356 + PartelV - Subsistema de aplicacién de recursos humanos i humano, sino también que se evaluara y orientara hacia determinados 1 objetivos comunes. | EN QUE CONSISTE LA EVALUACION a DEL DESEMPENO No estamos interesacios en el desempetio general, sino en el desempefio del cargo, en el comportarniento de rol del ocupante del cargo. El desem pefio del cargo es situacional en extremo, varla de persona a persona y i depende de innumerables factores condicionantes que influyen podero- : samente. Fl valor de las recompensas y la percepcién de que las recom pensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzo individual que la persona esta dispuesta a realizar: una perfecta relacién de costo-beneficio. A su vez, ol esfuerzo individual depende dle las habili- dades y capacidades de la persone y de su percepcién del papel que desempefiara. De este modo, el desemperio del cargo esta en funcién de todas estas variables que lo condicionan con fuerza. ‘~ Figura 9.1 Factores quo afectan el desemperio del cargo. Fuente: Edward E, Lawier ll, Lyman Porter, “Antecedent Attudes of Etecive Managorial Performance’, en Victor H. Vroom, Fdwarc'L. Decl (O1gs:), Management and Mativaion, Micdlaoex, Penguin, 1973, p. 256,dos eto em- lay 210" am rz0 ién bil que de on Evaluacién del desemperio humano La evaluacién del desempefio es una apreciacién sistemstica del desem- pefio de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo ‘uturo, Toda evaluacién es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelen. a, las cualdades de alguna persona. La evalvacidn de los individuos que desempefian roles dentro de una organizacién puede tlevarse a cabo util. zando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluacién del desempeiio, evaluacién del mérito, evaluacién de los empleados, informes de progreso, evaluacién de eficiencia funcional, etc!. Algunos de estos con. ceptos son intercambiables. En resumen, la evaluacién del desempefio es un concepto dindmico, ya que las organizaciones siempre evaldan a los empleados con cierta continuidad, sea formal o informalmente. Adomds, Is evaluaci6n del desempeho constituye una técnica de direccién imprescin- cible en ls actividad adminisativa, Es un medio que permite localzar pro. blemas de supervisién de personal, integracidn del empleado a la ‘organizacién o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desapro. vechamiento de empleados con potencial mas elevado que el requerido or el cargo, motivacién, etc. Segtn ls tipas de probiemas identiicados, a evaluacién del desempeiio puede ayudar a determinar y desatrollar una Poltica de recursos humanos adecuada a las necesidadles de la organizacion, RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPENO. De acuerdo con fa politica de recursos humanos adoptada por la organi zacin la responsabilidad por fa evaluacion del desempeno humano puc- de atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en Conjunto, al equipo de trabajo, al étgano de gestién de personal o a un Comité de evaluacién del desempenio. Cada una de estas alternativas inv. plica una filosoffa de accién. El gerente En la mayor parte de las organizaciones, e! gerente es responsable del desempefio de sus subordinados y de su evaluacién. Ast, quien evalda el 1 En inglés, aparece también con dlveisos nombres: “ment rating, personnel review, Bersonnel appraisal, ment evaluation, employee appaisal, performance sphmet emplovce rating progress repo, performance evahration, exc 387358 Parte IV - Subsistema de aplicacién de recursos humanos desempefio del personal es el propio gerente o supervisor, con la aseso- ria del drgano de gestién de personal, que establece los medios y los citerios para tal evaluaci6n, Dado que el gerente o el supervisor no tie: nen conocimiento especiaiizado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemdtico de evaluacién del desempeno del personal, se recur tre al Grgano de gestion de personal con funcién de staff para establecer, acompafat y controlar el sistema, en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de linea evaluando el trabajo de los subordinados mediante el tesquema trazado por el sistema. En la actualidad, este sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, con miras a que cada gerente sea gestor de su personal, El empleado Algunas organizaciones ms democrétticas permiten que el mismo indivi duo responda por su desempefio y realice su autoevaluacién. En estas organizaciones cada persona autoevalia su desempefo, eficiencia y eft cacia, teniendo en cuenta pardmetros establecidos por el gerente o la organizacién. El empleado y el gerente fn fa actualidad las organizaciones estén