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CONTENIDO
1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE CALIDAD EN EL SECTOR PBLICO Y LA ADOPCIN DE LA NUEVA
FILOSOFA DE LA CALIDAD ........................................................................................................................... 3
1.1. ACREDITACIN, NORMALIZACIN Y METROLOGA ............................................................................................... 8
1.2. EJES DE LA POLTICA NACIONAL PARA LA CALIDAD .............................................................................................. 9
1.2.1. Eje de poltica 1: fortalecimiento institucional ................................................................................ 9
1.2.2. Eje de poltica 2: cultura para la calidad ....................................................................................... 10
1.2.3. Eje de poltica 3: servicios vinculados con la infraestructura de la calidad ................................... 11
1.2.4. Eje de poltica 4: produccin y comercializacin de bienes y/o servicios con calidad ................... 11
2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES INTRODUCTORIOS PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD .......................... 12
2.1. LOS MAPAS MENTALES ................................................................................................................................ 12
2.2. LOS PARADIGMAS O MAPAS MENTALES ........................................................................................................... 15
2.3. PROCESOS A LOS QUE INDUCEN LOS PARADIGMAS O MAPAS MENTALES ................................................................. 15
2.3.1. Proceso de anlisis en reverso ...................................................................................................... 17
3. LOS CUATRO SISTEMAS DE LA CALIDAD ................................................................................................. 19
3.1. LA GERENCIA CONGELADA ........................................................................................................................ 22
3.2. LA ACTIVIDAD BILINGE DE LA GERENCIA MEDIA ........................................................................................... 23
4. EL NUEVO PARADIGMA EN LA FUNCIN PBLICA .................................................................................. 26
4.1. LOS SIETE OBSTCULOS SEGN DEMING ......................................................................................................... 28
4.2. EL VALOR DEL CONOCIMIENTO PROFUNDO ...................................................................................................... 29
4.3. TEOREMAS DE DEMING ............................................................................................................................... 30
4.3.1. La forma equivocada..................................................................................................................... 30
4.3.2. Las grandes prdidas .................................................................................................................... 31
5. UN SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO ........................................................................................ 33
6. LA GERENCIA DE LA GENTE (GESTIN POR COMPETENCIAS) .................................................................. 38
6.1. GESTIN POR COMPETENCIAS: MECANISMO PARA LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA ............................................ 39
6.2. ENTENDIENDO LA ACTITUD ........................................................................................................................... 40
6.3. MOTIVACIN INTRNSECA Y ORGULLO POR EL TRABAJO ...................................................................................... 41
6.4. MOTIVACIN INTRNSECA Y MOTIVACIN EXTRNSECA ....................................................................................... 43
6.4.1. Por qu no funcionan los esquemas conductistas? ..................................................................... 44
6.5. CMO ENTERRAR LAS BUENAS IDEAS? .......................................................................................................... 47
6.6. CONDICIONES PARA UNA MOTIVACIN AUTNTICA ........................................................................................... 49
7. LOS GRFICOS DE CONTROL DE SHEWHART .......................................................................................... 54
7.1. EL PROPSITO FUNDAMENTAL DE LAS CARTAS DE CONTROL DE SHEWHART ............................................................ 56
7.2. VALORES MS EMPLEADOS .......................................................................................................................... 70
7.4. CAPACIDAD DE UN PROCESO......................................................................................................................... 71
En ese sentido, entre las principales acciones que coadyuvan a una efectiva calidad
de los servicios pblicos est la obtencin de una mayor eficiencia en la utilizacin
de los recursos del Estado, eliminando la duplicidad o superposicin de
competencias, funciones y atribuciones entre sectores y entidades o entre
funcionarios y servidores (art. 5 de la Ley 27658, Ley Marco de Modernizacin de
la Gestin del Estado, publicada el 30 de enero de 2002).
