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ADRIAN
INSTITUTO TECNOLGICO DE
PUEBLA
INSTITUTO TECNOLGICO DE
PUEBLA
Eta
pa
Artesan
al
Concep
to
Hacer las cosas bien
independientemente del costo o
esfuerzo necesario para ello.
Finalid
ad
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por
el trabajo bien hecho.
Crear un producto nico.
Revoluci
n
Industri
al
Segund
a Guerra
Mundial
Posguer
ra
(Japn
)
Postgue
rra
(Resto
del
Satisfacer al
cliente. Ser
Satisfacer
la gran
competitivo.
demanda de bienes
causada por la guerra.
Control de
Calidad
Aseguramiento
de la
Calidad
Sistemas y Procedimientos de la
organizacin para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer las
necesidades
tcnicas del
producto.
Satisfacer al
cliente. Prevenir
errores. Reducir
costes.
Calidad Total
Satisfacer tanto al
cliente externo
como interno.
Ser altamente
competitivo.
Mejora Continua.
Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la
consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que hoy en da es un factor estratgico clave del
que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin
en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
El hacer mantenimiento con un concepto actual no implica reparar un equipo roto tan
pronto como se pueda; sino mantener el equipo en operacin a los niveles especificados.
En consecuencia, un buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en
la forma mas eficiente; su primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los
riesgos de paradas imprevistas.
Es el medio que tiene toda empresa para conservar operable con debido grado de
eficacia y eficiencia su activo fijo. Engloba al conjunto de actividades necesarias para:
Estrategias de mantenimiento
Reemplazo
Reparacin
general
Mantenimiento
preventivo
Modificacin
Direccin
Correctivo u
del diseooperacin hasta que falle
de fallas
Mantenimiento de oportunidad
Fuera de lnea
Con base en la
estadstica y la confiabilidad
En lnea
Con base en el
tiempo
Nombre
Tipo de trabajo
Emergencia
El trabajo debe
comenzar
inmediatamente.
Urgente
Normal
Programado
Mantenimiento preventivo y de
rutina todo el trabajo programado.
Aplazable
Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para as poder
alcanzar niveles de mantenimiento sin precedentes.
Los pasos de este proceso pueden resumirse as:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Su supervivencia depende de los ingresos que obtiene por la venta de sus productos y/o
servicios. En efecto, para obtener xito, la empresa debe ofrecer productos y/o servicios
que:
GERENCIA
rgano que dirige las personas, los distintos departamentos dentro de ellas,
estableciendo metas y objetivos a travs de una ejecucin eficiente y econmica de sus
funciones.
DIRECCIN EJECUTIVA
Fuerza motivante que estimula y dirige a la organizacin para lograr satisfactoriamente los
objetivos a travs de una ejecucin eficiente y econmica de sus funciones.
FUNCIONES
Fases de un trabajo distinguido de las dems.
ESTRUCTURA
Relaciones entre grupos que combinan las distintas unidades de responsabilidad.
PRODUCCIN
Conjunto de actividades que consumen energa, tiempo y materia para transformar a esta
desde una forma a otra utilizando tecnologas e instalaciones aportadas sin afectar
negativamente al medio ambiente y terminando al menor costo un producto fsico o de
otro tipo, solicitando, demandando o necesitado por alguien.
MANTENIMIENTO
Comprenden todas aquellas actividades necesarias para mantener los equipos e
instalaciones en una condicin particular o volverlos a dicha condicin.
FINALIDAD DEL MANTENIMIENTO
Conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las instalaciones
en condiciones de cumplir con la funcin para la cual fueron proyectadas con la capacidad
y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y
economa de acuerdo a un nivel de ocupacin y a un programa de uso definidos por los
requerimientos de produccin.
EQUIPO
Elemento que constituye el todo o parte de una maquinaria o instalacin que, por sus
caractersticas, tienen datos, historial y programas de reparacin propios.
CRITICIDAD
La incidencia que tiene cada equipo o maquina dentro de la operacin de la empresa.
PEDIDO DE TRABAJO
Es la solicitud verbal escrita de una tarea a ser ejecutada por mantenimiento requerida por
produccin, por calidad o, por el propio mantenimiento y que es ingresada al sistema para
su concertacin posterior.
ORDEN DE TRABAJO
Es el instructivo por el cual se indica a los sectores operativos de mantenimiento ejecutar
una tarea.
DATOS TCNICOS
Es la suma de informacin referida a los datos de fabricacin, operacin, repuestos o
planos de cada equipo y/o instalacin de la planta.
RUBROS
Son los temas en que es posible dividir la ficha tcnica de cada equipo para facilitar su
consulta.
TALLERES
Son los sectores internos o externos de la empresa que efectan mantenimiento.
TIPO DE CARGO
Es la imputacin que tiene cada gasto efectuado. Por lo general son cinco a saber; mano
de obra propia, mano de obra contratada, existencia de materiales en almacenes, otros
cargos y ajustes.
ZONAS
Son los sectores de produccin de la empresa en donde la incidencia de un desperfecto
afecta significativamente en volumen y en calidad de la misma produccin.
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PLANIFICACIN Y CONTROL
Es el sector interno que recibe, procesa y emite informacin relativa a datos tcnicos,
fallas, solicitudes y rdenes de trabajo, mano de obra ocupada y materiales utilizados en
las tareas de mantenimiento y eventualmente de corresponder en los servicios de
Produccin.