edoptando un esquema dindmi- co y avanzado de administracién del desempefio. Aqut resurge la vieja administracién por objetivos {APO}, con nuevos elementos y sin los trau- mas provacados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensién y afliccién entre las personas involucradas, que caracterizaron su implementaci6n en fz mayor parte de nuestras organizaciones. Ahora la APO es democratica, participativa, involucradora y muy motivadora. En esta APO que emerge, Ia evaluacién del desempetio recorre los siguien- tes caminos: Formulacién de objetivos por consenso, Primer paso en esta nueva APO patticipativa en que los objetivos se establecen entre el gerente y el evaltiado, lo cual supone una verdadera negociacién para llegar a un ‘consenso. Los objetivos deben establecerse por consenso, no deben imponerse. La superacién de estos objotivos debe representar un be- neficio para la empresa y una participacién directa del evaluado en ese i | asus Bee es ve in m ni apr{ | ! i | a aseso- 08 y los no ties sarrollar se recu- ablecer, tiene su jiante ef ‘rabajo gerente > indivi. n estas iay eft teola dindmi- 'a vieja ds tau tinue rizaron Ahora ora. En iguien- aAPO teyel waun deben un be enese t i i Evaluacién del desempefio humana + beneficio, como un premio o esquema de remuneracién variable. De todas maneras, debe ser un incentivo fuerte y convincente para dinamizar alguna forma de comportamiento. 2. Compromiso personal en ia consecucién de los objetivos fijados en con- junto. En algunos casos se presenta una especie de contrato formal Psicol6gico para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los obje- tivos que deben alcanzarse, Siempre es necesario que el evaluado ace te plenamente los objetivos y que se comprometa a alcanzarlos. Esta es la condicién sine qua non del sistema. 3. Actuacién y negociactén con el gerente en la asignacién de los recursos los medios necesarios para alcanzar los objetives, Definidos los objet 0s por consenso y logrado el compromiso personal, el paso siguiente es conseguir los recursos y medios necesarios para alcanzar los objet vos con effcacia. Sino hay recursos ni medios, los objetivos se tornan inalcanzables. Estos recursos y medios pueden ser materiales (equi, os, méquinas, etc), hunianos {equipo de trabajo} o inversiones perso. rales en capacitacion y desarrollo profesional del evaluado. Representan un costo para alcanzar los objetives deseados. 4. Desemperio. Compartamiento del evaiiado en Ia bisqueda de los obje- tives fijados. Aqu reside el aspecto principal del sistema, El desempeno constituye [a estrategia indivicial para lograr los objetivos deseados, 5. Medici6n constante de los resultadlos y comparacién con tos objetivos Alados. Verificactén de los costos y beneficios involucrados en el pro- ceso. La medicién de los resultados, y los objetivos, requieren funda- mentos cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara de! funcionamiento del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada, 6. Retroalimentacién intensiva y medicién conjunta continua, Debe existir mucha informacién de retarno y, sobre todo, amplio apoyo de la co- municacién para reducir la disonancia y aumentar la coherencia. Este 5 uno de los aspectos inds importantes del sistema: el evaluado Hebe tener una percepcin de cémo va marchando, para establecer una relaci6n entre el esfuerzo y el resultado alcanzado, En esta concepcidn, la evaluacién del desempefio no comienza por la apreciacién del pasado, sino por la preparacién del futuro, y se halla mds 359* 360+ Parte IV. — Subsistema de aplicacin de recursos humanos. Figura 9.2 Proceso de administracién participativa por objetivos. orientada hacia la planeacién del desempefio futuro que hacia el juzgamiento del desemperio de! pasado, Pero no se queda sdlo en eso, sino que busca orientar el desemoetio hacia fines negociados y estableck dos con anterioridas, dotario con todos los medios necesarios para con seguirlo de manera adecuada, rodearlo de mediciones apropiadas y comparativas y, sobre todo, darle coherencia con retroalimentacién y evaluacion continuas. Ast se asegura un desempefio conforme a las nece- sidades de fa organizaci6n y los objetivos de carrera del evaluado. El equipo de trabajo H equipo de trabajo también puede evaluar el desemperio de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas nece- 4 sarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde 2 por la evaluacién del desempefio de sus miembros y define sus objeti vos y metas.hacia ef > en eso, establect- para con- piadas y waci6n y las nece- 4o. ada uno as nece- 2sponde s objeti i i i Evaluacién det desempefto humano EI 6rgano de gestién