Con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios pblicos, el Per ha suscrito
el 2008 la Carta Iberoamericana de Calidad en Gestin Pblica, que tiene por
propsito promover el establecimiento de un enfoque comn acerca de las
nociones de calidad y excelencia en la gestin pblica, a partir del cual se adopte
un conjunto de principios y orientaciones que sirvan de referencia a las diferentes
administraciones pblicas iberoamericanas en la formulacin de sus polticas,
planes, modelos y mecanismos que permitan la mejora continua de la calidad de
su gestin (Carta Iberoamericana de Calidad en Gestin Pblica, pg. 5. Aprobada
en la X Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administracin Pblica y
Reforma del Estado. Realizada en San Salvador, El Salvador, 26 y 27 de junio de
2008).
De acuerdo con el art. 36 del Decreto Supremo 057-2009 PCM Decreto Supremo
que modifica el Reglamento de
Organizacin y Funciones de la
Presidencia del Consejo de
Ministros (PCM), Decreto
Supremo 063-2007-PCM,
publicado el 15 de agosto de
2008, es la Presidencia del
Consejo de Ministros (PCM), a
travs de la Secretara de
Gestin Pblica (SGP), la
entidad encargada de formular
propuestas normativas para la
modernizacin, la transparencia
de la gestin pblica y dems
temas materia de su
competencia.
La Secretara de Gestin Pblica (SGP) ha elaborado el Plan Nacional de
Simplificacin Administrativa 2010-2014 como un modelo sistemtico de la
actuacin pblica para dirigir y facilitar la implementacin de la Poltica Nacional de
4
En los procedimientos
administrativos se debe promover un cambio hacia la bsqueda de la
mejora continua de la calidad de los servicios pblicos y de la atencin a los
ciudadanos. La optimizacin de procesos bajo el enfoque de la gestin por
procesos es una de las intervenciones ms importantes sobre las que debe
trabajar para avanzar hacia servicios pblicos de calidad a nivel nacional.
Segn establece la Resolucin Ministerial 228-2010-PCM (15 de julio de
2010), en el desarrollo de la gestin por procesos es importante continuar
5
Implementar el Sistema
nico de Trmites (SUT)
como medio para simplificacin de procedimientos y elaboracin de los
Textos nicos de Procedimientos Administrativos.
Seguimiento al cumplimiento de las metas del Plan de Simplificacin
Administrativa incluyendo indicadores de impacto.
Replicar estrategia TRAMIFACIL para la eliminacin de restricciones o
problemas que afectan la competitividad de empresas en el pas e
incorporar trmites vinculados a prestaciones sociales.
Eje de poltica 1.
Eje de poltica 2.
Eje de poltica 3.
Eje de poltica 4.
con calidad.
Fortalecimiento institucional.
Cultura para la calidad.
Servicios vinculados con la infraestructura de la calidad.
Produccin y comercializacin de bienes y/o servicios
Estos aspectos deben ser integrados en su esencia con la filosofa que permite
comprender de manera natural cmo la calidad debe ser internalizada por los
funcionarios pblicos.
1.2.1. Eje de poltica 1: fortalecimiento institucional
Lineamientos estratgicos:
10
2. Conceptos fundamentales
introductorios para la gestin de la
calidad
2.1. Los mapas mentales
Comenta el Dr. COVEY2 que nuestros mapas mentales condicionan la forma en que
actuamos y enfrentamos el mundo, lo interpretamos y lo comprendemos.
Cualquier posibilidad de cambio pasa por conocer y adecuar las premisas bsicas
que modelan la forma como pensamos; por esa razn, debemos revisar los
modelos mentales que existen en la organizacin y que condicionan sus acciones,
actitudes, y su cultura.
Stephen Richards COVEY fue un escritor, conferencista, religioso y profesor estadounidense (Salt Lake City,
Utah, 24 de octubre de 1932 - Idaho Falls, Idaho, 16 de julio de 2012) conocido por ser el autor del libro de
gran venta: Los siete hbitos de las personas altamente efectivas.
