Bolivariana de Venezuela

Ministerio del poder popular para la educacin superior

Universidad Yacambu
Ncleo Portuguesa

INDICADORES DE GESTION

INTEGRANTES:
Jess Colmenarez C.I.V- 24.507.102

Araure Noviembre 2016

Indicadores de gestin

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qu punto o en qu

medida se estn logrando los objetivos estratgicos.

Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el

desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.

Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la

organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de
resultados.

Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.

EL anlisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Accin,

no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est
perfectamente alineada con el plan.

Por qu medir y para qu?

A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando
un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin
regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situacin, de
transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las
empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas
condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos
de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempeo.
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una
empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su
definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos
y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y
estructura jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa.
Por qu medir?

Por qu la empresa debe tomar decisiones.

Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario,

se marcha a ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones o
intuiciones).

Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada

rea.

Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en

aquellos puntos donde se est ms dbil.

Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la

empresa (eficiencia o ineficiencia)

Para qu medir?

Para poder interpretar lo que est ocurriendo.

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites

establecidos.

Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar

sus consecuencias en el menor tiempo posible.

Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del

tiempo.

Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.

Para direccionar o re-direccionar planes financieros.

Para relacionar la productividad con el nivel salarial.

Para medir la situacin de riesgo de la empresa.

Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora

focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por

todos aquellos que lo usan.

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la

organizacin.

Tipos de indicadores
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede
ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est
sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del
proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de
eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.
Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del
proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y
definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar
lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar
logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Metodologa para la construccin de los indicadores

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que

ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con
xito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos
la metodologa necesaria para la construccin eficaz de una batera de
indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el mximo consenso entre
todos los miembros de la organizacin y la terminologa utilizada debe ser
comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la informacin que
del sistema se derive no puede presentar ninguna confusin que lleve a
interpretaciones equvocas entre los distintos niveles organizativos.
Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la
organizacin que d lugar a la formulacin de las siguientes preguntas:

1. Qu se hace?
Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales, de
tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas
inventariadas con la descripcin del resultado que se pretende obtener mediante
su ejecucin.
2. Qu se desea medir?
A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se
consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada (por
ejemplo, de 0 a 10) segn el criterio que se establezca, que permita priorizar todas
las actividades. En esta reflexin puede incluirse una columna en la que conste el
porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organizacin en cada

actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman
la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.

3. Quin utilizar la informacin?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los
destinatarios de la informacin, ya que los indicadores diferirn sustancialmente
en funcin de quin los ha de utilizar.
4. Cada cunto tiempo?

En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea

obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la
informacin, los indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal en
cuanto a su presentacin.
5. Con qu o quin se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o
resultado, que pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la
misma y que servirn para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los
factores-clave del xito, que son las capacidades controlables por la organizacin
en las que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de
conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para producir servicios de
calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la capacidad para
aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a

las cuatro perspectivas clave de una organizacin pblica: perspectiva de los
usuarios, perspectiva de los resultados econmico-financieros, perspectiva de los
procesos internos y perspectiva de los empleados.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se
concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
Categoras de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de
eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil
palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden
encontrar en la gestin de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que

ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn
relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de
tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento

que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de
evaluacin estn relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan
a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver

con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con
las razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas /
hora, rotacin de inventarios.

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones
que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.

Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un
proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de
productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.

Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la
empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas
establecidas.
Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:

Comunicar la estrategia.

Comunicar las metas.

Identificar problemas y oportunidades.

Diagnosticar problemas.

Entender procesos.

Definir responsabilidades.

Mejorar el control de la empresa.

Identificar iniciativas y acciones necesarias.

Medir comportamientos.

Facilitar la delegacin en las personas.

Integrar la compensacin con la actuacin.