11
AUDITORA
Es una actividad documentada que se realiza para determinar mediante investigacin,
examen y evaluacin de evidencias objetivas el cumplimiento de procesos establecidos,
instrucciones, especificaciones, cdigos, normas, programas operativos o administrativos
y otros documentos aplicables, as como la efectividad de su implementacin.
a) MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Comprende el que se llevar a cabo con el fin de corregir (reparar) una falla en el equipo.
Se clasifica en:
No planificado:
Es el mantenimiento de una emergencia (reparacin de roturas). Debe efectuarse cuando
se presente una emergencia ya sea imprevista y que se debe reparar lo mas pronto
posible o por una condicin que hay que satisfacer (problemas de seguridad, de
contaminacin, de aplicacin de normas legales, etc.).
Planificado:
Se sabe con antelacin qu es lo que debe hacerse de modo que cuando se pare el
equipo para efectuar la reparacin, se disponga del personal, repuesto y documentos
tcnicos necesarios para realizarla correctamente.
b) MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Cubre todo el mantenimiento programado que se realiza con el fin de:
c) CONTROL DE CONDICIN
Es la medida de interpretar peridicamente o continua de un componente para determinar
las condiciones de funcionamiento y la necesidad de mantenimiento de los equipos. El
control del nivel de condicin de los equipos puede ser subjetivo (basado en los sentidos)
y objetivo (mediante medidas peridicas o continuas de uno o varios parmetros). Entre
estas ultimas, se destacan anlisis vibracional (equipos rotatorios). Anlisis de aceites
deteccin de partculas metlicas residuales). Medidas de pulsos de choque
(rodamientos), termografa (deteccin de zonas calientes en planta), y varias tcnicas de
ensayos no destructivos (ultrasonido, rayos x) para ubicar fisuras o fallas.
d) MANTENIMIENTO DE MEJORA
Consiste en modificaciones o agregados que se pueden hacer a los equipos, si ello
constituye una ventaja tcnica y/o econmica y si permiten reducir, simplificar o eliminar
operaciones de mantenimiento.
e) MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD
Aprovechando la parada de los equipos por otros motivos y segn la oportunidad
calculada sobre bases estadsticas, tcnicas y econmicas, se procede a un
mantenimiento programado de algunos componentes predeterminados de aquellos.
f) CONFIABILIDAD
Caractersticas de un equipo, instalacin o lnea de fabricacin que se mide por el tiempo
promedio en que puede operar entre faltas consecutivas.
g) MANTENIBILIDAD
Es el tiempo promedio requerido para reparar la falla ocurrida, est influencia por el
diseo del equipo y el modo en que se encuentre instalado.
h) EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO
Es el tiempo promedio que se espera por la llegada de los recursos de mantenimiento
cuando ocurre una parada. Est influenciada por la organizacin y estrategias usadas por
produccin y mantenimiento.
i) DISPONIBILIDAD
Es el tiempo de un equipo, instalacin, lnea de fabricacin que expresa su habilidad para
operar sus problemas. Depende de los atributos del sistema tcnico y de la eficiencia de
la gestin de mantenimiento
Todo esto sera adicional a realizar las actividades proactivas para prevenir la ocurrencia
de fallas. El Mejor Mantenimiento tiene sus cimientos en las Mejores Prcticas de
Mantenimiento.
Estas prcticas incluyen las siguientes doce reas:
c) Tercer nivel. Labor atendida por el taller general de la fbrica, con personal de
caractersticas de muy alta destreza, en donde la mano de obra es ms importante
que el trabajo de anlisis.
d) Cuarto nivel. Labor atendida por terceros con personal y talleres especializados,
que realizan labores de preservacin enfocada a reas especificas de la empresa
(aire acondicionado, arreglo de motores de combustin interna o elctrica y
trabajos de ingeniera civil elctrica, entre otros.).
e) Quinto nivel. (Preservacin total) Este es ejecutado generalmente por el fabricante
del equipo en sus propios talleres, los cuales pueden hacer cualquier tipo de
reparacin, reconstruccin o modificacin. Labor que depende del equipo, del
tiempo transcurrido en funcionamiento y que, a pesar de practicarse los trabajos
adecuados en los otros cuatro niveles de preservacin, es necesario realizar en la
mayor cantidad de sus partes, hacindole una rehabilitacin total.
En mquinas o equipos de alta tecnologa, como los de comunicaciones, su evolucin ha
originado que, despus de instalar una central telefnica, durante varios aos no haya
necesidad de hacer trabajos de preservacin, sino exclusivamente de mantenimiento, y
este se logra por lo general con la constate vigilancia del buen funcionamiento del
software o, en ocasiones, con el cambio de tarjetas que integran los sistemas,
subsistemas o circuitos telefnicos segn sea el caso, las cuales son proporcionadas por
el proveedor (por lo regular vienen varias encapsuladas con materiales aislantes, tanto
para mejorar su preservacin como para evitar la remocin o correccin de sus partes,
pues una reparacin de estas tarjetas exige del personal de preservacin una alta y
evolutiva preparacin tecnolgica, adems de herramientas y laboratorios muy avanzados
y actualizados en una tecnologa cambiante, que el proveedor se ve obligado a seguir
durante la bsqueda de su mercado); por ello, esta labor del quinto nivel debe realizarse
en las fbricas del proveedor y no en los lugares de operacin y conservacin.
En la bsqueda de la mquina ideal por lo que todo el tiempo est ocupado en la elaboracin del mejor
del proveedor y proporc
31
El propsito del mantenimiento debe ser visto como el medio que tiene toda empresa
para conservar operable con debido grado de eficacia y eficiencia su activo fijo. Engloba
al conjunto de actividades necesarias para:
2.2.
