marca
(introduccin), percibir su valor constantem ente creciente (elaboracin) y generalizarla a otros productos produ
cidos por la empresa (fortificacin). En especfico, la etapa introductoria del BCM es un conjunto de activida
des diseadas para establecer la imagen y posicin de la m arca en el m ercado durante el periodo de ingreso al
mercado. Durante la etapa d e elaboracin, las estrategias de posicionamiento se enfocan en mejorar el valor
de la im agen d e la marca de manera que la empresa pueda establecer o conservar su superioridad percibida
ante los competidores. En la etapa final del B C M , la etapa d e fortificacin, el objetivo es vincular una imagen
elaborada de marca a la imagen de los dems productos de la empresa en diferentes clases de producto.
Fuentes: C . W han Park, Bernard

Marketing 50, octubre de 1986,
J. iaw orski y Deborah J. M aclnnis, "Strategic Brand Concept-lmage Management*', Journal of

135-145; Abra ha m H. M aslow, Motivation and Personality, 2a. e d .. Nueva York, Harper& Row,
1970; Geraldine Fennell, "Consumere' Perceptionsof the Product-Use Situations", Journal of Marketing 42 , abril de 1978, 38-47;
John R. Rossiter y Larry Pe rey, Advertsing and Promotion Management Nueva York, M cGraw-Hill, 1987; Michael R. Solomon,
"The Role o f Products as Social Stimuli: A Symbolic Interactionism Perspective", Journal o f Consumer Research 10, diciembre de
1983, 310-329.
borne. London Fog m oderniz sus productos y lanz una cam paa publicitaria fuerte para
intentar ev itar la quiebra.9 M aytag tuvo problem as cuando se enfoc en el recorte d e co s
to s en lugar de hacer p roductos nuevos y solicitados, los m inoristas lderes co m o B est Buy
dejaron d e m anejar la m arca.10 La m arca O ldsm obile d e G eneral M otors daba la im presin
sufrir de una perp etu a falta de innovacin y relevancia.
O l d s m o b il e
En 1988, Oldsm obile intent separarse de su pasado reciente c o n una fastuosa cam paa publi
citaria de ms de $ 100 millones. C on e l tem a N o es e l Oldsm obile de tu pap , cada anuncio
presentaba un icono de la dcada de los sesenta, com o W illiam Shatner de la serie de televisin
Viaje a las estrellas; M onty Hall, conductor del program a de juegos de la televisin; Ringo
Starr de los Beatles; e l astronauta Scott Carpenter y a la actriz Priscilla Presley, todos acom pa
ados de sus hijos. Los anuncios mostraban a las celebridades alejndose e n u n Oldsm obile
conducido por su hijo o hija. Puesto que la edad promedio del comprador del Oldsm obile e ra de
51 aos, e l fin de los anuncios fue redefinir la im aginera de uso y usuario y hacer que la marca
fuera relevante para u n nuevo mercado. A pesar de que los anuncios estaban entre los mejor
recordados de ese ao, e n especial entre los consum idores entre los 35 y 4 4 aos de edad, las
ventas continuaron declinando despus del lanzamiento de la campaa. Finalmente, sali del
re . Los crticos reprocharon a la com paa por llamar la atencin hacia los puntos faltos de
elegancia de la im agen de la marca y a l hecho de qu e los modelos O ldsm obile e n realidad no
haban cam biado demasiado. Los esfuerzos posteriores por revivir la marca fueron igualmente
torpes, y la marca desapareci del portafolio de G M para 2004.
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A fila d o d esarrollo d e m arcas en G illette

Una de las m arcas m s fuertes del m undo es G illette. La com paa tie n e aproxim adam ente dos terceras p ar
tes del m ercado de m quinas y hojas d e afeitar en Estados U nidos y an m s en Europa y Latinoam rica. De
hecho, m s de 7 0 % de las ventas y utilidades provienen de las o p e
raciones en 2 0 0 pases. A dem s, su m argen de utilidad de 1 0 % es
sustancial m ente m s a lto que el de la mayora de las co m p aas de
dicadas a los bienes em pacados. C m o ha podido lograr este xito
G ille tte ? Las prcticas d e m arketing y desarrollo de m arcas de la
com paa ofrecen varias lecciones a los m ercadlogos.
En esencia, Gillette innova de manera continua para producir un
producto de una superioridad demostrable. Ms de 4 0 % de las ventas
de Gillette durante la primera mitad de tos noventa provino de nuevos
productos. El credo de Gillette es "au m en tar el gasto en tos 'impulso
res del crecim iento': investigacin y desarrollo, plantas y equipo y p u
blicidad; al m enos con la misma rapidez con que aum entan tos ingre
so s". C o m o proclam A lfred Zeien, ex director general de Gillette:
Gillette ha prosperado a l enfatizar la innovacin
"Los buenos productos provienen de la investigacin de mercado. Los
y relevancia e n sus hojas de afeitar y co n su
productos
grandiosos provienen de investigacin y desarrollo". Gillet
mquina de afeitar Fusin.
te gast m s de 2 % de sus \n tas anuales, es decir, ms de $2 00 m i
llones, en investigacin y desarrollo a finales de los noventa, el doble del promedio que invierte la mayora de las
compaas de productos de consum o. Gillette tam bin respalda sus productos con un fuerte apoyo publicitario
y promocional. Los anuncios de televisin en el pasado solan usar un m ontaje de escenas en cm ara lenta de
hombres realizando diferentes actividades entremezcladas con tom as del producto, con msica optimista de fo n
do y el m ensaje publicitario ya fam iliar: "Lo mejor que un hombre puede obtener". Por lo tanto, el marketing de
Gillette crea asociaciones fuertes tanto de desem peo como de imaginera.
He aq u la historia de las innovaciones de productos de G illette en los ltim os 30 aos:
Trac II (1 9 7 1 ): prim era m quina de afeitar de doble hoja
A tra (1 9 7 7 ): prim era m quina de afeitar de doble hoja con una cabeza giratoria
Good News (1 9 7 6 ): la m quina de afeitar de doble hoja desechable de m s venta desde su lanzam iento
A tra Plus (1 9 8 5 ): m quina de afeitar de doble hoja con una banda lubricante
Por lo tanto, las innovaciones d e producto son cruciales para las m arcas basadas en el
desem peo cuyas fuentes d e v a lo r capital residen principalm ente en las asociaciones rela
cionadas con el producto. El Inform e d e desarrollo m arca 13-2 describe los contratiem pos
en las ventas que M attel experim ent despus d e no innovar en su m ueca B arbie para se
g u ir el ritm o de las tendencias. En algunos casos, los avances en los productos pueden in
clu ir extensiones d e m arca con base en u n ingrediente o caracterstica nuevo o m ejorado del
producto; p o r ejem plo, H ot & S picy Spam , m ini-O reos, papas Ruffles co n surcos m s gran
d es de sabor o Flavor Ridges , las tabletas de accin rpida de T id e y el G o-G urt d e Yop la it.11 De h echo, en m uchas categoras una subm arca fuerte d e fam ilia ha suicido de las in
novaciones de producto asociadas con las extensiones d e m arca (com o las raquetas d e tenis
d e fuselaje ancho W ilson Ham m er). E n otros caso s, las innovaciones de producto pueden
centrarse en las m arcas existentes. P o r ejem plo, la divisin d e cereales B ig G de General
M ills se esfuerza por m ejorar al m enos una tercera parte de sus casi dos docenas d e lneas d e
m arca cada a o .12 O tro ejem plo e s la recuperacin d e Bacardi d e una cada en sus ventas
m ediante la introduccin d e una variedad de productos nuevos.
Sensor (1 9 9 0 ): hojas dobles m ontadas individualm ente

Sensor fo r W o m en (1 992): la prim era m quina d e afeitar diseada especficam ente para la m ujer
Sensor Excel (1 993): equipada con m icroaletas que estiran la piel para una afeitada m s al ras
M ach3 (1 9 9 8 ): prim era m quina de afeitar de triple hoja
M 3 Pow er (2 004): prim era m quina de afeitar desechable en incluir vibracin alim entada por bateras
Fusin (2 0 0 6 ): prim era m quina de afeitar de cinco hojas (incluida una sola sexta hoja en la p arte supe
rior del cartucho)
Gillette consider que M ach3 era el "nu evo producto m s im portante" en su historia, e invirti m s de
$750 millones en investigacin y desarrollo y gastos de m anufactura, y en el proceso registr 35 patentes. El
principal adelanto de M ach3 fu e la hoja triple, cada una diseada para afeitar progresivamente m s al ras de
la piel. El producto se esperaba con gran expectacin: antes de que la cam paa com enzara, M ach3 gener
ms de 5 0 0 millones en impresiones en los medios. Durante el a o d e lanzam iento de M ach 3, Gillette estable
ci un presupuesto internacional de m arketing de $3 00 y de $ 1 0 0 millones en Estados Unidos. M ach 3, que
cuesta 3 5 % m s que Sensor Excel, captur un sorprendente 3 5 % del m ercado de las m quinas de afeitar en
menos d e dos semanas despus del da de su lanzam iento y sobrepas la m arca de ventas de $ 1 0 0 0 millones
slo 15 meses despus de su debut. En 2 0 0 1 , Gillette lanz una versin para m ujer del M ach 3, llamada V e
nus. Gillette gast $ 1 5 0 millones en el marketing para el lanzam iento m undial de Venus. En 2 0 0 4 , actualiz la
mquina M ach3 con la introduccin del M 3 Power, la primera m quina de afeitar desechable en presentar
in a opcin vibratoria alimentada por bateras, que permita una afeitada m s al ras. Una versin de Venus, lla
mada V enus Vibrance, pronto apareci.
Una vez que Procter & Gam ble la adquiri en 2 0 0 5 , G illette lanz sus m quinas de afeitar de seis hojas
Fusin y Fusin Pow er al a o siguiente. G illette ha gastado $ 1 2 0 0 millones en investigacin y desarrollo ds
ete que introdujo M ach3 y m s de $ 1 0 0 0 millones en com ercializar el producto entre los 3 2 0 0 m illones de
hombres en el m undo. El resultado? Un paquete de cuatro cartuchos Fusin cuesta el doble del precio orig n a l de M ach3.
Fuentes: Patricia Sellers,
"Brands, It'sThrive o r D ie ", Fortune, 23 de agosto de 1993, 52-56; Linda Grant, "Gillette Knows Shavingand H ow to Turn O u t Hot N ew Products", Fortune, 14 de octubre de 1996,2007-210; www .gillette.com ; "Gillette to Launch Massive A tra Plus Advertising C am paign", PR Newswire, 14 de diciembre de 1988; W illiam C . Symonds, "Gillette's Edge", Business
Week. 19 de enero de 1998; editorial, "Gillette Spends Sm art on Fusin", Advertising Age. 26 de septiembre de 2005, 24.
Ba c a r d i
A principios de los noventa, la creciente popularidad d el vodka aunada a la falta de innovacin
en e l m arketing del ron B acardi ocasionaron un deterioro significativo de la base de usuarios
de Bacardi, que sufri de una de las peores cadas de la historia moderna de la industria cuan
do perdi ventas por m s de dos millones de cajas durante 1991, y las ventas cayeron a 6.4 m i
llones de cajas. Para detener esta debacle, B acardi introdujo una serie de nuevos productos,
comenzando con una nueva bebida prem ezclada llamada Bacardi Breezer en botellas d e 12
onzas. La com paa tambin lanz un ron co n sabor a limn (B acardi Lim n) e n 1995 y ron
especiado (Bacardi Spice) en 1996. La com paa continu desarrollando productos innovado
res y entre 2001 y 2005 lanz varios roes de sabor, com o B acardi O con sabor a naranja y B a
cardi R azz con sabor a frambuesa, otra lnea de bebidas premezcladas llamada B acardi Silver,
una serie de ccteles premezclados llam ada Bacardi Party Drinks, y u n ron bajo e n caloras
llamado Bacardi Island Breeze. Estos productos redundaron e n un ascenso en los ingresos de
la em presa a $3500 millones y reactiv las ventas de su ron distintivo, que crecieron a 8.75
millones de cajas, e n 2 0 0 5 .13
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B arb ie fre n te a Bratz

La m ueca Barbie de Mattel apareci por prim era vez en los an a
queles de las tiendas en 19 59 y co b r vida propia; ha pasado por in
contables transform aciones para conservar su relevancia en su m er
cado objetivo central que son las nias pequeas. D urante m uchos
aos, Barbie fu e la lder indiscutible del m ercado, sin paralelo entre
las m uecas estadounidenses. Pero en 2 0 0 1 , el predom inio de B a r
bie fu e puesto en entredicho por una nueva m arca de m uecas lla
m ada Bratz, q u e produca M G A Entertainm ent. En s lo cuatro aos,
B ratz se convirti en una m arca m ultim illonaria, ad uendose de
parte de la participacin de m ercado d e Barbie en el proceso.
Las m uecas B ra tz guardan poco p arecid o con las m uecas
Barbie; tienen cab ezas grandes y caricaturescas, su vestuario es de
un colorido y revelador estilo hip-hop, y llevan considerables can ti
dades de m aquillaje. El m ensaje publicitario de las m uecas Bratz,
"Las N ICAS m uecas con pasin por la m o d a ", destaca esta dife
rencia. Supuestam ente, el diseador de las m uecas Bratz, C rter
Bryant, tu vo la idea de crear estas m uecas cuando trabaj con las
Barbie en M attel, pero llev su idea a una com paa rival cuand o se
percat de que tal reinterpretacin de la Barbie no tendra xito en
Al m ism o tiem p o , es im portante no cam biar dem asiado los productos, en especial si el
significado de la m arca para lo s consum idores radica en el diseo o com posicin del pro
ducto. R ecuerde la fuerte oposicin d e los consum idores co n que se top la N ueva C oca
(N ew C oke), descrita e n el captulo 1. En otro ejem plo, Revlon tam bin subestim la vehe
m encia de lo s sentim ientos d e lo s consum idores p o r las m arcas bien establecidas y cunto
resienten las alteraciones q u e se hacen en los productos. Para atraer a las m ujeres j v en es,
Revlon reform ul el fuerte arom a floral d e su fragancia Intim ate, que tien e 3 0 a o s d e anti
gedad, para darle u n aro m a m s dulce y ligero. Las d ie n ta s d e m ucho tiem po protestaron
y obligaron a la com paa a volver a introducir la v ieja frm ula com o Intim ate, el o rig i
nal , sin d e ja r de com ercializar el perfum e Intim ate reform ulado.
Al realizar cam bios en los productos d e u n a m arca, es necesario que los m ercadlogos
aseguren a lo s consum idores leales q u e se trata d e un m ejor p roducto y no necesariam ente
d e un producto d iferen te. El m om ento o p ortuno para hacer el anuncio y la introduccin d e
u n a m ejora d el producto tam b in son im portantes: si la m ejora d e la m a rc a se anuncia d e
m asiado pro n to , los consum idores pueden dejar d e com prar los productos existentes; si es
dem asiado tarde, los com petidores pueden haber aprovechado la oportunidad que p resen
taba el m ercado co n sus propias introducciones.
A so cia cio n e s d e im aginera n o relacionadas con e l p ro d u cto .
P ara las marcas

cu y as asociaciones principales son atributos n o relacionados con el producto y los benefi
cio s sim blicos o experienciales, la relevancia en la im aginera d e usuario y uso es crucial.
D ebido a su naturaleza intangible, las asociaciones no relacionadas con el producto pueden
ser m s fciles d e cam biar; p o r ejem plo, por m edio d e una nueva cam paa publicitaria que
com unique un tipo diferente usuario o situacin d e uso. Sin em bargo, el reposicionam iento
la tradicionalista empresa M attel. Bratz captur con rapidez la im aginacin de las nias estadounidenses, en
particular, las adolescentes que con la edad haban dejado atrs a la Barbie. Un em pleado de M attel acept
que "B ra tz atrajo a las ni as m s grandes que haban abandonado el m ercad o ". La com p aa expandi con
rapidez su m arca m ediante acuerdos espectaculares para el licnciam iento de cerca de 3 5 0 productos, com o
ropa, accesorios, DVD y electrnicos. A lcan z $ 2 5 0 0 millones en ventas en 2 0 0 4 , muy cerca de los $ 3 0 0 0
millones en ventas totales de Barbie ese m ism o ao.
M ientras tanto , Barbie no ha cam biado m ucho desde hace algunos aos. A lg u no s com entaristas descri
ben la m arca com o " ra n c ia " , y los consum idores estn de acuerdo. Entre 2001 y principios de 2 0 0 4 , las ven
tas de Barbie cayeron 2 7 % . C o n el fin de contrarrestar esta cada, M attel co m enz a generar escenarios p a
ra am pliar el atractivo de Barbie para las ni as m s grandes, incluido el "ro m p im ien to" con K en , su novio de
muchos aos, en 2 0 0 4 , com petir co m o "co n cu rsan te " en A m erican Ido! y "pasar el rato " con la cantante Hila ry D u ff en com erciales que prom ovan la lnea de ropa de la m ueca Barbie, Fashion Fever. M attel tam bin
lanz una m ueca Lindsay Lohan Barbie, q u e trataba de aprovechar la popularidad sensacbnalista de la ac
triz entre las ni as de m ayor edad. M attel incluso introdujo do s subm arcas de m uecas al estilo Bratz para
conectarse con las adolescentes m s pequeas e infantiles, "Flavas" y "M y S c e n e ", ninguna de las cu ales o b
tuvo una respuesta entusiasta inicial de los consum idores. C o m binad as, estas y otras m edidas fin alm en te de
tuvieron la cada en las ventas de Barbie, que com enzaron a repuntar en 2 0 0 6 . Sin em b argo, parece que la
Barbie tiene una digna rival.
F uente: Dorothy Pomerantz, "The Barbie Bust", Forbes. 28 de marzo de 20 05 , 54; Christopher Palmeri, "Hair-Pulling in the Dollhouse", Business W e e k , 2 de mayo de 2005; T. L. Stanley, "Barbie Hits the Skids" , A d v e rtis in g A g e , 31 de octubre de 20 05 , 1.
mal concebido o dem asiado frecuente p u ed e desdibujar la im agen de la m arca o q u iz in

cluso alejar a lo s consum idores.
En categoras en las que la publicidad desem pea una funcin clave p ara construir el
valor capital de la m arca, la im aginera puede ser un m edio im portante d e diferenciacin.
Por ejem plo, en la ca teg o ra de refrescos, los m ercadlogos gastan m illones de d lares en
publicidad para construir u n a im agen para la m arca. La apariencia jo v e n y fresca d e PepsiC ola ha sido u n punto clave d e diferencia co n respecto a C oca-C ola. Pepsi-C ola tam bin ha
utilizado varios eslganes co n el paso de los a o s, desde su original G eneracin P epsi,
h asta L a eleccin de una nueva generacin. Pepsi lanz despus una cam paa con el e s
logan T ie n e s q u e pro b arla durante el S per T azn d e 1992. L os anuncios, q u e m ostraban
a bebedores de Pepsi jvenes y viejos, fueron un intento p o r am pliar la G eneracin Pepsi"
p ara incluir a grupos de m ayor edad. C on po cas seales d e x ito en las ventas, Pepsi regre
s a su posicionam iento m s fam iliar y poderoso, co n nuevos anuncios acom paados del
agudo lem a publicitario S Joven. D ivirtete. B ebe P epsi . 14 N o obstante, d esp u s d e eso,
Pepsi nuevam ente corri el rie sg o de alejarse de una fuente clave d e valor capital con la in
troduccin del te m a publicitario m s generalizado N a d a m s es una P epsi . M s reciente
m ente, regres a su enfoque en la ju v en tu d co n G eneracin siguiente antes de lleg ar a
L a alegra de la Cola , que se transform un poco en L a aleg ra d e la Pepsi . En 2003,
Pepsi cam bi su eslogan u n a vez m s al m s genrico Es la C o la , q u e representa un ale
jam ien to de los tem as orientados a la ju v en tu d de su pasado reciente para reivindicar una
posicin d e liderazgo. Por ltim o, 2007 fu e el ao en q u e Pepsi regres a su tono em ocio
nal, M s feliz .
Es m uy peligroso ir y venir entre el desem peo relacionado con el p roducto y las aso
ciaciones de im aginera no relacionadas con el producto, debido a los enfoques publicitarios
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y d e m arketing fundam entalm ente diferentes que esto entraa. C onsidere a Heineken. Sus
prim eros anuncios m ostraban escenas sim ples d e la botella o d e gente bebiendo tranquila
m ente la cerveza, respaldados p o r el eslogan Ser el m ejo r es suficiente. Los anuncios pos
teriores, en un intento p o r hacer que la m arca tu era m s vanguardista y contem pornea, fue
ro n m s artific ia les, p resen tab an el logotipo de una estre lla roja b rilla n te, y ten an un
com ponente m s prom inente d e estilo d e vida. Q uiz debido a q u e se desviaron dem asiado
del original, los anuncios no pudieron realm ente im pulsar las ventas y H eineken perdi su
lugar com o el im portador lder d e cerv eza en E stados U nidos a m anos d e Corona. U na nue
v a y afilada cam paa d e 1999, llam ada T o d o se trata d e la cerveza, tuvo m ucho m s xito
en com unicar el m ensaje d e calidad de u n a m anera contem pornea y hum orstica. El lem a
publicitario continu h asta 2007 y esto aunado a la introduccin d e la v ersi n Prem ium
L ight contribuyeron a q u e la com paa recapturara su participacin de m ercado en Estados
U nidos.15
L os reposicionam ientos significativos pu ed en ser peligrosos tam bin p o r o tras razo
nes. Las im genes d e m arca pu ed en ser extrem adam ente pegajosas, y u n a v ez q u e los co n
sum idores se form an asociaciones fuertes, puede ser difcil cam biarlas. L os consum idores
pueden decidir ignorar o sim plem ente ser incapaces de recordar el nuevo reposicionam iento cuando ex iste n en la m em oria asociaciones d e m arca fu ertes, p ero d iferen tes.16 C lu b
M ed, p o r ejem plo, ha intentado p o r a o s trascen d er su im agen d e centro d e travesuras vacacionales para personas desin h ib id as, con el fin d e atraer a personas d e perfiles m uy d i
versos. El Inform e de desarrollo de m arca 13-3 describe c m o el constante reposicionam iento de M ichelob coincidi con u n a dism inucin constante en las ventas.
Para q u e las estrategias radicales d e reposicionam iento funcionen, d eb en presentar be
neficios nuevos y convincentes de la m arca d e una fo rm a atractiva. U na m arca q u e h a cam
biad o con xito su im agen no relacionada co n el producto a una im agen relacionada prin
cipalm ente co n el producto es BM W , declarado d e m an era unnim e co m o la quintaesencia
del vehculo yuppie d e la dcad a d e 1980. L as ventas d e esta m arca cayeron casi la m i
tad d e 1986 a 1991, cuando surgi la nueva com petencia jap o n esa y d io inicio una reaccin
v io le n ta contra la D cada d e la avaricia. C onvencidos d e que ese alto estatus y a n o cons
titu a u n a p o sic i n d esea b le y su ste n ta b le , lo s m e rc ad lo g o s d e c id ie ro n en fo carse en
los desarrollos y m ejoras d e los p ro d u cto s de BM W , co m o el desem peo eficiente, estilo
distintivo e ingeniera d e vanguardia. Estos esfuerzos, presentados en anuncios bien dise
ados, ayudaron a dism in u ir la asociacin y u p p ie, y para 1995 las ventas haban alcan
zado sus niveles de antao.17
R esu m en .
R eforzar el valor capital d e la m arca requiere consistencia en la cantidad y

naturaleza del p ro g ram a d e m arketing d e apoyo para la m arca. A unque las tcticas espec
ficas pueden cam biar, los m ercadlogos d eb en preserv ar y aum entar las fuentes clav e d e
valor capital de la m arca cu an d o sea pertinente. L a innovacin d e p roducto y la relevancia
son esenciales p ara m antener la continuidad y expandir el significado d e la marca. El In
form e de desarrollo d e m arca 13-4 describe cm o la m arca britnica B urberry se rehizo en
el m undo de la m oda. D espus considerarem os situaciones e n q u e son necesarias m edidas
m s drsticas en bien d e la marca.
Revitalizar las marcas

En casi cualquier categ o ra d e producto, ex isten ejem plos d e m arcas prom inentes y adm i
radas q u e pasaron p o r tiem pos d ifciles o que in clu so d esap areciero n p o r com pleto. No
o bstante, e n aos recientes, m uchas d e estas m arcas se las han arreglado para hacer reapa
riciones im presionantes g racias a q u e sus m ercadlogos han reavivado la lealtad d e sus
clientes. La suerte d e m arcas com o Readers D igest, Boston M arket, C oach y B ally ha dado
u n g iro exitoso d e varios grados. El Inform e d e desarrollo d e m arca 13-5 describe cm o
L acoste y Pabst B lue R ibbon restablecieron el prestigio d e sus marcas.
REVITALIZAR LAS M ARCAS
Elige un p o sicio n a m ie n to ! El reposicionam iento

de m arca co n M ichelob
Una m arca que no pudo recuperar sus ventas y que pas por m ltiples reposicionam ientos es M ich elo b , que celebr su ce n t sim o an iversario en 1 9 9 6 . M ichelob
siempre se posicion com o una cerveza de lujo de m uy alta calidad. En la dcada de
los setenta, lan z anuncios que presentaban a profesionistas j ve n e s y exitosos que
proclamaban confiadam ente, "D ondequiera que vayas est M ich e lo b ". Lejos de la
fuerte imaginera de usuario que haba creado esa cam paa, la siguiente cam paa
publicitaria pregon: "Lo s fin e s de sem ana se hicieron para M ich e lo b ". M s tarde,
para im pulsar las ventas decrecientes, el tem a publicitario cam bi a "D ale un toque
efe fin de semana a tu se m a n a ". A m ediados de los ochenta, la empresa lanz otra
cam paa que presentaba m sica de rock relajada y tom as elegantes de gente b o ni
ta , que proclam aba "La noche le pertenece a M ich elo b ".
Ninguna de estas cam paas pudo detener la cada en las ventas a 2 .3 millones
de barriles en 1994, en relacin con el nivel m xim o de 8.1 millones en 1 9 8 0 . Por
ltim o, en 1 9 9 4 , otra cam paa publicitaria, "A lg u n o s das son m ejores que o tros",
explicaba a los consum idores que "U n da especial requiere una cerveza especial",
que m s tarde se convirti en "A lg u n o s d as fueron hechos para M ich elo b ".
Pobres d e los consum idores! Despus de tanto s m ensajes diferentes, d ifcil
m ente podra culprseles si no tenan idea de cundo se supona q u e deban beber
la cerveza. M ientras tanto , el desem peo d e las ventas d e M ichelob continuaba de
teriorndose.
En 2 0 0 2 , Michelob lanz una extensin de marca para aprovechar el furor por las
dietas bajas en carbohidratos con una cerveza baja en carbohidratos, M ichelob Ultra.
La marca se comercializ entre los bebedores de cerveza con estilos de vida activos
mediante el lema publicitario que especificaba sus beneficios: "Pierde carbohidratos.
No el sabo r". La estrategia de nom bram iento de submarca vincul estrecham ente la
nueva cerveza a la m arca m adre M ichelob, y gracias al alto perfil de la cam paa de
marketing de la Ultra, logr reposicionar a la marca Michelob co m o la c e n iz a para tos
consumidores jvenes, activos y conscientes de la salud. Michelob Ultra logr un xi
to tem prano, logrando em barques de 3.1 millones de barriles en 2 0 0 3 , pero las ven
tas comenzaron a declinar al a o siguiente conform e perda popularidad la moda de
b s productos con bajo contenido de carbohidratos. En consecuencia, algunos com en
taristas argum entan que Michelob Ultra necesitaba un nuevo posicionam iento, y por
extensin, Michelob se reposicionara una vez m s. La marca transform su empaque
y comunicaciones en 20 07 para tratar de explotar su herencia y races.
F uente: Kevin Goldm an, "Michelob Tries to Rebottle Its O d Success", W all S tr e e t Journal, 2 8 de
septiembre de 1995, B8; James B. Arndorfer, "Low-Carb Beer Buzz Starts to Lose Steam , A dvertisin g A g e, 2 3 de agosto de 20 04 , 6.
C om o ilustran estos ejem plos, las m arcas algunas veces han tenido q u e regresar a sus
races para recapturar las fuentes perdidas de valor capital. En o tro s casos, el significado de
la m arca ha cam biado fundam entalm ente para recuperar el terreno perdido y el liderazgo
d e m ercado. Sin im portar el en fo q u e q u e adopten los m ercadlogos, las m arcas e n su rea
paricin tendrn q u e h acer cam bios m s revolucionarios q u e cam bios evolutivos para
reforzar el significado de la m arca q u e describim os an tes en este captulo.
5 59
560
Tra n sform a ci n d e la im a g e n d e B urbe rry

Burberry, fundada en 18 56 por Tho m as Burberry, a los 21 aos de edad, fu e un au
tntico "desastre de la m oda" a m ediados de los noventa. Para m uchos, era una
m arca aburrida y retrgrada q u e fab ricaba im perm eables para personas de edad
m adura. Burberry estaba, en palabras de un
com entarista, "fu e ra del radar del m undo de
la m o d a ". Sin em b argo , en unos cu a n to s
aos, con la ayuda de diseos contem por
neos y m arketin g actualizad o , la m arca se
deshizo de su im agen seria y fo rm al y una
vez m s se puso a la m oda. La com paa in s
titu y un nuevo lem a: "N u n ca param os de
d ise a r", q u e encap su lab a su nuevo e n fo
que para establecerse y seguir siendo rele
v a n te entre los volu bles co nsu m id o res del
m undo de la moda.
Una de las prim eras m aniobras d e B u r
berry para refrescar su m arca fu e la de apro
vechar su clsico tartn beige en una serie de
accesorios que rpidam ente se convirtieron
en xitos de la m oda, co m o bolsas, bufandas y cintas para el cabello. Otra m edida
fu e la de rejuvenecer las listas cruzadas de la tela con otros co lo res, estam pados, t a
m aos y m ateriales en los diseos. Burberry tu vo cuidado en conservar el equilibrio
entre lo contem porneo y lo tradicional, que sigue resonando en tos consum idores
m odernos. Tam bin trat de aprovechar otra imaginera icnica, co m o el abrigo m i
litar y la insignia del caballo Prorsum. El uso de estos iconos de m arca reflej el he
cho de que la adm inistracin de Burberry crea que "tos rasgos distintivos p rincipa
les y la esttica de la m arca son relevantes hoy debido al ingenio y creatividad de
Tho m as Burberry".
Otra clave en la transform acin de Burberry fu e la renovacin de su publicidad.
Contrat al afam ado fo t grafo de m odas M ario Testino para fo to grafiar un grupo
d e supermodetos, co m o K ate M oss, vistiend o los im perm eables cnicos de B u r
berry. Se atribuye a estos anuncios el m rito de haber logrado la "im ag en rebelde y
picara de la m a rca ". La com paa tam bin renov sus tiendas para que com binaran
con el aspecto contem porneo de los nuevos diseos. En conjunto, los esfuerzos de
Burberry dieron un giro a la suerte de la com p aa. Entre 20 00 y 2 0 0 4 , la empresa
registr su quinto ao consecutivo de increm entos en los ingresos y las utilidades
netas aum entaron 7 5 % en 2 0 0 4 , a $1 65 m illones. U na tend encia a la eficiencia en
20 05 y 2 0 0 6 dism inuy en cierto g rado el crecim iento en las utilidades, pero m ejo
r las posibilidades de largo plazo para la m arca. Un com entarista resum i as los
factores clave de la recuperacin de la com p aa: "B u rb erry atrae a un m ercado
m uy am plio, lo cual explica los resultados tan buenos. Pero las grandes cam paas
publicitarias y las increbles m odelos m antienen a la etiqueta Burberry en un nivel
m uy prestigioso, atrayente y deseable".
F uentes: Sally Beatty, "Plotting Plaid's Future", W all S tr e e t Journal, 9 de septiembre de 20 04 , B1;
Mark Tungate, "Fashion Statem ent", M arketing, 27 de julio de 2 0 0 5 , 2 8 ; Sharon W right, "The
Tough N ew Yorker W ho Transformed a U K Institution Gets Her R ew ard", T he E xpress, 5 de agosto
de 20 04 , 17.
Dos historias d e re to rn o s d e m arcas

Lacoste
Lacoste, fu ndada en Francia en 1 9 3 3 , se convirti en un icono del estilo para la
rcpa deportiva inspirada en el tenis, y se le atribuye el m rito d e haber vendido la pri
mera cam iseta polo, la fam osa "cam iseta de lag arto ", cuyo logotipo era en realidad
un cocodrilo. D urante la dcada de 1 9 8 0 , cuand o el fab rican te de cereales General
Mills la adquiri, Lacoste no pudo seguir el paso a las tend encias predom inantes en
el m undo de la moda y sus ventas dism inuyeron. En consecuencia, la com paa re
cort sus precios y distribuy su m ercanca en tiendas d e descuento com o W al-M art
y Km art, lo que d a an m s la im agen de la m arca. Lacoste co n tin u sufriendo
por sus ventas bajas hasta 2 0 0 2 , cuando contrat a Robert Siegel, ex ejecu tivo de
Levi's, a quien se le atribuye la creacin de la lnea Dockers, y q u e se encarg de su
pervisar el relanzam iento de la m arca en Estados Unidos. Bajo la direccin de Siegel,
Lacoste dej de vender a tos m inoristas de descuento, prohibi las ventas en lugares
com o T.J. M axx y varias tiendas departam entales M acy's. La com paa tam bin re
g ener sus d esco lo rid as ln e as de m oda al intro du cir ca m ise ta s aju stad as para
dama, una m edida que increm ent la contribucin de la ropa d e dam a a tos ingre
sos estadounidenses de Lacoste de 7 a 3 3 % . Lacoste fu e un paso m s all y abri
sus boutiques d e m arca propia en reas d e com pras en boga para exhibir su nueva
imagen. Com o resultado de estas m edidas, tos ingresos de Lacoste en Estados U n i
dos aum entaron m s de 2 8 0 % entre 2 0 0 3 y 2 0 0 5 .
Rabst Blue Ribbon

Rabst Blue Ribbon (PBR) naci en 1882 cuando la com paa cervecera Pabst co m en
z a colocar cintas de seda en las botellas de su cerveza " S e le c t". La com paa se
convirti en una de las principales m arcas de Estados U nidos y sigui sindolo hasta
1977, cuando las ventas llegaron a tos 18 m illones de barriles. C o nfo rm e la co m p e
tencia de Budw eiser y M iller iba en aum ento, la m arca PBR sufri d e recortes en los
precios, problem as en la calidad y cam bios de propiedad. Despus de aos de decli
ve, las ventas de PBR de pronto repuntaron en el rea de Portland, Oregon en 2 0 0 1 .
La direccin investig y descubri que los j venes, que marcaban las tendencias de
la m oda, estaban adoptando a la cerveza com o una alternativa "estadounidense,
proletaria" a las grandes m arcas y cervezas artesanales que sus padres preferan. En
lugar de utilizar la publicidad costosa, a la que haba dejado de recurrir desde la d
cada de los setenta, Pabst trat de explotar este m ercado a travs de la publicidad
de persona a persona, prom ociones en locales y patrocinio de eventos, principal
m ente de grupos y conciertos locales, y otorg licencias para el uso de su m arca en
m ercancas dirigidas a los "re fo rm ista s". C o m o co nsecuencia, PBR experim ent
in crecim iento d e 1 5 % en ventas tan to en 2 0 0 3 co m o en 2 0 0 4 , despus d e un 5 %
de crecim iento en 2 0 0 2 .
F uentes: Greg Lindsay, "The Alligator's N ew Lo o k", B usiness 2 0 , abril de 20 06 , 68-69; Georgina
Safe "Crocodile Rocks a C om eback", T he A ustralian, 2 8 de julio de 20 06 ; www.pabstblueribborv
.com; Jeremy Mullman, "Schlitz Tries to Revive '5 0s Heyday", A d vertisin g A g e . 17 de abril de 20 06 ,
8, A n n Cortissoz, "N ot Your Father's Been Your G randfather's", B oston G lo b e. 2 0 de octubre de
2004. F1.
561
562
C on frecuencia, lo p rim ero q u e d eb e tom arse en cuenta para cam biar la fortuna d e una
m arca son las fuentes originales d e v alo r capital. C om o N orm an Berry d e O g ilv y & M ath er com ent alguna vez:
Las marcas qu e tienen ms probabilidad d e responder a los esfuerzos d e revitalizacin son
aquellas que tienen valores claros y relevantes que han estado latentes durante mucho tiempo,
que recientem ente no se han expresado bien ni e n las com unicaciones ni e l marketing, o que
se han violado por problem as del producto, reducciones de costos, etctera. Donde hay indi
cio s de que estos valores existen y que, en efecto, fueron parte d el magnetismo de la marca en
su s m ejores das, la s probabilidades de revitalizacin so n buenas. Si se c ree que la marca c a
rece de valores fuertes, e s probable que la fortaleza pasada del negocio o producto dependiera
simplemente d e las caractersticas de desem peo y gasto y que, d e hecho, de acuerdo co n
nuestra definicin, e n realidad nunca haya sido una marca verdadera. Revivir estas marcas es
ms parecido a com enzar de cero. En realidad no se trata de una revitalizacin.18
Al definir las estructuras d e conocim iento d e m arca p ara g u iar el reposicionam iento,
los m ercadlogos necesitan caracterizar d e m an era p rec isa y com p leta la p ro fu n d id ad y
am p litu d de la co n cien cia d e m arca; las asociaciones fuertes, favorables y nicas d e la mar-
H a rle y-D a vid s o n M o to r C o m p a n y

Harley-Davidson es una de las pocas com paas en el m undo que puede afirm ar tener una legin de segui
dores tan dedicados a la m arca que algunos hasta se hacen tatuar su logotipo. A n m s im presionante es el
hecho de que Harley-Davidson haya atrado una base d e clientes tan leales con un m nim o de publicidad.
Fundada en 19 03 en M ilw aukee, W isconsin, Harley-Davidson ha estado do s veces cerca de la quiebra, pero
en la actualidad es una de las m arcas m s reconocidas en el m undo, que disfruta d e 5 5 % de conciencia de
m arca sin ayuda. Se sabe que los clientes tienen que pasar por listas de espera con el fin de tener en sus m a
nos una Harley.
A ntes de la dcada de 1 9 8 0 , para vender sus m otocicletas la com paa dependa casi exclusivam ente
de la publicidad de persona a persona y de la im agen de su grup o de usuarios. En 1 9 8 3 , la com paa e sta
bleci un club de dueo s, el H arley O w ners Group (H O G ), q u e patrocinaba carreras de m otocicletas, paseos
en m otocicleta con fines de beneficencia y otros eventos para m otociclistas. En el grupo se adm ite gratuita
m ente a todos tos dueos de una Harley y stos se pueden inscribir en el sitio W eb w w w .h o g .c o m . Durante
su prim er ao, H O G co n ta b a con 3 3 0 0 0
miem bros. Para 2 0 0 6 , haba m s d e un milln
efe m iem bros del HOG en m s de 12 00 clubes
alrededor del m undo.
A principios de los aos ochenta, HarleyDavidson co m enz un program a de licenciamiento para proteger su m arca comercial y pro
m overla. Los p rim eros e sfu e rzo s se hicieron
principalm ente para apoyar la experiencia de
m ontar en m otocicletas, con productos como
cam isetas, joyera, pequeos artculos de piel y
otros productos atractivos para tos m otociclis
tas. En la actualidad, el principal clie n te de pro
ductos licenciados de Harley-Davidson es la red
de distribuidores Harley. A dem s, para atraer
nuevos clientes, Harley-Davidson ha otorgado
Harley-Davidson siempre ha cultivado una im agen un tanto rebelde.
la licencia para usar SU m arca en ropa infantil,
REVITALIZAR LAS MARCAS
ca y las respuestas hacia la m arca en la m em oria del consum idor; y la naturaleza d e las re
laciones entre el consum idor y la marca. U n sistem a d e m edicin integral del valor capital
d e la m arca, co m o el q u e se analiz en el captulo 8, d eb e ayudar a revelar la co n d ici n a c
tual d e estas fuentes de valor capital. Si no, o p ara proporcionar una com prensin adicio
nal, p u ed e ser necesaria u n a auditora especial de marca. D e particular im portancia es el
grado en q u e las asociaciones fundam entales de la m arca siguen funcionado co n eficacia
com o puntos de d iferencia o puntos de paridad para posicionar d e m anera adecuada a la
marca. E stas asociaciones positivas estn perdiendo fuerza o singularidad? Se han vin
cu lado a la m arca asociaciones negativas, p o r ejem p lo , debido a algn cam b io en el entor
no d e m arketing?
D espus, los m ercadlogos d eb en decidir si co n serv ar el m ism o posicio n am ien to o
crear u n o nuevo, y si ste es el caso, q u posicionam iento adoptar. Las consideraciones de
posicionam iento explicadas en el captulo 3 pueden ofrecer ideas tiles e n cuanto a la con
veniencia y factibilidad de las d iferentes posiciones posibles con b ase en consideraciones
relacionadas co n la co m p a a, e l clien te y la com p eten cia. A lgunas v eces el p o sicio n a
m iento es el apropiado, pero el program a de m arketing es la causa del problem a d ebido a
juegos, jug uetes y m uchos otros artculos orientados a tos nios y que se venden aparte de su red de d istri
buidores. En el m undo del licnciam iento, Harley-Davidson es considerada una m arca "in ag otab le" que pro
duce para la M otor C o m pan y decenas de m illones en ingresos cada ao.
El equipo para m ontar en m otocicletas existe desde que existen las m otocicletas. C u an d o el negocio de
Harley-D avidson creci, la com paa cre H arley-D avidson M o to rC lo th e s para inclu ir eq u ip o tradicional
de m otociclism o ju n to con accesorios y ropa deportiva inform al tan to para hom bre com o para m ujer, para
expandirse a una base diversa de consum idores m otociclistas y no m otociclistas. Harley M otorC lothes es una
faceta clave de la divisin G eneral M erchandise de la com paa, cuyos ingresos crecieron de $151 millones
en 2 0 0 0 a $ 2 4 7 en 2 0 0 5 .
Harley-Davidson contina prom ocionando su m arca con esfuerzos de m arketing populares. Por ejem plo,
muchos em pleados y ejecutivos d e la com paa tienen una m otocicleta Harley y suelen conducirlas con clien
tes. Esta intim idad con el cliente hace q u e la publicidad tradicional sea casi innecesaria. En 1 9 9 6 , Harley no
gast en publicidad. En 1 9 9 7 , el presupuesto total de m arketing de H arley fu e de $ 2 0 m illones, slo $1 m i
tn de tos cuales se destin a publicidad. C o m o siem pre, el altam ente visible contingente d e m otociclistas
ofrece prom ociones y respaldos invaluables libres de costo. M uchos otros m ercadlogos tratan d e tom ar
prestado el atractivo de Harley usando las m otocicletas en sus anuncios, lo que da a la com paa una co lo ca
cin de producto gratuita.
Una de las reas m s recientes de crecim iento son las m otociclistas m ujeres. La com paa disea sus mo
tocicletas para ofrecer un m anejo m s cm odo a una variedad de m otociclistas y alienta a las m ujeres a to
mar tos cursos d e su Rider's Edge A cadem y o f M otorcycling con un cartel q u e m uestra a una m ujer motocidista y el m ensaje publicitario "N o soy un resp ald o". En 2 0 0 4 , cerca de 4 0 % de tos participantes en Rider's
Edge eran m ujeres. Despus de representar un pequeo porcentaje de dueos d e Harley en la dcada de los
ochenta, las mujeres representaban alrededor de 11 % en 2 0 0 5 . A m edida que atrae nuevos clientes, la com
paa contina com placiendo a sus clientes e inversionistas: en 2 0 0 5 , las utilidades se elevaron 8 % a $9 60
millones con ventas de $ 5 3 0 0 m illones, un aum ento de 6 .5 % en relacin con el ao anterior, lo que repre
sent 21 aos consecutivos de crecim iento rcord.
Fuentes: Bill Tucker, Terry Keenan y
Daryn Kagan, "In the M oney", CNNfn, 2 0 de enero de 20 00 ; "Harley-Davidson Extends MDI
Entertainm ent License fo r Lotteries' Hottest Brand", Business Wire, 1 de mayo de 20 01 ; G lenn Rifkin, "H o w Harley-Davidson
Revs Its B rand ", Strategy &Business, cuarto trimestre de 1997; Joseph Weber, "He really G o t Harley Roaring", Business Week. 2 1
efe marzo de 20 05 , 70; Rick Barrett, "From the Executive Suite to the Saddle", Chicago Tribune. 1 de agosto de 20 04 , CN3,
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U n nuevo com ien zo p a ra M o u n ta in D e w
M ountain D ew se ha reposicionado com pletam ente c o n
M ountain D ew se lanz en 1969. En un inicio, PepsiCo la c o

mercializ con el rstico m ensaje publicitario "Yaho o M ountain D ew ! It'll tickle yo ur innards" (" Viva M ountain D ew !
Sentirs cosquillas en tu s e n tra a s "). Desde entonces, la
bebida ha superado sus races provincianas. Despus de un
infructuoso intento a principios de 1 980 por atraer a tos be
bedores adolescentes citadinos a la m arca al anunciarse en
MTV, la com paa cam bi su enfoque para usar escenas de
accin al aire libre en sus anuncios. A finales de tos ochenta,
M ountain D ew registr incrementos anuales de do s dgitos
en su volum en de ventas. Este crecim iento fenom enal co n ti
nu hasta tos noventa, y M ountain D ew se convirti en el re
fresco de m s rpido crecim iento en Estados Unidos durante
la m ayor parte de la dcada. Su bsqueda pujarte de jvenes
bebedores de refrescos ayud a la m arca a elevar su partici
pacin de m ercado de 2 .7 % en 1980 a 7 .2 % en 2 0 0 0 .
En tos noventa, M ountain D ew actualiz su imagen basa
da en las actividades al aire libre al utilizar deportes extrem os,
como paracaidismo, prctica en monopatn y deslizamiento en
tabla para nieve. Los primeros anuncios presentaban a atletas
participando en deportes extremos m ientras consum an pro
ductos M ountain Dew , acom paados por el m ensaje p u b li
citario " D o the D e w " . Un anuncio m s reciente presentaba
un hom bre en una bicicleta de m ontaa persiguiendo a un
guepardo para recuperar su lata de Dew , m ientras o tro re-
gran xito.
trataba a un hom bre que luchaba a topes con un carnero
para defender su M ountain Dew . Para llegar a los consum idores urbanos, que por lo general no ven las co m
petencias de deportes de accin, M ountain D e w desarroll una serie d e anuncios im presos, para radio y te
levisin que presentaban a la superestrella del hip-hip Busta Rhym es.
q u e no se puede cum plir. E n esto s caso s, u n a estrategia d e regreso a lo bsico p u ed e ser

aconsejable. El In fo rm e d e d e sa rro llo d e m arca 13-6 d escrib e c m o H arley -D av id so n
m ont una estrategia d e regreso a lo bsico p ara convertirse en un icono d e prestigio. Sin
em bargo, en o tros caso s, el posicionam iento an terio r y a n o es viable y es necesaria una es
trategia de reinvencin . El Inform e d e desarrollo de m arca 13-7 describe cm o M ountain
D ew reacondicion p o r com p leto la im ag en d e su m arca p ara convertirse e n u n fenm eno
de los refrescos. C om o este ejem plo ilu stra, a m enudo e s m s fcil revivir una m arca que
sim plem ente h ab a quedado relegada al olvido.
Sin lugar a dudas, las estrategias d e revitalizacin siguen una secu en cia que v a desde
el retorno a lo bsico p uro en u n extrem o a reinvencin pura en el otro. M uchas cam
pa as com binan elem entos d e am bas estrategias. Por ltim o , observe q u e los fracasos d e
m arketing , en los que se atrae u n nm ero insuficiente d e consum idores hacia la m arca, por
lo general son m ucho m enos dainos q u e las fallas de producto, en las cuales la m arca fun
dam entalm ente no puede cum plir sus prom esas a los consum idores. En este ca so , las fuer
tes asociaciones negativas pueden ser d ifciles d e superar. C om o ejem plo d e un fracaso d e
m ercado, N apster, el ejem plo perfecto de los sitios p ara com partir archivos en Internet, fue
obligado a salir de la industria luego d e un ju ic io q u e perdi en 2002 p o r ofrecer acceso a
M ountain D e w equilibra sus cam paas televisadas en cadena nacional con esfuerzos populares de m ar
keting, com o el patrocinio de atletas de deportes de accin y eventos com o ESPN X -G am es, en los que ofre
ce m uestras en sus cam ionetas D e w Hum m ers y carros de m etro, y prom ociones en parques de patinaje lo
cales. Scott M offitt, director de m arketing de M ountain D e w reconoci el desafo q u e supone conservar la
frescura del m arketing de D ew : "N o puedes predicar [a nuestros clientes] o decirles qu es lo que est de
m oda".
M ountain D e w prob de nuevo el poder de su program a de m arketing en 2 0 0 0 cuand o introdujo
M ountain D e w C o d e Red, su prim era extensin de lnea desde que D iet M ountain D e w debut en 1 9 8 8 . La
bebida roja brillante sabor cereza tu vo el respaldo de una cam paa publicitaria nacional que em ple el m ar
keting populista, as com o com pras en m edios de a lto perfil. El lanzam iento de C ode Red tu vo un xito ro
tundo (vase el Inform e de desarrollo de m arca 4-1).
Sin em bargo, despus de este xito, la franquicia de M ountain D e w se v io perjudicada por la d ism in u
cin en el consum o de refrescos debido a que los clientes com enzaron a preferir agua y ju g o s. Para reconec
tarse con su audiencia central de adolescentes, M ountain D e w increm ent sus actividades populares al p a
trocinar la gira de basquetbol callejero M ix Tape y el D e w A ctio ns Sports Tour. La com paa tam bin lan z el
programa de lealtad D ew U , en el cual los bebedores intercam biaban cdigos im presos dentro de las tapas
efe los envases por una variedad de productos disponibles en el sitio de Intenet D e w U . En 2 0 0 5 , M ountain
Dew lanz otra extensin de m arca, una bebida energtica, alta en cafena, llam ada M D X orientada a los
180 millones de jugadores d e videojuegos, al introducirla com o "e l refresco o ficial" de la E3 Electronics Entertainm ent Expo. A n te s del lanzam iento, la com paa invit a jug ado res a una "pru eba b eta" del producto
con el fin de refinar su receta y nom bre. Estas m aniobras com binadas revirtieron una cada de cuatro aos,
impulsaron el volum en de las ventas 1 .5 % en 2 0 0 4 , y perm itieron a M ountain D e w seguir siendo la cuarta
bebida carbonatada en Estados U nidos en trm inos de ven tas hasta 2 0 0 6 .
Fuentes: Theresa
Howard, "Being True to D e w ", Brandweek, 2 4 de abril de 2 0 0 0 ; Greg Johnson, "M ountain D ew Hits New
Heights to Help Pepsi Grab a N ew G eneration", Los Angeles Times, 6 de octubre de 1999; Michael J. McCarthy, "M ountain Dew
Goes Urban to Revamp Country Im age", Wall Street Journal, 19 de abril de 1989; "Top-10 U .S. Soft Drink Companies and Brands
fo r 2 0 0 0 " . Beverage Digest, 15 de febrero de 20 01 ; Kate M acArthur, "M ountain D ew Gives Gam ers More C affeine", Advertising
Age, 26 de septiembre de 20 05 , 6; Kate M acArthur, "Angelique Bellm er Krem bs: Director-Consumer M arketing, Pepsi-Cola
North A m erica", Advertising Age, 30 de mayo de 20 05 , S6.
m s de 60 m illones de usuarios a archivos dig itales d e canciones co piados d e m anera ile

gal. D ado que m uchos fanticos de la m sica seguan teniendo afecto por la m arca y no h a
b a nada m alo en cuanto al desem peo del servicio en s, la com paa d e m sica digital
R oxio la com pr en una subasta de quiebra por $5 m illones en 2002 y la us para cam biar
la m arca d e s u servicio p o r subscripcin para descargar m sica, Pressplay. El nuevo N apster disfrut de un m oderado xito y gener ingresos p o r $23 m illones en 2 0 0 6 , casi el d o
b le d e la c ifra de 2 0 0 5 .19
C on u n a com prensin de las estructuras de conocim iento actuales y deseadas d e la m ar
ca, podem os concebir el m arco de valor capital de la m arca basado en el cliente com o una gua
d e cm o renovar m ejor las fuentes antiguas de valor capital d e la m arca o crear nuevas para al
canzar el posicionam iento pretendido. D e acuerdo con el modelo, tenem os dos opciones:
1. A m p liar la profundidad o am plitud de la co n cien cia d e m arca, o am bas co sas, al m e
jo ra r el recuerdo y reconocim iento de la m arca por parte del consum idor en situacio
nes de com pra o consum o.
2. M ejorar las asociaciones d e m arca fuertes, favorables y nicas que constituyen la
im agen de la m arca. Esto puede requerir program as orientados a las asociaciones de
m arca nuevas o existentes.
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566
Al m ejorar la p rom in en cia de la m arca y su significado d e esta form a, podem os lograr

respuestas m s favorables y m ayor reso n an cia de m arca. Podem os restau rar las fuentes
perdidas de valor capital d e la m arca y establecer nuevas d e las m ism as tres fo rm as en que
cream os fuentes de valor capital d e la m arca: cam biando los elem entos de la m arca, cam
biando el program a d e m arketing d e ap o y o o apalancando nuevas asociaciones secunda
rias. E n e s ta seccin consideram os varias estrategias alternativas p ara ap alan car la con
ciencia e im agen d e una m arca existente co n el fin de renovar fuentes anteriores de valor
capital de la m arca o c re a r nuevas.
E x p a n d ir la conciencia d e la m arca
C uando u n a m arca se e s t debilitando, la profundidad d e la co n cien cia suele no ser el p ro
blem a; los consum idores a n pueden reconocer o recordar a la m arca en ciertas circunstan
cias. M s bien, la am plitud d e la co n cien cia d e m arca e s el obstculo: lo s consum idores
tienden a pensar en la m arca slo de fo rm as m uy estrechas. C om o indicam os en el captu
lo 3, un m ed io eficaz p ara construir v alo r capital d e la m arca e s aum en tar la am plitud d e la
co n cien cia de m arca p a ra asegurarse d e q u e los consum idores no la pasen por alto.
C onsiderem os las estrategias para increm entar el uso y encontrar nuevos usos para la
m arca. Si suponem os q u e una m arca tiene u n nivel razonable d e co n cien cia y u n a im agen
p ositiva ante e l co nsu m id o r, q u iz el p u n to d e partid a m s ad ecu ad o p ara c re a r nuevas
fuentes d e valor capital d e la m arca sea increm entar el uso. En m uchos caso s, este enfoque
representa la ru ta de m enor resistencia d ebido a que no requiere cam bios costosos ni d if
ciles en la im agen o posicionam iento d e la m arca, sino cam bios relativam ente fciles e n la
p rom inencia y co n cien cia d e la marca.
Podem os increm en tar e l uso y a sea au m en tan d o el nivel o la can tid ad d e co nsum o
(cu n to usan los consum idores la m arca) o aum entando la frecuencia del consum o (con
cunta fre cu e n cia la usan).
P robablem ente sea m s fcil aum entar el nm ero d e veces que u n consum idor u s a el
producto q u e cam biar la cantidad q u e l o ella utilizan en cualq u ier m om ento. U na posible
excepcin son los productos d e com pra im pulsiva, com o los refrescos y refrigerios, cuyo
u so au m en ta cuando el producto est m s disponible.
Por o tra p arte , aum entar la frecu en cia d e uso requiere identificar nuevas oportunida
d es p ara usar la m arca d e la m ism a fo rm a b sica, o identificar form as com pletam ente nue
v as y d iferentes de usar la m arca. A um entar la frecuencia d e uso e s una o p cin particular
m ente atractiv a para m arcas co n u n a g ran participacin d e m ercado que son lderes en su
ca teg o ra d e productos. E xam inem os am bos enfoques.
Id en tifica r o p o r tu n id a d e s a d icio n a les o n u e v a s d e uso.
Para identificar oportu

nidades nuevas o adicionales p ara usar m s la m arca, aunque sea d e la m ism a form a bsi
c a , los m ercadlogos deben d ise ar un p ro g ram a d e m arketing q u e in clu y a lo siguiente:
C om unicaciones ac erca d e la idoneidad y las ventajas d e usar la m arca con m s fre
cu e n cia e n situaciones existentes o nuevas.
R ecordatorios a los consum idores para q u e usen efectivam ente la m arca tan cerca
co m o sea posible en el tiem p o a aquellas situaciones en las que se podra utilizar.
Para m uchas m arcas, aum entar el uso puede ser tan sim ple com o m ejorar la co nciencia
de prim era m encin a travs d e publicidad d e recordacin (com o el caso del ju g o d e verdu
ras V-8 y su clsica cam paa publicitaria fl3uau! Podra haber tom ado un V-8). En otros
casos, podran ser necesarias pistas d e recuperacin m s creativas. Estos recordatorios pue
d en ser crticos debido a q u e los consum idores suelen ad o p tar una fijacin funcional con
respecto a u n a m arca, lo cual facilita que la ignoren en entornos d e co nsum o no tradicional.
P o r ejem plo, los consum idores consideran q u e algunas m arcas son adecuadas slo en
ocasiones especiales. U n a estrategia eficaz en este caso puede consistir en redefinir lo que
significa ser especial. Por ejem p lo , en una ocasin Chivas Regal lanz una cam paa d e
anuncios im presos de su w hisky escocs m ezclado con el tem a P ara q u ests reservando
tu Chivas? L os anuncios, q u e m ostraban a d iferen tes personas en d iferen tes escenarios,
incluan encabezados com o A lgunas veces la vida em pieza cuando llega la niera, Tu e s
cocs con soda slo es tan bueno com o tu escocs con soda , y Si piensas que la gente p u e
d e pensar que pides C hivas para presum ir, q u iz ests pensando dem asiado. Sin em bargo,
p ara que cam paas co m o sta funcionen, la m arca d eb e conservar su asociacin d e marca
d e alta calidad , u n a fuente clave d e valor capital, y convencer al m ism o tiem po a los co n
sum idores d e adoptar hbitos de uso m s am plios.
O tra oportunidad para aum entar la frecuencia d e uso ocurre cuando las p e rce p cio n e s de
uso de los consum idores difieren d e la realidad. En el caso d e m uchos productos que duran
relativam ente poco tiem po, es posible q u e los consum idores no com pren repuestos del pro
ducto con la rapidez o frecuencia necesarias.20 U n a estrategia p ara acelerar el reem plazo del
producto e s vincular el acto del reem plazo a cierta fecha, evento o poca del ao. Por ejem
p lo, varias m arcas, com o lo s cepillos dentales O ral-B , han lanzado prom ociones vinculadas
a la tem porada en q u e entra en v ig o r el horario de verano. O tra estrategia es ofrecer a los
consum idores m ejor infom iacin acerca de 1) cun d o usaron p o r prim era vez el producto o
necesitan reem plazarlo, o 2) el nivel actual de desem peo del producto. Por ejem plo, las b a
teras o fre ce n m edidores integrados q u e m uestran cunta en e rg a les q u ed a , los cepillos
dentales tienen indicadores de color q u e sealan cundo es necesario cam biarlos.
Por ltim o , q u iz la fo rm a m s sencilla de increm entar el uso ocurra cu an d o ste no
llega al nivel ptim o o recom endado. A q u es necesario persuadir a los consum idores de
las ventajas del u so m s regular y superar lo s posibles obstculos p ara aum entar el uso, por
ejem plo, m ediante diseos de producto y em paques m s convenientes y fciles de usar.
Id en tifica r fo r m a s n u e v a s y c o m p le ta m e n te d ife r e n te s d e usar la marca.
El
segundo m todo para increm entar la frecuencia de uso d e la m arca es identificar aplicacio
nes com pletam ente nuevas y diferentes. Por ejem plo, d esd e hace m ucho tiem po las co m p a
as de p roductos alim enticios han prom ocionado recetas en las q u e se usan sus productos
de form as totalm ente nuevas. D espus d e aos de declives en sus ventas d e 3 a 4 % anuales,
las ventas de C heez-W hiz aum entaron 35% cuando la m arca co n t con el respaldo d e una
nueva cam paa publicitaria q u e prom ocionaba el producto com o u n acom paam iento de
salsa d e qu eso para usarse en el horno de m icroondas.21 Q u iz el ejem plo clsico d e en
co ntrar nuevas aplicaciones creativas para un producto sea el bicarbonato d e sodio A rm &
H am m er, cuyas propiedades desodorizantes y lim piadoras han d ad o origen a varios usos
nuevos d e la marca.
O tras m arcas han copiado la receta de A rm & Ham m er: C lo ro x ha lanzado anuncios
que destacan lo s m uchos beneficios d e su blanqueador, por ejem plo, cm o elim in a los o lo
res de la cocina; la g o m a d e m ascar W rigleys ha lanzado anuncios que pregonan q u e su
p roducto es un sustituto de fum ar; y 1\im s ha lanzado anuncios d e su anticid o q u e p ro
m ueven sus beneficios co m o un suplem ento de calcio. C o ach se las ha arreglado para e x
pandir el uso y la frecuencia de su m arca y d e su categora.
COACH
Las mujeres estadounidenses compraron un promedio de 2.4 bolsos de mano en 2000, en com
paracin con 1.9 en 1988, y Coach desempe una funcin decisiva en este aumento. La estra
tegia de crecimiento de Coach fue llenar las situaciones de vaco de uso , en las que las opcio
nes disponibles de bolsos no eran las adecuadas, con un pltora d e diferentes opciones de
bolsos para casi cualquier ocasin, incluidos bolsos de noche, mochilas, carteras, bolsos de ma
no, portafolios, monederos y morrales. En lugar de poseer un pequeo nmero de bolsos ade
cuados para un nmero limitado de usos, Coach alent a las mujeres a considerar los bolsos
como los zapatos del siglo xxi: una forma de actualizar con frecuencia el guardarropa con di
ferentes estilos sin pagar el costo de la ropa nueva. Un vaco reciente que la compaa identi
fic fue el uso para los fines de semana veraniegos. Para llenarlo, Coach decidi introducir la l
nea Hamptons Weekend de productos de piel de alta calidad, hechos con materiales durables y
resistentes a la intemperie. Las tiendas minoristas de Coach educaron a los consumidores en el
nuevo uso al exhibir bolsos llenos de toallas de playa y sandalias. Dos aos despus de su lan
zamiento en 2003, la bolsa Hamptons Weekend vendi casi 250000 unidades, con ventas de
$40 millones.22
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568
L as nuevas aplicaciones d e u so pu ed en requerir m s q u e slo nuevas cam p a as publi

citarias o m todos de com ercializacin. N uevos usos suelen surgir a co n secu en cia d e un
nuevo em paque. Por ejem plo, A rm & H am m er intro d u jo un E m paque para el co ngelador
(con descargas de frescura ) p ara su bicarbonato d e sodio natural, d iseado especialm en
te para refrescar y deso d o rizar m ejor los refrigeradores y congeladores. L a ciencia del d e
sarrollo d e m arca 13-2 describe varias fo rm as d e am pliar el uso.
M e jo ra r la im a g e n d e la m arca
A p e s a r d e q u e lo s ca m b io s e n la c o n c ie n c ia d e m arca q u iz se an la fo rm a m s fc il
d e c re a r nuevas fuentes d e valor capital d e la m arca, suelen ser necesarios cam bios ms
radicales. Q u iz s e a p rec iso crear un nuevo p ro g ram a d e m arketing para m ejorar las aso
ciaciones fuertes, favorables y nicas q u e co n stitu y en la im ag en d e la m arca. C om o p arte
de este reposicionam iento, o d e un co m p ro m iso renovado co n el posicio n am ien to existen
te , tal vez s e a necesario reforzar las asociaciones positivas q u e se hayan d esdibujado, neu
traliza r las asociaciones negativas q u e se hayan creado y crear asociaciones positivas ad i
cionales.
R eposicionar la marca. En alg u n o s caso s, el reposicionam iento d e una m arca requie

re que se establezcan p untos d e d iferen cia m s convincentes. Esto puede im p licar sim ple
m ente recordar a lo s consum idores las virtudes d e una m arca que se han com enzado a dar
p o r hecho. R ecuerde c m o la d eb acle d e la N ueva C o c a (N ew Coke) d escrita en el captu
lo 1 logr to d o lo contrario. C o ra Flakes d e K ello g g s lanz una cam paa publicitaria exi
to s a con el eslogan P rubalos d e nuevo por p rim era vez. A sim ism o, D isneyland intent
hacer que los consum idores se acercaran al bal d e los recuerdos m ediante una serie d e
anuncios de 2005 q u e celebraban el quincuagsim o aniversario d e este parq u e tem tico.
En algunos casos, un p u n to d e diferencia clav e puede ser la nostalgia y la herencia m s que
cualquier d iferen c ia relacionada co n el producto.
La investigacin ha indicado q u e la publicidad nostlgica puede in flu ir d e m anera po
sitiva e n los consum idores. U n estu d io em prico con firm que los anuncios intencional
m ente nostlgicos producan actitudes favorables hacia la publicidad y la m arca.23 O tro es
tudio identific una fuente poten cial d e com p o rtam ien to d e co m p ra nostlgico, llam ada
influencia intergeneracional, o la influencia q u e ejerce el com portam iento d e com pra y
actitudes hacia la m arca d e un padre sobre el com portam iento y actitudes d e sus hijos.24
E ste estudio encontr que las influencias intergeneracionales pueden funcionar com o fuen
te de valor capital de la m arca, p ero que sus efecto s n o son ig u ales para todas las marcas
m aduras. Por el contrario, ciertas categoras d e productos y m arcas resienten m s el efec
to intergeneracional, e n el que el padre y el hijo com parten la m ism a preferencia por las
m arcas, q u e otras. L as categoras (y sus m arcas correspondientes) que exhiben los efectos
intergeneracionales m s m arcados incluyen la sopa (C am pbells), la salsa catsup (H einz),
los pauelos faciales desech ab les (K leenex y Puffs), la m antequilla d e cacahuate (Peter
Pan, Jif, S kippy), la m ayonesa (M iracle W hip, K raft, H ellm an s) y la p asta (M ueller, Ronzoni).
O tras ocasiones es necesario reposicionar una m arca para establecer u n punto de pari
d a d en alguna dim ensin clave d e la im agen. U n problem a com n para los m ercadlogos
d e m arcas establecidas y m aduras es hacerlas m s contem porneas y crear para e lla s situa
ciones relevantes d e uso, un perfil d e usuario m s contem porneo, o u n a personalidad de
m arca m s m oderna. Las m arcas d e tradicin que han existido durante aos pueden conside
rase confiables, pero tam bin aburridas, poco interesantes y no m uy atractivas. A ctualizar
una m arca puede requerir una com binacin d e nuevos productos, nueva publicidad, nuevas
prom ociones, nuevo em paque, etctera. P o r ejem plo, Yuengling, la cerveza regional con 170
aos de antigedad, duplic sus ventas cuando introdujo una versin m s ligera y con ms
sabor, nuevas etiquetas que le d iero n una apariencia nostlgica y artstica, y nuevas prom o
ciones que explotaban el orgullo regional al enfocarse en el lu g ar d e la cerv ecera en la his
toria. L a nueva im agen p o sib ilit precios m s altos y perm iti a la m arca obtener cuentas
e n locales de m ayor categora.25
C om p re n si n d e la expansin d e uso
Brian W ansin k, profesor de C o rn ell University, ha estudiado varias cuestiones de
m arketing y desarrollo de m arcas asociadas con el consum o d e productos. Describe
varias form as diferentes de identificar y com unicar nuevas situaciones de uso. Un
punto de partida obvio para generar oportunidades potenciales de expansin son
las sesiones de lluvia de ideas o grupos de enfo que con usuarios leales y frecuentes
y usuarios m enos leales y poco frecuentes. C ontrastar las preferencias y com porta
mientos de tos dos grupos puede ayudar a com prender las barreras potenciales en
las percepciones y uso que se deben superar, as co m o las oportunidades de creci
miento adicional. W ansink tam bin observa que tos mercadlogos pueden descu
brir percepciones de productos y situaciones potencial m ente relacionados a travs
de un anlisis de grupos u otros enfoques estadsticos m ultivariados.
A dem s, W ansin k argum enta q u e las estrategias de m edios exitosas para cam
paas publicitarias de expansin suelen depender de una orientacin y oportunidad
bien planeadas. Las m arcas con pequea participacin pueden orientarse con ms
factibilidad a usuarios de sus m arcas al publicitar nuevos usos en sus em paques y
etiquetas. Por ejem plo, el cereal Trix us un panel lateral para indicar tos productos
com plem entarios, com o helado, yogurt y mezcla de fruto s secos, sobre tos cuales se
poda espolvorear Trix. M urphyS Oil Soap im prim i una serie de diferentes deas de
uso en estam pas fciles de despegar en sus envases. Los restaurantes Roy Rogers
usaron sus m anteletas de papel para pu blicitar o ch o situaciones: fiestas, das de
cam po, reuniones, etctera, en las cuales los clientes podan com er su pollo listo
para llevar. En trm inos de opo rtunidad, W ansink observa que la exposicin a la p u
blicidad debe coincidir con situaciones en las que sea m s probable que los co nsu
midores hagan elecciones d e m arca. Por ejem plo, Cam pbell's program a tos an u n
cios de radio de sus sopas para q u e se transm itan antes de la hora de la com ida y la
cena con el fin de que la sopa sea lo prim ero q u e los consum idores recuerden en el
m om ento m s oportuno.
W ansink define p ro d u c to s d e u so v a r ia b le com o aquellos que tienen dem an
das elsticas debido a q u e tienen un alto g rado de posibilidad de sustitucin o porq je son capaces de crear su propia dem anda cu an d o son preponderantes, com o
productos para la lim pieza del hogar y tos alim entos. En este tip o de productos, las
estrategias de m arketing para increm entar el abastecim iento del consum idor, com o
las prom ociones o cam bios en el em paque, pueden increm entar la preponderancia
y por lo tanto , el uso del producto. Por ejem plo, tos tam ao s d e em paque m s gran
des y tos descuentos en tos precios, en virtud de q u e reducen el costo unitario perci
bido del producto, tienen uso acelerado. Otra form a de aum entar la cantidad usada
es reducir las consecuencias indeseables de un m ayor nivel de uso. Por ejem plo, un
champ diseado para ser suficientem ente suave para su uso diario puede reducir
las inquietudes de tos consum idores que piensan que el lavado frecu ente del cabello
es indeseable y por lo tanto , eliminar su tendencia a m antener co nstante la cantidad
de producto que usan.
Fuentes: Brian W ansink, "Advertising Strategies to Increase Usage Frequency", Journal of Marke
ting 60 , nm. 1, enero de 1996, 31-46; Brian W ansink y Jennifer Marie Gilmore, "N ew Uses That
Revitalize O d Brands", Journal o f Advertising Research, marzo-abril de 1999, 90-98; Brian W an
sink, "C an Package Size Accelerate Usage V o lu m e ?", Jjumal o f Marketing 60, nm 3 , ju lio de
1996, 1-14; David A . Aaker, Managing BrandEquity, Nueva York, Free Press, 1991.
569
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Cambiar lo s e le m e n to s d e marca.
C on frecu en cia d ebem os co n sid erar uno o ms

elem entos de m arca p ara transm itir n u ev a inform acin o in d icar que la m arca v a a adoptar
un nuevo significado d ebido a que el producto o algn o tro aspecto del program a de m ar
keting ha cam biado. El nom bre d e m arca es , p o r lo general, el elem ento m s im portante de
la m arca, y suele ser el m s difcil d e cam biar. N o obstante, podem os d esech ar nom bres o
com binarlos co m o iniciales p ara reflejar cam bios en la estrategia d e m arketing o facilitar
su pronunciacin o recuerdo. L os nom bres abreviados o iniciales pu ed en disfrazar asocia
ciones d e producto potencialm ente negativas. Por ejem plo, en un intento por transm itir una
im agen m s saludable, K entucky Fried C hicken abrevi su nom bre a las iniciales KFC. L a
co m p a a tam bin intro d u jo un nuevo logotipo q u e incorpora el p erso n aje d el C oronel
S anders c o m o u n m edio p ara m an ten er la tra d ic i n , p ero tam b in p ara m o d e rn izar su
atractivo. Los nom bres d e m arca pu ed en cam b iar p o r o tras razones. Federal E xpress eligi
acortar oficialm ente su nom bre a FedE x e introducir u n nuevo logotipo para reconocer la
fo rm a e n q u e los consum idores llam aban en realidad a la m arca.26
Es m s fcil cam b iar otros elem entos d e la m arca, y d e hecho puede ser necesario, en
especial si desem pean u n a funcin im portante en la co n cien cia o im agen. El captulo 4
describi c m o m odificar y actualizar los logotipos, personajes, em paque, etctera, co n el
paso del tiem po. Sealam os ah q u e, en general, lo s cam bios deben ser d e naturaleza m ode
rada y evolutiva, y que los m ercadlogos deben ten er m ucho cuidado en preservar los aspec
to s m s sobresalientes d e los elem entos d e marca. Por ejem plo, cuando R am ada decidi que
q u era com unicar una apariencia fresca y lujosa al pblico, pero no perder el v a lo r capital
tan alto que haba acum ulado su nom bre, o pt p o r introducir un nuevo logotipo que conser
v el nom bre d e Ram ada en brillante c o lo r rojo, m ientras iba descartando poco a poco las
m arcas R am ada Inn y Ram ada L im ited d e su portafolio y p as m s d e un ao renovando sus
propiedades.27 El E nfoque d e m arca 13.0 considera co n m ayor d etalle las cuestiones relati
vas al cam bio d e los nom bres corporativos.
In g re s a r a nue vos m e rc a d o s
L as decisiones d e posicionam iento requieren que especifiquem os el m ercado objetivo y la
naturaleza de la com petencia p ara estab lecer el m arco com petitivo de referencia. L os seg
m entos d e m ercado q u e la em presa actualm ente atiende co n o tro s p ro d u cto s pueden repre
sentar m etas potenciales d e crecim iento para la m arca. Sin em bargo, p ara orientarse con
eficacia a estos o tros segm entos, p o r lo general se requieren algunos cam bios o variaciones
e n el program a de m arketing, en especial en la publicidad y o tras com unicaciones, y la d e
cisin de hacer esto depende en ltim a instancia d e un anlisis costo-beneficio. El captulo 3
present algunas cuestiones bsicas d e segm entacin, y el captulo 14 considera algunas
cuestiones especficas d e segm entacin en el contexto d e m arcas globales, as co m o facto
res geogrficos y de o tro tipo. E sta seccin destaca algunas cuestiones claves relativas a la
segm entacin en cuanto se relacionan con la revitalizacin d e las marcas.
Para aum entar el co nsum o d e la m arca, m uchas em p resas han llegado a nuevos grupos
de clientes p ara construir valor capital d e marca. El cham p p ara bebs Johnson & Johnson
h a tenido u n g ran xito al prom over la suavidad y la aplicabilidad diaria del cham p entre
el p blico adulto. C onsidere el ejem plo d e Brunsw ick.
B r u n s w ic k
Tratando de aumentar las ventas de sus mesas de billar, que tienen altos mrgenes de utilidad,
Brunswick Billiards se enfoc e n las mujeres conscientes del diseo que antes se haban rehusa
do a com prar una m esa de billar por ser antiestticas. Los grupos de enfoque llevados a cabo por
la compaa revelaron que las compras de mesas de billar eran, predominantemente, iniciadas
por e l hombre y aprobadas por la esposa , salvo que las esposas solan no dar su aprobacin.28
La com paa cortej a las consumidoras a l patrocinar la Womens Professional Billiard Association, que atrae a 15% de televidentes femeninas cuando sus torneos se transmiten por ESPN. La
compaa tam bin introdujo nuevos y atractivos diseos de mesas de billar, y alent a los m ino
ristas a instalar pabellones para exhibir las mesas, equipados co n iluminacin e n riel y pisos de
madera. Brunswick tam bin introdujo varios muebles accesorios que com binaban co n las mesas
571
B runsw ick transform e l saln

de billar y ha tratado
activamente de captar el
mercado femenino.
efe billar en un saln de juegos, incluida una silla de jugador, un bar y una m esa de ftbol. Entre
1998 y 2003, las utilidades de Brunswick aumentaron 50% a $5.5 millones.
Segm entar con base en variables dem ogrficas u o tro s m edios e identificar segm entos
descuidados es u n a opcin viable para la revitalizacin d e la m arca. En algunos caso s, slo
conservar a los clientes existentes que podran alejarse finalm ente d e la m arca o recuperar
d ie n te s perdidos que y a no usaban la m arca puede ser una form a d e aum entar las ventas.
M arcas com o el cereal F rosted Flakes de K elloggs, las galletas O reo y los ten is K eds han
lanzado cam paas de publicidad orientadas a adultos q u e supuestam ente haban d ejado de
u sa r el producto hace m ucho tiem po. A lgunos de esto s anuncios usan tem as y llam ados a la
nostalgia o herencia. O tro s intentan p ro b ar q u e el atractivo perdurable del producto sigue
siendo relevante para lo s usuarios hoy. La im portancia d e conservar a los consum idores ac
tuales puede verse al calcular su valor de p o r de vida. U n estudio observ q u e un com prador
d e autom viles gastara m s d e $500000 en autos durante to d a su vida, p ero q u e cuesta cin
co veces m s vender un autom vil a u n nuevo clien te q u e lo que cuesta vendrselo a un
d ie n te existente satisfecho.29
A traer un nuevo segm ento de m ercado puede ser m uy difcil, G illette, H arley-D avidson, W rangler y E SP N han luchado p o r aos para encontrar la m ezcla exacta d e productos
y publicidad para hacer q u e sus m arcas (que tienen im genes m s orientadas a los h om
bres) sean m s relevantes y atractivas p ara las m ujeres. C rear program as d e m arketing que
atraigan a las m ujeres se ha vuelto u n a prioridad de lo s fabricantes d e productos d esd e au
tos a co m p u tad o ras. Los m ercad lo g o s ta m b i n han in troducido nu ev o s p ro g ram as d e
m arketing o rientados a deferentes grupos raciales (afroam ericanos, asiticoam ericanos e
h ispanoam ericanos), grupos b asados en la edad y g ru p o s basados en el ingreso. A tra e r
nuevos y em ergentes segm entos culturales d e m ercado p u ed e requerir m ensajes, estra te
gias creativas y m edios d iferen tes.30
Por supuesto, u n a opcin estratgica para revitalizar una m arca debilitada es sim ple
m ente abandonar m s o m enos al grupo de consum idores que apoyaron a la m arca en el p a
sado p a ra orientarse a un segm ento de m ercado nuevo y diferente.
T O M M Y H lL F IG E R
Una de las marcas de moda m s solicitadas en la d cada de los noventa, Tom m y Hilfiger, lu
ch por seguir siendo relevante a principios de 2000. O tras marcas, com o Phat Farm, FUBU,
Sean John y Ecko, le han quitado clientes a l implementar e l estilo joven, urbano y hip-hop en
el cual H ilfiger bas su xito de los noventa, pero e n form as m s autnticas. Bloomingdales
redujo e l nmero de boutiques Hilfiger a 1 de 23, y Hilfiger cerr todas menos 7 de sus 44
tiendas especializadas d e m arca propia en 2003. Para recuperarse, lo qu e H ilfiger hizo en
esencia fue cortar todos los vnculos c o n e l estilo que lo haba popularizado (ropa demasiado
holgada, logotipos dem asiado grandes y un aura urbana) e incluso lleg a l extremo de quitar
572
Hilfiger, a l igual que muchas

otras marcas de moda, ha
experimentado altas y bajas.
de muchos de sus productos e l logotipo de la bandera estadounidense estilizada. Hilfiger se

orient en una nueva direccin co n estilos colegiales inspirados en e l sol y surfing, o com o un
com petidor describi un anuncio qu e publicitaba la nueva lnea: Pacific Sunwear se encuen
tra co n Ralph Lauren y c o n De Aqu a la Eternidad ' U n analista cuestion la lgica qu e si
gui Hilfiger para regresar a su pasado colegial, preguntndose: Por qu intentara regresar
a ser Ralph Lauren, cuando e se m ercado ya est saturado?31
Ajustes al portafolio de marcas

A dm inistrar el valor capital de la m arca y el portafolio d e m arcas requiere ad o p tar una vi
sin de largo plazo y considerar la funcin q u e desem pearn con el tiem po las diferentes
m arcas del portafolio y sus relaciones. En particular, una estrategia d e m igracin d e marcas
debera ayudar a los consum idores a com prender c m o las distintas m arcas en el portafolio
pueden satisfacer sus necesidades conform e cam bian con el tiem po, o conform e los m ism os
productos y m arcas cam bian con el tiem po. L a adm inistracin d e las transiciones d e marcas
e s especialm ente im portante en m ercados que cam bian co n rapidez y se b asan en la tecn o
loga. El Inform e de desarrollo de m arca 13-8 describe algunos problem as d e desarrollo d e
m arca que enfrent el portafolio d e m arcas d e AT&T cuando la em presa pas por una serie
de divisiones y fusiones.
Estra te gia s d e m ig ra c i n
A puntam os en el captu lo 11 que las m arcas pu ed en desem pear funciones especiales para
facilitar la m igracin d e los clien tes d en tro del portafolio d e m arcas. Por ejem p lo , las m ar
cas de nivel bsico suelen ser cruciales p ara atraer nuevos clien tes y d arles a conocer las
ofertas de la marca. Idealm ente, las m arcas se organizan en la m ente d e los consum idores
de m anera que stos se p an , al m enos d e m a n era im p lcita, c m o pueden ca m b ia r entre
m arcas d en tro del p o rtafo lio a m edida que van cam biando sus necesidades y deseos. Por
ejem plo, u n a estrategia d e desarrollo d e m arca fam iliar o corporativa en la cual las marcas
e st n o rdenadas de una fo rm a l g ica podra proporcionar la estru c tu ra je r rq u ic a e n la
m ente d e lo s consum idores p ara facilitar la m igracin d e m arcas. L as com paas au tom o
trices son m u y sensibles a esta cu esti n , y las m arcas co m o B M W co n sus sistem as d e nu
m eracin d e las series 3 ,5 y 7 p ara d en o tar niveles crecien tes d e calid ad son buenos ejem-
AJUSTES A L PORTAFOLIO DE M ARCAS
A T& T: El increble p o rta fo lio q ue se red uce (y crece)

The A m erican Telephone and Telegraph C o m p an y (AT&T), fundada en 1 8 8 5 , es una
cte las m arcas m s perdurables de Estados Unidos. Sin em bargo, en 20 05 la marca
AT&T pareca e star destinada a la extinci n desp us de una sucesin de ventas
a otras com paas. AT&T Broadband y AT&T W ireless se haban vendido en 2 0 0 2 y
2004, respectivam ente. C u an d o SBC C om m u n ication s com p r ese a o la ltim a
parte que qued aba del p o rta fo lio de AT&T, su negocio de larga d istan cia, en
$ 1 6 5 0 0 m illones y an u nci sus planes para elim inar la m arca, el p blico supuso
que era "e l fin de A T& T". Slo un a o m s tarde, la m arca o btuvo una nueva opor
tunidad de vivir cu an d o SBC revirti su decisin y decidi renom brar a SBC com o
AT&T.
Esta noticia fu e el ltim o captulo en la extravagante m ini historia de 12 aos
en los que el portafolio de AT&T se am pliaba y se reduca y se volva am pliar. En
1994, AT&T com enz un periodo de expansin en diferentes tecnologas de teleco
m unicacin con el lanzam iento de AT&T W ireless. A principios de 1997, la co m p a
a gast $ 1 1 6 0 0 0 m illones en la com pra de sistem as de cable, que se convirtieron
en AT&T Broadband. La com p aa tam bin com ercializ servicios de Internet por
DSL y lnea telefnica bajo la m arca AT&T W orldnet.
El rom pim iento de la burbuja de Internet oblig al portafolio de AT&T a entrar
en un periodo de contraccin. En 2 0 0 2 , C om cast adquiri AT&T Broadband y AT&T
W ireless fu e com prada por C ing ular en 2 0 0 4 . Tanto C om cast co m o C ing ular des
cartaron el nom bre de AT&T despus de las adquisiciones. El portafolio de AT&T se
redujo todava m s luego de estas adquisiciones. C o n la venta reciente de su marca
efe telefona inalmbrica, AT&T lanz una campaa con el fin de impulsar las ventas de
su negocio subsistente, la larga distancia, en tos m ercados de co nsum o e interem
presariales. M eses d e sp u s o p t por e n fo carse so lam en te en sus clie n te s in
terem presariales, lo q u e seal el fin de su m arca orientada a los consum idores. La
aparente m uerte segura de la m arca AT&T se present con la adquisicin que hizo
SBC de su negocio de larga distancia.
En una maniobra q u e sorprendi a m uchos, SBC anunci seis meses despus de
la fusin que la m arca AT&T reem plazara las tres marcas en las que SBC haba gastacfo $ 1 0 5 0 0 millones en prom ociones durante tos cinco aos anteriores: SBC , C ingu
lar y BellSouth. Sin embargo, esta m edida estaba justificada, ya que el reconocim ien
to de la m arca SBC era m uy bajo fuera de su rea de operaciones que abarcaba 13
estados. A dem s, prom over una sola marca producira ahorros de costos estimados
en $ 5 0 0 millones. Por lo tanto , en 2 0 0 6 la m arca AT&T tu vo un relanzam iento con
in a cam paa publicitaria de $ 1 0 0 0 millones, la m s grande en la historia de la co m
paa. Com prendi 12 nuevos anuncios de televisin, 32 anuncios impresos, patroci
nio del to rneo de golf M asters y una valla publicitaria vistosa en Tim es Square, todo
con el m ensaje publicitario "Y o u r W orld. Delivered" y la can cin "A ll A round the
W o rld " del grup o O asis. El logotip o de AT& T se actualiz con letras m insculas
"at& t" para darle una apariencia m s inform al. A u n as, para algunos com entaristas,
la resurreccin de AT&T para abarcar una am plio portafolio de marcas fu e una "re ce
ta para la confu si n ".
F u en tes: Todd W asserman, "AT&T: W e're All Ab out Business N o w ", B ra n d w e ek. 9 de agosto de
2004, 4 ; Tim Doyle, " A Battered Brand, Reborn", Forbes, 2 4 de abril de 20 06 ; A llan Sloan, "AT&T
Hits Redial for an O ld Strategy", Newsweek, 20 de m arzo de 20 06 , 14.
573
574
Fech as de
n a c im ie n t o
Tam ao
E x p e r ie n c ia s y a c t it u d e s
Generacin Gl
1901-1924
16millones
Sobrevivientes de la Depresin y de dos

Guerras Mundiales.
Conservadores para gastar.
Con mentalidad cvica.
Generacin silenciosa
1925-1945
35 millones
Muy parecidos a los de la Generacin Gl

vivieron con el fantasma de la Depresin y la
guerra, pero nacieron muy tarde para ser
hroes de guerra.
Conformistas, formaron familias a edad
joven.
Abuelos de los milenarios que ahora
participan en la vida cvica y las familias
extendidas con el fin de reciîerar su
juventud perdida.
Generacin de la
1946-1964
76 millones
Grandes adquirentes, consumidores

irredentos.
Ahora padres recin liberados con un ingreso
disponible alto.
Motivados por el valor a pesar de ciertas
complacencias.
Temerosos de las palabras alusivas a la vejez.
1961-1981
57 millones
Cnicos y conocedores de los medios.