La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar,

Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y
resultados de la empresa.
Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son:
Planificacin, Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento
(control), Evaluacin y Compensacin.
Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos
procesos es gerencia do por organizaciones distintas, por responsables distintos,
en muchos casos ninguno de ellos se hablan; mientras que el proceso de
Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de planificacin, los
procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y Seguimiento los ejecuta la
organizacin de finanzas, los procesos de Evaluacin y Compensacin son
administrados por la organizacin de Recursos Humanos.
Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar,
comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organizacin es
importante para otra no lo es, lo que para una organizacin es urgente para
otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos y cada uno de los
componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o consistente para
la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinacin
apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como

se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin suficiente para que

funcione la estructura y surge la necesidad del control.
Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean
hacer lo mejor para la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los
comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden
llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se
espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de
capacitacin o de informacin. Por otro lado algunos individuos deciden no
desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de
la organizacin pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de
objetivos.
Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones
significativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que
pueden corregirlas.

El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.

Un

buen sistema de

medicin debe

considerar las dimensiones

significativas de una actividad con objetivos mltiples.

Un

mayor control

y seguimiento

de

la

gestin

no

siempre

es

econmicamente deseable.

Qu debo esperar de un sistema de indicadores?

Que se convierta en un sistema de alertas tempranas Pre-alarmas

Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento

productivo.

Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para

definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano.

Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la

rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar
equilibrio.

Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que

oriente a las personas, que alimente las polticas, que permita operar
procesos productivos,

Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella
interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeo y clientes.

Funciones: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el fundamento

del rea y constituye la gua primordial para comprender el papel del rea en la
gestin global de la organizacin.

Procesos: muestran la manera como el rea transforma las entradas

(datos, informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros
recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios
tiles), los puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los
elementos o sub componentes del rea.

Estructura: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como

estn alineados los elementos que la componen para operar.

Desempeo: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con

lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.

Clientes: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o
ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes
tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del
rea.

Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que
aporte informacin imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.
A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede
dar lugar a ambigedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores
puedan ser auditables y que se evale de forma externa su fiabilidad siempre que
sea preciso. A esta cualidad debe aadrsele que un indicador debe ser
inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El
indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La informacin
debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para
realizar un proyecto de ampliacin de una lnea de bus urbano, deben tenerse
datos actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de decisin).
Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar
condicionados por factores externos, tales como la situacin del pas o accionar a
terceros, ya sean del mbito pblico o privado. Tambin en este caso deben ser
susceptibles de evaluacin por un externo.

EJEMPLOS
EJECUCIN DEL PRESUPUESTO DE INGRESOS
OBJETIVO GENERAL
Aplicar los procedimientos los procedimientos que se utilizan para ejecutar el
Presupuesto de ingresos y el presupuesto de gastos.

OBJETIVOS ESPECFICOS
- Explicar la Programacin y la Ejecucin del Presupuesto de Ingresos.
- Identificar los Fundamentos Legales de la Ejecucin de los Ingresos.
- Analizar el proceso de Ejecucin de los Ingresos.
CONTENIDO
- Programacin y Ejecucin del Presupuesto de Ingresos.
- Fundamentos Legales de la Ejecucin de los Ingresos.
- Proceso de Ejecucin de los Ingresos.
Evaluacin.
EJECUCIN DEL PRESUPUESTO DE INGRESOS
- Programacin y Ejecucin del Presupuesto de Ingresos.

Con la finalidad de llevar a cabo la ejecucin de manera adecuada, es necesario

programar la ejecucin del presupuesto, con la finalidad de asignar a cada perodo
del ejercicio fiscal los recursos materiales y humanos requeridos para el
cumplimiento de las metas programadas, con los recursos financieros disponibles,
asegurando as una ejecucin organizada de los proyectos presupuestarios; la
programacin de la ejecucin se realiza en trminos fsicos y financieros.
Ventajas de la Programacin de la Ejecucin:
- Busca el equilibrio a nivel de la tesorera, coordinando el flujo de los ingresos
Y egresos.
- Toma las previsiones para contar con los recursos necesarios.
- Se programan los desembolsos en base a los requerimientos de los Organismos
ejecutores.
- Se busca evitar la paralizacin de las actividades por falta de recursos.
Al llevar a cabo la ejecucin, esta se lleva tambin a nivel tanto fsico como
financiero, la ejecucin financiera se relaciona con la obtencin de los ingresos
estimados y los crditos presupuestarios autorizados; esta ejecucin financiera se
efecta por etapas, para los ingresos y para los gastos.
Las etapas de la ejecucin de los ingresos son:
- Causacin: es el momento en que nace el derecho de percibir un ingreso por
tributos o por la venta de bienes y servicios.
- Liquidacin: es la determinacin del ingreso.
- Recaudacin: momento en el cual se extingue ese derecho, es decir, se perciben
los recursos financieros.

