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LA ADMINISTRACIN EN LA INGENIERA
Y LA BITCORA DE OBRA
T E S I S
PARA OBTENER EL TTULO DE:
INGENIERO CVIL
PRESENTA
JOSEFINA CRUZ CLEMENTE
ASESOR: ING. SOFA VARGAS FUENTES
Mxico 2008
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NDICE.
INTRODUCCIN... 7
I. LA ADMINISTRACIN EN LA INGENIERA.
2.1 Introduccin...43
2.2 Alcance...44
2.3 Concepto de proyecto.44
2.4 Planeacin de un proyecto..44
2.5 Organizacin de un proyecto..51
2.6 Direccin de un proyecto...61
2.7 Control del proyecto...63
III. EL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A LA ADMINISTRACIN DE
OBRAS.
3.1 Introduccin...69
3.2 Alcance..69
3.3 Planeacin de una obra..70
3.4 Organizacin de una obra. .79
3.5 Direccin de una obra....81
3.6 Control de la obra.. 83
IV. LA BITCORA DE OBRA.
4.1 Introduccin...96
4.2 Definicin..96
4.3 Tipos de bitcora...97
4.4 Bitcora convencional97
4.5 Reglas bsicas para el uso de la bitcora ..........99
4.6 Funciones y usos de la bitcora en la obra...110
4.7 Bitcora electrnica..111
4.5 Marco Normativo.....118
CONCLUSIONES....119
BIBLIOGRAFA......120
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INTRODUCCIN.
En el ejercicio mi profesin inicialmente como residente de obra y desde 1992 en
la disciplina civil estructural, he notado en un sin numero de ocasiones que la
formacin del Ingeniero Civil debe ser integral. Estudiar administracin, leyes,
finazas, reglas de urbanidad, filosofa, etc., nos hace crecer como personas y
como profesionistas, es en beneficio de nuestra persona as como de nuestros
clientes ya sean estos particulares o empresas.
Quizs para quien lea esta tesis la pregunta sea Por que un egresado de
ingeniara hace su tesis de temas administrativos, debera hacerla de algn tema
relacionado con la ingeniera civil?, las respuestas a esta pregunta son varias, la
primera que viene a mi mente es lo que le en la pagina de internet de la E.S.I.A.
en opciones de titulacin, en donde textualmente dice el objetivo de una tesis
puede ser la investigacin o aportacin de nuevos enfoques sobre un tema
determinado, en mi caso eleg hacer esta tesis casi en su totalidad sobre temas y
conceptos administrativos porque durante los aos que llevo ejerciendo la
ingeniera he visto que el ingeniero civil tradicional (100% tcnico) tiene
problemas para organizar al personal que tiene bajo su direccin, su mando es
laxo o lo ejerce como un dictador, tiene poco o ningn control de los ingresos y
egresos, lo agobia lo que llama el papeleo y las cuentas, y por lo comn no
quiere involucrarse con la gente y los problemas, aunque estos problemas
estn involucrados con el trabajo que realiza todo el grupo de personas que tiene
bajo su mando, desconoce o ignora la diferencia entre costo y precio y esto
aunado a la globalizacin, al incremento de la competencia a llevado a la
quiebra a varias empresas disminuyendo con ello las fuentes de trabajo.
Actualmente la competencia de una persona o empresa, fsicamente puede estar
a miles de kilmetros de distancia, pero a tan solo unos segundos y click de
distancia. Ante este mundo tan competido la ventaja que nos puede dar el
conocer y aplicar las funciones de la administracin en el desarrollo de nuestro
trabajo puede ser la diferencia entre conservar nuestro empleo o ser despedido,
para las empresas se traduce en mantener a la empresa como un negocio
rentable o ir a la quiebra.
La administracin en la ingeniera es totalmente aplicable, a pesar de lo que
piensan algunos ingenieros y administradores, ya que es comn que el ingeniero
civil, disponga de recursos humanos, econmicos, materiales, equipos, etc. que
le son proporcionados para logar objetivos y metas.
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-8-
Captulo I.
LA ADMINISTRACIN EN LA INGENIERA.
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- 10 -
- 13 -
- 14 -
1910
1920
1930 1940
ADMINISTRACIN CLASICA
ADMINISTRACIN CONTEMPORANEA
1890
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Teorias actuales
y futuras
Teoria de
contingencias
Teoria de
sistem as
Com portam iento
organizacional
Adm instracin
cuantitativa
Relaciones
hum anas
Proceso
Adm inistrativo
Burocracia
Adm instracin
Cintfica
Adm inistracin
Sistem atica
ENFOQUE CLSICO.
El periodo clsico abarca de mediados del siglo XIX a principios de la dcada
de los cincuenta. Los enfoques ms importantes de este periodo fueron la
administracin sistemtica y la administracin cientfica, la burocracia, el
proceso administrativo, las relaciones humanas.
ADMINISTRACIN SISTEMTICA
Durante el siglo XIX, el crecimiento de los negocios se centraba en la
manufactura, personajes como Adam Smith consideraban que la organizacin
era catica que frecuentemente ocasionaba problemas en el proceso de
produccin.
La administracin sistemtica pretenda incorporar procesos especficos a las
operaciones para garantizar la coordinacin de esfuerzos, propona para lograr
procesos econmicos el reclutamiento adecuado, un buen control de los
inventarios. Satisfacer la demanda del consumidor, el control organizacional.
Estas metas se alcanzaban a travs de:
9 La definicin cuidadosa de los deberes y responsabilidades.
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EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Quiz el verdadero padre de la teora moderna de la Administracin es el
ingeniero minero francs Henri Fayol, quien en 1916 bajo el ttulo de
Administration Industrielle et Gnrale publica este libro que resume sus
experiencias administrativas. Este libro reimpreso varias veces en francs, no fue
traducida al ingls sino hasta 1929, editado por el International Institute of
Management en Ginebra, y solamente unos cuantos ejemplares estuvieron
disponibles para la venta fuera de Gran Bretaa. En Estados Unidos no se
public ninguna edicin en ingls hasta 1949, aunque los trabajos de Fayol
atrajeron la atencin de los tericos norteamericanos en administracin en 1923,
debido a la traduccin que Sarah Greer realiz de uno de los escritos de Fayol,
ms tarde incorporada a una coleccin de documentos realizada por Gulick y
Urwick, aunque en estados unidos se publica para el publico en general hasta
1949.
Aunque el pensamiento de ciertos estudiosos de la administracin se vio
claramente afectado por Fayol, mucho antes de que su trabajo atrajera la atencin
del publico en general, es lamentable el hecho de que tan slo unos pocos
estudiosos de administracin de empresas hayan tenido la ventaja de conocer el
anlisis de Fayol.
Fayol escribi su libro como un hombre prctico de negocios, reflexionando
sobre su larga carrera administrativa y estableciendo los principios que haba
observado. Al hacer esto, no intent desarrollar una teora lgica o una filosofa
de la administracin, sin embargo, sus observaciones estn vigentes en la
administracin actual.
Farol dedujo que todas las actividades de una empresa industrial podran ser
divididas en seis grupos:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Tcnicas (produccin)
Comerciales (compra, venta e intercambio)
Financieras (bsqueda y ptimo uso del capital)
Seguridad (proteccin de la propiedad y de las personas)
Contables (incluyendo estadsticas)
Administrativas (planeacin, organizacin, comando, coordinacin, y
control).
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RELACIONES HUMANAS
Un cuarto enfoque de la administracin. Las relaciones humanas, se desarrollo a
principios de la dcada de los treinta. Este enfoque buscaba comprender cmo
los procesos sociales y psicolgicos interactan con la situacin laboral para
influir en el desempeo. Este enfoque fue el primero de importancia que puso
nfasis en las relaciones informales de trabajo y en la satisfaccin del trabajador.
Dentro de sus conceptos generales destacan:
Los gerentes deben estimular el bienestar la motivacin y la comunicacin con
los empleados.
Las necesidades sociales tienen preponderancia sobre las econmicas.
Los procesos psicolgicos y sociales influyen en el desempeo.
ENFOQUES CONTEMPORNEOS
Entre los enfoques contemporneos de la administracin se cuentan la
administracin cuantitativa, el comportamiento organizacional, la teora de
sistemas y el enfoque de contingencias. stos se han desarrollado en diversos
momentos a partir de la Segunda Guerra Mundial y todava constituyen las
bases del pensamiento administrativo moderno.
ADMINISTRACIN CUANTITATIVA.
Aunque a principios del siglo XX Taylor introdujo el uso de la ciencia como
herramienta administrativa, la mayor parte de las organizaciones no adoptaron el
uso de las tcnicas cuantitativas para los problemas de administracin sino hasta
las dcadas de 1940 a 1950.Durante la Segunda Guerra Mundial, los estrategas
militares comenzaron a aplicar tcnicas matemticas a problemas de logstica y
de defensa.
