Procesos de innovacin tecnolgica para

la pequea y mediana empresa

Procesos de innovacin tecnolgica

para la pequea y mediana empresa

lvaro Rafael Pedroza Zapata

Jos Snchez Gutirrez

Universidad de Guadalajara
Centro Universitario de Ciencias Econmico Administrativas
Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales

Primera edicin, 2005

D.R. 2005, lvaro Rafael Pedroza Zapata
D.R. 2005, Jos Sanchez Gutirrez
D.R. 2005, Universidad de Guadalajara
Centro Universitario de Ciencias Econmico Administrativas
Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales
Ncleo Los Belenes

ISBN 970-27-0847-8

Impreso y hecho en Mxico

Printed and made in Mexico

Contenido

Introduccin . .

11

1. Pequeas y medianas empresas: pymes . . . . . . . . . . 17

Estructura organizativa y procedimientos de gestin . . . . . 19
Competitividad en las pymes . . . . . . . . . . . . . 24
Situacin actual, desarrollo y escenarios posibles de las
pymes en Jalisco. . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Algunas reflexiones sobre el futuro . . . . . . . . . . . 31
La pequea y mediana empresa ante los nuevos retos . . . . 33
Cules son el rol y la posicin de la pequea y mediana
empresa en la industria qumica?. . . . . . . . . . . 33
Referencias bibliogrficas. . . . . . . . . . . . . . 37
2. Gestin de la tecnologa y tamao de empresa: anlisis
del Premio Nacional de Tecnologa. . . . . . . . . . . . 41
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
El Premio Nacional de Tecnologa (pnt) Mxico . . . . . . 42
Gestin de la tecnologa. . . . . . . . . . . . . . 45
Factores para el xito de la innovacin tecnolgica:
hacia la organizacin innovadora . . . . . . . . . . . 49
Pequeas y medianas empresas (pymes) vs. grandes empresas . . 52
Gestin estratgica de la tecnologa en empresas pequeas. . . 56
Caso 1: Laboratorios Sophia . . . . . . . . . . . . . 67
Caso 2: Probiomed. . . . . . . . . . . . . . . . 80
Referencias bibliogrficas. . . . . . . . . . . . . 100
Anexo 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Anexo 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

3. Gestin de la tecnologa en pequeas y medianas empresas

del sector qumico tapato (pymes). . . . . . . . . . . . 113
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Universo y muestra de estudio . . . . . . . . . . . . 117
Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Anlisis estadstico y pruebas de hiptesis. . . . . . . . 122
Diagnstico de capacidades tecnolgicas
en las pymes mexicanas. . . . . . . . . . . . . . 127
Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Referencias bibliogrficas. . . . . . . . . . . . . 134
Anexo 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Anexo 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Anexo 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Anexo 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Abreviaturas . .

. 165

ndice de tablas
Tabla 1.1

Tabla 1.2
Tabla 1.3
Tabla 1.4
Tabla 2.1
Tabla 2.2
Tabla 2.3
Tabla 2.4
Tabla 2.5

Tabla 2.6
Tabla 2.7

Tabla 2.8
Tabla 3.1
Tabla 3.2
Tabla 3.3

Pymes industriales segn algunos pases

de la ocde, 1981. . . . . . . . . . . . . . 18
Factores competitivos del mercado . . . . . . . . 27
Relacin pib per cpita 2002. Pesos a precios de 1993 . . 32
Fabricacin de productos qumicos y otras sustancias . . 36
Herramienta de diagnstico: pnt 2002 . . . . . . . 43
Factores determinantes del xito de la innovacin . . . 50
Funcionamiento de las pymes en innovacin . . . . 52
Funcionamiento de las empresas grandes en innovacin 54
Porcentaje de empresas canadienses que usan
tecnologas avanzadas. . . . . . . . . . . . 55
Resultados de las pruebas estadsticas . . . . . . . 97
Anlisis de componentes principales
de los criterios del pnt. . . . . . . . . . . . 98
Las empresas segn el tipo de producto o servicio . . 111
Listado de variables. . . . . . . . . . . . 115
Puntuaciones posibles (auditora tecnolgica). . . . 119
Resultados de la gestin tecnolgica por cada
seccin para cada empresa . . . . . . . . . . 120

Tabla 3.4 Factores competitivos de diferenciacin. . . . . . 128

Tabla 3.5 Inversin en educacin y capacitacin . . . . . . 129
Tabla A 3.6 Nivel promedio de gestin tecnolgica

en las 32 empresas . . . . . . . . . . . . . 155
Tabla A 3.7 Nivel promedio de gestin tecnolgica segn

el tipo de pymes mexicanas y extranjeras. . . . . 155
Tabla A 3.8 Estadsticos de prueba para la comparacin de las

pymes mexicanas vs. extranjeras . . . . . . . . 156
Tabla A 3.9 Niveles promedio obtenidos en las 32 empresas . . . 158
Tabla A 3.10 Estadsticos de prueba . . . . . . . . . . . 158
Tabla A 3.11 Niveles promedio por segmento al que pertenecen

las empresas . . . . . . . . . . . . . . . 159
Tabla A 4.1 Coeficiente de correlacin de Spearman,

prueba unilateral . . . . . . . . . . . . . 160
ndice de figuras
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5

Figura 6

Figura 7

Figura 8
Figura 9
Figura 10

Figura 11
Figura 12
Figura 13

Figura 14

Modelo de empuje tecnolgico. . . . . . . . . 47

Modelo de jaln de mercado. . . . . . . . . . 47
Modelo mixto de gestin de la innovacin . . . . . 47
Modelo mixto integrado de gestin de la innovacin . . 47
El sistema de transferencia de informacin cientfica
y tecnolgica en las pymes . . . . . . . . . . . 65
Decisiones involucradas en la estrategia tecnolgica
de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . 84
Alineacin de la estrategia tecnolgica con la
estrategia de la empresa . . . . . . . . . . . 87
El personal en Probiomed . . . . . . . . . . . 91
Calificaciones promedio (pnt 2000 y 2001 agregados) . 95
Grfico de caja y bigote de calificaciones
finales por categoras . . . . . . . . . . . . 96
Funciones discriminantes cannicas. . . . . . . 99
Anlisis de conglomerados . . . . . . . . . . 112
Nivel medio de gestin tecnolgica: pymes
mexicanas y extranjeras. . . . . . . . . . . 122
Nivel medio del nivel de gestin tecnolgica
entre subsectores . . . . . . . . . . . . . 122

Figura 15 Nivel medio del nivel de competitividad

entre subsectores . . . . . . . . . . . . . 123
Figura 16 Relacin entre nivel de gestin tecnolgica

y competitividad . . . . . . . . . . . . . 124
Figura 17 Agrupamiento de las empresas. . . . . . . . . 125
Figura 18 Estrellas de medias de los estratos: extranjero y local . 125
Figura 19 Estrellas de los perfiles medios de los estratos:

extranjero y local en comparacin del perfil medio

del sector qumico estudiado. . . . . . . . . 126
Figura 20 Estrellas de los tres grupos . . . . . . . . . . 126
Figura A 21 Comparativo de nivel de gestin tecnolgica entre

los tipos de pymes mexicanas y extranjeras. . . . . 156
Figura A 22 Comparativo de nivel de competitividad entre los

tiposde pymes mexicanas y extranjeras . . . . . . 157

Introduccin

La economa mundial se caracteriza por el dinamismo de los cambios:

los aranceles fueron eliminados, se estableci un tipo de cambio flotante,
las empresas y organismos que posea el Estado se estn privatizando,
las iniciativas econmicas allanan el camino, en principio para una economa ms abierta, ms orientada al mercado. Desde las perspectivas de
las empresas pequeas es claro que las reglas del juego estn cambiando
y muchas de ellas han sido incapaces de competir en un mercado menos
protegido.
El propsito es ilustrar que una tendencia a las transformaciones se
est dando en todo el mundo y que stas impactan de alguna forma a un
subsector de diversos pases que ahora compiten en una nueva arena: la
internacional.
Como resultado del proceso de apertura econmica y comercial iniciada a nivel global en la dcada de los ochenta, las empresas de todo
el mundo enfrentan un entorno por dems competitivo. Son muchas las
empresas que se han dado a la bsqueda de ventajas para sus productos,
servicios y procesos que les permitan un progreso sostenible, y son cada
vez ms las que han comprobado que la adecuada gestin tecnolgica es
el factor determinante para lograr esta meta.
Dentro de una economa globalizada donde las barreras arancelarias
tienden a eliminarse, slo las empresas que cuenten con un proceso de
gestin tecnolgica que les permita ser ms eficientes en la aplicacin y
uso de sus recursos, podrn aspirar a convertirse en lderes de su ramo,
en tanto que las dems se vern obligadas a seguir la pauta que dicten las
primeras y, en el peor de los casos, a desaparecer.
Las condiciones actuales del mercado interno nacional se estn caracterizando por el acaparamiento del mismo por parte de las corporaciones
internacionales, lo que est propiciando el desplazamiento de las micro y
pequeas empresas, para las que su panorama no es nada halageo y sus
esperanzas de supervivencia son escasas al quedar al margen de la nueva
11

estructura industrial que se delinea en la economa. O, como manifiesta

Enrique Canales (1992:10) [...] La industria mexicana est amenazada
de quedar organizada como una maquiladora o un centro de distribucin,
a menos que busque y logre tener cuando menos alguna ventajita tecnolgica.
El presente trabajo se circunscribe a las pequeas y medianas empresas. Inicia el captulo uno con una presentacin del contexto global,
nacional y local de este tipo de empresas, de su forma de trabajo y de sus
perspectivas.
Datos extrados del Diagnstico del desarrollo tecnolgico en Mxico
(adiat, 2000: 1 y 2) ponen de manifiesto que:
El nivel de ingresos para aproximadamente 36% de la poblacin
econmicamente activa (pea) es igual o menor a un salario mnimo.
Elevar la calidad del empleo, los ingresos y generar empresas en la
nueva economa, requiere de la modernizacin y el desarrollo de tecnologas.
En Mxico no contamos con una tradicin continua en materia de investigacin cientfica y tecnolgica. El nmero de investigadores por
el total de habitantes es demasiado pequeo. En 1990 se contaba con
menos de un investigador (0.8) por cada 10,000 habitantes, en relacin
de nueve investigadores bsicos por un investigador tecnlogo, que se
encuentran mayoritariamente en los centros de educacin superior. En
los pases industrializados existen 40 investigadores por cada 10,000 habitantes y la relacin que guardan es exactamente inversa a la nuestra:
dos investigadores cientficos por ocho tecnlogos.
Tenemos un nmero excesivamente bajo de investigadores, adems
de que la proporcin de ellos en las aplicaciones productivas es insuficiente.
En montos absolutos, el gasto en investigacin y desarrollo tecnolgico en Mxico representa entre 0.8 y 1.5% de lo que dedican Estados
Unidos y Japn, los actuales lderes tecnolgicos.
En lo que se refiere al origen de los recursos que Mxico destina a la
ciencia y tecnologa, 90% aproximadamente provienen del sector pblico y slo 10% de la iniciativa privada. En los pases comentados la
proporcin es la contraria, es decir, 15% son aportados por el sector
pblico y 85% por el sector privado.
Dentro de la estructura industrial nacional, 65% de las empresas emplean tecnologa artesanal o tecnologa rebasada, es decir, del domi12

nio pblico; 25% tecnologa adquirida en el exterior, y 10% tecnologa nacional.

El nmero de patentes solicitadas en Mxico alcanz, en 1997, un
mximo histrico de 10,531, 56% mayor que el ao anterior, debido
al ingreso al Tratado de Cooperacin en Materia de Patentes (pct).
El nmero de solicitudes de nacionales fue de 420 y de extranjeros de
10,111, cifra esta ltima que representa 96% (de ellas 59.5% son de
estadounidenses).
Aunque la cantidad de I+D industrial en Amrica Latina sea sustancial
y creciente, la inversin industrial en I+D parece ser inadecuada en relacin con las de Estados Unidos, Japn y Europa en varios ndices: I+D
industrial como porcentaje de I+D total nacional, I+D como porcentaje de ventas, I+D industrial como porcentaje del pib (Mayorga, 1997;
nsf, 1998). En el caso de Mxico, Michael Porter, segn relat Ramrez
Aldana (1997), advirti a empresarios mexicanos: Slo la productividad
y la competitividad salvarn a Mxico. Uno de los factores determinantes para incrementar la competitividad de la industria mexicana es la tecnologa.
El aumento de productividad no se da por generacin espontnea;
exige un esfuerzo sistemtico, permanente y generalizado de desarrollo
y/o aplicacin de nuevas tecnologas, cambios en la organizacin del trabajo y aumento del capital humano, que conduzcan al mejoramiento de
los procesos, productos y servicios en todos los sectores.
En el captulo dos se contrasta la gestin de la tecnologa de empresas con diferentes tamaos: grande, mediana y pequea; as como de los
sectores industriales y los de servicios. Se trata de empresas que presentaron sus modelos ante el Premio Nacional de Tecnologa. Se presentan y
analizan dos casos de empresas que ganaron ese galardn.
Finalmente, en la investigacin de la cepal titulada Impacto del tlc
en la pequea y mediana empresa de la industria qumica en Mxico, el
principal hallazgo fue que la importancia y las expectativas derivadas de
la entrada en operacin del tlcan quedaron opacadas por la ocurrencia
de dos hechos uno previo y otro posterior que la enmarcan. Primero,
segn los entrevistados la apertura comercial de la segunda mitad de los
aos ochenta acarre ms cambios en el entorno de las empresas que el
propio tlcan, y propici las transformaciones realizadas para adaptarse
a las nuevas pautas tcnicas de proceso y de producto, de relaciones laborales y repercusiones ambientales, durante las negociaciones previas
13

al acuerdo y aun desde antes. Segundo, los problemas actuales de las

empresas que determinan sus principales decisiones y acciones aparecen
fundamentalmente a causa de la crisis financiera y econmica subsecuente a la devaluacin de diciembre de 1994. El alto costo del dinero en la
economa mexicana obliga a hacer eficientes, entre otras, las decisiones
en el mbito de la gestin tecnolgica, lo cual requiere de un mejor conocimiento de los aspectos tecnolgicos de los negocios.
La industria qumica actualmente presenta un entorno con cambios
constantes tales como regulaciones gubernamentales, presiones ecolgicas y de certificacin. Cambios que requieren de nuevas tecnologas,
algunas de ellas de alta complejidad, provocando que algunas empresas,
ante su falta de previsin y de habilidades, tengan que cerrar. Pese a lo
anterior, las expectativas creadas respecto del tlcan son citadas en la mayora de los casos como causa o estmulo para adoptar medidas reguladoras en el control de calidad, en las relaciones laborales, en la preocupacin por el medio ambiente, y otras. Sin embargo, estas transformaciones
orientadas a la bsqueda de una mayor competitividad externa no se han
concretado en un aumento de la capacidad, o un cambio en el perfil de
exportacin de la mayora de estos establecimientos.
Entre los principales resultados de la encuesta destacan los cambios
efectuados por una porcin significativa del empresariado en aras de una
competitividad mayor. Entre estas medidas se cuentan la adopcin de
nuevas modalidades de vinculacin con otras firmas en las distintas fases
del proceso productivo; la mayor aptitud para realizar cambios tecnolgicos; la aplicacin de regulaciones ambientales y normas internacionales
de produccin, as como el recurso al endeudamiento externo, a falta de
fuentes internas, para financiar proyectos de reconversin industrial.
No obstante, los cambios inducidos por el tlcan se han visto afectados por la irrupcin de la crisis econmica generalizada a lo largo de
1995, as como por la falta de mecanismos institucionales adecuados para
mitigarla. Probablemente por lo mismo, y dado que en una cuarta parte
de las empresas de la muestra se pudieron observar avances en el mejoramiento de la competitividad, ms de la mitad de los entrevistados
se manifestaron optimistas con respecto a la capacidad exportadora y la
ampliacin productiva de su compaa en el mediano plazo.
Finalmente, en el captulo tres se presenta una investigacin relacionada con las pymes del sector de productos qumicos (pymes-q), especficamente las que se encuentran afiliadas a la Cmara Regional de la
Industria de Transformacin del Estado de Jalisco (Careintra) las que,
14

al igual que otras empresas en diferentes mercados, estn sintiendo las

presiones de la globalizacin. Esas presiones podran desembocar en una
prdida de participacin en el mercado de productos qumicos, dado que
sera de esperar un mayor nivel de gestin de la tecnologa por parte de
las empresas extranjeras con respecto a las mexicanas.
En esta publicacin subyace la gestin de la tecnologa como una palanca estratgica para las pymes y, dada su situacin, todo parece indicar
que el problema a que se enfrenta cada empresa consiste menos en cunto gastar en I+D que en cmo gastar bien los recursos de que se dispone.
ste es el punto central que se desarrolla en esta publicacin.
Referencias bibliogrficas Referencias Bibliogrficas
Canales, E. (1992), Ya contrat a su primer Pi Eich Di?, en Tecnoindustria,
diciembre, nm. 7, p. 10.
Diagnstico del desarrollo tecnolgico en Mxico (Adiat, 2000: 1 y 2)
Mayorga, Romn (1997), Closing the Gap, InterAmerican Development Bank,
Washington, dc.
National Science Foundation (nsf) (1998), Science Indicators 1998, en nsb,
98-1, Washington, dc.
Ramrez Aldana, E. (1997), Slo la productividad y la competitividad salvarn a Mxico. Conferencia Magna de Michael Porter en Mxico, en
Macroeconoma, septiembre 15, ao 5, nm. 50.

15

1
Pequeas y medianas empresas: pymes

Los aspectos centrales de esta investigacin se refieren a las empresas

pequeas y medianas (pymes), por lo tanto es conveniente describir dicho
concepto. La clasificacin internacional de la industria micro, pequea
y mediana es diferente, dependiendo de las caractersticas de la industria, del pas y de su poltica econmica. El criterio para clasificar una
empresa como pyme puede variar en funcin de la definicin utilizada,
como nmero de trabajadores, volumen de ventas anual o volumen de
recursos propios.
Tomando como referencia el nmero de empleados como una de las
definiciones mas ampliamente utilizadas, puede observarse la inexistencia de un criterio homogneo para definir una pyme. As, la ocde considera como pyme aquella empresa que emplea menos de 500 trabajadores.
Dentro de este gran bloque, la ocde distingue entre las pequeas empresas como las que emplean menos de 100 trabajadores, y las medianas,
donde el nmero de empleados se sita entre 100 y 500 (impi, 1992). Dentro de la ocde, sin embargo, cada pas establece el tamao de pyme segn
su propio criterio, como se puede apreciar en la tabla 1.1.

17

Tabla 1.1
Pymes industriales segn algunos pases de la ocde, 1981
Pas
Alemania
Australia
Blgica
Canad
Dinamarca
Estados Unidos
Francia
Irlanda
Italia
Japn
Pases Bajos
Reino Unido
Suecia

Nm. de empleados
1-499
1-99
1-50
1-99
1-50
1-500
1-500
1-50
1-500
1-299
1-200
1-200
1-200

Fuente: Wadley, D. (1988) Estrategias de desarrollo regional, Papeles de Economa

Espaola, nm. 35, p. 96.

Mientras que en Japn se considera como pyme aquella empresa con

menos de 300 empleados (impi, 1994), la Comunidad Europea coincide
con la ocde en la definicin de pequea (hasta 100 empleados) y mediana
empresa (entre 100 y 500 trabajadores) y adems establece un criterio
para definir a las empresas ms pequeas, a las que denomina microempresas (aqullas con menos de 10 empleados). En Espaa una pyme es
aquella empresa con menos de 250 trabajadores (impi, 1994).
Recientemente, en Mxico el Consejo Nacional de la Micro, Pequea
y Mediana Empresa acord los nuevos parmetros para la clasificacin
por estrato de las empresas que operan en el pas, de tal manera que se
intenta homologar con los establecidos internacionalmente. Derivado de
lo anterior y con el objeto de agilizar las operaciones de descuento con
la banca comercial y atender a un nmero mayor de negocios, el Consejo
Directivo de Nacional Financiera autoriz, el 31 de enero de 1999, los
nuevos criterios para clasificar a las micro, pequeas y medianas empresas del pas.
En este sentido, es importante resaltar que los nuevos criterios toman
en cuenta el nmero de empleados en cada establecimiento como nica

.

Publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 30 de marzo de 1999, p. 5.

18

variable de estratificacin, a diferencia de la anterior clasificacin, que

utilizaba esa misma variable ms las ventas netas anuales. Los nuevos
criterios de clasificacin son los siguientes:
Tamao

Industria

Comercio

Servicios

Microempresa

0-30

0-5

0-20

Pequea empresa

31-100

6-20

21-50

Mediana empresa

101-500

21-100

51-100

Gran empresa

501 y ms

101 y ms

101 y ms

Adems de describir una pyme en funcin de sus caractersticas cuantitativas, se puede identificar este tipo de empresa mediante una serie de
caractersticas cualitativas relativas a su estructura organizativa y productiva, procedimientos de gestin y caractersticas financieras, as como su
comportamiento dentro del mercado y el entorno en el que operan.
Estructura organizativa y procedimientos de gestin
La pyme se caracteriza generalmente por una estructura de organizacin
que responde a un modelo simple, con recursos humanos limitados y poco
especializados, aunque con un alto grado de adaptabilidad (Claver y Gmez,
1987; Biemans, 1992; Camisn, 1992; Rucabado, 1992; ocde, 1993).
En la mayora de los casos, se detecta una ausencia de burocracia
interna (Martnez, 1990; Salaman, 1988), lo cual favorece el flujo de la informacin y la comunicacin dentro de la empresa y genera menor inercia organizacional (Rucabado, 1992; Camisn, 1992), mayor flexibilidad
(ocde, 1993; Camisn, 1992) y mayor rapidez en la resolucin de problemas internos, gracias al funcionamiento de sistemas de informacin de
carcter informal (Martnez, 1990).
Son empresas independientes, en el sentido de no pertenecer a grandes empresas o grupos financieros, y donde normalmente no existe separacin entre propiedad y control (Claver y Gmez, 1987). La direccin
recae en los propietarios o socios de los propietarios (Alez, 1992), lo que
confiere a la pyme un sistema de gerencia dinmico, de carcter emprendedor (Martnez, 1990; Rucabado, 1992) y personalizado (ocde, 1993).

19

Estructura productiva
La estructura productiva de la pyme se caracteriza por ser generalmente
intensiva en trabajo (o con reducido coeficiente capital/trabajo) y con tecnologa poco sofisticada (Claver y Gmez, 1987).
La produccin se realiza a pequea o mediana escala (Camisn, 1992),
siendo sta una caracterstica de gran importancia, puesto que permite a
la empresa ajustarse a variedades de pequeo volumen pertenecientes a
demandas de consumo especializadas (Salaman, 1988).
Por otro lado, la estructura productiva se basa en la produccin de
un escaso nmero de productos y servicios, es decir, se caracterizan por
un grado de diversificacin productiva e industrial habitualmente bajo
(Claver y Gmez, 1987; Martnez, 1990).
Financiamiento
Los recursos financieros de las pymes son escasos. Tienen dificultades
para acceder a la financiacin a medio y largo plazo en los mercados
crediticios y de valores (Claver y Gmez, 1987; Martnez, 1990; Camisn, 1992) y sufren una fuerte dependencia respecto al crdito bancario
(Guzmn, 1994). Segn datos del Banco de Espaa, el financiamiento
bancario respecto a los recursos propios supone un 80% en las pymes con
menos de 100 trabajadores frente a 60% de las grandes empresas con ms
de 500 trabajadores (Guzmn, 1994).
Mercado
Las pymes abastecen generalmente mercados de mbito local o altamente
especializados, por lo que se aprecia una escasa diversificacin geogrfica
(Claver y Gmez, 1987; Camisn, 1992) y una cuota de mercado relativamente reducida (Alez, 1992). En general, las pymes realizan escasas actividades relacionadas con la exportacin (Camisn, 1992) y con la
creacin de redes comerciales en el exterior, debido fundamentalmente
al desconocimiento de los mercados extranjeros, a la complejidad y desconocimiento de las reglamentaciones tcnicas y a la carencia de una
infraestructura mnima en el exterior, como contactos, redes comerciales,
etctera (Cinco Das, 1990).
Destaca, por otro lado, su cercana al mercado y al cliente (Rucabado,
1992; Camisn, 1992), lo que implica capacidad de respuesta ante las exi20

gencias y los cambios en las preferencias de los consumidores y usuarios.

Esto, unido a la adaptabilidad de los recursos humanos y al dinamismo de
equipo gestor, ha supuesto la atribucin a la pyme de una gran capacidad
de adaptacin y flexibilidad (Camisn, 1992; Rucabado, 1992; Martnez,
1990).
Segn el estudio nmero 7 de cotec, Innovacin en las pymes: factores
de xito y relacin con su supervivencia. Estudio bibliogrfico 1987-1985, las
principales caractersticas de la pyme son:
Estructura organizativa simple.
Limitacin de recursos humanos.
Ausencia de burocracia interna.
Bajo grado de diversificacin productiva.
Limitacin de recursos financieros.
Produccin para mercados locales o especializados.
Cercana al mercado y al cliente.
Rapidez de respuesta.
Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios del entorno.
Merece mencin aparte las pymes de alta tecnologa, cuyas caractersticas difieren del resto de las pequeas y medianas empresas. Se trata de
empresas cuyo objeto de negocio es la tecnologa y que se sitan en la
frontera entre la explotacin comercial del avance cientfico y la difusin
de nuevas tecnologas en la industria.
La importancia relativa de la pequea y mediana industria manufacturera mexicana se reflejaba en la existencia de 127,419 establecimientos, de los cuales 91% eran micro, 7.3% pequea y 1% mediana (Secofi,
1993).
En el libro Pequea y mediana empresa: del diagnstico a las polticas
(Corona, 1991), se compilan varios trabajos, algunos de los cuales se resean a continuacin:
Araceli Jurado presenta el resultado de una investigacin de campo
llevada a cabo en 1,300 empresas manufactureras micro y pequeas en el
Distrito Federal. En dicho trabajo se realiz un diagnstico detallado de
los distintos aspectos que afectan al funcionamiento de las empresas: organizacin, liderazgo, recursos humanos, mercado, produccin, contabilidad, fiscal y finanzas. Algunos de los resultados del diagnstico fueron:
Carencia de una estructura administrativa.
Falta de informacin contable.
Baja competitividad.
21

 Pobre administracin fiscal.

Escasa tecnologa.
Baja capacidad financiera.
Baja calidad de productos.
Jos Giral y Alejandra Conde, en su artculo Desarrollo de la empresa
pequea, hacen una propuesta para apoyar a las empresas pequeas,
basada en la articulacin de las empresas menores con las empresas grandes y entre empresas iguales, as como alianzas estratgicas. El documento concluye con criterios para hacer una seleccin de subsectores de
empresas del Valle de Mxico sobre los cuales concentrar los esfuerzos
de este programa; entre ellos, uno relevante para nuestra investigacin es
el perfil tecnolgico, el cual toca las tecnologas de: producto, proceso,
equipo, operacin, administracin financiera y comercial.
La Reflexin sobre las causas de mortandad de la micro y pequea empresa, de Antonio Maza, establece las razones ms comunes por las que
las empresas menores dejan de funcionar. stas se agrupan, por un lado,
en causas inherentes al tamao de la propia empresa, causa que el autor
denomina como estructurales, las cuales a su vez se dividen en problemas de escala, de operaciones y de direccin y administracin; y por
otro lado, se reportan causas en el entorno de la empresa, que incluyen
problemas en el mercado, en aspectos financieros y en las relaciones con
la autoridad.
Leonel Corona, en su artculo Innovacin y competitividad en las
pyme de base tecnolgica, analiza los procesos de innovacin tecnolgica de una muestra de 100 empresas de base tecnolgica. Se comparan el
perfil por tamao y el comportamiento innovativo de las pyme. El trabajo
enfatiza el papel de stas en los procesos de innovacin y delinea una
estrategia para su fomento en las reas tradicionales y de nuevas tecnologas.

22

Los trabajos mencionados sealan aspectos tiles de este sector de

empresas, los cuales no agotan el tema, y se suman a otros diagnsticos
apoyados en encuestas.
Otros estudios sobre la innovacin tecnolgica en la micro, pequea
y mediana empresa han sido efectuados en Francia (Kaminski, 1994) y
en Canad (Baldwin, 1994). La informacin obtenida en el primero fue
corroborada y extendida por el segundo:
Slo el 9.3% efectu su propia I+D, 10.4% introdujo sus innovaciones de producto, y 5.4% sus propias innovaciones de proceso.
Las tres mayores fuentes de innovacin fueron los clientes, los proveedores y la gerencia interna; la I+D formal se consider de poca
importancia.
Los principales factores que contribuyeron al crecimiento fueron las
habilidades gerenciales, de los trabajadores y la mercadotecnia.
Los factores de diferencia competitiva estaban en la calidad del producto, flexibilidad y servicio al cliente.
Por su parte la ocde, en su libro Las pequeas y medianas empresas: tecnologa y competitividad (1995), hace un anlisis en diez pases del lugar que
ocupa la tecnologa entre los diversos elementos que determinan la competitividad de las pymes, y cmo stas acceden a la informacin cientfica
y tecnolgica y el papel que cumplen en esto tanto las universidades como
las redes, formales e informales, en las que estn insertas las empresas.
El enfoque de estos estudios generalmente es obtener datos para
formular estrategias gubernamentales o de organismos internacionales
para el apoyo al sector productivo. Sin embargo, se podrn sacar datos
y relaciones relevantes para que los directivos de dichas organizaciones
formulen sus propias estrategias tecnolgicas.
Una encuesta aplicada a los dueos de pequeos negocios, elaborada por la empresa Dunn and Bradstreet (1977), proporciona la siguiente
lista de las fallas ms comunes en la gestin de las pequeas empresas:

.

Ruiz, y Zubirn, 1992. Contiene los resultados de 232 empresas encuestadas, clasificadas en
exportadoras, locales, relacionadas con grandes compaas y transnacionales.
Ruiz, y Kagami, 1993. Con base en una encuesta de 129 empresas del rea metropolitana
de la ciudad de Mxico de las ramas metal-mecnica, confeccin y plstico.
Nafinsa, e inegi, 1993. Se basa en una encuesta aplicada a 13,573 empresas del sector de
manufacturas, construccin, comercio y servicios de cobertura nacional.
Ruiz, 1995. Encuesta de 885 empresas micro y pequeas localizadas en seis regiones (Sur,
Norte, Occidente, amcm, Centro y Golfo).

23

falta de experiencia en el negocio, escaso capital de arranque, mala localizacin, mal manejo de inventarios, demasiada inversin en activos fijos,
pobres polticas crediticias, se pagan mucho a ellos mismos, expansin no
planeada, actitud mental equivocada.
Competitividad en las pymes
La competitividad se ha convertido en una condicin necesaria para permanecer en el mercado, para sobrevivir. Para una mejor comprensin de
los factores que determinan la supervivencia de las empresas, es necesario referirse al entorno competitivo actual y los factores que inciden en
la competitividad. Con tal fin se presentan a continuacin los principales
factores reflejados en la bibliografa consultada como elementos explicativos de la competitividad de las empresas en general, y de las pymes en
particular.
Actual entorno competitivo
Pueden encontrarse en la literatura diversas descripciones de competitividad empresarial. La mayora de los autores tratan la competitividad
como un trmino relativo, es decir, con respecto a los competidores, y la
relacionan con la obtencin de una ventaja que lleva a la empresa a ser
superior a sus rivales en algo, fundamentalmente en calidad o en costos.
Bajo esta perspectiva, una de las aportaciones ms relevantes es la de
Porter (1991), cuya concepcin de la competitividad de la empresa se
basa en la teora de la ventaja competitiva, estableciendo dos tipos principales de ventaja competitiva que aseguran la eficiencia de una empresa:
ventaja en costos y ventaja por diferenciacin (De Woot, 1990).
Metcalfe et al. (1992) tambin relacionan la competitividad con la obtencin, por parte de la empresa, de una ventaja basada en la generacin
de productos y procesos superiores en relacin con los rivales y con el uso
de esa ventaja de forma que la empresa gane posiciones en el mercado
(gestin de la ventaja competitiva).
Desde un punto de vista ms dinmico, el enfoque de De Woot (1990)
define la competitividad como la capacidad de una empresa, bajo condiciones de libre mercado, para producir bienes y servicios que pasan el
test de los mercados internacionales mientras, al mismo tiempo, mantienen o expanden esa capacidad. Aqu se trata la competitividad desde
24

la perspectiva de la capacidad de actuacin de una empresa en el mercado (market performance), donde la ventaja competitiva no slo ha de
lograrse sino tambin mantenerse o aumentarse (de nuevo, gestin de la
ventaja competitiva).
En resumen, la competitividad es tratada en la literatura como un
concepto relativo y dinmico que define la capacidad de una empresa
para conseguir, mantener y aumentar una ventaja respecto a sus rivales
basada en un comportamiento superior en el mercado, ya sea en costos,
ya sea en calidad/diferenciacin. La supervivencia de la empresa no slo
depende de la posesin de una ventaja competitiva, sino tambin de la
forma en que dicha ventaja es gestionada.
Las empresas desarrollan esa capacidad para competir en un marco
dinmico en constante proceso de cambio (cambios econmicos, cambios
tecnolgicos, cambios en la demanda, cambios en el sistema de produccin, etc.) y caracterizado por una serie de factores que inciden en su
comportamiento competitivo. De los principales determinantes del entorno competitivo actual recogidos en la bibliografa consultada, la globalizacin de los mercados y los rpidos cambios tecnolgicos aparecen entre
los ms importantes factores que afectan a la competitividad de las empresas (De Woot, 1990).
La apertura creciente de las economas (ocde, 1993) tiene como resultado el fenmeno conocido como internacionalizacin o globalizacin
de los mercados, mediante el cual el marco geogrfico de la competencia
deja de ser de tipo local, nacional o incluso continental, pasando a situarse en un escenario mundial donde debe desarrollarse toda la capacidad
para competir (De Woot, 1990).
Por otro lado, la globalizacin de los mercados tiene efectos que refuerzan su propia trayectoria, tales como la creciente tendencia hacia la
homogenizacin de consumidores y productos en trminos de normativa y regulacin (De Woot, 1990), la apertura de nuevos mercados y el
aumento de la competencia en el mercado, cuyo resultado es una alto
grado de rivalidad y una creciente lucha por cuotas de mercado (Claver
y Gmez, 1987; ocde, 1993; cce, 1992; Storper y Scott, 1988), as como la
globalizacin de la tecnologa mediante la transferencia tecnolgica entre
pases, convirtindose as en un recurso global (Berry y Taggart, 1994).
En los ltimos 15 aos se ha empezado a reconocer el papel que desempea el rpido surgimiento de nuevas tecnologas en los cambios de
mercados e industrias (Berry y Taggart, 1994) y actualmente se considera
que el cambio tecnolgico es uno de los principales factores que inciden en
25

la competitividad (Porter, A., 1991; Hornschild y Meyer-Krahmer, 1992;

Metcalfe et. al., 1992). Como apunta De Woot (1990), una empresa que
controle el progreso tcnico dispone de una decisiva arma competitiva.
El impacto de la tecnologa y del cambio tecnolgico ha sido objeto
de estudio desde hace tiempo. Schumpeter (1939) ya resalt la importancia de la tecnologa y la innovacin en la competencia entre empresas, en
la evolucin de las estructuras industriales y en el proceso de desarrollo
econmico (Hornschild y Meyer-Krahmer, 1992; Berry y Taggart, 1994);
Solow (1957) fue uno de los pioneros en el estudio del impacto, en trminos cuantitativos, de la tecnologa sobre la ganancia de productividad de
Estados Unidos; Schmookler (1966) utiliz las invenciones y las patentes
para investigar la relacin entre el crecimiento econmico y el desarrollo
de la tecnologa (Hornschild y Meyer-Krahmer, 1992). Algunos estudios
estadsticos reflejan que los niveles de inversin en tecnologa dedicados
por las empresas son una variable significativa para explicar las diferencias internacionales en la productividad y en las cuotas de mercado (Berry y Taggart, 1994).
Otros autores han observado ciertos cambios que inciden en el entorno competitivo actual. Por un lado, una reduccin del ciclo tecnolgico,
esto es, una contraccin del tiempo que transcurre entre la aparicin de
una nueva tecnologa y la difusin comercial de productos y servicios que
llevan incorporada dicha tecnologa (Berry y Taggart, 1994). Al mismo
tiempo, el impacto de las nuevas tecnologas (microelectrnica, tecnologas de la informacin y telecomunicaciones, etc.) ha supuesto una reduccin del ciclo de vida de los productos, tanto en la fase de diseo como en
la de produccin (Rucabado, 1992). Ambos cambios estn provocando
una creciente demanda de innovaciones en productos y servicios (Berry y
Taggart, 1994). Adems de estos cambios, otras observaciones detectan
una creciente interdependencia de reas tecnolgicas, surgiendo as nuevas
generaciones de tecnologa que son ms amplias y ms complejas (De
Woot, 1990).
Segn la unido (1997), utilizada de una manera efectiva la tecnologa
es una herramienta poderosa para incrementar la competitividad de la
empresa. La gestin de la tecnologa es la aplicacin de aquellas tcnicas
gerenciales que aseguren la utilizacin apropiada del factor tecnolgico
para la realizacin de las metas empresariales. Una parte crtica de esta
ptica descansa en la correcta implantacin de prcticas adecuadas con
relacin a la gestin de la tecnologa e innovacin en el nivel empresarial.
Un prerrequisito indispensable en este proceso de mejoramiento de la
26

competitividad de las empresas es la identificacin de sus necesidades

crticas tecnolgicas.
Para la unido, la esencia de la estrategia global de la empresa es responder de una manera efectiva a las necesidades del cliente presentndole una oferta ms atractiva que la competencia. Se deber realizar una
evaluacin de los factores competitivos del mercado para cada nicho
de inters, y proponen la tabla 1.2, aunque debern tomarse en cuenta las
opiniones de los clientes para completarla; sin embargo, no siempre los
clientes tienen una idea clara de lo que realmente desean. Por lo tanto,
sus opiniones debern ser analizadas cuidadosamente.
Tabla 1.2
Factores competitivos del mercado
Nm. Factores

1.
2.
3.