Tipos de indicadores:
Figura 2.3 Relacin entre los indicadores bsicos de la gestin del mantenimiento.
2.4.
Desde hace varios aos se practican estudios y pruebas con objeto de minimizar todas
las funciones de la conservacin industrial, como el tiempo dedicado al mantenimiento
programable, los tiempos de paro, la cantidad de refacciones o repuestos, la falta de
conocimientos y habilidades del personal que interviene en la mquina (instalacin,
operacin y conservacin) y, en fin, todo aquello que de una u otra forma tiene que
hacerse para permitir que los recursos sujetos a conservacin continen operando
satisfactoriamente y econmicamente durante todo su ciclo de vida dentro de la calidad
esperada. Esto produce, como consecuencia, que los fabricantes y diseadores de equipo
formen sus criterios de especificacin y diseo utilizando un conjunto de ciencias como
administracin, ingeniera y finanzas, y a esta combinacin se le llama terotecnologa
cuya aplicacin trata de llevar al mximo dos de los ms importantes atributos que deben
tener los activos fijos de una empresa: su mantenibilidad y fiabilidad.
Mantenibilidad
Es la rapidez con la cual las fallas, o el funcionamiento defectuoso en los equipos son
diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento programado es ejecutado con xito.
Durante el diseo, debe procurarse que el equipo cuente, en lo posible, con lo siguiente:
1. Las partes y componentes deben ser estandarizados, para permitir su
minimizacin e intercambio en forma sencilla y rpida.
2. Las herramientas necesarias para intervenir la mquina deben ser, en lo posible,
comunes y no especializadas, ya que esto ltimo hara surgir la necesidad de
tener una gran cantidad de herramientas, con los consiguientes problemas de
mano de obra y control complicados.
3. Los conectores que unen a los diferentes subsistemas deben estar hechos de tal
modo, que no puedan ser intercambiados por error.
4. Las labores de operacin y conservacin deben poder ser ejecutadas sin poner en
peligro a las personas, al equipo o a otros equipos cuyo funcionamiento depende
del primero.
5. El equipo debe tener soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan mover
sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro, mientras se interviene.
Mantenibilidad
Fiabilid
ad
Existe
alta probabilidad
la restauracin.
de
completar
El valor ideal es el 100%; con esto se seala que si un equipo es 100% fiable durante un
tiempo predeterminado, este equipo sin ninguna duda est trabajando durante ese tiempo
considerado; por lo tanto:
Fiabilidad ideal = 1
En la prctica, esta fiabilidad no existe, pues siempre hay la posibilidad de que un equipo
falle.
La no fiabilidad es la probabilidad de que un equipo falle; por lo tanto es el complemento
de la fiabilidad:
Fiabilidad de un equipo= Fiabilidad ideal No Fiabilidad del equipo
b) Fiabilidad en serie
Se le llama mquina o equipo en serie al que est instalado a continuacin de otro, por lo
que el servicio pasa del primero al segundo y as sucesivamente; con esta disposicin, si
cualquiera de los equipos deja de funcionar, se afecta de inmediato el servicio.
SERVICIO
Equip
o
Equip
o
Equip
o
ENVIADO
II
III
SERVICIO
RECIBIDO
c) Fiabilidad en paralelo:
Se le llama mquina o equipo en paralelo (redundante), al que est instalado junto con
otro y ambos suministran el mismo servicio, de tal manera que si cualquiera de ellos deja
de funcionar, el servicio contina suministrndose sin perdida de calidad.
El caso de una compaa mediana en general se llenan tres o cuatros copias de la orden
de trabajo. En la figura 3.3 se muestra una orden de trabajo tpica. Sin embargo, cada
orden de trabajo debe disearse de manera especfica.
1. Cuando el planificador recibe la solicitud de trabajo (que puede iniciarse por telfono,
terminal de computadora o forma escrita en papel), esta se examina y se planea, y se
completa una orden de trabajo que contiene la informacin requerida para la planeacin,
ejecucin y control. Generalmente se llenan tres o cuatro copias y se envan a travs del
sistema.
2. La orden de trabajo se anota en un registro que incluye todos los datos pertinentes para
cada orden de trabajo.
3. Una copia (generalmente la copia 1) se archiva por numero de orden de trabajo en el
departamento de control de mantenimiento. Dos copias (las copias 2 y 3) se entregan al
encargado correspondiente y una copia (copia 4) se enva a quien origin el trabajo.
4. El encargado del departamento de mantenimiento asigna el trabajo al tcnico apropiado y
le entrega una copia (puede ser la copia 2 o la copia 3). Supongamos que es la copia 3. El
trabajador efecta el trabajo requerido y completa la informacin necesaria acerca del
trabajo que realmente se llev a cabo (como tiempo real, material real utilizado, etc.) y
entrega la copia al encargado.
3.2.
La Planeacin comprende tanto el programa de accin normativo del consejo directivo y/o
alta direccin de una empresa, como sus metas y objetivos.
El programa de accin define los objetivos, metas, polticas y prioridades a mediano y
largo plazo, para cada uno de los niveles de decisin de la empresa (reas sustantivas y
adjetivas).
El proceso de planeacin consta bsicamente de las siguientes etapas:
Establecimiento de objetivos.
Formulacin de estrategias.
Desarrollo de los planes de operacin.
Establecimiento de presupuestos financieros.
Ejecucin de las operaciones.
En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo, para una
empresa los resultados financieros pronosticados se basan en suposiciones de venta y de
costos, las cuales a su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de
programas de desarrollo de productos, de programas de reduccin de costos de planes
de adquisicin y as sucesivamente.
