I EVALUACIN A DISTANCIA

I PRIMERA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Elabora un mapa conceptual sobre los procesos de la gestin del talento humano.

Gestin del talento humano

Admisin
de
personas

Aplicacin
de
personas

Compensaci
n de
personas

Reclutamien
to

Diseo de
beneficios

Remuneraci
n

Seleccin
de cargos

Evaluacin
del
desempeo

Programas y
servicios de
cambio

Desarrollo
de
personas

Entrenamient
o

Mantenimien
to de
personas

Disciplina
Higiene
Seguridad
Relaciones
con los
sindicatos

Monitoreo
de
personas

Bases de
datos
Sistema de
informacin
general

ACTIVIDAD N2

CONCEPTO DE LA SOCIEDAD Y EL DERECHO?

El hombre es un ser social, est inmerso en la sociedad desde que nace hasta que
muere. Pero resulta difcil dar una definicin exacta de la sociedad, por eso
presentaremos primero algunas definiciones:

Reunin permanente de personas, pueblos o naciones que conviven y se

relacionan bajo unas leyes comunes"

Agrupacin de individuos con el fin de cumplir las finalidades de la vida

mediante la cooperacin mutua"

Es un gran nmero de seres humanos que obran conjuntamente para

satisfacer sus necesidades sociales y que comparten una cultura comn"

Sistema o conjunto de relaciones que se establecen entre los individuos y

grupos con la finalidad de constituir cierto tipo de colectividad, estructurada en
campos definidos de actuacin en los que se regulan los procesos de
pertenencia, adaptacin, participacin, comportamiento, autoridad, burocracia,
conflicto y otros"

Consideramos ms apropiada la definicin que da Richter, porque en ella se

distingue mejor la sociedad del grupo, pues este ltimo comprende solo una
parte de la sociedad y tambin porque la cultura de una sociedad es ms
amplia que la de una persona o la de un grupo

Reglas que prohben o hacen obligatorios ciertos tipos de conducta bajo la

amenaza de aplicar una pena.

Reglas que exigen indemnizacin a aquel que daa de ciertas maneras.

Reglas que especifican qu es lo que se tiene que hacer para otorgar

testamentos y celebrar contratos u otros acuerdos que confieren derechos y
crean obligaciones.

Tribunales que determinan cules son las reglas y cundo han sido
transgredidas, mismos que fijan el castigo a aplicar o la compensacin a pagar.

Una legislatura que hace nuevas reglas y deroga las anteriores.

La palabra derecho proviene del trmino latino directa, que significa lo que
est conforme a la regla. El derecho se inspira en postulados de justicia y
constituye el orden normativo e institucional que regula la conducta humana en
sociedad. La base del derecho son las relaciones sociales, las cuales
determinan su contenido y carcter. Dicho de otra forma, el derecho es un
conjunto de normas que permiten resolver los conflictos en el seno de una

sociedad.Reglas que prohben o hacen obligatorios ciertos tipos de conducta

bajo la amenaza de aplicar una pena.

Reglas que exigen indemnizacin a aquel que daa de ciertas maneras.

Reglas que especifican qu es lo que se tiene que hacer para otorgar

testamentos y celebrar contratos u otros acuerdos que confieren derechos y
crean obligaciones. Tribunales que determinan cules son las reglas y cundo
han sido transgredidas, mismos que fijan el castigo a aplicar o la compensacin
a pagana legislatura que hace nuevas reglas y deroga las anteriores.

ACTIVIDAD N3

La importancia de la asignatura de direccin de personal II:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la

organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron

de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la

organizacin funcione

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa.

Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de

comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver

los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con
un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y
provoque problemas no colaterales.

Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se

antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

ACTIVIDAD N4
Quin debe evaluar el
desempeo?

Autoevaluaci
n del
desempeo

El gerente
El Empleado y el
Gerente

Equipo de
trabajo

Evaluacin 360

El empleado
es
responsable
de su
desempeo
del monitoreo,
con la ayuda
del superior.