Fundamentos Legales de la Ejecucin de los Ingresos.

La base jurdica de la Ejecucin presupuestaria se deriva de:
- La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela en sus Artculos
311 a1 313.
- La Ley Orgnica de Administracin Financiera del Sector Pblico:
El artculo 12 de la LOAFSP. Los presupuestos pblicos comprenden todos los
ingresos y todos los gastos, as como las operaciones de financiamiento sin
compensaciones entre s, para el correspondiente ejercicio econmico financiero:
- Ingresos: los diferentes ramos de ingresos corrientes y de capital
- Gastos: gastos corrientes y de capital
- Operaciones de financiamiento:
*Fuentes: disminucin de activos financieros e incremento de pasivos tales como
las operaciones de crdito pblico
*Aplicaciones financieras: incremento de activos y disminucin de pasivos, tales
como la amortizacin de la deuda.
El artculo 10 de la LOAFSP establece que:

Los presupuestos pblicos expresan los planes nacionales, regionales y locales,

elaborados dentro de las lneas generales del plan de desarrollo econmico y
social de la Nacin aprobadas por la Asamblea Nacional, en aquellos aspectos
que exigen, por parte del sector pblico, captar y asignar recursos conducentes al
cumplimiento de las metas de desarrollo econmico, social e institucional del pas;

y se ajustarn a las reglas de disciplina fiscal contempladas en esta Ley y en la

Ley del marco plurianual del presupuesto.
- El Reglamento N 01, de la Ley Orgnica de Administracin Financiera del
Sector Pblico.
- Proceso de Ejecucin de los Ingresos:
Programacin Trimestral de las Cuotas de Compromiso y Desembolso para la
Ejecucin Presupuestaria
Tiene

como

objetivo

compatibilizar

durante

la

ejecucin

del

ejercicio

presupuestario, los recursos reales (materiales y humanos) necesarios para el

cumplimiento de las Objetivos planeados con los recursos financieros disponibles
o por recaudar, en miras de procurar una ejecucin sistematizada y ordenada de
los presupuestos.
Programacin Trimestral de las Cuotas de Compromiso y Desembolso para la
Ejecucin Presupuestaria
Normas Generales
Durante la primera quincena del m es anterior al del inicio de cada trimestre, los
rganos debern enviar a la ON APRE y a la ON T, la solicitud programacin de
cuotas de compromisos y desembolsos para el trimestre a ejecutar y la
programacin tentativa para los trimestres restantes (si fuere el caso); as como, la
correspondiente programacin de la ejecucin fsica.
La solicitud se realizar por fuente y partidas, relacionando en anexo con carcter
informativo las estructuras presupuestarias
(Proyectos, Acciones Centralizadas) que conforman el requerimiento.

Programacin Trimestral de las Cuotas de Compromiso y Desembolso para la

Ejecucin Presupuestaria
Normas Generales
Programacin Trimestral de las Cuotas de Compromiso y Desembolso para la
Ejecucin Presupuestaria
Reprogramacin
Las reprogramaciones de las cuotas de compromisos y