Despus de la guerra, las empresas privadas comenzaron a formar equipos de
expertos para solucionar los problemas de la empresa. Este enfoque fue
denominado administracin cuantitativa, pone nfasis en la aplicacin del
anlisis cuantitativo a los problemas y decisiones administrativas, las dediciones
se toman en base a modelos matemticos formales del problema. Las
computadoras facilitaron el desarrollo de mtodos cuantitativos.
La administracin cuantitativa aplica un anlisis cuantitativo a las decisiones
gerenciales. Sus contribuciones son el desarrollo de mtodos matemticos
especficos para el anlisis de problemas, auxilia a los administradores a
seleccionar la mejor alternativa entre un conjunto de ellas.
Las limitaciones de esta administracin son los modelos ya que descuidan los
factores no cuantificables y otro factor es que la mayora de los administradores
no estn capacitados para la aplicacin de esta tcnica y esto no les permite
confiar en los resultados que arrojan estas tcnicas.
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Durante la dcada de los cincuenta, se llev acabo una transicin en el enfoque
de las relaciones humanas, Los administradores comenzaron a reconocer que la
productividad del trabajador y el xito de la organizacin se fundamentan en
algo ms que la satisfaccin de las necesidades econmicas y sociales.
El comportamiento organizacional estudia e identifica las actividades
administrativas que promueven la eficacia de los empleados a travs del
entendimiento de la compleja naturaleza de los procesos individuales, grupales y
organizacionales. La administracin basada en el comportamiento organizacional
toma elementos le diversas disciplinas, entre las que se cuentan la psicologa y la
sociologa para explicar el comportamiento de las personas en el trabajo.
Resalta la importancia de una buena relacin entre los empleados, los gerentes y
que esto influye en un mejor desempeo del trabajo. Da importancia al desarrollo
de los recursos humanos.
Las limitaciones de de este enfoque, es no tomar en cuenta los factores
situacionales, como el ambiente y la tecnologa de la organizacin.
TEORA DE SISTEMAS
En general los concepto aportados por las teoras clsicas fueron objeto de
crticas porque ignoraban la relacin entre la organizacin y su medio externo,
los estudiosos de la administracin, durante la dcada de los aos cincuenta se
alejaron de los detalles de la organizacin para intentar analizar a la organizacin
como un sistema. Estos esfuerzos se fundamentaron en un enfoque cientfico de
sistemas al que se denomin teora de sistemas.
La teora de sistemas es una manera de interpretar a las organizaciones, resalta
los procesos. Dentro de los conceptos ms importantes que aporta esta teora de
sistemas se encuentran:
Considerar a la organizacin como un sistema abierto en lugar del sistema
cerrados, Considera que la administracin debe interactuar con el ambiente para
recopilar elementos de entrada y la transformacin en lo elementos d salida de la
produccin, subraya que los objetivos organizacionales deben abarcar tanto a la
eficiencia como a la eficacia, resalta que las organizaciones contienen una serie
de subsistemas, existen muchas rutas para llegar al mismo resultado, y que
existen sinergias cuando la totalidad es mayor que la suma de las partes.
Dentro de las limitaciones de esta teora administrativa se encuentra que no
proporciona una orientacin especfica acerca de las funciones y deberes de los
gerentes.
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ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
Con base en las ideas de la teora de sistemas, este enfoque refuta los principios
universales de la administracin afirmando que diversos factores, internos y
externos, pueden afectar el desempeo de la organizacin y una vez mas afirma
que no existe la nica mejor forma de administrar ya que las circunstancias
siempre son nicas e irrepetibles.
A las caractersticas situacionales se les denomina contingencia. La comprensin
de estas ayuda al administrador a saber que circunstancias rigen para tomar
acciones administrativas.
Algunas de estas contingencias ms importantes son:
1. La velocidad del cambio y el grado de complejidad del ambiente externo de la
organizacin.
2. Las fortalezas y debilidades internas de la organizacin.
3. Los valores, metas, habilidades y actitudes de los gerentes y de los
trabajadores en la organizacin.
4. Los tipos de tareas, recursos y tecnologas a las que la organizacin tiene
acceso y utiliza.
Si considera estas contingencias, un gerente puede evaluar la situacin y luego
elegir la estrategia competitiva, la estructura de organizacin o el proceso
administrativo ms adecuado para las circunstancias.
Las limitaciones de este tipo de administracin son:
Que las contingencias cada vez son mayores y en un mundo globalizado es
difcil preverlas e identificarlas, razones por las que esta teora no puede ser
aplicable a todos los problemas administrativos.
OTROS ENFOQUES Y TEORAS ADMINISTRATIVAS
El anterior anlisis de la evolucin del pensamiento administrativo es una forma
de presentar la evolucin de las teoras administrativas, aunque en el anlisis de
esta ciencia los especialistas que la estudian, tambin la han clasificado y
analizado bajo otros enfoques, por ejemplo la administracin cientfica y la
administracin emprica.
Son innumerables las personas que han aportado experiencias, conceptos, teoras
y tcnicas a esta ciencia.
Un personaje muy conocido en el mbito administrativo que se encuentra dentro
de los Administradores empricos es Peter F. Drucker.
Drucker naci en 1909 en Austria, despus de trabajar como periodista en
Londres se traslad a U.S.A. y en 1937 public Concept of the Corporation,
desde entonces sus obras, ms de 30 se han editado regularmente (tiene ms de
30 libros publicados).
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de los lmites generales fijados por un superior, se discuten los objetivos y los
planes para alcanzarlos por el originador y el superior, se modifican si es
necesario y por ltimo se adoptan si se est de acuerdo en ello.
Los resultados especficos esperados guan la direccin de las operaciones y
tambin son las normas de desempeo contra las cuales es evaluado el
subordinado.
La administracin por resultados tiende a hacer de cada empleado un gerente de
su trabajo particular. Disminuye la prctica autoritaria de decidir y decir a los
subordinados exactamente qu hacer, el individuo representa un papel mayor en
las decisiones y propsitos de su propio trabajo. Es aplicable a gerentes de
organizaciones grandes y pequeas, en todos los niveles y en todas las reas
funcionales.
SUPERIOR
SUBORDINADO
1. ESTABLECER OBJETIVOS
Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal.
Por ejemplo, la determinacin de desarrollar y poner en el mercado un nuevo
producto cada tres aos podra ser una meta secundaria que apoyara la meta
primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una
utilidad.
3. Los objetivos individuales, como lo indica su nombre, son los objetivos
personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base
diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se
alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la
organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la
realizacin de los objetivos individuales. La mayora de los objetivos
individuales son econmicos (dinero, necesidades materiales), psicolgicos
(status reconocimiento), o recompensas no econmicas para el uso de los
recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo. Las necesidades que un
individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones
entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son
interdependientes y bastante complejas, por ejemplo: ser el empleado del mes,
lograr un ascenso, obtener in incremento salarial, ser reconocido como buen lder
dentro de la empresa, etc.
4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organizacin para la
sociedad.
Se incluyen por ejemplo: el compromiso de ser una empresa lder en ingeniera y
ser una gran fuente de empleos bien remunerados, cumplir los requerimientos
establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales, que se
refieren a la salud, seguridad, prcticas laborales, reglamentacin de precios ,
practicas de proteccin al medio ambiente. Adems se incluyen las metas
orientadas a ampliar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.
Por ejemplo, la empresa ICA FLUOR, S.A. DE C.V. tiene campaas continuas
con acciones para la proteccin del medio ambiente como reforestacin de reas
publicas, tambin aporta ayuda econmica y en especie a las comunidades
afectadas por desastres naturales.
La mayora de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, tambin
contribuyen con sus respectivas comunidades creando la riqueza econmica,
empleos, que impulsa el desarrollo del estado donde se encuentran.
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PLANEACIN
DIRECCIN
Re cursos Humanos
Re cursos Financie ros
M ate riale s
Dine ro
Te cnologa
M todos
Equipo
ORGANIZACIN
META
CONTROL
FIG. 1-3
1-2 DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
La planeacin, organizacin, direccin y control son los medios con los que
administra el gerente, beneficia a toda empresa que se apliquen estas funciones
en todas las actividades realizada por su personal, y a todos los niveles de la
empresa, ya que los resultados que obtenga el grupo de trabajo y por ende la
empresa es la suma de esfuerzos y resultados individuales del grupo.
Es por ello que me parece importante compartir con el lector este resumen de
conceptos administrativos, tratados a un nivel general con la finalidad de que
sean aplicados a casos particulares como puede ser; en las actividades
administrativas de una empresa, de una obra, de un proyecto y porque no,
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ELEMENTOS
Anlisis del entorno .
