Marketing Mix para Micro finanzas en Per: Anlisis de la Plaza

David Manco Snchez

Las instituciones micro financieras peruanas representan un acercamiento del sistema
financiero hacia un gran nicho de mercado que permaneca desatendido hasta hace alrededor
de 20 aos atrs. La alta informalidad tributaria y el aparente poco nivel de impacto de las
micro y pequeas empresas (MYPES) en el Per haca que la banca comercial dejara de lado
a un segmento enorme que requera, como cualquier empresario, de servicios financieros para
desarrollar su negocio y a la vez mejorar su calidad de vida. La rpida evolucin del mercado
micro financiero ha generado un crecimiento acelerado tanto de la demanda como de la
oferta. Actualmente, existen en el Per ms de 30 instituciones financieras reguladas por la
Superintendencia de Banca Seguros y AFP (SBS) especializadas en micro finanzas. En los
ltimos diez aos se han llevado a cabo una serie de operaciones institucionales, como
fusiones compras e incluso quiebras de varias entidades del rubro. La eficiencia operativa
resulta actualmente una de las principales preocupaciones de los directores micro financieros,
siendo un factor preponderante en este sentido la forma en que se acercan los productos y
servicios financieros al cliente, es decir, la plaza o distribucin.
Desde sus inicios y hasta la actualidad, los canales de llegada de las micro financieras
son dos: el analista de crditos y/o captaciones y la agencia. El primero resulta siendo el canal
por excelencia, toda vez que implica el acercamiento directo al cliente. Esto se da debido a
que el micro empresario es, en la gran mayora de casos, el nico motor del negocio. Es decir,
es el gerente general y a la vez el encargado del servicio al cliente. Es el financista y a la vez
el encargado logstico del negocio. Siendo as, ausentarse de su lugar de trabajo, aunque sea
una o dos horas, significa dejar de generar ingresos y, por lo tanto, tiene sentido que las
entidades micro financieras busquen a su cliente objetivo en su lugar de trabajo. Esto genera
que, en micro finanzas, alrededor del 50% de la fuerza laboral est compuesta por los
analistas de crditos y/o captaciones (ADC). Pero eso no es todo, el ADC no solo es el primer
contacto de la empresa con el cliente, sino que -sobre todo en crditos-, tambin es su

acompaante en el proceso de acceder al servicio o producto financiero, adems de su

consejero. Es as que el cliente entabla una relacin de cercana con el ADC, mas no con la
empresa. Esto se traduce en una fidelizacin del cliente con el ADC, empoderndolo frente a
la empresa, y generando una lucha entre las entidades financieras por evitar que migren de
una empresa a otra, incrementado su nivel remunerativo y hacindolo un personal caro de
mantener. Entre el 2008 y 2012 se dieron estrategias agresivas en este sentido, que en su
momento eran posibles dado el amplio mercado por atender y las altas tasas de inters que el
cliente estaba dispuesto a pagar. Pero la situacin ha cambiado, ahora la oferta se ha
multiplicado, las cajas municipales, antes circunscritas a las cercanas de su origen edil, se
han expandido agresivamente a nivel nacional. Por su parte, el cliente micro empresario ha
madurado, ahora conoce de finanzas y los que tienen un historial crediticio impecable lo
saben usar, negociando tasas de inters bajas para el segmento. Por un lado, se incrementa el
grueso del gasto del personal crtico y por otro, se reducen los ingresos por las menores tasas
de inters en el mercado, una combinacin fatal que le ha costado la permanencia en el
mercado a algunas instituciones micro financieras, ya sea a travs de fusiones (CRAC
Nuestra Gente, Financiera Nueva Visin, CRAC Profinanzas) o, en el peor de los casos, a
travs de intervenciones de la SBS y posterior liquidacin (CRAC Seor de Luren).
El segundo -y prcticamente ltimo- canal de distribucin es la agencia u oficina. El
uso de la agencia es totalmente distinto, siendo bsicamente un canal operativo para el flujo
del dinero, ya sea de desembolsos de crditos o de recepcin de pagos de cuotas y de
captaciones de ahorros. Segn la SBS (2016), a agosto del 2016 el nmero de puntos de
atencin de las entidades micro financieras alcanz los 1640, mientas que a diciembre del
2010 eran 1167, es decir, un incremento del 41%. Este importante crecimiento va de la mano
con la necesidad de dar facilidades al cliente para que realice sus operaciones, a la vez que
responde al paradigma de que el micro empresario valora la solidez y seguridad de una