Una vez fueron rebeldes, pero ahora son una
gran fuerza econmica.
Enajenados, alternativos, sensuales.
1976-1981
32 millones
Vanguardistas, enfocados en el estilo urbano.
G e n e r a c i n
posguerra
Generacin X
Generacin Y
(un subconjunto de
la Generacin X)
Milenarios
1982-2002
F I G U R A 1 3- 2
Perfiles generacionales de
A dvertising Age
Se mueven hacia el estilo retro ms positivo:

bailes de jazz, grandes bandas, actividades al
aire libre.
70 millones
Conocedores de la tecnologa y educados.

Multiculturales.
Bombardeados por mensajes en los medios;
acostumbrados al sexo y la violencia.
Crecen en una sociedad prspera, gran poder
de compra.
pos de tal estrategia. C hrysler design a P lym outh co m o su lnea d e autos de inicio y es
p e ra q u e en lo s aos siguientes, los du e o s d e Plym outh cam b ien a los m odelos de precios
m s altos de Chrysler.
A d q u is ic i n d e n u e vo s clientes
Todas las em presas tienen q u e hacer concesiones en sus esfuerzos de m arketing para decidir
entre atraer nuevos clien tes y conservar a lo s existentes. En los m ercados m aduros, la prue
b a generalm ente es m enos im portante q u e construir lealtad y conservar a los clientes exis
tentes. N o obstante, es inevitable q u e algunos consum idores abandonen la m arca, aunque
sea slo p o r causas naturales. En consecuencia, las em presas deben desarrollar estrategias
de m anera proactiva para atraer nuevos clien tes, en especial a los m s jvenes. Sin em bargo,
el desafo del m arketing para adquirir nuevos clientes radica e n hacer que la m arca parezca
relevante a generaciones m uy diversas y g rupos d e personas co n caractersticas o estilos d e
vida parecidos (vase la figura 13-2). Este desafo se exacerba cuando la marca tien e perso
nalidad fuerte o asociaciones d e im agen d e u su ario q u e relacionan a la m arca con un grupo
de consum idores en particular. E l Inform e de desarrollo d e m arca 13-9 describe el enorm e
atractivo q u e ejerce Volkswagen entre los conductores jvenes.
Por desgracia, no hay g ara n ta d e q u e cu an d o los consum idores j v en es envejezcan
tendrn las m ism as actitudes y com portam ientos d e los consum idores m s m aduros que
575
los precedieron. En 1996, la prim era oleada d e la generacin d e la posguerra celeb r su

quincuagsim o cum pleaos y oficialm ente ingres al m ercado d e la tercera ed ad . M u
ch os expertos pronostican que este gru p o exigir q u e las com paas adopten valores p ro
pios y nicos e n el m arketing de sus productos y servicios. C o m o afirm a un experto en d e
m ografa: N a d a p o d ra e s ta r m s lejos d e la verdad q u e d e c ir q u e la g en eraci n d e la
posguerra se r com o la d e sus padres. D ebido a q u e n o puede haber expectativas d e que
los consum idores j v e n es necesariam ente vern a las m arcas y productos d e la m ism a for
m a q u e lo s co n su m id o res q u e lo s p rec ed ie ro n , lo s m ercad lo g o s n ecesitan estrateg ias
proactivas tanto para adquirir nuevos clientes co m o p ara conservar lo s existentes.
La respuesta al desafo de m arketing que suponen los grupos generacionales y d e c a
ractersticas co m u n es h a asum ido varias form as. A lg u n o s m ercad lo g o s han inten tad o
rom per co n el pasado, com o lo hizo Tom m y H ilfiger al ren u n ciar a los estilos urbanos que
haba representado en la dcada d e los noventa. O tra s m arcas han intentado desarrollar es
trategias de m arketing m s inclusivas para abarcar ta n to a los clien tes nuevos com o a los
antiguos.
D o ve
La marca Dove de Unilever se dio a conocer principalmente com o una barra de jab n desde su
introduccin e n 1955. Lanzada en sus orgenes en Estados Unidos, se ha convertido e n una de
las marcas globales m s grandes de Unilever. Cuando la com paa trat de ampliar su base
de clientes, se dio cuenta de qu e Dove necesitaba extenderse m s all del jabn para satisfacer
las necesidades cam biantes en e l rea de cuidado personal de sus clientes, que estaban ahora
ms interesados e n e l cuidado corporal integral. A partir de 1999, D ove introdujo jab n para
el cuerpo, limpiadores faciales, desodorantes y e n 2003, cham p. Dove dej su lnea de ja b o
nes intacta y cada extensin destac las propiedades humectantes de Dove, de m anera que la
marca am pli su atractivo sin alejar a sus clientes principales. Su cam paa belleza real tam
bin ha tocado fibras sensibles e n su m ercado objetivo.32
A h o ra n o s o c u p a re m o s d e a lg u n o s m to d o s a lte rn a tiv o s q u e a m p la n el p ro g ra m a de
m a rk e tin g y a tr a e n n u e v o s c lie n te s , p e ro q u e c o n se rv a n a lo s ex isten tes.
Program as m ltip le s d e com u n ica cio n es d e m a rk e tin g .
U n m todo p ara atraer

u n nuevo segm ento d e m ercado y satisfacer a los existentes es c re a r cam paas d e publici
dad separadas y program as de com unicacin para cad a uno. Por ejem plo, D ew ars lanz las
cam paas A uthentic y Profiles , ca d a una dirigid a a u n segm ento diferente d e mercado.
L a cam p a a A uthentic se bas en la herencia de la m arca en trm inos d e la calid ad del p ro
ducto y sus races escocesas, y se enfoc en un segm ento d e personas m ayores, incluidos
los clientes existentes. L a cam paa P rofiles to m u n rum bo m uy d iferente y literalm en
te perfil a los usuarios jvenes de la m arca para parecer relevante y atractiva a una audien
cia m s joven. D iferentes com pras de m edios aseguraron q u e ca d a segm ento d e m ercado
v ie ra la cam p a a adecuada.
Las com paas cerveceras han adoptado m todos sim ilares. La crecien te efectividad
d e los m edios precisam ente orientados ha logrado que los objetivos m ltiples sean cada
vez m s factibles. L as desventajas obvias son lo s gastos y la posible prdida d e claridad de
las im genes si hay dem asiado traslapo de m edios entre los grupos objetivo y si lo s c lie n
tes consideran que lo s posicionam ientos d e los anuncios respectivos son incom patibles.
E x te n sio n e s d e m arca y subm arcas.
O tro m todo para atraer nuevos clientes a la

m arca y lograr que sta siga siendo m oderna y actual es introducir una extensin d e ln ea o
establecer u n a nueva subm arca. Estas nuevas ofertas d e productos p ara la m arca pueden in
corporar nueva tecnologa, caractersticas y o tros atributos para satisfacer las necesidades
d e los nuevos clientes, as co m o satisfacer lo s deseos cam biantes de lo s clientes existentes.
Por ejem plo, en 2005 Jeep introdujo el m odelo C om m ander, un vehculo utilitario deporti-
Unilever ha transformado de
manera cuidadosa a Dove en
una mega marca o marca
poderosa.
576
G iro d e 180 gra do s del d esarrollo d e m arca d e Volksw agen

Volksw agen, el quinto fabricante de autom viles m s grande del m undo, se fu nd en 1937 y con la ayuda
de un m arketing eficaz y creativo, se convirti en nom bre popular en Estados U nidos durante la dcada de
1960. El autom vil econm ico d e V o lksw ag en , el Beetle clsico, se co nvirti con rapidez en un favo rito
de culto, despus en un favo rito popular y finalm ente en el autom vil ms
vendido en la historia con m s de 22 m illones de unidades vendidas. Sin em
bargo, las ventas d e V W en Estados Unidos alcanzaron un nivel m xim o de
5 6 9 0 0 0 unidades en 1970. La com p etencia feroz entre los au tom viles co m
pactos, en especial de tos fab ricantes japoneses, perjudicaron las ventas de
Volksw agen du rante los setenta. La dcada de 19 80 no fu e m ucho m ejor
para la co m p aa, puesto q u e las ventas continuaron descendiendo.
Para 1 9 9 0 , las ventas de Estados U nidos haban dism inuido a slo 1 .3 %
del m ercado estadounidense, en com paracin con el 7 % de 1 9 7 0 . En un in
tento por revitalizar su negocio, Volksw agen lanz una cam paa publicitaria
centrada en la palabra Fa h rverg n u g en , que en alem n significa "e l placer de
m anejar". La palabra difcil d e pronunciar se puso de m oda al instante en la
cu ltu ra pop, pero las v e n ta s estad o u n id e n se s cayeron por debajo de las
JcHQ
5 0 0 0 0 unidades en 1993.
La com paa aclar el m ensaje de su m arca con base en el eslogan para
Volkwagen intent infundir nueva vida
guas de "S e buscan conductores" de 1995, y las ventas en Estados U nidos se
en su marca Jetta con un nfasis en la
devaron 1 8 % para alcanzar la cifra d e 1 3 5 9 0 7 autos en 1 9 9 6 . La cam paa
seguridad.
"Se buscan co nducto res" estaba diseada para revitalizar a la com p aa y
atraer no al m ercado m asivo, sino a sus clientes principales dispuestos a gas
tar un poco m s en un Volksw agen porque les agradaba la ingeniera alem ana, su im agen deportiva y versa
tilidad. El portavoz del anuncio televisivo de lanzam iento identific a la audiencia objetivo diciendo: "E n el
cam ino de la vid a, existen los pasajeros y existen los co ndu cto res".
En 1998, Volksw agen lanz una versin modernizada de su icnico Beetle. Los anuncios del Nuevo Bee
tle contenan hum or irreverente, co m o "S i vendiste tu alma en tos ochenta, aq u est tu oportunidad de recu
perarla". Los compradores estadounidenses no dejaron pasar la oportunidad de comprar un autom vil con in
fluencia clsica, pero claram ente m oderno, con frecuencia a un precio m uy por encim a del de lista. Eran
vo (SU V ) co n m otor H em i V-8 y tres filas d e asientos, u n a caracterstica cad a vez m s po

pular, pero im plem entad a p o r p rim e ra vez p o r Jeep. Al m ism o tiem po. Jeep anunci planes
de lan zar d o s vehculo s c ro sso v e r m s peq u e o s q u e ag rad aran a lo s co n su m id o res
conscientes de la seguridad y el co nsum o d e com bustible, renuentes a com prar un SU V d e
g ran tam ao.33
N u e v o s p u n t o s d e d istrib u ci n .
En alg u n o s c a so s, atraer u n nuevo se g m en to d e

m ercado puede s e r tan sim ple co m o p o n er e l p roducto a d isp o sici n d e e s e g ru p o . Por
ejem plo, la industria d e las gafas d e sol, con ventas crecientes d e $100 m illones en 1972 a
$ 2 5 0 0 m illones 15 a o s m s ta rd e , se ben efici d e las tendencias sociales y d e la m oda,
pero tam bin de un cam b io en las estrategias de distribucin. Las g afas de sol solan ven
derse m ayoritariam ente e n las pticas, p ero a finales d e los setenta Sunglass H ut y otras
com paas incursionaron en los centros com erciales, las tiendas de artculos deportivos y
las universidades. Sunglass H ut, lder e n ventas m inoristas en nichos especializados, usa
com unes las listas de espera de los nuevos autos, de los cuales se vendieron m s de 5 5 0 0 0 unidades en 1998.
Volkswagen agot d e inm ediato su inventario. Un concesionario dijo: "E l Nuevo Beetle es co m o un imn que
est haciendo q u e la gente reg rese". A l atraer clientes a las salas de exhibicin de Volksw agen, el Nuevo Bee
tle ayud a la com paa a alcanzar un crecim iento de 5 0 % en volum en de ventas entre 1998 y 1999.
La com paa se esforz por encontrar un sustituto digno de suceder al Beetle. La "sig uiente gran idea"
efe la com paa, un sedn de lujo de $ 7 0 0 0 0 llam ado Phaeton, no logr afianzarse en Estados U nidos y se
vendieron m enos de 7 0 0 autos en los prim eros 10 meses de ventas an tes d e descontinuarlo a inicios de
2 0 0 6 . Haban pasado m uchos aos sin q u e los m odelos principales Jetta, Passat y G o lf se actualizaran de al
guna form a y estaban plagados d e problem as de calidad, por lo que Volksw agen se clasific en el penltim o
lugar en la encuesta de 2 0 0 5 de J.D . Pow er sobre quejas de clientes en m enos de un a o despus de la co m
pra. Las ventas estadounidenses se desplom aron a 2 5 6 1 1 1 unidades en 2 0 0 4 , un decrem ento de 4 0 % so
bre 2 0 0 1 .
En busca de otro giro radical, V W despidi a su agencia publicitaria de siem pre, A rnold W o rldw ide, y
contrat a los advenedizos Crispin Porter + Bogusky para infundir nuevo aliento en la m arca. La agencia de
sarroll una serie de nuevos anuncios llam ativos y algunas veces extravagantes, incluidos los del nuevo Jetta
que dem ostraban de m aneras dram ticas las caractersticas de seguridad del auto al mostrar a conductores que
inesperadam ente tenan accidentes serios. Los anuncios del GTI presentaban parodias de un ingeniero ale
mn y una dom inatriz, llam ados W o lfg ang y H elga, respectivam ente. Q uiz la hazaa m s grande de la
agencia haya sido la de convencer a V W de resucitar la m arca R abbit para el debut estadounidense de 20 06
cfel nuevo G o lf, q u e ya tena do s aos d e antigedad en Europa. V W esperaba que los nuevos anuncios ge
neraran el tipo de entusiasm o y emocin por la m arca que acom paaron al Nuevo Beetle, pero que ltim a
m ente se haban perdido.
Fu en tes: A l Beeber, Volkswagen Sets Stage fo r N ew M icrobus", Leth b rid g e H erald, 14 de junio de 20 01 ; RupertSpiegelberg, "If
Ycu Love Bug, Rejoice", H ouston C h ro n id e, 2 9 de junio de 1997; David Kiley, "V W Goes More O ff Beat w ith 'W anted' A d s",
Brandw eek, 28 de abril de 1997; David W elch, "VW : Now That's H ow to Rebuilda B rand ", Busin ess W eek, 19 de junio de 2000;
Keith Naughton, "C an You Say Fahrvergnugen?", D etro it N ew s, 2 de febrero de 1990; Randall Rothenberg, "The Advertising
C entury", A d vertisin g A g e . 2 9 de marzo de 1999; "Volskwagen Sales Fall w ith BeetleS D em ise", Reuters N ews Agency, 15 de oc
tubre de 1982; David Kiley, "The C raziest A d Guys in A m erica", Busin essW eek. 22 de mayo de 2 0 0 6 , 72; A lex Taylor III, "C an
America Fall in Love w ith V W A g a in ?", Fo rtu n e. 16 de mayo de 2 0 0 5 ,1 2 9 ; David Kiley, "C an V W Find Its Beetle Juice?" Busin essMe/c, 31 de enero de 20 05 , 76.
u n a am plia variedad d e m s d e 2 0 0 0 destinos de com pras y tu rstico s d e alto trfico para

llegar a audiencias nuevas.
Retiro de marcas
D ebido a los cam bios radicales o adversos e n el entorno d e m arketing, no vale la p en a sal
var algunas m arcas. Sus fuentes de valor capital se han secado o , p eor a n , q u iz hayan
creado nuevas asociaciones de m arca perjudiciales y d ifciles d e cam biar. En alg n m o
m ento, el tam ao de la base d e clientes, sin im portar su grado de lealtad, no puede ju stifi
car el apoyo a la marca. Frente a tal adversidad, son necesarias acciones decisivas d e adm i
nistracin para retirar la m arca d e m anera adecuada u ordearla.
Existen varias opciones para lidiar co n una m arca en decadencia. El prim er p aso en el
retiro d e u n a m arca d eb ilita d a es reducir los tipos d e productos (tam aos d e em paque o
variaciones). Tales acciones reducen el c o sto de resp ald ar a la m arca y le p erm iten d ejar
577
578
la m ejor im presin. C on estos niveles reducidos d e soporte, una m arca puede lo g rar con
m ayor facilidad los objetivos d e utilidades. Si ex iste u n a gran base d e clien tes suficiente
m en te leales, elim in a r el apoyo d e m arketing podra ser u n m edio p ara o rd e ar o cosechar
las utilidades de esta s v acas d e dinero. U na m arca hurfana es una m arca que alguna
v ez fue popular, cuyo v alo r capital ha d ism in u id o y q u e la co m p a a m atriz d eja que d e
c a ig a al retirarle su apoyo d e m arketing. Por lo general, estas m arcas hurfanas tien en una
b ase de clientes dem asiado p eq u e a com o p ara ju stifica r los gastos publicitarios y p ro m o
cionales. L a c m a ra P olaroid es un ejem plo. D espus d e haberse d ec larad o en q u ieb ra en
2001, una em presa privada co m p r la m arca. U n estudio d e investigacin d e m ercado d e
2003 indic q u e el nom bre d e la m arca por s m ism o se g u a siendo u n activo p oderoso,
a s que e l nom bre de P olaroid p ro n to ap areci e n dispositivos electr n ico s m ucho m s
com plejos que la cm ara instantnea pasada d e m oda, co m o televisores y DVD. E stos ar
tcu lo s, que lograron d istrib u ci n e n W al-M art y Target, g en eraro n $300 m illones en ven
tas an u ales, co n lo q u e se pu so d e m anifiesto que todava le quedaba v id a a la hurfana
Polaroid.34
En algunos casos, lo s daos son irreparables y los m ercadlogos deben tom ar m edidas
m s d rstica s. U na o p ci n p ara las m arcas e n d ecadencia e s co n so lid a rla s e n u n a m ar
c a m s fuerte. P o r ejem p lo , Procter & G am b le fusion los papeles d e bao W hite C lo u d y
C harm in, con lo que elim in la ln ea W hite C loud en 1992. P& G tam bin fusion lo s d e
tergentes S olo y Bold. C on el precio d e los espacios en anaquel c a d a vez m s a lto , la con-
C o n stru ir un negocio m e d ia n te la resurreccin d e las m arcas hurfanas

Con el enfo que correcto de m arketing, es posible resucitar una m arca descartada. Por ejem plo, P&G descon
tin u el papel de bao W h ite C lo ud, W al-M art adquiri los derechos de la m arca W h ite C loud y la us para
ayudar a com ercializar con xito sus propios paales de m arca propia, lo que le perm iti sacar los paales
Pam pers de P&G de sus anaqueles. Recientem ente, han surgido com paas que no hacen otra cosa m s que
com prar m arcas hurfanas y regenerarlas, lo que las convierte en "ado ptantes d e h u rfano s".
R ed ox
Redox, una com paa encabezada por dos ex ejecutivos de P&G, com p r Oxydol por casi $7 m illones. P&G
haba com ercializado Oxydol desde 1927, pero, en la poca en que Redox la com pr, la m arca slo se ven
da en alrededor de 1 5 % d e las tiendas estadounidenses y slo se poda conseguir en las tiendas de abarro
te s. Las ventas anuales de Oxydol haban cado de $ 1 8 0 m illones en 19 92 a escasos $5 m illones en 2 0 0 0 .
A u nq ue los grupos de enfoque revelaron q u e tos consum idores de m ayor edad exhiban m s lealtad y que
era poco probable que cam biaran a O xydol, los consum idores de veintitantos aos eran m enos leales y de
hecho queran com prar un detergente diferente del de sus padres. Redox reposicion a Oxydol com o "lim pio
e xtrem o ", m oderniz el em paque al agrandar la letra X y usar un envase verde, y lan z un sitio W eb (w w w .
the-extrem e-clean.com ) donde se afirm aba: "Estam o s orgullosos de que Oxydol venza a ciertos miserables en
la lavad o ra". Para el verano de 2 0 0 1 , O xydol se venda en 7 0 % de las tiendas minoristas en Estados Unidos.
Despus del xito de Oxydol, Redox com p r el blanqueador Biz, o tro h urfano d e P&G. Se calcula que
las dos m arcas com binadas le redituaron $80 millones en 2 0 0 1 . A partir de entonces, la empresa de inversin
privada Allied Capital adquiri una participacin m ayoritaria en la com p aa por $ 2 2 m illones.
AJUSTES A L PORTAFOLIO DE MARCAS
solidacin de m arcas es ca d a vez m s necesaria para crear una m arca m s fuerte, recortar
costos y concentrar los esfuerzos de m arketing.35
Por ltim o , u n a solucin m s perm anente podra ser descontinuar el producto definiti
vam ente. E l m ercado est plagado de m arcas q u e n o lograron establecer un nivel suficien
te de valor capital d e m arca o vieron c m o sus fuentes de valor capital desaparecan d eb i
d o a los cam bios e n el entorno d e m arketing. En ocasiones, las com paas se separan de
sus m arcas hurfanas cu a n d o las ventas ca e n dem asiad o . C am p b ell se se p ar d e varias
m arcas, co m o los pepinillos V lasic y las com idas congeladas Sw anson en 1998. A sim is
m o, A m erican H om e P roducts se separ de C h e f B oyardee, el atn Bum ble Bee y el acei
te antiadherente para co c in a Pam. O tras com paas venden sus m arcas hurfanas, co m o lo
hizo Procter & G am ble al vender su detergente para ropa O xydol a R edox B rands en 2000.
El Inform e de desarrollo d e m arca 13-10 describe c m o la existencia d e m arcas hurfanas
h a generado un nuevo m odelo de negocios de adoptantes d e hurfanos.
L a p ro feso ra de H arvard N ancy K oehn explica que las m arcas viejas conservan cierto
valor debido a que lo s consum idores suelen recordarlas d e s u niez. Existe al m enos al
gn vnculo inconsciente , d ic e K oehn.36 Q uiz este hecho ayude a ex p licar p o r q u un si
tio W eb llam ado w w w .hom etow nfavorites.com , que o frece m s de 400 m arcas hurfanas
exticas, com o B rer Rabbit M olasses y M y-T -Fine Pudding, tenga ingresos d e c e rc a d e $1
m illn. S iem pre y cuando las m arcas hurfanas sigan siendo populares entre una audiencia
central, parece q u e las com paas estn dispuestas a venderlas.37
River West
River W est, fundada en 2 0 0 2 por un ex ejecutivo de K raft, ha ayudado a rescatar siete m arcas del m ontn de
basura: el analgsico Nuprin, la bebida de dieta M etrecal, los refrescos Soho, el cham p Silkience, la ropa
para hom bre Structure, la ropa interior Underalls y los videojuegos Coleco. La compaa en realidad no compra
m arcas, pero cobra una regala al fab rican te con base en las ven tas. River W est rescat a C o leco , q u e no h a
ba sobrevivido a la dcada de 1980, y la relanz entre la audiencia de ju g ad o res de entre v e in te y treinta
aos de edad, que recordaban haber crecido con la m arca. River W est introdujo nuevos ju e g o s cara a cara y
m anuales de C o leco , y an u nci planes de relanzar Colecovision, u no de los precursores a principios d e los
aos ochenta de las u ltram o dernas co nsolas de vid eojuegos X b o x y Playstation. Se estima que la marca
obtuvo $ 5 0 millones en 2 0 0 5 . Para revivir a Nuprin, River W est expandi el rango de la m arca m s all del
ibuprofeno para abarcar una lnea integral de m edicam entos contra el d o lo r que slo se venden en las fa rm a
cias C V S.
Estos ejem plos dem uestran cm o el m odelo de negocios de la com paa est basado en hallar una n ue
va historia que co ntar acerca de las m arcas. "E n realidad no nos vem os com o una com paa de la n o stalg ia",
d c e Paul Earle, fu nd ad o r y presidente de River W est. "S lo podem os apelar a los sentim ientos durante un
tiem po. se no es un m odelo de negocios sustentable".
F uentes: Steve W atkins, "Investm ent Firm to Sell Redox Brands", G n cin n a ti B usiness Courier, 18 de octubre de 20 04 ; Jim Hop
kins, "Partners Turn Decrepit Detergent into Boffo Start-Up", USA Today, 2 0 de junio de 20 01 ; John Schmeltzer, "Reviving the
Past", Chicago Tribune, 2 de mayo de 20 06 , 1.
579
580
O bsolescencia d e los p r o d u c to s e x is te n te s . C m o se d ecide qu m arcas hay que

intentar revitalizar (o al m enos ordear) y cules volver obsoletas? B eecham d ecid i aban
do n ar m arcas desfallecientes, com o las to llas desodorantes 5-Day, la locin para el cuidado
d e la piel R ose M ilk y el laxante Serutam , pero in ten t resucitar la locin para despus d e
afeitar A qua Velva, el suplem ento d e hierro y v itam in as G eritol y los productos p ara estili
zado de cabello Brylcreem . La decisin d e retirar u n a m arca depende de varios factores.
A aker plantea preguntas estratgicas p ara considerar si se d eb e invertir en una m arca des
falleciente (vase la figura 13-3).38
La cuestin fundam ental es el valor capital existente y latente d e la marca. C om o el di
recto r del g igante de bienes d e co nsum o em pacados U nilever com ent cu an d o explicaba la
decisin d e su com paa d e revisar cerca d e 75% d e sus m arcas y ln eas d e negocios para
una p o sib le liq u id aci n : Si los n egocios n o estn c re an d o v alo r, no d eb em o s e s ta r en
ellos. Es com o tener un bonito ja rd n en el que h a nacido m ala hierba. H ay que lim piarlo
para q u e la lu z y el aire lleguen a las plantas que tienen m s probabilidad d e crecer m e
jo r .39 El Inform e d e desarrollo de m arca 13-11 describe cm o est intentando U nilever
lim piar su portafolio d e marcas.
M igra ci n d e m arcas en U n ile ve r

Unilever, form ada en 19 29 por la fusin de la empresa holandesa M argarine U nie y el consorcio jabonero bri
t n ico Lever Brothers, posea m s de 1 6 0 0 m arcas distintas en 2 0 0 0 . En tre stas fig u rab an : t Lipton, suavi
zante de ropa Snuggle, salsas para pasta Rag, alim entos congelados Birds Eye, pasta de dientes Close-Up,
fragancias Calvin Klein y productos para el cuidado personal Dove. Unilever tam bin tena m iles de marcas
m enos conocidas que no eran com petidores fuertes en sus m ercados. En un esfuerzo llam ado "R u ta al creci
m ien to ", diseado para obtener m s valor de su portafolio d e m arcas, la com paa anunci en 1999 su in
tencin de elim inar tres cuartas partes de sus m arcas para 2 0 0 3 .
A n to n y Burgm ans, copresidente de Unilever, describi los m edios para reducir el portafolio d e marcas:
P rob a rem os a lg u n a s [m a rca s]y la s in te g ra re m o s a una m arca p o d e ro sa ... O tra form a d e h a ce r e sto es
tan s lo d e ja r q u e [u n a m a rca ] se d esva n ezca y v e ra d n d e va a p a ra r. Y a lg u n a s p u ed en d e se ch a rse .
La com paa intent consen/ar sus m arcas globales com o Lipton, as co m o sus m arcas regionales y "jo
yas lo cales" com o Persil, el detergente lder en Reino U nido . U nilever ven d i m arcas co m o Batchelors y Elizabeth A rd e n , elim in m arcas com o las m argarinas Blueband y K ro n a, y fusion m arcas de segun do nivel,
com o Radion, en m arcas lderes com o Surf. A dem s, Unilever plane reducir el personal en 2 5 0 0 0 , o 1 0 %
de su fu erza de tra b a jo en c in c o aos. La co m p aa tam b in planea cerrar 100 de sus 3 8 0 p lan tas de
m anufactura.
Si bien Unilever redujo su portafolio de m arcas, tam bin hizo varias adquisiciones im portantes y se ex
pandi al rea de servicios. Entre 19 96 y 2 0 0 0 , la com paa gast m s de $ 2 8 0 0 0 millones en adquisiciones.
En 2 0 0 0 , adquiri Slim-Fast Foods y tos helados Ben & JerryS por un total d e m s de $ 2 6 0 0 m illones. Dado
que slo 6 % de las ventas de Slim-Fast provenan de fuera de Norteam rica, Unilever esperaba usar su red de
distribucin global para am pliar de m anera significativa la m arca. Ben & Jerry's le dio a Unilever un helado
581
P e r s p e c t iv a s d e m e r c a d o
L a ta sa del declive es o rd e n a d a y pred ecible?

Existe n reas d e d e m an d a p ersistentes?
C ules son las razo n es del d e clive ? E s te m p o ra l? P o d ra reve rtirse?
!
In t e n s id a d c o m p e t it iv a
Existen co m p etid o res d o m inan tes con h ab ilid a d e s o activo s nicos?

H ay m uchos co m p etid o res poco dispuestos a s a lir o co n trae rse airo sam en te?
Lo s clie n te s so n leales a la m arca? E xiste d ife re n cia ci n e n tre los productos?
Existen presiones de precios?
F o r t a le z a d e l a m a r c a y c a p a c id a d e s o r g a n iz a c io n a le s
La m arca es fu e rte ? D isfru ta de a lto reco n o cim ie n to y asociaciones positivas

y sig n ifica tiv a s?
Cul es la posicin de la p articip aci n de m ercad o y las ten d en cias?
E l n eg o cio tie n e alg u n as v e n ta ja s co m p etitivas susten tab les con resp e cto a
los seg m en to s clave?
El n eg o cio p u ed e m a n e ja r u n a e stra te g ia de o rd e a?
Existe sin e rg ia con otros negocios?
La m arca e n ca ja con la o rie n taci n e strat g ica actual de la em presa?
C ules son las b a rre ra s de s a lid a ?
F IG U R A 13-3
Decisiones de inversin en una
industria e n declive.
cte sper primera categora para competir con Hagen-Dazs, propiedad de la unidad Pillsbury de su rival G e
neral M ills. Unilever tam bin sum una multitud de servicios en "los sectores de la salud, higiene y com p lacen
cia". La com paa lanz M yHom e, un servicio d e limpieza de hogares disponible en Reino Unido e inaugur
una cadena de casas d e t llam ada C h a.
Para finales del prim er trim estre de 2 0 0 1 , Unilever haba reducido de m anera im portante su portafolio a
900 m arcas, y tena otras 2 5 0 m arcas "sealad as para su d e sech o ". Unilever estim que logr $3 50 millones
en ahorros de costos en 2001 com o resultado de estas reducciones. Despus de su xito inicial, la com paa
continu con su "Ruta al crecim ien to ", con dism inuciones adicionales en el nm ero de m arcas de su propie
dad a 4 0 0 en 2 0 0 5 . La com paa sigue sin alcanzar sus objetivos de ventas, en parte debido a su herencia
como com paa anglo-holandesa que supone altos costos de personal y m arketing, con el traslapo de mu
chas funciones laborales y agencias publicitarias. En 2 0 0 3 , Unilever registr ventas de $ 4 4 8 0 0 m illones, al
igual que su rival Procter & G am ble. Sin em bargo, puesto que Unilever em ple m s del doble del personal de
P&G, su ingreso neto fu e 4 5 % m s bajo que el de P&G. Unilever lanz un programa paralelo, llam ado "U n
U nilever", para resolver la duplicacin, racionalizar las com pras de agencias y elim inar m uchos "proyectos lo
cales [de m arketing] contradictorios".
Fu en tes: John W illm an, "Leaner, Cleaner and Healthier Is The Stated A im ", Financial Tim es, 2 3 de febrero de 2000; John Thorn
hill, "A Bad Tim e to Be in Consum er G o o d s", Financial Tim es, 2 8 de septiembre de 20 00 ; "Unilevers Goal: 'P o w er Brands'", A d
vertisin g A g e , 3 de enero de 2 0 0 0 ; "Unilever A xes 2 5 ,0 0 0 Jo b s", CNNFn, 2 2 de febrero de 2 0 0 0 ; "Unilever Sees 395 Min Eur
Cost Savings This Y r from Brand Reduction", A F X (UK), 9 de mayo de 20 01 ; "A C hat w ith Unilever's Niall FitzG erald", Business
W eek O nline, 2 de agosto de 2001; Harriet M arsh, "Unilever a Y e ar Down the 'P a th '", M a rketin g , 2 2 d e febrero de 20 01 , 30; De
borah Ball, "Despite Revamp, Unwieldy Unilever Falls Behind Rivals", W all S tre e t Jou rn al, 3 de enero de 20 05 , A 1 .
582
R epaso
L a adm inistracin eficaz d e m arcas requiere que se adopte u n a visin d e largo plazo para
to m ar las decisiones de m arketing y que se reconozca que cualquier cam bio en el program a
d e m arketing d e apoyo de una m arca puede, al cam biar el conocim iento del consum idor,
afectar el xito de los program as d e m arketing futuros. U na visin d e largo plazo tam bin im
pone estrategias proactivas diseadas para conservar y m ejorar el valor capital de la marca
basado en e l cliente con el p aso d el tiem po frente a los cam bios extem os en el entorno de
m arketing y los cam bios internos en las m etas y program as d e m arketing d e una em presa.
L os m ercadlogos refuerzan el v alo r capital de m arca m ediante acciones de m arketing
que transm iten d e m an era consistente el significado d e la m arca a lo s consum idores en tr
m inos de lo s productos que la m arca representa, los beneficios p rincipales que o frece y las
necesidades q u e satisface; y en trm in o s d e c m o hace la m arca q u e sus productos sean su
periores y q u asociaciones d e m arca fuertes, favorables y n icas d eb en ex istir e n la m en
te de los consum idores. La consid eraci n m s im portante p ara reforzar las m arcas es la
co nsistencia del apoyo d e m arketing q u e la m arca recibe, tan to en funcin de la cantidad
co m o de la naturaleza d e ese apoyo. L a co n sisten cia no significa q u e los m ercadlogos de
b an ev itar hacer algn cam b io e n el p ro g ram a d e m arketing; d e hecho, podran ser necesa
rio s m uchos cam bios tctico s p ara conservar el im pulso y direcci n estratgicas d e la m ar
ca. Sin em bargo, a m enos q u e h a y a alg n cam b io en el entorno de m arketing, hay p o c a
n ec esid ad de desviarse d e u n posicionam iento exitoso. En tales caso s, los puntos crticos
d e p aridad y d iferen c ia que representan fuentes de valor capital de la m arca deben preser
varse y defenderse de m anera vigorosa.
L a estrategia de reforzar el significado d e la m arca depende d e la naturaleza de las
aso ciaciones de la m arca. P ara m arcas cuyas aso ciacio n es cen trales so n p rincipalm ente
atributos y beneficios funcionales relacionados con el producto, la innovacin en el diseo,
m anufactura y com ercializacin del producto es crtica p ara conservar o m ejorar el valor
capital de la m arca. P ara m arcas cu y as asociaciones p rincipales son atributos no relaciona
d o s con el producto y beneficios sim blicos o experienciales, la relevancia en la im agine
ra de uso y usuario e s especialm ente crucial para conservar o m ejorar el v alo r capital d e la
marca.
Al adm inistrar el v alo r capital d e la m arca, los gerentes deben buscar un equilibrio en
tre las actividades de m arketing q u e fo rtalecen a la m arca y refu erzan su sig n ificad o , y
aquellas que intentan aprovechar o apropiarse del v alo r capital existente d e la m arca para
conseguir algn beneficio financiero. E n cierto m om ento, no fo rtalecer la m arca dism inui
r la conciencia d e m arca y d eb ilitar su im agen. Sin estas fuentes d e v alo r capital, la m ar
ca m ism a qu iz no contine rindiendo beneficios valiosos. L a figura 13-4 resu m e las estra
tegias de refuerzo de las marcas.
R evitalizar u n a m arca requiere q u e los m ercadlogos recuperen las fuentes perdidas
d e valor capital de la m arca o establezcan nuevas. D e acuerdo con el m odelo d e V CM B C,
hay d o s m todos generales posibles: 1) expandir la profundidad o am plitud (o am bas) d e la
conciencia de m arca al m ejorar el recuerdo y reconocim iento de la m arca en los consum i
do res durante la co m p ra o en escenarios d e consum o, y 2) m ejorar las asociaciones de m ar
ca fu ertes, favorables y nicas q u e co m p o n en la im ag en d e m arca. E ste ltim o m todo
p u ed e necesitar program as d irig id o s a las asociaciones de m arca existentes o nuevas.
C o n una m arca en decadencia, la profundidad d e la co nciencia d e m arca suele n o ser
tanto el p ro b lem a com o la am plitud; e s decir, los consum idores tien d en a pensar en la m ar
c a de form as m uy estrechas. A p esar d e q u e cam biar la co nciencia d e m arca sea q u iz la
m anera m s fcil de crear nuevas fuentes d e valor capital d e la m arca, quiz tengam os que
c re a r un nuevo program a d e m arketing p ara m ejorar las asociaciones d e m arca fuertes, fa
vorables y nicas. C om o p arte d e este reposicionam iento, p odem os explotar nuevos m er
cados. E l desafo q u e suponen todos estos esfuerzos d e m odificacin d e la im agen d e marca
e s no d estruir el valor capital q u e y a existe. La figura 13-5 resum e las d iferen tes estrategias
de revitalizacin de marca.
REPASO
FIG U R A 13-4
Estrategias de refuerzo de marcas
Aumentar la profundidad
y amplitud de la
contienda y uso de
la marca
Incrementar la
cantidad de
consumo (cunto)
Incrementar la
frecuenda de
consumo (con cunta
frecuenda)
las asoaadones que se estn

(febi litando
Mejorar las as odad ones
(fe marca fuertes,
favorables y nicas
Identificar oportuni
dades adiaonales
usar la marca de
a misma forma bsica
Identificar formas
completamente
nuevas de usar la
marca
Conservar a los
dientes vulnerables
-,
'
tecuperar clientes
perdidos
Neutralizar las asoaationes negativas

Identificar
segmentos ignorados
Gear nuevas
asodad ones
Atraer nuevos
cfientes
F IG U R A 13-5
Estrategias de revitalizacin de marcas
583
584
L os gerentes d eb en considerar tam bin la funcin q u e desem pean las diferentes m ar

cas en el p o rtafolio y sus relacio n es co n el paso del tiem po. E n particular, u n a estrategia d e
m igracin de m arcas d eb e asegurar que los consum idores com prendan la form a en q u e las
diferentes m arcas del portafolio pu ed en satisfacer sus necesidades conform e cam bian con
el tie m p o o conform e lo s productos y las m arcas m ism as cam bian con el tiem po. Existen
estrategias p ara retirar aquellas m arcas cu y as fuentes d e valor capital se han agotado o que
han adquirido asociaciones nocivas y d ifciles d e cam biar.
P ara finalizar, considere el punto d e v ista d e un co m en tarista d e m arketing acerca d e
una concepcin d e la adm inistracin d e m arcas co n el p aso del tiem po.
Las m arcas son c o m o barcos. S e puede llenar u n libro c o n analogas. U n d en o m in ad o r co
m n e s q u e las m arcas, un a vez q u e tom an im pulso, cobran c a d a v ez m s agilidad. Una
m arca q u e va e n la d ireccin co rrecta absorbe g ran p arte d el m al m anejo antes d e q u ed ar
se varada e n e l a g u a o d e p e rd e r e l curso. R ecuperar e l cu rso d e un a m arca e n decliv e es
lento y costoso. Piense e n todas las sim ilitudes y d e p ro n to se preguntar p o rq u n o se d o
ta d e perso n al a las m arcas c o m o a los barcos. D e hech o , la m ayora d e las m arcas tienen
u n cap itn , varios alm irantes y un a tripu laci n variada para e ch ar a a n d ar lo s m otores y
p ulir e l latn. P ero m uy p o c a s m arcas tien en u n navegante c u y o trabajo sea c o n serv ar el
curso d e la nave hacia su destin o q u e est m u y lejos e n e l horizonte. E sto d a m iedo, e n es
pecial cu an d o u n o con sid era q u e su em b arcacin experim entar varios cam bios radicales
e n s u tripulacin an tes d e llegar a n ad a q u e rem otam ente se parezca a u n puerto seguro, y
qu e la nave surca o canos repletos d e los p eligros q u e su ponen los vientos cam biantes, las
o las y las co rrien tes, p o r n o h ab lar d e los subm arinos enem ig o s y lo s icebergs q u e apare
cen d e p ro n to en tre la niebla.40

L
3L
4
5k
E lija una m arca. E vale sus esfuerzos p ara adm inistrar su valor capital en los
ltim os cin co aos. Q u acciones h a em prendido para ser innovadora y rele
vante? P od ra su g erir algn cam b io en su program a d e m arketing?
E lija una categora d e productos. E xam ine las historias d e las m arcas lderes en
esa categora en la dcad a pasada. D escribira sus esfuerzos com o refo rzad o
res o revitalizadores del valor capital d e la m arca?
Identifique una m arca en decadencia. Q u sugerencias podra ofrecer p ara revitalizar el valor capital d e la m arca? Intente aplicar los d iferen tes enfoques
propuestos en este captulo. Q u estrategias aparentem ente funcionan m ejor?
Intente pensar en ejem plos adicionales de marcas que adoptaron una estrategia de
regreso a lo bsico o d e reinvencin. C m o funcionaron estas estrategias?
R ealice u n a revisin del portafolio d e m arcas d e U nilever (vase el Inform e de
desarrollo d e m arca 13-11). Q u ta n ex ito sa h a sido la com paa en reducir el
n m ero d e m arcas? Q u lecciones puede aprender de sus estrategias?
Cambios de nombre corporativo

R azonam iento
C o m o se o b se rv e n e l c a p tu lo 1 1 , lo s n o m b re s d e m arca
corporativa y las im genes c o rp o rativ as pued en d esem p e ar
varias funciones p ara llegar a m ltiples audiencias o m ercados
objetivos. C o n fo rm e esta s m arcas ev o lu cio n an c o n e l tiem po,
q u iz su s n o m b res corporativos tengan q u e cam biar.
C ien to s d e c o m p a a s p riv ad as y p b licas c a m b ian sus

n o m b re s c a d a a o d e b id o a la s fusiones y a d q u isic io n es de
o tro s n eg o cio s. U n n o m b re c o m p letam en te nu ev o p uede ser
seal d e n u ev as capacidades. P o r ejem plo, cu an d o B ell A tlan
tic co m p r G T E e n 2 0 0 0 , la c o m p a a recin fu sio n ad a adop
t e l nom bre d e m arca V erizon, a l c o m b in a r ventas, la palabra
latina q u e significa co n fiab ilid ad y horizon , q u e p retenda d e

n o ta r una actitu d progresista. E n o tro s caso s, u n nu ev o nom
bre corporativo q u e surge d e un a fusin o ad q u isici n puede
basarse e n alg u n a com binacin d e d o s n o m b re s corporativos
existentes. P o r ejem plo, cu an d o G lax o W elcom e se fu sio n en
2000 c o n S m ithK line B eecham , la n ueva co m p a a se c o n v ir
ti e n G laxoS m ithK line, y J.P. M organ & C o . y C h ase M an
hattan C o rp o ratio n se convirti e n J.P. M organ C h a se despus
d e su fusin d e 2000. P o r ltim o, e n algunos caso s, la em p re
sa elig e e l n om bre c o n m s v a lo r cap ital d e m arca in h erente y
relega e l o tro a una funcin d e subm arca o lo elim in a p o r com
pleto. P o r ejem p lo , cu an d o C itico rp se fusion c o n T ravelers,
este ltim o n om b re se d e se c h au n q u e su sm bolo d e la som
brilla roja se co n serv c o m o p a rte d e la n ueva im ag en d e la
m arca C itigroup. D ecidir q u estrateg ia e s ad ecuada e s c u e s
ti n d e p o n d erar e l v alo r capital ex isten te y p o tencial d e cada
m arca e n e l co n tex to d e la e m p resa recin fusionada.
L os n o m b re s c o rp o ra tiv o s ta m b i n c a m b ia n d e b id o a
cam bios d e p ro p ied ad , co m p ras apalan cad as o venta d e a c ti
vos. P o r ejem plo, cu an d o se perm iti a A ndersen C o n su ltin g
separarse d e A rth u r A ndersen d esp u s d e la decisin d e u n r
bitro e n 2000, se le ex ig i q u e d e ja ra d e u sar e l n o m b re A n
dersen C o n su ltin g p a ra final d e a o . D espus d e un a extensa
bsqueda d e nom bres y d e u n p ro y ecto d e nuevo d esarro llo de
m arca, q u e incluy no m b res p ro p u esto s p o r lo s em pleados de
A ndersen C o n su ltin g , la em presa fue reb autizada c o m o Accenture , una sugerencia d e u n em p lead o q u e tena la in ten
c i n d e d e n o ta r un a c e n to e n e l fu tu ro . E sta m ed id a de
ado ptar un nuevo n o m b re result se r especialm ente a fo rtu n a
da cu an d o e n 2002 A rth u r A ndersen fue co n d en ad a p o r o b s
tru cci n a la ju s tic ia tras e l escn d alo d e E n ro n y d e j d e fun
c io n a r c o m o em p re sa . S e g u ra m e n te , a lg u n a s p e rc e p c io n e s
negativas resid u ale s relacionadas c o n e l nom bre A rth u r A n
dersen se habran transferido a la m arca A ndersen C onsulting.
Los nom bres corporativos tam bin p u ed en c a m b ia r para
corregir conceptos equivocados d el p b lico acerca d e la natu
raleza d el neg o cio d e la c o m p a a . P o r e je m p lo , la tercera
com paa d e alim entos m s grande d e E uropa, B SN , a d o p t el
nom bre d e su m arca D anone, un a subsidiaria d e productos lc
teos frescos altam en te e x ito sa, la segunda d e sp u s d e C ocaC ola e n trm inos d e v entas d e m arca e n E uropa, d eb id o a qu e
m uch o s co n su m id o res n o sab an lo q u e d e n o ta b a e l a n tig u o
nom bre. A dem s, B SN e ra u n nom bre qu e u saban otras com
paas e n otros pases: un b anco e n Espaa, un a em presa textil
en E stados U nidos y un a estacin d e televisin e n Japn.41
Los g iro s significativ o s e n la e stra te g ia c o rp o rativ a p o
dran necesitar cam bios e n los nom bres. P o r ejem plo, US Steel
cam b i su n om bre a U SX para d ism in u ir la im portancia del
acero y e l m etal e n su m ezcla d e productos. A llegheny A irlines
cam bi su n om bre a U S A ir cuan d o pas d e se r u n transportis
ta regional a uno nacio n al, y d esp u s a US A irw ays cu an d o q u i
so q u e se le considerara c o m o u n transportista internacional.
P or ltim o, e l d eseo d e c re a r distancia d el escn d alo tam
bin p u ed e m otivar u n cam b io d e nom bre. U n nu ev o nom bre
n o p u ed e reparar la reputacin d a a d a d e un a co m paa; sin
em bargo, los experto s aco n sejan n o h acer u n ca m b io d e este
tipo e n m ed io d e un a o la d e m a la p u b licid ad ; d e lo contrario,
585
e l estigm a y la sospecha perseguirn al nuevo nom bre. Philip

M orris C o . d e c id i cam b iar su n o m b re p a ra alejarse d e la aso
ciac i n c o n e l tab ac o y e n fa tiz a r su v aried ad d e com paas,
c o m o K ra ft F o o d s. E n 2 0 0 3 , la c o m p a a a d o p t e l nuevo
n o m b re d e A ltria G ro u p Inc. V aluJet A irlin e s se fu sion e n
1997 c o n A irT ran y la n u e v a co m p a a a d o p t e l nom bre de
A irT ran p a ra d istan ciarse d el accidente d e 1999 d e ValuJet.
Lineamientos
A p e s a r d e q u e los c am b io s e n los n o m b re s p u ed e n g en erar
o p ortunidades d e crecim iento, los ex p erto s recom iendan tener
cautela c o n lo s cam bios d e nom bre. L o s c am b io s d e nom bre
p o r lo g en eral son co m plicados, lentos y co sto so s y la s em pre
sas d e b e n em p ren d er esta tarea slo cu an d o existan c o n sid era
cio n es financieras o d e m arketing aprem iantes y se p ueda im p lem e n ta r u n pro g ram a d e m arketing d e ap o y o adecuado. Un
nuevo nom bre co rp o rativ o n o p uede e sco n d e r la s deficiencias
d el p ro d u c to n i las d el m arketing. L a s cam p a as d e u n nuevo
d esarro llo d e m a rc a p o r lo g e n e ra l p ierd en e l d erech o a l reco
nocim iento y lealtad d e m arca q u e estab an unidos a l antiguo
nom bre. Y u n n u e v o nom bre requiere u n an lisis ju rd ico y de
U R L para g aran tiz a r q u e e st d isponible y q u e e s adecuado.
U na v ez q u e la em presa ha eleg id o u n nu ev o nom bre, c o
m ienza e l trabajo p rctico d e presen tarlo a clientes, p roveedo
res y em p lead o s, casi siem pre c o n e l lanzam iento d e una nue
va c a m p a a d e m a rk e tin g y la o p o rtu n id a d d e tra b a ja r en
circunstancias nuevas. U n a c o m p a a c o n p o c a ex p o sici n a
los c lie n te s p uede g a sta r h asta $5 m illo n es e n investigacin,
p ublicidad y o tro s co sto s d e m arketing (nuevos av iso s, pape
lera, tarjetas d e p resentacin, sitio W eb, etctera) p a ra cam
b iar su identidad, pero un a co m p a a c o n u n perfil p b lico al
to p u e d e te n e r q u e g a sta r h asta $ 1 0 0 m illo n e s.42 E stos
factores se co m b in an p a ra q u e e l cam b io d e n o m b re d e marca
sea u n p ro ceso lento y co stoso q u e e x ig e e l co m p ro m iso total
d e la co m p a a p a ra ten er xito.
M uchas d e estas cu estio n es d e d esarro llo d e m arca q u e se
an alizaro n e n e l cap tu lo 4 son relevantes p a ra eleg ir o cam
b iar u n n o m b re corporativo. L as em presas d e b en ev alu a r los
posibles nom bres e n trm inos d e su cap acid ad d e recordacin,
significancia, cap acid ad d e agradar, posibilidad d e protegerse,
adap tab ilid ad y facilidad d e transferencia. L a im portancia del
ro m b re d epen d er d e la estrategia corporativa d e desarrollo de
marca y d e los objetivos d e m arketing p a ra diferentes m ercados
objetivo. Si e l m ercado d e consum o es e l objetivo principal, el
ro m b re p u e d e reflejar o su g erir ciertas caractersticas, b enefi
c io s o valores d el producto. C onso lid ated F oods C orporation
ca m b i s u n o m b re p o r e l d e S a ra L ee C o rp o ratio n ; C astle
& C o o k e , Inc., lo ca m b i p o r el d e D o le F o o d C o m p an y ; y
U nited B rands C o m p an y lo cam b i p o r e l d e C h iq u ita B rands
International.
C onv en cer d el n u e v o n o m b re a los em p lead o s, clientes,
proveedores, inversionistas y a l p b lico e n g en e ra l, im plica un
esfu erzo sustancial.43 La reaccin inicial casi siem pre e s ne
gativa sim plem ente p o rq u e la g en te se resiste a l cam bio. Sin
em b arg o , hay ocasio n es e n q u e un a recep ci n especialm ente
d u ra o c a sio n a q u e un a e m p resa a b an d o n e e l nu ev o nom bre.
586
U n o d e los fracasos m s g ran d es d e cam b io d e nom bre d e to

d o s los tiem pos ocurri c o n U A L , la em presa m atriz d e U n i
ted A irlines. E n 1987, U A L n o e ra y a slo un a aero ln ea, sino
una em p resa d e $ 9 0 0 0 m illo n es, p ro p ietaria d e la em presa de
a lq u iler d e au to s H ertz, as c o m o d e los hoteles W estin y Hilto n International. L a c o m p a a d e c id i q u e e ra necesario un
nuevo n om bre p ara c o m u n ic a r la id entidad d e un a co m p a a
d e viajes q u e ofreca co m p ras integrales. D espus d e un a ex
tensa investigacin, eligi e l n o m b re d e A llegis , un a co m b i
nacin d e allegiance y aegis . L a reacci n p b lic a u e d e
cid id am en te negativa. L o s crtico s afirm a ro n q u e e l n o m b re
e ra d if c il d e p ro n u n c ia r, so n a b a p re te n c io s o y te n a poca
conexin c o n los servicios d e viaje. E l fam oso e influyente Donald T rum p, e x accionista principal e n U A L , d ijo qu e e l nuevo
nom bre e ra m s aprop iad o p a ra la siguiente enferm edad m un
dial. D espus d e seis sem anas y $ 7 m illo n es e n g asto s d e in
v estig acin y p ro m o ci n , la c o m p a a d e c id i d esp o jarse de
sus negocios hoteleros y d e arrendam iento d e autos y re n o m
brar a la com paa sobreviviente c o m o U nited A irlines Inc.44
Sin em b argo, c o n e l p aso d el tiem po, si se elig en y se m a
nejan adecuadam ente, los n u ev o s nom bres g a n an fam iliaridad
y aceptacin. L os lincam ientos q u e fom entan la uniform idad y
consistencia e n la apariencia y uso d e la m arca ayu d an a qu e
la im plem entacin se a eficaz; e sta s reglas d e b en se r p a rte de
lo s estatutos d e m arca revisados (v ase e l cap tu lo 8).
C reaci n de la m arca U BS
UBS se form e n 1998 cu an d o U nion B an k o f Sw itzeriand y
S w iss B an k C o rp o ratio n se fusionaron. E l b a n co se esfo rz
por se r reconocido fuera d e S uiza, e n especial e n E stados U ni
dos. D espus d e un p erio d o d e ad q u isici n d e com paas m e
j o r conocidas, co m o SG W arburg y P aine W ebber, U B S revis
su estrateg ia d e m arketing. L o s resultados revelaron un a c o in

c id e n c ia d e p ro d u cto s d e la s em p resas d e U B S , un a c u ltu ra
d bil d e d esarro llo d e m arca y u n en fo q u e en los trabajadores
individuales m s q u e e n la m arca.45
L a co m p a a trabaj c o n co n su lto res y ex am in la inves
tig a c i n q u e m ostraba sim ilitu d es e n tre la s necesidades que
ten an lo s c lie n te s d e la s d ife re n te s p a rte s d e la s em p resas.
Para a b o rd a r m ejor estas necesidades de un a form a consistente
y re d u c ir e l tra sla p o e n tre su b m arcas, e n 2003 la c o m p a a
a d o p t la m a rc a U B S p a ra todos sus negocios. D ecidi u sar
s lo las letras U B S e n su nom bre, un a t c tic a desafiante d eb i
d o a q u e e l nom bre n o te n a un a p erso n alid a d inherente.46
P a ra c o n stru ir e l v a lo r cap ital d e la n ueva m arca, U B S
lanz u n e sfu erzo g lo b al d e co n stru cci n d e m arcas. S e cre
un nu ev o g ru p o d e m arcas p a ra m an ejar toda la p u b licid ad de
la em presa. L a m eta e ra en fa tiz a r e l a lc a n c e y los recursos del
b a n c o , m ie n tra s se resa lta b a n sus rela c io n e s p erso n aliz ad as
c o n e l c lie n te . L a c a m p a a U s te d y N o so tro s d e b u t en
2 0 0 4 , c o n g a sto s g lo b ales d e ca m p a a d e m s d e $ 100 m illo
nes. Ilustraba la relacin tradicional e n tre b anquero y cliente,
as c o m o la presencia internacional d e la co m p a a m ediante
im genes d e d o s p erso n as e n ex ten so s escen ario s m ontaosos
o e n e sp acio s corporativos areo s. "P o d ra s e r sta la e m p re
sa financiera d e d o s p erso n as m s p o d ero sa d el m undo?, p re
guntaba un a v o z o u n m ensaje publicitario. U sted y nosotros:
U B S . L a m eta fue a seg u rar a lo s clien tes q u e podan co n fiar
e n la am plitud y pro fu n d id ad d e las ofertas d el b anco cu ales
q u iera q u e fu eran sus necesidades financieras.
E n t rm in o s d e re c o n o c im ie n to d e m a rc a , e l e sfu e rz o
fu n cio n . E n 2 0 0 4 , U B S se c la sific e n e l lu g a r 4 5 a nivel
m u n d ial e n s u d eb u t e n la lista d e BusinessW eek d e la s T op
100 G lo b al B rands. L a co n cien cia d e la co m p a a e n su s seg
m en tos o bjetivos tam bin se ha elevado.
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ADMINISTRACION DE MARCAS
A TRAVS DE FRONTERAS GEOGRFICAS
SEGMENTOS DE MERCADO
Segm entos regionales de m ercado
O tro s segm entos dem ogrficos y culturales
Ventajas de los p rogra m a s de m arketing global
E c o n o m a s d e e s c a la e n la p ro d u c c i n y
d is trib u c i n
C o sto s d e m a rk e tin g m e n o re s
P o d e r y a lca n c e
C o n siste n c ia e n la im a g e n d e m arca
C a p a c id a d d e a p ro v e c h a r la s b u e n a s id e a s
de m a n e ra r p id a y e fic ie n te
U n ifo rm id a d d e la s p r c tic a s d e m a rk e tin g
Desventajas de los p rogra m a s de m arketing

global
D ife re n c ia s e n la s n e c e s id a d e s , d e se o s y
p a tro n e s d e u so d e lo s p ro d u c to s p o r
p a rte d e l c o n s u m id o r
D ife re n c ia s e n la re s p u e s ta d e l c o n s u m id o r a
lo s e le m e n to s d e la m e z c la d e m a rk e tin g
D ife re n c ia s e n el d e s a rro llo d e m a rc a y
p ro d u c to y el e n to r n o c o m p e titiv o
D ife re n c ia s e n el e n to r n o ju rd ic o
D ife re n c ia s e n la s in s titu c io n e s d e m a rk e tin g
D ife re n c ia s e n lo s p ro c e d im ie n to s
a d m in is tra tiv o s
Estandarizacin frente a adaptacin

E s ta n d a riz a c i n y a d a p ta c i n
Estrategia global de marca

V a lo r c a p ita l d e la m a rc a g lo b a l b a sa d o e n el
c lie n te
Crear prom inencia de marca

Crear la im agen de la marca
Provocar respuestas hacia la marca

Cultivar la resonancia
P o s ic io n a m ie n to g lo b a l d e la m a rc a
Construccin del va lo r capital d e la marca

global basado en el cliente
1. E n t e n d e r la s s im ilitu d e s y d ife re n c ia s e n el
p a n o ra m a d e l d e s a rro llo d e m a rca s
g lo b a le s
M ercados desarrollados y m ercados en

vas de desarrollo
El panoram a cam biante para las marcas
globales
2. No to m a r a ta jo s e n la c o n s tru c c i n de
m a rca s
3. E s ta b le c e r la in fra e s tru c tu ra d e m a rk e tin g
4 . A d o p t a r la s c o m u n ic a c io n e s in te g r a d a s de
m a rk e tin g
Publicidad
Prom ocin y patrocinio
5. C u ltiv a r la s a s o c ia c io n e s d e m a rc a
6. E q u ilib r a r la e s ta n d a riz a c i n y la
a d a p ta c i n
7. E q u ilib r a r el c o n tro l g lo b a l y lo cal
8 . E s ta b le c e r lin e a m ie n to s o p e ra b le s
9. Im p le m e n ta r u n s is te m a d e m e d ic i n del
v a lo r c a p ita l d e m a rc a g lo b a l
10. A p a la n c a r lo s e le m e n to s d e la m arca
Repaso
E n fo q u e de marca 14.0 A m b icio n es de
m arca global de China
SEGMENTOS REGIONALES DE M ERCADO

Una consideracin im portante en la adm inistracin del valor ca p ita l de la marca es recono
cer y tom ar en cuenta los diferentes tip o s de consumidores cuando se desarrollan progra
mas de marketing de marcas. En captulos anteriores hemos considerado cmo y por qu
los mercadlogos pueden necesitar 1) crear portafolios de marcas para satisfacer diferen
tes segmentos de mercado, y 2) desarrollar estrategias de migracin de marcas para atraer
nuevos clientes y conservar los existentes a travs de ciclos de vida de marca y fam ilia.
Este captulo examinar con m ayor profundidad las im plicaciones de la adm inistracin del
valor cap ita l de la marca dada la existencia de diferentes tip o s de segmentos de mercado.
Pondremos particular atencin en las cuestiones internacionales y las estrategias globales
de desarrollo de marcas, dada su prevalencia e im portancia cada vez mayores.
En particular, comenzaremos con e l a n lisis de los aspectos de la adm inistracin de
marcas en segmentos dem ogrficos, regionales y culturales del mercado. Luego, despus
de revisar la razn bsica para llevar las marcas a nuevos mercados internacio nales, con
sideraremos cuestiones ms generales en e l desarrollo de una estrategia de marca global
y examinaremos algunas de las ven taja s y desventajas de desarrollar un programa de mar
keting global estandarizado.
En e l resto del cap tulo nos concentramos en cuestiones especficas de estrategia y
tctica en la construccin del v a lo r ca p ita l de la marca basado en e l cliente, organizado
en torno a l concepto de los "Diez mandamientos del desarrollo de marcas globales". Para
ilu stra r estos lineam ientos, nos basaremos en marcas globales pioneras, como Coca-Cola,
Nestl y Procter & Gamble. E l Enfoque de marca 1 4 .0 abordar tem as de desarrollo de mar
cas en e l floreciente mercado ch in o .1
Segm entos regionales de m ercado

La n g f a n a f t a d i f a c s una tendencia importante reciente que, quiz a prim era vista, parece ser
contraria a la globalizacin. A pesar de que durante aos los m ercadlogos han desarrollado
diferentes program as de m arketing para diferentes regiones geogrficas de un pas, el m arke
ting regional recibi un gran im pulso en Estados U nidos con la conocida estrategia d e Cam p
bell s que consisti e n un plan d e m arketing regionalizado. A partir de los ochenta, C am pbells
com enz a m odificar sus productos de sopa, publicidad, prom ocin y esfuerzos d e venta para
hacerlos a la medida de las diferentes regiones del pas, e incluso d e los vecindarios individua
les dentro de las ciudades. L a com paa dividi a Estados U nidos en 2 2 regiones y d ot a
cada una con un presupuesto para prom ociones com erciales, com pra de medios y publicidad
y tam bin u n a estrategia de m arketing basada en una fuerza com binada d e m arketing y ven
tas.2 Algunos ejem plos de program as a la medida de C am pbells durante este periodo incluye
ron el sorteo de un automvil en Pittsburgh vinculado a una estacin local d e televisin, anun
cios e n form a d e cortom etrajes d e las sopas C am pbells que pueden usarse tam bin com o
salsas y de sus cham piones de marca que se presentaron en d o s cines d e Sacram ento, vallas
publicitarias que anunciaban sopas en lo alto de telefricos d e la parte norte de N ueva York y
u n a cam paa radiofnica de concursos en espaol para el jugo V-8 en el norte de California.3
En un esfuerzo similar, Pepsi dividi sus operaciones estadounidense en cuatro com paas re
gionales para m anejar su m arketing a nivel local.
Por esa poca, Joel G arreau public The Nine Nations o f North America, q u e parta de
la prem isa d e q u e N orteam rica estaba dividida en nueve naciones diferen tes, es decir,
regiones pobladas p o r personas q u e com partan distin to s valores, actitudes y estilos. G a
rreau encontr que las diferencias entre las nueve reas se m anifestaban en el co m p o rta
m iento de m ercado. C om o un observador lo plante:
La gente e s diferente en diferentes partes del pas. Por ejem plo, las personas del noreste y m e
dio oeste prefieren los fideos con pollo y las sopas de tom ate, pero e n California la crem a de
championes e s la nmero uno. El cocido de verduras y menudencias (pepperpot) se ven
de principalmente e n e l rea de Philadelphia, y la crem a de verduras en la costa occidental. La
gente e n e l suroeste maneja ms cam ionetas de carga, la gente en e l noreste m s furgonetas y
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590
C A PTU LO 14 A D M IN IST R A C I N DE M A R C A S A T R A V S DE FRO N TERA S G E O G R FIC A S Y ..
los califom ianos, autom viles im portados m s costosos, com o BMW y M ercedes Benz. Los
tjanos acostum bran conducir autom viles grandes, los neoyorquinos prefieren los autos pe
queos. Los habitantes de N ew Hampshire beben ms cerveza per cpita que otros estadouni
denses. Los ansiosos ciudadanos de Atlanta consum en ms aspirinas y anticidos por cabeza,
y los golosos mormones de Salt Lake C ity comen ms caram elo y bombones.4
El inters en el m arketing regional tiene su origen en varios factores: darse cu e n ta d e que

los m ercados masivos estn fragm entndose, el acceso a los datos digitales sobre las ventas
recabados con los lectores pticos d e superm ercados que revelan concentraciones d e debili
dades y fortalezas de las ventas en diferentes partes del pas, y la oportunidad para em plear
com unicaciones de m arketing que perm iten una orientacin m s enfocada a grupos d e con
sum idores definidos co n base en casi cualquier lnea. E l cam bio de la publicidad nacional a
las prom ociones de ventas, en particular, requiri una planeacin m ayor segn cad a mercado.
A hora se estn librando diferentes batallas entre m arcas en diferentes regiones d e Esta
d o s Unidos. H ace aos A nheuser-B usch y M iller B iew ing em prendieron una feroz batalla
e n Texas, donde se consum e casi una de cada diez cervezas vendidas en Estados Unidos.
A nheuser-B usch ha realizado im portantes incursiones en aos recientes a travs d e varias
cam paas publicitarias, desplegados y estrategias d e ventas. C om o u n observador apunt:
Los tjanos p iensan q u e su estado es un pas totalm ente diferente. N o quieren q u e uno re
cu rra solam ente al consabido arm adillo en un anuncio d e televisin.5
El m arketing regional n o est exento d e desventajas.6 M odificar productos puede crear
m uchas com plicaciones en el proceso d e produccin. Por ejem plo, cuando C am p b ells em
pez a pro d u cir una versin m s con d im en tad a d e su sopa d e q u eso para nachos q u e p la
n eab a vender en el oeste y suroeste d e E stados U nidos, los chiles jalap e o s agregados d u
rante la fabricacin crearo n u n a nube de gas q u e los trabajadores en la fb rica no pudieron
soportar. L a eficiencia d e m arketing puede verse afectad a y los costos pu ed en elevarse con
el m arketing regional. A dem s, las cam paas regionales pueden obligar a los productores
locales a volverse m s com petitivos o em paar la identidad nacional de una marca.
Otros segm entos dem ogrficos y culturales

C ualquier segm ento d e m ercado, com o sea que lo definam os, puede ser candidato p ara un
p ro g ram a especializado d e m arketing o desarrollo d e m arcas. Por ejem plo, las dim en sio
n es dem ogrficas, com o la edad, el ingreso, el gnero y la raza, as com o las consideraciones
psicogrficas, suelen estar relacionadas co n d iferencias m s fundam entales en com porta
m ientos de c o m p ra o actitudes h a c ia las m arcas. E stas d iferen c ia s se to m an a m enudo
co m o base para ju stifica r un program a separado de m arketing o d esarro llo d e m arcas. En
ltim a instancia, la decisin depender d e los costos y beneficios d e lo s esfu erzo s d e m ar
keting a la m edida en com paracin co n aquellos que requiere un enfoque m s general.
Por ejem plo, el captulo 13 describi la im portancia que tien e para los m ercadlogos
considerar los segm entos basados en edades, y c m o se puede atraer hacia la base d e clien
tes a lo s consum idores m s j v en es. C om o o tro ejem p lo , el censo d e 2000 revel que los
asiticos y los hispanos representaban 79 m illones d e 281 m illones d e habitantes d e Esta
d o s U nidos, co n u n po d er de co m p ra estim ado d e $ 1 billn. V arias em presas han creado
program as d e m arketing especializados co n d iferen tes pro d u cto s, publicidad, prom ocio
nes, etctera, para tener u n a m ejor penetracin y persu ad ir a estos m ercados. Por ejem plo,
las tiendas m s rentables de S ears Roebuck & Com pany eran aquellas situadas cerca de los
vecindarios hispanos q u e vendan ro p a y co sm ticos especialm ente d ise ad o s p ara lo s his
panos. B ank o f A m erica prosper al o rien tarse h acia los asiticos d e S an F rancisco con
cam paas televisivas diferentes dirigidas a clien tes chinos, coreanos y vietnam itas. C uan
do F rito-L ay introdujo extensiones d e ln ea en 1997 o rien tad as p rincipalm ente al m ercado
h ispano estadounidense, co n sabores picantes com o S alsa Verde y F lam in H ot Sarositos,
las ventas sobrepasaron lo s $100 m illones. G eneral M ills lleg al m ercado hispano co n una
lnea de cereales, P ara su F am ilia, q u e vena en u n em paque bilinge y contena u n enrgi
c o m ensaje nutricional.7 El Inform e d e desarrollo d e m arca 14-1 describe los esfuerzos d e
m arketing p ara construir valor capital d e la m arca en tre los afroam ericanos.
LAS RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIN
591
A parte d e los gastos, existen o tros desafos en la o rientacin del m arketing hacia g ru
pos culturales. Los d atos ac erca d e los hbitos de m edios, com portam iento d e com pra, et
ctera, son difciles de conseguir. Por ejem plo, aunque M otts Inc. se las arregl para lograr
que los hispanos adoptaran sus m arcas M otts Juice, H aw aiian Punch y C lam ato, la co m
paa adm ite q u e cont con pocas cifra s co m o gua. L os problem as del idiom a pueden h a
cer q u e las encuestas sean difciles de llevar a cabo, en especial entre las fam ilias asiticas
donde pueden predom inar varios dialectos e idiom as. U n problem a im portante que p la n
tean los crticos d e m arketing acerca d e crear cam paas separadas d e m arketing d irig id as a
diferentes grupos dem ogrficos e s q u e a algunos consum idores quiz les desagrade q u e se
enfoquen e n ellos porque son diferentes , y a q u e eso slo refu erza su im agen d e extranje
ros o de m inora. A dem s, los consum idores q u e n o estn en el segm ento objetivo pueden
sentirse m s distanciados d e la co m p a a y de la m arca, com o consecuencia.8

Durante aos, varias m arcas globales fam osas han derivado gran parte d e sus v entas y utili
dades de m ercados no nacionales, p o r ejem plo, C oca-C ola, Shell, Bayer, Rolex, M arlboro,
Pam pers y M ercedes-B enz, p o r m encionar unas cuantas. M arcas com o las com putadoras
A pple, los cosm ticos LO real y el caf instantneo N escaf se han convertido en elem entos
del p anoram a global (vase el Inform e de desarrollo de m arca 14-2). El xito d e estas m ar
cas ha servido de aliciente a m uchas em presas p ara com ercializar sus m arcas a nivel inter
nacional. Varias otras fuerzas han contribuido al creciente inters en el m arketing global, in
cluidas las siguientes:
Percepcin de crecim iento lento y u n a m ayor com petencia en lo s m ercados nacionales.