(estudio de factibilidad)
PLANEACIN
qu se va a hacer?
en cuanto tiempo?
alcances y limitaciones?
ORGANIZACIN
cmo se va hacer?
quin lo har?
DIRECCIN
ver que se haga ?
CONTROL
cmo se est realizado?
Propsitos
objetivos
Estrategias
Polticas
Presupuestos
Procedimientos
Programas
Divisin del trabajo
Jerarquizacin
Departamentizacin
Descripcin de funciones
Coordinacin
Asignacin de personal
Seleccin de personal
Toma de decisiones
Integracin
Comunicacin
Supervisin
Coordinacin
Establecimiento de estndares
Medicin
Correccin
Retroalimentacin
1. PLANEACIN.
En esta etapa se analiza el entorno, se definen los objetivos, las metas, las
estrategias y procedimientos para lograrlos, el rumbo de las dems etapas. La
planeacin es una toma decisiones de eleccin entre varias alternativas para dar
respuesta a nuestras preguntas iniciales qu se va hacer ? y en cuanto tiempo?
, una buena planeacin tambin debe prever lo que se har en caso de
eventualidades, que acciones se realizaran para hacerles frente con la finalidad
de alterar lo menos posible lo ya planeado.La planeacin es lo que sustenta las
dems etapas.
Una pregunta comn en las organizaciones es quin debera planear y cundo.
Desde la aparicin de las investigaciones de F. W. Taylor, los ejecutivos han
tratado de separar la planeacin de la ejecucin administrativa.
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INTEGRACIN.
La integracin, es suministrar el personal a los puestos considerados en la
estructura de la organizacin, por lo que se requiere, inventariar, solicitar,
entrenar, evaluar y seleccionar a las personas ms idneas para cubrir los
puestos y funciones que se requieren para alcanzar los objetivos y finalmente la
meta.
Esta etapa tiene mucha interaccin con la etapa anterior, por lo que algunos
autores la incluyen dentro de la organizacin.
3. DIRECCIN.
Para algunos autores tambin conocida como Direccin y Liderazgo. La
direccin es integrar, guiar, coordinar, comunicar y controlar a los recursos
humanos para llevar a la ejecucin todo lo planteado y establecido en las etapas
anteriores.
La direccin acta nicamente sobre los recursos humanos, a quienes motiva
con la finalidad del mejorar la ejecucin y desempeo de sus tareas. Tiene como
misin conducir al grupo al logro de los objetivos y metas, fijadas en las etapas
anteriores.
4. CONTROL.
Es la evaluacin de lo ejecutado vs. planeado, con la finalidad de detectar
posibles desviaciones negativas respecto a los objetivos planeados y hacer las
medidas correctivas para eliminar las desviaciones.
La finalidad de esta etapa es asegurar que se cumplan los objetivos y la meta,
interacta y retroalimenta a la planeacin, con la finalidad de alterar en forma
mnima lo planeado, reduciendo con ello los costos y tiempo.
El control se aplica a todos los recursos asignados, es decir al desempeo de las
personas, a las cosas y a los actos.
Localiza y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, su
funcin tambin es preventiva, su aplicacin repercute directamente en la
administracin y consecuentemente en la eficiencia y productividad.
La meta de todos los administradores es obtener siempre saldos positivos en la
realizacin de sus objetivos, es decir, lograr sus metas con la mnima cantidad
de recursos humanos, materiales, tiempo, dinero, esfuerzo, etc., en otras palabras
el objetivo de un buen administrador es lograr sus metas al menor costo, este
objetivo no es exclusivo de los administradores, porque la mayora de las
personas tenemos este propsito.
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COACHING.
Un Coaching es una persona que gua proactivamente a individuos y/o grupos,
contribuye a que un grupo de personar se convierta en un equipo de personas,
esto es que halla una mejor relacin y ms interaccin y retroalimentacin y
apoyo mutuo en el grupo para alcanzar resultados exitosos.
Aconsejar, sugerir, guiar son parte de la tarea de un coaching. Estas acciones
siempre estn dirigidas a un mayor el beneficios para los colaboradores y por
ende para la empresa. Esto nos lleva ala cultura del Ganas Tu y Gano Yo.
Un coaching resalta lo mejor de ti mismo, resalta y ayuda a que se desarrolle lo
mejor del personal que esta bajo se mando.
Cualidades de un Coaching efectivo:
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
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Captulo II.
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2.1 INTRODUCCIN.
Cuando vemos obras de gran magnitud construidas, pocas personas imaginan la
gran cantidad de recursos econmicos que se invirtieron para hacer posible su
logro, por ejemplo una planta termoelctrica se construye en varias etapas, el
proceso que inicia cuando en el pensamiento de alguien con poder imagina que
una planta termoelctrica satisface una necesidad social en determinado lugar del
pas, y partiendo de esta premisa se inicia un estudio para evaluar la factibilidad
del proyecto el cual si es viable y rentable a un plazo fijado culmina con la
construccin y puesta en marcha de la planta termoelctrica. Ir de la concepcin
de la idea hasta la ejecucin, construccin y funcionamiento de la planta es un
proceso largo, lleva varios aos ejecutar los proyectos de esta magnitud, la
obtencin de los recursos que se invierten para materializarlos y la organizacin
de los mismos es un trabajo titnico que requiere de la aplicacin del proceso
administrativo que le permita planear, organizar, dirigir y controlar todas etapas
y actividades que se harn para lograr esta meta.
Por estas razones y dada la magnitud de perdida o ganancia que esta en juego
cuando se ejecutan los proyectos de esta ndole, en las grandes empresas
constructoras y firmas de ingeniera medianas y grandes que son las que cuentan
con mayor visin y experiencia aplican una administracin de alto nivel en la
ejecucin del proyecto, e incluso asignan una administracin particular a cada
uno de sus proyectos y obras.
Esta administracin se encarga de dirigir y controlar el desarrollo especfico del
proyecto u obra y acta hasta cierto punto en forma autnoma aunque
dependiente de la administracin general de la empresa.
Aplicar una administracin adecuada para cada proyecto, es vital para del
desarrollo de toda empresa grande o pequea, de la eficacia del manejo de sus
recursos depende su presente y futuro. La administracin nunca debe ser
considerada como un lujo, o como una herramienta ajena a una empresa o
persona, ya que siempre los recursos son limitados, y por ello deben ser usados
en forma ptima.
En este capitulo se presentan en forma breve conceptos y mtodos
administrativos fundamentales, el proceso administrativo aplicado a la
ejecucin de proyectos estticos como lo son las plantas industriales, con la
finalidad de que el lector de esta tesis reconozca y aplique las funciones
administrativas en sus actividades laborales.
Cabe mencionar que en este tipo de proyectos, la administracin se enfatiza en
tres funciones que son la planeacin, programacin y control, las funciones
organizacin y direccin interactan con estas tres funciones aunque en
ocasiones no se encuentran reflejadas explcitamente en el organigrama
administrativo del proyecto.
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2.2 ALCANCE.
Criterios y mtodos administrativos fundamentales aplicables a proyectos
industriales integrales, es decir proyectos en donde la empresa contratada hace
la ingeniera bsica, la ingeniera de detalle, la compra de materiales y equipos,
la construccin e incluso la puesta en marcha de la planta.
contrato, ya que aun en esta etapa tiene que hacer un plan a seguir para la
ejecucin del proyecto, y en funcin a la planeacin y a los anlisis de costos, y
tiempos hace su oferta econmica y programa de ejecucin.
Cmo inicia la programacin de un proyecto de gran magnitud cmo es la
construccin y puesta en marcha de una planta industrial como puede ser una
planta para fabricar acero, una petroqumica?. Al respecto existen varios estilos,
filosofas y mtodos, y se aplican de acuerdo a la experiencia de los directivos y
de los recursos disponibles.
Una actividad bsica para la planeacin es la revisin y anlisis del contrato y
toda la informacin disponible referente a la ejecucin del proyecto, esta
actividad es necesaria para:
9 Definicin plena del alcance del proyecto.
9 Conocer las especificaciones y restricciones contractuales del
proyecto.
9 Conocer las fechas clave del proyecto (las cuales se pueden dividir en
eventos penalizables y eventos de cobro).
9 Conocer las clusulas de programacin (representan la serie de
obligaciones, las cuales deben ser cumplidas por el contratista durante la
ejecucin del proyecto, entre las que se encuentran: tipos de reportes,
periodicidad, formato de archivos a entregar, etc.).
Este ltimo punto es un foco de atencin de suma importancia, dado que el
buen manejo del programa contractual permitir al contratista obtener
extensiones en
tiempo / costo por impactos asociados al cliente o a los
socios participantes en el
proyecto. Ms adelante se retomar este
punto.
9 Identificacin los requisitos del cliente.
9 Establecimiento de la forma de comunicacin ms adecuada con el
cliente.