2
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Visin
Lograr la visin involucra el aporte de muchas mentes y diversas formas de pensar
en el futuro. Requiere oportunidad de pensar, compromiso directivo, un decidido
enfoque hacia el servicio y el ciudadano (como su actor fundamental) y mucha
creatividad que pueda ser enfocada hacia la innovacin a travs de la aplicacin
prctica de las ideas. Algunos elementos que cobran relevancia son, entonces,
pensar, crear y ejecutar. Esto exigir modelos mentales que respalden las
nuevas exigencias.
Valor
Los usuarios buscan valor en la relacin con su proveedor de servicios pblicos. El
valor percibido es el resultado de una simple ecuacin:
Elementos de valor percibido
Costo.
Tiempo.
Servicio de primera.
Calidad.
13
Este valor llega al usuario a travs de un modelo operativo que se basa en:
Procesos operativos.
Estructura.
Sistema gerencial.
Cultura empresarial.
Una disciplina de valor
Comn denominador
Todo esto requiere de un elemento que cada da cobra ms importancia. Gary
HAMEL3 lo destaca como un elemento crucial; este elemento comn es la
innovacin.
Es profesor visitante de gestin estratgica en la London Business School. Anteriormente fue profesor
visitante de Negocios Internacionales en la Universidad de Michigan (PhD 1990) y en Harvard Business School.
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Paradigma
Cules son los paradigmas
subyacentes que producen los
resultados?
Resultados
Cules son los
resultados que
obtenemos?
Procesos
Cules son
nuestras actitudes
y conductas?
Viendo el diagrama en el sentido en que se mueven las agujas del reloj (de
izquierda a derecha), observamos que la forma en la que vemos las cosas nos
hace actuar de una manera determinada. En el modelo mental Se trabaja para el
jefe haremos o propiciaremos todo aquello que pensamos que le puede causar
placer o satisfaccin al jefe, as no sea conveniente para la institucin y sus
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fines. Si nuestra interpretacin de lo que el jefe quiere est en sintona con lo que
la institucin necesita hacer, el resultado ser favorable; si no, ser desfavorable.
La forma en que actuamos nos llevar a producir unos resultados. Si los
resultados son propicios para la marcha de la institucin, reforzamos el paradigma
y repetimos el ciclo una y otra vez. Si los resultados no son los deseables, ser
necesario revisar lo que estamos haciendo, lo que se hace siguiendo el proceso
pero a la inversa.
Es necesario que tengamos claro que determinados patrones mentales o
paradigmas pueden ser apropiados por un tiempo y bajo ciertas condiciones, y
tambin tornarse inapropiados bajo otras circunstancias y en otro momento. El
mapa mental No piense, siga las instrucciones cumpli su funcin durante el
perodo de la Gerencia Cientfica de Frederic Winslow Taylor, y el nacimiento de la
lnea de ensamblaje, pero sera sumamente peligroso en el momento actual.
2.3.1. Proceso de anlisis en reverso
Para determinar si un paradigma es apropiado o inapropiado, debemos seguir el
camino inverso:
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Este proceso debe cumplir los pasos normales de seleccin de las empresas, con
dos elementos adicionales muy importantes:
Hace algunos aos, la creencia generalizada era que para mejorar la calidad
debamos concentrarnos en adquirir equipos modernos con la ms alta tecnologa,
ubicarlos apropiadamente, actualizarlos tecnolgicamente, invertir para
mantenernos a la vanguardia, y hacer uso apropiado de herramientas y tcnicas
para el mejoramiento de la calidad. Myron TRIBUS4 hizo la observacin de que estos
equipos y esa tecnologa son manejados por la gente. Una de las
responsabilidades primordiales de la gerencia radica en educar y
entrenar a la gente para hacer uso adecuado de la nueva tecnologa, y trabajar
con sus subordinados para el mejoramiento del sistema, pero hay que aprender
Myron T. TRIBUS, nacido el 30 de octubre 1921, es un americano terico de la organizacin. Fue director del
Centro de Estudios de Ingeniera Avanzada en el MIT, desde 1974 hasta 1986. Se le conoce como el principal
defensor e intrprete de W. Edwards DEMING. Para popularizar los mtodos bayesianos acu el trmino
termoeconoma.