Expectativas de m ayor crecim iento y oportunidades d e ganancias en el extranjero.
D eseo d e reducir costos por las econom as de escala.
N ecesidad d e diversificar el riesgo.
R econocim iento de la m ovilidad global d e los clientes.
En cada v ez m s categoras de productos, la capacidad d e establecer un perfil global

se est volviendo prcticam ente e n un prerrequisito p ara el xito.9 Por ejem plo, en los b ie
nes d e lujo com o la jo y era, lo s relojes y las bolsas d e m ano donde el m ercado objetivo es
u n porcentaje relativam ente pequeo del m ercado global, el perfil global es im prescindible
p ara el crecim iento.
Idealm ente, el p ro g ram a de m arketing para u n a m arca global consiste en una fo rm u la
cin d e p roducto, un diseo d e em paque, un program a publicitario, u n program a d e fija
cin d e precios, u n plan de distribucin, etctera, que tien e la posibilidad d e convertirse en
la opcin m s eficaz y eficiente para todos y cada uno d e lo s p ases en los q u e la m arca se
venda. Por desgracia, tal estrategia uniform em ente p tim a ra ra v ez es posible. A ntes de
considerar las decisiones para el d esarrollo de un program a d e m arketing global para una
m arca y los factores q u e afectan el equilibrio entre estandarizacin y adaptacin, co n sid e
rem os algunas de las principales ventajas y desventajas d e crear program as d e m arketing
estandarizados globalm ente p ara las marcas.
Eco no m as d e escala en la produccin y distrib ucin

Costos de m arke tin g m enores
P o d er y alcance
Consistencia en la im ag en de m arca
Capacidad p ara ap ro ve ch ar las b u en as id eas de m an e ra r p id a y e ficien te
U n ifo rm id a d en las prcticas de m arke tin g
F IG U R A 14-1
Ventajas de los programas de
m arketing global
592
M a rketin g p a ra los afroam ericanos

Los censos y las encuestas de m arketing han revelado el poder de compra de la com unidad afro am ericana. A
pesar del hecho de q u e representa alrededor de 1 3 % de la poblacin, con un poder adquisitivo de alrededor
de $ 8 0 0 0 0 0 m illones, s lo se gastaron $1 6 0 0 m illones para e nfo carse e sp ecficam ente en el m ercado
afroam ericano en 2 0 0 3 , o cerca de 1 % del g a sto total en publicidad en Estados Unidos. A u n q u e gran parte
del m arketing se ha orientado a la generacin de la posguerra, las personas m ayores, los hispanos y otros
grupos dem ogrficos y psicogrficos, m uchos crticos argum entan que las empresas no se han orientado de
m anera eficaz al m ercado afroam ericano.
Com o casi todos tos afroam ericanos hablan ingls com o lengua materna y ven m ucha televisin por cable,
muchas compaas dependen de sus cam paas generales de marketing para llegar a esos consumidores. Los eje
cutivos negros de tos medios como Thom as Burrell, director de Burrell Advertising en Chicago, la m ayor agencia
propiedad de negros en Estados Unidos, afirma que tal enfoque es errneo: "Los negros no somos personas
blancas de piel oscura. Tenemos diferentes preferencias y costumbres, y requerimos un esfuerzo especial".
Los afroam ericanos se encuentran prcticam ente en todos los segm entos de ingresos, educacin y geo
grficos. A sim ism o , suelen tener actitudes y com portam ientos nicos que tos distinguen de otros g rupo s, y
m uchos observadores sealan la funcin im portante que desem pea para ellos la religin, la iglesia y la fa m i
lia. C o m o consecuencia de sus experiencias histricas, tos afroam ericanos a m enudo exhiben un fu erte sen
tim iento d e grupo y orgullo por sus races. En trm inos de hbitos de com pra, gastan una cantidad despro
porcionada de su ingreso en ropa, zapato s y aparatos electrnicos para el hogar. Por ejem plo, al reconocer
que tos afroam ericanos con frecuencia prefieren mayores raciones de azcar, crem a y sustitutos d e leche en
su caf, C o ffeeM ate com enz a enfocar su m arketing en tos afroam ericanos m s especficam ente a travs de
la radio, revistas y vallas publicitarias, con un co nsigu ien te aum ento en las ventas.
Las com paas dedicadas a la produccin de tab aco y alcohol fueron unas de las prim eras en desarrollar
cam paas orientadas especficam ente a los consum idores afroam ericanos, en reconocim iento de sus prefe
rencias por productos diferentes (realizan una cantidad desm esurada de com pras de cigarrillos m entolados,
ciertos tipo s de licores fu ertes, co m o el brandy, el w h isky y el coac, y cervezas de licor d e m alta). D ado que
tos afroam ericanos son m s proclives a ciertos riesgos de salud, la publicidad d e los m edicam entos y alim en
to s suele estar orientada especficam ente a los consum idores afroam ericanos. Los adultos negros tienen un
riesgo m ayor de padecer hipertensin y enferm edades cardiovasculares; por lo tanto , los an u n cio s de St. Jo
seph Aspirin destacan el hecho de que la aspirina contiene la dosis recom endada por la asociacin de cardi
logos negros. A sim ism o , debido a que los adultos negros son m s propensos a sufrir d iab etes, K ra ft cre un
program a de m arketing Diabetic & Delightful para sus galletas Sn ackW ell, su gelatina sin azcar Jell-O, Cool
W hip Free y G eneral Foods International C offee.
V entajas de los program as de m arketin g global

Se han planteado varias ventajas potenciales del desarrollo d e un program a d e m arketing glo
b al (vase la figura 14-1 ).10 En general, cuanto m s estandarizado sea el program a de m arke
ting (cuanto m enos vare d e pas en pas) m s se m aterializarn las diferentes ventajas.
Economas de escala en la produccin y distribucin

D esde la perspectiva del lado d e la o fe rta o el costo, las principales ventajas d e un p rogra
m a d e m arketing global son las eficiencias d e m anufactura y lo s m enores co sto s q u e se d e
rivan de los volm enes m s altos d e produccin y distribucin. C u an to m s fu ertes sean
los efectos en la curva d e experiencia, es d ecir, bajar el co sto del m arketing y elaboracin
VENTAJAS DE LOS PROGRAMAS DE M ARKETING G LO BAL
En cu an to a construir valo r capital d e la m arca, el desafo es c m o crear program as d e m arketing y cam

paas de com unicacin relevantes para tos consum idores afroam ericanos que retraten con precisin la per
sonalidad de la m arca y la im aginera de uso y usuario. El presidente de una agencia propiedad de negros
asegur que la frm ula para el m arketing orientado a tos negros consiste en la relevancia, reconocim iento y
respeto. La autora M arlene Rossm an ofrece varios lineam ientos.
Primero, reconocer la diversidad del m ercado afroam ericano: tal co m o en el m ercado m asivo, hay una
gran variedad de estilos de vida entre los diferentes segm entos geogrficos y psicogrficos en el m ercado
afroam ericano. Por ejem plo, en 2 0 0 6 , Infiniti lan z una cam paa publicitaria orientada a los afroam ericanos
de la generacin X com pradores de autom viles de lujo , q u e presentaba una banda sonora con ritm os de
jazz y hip-hop. La investigacin de m ercado bien realizada e interpretada es necesaria para com prender con
daridad estos segm entos.
Segundo, disear cam paas de m arketing relevantes para los estilos de vida de los afroam ericanos y que
reflejen sensibilidad hacia el consum idor. U na encuesta indic q u e 6 0 % de los consum idores negros creen
q je los anuncios en televisin y en m edios im presos "estn diseados slo para gente b la n ca ". Q u tipos
de m ensajes deben enviar los m ercadlogos? Rossm an plantea el siguiente argum ento: "C u a n d o realice
marketing para los afroam ericanos, tenga en m ente que ellos valoran la autoim agen, el estilo y la elegancia
p e rso n al... los afroam ericanos establecen te n d e n c ia s... los afroam ericanos quieren definir su propio estilo,
ms que seguir lo que el poder establecido d icta ".
Por ltim o, explorar m edios q u e se orienten especficam ente a los afroam ericanos, como televisin por
cable, por ejem plo, B lack E n te rta in m e n t Televisi n (BET); revistas y peridicos co m o Eb on y, E sse n ce , B la ck E n
te rp rise , entre otras, y estaciones de radio contem porneas. Incluso las com pras en los m edios generales de
ben ser diferentes. Por ejem plo, en gran parte de la dcada de tos noventa, prcticam ente ninguno de los 10
program as m s vistos por los afroam ericanos estaban en la lista de los 10 program as con m ayor audiencia en
el m ercado general.
El desafo radica en orientarse a los afroam ericanos de una form a que se construya valor capital de la m ar
ca sin prom over estereotipos, ofender sensibilidades o aglom erar segm entos. C o m o con tos program as de
marcas globales, tos mercadlogos deben com binar la estandarizacin y la adaptacin co m o sea adecuado.
Fu en tes: Basado principalmente en el material de Marlene L. Rossman, M ulticu ltu ra l M a rketin g : S e llin g to a D iverse A m erica .
Nueva York, A M A C O M , 1994; y Barbara Lloyd, C apitalizing on A m erican D ream : M a rk etin g to A m erica 's E th n ic M in o rities, Stan
ford Business School, estudio independiente, 1990; "African-Am erican M arketing Profile", M agazine Publishers o f Am erica,
2004; Mike Beirne, "Has This Group Been Left Behind?", Bran dw eek, 14 de marzo de 20 05 .
d e un producto con increm entos en la produccin, m s econom as d e escala en la p ro d u c

cin y distribucin existirn gracias a un p ro g ram a d e m arketing global estandarizado.
Costos de m arketing menores

O tro conjunto de ventajas de co sto s surgen de la uniform idad e n el em paque, publicidad,
prom ocin y o tras actividades d e com unicaciones de m arketing. En particular, cuanto m s
uniform e sea la estrategia d e d esarrollo de m arca adoptada en los d iferen tes pases, m ayo
res sern los posib les ahorros en co sto s q u e se vern. U na estrategia d e d esarro llo corpora
tivo de m arcas com o la de Sony q u iz sea el m edio m s eficiente d e repartir lo s costos de
m arketing entre productos y pases.
593
594
L'Oreal colorea el mundo

L'Oreal se fu nd en 19 07 por el qum ico francs Eugene Schueller, quien desarroll una frm ula segura para
la decoloracin llamada "A u re o le ". Hoy, L'Oreal es la com paa de cosm ticos m s grande del m undo. C o
m ercializa m s de 5 0 0 m arcas y m s de 2 0 0 0 productos en todos los sectores del negocio de la belleza.
ltim am ente, L'Oreal ha seguido una estrategia p ujante de crecim iento global, lo q u e im puls a un
escritor de negocios a bautizar a la com paa con el nom bre de "la s Naciones Unidas de la b e lle za ". L'Oreal
tie n e varias m ega m arcas globales q u e tienden su am plia red sobre los m ercados del m undo. Por ejem plo,
M aybelline es la m arca m ejor vendida en los m ercados asiticos, m ientras q u e tos europeos del este prefieren
las m arcas francesas d e L'Oreal, y los africanos que han em igrado a Europa prefieren la m arca estadouniden
se D ark & Lovely. A sim ism o , la com paa se asegura de que sus negocios sigan siendo slidos a nivel local
m ediante el establecim iento de divisiones nacionales. Giles W eil, director de los productos de lujo de L'Oreal,
dijo: "U n o tie n e que ser local y fu erte com o las m ejores m arcas locales pero estar respaldado por una im agen
y estrategia internacio nales".
Una de las historias de xito global de L'Oreal com enz con la adquisicin de M aybelline, una com paa
de cosm ticos estadounidense que estaba en aprietos econm icos en 1996. Con la ayuda de una serie de in
troducciones innovadoras de productos, L'Oreal co nvirti a M aybelline en la m arca nm ero u no de m aquilla
je en Estados Unidos. Su producto estrella era W ondercurl, una mscara y cepillo que riza y espesa las p esta
as. W o n d e rcu rl despeg o tra vez cu an d o L'O real asu m i el control de M ayb elline Jap n en 19 99 y
rpidam ente introdujo el producto. En m enos de tres m eses, W ondercurl se apropi de 1 8 % del m ercado
y se convirti en la mscara para pestaas lder en Japn. Las ventas unitarias de M aybelline Japn aum enta
ron de 5 a 12 m illones en m enos de un a o tras la adquisicin por parte de L'Oreal.
Dentro de tos m ercados nacionales, L'Oreal se dedica a atender diferentes segm entos d e clientes. Por
ejem plo, en 2 0 0 0 , L'Oreal capt 2 0 % del m ercado estadounidense del "cuid ad o del cabello tn ico " que re-
E xxonM
o b il
En 1999, ExxonMobil lanz una cam paa de marketing de $150 millones para promover su
portafolio d e marcas (Exxon, Esso, M obil y G eneral). C o n e l fin de asegurarse d e q u e los
anuncios tuvieran la m ism a presentacin sin im portar los c ien o m s pases en los cuales po
dran transmitirse, la com paa produjo cinco horas de film acin com ercial para usarse como
una coleccin de cortos e n los mercados locales. Hasta seis diferentes elencos interpretaron
bsicamente los m ism os guiones, qu e se doblaron a 25 idiomas. La agencia de publicidad de
ExxonM obil, DDB Worldwide, advirti qu e se hicieron ajustes a la cam paa, qu e llevaba el
lema publicitario Nosotros tam bin somos conductores, para tom ar en cuenta las diferen
cias culturales (como asegurarse de que los actores com ieran con la m ano derecha e n algunos
cortos, com o e s la costum bre e n algunos mercados m usulm anes).11 La direccin pens que es
te enfoque ayud a la com paa a ahorrar millones.
Poder y alcance
U n p e rfil d e m a rc a g lo b a l p u e d e c o m u n ic a r c re d ib ilid a d .12 L o s c o n su m id o re s p u e d e n c re e r
q u e v e n d e r e n m u ch o s m e rc a d o s d iv e rso s e s se al d e q u e u n fa b ric a n te ha o b te n id o m u c h a
e x p e rie n c ia y a c e p ta c i n . E l h e c h o d e q u e la m a r c a e s t a m p lia m e n te d is p o n ib le p u e d e in
d ic a r q u e e l p ro d u c to e s d e a lta c a lid a d y d e u s o c o n v e n ie n te . U n a m a rc a g lo b a l a d m irad a
p u e d e in d ic a r ta m b i n e s ta tu s so c ial y p re s tig io .13 U n perfil in te rn a c io n a l p ro m in e n te p u e
d e se r e sp e c ia lm e n te im p o rta n te p a ra c ie rta s m arca s d e serv icio s. P o r e je m p lo , A vis a se g u
ra a sus c lie n te s q u e re c ib ir n el m ism o se rv ic io de a lta c a lid a d c u a n d o re n te n su s a u to m -
VENTAJAS DE LOS PROGRAMAS DE M ARKETING G LO BAL
presenta $ 1 2 0 0 millones en ventas, con las adquisiciones de Soft Sheen Products y Carson Products. La com
paa consider que el cuidado del cabello tnico era vital debido a que los afroam ericanos realizan 3 0 % del
total de los gastos en cuidado del cabello en Estados Unidos, a pesar de constituir slo 1 3 % de la poblacin.
Estas adquisiciones aum entaron a 4 9 % la participacin de L'Oreal en el m ercado de coloracin de cabello
que representa ventas de $ 1 3 0 0 m illones.
La siguiente gran meta de L'Oreal para el crecim iento global fu e C h in a, donde en 2 0 0 4 com pr la mar
ca m s popular de cosm ticos, Yu e Sai, y com pr a precio de ganga la m arca M ininurse, que tena una envid a b le red de distribucin de m s d e 2 5 0 ,0 0 0 pequeas tiendas. L'Oreal tam bin invirti en un laboratorio de
casi 3 0 0 0 m etros cuadrados en Pudong para desarrollar productos especficos para el m ercado ch in o , induicbs productos que contienen ingredientes locales, co m o hojas de ginkgo y gingseng. U no de los retos ms
grandes de la com paa en C hina fu e educar a los consum idores acerca de los beneficios de diferentes pro
ductos cosm ticos. "E n otros pases las m ujeres aprenden a usar los cosm ticos de sus m ad res", d ice Paolo
G asparrini, presidente de L'Oreal C h in a. " ste no es el caso de C h in a. Tenem os que sustituir a la m a m ". A u n
as, las ventas chinas de L'Oreal en 2 0 0 4 ascendieron 5 8 % respecto del a o anterior a $ 3 5 0 m illones.
Adem s de C hina, L'Oreal tam bin experim ent crecimiento en otros mercados emergentes. En 2 0 0 5 , tos
ingresos se elevaron 4 2 % en Rusia, 2 2 % en Taiw n, 1 5 % en Tailandia, 1 3 % en Brasil y M xico. El crecim iento
de L'Oreal ayud a impulsar tos ingresos 6 % , a $ 1 6 1 0 0 millones en 2 0 0 5 , superando a todos tos competidor e de cosmticos. Com o un analista lo expresa: "L'Oreal es el nico lder global real en todos tos segm entos de
la industria".
F uentes: Richard C . Moris, "The C olor o f Beauty", Forbes, 2 7 de noviembre de 20 00 , 170-176; Gail Edmondson, "L'Oreal: The
Beauty o f Global Branding, B usiness W e e k , 2 8 de junio de 1999, 24 ; Sheridan Prasso, "Battle fo r the Face o f C h in a ", F ortune,
12 de diciembre de 20 05 , 156.
viles e n cualquier parte del m undo, co n lo q u e refuerza a n m s u n o d e los beneficios c la

ves que prom ete con su eslogan N o s esforzam os m s .
Consistencia en la imagen de marca

C onservar una plataform a com n de m arketing en todo el m undo perm ite m antener la con
sistencia de la m arca y la im agen de la com paa. E sta consideracin cobra especial im por
tancia en los m ercados donde hay m ucha m ovilidad d e los clientes o donde la exposicin a
los m edios transm ite im genes que atraviesan las fronteras nacionales. Por ejem plo, G illette
vende superioridad funcional y una apreciacin d el carcter y aspiraciones hum anas" en
sus m arcas de m quinas y hojas de afeitar en todo el m undo. Los servicios co n frecuencia d e
sean trasm itir una im agen uniform e debido a los m ovim ientos d e los consum idores. Por
ejem plo, A m erican Express com unica el prestigio y utilidad de su tarjeta de crdito y la co n
veniencia y facilidad de reem plazo de sus cheques d e viajero a nivel mundial.
Capacidad de aprovechar las buenas ideas de manera rpida y eficiente

Un m ercadlogo global seala que la globalizacin tam bin puede d ar por resultado m ayor
sustentabilidad y facilitar el desarrollo continuado d e las com petencias centrales d e la or
ganizacin. .. e n fabricacin, investigacin y desarrollo, m arketing y ventas y en reas m e
nos com entadas com o la inteligencia com petitiva... todo lo cual m ejo ra la capacidad d e la
co m paa para com petir . 14 N o tener q u e desarrollar versiones estrictam ente lo cales acele
ra el proceso de ingreso al m ercado d e la m arca. L os m ercadlogos pueden aprovechar las
595
596
buenas ideas de c a d a m ercad o siem pre y cu a n d o se cu e n te co n los sistem as adecuados

p ara la tran sfe re n cia d e conocim iento. IB M tie n e una herram ienta d e com unicaciones ba
sada en W eb que o frece interaccin instantnea y m ultim edia para conectar m ercados. El
gru p o de m arketing corporativo d e M asterC ard ay u d a a facilitar la inform acin y las m ejo
res prcticas a trav s d e la o rg an izaci n .15
O reo
En e l m arketing d e su marca de galletas O reo, G eneral M ills opt por adoptar un posicionamiento global similar, La galleta favorita de la leche. A pesar de no ser altamente relevante
e n todos los pases (por ejem plo, e n C hina) reforz las asociaciones generalm ente deseables
como nutricin, cuidado y salud. Para ayudar a asegurar una com prensin global, G eneral
Mills cre un libro de marca con un C D en una c aja co n forma de O reo que resum a las bases
de la adm inistracin de m arca: lo que se necesitaba tener e n com n e n todos los pases, qu se
poda cam biar y qu no se poda cambiar. Abordar las necesidades centrales y m aterializar si
nergias e s lo que ayud a impulsar la rentabilidad.
Uniformidad de las prcticas de marketing

Por ltim o , u n p ro g ram a d e m arketing estandarizado a nivel global puede sim plificar la
coordinacin y o fre ce r un m ayor control d e la form a en q u e la m arca se com ercializa en di
ferentes pases. A l conservar co n stan te el centro d el program a d e m arketing, se puede po
n e r m ayor atencin a los pequeos ajustes que necesita cad a m ercado y co n el p aso del
tiem p o , m ejorar su efectividad.
M a ster Ca rd
M asterCard desarroll s u exitosa cam paa No tien e precio y la convirti en una plataforma
mundial . 16 En 1998, e l lem a publicitario Las mejores cosas e n la vida son gratis. Para todo
k) dems, existe M asterCard, estaba en uso e n m s de 30 pases. Algunas prem isas d e los
anuncios eran suficientem ente universales para funcionar c o n slo un a traduccin, com o
el anuncio de la cremallera donde e l mom ento que no tena precio era cuando un hombre se
daba cuenta de que tena abierta la crem allera d el pantaln antes qu e nadie m s lo notara. En
otros casos, se us una premisa localmente relevante co n e l mism o m ensaje publicitario. To
das las culturas tienen esos mom entos significativos, razn por la qu e hemos podido globalizar la cam paa , dijo un director creativo de M cCann Erickson, que desarroll la cam paa.17
Los patrocinios de eventos deportivos con atractivo internacional, com o la Copa Mundial de
Ftbol y las carreras de la Frmula 1, aum entaron la capacidad de la com paa para conectar
se co n una audiencia mundial. Esta cam paa ha logrado elevar la conciencia de m arca e n va
rias naciones e im pulsar las ventas d e la tarjeta, adem s d e qu e ha permitido a M asterCard
apoderarse de una parte de la participacin de m ercado de Visa.
D esventajas de los program as de m arketing global

E xisten varias desventajas potenciales d e los program as d e m arketing global estandariza
dos (vase la figura 14-2). Q u iz lo m s contundente sea que los program as d e m arketing
global estandarizados suelen ignorar las d iferencias fundam entales en tre pases y culturas.
FIG U R A 14-2
Desventajas de los programas
de m arketing global
D ife re n cia s en la s necesidades, deseos y p atro n es de uso de los productos por

p arte del consum idor.
D ife re n cia s en la resp uesta del co n su m id o r a los e le m e n to s de la m ezcla de
m arketin g .
D iferen cias en el d e sarro llo de m arca y p ro d ucto y el e n to rn o co m p etitivo .
D ife re n cia s en el e n to rn o jurd ico .
D iferen cias en las in stitu cio n e s de m arketin g .
D iferen cias en los p ro ce d im ien to s ad m in istrativo s.
DESVENTAJAS DE LOS PROGRAMAS DE M ARKETING G LO BAL
597
Los crtico s afirm an q u e disear u n program a de m arketing p ara to d o s los m ercados posi
bles pro d u ce estrategias carentes de im aginacin y eficacia basadas en el m nim o com n
denom inador. Las posibles diferencias en cada pas pu ed en presentarse en una m ultitud de
form as, co m o lo analizarem os m s adelante.
Diferencias en las necesidades, deseos y patrones

de uso de los productos por parte del consumidor
D ebido a las diferencias en los valores culturales, desarrollo econm ico y o tro s factores que
caracterizan a diferentes nacionalidades, el com portam iento d el consum idor con respecto a
m uchas categoras de productos es fundam entalm ente diferente. Por ejem plo, la investiga
cin de m ercado revel q u e el consum o per cpita d e refrescos carbonatados, cervezas y
agua em botellada presenta grandes variaciones de un pas a o tro (vase la figura 14-3). Las
estrategias de producto q u e funcionan en un pas quiz no funcionen en otro. Tupperw are,
que obtiene m s de 70% de sus ventas anuales en el extranjero, tuvo que ajustar sus produc
tos p ara satisfacer diferentes com portam ientos de los consum idores. En India, un recipiente
d e plstico co n una cuchara se convirti en un bote d e m asala para las especias. En Corea
las latas resistentes a las m anchas son ideales para la ferm entacin d e kim chi. En Japn, las
cajas m s grandes sirven com o contenedores herm ticos y seguros d e kim onos.
Diferencias en la respuesta del consumidor

a los elementos de la mezcla de m arketing
Los consum idores en las diferentes partes del m undo tienen actitudes variadas acerca de la ac
tividad de m arketing.18 Por ejem plo, los consum idores estadounidenses en general tienden a
ser m uy crticos de la publicidad, mientras que los japonenses tienen una perspectiva mucho
m s positiva. L a investigacin tam bin ha mostrado diferencias e n el estilo publicitario d e los
dos pases: los anuncios japoneses tienden a tener un tono m s suave y abstracto, mientras que
los anuncios estadounidenses tienden a ser m s ricos en inform acin del producto.
L a sensibilidad hacia lo s precios, prom ociones, apoyo de patrocinios y o tra s activida
des son distintas segn el pas de que se tra te , y estas d iferen cias pueden m otivar variacio
nes en el com portam iento y to m a de decisiones del consum idor. Por ejem plo, en un estu
d io com parativo de las intenciones d e com pra de m arcas d e lo s consum idores coreanos y
estadounidenses, las intenciones de com pra de lo s estadounidenses tenan d o s veces m s
p robabilidad de verse afectadas por las creencias y actitudes h acia el producto y h a c ia la
m arca m ism a, m ientras q u e los coreanos tenan och o veces m s probabilidad de verse in
fluenciadas p o r las creencias norm ativas sociales y lo que crean que pensaran lo s dem s
acerca d e su co m p ra.19
P a s
A u stra l ia
Brasil
China
R e fre sc o s ca rb o n a ta d o s
C e rv e za
111.8
93.0
A g u a e m b o t e lla d a
2 5 .3
69.6
4 6 .7
24.7
7.3
15.8
6.0
Francia
42.1
35.9
131.3
A le m a n ia
90.5
123.1
106.6
1.7
0.7
2.6
Irlanda
155.2
150.8
24.1
M xico
152.1
4 8 .6
130.0
India
Sudfrica
Estados U nidos
53.5
55.8
1.9
203.9
83.1
73.8
Fuente: "D rin k GlobaHy", B everage W orld, mayo de 2003, p. 17. Se usa con autorizacin de Beverage
World.
F IG U R A 14-3
Consum o per cpita de bebidas
(e n litros)
598
O asificad n
Reino Unido (2005)

Reino Unido
Cadbury D iy Milk
Cadbury
5
6
7
8
9
Estados Unidos (2005)

Estados Unidos
Disney
Coca-Cola
The Wonderful World
of Disney
l i e Discovery Channel
M&M's
Hallmark
t ie History Channel
Dr Pepper
10
Hershey's
11
12
13
Japn (2004)
Tckyo Disneyland
Studo Ghibli
Doraemon
Frand a (2005)
Me
Francia
Nutella
Coca-Cola
LeTGV
Levi's
Haagen-Dazs
Perrier
Tefal
CCTV Movie
CCTV News
CCTV Sports
Dove (chocolate)
M d e y Mouse
UNIQLO
Disney
Nike
Muji
Sony
KFC/Kentucky Fried
Chicken
Universal Studios
Ciudad de Nueva York
Mister Donuts
Sonho de Valsa
Kibon
Beijing (ciudad)
JetLi
WaltDisney Pictures
7-Eleven
KEA
Carte D'or
Canal +
Ferrero
Rocher
Eviar
M6
McDonald's
Brastemp
Bomberos
CCTV Drama
Jackie Chan
Yao Ming
Toys R Us
Mosburger
Honda
Kinder
Bounty
Haribo
Dove (jabn)
Sadia
Safeguard
Liu Xiang
McDcnald's
Nintendo
Orangina
tollywood
fcoma de mascar)
Brasil (2005)
Coca-Cola
Jornal Nacional
Jornal da Globo
Inglaterra
Channel 4
libra ()
Heinz
Coca-Cola
Dyson
Alem ania (2005)

Remana
Aldi
IKEA
Die Olympischen
Spiele
Nivea
Ritter Sport
Gnter Jauch
ARD
Nutella
Nescau
Nestl
Fantstico
Ayrton Senna
Gctoo Reporter
Brasil
China (2005)
China (RPC)
Xin Wen Lian Bo
CCTV
Olimpiadas de
Beijing 2008
CocaCola
Los Juegos Olmpicos
Nokia
Pepsi-Cola
Shangai
National Geographic
Marines estadounidenses
Pringles
Disney
Cadbury Flake
Galaxy (chocolate)
BBC
Coca-Cola
addas
Milka
Maggi
Copa do Mondo
Rede Globo
Carrefour
0 Boticario
14
15
Subway
Oreo
Maltesers
BBC ONE
16
17
18
Pepsi-Cola
MicrosoftWindows
Reese's
Cadbury Creme Egg

Pringles
Los Juegos Olmpicos
19
20
Kraft Foods
Levi's
ITV
Kelogg's Com Flakes
Haribo
Tempo
(Taschentcher)
Mon Cheri
ADAC
Deutsches Rotes
Kreuz
Leibniz
Italia
1
2
3
4
F I G U R A 1 4 -4
Tabla de clasificacin de marcas globales (incluye productos, personas y pases)
Diferencias en el desarrollo de marca

y producto y el entorno com petitivo
L os productos pueden encontrase en d iferen tes etapas d e su ciclo d e vida en d iferen tes p a
ses. A dem s, las percepciones y posiciones d e las m arcas particu lares pueden tam bin di
ferir de m anera considerable dependiendo del pas. L a figura 14-4 m uestra los resultados
d e un estudio integral q u e realiz Y oung & R ubicam con su B randA sset Valuator (vase el
E nfoque de m arca 9.0) d e las m arcas lderes de todos tip o s, incluidas las m arcas d e p erso
nas y pases, e n d iferen tes partes del m undo. Relativam ente p o cas m arcas aparecen en to
d as las listas, lo q u e indica, por lo m enos, q u e las percepciones d el consum idor in clu so d e
las m arcas m s im portantes pueden variar d e m an era significativa en ca d a regin geogrfi
ca. La naturaleza de la com petencia tam bin puede ser diferente. En Europa tien e a haber
m s com petencia debido a que es fcil transportar productos a travs d e las fronteras. Por
ejem plo, Procter & G am ble com pite e n F rancia contra com paas italianas, suecas y d an e
sas en m uchas categoras.20
Diferencias en el entorno jurdico

U no de los desafos en el desarrollo d e una cam paa publicitaria global es el laberinto d e res
tricciones legales cam biantes que existen en cada pas. Por ejem plo, en una poca, las leyes
de Venezuela, Canad y A ustralia estipulaban que los com erciales deban producirse fsica
m ente en e l pas nativo. Canad prohibi la publicidad d e m edicam entos d e prescripcin en
televisin. Polonia requera que las letras d e las canciones com erciales se cantaran en polaco.
Suecia prohibi la publicidad orientada a los nios. M alasia no perm ite que los abogados o
bufetes de abogados se anuncien. Se han im puesto restricciones a la publicidad con respecto
al uso de nios en com erciales e n A ustria, anuncios com parativos en Singapur y colocacin
de productos en los canales d e televisin pblica en Alem ania. A p esar de que algunas d e es
tas leyes se han relajado un poco, siguen existiendo num erosas diferencias jurdicas.
ESTANDARIZACIN FRENTE A ADAPTACIN
Diferencias en las instituciones de m arketing

L a infraestructura bsica de m arketing puede diferir d e pas en pas, lo cual hace q u e la implem entacin de la m ism a estrategia d e m arketing sea difcil. Por ejem plo, los canales d e dis
tribucin, prcticas m inoristas, disponibilidad y costo d e los m edios pueden variar d e m ane
ra significativa. Las com paas extranjeras han luchado por aos para ingresar al rgido
sistema d e distribucin japons que bloquea m uchos productos extranjeros. La penetracin
d e aparatos de televisin, telfonos, superm ercados, etctera puede variar considerablem en
te, e n especial en pases en vas de desarrollo.
Diferencias en los procedimientos adm inistrativos

En la prctica, p u ed e ser difcil alcanzar el control necesario para im plem entar u n p rogra
m a de m arketing global estandarizado. L os funcionarios locales pueden resistirse al ver su
autonom a am enazada. Los gerentes locales pueden sufrir del sndrom e d e aqu no se in
vent y plantear objeciones, con o sin razn, de que el program a d e m arketing global ha
o lvidado alguna dim ensin clave del m ercado local. Los gerentes locales que sienten que
su au tonom a se ha reducido pueden perder m otivacin y sentirse condenados al fracaso.
Estandarizacin frente a adaptacin

C om o la seccin anterior indica, aunque las em presas estn adoptando cada vez m s una
perspectiva internacional de m aiketing para aprovechar las oportunidades de m ercado, exis
ten varias dificultades. A ntes de ofrecer algunos lincam ientos tcticos y estratgicos en cuan
to a cm o construir valor capital de la m arca basado en el cliente, exam inarem os la estanda
rizacin com parada con la adaptacin d e los program as d e m arketing. En m uchas form as, la
cuestin m s fundam ental en el desarrollo de un program a d e m arketing global es el grado en
que el program a de m arketing se debe estandarizar para los diversos pases, puesto que esta
decisin tiene un im pacto m uy profundo en las estructuras y procesos d e marketing.
Q u iz el defensor m s im portante de la estandarizacin sea el legendario p ro feso r de
H arvard, T ed Levitt. En u n controvertido artculo d e 1983, L evitt argum ent que las com
paas necesitaban aprender a operar co m o si el m undo fu e ra un g ran m ercado, e ignorar
las diferencias superficiales nacionales y regionales:
H ay m iles d e indicios d e la ubicuidad d e l d ese o d e te n e r la s c o sas m s av an zad as q u e el
m undo hace y vende: b ien es d e la m ejo r calid ad y co n fiab ilid ad a l m en o r precio. L as ne
cesidades y d eseo s se han hom ogeneizado d e m anera irrevocable e n e l m undo. E sto c o n
vierte a la co rp o raci n m ultinacional e n u n e n te o b so leto y a la co rp o raci n g lo b al e n uno
ab so lu to ...
Pero au n q u e las com paas ad ap te n p ro d u cto s a segm entos particulares d e m ercado,
saben q u e e l xito e n u n m undo c o n un a d em an da h o m o g n ea requiere la b squeda de
oportunidades d e ventas e n segm entos sim ilares a travs d el m undo p a ra lograr las eco
nom as d e e scala n ecesarias p a ra com petir.21
D e acuerdo con L evitt, debido a q u e el m undo se est contrayendo a cau sa d e lo s grandes

avances tecnolgicos, en las telecom unicaciones, etctera, las com paas bien adm inistra
das deben dejar d e concentrarse en lo s productos hechos a la m edida y o fre ce r productos
estandarizados globalm ente q u e sean avanzados, funcionales, confiables y d e bajo precio
p ara todos.
La fuerte p ostura de L evitt provoc una respuesta igualm ente fuerte. U n ejecutivo de
la publicidad com ent: H ay slo dos p roductos que tal vez se presten al m arketing global;
uno de e llo s es C oca-C ola . O tro s crticos sealaron que incluso C oca-C ola n o estan d ari
za b a su m arketing y sealaron la falta d e estandarizacin en o tra s m arcas globales, com o
M cD onalds y M arlboro. Las experiencias de estas em presas im portantes han sido com
partidas p o r o tras que se dieron cuenta, y e n m uchos caso s a fuerza d e com eter erro res, de
que las diferencias en el com portam iento de consum o seguan prevaleciendo en diversos
599
600
pases. C om o consecuencia, m uchas em presas se han v isto obligadas a adecuar sus p ro

ductos y program as de m arketing a d iferen tes m ercados nacionales.
H e in z
La salsa ketchup de H einz tiene un sabor ligeramente dulce en Estados Unidos, pero ms condi
mentado en ciertos lugares de Europa, donde se vende en sabores picante, mexicano y curry. En
Filipinas, H einz ofrece una salsa ketchup hecha de pltanos, teida de rojo. El uso de la salsa ket
chup tambin vara en cada pas. En Grecia, la salsa se agrega a la pasta, huevos y cortes de carne.
En Japn se promueve como ingrediente de los alimentos estilo occidental, com o omelet, salchi
chas y pasta. H einz ha minimizado su herencia estadounidense en ciertos pases, por ejemplo, en
Suecia donde la salsa ketchup se usa para acompaar las tradicionales albndigas de pescado y
carne. D e hecho, los suecos pensaban qu e la marca e ra alemana debido a su nombre. N o obstan
te, en Alemania los temas estadounidenses funcionan bien y han aparecido en la publicidad.22
En resum en, es d ifcil identificar alguna co m p a a q u e aplique el co ncepto de m arke

tin g global en el sentido estricto y v en d a la m ism a m arca exactam ente de la m ism a form a
e n todas partes.
C o ca -C o la se co n vie rte en la quintaesencia d e las m arcas g lo b a les

El nom bre de m arca m s reconocido en el m undo naci en una farm acia de A tla n ta , donde se venda a c in
co centavos el vaso. El nom bre de Coca-C ola se registr com o m arca el 31 de enero de 1 8 9 3 . La bebida
pronto se convirti en un fenm eno nacional; para 1 8 9 5 , la com paa haba establecido plantas de jarab e en
Chicago , D allas y Los ngeles.
En la dcada de los veinte, Coca-C ola puso en prctica un dinm ico desarrollo de m arca global, y encon
tr lugares tan creativos para colocar su logotipo co m o los trineos rem olcados por perros en C anad y las p a
redes de las plazas de toros en Espaa. Su popularidad en to d o el m undo se vio im pulsada por publicidad c o
lorida y persuasiva que cim en t su im agen com o la bebida " d e n por ciento estado unidense". C u an d o la
Guerra de Vietnam em pa la iconografa estadounidense, Coca-C ola desarroll una publicidad m s global.
En 1 9 7 1 , lanz su legendario anuncio de televisin "M e gustara com prarle al m undo una C o c a -C o la ", en el
cual una m ultitud de nios cantab an la cancin desde to alto de una colina en Italia. Las prim eras m aniobras
de Coca-Cola en los mercados antes restringidos, com o C hina en 1978 y la Unin Sovitica en 1 9 7 9 , fo rta
lecieron su im agen de com paa global. Para 1 9 8 8 , Coca-C ola fu e elegida por votacin la m arca m s cono
cida y adm irada en el m undo.
A pesar, o quiz com o resultado de su inm enso alcance, Coca-C ola no instituy un program a uniform e
de m arketing en cada u no de sus m ercados globales. M s bien, la com paa suele adaptar el sabor, envase,
precio y publicidad a los gustos de los mercados especficos. Por ejem plo, el fam o so anuncio televisivo de
"M ean Jo e G re e n " en Estados Unidos, en el cual el fatig ado astro del ftbol am ericano acepta renuentem en
te una Coca-Cola de un pequeo adm irador y despus, de manera inesperada, le lanza al nio su cam iseta
en seal de agradecim iento, se reprodujo para varias regiones con el m ism o form ato, pero con la aparicin
de atletas fam osos de esas regiones (tos anuncios en Sudam rica presentaban a la estrella del ftbo l argenti
no M aradona, y tos de A sia presentaban a Niat, estrella del ftbo l en Tailandia). Se les asign a los gerentes
locales la responsabilidad por las ven tas y program as de distribucin d e los productos de Coca-C ola para re
flejar las m arcadas diferencias en el com portam iento del consum idor en varios pases.
Quiz el elem ento estandarizado con m ayor consistencia de Coca-Cola sea la apariencia de su producto.
En esencia, Coca-C ola consen/a la m ism a apariencia y envase bsicos en todas partes (salvo en pases donde
las leyes establecen el uso del idiom a local). La com paa enfatiza de m anera sim ultnea que la m arca sea re
le v a n te y est bien p o sicio n a d a fre n te a su com petencia. Para m antener su relevancia, Coca-C ola em plea d i
ferentes agencias de publicidad en diferentes pases con el fin de darle a la m arca un toque local. Por ejem-
ESTANDARIZACIN FRENTE A ADAPTACIN
Estandarizacin y adaptacin
C ada vez m s, lo s m ercadlogos estn com binando los objetivos globales co n las inquietu
des locales o regionales. En 1999, el nuevo m antra d e m arketing global d e C o ca-C o la se
convirti e n Piensa local. A ct a local, un giro im portante co n respecto a su m antra ante
rior, P iensa global. A cta local . C o n la finalidad d e lograr que C oca-C ola regresara a
lo fundam ental, la estrategia supuso contratar m s personal local y perm itir q u e los geren
tes d e ca m p o adecuaran el m arketing a sus regiones.23 Pero despus de q u e algunos an u n
cios atpicos d e C oca-C ola com enzaron a aparecer y se hizo evidente q u e algunas lo cali
dades no estaban listas p ara d e s a rro lla r el m a rk e tin g d e la em p resa p o r su c u e n ta , la
co m paa d esech el m antra Piensa local. A cta lo cal y lo sustituy por una estrategia
hbrida, en la cual u n a red global de m arketing de ejecutivos locales d eb a aceptar la g ua de
las oficinas centrales de A tlanta, con cierta posibilidad d e interpretacin en el nivel local.
El Inform e d e desarrollo de m arca 14-3 describe una p arte de la h isto ria d e los esfuerzos de
C oca-C ola en el desarrollo de m arca global.
L a estrategia d e P rocter & G am ble e s sim ilar: hacer planes globales, reform ulaciones
p ara cada regin y ejecucin local. El ex director de m arketing d e P& G , R obert L. W ehling
po, en Australia la publicidad apela a los m ism os ideales "clsicos, originales", pero en un estilo m uy austraSano. A dem s, la mezcla de m arketing est diseada en cada pas para asegurar que Coca-C ola est posicionada de m anera positiva en relacin con los productos com petitivos locales. Por lo tanto , a pesar de que
Coca-Cola se vea sim ilar en todo el m undo, su im agen especfica puede ser m uy diferente, segn lo que se
considere "re leva n te " en cada pas.
La ventaja de este enfoque es que Coca-C ola se inserta en la tram a cultural del pas, tal co m o lo ha he
cho en Estados Unidos. C o n el paso del tiem p o, esto produce una ventaja entre las generaciones m s j v e
nes que ni siquiera pensaban que Coca-C ola fuera una m arca im portada. Un ejem plo q u e Coca-C ola narra
es el de una fam ilia japonesa que visita Estados Unidos por prim era vez. El hijo pequeo, al pasar fren te a una
m quina expendedora, dice con j b ilo a sus p a d re s :" M iren, aq u tam bin tienen Coca-C ola I"
Hoy, Coca-C ola ven de m s de 4 0 0 m arcas en m s de 2 0 0 pases. M s de 7 0 % de los ingresos de CocaCola provienen de fuera de Estados Unidos, un hecho que inspir a Douglas D aft, cuando asum i el cargo de
presidente y director general en 2 0 0 0 , para expresar su deseo de que tos directivos de Coca-C ola adoptaran
el nuevo m antra: "Piensa local. A ct a lo c a l". Los resultados d e este e n fo q u e hiperlocal fueron objetivos
efe ventas fallidos y una publicidad local q u e, en algunos casos, no encajaba con la im agen bien cuidada de
Coca-Cola, com o un anuncio italiano que presentaba baistas desnudos corriendo en la playa. De hecho, los
mercadlogos locales pidieron m s ayuda de las o ficinas centrales de Coca-Cola en A tla n ta , a s que en 2 0 0 2
Coca-Cola fo rm un equipo de 100 personas que se co nvirti en la pieza central del grupo de m arketing glo
bal que estableci la estrategia, contrat agencias, desarroll talen to y com p arti las m ejores prcticas entre
tos gerentes locales. Stephen Jones, el director de m arketing de Coca-C ola en aquel entonces, tu vo cuidado
en sealar que las m aniobras no indicaban que las oficinas centrales dictaran todas la actividades y progra
mas de m arketing, en cam bio advirti q u e "lo s m ercados locales siguen siendo responsables, pero ahora
cuentan con g u a, proceso y estrateg ia". Con esta nueva estrategia hbrida, Coca-C ola increm ent sus gas
tos en las im portantes cam paas publicitarias globales de 2 0 0 4 , m ientas "fo m en taba la colaboracin entre
regiones para equilibrar los esfuerzos locales y glo b ales".
Fu en tes: 'T h e S to r y o f C o c a -C o la ", w w w .c o c a -c o la .c o m ; Betsy M cK ay , "C o ca-C o la R estru cturin g E ffo rtH a s Y e t t o Prove Effectiv e " , Asian W all S tre e t Jou rn al, 2 de m arzo de 2 0 0 1 ; A n d re w M arsh all, "Fo cus: C a n T h e y Still Sell th e W o rld a C o k e ? " , The In dep en d en t, 2 0 de ju n io de 1999; Betsy M cK ay , "C o ke H u n ts fo r T a le n t to Re-Establish Its M a rk e tin g M ig h t" , W all S tre e t Jou rn al, 6
efe m arzo de 2 0 0 2 , B 4 ; K ate M acA rth u r, "C o k e Co m m its $ 4 0 0 M to Fix lt " , A d vertisin g A g e , 15 de noviem bre de 2 0 0 4 , 1.
601
602
hizo los siguientes com entarios sobre los esfu erzo s d e m arketing global d e la com paa
durante la dcada de lo s noventa:
Para nosotros, una marca global es aquella que tiene valor capital, o identidad, claro y
consistente entre los consumidores d e todas las geografas. Por lo general, se posiciona
igual en un pas que en otro. Tiene esencialm ente la m ism a form ulacin d e producto,
ofrece los m ism os beneficios y utiliza un concepto consistente d e publicidad. Esto no
quiere decir que no se perm ita la adecuacin local. De hecho, sta debe existir para adap
tarse a las necesidades locales. Pero en los aspectos en que las diferencias no se justifi
can, la marca es la misma en cualquier parte del mundo.24
D esde este punto d e vista, tran sferir productos a travs d e las fronteras puede signifi
c a r un posicionam iento consistente p ara la m arca, pero no necesariam ente el m ism o nom
b re de m arca y p ro g ram a d e m arketing en ca d a m ercado. A sim ism o, el em paque puede te
ner la m ism a apariencia general, p ero estar adecuado segn se requiera para satisfacer las
necesidades de la poblacin y el m ercado local. C om o lo plantea R ober K ahn, consultor d e
m arcas: E l desarrollo global d e m arcas n o significa ten er la m ism a m arca en todas partes.
S ignifica te n e r u n a estrateg ia cen tral q u e o ptim ice la eficacia d e la m arca en los m ercados
locales, regionales e internacionales . D e acu erd o co n K han, u n a f rm u la d e ja b n que se
vende bajo d iferentes nom bres puede lograr la condicin d e m arca global siem pre y cuan
do los esfuerzos de m arketing se ad m in istren d e m anera central.25 Por ejem plo, los y o g u
res infantiles D anone se venden bajo una g ran variedad d e nom bres: D anonino, D anonetje,
D anim als, P e tit D ano n e, e n m s d e 3 0 p ases, c o n u n g eren te general que encab eza un
equipo central q u e co o rd in a y su p erv isa los esfuerzos locales d e m arketing.26
En resum en, las estrategias centralizadas d e m arketing q u e preservan las costum bres y
tradiciones locales pued en ser una ventaja p ara lo s p ro d u cto s que se venden en m s d e u n
pas, e incluso en d iferen tes culturas. Por fortuna, las em presas han m ejorado sus capacida
d es para adaptar productos y program as a las condiciones locales: [Las nuevas tecnolo
gas] tie n e n el atributo im portante d e perm itir ofertas d e productos adaptados o perso n ali
zados q u e reflejan las co n d icio n es lo cales a co sto s m ucho m s b ajo s. La n ec esid ad d e
estandarizar productos a nivel m undial est dism inuyendo".27 L a tecnologa d e m anufactu
ra flexible h a dism inuido la concentracin d e las actividades y lo s avances en lo s sistem as
de inform acin y las telecom unicaciones han p erm itid o una m ayor coordinacin.
E xisten m uchos bu en o s ejem plos d e com paas q u e han com binado exitosam ente la
estandarizacin y la adaptacin. Por ejem plo, D om inos P izza intenta m antener el m ism o
sistem a de reparto en todas partes, pero ha tenido que adaptar el m odelo a las costum bres
locales. En G ra n B retaa, lo s clien tes piensan q u e cu alq u iera q u e toque a la puerta es m a
leducado; en K uw ait, el reparto tiene tantas probabilidades d e hacerse a una lim u sin a com o
a u n a casa; y en Japn , las casas n o estn num eradas en secuencia, lo cual d ificu lta la loca
lizacin de las direcciones. C o n sid ere cm o h a m odificado y adaptado M cD o n ald 's su ex i
to s a frm ula de alim entos, diversin y fam ilias para volverse global.
M cD o n a l d ' s
A pesar de que la Big Mac y Ronald McDonald aparecen en todo e l mundo, McDonalds ajusta
otros aspectos de su programa de marketing. Sirve cerveza e n Alemania, vino en Francia y m al
e a d a s de coco, mango y menta tropical en Hong Kong. Las hamburguesas se hacen co n diferen
te carne y especias en Japn y e n Filipinas se ofrece e l McSpaghetti. Las sociedades conjuntas
de McDonalds, que por lo general manejan las franquicias e n e l extranjero, asumen gran par
te de la responsabilidad de su marketing local. Sin embargo, e l compromiso inquebrantable de
McDonalds co n la estandarizacin de productos y servicios e s una de las razones por las que las
tiendas minoristas son m uy similares en todo e l mundo. D espus de un riguroso proceso de cali
ficacin, los socios com prenden y llegan a apreciar la atencin al detalle de McDonalds. Como
resultado, la mayora de los socios siguen estrictamente el manual de operaciones, que est deta
llado de manera meticulosa y e s tan grueso com o la gua telefnica. Las reglas cubren todo, des
de cada cundo limpiar los baos hasta la temperatura del aceite para frer las papas.
ESTRATEGIA G LO BAL DE M ARCA
603
A pesar de que e l servicio

famoso de M cDonalds sigue
siendo e l mism o e n todo el
mundo, su m en suele ser
diferente.
O tros ejem plos notables d e m arcas co n estrategias d iferenciadas de m arketing global

son H eineken y N escaf. A pesar de q u e H eineken es considerada u n a m arca com n en
H olanda, se considera una m arca de categora casi e n cualq u ier o tra parte. Por ejem plo,
u n paquete d e H eineken cuesta casi el do b le en E stados U nidos q u e u n paquete d e la c e r
veza estadounidense m s popular, B udw eiser.28 D urante m ucho tiem po, el eslogan d e H ei
neken en Reino U nido y o tro s pases, H eineken refre sca partes a las que o tras cervezas no
pueden llegar , fue diferente de su posicionam iento estadounidense. A unque la publicidad
d e N escaf, la m arca de caf m s im portante del m undo, en general enfatiza el sabor, aro
m a y calidez de los m om entos com partidos, la m arca se posicion co n x ito en Tailandia
com o u n a fo rm a de escapar de las presiones de la v ida co tid ian a.29
Estrategia global de marca

C on esto s a n te c e d e n te s, revisem os alg u n as cu estio n es b sica s del d esarro llo g lo b al d e
m arcas. El argum ento e n q u e se b a s a este captulo es que en la construccin del valor ca p i
tal de la m arca, a m enudo debem os crear diferentes program as d e m arketing para satisfa
cer diferentes segm entos d e m ercado. Por lo tanto es preciso:
1. Identificar las diferencias en el com portam iento d el consum idor: c m o com pran y
usan los consum idores lo s productosy qu saben y sienten d e las marcas, e n cada
mercado.
2. A justar el p ro g ram a d e desarrollo de m arca en consecuencia, m ediante la eleccin
de elem entos d e m arca, la naturaleza de lo s program as y actividades d e m arketing y
el apalancam iento de asociaciones secundarias.
Heineken tiene una im agen de

marca m uy diferente en Europa
que e n Norteamrica.
604
Las m arcas estadounidenses despus d e la guerra

La Guerra de Irak, que com enz en m arzo de 2 0 0 3 , ha com plicado el problem a de im agen que tie n e Estados
U nidos en el extranjero. La anim adversin hacia Estados U nidos ha em peorado o ha surgido en m uchas p ar
tes del m undo despus del inicio de la guerra. Un estudio global realizado por el Pew Research C enter fo r the
People and the Press un a o despus de que la guerra com enzara encontr que el porcentaje de encuestados en Europa que tenan un punto de vista favo rab le de Estados U nidos era extrem adam ente bajo. Entre el
verano de 2 0 0 2 y m arzo de 2 0 0 4 , las calificaciones favorables para Estados Unidos cayeron en Francia y A le
m ania m s de 2 0 % . Incluso en G ran Bretaa, quiz el aliado m s fu erte de ese pas en la guerra, las p u ntu a
ciones favorables cayeron de 7 5 % a 5 8 % en m arzo de 2 0 0 4 . Las calificaciones en M edio O riente, a pesar de
haber com enzado en un punto m uy bajo, siguieron en picada. En Jordania, por ejem plo, las calificaciones fa
vorables para Estados Unidos cayeron a 5 % d e 2 5 % durante el m ism o periodo. El problem a de im agen fu e
suficientem ente grave para que un grupo de mercadlogos del sector privado, acadm icos y corporaciones
unieran fu erzas en 2 0 0 4 para com batir el sentim iento antiestadounidense en el extranjero, por lo cual fu n
daron el consejo Business fo r Diplom atic A ctio n.
A pesar de la preponderancia de las actitudes negativas hacia el gobierno estadounidense, la investiga
cin de m ercado realizada desde el inicio de la guerra m uestra q u e la respuesta extranjera a las m arcas esta
dounidense ha sido m oderada. A pesar de q u e hubo ataques aislados q u e tenan co m o blanco los negocios
estadounidenses, com o el incendio de una tienda KFC en Pakistn q u e m at a seis empleados en 2 0 0 5 , en
general, las m arcas estadounidenses no se han visto afectadas, en trm inos de im agen o ventas, de la misma
form a que la im agen del pas en el extranjero.
Un proyecto conjunto de investigacin entre Research International y Harvard Business School investig
cmo evalan los consumidores las marcas globales y revel que el sentimiento antiestadounidense prevalecien
te no afect las decisiones de compra en las que estaban implicadas las marcas estadounidenses. Un encuestado sudafricano demostr que era posible tener puntos de vistas opuestos acerca del pas y las m arcas que ste
produce, cuando dijo: "O d io al pas, pero amo sus productos". En una entrevista independiente de este estu
dio, un surcoreano expres un sentim iento similar al decir: "Exigir independencia poltica de Estados Unidos es
una cosa, y que m e gusten las marcas estadounidenses es otra. Por supuesto, m e gusta IBM , Dell, M icrosoft,
Starbucks y C o ca-Co la".
La encuesta anual de m arcas poderosas realizada por NOP W orld en 2 0 0 4 puso de m anifiesto la cada en
la confianza y el uso de las m arcas estadounidenses en el extranjero, pero slo por pocos puntos porcentua-
O bsrvese que la tercera fo rm a d e construir valor capital global d e la m arca, es decir,

aprovechar las aso ciacio n es secundarias d e m a rc a, probablem ente sea lo que tenga que
cam biar e n los d iferen tes pases. D ebido a que las d iferen tes entidades que pueden estar
vinculadas a la m arca pueden tener significados m uy distintos en d iferen tes p ases, las aso
ciaciones secundarias d eb en aprovecharse d e m an era d iferen te en d iferen tes pases. Por
ejem plo, las com paas estadounidenses co m o C oca-C ola, Levi Strauss y N ik e tradicional
m ente han conseguido u n a fuente im portante d e valor capital a l internacionalizarse en virtud
de su herencia estadounidense, q u e en realidad no e s un activo en su m ercado nacional. Harley-D avidson h a com ercializado su clsica im agen estadounidense, adaptada a diferentes
culturas, para generar u n cuarto d e sus ventas en el extranjero. L a cien cia del desarrollo d e
m arcas 14-1 m uestra cm o a p esar de la im agen decadente d e E stados U nidos despus del
com ienzo de la G u erra en Irak, las m arcas d e las com paas estadounidenses no se vieron
dem asiado afectadas.
El ca p tu lo 7 rev isa c m o los m ercad lo g o s pu ed en ap ro v ech ar su p a s de o rig en ,
co m o e n estos casos, p ara construir valor capital d e la m arca. Por lo tanto, al desarrollar
m arcas globales, consid ere cm o pueden variar las asociaciones secundarias en cuanto a su
ESTRATEGIA G LO BAL DE M ARCA
les en prom edio. Entre 2 0 0 3 y 2 0 0 4 , el porcentaje total de consum idores de 30 pases que usaban 15 m ar
cas estadounidenses, com o M cDonald's, M icrosoft, Yaho o ! y Nike, cay de 3 0 % a 2 7 % . El porcentaje de encuestados q u e dijo que confiaba en C oca-C o la, M cDonald's, Nike y M icrosoft cay entre 3 y 6 % durante el
m ismo periodo. A pesar de que estas bajas no fueron "b uen as noticias para las com paas que queran cre
c e r", no reflejan la anim adversin hacia el gobierno de este pas.
De hecho, en algunas reas donde el sentim iento antiestadounidense era m s fuerte, por ejem plo en
Francia y en M edio O riente, las m arcas estadounidenses experim entaron aum entos en sus ventas despus del
com ienzo de la guerra. En la categora de bienes de consum o, donde se esperaba que el boicot tuviera el m a
yor im pacto, las ventas en esas regiones aum entaron. Las ventas de Coca-Cola en M edio O riente aum enta
ron dos dgitos despus de una pequea dism inucin al inicio de la guerra, m ientras q u e las ventas en Euro
pa aum entaron entre 5 y 8 % du rante la prim era m itad del 2 0 0 3 . Las ven tas en la m ism a tie n d a de
M cDonald's en Pars aum entaron entre 8 y 1 0 % durante el m ism o periodo.
Una posible explicacin de esta disparidad entre tos niveles de resentim iento hacia el pas y sus m arcas es
la imagen global que las m arcas proyectan. Los consum idores com pran m arcas globales debido a que, por
ejemplo, "no s hacen sentir ciudadanos del m undo y . . . de alguna form a, nos dan una identidad". La investi
gacin de Roper ha mostrado que tos consumidores se inclinan a pensar en una m arca en trm inos globales,
y no com o originaria de un pas en particular. Una explicacin es el hecho de que m uchas de las m arcas esta
dounidenses m s im portantes tienen grandes operaciones locales que em plean a miles de personas y llevan
inversin a las com unidades locales. Por ejemplo, Coca-Cola tiene 2 0 0 0 0 em pleados locales en sus operacio
nes de M edio Oriente, que perciben un salario 1 5 % superior al prom edio de tos com petidores locales. Procter
& Gam ble gast $ 9 7 millones en Egipto con la construccin d e fbricas y escuelas y financiam iento de la edu
cacin para la salud. Sea cual fuere la razn, las m arcas estadounidenses an tienen q u e experim entar una ca
da en su im agen equivalente a la del m ismo Estados Unidos.
Fu entes: "A Y e a r a f t e r Iraq W a r " , inform e de P e w R esearch C e n te r f o r the People a n d the Press, 16 de m a rzo de 2 0 0 4 ; C la y Rise n , " R e-Brand in g A m e ric a " , Boston G lobe. 13 de m a rzo d e 2 0 0 5 , D 1 ; D ou glas B. H o lt, Jo h n A . Q u e lc h y Earl L. Taylor, " H o w
C o n su m is V alu G lobal B ra n d s", H arvard Business School W o rkin g K n o w le d g e , 2 0 de septiem bre de 2 0 0 4 ; "B ra n d s in a n A g e
o f A n ti-A m e ric a n ism ", BusinessW eek. 4 de ag o sto de 2 0 0 3 , 6 9 ; Parija B hatn ag ar, " U .S . B rand s Losing L u s te r" , CNN M o n e y , 21
de m ayo de 2 0 0 4 ; Ja n e t G u y o n , "B ra n d A m e ric a " , Fortune, 2 7 de octubre de 2 0 0 3 , 1 7 9 ; "R eg im e C h a n g e : B rand W a rs in the
M iddle E a s t " , Econom ist, 2 de noviem bre de 2 0 0 2 , 6 5 .
fuerza, singularidad y aspectos favorables y por lo tanto, desem pear una funcin d iferen
te en el desarrollo del valor capital de la marca.
Valor capital de la marca global

basado en el cliente
C om o explicam os e n el captulo 2 , para co n stru ir el valor capital de la m arca basad o en el
clien te, los m ercadlogos d eb en 1) establecer la profundidad y am plitud d e la co n cien cia
d e m arca; 2) crear puntos de paridad y puntos d e diferen cia; 3) p ro v o car respuestas posi
tivas y accesibles h a c ia la m arca, y 4) forjar relaciones intensas y activas co n la marca.
L ograr esto s c u a tro p a s o s, a su v e z , req u iere esta b le c e r se is b lo q u es ce n trale s p a r a la
construccin de m arca: p rom inencia de la m arca, d esem peo d e la m arca, im aginera de
la m arca, ju ic io s sobre la m arca, sentim ientos hacia la m arca y resonancia d e m arca. En
cada m ercado en q u e los m ercadlogos venden la m arca, d eb en co n sid erar c m o lograr
estos pasos y crear estas piezas fundam entales. A lgunas cuestiones q u e en tran e n ju e g o se
analizan en las siguientes subsecciones.
605
606
U no d e lo s aspectos m s d ifciles d e construir, el valor

capital de u n a m arca am pliam ente extendida co n m ltiples productos, es el orden d e intro
duccin d e los productos. Es raro que el lanzam iento d e un producto d e una m arca en nuevos
m ercados im ite el orden d e introduccin que sigui el producto en el m ercado de origen. Las
introducciones de productos e n el m ercado nacional suelen ser secuenciales y se extienden
durante u n periodo m s largo q u e las introducciones casi sim ultneas que ocurren en los mer
cados extranjeros.
C re a r p r o m in e n c ia d e m arca.
N iv e a
El producto em blem tico de N ivea e n su m ercado europeo de origen ha sido N ivea C rem e, l
der e n su categora. Aunque la com paa ha introducido otros productos para e l cuidado per
sonal y de la piel, N ivea C rem e e s e l producto c o n m ayor historia y herencia que refleja m u
chos de los valores centrales de la marca N ivea. Sin embargo, e n Asia, por razones culturales
y climticas, la crem a no tuvo m uy buen recibimiento, as que la submarca para e l cuidado de
la piel facial N ivea Visage, y la extensin de lnea de crem as N ivea Soft, cobraron m ayor im
portancia estratgica y de mercado. Debido a que estas dos marcas d e productos tienen im ge
nes ligeram ente diferentes a la marca N ivea C rem e, una pregunta importante e s cul sera el
im pacto e n las im presiones colectivas de N ivea que tienen los consum idores. U n fuerte nfa
sis e n N ivea for Men e n N orteam rica plantea preguntas similares.
L os d iferentes rdenes d e introduccin pu ed en ten er u n im pacto profundo en las per

cepciones de los consum idores acerca d e q u productos o frecen las m arcas, q u beneficios
o frecen y q u necesidades satisfacen. Por lo tanto, necesitam os exam inar la am plitud y
profundidad de recuerdo p ara garantizar que exista la prom inencia y significado adecuados
d e la m arca e n esos aspectos.
Si el producto no v ara d e m anera apreciable en lo s d i
ferentes m ercados, las asociaciones bsicas d e desem peo de la m arca q u iz no necesiten
ser m uy diferentes. Por o tra parte, la im aginera d e las asociaciones d e m arca puede ser
m uy d iferente, y un desafo en el m arketing global es afinar d e m anera significativa la im a
g en d e la m arca en diversos m ercados. P o r ejem plo, la historia y herencia d e la m arca, que
pueden ser u n a ventaja com petitiva rica y fuerte en el m ercado d e origen, q u iz sean inexis
tentes en u n nuevo mercado. U na personalidad deseable d e la m arca en un m ercado puede
ser m enos deseable en otro. La im aginera d e usuario com petitiva y agresiva d e N ik e resul
t ser perjudicial para su introduccin en los m ercados europeos a principios de los noventa.
L a com paa logr un x ito m ayor cuando afin un poco su im agen y enfatiz m s los co n
ceptos de equipo.
C re a r la im a g en d e la m a rca .
L os ju ic io s sobre la m arca en lo s nuevos m er

cad o s deben ser positivos; los consum idores d eb en considerar que la m arca es d e buena ca
lidad, creble, digna de consid eraci n y superior. F orjar la im agen d e m arca correcta ayu
dar a lograr estos resultados. Sin em bargo, uno d e lo s desafos en el m arketing global es
c re a r el equilibrio y el tipo adecuado d e respuestas em ocionales y sentim ientos hacia la
m arca. M ezclar las em ociones internas (perdurables y privadas) y externas (experienciales
e inm ediatas) puede ser difcil, d ad as las d iferencias cu ltu rales e n los diversos m ercados.
P ro v o c a r r e s p u e s t a s h a c ia la m arca.
Por ltim o, lograr resonancia d e m arca en nuevos m ercados

sig n ifica que los consu m id o res d eb en ten er suficientes oportunidades e incentivos para
co m p rar y u sa r el producto, interactuar co n o tro s consum idores y co n la com paa m ism a,
y aprender y experim entar d e m an era activa la m arca y su m arketing. Por supuesto, el m ar
keting interactivo en ln ea puede ser ventajoso, siem pre y cuando sea accesib le y relevante
e n cualquier lugar del m undo. Sin em bargo, los esfu erzo s digitales no pueden reem plazar
p o r com pleto los esfuerzos d e m arketing populares q u e ayudan a conectar al consum idor
con la m arca. E x p o rtar sim p lem en te los p ro g ra m as d e m ark etin g , in clu so co n algunos
aju stes, puede ser insuficiente d ebido a que lo s consum idores q u iz estn d em asiado dis
tantes . E n consecuencia, tal vez no puedan desarrollar la lealtad intensa y activa que ca
racteriza a la resonancia d e la marca.
C u ltiv a r la r e s o n a n c ia .
CONSTRUCCIN DEL VALO R CAPITAL DE LA M ARCA G LO BAL BASADO EN EL CLIENTE
607
Posicionamiento global de la marca

Para cap tu rar m ejo r las diferencias e n el com portam iento d el consum idor y g u ia r nuestros
esfuerzos en la revisin del p ro g ram a de m arketing, d ebem os revisar el posicionam iento
d e m a rc a e n ca d a m ercado. R ecuerde que el posicionam iento d e m arca significa crear m a
pas m entales, d efin ir asociaciones prin cip ales de m arca, identificar puntos d e paridad y
puntos de diferencia, y elaborar u n m antra de marca. Para desarrollar un posicionam iento
d e m arca global, es necesario responder a tres conjuntos fundam entales d e preguntas:
1. Q u validez tie n e el m apa m ental en el nuevo m ercado? Q u tan adecuado e s el
posicionam iento? C ul e s el nivel existente d e co n cien cia? Q u tan valiosas son las
principales asociaciones d e m arca, puntos de paridad y puntos d e diferencia?
2. Q u cam bios debem os realizar en el posicionam iento? N ecesitam os c re a r nuevas
asociaciones? Afo debem os recrear ninguna asociacin existente? D ebem os m odifi
car las asociaciones existentes?
3. C m o debem os c re a r este nuevo m apa m ental? Podem os seguir usando las m ism as
actividades d e m arketing? Q u cam bios debem os hacer? C ules son las nuevas ac
tividades de m arketing q u e son necesarias?
D ebido a qu e, cuando se glob aliza, la m arca suele estar en una de las prim eras etapas
d e desarrollo, lo prim ero q u e debe establecerse es la co n cien cia d e m arca y los p untos de
p aridad claves. D espus, podem os p en sar en o tras consideraciones com petitivas. D e h e
ch o , debem os d efin ir u n a je ra rq u a de asociaciones d e m arca en el contexto g lo b al que
define q u aso ciacio n es q u erem o s q u e lo s consu m id o res tengan en to d o s los p a se s, y
cules querem os q u e los consum idores te n g an slo en ciertos p ases. D ebem os d eterm i
nar c m o crear estas asociaciones en diferentes m ercados p ara representar las diferentes
p ercepciones, gustos y entornos. Por lo tanto, debem os arm onizar las sim ilitudes y d ife
rencias entre los diversos m ercados. E l resto de este cap tu lo o frece una serie d e lin c a
m ientos tcticos para ayudar a sa tisfacer estos im perativos estratgicos.
Construccin del valor capital de la marca global basado

en el cliente
P ara disear e im plem entar un program a de m arketing q u e cree una m arca global fuerte,
los m ercadlogos necesitan aprovechar las ventajas d e u n program a d e m arketing global y
sufrir al m nim o sus desventajas.30 E sta seccin exp lo ra a d etalle la m ejor m anera de c o n s
truir m arcas globales fuertes, en funcin de los D iez m andam ientos del d esarro llo d e m ar
cas globales (vase la figura 14-5).
1. E n te n d e r las sim ilitu d es y d ife re n cia s en el pan o ram a

del d e sarro llo d e m arcas globales.
2. No to m a r a ta jo s en la co n stru cci n de m arcas.
3. E stab le ce r la in fra e stru c tu ra d e m arke tin g .
4. A d o p ta r las co m u n icacio n es integ rad as de m arketin g .
5. C u ltiv a r las aso ciaciones de m arca.
6. E q u ilib ra r la estan d arizaci n y la ad ap taci n .
7. E q u ilib ra r el co n tro l glo b al y local.
8. E stab le ce r lin e am ie n to s operables.
9. Im p le m en ta r un sistem a de m edicin del v a lo r cap ital
d e m arca global.
10. A p a la n c a r lo s elem ento s d e la m arca.
F I G U R A 1 4 -5
Los diez mandam ientos del
desarrollo de marcas globales
608
1. Entender las similitudes y diferencias en el

panorama del desarrollo de marcas globales
E l prim er lincam iento, y el m s bsico, es reconocer que los m ercados internacionales pue
d en variar en trm inos d e desarrollo d e m arca, com portam iento del consum idor, infraestruc
tu ra de m arketing, actividad com petitiva, restricciones legales, etctera. Casi todas las mar
cas y com paas globales im portantes ajustan su program a d e m arketing d e alguna form a en
algunos m ercados, pero conservan fijos sus parm etros en o tro s m ercados.
En efecto, u n a clav e d el xito global radica en reconocer y aprovechar el com porta
m iento del consum idor local. P o r ejem plo, cuando M T V hizo un esfuerzo im portante para
transm itir su canal d e cab le en o tro s pases a principios d e lo s noventa, inicialm ente con
serv g ran parte de la prog ram aci n que transm ita a las audiencias estadounidenses. Sin
em bargo, en la m ayora d e los m ercados, los g ustos m usicales, cinem atogrficos y otros
culturales eran casi com pletam ente diferen tes, y el canal rpidam ente entendi q u e necesi
ta b a u n a proporcin m ucho m ayor d e program acin local relevante en e s ta m ezcla. A hora,
los canales de M T V International, com o M T V India, p rogram an h asta 80% d e su conteni
d o en idiom as locales, y la audiencia ha aum entado d e m an era significativa.31
L a experiencia del o perador d e telefona ce lu la r Vodafone ilu stra u n a yuxtaposicin
interesante q u e refleja cu n ta im portancia p u ed e te n e r el com portam iento del consum idor
para el xito o fracaso d e cualq u ier m arca, incluso las m arcas d om inantes, cuando ingresan
a nuevos m ercados.
VODAFONE
Cuando Vodafone adquiri J-Phone, el tercer operador de telefona celular ms grande de Japn,
clebre por sus telfonos vanguardistas, e n 2002, esperaba que la empresa renombrada Vodafone
Japan fuera un componente clave d e su estrategia global. En lugar d e ello, Vodafone perdi clien
tes y sus ingresos menguaron. El problema: A l enfocarse demasiado en construir una marca
orientada globalmente, Vodafone no dio a los consumidores japoneses lo que esperaban, princi
palmente una gam a de telfonos co n caractersticas de lujo .32 Vodafone trat de aprovechar su
imagen de compaa global al ofrecer telfonos que los consumidores pudieran usar en cualquier
parte, en casa o en e l extranjero. Sin embargo, muchos de los usuarios frecuentes de telfonos ce
lulares eran jvenes y sin probabilidades de salir a l extranjero, qu e estaban ms interesados en te
lfonos con caractersticas avanzadas, como videojuegos, cmaras digitales, tonos de timbre y co
rreo electrnico. Los usuarios japoneses tambin prefieren una amplia seleccin de telfonos que
constantemente se est actualizando, pero Vodafone ofreca slo 15 modelos, comparados con los
38 modelos del lder del mercado DoCoMo, y con frecuencia llegaba tarde al mercado con nueva
tecnologa Vodafone no pudo recuperarse de sus primeros errores y vendi Vodafone Japan a
Softbank en 2006, qu e anunci sus planes de rebautizar a la marca como Softbank Mobile.33
Los m ejores ejem plos d e m arcas globales suelen conservar una coherencia tem tica y
m odificar elementos especficos d e la mezcla d e m arketing de acuerdo con el com portam ien
to de consum idor y la situacin com petitiva en cada pas. El suavizante p ara telas Snuggle d e
U nilever ofrece un ejem plo d e u n a m ezcla eficaz d e m arketing hecha a la medida.
S n u g g le
El producto suavizante de telas se lanz inicialmente e n Alemania en 1970 com o una marca eco
nmica en una categora que Procter & G am ble dominaba. Para contranestar las inferencias de
mala calidad asociadas co n e l bajo precio, Unilever enfatiz la suavidad com o punto de diferen
cia clave del producto. La asociacin con la suavidad se comunic a travs del nombre, Kuschelweich, que significa, envuelto en suavidad, y a travs de la imagen de osito de felpa en el e m
paque. Cuando se lanz el producto e n Francia, Unilever mantuvo el posicionamiento d e la
marca basado en la economa y la suavidad, pero cambi e l nombre a Cajoline, que significa
suavidad en francs. Adems, e l osito, que haba estado inactivo en Alemania, asum i un papel
preponderante e n la publicidad francesa com o smbolo de calidad y suavidad de la marca. El xi
to e n Francia llev a una expansin global, y e n cada caso, e l nombre de marca cam bi para co n
notar suavidad e n el idioma local, mientras que la publicidad en la que apareca e l osito de felpa
permaneca prcticamente idntica en todos los mercados globales. Para los noventa, Unilever
estaba comercializando e l suavizante de telas alrededor del mundo con ms de una docena de
nombres de marca, incluidos Coccolino e n Italia y M imosin e n Espaa, todos co n e l mism o apo
yo publicitario y posicionamiento del producto. Lo ms importante, e l suavizante de telas se
convirti por lo general en la marca nmero uno o dos en cada mercado.34 Unilever continu con
su expansin global de la marca Snuggle a l lanzarla co n ese nombre en Mxico e n 2003.35
El xito de Snuggle refleja la im portancia de com prender las sim ilitudes y diferencias
en el panoram a de desarrollo de m arcas. A pesar de que tp icam en te los m ercadlogos lu
ch an p o r conservar el m ism o nom bre de m arca en d iferen tes m ercados, en este caso la n e
cesidad de un nom bre com n se redujo, puesto q u e la gente por lo general no com pra sua
vizante de tela lejos d e su hogar. Por o tra parte, el d eseo com n d e suavidad que trascenda
las fronteras nacionales se po d a com unicar de m anera eficaz m ediante un o sito d e felpa
com o el personaje central de una cam paa publicitaria global.
Q u iz la diferencia
m s b sica q u e hacem os con las m arcas globales sea si com ercializan en m ercados d esa
rrollados y en vas d e desarrollo (com o A lem ania e India, respectivam ente). Por lo general,
las diferencias en el com portam iento del consum idor, infraestructura d e m arketing, marco
com petitivo de referencia, etctera, son tan d iferentes q u e necesitam os distintos program as
d e m arketing para cada tip o de m ercado. En lo s m ercados en vas d e desarro llo , con fre
cu encia la m ism a categora de p roductos puede no estar bien desarrollada, d e m anera que
el program a de m arketing debe operar a un nivel m uy bsico.
M e rc a d o s d e s a rr o lla d o s y m e r c a d o s e n v a s d e d e sa rro llo .
Por ltim o, el panoram a p ara las

m arcas globales est cam biado radicalm ente, en especial en lo concerniente a los consum ido
res m s jvenes. D ebido a la m ayor m ovilidad de los consum idores, las m ejores capacidades
de com unicacin y la expansin de las opciones de entretenimiento trasnacional, los estilos de
vida se estn hom ogeneizando con rapidez a travs de varios pases dentro d e segm entos sociodem ogrficos, que dentro dz los pases a travs d e segm entos sociodem ogrficos. Debido
al crecim iento de m edios globales com o MTV, un adolescente en Pars puede ten er m s en
com n co n un adolescente en Londres, N ueva York, Sydney o casi cualquier otra ciudad im
portante del m undo, que con sus propios padres. Las tendencias y los m ovim ientos culturales
extendidos, im pulsados p o r la exposicin m undial a las pelculas, televisin y otros medios,
tienen la capacidad de influir en esta jov en generacin. Sin lugar a dudas, un resultado d e es
ta tendencia es q u e las m arcas q u e son capaces de explotar las sensibilidades globales del
m ercado jov en pueden estar en m ejores condiciones d e adoptar un program a d e desarrollo
d e m arca y estrategia de m arketing estandarizados. U nilever u s a un enfoque estndar para
com ercializar su A xe Body S pray a nivel global con base en el atractivo sexual.
E l p a n o ra m a ca m b ia n te p a r a la s m a rca s g lo b a le s.
2. No tom ar atajos en la construccin de marcas

