PLanificacion Estrategica Situacional PDF

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PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL
Pgina
I.- DEDICATORIA
II.- PREFACIO .....
III.- RESUMEN.
IV.- INTRODUCCIN.
PRIMERA PARTE:
1.- RASGOS GENERALES
IV
VII
VIII
1
DEL ENFOQUE METODOLGICO
1.1.- Conceptualizacin...
1.2.- Origen del Modelo: Planificacin Estratgica Situacional.
1.3.- Fundamentos de la Planificacin Estratgica Situacional vs los de la
Normativa. (Diferencias entre los enfoques)...
6
9
12
1.3.1.- Postulados de la Planificacin Normativa

1.3.2.- Postulados de la Planificacin Estratgica Situacional.
1.3.3.- Sistematizacin de las diferencias entre los enfoques..
12
15
18
2.- PROCESO M ETODOLGICO
PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL...
20
MOMENTO. V ENTAJAS..
22
***PRCTICA NO. 1..
26
SEGUNDA PARTE:
4.- MOMENTO EXPLICATIVO
32
4.1.- El Anlisis Situacional.
36
4.1.1.- El Anlisis FODA...

4.1.2.- La Proyeccin de las Variables (El Tendera a ser)...
38
41
4.1.2.1.- Mtodo I: Proyeccin segn las tasas de crecimiento simple...

4.1.2.2.- Mtodo II: Proyeccin segn las tasas de crecimiento compuesto..
45
46
4.1.3.- Sntesis del Anlisis Situacional: Listado de Problemas.
50
4.2.- Matriz de Valuacin de los Actores Problemas

4.3.- El Flujograma Situacional. Conceptualizaciones Bsicas. Ventajas
52
60
4.3.1.- Concepto del Flujograma Situacional y sus componentes

4.3.2.- Otras consideraciones importantes del Flujograma Situacional. Control
o no sobre los Nudos Explicativos
4.3.3.- Ventajas del uso del Flujograma Situacional..
4.3.4.- Construccin del Flujograma Situacional.
60
4.4.- Anlisis de Sensibilidad para la seleccin de los Nudos Crticos

4.5.- Matriz de los Nudos Crticos- Indicadores.
71
74
***PRCTICA NO. 2..
77
TERCERA PARTE:
5.- MOMENTO NORMATIVO..
85
5.1.- El Programa Base
86
3.- CARACTERSTICAS
DEL
DE LA
63
64
66
Pgina
5.2.- El Programa Direccional..
5.3.- La Matriz Problemas - Proyectos Estratgicos de Accin de Carcter
Direccional (Prs Pys)
5.3.1.- La Matriz Prs Pys desde la Perspectiva del actor Gobierno para un
Problema Concreto: El Desempleo.
5.4.- La Matriz de los Actores Intervinientes..
5.4.1.- La Matriz de los Actores Intervinientes desde la Perspectiva del actor
Gobierno para un Problema Concreto: El Desempleo..
5.5.-Los Mdulos Operativos del Plan o Cartas Descriptivas; La Construccin del PLAN..
5.5.1.- Los Mdulos Operativos para un Proyecto Estratgico Concreto
(FAMI) de un Programa Direccional Sectorial que busca solventar un problema El Desempleo.
89
93
100
104
105
109
112
***PRCTICA NO. 3
123
CUARTA PARTE:
6.- MOMENTO ESTRATGICO.
130
6.1.6.2.6.3.6.4.6.5.-
Tipos de Viabilidad
Restricciones Situacionales.
Anlisis de la Viabilidad
Matriz del Anlisis de la Viabilidad.
Las Estrategias de Construccin de Viabilidad.
131
132
134
136
140
***Prctica No. 4
143
QUINTA PARTE:
7. MOMENTO TCTICO OPERACIONAL...
148
7.1.- Las Variables Determinantes del Momento Tctico Operacional..
149
7.1.1.7.1.2.7.1.3.7.1.4.-
La Velocidad del Clculo de la Situacin de Coyuntura..

Prealimentacin de la Toma de Decisiones..
Retroalimentacin de la Toma de Decisiones..
La Concentracin en las Operaciones Estratgicas
149
150
151
152
7.2.- El Sistema de Direccin Estratgica..

7.3.- Modos de Direccin Estratgica.
7.4.- La Unidad de Procesamiento Tecno-Poltico
154
157
161
***Prctica No. 5.
165
V.- CONCLUSIONES GENERALES
M ODELO PES
170
VI.- BIBLIOGRAFA.
175
DEL
Pgina
GRFICAS:
No. 1: Modelo de Planificacin Estratgica Situacional...
No. 2: Origen del Modelo PES.
No. 3: Dinmica Operativa del Uso de Momento en la PES...
23
No. 4: Momento Explicativo = M4
33
No. 5: Tendencias del Crecimiento Absoluto y Relativo del PIB.
44
No. 6: Flujograma Situacional del Desempleo. Perspectiva: Gobierno.
68
No. 7: Flujograma Situacional del Desempleo. Nudos Crticos..
72
No. 8: Intersecciones Operativas Derivadas Matriz PRS PYS.
98
No. 9: Espacios Direccionales de Tres Actores Sociales
132
No. 10: Sistema Bsico de Direccin Estratgico.
156
No. 11: Sistema de Direccin Estratgico..
160
TABLAS:
No. 1: El PIB y sus Componentes. Tasas de Crecimiento Simples...
44
No. 2: Matriz de Jerarquizacin de los Problemas por los Actores
58
No. 3: Matriz Nudos Crticos Indicadores...
74
No. 4: Matriz Problemas Proyectos Estratgicos de Accin Direccionales...
97
No. 5: Matriz Problemas Proyectos Estratgicos de Accin de Carcter

Direccional para el Problema del Desempleo
No. 6: Matriz de los Actores Intervinientes para el Programa Direccional
Sectorial del Desempleo
103
107
No. 7: Mdulos Operativos para el Programa Direccional Sectorial del

Desempleo..
117
No. 8: Mdulos Operativos para Otros Actores. El Plan Dual.
119
No. 9: Matriz de Anlisis de Viabilidad
137
No. 10: Matriz de Anlisis y Construccin de Viabilidad..
141
ESQUEMAS:
No. 1: Partes Componentes del Flujograma Situacional.
60
No. 2: Esquema de las Alternativas de Causalidades de un Problema
64
Gabriela, a quien le quito parte de un tiempo que es suyo,

con la promesa que luego lo recuperaremos. Te prometo
hijita que as ser. Tu sabes que sin ti nada tendra sentido
Mis padres que siempre me han enseado lo importante de

la
disciplina
y
la
constancia,
as
como
a
luchar
independientemente de los obstculos que se nos presentan
en la vida. Gracias por siempre poder contar con ustedes
Mis alumnos que siempre me demuestran que Venezuela

tiene un hermoso porvenir y que estn dispuestos a asumir el
liderazgo cuando se los necesite. La esperanza de este pas
est en manos de ustedes
La Universidad del Zulia, Alma Mter que me ha brindado la

oportunidad de crecer y desarrollarme intelectualmente. Sin
embargo, es mucho lo que todava deberemos hacer por ti
para darte el sitial que mereces
Dios quien me da fuerzas y salud para poder realizar todo mi

trabajo, t sabes que sin tu voluntad nada en este mundo se
construye. Gracias, siempre gracias, por todo lo que me
brindas
La Autora
La presente gua terica - prctica de estudio fue realizada

con el objetivo de proveer a los estudiantes universitarios de la
escuela
de
Economa
de
un
material
didctico
que,
de
una
manera u otra, les facilitara el asimilar los conocimientos sobre el

proceso de Planificacin Estratgica
Situacional, dado lo disperso
de mucho de sus contenidos y lo difcil que resultaba el procurarse

del material bibliogrfico respectivo.
Bajo esta inquietud, surge la idea de realizar esta gua que en

modo alguno tiene contenidos inditos de su autor, si no solo
representa una interpretacin economicista (bajo la perspectiva
del papel o rol social que asume el economista) de cmo se
realizan
algunos
los
procesos
puntos,
fundamentadas
de
se
en
planificacin
hacen
la
bajo
este
interpretaciones
experiencia
avance
enfoque.
En
personales,
terico
del
conocimiento.
El contenido de esta gua est adaptado al nivel instruccional

de los alumnos del tercer nivel y ajustado temporalmente a la
duracin de la ctedra, considerando que la misma tambin tiene
otras unidades adicionales de gran importancia.
estima
que
los
mismos
tienen
la
profundidad
necesidades que, hoy por hoy, demanda
Sin embargo, se
adecuada
las
nuestra sociedad de los
profesionales de esta rea.
Sobre la base de las ideas expuestas, es importante hacer la

acotacin que los autores que se mencionarn a continuacin
fueron los pilares para la tangibilizacin de este esfuerzo en recoger

los aspectos ms relevantes de lo que
significa el mtodo de
planificacin estratgica situacional (PES). As tenemos que, en

primera instancia est Carlos Matus, Jorge Giordani y Julio Corredor,
maestros en lo que se refiere a la PES y, en un segundo plano,
autores prestigiosos como nuestro querido Hugo Moyer, de nuestra
alma mter (LUZ), John van Maurik y Silva Chirinos.
Como un complemento adicional, quisiera reconocer algunos

profesores, amigos y familiares que me alentaron a hacer realidad
este proyecto, tales como la profesora Soraya Rincn quien me
adentr en este hermoso mundo de la planificacin econmica
social, dndome excelentes tips y consejos de cmo desarrollar la
materia. Asimismo, mi amiga y colega, profesora Angela Graterol,
quien
con
su
paciencia
buen
humor
me
ha
presionado
escuchado a lo largo de este perodo de trabajo ininterrumpido. Al

jefe de la Ctedra de Macroeconoma, Modesto Graterol, quien
me entusiasm e indic la pertinencia del trabajo, cuando esto era
solamente un proyecto. A mi amiga, profesora Belkis Chvez, quin
con su pericia en la elaboracin de mdulos de autoayuda me
gui en esos momentos en los cuales uno siente que el barco va
hacia la deriva.
Por otra parte, mis alumnos, han sido mi gran bastin y

escuela.
Ellos
interpretaciones,
conocimientos
travs
de
sus
trabajos,
comentarios
han ayudado al fortalecimiento de todos estos
que
hoy
podemos
compilar
travs
de
este
material de estudios. Sus inquietudes han sido para m, el propsito,

sus
dudas,
direccin.
mi
A
justificacin
todos
ellos
mi
sus
planteamientos,
agradecimiento,
maana y parte de mi misin en esta tierra.
son
parte
la
de
semilla
mi
del

Ya para finalizar, un lugar especial merece mi familia. Ellos son
los que permiten que yo pueda finalizar mis proyectos. A ustedes
quienes
me
brindan
comodidad
sacrifican
sus
tiempos
para
permitir que pueda ser productiva, gracias. Ustedes saben que

son mi razn e inspiracin. Dios me los bendiga siempre!.
ALIZO
VALERO,
Mara
Alexandra.
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
SITUACIONAL, UN ENFOQUE TERICO PRCTICO. La Universidad del Zulia.
Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales. Escuela de Economa.
Trabajo de Ascenso, Febrero 2005. PP.175.
El presente trabajo es un material didctico terico - prctico sobre el

modelo de Planificacin Estratgica Situacional (PES), cuyo precursor fue
el economista chileno profesor Carlos Matus, especialista en Alta
Direccin y Planificacin Estratgica, graduado con post grado en la hoy
Kennedy School of Government. La elaboracin de la gua tuvo por objeto
presentar
una herramienta de auto ayuda para los estudiantes de la
escuela de economa que cursan la ctedra de Planificacin Econmica y
Social, de La Universidad de Zulia, dado lo disperso, complejo y difcil que
era para los estudiantes procurarse del material bibliogrfico respectivo.
Para su desarrollo y construccin se hizo un estudio de tipo documental descriptivo, en
el cual se hace una confrontacin de los diferentes
autores, avances tericos sobre el modelo y aplicacin bajo la dinmica de
las polticas sociales que se dilucidan dentro de las realidades
latinoamericanas. La gua de estudio est estructurada bsicamente en
cinco partes esenciales: la primera introductoria y conceptual; la segunda,
tercera, cuarta y quinta parte puntualizan las diferentes instancias o
momentos del modelo PES. Es importante sealar, que cada una de las
diferentes partes del material didctico, concluye con su respectiva
prctica. sta est estructurada en tres secciones: la uno (1) y la dos (2)
constituidas, respectivamente, por un glosario a construir con la
terminologa instrumental de los temas abordados y un cuestionario con
preguntas bsicas. La seccin tres (3), est compuesta por un conjunto de
actividades referidas al ensayo prctico que los participantes del curso
deben desarrollar y presentar al final de cada semestre. El material
didctico
presentado
busca
consolidar
los
procesos
cognitivos:
conocimiento, comprensin, aplicacin, anlisis, sntesis y evaluacin, en
los participantes del curso.
PALABRAS CLAVE:
Planificacin, estrategia, situacin
partir
de
este
momento,
comenzaremos
trabajar
conjuntamente. Buscaremos entender el arte de planificar las
polticas
econmicas
sociales
del
sistema
para
provocar
el
cambio social. La idea es que, paralelamente a los enunciados

conceptuales, busques
aplicarlos al rea de planificacin que
previamente has seleccionado, por alguna inquietud manifiesta en

tu interior. Es decir, debes definir sobre que objeto quieres abordar
la planificacin y bajo que perspectiva planificars. Recuerda que
puedes planificar bajo la ptica de cualquier actor social, todo
depender
del papel que quieras asumir dentro de la
sociedad
(gobierno, empresarios, trabajadores, gremios particulares, entre

otros).
or otro lado, la gua ha sido diseada para que t puedas

aplicar y compaginar la teora a travs de la prctica. Al final
de cada tema abordado, hay un instructivo de orientacin que

debes llenar, cuyo propsito es que puedas avanzar en el desarrollo
del
ensayo
final.
Asimismo,
encontrars
un
glosario
un
cuestionario por construir, es decir, tendrs que conceptualizar los

trminos operativos tcnicos bsicos nuevos que fundamentan el
tema de
planificacin abordado y, el cuestionario, te dar un
marco referencial sobre los aspectos que tienen relevancia por

conjunto de temas estudiados.
material
de
estudio
est
estructurado
en
cinco
partes
esenciales. La primera, conformada por tres temas: 1. Los
Rasgos
Generales
del
Enfoque
Metodolgico,
2.
El
Proceso
Metodolgico de la Planificacin Estratgica Situacional, 3. Las

Caractersticas
del
Momento,
que
te
introducen
en
lo
que
representa la planificacin estratgica situacional, sus postulados

bsicos
cuestionamientos
hacia
el
modelo
precedente,
la
planificacin normativa y las bondades del uso de la terminologa

del momento, entre otros aspectos adicionales. Esta parte resulta
muy valiosa ya que se constituir en la columna vertebral sobre la
cual comenzars a construirte las bases tericas que sustentarn el
futuro conocimiento que obtengas de este proceso. Quizs en
primera instancia te parezca un poco terico, pero te aseguro que
es
un
conocimiento
importante
bsico
para
comprender
la
magnitud del proceso.
uego
nos encontramos con la segunda parte (tema 4), el
momento
Explicativo
propiamente,
planificacin
dentro
de
estratgica
(M1),
la
en
primera
situacional.
el
cual
instancia
All
se
nos
del
te
iniciamos,
proceso
proporciona
de
el
basamento terico prctico pertinente para iniciarte y comenzar a

tener el instrumental necesario para desarrollar tu propio ensayo de
planificacin situacional, dentro de la perspectiva seleccionada.
a agotada la instancia primaria del modelo, momento uno, te

encontrars
con
la
tercera
seccin,
tema
5,
donde
nuevamente cabalgars en un nuevo momento: el Normativo

(M2), en el cual buscars reconstruir la realidad a travs del diseo
del plan. Son varios los aspectos concretos que debers abordar,
pero como
en una secuencia, uno a uno
te llevar hacia el
producto final: La definicin de los Proyectos Estratgicos de Accin

Direccional (PYS).
10
cuarta parte de esta gua, tema 6, corresponde al momento
tres o estratgico (M3), en el cual tendrs que
evaluar la
viabilidad real de implementar los proyectos estratgicos de accin

de
carcter
direccional.
El
momento
se
descompone
en
dos
partes. La primera donde se evala la posibilidad de implementar

las
acciones
direccionales
seleccionadas,
dados
los
diferentes
intereses de los actores que interactan dentro del sistema; y la

segunda, donde se construye y definen las diferentes estrategias de
construccin
de
viabilidad
que,
en
ltima
instancia,
son
los
proyectos estratgicos de accin de carcter procesal o PXS.
Y
en
para finalizar respecto a la estructuracin de esta gua, la
ltima instancia o momento tctico operacional, tema 7,
el
que
se
lleva
la
prctica
la
accin
concertada
programada. Durante esta seccin afrontaremos el hacer, la

operativizacin
implementacin
de
todo
este
proceso.
Por
supuesto, desde slo una visin terica, ya que, lgicamente, el

ensayo slo llega hasta la instancia anterior.
obstante,
tericamente
pblica
y,
muy
en
este
sobre
los
en
momento
temas
concreto,
(M4),
vinculados
sobre
el
trabajaremos
a
sistema
la
de
gerencia
direccin
estratgica que lo sustenta. La accin que precede, los momentos

1-2-3,
que
preside,
el
monitoreo
constante
de
la
acciones
direccionales y procesales (que se manifiestan en el seguimiento

continuo de las situaciones de coyunturas), constituyen la sntesis
de
esta
ltima
replanteamiento
instancia,
del
por
proceso
lo
cual,
integral
de
la
redefinicin
la
planificacin
estratgica situacional, sern el objeto de anlisis del mismo.
abe
resaltar,
que
las
lecturas
recomendadas
se
te
proporcionarn al final de cada punto estudiado, el objetivo
es que puedas contrastar la opinin de los autores por cada tema.
11

Recuerda, el xito del curso depende de la capacidad que tengas
de llevar al da tu gua de estudio. Adems del entusiasmo y
compromiso con el que asumas
t nuevo reto. Es muy importante
que aclares cada duda que tengas en la materia, para eso estar
la clase presencial y t orientador en el proceso de aprendizaje.
in
ms
prembulo,
pragmtico,
nuevo
te
invito
para
ti,
a
del
descubrir
quehacer
este
de
instrumento
las
ciencias
econmicas, que seguro te servir para proveer y generar acciones

nuevas en pro de mejorar los problemas del entorno!.
12
13
1.1.- CONCEPTUALIZACIN:
La Planificacin Estratgica Situacional (PES), como ya se hizo
mencin en la unidad I, es un proceso social destinado a disear un
conjunto
articulado
de
acciones
no
rutinarias
de
un
actor social
(llmese gobierno, sociedad civil, empresarios, estudiantes, entre otros)

con posibilidad de intervenir sobre la realidad para que, dadas ciertas
limitaciones y en presencia de oponentes, el sistema cambie de una
situacin inicial (Si) hacia una situacin objetivo (So) acorde o en
concordancia a un proyecto nacional del grupo poltico que ostenta el
poder.
A continuacin una grfica donde podrs apreciar los principales
componentes del Modelo PES:
GRFICA NO. 1:
PROYECTO NACIONAL
(Pys)
SISTEMA
Con capacidad
De intervenir en
el sistema
Limitaciones
Oponentes
Como puedes visualizar existen una serie de categoras que se

procedern a definir para que puedas comprender la magnitud que abarca
el modelo. Cada una de ellas en lo sucesivo las debers identificar,
precisar
abordar
porque
ser
14
parte
importante
de
tu
ensayo.
Lo

importante es que puedas discernir la importancia de cada componente,
como elemento constitutivo de la realidad que buscas planificar, para
imprimir cambios significativos de mejoras sobre el sistema (objeto de la
planificacin).
1. PROCESO SOCIAL: Se considera el modelo PES como un proceso
social porque est relacionado con la formacin social e histrica del
contexto donde el se realiza. Segn Jorge
Giordani(1996): la
planificacin sigue los impulsos, tanto de la base productiva como

de las relaciones sociales del pas donde se ejecuta, de modo que
los fenmenos de acumulacin y burocratizacin del capital marcan
pautas en el proceso de planificacin a implementar.
2. ACCIONES NO RUTINARIAS:
Son los actos de intervencin
concertados de los actores sociales para lograr el cambio necesario

situacional hacia una situacin objetivo definida. Se diferencian de
una accin rutinaria en que la misma es producto del anlisis
situacional y la aplicacin de cualesquier proceso de planificacin, y
no de la sinergia, movimiento o accin espontneo natural de
cualquier
actor.
Es
por
consiguiente
una
accin
alegrica
intencional que pretende un objetivo concreto.

3. ACTOR SOCIAL:
Persona natural o jurdica (organizacin) que
tienen la capacidad de intervenir o incidir sobre la realidad a travs

de la accin no rutinaria concertada. Un actor social puede ser el
gobierno,
los
empresarios
reunidos
en
sus
asociaciones,
los
sindicatos de obreros y empleados, grupos gremiales, asociaciones

civiles y estudiantiles, entre otros; que deciden proteger, mejorar,
defender
y/o
crear
espacios
direccionales
de
convergencia
de
intereses comunes.
4. INTERVENIR: Se refiere a la aplicacin de acciones estratgicas,
que buscan provocar un cambio direccional en el sistema, en el
entorno, contexto o en la realidad.
5. LIMITACIONES: Son las carencias de recursos caractersticas de
los diferentes pases. Estn ntimamente vinculadas con el problema
econmico, es decir, la convergencia de necesidades crecientes e
ilimitadas y la existencia de recursos escasos y de mltiples usos; lo
15

cual
obliga
los
actores
sociales
defender
sus
espacios
direccionales y, por otro lado, hacer un uso cada vez ms racional

de los recursos disponibles.
6. OPONENTES: Cada proceso de planificacin obedece al actor social
que lderiza su ejecucin. Es decir, cualquier actor social puede
emprender un proceso de planificacin y realizarlo siguiendo su
propia perspectiva.
Esto, usualmente, conlleva a una lucha de
intereses que podra afectar la gobernabilidad y viabilidad de cada

plan. La planificacin se realiza a conciencia de esta realidad y, en
funcin y con conocimiento de ella, se dinamiza el proceso. A
posterior, se profundizar ms sobre este aspecto.
7. SISTEMA: Este se refiere al entorno u objeto que ser planificado.
En trminos generales este podra ser una comunidad en particular,
un estado, municipio o pas. En ltima instancia, el sistema objeto
del
proceso
entorno
de planificacin
donde
se
depender
desenvuelvan
los
de
los
intereses
intereses
del
actor
del
que
desarrolle este modelo.

8. SITUACIN INICIAL: Es la realidad relevante para el actor que
busca
cambiarla,
segn
sus
intereses,
hacia
una
direccin
determinada. Cambiante es la situacin de hoy.

9. SITUACIN OBJETIVO: Es la gua direccional del proceso de
cambio situacional. Nos indica el utpico al cual deseamos que
llegue el sistema, es decir, se refiere al horizonte direccional que se
quiere lograr.
10. PROYECTO
NACIONAL:
Todo
proceso
de
planificacin
se
implementa o instrumentaliza dentro de los fines ltimos de una

poltica general, la cual es expresin de un proyecto nacional y/o
proyecto
poltico
de
ciertos
actores
que,
en
un
momento
determinado, ganaron el apoyo de otros actores. Esta realidad debe

ser tomada en cuenta en el momento que se desarrolla el plan,
porque
define
ciertas
pautas
necesariamente, se deben respetar.
16
lineamientos
del
juego
que,

Ya habiendo abordado los componentes del modelo PES, es necesario
que conozcas algunas consideraciones adicionales que te darn una
visin ms completa del proceso que nos compete.
1.2. ORIGEN DEL MODELO: PLANIFIOCACIN ESTRATGICA

SITUACIONAL.
GRFICA NO. 2:
HISTRICO-CONCRETO
ABSTRACTO-FORMAL
Metodologa
Contexto real
Del
Sistema
SOPORTE TERICO:
FACTORES:
TEORA SOCIAL
ECONMICOS
TEORA DEL JUEGO
POLTICOS
TEORA DEL COMPORTAMIENTO
SOCIALES
TEORA DE LA ACCIN ESTRATGICA

CULTURALES
CLCULO INTERACTIVO
OTROS
TEORA DE LA PROBABILIDAD
TEORA DE LOS ESCENARIOS
Como puedes apreciar en la grfica No. 2, el origen de la dinmica

operativa del modelo se debe a dos vertientes incluyentes entre si: por un
lado, el abstracto formal y, por el otro, el histrico concreto.
A.- EL ABSTRACTO FORMAL:
Como es ya de ustedes conocido (unidad no.
1), durante el proceso de elaboracin de los planes se requiere entre otras

cosas,
fijar
el
campo
de
accin,
las
instituciones
que
participan,
la
ubicacin temporal y espacial del anlisis, el conocimiento detallado del

rea bajo estudio, entre otros aspectos adicionales. Todo esto implica una
forma de conocer la realidad y un enfrentamiento con sta para determinar
el por qu de las diversas situaciones que se presentan.
17

En este orden de ideas, no solo es necesario describir lo que existe,
sino tambin explicar su funcionamiento, la deteccin de las leyes de
evolucin y comportamiento del sistema. Esto se traduce a la presencia
del anlisis de mtodos y teoras diferentes abordadas a travs del
mtodo cientfico. Es as como el modelo de Planificacin Estratgica
Situacional acoge un sinnmero de teoras complementarias que buscan
dar una respuesta racional a la ACCIN y a la DINMICA DEL
SITUACIONAL
MOVIMIENTO
a niveles sociales, polticos, econmicos y culturales del
sistema.
En este sentido, es necesario hacer una acotacin. Segn Carlos Matus
(1987: 99), el planificador tradicional asume que la accin es producto de
un comportamiento, y por ello piensa que la teora del comportamiento
social explica toda la teora de la accin, que a su vez, es la base de la
planificacin
tradicional.
Esto
podra
resultar
una
deformacin
economicista que se origina de la forma en que est construida
buena
parte de la teora econmica.

Sin embargo, la planificacin situacional se refiere ms ampliamente
a un tipo especial de accin humana. Es decir, a la accin intencional y
reflexiva,
mediante
concientemente
la
lograr
cual
el
productor
determinados
de
resultados
la
en
accin
una
espera
situacin
de
cooperacin o conflictos con los otros. Esta accin intencional y reflexiva

puede, en algunos casos, coincidir con el comportamiento, pero ste no
cubre el universo de todas las acciones posibles en la interaccin humana.
La accin es una categora situacional. No tiene un significado
absoluto para todos los actores sociales. La accin, por consiguiente, solo
tiene una interpretacin situacional, su significado es ambiguo sin la
explicitacin del contexto situacional y la intencin del autor. Es por todo
esto que para entender la accin no rutinaria, la cual se expresa en el
plan, es necesario recurrir a una versatilidad de teoras que, de uno u otro
modo,
constituyen
los
fundamentos
del
modelo
de
planificacin
estratgico situacional y lo diferencian de lo que representa la planificacin

tcnica tradicional.
As, podemos concluir parcialmente que el modelo PES se nutre de
un marco terico - prctico muy grande e incluyente, que no slo abarca
18

un compendio de teoras del saber cientfico sustentado en un conjunto
diferentes de reas del conocimiento, sino tambin en la teora de los
sistemas y situaciones que condicionan el anlisis y, a posterior, la accin.
En la grfica No. 2, del lado izquierdo, podrs apreciar algunos de los
abstractos formales (Teoras) que han sustentado el modelo que estamos
analizando (PES).
B.- LO HISTRICO CONCRETO:

del
contexto
histrico
Se refiere al ubicar a la planificacin dentro
concreto
donde
ella
se
realiza.
Es
decir,
la
determinacin de las relaciones que existen entre el funcionamiento de

una sociedad y la actividad planificadora, lo cual nos permite observar las
posibilidades y limitaciones del desarrollo del sistema dado un proceso de
planificacin concertado por ciertos actores (Giordani, 1996: 37).
No es un propsito reproducir cual fue el origen epistemolgico de la
planificacin en Amrica Latina, ya que es un aspecto abordado en la
unidad No. 1, pero es importante que entendamos que los aspectos
econmicos, sociales, polticos y, hasta de origen cultural, han sido
determinantes para comprender la dinmica de evolucin del sistema y
precisar el contexto sobre el cual se realizar la planificacin. El modelo
PES acoge todos estos factores y, es por ello que, ste se constituye en la
segunda vertiente fundamental que soporta el origen de la dinmica del
modelo de Planificacin Estratgica Situacional.
1.3.FUNDAMENTOS
SITUACIONAL VS. LOS
ENFOQUES):
La
planificacin
DE
LA
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
DE LA NORMATIVA (DIFERENCIAS DE LOS
situacional
asume
la
crtica
la
planificacin
tradicional o normativa y revoluciona la teora de la planificacin al rebatir

el supuesto bsico sobre la cual descansa esta ltima (la tradicional). Este
supuesto es el siguiente:
El actor que planifica est fuera o sobre la realidad planificada y no
coexiste en esa realidad con otros actores que tambin planifican
(Matus, 1987).
Naturalmente, los planificadores normativos no aceptan que su teora
descansa
en
dicho
supuesto
bsico.
19
En
efecto,
ste
supuesto
est

implcito o se deduce de las consecuencias tericas que constituyen las
caractersticas salientes de la planificacin econmica tradicional. A partir
de este supuesto toda la planificacin normativa se transforma en una
lgica impecable y consistente. En caso contrario, si no aceptamos este
supuesto,
la
planificacin
tradicional
se
convierte
en
un
cuadro
metodolgico inconsistente.
Si
nos
apoyamos
en
el
supuesto
declarado
implcito
de
la
planificacin normativa, se pueden deducir como consecuencia el resto de

postulados, que a modo de sntesis, podemos expresar a continuacin
(Matus, 1987: 89).
1.3.1. POSTULADOS DE LA PLANIFICACIN NORMATIVA:
Postulado No. 1: EL SUJETO ES DIFERENCIABLE DEL OBJETO:

La planificacin supone un sujeto que planifica y un Objeto. En el caso de
la planificacin tradicional, el sujeto es el Estado y el objeto es la realidad
econmica social. El sujeto y el objeto planificado son independientes uno
del otro, por lo cual el primero puede controlar al segundo (sujeto sobre
objeto planificado). El objeto planificado es altamente gobernable si el
sujeto que planifica puede conocerlo.
Postulado No. 2: NO PUEDE HABER MS DE UNA EXPLICACIN VERDADERA:
El sujeto que planifica debe previamente diagnosticar la realidad para
conocerla. Ese diagnstico se gua por la bsqueda de la verdad objetiva
y, en consecuencia, es nico. A un solo actor que planifica corresponde un
solo diagnstico, un solo concepto de tiempo y una verdad nica y
absoluta. La explicacin de la realidad responde a la bsqueda de una
verdad cientfica.
Postulado No. 3: EXPLICAR ES DESCUBRIR LA LEYES QUE RIGEN EL OBJETO:
El objeto planificado sigue leyes y es incapaz de crear movimientos
impredecibles para el objeto que planifica. Para comprender la realidad y
adquirir capacidad de previsin de su evolucin futura, es necesario
descubrir
sus
leyes
de
funcionamiento.
Si
descubro
tales
leyes
la
gobernabilidad del sistema podra ser total, salvo por el azar de la

naturaleza. Ahora bien, si la realidad es un objeto social que sigue leyes,
20

su comportamiento es reducible a Comportamientos Sociales, vale decir, a
la relacin del hombre con las cosas expresadas. En consecuencia, toda
la realidad social es explicable por medio del diseo de modelos analticos
basados en relaciones sistmicas de causa y efecto o relaciones de
comportamiento.
De lo anterior se desprende la siguiente aseveracin: La potencia del

mtodo se verifica por su capacidad de prediccin, y esta ltima se
fundamenta en el conocimiento de las leyes que rigen el objeto de
planificacin. A su vez, el objeto no contiene actores sociales capaces de
producir
acciones
estratgicas,
si
no
agentes
econmicos
sujetos
comportamientos previsibles. Es decir, Yo planifico, t no planificas.

