REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

NCLEO COSTA ORIENTAL DEL LAGO

COORDINACIN DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
MAESTRA EN GERENCIA DE OPERACIONES
UNIDAD CURRICULAR: PLANEACIN ESTRATGICA

BENCHMARKING COMO PROCESO DE GESTIN EN LAS

ORGANIZACIONES

Autores:
Ing.: Medina Mariangel
Ing.: Snchez Francisco
Ing.: Vielma Doralbis
Facilitadora.: Urdaneta, Elba.
Cabimas, Marzo de 2016

NDICE

Pg.
Introduccin....
1. Definicin..
2. Caractersticas y aspectos..
3. Tipos..
Benchmarking Interno.
Benchmarking Competitivo.
Benchmarking Funcional.
4. Ventajas y desventajas
5. Etapas.

6.
7.
8.
9.

A.1. Fase de planificacin.

A.2. Fase de anlisis..
A.3. Integracin..
A.4. Accin..
A.5. Madurez
Importancia
Benchmarking y la planificacin estratgica
Factores claves para un benchmarking efectivo.
Ejemplos

Conclusin
Referencias Bibliogrficas.

Introduccin

En el mundo organizacional, muchas empresas han comprendido la necesidad de

elaborar una planificacin previa a la accin, y de tener en cuenta para esa planificacin
factores importantes que ayudan a orientar las acciones de la empresa. Desde este
punto de vista, muchas organizaciones hacer anlisis exhaustivo de estos factores, que
infieren en el proceso productivo causando prdida econmicas hoy en da, existen

herramientas que ayudan a inhibir esas afectaciones mediante la cual, se trata de

identificar el rea o procesos ms crticos para ajustar planes de acciones que
conlleven al mejoramiento continuo del sistema de produccin generando con esto,
confiabilidad dentro de la organizacin.
Es oportuno destacar, que dentro de esta investigacin haremos nfasis en el
Benchmarking como herramienta neurlgica que facilitara la gestin para que los
directivos orienten sus esfuerzos en mejorar las diversas areas de inters focalizadas
en la empresa. En lneas generales el benchmarking como modelo de gestin es el
ms prctico y de mayor rendimiento requiere a su vez, de la participacin de todas las
personas presentes en la organizacin y en especial de sus directivos quienes son
aquellos

que identifican, orientan, y ejecutan planes estratgicos basados en los

anlisis arrojados por este modelo para producir cambios progresivos en la mentalidad
de la empresa muy beneficiosos.
Para continuar, en esta investigacin, se analiza con rigor la herramienta,
identificar su diferente tipologa

pero tambin sus ventajas, etapas, importancia,

caractersticas, entre otros elementos,

que faciliten su implantacin en cualquier

sector para propiciar el xito.

1. Definicin.
Es una herramienta que en la actualidad se utiliza incansablemente por las
organizaciones, principalmente por la sencillez de su aplicacin y la eficacia en los
resultados; para entender mejor el significado de la palabra benchmarking se debe
resaltar que proviene del ingls bench mark, que refiere a una marca o punto de
referencia. Se puede inferir, entonces, que trata de una prctica en la cual se busca
tomar de la experiencia de otros reseas que permitan a la propia organizacin mejorar

los procesos, establecer estrategias, aumentar niveles de produccin, realizar cambios,

entre otros, con el fin de incrementar la competitividad en el mercado.
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones
que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas con
el propsito de realizar mejoras organizacionales, M. Spendolini 1992.

Dicha definicin se apoya en la siguiente figura n (1), en el cual M. Spendoloni se

basa para darle sentido conceptual al benchmarking y a partir del mismo se puede
reformular el significado de este, adaptndolo a la orientacin individual que cada
organizacin busca. La estrategia es tomar una palabra de cada recuadro, que en total
son nueve (9), en los cuales hay varios sinnimos que se derivan de la palabra
benchmarking y a partir de ellos replantear la definicin de forma que sea diferenciada
de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Figura
1.

