Gestin de la calidad

Tema 2

Tema 2: Control de la calidad

1. MODELO JAPONES (CWQC)
Es la transformacin del enfoque CCT (control de calidad total) producida con la
asimilacin en Japn de sus ideas fundamentales. Las diferencias entre CCT y CWQC
no son profundas, pero la esencial reside en dos aspectos:
La forma de poner en prctica y combinar esas ideas ya familiar. En Occidente
los mtodos eran empleados de forma individual por los trabajadores y en Japn
se fomenta un enfoque de equipo.
La intensidad, amplitud y perseverancia con que dichas prcticas se utilizan. Las
herramientas de planificacin de procesos y optimizacin de diseo, el enfoque
en la mejora continuo fueron plenamente desarrollados en Japn.
Tiene los siguientes principios diferenciales:
Orientacin real y completa hacia el cliente.
Su principal contribucin ha sido un concepto de calidad como satisfaccin de las
expectativas del cliente, que contempla al consumidor como alguien que trata de
satisfacer una necesidad, buscando el producto que ms beneficios le reporte.
Mejorar el diseo del producto y la gestin de los procesos ser siempre
rentable.
Primero la calidad y luego las utilidades a corto plazo.
Esta idea forma parte del CCT, pero las empresas
japonesas la llevan mucho ms all, distribuyendo su
esfuerzo de prevencin de modo que concentran la
mejora del diseo en etapas muy anteriores al inicio de
la produccin.
Aunque muchas empresas occidentales declaran a la
calidad como su primera prioridad, su funcionamiento
diario sigue obsesionado con la reduccin de costes a
corto plazo.
Introduccin continua de innovaciones tcnicas de ingeniera para
perfeccionar la orientacin hacia la prevencin y la reduccin de costes de
la calidad.
Eficacia en la gestin del tiempo.
La gestin de procesos no slo busca mejorar la calidad y reducir costes, sino que
adems intenta reducir el tiempo de desarrollo y puesta en el mercado de nuevos
productos, as como el tiempo de servicio al cliente, sin necesidad de aumentar el stock.

Extensin del control de calidad a toda la cadena de valor.

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El CWQC involucra al resto de las actividades bsicas y de soporte, como el marketing

y el servicio al cliente, las compras, logstica, etc. Es mucho ms importante adoptar un
enfoque horizontal o por procesos de la organizacin.
Ishikawa denomina a este principio el proceso siguiente es su cliente.
Uso de las herramientas e ideas del CCT mucho ms intensa y con un
enfoque de equipo.
La idea es que la responsabilidad de establecer enlaces con otros departamentos
relacionados es de cada unidad. Ishikawa la recomienda para fomentar el desarrollo de
relaciones horizontales a lo largo de toda la empresa.
Gestin basada en hechos y datos.
Ishikawa indica la importancia que reviste la observacin cuidadosa de los hechos, para
slo luego utilizar mtodos estadsticos en el anlisis de los hechos a fin de calcular
datos, convirtiendo hechos en cifras.
Compromiso, participacin y cesin de autonoma a los empleados.
CWQC parte del principio de inculcar en tdos los miembros de la organizacin la
conviccin de que la calidad es lo primero, fomentando el autocontrol y el compromiso
en la resolucin de errores.
La motivacin se refuerza con la descentralizacin de la toma de decisiones,
participando en ellas activamente los empleados directos.
Liderazgo de la direccin.
El papel de la direccin no se limita a comprometerse sino que debe asumir el liderazgo
de la calidad, predicando con su propio ejemplo liderando el proceso de mejora e
impulsando la formacin de todos los trabajadores en las herramientas de resolucin de
problemas.
A su vez, los mandos intermedios sufren una reestructuracin profunda de su papel,
pues se transforman de controladores/inspectores en asesores/facilitadores.