En trm inos de construir el valor capital de la m arca basado en el clien te, m uchas d e estas
tcticas bsicas q u e analizam os en la parte u del tex to siguen siendo aplicables. En particu
lar, debem os c re a r conciencia d e m arca y una im agen p o sitiv a de la m arca en cad a pas en
el q u e sta se vende. L os m edios pueden variar d e u n pas a otro, o tam bin pueden variar
las fuentes reales d e valor capital d e la marca. Sin em bargo, es m uy im portante tener niveles
suficientes de co n cien cia de m arca y asociaciones d e m arca fuertes, favorables y nicas p a
ra o fre ce r fuentes d e valor capital de la m arca en cada pas.
El peligro de entrar en nuevos m ercados es que los m ercadlogos tom arn atajos y no
construirn las fuentes necesarias de valor capital d e la m arca al exportar d e m anera inade
cuada los program as de m arketing de otros pases o m ercados en los cuales la m arca y a h a es
tablecido u n a gran parte de su valor capital. M uchas com paas han aprendido esta leccin a
base de com eter errores. P o r ejem plo, en 1990 Pepsi com pr los derechos p ara em botellar y
vender su refresco a los minoristas alemanes. Pepsi intent igualar los altos precios d e CocaCola en el m ercado sin el tirn suficiente de las actividades constructoras y d e com ercializa
cin de la m arca, y sin el em puje suficiente de una red d e distribucin fuerte con los cam io
nes repartidores adecuados, refrigeradores, etctera. Pepsi, p o r lo tanto, alej a d o s d e los
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principales m inoristas alem anes, Tengelm ann y A sko, y d e hecho, perdi la distribucin en
esas tiendas p o r un p a r d e aos. L a m arca se debilit con una participacin d e m ercado d e
m enos de 5% com o resultado y apenas en fechas recientes com enz a recuperarse.36
C onstruir una m arca en nuevos m ercados se d eb e hacer de m anera ascendente. En trm i
n o s estratgicos, eso quiere d e c ir concentrarse en la conciencia d e m arca prim ero, antes d e en
la im agen de marca. En trm inos tcticos u operativos, significa determ inar cm o crear d e la
m ejor m anera fuentes d e valor capital en nuevos mercados. L a forma en que una m arca se
construye en un m ercado, con estrategias d e distribucin, com unicacin y fijacin d e precios,
quiz no sea adecuada en otro m ercado, aun si en am bos se decide la m ism a im agen general.
Si la m arca e s t e n una etapa te m p ran a de su d esarro llo , e n lu g ar d e m odificarla o
pub licitaria d e acuerdo co n los gustos locales, los m ercadlogos intentarn in flu ir en el
com portam iento local p ara que en caje con los usos establecidos d e la marca. A s, la educa
c i n del consum idor d eb e acom paar los esfuerzos d e desarrollo de marca.
K ello g g
Cuando Kellogg introdujo por primera vez sus hojuelas de maz en el m ercado brasileo en
1962, e l cereal se com a com o un bocadillo seco, e s decir, de la forma en qu e los consum ido
res estadounidenses com en papas fritas, debido a qu e muchos brasileos no desayunaban.
Com o consecuencia, los anuncios ah se centraron en la fam ilia y la m esa del desayuno mucho
ms que e n Estados Unidos. Com o en otros pases latinoam ericanos donde los grandes desa
yunos no han sido parle de la tradicin, la tarea de K ellogg consisti en informar a los consu
midores la forma apropiada" de com er cereal co n leche fra por las m aanas.37 Asimismo,
K ellogg tuvo que educar a los consum idores franceses e n cuanto a que las hojuelas de maz
estaban hechas para com erse c o n leche fra y no con leche caliente. La publicidad inicial mos
traba leche vertindose de jarras de vidrio transparente qu e se usaban para la leche fa, e n lu
gar de jarras de porcelana opaca que se usaban para la leche caliente. U n desafo de Kellogg
C onstruccin d e m arcas en India

Con una poblacin de m s de mil millones y una d a se media creciente de casi 3 0 0 millones, India se ha con
vertido en un m ercado atractivo para las marcas globales que buscan nuevos consumidores desde 1991, c u a n
do el gobierno indio relaj las restricciones a la inversin extranjera. Sin em bargo, algunas de las com paas
globales m s poderosas han encontrado que el nivel de xito del que disfrutan en sus lugares de origen y en
otros m ercados internacionales no garantiza de ningn m odo el xito en India. M otorola y Coca-Cola son s
lo dos de las num erosas m arcas occidentales cuyo crecim iento en India fu e difcil en cierto m om ento.
Para M otorola, la clasificacin de India com o el segundo m ercado de telfonos celulares d e m s rpido
crecim iento, despus de C hina, convierte a ese pas en un lugar vital para hacer negocios. Sin em bargo, en
2006, Motorola tena slo 6 % del mercado. A pesar de tener precios m s bajos que sus competidores occiden
tales, Motorola no sola aparecer en el conjunto de marcas consideradas por tos consumidores indios, principal
m ente porque haba poca conciencia de marca. Para agravar este problema estaba el hecho de que la compaa
no tena una red de distribucin en India y, por lo tanto, dependa de tos operadores locales de telefona inalm
brica para presentar tos telfonos a tos consumidores, lo que los operadores se mostraban renuentes a hacer de
bido a la falta de perfil de M otorola. Motorola anunci planes en 20 06 de incrementar su publicidad en India, ya
que admiti que "no s falta m ucho cam ino por recorrer, pero definitivamente hay m petu".
Coca-Cola, que tiene varias m arcas en India que le significan m s de 5 0 % de participacin de m ercado
en to tal, tu vo que luchar por lograr el m ism o xito del que disfruta en otras partes con su m arca em blem ti
ca, Coca-C o la. Coca-C ola sobrestim la dem anda y lleg al m ercado con precios dem asiado altos y tam aos
dem asiado grandes para los consum idores indios, que prefieren com prar en pequeas cantidades para ah o
rrar dinero. En co nsecuencia, soport aos de prdidas, que culm inaron en una rebaja de $ 4 0 0 m illones del
valor en libros de sus activos en las em botelladoras de India en 2 0 0 0 . En 2 0 0 3 , la participacin de m ercado
para aum entar e l consum o per cpita relativamente bajo de cereales para e l desayuno listos pa
ra com er fue e l bajo consum o de productos lcteos y la aversin a beber leche en muchos pa
ses asiticos. Debido a que e l consum o de cereales y los hbitos varan mucho entre pases,
Kellogg ha aprendido a construir la marca de abajo hacia arriba e n c a d a mercado.
Este lincam iento in d ica que hay que tener paciencia para volver hacia atrs y revisar el
d esarrollo de m a rc a co n e l fin de read o p tar un co n ju n to d e program as y activ id ad es de
m arketing que la m arca dej atrs desde hace m ucho tiem p o en sus m ercados originales. A
pesar d e que el periodo necesario para construir la m arca en nuevos m ercados p u ed e ser re
ducido, se r lento. La tentacin, y con frecuencia el error, es exportar el program a d e m ar
keting actual debido a q u e parece trasfe rir o funcionar . A unque a s sea, el hecho de
que el p ro g ram a de m arketing pueda ser acertado o incluso ex ito so no significa q u e sea la
m ejor fo rm a de construir un valor d e m arca global fuerte y sustentable. U na clave im por
tante del xito e s com prender a cada consum idor, reconocer lo que l o ella sabe o podra
valorar acerca d e la m arca y adecuar lo s program as d e m arketing a sus deseos.
En resum en, uno d e los principales erro re s en los que los m ercadlogos globales p u e
den c a er es creer que su posicin fuerte en un m ercado nacional puede transferirse con fa
cilidad, o incluso d e m anera autom tica, a una posicin fuerte en un m ercado extranjero,
en especial co n respecto a las asociaciones de m arca d e los consum idores. A v eces, los
m ercadlogos no se d an cuenta de q u e en su propio pas estn construyendo sobre dcadas
d e asociaciones com piladas de m anera cuidadosa en la m ente d e lo s consum idores. El In
form e de d esarrollo de m arca 14-4 describe algunos desafos encontrados por algunas m ar
cas globales cuando ingresaron al m ercado em ergente indio. C uando se d io cu e n ta d e que
m uchas g randes com paas sim plem ente d ilu an sus frm ulas p ara abaratar sus productos,
H industan Lever, una subsidiaria india de U nilever, se com prom eti firm em ente con la in
vestigacin y desarrollo y la innovacin p ara atender m ejor al m ercado indio. E stos esfuer-
cte Coca-Cola fu e de 1 6 .5 % , lo cual la convirti tan s lo en el tercer refresco de cola m s im portante. Para
im pulsar las ventas, redujo el precio de una botella de 10.1 onzas de 2 4 centavos a 17 centavos, e introdujo
una botella de 6 .8 onzas por 10 centavos. Tam bin lanz una nueva cam paa publicitaria q u e presentaba
a una estrella de cine de Bollyw ood, lo que represent un rom pim iento con la tradicin en C oca-C o la, que
no ha utilizado celebridades com o portavoces desde hace tiem p o. Esta m aniobra fu e una seal del hecho de
que "C o ca-C o la tena q u e rom per m uchas de sus reglas en In d ia ", co m o un e x em pleado relata.
A pesar de que estas y o tras m arcas globales han pasado tiem pos difciles, otras han te n id o xito por
com prender m ejor a los consum idores indios y adecuar sus ofertas en consecuencia. Hyundai se co nvirti en
el segundo fabricante d e autom viles m s grande de India al ofrecer autom viles pequeos, accesibles y efi
cientes en el consum o de gasolina, com o el S an tro d e $ 7 0 0 0 . Nokia obtuvo 5 8 % de la participacin de m er
cado al vender m odelos hechos especialm ente para el m ercado indio, co m o su telfo n o 1 10 0 que vie n e con
in a linterna. Pepsi obtuvo 2 4 % de la participacin de m ercado en parte porque fu e el prim er refresco de co
la occidental en presentar m ega celebridades indias com o portavoces, co m o el jug ad o r de cricket Sachin Tendu lkar y el actor Shahrukh K ah n . LG sup er a sus com petidores W hirlpool y H aier por $ 1 0 0 0 en ventas
anuales al ofrecer refrigeradores y aparatos de aire acondicionado que soportaban m ejor las extrem osas tem
peraturas y descargas d e energa que caracterizan a las reas rurales de India. C o nfo rm e el m ercado indio
contina creciendo y m adurando, atender los gustos focales se convertir en algo cada vez m s im portante
para las m arcas globales que tratan de com p etir ah.
Fu entes: O m M a lik, "T h e N e w La n d o f O p p o rtu n ity ", Business 2 .0 , ju lio de 2 0 0 4 , 7 2 ; C ris Prystay, "B ran d in g G a in s R espect in
Em erging M a rk e ts " , Wall S tre e t Journal, 3 de e n e ro de 2 0 0 6 ; M a n je e t K rip alan i, "Finally, Co ke G e ts it R ig h t" , BusinessW eek. 10
efe fe b re ro de 2 0 0 3 , 4 7 .
611
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zo s g eneraron productos com pletam ente nuevos q u e eran baratos y adecuados para los po
b res de las zonas rurales d e India, incluida una com binacin d e ja b n y ch am p d e alta ca
lidad, y que estaban respaldados p o r nuevas ventas exitosas y tcticas d e m arketing desa
rrolladas en particular p ara llegar a las poblaciones m s rem otas y d ispersas.38
3. Establecer la infraestructura de marketing

U n factor crtico de x ito para m uchas m arcas globales h a sido sus ventajas d e m anufactu
ra, distribucin y logstica. H an creado u n a adecuada infraestructura d e m arketing d e la na
d a , cuando ha sido necesario, y se han adaptado p ara aprovechar la infraestructura existen
te d e m arketing en o tro s pases.
D ebido a que la in fraestru ctu ra existente d e lo s m ercados internacionales vara en gran
m edida, las com paas han hecho esfuerzos extraordinarios p ara asegurar la consistencia
en la calidad de sus productos. En algunos casos han tenido q u e construir canales d e distri
bucin desde el principio. Por ejem p lo , despus d e 13 aos d e negociaciones, finalm ente
se invit a N estl a la p ro v in cia d e H eilongjiang d e C hina en 1987 para im pulsar la produc
c i n lechera. A partir d e en to n ces, N estl abri una planta d e leche en polvo y cereales
p ara bebs en China. La com paa consider que los trenes y cam inos locales sobres aturados
e ra n poco confiables p a ra recoger la leche y repartir los productos term inados. N estl o pt
p o r establecer su propia red d e d istribucin, cono cid a co m o cargas d e lech e, en tre 2 7 al
deas e n la regin y puntos d e recoleccin en fbricas llam ados cen tro s d e enfriam iento ,
d o n d e los granjeros podan em pujar carretillas, andar en bicicletas o cam inar p ara pesar y
analizar su leche. En consecuencia, la produccin ha au m entado espectacularm ente.39 A si
m ism o, M cD onalds o b tien e m s de 9 0% d e su m ateria prim a d e lo s proveedores locales e
incluso gasta recursos p ara crear los insum os necesarios si no los en cu en tra en la localidad.
Por lo tanto, invertir en m ejorar la g ran jas d e p ap as en Rusia es una practica norm al porque
las papas a la fran cesa son uno d e los p ro d u cto s centrales d e M cD o n ald 's y u n a fuente cla
ve de valor capital d e la marca.
Sin em bargo, las com paas d eb en adaptar operaciones, invertir en socios extranjeros,
o am bos, con el fin de tener x ito en el extranjero. En m uchos caso s, la produccin y dis
tribucin son las claves del xito d e un p ro g ram a d e m arketing global. Por ejem plo, el x i
to d e G eneral M otors e n B rasil en lo s noventa despus d e aos d e desem peo m ediocre se
d io en parte debido a sus esfuerzos concertados p ara desarrollar un program a d e m anufac
tu ra esb elta y una estrateg ia d e co n cesio n ario s a c erta d a para c re a r la in fraestru ctu ra d e
m arketing adecuada.40
L as com paas suelen ten er diferentes enfoques d e d istribucin, y los resultados pue
d en ser dram ticos. Por ejem p lo , la estrategia d e d istrib u ci n d e C oca-C ola h a sido una d e
las claves de su xito global. En lugar d e dejar las operaciones extranjeras bajo el control
d e los em botelladores locales fragm entados, el m odelo d e em botelladora an cla d e CocaCola le perm iti u sa r slo em presas em botelladoras gran d es, co m o R ingnes de N oruega o
A m atil de A ustralia, o ten er una p articipacin accionaria en em botelladoras m s pequeas
p ara o btener control sobre la adm inistracin local. En un m icronivel, el despliegue intensi
vo d e m quinas expendedoras d e C oca-C ola en Japn fu e clave p ara el x ito en ese m erca
do. En general, d e 1981 a 1993, C oca-C ola invirti m s d e $3000 m illones a nivel interna
cio n al e n in fra e stru c tu ra y m ark etin g . P ep siC o , p o r o tra p a rte , liq u id alg u n as d e sus
inversiones en em botelladoras d u ran te esta poca. A pesar de la inversin en cam p a as p u
blicitarias costosas y la diversificacin a restaurantes y bocadillos, la fortuna d e PepsiC o
dism inuy en relacin co n la d e C oca-C ola y h a renovado sus esfuerzos en aos recientes.
La figura 14-6 resum e u n conjunto d e lincam ientos p ara ayudar a las corporaciones m u lti
nacionales a m axim izar su co n tro l y aprender de las sociedades d e distribucin en los m er
cad o s e n v a s d e desarrollo.
C om o en los m ercados nacionales, las em presas a m enudo necesitan com binar las es
trategias de em puje y tir n a nivel internacional p ara construir v a lo r capital d e la marca. Es
to e s vlido sobre todo e n los m ercados globales y puede suponer retos especiales. Preocu
pado p o r la m ala refrigeracin en las tiendas europeas, H agen-D azs term in proveyendo
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S ie t e r e g la s p a r a la d is t r ib u c i n in t e r n a c io n a l
1.
E le g ir a lo s d is trib u id o re s . N o p e r m ita q u e e llo s lo e lija n a u s te d .
B u s c a r d is trib u id o re s c a p a c e s d e d e s a rro lla r m e rc a d o s , y n o lo s q u e t ie n e n

p o co s c o n ta c to s o b v io s co n lo s c lie n t e s .
3 . T ra t a r a lo s d is trib u id o re s lo c a le s c o m o s o c io s d e la r g o p la z o , n o c o m o
m e d io s t e m p o ra le s d e in g re s o a m e rc a d o s.
4 . R e s p a ld a r e l in g re s o a l m e rc a d o c o m p ro m e tie n d o d in e ro , g e re n te s e id e a s
p ro b a d a s d e m a rk e tin g .
5 . D e sd e e l p rin c ip io , c o n s e rv a r e l c o n tr o l s o b re la e s tra te g ia d e m a rk e tin g .
6 . A s e g u ra r s e d e q u e lo s d is trib u id o re s le p ro p o rc io n e n d a to s d e ta lla d o s del
d e s e m p e o f in a n c ie r o y d e m e rc a d o .
7 . C o n s tr u ir v n c u lo s e n tre lo s d is trib u id o re s n a c io n a le s t a n p r o n to c o m o se a
p o s ib le .
F u e n te : David A rn o ld , "Seven Rules o f In tern atio n al D istrib u tio n ", H arvard B u sin ess R eview ,
noviem bre-diciem bre d e 2000, 131-137. C o p yrig h t O 2000 Harvard Business School Publishing
C o rp oration . Todos los d erecho s reservados.
F I G U R A 1 4 -6
Siete reglas para la distribucin
internacional
m iles de congeladores gratuitos a los m inoristas de todo el continente.41 A lgunas veces las
com paas adaptan de m anera equivocada estrategias que fueron factores crtico s del xito
slo para descubrir q u e erosionan la ventaja com petitiva d e la m arca. P o r ejem plo, Dell
C om puter abandon en un principio su estrategia de distribucin directa en E uropa y en lu
gar de ello decidi establecer una red tradicional de m inoristas a trav s d e sus canales ex is
tentes. El resu ltad o final fue una insignificante p articip a ci n d e m ercad o d e 2 .5 % , y la
co m paa p erd i dinero por p rim e ra vez en su historia e n 1994. D ell hizo caso om iso de
los crticos q u e afirm aban q u e un m odelo de distrib u ci n directa nunca funcionara en E u
ropa, redise su m todo de ventas directas y volvi a lanzar su lnea d e com putadoras p er
sonales con un nuevo equipo adm inistrativo para ejecutar el m odelo d e ventas d irectas, del
que la com paa h ab a sido p io n e ra e n E stados U nidos. D esde entonces todo ha m archado
sobre ruedas. E ntre 1999 y 2004, las ventas de D ell en Europa creciero n a una ta sa p ro m e
d io d e 19% an u a l, co n lo q u e super p o r un am plio m argen a o tro s com petidores e n la in
dustria. Para 2005, D ell tena una participacin de 13% del m ercado europeo d e las PC y la
co m paa p ronostic q u e duplicara o incluso triplicara esa cifra en a o s venideros.42
4. Adoptar las comunicaciones integradas de marketing

Varias de las em presas globales m s im portantes han lanzado program as d e com unicacio
nes integradas d e m arketing m uy am plios. Los m ercados extranjeros no tienen las m ism as
oportunidades publicitarias que el m ercado estadounidense d e m edios tan expansivo y bien
desarrollado. C om o resultado, los m ercadlogos con sede en E stados U nidos han tenido que
adoptar otras form as de com unicacin en esos m ercados, co m o patrocinios, prom ociones,
relaciones pblicas, actividades de com ercializacin, etctera, en u n grado m ucho mayor.
C ualquier fo rm a no tradicional de publicidad d eb e ser congruente co n e l posicionam iento y la herencia general d e la m arca. Los parques tem ticos d e D isney no slo son g e
neradores d e utilidades form idables (Tokyo D isneyland ha tenido u n x ito extraordinario
con m s d e 75% de visitas repetidas), sino q u e tam bin han servido co m o vehculos publi
citarios que contribuyen a consolidar la asociacin d e D isney con entretenim iento fam i
liar divertido . eB ay adopt un m todo popular cuando ingres a E uropa y rehuy la publi
cidad tal com o lo haba hecho en E stados U nidos. A dem s d e co star m enos, el enfoque de
eB ay parece producir m ejores clientes: a pesar de que Q X L , su principal com petidor, tena
50% m s usuarios que eBay, lo s usuarios d e este ltim o pasan en prom edio 9 0 m inutos al
m es en el sitio en com paracin co n los m enos de 2 0 m inutos que pasan en Q X L.43 Para
2006, el negocio de eBay e n A lem ania te n a m s de 20 m illones d e usuarios registrados
que haban com prado m ercanca co n un valor total d e $ 6 0 0 0 m illones y era el segundo en
tam ao despus del m ercado estadounidense de esta em presa.
Las com paas no estadounidenses suelen em prender eventos m s pequeos y locales
que tam bin sirven p a ra construir la m arca. Por ejem plo, G uinness se asocia a m enudo con
614
em presarios am biciosos p ara desarrollar el co ncepto d e negocio d e los bares irlandeses en

varios pases. En 1995, algunos d e los m ejores bares en Irlan d a unieron sus fuerzas co n al
g u n o s de los m ejores bares d e Europa en lo que G uinness llam la Tw inning Initiative (in i
ciativa de em parejam iento). Estos acontecim ientos tien en un beneficio doble en cuanto a
q u e generan p ublicidad e inters a nivel local, p ero tam bin sirven para reforzar la asocia
c i n con Irla n d a de la cerveza d e G uinness.
Para ayudar a lograr que Ben & Jerry s, la m arca por excelencia d e V ermont, se co n
v irtie ra en una m arca m s relevante en G ran B retaa, la co m p a a lanz u n concurso para
crear el sabor de helado britnico p o r excelencia. L os finalistas cubrieron la gam a d el es
p ectro cu ltu ral britnico e incluyeron referencias a la realeza (C ream V ictoria y Q ueen
Yum M um ), el rock & roll (Jo h n L em on y R uby C hew sday), la literatu ra (G rap e Expectations y A gatha C rispie), y la herencia escocesa (N essies N c tar y C h o c N ess M onster).
O tro s finalistas incluyeron M inty Python, Cashew G ra n t y Jam es Bom b. El sabor ganador,
C ool B ritannia, estab a inspirado en el him no m ilitar b ritnico Rule B ritan n ia y consista
e n helado de vainilla, fresas inglesas y to rta d u lce escocesa cubierta d e chocolate.44
A pesar de q u e algunas com paas se las han arreglado p ara ejecutar su program a d e
m arketing global enteram ente sin las form as no tradicionales de publicidad, com o lo hizo
B ody Shop, la publicidad tradicional sigue siendo relevante.
P u b licid a d . A pesar d e que el posicionamiento d e marca puede ser el m ism o en diferentes
pases, las estrategias creativas en la publicidad tal vez tengan que diferir. Red Bull u sa el mis
m o patrn bsico para el m arketing en todos los pases donde se vende p ara reforzar su posi
cionam iento com o una bebida energtica: los com erciales d e dibujos anim ados hechos a m a
no y extraos que exaltan el hecho d e que Red Bull te d a alas , el patrocinio de atletas y
com petencias de deportes d e accin y su disponibilidad en los clubes nocturnos populares. Sin
em bargo, Red Bull adapta su patrn a clulas locales d e mercado a l traducir los anuncios al
idiom a local, seleccionar atletas y eventos relevantes en la localidad que patrocinar y buscar
inicialmente los clubes nocturnos d e m oda donde los lderes d e opinin suelen congregarse.
D iferentes pases pueden ser m s o m enos receptivos a diferentes estilo s creativos. Por
ejem plo, el hum or es m s com n en los anuncios d e E stados U nidos y Reino U nido que,
p o r ejem plo, en lo s anuncios alem anes. L os pases europeos co m o Francia e Italia son ms
tolerantes a la desnudez y las alusiones sexuales en la publicidad.45
Cam ay
Procter & G am ble encontr que aunque sus anuncios estadounidenses del jabn C am ay podan
adaptarse de manera eficaz a otros pases, resultaron ser un desastre en Japn. Especficamente,
Cam ay por tradicin haba anunciado un jabn de lujo que hace que la piel de las mujeres se
sienta suave y tenga un arom a dulce, lo cual les permite sentirse ms atractivas. Los anuncios en
otros pases mostraban a una bella mujer bandose felizmente en una baera llena de espum a
de jabn. En los anuncios desarrollados para Francia, Italia y Venezuela, e l esposo llegaba al
bao y hablaba con ella mientras se estaba baando. En Japn, los anuncios tambin presentaban
a un hombre que entraba al bao y tocaba delicadamente la piel de la mujer, halagndola mien
tras ella se baaba. Aunque estos anuncios quiz fueran sensuales en otros pases, tal com por
tamiento se consider grosero y de m al gusto en Japn, donde incluso la idea de qu e un hom
bre se encuentre en el mism o bao con una mujer puede ser un tab. Com o resultado d e la
reaccin pblica negativa, los anuncios japoneses de C am ay se sustituyeron por otros e n los
que se mostraba a una bella mujer de apariencia europea, sola, en un bao estilo europeo.
A pesar de que el tie m p o d e com erciales en la televisin se ha lim itado a nivel m un

dial, la penetracin de la televisin p o r cab le y satelital ha am pliado las o p ciones d e m e
dios televisivos disponibles. En consecuencia, ah o ra es m s fcil tran sm itir sim ultnea
m en te e l m ism o c o m e rc ia l d e te lev isi n en m u ch o s p a se s d ife re n te s. L as c a d e n a s d e
televisin en E stados U nidos co m o C N N , M T V y C artoon N etw ork, o tra s cadenas com o
S ky T V en lo s pases d e la C om unidad B ritn ica d e N aciones y S tar T V en A sia, han incre
m entado el alcance global d e lo s anunciantes. D esde hace aos, Fortune, Time, Newsweek
y o tras revistas publican ed icio n es extranjeras en ingls. C a d a v ez m s, otros editores estn
com enzando a p u b lic ar o agregando ediciones e n el id io m a lo c al, m ed ian te el licenciam iento de sus m arcas com erciales a com paas locales y la creacin d e em presas co njun
tas o subsidiarias. P o r ejem plo, RollingStone tiene 10 ediciones internacionales fuera de
E stados U nidos, incluida una d e C hina; Maxim tiene 27, incluida u n a en G recia; y News
week se p u b lic a e n rabe y o tros cinco idiom as.46 Elle tiene 35 ediciones enfocadas en el
m ism o gru p o dem ogrfico, p ero adaptadas al p as donde se publican.
C ada pas tiene sus propios desafos y oportunidades de medios. Por ejem plo, cuando
Colgate-Palm olive decidi penetrar m s en el m ercado d e 630 m illones o m s d e personas
que habitan e n las zonas rurales de India, la com paa tuvo q u e superar el hecho d e q u e ms
d e la m itad de los pobladores indios eran analfabetos y slo una tercera p arte viva en hoga
res co n aparatos d e televisin. Su solucin fue crear infom erciales d e m edia h ora q u e se
transm itan p o r las reas rurales en cam ionetas de video.47 Para vender tam pones T am pax en
M xico, Procter & G am ble cre reuniones inform ativas en las casas o sesiones d e vnculos
parecidas a las fiestas de Tupperw are, encabezadas p o r consejeras designadas p o r la com pa
a. A pesar de que 70% d e las m ujeres en E stados U nidos, Canad y E uropa Occidental
usan tam pones, slo 2 % de las m ujeres en la m ayor p arte de L atinoam rica lo hacen. P ara su
p erar los inhibidores culturales, P& G desarroll este enfoque poco ortodoxo 48
L os program as d e patrocinio tienen una larga tradicin en
m uchos pases fuera de E stados U nidos debido a la falta histrica d e m edios publicitarios
ah. Cada vez m s, los m ercadlogos pueden ejecutar el patrocinio a nivel global. Los p a
trocinios p ara el entretenim iento y los deportes pueden ser una form a m uy efectiva d e lle
gar a la audiencia m s joven. P o r ejem plo, N estl h a lanzado prom ociones co n ju n tas en
todo el m undo co n las pelculas de D isney com o Ailantis y Moristeis, Inc. M ars se ha con
vertido en patrocinador m undial de la C o p a M undial y las O lim piadas.
P ro m o ci n y p a tr o c in io .
5. C ultivar las asociaciones de marca

La m ayora de las m arcas globales tienen socios de m arketing d e algn tipo en sus m ercados
internacionales, q u e van desde socios e n em presas conjuntas, licenciatarios o franquiciatarios
y distribuidores, hasta agencias de publicidad y otro tipo d e personal de apoyo d e marketing.
U na razn com n para establecer sociedades d e m arca es obtener acceso a la distribu
cin. Por ejem plo, G uinness ha usad o de m anera estratgica sus sociedades para desarrollar
m ercados u o fre ce r la experiencia de la q u e carecen. L os socios d e em presas conjuntas,
com o M oet H ennessey, han proporcionado acceso a la d istrib u ci n en el extranjero q u e de
o tra m anera hubiera sido difcil d e lograr d en tro de los m ism os plazos. E stas sociedades
han sido cruciales p a ra G uinness en la expansin de sus operaciones a los m ercados en vas
d e desarrollo (de donde ahora se d eriv a casi la m itad d e sus utilidades). A sim ism o, Lipton
aum ent sus ventas 500% en los prim eros cuatro aos de sociedad co n PepsiC o para d istri
buir el producto. L ipton agrega el poder de su m arca al m ercado del t helado listo para b e
ber, m ientras q u e PepsiC o aporta sus contactos e n la d istrib u ci n global. Por o tra parte,
AOL h a tenido problem as para ingresar al m ercado europeo d ebido a q u e no se vincul
desde un principio co n u n a com paa d e m edios o d e telecom unicaciones.
B arw ise y Robertson identificaron tres form as alternativas d e ingresar a un nuevo m er
cado global:49
1. E xportar las m arcas existentes de la em presa al nuevo m ercado (introducir una ex
tensin geogrfica").
2. A dquirir las m arcas existentes que y a se venden en el nuevo m ercado, pero que no
son propiedad de la em presa.
3. C re a r alguna fo rm a d e alian z a de m arcas con otra em presa (em presas co njuntas, so
ciedades o contratos de licencia).
T am bin identifican tres criterios clave: velocidad, control e inversin, co n base en lo s cu a
les se d eb en ju z g a r las d iferentes estrategias de ingreso.
De acuerdo co n Barw ise y Robertson, existe un equilibrio entre estos tres criterios, de
m anera tal que ninguna estrategia dom ina (vase la figura 14-7). Por ejem plo, el principal pro-
615
616
C r it e r io s d e e v a lu a c i n
F I G U R A 1 4 -7
Equilibrio entre las estrategias
de ingreso a mercados
Estrate g ia
Velo cidad
C ontrol
In ve rsi n
Exten si n geo grfica

A d q uisici n de m arcas
A lia n z a de m arcas
Len ta
R pida
M od erad a
A lto
M edio
Bajo
M ed ia
A lta
B aja
b lem a con las extensiones geogrficas es la velocidad. D ebido a que la m ayora d e las em pre
sas no tienen los recursos financieros necesarios y la experiencia d e m arketing para lanzar pro
ductos en un gran nm ero d e pases al m ism o tiem po, la expansin global puede ser un proce
so lento y especializado en cad a mercado. Por otra parte, las adquisiciones d e m arcas pueden
ser costosas y m s difciles d e controlar d e lo que p o r lo general se supone. Las alianzas de
m arca pueden ofrecer an m enos control, a p esar d e que suelen ser m ucho m enos costosas.
Las elecciones entre estas estrategias de ingreso dependen en parte de cm o se com binen
los recursos y objetivos d e la em presa con los costos y beneficios d e cada estrategia. Por ejem
plo, Procter & G am ble ingresara a nuevos m ercados en categoras e n las que destaca (paales,
detergentes y toallas sanitarias), construira su infraestructura y despus ingresara en otras ca
tegoras, com o cuidado personal o d e la salud. L a estrategia secuencial d e H eineken ha sido un
poco diferente. La com paa ingresa prim ero a un nuevo m ercado mediante exportaciones pa
ra construir una imagen y conciencia d e marca. Si la respuesta del m ercado se considera satis
factoria, la com paa licencia sus marcas a una cervecera local con la esperanza d e expandir
el volumen. Si esa relacin es exitosa, H eineken puede asum ir una participacin accionaria o
crear una em presa conjunta. Al hacerlo, Heineken com plem enta las ventas de su m arca d e al
to precio Heineken co n una m arca local establecida.50 En consecuencia, H eineken ahora ven
de en m s de 170 pases con un portafolio d e productos d e m s d e 80 marcas. Con m s d e 110
cerveceras en m s de 50 pases y actividades d e exportacin en todo el m undo, H eineken es
el grupo cervecero m s internacional del mundo.
En algunos pases, u n requisito legal para las com paas es asociarse con una com paa
local, com o en el caso d e los pases del M edio O riente, o cuando incursionan en ciertos mer
cados, com o los seguros y las telecom unicaciones en India. En otros casos, las com paas o p
tan p o r establecer una em presa conjunta con un socio corporativo, una estrategia com n de in
greso que suele considerarse una forma rpida y cm oda d e ingresar a m ercados extranjeros
com plejos. Fuji X erox, inicialmente form ada para d ar a X erox un punto de apoyo en Japn, ha
sido u n a em presa conjunta altam ente exitosa que dom in el m ercado japons de equipo d e ofi
cinas durante aos y que h a superado a la com paa m atriz estadounidense de Xerox.
L as em presas conjuntas han sido populares en Jap n , donde los sistem as d e d istrib u
c i n com plicados, las relaciones integradas co n lo s proveedores y la cooperacin estrecha
entre em presas y gobierno d esd e hace m ucho tiem p o han alentado a las com paas extran
je ra s a vincularse con socios locales conocedores.51 B lockbuster ingres a Jap n m ediante
u n a em presa co n ju n ta co n uno d e los m inoristas m s conocidos del p as, D en F ujita, que
tam bin m a n eja M cD onalds (Jap n ) y tien e una p articipacin en T o y sR U s e n Japn.
B lockbuster tam bin negoci em presas conjuntas en Francia, A lem ania e Italia.52 P ier 1 se
expandi de m anera sim ilar a trav s d e em presas co n ju n tas y acuerdos d e licnciam ien
to .53 Pepsi tiene posiciones d e propiedad a travs d e em presas conjuntas y cin co adquisi
ciones directas en 40% d e sus redes d e em botelladoras fu e ra d e N o rteam rica.54
Por ltim o , e n algunos casos, las fusiones o adquisiciones son resultado del deseo de
m anejar un perfil global superior. Por ejem plo, G erber, el fabricante estadounidense d e a li
m entos p a ra b eb , acced i a una o fe rta de com pra del fabricante suizo d e m edicam entos
S andoz en parte debido a q u e necesitaba establecer una p resen cia m s firm e en Europa y
A sia, donde Sandoz tienen una base co n solidada.55 Sandoz despus se funcion co n CibaG eigy y ahora es parte d e grupo d e com paas N ovartis.
C om o ilustran estos ejem plos, diferentes em presas han adoptado diferentes estrategias
de ingreso, o la m ism a em presa h a adoptado diferentes estrategias en diferentes pases, o in-
A d m in istra ci n g lo b a l d e las m arcas Nestl

En un periodo de aproxim adam ente 15 aos que com enz en 1 9 8 4 , Nestl gast
ms de $ 3 0 0 0 0 millones en adquisiciones en diferentes pases, que incluyeron m ar
cas im portantes com o los productos lcteos (y otros) C arn atio n (Estados Unidos), el
agua m ineral Perrier (Francia) y San Pellegrino (Italia), los alim en to s congelados
Stouffer's (Estados Unidos), confitera R ow ntree (Reino Unido), alim entos para m as
cotas Ralston Purina (Estados Unidos) y la pasta y chocolate Buitoni-Perugina (Italia).
Por lo tanto , sus principales adquisiciones le reditan valiosas econom as de escala
en los m ercados desarrollados. Sin em bargo, en los m ercados m enos desarrollados,
Nestl adopta una estrategia diferente. La estrategia d e ingreso de la com paa
consiste en m anipular ingredientes o tecnologa de procesam iento de acuerdo con
las condiciones locales y despus aplicar el nom bre de marca ad ecuado; por ejem
plo, las m arcas existentes com o el caf N escaf en algunos casos o nuevas marcas,
como la leche condensada de m arca Bear en A sia , en otros casos. Nestl lucha por
le g a r prim ero a los m ercados y es paciente (la com paa negoci durante m s de
in a dcada su ingreso a C hina). Para lim itar los riesgos y sim p lificar sus esfuerzos en
b s nuevos m ercados, Nestl ataca con un puado de m arcas, elegidas de un co n
junto de 11 grupos de m arcas estratgicas. Nestl concentra despus su dinero de
publicidad y m arketing en slo dos o tres marcas.
Nestl intenta eq uilib rar el control local y global en la adm inistracin de sus
marcas. A lg u n as decisiones, co m o el desarrollo de m arcas, siguen lineam ientos co r
porativos estrictos. La com paa tiene 10 m arcas estratgicas co rp o ra tiva s m u n d ia
le s , com o Nestl, Nescaf, M aggi y C arn atio n . C u en ta con 4 5 m arcas estratgicas
de p ro d u cto s m u n d ia le s, com o K it K at, C o ffeem ate y C ru n ch . Las 25 m arcas estra
tgicas co rp o ra tiv a s re g io n a le s incluyen a Perugina, Findus y Stouffer's. H ay 100
m arcas d e p ro d u cto s re g io n a le s com o Eskim o, Taster's C h ice y G o-C at. Por ltim o,
existen 7 0 0 m arcas e stra t g ica s lo c a le s im portantes para pases particulares, com o
Brigadeiro en Brasil.
Nestl ha usado un enfoque descentralizado de administracin, en el cual la m a
yara de las decisiones, aparte de las marcas corporativas y mundiales, las tom an prin
cipalmente los gerentes locales. En 1997, despus de la mayora de las adquisiciones
mencionadas arriba, un nuevo director general determ in q u e Nestl necesitaba ms
control form al y regional. La compaa consolid la adm inistracin de fbricas por re
gin y combin la supervisin de productos similares en unidades de negocios estra
tgicas. A u n as, los gerentes locales conservaron la autoridad necesaria para tom ar
decisiones relativas a la adaptacin de b s productos a b s gustos b cale s. Por ejem pb,
Nestl contina haciendo 200 variedades diferentes de su caf instantneo Nescaf,
cada uno adaptado a los paladares bcales.
El enfoque adm inistrativo m s centralizado de Nestl perm iti a la com paa
concentrarse en desarrollar sus m arcas principales en cada nivel. D e 19 99 a 2 0 0 3 , el
crecim iento orgnico (excluidas las ad q uisicb nes) fu e de 5.1 % , casi el doble que la
tasa de crecim iento orgnico de Unilever de 2 .7 % .
Fu entes: Carla R ap o p o rt, "N estl B rand Building M a c h in e " , Fortune, 19 de sep tiem bre de 1 9 9 4 ,
1 4 7 -1 5 6 ; "D arin g , D e fyin g , to G r o w " , Ecortomist, 7 de ag o sto de 2 0 0 4 , 5 5 .
617
618
cluso u n a com binacin d e lo anterior por u n a em presa en el m ism o pas. El Inform e de d esa
rrollo de m arca 14-5 describe cm o la empresa N estl, que es u n a d e las m s im portantes del
m undo, ingresa a nuevos mercados. Estas estrategias d e ingreso tam bin pueden evolucionar
co n el tiem po. Por ejem plo, en A ustralia, C oca-Cola, a travs d e su licenciatario Coca-Cola
Am atil, no slo vende sus m arcas globales com o C oca, Fanta y Sprite, sino que tam bin ven
de m arcas locales que ha adquirido co m o Lili, D eep Spring y M ount Franklin. U no de los ob
jetivos de Coca-C ola con estas adquisiciones es m igrar lentam ente la dem anda d e algunas d e
las m arcas locales a las m arcas globales y as, aprovechar las econom as d e escala.
6. Equilibrar la estandarizacin y la adaptacin

U na im plicacin de las sim ilitudes y d iferencias en los d iversos m ercados internacionales
e s que lo s m ercadlogos necesitan com binar lo s elem entos locales y globales en sus p ro
gram as d e m arketing. El d esafo, por supuesto, es lograr el equilibrio perfecto: saber qu
elem entos adaptar y cules estandarizar.
A lgunos factores sugeridos a favor d e un p ro g ram a d e m arketing global estandarizado
incluyen lo s siguientes:
N ecesidades com unes d e los clientes

C lientes y canales globales
Polticas com erciales favorables y regulaciones com unes
E stndares tcn ico s com patibles
H abilidades de m arketing transferibles
A sim ism o, u n observador d e la industria o fre ci los siguientes tres criterio s bsicos
p a ra el d esarrollo de una m arca glo b al:56
P osicionam iento y desarrollo d e m arca bsico que se pueda aplicar a nivel global
T ecnologa q u e se p u e d a aplicar a nivel global co n adaptaciones locales
C apacidades para la im plem entacin local.
P ara reforzar estos puntos, E d M eyer, directo r d e larga tray ecto ria d e una d e las agen
cias publicitarias m s grandes d el m undo, G rey A dvertising, asegur q u e existen d o s co n
sideraciones claves para im plem entar un p ro g ram a d e m arketing global.57 Prim ero, el d e
sarrollo del m ercado y el en to rn o com petitivo deben encontrarse en etapas sim ilares en los
diferentes pases. Por lo ta n to , los nuevos productos suelen representar los candidatos ms
prom etedores p ara la estandarizacin. M ientras q u e lo s productos m aduros pueden tener
historias (o incluso posicionam ientos) m uy diferentes e n ca d a m ercado, el conocim iento
d el consum idor de los nuevos productos p o r lo general es el m ism o en todas partes debido
a las percepciones q u e se deben form ar. Por ejem plo, la cam paa Intel Inside se ha tran s
ferido con relativa facilidad a trav s d e las fronteras geogrficas porque las com putadoras
personales han sido relativam ente nuevas e n cad a m ercado al que han ingresado.
La segunda consid eraci n clave d e acuerdo co n M eyer es q u e los m ercados d e consu
m o objetivo d eb en ser p arecidos, y los consum idores deben com partir los m ism os deseos,
necesidades y usos para el producto. A sim ism o , Stephen G rey ser d e H arvard sostiene: El
pu n to de eq u ilib rio del m ark etin g global co n siste e n si e l seg m en to d e consu m id o res o
clientes es sim ilar en todos los pases que buscan los m ism os valores en cuanto a d esem pe
o fsico, satisfacciones psicolgicas, o am bos 58 E n o tra palabras, d e acuerdo c o n G reyser, la im agen de m arca d eb e ser relevante p ara los consum idores tan to en u n sentido rela
cionado con el producto co m o en u n sentido no relacionado con el producto.
Q u tip o s de productos son difciles d e vender por m edio de program as estandariza
d o s de m arketing global? M uchos expertos sealan q u e los alim entos y bebidas q u e tienen
aos de tradicin y preferencias y g ustos arraigados pu ed en ser difciles d e vender d e forma
estandarizada global. Por ejem plo, U nilever ha encontrado que las preferencias estndar son
m s com unes en diversos pases en lo que se refiere a productos de lim pieza com o detergen
tes y jabones q u e para alim entos. A dem s, los productos d e alta categora tam bin se bene
fician d e la estandarizacin d ebido a que la alta calid ad o prestigio se pueden com ercializar
d e m anera sim ilar en todos los pases. Por ejem plo, el fabricante italiano d e caf lycaf
aplica la estrategia de una m arca, una m ezcla1 y ofrece una sola m ezcla d e expreso hecha
d e granos de caf 100% A rabica en to d o el m undo. C om o dice A ndrea Illy, directora g en e
ral de este negocio fam iliar desde 1994: N uestra estrategia de m arketing se centra e n co n s
truir percepciones de calidad en los consum idores, no en prom ociones; nos diferenciam os
de la com petencia porque ofrecem os alta calidad, consistencia y una im agen d e excelencia .
Los siguientes son candidatos probables para cam p a as globales que conservan una
estrategia sim ilar en todo e l m undo:
Productos de alta tecnologa con fuertes imgenes funcionales, p o r ejem plo, televi
sores, videograbadoras, relo jes, com putadoras, cm aras y autom viles. Tales produc
tos tienden a ser com prendidos de m anera universal y p o r lo general no son parte de
la herencia cultural.
Productos de imagen de prestigio con fuertes asociaciones de moda, sensualidad, ri

queza o posicin social: p o r ejem plo, cosm ticos, ropa, jo y a s y licor. T ales productos
pueden atraer al m ism o tip o de m ercado e n todo el mundo.
Servicios y productos de empresa a empresa que enfatizan las imgenes corporativas

en sus campaas de m arketing global: p o r ejem plo, aerolneas y bancos.
M inoristas que venden a individuos de la clase alta o que se especializan en una nece
sidad predominante pero insatisfecha', p o r ejem plo, al ofrecer una am plia variedad de
juguetes a precios accesibles, ToysR U s trasform el m ercado europeo d e juguetes al
lograr q u e los europeos com pren juguetes a los nios en cualquier poca d el ao y no
slo en N avidad, y obligar a los com petidores a nivelar los precios en todos los pases.
Marcas que se posicionan principalmente con base en su pas de origen: u n ejem plo
es la cerveza Fosters d e A ustralia.59
Productos que no necesitan adaptacin n i otros productos especiales para funcionar

adecuadamente: IT T encontr q u e lo s productos autosuficientes, co m o los m arcapasos cardiacos, podan venderse co n facilidad d e la m ism a fo rm a en todo el m undo,
pero q u e lo s productos integrados, com o el equipo d e telecom unicaciones, se tienen
que adaptar para po d er funcionar co n los sistem as d e telefona local.60
A ntes delineam os las ventajas y desventajas de la estandarizacin y la adaptacin y al
gunos aspectos d e las estrategias d e com unicacin y distribucin. A hora considerarem os
las estrategias de p roducto y fijacin de precios.
E stra teg ia d e p ro d u cto .
M uchos m ercadlogos p ien san q u e slo cierto s productos se

pueden com ercializar de m anera sim ilar, e n algunos lugares, y slo d esp u s de ser analiza
d o s, com prendidos e incorporados com pletam ente en las variables del program a d e m arke
tin g , com o la m ezcla de m arketing y la cultura. U n a razn por la q u e m uchas com paas
tienen problem as inicialm ente en el extranjero e s que sin saberlo, o q u iz deliberadam en
te, ignoran las diferen cias en el com portam iento del consum idor. D ebido a la naturaleza re
lativam ente co sto sa y algunas veces p o c o sofisticada d e la industria d e la investigacin de
m ercados en los m ercados m s pequeos, m uchas com paas optan por obviar la investiga
cin de m ercado b sica y p o n e r los productos en el anaquel para ver qu pasa. En con
secuencia, se d an cu e n ta de estas diferencias en los consum idores despus del hecho. Para
com prender m ejor las preferencias d el consum idor y evitar este tipo d e errores, lo s m erca
dlogos pueden necesitar realizar investigaciones e n m ercados locales. P o r ejem plo, las
em presas ja p o n esas suelen contratar expertos de m arketing para que les ayuden a d ise ar
productos que se adapten m ejor a los gustos locales.61
Sin em bargo, en m uchos casos, la investigacin d e m ercado revela que las diferencias en
el producto no estn justificadas e n ciertos pases. E n una poca, el jab n Palmolive se ven
d a globalm ente, aunque con 22 diferentes fragancias, 17 diferentes em paques, 9 diferentes
form as y num erosos posicionam ientos diferentes. D espus d e un anlisis de m arketing para
aprovechar los beneficios del m arketing global, la com paa ahora em plea slo 7 fragancias,
1 diseo de em paque y 3 form as principales, todo con base en dos posicionam ientos princi
pales (uno para m ercados en vas de desarrollo y otro para m ercados desarrollados).62 El In-
619
620
El expreso e uro pe o d e UPS

Entre 1987 y 1997, United Parcel Service o f Am erica invirti $ 1 0 0 0 millones en la compra de 16 empresas de
mensajera, uniform a 2 5 ,0 0 0 europeos y pint de color marrn 1 0 0 0 0 camionetas de reparto en el proceso
de convertirse en la empresa de sen/icio de entrega ms grande de Europa. Para alcanzar esa meta, UPS tu vo que
sup erar varios o bstculos. Los conductores
franceses se indignaron porque no podan
tom ar vin o con la com ida, los conductores
britnicos protestaron cuando se les prohibi
levar a sus perros en las camionetas de repar
to, los espaoles estaban consternados cuancb se dieron cuenta de que las cam ionetas de
UPS parecan carrozas fnebres y tos alem a
nes se horrorizaron cuando se les exigi que
vistieran camisas de color marrn por primera
vez desde 1 9 4 5 . Finalm ente, UPS perm iti
cierto g rado de interpretacin local, pero se
mantuvo firm e en algunas cuestiones de pol^
'a c o m P a a , co m o las cam ionetas y
uniformes m arrones y tos conductores sobrios.
A pesar de que las operaciones de UPS
eran bsicam ente las mismas, la compaa enfrent problemas que eran menos com unes, o incluso inexistentes
en Estados Unidos en esa poca: las restricciones a la circulacin de las camionetas en fines de semana o das festKos, puentes y tneles bajos, grandes variaciones en las regulaciones de peso, trfico terrible y, en algunos luga
res, sistemas limitados de autopistas, aeropuertos primitivos y toques de queda nocturnos. Adem s, la norma de
servicio en Europa en tos noventa estaba m uy por debajo de to que tos consumidores estadounidenses estaban
U PS ha tenido que trabajar duro para ser una fuerza en e l negocio del reparto e n Europa.
foim e d e desarrollo de m arca 14-6 describe c m o U PS ha intentado adaptar su servicio al

m ercado europeo.
D esde u n a perspectiva corporativa, una solucin evidente a las ventajas y desventajas
d e las m arcas globales y locales es v ender am bos tip o s de m arcas co m o p arte del portafo
lio d e m arcas en u n a categora. Incluso las com paas q u e han tenido xito con m arcas g lo
b ales afirm an q u e los program as de m arketing internacionales estandarizados funcionan
slo con algunos produ cto s, en algunos lugares y algunas v eces, y q u e nunca reem plazarn
p o r com pleto a las m arcas y anuncios con atractivo local.63 P o r ejem plo, aunque C oca-C ola
vende su refresco a un crecien te g ru p o de consum idores e n A sia, tam bin v en d e m arcas lo
cales ah, co m o el exito so caf helado G eorgia en Jap n , q u e en realid ad supera en ventas
a C oca-C ola, as co m o nuevas bebidas en Japn com o el t verde N agom i y la bebida de
m iel y uva H achim itsu. En C h in a, la com paa lanz T ian Yu Di (cielo y tierra ), un ju g o
frutal y t , y el t de lim n Y angguang (b rillo d e sol), ad em s d e o tro s sabores. En India,
el refresco de co la m ejor vendido d e C oca-C ola e s T h u m s U p, u n a variante autctona que
co m p r e n 1993. T am bin vende b eb id as frutales M aaza. E sta co m b in aci n de m arcas
locales y globales perm ite a C o ca-C o la ex p lo tar los b en eficio s d el d esarro llo g lo b al d e
m arcas y las tendencias globales e n los g u sto s, as com o lo s m ercados nacionales tradicio
nales.64 A s, a pesar d e la tendencia hacia la globalizacin, p arece que siem pre habr opor
tunidades para las buenas m arcas locales.
E stra teg ia d e fija c i n d e p recio s.
En lo q u e se refiere al d ise o d e u n a estrateg ia

global de fijacin de precios, el p rincipio de fijacin de precios basada en el valor, q u e es-
azostumbrados. Otra cuestin fu e que las entregas exprs no eran tan populares en Europa com o lo eran en Es
tados Unidos. Com o un analista de la industria observ entonces: "lo s europeos no son tan sensibles al tiem po
como lo son los estadounidenses".
La propagacin de los servicios y los em pleos relacionados con los servicios en Europa en las ltim as d
cadas se haban visto obstaculizados por la renuencia a dejar atrs las form as tradicionales de hacer negodos, com o los m onopolios estatales y las prcticas laborales rgidas. Los trabajadores se resistan a los trab a
jos de m edio tie m p o y tenan una proteccin laboral m s fu e rte y co sto s no salariales m ayores que los
trabajadores en Estados Unidos. C o m o consecuencia, M an p o w e r Inc. prcticam ente tu vo q u e crear el negod o de em pleados tem porales en Europa y de ah pudo obtener m s de 4 0 % de sus ingresos m undiales.
Para m ejorar su participacin en el m ercado europeo, UPS gast aproxim adam ente $ 1 1 0 0 millones en
tre 19 95 y 20 00 para m ejorar sus operaciones europeas m ediante la com pra de vehculos, aviones, edificios
y sistem as logsticos. En consecuencia, los envos de exportacin en Europa a travs de UPS alcanzaron una
tasa anual com puesta de 2 2 % entre 19 96 y 2 0 0 2 . UPS ha seguido invirtiendo en su negocio europeo desde
entonces: adquiri las empresas de reparto de paquetes Stolica y Lynx en Polonia y Reino U nido, respectiva
m ente, en 2 0 0 5 ; construy en el aeropuerto de Colonia/Bonn un nuevo y m oderno centro autom atizado de
dasificacin de paquetes, que cost $1 35 m illones; duplic su capacidad de procesam iento e introdujo tres
opciones de entrega en un horario definido para ofrecer la m xim a flexibilidad de envo a sus clientes.
Todas estas inversiones han rendido frutos. Ahora UPS, la com paa d e paquetera y m ensajera ms
grande del m undo y lder global en la adm inistracin d e la cadena de sum inistro, atiende 57 pases y territo
rios europeos con un equipo de 3 2 0 0 0 em pleados y ha experim entado casi 10 aos de un fu erte crecim ien
to en el volum en de exportaciones en Europa.
Fu entes: A d a p ta d o d e D a n a M ilb a n k , " C a n E u ro p e D e liv e r? " , W all S tre e t Journal, 3 0 d e s e p tie m b r e d e 1 9 9 4 , R 15; A la n S a lo m a n ,
"D eliv erin g a M a r k e t B a ttle " , A dvertisin g A g e ; y W illiam E c hikson, " T h e C o n tin e n t Is Still a T o u g h N e ig h b o rh o o d F or U P S ", Busi
ness W eek, 2 9 d e s e p tie m b r e d e 1 9 9 7 ; In fo rm e A n u a l d e U PS, 2 0 0 2 y 2 0 0 5 ; w w w .u p s .c o m .
tudiam os en el captulo 5, aplica generalm ente. Por lo tanto, lo s m ercadlogos d eb en en

tender las percepciones que tie n e n los consum idores del valor d e la m arca en cada p as, su
disposicin a pag ar y las elasticidades co n respecto a cam bios en el precio. En algunos c a
sos, las diferencias en estas consideraciones perm iten d iferencias en las estrategias d e fija
cin de precios. Por ejem plo, m arcas co m o L evis, H eineken y P errier han podido cobrar
u n p recio m ucho m s alto fuera de su m ercado dom stico d ebido a que tien en una im agen
distintiva (y p o r tanto, fuentes de valor capital de la m arca) en o tro s p ases que los co n su
m idores valoran m s. A dem s de estas diferen cias en tre consum idores d e d iversos pases,
las diferen cias en las estructuras de distribucin, las posiciones com petitivas y las tasas tri
butarias y cam biaras pueden ju stificar las diferen cias en los precios.
Pero puede ser difcil establecer precios drsticam ente diferentes en varios pases.65
H an surgido presiones para que se igualen los precios internacionales, en parte d ebido al
nm ero creciente de im portaciones y exportaciones legtim as y la capacidad de los m in o
ristas y proveedores de explotar las diferencias e n los p recio s por m edio d e m ercados g ri
ses a travs de las fronteras. E ste problem a es especialm ente agudo en E uropa, donde la
diferencias en los precios suelen ser grandes (los precio s d e los m odelos d e autos idnticos
pueden variar de 30 a 40% ) y existen g randes oportunidades d e com pras o envos a travs
d e la fronteras nacionales.
H erm ann Sim n, u n experto alem n en fijacin d e precios, recom ienda crear u n c o
rredor d e precios internacional q u e tom e en cuenta las d iferencias inherentes entre los
pases y las presiones para igualar los precios. En particular, las oficinas centrales d e la
co m paa y sus subsidiarias nacionales calculan el co rred o r co n b ase en los d ato s d e mer-
621
622
cado de ca d a p as, elasticidades d e precios en los pases, im portaciones paralelas resultan

tes de diferenciales en lo s precios, tip o s d e cam b io d e las divisas, costos en lo s pases y
costos de arbitraje entre ello s, as co m o los d ato s sobre la co m p eten cia y distribucin. N in
g n pas tiene perm itido establecer su precio fu era del c o rred o r lo s pases co n p recio s ms
bajos tien en que elevarlos y los pases co n precios m s altos tienen que bajarlos. O tra es
trategia posible p ropu esta p o r S im on es introducir d iferen tes m arcas en pases d e precios
altos e altos ingresos y e n pases d e p recio s bajos y b ajo s ingresos, en funcin d e las venta
ja s y desventajas relativas en costos d e la estandarizacin y la adaptacin.
En A sia, m uchas m arcas estadounidenses m anejan sobreprecios elevados en com para
cin con sus com petidores nacionales inferiores debido a que los consum idores en estos pases
asocian fuertem ente a Estados U nidos con productos d e consum o d e alta calidad.66 Para eva
luar la viabilidad de los m ercados asiticos, los m ercadlogos toman en cuenta el ingreso pro
medio, pero tam bin consideran la distribucin del ingreso, puesto que la poblacin de consu
midores es m uy grande. Por ejem plo, aunque el ingreso anual promedio en India es d e slo
$737; 300 millones de personas pueden perm itirse com prar los m ism os tipos d e productos que
se podran v en d e r los europeos d e clase media. En C hina, G illette introdujo hace p o co los ce
pillos dentales O ral-B a 90 centavos, en com paracin con los cepillos dentales producidos
localm ente que se venden a 19 centavos. E l razonamiento d e G illette fue que incluso si obtu
viera slo 10% d el mercado chino, an as vendera m s que en el m ercado estadounidense.
7.
E q u ilib ra r el c o n tro l g lo b a l y local
C o n stm ir valor capital d e la m arca en u n contexto global es un proceso q u e se d eb e disear

e im plem entar de m anera cuidadosa. U na decisin clave para desarrollar un program a d e
m arketing g lo b al es eleg ir la e s tru c tu ra o rg an izacio n al m s ad ecu ad a p ara ad m in istrar
las m arcas globales. En general, hay tres enfoques principales para organizar el esfuerzo d e
m arketing global:
1. C entralizacin en la oficin a central.
2. D escentralizacin d e la to m a d e decisiones en lo s m ercados locales extranjeros.
3. C ie rta com binacin d e centralizacin y descentralizacin.
En general, las em presas tienden a adoptar una com binacin d e centralizacin y descentra
lizacin para equilibrar la adaptacin local y la estandarizacin global.
En m uchos, si no es que en la m ayora d e los m ercados, los ahorros en costos que supo
ne la estandarizacin q u iz no superen los ingresos potenciales d e los program as adaptados
a la m edida de las necesidades d e diferentes g rupos d e consum idores.67 C ad a aspecto del
program a de m arketing es candidato a la globalizacin. Q u elem entos del program a d e
m arketing debem os estandarizar, y en q u grado?68 El costo y el ingreso deben ser las prin
cipales consideraciones al d ec id ir qu elem entos del program a de m arketing se adaptarn en
ca d a pas. Riesenbeck y Freeling recom iendan una estrategia m ixta, estandarizar lo s aspec
to s centrales de la m arca (aquellos que constituyen su principal ventaja com petitiva), pero
perm itir la adaptacin local d e los aspectos secundarios . D e acuerdo co n su enfoque, el
desarrollo de m arca, posicionam iento y form ulacin del p roducto son m s susceptibles d e
estandarizacin que la publicidad y los precios; la distribucin suele ser m s local.69
M uchas com paas globales dividen sus m ercados en cin co o m s regiones; por ejem
p lo , E uropa, A sia, Latinoam rica, N orteam rica y frica/M edio O riente. U n tem a clave es
la necesidad de equilib rar el control global y local. C oca-C ola, p o r ejem plo, distin g u e en
tre las actividades locales d e m arketing que parecen d ilu ir el valor capital de la m arca y
aquellas q u e no son tan eficaces com o se desea. Las oficinas centrales im pediran q u e lo
prim ero ocurriera, pero no lo segundo, lo cual deja la idoneidad de la actividad a ju ic io del
g erente local, p ero tam bin se le responsabiliza d e su xito. A sim ism o , L evi S trauss ha
equilibrado el control local y global m ediante un m odelo term m etro . L os elem entos d e
m arketing p o r debajo d el p u n to de congelacin son fijos: el alm a d e la marca (descri
ta brevem ente) y los logotipos son estandarizados en todo el m undo. Por arriba del punto
d e congelacin, la calidad d el producto, fijacin d e precios, publicidad, d istrib u ci n y pro
m ociones son fluidas, lo cual significa que cada divisin internacional puede m anejar los
elem entos d e la m ezcla de cualquier fo rm a que se considere pertinente para esta regin.
Las em presas suelen centralizar la publicidad y para ello consolidan sus cuentas publici
tarias en todo e l m undo y ceden la m ayor parte o todas sus cuentas publicitarias a agencias con
grandes redes globales, para reducir costos y aum entar la eficiencia y el control. Sin embargo,
los directores regionales de Braun y Levi Strauss han podido excluir una campaa global d e su
rea. Los gerentes regionales de U ni le v er que tratan d e sustituir las cam paas globales con sus
propias cam paas deben presentar investigaciones que m uestren que el plan global no es ade
cuado. C oca-C ola y Procter & G am ble adoptan un punto medio, por lo q u e han desarrollado
un program a de com unicaciones globales que prueban y afinan en sus reuniones con los ge
rentes regionales.70
8.
E sta b le ce r lin e a m ie n to s o p e ra b le s
Se deben establecer definiciones y lineam ientos, com unicarlos y hacerlos cu m p lir d ebida
m ente, de m anera que los m ercadlogos en diferentes regiones tengan u n a buena com pren
sin de lo q u e se espera y n o se espera q u e hagan. L a m eta es que to d o s dentro d e la organi
zacin com prendan el significado de la m arca y sean capaces d e traducirlo p ara satisfacer
las preferencias del consum idor local. L a definicin y la com unicacin d e la m arca suelen
g irar en tom o a dos cuestiones relacionadas. Prim ero, alg u n a clase d e docum ento, com o un
estatuto de m arca, debe detallar qu es la m arca y q u no es. Segundo, la ln e a d e productos
debe reflejar slo aquellos productos consistentes co n la definicin de marca.
C oca-C ola tie n e un docum ento de estrategia que explica con claridad la estrategia d e la
com paa y cm o se m anifiesta el posicionam iento d e la m arca en diferentes aspectos d e los
elem entos de la m ezcla de m arketing. Este docum ento establece los parm etros para la m ar
ca y p o r lo ta n to , determ ina cunto se deja a la suerte. A sim ism o, el m anual operativo de
M cD onalds im pone un control riguroso m undial (por ejem plo, lo s 19 pasos p ara co cin ar y
em bolsar las papas fritas). N estl asegura que las decisiones d e desarrollo d e m arca sigan al
m enos lo s estrictos lineam ientos corporativos.
C o l g a t e - Pa l m o
l i ve
Colgate-Palmolive ha sido un fabricante global altamente exitoso durante aos debido a su estric
to enfoque e n las estrategias y objetivos de marketing.71 El libro d e hojas sueltas contiene hasta
los detalles ms pequeos, todo lo qu e Colgate sabe acerca d e cualquier marca determinada, y lo
que el gerente del pas o regin necesita saber. Los libros describen cm o comercializar con efica
cia un producto en particular, e incluyen los atributos de los productos, sus frmulas, informacin
sobre proveedores de ingredientes, investigacin de mercado, posiciones de precios, grficas e in
cluso publicidad, relaciones pblicas y materiales e n los puntos de venta. C on un libro de hojas
sueltas, un gerente de Colgate en cualquiera de los ms d e 200 pases y territorios donde Colgate
vende sus productos puede proyectar la marca de Colgate exactamente como cualquiera de sus
homlogos. Com o coment u n ejecutivo: Com o e l ms pequeo entre nuestros principales com
petidores, tratamos de aseguramos d e maximizar nuestros recursos. A l tener marcas controladas
estrictamente, podemos aprovechar lo que ocurre entre fronteras con rapidez.
C om o ejem plo de derivar la estrategia de producto d e una definicin de m arca, conside

re el caso de Disney. Todos los em pleados de D isney estn expuestos al m antra d e marca de
D isney: entretenim iento fam iliar divertido (vase el Inform e d e desarrollo de m arca 3-7).
Para establecer los lineam ientos globales, el grupo d e m arketing centralizado d e D isney tra
baj con m iem bros del grupo de productos de consum o durante m eses para asignar casi cual
q u ier producto posible a una de estas tres categoras:
A ceptable licenciar sin autorizacin (com o cam isetas)
N o perm isible licenciar ja m s (com o el papel d e bao)
Requiere validacin de las oficinas centrales para licenciarlo (cerca d e 20 categoras,
incluido el arom atizante de am biente)
A nivel internacional, D isney ha observado q u e las reas g rises crecen ca d a vez m s y
son m s num erosas. L a com paa tam bin ha estado tratando de identificar qu grupos de
623
624
productos pueden ser m s susceptibles d e adaptar localm ente que otros. P o r ejem plo, las
pelculas no se pueden adaptar al m ercado europeo porque es d ifcil determ inar q u ser
atractivo p ara esos consum idores. Por o tra parte, ciertos artculos se pueden vender bien en
A lem ania, p ero no en Japn.
Por ltim o , para q u e todo esto funcione d eb e existir una lnea d e com unicacin eficaz.
C oca-C ola enfatiza la im portancia d e ten er gente que adm inistre co n eficacia la m arca en
concierto co n las oficinas centrales d e A tlanta. Para facilitar la co ordinacin se requiere
m ucha capacitacin en las oficinas centrales; se ha im plem entado u n sofisticado sistem a d e
correo electrnico y de voz; y estn disponibles bases d e datos globales. La m eta de este sis
te m a de inform acin integrado es facilitar la habilidad del gerente local d e explotar lo que
constituye la relevancia e n cualq u ier pas en particular y despus co m u n icar esos ideales
a las oficinas centrales.
9. Im p le m e n ta r u n sistem a de m e d ici n del v a lo r ca pita l de m a rca g lo b a l
C o m o indican los lineam ientos del cap tu lo 8, un sistem a d e m edicin d el v alo r d e la m ar
c a global sera un conjunto d e procedim ientos d e investigacin diseados para ofrecer in
form acin oportuna, exacta y p rc tica a los m ercadlogos acerca d e la m arcas, d e m anera
q u e puedan to m a r las m ejores decisiones tcticas posibles en el co rto plazo y decisiones
estratgicas en el largo p lazo en todos los m ercados relevantes. C om o parte d e este siste
m a, un sistem a d e adm inistracin del valor capital d e la m arca global define el estatuto del
valor capital de la m arca en u n contexto global y describe c m o interpretar el posicionam iento d e la m arca y el p ro g ram a d e m arketing resultante en d iferen tes m ercados, co m o lo
sugiere el m andam iento anterior. C o n u n m odelo d e estrategia d e m arca global, el segui
m iento de la m arca p u ed e evaluar el progreso, en especial en trm inos d e c re a r el posicionam iento adecuado, provocar las respuestas adecuadas y desarrollar resonancia d e marca.
L evi Str a u ss
Levi Strauss & Co. monilorea continuamente el valor capital de su marca entre los consumidores
e n la mayora de los mercados clave alrededor del mundo. La compaa desarroll Proposicio
nes de valor de marca para cada una d e sus tres marcas. Se trata de un conjunto de estrategias
perdurables qu e definen cada marca y las diferencian d e la competencia. Enuncian de manera su
cinta el posicionamiento global d e las marcas (incluido e l marco de referencia y punto de diferen
cia), su carcter global y sus componentes bsicos globales o estado deseado en relacin co n los
deseos y necesidades de los consumidores. Las Proposiciones de valor de marca impulsan todas
las estrategias y acciones relativas a la marca y ofrecen una plataforma consistente a nivel global
para la ejecucin relevante d e marketing y producto a nivel regional. Para dar seguimiento al va
lor capital de cada marca a travs d e encuestas entre consumidores, Levi Strauss & Co. monitorea
las percepciones e interacciones de los consumidores co n sus marcas; el impacto qu e su ropa, dis
tribucin minorista, marketing y otros puntos d e contacto estn teniendo en los consumidores; y
si los resultados de sus esfuerzos estn de acuerdo con sus Propuestas d e valor de la marca. G ra
cias a estos esfuerzos, Levi Strauss & Co. puede adecuar las estrategias de marca para asegurar
qu e cada marca satisfaga las necesidades de los consumidores, sin dejar de ser fiel a su esencia
El reto es que la infraestructura d e la investigacin d e m ercado p u ed e ser deficiente en

m uchos pases. C uando D uPont se preparaba p ara im plem entar u n sistem a d e seguim iento
global de sus d iferentes m arcas, sus esfu erzo s se vieron obstaculizados p o r el hecho d e que
el nivel de sofisticacin d e las com paas d e investigacin d e m ercado variaba considera
blem ente e n los 40 pases p rincipales en lo s q u e D uPont operaba.
10. A p a la n c a r los e le m e n to s d e la m arca
El diseo y la im plem entacin adecuados d e los elem entos d e m arca (el nom bre d e la mar
ca y todos los distintivos registrados relacionados con la m arca) son esenciales para la cons
tru cci n ex ito sa d el valor capital d e la m arca global. C om o m uestra la figura 4 -3 , varias
m arcas se han topado con resistencia debido a la dificultad d e traducir su nom bre, em paque,
eslganes u o tros elem entos d e m arca a o tra cultura. L a cien c ia del d esarro llo d e m arca
14-2 describe algunas diferencias culturales en la recordacin del nom bre d e marca.
REPASO
En general, los elem entos no verbales de la m arca, com o logotipos, sm bolos y p erso
najes, tien en m s probabilidad de transferirse d e m anera d ire c ta y eficaz, al m enos m ien
tras su significado sea visualm ente claro, q u e lo s elem entos d e m arca verbales q u e q u iz
necesiten traducirse a o tro idiom a. L os elem entos d e m arca no verbales tienden a ser tiles
p ara crear m s co n cien cia que im agen d e m arca, lo q u e puede requerir un significado ms
explcito y expresiones directas. Si e l significado d e un elem ento de m arca es visualm ente
d a r o , p u ed e ser u n a fu en te invaluable d e valor ca p ita l d e la m arca en todo el m undo.
C om o dice el v iejo adagio: U na im agen vale m s que m il palabras, por lo q u e no es de
sorprender q u e eleg ir el logotipo, sm bolo o person aje correcto s p ara la m arca pueda tener
u n im pacto enorm e e n la efectiv id ad del m arketing global.
Por ejem plo, la im agen d e R onald M cD onald claram ente co m u n ica la asociacin de
M cD onalds co n lo s ni o s sin necesidad de palabras. A sim ism o, Mr. Peanut, el logotipo
d e A pple y los personajes d e M & M no necesitan traduccin. O tro s elem entos d e m arca se
vuelven sinnim os d e una asociacin y sirven tam bin co m o herram ientas eficaces d e c o
m unicacin sin necesidad de usar palabras. Por lo tanto, los logotipos y sm bolos de las
m arcas d e sem p e an u n a fu n ci n im p o rta n te en el d e s a rro llo d e la m a rc a g lo b a l. El
sw oosh de N ike co nnota deportes, el envase co n curvas d e C o ca-C o la co n n o ta refresco y
la estre lla de M ercedes c o n n o ta estatus y prestigio a nivel mundial. Q u iz el ejem plo m s
convincente de la im portancia d e los sm bolos d e la m arca sea el hom bre M arlboro.
M a r lb o ro
Para el reposicionamiento de la marca Marlboro, Philip Morris cre al hombre Marlboro, un va

quero que casi siempre se presenta en algn lugar del oeste de Estados Unidos en un escenario
magnfico que representa al pas Marlboro. Para 1975, Marlboro se haba convalido en el ciga
rrillo mejor vendido en Estados Unidos. Pero el atractivo del hombre Marlboro se extiende mu
cho ms all de Estados Unidos. D e hecho, la imaginera de vaquero atrae a consumidores de todo
el mundo, en parte porque capta una imagen qu e es exclusivamente estadounidense. Hoy, el hom
bre Marlboro aparece en ms de 150 pases, y Marlboro es la marca que ms se vende en Alema
nia, Mxico, Suiza, A rabia Saudita, H ong Kong, Argentina y otros 11 mercados globales impor
tantes. La marca Marlboro se clasifica sistemticamente como una de las marcas ms valiosas del
mundo, debido en gran parte al atractivo tan difundido del personaje y personalidad d e su marca.
Sin em bargo, incluso los elem entos no verbales pueden toparse con problem as de tra
duccin. Por ejem plo, ciertos colores tienen un fuerte significado cultural. L as cam paas de
m arketing q u e usan varios tonos de verde e n la publicidad, em paq u e y o tro s program as
d e m arketing tuvieron dificultades en M alasia, donde esto s colores sim bolizan m uerte y e n
ferm edad.72 En ciertos casos, los elem entos verbales se pueden traducir a los idiom as nacio
nales sin prdida apreciable en el significado. Por ejem plo, el eslogan C a n t B eat th e Feeling d e C oca-C ola se tradujo a Siento C oca-C ola en Japn, Sensacin nica en Italia y
L a sensacin d e la vida en C hile. A lem ania fue un problem a, y a que ninguna traduccin
funcionaba en realidad, as q u e el eslogan se conserv en ingls debido a la audiencia b ilin
ge relativam ente num erosa en ese pas.
A c a u sa d el deseo d e estandarizar globalm ente, m uchas em presas han intentado crear
elem entos de m arca m s uniform es. Siguiendo una estrategia d e desarrollo d e m arca g lo
bal, M ars o p t p o r reem p lazar sus m arcas T reets y B onitos por la m arca M & M en todo el
m undo y cam bi el nom bre de su te rc era m arca m s im portante en R eino U nido, M arat
hn, al nom bre de S nickers q u e se u sa en el resto de E uropa y E stados U nidos.73 P ara crear
u n a m arca global m s fuerte, PepsiC o ju n t sus docenas d e m arcas d e papas fritas, q u e a n
tes se vendan co n nom bres diferentes, y com enz a com ercializarlas en el extranjero con
d logotipo m s uniform e de L ay s. La com paa tam bin aum ent su publicidad y m ejor
la calidad p ara realzar la im agen de la m arca a l m ism o tiem p o .74
Repaso
Cada v ez es m s necesario que los m ercadlogos definan e im plem enten una estrategia de
desarrollo de m arcas globales. Varios factores han alentado a las em presas a vender sus pro-
625
626
Recordacin d e m arcas e idiom a

Dadas las diferencias lingsticas que existen entre culturas cuyos idiomas no comparten races comunes, quiz no
sea de sorprender que existan diferencias en cuanto a los tipos de nombres de marca que tienen m s probabilidad
de recordarse en una cultura o en otra. Varios estudios que abordan esta cuestin en casos de consumidores que
hablan chino e ingls encontraron que existan diferencias significativas en cm o procesaban los nombres de m ar
ca. Estos estudios tienen implicaciones para compaas que desean adaptar o crear marcas en China.
En un estudio, las personas que hablaban chino tenan m s probabilidad de recordar nom bres de marca
en trm inos visuales m s que verbales, m ientras que los angloparlantes tenan m s probabilidad de recordar
los nom bres en trm inos verbales m s q u e visuales, lo cual indicaba que las representaciones m entales de la
inform acin verbal en los chinos se codifican principalm ente de m anera visual, m ientras que la inform acin
verbal en ingls se codifica principalm ente de una form a fonolgica.
Otro estudio demostr que una correspondencia entre las caractersticas perifricas del nombre de una m ar
ca (aspectos "grficos", como el tipo de letra empleado, o aspectos "sonoros", co m o la form a en que se pro
nuncia el nombre) y las asociaciones o significado de la m arca dieron como resultado actitudes m s positivas h a
da la m arca que cuando no exista tal correspondencia: las personas cuya lengua materna era el chino resultaban
afectadas principalmente por la correspondencia grfica, mientras que las actitudes de tosangtohablantes se vie
ron afectadas principalmente por la correspondencia sonora. Estos resultados se interpretaron en trminos de las
diferencias estructurales entre tos sistemas togogrficos (com o el chino, cuyos caracteres representan conceptos
y no sonidos) y tos sistemas alfabticos (com o el ingls, donde la escritura de una palabra da una idea aproxim a
da de su pronunciacin) y sus representaciones resultantes, visuales y fonolgicas, en la memoria.
Un estudio relacionado investig percepciones de tos nom bres de m arca traducidos al chino. Existen tres
tipos posibles de traduccin de nom bres. El prim ero es el fontico: se utilizan caracteres chinos que suenan
ductos y servicios en el extranjero. A lgunas ventajas d e un program a d e m arketing global son

las econom as de escala en la produccin y distribucin, costos d e m arketing m s b ajos, co
m unicacin de po d er y alcance, consistencia en la im agen d e m arca, capacidad d e aprovechar
las buenas ideas con rapidez y eficiencia y uniform idad d e las prcticas d e m arketing y por lo
tanto, com petitividad mayor. C uanto m s estandarizado sea el program a de m arketing, en ge
neral, tanto m s la em presa podr m aterializar estas ventajas diferentes. A sim ism o, las prin
cipales desventajas de u n program a d e m arketing global estandarizado son que puede ignorar
diferencias im portantes en las necesidades, d eseos y patrones d e uso d e lo s productos por
parte de los consum idores en diferentes pases; la respuesta d e los consum idores a los ele
m entos de la m ezcla de m arketing; el desarrollo d e productos y el entorno com petitivo; el en
torno legal; las instituciones d e m arketing y los procedim ientos administrativos.
Para desarrollar u n program a d e m arketing global, los m ercadlogos intentan obtener
tantas de estas ventajas co m o sea posible m ientras m inim izan cualquier posible desventaja.
C onstruir v a lo r capital d e la m arca global basado en el clien te significa crear co nciencia d e
m arca y u n a im agen positiva d e la m arca en ca d a pas en el q u e la m arca se vende. Es d if
cil id e n tifica ra alguna co m p a a q u e aplique el concepto d e m arketing global en el sentido
m s estricto. C a d a vez m s, lo s m ercadlogos estn com binando los objetivos globales con
los intereses locales o regionales. L os m edios p o r los que se construye v alo r capital d e la
m arca pueden variar de pas en pas, o las propias fuentes d e v alo r capital d e la m arca pueden
variar entre pases en trm inos d e atributos o asociaciones d e beneficios especficos. Sin em
bargo, debe haber niveles suficientes d e conciencia d e m arca y asociaciones fuertes, favora
bles y nicas en cada pas en que la m arca se vende p ara generar fuentes d e valor capital d e
la m arca. Es necesario id en tificar las d iferencias e n e l com p o rtam ien to d el con su m id o r
(cm o com pran y usan los productos los consum idores y q u saben y sienten acerca de las
de m anera parecida a la palabra inglesa. El segundo es sem ntico: se eligen los caracteres chinos que se
aproximen al significado de la palabra en ingls. El tercero es el fonosem ntico: se form a una traduccin que
comparta similitudes en significado y sonido con el ingls original. Es com n que los productos en C hina te n
gan un em paque "b ilin ge" q u e lleve el nom bre de la m arca tan to en la form a logogrfica (caracteres chi
nos) com o en el alfabeto ingls. Por lo general, el em paque enfatiza un nom bre m s que el o tro al hacer que
se vea m s grande en el em paque. El estudio encontr q u e tos consum idores preferan las traducciones fo
nticas si un producto hipottico enfatizaba el nom bre ingls, m ientras q u e favorecan las traducciones fonosem nticas y sem nticas por igual, sin im portar qu nom bre se enfatice.
Un estudio diferente dem ostr q u e los "cla sifica d o re s", una caracterstica gram atical presente en el chi
no pero no en el ingls, afectaba la sim ilitud percibida entre o bjetos y cm o se agrupan las palabras para el
recuerdo. Los hablantes de chino tendan m s a agrupar nom bres de acuerdo con tos clasificadores que los
hablantes de ingls. Este hallazgo indic que una seleccin juiciosa de los clasificadores podra influir en la
form a en que los consum idores perciben una m arca. El estudio tam b in m ostr que para los hablantes de
chino, las im genes en anuncios hipotticos que correspondan a un clasificador presente en el texto del
anuncio eran preferibles a las im genes que no tenan correspondencia.
F uentes: B e rn d H . S c h m itt, Y ig a n g P a n y N a d e r T. T avassoli, " L a n g u a g e a n d C o n s u m e r M e m o ry : T h e Im p a c t o f L inguistic D ifferen c e s b e tw e e n C h n e se a n d E n g lish " , Journal o f C o n su m er R esearch 2 1 , n m . 1 2 , 1 9 9 4 , 4 1 9 - 4 3 1 ; N a d e r T. T avassoli y Y ih H w ai
Lee, "T h e D ifferen tial E ffe c t o f A u d ito ry a n d V isual A d v e rtisin g E le m e n ts w ith C h n e se a n d E n g lish ", Journal o f M a rk e tin g R e
search 4 0 , n o v ie m b re d e 2 0 0 3 , 4 6 8 - 4 8 0 ; Y ig a n g P a n y B e rn d H . S c h m itt, " L a n g u a g e a n d B ra n d A ttitu d e s : Im p a c t o f S c rip t a n d
S o u n d M a tc h in g in C h n e se a n d E n g lish " , Journal o f C o n su m er P sychology 5 , n m . 3 , 1 9 9 6 , 2 6 3 - 2 7 7 ; Sh Z h a n g , B e rn d H. S c h
m itt y H illary H aley, " L a n g u a g e a n d C u ltu re : L iguistic E ffe cts o n C o n s u m e r B e h a v io r in In te rn a tio n a l M a r k e tin g R e s e a rc h " , e n
H a n d b o o k o f R esearch in International M a rketin g , e d . S u b h a s h C . Ja in , 2 2 8 - 2 4 2 , N o r th a m p to n M A , E d w a rd Elgar, 2 0 0 3 .
m arcas) y ajustar el program a d e m arketing e n con secuencia (por ejem plo, a travs d e la
eleccin de los elem entos de la m arca, la naturaleza del program a de m arketing d e apoyo,
y el aprovecham iento de las asociaciones secundarias).
La figura 14-8 m enciona los D iez m andam ientos del desarrollo global d e m arcas y
una serie de preguntas q u e se pueden plantear para guiar una adm inistracin eficaz d e m ar
ca global.