Cuadro

benchmarking.

men del

Fuente M. Spendolini 1992.

En ese mismo sentido, J. Costa 2000 establece

que,

la premisa de la prctica del benchmarking es

simple: las organizaciones se comparan y evalan respecto de otras organizaciones

comparables que obtienen grados de eficacia y eficiencia excelentes en el tema que es

objeto de comparacin. As, se obtiene el conocimiento de cules son las prcticas o
formas de operar que posibilitan la obtencin de los mencionados niveles para, a partir
de ello, mejorar la productividad de la propia organizacin.
2. Caractersticas y aspectos.
De manera general la metodologa del benchmarking se caracteriza por la
bsqueda continua de informacin que ayude a la organizacin a incrementar su
competitividad. Esta palabra comenz a emplearse en tal sentido a partir de la dcada
de los 70s y es 1980 cuando se considera que comienza a implementarse como
tcnica empresarial.
Ahora bien, dentro de los aspectos fundamentales del benchmarking encontramos
cuatro componentes bsicos (definidos en el informe publicado por el Departamento de
Trabajo de la Generalitat de Catalunya y Barcelona Activa SAU SPM, 2009)
enmarcados en la evaluacin, al evaluar un punto de referencia se pone la orientacin
en una prctica comercial o un proceso de trabajo, y es que tan solo se conseguirn
mejoras en una organizacin realizando ajustes en los procesos actuales; la
continuidad, el benchmarking requiere mediciones continuas ya que la empresa
competidora no se quedar estancada esperando a que nuestra empresa la atrape;
orientacin a prcticas ms eficientes, se fija en las actividades ms exitosas de
nuestra competencia. No se trata de un simple anlisis de la competencia, sino que va
ms all: lo importante no slo es el producto o servicio, sino tambin el proceso, sin
tener en cuenta si se desarrolla dentro o fuera de la propia empresa; y la mejora en
general, la finalidad principal del benchmarking es trasladar la informacin obtenida, lo
que se ha aprendido, a nuestra empresa con una clara vocacin de mejora.
3. Tipos.
Dependiendo de la utilizacin, existen diferentes tipos de benchmarking,
clasificndose de manera general en interno, competitivo y funcional. Los cuales surgen
por el objeto que se espera alcanzar, sin embargo la actividad de benchmarking

continua su proceso bsico en cada uno. En ese sentido Spendolini, 1992 los define de
la siguiente manera:
Benchmarking interno: se establece con la premisa que se debe
comenzar por casa, es decir, a partir del conocimiento de las prcticas
internas se aprovecha lo mejor de las mismas, entendiendo que las
modalidades de trabajo varan por departamento, direccin, ubicacin, entre
otros, pudiendo ser transferidas a otras partes de la organizacin. Con esta
herramienta se busca identificar los estndares de desarrollo que posee la
empresa.
En la actualidad las organizaciones se benefician en gran medida de este
modelo inicial, ya que el conocimiento propio ser la base para las
investigaciones de benchmarking siguientes. As mismo, sirve para animar
a los empleados a comunicarse entre s, superando las barreras
organizacionales.
Benchmarking competitivo: llamado as porque basa la investigacin en
la obtencin de informacin proveniente de la competencia. Generalmente
se implementa cuando se desea posicionar la organizacin en el mercado,
es decir, los productos, servicios y procesos.
Por lo tanto, a travs de la utilizacin de esta metodologa mejora la
percepcin de lo que representa la competencia, y deja de ser un enemigo
potencial, porque empieza a actuar como un aliado que impulsa, los propios
proyectos, a mejoras continuas actuando como marco referencial mediante
su experiencia.
Benchmarking funcional: tambin conocido como genrico, porque en
este modelo no se tiene en cuenta si la empresa a la que se someter a
benchmarking es un competidor directo. En otras palabras, el enfoque se
centra en reas o procesos especficos de la organizacin sin importar que
sea - o no- una organizacin dedicada a la misma actividad econmica,
como por ejemplo reas funcionales especficas tal como ingeniera,
recursos humanos, mercadotecnia, operaciones, entre otros.
4. Ventajas y desventajas.
Siempre es ms sencillo enumerar las ventajas o beneficio que produce cierto
modelo con respecto a otros, sin embargo cuando es tiempo de identificar las fallas o