Es difcil trazar una lnea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia. En
numerosos casos, un plan de trabajo establecido tiende a modificar un plan recientemente
formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una ventaja estratgica sobre el nuevo.
Algunos planes de trabajo se establecen corno gua de alguna accin determinada, como
la compra de nueva maquinaria o la ampliacin de la negociacin abriendo otra tienda.
Otros planes se establecen como guas estratgicas y, por tanto, por s mismos modifican
todos los dems que tienen alguna relacin con ellos.
La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de
interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes.
La estrategia es un concepto que abarca la preocupacin por "qu hacer" y no por "cmo
hacer", es decir, busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en
prctica. Una estrategia da lugar a muchas tcticas y por ello la estrategia empresarial es
bsicamente una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y
amenazas del ambiente donde oferta la empresa, as como evaluar las limitaciones y
fortalezas.
La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeacin
tctica) de una decisin ejecutiva (tomado por los ms altos niveles de autoridad) cuyo
objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de
la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a travs de:
Para que la planeacin sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de
estrategia en la planeacin.
Figura 3.7 Ejemplo del uso de indicadores para el planteamiento de objetivos y estrategias.
3.3.
Para determinar el periodo para realizar un trabajo de mantenimiento, se debe hacer uso
de una tcnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una
mquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan,
justo antes de que falle. As, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida
del componente se maximiza.
Esta tcnica supone la medicin de diversos parmetros que muestren una relacin
predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parmetros
son los siguientes:
Vibracin de cojinetes
Temperatura de las conexiones elctricas
Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor
Para poder realizar esta actividad, es necesario establecer, en primer lugar, una
perspectiva histrica de la relacin entre la variable seleccionada y la vida del
componente. Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibracin de un
cojinete) en intervalos peridicos hasta que el componente falle. La figura 3.8 muestra
una curva tpica que resulta de graficar la variable (vibracin) contra el tiempo. Como la
curva lo sugiere, debern reemplazarse los cojinetes subsecuentes cuando la vibracin
alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg).
50
3.4.
a)GANTT
El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica
cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o
actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el
diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.
b)
PERT Y CPM
Principio de designacin unvoca: no pueden existir dos aristas que tengan los
mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades
mediante el par de vrtices que unen. Si no se respetara este principio, puede que
dos aristas recibieran la misma denominacin
Costo de paro
X 100
Costos de conservacin
Cuando esta razn sea igual a la unidad, estaremos en el punto de equilibrio, por lo que
nuestra labor debe ser conseguir dicho punto, mediante los trabajos de conservacin.
Las curvas de la figura 3.11 (Costo mnimo de conservacin) se construyen de la
siguiente manera: Supongamos que se recibe del departamento de contabilidad la
informacin de los costos de conservacin y tiempo de paro de una mquina en particular,
a la que se daba escasa atencin, por lo que registraba paros muy frecuentes; al darnos
cuenta en esto, mejoramos nuestra atencin a dicha mquina y, al siguiente periodo, se
incurri en menos costos de paro, pero en mayores costos de conservacin; en esta
forma se continu mes a mes, hasta obtener los valores mostrados en la tabla 3.1 (Costo
de operacin de una mquina).
Report
e
1
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
Par
o
260
Costos
por
Conservaci
n
0.8
220
11
172
20
130
31
99
42
80
53
66
66
55
81
48
97
42
111
38
127
32
141
28
159
25
175
23
149
Tot
al
26
0.8
23
1
19
2
16
1
14
1
13
3
13
2
13
6
14
5
15
3
16
5
17
3
18
7
20
0
21
7
La suma de los dos costos es el total o combinado; el cual est presentado por una
tercera curva en la figura 3.11. Se puede observar claramente que el menor costo total
resulta cuando el costo de conservacin es igual al costo de paro, ya que al aumentar
despus de este punto es el costo de conservacin, no se logra disminuir el costo de paro
en forma tal, que de la suma de stos se obtenga un valor combinado menor que el
anterior; lo mismo sucede si se reduce el costo de conservacin, en cuyo caso se obtiene
en el costo de paro una elevacin tal, que el costo combinado es mayor que cuando
ambos son iguales. Por lo anterior, si se desea tener un nivel ptimo de conservacin, el
departamento responsable debe estar atento de proporcionar a la mquina cuidados cuyo
costo no baje del costo mnimo de conservacin, o de una zona ptima definida por la
empresa, pero teniendo cuidado de no llegar al punto de hiperpreservacin, que a
continuacin veremos. Es conveniente aclarar que el punto que denota el costo mnimo
de conservacin debe ser manejado por la empresa como una zona ptima de costos.
ndice ICGM
Para establecer este ndice en la empresa puede poner en prctica los siguientes pasos:
1. Se estructura un comit, compuesto por personas conocedoras de las funciones de
conservacin, produccin y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presentes
durante el tiempo que dure la elaboracin del sistema ICGM.
2. Se levanta un inventario universal, que contenga todo lo que debe ser atendido para
asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aqu se anotarn todo tipo de
mquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, todos aquellos recursos
fsicos que integran la empresa.