9 Conocer fsicamente el terreno propiedad del cliente
9 Desarrollar el diagrama de actividades (descomposicin Funcional)
9 Establecer la administracin de cambios
9 Identificar requerimientos especficos
9 Hacer una programacin de compra de equipo y establecer la logstica
desde la compra hasta la instalacin de los equipos.
9 Detallar planes para alcanzar los objetivos.
9 Establecer el sistema de decisiones.
9 Asignar recursos.
9 Introducir nueva revisin de los objetivos para un nuevo ciclo de
planificacin.
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Diagrama de PERT
Diagrama de PERT Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas,
Es recomendada para planeacin y control, donde se presenten mltiples
actividades estrechamente relacionadas.
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Ruta critica.
En el mtodo de Ruta Crtica el elemento bsico es un diagrama de flechas que
representa una secuencia lgica de las actividades que deben ejecutarse en un
proyecto.
Una vez que el diagrama se ha terminado, el siguiente paso es introducir el
elemento tiempo, asignando una duracin estimada a cada actividad, esta ruta es
la llamada Ruta Crtica, a causa de que la suma de las duraciones de cada
actividad, es igual a la duracin del proyecto.
Los procedimientos establecidos para determinar la ruta crtica de un proyecto,
se basan en dos hiptesis
1.- Que se conoce exactamente la duracin de cada actividad y el total de
actividades.
2.- Que la secuencia de las actividades mostrada en el diagrama de flechas es
correcta.
Hacer la ruta crtica de un proyecto para la construccin de una planta industrial
en forma manual es muy complicado, la precisin de los resultados que arroje
depende de la experiencia y exactitud del originador, razn por la cual
actualmente la mayora de las empresas para definir la ruta crtica de un
proyecto usan programas comerciales como Primavera.
Diagramas de proceso.
Son diagramas con una representacin esquemtica del proceso y equipos.
Planos de arreglo general de equipos.
Es un plano con la representacin esquemtica de los equipos y su localizacin
por medio de coordenadas.
Programas profesionales como primavera, opus, etc.
Programas personales y/o elaborados por la empresa en Excel.
En resumen los pasos fundamentales para realizar una Planeacin exitosa
son:
1. Definir el objetivo
2. Dividir el objetivo en metas
3. Dividir cada meta en actividades
4. Dividir cada actividad en tareas
5. Asignar responsables
6. Definir la duracin de las tareas ( en horas/hombre)
7. Establecer la secuencia de las tareas
8. Coordinar la interaccin de las de cada persona y disciplina con las dems
personas involucradas de otras disciplinas
9. Hacer el programa de trabajo.
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- 49 -
PROYECTO
- 50 -
9 Unidades
9 Partidas presupuestales.
desde un enfoque administrativo suele estar dividido en:
9 Proyecto
9 contrato
9 rea
9 Unidad
9 Partida presupuestal
9 Cuenta o cdigo
Definicin de reas del proyecto.
En el arreglo general de la planta (plot plan) se marcan las reas de acuerdo al
proceso o funcin que realizan los equipos de esta zona. De esta manera queda
definida la divisin de trabajo en forma esquemtica y tambin operativa.
30
10
20
40
40
- 52 -
30
10
20
40
40
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Una vez expuesto el concepto del ciclo bsico, se presentan a continuacin las
actividades por cada una de las disciplinas participantes en el proyecto:
Ingeniera de proceso
Ingeniera mecnica
Ingeniera civil
CODIGO
DEPARTAMENTO CIVIL
Arquitectura
Ingeniera de tuberas
Ingeniera elctrica
Ingeniera de sistemas de control
Por otra parte el departamento de compras tcnicas (procuracin) realiza los
programas de compras de materiales y/o equipos de cada uno de los
departamentos y reas involucradas
Programa de compra de materiales y equipos del departamento mecnico
(Ingeniera).
- 55 -
- 56 -
Prioridad
Tratamiento de agua
Agua enfriamiento CC
Agua cruda
Trurbinas de gas
Agua
desmineralizada
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Subestacin
principal
Subestacin
2
Turbinas de gas
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10
20
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Seguimiento de avances.
El departamento o rea que controla un proyecto utiliza varias tcnicas y
mtodos para el seguimiento y control de los programas del proyecto.
La Responsabilidades del departamento de control de proyectos, tiene la
responsabilidad de conocer y manejar:
9 Documentacin Contractual
9 Presupuesto de venta As Sold
9 Contrato firmado (cliente/consorcio)
9 Alcance del proyecto
9 Programa (maestro, detallado, fechas clave y de pagos)
9 Frmulas para el clculo de la escalacin (s aplica)
9 Estimados de costos.
9 Control de costos
9 Presupuesto de costos (directo e indirecto )
9 Responsable de la estructura, control, utilizacin, adoctrinamiento y
aplicacin adecuada del desglose en paquetes de trabajo en todos los
Niveles
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9
9
9
9
Captulo III.
- 68 -
3.1 INTRODUCCIN.
La construccin de un proyecto industrial integral maneja cuantiosos recursos
tanto fsicos como humanos, dirigir la construccin del proyecto al cumplimiento
eficaz, es decir cumplir en tiempo, calidad y costo con los compromisos
estipulados en el contrato requiere no solo de la pericia tcnica por parte del
personal, tambin se requieren aplicar una administracin eficaz en todos a
todos niveles directivos y una buena administracin de los recursos disponibles
por parte del personal que participa en la construccin de proyecto, lograr esto
nos lleva a la capacitacin del personal de construccin para lograr desarrollar
en ellos los conocimientos y habilidades tcnicas y administrativas.
El presente capitulo es un resumen de conceptos y mtodos de la aplicacin del
proceso administrativo en la construccin de un proyecto industrial integral y
su objetivo es proporcionarle al lector criterios y herramientas administrativas
bsicas que les ayuden a realizar de mejor manera sus funciones directivas o
simple y sencillamente su trabajo.
En cuanto a la aplicacin del proceso administrativo en la construccin de los
proyectos industriales integrales es conveniente explicar que a veces en el
ejercicio administrativo no es posible delimitar totalmente cada una de sus
etapas, por ejemplo la planeacin interacta con el control de tal forma que se
pasa de una etapa a la otra de forma casi imperceptible, as sucede en la realidad,
y de igual forma sucede con la organizacin y direccin de los recursos humanos
y a su vez las cuatro etapas interactan, a veces aparentemente sin un orden
preciso, pero as es la administracin llevada a la practica.
En este capitulo he tratado de describir y aplicar el proceso administrativo
conservando en lo posible el orden clsico de las funciones administrativas, para
hacerlo lo mas congruente posible ante el lector.
Otro detalle que vale la pena comentar es el hecho de estrecha relacin que
existe entre la planeacin con la programacin y la programacin con el control,
esta interaccin es tan cotidiana y dinmica en el desarrollo de la construccin
que a veces puede llegar a pensarse que la administracin se realiza con tan solo
estas tres funciones.
3.2 ALCANCE.
Criterios y mtodos administrativos fundamentales aplicables a la construccin
de proyectos industriales integrales, es decir proyectos en donde la empresa
contratada hace la ingeniera bsica, la ingeniera de detalle, la compra de
materiales y equipos, la construccin e incluso la puesta en marcha de la planta.
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10
20
40
40
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Para el control de una obra existen varios tipos de programas, algunos con
carcter administrativo (presupuesto vs costo real) otros operativos, estos varian
entre las empresas. Un programa general conocido tambin como programa
maestro es comn a todo tipo de empresas y forma parte del contrato.
Cuando se elabora un programa el grado de detalle del mismo estar de acuerdo
a su funcin y nivel directivo al que va dirigido, ya que puede ser elaborado a
nivel proyecto, nivel departamento (disciplina) o a nivel de actividad.
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IT = Inicio Temprano
TT = Terminacin Temprana
Ita = Inicio Tardo
Tta = Terminacin Tarda
FIN
Ruta Crtica
La ruta crtica de un programa representa la secuencia ms larga del proyecto y
determina la duracin del mismo, su holgura es cero.
Holgura: es el tiempo que una actividad puede atrasar su final sin impactar el
inicio de su sucesora o del proyecto, sta se calcula de la siguiente manera
Holgura = Terminacin tarda - Terminacin temprana
0
FIN
2
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Uno objetivo del anlisis de la ruta crtica es visualizar una mejor organizacin
de los paquetes de trabajo del proyecto y acortar la duracin del mismo, la meta
de todo programa es cumplir con los tiempos asignados a cada paquete de trabajo
y terminar la construccin y puesta en marcha del proyecto en la fecha pactada
en el contrato.
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AVANCE TOTAL =
HORAS GANADAS
HORAS PRESUPUESTADAS
744,10
18 %
4051,70
Curvas de Avance
De la distribucin de Horas Hombre Programadas, podemos obtener los
porcentajes de avance obtenidos y en caso de haber atrasos por causas fortuitas
hacer lo necesario para no modificar lo programado.