desventajas que dicha metodologa posee a las dems, la tarea se complica; as

mismo sucede con la herramienta benchmarking. Sin embargo, usaremos un cuadro
(Figura N

2. Tipos de Benchmarking) detallado compuesto por los tipos de

benchmarking en donde se describe tanto la utilidad como las dificultades que supone
implantarlos.
Ahora bien, aplicar este tipo de estrategia supone innumerables beneficios para
toda empresa, ya que la ayuda a volverse ms competitiva tomando una posicin
tctica en el mercado, incorporando las mejores prcticas a los procesos de trabajo,
aumentando la productividad en el mismo lo que se traduce en clientes ms
satisfechos.
Por otra parte, debido al gran auge tecnolgico la competencia se ha establecido
con mayor fuerza en los mercados. Estar a la par con los constantes cambios garantiza
permanecer dentro de la ofensiva por mayores periodos de tiempo. El benchmarking
proporciona datos relevantes que propician mantenerse actualizados en las prcticas
modernas de trabajo.

Figura N 2. Tipos de benchmarking. Fuente: Spendolini, 1992.

5. Etapas.

Especficamente, en el mundo organizacional cuando se requiere la incorporacin

del benchmarking como

nueva tcnica para la bsqueda de mejores prcticas o

intercambios de procesos con otras organizaciones es difcil definir con exactitud las
secuencias de las etapas dado que, existen diversas teoras que comprenden entre
cincos o catorces fases en ese sentido, la cantidad de etapas a la hora de implementar
esta herramienta no es fundamental siempre y cuando no sean fases repetitivas o
hagan perder la esencia del objetivo que se desea lograr.
En resumen, muchas veces las organizaciones conscientes de sus lineamientos
estratgicos pueden optar por crear su propio modelo de benchmarking esto implicara,
seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades, enfatizar la planificacin y
organizacin, enfocar el benchmarking al cliente y convertir el benchmarking en un
proceso genrico. Con estos sencillos pasos las empresas crean su mtodo de gestin
basados en sus necesidades.
Ahora bien, Para efecto de la investigacin nos enfocaremos en el modelo de
benchmarking propuesto por

Robert C. Camp. El cual, consta de cinco etapas:

A.1. Fase de planificacin.

Mediante esta fase como proceso inicial, se debe estudiar como eje principal la
cadena de valor, conocer los procesos y sistemas de evaluacin de desempeo dado
que, estas variables ayudan a identificar el rea de inters de mayor criticidad (producto
y/o servicio ) a las cuales se les debe aplicar benchmarking posteriormente, durante la
fase de planificacin se debe concretar qu empresa es ms idnea para ser sometida
al proceso de comparacin es necesario destacar que el tipo de benchmarking es
determinante para elegir con que organizacin es ms rentable la comparacin. De
igual manera, se busca un intercambio de informacin entre las organizaciones con la
finalidad de extraer recomendaciones para el mejoramiento continuo del
inters sometido al estudio.
A.2.

