Gestion Oficina de Arquitectura PDF

Dirigir y rentabilizar un
estudio de arquitectura (I):

ms beneficios y ms
organizacin
Cmo hacer las cosas bien y ganar dinero con la profesin
Copyright Gonzalo Garca 2007

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gonzalog@soft.es. Estn autorizadas las citas con la condicin de mencionar el origen.
Indice
Quieren ganar dinero los arquitectos?
Quieren ganar dinero los arquitectos? .....................................................................................1

Saben ganar dinero los arquitectos? ........................................................................................1
Objetivos ...................................................................................................................................2
Beneficio y sueldo.....................................................................................................................2
Cmo aumentar el beneficio? ..................................................................................................3
Conceptos bsicos .....................................................................................................................3
Costes variables, fijos, directos e indirectos..............................................................................3
Inversin....................................................................................................................................4
Amortizacin.............................................................................................................................4
El arquitecto dual ......................................................................................................................4
Separar las cuentas ....................................................................................................................5
Administrar ...............................................................................................................................5
Ciclo de administracin del estudio ..........................................................................................6
Cmo gastar menos e ingresar ms?
Objetivo al administrar el estudio .............................................................................................7

Aumentar los ingresos...............................................................................................................7
Aumentar el margen .........................................................................................................7
Aumentar el volumen .......................................................................................................8
Enfocar la profesin a su componente de negocio............................................................9
Reducir los costes......................................................................................................................9
Reducir los costes fijos .....................................................................................................9
Reducir los costes variables ..............................................................................................9
Aumentar la eficiencia ....................................................................................................10
Costes por destinos..................................................................................................................10
Clculo de los costes principales.............................................................................................11
Qu debera pasar con el dinero?
12
Presupuesto .............................................................................................................................12
Mtodo del presupuesto ..........................................................................................................12
Estructura del presupuesto ......................................................................................................12
Preparacin del presupuesto....................................................................................................13
Presupuesto de un estudio de tamao grande..................................................................13
Control presupuestario ............................................................................................................13
Qu pasa en realidad con el dinero?
15
Hacer las cuentas.....................................................................................................................15

Contabilidad de caja................................................................................................................16
Captura de datos .............................................................................................................16
La caja del dinero............................................................................................................16
La carpeta de fuelle.........................................................................................................16
La caja registradora.........................................................................................................16
Libro de caja ...................................................................................................................17
Los programas de contabilidad domstica ......................................................................17
Correlacin entre hechos y anotaciones..........................................................................17
Anotar todos los movimientos ........................................................................................18
Anotar los movimientos con exactitud ...........................................................................18
Asegurar el sistema.........................................................................................................18
Columnas o cuentas ........................................................................................................18
Libro de IVA ...........................................................................................................................19
Para qu sirve la contabilidad financiera.................................................................................19
Balance ...........................................................................................................................19
Activo .............................................................................................................................20
Pasivo..............................................................................................................................20
Cuenta de resultados .......................................................................................................21
Contables profesionales...........................................................................................................21
Comprender la informacin que el contable entrega ......................................................21
Fondo de maniobra..................................................................................................................22
Prdidas...................................................................................................................................22
Punto muerto ...........................................................................................................................22
Cmo obtener el mximo del personal?
24
Decidir el tamao y formar el equipo......................................................................................24

Reclutamiento .................................................................................................................25
Tipo de relacin laboral ..................................................................................................25
Sanciones y despidos ......................................................................................................27
Motivacin y salario................................................................................................................27
Salario.............................................................................................................................28
Sueldo fijo y sueldo variable ..........................................................................................28
Gratificaciones................................................................................................................28
Comparaciones ...............................................................................................................29
Revisiones y aumentos de sueldo ...................................................................................29
Amenazas........................................................................................................................29
Remuneraciones extrasalariales ......................................................................................29
Dirigir el equipo ......................................................................................................................30
Participacin ...................................................................................................................31
Iniciativa .........................................................................................................................31
Formacin .......................................................................................................................31
Coordinacin ..................................................................................................................31
Disciplina, orden.............................................................................................................32
Vacaciones, permisos y puentes .....................................................................................32
En qu proyecto gano y en cul pierdo?
33
El problema.....................................................................................................................33
Contabilidad por proyectos .............................................................................................33
Imputacin de los costes .................................................................................................33
Mtodo del control presupuestario con tasa de indirectos ..............................................33
Mtodo del margen de contribucin ...............................................................................34
Anlisis por costes a estndar .........................................................................................34
Qu tamao debe tener el estudio?
35
Estacionalidad y tamao .................................................................................................35

Produccin y capacidad ..................................................................................................35
Tamao del estudio.........................................................................................................35
Quin tiene mi dinero?
43
Tiempo y dinero..............................................................................................................43
Movimiento econmico, tiempo y movimiento de caja..................................................44
Retrasar los pagos ...........................................................................................................45
Cobrar siempre y pronto .................................................................................................45
Provisin de fondos ........................................................................................................45
Impuestos........................................................................................................................45
Periodificacin................................................................................................................46
Cul es el precio de mi trabajo?
47
Comportamiento del precio ............................................................................................47

El valor como contrapartida del precio ...........................................................................47
Mtodos para calcular el precio en funcin de los costes ...............................................48
Precio por horas ..............................................................................................................48
Clculo del coste de la hora ............................................................................................49
Precio por horas mas gastos............................................................................................51
Precio por componente ...................................................................................................51
Precio por metro cuadrado..............................................................................................51
Precios por costes + beneficios .......................................................................................52
Precios a estndar ...........................................................................................................52
Precios por volumen de obra ..........................................................................................52
Precio fijo .......................................................................................................................52
Precio fijo y por costes para imprevistos ........................................................................53
Precio por prestaciones diferenciales..............................................................................53

Motivacin y preparacin econmica del arquitecto

Los arquitectos han disfrutado durante muchos aos de unas circunstancias de proteccin que les aseguraban unos ingresos
suficientes: producto obligatorio por ley, precio tasado por ley, cobro garantizado por el colegio.
Esa situacin les ha permitido despreocuparse del dinero, porque ste vena, acompaando de forma automtica a la entrega
de su servicio. El modelo de actuacin era:
yo trabajo
viene dinero suficiente
En 1997 desapareci una parte de la proteccin: precio tasado y cobro garantizado. En esas nuevas circunstancias el
modelo espontneo es:
yo trabajo
pierdo dinero
El aprendizaje profesional de los arquitectos sigue el proceso gremial: los estudiantes y recin licenciados se colocan a
trabajar durante un tiempo como aprendices en el estudio de un arquitecto experimentado, del que aprenden los modos
profesionales que reproducirn despus en su estudio. Este procedimiento tiende a perpetuar los aciertos y los errores del
maestro. Por esto, aunque las circunstancias han cambiado, los arquitectos siguen sin prestar atencin a la rentabilidad de
su estudio.
La motivacin de los arquitectos al trabajar, amparados por la proteccin que les aseguraba unos ingresos suficientes, haba
ido desplazndose hacia reas muy interesantes, propias de las clases acomodadas: hacer bien las cosas, buscar la belleza de
la ciudad y de los edificios, alcanzar la fama, ver sus obras publicadas, dar un buen servicio a la sociedad. Algunos
buscaban tambin ganar ms dinero del que buenamente llegaba, lo que a menudo les desprestigiaba entre sus colegas.
El amor a la arquitectura, en sus vertientes de trabajo bien hecho y de prestigio, tiene mucho peso en la motivacin de los
arquitectos espaoles, hasta el extremo de que muchos trabajan an sin ganar dinero, especialmente al comienzo de su vida
profesional.
Pero llega un momento en el que ganar dinero resulta atractivo, si no necesario. A veces se admite explcitamente.
Un profesional es quien aspira a mantenerse a cambio de su trabajo.
Este curso se dirige a los arquitectos que quieren ganar dinero con su profesin.
Saben ganar dinero los arquitectos?

En algunas regiones, culturas o pases, extraer dinero de las actividades ordinarias es algo muy habitual. Quienes han
crecido en un ambiente comercial o empresarial conocen el proceso y lo consideran algo natural.
La formacin de arquitecto tiende a lo contrario: el dinero es valorado a menudo como un factor contaminante o
envilecedor por muchos profesores y figuras de la arquitectura. Las limitaciones econmicas de los proyectos son
consideradas obstculos estpidos, tropiezos lamentables que se interponen en el camino de la creatividad.
Los estudiantes que en sus proyectos en la escuela tienen en cuenta la economa de sus soluciones son calificados como
mediocres, ya que sus propuestas son menos brillantes.
Es frecuente que un arquitecto desconozca los costes de su servicio, haga descuentos sin saber si debe o si puede hacerlos,
y fije sus honorarios basndose en patrones que no sabe adaptar a las circunstancias. En esas condiciones la probabilidad de
que obtenga beneficios es muy pequea.
Puede considerarse beneficio a cualquier compensacin obtenida a cambio del trabajo. Un misionero puede hablar de
beneficio refirindose al premio sobrenatural asociado a su sacrificio; los cooperantes de una ONG quiz llamen as a la
satisfaccin que produce ayudar a los necesitados. Pero las empresas o los profesionales buscan el beneficio econmico, el
excedente dinerario o patrimonial que resulta de su trabajo bien administrado y en ese sentido se va a considerar aqu.
Ganar dinero en un contexto profesional competitivo requiere la tcnica empresarial.
Dirigir y rentabilizar un estudio de arquitectura (I): ms beneficios y ms organizacin Copyright Gonzalo Garca 2007
yo trabajo
tcnica empresarial
gano dinero
Objetivos
Beneficio y sueldo
El beneficio es el dinero que sobra de los ingresos al restar los costes. Es el dinero excedente de sus operaciones. La
frmula de Dupont expresa su valor:
beneficio = ingresos costes

El arquitecto puede optar, por ejemplo, entre
obtener el mximo beneficio, seleccionando los proyectos ms lucrativos y trabajando mucho
conformarse con menos, eligiendo proyectos que le gusten ms aunque sean menos rentables, o dedicando menos tiempo al
trabajo para obtener mayor calidad de vida.
Su dimensin subjetiva es variable: unos arquitectos buscan enriquecerse, otros mantenerse en cierto nivel de ingresos y
otros apenas lo necesitan. .
El beneficio sirve para
aumentar los recursos del estudio, invertir
remunerar al capital, los que arriesgaron e invirtieron su dinero para que el estudio funcionase. La parte del beneficio que se
distribuye entre los accionistas se llama dividendo
pagar impuestos
dividendo = parte del beneficio que se distribuye entre los dueos
beneficio = inversin + dividendos + impuestos

Muchos arquitectos no saben que han invertido dinero para montar su estudio, pero han puesto en l horas de trabajo no
remuneradas, mobiliario, y ordenadores, hasta formar una estructura visible y operativa. Esa inversin habitualmente se
hace porque se espera un retorno de dinero, el dividendo, que corresponde al arquitecto como propietario de su estudio.
El arquitecto adems trabaja en su estudio, y por ello debe percibir un sueldo.
al arquitecto como inversor corresponde el dividendo

al arquitecto como trabajador corresponde el sueldo

Estos dos papeles diferentes y superpuestos, propietario y asalariado, se comprenden mejor suponiendo que hay que
ocuparlos separadamente: es el propietario de un estudio, en el que no trabaja, y trabaja como empleado en otro estudio a
cambio de un sueldo. No invertir ms en el estudio si no va a tener dividendos, ni trabajar en l si no cobra su sueldo
suficiente.
El arquitecto que cobra un sueldo en su estudio podra estar dispuesto a prescindir de los dividendos: se conforma con
autoemplearse. Es un caso lmite, en el que debe obtenerse al menos el beneficio imprescindible para seguir invirtiendo en
el estudio. Si aceptase trabajar con poco o ningn sueldo y beneficio perjudicara a todos los dems, al trabajar por debajo
de los costes, contribuyendo a la banalizacin de la profesin.
Cmo aumentar el beneficio?

Es habitual utilizar la magnitud 'beneficio antes de impuestos', BAI, en la mayor parte de clculos y negociaciones
empresariales.
Las variables de las que depende el BAI son, principalmente:
el volumen de negocio, que se mide con la facturacin
los gastos
los ingresos
El BAI por unidad de facturacin se denomina tasa de rentabilidad sobre ventas RSV. En un negocio cuya relacin
facturacin / BAI fuera lineal, la RSV sera constante fuera cual fuera el volumen de negocio; en las ingenieras y estudios
de arquitectura la relacin no es lineal, sino que tanto BAI como RSV aumentan con el volumen.
el beneficio aumenta con el volumen de negocio

Los gastos reducen el beneficio, por lo que se trata de reducirlos. El beneficio aumenta cuando aumentan los ingresos, que
dependen del precio: hay que aumentarlos.
aumentar los ingresos y reducir los gastos

La clase siguiente trata sobre esta materia.
Conceptos bsicos
precio: cantidad de dinero que se pide a cambio de un bien
coste: cualquier precio pagado por el que vende para completar el bien
valor: beneficio que proporciona el bien adquirido

el precio depende ms del valor que del coste y del mercado ms que del valor
gasto es el precio pagado para obtener un bien que se consume en un uso, un bien fungible
inversin es un gasto en el que el bien obtenido a cambio del dinero no se consume en un uso, activo o bien inventariable. No
se suma a los gastos, sino que se amortiza
costes = gastos + amortizaciones
Costes variables, fijos, directos e indirectos

Los costes se clasifican en
variables, que son aquellos que se producen si hay encargos, pero que no son necesarios si no los hubiera, como, por ejemplo,
la factura del calculista
fijos, que se producen haya o no encargos, como el alquiler del estudio

Los costes pueden tambin distinguirse segn su destino en:
directos, que son los que sirven para producir un encargo concreto, como la factura del calculista (todos los costes variables
son directos)
indirectos, que son necesarios en general para el estudio, pero no se aplican a un encargo concreto, como el alquiler de la
oficina
Los costes se anotan y miden por su importe neto (sin IVA ni IGIC).
Los costes se agrupan por tipos y se anotan ordenadamente en su dimensin anual:
Colaboradores y calculistas
Papelera y consumibles
Seguro resp. civil (parte variable)
Descuentos colegiales
Viajes
Sueldo arquitecto
Sueldo delineante
Seguridad social y Hermandad
Alquiler estudio
Suministros (luz, telef.)
Seguros
Otros
Amortizaciones
Impuestos
Gastos anuales totales
5.000
500
5.000
2.000
1.000
50.000
13.000
3.000
10.000
500
2.000
1.000
1.000
8.000
13.500
66.000
13.500
9.000
102.000
La lista empieza por los costes variables, debajo los fijos directos y los fijos indirectos.
Inversin
Es el precio pagado por un bien que no se consume en un uso.
Los bienes que no se consumen en un uso se llaman inventariables. Por ejemplo, la adquisicin de una oficina para el
estudio, la compra del mobiliario o de una licencia de un programa de ordenador. En cambio, las horas de trabajo o el
alquiler se consumen en un uso.
Las inversiones mantienen la capacidad productiva del estudio y aseguran su sostenibilidad.
Las inversiones se financian con capital, con crditos o con beneficios.
Deben acompasarse con el plan estratgico que el arquitecto tiene para su estudio. Si el plan es crecer, las inversiones sern
suficientes para adquirir los nuevos recursos; si el plan es mantenerse, basta con que actualicen los bienes que pierdan
vigencia.
Es prudente destinar a inversiones una parte de los beneficios de la misma cuanta, como mnimo, que la cantidad total
amortizada en el ao. Un exceso de inversin puede comprometer la capacidad financiera del estudio. Su defecto causar
envejecimiento.
Los buenos administradores presupuestan las inversiones al principio del ejercicio. Por ejemplo, un 5% del beneficio. As
evitan las adquisiciones caprichosas y quedarse cortos invirtiendo.
Amortizacin
Las inversiones no se deben sumar a los gastos, porque penalizaran injustamente las cuentas del ao en que se producen,
sino que reparten su importe entre varios aos, los que se prev que va a durar su uso eficaz. Los muebles, por ejemplo,
diez aos; los programas, cuatro.
Amortizacin es la parte del importe de una inversin que corresponde anotar en el ao.
Se cuantifican y presupuestan teniendo en cuenta las amortizaciones en marcha y aadiendo las correspondientes a las
inversiones que se prev realizar en el ao.
Tabla de amortizaciones del ao
Precio de compra Vida til (aos) Amortizacin Edad en aos Este ao se amortizan
Muebles
5.000
10
500
6
500
Programa
2.000
4
500
5
0
Ordenador 1
1.000
4
250
2
250
Ordenador 2
1.000
4
250
1
250
Amortizaciones
1.000
El programa de ordenador, cuya amortizacin se haba previsto en 4 aos de los que ya han transcurrido 5, no aporta coste a
las amortizaciones de este ao.
El arquitecto dual
Adems de la dualidad ya vista del arquitecto al retirar dinero del estudio, como propietario inversor y como empleado, hay
otras duplicidades que aumentan la confusin.
dueo
empresario
tcnico
administra el estudio
empleado
responsable civil
artista
administra su casa
Un arquitecto asume importantes riesgos para llevar a buen trmino la construccin de un edificio y simultneamente para
sacar adelante su estudio. Son los riesgos por responsabilidad civil y los caractersticos de las pequeas y medianas
empresas. Ambos son considerados altos o muy altos.
Es un artista y es un tcnico, por lo que busca la belleza sin reparar en gastos y busca un resultado suficiente con un coste
presupuestado.
El arquitecto es adems un ciudadano ordinario, que administra los bienes de su unidad familiar, y un empresario que
administra los de su empresa. Por ello ha de aprender a separar los costes profesionales de los personales.
Separar las cuentas

El arquitecto ha de separar los gastos de su estudio y los de su casa, imputando cada uno al destino adecuado, y obteniendo
el dinero de la fuente correspondiente, usando dos cuentas bancarias, dos cajas y dos tarjetas de crdito.
Las transferencias de dinero del estudio a casa
deben limitarse a:
su sueldo mensual
los dividendos anuales
un prstamo
Las transferencias de dinero de casa al estudio:
una ampliacin de capital (el estudio necesita
recursos estables y el arquitecto decide
aportarlos)
un prstamo (el estudio necesita dinero durante
un corto perodo y el arquitecto lo presta)
Los prstamos en cualquiera de los dos sentidos deben documentarse determinando el plazo de devolucin, los
vencimientos y los intereses, si el estudio es una sociedad. Si el estudio es propiedad exclusiva del arquitecto, pueden no
documentarse ni devengar intereses. Siempre que se pueda, se debe acudir a las entidades de crdito para obtener estos
crditos, lo que les asla contablemente y les asigna la trascendencia que tienen.
Administrar
administrar es organizar las cosas para aumentar el beneficio
Sin administracin, un estudio con encargos suficientes y sistemas internos eficientes puede no ganar e incluso perder
dinero.
gestionar es tomar decisiones para mejorar el desempeo basndose en

datos reales
Administrar es mirar cmo se genera el dinero en el estudio y cmo se emplea, y tomar decisiones que mejoren el
resultado. Es una tarea continua, en la que el progreso se obtiene buscando cualquier avance por pequeo que sea. Los
buenos administradores valoran en mucho una pequea reduccin de gastos.
Para administrar es necesario conocer la naturaleza de los ingresos y de los costes y su comportamiento. A eso se dedican
los sistemas de informacin contable. Un estudio necesita el ms sencillo sistema contable capaz de informarle para tomar
decisiones que aumenten el beneficio.
Pero administrar no es hacer la contabilidad, ni conocer el precio del barril brent. Administrar consiste en retocar el modo
de actuar del estudio para mejorar el beneficio, basndose en datos fiables.
Ciclo de administracin del estudio

El sistema de administracin de cualquier estudio de arquitectura se basa en el ciclo
Comienza por elaborar un modelo o
presupuesto al que debe ajustarse el
estudio. Con la contabilidad se mide
el desempeo real del estudio y de
ella se obtienen los datos para
elaborar el control presupuestario,
que compara la realidad con el
presupuesto, para detectar
desviaciones, que se corrigen con
las medidas oportunas, de modo
que se alcance el objetivo propuesto
en el modelo.
presupuesto
correctoras
contabilidad
presupuesto
control presupuestario
...
medidas
El presupuesto se estudiar ms adelante, lo mismo que el control presupuestario .

Los gastos e ingresos reales se anotan y ordenan a lo largo del ao. Esas anotaciones forman una contabilidad, que puede
ser muy simple o no. Se estudia igualmente en una leccin posterior.
La mayor parte de las medidas que se pueden tomar para corregir desviaciones tienen varios efectos. Por ejemplo, para que
el arquitecto tenga mayor beneficio hay que reducir los gastos, uno de los cuales, a menudo el mayor, es el sueldo del
arquitecto. Al tomar estas medidas hay que comprender cada uno de sus efectos para aplicarlas correctamente.
Por ejemplo, si el estudio es propiedad exclusiva del arquitecto, reducir su sueldo aumentar el beneficio en la misma
cantidad, por lo que acabar percibiendo lo mismo en ambos casos; si es una sociedad de varios arquitectos, la reduccin de
sueldo aumentar el beneficio en la misma cuanta, pero no el dividendo que corresponde al arquitecto, que puede ser slo
una fraccin pequea del beneficio total.
Cmo gastar menos e ingresar ms?

Reducir gastos y aumentar ingresos
Objetivo al administrar el estudio

Se trata de aumentar el beneficio, es decir, aumentar los ingresos y reducir los gastos.
para mejorar establemente hay que aumentar los ingresos

para mejorar inmediatamente hay que reducir los costes
La administracin del estudio es una herramienta ms para la obtencin de sus fines. Un estudio que quiera crecer deprisa,
deber invertir mucho para favorecer ese crecimiento.
Las lneas generales de la administracin del estudio deben deducirse de la estrategia u orientacin futura del estudio.
Crecer es un objetivo frecuente, pero no es siempre necesario: si el objetivo fuera el aumento del beneficio, o el prestigio,
habra que descartar el crecimiento como objetivo principal.
Otra pauta a considerar ser el posicionamiento en el mercado: un posicionamiento de innovacin tecnolgica requerir
costes e inversiones superiores a la media; un posicionamiento por precio requerir un fuerte control del coste.
Aumentar los ingresos

Ingresos son entradas de dinero por honorarios, sueldos, y otros, excepto suplidos.
Honorarios son los ingresos del arquitecto a cambio de su trabajo y a ellos y a su clculo se dedica un captulo.
Suplidos son los reembolsos que los clientes hacen al arquitecto en compensacin por los pagos que el arquitecto ha hecho
en su nombre. No intervienen en el clculo de los beneficios, y tienen tratamiento fiscal neutro.
Los ingresos aumentan aumentando:
aumentando el margen
aumentando el volumen de trabajo facturable
enfocando la profesin a su componente de negocio
Aumentar el margen
El margen es la diferencia entre ingresos y gastos de cada encargo.
El aumento del margen se consigue
reduciendo los costes por encargo
reduciendo o eliminando los descuentos
elevando el precio con un producto nuevo

Reducir los costes ser estudiado a continuacin.
Reducir o eliminar los descuentos es muy importante.
Descuentos, donaciones y otras ONG

Regalar el propio trabajo, con la excusa de crear mercado, de sembrar para luego cosechar, es un mtodo equivocado,
propio de principiantes, desesperados o ignorantes.
no regalar el propio trabajo

El descuento, la reduccin circunstancial del precio de tarifa a instancias del cliente, no tiene justificacin en los servicios
en general. Es una transposicin irreflexiva de los descuentos habituales en productos industriales, donde puede haber
numerosas circunstancias que los justifican. no tiene sentido. La solicitud de descuento al arquitecto por parte del cliente
debe ser recibida como una ofensa, y rechazada cortsmente.
nunca se hacen descuentos

Los descuentos en los honorarios se justifican muy raras veces. Ni siquiera cuando vienen forzados por la presin de los
competidores. Las circunstancias que engaan a los que los hacen suelen tener el aspecto de 'no podemos perder esta
oportunidad', 'no podemos consentir que se metan en nuestro mercado', o 'entre estar medio parados y tener este encargo,
mejor el encargo'.
La presin de los competidores por los descuentos se combate eludiendo la competencia directa, posicionndose como
proveedor de un valor diferencial, y dejando irse a los clientes que exijan descuentos.
Aumentar el precio con un producto nuevo

Aumentar el precio, los honorarios, es la materia de una clase prxima. Vemos aqu el efecto de la renovacin del producto
como herramienta para aumentar el precio.
Desde 1997 las tarifas han quedado liberalizadas, de modo que los honorarios han pasado de la curva plana de la tarifa
protegida a la curva estndar del ciclo de vida de un producto en una economa de libre mercado, en la zona de
competencia: los ingresos unitarios se van reduciendo.
Renovar el producto, invertir para perfeccionar un producto diferente, situar al estudio en un estrato exclusivo que permite
trabajar con fuertes honorarios ante la ausencia (temporal) de competencia.
Renovar el producto es caro y arriesgado.
Hay tres caminos para renovar el producto:
Innovar con valenta
Ser el primero en tener y desarrollar una idea nueva. Los arquitectos tienen tendencia a innovar, por lo que este
camino les resulta atractivo. Se trata, sin embargo, de innovar acertando con un producto que tenga demanda y
desarrollarlo: descubrir y formalizar sus ventajas, estudiar cmo eludir sus inconvenientes, difundir su existencia, y
producirlo con eficiencia. No basta con que algo sea nuevo y se me haya ocurrido a m; hay que ser crticos, analizar
ventajas e inconvenientes, consecuencias, costes y precios posibles, y hacer una pequea prueba.
acertar con un producto nuevo que tenga demanda

Un mtodo clsico para innovar consiste en buscar oportunidades en el entorno de las nuevas demandas de la
sociedad: la proteccin del medio ambiente, la eliminacin de residuos, los problemas de la ancianidad, las nuevas
necesidades creadas por el comercio electrnico, o la transferencia de riqueza a los pases menos ricos.
La renovacin del producto no se limita al tipo de proyectos o al modo de proyectar, sino que alcanza al conjunto de
la actividad del arquitecto: nuevos servicios previos o posteriores al proyecto o servicios orientados a nuevos sectores.
Copiar a quienes tienen xito
Una estrategia alternativa consiste en incorporarse a la segunda fase de la vida del producto, estudiando con atencin
lo que ha hecho un innovador exitoso e imitarlo pronto.
La repugnancia que los arquitectos sienten respecto del plagio y lo poco que les interesa estudiar lo que hacen otros
reducen mucho la aplicabilidad de este camino, que, sin embargo, no implica necesariamente plagio ni otras faltas de
tica, y tiene ventajas interesantes, como su bajo coste de acceso y la rapidez de sus resultados.
Presentar de modo diferente
Consiste en empaquetar o desagrupar los servicios de modo que lleguen al cliente de forma original y atractiva.
El nfasis en una cualidad del servicio es un modo interesante de presentarlo.
Aumentar el volumen
Se trata de aumentar la facturacin, la cifra de negocio.
Se consigue aumentando el nmero de encargos que se realizan y facturan en el ao, aplicando tcnicas de marketing. Si
este aumento llevase asociado un aumento semejante de los gastos, no se aumentara el beneficio, sino el trabajo. Hay que
aumentar el volumen de trabajo sin reducir el margen, aumentando la productividad.
Un interesante aumento de volumen se consigue facturando separadamente componentes del encargo que antes se
consideraban incluidos en l
cobrar separadamente los componentes del servicio no incluidos en el

encargo
Consiste en separar de la tarea principal la multitud de servicios que se presentan durante el desarrollo de un encargo, de
modo que se presupuestan y facturan aparte.
Este camino tiene como promotor al legislador, que exige cada da ms documentos y estudios como parte del servicio del
arquitecto. Los arquitectos han recibido estos aumentos como meros aumentos de carga, cuando en realidad son
ampliaciones del producto que se pueden vender y cobrar.
Enfocar la profesin a su componente de negocio

Otro medio para aumentar los ingresos es organizar la actividad profesional como un negocio. Los arquitectos tienden a
considerar su actividad profesional como algo de suyo tan bueno que producir necesariamente unos ingresos suficientes.
Sin embargo, aumentar los ingresos requiere dedicacin y sacrificar otros componentes de la profesin a los caractersticos
de un negocio.
Tres reglas de un empresario para orientar un negocio:
Comprar barato, vender caro
La mercanca principal que compran los estudios de arquitectura para trasformarla y venderla son las horas de trabajo
de los arquitectos y los dems. Para lograr comprarlas baratas y venderlas caras hay que lograr que cada colaborador
sea muy eficiente (rinda mucho por lo que cuesta), lo que es poco compatible con una contratacin descuidada o poco
atenta a los resultados.
No vender tiempo, vender valor aadido
Los estudios de arquitectura compran horas de trabajo, pero deben procurar que su mercanca no sean horas de
trabajo, porque en otro caso acotaran sus ganancias, al ser una mercanca limitada y rgidamente asociada al coste.
Cuando se vende valor, un trmino ms subjetivo, en el que las aportaciones personales pueden ser muy significativas,
se puede ganar ms dinero y no hay lmite objetivo.
Buscar un producto de bajo margen y amplia distribucin
El producto tradicional del arquitecto es el caracterstico de un mercado de operaciones concentradas, de alto margen
y mnima distribucin, lo que dificulta su negocio. Y no es fcil aadir extensiones en direccin a la gran distribucin.
Reducir los costes