Postulado No. 4: EL PODER NO ES UN RECURSO ESCASO:
El nico actor que planifica es el Estado y no comparte la realidad con
otros actores de equivalentes capacidades; ese actor tiene todo el poder
y, por consiguiente, slo los recursos econmicos son escasos. No existen
oponentes y la planificacin puede referirse slo a lo econmico y lo
social.
Su
criterio
de
eficacia,
en
consecuencia,
puede
ser
slo
econmico, y su clculo restringirse a ese nico mbito. El puede ser del

plan es vetado (anlisis de la viabilidad de la accin).
Postulado No. 5: NO EXISTE LA INCERTIDUMBRE MAL DEFINIDA:

Si la planificacin se refiere al diseo de un debe ser en el contexto
predecible
de
leyes
estables,
entonces
sta
puede
referirse
una
normativa econmico-social cierta o esttica, dnde est desterrada la

incertidumbre mal definida y los eventos probabilsticos no enumerables o
inimaginables; lo poltico puede considerarse como un marco restrictivo
externo al plan econmico- social; y no pueden existir los problemas
cuasiestructurados.
Postulado No. 6: LOS PROBLEMAS A LOSQUE SE REFIERE EL PLAN SON BIEN
TIENEN SOLUCIN CONOCIDA:
ESTRUCTURADOS Y
El plan se refiere a un conjunto de objetivos propios y en el papel tienen

un final cerrado, porque la situacin terminales conocida, al igual que los
medios para alcanzarla. Dada la certidumbre de los efectos causales, todo
21

se traduce a cumplir el plan para alcanzar los objetivos. La racionalidad
tcnica debe imponerse para encontrar una solucin ptima a problemas
que son bien estructurados de solucin conocida. La representacin de la
realidad puede ser un sistema de ecuaciones que tienen una solucin
matemtica definida.
COMENTARIO:
Todos estos postulados, en un momento determinado, rigieron la
teora que a su vez direccionaba las prcticas de la planificacin en
Amrica Latina durante aproximadamente tres dcadas. El pensamiento
CEPALINO, era quien soportaba los fundamentos del modelo normativo y,
por lo general, nadie, salvo en los medios acadmicos, cuestionaba estos
planteamientos.
La tesis que se expresa aqu, que soporta los postulados de la PES

presidida por Carlos Matus y explicada en su texto POLTICA, PLANIFICACIN
Y
GOBIERNO (1987), plantea que las causas de los magros resultados de la
planificacin tradicional en Amrica Latina obedecen a la aceptacin del

supuesto de base de la planificacin Normativa, ya que nos lleva a un
concepto restringido de planificacin y de planificador. Asimismo, conduce
a una prctica economicista y tecnocrtica que se asla de la planificacin
poltica y del proceso de gobierno como clculo sistemtico y continuo que
precede y preside la accin.
Si rechazamos el supuesto que el actor que planifica est sobre o

fuera de la realidad y que sta ltima es un objeto planificable que no
contiene otros sujetos creativos que tambin planifican, entonces toda la
teora de la planificacin normativa se derrumba y se abren las puertas
para reformular tericamente la planificacin y el rol del planificador.
Las consecuencias de este nuevo supuesto son ahora las siguientes,
si nos referimos a los mismos postulados explicados en relacin al caso
anterior.
22

1.3.2.
POSTULADOS
SITUACIONAL (PES):
DE
LA
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Postulado No. 1: EL SUJETO NO ES DISTINTO DEL OBJETO:

El sujeto que planifica est comprendido en el objeto planificado. A su vez,
el objeto planificado comprende a otros sujetos que tambin planifican. En
consecuencia,
es
planificador
objeto
imposible
distinguir,
planificador,
tajantemente,
ambos
se
entre
confunden
sujeto
no
son
independientes, sino interdependientes. Ensntesis, un actor que planifica

no tiene asegurada, de antemano, su capacidad de controlar la realidad
planificada,
porque
ello
depende
de
la
accin
del
otro.
Existen
necesariamente grados diversos de gobernabilidad del sistema para los

distintos actores sociales, todo depender, en ltima instancia, de la
correlacin de poder dentro del sistema.
Postulado No. 2: HAY MAS DE UNA EXPLICACIN VERDADERA:
Como son varios los actores que coexisten en la realidad con capacidades
de planificacin diferenciadas, habr varias explicaciones de la realidad y
todas estarn condicionadas por la insercin particular que cada actor
haga sobre el contexto y sta, a su vez, estar coaccionada por la
situacin que lo rodee. Por consiguiente, ya no es posible el diagnstico
nico y la verdad objetiva. Slo es posible una explicacin situacional
donde cada sujeto explica la realidad desde la posicin particular que
ocupa en el sistema planificado. El tiempo es relativo a la situacin de los
actores y existen mltiples racionalidades sobre el futuro.
Postulado No. 3: LOS ACTORES SOCIALES CREAN POSIBILIDADES EN UN
SISTEMA SOCIAL CREATIVO QUE SLO EN PARTE SIGUE LEYES:
No hay un actor nico y omnipotente que manipule el sistema hasta
alcanzar sus objetivos. No existen agentes econmicos que slo tienen
comportamientos
sociales
se
descifrables.
enfrentan
con
Muy
objetivos
por
el
contrario,
conflictivos
varios
todos
ellos
actores
tienen
creatividad para sorprenderse mutuamente con sus planes.

As como el plan del Estado no responde a un comportamiento predecible,
sino a un juicio estratgico
creativo, tampoco es posible entender las
acciones y planes de los oponentes sin reconocerles iguales capacidades
23

de juicio. En consecuencia, la realidad social no puede ser explicada
totalmente por medio de modelos analticos basados en relaciones de
comportamientos, surge as la necesidad de de proyectar interacciones
entre acciones estratgicas y acciones de comportamiento.
Postulado No. 4: EL PODER ES ESCASO Y LIMITA LA VIABILIDAD DEL DEBE
SER:
Si el actor que planifica comparte la realidad con otros actores que
tambin planifican, entonces necesariamente la planificacin debe abarcar
el problema de vencer o sortear la resistencia de los otros, al plan propio.
En consecuencia, la planificacin debe cubrir el puede ser o lo que es lo
mismo, el anlisis de la viabilidad del debe ser (diseo del plan) y la
voluntad para la aplicacin, que es lo mismo que el hacer.
Es por ello, que la planificacin debe sistematizar el clculo poltico y
centrar su atencin en la coyuntura o el da a da. El contexto del plan es
un pasaje continuo entre el conflicto, la concertacin y el consenso. El
objeto, no solo se resiste a ser planificado, sino que tiene planes propios.
La
planificacin
econmica
es
slo
un
mbito
de
la
planificacin
sociopoltica. Las fuerzas sociales son realmente el centro del plan, en vez
de los agentes econmicos. En conclusin, la eficacia poltica es tan
importante como la eficacia econmica.
Postulado No. 5: LA INCERTIDUMBRE MAL DEFINIDA DOMINA EL SISTEMA
SOCIAL:
Desde el momento que la planificacin de un actor se realiza en un medio
activamente
NORMATIVO
resistente
slo
es
un
en
conflicto
momento
con
de
lo
otros
actores
estratgico
creativos,
de
lo
lo
tctico
Operacional, por consiguiente, todo est plagado de fuerte incertidumbre

mal definida, donde muchas veces no podemos enumerar todas las
alternativas de los planes y sus operaciones, ni asignarles posibilidades.
Estamos obligados a tratar con PROBLEMAS CUASIESTRUCTURADOS.
Los problemas polticos ya no pueden considerarse
como un marco o
dato restrictivo de lo econmico; es necesario que dichos problemas se

reconozcan por medio de variables polticas endgenas en la sistemtica
del
plan,
fin
de
que
la
eficacia
poltica
considerarse en sus relaciones dinmicas.
24
la
econmica
puedan
Postulado
No.
6:
CUASIESTRUCTURADOS:
EL
PLAN
REFIERE
SE
PROBLEMAS
Cualquier fuerza social lucha por objetivos propios y est en capacidad de

hacer un clculo que preceda y presida la accin. No obstante, existen
muchos planes en competencia o conflicto y el final est abierto a muy
distintos resultados. Aqu, el problema de cumplir un plan no se limita a
manipular variables econmicas, sino que exige derrotar el plan de otros o
ganar a los oponentes para el plan propio.
Las
soluciones
ptimas
deben
ceder
el
paso
las
soluciones
satisfactorias que reconocen la continuidad de los problemas sociales en

el
tiempo.
El
gobernante
de
situaciones
trata
con
los
problemas
cuasiestructurados de solucin abierta a la creacin y el conflicto. La

realidad planificada no tiene fecha de comienzo y trmino y, a su vez, los
problemas
que
se
generan
son
relativos,
cambiantes
mutables
socialmente respecto a la situacin donde los actores coexisten.

1.3.3.
SISTEMATIZACIN
DE
LAS
DIFERENCIAS
ENTRE
ENFOQUES:
LECTURA RECOMENDADA:
HUGO MOYER: LA PLANIFICACIN:
SITUACIONAL, NORMATIVA Y
ESTRATGICA , PGINAS: 100-105
25
LOS

Cuadro Sinptico
Categoras
EN CUANTO A LA
NORMA:
EN CUANTO A
LOS OBJETIVOS
Y METAS:
EN
CUANTO A
LOS
EN
ACTORES:
CUANTO A
LOS DATOS DEL

PLANIFICADOR:
EN
CUANTO A
LA MAGNITUD:
Planificacin
Normativa
Las normas tienen una base

racional, coherente, se debe
cumplir exactamente lo que
se est programando.
Se
sigue
la
tcnica
de
elaborar
objetivos
precisos
que han de ser logradas en
un plazo fijo.
No se supone la existencia de
actores
opuestos
en
el
proceso de planificacin. El
Estado
es
el
nico
que
planifica.
Depende
de
la
numrica del dato.
exactitud
Se
basa
en
programas
y
proyectos concretos, limitados
a
circunstancias
muy
especficas.
EN CUANTO A
LOS SECTORES:
Es una planificacin en la que

los sectores se suman al
conjunto.
EN CUANTO AL
ENFOQUE DE
SISTEMAS:
El
sistema
aparece
como
controlado
desde
afuera,
dependiente de la fuerza que
planifica (el Estado).
EN
CUANTO A
LA
CRONOLOGA:
EN CUANTO A
MODELO:
El tiempo es rgido y funciona

como una variable externa a
la
planificacin.
El
plan
depende del tiempo.
Trabaja con modelos deterministas y estocsticos.
26
Planificacin
Estratgica
Situacional
Las normas, que son slo una
fase, se integran a un proceso
constante de alternativas y
trayectorias
orientadas
a
lograr el objetivo, venciendo
resistencias y antagonismos
(oposicin
sustancial
o
habitual).
Se plantean metas conflictivas
dentro de un espacio de logro
mayor, dado por la direccionalidad parcial, que las propias metas.
Existen
oponentes
a
los
objetivos
con
la
misma
posibilidad de formular planes
contrarios a los del adversario. Hay luchas de intereses
entre los diferentes actores.
No desestima el dato pero su
mxima dependencia es hacia
la informacin procesada.
Es
una
planificacin
de
grandes
perspectivas,
de
amplios
enfoques
y
de
lineamientos estratgicos.
Concibe
una
totalidad
integrada y relacionada que
slo es divisible en un nivel
de abstraccin.
Acta como la energa de un
sistema que es capaz de
autorregularse.
El tiempo es crtico y los
plazos son flexibles, difciles
de
establecer,
el
tiempo
depende de las variantes del
plan.
Utiliza modelos de incertidumbre.
EN
CUANTO AL
USO DEL
PODER:
EN CUANTO
A LOS
AGENTES:
EN CUANTO AL
MTODO:
CUANTO A LA
VULNERABILIDAD:
EN
El poder no es un recurso
escaso (quien gobierna tiene
el poder de decidir)
Los agentes econmicos son

considerados como catego-ras
econmicoestadsticas.
Aparece
como
una
tcnica
neutral. Aparenta no tener
sesgos ideolgicos, ni estar a
favor de un bando u otro.
Pretende
ser
tcnicamente
pura.
Acta como tcnico, separado
de la fuerza social y del
poltico
que
es
en
ltima
instancia
quien
toma
la
decisin final.
EN CUANTO AL
PLANIFICADOR:
EN
Planificacin
Estratgica
Situacional
Planificacin
Normativa
Categoras
Slo considera las deficiencias y trata de corregirlas. Es

un proceso lineal.
Es un libro que se elabora con

determinada periodici-dad.
CUANTO AL
PLAN:
EN CUANTO A LA
REALIDAD:
La realidad est plagada de

problemas
estructurales,
fciles
de
detectar.
La
eficiencia del plan radica en su
capacidad
de
abordarlos
y
eliminarlos.
El poder es un recurso escaso,

en la medida que no haya
puntos de coincidencia entre
los actores sociales. Surge as
problemas de gobernabilidad.
Estos son considerados como
actores
sociales,
fuerzas
sociales,
como
agentes
de
cambio o de reforzamiento y
reproduccin del status.
No es neutral, pues se pone al
servicio del planificador y del
sector social
que
planifica,
para reproducir o transformar
el sistema.
Es un actor activo, con amplia
capacidad de com-promiso y
de
decisin.
Lo
tcnico
y
poltico
est
nti-mamente
vinculado en un equipo de
trabajo continuo.
Atiende
la
vulnerabilidad
propia y la del adversario. Es
un proceso multidimensional.
Existe un marco estratgico
del ms alto nivel que permite
restablecer,
modificar
y
reconstruir la trayectoria a
partir de la nueva situacin
inicial. De all la necesidad de
diagnsticos permanentes y
continua retroalimentacin.
La realidad presenta sinergias
que hacen que los problemas
difcilmente
po-sean
una
estructura pre-establecida. La
dinmica so-cial determina la
naturaleza
de
problemas
cuasiestruc-turados
cuya
complejidad
tender
a
afianzarse en el sistema.
Fuente: Propia
Como lo puedes constatar en el punto anterior, la planificacin de

situaciones
es
una
repuesta
la
incapacidad
de
producir
cambios
sustanciales por parte de la planificacin normativa. El concepto de

situacin es el punto pilar del proceso.
27
La importancia que le da Carlos

Matus a la situacin, como eje del procedimiento estratgico, coincide
con el concepto de situacin en la planificacin de la guerra. Es decir,
tanto la planificacin de situaciones como la planificacin de guerra son
procesos que se derivan de la planificacin estratgica.
La situacin es el objeto de anlisis y transformacin, tiene dos
componentes: la FENOSITUACIN que es donde se producen los hechos
observables a travs del sentido comn; y la GENOSITUACIN que es
donde se generan las leyes estructurales del sistema.
En la FENOSITUACIN actan fuerzas sociales, stas a su vez son
agrupaciones
con
capacidad
voluntad
de
accin
que
poseen
controlan recursos de poder. En la GENOSITUACIN estn las estructuras,

tales como: la econmico-social es el modo de produccin material,
poltico-jurdico son instituciones, normas y disposiciones que regulan el
funcionamiento de la situacin. Aqu se establecen las relaciones de
poder y, por ltimo, la estructura ideolgica que es el conjunto de valores
que configura una praxis tradicional, presente y futura.
La situacin acta en un escenario, sistema ms amplio que le
comprende y determina. En la situacin se configuran los antagonismos
de las fuerzas sociales que luchan por mantener la genosituacin
y las
que luchan por transformarla, mediante la aproximacin y consolidacin

de una imagen objetivo previamente construida.
La planificacin de situaciones consiste en aplicar el poder de
una o varias fuerzas sociales para producir el cambio social. Con
este propsito, el mtodo propone la secuencia de cuatro
momentos:
EXPLICATIVO,
NORMATIVO,
ESTRATGICO
Y
TCTICOOPERACIONAL (Corredor, 1997: 149).
MOMENTO
EXPLICATIVO
TENDERA A SER.
(M1):
PALABRAS
CLAVE:
FUE,
E S,
El investigador planificador examina la situacin y define los problemas

existentes, para la discusin de todas las fuerzas sociales afectadas, y
configurar
lo
que
en
la
planificacin
diagnstico.
28
normativa
se
conoce
como

La explicacin, en este mtodo, es ms dinmica, puede variar an sin
haber concluido el momento. Su verdadero sentido es establecer las
relaciones causales de los problemas.
MOMENTO NORMATIVO (M2): PALABRAS CLAVE: DEBERA SER.
Equivale al proceso que sigue la planificacin normativa. Consiste en la
formulacin del debe ser o del diseo del plan y su producto terminal
es el trazado de trayectorias y direcciones de de aproximacin a la
situacin objetivo.
MOMENTO ESTRATGICO (M3): PALABRAS CLAVE: PUEDE SER?
Se refiere al anlisis y la construccin de la viabilidad del plan. Atiende
fundamentalmente al oponente, pues crear viabilidad no es ms que
determinar quines se oponen a los proyectos y disminuir o eliminar sus
acciones
estratgica.
presiones.
Por
eso,
Este
se
es
el
centro
considera
vital
de
indispensable
la
planificacin
conocer,
en
profundidad, las races polticas, econmicas y sociales que determinan

una sociedad; la magnitud del poder y los trminos en que se puedan
desarrollar las negociaciones de un conflicto o de un consenso.
MOMENTO TCTICO-OPERACIONAL (M4): PALABRA CLAVE: HACER!
Es el de la ejecucin de las estimaciones y los clculos. Es el momento
que precede y preside la accin concertada. Se relaciona con el Sistema
de Direccin Estratgica
y con sus respectivos Subsistemas. Su centro
es la gerencia, que se inicia con la organizacin de los recursos. Aqu se

consideran tres bsicamente: tcnicos, financieros y de poder.
En este momento de definen y deciden la operaciones que se ejecutarn
para solucionar los problemas planteados. Se establecern las formas
de
control
evaluacin
de
lo
que
se
est
realizando
retroalimentacin de los clculos y de las acciones en movimiento.

JULIO CORREDOR:
LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA: Perspectivas
para su Aplicacin en
Venezuela. Pginas 148-152.
LECTURA
RECOMENDADA:
29
la
El modelo PES trabaja sobre la base de momentos y no de etapas

como la planificacin tradicional. El operar el modelo por momentos, nos
permite generar una sintaxis mucho ms apropiada para adecuarla al
modelo dinmico, sistmico y situacional que buscamos explicar para
garantizar la consolidacin de tus conocimientos en el rea.
As, es importante sealar que el concepto de momento nos indica
instancia, ocasin, circunstancia o coyuntura por la que atraviesa un
proceso
continuo
definido.
El
paso
en
del
cadena
que
proceso
de
no
tiene
comienzo
planificacin
por
un
ni
trmino
momento
determinado es as slo del dominio transitorio de dicho momento, sobre

los otros que siempre estn presentes (Matus, 1987: 371).
En
el
caso
de
la
planificacin
situacional,
los
momentos
se
encadenan y cierran circuitos repetitivos para ayudarse mutuamente y

culminar cada vez en uno distinto de ellos (en un momento diferente). Es
decir, el trabajar con momentos nos lleva a considerar una serie de
aspectos y/o caractersticas que hace novedoso el mtodo y, a su vez,
que le proporciona el elemento pragmtico que lo acerca a la forma
como opera la dinmica del proceso en la realidad (Ver grfica No. 3).
As
entonces
podemos
resaltar,
entre
las
caractersticas
importantes de hacer uso del momento, las siguientes:

GRFICA NO. 3:
M2
M3
M4
M2
M1
PROBLEMA NO. 1
M4
M3
30
PROBLEMA NO. 2
ms

NO POSEEN UNA SECUENCIA LINEAL ESTABLECIDA: Si bien es cierto que
en primera instancia el modelo pareciera operar segn orden numrico
(M1, M2, M3 y M4), en la realidad mientras estamos en el momento
explicativo, a la vez estaremos definiendo acciones y estableciendo
posibles
oponentes.
Es
decir,
diferencia
de
la
etapa,
no
hay
secuencia lineal.
CONFORMAN UNA CADENA CONTINUA SIN COMIENZO NI FIN DEFINIDO:

Una vez iniciado el proceso de planificacin,
este se desarrollar
continuamente dentro del sistema, sin orden cronolgico, precisando

constantemente
las
situaciones
de
coyuntura,
racionalizando
el
conocimiento para establecer la accin ya concertada.
CADA UNO DE ELLOS CUANDO ES DOMINANTE CONTIENE A LOS OTROS

MOMENTOS: Ningn momento queda atrs definitivamente
en una sola instancia, si no
y se agota
que vuelve a repetirse para dominar
transitoriamente varias veces ms en el futuro. Recurdese
que el
plan situacional est siempre listo y siempre se est haciendo.
SE REPITEN CONTINUAMENTE PERO DE MANERA DIFERENTE: A diferencia

de la planificacin normativa o tradicional, que es ms pertinente a una
secuencia lineal y direccionada, los momentos no presentan un orden
cronolgico preestablecido, ya que ser la naturaleza del problema ha
enfrentar, quien precise
que momento es determinante
para ese
problema en particular. Es decir, habr ciertos problemas dentro del

sistema, que por su naturaleza, requieren el reclculo de estrategias
de bsqueda de viabilidad, por lo cual el momento estratgico (M2)
tender a repetirse con cierta regularidad y, el resto de los momentos,
estarn supeditados y variarn en funcin de ste, de manera irregular.
EN UNA FECHA CONCRETA DEL PROCESO DE PLANIFICACIN, PODEMOS

ESTAR
EN
PROBLEMA
DISTINTOS
HA
MOMENTOS
ENFRENTAR:
Como
DOMINANTES
ya
lo
DE
hemos
ACUERDO
AL
comentado,
la
planificacin estratgica situacional trabaja identificando los problemas

ms relevantes del entorno. Por consiguiente, cada problema tendr su
propio ritmo. En esta forma, en una ocasin temporal concreta, llmese
tx, el proceso total de planificacin contiene aspectos propios de todos
31

los momentos: explicativo (M1), normativo (M2), estratgico (M3) y
tctico operacional (M4). Por ejemplo, vea la siguiente abstraccin
sobre la forma de operar del modelo:
Problema 1: M4
M1
tx
M2
Problema 2: M2
M3
M4
M1
M2
M3
Problema 3: M1
M2
M3
M4
M1
M2
Problema 4: M3
M4
M1
M2
M3
M4
M3
M4
M1
Como lo podrs apreciar, si hacemos un coto en el tiempo, en este

caso sera tx, cada problema est en un momento determinado, en
nuestro ejemplo, no hay coincidencia entre el momento dominante y el
problema abordado, es decir, cada problema tiene su propio ritmo y, tal
como
se
evidencia,
est
trabajando
con
un
momento
dominante
diferente para un tiempo establecido.

PARA
CADA
UN
MOMENTO
EXISTEN
DIFERENTES
HERRAMIENTAS
METODOLGICAS PERO NINGUNA ES EXCLUYENTE DE LA OTRA
(NINGUNA
ES DE USO EXCLUSIVO DE UN MOMENTO): Tal como lo veremos a
posterior, cada momento tiene ciertos instrumentos de anlisis que le

son caractersticos, pero los mismos no son de uso exclusivo ya que
los otros momentos pueden hacer uso de ellos para reajustar el plan,
reacurdese que el plan siempre se est haciendo!!!.
VENTAJAS DEL USO DEL MOMENTO:
Ya para finalizar slo nos resta decir que el uso de este concepto de
momento
es
propio
de
un
proceso
continuo
encadenado
sistemticamente, el cual permite captar idneamente el proceso de

clculo que precede y preside la accin, con sus discontinuidades e
interacciones que rompen la linealidad direccionada, de all radica su
gran ventaja.
32
LECTURA
RECOMENDADA:
CARLOS MATUS:
POLTICA, PLANIFICACIN Y
GOBIERNO.
Pginas 371 - 376
RASGOS GENERALES DEL ENFOQUE METODOLGICO, PROCESO

PES Y CARACTERSTICAS DEL MOMENTO.
Ya
habiendo
estudiado
algunas
consideraciones
generales
de
la
Planificacin Estratgica Situacional, no vamos a avanzar ms hasta

reforzar los conocimientos adquiridos. Por lo tanto, a continuacin se
presentarn tres secciones cada una con una serie de actividades que
debers realizar y
que te permitirn consolidar tus ideas sobre el
modelo. La ltima seccin te permitir, al llenarla, avanzar en tu trabajo

final. Sin ms prembulos, a trabajar.
SECCIN 1: GLOSARIO
DE
TRMINOS BSICOS:
En esta seccin debers tratar de hacer tu propio diccionario de

trminos bsico, el objetivo es que vayas incorporando en tu haber, la
terminologa bsica de cualquier planificador. Te recomendamos tratar
de
hacer
el
llenado,
una
vez
hayas
estudiado
conocimiento de los temas preliminares de la gua.
1. Planificacin Estratgica Situacional:
2. Proceso Social:
3. Acciones no rutinarias:
4. Actor social:
33
reforzado
el
5. Intervenir en la dinmica social:
6. Limitaciones:
7. Oponentes:
8. Sistema:
9. Situacin inicial:
10.
Situacin Objetivo:
11.
Proyecto Nacional:
12.
Abstracto formal:
13.
Histrico concreto:
14.
Problemas cuasiestructurados:
15.
Planificacin Normativa o Tradicional:
16.
Momento:
34
17.
Situacin:
18.
Fenosituacin:
19.
Genosituacin:
20.
Momento Explicativo (M1):
21.
Momento Normativo (M2):
22.
Momento Estratgico (M3):
23.
Momento Tctico Operacional (M4):
24.
Modelo de Planificacin:
SECCIN 2: CUESTIONARIO:
A continuacin se expone un formulario de preguntas claves de lo
estudiado, para que lo respondas de acuerdo a lo que hayas asimilado.
1. Explique:
En
qu
consiste
la
Planificacin
Estratgica
Situacional y cules son los componentes bsicos del modelo?
2. Desde un punto de vista epistemolgico, Cul es el origen del

modelo? Justifique sus repuestas.
35
3. Explique: Cul de los postulados de la planificacin normativa o

tradicional
dio
proporcion
el
origen
sustento
controversias
para
y,
desarrollar
en
los
consecuencia,
postulados
del
modelo PES?
4. Cules son las principales diferencias, por categoras, entre la

planificacin normativa y el modelo de planificacin estratgica
situacional?
5. Explique: Cules son los principales beneficios que se obtienen

al abordar el proceso de planificacin por momentos y no por
etapas, como en la planificacin tradicional?
SECCIN 3: DESARROLLO
DEL
ENSAYO:
Con los conocimientos preliminares que has adquirido ya puedes

comenzar a elaborar tu propio ensayo de planificacin. En primera
instancia debes comenzar por definir y describir exhaustivamente los
aspectos siguientes:
Objeto de Planificacin:
Sujeto Planificador:
Definir la Situacin, la fenosituacin y la genosituacin, del objeto

planificado. Bsqueda de Informacin pertinente, data cualitativa y
36

cuantitativa importante sobre el sistema objeto del proceso de
planificacin.
Organizar
la
informacin
ejemplo:
aspectos
jurdicos,
polticos,
siguiendo
geogrficos,
algn
tipo
de
demogrficos,
socio-culturales,
bien,
criterio,
por
econmicos,
situacin
fsica,
estadsticas sociales, situacin y dinmica demogrfica, situacin

social, registros administrativos, situacin econmica, entre otras.
Es importante tener presente que en ltima instancia, la forma como
ordenemos la data recopilada obedecer a las caractersticas del
objeto
planificado
seleccionado.
informacin en carpeta Manila.
37
Se
recomienda
colocar
la
38
PALABRA CLAVES:
FUE ES TENDERA A SER
DEFINICIN:
Es la instancia
actor
sobre
momento
la
de la explicacin desde la perspectiva de un

realidad
permite
comprender
la
que
se
fundamentar
accin
de
los
la
plantea
transformar,
accin
oponentes.
propia
De
al
este
este
inferir
modo,
y
se
explican los fundamentos del diseo elaborado y las razones por

las
cuales
dificultades
discierna
se
desecharon
para
sobre
decisiones.
En
construirle
lo
que
otros
viabilidad
pasa
conclusin,
planes,
con
explicar
la
se
analizan
nuestro
ejecucin
tambin
es
diseo
de
las
se
nuestras
disear,
hacer
clculo estratgico y evaluar lo antes hecho (Matus, 1987; 378).
La explicacin de la realidad es uno de los primeros problemas con

que se enfrenta el planificador. Dicho anlisis se llama en el modelo de
planificacin tradicional diagnstico y se supone que es nico y riguroso.
Sin embargo, en la planificacin estratgica situacional, donde se acepta
el hecho de que existen oponentes, hay muchas maneras de interpretar la
realidad y, en consecuencia, muchas explicaciones situacionales.
Por lo tanto, el momento explicativo busca comprender el proceso de
interrelacin entre los problemas para tener una visin de sntesis del
sistema que los produce. Unos problemas son derivados de otros que, a
su vez, causan, refuerzan o aminoran los primeros. En sntesis, EXPLICAR
ES ELABORAR HIPTESIS SOBRE EL PROCESO DE GENERACIN DE PROBLEMAS
IDENTIFICADOS DURANTE EL MOMENTO PRESENTE, AL TIEMPO QUE SE PRECISA
EL VALOR QUE DICHOS PROBLEMAS TIENEN PARA LOS DISTINTOS ACTORES
POBLACIN EN GENERAL.
Y LA
El valor de un problema es determinar el nivel de
importancia que tiene el proyecto para cada actor.
39

GRFICA NO. 4:
Insumos:

Proyecciones Simples:
Datos en internet
Referencias bibliogrficas
Bsqueda de informes
estadsticos
Entrevistas con expertos
Informes Finanancieros

Tasa interanual de crecimiento

Tasa porcentual media
Tasa interanual del periodo
Anlisis de tendencias
Proyecciones economtricas.
1.- ANLISIS SITUACIONAL

Ordeno y Clasifico
Conozco el FUE y ES
Proyecto y Conozco
el TENDERA A SER
LISTADO DE PROBLEMAS,
Se Describe la Situacin Inicial.
2.- Matriz de Valuacin de los Problemas (Prs) por los

Actores
3.- Elaboro el FLUJOGRAMA SITUACIONAL
4.- Hago el ANLISIS
DE
SENSIBILIDAD
5.- Cuadro de NUDOS CRTICOS (NC) -
INDICADORES
DEFINICIN OPERATIVA DE M1:
40

Desde un punto de vista pragmtico, el momento explicativo
es donde se identifican y seleccionan los problemas, se los
describe, se analizan sus causas y consecuencias, adems
de
localizar
los
nudos
crticos
causales
del
problema,
quienes generan un impacto mayor sobre el mismo, por lo

que deben ser enfrentados para alcanzar las metas.
La grfica No. 4 nos permite ver la forma como se operativiza el

momento explicativo (M1) y los diferentes instrumentos de anlisis
que ste utiliza. El primer instrumento es el ANLISIS SITUACIONAL el
cual comprende dos vertientes. La primera vertiente del proceso
muestra la recopilacin de la data para conocer lo que ha pasado y lo
que es actualmente el sistema. Por lo tanto, es muy similar a lo que
en
la
planificacin
tradicional
se
conoce
con
el
nombre
de
diagnstico y denota el pasado y presente del sistema que se

planifica (fue es).
La segunda vertiente es la proyeccin futura del sistema en caso
de no intervenir. Es decir, nos muestra el proceso de sinergia del
sistema en su forma natural, lo cual denota el hacia donde vamos, en
caso de no aplicar una accin conciente y concertada por parte de
los actores sociales que yacen all. En su forma tangible, es conocer
el tendera a ser producto de la accin rutinaria de los actores a
travs
de
la
realizacin
de
las
proyecciones
de
las
principales
variables (o variables claves), segn un pronstico preliminar de los

posibles escenarios probables dentro del sistema.
De este modo, es a travs de estas dos vertientes que se
comienza a operar el modelo de planificacin estratgica situacional.
Cabe sealar que el modelo trabaja identificando los problemas
segn su valor, variable
esta
que
jerarquiza la importancia
del
problema de acuerdo a los intereses del actor que est ejecutando el

proceso. En conclusin, la PES, en contraste con la planificacin
normativa, identifica los cuellos de botella del sistema y ahonda en el
entendimiento de los mismos.
Una
vez
identificados
los
principales
cuellos
de
botella,
se
procede a hacer un listado de los problemas que acopian al sistema

y
aplicamos
el
segundo
instrumento
41
de
anlisis,
la
MATRIZ DE

JERARQUIZACIN DE LOS PROBLEMAS POR LOS ACTORES, la cual utiliza
varios factores para determinar el valor o importancia de los mismos
segn los intereses del actor que est ejecutando el proceso.
Ya jerarquizados los problemas del sistema o sector objeto de

planificacin,
hacemos
uso
de
un
tercer
instrumento:
EL
FLUJOGRAMA SITUACIONAL, el cual es la expresin grfica del mtodo

de explicacin situacional de cada problema en particular. Es decir,
comenzamos
particular
jerarquizado
ya
abordar
la
atencin
segn
su
sobre
cada
prioridad.
problema
en
Posteriormente,
hacemos nuestro Flujograma situacional, el cual es un componente

de
anlisis
que
ahonda
en
la
explicacin
de
los
causales
del
problema, que pretende sistematizar la reflexin sobre los factores

intrnsecos y extrnsecos que provocan el surgimiento, reproduccin
y permanencia del problema.
El Flujograma Situacional, como lo veremos a posterior, presenta
tres
niveles
de
fenoestructura
explicacin
situacional:
la
genoestructura,
la
y la fenoproduccin. Asimismo, presenta el vector
que describe cuantitativamente la presencia del problema y cuales

son los efectos sobre el sistema de su existencia, es decir, las
consecuencias que se generan producto de la permanencia del
problema en el sistema en cuestin.
Ya
elaborado
procedemos
SENSIBILIDAD,
el
modelo
realizar
el
cual
el
de
cuarto
busca
explicacin
grfica
instrumento,
identificar
cuales
el
de
situacional,
ANLISIS
los
DE
nudos
explicativos son los nudos crticos, es decir, precisar cuales de los

causales del problema son los que afectan mayoritariamente el
marcador cuantitativo que evidencia la existencia del problema. A
posterior, buscamos
definir los indicadores cuantitativos de los
nudos crticos, con lo cual pretendemos conocer las tendencias

histricas de los indicadores vinculados a las variables relevantes
causales del problema en cuestin. Con ello estaremos abordando el
ltimo instrumento del momento explicativo, el CUADRO DE NUDOS
CRTICOS INDICADORES.
42

Cabe
resaltar,
que
ahondaremos
continuacin
en
la
explicacin de cada uno de estos instrumentos. Por lo tanto, no

debes
alarmarte
si
tu
entendimiento
es
limitado.
Asimismo,
es
importante que comprendas que a pesar que estos instrumentos son

caractersticos del momento explicativo (M1), no son de su uso
exclusivo y pueden ser utilizados cuando nos estemos iniciando en el
anlisis de otro momento (M2, M3, M4), ya que sabemos que
mientras estamos haciendo el anlisis situacional, simultneamente
identificamos acciones y, al mismo tiempo, precisamos los posibles
oponentes y formas distintas de implementar acciones.
Por
lo
tanto,
los
instrumentos
de
anlisis
de
un
momento
determinado, dentro de la conceptualizacin de la PES, no son

excluyentes
para
su
uso
de
parte
de
los
otros
momentos.
Atendiendo estos comentarios, a continuacin procederemos a hacer

un anlisis detallado de los instrumentos propios, pero no exclusivos,
del momento explicativo.
4.1.- EL ANLISIS SITUACIONAL:
En la PES, el anlisis situacional es la explicacin de la realidad
que rodea al sistema que se desea mejorar, es decir, es entender la
situacin inicial. Este proceso es el punto de partida para calcular
nuestra accin futura y es el nico tiempo en el que la accin es
posible. Maana es plan y ayer es historia.
En
la
prctica,
explicar
la
situacin
presente
significa
reconsiderar la validez del conjunto de problemas relevantes con

referencia
los
cuales
hemos
estado
conduciendo
nuestra
intervencin sobre el sistema. En realidad, nunca seleccionamos por

primera vez los problemas, porque tenemos una historia que pesa
sobre nosotros.
Explicar significa tambin comprender el proceso de interrelacin

entre los problemas para tener una visin de sntesis del sistema que
los produce. Unos problemas son consecuencia de otros que, a su
vez causan, refuerzan
o aminoran los primeros. Por su parte, existe
una sinergia natural del sistema que tiende a movilizarlo hacia una
43

direccin, muchas veces indeseada. A eso lo conocemos como las
dinmicas coyunturales o movimientos naturales de las fuerzas que
convergen dentro de los sistemas y que se imponen al hombre. De
hecho, son estos movimientos los entes generadores de problemas y
son cada vez ms complejos, ya que evolucionan simultneamente a
la sociedad.
La naturaleza intrnseca de la planificacin es crear polticas que
se impongan en el sistema a travs de la accin concertada y, esta
solo es posible, mediante un proceso sistemtico cuyo comienzo se
inicia con el acertado y relativo conocimiento de la realidad y sus
problemas.
Por consiguiente, explicar tambin es elaborar hiptesis sobre el
proceso
de
generacin
de
los
problemas
muchas
veces
ya
identificados, pero no solventados; as como precisar el valor que

dichos problemas tienen para los distintos actores sociales y la
poblacin en general. El valor de un problema, tal como lo expresa
Matus (1987), es medir la importancia que ste tiene en el proyecto
de cada actor.
Ahora bien, tal y como lo muestra la grfica No. 4, el anlisis
situacional se inicia como cualquier otra investigacin, con la procura
de informacin actualizada y pertinente sobre el sector o sistema
objeto
del
proceso
de
planificacin.
De
este
modo,
toda
la
informacin recopilada a travs de registros bibliogrficos, anuarios

estadsticos, atlas de data actualizada, registros institucionales y
pginas especializadas de internet, entre otros; es sistemticamente
organizada
necesidades
tabulada
siguiendo
inherentes
criterios
particulares
que
de
obedezcan
cada
las
proceso
de
planificacin.
Una vez que contamos con la data suficiente y necesaria para
caracterizar, cuantitativa y cualitativamente, el sistema objeto de
estudio, procedemos a tabular la informacin. Es importante acotar
que los datos deben temporalizarse, ya sea por aos y/o meses, para
poder
ejecutar
las
operaciones
anlisis de la informacin.
44
pertinentes
que
nos
faciliten
el
Dentro del anlisis situacional existen una serie de instrumentos

que
nos
facilitan
elementos
el
estudio
adicionales
y,
para
al
mismo
hacer
el
tiempo,
listado
de
proporcionan
problemas
que
acopian al sistema. Sabemos que tratamos de mejorar la situacin

presente conquistando nuevos espacios para el bienestar del sujeto
o
actores
que
realizan
el
proceso
de
planificacin.
Para
ello,
buscamos actualizar el conocimiento presente indagando el pasado.