4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.

Prioridad Posicin
respecto al respecto a
cliente
competidores

Calidad del producto.

Rediseo del producto para: fcil desensamble,
reso, desecho seguro.
Tamao y profundidad de la variedad de
productos (satisfaccin de las tendencias de
mercado)
Producto a la medida.
Funcionalidad del producto.
Durabilidad del producto (vida til).
Informacin sobre el uso y aplicacin del
producto.
Garantas del producto.
Mejor medicin de la evolucin de necesidades en
el mercado.
Compatibilidad entre generaciones de productos.
Presentacin del producto/empaque.
Intercambiabilidad de componentes (partes
comunes).
Mantenimiento del producto.
Distribucin de productos.
Entrega (tiempo, flexibilidad, funcionalidad).
Logstica externa.
Educacin y entrenamiento en el producto.

27

Nm. Factores

18.
19.
20.
21.

22.
23.
24.

25.
26.
27.
28.
29.
30.

Prioridad Posicin
respecto al respecto a
cliente
competidores

Servicios.
Velocidad de respuesta de reparacin o servicio
(post venta).
Logro de los estndares de manufactura, impacto
ambiental, seguridad.
Costos bajos (energa, prdidas en materias
primas, mano de obra, rechazos de producto,
etctera).
Materias primas alternativas.
Cambio de proveedor.
Integracin vertical:
-hacia arriba
-hacia abajo.
Desarrollo de proveedores.
Desarrollo de clientes.
Velocidad de introduccin de nuevos productos.
Nuevas funciones del producto.
Despliegue funcional del producto.
Otros (especifique)

Prioridad conforme a los clientes: 1 = poca importancia, 2 = regular importancia,

3 = importante, 4 = suma importancia.
Posicin conforme a los competidores: 1= mejor 2= similar 3= menor.
Fuente: unido Technology Services (1997) Guidelines for Technology needs identification in
small and medium sized enterprise in developing countries, diciembre.

El resultado ms reciente del Global Competitiveness Report 2004-2005

del World Economic Forum manifiesta lo que venimos experimentando
de manera recurrente en los ltimos aos: la cada de la competitividad
de Mxico. Tampoco nos va bien en el indicador de la competitividad en
los negocios: mientras que Mxico se ubica en la posicin 55 entre 100
pases, Chile est en el lugar 29 y Brasil en el 38.
Aunque intervienen diversos factores macroeconmicos y pblicos
en el clculo de estos ndices, est claro que una economa no puede ser
competitiva a menos que las empresas que operan en ella lo sean. Ahora

.

http://www.weforum.org/pdf/Gcr/Growth_Competitiveness_Index_2003_Comparisons.

28

bien, para tal efecto se ha buscado inducir al sector privado a que aumente sustantivamente su participacin en actividades de I+D. Sin embargo,
la mayora de las empresas en Mxico estn experimentando problemas
para sobrevivir en un mercado dominado por mercancas importadas de
precios muy bajos, por lo que se ha observado un bajo nivel de participacin del sector privado en este rubro, especialmente si ste se compara
con el correspondiente a otros pases cuya posicin de despegue econmico fue semejante algunos aos atrs. As, mientras que el porcentaje de
la inversin en I+D del sector privado en Mxico es de 24%, en Brasil lo
es de 40%, en Espaa de 50% y en Corea de 73%.
El resultado es que Mxico cuenta con una planta productiva vulnerable. En el ao 2000, de aproximadamente 2.8 millones de empresas, el
99% tiene un nivel de competitividad emergente; slo 3,377 cuentan con
iso 9000, apenas 2,500 son exportadoras, y menos de 300 hacen algn tipo
de investigacin y desarrollo. Esto explica en gran medida la baja posicin
competitiva que ocupa Mxico respecto de Corea y Brasil, por ejemplo.
En cuanto a la organizacin del sector privado en el estado de Jalisco,
desde hace 38 aos ste se encuentra representado por el Consejo de
Cmaras industriales de Jalisco (ccij), que agrupa 16 cmaras industriales y dos asociaciones. El 17 de septiembre de 2002 inici operaciones el
Centro Regional de Integracin y Desarrollo de Cadenas de Valor, ac
(ccij-Integra), que es el brazo operador del desarrollo sectorial y competitivo de la industria de Jalisco y que est integrado por el propio ccij, por
el gobierno del estado de Jalisco, mediante el Consejo Estatal de Ciencia
y Tecnologa, y por la Fundacin Mexicana para la Innovacin y Transferencia de Tecnologa en la Pequea y Mediana Empresa (Funtec).
Situacin actual, desarrollo y escenarios posibles
de las pymes en Jalisco
El desarrollo econmico de Jalisco en sus inicios fue eminentemente
agrcola y sirvi de base para el desarrollo de un capital autctono que se
desplaz a las ciudades, fundamentalmente en el sector comercio, dando
origen a una tendencia hacia la pequea y mediana empresa en ese sector
que, aprovechando su magnfica posicin geogrfica, sirvi como canal
del comercio hacia el norte y el centro del pas.
En los aos de la industrializacin por sustitucin de importaciones,
Jalisco se especializ como una economa agrcola, productora de bienes
29

industriales de consumo ligero e importante para el comercio regional

del occidente del pas. Las unidades productoras bsicas fueron las pequeas y medianas empresas, aunque desde los aos sesenta otras ramas
productoras de bienes de consumo no tradicionales y diferentes unidades productoras (grandes empresas) se fueron desarrollando, como por
ejemplo la industria electrnica con la llegada de inversiones extranjeras
o las industrias cementera y hulera.
En una primera etapa de la crisis nacional y del ajuste, la economa
jalisciense pudo resistir moderadamente bien e incluso se fren y aun se
revirti ligeramente la disminucin de su participacin en el pib nacional:
sta pas de 6.57% en 1980 a 6.66% en 1985 para mantenerse en el tercer lugar nacional, despus del Distrito Federal (20.96%), del Estado de
Mxico (11.10%) y ligeramente adelante de Nuevo Len (5.97%) (inegi,
1996). Varios especialistas de la economa y la sociedad de Jalisco arguyen que la economa jalisciense especializada en los bienes de consumo
ligero y basada en las pequeas y medianas empresas, pudo resistir los
embates de la devaluacin y del ajuste recesivo, incluso, a diferencia de
Nuevo Len, recuper rpidamente el empleo despus de la cada de
1983 (Alba Vega, 1995). La fuerte devaluacin de 1982 y 1983 habra desempeado el papel de instrumento protector de la pequea y mediana
empresa de Jalisco ante la competencia externa. En una primera etapa de
la crisis y el ajuste, las pequeas y medianas empresas jaliscienses tenan
diversas ventajas: la flexibilidad y la adaptabilidad, su alta diversidad y
poca dependencia de insumos extranjeros, su reducida articulacin vertical y la actitud conservadora de los empresarios de Guadalajara ante el
financiamiento bancario.
Despus de la crisis, el ajuste y la restructuracin econmica, la imagen de la estructura de Jalisco se ha modificado, de producir preferentemente productos de bienes de consumo ligero, han pasado a la produccin de productos qumicos y de maquinaria y equipo, sin abandonar los
primeros. La estructura industrial de Jalisco se ha hecho compleja, con
un sector destinado a bienes de consumo ligero para el mercado interno
y externo, y otro a bienes tecnolgicamente complejos, preferentemente
para el mercado externo. Las empresas industriales jaliscienses siguen
siendo sobre todo micro y pequeas, a diferencia de Nuevo Len, pero
esas empresas conviven cada vez ms con grandes empresas, sobre todo
de inversin extranjera.
Vencer los retos de la competitividad y lograr el desarrollo del capital
humano, son dos factores clave para sobrevivir y desarrollarse en las pe30

queas y medianas empresas. La mayora de los empresarios reconocen

estos requerimientos de la poca; sin embargo, no son todava mayora
los que emprenden el camino para conducir los procesos de administracin en su empresa en la bsqueda de estas dos condiciones.
Tambin coinciden en que la nueva cultura empresarial debe basarse o,
al menos tener presente, cinco valores fundamentales: calidad, confianza,
unidad, solidaridad y visin de largo plazo. En una regin como la jalisciense, donde existen y persisten la pequea y mediana empresas, estos valores
adquieren una dimensin estratgica para disminuir las desventajas de la
escala individual de operacin.
Amenazas y limitaciones
Las pequeas y medianas empresas enfrentan una acumulacin de
deudas contradas producto de las prdidas derivadas de la devaluacin
del peso en 1994 y que al menos pudieron enfrentar los pagos de crdito
con el crecimiento tenido hasta el ao 2000, pero despus del proceso de
paralizacin del desarrollo econmico en los dos ltimos aos se crearon
condiciones muy difciles para las empresas que las sufren.
Las limitaciones que presentan las micro y pequeas empresas para
incorporar estrategias de innovacin y desarrollo tecnolgico, su poder
de negociacin restringido, la dificultad de acceso a financiamiento competitivo, su reducida diversificacin de mercados, la costosa regulacin
que afecta sus operaciones y la falta de tratamiento fiscal adecuado, entre
otros factores, afectan la competitividad de las mismas.
Todos los factores antes mencionados dan como resultado que la
competitividad de las empresas de Jalisco pueda verse seriamente afectada en un futuro. Los anlisis de la productividad por naciones, dados a
conocer al inicio de 2003, sealan un retroceso de Mxico de la posicin
40 a la 45.
Algunas reflexiones sobre el futuro
El indicador ms general que valora el desarrollo econmico es el pib, en
relacin con el del pas y con el de los otros estados.
En su monto total, Jalisco ha perdido terreno, pasando del tercer al
cuarto lugar en 1997 entre los estados que ms producen en el pas.
31

 En relacin con el pib per cpita (tabla 1.3), que es el real indicador
del desarrollo econmico de sus habitantes, ocupa el dcimo tercer
lugar, por debajo de estados como: Aguascalientes, Baja California,
Baja California Sur, Campeche, Chihuahua, Coahuila, Quertaro,
Quintana Roo y Tamaulipas. Incluso, Jalisco slo supera en 25 pesos
a la media nacional, segn estimados del inegi de 2002.
Tabla 1.3
Relacin pib per cpita 2002
Pesos a precios de 1993
Entidad
Aguascalientes
Baja California
Baja California Sur
Campeche
Chihuahua
Coahuila
Colima
Distrito Federal
Jalisco
Estado de Mxico
Nuevo Len
Quertaro

per cpita
18,469.8
17,404.8
17,967.6
22,784.6
19,823.3
20,313.7
14,263.0
37,107.0
14,420.5
11,093.2
26,019.4
17,313.1

pib

Quintana Roo
Sonora

21,382.8
16,762.9

Tamaulipas
Total nacional

15,094.0
14,395.2

Nota: para calcular el pib per cpita se utilizaron los datos de las Proyecciones de poblacin
a mitad del ao por sexo y entidad federativa, 1970-2030 de Conapo.
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica, Sistema de Cuentas
Nacionales de Mxico.

Un indicador muy importante es el de la competitividad de las empresas. Segn itesm (1999): la competitividad de las empresas de
Jalisco pas nacionalmente, del tercer lugar en 1995 al noveno lugar
en 1999.
Uno de los componentes esenciales a valorar en esta competitividad
es la capacidad de administracin de nuestros empresarios, rubro en
32

el que los datos no son menos alarmantes, pues del quinto lugar en
1995 pasamos al nmero 12 en 1999, lo que unido al 28 en el marco
institucional, nos indica que el motor impulsor del uso de esos factores de produccin est tambin decreciendo (itesm, 1999).
La pequea y mediana empresa ante los nuevos retos
Los mayores retos a enfrentar estn en las pequeas y medianas empresas
de Jalisco, ya que no slo enfrentan un entorno turbulento y altamente
competitivo sino que tambin tienen serios problemas internos de administracin y, sobre todo, algunas no perciben la real dimensin del peligro
y de la necesidad de cambios.
Qu hacer ante estas circunstancias?
No existen soluciones generalizadas y cada empresa tiene que llegar a
sus propias conclusiones. Pero s se pueden situar algunas vas y mtodos
posibles de aplicar en la bsqueda de esas soluciones.
Observaciones prcticas
Lo ptimo es a veces enemigo de lo bueno. La mayor parte de la
literatura y de los proyectos presentados por expertos, recogen todas
las etapas, fases y tcnicas que deben estar presentes en un proceso
de planeacin estratgica, pero si esperamos a que estas condiciones
se presenten, entonces no comenzaremos nunca.
Lo importante es decidirse a cambiar y comenzar un proceso continuo que se perfeccione en la marcha segn los avances de los participantes y las condiciones lo permitan.
La participacin de los dems miembros de la organizacin tiene potenciales que se descubrirn en la marcha del proceso.
Cules son el rol y la posicin de la pequea y mediana empresa
en la industria qumica?
Las pymes de la industria qumica en Europa (cefic, 1995) confrontan
dificultades que son comunes a las pymes de otras ramas: legislacin
agobiante y compleja, administracin rgida inflexible anquilosada,
deficientes habilidades gerenciales y de mercadotecnia, difcil acceso a
financiamiento de largo plazo y fuentes de informacin relevante. Se da
33

importancia especficamente a la obstaculizacin excesiva impuesta por

una legislacin ambiental agobiante.
Se le solicit (Rosa, 1996) a una muestra representativa de la poblacin Italiana que diera su opinin acerca de la siguiente aseveracin: La
industria qumica es un sector formado principalmente por grandes empresas.
Slo 19% de respondentes estuvo en desacuerdo con tal aseveracin.
La mayora de los italianos fallaron!, porque en la industria qumica Italiana hay un gran nmero de pymes. Representan cerca del 50% de la
produccin.
Como se sabe, Italia es percibida en el medio industrial como el pas
de las pymes, pero si se dijera que eso es una situacin registrada slo en
Italia y no se aplica a Europa, tambin estaramos en un error. En Europa
hay al menos 33,000 empresas qumicas y 98% de ellas estn estadsticamente clasificadas como pymes (con menos de 500 empleados).
Estas empresas pequeas emplean a 39% de la fuerza de trabajo de la
industria qumica europea, 800,000 empleos y 44% del volumen de ventas, cerca de 175 billones de ecus.
El buen funcionamiento de esta red de pymes es de extrema importancia en el desarrollo industrial europeo. De hecho:
Las pymes qumicas son clientes esenciales y socios naturales de las
empresas qumicas grandes.
Durante la poca reciente, han contribuido a limitar los efectos de los
recortes de personal de las empresas grandes.
Desempean un papel importante en la transferencia al resto de la
industria de los beneficios de las innovaciones desarrolladas a lo largo
de la cadena qumica.
En la realidad:
Las pymes qumicas sobreviven debido a su habilidad para servir a sus
clientes, ofreciendo nuevas soluciones a nuevos problemas.
Las empresas manufactureras no compran a los grandes productores
de productos qumicos bsicos sino, con frecuencia, a cientos de productores muy pequeos de especialidades qumicas.
Dentro de la cadena de la industria qumica, es frecuentemente una
pyme qumica la que desempea la funcin de convertir la innovacin
en una solucin aplicada.

34

Los problemas principales identificados en la industria qumica europea

estn en cuatro reas:
La relacin entre las empresas qumicas grandes y pymes.
Burocracia y legislacin ambiental.
Innovacin.
Globalizacin.
La industria qumica mexicana, como componente dinmico de la economa nacional, se vincula estrechamente con el comportamiento de esta
ltima. Constituida por empresas de diversos niveles de desarrollo tecnolgico, diferentes estructuras de capital y de tamaos muy dispersos, la
industria qumica nacional cumple con una parte importante de la actividad econmica del pas. Segn la aniq (1999), la produccin del sector
qumico del pas, durante el ao de 1998 (la informacin ms reciente
disponible a la fecha de preparar este informe, julio del ao 2000) registr una disminucin del 17.1% con respecto al ao de 1997, pues fue de
12.4 x l09 dlares, comparada con 14.9 x l09 dlares en 1997.
En el mismo ao de 1998, la contribucin de la industria qumica al
pib nacional fue de 3.0%, en tanto que en 1997 haba sido de 3.7%. La
misma fuente informa que la inversin en activo fijo de la industria qumica mexicana fue de 835 x l06 dlares, contra 829 x l06 del ao anterior
y contra un promedio de 750 x 106 durante los cinco aos comprendidos
entre 1994 y 1998. La balanza comercial del sector qumico mexicano fue,
en 1998, como de costumbre, desfavorable, con 3.5 x l09 dlares. En 1997
haba sido tambin desfavorable, de 3.0 x l09 dlares. Aclara el anuario citado que ambas balanzas no consideran la exportacin de petrleo crudo,
pero s la de los productos petroqumicos que produce Pemex (acrilonitrilo, alguilbencenos, amonaco, benceno, butadieno, ciclohexano, cloruro
de vinilo, cumeno, dodecilbenceno, estireno, etileno, heptano, hexano,
ipa, metanol, xileno (m-), materia prima para negro de humo, xido de

.

.

La relacin entre las grandes compaas qumicas y las pymes en la industria qumica es crtica
debido a que, en primer lugar, tenemos relaciones entre dos empresas de un mismo sector y,
en segundo lugar, mientras que en otros sectores las empresas pequeas son subcontratistas de
las empresas grandes, en la industria qumica la relacin es inversa. Es una pequea empresa
productora de pintura la que compra resina o pigmento a la empresa grande.
En este aspecto, un estudio reciente en Italia mostr que la carga administrativa era de 115,000
ecus para la empresa pequea o mediana, 740 ecus por empleado en las empresas medianas, y
1,900 ecus por empleado en las empresas pequeas. Resultados similares se obtuvieron en los
Pases Bajos.

35

etileno, propileno, tolueno y xilenos) y, desde luego, toda la exportacin

de la industria qumica privada. Como dato complementario, agregamos,
tomando los datos del anuario de 1999 de la aniq, que Pemex export un
promedio de 1.74 millones de barriles diarios de petrleo crudo (ligero,
12%; superligero, 27%, y pesado, 61%) los cuales, tomados a un precio
promedio de 25 dlares por barril, compensan ms del triple de la cifra mencionada como balanza desfavorable de la industria qumica para
1998. La tabla 1.4 muestra datos adicionales acerca de la caracterizacin
de la industria qumica.
Tabla 1.4
Fabricacin de productos qumicos y otras sustancias

Entidad
Distrito Federal
Edo. de Mxico
Jalisco
Nuevo Len
Morelos
Guanajuato
Entidad
Distrito Federal
Edo. de Mxico
Nuevo Len
Jalisco
Puebla
Oaxaca

Ingresos totales
Monto (miles de pesos)
8631,061.6
5478,617.7
1548,023.9
1212,599.2
589,928.3
288,473.3
Unidades econmicas
Nm.
424
286
214
192
105
89

Lugar
1
2
3
4
5
6
Lugar
1
2
3
4
5
6

Fuente: Sistema Estatal de Informacin Jalisco (Seijal), Jalisco en el entorno Nacional, pp.
36-37, con base en datos proporcionados por el inegi (Censos Econmicos 1994).
http://www.jalisco.gob.mx/srias/seijal/doc_inversion/archivos_pdf/jalisco_entorno/entorno.pdf.

Finalmente, es comn escuchar que las empresas grandes son las que
pueden innovar y competir con las empresas extranjeras y que las empresas chicas no pueden hacerlo, pero Enrique Canales (1993: 6) dice: no
es cierto que se necesite ser una empresa grande para realizar desarrollos
tecnolgicos y tener ventajas competitivas. Incluso, agrega Canales ms
36

adelante: [...] las empresas chicas que logran embarcarse en pequeos

desarrollos tecnolgicos, poco a poco se posicionan con ventaja en el
mercado y se van haciendo grandes [...] Maseca era chiquita, Protexa
era tan pequeita que estaba por la calle Matamoros (Monterrey), Infra
tambin era menuda, Disneylandia era un restirador, Vitro era un jacaln
con oficinas de ladrillo.
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cefic

39

2
Gestin de la tecnologa y tamao
de empresa: anlisis del Premio Nacional
de Tecnologa

Introduccin
Al inicio de este captulo se presenta el Premio Nacional de Tecnologa de Mxico: su creacin, objetivo y mtodo-cuestionario-gua, el cual
ser motivo de crtica respecto a su aplicacin a diferentes tamaos de
empresa (referido a nmero de empleados). Posteriormente se revisa el
marco de referencia de la gestin de la tecnologa propuesto por Dodgson y Rothwell (spru, Universidad de Sussex, Inglaterra) cuyos estudios
son una continuacin de los iniciados por K. Pavitt (1990) en el proyecto
sapho sobre la intensidad y eficiencia innovadora de las empresas en funcin de su tamao, a la vez que caracterizan los tipos de innovaciones y
las estrategias desarrolladas por las empresas, as como la identificacin
de los factores de xito y fracaso que afectan la implantacin de innovaciones atendiendo al tamao y al sector industrial.
Enseguida continuamos con los casos de Laboratorios Sophia y Probiomed, empresas ganadoras del premio en las categoras de empresas
medianas y pequeas industriales, respectivamente, a fin de tener un mejor panorama de la informacin que es manejada en el modelo del premio.
Los datos de Laboratorios Sophia se obtuvieron a partir de los contactos
tenidos con la empresa en virtud de su participacin en el Premio Nacional de Tecnologa 2000 y entrevistas posteriores con directivos. Se tuvo
acceso a la informacin que Laboratorios Sophia proporcion durante la
primera fase del Premio y posteriormente a una visita de evaluacin que
permiti obtener informacin adicional y hacer observacin directa. Al
41

ser identificada su gestin tecnolgica como de buena prctica, se solicit y obtuvo permiso para utilizar la informacin, as como para realizar
nuevas entrevistas semiestructuradas a fin de ahondar en algunos aspectos y maximizar los beneficios de un estudio de caso cualitativo.
En el caso de Probiomed, se construy a partir de la informacin pblica disponible en la literatura (pnt, 1999; Morales, 2001; Casalet, 2001).
A continuacin, se realiz un anlisis crtico al mtodo del pnt con
relacin al tamao de la empresa, en primera instancia con base en los
datos empricos (calificaciones) de las empresas concursantes en el pnt en
las versiones correspondientes a los aos 2000 y 2001. Por ltimo, se hace
una contrastacin de los criterios manejados en el cuestionario-gua del
pnt con la propuesta de Dodgson y Rothwell.
El Premio Nacional de Tecnologa (pnt) Mxico
El propsito y objetivos del Premio estn descritos en el artculo 2 del
Decreto relativo al Premio Nacional de Tecnologa, publicado en el Diario
Oficial de la Federacin el 4 de junio de 1998, que a la letra dice:
El Premio Nacional de Tecnologa procurar:
i.
Crear una conciencia entre las empresas mexicanas sobre el papel que desempea la tecnologa en la estrategia de la competitividad, as como de la importancia
de la administracin y el desarrollo permanente de sus recursos tecnolgicos.
ii. Servir de gua a las empresas y organizaciones interesadas en utilizar y enriquecer sus propios recursos tecnolgicos y aprovechar los recursos generados por
centros de investigacin y desarrollo y firmas de ingeniera y consultoras, as
como promover y facilitar la comunicacin, el intercambio de informacin y el
aprendizaje sobre temas relacionados con la innovacin tecnolgica.
iii. Fomentar entre las empresas y la sociedad mexicana la valorizacin y el reconocimiento del patrimonio tecnolgico, entendido como la propiedad industrial e
intelectual de la empresa y el debido cumplimiento de las leyes vigentes para su
proteccin.
iv. Reconocer y estimular a las empresas y organizaciones que se distingan por lograr una ventaja competitiva mediante el uso, administracin y desarrollo de sus
recursos tecnolgicos.

El actual modelo del Premio es resultado del trabajo coordinado del

grupo de evaluadores (acadmicos, consultores, investigadores, administradores y directivos de organizaciones pblicas y privadas). La parte
medular del modelo del Premio es el cuestionario gua (pnt, 2002), el cual
42

incluye la descripcin del conjunto de criterios utilizados para evaluar a

las organizaciones concursantes.
Los criterios de evaluacin del cuestionario estn fundamentados
en la consideracin de los elementos bsicos de una gestin tecnolgica
exitosa y se muestran en la tabla 2.1, al igual que la puntuacin mxima
obtenible en cada categora.
Tabla 2.1
Herramienta de diagnstico: pnt 2002
Categoras y temas especficos (puntuacin mxima)
1. Conocimiento e integracin de mercados y clientes (150 puntos)
1.1 Conocimiento
1.1.1 Segmentacin y caracterizacin de clientes y mercados
1.1.2 Deteccin del grado de satisfaccin de clientes y usuarios
1.1.3 Deteccin de expectativas no satisfechas
1.1.4. Documentacin y difusin interna de informacin de mercado
1.2 Integracin
1.2.1 Colaboracin entre reas tecnolgicas y mercadolgicas
1.2.2 Inclusin de clientes, consumidores y proveedores
2. Competitividad de productos o servicios (150 puntos)
2.1 Productos o servicios de la organizacin
2.1.1. Atributos o caractersticas competitivas
2.1.2. Expectativas no satisfechas en nuevos productos o servicios
2.1.3. Competitividad en trminos financieros
2.2. Productos o servicios de la competencia
2.2.1. Atributos competitivos y satisfaccin de sus clientes
2.2.2. Herramientas de evaluacin competitiva (Benchmarking)
2.2.3. Documentacin y difusin de la informacin relevante
3. Planeacin (150 puntos)
3.1 Planeacin estratgica de la organizacin
3.1.1. Participacin de la organizacin el proceso de planeacin
3.1.2. Marco de referencia para la planeacin
3.1.3. Nuevos Productos en la planeacin estratgica
3.2 Planeacin tecnolgica
3.2.1 Participacin de la organizacin en la planeacin tecnolgica

.

En el anexo 1 del captulo ii se presenta el cuestionario en su versin correspondiente al

ao 2002.

43

3.2.2. Competitividad del producto o servicio

3.2.3 Relacin causal entre planeacin
3.2.4 Identificacin de Necesidades tecnolgicas
3.2.5 Despliegue y seguimiento de la planeacin
4. Patrimonio tecnolgico (250 puntos)
4.1 Conocimiento conservacin y actualizacin
4.1.1. Caracterizacin, cuantificacin y actualizacin
4.1.2. Normas a cumplir y participacin en instancias oficiales
4.1.3. Establecimiento de especificaciones tcnicas y de mercado
4.2 Administracin de la tecnologa
4.2.1. Fuentes del Patrimonio Tecnolgico
4.2.2.Transferencia, asimilacin o mejora de tecnologas adquiridas
4.2.3. Documentacin y proteccin del patrimonio tecnolgico
4.3 Recursos humanos-masa crtic
4.3.1. Masa crtica
4.3.2. Estimulacin del personal tecnolgico
4.3.3. Participacin del personal en los procesos de mejora
5. Resultados y currculum de la empresa (300 puntos)
5.1 Resultados financieros
5.1.1 Beneficios econmicos de la gestin tecnolgica
5.1.2 Impacto sobre clientes, consumidores y mercados
5.1.3 Niveles actuales y tendencias
5.2 Resultados tecnolgicos
5.2.1 Proyectos de mejora
5.2.2 Proyectos de nuevos productos/servicios
5.2.3 Proyectos de transferencia tecnolgica
5.3 Currculum y trayectoria tecnolgica
5.3.1 Proyectos de inversin en el patrimonio tecnolgico
5.3.2 Capacitacin y desarrollo del personal tecnolgico
5.3.3 Inversin en herramientas de desarrollo tecnolgico
5.3.4. Inversin en la infraestructura tecnolgica
5.3.5. Niveles actuales y tendencias
5.4 Comunidad en la que opera
Fuente: Premio Nacional de Tecnologa http://www.economia-premios.gob.mx/tecnologia/intranet.asp.

Entre los beneficios para todas las organizaciones participantes, estn:

documentar su aprovechamiento tecnolgico con base en el cuestionariogua; realizar un autodiagnstico respecto al aprovechamiento de recursos tecnolgicos; recibir retroalimentacin de parte de expertos basada
44

en la informacin proporcionada. Las organizaciones ganadoras recibirn, adicionalmente, difusin tanto regional como nacional y el derecho a
ostentar el logotipo del Premio Nacional de Tecnologa.
El cuestionario-gua del pnt es la herramienta mediante la cual el grupo evaluador califica el grado de madurez de los sistemas que utiliza una
organizacin para administrar sus recursos tecnolgicos en cuanto a su
avance, consolidacin, efectividad y resultados obtenidos mediante estos
sistemas. Se presume que el cuestionario-gua ofrece un modelo de gestin tecnolgica y permite a cualquier organizacin, sin importar tamao,
giro o sector productivo, evaluar sus prcticas y planear sus acciones.
Sin embargo, la utilizacin del cuestionario-gua en las diferentes versiones del pnt ha hecho surgir la pregunta de si es pertinente aplicar este
cuestionario sin importar el tamao de la empresa o, ms especficamente: existe alguna diferencia en la gestin tecnolgica entre diferentes
tamaos de empresa (por nmero de empleados)?
A continuacin se presenta el marco terico sobre la gestin de la
tecnologa desarrollado en las investigaciones de Dodgson y Rothwell,
a fin de utilizarlo para contrastarlo con el mtodo del cuestionario-gua
del pnt junto con la informacin de los casos de Laboratorios Sophia y
Probiomed, empresas ganadoras del premio en las categoras de organizacin industrial mediana y pequea, respectivamente, el ao 2000 para
hacer observaciones pertinentes.
Gestin de la tecnologa
Generalmente los mercados de crecimiento importante se derivan de
las soluciones a problemas prioritarios de la sociedad. La tecnologa es
con frecuencia gran parte de dicha solucin transformando de paso las
estrategias de las empresas. La esencia de la estrategia de negocios de
la empresa es responder de una manera efectiva a las necesidades de sus
clientes, presentndoles una oferta ms atractiva que la competencia.
Dos postulados bsicos seran los siguientes (Kanz, y Lam, 1996):
1. La competitividad de la empresa est definida por ventajas competitivas especficas.
2. El propsito fundamental de la planeacin estratgica es la creacin
de ventajas competitivas.
La tarea de la empresa, entonces, ser: a) desarrollar ventajas competitivas especficas en la gerencia, en la tecnologa y otros recursos, y
45

b) usarlos efectiva y eficientemente para cubrir las necesidades de los

consumidores.
Las caractersticas bsicas del entorno competitivo actual hacen referencia a la globalizacin de los mercados y al rpido cambio tecnolgico,
en el cual la innovacin es un factor clave para obtener, mantener y aumentar la ventaja competitiva.
La literatura ofrece un variado conjunto de definiciones y trminos
relativos al concepto de innovacin. Cada autor presenta una nueva definicin que subraya los elementos que considera relevantes. Quizs una
de las definiciones ms acertada sea la que aporta Schumpeter (1934),
para quien la innovacin consiste no slo en nuevos productos y procesos, sino tambin en nuevas formas de organizacin, nuevos mercados
y nuevas fuentes de materias primas (en Berry y Taggart, 1994: 343).
Del mismo modo, Rothwell (1992: 222) define la innovacin como un
proceso que incluye las actividades tcnicas, de diseo, de fabricacin,
comerciales y de gestin implicadas en la venta de un producto, el uso de
un proceso de fabricacin o equipo nuevo (o mejorado).
La innovacin as definida no depende necesariamente de la tecnologa; de hecho, al considerar el proceso innovador se pueden concebir
innovaciones econmicas, sociales, tecnolgicas, organizativas y estratgicas, entre otras, que se originan y desarrollan en muy distintos departamentos de una empresa.
Sin embargo, numerosos autores establecen una definicin precisa
para la innovacin tecnolgica, considerada sta como la innovacin basada en la aplicacin industrial de conocimientos cientficos y tecnolgicos.
Dentro de esta perspectiva, Freeman (1982) distingue entre innovacin e
innovacin tecnolgica y se refiere a la tecnologa simplemente como el
cuerpo de conocimientos relacionados con las tcnicas. La innovacin se
utiliza para describir la introduccin y difusin de productos y procesos
nuevos y/o mejorados en la empresa, mientras que la innovacin tecnolgica estara relacionada con los avances en el conocimiento (en Berry y
Taggart, 1994: 341).
Barcel et al. (1992: 129) entienden por innovacin tecnolgica el
producto, proceso o metodologa que aparece en un mercado determinado y que es aceptado por el mismo. Al precisar el trmino innovacin
tecnolgica, es conveniente aclarar que innovacin no es sinnimo de
invencin, sino un concepto o proceso ms amplio. En general, una invencin se refiere al resultado directo de las actividades de investigacin,
mientras que la innovacin implica un producto comercial. Las innova46

ciones parten de la idea de un producto/proceso que ha tenido en cuenta

tanto la viabilidad tcnica como la necesidad del mercado.
Figura 1
Modelo de empuje tecnolgico
Investigacin
Investigacin
Ingeniera
Investigacin Ingeniera
Produccin
Produccin Mercadotecnia
Mercadotecnia
Produccin
bsicabsica
y diseo
y diseo
Investigacin
Ingeniera
Investigacin
Produccin
Mercadotecnia
Ingeniera
bsica
Figura
2 Mercadotecnia
y diseo
bsica
1,Produccin
Modelo
de Empuje
Tecnolgico
FiguraFigura
1, Modelo
de Empuje
Tecnolgico
y diseo

Modelo de jaln de mercado

VentasVentas
Ventas
Ventas

Figura 1, Modelo de Empuje Tecnolgico

Figura 1, Modelo de Empuje Tecnolgico

Necesidades
Necesidades
Desarrollo Produccin
Produccin
Desarrollo
de mercado
de mercado
Necesidades
Necesidades
Desarrollo
Produccin
de mercado
Desarrollo
de mercado
Figura 3 Produccin

VentasVentas
Ventas
Ventas

2, Modelo
de Jaln
de mercado
FiguraFigura
2, Modelo
de Jaln
de mercado

NuevaNueva
necesidad
necesidad
Nueva
Nueva
necesidad
necesidad
Generacin
Generacin
de ideas
de ideas
Generacin
Generacin
de ideas
de ideas
NuevaNueva
tecnologa
tecnologa
Nueva
Nueva
tecnologa
tecnologa