La reduccin de costes suele ser una obsesin en todos los negocios. Tiene el mismo efecto sobre el beneficio que el
aumento de los ingresos, slo que es ms controlable al no depender de terceros, pero tiene lmites, cosa que no sucede a
los ingresos.
Desde el punto de vista estratgico, lo ms importante es aumentar los ingresos y desde el punto de vista tctico, en el da a
da, reducir los costes.
Como en el caso del aumento de los ingresos, no todas las reducciones de costes son aceptables: es necesario que no
debiliten el estudio.
todos los gastos intervienen en el clculo del beneficio; no hay gastos

pequeos
Ayuda ver los gastos en su dimensin anual: gastar 5 euros una tarde en el aparcamiento junto al estudio no parece nada del
otro mundo, pero si el gasto se produce a diario, representa (5 veces semanales x 48 semanas) 1.200 euros anuales.
Mantener los gastos bajo control requiere esfuerzo, pero es importante para resultar competitivo. Mantener bajo control no
implica obsesionarse, ni llegar a adquirir fama de ser el que no invita.
Para reducir los costes es necesario distinguir costes variables y costes fijos.
Los costes a igualdad de produccin indican la capacidad de supervivencia de una organizacin sometida a las leyes del
libre mercado: cuanto menores sean, mayores posibilidades de sobrevivir tiene el estudio, mayor capacidad para competir.
Reducir los costes fijos

Una estrategia posible consiste en convertir los gastos fijos en variables.
Ajustar los costes fijos requiere un esfuerzo peridico: al redactar el presupuesto anual se aprovecha para analizar la
necesidad de cada uno de ellos, para eliminar costes fijos innecesarios.
Los costes fijos se pueden ajustar sin reducir la productividad. Son bastante elsticos.
Reducir los costes variables

El esfuerzo principal debe centrarse en reducir los costes variables, que afectan al margen como los fijos, pero que
aumentan paralelamente a los ingresos.
eliminar procesos innecesarios

El arquitecto debe definir y limitar cosas tales como el nmero de planos, las horas a dedicar a cada uno, la escala en la que
se trabaja en cada etapa del proyecto o la informacin necesaria para acometer cada tarea. Y no debe considerar otros
incluidos en los honorarios bsicos, como los posibles reformados del proyecto.
Aumentar la eficiencia
La eficiencia consiste en lograr los objetivos empleando el menor nmero de recursos posible.
Para mejorar la eficiencia hay que
aumentar la productividad
evitar el perfeccionismo
planificar el trabajo.
Aumentar la productividad
Productividad es la cantidad de trabajo facturable que se obtiene por unidad de coste laboral.
La productividad aumenta pagando menos a los empleados, o logrando que sus resultados se obtengan en menos
tiempo. Pagar poco no suele ser posible ni es aconsejable: se obtendrn rendimientos bajos y descontento. Hay que
pagar lo que se paga habitualmente en el mercado.
Para aumentar la productividad hay que estimular el rendimiento personal con buenas prcticas profesionales en el
estudio (orden, procedimientos depurados), implicar a todos en el logro de los objetivos y motivarles.
Perfeccionismo
Perfeccionismo es la falta de lmites en la bsqueda de soluciones.
Al enfrentarse a un problema, un cientfico procura profundizar lo ms que sabe, sin atender a los recursos que
consume, ya que su objetivo es acercarse al conocimiento de verdades remotas. Un artista igual, puesto que busca
acercarse a la belleza cuanto sea capaz. Pero un tcnico tiene como misin resolver un problema consumiendo
recursos y plazos predecibles, generalmente reducidos o mnimos. Los arquitectos se sienten artistas, cientficos y
tcnicos, lo que a veces les hace titubear entre objetivos incompatibles.
Planificacin
Planificar es ordenar y definir el trabajo en el tiempo.
Al encadenar una tarea tras otra y eliminar las calvas, se facilita que cada uno haga lo que debe, sin dar opcin a las
tareas de relleno.
La planificacin ayuda a dimensionar el esfuerzo laboral que se va a dedicar a cada encargo. Antes de empezarlo,
conociendo el precio que se ha pactado con el cliente, el arquitecto ha de medir bien cuntas horas, cuntas
colaboraciones, cuntos otros gastos quiere asignar a cada fase, para asegurar la rentabilidad esperada.
Costes por destinos

Los costes se agrupan en bloques, segn se destinen a:
la generacin del negocio, es decir, a obtener encargos. Incluye los costes de marketing y de ventas, y los de creacin de
nuevos productos o perfeccionamiento de los actuales.
el sistema de operaciones. Incluye los costes de desarrollo de proyectos, direccin de obra, gestiones, reuniones y, en general,
los necesarios para crear el servicio.
el soporte de las actividades o estructura, que incluye el alquiler de la oficina, el telfono y dems suministros, las
amortizaciones, la recepcin y administracin, los seguros, los tributos y los costes de anlisis y mejora de los mtodos y
procedimientos.
La distribucin terica de gastos entre los bloques en un estudio de arquitectura pequeo puede ser 20%-40%-40%. Si
aumenta de tamao, se reduce el porcentaje destinado al soporte de las actividades, que puede bajar hasta el 10% y aumenta
el destinado a la generacin del negocio, que puede llegar al 40%. Tambin aumentan los recursos destinados al sistema de
operaciones, que es el que mayor valor aporta a los clientes, por lo que robustece al estudio mejorando su eficiencia.
al calcular costes hay que acordarse de los otros dos tercios, no slo de
los planos
10
Clculo de los costes principales

Costes laborales
Los empleados del estudio con los que media una relacin laboral ordinaria tienen un coste que se calcula como suma del
salario bruto anual + cuota de la seguridad social + cualquier incentivo, bono, o pago en especie que se haga en concepto de
retribucin al empleado por su trabajo.
Ejemplo. Un delineante tiene un salario neto mensual de 720,00. Se le retienen 86,00. Se paga a la seguridad social por l
308,00 euros.
Su coste es
Salario neto
Retencin I.R.P.F.
S.S. a cargo del trabajador (6,4% s. 720+86)
Salario bruto
S.S. a cargo de la empresa (31,8% s. 11.903)
Coste laboral total
720 x 14
86 x 14
51 x 12
256 x 12
10.080
1.204
619
11.903
3.075
14.978
Al hacer cuentas en el estudio se utilizan los conceptos salario bruto y coste laboral total y no el de retribucin neta, que no
tiene un significado preciso, y es sorprendentemente pequeo (un 40% inferior al coste). Por la misma razn es conveniente
negociar los sueldos usando importes brutos.
Sueldo del arquitecto
Para calcular correctamente los costes es imprescindible incluir en ellos el sueldo del arquitecto, puesto que su trabajo se
incorpora al producto del estudio.
El sueldo del arquitecto se determina del siguiente modo:
la cuanta del sueldo debe ser la que el arquitecto decida, que puede ser la que percibira trabajando para otros, o la que sera
necesario pagar a otro arquitecto de similar capacitacin para que le supliera en el estudio
no estar en nmina en el sentido laboral, por lo que no se le practicarn retenciones ni se le tendr de alta en el rgimen
ordinario de la Seguridad Social. Los costes equivalentes, como la Hermandad, que el arquitecto decida afrontar, deben
incorporarse a su coste
si el arquitecto es el nico dueo del estudio, los pagos mensuales de ese sueldo son transferencias de dinero de la cuenta del
estudio a la particular del arquitecto. Si el estudio tiene personalidad jurdica y fiscal, son el abono de facturas que el
arquitecto presenta mensualmente.
Otros costes
Los dems costes son la simple suma de los recibos, sin incluir el IVA.
Los de alquiler y suministros (electricidad y similares) se presupuestan fcilmente actualizando los del ao anterior con la
inflacin.
Colaboradores, consumibles, viajes, telfono, seguros y descuentos se presupuestan como porcentajes de la cifra prevista de
ingresos.
11
Qu debera pasar con el dinero?

Control econmico
Presupuesto
El presupuesto es un modelo o anticipacin del resultado del ejercicio. Es, adems, una herramienta para llevar al estudio a
lograr su objetivo de beneficio.
Se construye listando
los ingresos previstos para el ao
los gastos agrupados por familias

Se termina obteniendo la diferencia ingresos gastos, o resultado del ejercicio.
Su confeccin es algo ms difcil la primera vez: es probable olvidar conceptos de gastos y de ingresos, y desviarse en la
estimacin de algunos importes. Los aos sucesivos se redactan sobre lo realizado el anterior o los anteriores, con lo que el
error disminuye drsticamente.
En todo caso, el presupuesto bien gestionado se convierte en una pauta econmica del estudio, por lo que tiende a
cumplirse por poco probable que sea.
Mtodo del presupuesto

El arquitecto debe comprender sus sucesivos papeles respecto del presupuesto:
propietario, que define qu beneficio espera para el ao
empleado, que informa al propietario de lo que cree posible lograr, y se aplica a conseguir el beneficio sealado por el
propietario.
El empleado prepara el presupuesto y lo propone al dueo, que lo ajusta, generalmente aumentando el beneficio esperado, y
lo aprueba. Entonces el presupuesto es la ley a cumplir por el empleado durante el ao.
el presupuesto se mantiene a lo largo del ao y se procura cumplir

El presupuesto se convierte en la referencia del comportamiento econmico del estudio, la pauta que permite valorar qu tal
marcha la cosa.
Estructura del presupuesto

Un modelo genrico para un estudio de arquitectura puede ser:
INGRESOS
Honorarios
Otros ingresos
GASTOS
Variables
Fijos directos
Fijos indirectos
Transportes y dietas
Trabajos por terceros
Seguros
Sueldos y S.S.
Relaciones pblicas
Formacin
Servicios
Colegio
Fungibles
Suministros
Tributos
Amortizaciones
Otros gastos
RESULTADO
Kilometraje y manutencin viajes profesionales

Honorarios calculistas, gestores... subcontratados por el estudio
Seguros de responsabilidad civil por obra, Hermandad, visado
Coste laboral de empleados cuyo trabajo se incorpora al producto
Clubs, eventos y asociaciones para captar y mantener clientes
Cursos, libros, suscripciones a revistas
Asesor fiscal, limpiadora, mensajeros, cuota fija del seguro de resp. civil, otros seguros
Cuotas y descuentos colegiales
Elementos que se consumen al trabajar (papel, toner, cartuchos tinta...)
Alquiler, agua, luz, telfono
Impuestos distintos del IVA y del IRPF (IAE, IBI, otros...)
Financieros y otros no encuadrables arriba
Los gastos se han anotado en cierto orden: primero los variables, despus los fijos directos, y por ltimo los fijos indirectos.
12
Los equipos y otras inversiones, lo mismo que los fondos de inversin o los crditos bancarios, como no son gastos ni
ingresos, no aparecen en el presupuesto. Aparecen los gastos e ingresos que generan, como las amortizaciones, intereses o
gastos financieros. Tampoco aparece el IVA.
Restando al resultado el impuesto aplicable, se obtiene el beneficio despus de impuestos.
Preparacin del presupuesto

El objetivo al redactar el presupuesto es definir un beneficio a alcanzar, en funcin de unos ingresos y gastos posibles
no se trata de acertar con lo que pasar, sino de definir lo posible y

exigible
Los gastos son fciles de presupuestar. Unos gastos pueden estimarse al mes y multiplicarlos por 11, si hay un mes de
vacaciones durante el que el gasto no se produce, o por 12. Otros se estiman al ao, basndose en lo que ha pasado el ao
anterior, y porque no se necesita mayor detalle. Los gastos variables se sincronizan a los encargos.
El dato incierto son los ingresos. Se hace una estimacin basndose en lo que ya se conoce del ao y se completa la cifra
hasta obtener el crecimiento previsto de la facturacin.
Presupuesto de un estudio de tamao grande

Presupuesto de un estudio grande, en el que trabajan 19 personas, que tuviera una rentabilidad similar a la del estudio
pequeo, en el que los costes variables se calculan como porcentaje de los ingresos, y los fijos en funcin del nmero de
empleados:
Ingresos
m2 proyectados
100.000
Honorarios euros / m2
10
Gastos variables en % de los ingresos
seg resp civil
5%
visado
2%
hermandad
2%
colaboradores
10%
dietas
2%
presentacin
2%
Gastos fijos
alquiler oficina (empl x 300
EUR/mes)
suministros (empl x 50 EUR/mes)
coste laboral (n empleados)
19
arquitecto
1
aparejador
4
delineantes
12
administrativ
2
os
Amortizaciones
Hardware
Software
Mobiliario
Resultado
Impuestos
30%
Beneficio despus de impuestos
Rentabilidad
1.000.000
50.000
20.000
20.000
100.000
20.000
20.000
300
12
68.400
50
12
11.400
392.000
50.000 50.000
25.000 100.000
18.000 216.000
13.000 26.000
2.000
3.000
1.000
230.000
471.800
6.000
292.200
87.660
204.540
20%
Control presupuestario
Consiste en comprobar peridicamente la desviacin entre lo real y lo presupuestado.
Al presupuesto se le aaden dos columnas a la derecha. En la primera de las dos se escribe el presupuesto periodificado, es
decir, la parte del ingreso o del gasto que debera haberse alcanzado en una fecha dada. En la segunda se escribe lo que
realmente ha sucedido.
El presupuesto periodificado se calcula junto con el presupuesto, distribuyendo linealmente unas cantidades, y con criterios
ms complejos otras. Por ejemplo, el alquiler se distribuye linealmente entre los meses, mientras que los gastos de trabajos
hechos por terceros se asocian a momentos concretos de la vida de los proyectos.
La realidad de gastos e ingresos se calcula mediante la contabilidad financiera o de caja.
13
Es ms elocuente controlar los perodos a origen (los valores de marzo son la suma de los de marzo, febrero y enero), para
lo que ayuda desdoblar las dos columnas aadidas por cada uno de los perodos. Por ejemplo, si se quisiera hacer control
trimestral, la estructura del documento de control presupuestario sera:
Cuentas
INGRESOS
Honorarios
Otros ingresos
GASTOS
Transportes y dietas
Trabajos por terceros
Seguro Resp. civil
Sueldos y S.S.
Fungibles
Relaciones pblicas
Formacin
Colegio y asocs.
Servicios
Suministros
Tributos
Amortizaciones
Otros gastos
RESULTADO
Presup
anual
Trimestre 1
Pres Real
Trimestre 2
Pres Real
Trimestre 3
Pres Real
Trimestre 4
Pres Real
A medida que se obtienen resultados de los primeros perodos se van detectando desviaciones. El control presupuestario
sirve para denunciar esas desviaciones: es misin del arquitecto pensar y poner en marcha medidas correctoras desde los
primeros sntomas de desviacin.
El presupuesto sin control y el control sin decisiones que fuercen al estudio a corregir las desviaciones, son meros
pasatiempos intelectuales, como leer novelas o hacer crucigramas. No tienen nada que ver con administrar. Administrar es
dirigir, hacer que las cosas se parezcan a un modelo.
14
Qu pasa en realidad con el dinero?

Hacer las cuentas
Hacer las cuentas

La contabilidad, incluso la ms sencilla, la contabilidad de caja, informa sobre los ingresos y los gastos, agrupados por
familias y ordenados de forma que el conjunto resulte elocuente.
La lista de los gastos de un estudio se parece a:
20/03
20/03
21/03
24/03
03/04
03/04
03/04
03/04
05/04
Gastos
Alquiler estudio
Librera
Catering estudio
Papelera
Dietas DO La Vega
Nmina
Factura calculista 24/06
Seguridad social
Telfono
700
21
11,20
166
300
7.600
2.011
720
120
Los gastos as apuntados, por orden cronolgico, son una gran ayuda para controlar el estudio. De hecho, una lista
semejante ha formado parte desde siempre de la documentacin tradicional de la contabilidad profesional, el libro 'diario',
en el que se anotan no slo los gastos, sino tambin los ingresos en su fecha correspondiente. Se puede obtener informacin
ms elocuente si se agrupan los apuntes por familias. El libro diario sera:
20/03
20/03
21/03
24/03
25/03
03/04
03/04
03/04
03/04
05/04
Cobros y pagos
Alquiler estudio
Librera
Catering estudio
Papelera
Honorarios PB Los Romero
Dietas DO La Vega
Nmina
Factura calculista 24/06
Seguridad social
Telfono
-700
-21
-11,20
-166
10.211
-300
-7.600
-2.011
-720
-120
Gastos e ingresos se anotan sin IVA.

Los gastos son todos, independientemente del medio de pago: unos se habrn pagado con dinero en metlico (caja), otros
con un cheque (banco) y otros con tarjeta de crdito (banco). La propia caja se abastece de dinero mediante cheques. Los
movimientos de la cuenta corriente quedan recogidos en el libro de caja.
Por eso es aconsejable usar una sola cuenta corriente en un solo banco, a menos que se disponga de buenos sistemas
contables. Una cuenta corriente nica es ms fcil de controlar, sirve mejor de apoyo al propio control, y ahorra tiempo y
errores. Adems permite concentrar el dinero, que tiende a ser escaso, en un nico punto.
La seleccin de los gastos de cada familia y su suma pueden dar lugar a errores: olvidar un apunte, duplicarlo, o
equivocarse al sumar.
Un sistema robusto para evitar errores consiste en:
apuntar en un cuaderno los gastos e ingresos a medida que se producen. Debe estar cerca del lugar en el que se suele tener
noticia del gasto o ingreso. Se utilizan todas las lneas de todas las hojas del cuaderno, empezando desde el principio
a final de trimestre, semestre o ao, se crea una columna en una hoja de clculo por cada familia de ingresos y de gastos y se
anotan los apuntes del cuaderno
se suman las casillas de cada columna para obtener el total de la familia
15
Fragmento de la hoja de clculo a la

que se transcriben los apuntes del
cuaderno clasificados por familias.
Se van rellenando las columnas sin
dejar huecos.
Cuando se termina, se suma cada
columna
Contabilidad de caja
El del cuaderno es el ms antiguo mtodo de contabilidad, y se llama contabilidad de caja.
Este mtodo contable es el ms sencillo, y ha adquirido nueva vigencia desde que en febrero de 2004 se aprobase una
modificacin de la normativa, dndole validez oficial para muchas pymes, incluso las que tengan forma jurdica de
sociedad, lo que incluye a muchos estudios.
Captura de datos
Un sistema destacado por su efectividad y sencillez de manejo es el clavo. Un pincho largo de acero (unos 25 cm)
permanece vertical, punta arriba, sobre una base pesada de plomo o hierro, junto al cajn del dinero. Por la maana se
introduce una suma en el cajn para disponer de cambio y se anota esa cantidad en un trozo de papel que se pincha en el
clavo. El importe de cada cobro y de cada pago se anota, cada uno en un papel que se pincha sobre los anteriores. Por la
noche se recuperan los papeles y se suman los importes, que tienen que coincidir con el contenido del cajn.
Los pagos y cobros del da se apuntan en el cuaderno, arrastrando el saldo total de jornada a jornada.
El sistema es bastante seguro: nadie duda de dnde poner los papeles, stos no se desparraman fcilmente, y siempre est a
mano todo lo necesario.
El pincho es ms til en los negocios en los que prima el movimiento en un sentido, y en el que los movimientos son
numerosos y de pequea cuanta. Un estudio de arquitectura pertenece a esa categora: pagos pequeos y numerosos, y
pocas operaciones de ingreso. Los papeles que registran los cobros y pagos son los que acompaan a las operaciones, como
los tickets de caja, los albaranes, las facturas o los resguardos de los pagos con tarjeta. Slo se anotan en un papel los que
no vienen acompaados, como las pequeas salidas de dinero de caja que se toma provisionalmente para pagar algo en la
calle, que luego sern sustituidos por el ticket y las vueltas correspondientes. Todos estos papeles se llaman justificantes.
La caja del dinero

El clavo es muy eficaz pero puede desentonar en un ambiente high-tech. Quiz sea sta la causa de que no se haya
difundido entre los estudios de arquitectura como sistema para conservar los datos. Su funcin se resuelve generalmente
con una caja para el dinero. habitualmente los pagos frecuentes. En ella se depositan justificantes y dinero ms o menos
revueltos. Cuando haya que pasar los datos al libro, se van sacando los justificantes de uno en uno y se van anotando.
Luego se archivan en otra parte los justificantes anotados. Cuando se produce una interrupcin, se devuelve el justificante a
la caja, si an no ha sido anotado o lo ha sido parcialmente, o se archiva si ya lo ha sido. Este mtodo asegura que a notan
todos los justificantes y slo una vez cada uno.
si el justificante est en la caja, no est contabilizado

La carpeta de fuelle
Una variante del clavo o de la caja es la carpeta de fuelle, de gran difusin tambin. Slo sustituye al clavo, ya que no
permite guardar el dinero. Cada solapa de la carpeta corresponde a una de las cuentas en que se quieren clasificar los
movimientos, como 'papelera y libros', 'suministros' o 'coches'.Cada justificante se introduce en la solapa correspondiente,
por lo que al pasar los datos al libro se van extrayendo ya clasificados. Como en el caso de la caja, el proceso de anotacin
debe asegurar que se anotan todos los justificantes y slo una vez cada uno.
La caja registradora
Nace en Estados Unidos a mediados del siglo XIX, y sustituye al clavo, al libro de caja y al cajn del dinero. La caja
registradora ha ido aumentando sus capacidades: calcular los impuestos indirectos aplicables a las operaciones, como el
IVA o el IGIC, realizar descuentos, informar sobre el almacn dando de baja cada mercanca que se vende, calcular la
16
vuelta a entregar al cliente y llevar por separado las cuentas de cada departamento o de cada dependiente. Las actuales,
basadas en un ordenador personal, se llaman 'terminal punto de venta', o TPV.
Tampoco es frecuente ver una caja registradora en un estudio de arquitectos, aunque seran tiles en la medida en que se
efectuasen muchos pagos pequeos, por encima de diez movimientos diarios. En ese caso, hay que adaptar el estudio para
que pasen por ella todos los movimientos y guardar en ella los justificantes.
Libro de caja
Los justificantes se anotan en un cuaderno, llamado 'libro de caja', cuyo esquema es
Concepto
Copistera, Casa Davos
Alquiler marzo
Honorarios D.O. 5 certificacin casa Daz
Fecha
22-02-2005
Ingresos
1.568
Saldo anterior
Gastos
100
450
10.150,00
Saldo
10.050
10.500
12.068
Cada da ocupa una o varias pginas; ordinariamente, aunque haya pocas lneas ocupadas, slo se anotan los movimientos
de un da en cada pgina. El saldo de la ltima lnea se copia en la casilla 'Saldo anterior' de la pgina siguiente.
Cada lnea contiene el reflejo de un hecho econmico, y se llama movimiento, apunte o asiento.
Los programas de contabilidad domstica

El libro de caja se realiza hoy con ayuda de un programa informtico de contabilidad domstica, que facilita la introduccin
de apuntes y los ordena automticamente.
En la parte superior de la pantalla se ven
las lneas del libro de caja
correspondientes a la pgina de una
cuenta corriente del estudio ('Caja de
Arquitectos').
Los apuntes se introducen en el 'cheque'
de la parte inferior, que sirve para anotar
pagos, ingresos ('depsitos') o
transferencias.
Pantalla del programa 'Tu contable
familiar', de Finson
http://www.finson.com/espana/productos/
box/tlug/scd0050/scd0050.asp un
programa de 30 euros suficiente para
muchos estudios.
Hay magnficos programas de contabilidad domstica en otros pases, muchos de los cuales han intentado abrirse camino
en Espaa (Manage your Money, Microsoft Money, o el ms difundido, Quicken, de Intuit Software, www.quicken.com ),
pero han tenido que retirarse ante la escasez de demanda. Un programa excelente patrocinado por un conjunto de bancos
espaoles, Efectivo 98, tambin ha dejado de publicarse. En estos momentos parece haber dos ttulos en venta: el citado y
'Cashome', de Ars Software http://www.ars-software.com/Segunda/index.htm
Correlacin entre hechos y anotaciones

Llevar un libro de caja es simple. El devengo, es decir, el momento en que se considera realizado un hecho econmico y
por lo tanto hay que anotarlo, es le momento del cobro o del pago. Por tanto, al recibir o emitir una factura, no se anota en
el libro, pero se anotar el correspondiente pago o cobro cuando se produzca.
en el libro de caja se anotan las entradas y salidas de dinero, no las

facturas ni otros documentos
La dificultad radica en lograr que todos los ingresos y todos los gastos queden anotados con exactitud. Mejor dicho, las
dificultades, porque son dos: anotarlo todo y con exactitud.
Aparentemente conseguir que todos los hechos econmicos del estudio queden anotados es sencillo. Sin embargo, no lo es.
Apuntar muchos, incluso casi todos, es accesible con un poco de esfuerzo y de mtodo. La plenitud es siempre esquiva.
17
hay que anotar todos los cobros e ingresos con exactitud

Cualquiera de los sistemas de captura de datos mencionados son un buen principio para lograrlo, si van acompaados de un
hbito arraigado de conservar todos los justificantes.
Anotar todos los movimientos

En un estudio las probabilidades de xito aumentan si
la caja se abastece exclusivamente de la cuenta corriente
la maneja exclusivamente una persona
cuando el responsable de la caja est enfermo o ausente, nadie puede coger dinero ni dejarlo
cualquier llegada de dinero al estudio se ingresa en el banco
los ingresos en el banco son ntegros e independientes
los extractos de la cuenta se conservan cuidadosamente
en cada movimiento del extracto se anota el concepto a que corresponde
Anotar los movimientos con exactitud

Se trata de anotar los movimientos sin omitir ni duplicar ninguno y sin equivocarse en los datos.
Si los justificantes se guardan en la caja y se traspasan a un archivo a medida que son anotados, se aleja el peligro de la
omisin o la duplicacin. Un tampn contabilizado sobre los justificantes cuya anotacin se comprueba al terminar la
sesin, aumenta la seguridad.
La exactitud se comprueba mediante dos operaciones especficas:
el arqueo de caja (saldo inicial + cobros pagos = saldo final en el libro caja, que debe coincidir con el saldo real en caja)
la conciliacin de la cuenta (punteo uno a uno de los apuntes en el libro correspondientes al banco, comparndolos con los de
los extractos, con especial mencin a los respectivos saldos calculados para la cuenta en ambos soportes, libro de caja y
extractos bancarios).
Asegurar el sistema
Si una sola persona se ocupa de la caja, el banco y la contabilidad, y esa persona no es el arquitecto, ste debe tomar
medidas que aseguren el sistema, para evitar sisas y hurtos. Un mtodo sencillo consiste en exigir la presentacin del
justificante y firmarlo antes de firmar un cheque, y asistir al arqueo de la caja cada final de mes.
Columnas o cuentas
El libro de caja esquematizado antes tiene tales limitaciones que, de hecho, resulta intil para un arquitecto.
Fecha
Concepto
Alquiler marzo
Honorarios D.O. 5 certificacin casa Daz
22-02-2005
Ingresos
1.568
Saldo anterior
Gastos
100
450
10.150,00
Saldo
10.050
10.500
12.068
Por ejemplo, el primer movimiento registrado, un pago a la copistera por 100,00, incluye como pagada una parte que no es
un gasto, el IVA. Y el tercer apunte, correspondiente a honorarios, es el resultado de varias operaciones: un ingreso por
trabajo, ms un IVA, menos una retencin, como mnimo. No basta contabilizar el resultado final, a menos que se est
dispuesto a recalcularlo todo cuando llegan las declaraciones trimestrales.
La solucin fue aportada por los impresores de libros rayados del siglo pasado, que aadieron numerosas columnas al libro
de caja, por ejemplo:
Fecha
050222
050222
050222
Concepto
Alquiler marzo
Honorarios DO 5 cert Daz
Caja
-100
Banco
-450
1.568
Gastos
86
450
Honorarios
1.600
IVA
14
256
Retencin
-288
Los apuntes tienen signo, distinguiendo su condicin de entrada o salida, en las columnas de caja y banco; en las dems, el
signo es implcito (en la columna de gastos todo son gastos, y en la de ingresos, ingresos). El IVA tiene distinto signo si es
soportado que si es repercutido para no confundirlos, aunque no se pueden sumar.
Los signos en los apuntes causan frecuentes errores, por lo que se procura abrir cuentas para evitarlos: una para el IVA
soportado y otra para el percibido.
El apunte de la copistera se hace por el total que sale de caja en la columna de caja, y se detalla despus en gastos e IVA.
18
Un apunte como el de los honorarios se

hace como se ve en la figura: entra en el
banco una cantidad que procede de unos
honorarios ms un IVA menos una
retencin.
Pantalla del programa 'Tu contable
familiar', de Finson
http://www.finson.com/espana/productos/
box/tlug/scd0050/scd0050.asp
La suma de cada columna informa sobre cada una de las correspondientes familias de hechos econmicos, que se llaman
cuentas: caja, banco, gastos, u honorarios.
Cuantas ms cuentas se abren, mejor se analiza la realidad econmica del estudio, pero ms riesgo hay de equivocarse al
hacer los apuntes, ms incmodo es el libro, y ms operaciones hay que hacer. Se trata de ajustar el nmero de cuentas al
mnimo suficiente.
Libro de IVA
El libro de IVA recoge parecida informacin que el libro de caja mencionado, distinguiendo slo la informacin necesaria
para realizar la declaracin del IVA. Las novedades principales son el nmero de registro (un nmero correlativo para cada
lnea, que empieza en uno), el nmero de factura (el de la del proveedor en el caso del IVA soportado), y el nombre, NIF y
otros datos del proveedor o cliente. Opcionalmente se puede indicar adems el tipo de IVA aplicado.
Fecha
N Registro
N Factura
Proveedor o cliente
Gastos
Base
IVA
Ingresos
Base
IVA
De modo que llevando un libro de caja parecido al descrito en el prrafo anterior se puede disponer tambin de toda la
informacin necesaria para preparar la declaracin del IVA.
Para qu sirve la contabilidad financiera