de personal s una altemativa corriente en organizaciones més conservadoras, aunque estan dejando de practicarla por su carécter centralista y burocrstico en ex tremo, En este caso, el Srgana de gestién de personal responde por la evalua cin del desempefio de todos los miembros dela organizacién. Cada gerente proporciona la informacién del desempefio de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programs de pasos coordinados por el drgano de gestién de personal. Como todo proceso centralista, exige reglas y normas burocréticas que coartan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Ademés, presenta la desventaja de ta- bajar con medias y medianas, y no con el desempefio individual y singular de cada persona, Se basa en lo genético y no en lo particular. Comité de evaluacion En algunas organizaciones, la evaluacién del desempefio corresponde a un comité nombrado para este fin, y constituido por empleados perma- Nentes o transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departa- mentos. En este caso, la evaluacidn es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes 0 estables (como el presidente ce la organizacién o su representante, el director del drgano de gestién de personal y el especialista en evaluacién del desempeiio} participan en todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilbrio de los juicios, el acatamiento de los esténdares y la permanencia de! sisterna. Los. miem bros transitorios son el gerente de cada evaluado 0 su supervisor. Pese a ta evidente distribucién ce ‘uerzas, esta alternativa también recibe citicas or su aspecto centralizador y por su espifitu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientacién y ef mejoramiento continuo del desempefio. Esta expuesta a las mismas criticas del literal anterior. En la actualidad la tendencia es desplazar la responsabilidad por la evaluacién del desempefio hacia el mismo individuo, junto con la partici pacién gerencial, para establecer por consenso los objetivos que deben alcanzarse, « Evaluador de 360° Es una innovacién reciente en la aprecidcién del desempefio, segiin la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno; esto signi 361{ 362+ Figura 9.3 Responsabilidad por la evaluacisn del desempefio. fica que cualquier persona con la que mantenga cierta interaccién o inter. cambio participa en la evaluacién de su desempefo. Este tipo de evalua- ién refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de Ia persona: el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores inter- 1nos y los clientes internos participan en la evaluaci6n de su desempeno, de modo que ésta tefieje los puntos de vista de los diversos indlviduos involucrados en ef trabajo de cada persona, [aa PEEL PODPEEEAG EPL EUER rie t F 5 peeino inter fe evalua. »ajo de la res inter sempeiio, adividuos Evaluacién del desempefio humano OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPENO La evaluacién del desempefio es un asunto que ha despertado numero- a8 manifestaciones favorables*y otras sumamente adversas?, No obsta- te, se ha hecho poco para lograr una verificaci6n real y cientifica de sus efectos. También podria afirmarse que mientras la seleccién de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepcién de materia prima, la evaluacién del desempefio es una especie de inspeccién de calidad en la lines de montaje. Estas dos analogias se refieren implicita- mente a la posicién pasiva, sumisa y pesimista del individuo aue esté siendo evaluado, con relacién a la organizacién de la cual hace o desea hacer parte, y al enfoque rigido, mecanizado, distorsionado y limitaco acerca de la naturaleza humana, La evaluacién del desempefio no puede reducirse al simple juicio superficiaty unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es necesario pro- fundizar un poco més, ubicar causas y establecer perspectivas de comin acuerdo con el evaluuado. Si debe modificarse el desempeiio, el mayor interesado ~el evaluiado~ debe saber no s6lo acerca del cambio planea do, sino saber también por qué y cémo deberd implementarse éste (si es que debe implementarse), debe recibir retroalimentaci6n adecuada y re- cit discrepancias con respecto a su actuacién en la organizacién. Meyer, Kay y French Jr-* describen un estudio cientifico desarvollado por la General Electric Company para probar le eficacia de su programa tradicional de evaluacién del desempefio, Se verificé la existencia de un aspecto bastante positivo (muchas personas tienen una idea favorable acerca de la evaluacién del desempeno y suponen que todo individuo debe saber cémo le va en su cargo), junto a un aspecto bastante negati vo, segcin ef cual son extremaclamente ratos los casos de gerentes que or su propia iniciativa emplean e programa de evaluacién del desempe fio, y s6lo lo hacen bajo severo control e inspeccién, aunque saben que el sistema busca mejorar el desempeio de los subordinados. 