Modelo mixto
de gestin de la innovacin
Figura 2, Modelo de Jaln de mercado
Necesidades
sociedad
y el mercado
Necesidades
de la de
sociedad
ydeelmercado
mercado
Figura
2, Modelo
delaJaln
Necesidades de la sociedad y el mercado
Necesidades de la sociedad y el mercado
I+D + I+D +
DiseoDiseo
I+D +
I+DDiseo
+
Diseo

Prototipo
Prototipo
Prototipo
Prototipo

Produccin
Produccin
Produccin
Produccin

Mecadotecnia
Mecadotecnia
y ventas
y ventas
Mecadotecnia
Mecadotecnia
y ventas
y ventas

Mercado
Mercado
Mercado
Mercado

Estado
delen
arte
en tecnologa
y produccin
Estado
del arte
tecnologa
y produccin
Estado del arte en tecnologa y produccin
Estado del arte en tecnologa y produccin
3, Modelo
de gestin
la innovacin
FiguraFigura
3, Modelo
mixtomixto
de gestin
de la de
innovacin
Figura
Figura 3, Modelo
mixto 4
de gestin de la innovacin
Figura 3, Modelo mixto de gestin de la innovacin

Modelo
mixto integrado de gestin de la innovacin
Mercadotecnia
Mercadotecnia
Mercadotecnia
Mercadotecnia
Mercadotecnia
I+DI+D
I+D
I +I D
+ D Desarrollo de productos
Desarrollo
de productos
Desarrollo de productos
Desarrollo
de productos
Ingeniera
de produccin
Ingeniera
de produccin
Ingeniera de produccin
Ingeniera
Ingeniera de
de produccin
produccin
Componentes
(proveedores)
Componentes
(proveedores)
Componentes
(proveedores)
Componentes
(proveedores)
Componentes (proveedores)
Produccin
Produccin
Produccin
Produccin
Produccin
Reuniones
de grupos
(ingenieros
y gerentes)
Reuniones
de grupos
(ingenieros
y gerentes)
Reuniones de grupos (ingenieros y gerentes)
Mercadotecnia
Lanzamiento
Mercadotecnia
Lanzamiento
Reuniones
de
grupos
(ingenieros
y
gerentes)
Mercadotecnia
Lanzamiento
MercadotecniaFigura
Lanzamiento
Figura
4, Modelo
integradomde
gestin
la innovacin
4, Modelo
mixtomixto
integradomde
gestin
de la de
innovacin
Figura 4, Modelo mixto integradomde gestin de la innovacin
Figura 4, Modelo mixto integradomde gestin de la innovacin

47

Adicionalmente, el modelo percibido del proceso de innovacin, junto con su prctica, han cambiado; dichos cambios se sintetizan en las cinco generaciones que enseguida se comentan (Rothwell, 1994a y 1994b):
Primera generacin: empuje tecnolgico. Desde 1950 hasta la segunda mitad de los sesenta, el modelo dominante de innovacin fue el
denominado empuje tecnolgico (technology-push). Es un modelo
lineal que asume una progresin ordenada que va del descubrimiento tecnolgico, pasando por la investigacin aplicada, el desarrollo
tecnolgico y las actividades de produccin, para concluir en nuevos
productos al mercado (vase figura 1). El mercado es el lugar que
recibe todos los frutos de la I+D. Un supuesto fundamental aqu es
que a mayor I+D mayor innovacin.
Segunda generacin: el jaln de la necesidad o del mercado. A finales de los sesenta se registra un incremento de la competencia, los
estudios del proceso de innovacin empiezan a darle mayor nfasis
al mercado, lo cual lleva a concebir la innovacin como determinada
por la necesidad o por el mercado (need-pull o market-pull), mediante
lo cual se perciba que las innovaciones provenan de las claramente
articuladas necesidades de los clientes (vase figura 2); con esta percepcin se asuma que el mercado era la fuente de ideas y que el rol
del departamento de I+D era reactivo.
Tercera generacin: modelo del acoplamiento. En la dcada de los
setenta varios estudios empricos mostraron que los modelos lineales de innovacin por empuje tecnolgico o jaln por necesidad estaban sobresimplificados, o bien eran extremos o atpicos ejemplos de
un proceso ms general de acoplamiento entre ciencia, tecnologa y
mercado, el que puede ser descrito como un proceso lgicamente secuencial, aunque no necesariamente continuo, que puede ser dividido
en una serie de funciones distintas pero interactuantes con etapas interdependientes, que representan la confluencia de capacidades tecnolgicas y necesidades de mercado dentro del marco de una firma
innovadora (vase figura 3).
Cuarta generacin: modelo integrado. No obstante que el modelo de
la tercera generacin del proceso de innovacin contena circuitos de
retroalimentacin, esencialmente permaneca secuencial. El modelo
de la cuarta generacin se caracteriza por ser paralelo pero integrado,
cuyo ejemplo ms notable se encuentra en la industria automotriz y
en la electrnica, ambas de Japn (vase figura 4).
48

 Quinta generacin: integracin de sistemas y redes. Consiste en el

uso de sofisticadas herramientas electrnicas que incrementan la velocidad y la eficiencia del desarrollo de productos a travs de todo el
sistema de innovacin, es decir, al interior de la firma, pero tambin
en el exterior, proveedores, clientes y colaboradores; en esencia, la
quinta generacin del proceso de innovacin es la cuarta generacin
pero con una nueva tecnologa del cambio tecnolgico para aumentar
la velocidad y la eficiencia de la innovacin.
Una vez establecido un concepto de innovacin y una categorizacin de
las diferentes innovaciones que pueden ser realizadas en la empresa, as
como las etapas histricas que ha seguido, conviene revisar cules son las
situaciones favorables para el desarrollo de la innovacin.
Factores para el xito de la innovacin tecnolgica:
hacia la organizacin innovadora
A partir de los estudios de los factores que ayudan al xito de la innovacin
tecnolgica de los cincuenta, cuando Carter y Williams (1957) estudiaron
las caractersticas de 200 empresas tcnicamente progresistas en el Reino
Unido. Desde entonces, otros autores han tratado de identificar los factores no tecnolgicos asociados con el xito del proceso de la innovacin.
Parece que un solo factor no puede determinar por s mismo ni xito
ni fracaso tecnolgico. Como indic Rothwell (1977):
La innovacin tecnolgica es un proceso tcnico/socio/econmico complejo que
implica una red extremadamente compleja de interacciones, ambas intra empresa
y entre la empresa y su ambiente econmico, tcnico, competitivo y social. Por lo
tanto, puede no explicarse satisfactoriamente en trminos de uno ni de dos factores
solos, y verdaderamente [] los estudios de la innovacin subrayan fuertemente la
naturaleza plural de las explicaciones para la innovacin exitosa o fallida (Rothwell,
1977: 203).

Tidd et al. (1997) aseguraron que un slo elemento aislado es improbable que sea efectivo, y ni una sola herramienta ni la tcnica de moda,
podr crear y sostener un ambiente innovador (Tidd et al., 1997: 332), as
que 20 aos despus la declaracin de Rothwell permanece actual.
La empresa innovadora presenta dos grandes categoras de competencias: las estratgicas, que se basan fundamentalmente en su visin
49

del largo plazo y en su aptitud para satisfacer el mercado integrando la

informacin tecnolgica y econmica, y las competencias organizativas,
entendidas como aquellas caractersticas que definen su comportamiento
ante el riesgo y su implicacin en el proceso de cambio. Estas competencias son desarrolladas en las empresas en relacin con el entorno. De tal
forma que la innovacin en la empresa es el resultado de una confluencia
de factores internos y externos.
Varios trabajos empricos citados en la bibliografa reciente (Freeman, 1982; Rothwell y Dodgson, 1991, 1994; Barcel, 1994; Rothwell,
1992) tratan de caracterizar las claves del xito en el desarrollo de innovaciones. Las aproximaciones de estudio se han realizado desde diferentes puntos de vista, bien considerando aisladamente la ejecucin del
proyecto innovador, desde el punto de vista de la empresa innovadora, o
considerando un determinado sector tecnolgico. Existe, sin embargo, un
cierto consenso respecto a los factores clave determinantes de la innovacin exitosa, que podramos agrupar en tres grandes bloques atendiendo
a los condicionantes de la ejecucin del proyecto, a los factores asociados
a la estructura empresarial, y a los factores referentes al entorno y que se
resumen en la tabla 2.2.
Tabla 2.2
Factores determinantes del xito de la innovacin
Factores internos
Comunicacin interna.
Vigilancia tecnolgica
y comercial.
Integracin y
cooperacin de reas
funcionales.
Mtodos de control y
planificacin.
Orientacin al
mercado.
Recursos humanos
cualificados.
Servicio tcnico a
clientes.

Factores estructurales
Direccin
comprometida
con el proyecto,
dinmica, abierta y
aceptando el riesgo.
Estrategia
innovadora a largo
plazo.
Estructura
organizativa
flexible, dinmica.

Factores del entorno

Redes de servicios cientficotcnicos.
Proximidad a parques
tecnolgicos.
Redes con centros de
investigacin y universidades.
Polticas pblicas de apoyo.
Adecuados sistemas de
proteccin de la propiedad
industrial.
Cooperacin en I+D con otras
empresas.
Acceso a fuentes de
financiacin externas.

Fuente: Freeman, C., 1982; Rothwell, R., y M. Dodgson, 1991, 1994; Barcel, M., 1994;
Rothwell, R., 1992.

50

Un aspecto interesante de los factores clave en cuanto a recursos

humanos cualificados, es el referido a los individuos clave. Tidd et al.
(1997) ha desarrollado la contribucin de Rothwell et al. (1974) acerca
de los individuos cruciales para la innovacin. Ellos concuerdan en que
uno de esos individuos clave es el campen de producto. El/ella es una
persona preparada para abogar por un producto nuevo o mejorado, servicio o proceso proporcionando mucha energa y entusiasmo para ayudar
a su progreso por medio del sistema organizacional. Tambin concuerdan
acerca de la importancia del innovador tcnico (en la terminologa Rothwell et al., 1974) o el inventor (en la de Tidd et al., 1997). El/ella es la
persona responsable de una invencin; el/ella tiene una amplia comprensin de la tecnologa que soporta a la innovacin, as como tambin la
inspiracin para resolver muchos de los problemas del desarrollo.
Sin embargo, Tidd et al. (1997) desdoblaron el papel del innovador
del negocio de Rothwell et al. (1974) en tres papeles diferentes: el patrocinador organizacional, el lder del equipo de proyecto, y el innovador del
negocio (en un sentido ms estrecho). El patrocinador organizacional es
la persona que se enfrenta con
[...] problemas tales como conseguir los recursos o convencer a los escepticismos o
crticas hostiles en otras partes de la organizacin [] tiene el poder y la influencia
y es capaz de estirar varias cuerdas de la organizacin (a menudo de un asiento en
el consejo de direccin) [] Tales patrocinadores no deben tener necesariamente
un conocimiento tcnico detallado de la innovacin [] pero necesitan creer en su
potencial (Tidd et al., 1997: 316).

Los lderes del equipo de proyecto estn profundamente implicados y

tienen el poder organizacional para cerciorarse de que las cosas sucedan en conjunto (idem). El papel del innovador del negocio es actuado
por alguien que podra representar [] la perspectiva ms amplia del
mercado o del usuario (ibidem: 317). Finalmente, Tidd et al. (1997) confirman la importancia del gatekeeper previamente identificado por otros
autores (Allen et al., 1977; Rothwell y Robertson, 1973, entre otros). El
gatekeeper es el individuo clave de la estructura informal de la organizacin que rene informacin de varias fuentes y la comunica a la gente
pertinente que ser ms capaz o tendr mayor inters en usarla. (Tidd
et al., 1997: 317).
En este sentido, los dos procesos primarios de gestin tecnolgica
son su adquisicin y su explotacin o, de una manera ms completa, su
identificacin, seleccin, adquisicin, explotacin y produccin (Gregory,
51

1996). En el primero, se utilizan recursos para adquirir (o generar) nuevas tecnologas, las cuales son subsecuentemente explotadas para obtener
retorno econmico. Este ciclo ha sido descrito por Matthews (1992), donde la estrategia tecnolgica provee de una gua para la gestin de dichos
procesos, asegurando un alineamiento entre los objetivos organizacionales y las actividades operacionales, incluidos los proyectos de I+D.
Pequeas y medianas empresas (pymes) versus grandes empresas
Es evidente que las pequeas y medianas empresas no tienen las mismas
alternativas que la grande para lograr su desarrollo competitivo, ni el
mismo funcionamiento en innovacin (vanse tablas 2.3 y 2.4).
Con respecto a la quinta generacin de la innovacin, especficamente con relacin al uso de herramientas electrnicas, el mejor estudio disponible es el de Statistics Canada (1999; en Dodgson, 2001). La encuesta
fue enviada a 4,200 establecimientos manufactureros canadienses y se
tuvo una respuesta del 99%. Aunque los datos representan un solo pas,
es la mejor fuente disponible en el mbito de los pases de la ocde. Dadas
las relaciones existentes entre las economas de Mxico y Canad, los
datos pueden ser vistos como representativos de las tendencias generales
del uso de herramientas electrnicas en esas economas.
Los resultados de la encuesta muestran que las empresas grandes
son lderes en la adopcin de herramientas de automatizacin. La brecha
mayor entre las empresas grandes y pequeas en el uso de herramientas
electrnicas estaba en el desarrollo de redes computarizadas de trabajo
para automatizacin y control. La menor diferencia entre empresas pequeas y grandes est en el uso de software basado en conocimiento (16 a
32%) y en tecnologas de modelado o simulacin (14 a 49%).
Tabla 2.3
Funcionamiento de las pymes en innovacin
Ventajas
Gestin
Poca burocracia, gestin emprendedora,
rpida toma de decisiones; tomadores de
riesgo; estilo orgnico.
Comunicacin
Comunicacin interna rpida y efectiva;
redes informales.

Desventajas
Los gerentes emprendedores generalmente
carecen de habilidades formales de gestin.

Falta de tiempo y recursos para formar redes

externas de ciencia y tecnologa apropiadas.

52

Ventajas
Mercadotecnia
Rpida reaccin a requerimientos
cambiantes del mercado; pueden dominar
nichos de mercado estrechos.
Potencial tcnico del personal
Personal tcnico bien conectado con otros
departamentos.

Finanzas
La innovacin puede ser menos costosa
en las pymes; pueden tener una I+D ms
eficiente.
Crecimiento
Potencial de crecimiento por medio de un
liderazgo tecnolgico/mercado estrategia
de nicho (estrategia de diferenciacin).
Reglamentaciones
Generalmente las reglamentaciones se
aplican menos estrictamente a las pymes.

Ayuda gubernamental
Se han establecido muchos esquemas para
asistir a la innovacin en las pymes.

Habilidad de aprendizaje
Capaz de un aprendizaje rpido, y de
adoptar rutinas y estrategias.
Organizacin
Generalmente simple y enfocada;
orgnica.
Joint venture/alianza estratgica
Puede resultar un socio atractivo si es lder
tecnolgico.
Relacin con proveedores

Desventajas
La apertura de mercados externos
representa costos prohibitivos.

Generalmente carecen de altas habilidades

tcnicas. I+D de tiempo completo puede ser
demasiado costosa (requiere de especialistas
tcnicos para ligas externas). Puede sufrir
deseconomas de enfoque en I+D.
La innovacin representa un gran riesgo
financiero; imposibilidad de diversificar el
riesgo. La obtencin de capital externo para
innovar puede ser un problema. El costo de
capital puede ser relativamente alto.
Problemas en acceder a capital externo para
crecer; generalmente los emprendedores son
incapaces de manejar el crecimiento.
Generalmente no pueden cumplir con
reglamentaciones complejas; el costo
unitario de hacerlo sera muy alto;
generalmente son incapaces de maniobrar
en el sistema de patentes; alto costo de
oportunidad en defender patentes.
El acceder a dichos esquemas puede ser
difcil: alto costo de oportunidad; falta de
conocimiento de dichos esquemas. Dificultad
para adaptarse a esquemas de colaboracin.

Poca experiencia gerencial; desbalance de

poder en la colaboracin con empresas
grandes.
Puede ejercer poco control sobre los
proveedores.

Fuente: Dodgson, M., y R. Rothwell (1994) The handbook of industrial innovation. Reino
Unido: Edward Elgar, p. 311.

53

Tabla 2.4
Funcionamiento de las empresas grandes en innovacin
Ventajas

Desventajas
Gestin
Frecuentemente controladas por
Gerentes profesionales capaces de controlar contadores con aversin al riesgo. Los
organizaciones complejas y de establecer es- gerentes pueden ser burocrticos y
trategias tecnolgicas corporativas.
carentes de dinamismo.
Comunicacin
Las comunicaciones internas pueden ser
Capaces de establecer redes externas de
engorrosas; largas cadenas de decisin
ciencia y tecnologa comprehensivas.
pueden dar lugar a tiempos de reaccin
lentos.
Mercadotecnia
Pueden ignorar los nichos de mercado
Facilidades comprehensivas de distribucin emergentes con potencial de crecimiento;
y servicio; alto poder de mercado con los
ven a las nuevas tecnologas como una
productos existentes.
amenaza a los productos existentes y no
como una oportunidad en el mercado.
Potencial tcnico del personal
El personal de I+D puede estar aislado
Capaz de atraer especialistas muy
del resto de las funciones corporativas.
habilidosos; pueden soportar el
establecimiento de un laboratorio de I+D
grande: economas de escala y de enfoque
en I+D.
Finanzas
Las presiones de los accionistas pueden
Capaz de obtener prstamos; puede diluir forzar un enfoque en las ganancias de
el riesgo en el portafolio de productos; con corto plazo. Pueden acceder a capital
mayores posibilidades de diversificacin.
externo en trminos favorables.
Crecimiento
Capaz de obtener economas de escala y
de aprendizaje mediante inversiones en
produccin; puede crecer con base en
adquisiciones, puede operar con liderazgo
en precio.
Reglamentaciones
Las reglamentaciones se aplican ms
Capaz de cumplir las reglamentaciones
estrictamente a las empresas grandes.
gubernamentales; puede invertir en I+D
necesaria en conformidad; capaz de
defender patentes.
Ayuda gubernamental
Puede contratar especialistas para acceder El soporte gubernamental a la innovacin
esquemas gubernamentales; capaz de
cada vez ms esta enfocado en las pymes.
manejar esquemas de colaboracin.

54

Ventajas
Habilidad de aprendizaje

Desventajas
Lentas para aprender; generalmente
encerrados en prcticas y rutinas bien
establecidas.
Generalmente complejas: multidivisional,
y crecientemente multinacional.
Organizacin mecanicista.

Organizacin
Sinergias potenciales entre divisiones.
Joint venture/alianza estratgica
Posee recursos gerenciales estratgicos que
le permiten elegir los socios apropiados y la
colaboracin gerencial apropiada.
Relacin con proveedores
Puede motivar a proveedores innovadores.

Fuente: Dodgson, M., y R. Rothwell (1994) The handbook of industrial innovation. Reino
Unido: Edward Elgar, p. 312.

Tabla 2.5
Porcentaje de empresas canadienses que usan
tecnologas avanzadas

55

Planeado

No
planeado

Pequeas

Medianas

Grandes

Todas

Diseo e ingeniera
Diseo asistido por computadora/ingeniera
Diseo asistido por computadora/manufactura
Tecnologas de modelado o simulacin
Intercambio electrnico de archivos cad
Procesos, fabricacin y ensamble
Celdas o sistemas flexibles de manufactura (fmc/fms)
Mquinas o procesos de control lgico programable
(plc)
Lser usado en procesamiento de materiales
Robots con capacidades sensoras
Robots sin capacidades sensoras
Sistemas de Prototipo rpido (rps)
Maquinado de alta velocidad
Near net shape technologies

En uso

Tecnologas

44
36
17
34

10
14
13
13

46
51
70
53

37
31
14
28

57
43
20
42

81
67
49
74

44
36
17
34

15 11
37 9

74
54

12 20 40 15
27 54 82 37

9
8
7
5
17
7

84
85
88
87
71
87

5
4
4
4
14
6

8
7
5
7
12
6

13
11
10
6
21
8

26
34
32
14
35
13

9
8
7
5
17
7

11 27 57 18

85

11 8

81

15 35 11

13 8

79

18 45 13

36 13
35 19
29 21

51
46
50

24 57 86 36
24 54 83 35
20 42 74 29

21 19

61

13 34 52 21

31
18
16
26
5

21
15
16
16
8

49
67
68
58
87

21
15
11
18
3

18 15

67

16 20 32 18

47
23
23
39
8

Todas

62

Grandes

Pequeas

Medianas

No
planeado

18 21

En uso
Manejo automatizado de materiales
Identificacin de partes para automatizacin de
manufactura (p.ej. cdigo de barras)
Almacenamiento automtico y sistema de
recuperacin (as/rs)
Inspeccin
Sistemas automatizados de visin utilizados para
inspeccin/prueba de insumos y/o producto final
Otros sistemas sensores automatizados para
inspeccin/prueba de insumos y/o producto final
Comunicacin por redes de trabajo
Redes de trabajo local para ingeniera y/o produccin
Red interna de la empresa (incluyendo Intranet y wan)
Red interempresa (incluye Extranet y edi)
Integracin y control
Planeacin de requerimientos de manufactura (mrpii)/
planeacin de recursos de la empresa (erp)
Control computarizado en piso de fbrica
Manufactura integrada-computarizada (cim)
Control de supervisin y adquisicin de datos (scada)
Uso de datos de insp. en control de manufactura
Control de procesos de manufactura digital y remoto
(p. ej. Fieldbus)
Software de conocimiento

Planeado

Tecnologas

17 5

79
42
43
70
20

31
18
16
26
5

Fuente: Sabourin, D., y D. Beckstead (1999) Technology Adoption in Canadian

Manufacturing, Science, Information and Electronic Information Division, Statistics
Canada, julio, en Dodgson et. al. (1991) The intensification of Innovation,
Electronic Working Papers, nm. 65, spru. http://www.sussex.ac.uk/spru/publications/
imprint/sewps/index.html

Gestin estratgica de la tecnologa en empresas pequeas

Segn Dussage et al. (1994), ante una estrategia de dominacin por costos
una empresa cuenta con los siguientes medios para lograrla:
1. Curva de la experiencia.
2. Economas de escala.
3. Innovacin tecnolgica.
56

Como es por todos conocido, la curva de la experiencia es la mejora de

la eficiencia generada por el aprendizaje de los trabajadores; supuestamente hay una disminucin de costos unitarios del orden de 20-30% cada
vez que el volumen de produccin es doblado. Las economas de escala
son fuentes de disminucin de costos cuando los procesos de produccin
y distribucin requirieron una elevada inversin y en consecuencia los
costos fijos son elevados; por lo tanto, a mayor volumen de produccin
menor costo unitario. Por ltimo, la innovacin es la mejora del producto
y el proceso mediante la inversin en investigacin y desarrollo (I+D)
(Dussauge, Hart y Ramanantsoa, 1992: 43-49).
Es evidente que la tecnologa est presente en las dos ltimas vas
de obtener economas en costos, y es muy probable que la ventaja que se
obtenga con la innovacin sea superior a la lograda con las dos primeras.
Por otra parte, las pymes por definicin no pueden aprovechar las dos primeras alternativas porque se desnaturalizaran, es decir, dejaran de ser
pequeas, y slo le quedan entonces la alternativa de la innovacin como
fuente de disminucin de costos; esto sin contar con la focalizacin, que
es, por definicin, la estrategia natural de las pymes; la diferenciacin por
innovacin parece ser muy factible para las pymes, de all la pertinencia
del estudio de la gestin de la tecnologa pero acorde con las capacidades
y especificidades de estas empresas.
Sin embargo, an son pocas las investigaciones sobre la estrategia tecnolgica de las pymes, en comparacin con la cantidad de trabajos que
sobre el mismo tema se realizan en las grandes empresas. Cules son las
razones que aparentemente explican esto? (Dodgson, 1994: 203):
Que las pymes no tienen estrategia porque su conducta ms bien es
oportunista porque no cuentan con los recursos gerenciales necesarios para desarrollar una poltica a largo plazo. El argumento anterior
es difcil de sostener, ya que la realidad continuamente demuestra
lo contrario, es decir, que hay pymes exitosas y que su progreso est
fundado en la perspectiva tecnolgica a largo plazo que sostienen sus
directivos.
Que las pymes tienden a no documentar o reportar menos de lo que
invierten en investigacin y desarrollo y que tampoco acostumbran
a solicitar patentes por sus innovaciones. Buena parte de este argumento es vlido, lo cual hace que la investigacin sobre la estrategia
tecnolgica de las pymes sea dependiente de lo cualitativo.
Que la dimensin de las pymes vuelve difcil los estudios individuales
coherentes o los comparativos entre firmas; ms an, que el desarrollo
57

tecnolgico de las pymes proviene en gran parte de su interaccin entre

sus proveedores y clientes y mas all, por lo que el estudio de su estrategia tecnolgica slo es significativo si incluye las actividades de un
grupo de empresas, geogrfica, tecnolgica y culturalmente ligadas.
Adems, los pocos estudios del manejo de la tecnologa en las pymes en
buena parte han adoptado dos enfoques distintos: el primero se concentra en pymes con un elevado nivel de desempeo, se trata de pymes que
son avanzadas tecnolgicamente y por lo general son de nueva creacin,
estas firmas normalmente tienen operaciones cuantificables de I+D y son
del tipo de las empresas de biotecnologa. Los estudios del otro enfoque
se concentran en redes de empresas pequeas que se forman alrededor
de instituciones especficas tecnolgicamente avanzadas, como el mit, o
de localidades como el Silicon Valley o los distritos industriales italianos
(Dodgson, 1994; Dodgson y Rothwell, 1991).
Ambos tipos de enfoques tienen carencias; el primero, al concentrarse en las empresas de nueva creacin y tecnolgicamente avanzadas, que
igualan desarrollo tecnolgico con estrategia y esta ltima es ms que eso;
es necesario incluir los casos de empresas para las que las innovaciones
en productos y procesos es un elemento importante. Por otra parte, los
estudios del segundo enfoque concentrados en estudiar la red, raramente
captan la estrategia individual de la empresa y logran una tipologa sobre
la misma; este tipo de anlisis concentra un buen nmero de comportamientos estratgicos en los que se capta un proceso idiosincrsico. Por
eso resulta importante considerar otros tipos de pymes por sus caractersticas tecnolgicas; Dodgson propone la siguiente (1994: 205):
Las pymes tradicionales. Ubicadas en sectores industriales maduros
como textil, madera, metal-mecnica, mantienen una fuerte competencia con empresas ubicadas en pases de mano de obra barata, por lo que
este tipo de empresas tienen necesidad de acceder a tecnologa a fin
de aumentar la calidad de sus productos y la eficacia de su produccin,
aunque se ven constreidas por el equipo adquirido previamente.
Las pymes modernas con una estrategia de nicho. Se trata de empresas
ubicadas en sectores como la instrumentacin cientfica, la electrnica
y la fabricacin de equipos y herramientas muy especializadas. Usan
la tecnologa moderna para producir en series pequeas y medianas,
incluso productos sobre pedido para clientes especficos; adems, las
empresas de este tipo deben ser innovadoras y contar con personal en
58

I+D, as como conocer el manejo de licencias y patentes, para sobrevivir.

Las pymes de base tecnolgica. Este tipo de empresas evolucionan al
mismo ritmo que las nuevas tecnologas tales como la biotecnologa
y los nuevos materiales; sus necesidades tecnolgicas particulares
comprenden el acceso a conocimientos o saberes muy recientes en
su campo, lo que puede implicar el mantenimiento de relaciones estrechas con universidades e institutos de investigacin. Requieren de
altos niveles de inversin en I+D.
La gerencia estratgica de la tecnologa es reconocida cada vez ms como
una fuente de ventaja competitiva; sin embargo, la literatura se concentra generalmente en las grandes organizaciones que tienen propsitos
sustanciales respecto a la I+D. Por ejemplo, la exploracin tecnolgica
demanda considerables habilidades para identificar nuevas tecnologas
importantes y evaluar su impacto probable en el negocio.
Dadas las dificultades del manejo tecnolgico en firmas ms pequeas, la literatura tiende a ignorar la importancia de las conexiones
con la estrategia general. Una excepcin clave es la de Dodgson y Rothwell (1991), quienes precisan que la mayora de las investigaciones sobre
estrategia de la tecnologa ha ocurrido en firmas grandes y los aspectos
estratgicos son abordados raramente en lo referente a pymes. Muchos
estudios confirman que las empresas grandes tienen estructuras burocrticas que son hostiles a la innovacin (Blau et al., 1976; Pugh et al., 1969;
Scherer, 1991). Rothwell (1989) cree que la ventaja de la innovacin en
las pequeas empresas se deriva de su estructura gerencial flexible, la
cual responde mejor a cambios en el mercado. Sin embargo, las pymes
generalmente tiene recursos inadecuados de I+D y tienen informacin
restringida, que las hace altamente dependientes de fuentes externas de
tecnologa.
Dodgson y Rothwell (1991) precisaron las caractersticas principales
de la estrategia tecnolgica en firmas ms pequeas, examinando informacin a partir de tres estudios: el del comit consultivo de investigacin
y desarrollo industrial acerca de la I+D en 38 pymes europeas con mayor
crecimiento (Dodgson y Rothwell, 1989); el estudio sobre eslabonamientos empresariales, donde se examinaron acoplamientos tecnolgicos en
103 pymes innovadoras en el Reino Unido (Dodgson y Rothwell, 1991);
el estudio de Celltech, que muestra la historia de la principal compaa de
59

biotecnologa de Europa (Dodgson, 1990). De estos estudios, se identifican cinco factores que influyen en la estrategia tecnolgica en las pymes:
1. Competencias tecnolgicas acumuladas. Las compaas que tienen
amplia experiencia en I+D se enfrentaban mejor a las oportunidades
y peligros que presenta el cambio tecnolgico. Muchas de las empresas pequeas podan utilizar su capacidad interna para explotar
completamente las oportunidades de negocio mientras adquiran inicialmente sus tecnologas externamente. Por lo general, las firmas en
la muestra tenan altos niveles de inversin en I+D (12.4% de las
ventas) y un alto porcentaje de cientficos y de ingenieros.
2. Orientacin externa. Es esencial para las pymes incrementar su orientacin externa mediante el examen de tecnologas en un contexto amplio. Dodgson y Rothwell (1991) encontraron que 89% de las 103
pymes en su estudio contaban con vnculos con agentes externos: los
esquemas gubernamentales, las aportaciones del sector pblico, la
I+D pblica y la I+D por contratos.
3. Especialidad organizacional. Es ampliamente reconocido que las empresas pequeas tienen estructuras ms orgnicas que las grandes
(Ackroyd, 1995). Rothwelll y Dodgson identificaron tres aspectos que
brindan a las pequeas empresas ciertas ventajas: a) arquitectura, la
extensin en la cual una empresa esta designada a estimular las comunicaciones; b) clima, la apertura y el soporte para la innovacin, y
c) sistemas, los mtodos adoptados para la consulta y direccin de los
esfuerzos. Por ejemplo, existe un menor aislamiento geogrfico de los
empleados de investigacin y desarrollo en las pequeas y medianas
empresas, as como que a los cientficos e ingenieros se les estimula a
consultar con otros grupos.
4. Cohesin estratgica interna. Las estrategias exitosas de tecnologa,
con frecuencia estn integradas con otras reas clave en la toma de
decisiones de la corporacin, incluyendo finanzas, inversiones y mercadotecnia.
5. Habilidades administrativas. Si la tecnologa debe ser considerada en
forma estratgica, la actividad administrativa debe incluir la evaluacin
tecnolgica, construyendo y obteniendo los beneficios de los vnculos de colaboracin, comunicando los objetivos estratgicos entre y
dentro de las funciones, e integrando la estrategia tecnolgica con la
toma de decisiones corporativas.

60

De acuerdo con Dodgson y Rothwell (1991: 53): En el caso de pymes

con alta tecnologa la estrategia es importante, si no esencial, para el
desarrollo y crecimiento de tales empresas. Ellos tambin subrayan la
importancia del aprendizaje: adquiriendo tecnologa en forma externa
y seguida de un desarrollo de habilidades especificas capaces de explotar a plenitud esa tecnologa. Sin embargo, mucha de la literatura sobre
las pequeas y medianas empresas seala las dificultades de administrar
en forma estratgica (Birley, 1982; Storey, 1994). Foster (1993) esta de
acuerdo en que los administradores en las pequeas y medianas empresas estn por lo general demasiado ocupados en la operacin del negocio
como para darse el tiempo de formular la estrategia, aunque l seala
que existe un claro enlace entre la planeacin y el xito empresarial.
Finalmente, los autores reconocen que las caractersticas anteriores
tambin se encuentran en la gestin estratgica de la tecnologa de la
gran empresa y que las compaas estudiadas, si bien son pequeas, son
casos excepcionales en el universo de las pymes; sin embargo, confan en
que sus hallazgos puedan ser generalizados, sobre todo a aquellas pymes
cuya posicin competitiva est apoyada en la tecnologa (Dodgson y Rothwell, 1991).
Pero la innovacin es una estrategia envuelta en alto riesgo para las
pymes; pocas veces los autores se refieren a los fracasos que la innovacin
conlleva y lo costosa que es, y esto es importante porque las pymes no
tienen la capacidad de recuperacin que la gran empresa ante un fracaso
de este tipo. Es cierto que la innovacin puede contribuir directamente a viabilidad a largo plazo de las operaciones, dndole a la firma una
ventaja competitiva duradera, pero el riesgo involucrado es grande, hay
incertidumbre sobre la tasa de recuperacin de la inversin, si ser en el
tiempo proyectado o en la cantidad esperada; adems, puede no generar
las mejoras esperadas en la calidad o el incremento en la parte de mercado lo suficientemente grande para compensar los costos; asimismo, la
innovacin puede generar una ventaja competitiva efmera. Por lo anterior, es importante que se comprenda que el efecto de la innovacin en
la posicin competitiva de las pymes depende de la adaptacin de ellas
respecto a dos factores clave: el ambiente competitivo y la estrategia en
curso de la empresa (Palmer, Wright y Powers, 2001).
En el caso de las pymes que operan en un ambiente hostil, la innovacin puede ser necesaria para competir y sobrevivir con buen desempeo;
tal es el caso de las empresas con una estrategia de bajo costo-precio que
dirigen sus recursos hacia la innovacin del proceso, o aquellas pymes
61

con una estrategia de diferenciacin que hacen hincapi en la innovacin

del producto. En aquellas pymes que operan en un ambiente benigno, la
innovacin debe ser vista y manejada con cautela, sobre todo debe haber
consonancia entre el tipo de innovacin que se persigue y la estrategia
en curso; por ejemplo, una panadera que es conocida por su estrategia
de diferenciacin por calidad que de pronto intente innovaciones en el
proceso que la lleve a modificar los ingredientes y alterar la calidad del
producto, puede tener efectos contraproducentes, aunque con la innovacin logre bajar los costos. Aun cuando la innovacin est en consonancia con la estrategia, su efecto final puede no compensar la inversin en
juego. En resumen, si el ambiente es benigno lo ms recomendable es
una estrategia reactiva, ms que proactiva o innovadora (Palmer, Wright
y Powers, 2001).
Ponderada la importancia de la innovacin, es relevante entonces
comprender la gestin tecnolgica de las pymes consideradas como tradicionales, es decir, partiendo de que la mayor parte de ellas (se estima que
un 60%) innovan pero bajo una manera distinta, es decir, sin el encuadramiento de un departamento de investigacin y desarrollo propiamente
dicho y mediante pequeos cambios graduales, que se acumulan para generar un cambio mayor. Por lo tanto, en las pymes la innovacin es difusa
y difcil de captar, los cambios se hacen en la accin misma o bien son en
parte pensadas en funcin de necesidades que provienen de un deseo, de
una critica o de una necesidad latente de un cliente, luego de captar la
necesidad se busca satisfacerla por los conocimientos y el saber-hacer de
la empresa, pero su desarrollo no es lineal, mas bien tiene forma de espiral y adicionalmente con impactos en el producto, los procedimientos, la
estructura, etctera (Julien y Carrier, 2001).
La innovacin en las pymes, por su carcter sutil y gradual puede, en
el lmite, ser confundida con la mejora continua; por ello se le considera
una actividad que se encuentra ms cerca de la creatividad que de la invencin. La creatividad se refiere al desarrollo y la emergencia de ideas
nuevas potencialmente tiles para la organizacin, las cuales en las pymes
se van acumulando y articulando hasta dar lugar a la innovacin, es decir,
cuando se concretan en bienes y servicios que se ofrecen en el mercado.
En esta innovacin gradual y al margen participan desde los dirigentes,
empleados, clientes e incluso los proveedores; la estructura flexible, la
cercana con el mercado y la descentralizacin de las empresas, facilitan
esta amplia participacin (Julien y Carrier, 2001).
62

Algunas pymes adoptan programas formales de sugestiones para estimular la innovacin y la participacin de sus empleados. Un estudio
canadiense acerca de los buzones de sugerencias demostr que funcionan
mejor en las pymes que en las empresas grandes, es decir, a pesar de que
los premios en las primeras son diez veces menores, los resultados son
mayores; quizs la explicacin est en que los programas de sugerencias
en las pymes estn concebidos desde un punto de vista humanista y dirigidos hacia el cambio organizacional, mientras que para las empresas grandes su fin es ms econmico y utilitario. De esta manera, en las pymes los
programas de sugestiones sirven tambin para impulsar el compromiso
y el sentimiento de pertenencia de los empleados, mientras que en las
grandes empresas se les ve como una fuente de ingreso y de economas
potenciales (Julien y Carrier, 2001).
Otro rasgo distintivo de la innovacin en las pymes es que se hace ms
con recursos externos que internos, sean stos apoyos gubernamentales
o vnculos con los institutos y universidades, asistencia de proveedores
o clientes, entre otros. Adicionalmente, existen ambientes econmicos y
sociales que impulsan la innovacin ms que otros.
Para Dodgson y Rothwell la innovacin no est asociada de manera
directa e inequvoca al tamao de la empresa, si bien las ventajas innovadoras de las grandes firmas residen en sus recursos financieros y tecnolgicos de que disponen, es decir, son ventajas materiales; por su parte,
la pequea empresa tiene como ventajas su dinamismo emprendedor, la
flexibilidad interna y su capacidad de respuesta a los cambios, o sea, son
ventajas de comportamiento.
Evidentemente las empresas grandes que combinan las ventajas materiales y las de comportamiento estn en una fuerte posicin, y es con
este fin que muchas grandes empresas estn intentando establecer internamente las estructuras de las pequeas empresas, en la mayor parte de
los casos con xito limitado (Rothwell y Dodgson, 1994).
Son cuatro las variables cuya presencia es importante en la innovacin
para cualquier empresa, sin importar el tamao (Julien y Carrier, 2001):
Las ventajas estratgicas: el ambiente socioeconmico, como competencia.
Las competencias tecnolgicas: que la empresa sepa trabajar en red,
que haga monitoreo regularmente, que disponga de personal preparado, una trayectoria en innovacin tecnolgica, etctera.
Capacidades organizacionales: otros recursos adems de los antes citados.
63

 Proceso decisional gil y un control no represivo.