El mbito de lo financiero es el de las deudas, lo que uno debe y lo que le deben.
La contabilidad financiera informa, adems de lo mismo que la de caja, sobre muchos hechos econmicos que an no han
causado cobros o pagos, o que nunca los causarn. Por ejemplo, contraer una deuda, conceder un aplazamiento de pago a
un cliente, entregar un proyecto con un plan de cobro, o amortizar activos. Estos hechos no quedan registrados en el libro
de caja.
Permite tambin calcular el valor del patrimonio del estudio, qu bienes tiene, cunto le deben y cunto debe.
Muchos arquitectos pueden prescindir de esta informacin sin problema. Slo aqullos cuyo volumen de operaciones sea
grande (un RD de 20 de febrero de 2004 define grande a estos efectos a los estudios que cumplen todas las siguientes
condiciones: activo mayor de un milln de euros, facturacin superior a dos millones, nmero medio de empleados superior
a diez), sean o no sociedad annima o limitada.
La contabilidad financiera produce dos informes principales, el balance y la cuenta de resultados.
Balance
Es el resumen del estado financiero del estudio en un momento preciso. Est compuesto por dos columnas, activo y pasivo.
El balance es un informe que describe con exactitud cul es la situacin
patrimonial del estudio en un momento preciso.
Est compuesto por dos columnas, activo y pasivo, que se describen ms
adelante, cuya suma debe coincidir exactamente, ya que todos los fondos
obtenidos listados en el pasivo, se han destinado a adquirir los bienes que
posee el estudio, listados en el activo.
Es un informe poco intuitivo mientras no se est familiarizado con l,
pero extraordinariamente elocuente para quienes saben leerlo.
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El balance permite comprender la situacin patrimonial del estudio en ese momento, indicando qu inversiones se han
hecho y de dnde se ha sacado el dinero necesario, o, dicho de otro modo, qu se ha hecho con el dinero que se ha puesto
en el estudio, cunto debemos y cunto nos deben.
Activo
Es la columna izquierda del balance, en la que se anotan los bienes adquiridos por el estudio para poder realizar sus
operaciones.
Los bienes adquiridos se anotan en orden de menor a mayor liquidez, que es la facilidad con que pueden ser transformados
en dinero.
Los componentes del activo se representan aqu con nombres ms
reconocibles por los arquitectos. Su denominacin tcnica es:
Activo inmovilizado (gris oscuro)
Clientes (gris medio)
Tesorera (gris claro)
Los activos menos lquidos, los que tienen el carcter de duraderos, como los inmuebles y los equipos de produccin
(aparatos de telefona, tableros de dibujo, ordenadores y programas, instrumentos de medida y topogrficos...), son el fruto
de las inversiones realizadas, encabezan el activo y forman el activo fijo o inmovilizado.
Les sigue una categora intermedia, la cuenta de clientes, que contiene las deudas que los clientes tienen con el estudio,
generalmente debidas a retrasos en el cobro, que tienden a convertirse en lquido con razonable prontitud. Estas deudas de
los clientes son bienes que el estudio financia, ya que ha realizado el trabajo para el cliente y lo ha pagado: mientras el
cliente no lo pague, el estudio le est prestando ese dinero.
Y por ltimo, forman la base del activo los elementos lquidos como la caja y las cuentas corrientes bancarias, bienes
imprescindibles para la marcha del estudio, que se financian igualmente por ste.
Las dos ltimas categoras (clientes + tesorera) constituyen el activo circulante.
Pasivo
Los componentes del pasivo se representan aqu con nombres ms
reconocibles por los arquitectos. Su denominacin tcnica es:
Recursos propios (gris oscuro)
Crditos y proveedores (gris medio)
Resultado (gris claro)
Es la columna derecha del balance, en la que se anotan los orgenes del dinero empleado para adquirir los activos.
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Los conceptos del pasivo se anotan en orden de menor a mayor posibilidad de ser exigidos por terceros.
A la cabeza se encuentran los recursos propios, que son los fondos puestos a disposicin del estudio para que funcione. Los
recursos propios estn compuestos por
el capital (fondos inicialmente puestos por los dueos como base financiera del estudio) y
las reservas (sucesivas aportaciones de fondos que se aaden al capital sin ampliar ste).
Por su propia naturaleza no son exigibles: los dueos o socios los han puesto all y no los pueden retirar a menos que se
realice una reduccin de capital ante notario. A cambio, esperan que el estudio les ofrezca dividendos.
El pasivo contiene a continuacin los fondos obtenidos de otras fuentes, como los crditos recibidos de bancos y de
terceros, en orden de plazo.
El dinero que el estudio adeuda a sus proveedores es tambin un crdito recibido de ellos, generalmente a corto plazo.
Por ltimo se anota el resultado, es decir el saldo de la cuenta de resultados o cuenta de prdidas y ganancias, que indica el
beneficio (positivo) o la prdida (negativa) alcanzados en ese momento. El resultado positivo es, naturalmente, una fuente
ms de recursos financieros.
Cuenta de resultados
Es el otro documento contable esencial, junto al balance. Coincide con la informacin que se obtiene de la contabilidad de
caja: ingresos, gastos y resultado.
Contables profesionales
La contabilidad financiera es materia de profesionales. Cualquier arquitecto que deba o quiera llevar una contabilidad
financiera debe encargrsela a un contable profesional. El procedimiento normal consiste en dividir el trabajo: el estudio
archiva cuidadosamente los justificantes por orden cronolgico y se los entrega al contable con periodicidad fija. Despus
el contable entrega al estudio la informacin contable ya preparada.
En la relacin con el contable el arquitecto debe procurar:
que el contable comprenda la estructura econmica del estudio, y las necesidades de informacin del arquitecto
que haya buena comunicacin entre el arquitecto y el contable
Comprender la informacin que el contable entrega

Por ltimo, hay que conseguir entender la informacin que el contable entrega, para lo que hay que pedirle que renombre
las cuentas hasta que se parezcan a:
ACTIVO
PASIVO
Maquinaria
Mobiliario
Ordenadores
Automviles
Amortizaciones
Acciones
Depsitos
Clientes
Clientes dudoso cobro
Hacienda retenciones
Banco
Caja
Capital
Reservas
Resultados ejercicios anter.
Crditos bancarios
Proveedores
Colaboradores
Hacienda acreedora
Dividendo a pagar
Cuenta con socios
Ganancias
CUENTA DE RESULTADOS
Compras de fungibles
Colaboraciones
Arrendamientos
Reparaciones y conserv.
Servicios
Transportes
Cuotas colegio
Suministros
Sueldos
Seguridad social
Tributos
Financieros
Honorarios
Otros ingresos
Ingresos financieros
El arquitecto sin embargo puede pedir al contable que le presente adems:
un control presupuestario como el indicado antes
el fondo de maniobra
la previsin de tesorera
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Fondo de maniobra
Es un subconjunto del balance que tiene gran importancia en la gestin econmica del estudio, porque mide la capacidad
que el estudio tiene para afrontar el pago de sus deudas a corto plazo.
Est compuesto por los dos captulos inferiores del activo, a los que se
resta el inferior del pasivo:
Activo circulante (Clientes + Tesorera) Pasivo exigible a corto plazo
Si el resultado es positivo, todo va bien. Si no, probablemente no se dispondr de dinero para pagar a algn proveedor en el
prximo futuro.
Si el fondo de maniobra resulta negativo, el estudio no tendr suficiente dinero para pagar en un plazo breve. Lo primero es
indagar si se trata de un mal momento pasajero, o de una mala situacin crnica. Para ello, basta ver el horizonte un poco
ms lejano, unos meses ms tarde, y comprobar el signo del fondo de maniobra.
Si se trata de un mal momento, hay que anticiparse a resolverlo. Renegociar la deuda con los proveedores, posponiendo una
parte de la de cada uno, para distribuir los pagos en momentos de tesorera positiva. Pedir un crdito que permita pagar a
los proveedores en los momentos en que no haya dinero, para devolverlo ms tarde, cuando se est seguro de que va a
haber dinero. Aumentar el capital pidiendo a los socios una aportacin adicional.
Prdidas
Situacin del estudio cuando los gastos son superiores a los ingresos y el pasivo (sin cuenta de resultados) superior al
activo.
Las prdidas son siempre malas, pero pueden no ser letales durante cortos perodos.
La medida lmite de las prdidas es el patrimonio neto: en las sociedades annimas, por ley, si las prdidas fueran tales que
el patrimonio neto quedara menor que la mitad del capital, la sociedad ha de liquidarse (quiebra).
Las prdidas se palian con crditos y se corrigen mejorando el resultado o aportando nuevo capital.
El modo de proceder en caso de que el estudio entre en prdidas comienza por estudiar la causa: negocio mal planteado,
exceso de estructura para el volumen de facturacin, falta de productividad, cada de la demanda, o prdida de
competitividad. Hay que revisar la estructura misma del estudio. El estudio pierde dinero. Quiz est cobrando por debajo
del coste. Quiz tenga alguna rmora difcil de mantener , como fuertes gastos financieros, exceso de costes fijos, o algn
impagado de importancia.
Slo si la causa es claramente coyuntural (un impagado, por ejemplo), se puede considerar que las prdidas son transitorias.
Y an en este caso es necesario estudiar bien si el estudio ser o no capaz de recuperarse de esa prdida, o si quedar tan
dbil de recursos que se tenga que hacer una aportacin especial, por ejemplo, un aumento de capital, para que mantenga su
solidez financiera.
Las prdidas, si son pasajeras, pueden no tener consecuencias perceptibles, a menos que falte tesorera. En ese caso se
pueden superar corrigiendo sus sntomas, mediante crditos que aporten el dinero que se necesite temporalmente.
Si no hay certeza de que las prdidas son pasajeras, es temerario acudir al crdito, ya que si la causa de las prdidas
permanece, el crdito pospondr sus efectos, pero los agravar, quiz definitivamente. En ese caso es necesario estudiar un
plan que ataje rpidamente la causa misma de las prdidas, y aguantar la falta de dinero con mtodos menos cmodos pero
ms sanos que los crditos, como la renegociacin de pagos a empleados y proveedores, o la suspensin de pagos.
La suspensin de pagos es un refugio legal del estudio que, disponiendo de bienes suficientes para cubrir todo su pasivo,
sin embargo carece de tesorera para pagar en su fecha los compromisos adquiridos. La autoridad judicial a la que el
arquitecto solicita la suspensin de pagos estudia la situacin econmica del estudio, y si entiende que es justo, concede al
estudio el derecho a aplazar el pago de sus deudas, manteniendo el estudio en marcha.
Punto muerto
Un modo prctico para gestionar el estudio y prevenir las prdidas es tener cada ao en la bien claro en la mente el punto
muerto, que es la facturacin que iguala los costes, es decir, la facturacin mnima para cubrir gastos, y por lo tanto, no
entrar en prdidas. Se llama tambin umbral de beneficio.
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Gastos fijos
Punto muerto =
Precio de venta unitario x gastos variables unitarios
Si un arquitecto tipifica sus encargos puede conocer sus honorarios y sus gastos variables unitarios por proyecto. Esto
conduce a una informacin simple y potente: necesito 6 encargos para cubrir gastos; de ah en adelante, beneficios.
La curva suma de los costes fijos y
variables se cruza con la de ingresos en el
punto muerto, que es la cifra de ingresos
que equilibra los costes.
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Cmo obtener el mximo del personal?

Dirigir al equipo
Decidir el tamao y formar el equipo

El sistema de operaciones, la cadena de montaje o taller en el que se 'fabrica' el servicio, est compuesto por las
instalaciones, los procesos y el personal.
el personal es el recurso esencial, la plvora de los caones, la

caracterstica diferencial por excelencia
En una compaa de transporte areo, los aviones pueden ser casi tan importantes como el personal; pero en un estudio de
arquitectura nada es comparable.
Acertar al construir el equipo es esencial. Y para construirlo hay que seguir el procedimiento habitual: disearlo,
construirlo y mantenerlo.
El diseo del equipo es subsidiario de otras dimensiones del estudio, como sus fines, estrategia y posicionamiento. Una vez
que las grandes directrices estn definidas, se puede pensar en cmo ha de ser el equipo humano capaz de lograrlas.
el equipo se dimensiona para obtener la capacidad que requiere el

posicionamiento
La capacidad y el tamao son cuestiones estratgicas, caractersticas duraderas y en principio estables, que dependen del
tipo de estudio que el arquitecto quiere, no simples respuestas a requerimientos del mercado, quiz pasajeros.
Un enfoque que puede ayudar a disear el equipo consiste en definir las funciones que se han de atender en el estudio, y
pensar despus cuntas personas y de qu tipo sern necesarias para atenderlas con los estndares de calidad previstos.
Funciones a atender en un estudio convencional:
Generacin del negocio
Buscar y traer encargos
Atencin al cliente
Comunicacin
Relaciones pblicas
Recepcin
Investigacin de mercados y nuevos productos
Operaciones
Plan de proyecto
Estudios previos
Estudio de normativa
Proyectar y disear
Delineacin
Diseo y clculo de estructuras
Diseo y clculo de instalaciones
Diseo y clculo de instalaciones de telecomunicacin
Diseo y clculo de soluciones constructivas
Presupuesto y planificacin
Redaccin de documentos literarios (memoria, pliego, libro del edificio, estudio de seguridad...)
Preparacin de paneles, perspectivas, maquetas y presentaciones
Trmites y gestiones urbansticas, municipales y colegiales
Solicitud y comparacin de ofertas
DO: operaciones singulares (replanteos, tira de cuerdas...)
DO: operaciones ordinarias (certificaciones, control de avance...)
DO: gestin de incidencias

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Estructura
Direccin estratgica
Asuntos societarios, financieros y fiscales
Finanzas, contabilidad
Gestin de recursos humanos
Coordinacin
Organizacin y mtodos
Gestin de calidad
Archivo
Informtica
Gestin del conocimiento
Mantenimiento del local, equipos y mobiliario

El equipo se disea en abstracto, pensando funciones y perfiles, y asignando funciones a perfiles, sin particularizar en
personas concretas. Se trata de tener claro
qu funciones hay que atender
qu carga de trabajo se prev para cada una
con cuntas personas hay que atenderlas, o sea, cuntos grupos de funciones hay que preparar
y definir el perfil de los candidatos a responsabilizarse de cada grupo de funciones.

Cada perfil debe quedar definido por un pequeo conjunto de conocimientos y cualidades personales.
Es sensato, en cambio, pretender que cada miembro del equipo disponga de un amplio espectro de respuesta: buen carcter,
trabajador, inteligente, emotivo, aficionado a aquello a lo que se va a dedicar y, en general, con las cualidades humanas
universales, que le harn valioso en el desempeo de su cometido y capaz de asumir otras funciones colaterales.
En la medida en que ms personas del equipo tengan una capacidad mayor, el equipo es ms verstil, ms capaz de
adaptarse a las exigencias cambiantes del mercado, lo que aporta una importante ventaja competitiva. Y en la medida en
que su eficiencia sea mayor, se hace ms realista esa posibilidad, al ser capaces de obtener buenos resultados en menos
tiempo.
Reclutamiento
Una vez definidos los perfiles y las funciones a desarrollar por cada miembro del equipo, se trata de encontrar en el
escenario real de la vida a las personas que puedan desempear esos papeles.
Buscar a quien se ajuste a un perfil dado es cuestin de trabajar. Se difunde y anuncia la voluntad de dar empleo a alguien y
se describe el perfil. Mientras no cambie el signo de las cosas, suele obtenerse una buena respuesta a la oferta, ya que hay
mucha gente buscando trabajo, bien porque no tienen, bien porque no estn satisfechos en el que tienen.
Hay peridicos que insertan gratuitamente anuncios de reclutamiento. El riesgo es obtener una respuesta muy abundante y
poco especfica, en la que es difcil seleccionar sin mucho trabajo.
En todos los casos, lo normal es pedir el envo del currculum vitae, CV o biodata, rogando que se expongan en l los
argumentos que muestren la aproximacin al perfil solicitado. As se recoge una coleccin de documentos comparables,
que se pueden estudiar, comparar y filtrar. Con la obtencin de estos documentos culmina la fase de bsqueda.
La labor de seleccin comienza con el estudio de los CV para elegir a los candidatos que se convocar a una entrevista
personal.
Este estudio debe apoyarse, en lo posible, en datos objetivos: sabe o no sabe manejar el programa de CAD / calcular
estructuras / organizar los archivos / contabilidad financiera / ... tal como requiere el perfil? La concisin, el orden, la
presentacin... del CV aportarn algo ms de informacin.
Con esos datos ha de bastar para seleccionar a los que se ajustan al perfil, a los que se convoca a sendas entrevistas
personales. Si el CV incluye referencias, por ejemplo anteriores empleos, es siempre recomendable dedicar tiempo a
comprobarlas.
La entrevista permite formarse una opinin mucho ms exacta sobre la adecuacin de la persona. De nuevo es esencial
juzgar sobre datos objetivos, como la posesin de los conocimientos y aptitudes que se requieren. Pero aqu se tiene la
oportunidad de valorar los intangibles que diferenciarn a un buen colaborador de un mero empleado.
cada miembro del equipo ha de responder brillantemente en su

desempeo
Tipo de relacin laboral
Los elevados costes de la seguridad social y la retencin a cuenta del impuesto sobre la renta de los empleados, y, sobre
todo, el compromiso de pago de la indemnizacin en caso de rescisin unilateral del contrato laboral indefinido, han hecho
que muchos busquen alternativas que aproximen ms el coste para el arquitecto y la remuneracin percibida por el
empleado: los contratos temporales, los becarios y los contratos mercantiles.
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Contrato laboral
El contrato laboral establece unos vnculos entre el arquitecto y sus empleados, cuya naturaleza es generalmente conocida y
aceptada: el arquitecto manda y se responsabiliza de pagar al empleado y de otras obligaciones (seguros, seguridad y salud
en el trabajo, mantenimiento del empleo...), mientras que el empleado trabaja en la direccin indicada, con mayor o menor
empeo dependiendo de factores personales o institucionales. Estos vnculos son la plataforma sobre la que se funda todo el
empleo y la produccin en Espaa desde hace muchos aos.
Esa relacin laboral se puede interrumpir libremente a instancia de parte. Si el empleado quiere irse, basta con que lo
comunique por escrito al arquitecto, dando un plazo (preaviso), generalmente de quince das, entre el aviso y la despedida
efectiva.
Si el arquitecto quiere que el empleado se vaya, una vez transcurrido el perodo de prueba del contrato y sin motivo
justificado y demostrable, debe realizar un despido improcedente, lo que en la prctica implica una tramitacin judicial que
puede ser breve y el pago de una indemnizacin equivalente a un nmero de das de salario por cada ao de antigedad del
empleado en el estudio (45 en la mayora de los casos, cuando se escriben estas lneas), ms los salarios de tramitacin (el
sueldo del empleado durante el proceso de despido).
Contrato temporal
Los contratos temporales se pactan por un perodo de tiempo limitado y estn previstos por la ley. Se someten a
determinadas condiciones (han de hacerse con empresas especializadas, y han de basarse en determinados supuestos, como
la acumulacin coyuntural de tareas, la sustitucin temporal de una baja laboral...). Tienen la ventaja y el inconveniente que
su nombre indica: se terminan necesariamente.
Becarios
Los becarios son estudiantes o titulados a quienes el arquitecto contrata para que dediquen unas horas semanales a trabajar
en el estudio mientras continan con su carrera, a cambio de lo cual ganan algo de dinero y adquieren experiencia. La idea
es buena, pero su puesta en prctica no siempre logra serlo, y resulta abusiva en ocasiones; y en Espaa, de acuerdo con la
doctrina judicial que se aplica cuando se escriben estas lneas, es una prctica generalmente ilegal.
Para que el trabajo de un becario sea legal han de darse unas condiciones (deducidas de la doctrina judicial, ya que no
existe regulacin legal) que raras veces son viables en un estudio de arquitectura:
la tarea a desempear debe corresponderse con la titulacin acadmica del becario.
las tareas a desempear por el becario no se encomendaran a un tercero en el caso de no existir la beca.
si se trata de no titulados, adems:
la beca ha de ofrecerse mediante un acuerdo explcito entre el arquitecto y la institucin docente, mediante convocatoria
pblica accesible a todos los alumnos del curso correspondiente.
la beca ha de formar parte del plan de estudios, como complemento de ellos.
el objetivo docente ha de ser prioritario sobre la utilidad del trabajo
que no se derive un beneficio directo para el arquitecto, como la eliminacin de un contrato laboral.
Contratos en prcticas
Los contratos en prcticas, que son una forma jurdica ms formal para disponer de becarios, requieren condiciones legales
ms estrictas:
se basan en un convenio de cooperacin educativa suscrito entre la institucin docente y el arquitecto cuyo objetivo prioritario
es reforzar la preparacin de los alumnos mediante la integracin prctica en el mundo profesional.
se dirigen a los alumnos de los dos ltimos cursos de una titulacin y hayan superado el cincuenta por ciento de los mismos.
la duracin del trabajo en el estudio no puede superar el cincuenta por ciento del tiempo del ciclo acadmico.
el becario queda sujeto al rgimen y horario del estudio, bajo la supervisin de un tutor.
el estudio no adquiere ms compromisos que los contenidos en el convenio de cooperacin, ni se derivan al becario los
derechos propios de los contratos laborales.
Contrato mercantil
Los contratos mercantiles se pactan entre personas fsicas o jurdicas para establecer un acuerdo. Ese acuerdo puede
consistir en que una de ellas paga a la otra por un trabajo que la segunda realiza y entrega a la primera.
Al amparo de uno de estos contratos un arquitecto puede encargar trabajo a otro profesional liberal, capacitado legalmente
para facturar por su trabajo, incluso trabajando en su estudio, sin establecer con l una relacin laboral ordinaria. Esta
frmula, perfectamente aplicable cuando, por ejemplo, el arquitecto encarga a otro arquitecto el clculo de una estructura,
no debe servir sin embargo para amparar el trabajo continuo de un profesional en el estudio del arquitecto y a sus rdenes:
se estara enmascarando una relacin laboral, lo que est prohibido por la ley, y resultara punible en algunas
circunstancias. La frontera entre lo legal y lo ilegal en esta cuestin es borrosa. Si la dedicacin del profesional subordinado
es completa, su colaboracin es duradera, y est a las rdenes del arquitecto en materia de vacaciones y horario, la
probabilidad de que se presuma una relacin laboral encubierta es alta.
La legislacin sobre sociedades profesionales se est modificando para dar cabida a estos contratos de forma bastante
general.
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Contrato con parientes y conocidos

La relacin laboral requiere contar con los escasos grados de libertad que ofrece, por lo que iniciar una relacin con una
merma de esa libertad es, en principio, desaconsejable. Por otra parte, la entrada de esa persona en el estudio preocupar a
los dems, porque la ven como un competidor privilegiado, y puede crear malestar.
En todo caso, el arquitecto debe plantearse, con la mayor frialdad posible, qu probabilidad hay de que esa persona hubiera
sido elegida en una bsqueda profesional ordinaria y abierta, por su mera cualificacin tcnica, es decir, sin
enmascaramientos por la va de la confianza, de la bondad o de otras similares, no mensurables y no garantizadas. Si la
respuesta no es clara, es aconsejable descartarla.
Sanciones y despidos
La seleccin cuidadosa de cada miembro del equipo y una correcta poltica interior suelen producir un clima de trabajo
eficaz y agradable para todos. Pero si ha fallado alguno de esos factores, o si, aunque no haya fallado, alguno de los
colaboradores del arquitecto comenzase a entorpecer el buen ambiente humano o de trabajo, el arquitecto debe salir al paso
de ese proceso para atajarlo lo antes posible.
Comunicacin
El comienzo ha de ser comunicar a esa persona sin rodeos ni suavizaciones, que puedan enturbiar el mensaje, que su actitud
/ conducta / cumplimiento del horario / rendimiento no son los que se esperan de l. Un mensaje positivo (estoy seguro de
que te esforzars para recuperar tu actitud habitual) es suficiente para terminar. Las amenazas, veladas o no, suelen ser
intiles o contraproducentes.
Amonestacin por escrito y sancin
Si esa comunicacin no produce el efecto deseado al cabo de un tiempo, el arquitecto aplicar alguna sancin de las
previstas en el convenio, en funcin de la gravedad de la falta cometida. En general, la primera medida es una
comunicacin por escrito, con copia que se hace firmar; la sancin va desde la propia amonestacin por escrito, o una
suspensin de empleo y sueldo por un da, hasta el despido definitivo sin indemnizacin.
La rpida reaccin del arquitecto ante la mala conducta de un subordinado, y su seguimiento atento y proporcionado, son el
mejor mensaje al estudio de que alguien est pendiente de las cosas y las cuida.
Despido por causas objetivas
El arquitecto puede tener que despedir a alguno o a algunos de sus colaboradores, forzado por las circunstancias del
negocio, ya que hay que reducir gastos y el mayor gasto del estudio es la nmina. Es una decisin necesaria.
Un despido de estas caractersticas es menos traumtico si:
el arquitecto antes ha reducido voluntariamente sus ingresos personales, por dar ejemplo y por tener mayor seguridad de
actuar con rectitud
se elige al ms recientemente contratado, o a la persona cuya ausencia del estudio resulte menos lesiva para la supervivencia
del estudio
al comunicar el despido, se le explica que es una medida en la que no ha habido responsabilidad personal por su parte
Motivacin y salario
Motivacin es el impulso que lleva a una persona a actuar.
Las teoras mecanicistas afirmaban que se trabaja por dinero, cuanto ms se vea que se puede ganar, ms se trabaja. No
explicaban por qu muchos trabajadores no queran trabajar ms aunque se les ofreciera ms dinero, y otras anomalas.
Ms tarde Abraham H. Maslow clasific las necesidades humanas as:
fisiolgicas, como la alimentacin, la ropa, la vivienda o el descanso
de seguridad, de proteccin contra peligros y carestas
sociales, de dar y recibir afecto y aprecio
autoestima, valoracin de uno mismo (seguridad en los propios conocimientos y habilidades) y confirmacin de esa
valoracin por los dems
autorrealizacin, logro de los objetivos personales, despliegue de las propias capacidades

Maslow afirmaba que la satisfaccin de estas necesidades se procuraba sucesivamente, es decir, que mientras no estuvieran
satisfechas las necesidades fisiolgicas, las de seguridad y las siguientes apenas cabran en el horizonte de la persona.
Sin embargo, este anlisis no explica por qu ciertas personas trabajan activamente en cuestiones altruistas, teniendo apenas
cubiertas las necesidades bsicas.
Frederic Herzberg, a finales de los cincuenta, propuso una teora que parta de las mismas hiptesis de Maslow, agrupando
las necesidades en factores higinicos (que coinciden con las tres familias de necesidades bsicas de Maslow) y factores de
motivacin (que contienen las dos familias superiores). Pero afirmaba que slo stos motivaban realmente: la insatisfaccin
de cualquier necesidad higinica slo provoca angustia o incomodidad, mientras que su disfrute no aporta motivacin.
Douglas McGregor, llama a los factores higinicos 'factores extrnsecos', indicando que pueden ser aportados desde fuera, e
'intrnsecos' a los factores motivadores, que slo pueden proceder del interior del sujeto.
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Juan Antonio Prez Lpez, profesor del IESE, complet ms recientemente una teora que recoge un tipo de factor muy
eficaz en la motivacin, al que denomina 'trascendente', que es el impulso de muchas personas a hacer esfuerzos buscando
el bien de los dems, por ejemplo, una madre por su hijo, o un empleado por su compaero.
Segn el profesor Prez Lpez, en casi cualquier accin humana intervienen en distintas proporciones tres tipos de motivos:
extrnsecos, cualquier tipo de incentivo realizado por una persona distinta de la que ejecuta la accin. como el salario, o los
halagos del jefe
intrnsecos, un resultado de la accin para quien la realiza, que depende slo del hecho de realizarla, como el aprendizaje que
implica, o el gusto de realizarla
trascendentes, resultados de la accin en una persona diferente de la que la realiza, como la satisfaccin del hambre del nio a
quien su madre alimenta, o el trabajo del compaero terminado a tiempo
Aunque suele haber una mezcla de motivos en casi todas las acciones humanas, a veces se producen deslizamientos hacia
alguno, como el caso de un arquitecto principalmente atento a sus ingresos, otro que los olvida por trabajar en una
investigacin en busca de la belleza, u otro que no presta atencin a ninguna de esas cosas, y se concentra slo en ayudar a
las personas necesitadas de un poblado lejano y desatendido. Prez Lpez distingue aqu las diferentes 'calidades
motivacionales', al observar su diferente fuerza y eficacia.
Salario
Salario es la compensacin econmica que el estudio paga a un empleado a cambio de su trabajo.
Forma parte de la sustancia de la relacin laboral, y de la naturaleza misma de la organizacin empresarial, y a estos efectos
un estudio es una empresa. El salario es un deber de justicia, por lo que el arquitecto debe estar atento a que los salarios de
su estudio sean adecuados y se paguen puntualmente.
Aunque pudiera parecer que cuanto mayor sea el salario, mejor, hay algunos factores (y no slo la ruina galopante que se
presentara como consecuencia) que limitan esa afirmacin. Un sueldo netamente superior al habitual en el mercado para
ese empleo reducir la libertad de cualquier empleado que quiera cambiar de trabajo y mermar la iniciativa de los que no
quieran cambiar, conscientes de que deben conservar ese empleo a toda costa.
Un salario demasiado bajo provocar descontento, protestas, y fuerte rotacin de personal en el puesto. Al intentar contratar
a alguien para cubrirlo, slo se podr optar a los candidatos que no son admitidos en ningn sitio.
Sueldo fijo y sueldo variable