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Expedientes atendidos.
Solicitudes procesadas.
rdenes atendidas.
Usuarios atendidos.
Tiempo de espera.
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Automatizacin.
Maquinaria nueva.
Computadoras.
Artefactos.
Gerencia por objetivos (GPO), gerencia por nmeros; en realidad,
manipulacin.
Gerencia por resultados (GPR).
El sistema de mritos (en realidad, destructor de la gente).
Pagos por incentivo, pagos
por desempeo.
Estndares para el trabajo
(metas, estndares de
tiempo). Ellos duplican el
costo de prestacin del
servicio y son barreras para el
mejoramiento.
Justo a tiempo.
El mejor esfuerzo.
Cero defectos.
Haga a todo el mundo
responsable.
Cumplir especificaciones.
Motivar a la gente.
Trabajo duro.
La falacia de todas las sugerencias que hemos listado se harn obvias en las
siguientes pginas de este texto. Cada una de ellas elude la responsabilidad
de la gerencia o direccin; requieren solo habilidades, mas no conocimientos
sobre gerencia.
W. Edwards DEMING, Ph. D. (Consultant in Statistical Studies). FOUNDATION FOR MANAGEMENT OF QUALITY
IN THE WESTERN WORLD. En adelante, Fundamentos para la Gerencia de Calidad en el Mundo Occidental.
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Especificaciones: representa un documento tcnico oficial que establezca de forma clara todas las
caractersticas, los materiales y los servicios necesarios para la realizacin de un servicio. En la manufactura,
estos incluyen requerimientos para la conservacin de los productos, su empaquetamiento, almacenaje y
marcado as como los procedimientos para determinar su obtencin exitosa y medir su calidad.
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No hay sustituto para el conocimiento. El trabajo duro y los mejores esfuerzos por s solos no
producirn calidad.
William Edwards DEMING fue un estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor
y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de la industria
japonesa despus de la Segunda Guerra Mundial.
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La gerencia de una compaa puso este lema en las manos de todos sus
empleados: El trabajador es responsable por la calidad de nuestros
productos. Los inspectores comparten esta responsabilidad.
De nuevo, el trabajador no es absolutamente responsable por la calidad
del producto o servicio, es responsabilidad de la plana directiva.
Incluso, la responsabilidad dividida entre el operador y el supervisor
asegura errores y problemas.
Las prdidas son desconocidas e irreconocibles. La mayora de ellas ni siquiera est bajo
sospecha.
NELSON fue honrado el 2001 como uno de los primeros receptores de la Medalla de Servicio Distinguido de
ASQ. Fue nombrado Fellow del American Society for Quality (ASQ) en 1964, y galardonado con la medalla
Shewhart el 1978. Nelson tambin es miembro del comit que otorga los Premios de ASQ y Shewhart y
Deming Comits de medalla, y era un miembro de largo plazo de la Revista de la Junta de Revisin Editorial de
Tecnologa de Calidad.
31
12. Aceptar la
suboptimizacin, cada quien
optimizando los beneficios de
su propia divisin o
departamento.
13. Incapacidad de
clientes y suplidores
para trabajar juntos.
Las grandes
prdidas
(The big
losses)
W. E.
Deming
1. Mrito al trabajo.
2. Gerencia por objetivos.
3. Gerencia por nmeros.
4. Cuotas.
5. No optimizar las actividades
y revisiones de una empresa
como sistema.
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5. Un sistema de conocimiento
profundo
Un sistema de conocimiento profundo consta de cuatro componentes, todos
relacionados unos con otros:
Qu es un sistema?
Es una serie de funciones, actividades
(subprocesos, etapas, componentes) dentro de una
organizacin; estos elementos tratan de trabajar
juntos en forma optimizada para lograr la visin, la
meta de la organizacin.
Conocimiento de la psicologa
Comprender al elemento humano y su interaccin
con el entorno, motivacin intrnseca, motivacin
extrnseca, sobre justificacin, concientizar las
diferencias entre las personas, rol y responsabilidad
del liderazgo.