L
2.
3L
4
5i
Elija u n a m arca q u e se com ercialice en m s d e un pas. Evale el grado en que

la m arca se com ercializa de m anera estandarizada o adaptada a las necesidades
especficas.
Q u tan consciente est del pas d e o rig en de los d iferen tes productos q u e us
te d posee? E n qu productos le preocup a el p as del q u e proceden? Por qu?
Para aquellas m arcas im portadas q u e considere desde una perspectiva positiva,
averige y critiq u e c m o se com ercializan en su pas de origen.
Elija u n a categora d e productos. C onsidere las estrategias d e lo s lderes de
m ercado en d iferentes pases. En q u se p arecen y en qu son d iferentes?
E lija u n a categora d e productos. E n q u son d iferen tes las m arcas lderes que
estn orientadas a diferentes segm entos geogrficos del m ercado?
C om pare las estrategias de desarrollo global d e C o ca-C o la y M cD onalds. En
qu se parecen y e n q u difieren? P or q u son tan respetadas?
627
628
1. E n te n d e r las sim ilitu d es y d ife re n cia s e n e l pan oram a d e l desarrollo de

m arcas globales.
H a i n t e n t a d o h a l l a r t a n t a s c o n c o r d a n c i a s c o m o s e a p o s i b l e e n lo s
d ife re n te s m e rc a d o s?
H a id e n tif ic a d o lo q u e e s n ic o e n d i f e r e n t e s m e r c a d o s ?
H a e x a m i n a d o t o d o s lo s a s p e c t o s d e l e n t o r n o d e m a r k e t i n g ( p o r
e je m p lo , e ta p a s d e l d e s a rro llo d e m a rc a , c o m p o r ta m ie n to d el
c o n su m id o r, in fr a e s tru c tu ra d e m a rk e tin g , a c tiv id a d c o m p e titiv a ,
re s tric c io n e s le g a le s )?
H a c o n c ilia d o e s ta s s im ilitu d e s y d if e r e n c ia s d e la m a n e r a m s e fic ie n te ,
e c o n m ic a y c o n s tr u c t o r a p o s ib le p a r a la m a r c a ?
2 . No to m a r a ta jo s e n la co n stru cci n d e marcas.

S e h a a s e g u r a d o d e q u e la m a rc a s e c o n s tr u y a d e u n a f o r m a e s tr a t g ic a
a s c e n d e n t e m e d ia n te la c r e a c i n d e c o n c ie n c ia d e m a rc a a n te s d e
e la b o r a r la im a g e n d e la m a r c a ?
S e h a a s e g u r a d o d e q u e la m a rc a s e c o n s tr u y a d e f o r m a t c tic a
a s c e n d e n t e m e d i a n t e l a d e t e r m i n a c i n d e lo s p r o g r a m a s y a c t i v i d a d e s d e
m a r k e t i n g a p r o p ia d o s p a r a la m a r c a e n c a d a m e r c a d o d a d a s la s m e ta s
e s tr a t g ic a s p a rtic u la re s ?
3 . Esta b lece r la in fraestru ctu ra d e m arketing.

H a c r e a d o la in f r a e s tr u c tu r a d e m a r k e tin g a d e c u a d a , e n t r m in o s d e
f a b r i c a c i n , d i s t r i b u c i n y l o g s t i c a , d e s d e e l p r i n c i p i o si f u e r a n e c e s a r i o ?
H a h e c h o l a s a d a p t a c i o n e s c o r r e s p o n d i e n t e s p a r a a p r o v e c h a r la
in f r a e s tr u c tu r a d e m a r k e tin g e x is t e n te e n o tr o s p a s e s ?
4 . A d o p ta r las co m u n ica cio n es in teg ra d a s d e m arketing.

H a c o n s id e ra d o fo r m a s n o tra d ic io n a le s d e c o m u n ic a c i n q u e v a y a n m s
a ll d e la p u b lic id a d c o n v e n c io n a l?
S e h a a s e g u r a d o d e q u e t o d a s la s c o m u n ic a c io n e s e s t n i n t e g r a d a s e n
c a d a m e r c a d o y s e a n c o n g r u e n t e s c o n e l p o s ic io n a m ie n to d e s e a d o y
h e r e n c ia d e la m a r c a ?
5. C ultivar las aso cia cio n es d e marca.

H a f o r m a d o a s o c ia c io n e s lo c a le s y g lo b a le s p a r a m e j o r a r la s d e fic ie n c ia s
p o s ib le s e n s u s p r o g r a m a s d e m a r k e tin g ?
S e h a a s e g u r a d o d e q u e t o d a s l a s a s o c i a c i o n e s e v i t e n p o n e r e n r i e s g o la
p r o m e s a d e la m a rc a y n o d a e n e l v a lo r c a p ita l d e la m a r c a d e n in g u n a
fo rm a ?
6. Eq u ilib ra r la estandarizacin y la a daptacin .

H a s i d o c u i d a d o s o e n c o n s e n / a r e l e m e n t o s d e lo s p r o g r a m a s d e
m a r k e t i n g q u e s e a n r e l e v a n t e s y a g r e g u e n v a l o r a l a m a r c a e n t o d o s lo s
m e rc a d o s?
H a b u s c a d o a d a p t a c io n e s y a d ic io n e s lo c a le s q u e c o m p le m e n t e n e s to s
e le m e n to s g lo b a le s p a r a lo g r a r u n a tr a c tiv o lo c a l m a y o r?
7. Eq u ilib ra r e l c o n tro l g lo b a l y local.

H a e s ta b le c id o lin c a m ie n to s g e r e n c ia le s c la ro s c o m o p rin c ip io s y
a c c i o n e s q u e t o d o s lo s g e r e n t e s g l o b a l e s d e b e n o b s e r v a r ?
H a e s t a b l e c id o d e m a n e r a c u id a d o s a la s r e a s e n la s c u a l e s s e d a r
d is c r e c io n a lid a d y a u to n o m a a lo s g e r e n t e s lo c a le s p a r a la t o m a d e
d e c is io n e s ?
8 . Esta b lece r lin ea m ie n to s operables.

H a e x p l i c a d o lo s l i n e a m i e n t o s d e a d m i n i s t r a c i n d e l a m a r c a d e u n a
f o r m a c l a r a y c o n c i s a e n u n d o c u m e n t o q u e u s a r n t o d o s lo s
m e rc a d lo g o s g lo b a le s ?
H a e s t a b l e c id o m e d io s d e c o m u n ic a c i n f c il e n t r e la s o fic in a s c e n t r a le s
y la s o r g a n iz a c io n e s lo c a le s y r e g io n a le s d e m a r k e tin g ?
9 . Im p le m e n ta r u n sistem a d e m ed icin d e l v a lo r capital d e la m arca global.

H a re a liz a d o a u d ito ra s d e m a rc a c u a n d o e s a p ro p ia d o e n m e rc a d o s
e x tra n je ro s ?
H a d is e a d o u n s is t e m a d e s e g u i m i e n t o d e m a r c a s q u e o f r e z c a
in f o r m a c i n e x a c t a , o p o r t u n a y p r c t ic a a c e r c a d e la s m a r c a s e n
m e rc a d o s r e le v a n t e s ?
H a e s ta b le c id o u n s is te m a d e a d m in is tr a c i n g lo b a l d e l v a lo r c a p ita l d e
la m a r c a c o n e s t a t u t o s d e l v a l o r c a p i t a l d e l a m a r c a , i n f o r m e s d e v a l o r
c a p ita l d e la m a rc a y s u p e r v is o r e s d e l v a lo r c a p ita l d e la m a rc a ?
F IG U R A 1 4 -8
Calificaciones de
autoevaluacin basadas
e n los D iez mandamientos
del desarrollo de marcas
globales
10.
A p a la n ca r los e le m e n to s d e la m arca.
H a v e r i f i c a d o l a r e l e v a n c i a d e lo s e l e m e n t o s d e l a m a r c a e n lo s m e r c a d o s
g lo b a le s ?
H a e s ta b le c id o i d e n tid a d e s v is u a le s d e la m a rc a q u e s e tr a n s f ie r a n a
t o d o s lo s m e rc a d o s ?
ENFOQUE M ARCA 14.0
629
Ambiciones de marca global de China

Crecim iento nacional
C hina, e l p as m s p oblado d el m undo c o n m s d e 1 3 0 0 m i
llones d e habitantes, e stu v o prcticam ente cerrad o a O c cid en
te d u ran te e l periodo q u e co m p ren d i e l derro cam ien to d el g o
bierno p o r p a rte d e los co m u n istas e n 1949 h asta las reform as
econm icas g rad u ales q u e co m en zaro n e n 1978 y cu lm in aro n
c o n la adm isin d e C h in a a la O rg an izaci n M undial d e C o
m ercio e n 2001. D esde q u e co m en zaro n las refo rm as, C hina
se ha in d u strializad o a un a v e lo cid ad im p resio n an te y se ha
convertido e n la c u a rta eco n o m a m s g ran d e d el m undo, un
gigante m anufacturero q u e registr u n supervit co m ercial r
cord d e $ 1 0 0 0 0 0 m illones e n 2005. L as estad sticas d e la pro
du cci n d e C h in a son asom brosas: e s e l e x p o rta d o r d e ropa
m s g ran d e d el m undo p o r u n am p lio m argen, tam b in e s el
fabricante m s g ran d e d el m u n d o d e aparatos electrn ico s de
co n su m o y fa b ric a 8 0 % d e lo s re lo je s q u e se v en d en e n el
m undo, 50% d e to d as las c m a ras y 60% d e todas la s bicicle
tas. L a principal razn d el p o d e r m anufacturero d e C h in a e s su
reserva d e m ano d e o b ra ex traordinariam ente barata. L o s sala
rios d e los trabajadores m anufactureros e n C h in a son e n pro
m edio d e 60 centav o s d e d la r p o r hora, 9 5 % m s bajos qu e
los pro m ed io s estadounidenses.
El au g e econm ico d e C h in a ha cread o m uchas o p o rtu n i
dades p ara los ciudad an o s y com paas d e l p as y ha p ro p o r
cio n ad o una base d e co nsu m id o res atractiv a para la s co m p a
as ex tran jeras q u e b uscan crecim iento. S in em b arg o , e n cada
grupo existen vario s factores atenuantes q u e im piden q u e es
tas o p o rtunidades sean d el to d o fciles. L as sig u ien tes seccio
nes ilustrarn e l x ito y las d ificu ltad es q u e caracterizan a la
m oderna C hina.
Una clase creciente de consum idores

N o e s d e sorprender q u e e l h echo d e q u e C h in a se haya conver
tido en una superpotencia eco n m ica g lo b al haya enriquecido
a m uchos d e sus ciudadanos. Para 2 0 0 6 , BusinessWeek estim
que 3 0 0 0 0 0 ciu d a d a n o s c h in o s e ra n m illo n a rio s.75 C o n esta
nueva riqueza lleg u n inters nu ev o e n e l co n su m o ab ierto qu e
p ro d u jo en o rm es g a n a n c ia s in esp erad as p a ra lo s fabricantes
extranjeros d e los p ro d u cto s d e lujo. C hina p as d e consum ir
1 % d e los bienes d e lujo d el m undo e n 2 0 0 1 , a 12% e n 2 0 0 6 , la
tercera m arca m s alta d el m undo. L as m arcas d e lujo m archa
ron e n tropel al p as p a ra ap ro v ech ar e sta s tendencias. E n 2006,
Louis V uitton tena 12 boutiques d istribuidas p o r todo e l pas,
Erm enegildo Z eg n a tena m s d e 5 0 tiendas en un a d o c e n a de
ciudades, la tienda d e R olls R o y ce d e B eijin g fue un a d e las
concesionarias d e m ayores ventas d e la co m p a a y C artier co
m enz a orientarse hacia las ciu d ad es d e segundo y tercer nivel
en busca d e crecim iento ad icional. S e esp era q u e e l m ercado

efe lujo se expanda a n m s rpidam ente en los aos venideros.
C o n fo rm e la c la se m ed ia d e C h in a c re c e d e 5 0 m illo n es e n
2002 a los 100 m illones p ronosticados e n 2 0 1 0 , las m arcas de
b ien es d e lu jo ten d rn un a g ra n a u d ien cia p a ra sus artculos
efe precio s m s m dicos. L a vasta po b laci n d e China slo de
nios, llam ados P eq u e o s em peradores p o r la form a e n que
sus p ad res consentidores los m im an, constitua 20% d e la po
blacin m en o r d e 2 5 aos e n 2 0 0 4 y se esp era q u e im pulse la
dem anda d e los bienes d e lujo e n los a o s venideros.76
S in em b arg o , n o siem pre fueron b uenos tiem pos para la
elite acau d alad a d e C hin a. U na en cu esta d e Forbes de 1999 de
lo s in d iv id u o s m s ric o s fu e c o n o c id a c o m o la lis ta d e la
m u erte d esp u s d e q u e e l g o b ie rn o e jerci m edidas fiscales
represivas co n tra m uchos d e los m iem bros d e la lista e inclu
so algunos d e e llo s fueron encarcelados.77 D esde en to nces, las
actitu d es han cam b iad o , c o m o u n p r sp ero p ro d u cto r d e p e
lculas co m enta: H o y som os m s aceptados p o r lo s m edios,
p o r e l g o b iern o y p o r la so cied ad .78 Sin em bargo, e l h echo de
q u e p o c o s afo rtu n a d o s h ay a n ex p erim e n ta d o u n in crem ento
exponencial e n s u riqueza perso n al co n trad ice e l v a sto nm e
ro d e p o b re s e n las zo n a s u rb an as y , e n esp ecial las rurales,
q u e se h a n q u e d ad o atrs. L o s trab ajad o res rurales g a n a n la
m itad d el salario p ro m ed io d e los trab ajad o res d e fbricas ur
banas, lo c u al p o r lo g e n eral n o b asta para q u e lo s pobladores
rurales en v en a sus hijo s a la escu ela. E n co n se c u e n cia, los
ch in o s rurales estn em igrando a las ciu d ad es e n busca d e tra
b ajo s m ejor rem unerados, lo c u al a u m en ta la cong estin urba
na y p ro d u ce ndices d e d esem p leo m s altos. P ara 2 0 1 0 , se
p ro n o stica q u e 50% d e la p o b laci n vivir e n la s ciu d ad e s, lo
cual ag rav a r estos problem as.
A p esar d e la s preocu p acio n es g en e ra d a s p o r esta p o lari
zaci n d e la riq u eza, la clase c o n sum ido ra d e C h in a sigue te
niendo p o d e r adquisitivo suficien te p a ra atra e r m arc a s extran
jera s, c o m o se describe e n la siguiente seccin.
Inters extranjero
D esde q u e C h in a c o m e n z a relajar su p o ltica co m ercial e n
1978, la s com paas extran jeras han buscado v id am ente los
yuanes (d la r e n c h in o ) d e los consum idores chinos. C oca-C ola
fiie un a d e las prim eras marcas o ccidentales e n China, y a que
ingres al p as d esd e 1979. M ediante un a inversin d e m s de
$1000 m illones e n una serie d e em presas conjuntas d e plantas
em botelladoras, C oca-C ola expandi gradualm ente su presen
cia e n e se pas. A travs d e los aos, alcanz u n xito m ucho
m ayor q u e Jianlibao, e l principal actor e n la industria d e los re
frescos nacionales, qu e vio c m o se d esplom aba su participa-
630
ri n d e m ercado d e 15% a principios d e los noventa a 5% en

2002. Para 2003, C oca-C ola em p leab a 20,000 personas en C h i
na y haba sido rentable d u ran te o c h o a o s.79 F edE x tam bin
fue una d e las prim eras em presas e n incursionar e n C hina c u a n
d o com pr una a e ro ln e a regional d e tran sp o rte d e c arg a p o r
casi $1000 e n 1989, casi 10 aos antes d e q u e sus rivales en tra
ran e n este m ercado. Para 2 0 0 6 , FedEx controlaba 39% d el m er
cad o d e en v o s a re o s ex p rs e n tre C h in a y E stad o s U nidos,
ms que cualquier o tro com petidor extranjero.80 O tras co m p a
as extranjeras tam bin han logrado u n x ito considerable en
C hina. P o r ejem plo, las consum idoras d e C hin a, preocupadas
p o r la belleza, representan u n m ercado d e $ 2 0 0 0 m illones para
Procter fe G am ble. C hina representa ms d e 30% d e las utilida
d e s internacionales d e Y um Brands, d u e a d e K FC y Pizza Hut.
C h in a e s e l seg u n d o m ercad o m s g ran d e d e p e lc u la s para
K odak, que m aneja m s d e 8 0 0 0 tiendas d e fotografa ah. En
C hina hay 126 aparatos d e televisin por c a d a 100 hogares.81
A dem s, algunas marcas extranjeras debilitadas se las han arre
glado para renovar su im agen e n C hina. P o r ejem plo, H oward
Johnson opera hoteles d e cu atro y cinco estrellas e n C hina, co n
pisos de m rm ol, q u e han perm itido a la com paa posicionarse
con xito a h com o una cadena d e prestigio.
O tras com paas extranjeras se han orientado a los co n su
m idores chinos a l adquirir marcas chinas y conservar los nom
bres originales intactos. Para D anone, 80% d e sus ventas son g e
neradas p o r m arcas chin as.82 C bm pr una m arca local d e bebida
d e leche vitam inada, W ahaha, e n 1996 e increm ent las ven
ta s d e 800 m illones d e b o te lla s a 4 0 0 0 m illo n es d e botellas
en m enos d e dos aos. D espus extendi a W ahaha p a ra conver
tirla e n la segunda marca d e agua em botellada m s grande de
C h in a, lo cu al co nvirti a e se p as e n e l segundo m ercado
de agua em botellada m s grande para Danone. En C hina, D ano
ne tiene mrgenes d e utilidad m s altos qu e su prom edio global
y recibe ms d e $ 1200 m illones e n ingresos anuales.
M otorola e s una d e las com paas m s exitosas q u e han
ingresado al m ercado ch in o ; sin em b aig o , su liderazgo d e m er
cad o se v io am enazado p o r un a o lead a d e co m petencia local en
los prim eros a o s d e 20 0 0 . C o n 3 0 0 m illones d e usuarios d e te
lfonos celulares y 5 m illones m s suscribindose c a d a m es a
principios d e 2004, C hina e s p o r m ucho e l m ercado nacional
m s g ra n d e d el m u n d o .83 M o to ro la p ro n to se d io c u e n ta de
este potencial, ingres a finales d e los o ch en ta y trabaj am p lia
m ente c o n los lderes gub ern am en tales para d esarro llar la in
fraestructura d e telecom unicaciones inalm bricas y la m ano de
o b ra capacitada relacionada, lo q u e la convirti e n e l inversio
nista extranjero m s g ran d e e n la industria c h in a d e los e lectr
nicos. P o r desgracia p a ra M otorola, p a ra 2 0 0 4 , e l m ercado se
v olvi in creb lem en te co m petitivo: lo s c o n su m id o res ten an
m s d e 800 m odelos p a ra elegir, y lo s j v e n e s usuarios urbanos
p o r lo general cam biaban sus telfonos c a d a 8 m eses. A dem s,
com paas locales co m o N in g b o B ird, N anjing Panda E lectro
nics y T C L M obile se han ap oderado d e m s d e 4 0 % d el m er
cad o d e telfonos celulares e n C hin a, m uchas d e la s cu ales no
habran p o d id o existir d e n o se r p o r la inversin inicial d e M o
torola e n la industria d e lo s telfo n o s celu lares e n C hin a. La
experiencia d e M otorola e n e l m ercado d e los telfonos c elu la
res ilustra e l problem a d e la transferencia d e tecnologa a com
p aas locales, u n o d e lo s m edios p o r los c u a le s las m arcas c h i

n a s se fortalecieron localm ente. L a siguiente seccin d estaca el
n m ero creciente d e m arcas ch in as q u e com piten c o n las m ar
cas extranjeras, y a veces salen vencedoras.
Surgim iento de lderes locales

L o s fabricantes d e telfonos celulares q u e se m encionaron an
te s son s lo u n o d e m uchos ejem p lo s e n q u e la s m arca s lo ca
le s se ap o d eran d e la p articip aci n m ercado q u e antes tenan
la s influyentes m arcas extran jeras. M uchas m arcas ch in as de
a p arato s electr n ico s y p ro d u cto s em p acad o s tam bin son l
d eres d e m ercado e n su p as. H aier, e l fabricante d e aparatos
electro d o m stico s n m ero u n o d e C h in a , e s u n g ig a n te m anu
factu rero d e $ 1 0 0 0 0 m illo n es c o n se d e e n Q in g d ao . G O M E
e s e l m in o rista d e a p arato s e le c tr n ic o s m s im p o rta n te de
C h in a c o n m s d e 100 tiendas, ventas d e $ 2 0 0 0 m illo n es y el
tip o d e alto recon o cim ien to d e m arca d el q u e g o z a n C ircu it
C ity y B est B u y e n E stados U nidos .84 L as cerv ezas ex tranje
ras se vieron oblig ad as a reagruparse d esp u s d e q u e sus p ri
m eras incursiones e n C h in a se vieron frustradas p o r el ld er de
m ercad o , T sin g tao , q u e v ende m s barato y tiene m e jo r d istri
b ucin, as c o m o p o r un a m ultitud d e o tra s p equeas cervezas
locales. In tern et e s o tra re a d o n d e las m arcas ch in as suelen
s e r ld eres e n casa . C o n 9 4 m illo n es d e u su ario s d e Internet
e n 2 0 0 5 , C h in a tie n e la segunda po b laci n e n ln ea m s n u m e
ro sa d esp u s d e E stados U nid o s. E n m en sajera instantnea,
A O L y M S N su frido p rdidas: un a co m p a a lo cal, T encent,
fue lder e n 2 0 0 5 , c o n 70% d el m ercado. e B a y sigue d e lejos
a l lder e n subastas e n ln ea T aoB ao, q u e realiz 72% d e las
subastas e n lnea p o r $ 1 7 0 0 m illo n es e n 2 0 0 5 .85
U n a d e las razo n es d e l x ito d e las m arcas locales son las
red es d e d istribucin superiores q u e poseen. M uchas e m p re
sas ch in as c o n stru y en d istrib u ci n local d esd e e l p rin cip io, lo
c u al p erm ite q u e lleguen a m illones d e co n su m id o res q u e no
son co n sid erad o s p o r las em p resas m ultin acio n ales, q u e ini
c ialm en te se orientaron s lo a las prin cip ales ciu d ad e s chinas.
M uchas m arcas locales estn superando los g asto s d e sus riva
les ex tran jero s e n p ublicidad. L a p u b licid ad e s c o n toda razn
u n c a m p o d e batalla im portante: c o n 126 a p arato s de televi
sin p o r c a d a 100 hogares, las m arcas pued en llegar a los m s
d e m il m illo n es d e clien tes ch in o s c o n relativa eficacia a tra
vs d e la telev isi n . D e lo s d ie z p rin c ip a le s an u n c ia n tes en
C h in a e n 2 0 0 4 , la m ita d e ra n m a rc a s c h in a s , c o n u n g a sto
co m b in ad o d e $ 1 5 0 0 m illo n es.86 E ntre 2 0 0 0 y 2 0 0 5 , las co m
p a a s ch in as representaron d e ce ro a 35% d e la facturacin
d e J. W alter T h o m p so n e n C hina.
Q u iz n in g u n a m arca tip ific a m e jo r la cap ac id a d d e las
m arcas ch in as para g a n a r en su p ro p io territorio q u e L enovo
(antes L egend), fabricante c h in o d e PC. L en o v o co m en z en
1 9 8 4 y a l p rin c ip io lu c h p o r m a n te n e rse a la a ltu ra d e las
m arcas extranjeras. En 1997 p erd a d in ero y participacin de
m ercad o a m anos d e m arcas c o m o IB M , H P y C o m p aq . Pero
en m enos d e d o s a o s d io u n g iro com pleto a su destin o finan
ciero c o n la ayuda d e precio s bajos, co n trato s g u b ern am enta
le s y un a v asta re d d e d istrib u ci n , g ra c ia s a lo c u al c re c i m s
de 100% en tre 1998 y 1999 y se ap o d er d e 15% d e la p a rtid -
NOTAS
p aci n d e m ercado, casi e l d o b le d e su rival m s cercan o .87

Protegi e hizo c re c e r su liderazgo d e m ercad o e n C hin a, lo
cu al le perm iti co m p rar la d iv isi n d e co m p u tad o ras perso
nales d e IB M e n 200 5 . A p rin cip io s d e 2 0 0 6 , co m en z a ven
d e r PC d e bajos precios c o n e l nom bre d e L en o v o e n Estados
U nidos. L as am bicio n es globales d e L enovo ilu stran la ltim a
ten d e n c ia d e las m arc a s q u e ha su rg id o e n C h in a: la d e las
m arcas locales q u e se vuelven globales. E sta tend encia e s el
tem a d e la siguiente seccin.
Los locales se vuelven globales

Etebido a la im portante adquisicin d e la unidad d e PC d e IBM,
es probable q u e L enovo se convierta e n e l ejem plo m s fam oso
de los ch in o s q u e tratan d e co nstru ir m arcas e n e l extranjero.
Sin em baigo, m uchos o tro s e n C hina estn siguiendo un a estra
tegia similar. M uchos observadores pronostican q u e algunas de
estas m arcas seguirn los pasos d e las em presas co rean as Sam
sung, L G y H yundai c o m o m arcas asiticas q u e surgen d e la os
curidad p ara alca n zar prom inencia global e n cuestin d e u n par
efe dcadas. E l fabricante d e aparatos electrodom sticos H aier
es una em presa ch in a co n e l p o tencial de lograrlo. Para co m p e
tir m ejor e n los m ercados extranjeros, H aier aum ent su g asto
en investigacin y desarrollo a 4 % d e su ingreso. E n e l p asado,
tratbam os d e d ise a r n uestros productos en Q ingdao y vender
los e n E stad o s U n id o s y Ja p n , e x p lic e l d ire c to r g en eral
Z hang R u im ia N o satisfacan las necesidades d e los co n su m i
dores ni se vendan bien .88 Para 2 0 0 4 , H aier tena 2 2 fbricas
en e l extranjero y la distribucin e n W al-M art, S ears y B est B uy
contribuy a q u e sus ingresos extranjeros aum entaran a $ 1 3 0 0
m illones o 13% d e los ingresos totales. E l fabricante d e ropa y
equipo deportivo L i-N ing trat d e co nstru ir su perfil internacio
nal a l e q u ip ar a m uchos atletas ch in o s y a todo e l e q u ip o d e bas
quetbol espaol p ara los Ju eg o s O lm picos d e A tenas 2004, y al
adquirir los derechos para u sar los logotipos y jug ad o res d e la
N B A e n su m arketing.89 O tras m arcas ch in as q u e se estn pre
parando p ara co m p etir e n e l m bito internacional incluyen a la
empresa d e aparatos electrnicos T C L , e l fabricante d e telfo
nos celulares C hina K ejian, e l fabricante d e e q u ip o d e red Huaw ei y la cerveza T singtao.
E stas m aniobras e n e l extranjero se d eb e n e n p a rte a las
p resio n es q u e e n fre n ta n la s g ra n d e s e m p re sa s p a ra b u scar
631
fuentes d e crecim iento e ingresos m s a ll d el m ercado do m s

tico cada vez m s com petitivo. O tra c au sa e s e l fom ento oficial
p o r p arte d el g o b iern o c h in o , q u e estip u l q u e e n tre 30 y 50
em presas estatales se convirtieran e n cam p eo n es nacionales
o com paas globalm ente com petitivas para 2 0 1 0 ,90 y p o r lo
tanto, e x h o rt a las com paas ch in as a estab le c e r o p e ra d o
re s e n e l extranjero, ad q u irir activos extranjeros y transform ar
se e n corporaciones m ultinacionales.91 U na razn relaciona
da e s la idea d e reconocim iento g lo b al d e la m arca com o fuente
d e o rg u llo nacio n al. U n in dustrial c h in o m an d im p rim ir un
eslogan e n la pared d e un a d e sus fbricas, q u e englobaba esta
fuente d e aspiraciones globales de las com paas chinas: A l
guien q u e g an a d in ero e n C hina e s u n g an ad o r, alguien q u e ga
na d in ero e n e l extranjero e s u n hroe.92
Sin em bargo, la ruta hacia e l liderazgo g lo b al estab a p lag a
da d e com plicaciones. H asta 2 0 0 6 , n inguna m arca c h in a poda
se r considerada un a m arca global. D e hech o , u n ejecutivo de
publicidad q u e trabajaba en C hina argum ent q u e las co m p a
as ch in as estn a a o s luz d e distancia d e exportar sus m ar
cas c o n xito.93 En p o c a s palabras, las com paas ch in as estn
en desventaja e n trm inos d e desarrollo d e m arcas e n com para
cin c o n los com petidores globales, u n hecho q u e e l d irecto r de
Haier, Z h an g , a c e p t sin reserva cu a n d o dijo: [las com paa
chinas] com enzaron a d esarrollar m arcas m uy tarde, as q u e te
n em o s q u e p o n e m o s al d a e n u n periodo m u y corto .94 Las
co m p a as q u e te n a n p resen cia internacional, c o m o H aier y
Lenovo, fijaron sus precio s c o m o g angas d e n iv el bsico, com o
hicieron sus predecesores coreanos. C o m o un atajo para e l re
conocim iento y respeto d e sus m arcas, alg u n as em presas chinas
com enzaron a p resentar ofertas p a ra la co m p ra d e m arcas ex
tranjeras, c o m o L enovo hizo c o n IBM . O tras m s, c o m o Haier,
invierten m s e n investigacin y d esarro llo p a ra fo rtalecer su
im agen c o n la innovacin. A p esar d e las dificultades q u e las
marcas ch in as han tenido para c re c e r en e l extranjero, un c o n
sultor sigue siendo o p tim ista acerca d e q u e las m arcas chinas
algn d a o cuparn su lugar c o m o m arcas lderes globales:
Las participaciones d e m ercado subirn y bajarn. A l

g u n a s c o m p a a s c h in a s p e rd e r n . E s u n p ro c e s o de
ap rendizaje. P ero n o hay d u d a d e q u e surgirn marcas
ch in as d e clase m undial.95
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Parte VI: Perspectivas finales
OBSERVACIONES F U L E S
Lineam ientos para la adm inistracin
estratgica de marcas
R e su m e n d e l m o d e lo d e l v a lo r c a p ita l
de la m a rc a b a s a d o e n el c lie n te
F u en tes d e valor capital d e la

marca
R esultados d e l valor capital d e la
marca
L in e a m ie n to s t c tic o s
C onstruccin d e l valor capital d e

la marca
M edicin d e l valor capital d e la
marca
A d m in istracin d e l valor capital
d e la marca
Q u hace que u na m arca sea fuerte?
Aplicaciones especiales
P ro d u c to s in d u s tria le s y d e e m p re s a a
e m p re sa
P ro d u c to s d e a lta te c n o lo g a
S e rv ic io s
M in o ris ta s
P e q u e a s e m p re sa s
E n ln e a
Prioridades futu ras del desarrollo de

marcas
C o n stru c ci n d e l v a lo r c a p ita l d e la
m a rc a
E lem e n to s d e la marca
Program as d e m a rk e tin g
M e d ic i n d e l v a lo r c a p ita l d e la m arca
A d m in is tra c i n d e l v a lo r c a p ita l d e la
m a rc a
Lo g ro d e l e q u ilib rio d e m a rk e tin g
Repaso
E n fo q u e de marca 15.0 La boleta de
calificaciones de la marca
635
636
C A PTU LO 15 O BSERV A C IO N ES FINALES
|
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I
I
I
I
E s te ltim o c a p tu lo o f r e c e a lg u n a s o b s e r v a c io n e s f in a le s a c e r c a d e la a d m in is tr a c i n e s t r a
t g ic a d e m a rc a s . P rim e ro re v is a re m o s b re v e m e n te e l m o d e lo d e l V C M B C . L u e g o , p o n d re m o s
d e re lie v e lo s lin e a m ie n to s g e r e n c ia le s y lo s te m a s c e n tr a le s q u e s u rg ie ro n e n lo s c a p tu lo s
a n te r io r e s y re s u m ire m o s lo s f a c to r e s d e x ito p a r a e l d e s a rro llo d e m a rc a s . D a re m o s s e g u im ie n to a l a n lis is d e l c a p tu lo 1 , y d e s p u s c o n s id e ra re m o s a lg u n o s te m a s e s p e c ia le s a l
a p lic a r e l m o d e lo d e l V C M B C p a r a s o lu c io n a r a lg u n a s c u e s tio n e s d e la a d m in is tr a c i n e s tr a t g ic a d e m a rc a s e n d if e r e n te s tip o s d e p ro d u c to s . C o n c lu ire m o s c o n la c o n s id e r a c i n d e l
f u tu r o d e l d e s a r r o llo d e m a rc a s . E l E n fo q u e d e m a rc a 1 5 .0 p r e s e n ta la " B o le ta d e c a lif ic a c io
n e s d e la m a rc a " p a ra a y u d a r a lo s g e r e n te s d e m a rc a a e n te n d e r y c a lif ic a r e l d e s e m p e o d e
s u s m a rc a s c o n b a s e e n d im e n s io n e s c la v e d e l d e s a r r o llo d e m a r c a s .1
Lineam ientos para la adm inistracin estratgica de marca

R e sum en d e l m o d e lo del v a lo r ca pita l d e la m a rca b a sa d o e n el cliente
La a d u H B t a o i estra tg ica d e enanca usa e l diseo e im plem entacin d e los programas
y actividades de m arketing p ara construir, m edir y adm inistrar el valor capital d e la marca.
A ntes de revisar algunos lineam ientos para la adm inistracin estratgica d e marca, resum ire
m os brevem ente, p o r ltim a vez, el m odelo d el valor capital d e la m arca basado en el cliente.
La l g ica en la q u e se basa este m odelo es reconocer la im portancia del cliente en la
creacin y adm inistracin del valor capital d e la m arca. C o m o u n alto ejecutivo d e m arke
tin g apunt: Los consum idores so n los du e o s d e las m arcas, y su m arca es lo q u e los
consum idores le perm itirn a u ste d te n e r. D e acuerdo con este punto d e vista, en el cap
tu lo 2 definim os el valor capital d e la m arca basado en el cliente com o el efecto diferencial
que e l con o cim ien to d e la m arca que tien en los consu m id o res ejerce sobre la respuesta
al m arketing de esa marca. U na m arca tiene un valor capital positivo basado en el clien te si
los clientes reaccionan d e m anera m s favorable a un producto y a la form a en que se co
m ercializa cuando identifican la m arca que cuando la m arca se atribuye a u n a versin sin
nom bre o con nom bre ficticio del producto.
La p rem isa bsica del valor capital d e la m arca basado en el cliente es que e l p o d er d e la
m arca reside e n la m ente d e los consum idores y en lo q u e ellos han experim entado y apren
dido acerca d e la m arca a travs d el tiempo. En trm inos m s form ales, describim os el cono
cim iento de la m arca e n el captulo 3 en funcin d e un m odelo d e m em oria d e red asociativa,
en el cual la m arca e s co m o u n nodo en la m em oria con una variedad d e diferentes tipos d e
asociaciones vinculadas a l. El conocim iento d e marca tiene d o s com ponentes: la concien
c ia d e m arca y la im agen d e marca. La co n tien d a d e m a ta est relacionada co n la fortale
za del nodo de la m arca o huella en la m em oria, segn se refleja en la capacidad d e los con
sum idores para recordar o reconocer la m arca en diferentes condiciones. La conciencia d e
m arca tiene am plitud y profundidad. La profundidad describe la probabilidad d e que los con
sum idores puedan reconocer o recordar a la marca. La am plitud describe la variedad d e situa
ciones de com pra y consum o en las que la m arca viene a la mente. La kn agcn d la m arca
est com puesta p o r las preferencias y percepciones d el consum idor en relacin co n una mar
ca, m edidas por los diferentes tipos d e asociaciones d e m arca en la m emoria. A p esar d e que
las asociaciones de marca asum en varias form as, podem os distinguir entre atributos y bene
ficios relacionados con el desem peo y los relacionados con la imaginera.
F u e n te s d e valor capital d e la marca.
El valor capital d e la m arca basado en el clien

te ocurre cuando el consum idor tie n e un alto nivel d e co nciencia y fam iliaridad con la mar
c a y guarda algunas asociaciones favorables, fuertes y nicas en la m em oria. En algunos ca
sos, la sola conciencia d e m arca e s suficiente p ara g en erar u n a respuesta m s favorable del
consum idor, p o r ejem plo, en escenarios d e tom a d e decisiones d e bajo nivel d e participa
ci n , en los cuales los consum idores carecen d e m otivacin o capacidad y estn dispuestos
a basar sus elecciones solam ente en las m arcas familiares. En o tro s casos, las asociaciones
LINEAMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE MARCAS
637
d e m arca fuertes, favorables y nicas desem pean una funcin crtica p ara determ inar la
respuesta diferencial que constituye el valor capital d e la marca. En trm inos conceptuales,
estas tres dim ensiones de asociaciones de m arca dependen d e los siguientes factores:
1. Factores de fortaleza : la tuerza de una asociacin d e m arca depende tanto d e la can ti
dad de procesam iento que la inform acin recibe al inicio, as com o d e la naturaleza, o
calidad del procesam iento. Cuanto m s profundam ente piense una persona en la infor
m acin de la m arca y la relacione con un conocim iento existente d e ella, m s fuertes
sern las asociaciones de m arca resultantes. Los d o s factores que fortalecen la asocia
cin con cualquier inform acin sobre la m arca son la relevancia personal d e la infor
m acin y la consistencia con la cual el consum idor la considera con e l p aso del tiempo.
2. Factoresfavorables: las asociaciones favorables d e una m arca son aquellas que son
deseables para los clientes, q u e el producto produce co n x ito y q u e el p ro g ram a d e
m arketing d e apoyo com unica. Las asociaciones se pu ed en relacionar co n el pro d u c
to o co n o tros aspectos intangibles no relacionados con el p ro d u cto , co m o la im agi
nera del uso y usuario. N o o bstante, los consum idores n o considerarn todas las aso
ciaciones de m arca im portantes o favorables, ni las valorarn igual en diferentes
situaciones de com pra o consum o.
3. Factores nicos: para crear la respuesta diferencial que g enera el valor capital de la mar
ca basado en el cliente, los m ercadlogos necesitan asociar puntos de diferencia nicos
y significativos con la m arca para ofrecer una ventaja com petitiva y un porqu a los co n
sum idores para comprarla. N o obstante, en otras asociaciones d e marca puede bastar
con ser com parable o aproxim adam ente igual en las asociaciones favorables a las d e la
com petencia. Estas asociaciones funcionan com o puntos d e paridad en la m ente de
los consum idores para establecer m em bresa en la categora y negar puntos potenciales
de diferencia a los com petidores. En otras palabras, estas asociaciones se disean para
ofrecer a los consum idores ninguna razn p o r la cual no elegir una marca.
La figura 15-1 resum e estos am plios lineam ientos co nceptuales para crear las estructuras
deseadas de conocim iento de la marca.
Si suponem os q u e p odem os crear una
im agen d e m arca positiva, co n los program as d e m arketing q u e registran la m arca en la
m em oria y la vinculan a asociaciones favorables, fuertes y nicas, p odem os m aterializar
varios beneficios p ara la m arca, co m o lo s siguientes:
R e s u lta d o s d e l v a lo r c a p it a l d e la m a rca .
M ayor lealtad
M enor vulnerabilidad a las acciones com petitivas d e m arketing
M enor vulnerabilidad a las c risis de m arketing
M ayores m rgenes
1. P ro fu n d id a d d e la co n cie n cia de m arca: d e te rm in a d a p o r la fa cilid a d de

reco n o cim ie n to y reco rd aci n de u n a m arca.
2. A m p litu d d e la co n cie n cia d e m arca: d e te rm in ad a p o r el n m e ro de
situacio n es d e co m p ra y co n su m o en las c u a le s la m arca v ie n e a la m ente.
3. A so ciacio n e s de m arca fu e rte s: cread as p o r los p rog ram as de m arke tin g
que tra n sm ite n info rm aci n re le v a n te a los co nsu m id o res d e fo rm a
co n siste n te en c u a lq u ie r m o m en to , as co m o a trav s del tiem p o .
4. A so ciacio n e s de m arca fa v o ra b le s : cre a d a s cu an d o los p ro g ram as de
m arke tin g ofrecen de m an e ra e fica z b e n e ficio s relacio nad o s y no
relacio nad o s con el p ro d ucto q u e los co nsum ido res desean.
5. A so ciacio n e s de m arca nicas: fu e rte s y fa v o ra b le s, crean p u nto s de
d ife re n cia que disting uen a la m arca de o tras. Sin em b argo , la s asociaciones
de m arca que no son nicas p ueden c re a r pu nto s valio so s de p arid ad para
establecer asociaciones necesarias de c a te g o ra o n e u tra liza r p u n to s de
d ife re n cia co m p etitivo s.
F I G U R A 15- 1
Determinantes de las estructu
ras deseadas de conocim iento
de marca
638
R espuesta del con su m id o r m s in elstica an te los increm entos en los precios

R espuesta del con su m id o r m s elstica ante las dism inuciones en los precios
M ayor cooperacin y apoyo del com ercio
M ayor efectividad en las com unicaciones d e m arketing
Posibles oportunidades d e licnciam iento
O portunidades adicionales d e extensiones d e marca.
L in e a m ie n to s t ctico s
El captulo 1 destac los p rin cip ales ingredientes d el m odelo del V C M B C e n trm inos d e
c m o construir, m edir y adm inistrar el valor capital de la m arca. Los tem as y recom enda
ciones especficos que desarrollam os en los captulos posteriores son los siguientes.
C on strucci n d e l va lo r c a p ita l d e la m arca.
E n el aspecto tctico, podem os cons

truir valor capital de la m arca d e tres form as: 1) m ediante la eleccin inicial d e los elem en
to s q u e conform arn la m arca; 2) p o r m edio d e actividades d e m arketing y del d ise o del
program a de m arketing, y 3) p o r m edio d el apalancam iento d e las asociaciones secunda
rias q u e vinculan la m arca a o tras entidades, co m o una com paa, regin geogrfica, p er
sona o acontecim iento. L os lineam ientos d e cad a uno d e estos enfoques, que se analizaron
e n los captulos 4 al 7, se resum en en las figuras 15-2 y 15-3.
Herramientas y objetivos para la construccin de la marca---------- Efectos del conocimiento del consumidor------------ Beneficios del desarrollo de marca
F I G U R A 1 5- 2
Construccin del valor capital de la marca basado e n e l cliente
639
1. M ezclar y a ju sta r los e le m e n to s de la m arca (nom bres de m arca, logotipos,

sm b olo s, perso najes, eslganes, m elo das p u b licitarias y em p aques) m ed iante
la eleccin de d iferen tes elem ento s de la m arca p a ra lo g ra r d ife re n te s objetivos
y m ed ia n te el diseo de los elem ento s de la m arca p a ra que te n g a n el m ayor
re fu e rz o m utuo posible.
2. A s e g u ra r un a lto nivel de calid ad p e rcib id a y c re a r u n a im ag en de m arca rica al
v in c u la rla a las aso ciaciones ta n g ib le s e in tan g ib le s relacio n a d as o no con el
prod ucto .
3. A d o p ta r estrateg ias de fija c i n d e precios basadas en el v a lo r p ara estab lecer
lo s precios y g u iar las p o ltica s de d escuento a larg o p lazo que re fle je n las
percepciones d e v a lo r q u e tie n e el co n su m id o r y su disp o nib ilid ad a p a g a r un
so breprecio .
4. Co nsiderar u n a va rie d a d d e o p cio nes de d istrib u ci n d irecta o in d ire cta y
m e z c la r las e stra te g ias de em p uje e n tre los m ino ristas y o tro s m iem b ros de
c a n a l con las e stra te g ias de tir n e n tre los co nsu m id o res p ara la co nstrucci n
d e la m arca.
5. H acer u n a m ezcla de opciones d e co m u n icaci n de m arke tin g y p ara e llo , e le g ir
u n co n ju n to am p lio de opciones de co m u n icaci n basadas en su capacidad
d ife re n cia l de a fe c ta r la co n cie n cia de m arca y crear, m an te n e r o fo rta le c e r las
aso ciaciones fa v o ra b le s y nicas de m arca. C o m b in ar la s opciones de
co m u n icaci n d e m arke tin g p ara aseg u rar la co nsistencia y re fo rza r
d irecta m en te alg u n as o p cio nes de co m u n icaci n co n otras.
6 . A p a la n c a r la s aso ciaciones se cu n d arias p ara co m p e n sar o tras dim ensiones

fa lta n te s en el p rog ram a de m arke tin g , p a ra lo c u a l es n ecesario vin cu la r la
m arca a o tra s entidades co m o co m p a a s, ca n a le s de distrib uci n , otras m arcas,
p erso n ajes, po rtavoces, avala d o re s o even to s que refu e rce n y au m en te n la
im ag en de la m arca.
F I G U R A 1 5- 3
Lineamientos para la
construccin del valor capital
de la marca
TEMAS. U n te m a dom inante en m uchos de estos diferentes m todos para construir valor
capital es la im portancia de la com plem entariedad y la consistencia. A segurar la a n p f e m m a e f iif /s ig n if c a elegir d iferentes elem entos de la m arca y actividades de m arketing
d e apoyo de m anera que la contribucin potencial al valor capital d e la m arca d e unos co m
pense las fallas de otros. Por ejem plo, algunos elem entos d e la m arca pueden m ejorar p rin
cipalm ente la co n cien cia p o r m edio de un logotipo m em orable, m ientras que o tro s pueden
facilitar la vinculacin d e las asociaciones de m arca a un nom bre d e m arca significativo o
u n eslogan b rillante. A sim ism o , una cam p a a publicitaria puede c re a r cierta asociacin
con un punto de diferencia, m ientras que u n a prom ocin m in o rista c re a una asociacin vi
tal co n u n pu n to de paridad. Por ltim o , podem os vincular ciertas o tras entidades a la m ar
ca para apalancar asociaciones secundarias, ofrecer o tras fuentes d e v alo r capital o reforzar
m s las asociaciones existentes.
Por lo tanto, es im portante im plem entar un conjunto variado d e elem entos d e m arca y
actividades y program as de m arketing para crear el nivel deseado de conciencia y tip o de
im agen q u e redundar e n el valor capital de la m arca. Por o tra p arte, u n alto nivel d e coaj B t e i a a e n t r e estos elem entos ayuda a crear el m s alto nivel d e co n cien cia y las aso cia
ciones m s fuertes y m s favorables posibles. La consistencia asegura que los diversos ele
m entos de la m arca y la m ezcla de m arketing com partan u n significado cen tral, q u iz al
transm itir la m ism a inform acin, com o u n a asociacin d e beneficio reforzada p o r u n pro
gram a d e com unicaciones de m arketing b ie n integradas p ara la marca.
M edicin d e l valor ca p ita l d e la m arca.
Podem os m edir indirectam ente el valor capi

tal de la m arca al m edir sus fuentes potenciales, y directam ente, al m edir sus posibles resul
tados. Para m edir las fuentes se requiere que se m idan los aspectos de la conciencia e imagen
d e m arca que generan la respuesta diferencial d el cliente q u e constituye el valor capital d e la
m arca: la am plitud y profundidad de la conciencia de m arca; las asociaciones d e m arca fuer-
640
F IG U R A 15- 4
Lineamientos para medir el
valor capital de la marca
1. F o rm a liza r el p u n to de vista d e la em p resa acerca del v a lo r ca p ita l de la m arca

en un do cum ento, es decir, los estatu to s del v a lo r ca p ita l de la m arca, que
o fre zc a lin e am ie n to s re le va n te s de d e sarro llo de m arca a los geren tes de
m arke tin g .
2. R e a liz a r in v e n ta rio s de m arca p a ra p e rfila r c m o se co m e rcia lizan bajo
u n a m arca to d o s los prod ucto s que v e n d e u n a c o m p a a y re a liz a r sondeos
p a ra co m p re n d er lo que los co nsu m id o res piensan y sie n te n acerca de una
m arca co m o p a rte de a u d ito ra s p eri d icas de la m arca p ara e va lu a r su salud,
co m p re n d er sus fu e n te s de v a lo r cap ita l y s u g e rir fo rm a s d e m e jo ra r y
a p ro ve ch a r ta l v a lo r ca p ita l.
3. R e a liz a r estud io s de se g u im ie n to al co n su m id o r de m an e ra ru tin a ria para
o fre ce r info rm aci n a ctu a liza d a en c u a n to a c m o se estn desem pe an do las
m arcas co n resp ecto a las fu e n te s y resu ltad o s claves del v a lo r ca p ita l de la
m arca id e n tificad o s p o r la a u d ito ra d e m arca.
4. C o n ju n ta r lo s resultados de la encu esta de se g u im ie n to y o tras m ediciones
re le va n te s de resu ltado s en un in fo rm e de v a lo r ca p ita l d e la m arca q u e se
d istrib u ir re g u la rm e n te p ara o fre ce r info rm aci n d e scrip tiva en c u a n to a lo
q u e est su ce d ie n d o con u n a m arca, as co m o info rm aci n diag n stica de qu
est pasando.
5. E stab le ce r un d e p arta m e n to o d e sig n ar a u n a p ersona que su p ervise el
cu m p lim ie n to de los estatu to s del v a lo r ca p ita l de la m arca y los in fo rm es del
v a lo r ca p ita l de la m arca p a ra ase g u ra r q u e, en la m e d id a de lo p osib le, las
acciones re la tiv a s al p ro d ucto y al m arke tin g e n tre divisiones y fro n te ra s
g e o g r ficas se realice n de u n a fo rm a que re fle je n el espritu d e los e sta tu to s y la
su stan cia del in fo rm e, co n el f in de m axim iza r el v a lo r ca p ita l de la m arca a
la rg o plazo.
tes, favorables y nicas; el valor d e las respuestas hacia la m arca y la naturaleza d e las rela
ciones con la marca. Para m edir los resultados es necesario que estim em os los diferentes be
neficios d e crear tales fuentes d e v alo r capital de la marca. La cadena d e valor representa es
t a relacin co n m s precisin, y a que considera cm o afecta la actividad de m arketing estas
fuentes de valor capital de la m arca, cm o influyen los resultados en la com unidad d e inver
sionistas y cm o intervienen los diversos filtros o m ultiplicadores entre las etapas.
L os m ercadlogos necesitan d ise ar e im piem entar u n s o ta n a d e m edicin d d valer
cornial d e fa m a r a u n conjunto d e procedim ientos de investigacin diseados p ara o fre
cer inform acin oportuna, p rec isa y prctica acerca de sus m arcas. La im plem entacin d e
un sistem a de m edicin del valor capital de la m arca co n sta d e tres pasos: l) llevar a cab o
auditoras de m arca; 2) d ise ar estudios d e seguim iento d e m arca; y 3) establecer un siste
m a de adm inistracin del valor capital d e la marca.
L os lineam ientos en cad a una d e estas tres reas se resum en en la figura 15-4.
TEM AS. El tem a dom inante en la m edicin del v alo r capital d e la m arca es la necesidad d e
em plear un com plem ento integral d e tcnicas y procesos d e investigacin q u e capturen en la
m edida de lo posible la riqueza y com plejidad del v alo r capital d e la m arca. Se necesitan
m ltiples tcnicas y m ediciones p ara explotar todas las diversas fuentes y resultados del va
lo r capital de la m arca, para que nos ayuden a interpretar la investigacin sobre el v alo r c a
pital d e la m arca y asegurar q u e obtengam os inform acin prctica en el m om ento indicado.
A d m in istra ci n d e l va lo r ca p ita l d e la m arca.
Por ltim o, la adm inistracin d el va

lo r capital de la m arca requiere que se considere a las m arcas desde una perspectiva am plia y
de largo plazo. U na visin am plia del valor capital d e la m arca es m uy im portante, en espe
cial cuando las em presas venden m ltiples productos y m arcas en m ltiples mercados. Aqu,
la je ra rq u a de las m a rc ar d eb e d efin ir los elem entos d e m arca co m u n es y distintos
entre los diferentes productos que se manejan. Las estrategias d e nuevos productos y exten
siones de m arca tam bin deben contribuir a form ar el portafolio ptim o d e m arcas y produc-
641
1. D e f in ir l a j e r a r q u a d e m a r c a s
A . Principio de simplicidad: e m p le ar ta n pocos niveles co m o se a posible.

B. Principio de claridad: la l gica y la relaci n de todos los elem ento s de m arca
que se em pleen deben se r ob vias y tran sp aren te s.
C. Principio de relevancia: c re a r asociaciones ab stra ctas rele va n tes con la m ayo r
can tid ad posible de productos.
D. Principio de diferenciacin: d ife re n cia r prod ucto s y m arcas ind ividuales.
E . Principio de crecimiento: las decisiones re la tiv a s a in v e rtir en p en etraci n de
m ercado y e xp an si n , o bien en el d e sarro llo de prod uctos, se deben to m ar
de acu e rd o con la s o p o rtu n id ad e s de ren d im ie n to so b re la inversin.
F. Principio de supervivencia: la s exten sio nes de m arca deben lo g ra r v a lo r
cap ita l en sus categ o ras.
G . Principio de sinergia: la s exten sio nes de m arca deben m e jo ra r el v a lo r cap ita l
de la m arca m adre.
H. Principio de prominencia: aju star la p ro m in en cia p ara a fe c ta r las
percepciones de d istan cia del producto.
I. Principio de concordancia: v in c u la r prod ucto s co m unes a tra v s de elem entos
de m arca com p artidos.
2. D e f in ir l a m a t r iz m a r c a - p r o d u c t o
A . Extensiones de marca: establecer n u e vo v a lo r ca p ita l y m e jo ra r el existente.

B. Portafolio de marcas: m a x im iza r la c o b e rtu ra y m in im iz a r el traslap o .
3. M e jo r a r e l v a l o r c a p it a l d e l a m a r c a a t r a v s d e l t ie m p o
A . Refuerzo de la marca: inn o vaci n en el diseo , fa b ric a c i n y

co m ercializaci n d e los prod uctos. R ele va n cia en la im a g in e ra de uso y
usuario.
B. Revitalizacin de la marca: e stra te g ia de "d e v u e lta a lo b sico ". Estrate g ia
de "re in v e n c i n ".
4.
E s t a b le c e r v a l o r c a p it a l d e l a m a r c a e n lo s s e g m e n t o s d e m e r c a d o
A . Identificar las diferencias en el comportamiento de los consumidores: c m o

co m p ran y usan los prod uctos. Q u sab en y sie n te n acerca de d ife re n tes
m arcas.
B. Ajustar el programa de desarrollo de la marca: seleccin d e los e le m e n to s de
la m arca. N atu ra le za del p ro g ra m a de m arke tin g de apoyo. A p a la n ca m ie n to
de aso ciaciones secu n darias.
tos. P o r ltim o, necesitam os adm inistrar esas m arcas y productos de m anera efectiva a travs
d e fronteras geogrficas y orientam os a segm entos d e m ercado con b ase en la creacin de
conciencia y u n a im agen positiva de la m arca e n cada m ercado en el que se venda la marca.
Es necesaria u n a visin d e largo plazo del valor capital d e la m arca debido a q u e los
cam bios en lo s program as y actividades actuales d e m arketing y en el entorno d e m arke
ting pueden afectar las estructuras de conocim iento que tienen lo s consum idores respecto
a la m arca y, e n consecuencia, su respuesta a los fu tu ro s program as y actividades d e m ar
keting. Para adm inistrar las m arcas a trav s del tiem p o e s necesario reforzar el significado
d e la m arca y ajustar el program a de d esarrollo de m arca segn sea necesario. Para las m ar
cas cuyo valor capital se h a erosionado, existen varias estrategias d e revitalizacin.
Las figuras 15-5 y 15-6 destacan algunos lineam ientos im portantes p ara adm inistrar el
valor capital d e la m arca..
TEMAS. Los tem as dom inantes en la adm inistracin del v alo r capital d e la m arca son la im
portancia de m antener el equilibrio entre las actividades d e marketing e im plem entar niveles
moderados de cam bios en el program a de m arketing a travs del tiempo. Sin algunas modifi
caciones en el program a de m arketing, una m arca corre el riesgo d e volverse obsoleta e irrele
vante para los consumidores. Por otro lado, los cam bios radicales d e una estrategia de marca a
otra pueden confundir o alejar a los consumidores. Por lo tanto, un hilo conductor d e signifi
cado, que los consum idores puedan reconocer, debe atravesar todo el program a d e marketing
y reflejar las fuentes fundamentales de valor capital para la m arca y sus asociaciones centrales.
F I G U R A 1 5- 5
Administracin del valor
capital de la marca basado en
e l cliente
642
1. D e fin ir la je ra rq u a d e m arcas en c u a n to al n m e ro de niveles y la p rom in en cia
2.
3.
4.
5.
6.
F IG U R A 15- 6
Lineamientos para
administrar e l valor
7.
re la tiv a q u e recib ir n las m arcas en los d ife re n te s niveles c u a n d o se co m b in en

p ara c o m e rc ia liz a r alg n producto.
C rear aso ciaciones g lo b ale s re le va n te s p ara la m ayo r ca n tid a d posible de m arcas
ag ru p ad as en el nivel in fe rio r de la je ra rq u a , p ero d ife re n cia r d e m an era
ta ja n te las m arcas en el m ism o nivel de la je ra rq u a .
In tro d u cir exten sio nes de m arca que co m p le m en te n la m ezcla de prod ucto s de
la e m p resa, ap a lan ca r la s aso ciaciones con la m arca m ad re y m e jo ra r el v a lo r
cap ita l de la m arca m adre.
Estab lecer co n cla rid a d las fu n cio n e s de las m arcas en el p o rta fo lio y agregar,
e lim in a r y m o d ifica r las m arcas segn se a necesario.
R e fo rza r el v a lo r ca p ita l de la m arca a tra v s del tie m p o m ed ia n te actividades
de m a rke tin g que tran sm ita n co n siste n te m e n te el sig n ific a d o de la m arca en
t rm in o s de los prod ucto s que la m arca rep re sen ta, los b e n e ficio s q u e ofrece,
las n ecesid ades que satisface y p o r qu es su p e rio r a las m arcas de la
co m p eten cia.
M e jo ra r el v a lo r ca p ita l d e la m arca a tra v s del tie m p o p o r m ed io d e la
inn o vaci n en el d ise o , fab ricaci n y co m e rcia lizaci n de los prod ucto s y su
rele va n cia c o n tin u a en la im a g in e ra de uso y usuario.
Id e n tific a r las d ife re n cias en el c o m p o rta m ie n to de los co nsu m id o res de
d ife re n te s seg m en to s de m ercado y a ju sta r el p ro g ra m a de d e sarro llo de m arca
de acu e rd o con u n a base co sto -b en eficio .
capital de la marca
Q u hace que una marca sea fu e rte?