En la mayora
de las
organizaciones,
corresponde al
gerente la
responsabilida
d de lnea por
el desempeo
y por la
evolucin y
comunicacin
de los
resultados
constante de
los resultados
desempeo de
los
subordinados
y por la

Aqu esta el
involucramient
o del
individuo y el
gerente o el
superior
en la
El empleado
y
evaluacin
el gerente es
una tendencia
muy corriente.

El equipo de
trabajo
evaluacin el
desempeo de
los miembros y
programa con
cada uno de
ellos las
medidas
necesarias
para mejorar.

Es la
evaluacin
circula del
desempeo en
las que
participan
todas las
personas que
tiene alguna
participacin
con el
evaluado.

ACTIVIDAD N5

LOS METODOS TRADICIONALES

Los mtodos de evaluacin de manera general se utilizan de acuerdo a las

caractersticas del personal implicado (gerentes, gestores, vendedores, secretaria del
tipo de actividad que desarrolla la empresa para que as arroje resultados efectivos,
entre los cuales vemos los siguientes.

METODO DE ESCALAS GRAFICAS

ideas el desempeo de las personas empleando factores previamente definidos

graduados, permite neutralizar la subjetividad y los prejuicios de parte del evaluador,
ya que los resultados se dan a travs de expresiones numricas por medio de

tratamientos estadsticos o matemticos; de este tipo de evaluacin podemos resaltar

tres someted calificaciones
PRO:
a. facilidad de planeacin y construccin del instrumento de evaluacin.
b. simplicidad y facilidad de comprensin utilizacin.
c. visin grafica y global de factores de evaluacin involucrados.
d. facilidad en comparacin de los resultados.
CONTRAS:
a. rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluacin.
b. produce efecto generalizador (efecto del halo).
c. falla por la categorizacin y homogenizacin de las caractersticas individuales.
d. 4evala solo el desempeo anterior

METODO DE ELECCION FORZOSA

Nace durante de la 2 guerra mundial en estados unidos como mtodo para escoger
los oficiales que deban ser promovidos y as evitar el efecto. Mas adelante fue
implementado en otro tipo de empresas; este mtodo consiste en evaluar el
desempeo de las personas por medio de frases alternativas que describen el tipo de
desempeo individual; cada bloque est conformado por un grupo de dos, tres o ms
preguntas donde el evaluado est obligado a elegir una o dos de ellas, por eso se
llama eleccin forzosa las frases Luego de aplicadas son tabuladas y aplicado un
proceso estadstico que buscan comprobar si se ajustan a los criterios exigidos por la
empresa. Este mtodo proporciona ventajas como:

Pros

1. evita el efecto de generalizacin (efecto halo) en la evaluacin.

2. reduce la influencia personal del evaluador, es decir, la subjetividad

3. no requiere entrenamiento de los evaluadores para aplicarlo

Contras

1. complejidad para la planeacin y construccin del instrumento

2. no proporciona visin general de los resultados de la evaluacin

3. no genera retroalimentacin de datos ni permite comparacin

4. no permite obtener conclusin de los resultados

5. ninguna participacin activa del evaluado

INVESTIGACIN DE CAMPO: Es uno de los mtodos tradicionales ms

completos de evaluacin de desempeo. Se basa en el principio de la
responsabilidad de lnea y funcin de Steffi, en el proceso de evaluacin de
desempeo. Requiere entrevistas con un especialista de evaluacin (Steffi) y
los gerentes de (lnea) para, en conjunto evaluar el desempeo de los
respectivos empleados.

De ah el nombre de investigacin de campo a partir de la entrevista con cada

gerente, el especialista diligencia un formulario, para cada empleado evaluado.

El mtodo se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluacin inicial,

entrevista de anlisis complementario, planeacin de las medidas y
acompaamiento posterior de los resultados.

Pros

Implica responsabilidad de lnea (el gerente evala) y funcin de Steffi (el DRH
asesora en la evaluacin de desempeo.

permite planear acciones para el futuro (programas de entrenamiento,

orientacin, etc.).

Hace nfasis en el mejoramiento del desempeo y en la consecucin de

resultados.

proporciona profundidad en la evaluacin de desempeo

permite una relacin provechosa entre el gerente de lnea y el especialista de
Steffi.

Contras

costo operacional elevado, por requerir asesora del especialista.

proceso de evaluacin lento y demorado.

poca participacin del evaluado.