Las pruebas empricas (Julien, Carriere, Raymond y Lachance, 1994)
demuestran que las dos primeras variables son las ms importantes y que
en relacin con las capacidades organizacionales, el financiamiento, que
podra pensarse como una restriccin, raramente es definitivo para la
innovacin.
Segn la ocde (1993: 20), cinco variables parecen las mejores a efectos de explicar la competitividad de las pymes:
1. El papel del propietario/dirigente (o de la direccin).
2. La inversin intangible (la gestin de la inteligencia), es decir:
a) Capacidad de obtencin y de utilizacin de la informacin cientfica y tecnolgica apropiada, gracias a una vigilancia tecnolgica,
comercial y competitiva ms o menos explcita.
b) Capacidad de investigacin y desarrollo, al menos espordica.
3. La calidad de la organizacin de la empresa.
4. La inversin tangible fundada en tecnologas apropiadas.
5. Su capacidad estratgica, innovacin y flexibilidad.
Tambin de la ocde (1993: 8), los principales factores que diferencian a
las pymes modernas y tradicionales son la calidad y el nivel de formacin
de sus recursos humanos, y sobre todo su aptitud para obtener y controlar el recurso estratgico esencial en que se ha convertido la informacin
cientfica y tecnolgica.
La informacin cientfica y tecnolgica es el insumo para la innovacin
en las pymes, y se encuentra en fuentes internas o externas. Las internas
provienen de las actividades de su rea de I+D; las externas, de los sistemas de investigacin pblico y privado a las que las empresas puedan tener
acceso, como laboratorios pblicos, centros de investigacin controlados
por empresas o universidades. Otras fuentes externas a las que recurren
con frecuencia las pymes, son los proveedores de equipo, de materias primas o de software, clientes y cmaras empresariales (ocde, 1993).
La conjuncin de las fuentes externas que transfieren informacin
cientfica y tecnolgica a las pymes se muestra en la figura 5, donde se
destaca que la informacin no fluye sola a la empresa desde las fuentes
primarias (sistema de investigacin, sistema industrial), pues se requiere
una serie de canales como el sistema de informacin cientfica y tecnolgica, las ferias, los consultores, redes no formales, etc.; dicha informacin
64

es complementada con la que generan las pymes en su rea de investigacin y desarrollo, que normalmente no est muy desarrollado.
La figura tambin seala la vigilancia o monitoreo, es decir la bsqueda, seleccin y evaluacin de la informacin cientfica y tecnolgica. Hay
tres aspectos del ambiente muy importantes para las pymes, que regularmente son vigilados (scanning en ingls, vielle en francs):
El aspecto comercial, por ejemplo mercados y clientes.
El aspecto competitivo, competidores e industria.
El aspecto tecnolgico, tecnologas para la produccin, para la informacin, etctera.
Figura 5
El sistema de transferencia de informacin cientfica
y tecnolgica en las pymes

Sistema de investigacin
x Universidades
x Laboratorios pblicos
x Sociedades de
investigacin bajo
contrato

Sistema general de
informacin cientfica
y tecnolgica

Investigacin y
desarrollo
interno
Pymes

Ferias y exposiciones
x
x
x
x

Organismos de
investigacin industrial
asociativa
Proveedores
Demandantes y otros
clientes
Otras empresas

Empresas de
consultora

Vigilancia

Redes

Sistema industrial

Fuente: OCDE, 1993.

Fuente: ocde, 1993.

El monitoreo o vigilancia tecnolgica es la ms crucial de los tres, es la actividad

Elorganizacional
monitoreoporo medio
vigilancia
tecnolgica
es lay ms
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de la cual
se colecta, analiza
comunica
informacin,
el fin
actividad
organizacional
por
medio
de
la
cual
se
colecta,
analiza
y
comutomar mejores decisiones sobre el cambio o la innovacin tecnolgica, dirigidas a mejorar la
nica informacin, con el fin de tomar mejores decisiones sobre el cambio
competitividad de la empresa. Aunque, debido a que el proceso de recoleccin de
o la innovacin tecnolgica, dirigidas a mejorar la competitividad de
informacin es iterativo, acumulativo, complejo y personal, se conoce poco en comparacin

65
con la manera en que la informacin se transforma
en conocimiento, saber y accin. Se sabe
que en muchos casos el monitoreo es una mezcla de procesos formales e informales,
dependiendo del tipo de informacin buscada o la urgencia; algunos estudios han detectado

la presencia de etapas o modos de monitoreo, por ejemplo (Raymond, Julien, y

la empresa. Aunque, debido a que el proceso de recoleccin de informacin es iterativo, acumulativo, complejo y personal, se conoce poco
en comparacin con la manera en que la informacin se transforma en
conocimiento, saber y accin. Se sabe que en muchos casos el monitoreo
es una mezcla de procesos formales e informales, dependiendo del tipo
de informacin buscada o la urgencia; algunos estudios han detectado
la presencia de etapas o modos de monitoreo, por ejemplo (Raymond,
Julien y Ramangalahy, 2001):
1. Una visin indirecta o sin un fin especfico.
2. Una visin condicionada, es decir, el campo se estrecha pero no se
especifica el propsito.
3. Una bsqueda informal o limitada, pero sin estructurar esfuerzos
para lograr el propsito.
4. Una bsqueda formal, con un propsito claro y un procedimiento definido.
El monitoreo o vigilancia tecnolgica surge por el deseo de una empresa
de mantenerse informada sobre la evolucin de la tendencia de la tecnologa, sea para mantener actualizada la que se usa o para identificar
las potenciales, consciente de la importancia que tiene como base para
lograr la ventaja competitiva.
Como ya se ha dicho, seleccionar una nueva tecnologa es decidir desarrollar la capacidad de la empresa en un campo tcnico determinado, lo
que amerita un conocimiento amplio del entorno tecnolgico pertinente
de la empresa, que a su vez se traduce en responder a las preguntas siguientes (Dussauge, Hart y Ramanantsoa, 1992: 88-92):
Cules son las tecnologas usadas por nuestros competidores?
Cules son las innovaciones que probablemente tendrn aplicaciones en la industria donde nos ubicamos?
Qu tecnologas aplicadas en otras industrias podrn ser transferidas y aplicadas en la nuestra?
La vigilancia o monitoreo tecnolgico puede responder a las preguntas
anteriores, pero se requieren recursos para lograrlo; por ejemplo, los
japoneses invierten en ese rengln un promedio de 1.5% de las ventas,
excediendo incluso a lo que invierten en rd; con tales esfuerzos, los industriales no pierden el tiempo ni dinero en reinventar lo que ya est inventado, superando en esto a los europeos y a los estadounidenses.
66

Dependiendo de la industria en cuestin, algunas fuentes sern ms

fructferas que otras; por ejemplo, en la qumica los proveedores son
una fuente muy importante, en la de autopartes son los clientes, en la
de los aceros los centros de investigacin, etc. Por otra parte, adicional a
la funcin de proteger la exclusividad o la propiedad de una innovacin,
el patentamiento puede ser una fuente de informacin para la vigilancia
tecnolgica, ya que como todas las patentes registradas son informacin
pblica, es posible consultarlas para (idem):
Identificar las tendencias en el cambio tecnolgico.
Descubrir tecnologas prometedoras que puedan ser explotadas mediante la adquisicin de la licencia.
Seguir la posicin y progreso del desarrollo tecnolgico de los competidores.
En suma, la vigilancia tecnolgica puede ser una fuente de informacin
sobre la tendencia de la tecnologa de inters de la empresa, como tambin de datos sobre si existe o no la tecnologa que se necesita y las posibilidades de adquirirla y para vigilar los avances de la competencia por
medio del seguimiento de la informacin patentada (idem).
Caso 1: Laboratorios Sophia
Laboratorios Sophia, empresa 100% mexicana dedicada desde hace 53
aos a la fabricacin, comercializacin y distribucin de productos farmacuticos con aplicacin exclusivamente en el ramo oftalmolgico. Su
organizacin est formada por el presidente corporativo y dueo de la
empresa, un consejo consultivo (presidido por el presidente corporativo),
un director general y miembro del consejo consultivo, y un cuerpo de
directores: operaciones, finanzas, administracin, mdico, comercial,
recursos humanos, logstica y relaciones pblicas. El nmero de empleados es 300.
Con el anuncio de la negociacin del Tratado de Libre Comercio de
Amrica del Norte, el dueo y presidente de la empresa visualiz la necesidad de obtener un enfoque global en la direccin general de su empresa. En primera instancia, busc y encontr en el doctor Gregorio Cuevas
las aptitudes y habilidades requeridas. El doctor Cuevas haba obtenido
la maestra y el doctorado en bioqumica en el ipn y bioingeniera en el
mit, respectivamente, con un posdoctorado en India; aunado a esto, el
67

doctor Cuevas haba trabajado para farmacuticas transnacionales como

Boehringer, Ingelheim y Pfizer. En 1994 ingres a la Direccin de Operaciones de Sophia y en un periodo de dos aos pas sucesivamente por el
Departamento de Exportaciones y la Direccin de Mercadotecnia, para
tomar el cargo de director general en 1996. Una de sus primeras acciones
fue cambiar al ingeniero Rubn Tornero del Departamento de Control de
Calidad al de Investigacin y Desarrollo de la empresa en el que, hasta
esa poca, slo se haba dedicado a copiar productos existentes en el mercado. Tambin se dio origen a la Direccin Mdica, a fin de consolidar las
relaciones con el sector mdico, colocando a un oftalmlogo en funciones
a cargo de la misma. La experiencia del doctor Cuevas de inmediato lo
llev a relacionarse exteriormente y a asistir a congresos y exposiciones
internacionales relativos a la industria farmacutica. Al darse cuenta de
que un proyecto en el que se estaba trabajando en el Departamento de
Investigacin y Desarrollo constitua realmente una innovacin y que era
susceptible de patentarse, procedi de inmediato a solicitar la patente en
Estados Unidos y en otros pases y, al notar que una de las substancias
de la formulacin estaba patentada, busc y encontr a un investigador
irlands que estaba trabajando en mejorar la actividad de dicha sustancia
con otra molcula, logrando posteriormente realizar una alianza que le
permitira al investigador patentar la nueva sustancia y a Sophia licenciarla para su utilizacin en su patente oftlmica.
Otro producto oftlmico que consista en dos fases, una slida y otra
lquida que se requera mezclar en forma previa a su utilizacin, origin
un nuevo proyecto de envase que facilitara dicha mezcla. Para esto, se
contact en una feria internacional a un fabricante italiano de envases,
con quien se trabaj en conjunto hasta lograr el envase actual, que ha
tenido una gran aceptacin por los mdicos oftalmlogos. La relacin
con dicho fabricante continu para nuevos proyectos de envase que facilitaran la aplicacin de otros frmacos.
Posteriormente, cuando se estaba buscando una alianza con la empresa estadounidense Clear Solution para trabajar de manera conjunta
en una terapia gnica, ocurri que a la par se estaba instalando un grupo de investigacin oftlmica en la Universidad de Guadalajara, cuyos
miembros se aproximaron a Sophia para ofrecerle sus servicios. De manera atinada, Sophia pudo armar una red vinculndose con dicho grupo y
alindose con Clear Solution a fin de atar todos los cabos.
A finales del ao 2000 lanz su candidatura al Premio Nacional de
Tecnologa, mismo que obtuvo en la categora de empresas medianas in68

dustriales. A continuacin se resume la informacin obtenida a partir de

la gua de dicho premio (vase anexo 1).
Mercados: nacional, que abarca toda la entidad federativa de Mxico. Exportacin: abarca todos los pases de Centroamrica y el Caribe;
estn por abrirse los distribuidores en Per, Venezuela, Colombia, Chile
y Ecuador. En 1999 sus ventas fueron de 218 millones de pesos. Sus competidores principales son las multinacionales en el sector farmacutico,
tales como Alcon, Allergan, Novartis y Up John. Las lneas de productos
de la empresa incluyen antinflamatorios, antibiticos y antialrgicos.
La empresa tiene una imagen pblica buena y una red consolidada de distribucin. La planta tiene instalaciones adaptadas (43 aos de
edad), y localizada en una zona cntrica de la ciudad, lo cual representa
su mayor debilidad. Su mayor fortaleza es la calidad del recurso humano para encarar los nuevos paradigmas del mercado. Sin embargo, a
pesar de grandes inversiones en I+D (ms de 3% de las utilidades), en
trminos absolutos stas no pueden ser comparadas con los esfuerzos
de las multinacionales.
Los criterios utilizados en la organizacin para segmentar y caracterizar sus clientes es por territorio: concentracin geogrfica; por especialidad: oftalmlogos, mdicos generales y pediatras, y por subespecialidad
en el caso de los oftalmlogos, si son cirujanos o no, lugar donde ejercen
(consultorio u hospital).
Cuenta con un centro de atencin a clientes (Sophinet), una red de
enlace entre el cliente y la empresa. Aqu se brinda atencin personalizada va telefnica para brindar soluciones con rapidez, ya sea en relacin
con algn producto en especial o en cuanto al servicio. La fuerza de ventas (representante mdico) es fundamental, ya que es quien trata directamente con el cliente y quien recibe de primera mano las sugerencias y
percibe su grado de satisfaccin. Esta fuerza de ventas se rene semanalmente con su gerente para comunicar lo que han percibido.
Con asesora de compaas externas, se realiza investigacin de mercado para conocer si los productos estn cumpliendo con sus caractersticas de manera que satisfagan las necesidades de sus consumidores,
o bien, dan la pauta a seguir para crear nuevos productos, conociendo
dichas necesidades, o mejorar lo que ya se est manejando. La fuerza
de ventas es clave para medir la eficacia del producto. Con frecuencia se
realizan encuestas telefnicas con los clientes, as como personalmente
por medio del representante de ventas.
69

Los resultados de los estudios de mercados estn impresos y disponibles para las personas o departamentos que lo requieran. Por su parte,
el centro de atencin a clientes y la fuerza de ventas realizan peridicamente reuniones con gerentes y directivos. Se mantiene informado al
personal mediante reportes internos de ventas entregados mes con mes,
as como reportes de algunas auditoras como el ims mensual (Auditora
a Nivel Mundial del Mercado Farmacutico).
Competitividad de sus productos y/o servicios: se cuenta con tres vas
de retroalimentacin de mercado: la directa por medio del representante
de ventas; la segunda, estudios cualitativos y cuantitativos ha doc; cada
seis meses se realiza un estudio particularmente diseado para evaluar
la percepcin del cliente oftalmlogo o especialista respecto al producto,
nuevos productos, servicios, capacitacin de los vendedores, relaciones
publicas, apoyos financieros, comunicacin grfica, atencin de quejas,
etc. Dichos resultados sirven de base para la toma de decisiones preventivas y para el diseo de nuevos productos y/o servicios. Tercero, las auditoras, que reflejan las ventas mensualmente (ims mensual) y sus acumulados, que arrojan el dato acerca de dnde son ms fuertes las ventas (ddd)
y quin las prescribe (inte: ndice Nacional Teraputico y Enfermedades,
Audit Pharma).
Competitividad de los productos y servicios de la competencia: por
medio del trabajo de campo (llevado a cabo mayormente por la fuerza
de ventas) se conoce a los competidores, lo que ofrecen y a qu precio;
tambin se realizan estudios de mercado especializados para medir la satisfaccin del cliente comparando la firma contra la competencia. Obviamente, las auditoras (imss, ddd, Audit Pharma) desempean un papel
primordial, ya que con stas se mide el ndice de ventas de la competencia
para conocer quin las prescribe y en qu sectores de la poblacin hay
mayor consumo.
Se aplican mensualmente diversas auditoras que miden el desplazamiento como participacin de mercado en valores y unidades, recetas,
para obtener una radiografa del mercado. Desde el punto de vista clnico
se disean, aplican y evalan protocolos clnicos comparativos entre sus
productos y los de la competencia, aplicados con estricta metodologa
cientfica en hospitales y con especialistas independientes de la empresa. Tambin, cuando se tiene algn nuevo envase, se realizan estudios
de mercado de prueba de uso entre especialistas y consumidores finales,
para medir su factibilidad. Se realizan reportes mensuales, trimestrales en
su caso, y se distribuyen al cuerpo directivo para su discusin y anlisis.
70

Desarrollo de una estrategia del negocio: la compaa que trasciende

en el tiempo es aqulla capaz de establecer la infraestructura para un
desempeo equilibrado en todos sus frentes de batalla. Esa infraestructura comienza en Sophia con la participacin de todas las reas, como se
muestra a continuacin.
Direccin General. Coordina la elaboracin de los objetivos generales, as como el correcto funcionamiento de todas y cada una de las reas
de la empresa. Direccin Comercial. Detecta oportunidades de mercado,
as como la proyeccin de ventas a corto, mediano y largo plazos.
Direccin Mdica. Evala la factibilidad de los proyectos desde el
punto de vista clnico, as como el desarrollo de la investigacin que esos
proyectos demandan. Direccin de Operaciones. Organiza y adecua los
recursos materiales y humanos necesarios para la elaboracin de los medicamentos requeridos por la Direccin Comercial.
Direccin de Logstica. Desarrolla proveedores necesarios para la adquisicin de los insumos que sern utilizados para la produccin de los
medicamentos de lnea y nuevos productos.
Direccin Administrativa. Lleva a cabo las tareas necesarias para la
estructuracin de sistemas de control operativo.
Direccin de Finanzas. Mantiene un estado financiero que permita
un adecuado desempeo de la empresa, adems de las inversiones para
el crecimiento sostenido.
Direccin de Recursos Humanos. Recluta, selecciona y mantiene el
personal adecuado en cantidad y calidad para el buen desarrollo de la
compaa.
Gerencia de Investigacin y Desarrollo. Crea los nuevos productos
que sern los lanzamientos en el futuro.
Direccin de Relaciones Pblicas. Establece y mantiene los lazos de
unin entre la empresa y los mdicos oftalmlogos, quienes son los clientes directos. Direccin de Nuevos Proyectos. Elabora planes y estrategias
para detectar y evaluar, junto con la Direccin Comercial y la Direccin
Mdica, las oportunidades de negocios a corto, mediano y largo plazos en
los segmentos del mercado oftalmolgico.
Dentro de la planeacin estratgica de Sophia, el desarrollo de nuevos productos es considerado la pieza fundamental para la supervivencia
de la organizacin. Para ello, se consideran de vital importancia las necesidades del mercado de acuerdo con la incidencia de las enfermedades
oculares, principalmente las que se presentan en las poblaciones ms desprotegidas. Adems, la formacin de una tecnologa integrada con una
71

visin y estrategia de negocios, para lograr una real configuracin de desarrollos continuos, realzando el servicio al mdico y al consumidor final
con la ayuda de una ventaja tcnica competitiva. Para ser competitivo en
el mercado oftlmico, se requiere la expansin, la diversificacin y el acceso a tecnologas estratgicas. Para diversificar, la administracin de la
empresa decidi disear un plan estratgico de la tecnologa y establecer
alianzas estratgicas con empresas extranjeras, siempre considerando el
factor de tecnologa como fundamental para el xito de la aventura.
Auditora tecnolgica y proteccin intelectual: la gestin tecnolgica
implica una evaluacin real de la capacidad bsica, tanto en el recurso
humano como en el de sus instalaciones, as como de sus reservas financieras, asegurndose adems de formular:
1. Cartas de intencin
2. Cartas de secreca.
3. Acuerdos de desarrollo.
4. Alianzas que estn bajo un marco jurdico para el resguardo de la
tecnologa, su aplicacin, su explotacin y su registro.
Laboratorios Sophia posee un sistema de digitalizacin para la salvaguarda de toda la documentacin oficial y confidencial de la empresa.
Este sistema permite capturar los documentos como imgenes en cd, los
cuales se protegen guardndolos en cajas fuertes. Asimismo, se han establecido contratos de confidencialidad con compaas con las cuales se
tienen convenios, as como con los investigadores propios, quienes tienen
acceso a los secretos industriales y de formulacin de productos.
Para Sophia es imperativo conocer el grado de riesgo que lleva una
aplicacin tecnolgica, as como la evaluacin de la contingencia financiera, tiempo y mercado, que deben estar sustentados en un sistema administrativo.
Inteligencia tecnolgica: la competencia tecnolgica ha implicado
para Sophia mantenerse continuamente en foros nacionales e internacionales de la especialidad oftlmica para conocer y relacionarse con las
nuevas corrientes tecnolgicas que sern el futuro de esta industria en el
ramo oftlmico; adems, se evalan productos y tecnologas de proceso
que permitan su permanencia en el mercado, y la proyeccin a futuro
que conlleva a una transformacin paulatina de sus instalaciones y a un
incremento en la cultura tecnolgica de todos sus empleados, as como
una proyeccin financiera de las inversiones y/o gastos que genera esta
estrategia tecnolgica.
72

Recursos humanos-masa crtica: con base en las descripciones de

puesto, se determinan los requerimientos que deben reunir las personas
en cuanto a conocimientos, experiencia, habilidades, idioma, etc. Con esta
informacin se realiza un anlisis a travs de exmenes psicolaborales y
tcnicos, entrevista profunda y tcnica. Para asegurar un ptimo nivel de
conocimientos, habilidades y competencia del personal, anualmente se
realiza una deteccin de necesidades de habilidades y capacitacin, informacin con la que se realiza un programa encaminado a desarrollar
tanto las habilidades como la actualizacin de sus conocimientos. En ste
se incluyen puntos importantes en el ramo farmacutico como son las
buenas prcticas de manufactura (gmps) tanto en el aspecto bsico a todo
el personal de la empresa como de manera especializada al personal de
Operaciones y Almacn de Producto Terminado, con lo que se garantiza
que el personal cubra los niveles de competitividad.
Con la finalidad de proponer mejoras en los procesos y servicios, se
estableci el comit tcnico multidisciplinario, el cual sesiona por lo menos una vez al mes, dando seguimiento a las propuestas encaminadas a
incrementar la productividad operacional por medio de proyectos especficos como:
Proyecto de Certificacin: a cada puesto tcnico que existe en la empresa se le capacita para que contribuya de manera positiva en la calidad;
al final se proceder a efectuar el examen correspondiente para otorgar
la certificacin por conducto de un comit que dictaminar si procede o
no la misma.
Proyecto Plan de Carrera: a todo el personal se le practica una deteccin de habilidades para determinar los puntos clave a capacitar y/o desarrollar a mediano y largo plazos y, por otro lado, el intercambio tecnolgico, tanto de capacitacin como de entrenamiento de recursos humanos
que permite el incremento en el desarrollo de la capacidad tecnolgica.
Proyecto Ingls: se invirti durante el ao 2000 en el aprendizaje del
idioma para cuatro personas del rea tcnica.
Proyecto Computacin: para la actualizacin de 90 personas en el
manejo de los sistemas de cmputo.
El desarrollo tecnolgico va encaminado a la mejora y/o innovacin
de productos farmacuticos para aplicacin oftlmica, por lo que requiere una exhaustiva bsqueda de nuevas sales y/o procedimientos tanto en
contacto con los investigadores nacionales como internacionales; ello
permite una evaluacin bibliogrfica para un conocimiento profundo del
comportamiento del ingrediente activo, as como de su formulacin y fa73

bricacin. Por lo tanto, est totalmente sistematizado el concepto para el

desarrollo tecnolgico en:
l. Descubrimiento de una sal con posibilidad de aplicacin oftlmica.
2. La revisin bibliogrfica.
3. La factibilidad de desarrollo, incluido el monto de la inversin.
4. Factibilidad de mercado y aplicacin teraputica.
5. Valor y tamao del mercado de la competencia (si existiera).
6. La definicin de si es una innovacin o de si se traduce en una mejora.
Los nuevos productos oftlmicos que son lanzados al mercado para esta
especialidad mdica, son previamente valorados internamente en cuanto
a su: composicin qumica, calidad de ingredientes, formulacin, estabilidad, esterilidad y validacin de procesos que permiten la uniformidad
en su formulacin y fabricacin. Los parmetros que se toman en cuenta
son de acuerdo con las normas nacionales e internacionales; asimismo,
sus evaluaciones preclnica y clnica son llevadas en forma externa en los
hospitales de alta especialidad oftlmica en el territorio mexicano; por lo
tanto, todo el conocimiento tecnolgico se sustenta en normas nacionales
e internacionales.
Sophia participa en los programas de modernizacin y fortalecimiento de la normatividad institucional, para que, en conjunto con las dependencias oficiales, sean revisados los anteproyectos de norma, mismos que
como resultado posteriormente son evaluados y publicados para su aplicacin en el Diario Oficial de la Federacin. De la misma forma, tambin
participa en la elaboracin y revisin de monografas de la farmacopea de
los Estados Unidos Mexicanos, as como en la elaboracin y revisin de
especificaciones tcnicas, normas y procedimientos del Instituto Mexicano del Seguro Social.
Las especificaciones tcnicas y de mercado para los productos se establecen, en primera instancia, sobre la base de la farmacopea nacional
de los Estados Unidos Mexicanos, 7 edicin, as como el apoyo de otras
farmacopeas extranjeras como: usp, farmacopea europea y farmacopea
britnica. Cuando el proceso demanda una especificacin no farmacopeica, sta se desarrolla internamente con ayuda de literatura cientfica
existente. Dichas especificaciones se asegura que se cumplan mediante
controles en proceso, validacin de mtodos analticos y validacin de
procesos.
La informacin relativa a la competitividad de los productos se realiza
mediante juntas del comit directivo de la empresa, en donde se exponen
74

las necesidades que por efecto de la competencia se requieren, ya sea reformulando algn producto, modificando su presentacin, o proyectando
las a futuro con base en el conocimiento de las tendencias de innovacin
del mercado, por medio de consultas en bancos de informacin, revistas
cientficas, y la asistencia a congresos, exposiciones, foros, etc., de ndole
cientfica y tecnolgica.
Con el conocimiento de productos propios, se compara con productos ya existentes en el mercado y se valora si son factibles de mejora en
su: actividad, presentacin, estabilidad, seguridad y eficacia. Una vez detectada la necesidad tecnolgica, se evala la posibilidad de desarrollarlo
internamente o se realiza una seleccin entre los proveedores que cuentan con ella, decidindose por aquel que ofrezca la ms alta tecnologa
necesaria para la empresa o para el mercado que la demanda. En este
caso, la transferencia de tecnologa se inicia con la recepcin de la informacin correspondiente y se procede a realizar el discernimiento de
la misma. Posteriormente se realiza una visita a la planta del proveedor
con la finalidad de capacitarse en la metodologa y procedimientos del
proyecto mismo.
Una vez efectuada la capacitacin, se realizan las pruebas correspondientes en su planta para proceder con la produccin del producto a escala industrial.
Las fuentes principales del patrimonio tecnolgico son:
1. Desarrollo propio de la patente Sophisen que est incluida en aproximadamente 50 productos que estn actualmente en el mercado.
2. Tecnologas licenciadas: Oculex Pharmaceuticais (eua), que son sistemas de liberacin de medicamentos; Laboratorios Chauvin (Francia),
lentes intraoculares, lquidos pesados para ciruga de retina, soluciones de irrigacin y otros; Duckworth and Kent (eua), instrumental
quirrgico de titanio; Cascade (Irlanda), desarrollo de un anlogo de
prostaglandinas para el tratamiento de glaucoma.
3. Alianza estratgica: Clear Solution (eua), proyecto de terapia gnica.
4. Vinculaciones: con la Universidad Nacional Autnoma de Mxico
por medio de los hospitales institutos oftalmolgicos Conde de
Valenciana y la Asociacin para Evitar la Ceguera en Mxico; con la
Universidad de Guadalajara por medio del Instituto de Oftalmologa
y Ciencias Visuales, y con la Universidad de Montemorelos de Nuevo
Len por medio del Hospital La Carlota y el Instituto Tecnolgico de
Estudios Superiores de Monterrey.
75

Resultados tecnolgicos
Durante los ltimos tres aos, y procurando mejorar la calidad y presentacin de los productos, se han realizado varios proyectos, entre los que
destacan:
Ungentos oftlmicos: modificando la base de ungentos para lograr
una mejor consistencia y tolerancia de los mismos.
Solucin oftlmica de la combinacin de un antibitico (sulfato de tobramicina) y un antinflamatorio (diclofenaco sdico): se realiz una
reformulacin de este producto, ya que la frmula anterior implicaba
dos fases: un liofilizado y una solucin (como solvente).
Unidosis: se introdujo una nueva presentacin (retapable), con la
ventaja de que el producto pueda utilizarse varias veces durante el
da, lo que se traduce en un ahorro para el paciente.
Los principales proyectos de nuevos productos realizados durante los ltimos tres aos, son lo siguientes: un producto antialrgico (clorhidrato de
azelastina), un antinflamatorio esteroideo (acetato de fluormetolona),
una solucin oftlmica a base de extracto de manzanilla, un lubricante
ocular en presentacin de unidosis, una solucin oftlmica de clorhidrato
de nafazolina en presentacin de unidosis, un ungento oftlmico de un
antibitico (clorhidrato de ciprofloxacina) y un producto de sistema de
liberacin controlada (dds).
Los principales proyectos de transferencia de tecnologa en los ltimos
tres aos son: las unidosis y el viscoelstico. La asimilacin de los conocimientos transferidos se asegura mediante cursos de capacitacin continua
tanto en Mxico como en el extranjero del personal involucrado.
Patente Sophisen: el Departamento de Investigacin y Desarrollo ha
desarrollado un nuevo sistema transportador de medicamentos oftlmicos, el cual tiene la particularidad de disminuir el ardor al aplicar una
solucin oftlmica al ojo y favorece su actividad farmacolgica.
Biotecnologa: la corriente de innovacin tecnolgica se ha acelerado
en este ramo y Laboratorios Sophia ha firmado convenios cientficos con
la empresa Clear Solutions Biotechnology (Nueva York) y la Universidad
de Guadalajara (cucs), para el desarrollo de la primera terapia gnica
empleando un gene perfectamente conocido pero acoplado por cido
hialurnico para que su seguridad y eficacia sean altamente reconocidos
al momento de su transduccin. Los ensayos preliminares in vitro de76

muestran la innovacin y el ser pioneros en esta ciencia para la aplicacin

oftlmica en el sndrome mundial del padecimiento de ojo seco.
Innovacin tecnolgica: en este rubro, Laboratorios Sophia en los
ltimos seis aos se ha convertido en una empresa de innovacin con
sustento en lo siguiente:
1. Lanzamiento de un antinflamatorio no esteroideo (diclofenaco) que
no arde durante su aplicacin, ya que est formulado con el nico
transportador de soluciones oftlmicas y que fue motivo ste de patentes en Mxico, Estados Unidos, Canad y la Comunidad Europea.
Al patentarlo se cre, de inmediato, un mercado cautivo y ascendente, para convertirse en el lder de su forma farmacutica (solucin
antinflamatoria oftlmica), con marca y registros debidamente autorizados. Adems, este producto fue el primero en su gnero que no
lleva un conservador especfico, pues la misma frmula de la patente
acta como conservador del producto, evitando adems los efectos
secundarios de los conservadores. Todo ello despert el inters de varias empresas de carcter internacional en la explotacin de este producto, tales como Asta Mdica (Alemania) y Laboratorios Chauvn
(Francia).
2. Fue la primera empresa en el mundo que dio a conocer el primer
implante ocular con el sistema de liberacin prolongada para un antinflamatorio esteroideo (dexametasona). Esta tecnologa fue desarrollada con un grupo de investigadores en Estados Unidos y cuya
patente pertenece a ellos, pero todos los ensayos preclnicos y clnicos fueron llevados a cabo por Laboratorios Sophia, obteniendo en
Mxico el primer registro a nivel mundial de esta forma farmacutica
y actualmente se est colaborando en los estudios preclnicos y clnicos de una segunda generacin de implantes de liberacin prolongada empleando un antibitico. Estas tecnologas son empleadas en el
acto quirrgico del oftalmlogo.
3. Fue la primera empresa a nivel mundial en adaptar el ingrediente
activo azelastina (antialrgico) en una solucin oftlmica de alta
eficacia y seguridad, empleando en esta formulacin la patente del
transportador de soluciones oftlmicas, convirtindose este producto
inmediatamente en un lder en su aplicacin teraputica.
4. Ha desarrollado la primera combinacin a nivel mundial de un antibitico (tobramicina) y un antinflamatorio (diclofenaco), empleando
para esta combinacin otra vez la patente del transportador de sol
oftlmico. Para este producto se tuvo que recurrir a una firma italia77