P ara crear u n a m arca fuerte y m axim izar su valor capital, los gerentes d e m arketing deben
hacer lo siguiente:
C om prender el significado d e la m arca y com ercializar d e m anera adecuada los pro
ductos y servicios correctos.
P osicionar a la m arca d e la m an era correcta.
O frecer u n a entreg a superior de los beneficios deseados.
E m plear u n a am plia variedad d e elem entos com plem entarios d e la m arca, actividades
d e m arketing de apoyo y asociaciones secundarias.
A doptar un conjunto integrado d e com unicaciones d e m arketing y co m u n icar d e m a
n e ra consistente.
M edir las percepciones d e lo s consum idores co n respecto al valor y, con b ase en esto,
desarrollar una estrategia d e fijacin d e precios.
E stablecer credibilid ad y crear la personalidad e im aginera d e m arca apropiadas.
C onservar la innovacin y relev an cia d e la marca.
D isear e im plem entar d e m an era estratgica una je ra rq u a d e m arcas y u n portafolio
d e marcas.
Im plem entar un sistem a d e adm inistracin d el valor capital d e la m arca p ara asegurar
q u e las acciones d e m arketing reflejen de la m an era adecuada el concepto de valor
capital de la marca.
U no de lo s constructores d e m arcas m s d iestro s es Procter & Gam ble. E l Inform e d e de
sarrollo de m arca 15-1 describe cm o ha cam b iad o sus procesos d e m arketing y filosofa
e n aos recientes para reflejar nuevas realidades d e m arketing.
Por o tra parte, q u erro res com unes en el d esarro llo d e m arcas im piden a las em pre
sas crear m arcas fuertes y poderosas? L os siete p ecad o s m ortales d e la adm inistracin d e
m arcas incluyen los siguientes (v ase la figura 15-7):2
1. No comprender cabalmente el significado de la marca: puesto q u e los consum idores
son dueos de las m arcas, es esencial com prender q u p ien san y sienten acerca de
las m arcas y, en funcin d e esto, planear e im plem entar program as d e m arketing.
QU HACE QUE UNA M ARCA SEA FUERTE?
643
1. No co m p re n d er c a b a lm e n te el sig n ificad o de la m arca

2 . No c u m p lir la prom esa de la m arca
3. No d a r el apo yo ad ecu ad o a la m arca
4 . No se r p acie n te con la m arca
5. No c o n tro la r la m arca de la m an e ra ad ecuada
6 . No estab le cer un e q u ilib rio ad ecu ad o e n tre la co nsistencia y el cam b io

en la m arca
7. No co m p re n d er la co m p le jid ad de la m edicin y ad m in istraci n del
v a lo r ca p ita l de la m arca
2.
3.
4.
5.
6.
C on frecuencia, los gerentes se convencen de la validez d e sus acciones d e m arketing

(por ejem plo, una nueva extensin de m arca, una cam paa p ublicitaria o un a lz a en
los precios) co n base en u n a creencia equivocada de lo que los consum idores saben o
lo que a lo s m ercadlogos les g u sta ra q u e e llo s supieran de la marca. Los gerentes
suelen ignorar to d a la variedad de asociaciones, tanto tangibles co m o intangibles,
que pueden caracterizar a la marca.
N o cum plir la promesa de la marca : u n a m arca d eb e ser una prom esa y u n co m p ro
m iso co n los consum idores, pero con frecuencia e s ta prom esa se rom pe. U n erro r c o
m n e s fijar m uy alto las expectativas de la m arca y d esp u s n o estar a la altura de
d a s e n el p ro g ram a d e m arketing. A l prom eter d e m s y n o cum plir, una em presa
em peora m s s u situacin q u e si no hubiera prom etido nada.
No dar el apoyo adecuado a la marca: para crear y m antener las estructuras de cono
cim iento de la m arca se requieren inversiones d e m arketing. C on m ucha frecuencia,
los gerentes q uieren o btener algo por nada cuando construyen el valor capital d e la
m arca sin la disposicin a proporcionar el apoyo d e m arketing necesario o , u n a vez
que se ha construido el valor capital de la m arca, esperan que sta se m an ten g a fuerte
a pesar de la falta d e m s inversiones.
N o ser paciente con la marca : el valor capital de la m arca d eb e construirse co n sum o
cuidado y paciencia desd e el principio. U na base firm e d el valor capital d e la m arca
requiere q u e lo s consum idores tengan suficiente am plitud y profundidad d e co n cien
c ia y asociaciones fuertes, favorables y nicas en la m em oria. C on frecuencia, lo s g e
rentes intentan tom ar atajo s o evadir las consideraciones m s b sicas del desarrollo
de m arca, com o lo g rar el nivel necesario de conciencia d e m arca, p ara concentrarse
en lo s aspectos m s vistosos del desarrollo de m arca relacionados co n su imagen.
N o controlarla marca de la manera adecuada: todos los em pleados d e la em presa
deben entender el valor capital de la m arca y las acciones d e la em p resa deben refle
ja r u n a perspectiva corporativa m s am plia, as co m o una perspectiva m s especfica
del producto. C on frecuencia, las em presas tom an decisiones al azar sin una verdade
ra com prensin del valor capital de la m arca actual y desead o , y sin tom ar en cuenta
d im pacto que tienen estas decisiones sobre otras m arcas o actividades relacionadas
con la m arca.
No establecer un equilibrio adecuado entre la consistencia y e l cambio en la marca:
para adm inistrar una m arca se necesita lograr el difcil pero crucial equilibrio entre
m antener la continuidad en las actividades de m arketing e im plem entar cam bios para
m odernizar el producto o imagen de una marca. Con frecuencia, los gerentes se quedan
atrs p o r no realizar ajustes en su program a d e m arketing que reflejen los cam bios en el
entorno d e marketing. O pueden hacer tantos cam bios que la m arca se convierte en un
blanco m vil sin ningn significado para los consum idores.
7. No comprender la complejidad de la medicin y administracin del valor capital de

la marca: la adm inistracin eficaz d e la m arca requiere disciplina, creatividad, enfo
que y la capacidad de tom ar cientos de decisiones d e la m ejor m anera posible. Por
F I G U R A 1 5- 7
Los siete pecados m ortales de
la adm inistracin de marcas
644
gr
Si
R e vig o riza r el d esarrollo de m a rca en P ro cte r & G a m b le

D urante gran parte de sus m s de 160 aos de existencia, Procter & Gam ble ha sido lder en m arketing, a tal
grado que algunos han dado en llam arle " la empresa de m arketing m s gran d e del m u n d o ". Procter & G am
ble, que en la actualidad es la com paa de bienes de consum o em pacados m s grande del m undo, creci
an m s con la adquisicin por $ 5 7 0 0 0 m illones de G illette en 2 0 0 5 . Despus de algunos tropiezos al inicio
del siglo xxi, bajo la gua del director general A . G . Lafley, designado en 2 0 0 0 , P&G ha conservado su lideraz
go en el m ercado de bienes de co nsum o em pacados con base en cuatro estrategias.
nfasis renovado en investigacin y desarrollo

Entre 2001 y 2 0 0 4 , P&G actualiz sus 2 0 0 m arcas, y rejuveneci m uchas de ellas con la ayuda de innovacio
nes, lo cual perm iti a la com p aa aum entar su participacin de m ercado en 7 0 % de sus negocios. La com
paa aprovech su investigacin y desarrollo para lanzar varios productos innovadores en categoras existen
tes, com o el trapeador Sw iffer, Mr. C lean M agic Eraser, el cepillo dental de bateras C rest SpinBrush, y las
bandas blanqueadoras dentales C rest W hitestrips. Para aum entar sus productos innovadores, P&G tam bin
dio un nfasis renovado al diseo al designar a su prim er director en je fe de diseo en 2001 e instalar a un
alto directivo de diseo en cada una de sus unidades de negocios globales. El director general A . G . Lafley
enfatiz la im portancia del diseo en com binacin con la innovacin, al decir: "C u a n d o involucram os cons
cientem ente el diseo en la etapa inicial, com o con C rest W h ite strip s... y nuestra lnea entera de productos
de lim pieza rpida Sw iffer, generam os m s com pras de prueba, m s com pras repetidas y m s ven tas".
Nuevos m todos de comunicacin

Si bien Procter & Gam ble aum ent su presupuesto publicitario de 8.1 % de las ventas en 2001 a 1 0 .7 % de las
ventas en 2 0 0 4 , tam bin suprimi 2 0 % de su presupuesto de publicidad en televisin para canalizarte a la p u
blicidad de "m edios n eu tros", q u e determ ina el gasto en m edios sin inclinacin hacia alguno en particular con
base en el pasado. En lugar de grandes compras de publicidad en televisin, P&G ha sido pionero en el uso de
tcnicas de m arketing m enos intrusivas, co m o Vocalpoint, un programa de m arketing de persona a persona
en el que estn inscritas 6 0 0 0 0 0 m adres, entre otras personas, para promover sus marcas m ediante testim o
nios positivos, m uestras y cupones que reparten entre sus amistades y vecinos. Las ventas en tos mercados
donde se utiliz Vocalpoint durante el lanzam iento de Dawn Direct Foam en 2 0 0 5 duplicaron las de tos m er
cados en tos que no se us Vocalpoint.
desgracia, en ocasiones los m ercadlogos sim plifican dem asiado el proceso y traan
de equiparar el x ito en el desarrollo d e la m arca a em prender u n a accin o adoptar un
enfoque en particular. En consecuencia, el valor capital de la m arca no se optim iza.
A plicaciones especiales
En el captulo 1 definim os p ro A td o deliberadam ente para abarcar no slo los bienes fsi
c o s, sin o ta m b i n los serv ic io s, tie n d as m in o ristas, p e rso n a s, o rg an izacio n es, lugares e
ideas. A unque lo s tem as y lineam ientos para la construccin, m edicin y adm inistracin
d el valor capital d e la m arca q u e hem os presentado son adecuados para casi cualquier tipo
de producto, aqu considerarem os con m ayor d etalle algunas cuestiones especficas d e al
gunos tip o s d e productos m enos convencionales: productos industriales y d e em presa a
em presa, p roductos de alta tecnologa, servicios, m inoristas, peq u e as em presas y marcas
en lnea.
APLICACIONES ESPECIALES
Nuevos m todos de investigacin

P&G realiza aproxim adam ente 1 0 0 0 0 proyectos de investigacin de m ercado cada ao, y gasta en ellos m s de
$100 m illones anuales. La com paa cam bi de m anera significativa su prctica de investigacin despus
de que Lafley se convirtiera en director general, al usar tcnicas de investigacin cualitativa observacional
para desentraar las ideas del consumidor en lugar de depender de anlisis cuantitativos. Lafley se refiere a la
investigacin etnogrfica com o "la m ejor form a de crear v a lo r", y afirm a: "S i uno desea comprender cmo
caza un len, no debe ir al zoolgico, sino a la se lva". De acuerdo con este punto d e vista, Lafley exigi a tos 50
directivos m s altos de P&G q u e visitaran a tos consumidores en sus hogares o hicieran viajes de com pras para
hablar con ellos al m enos una vez cada tres meses.
Nueva filo so fa de desarrollo de marca

Aunque lanz nuevas m arcas exitosas, com o Sw iffer, P&G com enz a seguir una estrategia con m enos ries
go inherente: aprovechar los activos existentes para invertir en las "m arcas poderosas" y reconocidas. Esta
estrategia surgi del hecho de que entre 19 92 y 20 02 m s de 5 0 % de las utilidades y 6 6 % del crecim iento
efe las ventas provino de las 10 principales m arcas globales de P&G. En consecuencia, P&G se e n fo c en h a
cer crecer las m arcas centrales de su grupo , en lugar de agregar m uchas nuevas. En algunos casos, com o con
Mr. C lean, P&G lleg al extrem o de resucitar una m arca y convertirla en una m arca poderosa m ediante el lan
zam iento de varios productos nuevos e innovadores. C o m o o tro ejem plo, la com paa adopt la m arca fam iSar, pero debilitada, de desodorantes Od Spice y la reform ul co m o una m arca de desem peo para conver
tirla en el desodorante lder para hom bre en Estados U nidos con 2 0 % del m ercado en 2 0 0 4 . P&G suele tratar
de apalancar sus m arcas poderosas m ediante extensiones verticales y convertirlas en categoras d e m rgenes
ms altos, com o lo hizo con C rest W hitestrips y M r C lean Auto D ry C a r System, cuyo precio de m enudeo es
de $ 2 5 por pieza.
Fu en tes: Entrevista con A . G . Lafley, "Fast Ta lk", Fast Com pany, junio de 2 0 0 4 , 51; Robert Berner, "P&G Has Rivals in a W rin ger",
BusinessW eek, 4 de octubre de 20 04 , 74; M ark Ritson, "P&G's Tactics Point to Marketing's W ay A h ead ", M arketin g , 13 de abril
efe 20 05 , 19; Bob Garfield, "The Chaos Scenario", A d vertisin g A g e . 4 de abril de 2005, 1; Nirmalya Kumar, "Kill a Brand, Keep a
Custom er", H arvard Busin ess R eview , diciembre de 20 03 , 86.
P ro d u cto s ind u stria le s y de e m p re sa a e m p re sa

Los bienes industriales y el m arketing de em presa a em presa algunas veces requieren d ife
rentes prcticas de d esarrollo de m arcas.3 H e aqu algunos lincam ientos bsicos (vase la
figura 15-8). El Inform e de desarrollo de m arca 15-2 describe c m o Siem ens h a intentado
crear una fuerte m arca corporativa industrial.
Adoptar una estrategia de desarrollo de marcas corporativas o de familia y crear una

jerarqua de marcas bien definida. Puesto q u e las com paas q u e venden productos in d u s
triales su elen m anejar u n a gran cantidad de lneas y variaciones de productos com plejas,
los m ercadlogos d eb en disear u n a jerarq u a d e m arcas bien organizada y lgica. D ada la
am plitud y com plejidad d e su m ezcla de productos, las com paas que venden bienes in
dustriales, com o G E , H ew lett-Packard, IB M , A B B , BA SF y Jo h n D eere, tien d en a poner
m s nfasis en las m arcas de fam ilia o corporativas. Por lo tanto, una estrategia eficaz de
desarrollo d e m arcas para bienes industriales co n siste e n crear subm arcas, com binando un
nom bre corporativo fam oso y respetado co n m odificadores descriptivos del producto.
645
646
1. A d o p ta r u n a e stra te g ia de d e sarro llo de m arcas c o rp o ra tiv a s o de fa m ilia y

c re a r u n a je ra rq u a de m arcas bien d e fin id a.
2. V in c u la r aso ciaciones de im a g in e ra n o relacio n ad as con el p rod ucto .
3. E m p le a r un ra n g o am p lio de o pcio nes de co m u n icaci n de m arketin g .
4. A p a la n c a r el v a lo r ca p ita l de o tras co m p a a s que son clie n te s.
F IG U R A 15- 8
Lincamientos adicionales para
los productos industriales
5. Se g m en ta r los m ercados con c u id a d o y d e sa rro lla r p rog ram as de desarro llo

de m arcas y m arke tin g a la m edida.
Vincular asociaciones de imaginera no relacionadas con el producto . L os program as

que construyen valor capital de la m arca p ara bienes industriales pueden ser d iferen tes de
los q u e se dedican a los bienes d e consum o, d a d a la naturaleza del proceso organizacional
de com pra, las asociaciones relacionadas co n el p roducto pueden desem pear u n a funcin
relativam ente m s im portante que las asociaciones no relacionadas co n el producto. Las
m arcas industriales suelen enfatizar la funcionalidad y las consideraciones costo-benefi
cio. N o obstante, inclu so las asociaciones no relacionadas co n el desem peo pueden ser
tiles para form ar o tras percepciones d e la em presa, co m o en cuanto al prestigio de la co m
p a a o el tipo de las d em s com paas q u e utilizan lo s p ro d u cto s d e la em presa.
Desarrollo d e m arcas d e e m presa a e m presa en Siem ens

A pesar del hecho de que los productos Siem ens se venden en el m ercado estadounidense desde 1 9 5 4 , la
investig aci n ind ic que s lo 1 2 % de los co nsu m id o res estad o u nid enses son cap aces de id e n tificar a
la com paa. Siem ens em plea a m s d e 8 0 0 0 0 trabajadores estadounidenses, las tu rbin as fab ricadas por su
divisin W estinghouse proporcionan 4 0 % de la energa elctrica q u e se consum e en Estados U nidos y ms
de la m itad de los autom viles estadounidenses utilizan autopartes q u e Siem ens produce. A pesar de no ser
una corporacin m uy visible, Siem ens es un nom bre fam iliar en la m ayora de los otros 192 pases en los
cu ales com pite.
Siem ens com enz su prim era cam paa publicitaria corporativa en Estados U nidos en 1 9 8 8 . Pero en
2 0 0 0 , el director general Gerhard Schulm eyer expres su decepcin por los esfuerzos previos de desarrollo
d e m arca en ese pas:
Nos estamos engaando a nosotros mismos. No hemos realizado el mejor trabajo en desarrollo de mar
cas. Ninguna carta podra enviarse en este pas sin nuestra tecnologa, pero nunca nos dimos cuenta de
que necesitbamos decir esto a la gente.
En 2 0 0 1 , la com paa se prepar para elevar su im agen ante tos o jo s de tos consum idores estadouniden
ses. Esta m aniobra represent el tercer paso de un plan iniciado en 19 98 para reinventar a Siem ens como
una marca de alto perfil, usando a su com petidor de siem pre, G E, co m o m odelo. La com paa hizo de Esta
dos Unidos su blanco principal para una serie de anuncios de im agen q u e se lanzaron en abril de 2 0 0 1 . Sie
m ens gast $ 2 5 millones en la cam paa en los m edios estadounidenses, sum a que era parte de un presu
puesto estim ado en $5 00 m illones q u e la com paa haba destinado al m arketing estadounidense hasta
2002.
La serie com enz con anuncios im presos para crear expectativa, a los q u e siguieron anuncios televisivos
que utilizaban el m ensaje publicitario "G ira el G lob o " para enfatizar el alcan ce global de Siem ens en los bie
nes de consum o. Debido a q u e tenan la intencin de increm entar las ventas de los bienes de consum o de la
Las m arcas de fam ilia o corporativas deben co m u n icar credibilidad y co n tar co n aso
ciaciones globales favorables. La credibilidad corporativa suele ser una heurstica im portan
te de reduccin de riesgo que adoptan los com pradores industriales. Durante aos, una de
las fuentes clave d e valor capital de la m arca para IB M fue la percepcin d e q u e nunca
te despedirn p o r co m p rar una IB M . U na vez q u e ese prestigio especial se debilit, la m ar
ca se v io e n una situacin m ucho m s com petitiva. P o r lo tanto, crear un sentim iento d e se
guridad para los com pradores industriales puede ser una fuente im portante de v alo r capital
d e la marca.
M uchas em presas industriales se distinguen por el servicio que ofrecen al clien te, ade
m s de la calidad de sus productos. Por ejem plo, P rem ier Industrial C orporation co b ra has
ta 50% m s q u e sus com petidores p o r cada una de sus 2 5 0 0 0 0 partes industriales q u e ven
de y d istrib u y e , d e b id o a su fu erte c o m p ro m iso c o n e l serv icio al c lie n te , c o m o lo
g e m p lific a la siguiente ancdota:
U na tarde a finales de 1988, Prem ier Industrial Corp. recibi una llamada del gerente de
la fbrica de tractores de C aterpillar Inc., en Decatur, Illinois. U n rel elctrico d e $10
se haba averiado, p o r lo que toda la lnea de ensamblaje se detuvo. U n representante de
ventas de Prem ier localiz el repuesto en el alm acn d e la com paa en Los ngeles y lo
envi urgentemente p o r avin rumbo a St. Louis. Para las 10:30 d e esa noche, un em plea
do de Prem ier haba entregado la parte y la lnea haba reanudado sus operaciones. No
com paa, los anuncios presentaban los telfonos celulares de Siem ens. Sin em bargo, el problem a con estos
aparatos era que estaban basados en las norm as europeas de telefona inalm brica, q u e son diferentes del
estndar dom inante en el m ercado estadounidense, por lo que la com paa tuvo que retrasar la com erciali
zacin masiva de sus telfonos hasta que desarrollara estndares universales. No obstante, los telfo n os ce
lulares de Siem ens nunca lograron com petir con las principales com paas del m ercado, co m o Nokia, M oto
rola, Sam sung y Sony Ericsson, y fin alm en te se vendieron a la empresa taiw an esa BenQ en 2 0 0 5 .
La siguiente gran meta de la com p aa en Estados U nidos fu e un program a llam ado O ne Siem ens, d ise
ado para lograr q u e las unidades de la com paa trabajaran ju n tas para conseguir grandes contratos. Se
suscribieron contratos integrados que incluan productos y servicios de varias u nidades de Siem ens para
construir nuevos hospitales y un estadio deportivo, q u e ascendieron a $9 00 millones en 2 0 0 4 . El director ge
neral de Siem ens en Norteam rica atribuy a la nueva iniciativa el haber generado la mitad de ese to tal, lo
cual Siem ens no hubiera logrado d e otra form a. A n as, las ventas estadounidenses d e Siem ens por $ 1 6 5 0 0
millones en 2 0 0 4 estuvieron s lo $ 5 0 0 millones por encim a d e las ventas de 2 0 0 0 . La com paa lanz una
nueva cam paa en 2 0 0 5 q u e, si bien era congruente con la filosofa del program a O ne Siem ens, trataba de
solucionar los problem as de reconocim iento que la cam paa que se lanz en 2 0 0 1 tena el fin de resolver.
Los anuncios conservaron el m ensaje publicitario "G ira el G lobo " y tenan la intencin de com unicar la am
plitud de Siem ens al mostrar cm o todas las ofertas de la com paa se conjuntaban para fo rm ar estructuras
como plantas hidrulicas. Hacindose e co del sentim iento expresado en 2 0 0 0 por el seor Schulm eyer, en
tonces director general de Siem ens, el director creativo dijo: "N uestra com paa es ubicua pero invisible; tra
bajam os entre bastidores; se es el d ile m a ".
Fu en tes: James Cox, "Siem ens Cultivtes Am erican A c c e n t", USA Today, 5 de marzo de 2001; Sarah Ellison, "Siem ens Wbos
Y o u th w ith N ew A ttitu d e", W all S tre e t Jou rn al, 15 de febrero de 20 01 ; Alfred Kueppers, "Siem en'sU .S. Debut Isn't Ideal", Asia n
Wall Street Journal, 19 de marzo de 2001, N 1; Jack Ew ing, "Nokia, Siem ens P la n to Join an d C onqu er", BusirtessW eek, 19 de ju
nio de 20 06 ; Thomas C lark y Dan Roberts, "Siem ens Sets a 30-Month U .S. Strategy", Financial Tim es, 2 9 de ju lio de 20 04 , 25 ;
Diane Anderson, "Siem ens Engineersam e Rcognition", Brandw eek, 5 d e diciembre de 2005.
647
648
es p o sib le fab ricar tracto res si la lnea n o est funcionam iento, co m en t u n analista de
co m p ras d e C aterpillar. R ealm ente n o s ah o rraro n m ucho d in ero .4
En o tro ejem plo sim ilar, los cam bios creativos en el servicio al cliente han construido va
lor capital de la m arca y h an perm itido a A rm stro n g World Industries cobrar precios ms
altos por sus lozas p ara p iso s y a la divisin d e productos d e m adera de W eyerhaeuser c o
b rar sobreprecios p o r sus tablones d e dos por cu atro pulgadas. S iguiendo el ejem plo de
IBM , despus de perder terreno en las ventas d e hardw are d e telecom unicaciones, L ucent
com enz a incluir servicios co n valor agregado m s d iferenciados p ara ofrecer a sus c lie n
tes paquetes m s com pletos y crear nuevas o p o rtunidades.5
Emplear un rango amplio de opciones de comunicacin de marketing. O tra diferencia
entre los productos industriales y de co nsum o e s la fo rm a e n que se venden (vase la figu
ra 15-9). Las com unicacio n es d e m arketing industrial tien d en a co m u n icar inform acin
m s detallada sobre lo s productos d e una fo rm a m s d ire c ta o personal. Por lo tanto, las
ventas personales desem pean u n a funcin im portante. A sim ism o, otras o p ciones d e c o
m unicacin pueden m ejorar la co nciencia o la form acin d e asociaciones d e marca. U n e n
foque eficaz d e com unicacin d e m arketing industrial es co m b in ar los m ensajes directos e
insistentes con m ensajes m s indirectos relacionados co n la im agen, q u e transm itan quin
y d e q u se tra ta la com paa.
Apalancar el valor capital de otras compaas que son clientes. Las m arcas industria
les pueden apalancar las asociaciones secundarias de form a diferente. Por ejem p lo , co m u
nicar credibilidad al identificar a o tra s com paas que son clien tes d e los p ro d u cto s o ser
vicios de la em presa. Sin em bargo, el d esafo en la publicidad radica en asegurar q u e estas
o tras com paas no desv en la atencin del m ensaje acerca d e la com paa anunciada y sus
marcas. Incluso los p ases pueden ser d e utilidad en una estrategia de respaldo. Por ejem
plo, Interlock, una m arca neozelandesa adquirida por A SSA ABLOY, q u e se especializa en
accesorios para ventanas, ha utilizado el hecho d e que e s la nica com paa extranjera en
su industria en vender en Jap n , com o u n a estrategia d e respaldo para vender sus produc
to s a em presas de o tro s pases.
Segmentar cuidadosamente a los clientes y desarrollar programas de desarrollo de

marcas y marketing a la medida. Por ltim o , co m o co n cualquier m arca, es necesario co m
p render cm o v en los d iferen tes segm entos d e clien tes las m arcas y lo s productos. Para los
bienes industriales, pueden existir d iferen tes segm entos de clien tes, co m o los ingenieros,
contadores y gerentes d e com pras, dentro y entre las d iferen tes organizaciones. Las asocia
ciones de las que se valen com o fu en tes d e v alo r capital d e la m arca pueden diferir. Es muy
im portante alcan zar puntos d e paridad entre estas p artes integrantes d iferen tes, d e m anera
que lo s puntos de d iferen cia claves puedan entrar e n ju e g o . D e C hem atony y M cD onald,
expertos ingleses en desarrollo de m arcas, lo plantean de esta form a:
Publicidad en m edios (te le visi n , rad io , p ren sa, revistas)

Publicidad en revistas especializadas
D irecto rio s
Publicidad p o r co rre o
Fo lleto s y pu b licacio nes de ven tas
C intas d e p resentacio nes au d io visu ales
Regalos
F IG U R A 15- 9
P atro cin io o m arke tin g de even to s

Exh ib icio n e s, exposiciones co m e rciales y co nvencio n es
Opciones de comunicaciones:
mercado de em presa a em presa
Publicidad o relacio n e s pblicas
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En e l m arketing d e co n su m o , los individuos tien d en a c o m p rar las m arcas, m ientras qu e

e n las c o m p ra s o rg a n iz ac io n ale s in te rv ie n e m u c h a g en te. E l m e rc a d lo g o d e m arcas
se enfrenta a l reto n o slo d e id entificar q u gerentes p articip an e n la decisin d e com pra,
sino q u atributos d e m arca son d e inters especial p a ra c a d a uno d e ellos. P o r lo tanto, es
necesario co m u n icar los d iferen tes beneficios d e la m arca a todas las personas interesa
das y en fatizar lo s atributos relevantes a los individuos e n particular. P o r e jem p lo , tal vez
sea necesario d esta c a r la en treg a co nfiable d e la m arca a l g eren te d e produccin, sus cos
tos bajos d e cic lo d e vida a l co n tad o r, etctera.6
Los program as d e m arketing deben reflejar la fu n ci n de los individuos en el centro

d e com pras, o la del iniciador d el proceso, la p erso n a influyente, el co m p rad o r, el usuario,
etctera. A lgunos individuos d en tro d e la organizacin pueden estar m s interesados en
desarrollar u n a relacin profunda co n la co m p a a y por lo tanto, atribuyen un valor m a
y o r a la responsabilidad y cred ib ilid ad corporativas; o tro s pueden tra ta r nicam ente d e
hacer transacciones y p o r lo ta n to , le d an m ayor valo r al d esem peo del p ro d u cto y la ex
periencia.
P ro d u cto s d e a lta te c n o lo g a
U na ca teg o ra especial de bienes fsicos, ta n to en lo s m ercados d e consum o com o in d u s
triales, son los productos q u e necesitan m ucha tecn o lo g a, o d e alta tecn o lo g a . La p rin
cipal caracterstica distintiva de los p roductos de alta tecnologa es q u e cam bian con m u
ch a rapidez co n el paso del tiem po debido a las innovaciones y avances en investigacin y
desarrollo. L os productos de alta tecnologa no estn restringidos a los productos relacio
nados co n com putadoras o m icroprocesadores. La tecnologa ha desem paado una funcin
im portante en el desarrollo d e m arcas y el m arketing d e productos tan diversos co m o las
hojas de afeitar de G ille tte y el calzado atltico d e N ike.
Los ciclos d e vida tan cortos d e los p roductos de alta tecnologa tien en varias im plica
ciones im portantes en el desarrollo d e m arcas (vase la figura 15-10 para lo s lincam ientos
especficos). E l Inform e d e d esarrollo d e m arca 15-3 describe algunos acontecim ientos en
el desarrollo de m arcas de C isco , una exitosa m arca corporativa d e la d c ad a pasada.
Establecer conciencia de marca y una imagen rica de marca. M uchas com paas de al
ta tecnologa han aprendido de la form a m s difcil la im portancia que tien e desarrollar la
m arca de sus productos y no depender slo de las especificaciones del producto para im pul
sar las ventas. P o r lo general, es falso que si uno construye un producto grandioso, las ven
tas llegarn. Es necesario u n program a de m arketing bien fundam entado y b ie n diseado
p ara c re a r conciencia de m arca y una im agen de m arca fuerte. Las asociaciones n o relacio
nadas co n el producto q u e se refieren a la personalidad d e la m arca y a otra im aginera pue
den ser im portantes, en especial para distinguir productos con paridades sim ilares.
Crear asociaciones de credibilidad corporativa. U na im p licaci n d e la rp id a ro ta
cin d e los productos es la necesidad de crear u n a m arca corporativa o d e fam ilia con fuer
tes asociaciones d e credibilidad. D ebido a la naturaleza casi siem pre com p leja de lo s p ro
d uctos de alta tecn ologa y la co n tin u a introduccin d e nuevos productos o m odificaciones
d e los p roductos existentes, las percepciones del consum idor sobre la experiencia y la con-
1. Estab lecer co n cie n cia de m arca y u n a im agen rica de m arca.

2. C rear aso ciaciones de cre d ib ilid a d co rp o ra tiv a .
3. A p ro ve c h a r asociaciones se cu n d arias de calid ad .
4. E v ita r sa tu ra r de m arcas a sus productos.
5. In tro d u cir se le ctivam e n te n uevo s prod ucto s co m o nuevas m arcas e
id e n tifica r con cla rid a d la n a tu ra le z a d e las extensiones d e m arca.
F IG U R A 15- 10
productos de alta tecnologa
650
A p o y o a la m a rca Cisco
Cisco, el fab rican te de equipo para sistem as de redes fundado por un grupo de cientficos inform ticos de
Stanford en 1 9 8 4 , se convirti en lder del m ercado de los conm utadores y enrutadores q u e dirigen el trfico
en Internet. En consecuencia, la com paa cosech las ganancias de la explosin de Internet a finales d e la
dcada d e los noventa, para convertirse de una com paa con $ 1 3 0 0 m illones en ventas en 1 9 9 4 a una con
$ 2 1 4 0 0 m illones en 2 0 0 0 . Sus accio nes tu vie ro n un desem peo fo rm id a b le , con u n crecim ie n to de
1 0 0 0 0 0 % en relacin con su p rim era o ferta pblica en 1 9 9 0 , sup eran d o a M icrosoft en capitalizacin
de mercado en 2000. Cisco desarroll cam paas publicitarias durante este periodo para reforzar su funcin cen
tral en Internet, incluido un esfuerzo de empresa a empresa que com prenda varios datos acerca del creci
m iento de Internet y preguntaba: "E st s preparado?" antes d e concluir con el lem a publicitario "Facu ltan
do a la generacin de In te rn e t". Un vicepresidente de Cisco en aquella poca afirm : "U n a (m eta) es hacer
que Internet sea relevante, y otra es lograr que C isco sea sinnim o de In te rn e t".
Ser sinnim o de Internet fu e una ventaja durante la era del florecim iento digital, pero una maldicin
cuando la burbuja especulativa de las empresas punto com estall. La fortuna de Cisco desapareci co nfo r
m e las com paas reducan sus inversiones en equipo de Internet. El crecim iento d e los ingresos se desacele
r, lo cual llev a la com paa a registrar prdidas en 2 0 0 1 , y su valuacin de m ercado dism inuy a $ 4 3 0 0 0 0
millones entre m arzo de 20 00 y enero de 2 0 0 2 . La com paa enfrent condiciones muy difciles para hacer
crecer su m arca; sin em bargo, John Cham bers, director general, conservaba el optim ism o y deca: "C isc o
funciona m ejor en pocas difciles".
A pesar de que tos das em ocionantes en los q u e tena 7 0 % de crecim iento anual haban pasado, Cisco,
en efecto, se las arregl para salir ileso, gracias a las reducciones en costos y las expansiones o portunas a
nuevas tecnologas de sistem as de redes. Se expandi al m ercado cada vez m s popular de protocolo de voz
por Internet, con lo que obtuvo una participacin de m ercado de 4 0 % para 2 0 0 3 . Tambin incursion en los
m ercados de sistem as de redes inalm bricas de Internet con la adquisicin de Linksys en 2 0 0 3 , lo cual au
m ent de inm ediato sus ingresos. Para hacer crecer su negocio central d e sistem as de redes, C isco se enfoc
en una cuestin fundam ental para el cliente: la seguridad.
fiabilidad de la em presa cobran u n a im portancia especial. En un escenario d e alta tecnolo

ga, la confiabilidad tam bin se relaciona con las percepciones d e los consum idores d e la
longevidad de la em p resa y su poder d e perm anencia. Con las com paas tecnolgicas, el
presidente o director general suele ser una pieza fundam ental d e la m arca y d esem pea una
im portante funcin e n el desarrollo d e la m arca y la com unicacin, e n algunos caso s com o
defen so r de la tecnologa.
Aprovechar asociaciones secundarias de calidad. Al carecer de la capacidad p ara ju z
g ar los productos de alta tecnologa, lo s consum idores pu ed en usar la reputacin d e la m ar
c a co m o m edio para reducir el riesgo. Esto significa que las asociaciones secundarias pue
d en c o m u n ic a r m e jo r la ca lid a d d el p ro d u c to . L o s re sp a ld o s d e te rc eras p a rte s de
com paas im portantes, revistas lderes d e co nsum o o expertos industriales pueden ayudar
a lograr las percepciones necesarias de calid ad del producto. Sin em bargo, p ara granjearse
estos respaldos, los productos necesitan lograr d iferencias dem ostrables en su desem peo,
lo cual indica la im po rtan cia que tiene el desarrollo de productos innovadores co n el p aso
del tiem po.
Evitar saturar de marcas a sus productos. Un erro r com n que com eten m uchas em
presas d e alta tecn o lo g a e s saturar de m arcas a sus productos al usar dem asiados ingre
dientes y m arcas d e respaldo. P o r ejem plo, en 1995 S ilico n G raphics intro d u jo su esta
c i n de trab a jo d e nueva g eneracin 3-D , la Indigo2 IMPACT, que se dividi en categoras
de d esem p e o co n lo s sig u ie n te s m o d ificad o res (en o rd en c re cie n te d e d esem p e o ):
H igh , S olid , K iller y M xim um . D ada la longitud del nom bre de la m arca, los
Com o parte de una cam paa global basada en las ventajas de una red segura, C isco patrocin los cam
peonatos de ftbol Euro 2 0 0 4 y lanz anuncios televisivos y en lnea que usaban la m etfora visual de impeclr un gol para reforzar el tem a de la seguridad. C o m o resultado de estas m edidas, la participacin en el m er
cado de equipo d e com unicaciones de $ 9 2 0 0 0 millones aum ent de 1 0 % en 2001 a 1 6 % en 2 0 0 4 . Las
ventas durante el a o crecieron 1 7 % a $ 2 2 0 0 0 m illones y el ingreso neto se elev 2 4 % a $ 5 3 0 0 m illones.
Cisco desarroll un nuevo enfo que publicitario en 2 0 0 5 , y se alej del enfo que en el producto m ismo
para resaltar la funcin q u e desem peaba Cisco en la vida cotidiana. Los anuncios impresos de la cam paa
presentaban escenas de la vida diaria y el m ensaje publicitario "Im pulsado por C isc o "; por ejem plo, una im a
gen de un beb recin nacido con el texto " 8 libras, 3 onzas. Im pulsado por C isc o ". Los anuncios incluan un
"m anifiesto " que conclua con una lnea acerca d e que Internet era una "red segura, inteligente y ubicua
que todos hem os construido ju n to s. La red im pulsada por C isco. Y com partida por to d o s".
Cisco estaba recordando una vez m s a los consum idores su centralidad en la com unicacin por Inter
net, aunque en un to n o m s hum ano, por lo que sus finanzas com enzaron a m ejorar nuevam ente en 2 0 0 5
a $ 6 0 0 0 millones en utilidades sobre ventas de $ 2 5 0 0 0 millones y la com paa recuper el paso. Inspirada,
se fij la nueva meta de am pliar su significado com o proveedor de productos para la transm isin de voz, v i
deo, datos e inalm bricos q u e conectan a personas a travs de la "Red h u m a n a ". Para hacer de la m arca un
nom bre m s conocido, en octubre de 20 06 lan z una cam paa de $10 0 m illones con un nuevo logotipo,
anuncios televisivos e im presos, colocacin de productos (en la serie "T h e O ffice "), bitcoras W eb (blogs) y
salas de conversacin.
Fu en tes: Diane Anderson, "C isco Reboots Image w ith $ 1 50M E ffo rt", Brandw eek, 10 de enero de 20 05 ; Bradley Johnson, "C is
co A d Budget Soars as It Builds Internet Im age", A d vertisin g A g e, 17 de agosto de 1998, 4 ; Andy Serwer, "There's Something
Ab out C isco ", Fortune, 15 de mayo de 2 0 0 0 , 114; John A . Byrne y Ben Elgin, "Cisco: Behind the H ype", BusinessW eek, 21 de
enero de 20 02 , 54; Stephanie N. M ehta, "Cisco Fractures Its O w n Fairytale", Fo rtu n e, 14 de mayo de 20 01 , 104; Peter Burrows,
"Cisco's C o m eback", Busin essW eek, 14 de noviembre de 20 03 , 116; Peter Burrows, "C an Cisco Settle fo r Less Than Sizzling?",
BusinessW eek, 21 de febrero de 20 05 , 62; Marguerite Reardon, "Cisco Spends Millions o n Becoming a Household N am e", CN ET
News.com, 6 de octubre de 20 06 .
d ie n te s p o r lo general usaban el m odificador m s especfico en el nom bre del producto c o

m o u n a referencia abreviada a la com putadora. Por ejem plo, los consum idores abreviaban
la Indigo2 IM PA CT Solid , slo co m o S olid .
C uando un producto est saturado de m arcas, com o e n este ejem plo, el valor capital de
la m arca se d esliz a en la je ra rq u a a niveles inferiores, a co sta d e la m arca d e fam ilia o la
m arca d e la com paa. A unque la com paa era noticia nacional, la m arca m aestra d e S ili
con G raphics no era necesariam ente tan conocida com o sus populares subm arcas Indigo,
que se volvieron ca d a vez m s problem ticas a m ed id a q u e se introducan p ro d u cto s suce
sores de la lnea Indigo.
Introducir selectivamente nuevos productos como nuevas marcas e identificar con

claridad la naturaleza de las extensiones de marca. O tra im plicacin d e la naturaleza abre
viada de los ciclos de v id a d e los p roductos es la im portancia d e d ise ar d e m anera ptim a
los portafolios de m arcas y la jerarq u a de las m arcas. Aqu son relevantes v arias cu estio
nes. P rim ero las extensiones de m arca son u n a estrategia com n d e d esarro llo d e m arcas de
alta tecnologa. C o n e l surgim iento continuo de nuevos productos, sera d em asiado costo
so com ercializarlos co n nuevos nom bres en cada caso. Por lo general, los nom bres d e los
nuevos productos incluyen m odificadores d e los productos existentes; por ejem plo, alfab
ticos (M icrosoft W indows X P), num ricos (M icro so ft X box 3 6 0 ), b asad o s en el tiem po
(M icrosoft E xchange Server 2 0 0 7 ), y o tros esquem as; a m enos que representen variacio
nes radicales o m ejoras m arcadas e n e l producto p ara la m arca. U sar un nuevo nom bre
p ara un nuevo producto e s una fo rm a de indicar a los consum idores q u e esta generacin o
651
652
versin particular del producto es una variacin im portante y m uy d iferen te d e las versio
n es previas.
Por lo tanto, las m arcas d e fam ilia son m edios im portantes para agrupar productos. Sin
em bargo, lo s m ercadlogos deben d istin g u ir co n clarid ad los artculos o productos indivi
duales dentro d e e sas m arcas d e fam ilia, y definir estrategias d e m igracin d e m arca que
reflejen las estrategias d e introduccin d e lo s productos y las tendencias en lo s m ercados
d e consum o.
O tras cuestiones d el portafolio d e m arcas se relacio n an co n la im portancia de conser
v ar algunas m arcas. C o n m ucha frecu en cia, las em p resas d e alta tecn o lo g a introducen
subm arcas totalm ente nuevas, lo q u e dificulta q u e los consum idores creen lealtad hacia la
m arca o el producto.
Servicios
A puntam os e n el captulo 1 q u e el nivel d e sofisticacin e n el desarrollo d e m arcas ha au
m entado en gran m edida en a o s recientes, co m o indican lo s siguientes lincam ientos (va
se la figura 15-11). El Inform e d e desarrollo d e m arca 15-4 rev isa cm o Singapore A irlines
super a s u com petencia en la dcad a pasada.
Maximizar la calidad del servicio al reconocer que existen numerosas maneras de

afectar las percepciones del consumidor con respecto al servicio. D esde una perspectiva
d e desarrollo de m arcas, u n d esafo co n los servicios e s su naturaleza intangible. U na con-
S in ga p o re A irlin e s vu ela m u y alto

Singapore Airlines se fu nd en 1972 con una desventaja considerable en comparacin con otras aerolneas: la d i
minuta nacin insular de Singapur no tena trfico areo nacional para garantizar viajantes. Por b tanto , Singa
pore Airlines se orient al segmento de largas distancias del mercado, aprovechando la fam a de Singapur como
un importante destino de negocios para construir rutas desde Norteamrica, Europa y otras partes de A sia. Des
de el principb, Singapore Airlines decidi
enfatizar el servicb superior para diferen
ciarse de otras lneas areas comerciales.
Introdujo el ahora fam oso Singapore Girl,
smbolo de calidez y servicb hospitalarb,
para atraer a b s viajeros en la publicidad
que anuncia a la aerolnea com o "U n a
form a grandiosa de v o la r", un m ensaje
publicitarb que la empresa ha conserva
do por dcadas. La aerolnea rpidam en
te se hizo de una reputacb n perdurable
de "m im a r" a los pasajeros al e n fo car
se en b s detalles del servicb "en v u e b " .
Fue la primera aerolnea en servir comidas
calientes y dar a los pasajeros bebi
d as gratuitas, y la prim era en ofrecer
toallas calientes en el despegue y el ate
rrizaje. En 2 0 0 5 , b s pasajeros d e primera
clase en b s vuelos de Singapore reciban piyamas de Givenchy y "paquetes de cortesa" de Bulgari.
La atencin que presta la empresa a b s detalles tam bin se ve reflejada en sus lineam ientos, los cuales
hace cum plir de m anera estricta, q u e dictan, por ejem plo, c m o deben vestirse b s asistentes de vuelo, hasta
1. M a x im iza r la ca lid a d del servicio al reco n ocer que existen num erosas
m an eras de a fe c ta r las percep ciones del co n su m id o r con resp ecto al servicio .
2. Em p lea r u n a g am a co m p le ta de e le m e n to s de m arca p a ra m e jo ra r la
recordacin y se a la r los aspecto s ms ta n g ib le s de la m arca.
3. C rear y co m u n icar asociaciones o rg an izacio n ale s fu erte s.
4. D ise ar p ro g ram as d e co m u n icaci n c o rp o ra tiv a que au m en ten las
exp eriencias y encu en tro s de los consum idores co n el servicio .
5. Estab lecer u n a je ra rq u a de m arcas al c re a r d istin tas m arcas de fa m ilia o
m arcas in d ivid u ales, as co m o m arcas de in g re d ien te s sig n ificativ as.
F IG U R A 15- 11
Lincamientos adicionales
para los servicios
secuencia d e esta intangibilidad es q u e los consum idores pueden ten er dificultades para
form ar sus evaluaciones de calidad y term inar basndolas en consideraciones que no tienen
nada que v er co n su p ro p ia experiencia de servicio. Los investigadores han identificado va
rias dim ensiones d e calidad en los servicios:7
Tangibles: instalaciones fsicas, equipo y apariencia d el personal.
Confiabilidad : capacidad para prestar bien el servicio prom etido la prim era vez (in sta
laciones y operaciones estandarizadas).
el color de su m aquillaje, en el que slo pueden usar una de dos com binaciones de colores. Singapore A irli
nes incluso experim ent con un perfum e estandarizado para sus asistentes a finales de la dcada de los no
venta, para lo cual cre una fragancia llam ada Stefan Floridian W aters que todos sus asistentes de vuelo lle
vab an. E ste e n fo q u e p reciso en los d e ta lle s asegur q u e sus clie n te s d isfru ta ra n d e una experiencia
consistente cada vez que se encontraban con la marca.
Singapore A irlines tam bin se diferenci al convertirse en el lder de la tecnologa disponible y usarla en
sus vuelos. Fue la prim era aerolnea en ofrecer pantallas personales de video a los pasajeros y la primera
en ofrecer videos a la carta. La edad de su flo ta, que en prom edio alcanza tos 5 .5 aos, es m ucho m s baja
que el prom edio de 13 aos d e la industria. O tras aerolneas im itan rpidam ente las innovaciones de Sing a
pore A irlines al m om ento en que sta las lan za, a s q u e la com paa se ha esforzado por conservar el ritmo
efe sus innovaciones con el fin de m antenerse a la cabeza de la com petencia. Por ejem plo, la com paa g as
t m s de $ 1 0 0 millones en 2001 para equipar la seccin de la clase ejecutiva de sus aviones con sillones to
talm ente reclinables SpaceBeds que se am oldan al contorno del cuerpo de los pasajeros, miden 6 pies 6 p u l
gadas (2 m etros) d e longitud y se consideran "la s cam as m s grandes de la clase e je cu tiva".
Com o resultado de este enfoque dual en el servicio y la tecnologa, Singapore A irlines se ha convertido
en una historia de xito en la industria sum am ente com petitiva de las aerolneas, en la cual nunca ha perdicfo dinero desde q u e com enz. En 2 0 0 4 , fu e la aerolnea m s rentab le del m undo, con utilidades de $8 50
millones sobre $ 7 0 0 0 millones de ingresos, y tu vo la segunda capitalizacin de m ercado slo despus de
Southw est A irlin es. Pero lo m s im portante es q u e Singapore A irlines sigue siendo la lnea favorita de los
consum idores, y ha ganado m s d e 500 premios desde 2 0 0 3 , com o el d e "W orld's Best International A irlin e"
otorgador por Travel & Leisure todos los aos desde 2 0 0 3 a 2 0 0 6 .
fu e n te s : Jonathan Holburt, "Are Brands Becoming the Export 'Ideology' o f the 21st Century?", A d vertisin g A g e, 13 de marzo de
2006, 24 ; Justin Doebele, "The Engineer", Forbes, 9 de enero de 2006, 122; Greg Lindsay, "Airworld W a r", A d vertisin g A g e, 2 4 de
octubre de 2005, 12; Martin Lindstrom, "Follow Your Nose to Marketing Evolution", A dvertising A g e , 2 3 de mayo de 2005, 136.
653
654
Capacidad de respuesta: disposicin a ayudar a los clientes y ofrecer servicio al cliente.

Competencia: conocim ientos y habilidades de lo s em pleados.
Formalidad: cred ib ilid ad y honestidad (capacidad d e com unicar confianza y ce rti
dum bre).
Empatia: aten ci n individualizada y amable.
Cortesa: cord ialid ad e n el contacto co n el cliente.
Comunicacin: m an ten er inform ados a los clien tes en u n idiom a que ello s puedan
entender y escucharlos.
Por lo ta n to , las percepciones d e la calid ad d el servicio dependen de varias aso ciacio
nes especficas que varan en qu tan d irectam ente se relacionan con la experiencia real del
servicio. Los investigadores acadm icos Berry, P arasuram an y Z eitham l o frecen 10 rec o
m endaciones que afirm an son esenciales para m ejorar la calid ad en to d as las industrias d e
servicios (vase la fig u ra 15-12).8
Emplear una gama completa de elementos de marca para mejorar la recordacin y

sealar los aspectos ms tangibles de la marca. L a intangibilidad tam bin tien e im plica
ciones en la seleccin d e los elem entos d e la m arca. D ebido a que lo s consum idores suelen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10 .
F IG U R A 15- 12
Recomendaciones para
mejorar la calidad del
servicio
c u c h co m p re n d er lo que los c lie n te s q u ieren en realid ad m e d ia n te el

a p re n d iza je c o n tin u o de las e xp e ctativas y percepciones de los clie n te s y los
no c lie n te s (p o r e je m p lo , m e d ia n te un sistem a d e info rm aci n de calidad
del servicio).
C o n f ia b ilid a c la c o n fia b ilid a d es la dim en sin m s im p o rta n te de la
calid ad del servicio y d eb e se r u n a p rio rid ad .
v ic io b s ic o la s co m p a as de servicio deben cu m p lir con lo bsico y
h acer lo que se sup on e que deben h acer: c u m p lir sus prom esas, u sar el
se n tid o co m n , escuchar a los clie n te s, m a n te n e r info rm ad o s a sus clien tes
y e star decididas a o fre ce r v a lo r a los clie n te s.
D is e o d e l s e r v ic io d e sa rro lla r u n a visin in te g ra l del servicio , pero
ta m b i n a d m in istra r sus diversos d e talles.
R e c u p e ra d o r p ara sa tisfa ce r a los c lie n te s que tie n e n un p ro b le m a de
servicio , las co m p a as de se rv icio deben a le n ta r a los clie n te s a quejarse (y
fa c ilita rle s el proceso), resp o n d er rp id a y p erso n alm en te y d e sa rro lla r un
sistem a de reso luci n de problem as.
S o r p r e n d e r a lo s c lie n t e s : a p e sar de q u e la c o n fiab ilid ad es la dim ensin
m s im p o rta n te p ara sa tisfa c e r las e xp e ctativas de servicio de los clie n te s,
las dim ensiones del proceso (p o r ejem plo, la c e rtid u m b re , cap acid ad de
resp uesta y e m p atia) son m u y im p o rtantes p ara su p e rar las e xp ectativas de
los clie n te s, co m o so rp re n d e r a los clie n te s co n rap id e z fu e r a de lo co m n ,
gracia, c o rte sa , co m p ete n cia, co m p ro m iso y com prensin.
J u e g o lim p io la s co m p a as de servicio deben h acer esfuerzos especiales
p o r se r ju sta s y d e m o stra r ju stic ia a c lie n te s y em pleados.
T ra b a jo e n e q u ip o : el tra b a jo en eq u ip o es lo q u e p e rm ite a las grandes
o rg an izacio n e s o fre ce r el servicio de m an e ra cu id a d o sa y a te n ta al m ejo rar
la m o tivaci n y cap a cid ad e s de los em pleados.
In v e s t ig a c i n e n t r e lo s e m p le a d o s : re a liz a r investig aci n e n tre los
em p lead os p ara descubrir p o r q u o curren p ro b le m as con el servicio y qu
deben h acer las em presas p a ra resolverlos.
d e ra z g o e n e l s e r v ic io : el se rv icio d e calid ad p ro v ie n e de un lid erazg o
in sp irad o en to d a la o rg an izaci n ; del diseo de un sistem a de servicio
e xcelen te; del uso e fica z de la info rm aci n y la te c n o lo g a y de u n a fu e rz a
in te rn a que se v a tra n sfo rm a n d o con le n titu d , in v isib le y to do p o d ero sa
llam ad a c u ltu ra co rp o rativa.
F u en te: Leonard L. Berry, A . Parasuram an y V alarie A . Z eith am l, "Ten Lessons fo r Improving

Service Q u a lity ", MSI R ep o rt 93-104, Cam b rid ge, M A , M arketing Science Institute, 1993). Se usa
a>n autorizacin d e M arketing Science Institute.
tom ar decisiones y hacer arreglos sobre los servicios fuera del lu g ar donde sto s se prestan
realm ente (por ejem plo, en la c a s a o la oficina), la recordacin d e la m arca, d e preferencia
auxiliada p o r un nom bre fcil de recordar y pronunciar, se vuelve m uy im portante. D ebido
a q u e el producto fsico no existe, el em paque en el sentido literal n o es relevante; sin em
bargo, las instalaciones fsicas del p roveedor del servicio sirven com o el em paque d e un
servicio (sealizacin prim aria y secundaria, diseo del entorno y rea de recepcin, ropa,
m aterial relacionado, etctera).
O tros elem entos de m arca, co m o los logotipos, sm bolos, personajes y eslganes, no
deben descuidarse y se d eb en usar para com plem entar el nom bre de m arca para construir
co nciencia e im agen de m arca. Estos elem entos tratan d e hacer que el servicio y alg u n o s de
sus beneficios fundam entales sean m s tangibles, co n creto s y reales; p o r ejem plo, lo s cie
los am istosos de U nited, las buenas m anos de A llstate y la naturaleza o p tim ista de
M errill Lynch. T odos los aspectos del p roceso de entrega del servicio se pueden co m ercia
lizar bajo u n a m arca; p o r esta razn, a A llied M oving L ines le preocupa la apariencia de
sus conductores y trabajadores, U PS ha desarrollado un valor capital tan fuerte con el c o
lor m arrn de sus cam ionetas y los hoteles D oubletree o frecen galletas calien tes, recin
horneadas, com o un m edio p a ra sim bolizar la calidez y cordialidad d e la em presa.
Crear y comunicar asociaciones organizacionales fuertes. L as asociaciones organizacionales, com o las percepciones q u e se tienen de la gente que conform a la em presa y p ro
porciona el servicio, tienden a ser asociaciones de marca m uy im portantes que pueden afec
tar d ire c ta o indirectam ente las evaluaciones de la calid ad del servicio. Las asociaciones
particularm ente im portantes son la credibilidad de la em presa y su experiencia, confiabili
dad y atractivo percibidos. La cam paa publicitaria d e Fidelity a principios d e 2000 que p re
sentaba a P eter Lynch aprovech el valor capital del afam ado analista a travs d e anuncios
divertidos que crearon percepciones favorables en las tres dim ensiones d e credibilidad.
Disear programas de comunicacin que aumenten los encuentros y experiencias de los

consumidores con el servicio. Las em presas d e servicios deben disear program as de com u
nicaciones de m arketing e inform acin para que los consum idores sepan m s d e la m arca que
lo que les dice la inform acin que reciben slo d e sus encuentros con el servicio. Estos p ro
gram as pueden incluir publicidad, correo directo y otras com unicaciones particularm ente efi
caces para ayudar a la em presa a desarrollar la personalidad d e m arca adecuada. Los p rogra
m as de com unicaciones d eb en esta r totalm ente integrados y evolucionar co n el p aso del
tiempo. D e m odo sorprendente, Citigroup se alej d e la fuerte posicin de credibilidad que
tena su m arca m inorista cuando desech su cam paa publicitaria C iti nunca duerm e .
Establecer unajerarqua de marcas al crear distintas marcas de familia o marcas in

dividuales, as como marcas de ingredientes significativas. Por ltim o, lo s servicios ta m
bin deben considerar la posibilidad de crear una jerarq u a d e m arcas y un p o rtafo lio de
m arcas que p erm ita el posicionam iento y orientacin a diferentes segm entos d e mercado.
Los m ercadlogos pueden com ercializar bajo una m arca diferentes clases d e servicios ver
ticalm ente, co n base en el precio y calidad. L as extensiones verticales suelen requerir es
trategias de desarrollo d e subm arcas en las cu ales el nom bre corporativo se com bina con
u n nom bre de m arca individual o modificador. En las industrias d e lo s hoteles y aerolneas,
se han desarrollado lneas y portafolios de m arcas d e las extensiones e introducciones de
marca. Por ejem plo, U nited A irlines com ercializa su servicio d e clase ejecutiva con la m ar
ca C onnoisseur C lass, su program a de viajero frecuente com o M ileage P lus y sus aero l
neas que cubren d istancias co rtas co m o U nited E xpress. C om o o tro ejem plo, H ilton H otel
ha lanzado H ilto n G arden Inns para o rientarse a los viajeros d e negocios co n presupuestos
restringidos y com pite co n la ca d en a C ourtyard de M arriott.
M in o rista s
Los captulos 5 y 7 revisaron c m o los m inoristas y o tro s interm ediarios d e canal pueden
afectar el valor capital de la m arca de los productos q u e venden, a s co m o crear su propio
valor capital de la m arca al establecer conciencia y asociaciones con su variedad d e p ro
ductos (profundidad y am plitud), poltica de crdito y fijacin d e precios, calidad d e serv i
655
656
ci, etctera. Por ejem p lo , W al-M art se ha convertido quiz en la m arca m inorista por ex
celencia de E stados U nidos al convertirse en un proveedor d e bajos precios y alto v alo r d e
una m ultitud de p rodu cto s d e co nsum o cotidiano. Los consum idores pueden form arse es
tas asociaciones de m uchas form as; por ejem plo, con base en la exp erien cia personal, la
p ublicidad d e p ersona a perso n a, o a travs d e la publicidad u o tro s m edios indirectos. A
continuacin se presentan varios lincam ientos p ara construir el valor capital de la m arca d e
un m in o rista q u e son p articularm ente relevantes (vase la figura 15-13). El Inform e d e d e
sarrollo d e m arca 15-5 describe el reciente ascenso del m in o rista b ritnico Tesco.
Crear una jerarqua de marcas mediante el desarrollo de la marca de la tienda como

un todo y las marcas individuales de cada departamento, tipo de servicio y otros aspectos
dignos de destacar del servicio minorista o la experiencia de compra. E stablecer una je ra r
q u a de m arcas ayuda a crear sinergias en el d esarro llo d e m arca. Los m inoristas deben
considerar cuestiones del portafolio de m arcas y qu o tras tien d as o cad en as m inoristas in
troducir con el fin de ofrecer u n a cobertura d e m ercado m s com pleta. Por ejem plo, WalM art introdujo S am s C lu b p ara explotar el m ercado crecien te de bodegas d e descuento.
xito d e Tesco en el d esarrollo d e su m arca

El superm ercado britnico Tesco fu e la segunda cadena de abarrotes m s grande en Reino U nido en la dca
da de los ochenta, detrs de la cadena lder Sainsbury. Tesco co m enz a actualizar sus tiendas y surtido de
productos alrededor de 1 9 8 3 , pero para 1990 la com paa no haba podido quitarle participacin de m erca
do a Sainsbury. Tesco segua siendo considerado co m o un m inorista de m er
cado m asivo "d e m ontones de m ercanca b arata" y quera cam biar esta p er
cepcin. En un resum en (" b r ie f " ) d irig id o a su agencia de publicidad en
1989, Tesco expres el deseo de "desarrollar una cam paa de im agen que
nos saque del m olde en nuestro sector p articu lar".
La prim era cam paa de im agen de la com p aa, llam ada "E n busca de
la calid ad ", se transm iti de 19 90 a 1 9 9 2 . Estaba protagonizada por Dudley
M oore com o un empleado de Tesco que buscaba por todo el m undo pollos
franceses de granja y descubra de paso otros productos exticos para agre
Frijoles.
gar a los anaqueles de Tesco. La idea era sorprender a los consum idores con
Atendemos frijo les chinos, que
son buenos para la sangre,
la variedad de bienes de alta calidad que ofreca Tesco. Un xito instantneo,
frijoles japoneses, q ue son
el anunci logr un 8 9 % de conciencia en tos estudios de seguim iento. D u
buenos para el corazn.
rante la poca en que se trasm ita "E n busca de la ca lid a d ", Tesco tam bin
Ah, y frijoles cocidos...
Que son buenos para el pan
realiz grandes inversiones en m ejoras para el negocio al lanzar 114 iniciati
tostado.
vas q u e m ejoraban la experiencia total d e com pra, co m o las instalaciones de
cam bio de paales para bebs y una nueva gam a de productos de valor.
Tesco im puls su m arca a l reconocer
Tesco dise una nueva cam paa con 20 com erciales, cada uno centra
que todo ayuda .
do en una iniciativa diferente, que se vincularon al m ensaje publicitario "Todo
ayu d a". Estos anuncios com unicaban el nuevo enfoque de Tesco orientado al
cliente de siempre "h a ce r lo correcto para el clien te". La conciencia que crearon estos anuncios lleg a 6 4 % y
tos ingresos y la participacin de m ercado de Tesco aum entaron de manera constante co nfo rm e Tesco sobre
pasaba al lder del m ercado britnico, Sainsbury, en 1995. La investigacin de la empresa revel que 1.3 millo
nes de nuevos clientes com enzaron a com prar en Tesco entre 1990 y 1995.
Otra cam paa publicitaria de Tesco que ayud a que tos clientes se encariaran con la com paa fu e su
cam paa de m arketing de causas C om putadoras para las escuelas, que com enz en 1 9 9 2 . R pidam ente se
convirti en la cam paa relacionada con una causa m s reconocida en el Reino U nido, con niveles de con-
657
1. C rear u n a je ra rq u a de m arcas m ed ia n te el d e sarro llo de la m arca de la tie n d a

co m o un to d o y las m arcas in d ivid u a les de cad a d e p arta m e n to , tip o de servicio
o c u a lq u ie r o tro aspecto del se rv icio m in o rista o la e xp e rie n cia d e com p ra.
2. M e jo ra r el v a lo r ca p ita l d e la m arca del fa b ric a n te al co m u n ica r y d e m o stra r sus
p u n to s de d ife re n cia y o tras asociaciones fu e rte s , fa v o ra b le s y n icas de la
m arca.
3. Estab le ce r v a lo r cap ita l de la m arca en to d o s los n ive le s de la je ra rq u a de
m arcas al o fre c e r v a lo r ag reg ad o en la seleccin, co m p ra o e n tre g a de las
o fe rta s de productos.
F IG U R A 15- 13
4 . C rear exp eriencias d e co m p ra m ulticanales.

5. E v ita r la satu raci n de m arcas.

minoristas
oencia cercanos a 5 0 % . Los clientes reciben vales de Tesco por cada 10 libras gastadas, que pueden donar a
la escuela de su eleccin. La escuela elegida intercam bia los vales por eq u ip o nuevo de cm p uto. Las aso cia
ciones de padres de fam ilia y los directivos de las escuelas se reunieron para m axim izar la recoleccin d e v a
les, lo cual aum ent la participacin com unitaria en el program a. Tesco aprovech el vnculo entre su marca
y el programa C om putadoras para las escuelas en 1 9 9 8 , cuando la com paa com enz a vender equipo de
cm puto. Desde que el program a com enz, Tesco ha entregado equipo de cm puto con valor de casi $1 00
millones a las escuelas d e Reino Unido.
En 1 9 9 5 , el m ismo a o que super a Sainsbury, Tesco lan z su program a de com prador frecu ente basacfo en la tarjeta de lealtad Clubcard de Tesco. Se ha atribuido a la tarjeta Clubcard gran parte del xito poste
rior de Tesco. A d em s de aum entar la lealtad del cliente, la Clubcard perm iti a Tesco obtener grandes can
tidades de datos de clientes y adecuar el surtido de su m ercanca y el diseo de sus establecim ientos a tiendas
especficas, a s com o hacer ofertas especiales a la m edida de clientes especficos. La Clubcard im puls el cre
cimiento de la participacin de m ercado de Tesco, la cual alcanz 1 5 % en 1999. Tanto en 1998 com o en
1999, otras com paas britnicas eligieron por votacin a Tesco com o la com p aa m s adm irada de Gran
Bretaa. Con la ayuda de esfuerzos d e m arketing acertados y sostenidos, Tesco se ha transform ado de una
empresa m ediocre en lder del m ercado en m enos de una dcada.
En aos posteriores, Tesco continu aplicando su frm ula ganadora de usar los datos de sus clientes
para optim izar su m arketing y dom inar el panoram a del com ercio al m enudeo en G ran Bretaa, trascendien
do la funcin de los superm ercados para convertirse en un supercentro de ventas m inoristas de m ercanca
general. Para 2 0 0 5 , ya contaba con una participacin d e 3 5 % en el gasto en superm ercados en Reino Unicfo, casi el doble que su competidor m s cercano, y un 1 4 % de participacin en las ventas minoristas totales. La
compaa tam bin us la m ism a estrategia para expandirse hacia el extranjero. En 2 0 0 5 , Tesco tena 648
tiendas fuera d e Reino U nido, con planes para incursionar en Estados U nidos en 2 0 0 6 y fu e el lder de los su
permercados en Polonia, H ungra, Tailandia, Irlanda y Eslovaquia. Tesco se clasific co m o la com paa brit
nica m s gran d e y el sexto m inorista m s grande del m undo en 2 0 0 6 .
F uentes: Ashleye Sharpe y Joanna Bam ford, "Tesco Stores Ltd .", ponencia presentada en Advertising Effectiveness A w ard s, 20 00 ;
Hamish Pringle y Marjorie Thompson, B rand Spirit, Nueva York, John W iley, 1999; "The Prime M inister Launches the 10th Tesco
Computers fo r Schools Schem e", M 2 Presswire, 2 6 de enero de 20 01 ; Elizabeth Rigby, "Prosperous Tesco Takes Reta iIing to a
N e w L e v e l", F inanaal Times, 21 de septiembre de 20 05 , 23 ; Richard Fletcher, "Leahy Shrugs O ff Talk o f a 'Brain D rain'", S u n d a y
Times, Londres, 2 9 de enero de 20 06 , 7.
658
A sim ism o, cada departam ento puede adoptar un conjunto nico de asociaciones que
atraig an a un m ercado objetivo en particular. Por ejem plo, N ordstrom tien e varios departa
m entos de ropa, cada uno d iseado co n distintas im genes y posicionam ientos, com o t.b.d.
p a ra las ltim as tendencias en ropa p ara d am a, B rass P lu m para adolescentes, E ncor p ara
m ujeres de tallas grandes e Individualist p ara atuendos a la m oda para m ujeres profesionis
tas. El m inorista p u ed e com ercializar estos departam entos bajo u n a m arca o incluso usar
los co m o m arcas ingredientes", diseadas y respaldadas p o r un fabricante nacional (com o
las boutiques Polo en las principales tiendas d epartam entales, que slo venden la m arca
R alph Lauren).
Mejorar el valor capital de la marca del fabricante. E l segundo lincam iento consiste
e n q u e los m inoristas deben explotar en la m edida d e lo posible el valor capital d e las m ar
cas d e los fabricantes que v enden, al co m u n icar y d em o strar sus puntos de d iferen cia y
o tras asociaciones de m arca fuertes, favorables y nicas. Los fabricantes suelen em plear
estrategias de em puje q u e alientan a los m inoristas a d ar un m ayor im pulso a sus marcas.
Al cooperar con o q u iz h asta m ejorar estos program as, los m inoristas pu ed en vender los
productos a precios y m rgenes m s altos, lo cual genera u tilid ad es m ayores co m o resulta
do. C onsidere el im pulso del m arketing que o freci D uPont p ara ayudar a los com ercian
tes en el m ercado m in o rista m uy fragm entado d e las alfom bras.
A
lfo m b r a
S t a in m a s t e r
de
upon t
Cuando DuPont lanz la alfom bra Stainmaster, ofreci un intenso apoyo a los minoristas. Los
concesionarios reciban u n catlogo de 12 pginas e n e l que se describan los artculos promo
cionales qu e D uPont ofreca para la com ercializacin d e la alfom bra Stainmaster, as com o
tarjetas, folletos, instrucciones de limpieza y e l m anual Complete Book of Carpeting de DuPont. La identificacin de tienda y producto para los concesionarios inclua mviles co n los
logotipos de Stainmaster, rtulos grandes de lona para colgar fuera de las salas de exhibicin,
carteles para las paredes internas de la tienda y los escaparates, medallones d e identificacin
de las alfombras, etiquetas de venta y tableros de fotografas que presentaban los comerciales
televisivos de Stainmaster. Una caracterstica clave fue una unidad de demostracin donde se
entregaba a los clientes un agitador parecido a un cepillo dental, que tena un grupo de cerdas
La alfom bra Stainmaster de

DuPont se ha beneficiado
mucho del m arketing e n tienda
y la actividad comercializadora.
659
tratadas y otro de cerdas sin tratar, para que lo sum ergieran e n varios lquidos para mancharlo
y despus realizar e l sencillo proceso de quitarle las manchas c o n e l fin de qu e vieran por s
mismos cm o funcionaba Stainmaster. Las actividades promocionales alentaron a los conce
sionarios a celebrar eventos especiales o ventas para promover Stainmaster; una cadena lanz
un Desfile de m ascotas en Los Angeles qu e present a cientos de anim ales, desde gatos has
ta monos, que se pavoneaban a lo largo de una alfombra roja hecha con Stainmaster.
Establecer valor capital de la marca en todos los niveles de lajerarqua de marcas al

cfrecer valor agregado en la seleccin, compra o entrega de las ofertas de productos. Los
m inoristas deben crear sus propias asociaciones fuertes, favorables y nicas que vayan m s
all d e los p roductos que venden. S harper Im age ha creado u n nicho co m o vendedor de
productos y aparatos creativos y de alta categora. V ictorias S ecret ha adquirido fam a c o
m o proveedor de ropa fem enina elegante. C ostco y Price C lu b crearon fuertes asociaciones
con los descuentos.
Para com unicar estas asociaciones m s am plias, las cam paas d e im agen suelen enfo
carse e n las ventajas para lo s consum idores d e co m p rar e n las tien d as en general, en lugar
d e centrarse e n prom ociones de artculos especficos d e venta. Por ejem plo, Radio Shack
ahora anuncia q u e es el proveedor am istoso co n el consum idor" de partes electrnicas,
accesorios y equipo d e especialidad a trav s de una cam p a a co n el eslogan T tienes las
preguntas. N osotros, las respuestas".
C en tro s L a n d R o v er
El ex presidente de Land Rover N orteam rica una vez dijo qu e com prar un auto e s literalmen
te la experiencia de com pra a l menudeo ms horrible que cualquier cliente pueda imaginar;
por qu no hacerla fcil y divertida? Los Centros Land Rover cuentan con vendedores ele
gantes, vestidos de cazadores de safari, que estn capacitados para evitar las tcticas de venta en
las que se ejerce mucha presin sobre e l cliente. Los centros tienen una im agen de tienda de es
pecialidad de alta categora basada en una cabaa de caza o una villa de esqu. Adems de pre
sentar los vehculos, exhiben toda la parafemalia de Land Rover, com o una lnea de marca de
camisetas, guantes, sudaderas y abrigos. Algunos centros muestran videos de vehculos Land
Rover e n las zonas agrestes de A frica o cuentan con una pista corta de terreno pedregoso, co n
ascensos y descensos diseados para demostrar la capacidad del vehculo.9 En 2006, Land Ro
ver contaba c o n 96 centros, que representaban 60% de los minoristas de Land Rover.
Crear experiencias de compra multicanales. C a d a v e z m s, lo s m in o rista s e st n ven

d ie n d o su s m e rc a n c a s e n u n a v a rie d a d d e c a n a le s , c o m o tie n d a s fsic a s , c a t lo g o s y sitio s
W eb e n ln e a . O ffic e D e p o t re c o n o c i la im p o rta n c ia d e c o m p le m e n ta r su s m s d e 8 0 0
tie n d a s e n 1997 c o n un a fu e rte p re s e n c ia en ln e a y v e n ta s p o r c a t lo g o . A l o fr e c e r serv icio
y c o m o d id a d , y no re d u c ie n d o lo s p re c io s , O ffic e D ep o t ha p o d id o c o n s e rv a r s u lid e ra z g o
d e m ercad o . S in im p o rta r el c a n a l, lo s c o n su m id o re s d e b e n te n e r e x p e rie n c ia s d e c o m p ra
Los C entros Land Rover crean

una experiencia minorista
nica.
660
gratificantes en cuanto a la bsqueda, elecci n , pago y recib o de los productos. En algunos

casos, estas experiencias se pueden convertir en p untos valiosos d e diferen cia, o al m enos
en puntos d e p aridad necesarios, co n respecto a los com petidores.
Evitar la saturacin de marcas. Por ltim o, si un m inorista vende sus propias marcas
privadas, es im portante no em plear dem asiadas m arcas. Los m inoristas son particularm ente
susceptibles al desarrollo d e m arcas ascendente, en el cual cad a departam ento c re a su p ro
p io conjunto de m arcas. Por ejem plo, N ordstrom se v io en la necesidad d e apoyar num ero
sas m arcas de sus diferentes departam entos, algunas veces co n p o ca conexin entre ellas.
Sin em bargo, recuerde del captulo 5 que una ventaja d e las m arcas d e tienda e s q u e suelen
representar asociaciones q u e se transfieren en tre categoras. C uanto m s deseable sea una
asociacin abstracta, com o valor o m oda, entre las categoras, m s probable ser que el m er
cado logo logre eficiencias al concentrarse en algunas cuantas m arcas im portantes.
Pequeas e m p resa s
C onstruir m arcas para pequeas em presas es u n desafo debido a sus recursos y presupues
tos lim itados. A diferencia d e las m arcas grandes q u e suelen ten er m s recursos a su d isp o
sicin, las pequeas em presas, p o r lo general, no se pu ed en dar el lujo de co m eter erro res y
deben disear e im plem entar program as d e m arketing co n m ucho m ayor cuidado. Sin em
bargo, existen num erosas historias d e xito d e em presarios que han construido sus marcas
casi a p a rtir de c e ro hasta convertirlas en m arcas de casa poderosas. En 1998, J. D arius Bick o ff lanz la m arca vitam inw ater, u n agua adicionada con vitam inas y sabor com o una al
ternativa al agua sola em botellada. Para 2005, vitam inw ater estaba generando $350 m illo
nes en ventas anuales e incluso tena un contrato d e representacin con el rapero 50 C ent
p ara su sabor Form ula 5 O.10
En general, debido a q u e suele haber m uy pocos recursos detrs d e una m arca, tanto el
enfoque co m o la co nsisten cia son cruciales en lo s program as d e m arketing. Para com pen
sar la falta de fondos, la creatividad es tam bin esencial: hallar nuevas fo rm as d e co m ercia
lizar nuevas ideas acerca d e productos en tre los consum idores. El apartado La cien cia del
desarrollo de m arca 15-1 contiene algunas ideas interesantes acerca de c m o las m arcas
pequeas pueden com petir co n las grandes. L a figura 15-14 presenta algunos lincam ientos
especficos para el d esarro llo d e m arcas d e pequeas em presas, q u e se analizan a continua
ci n , y e l Inform e de d esarro llo de m arca 15-6 d escrib e c m o G re e n M o u n tain Coffee
construy una m arca fuerte.
Enfatizar la construccin de una o dos marcas fuertes. D ados los m enores recursos,
desde un pu n to de vista estratgico p u ed e ser necesario enfatizar la construccin d e una o
dos m arcas fuertes. U n a estrategia corporativa d e desarrollo de m arcas p u ed e ser u n medio
eficiente p ara construir v alo r capital de la m arca, a pesar d e que el enfoque se d slo a u n a
m arca de fam ilia im portante. Por ejem plo, Intuit concentr sus esfu erzo s d e m arketing en
construir el nom bre d e m arca d e softw are Q uicken.
Enfocar el programa de marketing en una o dos asociaciones clave. A m enudo, las
pequeas em presas tien en q u e depen d er de una o d o s asociaciones clave com o p untos de
diferencia. D eben reforzar estas asociaciones d e m anera consistente en todo el program a
1. E n fa tiz a r la co nstrucci n de u n a o dos m arcas fu erte s.

2. E n fo c a r el p rog ram a de m arke tin g en u n a o dos aso ciaciones clave.
3. E m p le a r un c o n ju n to bien in te g ra d o d e elem ento s de m arca que m ejo re
ta n to la co n cie n cia co m o la im ag en de la m arca.
F IG U R A 15- 14
pequeas em presas
4. D ise ar cam p a as d e em p uje c re a tiv a s p ara c o n stru ir la m arca y cam paas de

tir n d irig id as al co nsum ido r, que cap tu ren la aten ci n y generen dem anda.
5. A p ro ve c h a r ta n ta s aso ciaciones secundarias co m o se a posible.
Por q u m eno s es ms?

Adam M organ, en un libro fascin an te, Eating th e Big F ish : H o w C hallenger Brands
Can C o m p ete A g a in s t B ra n d Le a d e rs, ofrece ocho sugerencias de c m o pueden
com petir m ejor las m arcas pequeas:
1. Rompa c o n su pasado inm ediato: no tenga miedo de hacer preguntas "tontas"
para cuestionar una convencin y ver su marca de manera diferente.
2. Construya una identidad de fa ro ": establezca valores y comunique quin es usted
y por qu (por ejemplo, Apple).
3. Asum a e l liderazgo d e ideas en la categora: rompa las convenciones en trminos
de representacin (lo que dice acerca de usted mismo), dnde lo dice (el medio) y
la experiencia (qu hace adems de hablar).
4 . Cree sm bolos de reevaluacin: un cohete utiliza la mitad de su combustible en la
primera milla que recorre para librarse de la fuerza gravitacional; quiz usted nece
sita polarizar a la gente.
5. Sacrifique: enfquese en su objetivo, mensaje, alcance y frecuencia, distribucin y
extensiones de lnea y reconozca que menos puede ser ms.
6 . D su m ejor esfu erzo: aunque quiz haga menos cosas, haga cosas "grandiosas"
cuando las haga.
7. Use la publicidad y la propaganda para insertarse en la cultura popular: las comu
nicaciones no convencionales pueden lograr que la gente hable.
8 . Concntrese en la idea, no en e l consum idor: conserve el mpetu desafiante al no
perder de vista qu es y qu puede ser la marca y redefina el apoyo de marketing y
el centro de la compaa para reflejar esta visin.
Fu ente: Adam Morgan, Eatin g the B ig F ish : H o w C hallenger Brands Can Com pete A g a in st B ra n dLea
d ers, Nueva York, John W iley& Sons, 1999. Reimpreso con autorizacin de John W iley& Sons, Inc.
d e m arketing y a travs del tiem po. El C ollege K it, e n Hanover, N ew H am pshire, tena la
m isin de entregar productos, servicios y m ensajes d e m arketing en las m anos y m entes
d e lo s consum idores universitarios por m edio de program as d e capacitacin creativos, c o
nectados, en ocasiones escandalosos y siem pre entretenidos . Por lo tanto, sus aso ciacio
nes clave eran lo s program as de m arketing creativos , bien orientados y p ara los estu
diantes universitarios .
Emplear un conjunto bien integrado d e elementos de marca: en el aspecto tctico , es
im portante que las pequeas em presas m axim icen la contribucin d e cad a una d e las tres
form as prin cip ales de construir valor capital d e la marca. P rim ero , u n conjunto d e elem en
to s d e m arca b ie n integrados y distintivos m ejorar la co nciencia y la im ag en d e la m arca,
com o in d ica el siguiente ejem plo.
R um ba
Wall Data de Seattle hizo el software de conectividad entre las computadoras de escritorio y
los servidores (varios mainjrames) que permiti a los usuarios evitar reconfigurar o reinicializar sus computadoras. A mediados de los noventa, Wall Data comercializ de manera inteli
gente la marca de sus productos de software Rumba y combin ese nombre con el smbolo
de un hombre y una mujer bailando con los rostros unidos. Us el eslogan Conctate en la
publicidad, materiales promocionales y empaque. Para construir ms conciencia e imagen,
la compaa incluso ofreca clases de rumba en exposiciones comerciales. El xito de la lnea
efe productos Rumba permiti la introduccin posterior d e otros productos de software con
marcas de temas de baile, como Salsa .
661
662
G re e n M o u n ta in C offe e Roasters
Bob Stiller fu nd Green M ountain C o ffee Roasters en 1981 cuando abri una
pequea cafetera en W aitsfield, Verm ont. De acuerdo con la com paa, no
pas m ucho tiem po antes de que tos turistas que visitaban la cafetera em pe
zaran a preguntar si podan recibir el caf Green M ountain en sus hogares,
por correo. La compaa respondi a esta dem anda con el lanzam iento del
negocio de ventas por correo. Para buscar clientes locales, Green M ountain
abri otros establecim ientos minoristas en Verm ont y M aine. En tos primeros
aos de la com paa, no usaba publicidad; en lugar de ello, reparta m uchas
muestras.
Stiller incursion con su com paa en la bolsa de valores en 19 93 y u tili
z las ganancias para am pliar la operacin de ventas por correo y abrir tie n
das m inoristas adicionales. Green M ountain tam bin invirti en m ejoras te c
nolgicas para su sistema d e tostado y envasado, con un gasto de $ 5 0 0 0 0 0
en un sistem a q u e elim ina el oxgeno de los em paques d e caf y m ejora el
tiem po de vida en anaqueles.
Green M ountain cerr sus 12 tiendas m inoristas en 1998 con el fin de
concentrarse en el negocio m ayorista. Los clientes m ayoristas de la com pa
a incluyen restaurantes, tiendas de conveniencia, distribuidores de caf p a
ra o ficinas y aerolneas. Para los hogares, Green M ountain conserv su cat-
L os elem entos de la m arca idealm ente d eb en ser m em orables y significativos, co n tan

to potencial creativo co m o sea posible. E l em paque innovador puede ser sustituto d e las
cam paas de publicidad para capturar la atencin en el punto d e venta. Por ejem plo, las ro
setas de m az S m artfood introdujeron su p rim er producto sin ningn tipo d e publicidad,
m ediante un em paque nico q u e serva co m o u n fuerte sm bolo visual en el anaquel y un
extenso program a de distribucin d e m uestras que fom entaba las com pras d e prueba. Los
nom bres propios o nom bres d e fam ilia, q u e suelen caracterizar a las pequeas em presas,
pueden o fre ce r cierto g rad o d e d iferenciacin, p ero sufrir en trm inos d e pronunciacin,
significancia, capacidad d e recordacin y o tras consideraciones d e desarrollo d e m arcas. Si
estas deficiencias son d em asiado grandes, se deben explorar o tro s elem entos de marca.
Disear campaas de empuje creativas para construir la marca y campaas de tirn

dirigidas al consumidor, que capturen la atencin y generen demanda. Las pequeas em
presas d eb en disear program as creativos d e em puje y tir n que capturen la atencin de los
consum idores y tam bin d e otros m iem bros del canal. Sin lu g ar a dudas, ste es u n reto con
siderable p ara un presupuesto lim itado. P o r desgracia, sin una fuerte cam paa d e tirn que
cree inters por el producto, los m inoristas q u iz n o sientan la suficiente m otivacin para
m anejar y apoyar a la marca. A la inversa, sin una fuerte cam paa de em puje que convenza
a los m inoristas de los m ritos del producto, la m arca quiz n o alcance el apoyo adecuado o
ni siquiera se d istribuy a e n absoluto. P o r lo tanto, lo s program as de m arketing d e em puje y
tirn, creativos, econm icos y eficientes, deben aum entar la visibilidad de la m arca y lograr
q u e los consum idores y los m inoristas hablen d e ella.
D ebido a q u e las pequeas em presas suelen depen d er d e la publicidad d e persona a
p erso n a p ara c re a r asociaciones d e m arca fuertes, favorables y nicas, las relacio n es pbli
cas, las prom ociones d e bajo co sto y el patrocinio pueden ser m edios p o co costosos p ara
m ejorar la co n cien cia e im agen d e marca. Por ejem plo, N o ah A lper, co fundador de N oahs
B agels, logr llegar a la com unidad ju d a y los neoyorquinos radicados en el norte de Ca-
b g o de pedidos por correo y su servicio de suscripcin de entrega a dom icilio, C o ffe e C lub , y en 19 98 co
m enz a vender caf y otros productos de especialidad en lnea en w w w .g reenm o un tain co ffee.co m . A dem s
efe 60 variedades de caf Green M ountain, los clientes pueden ordenar una extensa variedad de productos,
incluidos m olinos de caf, tazas, chocolates y canastas de regalo.
Green M ountain, q u e dona 5 % de sus utilidades antes de im puestos a causas "socialm ente responsa
b le s", creci rp id am en te co n fo rm e su negocio m ayorista e n tr en co n ta cto con una b ase de d ie n te s
en constante crecim iento. Entre 1995 y 2 0 0 0 , las ventas aum entaron a una tasa prom edio de 2 4 % an u al. En
2 0 0 1 , la com paa vendi el equivalente a 10 m illones de tazas de caf todos los d as y m antena relaciones
con m s de 7 0 0 0 clientes m ayoristas. Ese m ism o ao, Fo rb e s design a Stiller com o su prim er "em presario
cfel a o ". C o nfo rm e la dem anda de los consum idores estadounidenses de productos orgnicos co n tin u cre
ciendo, lo m ism o o curri con las fin a n zas de Green M ountain. De 2001 a 2 0 0 5 , la com paa tu vo un creci
miento prom edio de 1 4 % , con ingresos en 2 0 0 5 q u e ascendieron a $1 60 m illones. Ese ao, Green M ountain
suscribi un contrato para abastecer a N ew m an's O wn de su propia marca de caf orgnico, q u e se venda
en 6 5 0 tiendas M cDonald's en el noreste de Estados U nidos. Esta m aniobra im puls el precio de las acciones
de Green M ountain a m s de $ 4 0 por accin.
F uentes: www.grGGnmountaincoffee.com; "G reen M ountain Coffee Roasters: Towards a N ew Business M odel", C enter fo r Busi
ness as an Agent o f W orld Benefit a t Case W stern Resen/e University, 20 04 ; Luisa Kroll, "Entrepreneur o f the Year: Java M an ",
Forbes, 2 9 de octubre de 20 01 , 142; "G reen Mountain Coffee, Inc. Founder, Presidentand CEO Named Forbes First'Entrep re
neur o f the Y e a r'" , B usiness W ire, 16 de octubre de 2001.
Hfomia a trav s de eventos bien publicitados y apariciones en las q u e se p ro m o v a la natu

raleza autntica de la ca d en a de bag els. L os m ercad lo g o s d e P ow erB ar, una b a rra
energtica baja en grasas y ric a en nutrientes, u sa ro n el patrocinio selectivo d e m aratonistas, ciclistas y jugadores de tenis y eventos co m o el M aratn d e B oston para aum entar la
co nciencia y m ejorar la im agen. L a distribucin selectiva q u e se enfoca en lderes d e o p i
nin puede tam bin ser un m edio eficaz y econm ico para im plem entar una estrateg ia de
em puje. Por ejem plo, m arcas com o el agua em botellada P errier y el cham p Paul M itchel
y N exus inicialm ente se lanzaron e n u n conjunto de tien d as seleccionadas d e m anera muy
cuidadosa, antes de am pliar su distribucin.
Aprovechar tantas asociaciones secundarias como sea posible. Por ltim o, o tra form a
en que las pequeas em presas pueden construir valor capital de la m arca es aprovechar tan
tas asociaciones secundarias co m o sea posible. Las aso ciacio n es secundarias suelen ser
m edios rpidos, econm icos y eficaces p ara co n stru ir valor capital d e la marca. Considere
una entidad co n asociaciones potencialm ente relevantes, en especial aquellas que ayudan a
indicar ca lid a d o credibilidad. En e s ta tnica, p ara lograr q u e una com paa aparente ser
m s grande de lo q u e e n realidad es, un sitio W eb bien d iseado es invaluable.
En lnea
C rear u n a marca en lnea supone un conjunto especial d e retos. M uchos d e los lincam ientos
p ara las pequeas em presas, em presa a em presa, alta tecn o lo g a y m inoristas pueden ser
aplicables, segn la naturaleza de los negocios en lnea. A sim ism o, vale la p en a reforzar va
rios otros lincam ientos (com o se resum e en la figura 15-15). E l Inform e de desarrollo de
m arca 15-7 describe c m o M ySpace construy una d e las m arcas en lnea m s fuertes.
No olvidar losfundamentos de la construccin de marcas. R ecuerde lo s aspectos fun
dam entales de la construccin d e m arcas, co m o el establecim iento de puntos d e paridad
663
664
1. No o lvid a r los fu n d a m e n to s de la co n stru cci n de m arcas.