3. El comit lleva a cabo las juntas que sean necesarias, con el fin de analizar cada una de
las unidades contenidas en el inventario y asignarles un valor, de acuerdo con su
importancia relativa. Con esto se obtiene el cdigo mquina. Cuando decimos
importancia que para la productividad y calidad del producto tiene el recurso analizado
(equipo, instalacin o construccin) con respecto a los dems, clasificndolo con
puntuacin del 1 al 10, por lo que el inventario de forma con diez grupos de recursos,
cada uno con diferente valor. No hay que olvidar que durante las juntas de anlisis del
cdigo mquina, cada integrante del comit deben tener en mente factores como:
rentabilidad del equipo, la relacin que este tiene con respecto a otros, su grado de
utilizacin y, en fin, todo lo que ayude a determinar el nivel de importancia del servicio que
proporciona, con respecto a los dems.
Por ejemplo, si en una empresa se decidi que las mquinas herramientas, tales como
fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la produccin,
estas tendrn una calificacin mxima dentro del grupo de 10 en que hemos dividido
nuestro inventario. Si por ejemplo, las gras, bandas transportadoras, hornos de temple,
etc., forman un grupo cuya importancia sea inmediata inferior a la anterior, a este grupo le
asignamos una calificacin de 9. De esta manera, se contina calificando todo el
inventario. Con el objetivo de tener una idea ms clara sobre el tercer paso, a
continuacin se muestra la tabla 3.2 Criterios a seguir para la elaboracin del cdigo
mquina, que puede servir como gua durante las juntas de anlisis cdigo mquina que
lleve a cabo el comit. Si analizamos esa tabla, se observa claramente que la calificacin
ms alta se asigna a los artculos que proporcionan al servicio ms importante, del cual no
se puede prescindir; y que el comit que la elabore tiene que disearla de acuerdo con las
necesidades de la empresa, el tipo de recursos, sus procesos de fabricacin y, en suma,
CONCEP
TO
10
8
7
CONCEP
TO
PAROS: Todo aquello que se ejecute para atender las causas de prdidas del
servicio de la calidad esperada, proporcionado por las mquinas, instalaciones,
vitales e importantes; o aquellos trabajos de seguridad hechos para evitar
prdidas de vidas humanas o afectaciones a la integridad fsica de los
individuos.
ACCIONES PREVENTIVAS URGENTES: Todo trabajo tendente a eliminar los
paros o conceptos discutidos en el punto anterior (10), que pudieran seguir en
inspecciones, pruebas, avisos de alarmas, etc.
TRABAJOS DE AUXILIO A PRODUCCIN: Modificaciones tendentes a
optimizar la produccin, o surgidas por cambio de producto o para mejorar al
mismo.
ACCIONES PREVENTIVAS NO URGENTES:
Cuando el comit determina el cdigo mquina procede a hacer un listado de los diferentes
trabajos que el departamento de conservacin tiene que llevar a cabo: correctivo,
preventivo, limpieza, auxilio a produccin, hechura de relaciones, etc., y en la misma forma
que en el caso anterior, estos trabajo se dividen en 10 grupos o cdigos, cuidando de
asignarles un valor de 1 al 10, de acuerdo con la importancia que guardan con respecto a la
productividad. La tabla 3.3 (Criterios a seguir para la elaboracin del cdigo trabajo) sirve
para facilitar el anlisis del comit sobre este rengln.
Por ltimo, se debe notar que los cdigos del ICGM no son constantes durante toda la
vida til de las mquinas, ya que stas pueden cambiar de labor, de producto, de volumen
de produccin y, en fin, tener cualquier cambio proporciona. Se deba hacer una publicacin
mensual sobre aquellas mquinas que han variado su cdigo mquina; ste es un trabajo
sencillo, que produce la continuidad necesaria para contar con un ICGM confiable. A fin de
facilitar la aplicacin del ICGM, se recomienda tener anotado el cdigo mquina en las
tarjetas de registro de las mquinas y el cdigo trabajo en forma de lista (ambas a
disposicin del responsable de expedir las rdenes de trabajo de conservacin).
4.1. Definicin del MPT. 4.2. Las 6 grandes prdidas. 4.3. Calcular la efectividad
global del equipo.
En 1971 Seiichi Nakajima introdujo en la industria japonesa el Mantenimiento Productivo
Total, el cual se ha desarrollado y mejorado da a da. Analicemos su objetivo general, las
bases de su estructura y las cuatro fases (12 pasos) que se aplican en la industria para su
implementacin.
El TPM es un sistema de administracin diseado para facilitar el desarrollo de la
industria. Se apoya en la participacin proactiva de todo el personal que compone la
empresa, incluyendo a los proveedores. Se soporta en las ciencias tcnicosadministrativas que le permitan obtener una mejora constante en la productividad y
calidad de sus productos o servicios haciendo nfasis en la prediccin y prevencin de
defectos, errores y fallas de sus recursos humanos, fsicos y tcnicos.
a) Primera fase
Esta primera fase con sus cinco pasos que deben ser diseados para obtener el ambiente
motivador, la cultura y la habilidad permite el desarrollo de la proactividad de toda la
empresa, incluyendo a los proveedores. Los cinco pasos son los siguientes:
I.
II.
III.
IV.
V.
I)
El TPM debe ser entendido y respaldado plenamente por la alta direccin. Crear el
entorno apropiado es su responsabilidad bsica, por lo que sta debe informar
oficialmente a todo el personal de la empresa y proveedores a travs de un evento formal
de la decisin de establecer el TPM; en este evento se buscar la compresin del tema,
as como la participacin y el compromiso de todos. La alta direccin debe infundir
entusiasmos por la realizacin del proyecto, no solo en todos los niveles de su empresa,
si no tambin en las compaas afiliadas proveedores para despus ser perseverantes y
firme en sus acciones.