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REPORTES
Entre las funciones ms importantes que los supervisores deben llevar a cabo,
est la de proporcionar informacin veraz y oportuna sobre todos los aspectos
relacionados con la ejecucin de la obra.
La periodicidad de los reportes ser: diaria, semanal, mensual segn se
establezca en el proyecto. Es recomendable que los reportes se hagan con una
periodicidad no mayor a 1 mes, para que los datos que en el se incluyan puedan
ser analizados y evaluados oportunamente y no cuando ya sean historia.
Los reportes tienen por objetivo mantener informados a los directivos de la
empresa, del desarrollo del proyecto, para detectar desviaciones y proponer
acciones correctivas y preventivas, adems de analizar y pronosticar la obra
faltante por ejecutar.
Tambin es importante que los supervisores conozcan e interpreten algunos
reportes que emiten otras reas funcionales, como los siguientes: el reporte de
costos, reporte contable (balanza contable).
Los supervisores de construccin elaborarn diversos reportes, dependiendo de
su posicin y responsabilidades en el proyecto y administracin de la empresa,
dentro de los ms comunes tenemos:
9 Reporte de mano de obra: nmero de personal y horas hombre.
9 Reporte de tiempo: normal y extraordinario.
9 Reporte de productividad: rendimientos de mano de obra y costos reales.
9 Reporte de maquinaria: cantidad y tipo de mquinas, horas mquina y
rendimientos.
9 Reporte de materiales: cantidades utilizadas.
9 Reporte de avance de obra: volmenes de obra ejecutados.
9 Reporte semanal de construccin.
9
Reporte semanal de construccin
Lo emite control de proyectos con informacin proporcionada por los
supervisores de construccin, seguridad y control de calidad. Se entrega a la
Gerencia Funcional deConstruccin es comn que se entregue el da lunes, es la
base para el reporte mensual de productividad, es elaborado por el sobrestante y
revisado por el supervisor de construccin.
Reporte anlisis de la mano de obra
Lo elabora el supervisor de construccin, y se utiliza para determinar el tiempo
productivo e improductivo en el proyecto.
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CONTROL DE COSTOS
Uno de los objetivos de los altos mandos y supervisores de construccin es
ejecutar la obra en el costo presupuestado.
Qu es el presupuesto de un proyecto?
En un proyecto existen varios tipos de presupuesto:
Presupuesto de venta, establecido de acuerdo a las bases del proyecto original,
es el valor de contrato original como se vendi al cliente, nunca cambiar, este
presupuesto es conocido por algunas empresas como As-Sold.
Presupuesto Autorizado, es el obtenido de la suma del As-Sold ms todos los
cambios autorizados por el cliente.
Alteraciones o tendencias, son los cambios en costo resultantes de: sobre o subestimaciones del alcance, fluctuaciones de precios, variaciones de productividad,
etc.
Presupuesto de Control: Es el valor total esperado a gastar del proyecto: AsSold + Ordenes de cambio + Alteraciones.
Proforma de Costo, es el reporte de costos detallado del proyecto, est
compuesto por el anlisis del costo directo, anlisis del costo indirecto, estado de
resultados y el flujo de efectivo.
Pronstico de Costo, es el estimado del costo total esperado al trmino del
proyecto, en funcin de los costos reales incurridos, de la planeacin y anlisis
de las actividades de la obra ejecutada y de la obra por ejecutar en el proyecto.
Reporte ejecutivo es donde se muestra el panorama general de costos reales y
pronstico, horas hombre, avance, cambios, etc., en todas las etapas del
proyecto.
INTEGRACIN DE LOS COSTOS
Costos del Proyecto
Para controlar los costos de construccin, el supervisor de construccin primero
debe conocer como estn integrados, usualmente el costo total del proyecto esta
integrado por:
9 Costos de Ingeniera
9 Indirecto Sitio
9 Directo de Construccin
9 Directo de Construccin
9 Puesta en Servicio
9 Costo directo de construccin
9 Costo indirecto de Sitio
9 Costo de mano de obra
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PRODUCTIVIDAD PLANEADA
PRODUCTIVIDAD REAL
Una de las funciones bsicas del control del proyecto es medir la productividad,
ya la productividad esta estrechamente vinculada con la rentabilidad del
proyecto.
Existen varios mtodos para medir la productividad, el rendimiento y/o el
avance, los ms conocidos y usados en la industria de la construccin son:
9 Porcentaje completo o terminado.
9 Medicin fsica.
9 Valor ganado.
Porcentaje completo o terminado
Es muy comn su uso por fcil y econmico, es subjetivo y la exactitud de los
resultados depende de la habilidad del individuo, para juzgar y reportar con
precisin.
Su eficiencia para propsitos de control es cuestionable a menos que las
cantidades y evaluacin del estado de terminacin puedan ser definidas
claramente.
Un problema significativo en el uso de este mtodo, es que el porciento completo
para cada cuenta se basa en la relacin de horas hombre o costos presupuestados.
Las ventajas son su simplicidad y la poca mano de obra requerida para llevarlo a
cabo.
Este mtodo puede ser conveniente para conceptos de trabajo relativamente
simples como la albailera.
Productividad = Nmero de Unidades de Trabajo Estimado x Porciento Completo Estimado
Determinar el numero
total de unidades de
trabajo
Calcular e l nume ro de unidade s de
trabajo te rminadas y multiplicandolo
por e l porce ntaje de unidade s de
trabajo te rminadas
Estimar el porcentaje
de unidades de
trabajo terminado a
la fecha
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En muchos casos sta forma de recuperar atrasos tienen un alto costo que
repercute en el resultado econmico del proyecto, de manera ms desfavorable
que el propio atraso. Se termina a tiempo, pero con baja productividad.
Factores que afectan la productividad
Debido a los factores como la topografa del terreno, el clima y la localizacin
geogrfica, cada proyecto nico.
Aun cuando se trate de dos plantas industriales gemelas es decir que tengan la
misma capacidad de produccin, equipos iguales , un proceso de produccin
igual, pero si se construyen a la par en diferentes estados de la Republica. Este
ltimo factor har la gran diferencia, simplemente la topografa del terreno y la
mecnica del suelo puede ocasionar que la cimentacin de dos equipos
gemelos sea diferente. Estos y otros factores pueden afectar positiva o
negativamente la productividad y que han sido identificados en estudios
realizados por diversas instituciones, son entre muchos otros:
9 Capacidad y pericia de la Gerencia de Proyecto.
9 El plan de ejecucin de proyecto.
9 El alcance de proyecto, definicin de objetivos y entendimiento por el
equipo de trabajo del proyecto.
9 Integracin del equipo de trabajo de proyecto.
9 Falta de la aplicacin y desarrollo de una buena cultura laboral.
9 Control, identificacin y manejo de rdenes de cambio.
9 Anlisis de constructibilidad.
9 Planeacin de la ejecucin de la construccin.
9 Elaboracin de un Programa realista con anlisis profundo de
interrelaciones y dependencias.
9 Revisin y planeacin de diseo, construccin y puesta en marcha.
9 Capacidad y responsabilidad de los proveedores.
9 Calidad de la informacin del proveedor, recepcin y administracin
oportuna.
9 Requerimientos y limitaciones del cliente.
9 Calidad y puntualidad de la informacin del cliente.
9 Cantidad y alcance de cambios hechos por el cliente durante el proceso de
diseo.
9 Nivel de experiencia de ingenieros y administrativos.
9 Capacidad y pericia tcnica de la empresa constructora.
9 Calidad del chequeo cruzado.
9 Control de calidad de materiales.
9 Administracin de materiales.
9 Modularizacin del proyecto.
9 Instalaciones nuevas contra ampliaciones a instalaciones existentes.
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9
Adems de estos factores existen otros causantes de una baja productividad que
pueden ser controlados fcilmente por el constructor, entre estos podemos citar:
9 Cuadrillas de trabajadores mal organizadas.
9 Control deficiente de inventario de materiales y deficiencias en el control
y almacenamiento.
9 Retrasos y tiempos muertos por una mala organizacin y/o falta de
planeacin as como espera de herramientas y equipo.
9 Incapacidad de adaptabilidad por parte de los obreros ante la reasignacin
de trabajos o situaciones diferentes.
9 Interferencias entre cuadrillas en rea de ocasionada por una mala
planeacin y/o coordinacin de actividades.
9 Calidad deficiente de los trabajos y poco control de los trabajadores
debida a una mala supervisin.
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9 Revisar que los vehculos y gras que ingresen al proyecto cuenten con
mata chispas y cinturones de seguridad y que el personal que los opera
utilice el cinturn de seguridad.