La retribucin variable consiste en indexar una parte del salario al logro de determinados objetivos.
En lugar de un salario bruto anual de 10.000, se ofrece un salario bruto total de 12.000, del que el 40%, 4.800, se indexan al
grado de desempeo del empleado. Si el desempeo es bueno, obtendr los 12.000; si es excelente, ms; si es malo, menos.
De este modo el empleado ve que puede ganar ms, y el arquitecto comparte su riesgo con el empleado.
Para que funcione bien, el empleado debe comprender que el objetivo es alcanzable, con esfuerzo, pero alcanzable, y debe
sentirse protegido de arbitrariedades o comportamientos que afecten a su desempeo y estn fuera de su control; y el coste
salarial para el arquitecto ha de variar con la mejor o peor marcha del estudio.
La seleccin del parmetro del que depender el salario variable puede ser ms o menos creativa. En la prctica se buscan
esquemas sencillos, que se comporten suficientemente bien. Por ejemplo, indexar el sueldo variable a
la facturacin. Aunque parece que slo los que se ocupan de la generacin de negocio tienen control sobre la facturacin, la
realidad es que depende de todos de un modo u otro.
los cobros. Es una variante ms cida de la anterior, que estimular a todos, incluidos los vendedores, a procurar que se cobre
pronto y bien. Para el estudio es una frmula segura. Si la gestin de cobros es regular o mala, producir rechazo en el
personal.
el beneficio antes de impuestos. Orienta a todos al objetivo final del estudio, lo que tambin es bueno. El primer da que
alguien del estudio comprende que de cada euro que el estudio ahorra, a l le corresponder una fraccin tangible y definida,
se adquiere un aliado en el control del gasto. Tiene el inconveniente de hacer necesario informar a todos sobre la totalidad de
las cuentas.
Estos objetivos son fciles de calcular y se aplican a todos por igual, lo que representa una gran ventaja.
Gratificaciones
La gratificacin es una aportacin de libre disposicin que hace el arquitecto con algn miembro del estudio para premiar
un esfuerzo extraordinario. O con todos, en cuanta variable y proporcional al mrito.
Usadas como un premio decididamente excepcional, discontinuo, transparente y motivado, pueden resolver necesidades
concretas del arquitecto.
En general son desaconsejables.
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Comparaciones
Los salarios pueden resultar aceptables siendo altos, normales o bajos; lo que los empleados no suelen tolerar es el
comportamiento desigual del salario en unos y otros. Si se aumenta el salario de uno de los delineantes y no el de los
dems, se producir un conflicto.
Es posible hacerlo si las normas transparentes y conocidas por todos prevn este tipo de situaciones.
la modificacin del salario se decide como si se fuera a colocar en el

tabln de anuncios
Revisiones y aumentos de sueldo
Cada ao, el arquitecto aplicar a los salarios el porcentaje de actualizacin publicado por la autoridad como inflacin del
ao, para que conserven su capacidad adquisitiva.
Los aumentos de sueldo se pueden producir por:
cambio de nivel profesional, que puede darse al asumir el empleado nuevas responsabilidades, o al obtener un ttulo
universitario
antigedad, que valora la experiencia del empleado y el consiguiente aumento de su productividad

Los aumentos de sueldo no se deben producir por un esfuerzo demostrado del empleado para cumplir con su misin,
porque debe ser lo ordinario y porque un aumento de sueldo es vitalicio, y el esfuerzo ha tenido duracin limitada en el
tiempo.
Amenazas
Un da un empleado solicita una entrevista con el arquitecto. Suele ser durante un perodo de gran tensin, en vsperas de la
entrega de un concurso, por ejemplo. En ella le plantea que tiene una oferta de otro estudio, en el que le ofrecen un 20%
ms de sueldo.
El arquitecto valora mentalmente la catstrofe que implicara que ese seor abandonase el estudio en esas fechas. Es un
arquitecto que prefiere resolver estos asuntos sobre la marcha, porque no le gusta la sensacin de tenerlos pendientes y
porque no cree que un poco ms de tiempo para meditar le vaya a ayudar a pensar ms intensa ni ms lcidamente.
Te quedaras por un 10% de aumento?
no se puede tomar la decisin de incurrir en un coste vitalicio para

resolver una situacin coyuntural
no se puede subir el sueldo de uno sin herir a los dems

En ese tipo de situaciones hay que tener en cuenta que los dems son los que se estn portando bien en esos momentos.
Y, sobre todo, no se puede ceder a un chantaje. Suave, legal, pero chantaje.
Lo aconsejable en esos casos es sacar un papel en blanco, escribir a mano un texto del tipo 'Le comunico mi voluntad de
causar baja voluntaria en esta empresa con fecha de hoy. Agradecer que prepare mi liquidacin. (Fecha y firma)', y drselo
a firmar. Y que se vaya.
Remuneraciones extrasalariales
Las remuneraciones ms valoradas son las de ndole personal o moral, como el aprecio (en sentido literal, de
reconocimiento del valor, no como metfora del cario), el respeto (como confirmacin de la dignidad y de los derechos), o
la justicia.
Estas remuneraciones se trasmiten mediante los hechos: apenas sirve de nada mencionarlas. Los empleados comprueban
que se les aprecia o respeta por el modo de dirigirse a ellos o de escucharles y a travs de las decisiones que el arquitecto
toma. Si, por ejemplo, antes de encargar un trabajo a un empleado, el arquitecto le pregunta qu otras cosas tiene
pendientes (o, mejor an, si le demuestra que lo sabe), y se interesa en estudiar con l cmo puede engarzarse el nuevo
trabajo con el ya pendiente, ese empleado comprobar que el arquitecto valora su tiempo y respeta su trabajo.
Mejorar el reconocimiento social de los empleados, facilitarles que puedan presumir de su trabajo, es otra remuneracin
muy valorada. No se trata de mentir (poner en la tarjeta de visita de un delineante 'director de desarrollo grfico'), sino de
dar una dimensin social reconocible a cada uno. Por ejemplo, reconocer su contribucin en el logro de determinado xito.
29
Otro grupo de remuneraciones que son muy apreciadas por todos son las que tienen que ver con la calidad de vida: las que
aumentan las posibilidades de ocio o de formacin, como las siguientes:
fijar una hora de cierre del estudio que permita contar con algo de tiempo personal, y hacer que habitualmente se cumpla
si el mercado lo consiente, trabajar en jornada continua todo el ao
regalar das de vacaciones, por ejemplo, uno por cada cinco aos de antigedad
en ciudades grandes, terminar y comenzar el trabajo antes y despus de los fines de semana o puentes con un poco de holgura,
para permitir a todos evitar las horas punta de salida y regreso
Estas medidas son ms eficaces si estn programadas, es decir, si no dependen de una decisin de ltima hora por parte del
arquitecto. No son sorpresas que se regalan discrecionalmente, sino compromisos de la organizacin con su personal. As
pueden todos planificar su tiempo y sus viajes.
Algunas remuneraciones dinerarias tienen fiscalidad reducida, lo que las hace particularmente valiosas. Cuando se escriben
estas lneas, las principales son:
entrega de acciones del estudio a precio inferior al del mercado, con tal que se cumplan algunas condiciones (importe y
descuento mximo, perodo de mantenimiento mnimo por parte del empleado, y oferta realizada dentro de la poltica
retributiva general del estudio). Esta retribucin es ms propia de las empresas que cotizan en Bolsa.
primas de seguros de accidente laboral o de responsabilidad civil satisfechas por el estudio.
aportaciones a planes de pensiones promovidos por la empresa a nombre del empleado, dentro de los lmites establecidos.
prstamos, con tal que estn dados a un inters igual o superior al legal del dinero.
comida, en comedor propio del estudio, o mediante cheques de restaurante, con importe mximo limitado por ley
transporte y guardera, organizados de modo colectivo por la empresa
gastos de estudios para la capacitacin o reciclaje del personal. No incluye la realizacin de una carrera universitaria.
coche. El uso de coche de la empresa se valora por el 20% anual del coste ntegro del vehculo
seguros sanitarios para el empleado, su cnyuge y descendientes.
Dirigir el equipo
El arquitecto ocupa la cspide del organigrama del estudio.
Es el jefe, aqul a quien corresponde tomar decisiones y, por lo tanto, mandar a los dems.
mandar es decidir qu y cmo deben trabajar los dems, comunicrselo,

y exigir su cumplimiento
Un viejo libro francs deca 'Lo importante no es mandar, sino conseguir. Y lo mejor es conseguir mandando lo menos
posible'.
La autoridad es la condicin para el mando. Puede ser extrnseca, como la de un cabo primera a quien ascienden a sargento:
le colocan unos galones, y le dan la potestad de mandar en un grupo de soldados. La autoridad le viene de fuera. Tambin
puede ser intrnseca, como la de un soldado cuya opinin es respetada y tenida en cuenta por los dems, que sienten por
ello el impulso de obedecerle.
La autoridad extrnseca se suele acatar por miedo a la penalizacin que el jefe puede aplicar en caso de desobediencia, y
suele ir acompaada de un rechazo emocional generalizado de los sbditos, que no tienen ms remedio que aceptarla, por
lo que obtiene respuestas de mnimos. En cambio, la autoridad intrnseca es admitida con gusto, y obtiene adhesiones casi
incondicionales y gustosas. Un equipo motivado est a las rdenes de un jefe dotado de autoridad intrnseca.
El arquitecto en su estudio tiene la autoridad extrnseca asegurada, por ser el dueo, el fundador, el jefe. Si quiere tener
adems la autoridad intrnseca debe procurar:
poseer conocimientos tcnicos suficientes sobre todos los aspectos de su trabajo
asumir su deber con profesionalidad y eficacia, como el mejor de sus sbditos: cumplimiento del horario y de los
procedimientos, afrontar los asuntos menos atractivos sin tender a traspasarlos, delegar dando el tiempo, los medios y la
informacin necesarios
escuchar los problemas con prontitud y sin quejas y tomar decisiones a tiempo
acertar al tomar decisiones
demostrar que tiene una visin clara de los planes a largo plazo
evitar absolutamente los secretos, las injusticias, las preferencias por algunas personas, los disimulos y las mentiras
Hay que notar que en esa lista no figuran:
la tendencia a decir que s
la simpata
la facilidad para contar chistes o decir piropos o halagos
la mejor presencia fsica

Estas cualidades pueden facilitar la adquisicin de la autoridad intrnseca a quienes cumplen con la primera lista, pero en
modo alguno la suplen.
30
Participacin
En la bsqueda de la eficiencia, un componente importante es la motivacin; y una factor muy motivante es la
participacin.
Depende del grado de conviccin de los empleados de estar trabajando en algo propio.
La participacin puede ser real, al facilitar el arquitecto a sus empleados la adquisicin de una parte de la propiedad del
estudio, o virtual, al trasmitirles determinadas consecuencias de la propiedad, sin transferirles la propiedad misma.
La participacin real consiste en vender a los empleados que lo deseen una participacin en la propiedad del estudio.
La participacin virtual consiste en transmitir a los empleados algunas caractersticas de la propiedad, sin necesidad de que
formen parte de ella. Las ms utilizadas son:
participacin en beneficios
participacin en la direccin
La participacin en beneficios consiste en asignar a cada empleado un porcentaje de participacin en los beneficios antes de
impuestos que obtenga el estudio. Apenas se diferencia del salario variable indexado al beneficio: ste es una parte del
salario que se obtiene en proporcin al logro del beneficio previsto, y aqulla es una parte del beneficio, que se distribuye a
los empleados.
La participacin en la direccin consiste en la constitucin de un rgano de gobierno del estudio, en el que se toma un
determinado rango de decisiones (que ha de estar muy claro y explcito), y en el que participan todos o algunos de los
empleados (stos en nombre de los dems, si estn ah por eleccin de todos, o en nombre propio, si es por mritos). Este
rgano, que puede llamarse comit de direccin, suele ocuparse de asuntos como los turnos de vacaciones, la eleccin de
puentes, la asignacin de proyectos y reasignacin de personas a equipos, las sustituciones de personal de baja, la
aprobacin de mtodos y procedimientos, el destino de las inversiones en equipos y mobiliario, etc. Puede opinar tambin
sobre la cuantificacin de los objetivos a los que se indexa el sueldo variable.
Iniciativa
Es la capacidad de un empleado para aportar nuevas ideas o para tomar decisiones por s mismo.
La actitud hacia la iniciativa, tanto por parte del arquitecto como de sus empleados, debe ser positiva, porque la iniciativa
es una fuente potencial de enriquecimiento. Por eso el arquitecto debe estudiar cualquier iniciativa que se le presente y
agradecerla siempre.
Muchas iniciativas, an siendo ingeniosas, no aportan valor al estudio. Algunas pueden despistarle temporalmente,
hacindole avanzar en una direccin equivocada. Resulta clarificador imaginar que se acepta esa iniciativa y cmo se
encuentra el estudio cinco aos despus.
El arquitecto puede admitir a prueba las iniciativas compatibles con la productividad, con la mejora de la calidad, con el
aumento del negocio, y, en general, con el plan estratgico del estudio.
Formacin
Hay una formacin espontnea, que se entrega y se recibe sin darse cuenta, que es la que contagia un buen director al
encargar, corregir y controlar el trabajo de sus subalternos, al escucharles y contestarles. Cuanto mejor sea, mejor para
todos. Esta formacin puede ser muy importante, pero no es fcilmente controlable, al depender de cualidades personales
del arquitecto, que se tienen o no se tienen.
El arquitecto deber proporcionar a su equipo al menos dos tipos de conocimientos: los modos propios de actuar
(procedimientos) del estudio y la actualizacin o puesta al da en las disciplinas propias de cada uno: nueva normativa,
nuevo software, nuevos mtodos constructivos, etctera.
La formacin que se puede controlar es la formalizada, con objetivos y medios explcitos.. Esta formacin, aunque se
produzca dentro del estudio y no suponga salidas de caja ni pago de facturas a terceros, es muy cara: hay que sumar el coste
de las horas del que ensea y del que aprende.
Por eso se debe procurar contratar a personas que conozcan bien su oficio, sin caer en el error de considerar que cualquiera,
con un poco de esfuerzo y de dedicacin, puede acabar adquiriendo la pericia de un buen profesional.
Siempre que se pueda, es preferible acudir a profesionales capaces de dar esa formacin, lo que tiene la ventaja de su
mayor eficiencia en ese campo, y de poner claramente de manifiesto los costes, lo que permite definir y limitar el esfuerzo
disponible para formacin cada ao.
La formacin es muy valorada por los empleados, por lo que les ayuda a sentirse bien tratados. Sin embargo no es raro que
un empleado, despus de recibir una formacin importante decida abandonar su empleo.
Coordinacin
Coordinar es conseguir que todos los miembros del equipo trabajen intensamente, cada uno en lo suyo, pero teniendo en
cuenta lo que necesitan y ofrecen los dems.
La postura cmoda de los miembros de un equipo poco motivado para la productividad consiste en exigir que todos hayan
terminado su trabajo antes de comenzar el propio.
31
Este modo de trabajar, con una mnima interaccin entre colaboradores, ordena secuencialmente las actividades de
confeccin de un proyecto, por lo que el tiempo necesario para su terminacin ser, probablemente, elevado.
Si cada miembro del equipo tiene claro qu saben los dems de cada parte del proyecto, qu est ya fijo y qu est an
sometido a variacin, todos pueden ir anticipando su trabajo, lo que permite resultados muy valiosos. Avanzar con todo el
proyecto en paralelo reduce mucho el tiempo necesario, aunque para asegurar su calidad se requiere un esfuerzo adicional
de coordinacin: cada uno debe mantener en marcha su trabajo al ritmo que le permite el avance de los dems. Y eso
implica que todos dispongan de informacin sobre ese avance y de criterio para tomar decisiones.
El mejor canal de informacin sobre el avance consiste en trabajar todos cerca unos de otros, sin paredes ni barreras, con
una actitud abierta, sin sentirse juzgados.
Las reuniones frecuentes son muy costosas en tiempo y generalmente poco productivas; una reunin cada trimestre, de
media hora o poco ms de duracin, puede estar bien, porque permite un tipo de contacto entre todos poco usual. Suele ser
preferible el mtodo de la doble circulacin.
El mtodo de la doble circulacin consiste en que el arquitecto escribe una nota con cada tema a debatir, en una hoja con
cajetines de firmas, que incluyen a todos y slo a aqullos que deben estudiar/opinar/conocer aquella nota. La nota enuncia
el asunto, propone una o varias soluciones y pide cierta respuesta a los lectores. Por ejemplo:
Una vez que la nota regresa al arquitecto, con la opinin de todos, l toma la decisin oportuna, y la escribe en una copia de
la nota, que vuelve a circular para que todos sepan cul ha sido la decisin final.
El mtodo tiene grandes ventajas, entre las que destaca la coleccin de documentos sobre el rgimen interior del estudio
que se va creando poco a poco, muy en contacto con la realidad, que ayudar a preparar procedimientos y mejorar la
calidad.
Disciplina, orden
La coordinacin requiere que cada uno est en su sitio a la hora prevista. Y esto se logra si se implanta en el estudio la
prctica de cumplir el horario, aprovechar el tiempo, y estar cada uno en su puesto. El trmino 'disciplina', con sus
connotaciones monacales o militares, puede resultar poco atractivo, pero describe bien ese conjunto de hbitos que facilitan
mucho el trabajo en equipo.
El orden es imprescindible en el manejo y conservacin de documentos, tanto en formato digital como en papel. Cada uno
debe tener claro dnde se guarda cada documento, y debe ser fcil para cualquiera encontrarlo sin ayuda, aunque no trabaje
habitualmente con l, en previsin de ausencias imprevistas.
El orden se basa en pocos principios:
dar a cada documento una denominacin unvoca segn normas conocidas y universales en el estudio
conservar agrupados segn un mismo y nico criterio todos los documentos de cierto tipo
asignar un nico emplazamiento para cada grupo de documentos
obligar a cada miembro del equipo a dejar siempre todos los documentos en su sitio
prohibir la realizacin de copias imprevistas de cualquier documento

Lograr una cultura del orden en el estudio se basa en que el arquitecto tenga claro qu orden quiere conseguir, vaya por
delante dando ejemplo, y reaccione con energa ante las primeras manifestaciones de desorden.
Vacaciones, permisos y puentes

Las vacaciones son das remunerados en los que, por ley, los empleados tienen derecho a descansar, es decir, no trabajar ni
acudir al lugar de trabajo.
El arquitecto regula el modo en que se eligen esos das: por ejemplo, todos juntos, o en bloques de tres, cinco o quince das,
dependiendo de las necesidades del estudio.
Adems de las vacaciones los empleados tienen derecho a ausentarse del trabajo durante un da completo, o ms, por lo que
piden permiso al arquitecto:
por enfermedad justificada del propio empleado
en los acontecimientos familiares previstos en el convenio
por maternidad
Los permisos adicionales se conceden a cambio de das sueltos de vacaciones; y, cuando stos se agotan, con das de
vacaciones sin sueldo.
Los puentes son das festivos no oficiales, que el arquitecto decide tomar en el estudio. A veces sirven para ajustar el
nmero total anual de horas de trabajo al mximo sealado en el convenio, superado por la disposicin de los festivos
oficiales. Otras veces son un regalo del arquitecto a los empleados.
32
En qu proyecto gano y en cul pierdo?

Anlisis de la rentabilidad por proyectos
El problema
A menudo se plantea la pregunta Son rentables todas las operaciones del estudio? Qu encargos han sido rentables y
cules han causado prdidas?
Esta pregunta aparece porque el arquitecto siente que en su estudio se cumple la ley del 80 -20 o de Pareto: percibe que el
ochenta por ciento de su trabajo se consume en el veinte por ciento de los encargos, lo que le hace suponer que unos son
deficitarios y otros no.
saber qu encargos son deficitarios slo es til si se est dispuesto a

descartarlos
El anlisis de costes por proyectos obedece ms a la curiosidad, a una necesidad que el arquitecto siente de conocer mejor
cmo funcionan las cosas que a la de obtener informacin til para gestionar el estudio. Tampoco es imprescindible para el
clculo del precio del servicio.
Contabilidad por proyectos

Un sistema primario para resolver el problema consiste en hacer una contabilidad para cada encargo. El trabajo sera
enorme, y el resultado tan fragmentario, que resultara casi intil.
La contabilidad nica desglosada por proyectos es una variacin de esa solucin primaria, que tiene la ventaja de que
calcula simultneamente los beneficios de cada proyecto y los del conjunto del estudio. Se trata de subdividir las cuentas
por proyectos, de modo que cada apunte se asigna a uno o varios proyectos en la cantidad que les corresponde. Es la
contabilidad analtica, un recurso habitual en la gran industria, ya que pequeas desviaciones en un segmento del proceso
industrial pueden significar prdidas millonarias; pero es muy costoso y difcil de implantar y mantener.
En el estudio se trata de encontrar una solucin que aporte la informacin suficiente con un coste lo menor posible, y en
todo caso, pequeo. Ha de tener proporcin con el trabajo del arquitecto, y por lo tanto, debe ser sencillo.
Imputacin de los costes

Los costes variables se imputan al encargo al que se destinan Si un calculista trabaja para el proyecto A, su factura se suma
a los costes de ese proyecto. Si el calculista agrupase en una factura los honorarios de varios proyectos, se le ruega que los
desglose.
Los costes fijos indirectos o generales se imputan a cada encargo mediante un porcentaje de atribucin cuya nica
condicin es que los de todos los encargos sumen cien. El criterio de asignacin de porcentajes a cada encargo puede ser,
por ejemplo, la proporcionalidad con las horas de trabajo totales dedicadas a cada uno, o con el nmero de planos del
proyecto.
Los costes fijos directos son ms difciles de imputar: qu parte del sueldo del arquitecto se destina al proyecto A? Es
necesario contabilizar las horas que cada persona de produccin dedica a cada proyecto, lo que se puede conseguir por
varios mtodos:
partes diarios en los que cada uno detalla el proyecto al que ha dedicado sus horas de trabajo. Permite calcular el nmero
exacto de horas dedicadas a cada proyecto, pero requiere algn esfuerzo, obliga a englobar de algn modo el tiempo no
productivo (el parte debe sumar todas las horas previstas de trabajo, ocho, ocho y media o nueve, las que estn previstas) y es
percibido por los empleados como un sistema de vigilancia.
partes semanales en los que cada uno anota qu porcentaje de su dedicacin terica ha dedicado a cada proyecto. No
representa un control de las horas reales de trabajo, por lo que es ms fcil que sea admitido por el personal y resuelve las
ausencias (horas no trabajadas pero s pagadas) sin plantear problemas contables ni morales y es suficiente para el objetivo
propuesto.
Mtodo del control presupuestario con tasa de indirectos

Un mtodo seguro y suficiente es el que se basa en separar la contabilidad y el anlisis por proyectos, apoyando el anlisis
en el control presupuestario: al evaluar la parte del presupuesto efectivamente realizada en el perodo, se separa por
33
proyectos. Tiene la ventaja de que se puede aplicar el rigor necesario a la contabilidad mantenindola unitaria y sencilla, y
analizar el beneficio por proyectos sin excesivo esfuerzo.
Los costes variables y los fijos directos se imputan como se ha visto.
Los costes fijos indirectos o generales se distribuyen en este caso por el mtodo de la 'tasa de indirectos': a principio de ao
se hace una estimacin de los costes indirectos totales, que se dividen por el nmero total de unidades del inductor de coste
elegido previstas para el ao. Esa tasa se multiplica por el nmero de unidades de del inductor de coste aplicadas a cada
proyecto y se obtienen los costes indirectos que le son imputables.
Los inductores de coste son elementos cualesquiera del sistema de operaciones del estudio, ms o menos estrechamente
vinculados a la generacin de costes. Por ejemplo, las horas hombre fijas directas totales de trabajo, los metros cuadrados
proyectados, las unidades producidas de servicio, en el caso de que el estudio se dedique a las tasaciones, las peritaciones,
los dictmenes, o cualquier otra actividad relativamente repetitiva, o la facturacin, el nmero de planos, los Km de
carretera recorridos para dirigir obras, las viviendas tasadas, las hojas DINA4 mecanografiadas para los dictmenes, etc. El
que mejor mida las variaciones de coste ha de ser el elegido.
Para poder comparar correctamente encargos de diferentes tamaos es habitual manejar valores unitarios por unidades de
actividad. Las unidades de actividad son cualquier elemento computable de la actividad del estudio, como los proyectos o
encargos realizados o previstos, las unidades de tasaciones o peritaciones, o, si stas resultan muy desiguales en costes, las
horas hombre o los miles de euros facturados.
Por ejemplo, si el estudio considera unidades bsicas de produccin los miles de euros facturados y trabaja ese ao en dos
proyectos, A y B, los costes unitarios directos sern:
Coste unitario directo
01. Unidades bsicas (k fact)
02. Mano de obra fija directa (h)
03. Coste medio de la hora ( )
04. Costes variables
05. Coste unitario directo ( ) ((02x03)+04)/01
A
100
3.000
15
20.000
650
B
50
1.000
15
2.000
340
Si el estudio prev unos costes indirectos de 10.000 euros, que se reparten en proporcin a las horas hombre fijas directas:
Tasa de indirectos y coste unitario total
06. Costes indirectos del estudio
07. % reparto
08. Costes indirectos repartidos (06 x 07)
09. Tasa unitaria de indirectos (08 / 01)
10. Coste unitario servicio (05 + 09)
A
0,75
7.500
75
725
10.000
B
0,25
2.500
50
390
El proyecto A supone unos honorarios de 100.000 , requiere 3.000 horas hombre de trabajo directo de personal del estudio
y unos costes variables (calculistas y otros) de 20.000 . En el reparto de costes indirectos le corresponde el 75% de los
costes totales del estudio (la proporcin de horas de trabajo directo de este proyecto respecto del total), por lo que se
obtiene que el coste unitario del proyecto A es de 725 y el del B, 390 . Como la unidad bsica de actividad es el millar
de euros facturados, esto quiere decir que facturar 1.000 en el proyecto A cuesta 725 , un 27,5% de margen neto,
mientras que la misma facturacin en el B cuesta 390 , un 61% de margen.
Si la unidad bsica de actividad fuera el millar de metros cuadrados proyectados en lugar del k facturado, las cuentas
seran las mismas (en la hiptesis de que los proyectos fueran de 100.000 y 50.000 metros cuadrados respectivamente),
pero no se obtendra directamente el margen: habra que aadir una fila para los honorarios respectivos.
Mtodo del margen de contribucin

Un mtodo ms sencillo consiste en comparar los respectivos mrgenes de contribucin, que son la diferencia entre
ingresos y costes variables.
Los costes fijos se suman sin preocuparse de distribuirlos entre los proyectos. La suma de todos los mrgenes de
contribucin menos los costes fijos es el beneficio.
Anlisis por costes a estndar

El mtodo de los costes a estndar es adecuado para estudios muy organizados que deseen perfeccionar continuamente sus
procesos.
Consiste en hacer el anlisis a priori, descomponiendo las actividades en sus componentes unitarios (los necesarios para
ejecutar una unidad), de modo parecido al mtodo utilizado para presupuestar una obra.
Los costes indirectos se calculan por el mtodo de la tasa de indirectos, que se aplica a una unidad de actividad
preestablecida.
Este mtodo se diferencia del de control presupuestario en que define un conjunto de objetivos a lograr, en vez de analizar
los costes reales histricos por proyectos.
34
Qu tamao debe tener el estudio?