2. C re a r u n a fu e rte id e n tid a d de m arca.
3. G e n e ra r u n a fu e rte atra cci n en el consum idor.
F IG U R A 15- 15
4. E le g ir se le ctivam e n te las aso ciaciones d e m arca.

las marcas e n lnea
5. M a x im iza r el m arke tin g de relaciones.
(conveniencia, precio y variedad) y lo s p untos de d iferen cia (servicio al cliente, credibili

d ad y personalidad). C om o observam os en captulos anteriores, un erro r d e m uchas m arcas
punto co m que fracasaron fu e que se im pacientaron por construir sus m arcas y no las c o n s
truyeron de m anera ascendente.
En la investigacin em prendida para com prender la calidad del servicio en lnea, que
se define co m o el grado en q u e un sitio Web facilita las com pras y la entrega eficientes y
eficaces, un estudio identific 11 dim ensiones d e calid ad percibida en lo s servicios electro-
Establecim iento d e conexiones en M ySpace

En slo 2 aos, M ySpace, una de las ltimas com paas en llegar al m undo de los sitios W eb para el estableci
m iento de redes sociales, creci y se convirti en el actor dom inante en la categora. Friendster, el sitio W eb
que lanz form alm ente la era de las redes sociales en lnea en agosto de 2 0 0 2 , incursion en la Red 11 meses
antes que M ySpace, casi una eternidad
ni
en trm inos d e Internet. La idea detrs
de los sitios W eb de creacin de redes so
ciales es engaosam ente sim ple: ofrecer
a tos navegantes de la W eb una form a de
publicar p e rfile s de s m ism os a trav s
de tos cuales se conectan con am igos del
pasado o actuales y hacen nuevos a m i
gos. M ientras que Friendster no fu e ca
paz de sostener su mpetu inicial y atrajo
a m enos de un milln de visitantes en o c
tubre de 2 0 0 5 , M ySpace tu vo m s de 20
millones de visitantes ese m ismo mes.
Siguiend o de cerca los pasos de
Friendster, la adm inistracin de M ySpace
pudo aprender de tos errores de la e m
presa pionera. La base de usuarios regis
trados de Friendster creci rpidam ente
a 20 m illones, p ero la co m p aa no
pudo m antener el ritm o d e e ste c re c i
m iento y el sitio se v io afectado por una
MySpace se convirti de la noche a la maana e n la sensacin de la Web
gran cantidad d e prob lem as t cn ico s.
Tambin careca de funciones, no ofreca
a los usuarios la posibilidad de cargar canciones para transm itir en sus perfiles, iniciar blogs, pu blicar sus
m ensajes en tableros o subir m s que unas cuantas fotografas. M ySpace invirti fuertes cantidad es en tec-
nicos: acceso, facilidad de navegacin, eficiencia, flexibilidad, confiabilidad, personaliza

cin, seguridad/privacidad, capacidad de respuesta, certidum bre/confianza, esttica del si
tio y conocim iento del p rec io .11 L ands End se convirti en una d e las em presas co n ventas
m s a lta s en lnea por tratar sus operaciones en Internet com o una traduccin digital d e su
exitoso catlogo, lo cual aseguraba que la m ercanca se presentara d e m anera adecuada y
que prevaleciera un excelente servicio al cliente.
Crear unafu erte identidad de marca. D ado que lo s consum idores n o se encuentran f
sicam ente frente a las m arcas com o lo estn en las tiendas, la co n cien cia d e m arca y la re
cordacin son crticas. P ara alcan zar esa m eta, la eleccin d el U R L co rrecto es una p rio ri
dad im p o rtan te. D ebido a q u e la rev o lu c i n de In te rn e t p ro v o c u n a g ran c a n tid a d d e
registros de nom bres con term inacin .com , elegir el m ejor U R L nuevo e s difcil. Tenga
presentes los criterios para elegir los elem entos de m arca y ponga n fasis q u iz m ayor en
la recordacin de la m arca co m o objetivo ( I- 8OO-FLOWERS to m su m arca directam ente
d e la W eb). U n nom bre sim ple pero evocador podra ser d e u tilid ad , com o BabyC enter.com , un sitio W eb d e inform acin y com ercio q u e proporciona contenido sobre em barazo
y bebs, u n a com unidad interactiva para los padres y futuros padres y una tienda que o fre
ce m iles de productos y artculos para bebs.
nologa para estar a nivel de su intenso crecim iento y tam bin perm iti a los usuarios agregar una cantidad
casi ilim itada de contenido en sus pginas, en particular audio sim ultneo. Esta caracterstica perm iti a los
grupos profesionales y am biciosos construir sus perfiles y compartir su m sica con la vasta audiencia d e usua
rios de M ySpace. En poco tiem p o, m uchos grupos com enzaron a presentar por prim era vez sus lbum es en
el sitio, y M ySpace lanz su propia m arca discogrfica, con el atinado nom bre de M ySpace Records, en 2 0 0 5 .
M ySpace tam bin se esforz por relacionar el sitio con la vida social real de b s usuarios m ediante el patroci
nio de co ncierto s y o tro s eventos en varias ciudades.
M ySpace gana dinero a travs de la venta de espacios publicitarios en su sitio W e b , b que una vez ms
es un negocio lucrativo en Internet. En octubre de 2 0 0 5 , M ySpace represent 1 0 % de todos los anuncios vis
tos en lnea. Para evitar m olestar a su base de usuarios, no perm ite los a n u n c b s em ergentes invasivos, ni el
softw are espa; en lug ar de ello, vende anuncios en cintillos o prom ociones en el sitio y perm ite que los pro
ductos o program as de televisin creen sus propias cuentas M ySpace. Esta ltim a caracterstica es otra dife
rencia entre M ySpace y Friendster. En un inicio, ste borr las cuen tas q u e no estaban vin culad as a personas
reales, y descart perfiles de m ascotas y productos. En M ySpace, cualquier perfil q u e no sea ofensivo es b ien
venido y los perfiles de productos se convirtieron en m edios publicitarios. Por ejem plo, Disney cre el perfil de
la secuela de Piratas del C aribe para prom over la pelcula que atrajo a 7 0 0 0 0 "am ig o s" en M ySpace. Otros
an unciantes im portantes con perfiles son V icto ria's Secret, A q u afin a, C hili's Bar and G rill y Jos Cuervo.
M ySpace obtiene ingresos de $ 5 0 0 0 0 al m es de estos perfiles de m arcas im portantes.
En ju lio d e 2 0 0 5 , el nuevo m odelo de negocios de M ySpace se valid cuando un viejo gigante de los m e
dios, N ew s Corporation, com pr la com paa matriz de M ySpace, Interm ix M edia, por $ 5 8 0 m illones. El cre
cimiento de M ySpace continu acelerndose; en ju n io de 2 0 0 6 , se inscriban nuevos miem bros a una tasa de
2 millones a la sem ana, con b cual el total de u su a rb s registrados lleg a m s de 72 m illones. Reciba m s v i
sitas m ensuales por pgina que cualquier o tro sitio W e b , salvo Y a h o o !, lo q u e b c o b c a la m ism a altura que
la elite de Internet. El siguiente paso de M ySpace fu e expandirse a 11 pases, en su mayora europeos, con la
meta a largo plazo de ingresar a India y C h in a.
F uentes: Jessi Hempel, "The MySpace G eneration", B usinessW eek, 12 de diciembre de 20 05 , 86 ; Allison Fass, "Piggyback", For
bes, 19 de junio de 20 06 ; entrevista con Shawn G old, A d vertsin g A g e , 5 de junio de 20 06 , S-4; Tom Braithwaite y A ndrew Edgecliffe-Johnson, "MySpace Pushes fo r International Expansin", Financial Times, 2 0 de junio de 20 06 , 28.
665
666
Generar unafuerte atraccin en el consumidor. U na im portante leccin para las m ar

cas en lnea es la necesidad d e crear dem an d a fuera d e Internet p ara que los clien tes se co
necten. U n a m anera d e lograrlo es u sa r una am p lia variedad d e m ecanism os d e d istrib u
c i n de m uestras y o tro s q u e generan las com pras d e prueba. Por ejem plo, AOL realiz una
cam paa a gran escala p ara repartir m uestras y regalos d e sus C D -R O M q u e finalm ente ge
neraron adopciones por p arte d e los consum idores. A un nivel m s general, las m arcas en
lnea deben introducir el p ro g ram a d e com unicaciones d e m arketing m ejor integrado posi
b le , que c o n sista e n com binaciones d e relaciones p b licas, televisin, radio, publicidad
im presa, patrocinios, etctera.
Elegir selectivamente las asociaciones de marca. L as m arcas en ln ea se pueden bene
ficiar de establecer varias asociaciones d e m arca con las cuales se puedan vincular. Tales
vnculos pueden g enerar trfico , in d icar credibilidad y ayudar a m ejorar la im agen. Sin
em bargo, las asociaciones se d eb en elegir con cuidado p ara satisfacer los criterio s d e d esa
rro llo de m arcas y utilidades. Por ejem p lo , a pesar d e que CD N O W te n a su propio progra
m a afiliado C osm ic C redit q u e se enfocaba en sitio s n o profesionales y d e bajo volum en d e
aficionados a la m sica, tam bin inici varias sociedades estratgicas d e alto perfil, esta
bleciendo alianzas co n m arcas poderosas d e In tern et, co m o A O L y Excite, antes d e que
A m azon m anejara sus o p eracio n es.12
Maximizar el marketing de relaciones. Por ltim o, algunas d e las ventajas potenciales
de las m arcas en lnea son la adaptacin y la interactividad. Por lo tanto, es especialm ente
im portante im plem entar program as d e m arketing experiencial, participativo y personal, as
com o o tras form as de m arketing d e relaciones. C rear una fuerte com unidad en lnea entre el
consum idor y la m arca, as com o con o tro s consum idores, puede ayudar a lograr resonancia
d e m arca. Por ejem plo , u n ejecutivo d e m arketing d e Yahoo! describe esta estrategia as:
Realm ente hem os enfo cad o nuestros esfuerzos d e m arketing en atraer a nuevos usuarios y
ofrecerles u n a experiencia en ln ea que los haga q u ed arse".13 Yahoo! intenta hacer d e la ex
periencia e n Internet algo tan divertido y entretenido com o sea posible, pero tam bin prcti
co, til y conveniente en su rango de aplicaciones. L a casa d e corretaje en lnea A m eritrade
ofrece inform acin financiera personalizada, oportuna y detallada a sus clientes. Las marcas
en lnea pueden ofrecer m ucha inform acin potencialm ente relevante al cliente; por ejem
plo, A m azon ofrece reseas profesionales y hechas por lo s clientes; crculos d e com pra y
clasificaciones de ventas generales; m uestras d e texto y recom endaciones personalizadas.
Prioridades futuras del desarrollo de m arcas

N uestro viaje para com prender m ejor la adm inistracin d e m arcas est a punto de term inar,
pero vale la pena considerar algunas preguntas finales. C m o cam biar el desarrollo d e mar
cas en los aos venideros? Cules son los desafos m s grandes en el desarrollo d e m arcas?
Q u har exitosa a una m arca del siglo xxi?
P arece poco probable que la im portancia general del d esarro llo d e m arcas cam b ie por
u n a razn crucial: es m uy factible que los consum idores continen valorando las funciones
q u e las m arcas ofrecen. En u n m undo ca d a v ez m s com plejo, las m arcas b ie n adm inistra
d as pueden sim plificar, com unicar, d a r certid u m b re y ofrecer significados im portantes a
los consum idores. U sar los p rin cip io s reflejados en la boleta d e calificaciones d e la m arca
y evitar los siete pecados m ortales d e la adm inistracin d e m arcas q u e revisam os an tes le
a y u d a r en la adm inistracin d e su m arca. Esta seccin final enfatiza algunas cuestiones
im portantes en la construccin, m edicin y adm inistracin del valor capital d e la m arca en
el futuro y concluye con la sugerencia d e un te m a general relativo a la adm inistracin es
tratgica de las marcas.
C o n stru cci n del v a lo r ca pita l d e la m arca
E le m e n to s d e la m arca.
E n u n m ercado atestado y com petitivo, los elem entos d e la

m arca tendrn que h acer la m ayor p arte del trabajo d e ventas. En u n m undo d e m arketing
com prim ido p o r el tiem po, el hecho de q u e u n nom bre d e m arca sea notorio y su significa
PRIORIDADES FUTURAS DEL DESARROLLO DE M ARCAS
d o quede registrado o activado en la m em oria en slo unos cu an to s segundos es un activo

trascendental. C re a r una m arca poderosa con valor inherente d e m arketing para construir
co nciencia e im agen, adem s d e servir co m o u n a b ase s lid a p ara vincular asociaciones,
puede suponer para la em presa una fuerte ventaja com petitiva.
A pesar de q u e los p rincipios generales d e desarrollo de m arcas se d eb en aplicar en el
d iseo d e u n a m arca del siglo x x i, lo que p u ed e cam b iar son algunos d e lo s significados
d e crear m arcas fuertes. Por ejem plo, lo s elem entos d e m arca cad a vez u sarn m s elem en
to s verbales y visuales q u e ayuden creativa y dram ticam ente a construir el valor capital de
la m arca. L as m arcas significativas con potencial creativo se beneficiarn d e apelar a todos
los sentidos. L as m arcas h an utilizado por m ucho tie m p o dispositivos auditivos p ara el d e
sarrollo de m arcas, por ejem plo, la m eloda publicitaria d e tres notas d e N ab isco , la can ti
lena penetrante d e M axw ell H ouse y la de N B C . Los estudios cinem atogrficos siem pre
han podido aprovechar su exposicin cinem tica p ara usar la v ista, el sonido y el m ovi
m iento en la presentacin de sus m arcas (el globo terrq u eo giratorio de U niversal, la cim a
d e la m ontaa d e Param ount y el len rugiente de M G M ). C on capacidades tcnicas au
m entadas y m ejores efectos especiales, los m ercadlogos sern capaces d e crear elem entos
d e m arca q u e cobren vida y capturen la atencin de lo s co nsum idores, una im portante cu a
lidad d a d a la necesidad de com unicar y vender a travs d e las m arcas en los m ercados ac
tuales. Por lo tanto, las form as m ultidim ensionales desem pearn una funcin im portante
en las presentaciones d e au d io y vid eo de la m arca. U na m arca del siglo x x i aprovechar
los diferentes m edios para adaptar la presentacin d e la m arca, d e m anera q u e cad a uno de
sus elem entos contribuya d e m anera eficaz al valor capital d e la m arca y a q u e los elem en
to s d e la m arca se refuercen m utuam ente.
P rogram as d e m a rk e tin g .
Las m arcas fuertes en el siglo x x i tam bin se elevarn por

en cim a d e las dem s si entienden las necesidades y d eseos d e lo s consum idores y crean
program as de m arketing q u e satisfagan e incluso excedan las expectativas d e lo s co n su m i
dores. Las m arcas exitosas tendrn u n a im agen rica p ero internam ente cohesiva cuyas aso
ciaciones valoren los consum idores. Los program as d e m arketing reforzarn fcilm ente es
tas aso ciacio n es a trav s de estra te g ias d e p roducto , fijaci n d e p re c io s, d istrib u c i n y
com unicacin que recuerden a los consum idores d e m aneras creativas lo q u e la m arca les
ofrece. C on estos program as de m arketing, lo s consum idores tendrn u n panoram a claro
d e lo que la m arca representa y p o r q u es especial. L os consum idores vern a la m arca c o
mo un am igo leal y valorarn su confiabilidad y superioridad. L os m ercadlogos deben
participar en dilogos co n los consum idores, escuchar sus aleg ras y frustraciones co n el
p roducto y establecer una relacin que trascienda los m eros intercam bios com erciales. D e
sarrollarn u n a com prensin profunda de qu es lo q u e hace ex ito sa a su m arca, co nserva
rn los elem entos perdurables clav e y m odificarn los elem entos perifricos q u e no han
podido agregar valor y que absorben costos de m an era innecesaria.
Por ltim o , los m ercadlogos astu to s del sig lo x x i crearn fu ertes aso ciacio n es de
m arca con tod o s los posib les efectos de m arketing, al elegir no slo qu elem entos rep re
sentarn a la m arca, sino tam bin c m o usarlos e n el program a d e m arketing.
M e d ic i n d e l v a lo r ca pita l d e la m arca
Los m ercadlogos de las m arcas exitosas del siglo x x i crearn m todos y procesos form a
les de m edicin que les aseguren una vigilancia continua d e las fuentes d e valor capital de
su m arca y las de sus com petidores. D esarrollarn una m ayor com prensin d e c m o afectan
las diferentes acciones de m arketing sus fuentes y resultados d e valor capital de la m arca e
irn m s all de los proyectos de investigacin fragm entados (com o evaluaciones peridicas
d e cam paas publicitarias) para d ise ar form as nuevas y originales d e obtener inform acin
precisa, integral y actualizada acerca de la condicin d e sus marcas. Al m antener un estre
cho contacto con la m arca, los gerentes estarn en m ejores condiciones d e com prender qu
es lo q u e hace q u e su m arca funcione. Con u n a m ayor responsabilidad p o r las actividades y
program as d e m arketing, lo s gerentes usarn m ejor las inversiones en la marca, invertirn
dinero en las m arcas correctas, en el m om ento ju sto y d e las form as adecuadas.
667
668
A d m in is tra c i n del v a lo r ca pita l d e la m arca

En la construccin de m arcas fuertes d el siglo x x i ser necesario alinear la adm inistracin
interna con la externa d e la marca. La aA ubm a d d n in k m a de la m r a i a segura que los
em pleados y socios de m arketing aprecien y com prendan las nociones bsicas del desarrollo
de m arcas y la forma en q u e pueden afectar el valor capital d e la marca. La adm inistracin d e
m arcas no e s slo una funcin separada dentro d e la organizacin, sino la responsabilidad y
obligacin de todos. L as em presas deben contar co n las estructuras, procesos, incentivos
y recursos necesarios; por ejem plo, a travs d e estatutos del valor capital d e la m arca, infor
m es y vigilancia.
L a adm inistracin in tern a es especialm ente c rtic a p ara una m arca corporativa, en la
cual tod o s lo s em pleados, directa o indirectam ente, representan a la m arca y por lo tanto,
pueden afectar su valor ca p ita l.14 Es til garantizar la adecuada adm inistracin externa d e
la marca. La a A tia strad n a to n a de la m a r a requiere q u e se com prendan las necesi
dad es y deseos d e los consum idores y crear program as d e m arketing d e m arca que satisfa
g an e incluso excedan las expectativas d e lo s consum idores.
Las compaas tambin deben alinear la administracin de marketing ascendente y

descendente. La aA im sadn d e n ta r a s a s p e n f a f e r e q u ie r e que los gerentes d e m arke
ting m axim icen el valor capital d e la m arca d e cad a producto en m ercados particulares, con
relativam ente poca consid eraci n p o r o tras m arcas y productos que la em presa vende u
o tros m ercados donde tam bin vende. A pesar d e que tal supervisin estrecha y detallada d e
la m arca puede ser ventajosa, c re a r v alo r capital d e la m arca para todos los productos posi
bles y com ercializarlos d e esta form a puede ser un proceso d ifcil y costo y, lo m s im por
tante, pasa por alto la posibilidad d e o b ten er sinergias.
La aAimnistra d n d e m a c a s descendente^ por o tra parte, captura el panoram a g en e
ral y reconoce las posibles sinergias en tre productos y m ercados para co m ercializar los
productos en consecuencia. E ste m todo busca p ro d u cto s y m ercados com unes q u e puedan
com partir program as y actividades d e m arketing p ara las m arcas y q u e slo se desarrollen
m arcas y program as d e m arketing p o r separado segn lo determ ine el entorno com petitivo
o el consum idor.
Por desgracia, si se dejan sin adm inistrar, las em presas tienden a seguir el enfoque as
cendente y realizan un m arketing inconsistente e incom patible. A dm inistrar m arcas d e una
fo rm a descendente requiere la g u a y acciones coordinadas y centralizadas d e lo s supervi
sores de m arketing d e alto nivel. Las em presas deben poner particular atencin en cm o
desarrollar y aprovechar m ejor una m arca corporativa.
L as m arcas exitosas m ezclarn d e m anera eficaz las actividades de adm inistracin des
cendente, ascendente, in tern a y ex tem a d e las m arcas. L os m ercadlogos d e las m arcas ex i
tosas d el siglo x x i evolucionarn continuam ente y adaptarn todos los aspectos d e sus pro
gram as de m arketing p a ra au m en tar el v alo r ca p ita l d e la m arca. E stos m ercad lo g o s
entendern cabalm ente lo que hace ex ito sa a su m arca, conservarn los elem entos centrales
duraderos y m odificarn los elem entos q u e no agreguen v alo r o q u e absorban costos innece
sariam ente. Los m ercadlogos d e las m arcas exitosas del siglo x x i tam bin entendern c
m o encajan sus m arcas co n respecto a las d em s m arcas que vende la em presa. A provecha
rn y explotarn de m an era hbil y sensata el potencial d e su m arca en el d esarro llo d e
productos y extensiones d e m arca, al tiem p o q u e reconocen sus lm ites y fronteras.
L o g ro d e l e q u ilib rio d e m a rk e tin g

E stas dim ensiones potenciales en la adm inistracin d e m arcas indican cuestiones y d esa
fos m s am plios en el m arketing y la adm inistracin de marcas. El d esafo m s fundam en
tal d el m arketing y la adm inistracin d e m arcas es conciliar las d iferen tes dim ensiones po
ten ciales en las d e c isio n e s d e m a rk e tin g .15 La fig u ra 15-16 p re s e n ta v ario s p o sib les
equilibrios o conflicto s que se pu ed en presen tar cu an d o se tom an decisiones estratgicas,
tcticas, financieras u organizacionales p ara u n a m arca. Sin lu g ar a d u d as, estas dim en sio
n es son generales y lo s m ercadlogos deben tom ar decisiones en un contexto d e recursos
E s t r a t g ic o s
C o nservar clie n te s o ad q u irir
clie n te s
Expansin de m arca o
fo rta le cim ie n to de m arca
D esem peo del p ro d ucto o im agen
d e m arca
Puntos de parid ad o pu nto s de
d ife re n cia
F in a n c ie r o s
O b je tivo s de c o rto p la z o u o bjetivo s
de la rg o plazo
A ctiv id a d e s g e n e rad o ras de v e n ta s o
activid ad es c o n stru cto ra s de m arca
Tcticas m ed ib les o t ctica s no
m edibles
M axim izaci n de la calid ad o
m inim izaci n de costos
T c tic o s
Em p u je o tir n
C o ntin uid ad o cam b io
Im agen co n te m p o r n e a o clsica
Im agen u nive rsal o ind ep e n d ie n te
O r g a n iz a c io n a le s
G lo b al o local
A sce n d e n te o descendente
A d a p ta ci n o estan d arizaci n
In te rn o o exte rn o
muy lim itados. Para ilustrar esto, recuerde del captulo 3 q u e existen m uchos atributos y
beneficios co n correlaciones negativas en la m ente d e los consum idores y lo s reto s que es
tas relaciones presentan para el posicionam iento.
U na respuesta a estos equilibrios es adoptar una solucin ex trem a y m axim izar una de
dos dim ensiones en el equilibrio. M uchos gures de la adm inistracin estn a favor de tal
enfoque. Sin em bargo, tales enfoques obviam ente dejan a la m arca vulnerable a las conse
cuencias negativas de ignorar la o tra dim ensin. La realidad es que para lograr el x ito en
m arketing, p o r lo general abordam os am bas dim ensiones y logram os u n a solucin d e m ar
keting m s equilibrada. El equilibrio de m arketing ocurre cuando los m ercadlogos in ten
tan abordar lo m s posible todas las situaciones en la organizacin, planeacin e im plem entacin d e sus program as de m arketing.
Existen tres form as de lograr el equilibro de m arketing, en o rd en crecien te d e eficacia:
1. Alternar, identificar y reconocer las diferentes dim ensiones, pero tratar d e enfatizar
una dim ensin a la v e z e intentar alternar las dim ensiones q u e van recibiendo nfasis
con el tiem p o , de m anera que no se ignore nin g u n a dim ensin. A pesar d e q u e esto
es potencialm ente eficaz, este en fo q u e puede p ro d u cir un efecto d e pndulo. Los
m ercadlogos pueden sobre reaccionar ante un desequilibrio percib id o e n el nfasis y
en consecuencia, corregir innecesariam ente.
2. Dividir, repartir la d iferen c ia y hacer un poco de las d o s dim ensiones para cubrir to
das las posibilidades. U na vez m s, aunque e s p o tencialm ente eficaz, este enfoque
puede no ser funcional si se trata de decidir hacia cul d e las d o s dim ensiones can ali
zar los recursos insuficientes y el esfuerzo de m arketing no logra una cantidad m n i
m a d e resultados. H acer un poco d e esto y un poco de aquello q u iz n o g enere im
pacto suficiente.
3. Refinamiento: conciliar las dim ensiones contrapuestas en la d ecisi n , retinar la d ife
rencia y lograr sinergia entre am bas dim ensiones.
L ograr el m xim o objetivo de m arketing puede req u erir equilibrio y m oderacin bien
pensados en to d a la organizacin y actividades d e m arketing. Por ejem plo, el equilibrio de
m arketing p u ed e provenir de la publicidad estratgicam ente creativa q u e entretiene y ven
d e productos, co m o la cam paa G o t M ilk? de C alifo rn ia M ilk P rocessor Board. Puede
in clu ir p ro m o cio n es co n stru c to ras d e l v a lo r ca p ita l d e la m a rc a, co m o la p ro m o ci n
d e Procter & G am ble para el ja b n Ivory q u e reforz el atributo clave d e flo tar y el b e
neficio clave de p u rez a y, al m ism o tiem p o , m ejor las ventas del producto. Puede in tro
d ucir posiciones robustas d e m arca, com o la d e A pple, T h e P ow er to Be Your Best , que
concilio lo s beneficios fcil de usar y p o d ero so , que en apariencia tenan una co rrela
cin negativa en la m ente de lo s consum idores.
F IG U R A 15- 16
A lgunos equilibrios e n el
marketing de marcas
669
670
M odelo d e v a lo r capital d e m arca d e D a vid A aker

U no de los pioneros en el estudio acadm ico del desarrollo de m arcas es David A a k e r de Berkeley. A a k e r de
fin e el valo r capital de la m arca co m o un co njunto de cin co categoras de activos y pasivos vinculados a la
m arca, su nom bre y smbolo, q u e aum entan o disminuyen el valo r que proporciona un producto o servido
a la em presa, los consum idores a la em presa, o am bos. Estas categoras de activos de m arca son: 1) lealtad
hacia la m arca; 2 ) conciencia de m arca; 3) calidad percibida; 4 ) asociaciones de m arca, y 5) otros activos con
derechos de propiedad (por ejem plo, patentes, m arcas registradas y relaciones de can al). Estos activos ofre
cen varios beneficios y valor, co m o lo m uestra la figu ra 1 5-17.
F IG U R A 1 5- 1 7
Modelo de Aaker del
valor capital de la marca
Aaker describe varias cuestiones en la construccin, m edicin y adm inistracin del valor capital de la m ar
ca. Un resum en de los lineam ientos que surgen de este m odelo se encuentra en la figura 15-18. D e acuerdo
1. I d e n t id a d d e m a r c a . E sta b le z c a u n a id e n tid a d p a ra c a d a m a rc a . C o n sid e re

la p e rs p e c tiv a d e la m a rc a c o m o p e rs o n a , la m a rc a c o m o o r g a n iz a c i n y la
m a rc a c o m o s m b o lo , a s c o m o la m a rc a c o m o p ro d u c to . D e te rm in e la
id e n tid a d c e n t r a l. M o d ifiq u e la id e n tid a d s e g n sea n e c e s a rio p a ra
d ife re n te s s e g m e n to s d e m e rc a d o y p ro d u c to s. R e c u e rd e q u e u n a im a g e n es
c m o se le p e rc ib e y u n a id e n tid a d es c m o a s p ira u sted a q u e lo p e rc ib a n
los d e m s .
2 . P r o p u e s t a d e v a l o r . C o n o zc a la p ro p u e s ta de v a lo r d e c a d a m a rc a q u e
fu n c io n a c o m o im p u lso r. C o n sid e re lo s b e n e fic io s e m o c io n a le s y sim b lic o s,
as c o m o lo s fu n c io n a le s . C o n o z c a la fo r m a e n q u e la s m a rc a s de re sp a ld o
o fre c e r n c re d ib ilid a d . C o m p re n d a la re la c i n c lie n te /m a rc a .
3 . P o s i c i o n a m i e n t o d e m a r c a . P a ra c a d a m a rc a , d e te rm in e u n a p o sici n
qu e o fre z c a g u a c la ra a a q u e llo s q u e im p le m e n te n u n p ro g ra m a de
c o m u n ic a c i n . R e c u e rd e q u e u n a p o sici n es p a rte de la id e n tid a d q u e
se c o m u n ic a a c tiv a m e n te .
4 . E j e c u c i n . E je c u te e l p ro g ra m a de c o m u n ic a c i n de m a n e ra q u e n o s lo
c o n c u e rd e c o n la id e n tid a d y la p o s ic i n , sin o q u e lo g re b r illa n t e z y
d u ra b ilid a d . G e n e re a lt e rn a tiv a s y c o n s id e re o p c io n e s q u e v a y a n m s a ll de
la p u b lic id a d en m e d io s.
5 . C o n s is t e n c ia a t r a v s d e l t i e m p o . T e n g a c o m o m e ta u n a p o s ic i n ,
id e n tid a d y e je c u c i n c o n s is te n te s a tra v s d e l tie m p o . C o n se rv e los
sm b o lo s , im a g in e ra y m e t fo ra s q u e fu n c io n e n . C o m p re n d a y re ssta se a los
p re ju ic io s o r g a n iz a c io n a le s h a c ia e l c a m b io de id e n tid a d , p o s ic i n y
e je c u c i n .
6 . S is t e m a d e m a r c a s . A s e g re s e de q u e la s m a rc a s d e l p o r ta fo lio te n g a n
c o n sis te n c ia y s in e rg ia . C o n o z c a su s fu n c io n e s . T e n g a o d e s a rro lle s o lu c io n e s
r p id a s p a ra a y u d a r a re sp a ld a r la s p o s ic io n e s e id e n tid a d e s d e la s m a rc a s.
E x p lo te la s c a ra c te rs tic a s y se rv ic io s c o n m a rc a . U se la s su b m a rc a s p a ra h a c e r
a c la ra c io n e s y m o d ific a c io n e s . C o n o z c a la s m a rc a s e s tra t g ic a s.
7 . A p a l a n c a m i e n t o d e m a r c a s . E x tie n d a la s m a rc a s y d e s a rro lle p ro g ra m a s
de d e s a rro llo c o n ju n t o d e m a rc a s s lo si la id e n tid a d de la m a rc a se u s a r y
r e fo rz a r . Id e n t ifiq u e la v a r ie d a d d e m a rc a s y , p a ra c a d a u n a , e s ta b le z c a u n a
id e n tid a d y e s p e c ifiq u e e n q u se d ife r e n c ia r t a l id e n tid a d en c o n te x to s
d ife re n te s e n lo s q u e se e n c u e n tre e l p ro d u c to . Si u n a m a rc a a s c ie n d e o
d e sc ie n d e d e c a te g o r a , te n g a c u id a d o de a d m in is tr a r la in t e g r id a d d e la
id e n tid a d re s u lta n te d e la m a rc a .
8 . S e g u i m i e n t o d e l v a l o r c a p i t a l d e l a m a r c a . D s e g u im ie n to a l v a lo r
c a p ita l d e la m a rc a a tra v s d e l tie m p o , in c lu id a la c o n c ie n c ia d e m a rc a , la
c a lid a d p e rc ib id a , la le a lt a d h a c ia la m a rc a y en e s p e c ia l, la s a s o c ia c io n e s de
m a rc a . E sta b le z c a o b je t iv o s e sp e c fic o s d e c o m u n ic a c i n . E n e sp e c ia l,
o b se rve la s re a s e n la s q u e la id e n tid a d d e la m a rc a y lo s o b je tiv o s de
c o m u n ic a c i n y p o s ic io n a m ie n to n o se v e a n r e fle ja d o s e n la s p e rc e p c io n e s
de la m a rc a .
9 . R e s p o n s a b i l i d a d d e la m a r c a . T e n g a a a lg u ie n a c a rg o d e la m a rc a , q u e
cre e la id e n tid a d y p o s ic io n a m ie n to y c o o rd in e la e je c u c i n e n la s u n id a d e s
o rg a n iz a c io n a le s , m e d io s y m e rc a d o s. T e n g a c u id a d o c u a n d o u n a m a rc a se
use en u n n e g o c io d o n d e n o sea la p ie z a fu n d a m e n ta l.
10 . b i v i e r t a e n m a r c a s . C o n tin e in v ir tie n d o e n m a rc a s, in c lu so c u a n d o las
m e ta s f in a n c ie r a s n o se lo g r e n .
F IG U R A 15- 18
Diez lineamientos de
Aaker para construir
marcas fuertes
671
672
( C ontinuacin)
con Aaker, un concepto particularm ente im portante para construir valor cap ital de
la m arca es la identidad de la m arca. A a k e r define la id e n t id a d d e la m a rc a como
un co njunto nico d e asociaciones d e m arca q u e los estrategas d e la m arca aspiran a
crear o m antener. Estas asociaciones en carn an lo q u e la m arca representa e implican
una prom esa d e los m iem bros d e la organizacin a los clientes. La identidad d e la m ar
ca d e b e ayud ar a estab lecer una relacin e n tre la m arca y el cliente al g enerar una pro
puesta d e valo r q u e redunda en beneficios fu n cio n ales, em otivos o d e autoexpresin.
La identidad de la m arca consta de d o ce dim ensiones organizadas en to rn o a

cuatro perspectivas: la m arca com o producto (alcance del producto, atributos del
producto, calidadA/alor, usos, usuarios, pas de origen), la m arca co m o organizacin
(atributos organizacionales, local o global). La m arca com o persona (personalidad
d e m arca, relaciones m arca-cliente) y la m arca com o sm bolo (imaginera visual/m e
t fo ras y herencia de marca).
La estructura de la identidad de la m arca incluye una identidad central y otra e x
tendida. La identidad central, es decir, la esencia intemporal y central de la marca,
tiene m s probabilidad de perm anecer constante cuand o la m arca se traslada a nuewds mercados y productos. La identidad extendida incluye elem entos de identidad de
la m arca, organizados en grupos cohesivos y significativos.
Un concepto particularm ente im portante para la administracin del valor capital
de la m arca de acuerdo con A ake r es el sistema de m arcas. A ake r enfatiza que una
dave para adm inistrar m arcas en un entorno de com plejidad es considerarlas no
como ejecutantes individuales, sino como miembros d e un sistema de m arcas que de
ben trabajar en conjunto para apoyarse entre s. Seala que las m etas del sistema son
cualitativam ente diferentes de las m etas de las identidades individuales d e cada m ar
ca e incluyen el aprovecham iento de concordancias para generar sinergias, reducir el
dao a la identidad de la m arca, lograr claridad en las ofertas de productos, facilitar
el cam bio y la adaptacin y la asignacin de recursos. A ake r tambin observa que
m uchas marcas dentro de un sistema caen en una jerarqua natural y pueden desem
pear diferentes funciones en el sistema; por ejemplo, de apoyo, im pulsoras, marcas
estratgicas, soluciones rpidas, beneficios con m arca y subm arcas.
F u en te: David A . Aaker, S tr o n g B rands, Nueva York, Free Press, 1995. Adaptado con autorizacin
de The Free Press, divisin de Simn & Schuster Adult Publishing Group. Copyright 1996 por Da
vid A . Aaker. Todos los derechos reservados.
El equilibrio de m arketing puede ser m s d ifcil d e alcanzar que las soluciones ms

extrem as, y a que requiere m ayor d isciplina, cuidado y reflexin. Para usar una analoga del
g o lf, el golfista con el sw ing m s suave suele ser el que lan za la bola m s lejo s y m s d irec
to. El equilibrio de m arketing quiz n o sea tan em ocionante co m o las soluciones m s ra
d icales, pero puede resu ltar ser m ucho m s productivo. El equilibrio de m arketing trata d e
lograr q u e el m arketing funcione m ejor, sea m s verstil y logre m s objetivos. Para m ate
rializa r e l eq u ilib rio d e m ark etin g , d ebem os c re a r m ltiples sig n ificad o s, m ltiples res
p uestas y m ltiples efecto s co n las actividades d e m arketing.
El equilibrio de m arketing no im p lica que los m ercadlogos n o deban correr riesgos,
no deban hacer cosas diferen tes, o n o hagan las co sas d e m aneras diferentes. Implica una
aceptacin del hecho d e q u e el m arketing es m ultifactico y tiene m ltiples objetivos, m er
cados y actividades. T am bin reconoce la im p o rtan cia d e ev itar el exceso d e sim plifica
cin: los m ercadlogo s d eb en h acer m uchas c o s a s y hacerlas bien. F undam entalm ente,
Los ocho p rincip io s d e d esarrollo d e m arcas d e S co tt Bedbury

Scott Bedbury, u no de los principales arquitectos de las m arcas Starbucks y N ike en
la dcada de tos noventa, o frece su filosofa de desarrollo de m arcas en su obra A
N e w B ra n d W orld. Bedbury, firm e defensor del enfo que centrado en el clie n te para
el desarrollo de m arcas, subraya los siguientes o ch o principios para el liderazgo de
las m arcas en el siglo xxi.
1. Depender de la conciencia de marca se ha convertido en el oro de los tontos en
marketing.
2. Hay que conocer la marca antes de hacerla crecer.
3. Recuerde la "regla del elstico" en el desarrollo de marcas: slo porque pueda, no
significa que deba.
4 . Trascienda la relacin con los consumidores basada nicamente en el producto.
5. Todo importa.
6 . Todas las marcas necesitan buenos padres.
7. Grande no tiene que ser malo.
8 . La relevancia, simplicidad y humanidad, ms que la tecnologa, son las caractersti
cas que distinguirn a las marcas en el futuro.
Fu en te: Scott Bedbury con Stephen Fenichell, A N ew B ran d W orld: E ig h t P rin d p les fo r A ch ievin g
Brand Lea d ership in the 2 1st Century, Nueva York, V iking Press, 20 02 . Se usa con autorizacin de
Scott Bedbury.
para lograr el equilibrio de m arketing, lo s m ercadlogos deben co m p ren d er y atender las

dim ensiones contradictorias del m arketing.
Repaso
Los desafos y com plejidades del m ercado m oderno hacen del m arketing eficiente y eficaz
u n im perativo. El concepto de valor capital d e la m arca se present co m o u n m edio para
enfocar lo s esfuerzos de m arketing. El negocio que triunfe en el siglo x x i ser aquel cuyos
m ercadlogos construyan, m idan y adm inistren el valor capital de la m arca co n xito. Este
captulo final rev is algunos lincam ientos im portan tes que se presen taro n a lo larg o de
este texto para ayudar en e s ta tarea.
La adm inistracin eficaz de las m arcas requiere acciones y aplicaciones consistentes de
estos lincam ientos en todos los aspectos d el programa d e m arketing. Sin em bargo, hasta cier
to punto, las reglas se hicieron para rom perse y estos lincam ientos se deben ver slo com o un
punto de partida en el difcil proceso de crear u n a m arca d e clase mundial. C ad a situacin y
aplicacin de desarrollo de m arcas es nica y requiere u n escrutinio y anlisis cuidadoso de
cm o aplicar mejor, o quiz en algunos casos, ignorar estas diferentes recom endaciones y li
ncamientos. Los m ercadlogos hbiles aprovecharn todas las herram ientas a su disposicin
y disearn las faltantes, en su bsqueda incesante p o r lograr la prom inencia d e su marca. Pa
ra un m ayor estm ulo, los apartados 15-2 y 15-3 de L a ciencia del desarrollo d e m arcas resu
m en algunas ideas de los destacados estrategas d e m arcas David A aker y Scott Bedbury.

L
Q u cree que se necesita p ara tener una m arca fuerte? Puede agregar algn
criterio a la lista que le proporcionam os?
673
674
En cuanto a los pecados m ortales d e la adm inistracin d e m arca, considera

q u e falt alguno d e la lista d e siete q u e se presenta en la figura 15-7?
Elija una de las aplicaciones especiales del desarrollo d e m arcas y escoja una mar
c a representativa dentro d e esa categora. Q u tan bien aplican los cinco linca
m ientos para esa categora? Puede pensar en otros que n o aparezcan en la lista?
Cul considera que sea el futuro d el desarrollo d e m arcas? C m o cam biarn las
funciones de las m arcas? Cules son las diferentes estrategias que podran surgir
en cuanto a cm o construir, m edir y adm inistrar el valor capital de la marca en los
aos prxim os? Cules considera com o los desafos m s grandes?
R evise las d iferen tes dim ensiones contradictorias q u e identificam os co m o parte
del logro del equilibrio d e m arketing. P uede identificar alguna o tra q u e n o fi
gure en la lista? E n ca d a dim ensin, puede identificar a alguna co m p a a que
haya triunfad o en equilibrarlas?
La boleta de calificaciones de la marca

V a a lifiq u e su m arca c o n base e n un a escala d e l 1 a l 10 (1 = ex
trem adam ente deficiente; 10 = extrem adam ente buena) e n c a
d a una d e las siguientes caractersticas.16 E labore un a bo leta de
calificaciones sim ilar p a ra sus principales com petidores. C o m
pare y contraste los resultados c o n to d o s los p articipantes rele
vantes e n la adm in istraci n d e su m arca. H a c e r e sto le debe
a y u d a r a identificar las reas q u e n ecesitan m ejorar, reconocer
las re a s e n las q u e usted d e stac a y a p re n d e r m s a c e rc a de
c m o est co n fig u rad a su m arca. S ea su m am en te honesto al
resp o n d e r las preg u n tas; a b rd e la s c o m o a lg u ie n a je n o a la
m arca y d esd e la perspectiva d el consum idor.
C a lif ic a c i n
1.____ L o s gerentes co m p ren d en lo q u e la m arca significa
para los consumidores.
H a cread o m apas m entales d etallad o s y basados

e n la investigacin d e sus clien tes objetivo?
H a intentado d e fin ir u n m antra d e m arca?
H a delinead o la s fronteras basadas e n e l cliente
para las extensiones d e m arca y lincam ientos para
los program as d e m arketing?
2 .____ L a m arca e st posicionada d e la m anera adecuada.
H a establecid o los p u n to s n ecesarios y co m p etiti
vos d e paridad?
H a establecido p u n to s deseab les y p o sib les d e d i
ferencia?
3 .____ L o s clientes reciben un a en tre g a superior d e lo s bene
ficios q u e m s valoran.
H a intentado d e sc u b rir la s necesidades y deseos
insatisfechos d e los consum idores?
S e en fo ca d e im placablem ente e n m axim izar las
ex periencias d e sus clien tes c o n e l p ro d u c to o ser
vicio?
La marca aprovecha todo el repertorio del desarrollo

d e marcas y actividades d e marketing disponibles
para construir su valor capital.
H a elegido y diseado d e manera estratgica el
nombre, logotipo, smbolo, eslogan del empaque,
smbolos, etctera, para construir conciencia e
imagen d e marca?
H a implementado estrategias integradas d e em
puje y tirn orientadas a intermediarios y consu
midores finales, respectivamente?
Los esfuerzos d e marketing y comunicaciones
estn bien integrados (o tanto com o ha sido hum ana
mente posible). La marca se com unica con una
sola voz.
H a considerado todas las formas alternativas de
crear conciencia d e marca y vincular las asocia
ciones d e marca?
Se ha asegurado d e que el significado com n est
contenido en todo el programa d e comunicaciones
d e marketing?
H a aprovechado las capacidades nicas d e cada
opcin d e comunicacin?
H a tenido cuidado en preservar los valores im
portantes d e la m arca en sus com unicaciones a tra
vs del tiempo?
La estrategia d e fijacin d e precios d e la marca est
basada en las percepciones d e valor que tiene el con
sumidor.
H a estim ado el valor agregado percibido por los
clientes?
H a optim izado el precio, costo y calidad para es
tar a la altura o superar las expectativas del consu
midor?
NOTAS
7._____L a m a rc a usa la imaginera adecuada para apoyar su

personalidad.
H a establecido credibilidad al asegurar que la
marca y la gente detrs de ella se vean com o ex
pertas, confiables y agradables?
H a establecido la imaginera de uso y usuario
adecuada?
Ha elaborado la personalidad correcta de la marca?
8.____ La marca es innovadora y relevante.
Ha invertido en mejoras de producto que ofrez
can mejores beneficios y soluciones a los clientes?
Se ha mantenido actualizado y en contacto con
sus clientes?
9 .____ Para una com paa con mltiples marcas y productos,
la jerarqua de marcas y el portafolio de marcas son
pertinentes en trminos estratgicos.
En cuanto a la jerarqua de marcas, las asociacio
nes en los niveles superiores son relevantes para
tantos productos com o sea posible en los niveles
inferiores siguientes y las marcas estn bien dife
renciadas en cualquier nivel?
675
En el portafolio d e marcas, las marcas maximizan la cobertura y se m inim iza el traslapo?

10.____ La com paa cuenta con un sistema para moni torear
el valor capital d e la marca y el desempeo.
H a creado estatutos d e marca que definan el
significado y valor capital d e la marca y su co
rrecto manejo?
Realiza auditoras d e marca peridicas para
evaluar la salud d e sus marcas y establecer una
direccin estratgica?
Realiza estudios d e seguimiento rutinarios para
evaluar el desem peo actual d e marketing?
Regularmente distribuye informes del valor ca
pital d e la marca que resuman toda la investiga
cin e informacin relevante para la marca que
faciliten el proceso d e tom a d e decisiones de
marketing?
H a asignado a personas d e la organizacin la
responsabilidad d e vigilar y preservar el valor
capital d e la marca?
Notas
1. Para una aplicacion en un escenario de franquicias, vease
Leyland Pitt, Julie N apoli y Rian Van Der Merwe,
"Managing the Franchised Brand: The Franchisees
Perspective , Journal o f Brand M anagem ent 10, agosto de
2003,411-420.
2 . B asado e n Kevin Lane Keller, The Brand Report C ard,
Harvard Business Review, enero-febrero de 2000, 147-157.
3. Kevin Lane Keller y Frederick E. Webster, Jr., A Roadmap
for Branding in Industrial Markets, Journal o f Brand
M anagem ent 11, m ayo de 2004, 388-402.
4. Stephen Philips y A m y Dunkin, K ing Customer , Business
Week, 12 de m arzo de 1990, 88-94.
5. Daniel Lyons, You Want Fries With That? , Forbes, 2 4 de
mayo de 2004, 56-57.
6 . Leslie de C hem atony y Malcom H. B. McDonald, Creating

Powerful Brands, Oxford, Butterworth-Heinemann, 1992.
7. A . Parasuraman, Valarie A. Zeitham l y Leonard L. Berry,
A Conceptual M odel o f Service Q uality and Its Im plica
tions for Future Research, Journal o f M arketing otofio de
1985,41-50.
8. Leonard L. Berry, A. Parasuraman y Valarie A. Zeithaml,
T e n Lessons for Im proving Service Quality , M S I Report
93-104, Cambridge, MA, M arketing Science Institute,
1993.
9. Keith Naughton, The Ralph Lauren o f C ar Dealers ,
Business Week, 2 0 de noviembre de 1995, 151.
10. Sim ply Groundbreaking , Advertising Age, 5 junio de

2006, 5.
11. Valarie A . Zeithaml, Parsu Parasuram an y A rvind Malhotra,
Understanding e-Service Quality, presentacin ante la
reunin del M SI Board o f Trustees, M arketing Knowledge
in the Age o f e-C om m erce, noviembre de 2000. Vase
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Model o f Service Quality, as com o W illiam Boulding,
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o f Service Quality: From Expectations to Behavioral
Intentions , Journal o f M arketing Research, febrero de
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13. Debra Thompson, Branding H asn 't Changed Much ,
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trabajo, Tuck School o f Business, D artm outh College,
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16. B asado en Kevin Lane Keller, The Brand Report C ard,

Harvard Business Review, enero-febrero de 2000, 147-157.
EPILOGO
Cuando le preguntaron a V itas G erulaitis cm o haba vencido a Jim m y Connors e n e l torneo M asters
de 1980 despus de haber perdido co n l la s 16 partidos anteriores, respondi co n sarcasmo:
N adie... pero nadie. .. vence a V itas G erulaitis 17 veces seguidas".
Supongo que e n algn mom ento hay que decir basta.
Que todas sus marcas se an ganadoras.
676
CREDITOS
C apitulo 1
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C aptulo 2
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C apitulo 4
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es una marca com ercial registrada de G eneral Mills y se usa c o n autorizacin; 160-161, se usa co n
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S.p.A. Fotgrafo: Jam es M ollison; 171, se usa co n autorizacin d e JetBlue, 2007, JetB lue Air
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C apitulo 5
186, AP Wide World Photos; 188, Matthew Stockman/Getty Images, Inc.; 192, Adrian Dennis/Agence France Piesse/Getty Images; 213, PhotoEdit, Inc.; 220, AP Wide W ord Photos; 224, se usa co n au
torizacin de Heinz.
C aptulo 6
232, se u sa con autorizacin d e M azda; 240, se usa co n autorizacin d e Ford M otor C om pany;
244, David Tumley/CORBIS, todos los derechos reservados; 245, Jam es Leynse/CORBIS, to
dos los derechos reservados; 254, Picture Desk, Inc./Kobal Collection; 260, G etty Images, Inc.; 263,
Landov LLC.
C apitulo 7
286, se usa c o n autorizacin de N ew Z ealand T rade an d Enterprise; 296, cortesa de D aim ler Chrys
ler Corporation; 297, G eneral M ills/Getty Images, Inc.; 299, Paula B ronstein/Getty Images, Inc.;
302, Jam es Leynse/CORBIS, todos los derechos reservados; 305, AP W ide World Photos.
C aptulo 8
320, Stephen Chem in/G etty Images, Inc.; 334, C orbis Royalty Free; 336, Pillsbury e s una marca
registrada de G eneral Mills y se usa co n autorizacin; 337 (izquierda, derecha), A m ericas M ilk Pro
cessors; 341, se usa co n autorizacin de IBM; 344, se reproduce co n autorizacin de The Procter &
G am ble Com pany; 346, Copyright 2008 G eneral M otors Corp. Se usa co n autorizacin de G M M e
dia Archives.
C apitulo 9
366, Joie de Vivre Hospitality; 373, cortesa de Burton Snowboards.
677
678
CRD ITO S
C ap itu lo 10
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C ap tu lo 11
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C ap tu lo 12
492, Bernard A nnebicque/Corbis Sygma; 494, AP W ide World Photos; 4 % , NBC. Fotgrafo: Paul
Drinkwater. Cortesa de NBC/Photofest; 500, G etty Images, Inc.-Photodisc; 502 (arriba), se usa con
autorizacin de Procter & G am ble; 502 (abajo), Pierre Tostee ASP/Getty Images, Inc.; 508, Corbis/
Reuters A m erica LLC; 510, Landov LLC; 514, cortesa d e M ichelin N orth America, Inc.; 516, AP
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C ap tu lo 13
554, AP W ide W orld Photos; 556, Landov LLC; 560, T im Ridley D orling Kindersley, cortesa de
Burberrys o f London; 562, se usa co n autorizacin de Harley-Davidson M otor C o.; 564, se usa con
autorizacin de Pepsico; 571, T im Bieber/Getty Images, Inc.; 572, AP W ide W orld Photos; 575, M a
rio Tama/Getty Images, Inc.; 576, Volkswagen o f America, Inc.
C ap tu lo 14
603 (arriba), AP W ide W orld Photos; 603 (abajo), Landov LLC; 620, Landov LLC.
C ap tu lo 15
652, AP W ide W orld Photos; 656, cortesa de Tesco Stores Limited; 658, se usa c o n autorizacin de
INVISTA; 659, G len Davis; 662, cortesa de G reen Mountain C offee Roasters; 664, L andov LLC.
INDICE
A
Aaker, D avid, 4 2 2 ,4 2 4 ^ 2 5 ,4 2 7 ,4 5 6 ,5 2 5 ,
5 2 7 ,5 3 0 -5 3 3 ,5 3 7 ,5 6 9 ,
670-672
Aaker, Jennifer, 370
Abraham , M agrid, 2 3 9 ,3 5 9
A bsolut, vodka, 2 4 6
Access, 2 9 0
A cciones ofensivas, 121
Actitudes h acia la m arca, 384-385
Actividad, 7 4
Activos intangibles, 4 1 4
Activos tangibles, 413
A cura, 470-471
Adamson, A lien R, 157,241
Adaptabilidad, 143
Adaptacin, 185
estandarizacin frente a , 599-603
Adecuacin, 525-527
Adherencia, 319
Adiccin, 319
Adm inistracin d e categoras, 344-345
Adm inistracin d e marca, 30. Vase
Bm bln A dm inistracin estratgica
de marca
adm inistracin d e marcas ascendente, 15
adm inistracin d e marcas centrada e n el
cliente, 82-84
adm inistracin d e marcas descendente,
15,668
adm inistracin d e l concepto d e m arca,
552-553
asociaciones d e desem peo relacionadas
con e l producto, 551 -556
cam biar los elem entos d e m arca,
568-570
centrada e n e l clien te, 84
consistencia y cam bio, 549-550
(fecisiones para, 413
g em p lo d e General M otors, 346-347
ejem plo d e O g ilv y & M ather, 350-351
establecim iento d e estndares, 45
expansin d e la co nciencia d e m arca, 566568
exlem a, 668
fortalecim iento frente a apalancamicnto,
551
ingreso a nuevos m ercados, 570-572
interna, 668
lderes d e m ercado y fracasos, 548-549
m antener la consistencia, 548-550
m ejorar la im agen d e la m arca, 568-570
oportunidades nuevas/adicionales d e uso,
566-568
program as d e m arketing y, 551-558
proteger el v alo r capital d e la m arca, 550
reforzar las m arcas, 547-572
reposicionam iento, 568
levitalizacin d e m arcas, 558-566
siete pecados capitales d e, 642-643
supuestos adm inistrativos, 511-512
Adm inistracin d e relaciones con e l cliente

(CRM ), 79-80
Administracin d e l concepto d e marca
(BCM ), 552
Administracin estratgica d e m arca, 636
conceptos clave, 39
construccin d e l valo r capital d e la marca,
638
definicin, 38
desem peo d e la m arca, 40-41
fuentes d e l valo r d e la marca, 636-637
lincam ientos d e, 636-642
lincam ientos tcticos, 638-642
posicionam iento d e la m arca, 38-39
proceso/principales pasos d e, 38-41
program as d e m arketing d e marcas,
39-40
resultados d e l valo r d e la marca,
637-638
sostenim iento d e l valo r d e la m arca, 4 1
Aduanas estadounidenses, 148
A gins, Teri, 293
A ilaw adi, Kusum L., 2 9 1 ,4 1 2
Ajzen, Icek, 385
Akzo N obel, 448
Alba, Joseph W., 2 0 3 ,3 5 9 ,3 8 1 ,3 8 5 ,5 2 6 -5 2 7
Alianzas d e m arca, 2 8 9 ,2 9 4 -2 9 6
A lineam iento ascendente, 668
A lka Sehzer, 331
A ilaw adi, Kusum L., 213
A llstate, 210
Alm acenam iento, 358
Alm acenes de descuento, 212
Alper, N oah, 662
A hschul, D avid, 162
A m azon.com , 2 1 -2 3 ,1 9 3
Am bler, T im , 3 3 8 ,3 4 2
A m erican A irlines, 199
Am erican A ssociation o f Advertising
Agencies (A sosiacin A m ericana de
Agencias d e Publicidad), 235
Am erican E xpress, 1 1 7 ,1 8 8 ,1 9 9 ,4 7 3
Am erican M arketing A ssociation
(A sosiacin A m ericana de
M arketing, A M A ), 2 ,2 3 9 ,2 4 4
Am or/pasin, 390
A m plitud d e la conciencia, 6 1 ,7 7
Anlisis com petitivo, 104
A nlisis conjunto, 409-410
aplicaciones, 409
crtica d e, 409
A nlisis d e la dem anda, 419
A nlisis d e la estructura del conocim iento de
m arca, 417
Anlisis d e la vida esperada d e la categora,
417
Anlisis financiero, 419
Andeison, D iane, 2 4 1 ,6 4 7 ,6 5 1
A nderson, Eric, 203
A nderson, Jo h n R., 359
A ndrew s, Jonlee, 527
Anheuser-Busch, 590
Anuncios e n lnea, 249-251

Aoki, N ao mi, 321
Apalancam icnto com petitivo, 513
A palancam iento d e activos, 33
Apego actitudinal, 72
A pego, 7 2 ,7 6
A poyo del interm ediario, 320
Apple C om putis, 1 4 ,1 7 ,5 1 -5 2 ,7 3 ,1 1 7 ,
1 4 4 ,1 5 0 ,2 4 4
Aprobacin, 391
social, 70
A propiacin d e marca registrada, 180
Apruzzese, Kathy, 477
A rm & Hammer, 567
Arm strong, D avid, 495
Am dorfer, Jam es B., 559
A m dt, J., 365
A m dt, M ichael, 493
A m ett, D ennis B ., 291
A m old, T. J., 177
Arom a, 190-191
de una m arca, 190-191
Arquitectura d e marca, 433-446
am plitud d e la estrategia, 434-439
desarrollo d e la, 469
m atriz m arca-producto, 433-434
mezcla d e producto, am plitud d e la,
435-437
m ezd a d e productos, profundidad d e la,
437-439
Asistentes personales digitales (PDA),
1 1 1 -1 1 2
Asociacin d e im agen corporativa d e alta

calidad, 455
Asociacin d e im agen corporativa enfocada
en e l cliente, 458
Asociacin d e im agen corporativa
innovadora, 455
Asociacin d e im agen corporativa
preocupada p o r e l am biente, 4 5 9
Asociacin d e im agen corporativa so cial
m ente responsable, 459
A sociaciones centrales d e m arca, 3 9 ,1 2 1 ,
501
A sociaciones de beneficios, 326
A sociaciones d e im aginera n o relacionadas
con e l producto, 557-558,646
Asociaciones de la im agen corporativa, 4 5 4
Asociaciones d e m arca, 5 6 -5 7 ,3 8 0 ,3 8 2 .
Vase tam bin Asociaciones
secundarias d e marca
asociaciones centrales d e marca, 1 2 1
asociaciones d e beneficios, 326
carcter favorable, 5 8 ,6 3 7
codificacin d e, 358-359
creacin d e nuevas asociaciones d e marca,
281-282
desem peo relacionado c o n e l producto,
551-556
disposicin m ental d e l cliente y, 319
extensiones d e marca y, 522
fortaleza d e, 5 6 -5 8 ,8 8 ,6 3 7
679
680
In d i c e
im genes n o relacionadas con el producto,

557-558
nom bre d e m arca y, 150-153
recordacin d e, 3 5 9
singularidad d e, 5 8-5 9 ,637
Asociaciones d e marca, 615-618
A sociaciones especficas d e la m arca, 526
Asociaciones p o r los puntos d e paridad, 39,
109-110
establecim iento d e, 115-117
puntos d e d iferencia frente a , 110
Asociaciones secundarias d e m arca, 280
apalancam iento d e, 4 0 ,2 8 0 -2 8 1 ,5 2 2
asociaciones c o n la com paa, 284-285
canales d e distribucin, 288-289
conciencia/conocim iento d e entidad, 2 8 2
desarrollo co n ju n to d e m arca, 289-301
ejem plo d e S alom on, 281
estrategia de apalancam iento de
concordancias, 283
estrategias d e desarrollo d e m arcas
com plem entarias, 283
eventos deportivos, culturales, otros,
307-308
fuentes d e terceros, 308-310
licnciam iento, 2 8 0 ,2 9 7 ,3 0 1 -3 0 4
lincam ientos para, 283-284
pas d e origen/reas geogrficas, 280,
285-288
posibilidad d e transferencia del
conocim iento, 2 8 2
respaldo d e una celebridad, 304-307
significancia del conocim iento, 2 8 2
A spectos cualitativos, 318
AT&T, 573
Atencin, 2 3 3 ,4 0 6
selectiva, 4 0 6
A tm sfera d e tienda, 2 9 0
A tractivo corporativo, 4 5 9
Atractivos patriticos, 288
Atributos d e la m arca, 57
Atributos/beneficios correlacionados
negativam ente, 116
A tributos/beneficios relacionados c o n el
producto, 525 A sociaciones de
desem peo relacionadas c o n el
producto, 551-556
Audi, 506
Auditora d e la marca R olex, 132-137
A uditora d e m arketing, 127
Auditoras d e marca, 4 0 ,1 2 6 -1 3 1 . Vase
tam bin Estudios d e seguim iento de
marca
auditora d e marca Rolex, 132-137
exploracin d e la m arca, 129-130
inventario d e la m arca, 128-129
posidonam iento y program a de
m arketing, 131
A utoestim a, 70
A utoridad, 391
Aversin a la prdida, 407
B
Bacardi, 555-556
B achrach, Ira, 146
Badenhausen, Kurt, 3 4
Balfour, Frederik, 149
B all,D eborah, 581
Bamford, Joanna, 657
Bandas d e precios, 200
Bank o f A m erica, 189-190
Barich, Howard, 409

Bam es, Anthony, 309
B arone, M . J., 537
Barrett, R ick, 563
Barwise, Patrick, 4 1 2 ,6 1 5
Bases d e la segm entacin d e em presa a
em presa, 1 0 2
Bates, Ted, 108
Beatty, Sally, 560
Beck, R achel, 23
Bedbury, Scott, 1 2 4 ,3 4 0 ,6 7 3
Beeber, A l, 577
Beim e, M ike, 593
Belch, G eorge E., 1 6 9 ,2 3 7
Belch, M ichael A., 169,237
Benchm arking com petitivo, 420
Bendapudi, N eeli, 335
Beneficios d e la categora, 112
Beneficios d e la m arca, 5 7 ,3 2 6
Beneficios d e la relacin, 195
Beneficios d e l proceso, 195
Beneficios funcionales, 195
Benetton, 168-169
Berger, Ida E .,385
Berkowitz, L eonard, 385
Bemer, R obert, 645
Berry, L eonard L., 3 3 5 ,6 5 4
Berry, N orm an, 562
Berthon, P., 344
Bertrand, K ate, 175
Betty Crocker, marca, 164-165,174-175
Bezos, Jeffrey, 22
Bhat, S bodh, 541
Bianco, Anthony, 21
Bic, 520
Bickart, B. A., 537
BickofF, J. D arius, 660
Bienes
de bsqueda, 8
de confianza, 8
de experiencia, 8
fsicos, 11-15
Billabong, 502
Blackett, Tom, 295
Blattberg, R obert C ., 81 -82
Bloch, Peter H., 177
Blogs, 30
Blue Q , 168
BMW, 111,446
Boad, B ob, 295
B ody Shop, 56,476-477
Boleta d e calificaciones d e la m arca, 674-675
Boorstein, D aniel, 8
Boorstin, Julia, 149,437
Boulding, W illiam , 89
B oush.D . M., 5 2 7 ,5 3 2
BP, 173
Braithwaite, Tom, 665
Brand G ym , 372
BrandAsset Valuator (BAV) d e Y oung &
Rubicam, 3 2 3 ,3 9 0 ,3 9 3 -3 9 9 ,5 9 8
alianzas d e m arcas, 397
asociaciones d e la im agen d e la m arca,
395-397
cinco p ilares d e, 394
elasticidad d e la m arca, 396-397
energa y estatura d e la marca, 395
salud d e la marca, 394
ventajas d e l m odelo, 399
BrandAsset Valuator (BAV). Vase
BrandAsset Valuator (BAV) d e Young
& Rubicam
Branson, R ichard, 507-509

Bridges, Sheri, 5 2 6 -527,530-531,533,
536-537
British A irw ays, 1 7 ,4 5 9
Broder, Jo h n M ., 27
Broniarczyk, Susan M ., 526-527
Brooke, Lindsay, 479
Brooker, K atrina, 1 9 ,3 0 9
Brown, John, 359
Brunei, Frederick F., 177
Brunsw ick, 570
Bryant, Carter, 556
B uchanan, L., 537
Buehler, Phil, 295
Burberry, 560
Burger K ing, 336
Burgmans, A ntony, 580-581
Burke, R aym ond R., 409
Burnett, John, 269
Burrows, Peter, 651
Burton Snowboards, 373
Burton, Philip W ard, 247
Burton, T hom as M ., 423
B ym e, John, 3 4 5 ,6 5 1
C
C adena d e valor d e la marca, 40,316-325
desem peo d e m ercado, 321 -322
disposicin mental d e l cliente, 319-320
ejem plo d e Starbucks, 323-324
estrategias d e valor, 318-324
im plicaciones d e, 324-325
inversin e n e l program a d e m arketing,
318
m ultiplicador de la calidad d e l program a,
318-319
m ultiplicador d e las condiciones del
m ercado, 320-321
m ultiplicador del sentim iento del
inversionista, 322
valor del accionista, 322-323
C adena d e valor, 196
C adenas d e m edios-fines, 120
C alidad, 7 5 ,1 9 5
d e la m arca, 68
del socio, 390
percibida, 195
C alidad d e relacin d e la marca, 388
am or/pasin, 390
calidad d e la pareja, 390
com prom iso, 390
conexin c o n e l autoconcepto, 388-390
interdependencia, 388
intim idad, 390
C alidad d e l servicio
dim ensiones d e la, 653-654
recom endaciones para mejorar, 654
C alidez, 69
C alkins, T im , 339
C alvin K lein, 2 8 9 ,2 9 2 -2 9 3
Cam ay, 614
C am bio d e marcas, 405
C am bios d e nom bre, 584-586
C am bios d e nom bres corporativos, 584-586
Cam paa W omens W ork d e L iz C laibom e,
476-477
Cam paas d e bom bardeo, 235
Cam paas d e im agen corporativa, 2 8 4 ,4 7 0 472
Cam paas d e lnea d e m arca, 472-473
C am paas d e m arketing directo, 28
NDICE
Cam pbell, W illiam I., 204
Cam pbell-s Soup, 6 3 -6 4 ,1 1 3 ,5 8 9 -5 9 0
C anales d e m arketing, 211
Canales directos, 211 ,217-218
otros m edios, 218
tiendas propiedad de la com paa,
217-218
Canales indirectos, 211,214-217
estrategias d e em p u je y tirn, 214-215
publicidad d e cooperacin, 216-21 7
segm entacin d e ventas minoristas, 2 1 6
soporte d e can al, 215
Candler, Asa, 44
Canibalizacin, 506-507,515
preventiva, 507
Capacidad d e agradar, 142
C apital d e valor, 83
Caractersticas, 195
Carlsen, C lifford, 367
C arlton, Jim , 423,479
Carteles, 252
C ase, Tony, 241
Categora, 491
Caterpillar, 155
Centralizacin, 622
Cerveza M iller, 1 1 0 ,5 0 9
Cham bers, Jo h n , 14,17
Chang, D ae Ryun, 412
Chattopadhyay, A m itava, 385
Chay, Richard, 403
Cheney, M atthew M ., 177
Cheng, K ipp, 71
Chevron, Jacques, 517
Child, C harles, 347
China, 626-627,629-631
d a s e creciente d e consum idores, 629
estrategia g lo b al d e, 631
inters extranjero en , 629-630
lderes locales em ergentes, 630-631
C hristies, 37-38
Chura, Hillary, 145
Ciclo d e vid a d e l producto, 16
C ingular W ireless, 472
C ioletti, Jeff, 101
O s e o , 1 4 ,17,650-651
C a rid ad , 318
Clark, Bruce, 338
Clark, D on, 107
Clark, K im , 535
Clark, T hom as, 647
Q ien te(s)
adquisicin de nuevos clientes, 574-575
d ie n te s participativos, 7 4 ,7 6 ,4 7 5
confusin/frustracin d el, 502-503
conocim iento y conciencia d e, 30-35
extensiones d e lnea d e m arca y, 501
participativos, 7 4 ,7 6 ,4 7 5
riesgo percibido por, 497-498
C lifB ar & C o., 459-461
O o ro x , 528
Coach, 567
C obertura, 268
de m ercado, 501
COca-Cola, 5 -7 ,4 4 ,5 3 ,1 0 0 -1 0 1 ,4 1 3 ,4 2 6 ,
600-601,610-611
Codificacin, 358
COhen, Dorothy, 179
C oherencia d e la categora, 526
C ohn, Laura, 25
Colgate-Palm olive, 623
C olocacin d e producto, 253-255
COlvin, G eoflrey, 82-83
C om binacin d e marcas, 2 8 9 ,5 2 9
Com binaciones conceptuales, 294
C om isin Federal d e C om ercio (FTC), 44
Com isin Federal d e C om unicaciones, 107
C om it d e N orm as d e C ontabilidad
Financiera (FASB), 428
C om petencia, 3 6 ,1 0 4 -1 0 6 ,5 9 8
Com petidores d e precios bajos, 36
C om plem entariedad, 2 6 9 -2 7 0 ,2 8 3 ,6 3 9
Com ponente d e percepcin sesgada d e los
atributos, 412
C om ponente d e preferencia n o basado en
atributos, 412
Com portam iento del consum idor, 233,
355-357. Vase tam bin C lientes
extensiones d e m arca y, 511 -5 16,519-520
m arketing verde y, 479-480
supuestos adm inistrativos y, 511 -512
m arcas y, 6-9,406-407
Com portam iento. Vase Com portam iento del
consum idor
C om pra repetida, 88
Cm pras anticipadas, 210
Com pras autom ticas, 504
Com prensin, 233
Com prom iso, 390
financiero, 33
Com unicaciones d e m arketing, 2 3 0 ,2 8 0 .
Vase tam bin Publicidad; Program a
de com unicadones integradas de
m arketing (CIM )
anuncios e n lnea, 249-250
cam paa publicitaria ideal, 234
d n e s , aerolneas, bun ges, otros lugares,
252-253
colocacin d e producto, 253
com unicaciones constructoras d e la
marca, 232-234
com unicaciones m ltiples, 234
desafios en , 232-234
efectividad d e, 8 9 ,2 3 3
extensiones d e m arca, 498
fortalecim iento d e los efectos de
com unicacin, 274-276
generalidades d e las opciones, 235-266
interactivo, 248
lincam ientos para, 273
m arketing m vil, 250-252
m arketing y patrocinio d e eventos,
259-264
modelo d e procesam iento d e la
inform acin, 232-234
nuevo entorno d e m edios, 231 -234
obstculos en , 233
opciones para, 230
prensa, 245-247
productos industriales/em presa a em presa,
648
program as m ltiples, 575
promocin, 256-259
punto d e venta, 253-256
radio, 244-245
relaciones pblicas y propaganda,
264-266
respuesta directa, 247-248
sitios Wfeb, 249
televisin, 236-243
vallas publicitarias y carteles, 252
ventas personales, 266
Com unicaciones m ltiples, 234
Comunicar, 125
Com unidad, 7 2 ,7 6
681
Com unidades d e marcas, 7 3 ,4 7 4

Concentracin, 272
COncepto
d e m arca, 525
d e m ezcla d e m arketing, 194
d e valor, 326
experiencial, 553
funcional, 552
sim blico, 553
C onciencia d e m arca, 5 1 ,5 4 -5 6 ,2 8 2 ,3 2 8 ,
4 3 3 ,6 3 6
am plitud y profundidad d e la, 6 1 ,6 3 7
capacidad d e com pra, 55
co n d en cia e im genes deseadas, 4 6 6
disposicin m ental del cliente y, 3 1 9
expansin d e, 566
m arketing social corporativo, 474
motivacin d e com pra, 55
nom bres d e m arca y, 147-150
tcnicas d e investigacin cuantitativa, 3 7 4
ventajas d e aprendizaje, 54
ventajas d e consideracin, 54
ventajas d e eleccin, 55
ventajas d e la, 54-55
Conciencia, 2 8 2 ,3 7 4
Concordancia, 269
C ondiciones d e com pra, 102
C one C om m unications, 473
C onexin c o n e l autoconcepto, 388-390
COnfiabilidad, 6 5 ,1 9 5
C onform idad e n la calidad, 195
COnley, C h ip , 366-367
C onley, Lucas, 191
COnlon, Jetm e, 124
C onocim iento d e la marca, 2 8 2 -283,3 5 4 .
Vase tam bin Asociaciones
secundaras d e marca
fuentes secundarias d e, 2 8 0
m arca fuerte y, 51-53
program as d e m arketing d e cau sas y, 2 8 2
transferencia d e, 283
Consideraciones d e marca, 68
Consideraciones jurdicas del desarrollo de
marca, 179-181
em paque, 181
falsificacin e im itacin d e marcas, 179
jurisprudencia y antecedentes histricos,
180
nom bres, 180-181
C onsistencia, 3 1 9 ,6 3 9 ,6 7 1
cognitiva, 282
d e la m arca, 525,548-550
Consonante oclusiva, 153
Construccin d e la marca
bloques d e construccin d e la, 60-61
cuatro pasos e n la, 59-50
dualidad d e la m arca fuerte, 77
im plicaciones d e la, 74-79
m edidas d e la, 75-76
prom inencia d e la marca, 60-64
propiedad d e los clientes, 74
resonancia y enfoque, 78-79
riqueza d e la marca, 77-78
Construccin de pu en tes entre m arcas, 529
Contacto, 187
Continuidad, 272
C ontribucin, 268
d e la m arca, 322
COntrol d e marca registrada, 179
Conveniencia, 326
Convergencia industrial, 185
682
In d i c e
C ook, Scott, 14
Copeland, M ichael V., 441
C rtissoz, A n n , 561
COsto, 36,271
por clic, 2 5 0
prom edio ponderado d e cap ital (WACC),
417
del producto, 2 0 7
C oupland, Jen n ifer C hang, 357
C ox, Jam es, 647
C raik, Fergus I. M .,3 5 9
Crayola, 500
Cream er, M atthew, 4 7 9
C redibilidad, 7 5 -7 6 ,1 1 5 ,4 5 9 -4 6 1 ,5 0 1
corporativa, 7 5 -7 6 ,4 5 9 ^ 6 1 ,4 9 7
d e la m arca, 6 8 ,7 5 -7 6 ,4 5 9 -4 6 1 ,4 7 4
C rdito m ercantil, 11,414
Creencias, 3 7 9
Cresw ell, Ju lie, 437
C risis d e la marca T ylenol, 2 6 4 ,4 8 2 ^ 8 5
Cristo!, Steven M 505
Criterios d e capacidad d e entrega, 5 8 ,1 1 5
com unicabilidad, 115
factibilidad, 115
sustentabilidad, 115
Criterios d e deseabilidad, 58,114-115
credibilidad, 115
distincin, 114
relevancia, 114
Crow e, R obert, 509
Cruzada d e Avon contra d cncer de seno, 476
4 P s (producto, p recio, plaza, prom ocin) de
m arketing, 194
C uneo, A lice Z ., 23
C V S, 320-321
D
DA llesandro, D avid, 263
Dacin, Peter, 532
Daley, Beth, 4 7 9
Davis, Scott, 338-339
D e Beers G roup, 12-13
De Chem atony, Leslie, 6 4 9
Decisiones
de b aja participacin, 55
de prod u cto , 8
del consum idor, 55
DeGraba, P , 532
Deighton, John, 81 -82
Dell Cbm puters, 1 7 ,1 9 6
Dell, M ichael, 17
D ella Fem ina, Jerry, 483
D elta Faucet, 548-549
Deportes, arte y entretenim iento, 23-25
D erechos d e autor, 9
D erechos d e propiedad intelectual, 9
Desai, K alpesh, 294-295,381
D esarrollo conjunto d e marcas, 280,289-301
desarrollo co n ju n to d e marcas para
ingredientes, 295
desarrollo d e marcas para ingredientes,
298-301
ventajas/desventajas, 2 8 9
D esarrollo cruzado d e m arcas, 529
D esarrollo d e marca d e em presa a em presa,
11-15
D esarrollo d e marca em ocional, 69
D esarrollo d e marca retro, 549
D esarrollo d e marcas para ingredientes,
294-295,298-301
ineam ientos d e, 300-301

ventajas y desventajas d e, 299
D esarrollo d e subm arcas, 4 6 5 ,4 9 1 ,5 2 9 ,
575-576
D esarrollo d e s p e r m arcas, 5 2 9 ,5 3 6
D esarrollo interno d e m arcas, 125-126,
338-339
D esarrollo personal, 119
Descentralizacin, 622
D escriptor d e producto, 451-452
Desem peo, 6 1 ,7 5 ,1 9 5
de m ercado, 321-322
funcional, 326
Desem peo d e la marca, 6 4 -6 5 ,3 2 9
asociaciones d e desem peo relacionadas
con e l producto, 551-556
atributos y beneficios d el, 65
m edicin e interpretacin, 40-41
Desinterm ediacin, 185
Deslustre, 180
Desregulacin, 36
Desvo, 210
D eutch, C laudia H., 161
Deutscham , A lan, 509
D iageo, 337
Dilogo del consum idor, 193
D ichter, E m est, 355
D ickson, P eter R., 197,203
D iferenciacin, 83
Digitalizacin, 185
Diflon, W illiam R., 412
Dilucin, 180
de m arca registrada, 180
Dim ensiones d e la im agen corporativa,
453-461
atributos, beneficios, actitudes, 453-457
credibilidad corporativa, 459-461
personas y relaciones, 457-458
valores y program as, 458-459
D inm ica del mercado, 322
D irector d e m arcas, 340
D irectores d e m arketing, 324
Directores generales, 1 7 ,4 4 9
D iseo d e la m arca, 142-143. Vase tambin
Em paque
D iseo y entrega d e producto, 205-207
Disney, 126-127,302-303,623
D isposicin mental del cliente, 319-320,354
actitudes hacia la marca, 319
actividad d e la marca, 319
pego a la marca, 319
asociaciones d e la m arca, 319
conciencia d e marca, 319
Distintividad, 1 1 4 ,3 1 9
Distribucin, 2 8 8 -2 8 9 ,4 9 8 ,5 7 6 . Vase
tambin Estrategia d e canal
dstribucin internacional, 613
tconom as d e escala, 592
D istribuidores, 17-18
Diversin, 69
D oebele, Justin, 653
D olan, R obert J., 206
D oonar, Joanna, 493
Dove, 575
D oyle, T im , 573
Drexler, M ickey, 436-437
Dualidad, 77
Dub, L., 526
D unhill, 532
D unn, Julie, 27
Dunnavant, K eith, 261
DuPont, 3 0 0 -3 0 1 ,3 6 8 ,4 6 3 ,6 5 8 -6 5 9
Durabilidad, 6 5 ,1 9 5
Dworkin, A ndy, 25
E
Earle, Paul, 579
Eating the Blg Flsh: How ChallengerBrands