DEMING deca:
Ver material complementario: Experimento de las cuentas rojas. ASQ Quality Management Division.
Noviembre, 2012.
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Prediccin
La teora del conocimiento nos ayuda a comprender que gerenciar, en
cualquiera de sus formas, es prediccin. El plan ms simple... cmo me ir a
casa esta noche?, requiere predecir que su automvil es capaz de arrancar y
andar, o que el bus del metropolitano circular hasta las 10 p. m., o que el tren
elctrico pasar a la hora de siempre. La gerencia acta en un sistema
casual, y en los cambios a las causas. Notas y rangos se refieren a
comportamientos pasados, pero son usados sin justificacin de prediccin para el
desempeo futuro en un nuevo rumbo, o en el trabajo. De la misma forma, la
evaluacin de los empleados es usada sin un asidero justificado de lo que pudiera
ser su desempeo futuro.
La teora de la variacin
La teora de la variacin puede ser protagonista vital en la optimizacin de un
sistema. La teora estadstica es
provechosa para comprender las
diferencias entre las personas
y las interacciones entre ellas,
interacciones entre la gente y el
sistema en el cual trabajan o
aprenden.
La teora de la variacin es til
para la mayora de los estudios
enumerativos, y para la eficiencia
en el diseo y experimentos en
medicina, farmacologa, ingeniera
qumica, agricultura, industria
forestal, y en cualquier otra industria.
Pero, y en el servicio pblico... cmo entenderla?
Debemos considerar que un trmite solicitado puede tomar diversas posibilidades
de recorrido; puede tomar diferentes caminos y, en algunos casos, dos temas
idnticos tienen pronunciamientos legales o tcnicos completamente diferentes.
Cuntas veces hemos sido testigos de que un trmite iniciado por un usuario, que
debera ser atendido en el rea tcnica, termina en otra rea que no tiene algo
que ver en el asunto, demorando un mayor tiempo que el que podra tener si
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Dado que los atributos son apreciaciones de las cualidades del proceso de servicio pblico, y
por lo general son juicios de valor que emiten los usuarios, es importante que este aspecto
cualitativo (subjetivo) sea expresado de manera cuantitativa (objetiva) con el fin de poder
determinar numricamente sus posibilidades (medir, analizar y mejorar).
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Momentos de la
verdad
Requerimientos del
usuario
Brecha de desempeo
El sistema de calidad debe estar diseado para que el conjunto de atributos calcen
con los requerimientos de los usuarios dentro del esquema funcional; para ello, los
procesos que lo componen y que, durante la realizacin de sus actividades, paso a
paso, determinan los atributos o caractersticas del servicio, las que deben ser
capaces de lograr resultados que se acerquen a los requisitos establecidos por los
usuarios.
La brecha o diferencia entre lo logrado y lo esperado determina el nivel de
calidad de la organizacin; los errores cometidos son la fuente para iniciar
acciones de mejora sobre la capacidad de los procesos.
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Saber hacer
Poder hacer
Querer hacer
Motivaciones, valores
personales, actitudes
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Una de las caractersticas de esta nueva era econmica es que las ventajas
competitivas ya no residen principalmente en el acceso a recursos naturales de
bajo costo, ni en salarios bajos, ni en la aplicacin de tcnicas y procedimientos
provenientes solamente de la tecnologa y la economa. Por ello, escuchamos con
mayor frecuencia en la actividad empresarial trminos tales como brainpower,
capital humano, humanware e inteligencia emocional; y vemos, por ejemplo, que
las empresas se ocupan cada vez ms en capacitarse para que la gente pueda
trabajar en equipo. Estas son expresiones del reconocimiento de que el trabajo
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Son las predisposiciones emocionales la fuerza impulsora del comportamiento tico y este,
cuando es sincero, nos confiere ventajas materiales?