Dimensionar el equipo
Estacionalidad y tamao
La demanda en el sector de los servicios de arquitectura sigue una pauta de ciclos de largo perodo. Durante 24 aos, dos
ciclos entre 200.000 y 400.000 viviendas visadas, con valles anchos y cimas estrechas. Desde 1997 se ha roto la tendencia,
marcando mximos anualmente. En 2005, 812.000 viviendas visadas.
La prospectiva se ocupa de estudiar la tendencia y prever el comportamiento del mercado en los prximos aos.
Lo interesante es situar al estudio en la demanda que no decae ni en los peores momentos. Uno de los ingredientes para
conseguirlo es el tamao. Los grandes clientes no dejan de trabajar en las etapas de valle, pero se entienden mejor con
estudios grandes.
Produccin y capacidad
La produccin del estudio es la cantidad de unidades vendidas, el nmero de metros cuadrados proyectados, o de obras
cuya direccin facultativa se ha llevado durante el ao.
La produccin debe medirse en unidades coherentes de producto, es decir de las cosas por las que pagan los clientes, pero
no hay un sistema de unidades implantado para la medida de la produccin de un estudio de arquitectura.
La dificultad que plantea el sistema de unidades tradicional (nmero de proyectos distinguiendo en sus fases de bsico y
ejecutivo, nmero de intervenciones de otro tipo, como peritaciones, informes, clculos, obras dirigidas) es que no son
unidades coherentes: no es lo mismo un proyecto bsico de un hospital que el de un chalet.
La subdivisin por tipologas y por tamaos puede resolver el problema: metro cuadrado de proyecto bsico de hospital.
Incluso la simple divisin por tamaos, convirtiendo la unidad producida en el metro cuadrado de proyecto bsico, o de
obra dirigida, puede ser una aproximacin suficiente.
El tamao del equipo y su eficiencia indican su capacidad, que es la cantidad de trabajo que el estudio puede atender
cumpliendo las especificaciones (calidad, plazo y coste, con satisfaccin del cliente), la produccin mxima del estudio con
los recursos con los que cuenta actualmente. Es decir, la produccin que se obtendra en el caso de que todos los recursos,
personas, equipos o personal de apoyo, estuviesen empleados al 100% durante todo el ao. Indica el lmite de trabajo
aceptable por el estudio sin graves tensiones o incumplimientos.
El nico modo de poder asumir un nuevo encargo sin hacer esperar mucho al cliente, sin ponerle a la cola, es disponer de
un porcentaje de capacidad ociosa.
Un estudio que desea dar un servicio inmediato, o casi, al cliente que hace un encargo, siendo profesional y responsable
con sus clientes anteriores, y sin caer en la simpleza de suponer que con un poco de buena voluntad se consigue todo,
necesita disponer de capacidad ociosa. Si dispone de un 30% de capacidad ociosa, la probabilidad de que pueda atender
inmediatamente a un nuevo cliente es del 30%, uno de cada tres.
El modo ms prctico de resolver el problema es aplicar tcnicas de marketing de servicios, que se basan en dar un
tratamiento aceptable a la espera.
Tamao del estudio

Las decisiones sobre tamao son estratgicas, ya que crecer tiene implicaciones a largo plazo, por lo que no pueden
tomarse siguiendo impulsos o respondiendo a necesidades coyunturales. Sin embargo, ello es compatible con aprovechar
oportunidades: una vez decidido cierto nivel de crecimiento, se puede esperar una circunstancia favorable para hacerlo.
Los estudios de arquitectos pueden agruparse en unipersonales, pequeos, medianos y grandes.
Para comprender sus diferencias estructurales es interesante comparar los resultados de un terico estudio de arquitectura
de cada uno de esos tamaos. Para ello se toman sendos estudios, tales que todos producen siempre el mismo tipo de
encargos (viviendas unifamiliares de 250 m2) con los mismos honorarios (3.000 cada encargo) y dedicando a cada uno 65
horas * hombre de personal fijo. Y se supone que tienen todo el tiempo ocupado en producir resultados facturables, y que
los cobran. Se trata, pues, de un modelo terico, orientado exclusivamente a manifestar diferencias en sus comportamientos
econmicos.
Los costes variables de todos son proporcionales al nmero de encargos (por ejemplo, el seguro de responsabilidad civil es
el 5% de los honorarios, los trabajos exteriores, como el clculo de estructuras, 600 por encargo).
35
Los costes fijos indirectos totales de cada estudio son proporcionales al nmero de personas que trabajan en l, por
ejemplo, el alquiler de la oficina, a 80 /m2, se aplica a una oficina de 30m2/empleado, y los suministros (telfono, luz,
agua) se calculan a 50 /m2.
El salario mnimo se supone de 10.000 anuales.
Estudio unipersonal
Ingresos
estudio unipersonal
N encargos
sup. media m2
m2 proyectados
h / encargo (2000 al ao)
Hon/encargo
Costes variables
seg resp civil
visado
hermandad
trabajos ext
[Eur/
encargo] x N
dietas
[Eur/km] x [km/
encargo] x N
presentacin
[Eur /
encargo] x N
Costes fijos
arquitecto [n] x [veces interprof]
aparejador
delineantes
administrativos
Costes fijos indirectos
Oficina [30m2/empl x n empl] x
Eur/ao/m2
Suministros
m2xEur
Total costes directos
Total costes
Beneficio
clculo para 65 h / encargo
93.000
31
250
7.750
65
3.000
5%
2%
2%
4.650
1.860
1.860
18.600
600
0,18
200
500
1
1
30
5
3
2
10.000
43.586
47%
45.000
48%
3.900
4%
88.586
92.486
514
95%
99%
1%
1.116
15.500
45.000
0
0
0
80
2.400
50
1.500
Los estudios unipersonales estn formados por el propio arquitecto, ayudado por los recursos imprescindibles de
tratamiento de datos e imgenes y sistemas de comunicacin. Usan como oficina alguna dependencia de la propia vivienda,
o comparten sede con otros arquitectos en la misma situacin.
Un estudio de las caractersticas descritas obtiene una rentabilidad sobre ventas del 1% con 31 encargos anuales, con un
sueldo mensual para el arquitecto de 45.000 anuales.
36
Estudio pequeo
estudio pequeo
Ingresos
N encargos
93
sup. media m2
250
m2 proyectados
23.250
65
Hon/encargo
3.000
Costes variables
seg resp civil
5%
visado
2%
hermandad
2%
trabajos ext
[Eur/
600
encargo] x N
dietas
[Eur/km] x [km/
0,18
200
encargo] x N
presentacin
[Eur /
500
encargo] x N
Costes fijos
3
1
5 45.000
aparejador
1
3 30.000
delineantes
1
2 15.000
administrativos
10.000
0
90
80
Eur/ao/m2
Suministros
m2 x Eur
50
Total costes
Beneficio
279.000
13.950
5.580
5.580
55.800
130.758
47%
90.000
32%
11.700
4%
220.758
232.458
46.542
79%
83%
17%
3.348
46.500
7.200
4.500
Un estudio pequeo da trabajo a un arquitecto tcnico y a un delineante adems de al arquitecto. Dedicando 65 h a cada
encargo, puede hacer triple nmero de encargos que el unipersonal, por lo que obtiene una rentabilidad sobre ventas del
17%.
Estudio mediano
estudio mediano
Ingresos
642.000
N encargos
214
sup. media m2
250
m2 proyectados
53.500
65
Hon/encargo
3.000
Costes variables
300.884
seg resp civil
5%
32.100
visado
2%
12.840
hermandad
2%
12.840
trabajos ext
[Eur/
600
128.400
encargo] x N
dietas
[Eur/km] x [km/
0,18
200
7.704
encargo] x N
presentacin
[Eur /
500
107.000
encargo] x N
Costes fijos
7
140.000
1
5 45.000
aparejador
1
3 30.000
delineantes
3
2 45.000
administrativos
2 10.000 20.000
27.300
210
80
16.800
Eur/ao/m2
Suministros
m2xEur
50
10.500
440.884
Total costes
468.184
Beneficio
173.816
47%
22%
4%
69%
73%
27%
Los estudios medianos se caracterizan por una estructura similar a: un arquitecto, un arquitecto tcnico, dos delineantes y
dos administrativos, que, a veces, son parcial o completamente sustituidos por algn estudiante de arquitectura.
Este estudio, con una plantilla de 7 personas, puede realizar ms del doble nmero de encargos que el estudio pequeo, lo
que causa una rentabilidad del 27%, ya que los encargos son resueltos en parte por personal menos costoso que el
arquitecto.
37
Estudio grande
estudio grande
Ingresos
N encargos
615
sup. media m2
250
m2 proyectados
153.750
65
Hon/encargo
3.000
Costes variables
seg resp civil
5%
visado
2%
hermandad
2%
trabajos ext
[Eur/ encargo] x N
dietas
[Eur/km] x [km/ encargo] x N
presentacin
[Eur / encargo] x N
Costes fijos
20
1
aparejador
4
delineantes
12
administrativos
3
600
Eur/ao/m2
Suministros
m2xEur
Total costes
Beneficio
600
0,18
500
1.845.00
0
92.250
36.900
36.900
369.000
200 22.140
307.500
5 45.000
3 120.000
2 180.000
10.000 30.000
80
48.000
50
30.000
864.690
47%
375.000
20%
78.000
4%
1.239.69
0
1.317.69
0
527.310
67%
71%
29%
Puede considerarse grande a un estudio, que, como mnimo, disponga de: 1 arquitecto, 4 arquitectos tcnicos u otros
titulados, 12 delineantes y 3 administrativos. Algunos delineantes suelen ser sustituidos por arquitectos recin titulados. Al
aumentar el nmero de arquitectos decrecera la rentabilidad, que aqu es del 29%.
A medida que va aumentando el tamao del estudio va aumentando su rentabilidad, pero en rigor habra tambin que
considerar otros factores que la mermaran:
el arquitecto debera dedicar buena parte de su tiempo a coordinar y dirigir, y no podra ocuparse de su parte de produccin
la eficacia de las personas sera diferente, y probablemente se reducira algo la media de proyectos realizados por cada uno
el sostenimiento de la propia estructura requerira dedicacin de alguno de los administrativos.

As, la ventaja de rentabilidad de este tipo de estudio no crecera tal como queda descrito, pero poco le faltara.
38
Comparativo
comparativo
Ingresos
N encargos
sup. media
m2
m2
proyectados
h / encargo
Hon/encargo
Costes
variables
seg resp civil
visado
hermandad
trabajos ext
dietas
presentacin
Costes fijos
arquitecto
aparejador
delineantes
administrativo
s
Costes fijos
indirectos
Oficina
Suministros
Total costes
Beneficio
Dinero para un
arquitecto

unipersonal
pequeo
93.000
279.000
31
93
250
250
mediano
642.000
214
250
grande
1.845.000
615
250
7.750
23.250
53.500
153.750
65
3.000
43.586
65
3.000
130.758
65
3.000
300.884
65
3.000
864.690
4.650
1.860
1.860
18.600
1.116
15.500
45.000
45.000
0
0
0
3.900
2.400
1.500
88.586
92.486
514
45.514
47%
48%
4%
95%
99%
1%
13.950
5.580
5.580
55.800
3.348
46.500
90.000
45.000
30.000
15.000
0
11.700
47%
32%
4%
7.200
4.500
220.758 79%
232.458 83%
46.542 17%
91.542 101%
32.100
12.840
12.840
128.400
7.704
107.000
140.000
45.000
30.000
45.000
20.000
27.300
47%
22%
4%
16.800
10.500
440.884 69%
468.184 73%
173.816 27%
218.816 381%
92.250
36.900
36.900
369.000
22.140
307.500
375.000
45.000
120.000
180.000
30.000
78.000
47%
20%
4%
48.000
30.000
1.239.690 67%
1.317.690 71%
527.310 29%
572.310 1157
%
Los ingresos combinados del arquitecto (sueldo + beneficios) aumentan con el tamao del estudio, hasta hacerse 11 veces
mayores.
39
Sensibilidad al precio: honorarios un 50% mayores

comparativo
Ingres
os
N encargos
sup. media
m2
m2
proyectados
h / encargo
Hon/encargo
Costes variables
seg resp civil
visado
hermandad
trabajos ext
dietas
presentacin
Costes fijos
arquitecto
aparejador
delineantes
administrativo
s
Costes indirectos
Oficina
Suministros
Total costes
Beneficio
Dinero para un
arquitecto
clculo para 65 h / encargo con honorarios un 50% mayores

unipersonal
pequeo
mediano
139.500
418.500
963.000
grande
2.767.500
31
250
93
250
214
250
615
250
7.750
23.250
53.500
153.750
65
4.500
43.586
4.650
1.860
1.860
18.600
1.116
15.500
45.000
45.000
0
0
0
65
4.500
130.758
13.950
5.580
5.580
55.800
3.348
46.500
90.000
45.000
30.000
15.000
0
65
4.500
300.884
32.100
12.840
12.840
128.400
7.704
107.000
140.000
45.000
30.000
45.000
20.000
65
4.500
864.690
92.250
36.900
36.900
369.000
22.140
307.500
375.000
45.000
120.000
180.000
30.000
3.900
2.400
1.500
88.586
92.486
47.014
92.014
31%
32%
3%
64%
66%
34%
31%
22%
11.700 3%
7.200
4.500
220.758 53%
232.458 56%
186.042 44%
231.042 151%
31%
15%
27.300 3%
16.800
10.500
440.884 46%
468.184 49%
494.816 51%
539.816 487%
31%
14%
78.000 3%
48.000
30.000
1.239.690 45%
1.317.690 48%
1.449.810 52%
1.494.810 1525
%
El aumento de los honorarios en un factor 1,5 implica que la rentabilidad sea dos veces mayor. La sensibilidad de la
rentabilidad de un estudio a las variaciones de honorarios es muy grande.
Sensibilidad al precio: honorarios un 20% menores

Si, por ejemplo, se redujeran los honorarios por encargo un 20%, se obtendra:
40
comparativo
Ingresos
N encargos
sup. media
m2
m2
proyectados
h / encargo
Hon/encargo
Costes
variables
seg resp civil
visado
hermandad
trabajos ext
dietas
presentacin
Costes fijos
arquitecto
aparejador
delineantes
administrativo
s
Costes fijos
indirectos
Oficina
Suministros
Total costes
Beneficio
Dinero para un
arquitecto
clculo para 65 h / encargo con honorarios un 20% menores

unipersonal
pequeo
mediano
74.400
223.200
513.600
31
93
214
250
250
250
grande
1.476.000
615
250
7.750
23.250
53.500
153.750
65
2.400
43.586
65
2.400
130.758
65
2.400
300.884
65
2.400
864.690
4.650
1.860
1.860
18.600
1.116
15.500
45.000
45.000
0
0
0
3.900
59%
60%
5%
2.400
1.500
88.586 119%
92.486 124%
-18.086 -24%
26.914
13.950
5.580
5.580
55.800
3.348
46.500
90.000
45.000
30.000
15.000
0
11.700
59%
40%
5%
7.200
4.500
220.758 99%
232.458 104%
-9.258 -4%
35.742 33%
32.100
12.840
12.840
128.400
7.704
107.000
140.000
45.000
30.000
45.000
20.000
27.300
59%
27%
5%
16.800
10.500
440.884 86%
468.184 91%
45.416 9%
90.416 236%
92.250
36.900
36.900
369.000
22.140
307.500
375.000
45.000
120.000
180.000
30.000
78.000
59%
25%
5%
48.000
30.000
1.239.690 84%
1.317.690 89%
158.310 11%
203.310 655%
Esta reduccin de los honorarios supone la destruccin del beneficio en dos tipos de estudio.
Otras ventajas asociadas al tamao

Estas hiptesis son simplificaciones forzadas para facilitar la comparacin. Las ventajas de los estudios grandes son en
parte mayores, ya que en ellos es fcil lograr que los costes variables y los indirectos no crezcan linealmente. Tambin es
cierto que un arquitecto estar sometido a una gran tensin si ha de dirigir l solo un equipo de 20 personas, que proyecta
154.000 m2 anuales.
Las ventajas de los diferentes tamaos se pueden resumir as:
estudio grande
ms rentable (cada tarea al menor coste)
menor peso de costes fijos
retiene a los mejores colaboradores
accede a mercados exclusivos
facilita la jubilacin
tolera ausencias
crece sin sobresaltos
estudio pequeo
flexibilidad: a poco trabajo, pocos gastos
bajo riesgo y poco compromiso
libertad (innovacin, intuicin)
contacto intenso con el cliente
Ventajas de los estudios grandes

El crecimiento de los estudios pequeos supone cambios cualitativos, que lo dificultan. Un estudio grande puede
aumentar su plantilla cuando las circunstancias lo exigen, sin que cambie nada ms que la capacidad.
La estacionalidad afecta menos a los estudios grandes, que cuentan con un nmero elevado de encargos simultneos y
muchos recursos, lo que permite concentrarse en unos pocos en los momentos de bache.
Un estudio grande permite al arquitecto ausentarse por enfermedad o por vacaciones, sin que se interrumpa su
funcionamiento, lo que se consigue de modo pleno cuando la personalidad del estudio supera a la del arquitecto
singular: los clientes no dependen del todo de la atencin personal del arquitecto, sino que tratan y confan en el
equipo.
Esta eventual cualidad de los estudios grandes (que no todos tienen) permite el ingreso de nuevos arquitectos como
socios, frmula ampliamente utilizada en otros pases. Estos nuevos socios compran a los que se jubilan sus acciones
en el estudio, o van formando una reserva dirigida a ello.
Un buen arquitecto que comienza su vida profesional trabajando en un estudio procurar independizarse, a menos que
encuentre una situacin ventajosa en su trabajo. Entre las ventajas ms motivadoras se encuentran la posibilidad de
realizar trabajos de trascendencia social o profesional, la sensacin de ser valorado como pieza importante del equipo,
el enriquecimiento personal asociado al aprendizaje, la percepcin de un largo itinerario profesional por recorrer, y la
41
remuneracin. Un estudio grande puede ofrecer estos atractivos sin gran esfuerzo, por lo que puede retener a los
mejores arquitectos.
Ventajas de los estudios pequeos
Han proliferado por su facilidad de montaje y su poco riesgo. Contienen por ello una dosis de libertad (se trabaja de
forma independiente, sin jefe, y se pueden cerrar si conviene) que es ms aparente que real, ya que para el arquitecto
se convierten enseguida en el smbolo de su logro profesional, lo que elimina parte de la libertad, y el mercado se
constituye en un jefe implacable que dicta normas y exige su cumplimento, lo que la reduce an ms.
Pero permiten una fuerte libertad en la organizacin y mtodos internos, que pueden ser inventados por el arquitecto,
con tal que mantengan una mnima compatibilidad con las normas del mercado.
La flexibilidad con la que estos estudios pueden adaptarse a las circunstancias del mercado, reduciendo al mnimo sus
gastos cuando es necesario, es otra ventaja.
Y el intenso contacto que el cliente mantiene con el arquitecto durante el desarrollo del encargo permite al arquitecto
trasmitir una fuerte impresin de calidad, ms difcil para los estudios grandes.
Por ltimo, la imagen de austeridad, de economa de recursos, que estos estudios trasmiten de por s, puede resultar un
arma valiosa en muchos mercados.
42
Quin tiene mi dinero?

Gestin de la tesorera
La tesorera, el dinero disponible en la caja y en el banco, es independiente de los ingresos y los gastos, pero ambos
escenarios estn muy relacionados. Cobrar es a ingresar como pagar a gastar: una consecuencia.
Hay un escenario compuesto por los ingresos y los gastos, cuyo protagonista son los beneficios, y otro distinto, formado
por los cobros y los pagos, cuyo protagonista es la tesorera. Lo ms importante son los beneficios, pero lo que hace cerrar
un estudio es la falta de tesorera. Los beneficios son como la comida: hacen crecer y estar sano, pero se puede aguantar
tiempo sin ellos. La tesorera es como el agua: no hace crecer, pero su falta acarrea la muerte en poco tiempo.
Aunque el arquitecto utilice el criterio de la contabilidad de caja, segn el cual los movimientos econmicos se devengan
en el momento del pago o del cobro, sus clientes y proveedores utilizarn seguramente el criterio financiero, es decir, que
los movimientos son firmes desde el momento en que se recibe la factura. Desde ese momento hasta que se paga, se debe
esa cantidad al proveedor.
Por eso, aunque el arquitecto no contabilice las facturas recibidas o emitidas, sino slo sus correspondientes pagos y
cobros, tendr en cuenta la fecha de emisin de las facturas a efectos de plazo para el pago y el cobro.
El devengo de caja retrasa la
contabilizacin de los movimientos
hasta el momento de cobrar o pagar.
Tiempo y dinero
El dinero, como instrumento de trueque, pierde valor con el tiempo.
En un momento t0 se dispone de una cantidad de dinero suficiente para
comprar 1 kg de un bien de valor constante, por ejemplo, cemento.
Si el dinero se guarda hasta un segundo momento t1 slo ser bastante
para obtener 0,8 kg.
La curva de inflacin indica la cantidad de dinero necesaria en cada
momento para adquirir 1 kg de cemento.
El dinero invertido a una tasa de inters superior se convierte en la
cantidad necesaria para obtener 1,1 kg en el momento t1.
Un arquitecto invierte 1.000 euros en comprar un camin de ladrillos, por el que le van a pagar 1.200 en 3 pagos anuales de
400.
43
Ao
Inversin
Tesorera Tasa de
Suma debida
del proyecto inters i = 8% (D)
-1.000,00
-1.000,00
Certificacin 1
400,00
-80,00
-680,00
400,00
-54,40
-334,40
400,00
-26,75
38,85
Ao
Inversin
-1.000,00
400,00
-100,00
400,00
-70,00
400,00
-37,00
Inversin
En el recuadro superior el clculo se

hace en el caso de que el inters
fuera del 8%. Los 1.000 euros
-1.000,00 producen 38,85 de beneficio.
-700,00
-370,00 En el segundo recuadro el inters es
del 10%.y el resultado es una
-7,00 prdida de 7 euros.
Tesorera Tasa de
Suma debida
Certificacin 1
Ao
La columna de cuenta de prstamo

muestra el estado de la tesorera del
arquitecto, que comienza poniendo
1.000 euros, y al trmino de cada
ao recibe lo que le pagan menos el
inters que le cobra un banco por
prestarle los 1.000 euros, o, lo que
es lo mismo, que le deja de abonar
por no haberlos invertido a ese
mismo inters.
En el tercero el inters es del 8%,

pero los cobros se realizan en 4
aos, a razn de 300 euros anuales.
El resultado es una prdida de 8,66
Tesorera Tasa de
Suma debida
-1.000,00
Certificacin 1
300,00
-80,00
-1.000,00
-780,00
300,00
-62,40
-542,40
300,00
-43,39
-285,79
300,00
-22,86
-8,66
El dinero es sensible al plazo, cosa que saben bien los clientes del arquitecto, por lo que procuran jugar sus bazas de modo
que el resultado les favorezca.
El valor actual neto (VAN) es la suma necesaria para obtener ciertas cantidades de dinero en determinados plazos de
tiempo. La tasa interna de retorno es el tipo mximo de inters que se puede pagar por el capital necesario para realizar una
operacin.
TAE
Desembolso al final del
primer ao
Ingreso al final del segundo
ao
Ingreso al final del tercer ao
Ingreso al final del cuarto
ao
VAN
TIR
Supuesto 1 Supuesto 2
8%
10%
-1.000,00
-1.000,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
28,55
9,70%
-4,78
9,70%
Se calcula el VAN y TIR para los

supuestos correspondientes al inters del
8 y del 10% del ejemplo anterior.
En el primer caso el VAN es positivo,
indicando que se gana dinero. En el
segundo, negativo, ya que se pierde. TIR
es siempre el mismo, superior al inters
de clculo en el primero, e inferior en el
segundo.
Movimiento econmico, tiempo y movimiento de caja

Entre el gasto y su pago, y entre el ingreso y su cobro suele intercalarse una cierta cantidad de tiempo.
2203
Cuanto mayor plazo transcurre entre el gasto y su pago, ms dinero se tiene al que se puede dar otros usos. Entre los
arquitectos, dada la pequea importancia de sus compras de pago diferible, apenas tiene relevancia.
Cuanto menos tiempo pasa entre el ingreso y su cobro, ms dinero se tiene al que se puede dar otros usos. Esta es la
variable significativa para los arquitectos, en la que radica la gestin de la tesorera.
44
2204
se trata de cobrar pronto y pagar tarde

Retrasar los pagos
Proteccin y fuerza negociadora
Algunos proveedores, como los
empleados, gozan de una fuerte
proteccin que dificulta los retrasos en
el pago.
Otros tienen una gran fuerza
negociadora, que tiene el mismo
efecto, como el arrendador del estudio.
Por ltimo, hay algunos proveedores
que admiten frmulas de pago ms
flexibles, a quienes se puede mantener
con saldo deudor durante sesenta,
noventa y hasta ms das.
A veces, en momentos de falta de tesorera, es imprescindible negociar los pagos con los acreedores.
Para aumentar los das de aplazamiento, un recurso frecuente consiste en fijar una fecha de pago, por ejemplo, el 15 de cada
mes.
Una alternativa es pactar una forma de pago ventajosa (30, 60, 90 das) en el momento de iniciar la relacin con un
proveedor, y revisarla peridicamente para aumentar la ventaja.
Es frecuente obtener ventajas cambiando de proveedor cada dos o tres aos.
Cobrar siempre y pronto

Cobrar siempre
El mejor sistema de asegurar los cobros es seleccionar los clientes. Se trata de aprender a distinguir los clientes que pagan
de los que no, y trabajar slo para los que pagan.
El segundo mejor sistema es mantener el control: no se entrega el trabajo mientras no se cobra, o se reciben, al menos,
documentos de pago aplazado: letras aceptadas, y/o avaladas y/o domiciliadas, pagars, o cheques.
Un argumento para el cliente que propone pagar con documentos poco seguros: "Yo no soy un banco, mi trabajo no es el
anlisis de solvencia; le ruego que pida a su banco un aval, y pgueme con l".
Cobrar pronto
La buena gestin de cobros se resuelve anticipndose con un buen plan de cobros en los primeros momentos de la relacin
con el cliente. En ese momento es normal proponer una provisin de fondos y que sea aceptada, excepto por organismos de
la administracin pblica y algunos clientes profesionales y fuertes, acostumbrados a extorsionar a sus proveedores.
Provisin de fondos
Una prctica muy aconsejable, que suele ser recibida con naturalidad por los clientes, es la constitucin inicial de un fondo
del cliente a cuenta de los honorarios, para financiar desde el principio el trabajo del arquitecto.
La provisin de fondos puede ser progresiva: se solicita la cantidad necesaria para financiar la primera fase del proyecto y
se liquida a su entrega y cobro, conservndola, aumentada, para financiar la segunda, y as sucesivamente.
Percibir provisin de fondos tiene dos ventajas: garantiza la intencin del cliente de encargar el trabajo, y reduce o elimina
los gastos financieros del arquitecto, que cuenta con fondos para realizar su trabajo.
Impuestos
Pagos que el arquitecto hace al estado como contribucin al bien comn.
45
El impuesto de sociedades o sobre la renta se calcula sobre el beneficio: aumenta con los ingresos y disminuye con los
gastos. Una compleja serie de medidas correctoras procura aumentar su equidad.
Los ingresos son los ingresos. Pero los gastos, no. Slo los gastos afectos, es decir, directamente involucrados en la
actividad profesional, son deducibles fiscalmente. Esto incluye las amortizaciones, pero no muchas otras cosas. En general,
todos los gastos "de doble uso", es decir, adecuados para la actividad profesional y para la privada o familiar (como los
automviles o las cenas en restaurantes), estn muy restringidos por la autoridad.
Las inversiones, sobre todo las de larga duracin, como los inmuebles (50 aos de vida prevista), suponen un desembolso
del dinero ganado del que slo se podr deducir un 2%, la amortizacin del ao. Para prevenir el desinters en invertir que
este tratamiento provocara, la autoridad suele otorgar ciertas ventajas a la inversin. Otras inversiones, como el software,
han quedado libres de ser amortizadas a gran velocidad (33% anual), en atencin a su elevada velocidad de actualizacin.
El impuesto sobre la renta es un gasto muy grande, por lo que conviene prestarle atencin.
El clculo del impuesto es considerablemente complicado. Es aconsejable acudir a los servicios de un experto.
Sin embargo, no es aconsejable un enfoque prioritariamente fiscal de la actividad del estudio.
Periodificacin
Hay gastos e ingresos que, aunque se devengan en un momento concreto, corresponden a largos perodos de tiempo. Es
lcito, incluso a efectos fiscales, repartir a cada ao lo que a cada ao corresponde, acompasando los gastos a los ingresos
correspondientes.
46
Cul es el precio de mi trabajo?