Pero
al
mismo
tiempo,
deberemos
conocer
el
movimiento
que
direcciona al sistema (el tendera a ser).

En
vista
que
complementarios
puntualiza
profundizar
existen
del
anlisis
exponen
este
otros
componentes
situacional,
algunos
estudio,
aspectos
como
lo
son
continuacin
bsicos
el
instrumentos
anlisis
que
se
buscan
FODA,
las
Proyecciones de las Variables y el Listado de Problemas; elementos

stos que se constituyen en parte importante del anlisis situacional
(ver grfica No. 4).
LECTURA
RECOMENDADA:
CARLOS MATUS:
GOBIERNO.
Pginas 378 - 386
4.1.1- EL ANLISIS FODA:

Ya habiendo organizado y tabulado los datos, es absolutamente
necesario analizarlos rigurosamente para comenzar a establecer la
identificacin
conductual
de
las
variables
claves.
Para
ello,
exhortamos a que hagas, paralelamente al proceso de tabulado, un

anlisis
FODA,
donde
puedas
identificar
con
conocimiento
de
causas, ya que has procesado parte de la informacin, cuales son las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del sistema que
ests,
de
alguna
manera,
auditando.
La
idea
es
que
puedas
visualizar con precisin los puntos fuertes y dbiles, internos y

externos,
claves
que
caracterizan
operativamente
sistema objeto del proceso de planificacin.
45
el
sector

Para facilitar el uso de este instrumento, existen una serie de tips
a considerar:
En primer lugar, recuerda que las consonantes (F y D) son

los factores internos, es decir, aquellos sobre los cuales el
sujeto planificador tiene cierto nivel de control. Decimos cierto
nivel porque en la planificacin de sistemas complejos y
variantes como lo son los de carcter econmico, polticos y
sociales, donde convergen tantos factores y variables, es
difcil tener el dominio absoluto sobre las variables vinculadas
al objeto. Por lo tanto, en este plano, nos referiremos a niveles
de control relativos por parte del sujeto planificador y, en
consecuencia, una fortaleza y debilidad implicar capacidad
relativa
de intervencin por parte del sector que ejecuta el
proceso.
En segundo lugar, las vocales O y
A que representan
respectivamente las oportunidades y amenazas,
caracters-
ticas de la auditora externa, son variables que escapan al

dominio por parte del sujeto planificador. Es decir, estn fuera
del juego del sujeto planificador pero ejercen influencia sobre
el objeto planificado. Dentro de estas variables encontramos
los planes y acciones de otros actores cuyos intereses son
diferentes, adems de componentes econmicos, sociales,
polticos y culturales que forman parte del contexto concreto
donde se realiza el proceso.
En tercer lugar, tanto en el caso de los factores internos,

como de los factores externos, debemos seleccionar slo los
factores claves cuyos niveles de afectacin sobre el sistema
sean muy relevantes para la accin. Es decir, existen muchos
factores y/o variables que ejercen influencia sobre el sistema,
pero deberemos jerarquizar nuestro anlisis sobre aquellos
cuya importancia sea mayor, esto con el propsito de no
dilapidar la investigacin hacia variables de menor incidencia
y optimizar el uso de los recursos que sabemos que son
escasos.
46
Por
ltimo,
todo
lo
anterior
nos
dirige
la
siguiente
conclusin: es necesario construir equipos multidisciplinarios

de trabajo que nos permitan la sistematizacin adecuada del
diagnstico a travs del anlisis FODA, a modo de garantizar
la jerarquizacin adecuada de las ventajas competitivas y
competencias
distintivas
del
sistema,
as
como
los
otros
factores, que an cuando no conformen parte de las variables

que deseemos modificar, su influencia directa e indirecta nos
obligan a no perderla de perspectiva.
El
anlisis
FODA
representa
un
excelente
instrumento
de
soporte para que ejecutes tu anlisis situacional. Pero no olvides,

antes de su realizacin debes procurarte de informacin cualitativa y
cuantitativa que te permita conocer en forma ms compleja y precisa
el sistema que ests planificando.
Una vez realizado este proceso, procrate de la informacin

complementaria a las aseveraciones que haces en tu FODA. Es decir,
busca y organiza la data que de soporte, cuantitativo y cualitativo, a lo
que hayas planteado como fortaleza interna y oportunidad externa, as
como
lo
debilidades,
que
cuya
son
situaciones
responsabilidad
de
de
problemas,
ajuste
son
tales
y
como
las
pueden
ser
subsanadas por el sujeto que ejecuta el proceso (ya que tienes cierto
nivel relativo de control) y, las amenazas, cuya responsabilidad de
solvencia y mejora del problema, escapan a tu juego dentro del
proceso. Cabe sealar que en ambos casos nos estamos refiriendo a
problemas, pero la capacidad de control e intervencin sobre una
debilidad y una amenaza, cambia dada su diferente naturaleza (factor
controlable vs. no controlable).
FRED DAVID:
LECTURA
RECOMENDADA:
CONCEPTOS DE
ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
Pginas 112 137 y 156-158
47

4.1.2-LA PROYECCIN DE VARIABLES (TENDERA A SER):
Se refiere a conocer hacia donde se dirige el sistema producto
de las acciones rutinarias por parte de los actores sociales que
convergen dentro del objeto planificado. Sin embargo, dista de ser la
situacin objetivo en la medida que exista una mayor distancia entre
lo ideal y deseado por el actor que planifica y lo real o existente. El
propsito de la planificacin, es en ltima instancia, reducir esta
diferencia.
Por su parte, el proceso trata de medir, utilizando tcnicas

cuantitativas de proyeccin de variables, la sinergia o el movimiento
coyuntural que direcciona al sistema. Es esto lo que se conoce como
el tendera a ser o
complemento
del
coyuntura dinmica y se constituye en el ltimo

anlisis
situacional
imprescindible,
para
luego
hacer uso de los otros instrumentos caractersticos del momento

explicativo.
Para dar comienzo a la proyeccin deberemos recopilar data

estadstica sobre la evolucin social y econmica del sistema que
planificamos. Es decir, necesitamos del soporte cuantitativo de las
aseveraciones que hiciste en tu anlisis FODA en forma histrica.
Asimismo,
sabemos
que
existen
diferentes
tcnicas
para
proyectar las variables, entre otras encontramos: LOS ANLISIS DE LAS

TENDENCIAS
HISTRICAS,
POR
MEDIO
DEL
PROCESAMIENTO
DE
LOS
MODELOS ECONOMTRICOS, A TRAVS DE UN ANLISIS DE LAS RELACIONES

MEDIAS ENTRE VARIABLES RELACIONADAS, POR MEDIO DE TASAS SIMPLES
O COMPUESTAS DE CRECIMIENTO, POR SIMPLE EXPERTICIA, ENTRE OTROS.
Cada uno de estos mtodos podran ser vlidos y la seleccin

depender de nosotros o de lo que crea conveniente el planificador.
Sin embargo, para este curso preliminar de futuros economistas

trabajaremos bajo dos mtodos concretos, ambos vinculados con las
tcnicas
de
economistas,
proyeccin
las
elementales
proyecciones
de
que
las
utilizan
variables
interanuales simples y compuestas de crecimiento.
48
los
segn
macrotasas

Para comenzar, supongamos que en el anlisis FODA hemos
aseverado que dentro de nuestro sistema, que en este caso es un
pas determinado, hay un estancamiento del Producto Interno Bruto
(PIB) que est afectando los niveles de Inversin (I). Lgicamente,
debemos tener la informacin histrica de estas variables para hacer
esta aseveracin. Por otro lado, sabemos que cualquier economista
comienza por analizar el comportamiento del Producto Interno Bruto
y sus componentes cuando se inicia en el estudio de la situacin
concreta de un pas.
Los economistas, en primer lugar, procedemos a identificar la

data y depurarla o ajustarla ya que muchas veces la misma presenta
las distorsiones caractersticas de contener el efecto inflacionario.
Para ello iniciamos el proceso transformando la informacin cuya
medicin es a precios corrientes, en
precios constantes. Es decir,
procedemos a deflactar el PIB corriente y transformarlo en constante,

el cual cuantifica el crecimiento meramente fsico de la variable.
Una
vez
trabajada
sistematizada
la
data
estadstica,
procedemos a calcular las diferentes tasas de crecimiento simple y

compuesto a travs de las siguientes frmulas:
1.-Tasa de crecimiento simple: %
Vi = Vf / Vo 1 * 100
2.-Tasa de crecimiento compuesto: %
Vi-j =
n
Vf
- 1 * 100
Vo
Donde:
Vi = Es la tasa de crecimiento interanual promedio de la variable

Vf = Valor final de la variable
Vo = Valor inicial de la variable
Vi-j = Es la tasa de crecimiento interanual del perodo i hasta J

n = Nmero de perodos
49

Es
aconsejable
hacer
uso
de
ambas
frmulas,
pero
se
recomienda en un principio trabajar con la tasa de crecimiento simple

(ver frmula 1), para luego graficar en un eje de coordenadas las
tasas de crecimiento obtenidas y as poder visualizar cuales son las
diferentes tendencias de la data por aos o meses.
En fin, lo que se busca es identificar segn los aos o meses las

diferentes tendencias de crecimiento, para que sirvan de base a la
aplicacin de la siguiente frmula, que busca incluir los periodos
(sumatoria de varios aos o meses) cuyas tasas de crecimiento
promedios sean de tendencias similares. Es decir, una vez conocidas
las
tasas
de
crecimiento
simple,
diferenciamos
tendencias
y,
posterior, aplicamos la frmula de la tasa de crecimiento compuesto

para
ese
periodo,
cuya
cantidad
de
aos
meses
agrupados
depender de la tendencia encontrada.
La tabla No.1 nos muestra los valores histricos del PIB y sus
componentes para un pas determinado para una serie de seis aos
o, lo que es lo mismo, para el perodo 1994-1999. Los valores de las
variables econmicas ya han sido indexadas a precios constantes del
ao 1984, periodo considerado como base. Las tasas de crecimiento
interanuales (ya que los valores estn dados en forma anual) fueron
procuradas a travs de la aplicacin de la frmula No. 1
y, como es
de esperarse slo se obtuvieron valores a partir de la segunda

observacin, es decir, para el ao de 1995.
Para calcular las tasas de crecimiento para el ao de 1995, el

valor final de la variable (Vf) est representada por los valores del
ao
1995 de las diferentes variables, las cuales se sustituyen en la
frmula en funcin del valor que asume la variable concreta que se

est trabajando, la cual podra ser el Producto Interno Bruto (PIB),
Consumo privado, gubernamental o total (Cp, Cg, Ct), la Inversin o
Formacin
(FBKFp,
Bruta de
FBKFg,
Exportacin (E)
Capital
FBKFt),
Fijo privada,
la
Variacin
y la importacin (M).
gubernamental o
de
total
Existencia(VE),
la
Asimismo, el valor inicial (Vo)
est formado por el valor de las variables citadas pero para el ao de
50

1994, que es nuestra observacin inicial. As, sustituyendo en la
frmula se obtuvieron los valores que aparecen reflejados en la tabla.
"EL PRODUCTO INTERNO BRUTO Y SUS COMPONENTES CON LAS TASAS DE CRECIMIENTO
INTERANUAL PROMEDIO" (miles de millones bolvares a precios constantes 1984).
Variables
1994 % 1995
%
1996
%
1997
%
1998
%
1999
%
313.959 - 318.783
1,54
308.942 -3,09 313.602 1,51 315.624 0,64 302.123 -4,28
Cp
55.458 53.357
-3,79
52.244
-2,09
52.479 0,45 55.556 5,86 55.565 0,02
Cg
369.417 - 372.140
0,74
361.186 -2,94 366.081 1,36 371.180 1,39 357.688 -3,63
C
29.290 19.401 -33,76 21.824 12,49 35.434 62,36 39.059 10,23 32.699 16,28
FBKFp
43.062 52.159
21,13
44.802 -14,10 52.208 16,53 47.554 -8,91 36.755 22,71
FBKFg
-24.040 3.428
114,26
8.391 144,78 4.372 47,90 7.773 77,79 7.597
-2,26
VE
48.312
74.988
55,22
75.017
0,04
92.014
22,66
94.386
2,58
77.051
18,37
I
118.569 - 107.531 -9,31 115.390 7,31
133.254 15,48 129.300 -2,97 123.038 -4,84
E-M
187.980
192.201
2,25
205.536
6,94
237.418 15,51 241.673 1,79 221.767 -8,24
E
69.411 84.670
21,98
90.146
6,47
104.164 15,55 112.373 7,88 98.729 12,14
M
PIB
536.298 - 554.659
3,42
551593 -0,55 591.349 7,21 594.866 0,59 557.777 -6,23
GRFICA NO. 5:
Fuente propia
Es
importante
acotar
que
las
grficas
anexas
del
PIB
en
trminos absoluto y relativo nos permiten visualizar dos tendencias,

la primera denota cierto nivel de recuperacin del PIB y va del ao
1994 al ao de 1997, la segunda incluye los dos ltimos aos (1998 1999) y se caracteriza por una cada del crecimiento del PIB.
51
En el

punto
siguiente
retomaremos
estas
observaciones
ya
que
constituyen el soporte para la construccin de supuestos que nos

permitirn realizar las proyecciones respectivas del tendera a ser.
4.1.2.1.-MTODO I: PROYECCIN
LAS TASAS DE CRECIMIENTO SIMPLE.
DE
VARIABLES
SEGN
Para proyectar las variables segn el criterio de tasas simples de

crecimiento debemos partir de la formulacin de algn supuesto
respecto a lo que se espera sea el comportamiento de la variable
analizada que, en este caso en particular, es el nivel de actividad del
sistema. El supuesto puede ser producto de un anlisis exhaustivo de
los posibles escenarios probables que podran darse en el contexto
econmico, poltico y social.
As entonces, para comenzar asumimos como supuesto que la

tasa
de
crecimiento
del
ltimo
ao
se
mantendr
para
el
ao
proyectado (2000). De este modo, iniciamos el proceso de proyeccin

el cual est determinado por el uso de la siguiente frmula:
Vi+1 = Vi * (1 + %
Vi-j)
DONDE:
Vi+1 = El valor de la variable proyectada (ao i + 1).

Vi = El valor ltimo que asume la variable durante la serie (en
este caso en particular es el ao de 1999).
Vi = Tasa de crecimiento interanual o intermensual dependiendo

sea el caso.
Sabemos, segn clculos previos (ver Tabla No 1) que la tasa de

crecimiento interanual promedio para el ltimo ao del PIB es de -6,23
por ciento, sustituimos en la frmula de proyeccin de la manera
siguiente:
PIB99+1 = PIB99 * (1+(-6,23/100))

PIB2000 = 557.777 * (1+(-0,0623))
PIB2000 = 523.027
52
Para la proyeccin del resto de las variables vinculadas al PIB,

podramos
utilizar
las
relaciones
medias,
mediante
un
promedio
simple de los valores que estas han obtenido histricamente. Es decir,

relacionamos el PIB con cada uno de sus componentes, y luego
procedemos a obtener promedios simples que al multiplicarlos por el
PIB proyectado nos permitan calcular los valores de cada uno de los
componentes del PIB (C+I+E-M). Abordaremos este proceso cuando
hagamos la proyeccin de la variable Producto Interno Bruto (PIB) con
el mtodo II.
4.1.2.2.-MTODO II: PROYECCIN DE VARIABLES SEGN
TASAS DE CRECIMIENTO COMPUESTO.
LAS
Este mtodo trabaja en funcin de las tendencias que estemos

en capacidad de percibir respecto a los valores de una serie histrica.
En nuestro caso, podemos diferenciar dos tendencias que podramos
desagregar en perodos. El primer periodo, que va de 1994 a 1997, es
decir, comprende un total de cuatro aos (1994-1995-1996-1997), o lo
que es lo mismo de tres perodos consecutivos. El segundo, abarca
los dos ltimos aos, 1998 y 1999.
La idea es partir del supuesto que la tendencia del ltimo periodo

se mantendr para el ao proyectado. Sin embargo, dado que slo
contempla 2 aos tomaremos como referencia el perodo que abarca
los
aos
1997-1998-1999,
lo
que
es
lo
mismo,
dos
periodos
consecutivos. Cabe sealar, que cada periodo abarca el lapso que va

desde el comienzo del ao hasta su final. Es por ello que tres aos
consecutivos conforman dos perodos.
La frmula de la proyeccin es significativamente igual a la del

mtodo
I,
con
la
nica
variante
que
se
cambia
el
crecimiento
interanual simple por la tasa de crecimiento para el periodo, el cual

en nuestro caso es de tres aos, es decir,
dos periodos. De este
modo, la frmula para la proyeccin es la siguiente:
53
Vi+1 = Vi * (1 + %
Vi-j)
DONDE:
Vi+1 = El valor de la variable proyectada (ao i + 1).

Vi = El valor ltimo que asume la variable durante la serie (en
ste caso en particular es el ao de 1999).
Vi-j = Tasa de crecimiento compuesto para el perodo comprendido de i a j, cuya cantidad de aos variar segn sea el
caso.
As procedemos a calcular la tasa de crecimiento para el ltimo

periodo
tendencial
comprende
el
cual,
tal
como
se
indic
anteriormente,
los tres ltimos aos, de este modo sustituimos en la
frmula y tenemos que:
PIB1997-1999 =
557.777
-1 * 100
591.349
El resultado final es una tasa de crecimiento negativa de 2,88
por ciento para el periodo comprendido de 1997 a 1999.
%
Una
vez
PIB1997-1999 = -2,88
obtenido
el
valor
del
crecimiento
compuesto
procedemos a sustituirlo en la frmula de la proyeccin, a saber:
PIB1999+1 = PIB1999 * (1+%
PIB1997-1999)
Sustituimos los valores en la frmula, obtenemos los resultados

siguientes:
PIB2000 = 557.777 * (1+(-2,88/100))
54
PIB2000 = 557.777 * (1-0,0288)

PIB2000 = 541.713
El resultado final es un decrecimiento del PIB para el ao 2000
mucho ms conservador que el obtenido bajo los supuestos del
mtodo I. Por lo tanto, el Tendera a ser bajo el mtodo II sera una
reduccin del PIB en 2,88 por ciento, en contraste del decrecimiento
del 6,23 por ciento que refleja la proyeccin bajo los supuestos del
mtodo II.
Ahora
bien,
para
la
proyeccin
del
resto
de
las
variables
dependientes del PIB, consumo, inversin, exportacin e importacin,

la proyeccin se podra realizar mediante las relaciones medias. Es
decir, como la sumatoria de estas variables nos proporcionan el valor
del PIB, procedemos a establecer el supuesto que la relacin media
del ltimo ao (1999) se mantendr para el periodo siguiente. De esta
forma realizamos los clculos correspondientes:
Relaciones Medias para el ltimo ao de la serie:
C1999/PIB1999*100 = 357.688 / 557.777 *100= 64,13%

I1999/PIB1999*100 = 77.051 / 557.777 *100= 13,81%
E1999/PIB1999 *100 = 221.767 / 557.777*100 = 39,76%
M1999/PIB1999 *100 = 98.729 / 557.777 *100 = 17,70%
Para comprobar que has relacionado correctamente las variables
integrantes del PIB, debers sumar los porcentajes de la ecuacin y,
el resultado final, deber ser igual al cien por ciento; a este respecto:
64,13% + 13,81% + 39,76% - 17,70% = 100%

Resulta importante sealar que el ltimo valor se resta debido a
que la importacin total (M) es una variable que se deduce a la
produccin de bienes y servicios interna del sistema.
55

Para proyectar los otros valores de los componentes del PIB
para el ao 2000, procederemos a multiplicar las relaciones medias
(RM) del ao de 1999 (ya que hemos establecido como supuesto
preliminar
que
proyectado
stas
del
PIB
permanecern
para
el
ao
constantes)
2000.
con
Como
lo
el
valor
indicamos
anteriormente, lo haremos para el valor obtenido mediante el uso del

segundo mtodo por considerarlo ms pertinente y real. As tenemos
las siguientes proyecciones para las variables componentes del PIB:
C2000 = PIB2000 * RMC = 541.713 * 64,13/100

C2000 = 347.401
I2000 = PIB2000 * RMI = 541.713 * 13,81/100
I2000 = 74.810
E2000 = PIB2000 * RME = 541.713 * 39,76/100
E2000 = 215.385
M2000 = PIB2000 * RMM = 541.713 * 17,70/100
M2000 = 95.883
Sumamos los valores de la ecuacin del PIB para comprobar
que el clculo de las proyecciones son las correctas:
347.401 + 74.810 + 215.385 95883 = 541.713

Con
este
ltimo
clculo
habremos
finalizado
el
proceso de
conocer el valor proyectado del PIB para el ao 2000 y de cada uno

de sus componentes. Lgicamente, el objetivo final de los clculos
realizados es analizar la tendencia del sistema que est siendo objeto
del proceso de planificacin. En concreto, visualizar el hacia dnde
nos est llevando la coyuntura dinmica o movimientos sinrgicos
naturales
del
sistema.
Planificar
es
adelantarnos
los
posibles
acontecimientos para guiar el curso de la accin hacia donde no los

hemos propuestos (la Situacin Objetivo).
56
LECTURA
RECOMENDADA:
ENRRIQUE SIERRA, ANDRS

SANTELIZ Y LUIS GALDAMES:
PLANIFICACIN
MACROECONMICA
(GUA DE EJERCICIOS)
Pginas 9 -190
4.1.3- SNTESIS DEL ANLISIS SITUACIONAL: LISTADO DE

PROBLEMAS.
La Planificacin Estratgica Situacional se inicia formalmente
con el proceso de seleccin de problemas y es ste el objeto ltimo
de
la
realizacin
de
las
instancias
anteriores.
La
seleccin
de
problemas es una tarea creativa y descentralizada. En cada nivel

jerrquico es necesario focalizar la atencin en la tarea de enfrentar
los problemas que le sean propios.
En el plano de gobierno central, se hace una seleccin de

megaproblemas y de problemas que, por su complejidad y alcance,
requieren de la participacin de varias organizaciones. Sin embargo,
la
primera
dificultad
consiste
en
identificar
correctamente
estos
problemas, y no confundirlos con temas problemticos, con objetivos

o metas, o con operaciones que estamos convencidos que debemos
realizar y continan postergados (Matus, 1998: 178).
Justamente,
es
necesario
realizar
todos
los
procesos
preliminares para garantizar el conocimiento apropiado del objeto

planificado y, de esta manera, poder identificar cules son los cuellos
de botella que ms afecta al sistema y qu trataremos de resolver.
Un problema expresa una insatisfaccin, una inconformidad con

la realidad presente o sus perspectivas futuras. Esa insatisfaccin
llega a ser un problema cuando un actor lo declara inevitable y lo
incluye en su agenda.
El calificativo de inevitable lo convierte en
parte del paisaje social. Slo los actores pueden declarar problemas.
La poblacin no organizada tiene necesidades sin peso poltico,
hasta el momento en que se organiza o un actor declara el problema
57

en su nombre. Si el actor tiene gobernabilidad sobre el problema
puede incluirlo en su agenda para enfrentarlo como parte de su
proyecto de gobierno. Si no tiene gobernabilidad, puede emplear su
fuerza poltica para denunciarlo.
Todo
problema
llega
los
actores
sociales
negativamente
afectados como un malestar impreciso. Llega a formularse como

problema
slo cuando es descrito con propiedad, es decir, es
desagregado en indicadores cualitativos y cuantitativos en lo que se

conoce como su marcador o evidencia emprica de su existencia.
El
proceso
de
conformacin
de
problemas
puede
atravesar
varias fases, antes de evidenciar o captar la atencin de los actores,

entre stas tenemos:
1. El
actor
expresa
una
insatisfaccin
al
comparar
sus
aspiraciones con la realidad.
2. El actor aprecia esa insatisfaccin como inevitable.
3. El actor declara esa insatisfaccin como problema y lo

declara
parte
de
su
proyecto
de
gobierno
(Matriz
de
seleccin de problemas por parte del actor que planifica).
4. El
actor
declara
el
problema
en
su
espacio
de
gobernabilidad.
5. El actor describe el problema para precisar su significado

(elabora el Flujograma Situacional).
De este modo, tal como se aprecia, la identificacin del problema
estar en funcin de la libre apreciacin de la realidad y la capacidad
del actor de intervenir en el rea donde se ubica el problema, o lo que
es lo mismo, de la gobernabilidad por parte del actor y sus espacios
direccionales.
58

Es por ello que lo que se conoce como amenazas
o factores
externos que afectan al sistema, no puede focalizarse como puntales

del proceso por escapar de la gobernabilidad de los actores que
planifican, ya que su capacidad de intervencin sobre los factores que
lo afectan est limitada a la mera difusin de la existencia del
problema.
La
seleccin
estar
enmarcada
dentro
de
aquellos
otros
problemas que estn dentro del juego del actor, an cuando la

responsabilidad sea compartida y no dependan en exclusivo, de los
actores que estn encausando el proceso. A la agenda del dirigente
slo deben llegar problemas tecnopolticamente bien procesados.
Con la elaboracin del listado de los problemas que afectan al

sistema habremos cubierto la fase inicial del anlisis situacional, lo
cual no significa cerrar el proceso ya que el monitoreo sobre el
sistema es un proceso permanente e indeterminado temporalmente.
Debemos recordar que el plan siempre se est realizando y su
sistema monitoreando.
4.2.- MATRIZ DE VALUACIN DE LOS

ACTORES
PROBLEMAS: LA SELECCIN DE LOS PROBLEMAS.
La planificacin estratgica situacional se vale de la Matriz de

Jerarquizacin
de
los
Problemas
por
parte
de
los
Actores
para
establecer un proceso de seleccin sustentado sobre la base de un

conjunto de criterios, que nos permiten la sistematizacin ms objetiva
y
real
de
las
demandas
sociales
que
se
deban
urgentemente
enfrentar.
Para
ello,
continuacin
se
exponen
nueve
criterios
suficientemente filtrados por la prctica que deben tomarse como una

gua sujeta a revisin, segn sea la naturaleza o el enfoque de cada
caso particular de planificacin. Estos criterios son los siguientes, a
saber:
59

1. VALOR POLTICO DEL PROBLEMA: Se refiere a la importancia
que al problema le atribuyen el actor central que ejecuta el
proceso de planificacin y los otros actores a los cuales el
representa, el partido poltico del actor, la poblacin en
general y la poblacin directamente afectada. La idea es
seleccionar los problemas segn los intereses de todos
aquellos actores que se vinculen directa o indirectamente
con el proyecto del actor que realiza el proceso.
2. EL TIEMPO DE MADURACIN DE LOS RESULTADOS: Este factor,

trata de concretar el lapso de tiempo probable en el cual se
podr
mostrar
un
cambio
significativo
en
las
metas
propuestas. En este sentido, es importante sealar si los

resultados significativos se lograrn fuera o dentro del
perodo de gobierno, fuera o dentro del tiempo humano
(una generacin) o fuera o dentro del tiempo social (varias
generaciones).
Un problema no debe ser excluido de la lista con el

argumento de que sus resultados maduran despus del
perodo
de
gobierno.
Pero,
ciertamente,
si
todos
los
problemas seleccionados maduran despus de ese lapso,

tal conjunto no constituye un compromiso razonable de
gobierno.
3. RECURSOS
DISPONIBLES
PARA
EL
ENFRENTAMIENTO
DEL
PROBLEMA: Representa el grado de coherencia entre la

disponibilidad
de
poder
poltico,
recursos
econmicos,
recursos cognitivos y capacidades organizativas bajo el

control del actor que realiza el proceso de planificacin y el
grado en que esos mismos recursos son exigidos por el
plan que enfrenta el problema. Si el planificador tiene poco
poder no puede elegir problemas muy exigentes en ese
recurso y, en cambio, puede seleccionar problemas de
consenso exigentes en recursos econmicos si la situacin
lo favorece con una bonanza en esa disponibilidad de
60

recursos. La aplicacin de ese criterio obliga a distinguir
entre:
Problemas exigentes o no en poder poltico,
Problemas exigentes o no en recursos econmicos,
Problemas exigentes o no en conocimientos y,
Problemas exigentes o no en capacidades organizativas.
4. GOBERNABILIDAD SOBRE EL PROBLEMA: Es un criterio que

esclarece el grado de dificultad poltica del problema al
precisar si las causas del problema seleccionado estn
principalmente fuera o bajo el control de los actores que
planifican.
En
funcin
problemas
identificados
de
ello,
conviene
en aquellos
en
clasificar
los
que el sujeto
planificador:
Tiene control sobre las causas de mayor peso sobre el

problema,
No
tiene
control
porque
las
causas
crticas
estn
dominadas por los oponentes o ellas estn fuera de su

juego.
5. COSTO DE POSTERGACIN DEL PROBLEMA: Implica un juicio

anticipado del costo poltico, econmico, social, entre otros,
en el
cual
planificacin
se
si
incurrira en
el
problema
el perodo del
es
excluido
proceso de
del
plan.
La
valoracin de este costo ser generalmente distinta si se

trata de una oportunidad una amenaza o un problema ya
creado.
6. EXIGENCIA DE INNOVACIN: Es una caracterstica que facilita

o atemoriza la toma de decisiones de la dirigencia poltica.
El error en poltica es costoso y la innovacin tiene siempre
una significativa probabilidad de falla inicial. El poltico
busca seguridad en las decisiones crticas y la innovacin
lo atemoriza. En cambio es ms fcil darle continuidad a un
61

plan exitoso o ya probado en otros pases. Aun para luchar
contra el exceso del criterio conservador, es necesario
considerar que ciertos problemas requieren innovacin, en
contraparte, otros problemas slo requieren continuidad y
correccin.
7. IMPACTO POLTICO SOBRE LA G ESTIN:
Se
refiere
un
criterio de sntesis que obliga a pronosticar, en base a

todos los criterios anteriores, el balance de contribucin del
plan sobre el problema en los tres cinturones de gobierno,
a saber:
IMpacto poltico positivo o negativo sobre el balance de

gestin poltica,
Impacto poltico positivo o negativo sobre el balance de

intercambio de problemas especficos,
Impacto
positivo
negativo
sobre
el
balance
macroeconmico.
Sin duda, la complejidad del

problemas,
an
cuando
es
un
proceso de seleccin de
asunto
exclusivo
del
equipo
planificador, requiere de un estudio exploratorio inicial, ya que

involucra a otros actores que, de una u otra forma, participan y
coexisten dentro del objeto que est siendo planificado.
Por
lo
permanencia
capacidad
tanto,
la
dentro
del
que
ste
temporalidad
juego
tenga
para
del
poltico,
planificador,
depender
desarrollar
un
de
su
la
tratamiento
adecuado de seleccin tecnopoltica de los problemas, es decir,

que este sea racional, global, equilibrada, realista y cnsonas a
las expectativas de los que en un momento determinado lo
apoyaron para alcanzar la posicin de poder.
Para comprender con ms precisin este instrumento de

anlisis, desarrollaremos un ejemplo que nos permitir ilustrar el
proceso. Partimos del supuesto que los pasos previos, es decir,
el instrumental del anlisis situacional, nos permitieron identificar
62

un conjunto de problemas. Realizamos el proceso desde la
perspectiva del que realiza el proceso de planificacin es el
gobierno, ya que es mucho ms sencillo visualizar al conjunto de
relaciones que se establecen en su entorno.
Sin embargo, no debemos olvidar que podemos planificar
desde cualquier otra posicin, siempre que dichos actores se
hayan organizado y tengan, en consecuencia, capacidad de
intervenir dentro de la realidad del sistema.
As, tenemos que para realizar la Matriz de Jerarquizacin

Prs-Actores deberemos realizar los siguientes pasos:
En primer trmino, hacemos un listado de los problemas

cuasiestructurados que estn dentro del juego del actor
que planifica (cuyo control podra ser
compartido) que
estn afectando al sistema. Dichos enunciados de los

problemas se colocan uno debajo al otro en el rea de
las filas.
Luego, se asientan los distintos criterios, ya explicados

anteriormente, en la parte superior de la matriz. De este
modo tenemos que: VP=Valor Poltico del Problema,
TM=Tiempo de Maduracin de los Resultados, R=Recursos Disponibles para el Enfrentamiento del Problema,
G=Gobernabilidad
Postergacin
sobre
del
el
Problema,
Problema,
CP=Costo
INN=Exigencia
de
de
Innovacin, IP=Impacto Poltico sobre la Gestin.

