TEORIAS DE LIDERAZGO

TEORA X
El
socilogo
Douglas
McGregor
(1906-1964)
postul
dos teoras contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960).
Por una parte, la denominada X, segn la cual a una persona media no le
gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas
les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no
albergan ambicin alguna, slo desean seguridad.
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la
presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos
tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin)
el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan
maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades
urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el

trabajo y lo evitar siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las
personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.
El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que
nada su seguridad

TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en
su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr
los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben
liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural

como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta
esencialmente trabajar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los
nicos medios de
encauzar
el
esfuerzo
humano
hacia
los objetivos de la
organizacin, el hombre debe
dirigirse
y
controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin
se compromete.
Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por
las compensaciones asociadas con su logro.

El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La

falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente,
consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas
esencialmente humanas.
La capacidad
de
desarrollar en
grado
relativamente
alto
la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver
los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes
sectores de la poblacin.
En
las
condiciones
actuales
de
la
vida
industrial
las
potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas
slo en parte.

GRID ADMINISTRATIVO
Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton
desarrollaron una forma bastante objetiva
de representar grficamente el punto de
vista
bidimensional
de
los
estilos
de Liderazgo,
que
ya
haban
sido
investigados en Ohio State University y en
Michigan University.
El GRID administrativo fue creado a partir
de las conclusiones obtenidas en los
estudios anteriores, basndose en los
estilos de "preocupacin por la gente" y
"preocupacin por la produccin", que en
esencia
representan
las
dimensiones
de
"consideracin"
y
"estructura inicial"de Ohio State University, o las dimensiones de
"orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin" de
la Universidad de Michigan.
Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elabor
una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de
liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1
1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).
El GRID no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores
dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de
resultados.
El GRID es una manera de representar grficamente todas las posibilidades
de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El
GRID identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan los
dos intereses. Cinco de las muchas teoras o estilos posibles de liderazgo
y supervisin se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el
centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el
nombre en ingls como "GRID".

Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr que los mejores
dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste
con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).
TEORA DE LOS SISTEMA DE LIKERT
Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus
extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

Sistema 1: Autoritario explotador.

Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados,
motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas
ocasionales y solo participan en la comunicacin descendente. Las
decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin.

Sistema 2: Autoritario, pero paternal.

Las personas directivas son condescendientes con los subordinados,
motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo;
permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y
opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegacin de la
toma de decisiones, pero los controlan con polticas.

Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.

Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no
completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de
los subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y
descendente; toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel
superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles
inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados.

Sistema 4: Participativo y democrtico.

En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los
subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan
de una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo
con la participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y
segn la evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la
comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros,
promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros
mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .
Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de
que el sistema ms eficiente era el 4. Las criticas a este sistema se
fundan , por una parte, en el hecho de que los estudios toman
normalmente a pequeos grupos, pero no a toda la empresa y, por otra,
en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad.

TEORA DE CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede
suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad
solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la
razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en
la Teora General de la Administracin.
La
teora
de
contingencia
naci
a
partir
de
una
serie
de investigaciones hechas
para
verificar
cules
son
los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados
tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron
confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias
seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la
amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados
sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la
estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la
interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y
mejor forma de organizar.
La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende.
El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las
condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el
alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin.
Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la
organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio
con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el
ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo dems"
adems de la organizacin, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el
ambiente general y el ambiente de tarea.
Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de
los principios de administracin ni una nica mejor manera de organizar y
estructurar
las
organizaciones.
La
estructura
y
el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente
impone
desafos
externos
a
la
organizacin,
mientras
que
la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse con los desafos
externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles
organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de
organizacin, a saber:

Nivel institucional o nivel estratgico

Nivel intermedio
Nivel operacional

LIDERAZGO SITUACIONAL
Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora
del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de
la conducta de los lderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los
directivos
en
el
diagnstico
de
cada
situacin
caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del
comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y
cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe
proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus
subordinados.

La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer

sus
seguidores,
cuando,
donde
y
como
realizar
la
tarea.
La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo
socioemocional.

Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes.

No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin.
El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en
los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de
liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al
nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo
que Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las
relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso ms all al
considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro
estilos de liderazgo especficos descritos a continuacin:

Decir (Alta Tarea - Baja Relacin):

El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y
dnde realizar diversas tareas.
Vender (Alta Tarea - Alta Relacin):
El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento
de apoyo.
Participar (Baja Tarea - Alta Relacin):
El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel
principal del lder es facilitar y comunicar.
Delegar (Baja Tarea - Baja Relacin):

El lder proporciona poca direccin a apoyo.