Clculo de los honorarios
Comportamiento del precio

El precio es la cantidad de dinero que se cambia por un bien, un producto o un servicio.
El precio sostenible ha de compensar los costes necesarios para crear el servicio, mantener la capacidad productiva del
estudio y producir el beneficio deseado segn el apartado anterior.
El lmite inferior del precio son los costes. Puede ser menor que ellos alguna vez, pero si lo es a menudo, el arquitecto
perder dinero al trabajar y se arruinar.
En los primeros aos de ejercicio profesional no es raro regalar el trabajo, con varias excusas. El precio cero es una trampa:
nunca se podr cobrar a quien previamente se le haya regalado el trabajo.
El lmite mximo del precio lo fija el mercado. Debe parecer a los clientes equitativo o ventajoso a cambio de lo que
reciben. Ese lmite depende de varios parmetros: el nmero disponible de profesionales, el valor que aportan, el riesgo que
asumen y su negociacin poltica corporativa.
Un mercado definido por la oferta permite niveles de precio superiores al de otro definido por la demanda.
El precio es adems un mensaje al mercado sobre el posicionamiento del arquitecto: un arquitecto consagrado y con fama
internacional, como Norman Foster, propondr unos honorarios ms altos que un arquitecto local, con pocos aos de
experiencia, pocas referencias y menos capacidad que Foster para dar un buen servicio al cliente.
Los posicionamientos ms viables son los que resultan ms fciles de comprender para los clientes, porque tienen una
identidad clara.
El precio depende tambin de la competencia. Si los arquitectos que se dirigen al mismo mercado con un nivel de
prestaciones parecido, experiencia, fama, o valor transmitido, tienen un determinado nivel de precio, el arquitecto que se
desve hacia arriba tendr dificultades para obtener encargos, mientras que el que se desve hacia abajo conseguir ms
encargos.
Un camino cierto para aumentar el precio consiste en:
ser el nico en suministrar un servicio (del que haya demanda) para aumentar los encargos
cuando aumenten los encargos, aumentar los honorarios, aunque se pierdan algunos
comenzar a preparar otro servicio exclusivo

La funcin a desempear influye tambin en el precio.
El valor como contrapartida del precio

Valor es el aprecio que se siente hacia un bien, o el beneficio que se espera obtener con l.
La satisfaccin del cliente depende del valor que le parece que ha obtenido a cambio de su dinero. La funcin de
satisfaccin del cliente se define como '
valor por esfuerzo'
.
satisfaccin = valor / esfuerzo = prestaciones / precio

El numerador es el valor transferido al cliente, cuyo componente esencial es el logro de sus objetivos. Para ello el
arquitecto debe contar con la pericia necesaria y debe esforzarse en conseguirlos.
El denominador es todo lo que el cliente ha de poner: tiempo, preocupacin, dinero, riesgo.
Con pericia, trabajo y suerte, el arquitecto puede entregar al cliente las prestaciones previstas en el servicio. Esta es la
materia o el qu del servicio, su contenido tcnico.
Se caracteriza por su lgica de ganar perder, o de suma cero: lo que gana el cliente lo pierde el arquitecto, por lo que la
satisfaccin alcanzable est limitada por la rentabilidad del servicio.
Cuanto mayor es el valor percibido por el cliente, mayor puede ser el precio del servicio, o, si se mantiene el precio, mayor
ser la satisfaccin del cliente. Para aumentar el valor percibido, el arquitecto ha de aportar a su cliente muchas
prestaciones y eso le supondr costes elevados. Es un sistema cerrado, de difcil solucin.
Un primer medio para mejorar el sistema consiste en eliminar algunos componentes del servicio.
Pero los servicios del arquitecto, adems de aportar prestaciones al cliente (componentes que cuestan al arquitecto y son
valorados por el cliente), pueden incluir otros muchos componentes que no cuestan al arquitecto y tambin tienen valor
47
para el cliente. Aprender a disponer esos componentes es uno de los objetivos del marketing de servicios y es un
ingrediente importante para competir.
Mtodos para calcular el precio en funcin de los costes

El clculo en funcin de los costes es una garanta para la buena marcha del estudio. Permite controlar el riesgo, por lo que
debera utilizarse siempre, aunque slo fuera como referencia.
Los mtodos de clculo de bajo riesgo tienden a reducir la expectativa de beneficio, al contrario que los de riesgo elevado.
Mtodos de clculo del precio en funcin de los costes
riesgo bajo
riesgo medio
por horas
por metro cuadrado
por horas + gastos
por costes + beneficios
por componentes tangibles
a estndar
riesgo elevado
por volumen de obra
precio fijo
precio fijo + tarifas
Referir los precios a los costes es un camino objetivo y muy seguro. Los tcnicos tienden a confiar en los sistemas
objetivos, lo que en ocasiones les conduce a perder de vista factores menos cuantificables que pueden llegar a tener
importancia decisiva, como el significado de los precios como posicionamiento, o como elemento competitivo, o a pasar
por alto variables esenciales.
En todo caso, los precios deben superar a los costes, por lo que conocer qu precios mnimos son necesarios para soportar
la actual estructura de costes ser siempre ventajoso.
precio = gastos + amortizaciones + beneficio

Precio por horas
Este mtodo permite al arquitecto obtener una rentabilidad predeterminada y es considerado por los clientes equitativo
(pagan lo que consumen) y flexible. El precio del servicio as calculado no es predecible (el cliente no puede saber de
antemano cunto costar el arquitecto) y requiere un alto nivel de confianza del cliente en la honradez del arquitecto.
Es un mtodo ampliamente utilizado en muchos sectores y en muchos pases
Encuesta publicada en el diario 'Qu'
el 7 de junio de 2005, con el precio por
hora de diferentes profesionales.
Las tarifas medias por horas aplicadas por los arquitectos en Estados Unidos en 1991, publicadas por PSMJ (Design
Services Fee Structure Survey 1991), son difciles de trasponer al caso espaol, pero son las nicas publicadas, por lo que
se adjunta un breve resumen:
48
Precios por horas utilizados por los estudios de arquitectura en Estados Unidos
honorarios eur / h
director
arquitectura
ingeniera
ingeniero consultor
ingeniero peritacin
diseo de interiores
direccin de obra
121
113
112
122
124
124
socio
92
98
90
109
99
director arquitecto
proyecto
proyecto
84
76
86
77
83
86
89
82
90
101
72
ingeniero arquitecto
proyecto
90
67
75
64
75
75
79
62
75
63
ingeniero
77
62
63
68
Precios en euros actualizados a enero de 2006. Precios originales en USD de 1991. 1 USD = 110 ESP (1991). Inflacin 1991 - 2006: 67,9%
El procedimiento de clculo consiste en:
sumar los costes variables
sumar los costes fijos
sumar las amortizaciones en curso ms la amortizacin de las inversiones que requerir el estudio ese ao para mantener su
capacidad productiva o para mejorarla
sumar el beneficio esperado
la suma de lo anterior es la cifra total mnima de ingresos para el ao
calcular el nmero de horas previstas de trabajo de cada uno de los que trabajan en el estudio
para calcular el precio de la hora:
del estudio, se divide la cifra total mnima de ingresos entre la suma de horas previstas de trabajo
del arquitecto, lo mismo, ya que su trabajo personal debe asegurar todos los ingresos
de cada categora profesional, se ponderan los ingresos al coste laboral medio de la categora y se divide por las horas
previstas de trabajo de esa categora. Por ejemplo, si los delineantes suponen el 30% de los costes laborales totales, y
aportan 6.000 h anuales de trabajo, el precio de su hora es el cociente del 30% de los ingresos mnimos totales dividido
por 6.000.
Clculo del coste de la hora

El estudio grande aplica a sus servicios un precio de 10 euros por metro cuadrado de edificio proyectado y construido.
Para utilizar este tipo de tarifas, que se estudiarn ms adelante, y para otros muchos fines, es til conocer el coste de la
hora, el del metro cuadrado proyectado o el del plano dibujado.
El mtodo de clculo consiste en dividir los costes anuales por el nmero total de unidades anuales producidas del
indicador que sea.
En el estudio pequeo, cuyo presupuesto es:
Ingresos
'Los Romero'Proyecto Bsico + Ejecutivo
12 viviendas c/ Pez Ejecutivo + DO
Gastos
Papel
Tinta plotter
Viajes
Sueldo arquitecto
Sueldo delineante
Alquiler estudio
Telfono
Seguro resp. civil
Amortizaciones
Impuestos
45.000
80.000
5.000
300
200
1.000
50.000
13.000
3.000
10.000
500
5.000
4.000
1.000
8.000
125.000
6.500
66.000
19.500
9.000
101.000
24.000
el coste de las horas resulta:

Concepto
coste de la hora del estudio
coste de la hora del arquitecto
coste de la hora genrica de trabajo
coste de la hora del delineante
Procedimiento
gastos totales / horas estudio
costes directos+ variables+(generales/2) / horas arquitecto
gastos totales / horas trabajadores
coste directo + (gastos generales / 2) / horas delineante
Frmula
101.000 / 2.000 = 51
(50.000+2.000+6.500+(20.500/2)) / 2.000 = 34
101.000/ 4.000 = 25
13.000+1.000+ (28.500/2) / 2.000 = 14
49
El coste de la hora del arquitecto se calcula suponiendo que la Hermandad le cuesta 2.000. En los gastos generales (19.500
+ 9.000 = 28.500) se descuentan los impuestos, que a estos efectos no son un coste, sino un menor beneficio, por lo que
quedan 28.500 8.000 = 20.500
En el estudio grande, cuyo presupuesto es
Ingresos
m2 proyectados
100.000
Honorarios euros / m2
10
Gastos variables en % de los ingresos
seg resp civil
5%
visado
2%
hermandad
2%
colaboradores
10%
dietas
2%
presentacin
2%
Gastos fijos
alquiler oficina (empl x 300
EUR/mes)
suministros (empl x 50 EUR/mes)
coste laboral (n empleados)
19
arquitecto
1
aparejador
4
delineantes
12
administrativ
2
os
Amortizaciones
Hardware
Software
Mobiliario
Resultado
Impuestos
30%
Rentabilidad
1.000.000
50.000
20.000
20.000
100.000
20.000
20.000
300
12
68.400
50
12
11.400
392.000
50.000 50.000
25.000 100.000
18.000 216.000
13.000 26.000
2.000
3.000
1.000
230.000
471.800
6.000
292.200
87.660
204.540
20%
el coste de las horas resulta:

Concepto
coste de la hora del estudio
coste de la hora del arquitecto
coste de la hora genrica de trabajo
coste de la hora de delineante
Procedimiento
gastos totales / horas estudio
costes directos+ variables+(fijos/19) / horas arquitecto
gastos totales / horas trabajadores
coste directo + (gastos fijos / 19) / horas delineante
Frmula
707.800 / 2.000 = 354
50.000+230.000+(85.800/19) / 2.000 = 151
707.800 / 38.000 = 19
18.000 + (85.800/19) / 2.000 = 11
Los gastos fijos a repercutir en el clculo del coste de la hora del arquitecto o del delineante no incluyen los costes
laborales, pero s las amortizaciones (471.800 392.000 + 6.000 = 85.800)
En el estudio pequeo que se vio ms arriba, cuyo presupuesto es:
Ingresos
'Los Romero'Proyecto Bsico + Ejecutivo
12 viviendas c/ Pez Ejecutivo + DO
Gastos
Papel
Tinta plotter
Viajes
Sueldo arquitecto
Sueldo delineante
Alquiler estudio
Telfono
Seguro resp. civil
Amortizaciones
Impuestos
45.000
80.000
5.000
300
200
1.000
50.000
13.000
3.000
10.000
500
5.000
4.000
1.000
8.000
125.000
6.500
66.000
19.500
9.000
101.000
24.000
el precio de las horas resulta:
50
Concepto
precio de la hora del estudio
precio de la hora del arquitecto
precio de la hora genrica
precio de la hora del delineante
Procedimiento
ingresos totales / horas estudio
ingresos totales / horas arquitecto
ingresos totales / horas trabajadores
coste directo + (gastos generales / 2) / horas delineante
Frmula
125.000 / 2.000 = 63
125.000 / 2.000 = 63
125.000 / 4.000 = 31
13.000+1.000+ (52.500/2) / 2.000 = 20
El precio de la hora del arquitecto se calcula suponiendo que de su trabajo depende toda la facturacin del estudio. Si
hubiera dos arquitectos, se dividira la facturacin total por la suma de las horas de ambos arquitectos. En los gastos
generales a aplicar al clculo del precio de la hora del delineante hay que incluir amortizaciones, impuestos y beneficio
(19.500 + 9.000 + 24.000 = 52.500).
El clculo presentado arriba supone que todos trabajan todas las horas previstas y las facturan, lo que es imposible. Hay que
prever una capacidad inactiva y valorar el porcentaje de tiempo no facturable e incrementar ese porcentaje al precio
calculado de la hora.
Las facturas mensuales que presenta el arquitecto al cobro, indican las horas dedicadas por cada categora profesional a
cada parte significativa del encargo, o al encargo entero.
Muchos programas de ordenador especializados en la gestin de fechas y tiempos (agendas y similares) disponen de
soporte para esta manera de trabajar, parecida al taxmetro.
Este sistema no es eficaz en trabajos cuya parte principal no es cotejable por el cliente, como es frecuente en el trabajo de
los arquitectos: si el cliente no puede saber si el delineante estuvo o no dibujando tal plano tal da, no tiene mucho sentido
informarle de ello.
Tiene inters para facturar pequeos trabajos en los que el contacto del arquitecto (o de sus colaboradores) con el cliente es
muy frecuente, como informes y peritaciones o direccin de obras. Tambin tiene inters para los clientes profesionales,
que tienen criterio para juzgar si la dedicacin facturada por cada recurso es razonable o no, y para los clientes que ya
confan en el arquitecto, a quienes comunica una sensacin de rigor y de equidad muy satisfactoria.
Precio por horas mas gastos

Una variedad de lo anterior que aumenta la posibilidad de comprobacin por parte del cliente, consiste en facturar al cliente
las horas ms los costes directos no laborales, con detalle de stos y del tiempo y del horario empleado en cada actividad.
En el clculo del precio de la hora no se incluyen los costes de materiales y servicios suministrados por terceros.
Se factura con todo detalle cada gasto y cada hora dedicada por cada miembro del equipo, lo que requiere una disciplina y
un sistema de captura de datos bastante riguroso. Las facturas de este sistema son verdaderos listados de ordenador con el
siguiente aspecto:
Fecha
05/02/05
05/02/05
05/02/05
Concepto
Convers. telef. Arcadio Sr. Pez
Telfono convers. Arcadio Sr. Pez
Comienzo del plano C0103 (Delin.)
Inicio
11.05
Final
11.25
Total
0.33
10.30
14.30
4.00
EUR/Ud
30,00
0,3
12,00
EUR
9,90
1,00
48,00
Los costes directos facturados son ms cotejables por el cliente: su exactitud comunicar fiabilidad al conjunto.
Precio por componente

El arquitecto calcula el precio de su servicio asignando precio a uno o varios de sus componentes tangibles, como los
planos, los nudos de la estructura calculada o las pginas del informe. El clculo del precio del componente se realiza de
modo similar al visto para calcular el precio de la hora de trabajo, slo que sustituyendo el nmero de horas por el nmero
de planos / nudos / pginas producidos anualmente.
Es un mtodo de riesgo bajo, que tiene la ventaja para el cliente de permitirle un sencillo control sobre el contenido del
servicio, y aleja parte del temor a resultar estafado. Le permite tambin comparar entre varios arquitectos.
Este mtodo es adecuado para trabajos muy reiterativos, en los que las prestaciones sean casi invariables entre un arquitecto
y otro y en los que la importancia principal recaiga sobre factores cuantitativos, como la cantidad de elementos estudiados,
el plazo de entrega y otros similares.
Precio por metro cuadrado

Se calcula de forma parecida al precio por hora, pero estimando adems el nmero de metros cuadrados facturables
proyectados, construidos o inspeccionados, el indicador que mejor refleje la actividad del estudio, al que se suele
denominar '
unidad facturable'
, que se prev realizar en el ao.
En lugar de dividir los ingresos mnimos por las horas de trabajo, se dividen por el nmero previsto de unidades
facturables. Al calcular ese nmero se tiene en cuenta la capacidad inactiva. Se obtiene el precio por unidad facturable.
La estima de las unidades facturables implica un riesgo para el arquitecto, que tendr que pagar las repeticiones, la
correccin de errores y otros trabajos intiles y no podr facturarlos: de ah su condicin de mtodo de riesgo medio. Como
siempre que se asume riesgo, y como consecuencia del imprescindible coeficiente de seguridad a aplicar al clculo de la
produccin prevista de unidades facturables, se tiene la oportunidad de gestionar bien las cosas y aumentar el beneficio.
51
Este mtodo permite al cliente prever con exactitud cunto le costar el servicio del arquitecto, lo que le resulta atractivo y
le permite comparar entre arquitectos.
Precios por costes + beneficios

Se basa en pactar un precio fijo, por ejemplo, 6.000, y el reparto del 50% del exceso sobre los costes entre el arquitecto y el
cliente. Si, al terminar el encargo, el arquitecto comprobase que sus costes han ascendido a 5.000, por lo que el beneficio
asciende a 1.000, entregara 500 al cliente.
Es un mtodo que se usa por otros profesionales cada vez ms ampliamente, porque es atractivo para ambas partes: permite
al arquitecto beneficios medios, por supuesto superiores a los obtenidos por los mtodos referidos exclusivamente a los
costes, no tiene mucho riesgo, e incentiva bastante tanto al arquitecto como al cliente a contener los costes.
Tiene algunos de los inconvenientes caractersticos de los mtodos referidos explcitamente a los costes: el arquitecto ha de
desvelarlos al cliente, lo que puede darle una fuerza negociadora grande en futuros encargos, y debe contar con su
confianza sobre la eficiencia del estudio.
Precios a estndar
Un estndar es la formalizacin de un proceso del estudio y la evaluacin de una o varias de sus dimensiones.
Los arquitectos tienden a considerar imposible encuadrar su trabajo en parmetros de este tipo. Sin duda hay trabajos de
arquitectura no estandarizables, pero la mayora del trabajo de la mayora de los arquitectos es repetitivo, responde a un
modo caracterstico de hacer las cosas, y por ello es estandarizable, lo que facilita considerablemente su gestin econmica.
Los estndares estn relacionados con la calidad; de hecho, los sistemas de calidad consisten en establecer estndares de
comportamiento que permiten prever la respuesta que el estudio dar a cualquier encargo.
Al conocer la dimensin de los procesos implicados en la produccin de su servicio, el arquitecto puede evaluar con mucho
detalle sus costes. O sus precios, si mayora los costes directos con los indirectos, amortizaciones y beneficio.
Un mtodo cmodo consiste en utilizar el programa de mediciones y presupuestos que se usa habitualmente en el estudio.
Los estndares ocupan el lugar de las unidades de obra del presupuesto, a las que se aade la medicin, con lo que se
obtiene el presupuesto, o sea, el precio.
El mtodo termina definiendo un precio final, con el consabido riesgo. Hay que controlar despus los costes, de modo que
si se logran economas en stos, se aumenta el beneficio del arquitecto.
Este mtodo es especialmente adecuado para grandes estudios interesados en competir por precio.
Precios por volumen de obra

Un cliente tiene un solar. Acude a un arquitecto para que tramite la cdula urbanstica del solar. Una vez conseguida, le
pide que estudie qu resultara ms rentable edificar en ese suelo. Luego le pide uno o dos croquis, un anteproyecto y un
proyecto bsico. Y luego, que obtenga la licencia municipal de construccin.
El patrimonio del cliente aumenta un poco con cada paso que da.
El solar con licencia vale ms que el solar inicial, como puede comprobar el
cliente si lo intenta vender en ese estado.
El arquitecto asocia su precio a cada etapa del recorrido.
El arquitecto asigna un precio a cada etapa de su servicio, lo que permite al cliente comprobar el aumento de valor de su
propiedad a medida que el arquitecto trabaja y le cobra. Es un sistema bien recibido por muchos clientes, especialmente los
poco amantes del riesgo. Para el arquitecto representa un modo de tener mrgenes mayores que por mtodos que impliquen
menores riesgos.
El clculo del precio por volumen de obra puede ser complicado. Afortunadamente, este mtodo es el sustentado por los
baremos orientativos propuestos por los colegios de arquitectos, con cuya ayuda resulta objetivo y sencillo de calcular.
Las derogadas tarifas de honorarios consistan en calcular un porcentaje del PEM, que se aplicaba finalmente al precio final
de la obra, por lo que cualquier aumento de ese coste final implicaba un aumento de los honorarios: los clientes
consideraban inadecuado un mecanismo segn el cual quien controlaba los costes de su inversin ganaba ms cuanto
mayores eran stos.
Precio fijo
Algunos clientes aprecian la certidumbre que aportan unos honorarios totales fijos, una cantidad alzada y presupuestada
desde el inicio que se fija por contrato, ya que disminuye su riesgo.
El arquitecto toma el riesgo que el cliente elude, lo que le autoriza a trabajar con mayor margen que en otros sistemas. Por
la misma razn los clientes estn ms dispuestos a aceptar ese mayor coste a cambio de su menor riesgo.
52
Este sistema requiere que el arquitecto disponga de muy buena informacin sobre la estructura de costes de su negocio, y
tenga muy bien definido el trabajo que ofrece, con una frontera precisa de lo que incluye y lo que no.
Uno de los puntos dbiles del sistema es la elevada visibilidad ante los competidores.
Precio fijo y por costes para imprevistos

Es un sistema basado en
precio fijo para el ncleo del encargo, y
tarifa (por horas y gastos, por estndares) para lo no previsto y no incluido en el ncleo.
Se trata de incorporar a la parte fija todo el trabajo previsible desde el inicio, dejando la tarifa slo para lograr flexibilidad y
cobrar por el trabajo no incluido.
Este procedimiento suaviza las imperfecciones de cada uno de los sistemas simples, sin mermar sus ventajas, y no complica
demasiado el procedimiento.
El arquitecto obtendr mayor margen por el ncleo, por lo que no debe caer en el error de presupuestar a la baja la parte
fija.
Precio por prestaciones diferenciales

Supngase un cliente que quiere un proyecto y direccin de obra en un plazo lo ms breve posible y que pide oferta a dos
arquitectos, A y B. A sabe que dispone de la tecnologa para reducir mucho el plazo de ejecucin, pero teme que su oferta
sea superior que la de B, ya que cree que debe pedir un precio de 22.000 y supone que B pedir 20.000 o menos.
Si presenta su oferta asegurando que acortar el plazo y que cobrar 22.000, ser comparado con B en trminos de
igualdad, de modo que si B oferta 20.000, probablemente lograr el encargo.
Pero si presenta una oferta as:
Precio de proyecto y direccin de obra
Proyecto terminado en 60 das
Planificacin y control de obra: ejecucin en 180 das
Garanta de terminacin en 240 das
Total precio especial de ejecucin urgente
19.000
1.500
2.500
1.000
19.000
5.000
24.000
Nota: las condiciones que la propiedad ha de cumplir para que se cumplan los plazos son: XX; si se cumplen esas condiciones, A garantiza que el proceso completo (proyecto y
ejecucin) se realizar en 240 das naturales, de modo que si no fuera as, renunciar a la parte del precio que no sea de proyecto y direccin de obra.
La oferta est diciendo '

yo trabajo ms barato que B, pero doy mucho ms valor y garantizo el resultado'
.
El mtodo se basa en separar dos grandes apartados
uno objetivo, de mnimos, en el que se compite por honorarios con otros arquitectos
y otro subjetivo, en el que se pone precio a ciertos componentes de valor que el arquitecto aade
El precio de los componentes de valor aadido ha de estimarse con atencin, procurando comparar con el valor que tienen
para el cliente, que variar de un cliente a otro y de un proyecto a otro.
De este modo, el arquitecto capaz de aadir un valor diferencial se destaca de sus competidores y comunica un mensaje de
diferencia especialmente elocuente.
Es un mtodo que puede ser aplicado pocas veces, pero muy eficaz.
53
lvaro Altolaguirre
1
Los encargos de lvaro Altolaguirre

Haba tenido suerte.
Nada ms acabar la carrera, lvaro recibi un encargo de su cuado, para construir un
bloque de 12 viviendas en Piedralaves, un pueblo de la provincia de vila en la ladera
sur de la sierra de Gredos. Dio con un constructor local que tena buen oficio, plante un
proyecto acertado y las viviendas fueron un xito.
Piedralaves y su entorno, el valle del ro Alberche hacia el Este y la comarca del Titar y
de La Vera hacia el Oeste, se encontraban en un perodo de expansin, basado en parte
en los nuevos cultivos intensivos que el clima excepcional de la zona haca posibles, y
en el turismo estable procedente de Madrid. El acierto de lvaro en aquel primer
proyecto cay en buena tierra y en buen momento.
Los encargos comenzaron a llegar a su estudio de la calle de La Bola, en pleno centro
histrico madrileo, y no faltaron. El ao 1999 haba tenido 50.000,00 (16 millones de
pesetas) de honorarios y el 2000, 60.000,00 (19 millones). A principios de 2001 tena en
marcha encargos tales que, a poco que entrara durante el ao, prevea volver a
aumentar los honorarios un 10 o un 15%, hasta los 70.000,00.
La mayor parte de los encargos se distribuan entre Sotillo de la Adrada, a 85 Km al
Oeste de Madrid, y Candeleda, en pleno corazn de la comarca de La Vera, a 180 Km
en esa misma direccin. La carretera que una esa regin con Madrid era la llamada "de
los pantanos", ya que atravesaba varios embalses artificiales, que durante muchos aos
haban atrado a los madrileos como sucedneos del mar del que carecan. Esa
carretera estaba siendo ltimamente objeto de numerosas crticas de la prensa, debido a
su intenso trfico, que provocaba retenciones prolongadas, y al alto nmero de
accidentes mortales que se producan en ella.
La nica alternativa era la N-V, que una Madrid con Extremadura, autova desde haca
unos aos, que se diriga al Oeste tambin desde Madrid, pero unos grados ms hacia el
Sur que la carretera de los pantanos, por lo que se iba separando del destino de lvaro a
medida que se alejaba de Madrid. Para llegar a Candeleda se tena que completar un
tercer lado del tringulo, de unos cuarenta kilmetros.
Tambin haba una lnea de tren, el ferrocarril Madrid Plasencia, del que se distinguan
los taludes, puentes y tneles, casi paralela a la carretera de los pantanos, pero que
haba quedado inacabada, ya que los responsables, cuando estaban a punto de
concluirla, haban llegado a la conclusin de que no iba a ser rentable. Nunca llegaron a
tenderse las vas.
Alicia
lvaro haba pedido a Alicia, estudiante de 3 de aparejadores, que se incorporara a su
estudio en noviembre de 1998, durante la ejecucin de su primer encargo. Era hija de la
asistenta que ayudaba a su madre en las tareas de la casa desde haca muchos aos, y
saba que era muy despejada y trabajadora.
Comenz trabajando como ayudante para todo: lo mismo dibujaba planos en el
ordenador, que haca gestiones, elega materiales o redactaba las mediciones. Desde
que acab la carrera, a principios de 2000, era adems la aparejadora de las obras, que
diriga y firmaba. En los ltimos meses se encargaba tambin del estudio de seguridad y
salud.
Alvaro Altolaguirre Gonzalo Garca 2001-2007
1
Al principio le haba pagado pequeas cantidades sin pauta fija, pero desde que acab la
carrera acord con ella que ambos ingresaran todos los honorarios en la cuenta del
estudio, y que se llevaran un tercio y dos tercios del dinero que ganaran. Alicia tena un
Seat Ibiza con el que iba a las visitas de obra.
El estudio
El estudio de la calle de La Bola era un piso antiguo sin ascensor, portero, ni plaza de
garaje, pero con calefaccin y bien iluminado, propiedad de sus padres, que le haban
dejado para que empezara. lvaro se ocupaba de los gastos. Sus cuentas eran
1999
euros
2000
2001
honorarios
50.000
60.000
70.000
comunidad
450
540
648
basuras
electricidad
IBI
telfono
calefaccin
limpieza
reparaciones
total gastos generales
215
500
250
550
600
1.100
90
3.755
215
520
260
825
750
1.265
103
4.478
215
540
270
1.237
937
1.454
119
5.422
Gastos de funcionamiento
El estudio contaba con los ordenadores de lvaro y Alicia y sendas impresoras. Como
no tenan plotter, lvaro decidi, en septiembre de 2000, comprar uno, de chorro de tinta
pero bastante bueno, que le cost cerca de 6.000 , financiado a un ao, en cuotas
mensuales de 560 . Alicia haba defendido la compra de otro, algo ms sencillo pero
mucho ms barato, 2.000 , que hubieran pagado al contado, pero lvaro sostuvo que a)
era conveniente endeudarse y b) que el plotter era para toda la vida y deba ser lo mejor
posible.
Alicia y lvaro haban aportado sus tableros de dibujo, y haban comprado algunos
muebles necesarios por un importe total de 600
Los gastos de funcionamiento eran los siguientes:
euros
1999
plotter
2000
2001
2.240
4.480
muebles
600
papelera
150
225
337
libros
150
150
150
software
1.500
1.500
1.500
Total funcionamiento
2.400
4.115
6.467
Resultados de estos aos

Los primeros dos aos del estudio haban tenido los siguientes resultados:

2
euros
1999
2000
2001
TOTAL INGRESOS
50.000
60.000
70.000
TOTAL GASTOS
6.155
8.593
11.890
RESULTADO
43.845
51.406
58.109
lvaro
29.230
34.271
38.739
Alicia
14.615
17.135
19.369
Plan para el 2001

lvaro valoraba muy positivamente el fichaje de Alicia, por lo que, a principios de 2001,
viendo que no daban abasto para resolver los nuevos encargos que entraban en el
estudio, decidi contratar a Beln, tambin estudiante de 3 de aparejadores, e hija de
unos vecinos de sus padres.
Beln se ocupara de estar en el estudio, atender el telfono, dibujar en el ordenador y
hacer las mediciones. Alicia estara ms en obra y en gestiones fuera del estudio, y
lvaro se concentrara en los clientes, el clculo, las reuniones, las visitas de obra y
hasta quiz lograra proyectar algo.
Como el estudio actual era demasiado pequeo, lvaro pens que era adems la
ocasin de dejarlo y montar un verdadero estudio, con mejor imagen y mayores
posibilidades. Haba visto bastantes pisos y tena prcticamente elegido uno de 180 m2,
con 2 plazas de garaje, en una urbanizacin de Majadahonda, cuyo precio, 195.000 ,
implicaba un primer pago de 59.500 y letras mensuales de 1.400 , lo que le pareca
muy ventajoso. Deban tambin aprovechar para comprar nuevos ordenadores,
conectados en red, y con un buen acceso a internet, con ADSL.
As se lo comunic a Alicia la primera vez que tuvieron oportunidad de reunirse.
Alicia le escuch atentamente, tom algunas notas y le contest con su estilo telegrfico
y expeditivo:
1.
Antes de contratar a Beln, quera hacerle una prueba de rendimiento y de conocimientos
2. A menos que el nuevo estudio y el fichaje de Beln o de otra permitieran aumentar mucho
el nmero de encargos, le pareca una maniobra ruinosa.
lvaro no estuvo de acuerdo: haba hecho los nmeros, y la operacin era redonda.
Mostr sus nmeros a Alicia:

3
euros
honorarios
Beln
hipoteca
comunidad
basuras
electricidad
IBI
telfono
calefaccin
limpieza
reparaciones
2001(prev)
2001(lvaro)
70.000
80.000
648
215
540
270
1.237
937
1.454
119
5.422
12.000
16.800
2.400
215
811
540
1.608
1.406
1.891
142
37.816
hardware
muebles
papelera
libros
software
total gastos funcionamiento
4.480
337
150
1.500
6.467
6.480
1.000
337
150
1.500
9.467
TOTAL INGRESOS
TOTAL GASTOS
70.000
11.890
80.000
47.283
RESULTADO
58.109
32.716
lvaro
Alicia
38.739
19.369
21.811
10.905
La entrada del piso no estaba incluida, dijo lvaro, porque iban a pagarla Alicia y l de
sus ahorros, a razn de dos tercios y un tercio.
Alicia dijo a lvaro que no le apeteca trabajar ms, con ms responsabilidad, para ganar
menos. Pero comprueba, dijo lvaro, que los honorarios son los mismos que habamos
previsto sin contar con los refuerzos, y estars de acuerdo conmigo en que podemos
aumentarlos mucho.
Sin embargo, dijo Alicia, no estoy de acuerdo con tus cuentas. Maana te presentar las
mas.
Las cuentas de Alicia eran demoledoras:

4
euros
honorarios
2000
2001(Alicia)
60.000
60.000
Beln
18.480
primer pago piso
59.500
hipoteca
16.800
comunidad
540
2.400
basuras
215
215
electricidad
520
919
IBI
260
676
telfono
825
1.856
calefaccin
750
1.687
limpieza
1.265
2.182
reparaciones
103
166
4.478
104.882
hardware
2.240
6.480
muebles
2.500
papelera
225
libros
150
337
150
software
1.500
3.000
total gastos funcionamiento
4.115
12.467
TOTAL INGRESOS
60.000
60.000
TOTAL GASTOS
8.593
117.350
RESULTADO
51.406
-57.350
lvaro
34.271
-38.233
Alicia
17.135
-19.116
lvaro qued casi convencido de la inviabilidad de su plan.