Se
procede
evaluar
cada
uno
de
los
problemas
identificados segn los diferentes criterios. Es importante

hacer la salvedad que la evaluacin se realizar segn
cada uno de los actores que conforman el equipo que
realiza el proceso. Tal es el caso que si existe un equipo
de 5 personas, cada una realiza su matriz en funcin de
su
propia
perspectiva
de
la
realidad
luego,
se
corresponde adicionar los valores obtenidos. El objeto de
63

este paso es garantizar la objetividad y globalidad de la
decisin jerrquica, al final.
Dentro
del
proceso
participantes
en
el
de
evaluacin
proceso,
la
de
escala
los
actores
asignada
por
criterio oscilar entre valores de 2 a 0, donde se le

asigna el valor de 2 a aquellos problemas de alto nivel
de significacin en cuanto al criterio seleccionado, 1
mediano nivel de significacin respecto al criterio en
cuestin y 0 bajo nivel de de significacin.
Es importante que la evaluacin del impacto del criterio

respecto
al
problema
se
realice
considerando
los
recursos, intereses, propsitos, capacidades, tiempo en

ejercicio
del
poder
otros
elementos
que
sean
caractersticos de quien est ejecutando el proceso. As,

si el tiempo de maduracin de los resultados es largo y
rebasa
el
perodo
de
gobierno
de
los
actores
que
realizan la planificacin, asignamos un valor bajo para

ese criterio ya que no nos conviene su seleccin.
Al final, tendremos varias columnas de Sub-totales en

las cuales se coloca la totalizacin o suma de las subcalificaciones obtenidas de los criterios por cada actor
participante en este proceso. Luego, se totalizan los
Sub-totales por actor mediante su sumatotoria para,
finalmente, conseguir el valor total por criterio segn los
actores o equipo multidisciplinario que participa dentro
de
la
evaluacin;
jerarquizacin
seleccin
de
los
problemas ms urgentes que afectan al sistema.

Finalmente,
seleccionamos
aquellos
problemas
que
obtengan el mayor valor en trminos absolutos ya que,

segn la sntesis final arrojada por la matriz, son estos
los problemas que han resultado ms impactantes y
relevantes para el sistema. La Unidad de Procesamiento
Tecnopoltico del Sistema de Direccin Estratgica, que
no
es
otra
cosa
que
64
una
sala
situacional
pilar
del

proceso PES, deber ser la responsable de tan relevante
labor cuando se ejecuta en la realidad este proceso. A
continuacin la matriz:
"MATRZ DE JERARQUIZACIN DE LOS PROBLEMAS POR LOS ACTORES (Prs-Actores)

Actores
Actor 1
Actor 2
Prs
VP
TM
CP
INN
IP
Pr
Pr
Pr
Pr
Pr
Pr
Pr
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
1
2
1
1
2
2
2
2
1
1
0
2
2
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
0
1
2
1
1
0
1
2
2
2
2
2
2
2
1
2
3
4
5
6
7
SUBTOTAL
9
10
14
13
12
10
12
VP
TM
CP
INN
IP
1
1
2
2
2
1
2
0
1
2
1
1
1
1
1
1
2
2
2
1
1
0
1
2
1
1
1
2
1
1
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
0
0
1
1
2
2
2
2
2
TOTAL
SUBTOTAL
14
5
17
7
27
13
2 4
11
23
11
18
8
22
11
Fuente propia
Donde:
Pr1= Estancamiento del PIB
Pr5= Pobreza Crtica
Pr2= Inflacin
Pr6= Inoperancia en el Sector

Salud
Pr3= Desempleo
Pr7= Servicios Pblicos Deficientes
Pr4= Inseguridad Social
Segn los resultados arrojados por la MATRIZ DE JERARQUIZACIN

DE LOS
de
los
PRS-ACTORES, la sistematizacin de la importancia y urgencia

problemas,
segn
dos
actores
que
estn
ejecutando
proceso, desde la perspectiva del gobierno, es la siguiente:
LUGAR:
PROBLEMA:
PRIMERO
DESEMPLEO
27
SEGUNDO
INSEGURIDAD SOCIAL
24
TERCERO
POBREZA CRTICA
23
CUARTO
SERVICIOS PBLICOS DEFICIENTES
22
QUINTO
INOPERANCIA DEL SECTOR SALUD
18
SEXTO
INFLACIN
17
SPTIMO
ESTANCAMIENTO DEL PIB
14
65
TOTAL
el

Con ello habremos desarrollado el instrumento cuyo propsito es
la sistematizacin de las importancias de las demandas sociales.
Como se aprecia en la tabla No 2, la metodologa para la toma de
decisin sobre la calificacin de los criterios es subjetiva y depende de
cmo perciben la realidad los diferentes actores que intervienen en el
proceso.
En todo caso, lo importante es destacar que cada realidad es

respetada y que el instrumento fusiona experticia y anlisis. Es decir,
la matriz combina anlisis cuntico y cualitativo para soportar las
organizaciones de los procesos, en un esfuerzo por encontrar un
equilibrio real.
Para finalizar, debes recordar que este proceso requiere de su

revisin constante, ya que la sociedad y las necesidades evolucionan
y se modifican conforme va variando la sociedad. Recordemos que la
planificacin es un proceso dinmico - continuo de conocimiento y
accin.
LECTURA
RECOMENDADA:
CARLOS MALTUS:
ADIS SEOR PRESIDENTE
Pginas 176-182
4.3.- EL FLUJOGRAMA SITUACIONAL. CONCEPTUALIZACIONES BSICAS. VENTAJAS.

Los problemas no son obvios, aunque algunos lo parezcan. Para
enfrentarlos con efectividad se requiere un anlisis inteligente de la
dinmica
de
gestacin.
cuasiestructurados,
tampoco
Como
es
se
obvio
el
trata
modo
de
o
problemas
mtodo
para
examinarlo con rigor.
La comprensin de un problema exige precisar las variables que

deben ser explicadas, los argumentos que se constituyen en las
66

causas que evidencian el marcador del problema y las consecuencias
que se derivan de su existencia.
PARTES COMPONENTES DEL FLUJOGRAMA SITUACIONAL

Causas
Vector Descriptor del

Problema (VDP)
( SE DEBE A)
Consecuencias
( SE VERIFICA EN )
( IMPACTA EN)
El mtodo PES propone una forma grfica de explicacin que se

denomina
SITUACIONAL
FLUJOGRAMA
del
problema,
en
la
cual
se
relacionan de manera precisa las causas entre s, los indicadores

cuantitativos y cualitativos que muestran la existencia del problema y
las
consecuencias
que
sobre
el
sistema
estn
provocando
la
identificacin de los efectos nocivos sobre la consolidacin de otros

problemas.
4.3.1.-CONCEPTO DEL FLUJOGRAMA SITUACIONAL Y SUS
COMPONENTES.
DEFINICIN DEL FLUJOGRAMA SITUACIONAL:

Es
la
representacin
conocimiento
seleccin.
sobre
Indica
explicativos
la
del
la
grfica
realidad
que
de
intervinculacin
problema
un
ayuda
entre
permite
sistematizar
problema,
los
previo
diferentes
identificar
el
su
nudos
travs
del
ANLISIS DE SENSIBILIDAD aquellos nudos crticos que tienen un

mayor efecto sobre el Vector Descriptor del Problema ( VDP).
El Flujograma Situacional est compuesto, tal como se muestra

en el esquema No. 1, por tres partes principales.
La primera contiene la sistematizacin del problema por parte de
los actores que realizan la planificacin. Aqu se hace un esbozo que
se inicia con la identificacin de los factores que han incidido en el
origen
del
ESTRUCTURA,
hechos
problema
(y
que
lo
continan
afectando)
GENO-
las acumulaciones sociales o FENOESTRUCTURA y los
concretos
causales
del
FENOPRODUCCIN.
67
problema
en
cuestin

En definitiva, este primer cuadrante del Flujograma Situacional
se
le
denomina
referencia
en
situacionales
explicacin
el
prrafo
de
fenoestructura
situacional
anterior,
explicacin
la
se
del
y,
tal
como
subdivide
problema
fenoproduccin)
se
en
hace
tres
niveles
(genoestructura,
que,
en
ltimo
la
caso,
la
la
perspectiva de visualizacin de los nudos explicativos en cada nivel

situacional del problema, depender de las perspectivas que tengan
los sujetos que ejecutan el proceso.
La segunda contiene a los Descriptores o al Vector Descriptor
del Problema (VDP,) en la cual se ubican los indicadores que nos
ratifican la presencia del problema. La tercera parte del Flujograma
Situacional est conformada por los efectos que genera el que el
problema exista en la realidad.
A
continuacin
se
definen
cada
uno
de
los
diferentes
componentes del Flujograma Situacional, a saber:
1. Genoestructura: Son las reglas iniciales bsicas del

sistema,
las
poltico,
social,
decir,
es
cuales
la
pueden
cultural,
estructura
ser
de
orden
ideolgico,
bsica
inicial
econmico,
entre
otros.
que
permite
Es
la
posibilidad que un problema nazca o surja. Representa

el nivel situacional de mayor complejidad.
PALABRAS CLAVE: Se debe a Causa Origen
Fenoestructura: Es la creacin de las condiciones
de la posibilidad para que el problema se presente en la

realidad,
manifestndose
acumulada
Representa
un
definida
como
con
un
nivel
en
nivel
el
situacional
intermedia;
sistema
de
en
complejidad
cuya
inferior
la
forma
mayor.
complejidad
es
profundidad
de
quien le precede, pero superior a quien le preside.

PALABRAS CLAVE: Se debe a Causas mediatas
2. Fenoproduccin:
eventos
inmediatos,
evidencia
Son
flujos
materializa
en
los
de
acontecimientos
produccin,
forma
de
hechos
donde
el
o
se
primer
causal del problema. Representa al nivel situacional que
68

contiene
los
sub-problemas
de
menor
nivel
de
complejidad ya que son los hechos concretos causales.

PALABRAS CLAVE: Se Debe a Causas inmediatas
3. Descriptores o VDP: Es la evidencia emprica de la

existencia del problema, es decir, el indicador emprico
cualitativo y cuantitativo del problema. El marcador de
un
problema
se
precisa
tcnicamente
por
su
vector
descripcin.
PALABRAS CLAVE: Se evidencia en.
4. Consecuencias:
analizado
sobre
el
Denota
el
sistema
impacto
otros
del
problema
problemas.
Si
el
listado de consecuencias es muy amplio, nos indica que

el problema que deseamos solventar es muy relevante
ya
que
es
fuente
generadora
de
muchos
otros
problemas.
PALABRAS CLAVE: Se impacta en.
5.
Problema: Discrepancia que identifica el actor(es) que

explica, entre la realidad simulada o captada por l y lo
que
medida
crea
en
como
que
referencia
haya
mayor
situacin
menor
ideal.
abismo
En
la
entre
la
situacin inicial y la situacin objetivo, decimos que el

sistema
presenta
problemas
dentro
ms
de
o
un
menos
sistema
problemas.
se
Los
convierten
en
demandas sociales de parte de la comunidad afectada.
4.3.2.-OTRAS
CONSIDERACIONES
IMPORTANTES
FLUJOGRAMA SITUACIONAL. CONTROL O NO SOBRE
NUDOS EXPLICATIVOS.
Esencialmente,
cuando
estamos
realizando
nuestro
DEL
LOS
propio
intento de construir un modelo grfico, intervinculado y dependiente,

de representacin de un problema, y tratar de ubicar cada causal o
nudo explicativo dentro del nivel situacional respectivo, resulta difcil
que
paralelamente
identifiquemos
la
naturaleza
de
los
nudos
explicativos segn el nivel de control que ejerza el o los actores que

ejecutan el proceso.
De esta manera, los diferentes niveles situacionales
de los
causales se cruzan con otras tres relacionadas con el grado de control
69

que ejerce sobre ellas el actor central del plan y que permite distinguir
entre:
a) Las causas que estn bajo el control del actor que planifica,
b) Las causas que estn fuera del control del actor que planifica y,
c) Las causas que provienen del impacto de otros problemas con los
cuales interacta el problema analizado y, por consiguiente, son
causas que estn fuera de juego.
La combinacin de ambas distinciones genera una clasificacin

de las causas en nueve tipos que la podrs apreciar en el esquema
No. 2.
Tal como se ilustra el la tabla, los espacios I y II definen las

fronteras del juego o del problema, ya que el espacio III se refiere a
otros
juegos
analizado
u otros
interacta,
sub-problemas
pero
cuyo
con
control
los
cuales
escapa
el
al
problema
del
participante.
ESQUEMA DE LAS ALTERNATIVAS DE CAUSALIDADES DE UN PROBLEMA

REGLAS
ACUMULACIONES
FLUJOS
Bajo
Control (I)
Fuera de
Control (II)
Fuera de
Juego (III)
CAUSAS
Fuente: Carlos Matus, 1994. ADIS
70
SEOR PRESIDENTE,
pgina 186.
actor

El control implica absoluto dominio de las decisiones que afectan
la causa localizada en el espacio I. Si una causa parece estar en parte
bajo control y en parte fuera de control, ello significa que la causa est
definida de un modo demasiado agregado. Debe desagregarse para
distinguir el control de la mera influencia.
La influencia se refiere a las causas localizadas en los espacios
II y III, sobre las cuales el actor puede tener una capacidad fuerte,
media, dbil o nula para afectarlas. La influencia implica que el control
es compartido. Sin embargo, el espacio III representar aquellas
causas en donde la influencia es nula o muy baja.
Cabe
hacer
la
salvedad
que
la
mayora
causales estn ubicados en el cuadrante

fuera
del
control
absoluto
del
actor
de
las
veces
los
II o lo que es lo mismo,
planificador,
ya
que
la
intervinculacin e interdependencia de las demandas sociales es

amplia y requieren para su solucin la interaccin de esfuerzos de
varios actores sociales.
4.3.3.-VENTAJAS
SITUACIONAL.
USO
DEL
DEL
FLUJOGRAMA
La explicacin gratificada del problema es de una gran potencia

informativa y obliga a una alta precisin. La grfica No. 6, donde se
hace una reconstruccin visual del problema del desempleo, nos
permite dilucidar una sntesis conclusiva de los argumentos que
respaldan la construccin del Flujograma, como herramienta analtica
idnea para visualizar la dimensin de un problema concreto. Entre
los argumentos ms relevantes encontramos los siguientes:
Nos permite identificar el marcador del problema
Las causas y sus relaciones
Las consecuencias
El
grado
de
gobernabilidad
del
actor(es)
sobre
el
problema, segn sea la concentracin y peso de las

causas crticas en los cuadrantes 1, 2, 3.
El
grado
de
concentracin
dificultad
de
las
71
del
problema,
causas
crticas
segn
en
las
sea
la
reglas

(genoestructura), las acumulaciones (fenoestructura), y
los flujos (fenoproduccin)
Las
causas
que
pueden
ser
nudos
crticos
(anlisis
sensibilidad) del problema, es decir, aquellas donde la

accin es ms prctica y eficaz
La va por la cual la remocin o atenuacin de las
causas crticas o nudos crticos permite al actor afectar
el marcador o VDP del problema y avanzar hacia las
metas (nuevo marcador del problema) y,
El peso que tiene la cooperacin de otros actores para
alcanzar el nuevo marcador del problema (plan dual).
OTRAS
PERSPECTIVA SOBRE LAS VENTAJAS:
Sistematicidad y visin de conjunto,

Precisin de los niveles situacionales de los causales y
sus relaciones interactivas,
Delimitacin del espacio de los problemas,
Articulacin de lo cualitativo con lo cuantitativo,
Sensibilidad
del
VDP
ante
cambios
en
los
nudos
explicativos producto de la accin concertada,

Anlisis de la dificultad para alterar caractersticas de los
nudos crticos,
Verificacin de las relaciones importantes,
Impide prdida de las perspectivas del problema y,
Confrontacin de las diferentes explicaciones.
EN
CONCLUSIN,
REPRESENTACIN
FLUJOGRAMA
EL
GRFICA
SE
SITUACIONAL
CONSTITUYE
EN
UN
ES
UNA
ESLABN
METODOLGICO PARA EL ANLISIS DE UN CONJUNTO DE PROBLEMAS.
4.3.4.-CONSTRUCCIN DEL FLUJOGRAMA SITUACIONAL.

No existen reglas mgicas si no pasos concretos y tips que te
ayudarn
construir
el
Flujograma
exponemos alguno de ellos:
72
Situacional.
continuacin
Para identificar y diferenciar los factores causas del marcador y

las
consecuencias,
debes
hacerte
constantemente,
ests identificando variables causales del problema,
conforme
la pregunta:
Este problema SE DEBE A.. este causal?.

En nuestro ejemplo de la grfica No. 6, seleccionamos como
problema
el
identificar
causales
AGOTAMIENTO
desempleo,
entonces
fue:
EL
MODELO
DEL
nuestra
DESEMPLEO
RENTSTICO
pregunta
SE
DEBE
PETROLERO?.
para
AL
Si
tu
respuesta es positiva entonces estars, lgicamente ante un

causal.
Al
principio
de
la
construccin,
te
recomendamos
que
slo
identifiques si son o no causales las variables y factores que ests

analizando, luego precisars el nivel situacional al cual pertenece
cada uno y estableces las vinculaciones respectivas.
Se
recomienda
comenzar
diferenciar
los
hechos
de
los
acumulados y, por ltimo, identificar cules son las causas origen.

Es
decir,
para
construir
el
primer
cuadrante
del
Flujograma
Situacional, el de los explicadores, es beneficioso que lo realices

de derecha a izquierda, aunque para su lectura se hace de
manera contraria, de izquierda a derecha.
Luego que hayas elaborado la primera parte del Flujograma,

debes proceder a realizar la segunda parte del mismo, la cual
consiste en precisar el marcador cualitativo y cuantitativo del
problema. Para ello debers hacerte la siguiente pregunta: Este
problema SE EVIDENCIA EMPRICAMENTE EN este factor?.
En nuestro ejemplo la pregunta fue: El Desempleo SE EVIDENCIA
EMPRICAMENTE EN.
Poblacin
la Tasa de Desocupacin del 17% de la
Econmicamente
Activa?.
Recuerda
que
puedes
identificar varios indicadores para un problema y que, dado que

este
cuadrante
contiene
principalmente
soportarlo colocando cifras.
73
indicadores,
puedes

Para determinar las consecuencias que genera el problema, al

igual
que
en
los
dos
casos
anteriores
(explicadores
indicadores), es importante que te cuestiones de la siguiente

manera: El hecho de que exista este problema IMPACTA EN la
generacin de estos otros problemas?
Para el caso de nuestro ejemplo (ver grfica No. 6) la pregunta
fue: El hecho que existe el desempleo HA IMPACTADO EN.. el
crecimiento de la Marginalidad, en el aumento de la delincuencia,
violencia familiar, elevacin de los nios de la calle, entre otros?
El
Flujograma
Situacional
es
el
modelo
que
habrs
de
construir y sobre el cual no existe una sola explicacin situacional del

problema. Cada actor puede visualizar la definicin del problema de
manera diferente. Sin embargo, la validez o no del modelo depender
de cuan acertada o no, sea tu construccin situacional y de tus
propios conocimientos tcnicos y cualitativos sobre el problema en
cuestin. Se que al principio te ser un poco difcil, pero con el tiempo
aprendemos a desarrollar experticias que nos favorecen y nos hacen
ms giles.
A continuacin se presenta la grfica No. 6 donde se
expone el Flujograma Situacional del desempleo.
74

GRFICA NO. 6:
SITUACIN INICIAL: 19% PEA

GENOESTRUCTURA
FENOESTRUCTURA
FENOPRODUCCIN
(Causas Origen)
(Acumulaciones
Sociales)
(Hechos
Inmediatos)
VECTOR DE
DEFINICIN
DEL
PROBLEMA
(VDP)
POLTICAS
ECONMICAS
RESTRICTIVAS
DISMINUCIN
INVERSIN
PBLICA
RECESIN
ECONMICA
CIERRE DE
EMPRESAS
CRISIS
POLTICA
AGOTAMIENTO
DEL MODELO
INESTABILIDAD
EN LA LEGISLACIN
RUPTURA DE
LA EQUIDAD
PRESUPUESTA
MALAS
PRCTICAS
GERENCIALES
FALTA DE
PLANIF . EN LA
EDUCACIN
PROGRAMAS
REDIMENCION.
DEL ESTADO
CULTURA
PATERNALISTA
DEL ESTADO
PROFESIONA-
Fuente propia
75
Nivel de
empleo
depor
sub-
CONSECUENCIAS
LES SIN
DEMANDA
AUSENCIA
TRABAJO EN
SECTOR PBL.
DISMINUCIN
INVERSIN
PRIVADA
BAJA
PRODUCTIVID.
EMPRESARIAL
FRACASO DE
PROG Y PROY
SOCIALES.
Desempleo por
grupo de edad.
Nivel
de
sempleo
sexo
REESTRUCTU
RACIN ORG.
INSTITUCIONAL
RENTISTA
Tasa
de crecimiento
del
del
ndice
General
del
Desempleo.
OPERATIVIDAD
DEFICIENTE DE
PROYECTOS.
Informatizacin
de la Fuerza
de Trabajo.
Aumento de la
Pobreza Crtica.
Efectos Psicosociales.
Incremento de
los nios de la
calle.
Aumento de la
delincuencia.
Violencia
Familiar.
Hacinamiento
Familiar.
Desercin
escolar.

El flujo grama situacional del desempleo desde la perspectiva del
gobierno est conformado por diecinueve (19) nudos explicativos
ubicados
en
los
tres
niveles
situacionales
respectivos.
La
genoestructura y la fenoestructura presentan a su vez dos sub-niveles

situacionales, mientras que la fenoproduccin slo uno.
Segn el flujograma situacional, el desempleo en este sistema
se
debe
en primera instancia,
causa origen,
al agotamiento
del
modelo rentstico, el cual pierde su vigencia y equilibrio debido a que

se produce una ruptura el la equidad presupuestaria, o lo que es lo
mismo, a que los ingresos no son iguales a los egresos, por lo tanto,
se gasta ms de lo que ingresa por concepto de renta.
Esto a su vez, segn la lectura del flujograma situacional, ha

generado
una
crisis
recesin
econmica,
por
malas
prcticas
gerenciales y por una cultura altamente paternalista por parte del

estado. Estos tres acumulados sociales, por otra parte, han generado
otros subproblemas, que al mismo tiempo son demandas sociales,
que ubicamos en el nivel del lmite de las acumulaciones con los
hechos.
Es
decir,
la
recesin
econmica
ha
producido
polticas
econmicas restrictivas que han inducido a los siguientes hechos:

disminucin
de
inversiones
petroleras,
cierre
de
empresas
reestructuraciones organizativas a nivel privado.

Por otra parte, las malas prcticas gerenciales han provocado
las
acumulaciones
de
inestabilidad
en
la
legislacin,
falta
de
planificacin de la educacin, programas de redimensionamiento del

estado y fracaso de los programas y proyectos del estado.
Estos
acumulados
fenoestructura
han
del
sido
segundo
generadores
sub-nivel
de
los
causales: profesionales sin demanda de trabajo,

en
el
sector
pblico,
disminucin
de
la
situacional
siguientes
de
la
hechos
ausencia de trabajo
inversin
privada,
baja
productividad empresarial y operativizacin deficiente de los proyectos

y programas sociales.
76

Asimismo, el promover una cultura paternalista por parte del
estado ha incidido en el fracaso de programa y proyectos sociales por
falta de una adecuada operatividad de los mismos.
Como pueden ustedes apreciar, la intervinculacin de los nudos
explicativos es una demostracin de la complejidad de los problemas
dentro
de
cualquier
sistema.
La
mayor
parte
de
estos
nudos
explicativos estn fuera de control de actor social que planifica, que

en este caso es gobierno.
Es
decir,
el
gobierno comparte responsabilidades con
otros
sectores, tales como el sector privado y con la poblacin en general,

para subsanar los desequilibrios que se estn presentando. Esto hace
mucho ms complejo el proceso de planificar ya que debe incorporar
al
resto
de
la
sociedad
para
lograr
resultados
mucho
ms
contundentes.
La grfica No. 6, tambin nos muestra el vector descriptor del

problema
desempleo
el
de
marcador.
la
Para
poblacin
este
caso,
son
econmicamente
los
activa,
ndices
ya
sea
de
por
edades y por sexo, los que nos miden los niveles de desocupacin.
Asimismo, el porcentaje de informalizacin de la fuerza de trabajo
tambin se constituye en un indicador de la existencia del problema.
Cabe hacer la acotacin, que el propsito de la planificacin es
la movilizacin de este marcador para producir una reduccin de los
ndices que ponen de manifiesto la existencia del problema. Es
precisamente en el monitoreo continuo y permanente del indicador
(VDP) el que puntualiza que tan efectivo o no, se est siendo para
erradicar o aminorar el problema en cuestin.
Finalmente, se puede apreciar en el flujograma situacional las
diferentes
consecuencias
que
se
derivan
de
la
existencia
del
problema. Entre las ms importantes que se exponen estn las

siguientes: Informatizacin de la fuerza de trabajo, aumento de la
pobreza crtica, efectos psico-sociales, incremento de los nios de la
calle, aumento de la delincuencia, violencia familiar, hacinamiento
familiar y desercin escolar. Es bsico entender que en la medida que
77

provoquemos algn cambio positivo en los niveles de desocupacin
latentes,
estaremos
mitigando
las
variables
de
impacto
del
desempleo, o lo que es lo mismo, sus consecuencias negativas dentro

dell sistema.
4.4.- ANLISIS DE SENSIBILIDAD PARA LA SELECCIN DE LOS
NUDOS CRTICOS.
CONCEPTO:
El Anlisis de Sensibilidad consiste en movilizar cada uno de
los Nudos Explicativos aplicndoles recursos que solventen los
aspectos causales del problema y as identificar cuales de dichos
nudos
explicativos
provocan
un
mayor
efecto
positivo
sobre
el
marcador del problema o el VDP.
Con
el
objeto
de
realizar
este
proceso
debemos
conocer
previamente los indicadores cualitativos o cuantitativos de los nudos

explicativos identificados a travs del flujograma situacional. Es decir,
el agotamiento del modelo rentstico lo podemos medir por la tasa de
crecimiento del PIB, la cual en los ltimos aos ha experimentado un
decrecimiento. La recesin econmica por la cada de la inversin
pblica y privada, adems de la contraccin del consumo total. Este
proceso
se
realiza
para
cada
uno
de
los
nudos
explicativos,
causales, que aparecen en el flujograma situacional.

Luego, tratamos de medir el impacto positivo que genera la
movilizacin de cada uno de los diferentes nudos explicativos en el
marcador
del
problema
VDP.
Aquellos nudos explicativos
que
generen un mayor efecto positivo, es decir, que reduzcan el problema

general
objeto
de
nuestro
proceso
de
planificacin,
sern
los
seleccionados como nudos crticos del problema en cuestin. Cabe

sealar que lo ideal sera correr un modelo economtrico para obtener
el valor real de los parmetros de cada una de las variables causales
del problema. Sin embargo, dada la limitacin temporal del curso, el
anlisis ser de carcter cualitativo soportado en el conocimiento y
experticia de los participantes.
Por
otra
parte,
es
recomendable
que
cuando
se
realice
el
proceso de seleccin de los nudos crticos se cruce experticia e
78

intuicin
con
anlisis
matemtico
estadstico
para
optimizar
la
eleccin. Es comprobado que despus de varias discusiones donde

algunos aportan fundamentaciones estadsticas y otros juicios de
valor (cualitativos), el equipo logra un tipo de consenso sobre los
nudos explicativos ms importantes que enriquece el anlisis y la
seleccin acertada de los subproblemas que a su vez son causales.
GRFICA NO. 7:
SITUACIN INICIAL: 19% PEA

GENOESTRUCTURA
FENOESTRUCTURA
FENOPRODUCCIN
(Causas Origen)
(Acumulaciones
Sociales)
(Hechos
Inmediatos)
VECTOR DE
DEFINICIN
DEL
PROBLEMA
(VDP)
POLTICAS
ECONMICAS
RESTRICTIVAS
AGOTAMIENTO
DEL MODELO
DISMINUCIN
INVERSIN
PBLICA
NC6
RECESIN
ECONMICA
RENTISTA
NC10
NC1
CIERRE DE
EMPRESAS
NC3
CRISIS
POLTICA
RUPTURA DE
LA EQUIDAD
PRESUPUESTA
NC11
CONSECUENCIAS
NC7
MALAS
PRCTICAS
GERENCIALES
NC2
Tasa
de crecimiento
del
del ndice General del Desempleo.
Desempleo por
grupo de edad.
Nivel
de
desempleo
por
sexo
Nivel de subempleo
PROFESIONALES SIN
DEMANDA
NC4
Informatizacin
de la Fuerza
de Trabajo.
Aumento de la
Pobreza Crtica.
Efectos Psicosociales.
Incremento de
los nios de la
calle.
Aumento de la
delincuencia.
Violencia
Familiar.
Hacinamiento
Familiar.
Desercin
escolar.
NC12
FALTA DE
PLANIF. EN LA
EDUCACIN
DISMINUCIN
INVERSIN
PRIVADA
NC8
NC13
CULTURA
PATERNALISTA
DEL ESTADO
NC5
BAJA
OPERATIVIDAD
PROYECTOS
FRACASO DE
PROG Y PROY
SOCIALES.
NC14
NC9
Fuente Propia
La grfica No. 7
nos muestra los principales nudos crticos del
problema del desempleo. Es importante aadir que este proceso se

realiza
para
optimizar
el
uso
79
de
los
recursos
ya
que
movilizar

diecinueve (19) nudos explicativos representa un mayor esfuerzo que
concentrarnos en los catorce (14) restantes que fueron considerados
nudos
crticos.
Cabe
sealar
que
estos
causales
son
su
vez
subproblemas que deben abordarse y que podran ser susceptibles de

graficacin
travs
de
la
construccin
de
otros
flujogramas
situacionales.
Asimismo, al observar el flujograma situacional de los nudos
crticos podrs apreciar que la enumeracin se realiza de izquierda a
derecha y de arriba hacia abajo. El tamao de los cuadrantes es
idntico
se
respeta,
por
cada
nivel
situacional,
los
subniveles
situacionales internos.
Por otro lado, si cuando realices el proceso, la mayor cantidad
de nudos crticos estn ubicados en los niveles situacionales que
pertenecen
la
genoestructura
la
fenoestructura,
entonces
estars ante un problema ms complejo de solucionar ya que es all

donde radican las causas que son acumulaciones y origen y, en su
efecto, requerirn de ms tiempo, maduracin y recursos para su
solucin.
Es esta una de las razones del porque los lderes sociales
concentran su atencin en la fenoproduccin, an cuando saben que
solamente estn paliando una situacin indeseada en el sistema, cuyo
causales origen y condiciones prevalecern mientras no se tomen las
medidas
correctivas
en
los
niveles
de
mayor
complejidad.
Sin
embargo, esta es una forma sencilla de crear una visin ficticia de

eficiencia y eficacia, ya que momentneamente se creer que el
problema se ha erradicado, sin que ello represente la verdadera
extincin del problema.
Mientras los actores sociales con capacidad de intervenir no se
avoquen ha trabajar en generar acciones estratgicas, no rutinarias,
dirigidas a solventar los causales de origen y los condicionantes de
los problemas, no se lograr cercenar las demandas sociales no
satisfechas que afectan al sistema. Por lo tanto, la solucin va mucho
ms all de la manera poltica convencional populista
de accionar el
sistema, que garantiza adeptos momentneos al gobierno pero deja
80

atrs
una
estela
de
inconsistencias
que,
tarde
temprano,
se
agudizan y revierten distancindolo de la situacin ideal u objetivo.