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KOHN pone a consideracin algunas razones por las que los programas de
incentivos no funcionan:
10
KOHN, Alfie (1993). Why incentive plans cannot work. Harvard Business Review 71(5), pp. 54-63. Referencia
18. Captulo 7. Pay for performance: why behaviorism doesnt work in the workplace.
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11
BARKER, Joel Arthur. Paradigmas: negocio de descubrir el futuro. Editorial Harper Collins, 1993. Barker ha
sido profesor y ejecutivo de publicidad. Se ha desempeado como director del Departamento de Estudios de
Futuro del Museo de Ciencias de Minnesota. Sus clientes corporativos incluyen a IBM, Monsanto, AT & T,
General Mills, EE. UU. Sprint, Clnica Mayo, 3M, Motorola, y Digital Equipment Corporation.
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12
HERZBERG, Frederick (1987). Workers needs: The same around the world. Industry Week, 21 de setiembre,
pp. 29-32.
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Todos
sabemos que puede haber muchos motivos por los que no todas las
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personas
actan igual, ni tienen el mismo desempeo. Por ejemplo, no todas
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tienen
la misma capacitacin ni las mismas habilidades o destrezas para hacer
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algo.
Myron TRIBUS ha mostrado esta tabla en muchas organizaciones diferentes,
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de
muchos tamaos, en muchos pases. La gran mayora ha estado constituida por
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empresas;
una de las organizaciones fue la Royal Society, en Londres, tal vez la
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sociedad cientfica de mayor prestigio en el mundo. Es muy probable que las
respuestas de usted a las preguntas de Myron TRIBUS sean muy semejantes a las
que han dado otros ejecutivos en todo el mundo:
51
Hay que sentar a Eva cerca de Mara, de Jos, de Jaime o de Catalina, para
que le enseen a hacer bien el trabajo.
Hay que preguntarle a Eva si durante ese perodo tuvo algn problema
personal o familiar.
Hay que motivar a Eva.
Si sus respuestas son similares a las mencionadas arriba, hay dos noticias para
Usted, estimado lector. La primera que es que la gran mayora de los altos
ejecutivos de muchas de las grandes empresas del mundo estn de acuerdo con
usted; la segunda es que todas estas respuestas estn equivocadas porque los
errores cometidos estn sujetas a la aleatoriedad, se debe exclusivamente a la
casualidad.
52
53
13
Senge, Peter M. (1990). The art and practice of the learning organization. Parte 1. Captulo 1. Give me a
lever enough... and single-handed i can move the world. New York, Doubleday Currency.
54
Tratar una falla, queja, error o accidente como si se debiera a algo especial
o asignable a un factor especfico, cuando de hecho proviene del sistema;
es decir, que corresponde a la variacin aleatoria (el azar) debida a causas
comunes.
Tratarlos como si se debieran a causas comunes, cuando de hecho se
debieron a alguna causa especial o asignable a un factor especfico o causal.
14
Shewhart, Walter A. (1986). Statistical method from the viewpoint of quality control. Edited and with a New
Foreword by W. Edwards Deming. (Reedicin ntegra del trabajo publicado originalmente por la Escuela de
Graduados, Departamento de Agricultura de EUA, Washington, D.C., en 1939). New York, Dover Publications.
55
desconocer cmo hacer esta distincin, los jefes exigen entonces naturalmente
una explicacin y quieren saber quin es el responsable, como mencionamos
antes. Al hacer esto, se incurre en prdidas innecesarias como las siguientes15:
Las causas comunes son parte inherente del proceso o sistema y afectan
a todos los que estn trabajando dentro de l. La variacin debida a
estas causas es aleatoria y refleja las variaciones de todo tipo que
provienen del diseo del proceso o sistema y de su forma normal de
operar. La clave es que no es posible averiguar la causa de una variacin
debida a causas comunes. Esta variacin aleatoria proviene de un
15
NOLAN, Thomas W. y LLOYD P. Provost (1990). Understanding variation. Quality Progress, XXIII (5), pp. 7078
56
Las causas especiales son aquellas que no son parte del proceso o sistema,
sino que ocurren debido a circunstancias especficas; no ocurren todo
el tiempo ni necesariamente afectan a todos. Esta variacin no es aleatoria,
sino que sigue patrones especficos reconocibles. Su causa se puede
averiguar, o asignar, mediante una investigacin, generalmente con el
apoyo de otras herramientas estadsticas tales como el Diagrama de causaefecto, llamado tambin Diagrama de Ishikawa o Diagrama de espina de
pescado, el Diagrama de Pareto como base conceptual inicial y el anlisis de
varianza ANOVA como fase experimental de bsqueda de la causa
asignable.