El componente final de la teora de Hersey-Blanchard es la definicin de

cuatro etapas de la disposicin del subalterno:
R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir
la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables.
R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas
necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades
apropiadas.
R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el
lder quiere.
R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.

INTERCAMBIO DE GRAEN
En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su
creador, cree que las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su
falso supuesto. Teoras tales como la Red del Liderazgo y el modelo de
contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder se caracteriza
por un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir, estos modelos parten de
la hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados prcticamente de
la misma manera.
En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar
respecto a todos sus empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones
nicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su
cargo. A este tipo de relacin los cientficos conductistas la denominan
dada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el
"modelo de enlace vertical de dadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la
formacin de dadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera
natural y que resulta del intento de un lder de delegar y de asignar roles de

trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se

desarrollar unas relaciones de intercambio entre el lder y los miembros de
grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa
entre el tipo de intercambio lder-miembro y los resultados relacionados con
el trabajo. La investigacin ha confirmado esta prediccin.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste
el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones ldermiembro. En condiciones ideales, se hara as posible tanto la satisfaccin
en el trabajo como el rendimiento de los empleados, adems de disminuir la
rotacin de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el
investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto
para los seguidores como para los lderes, para mejorar la calidad de los
intercambios lder-miembro:
1. Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y
disposicin para la cooperacin.
2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin y tratar de
convertirse en miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo
contrario, debera marcharse.
3. Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de
dar pruebas de sus aptitudes
MODELO CAMINO --- META
La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que
se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin e
iniciacin de estructura.
En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en
ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente
direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los
objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin "camino - meta"
deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus
seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino
con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de
la estructura sirve para aclarar el camino y la consideracin facilita el
recorrido.
House identific cuatro comportamientos de liderazgo:
1. El lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de
ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo
lograr las tareas.
2. El lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de
sus subordinados.

3. El lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus

sugerencias antes de tomar una decisin.
4. El lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los
subordinados se desempeen a su nivel ms alto.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador
como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus
necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante;
incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus
propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de
lder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la
medida de que el grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por
su filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde
nteracta. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El
liderazgo es un proceso de permanente readecuacin e inherente a toda la
vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus
colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo
su desempeo.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3
formas:

Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la

organizacin para que se alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento
personal, desarrollo y logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio
personal sino en el de toda la organizacin.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y
lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios
por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos
responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que
conduce al desempeo esperado.
Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y
condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por
hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el lder transformador conduce
a un empeo ms all de las expectativas, conduce a resultados
extraordinarios. Eleva la jerarqua de las necesidades de los trabajadores,
les hace trascender sus propios intereses.
CONCLUSIONES

Definitivamente, en cualquier grupo, bien sea en el orden familiar, escolar u

organizacional, entre otros, siempre va a existir una persona que influye
ms sobre las otras, de all que en innegable la existencia del liderazgo
como
fenmeno
social
digno
de
estudio.
Se considera entonces que en materia de liderazgo lo que puede variar es el
contexto, el grado de influencia, el grado de aceptacin y entre otros
aspectos, la valoracin que en un determinado contexto se hagan de unas u
otras
habilidades
o
caractersticas
del
lder.
Las caractersticas en referencia son mltiples as como los factores que
inciden en la efectividad del liderazgo, de all que es imprescindible
determinar en el seno de cada organizacin y en funcin a su cultura, la
valoracin que se hace de estas a los fines de jerarquizarlas e integrarlas
armoniosamente
en
beneficio
del
colectivo.
Es importante considerar el ajuste de los programas de formacin de los
lderes en funcin al contexto donde se desempea, ya que se ha
evidenciado que no se puede aislar y/o definir arbitrariamente las
caractersticas, conductas o habilidades requeridas por el lder, an cuando
existen algunas ampliamente difundidas y aceptadas, deben ser definidas
en base al ambiente que se esta estudiando, para evitar la multiplicidad de
interpretaciones.
An cuando parezca contradictorio, es completamente lgico que el lder
motorice constantemente el cambio y a la vez busque la adaptacin a ellos
para poder lograr la armona y el equilibrio grupal y organizacional.

WEBGRAFA
http://zulayangarita.blogspot.pe/2008/07/teorias-del-liderazgo.html
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http://www.monografias.com/trabajos42/teorias-liderazgo/teoriasliderazgo2.shtml