Ya para finalizar este punto, es de relevancia entender que uno
de los parmetros ms importantes para seleccionar los nudos crticos
es medir el nivel y la capacidad que tenga el actor que planifica en
solventar e intervenir eficazmente en la solucin del nudo explicativo
que se est evaluando. Aquellos nudos explicativos en los cuales la
responsabilidad de la movilizacin y solucin del problema estn fuera
del juego del actor que planifica, debern ser
descartados como
nudos crticos, ya que su evolucin escapa del alcance del sujeto

planificador.
4.5.- MATRIZ DE LOS NUDOS CRTICOS- INDICADORES.
Habiendo
seleccionado
los
nudos
crticos
en
el
flujograma
situacional, procedemos a identificar los indicadores cuantitativos y

cualitativos que ponen de manifiesto la existencia de subproblemas
que se debern solucionar. Para ello hacemos uso de la Matriz de
nudos crticos indicadores, en la cual se buscar precisar los
indicadores que evidencian la existencia de demandas sociales o
subproblemas que an no han sido abordados.
"MATRZ NUDOS CRTICOS - INDICADORES

No. NC
Descripcin
G
AGOTAMIENTO DEL MO-
RUPTURA DE EQUIDAD
PRESUPUESTARIA
RECESIN ECONMICA
MALAS PRCTICAS
GERENCIALES
CULTURA PATERNALISTA
DEL ESTADO

DELO RENTSTICO
Indicadores
Tasa de Crecimiento del PIB a precios constantes

Tasa de Crecimiento de los Ingresos pblicos
Tasa de Crecimiento de la Acumulacin del Capital
Relacin entre los Ingresos y Egresos Pblicos
Tasa de Crecimiento del Dficit Presupuestario
Tasa de Crecimiento de los Ingresos y Egresos Pblicos
T
Tasa de Crecimiento del PIB

Tasa de Crecimiento de la Inversin pblica y privada
Tasa de Crecimiento del Consumo
Relacin entre el No. de empresas de ms de 100 trabajadores que
han sobrevivido durante 45 aos o ms y el No. de empresas totales
ndice de Productividad Empresarial.
Anlisis de los histricos y variedades de los subsidios
Efectividad y progresividad del real del tributo venezolano
No. total de programas de asistencia gubernamental
81

6
POLTICAS ECONMICAS
RESTRICTIVAS
CRISIS POLTICA
FALTA DE PLANIFICACIN
EN LA EDUCACIN
FRACASO DE LOS
PROGRAMAS SOCIALES
F
10
DISMINUCIN DE LA
INVERSIN PBLICA
11
CIERRE DE EMPRESAS
12
PROFESIONALES SIN
DEMANDA
13
DISMINUCIN DE LA
INVERSIN PRIVADA
14
Anlisis de la poltica econmica nacional a travs de las tasas de

crecimiento del Ingreso y Egresos Pblicos, M2, Inters Activo y Pasivo,
Emisiones Pblicas, Tipo de Cambio, Inflacin, Inversin, otras.
Tasa de Riesgo Pas
Nivel de conflictividad poltica entre los principales sectores
Nivel de crecimiento de la inversin y/o acumulacin de Capital
No. de Reformas de Carreras Ofertadas en las Universidades
No. de Reformas a la Ley de Educacin en los 10 ltimos aos
Nivel de Efectividad de los cambios (Diferentes Indicadores)
No. de Programas Autofinanciados y Autogestionados
No. de Programas Sociales con ms de 10 aos de vigencia
Tasa de Crecimiento de la Pobreza Crtica
R
BAJA OPERATIVIDAD DE
LOS PROYECTOS
Tasa de Crecimiento de la Inversin Pblica

No. de personas despedidas del Sector Pblico
Nivel del recorte Presupuestario de Gastos de Inversin Estadal
No. total de empresas quebradas en los ltimos 5 10 aos
Tasa de Crecimiento de la Inversin
Tasa de Desocupacin laboral.
Tasa de Poblacin Econmicamente Activa Desocupada
Desempleo por edad y sexo
Nivel del Subempleo
Tasas de Crecimiento de la Inversin Privada
No. de personas despedidas del sector privado
No. total de empresas cerradas
No. total de proyectos aprobados por ejecutivo y paralizados
Registro del tiempo de espera entre la ejecucin de los proyectos y la
puesta en marcha.
Fuente propia
La tabla No. 3 representa un registro muy valioso de todos los

indicadores que le deberemos dar un continuo seguimiento para tener
la certeza de la efectividad, o no, del plan que comenzaremos a
preparar en el momento 2. Por lo tanto, te exhortamos a construir una
base de datos con estos valores desagregados por aos para hacer
un anlisis tendencial exhaustivo, que de alguna manera, te permita
analizar el sistema y hacer seguimiento sobre todos estos indicadores
tan vinculados con el problema que actualmente nos acopia, como lo
es el desempleo.
El
objetivo
final
de
todo
este
proceso
ser
controlar
estos
indicadores para ir solventando, mediante una accin concertada y

direccionada,
sistema
las
que
desviaciones
han
que
provocado
se
los
estn
niveles
presentando
de
en
desempleo
el
que
actualmente se nos presentan.

Asimismo, es importante hacer el sealamiento que, en ltima
instancia,
buscamos
movilizar
el
marcador
del
problema
(VDP)
mediante la administracin progresiva de la accin hacia los vertientes
82

causales o nudos crticos identificados, que son, en definitiva, los
agentes vinculados a la profundizacin del problema.
ACCIN
NUDOS CRTICOS
VDP
VDR
DONDE:
La Accin: Es el diseo del plan.
Los Nudos Crticos: Principales factores causales del problema.
VDP: Indicadores del problema o Vector Descriptor del Problema.
VDR: Vector Descriptor de los Resultados o el producto de la accin

aplicada.
La
labor
interactividad
que
que
nos
existen
espera
entre
es
larga
todos
estos
compleja
factores.
dada
Pero,
la
no
debemos perder de vista qu es lo que esperamos y cul es nuestra

visin del sistema. En la medida que tengamos ms clara esas dos
interrogantes,
la
siguiente
instancia de este proceso tcnico, social y poltico: el
MOMENTO
NORMATIVO
estaremos
con el
preparados
para
consecuente diseo
de
abordar
un
plan
estratgico y
funcional.
CARLOS MALTUS:
LECTURAS
RECOMENDADAS:
ADIS SEOR PRESIDENTE

Pginas 183 -190
GOBIERNO
Pginas 385 - 420
83
MOMENTO EXPLICATIVO
En la seccin presente, al igual que en la prctica anterior, debes
tratar de hacer cada uno de las actividades sealadas. Con ello
contribuirs a fortalecer tus conocimientos sobre el tema y, al mismo
tiempo, facilitars el avance de tu ensayo sobre la planificacin de
un sistema desde la perspectiva del actor que previamente has
seleccionado.
SECCIN 1: GLOSARIO
Construir
Momento I:
las
DE
siguientes
TRMINOS BSICOS:
definiciones
1.Momento Explicativo:
2.Anlisis Situacional:
3.Insumos:
4.Proyecciones:
5.Anlisis FODA:
84
bsicas
relacionadas
al
6.Situacin Inicial:
7.Situacin Objetivo:
8.Matriz de Jerarquizacin de los Problemas por los Actores

(Matriz Prs-Actores):
9.Listado de Problemas:
10.
Valor Poltico del Problema:
11.
Tiempo de Maduracin del Problema:
12.
Recursos Disponibles para el Enfrentamiento:
85
13.
Costo de Postergacin del Problema:
14.
Exigencia en Innovacin del Problema:
15.
Impacto Poltico del Problema:
16.
Gobernabilidad del Problema:
17.
Flujograma Situacional:
18.
Genoestructura:
19.
Fenoestructura
86
20.
Fenoproduccin:
21.
Vector Descriptor del Problema:
22.
Consecuencias:
23.
Nudo Explicativo o Demandas Sociales:
24.
Anlisis de Sensibilidad:
25.
Nudos Crticos:
26.
Niveles Situacionales:
87
27.
Vector Descriptor de los Resultados:
En este apndice debers responder el formulario de preguntas
claves vinculadas al momento estudiado.
1. Qu es y para qu sirve el anlisis situacional del momento

explicativo?
2. Cules son los instrumentos caractersticos, pero no de uso

exclusivo, del momento explicativo?
3. Por qu es necesario hacer proyecciones econmicas en la

planificacin de sistema?
4. Por qu es necesario evaluar los problemas en la matriz de

jerarquizacin de los problemas por los actores?
5. Explique: En qu consiste la tcnica de explicacin grfica de los

problemas y cules son las ventajas de su uso?
6. Por qu es necesario hacer el anlisis de sensibilidad para

seleccionar nudos crticos?
7. Qu
importancia
tiene
identificar
crticos seleccionados?
88
los
indicadores
por
nudos
DEL
ENSAYO.
En la presente seccin debers realizar las actividades que se

especifican a continuacin y que te permitirn avanzar en el desarrollo
de tu trabajo final. Las mismas han sido desagregadas segn la
instancia que ests abordando dentro del momento explicativo.
1. Elabora el ANLISIS FODA para el sistema concreto y segn la
perspectiva del actor seleccionado. Para ello debers haberte
procurado la informacin secundaria pertinente que te permita
hacer
aseveraciones
Recuerda
que
basadas
debers
en
conocimiento
fundamentar
cada
de
causas.
aseveracin
con
informacin cualitativa y cuantitativa y que slo debes incluir

factores
claves
fortalezas,
debilidades,
oportunidades
amenazas.
2. Una vez elaborado el anlisis FODA, extrae las debilidades y

amenazas, ya que en definitiva son estos los problemas que
aquejan
al
sistema.
Luego,
elabora
la
MATRIZ
DE
JERARQUIZACIN DE LOS PROBLEMA POR LOS ACTORES. Recuerda

que las amenazas son factores cuyo control est fuera del juego
del actor que ejecuta el proceso, por lo tanto la valoracin ser
menor
en
la
matriz.
Asimismo,
debers
realizar
tantas
evaluaciones como el nmero total de integrantes de tu equipo,

ya que se buscar seleccionar problemas de mayor valor, segn
una
perspectiva
incluyente
respetuosa
de
las
diferentes
apreciaciones de la realidad.
3. Realiza el LISTADO DE LOS PROBLEMAS ya jerarquizados segn su

importancia. Por su parte, busca informacin donde puedas
ampliar
el
conocimiento
del
problema
de
mayor
relevancia
seleccionado, ya que ser este objeto de un estudio exhaustivo.

Entonces,
procede
realizar
problema.
89
el
anlisis
situacional
de
tu

4. Con
el
conocimiento
SITUACIONAL
del
obtenido,
problema
realiza
seleccionado
el
FLUJOGRAMA
pero,
no
olvides
precisar la situacin inicial de ese problema y definir cual deber

ser
la
situacin
objetivo
alcanzar.
Recuerda
utilizar
las
palabras claves para diferenciar con certeza los causales, de los

indicadores y de las consecuencias.
5. Luego, realiza el ANLISIS SENSIBILIDAD para identificar los nudos

crticos, base para el diseo del plan del momento normativo.
No olvides plasmar el resultado en otra representacin grfica,
en la cual slo reflejes los nudos explicativos que ahora son los
nudos
crticos
deseches
los
otros
que
no
fueron
seleccionados. Adems, debes establecer los enlaces entre

cada nudo crtico, que definitiva, desembocan en el vector
descriptor del problema.
6. Finalmente,
debers elaborar la MATRIZ DE NUDOS CRTICOS
INDICADORES, al tiempo que localices los valores histricos de

estos indicadores identificados como elementos de seguimiento
continuo,
ya
que
en
definitiva
son
los
factores
que
estn
vinculados con la aparicin y reproduccin del problema. La

base de datos creada ser el instrumento ms importante para
el monitoreo de la efectividad de la accin.
90
91
PALABRA CLAVES
DEBERA SER (Diseo del Plan)
DEFINICIN:
Es la instancia del diseo del contenido propositivo del plan, que
precisa
como
debe
ser
la
realidad
en
contraposicin
los
problemas presentes. Pero el diseo normativo implica adems

como debe ser la estrategia (M3), como debe ser la decisin y la
ejecucin del plan (M4) y como debe ser la norma que sirve de
referencia para explicar la situacin presente (M1) y seleccionar
los
problemas.
momento
es
Es
el
decir,
debe
si
ser
bien
del
es
cierto
contenido
que
del
el
centro
plan,
los
del
otros
momentos del proceso de planificacin estn siempre presentes

(MATUS, 1987: 422).
El diseo del plan abarca diversos niveles de generalidad y

especificidad,
que
al
igual
que
en
la
instancia
del
momento
1,
explicativo, representan la utilizacin de instrumentos que le son

caractersticos, ms no de uso exclusivo del momento normativo. A
continuacin los instrumentos que desarrollaremos en este momento:
PROGRAMA BASE
GENERAL
PROGRAMA DIRECCIONAL
MATRIZ
Prs Pys
MATRIZ DE LOS
ACTORES INTERVINIENTES
MDULOS OPERATIVOS
PLAN DUAL
OPERACIONES
ACCIONES
ESPECFICO
El orden de los diferentes instrumentos es una enumeracin de

distinta
precisin
operacional
92
no
constituye
una
secuencia

necesaria
que
operaciones
pueden
debe
que
respetarse
pueden
presentarse
ser
en
el
previas
acciones
que
diseo
al
se
normativo.
Programa
perfilen
Hay
Direccional,
antes
que
la
determinacin de las operaciones y el diseo del Programa Base, etc.

Lo importante no es seguir un orden preestablecido que quiebre la
racionalidad prctica, si no culminar en cada instancia equilibrando
los criterios de coherencia global y creatividad.
Desde
un
equivale
punto
al
de
proceso
vista
que
pragmtico,
sigue
la
el
momento
planificacin
normativo
normativa.
Es
decir, consiste en la formulacin del debe ser y su producto

terminal
es
el
trazado
de
trayectorias
direcciones
de
aproximacin a la situacin objetiva. Ello requiere la formulacin

de
los
Proyectos
Estratgicos
de
Accin,
pero
de
carcter
direccional (Pys) ya que, en ltima instancia, son estas acciones

las que buscarn alcanzar la situacin objetivo. En sntesis, el
momento
normativo
lo
podemos
expresar
grficamente
de
siguiente manera:
DIRECCIONALIDAD (DISEO DEL PLAN = PROGRAMAS DIRECCIONALES )
PY1, PY2, PY3, PY4.PYn
SI
SO
Donde:
= Direccionalidad del Plan
Pys = Proyectos de Accin Estratgica de Carcter Direccional
Si = Situacin Inicial
So = Situacin Objetivo
=
Cambio hacia
93
la

5.1.- EL PROGRAMA BASE:
Es una oferta de enfrentamiento de algunos problemas. Esa

oferta, si tiene aceptacin, se convierte en un compromiso por parte
del actor o los actores que estn asumiendo el proceso.
El Programa Base es tambin una declaracin de convocatoria a

la accin. A nivel de una planificacin estadal o de poltica general,
puede tomar la forma de un programa electoral o propuesta de un
nuevo proyecto pas, a nivel de un gerente podra ser una propuesta
de desarrollo y/o reestructuracin organizativa, y en manos de un
grupo de sindicalistas sera la construccin de la plataforma de lucha
por
nuevas
conquistas
para
los
trabajadores. De
este
modo,
el
programa representa el compromiso del dirigente con su base social o

con la organizacin que pretende dirigir (Matus, 1987: 424).
Como complemento, podemos decir que el Programa Base es

aquel tipo de oferta social con la cual los actores del sistema
compiten por la adhesin de una base humana
a los que se quiere
servir, pero que al mismo tiempo, se necesita de su apoyo para sumar

las fuerzas y la legitimidades pertinentes, para poder desarrollar
aquellas otras acciones mucho ms concretas que se definirn en los
otros instrumentos a considerar.
En sntesis, el programa base expresa la Direccionalidad general

que un actor quiere imprimirle al cambio de la situacin presente. Pero
tal propuesta no cubre la totalidad relevante para la accin, ni tiene
dimensionamiento riguroso. Es un recurso comunicativo en busca de
apoyo, por lo que no expresa la discordancia que puede existir entre
objetivos y medios (Matus, 1997:424).
Dentro de ejercicio que estamos desarrollando, el programa
base abarcara a todo el sector que est siendo objeto del proceso de
planificacin. A modo de ejemplo, nuestro programa base, definido
sobre el mayor nivel de agregacin y sntesis, sera el siguiente:
94
Diversificar
promoviendo
productivos
la
el
produccin
que
competitivas,
modelo
econmico
y
cuentan
para
de
exportacin
con
esta
objeto
de
ventajas
forma
lograr
de
otros
estudio
sectores
comparativas
la
recuperacin
estabilizacin del sistema y una consecuente mejor distribucin

del ingreso.
Tal
como
se
aprecia
en
el
ejemplo,
el
programa
base
es
genrico y no establece ni el cmo, cundo, dnde, con qu y quines

desarrollarn la accin. Es ms un proceso direccional genrico que
de una forma sencilla, busca establecer los lmites y/o bandas sobre
los cuales se movilizarn las posibles alternativas de accin del
proceso y, en consecuencia, los posibles proyectos que conformarn
el
Programa
Direccional
de
Accin,
punto
que
iniciaremos
continuacin.
Sin embargo, existen una serie de consideraciones adicionales

que se toman en cuenta cuando se elabora un programa base a nivel
de gobierno nacional, de un macro-sistema, y que debes conocer para
ampliar la perspectiva general de este proceso, dentro de su contexto
real. Entre otros, a continuacin se exponen los aspectos de mayor
relevancia:
1. El
programa
supone
base
presentar
debe
un
ser
sincero
proyecto
ntimo
representativo.
de
la
dirigencia,
Esto
que
represente las necesidades y demandas de las fuerzas sociales

afines y que tenga la capacidad de generar credibilidad. Debe
ser una gua de accin para el gobierno.
2. Debe formularse con participacin masiva de la poblacin, pero
en base a una Direccionalidad previamente definida y con
mtodos uniformes. Debe incluir una la estrategia global y eficaz
y viable para gobernar en torno a un proyecto poltico.
3. Para cumplir con los requisitos anteriores, el programa base se
elaborar pasando por diferentes instancias, a saber: a) el ms
95

alto nivel polticotcnico, para seleccionar los macro-problemas
que
abordara
el
programa,
b)
El
nivel
intermedio,
para
seleccionar los problemas de alcance nacional y c) el nivel base,

para seleccionar los problemas de alcance y responsabilidad
regional y local.
5.2.- EL PROGRAMA DIRECCIONAL:

Se define operativamente como la propuesta de un actor por
la cual, explica la situacin inicial, define la situacin objetivo y
precisa normativamente los proyectos estratgicos de accin de
carcter direccional
(Pys) necesarios y suficientes para alterar a
la situacin de partida (Si) y alcanzar a So. Es un insumo para

definir
disear
la
estrategia
en
donde
no
se
consideran
los
oponentes activos explcitos del proceso.
El programa direccional define y precisa el arco direccional, ya

que establecer con mucha exactitud los medios y recursos para
lograr ciertos resultados, segn los escenarios previamente planteados por el equipo planificador.
En este mismo orden de ideas, la direccionalidad del programa

buscar responder a interrogantes como las siguientes: hacia dnde
queremos
ir
con
el
cambio
situacional?,
qu
buscamos construir y con qu caractersticas?,
tipo
de
sociedad
cules son los
objetivos y metas del plan razonablemente alcanzables en el perodo

de
gobierno
qu
consistencia
tienen
con
la
sociedad
que
aspiramos?, vamos enrumbados hacia nuestro ideal o nos estamos

alejando de el?.
Para dar contestacin a todas estas preguntas debemos hacer

uso de un conjunto de herramientas metodolgicas que nos ayudarn
a poder precisar nuestro programa direccional, pero que requerirn el
uso complementario de varias tcnicas al comps de hacer evidente
nuestra capacidad intuitiva, que en forma simultnea, nos preparar
para tomar decisiones ms asertivas.
96
Para algunos, son estos aspectos lo que hacen tan complejo el

proceso de planificacin. Para otros, es esto lo que se constituye en el
verdadero rompecabezas y en la herramienta engorrosa y difcil de
asimilar, ya que no existe frmula mgica ni procedimiento nico que
ensear.
Sin embargo, lo interesante de este proceso es la capacidad que
tiene el actor que realiza el proceso, de analizar toda una gamma de
alternativas y posibilidades, enmarcarlas dentro de un contexto social
caracterstico, fusionarlo con lo terico, econmico, poltico y social,
para seleccionar acciones concretas que busquen imprimir y hacer
cambios al sistema que, por supuesto, sean favorables y vayan en
armona a la situacin ideal u objetivo.
Pero en definitiva, cualquier opcin seleccionada tiene un costo

alternativo. Este es y puede ser poltico, econmico, social, tnico,
organizacional, cultural, entre otros; y se relaciona con la distribucin
del
poder,
la
libertad,
el
capital,
el
producto
nacional,
los
conocimientos, la seguridad individual y colectiva, y muchas otras

acumulaciones
que
poseemos
valoramos
en
forma
desigual y
selectiva.
Si
decidimos,
por
ejemplo,
considerar la
pobreza
crtica
la
delincuencia como aspectos del panorama y paisaje social para evitar

conflictos con poderosos intereses ahora, ello se pagar maana en
acumulacin de problemas, mayores conflictos y soluciones ms
costosas (Matus, 1987:394).
Eludir problemas no produce beneficios a la larga. Solo traslada y

multiplica los costos en el tiempo. De manera que programar en
espacios direccionales que se autorrestringe exclusivamente a los
consensos,
equivale
que
alternativos
en acumulacin
ms
adelante
de problemas
poder.
97
se
y
manifiesten
costos
desacumulacin
del

Esta situacin es muy fcil de percibir a lo largo de los 41 aos de
democracia en Venezuela (1958 1999), en los cuales los programas
direccionales tendan a evadir situaciones conflictivas y a pactar con
grupos
de
poder,
que
provocaron
la
evasin
de
acumulaciones
problemticas relevantes y que, tarde o temprano, esta situacin nos

llevara a la ruptura funcional e institucional del modelo de gestin
aplicado durante tantos aos.
Haciendo un anlisis incluyente, el programa direccional de un
actor social es el conjunto de medios o actos de intervencin social
capaces de gestar una dinmica causal de cambio situacional hacia el
curso, direccin y velocidad necesarios y suficientes para alcanzar,
con buena aproximacin cualitativa y cuantitativa, la situacin objetivo
que asume como compromiso.
En otras palabras, el programa direccional es un compromiso de

accin y resultados, es una propuesta normativa en la cual, se definen
los proyectos estratgicos de accin de carcter direccional que
formarn parte componente del plan. Para ello se hace un anlisis de
los posibles escenarios probables y se seleccionan a continuacin las
acciones estratgicas a seguir.
Es
por
esto
que
muchos
autores
plantean
que
el
programa
direccional es la sumatoria de los proyectos estratgicos direccionales

a desarrollar y que, conjuntamente, conforman el plan integral.
Existen una serie de elementos que se tienen que considerar a la

hora de definir y desarrollar el programa direccional, entre los cuales
encontramos los siguientes:
1. Todo
programa
direccional
busca
precisar
su
arco
direccional. El arco direccional es la trayectoria total entre una

situacin inicial y la situacin objetivo propuesta.
2. No
siempre
objetivo
el
programa
mediante
la
direccional
accin
alcanza
concertada.
En
la
situacin
este
caso
hablaremos de arco coyuntural, el cual se define como la
98

trayectoria media entre la situacin inicial y otra situacin
inmediata diferente a la situacin objetivo.
3. La direccionalidad de un plan se precisa normativamente
mediante la integracin de tres factores determinantes: 1) La
seleccin adecuada de los problemas, 2) la eleccin de los
medios polticos, econmicos y organizativos para enfrentar
dichos
problemas
y,
3)
la
bsqueda
de
resultados
concluyentes.
4. Dos programas direccionales diferentes pueden llevar hacia
la misma situacin objetivo movilizando recursos y acciones
diferentes. Se deber seleccionar aquel programa direccional
que maximice el beneficio con la mayor eficiencia y eficacia
en la utilizacin de los recursos. As tenemos que:
Sea:
PD1: Programa Direccional 1
PD2: Programa Direccional 2
Donde,
PD1= Py1 + Py2 + Py3 + Py4 + Py5
PD2= Py6 + Py7 + Py5 +Py6
Py2
Py3
Py1
Py5
Py4
Si
So
Py9
Py6
Py7
Py8
A simple vista podramos caer en el error de elegir el

Programa Direccional 2 (PD2) por considerarlo ms idneo y
99

ms sencillo de implementar y, a la final, como ambas nos
llevan a la misma situacin objetivo, parecera que el camino
ms corto es el de PD2.
No obstante, es posible que las acciones del Programa
Direccional 1 sean ms fciles de implementar e idneas a
las circunstancias y al escenario probable estimado. Por lo
tanto, para hacer la seleccin deberemos conocer con detalle
que representa cada proyecto estratgico direccional y qu
recursos implica su movilizacin.
5. No
siempre
las
trayectorias
direccionales
reales
planificadas coinciden. As, por ejemplo:
TRAYECTORIA PLANIFICADA
Py3
So
Py4
Py2
Py1
Si
Py2
Py3
Py1
Donde;
las
planificado
lneas
se
Py4
So
TRAYECTORIA REAL
continuas
visualiza
representan
mediante
lo
lo
punteado.
real
lo
Podemos
evidenciar que existe una diferencia en las trayectorias, lo

cual repercute en el desvo perentorio de la accin real hacia
una situacin objetivo distinta a la planificada.
6. La Direccionalidad de un plan se sintetiza a travs de las

Matrices
de
los Problemas
Proyectos
Estratgicos
de
Accin (Prs-Pys), Actores Intervinientes, conjuntamente

con el anlisis de los Escenarios Probables, tal como lo
veremos a continuacin.
100

5.3.- LA MATRIZ PROBLEMAS - PROYECTOS ESTRATGICOS
DE ACCIN DE CARCTER DIRECCIONAL (PRSPYS):
Esta matriz es bsicamente un instrumento de apoyo al proceso
de toma de decisiones en gerencia de gestin pblica o privada. Para
su realizacin se requiere que hayas definido previamente cuales son
las alternativas de accin direccional o proyectos estratgicos de
accin de carcter direccional (Pys) capaces de provocar un efecto
sobre los causales principales de los problemas que se pretenden
solventar.
La Matriz Prs-Pys se define como el instrumento analticometodolgico que nos permite medir el impacto que ejercen los
proyectos estratgicos de accin de carcter direccional sobre los
nudos
crticos
de
los
diferentes
problemas
que
se
desean
solucionar.
Es decir, esta matriz es un instrumento de anlisis que requiere

para
su
elaboracin
situacionales
sistematizados
de
la
los
como
utilizacin
paralela
diferentes
prioridades
de
los
problemas
del
entorno.
flujogramas
identificados
Esos
problemas,
contienen algunos causales, nudos crticos, que quizs sean comunes

a varias demandas insatisfechas o situaciones problemas.
Es a travs de la matriz Prs - Pys que podemos identificar el

nivel de afectacin, positiva o negativa, que ejerce cada proyecto de
accin
estratgica
direccional,
sobre
los
nudos
crticos
de
los
diferentes problemas que representan nuestra prioridad.
Para
comprender
mejor
el
significado
de
esta
herramienta
analtica, a continuacin se expone la siguiente ejemplificacin:

Sea:
FS1= NC1-NC2-NC3-NC4-NC5-NC6
Pr1 : DESEMPLEO
FS2= NC1-NC2-NC3-NC7-NC8-NC9-NC10-NC11
FS3= NC1-NC2-NC4-NC6-NC11-NC12-NC13
101
Pr2 : DESINVERSION
Pr3 : POBREZA C RTICA
Donde:
FS= Flujograma Situacional
NC= Nudos Crticos
Pr= Problemas
Tal
como
lo
puedes
observar,
cada
problema
presenta
su
flujograma situacional. El problema 1 est desarrollado a travs del

flujograma situacional No. 1, el cual contiene seis nudos crticos que
lo explican,
algunos de esos nudos crticos son comunes a los dos
otros problemas, como es el caso del NC1 y NC2, que le son

comunes al FS2 y al FS3. Ahora bien, el NC3 es comn al FS2 y los
NC4
NC6
son
tambin
explicadores
crticos
para
el
FS3
del
problema No. 3. Estos aspectos los debes tener en cuenta, ya que

son bsicos a la hora de precisar los niveles de afectacin de los
proyectos estratgicos de accin direccionales sobre cada problema
en cuestin.
Si, de acuerdo al escenario probable del sistema, observamos

que es conveniente desarrollar una serie de acciones estratgicas
direccionales para subsanar los problemas presentes en el sistema,
que
en
nuestro
ejemplo
estn
representados
por:
desempleo,
desinversin y pobreza crtica, entonces definimos cada uno de los

Pys segn las necesidades de solucin probable que demande cada
uno de estos problemas.
Es importante sealar, que la accin la define el grupo que

conforma los sujetos que participan dentro del proceso planificador.
En
consecuencia,
dimensionalidad
de
la
la
creatividad,
accin
innovacin,
diseada
complejidad
depender
de
que
y
tan
proactivo y vanguardista sea el equipo que representa el sujeto

planificador.
102

A continuacin se exponen los proyectos de accin estratgica
direccionales
definidos
para
continuar
ejemplificando
nuestra
ilustracin, de fines meramente didcticos:
Py1= Desarrollo de un programa de Fomento y Apoyo al Sector

Microempresarial (FAMI).
Py2= Apertura a la Inversin Extranjera en reas de potencial
Turstico (IE)
Py3= Incentivo al Programa Integral de Misiones (PIM).
Ahora bien, nos proponemos a elaborar la Matriz de Prs Pys
para
determinar
cul
de
estos
proyectos
estratgicos
de
accin
direccionales tendrn un mayor efecto sobre los problemas presentes:

desempleo, desinversin y pobreza crtica, y sobre todo, no cometer
errores en cuanto a la identificacin de los nudos crticos que le son
comunes a los diferentes problemas. En este caso en concreto,
tendrs que tener presente que si la accin estratgica afecta a
alguno de estos nudos crticos que le son comunes a otros problemas,
entonces
afectar
igualmente
todos
aquellos
problemas
que
contengan a estos nudos crticos.
En resumen, un tratamiento especial merecen estos aspectos

particulares, ya que no debes olvidar y debes tener presente que si un
Py tiene un efecto concreto sobre un nudo crtico comn a otro
problema, entonces afectar a ambos problemas. Sin embargo, es a
travs de la elaboracin de la matriz que podrs comprender mejor
esta aseveracin. Como esto es un mero ejemplo, y no representa
una relacin real, asumimos que el nivel de afectacin es un dato y es
el siguiente:
Py1= El proyecto FAMI fue diseado para solventar el problema del

DESEMPLEO (PR1 *).
Py2= El proyecto IE fue propuesto como una alternativa para mitigar

el DESCENSO de la INVERSIN en el sistema (PR2 *).
103
Py3= El proyecto PIM se desarrolla como componente esencial para

controlar el crecimiento nefasto de los niveles de POBREZA CRTICA
dentro del sistema (PR3*).
"MATRZ
PROBLEMAS
DIRECCIONAL .
PROYECTOS
ESTRATGICOS
DE
ACCIN
DE CARCTER
PR1
DESEMPLEO
PR2
DESINVERSIN
PR3
POBREZA CRTICA
PY1 = FAMI
* NC1-NC2-NC3-
NC1-NC2-NC3
NC1-NC2-NC4NC6
PY2 = IE
NC1-NC2-NC3
PY3 = PIM
NCI-NC2-NC4NC6
PRS
PYS
NC4-NC5-NC6
* NC1-NC2-NC3NC7-NC8-NC9NC10-NC11
NC1-NC2-NC11
NC1-NC2-NC11
* NC1-NC2-NC4NC6-NC11NC12-NC13
* = Significa que afecta todos los NC del problema en cuestin.

Fuente: Propia
Los casilleros de la matriz reflejados en la tabla No. 4, contienen

los nudos crticos que enfrentan los proyectos de accin. El asterisco
indica que el proyecto de accin estratgica correspondiente fue
diseado con el propsito preciso de afectar al problema en cuestin
y, consecuentemente, la celda de la matriz contiene todos los nudos
crticos que explican al problema.
De esta manera, en el sentido vertical, cualquier proyecto de

accin direccional que ataca al problema uno (Pr1) se refiere a algn
nudo crtico includo
en el conjunto de nudos crticos del flujograma
situacional de ese problema.
104

A
su
vez,
en
el
sentido
horizontal,
puede
constatarse
las
intersecciones entre los nudos crticos que son enfrentados por un

mismo proyecto. All se revelan los nudos crticos que son comunes a
los diversos problemas y que en nuestro ejemplo, los hemos querido
resaltar
colocndolos
con
diversos
colores
para
facilitar
su
identificacin (ver tabla No. 4). De este modo, podemos concretar e

ilustrar an ms la identificacin de estos nudos crticos comunes
mediante la siguiente graficacin:
"INTERSECCIONES OPERATIVAS DERIVADAS DE LA MATRIZ PRS - PYS.