Can Conpete AgaJnst Brand Leaders
(M organ), 661
Eaton C orporation, 12-13
Echikson, W illiam , 209
Economas d e escala, 592
Edad, 66
Edgecliffe-Johnson, Andrew, 665
Edmondson, G ail, 595
Efectividad/eficiencia d e l servicio, 65
Efecto(s)
de inclusin, 530
de propiedad, 536
intergeneradonal, 568
directos, 407
indirectos, 407
Ejemplares, 112-113,404
Ejercicios d e burbujas, 363
Elasticidades d e precios, 321
Eleccin, 5 5 ,4 0 7
Elem entos d e m arca, 3 ,1 4 0 ,2 8 0
adaptabilidad, 143
cam bio d e los, 568-570
capacidad d e agradar, 142
capacidad d e protegerse, 143-144
capacidad d e transferencia, 142-143
com binacin d e, 467-468
consideraciones jurdicas, 179-181
criterio para la eleccin d e, 140-144
crtica de opciones, 178
desafos futuros d e la, 666-667
d e c c i n d e, 40
em paque, 165-174
eslganes, 159-165
extensin d e marca, 521 -522
fecilidad d e recordadn, 140
logotipos y sm bolos, 155-157
meloda p u b lid taria, 164-165
nom bres d e m arca, 145-154
opciones y tcticas para, 144-145
personajes, 157-159
significancia, 141
URL, 154-155
valor cap ital d e la marca global, 624-625
vinculacin a m ltiples productos,
468-469
Elem entos n o verbales, 625
Elgin, B en, 651
Ellison, Larry, 17
Ellison, Sarah, 647
Em ocin, 69
Empaque, 165-174,374
beneficios d e, 167-168
cam bios en , 171-174
co lo r d el, 170-171
diseo d e, 170-171,374-375
extensiones d e m arca, 4 9 9 ,5 2 1
impacto e n e l anaquel d el, 170
innovaciones en , 170
objetivos d e, 166
problem as e n la marca registrada d el, 181
psicologa d e, 176
punto d e venta, 169-170
Em patia d e l servicio, 65
Empresas conjuntas, 615
Enfoque basado en los ingresos, 415
NDICE
Enfoque d e costos, 415

Enfoques com parativos basados e n la m arca,
404-405
aplicaciones, 404-405
crtica d e, 405
Enm ienda a la L ey d e M arcas de 1988, 180
Enmienda W heeler, 4 4
Entidad n ica, 467
Entorno d e m edios, 231-234
Entorno ju rd ico , 598
Equilibrio marca/valor, 409
Equity Engine, 391 -392
Erickson, G ary, 460-461
Escalam iento, 118-119
m ultidim ensional (E M D ), 381
Escalera d e lealtad, 387
Esencia d e la m arca, 3 9
Eslganes, 1 2 ,5 6 ,1 5 9 -1 6 5
actualizacin d e, 161-162
d se o , 160-161
ESPN, 447
Essential A ction, 53
Estandarizacin tien te a adaptacin,
9 -6 0 3 ,6 1 8 -6 2 2
Estatutos d e l v alo r capital d e la marca,
333-336
Esttica d e l marketing, 142
Estilo d e vida, 261
Estilo y dise o , 142,195
Estrategia creativa, 2 3 9
Estrategia d e can al, 211 -2 2 0 ,2 8 0
canales directos, 217-218
canales indirectos, 214-217
d s e o d e can al, 211-214
estrategias d e em p u je y tirn, 214-215
estrategias W eb, 218-219
publicidad d e cooperacin, 216-217
segm entacin d e las ventas minoristas,
216
soporte d e can al, 2 1 5 ,3 2 0
tiendas propiedad de la com paa,
217-218
Estrategia d e em puje, 215
Estrategia d e fijacin d e precios
concepto d e v alo r y, 326
costos d e productos, 207
d s e o y entrega d e productos, 205-207
estrategia g lobal, 619-622
fijacin d e precios basada e n el valor,
201-205
para co n stru ir v alo r capital d e marca,
201-202
pasos para, 2 0 6
percepciones d e los consum idores en
cuanto a l precio, 200-203
p recio s b a jo s todos Jo s d a s, 20,210-213
precios d e productos, 208-209
prom ocin y, 290-291
Estrategia d e marca registrada, 179
Estrategia d e producto, 194-200
cadena d e valor, 196
calidad y valor percibidos, 195-196
extensiones d e m arca, 540-541
intangibles d e m arca, 195
marcas globales, 619-620
m arketing d e relaciones, 196-199
personalizacin masiva, 196-197
postm arketing, 197-198
programas d e lealtad, 198-199
Estrategia d e provisin d e inform acin
mltiple, 2 7 0
Estrategia d e regreso a lo bsico, 563
Estrategia d e respaldo d e m arca, 468

Estrategia d e sum inistro am plio de
inform acin, 270
Estrategia d e tirn, 214-215
Estrategia d e l m ensaje, 239
Estrategia esttica, 142-143
Estrategia g lo b a l d e marca, 600-601,
603-607
accidentes/errores en , 146
diez m andam ientos d e la, 6 0 7 ,6 2 8
im agen d e la m arca, 606
posicionam iento d e, 607
posicionam iento d e la marca, 607
prom inencia d e la marca, 606
publicidad d e, 614-615
resonancia, 606
respuestas a la m arca, 606
valor cap ital d e la marca basado e n el
cliente, 605-606
Estrategia para apalancar un rasgo com n,
283
Estrategias d e crecim iento, 490
Estrategias d e desarrollo d e m arca, 2 8 0 ,2 8 4 ,
4 3 3 ,4 8 0 . Vase tam bin
Responsabilidad d e estrategia global
de marca, 36-37
ajustes al program a d e m arketing, 469-470
am plitud d e la marca, 434-437
arquitectura d e marca, 4 3 3 -4 4 6 ,4 6 9
bienes fsicos, 11-15
cam paas d e im agen corporativa, 470-471
cam paas d e lnea d e m arca, 472-473
clientes y, 30-35
com binacin d e elem entos d e marca,
467-468
com petencia, 36
conciencia e im agen deseadas, 466
consideraciones ju rd ica s d e l desarrollo de
marca, 179-181
contratiem pos e n e l desarrollo global d e la
marca, 146
costos, 36
definicin, 41
deportes, arte y entretenim iento 23-25
desarrollo d e marca em ocional, 69
desarrollo interno d e marcas, 125-126
diseo d e, 462-473
estrategia d e m arca privada, 223-225
finanzas y, 427-428
fragm entacin d e m edios, 35-36
ideas y causas, 2 6 ,2 8
jerarqua d e marcas, 446-461,464-465
marcas conjuntas, 280,289-301
m arketing d e causas, 473-480
m inoristas y distribuidores, 17-18
nuevo producto, 284
orgenes histricos, 43-45
personas y organizaciones, 21 -23
principios bsicos d e, 38
principios d e Bedbury, 673
productos d e ah a tecnologa, 13-17
productos d e em presa a em presa, 11-15
productos y servicios en lnea, 19-21
profundidad d e, 439-446
proliferacin d e m arcas, 35
retos y oportunidades d e, 30-37
servicios, 15-17
ubicaciones geogrficas, 25-26
vinculacin de los elem entos d e la marca
a m ltiples productos, 468-469
Estrategias d e fijacin d e precios basada en
d valor, 201-205
683
Estrategias d e marca privada, 18,222-225

desarrollos futuros, 225
respuesta d e las principales m arcas a,
224-225
Estrategias d e m igracin, 572-574
Estrategias d e refuerzo, 583
Estrategias d e revitalizacin, 558-566,583
Estrategias W eb, 218-219
Estructura de la categora d e productos, 62-63
Estudio exploratorio d e la m arca, 129-131
actividades prelim inares, 129
g e m p lo d e Rolex, 134-135
investigacin cualitativa, 129-130
investigacin cuantitativa, 130
Estudios d e investigacin d e pruebas a
d e g a s , 404
Estudios d e seguim iento d e marca, 41
a q u d a r seguim iento, 325-330
a quin d a r seguim iento, 330-331
cm o realizarlo, 330-331
cundo/dnde d a r seguim iento, 331 -332
diseo d e, 325-333
g e m p lo d e encuesta, 328-330
interpretacin, 332-333
m ediciones d e l contexto d e la marca, 327
seguim iento d e la m arca corporativa (de
femilia), 326-327
seguim iento del producto-m arca, 325-326
seguim iento global, 327-329
Estudios d e seguim iento. Vase Estudios de
seguim iento d e marca
Etapa d e elaboracin, 553
Etapa d e fortificacin, 553
Etapa d e introduccin, 4 9 8 ,5 5 3
Etapas d e l valor
desem peo d e m ercado, 321-322
disposicin m ental d e l cliente, 319-320
inversin e n e l program a d e m arketing,
319
m ultiplicador d e las condiciones de
m ercado, 320-321 m ultiplicador de
calidad d e l program a, 318-319
m ultiplicador d e l sentim iento del
inversionista, 322
valo r para e l accionista, 320-323
Etapas y transiciones d e em budo, 103
Etiquetado d e extensiones d e m arca, 4 9 9
Etnografa, 357
Ettenson, R ichard, 444-445
Eventos culturales, 307-308
Eventos deportivos, 307-308
Eveready, 159
Ewing, Jack, 647
Expansin d e la marca, 322
Expansin d e u so, 569
Expansiones d e nuevos atributos, 295
Expansiones d e relleno d e espacios, 2 9 4
Experiencia corporativa, 459
Experiencia econom a/negocios, 188
Exposicin, 233
Extensin d e franquicia, 491,501
Extensin d e la categora, 9 0 ,4 9 1, 5 11
Extensin d e lnea, 90,491,501,539-541
Extensiones d e marca, 36,90,490-494,
575-576
aceptacin d e nuevos productos, 4 9 4
beneficios d e retroalim entacin de,
499-502
canlbaUzacln d e la m arca madre,
506-507
com o confusas/frustrantes, 502-503
consum idor buscador d e variedad, 4 9 9
684
In d i c e
crear nuevos clientes leales, 501

c re a r valor capital d e las extensiones,
512-513
desventajas d e, 502-511
dilucin d e l significado d e la m arca, 510
dism inucin de la identificacin de
categora, 507
eficiencias d e, 4 9 9
ejem plos d e, 511
evaluacin del consum idor d e las, 511-516
extensin de categora, 491
extensin de lnea, 491
extensiones d e lnea rentables, 539-541
extensiones posteriores, 502
extensiones verticales de la m arca, 514-516
fracaso d e 506
gastos prom ocionales, 498
im agen d e la marca madre, 501,508-509
im agen d e la marca y, 497
investigacin acadm ica sobre, 523-538
lista d e control d e, 523
marcas n uevas y, 510-511
m ayor cobertura d e m ercado, 501
obtencin d e distribucin y prueba, 498
para aclarar e l significado d e la m arca,
499-501
program as d e m arketing y, 498
resistencia del m inorista a , 503-505
revitalizacin d e la marca, 501-502
riesgo percibido, 497-498
supuestos adm inistrativos, 511-512
valor capital d e la m arca, 512-514
v alo r capital d e la m arca madre, 513-514
ventajas d e las, 494-502
Extensiones d e m arca, evaluacin d e, 517-523
apalancam iento d e las asociaciones secun
darias d e m arca, 522
definir e l conocim iento real/deseado del
consum idor, 518
elem entos d e la marca, 521-522
evaluar e l potencial d d candidato, 519-521
factores corporativos/com petitivos, 521
factores del consum idor, 519-520
identificar los candidatos a extensin, 518
program as d e m arketing para el
lanzam iento, 521-522
valor capital d e la m arca m adre, 522-532
Extensiones verticales d e m arca, 514-516 ,
536
Exxon VaIdez,4S4A%5
ExxonM obil, 594
F
Fabricantes, 7
Facilidad d e recordacin, 140
Facilidad d e servicio, 6 5 ,1 9 5
Factibilidad, 115
Factores agregados d e m ercado, 435
Factores com petitivos, candidatos a extensin
d e m arca, 521
Factores corporativos, candidatos a extensin
d e m arca, 521
Factores de higiene, 505
Factores de la categora, 435
Factores del atractivo d e la categora, 435
Factores del entorno, 435
Factores dem ogrficos, 6 6 ,9 9
ed ad , 6 6
gnero, 6 6
ingreso, 6 6
raza, 66
segm entacin, 590-591

segm entacin por, 102-103
Factores psicogrficos, 6 6 ,9 9
Fader, Peter, 4 2 1 ,4 2 6
F alsification d e marcas, 148-149,179
Farhi, Paul, 535
Farquhar, Peter H., 3 8 5 ,5 2 9 -5 3 0
Fass, A lson, 3 7 7 ,6 6 5
Fatiga d e caractersticas, 504
Fazio, R ussell H., 385
FedEx, 112-113
Fehle, Frank, 428
fe n ce s a n d Windows (K lein), 53
Fenichell, Stephen, 673
Fennell, G eraldine, 553
Fenm eno d e doble peligro, 88
field , D avid, 113
Firm a d e la marca, 275
fish b ein , M artin, 385
Fisher, Donald, 436
fitc h , Stephanie, 535
Fitzgerald, K ate, 71
Flanqueadoras, 440-443
Fletcher, R ichard, 657
Folkes, Valerie, 177
Fom brun, C harles, 455
R>nda, D aren, 479
Fondo M undial p ara la V ida Silvestre
(W W F), 28
Fbng, M ei, 251
Food M arketing Institute (FM I), 503
Ford M otor Comparty, 2 3 8 ,4 4 2 -4 4 3
Forrester Research, 231,241
Fortaleza d e la marca, 323
R jum ier, Susan, 8 ,3 8 8 ,4 2 8
R>ust, D ean, 113
Fowler, G eoffrey A., 255
Fragm entacin d e m edios, 35-36
Franklin, Jennifer, 297
Freeling, Anthony, 622
Freem an, Laurie, 3 3 ,3 4 5
Fritsch, Peter, 105
Fuentes d e terceros, 308-310
Funcin d e l ndice d e desarrollo d e la marca
(RB1X419
Funciones d e la m arca, 123
Fusiones y adquisiciones, 413
G
Gallagher, L eigh, 169
GaUo, 535-536
G alloni, A lessandra, 209
G ap, 436-437
Gardner, B urleigh B., 129,354
G arfield, B ob, 645
G arreau, Joel, 589
G ates, B ill, 14
G ates, T hom as N ., 483
Gateway, 549
G EICO, 160-161
G eneracin d e la posguerra, 574
G eneracin X y Y, 574
General M ills, 4 4 ,1 5 4 ,1 5 9 ,1 6 4 ,1 7 4 ,
296-297,473
General M otors, 7 2 ,2 0 4 -2 0 5 ,3 4 6 -3 4 7 ,4 4 8 ,
506,553
G enricos, 3-4,222
G nero, 66
G erber Foods, 485
G ibson, R ichard, 493
G illette, 4 5 ,2 0 7 ,5 5 4 -5 5 5 ,5 9 5
G ilm ore, Jam es H., 188

G ilm ore, Jennifer M ., 1 7 7 ,5 6 9
G a u b e r, B ill, 25
Q a z e r, M alcolm , 25
G obe, M arc, 69
G>din, Seth, 192-193
G odinez, Victor, 495
G offin, Keith, 504-505
G ogoi, P allavi,493
Golder, Peter N ., 3 1 ,3 3
Goldm an, K evin, 559
Goodby, Silverstein & Partners, 267
Goodyear, 220-221,281
G oogle, 2 0 ,2 3 1 ,2 5 0
Gordon, Alastair, 332
G ourville, Jo h n T., 203
G rabadoras digitales d e video (DVRsX
240-241
G rant, Linda, 555
G raser, M arc, 255
Gray, E dm und, 467
G reen G iant, 158
G reen M ountain C offee R oasters, 662-663
G reen, Jeff; 347
G reen, Paul E .,4 0 9
G reenberg, K arl, 479
G rey A dvertising, 618
G rey G oose, 309
Greyser, Stephen, 4 6 1 ,6 1 8
Grover, R onald, 251
Grupos d e enfoque, 362-363
Grupos d e inm ersion, 373
Gucci, 510
G uerra de la sg a la x la s 24-25
Guias d e l consum idor, 30
Gunther, M arc, 497
G upta, K am al, 177
G urhan-C anli, Z .,5 3 2
G uyon, Janet, 209
H
H. J. H einz, 4 4 ,2 0 8 ,2 2 4
Hagstrom , R obert G ., 261
Haire, M ason, 362,364-365
Haley, H illary, 627
Hall, Joyce C , 70
Hallmark, 69-71
Ham ilton, Rebecca, 504-505
Han, Ju lia Y., 529
Harley-Davidson M otor Com pany, 73,
562-563
H anah5,338
Hein, K enneth, 101
Jfeineken, 5 5 8 ,6 0 3 ,6 1 6
Helados Premium, 208-209
Hem pel, Jessi, 665
Henderson, N eil, 535
Herr, Paul M ., 529-530
Hersheys K isses, 465
Heuristica, 55
Hewlett-Packard, 284-285
Hill, Sam, 444-445
Hoeffler, Steven, 407
Hof, R obert D ., 23
Holak, Susan L .,541
Holbrook, M orris, 180
Holburt, Jonathan, 653
Honda, 470-471
Hopkins, Jim , 579
Horsky, Dan, 427
Howard, Theresa, 4 7 9 ,5 6 5
NDICE
Hoyer, W ayne D ., 381
H ulb ert,J. M .,3 4 4
Hutchinson, J. \tesley , 359,381
I
IBM , 114,340
Ideas y causas, 2 6 ,2 8 . Vase tam bin
M arketing d e causas
Identidad d e la m arca, 6 0 ,1 7 4 ,6 7 1 . Vase
tam bin Elem entos d e la marca
definicin, 672
Identificacin, 391
Ijiri, Y uji, 520
Dcea, 108
Dly, A ndrea, 618
Imagen corporativa, 3 2 6 ,4 5 0
Imagen d e la marca, 5 1 ,5 6 -5 9 ,6 5 -6 7 ,3 2 9 ,
4 3 3 ,6 3 6
carcter fevorable, 58
consistencia en , 595
extensiones d e marca e , 4 9 7 ,5 0 1
fortaleza d e la, 56-58
marca g lobal, 6 0 6
m arketing so cial corporativo, 474
mejoram iento d e la, 568-570
singularidad d e, 58-59
Imagen d e la tienda, 288
Imagen/administracin de la im agen, 379-381,
47-77
Imaginera, 6 1 ,7 5 ,7 8 ,3 8 0
no relacionada c o n e l producto,
557-558
Impacto e n e l anaquel, 170
Im plementacin d e marca registrada, 179
incentivos, 2 5 6
India, 610-611
Industria d e los aparatos electrnicos de
consum o, 106-107
Industria d e los diam antes, 12-13
Industria farm acutica, 11
Industrias del entretenim iento, 24
Infom erciales, 247-248
Inform ation R esources Inc. (IR I), 2 3 5 ,2 3 8
Informe d e l v alo r capital d e la marca,
336-339
Infraestructura d e m arketing, 612-613
Ingrediente d e marca propia, 295
Ingreso superiores, 412
Ingreso, 6 6
Innovacin, 33
Intangibles d e la m arca, 195
Intel, 1 1 ,5 5 ,5 5 0
Intenciones, 233
Intensidad, 74
Interdependencia, 388
International A ccounting Standards Board
(IA S B ),428
Intimidad, 390
Intuit, 14
Inventario d e la m arca, 128-129
lgica d el, 128-129
Investigacin d e arquetipos, 356-357
Investigacin d e F o u m ierd e la relacin con
la marca, 388-390
Investigacin d e m ercado e n lnea, 376-377
Investigacin d e l consum idor, 372
Investigacin. Vase T cnicas d e investiip c i n cualitativa; T cnicas d e inves
tigacin cuantitativa
Isaacson, Bruce, 205
lyengar, Sheena S., 505
J
lacobson, R obert, 4 2 7 ,5 3 3
Jacoby, Larry, 359
Jain, Subhash C ., 627
Jaw orski, Bernard J., 552-553
Jeep, 73
Jerarqua d e categoras d e bebidas, 63
Jerarqua d e marcas, 1 6 ,4 1 ,4 3 3 ,4 4 6 -4 6 1 ,
641,645
conciencia e im agen deseadas, 466
(fecisiones d e, 464
descriptor d e producto, 451 -452
nivel d e marca corporativa o d e com paa,
448-450
nivel d e marca d e fam ilia, 450-451
nivel d e marca individual, 451
nivel d e m odificador, 451
nmero d e niveles d e, 464-465
Jerarqua d e necesidades d e M aslow, 119
Jerarqua d e productos, 63
Jerarquizacin d e partes, 383
JetBlue, 154
Jobs, Steve, 14,17
John H ancock, 263-264
Johnson & Johnson, 8 8 ,2 6 4 ,4 7 2 ,4 8 2 -4 8 5
Johnson, Andrew, 309
Johnson, Bradley, 651
Johnson, G reg, 565
Joie d e Vivre H ospitality Inc., 366-367
Joiner, C ., 5 2 0 ,5 3 2
Jones Soda Com pany, 80-81
Jones, Stephen, 601
Juicios referentes a la marca, 6 7 -6 8 ,3 2 8
calidad d e la m arca, 68
consideraciones d e la m arca, 68
credibilidad d e la marca, 68
superioridad d e la m arca, 68
Juicios, 6 1 ,7 5
Jun, Sung Youl, 294-295
K
Kagan, D aryn, 563
Kahn, R obert, 602
Kalmenson, Stuart, 239
Kalyanaram, G urum urthy, 203
Kam akura, W agner A , 412
Kamen, Dean, 494
Kapferer, Jean-N oel, 383,521
Kardes, Frank R .,385
Kasner, Jeffiey, 363
Kassarjian, H arold H., 359
Katz, D aniel, 384-385
Katz, M ichael, 165
Kaufman, Leslie, 363
Keenan, Terry, 563
K dleher, H erb, 18-19
KeUeher, K evin, 221
Keller, Kevin Lane, 1 5 ,1 7 ,2 9 1 ,2 9 4 -2 9 5 ,
4 0 7 ,4 5 2 -4 5 3,456-157,525-527,
530-533,537
K dlner, T hom as, 149
Kellogg, 610-611
Kenny, D avid, 539-541
Kerwin, K athleen, 443
Khermouch, Gerry, 345
Kiley, D avid, 4 7 1 ,5 7 7
Kim, Junyong, 177
King, R ollin, 18
Kirmani, A , 5 3 3 ,5 3 6
Klein, N aom i, 52-53
685
Kleisteriee, G erard, 472

Klingbeil, A bigail, 145
Knowles, Jonathan, 317
K nox, Steve, 265
Koehn, Nancy, 579
Koten, John, 357
Kotler, Philip, 457
Kraus, Janet, 477
Kripalani, M anjeet, 611
Krishna, A radna, 177
Krishnan, H . Shanker, 295
K rol, C arol, 71
Kroll, L uisa, 663
K icppers, A lfred, 647
Kumar, N irm alya, 2 2 1 ,6 4 5
Kumar, Piyush, 295
Kumar, V., 84
L
L i_.B ean, 4 6 0 ,4 6 2
LO real, 594-595
La Forgia, John, 335
Lacoste, 561
Lafley, A G ., 644-645
LaForet, S ylvie, 462
L and Rover, 659
Landor A ssociates, 172
L an e.G . S . 365
Lane, V. R., 4 2 7 ,5 3 3 ,5 4 5
LaPointe, Patrick, 326
Larson, M egan, 241
Las V egas (desarrollo d e m arca para un
higarX 26-27
Laura Ashley, 438
Laurent, G iles, 383
Lauterbom , R obert F., 187
Laverie, D ebra A., 291
La w a n d O rder, 496-497
Lawson, R obert, 525
Lealtad, 4 0 ,3 8 6 ,7 2 5
conductista, 4 0 ,7 2 ,3 8 6
Lealtad hacia la marca, 9 ,7 4 ,7 6 ,8 8 - 8 9 ,5 4 0
enfoques d e segm entacin y, 102-103
L ebar.E d, 294-295
Lee, E unkyu, 89
Lee, Y ih H w ai,627
Lehm ann, D onald R., 2 0 9 ,2 1 3 ,4 1 2 ,4 3 5
Lem on, K atherine, 83-84
Levenson, Eugenia, 309
Levi Strauss & Com pany, 217-218,288-289,
516-517,624
Levin, A ro n M ., 294-295
Levin, Irw in P., 294-295
Levine, Joshua, 209
Levitt, Ted, 5 ,5 0 0 ,5 9 9
Levy, S idney J., 129-130,354
Lewis, Ian, 88
Lewis, Peter, 107
Ley L an h am (1 9 4 6 ),4 5
Libre asociacin, 355-361
Licencia d e marca com ercial corporativa,
304
Licnciam iento (otorgam iento d e licencias),
8 9 -9 0 ,2 8 0 ,2 9 7 ,3 0 1 -3 0 4 ,6 1 5
d e m arca, 413
d e m ercanca, 302
del producto, 28
licnciam iento d e marca corporativa, 304
licnciam iento d e m ercanca, 302
686
In d i c e
Liderazgo
d e m arca, 33-34
d e m ercado, 3 1-33
factores d e liderazgo d e m arca, 33-34
Lderes de la categora, 63
Lderes d e m ercado y fracasos, 548-549
Light, Larry, 2 6 9
Lindsay, G reg, 5 6 1,6 5 3
Lindstrom , M artin, 190-191,653
Lnea d e marca, 4 3 4
Linea d e productos, 4 3 4
Lincam ientos p ara e l posicionam iento,
1 1 0 -1 2 1
actualizar e l posicionam iento a travs del

tiem po, 117-118
apalancam iento d e l v alo r capital d e una
entidad, 116
criterios d e deseabilidad, 114-115
criterios d e posibilidad d e entrega, 115
escalam iento, 118-120
m arco com petitivo d e referencia, 110-114
puntos d e paridad y diferencia, 107-110,
114-115
reaccin, 120-121
redefinidn d e la relacin, 116-117
separar los atributos, 116
Livelsberger, Jeanne, 2 3 9
Lloyd, Barbara, 593
Loblaw s, 223-224
Lockhart, R obert S., 359
Lodish, L eonard M ., 2 3 9 ,3 5 9
Loftus, E lizabeth F .,3 5 9
Loftus, G regory R., 359
Logotipos y sm bolos, 3 ,1 6 ,2 3 , 155-157
Loken, Barbara, 5 30,532
Louis Viritton M oet H ennessey (LVM H),
207-209
Louviere, Jordn, 412
Lowry, Tom, 3 0 9
Lucozade, 519
Lynch, Jo h n G ., Jr., 3 5 9 ,3 8 5
M
M acArthur, Kate, 4 9 3 ,5 6 5 ,6 0 1
Macinnis, D eborah H., 552-553
M ack, A n n M .,251
M acys, 3
M adden, N orm andy, 493
M adden, T hom as J., 428
M ahajan, Vijay, 295
M aheswaran, D., 532
Maier, M atthew, 251
M alcolm, R obert, 3 3 7
M alik, O m ,6 1 1
M am orstein, Howard, 385
M anchester U nited, 24-25
M antras d e las m arcas, 3 9 ,1 2 2 ,1 2 6 -1 2 7 ,
469
asociaciones centrales d e las marcas, 12 1
com unicar, sim plificar, inspirar, 125
definicin y establecim iento d e, 121-125
diseo d e, 122-123
im plem entacin d e, 123-125
M apas d e concepto d e m arca (M CM ), 381
M apas m entales, 3 9 ,1 2 1 ,3 5 4 ,3 6 0 ,3 6 8
M apas perceptuales, 4 9
M arca(s)
agujero negro, 445
aplicacin d e la, 10-27
cohete, 445
com o entid ad perceptiva, 10
conocim iento d e l consum idor

real/deseado d e la, 518
consum idores y la, 6-9
efe com paa, 4 4 6 ,4 4 8 -4 5 0
efe desecho, 445
de fem ilia/estrategia d e desarrollo de
m arca, 2 8 4 ,4 4 7 ,4 5 0 -1 5 1 ,4 9 1 ,6 4 5 ,
647
de prestigio d e a lta categora, 443-446
cfecisiones d e p roducto y la, 8
(fefinicin, 2-5
(feslizante, 445
dualidad d e, 77
durm iente, 445
tconm ica d e nivel bsico, 443
em presas y, 9-10
estrategias d e refuerzo, 583
fuertes, 2 7 -3 0 ,4 9 ,5 1 -5 3 ,8 8 -9 1 ,6 4 2 -6 4 3
funcin d e la, 7
ginancias d e la, 9
hurfana, 578-579
im itadoras, 179
im portancia d e la, 6-10
hdividual, 4 4 7 ,4 5 1
Ider, 5 2 9 ,5 3 6
m adre, 4 9 1 ,4 9 9 -5 0 1 ,5 0 6 ,5 1 3 -5 1 4 ,
522-523
Marriott, 534-535
New Z ealand W ay (N ZW ), 286-287
Oreo, 596
p jd e r d e la, 4 8 ,7 4
poderosa, 4 4 5 ,5 9 4
prioridades futuras d e l desarrollo de,
666-673
productos com parados co n , 3-5
reaccin violenta d e l consum idor en
contra d e la, 52-53
retiro d e la, 577-580
revitalizacin d e la, 501-502,558-566,
583
riqueza d e la, 77-78
soldado, 445
UBS, 586
valor d e la, 9 -1 0 ,4 1 6 -4 1 7
valor d e opcin d e la, 85
Vaselina C uidado Intensivo, 519
ventaja com petitiva d e la, 5
Virgin, 508-509
Wallflower, 445
M arca corporativa, 1 2 ,1 4 ,2 8 4 -2 8 5 ,4 6 7 ,6 4 7
confiabilidad y credibilidad d e la
com paa, 472
construccin d e conciencia, 471
m arketing d e producto especfico, 472
cbjetivos d e, 471
M arca(s)
registrada(s), 9 ,4 3 -4 4 ,1 7 9 -1 8 0
de febricacin nacional, 43-45
de imitacin, 179
de rango, 4 50
efe tien d a. Vase M arcas privadas
duales, 294
a i lnea, 663-666
sig n ia, 90
luchadoras, 440-443
maestras, 5 2 9 ,5 3 6
orientadas a la funcin, 525
m e n ta d a s a l prestigio, 5 2 5 ,5 3 7
paraguas, 450
M arcel, G en e G ., 321
M arco com petitivo d e referencia, 110-114
Mrgenes, 88-89
M arineau, Philip, 516

Marketing
de em presa a em presa, 645-649
de la gasolina, 104-105
de perm iso, 192-194
de persona a persona, 265-266
de uno a u n o , 190-191
engaoso, 312
experiendal, 188-190
interactivo, 248-252
internacional. Vase M arketing global
m vil, 250-252
participativo, 194
social corporativo (M SC ), 474
M arketing 3-D, 195
beneficios d e relaciones, 195
beneficios del proceso, 195
beneficios funcionales, 195
M arketing d e causas, 2 8 2 ,4 7 3
beneficios d e, 474
diseo d e program as, 475-477
m arketing verde, 477-480
valor cap ital d e la marca y, 473-480
ventajas d e, 473-475
Marketing d e eventos y patrocinios, 259-264,
2 8 0 ,3 0 7 -3 0 8 ,3 1 0
diseo d e program as, 263
d e c c i n d e oportunidades, 262-263
eventos patrocinados, 2 8 0 ,307-308,
312-314
lincam ientos para, 2 6 2
lgica d e, 261-262
m edidn d e actividades, 263-264
M arketing d e relaciones, 194,196-199,
248
personalizacin masiva, 196-197
postm arketing, 197-198
programas d e lealtad, 198-199
Marketing global
candidatos a cam paas globales, 619
consistencia d e la im agen d e la marca,
595
costos d e m arketing, 593-594
desarrollo d e marca y producto, 598
desventajas d e, 596-599
diferencias entre los consum idores,
7 -5 9 9
econom as d e escala, 592
entorno com petitivo, 598
entorno ju rd ico y, 598
estrategias d e ingreso a l m ercado, 616
poder y alcance, 594-595
razn d e, 591
respuesta del consum idor, 597
sustentabilidad y apalancam iento,
5 -5 9 6
ventajas d e, 591-596
M arketing verde, 477-480
com portam iento del consum idor, 479-480
falta d e credibilidad, 479
im plementacin d e, 480
recom endaciones para, 480
sobreexposicin, 479
M arketing. Vase tam bin M arketing global
adm inistrar a los socios d e m arketing, 348
creacin d e ROI (rendim iento d e la inver
sin) a p artir d e, 423-424
diseo organizacional para, 342-345
integrar la m arca a l, 40
integrar program as y actividades a,
186-187
lograr el equilibrio en , 668-73
NDICE
m arketing d e cau sas para e l valor capital
de marca, 473-480
m arketing d e perm iso, 192-194
m arketing d e persona a persona, 265-266
m arketing d e u n o a uno, 190-191
m arketing experiencial, 188-190
m arketing verde, 478-480
nuevos enfoques para, 194
personalizacin d e, 188-194
perspectivas d e, 185-194
respuesta del c o n su m id o ra, 597
sistem a d e evaluacin d e m arketing,
342-343
valor capital d e marca y, 548
ventajas d e las marcas fuertes, 49,88-91
Markoff, Jo h n , 107
M arks & Spencer, 18
M arks, Susan, 165
M ariboro, 203 -2 0 5 ,6 2 5
M arsh, H arriet,581
M arsh, Lisa, 2 0 9 ,2 9 3
M arshall, Andrew, 601
Marter, M arilynn, 101
M artin, Ingrid, 177
Maslow, A braham H., 553
M asterCard, 596
M atriz d e crecim iento d e A nsoflj 490
M atriz m arca-producto, 4 1 ,4 3 3 -4 3 4
M atta, Shashi, 177
Mattel, 554,556-557
Matthews, Robert G uy, 517
Mayo C linic, 334-335,382
M azda, 231-232
Mazumdar, Tridib, 203
M cCarthy, M ichael J., 2 7 ,1 6 9 ,3 0 3 ,5 6 5
M cDonald, M alcolm H . B., 649
McDonalds, 3 6 ,5 3 ,4 7 5 ,4 7 8 ,4 9 2 -1 9 3 ,
602-603
McElligott, F alln, 196
McElroy, Jo h n , 347
M cG ovem , G ail, 338
M cK ay.B etsy, 145,601
McKinsey C onsulting, 195
M cMath, R obert, 4 9 4
M cQuarrie, E d,371
M edicin d e la sensibilidad a las m arcas, 383
Mediciones de popularidad de la personalidad,
371
M edidas del contexto d e la m arca, 327
M edios e n exteriores, 237
M edios im presos, 245-247
M edios interactivos, 237
M ehta, Stephanie N .,6 51
Meiers, A m anda, 291
M ela, C ari R, 203
M elodas publicitarias, 164-165,167
Memoria del consum idor, 358-359
M enkes, Justin, 495
Menon, Atril, 473
M ercado, 9 9
afroam ericano, 592-593
de acciones, 427-428
de personas d e edad avanzada, 575
desarrollados fente a m ercados e n v as de
desarrollo, 6 0 9
masivo, 3 3 ,4 4 ,1 8 6
Mercado objetivo, 99-104,261
bases d e segm entacin, 99-103
criterios, 103-104
M ercedes-Benz, 53
M errick, A m y, 437
Mtodo(s)
d e m ercado, 4 15
del lado d e la dem anda, 263
del lado d e la oferta, 263
directo, 3 1 6
experienciales, 370-373
indirecto, 316
residuales, 410-413
M etodologa d e valuacin d e marcas de
biterbrand, 418-422
anlisis d e la dem anda, 4 19
anlisis financiero, 4 19
benchm aridng com petitivo, 4 2 0
clculo del v alo r d e la marca, 4 2 0
segm entacin d e l m ercado, 418-419
M todos com parativos, 4 0 4 ,4 2 5
anlisis conjunto, 409-410
enfoques basados e n la marca, 404-405
enfoques basados e n m arketing, 405-409
M todos com parativos basados e n el
marketing, 404-409
aplicaciones, 405-408
crtica d e, 408-409
M todos d e valuacin, 41 1 ,4 1 3 -4 2 2
antecedentes contables d e, 4 1 3 -4 1 4
diagram a d e flujo d e la valuacin, 416-417
lim itaciones d e, 421 -423
m etodologa d e Interbrand, 418-420
m todos generales, 4 15
perspectivas histricas, 414-415
resumen, 420-422
tcnica d e Sim n y Sullivan, 418
M todos h d stic o s, 41 0 -1 2 2 ,4 2 5
m todos d e valuacin, 413-422
m todos residuales, 411-413
M tricas d e la sa lu d d e la m arca, 332
Meyer, Ed, 6 1 8
Meyer, M ichele, 175
M ezcla d e m arcas, 4 3 4
Mezcla d e productos, 4 3 4 ,6 4 1
am plitud d e la, 435-137
factores agregados d e m ercado, 435
fectores am bientales, 435
factores d e categora, 435
profundidad d e, 437-439
M ichelin,514
M ichelob, 559
Microsoft, 14
M igracin d e m arcas, 580-581
M ilbank, Dana, 621
M ilberg, Sandra, 5 2 5 ,5 3 3
Milenario, 574
M iniard, P. W., 537
M ininni, Ted, 175
Minoristas p o r catlogo, 212
M iopa d e m arketing, 500
M itchell, A ndrew A ., 385
M itchell, R ick, 504
M itsubishi, 250
Mizik, N atalie, 427
M obil, 104-105
M odelo B rand Dynam ics d e M illward
Brown, 390-391
M odelo B rand D ynam ics, 390-391
M odelo d e BrandM etrics, 416
M odelo d e com unicaciones p a ra el
procesamiento d e la inform acin,
232-234
M odelo d e expectativa-valor, 384
M odelo d e Kano, 505
Modelo d e red asociativa de mem oria, 5 1 ,3 5 4
M odelo d e valuacin d e activos d e capital
(CA PM X 417
687
M odificador, 447,451
descriptivo, 123
em ocional, 123
M offett, M att, 493
Moffitt, Scott, 565
M om ento d e im presin, 357
Moorman, C hristine, 197
M oris, R ichard C ., 595
Morfema, 151
M organ, A dam , 661
M oriarty, Sandra, 269
M orrin, M aureen, 191,533
M orwitz, Vicki, 203
M oskowitz, M ilton, 165
M otel 6,244-245
M otivacin d e com pra del consum idor, 55
Motorola, 630
M otts Juices, 172-173
M ountain Dew, 564-565
MTV, 121-122,608
Mu 11man, Jeremy, 561
M ultiplicador d e la calidad d e l program a,
318-319
claridad, 318
consistencia, 319
distincin, 319
relevancia, 318
M ultiplicador d e las condiciones d e mercado,
320-321
apoyo d e l canal/interm ediario, 320
superioridad com petitiva, 320
tamao/perfil d e l cliente, 320
M ultiplicador d e l sentim iento del
inversionista, 322
contribucin d e la marca, 322
dinm ica d e l m ercado, 322
perfil d e riesgo, 322
potencial d e crecim iento, 322
M uecas B ratz, 556-557
M urdoch, R up ert,4 1 4
Murphy, John, 15
M usicales d e Broadway, marketing d e, 186
M uthukrishan, A . V , 527
M ySpace, 452,664-665
N
N arayndas, D., 387
National A ssociation for Stock C a r A uto
R acing (NASCAR), 260
National B iscuit, 44
National G eographic, 22-23
N aturaleza d e l bien, 102
N aughton, Keith, 577
N ecesidad(es)
de seguridad y certeza, 119
del consum idor, 597
d e le g o , 119
experienciales, 553
fisiolgicas, 119
funcional, 552
sim blica, 552
sociales, 119
N edungadi, Prakash, 380-381
Negocio d e bienes, 188
N egocio d e m aterias prim as, 188
N eslin, Scott A ., 2 1 3 ,4 1 2
N estl, 4 6 8 ,6 1 7
New B ra n d W orld, A (BedburyX 673
N ew m an, Paul, 21 -22
N ew s C orporation, 414
N ike, 1 2 4 ,1 9 7 ,2 1 1 ,2 1 7
688
In d i c e
M ne N ations o f N orth A m erica, The

(G arreau), 589
Nivea, 1 0 9 ,6 0 6
N ivel
de beneficio principal, 3-4
d e marca corporativa, 448-450
de producto aum entado, 3-4
del producto, 3-4
esperado d e l producto, 3-4
potencial del prod u cto , 3-4
N o Lo g o (K lein), 52-53
N om bre d e m arca, 3 ,1 4 5 -154, 175
asociaciones d e marca y, 150-153
caractersticas lingsticas, 152
conciencia d e marca y, 147-149
diferenciado, distintivo, nico, 150
errores d e l nom bre, 153
fam iliaridad y significancia, 149-150
lincam ientos d e l nom bre, 147-153
problem as e n el registro d el, 180-181
procedim ientos p a ra d a r nom bre, 153-154
pronunciacin y escritura d el, 147-149
taxonom a d e Landor, 147
Nombres d e dom inio, 154
N ordstrom , 458
N orthcott, M ike, 504
N ueva econom a, 185
Nuevas asociaciones d e m arca, 281 -282
Nuevos m ercados, 570-572
N uevos productos, 490-494. Vase tam bin
Extensiones d e marca
aceptacin d e, 494-496
extensin d e m arca y, 510-511
opciones para, 284-285
N unez, M ara, 477
Nussbaum , Bruce, 5
O
O K eefe, Brian, 261
O L oughlin, Sandra, 13,517
O L oughlin, Sheryl, 461
O bsolescencia d e productos existentes,
580-581
O cean Spray, 500
O fir.C hezy, 202-203
O gilvy & M ather, 350-351,562
O gvy, D avid, 245
O d Spice, 501-502
O ldsm obile, 553
Oliva, T eren ceA ., 4 0 9
Olive, D avid, 423
O livetti, 31
Oportunidades d e u so , 566-568
O racle, 17
O rganizacin basada e n la marca, 338-339
O rganizacin Internacional del T rabajo, 53
O rganizacin M undial d e A duanas, 148
O rganizacin M undial d e la Salud, 148
Organizaciones
desarrollo d e marca d e las, 21 -23
diseo y estructuras, 342-345
proceso d e com pra, 14
program as d e m arketing global, 6 2 2
Organizaciones sin fines d e lucro, 22
O rw all, Bruce, 303
O utpost.com , 56
P
f b st B lue R ibbon, 561
Pas de origen/reas geogrficas, 280,285-288
marca N ew Z ealand W ay (ejem plo),

286-297
Waterford W edgwood PLC, 288
Palmeri, C hristopher, 557
Pan W onder, 551
Pan, Yigang, 627
Panati, C harles, 165
Parasuram an, A., 654
Park, C . W han, 2 9 4 -2 9 5 ,5 2 5 ,5 5 2 -5 5 3
Park, C h a n S u,412
Park, Se-Bum , 177
Park, T uri, 287
Parpis, Eleftheria, 285
Parsons, Jay, 245
Participacin d e m ercado, 322
Participacin m ental, 63
Patentes, 9
Patrocinadores corporativos, 312-313
Patrocinio olm pico, 281
Pedigree, 125
Peppers, D on, 190-191
Pepsi-Cola, 6 ,1 0 0 -1 0 1 ,1 4 4 -1 4 5 ,4 1 3
Pequeas em presas, 660-663
Percepciones d e l consum idor acerca del
precio, 200-203
Percepciones d e l consum idor, 372
Percy, Larry, 2 4 2 ,5 5 3
Perfil d e riesgo, 322
Perfil y tam ao del cliente, 320
Peridicos, 2 3 7 ,2 4 5 -2 4 6
Perrier, 11,485
Perry, M ichael, 421
Persistencia gerencial, 33
Personajes, 157-159
beneficios d e, 158-159
pensam iento creativo/estratgico para,
162-163
precauciones en , 159
Personalidad d e la m arca corporativa,
452-453
Personalidad d e la m arca, 6 6 -67,326,
369-370
personalidad d e la marca corporativa,
452-453
Personalizacin d e l m arketing, 188-194
m arketing d e perm iso, 192-194
m arketing d e uno a u n o , 190-191
m arketing experiencial, 188-190
Personalizacin masiva, 196-197
Personas
asociaciones c o n la im agen corporativa,
457
desarrollo d e m arca para, 21 -23
respaldo d e una celebridad, 304-309
Perspectiva de categorizacin, 523-525
Pessem ier, Edgar, 405
Peterson, R obin T., 377
Philip M orris, 203-205
Philips C onsum er Electrics, 472
Phillips, C arol B .,383
Piccolo, G in a, 493
Pillsbury, 336
PIM S (Im pacto e n las utilidades d e la
estrategia d e marketingX 235
Pine, B. Joseph, 188
Pitt, L. F., 344
Plan G A M E (objetivo, actividad, medicin,
evaluacin), 337
Planters, 408
Planting, Sasha, 301
Pom erantz, Dorothy, 557
Poniewozik, Jam es, 497
forsche B oxster, 3 7 5 ,3 7 9
R>rtafolio d e m arcas, 4 1 ,4 3 4 ,4 3 9 ,5 0 0
adquisicin d e nuevos clientes, 574-575
f u s t e s a , 572-581
com unicaciones d e m arketing, 575
g e m p lo d e Ford, 442-443
estrategias d e m igracin, 572-574
extensiones d e m arca/submarcas, 575-576
flanqueadoras, 440-443
funcin d e las marcas en , 442
marca d e prestigio d e alta categora,
443-446
marca econm ica d e nivel bsico, 443
nuevos puntos d e distribucin, 576
obsolescencia d e productos existentes,
580-581
portafolio ideal, 444-445
retiro d e marcas, 577-580
vacas d e dinero, 443
Rjrter, M ichael, 196
Risibilidad d e com unicacin, 115
R isibilidad d e se r protegido, 143-144
Risibilidad d e sustitucin d e la marca, 387
Risibilidad d e sustitucin, 387
R isibilidad d e transferencia, 142-143
R a c io n a m ie n to . Vase Posicionam iento de
marca
R a c io n a m ie n to d e marcas, 9 8 ,6 7 1 . Vase
Bm bln Lincam ientos de
posicionam iento
conceptos bsicos, 98-99
conflictos en , 341
definicin d e, 98
identificacin y establecim iento, 38-39,
98-110
m ercado objetivo, 99-104
naturaleza d e la com petencia, 104-106
posicionam iento global d e la marca, 607
program a d e m arketing y, 131
puntos d e paridad/diferencia, 107-110
R a c io n a m ie n to poltico, 118-119
Rjstm arketing, 197-198
R jstura defensiva, 120
R jtencial d e crecim iento, 322
Rjw ell, M artha C ., 385
Rjw erB ook, 150
PowerGrid, 394-395
PQ M edia, 254
Prcticas anticorporativas, 53
Prcticas C ontables G eneralm ente A ceptadas
(G A A P ),428
Precio d e ecualizacin, 412
P re d o s b a p s to d o s lo s d a s, 2 0 ,2 1 0 -2 1 3
Precios d e productos, 208-209
Predominio
corporativo, 467
de la marca, 467
equivalente, 467
m ixto, 467
Prem ier Industrial C orporation, 647
Premios, 280
Prem ios EFFIEs, 2 3 9 ,2 4 3 -2 4 4
Pressler, Paul, 437
Principio
de concordancia, 468
de contabilidad, 428
de diferenciacin, 466
de la variabilidad d e codificacin, 269
de prom inencia, 467
de relevancia, 466
de sim plicidad, 465
Pringle, H am ish, 657
NDICE
Privatizacin, 185
problem as e n marcas registradas, 180-181
Procedim iento d e reconocim iento de
recursos, 4 1 6
Proceso d e apalancam iento. Vase tam bin
Asociaciones secundarias d e marca
apalancam iento d e o tra entidad, 116
conceptualizacin d e, 281 -284
conocim iento d e marca existente, 282-283
lineam ientos para, 283-284
m arketing g lobal, 595-596
nuevas asociaciones d e marca, 281 - 2 8 2
Proceso d e inferencia, 283
Proceso d e transferencia d e im agen, canales
de distribucin com o, 288
Procter & G am ble, 3 ,1 4 ,4 4 -4 5 ,1 2 0 ,
1 9 6 -1 9 7 ,2 1 0 -2 1 3 ,2 2 4 ,2 6 5 ,3 4 4 -3 4 5 ,
5 5 0 ,5 7 8 -5 7 9 ,6 0 2 ,6 1 4 ,6 4 4 -6 4 5
Produccin, econom as d e escala en , 592
Producto(s), 644
atributos, beneficios o actitudes, 453-457
de ah a tecnologa, 13-17,619,649-652
de em presa a em presa, 619
de i m a ^ n d e prestigio, 619
de im itacin, 513
de m aterias prim as, 11
de u so variante, 569
definicin, 3 ,6 3 3
industriales, 645-649
marcas frente a , 3-5
nivel aum entado d e producto, 3-4
nivel d e beneficio principal, 3 -4
nivel d e producto g enrico, 3-4
nivel esperado d e producto, 3-4
nivel potencial d e producto, 3-4
y servicios en lnea, 19-21
Profundidad d e la conciencia, 6 1 ,7 7
Program a d e com unicaciones integradas de
m arketing (C1M), 267-272
cobertura, 268
com plem entariedad, 269-270
concordancia, 269
contribucin, 268
costo, 271
criterios d e eleccin, 271 -272
criterios para, 267-271
d s e o final e im plem entacin, 272
opciones de evaluacin, 271
prioridades y equilibrios, 272
valor capital d e la marca, 274-276
versatilidad, 2 7 0
Program a d e m arketing, 280
ajustes a , 469-470
alineacin ascendente/descendente, 668
cam paas d e im agen corporativa, 470-472
cam paas d e lnea d e marca, 472-473
extensiones d e m arca, 498,521-522
inversin en , 318
para u na marca fuerte, 642-643
posicionam iento d e marca y, 131
prioridades futuras d e la marca, 667
programa p tim o d e m arketing, 522
refuerzo d e las marcas co n , 551 -558
uniform idad en , 596
ventajas d e costos e n program as globales,
3 -5 9 4
Programas d e frecuencia, 198
Programas d e lealtad, 198-199
Programas d e m arketing d e marcas
apalancam iento d e asociaciones
secundarias d e m arca, 40
elem entos d e la m arca, 40

estandarizacin frente a adaptacin,
9 -6 0 3
htegracin y apoyo d e la m arca, 40
planificacin e im plem entacin, 39-40
posicionam iento y, 131
Programas d e patrocinio. Vase M arketing
(fe eventos y patrocinio
froliferacin d e m arcas, 3 5 ,5 0 3 ,5 4 0
Promesa principal d e la m arca, 39
Prom inencia, 6 1 ,7 5 ,4 6 7
ftom inencia d e la marca, 6 0 -6 4 ,6 0 6
am plitud y profundidad d e la conciencia,
61
estructura de la categora d e productos,
62-63
im plicaciones estratgicas, 63-64
resum en d e, 64
Prom ocin, 11,256-259
al com ercio, 258-259
del consum idor, 257-258
extensiones d e m arca, 498
marcas globales, 615
problem as en , 257
prom ocin a l com ercio, 258-259
prom ocin del consum idor, 257-258
ventajas/desventajas d e la, 256-257
Promociones d e ventas, 256
Propagacin d e la activacin, 358
Propaganda, 264-266
Proposicin nica d e venta, 58,107-08
Proveedores d e experiencias, 188
Prueba R orschach, 362
Pruebas d e efectividad d e los mensajes
publicitarios, 243
Prystay, C ris, 611
Publicidad, 11,235-256
alianzas d e, 295
anuncios e n lnea, 249-250
cam paa ideal, 234
caractersticas d e los m edios, 237
colocacin del producto, 253
de choque, 56
de cooperacin, 216-217
de lugares, 252
d recta a l consum idor, 11
efectos d e, 238-239
fiiera d e l hogar, 252
infomerciales, 247-248
lugar, 252
m arketing interactivo, 248
m arketing m vil, 250-252
m edios im presos, 245-247
no tradicional, 252-253
obstculos en,
pelculas, aerolneas, bunges, otros sitios,
252-253
pista publicitaria, 275
p o r cadenas d e televisin, 35
p o r radio, 237,244-245
p o r video, 250-251
publicidad cooperativa, 216-217
publicidad n o tradicional, 252-253
publicidad transform acional, 68
punto d e com pra, 253-256
radio, 244-245
respuesta directa, 247-248
retro, 549
sitios W eb, 249
transform acional, 68
689
vallas publicitarias y carteles, 252

vnculos dbiles d e marca, 274
Publicidad televisiva, 236-243,276
efectividad d e, 243
lineam ientos para, 239-243
perspectivas futuras d e, 243
Punto d e v e n ta , 169-170,253-256
Puntos d e diferencia, 3 9 ,1 0 7 ,1 1 0
criterios d e deseabilidad, 114-115
criterios d e posibilidad d e entrega, 115
eleccin d e, 114-115
Puntos d e paridad com petitivos, 109
Puntos d e paridad d e la categora, 109
Purvis, Scott C ., 247
Q
Q S co res, 305-306
Q u, U 2 9 5
Q uaker O ats, 5
Q uelch, John, 338,539-541
Q uick, Rebecca, 293
R
Raghubir, Priya, 177
R a j.S . P.,203
R a ndall,T .,536
Rangaswam , Arvind, 409
Rao, A kshay R., 295
Rao, V ithala R., 427
R apaille, G . C ., 356-357
Rapoport, C arla, 617
Ratneshwar, S., 191
Raza, 66
Reaccin, 118,120-121
Reaudin, K aren, 477
Recaudacin d e fondos, 413
R echtin, M ark, 471
Reconocim iento d e marca, 54,374-375
Reconocim iento, 374-375
Recordacin, 375-378
sin ayuda, 375
Recuerdo d e la m arca, 54,375-378
idiom a y, 626-627
recuerdo categrico d e la marca, 380-381
Recuerdo d e las categoras d e la m arca,
380-381
Reddy, Srinivas K., 541
Redox, 578-579
Reeves, Rosser, 108
Reglas d e decisin, 55
Regulacin, 185
R eibstein, D., 536
Reintermeoliacin, 185
Relacin entre e l consum idor y la marca, 389
Relaciones c o n la marca, 6 0 ,3 8 6 -3 9 0
dim ensiones d e resonancia, 387
investigacin d e Foum ier, 388-390
lealtad d e com portam iento, 386
posibilidad d e sustitucin, 387
relacin entre consum idor y marca, 389
Relaciones corporacin/producto, 467
entidad nica, 467
predom inio corporativo, 467
predom inio d e la m arca, 467
predom inio equivalente, 467
predom inio m ixto, 467
Relaciones e n tre marca y producto, 4 3 4
Relaciones pblicas, 264-266
Relevancia, 114,318
690
In d i c e
Rendicin d e cuentas, 3 6-37,316-317

Rendim iento, 233
d e la inversin (ROI), 423-424,427
d e la inversin d e m arketing (ROM I), 317
Reposicionam iento d e la m arca, 568
Reputacin, 454-455
Reputaciones corporativas, 454-455
Reputation Q uotient, 4 4 9
Research International, 391
Resonancia, 6 1 ,7 6 ,6 0 6
Resonancia d e la m arca, 7 2 -7 4 ,7 9 ,3 3 0
apego actitudinal, 72
dim ensiones d e, 387
enfoque y, 78-79
lealtad d e com portam iento, 7 2 ,7 4
participacin activa, 72
sentido d e com unidad, 72-74
Respaldo d e celebridades, 304-309
lineam ientos para, 307
posibles problem as d el, 305-307
Respaldos, 2 8 0
Respuesta d irecta, 237 ,2 4 7 -248
Respuestas d e la marca, 6 0 ,6 7 ,3 8 3 -3 8 6
Retiro d e marcas, 577-580
Revisin del desarrollo d e marca, 340-341
Revisiones, 2 8 0
Revistas, 2 3 7 ,2 4 5
Reyes, Sonia, 303
Reynolds, T hom as J., 383
Richey, K eith, 17,452-453
Rickard, Leah, 105
Ries, A l, 507
Riesenbeck, H ajo, 622
Riesgo
de tiem po, 8
fh an ciero , 8
funcional, 8
poltico, 8
psicolgico, 8
social, 8
Riesgos e n las decisiones d e producto, 8
riesgo d e tiem po, 8
riesgo financiero, 8
riesgo fsico, 8
riesgo funcional, 8
riesgo psicolgico, 8
riesgo so cial, 8
Rifkin, G lenn, 563
Rigby, E lizabeth, 657
Ritson, M ark, 645
R iver W est, 579
Roberts, D an, 647
Roberts, John, 131
Roberts, Kevin, 35
Roberts, Paul, 335
Robertson, T hom as S., 3 5 9 ,6 1 5
Roddick, A nita, 476-477
R oedder Jo h n , Deborah, 532
Rogers, M artha, 190-191
Rolls-Royce, 190
Romn, M onica, 301
R om eo, Je a n B ., 5 3 2 ,5 3 7
Roney, M aya, 34
Rosen, Emanuel, 2 6 6
Rossiter, Jo h n R., 2 4 2 ,5 5 3
Rossm an, M arlene L ., 593
Rothenberg, R andall, 577
Ruekert, R obert W , 295
Rumba, 661
Russell, G ary J.,4 1 2
Rust, Rol and T ., 8 3-84,1 9 7 ,5 0 4 -5 0 5

Ruth, Ju lie A ., 294-295
S
Safe, G eorgina, 561
Safeway, 199
Sainsbury, 18,223
Salom an, A lan, 621
Sam sung, 258-259
Sam u, Sridhar, 295
Sanbonm atsu, D avid M ., 385
Saporito, B ill, 213
Satum , 2 6 7 ,4 5 8
Saunders, John, 462
Sawicka, M onika, 295
Sawyer, A la n G ., 203
Schiller, Zachary, 2 1 3 ,3 4 5
Schm eltzer, John, 579
Schm it, Julie, 461
Schm itt, B em d H., 142-143,188-189,526,
627
Schulm eyer, G erhard, 646
Schultz, D on E., 187
Schultz, Howard, 323
Schw artz, Barry, 505
Scott Paper, 507
Scrinivasan, V .,412
Scruggs, Randy, 426
Sealey, Peter, 505
Sears, 207
Segm entacin conductista, 9 9 ,1 0 2
Segm entos. Vase Segm entos d e m ercado
Segm entos culturales, 41,590-591
Segm entos d e m ercado, 1 5 ,4 1 ,9 9 ,1 0 2 ,
418-419,571
afroamericanos, 592-593
bases d e segm entacin, 99-103
m ercados regionales, 589-590
segmentacin p o r com portam iento, 9 9 ,1 0 2
segm entos culturales, 590-591
segm entos dem ogrficos, 590-591
Segm entos regionales d e m ercado/
regional izacin, 589-590
Seguim iento
de la m arca corporativa (de familia),
326-327
g o b a l, 327-329
producto-m arca, 325-326
visual, 375
Seguridad, 69
Segway, 491,494-495
S cinfdd, 243
Seldin, Larry, 82-83
Sellers, Patricia, 555
Seltm an, K ent, 335
Sentimientos hacia la marca, 6 8 -6 9 ,3 3 0
aprobacin social, 70
autoestim a, 70
calidez, 69
diversin, 69
em o d n , 6 9
m arketing so cial corporativo, 474
resumen, 71
seguridad, 69
Sentim ientos, 6 1 ,7 6 ,7 8 . Vase tam bin
S erv id o a l cliente, 648
S erv id o d e entrega nocturna, 112-113
Servido/em presas d e servicios, 188,619,
652-655
desarrollo d e m arca para, 15-17
Serwer, A ndy, 651

Sharpe, A shleye, 657
Shim p, Terence A ., 203
Shocker, A lie n D., 294-295
Shugan, Steven M .,2 1 6
Sibilantes, 153
Siegel, Robert, 561
Siem ens, 646-647
Significado d e la m arca, 60,65-6 7 ,4 9 9 -5 0 1
dilucin d el, 510
Significado secundario, 181
Significancia, 141
Silk, A l, 205
Smbolos y logotipos, 3 ,1 6 ,2 3 ,1 5 5 -1 5 7
Simester, D uncan, 203
Similitud e n las caractersticas del producto,
525
Sim n, C arol J 4 1 8 ,5 3 7
Sim n, Hermann, 621
Simonin, B em ard L ., 294-295
Simonson, A lex, 142-143,179-180
Singapore A irlines, 298,652-653
Sinha, Indrajit, 203
Sistema d e adm inistracin d e l valo r capital
d la m arca,4 1 ,3 1 6 ,3 3 3 -3 4 8
adm inistracin d e socios d e m arketing,
348
diseo y estructuras organizacionales,
342-345
establecim iento d e, 333
estatutos d e l valo r capital d e la marca,
333-336
informe d e l valo r cap ital d e la m arca,
336-339
responsabilidades respecto a l valo r capital
de la marca, 339-342
Sistem a d e m edicin d e l valor cap ital d e la
m arca,4 1 ,6 4 0
estudios d e seguim iento, 325-333
rendicin de cuentas y, 316-317
Sitios W eb, 3 0 ,2 4 9
SKU (nm ero asignado d e inventarioX 503,
540
Sloan, A lian, 573
Sm eltzer, L arry R., 467
Smith, D aniel C . 5 2 7 ,5 3 2
Smith, E than, 255
Smith, R obert E., 295
Snoddy, R aym ond, 509
Snuggle, 608-609
Sobreprecio, 321
Sociedades corporativas, 28
Socios/sociedades d e marketing, 2 1 5 ,3 4 8
Solomon, M ichael R., 553
Somm erville, Q uentin, 509
Sood, Sanjay, 5 2 6 ,5 3 0 -5 3 1 ,5 3 3 ,5 3 6 -5 3 7
Soporte y cooperacin d e l com ercio, 89
Southwest A irlines, 15,18-19
Spiegelberg, R upert, 577
Srinivasan, V., 409
Srivastava, Raj K , 295
Srull, T hom as K , 359
Staelin, R ichard, 89
Stanley, T .L ., 4 7 1 ,5 5 7
Starbucks, 323-324
State Farm, 260
Stengel, Jim , 243
Stiansen, Sarah, 363
Stiving, M ark, 203
Stuart, John, 5
Suave, 499
Subaru, 108-109
NDICE
Sullivan, A llanna, 105
Sullivan, M ary W., 418,532
Superioridad com petitiva, 320
Superioridad d e la marca, 68
Supphellen, M agne J., 361
Surtido d en tro d e la categora, 291
Surtido e n m ltiples categoras, 291
Sustentabilidad, 115
Swait, Joffie, 4 12
Swann, Je n e , 180
Swanson, Scott, 335
Swasy, A lecia, 213
Swatch, 2 9 3 ,2 9 6
Swyngedouw, Patrick, 427
Symonds, W illiam C ., 555
T
Tannenbaum , Stanley L., 187
Tansuhaj, P., 294-295
Taquistoscopios (T-scopes), 375
Tareas
de com paracin, 363
de com pletar, 363
de interpretacin, 363
Tarjeta d e crdito Virgin, 242
Tauber, Edward, 4 9 1 ,5 1 3 ,5 1 8
Tavassoli, N ad er T , 627
Taxonom a d e Landor, 147
Taylor, A lex, ID, 577
Taylor, D avid, 372
Tcnica d e pronstico D elphi, 416
Tcnicas d e investigacin cualitativa,
129-130,354-374
asociaciones libres, 355-360
desventajas d e, 3 7 4
investigacin d e arquetipos, 356
mtodos experienciales, 370-373
personalidad d e la marca y valor, 369-370
tareas d e com paracin, 363
tareas d e com pletar, 363
tareas d e interpretacin, 363
tcnicas d e investigacin p o r m etforas de
Z altm an (ZM ET), 365-368
tcnicas proyectivas, 360-362
Tcnicas d e investigacin cuantitativa, 130,
374-390
conciencia d e m arca, 374
correcciones p o r adivinar, 378-379
im agen d e m arca, 379-383
im plicaciones estratgicas, 379
reconocim iento, 374-375
recordacin, 374-378
Tcnicas proyectivas, 360-362
Tellis, G erard L ., 3 1 ,3 3
Temas, 143
Tem plin, N eal, 3 67,471
Terhune, C h ad , 10 1
Tesco, 1 8 ,1 9 2 ,2 2 3 ,6 5 6 -6 5 7
T hom as, Dave, 305
Thom as, M anoj, 203
Thom pson, D ebora Viana, 504-505
Thom pson, M arjorie, 657
T hom hill, Jo h n , 581
Tchtel, M att, 107
Tickle, Patrick, 17
Tiendas d e especialidad, 212
Tiendas propiedad d e la com paa, 217-218
Tm e-Life, 88
Tipos d e marcas, clasificacin d e, 463
Tischler, L inda, 190-191
Tkacik, M aureen, 145
T-M obile,405
Tobins Q , 427-428
Todd, Heather, 101
Tomadores d e precios, 202
Tommy Hilfiger, 571-572
Tortugas N inja A dolescentes M ulantes, 304
Toscani, O liverio, 168
Toy, Stewart, 471
Tram pa e n la extensin d e lnea, 507
360 D egree B rand Stewardship (O gilvy &
Mather), 350-351 3 M , 453,456-157
Tremor, 265
T ropicana,61-62
Trout, Jack, 2 9 -3 0 ,5 0 7
Tryer, Kathy, 471
Tucker, B ill, 563
Tucker, E lizabeth, 535
Tulving, E ndcl, 359
Tungate, M ark, 560
Tupperware, 213-214,597
Tybout, A lice M ., 339
Tyson, Diane, 444-445
U
Ubicaciones geogrficas, 2 5 -2 6 ,4 1 ,9 9 ,
285-288,615
Ulrich, K , 536
Ulrich, Law rence, 347
Underwood, 31
Underwood, R yan, 81
L heeda B iscuits, 44
Lhilever, 490,580-581
I h ite d P arcel Service, 620-621
Urbans, Jo e l E., 203
U RLs (Localizadores U niform es de
Recursos), 154-155
USAirways, 113
U surpacin ciberntica, 180
V
Vacante (m inorista), 187
Vacas d e dinero, 332
Vallas publicitarias y carteles, 252
Valor capital d e la extensin, 512-513
Valor capital d e la marca basado e n e l cliente
(V CM BC), 4 8 -5 1 ,9 8 . Vase tambin
Construccin d e la m arca; Valor
capital d e la marca global basado en
el cliente
conciencia d e m arca, 54-56
conocim iento d e la marca, 4 8 -4 9 ,5 1 -53
definicin d e, 48
efecto diferencial d el, 48-49
g em p lo d e Rolex, 135
fiientes d e, 53-59
im agen d e la m arca, 56-59
lineam ientos tcticas, 638-642
m rgenes y, 88-89
respuesta al m arketing, 48-49
resum en d e, 636-638
valor cap ital d e la marca com o puente,
49-51,392
valor cap ital d e la marca global b asado en
el cente, 605-606
valor d e l cliente, 79-86
ventajas d e m arketing d e las m arcas
fuertes, 88-91
Valor capital d e la marca basado e n el
consum idor
dinm ica d e la m arca, 390-391
691
Equity E ngine, 391-392

m odelo d e pirm ide, 60
m odelo V C M B C y, 392
m odelos integrales d e, 390-392
Valor cap ital d e la marca corporativa, 4 4 9
Valor cap ital d e la marca global basad o e n el
cliente, 605-606,607-625
apalancam iento d e los elem entos de
la m arca, 624-625
asociaciones d e marca, 615-618
com unicaciones integradas de
m arketing, 613-615
construccin d e marca, 609-612
control global y local, 622-623
estandarizacin frente a adaptacin,
618-622
estrategia d e fijacin d e precios,
620-622
estrategia d e producto, 619-620
idiom a y recuerdo d e la m arca,
626-627
infraestructura d e m arketing, 612-613
lineam ientos operables, 623-624
m ercados desarrollados frente a
m ercados e n v as d e desarrollo, 6 0 9
prom ocin y patrocinio, 615
sim ilitudes y diferencias en , 608-609
sistem a d e m edicin d e l valo r capital
d e la marca global, 624
sistem a d e m edicin para, 624
Valor cap ital d e la m arca Sim n y Sullivan,
418
Valor cap ital d e la m arca, 1 6 ,8 3 ,2 8 4 . Vase
tam bin M arketing
adm inistracin a travs del tiem po,
4 1 ,6 4 0 -6 4 2 ,6 6 8
apalancam iento d e l conocim iento
secundario d e una marca, 4 0 ,2 8 0
basado en el cliente, 48-51
beneficios d e, 8 8 ,4 0 3
com o direccin para e l futuro, 51
com o puente, 49-51
com o reflejo d e l pasado, 49-51
concepto d e, 37-38
conciencia d e m arca y, 54-56
construccin d el, 638-639,666-667
coordinacin d e m edios para,
274-276
crecim iento y sustento, 41
definicin d e la estrategia y, 41
estrategia d e precios y, 201 - 2 0 2
extensiones d e m arca y, 512-514
finanzas y, 427-428
fortalecim iento d e u n a m arca, 51 -53
fronteras geogrficas, culturas y
segm entos d e m ercado, 4 1
fuentes d e, 53-59,636-637
im agen d e la marca y, 56-59
m edicin d e, 3 1 6 ,6 3 9 -6 4 0 ,6 6 7
modelo d e A aker, 670-672
proteccin d e las fuentes d e, 550
responsabilidades organizacionales,
339-342
resultados d e, 403-404,637-638
supervisin d e, 339-342
valo r capital d e la marca corporativa,
449
valo r capital d e l cliente com parado
con, 84-86
Valor capital d e l cliente, 81 -84
Blattberg y colegas, 81 -82
definicin d el, 81
692
In d i c e
K u m ary colegas, 84
m axim izacin d el, 82-83
Rust, Z eitham l y Lem on, 83-84
valor capital d e la m arca fente a , 84-
86
V alor d e la relacin, 84
Valor d e m arca, 1 0 ,5 1 4 . Vase tam bin
Enfoques d e valuacin
Valor d e op ci n d e las m arcas, 85
Valor d e parte, 409,411
Valor d e l cliente
adm inistracin d e relaciones c o n el
d ie n te (CRM ), 79-80
creacin d el, 79-86
valor capital d e l cliente, 81 -86
Valor ju sto , 428
Valor para e l accionista, 8 3,322-323
Valor vitalicio d e l clien te (V TV C ), 81
Valores corporativos, 460-461
Valores principales d e la marca, 341
Valores, 458-461
Van Stolk, Peter, 80-81
Varadarajan, P. R ajan, 473
Vass, Kevin E., 294-295
Vendedores m inoristas, 1 7 -1 8 ,2 1 6 ,6 1 9 ,
655-660
acceso, 2 9 0
atm sfera d e la tienda, 290
com o interm ediario, 86
dim ensiones d e la im agen d e marca,
290-291
im agen d e, 288
precio y prom ocin, 290-291
resistencia a las extensiones de
marca, 503-505
surtido dentro d e la categora, 291
surtido e n m ltiples categoras, 291
\fenkatesh, R .,295
Ventaja com petitiva sustentable, 58,107-108
Ventajas d e aprendizaje, 5 4 ,4 0 6
Ventajas d e la consideracin, 5 4 ,7 6 ,4 0 6
Ventas personales, 266

Versatilidad, 270
VF, 440-441
Vibes M edia, 251
Visa, 117-118,310
Visitas del cliente, 371-372
Vivaldi Partners, 3 0 ,3 4
\fodafone, 608
Volkswagen, 79,576-577
Nblvo, 53
w
Wal-Mart, 1 8 ,2 0 -2 1 ,1 9 6
Walton, Sam, 20-21
Wansink, Brian, 176-177,569
W am aco, 289,292-293
Warner, Fara, 163,471
Warner, M elanie, 461
W arner-Lambert, 373
Warren, Susan, 2 8 7 ,3 5 7
W asserman, T odd, 573
Waterford W edgwood PLC, 288
Watkins, Steve, 579
W atson, G . L .,3 6 5
Web M arketing A ssociation, 28
Weber, Joseph, 563
Weber, Lauren, 13
Webster, Frederick E., Jr., 15
Webster, Sarah A., 443
W ehling, R obert L .,602
Weil, G illes, 594
W eingold, M ichael, 385
Weitz, Barron A., 2 0 3 ,5 2 7
Welch, D avid, 3 4 7 ,5 7 7
W ddbond A dhesives, 78
W ells, M elanie, 509
Wendys, 305
Wensley, R obin, 203
W hitm an, Janet, 251
Wilber, C aroline, 101

W lk ie, W illiam L .,365
Williams, C arol J.,3 8 5
WOlman, John, 581
Wilson, 281
Wind, Yoram, 409
Winer, R ussell S., 2 0 2 -2 0 3 ,2 0 9 ,4 3 5
Winters, Patricia, 7
V to lt D ick, 4 9 6 ^ 9 7
W>1 Stephen, 113
W oolridge, Jane, 19
W right, Sharon, 560
Wrigley, 3 1 ,7 7
X
X erox, 72,436-437
Y
Yahoo!, 155,231
Yang, Z hilin, 377
Yankelovich Partners, 504
Yee, B lythe, 13
z
Zaltm an, Jerry, 365
cn icas d e investigacin p o r
m etforas d e Z altm an (ZM ET),
365-368
Zanna, M ark, 385
Z eien, A lfred, 554
Zeitham l, Valarie A ., 8 3 -8 4 ,6 5 4
Zelbier, W endy, 19,21
Zenor, M ichael J.,3 4 5
Z hang, Shi, 627
Z im a, 111
Z inn, Laura, 205
Administracin Estratgica de Marca

BRANDING
T e r c e r a
e d i c i n
K e v i n L a e K e l l e r _________
Este libro tra ta acerca de la s m arcas: por qu son im portantes y qu
representan para los consum idores. Ahora m s que n un ca, los productos
nuevos se deben lanzar con habilidad y la s m a rca s existentes se deben
a d m in istrar eficazm ente.
A pesar de que la s m arcas pueden representar activos intangibles in valu ab les,

crear y cu ltiva r una m arca fuerte supone d esafo s considerables. Por fortuna, el
concepto de valor cap ital de la m arca, la pieza fundam ental de este texto,
ofrece un punto de vista valioso y un comn denominador para interpretar los
posibles efectos y la s ven tajas y d esven tajas de la s diferentes estrateg ias y
t ctica s para la s m arcas.
A lo largo de la obra se presentan recuadros titulad o s La ciencia del desarrollo
de marcas, que ofrecen un tratam iento profundo de la s ideas y conceptos ms

van g u ard istas en el rea. C ada captulo incluye un apartado titulado Enfoque
de marca, donde se presentan estudios de caso que exploran con detalle tem as
especfico s relacionados con el desarrollo de m arca.
Por ltim o, se presentan numerosos ejemplos y m s de cien Informes de
desarrollo de marca que ofrecen exm enes m inuciosos de tem as o m arcas

seleccionados.
Para obtener mayor inform acin sobre el tem a, visite:
www.pearsoneducacion.net/keller
PEARSON
ca
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ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE MARCA

Kevin Lane Keller

R oberto G arza-C astilln C an t

Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico

M x ic o A rg e n tin a B rasil C o lo m b ia C o s ta R ic a C h ile E c u ad o r

Pablo M iguel G uerrero Rosas

M a n u fa c tu rin g B u y e r: D iane Peirano

ISBN 10: 970-26-1284-5

P a rte V : C r e c im ie n t o y s u s t e n t a b ilid a d d e l v a l o r c a p ita l

Todo puede tener una m arca?

Productos y servicios en lnea

Retos y oportunidades en el desarrollo de marcas

Aumento de los costos 36

Procesos de adm inistracin estratgica de m arca

Identificacin y establecimiento del posicionamiento de la marca 38

Crecimiento y conservacin del valor capital de marca

Preguntas para discusin

Orgenes histricos del desarrollo de marcas

Valor capital de la m arca basado en el cliente

Fortalecer una marca: el conocimiento de la m arca

Construccin de una m arca fuerte: los cuatro pasos

Sentimientos hacia la marca

Implicaciones de la construccin de la marca

Administracin de las relaciones con el el iente 79

Relacin entre el valor capital del cliente y el valor capital de la marca

Preguntas para discusin

Las ventajas de marketing de las marcas fuertes

Identificar y establecer el posicionam iento de la m arca

Puntos de semejanza y puntos de diferencia

Definir y comunicar el marco de referencia competitivo

Establecer puntos de semejanza y de diferencia

Actualizar el posicionamiento con el paso del tiempo 117

Desarrollo interno de la m arca

Posicionamiento de la marca y programa de marketing de soporte

Preguntas para discusin

Auditora de la marca Rolex

Criterios para elegir los elem entos de la m arca

Integracin de todos los elem entos

Consideraciones jurdicas del desarrollo de marca

Nuevas perspectivas en m arketing

htegracin de programas y actividades de marketing

Unificacin de los nuevos enfoques de marketing

Calidad y valor percibidos

Estrategia de fijaci n de precios

Percepciones del consumidor acerca del precio 200

Preguntas para discusin

Estrategias de marca privada y respuestas

El nuevo entorno de los medios 231

Ventas personales 266

Uso de los criterios de eleccin de CIM 271

Preguntas para discusin

Coordinacin de medios para construir

Conceptualizacin del proceso de apalancam iento

Creacin de nuevas asociaciones de marca 281

Pas de origen y otras reas geogrficas

Desarrollo de m arcas conjuntas

Problemas potenciales 305

Preguntas para discusin

En busca del oro corporativo en las Olimpiadas

La nueva rendicin de cuentas

A qu dar seguimiento 325

Responsabilidades referentes al valor capital de la marca

Preguntas para discusin