9 Respetar los lmites de velocidad en el interior y exterior del proyecto.
9 Colocar sealizacin indicando zonas de peligro y carteles con la
informacin de medidas de seguridad que deben tenerse en el rea.
9 Mantener limpia la obra, libre de clavos, escombro, etc.
9 Usar en forma adecuada los accesorios de proteccin como cascos,
guantes, zapatos especiales, tapones para odos, etc.
MEDICIN FSICA DE LA PRODUCTIVIDAD
Consiste en medir o contar el nmero real de unidades de trabajo terminadas y
las horas hombre gastadas en esas unidades de trabajo. Ejemplo, metros de
tubera, charola para cable, conduit o cable; toneladas de acero, metros cbicos
de concreto, metros cuadrados de cimbra.
PRODUCTIVIDAD=
PRODUCTIVIDAD PLANEADA
(IP) =
PRODUCTIVIDAD REAL
Valor ganado
Usa el concepto de "milestone intermedia" en el que un paquete de trabajo es
subdividido en actividades discretas. Se basa en un esquema ponderado de
Reglas de Crdito.
Cuando cada actividad es terminada, una porcin de la cantidad estimada es
"ganada.
Es ms objetivo para determinar la productividad, que el mtodo del porciento
completo Estimado, y no se detalla ni consume tanto tiempo como el mtodo de
medicin fsica.
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CONTROL DE CALIDAD
Sistemas de calidad
Estn integrados por: poltica de calidad y medio ambiente, manual de calidad y
medio ambiente, plan de calidad y medio ambiente, plan de calidad de la
actividades, procedimientos, normatividad aplicable, certificacin ISO9001
versin 2000,certificacin de ISO14001, auditorias internas y externas.
Funciones y responsabilidades del personal de control de calidad del
proyecto.
Asegurar la aplicacin del plan y programa de calidad.
Asegurar la aplicacin del plan de inspeccin y pruebas.
Asegurar de la aplicacin de los procedimientos de construccin y de control de
calidad que se relacionan con sus actividades.
Asegurar que todas sus actividades constructivas se realicen conforme a normas,
especificaciones del cliente y a los planos aprobados en su ltima revisin.
Verificar que sus instrumentos de medicin y pruebas estn calibrados y con
certificado de calibracin vigentes.
Asegurar que se tienen con las liberaciones por control de calidad para continuar
con los trabajos.
Entregar al responsable de control de calidad los registros de calidad de los
trabajos terminados.
Coordinacin para la liberacin de los trabajos.
Distribucin de la informacin para construccin (planos, normas,
procedimientos), a travs de control de documentos.
Adoctrinamiento del personal en los procedimientos aplicables.
Asesora en la correcta interpretacin de normas.
Control de los servicios de laboratorios de concretos y de pruebas no
destructivas.
Supervisin de procesos especiales (soldadura, pruebas hidrosttica y
neumtica).
Elaborar la evaluacin del desempeo de los subcontratistas.
Liberar inconformar los trabajos de construccin, mediante inspecciones y en
su caso la aplicacin de formatos de No Conformidad.
Seguimiento al proceso de disposicin y cierre de los Reportes de No
Conformidad.
Realizar inspeccin en materiales y equipos a la llegada a sitio.
Atestiguar y documentar pruebas a equipos y sistemas.
Administrar y dar seguimiento a la entrega fsica y documental de los sistemas
del proyecto.
Establecer estndares y certificados de calidad.
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Captulo IV.
LA BITCORA DE OBRA.
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4.1 INTRODUCCIN.
Una bitcora de obra es un libro en el que deben ser integrados, en forma
secuencial y cronolgica, todos los asuntos relevantes de un contrato de obras y
servicios, por parte de los representantes tcnicos de una dependencia o entidad y
de una compaa contratista.
Abreviaturas empleadas en este captulo:
L.O.P.S.R.M Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas
R.O.P. Reglamento de Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las
Mismas.
BEO Bitcora electrnica
4.2 DEFINICIN.
La Bitcora de Obra esta definida en el Reglamento de la Ley de Obras Pblicas
y Servicios Relacionados con las Mismas Artculo 1. Fraccin II .
Bitcora: el instrumento tcnico que, por medios remotos de comunicacin
electrnica u otros autorizados en los trminos de este Reglamento, constituye el
medio de comunicacin entre las partes que formalizan los contratos, donde se
registran los asuntos y eventos importantes que se presentan durante la
ejecucin de los trabajos.
Para los efectos de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las
Mismas, las bases de licitacin, el contrato, sus anexos y la bitcora de los
trabajos son los instrumentos que vinculan a las partes en sus derechos y
obligaciones ( Artculo 46 Fraccin XIII).
Por lo tanto la Bitcora de Obra es un instrumento oficial con carcter legal de
comunicacin entre las partes que firman el contrato y estar vigente durante el
desarrollo de los trabajos, en ella debern anotarse los asuntos importantes que
acontecen en la obra durante su ejecucin.
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la mayor brevedad, por una libreta formal ya sea la comprada en papelera o bien
por una mandada hacer.
Para que pueda ser sustituida la bitcora improvisada debern ser vaciadas cada
una de sus notas en la bitcora definitiva, es decir debern ser transcritas cada
una de sus notas en su mismo orden y ser firmadas.
Independientemente del tipo de bitcora de obra que se utilice, esta debe cumplir
con el Artculo 94 del R.O.P. Fracciones I, II y III. En el cual se especifica:
La bitcora se ajustar por las dependencias y entidades atendiendo al medio
de comunicacin a travs del cual se opere, y deber considerar en lo aplicable,
como mnimo lo siguiente:
I. Las hojas originales y sus copias deben estar siempre foliadas y estar
referidas al contrato de que se trate;
II. Se debe contar con un original para la dependencia o entidad y al menos dos
copias, una para el contratista y otra para la residencia de obra o la
supervisin;
III. Las copias debern ser desprendibles no as las originales.
Recomendaciones sobre las caractersticas fsicas de la bitcora
convencional.
1. Un cuaderno o libreta que se utilice para bitcora deber tener pastas duras,
resistentes al maltrato, de preferencia el acabado de las pastas debe ser de un
material resistente a la humedad.
2. Si la bitcora es mandada hacer, es recomendable que el papel de las copias
sea especial, del que no requiere papel carbn, como el utilizado por algunos
bancos para las fichas de deposito, ya que aunque este material es costoso,
facilita el uso de bitcora en la obra.
3. Respecto al tamao de la bitcora es decir al numero de hojas, cuando se trate
de bitcoras mandadas hacer, se debe pensar en que la cantidad de hojas sea la
suficiente para cubrir las necesidades de la obra en una sola libreta (tomo), de no
ser posible o no tener idea de este dato, no hay mayor problema ya que se
integrarn a la bitcora inicial la siguiente libreta por medio de una nota final que
indicar la continuidad.
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4. Por cada contrato debe tenerse una bitcora, no se admite que se utilice la
misma bitcora para dos o ms contratos, en el caso de que los montos de estos
sean muy pequeos, ello no justifica se escatime en el numero de bitcoras.
alguno de sus subordinados autorizados por ellos mismos que haga y firme la
nota correspondiente.
4. Por bien de la obra se recomienda sea restringido el nmero de personas
autorizadas para la utilizacin de la bitcora, con el objeto de evitar
contradicciones y tener un mayor control de la obra en todos sentidos. Por ello de
ser posible la bitcora solo debe ser usada manera cotidiana por el residente y
supervisor responsables de la obra y del contrato en cuestin, siendo ellos
mismos los celosos guardianes del orden de la misma, y sus superiores deben
procurar abstenerse de hacer uso de la bitcora.
En los casos en que existan varios supervisores y/o residentes en una obra a
cargo de un mismo contrato, no es recomendable que todos firmen porque se
presta a confusiones, repeticiones y contradicciones, por lo que para estos casos
de ser posible debe nombrarse a un responsable de cada parte, y nicamente ste
asentar notas en la bitcora.
4.5.2 Notas preliminares.
Con este nombre se conoce comnmente a las notas posteriores a la nota de
apertura, y en ellas se definen algunos criterios para el uso de la bitcora como
por ejemplo, el horario permitido para hacer anotaciones en ella, quin es el
responsable de su custodia, rea en donde debe permanecer, y otras reglas o
convenios que hagan las partes para una mejor comunicacin ejecucin de
actividades que se presentan peridicamente en la obra.
El Reglamento de la Ley de Obras Pblicas y servicios relacionados con las
mismas en su Artculo 96. Fracciones I, II y III del R.O.P. nos seala aspectos
relevantes que deben ser especificados en la bitcora en las notas inmediatas a la
inicial.
Para cada una de las bitcoras se deber especificar y validar el uso de este
instrumento, precisando como mnimo los siguientes aspectos, los cuales
debern a sentarse inmediatamente despus de la nota de apertura.