desembolsos, son

modificaciones realizadas a la programacin inicialmente a probada para cada

trimestre, por parte de la ONAPRE y la O NT; se efectan consecuencia de
cambios en el ritmo de ejecucin presupuestaria y guardan vinculacin al grado de
cumplimiento de los Objetivos del rgano.
Deben ser tramitadas ante la O N APR E y la O N T para su aprobacin.
Grafico 28. Ingresos y Fuentes de Financiamiento, Fuente: Onapre
Es necesario hacer la aclaratoria, que el precio del Barril de petrleo para los
aos 2014 y 2015, no fueron tan favorables para nuestro pas, para Enero de 2014
el precio del barril fue de 76 $ mientras que el de Enero de 2015 el precio del barril
era de 70 $, mientras que para el 2016, se estima el presupuesto con 35$ el barril,
superando los 90 $ El barril para Octubre de 2016. Adicionalmente para los aos:
2014 y 2015 no se aplicaba una poltica de recaudacin, como la que se lleva
actualmente. El proceso de recaudacin de los ingresos depende de las polticas
establecidas por el ejecutivo para el 2016
Programacin de la Ejecucin del Presupuesto de Gastos:
La ejecucin de los gastos, se determinan en tres momentos, por los efectos
legales o patrimoniales de los mismos, ellos son: compromiso, gasto causado y
pago. - Compromiso: Es el acto administrativo mediante el cual se afecta

preventivamente un crdito presupuestario, la finalidad es garantizar el registro de

un gasto; los registros de los gastos se hacen tomando en cuenta: la emisin de la
orden de compra o servicio y la firma de un contrato.

Los compromisos presupuestarios, se establecen tomando en cuenta:

- Deben ser efectuados por funcionarios competentes debidamente autorizados.
- Se origina una orden de compra.
- El monto del respectivo gasto debe estar previsto en una partida presupuestaria
con crdito disponible en el presupuesto vigente.
-Se debe ajustar a las normas y procedimientos legales:
Cumplir con todos los procedimientos legales que se requieran como: control
previo, licitacin, etc., si el caso lo amerita.
-Se debe identificar el beneficiario y el monto, cuando se refiera a gastos sin
contraprestacin.
- Gasto Causado: es el momento en el que se hace exigible el pago con terceros,
por la recepcin de bienes o servicios, o por disposiciones legales o contractuales.
En el causado se presentan dos modalidades para su registro:
a) slo se registran las rdenes de pago sin cancelar.
b) Se asienta con uno de los siguientes documentos: facturas, valuaciones de
obras, anticipos a proveedores, documentos aceptados como rendicin de cuenta,
etc.
- Pago: momento en el cual se extingue la obligacin con terceros. Se registran a
travs de alguno de los siguientes documentos: rdenes de pago canceladas y
cheques emitidos. Una orden de pago es un mandamiento contra el tesoro
(nacional, estadal o municipal), a travs de las cuales, se determina la cuanta de

un gasto y se autoriza su pago. Las rdenes de pago pueden ser: directas, de

avances y fondos de anticipo:
a) Las rdenes de pago directas, son emitidas a favor del beneficiario, mediante
las rdenes de pago destinadas a cancelar obligaciones vlidamente contradas
b) Mediante rdenes de pago denominadas avances, las que se utilizan para
transferir fondos a ciertos funcionarios para que estos, a su vez, cancelen las
respectivas obligaciones vlidamente adquiridas, generalmente corresponden a:
gastos de defensa y seguridad del Estado, gastos de embajadas, consulados y
otros cuerpos diplomticos constituidos en el exterior, los referidos a la partida
asignaciones no distribuidas, etc.
c) Mediante rdenes de pago denominadas Fondos de Anticipo, giradas con
carcter permanente y de reposicin peridica, a los funcionarios responsables de
las unidades administradoras del organismo, quienes deben rendir cuenta del uso
de los mismos.
Los conceptos autorizados por el reglamento para hacer uso de fondos son:
- Gastos de personal, excepto los cancelados con los fondos en avance.
- Materiales y suministros.
- Servicios no personales, excepto servicios de gestin administrativa prestados
por organismos de asistencia tcnica.
- Activos reales, con alguna excepcin.
- Donaciones a personas. Por otra parte, por el nmero de pagos que se
autorizan, las rdenes de pago pueden ser:
- rdenes de pago especiales: cuando se autoriza un solo pago.
-rdenes de pago permanentes: mediante las cuales se ordenan mediante un solo
documento varios pagos peridicos y de igual momento pudiendo ser semanales,
quincenales o mensuales.