2. MODELO KANO.
Los clientes tienen una serie de requisitos para los productos, esperan que cumplan con
toda una serie de caractersticas y de expectativas. El cliente quiere recibir el producto
en un determinado momento y al menor precio posible y que cumpla con todos los
requisitos que espera.
Las demandas de los clientes respecto a un producto estn sujetas a cambios en el
tiempo. Este hecho puede visualizarse mediante el Modelo Kano.

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A travs de este modelo pueden clasificarse las demandas de los clientes en las
siguientes 3 clases:
Caractersticas Bsicas.
Si no se satisfacen las expectativas eso conlleva una gran insatisfaccin del cliente.
Se consideran evidentes.
Responder de manera adecuada a estas expectativas del cliente no conduce a una mayor
satisfaccin del mismo.
Caractersticas Explcitas.
Cuanto ms se satisfagan stas expectativas mayor es la satisfaccin.
Suponen para la empresa un potencial de mejora de la satisfaccin del cliente.
Caractersticas Atractivas:
Sorprender a los clientes con detalles positivos con los que no haban contado y que
hacen aumentar su satisfaccin.
Son fuentes potenciales de aumento de la satisfaccin del cliente.
Como se puede observar en la representacin, las demandas de los productos varan con
el tiempo. Caractersticas que hoy se consideran una sorpresa agradable, pueden
convertirse en el futuro en caractersticas que el cliente demande como bsicas.

3. CALIDAD DE PROCESOS
Cualquier actividad, o conjunto de actividades secuenciales, que transforma elementos
de entrada (inputs) en resultados (outputs) puede considerarse como un proceso.
Generalmente en un proceso se identifican los siguientes elementos:

Entradas: elementos necesarios para realizar el proceso.

Salidas: elementos que genera el proceso.
Recursos: elementos fijos que se necesitan para realizar el proceso.
Procedimiento: pautas necesarias para llevar a cabo el proceso. (secuencia de
actividades).

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Cliente de proceso: destinatario de la salida del proceso. Clientes internos y

externos.
Indicador: medida de una caracterstica del proceso.
Propietario del proceso: el responsable.

3.1. Mapa de procesos.

Es una herramienta que permite representar el conjunto de procesos de una organizacin
y la relacin que existe entre ellos.
Para realizar un mapa de procesos se deben listar todos los grandes procesos que se
identifican en la empresa. Estos procesos se clasifican en funcin de su finalidad en 3
niveles:

Estratgicos: destinados a definir y controlar las metas de la organizacin, sus

polticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organizacin. Involucran
personal de primer nivel de la organizacin.
Operativos: permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente, por
lo que inciden directamente en la satisfaccin del cliente final. Son procesos que
valoran los clientes y los accionistas.
Procesos de soporte: apoyan los procesos operativos. Normalmente estn dentro
de una funcin y sus clientes son internos.

La clasificacin de los procesos de una organizacin depende de la misin de esta; en

una, un proceso puede ser operativo mientras que en otra es de soporte.
Una vez obtenido el mapa de procesos, es de gran ayuda para la organizacin la
representacin de cada uno de estos procesos, que se realiza mediante una herramienta
denominada diagrama de flujo.
3.2. Indicadores.
Un indicador es la medicin de una caracterstica de un proceso. Asociar indicadores a
un proceso sirve para:
Analizar la situacin actual del proceso en base a hechos y a datos.
Establecer objetivos y planes de futuro consistentes.
Evaluar y reconocer, objetivamente, el trabajo de personas y equipos de mejora
implicados.
Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.
Deben ser fiables; es decir, en idnticas situaciones debe dar el mismo resultado, y
vlidos, deben medir aquello que se quiere medir. Adems, debe ser pocos para facilitar
su seguimiento.

Existen 2 tipos:

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De eficacia: miden la manera en la que un proceso cumple sus objetivos.

Ej: % aumento de ventas, nivel de satisfaccin del cliente
De eficiencia: miden la cantidad de recursos necesarios para conseguir un
determinado nivel de eficacia.
Ej: minutos dedicados a cada paciente, nmero de enfermas en cada unidad
Para definir un indicador hay que considerar los siguientes campos:

Nombre: descripcin del indicador.