Pr1
NC4
NC6
NC5
NC3
NC1
NC2
Pr3
Py1
NC7
NC8
NC9
NC10
VDP1
VDP3
OPERACIONES
COMUNES
Descriptores
COMUNES
NC11
NC12
NC13
Pr2
La
explicacin
Py3
Py2
de
estas
VDP2
intersecciones
reside
en
que
los
problemas, la mayora de las veces, se superponen entre s. Como ya

lo hemos expresado, los problemas tienen nudos crticos comunes,
los proyectos de accin tienen operaciones
comunes, y ello resulta
en impactos de diversos signos sobre los descriptores comunes de los

problemas. En algunos casos, los impactos se refuerzan con efectos
de un mismo signo, pero en otros, los signos pueden estar opuestos.
En el diseo del programa direccional interesa entonces, como

criterio de coherencia global, que el conjunto de proyectos de accin
que impactan un problema tengan un balance positivo sobre su VDP
105

de suficiente intensidad como para alcanzar la situacin objetivo del
problema.
En otras palabras, si cada problema tiene su propio programa

direccional que afecta con distinto signo los otros problemas, el
Programa Direccional del Macroproblema Global (PDMG) del plan
slo ser consistente, si el balance de los efectos en cada columna de
la matriz proyectos de accin - problemas coincide en su efecto
positivo total con los de los otros problemas (Matus, 1987:443).
Una forma prctica de trabajo consiste en formular programas

direccionales
por
problemas,
que
se
direccionales por reas problemticas

coherentes
con
macroproblema
los
es
PDMG.
la
unin
As
de
los
concilian
en
programas
y, estos ltimos, se hacen
el
programa
programas
direccional
del
direccionales
por
problemas.
Antes de iniciar la ejemplificacin grfica de la matriz que hemos
estado
explicando,
es
necesario
puntualizar
algunos
argumentos
adicionales sobre las caractersticas que presenta todo programa

direccional.
En primer lugar, en un plan estratgico, el programa direccional

deber ser siempre flexible y cambiante ante cada situacin nueva.
Cada vez que cambia la situacin presente, ser necesario revisar la
situacin inicial y preguntarse sobre la conveniencia de mantener la
situacin objetivo y de readecuar el conjunto de proyectos de accin
seleccionados.
En
segundo
lugar,
el
concepto
de
programa
direccional sintetiza la normativa del plan global, y es la base de todo

el proceso de planificacin.
Por ltimo, la Matriz Prs Pys busca facilitar el proceso de

jerarquizacin de prioridades de accin estratgica, al sintetizar los
efectos que se ejerce sobre las situaciones problemas del entorno.
Sin embargo, el proceso no es matemtico, ni estadstico. Este
106

requiere el coadyuvar la experiencia sustentada en la intuicin y el
anlisis lgico y consolidado sobre el balance del alcance de
los
efectos
del
de
la accin,
sobre
los
problemas
presentes
dentro
sistema.
5.3.1.- LA MATRIZ PRS PYS DESDE LA PERSPECTIVA DEL
ACTOR GOBIERNO PARA UN PROBLEMA CONCRETO: EL
DESEMPLEO:
En este punto haremos continuidad sobre la base del ejercicio

que
hemos
ido
acogiendo
desarrollando.
En
el
momento
1,
establecimos como prioridad el problema del desempleo. Elaboramos

su flujograma situacional y precisamos cualitativamente cuales eran
los nudos crticos hipotticos que incidan mayoritariamente sobre los
descriptores de este problema.
De este modo, son estos aspectos la materia prima sobre la que

podemos desarrollar la siguiente fase, el momento normativo con el
consecuente diseo del plan. Ya hemos definido muy someramente el
Programa Base. Ahora deberemos enfocar nuestro esfuerzo en definir
el
Programa
Direccional
Sectorial
para
subsanar algunos
de
los
desequilibrios que afecta al sistema.
Cabe hacer la salvedad, que hemos tratado de mantener el

anonimato del sistema, es decir, no identificar a que tipo de sociedad
nos estamos refiriendo. Sin embargo,
el ensayo que t realices es
importante concretarlo para adaptar la accin a las peculiaridades y

particularidades, ventajas comparativas y competencias distintivas,
caractersticas del mismo. Ello te permitir seleccionar una accin
acorde con las particulares situacionales de tu objeto planificado.
En funcin de todos estos aspectos que han sido aclarados,

procederemos,
ahora
s,
enunciar
las
Acciones
Estratgicas
Direccionales (Pys) que conformarn parte del Programa Direccional

Sectorial para buscar resolver los elevados niveles de desempleo
dentro del sistema.
107

SITUACIN INICIAL:
El partido en el Gobierno de este sistema vive una situacin difcil; el
pas
est
en
desconfianza
recesin
econmica,
institucional
la
inflacin,
desocupacin
desinversin
crece
con
pasos
agigantados. La popularidad del gobierno decrece.
SITUACIN OBJETIVO:
Los sujetos planificadores elaboran un programa direccional para
recuperar la adhesin y confianza popular en la gestin del gobierno,
la cual
lograr
estabilizar
reactivar el
aparato
productivo
del
sistema, sin que se desborde la inflacin, se recupere los niveles de

ocupacin
no
que
se
deteriore
significativamente
el
nivel
de
reservas internacionales por la aplicacin de las acciones.

PROGRAMA DIRECCIONAL (PROBLEMA DEL DESEMPLEO):
PY1: Fomento y Apoyo al Sector Microempresarial a travs del

otorgamiento de crditos a corto y mediano plazo (3 meses a 2 aos)
a una tasa que permita el autofinanciamiento a travs del retorno de la
inversin garantizada mediante la asesora tcnica a los beneficiarios
ltimos del programa, es decir, a los EMPRESARIOS EMERGENTES DE
NEGOCIOS
(Proyecto: FAMI).
PY2: Reabrir el proceso de apertura
(licitacin) a la inversin
privada nacional y extranjera, para agilizar los procesos de creacin

de
la
infraestructura
fsica
turstica
necesaria
para
imprimirle
dinamismo a aquellas zonas evaluadas con enorme potencial para el

desarrollo de esta actividad (Proyecto: Plataforma IT).
PY3: Promover la operativizacin de los programas de los ejes o

polos de desarrollo estratgico en reas, tales como: Eje Goajira La
Guardia, Eje Orinoco Apure, Eje Bolvar Oriente, entre otros
(Proyecto: PDE).
108

PY4: Promover el desarrollo endgeno del sistema, mediante el
estmulo
nacionales,
apoyo
pero
con
las
fuerzas
ventajas
productivas
competitivas
no
tradicionales
comparativas
que
favorezcan el crecimiento y expansin de estas economas paralelas

(Proyecto: Desarrollo Endgeno).
Para jerarquizar y determinar los proyectos que ejercen un

mayor impacto sobre el problema del desempleo, procederemos a
elaborar la Matriz de Prs Pys. Recurdese que este proceso se
realiza porque a veces se carece de los recursos pertinentes y
necesarios para ejecutar todas las acciones estratgicas formuladas.
Por
consiguiente,
efectivas
con
los
precisaremos
recursos
cuales
bajo
las
son
ms
necesarias
condiciones
actuales
matriz
el
que
presenta nuestro sistema.
Por
otro
lado,
debes
realizar
la
con
flujograma
situacional del desempleo, ya incorporado el anlisis de sensibilidad,

para
poder
establecer
si
la
acciones
estratgicas
direccionales
definidas (PY1, PY2, PY3 y PY4) ejercen algn impacto positivo o

negativo sobre las principales demandas o nudos crticos que explican
el problema. As tenemos que:
FS Desempleo = NC1+NC2+NC3+NC4+NC5+NC6+NC7+NC8
NC9+NC10+NC11+NC12+NC13+NC14
Los resultados arrojados de la construccin de la matriz (ver

tabla No. 5) nos indican que el proyecto estratgico de accin que
ejerce
una
mayor
influencia
impacto
sobre
el
problema
del
desempleo es el nmero uno o FAMI, con un total de diez nudos

crticos afectados.
Segn estos resultados preliminares, podras deducir que es el

PY1 el que representa la accin estratgica que se seleccionar como
prioritaria. Pero el anlisis va un poco ms all. Adicionalmente, hay
109

que analizar la ubicacin de los nudos crticos en el flujograma
situacional que se estn afectando.
"MATRZ
PROBLEMAS PROYECTOS ESTRATGICOS
DIRECCIONAL PARA EL PROBLEMA DEL DESEMPLEO .
DE
ACCIN
DE CARCTER
PR1
PRS
DESEMPLEO
PYS
PY1
PROYECTO
FAMI
NC1+, NC3+,NC4+,NC6+,NC9+, NC10+,NC11+,

NC12+,NC13+,NC14+
PY2
NC1+, NC2+, NC3+, NC6+, NC10+, NC11+, NC12+,

NC13+, NC14+
TOTAL = 10 NC
PROYECTO
PLATAFORMA IT
TOTAL = 9 NC
AFECTADOS POSITIVAMENTE
NC1+, NC10+, NC12+, NC13+, NC14+
PY3
PROYECTO
PDE
TOTAL = 5 NC
NC1+, NC4+, NC5+, NC6+, NC10+, NC11+, NC12+,

NC13+, NC14+
PY4
PROYECTO
DESARROLLO
ENDGENO
TOTAL = 9 NC
* = Significa que afecta todos los NC del problema en cuestin.

Fuente: Propia
Es decir, determinar a que nivel situacional pertenecen cada uno

de los nudos crticos impactados, pues no debes olvidar que cada
nivel
dentro
del
flujograma
situacional
representa
un
grado
de
complejidad diferente y que, en efecto, resulta mucho ms adecuado

seleccionar
aquella
accin
cuya
afectacin
se
agrupe
sobre
la
genoestructura y fenoestructura, niveles situacionales stos donde se

concentran las demandas sociales de mayor importancia.
Realizando este anlisis tenemos que: Los nudos crticos que

van desde el nmero uno al nueve (1-9) pertenecen a la geno y
110

fenoestructura y, aquellos cuyo rango oscila entre el nmero diez el
catorce (10-14) se encuentran ubicados en la fenoproduccin (ver
pg. 54, flujograma situacional del desempleo). Por consiguiente, la
situacin concluyente nos revela lo siguiente:
PY1= 10 NC afectados
4 NC ubicados en la geno-fenoestructura
PY2=
9 NC afectados
4 NC ubicados en la geno-fenoestructura
PY3=
5 NC afectados
1 NC ubicado en la geno-fenoestructura
PY4=
9 NC afectados
4 NC ubicado en la geno-fenoestructura
De
mxima
lo
anlisis
de
cuatro
situacionales
uno
anterior,
(4)
deducimos
nudos
dos,
crticos
que
existe
afectados
pertenecientes
la
una
de
los
cantidad
niveles
genoestructura
fenoestructura. Por consiguiente, el PY1 contina siendo el proyecto

estratgico de accin direccional que afecta mayor cantidad, segn
relevancia de la demanda social o subproblema, de nudos crticos
totales.
El anlisis podra finalizar con esta matriz, sin embargo, existen

otros instrumentos que se realizan para dar un mayor soporte al
proceso de jerarquizacin de la importancia que tiene la accin
concertada sobre los problemas, que an cuando en este breve
ensayo estamos abarcando slo un problema, es necesario estudiar.
Uno de esos otros instrumentos es la MATRIZ DE LOS ACTORES

INTERVINIENTES que veremos a continuacin. Esta matriz se constituye
en un complemento para la toma de decisiones sobre la pertinencia
de la accin que ser objeto de seleccin.
5.4.- LA MATRIZ DE LOS ACTORES INTERVINIENTES:
Tal como se expres, esta matriz se constituye en un elemento

adicional que facilita y colabora para tomar decisiones respecto a la
111

seleccin
de
los
proyectos
estratgicos
de
accin
de
carcter
direccional de mayor pertinencia segn la situacin actual.
La
Matriz de
los actores
intervinientes se
define como
esquema terico prctico para el anlisis, que en forma
un
grfica,
permite la identificacin de todos aquellos actores controlables y

no controlables que participan e intervienen activamente en los
desarrollos de los proyectos estratgicos de accin de carcter
direccionales.
5.4.1.- LA MATRIZ DE LOS ACTORES INTERVINIENTES DESDE

LA PERSPECTIVA DEL ACTOR G OBIERNO PARA UN PROBLEMA
CONCRETO: EL DESEMPLEO:
La forma de construccin de la matriz es muy sencilla. Lo
primero
que
controlables
debes
realizar
controlables
no
es
la
identificacin
que
de
participarn
los
actores
proactiva
reactivamente en la implementacin de todos los PYS propuestos,

que en nuestro caso son cuatro (PY1-PY2-PY3-PY4).
A
los actores los colocars en el extremo izquierdo de las filas,
de manera vertical, previa identificacin de si son actores controlables

o no por el sujeto planificador de este proceso. Recuerda que t estas
planificando desde la perspectiva de un actor y ste posee aliados y
ejerce influencia sobre ciertos actores adeptos a su proyecto sectorial
particular.
Luego, debers abrir las columnas donde se identifican los
proyectos estratgicos de accin propuestos, que como ya se expres
son cuatro. Estos los ubicars en la parte superior, en perspectiva o
lnea horizontal. La escala aplicada en el cuadro slo revela dos
alternativas; interviene simbolizada con un uno (1) y no interviene con
cero (0).
Es
importante
resaltar
que
la
matriz
adems
de
indicarnos
cuales son los actores que participan en el proceso, nos proporciona

la posibilidad de analizar si tenemos influencia sobre estos. Adems,
esta informacin ser valiosa para el apndice siguiente (elaboracin
del plan) donde identificamos las responsabilidades de los actores
112

que intervendrn en la ejecucin e implementacin del proyecto que
resulte seleccionado.
Por otra parte, una vez que concluya la elaboracin de esta
matriz, recuerda que a los efectos de la seleccin adecuada del
proyecto de accin direccional, se les dar preferencia a aquel PY que
involucre menor cantidad de actores intervinientes no controlables,
dado que la gobernabilidad para desarrollar dicha accin ser mas
probable y posible.
Es decir, el propsito final de la matriz ser el de elegir aquellos
proyectos de accin estratgica cuya gobernabilidad por parte de los
actores que intervienen sea mayor, para de alguna manera garantizar
la puesta en marcha y viabilidad del proyecto direccional de accin.
En la pgina 106, podrs apreciar la matriz citada. La reagrupacin de
los actores est en funcin a la capacidad de control por parte del
equipo planificador.
Tal
como
lo
intervinientes,
puedes
tabla
evidenciar
No.6,
los
en
la
proyectos
matriz
de
estratgicos
los
de
actores
accin
propuestos presentan similitudes en cuanto a los participantes activos

y necesarios para la implementacin de las acciones.
No obstante, el proyecto FAMI presenta una menor intervencin

de actores controlables, al no requerir la participacin de los otros
ministerios diferentes al de Finanzas y Planificacin (reflejado en la
participacin de las corporaciones regionales de desarrollo). Mientras
que para implementar los otros PYS se requiere la coordinacin de
todo
el
resto
de
sectores
pblicos
dada
la
envergadura
de
las
acciones a desarrollar.
Quizs, de este anlisis podras pensar que las otras acciones
resultaran de mayor relevancia, pero es importante recordarte que,
en primera instancia, estamos tratando de jerarquizar acciones y
seleccionando aquellas cuyos impactos sean mayores, con un uso
eficaz y eficiente de recursos disponibles.
113
"MATRIZ DE LOS ACTORES INTERVINIENTES PARA EL PROGRAMA DIRECCIONAL SECTORIAL

DEL DESEMPLEO.
PYS
PY1
PROYECTO
FAMI
PY2
PROYECTO
ACTORES
INTERVINIENTES
A C T O R E S
Presidente
de Repblica
1
PLATAFORMA IT
PY3
PROYECTO
PDE
PY4
PROYECTO DE
DESARROLLO
ENDGENO
C O N T R O L A B L E S
1
Ministerio de
Finanzas
Asamblea
Nacional
Otros Ministerios
Corporaciones regionales
Gobernaciones
A C T O R E S
Organ. Multilaterales de
1
financiamiento
Organismos
No Guberna1
mental (ONG)
Sector Bancario Nacional
0
C O N T R O L A B L E S
Sociedad
Civil
Inversionista
Nacional
Inversionista
Extranjero
Centros de
Educacin
Medios de
Difusin
Partidos de
Oposicin (A.
Nacional)
Totales
Actores
Controlable
Totales
Actores No
Controlable
Fuente Propia
114

Si bien es cierto que esas acciones involucran participacin
activa de mayores actores del sector pblico, tambin lo es que FAMI
result el proyecto de accin con ms impacto positivo sobre los
nudos crticos del problema que buscamos mitigar (ver matriz PR
PYS, pg 78).
Por otra parte, respecto a los actores controlables, se puede

visualizar
que
solamente
el
proyecto
de
fomento
de
polos
de
desarrollo (PY3) presenta una participacin activa de ocho actores

sociales
(todos
excepcin
de
los
organismos
multilaterales
internacionales de financiamiento). Los restantes PYS incorporan

respectivamente siete actores sociales activos.
Es importante aadir que la naturaleza del actor es relevante

analizarla, ya que si ste resulta ser un actor de naturaleza opositora
y clave para el desarrollo del proyecto, as este proyecto presente
menor cantidad de actores intervinientes, es posible que la decisin
de
rechazo
de
preferencia
hacia
algn
otro
proyecto,
est
supeditada a aspectos o factores como ste.
Al analizar los actores no controlables que participan en el

Proyecto FAMI, podemos resaltar un aspecto, que a mi juicio, puede
resultar
muy
interesante.
FAMI
no
requiere
de
inversionistas
extranjeros, cuyo control escapa casi totalmente de las autoridades

del pas donde se vaya a ejecutar la accin estratgica. La inversin
extranjera se mueve en funcin de intereses y beneficios que stos
puedan obtener de las inversiones de sus capitales. Esto hace que
FAMI sea un proyecto de naturaleza totalmente nacional lo que facilita
su control, autonoma y gobernabilidad en el largo plazo.
Finalmente,
considerado
algunos
elementos
definitivos
del
anlisis procurados en forma coadyuvada, mediante el uso de la

matrices sealadas, podemos concluir que el Proyecto de Fomento y
Apoyo a las Iniciativas Emergentes de Negocios o Microempresas,
ser prioritario y seleccionado como propuesta para disminuir los
115

actuales
niveles
de
desempleo
que
segn
cifra
inicial,
en
este
sistema, es del 19% de la poblacin econmicamente activa.
5.5.-LOS MDULOS OPERATIVOS DEL PLAN O

DESCRIPTIVAS; LA CONSTRUCCIN DEL PLAN:
CARTAS
El plan puede mirarse como una estructura comunicacional que

contiene un sistema articulado de los cinco tipos de actos de habla
que enuncia la teora de las conversaciones, a saber (Matus, 1987:
470):
ASERCIONES Y APUESTAS: Dado que la explicacin integra verdades
puras con apuestas causales que deben verificarse o falsarse en la
experiencia prctica mediante la experimentacin o simulacin de los
procesos, mientras llega el tiempo real de su constatacin en la
prctica.
EXPRESIONES: Ya que los autores del plan califican los hechos
mediante frases adjetivas que aceptan, rechazan y jerarquizan los
problemas y las acciones a implementar.
DECLARACIONES: Al asignar encargados o responsables del diseo y
la ejecucin de las propuestas que ste incluye.
DIRECTRICES:
Porque
ordena
otros,
los
designados
responsables a ejecutar y asumir determinadas obligaciones.

COMPROMISOS DE ACCIN: Porque las propuestas operacionales del
plan son compromisos que, en ltima instancia, asume su autor ante
la poblacin y las fuerzas sociales de un sistema concreto.
En la planificacin estratgica situacional, las operaciones son

compromisos
uno
varios
de hacer algo para modificar las caractersticas de de

problemas.
Si
estos
compromisos
se
encuentran
enmarcado dentro un Plan Nacional, los asume el Presidente de la

Repblica, siempre y cuando sean aprobados por su Consejo de
Ministros en el momento que se apruebe el plan.
Los planes a su vez, podrn estar desagregados en Programas

Direccionales Sectoriales, que a su vez
contienen los diferentes
Proyectos Estratgicos de Acciones Direccionales y Procesales. stos
116

ltimos se explicarn en el momento siguiente, el estratgico, ya que
son el objetivo final de ste.
En definitiva, el plan se compone centralmente de compromisos

y, complementariamente, de declaraciones y directrices relacionadas
a
los
proyectos
concretos
que
se
quieren
implementar.
Por
consiguiente, el mbito propositivo del Plan situacional est formado

fundamentalmente por operaciones, las cuales constituyen la columna
vertebral de este apndice.
Una operacin
es un compromiso para producir acciones que
asume un actor definido, fundado intencionalmente en una previsin

que
indica
que
seleccionados
las
consecuencias
coincidirn
imputables
significativamente
con
los
los
medios
resultados
esperados en el horizonte temporal del plan.
Estas deben tener un diseo elstico para responder a las

distintas variantes observadas, cuando se requiera hacer algn tipo
de ajuste, sea para aumentar o restringir la asignacin de recursos
econmicos, polticos y organizativos institucionales.
Por otra parte, las operaciones son procesos que agrupan un

sinnmero de acciones y actividades que debern describirse en la
formulacin del plan. Cada una de ellas podra ser interdependiente la
una con la otra, lo cual hace que el plan sea un cmulo crtico de
compromisos
cuyo
eficiente
pragmatismo
depender
de
que
tan
articulados estn los diferentes grupos de trabajo responsabilizados

de
implementar
intervinculacin
la
que
accin.
De
existe
entre
esta
este
manera,
podemos
momento
el
ver
hacer
la
o
momento tctico operacional.
Todas estas consideraciones nos llevan a plantearnos que el

plan situacional debe tener una estructura modular. Un plan modular,
postula
justamente,
la
posibilidad
de
restringir
ampliar
las
operaciones y acciones que lo integran en base a un programa

prediseado
para
responder
para
117
responder
eficazmente
ante
la

ocurrencia de las variantes previstas. La estructura modular del plan
multiplica sus posibilidades de ajuste y reduce el tiempo de este
proceso.
De lo anterior se deriva la siguiente afirmacin: la prctica del

diseo
de
un
funcionamiento.
plan
modular
Para
requiere
cumplir
estas
reglas
precisas
exigencias,
la
para
su
planificacin
situacional propone adoptar cinco requerimientos, a saber (Matus,

1987: 486):
1. RECURSIVIDAD: Regla que establece un criterio de particin

de los mdulos en submdulos, de tal forma que el sistema
modular sigue la estructura de un rbol taxonmico cuyas
primeras ramas son los proyectos de accin de carcter
direccional. Es precisamente a ste nivel que nosotros
abordaremos
el
proceso
del
diseo
del
plan,
en
concordancia a los objetivos preliminares de un curso de

carcter introductorio, dado lo extenso del proceso.
2. PLENITUD: esta regla obliga a dividir todo el universo del

plan
en
mdulos,
sin
dejar
espacios
indefinidos
superpuestos ambiguamente. Toda propuesta de accin

que se incluye en el plan debe ser un mdulo o un
submdulo, de acuerdo al sector de la vida nacional que
abarque
y,
consecuentemente,
con
algn
programa
direccional sectorial.
3. INTERSECCIN: Esta regla establece que las intersecciones

modulares deben ser precisas y claras y, para ello, obliga a
la
identidad
de
stas
con
algn
submdulo
de
algn
programa direccional sectorial.
4. RESPONSABILIDAD:
La
regla
de
institucional
definida
establece y cada mdulo y submdulo debe tener un

responsable.
118

5. COORDINACIN: Esta regla plantea la necesidad de que un
submdulo que es parte de dos o ms mdulos debe tener
un mecanismo intra o interinstitucional.
Estas
reglas
modulares
prcticas
facilitan
el
trabajo
con
estructuras
y resultan esenciales para lograr la articulacin de ste
con otros requerimientos del plan, como lo son: las necesidades

presupuestarias,
de
recursos
humanos,
tecnolgicos,
polticos,
organizativos e institucionales, entre otros.
5.5.1.- LOS MDULOS OPERATIVOS PARA UN PROYECTO

ESTRATGICO
CONCRETO
DIRECCIONAL
SECTORIAL
PROBLEMA
definicin
QUE
DE
PROGRAMA
UN
BUSCA
SOLVENTAR
UN
EL DESEMPLEO:
Partiendo
intersectorial
(FAMI)
que
la
estructura
interdependiente,
descripcin
los
macro
la
cual
proyectos
del
plan
debe
es
modular,
comenzar
estratgicos
de
de
accin
la
de
carcter direccional, cuyo nivel de desagregacin operativo es el

mayor respecto al plan, el siguiente punto abocar la atencin a
exponer en forma detallada como se parte en la estructuracin de
este mdulo en particular.
El Plan Modular
es una agrupacin orgnica y coherente de
operaciones que enfrentan un archivo de problemas. Los Mdulos

explicativos de accin que forman parte del plan tienen una capacidad
prediseada de expandirse, restringirse o redefinirse en funcin de las
variantes y opciones que experimente el contexto y cambios en los
escenarios
econmicos,
polticos
sociales
del
sistema.
Ellos
debern agotar las posibilidades del universo del plan.
A su vez, previa a la definicin modular del plan, se deber

definir el ESCENARIO DEL CLCULO DEL PLAN. Este se define como la
articulacin
selectiva
de
opciones
variantes
centrales,
que
se
definen para evitar el efecto de la multiplicacin de las combinaciones
119

posibles de las opciones y variantes que se considerarn en cada
problema.
Por su parte, el contexto externo con el cual interacta la

situacin se le conoce como el ESCENARIO DE LA SITUACIN. Para una
situacin
determinada, el escenario de la situacin es el contexto
externo en el cual se inscribe y con el cual interacta con diversos

tipos de relaciones. Los lmites entre la situacin y su escenario son
relativos al contexto y propsitos del actor dentro del sistema (Matus,
1987).
Asimismo, el mdulo operativo tambin es posible definirlo como

una ficha visual grfica, en la cual se trabaja bajo estructura modular e
individualmente cada proyecto estratgico de accin direccional. La
misma contiene informacin detallada y precisa sobre una serie de
categoras como lo son: los objetivos generales de la accin (para
cada Py en particular), los objetivos especficos por operacin, las
operaciones,
las
acciones,
los
beneficios
de
las
operaciones,
responsables por operacin, requerimientos en recursos generales,

tiempo de ejecucin y los indicadores de monitoreo por accin.
A continuacin se definen cada una de estas terminologas:
1. OBJETIVOS GENERALES: Son los resultados a largo plazo de lo que

el sistema desea o aspira a lograr a travs de la implementacin
del proyecto estratgico de accin de carcter direccional que se
desea aplicar dentro del contexto dado. El definir el objetivo
general es de suma importancia ya que se convierte en un marco
referencial para guiar al planificador en la operativizacin de la
accin al definir el horizonte que se propone alcanzar con el
desarrollo de la accin.
2. Producto: Puntualiza la oferta concreta agregada de las acciones
concatenadas que se pretenden realizar, es decir, resume los
procesos (operaciones) que se tienen que ejecutar para poder
desarrollar las acciones que provocarn un cambio direccional
120

dentro
del
sistema.
Los
productos
permiten,
asimismo,
la
conformacin de grupos tcnicos heterogneos que garanticen el

desarrollo de las actividades caractersticas y pertinentes para
lograr el cumplimiento de las operaciones. Un producto puede
contener varias operaciones, que a su vez implican la ejecucin
de un sin nmero de actividades o acciones.
3. OPERACIONES:
Es
el
medio
privilegiado
de
intervencin
del
planificador sobre la realidad para alcanzar un objetivo del plan.

La operacin es la unidad bsica del plan para la asignacin de
recursos capaces de producir un producto que logre resultados en
el enfrentamiento de los problemas o el aprovechamiento de las
oportunidades
(Matus,
1987).
Por
su
parte,
en
los
mdulos
operativos estar representada por una palabra clave que incitar

a un conjunto de acciones previamente definidas.
4. ACCIONES:
Es
la
unidad
inmediata
de
mayor
nivel
de
desagregacin de las operaciones en la estructura modular del

plan. Deben ser redactadas en trminos claros para su exacta
comprensin.
5. OBJETIVOS ESPECFICOS: Estos son los propsitos que ha corto

plazo se desean alcanzar con cada una de las operaciones
identificadas. Algunos autores las denominan metas concretas
que
justifican
las
diferentes
operaciones
estratgicas
en
el
sistema. Lo que si es cierto es que los objetivos especficos

deben
presentar
imprescindibles,
un
tales
conjunto
como:
de
ser
caractersticas
medibles,
que
le
son
razonablemente
claros, coherentes y estimulantes a la accin.
6. BENEFICIOS: Se refiere a los aportes que conquista la operacin y,

que a su vez, estarn en concordancia con la direccionalidad que
est imprimiendo la accin. A travs de la definicin de los
beneficios se logra realizar el clculo del ndice de costos y
beneficios, lo cual es de suma importancia a la hora de liberar los
fondos para favorecer la accin.
121

7. RESPONSABLES: Se
ubica
en
este
rengln
todos
aquellos
actores que tengan injerencia a la hora de implementar y calcular

las actividades concretas que se pretenden desarrollar. Cuando
los actores pertenecen al grupo social que realiza el proceso de
planificacin, estaremos ante el plan maestro. Cuando involucra
el aporte de otros entes no controlables, se define como el plan
dual.
8. RECURSOS: Se refiere a las movilizaciones totales de recursos

que
demanda
importantes
cada
se
operacin.
encuentran:
Entre
los
los
recursos
humanos,
ms
materiales.
organizativos e institucionales, tecnolgicos y financieros. Toda

accin para su desarrollo implica la utilizacin de una cantidad
definida de cada uno de ellos. El mdulo operativo debe hacer un
clculo pro forma de sus requerimientos.
9. INDICADORES DE CONTROL O SEGUIMIENTO: Este
es
un
ndice
cualitativo o cuantitativo que tiene que identificarse por cada

operacin. El mismo no es previsible y debe definirse conforme se
determine
las
diferentes
operaciones
que
se
pretenden
implementar. Los criterios para la seleccin del indicador se

sustentarn
sobre
la
base
de
cmo
lograr
garantizar
la
implementacin de la accin y operacin evitando el desvo y

despilfarro del recurso asignado para tal fin. Este segmento del
mdulo resulta vital, dado que es el que permite controlar y
asegurar niveles de eficiencia y eficacia para el logro de los
objetivos del proyecto estratgico de accin que se buscar
implementar dentro del contexto situacional.
LECTURAS
RECOMENDADAS:
CARLOS MATUS:
-POLTICA, PLANIFICACIN Y
GO-
BIERNO.
Pginas 421-510.
-ADIOS SEOR PRESIDENTE.
Pginas 191-239.
FRED DAVID:
122
CONCEPTOS DE
ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
Pginas 11, 302-322

A modo de complemento, nos
queda una ltima tarea, construir
el Mdulo Operativo de las acciones estratgicas que pretendemos

realizar en nuestro sistema y modelo hipottico. La tabla No. 7 nos
proporciona un ejemplo sobre la presentacin del Mdulo Operativo
para el Proyecto Estratgico de Accin denominado FAMI.
Tal como lo puedes apreciar en la tabla No. 7,
se describe en
forma detallada el contenido del Programa Direccional del problema

del desempleo. A este nivel estaramos trabajando ya con el plan,
cuya sntesis y desagregacin se visualiza en los mdulos operativos.
Sin
duda,
este
constituye
un
valioso
instrumento
de
sistematizacin de la informacin. No obstante, en nuestro ejemplo,

tabla no. 7, slo se exponen tres productos y, respectivamente, tres
operaciones, porque nuestra intencin es tratar que comprendas
cmo elaborar el plan. Pero, no olvides que ste debe comprender
absolutamente cada uno de los diferentes productos y/o operaciones
pertinentes, de modo de agotar todas las posibilidades que ofrece el
universo operacional. Para ello estars en la obligacin de tomar
decisiones respecto a cmo desarrollar la accin.
123
"MDULOS OPERATIVOS O CARTAS DESCRIPTIVAS PARA EL PROGRAMA DIRECCIONAL SECTORIAL

DEL DESEMPLEO. ACTOR: GOBIERNO
NC afectados:
NC1, NC3,NC4,NC6
NC10, NC11, NC12,
NC13NC14
TOTAL = 10 NC
AFECTADOS POSITIVA
TIVO GENERAL: Contribuir al desarrollo de la Economa Popular en el contexto organizativo del P
de Desarrollo 2002-2007, mediante la ejecucin y control de programas crediticios dirigidos a foment
ar los empresarios emergentes de negocios de las micro y pequeas empresas, a fin de generar impac
s en la poblacin de menores recursos econmicos, en trminos de creacin de empleo y puestos de t
o la oportunidad de contribuir en el proceso de diversificacin econmica del sistema.
Operaciones
Indi
Tiempo de
ctos
/Objetivos
Acciones
Beneficios
Responsables
Recursos
D
Ejecucin
Especficos
mon
royecto de Fomento y Apoyo al Sector Microempresarial

(PROYECTO FAMI)
O
DE
ILIDAD
O
MICO
ctos
ATIVO
O1:
FACTIBILIDAD
OBJETIVO
ESPECFICO:
Precisar los
diferentes
cursos de
accin a seguir
para
implementar el
proyecto de
Apoyo y
Fomento al
sector microEmpresarial.
A11:
Clculo de la
demanda
actual y
estimada.
A12:
Proyecciones
Financieras y
de mercado
(flujos de caja,
presupuesto
de ingresos y
gastos,
rentabilidad).
A13:
Determinacin
de la
factibilidad
institucional.
A13:
Determinacin
del alcance,
localizacin y
tamao del
programa.
B1:
Proveer de
un estudio
tcnico ,
econmico y
financiero que
sirva de
marco de
referencia
para la
comparacin
de los
resultados
reales con los
esperados, de
modo de
poder medir
desempeo y
desenvolvimie
nto, aplicar
correctivos y
asegurar la
rentabilidad
futura, retorno
de la inversin
y el
autofinanciamiento del
programa.
Ministerio de
Planificacin
Ministerio de
Desarrollo de
la Economa
Popular
Ministerio de
Finanzas
Recursos
Humanos
(RRHH)=
30%
3 meses
No. d
solic
de cr
actua
poten
rea
solic
credi
Recursos
Financieros
(RF)=30%
Flujo
Recursos
Polticos
(RP)=20%
Tasa
de R
Rent
Recursos
OrganizatiVos e Institucionales
(ROI)=10%
No. d
Instit
poten
para
desa
del p
Recursos
Tecnolgico
(RT)=10%
Ubic
cobe
prog
Total:100%
Fuente Propia
Continuacin:
"MDULOS OPERATIVOS O CARTAS DESCRIPTIVAS PARA EL PROGRAMA DIRECCIONAL SECTORIAL
DEL DESEMPLEO. ACTOR: GOBIERNO
Py1: Proyecto de Fomento y Apoyo al Sector Microempresarial
(PROYECTO FAMI)
Operaciones
/ Objetivos
Especficos
O2:
PLAN DE
ACCIN
Acciones
Beneficios
A21:
Reunin
Reunin con
los responsaBles de la
B2:
Contar con
una gua de
ejecucin del
Responsables
Recursos
Indic
D
mon
No. d
Reun
Ministerio de
Planificacin.
RRHH=50%
117
Tiempo
de
Ejecuci
n
Minut
CIN
ITU E UN
O
ORIO
TOS
EL
CTO.