entidad financiera en base a su presencia fsica. Adems, los directivos solan pensar que, si la
banca comercial puede lograr presencia de marca a travs de un vasto nmero de oficinas,
por qu las micro financieras no podan hacer lo mismo? La diferencia est en el tamao de
las operaciones. La banca mltiple a Ago16, sin contar a Mibanco, tiene un promedio de
cartera de crditos por oficina de 123 Millones de Soles, mientras que Mibanco alcanza solo
26 Millones de Soles. Lo mismo ocurre en captaciones de ahorros, donde las cifras son 207 y
20 Millones de Soles, respectivamente. Evidentemente, el tipo de cliente es distinto, los
montos mayores les generan a los bancos un mayor retorno por oficina, a la vez que las
oficinas de las micro financieras se ven ms abarrotadas que las de la banca, ya que, en
crditos, las micro financieras necesitan atender en agencia a cinco personas ms para lograr
las colocaciones de un banco; y en ahorros, el nmero sube a diez. Esta situacin tambin
golpea directamente a la eficiencia del rubro, obligando a que el crecimiento agresivo de
puntos de atencin se tenga que ver reflejado en un crecimiento igual de agresivo en
colocaciones y captaciones, lo cual es difcil de mantener en el tiempo.
La situacin descrita obliga a que se replanteen los paradigmas de distribucin. El
crecimiento en cantidad de ADC y en oficinas fsicas no ser sostenible en el negocio micro
financiero, y esto lo plasma claramente Equilibrium (2015) en su informe del sector micro
financiero peruano al 2014:
A la fecha, la mejora en los indicadores de eficiencia por parte de las micro
financieras resultada cada vez ms relevante a fin de hacer frente al deterioro de los
mrgenes producto de las mayores provisiones de cartera y la desaceleracin del
crecimiento mismo del negocio. Con relacin al control del gasto operativo durante el
2014, las mayores acciones se plasman en una menor tasa de crecimiento del personal
en relacin al 2013 (y disminucin en lo que va del 2015), as como en una menor
dinmica en la apertura de nuevos puntos de atencin por parte de algunas entidades;

no obstante, esto ltimo todava no se ve plasmado en una disminucin de la carga

operativa en trminos relativos en las micro financieras.
Algunas entidades ya estn probando soluciones sostenibles. En cuanto al personal, se
est buscando romper el vnculo cliente-ADC, buscando una fidelizacin el cliente con la
empresa y una posterior reestructuracin del esquema remunerativo de la lnea de negocios.
Un mecanismo para esto es romper el paradigma del ADC que abarca todo el proceso
crediticio, desde la promocin hasta la recuperacin. Si se lograra segmentar el proceso por
etapas claramente definidas como promocin, evaluacin, aprobacin y seguimiento de
cobranzas, asignando un personal distinto y especializado a cada una de ellas, se lograra
romper el vnculo indicado, adems que la especializacin simplifica el proceso, pudindose
establecer esquemas remunerativos menos costosos.
Por otro lado, la revolucin digital y mvil es un hecho hace varios aos en Per.
Segn Ipsos Per (2016), la tenencia de telfonos mviles en el pas alcanza 82.5%, siendo en
los NSE C y D (correspondientes al principal grupo objetivo de las micro financieras) de
92.2% y 87.4%, respectivamente. Asimismo, el servicio de Internet en casa est presente en
el 50% de hogares de NSC C y 13% en NSC D. Es decir, el paradigma de que el cliente
micro empresario no conoce y no usa la tecnologa ya est vigente. Evidentemente, la
cobertura an no es la ideal, pero es claro que es cuestin de tiempo. As, deben trabajarse en
mecanismo que permitan a la empresa y al cliente ahorrar tiempo y espacio. En la medida que
el cliente deba acercarse menos a una oficina, la inversin en puntos de atencin se reducir y
la calidad del servicio mejorar. La tecnologa debe apuntar a realizar evaluaciones
crediticias totalmente fuera de las oficinas, alimentando el sistema informtico en lnea a
travs de dispositivos mviles. Asimismo, la banca electrnica -que por lo pronto es bastante
austera en todas las entidades micro financieras, debe ser explotada al mximo.

En conclusin, la actual estructura de distribucin de las entidades micro financieras

no es sostenible en el tiempo. Se acercan cambios radicales en este sentido en bsqueda de
eficiencias, debindose tomar conocimiento de las nuevas tendencias y condiciones del
cliente objetivo, y explorando en todas las herramientas, sobre todo tecnolgicas, que se
tengan a la mano.

Referencias
Equilibrium Clasificadora de Riesgos S.A. (2015). Informe del Sistema Micro financiero
Peruano. Recuperado de http://www.equilibrium.com.pe/sectorialmfidic14.pdf
IPSOS Per (2016). Informacin sobre el perfil el del consumidor. Recuperado de
http://www.ipsos.pe/appwebipsosperu/index.html#frmMenuPerfilConsumidor
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (2016). Reportes de Distribucin de Oficinas por
Zona Geogrfica. Recuperado de http://sbs.gob.pe/principal/categoria/sistemafinanciero/148/c-148