Mtodo de los incidentes crticos: Es un mtodo tradicional de evaluacin de

desempeo bastante sencillo, basado en las caractersticas extremas (incidentes
crticos) que representan desempeo muy positivo (xito) o muy negativo (fracaso).
El mtodo no se ocupa del desempeo normal, sino de los desempeos positivos o
negativos excepcionales. Cada factor de evaluacin de desempeo se transforma en
incidente crtico o excepcional, para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada
empleado.

Pros

Evala el desempeo excepcionalmente bueno o el excepcionalmente malo.

Destaca los aspectos excepcionales del desempeo. Las excepciones

positivas deben ser realzadas y aplicadas, mientras que las excepciones negativas
se deben eliminar o corregir.

Mtodo de fcil montaje y utilizacin.

Contras

No se ocupa de los aspectos normales del desempeo.

Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeo. De ah su carcter
tendencioso y su parcialidad.

ACTIVIDAD N06

Etapas de la evaluacin por

objetivos

Formulacin de
objetivos
consensuales

Es el primer
paso de EPPO.
Un objetivo es
una declaracin
del resultado
que se desea
alcanzar en un
determinado
periodo.

Compromiso
personal frente
a la
consecucin
de los
objetivos
conjuntamente

Es el segundo
paso de la
EPPO. Es
imprescindible
que el evaluado
acepte
plenamente los
objetivos y se
comprometa a
alcanzarlos;
esta es

Negociacin
con el
gerente
sobre la
asignacin
de los
recursos y
los medios
necesarios
para

Es el tercer
paso del
EPPO.
Despus de
lo
establecido
el
compromiso
personal, y a
partir de los
objetivos
consensuale
s, el paso
siguiente es
definir los
recursos y
medios
necesarios
para

Desempeo
es el
comportami
ento del
evaluado
para
conseguir
los
objetivos

Es el
cuarto
paso del
EPPO.
Aqu
reside el
aspecto
principal
del
sistema.
El
desempe
o es la
estrategia
personal
escogida
por el
individuo
para
alcanzar

Monitoreo
constante
de los
resultados
y
comparaci
n con los
objetivos
formulados

Es el
quinto
paso del
EPPO. Es
la
verificaci
n de los
costosbeneficios
involucrad
os en el
proceso

Retroalimen
tacin
intensiva y
evaluacin
conjunta
contina

Es el sexto
paso del
EPPO.
Mucha
informacin
de retorno
y, sobre
todo,
soporte de
comunicaci
n para
reducir la
disonancia
e
incrementa

II SEGUNDA EVALUCION A DISTANCIA

ACTIVIDAD N7

1.-ELABORA UN MAPA CONCEPTUAL DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

Desarrollo organizacional

Es

Una actividad a largo plazo apoyada por la alta direccin para mejorar los
procesos de solucin de problema y renovacin organizacional,
particularmente atraves de un eficaz diagnstico de colaboracin y
administracin de la cultura organizacional ( con nfasis especial en los
equipos formales de trabajo, equipos culturales intergrupales ).

Proceso del desarrollo

organizacional

Tcnicas del desarrollo

organizacional

Entrenamiento de la
sensibilidad

Diagnostico

Intervencin

Refuerzo

Anlisis transaccional
(AT)

Desarrollo de equipos
Se da a
partir de
la
investigac
in sobre
la
situacin
actual.

Intervenci
n para
modificar la
situacin
actual la
cual se
define y se
plantea
mediante

Esfuerzo
para
estabilizar
y mantener
la nueva
situacin
atreves de
la
retroalimen
Consultora de procesos

ACTIVIDAD N8

Cules son las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo?