5
Chata Cardenal
1
Los comienzos de Chata

Chata llevaba seis aos trabajando en un estudio de gastos compartidos con otros dos
arquitectos. Se haba casado nada ms terminar la carrera con su novio de toda la vida,
que ahora era director de una sucursal bancaria.
Chata no haba contado nunca con apoyos familiares para su profesin, ya que ni sus
padres ni otros parientes o amigos haban podido facilitarle la obtencin de encargos.
Pero ella saba que estaba destinada a ser una buena arquitecta y aplic a lograrlo toda
su inteligencia, su tesn y su ilusin, que eran abundantes.
Arriesg todos sus ahorros y los de su marido para presentarse a un concurso a los ocho
meses de haber acabado la carrera. Se trataba de un concurso de ideas para la nueva
sede del ayuntamiento de San Pedro del Pinatar, un pueblo de la provincia de Murcia,
situado en el extremo norte del Mar Menor. Chata viaj a ver el pueblo, se entrevist con
los empleados municipales y con el alcalde y pas horas sentada en distintos lugares
desde los que se vea el solar. Se encerr a trabajar, con la ayuda de dos compaeras
de carrera que an no haban terminado, y obtuvo un proyecto que le gustaba. Dedic en
total cuatro meses de trabajo.
Su proyecto qued en segundo puesto, detrs de otro bastante bueno y delante de casi
cincuenta muy variados. El segundo premio, 3.000,00, le supo a gloria. El proyecto fue
publicado en dos revistas.
Chata Cardenal Gonzalo Garca 2002-2007

1
Recibi algunos encargos de viviendas unifamiliares en la zona, segundas viviendas de

veraneo de gente de Murcia, Cartagena y Alicante. Otro seor, de Albacete, le propuso
intervenir en una promocin de viviendas en bloque. Le encargaron un bar en la Dehesa
de Campoamor, un sitio turstico prximo a San Pedro del Pinatar.
Chata deca a todo que s, y trabajaba de sol a sol y con ahnco. Unas cosas le
quedaban bien y otras no tanto, aunque ella lo procuraba siempre.
Desde esos primeros pasos, Chata tuvo siempre encargos.
Las cuentas de Luis

Luis, el marido de Chata, dedicaba a su banco el mismo nmero de horas diarias de
trabajo que Chata a su estudio. Se consideraba mal pagado, aunque lo aceptaba, porque
era norma universal de la banca espaola.
Aqul ao el banco modific el sistema de retribucin de sus ejecutivos, aumentando su
sueldo, pero pasando una parte importante a retribucin variable, que se perciba o no
en funcin de si se alcanzaban o no determinados objetivos.
Cuando se lo comunicaron, Luis dedic por primera vez un poco de tiempo a calcular
cunto ganaba l y cunto Chata. Calcul una media anual de los tres aos que llevaban
casados:
ao 1
ao 2
ao 3
total
Luis
16.528
18.090
20.134
54.752
Chata
7.212
13.823
17.429
38.465
23.740
31.914
37.563
93.217
Le sorprendi comprobar que Chata ganara menos que l: trabajaba mucho, en una
profesin de prestigio y le iba bien. Decidi preguntarle a ella.
No tengo ni idea. Supongo que tengo muchos gastos, aunque procuro controlarlos y
escatimo todo lo que puedo. No s.
Acordaron que Luis dedicara unas horas a repasar los papeles de Chata, a ver qu
descubra.
Las cuentas de Chata que Luis hizo

Durante aquellos tres aos, Chata haba realizado 43 proyectos, que con un poco de
tolerancia, Luis organiz en las siguientes categoras:
Concursos
Viviendas unifamiliares tipo A, aqullas en las que la propiedad haba admitido un

diseo muy integral, de ms de 300 metros cuadrados y a las que Chata tena
especial apego
Viviendas unifamiliares tipo B, cuyo programa y presupuesto no daban tanto margen

al diseo
Viviendas en bloque, generalmente muy ajustadas de presupuesto
Locales
Redonde tambin otros parmetros, como las horas dedicadas por Chata a cada
encargo o el importe de los seguros, y obtuvo el siguiente resultado:
Anlisis de la rentabilidad de los encargos de Chata durante tres aos

2
ingresos
concursos
n
importe
2
14.424
coste unit
gastos
horas
estudio
materiales
colaboraciones
seguro
resultado
benef unitario
benef/hora
6
600
600
600
150
2.600
8
10
26.444
15.626
4.808
6.010
0
0
-12.020
-6.010
-4
n
6
780
6
24
4
6
unif A
importe
21.636
n
19
26.023
4.687 1.900
3.606
6
14.424
19
2.404
2
901
19
-4.387
-731
-6
unif B
importe
45.676
viviendas colec
n
importe
5
60.101
30.641
11.419 1.800
3.806
10
11.419
5
1.141
8
2.854
5
15.035
791
8
25.392
10.818
6.010
3.005
4.808
751
34.708
6.941
19
n
11
locales
importe
26.444
14
6
11
totales
n importe
43 168.283
10.002
118.505
85 7.094
3.305
36
6.611
69
0
14
0
30
16.441
49.778
1.494
1.158
1.149
7
Cada hora dedicada a viviendas colectivas produca a Chata, adems del sueldo de 6
euros/hora, 19 euros, mientras que si la dedicaba a un concurso, le costaba 4. Lo
comentaron.
Ya, pero los concursos son la causa de que me lleguen los dems encargos. No
puedo prescindir de ellos.
Entonces considralo una inversin en marketing, pero dosifcala bien, porque estos
tres aos los dos concursos te han costado todo lo que has ganado en las unifamiliares.
Si slo hubieras hecho las colectivas y los locales, habras trabajado mucho menos
ganando lo mismo.
Segn t, debera hacer slo viviendas colectivas y unifamiliares birriosas.
No, mujer, haz lo que quieras. Yo slo te informo de cunto dinero ganas y en qu.
Pero t decides.
Bea
Chata hizo caso a Luis, y se abstuvo de presentarse a otros concursos por el momento.
Un ao despus, Chata contrat a Bea, delineante, para que le ayudara. Haba recibido
ms encargos de lo normal, especialmente varias viviendas unifamiliares tipo A le
fastidiaba aquella clasificacin, pero era prctica y la usaba a su pesar que iban a
absorberle mucho tiempo. Contrat a Bea mediante una empresa de trabajo temporal,
alegando acumulacin de tareas, con un contrato de 8 h diarias, de lunes a viernes, por
18.400 al ao, que inclua seguridad social, vacaciones y todo.
Bea se ocupaba de desarrollar los proyectos ms rutinarios, atenda el telfono y haca
las cuentas y los presupuestos. Chata recuper bastante tiempo, que dedicaba a trabajar
un poco ms los proyectos.
La granja
Tuvo la oportunidad de aceptar un encargo para proyectar unas instalaciones agrcolas
en Elche, cerca de la mayora de sus obras. No iban a permitirle desarrollos de inters,
por lo que estuvo a punto de rechazarlo. Pero recordando la necesidad de mejorar sus
resultados econmicos, visto que los honorarios eran abultados, lo acept.
Los primeros croquis que esboz le fueron interesando. Esto tiene verdaderas
posibilidades se dijo. Le dio muchas vueltas, y present un croquis a la propiedad que
le satisfaca muchsimo. Tuvo que hacer tres anteproyectos, porque los clientes
encontraban muchas pegas a su diseo, bastante avanzado, pero logr que le aprobaran
uno que mantena lo esencial.
El proyecto fue interesantsimo. Al contar con elementos inusuales en los dems
proyectos, Chata dise numerosos detalles constructivos, para las claraboyas de la
cubierta, para los encuentros de la cubierta con las fachadas, para las cerchas, las
puertas de entrada y de descarga...
3
Contrat un reportaje grfico a un fotgrafo profesional, y propuso la publicacin del

proyecto a la revista El Croquis, que acept.
Luis, va a ser un bombazo. El Croquis es la revista de mayor difusin entre los
arquitectos. Publicar ah me va a dar mucho prestigio.
La escuela
El proyecto fue publicado, y Chata recibi muchas llamadas de felicitacin de amigos y
compaeros. Uno de ellos, Juan, le pregunt si estara interesada en trabajar como
profesora contratada de proyectos en la escuela. Chata, un poco porque estaba
convencida de que aquello acabara en nada, un poco porque le apeteca bastante,
acept.
A los dos meses Juan le telefone para decirle que haban considerado su candidatura y
que s, que la esperaban como profesora para el curso siguiente. Chata medio se
preocup, medio se alegr. Le telefonearan del departamento de recursos humanos
para preparar su contrato.
El contrato era por cuatro aos, con una dedicacin de seis horas semanales. Como
Chata no era doctora, se le aplicara el baremo inferior, 460 euros al mes. Chata calcul
que representaba 18 euros/hora, o sea, mucho ms de lo que Luis haba calculado que
ganaba ella en la mayora de los encargos, as que este trabajo era, al menos, rentable.
Firm.
Luego Juan le cont sus horarios y tareas para el curso que empezaba: lunes, mircoles
y viernes, clase de 10 a 2. Las tutoras poda hacerlas por la tarde, con horario flexible
entre 4 y 8, cualquier da de la semana. Chata tendra a su cargo 60 alumnos, a los que
bastaba que viera un par de horas por proyecto.
Chata procedi a modificar su horario para adaptarlo a su nuevo empleo.
Pelayo
Chata comparta estudio con otros dos arquitectos, con quienes pasaba buenos ratos
tomando caf de vez en cuando. Por lo dems, lo nico que tenan en comn era el
alquiler del despacho, al que se incorporaba el pago de la seora de la limpieza, de la luz
y del telfono, a terceras partes alcuotas. Como el piso era enorme, no tenan ningn
problema de reparto de superficie.
Un da Casiano, uno de aquellos arquitectos, convoc a Chata y a Japa, el tercer
arquitecto, a una reunin en su despacho.
Es que quiero proponeros algo. Mi padre ha sido delineante toda la vida, creo que muy
bueno, y acaba de quedarse sin trabajo, porque la ingeniera en la que trabajaba ha
hecho una regulacin de empleo y se ha quedado en la calle. Tiene 56 aos, o sea que
le quedan 9 para jubilarse. Yo haba pensado que podamos contratarlo entre los tres,
para encargarle cosas, por ejemplo, disponiendo cada uno de 3 horas diarias suyas, que
podramos acumular en caso de no disponer de ellas.
El sueldo y la seguridad social iran a cargo de los tres, a partes iguales, continu
Casiano y para resultar ms competitivo, l estara dispuesto a trabajar 9 horas diarias
en lugar de las 8 legales, por llevarse a casa lo mismo que hasta ahora, que eran 1.500
euros mensuales. Necesito saber si os interesa o no y, por favor, lo antes posible.
Chata calcul que Pelayo, que as se llamaba el padre de Casiano, le iba a costar unos
euros menos por hora que Bea, o sea que pareca un precio interesante, sobre todo para
alguien que tena mucha experiencia.
Bea
Pelayo
h/d
8
3
d/sem
5
5
sem/mes
4
4
h/mes
172
65
eur/h
9,73
8,72
sueldo mensual
1.673
1.500

4
coste mensual
1.673
562
Ella tena trabajo para darle, as que le dijo a Casiano que s.

Unos das ms tarde Casiano dijo a Chata que Japa haba dicho que no, por lo que el
plan slo sera posible si a ella le interesara a medias con l, es decir, asumiendo cada
uno la mitad del coste, y contando cada uno con la mitad del tiempo de trabajo.
Chata, que ya se haba hecho a la idea de contar con esa ayuda, contest
inmediatamente que s.
La Consejera de Agricultura
Dos aos despus de la publicacin del proyecto de granja en El Croquis, Chata recibi
una invitacin para participar en un concurso restringido que convocaba la Consejera de
Agricultura de Castilla-La Mancha para proyectar y construir un complejo ganadero, que
inclua los espacios y locales de la nueva Feria de ganado de Ciudad Real, y otras
instalaciones satlites en diversas localidades de la Comunidad autnoma.
Era un proyecto de considerable importancia. A Chata le halag que la invitaran a
concursar y ms an cuando supo que slo haban sido convocados otros dos
arquitectos.
Chata comprendi que no podra hacer sola ese trabajo, pero cont con que Casiano y
Japa podran ayudarla, si fuera necesario, lo mismo que alguna de sus compaeras que
le haban ayudado al principio.
De momento se trataba de adjudicarse el concurso, y para ello necesitaba depositar una
fianza de 18.000 euros, que Luis se ocup de gestionar en forma de aval, y preparar un
anteproyecto vistoso y bien presentado, en un plazo de dos meses, que justo coincidan
con sus vacaciones de verano en la escuela.
Encomend los trabajos en marcha a Pelayo y a Bea, pidi a Casiano ms horas de
Pelayo, y ella se sumergi por completo en la preparacin del anteproyecto, viajando al
emplazamiento, y entrevistando, como era su costumbre, a cuantas personas implicadas
con aquello pudo encontrar.
Cuando lleg a definir las lneas maestras, pidi a Bea que le ayudase a preparar los
planos y perspectivas para los tableros de presentacin. Hubiera echado mano tambin
de Pelayo, pero se abstuvo, porque l tena dificultades para entenderse con los
ordenadores.
Quince das despus del plazo de presentacin, el consejero de agricultura la telefone
para darle la enhorabuena: haba ganado el concurso y se lo comunicaran por escrito en
unos das.
Dos semanas despus recibi la comunicacin oficial, acompaada de la documentacin
completa del encargo. Los honorarios, trescientos sesenta mil euros, le parecieron
extraordinarios. Claro que el trabajo era tambin enorme. Estudi a fondo el asunto y
concluy que necesitara al menos cinco personas en el estudio para ocuparse del
trabajo de taller, durante los 6 meses que le daban para preparar el proyecto bsico y los
12 del proyecto ejecutivo. Necesitara adems uno o dos aparejadores y numerosos
consultores externos, para instalaciones, estructuras, planificacin, control de calidad y
seguridad y salud. Y luego un equipo de tres en el estudio y dos en obra durante la
construccin, que estimaba en doce meses.
Habl con Casiano y con Japa. Ambos accedieron a colaborar, pero no podan trabajar
con dedicacin exclusiva. Cada uno hizo una oferta de horas disponibles y honorarios a
percibir. Casiano le cedi la totalidad de las horas de Pelayo.
Las compaeras que le haban ayudado en los primeros concursos estaban ya
trabajando. Una se comprometi a trabajar por las tardes, ya que su trabajo en un
ayuntamiento se lo permita; la otra, Amelia, estuvo pensando muy seriamente dejar su
trabajo actual para dedicarse plenamente a lo de Chata, pero al final no se decidi.
Chata comprendi que tantas medias dedicaciones no iban a sacar adelante aquel
proyecto, as que se plante alternativas:
5
a) ella poda rescindir su contrato con la escuela, aunque era ya un poco tarde
b) poda mejorar la oferta a Amelia, para lograr que se dedicara a tiempo completo
c) poda buscar un arquitecto y contratarlo o asociarse con l
Decidi volver a consultar a su marido, con quien habitualmente no comentaba las cosas
de su estudio.
Luis vuelve a hacer las cuentas

Luis escuch a Chata con mucho inters.
Para tomar esa decisin, necesito hacer las cuentas
Qu tendr que ver, Luis. Es un problema operativo, no contable.
Bueno, yo tengo mi estilo. Quieres que siga, o no?
En unas horas Chata explic a Luis cmo haban ido los tres ltimos aos. Ahora
contaba con un diario de ingresos y gastos, que Bea mantena.
Luis utiliz el mismo esquema de tres aos atrs y obtuvo:
Anlisis de la rentabilidad de los encargos de Chata durante tres aos
ingresos
unit
concursos
n
importe
1
9.616
gastos
horas
estudio
materiales
colaboraciones
seguro
6
600
600
600
150
600
2
8
Bea
Pelayo
9
19
192
unif A
n
importe
8
28.849
unif B
n
importe
28
67.313
11.330
3.606
1.202
4.808
0
0
1.600
8
8
8
8
30.955
9.616
4.808
4.808
4.808
1.202
3.920
10
28
7
28
79.802
23.559
6.010
16.828
4.207
4.207
1.714
640
5.712
2.800
24.990
viviendas colec
n
importe
3
43.273
810
8
3
9
3
37.958
4.868
4.808
1.803
5.409
450
1.110
0
20.619
locales
n
importe
12
36.061
1.200
6
12
300
23.603
7.212
3.606
7.212
0
0
escuela
n
importe
28
8.414
totales
n
importe
52
185.112
5.770
5.769
0
0
0
0
8.130
34
59
24
39
183.648
48.862
20.434
35.460
14.424
5.860
0
5.573
0
0
3.632
1.410
32.416
26.192
960
resultado
-1.714
-2.106
-12.489
5.315
12.458
2.644
1.464
benef unitario
benef/hora
-1.714
-3
-263
-1
-446
-3
1.772
7
1.038
10
94
3
28
0
Tu estudio, si te paga a 6 euros la hora, pierde algo de dinero. Supongo que como t
no cobras nada, tienes algn excedente, unos cincuenta mil euros en estos tres aos.
Pero en conjunto, la situacin ha empeorado bastante. Cuanto ms trabajas, ms
pierdes, excepto en...
Las viviendas colectivas y los chalets tipo B.
No, los chalets tipo B ya no son rentables. Ahora son las viviendas colectivas y los
locales. Pero tan poco, que no logran equilibrar las cuentas. Con estos nmeros, la
necesidad de lograr un buen margen en lo de Castilla-La Mancha es imperiosa, porque si
no, te arruinars.
Qu hago, Luis?
Te sugiero que pienses alternativas que reduzcan los costes, para que te quede, como
mnimo, un margen del 20% de los honorarios, despus de descontar tu sueldo.

6
Chata se puso a estudiar esas alternativas y obtuvo:
ingresos
gastos
estudio
materiales
colaboraciones
seguro
Bea
Pelayo
delineante 3
aparejador
Chata
Casiano
Japa
compaera 1
Amelia
2 arquitecto
resultado
coste unit
n
1
totales
importe
360.000
600
600
600
150
9
19
9
18
6
18
15
12
18
30
10
8
2
30
30
18
24
18.000
6.000
24.000
12.000
46.440
95.850
27.864
72.545
sin escuela
n
importe
433.199
6.750
2.000
2.000
2.000
40.500
36.000
30.000
24.000
-73.199
Amelia
importe
428.879
5.550
33.300
30
92.880
-68.879
socio
importe
357.599
5.550
33.356
0,3
21.600
2.740
En el mejor de los casos iba a obtener un sueldo miserable, 46.000 euros en dos aos y
medio y un beneficio de 2.740. Luis tena razn: su estudio era una ruina.

7
MYArquitectura
Marta y Amparo coincidieron durante la carrera en Valencia, en el Politcnico. Durante
los ltimos cursos se colocaron como becarias en un estudio de arquitectura.
Al acabar la carrera se pusieron de acuerdo para poner fin a su trabajo en aquel estudio,
ya que las condiciones que les ofrecan no eran buenas, y comenzaron a buscar una
oficina.
El padre de Marta, Carlos, promotor dedicado principalmente a comprar y vender
solares, le propuso a su hija:
Busca una oficina que te convenga, que yo la comprar y te la dejar para que la uses.
Buscaron y encontraron una oficina magnfica, 270 m2 en la Gran Va del Marqus del
Turia, una de las mejores calles de Valencia. Carlos la compr y les ofreci reformarla a
su cargo, siguiendo el proyecto que ellas hicieran.
Por esas fechas, Carlos comenzaba una nueva lnea de negocio, creando una cadena
de hoteles. Y encarg el proyecto del primer hotel a su hija y a su compaera.
Bea y Cristina
Cuando llevaban unas semanas trabajando en el proyecto, y ante la insistencia de
Carlos de que necesitaba tenerlo terminado ya, decidieron contratar gente que les
ayudase. Pensaron en llamar a dos chicas, Bea y Cristina, arquitectas tambin, con
quienes haban compartido un piso que alquilaron para hacer el proyecto fin de carrera, y
ya saban cmo trabajaban.
Inicialmente pensaron ofrecerles asociarse con ellas. Como no las conocan
suficientemente bien, empezaran por compartir con ellas un porcentaje de los
honorarios. Si todo iba bien, montaran una sociedad y les daran ese mismo porcentaje.
Antes de ofrecrselo lo pensaron mejor y les propusieron trabajar media jornada, a 15
/h, pagndoles mediante minutas profesionales. Aceptaron dedicar las tardes a Mya.
Amparo dedic un par de sesiones intensivas a explicarles lo que llevaban hecho del
proyecto, lo que quera la propiedad, y qu esperaba de cada una.
Trabajaban con entusiasmo y pronto su ayuda result un verdadero impulso para el
estudio. Bea, especialmente, destacaba por su eficiencia y su buen carcter. Todo le
pareca bien, lo encontraba fcil y lo terminaba enseguida, aportando ideas propias. Las
cuatro trabajaban intensa y extensamente con la sensacin de que tenan que sacar
buena nota en el primer examen real que les haca la vida.
Tres meses despus de empezar, una maana de la semana en que se haban
propuesto entregar el proyecto bsico, Cristina llam a Amparo.
Amparo, lo siento muchsimo, pero me voy.
Amparo sinti que le flaqueaban las rodillas. No me mates, Cristina, que tenemos que
entregar el viernes. Si apenas llevas tiempo trabajando. Por qu te vas? No ests
contenta aqu?
Qu va, no es eso. Al revs, estoy contentsima. Lo que pasa es que, por un lado,
empiezo a estar cansada de las medias jornadas, y por otro, es que en el otro estudio,
en el de por la maana, me han ofrecido un puesto de trabajo con dedicacin completa.
Ya sabes que yo valoro mucho la estabilidad, y veo que se trata de una solucin ms
aceptable. Lo siento muchsimo, de verdad.
Qu puedo cambiar para que te quedes? Puedo hacer algo?
No, de verdad. Ya he quedado en firme en el otro sitio, as que no puedo dar marcha
atrs. Pero si quieres que te diga qu podrais cambiar, creo que lo principal sera reducir
un poco el ritmo. Trabajando como se trabaja aqu, se cansa una muchsimo.
MYArquitectura Copyright Gonzalo Garca, 2005 - 2007
1
Un equipo inolvidable
La marcha de Cristina exigi un gran esfuerzo a las tres, que , sin embargo, lograron
entregar dos das antes de la fecha prevista. Carlos les felicit por telfono.
Unos das ms tarde conocieron, y contrataron casi sobre la marcha, al hermano de una
amiga, aparejador; al poco, en la bolsa de trabajo del Colegio de arquitectos encontraron
a una chica, estudiante de ltimos cursos, a la que contrataron como becaria. Antes de
que hubiera pasado un mes de la marcha de Cristina, haban incorporado a cuatro
personas adems de ellas tres.
El equipo trabajaba con ilusin y eficiencia, convencidos todos de que era su aventura
compartida. Los das de trabajo trabajaban y los de descanso se reunan para divertirse.
Un bache
Cinco meses despus, al terminar el proyecto ejecutivo, el trabajo desapareci, en
espera de que comenzase la obra. Al principio aprovecharon para poner orden en el
estudio y en los planos y documentos. Pero a los dos meses se vieron obligadas a hablar
con todos y rogarles que se buscasen otro trabajo. Fue duro con todos, porque haban
llegado a compenetrarse y se haban cogido cario, pero fue especialmente duro
despedirse de Bea:
Estamos encantadas contigo, pero estos meses se van a llevar el poco dinero que
hemos ganado. No tenemos ms remedio. En cuanto la cosa mejore, te llamamos y te
reincorporas.
Bea procur no llorar:
Si es lgico, no os preocupis. Lo entiendo perfectamente. No pasa nada. En el fondo,
lo estaba viendo venir, pero no quera reconocerlo. Os echar de menos: han sido los
mejores diez meses de mi vida. As que os estoy agradecida.
Esa noche, apenadas por la marcha de Bea, charlaban Marta y Amparo.
Estamos a lo que diga mi padre. Tenemos que espabilar y buscar ms trabajo por ah.
Tienes razn. El estudio no puede depender de que los hoteles vayan adelante.
S, pero qu hacemos? Dnde buscamos?
Marta y Amparo se quedaron solas.
Cobos
Cobos se present un da en el estudio, de parte de Carlos.
Soy aparejador y me enva tu padre. Me ha pedido que venga a ver cmo va todo.
Cobos tena muchos aos, o pareca tenerlos. Carlos y l se haban conocido durante la
venta de un solar. No les gust nada que Carlos les enviase un comisario poltico a
fiscalizar el proyecto, as que procuraron cerrarle el paso en su avance en el
conocimiento del proyecto. l se dio cuenta enseguida:
Tu padre, Marta, me ha dicho que os puedo ser til en la direccin de obra del hotel,
que va a empezar enseguida, pero me vendr muy bien intervenir un poco en el proyecto
ejecutivo, para ir dejando cosas preparadas. Me pagis los honorarios de direccin de
obra, y con eso me basta, as que no temis que mi trabajo en el estudio os cueste
dinero. Yo tengo mi propio estudio y me sobra el trabajo.
Marta y Amparo no tenan aparejador. En parte por eso, y en parte porque Cobos estudi
el proyecto sin incordiar, y aportando ideas sobre detalles constructivos que les
parecieron acertadas y correctamente planteadas y expuestas, pronto se acostumbraron
a tenerle por all, y poco despus, a contar con l a menudo, siempre que lo necesitaban,
como un compaero y consultor cmodo y capacitado.
An les gust ms cuando un buen da les dijo:
Estoy muy a gusto aqu, trabajando con vosotras, pero el da que os cansis, me lo
decs, y no vuelvo.