OBJETIVO
ESPECFICO:
Realizar EL
plan operativo
de accin para
la puesta en
marcha y
ejecucin de
Proyecto FAMI
O3:
FONDO
ROTATORIO
OBJETIVO
ESPECFICO:
Coordinar Las
gestiones de
Financiamiento
a travs de
organismos
multilaterales y
bilaterales para
la constitucin
del fondo
rotatorio
plataforma
institucional
donde se
desarrollar el
proyecto.
A22:
Establecer
secuencia de
las actividades, recursos,
definicin de
responsabilida
des y cronograma.
A31:
Determinacin
de necesidades de financiamiento
A32:
Formular recaudos para solicitud de fondos.
A33:
Iniciar contactos y lobby.
programa a
objeto de
optimizar los
recursos, el
tiempo y
precisar la
asignacin de
responsabilida
des.
reuni
RF=10%
Ministerio de
Desarrollo de la
Economa
Popular.
1 mes
Crono
RP=20%
No. d
aptas
desar
del pr
ROI=10%
RT=10%
Total:100%
Mont
recur
No. a
B3:
Multiplicar y/o
apalancar los
fondos a ser
dedicados al
programa en
proporcin de
5:1.
Ministerio de
Finanzas.
RRHH=40%
3 meses
RF=20%
Ministerio de
Planificacin.
RP=20%
Cons
nes
formu
ROI=10%
RT=10%
Dejar
sentadas las
relaciones con
organismos
de financiamiento.
Deter
de re
reque
No. d
Conta
Total:100
Acue
procu
"MDULOS OPERATIVOS O CARTAS DESCRIPTIVAS PARA OTROS ACTORES EL PLAN DUAL.

ACTOR SOCIAL:
UNIVERSIDADES NACIO
royecto de Fomento y Apoyo al Sector Microempresarial
ORG. MULTILATERALES
(PROYECTO FAMI)
FINANCIAMIENTO (BANC
MUNDIAL)
TIVO GENERAL: Contribuir al desarrollo de la Economa Popular en el contexto organizativo del P
de Desarrollo 2002-2007, mediante la ejecucin y control de programas crediticios dirigidos a foment
ar los empresarios emergentes de negocios de las micro y pequeas empresas, a fin de generar impac
s en la poblacin de menores recursos econmicos, en trminos de creacin de empleo y puestos de t
o la oportunidad de contribuir en el proceso de diversificacin econmica del sistema.
Operaciones/
Tiempo
Indi
ctos
Objetivos
Acciones
Beneficios
Responsables
Recursos
de
Especficos
Ejecucin
mon
DE
CIN
A
STRA E
RAS
ROOS DE
DO A
ODODEL
AL.
O4:
CAPACITACIN
OBJETIVO
ESPECFICO:
Capacitar en el
manejo y
A41:
Contactar a
las casas de
estudio superior dispuestas a desarrollar los
cursos de
capacitacin
A42:
Adaptar la
metodologa
del Banco
Mundial a las
necesidades
particulares
de las institu-
B4:
-Unificar la
metodologa
a ser utilizada por el proyecto.
-Operar con
una metodologa acorde
y aceptada
por las diferentes fuentes de financiamiento
Recursos
Humanos
(RRHH)=
40%
Universidades
Nacionales
Institutos de
Educacin
Superior
Recursos
Financieros
(RF)=20%
Recursos
Polticos
(RP)=10%
Recursos
118
2,5 meses
No.
nom
las
sida
ads
proy
Cur
requ
Cur
ofer
Tiem
dura
la c
taci

seguimiento de
carteras de
negocios a los
responsables
institucionales del
proyecto de
Apoyo y Fomento
al sector microEmpresarial.
ciones involucradas en el
proyecto.
A43:
Programar
los cursos.
A43:
Impartir los
cursos de
capacitacin.
-Asegurar las
metas de
rentabilidad y
recuperacin
de cartera
que permitan
la sustentabilidad del
proyecto a
mediano y
largo plazo.
Fuente Propia
119
Banco Mundial
Organizativos e Institucionales
(ROI)=20%
Recursos
Tecnolgico
(RT)=10%
Total:100%
No.
pers
cap
Nm
curs
real
En
mis
cursos
de
planificacin,
suelo
expresar
que
el
mdulo
operativo debe hablar. Es decir, este es una descripcin exhaustiva del

plan de accin estratgica. Es en este nivel donde corresponde hacer uso
de todo tu conocimiento prctico de cmo se describe, hace tangible y
operativiza la accin. Qu pasos realizar?, En qu orden cronolgico?,
Con qu recursos?, A quines responsabilizar e incluir?, Con cunto
tiempo cuento?, Cmo garantizar que los recursos desplazados sean
utilizados
para
desarrollar
las
operaciones
identificadas?,
entre
otras
valioso
para
interrogantes adicionales.
En
fin,
el
mdulo
operativo
es
un
instrumento
direccionar los cambios que se quieren infringir dentro del sistema. No

obstante, recuerda que, en ltima instancia, es un instrumento de ayuda,
en lo absoluto constituye la ltima palabra.
Es decir, deber estar sujeto a revisin y reformulacin segn los

cambios del sistema y los resultados del enfrentamiento con la realidad.
Es por ello que este instrumento contina siendo un papel de trabajo
valioso que no representa el fin, ni un objetivo terminal, sino una gua
direccional susceptible a transformacin y reformas conforme se vayan
presentando los acontecimientos.
Ya para finalizar, aparece posteriormente la tabla No. 8 o el plan
dual, es decir, la descripcin de las otras acciones que debern realizar
los
actores
diferentes
los
que
estn
desarrollando
el
proceso
de
planificacin. Estos programas direccionales escapan al control del sujeto

planificador, sin embargo, corresponde a nosotros precisarlos para tener
una visin conjunta y completa de lo que es necesario realizar para llevar
a cabo exitosamente los cambios que se desean implementar a travs de
esta accin concertada de los actores. De este modo, es interesante
comprender que toda la responsabilidad no recae absolutamente sobre un
actor o perspectiva socia, lal que est ejecutando el proceso.
As, es fcil concebir que existe una accin concertada que involucra
la participacin y el compromiso de otros actores sociales. Esto se
constituye en la premisa y/o postulado que justifica la existencia del
120

siguiente momento, el estratgico. De all que sea necesario alguna
estrategia complementaria para lograr la integracin de esos otros actores
pertinentes
indispensables
para
el
logro
exitoso
de
las
acciones
estratgicas. La palabra estratgica adquiere as una connotacin muy

especial.
Segn
Van
Maurik
(2001:12)
la
palabra
estrategia
proviene
de
Strategia- el arte de la guerra, trmino usado por los antigos griegos

para describir las hazaas de sus generales ms ilustres. El Oxford
English Dictionary (1990) indica que estratgia es el arte de poner a las
fuerzas armadas en contacto con el enemigo y las tcticas como el arte
de usar dichas fuerzas cuando entran en contacto con el contrincante.
En este contexto de ideas, podemos percibir que el proceso resulta

mucho ms complejo de lo que imaginbamos. Cabe hacer la acotacin
que
esos
otros
direccionales
que
actores
desean
conquistar otros nuevos
tienen
sus
proteger,
propios
incluso
intereses
actan
en
espacios
funcin
de
espacios, a modo de mejorar su participacin y
cuota de poder dentro del sistema.
Es dentro de estas circunstancias donde se moviliza el proceso,

situacin sta que nos lleva a la reflexin. Cules son mis verdaderas
posibilidades dentro de este sistema?, Cmo puedo ganar voluntades?,
Cmo puedo mitigar el efecto negativo de esos otros actores que se
oponen al desarrollo de mis acciones estratgicas?.
La respuestas a estas interrogantes las estudiaremos en el desarrollo

del momento siguiente, el estratgico. En estos instantes lo que nos
interesa es que en tu ensayo puedas identificar cules son esas otras
operaciones (precisar los planes duales de tus programas direccionales
que en forma agregada conforman el plan) y
esos otros actores sociales
que son determinantes, porque tienen alguna participacin activa en el

desarrollo de tu plan, el cual busca inducir el cambio para la resolucin de
los problemas graves que afronta el sistema.
121

Ya para concluir, no olvides que al igual que en la tabla No. 7, en la
tabla No. 8 slo se hizo un ejemplo aislado de la participacin conjunta de
dos
actores,
las
universidades
en
forma
agregada
un
organismo
concreto multilateral de financiamiento, en este caso, el Banco Mundial.

Sin embargo, para el desarrollo del FAMI se requiere la participacin de
otros sectores, tales como la sociedad civil, medios de comunicacin,
instituciones autnomas que actualmente renen microempresarios, entre
otros.
MOMENTO NORMATIVO
En
esta
seccin
sealadas para
debers
hacer
cada
uno
de
las
actividades
fortalecer tus conocimientos sobre el tema y, al mismo
tiempo, facilitar el avance de tu ensayo.
SECCIN 1: GLOSARIO
Construir
las
DE
siguientes
TRMINOS BSICOS:
definiciones
Momento II:
28.
Momento Normativo:
29.
Programa Base:
30.
Programa Direccional:
31.
Arco Direccional:
122
bsicas
relacionadas
al
32.
Arco Coyuntural:
33.
Trayectoria Real:
34.
Trayectoria Pronosticada:
35. Matriz Problemas Proyectos

Carcter Direccional (Prs Pys):
Estratgicos
36.
Matriz de Actores Intervinientes:
37.
Actores Controlables:
38.
Actores no Controlables:
39.
Mdulos Operativos o Cartas Descriptivas:
123
de
Accin
de
40.
Plan Dual:
41.
Objetivo General:
42.
Objetivos Especficos:
43.
Producto:
44.
Operaciones:
45.
Acciones:
46.
Beneficios:
47.
Responsables:
124
48.
Recursos:
49.
Indicadores de Monitoreo:
Responder las siguientes preguntas:
8. Explique En qu consiste el momento Normativo y cul es el objetivo
de su implementacin?
9. Cules
son
los
instrumentos
caractersticos,
pero
no
de
uso
exclusivo, del momento normativo?
10. Qu
son
los
Proyectos
Estratgicos
de
Accin
de
Carcter
Direccional?
11. Cules son las diferencias
entre el Programa Base y el Programa
Direccional?
12. Por qu es necesario evaluar proyectos estratgicos de accin

propuestos en la matriz Prs Pys?
13. Para
qu
sirven
la
Matriz
Prs
Pys
la
de
los
Actores
Intervinientes?
14. Por qu es necesario desarrollar un plan dual?
15. Para qu sirven los Mdulos Operativos o Carta Descriptivas?
125
A
continuacin
debers
DEL
realizar
ENSAYO.
las
siguientes
actividades
que
se
especifican a continuacin y que te permitirn avanzar en el desarrollo de

tu trabajo final.
1.
Elabora el Programa Base para el sector concreto donde ests

desarrollando tu proceso de planificacin situacional. Recuerda que es
sta una oferta genrica de enfrentamiento hacia el problema concreto
que ests evaluando y, en consecuencia, buscando solventar.
2.
Redacta hasta un total de cuatro Proyectos Estratgicos de Accin

de carcter Direccional (4 Pys). Recuerda que debes tratar de ser muy
creativo a la hora de hacer tu propuesta. Los proyectos debern ser
redactados en verbos que inciten a la accin y en infinitivo. No olvides
diferenciar lo que es una accin de lo que representa un proyecto.
3.
Luego realiza las Matrices de Problemas y Proyectos Estratgicos de

Accin Direccional (Prs Pys) y la de los Actores Intervinientes.
Recuerda realizar un anlisis conjunto donde justifiques plenamente el
por qu has seleccionado un proyecto estratgico direccional concreto
para elaborar tu programa direccional del problema que te acoge.
4.
Una vez hayas seleccionado el Py concreto, elabora el Mdulo

Operativo correspondiente, no sin antes investigar que se debe realizar
(actividades) para poder implementar tu proyecto estratgico de accin
de carcter direccional, previamente seleccionado. No olvides realizar
de una manera muy completa tus cartas descriptivas a modo que ellas
orienten con mucha precisin sobre el cmo se llevar a la prctica la
operacin.
5.
Ya para finalizar construye tu plan dual. Para fines de este curso,

slo se te pide que por lo menos realices una carta descriptiva para un
actor diferente al que est desarrollando el proceso de planificacin. Sin
embargo, debes tener en cuenta que en la prctica real de este proceso
corresponde
realizar
tantos
planes
duales
como
otros
actores
intervinientes, diferentes al sujeto planificador, existan. Con esto has

agotado las diferentes instancias del momento normativo y habrs
concluido exitosamente tu tarea.
126
127
PALABRA CLAVES
PUEDE SER
(Anlisis de Viabilidad)
DEFINICIN:
Es
la
instancia
viabilidad
del
estratgico
efectiva
se
de
que
concentra
Programa
busca
los
su
Direccional
crear
atencin
en
del
Durante
plan.
posibilidades
proyectos
estratgicos
para
de
el
la
anlisis
el
de
la
momento
implementacin
accin
relevantes,
previamente seleccionados en los momentos precedentes.
En virtud de esto, Carlos Matus (1987: 512) afirma que el centro de

la preocupacin estratgica es el anlisis de la viabilidad del plan (M2),
pero ese clculo es al mismo tiempo anlisis de la viabilidad del arco de
coyuntura en el momento tctico operacional (M4) y es anlisis de lo que
pudo y no pudo ser viable en la situacin inmediata anterior. De esta
manera el autor nos trata de indicar que el momento estratgico est
presente en el resto de los momentos.
Desde un punto de vista pragmtico, el momento estratgico

atiende fundamentalmente al oponente. Pues crear viabilidad no es
ms que determinar quines se oponen a los proyectos estratgicos
de
acciones
presiones.
direccionales
Este
momento
disminuir
es
el
centro
eliminar
vital
de
sus
la
acciones
planificacin
estratgica situacional y es por ello que se considera indispensable

conocer, en profundidad, las races polticas, econmicas y sociales
que determinan una sociedad; la magnitud del poder y los trminos
en que se puedan desarrollar las negociaciones de un conflicto o de
un consenso (Corredor, 1997:152).
128

6.1.-TIPOS DE VIABILIDAD:
Existen diferentes tipos de viabilidad a evaluar para determinar si un
programa
direccional
es
posible
de
aplicar
dentro
de
un
contexto
determinado. As tenemos que:

a) VIABILIDAD POLTICA: relacionada con
TOMA DE DECISIONES:
Son polticamente viables los proyectos polticos?

Son polticamente viables los proyectos econmicos?
Son polticamente viables los proyectos organizativos?
b) VIABILIDAD ECONMICA: relacionada con
POSIBILIDAD OPERATIVA:
Son econmicamente viables los proyectos polticos?

Son econmicamente viables los proyectos econmicos?
Son econmicamente viables los proyectos organizativos?
c) VIABILIDAD ORGANIZATIVAINSTITUCIONAL:
relacionada con
PERMANENCIA:
Son organizativamente viables los proyectos polticos?

Son organizativamente viables los proyectos econmicos?
Son organizativamente viables los proyectos organizativos?
d) VIABILIDAD DE SNTESIS: relacionada con
CAPACIDAD REAL:
Cul es la viabilidad hoy del programa direccional?

Podemos construirle viabilidad al programa direccional en el horizonte de
tiempo de plan?
Estas interrogantes plantean la dialctica entre
lo
necesario,
lo
posible
y la creacin de posibilidades. El momento estratgico debe
intentar
darles
respuestas
considerando
que
se
trata
de
procesos
creativos donde no es posible asegurar nada que se refiera al futuro. A

cada una de estas interrogantes corresponde un tipo de anlisis de
viabilidad. En efecto, no slo nos corresponde contestarnos si podemos
hacer e incidir sobre algo y realizarlo formalmente, sino adems si ese
algo funcionar en la realidad con eficiencia y si ese funcionamiento no
ser efmero (Matus, 1987:514).
Estas dimensiones (reflejadas en las interrogantes concretas) de la

palabra
viabilidad
permiten
su
129
vez
precisar
su
significado.
En

consecuencia, un proyecto de accin direccional ser viable para nosotros
si:
Podemos tomar decisiones sobre su implementacin o produccin;
Podemos hacer que opere eficazmente en la realidad, y
Podemos hacer que su aplicacin tenga una duracin eficiente en
relacin a su propsito.
En este sentido, si las repuestas sobre estas capacidades abarcan,
al menos, la dimensin POLTICA, LA ECONMICA
LA
entonces damos por supuesta la factibilidad cientfico
ORGANIZATIVA,
tcnica de las
acciones realizadas (Matus, 1987:515).
6.2.-RESTRICCIONES SITUACIONALES:
Cuando las respuestas a las viabilidades son negativas, estamos

ante RESTRICCIONES SITUACIONALES. Las restricciones situacionales se
definen como aquellas barreras u obstculos que limitan que un proyecto
estratgico de accin direccional pueda implementarse en la prctica, ya
que invaden los espacios direccionales (intereses propios) de otros
actores que coexisten dentro del sistema. Por ejemplo, la grfica No. 9
nos
muestra
una
abstraccin
de
lo
que
representa
los
espacios
direccionales de tres (3) actores sociales:
"ESPACIOS DIRECCIONALES DE TRES ACTORES SOCIALES.

A = Gobierno
B
B y A
B = Empresarios
B y C
A-B-C
A y C
En
la
grfica
C = Trabajadores
puedes notar que existen
tres
actores
sociales
interactuando dentro de un sistema concreto. En este caso, los actores

sociales estn representados por los empresarios, el gobierno y los
130

trabajadores. Cada uno de ellos tiene un espacio direccional que se
representa en la grfica por el rea cuadrada respectiva. As, tenemos
que a los empresarios le corresponde el rea denominada con la letra B,
al sector gobierno con la A y la C le pertenece al sector de los
trabajadores.
Tal como lo ilustra la grfica, existe una porcin en la cual los

intereses de los diferentes actores convergen. Esa rea es en la mayora
de los casos, una zona pequea. La mayor parte del espacio fsico est
constituido por reas en donde los intereses de los actores son muy
particulares. Tambin puedes visualizar a travs de la grfica que existen
reas donde coinciden intereses slo de dos actores del sistema, tales
como: las zonas B y C, B y A A y C.
Aquellas zonas donde no convergen los intereses de los tres actores,

se constituirn, a la larga, en espacios direccionales donde existen
restricciones situacionales. De este modo, las zonas B, C, B y C, sern
casi impenetrables para el sector gobierno (representado por A), dado
que
en
esas
diametralmente
reas
especficas,
diferentes
la
de
sus
los
intereses
intereses
de
quizs
los
sean
sectores
empresariales y trabajadores de este sistema hipottico. Es esto lo que

se conoce con el nombre de restricciones situacionales.
Cabe hacer la salvedad que tales espacios direccionales e intereses

vara con el tiempo. Por lo tanto, la grfica no debera ser esttica. Los
espacios direccionales e intereses se movilizan constantemente, por lo
cual puede agrandarse o achicarse las zonas, segn las conquistas de
los actores sociales. Esto es lo que explica el por qu no solamente
hablamos de restricciones, si no de restricciones situacionales.
El cmo romper estas barrera o crculos viciosos ser el objetivo
ltimo del momento estratgico (M3). Para el logro de este propsito,
ser
necesario
estratgicos
de
realizar
el
accin
de
anlisis
carcter
de
viabilidad
direccional
de
los
(PYS),
proyectos
punto
que
iniciaremos a continuacin. Luego, una vez conocidas las posibilidades

reales
y las restricciones situacionales por parte de ciertos actores,
abordaremos el tema de la construccin de la viabilidad. Recuerda que
131

nuestro objetivo como planificadores es siempre crear las oportunidades
para desarrollar las acciones pertinentes.
6.3.-ANLISIS DE LA VIABILIDAD:
Hacamos
referencia
que
es
en
el
momento
estratgico
donde
analizbamos la viabilidad de los proyectos estratgicos de accin, que

previamente habamos seleccionado como parte del Programa Direccional
de un sector especfico. En esta parte abocaremos la atencin a explicar
en que consiste este proceso.
El anlisis de la viabilidad se define como el proceso mediante el
cual se evalan los espacios direccionales que invaden los proyectos
estratgicos direccionales seleccionados por el actor que planifica, de
modo que se pueda puntualizar en cules sern las actitudes de esos
otros
actores,
cuya
intervencin
es
esencial,
pero
sus
intereses
contrastan con las del que quiere ejecutar la transformacin.
Para realizar este proceso, es conveniente precisar la relevancia y

peso que tienen esos otros actores cuya participacin es bsica para la
operativizacin adecuada del proyecto. Para ello es necesario realizar la
evaluacin de los PYS a implementar segn la metodologa que evala
los espacios direccionales de cada uno de esos actores sociales.
El procedimiento metodolgico nos indica que el examen se realiza

analizando bsicamente dos factores que son determinantes:
1. LA RELEVANCIA Y/O MOTIVACIN DEL PY PARA LOS ACTORES: Esta nos
indica la posicin que asumen los diferentes actores intervinientes
respecto a la implementacin del Py. sta est compuesta,
a su vez,
del inters y el valor.
1.1.
INTERS: es el signo con que cada un actor interviniente

evala o juzga su valor segn el lugar que ocupe en su
espacio direccional el PY que se desea implementar. As
entonces tenemos que el valor puede asumir los siguientes
caracteres:
132

(+) = Aceptacin por parte del actor del PY,
(0) = Indiferencia por parte del actor del PY y,
(-) = Rechazo por parte del actor del PY.
2.2.
VALOR: es el grado de importancia que le asigna los

diferentes
actores
intervinientes
al
PY
que
se
busca
desarrollar. Este puede ser:
(A)
Alta valoracin le asigna el actor al PY.
(M)
Mediana valoracin le asigna el actor al PY.
(B)
= Baja valoracin le asigna el actor al PY.
2. VECTOR DE PESO: Consiste en especificar como el actor participa

verazmente en la ejecucin del PY en cuestin. Es decir, determina el
tipo de recursos con el cual el actor interviene en la implementacin del
proyecto de accin estratgica de carcter
direccional. Visto as,
contamos con las siguientes alternativa:
(RP) = % de Participacin del actor interviniente en LA TOMA

DE DECISIONES
del proyecto.
(RE) = % de Participacin del actor interviniente en el

FINANCIAMIENTO
del proyecto.
(ROI) = % de Participacin del actor interviniente en la

CAPACIDAD ORGANIZATIVA E INSTITUCIONAL
para la
permanencia del proyecto.
El anlisis de la viabilidad en el modelo de planificacin estratgica

situacional se hace efectivo a travs de la Matriz del Anlisis de la
Viabilidad que se estudiar en el punto siguiente.
6.4.-MATRIZ DEL ANLISIS DE LA VIABILIDAD:
La Matriz del Anlisis de la viabilidad es un instrumento grfico que

nos permite dilucidar sistemticamente sobre las posturas que asumen
cada uno de los actores intervinientes. De manera que, mediante un
esquema sinptico se pueda establecer, con cierto nivel de exactitud y
133

organicidad,
la
importancia,
postura
participacin
de
los
actores,
respecto a proyecto que se desea implementar dentro de la realidad.
A travs de este instrumento se facilitar el anlisis de las posibles

restricciones
situacionales
que
debe
afrontar
el
planificador.
La
construccin es relativamente fcil y, al igual que en las otras instancias,

se requiere la interaccin con los otros momentos. Para su elaboracin se
necesita:
Identifiques
claramente
cada
uno
de
los
diferentes
actores
intervinientes para desarrollar el proyecto de accin direccional. A este

respecto, en el programa FAMI participan: Presidente de la Repblica,
Ministerio de Finanzas, Ministerio de Planificacin, Asamblea Nacional,
Organismos Laterales y Multilaterales, Nacionales e Internacionales de
Financiamiento
Banca
(ONG),
estadal,
(OLMF),
Banca
Sociedad
Civil,
Corporaciones
Privada,
Medios
Regionales,
Organismos
de
no
Gobernaciones,
Gubernamentales
Comunicacin,
Organizaciones
PYMES, Partidos Polticos de Oposicin y Universidades Nacionales.
Tengas conocimiento real sobre la dinmica actual de interaccin social

de los actores participantes en el contexto donde se desarrolla el
proceso de planificacin, para definir la inclinacin,
respecto a
la
relevancia y peso sobre la factible implementacin del PY en cuestin.
Hacer la evaluacin respectiva a travs del uso de la matriz, tal como

se indica a continuacin (ver Tabla No. 9).
Los actores intervinientes, tal como lo muestra la tabla No. 8, se

colocan verticalmente en el eje de las filas para proceder a realizar la
evaluacin respectiva. El proceso de examen del inters y valor combina
el conocimiento de la realidad, la intuicin, las tcnicas de anlisis sociopoltico, con la experticia del planificador. No existe una regla bsica para
desarrollar este proceso. Sin embargo, el cuadro ha sido construido de
acuerdo a lo que se cree es la realidad del sistema hipottico que hemos
estado analizando.
134
"MATRIZ DE ANLISIS DE LA VIABILIDAD

NC afectados:
NC1,C3,NC4,NC6,NC9,
NC10, NC11, NC12,
NC13NC14
TOTAL = 10 NC
Py1: Proyecto de Fomento y Apoyo al Sector

Microempresarial
(PROYECTO FAMI)
AFECTADOS
POSITIVAMENTE
ACTORES
VECTOR
RELEVANCIA/MOTIVACIN
DE
PESO
INTERVINIENTES
INTERS
VALOR
TOTAL
RP
RE
ROI
A1: Presidente de la
Repblica
A2: Ministerio de
Finanzas
A3: Ministerio de
Planificacin
A4: Asamblea
Nacional
A5: Org. Laterales y
Multilaterales
A6: Corporaciones
Regionales.
A+
55%
M-
30%
A+
25%
M+
30%
10%
5%
Bo
20%
A+
30%
A7: Gobernaciones
A-
10%
20%
5%
A8: Banca Estadal
Bo
10%
MEDIANAMENTE
VIABLE:
YA
QUE
CUATRO
A-
10%
A10: ONG
A-
5%
A11: Sociedad Civil
A+
10%
A12: Medios de
Comunicacin
A13: Organizaciones
Pymes
A14: Partidos de
Oposicin.
Bo
5%
A-
5%
M-
5%
A15: Universidades
B+
10%
EXISTEN
ACTORES
TERVINIENTES
MOTIVACIN
A9: Banca Privada
Fuente: Propia
RESULTADO DEL
ANLISIS DE
VIABILIDAD
IN-
CUYA
Y
PESO
ES NEGATIVA RESPECTO
LA
TACIN DEL
IMPLEMEN-
PROYECTO
FAMI.
100% 100% 100%
Respecto al vector de peso, vase que absolutamente todos los

actores que estn incluidos participan en la posible ejecucin del proyecto
FAMI, lo cual se puede corroborar en el vector de peso, al aportar algn
tipo de recursos en especfico (RP, RF y ROI).
Tal como lo ilustra la tabla, el vector de peso nos muestra que para
desarrollar un proyecto como FAMI, es necesario contar con el 100% de
los recursos polticos, econmicos y organizativos institucionales. Por lo
135

tanto, debemos identificar quienes son los actores que proveern esos
recursos. La forma real en que participan esos actores para suministrar
esos recursos nos indica el peso y responsabilidad que tiene los actores
en el proyecto que se desea realizar. As, en forma agregada podemos
dilucidar que los actores con mayor peso son los siguientes:
ACTORES
INTERVINIENTES:
PESO TOTAL
RP
RF
ROI
Repblica
55%
55%
A4: Asamblea
Nacional
45%
30%
10%
5%
35%
10%
20%
5%
30%
30%
A7: Gobernaciones
A6: Corporaciones
Regionales.
De
estos
actores,
en
nuestro
sistema
hipottico,
slo
las
gobernaciones tienen una motivacin negativa, partiendo que el sistema

es uninominal y democrtico, por lo cual es factible que los gobernadores
estadales
no
sean
adeptos
al
gobierno
central.
En
este
caso,
el
planificador, que pertenece al gobierno central, deber disear alguna

estrategia de construccin de viabilidad, debido a la importancia que tiene
este actor para el desarrollo exitoso del presente proyecto. Es esto lo que
se
conoce
Carcter
con
el
Procesal
nombre
(PXs)
de
cuyo
Proyectos
Estratgicos
diseo
el
es
objetivo
de
Accin
ltimo
de
de
este
momento.
El anlisis de la tabla No. 9 no termina aqu ya que existen otros

actores,
que
proyecto,
sus
an
cuando
tienen
motivaciones
son
menor
peso
altamente
para
el
negativa,
desarrollo
con
lo
cual
del
se
convierten en obstculos para la realizacin del cambio econmico

social. Tal es el caso de las ONG, Banca Privada, Organizaciones PYMES
y Partidos de Oposicin.
En forma acumulativa ellos proveen apenas

(repartidos
desigualmente
en
polticos,
un 30% de recursos
econmicos
institucionales),
pero quizs tienen acceso a los medios de comunicacin y otras vas que
podran atentar contra el proyecto. En la planificacin no hay enemigo
136

pequeo, es necesario evaluar todas las alternativas y disear estrategias
procesales considerando las realidades del sistema. Un hbil planificador
no debe obviar ningn detalle.
En
sntesis,
conjuntamente
la
con
Matiz
los
del
Anlisis
responsables
de
la
Viabilidad
participantes
activos
trabaja
de
los
mdulos operativos y de los planes duales del momento normativo (M2), a

la vez que involucra el momento explicativo (M1) ya que debe tener un
conocimiento muy certero de la realidad y la dinmica del juego poltico,
pero todo con la mira en la implementacin del plan, o momento tctico
operacional (M4), con el propsito ltimo de infringir un cambio social en la
realidad.
El
propsito
de
este
momento
estratgico
ser
el
diseo
de
estrategias de construccin de viabilidad, o lo que es lo mismo precisar los

proyectos
estratgicos
de
accin
de
carcter
procesal
(PXS)
que
rompern con las barreras o restricciones situacionales del Programa

Direccional, que en nuestro caso es el desempleo. En el siguiente punto
enfocaremos nuestra atencin en este proceso.
6.5.- LAS ESTRATEGIAS DE CONSTRUCCIN DE VIABILIDAD:

Cuando se presentan barreras situacionales, el planificador debe
disear otras estrategias que busquen construir viabilidad a los proyectos
estratgicos direccionales que no la tengan. De este modo, existen tres
tipos de estrategias de de construccin de viabilidad para un programa
direccional (Matus, 1987:519):
1. ESTRATEGIA DE COOPERACIN: Supone negociaciones con los
actores
oponentes
al
plan
para
acordar
vas
comunes
de
accin, donde stos terminan cediendo parte de sus intereses

en beneficio del resultado esperado, como consecuencia de la
accin concertada. Palabra Clave: Negociacin.
2. ESTRATEGIA DE COOPTACIN: Implica que el actor social que

planifica gana la voluntad de otros actores hacia la posicin
propia, sea por su peso como pivote poltico, por el peso de su
argumentacin o por la fuerza de su ideologa. Palabra Clave:
Apoyo.
137
3. ESTRATEGIA DE CONFLICTO: Es la va para dirimir el peso relativo

de
los
intereses
enfrentamientos
encontrados,
focales
que
mediante
la
amedrenten,
generacin
de
desprestigien
agoten al oponente. Palabra Clave: Enfrentamiento.
Cada
una
de
estas
estrategias
se
hacen
tangible
mediante
la
definicin de acciones concretas procesales o PXS que pueden variar

entre:
Mesas
de
Dilogo
Negociacin,
Referndum
Consultivos
Revocatorios, Reformas Constitucionales, Cambios en las Legislaciones,

Enfrentamientos Pblicos y Desacreditaciones, entre otras. La eleccin de
la estrategia depender del estilo de gerencia pblica, la forma como se
desenvuelva la dinmica de los actores, los espacios conquistados con los
que se cuenten y la intuicin de los planificadores.
Para
complementar el anlisis del momento tres o estratgico,
construiremos nuestras estrategias de viabilidad, es decir, finalizaremos la

matriz del anlisis de la viabilidad anexando los proyectos de accin
procesal.
"MATRIZ DE ANLISIS Y CONSRTUCCIN DE LA VIABILIDAD.