na para el diseo de un frasco aplacador completamente de innovacin; por lo tanto, este producto presenta dos innovaciones: frmula
y recipiente. Actualmente se estn llevando a cabo todos los ensayos
preclnicos y clnicos de la segunda generacin de ese producto.
5. Llev a cabo la firma de un contrato de investigacin cientfica con
un grupo de investigadores de Nueva York para el desarrollo de la
tecnologa del cido hialurnico con aplicacin oftlmica. La ltima
etapa de su formulacin fue llevada a cabo en las instalaciones de
Laboratorios Sophia y tanto su frmula como su presentacin (unidosis) han resultado ser un producto de alta tecnologa por sus ingredientes, por su proceso y por su presentacin.
6. Actualmente se ha formado toda una familia en investigacin del cido hialurnico, en la que Laboratorios Sophia se est convirtiendo en
una empresa de innovacin tecnolgica.
Patrimonio tecnolgico: Laboratorios Sophia ha recibido una innumerable cantidad de reconocimientos durante su vida en el mercado, pero a
ltimas fechas lo ms relevante ha sido la presentacin de las tecnologas
que ha desarrollado y que se pueden citar, como lo ms reciente:
1. viii Congreso Nacional de Biotecnologa y Bioingenera y iv Congreso
Latinoamericano de Biotecnologa y Bioingenera. En este congreso
particip con el pster denominado Estudio reolgico comparativo
entre vscoelsticos fabricados con hialuronato de sodio proveniente
de dos diferentes fuentes: cresta de gallo y fermentacin bacteriana.
El cual fue nominado como el pster ganador a nivel Latinoamrica.
2. Congreso de la Sociedad Americana de Catarata y Ciruga Refractiva
(Boston). En este congreso se particip con un pster denominado Safety of Dexametasone intraocular implant together with a
Ciprofloxacin Intraocular implant after Phacoemulsificacion, el
cual result nominado ganador del premio al mejor pster de catarata. Este pster obtuvo el primer lugar por la innovacin mundial
en la aplicacin del sistema de liberacin prolongada (Drug Delivery
Sistem), por va intraocular conteniendo un antinflamatorio y un antibitico en el mismo implante.
Resultados financieros: un indicador que la empresa utiliza para medir
los beneficios econmicos derivados de la gestin tecnolgica, es el incremento en el porcentaje de ingresos por estos conceptos sobre los ingresos
totales de la compaa, el cual ha aumentado ao con ao considerable78

mente. Asimismo, el efecto de rentabilidad se ve aumentado ao con ao,

ya que las ventas por gestin tecnolgica han contribuido a la optimizacin en el margen de contribucin.
El efecto en los clientes y consumidores es muy positivo, ya que estos
nuevos productos tecnolgicos ofrecen a los usuarios beneficios como:
recuperacin ms rpida y, por lo tanto, una reintegracin al trabajo ms
oportuna, as como una mayor satisfaccin y preferencia por el producto
de clientes y usuarios. Por lo anterior, se obtiene mayor preferencia y,
como consecuencia, un incremento en las ventas y un beneficio en la contribucin marginal, ya que son productos muy rentables.
Los proyectos recientes de inversin para el desarrollo de la infraestructura son los siguientes: en 1998 se invirti en la adquisicin de un
terreno cuyo propsito fundamental es la edificacin de una planta con
requisitos de normatividad. En 1999 se invirti en la adquisicin de maquinaria industrial para el desarrollo de nuevos productos y optimizacin
de la produccin. El proyecto de inversin total para la nueva planta en
una segunda etapa en la que se considera tanto obra como maquinaria,
abarca un total estimado de 10 millones de dlares.
Los niveles actuales de proyectos de inversin se encuentran en un
1.31%; sin embargo, al finalizar el ao se consideran la construccin del
almacn general que es el inicio de la planta y de un mquina, lo que
significa que al finalizar el ao la inversin ser de 7.28% de la venta proyectada de la compaa y 76.79% ms que el ao anterior.
Organizacin de servicio: durante toda su historia Laboratorios Sophia ha desarrollado un programa de becas para incrementar el acervo
tecnolgico-cientfico de los residentes en oftalmologa, as como a los
estudiantes de subespecialidad en este ramo, incluyendo tambin en este
rubro a los hijos de empleados de Laboratorios Sophia.
Un ejemplo son las 193 becas que se han otorgado a los residentes de oftalmologa durante el ciclo marzo 2000-febrero 2001. Los resultados de esto son incluso el apoyo de becas a la especializacin en el extranjero de
mdicos oftalmlogos.
A ltimas fechas, Laboratorios Sophia ha financiado la publicacin
de libros tcnicos y cientficos dedicados a la oftalmologa; en este ltimo
ao se ha apoyado la edicin de cinco libros con un alto valor cientfico
y acadmico, incluyendo uno de novedad editorial titulado Biologa molecular en la clnica; adems, su soporte econmico y tcnico en todos los
congresos y simposios tanto nacionales como internacionales, permitiendo esto que los asistentes puedan articular una gestin tecnolgica, un
79

prestigio de los conacionales en el extranjero y un acercamiento con el

mundo tecnolgico, clnico, mdico y tecnolgico (equipo y tecnologas).
Caso 2: Probiomed
En 1989, el grupo Proquifin auspici un proyecto de investigacin para
desarrollar tecnologa de punta en ingeniera gentica y aplicar biotecnologa para obtener diversas protenas recombinantes de calidad. Dicho
proceso abri una activa vinculacin con institutos de investigacin (especialmente con el Instituto de Biotecnologa de la unam).
En 1995, el grupo Proquifin adquiri una planta farmacutica, que se
remodel totalmente para equiparla con: equipos, instalaciones y procesos modernos para constituirse en Probiomed, como una empresa filial
del Grupo Proquifin. Probiomed fue ganadora del Premio Nacional de
Tecnologa 1999, en la categora de Organizacin Pequea Industrial.
Desde su fundacin, Probiomed ha tenido una estrategia de negocio
con una fuerte tendencia y orientacin de mercado, la cual le permite
aprovechar el entusiasmo y capacidad de las instituciones de investigacin dirigidas al desarrollo de procesos bsicos, que son traducidos por
la empresa en productos comercializables. La bsqueda de fortalezas
tecnolgicas en las instituciones se hace para alimentar una cartera de
productos tambin diversificada. Pero hay que insistir en que, si bien el
motor del desarrollo de la empresa est constituido por sus capacidades
tecnolgicas, lo que le da rumbo es su conocimiento del mercado.
El proceso de identificacin de oportunidades de mercado est basado, primero, en las necesidades del cuadro bsico del sector salud para
productos biotecnolgicos que tengan una demanda atractiva y que actualmente se importen. Una vez identificada la oportunidad, se verifica
que adems exista el conocimiento de estos productos en grupos de investigacin nacionales. En este sentido, Probiomed se orienta a productos en
los que no se realicen esfuerzos de produccin nacional y que, en el mbito mundial, se encuentren muy pocas compaas que puedan proveer estos productos. En resumen, el perfil de estos productos es que tengan una
baja competencia, un mercado atractivo, buenos precios y que sean de los

.

El caso de Probiomed se construy a partir de la informacin pblica disponible en la

literatura (pnt, 1999; Morales, 2001; Casalet, 2001).

80

ms avanzados en tecnologa. De esta forma, Probiomed se ha orientado

a atender un mercado perfectamente identificado de productos de origen
biotecnolgico, especficamente protenas recombinantes expresadas en
bacterias, clulas de mamferos o levaduras, con el fin ltimo de obtener
productos liofilizados con formulaciones para uso farmacutico.
Las bases de la competitividad de una empresa biotecnolgica son
la calidad de su funcin de investigacin y desarrollo y la capacidad para
traducir los resultados de la investigacin en productos que lleguen al
mercado. Por ello, Probiomed ha analizado los diferentes factores de xito de esta industria en los pases desarrollados, donde la biotecnologa
moderna evoluciona rpidamente por la participacin e interaccin dinmica de los sectores cientfico y empresarial y los organismos gubernamentales.
En este contexto, las estrategias de las empresas biotecnolgicas incluyen la realizacin de cuantiosas inversiones en investigacin y desarrollo, de forma que puedan comercializar sus productos antes que sus
competidores. Probiomed ha adoptado una estrategia tecnolgica cuyo
objetivo primordial es alcanzar rpidamente el dominio del binomio tecnologa-mercado. As, los primeros proyectos tecnolgicos de la cartera
de Probiomed han apuntado a la adopcin rpida y al dominio de tecnologas del adn recombinante, para penetrar en nichos de mercado claramente identificados.
Para Probiomed, la excelencia en cuanto a la calidad de sus productos
y el servicio que los acompaa, es el vehculo para capitalizar oportunidades y fortalecer su participacin en el mercado. Por ello, obtener informacin sobre el desempeo de sus productos y servicios, as como del
nivel de satisfaccin de los clientes y distribuidores, es fundamental. Con
base en esto, se realizan sistemticamente reuniones con funcionarios,
tcnicos y mdicos del sector salud, a quienes tambin se invita a visitar
la planta buscando su confianza y una retroalimentacin que les permita
mejorar; se llevan a cabo estudios clnicos especficos con mdicos y pacientes que utilizan los productos de Probiomed y se invita a mdicos a
conferencias dictadas por parte de cientficos y tcnicos de Probiomed,
con el fin de que conozcan los productos, la calidad y confiabilidad de los
procesos y los fundamentos tecnolgicos y ticos de la empresa.
Probiomed ha avanzado hacia la constitucin de un sistema de inteligencia competitiva basado en redes de informacin mediante las cuales se
tiene contacto con los principales expertos de la industria a nivel interna81

cional. Los directivos de la empresa realizan viajes a los principales pases

donde ocurren los principales acontecimientos para este mercado.
Adicionalmente, realiza vigilancia continua del comportamiento de
los mercados, recurriendo a fuentes formales de informacin como bases
de datos, estudios y servicios de informacin. Los siguientes son ejemplos
concretos de acciones de inteligencia competitiva de la empresa:
Se tiene contratada la suscripcin a la revista y al reporte Scrip.
Se tiene contratado con una empresa un servicio de informacin que
se entrega a la Direccin Mdica.
Se tiene conexin a Internet para bsquedas de informacin.
Se realiza una reunin semanal para evaluar la relevancia de la informacin para el desarrollo de los proyectos.
La Direccin Mdica recibe el informe que le proporciona la empresa
de informacin y lo difunde a las reas interesadas. Estos informes, el
reporte Scrip y los artculos relevantes que se detectan, se divulgan entre
el personal clave. Asimismo, la informacin se comenta en las reuniones mensuales que se tienen a nivel directivo, con el fin de utilizar la
informacin para tomar decisiones en funcin del eventual impacto que
puedan tener los eventos detectados sobre los proyectos y mercados de
Probiomed.
Por otro lado, la empresa cuenta con una persona responsable de realizar bsquedas de informacin por medio de Internet, que prepara informes y los distribuye a los interesados. ste ha probado ser un mecanismo
efectivo de actualizacin. En la evaluacin de cada proyecto se discuten
la informacin recabada y las tendencias que pudieran afectarlo.
Probiomed nace, entonces, como una empresa de base tecnolgica
con la misin de desarrollar productos de la ms alta calidad para solucionar problemas de salud, efectiva y econmicamente, a partir de su capacidad en biotecnologa, con alta integracin nacional y alto valor agregado.
Esta misin se apoya en la filosofa de apoyar la autodeterminacin cientfica y tecnolgica en materia de protenas recombinantes, desarrollando
medicamentos fabricados con tecnologa de punta. Adems, esta misin
es guiada por los siguientes dos principios fundamentales:
Satisfacer eficazmente los requerimientos de los pacientes.
Ofrecer eficacia, seguridad y confianza para la salud humana.
Probiomed es una empresa cuyo accionista principal es tambin su director general. Como tal, las principales decisiones recaen en la direccin
82

general, que se apoya en el consejo de administracin, en el que participan varios miembros de la empresa. El personal de Probiomed participa
en los procesos decisorios que conducen a la definicin de la estrategia
de la empresa, mediante la informacin que aportan todos los gerentes y
asesores. Para apoyar su estrategia, Probiomed ha desarrollado una tecnologa de redes de intercambio de informacin con universidades, hospitales, asesores expertos y compaas especializadas a nivel internacional.
A partir de la misin enunciada anteriormente, Probiomed define
una estrategia de expansin con los siguientes aspectos:
Entre 1998 y 2008, posicionar en el mercado farmacutico mexicano
10 nuevas marcas de protenas recombinantes desarrolladas y fabricadas totalmente en Mxico, con los ms altos estndares de calidad
y excelencia internacional.
Al mismo tiempo, consolidar la posicin de la empresa en el mercado
mexicano e iniciar la exportacin de toda la lnea a mercados internacionales, continuando con los programas de investigacin y desarrollo
para maximizar la calidad de los productos y desarrollar nuevas molculas con actividad teraputica.
Finalmente, la meta es maximizar la presencia mundial de Probiomed
como empresa farmacutica innovadora especializada en biotecnologa.
Las decisiones necesarias para delinear la estrategia tecnolgica de Probiomed, se ilustran en la figura 6. Para la elaboracin de la estrategia tecnolgica, la direccin general es asistida por un consejo cientfico asesor y
una red de consultores expertos que proveen informacin relevante sobre
las tendencias cientficas y tecnolgicas internacionales, las tecnologas
utilizadas por la competencia, informacin sobre proveedores y sobre
clientes y usuarios de productos farmacuticos.
Pero la simple vigilancia de la informacin no es suficiente para la inteligencia tecnolgica competitiva. Los datos se traducen en inteligencia
slo a partir del anlisis. Probiomed tiene la capacidad de integrar las diferentes piezas de informacin para tomar decisiones sobre el desarrollo
de sus procesos y productos. As ha sido el caso de los anlisis de patentes, a partir de los cuales se ha programado el desarrollo, la produccin
y comercializacin de 10 protenas recombinantes que son el puntal del
desarrollo de sus negocios.

83

84
Fuentes de recursos para
I+D
x Propia empresa
x Gobierno
x Empresas asociadas

Fuente: PNT, Organizaciones ganadoras 1999, p. 65.

65

Posicionamiento
tecnolgico
x Seguidor cercano a
lder
x Lder tecnolgico

Decisiones necesarias para delinear la

estrategia tecnolgica de la empresa

Fuente: pnt, Organizaciones ganadoras 1999, p. 65.

Mecanismos de adquisicin de
tecnologa
x Licenciamiento
x Contratacin de terceros
para desarrollar actividades
de I+D
x Consorcio de I+D
x Contratacin de personal

Fuentes de tecnologa
x Clientes
x Proveedores
x Institutos de
investigacin
x Universidades
x I+D interno

Distribucin del esfuerzo de I+D entre tipos de

actividades
x Investigacin bsica
x Investigacin aplicada
x Desarrollo
x Ingeniera
x Asistencia tcnica a otras reas de la
empresa
x Asistencia tcnica a clientes

Distribucin del esfuerzo en

productos estratgicos
x 10 protenas
x desarrollo del mercado
nacional y de exportacin
x Vigilancia de tendencias
tecnolgicas

Asignacin del esfuerzo

Mejora de procesos y
productos actuales para:
x reduccin de costo
x calidad del producto
x nuevos productos y
procesos

Figura 6
Decisiones involucradas en la estrategia tecnolgica de la empresa

Toda esta informacin es utilizada por la direccin para, en colaboracin con el consejo de administracin, definir la estrategia de desarrollo tecnolgico, la cual es comunicada formalmente a todos los gerentes
de reas funcionales, quienes se encargarn de traducir los lineamientos
estratgicos en proyectos.
La alineacin de la estrategia tecnolgica es, en el caso de Probiomed, natural y evidente. Toda la estrategia de desarrollo de productos
y procesos ha respondido a los objetivos estratgicos definidos desde la
creacin de la empresa. La prueba ms contundente de esta coherencia
es la velocidad con la que Probiomed ha desarrollado productos y los ha
introducido en el mercado, dentro de un rea tecnolgica tan compleja
como la del adn recombinante.
Para definir sus proyectos especficos, Probiomed se basa en cuatro
criterios fundamentales que, en trminos generales, son econmicos, sociales y polticos:
Precio de los productos demandados que permita una cuota alta de
valor agregado.
Identificacin de productos que sean requeridos por el mercado y
que tengan un volumen y valor de ventas atractivos.
Escala de produccin factible y atractiva, buscando al mximo la integracin nacional.
Accesibilidad de la tecnologa. Se identifican productos que puedan
ser desarrollados con apoyo de grupos de investigacin nacionales.
Los proyectos se desarrollan siguiendo las fases que se describen a continuacin:
Primera fase. Desarrollo bsico: se desarrollan los componentes bsicos del paquete tecnolgico consistentes en la biotecnologa molecular,
construccin de la clona, fermentacin y recuperacin a pequea escala.
Esto es lo que se conoce como tecnologa documentada.
Segunda fase. Escalamiento: el objetivo es desarrollar los componentes relacionados con el escalamiento de la tecnologa anterior para su
operacin en la planta. Incluye: ingeniera, especificaciones de equipo y
desarrollo de producto. Esta fase es desarrollada por Probiomed con sus
propios recursos y capacidades. La empresa designa las especificaciones
del proyecto, contrata y supervisa la obra, disea y construye mobiliario
o sistemas de iluminacin. Asimismo, se desarrolla la ingeniera bsica y
de detalle.
85

Tercera fase. Mercadeo: el objetivo es atender convenientemente los

mercados, nacionales e internacionales.
Los mecanismos de administracin de proyectos estn normalizados
mediante el pno de auditoras tecnolgicas de proyectos. En este procedimiento se especifican las responsabilidades, operaciones preliminares al
proyecto, cuestiones relevantes para su administracin, registro de incidentes cruciales y forma de reporte de resultados.
Para el control de actividades, se realizan reuniones mensuales de
seguimiento en las que se analiza el estatus de su desarrollo, as como la
programacin. Siempre se revisan aspectos de produccin (haciendo anlisis interno), necesidades (para lograr objetivos de mercado) y calidad
(especificaciones y desempeo de los diferentes lotes).
Se tienen reuniones trimestrales de seguimiento y control de proyectos de cooperacin con los grupos de investigacin de las universidades.
La figura 7 aclara cmo la estrategia tecnolgica depende del plan
estratgico global de la empresa y se apoya en su diagnstico y posicionamiento tecnolgicos.
La direccin general promueve la coordinacin entre las diferentes
reas de la empresa con el fin de que todos los proyectos se enfoquen en
objetivos de mercado perfectamente definidos. En este sentido, adems
de las reuniones de control en las que participan todos los directivos y
personal tcnico seleccionado, los pno, para auditora tecnolgica de proyectos, establecen claramente que las innovaciones tecnolgicas deben
ser del conocimiento de la administracin y responder a expectativas de
la direccin definidas en funcin de objetivos de mercado. El procedimiento impone tambin la necesidad de realizar reuniones regulares con
todas las partes interesadas.
En sntesis, las acciones de difusin selectiva de informacin son:
Reuniones semanales para analizar la evolucin de los proyectos.
Seminarios mensuales abiertos a todo el personal, en los que se difunde y comenta informacin de todas las reas de la empresa.
La empresa mantiene una activa y continuada vinculacin con proveedores y usuarios, con centros tecnolgicos y de investigacin, entre los
cuales se destacan: el Instituto Politcnico Nacional (ipn), la Universidad
Autnoma de Morelos, el Instituto de Biotecnologa de la unam ubicado
en Cuernavaca. Este intercambio promueve el desarrollo de frmulas que
permiten la creacin de nuevos productos a partir de procesos biotecnolgicos. Estos intercambios contribuyen a mejorar y evaluar la gestin
86

Figura 7
Alineacin de la estrategia tecnolgica con la estrategia
de la empresa
Informacin de
los usuarios de
los productos

Planeacin
estratgica de la
empresa

Informacin de
proveedores
Anlisis de la
capacidad
tecnolgica actual

Anlisis
tecnolgico de
la competencia

Pronsticos
tecnolgico

Identificacin
de necesidades
tecnolgicas
Plan maestro
de la empresa
Estrategia de
desarrollo
tecnolgico
Definiciones de
normas,
metrologa y
control de calidad
Plan de desarrollo
tecnolgico

Fuente: pnt, Organizaciones ganadoras 1999, p. 66.

PNT, Organizaciones ganadoras 1999, p. 66.
deFuente:
la calidad,
la capacitacin del personal, la realizacin de proyectos
especficos, y el uso de tecnologas. El Instituto de Biotecnologa ha desempeado un papel determinante, ya que ha orientado sus investigaciones hacia la caracterizacin, manejo y utilizacin de protenas y cidos
nucleicos.

8087

El desarrollo farmacutico se hace cumpliendo con la Ley de Salud y,

en general, con el marco que regula las actividades de la industria farmacutica. La empresa ha desarrollado el concepto de calidad Probiomed,
consistente en el establecimiento de un programa adecuado de capacitacin, supervisin y documentacin. Dicho programa est regido por la
poltica de calidad documentada en los procedimientos normalizados de
operacin que establecen un compromiso central de calidad y consideran
el uso de las buenas prcticas de fabricacin.
As, los primeros proyectos tecnolgicos de la cartera de Probiomed
han apuntado a la adopcin rpida y al dominio de tecnologas del adn
recombinante, para penetrar en nichos de mercado claramente identificados.
El modelo de desarrollo tecnolgico de Probiomed tiene distintas fases. Parte de la investigacin misma, combinndola con la incorporacin
de conocimientos existentes y capacidades internas de la empresa, y culmina conjuntando elementos provenientes del mercado y su relacin con
los clientes. Para el desarrollo de la protena o compuesto activo, se recurre a la investigacin bajo contrato con instituciones de investigacin y
desarrollo. La unidad acadmica o grupo de investigacin externo con el
que se trabajar en colaboracin es seleccionado con ayuda de un comit
de asesores cientficos de la direccin.
En los contratos se tienen perfectamente definidos los trminos bajo
los cuales los conocimientos generados deben ser documentados y transferidos a Probiomed. El paquete de informacin que entrega la institucin acadmica sirve como base para el registro del producto, por lo que
se busca que se apegue lo mximo posible a las disposiciones de la Food
and Drug Administration de Estados Unidos (fda).
Los esfuerzos de la organizacin han sido distribuidos en todos y cada
uno de los componentes de sus paquetes tecnolgicos (producto, proceso,
equipo y operacin), de acuerdo con las necesidades de produccin y las
normas de calidad y seguridad del mercado ms exigente. Los productos
de la empresa pueden compararse con los que manejan las firmas lderes en el mundo. Probiomed domina tecnologas de proceso complejas
que le permiten manejar tcnicas de ingeniera gentica para diferentes
sistemas de expresin, en cualquier tipo de hospedero y con diferentes
condiciones de cultivo, lo cual, aunado a las caractersticas de la planta, le
da enorme flexibilidad para la produccin de protenas recombinantes.
La empresa posee una planta multipropsito moderna, confiable,
eficiente y con un elevado grado de autonoma tecnolgica, que opera
88

gracias al desarrollo de capacidades propias en los aspectos de ingeniera

de proyectos, ingeniera bsica, de detalle, especificaciones y diseo de
equipos, as como en la seleccin de equipamiento, instalaciones e instrumentacin avanzada.
La tecnologa de operacin est principalmente orientada a asegurar la produccin eficiente, confiable y segura de biofrmacos mediante
procedimientos y tcnicas de manufactura, control, aseguramiento e inspeccin de la calidad bajo el estricto cumplimiento de las disposiciones
reglamentarias.
Probiomed hace uso de sus propios recursos y capacidades para realizar
la ingeniera bsica y de detalle, establecer las especificaciones del equipo
y llevar a cabo el desarrollo comercial del producto. En trminos prcticos,
los paquetes tecnolgicos son elevados al nivel de manuales y normas, con
criterios y prcticas de resguardo y control de la informacin.
Se busca, asimismo, seleccionar convenientemente los mercados para
los productos desarrollados tanto en el mbito nacional como en el extranjero.
La direccin tcnica organiza la gestin tecnolgica en la empresa
mediante juntas y manejo de la documentacin escrita (se ha creado un
departamento que resguarda toda la informacin de la direccin tcnica,
y constituye la memoria de la empresa), distribuye el trabajo en cada una
de las reas de la empresa, recibe proyectos de transferencia de tecnologa, y establece nuevos procesos y productos donde cada departamento
maneja una porcin especifica del proceso.
La existencia de un sistema Intranet facilita el acceso a la informacin, especialmente a los directivos y al personal de alta jerarqua.
La colaboracin tecnolgica con universidades, otras empresas del
Grupo Proquifin, proveedores y clientes, as como la capacitacin continua y la documentacin de procesos, equipos y operaciones, han llevado a
Probiomed a un alto grado de dominio sobre las tecnologas para la fabricacin de sus productos actuales. Probiomed realiza estudios clnicos con
pacientes mexicanos, lo que le permite dominar los conocimientos sobre
las enfermedades que ataca y conocer la especificidad de los tratamientos
para dicha poblacin. Asimismo, es la nica empresa fabricante de protenas recombinantes en el pas.
El alto nivel de competencia se refleja tanto en el proceso de produccin, el cual abarca procesos de fermentacin, clonacin, purificacin y
elaboracin de medicamentos, como en la organizacin del trabajo y en la
89

capacitacin del personal (que es muy especializado y joven), la mayora

con maestra y doctorado en biotecnologa, bioqumica y qumica.
Los vnculos tanto formales como informales establecidos por Probiomed con la academia y la investigacin institucionalizada, contribuyeron a crear una importante masa crtica de conocimientos para resolver la
complejidad de los procesos productivos y la necesidad de estar al da en
los avances del conocimiento. Este proceso interactivo con proveedores,
usuarios y centros de investigacin, constituye el ambiente econmico generador de externalidades positivas para la empresa, por medio de un
proceso de aprendizaje colectivo.
En este aprendizaje desempea un papel importante la relacin con
Accesolac, que es una empresa distribuidora de productos y regulacin
de calidad de varios proveedores, cumpliendo un importante papel en el
apoyo a la instalacin y entrenamiento para el manejo de nuevos equipos.
La dinmica generada en este intercambio llev a Accesolac a contratar
biotecnlogos para responder adecuadamente a las necesidades y problemas especficos (reactivos qumicos y medios de cultivo) planteados por
Probiomed. Con otros proveedores existe tambin una relacin continua
de intercambio y cooperacin en el mantenimiento, servicio y capacitacin. Actualmente, con estos proveedores se manejan convenios de confidencialidad para desarrollar tecnologa. Esta relacin de colaboracin
modific, a su vez, la demanda de competencia de las empresas proveedoras, inicialmente tanto los proveedores como el equipo tcnico provenan
de Estados Unidos; en la actualidad, las empresas proveedoras cuentan
con personal calificado mexicano, e incluso una empresa en Guadalajara
ha incursionado a partir de un diseo realizado en cooperacin con Probiomed en la construccin de un biorreactor, que ya se ofrece como un
producto de lnea.
En una empresa de base tecnolgica como Probiomed, las ideas, talentos y habilidades de su personal son su activo ms importante. Por ello,
desde su fundacin la direccin de la empresa ha estado plenamente convencida de que, si se desea ser competitivo en esta industria, se requiere
la creacin de un equipo altamente competente y un clima de innovacin
que alcance hasta el ltimo rincn de la compaa. Probiomed es una empresa joven y bien preparada, de lo cual da evidencia la figura 8.

90

Figura 8
El personal en Probiomed
Crecimiento Probiomed

Personal

80
60
40
20
0
1995

1995

1995

Ao

1995

rea de estudio Produccin

Qumica
3
2
Ingeniera
5
3
Biotecnologa
12
9
Farmacia
26
10
Biologa
1
1
Veterinaria
1
Administracin 8
Prep. Voc. Tec.
24
7
Total
80
Fuente: pnt, Organizaciones ganadoras 1999, p. 69.

1995

Garanta
1
1
2
2

Servicios Desarrollo
1
1
2

17

El sistema de gestin de recursos humanos combina cuatro componentes

clave:
Un plan efectivo de recursos humanos, mediante el cual se planifican
las necesidades de personal en funcin de las metas de la empresa.
Un sistema efectivo de remuneracin y recompensa basado en el desempeo de la gente y que combina los incentivos econmicos con el
reconocimiento y otro tipo de motivaciones.
Un esquema de evaluacin de desempeo basado en criterios objetivos de productividad y desempeo personal.
Un plan de carrera para todo el personal, que incluye aspectos de
capacitacin, orientacin en las actividades, acceso a informacin sobre el devenir de la empresa e integracin a equipos de trabajo con
objetivos bien definidos.
De manera adicional, sus capacidades se complementan y potencian
mediante la interaccin permanente con profesionales de otras empre91

sas del grupo y asesores externos de alto nivel. Tambin se apoya la preparacin del personal en otros centros de enseanza superior como el
Centro de Investigacin en Ciencia Aplicada y Tecnologa Avanzada del
ipn. Finalmente, la participacin en congresos y cursos externos se hace
en funcin de las peticiones del personal interesado, de su relevancia y
pertinencia.
En las entrevistas realizadas a varios investigadores de la empresa
se constat el clima de trabajo, de cooperacin, la formacin continua
por medio de la realizacin de cursos internos y los efectuados con universidades y centros de investigacin que generan un ambiente de intercambio, de aprendizaje colectivo sobre los cambios tecnolgicos, en la
incorporacin de equipos en el rea y en el mercado. La comunicacin
horizontal, tanto en la firma como con el exterior, constituye un elemento
clave en el proceso de aprendizaje y en la creacin de ventajas competitivas (Casalet, 2001: 20).
La siguiente lista de tecnologas incorporadas por Probiomed hace
evidente el xito de su estrategia tecnolgica:
1. Produccin de protenas recombinantes humanas en sistemas de expresin utilizando procariones y eucariontes.
2. Produccin, formulacin, registro y mercadeo de rHu Interfern
alfa-2a, rHu Interfern alfa-2b, de rHu gm-csf (Molgramostim), de
rHu epo (eritropoyetina).
3. Purificacin de protenas recombinantes humanas a partir de cuerpos
de inclusin o de medios condicionados obtenidos en la tecnologa
anterior.
4. Anlisis de protenas recombinantes humanas de alta pureza, incluyendo caracterizacin estructural, propiedades fsico-qumicas, actividad biolgica in vitro e in vivo, propiedades inmunolgicas, pureza,
impurezas, contaminantes (cualitativa y cuantitativamente).
5. Formulacin de protenas recombinantes humanas como productos
liofilizados para uso teraputico.
6. Anlisis de protenas recombinantes humanas formuladas para uso
teraputico.
7. Diseo, construccin y calificacin de reas limpias, sistemas crticos, sistemas de medicin, de reas especiales para la fabricacin de
productos biotecnolgicos mediante la tcnica del adn recombinante,
ingeniera de proyectos y de procesos. Incluye:
Grado de integracin del 100%.
Especificacin y diseo de equipos.
92

8. Desarrollo de sistemas de administracin de bases de datos derivados

de los diferentes procesos productivos, as como de los materiales involucrados en la operacin de la planta.
9. Desarrollo y administracin de recursos humanos altamente capacitados y actualizados mediante convenios academia-industria y la participacin de congresos y simposios.
10. Desarrollo de un sistema de procedimientos normalizados de operacin.
11. Desarrollo de una tecnologa de redes de colaboracin interinstitucional.
La capacidad de adopcin, adaptacin, asimilacin y mejora de tecnologas de Probiomed ha rendido resultados tangibles. Los indicadores
utilizados para medir este desempeo son los convencionales, ya que es
necesario utilizar un sistema de medicin compatible con todo el sector
industrial. As, los datos que avalan los resultados alcanzados son los
siguientes:
Los activos totales de Probiomed han pasado de 14000,000.00 de pesos en 1995 a 79000,000.00 en 1999.
En esta misma etapa de lanzamiento de los productos los pasivos totales tambin decrecieron, de cerca de 22000,000.00 de pesos en 1995 a
14000,000.00 en 1999.
El capital ha crecido tambin de manera importante, al pasar de
14000,000.00 de pesos en 1995 a 65000,000.00 en 1999.
En 1998, apenas en su cuarto ao de operacin, Probiomed gener
ventas por ms de 43000,000.00 de pesos y llegaron a 70000,000.00 en
1999.
Con estos ltimos resultados, ya en 1998 Probiomed gener una utilidad neta de 7.6 millones de pesos, la cual se elev a 9.2 en 1999.
Al iniciarse la empresa, se puso en marcha el desarrollo de 10 productos. En 1998 ya se encontraban en el mercado dos de ellos, mantenindose en desarrollo los ocho restantes. En 1999 se logr tener listo para
comercializacin un producto ms, con siete en fase de desarrollo.
En cuanto a la generacin de empleos, Probiomed pas de cinco empleados en 1995 a casi 100 en 1999, de los cuales la cuarta parte son cientficos y otra cuarta parte personal tcnico, lo cual avala la base tecnolgica
y la calidad del empleo generado.

93

Todas las cifras anteriores muestran una tendencia ascendente, lo

cual ilustra que la gestin tecnolgica se ha traducido en progreso tangible para la empresa, la industria y por qu no decirlo, el pas.
Anlisis crtico
El anlisis crtico consta de dos partes. Primero se realiza un anlisis estadstico de los datos (calificaciones) del Premio y posteriormente se utiliz la propuesta de Dodgson y Rothwell para contrastarla primero con
los diferentes criterios y temas del cuestionario-gua del pnt y, segundo,
con respecto a la informacin de Laboratorios Sophia y Probiomed como
casos especiales (empresas ganadoras) del pnt.
Anlisis de datos
En esta seccin se presentan grficos de datos que permiten realizar un
anlisis descriptivo de las calificaciones obtenidas por las empresas concursantes en el pnt en las versiones correspondientes a los aos 2000 y
2001, as como los resultados de la prueba de hiptesis referente a la
diferencia de medias entre las diferentes divisiones del premio.
En primer trmino, se presentan en la figura 9 las medias de las calificaciones (normalizadas por porcentaje respecto a la puntuacin posible
en cada criterio representado en cada punta de la estrella correspondiente) tanto para la divisin industrial como para la de servicios. En ambos
grficos se puede observar que, en trminos generales, las calificaciones
de las empresas grandes son superiores a las de las medianas, con excepcin de las referidas a los criterios 6 y 7 en las empresas de servicios y, en
ambas divisiones, las calificaciones de grandes y medianas son superiores
a las correspondientes a las pequeas en cada divisin.

.

Los criterios calificados en cada vrtice son: 1. Conocimiento e integracin de mercados y

clientes, 2. Competitividad de productos o servicios, 3. Planeacin estratgica y tecnolgica, 4. Patrimonio tecnolgico y 5. Resultados y currculum de la empresa.

94

Pag 38
Pag 92
. (Canales, 1992:10)

Figura 9
(pnt
2000
agregados)
En pag Calificaciones
95 la figura estapromedio
incompleta
aqu
va yde2001
nuevo:
Promedios
Divisin industrial
1
0.8
0.6
0.4
5

0.2

gi
mi
pi

Promedios
Divisin Servicios
0.8

0.6
0.4

0.2
0

gs
ms
ps

Donde: gi Figura
=empresas
grandes industriales,
gs= 2000
empresas
de servicios,
9. Calificaciones
Promedio (PNT
y 2001grandes
agregados)
mi =empresas medianas
mscon
=datos
empresas
Fuente:industriales,
Elaboracin propia
del PNT medianas de servicios,
Donde: gi =empresas
grandes
industriales,
grandes
de servicios,
pi = empresas
pequeas
industriales,
psgs=
= empresas
empresas
pequeas
de servicios.
mi =empresas
medianas
industriales,
= empresas medianas
de servicios,
Los criterios calificados
en cada
vrtice
son: 1. ms
Conocimiento
e integracin
de mercados
pi = empresas pequeas industriales, ps = empresas pequeas de servicios.
y clientes,
2. Competitividad
servicios,
3. Planeacin
estratgica
y tecLos criterios
calificados en de
cadaproductos
vrtice son:o 1.
Conocimiento
e Integracin
de Mercados
y
nolgica,
4. Patrimonio
tecnolgico,
5. oResultados
y currculum
de la yempresa.
Clientes,
2. Competitividad
de Productos
Servicios, 3. Planeacin
Estratgica
Tecnolgica, 4.
Patrimonio Tecnolgico
y 5.
Resultados
y Curriculum
de la Empresa.
Fuente: elaboracin
propia con
datos
del pnt
.

Tambin se puede observar que, en lo referente al criterio 8 (resultados y

currculum de la empresa), es el de mayor castigo tanto para las pequeas
empresas industriales como de servicios. Esto nos invita a, en un futuro,
indagar acerca del porqu de dicha situacin.
En la figura 10 se presentan los grficos de caja y bigote para las calificaciones finales (sumatoria de las calificaciones de cada criterio) para
95

los diferentes grupos, donde se puede observar que las posibles diferencias en calificaciones de grandes y medianas son borradas en las calificaciones finales. Sin embargo, permanece una diferencia de stas respecto a
las empresas pequeas tanto de industria como de servicios.
Lo anterior nos lleva a revisar si existen diferencias significativas entre las medias de las calificaciones de las empresas en las diferentes categoras. Lo cual, en trminos estadsticos, se plantea como:
H0: gi = gs = mi = ms = pi = ps
Hi: Existe al menos una media significativamente diferente
Figura 10
Grfico de caja y bigote de calificaciones finales por categoras
1000
1000

31
31

63

63

800
800

53
53

600
600

calificacin final

400

calificacin final

400

8
8

200

200

N=

N=

17

gi

tipo

17

17

12

8
gi

5
gs

4
mi

17
ms

12
pi

ps

gs

mi

ms

pi

ps

tipo

Donde: gi = empresas grandes industriales, gs = empresas grandes de servicios, mi =

empresas medianas industriales, ms = empresas medianas de servicios, pi = empresas pequeas industriales, ps = empresas pequeas de servicios.
Fuente: elaboracin propia con datos del pnt.