I. Horario en el que se podr consultar y asentar notas, el que deber coincidir
con las jornadas de trabajo de campo.
II. Establecer un plazo mximo para la firma de las notas, debiendo acordar las
partes que se tendrn por aceptadas vencido el plazo;
III. Prohibir la modificacin de las notas ya firmadas, as sea por el responsable
de la anotacin original, y
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4.5.7 Escritura.
De acuerdo al Artculo 95 Fraccin III. Del R.O.P. Las notas o asientos
debern efectuarse claramente, y con tinta indeleble, letra legible.
Se recomienda evitar las abreviaturas.
4.5.8 Errores.
De acuerdo al Artculo 95. Fraccin IV. Del R.O.P. Cuando se cometa algn
un error de escritura, de intencin o redaccin, la nota deber anularse por
quien le emita, abriendo de inmediato otra nota con el nmero consecutivo que
le corresponda y con la descripcin correcta.
4.5.9 Anulacin de la nota.
De acuerdo al Artculo 95 Fraccin V. Del R.O.P. La nota cuyo original y
copias aparezcan con tachaduras y enmendaduras, ser nula.
4.5.10 Sobre posiciones.
De acuerdo al Artculo 95 Fraccin VI. Del R.O.P. No se debern sobreponer
ni aadir texto alguno a las notas de bitcora, ni entre reglones, mrgenes o
cualquier otro sitio, de requerirse, se debern abrir otra nota haciendo
referencia a la de origen.
4.5.11 Inutilizacin de espacios sobrantes.
De acuerdo al Artculo 95 Fraccin VII. del R.O.P. Se debern cancelar los
espacios sobrantes de una hoja al completarse el llenado de las mismas.
4.5.12 Retiro de las copias.
De acuerdo al Artculo. 95 Fraccin VIII. del R.O.P. Una vez firmadas las
notas de la bitcora, los interesados podrn retirar sus respectivas copias.
Es recomendable que las copias sean retiradas de la bitcora a la mayor
brevedad, una vez que se halla llenado la hoja correspondiente o bien cuando no
quede espacio para hacer una nota adicional, y remitiendo dichas copias a los
archivos de la constructora, supervisora, etc., esto con la finalidad de asumir que
se esta al da en la informacin y que existe buena comunicacin y coordinacin
entre las partes involucradas.
En caso de que existan notas de gran importancia, que requieran de ser resueltas
a la mayor brevedad, una vez asentada y firmada la nota se procede a la
anulacin del espacio sobrante de la hoja, para que de esta forma puedan ser
retiradas las copias, y sean remitidas con carcter de urgente a los ejecutivos
encargados de la obra, para que sean resueltos los problemas o situaciones que la
motivaron. Otro detalle que debe vigilarse en las copias es la legibilidad de todo
su contenido.
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4.5.13 Validaciones.
De acuerdo al Artculo 95 Fracciones IX y X. del R.O.P.
IX. Cuando se requiera, se podrn validar oficios, minutas, memoranda y
circulares, refirindose al contenido de los mismos, o bien, anexando copias;
X. Deber de utilizarse la bitcora para asuntos trascendentes que deriven de la
ejecucin de los trabajos en cuestin;
Como comentario adicional cabe sealar que aunque los documentos como
oficios, minutas, etc. tienen cierta validez por ser documentos firmados por las
ambas responsables de la obra, ninguno de ellos por si solo tiene validez legal
respecto al contrato de obra, y por ello la importancia de validarlos por medio de
una nota en la bitcora, en la cual especifiquemos de acuerdo a nuestro propio
criterio por que medio fue recibida la informacin, el contenido de la mismos, si
lo requiere anexaremos un juegos de copias a la nota de la bitcora, y en caso de
requerirse se trascribir el contenido de los documentos en la nota.
En la actualidad gracias a los avances tecnolgicos es posible tener copias
exactas de todos los documentos ya sea en forma fsica (copia dura) o bien por
medios electrnicos como las copias digitales, archivos electrnicos, etc.
Adems actualmente podemos recibir y enviar informacin no importando la
distancia, pero en caso de que por premura o circunstancia de la obra
recibiramos ordenes o informacin va telefnica, o por medios electrnicos que
no cumplan con toda las normas de seguridad que se establezcan entre las partes,
es importante sealarle a quien la enva que estas ordenes sern ejecutadas
totalmente hasta tenerlas por escrito, en documentos y/o archivos que cumplan
con los requisitos de seguridad establecidos, recordemos que las palabras se las
lleva el viento.
4.5.14 Cantidad de notas.
La cantidad de notas deben ser las especficamente necesarias, teniendo siempre
en cuenta que en la bitcora se deben registrar los actos ms importantes de la
obra. La bitcora nunca debe ser utilizada para poner de manifiesto los
problemas y fricciones personales que exista entre las partes, ni debe utilizarse
para anotar en ella cosas irrelevantes, con la idea de que entre ms notas tenga
quiere decir que ms se ha trabajado y se ha tenido un mayor orden y control de
la obra.
El criterio para hacer notas en la bitcora debe ser el registro de los actos que
impliquen revisiones posteriores para el control de calidad, criterios para la
solucin de problemas en la ejecucin de la obra, y otros actos que puedan tener
una repercusin en la calidad y/o costo proyectado, por ejemplo la solicitud para
la revisin del armado de la cimentacin, la solucin de un problema causado
por fenmenos naturales u otros ajenos a la constructora, cambios o
modificaciones al contrato o a la informacin tcnica original, etc., por lo cual el
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numero de notas debe estar regido por las necesidades de comunicacin y orden
que requiera la obra.
4.5.15 Frecuencia de las notas.
No hay reglas al respecto de con que frecuencia deben escribirse las notas, la
frecuencia de las notas esta regida por la ejecucin de trabajos y aspectos
relevantes de la obra.
4.5.16 Seriedad en el uso de la bitcora.
Todas las anotaciones que se hacen en la bitcora tienen carcter legal, por ello
es indispensable que antes de escribir una nota se piense cuidadosamente si es
necesaria, que pretendemos con ella, cuales sern las palabras o frases ms
adecuadas que definan plenamente el objetivo de nuestra nota.
La bitcora de obra nunca debe ser usada para anotar en ella asuntos
intrascendentes, ni comentarios ofensivos, porque la bitcora no es el medio
para ventilar problemas personales.
4.5.17 Redaccin de las notas.
La redaccin debe ser sencilla, y definir claramente el objeto de la nota, para no
dar pie a malas interpretaciones, ya que un error en la redaccin pude dar como
resultado errores en la ejecucin de lo que se ordena o bien no deslindar
responsabilidades en los actos que se ejecutan, lo que a futuro inmediato puede
causar perdidas econmicas.
4.5.18 Ortografa.
Dada la importancia de las notas de la bitcora por su carcter legal, y a dems
por ser de uso exclusivo de profesionistas, las anotaciones que se hagan en ella
no deben tener errores de ortografa.
4.5.19 Cierre de los asientos en la bitcora.
De acuerdo al Artculo 95. Fraccin XI. del R.O.P. Todas las notas debern
quedar cerradas y resueltas, o especificarse que su solucin ser posterior,
debiendo en este ltimo caso, relacionar la nota de resolucin con la que de
origen.
Para cerrar una nota no basta escribirla y firmarla, porque la finalidad de hacer
una nota es que a quien corresponda ejecute lo que se le ordena, o en su caso
vigilar que se cumpla lo especificado a la brevedad posible. Como supervisores
una de las funciones es vigilar el cumplimiento de las obligaciones por la
empresa contratada a la mayor brevedad posible, razn por la cual es necesario
que se haga cumplir lo ordenado en todas las notas de la bitcora, dndoles
solucin a los problemas planteados en ellas y no dejando pendientes.
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Una nota, solo puede considerarse cerrada cuando se cumpla plenamente lo que
se ordena o especifica en ella, siendo esta una funcin primordial de la bitcora.
4.5.20 Custodia de la bitcora.
De acuerdo al Artculo 84 y Fraccin V. del R.O.P. Las funciones de la
residencia de obra sern las siguientes:
V. Dar apertura a la bitcora, la cual quedar bajo su resguardo, y por medio
de ella dar las instrucciones pertinentes, y recibir las solicitudes que le formule
el contratista;
Adicional a lo especificado por este Artculo, cabe sealar que la bitcora por su
carcter de instrumento de control para el supervisor de la obra es conveniente
que la bitcora quede bajo su custodia. Aunque en ocasiones por las condiciones
de la obra o bien por disposiciones de la dependencia la custodia se le otorga a
la residencia, lo que desde algunos criterios es incorrecto, aunque esto no afecta
de manera sustancial a su funcin.