Fase de anlisis.

rea de

Finalizada la fase de planificacin, se debe llevar a cabo la recopilacin y el

anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las
prcticas actuales del proceso as como las de los socios cooperadores en el
benchmarking adems contempla en determinar la brecha existente en el desempeo
actual de los procesos y servicios es decir, analiza las diferencias entre ambas. En
ese sentido, podemos inferir tres posibles resultados tales como; brecha negativa,
este escenario,

se

relaciona con la alta capacidad que posee la organizacin

seleccionada en sus procesos prcticos para mantenerse competitivo en el mercado es

decir que el benchmarking se esforzara en absorber las mejores prcticas para
implantarla en la organizacin de inters, Operaciones en paridad, bsicamente en
este escenario no existen diferencias significativas en el sector de estudio y finalmente,
brecha positiva , es cuando los anlisis determinan que el enfoque de inters que se
desea mejorar obedece a una excelente gestin dentro de la estructura interna
focalizada en la organizacin objeto del estudio, aunado a esto, esta superioridad
demuestran procesos o servicios eficientes que desee el mercado. Por esta razn, si
fuese este el escenario la organizacin de inters basara sus esfuerzos en intercambia
esas informaciones que conlleven al mejoramiento interno para ser ms competitivos
gracias a su vez, al beneficio que esta herramienta le puede aportar al ncleo interno
de la organizacin.
A.3. Integracin
Es el

proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos

operacionales para el cambio. De esta manera, se deber incluir cuidadosamente

nuevas prcticas en las operaciones y asegurar que los hallazgos se incorporen a
todos los procesos formales de planificacin. En lneas especificas la mejor manera es
establecer procesos de comunicacin eficientes para que los hallazgos localizados
tengan una buena aceptacin de esta forma se establecen metas funcionales para
minimizar las brechas en el desempeo existente.

A.4.

Accin

Para completar el proceso de integracin los hallazgo relevantes encontrado en

los principios operacionales mediante el benchmarking se deben convertir en acciones
especificas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la
evaluacin del logro, en relacin a esto es necesario desarrollar planes de accin
enfocados primeramente en la planificaciones de las actividades, que tienen que ver
con el qu, cmo, cundo quin?. Para ejemplificar un poco los analistas determinan
cundo se asignara recursos, quin supervisa, qu resultados se esperan entre otros
aspectos. En igual forma estos planes se complementa con el seguimiento continuo
bien sea estructurando equipos de trabajos en el cual, debe existir un lder quien es el
responsable de la implantacin del programa.

En sntesis se busca

lograr una

excelente gestin usando como base esencial el benchmarking.

A.5.

Madurez.

Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la

industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se
logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automtica del
proceso de administracin, o sea que se institucionalice.
6. Importancia del benchmarking.
En efecto segn los lineamientos estudiados, esta herramienta es neurlgica
porque permite mejorar el comportamiento de los individuos que forman parte de la
organizacin siendo la comparacin el primer paso para la adaptacin al cambio por
parte del personal dentro de cualquier organizacin. En ese sentido, muchas veces las
organizaciones orientan esos cambios en las actitudes de las personas para que el
proceso de implementacin sea eficaz y de gran beneficio en todos los mbitos
adems de esto, las empresas basadas en sus lineamientos estratgicos buscan
mediante este mtodo la mejora continua de sus proceso y se enfocan esencialmente
a la satisfaccin de los clientes, para ello se basan en los anlisis correspondiente de
esta tcnica esto perimir centrar sus esfuerzo en la mejora de la productividad, la
calidad, los tiempos de entregas, se obtienen as ventajas competitivas respecto a las
empresas competidoras que basan tambin sus enfoques en satisfacer las necesidades
de la clientela.

En relacin a esto, la importancia de esta metodologa radica en poder identificar

y mejorar, procesos prcticos para alcanzar un mayor conocimiento y comprensin
sobre los competidores y la dinmica de las industrias en nuestro sector. Para que
seamos ms competitivos y podamos tener xito en el mercado cambiante y global
donde la empresa ejerce su actividad.
7. Benchmarking y la planificacin estratgica.

8. Factores claves para un benchmarking efectivo.

9. Ejemplos de benchmarking
A continuacin

se

presentan

unas

series

de

organizaciones

que

han

experimentado el poder del benchmarking en la diferentes reas de inters logrando a

lo largo plazo obtener una amplia sustentabilidad en sus procesos o servicios.