En primera instancia se realiz una prueba de homogeneidad de varianzas

de las calificaciones finales para los diferentes grupos, utilizando el estadstico de Levene, donde se encontr un p-value de 0.962, indicativo de
que podemos considerar varianzas iguales entre los diferentes grupos.
Posteriormente realizamos un anova de un factor con un nivel de significancia de 5%, encontrando un p-value de 0.000. Siendo que p < , en.

H0: gi2 = gs2 = mi2 = ms2 = pi2 = ps2

Hi: Existe al menos un grupo con varianza diferente.

96

tonces se rechaza Ho y por lo tanto no se puede decir que existe igualdad

de medias entre los diferentes grupos.
Finalmente, se realiz una prueba de comparacin mltiple a fin de
encontrar cules son los subconjuntos de medias que son diferentes al
utilizar el mtodo de Duncan, verificndose lo que ya observbamos en
el grfico de caja y bigote, es decir, que las empresas pequeas tanto
industriales como de servicios presentan una calificacin media significativamente menor que la de sus contrapartes medianas y grandes. Los
resultados de salida correspondientes a su clculo utilizando el paquete
spss se muestran en la tabla 2.6.
Tabla 2.6
Resultados de las pruebas estadsticas
Prueba de homogeneidad de varianzas (Levene)
Calificacin final
Estadstico de Levene
gl1
gl2
Sig.
.199
5
57
.962
1 anova
Calificacin final
Inter-grupos
Intra-grupos
Total

Suma de cuadrados
1494652.711
1253097.003
2747749.714

gl
5
57
62

Media cuadrtica F
Sig.
298930.542
13.598 .000
21984.158

2 Comparacin mltiple
Mtodo de Duncan
Calificacin final
N
tipo
ps
pi
ms
gs
mi
gi
Sig.

12
17
4
8
5
17

Subconjunto para alfa = .05

1
317.92
353.18

589.00
594.63
628.20
679.06
.284

.642

Se muestran las medias para los grupos en los subconjuntos homogneos.

a Usa tamao de la muestra de la media armnica = 7.732.
b Los tamaos de los grupos no son iguales. Se utilizar la media armnica de los tamaos
de los grupos. Los niveles de error del tipo I no estn garantizados.

97

Posteriormente, se procedi a realizar un anlisis de componentes principales (acp) sobre los cinco criterios del cuestionario-gua. En la matriz de
correlaciones se aprecia que todas las variables (criterios) tienen valores
positivos y significativos, lo cual podra interpretarse como una congruencia al interior del modelo y que podramos esperar que generalmente una
compaa evaluada tuviera, en trminos generales, calificaciones de un
mismo nivel en todos los criterios (vase tabla 2.7).
Tabla 2.7
Anlisis de componentes principales de los criterios del pnt

Correlacin

criterio 1
criterio 2
criterio 3
criterio 4
criterio 5
Sig. (Unilateral) criterio 1
criterio 2
criterio 3
criterio 4

Matriz de correlaciones
criterio 1 criterio 2 criterio 3 criterio 4 criterio 5
1.000
.919
.819
.806
.843
.919
1.000
.776
.741
.790
.819
.776
1.000
.899
.863
.806
.741
.899
1.000
.875
.843
.790
.863
.875
1.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000

criterio 5
.000
.000
.000
.000
Sumas de las saturaciones al cuadrado de la extraccin
Componente
Total
% de la varianza
% acumulado
1
4.334
86.677
86.677
2
.358
7.164
93.841
3
.138
2.767
96.609
4
9.735E-02
1.947
98.556
Mtodo de extraccin: anlisis de componentes.
Fuente: elaboracin propia con datos del pnt.

De la misma forma, el anlisis de componentes principales da, como se

muestra en la tabla 2.7, un primer componente que explica 86.677% de
la varianza y, cuando se analizan los valores de las variables dentro de
ella, se comprueba que apuntan en la misma direccin, como era de esperar, a lo encontrado en la matriz de correlaciones: todas las variables son
importantes y, por lo tanto, puede concluirse que el acp estar dando un
ordenamiento de las empresas segn las puntuaciones obtenidas.
98

Con vistas a comprobar la diferenciacin entre los agrupamientos

utilizados, se procedi a realizar un anlisis discriminante cannico, cuyos resultados grficos se presentan en la figura 11. Aqu se observa que
nuevamente se separan los centroides correspondientes a las empresas
pequeas, tanto industriales como de servicios, mientras que no est clara
la separacin entre las empresas medianas y grandes. Los dos primeros
ejes cannicos acumularon 77% y 14% de la varianza, respectivamente,
y de nuevo aparecieron los cinco criterios como importantes en el primer
eje. Finalmente, en el anexo 2 se presenta un grfico de anlisis de agrupamientos que, de tener identificadas a las empresas en cuanto al sector
que trabajan o a los productos que elaboran, nos podra permitir efectuar
una clasificacin de las mismas.
Figura 11
Funciones discriminantes cannicas
funciones discriminantes cannicas
3
2

ms

tipo

Centroides de grupo

gs gi

pi

ps

ps
mi

-1

pi
ms

Funcin 2

-2

mi

-3

gs
gi

-4
-4

-3

-2

-1

Funcin 1
Figura 11. Funciones discriminantes cannicas

@SUBTITULO = Referencias bibliogrficas

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(octubre 2000).

Anexo 1
Cuestionario (pnt-2002)
1.

1.2
1.2.1

Conocimiento estratgico e integracin de mercados y clientes

En esta primera seccin se evala la manera en que la organizacin identifica las expectativas de sus clientes y mercados, los
mecanismos con los que maneja la informacin que obtiene del
mercado para crear productos, procesos y/o servicios cada vez
ms apegados a estas expectativas, y finalmente el grado en que
participan sus clientes y consumidores en el proceso mismo de
crear dichos productos, procesos y/o servicios.
Conocimiento
Mencione cules son los criterios utilizados en su organizacin
para segmentar y caracterizar sus clientes y mercados, e indique
cules son los segmentos resultantes. Indique la relevancia que ha
tenido para su organizacin dicha segmentacin de mercado.
102

1.2.2

1.2.3

1.2.4
1.3
1.3.1

1.3.2

2.

2.1
2.1.1

Describa los mecanismos que utiliza para detectar el grado de

satisfaccin de sus clientes, usuarios y consumidores para con sus
productos, procesos y/o servicios. Evidencie la manera en que se
ha dado seguimiento, respondido o anticipado sus cambios de
preferencias.
Describa las herramientas y sistemas que utiliza para detectar las
expectativas de sus clientes y/o consumidores no satisfechas por
las lneas actuales de sus productos, procesos y/o servicios. Evidencie la manera en que esta informacin ha sido empleada en
sus nuevos productos, procesos y/o servicios.
Explique la manera como documenta, actualiza y hace accesible
la informacin de mercado para quienes resulta pertinente.
Integracin
Explique los mecanismos y sistemas con que cuenta su organizacin para asegurar la estrecha colaboracin entre el personal
de sus reas tecnolgicas y las de mercadotecnia, ventas, servicio
al cliente, etc. Describa la manera en que dicha colaboracin ha
ayudado para la mejora, la innovacin y el desarrollo de sus productos, procesos y/o servicios.
Describa los mecanismos, sistemas o foros que utiliza su organizacin para garantizar la intervencin de sus clientes, consumidores y proveedores en el proceso de creacin o mejora de sus
productos, procesos y/o servicios.
Competitividad de productos, procesos y/o servicios
El conocimiento de la competitividad de los productos, procesos y/o servicios que la organizacin ofrece a su mercado, es un
elemento clave para permitir su sana evolucin y crecimiento, y
constituye una herramienta indispensable para la creacin de productos exitosos. Dicho conocimiento, no debe circunscribirse a su
propia realidad, sino abarcar el conocimiento de su competencia,
dondequiera que sta se encuentre. En esta seccin se evala este
aspecto crtico de la gestin tecnolgica de toda organizacin.
Competitividad de sus productos, procesos y/o servicios
Describa las herramientas y sistemas que su organizacin utiliza
para identificar los atributos o caractersticas que dan competitividad a sus productos, procesos y/o servicios. Destaque los casos
en que los criterios utilizados se han originado del conocimiento
103

2.1.2

2.1.3

2.2
2.2.1
2.2.2

2.2.3

3.

3.1
3.1.1
3.1.2

de los segmentos de mercado donde dichos productos, procesos

y/o servicios participan.
Describa las herramientas y sistemas con que su organizacin se
asegura de tomar en cuenta las expectativas no satisfechas, las
experiencias negativas y las aspiraciones no cumplidas de sus productos, procesos y/o servicios para la creacin de otros nuevos.
Describa la manera como su organizacin evala y da seguimiento a la competitividad de sus productos, procesos y/o servicios,
enfatizando su relevancia para el negocio. Por ejemplo: costos de
materiales y de conversin, mrgenes de utilidad, valor de su participacin de mercado, grado de satisfaccin, eficiencia del diseo, costos de no-calidad, etctera.
Competitividad de los productos, procesos y/o servicios de la competencia
Describa los sistemas que utiliza para conocer la competitividad
de la oferta de sus competidores y el nivel de satisfaccin que han
alcanzado con sus clientes, usuarios y/o consumidores.
Describa las herramientas de evaluacin competitiva de sus productos, procesos y/o servicios y la regularidad con que se aplican.
Por ejemplo: tcnicas de comparacin (benchmarking), diseo
para ensamble y manufactura, etctera.
Explique la manera como documenta, actualiza y hace accesible
esta informacin a los integrantes de su organizacin para quienes resulte pertinente.
Planeacin estratgica y tecnolgica
La gestin tecnolgica debe ser conducida a partir de la planeacin estratgica que lleve a la organizacin a obtener una posicin
cada vez ms slida y rentable. Los recursos tecnolgicos que se
dediquen a esta tarea deben constituir una respuesta suficiente,
gil y efectiva a las demandas que representa el plan trazado.
Planeacin estratgica
Indique las reas y niveles de su organizacin que participan en el
proceso de planeacin estratgica y cules son sus aportaciones y
el papel que desempean en este proceso.
Muestre la congruencia existente entre el plan estratgico y su
marco de referencia (misin, visin, valores, objetivos estratgicos, etctera).
104

3.1.3
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3

3.2.4
3.2.5

Mencione de qu manera se considera el desarrollo de nuevos

productos, procesos y/o servicios dentro de su planeacin estratgica.
Planeacin tecnolgica
Indique las reas y niveles de su organizacin que participan en el
proceso de planeacin tecnolgica, cules son sus aportaciones y
el papel que desempean en este proceso.
Describa la manera en que se considera la informacin relativa a
la competitividad de sus productos, procesos y/o servicios dentro
de la planeacin tecnolgica.
Muestre evidencias de la congruencia y relacin causal que existe
en su organizacin entre la planeacin tecnolgica y estratgica.
Incluya datos relativos a los recursos tecnolgicos dedicados a
respaldar los planes estratgicos, as como los proyectos desarrollados con este fin.
Describa la manera en que se identifican las necesidades y se
cuantifican los recursos tecnolgicos que requiere la organizacin
para cumplir con su plan estratgico.
Describa los mecanismos con que se despliega y da seguimiento
a la planeacin estratgica y tecnolgica. Incluya evidencia del
proceso para los ltimos tres aos.

4.

Patrimonio y capacidad tecnolgica de la organizacin

El conocimiento, actualizacin, administracin y apropiado dimensionamiento del patrimonio tecnolgico de la organizacin
constituye la evidencia ms clara de la existencia de un sistema de
gestin tecnolgica. Una de las expresiones ms avanzadas de una
apropiada gestin tecnolgica se manifiesta en el conocimiento y
dominio de sus recursos tecnolgicos para anticipar o reaccionar
a los movimientos de su competencia. Esta seccin aporta los elementos fundamentales para su evaluacin.
4.1
Identificacin de recursos tecnolgicos
4.1.1 Describa los recursos materiales propios o asimilados que destina
su organizacin a la gestin tecnolgica. Incluya en su relacin los
apartados que apliquen:
4.1.1.1 Infraestructura (laboratorios, reas de diseo y desarrollo, talleres de prototipos, plantas piloto, etctera).

105

4.1.1.2 Herramientas de trabajo (computadoras y programas de cmputo

dedicados a mejorar la competitividad de la organizacin, instrumental de laboratorio, equipo de metrologa en general, etctera).
4.1.2 Describa los sistemas tecnolgicos (sistemas de informacin, sistemas de calidad, metodologas de trabajo, etctera) que destina
su organizacin a la gestin tecnolgica. Incluya en su relacin los
apartados que apliquen:
4.1.2.1 Describa los sistemas de informacin y alerta tecnolgica.
4.1.2.2 Describa los mtodos de trabajo y procesos clave, incluya una breve descripcin (esquemtica y/o textual) de los mismos (procesos
de operacin, procesos de creacin de nuevos productos, procesos y/o servicios, mejora incremental, benchmarking, etctera)
4.1.2.3 Mencione los mecanismos que utiliza para monitorear las normas
tcnicas, nacionales y/o internacionales que sus insumos, productos, procesos y/o servicios deben cumplir. Describa la participacin de su organizacin en las instancias oficiales en que se fijan
las normas a cumplir por sus productos, procesos y/o servicios.
4.1.2.4 Describa la manera como establece las especificaciones tcnicas y
de mercado que su producto, proceso y/o servicio debe cumplir, as
como la forma en la que se asegura que stas fueron cumplidas.
4.1.2.5 Indique las metodologas de trabajo que forman parte de su sistema de gestin tecnolgica (sistemas de calidad, procesos documentados de prueba, diseo, desarrollo y mejora de productos,
proceso de proteccin a su patrimonio intelectual, mtodos de
operacin, etctera).
4.1.3 Describa los recursos humanos con los que cuenta su organizacin para realizar la gestin tecnolgica.
4.1.3.1 Enumere los recursos humanos clave para su gestin tecnolgica
(personal con doctorado, maestra, profesionales con especialidades relevantes a su organizacin, personal experto, personal en
programas de entrenamiento de largo plazo, etctera).
4.1.3.2 Describa la manera en que su organizacin estimula la creatividad, formacin y visin de su personal clave para que desempee
con xito las funciones estratgicas de la organizacin.
4.1.3.3 Describa los mecanismos, sistemas y procedimientos de la organizacin para fomentar un ambiente propicio a la innovacin, as
como la participacin de su personal en los procesos de mejora de
sus productos, procesos y/o servicios.
106

4.2
4.2.1

4.2.2

4.2.3

4.3
4.3.1

4.3.2

5.

Administracin del patrimonio tecnolgico

Describa las fuentes principales del patrimonio tecnolgico de su
organizacin, puntualizando la aportacin que a dicho patrimonio
hacen las fuentes internas y externas de tecnologa utilizadas tales
como: tecnologas licenciadas o adquiridas, tecnologas resultantes de asociaciones estratgicas, tecnologas generadas por reas
corporativas, copias de originales externos, desarrollos propios y
fuentes no incluidas en las anteriores. Indique cmo se asegura
que tanto la tecnologa adquirida (comprada o licenciada) como
la desarrollada internamente garantizan la competitividad de los
productos, procesos y/o servicios de la organizacin.
Describa los procesos de transferencia, asimilacin, mejora, expansin e innovacin de las tecnologas desarrolladas internamente, as como aqullas asimiladas o adquiridas por la organizacin.
Describa los mecanismos que utiliza su organizacin para documentar y proteger su patrimonio tecnolgico (patentes, secretos
industriales, sistemas de seguridad contra el espionaje industrial,
etctera).
Capacidad de respuesta-masa crtica
Describa los sistemas con los que su organizacin se asegura de
contar con la masa crtica y recursos tecnolgicos que garanticen
responder con oportunidad a los requerimientos de sus clientes,
usuarios y consumidores as como conocer los movimientos de su
competencia.
Enumere las reas de competencia que considere ms avanzadas
dentro de su sistema de gestin tecnolgica, sean stas de naturaleza tcnica, mercadolgica, administrativa o de proceso.
Resultados de la gestin tecnolgica
En este criterio se analiza el impacto de la gestin tecnolgica
desde las pymesrspectiva de los resultados de la organizacin. Se
analizan tanto los beneficios financieros y tecnolgicos que la organizacin ha logrado como el impacto de su gestin tecnolgica
sobre el entorno y la comunidad en la que opera (se espera que
una organizacin que cuenta con un sistema de gestin tecnolgica genere un impacto positivo dentro de la comunidad). Como
parte de su currculum se examinan los principales proyectos para
el desarrollo tecnolgico de la organizacin, sus indicadores y la
107

5.1
5.1.1

5.1.2

5.1.3
5.2
5.2.1

5.2.2

5.2.3
5.2.4
5.3
5.3.1
5.3.2

relacin causal entre la madurez de los sistemas y procesos de la

organizacin y los resultados alcanzados.
Resultados financieros
Describa y justifique la relevancia de los indicadores con los cuales su organizacin mide los beneficios econmicos derivados de
la gestin y difusin de la tecnologa (ejemplo: resultados del subcriterio 4.2.1). Incluir entre estos indicadores aquellos que reflejan mejoras en ingresos y rentabilidad, niveles de productividad,
participacin de mercado, satisfaccin de sus clientes y consumidores, etctera.
Describa y justifique la relevancia de los indicadores con los cuales su organizacin mide el impacto que su proceso de gestin tecnolgica tiene sobre el grado de competitividad de sus productos,
procesos y/o servicios, y la satisfaccin de sus clientes, consumidores y mercados.
Proporcione los niveles actuales y las tendencias de los indicadores arriba mencionados para los ltimos tres aos.
Resultados tecnolgicos
Describa los principales proyectos de mejora de sus productos,
procesos y servicios. Incluya informacin de los proyectos implantados durante los ltimos tres aos con este fin e informacin de
los resultados ms relevantes de estos proyectos y su impacto.
Describa los principales proyectos de creacin de nuevos productos, procesos y/o servicios. Incluya informacin de los proyectos
implantados durante los ltimos tres aos e informacin de los
resultados ms relevantes y su impacto.
Enumere las principales transferencias tecnolgicas realizadas
durante los ltimos tres aos, tanto del exterior hacia la empresa,
como de la empresa al exterior.
Describa cmo se asegura de la asimilacin de los conocimientos
transferidos e incluya informacin de los resultados ms relevantes de estas transferencias tecnolgicas y su impacto.
Currculum y trayectoria tecnolgica de la organizacin
Enumere y describa los proyectos de inversin, adquisicin, asociacin o desarrollo propio destinados a incrementar el patrimonio tecnolgico de su organizacin.
Enumere y describa los proyectos de capacitacin, reconocimiento, planes de carrera para el personal tecnolgico de su empresa.
108

5.3.3
5.3.4
5.3.5

5.4
5.4.1
5.4.2
5.4.3

Enumere y describa los proyectos de inversin en la expansin de

la cantidad y alcance de las herramientas de desarrollo con que
dota a su personal tecnolgico.
Enumere y describa los proyectos de inversin en el incremento
de la infraestructura disponible para el desarrollo tecnolgico, las
mejoras incrementales y la innovacin en su organizacin.
Proporcione los niveles actuales y las tendencias de los indicadores usados por su organizacin para evaluar los resultados de los
cuatro tipos de proyectos descritos en los puntos anteriores, por
lo menos durante los ltimos tres aos.
Impacto de la gestin tecnolgica sobre el entorno y la comunidad
en la que opera
Describa cul es el impacto de la gestin tecnolgica de su organizacin sobre el entorno y la comunidad en la que opera y cmo
lo mide. Justifique su relevancia.
Describa los proyectos especficos relacionados con su respuesta
al punto anterior.
Proporcione los niveles actuales y las tendencias de los indicadores usados para evaluar los dos puntos anteriores, por lo menos
durante los ltimos tres aos. (Incluya indicadores de impacto
ambiental.)

109

Anexo 2
Suplemento estadstico
Con vistas a comprobar la diferenciacin entre las categoras utilizadas,
se procedi a realizar un anlisis discriminante cannico, cuyos resultados grficos se presentan en la figura 11. Aqu se ve que nuevamente se
separan los centroides correspondientes a las empresas pequeas, tanto
industriales como de servicios; mientras que no est clara la separacin
entre las empresas medianas y grandes. Los dos primeros ejes cannicos
acumularon 77% y 14% de la varianza, respectivamente, y de nuevo aparecieron los cinco criterios como importantes en el primer eje.
Figura 11
Funciones discriminantes cannicas

funciones discriminantes cannicas

3
2

ms

tipo

Centroides de grupo

gs gi

pi

ps

ps
mi

-1

pi
ms

Funcin 2

-2

mi

-3

gs
gi

-4
-4

-3

-2

-1

Funcin 1
Figura 11. Funciones discriminantes cannicas

@SUBTITULO = Referencias bibliogrficas

Ackroyd, S. (1995) On the structure and dynamics of some small, UK-based information
technology firms, Journal of Management Studies, vol. 32, nm. 2, pp. 141-162.
Allen, T. J. (1977) Managing the Flow of Technology: Technology Transfer and the Dissemination of
Technological Information within the R&D Organization. Cambridge, Ma: MIT Press.
Barcel, M., P. F. Sol, y J. Valls (1992) Tecnologa y PME en Espaa, Economa Industrial,
110
marzo/abril, pp. 127-136.
Birley, S. (1982) Corporate strategy in the small firm. Journal of General Management, nm. 8,
p. 2.
Blau, P. M., C. M. Falbe, W. Mckinley, y P. K. Tracy (1976) Technology and organization in
manufacturing, Administrative Science Quarterly, nm. 21, pp. 20-40.
Carter, C. F., y B. R. Williams (1957) Industry and technical progress. Oxford: Oxford University

Tabla 2.8
Las empresas segn el tipo de producto o servicio*
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Cerveza
Automotriz
Qumico
Electrodomsticos
Automotriz
Vidrio
Produccin de sal
Qumico
Textil
Qumico
Metal-mecnica/desarrollo tecnolgico
Qumico
Pinturas

33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45

14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

Equipo electrnico de medicin

Qumico
Agricultura-acuacultura
Equipo mdico
Alimentos
Agricultura
Alimentos
Servicios tecnolgicos, consultora
Servicios de ingeniera
Educacin
Franquicias de alimentos
Software
Agua

46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58

27
28
29
30
31
32

Odontolgico
Software
Servicios financieros
Servicios tecnolgicos/alimentos
Telecomunicaciones
Minas/servicios tcnicos

59
60
61
62
63

Servicios financieros
Educacin
Automotriz
Electrodomsticos
Camiones
Sal
Qumico
Pelcula fotogrfica
Aire acondicionado
Plsticos
I+D Qumicos
I+D regional
I+D cermicos
I+D (medicin, metalurgia,
automatizacin)
Materiales y equipo de laboratorio
Equipo captura insectos
Papel
Tortilla
Agua
Automatizacin
Equipo electrnico de medicin
Proteccin equipo electrnico
Equipo mdico
Agroindustrial
Servicios tecnolgicos, consultora
Automatizacin industrial
Investigacin y desarrollo
electroqumica
Educacin
Metal-mecnica
Equipo elctrico
Farmacutica

* Para usarse en el anlisis de conglomerados de la figura 9.

111

Finalmente, en la figura 12 se presenta un grfico de anlisis de

agrupamientos que se complementa con la tabla 4, donde se identifica
a las empresas en cuanto al sector en que trabajan o a los productos que
elaboran y podra permitir hacer una clasificacin de las mismas.
Figura 12
Anlisis de conglomerados

112

3
Gestin de la tecnologa en pymes-q

Introduccin
Las condiciones actuales del mercado interno nacional se estn caracterizando por el acaparamiento del mismo por parte de las corporaciones
internacionales, lo que est propiciando el desplazamiento de las micro y
pequeas empresas; su panorama no es nada halageo y sus esperanzas de
supervivencia son escasas al quedar al margen de la nueva estructura industrial que se delinea en la economa. O, como manifiesta Enrique Canales:
La industria mexicana est amenazada de quedar organizada como una
maquiladora o un centro de distribucin a menos que busque y logre tener
cuando menos alguna ventajita tecnolgica (Canales, 1992: 10).
El presente estudio aborda el tema de la gestin de la tecnologa y la
competitividad en empresas pequeas y medianas del sector productos
qumicos, en razn de ser una rama industrial estratgica tanto de pases
desarrollados como Estados Unidos, Alemania y Japn, entre otros, y
en Mxico por su potencial petroqumico, ya que podra ser una de las
palancas para promover el crecimiento econmico.
El trabajo se circunscribe a las pequeas y medianas empresas del
sector de productos qumicos (pymes-q*), especficamente a las que se
encuentran afiliadas a la Cmara Regional de la Industria de Transformacin del Estado de Jalisco (Careintra) las que, al igual que otras empresas
en diferentes mercados, estn sintiendo las presiones de la globalizacin.
Esas presiones podran desembocar en una prdida de participacin en
el mercado de productos qumicos, dado que sera de esperarse un mayor
nivel de gestin de la tecnologa por parte de las empresas extranjeras

Utilizaremos pymes-q como: pequeas y medianas empresas del sector qumico tapato.

113

respecto a las mexicanas. De aqu que se busc medir y comparar el nivel de la gestin tecnolgica, as como la competitividad en las pymes-q
mexicanas y extranjeras mediante una auditora tecnolgica a lo largo de
la cadena de valor de las empresas.
Se trata, pues, de conocer cmo se encuentran algunos elementos de
la gestin de la tecnologa en esta industria, en espera de que los resultados del estudio sean de utilidad, en primera instancia, para los propios
empresarios del giro y las asociaciones que, como adiat y funtec, promueven el desarrollo tecnolgico de las pymes del pas.
Hiptesis de la diferencia entre grupos:
H1:
el nivel de gestin de la tecnologa en las pymes-q mexicanas es menor que el de las extranjeras.
sta se puede plantear como una hiptesis estadstica de la diferencia de medias del nivel de gestin tecnolgica entre el grupo de pymes-q
mexicanas m , respecto al grupo pymes-q extranjeras e , es decir:

H 0 :
H1 :

e
e

m
> m

Hiptesis correlacional:
H2: a mayor nivel de gestin de la tecnologa, mayor nivel competitivo.
La correspondiente hiptesis estadstica de correlacin entre las variables y = nivel competitivo, x = nivel de gestin de la tecnologa, es:

H 0 :
xy 0

H1 :
xy > 0

Si definimos los niveles de gestin de la tecnologa y el nivel competitivo
de una empresa como sigue:
Nivel de gestin tecnolgica. Grado en que son aplicadas aquellas tcnicas gerenciales que aseguren la utilizacin apropiada del factor tecnolgico
para la realizacin de las metas empresariales. Una parte crtica de esta
ptica descansa en la correcta implantacin de prcticas adecuadas en relacin con la gestin de la tecnologa a lo largo de la cadena de valor (en
los subniveles empresarial, tecnolgico, de mercado y financiero).
Nivel competitivo. Grado en que se responde de una manera efectiva
a las necesidades del cliente presentndole una oferta ms atractiva que
la competencia.
114

Instrumento de auditora. Se hicieron algunas modificaciones al sistema de auditora tecnolgica propuesto por R. E. Lpez-Martnez, R.
Castan y J. L. Solleiro (1996). Los autores fueron miembros del Centro de Innovacin Tecnolgica de la Universidad Nacional Autnoma de
Mxico. Es un cuestionario para el diagnstico de las principales fortalezas y debilidades que tiene como contexto la gestin tecnolgica. El fundamento conceptual de este instrumento, en primer trmino, lo constituye la escuela de la evolucin del cambio tcnico (Metcalfe y otros, 1992)
y, en segunda instancia, la teora de la cadena de valor (Porter, 1998), la
cual permite examinar las actividades que se llevan a cabo en una empresa con la clara idea de identificar las posibles fuentes parta obtener
ventajas competitivas. Lpez y compaeros, a la manera del diagnstico
Bell-Mason (Bell y otros, 1991), utilizan 13 dimensiones a medir para
evaluar el negocio. El instrumento contempla cinco grandes niveles, los
cuales se indican a continuacin (vase tabla 3.1):
Tabla 3.1
Listado de variables
Nivel general
y variables que
identifican la
competitividad

Subnivel
Caractersticas
generales de la
empresa y del
empresario

Variables operacionales
Nmero de empleados.
Tipo de sociedad.
Escolaridad del empresario.
Razn para establecer la empresa,
etc., (vase seccin correspondiente).
Funciones
Determinacin de la estrategia
existentes e
general.
interrelaciones
Administracin y organizacin.
Cmputo e informtica.
Etctera.
Criterios operativos (vase anexo 1)
de competitividad

115

Seccin*
1.1

1.2

1.3

Nivel de
gestin
tecnolgica

Subnivel
Subnivel
Empresarial

Tecnolgico

Mercado
Financiero

Variables operacionales
Variables operacionales
Estrategia corporativa y fortalezas
competitivas.
Administracin y organizacin.
Cmputo e informtica.
Recursos humanos.
Estrategia, ingeniera e I+D.
Compras.
Operaciones y manufactura.
Gestin de la calidad.
Estrategia de mercado.
Ventas y mercadeo.
Servicio al cliente.
Perfil y gestin de apoyo financiero.
Estrategia financiera.

Seccin*
Seccin*
2.1
2.2
2.3
2.4
3.1
3.2
3.3
3.4
4.1
4.2
4.3
5.1
5.2

* Respecto a las secciones del cuestionario aplicado.

Subnivel general y variables que identifican la competitividad en el sector.

Su propsito es determinar las caractersticas generales de la empresa
(nmero de empleados, tipo de sociedad, etc.) y del empresario (escolaridad, razn para establecer la empresa, etc.), identificar las reas funcionales existentes y las interrelaciones entre ellas, as como los factores de
competitividad.
Subnivel empresarial. Identifica cmo se establece el proceso de planeacin dentro de la organizacin, as como la forma en que se manejan
los aspectos bsicos que constituyen el soporte de la empresa, tales como
administracin, organizacin, cmputo, informtica y recursos humanos.
Subnivel tecnolgico. Debido a los objetivos del estudio global, este nivel es al que se le prestar mayor atencin. Los temas abordados aqu sern la sinergia entre la estrategia tecnolgica y la estrategia de negocios,
la administracin de las funciones de ingeniera, diseo, investigacin y
desarrollo; la administracin de compras, operaciones y manufactura; y
la gestin de calidad.
Subnivel de mercado. Comprende la estrategia de mercado en general, as como detalles especficos sobre las actividades concretas de las
funciones de ventas, mercadotecnia y servicio al cliente.
Subnivel financiero. Identifica las formas en que las empresas obtienen y administran los recursos monetarios, as como los diferentes programas de apoyo gubernamentales.

116

Los autores mencionan que hicieron algunas modificaciones a su primer cuestionario despus de una prueba inicial con cinco empresas. Posteriormente, el instrumento fue aplicado a 30 empresas del sector manufacturero; seis de ellas ubicadas en Guadalajara y 15 del sector productos
qumicos.
El cuestionario original fue puesto a consideracin de expertos de
texne (Eduardo de la Tijera) y del ciatej (Maximiliano Salinas); no se
presentaron modificaciones. Adems, se compar con diagnsticos desarrollados por expertos de Secofi10 y de Conacyt,11 que mostraron rubros
similares. Slo se detectaron, respecto a estos ltimos y a nuestro marco
terico, aspectos relacionados con el desarrollo sustentable, mismos que
se incorporaron al cuestionario. Las modificaciones consistieron en:
Para medir el nivel de competitividad se sustituy la seccin 1.3 del
cuestionario original, por la mostrada (criterios operativos de competitividad); la base de esta modificacin fueron: el captulo 4 de diferenciacin del libro Ventaja competitiva de Michael Porter y la seccin correspondiente de un documento de la unido (1997: 15). Finalmente,
se listaron 29 factores a medir.
Adems, se agregaron varias preguntas que consideran los aspectos
ecolgicos de las empresas, ya que esto no estaba considerado en el
cuestionario original, el cual, como se anot en el captulo anterior,
es un factor relevante para la industria qumica; para estas preguntas
se tom en cuenta el cuestionario del diagnstico del Programa de
Modernizacin Tecnolgica del Conacyt para pymes.
Finalmente, se eliminaron las preguntas referentes a la apreciacin
respecto a la poltica gubernamental, por considerarla irrelevante
para nuestro proyecto.
Universo y muestra de estudio
Pequeas y medianas empresas del sector de productos qumicos de la
Cmara de la Industria de la Transformacin (Careintra) del Estado de
Jalisco. Para esta investigacin se tomaron como pequeas y medianas

10. Secofi, Sistema de autodiagnstico (agosto de 2000). http://www.siem.gob.mx/siem2000/

----> asesora ----> sistema de autodiagnstico.

11. Conacyt, Programa de modernizacin tecnolgica, matriz de reactivos para realizar la

evaluacin tecnolgica inicial.

117

empresas aquellas que tuvieran entre 15 y 500 empleados, conforme al

criterio de nmero de empleados utilizado por los investigadores cuyo
instrumento de auditora fue la base de nuestro cuestionario. Habr que
notar, en cuanto a las empresas extranjeras, que stas emplean en sus
plantas localizadas en Jalisco menos de 500 empleados, aunque pueden
recibir algn tipo de beneficios de sus respectivos corporativos; aqu las
consideramos como pymes-q en cuanto que compiten con las posibles
unidades de negocios locales.
De las 107 empresas registradas en el sector productos qumicos de
Careintra, Se intent obtener un censo por parte de las 48 pymes (42
mexicanas y seis extranjeras), de las cuales finalmente se logr obtener 32
cuestionarios contestados: 28 de mexicanas y cuatro de extranjeras, distribuidas de la siguiente manera: siete de productos qumicos intermedios,
cinco de productos de mantenimiento y limpieza, cinco de productos farmacuticos y veterinaria, cinco de tensoactivos, tres de tratamientos de
agua, y siete de diversos productos.
Estrategia para obtener la informacin. Dado que el tamao del cuestionario es grande fue diseado para ser contestado por el empresario
sin asistencia, se trat de administrarlo de una forma personalizada, lo
cual slo fue posible en cinco de ellas, con una duracin aproximada de 4
0.5 hrs.; en los dems casos se entreg el cuestionario al empresario y
se recogi de dos a tres semanas despus. En algunos casos fue necesario
volverles a solicitar algunos datos especficos faltantes o confusos en su
encuesta, y de esta manera se cumpli con la muestra. Al final del proceso, se obtuvo respuesta de tres empresas mexicanas adicionales, pero
fuera de tiempo para integrarlas a los clculos de este estudio.
Procedimientos generales. El valor del nivel de competitividad se obtuvo dndole un valor mximo posible de 12 puntos a cada uno de los 29 posibles rubros de diferenciacin resultado de multiplicar cuatro (mxima
importancia para el cliente) por tres (mejor que la competencia), de donde se obtiene un mximo posible de 348 puntos, cifra que corresponde a
100% de se
competitividad.
Por lo tanto, la competitividad de la empresa
obtiene un mximo posible de 348 puntos el cual corresponde a un 100% de
(ce) es: competitividad. Por lo tanto, la competitividad de la empresa (ce) es:

29

ce

vc rc 
i 1

348

Donde: vcDonde:
= valor
respecto
los competidores.
vc = del
valorcliente;
del cliente;rcrc== valor
valor respecto
a losacompetidores.
Las variables empleadas en las secciones 2.1 a 5.2 del instrumento de auditora
tecnolgica, se miden con escalas ordinales, de acuerdo a la ubicacin de la
empresa dentro de ciertos rangos118
preestablecidos, o bien con escalas de Lickert
de 3 o 5 puntos.
Posteriormente, estas escalas son transformadas en porcentajes, cuyo promedio
agrupado constituye la evaluacin del desempeo de cada una de las reas
funcionales, mismas que se representan mediante una grfica de variables

Las variables empleadas en las secciones 2.1 a 5.2 del instrumento de

auditora tecnolgica, se miden con escalas ordinales, de acuerdo con la
ubicacin de la empresa dentro de ciertos rangos preestablecidos, o bien
con escalas de Lickert de tres o cinco puntos.
Posteriormente, estas escalas son transformadas en porcentajes, cuyo
promedio agrupado constituye la evaluacin del desempeo de cada una
de las reas funcionales, mismas que se representan mediante una grfica
de variables categricas con ejes polares. En la tabla 3.2 se presentan los
valores de la puntuacin total posible para cada una de las secciones manejadas en el cuestionario y sobre las cuales se obtuvieron los porcentajes
de cada una de las empresas.
Tabla 3.2
Puntuaciones posibles (auditora tecnolgica)
Nombre
Estrategia corporativa y fortalezas
competitivas.
Administracin y organizacin
Cmputo e informtica.
Recursos humanos.
Estrategia, ingeniera e I+D.
Compras.
Operaciones y manufactura.
Gestin de la calidad.
Estrategia de mercado.
Ventas y mercadeo.
Servicio al cliente.
Perfil y gestin de apoyo financiero.
Estrategia financiera.