2. Harold Mayfield, “In Defense of Pesformance Appraisal’, en Harvard Business Review, Mac/Abr. de 1960, p. 81. Véase también Alva F. Kindalland, James Gatza, "Positive Prograin for Anpraisal’, en Harvard Business Review, Nov /Dic. de 1963, p. 153. 3 Douglas McGregor, “An Uneasy Look at Performance Appraisal, en Harvard Business Review, May/Jun. cle 1987, p. 88 4 Herbert H. Meyer, Emanuel Kay, John R. P. Flench Je, "Split Roles in Pesformance Appraisal’, en Gene W, Dalton, Paul R. Lawrence (Orgs), Motivation and Control in Organizations, Hamemood, Richard D. Irwin, Qorsey Press, 1973, op. 378-389, 363364 + ParteIV ~ Subsistema de aplicacién de recursos humanos Como ocurrfa en la mayor parte de las organizaciones, el programa Gea tradicional y emplio de evaluacién anual del desempef, utiizado enton: eve, ces por la General Electiic, tenfa a dos propésitos principales: ese ‘olan 1. Justificar el procedimiento salarial recomendado por el superior. K Des 2. Buscar una oportunidad (motivacional) para que el superior reexaminara Gin e! desempefio del subordinado, y fomentar la discusi6n acerca de la ames necesidad de mejoramiento; en consecuencia, el superior proyectaba sis planes y objetivos para mejorar el desemperio del subordinado. La medida més urgente consistié en modificar la estructura y los obje- BEXE tivos del sisterna en la General Electric. ae La evaluacién del desempeito no es un fin en sf mismo, sino un instru. Cameco mento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los re- connie: cursos humanos de ls empresa. Para alcanzar este objetivo bdsico -mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa-, la evaluacién del : desempefio intenta conseguir diversos objetivos intermedios. La evalua. ci6n del desemperio puede tener los siguientes objetivos intermedios: 1. Adecuacién del individuo al cargo + Brak 2. Capacitacén ass. j 3, Promociones eo 4. Incentivo salarial por buen desemperio sabe 7 5. Mejoramiento de las ralaciones humanas entre superiores y subordi- nados Prox 6. Autoperfeccionamiento del empleado dese 7. Informacién bisica para la investigacién de recursos humanos. 8. Célculo del potencial de desarrollo de los empleados + Con | 9, Estimulo 2 la mayor productividad ac 10. Conocimiento de los estndares de desempefio de la empresa mee it 11, Retroalimentaci6n (feedback) dle informacion al individuo evaluado. t 12, Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licen- Liber cias, etc + Cor ! En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluacién del desem- nie pefio pueden presentarse de tres maneras: wees 1. Perinitir condiciones de medicién del potencial humano para determi. + Coe nar su pleno empleo.I programa do enton- rior, saminara nica de la ovectaba do. sos obje- un instru: de los re- mejorar acién del a evalua. nedios: subordi- 105 esa valuado jas, licen: el desem: determi scene AON NRG POLITE AA ACNE AS ER re Evaluacién del desempefio hurnano 2, Permitir el tratamiento de fos recursos humanos como una importan- te ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de admt nistraci6n. 3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participa: ci6n a todos los miembros de la organizacién, teniendo en cuenta, por na parte, los objetivos organizacionales y, pot otra, los objetivos ind viduales. BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL. DESEMPENO Cuando un programa de eveluacin del desempefio esté blen planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En general, los principales beneticiarios son el individuo, el gerente, la organizacién y la comunidad. 1. Beneficios para el jefe: + Evaluar mejor el desempefio y el comportamiento de los subordina- dos, con base en las variables y los factores de evaluacion y, sobre todo, contando con un sistema de medicién capaz de neutralizar la subjetividad. + Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estindar de desempefio de sus subordinados. + Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecéni- ca de evaluaci6n del desempefio como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cual es su desempefio. 