57
En el eje de las ordenadas, o eje vertical, se grafica una medida estadstica del
atributo de calidad que se desea observar y controlar. El eje de las abscisas, o eje
horizontal, es siempre el tiempo. Los datos se grafican en tiempo real; es decir, a
medida que ocurren los acontecimientos. La lnea central es siempre el promedio
de los datos graficados, en el perodo observado.
Utilizando frmulas algebraicas sencillas que las veremos en detalle ms
adelante desarrolladas por SHEWHART16 se calcula, a partir de los datos graficados
en una Carta de Control, valores numricos llamados Lmites de Control. Estos
valores son una definicin, para fines operacionales, de la frontera entre la zona de
16
Shewhart, Walter A. (1986). Statistical method from the viewpoint of quality control. Edited and with a New
Foreword by W. Edwards Deming. (Reedicin ntegra del trabajo publicado originalmente por la Escuela de
Graduados, Departamento de Agricultura de EUA, Washington, D.C., en 1939). New York, Dover Publications.
59
60
17
NEAVE, Henry R. (1990). The deming dimension. Captulo 4. Variation and the control of processes.
Knoxville, SPC Press.
62
Proceso no capaz
Proceso capaz
63
64
18
ACKOFF, Russell (1995). La visin panormica. Videocinta, volumen II de Mejor gerencia para un mundo
cambiante. Producida y dirigida por Clare Crawford-Mason. CC-M Productions, Inc., Silver Spring, MD, EUA.
65
19
NOLAN, Thomas W. y LLOYD P. Provost (1990). Understanding variation. Quality Progress, XXIII (5), pp. 7078.
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Recursos
Insumo
PROCESO
I
PRODUCTO
T
ATRIBUTOS DE CALIDAD
A partir del esquema mostrado debemos visualizar que todo proceso tiene un
resultado (producto; en el servicio pblico, las prestaciones que se brinda al
ciudadano son el resultado de un conjunto de actividades que interactan y que
proporcionan un resultado final; como consecuencia de este resultado final, el
ciudadano que lo ha recibido puede estar conforme, o no, y podr manifestar
mediante un juicio de valor las cualidades de la experiencia vivida.
Este juicio de valor implica que ha podido apreciar las cualidades del servicio
recibidas y contrastarlas con sus expectativas o necesidades que tena antes de la
prestacin del servicio.
Esta contrastacin determina la brecha de satisfaccin y ser diferente para
cada uno de los ciudadanos, por lo que se presentar una varianza entre los
mltiples usuarios que han recibido los resultados del servicio. Algunos tendrn
una buena apreciacin, y otros no tanto, por lo que existirn extremos definidos.
La amplitud de estas percepciones determina el grado de calidad del servicio.
68
MALO
CASI
MALO
INDIFERENTE
CASI
BUENO
BUENO
Los juicios de valor emitidos por los ciudadanos pueden ser clasificados segn un
parmetro de referencia al cual podemos darle una magnitud que permita
cuantificar de manera objetiva las apreciaciones subjetivas de cada usuario.
Por regla general se puede usar una escala de valores de menor a mayor para
calificar el nivel de calidad ofrecido por la institucin pblica. Debemos siempre
tener en cuenta que este grupo de valores obtenidos deben tener claramente
definida la tendencia central que determina la media, moda o mediana de este
conjunto de datos que separa en dos mitades el universo ideal de valores
esperados.
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Tipo A: 1 2 3.
Tipo B: 1 2 3 4 5.
Tipo C: 1 2 3 4 5 6 7.
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71
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