Cuando hablamos de grupos y equipos, nos referimos a dos modelos que

sirven para distintos proyectos organizacionales. No es que uno sea mejor que
el otro. Cada modelo sirve para determinados propsitos y segn determinados
recursos que posea la organizacin.
Un grupo de trabajo son dos o ms individuos que trabajan en forma
independiente para alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al
lado del otro en el mismo departamento. Los comportamientos, formas de
trabajar, responsabilidad y liderazgo en un grupo son muy diferentes a los de
un equipo.
Un equipo es un pequeo grupo de personas con habilidades complementarias
que estn comprometidos con un objetivo en comn y una forma de trabajo
que sostiene la responsabilidad de cada uno. La mejor medida de un equipo es
entre 7 y 12 individuos. Los equipos de ms personas requieren de mayor
estructura y soporte, los equipos ms pequeos a menudo tienen dificultades
cuando alguno de sus miembros se ausenta.
. El grupo respalda los objetivos del lder. La responsabilidad del grupo radica
en cada individuo, la responsabilidad no es compartida. El liderazgo es
patrimonio de una sola persona, ms que el liderazgo compartido del equipo.
El grupo trabaja bajo un punto de vista dominante mientras que el equipo
persiste diferentes puntos de vista y las decisiones se realizan por consenso.
Los miembros de equipo tienen habilidades complementarias, comparten una
tarea en comn y tienen objetivos que definen ellos mismos (a diferencia del
grupo, cuyos objetivos los define el lder) para los cuales sus miembros tienen
responsabilidades individuales y compartidas.
Tienen una finalidad compartida y un claro entendimiento de lo que es la misin
del equipo. Las diferentes perspectivas, conocimientos, habilidades y fortalezas
de cada miembro son identificados y utilizados .Los grupos tienen una
performance rgida, sus miembros tienen roles y tareas asignadas que no
cambian con el tiempo. Los equipos tienen una performance flexible, diferentes
tareas y funciones son requeridas.
Los roles y tareas pueden cambiar dependiendo los expertos y experiencia
para el tipo de trabajo que se tenga que realizar. Las acciones de los miembros
de un equipo estn interrelacionadas y coordinadas. Tienen el sentido
compartido de unidad y se identifican con el equipo y entre s. Utilizan ms el
"nosotros" que el "yo".

Liderazgo compartido
El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo en conjunto
La finalidad del equipo la decide el mismo equipo
Responsabilidad individual y grupal compartida
El producto del trabajo es grupal
La medicin de la performance es directa por la evaluacin del producto del
trabajo
El equipo discute y realiza reuniones para resolver problemas
Grupo
Hay un slo lder
El lder decide, discute y delega
La finalidad del grupo es la misma que la misin de la organizacin
Responsabilidad individual
El producto del trabajo es individual
Se mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto sobre el negocio de
c/individuo, etc.)
Las reuniones son propuestas por el lder

ACTIVIDAD N9

Elaborar un mapa conceptual sobre la evaluacin de los 360 grados.

LA EVALUACION DE 360
GRADOS

PARA QUE SIRVE?

La autoevaluacin de360
grados
conocida
como
evolucin integral, es una
herramienta cada da ms
utilizada
por
las
organizaciones moderna la
autoevaluacin
de
360
grados pretende dar a los
empleados una perspectiva
de su desempeo

CMO SE ELABORA?

Preparacin:
Es muy importante en este proceso
que se d a conocer de manera
estratgica a la organizacin.
Enfatizar sobre la confidencialidad
del proceso.
Elaboracin del formato: se crea un
formato de retroalimentacin de
acuerdo a las necesidades de su
organizacin si se desea en el
internet.

CMO OPERA?

Esta herramienta
basa su uso en el
apoyo de paquetera
informtica que
permite
fundamentalmente el
acopio de los datos o
informacin que
proporcionan los
cuestionarios y a la
vez que procesan los
datos se da caso que
la propia organizacin
a travs de su rea de

ACTIVIDAD N10

ELABORAR UN MAPA CONCEPTUAL SOBRE EL ARTE DE LA GUERRA.

EL ARTE DE LA GUERRA

Objetivo

El objetivo de la
lectura de San
Tau y el arte de
los negocios es
que aprendemos
por medio de los
ejemplos
pensamientos
citados al o largo
del libro las
diferentes en que
se puedes aplicar
las estrategias

Gane todo sin

combatir

El objetivo de de esta
estrategia de una
empresa debe ser
capturar el mercado
uno debe definir los
mercados que persigue
y comprometerse
alcanzar un domino
relativo sobre ellos al
hacerlo la compaa
asegura su
supervivencia y
prosperidad.