2. Beneficios para el subordinado: + Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comporta- miento y de desempefio que mas valora la empresa en sus em- pieados. = Conocer cudles son las expectativas de su jefe acerca de su desempe- fo, v sus fortalezas y debilidades, segtin la evaluaci6n del jefe. 365366 Parte IV — Subsistema de aplicacién de recursos humanos + Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su deser- pefio (programas de entrenamiento, capacitacién, etc), y las que el pro- plo subordinado deberd tomar por su cuenta (autocorteccién, mayor esmero, mayor atencién al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) + Autoevaluar y autoctilicar su autodesarrollo y autocontrol. 3. Beneficios para ia organizacién, + Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la contrioucién de cada empleado. + Puede identificar fos empleados que necesitan actualizacién o perfec cionamiento en determinadas areas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. + Puede dar mayor dindmica a su polttica de recursos humanos, ofre- ciendo oportunidades 2 los empleados {no s6lo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulande la productividad y me- jorando las relaciones humanas en el trabajo. METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DEL DESEMPENO El problema de la evaluacién det desempefio de grupos de personas en {as organizaciones condujo @ encontrar soluciones que se transformaron en métodos de evaluaci6n bastante populares, denominados métodos tradicionales de evaluaci6n de! desempefio, los cuales varfan de una or- ganizacién a otra porque cada una tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempefio de las personas. fn muchas empresas es co- rriente encontrar vatios sistemas espectficos que cambian segtin el nivel y las éreas de asignacién del personal; por ejemplo, sistema de evaluacion de gerentes, trabajacores por meses, por horas, vendedlores, etc. Cada sistema sirve a determinados objetivos espectticos y a determinadas ca- racterfsticas del personal involucrado. Pueden utlizarse varios sistemas de evaluacién del desempefio 0 estructurar cada uno de éstos en un método de evaluacién adecuado al tipo y a les caracteristicas de los evalva- dos. Esta adecuacién es de importancia para la obtencién de resultados. La evaluacidn del desempefio es un medio, un método, una herramienta, y Aunque. itiple: evakack cado po aplicacie distorsio Este res dee lario de jactores ticalesi ¢ nados pi intenta ¢ x0, Cuat Cada ur pobre 0 existent 1. Escale mos: de la limite hacersu desemn- que el pro- 6n, mayor ta, etc.) oplazos,y ono perfec: sionar a fos asietirlos. ranos, offe- +05, sino de vidad y me- ersonas en asiormaron 5 métodos de una or sia sistema sas es Co- nelnivel y evaluacién ete. Cada vinadas ca- 2s sistemas stos en un los evalua sitaddos. La amienta, y Evaluacién del desempefio humano 0 un fin en sf misma, Es un medio para obtener datos e informaci6n que pueden registrarse, procesarse y canalzarse para mejorar el desempefio hu- mano en las organizaciones. En e! fondo, la evaluacién del desempefio slo te un buen sistema de comunicaciones que acta en sentido horizontal y vertical en la ernpresa. ‘Los principales métodos tradicionales de evaluacién del desempeiio son: 1. Método de las escalas gréficas 2 Método de eleccién forzada 2. Método de investigacidn de campo 4. Método de incidentes criticos 5. Métodos mixtos Método de fas escalas graficas fs el método de evaluacién de|.desempefio mas utlizado y divulgado ‘Aunque, en apariencia, es el método més sencii, su aplicacién exige ‘ntiples cuidados, con el fin ce evitar la subjetividad y 1s prejuicios del ‘exaluadot, que podrian causar interferencias considerables. Es muy cit ado porque reduce los resultados a expresiones numéricas mediante fa aplicacién de procedimientos matemsticos y estadiaticas para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. ste método evala el desempefo de las personas mediante facto- res de evaluacién previamente definidos y graduados. Uiiliza un formu- fanio de doble entrada, en donde las filas (horizontales} representan los ‘actores de evaluacién del desempefio, en tanto que las columnas (ver ficales) representan los grados de variacion de tales factores, seleccio- nados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se jntenta evaluar, Cada factor se define con un resumen, sencillo y objet Yo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor sera la precisiGn del factor. Cada uno de ésios se dimensiona pare reflejar desde un desempefio pobre o insuficiente hasta el Sptimo o excelente. Entre esos extremos existen {res alternativas 1, Escalas gréficas continues. Escatas donde s6lo estan definidos los extre- mos; fa evaluacidn del desempeito puede situarse en cualquier punto Ge [a linea que Jos une. En este caso, existen un limite minimo y un Senite maximo de variacién del factor de evaluacién, la cual puede acerse en cualquier punto de esta amplitud de variacién. 367