Seccin* Puntuacin posible Nivel

2.1
60
Empresarial
171
2.2
12
2.3
46
2.4
53
3.1
87
Tecnolgico
346
3.2
108
3.3
83
3.4
68
4.1
50
Mercado
128
4.2
18
4.3
60
5.1
45
Financiero
85
5.2
40

* Respecto a las secciones del cuestionario aplicado.

Resultados
En la tabla 3.3 se muestran los resultados de la gestin tecnolgica en
cada nivel para las 32 empresas (respetando la confidencialidad ofrecida
en convenio con las mismas). Dichos resultados se obtuvieron al dividir la
puntuacin real obtenida por cada empresa en cada seccin entre el total
posible (vase tabla 3.3).
119

120

Empresa

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23

Seccin
2.1
100
88
72
32
33
93
67
75
83
95
67
42
77
38
95
83
65
53
68
92
50
88
100

Seccin
2.2
100
92
67
42
50
83
92
83
100
92
67
58
75
58
75
67
83
92
83
83
83
75
100

Seccin
2.3
89
61
65
50
54
54
67
74
67
72
67
72
52
59
93
43
65
83
80
76
43
61
89

Seccin
2.4
66
75
32
32
34
57
62
62
47
66
42
32
40
32
53
23
36
75
60
43
38
34
89

Seccin
3.1
92
87
54
26
38
57
66
66
61
79
60
68
57
40
60
24
62
74
69
31
60
61
69

Seccin
3.2
85
79
65
57
60
66
57
61
62
80
67
48
63
49
68
48
62
79
56
67
71
61
75

Seccin
3.3
99
96
73
51
67
82
75
92
90
93
66
51
52
64
82
67
59
90
58
69
75
86
92

Seccin
3.4
91
97
69
34
46
54
74
84
81
93
81
38
69
69
79
43
43
74
65
72
99
59
84

Seccin
4.1
100
86
80
48
34
78
52
62
90
94
70
58
48
52
74
26
66
78
22
60
58
60
90

Seccin
4.2
44
56
83
56
39
28
44
61
61
83
56
11
22
44
44
33
61
72
39
56
39
56
50

Seccin
4.3
87
85
75
47
60
52
70
90
90
72
63
77
47
55
90
88
58
87
47
72
67
62
85

Tabla 3.3
Resultados de la gestin tecnolgica por cada seccin para cada empresa

Seccin
5.1
76
73
71
71
47
76
67
51
89
60
56
60
67
62
53
69
62
69
76
78
47
60
56

Seccin
5.2
93
90
80
25
40
95
73
80
85
90
55
30
68
38
100
73
73
70
28
73
83
70
83

121

Empresa

24
25
26
27
28
29
30
31
32
Promedio
Extranjeras
Mexicanas
Sector

Seccin
2.2
75
50
83
92
58
83
58
75
75

92
74
77

Seccin
2.1
60
58
35
62
43
52
40
55
77

81
65
67

79
63
65

Seccin
2.3
39
63
54
78
74
70
50
48
65
67
45
48

Seccin
2.4
45
30
51
47
34
55
64
38
45
78
56
59

Seccin
3.1
54
46
87
45
33
59
67
56
70
77
62
64

Seccin
3.2
51
60
63
50
56
63
70
65
73
93
69
72

Seccin
3.3
57
55
75
34
60
67
80
83
80
85
65
68

Seccin
3.4
35
60
91
41
56
63
71
79
79
84
59
66

Seccin
4.1
50
54
90
46
18
38
64
62
64
65
44
47

Seccin
4.2
6
39
50
50
33
39
72
33
44
84
68
70

Seccin
4.3
48
38
77
63
75
90
87
65
73
64
65
64

Seccin
5.1
53
64
64
67
58
62
67
71
62
83
65
67

Seccin
5.2
63
38
85
70
58
68
53
63
68

Anlisis estadstico y pruebas de hiptesis

Como se muestra en la figura 13, se procedi a revisar los valores medios
de los niveles de gestin de la tecnologa tanto para las empresas mexicanas como extranjeras del sector; asimismo, se les aplic una prueba estadstica no paramtrica llamada sumas y rangos de Wilcoxon (Berenson,
y Levine, 1992), la cual determin que son significativamente diferentes
ambos promedios, y result mayor el valor el nivel de gestin tecnolgica
de las empresas extranjeras contra las mexicanas (nivel de confianza de
95%). Los valores mostrados corroboran nuestra hiptesis H1.
Figura 13
Nivel medio de gestin tecnolgica: pymes-q
mexicanas y extranjeras
Nivel de gestin tecnolgica

Z = -3.298; p<.000
100
90
79.91

80
70
61.8593
60
50

Mexicanas

Extranjeras
Pymes

Figura 14
Nivel medio del nivel de gestin tecnolgica entre subsectores
80

Gestin tecnolgica

75

73.07

70
65.8914
65

62.574
57.562

60
55
50

66.0857

53.93

Tratamiento
de aguas

Limpieza

Farm. y Veter. Tensoactivos

122

Intermedios

Otros

Figura 15
Nivel medio del nivel de competitividad entre subsectores
75
68.046

70

Competitividad

65
60.288

60
55

59.6057
53.6943

51.44

50
43.332

45
40

Tratamiento
de aguas

Limpieza

Farm. y Veter. Tensoactivos Intermedios

Otros

Por otro lado, se observ poca diferencia entre los resultados arrojados
para los distintos subsectores estudiados. Consecuentemente, se realizaron anlisis estadsticos en busca de diferencias significativas entre los
grupos mencionados, obtenindose valores Z muy bajos (vanse figuras
14 y 15). Con base en estos resultados se determin que los anlisis posteriores se realizaran slo a partir de la totalidad de la muestra, por no
aadir informacin til el anlisis sectorial.
H2: a mayor nivel de gestin de la tecnologa, mayor nivel competitivo
H2: podra
A mayor
nivel cmo
de gestin
de nivel
la tecnologa
mayor
nivel
competitivo
Esto nos
mostrar
el bajo
de gestin
de la
tecnologa
Esto
nos a
podra
mostrar
como
el bajo nivel
de la tecnologa
podra dar
podra dar
lugar
un bajo
nivel
competitivo
y de
quegestin
las empresas
locales,
lugar a un bajo nivel competitivo y que las empresas locales por tener menor nivel
por tenerque
menor
nivel queestaran
las extranjeras,
a merced
de corporalas extranjeras
a merced estaran
de corporativos
internacionales
que, ante la
tivos internacionales
que,
la globalizacin
de los mercados,
pudieranlocales a
globalizacin de
losante
mercados,
pudieran desplazar
an de los mercados
empresas
mexicanas. locales a las empresas mexicanas.
desplazarlas
aun
de los mercados
La correspondiente hiptesis estadstica de correlacin entre las vaLa correspondiente hiptesis estadstica de correlacin entre las variables
riables y =
nivel competitivo, x = nivel de gestin de la tecnologa, es:
y = nivel competitivo y, x = nivel de gestin de la tecnologa es:

H0 :

U xy d 0

Ha :

U xy ! 0

Para probar esta hiptesis se utiliz la prueba estadstica no paramtrica de

Para probar
esta hiptesis se utiliz la prueba estadstica no paramtrica
correlacin de Spearman, la cual dio como resultado una correlacin entre el nivel
de correlacin
de Spearman,
dio comode
resultado
una que
correlacin
de gestin
tecnolgica ylalacual
competitividad
0.536, misma
dio significativa al
95% de confianza.

123
Los resultados anteriores mostraron pues, que existe una relacin positiva y
significativa entre nivel de gestin tecnolgica y la competitividad, es decir:
mientras mayor sea el nivel de gestin tecnolgica de la empresa, mayor es su
nivel competitivo. La figura 16 muestra las empresas en funcin del puntaje que
obtuvieron en el Nivel de gestin tecnolgica en comparacin con el que

entre el nivel de gestin tecnolgica y la competitividad de 0.536, misma

que dio significativa al 95% de confianza.
Los resultados anteriores mostraron, pues, que existe una relacin
positiva y significativa entre nivel de gestin tecnolgica y la competitividad, es decir: mientras mayor sea el nivel de gestin tecnolgica de la
empresa, mayor es su nivel competitivo. La figura 16 muestra las empresas en funcin del puntaje que obtuvieron en el nivel de gestin tecnolgica en comparacin con el que obtuvieron en competitividad. Tambin, se
muestra en dicha figura la posicin que guardan las empresas mexicanas
y extranjeras con respecto a estas dos variables, lo cual ofrece indicios de
que la hiptesis H2 es correcta.
Figura 16
Relacin entre nivel de gestin tecnolgica y competitividad

Los resultados de las 32 empresas de la muestra fueron objeto de un anlisis de

Los resultados
las 32 para
empresas
de lagrupos
muestra
fueron objeto
de un anagrupamientos
(clusterde
analysis)
identificar
caracterizados
por comportamientos
lisis ydecmo
agrupamientos
para identificar
gruposinfluyen
caractesimilares
las variables, (cluster
esto es, analysis)
las 13 dimensiones
de actividades,
en el
comportamiento
estos grupos. El diagrama
de la
figura 17
la conformacin
rizados pordecomportamientos
similares
y cmo
lasmuestra
variables,
esto es, las del
arreglo.
13 dimensiones de actividades, influyen en el comportamiento de estos

grupos. El diagrama de la figura 17 muestra la conformacin del arreglo.

Figura 17
Agrupamiento de las empresas
AGRUPAMIENTO DE LAS EMPRESAS
Por: Interrelaciones, Competitividad y Gestin Tecnolgica
300

abonamiento

250

200

150

124

Los resultados de las 32 empresas de la muestra fueron objeto de un anlisis de

agrupamientos (cluster analysis) para identificar grupos caracterizados por comportamientos
similares y cmo las variables, esto es, las 13 dimensiones de actividades, influyen en el
comportamiento de estos grupos. El diagrama de la figura 17 muestra la conformacin del
arreglo.

Figura
17
Figura 17
Agrupamiento
las empresas
empresas
Agrupamiento de
de las
AGRUPAMIENTO DE LAS EMPRESAS
Por: Interrelaciones, Competitividad y Gestin Tecnolgica
300

Distancia de Eslabonamiento

250

200

150

100

50

28 27 14 24 22 19 31 29 21 13 20 11 30 7 25 17 12 5 4 9 23 26 8 16 15 6 32 3 2 18 10 1

EMPRESA

Las figuras 18, 19 y 20 muestran las grficas de coordenadas polares para las medias de cada
figuras
18, 19 y 20 muestran las grficas de coordenadas polares para
uno Las
de esos
grupos.

las medias de cada uno de esos grupos.

Figura
18
Figura 18
Estrellas
de mediasde
de los
los estratos:
extranjero
y localy local
Estrellas
de medias
estratos:
extranjero
126

EST Y FORTA
100
ADMON Y ORG
80
60
INFORMTICA
40
20
REC HUMANOS
0

ESTR FINAN
APOYO FINAN
SERV CLIENTE
VENTAS MKTNG

EST I+D

EST MERCADO
GEST CALIDAD

COMPRAS
OPRA Y MANUF

Perfil:Extranjeras

Perfil:Locales

Figura 19
Estrellas de los perfiles medios de los estratos:
extranjero y local en comparacin del perfil medio del sector qumico estudiado

125
EST Y FORTA
100
ADMON Y ORG
80

ESTR FINAN

EST MERCADO
GEST CALIDAD

COMPRAS
OPRA Y MANUF

Perfil:Extranjeras

Perfil:Locales

Figura 19
Estrellas de los perfiles medios de los estratos:
Figura 19
extranjero y local
endecomparacin
deldeperfil
medio del sector
Estrellas
los perfiles medios
los estratos:
extranjero y local en comparacin
del perfil
medio del sector qumico estudiado
qumico
estudiado
EST Y FORTA
100
ADMON Y ORG
80
60
INFORMTICA
40
20
REC HUMANOS
0

ESTR FINAN
APOYO FINAN
SERV CLIENTE
VENTAS MKTNG

EST I+D

EST MERCADO
GEST CALIDAD
Perfil:Extranjeras

COMPRAS
OPRA Y MANUF

Perfil:Locales

Perfil: Sector Qum

Figura 20
Estrellas de los tres grupos
Estrellas de
los tres
Figura
20 grupos
EST Y FORTA
100
ESTR FINAN
ADMON Y ORG
127
80
60
APOYO FINAN
INFORMTICA
40
20
SERV CLIENTE
REC HUMANOS
0
VENTAS MKTNG

EST I+D

EST MERCADO

COMPRAS

GEST CALIDAD
Perfil Grupo 1

OPRA Y MANUF

Perfil Grupo 2

Perfil Grupo 3

@SUBTTULO = Diagnstico de capacidades tecnolgicas en las pymes* mexicanas

Es importante hacer notar que el siguiente anlisis se desarrolla solamente en funcin de las
28 empresas mexicanas tomadas como 100% para la base de comparacin.
Entre los resultados generales obtenidos destaca el tipo de administracin, pues en 68% de
126
los casos sta es profesional. Asimismo, se encontr
que una buena parte de los empresarios
poseen educacin superior y posgrado (79% para la primera y 18% para la segunda).
Adems, 39% de los empresarios tuvieron previamente un puesto gerencial en otra empresa.
Es importante tomar en cuenta estos resultados pues, indudablemente, parte del xito en las
acciones a desarrollar depender de las capacidades propias del receptor.

Diagnstico de capacidades tecnolgicas en las pymes-q mexicanas

Es importante hacer notar que el siguiente anlisis se desarrolla solamente en funcin de las 28 empresas mexicanas tomadas como 100%
para la base de comparacin.
Entre los resultados generales obtenidos destaca el tipo de administracin, pues en 68% de los casos sta es profesional. Asimismo, se encontr que una buena parte de los empresarios poseen educacin superior y posgrado (79% para la primera y 18% para la segunda). Adems,
39% de los empresarios tuvieron previamente un puesto gerencial en otra
empresa. Es importante tomar en cuenta estos resultados pues, indudablemente, parte del xito en las acciones a desarrollar depender de las
capacidades propias del receptor.
Otro aspecto importante por sealar lo constituye la adquisicin de
conocimientos sobre tecnologa y sobre el manejo administrativo de la
empresa. Se observ que, en relacin con la tecnologa, un alto porcentaje (43%) lo adquiere por autoaprendizaje y del trabajo anterior (36%),
y slo 25% de la escuela; en tanto que los aspectos administrativos son
adquiridos tambin por autoaprendizaje en primer trmino (46%) y por
medio de la escuela (39%), lo cual sugiere que el aspecto tecnolgico en
este tipo de empresas se subordina al aspecto administrativo. Esto tal vez
porque no existe una clara conciencia del papel que cumple la tecnologa
dentro del esquema de operacin de la compaa.
Respecto a la matriz de interrelaciones, se observ que el rea de
administracin de personal presentaba el menor nivel de interrelaciones
con las dems reas. Sus deficiencias se mostraron con ms evidencias en
el anlisis de recursos humanos que se muestra ms adelante. Tambin
se mostraron debilidades de interrelacin del rea de gestin de apoyos
financieros y del rea de mercadotecnia.
Respecto a los criterios operativos de competitividad (vase anexo
2), en la tabla 3.4 se muestran los diez ms relevantes segn la prioridad
asignada por los clientes.
En relacin con el nivel empresarial, conviene sealar como debilidad el que slo 36% de las empresas cuentan con una misin, visin y
expectativas a futuro explcito y 57% de ellas establecen siempre, o con
frecuencia, estrategias sobre los sectores de inters, los objetivos y los elementos que representan sus ventajas competitivas. Respecto a los objetivos estratgicos de la empresa, slo 25% lo manejan siempre de manera
explcita por escrito y 36% los toman en cuenta en forma permanente.
127

Si tomamos la globalizacin de los mercados como un aspecto relevante, 36% de ellas sigue con cierta frecuencia y 18% tiene como prctica
comn dar seguimiento al comportamiento nacional e internacional de
los mercados.
Los resultados en el rubro de administracin muestran que en 46% de
las empresas existe una estructura organizacional definida y ampliamente
difundida entre los empleados, mientras que 21% de ellas no cuenta con
organigrama o ste es informal. La mayora presume que sus distintos
niveles gerenciales son eventualmente receptivos, aunque de una manera
informal, a las sugerencias de los empleados.
En cuanto al uso de la informtica para la ejecucin de las actividades
que generan valor, se encontr que a pesar de que 97% de las empresas
indicaron usar computadoras, 25% no las usan o lo hacen en menor grado
para planeacin y control de la produccin, 80% siempre o casi siempre
para tareas administrativas, mientras que 96% las utilizan en tareas de
oficina. Aunque estos datos muestran un avance en la utilizacin de la
ciberntica, an falta hacerlo extensivo a la seccin de produccin.
Tabla 3.4
Factores competitivos de diferenciacin
Nm. Factores competitivos para la diferenciacin de
mercado*
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Entrega (tiempo, flexibilidad, funcionalidad).

Funcionalidad del producto.
Producto a la medida.
Calidad del producto.
Informacin sobre el uso y aplicacin del
producto.
Precio
Garantas del producto.
Distribucin de productos.
Educacin y entrenamiento en el producto.
Servicios.

Prioridad conforme a clientes

% importante
% suma
importancia
34
66
22
74
25
69
28
66
28
66
31
34
34
41
31

63
59
56
47
56

* La lista completa de factores est en la tabla del anexo 1.

En materia de informacin, tambin se nota un adelanto respecto a lo

encontrado por Lpez-Martnez et al. (op. cit.), ya que 71% indicaron
utilizar, con frecuencia, libros o manuales para satisfacer las necesidades
128

de las diferentes reas de las empresas. Lo significativo en este rubro,

es que los empresarios utilizan otras fuentes de informacin que son,
desde el punto de vista tcnico, mucho ms importantes. Tal es el caso de
las patentes y normas tcnicas, donde 21 y 57% expresaron, respectivamente, emplearlas cotidianamente. Slo 43% afirmaron utilizar artculos
de revistas para satisfacer sus necesidades de informacin. Adems, 29%
adquieren informacin de centros especializados y 25% de bancos de
datos automatizados as como de instituciones de educacin superior.
Respecto a la utilizacin de algn servicio electrnico de informacin,
21% manifestaron utilizarlo para la obtencin de estadsticas, 39% para
informacin financiera, 14% para prensa y 7% para cuestiones jurdicas.
Finalmente, en cuanto a informtica slo 14% deciden cules aplicaciones de cmputo emplear, as como la infraestructura necesaria para el
buen funcionamiento de las aplicaciones como parte de un plan de sistemas de informacin en funcin de los proyectos de las distintas reas y
mediante un seguimiento del estado del arte en computacin. En cuanto
a las aplicaciones utilizadas, 14% manifestaron utilizar sistemas desarrollados especficamente para sus necesidades, mientras que 39% utilizan
programas comerciales.
Por otro lado, en lo que se refiere al rubro de recursos humanos, el
aspecto que destaca es el relacionado con educacin y capacitacin, sobre todo para los operarios. Es sorprendente observar que, a pesar de
que la mayora de los empresarios citaron la educacin y capacitacin del
personal como un elemento que poda conferirles ciertas ventajas sobre
sus competidores, el gasto realizado en estos rubros es apenas el mnimo
indispensable (vase tabla 3.5).
Tabla 3.5
Inversin en educacin y capacitacin
Cunto se invierte por tipo de personal al ao Menos
en educacin y capacitacin (como porcentaje del
de las ventas)
0.25%

Entre
0.250.5%

Entre
0.5-1
%

Ms
del
1%

Personal gerencial, administrativo y de apoyo. 64

Personal tcnico y de ingeniera.
75
Operarios.
82

21
18
7

7
7
11

7
0
0

El 21% manifestaron que el nivel de preparacin de su personal con relacin a las necesidades y responsabilidades del puesto era menor al necesario y 25% dijeron que su pago era superior respecto a sus competidores.
129

Tambin es relevante que 32% no utilizan mtodos formales para la

contratacin de personal y un 25% slo lo hace algunas veces. Adems,
que 43% de las empresas manifestaron no dar un reporte de desempeo
a sus empleados; esto concuerda con las debilidades detectadas en la matriz de interrelaciones analizada previamente.
En lo referente a la estrategia tecnolgica, cabe sealar que en la
mayora de las empresas sta se define de manera informal (64%); pero
14% manifestaron no tener identificada claramente la o las tecnologas
estratgicas para la empresa. Es por esto que en nuestra propuesta formularemos un modelo que les podra ayudar a mejorar-formalizar su gestin estratgica tecnolgica.
Aun cuando en un alto porcentaje las tecnologas relevantes para las
empresas son desarrolladas internamente (32% de las empresas han realizado desarrollos propios), un 39% manifestaron que el origen de sus
tecnologas estratgicas es externo extranjero. Una posible investigacin
futura consistira en indagar si se tiene conocimiento adecuado para elegir y transferir tecnologa crtica para el negocio. Otro detalle importante
en esta materia, es que en la mayora de los casos una gran parte de las
ventas proviene de productos o procesos maduros (64%) y una mnima
parte de nuevos (slo 11%).
Un aspecto importante es el porcentaje de las ventas que se reinvierte
en desarrollo de nuevos productos, procesos y equipos o mejoras a los
existentes: 18% de los empresarios manifestaron que nada, 25% menos
de 0.25%, y solamente 32% ms de 1%. Estos valores son crticos respecto a los mostrados en el capitulo 4 para el sector.
En relacin con las alternativas empleadas para la incorporacin de
tecnologas, se detect que las ms empleadas son el desarrollo propio de
productos, procesos y equipos, as como la copia y asimilacin de tecnologas. Entre 32 y 34% de las empresas utilizan, casi siempre, estos mtodos. En cerca del 50% de ellas no se aplica el licenciamiento o compra
de tecnologa.
Por otro lado, se encontr que en el diseo de productos el cliente
ejerce un papel importante; en poco ms de 50% de los casos, casi siempre o siempre las empresas toman en cuenta la opinin de sus clientes sobre aspectos relacionados con este punto y en la mayora de ellas se toma
en cuenta la opinin tanto del personal de ventas/mercadotecnia como
del rea de manufactura/produccin. Sin embargo, en un gran porcentaje
no se tienen documentados los cambios.
130

En lo referente a la funcin de compras, se detect que los principales aspectos considerados en la seleccin de proveedores son: calidad de
los productos, tiempo de entrega y precio. Los porcentajes obtenidos en
estos rubros para las escalas de mayor frecuencia fueron 89, 95 y 100%,
respectivamente. Sin embargo, aun cuando en 75% de los casos se consider a los proveedores como un factor que influye en el xito de las
empresas, la mayora de los entrevistados inform no tener un plan para
el desarrollo de la calidad de stos (68%). Ms bien la relacin es inversa:
son normalmente los proveedores quienes influyen en el desarrollo de
sus productos.
La escasez de materias primas y componentes es con frecuencia un
problema, por lo cual casi siempre las empresas manejan niveles de seguridad en los inventarios. Algo que podra ser interesante investigar es
el grado de dependencia que se tiene de monopolios productores o de
materias que son producidas por un oligopolio.
En cuanto a operaciones y manufactura, se observ que en 29% de
los casos la distribucin en planta no es congruente y en 71% no dispone
de procedimientos para medir el flujo de materiales. En la mayora de los
casos la gerencia se mantiene actualizada en relacin con la capacidad
de la planta y aplica esa informacin con fines estratgicos; sin embargo,
hay un alto grado de ociosidad en la capacidad de las plantas. El 60% de
las empresas tiene una capacidad ociosa de ms de 50%, lo cual puede
deberse a la falta de ventas y a la escasa bsqueda de nuevos mercados.
El 25% de las empresas hace uso de subcontratos a plantas externas
por carencia de equipo, lo que podra constituir una fuente de proyectos
de inversin. Por otro lado, 43% carecen de sistemas automatizados de
produccin y 64% de inspeccin automatizada. Finalmente, respecto al
control estadstico de procesos, 39% de ellos no lo utiliza.
Respecto a la medicin y control de desechos contaminantes, 18%
mencionaron no hacerlos, 14% dicen hacerlo informalmente, lo cual podra cuestionarse, mientras que 21% dicen estar en proceso de formalizarlo. En este rubro vemos un elemento de nuevos proyectos tecnolgicos
para garantizar el desarrollo sostenible de las empresas.
Por otro lado, en relacin con los sistemas de calidad empleados, se
detect que en 68% de los casos stos se basan en mtodos de deteccin,
correccin y prevencin de problemas. Asimismo, la mayor parte de las
empresas cuentan con un manual de calidad, aunque slo aproximadamente la tercera parte de ellas lo tiene completo y documentado (29%)
y lo difunde entre los empleados (39%). Esto nos podra llevar a la con131

clusin de que se siguen sistemas de calidad obsoletos y no se aplican

tcnicas de calidad total, aun cuando este lema ha sido objeto de diversos
discursos gubernamentales.
En el nivel de mercado, cabe destacar los puntos en los cuales las
empresas, casi siempre o siempre, tienen informacin sobre sus competidores (39%), precio de los productos (68%), calidad de sus productos
(57%), y eficiencia en la distribucin (46%). Aunque en la mayora de los
casos esta informacin es transmitida a las reas pertinentes, no siempre
queda documentada (21%).
En cuanto al porcentaje del incremento de las ventas respecto al ao
anterior, se observ que en 7% de los casos ste fue negativo, aun cuando
solamente 3% manifestaron un decrecimiento en su participacin en el
mercado. El 43% dijeron que sus principales competidores son nacionales, mientras que 61% indicaron que eran internacionales, lo cual convierte en ms importante poder contar con una estrategia tecnolgica que
les permita ser competitivos.
Tambin se detect que la mayor parte de las ventas provienen de
mercados nacionales (100%). Es decir, si bien las empresas locales reciben la competencia de empresas forneas, no se puede decir lo mismo
acerca del concurso de las empresas locales en el mercado internacional.
En cuanto al servicio al cliente, las devoluciones se deben con frecuencia o casi siempre a problemas de calidad (35%) y a errores en los
envos de los productos (18%) y a problemas con los plazos de entrega,
por lo que podramos decir que la logstica de salida sera una veta de
proyectos tecnolgicos.
En el nivel financiero se observ que los principales factores que contribuyen a la rentabilidad de la empresa, por orden de importancia, son:
el conocimiento de los mercados y polticas de venta, las actividades empresariales y administrativas, y hasta el tercer lugar la gestin y manejo de
recursos tecnolgicos, quedando en ltimo lugar la gestin financiera.
En cuanto a las fuentes de financiamiento empleadas, en 1999 fueron: recursos de la empresa (75%), crditos bancarios (29%) y crditos
de proveedores (50%). Las dos dificultades ms sealadas para la obtencin de recursos financieros fueron: bancos inaccesibles para pequeas
empresas (36%) y altas tasas de inters (71%). Sin embargo, en aquellos
casos en los cuales s se han solicitado crditos, la mayor parte de stos
han sido empleados para capital de trabajo (25%).
En muchos casos no se ha hecho uso de programas gubernamentales
(79%). La principal causa mencionada fue la tasa de inters, cuando al
132

parecer realmente desconocen estos programas, lo cual se corrobora por

su respuesta al sealar estar slo ligeramente enterados de las polticas
y programas del gobierno para la promocin de las pequeas empresas
(75%).
Podramos decir que existe una poltica de promocin con estructura apropiada; sin embargo, diversos obstculos limitan la aplicacin de
esas medidas. Es posible que este problema se derive de la falta de informacin de los diferentes programas, as como de los procedimientos
burocrticos, retraso en el otorgamiento de crditos y la falta de diferenciacin de los servicios propuestos de acuerdo con las diversas dinmicas
y particularidades de los sectores.
Los principales usos que dan a la reinversin de utilidad son a la inversin en maquinaria y equipo industrial y, en segunda instancia, a la
expansin de planta, lo cual contradice la respuesta dada previamente
respecto al porcentaje de utilizacin de planta. En cuanto a la estrategia
financiera, aunque la mayora dicen tener los objetivos financieros claramente definidos, nunca o a veces 35% stos son transmitidos a empleados
de puestos clave.
Conclusiones
Se evalu el nivel de gestin tecnolgica de las pymes-q mexicanas y
extranjeras del sector productos qumicos afiliadas a Careintra, aceptndose la hiptesis de que el nivel de gestin tecnolgica de las empresas
mexicanas estaba por debajo del correspondiente por parte de las extranjeras.
Tambin se encontr que existe una correlacin positiva significativa
entre el nivel de gestin tecnolgica y la competitividad de las empresas,
aun cuando no se observ que la competitividad de las extranjeras fuera
significativamente mayor que el de las mexicanas, lo cual se explicara
porque posiblemente existen otras variables que pudieran afectar positivamente a la competitividad.
Se obtuvo un diagnstico del nivel de gestin tecnolgica, el cual permite tener un conocimiento de las fortalezas y debilidades de las empresas
mexicanas del sector productos qumicos de Careintra y proveer puntos
de referencia base para la formulacin de estrategias en las empresas del
sector privado, y contribuir a la formulacin de las polticas gubernamentales y universitarias para dar soporte a la industria qumica.
133

Se detectaron los principales factores competitivos para la diferenciacin de mercado en las pymes-q encuestadas; stos son, por orden de importancia, entrega (tiempo, flexibilidad y funcionalidad), funcionalidad
del producto, producto a la medida, calidad del producto, informacin
sobre el uso y aplicacin del producto, precio, garantas del producto,
distribucin de productos y educacin, y entrenamiento en el producto
servicios.
Referencias bibliogrficas
Bell, C., y J. McNamara (1991) High-Tech Ventures: the guide for entrepreneurial
Success, Addison Wesley.
Berenson, Mark L., y David M. Levine (1992) Estadstica bsica en administracin. Mxico: Prentice Hall, pp. 563-565.
Lpez-Martnez, R. E., R. Castan, y J. L. Solleiro (1996) An approach to
technology auditing (ta) for small and medium-sized Mexican firms, en
R. M. Mason, L. A. Lefebvre, y T. M. Khalil, Management of Technology V.
Technology Management in a Changing World, Elsevier Advanced Technology,
Oxford, pp. 490-499.
Metcalfe, J. S., L. Georghiou, P. Cunningham, y H. M. Cameron (1992) Evaluation
of the impact of European Community Research Programmes upon the
Competitiveness of European Industry. Concepts and Approaches, Commission
of the European Communities, Monitor/Spear Programme.
Porter, M. (1998), Ventaja Competitiva: creacin y sostenimiento de un desempeo
superior, 16 reimpresin. Mxico: cecsa.
unido (1997) Guidelines for technology needs identification in small and medium
sized enterprises in developing countries, diciembre, p. 15.

134

Anexo 1
Objetivo
El propsito del presente cuestionario es reunir informacin global sobre
las caractersticas, problemas y oportunidades de las empresas del sector
de productos qumicos afiliados a Careintra, haciendo hincapi en los
aspectos tecnolgicos. Sin embargo, puede tambin representar una
oportunidad para que los empresarios que respondan el cuestionario
reflexionen sobre las operaciones de su empresa, ayudndoles a:
Identificar aquellas reas de la empresa que necesitan cierta atencin.
Deducir elementos sobre posibles reas para inversin de tiempo y
capital.
Identificacin de aspectos tcnicos y administrativos de la empresa
que pueden ser determinantes para su crecimiento y competitividad.
El cuestionario aborda tpicos y aspectos que preguntara un consultor particular en el caso de estar realizando una evaluacin de la empresa,
para permitir una serie de recomendaciones sobre las operaciones de la
misma. Las respuestas individuales sern analizadas mediante un sistema
experto que se basa en la experiencia de industriales, consultores privados y acadmicos para identificar potenciales reas problemticas en las
organizaciones.
Para los fines de este estudio, los resultados del sistema experto sern
procesados para obtener informacin global de los diferentes segmentos
del sector productos qumicos; sin embargo, en caso de as solicitarlo los
empresarios podrn recibir un anlisis particular de su empresa o perfil
de la compaa, mostrando sus resultados especficos, as como el perfil
medio del segmento de que se trate.

135

Declaracin de confidencialidad
Toda la informacin provista por medio de este cuestionario, as como los
resultados particulares realizados a peticin de los respondentes, sern
manejados de forma absolutamente confidencial.

136

1 Datos generales
1.1 Perfil general de la empresa y el empresario
Nombre de la
compaa
Direccin
Telfono
Fax
Nombre y puesto
de quien contesta
Segmento al que 1
pertenece
Tratamiento
de aguas
Productos
principales
Ao de inicio de
operaciones
Nmero de
empleados
promedio (1998)
1
Tipo de
organizacin
Propietario
legal
nico
1
Tipo de
administracin
Familiar
1
Formacin
acadmica del
Educacin
empresario
bsica
1
Ocupacin
anterior del
Empresario
empresario
Motivos para
entrar en el
negocio

1
Anlisis del
potencial del
mercado
1
Escuela

Cmo adquiri
conocimientos
sobre:
1. El uso de la
tecnologa de la
empresa
1
2. El manejo
administrativo de Escuela
la empresa

2
Adhesivos y
selladores

3
Agroqumicos

4
Productos de
limpieza

5
Hule y
ltex

t
s

2
Asociacin

3
Sociedad
mercantil

4
Cooperativa

5
Otra

2 Profesional
2
Educacin
media
2
Comerciante

m
3
Educacin
superior
3
Puesto
gerencial en
otras empresas
3
Relaciones con
socios

4
Posgrado

4
Empleado

5
Otra

2
Conocimientos
previos del
negocio
2
3
Trabajo anterior Padres/
parientes o
amigos

4
Herencia

5
Otros

4
5
Autoaprendizaje Otra
forma

2
3
Trabajo anterior Padres/
parientes o
amigos

4
5
Autoaprendizaje Otra
forma

137

La siguiente matriz presenta un listado de las actividades o reas funcionales ms comunes en las empresas. El objetivo de sta es conocer el
peso especfico de ellas para cada empresa en particular. Para llenar la
matriz, asigne un 1 (uno) a aquellas reas o actividades que usted juzgue
que estn interrelacionadas en su empresa, o un cero (cero) si las reas
o actividades no tienen relacin o alguna de ellas no existe o no se lleva
a cabo. (Nota: los unos o ceros van en las casillas numeradas del 1201 al
1266)

1 Determinacin de la
estrategia general
Administracin y
organizacin
Cmputo e informtica
Administracin de personal
Ingeniera/diseo/I+D
Compras
Operaciones, manufactura
y logstica
Gestin de la calidad
Mercadotecnia
Distribucin y ventas
Administracin financiera
Gestin de apoyos
financieros

1201
1202
1203
1204
1205
1206

1212
1213
1214
1215
1216

1222
1223 1231
1224 1232 1239
1225 1233 1240 1246

1207
1208
1209
1210
1211

1217
1218
1219
1220
1221

1226
1227
1228
1229
1230

1234
1235
1236
1237
1238

1241
1242
1243
1244
1245

1247
1248
1249
1250
1251

1252
1253
1254
1255
1256

1257
1258 1261
1259 1262 1264
1260 1263 1265 1266

(Nota: los unos o ceros van en las casillas numeradas del 1201 al 1266).