Este paso debe ser cuidadosamente planeado, utilizando los recursos adecuados de
comunicacin (diapositivas, folletos, pelculas, etc.).
II)
1.
2.
3.
4.
La estructura quedar formada por grupos o comits de proyecto en cada nivel del
organigrama de la empresa, como lo muestra la figura 4.1.
1. Primer nivel (Alta Direccin): Fija las metas y polticas TPM para toda la empresa y
forma el comit TPM central.
2. Segundo nivel (Directivos Medios): fija las metas y polticas TPM departamentales
e integra el comit TPM departamental.
3. Tercer nivel (Gerencias y Jefaturas): fijas las metas TPM de comn acuerdo con
los propios grupos e integra el comit TPM de Gerencias o Jefaturas.
IV)
objetivos y polticas, los comits TPM de departamento, seccin y grupo, definirn sus
propios objetivos y polticos anuales, congruentes con los del comit central.
V)
El Comit Promotor y Coordinador del TPM elabora y establece un plan maestro para la
implementacin del TPM, analizando a fondo las cinco tareas que hay que realizar en la
tercera etapa de implementacin del TPM.
1. Mejorar la efectividad global del equipo.
2. Elaborar el plan de Mantenimiento Autnomo para la produccin, ventas, finanzas,
etc.
3. Elaborar el plan de Mantenimiento para el personal de mantenimiento.
4. Elaborar el plan de Capacitacin y Desarrollo en el Mantenimiento para todo el
personal de la empresa.
5. Elaborar el plan de Mantenimiento para los nuevos equipos.
Una vez que se considera que hay suficiente material terminado para apoyar una de las
tareas arriba mencionadas, entonces nuestra mquina (la empresa) empezar a ejecutar
su trabajo; es decir, ste es el momento de iniciar la segunda fase.
b) Segunda Fase
I)
Acto de iniciacin
c) Tercera fase
I)
de acuerdo con el equipo que se tiene instalado en cada industria, por lo que hay
un caso particular para cada empresa.
2. Eliminar los obstculos que se oponen a la eficacia de los equipos.
Recordemos que la efectividad ideal se obtiene cuando el tiempo de parada es igual a 0,
la velocidad es igual a la que exige el proceso, y se obtienen cero defectos en la calidad y
cantidad de los productos o servicios elaborados. Si observamos la figura 4.2 podemos
darnos cuenta que al multiplicar los tres factores: D = Disponibilidad, Er = Eficiencia del
rendimiento y Tcp = Tasa de calidad de productos, se obtiene la efectividad global del
equipo igual a Ege.
En donde:
Ege = D x Er X Tcp
Factor de efectividad
D
Tiempo de
parada
E
r
Velocidad
Tiempos de vaco
T
c
p
Defectos
3.
4.
5.
6.
7.
71
Ahora analizaremos la segunda parte del factor eficiencia del rendimiento, (prdidas por
velocidad reducida). Sucede cuando existe menor velocidad de operacin con respecto a
la que debera tener el equipo y mantenimiento de los siguientes puntos:
1. Que conozcan la velocidad del diseo de sus mquinas.
2. Que se trabaje con la velocidad de diseo.
3. Que aumente eventualmente la velocidad del equipo, ya que es un buen mtodo
para descubrir fallas.
4. Que estn enterados de que para productos distintos deben establecer distintas
velocidades de operacin.
Analicemos la primera parte del factor tasa de calidad de productos, prdidas por proceso,
la cual sucede cuando un equipo proporciona su producto con fallas, es decir, que estn
fuera de calidad y, por tanto, es necesario hacerles trabajos adicionales para recuperar la
calidad, ya sea que dicho producto pueda o no repararse. Existen prdidas por proceso
que ocurren eventualmente y son detectadas con suma facilidad, pero en otros casos son
tan pequeas y repetitivas que el personal de operacin y mantenimiento se acostumbra a
ellas y se vuelven crnicas, a estas prdidas les debemos poner atencin para
solucionarlas.
El TPM trata de alcanzar la meta de cero defectos de proceso por equipo, y para
eliminarlos se toman las acciones siguientes:
1.
2.
3.
4.
Se denominan as a las prdidas que se generan por estar el equipo pasando desde una
posicin esttica hasta su produccin estable.
El TPM trata de alcanzar el tiempo de arranque por equipo sealado por el proveedor,
para ello se toman las siguientes acciones:
1. Revisin del tiempo mnimo de arranque que promete el proveedor de la mquina.
Si se encuentra discrepancia es necesario investigar la posible existencia de fallas
que originan el arranque lento y corregirlas.
2. Buscar en el mercado mquinas similares que nos presten el mismo o mejor
servicio, pero con un menor tiempo de arranque.
3. Cuando un equipo es capaz de cumplir con el tiempo mnimo de arranque ofrecido
por el proveedor, se llega a la primera meta.
II)
Uno de los problemas ms graves que existe en nuestra industria es que al personal de
produccin, oficinas y cualquier otra especialidad no se le prepara en labores de
mantenimiento; ste es un gran error porque debemos tener como principio que todo el
que tenga que ver con el uso de la mquina tiene la obligacin de cuidarla (una planta de
fuerza, un vehculo, una mquina de escribir, una escoba, etc.); esta falta de cuidado a los
tems de trabajo produce grandes prdidas.
Reflexiones en la semejanza que existe entre la forma en que usted atiende su cuerpo y a
la herramienta (automvil, maquinaria o equipo que la empresa la suministra para su
operacin personal), llegar a la conclusin que en forma muy natural de proceder y que
es un error no permitir al usuario proporcionar los primeros auxilios a su herramienta.