CEMEX,

a bases de sus estudios determino lo importancia que merece en

establecer Vinculo con la comunidad, sus planes de accin se enfoco en

11

implantar un conjunto de programas que permite a la cementera constituir

relaciones de colaboracin y desarrollo social, acordes a las necesidades
especficas de cada localidad, propiciando la generacin de autoempleo y los
negocios inclusivos.
NESTL, tiene como parte fundamental de su negocio la Creacin de Valor
Compartido. Est enfocada en reas especficas de las principales actividades
de negocio de la Compaa agua, nutricin, y desarrollo rural con el
objetivo de crear simultneamente el mayor valor para la sociedad y los
accionistas.
NIKE, como partes de sus largas investigaciones de comparacin en el mercado
con otras organizaciones similares hizo mejora en su estructura interna
especficamente, en los aspectos relacionados con sus procesos lo que ha
garantizando el rpido crecimiento y posicionamiento en el mercado en gran
medida por el uso del benchmarking para creacin de diseos sustentables en
sus lneas de produccin en la relacin a lo anterior, lanz en diciembre del
2008

Nike Considered, lnea de productos que combinan los principios de

sostenibilidad con las ltimas innovaciones para el deporte. En igual manera,

recientemente tambin emiti una app, Making, que es una herramienta para
inspirar a los diseadores y creadores a tomar mejores decisiones en los
materiales que utilizan en sus productos parte de esta estrategias la convierten
en una organizacin objeto de estudios

Conclusin
Especficamente, como modelo de gestin el benchmarking es un tcnica que nos
permitir en nuestra organizacin enfocar, procesos de inters que estn afectados por
factores bien sea interno o externo, estas afectaciones pueden optimizarse mediante la
correcta implementacin de la metodologa, podemos inferir entonces,

que existen

varios tipos de benchmarking (interno, competitivo y genrico) cada uno orientados a la

mejora continua, bsqueda, aprendizaje y aplicacin de prcticas adecuadas,
enfocndose en descubrir que hacen y como lo hacen otras organizaciones con el fin

de adoptar esas mejoras en el proceso productivo de inters que posee la empresa ,

generando con esto, rentabilidad y beneficios organizativos y personales.
En resumen, benchmarking en sus diferentes tipologa Proporciona una
perspectiva de las tecnologas, procesos y prcticas

necesarias para

alcanzar los objetivos identificados.

Es oportuno resaltar, dentro de esos objetivos esta herramienta busca continua
informacin para ayudar a nuestra organizacin a incrementar su competitividad para
esto es necesario poner en prctica cuatro componentes neurlgico del benchmarking
como es la evaluacin, continuidad, practica ms eficiente, y la mejora en general,
este ltimo con la finalidad principal de trasladar la informacin obtenida, lo que se ha
aprendido, a nuestra empresa con una clara vocacin de mejora.
En conclusin, dentro de las organizaciones este modelo se perfila como el ms
idneo dado que, es aplicable a cualquier sector y adems sigue secuencias o etapas
para que el proceso de implantacin sea eficaz y provechoso para las organizaciones
en todos sus mbitos. En esta amplia investigacin este tpico fue trascendental para
nosotros

por la amplitud de conocimientos adquiridos que inciden en nuestra

formacin a nivel acadmica y organizacional debido a su facilidad de gestin y sus

ventajas competitivas ofrecidas en relacin a otros mtodos existentes

Referencias Bibliogrficas.

J. M, Costa. (2000). Benchmarking. Cuadernos de gestin para el personal de atencin

Primaria .
M. J, Spendolini, (1992). Benchmarking.
medellin. Bogota.

Grupo editorial norma.Universidad de

13

C. Camp, Robert, (1993). Benchmarking, Primera edicin, Editorial Panorama, S.A.

Generalitat de Catalunya, Departamento de treball, Benchmarking, (2009) Barcelona
Activa SAU SPM.