138

Gestin de apoyos financieros

Administracin financiera

Distribucin y ventas

Mercadotecnia

Operaciones, manufactura y
logstica
Gestin de la calidad

Compras

Ingeniera/diseo/I+D

Administracin de personal

Cmputo e informtica

Determinacin de la
estrategia general
Administracin y organizacin

1.2 Matriz de interrelaciones de las actividades

o reas funcionales de la empresa

1.3 Criterios operativos de competitividad

Para las preguntas de la parte inferior utilice la siguiente escala:
Prioridad conforme a los clientes: 1= poca importancia 2= regular
importancia 3= importante 4 = suma importancia.
Posicin conforme a los competidores: 1= mejor 2= similar 3= menor.
Nm. Factores Competitivos para la diferenciacin de mercado:

1.
2.

3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.

Calidad del producto

Rediseo del producto para:
- fcil reciclaje
- desecho seguro
- uso seguro.
Tamao y profundidad de la variedad de productos (satisfaccin
de las tendencias de mercado).
Producto a la medida.
Funcionalidad del producto.
Durabilidad del producto (vida til).
Informacin sobre el uso y aplicacin del producto.
Garantas del producto.
Mejor medicin de la evolucin de necesidades en el mercado.
Compatibilidad con otros productos.
Presentacin del producto/empaque.
Certificacin iso 9000
iso 14000
Otra(s) (Especifique).
Mantenimiento del
producto.
Distribucin de productos.
Entrega (tiempo, flexibilidad, funcionalidad).
precio
Educacin y entrenamiento en el producto.
Servicios.
Velocidad de respuesta de servicio (post venta).
Logro de los estndares de manufactura, impacto ambiental,
seguridad.
Costos bajos (energa, prdidas en materias primas, mano de
obra, rechazos de producto, etctera).
Materias primas alternativas.
Cambio de proveedor.
Integracin vertical:
-hacia arriba.
-hacia abajo.

139

Prioridad
Posicin
conforme
respecto a
a clientes competidores
1301
1316
1302
1317

1303

1318

1304
1305
1306
1307
1308
1309
1310
1311
1312

1319
1320
1321
1322
1323
1324
1325
1326
1327

1313

1328

1314
1315
1331
1332
1333
1334
1335

1329
1330
1346
1347
1348
1349
1350

1336

1351

1337
1338
1339

1352
1353
1354

Nm. Factores Competitivos para la diferenciacin de mercado:

25.
26.
27.
28.
29.
30.

Desarrollo de proveedores.
Desarrollo de clientes.
Velocidad de introduccin de nuevos productos.
Nuevas funciones del producto.
Logstica externa.
Otros (especifique).
__________________

Prioridad
Posicin
conforme
respecto a
a clientes competidores
1340
1355
1341
1356
1342
1357
1343
1358
1344
1359
1345
1360

2. Nivel empresarial
2.1 Estrategia corporativa y fortalezas competitivas
Entendiendo por estrategia, la eleccin del futuro de la empresa y el
modo de alcanzarlo a travs de la determinacin de un marco general
que integre las decisiones de la compaa:
Utilice la siguiente escala:

0
1
2
No se No/
A veces/
aplica nunca en menor
en su
grado
caso

La empresa cuenta con una

misin, visin y expectativas a
futuro explcitas.
La empresa cuenta con una
estrategia para competir en
cada uno de los sectores y
negocios en los que participa.
Con respecto a los objetivos
estratgicos de la empresa:
a) Se manejan de manera
explcita/por escrito.
b) La gerencia los toma en
cuenta permanentemente.
c) Son transmitidos a los
empleados por la gerencia.
d) Son modificados de
acuerdo con los cambios
De acuerdo con las
condiciones externas e
internas.

3
4
A veces/ Con cierta
en mayor frecuencia
grado

5
Siempre/
es una
prctica
comn
2101

2102

2103

2104
2105
2106

140

Utilice la siguiente escala:

0
1
2
No se No/
A veces/
aplica nunca en menor
en su
grado
caso

3
4
A veces/ Con cierta
en mayor frecuencia
grado

5
Siempre/
es una
prctica
comn

La empresa sigue de forma

sistemtica, entre otras
variables relevantes:
a) El entorno general de la
compaa.
b) El entorno sectorial de
cada uno de sus negocios.
c) El comportamiento
especfico de cada uno de sus
competidores ms relevantes.
d) El comportamiento
nacional y/o internacional de
sus mercados.
e) El grado de integracin a
alguna cadena productiva.
f)Tiene identificados los
elementos que distinguen a su
empresa de sus competidores
y que representen sus
ventajas competitivas?

2107

2108
2109

2110

2111
2112

2.2 Administracin y organizacin

La estructura organizacional
1
2
3
de la empresa se encuentra
S y es difundida Est definida pero No contamos con
claramente definida y
ampliamente
slo se difunde a un organigrama o
documentada, indicando las
entre los
nivel gerencial
ste es informal
lneas de autoridad.
empleados
En la empresa se llevan a cabo
1
2
3
reuniones gerenciales y por
Nunca
A veces,
S, regular y
reas para discutir el avance
sin ninguna
peridicamente
de los proyectos en curso.
periodicidad
La estructura organizacional
1
2
3
de la empresa es objeto de
S,
Eventualmente
No lo
revisiones para analizar su
se hace
hacemos revisiones
consideramos
coherencia interna as como
sistemticamente
y cambios
necesario
su adecuacin a la estrategia
general de la empresa.
Los distintos niveles
1
2
3
gerenciales son receptivos
Ocasionalmente eventualmente, de Sistemticamente/
a las sugerencias de los
o casi nunca
manera informal
contamos con
empleados.
programas para
ello

141

2201

2202

2203

2204

2.3 Cmputo e informtica

Utiliza sistemas 1
de cmputo en su No
empresa?

2
Estamos en
proceso de
adquirirlo
2
En mayor
grado
2

3
s

Con qu finalidad 0
1
3
4
5
los emplea?
No se usan En menor
Con bastante Casi siempre siempre
grado
frecuencia
a. Planeacin y
0
1
3
4
5
control de la
produccin
b. Tareas adminis- 0
1
2
3
4
5
trativas
c. Tareas de oficina 0
1
2
3
4
5
d. Uso personal
0
1
2
3
4
5
e. Otros usos
0
1
2
3
4
5
Qu tipo de
0
1
2
3
4
5
documentos utiliza Ninguno
Artculos de Normas
Patentes
Libros y/o
Otros
para satisfacer sus
revistas
tcnicas
manuales
necesidades de
informacin?
Cmo adquiere 0
1
2
3
4
5
la informacin
No requiere Suscripcin Suscripcin Bancos de
Instituciones Otros
necesaria para las informacin a revistas
a centros de datos auto- de educacin medios
distintas reas de
informacin matizados
superior
la empresa?
Utiliza algn ser- 0
1
2
3
4
5
vicio electrnico No
Estadsticas Financiera Prensa
Jurdica
Otra
de informacin en
su oficina?
De qu tipo?
Cmo se decide 0
1
2
3
en la empresa
No se aplica En respuesta Mediante Como parte
cules aplicacio- en su caso. a las deman- el anlisis de un plan de
nes de cmputo
das de quien que realiza sistemas de
emplear, as como
las necesita el deparinformacin
la infraestructura
y a la evolu- tamento
en funcin de
necesaria para
cin de las (o respon- los proyectos
el buen funcioaplicaciones sable) de
de las distinnamiento de las
(a partir
cmputo
tas reas y
aplicaciones?
de cuyos
anticipn- mediante un
requisitos se dose a las seguimiento
dimensionan necesidades del estado del
los equipos). de las distin- arte en comtas reas.
putacin.
Las aplicaciones 0
1
3
que se emplean
No se usan. Aplicaciones
Una combison:
y programas
nacin de los
comerciales.
dos primeros.

142

2301

2302

2303

2304
2305
2306
2307
2308

2309

2310

2311

2312

2.4 Recursos humanos

Cul es el nmero promedio de
empleados de base:
a) Personal gerencial, administrativo y
de apoyo.

2401

b) Personal tcnico y de ingeniera.

2402

c) Operarios.

2403

Cul es el nmero de empleados

eventuales:
a) Personal gerencial, administrativo y
de apoyo.

2404

b) Personal tcnico y de ingeniera.

2405

c) Operarios.

2406

Cunto se invierte por tipo de personal

al ao en educacin y capacitacin
(como porcentaje de las ventas).

1
Menos del
0.25%

2
Entre
0.25-0.5

3
Entre
0.5-1

4
Ms del
1%

2407

a) Personal gerencial, administrativo y

de apoyo.

2408

b) Personal tcnico y de ingeniera.

2409

c) Operarios.

2410

Cul es el nivel de preparacin del

personal con relacin a las necesidades
y responsabilidades del puesto?

1
Menor del
necesario

2
Adecuado

3
Superior al
necesario

2411

Cul es el pago promedio por hora

de trabajo en comparacin con sus
competidores u otras empresas del
ramo?

1
Superior al
promedio

2
Similar al
promedio

3
Inferior al
promedio

2412

Para las preguntas de la parte inferior

utilice la siguiente escala:
La poltica salarial de la empresa
toma en cuenta la productividad y el
desempeo de los empleados.
Se cuenta con mtodos formales de
seleccin para la contratacin de
empleados.
Existen programas de incentivos para
motivar a los empleados a capacitarse.
Los empleados reciben peridicamente
un reporte sobre su desempeo.
Los encargados de realizar las
evaluaciones de desempeo reciben un
entrenamiento especial.

0
1
2
3
4
5
No se No/
A
Con
Casi Siempre
aplica nunca veces frecuencia siempre
0
1
2
3
4
5
2413

2414

2415

2416

2417

143

Para las preguntas de la parte inferior

utilice la siguiente escala:
La empresa dispone de descripciones
escritas de todos los puestos de
trabajo, donde se mencionan las tareas
y funciones a desempear por los
empleados.
Contamos con una poltica de
informacin hacia el personal
(situacin y marcha de la empresa,
cambios organizativos, etctera).

0
1
2
3
4
5
No se No/
A
Con
Casi Siempre
aplica nunca veces frecuencia siempre
0
1
2
3
4
5
2418

2419

3. Nivel tecnolgico
3.1 Estrategia, ingeniera, diseo e I+D
Entendiendo por estrategia tecnolgica, el plan que determina la evolucin de los recursos
tecnolgicos en funcin de los objetivos y la estrategia competitiva general de la empresa:
La empresa dispone de un plan que
define su estrategia tecnolgica.

1
No

2
S pero es
informal

Se tiene claramente identificada la

o las tecnologas estratgicas para la
empresa.

1
No

2
3
3102
S aunque
S, se analizan
informalmente sistemticamente

Se conoce el nivel de dominio de

la o las tecnologas estratgicas
comparado con los principales
competidores.

1
No

2
3
3103
S aunque
S, se analizan
informalmente sistemticamente

Cul es origen de la o las

tecnologas estratgicas de la
empresa?

1
Nacional
interno/
propio

2
Nacional
externo

En el ltimo ao ha incorporado
nuevos productos, procesos o
equipos en las reas de tecnologas
estratgicas?

1
No

2
S

La mayor proporcin de sus ventas

proviene de productos:

1
Nuevos

2
En
crecimiento

3
Maduros

3106

2
Entre
0.25-0.5

3
Ms del
1%

3107

Qu porcentaje de sus ventas se

reinvierte en desarrollo de nuevos
productos, procesos y/o equipos; o
mejoras a los existentes.

0
1
Nada/ Menos del
no se 0.25%
aplica

144

3
S, es formal y
sistemtico

3
Extranjero
externo

3101

3104

3105

Para las preguntas de la parte

inferior utilice la siguiente escala:

0
1
2
3
4
5
No se No/
A
Con
Casi
S/
aplica nunca veces frecuencia siempre siempre

Qu alternativas emplea para

0
incorporar alternativas estratgicas:
a) Investigacin aplicada y/o bsica.

3108

b) Desarrollo de productos,
procesos y/o equipos.

3109

c) Copia y adaptacin de tecnologa. 0

3110

d) Licenciamiento y asimilacin de
tecnologa.

3111

e) Licenciamiento de tecnologa.

3112

f) Compra de tecnologa.

3113

Durante los periodos de desarrollo 0

y/o introduccin de mejoras, los
aspectos concernientes a los nuevos
diseos son discutidos con:
a) Personal del rea de
manufactura/produccin.

3114

b) Personal de mercadotecnia/
ventas.

3115

Existe un dilogo permanente con 0

los clientes acerca de aspectos
relativos al diseo de los productos.

3116

Los planos y/o especificaciones

de proceso se generan de acuerdo
con procedimientos tcnicos
estandarizados.

3117

Antes de pasar a la produccin se

0
desarrollan prototipos y/o pruebas a
nivel planta piloto.

3118

Para realizar modificaciones de

ingeniera:
a) Existen procedimientos
solicitando la aprobacin de los
departamentos o reas afectados.

3119

b) Se cuenta con documentacin

0
fechada sobre los cambios recientes.

3120

Tenemos problemas para introducir 0

nuestros nuevos productos al
mercado.

3121

145

3.2 Compras
Qu criterios emplea su
empresa para seleccionar
a sus proveedores?

0
No se
aplica

1
2
3
4
5
Nunca/
A veces
A veces/
Con
Siempre
no es
se toma tiene cierta frecuencia/es /es muy
importante en cuenta importancia importante importante

a) Calidad de sus
productos.
b) Tiempo de entrega.
c) Ubicacin geogrfica.
d) Precio.
e) Participacin
accionaria.
f) Servicio y/o asistencia
tcnica.
g) Otros.
Su empresa brinda asistencia
tcnica a sus principales
proveedores?
Cuenta su empresa con algn plan
para el desarrollo de la calidad de
sus proveedores?
La relacin con sus proveedores es
considerada un factor que influye
en el xito de su empresa?
Comparte informacin tcnica con
sus proveedores?
Sus principales proveedores
participan en el diseo y desarrollo
de sus nuevos productos?
Realiza su empresa algn tipo de
evaluacin de sus proveedores?
Para las preguntas de la parte
inferior utilice la siguiente escala:
Su empresa cuenta con
procedimientos formales y
documentados para:
a) Buscar y obtener ofertas
competitivas.
b) Mantenimiento de rdenes de
compra y facturas.
c) rdenes de rechazo para
materiales y/o componentes.
d) Control de inventarios.
La escasez de materias primas y
componentes es un problema en
su negocio.

3201
3202
3203
3204
3205
3206
3207
3208

0
No se aplica

1
S

2 Algunas veces

0
No se aplica

1
S

2
3
Est en desarrollo No

3209

1 S

2 Parcialmente

3 No

3210

1 S

2 Algunas veces

3 No

3211

1 S

2 Algunas veces

3
No

3212

1 Sistemticamente

2 Eventualmente

3 No

3213

0
1
2
No se No/ A veces
aplica nunca
0
1
2

3
No

3
4
5
Con
Casi siempre
S/
frecuencia
siempre
3
4
5
3214

3215

3216

0
0

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

3217
3218

146

La empresa maneja niveles de

seguridad en sus inventarios para
determinar los momentos de
ordenar la compra de materiales y
componentes.
El tiempo de entrega de sus
principales proveedores le permite
trabajar con bajos inventarios.
Las compras de materiales y
componentes se reciben de
acuerdo a lo programado.
Existe una clara definicin sobre el
nivel de calidad que se espera de
los proveedores.
Analiza la empresa de forma
regular la posibilidad de fabricar
algunos de los componentes
comprados a sus proveedores?
Analiza la empresa en forma
regular la posibilidad de dejar de
fabricar algunos componentes y
optar por un suministro externo?

3219

3220

3221

0
0

3222

3223

3224

3.3 Operaciones y manufactura

La distribucin en planta es
congruente.
Su empresa dispone de
procedimientos formales y
documentados para medir
el tiempo de flujo de materiales desde las materias
primas hasta los productos
finales.
Cul de las siguientes afirmaciones define mejor a
su empresa en relacin con
los periodos de entrega de
pedidos:

Cul es la edad promedio o

tiempo transcurrido desde
el ltimo reacondicionamiento del equipo de planta
(aos).

1
S
1
S

2
No
2
No

1
Nuestro plazo
de entrega es
largo y poco
previsible, es
difcil prometer un plazo
adecuado y
cumplirlo.

2
Nuestro plazo
de entrega se
ha ido reduciendo en los
ltimos aos,
pero an no
logramos controlarlo completamente.

3
Nuestro plazo
de entrega es
corto y fiable.
Lo podemos
garantizar por
escrito a nuestros clientes.

1
Menos de 1

2
1-3

3
3-5

147

3301
3302

3303

4
Ms de 5

3304

La gerencia est actualizada

en el conocimiento de la
capacidad de planta (fuerza
de trabajo y ocupacin de
los equipos) y emplea esta
informacin para la planeacin estratgica de la
compaa.
Cul es el porcentaje promedio de utilizacin de la
capacidad de planta.
La empresa hace uso de
subcontratos a plantas
externas. De ser as, se debe
principalmente a: (seleccione slo una respuesta)
Para las preguntas de la
parte inferior utilice la
siguiente escala:

1
2
S/siempre Parcialmente

1
Hasta 25%

2
25-50

0
No se
aplica

1
No/
nunca

3305

3
50-75

0
1
2
No se Carencia de Carencia de
aplica habilidades
equipo
particulares

Existe un programa docu0 1

mentado de mantenimiento
para el equipo de planta.
El tiempo y costo de
0 1
materiales y servicios se
encuentra determinado y
documentado para cada
trabajo.
La compaa emplea un sis0
tema formal de monitoreo y
control de trabajos.
Existen procedimientos de
0
operacin estandarizados y
documentados.
La compaa cuenta con
0
informacin documentada
de las horas de planta
disponibles y la carga de
trabajo proyectado, y la
usa para la planeacin de
procesos.
Existen normas y especifica- 0
ciones de producto.
La compaa cuenta con
0
alguna de las siguientes
No se
tecnologas:
aplica
a) Sistemas automatizados
de produccin.

3
No/nunca

4
Ms de
75%
4
Costos

3
Falta de
capacidad
en planta

3306

5
Otras
causas

3307

2
3
4
5
Empezamos S/informal S/lo estaS/
a considey parcialmos for- siempre
rarlo
mente
malizando
2
3
4
5
3308

3309

3310

3311

3312

3313

1
No

2
3
En proceso
S/
de estudio/ En procesos
adquisicin
crticos
2
3

148

3314

3315

b) Sistemas de planeacin
0
de la produccin y control
de inventarios.
c) Inspeccin automatizada.
0
d. Diseo asistido por com0
putadora.
e) Control estadstico de
0
procesos.
Para las preguntas de la
0
parte inferior utilice la
No se
siguiente escala:
aplica
Existen reas especficas
para el almacenamiento de
materias primas, producto
terminado y refacciones.
Se cuenta con un plan de
contingencias y acciones
correctivas.
Existen programas de
reduccin de desperdicio y
mermas.
Se lleva a cabo una medicin y control de desechos y
productos contaminantes.

3316

1
1

2
2

3
3

3317
3318

3319

1
No/
nunca

2
3
4
5
3320
Empezamos S/informal S/lo estaS/
a considey parcialmos for- siempre
rarlo
mente
malizando
2
3
4
5
3321

3322

3323

3324

3.4 Gestin de calidad

El sistema de calidad de la
empresa se basa en:

Cmo se verifica la calidad de

sus productos?

Se cuenta con un manual de

calidad en la empresa?

El manual de calidad se actualiza peridicamente?

0
No se
aplica

1
2
3
4
No existe Deteccin Preven- Ambos
y correccin de sistemas
cin
problemas
1
2
3
4
No hay En forma Con ins- Ambas
verificamanual trumentos formas
cin
de alta
(2 y 3)
precisin
1
2
3
5
No
EmpezaLo estaS/
mos a con- mos forcomsiderarlo malizando
pleto y
informal
docuy parcialmenmente
tado
1
2
3
No
A veces
S

149

3401

3402

3403

3405

El manual de calidad se
difunde entre los empleados?
Qu porcentaje de componentes comprados a proveedores es
defectuoso?
Cul es el porcentaje de productos terminados rechazados
por la verificacin final de
calidad?
Para las preguntas de la parte
inferior utilice la siguiente
escala:
Cuando un ambiente controlado (como humedad y temperatura) es indispensable para la
calidad del producto, los lmites
apropiados son especificados,
controlados y verificados.
Existen objetivos de calidad
mensurables en apoyo a la poltica de calidad de la compaa.
Las responsabilidades se
encuentran claramente definidas en un documento con el
plan de calidad, para la investigacin, evaluacin y solucin
de problemas de calidad.
Se llevan a cabo programas de
educacin/entrenamiento sobre
conceptos de calidad para
todos los empleados.
Las tcnicas de control estadstico de la calidad son comprendidas y empleadas.
La compaa mantiene registros sealando cada una de las
causas de rechazos de productos imputables a la calidad.
Se cumple con la normatividad
ambiental.
Trazabilidad metrolgica de
equipos e instrumentos.

0
No se
aplica
0
No se
aplica
0
No se
aplica

1
No

2
A veces

3
S

1
Menos
de 5
1
Menos
de 5

2
6-10

3
11-15

4
16-20

2
6-10

3
11-15

4
16-20

0
No se
aplica
0

1
No/
nunca
1

2
A veces
2

3
Con frecuencia
3

3411

3412

3413

3414

3415

3416

3417

150

3406

5
Ms de
20
5
Ms de
20

3407

4
5
Casi
S/
siempre siempre
4
5

3409

3408

3410

4 Nivel de mercado
4.1 Estrategia de mercado
La compaa posee informacin
sobre sus principales competidores
con respecto a los siguientes
aspectos:

0
No se
aplica

1
2
3
4
5
No/
A
Con
Casi
S/
nunca veces frecuencia siempre siempre

a) Posicin en el mercado (% de
participacin en ventas).

4101

b) Precio de sus productos.

4102

c) Calidad de sus productos.

4103

d) Eficiencia en la distribucin.

4104

e) Inversiones o negocios de los

competidores.

4105

f) Otros aspectos del mercado.

4106

Esta informacin es transmitida a las

reas de la empresa pertinentes.

4107

Esta informacin se encuentra

documentada y se actualiza
regularmente.

4108

La informacin sobre ventas y

posicin en el mercado se emplea
para:
a) Establecer y/o actualizar sus
estrategias de mercado.

4109

b) Establecer y/o actualizar la

estrategia global de la compaa
(tecnolgica, financiera, etc.).

4110

4.2 Ventas y mercadeo

Cul fue el porcentaje de incremento
de sus ventas de 1998 con respecto a
1997?
Para el mismo periodo, cul fue el
porcentaje de incremento respecto a su
posicin en el mercado?
Sus principales competidores son:
La mayor parte de sus ventas provienen
de mercados:
Si exporta, qu porcentaje de sus
ventas corresponde a exportaciones?

1
Negativo

2
3
4
5
Hasta
10 a
20 a 34%
35 o ms
9%
19%
1
2
3
4
5
Negativo
Hasta
10 a
20 a 34%
35 o ms
9%
19%
1
2
Empresas nacionales
Empresas internacionales
1
2
3
Locales
Nacionales
Internacionales
0
1
2
3
4
5
No se
Menos 6 a 15% 16 a 30 31 a 50 Ms del
aplica
del 5%
50%

151

4201

4202

4203
4204
4205

4.3 Servicio al cliente

Para las preguntas de la parte inferior
0
1
2
3
4
5
utilice la siguiente escala:
No se No/
A
Con
Casi
S/
aplica nunca veces frecuencia siempre siempre
Se mantiene actualizado un
directorio de clientes.

4301

Existe una persona o grupo

responsable de atender las quejas de
los clientes.

4302

La empresa solicita a los clientes

su opinin sobre los productos y
servicios que ofrece.

4303

De ser as, esta informacin

es empleada para mejorar las
operaciones de la empresa.

4304

Se mantiene un expediente que

explica los motivos de rechazo/
devolucin de nuestros productos.
De ser as:

4305

a) La informacin es examinada por

la gerencia.

4306

b) La informacin es transmitida a
los empleados.

4307

Comnmente, las devoluciones se

deben a:
a) Problemas de calidad.

4308

b) Errores en los envos de

productos.

4309

c) Problemas con los plazos de

entrega.

4310

d) Otras causas.

4311

El producto satisface los

requerimientos del cliente.

4312

152

5 Nivel financiero
5.1 Perfil y gestin de apoyo financiero
Cmo se califica la
1
rentabilidad de su
Mala
empresa?
Cules son los prin1
cipales factores que
Primero/
contribuyen a la renta- Ms imporbilidad de su empresa?
tante
(seleccione slo tres y
ubquelos en orden de
importancia).
a) Actividades empre1
sariales y administrativas.
b) Gestin y manejo
1
de los recursos tecnolgicos.
c) Conocimiento de
1
los mercados y poltica
de ventas.
d) Gestin financiera.
1
Cules fueron sus dos
1
principales fuentes de
Recursos
financiamiento para el
propios
inicio de la empresa?
Qu fuentes de
1
financiamiento utiRecursos de
liz su empresa en
la empresa
1997?(seale las dos
ms importantes).
Cules son las dos
1
principales dificultades Bancos inacpara la obtencin de cesibles para
recursos financieros?
pequeas
empresas
Si ha solicitado cr0
ditos bancarios o de
No se ha
programas gubernasolicitado
mentales, seale el
propsito principal.

Ha obtenido crditos
de programas gubernamentales?

1
No

2
Regular

3
Buena

4
Excelente

5101

2
3
Segundo/
Tercero/
Mediana
Menor
importancia importancia

5102

5103

5104

2
3
2
3
Familiares o Programas
amigos
del
gobierno
2
3
Familiares o Programas
amigos
del
gobierno

4
Crdito
bancario

5
6
Aportacin Otros
de socios

4
Crdito
bancario

5
6
Crdito de Otros
proveedores

2
3
4
Altas tasas de Exceso de Tamao del
inters
trmites
prstamo

5
Otras

1
2
3
4
Desarrollo Compra de
Para
Para bienes
tecnolgico tecnologa capital de races o ins(desarrollo en general
trabajo
talaciones
de equipo,
procesos y/o
productos)
2
3
No pero lo he
S
intentado

153

5105
5106

5107

5108

5109

5110

Si no ha hecho uso de
programas gubernamentales, cul es la
razn principal?

Desconocimiento
4
5
6
5111
Exceso de Altas tasas Otras 5112
1
2
3
De su exis- Del tipo de Sobre cmo trmites y de inters causas
tencia
programas tramitarlo burocracia

Est usted enterado

1
de las polticas y proNo
gramas del gobierno
para la promocin de
la pequea empresa?
Qu uso le da a la utilidad de su
empresa?
a) Inversiones en inmuebles.

2
3
Ligeramente S, muy
enterado
bien enterado

5113

1
Primera
prioridad
1

2
Segunda prioridad

3
Tercera prioridad

5114

1
1
1
1

2
2
2
2

3
3
3
3

5115
5116
5117
5118

1
1

2
2

3
3

5119
5120

b) Compra de equipo de cmputo.

c) Compra de equipo de oficina.
d) Compra de equipo de transporte.
e) Inversin en maquinaria y
equipo industrial.
f) Expansin de planta.
g) Desarrollo tecnolgico (financiamiento de nuevos productos y/o
procesos).

5.2 Estrategia financiera

Para las preguntas de la parte inferior
utilice la siguiente escala:
Los objetivos financieros de la
empresa se encuentran claramente
definidos.
Los objetivos financieros son
transmitidos regularmente a los
empleados en puestos clave.
La asignacin bsica de recursos
en la empresa es el resultado de la
definicin de la estrategia y de los
objetivos definidos para cada negocio.
El consejo de administracin (o
su equivalente) analiza peridica
y sistemticamente la rentabilidad
obtenida por los recursos aportados y
en funcin de ello se marca la poltica
de dividendos y nuevas aportaciones
de capital.
La toma de decisiones est basada en
un anlisis financiero.
El precio del producto terminado se
basa en el anlisis de la estructura de
costos.

0
1
2
3
4
5
No se No/
A
Con
Casi
S/
aplica nunca veces frecuencia siempre siempre
0
1
2
3
4
5
5201

5202

5203

5204

5205

5206

154

La informacin financiera es
oportuna.
Existe un programa de reduccin y
monitoreo de costos.

5207

5208

Anexo 2
Prueba no paramtrica: sumas y rangos de Wilcoxon12
(para dos medianas independientes)
Comparacin entre las empresas locales y las extranjeras, en la categora:
nivel de gestin tecnolgica. (Nivel que considera toda la encuesta con
sus 13 categoras.)
Tabla A 3.6
Nivel promedio de gestin tecnolgica en las 32 empresas

Gestin de la Tecnologa (13 Cat)

Empresa Extranjera vs local

Desviacin
32 64.1144 11.5011
32
.13
.34

43.56
0

88.36
1

Tabla A 3.7
Nivel promedio de gestin tecnolgica segn el tipo de pymes-q
mexicanas y extranjeras
Local
Extranjera
Total

12.

61.8593
79.9000
64.1144

Berenson y Levine, 1992: 563-565.

155

28
4
32

10.2168
6.9051
11.5011

Tabla A 3.8
Estadsticos de prueba para la comparacin de las pymes-q
mexicanas vs. extranjeras
Estadsticos de contrasteb
Gestin de la
Tecnologa
U de Mann-Whitney

7.000

W de Wilcoxon

413.000

-2.792

Sig. Asintt. (bilateral)

.005

Sig. Exacta [2*(Sig. unilateral)]

.002a

a: No corregidos para los empates.

b: Variable de agrupacin: empresa extranjera vs. local.

Como se puede observar en los figuras A 3.6 y A 3.7, las empresas extranjeras tienen mayores promedios en las dos categoras. Sin embargo, slo
difieren significativamente de las locales en el nivel de gestin tecnolgica, como lo indica la tabla A2.3 (p=.002; ver figura A 3.6), ya que en lo
concerniente a competitividad (p=.121; ver figura A 3.7), su diferencia
no alcanza a ser significativa.
Lo anterior confirma con un 95% de confianza que el nivel tecnolgico en las empresas extranjeras es ms alto que en las locales, como se
muestra en la figura A 21.
Figura A 21
Comparativo de nivel de gestin tecnolgica entre los tipos de
pymes-q mexicanas y extranjeras

Nivel de gestin tecnolgica

Z = 2.792; p<.002
100
90
79.91
80
70

61.8593

60
50

Mexicanas

Extranjeras

156

Figura A 22
Comparativo de nivel de competitividad entre los tipos
de pymes-q mexicanas y extranjeras
Z = 0.114; p<.121

Nivel de competitividad

100
90
80
65.23166

70
60
50

55.1414

Mexicanas

Extranjeras

157

Anexo 3
Prueba de Kruskal-Wallis para comparacin de k medias independientes
Al realizar la prueba de Kruskal-Wallis para la comparacin de medias
independientes, se encontr con una significancia de 95%. No existen
diferencias significativas entre los segmentos de las empresas de productos
qumicos; es decir, los distintos segmentos tienen un nivel similar en gestin tecnolgica, competitividad e interrelaciones dentro de la empresa.
Por esta razn, los anlisis posteriores no consideran esta divisin.
Tabla A 3.9
Niveles promedio obtenidos en las 32 empresas

Gestin
de la tecnologa
Competitividad
Segmento al que pertenece

Media

Desviacin tpica Mnimo Mximo

32

64.1144

11.5011

43.56

88.36

32
32

56.4297
3.91

15.3830
1.67

25.29
1

93.39
6

Tabla A 3.10
Estadsticos de prueba

Chi-cuadrado
gl
Sig. Saintt.

Gestin de la tecnologa
7.485
5
0.187

a. Prueba de Kruscal-Wallis.
b. Variable de agrupacin: segmento al que pertenece.

158

Competitividad
6.680
5
0.850

Tabla A 3.11
Niveles promedio por segmento al que pertenecen las empresas
Segmento al que
pertenece

Tratamiento de aguas

Limpieza

Farmacia y veterinaria

Tensoactivos

Intermedios

Otros

Total

Estadstico

Gestin de la tecnologa

Competitividad

53.9300
3
3.6114
8.17

51.4400
3
5.8691
13.50

57.5620
5
11.5096
10.40

43.3320
5
10.9841
9.20

62.5740
5
10.7810
17.00

60.2880
5
21.8067
17.40

73.0700
5
11.3209
23.40

68.0460
5
15.0520
23.80

65.8914
7
12.8082
17.64

59.6057
7
16.7317
18.07

66.0587
7
9.9556
18.00

53.6943
7
9.0514
18.07

64.1144
32
11.5011

56.4297
32
15.3830

Media
N
Desv. T
Rango
promedio
Media
N
Desv. T
Rango
promedio
Media
N
Desv. T
Rango
promedio
Media
N
Desv. T
Rango
promedio
Media
N
Desv. T
Rango
promedio
Media
N
Desv. T
Rango
promedio
Media
N
Desv. T

159

Anexo 4
Prueba de la hiptesis correlacional H2: prueba de correlacin
de Spearman13
En la tabla A 4.1 se muestran las correlaciones no paramtricas utilizando
la prueba de correlacin de Spearman.
Tabla A 4.1
Coeficiente de correlacin de Spearman, prueba unilateral

Rho de
Spearman

1.3
Coeficiente de
Competitividad correlacin
Sig. (unilateral)
N
Gestin de la
Coeficiente de
tecnologa
correlacin
(13 Cat.)
Sig. (unilateral)
N

1.3
Competitividad
1.000

La correlacin es significativa al nivel 0,01 (unilateral).

13.

Kohler, H., 1996: 717-719.

160

Gestin de la
Tecnologa
.516**

.
32
.516**

.001
32
1.000

.001
32

.
32

Abreviaturas

acp
DyR
gi
gs
ipn
mi
ms
pi
pno
pnt
ps

Anlisis de componentes principales.

Dodgson y Rothwell.
Empresas grandes industriales.
Empresas grandes de servicios.
Instituto Politcnico Nacional.
Empresas medianas industriales.
Empresas medianas de servicios.
Empresas pequeas industriales.
Procedimiento normalizado de operacin.
Premio Nacional de Tecnologa.
Empresas pequeas de servicios.
uaem Universidad Autnoma del Estado de Morelos.

lvaro Pedroza Zapata

Resumen profesional

lvaro Pedroza Zapata es profesor e investigador del cucea,

Universidad de Guadalajara y Coordinador tcnico del Proginnt (iteso), dedicado en los aos recientes al estudio de la
gestin de la innovacin y de la tecnologa. Adems ha sido
evaluador del Premio Nacional de Tecnologa desde el ao
2000 y coordinador del Captulo de Innovacin y Tecnologa de la Academia de Ciencias Administrativas ac y su red
correspondiente (http://www.redginnt.com).

163

Jos Snchez Gutirrez

Resumen profesional

Doctor en Ciencias con especialidad en Ciencias Administrativas en el Instituto Politcnico Nacional. Candidato a
doctor en Relaciones y Negocios Internacionales por la Universidad Autnoma de Madrid. Maestro en Administracin
por el itesm, campus Monterrey. Contador pblico y auditor
por la Universidad de Guadalajara. Jefe del Departamento
de Mercadotecnia y Negocios Internacionales del cucea. Fue
director nacional de investigacin de la Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas
de Contadura y Administracin (anfeca). Fundador de las maestras en Administracin,
Mercadotecnia y Direccin Estratgica de la Calidad; de las licenciaturas en Mercadotecnia, Recursos Humanos, Finanzas y Sistemas de Informacin en la Universidad de
Guadalajara; asesor en la Fundacin de las maestras en Finanzas y la de Ciencias Administrativas en la uan. Miembro de la Society for Advancement of Management (sam).
Miembro Senior de la American Society for Quality (asq). Miembro fundador de la
Academia de Ciencias Administrativas (Acacia). Conferencista en diversas instituciones
extranjeras y en el pas. Ha publicado en diversas revistas de arbitraje internacional y nacional. Coautor de los libros Planeacin estratgica en el sector empresarial de Jalisco
y Canales de marketing: posicionamiento y relaciones internacionales. Profesor-investigador de la Universidad de Guadalajara. Director de la revista Mercados y Negocios.
Coordinador de proyectos Promesan de Movilidad con Amrica del Norte.

165

Procesos de innovacin tecnolgica para

la pequea y mediana empresa
se termin de imprimir en diciembre de 2005
en los talleres de Ediciones de la Noche.
Guadalajara, Jalisco.
El tiraje fue de 1,000 ejemplares.
edicionesdelanoche@gmail.com