Exmenes mdicos.
Limpieza.
Tratamiento mdico.
Ejercicio.
Operaciones
quirrgicas.
Expulsin de
heces.
Tratamiento de
pequeas
molestias.
Etc.
Etc.
MI EQUIPO DE TRABAJO
Limpieza y
lubricacin.
Montaje y chequeo
del
producto.
Servicios menores.
Prever problemas.
Identificar reas
problemticas
de trabajo.
Ordenar el lugar de
trabajo.
Etc.
Diagnsticos.
Jerarquizacin del
inventario de
mantenimiento.
Planes de
mantenimie
nto rutinario.
Planes contingentes.
Reparaciones en
general.
Etc.
La implementacin de este plan debe empezar antes de que termine el octavo paso.
Por lo hasta aqu visto, debemos considerar que al menos en nuestra imaginacin nuestro
Departamento de Mantenimiento tiene las siguientes caractersticas generales:
1. Una estructura racional que facilita la aplicacin de labores estratgicas y tcticas.
2. Un inventario de recursos fsicos (mquinas, etc.) jerarquizado en tres categoras
(vitales, importantes y triviales).
3. Planes estratgicos de mantenimiento efectuados por la Direccin de la planta.
4. Un sistema de planificacin de rdenes de trabajo efectuados por el Departamento
de Mantenimiento.
5. Un sistema de informtica implementado a toda la empresa.
Para elaborar los planes de mantenimiento es indispensable estudiar la organizacin
existente en nuestra empresa y, sobre todo, en el Departamento de Mantenimiento, pues
ella modular los planes y har que nos apeguemos a una planeacin realista del
mantenimiento, la cual debe considerar actividades, estratgicas, y tcticas.
Este es el paso final del programa de desarrollo del TPM y se basa en una constante
medicin de resultados y en la bsqueda de mejores objetivos.
Todo el personal de produccin y mantenimiento auxiliado por el Comit General,
Promotor y Coordinador del TPM, trabajar para mejorar los resultados, para as poder
permitir la fijacin de metas ms elevadas.
Conforme se logra una adecuada implantacin del TPM es necesario ser ms exigente
con los resultados y hay que fijar objetivos de mayor nivel, por lo que hace indispensable
que todo el personal trabaje en forma coordinada, continua y de manera proactiva.
Cabe resaltar que los trabajos de mantenimiento no solamente influyen en
la
disponibilidad y costos de produccin, si no que adems en todo lo referente al negocio
mismo, en su seguridad, integridad del medio ambiente, uso eficiente de los recursos
humanos fsicos y tcnicos, calidad de producto, servicio al cliente, etc.
4.4.
El mantenimiento autnomo.
sta accin es la ms difcil y la que se lleva ms tiempo en realizar, por que a los
operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su forma habitual de
trabajo. Los operadores trabajan a tiempo completo en la produccin y el personal de
mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las reparaciones. Adems
de los paradigmas y ventajas que para ellos representa su forma actual de trabajo.
Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo para
progresar eficientemente en la implementacin completa del TPM. Cambiar el ambiente
en una compaa lleva mucho tiempo. En adicin cada elemento tiene que ser entrenado
en la destreza de hacer el mantenimiento autnomo, actividades bsicas como
inspeccin, limpieza y lubricacin de su propio equipo.
M.I.LISSETH RIVERA
AGUIRRE
M.I.LISSETH RIVERA
AGUIRRE
80
M.I.LISSETH RIVERA
AGUIRRE
M.I.LISSETH RIVERA
AGUIRRE
90
Tambin debe hacerse regencia a sus planes para el corto y mediano plazo, polticas y
objetivos.
Resumiendo, el manual permite conocer la empresa y su posicin con respecto a la
excelencia gerencial y empresarial y, paralelamente, facilita que su personal asuma el
compromiso colectivo de desarrollar en ella una actividad en equipo en la que se
conjuguen responsabilidad, capacidad y eficiencia para lograr productos o servicios de
calidad al menor costo y optimizar sus beneficios econmicos y su prestigio en el mercado
demandante.
b) ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
Depende de mltiples factores. Los ms importantes son tamao, numero de plantas y su
ubicacin fsica, productos y procesos, desarrollo tecnolgico disponibilidad de recursos,
etc. Si bien no existe un modelo nico de organizacin que sirva todas las empresas,
obliga a cada una a desarrollar su propia organizacin, la cual debe permitir el
cumplimiento de los objetivos fijados por la alta gerencia.
En empresas pequeas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en una persona
pero, en empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama en el
que todas las gerencias se encuentran a un mismo nivel de autoridad y jerarqua. En
consecuencia, en caso de desacuerdo entre dos o ms gerentes, estos pueden dirigirse a
su superior inmediato para resolver la disputa y tomar la decisin ms conveniente.
Si bien en empresas pequeas el organigrama puede ser muy sencillo, deber respetarse
siempre el que mantenimiento est en pie de igualdad con produccin y con calidad, por
cuanto esa estructura es la que permitir un desarrollo ms eficiente de los procesos con
un mnimo de costos y rechazos. Esto es consecuencia de qu mantenimiento no es mas
la funcin que repara el equipo roto lo mas rpido posible. Ahora trata de mantener los
equipos en operacin y que estos produzcan con la calidad especificada.
Es muy difcil lograr que en mantenimiento una sola persona pueda realizar
satisfactoriamente todas las funciones propias del rea, salvo que la empresa sea muy
pequea y que su responsable tenga condiciones excepcionales.