Independientemente de quien custodia la bitcora es necesario que las partes
convengan, el horario en que estar a disposicin de las partes para hacer las
notas correspondientes, el lugar donde se ubicara o depositar e incluso el rea
de la cual no deber salir.
La bitcora no debe salir de la obra salvo en casos excepcionales y cuando en la
obra no exista un lugar adecuado para guardarla.
Se debe tener en cuenta que custodia no quiere decir propiedad, ya que es un
asunto muy grave ocultar la bitcora, porque no solo afecta a la contraparte, una
situacin de este tipo crea friccin entre las partes y se incurre en faltas ticas,
administrativas e incluso jurdicas.
4.5.21 La importancia de la lectura de las notas.
Un habito que debe tener todo el personal encargado de ejecutar la obra, ya sea
como residente, superviso, superintendente, etc. es el habito de la lectura de las
notas de bitcora, porque la bitcora es un medio de comunicacin oficial entre
las partes, y estar al da con lo que se ordena, informa, etc, da como resultado
una ejecucin eficiente de las actividades.
4.5.22 Cierre de la bitcora.
De acuerdo al Artculo 95. Fraccin XII. del R.O.P. El cierre de la bitcora,
se consignar en una nota que d por terminados los trabajos.
Esta nota procede cuando se ha terminado la obra, incluyendo las actividades
correspondientes a la entrega de la misma, y cuando ya no quede ningn
pendiente, es decir que todas las notas sin excepcin han sido cerradas, se
procede a efectuar el asiento final o cierre de la bitcora.
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La nota de cierre debe expresar ampliamente que con ella se da por terminada la
relacin tcnica de campo entre residencia y supervisin, habindose cumplido
todos los compromisos contrados por las partes estipulados en el contrato,
posteriormente se procede a firmar y anular todas las hojas sobrantes,
inutilizndolas sin arrancarlas de la libreta, a la bitcora la supervisin anexar el
finiquito de la obra, para ser entregada al contratante, quien la guardar en su
archivo para cualquier aclaracin posterior. Y con esta nota, se da por terminada
la obra en lo que actividades de campo se refiere.
4.5.23 Ejemplos de notas de bitcora.
Aunque sobre el contenido y redaccin de las notas no existen reglas
especficas, debemos cuidar algunos aspectos de las mismas, para ello podemos
desglosar las partes de la nota.
Ejemplo de nota abierta
Nota: 0010
20 de Febrero de 2008
Fase Civil Estructural Tema Defectos en la Obra
(Descripcin del asunto) Se notifica a la contratista que existen anomalas en la ejecucin
del colado de los muros ejecutado el pasado 16 del presente mes, (localizacin)
localizados sobre el eje 2 entre los eje A y D del segundo nivel del edificio de oficinas,
(causas) los muros (M-2) presentan un gran numero de huecos, causados por el uso de
agregados de tamao mayor a 1, no cumpliendo con la especificacin del plano
estructural ES-2 , que indica una agregado mximo de . (solucin) Al hacer la
revisin no se encontraron anomalas relacionadas en el acero de refuerzo, es totalmente
evidente que no hay alteraciones estructurales, y as se puede constatar en las fotografas
tomadas, sin en cambio si hay afectacin del acabado aparente, por lo que se le ordena a
la contratista proceda hoy mismo a la reparacin de la apariencia de los muros y
concluya a mas tardar el 29 de febrero,(prevencin)es importante que el residente
Manuel Gonzlez verifique personalmente los trabajos de reparacin, y que los muros
queden con una buena calidad en su apariencia (consecuencia econmica) en caso de que
los muros denoten una calidad deficiente en su apariencia no proceder su cobro, y a
dems la contratista tendr que demolerlos y volverlos a colar con las consecuencias que
esto traiga en el tiempo de ejecucin de la obra y en el costo.
Ejemplo de nota cerrada
Nota: 0015
29 de Febrero de 2008
Fase Civil Estructural Tema Defectos en la Obra
(Descripcin del asunto) Hoy la supervisin verifico el trabajo de reparacin y calidad de
la apariencia de muros (localizacin) localizados sobre el eje 2 entre los eje A y D del
segundo nivel del edificio de oficinas, comunicado en la nota 0010 de esta bitcora el
pasado 20 de febrero. Los reparacin de los muros fue adecuada y su apariencia quedo
con una calidad aceptable, los trabajos fueron atendidos en tiempo y forma por la
contratista.
Con la presente nota queda cerrada la nota 0010.
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2. Firma Electrnica.
9 Firma Electrnica Autorizada.
En el caso de no disponer de la Firma Electrnica, se requiere certificado digital
emitido por la entidad certificadora autorizada.
Los usuarios como Residente, Superintendente de Construccin y Supervisores,
requieren de su Certificado de Firma Electrnica para ACCESAR al sistema,
para adquirir su Certificado de Firma Electrnica, es a travs de la Secretaria de
Administracin Tributaria (la FEA) de la Secretaria de la Funcin Pblica
(DeclaraNET).
Para el sistema el usuario utilizar nicamente un solo Certificado de Firma
Electrnica, el del SAT o de la SFP.
Este Certificado de Firma Electrnica se compone de:
1.- Un archivo con terminacin .key
2.- Un archivo con terminacin .cer
3.- Conocer su clave de la firma electrnica tomando en cuenta si se compone
de Maysculas Minsculas.
Los usuarios Extranjeros, podrn utilizar el certificado de firma que obtienen en
COMPRANET de la Secretara de la Funcin Pblica.
El Administrador Local deber proporcionar a los usuarios (Residentes,
Contratistas y Supervisores) su clave de acceso al sistema, despus de que
previamente los registro y asign el contrato.
El rea Informtica deber aplicar una configuracin a cada uno de los
equipos que sern utilizados para registrar notas de bitcora. Esto lo pueden
aplicar de inmediato, para que los usuarios en cuanto tengan su cuenta de acceso
al sistema y su certificado de firma electrnica puedan accesar al sistema
siguiendo este instructivo.
Es importante que los usuarios tengan instalados en sus equipos el siguiente
software:
Acrobat Reader, permitir imprimir sus notas firmadas y no firmadas.
Internet Explorer Verisin 6, permite configurar para la carga de certificados de
firma, los cuales requiere el usuario para firmar.
En cuanto los usuarios hayan cumplido con los requerimientos anteriores podrn
accesar al Sistema de Bitcora Electrnica de Obra para el cual, contamos con
dos direcciones:
La primera es por intranet es acceso a travs de la red de Pemex:
http://wwwprod.ref.pemex.com/EBITACORA/
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CONCLUSIONES
Ante un mundo tan competitivo como en el que nos encontramos, el conocer y
aplicar la administracin en nuestro trabajo e ir desarrollando y perfeccionando
nuestro estilo administrativo nos da una ventaja, que se nota en nuestro trabajo y
es un plus que ofrecemos a quien contrata nuestros servicios profesionales.
Coincido en la observacin hecha por Fayol referente a que mientras la habilidad
tcnica es la ms importante para un trabajador, la importancia de la habilidad
administrativa aumenta conforme se asciende a lo largo de la pirmide de los
puestos de una empresa.
Creo que los egresados de la Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura del
Instituto Politcnico Nacional debemos tener entre nuestros objetivos, brindar
calidad. Calidad en el trato y respeto hacia las personas que nos rodean,
calidad en nuestro trabajo, en nuestros valores ticos, profesionales y humanos.
Los egresados de la E.S.I.A. tenemos el compromiso de lograr una mejor
calidad de vida a travs de ejercicio de nuestra profesin. Tenemos el
compromiso de construir un mundo mejor, para nosotros mismos, para nuestras
familias, para Mxico y el mundo.
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BIBLIOGRAFA
Apndice II. Manual de operacin del usuario de la bitcora electrnica, propiedad y derechos
reservados de PEMEX., Mxico, 2007.
Bateman Thomas S. y Scout A. Snell, Management building competitive adventage
(Administracin una ventaja competitiva), Mc Graw-Hill Interamericana. Mxico., 2004.
Departamento de control de proyectos, cursos de control de proyectos, Bufete Industrial S.A.
de C.V., Mxico, 1997
Departamento de control de proyectos, cursos de control de proyectos, ICA FLUOR S.de
R.L.A. de C.V., Mxico, 2007
Fernndez Arena J. A., El proceso administrativo, Editorial Diana, Mxico, 1997.
Instructivo de operacin del sistema de bitcora electrnica de obra para residentes,
contratistas y supervisores, propiedad y derechos reservados de PEMEX., Mxico, 2007.
Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas, Publicaciones
Administrativas Contables Jurdicas. S.A. de C.V., Mxico, 2007
Reglamento de la ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas,
Publicaciones Administrativas Contables Jurdicas. S.A. de C.V., Mxico, 2007
www.pemex.com.
www.funcionpublica.gob.mx
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