Formula: manera que se mide y se calcula.
Responsable de recogida: persona encargada de la recogida de los datos para el
clculo del indicador.
Periodicidad de recogida: frecuencia con la que se recoge la informacin.
Responsable de actuacin: persona que se encarga de tomar medidas en
funcin de los valores que presente el indicador.
Valor objetivo: valor que se pretende que tome el indicador. Si no se consigue,
el responsable de actuacin debe llevar a cabo actividades de mejora. Criterio de
comparacin.

El formato de grfico ms usual, son las series temporales que ayudan a observar su
evolucin.
3.3. Gestin por procesos.
Es una nueva forma de dirigir las organizaciones. Se pasa de una visin vertical de la
organizacin a una visin horizontal que permite gestionar la organizacin como un
sistema formado por procesos para satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes.

El concepto de sistema enfoca la organizacin desde una perspectiva diferente e

incorpora:
El elemento cliente.
El flujo del producto/servicio hasta llegar al cliente.
La visualizacin de la forma en la que las diferentes funciones contribuyen a la
realizacin del producto/servicio a travs de la secuencia.
3.4. Propietario del proceso.

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Cada uno de los procesos debe tener un responsable, que es el que desempea las
siguientes funciones:
Comprender y disear el proceso para alcanzar los objetivos de la organizacin.
Establecer un conjunto de medidas que permitan controlar el proceso e
identificar oportunidades de mejora.
Dotar a las personas que operan de la informacin, herramientas y sistemas que
necesitan para dar servicio a los clientes.
Revisar el rendimiento del proceso y acometer proyectos de mejora.

4. TQM (Total Quality Management)

La calidad total se basa en 3 principios fundamentales:
Enfoque en clientes y accionistas:
El cliente es el juez principal de la calidad.
Para satisfacer o exceder las expectativas del cliente, las organizaciones deben entender
todos los atributos de sus productos y servicios, que contribuyen al valor del cliente y
originan satisfaccin y lealtad.
Para realizar esta tarea los esfuerzos de la empresa deben extenderse ms all del simple
cumplimiento de especificaciones. Todas las decisiones estratgicas de la empresa
deben ser impulsadas por el cliente.
Debe reconocer la importancia de los clientes internos.
Participacin y trabajo en equipo:
La experiencia de Japn demuestra que dotando a los empleados de medios, libertad e
incentivos para tomar decisiones, se obtienen productos y servicios de mejor calidad.
En cualquier organizacin, la persona que mejor entiende su trabajo y cmo mejorar el
producto y el proceso es la que lo realiza.
Facultar a los empleados para tomar decisiones que satisfagan a los clientes sin
limitarlos con reglas burocrticas demuestra el ms alto nivel de confianza. La
verdadera delegacin slo puede tener lugar en un ambiente de calidad total.
El trabajo en equipo, centra la atencin en las relaciones cliente-proveedor y fomenta la
participacin de toda la fuerza de trabajo.
Los equipos de funciones cruzadas se encargan de evitar disfunciones entre los
organigramas verticales y las actividades horizontales.

Mejora y aprendizaje continuos:

La mejora continua tiene sus races en la revolucin industrial (F. Taylor, principios
S.XX).
Se refiere tanto a los cambios incrementales, que son pequeos y graduales, como a las
innovaciones, o mejoras grandes y rpidas. Estas mejoras pueden adoptar cualquiera de
varias formas:

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Aumentar el valor para el cliente a travs de nuevos productos y/o

mejorados.
Reducir los errores, defectos, desperdicios y sus costes relacionados.
Aumentar la productividad y la eficiencia en el uso de los recursos.
Mejorar la capacidad de respuesta y el desempeo del tiempo del ciclo
para procesos, como resolver las quejas de los clientes
La mejora real depende del aprendizaje, que implica entender el por qu de los cambios.
Un ciclo de aprendizaje consta de 4 etapas.
1. Planificacin
2. Ejecucin de planes.
3. Evaluacin del progreso.
4. Revisin de los planes con base en los hallazgos de evaluacin.
En calidad total, no solo aprenden las personas, la propia organizacin como un
conjunto.
5. PREMIOS DE CALIDAD E IMPLANTACIN DE MODELOS.
5.1. Premio Deming
El premio Deming naci en 1951 en Japn, gracias a la Union of Japanese
Scientist and Engineers, como un reconocimiento a los logros de Deming en el
control estadstico de la calidad y su amistad con el pueblo japons.
El premio Deming tiene varias categoras, que incluyen premios para personas ,
fbricas y pequeas empresas, y el Deming Application Prize, que es un premio
anual entregado a una empresa o divisin de una empresa que ha alcanzado
mejoras de desempeo distintivas a travs de la aplicacin del control de calidad.

5.2. Premio nacional de calidad Malcolm Baldrige.

Tiene su origen en la decisin del gobierno Reagan en 1982, de formar comits
para el estudio de la productividad. Una de las decisiones fue crear un premio
nacional a la calidad similar al premio Deming en Japn.

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Se instituy en 1987 y lleva el nombre del secretario de comercio del gobierno,

que falleci poco antes de su aprobacin.
Se otorga a travs de la evaluacin rigurosa de un conjunto de criterios
conocidos como criterios de excelencia de funcionamiento. Los criterios estn
jerarquizados en categoras, elementos y reas de resolucin.

Tiene como objetivos:

Estimular las empresas de USA a mejorar la calidad y la productividad
por el orgullo del reconocimiento y al mismo tiempo, obtener una ventaja
competitiva.
Reconocer los logros de aquellas empresas que mejoran la calidad de sus
bienes y servicios y que sirven de ejemplo a las dems.
Establecer guas y criterios de accin que puedan utilizarse por empresas
industriales, el gobierno u otras organizaciones para evaluar sus propios
esfuerzos de mejora de la calidad.
Proporcionar una gua especfica a otras empresas de USA que deseen
aprender a administrar la funcin de alta calidad, poniendo a su
disposicin informacin detallada de cmo las empresas ganadoras
lograron modificar sus culturas y alcanzar el xito.

5.3. Modelo de excelencia de la EFQM.

Fue desarrollado por la European Foundation for Quality Management en 1990
como base para la evaluacin de las organizaciones candidatas al European
Quality Award, concedido anualmente desde 1992.

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A partir de 1997, este modelo fue desarrollado hasta obtener en 1999 un modelo
ms general bautizado como Modelo de Excelencia de la EFQM.
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con varias finalidades, tales
como:

Realizar una autoevaluacin.

Realizar una autoevaluacin por parte de un tercero.
Realizar actividades de benchmarking.
Utilizarlo como base para presentar la candidatura de la organizacin al
Premio Europeo de la Calidad.

El Modelo de Excelencia de la EFQM busca identificar los puntos fuertes y los

puntos dbiles de una empresa, centrndose en la relacin entre su personal, sus
procesos y sus resultados.
Los procesos son las vas a travs de las cuales la empresa encauza y libera las
aptitudes de su personal, con objeto de producir ciertos resultados.
Dicho de otro modo, los procesos y el personal son Agentes Facilitadores que
proporcionan los Resultados.

5.4.Herramientas TQM (Las 5 S)

Como otras muchas metodologas y tcnicas de Gestin de Calidad, proviene de
la industria japonesa.