Para disear una estructura organizativa en mantenimiento se debe:
d) POLTICAS
Las polticas deben incluirse en el manual en forma concisa y clara. En lneas generales
se corresponden en mayor o menor grado con las mencionadas a continuacin:
e) OBJETIVOS
Para ilustrar sobre el particular, se transcriben a continuacin los objetivos tomados del
Manual de Gestin de Mantenimiento de una empresa:
Esto
PERSONAL OPERATIVO
TALLER
Se requiere de capacitacin tcnica bsica, preferentemente bi o multivalente, que
atienda los requerimientos propios de cada industria particular.
ZONAS
Para este segmento del rea de mantenimiento se requiere que adems de capacitacin
tcnica bsica como mecnicos montadores dispongan de conocimiento de la tecnologa
de los procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden. As como de un buen
ejercicio de las relaciones humanas y paralelamente, un acatamiento exclusivo al rea de
mantenimiento.
SERVICIOS
Deben contar con formacin tcnica bsica y con un buen conocimiento de la tecnologa
de los procesos a atender En algunos pases se requieren tambin superar algunas
pruebas de capacitacin para habilitarlos como operadores
idneos.
Ejemplos
operadores de generados de vapor, de equipos de refrigeracin, etc. En consecuencia, en
ADMINISTRACIN Y CONTROL
Esta tarea comprende las siguientes fases:
Disponer de los datos tcnicos inherentes a cada uno de los equipos que
componen el activo fijo de la empresa y del historial de actualizacin de los
mismos para predecir el tiempo para su reparacin.
Generar el plan de revisiones peridicas de los equipos o de algunas de sus
piezas o componentes crticos y, para cada una de ellas, la orden de revisin
correspondiente. El plan debe incluir herramientas de posible uso, normas
para realizar el trabajo y autorizacin para su ejecucin.
Controlar la ejecucin de plan y captar la informacin generada.
Analizar tcnicamente las revisiones, estudiando el comportamiento de los
componentes crticos de los equipos para determinar la probabilidad de las
posibles roturas.
Generar el plan de reparaciones coordinndolo con los departamentos
involucrados, es decir, las rdenes de reparacin. Estas indican informacin
general similar a las ordenes de revisin, as como que personal las ejecutara
y los materiales y repuestos a consumir.
Controlar la ejecucin del plan de reparaciones y captar la informacin
correspondiente, tanto tcnica como de los costos de su ejecucin.
Analizar el comportamiento de los equipos.
Disponer y procesar la informacin requerida para controlar la gestin de
mantenimiento. La informacin surge de los documentos anteriores (ordenes
de revisin y de reparacin) y comprende tiempos de parada de los equipos,
costo de las reparaciones efectuadas, rendimiento de la mano de obra
ocupada (propia o contratada), trabajos realizados en talleres propios o
contratados, etc.
100
101
SECUNDARIAS
Consecuencia de las caractersticas particulares de cada empresa y estrechamente
vinculadas con las actividades de mantenimiento. Estn definidas con precisin y
consignadas por escrito con el objeto de asegurar su total cumplimiento.
Se distinguen distintas reas y dentro de ellas pueden enumerarse acciones prioritarias:
En el manual a elaborar deber detallarse los procedimientos vigentes por escrito y para
cada uno de los puntos sealados estos procedimientos se mantendrn actualizados. En
cada caso se indicar los responsables de su ejecucin, la frecuencia y procedimiento de
inspecciones, de informes y de acciones correctivas a tomar en caso de verificarse
apartamiento respecto a lo normado.
h) ESTRUCTURA
La estructura de este sistema debe considerarse dinmica y, en consecuencia en el
manual debe preverse su cambio organizativo en recursos humanos y en mquinasherramientas, en virtud de la posible incidencia de distintos factores.
Debe tenerse presente que al iniciarse la consolidacin de esta rea, hay incertidumbre
sobre muchos factores, en particular los recursos humanos a aplicar. Por lo tanto, se
recomienda cautela al respecto.
A estos efectos se sugiere proceder de la siguiente manera:
i)
ADMINISTRACIN Y CONTROL
Toda planta sin importar su tamao debe contar con un sistema de control de
mantenimiento. En este numeral, el manual de mantenimiento har referencia a los
siguientes aspectos:
FUENTES DE INFORMACIN
Datos relativos a los equipos e instalaciones:
a)
b)
c)
d)
e)
Clasificacin y consecuencias.
Causas (seguras o probables).
Efecto sobre los programas de mantenimiento.
Efectos en el tiempo.
Ejecucin inmediata: 1
Ejecucin al da siguiente de indicado: 2
En la primer parada de produccin: 3
En el tiempo que se indique: 4
j)
PROCEDIMIENTOS
Esta parte del manual contendr los diagramas de flujo operacionales que se aplican en la
empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y planificadas,
en particular de Mantenimiento Preventivo.
k) CRCULOS DE CALIDAD
Su consideracin debe ser incluida en los manuales como una herramienta importante
para motivar a su personal, manteniendo abiertos los canales de comunicacin entre
todos los niveles de mando, asegurando la participacin de todos en el proceso de toma
de decisiones relacionadas con la mejora de la disponibilidad de los equipos e
instalaciones de la planta.
La coordinacin de los crculos estar a cargo de un facilitador, fijndose en acuerdo con
la gerencia de recursos humanos su frecuencia, participantes y duracin. En los
manuales se har referencia, tambin, a las polticas que aplicar al respecto la gerencia.
Como ejemplo, se mencionan las siguientes polticas:
l)