Evite la fortaleza y
ataque la debilidad

El razonamiento que
sustenta este principio es
sencillo : es atacar los
puntos dbiles de su
competidor es hacer un
uso mucho ms eficaz y
eficiente de los recursos
que atacar sus fortalezas
atacar sus debilidades es
aprovechar los recursos
limitados de su compaa
.

Engao y conocimiento
previo

El conocimiento previo no
es proyectar el futuro con
base en el pasado, no se
trata de un simple anlisis
de tendencias
El conocimiento previo
es la informacin de
primera mano y una
profunda comprensin
de lo que se relaciona
con su competidor: sus
fortalezas, planes,
debilidades.

ACTIVIDAD N11

ELABORAR UN COMENTARIO SOBRE LA ESTRATEGIA DE LAS 5 S

QU ES LA ESTRATEGIA DE LAS 5S?

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un
significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar.
Estas cinco palabras son:
Clasificar. (Seri)
Orden. (Suito)
Limpieza. (Seis)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Situ)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en
Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean caractersticas
exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en
nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el
Seri y Suito cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos
como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves.
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la
eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Son poco frecuentes las fbricas, talleres
y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco "S" en igual forma como
mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya
que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para
mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde
pasamos ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en
nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto
deberamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado,
sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se trata
de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo
japons que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un
principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar
donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejorar
nuestra productividad y la de nuestra empresa por qu no lo hacemos?

ACTIVIDAD N12

Elaborar un cuadro sinptico sobre organizaciones inteligentes.

Modelo de las
organizaciones

Lo ms importante es que los

modelos estn orientados a un
mismo objetivo y que lejos de ser
excluyentes son ms bien
complementarios y se enriquecen
unos a otros. Se cultivan nuevos y
expansivos patrones de
pensamiento la aspiracin colectiva
queda en libertad, y la gente
aprende a aprender en conjunto.

Organizacione
s inteligentes

Por qu convertirse
en una
organizacin
inteligente?

La empresa debe convertirse en

una organizacin aprendedora , no
se trata de modificar un sistema
concreto de la empresa , si nono de
aprender a gestionarla bajo unos
parmetros diferentes ... me
atrevera afirmar que ritmo al que
los individuos y las organizaciones
aprenden se convertira en nica
ventaja competitiva sostenible por
eso se dice que es organizacin
inteligente organizacin que
aprende.

Una organizacin inteligente es una

estructura integrada , como un todo,
que es capaz de tener
permanentemente la la habilidad de
cambiar la esencia de su carcter ;
tiene valores , hbitos , polticas ,
programas , sistemas y estructuras
que apoyan y aceleran el aprendizaje
organizacional toman decisiones
ms informadas y por lo tanto con
mayor posibilidad de xito.

Organizacin
inteligente

ACTIVIDAD N13

Elaborar un comentario sobre la importancia que juega la aplicacin del

coaching.

La importancia del coaching.

En las organizaciones
Un programa de corachn est especialmente diseado para ayudar a las personas a
potenciar su rendimiento en momentos de cambio corporativo. Se trata de una
disciplina que permite aumentar el rendimiento en el trabajo, capacitando a su
personal en la pro accin en lugar de la administracin mientras busca mejorar la
calidad de vida y posicionar al individuo en un aprendizaje permanente.
Particularidades y efectos
El coaching. es una herramienta fundamental para el desarrollo de un nuevo
paradigma organizacional. Es una metodologa orientada a trabajar con individuos
para obtener resultados en sus vidas o en sus organizaciones que no pudieron
conseguir por s mismos y estn comprometidos a lograr.
Como primer beneficio, el coaching.apunta a potenciar el rendimiento en momentos
clave de una organizacin, por ejemplo en situaciones de cambio corporativo. Adems,
facilita la comprensin y aceptacin del cambio, y habilita espacios de aprendizaje que
permiten reducir el costo emocional que genera un momento de inestabilidad,
ampliando as las posibilidades de accin efectiva.
La intervencin de un coaching profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal
sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de
la organizacin.
Para qu puede servir el coaching.en una organizacin?
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y
eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas
humanos.

Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la

creacin de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos
que de otra manera son considerados inalcanzables.