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El xito que normalmente se obtiene tras su implantacin es ms evidente e

inmediato y por eso ha sido adoptada por muchas empresas (produccin y
servicios)
El objetivo principal es mejorar y mantener las caractersticas de organizacin,
orden y limpieza en el entorno de trabajo.
Si se optimiza la disposicin de los puestos de trabajo, se mejorar
probablemente, la calidad de lo producido, la seguridad, la eficiencia y la
motivacin del trabajador, lo que redunda en mejor productividad y
competitividad.
Son las iniciales de los trminos japoneses clave en esta metodologa:

Organizacin (Seiri)
Orden (Seiton)
Limpieza (Seiso)
Control visual (Seiketso)
Disciplina y hbito (Shitsuke)

Es una metodologa basada en la lgica y el sentido comn, no requiere mayor

sofisticacin.
5.4.1. Organizacin.
Identificar y clasificar los equipos, materiales, medios de trabajo de
acuerdo con lo que es necesario y lo que no lo es. (Separar).
Retirar lo que no se necesita.

5.4.2. Orden.
Establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los equipos,
materialesPara que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.

5.4.3. Limpieza.

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Identificar y eliminar fuentes de suciedad para que todos los elementos

del trabajo estn en perfecto estado de uso. El aspecto limpio refleja el
orgullo sobre el lugar de trabajo.
5.4.4. Control visual.
Se trata de distinguir una situacin normal de otra anormal en el
funcionamiento y en los medios o elementos, mediante normas sencillas
y visibles para todos.
5.4.5. Disciplina y hbito.
Trabajar de acuerdo con las normas establecidas.
*Beneficios:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Menos productos defectuosos.

Menos averas.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos o traslados intiles.
Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Ms espacio.
Orgullo del lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante los clientes.
Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
Mayor conocimiento del puesto de trabajo.

6.ANLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS.

Fue desarrollado por la NASA en el proyecto Apolo a mediados de los 70.
Es una herramienta que se emplea principalmente en la fase de planificacin de la
calidad, con el fin de detectar y prevenir los fallos potenciales en el diseo o proceso de
produccin de los productos.
Su objetivo es anticiparse a la aparicin de problemas de calidad.
Reduce el riesgo de fallos debido a que:

Ayuda en la evaluacin de los requisitos y alternativas de diseo.

Incrementa la probabilidad de que los modos de fallo potenciales y sus efectos
hayan sido considerados.
Desarrolla una lista clasificada de modos de fallo potenciales de acuerdo con los
efectos de stos.
Suministra referencias para futuros cambios de diseo.

Existen 2 principales tipos:

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AMFE de diseo: se emplea para optimizar el diseo de un producto.

AMFE de proceso: se emplea para optimizar el diseo de un proceso.

7. LAS 7 GRANDES PRDIDAS.

La mejora continua procura la eliminacin de los despilfarros:

Exceso de produccin: fabricar ms de lo necesario. Los costes aumentan al

consumirse ms materias primas y al pagar salarios por trabajos que a veces
son innecesarios.
Tiempos de espera: la espera de recibir material, mquinas paradas
Transporte: el transporte y la doble o triple manipulacin son desperdicios.
Para eliminarlos es necesario mejorar el diseo de la circulacin, la
coordinacin de procesos, los mtodos de transporte
En el proceso: operaciones que requieren mano de obra adicional,
actividades innecesarias para cumplir las especificaciones
De movimientos: cualquier movimiento que no aada valor al producto
debe eliminarse en la medida de lo posible Los movimientos de tipo buscar,
recoger, colocar o caminar tiene que reducirse al mximo.
En forma de uds defectuosas: la produccin de defectos incrementa los
costes, aumenta el tiempo de produccin, requiere mano de obra adicional

8. CICLO DMAIC.
El Seis Sigma es un mtodo sistemtico de mejora basado en la medicin y en el
anlisis de datos para alcanzar niveles de excelencia en los resultados de todos los
procesos.
Se basa en el PDCA, aunque en esta metodologa se denomina DMAIC.

Definir: comprensin del problema y sus consecuencias econmicas.

Medir: recogida de datos que nos permitan medir la importancia y gravedad del
problema.
Analizar: llevar a cabo un anlisis donde se llega hasta las causas primeras que
han originado el problema.
Mejorar: proponer y seleccionar propuestas de mejora.
Control: elaborar procedimientos que permitan medir y controlar la mejora.