2
Cuenca
Una semana despus de empezar la obra, Carlos les llam a su oficina. Marta y l
haban convenido no tratarse directamente en el mbito profesional, sino por medio de
Cosme, su lugarteniente, un hombre inteligente y peligroso.
La llamada les sorprendi. Les cit a las 10 en su oficina. Aunque llegaron puntuales,
Carlos no les recibi hasta la 1.
Supongo que estaris haraganeando, como siempre. As que he decidido interrumpir
vuestras vacaciones: os voy a encargar el proyecto del segundo hotel. Ya tengo el solar,
y ste va a ser grande de verdad. Poneros las pilas, que vamos a verlo. Tienen que salir
150 habitaciones y 100 plazas de garaje.
Est muy lejos?
Y qu si est muy lejos? Te importa acaso? Est donde tiene que estar: en Cuenca.
Marta abri mucho los ojos, se trag la respuesta que presionaba por salir de su boca y
reaccion: Antes de irnos tengo que telefonear, perdonarme, que he quedado esta
tarde con Miguel.
Mientras Marta llamaba por su mvil, Amparo haca lo mismo por el suyo: tambin haba
quedado: No s cundo volver, supongo que maana, no me esperes. Te llamar.
Amparo viva con Andrs desde que ella acab la carrera y Marta sala con su novio de
toda la vida, Miguel, que preparaba notaras.
Llegaron al atardecer a Cuenca, en el coche de Carlos, que condujo Marta. Bajaron del
coche y miraron y pisaron el solar, en esquina, no muy grande, ms bien a las afueras,
saliendo hacia Teruel. Era plano, y estaba en barbecho: no haba ninguna construccin
previa. No estaba vallado.
Si fuerais la mitad de competentes que yo, ya habrais visto las posibilidades de este
suelo: 8 plantas sobre rasante y tres bajo rasante, sin retranqueos. Tiene tanta fachada,
que el 80% de las habitaciones sern exteriores, y con un solo patio en el ngulo interno,
se ventilan las dems: 150 habitaciones, un gran hotel. La construccin ser cmoda,
porque esto est muy despejado. El vaciado ser sencillo, porque el suelo es muy bueno
tiraba puados de tierra desde medio metro de altura. Cuanto ms lo pienso, ms
prisa me entra. Venga, a trabajar. Quiero empezar las obras dentro de tres meses.
Pap, tienes ya la licencia?
Cuanto ms te trato, ms imbcil me pareces, no s qu te han enseado en esa
universidad. Cmo voy a tener la licencia, si t todava no me has hecho el proyecto,
eh? Maana Cobos os llevar el cartogrfico del solar y empezis a todo vapor
estamos?
Carlos las meti en el coche y regresaron a Valencia, conduciendo Amparo. Llegaron a
las tres de la maana, despus de aadir 20 km a los 199 de la carretera directa al
empearse Carlos en desviarse para cenar en Motilla del Palancar, en un restaurante
que le gustaba. Marta y Amparo no tenan hambre, as que aprovecharon para
telefonear. Nada ms llegar a Valencia dejaron a Amparo en el primer taxi libre que
vieron.
Mientras se acostaba, Marta pensaba cmo poda querer tanto a su padre. Me estar
volviendo loca?
A da siguiente, Amparo desayun con Marta.
No deja de sorprenderme que te trate peor a ti que a m. A m me respeta bastante.
Estoy acostumbrada. Adems, fjate cmo las broncas coinciden con momentos en los
que las cosas salen mal. Necesita tener alguien a quien culpar, y como a m me quiere
mucho y confa en m, como sabe que puedo aguantar, me vapulea de lo lindo. Pero no
es malo. Al revs: es bueno. Un poco bruto, pero bueno. Aunque reconozco que desde
que se separaron mis padres, en mi casa se vive mucho mejor.
Daro
Carlos haba contratado como gerente del hotel a Daro, un joven profesional con
experiencia en el sector. Se reunan con l todas las semanas.
3
Los fuegos de la cocina no pueden estar tan cerca de la puerta del comedor. Atrae la
atencin de los comensales, facilita pequeos escapes de humo y olores y, sobre todo,
obliga a los camareros a pasar junto a esa zona que est caliente y es peligrosa. Es
mejor llevarlos ms al fondo.
Daro correga el proyecto aadindole funcionalidad. Marta y Amparo asistan a esas
sesiones, tomaban notas y aprendan cmo funcionan hoteles y restaurantes. Anotaban
esos consejos clasificndolos por localizaciones, ya que esperaban proyectar ms
hoteles. Iban completando un archivo llamado "hoteles.doc".
Diana
Haba que correr, no haba tiempo. Necesitaban gente en el estudio. Llamaron a todos
los de l antiguo equipo, les invitaron a comer. Todos haban encontrado otras
ocupaciones que no podan abandonar repentinamente. Iniciaron sus pesquisas
preguntando a conocidos y parientes.
As dieron con Diana, con quien no recordaban haber coincidido en la escuela. En una
entrevista celebrada al da siguiente por la maana, Diana acept la oferta y se incorpor
al trabajo.
Poco despus incorporaron a Elisa.
Diana trataba con desdn a quienes no tenan el ttulo de arquitecto, por ejemplo, a
Cobos.
Yo es que creo que esta ta se dedica a darnos lecciones a todos, en serio. Amparo,
que se encargaba del desarrollo del proyecto mientras que Marta se ocupaba de la obra,
notaba que el rendimiento de las dos iba bajando a medida que pasaban los meses.
Alguna vez, al acercarse al monitor de Diana, not que cambiaba apresuradamente de
tarea. Varias veces lo coment con Marta; pero estaban sometidas a tal presin, que no
tuvieron nunca tiempo de planterselo a fondo.
Al volver antes de lo previsto de una de las visitas de obra mensuales a las que acudan
Marta y Amparo juntas, Diana y Elisa estaban ploteando un concurso. Algo azaradas, les
explicaron que se presentaban en equipo, que terminaba el plazo de presentacin y que
se les haba estropeado el plotter. No supieron qu decirles.
Pasaron casi dos aos. El hotel de Valencia estaba acabado. Haba sido un xito:
terminaron en presupuesto, quince das antes de lo previsto, y merecieron elogios de
propios y extraos. Especialmente el interiorismo, del que tambin se haban encargado,
y que apareci fotografiado y comentado en varias revistas.
Un da en que iba a anotar nuevas ideas en "hoteles.doc", Amparo abri Word, y en el
men "Archivo" se dirigi a la lista de los ltimos documentos en que haba trabajado,
buscando "hoteles.doc". Enseguida lo vio, en la parte baja de la lista. Pero se dio cuenta
de que abajo del todo, a punto de desaparecer de esa lista, haba otro "hoteles.doc",
copiado en uno de los discos virtuales del servidor de la red.
Qu raro, pens. Si nunca hemos hecho copias de este archivo.
Cuando vio a Marta, le pregunt. Marta no haba hecho esa copia. La abrieron. Estaba
en un disco accesible desde cualquier ordenador del estudio. Haba sido modificado
ayer.
Yo ayer no lo toqu. Marta estaba segura. Yo tampoco. O sea que tenemos un
problema.
Qu quieres decir?
Alguien est fisgando en nuestros documentos. Quiz no con mala intencin, pero
fisgando.
Vamos a salir de dudas. Marta se dirigi a la mesa de Bea
Bea, perdona. Djame usar un momento tu ordenador. Marta abri Word y comprob
la lista de los ltimos documentos usados. "hoteles.doc" no figuraba en ella. Gracias.
Al repetir la operacin en el ordenador de Diana, comprob que el archivo haba sido
ledo y guardado posteriormente en un disco extrable, la unidad "E:\" del sistema, que ya
no estaba conectado en el ordenador.
Diana miraba inquieta.
4
Sucede algo?
Nada, Diana, que tienes cinco minutos para recoger tus cosas y desaparecer. Pero
antes tienes que insertar tu disco extrable en el ordenador y borrar de l toda la
informacin que tenga.
Por qu?
Porque temo que esa informacin no es tuya, y te la ests apropiando.
Qu tonteras ests diciendo? Me ests acusando?
Desde luego. Y si no, explcame qu hace este archivo en tu ordenador.
Ni idea. Seguro que lo habis puesto vosotras para inculparme. No tengo ningn disco
extrable. Y si lo tuviera, no te lo dejara.
Lrgate, Diana, y atente a las consecuencias.
Reclutamiento
El proyecto del tercer hotel empez con bro, pero enseguida empez tambin la obra
del de Cuenca. Otra vez se acumul muchsimo trabajo. Cobos, viendo que trabajaban
desde las 8 hasta las 9, bromeaba Qu? De 8 a 9, eh? Una horita diaria de trabajo.
Como para quejarse.
Coman una pizza que encargaban por telfono. Necesitaban ayuda.
Decidieron enviar una carta al Colegio de Arquitectos ofreciendo trabajo, para que la
publicaran en la circular. Antes de escribirla, pensaron qu decir.
Yo prefiero gente joven, a la que podamos controlar cmodamente. No tienen
experiencia, pero no nos torearn. No me veo dirigiendo a un seor mayor.
Yo he apuntado aqu el perfil que buscamos. Mira: 'Buen manejo de PhotoShop' (es
por el interiorismo, ya sabes); 'creativo' (para que nos ayude con las zonas comunes, que
nos estn saliendo todas iguales); 'eficiente y prctico'.
Joven, PhotoShop y creativo me parecen compatibles. Joven, eficiente y prctico,
parece ms difcil. Y uno que lo tenga todo nos cobrar tanto que no le podremos pagar.
No s, no lo veo.
Podemos buscar a varios, y luego nos quedamos con los mejores.
Terminaron anunciando en la circular del colegio:
Se necesitan arquitectos ltimas promociones o PFC
Trabajo en proyectos interesantes: hoteles grandes.
Indispensable dominio de PhotoShop y Autocad
Creativo, eficiente y prctico.
Incorporacin inmediata.
No se requiere experiencia.
Telefonear preguntando por Amparo 96 555 66 77
La nota sali publicada un viernes, dos semanas ms tarde. En tres das recibieron 31
llamadas. Amparo fue quedndose con los nombres y telfonos de quienes llamaban y
les preguntaba algunas cosas. Despus de cinco o diez llamadas esas preguntas se
fueron depurando y quedaron as:
Has acabado la carrera? Si la respuesta es
afirmativa:
ests colegiado?
negativa:
qu asignaturas te quedan?
Manejas
Autocad?
PhotoShop?
Qu horario de trabajo prefieres, de 8 a 15, de 14 a 21, u otro?
Has trabajado en algn proyecto ejecutivo o direccin de obra?
5
Elimin las dems preguntas que haca inicialmente, ya que no discriminaban porque
todos las contestaban igual.
Cuando se redujo el nmero de llamadas al cabo de una semana, tenan 44 candidatos.
Decidieron puntuar las respuestas con el siguiente baremo:
Carrera terminada
1
Colegiado
1
PFC
-1
por cada signatura pendiente
-1
Autocad
1
PhotoShop
1
horario preferido de 8 a 15
1
experiencia proyecto o DO
1
Tres de los candidatos obtuvieron la mxima puntuacin y otros seis un punto menos.
Diez, dos puntos menos, once, tres, y el resto cuatro, cinco y hasta seis puntos menos.
Decidieron citar a sendas entrevistas a los 9 con mayor puntuacin.
Las dos primeras entrevistas fueron algo caticas. Esperaban encontrar personas
cercanas, amigables, cuya idoneidad resultase patente en una conversacin informal.
El primer entrevistado (uno de los de mxima puntuacin) era un hombre de mediana
edad, que no miraba a los ojos, ms bien taciturno y desconfiado, que se encontraba
incmodo en la entrevista. Hubo varios momentos en que Marta y Amparo no saban qu
decir, mientras el otro callaba mirando al suelo.
El segundo era un chico campechano y bromista, que no haba trabajado en proyectos
ejecutivos ni en direcciones de obra, pero colegiado y conocedor de los programas
informticos requeridos. El tono frvolo de su conversacin les result sorprendente. Sin
saber qu hacer, Marta sali de la sala en que se celebraba la entrevista para
despejarse y reflexionar. Vio a Cobos por all y le pidi ayuda. Cobos se incorpor
encantado a la entrevista y le dijo al chico:
En qu se diferencia un bloque de un conjunto de lneas en Autocad?
El tipo de pregunta les anim a hacerle otras parecidas sobre otras cuestiones. Dos
minutos ms tarde le despedan.
No tena ni idea de nada, el to, cmo lo has averiguado, Cobos?
stos que van de simpticos suelen ser puro revoco. En cuanto los golpeas se
descascarillan.
Decidieron poner pruebas a los dems: dibujar un prisma recto de base hexagonal de
aristas iguales, calcular un prtico de hormign armado de tres pilares y dos jcenas con
carga vertical uniforme y un empuje horizontal en el eje de las jcenas, preparar un
presupuesto de apertura y cierre de una zanja, y planificar la obra correspondiente a esa
zanja. Colocaron un ordenador en aquella sala, y fotocopiaron los enunciados de las
pruebas. Los que salieran airosos, pasaran a la entrevista, en la que, al menos, les
haran estas preguntas:
Por qu quieres trabajar en nuestro estudio? para intentar dilucidar si estaban de
paso o si prevean quedarse tiempo.
Qu parte del trabajo te interesa ms, proyectar, delinear, calcular, presupuestar,
contrastar normativa, planificar la obra, dirigir la obra?
Cules son tus principales virtudes y defectos?
Citaron a todos (excepto al segundo entrevistado, en total, ocho candidatos) con
intervalos de 2 horas, para ponerles las pruebas. Tres das despus tenan todos los
resultados: cuatro buenos, dos regulares y dos malos. Citaron a los cuatro buenos para
la entrevista. Entre ellos estaba el hombre de mediana edad que ya haban entrevistado.
Mientras Marta hablaba con cada candidato, Amparo tomaba estas notas:
Luis Dante Ortiz (el hombre de mediana edad). Tiene 51 aos. Divorciado hace tres
aos, dos hijos que no viven con l. Buena salud. No deporte. Quiere el trabajo porque lo
necesita (no tiene trabajo, tuvo un estudio y le fue mal): durar. Le da igual cualquier

6
parte del trabajo, excepto direccin de obra, es bueno en la mayora. Principal virtud:
trabajo, no se cansa y no tiene otra cosa qu hacer. Principal defecto: timidez.
Mara Yage Delclaux. 28 aos. Soltera, sin novio. Buena salud. Natacin, aerobic.
Quiere el trabajo porque est harta de arquitectura de papel, y quiere construir o
participar en proyectos reales. Durar al menos 3 aos. Prefiere proyectar, delinear,
dirigir la obra. Principal virtud, tenacidad. Defecto: desorden.
Guadalupe Lopera Hicksmann. 36 aos, casada, 2 hijos de 11 y 8 aos. Quiere el trabajo
porque tuvo su primer hijo al acabar el PFC, se ha dedicado 11 aos a la familia y, ahora
que le parece de nuevo posible, desea reincorporarse al mundo de la arquitectura. Se ha
reciclado bastante en estos aos, principalmente con el ordenador. Durar. Prefiere
trabajos de gabinete que le permitan estar en casa cuando estn los nios. Es detallista
y meticulosa en el trabajo, y se considera responsable. Prefiere que deduzcamos nostras
sus defectos.
Arnoldo Vzquez Deogracias, 38 aos, colombiano, casado, 2 hijos de 8 y 6 aos.
Quiere el trabajo porque lo necesita (lleva en Espaa dos aos y no ha tenido trabajo
estable) y le gusta. Prefiere planificacin y direccin de obra. Se declara entusiasta,
imaginativo y colmado de energa. Declara defectillos sin entidad, como faltas de
puntualidad.
Marta y Amparo analizaron los resultados de las entrevistas y decidieron incorporar a los
dos candidatos que, a su juicio, resultaban evidentemente preferibles. Les propusieron
unas funciones a cumplir, un horario-marco, y un pago mensual de mil trescientos euros.
Se incorporaron ambos al da siguiente.
Otros problemas
Una maana Amparo no lleg al estudio a las 8, como acostumbraba. A media maana
la telefone Marta. Amparo se senta mal, aunque no era nada serio. Maana estar
ah se despidi.
Lleg al medioda siguiente, con muy mala cara.
Andrs se ha ido, me ha dejado. Dice que para no verme nunca, prefiere no vivir
pendiente de si me ve o no. Lo peor es que le comprendo, maldita sea. Amparo lloraba
mientras le contaba los detalles a Marta.
Se reincorpor al trabajo con furia, como si no hubiera otra cosa en la vida.
Un poco menos de un mes despus, Miguel discuti con Marta, y dieron fin a una
relacin de aos.
10 Propietarias
Un ao despus, Marta comprob su saldo bancario y le propuso a Amparo iniciar algn
plan de inversin.
Tener tanto dinero en la cuenta no puede ser bueno. En qu podemos invertir?
Sabes algo de Bolsa, o de fondos de inversin?
No saban por dnde empezar a informarse. El director de la sucursal del banco les
aconsej comprar unas obligaciones del propio banco, que, deca, eran una inversin
segura. Les habl de alguna otra cosa, mercados emergentes, un fondo garantizado, los
FIAMM, pero les pareca demasiado implicado comercialmente en los consejos que
daba. Salieron de all sin saber cul deba ser su decisin, y con la sensacin de estar
muy lejos de saberlo.
Una maana Amparo, radiante, inform a Marta:
Ya s en qu podemos invertir y le anim a acompaarla all cerca. Vendan un local
comercial en la misma calle del estudio, 350 m2 en planta calle, con un stano de casi
200 m2. Estaba muy abandonado, pero el precio era estupendo: dos millones de euros,
que podran quiz rebajar algo.
Es mucho dinero, Amparo. No tenemos tanto.
Ya, pero buscamos alguien que nos eche una mano.
Ests pensando en mi padre?
7
No, en tu padre no.

Amparo cit en el estudio, unos das despus, a Salvador, el padre de uno de sus
cuados, poseedor de una pescadera en un mercado del centro de Valencia. Su
hermana hablaba a menudo de los importantes ahorros de su suegro.
Le propusieron el plan: ponan cada uno 800.000 euros, compraban el local a tercios, y
lo arreglaban para alquilarlo. Ellas se ocupaban a su costa del proyecto y la direccin de
obra.
Si lo reformamos como restaurante, podemos sacar 15.000 euros mensuales de
alquiler, 180.000 al ao, 60.000 para cada uno. En 13 aos, amortizada la inversin, y
despus, todo ganancias.
Salvador estuvo de acuerdo. Ellas gestionaron sendas hipotecas y entre los tres
compraron la finca. Levantaron los planos y comenzaron el proyecto. Solicitaron a la
Comunidad de propietarios del edificio el permiso necesario para instalar un tubo de
evacuacin de humos por un patio hasta la cubierta. Pidieron licencia municipal.
11 Asociadas
Amparo, creo que deberamos organizarnos un poco mejor. Por qu no montamos
una sociedad?
La idea resultaba sugestiva.
Acudieron al asesor fiscal de Carlos, un hombre muy mayor y con fama de sabio.
Con lo que ustedes ganan, montar la sociedad les ahorrar algn dinero. Slo les
aconsejo que no la monten a partes iguales, porque eso dificulta luego la toma de
decisiones.
Cavilaron un poco, y convinieron que, como Marta traa todos los encargos y aportaba la
oficina, a ella le correspondera el 65% del capital de la futura sociedad, y a Amparo el
35%.
12 Diversificacin
Cinco aos despus haban terminado el tercer hotel de la cadena de Carlos, estaban
empezando las obras del cuarto y tenan en los monitores el quinto. Cobos segua
trabajando sin bajar el rendimiento. El equipo constaba de otras dos personas adems
ellas dos. Trabajaban muchsimo. Y ganaban dinero.
Si un da a mi padre le da por no hacer ms hoteles, estamos apaadas.
Lo he pensado muchas veces, pero no se qu podramos hacer.
Ni yo.
Y si buscamos otros clientes, otros encargos?
Claro, pero cmo? No conocemos a nadie.
Podemos ponernos a buscar, como haramos si se terminaran los encargos de
hoteles, pero con la ventaja de no tener urgencia, de que no se nos vea apuradas.
Se te ocurre por dnde empezar?
He pensado varias veces que si a los que nos han venido a encargar cosas durante
estos aos les hubiramos dicho que s, ahora tendramos ms clientes.
Pero es que eran cosas pequeas, locales, casitas... no vale la pena distraerse con
esas cosas. Acurdate del proyecto de nuestro local, el folln que fue.
Sin embargo, es un recorrido que habra que empezar, si queremos tener una pata
fuera de los hoteles.
Tendramos que aumentar el equipo, contratar a ms gente.
Pues eso s que no. Cada vez que contratamos a alguien, perdemos semanas en
lograr que se entere, y cuando empieza a rendir, se va. El nico que permanece es
Cobos. Necesitamos ms Cobos.
Sin embargo, decidieron estudiar con ms detenimiento la siguiente proposicin que les
hicieran.
8
13 Ms presin
El cuarto hotel se estaba construyendo en Almagro, a 343 km de Valencia. Amparo
acuda todos los martes para la visita de obra. La constructora aportaba ocho personas a
las visitas. Cada vez regresaba de peor humor.
No, si la obra marcha bien: estamos en plazo, y creo que no hemos dejado atrs
errores que nos vayan a explotar a ltima hora. Lo que pasa es que son unos pesados.
En las visitas de obra, trabajar, lo que se dice trabajar, no creo que estemos ni de 10 a 2.
Luego la comida, cada da ms abundante, con ms vinos y ms puros. Menos mal que
les he convencido de que yo slo quiero una ensalada, que si no acabara por volver
rodando, junto al coche. Y encima hoy me han soltado que, en la fase en que entra la
obra, las visitas deberan durar dos das, martes y mircoles, en vez de uno. Que me
invitan al hotel.
Con el trabajo que tenemos, y el que vamos a tener, ahora que vamos a empezar a
coger otros encargos, ni hablar.

9
Donado y Regalado
1
Orgenes
Mximo Donado haba sentido siempre la necesidad acuciante de reestructurar la
sociedad, hacindola ms equilibrada y reduciendo o eliminando la prevalencia de las
clases adineradas. Vea en la arquitectura una oportunidad para trabajar en pos de esa
meta. En la escuela iba a clase, estudiaba, aprobaba unas veces y suspenda otras.
Todos le llamaban Max, pero triunf el mote de "Marx", que a l no le molestaba.
Se cas nada ms acabar la carrera, en 1975, con Rosa, una chica que participaba de la
misma visin, funcionaria por oposicin, y mont un estudio de arquitectura asocindose
con otro compaero, ngel Regalado.
Lo municipal
La trayectoria del estudio Donado y Regalado ha tenido claro predominio municipal.
Siempre han tenido encargos de ayuntamientos, generalmente medianos.
Todo empez porque resolvieron bien un polgono industrial en un pueblo de Vizcaya y
el alcalde, que tena mucha influencia en otros alcaldes, difundi el producto elogiando a
los autores. Hicieron muchos polgonos de toda dimensin en municipios de toda
Espaa. Pero aquella burbuja se desinfl y dejaron de hacer polgonos.
Luego fueron instalaciones deportivas, remodelaciones urbanas, rehabilitaciones de
edificios, por encargo de ayuntamientos que conocan y que no conocan, ya que les
resultaba fcil entenderles, manejarse con ellos e ir de uno a otro. Tampoco eran obras
que merecieran la atencin de otros arquitectos.
Los ayuntamientos pagaban tarde, pero pagaban.
Aparte de los encargos municipales, Donado y Regalado tuvieron otros encargos.
El general Daza
En la fiesta de inauguracin de una plaza obra suya, el alcalde les present a Daza, un
general en la reserva, interesado en construir en aquel pueblo un chaletn para el
descanso de las clases pasivas de aquella regin militar. Disponan de un terreno en las
afueras, con buenas vistas sobre la sierra. Max escuch atentamente al general y
concert una cita con l.
Se trata de construir algo as le dijo el general en su despacho, mostrndole unos
planos.
Esto est ya muy trabajado, para qu me necesita?
Necesito los papeles, los papeles oficiales, entiende?
Max haba aprendido a tragar, as que no expeli las frases que su hgado le exiga. En
su lugar, estudi los planos, y calcul un presupuesto aproximado, basndose en la
superficie construida, que apareca rotulada a cangrejo junto a la cartula.
Calculo que construir este edificio costar unos 250.000 euros
Es, ms o menos, lo que yo tena previsto.
Mis honorarios, por proyecto y direccin de obra, sern 40.000 euros.
Donado & Regalado Gonzalo Garca 2001-2007
1
El general mir a Max a los ojos, conteniendo la respiracin.

Cuarenta mil! Cuarenta mil por los papeles, cuando yo le doy todo hecho? Es una
barbaridad intolerable. Conozco un aparejador que me lo hace por diez mil.
Tiene usted razn, mi general. Esto es una barbaridad. Y adems, como usted bien
dice, es intolerable. As que llame usted al aparejador, que yo me voy. Buenas tardes.
Oswaldo Scaccia
Oswaldo era argentino. l y su mujer, Adriana, encargaron a Donado y Regalado el
proyecto y direccin de una vivienda en una parcela de su propiedad en Alba de Tormes.
Eran cultos y encantadores. Aceptaron e, incluso, estimularon a los arquitectos para que
dieran rienda suelta a su estilo, y aplaudieron hasta las soluciones ms avanzadas.
Max goz bastante durante los dos meses que tard en desarrollar desde el primer
croquis hasta el proyecto bsico. Propuso a Oswaldo visar esta etapa.
Para qu sirve el visado?
Bueno, es un trmite administrativo, que te permite, por ejemplo, solicitar la licencia
municipal de obra.
Y es caro?
Tendrs que abonar una parte de mis honorarios, como el treinta por ciento del total.
Pero tambin podras visar el proyecto una vez terminado, todo de una vez verdad?
S, as es.
Pues yo para pagarte tendr que cambiar dlares que tengo invertidos en Londres, por
lo que preferira reducir el nmero de pagos al mnimo, y as reducir el coste de las
comisiones de cambio y trasferencia. Es esto un inconveniente para vos?
No, no hay problema. Pero no podremos solicitar la licencia ahora.
Cunto tardan en concederla?
Siendo como es una vivienda en una urbanizacin ya en marcha, no deberan tardar
ms de uno o dos meses.
No hay problema, entonces.
Max comenz el proyecto ejecutivo, que estuvo listo en un par de meses. Encarg el
clculo de la estructura a un arquitecto especialista, porque haba dos voladizos grandes
con carga encima.
Cuando lo tuvo, llam a Oswaldo para comunicarle que iba a depositar el proyecto en el
colegio.
Mejor no lo hagas, Max.
Por qu?
Porque no tengo dinero para pagarte.
Qu me dices?
Me han ido mal dos operaciones importantes en las que haba basado mis prximos
aos, y me he quedado en blanco. Lo siento.
Max not que se le incendiaban las entraas. Una indignacin enorme le creca desde el
abdomen.
Cmo has podido hacerme esto? Me haces papilla. Tengo todo el trabajo hecho, y yo
vivo de esto.

2
Mir Max, lo siento de verdad, de verdad, creme. Me han ido mal las cosas, sin que
yo pudiera preverlo. Lo nico que conservo es lo que tengo en la oficina. Ven y llevate lo
que quers.
Max le cont las malas noticias a Regalado.
Laboratorios Torres Sanz

Se dedicaban a la elaboracin de medicamentos de veterinaria y queran construir un
nuevo edificio de oficinas y ampliar los almacenes de distribucin en Aranda de Duero,
provincia de Burgos. Acudieron a Donado y Regalado porque uno de sus consejeros era
concejal en aquel ayuntamiento, que haba quedado muy satisfecho con un trabajo
reciente.
La ampliacin de los almacenes requera una organizacin de los trabajos cuidadosa, ya
que no se poda interrumpir el servicio ms de 12 horas, por lo que era necesario prever
que la obra se ejecutase por etapas de modo que se pudiera trasladar el contenido del
almacn actual al nuevo, una vez terminado, para acondicionar el antiguo y rematar la
unin entre ambos. Un solo da de interrupcin poda significar un coste de seiscientos
euros.
Las oficinas, que se edificaran en el terreno colindante, tenan que estar terminadas a
tiempo de poder entregar el edificio actual a sus propietarios dentro del plazo de vigencia
del contrato. La penalizacin prevista era de trescientos sesenta euros diarios durante el
primer mes de retraso, que aumentaba un 30% cada mes ms de retraso.
Max tuvo cuidado de redactar un contrato de encargo, basndose en el modelo
propuesto por el colegio. Las tarifas oficiales haban sido ya derogadas, por lo que Max
calcul los honorarios basndose en una estimacin de sus costes.
Supuso que el proyecto requerira la elaboracin de tres croquis, dos anteproyectos, un
proyecto bsico y otro ejecutivo. Estim las horas de dedicacin suya y de un delineante,
los estudios que encargara fuera, y los materiales y gastos de desplazamiento, tanto en
fase de proyecto como de direccin de obra.
Honorarios Latosa a partir de los costes, en euros
n horas
EUR/h
arquitecto croquis 1-3
75
18,00
arquitecto anteproyecto 1-2
100
18,00
arquitecto proyecto bsico
50
18,00
arquitecto proyecto ejecutivo
80
18,00
arquitecto direccin obra
120
18,00
delineante anteproyecto 1-2
200
12,00
delineante proyecto bsico
160
12,00
delineante proyecto ejecutivo
60
12,00
proveedores
(estr+instal+medic+ss)
papelera, copias, envios
dietas viaje
coste
1.350,00
1.800,00
900,00
1.440,00
2.160,00
2.400,00
1.920,00
720,00
3.400,00
margen
20%
20%
20%
20%
20%
30%
30%
30%
10%
honorarios
1.620
2.160
1.080
1.728
2.592
3.120
2.496
936
3.740
900,00
1.500,00
10%
10%
990
1.650
Total
subtotales
9.180
6.552
6.380
22.112
Le alegr el resultado, porque, al ser bajo, le permita comenzar pidiendo ms y rebajar

algo despus si fuera necesario. As que comenz pidiendo veinticinco mil euros.
La negociacin fue sencilla: el gerente de los laboratorios acept con facilidad unos
honorarios de 24.000,00 euros, con la condicin de que los pagos de realizasen con
pagars a 180 das.
Max redact el contrato, cuyos puntos esenciales eran
3
Latosa encargaba la realizacin de un proyecto a D&R por etapas: croquis,

anteproyecto, proyecto bsico, proyecto ejecutivo y direccin de obra. Cada etapa
sera pagada al ser aprobada por Latosa. No se comenzara una etapa hasta ser
aprobada la anterior. Las etapas pagadas pasaran a ser propiedad de Latosa.
Los honorarios totales por todos los trabajos tcnicos necesarios para la ejecucin
plena segn la ley sera de 24.000,00, que se pagaran: un 5% por el croquis, un
15% por el anteproyecto, un 20% por el proyecto bsico, un 25% por el ejecutivo y
un 35% por la direccin de obra.
Latosa practicara un 10% de retencin de garanta en cada pago, que se abonara

un ao despus del acta de recepcin definitiva, y pagara cada etapa aprobada con
un pagar a 180 das.
Una vez preparado el contrato, se lo ense a Regalado.

Max, no lo veo claro. Voy a estudiarlo un poco.
Al da siguiente, Regalado pregunt a Max si estaba ya cerrado el trato. Al informarle
Max que no estaba cerrado, aunque muy adelantado, Regalado le propuso un nuevo
esquema de honorarios.

4

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estudio de arquitectura (I):

Copyright Gonzalo Garca 2007

Quieren ganar dinero los arquitectos? .....................................................................................1

Cmo gastar menos e ingresar ms?

Objetivo al administrar el estudio .............................................................................................7

Qu debera pasar con el dinero?

Qu pasa en realidad con el dinero?

Hacer las cuentas.....................................................................................................................15

Cmo obtener el mximo del personal?

Decidir el tamao y formar el equipo......................................................................................24

En qu proyecto gano y en cul pierdo?

Qu tamao debe tener el estudio?

Estacionalidad y tamao .................................................................................................35

Quin tiene mi dinero?

Cul es el precio de mi trabajo?

Comportamiento del precio ............................................................................................47

Quieren ganar dinero los arquitectos?

Quieren ganar dinero los arquitectos?

viene dinero suficiente

Saben ganar dinero los arquitectos?

beneficio = ingresos costes

obtener el mximo beneficio, seleccionando los proyectos ms lucrativos y trabajando mucho

aumentar los recursos del estudio, invertir

dividendo = parte del beneficio que se distribuye entre los dueos

beneficio = inversin + dividendos + impuestos

al arquitecto como inversor corresponde el dividendo

al arquitecto como trabajador corresponde el sueldo

Cmo aumentar el beneficio?

el volumen de negocio, que se mide con la facturacin

el beneficio aumenta con el volumen de negocio

aumentar los ingresos y reducir los gastos

precio: cantidad de dinero que se pide a cambio de un bien

valor: beneficio que proporciona el bien adquirido

costes = gastos + amortizaciones

Costes variables, fijos, directos e indirectos

fijos, que se producen haya o no encargos, como el alquiler del estudio

Separar las cuentas

gestionar es tomar decisiones para mejorar el desempeo basndose en

Ciclo de administracin del estudio

El presupuesto se estudiar ms adelante, lo mismo que el control presupuestario .

Cmo gastar menos e ingresar ms?

Objetivo al administrar el estudio

para mejorar establemente hay que aumentar los ingresos

Aumentar los ingresos

aumentando el volumen de trabajo facturable

enfocando la profesin a su componente de negocio

reduciendo los costes por encargo

reduciendo o eliminando los descuentos

elevando el precio con un producto nuevo

Descuentos, donaciones y otras ONG

no regalar el propio trabajo

nunca se hacen descuentos

Aumentar el precio con un producto nuevo

acertar con un producto nuevo que tenga demanda

cobrar separadamente los componentes del servicio no incluidos en el

Enfocar la profesin a su componente de negocio

Reducir los costes

todos los gastos intervienen en el clculo del beneficio; no hay gastos

Reducir los costes fijos

Reducir los costes variables

eliminar procesos innecesarios

Costes por destinos