NC afectados:
NC1,C3,NC4,NC6,NC9,
NC10, NC11, NC12,
NC13NC14
TOTAL = 10 NC
Py1: Proyecto de Fomento y Apoyo al Sector

Microempresarial
(PROYECTO FAMI)
AFECTADOS
POSITIVAMENTE
ACTORES
VECTOR
RELEVANCIA/MOTIVACIN
DE
PESO
INTERVINIENTES
INTERS
VALOR
TOTAL
RP
RE
ROI
Repblica
A2: Ministerio de
Finanzas
A3: Ministerio de
Planificacin
A4: Asamblea
Nacional
A5: Org. Laterales y
Multilaterales
A6: Corporaciones
Regionales.
A+
55%
M-
30%
A+
25%
M+
30%
10%
5%
Bo
20%
A+
30%
A7: Gobernaciones
A-
10%
20%
5%
RESULTADO DEL
ANLISIS DE
VIABILIDAD
MEDIANAMENTE
VIABLE:
YA
QUE
CUATRO
ACTORES
TERVINIENTES
MOTIVACIN
IN-
CUYA
Y
PESO
ES NEGATIVA RESPECTO
138
EXISTEN
LA
IMPLEMEN-

A8: Banca Estadal
Bo
10%
A9: Banca Privada
A-
10%
A10: ONG
A-
5%
A11: Sociedad Civil
A+
10%
A12: Medios de
Comunicacin
A13: Organizaciones
Pymes
A14: Partidos de
Oposicin.
Bo
5%
A-
5%
M-
5%
A15: Universidades
B+
10%
TACIN DEL
PROYECTO
FAMI.
PROYECTOS DE ACCIN ESTRATGICA PXS:

PX1: Establecer mesas de dilogo con los actores oponentes para buscar la
concertacin en las acciones que se realizarn. ESTRATEGIA DE COOPTACIN.
PX2: Convocar segn reza en el artculo de la constitucin a un referndum revocatorio a los Gobernadores de la oposicin cuyo periodo supere los tres aos para
revocarlos de sus liderazgo regionales. ESTRATEGIA DE COOPTACIN
PX3: Establecer alianzas estratgicas con los actuales organismos que agrupan las
PYMES para repotenciar sus infraestructuras, a cambio del apoyo para el proyecto.
ESTRATEGIA DE COOPERACIN.
Fuente: Propia
Tal como se muestra en la tabla No. 10, donde se anexan las

estrategias de la construccin de la viabilidad (parte inferior del cuadro), la
gamma de proyectos de carcter procesal es verstil y muy amplia. La
eleccin podra variar, incluso una vez seleccionada, en base a cuales de
ellas resultan ms fciles de operativizar en el sistema. Los PXS deberan
ser objeto de conformacin en forma de Carta Descriptiva, en donde se
especificaran las operaciones y acciones correspondientes a desarrollar.
Sin embargo, dado lo extenso del contenido programtico del curso, este
nivel no se les exigir en su ensayo.
En lneas generales, todas estas estrategias pueden ser utilizadas

tanto por los oponentes, como por los diferentes actores que tambin
intervienen
en
direccionales
el
de
acontecer
los
social.
diferentes
Las
actores
conquistas
estarn
en
de
los
funcin
espacios
de
las
capacidades y habilidades que tengan stos en apuntalar hacia una

accin procesal selectiva y ajustada al condicionamiento del contexto y al
juego poltico de los diferentes sectores.
Con esto, hemos finalizado el momento estratgico. Su importancia

es
tcita;
quin
no
lo
comprenda
estar
139
predestinado
perder
las

conquistas, muy por el contrario, quien entienda su dinmica, podr
vulnerar el presente en pro de imponer el cambio deseado.
LECTURAS
RECOMENDADAS:
CARLOS MATUS:
-POLTICA, PLANIFICACIN
Y GO-
BIERNO.
Pginas 511-621 .
Pginas 235-269.
140
MOMENTO ESTRATGICO
SECCIN 1: GLOSARIO
DE
TRMINOS BSICOS:
Como lo has hecho en las otras secciones, construye tu propio

glosario de trminos bsicos,
luego de haber estudiado. La prctica te
permitir corroborar el nivel de entendimiento del tema abordado.
1. Momento Estratgico:
2. Restricciones o Barreras Situacionales :
3. Espacios Direccionales:
4. Actores Oponentes:
5. Anlisis de Viabilidad:
6. Matriz de Anlisis de Viabilidad:
141
7. Relevancia o Motivacin:
8. Inters:
9. Valor:
10.
Vector de Peso:
11.
Proyectos Estratgicos de Accin de Carcter Procesal:
12.
Estrategias de Construccin de Viabilidad:
13.
Cooperacin:
14.
Cooptacin:
142
15.
Conflicto:
Responde las siguientes preguntas:
1. Explique En qu consiste el momento estratgico y cul es el
objetivo de su implementacin?
2. Cules
son
los
instrumentos
caractersticos,
pero
no
de
uso
exclusivo, del momento estratgico?
3. Cmo se realiza el anlisis de la viabilidad de un proyecto estratgico

de accin direccional?
4. Por qu se evala la viabilidad de los proyectos estratgicos de

accin direccional?
5. Qu son las restricciones situacionales y cmo stas se superan?
6. Qu son los Proyectos Estratgicos de Accin de Carcter Procesal?
7. Si un determinado gobierno implementa un conjunto de medidas

restrictivas de corte econmico para estabilizar el presupuesto del
sector pblico, es posible que estas acciones encuentren oposicin
por parte de los diferentes agentes del sistema. Cmo construir
viabilidad poltica, econmica y organizativa institucional
a las
acciones formuladas por este gobierno (Pxs)?

Construya los proyectos estratgicos de accin procesal para este
gobierno. Racionalice su respuesta.
DEL
ENSAYO.
A continuacin debers realizar las siguientes actividades para avanzar

en el desarrollo de tu trabajo final.
143
1. Con los mdulos operativos del momento normativo identifica cules

son
los
actores
implementacin
intervinientes
del
proyecto
responsables
estratgico
de
copartcipes
accin
de
de
la
carcter
direccional (Py) que ya has desarrollado. Recuerda que hay que

identificar tanto los actores intervinientes controlables, como los no
controlables. Podras ayudarte con la Matriz de Actores Intervinientes
del Momento 2.
2. Busca informacin sobre la inclinacin e intereses de esos actores

para que puedas precisar el valor e inters. Trata, si te es posible, de
establecer entrevistas con representantes activos del sistema. En
caso
de
que
te sea
imposible,
busca
informacin
en
prensa
peridicos en lnea sobre las posturas o posicin de esos actores

ante la dinmica social.
3. Construye la Matriz del Anlisis de la Viabilidad. Recuerda puntualizar

en los pesos o importancia que tienen los actores al proveer recursos
polticos, econmicos y organizativos institucionales.
4. Luego, profundiza en el anlisis de la matriz. Concentra tu atencin

en el anlisis coadyuvado que ejecutes del resutado de la relevancia
con
el
peso
real
de
participacin
del
actor.
Trata
de
definir
la
naturaleza intrnseca de cada actor trabajado. No olvides obedecer un

poco a tu intuicin.
5. Una vez que hayas madurado en t anlisis, empieza a focalizar las

acciones estratgicas procesales (PxS) idneas para quebrantar las
barreras
de
tu
contexto
situacional.
estrategias como lo creas conveniente.
144
Podrs
seleccionar
tantas
145
El momento tctico operacional es el momento central en la

mediacin entre el conocimiento y la accin (Matus, 1987:624). Por ende,
lo podemos representar grficamente de la manera siguiente:
M4: MOMENTO TCTICO OPERACIONAL:
CONOCIMIENTO
ACCIN
CONOCIMIENTO
CONCEPTO:
Se define como la apreciacin constante y continua de las
situaciones
de
coyuntura
producto
de
la
aplicacin
de
operaciones para la resolucin de problemas y, llegar as, a

la
situacin
objetivo.
Tambin
puede
conceptuarlizarse,
como el clculo que precede y preside la accin estratgica,

lo cual genera situaciones de coyuntura que se les debe dar
seguimiento
para
cerciorarnos
que
vamos
hacia
el
arco
direccional deseado.
En referencia al concepto podemos preguntarnos: Qu es lo que

Precede a la accin que hemos precisado? Y Qu es lo preside a este
proceso de toma de decisiones sobre las acciones ms convenientes para
el sistema?. Al responder estos cuestionamientos, podemos entender
porque, en primera instancia, sugerimos que el M4 es una mediacin entre
el conocimiento y la accin.
En efecto, lo que precede a la accin, es el conocimiento cuyo

mximo
nivel
de
desagregacin
lo
constituyen
todos
los
momentos
anteriores (M1-M2-M3) y el consolidado de los instrumentos que hemos

transitado hasta este instante, partiendo desde el anlisis situacional hasta
la matriz donde se analiza la posibilidad real y la construccin de la
viabilidad. Por su parte, lo que preside la accin, es
monitoreo de las
situaciones y cambios eventuales que hemos producido en el sistema y

que
requieren
la
reestructuracin
del
proceso,
que
nos
obliga
nuevamente abordar por cada uno de las instancias referidas, o diversos

momentos.
En pocas palabras, el momento tctico operacional concentra, al
igual que en los otros momentos, todas las instancias anteriores y,
146

podramos aseverar, que es la sntesis del proceso PES, ya que asume y
lleva intrnseco el compendio de todas las instancias ya abordadas.
Sin
embargo,
con
un
propsito
meramente
didctico,
concentraremos nuestra atencin en dos aspectos claves dentro del

momento que nos acoge, como lo son: las Variables Determinantes de
este momento y el Sistema de Direccin Estratgica, compuesto por los
principios de Gerencia Pblica Moderna, as como el marco institucional
que debe soportar el modelo (Plataforma organizativa adecuada para la
implementacin de la PES).
7.1.-LAS VARIABLES DETERMINANTES DEL MOMENTO T CTICO

OPERACIONAL:
Las acciones concretas se disean en el presente pero impactan a
futuro. Existen un conjunto de factores que se tienen que considerar a la
hora de monitorear,
reconstruir y reestructurar el diseo del plan. En el
punto siguiente, trataremos de exponer estas variables condicionantes de

este momento, ya que determinan el xito o fracaso de todo el modelo.
7.1.1.- LA VELOCIDAD DEL CLCULO DE LA SITUACIN
DE
COYUNTURA:
Las principales dificultades para la mediacin entre el conocimiento y

la
accin
radican
en
la
comunicacin
el
tiempo
que
demora
la
informacin en llegar al los sistemas de direcciones de los procesos

planificadores.
surgen
Respecto
bsicamente
por
los
los
problemas
conflictos
en
la
comunicacin,
culturales
que
existen
stos
entre
aquellos sujetos que se preocupan por urgente y la contingencia y,

aquellos otros que manteniendo la visin integracin tienden a sacrificar lo
cotidiano en pro de lo importante y relevante.
Es as como se pierde la perspectiva del sistema girando entre dos

visiones extremas que en oportunidades
parecen irreconciliables. El
proceso planificador debe integrar y conciliar ambas perspectivas, no

rezagarse respecto a las oportunidades y construir sus propuestas con
una visin muy general sobre el sistema.
147

Si
el
problema
central
es
la
coyuntura
presente,
surge
entonces el problema de la asincrona entre la velocidad con la cual

cambia la situacin real, y la velocidad con la que el actor puede hacer un
plan para incidir sobre ella. Es aqu donde se presenta la batalla entre la
velocidad de clculo y velocidad de cambio de la realidad, por lo que el
plan libro queda al margen de toda competencia: siempre est detrs de
los hechos (Matus, 1987:624).
De lo anterior se deduce la importancia de los sistemas avanzados

de informacin para todo el proceso de planificacin. Necesitamos que
paralelamente a avance la sociedad, se avoquen los esfuerzos a proveer
a los actores sociales de data diaria sobre aspectos de relevancia en el
contexto econmico y social de referencia. No podemos revolucionar la
planificacin sin los medios adecuados para hacerlo.
Sabemos que el clculo del planificador
y la accin concreta que
altera la realidad situacional se entrelazan en el proceso de planificacin,

estableciendo una cadena de tipo: accin conocimiento conocimiento
accin, cuya velocidad no puede ser inferior a s misma. En la medida
que mejoremos esta situacin, podremos estar ms capacitados para
entender las diferencias esenciales entre lo cotidiano y urgente, y lo
relevante e importante.
La conciliacin de la planificacin de situaciones de coyuntura con la

planificacin
de
situaciones
de
perspectivas
es
una
cuestin
vital
primera del proceso de planificacin. Un plan de mediano plazo slo

puede mantenerse siempre
vigente, si sigue la coyuntura y se
renueva
en funcin de ella. A su vez, la planificacin de la coyuntura necesita de la

direccionalidad que norma el plan de mediano plazo. Ambas instancias
temporales de la planificacin constituyen especialidades y experiencias
que requieren hombres de distinta vocacin y aptitudes.
7.1.2.- LA PREALIMENTACIN DE LA TOMA DE DECISIONES:
La prealimentacin de la toma de decisiones consiste en anticipar

simultneamente un acontecimiento utilizando la simulacin para cambiar
las
condiciones
situacionales
antes
148
de
que
se
produzca
un

acontecimiento, y as corregir el plan para aumentar la probabilidad de
alcanzar la situacin objetivo (Matus, 1987:627).
Esta prealimentacin puede referirse a planes perspectivos de muy

distintos horizontes de tiempo, corto, mediano y largo plazo, con aportes
referenciales
direccionales
de
diferente
valor
significado
para
las
decisiones presentes. Se realizan y simulan, sobre espacios limitados

representativos,
en
forma
de
ensayos
para
contar
con
instrumentos
complementarios de anlisis que fortalezcan y aseguren la accin.
De esta manera, la prealimentacin de la toma de decisiones es un

complemento de este momento, al referir simulaciones controladas sobre
la accin, ya estudiada, acordada y concertada sobre una realidad, que
aunque seguramente pequea, puede generar resultados confiables y
certeros sobre los posibles efectos en el sistema. Slo restara extrapolar
la experiencia, hacia una totalidad, que si bien es cierto que no ser
absolutamente igual, concentra elementos bsicos similares, lo cual dar
una mayor garanta de efectividad en la implementacin del proceso.
7.1.3.- LA RETROALIMENTACIN DE LA TOMA DE DECISIONES:

La retroalimentacin de la toma de decisiones consiste en examinar
el pasado reciente para redefinir la situacin inicial antes que nuevos
cambios alteren la realidad y as poder actuar en conocimiento de la
nueva situacin inicial para corregir el plan siguiente despus de aprender
de la experiencia que ofrecen los clculos pasados (Matus, 1987:628).
El centro de la Planificacin Estratgica Situacional tiene que ser un

sistema articulado de discusiones y deliberaciones en los distintos niveles
sociales, que produzcan como resultado flujos incesantes de decisiones
que precedan y presidan la accin.
En funcin que la planificacin estratgica situacional es un proceso

permanente e incesante de hacer, revisar, evaluar y rehacer planes que
se
concretan
ante
retroalimentacin
del
las
decisiones
proceso
es
impostergable dentro del proceso.
149
que
una
se
toman
tarea
cada
da,
la
imprescindible
7.1.4.LA
CONCENTRACIN
ESTRATGICAS:
EN
OPERACIONES
LAS
La concentracin en las operaciones estratgicas es la clave de la

conduccin y, en consecuencia, del momento tctico operacional ya que
marca
la
direccin
del
movimiento
situacional.
Las
operaciones
estratgicas son aquellas que (Matus, 1987:630):
Se
refieren
problemas
de
alto
valor
para
los
actores
sociales y, generalmente, inciden sobre nudos crticos que

estn en los acumulados
(fenoestructura) o en las reglas
bsicas (genoestructura) del flujograma situacional.
Tienen fuerte incidencia en la direccionalidad del proceso de

cambio situacional, ya que afectan nudos crticos comunes a
muchos problemas e inciden, principalmente, en los vectores
descriptores del problema (VDP), originando resultados que
se
evidencian
en
el
vector
descriptor
de
los
resultados
(VDR). Es decir, son operaciones que suscitan alta movilidad

en los VDP de los problemas.
Generalmente,
se
refieren
problemas
terminales
cuasiestructurados, que no permiten la normatizacin para la

definicin del problema, ni el anlisis de sus causas y ni el
clculo estructurado para el diseo de las operaciones, por
ser stas donde se requiere el juicio resolutivo, de alcance
estratgico,
para
consiguiente,
cada
las
caso
operaciones
cada
situacin.
estratgicas
son
Por
muy
consumidoras de tiempo, creatividad e ingenio, directivo.
Habiendo
desarrollado las variables
determinantes
del
momento
tctico operacional, podemos concluir que estos factores vinculan y

hacen del M4 un proceso de evaluacin permanente, que supone verificar
lo planificado y lo alcanzable con lo logrado en cada situacin, as como
exige examinar si el curso siguiente del movimiento planificado est o
sigue
en
la
operaciones
direccin
correcta
estratgicas.
Por
al
su
concentrar
parte,
150
este
la
accin
ltimo
sobre
aspecto
de
las
la

evaluacin, supone una comparacin permanente entre el arco coyuntural
de plan, el arco direccional y el arco de la utopa perseguida.
Ya
para
planificacin
finalizar,
supone
resulta
relevante
articular
los
agregar
que
momentos
el
proceso
explicativo
de
(anlisis
situacional), normativo (direccionalidad), estratgico (viabilidad) con el

tctico operacional
en forma tal que conformen un sistema oportuno y
permanente de toma de decisiones para la adecuada resolucin de los

problemas.
Un sistema maduro de planificacin debe combinar la experticia, el

pragmatismo y la creatividad inmediatista con el dominio terico, el clculo
formal y la persistencia en el cumplimiento del plan. Esto significa, evitar
que el sistema informal de la planificacin desplace al sistema formal y
que
el
simple
pragmatismo
inmediatista
resulte
opuesto
al
clculo
sistemtico sobre las decisiones propuestas.
7.2.- EL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA:

Dirigir
un
proceso
complejo
hacia
objetivos
creativamente
seleccionados es quizs una de las tareas humanas ms difciles de

lograr. Mucho ms cuando nos referimos a realidades tan complejas como
la Latinoamericana, donde los gobiernos deben dirimir problemas muy
cuasiestructurados y arraigados dentro del sistema, que ya se aprecian
como parte de un paisaje muy natural. El mero arte y la simple experiencia
poltica no bastan.
La magnitud y complejidad del aparato del estado, junto a la poca

gobernabilidad de estos sistemas y las ilimitadadas urgencias sociales,
plantean
desafos
que
requieren
una
preparacin
especializada.
En
efecto, el gobernante debe comenzar por crear sistemas de direccin que

hoy por hoy no existen en nuestros pases, y esa inversin de tiempo en la
creacin de estos sistemas debe realizarse de inmediato y sin tregua
(Matus, 1987:644).
El
modelo
SISTEMA
de
decisiones
DE
DIRECCIN
direccin
que
se
que
tomen
ESTRATGICA
busca
dentro
151
ser
del
es
soporte
contexto
bsicamente
a
las
donde
un
diferentes
se
est

desarrollando
el
proceso
PES.
Sin
este
marco
institucional
no
se
podra construir los cambios propuesto ni avanzar hacia el objetivo

deseado.
Muchos son los errores que se han cometido en las gestiones de

gobierno por carecer
los
procesos
de
de este sistema integral y coordinado que ampare
cambio.
Matus
(1989),
en
su
texto
Adis
Seor
Presidente, hace una excelente sntesis cuando precisa que los grandes
errores que generan las crisis responden a fallas en la calidad de decisin
sobre opciones crticas en pocas de normalidad. Estas situaciones son
producto de un deficiente sistema de planificacin
y deliberaciones en la
maquinaria de gobierno. Por otra parte, el sistema de manejo de crisis, en

nuestras realidades Latinoamericanas es casi inexistente o de muy baja
calidad.
Para comenzar
la discusin sobre las partes contentivas de un
Sistema de Direccin Estratgica acorde al modelo que hemos estado

estudiando, veamos primero este sistema en sus componentes ms
abstractos y bsicos. Todo gobierno, de alguna manera y con calidad muy
diversa, debe poseer:
A = Un sistema sensor
B = Un sistema selector y formulador de problemas
C = Un sistema procesador de problemas
D = Un sistema de operacin o gestin
Si fallase alguno de estos mecanismos, se producen las siguientes

deficiencias:
A.- No se captan oportunamente los problemas,

B.- Se hace una deficiente seleccin entre los problemas,
C.- Se toman decisiones sobre los problemas en crudo, si un
adecuado procesamiento y,
D.- La accin no responde a las decisiones, o las decisiones no
responden a las propuestas.
La calidad del sistema procesador es crtica, porque de ello depende

que
elementos
tan
dispares
como
152
los
valores,
ideologas,
la

imaginacin y las diversas ciencias entren en una interaccin que
enriquezca las propuestas y las decisiones.
Un Sistema de Direccin Estratgica es un conjunto de dispositivos

que
estructuran
prcticas
de
trabajo
en
una
organizacin
conducentes a la eficiencia, eficacia, reflexin, la creatividad, la

responsabilidad,
la
apreciacin
situacional
inmediata
la
visin
direccional de largo plazo.
Un
Sistema
de
Direccin
Estratgica
descansa
fundamentalmente en un tringulo de tres sistemas claves tal como

lo muestra la grfica No.10:
SISTEMA BSICO DE DIRECCIN ESTRATGICA

A
AGENDA
SISTEMA DE PETICIN
Y RENDICIN DE CUENTAS
SISTEMA DE GERENCIA
OPERACIONES
Fuente: Carlos Matus, Adis Seor Presidente, 1987:278.
1. La conformacin de la Agenda de los dirigentes (A), donde se

decide la lucha entre urgencias e importancias, e improvisacin
versus
planificacin.
La
agenda
asigna
los
dos
escasos de todo sistema: Tiempo y foco de atencin.
153
recursos
ms

2. El Sistema de Peticin y Rendicin de Cuentas por desempeo (B),
donde se decide la lucha entre responsabilidad e irresponsabilidad,
y
3. El sistema de Gerencia por Operaciones (C), donde se decide la

lucha entre la gestin creativa o rutinaria.
La fuerza de este tringulo reside en que si nadie es responsable de

nada, si nadie rinde cuentas a nadie por su eficiencia y eficacia, si
nadie le cobra cuentas a nadie por su desempeo, entonces; a) la
agenda no tiene defensas frente a la improvisacin y las urgencias, a)
la gerencia no tiene defensas para vencer la fuerza de la rutina y la
apata, y
C) cualquier sistema destinado a elevar la calidad de la
gestin sobra y es rechazado como un incompatible.
7.3.- MODOS DE DIRECCIN ESTRATGICA:

No basta con tener este sistema comprimido de direccin para
implementar ptimamente la PES. Se requiere al menos de diez
sistemas integrados, muy bien delimitados, de otros componentes
organizativos institucionales y gerenciales que apoyen el proceso
que se conoce con el nombre de Modos de Direccin Estratgica, que

definiremos a continuacin:
1. SISTEMA DE CONFORMACIN DE LA AGENDA DEL DIRIGENTE: Esta

permite que las importancias del plan compitan con las urgencias
inmediatas. Este sistema se preocupa de la asignacin del tiempo
y el foco de atencin del dirigente. Constituye el primer vrtice del
Tringulo ya expuesto.
2. SISTEMA DE PROCESAMIENTO TCNICO POLTICO: Cumple con la

responsabilidad
de
sistematizar
el
procesamiento
tcnico
poltico de los problemas y las propuestas para enfrentarlos en el

da a da, como paso de ltima instancia antes de las decisiones.
Este sistema lleva el peso principal de la mediacin entre el
conocimiento
la
accin.
Debido
abordaremos en un punto aparte.
154
su
importancia
lo
3. SISTEMA DE MANEJO DE LA CRISIS: Ofrece mtodos especiales para

todos los sistemas anteriores en casos de emergencia, en los
cuales se crea la gestin de riesgo para evitar la prdida del
control en aquellas pocas de climas de tensin e incertidumbre.
En su modo ms sofisticado opera en la SALA DE SITUACIONES.
Busca
subsanar
adems
de
posibles
contingencias,
aquellos
otros casos en que los problemas se presentan por conflictos

entre los actores del sistema.
4. SISTEMA
DE
PLANIFICACIN
atencin
en
el
ESTRATGICA:
procesamiento
Esta
Tecnopoltico
concentra
de
un
su
conjunto
seleccionado de problemas a mediano y corto plazo. El marco del

plan lo ofrece el anlisis del macroproblema.
5. SISTEMA
DE
GRAN
LA
ESTRATEGIA:
Su
funcin
es
pensar
creativamente el sistema a muy largo plazo y crear opciones

direccionales. Es el sistema detector de grandes encrucijadas que
pueden
marcar
la
historia
explorar
sus
posibilidades
para
ofrecer opciones crticas de largo alcance.
6. SISTEMA DE PRESUPUESTO POR PROGRAMAS: Es el que formaliza la

asignacin
de
recursos
econmicos
presupuestarios
los
mdulos de planificacin que se definen en el M2 y M3. Es parte

fundamental del apoyo al sistema de rendicin de cuentas, sobre
todo
en
lo
que
se
refiere
eficiencia
econmica
(relacin
recursos productos). Slo cuando hay gerencia creativa hay

demanda efectiva por presupuesto por programas.
7. SISTEMA
DE
MONITOREO:
es
un
sistema
bsico
para
hacer
seguimiento a la accin, sus efectos y correccin. Es un sistema

que proporciona informacin precisa y selectiva de seales en
tiempo eficaz. Debe contar con acceso a fuentes de informacin
estadstica, adems de las fuentes propias que debe desarrollar.
8. SISTEMA DE PETICIN Y RENDICIN DE CUENTAS POR DESEMPEO:

Exige
el
cumplimiento
de
155
los
compromisos
asumidos

vlidamente
declarados.
Establece,
con
anterioridad
la
designacin de los directivos responsables y al desarrollo de las

operaciones que conducirn, los momentos, procedimientos y
criterios de evaluacin con que se les exigir y debern rendir
cuentas ante el nivel jerrquico inmediatamente superior o ante la
ciudadana, de ser el caso. Es el segundo vrtice del Tringulo
ABC.
9. SISTEMA DE G ERENCIA POR OPERACIONES: Asume la ejecucin de

las
propuestas
acciones.
Es
el
directivas
frente
que
generales,
da
la
cara
las
transforma
ante
la
poblacin
en
o
miembros representados que demandan obras y servicios. Opera

bajo reglas y criterios superiores que deben acatar, pero dentro
de
ese
marco,
libertad.
Su
planifica
operacionalmente
funcionamiento
eficaz
exige
con
un
creatividad
equilibrio
entre
gobernabilidad y responsabilidad que, a su vez, depende de las

reglas
de
gerencia
descentralizacin
de
operaciones
del
juego
convierte
macro-organizativo.
los
mdulos de calidad total. ste es la
mdulos
del
plan
La
en
tercera vertiente del
tringulo ABC.
10.
LA ESCUELA DE GOBIERNO: Es el centro de entrenamiento en
Alta Direccin para la formacin del cuerpo dirigente. Estara

constituida
por
todas
aquellas
instituciones
de
estudios
universitarios o de postgrado que dicten carreras vinculadas a

este proceso. Sera la fuente de oferta de personal capacitado
para asumir compromisos de la ya citada alta gerencia (Matus,
1987: 279).
En la grfica No. 11, podrs ver representado todo el Sistema de

Direccin
Estratgica
con
sus
diez
(10)
partes
constitutivas.
Volviendo sobre algunas impresiones de lo que pasa en nuestra

Latinoamrica y en un contexto donde los sistemas 1-8-9 (Agenda,
Peticin y Rendicin de Cuentas y Gerencia por Operaciones) son
pilares del tringulo del sistema, se presentan ciertas caractersticas
que nos llevan a dilucidar lo siguiente:
156
En Latinoamrica no se tiene espacio alguno para los
siguientes sistemas de la grfica diez: 2-3-5-7 y 10.

Cumplen una funcin ritual que esconde su baja calidad
operacional, como es el caso de los sistemas 4 y 6, en los

cuales se trabaja bajo un enfoque tradicional o normativo.
En el tringulo, la agenda (1) es el espejo de la dispersin

distraccin
en
cuestiones
irrelevantes,
la
peticin
rendicin de cuentas (8) est reducida a la prestacin de

cuentas financieras con completo abandono de la cobranza
de cuentas por desempeo y, la gerencia de operaciones
(9) es mera rutina burocrtica centrada al servicio de la
poltica clientelar.
Debe comprenderse con claridad que nadie puede reformar con

xito los sistemas interiores del tringulo 2, 3, 4, 5, 6
y 7, sin una
verdadera revolucin en los sistemas bsicos 1, 8 y 9.
SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICO.

AGENDA de
Gobierno
(1)
Planificacin
Estratgica
(4)
Procesamiento
Tecnopoltico
(2)
Manejo de
Crisis
(3)
Centros de
Gran
Estrategia
(5)
Monitoreo
(7)
Presupuestos
Por
Programas
(6)
PETICIN Y
RENDICIN DE
CUENTAS
(8)
Gerencia de
Operaciones
(9)
Escuela de Gobierno
O de ALTA GERENCIA
(10)
157
Fuente: Carlos Matus, Adis Seor Presidente, 1987:280.
7.4.-LA UNIDAD DE PROCESAMIENTO TECNO-POLTICO:

La prctica de la PES ha popularizado la sigla UPT para denominar a
la Unidad de Procesamiento Tecnopoltico, cuyas principales funciones
son las siguientes (Matus, 1987: 285):
1. Construirse en filtro de calidad para el procesamiento de los

problemas. Con esto se busca evitar la tecnocracia, es decir, el
elegir problemas nicamente siguiendo la visin de los expertos
profesionales o tcnicos y la politizacin de la seleccin que lleva
a trabajar el sistema de manera superficial, relegando aquellos
problemas
de
mxima
envergadura
de
carcter
cuasiestructurados.
2. Cumplir con la defensa de las importancias frente a las urgencias

en el uso diario del tiempo del dirigente.
3. Constituirse en filtro del valor de los problemas que acceden a la

agenda del dirigente social, para impedir que las rutinas y los
problemas secundarios distraigan el foco de atencin y compitan,
en tiempo, con los problemas de alto valor en ese nivel. El
dirigente debe concentrar su atencin en las decisiones crticas
para su nivel de direccin.
4. Realizar constantemente la sntesis del monitoreo situacional a fin

de mantener siempre una apreciacin global y certera de la
marcha de su gobierno. En esta unidad recae la responsabilidad
de recordarle constantemente al director de mayor
jerarqua las
caractersticas proyectadas del final de su perodo de gobierno.

Alguien
tiene
que
llamar
tierra
al
dirigente
esa
es
una
responsabilidad de esta unidad.
5. Mantener un monitoreo peridico
sobre la agenda del dirigente,
para demostrarle objetivamente a ste el uso de su tiempo y la

fijacin de atencin para realizar las correcciones pertinentes.
158

6. Colaborar con el dirigente en la preparacin rigurosa de la peticin
y rendicin de cuentas por desempeo que debe regir en la
relacin con su nivel ejecutivo mediato, y asistirlo en el momento
de la cobranza de cuentas.
7. Establecer una mediacin con el sistema de planificacin central y

con
el
de
los
diversos
constantemente
la
ejecutivos
alimentacin
inmediatos,
hacia
el
para
mejorar
procesamiento
Tecnopoltico y darle coherencia a las directivas que el nivel de

jerarqua mximo emita hacia el proceso de planificacin.
Esta unidad es bsicamente asesora, se ubica estratgicamente

muy cerca del jefe o presidente del proceso, busca integrar a los
productores del plan, con el nivel operativo, y estos ltimos, con los
de monitoreo y con los de contingencia. Es una unidad bsicamente
integradora y de sntesis, cuya relacin directa con el director hacen
que se ubique inmediatamente despus del presidente.
La PES distingue varios niveles en el procesamiento de los

problemas, a saber:
1. Primer grado: MALESTAR: Es cuando el problema ha sido

detectado
sensorialmente,
pero
no
tiene
procesamiento
sistemtico. Slo se identifican las malamente las posibles

causas, pero su anlisis poltico y tcnico es superficial, sin
un contacto eficiente con ello.
2. Segundo grado: PROCESAMIENTO PARCIAL: El problema

tiene procesamiento sistemtico de calidad, pero de carcter
departamentalizado
parcial.
Es
decir,
slo
tiene
procesamiento jurdico, poltico o tcnico, pero nunca los tres

a vez y en interaccin sistmica.
3. Tercer
grado:
PROCESAMIENTO
TECNOPOLTICO:
El
problema tiene procesamiento sistemtico situacional, es

decir, ha sido examinado desde todas las perspectivas y
dominios pertinentes. Ha habido interaccin entre lo poltico,
159

jurdico y lo tcnico en un nivel de calidad aceptable. Esto
supone
rigor
deteccin
de
profundidad
los
centros
en
de
el
anlisis
accin
ms
situacional,
apropiados,
seleccin de opciones y operaciones, anlisis de ventajas y

desventajas de las opciones, escenarios pertinentes, anlisis
estratgicos de las propuestas, entre otras. Naturalmente el
tipo de procesamiento estar en funcin a la complejidad de
los problemas.
En definitiva, la Unidad e Procesamiento Tecnopoltico busca evitar

el aislamiento del dirigente central, jerarquizar prioridades dentro del
sistema, verificar direccionalidad, evaluar
tratamiento
de
los
problemas
eficacia e eficiencia en el
garantizar
la
integracin
en
se
procesamiento de los mismos. En una frase citada por Matus (1987) por
Francois
Rabelains
(1494-1553)
se
sintetiza
la
importancia
de
este
sistema:
Ciencia, sin conciencia, no es ms que ruina del Alma.

COMENTARIO FINAL (AUTOR):
Hasta aqu hemos llegado en lo que respecta al anlisis del Momento

Tctico
Operacional
(M4).
Como
lo
habrs
notado,
trabaja
fundamentalmente sobre los aspectos crticos de la Gerencia Pblica, su

plataforma operativa constituida por diferentes sistemas y el bajo xito que
han
tenido
nuestras
economas
en
desarrollar
este
complejo
estructurado modelo para implementar eficientemente la PES.
El objetivo es que puedas percatarte de que no existe PES sin que

paralelamente se desarrolle una plataforma supra e infra estructural que
soporte una toma de decisiones pertinente dentro del contexto situacional.
Sin embargo, todo el modelo es interactivo, todos los momentos son
importantes y el xito o no del proceso, depender no de las destrezas
individuales de los momentos, sino de las capacidades conjuntas de las
diferentes instancias para contribuir en el desarrollo del producto final, que
no es otra cosa que lograr el cambio direccional deseado.
160
Por ltimo, no ahondaremos ms en este momento ya que es

materia bsica de los postgrados de gerencia pblica y cualquier inquietud
podrs resolverla participando en cualquiera de estos cursos de educacin
superior de cuarto nivel.
LECTURAS
RECOMENDADAS:
CARLOS MATUS:
-POLTICA, PLANIFICACIN
Y GO-
BIERNO.
Pginas 623 - 647.

Pginas 271- 299.
161
MOMENTO TCTICO - OPERACIONAL

En
esta
seccin
sealadas para
debers
hacer
cada
uno
de
las
actividades
fortalecer tus conocimientos sobre el tema y, al mismo
tiempo, finalizar con tu ensayo.
SECCIN 1: GLOSARIO
Construir
las
DE
siguientes
TRMINOS BSICOS:
definiciones
bsicas
Momento IV:
1.Momento Tctico - Operacional:
2.Velocidad de la Coyuntura:
3.Prealimentacin de la Toma de Decisiones:
4.Retroalimentacin de la Toma de Decisiones:
5.Operaciones Estratgicas
6.Monitoreo sobre la Accin:
162
relacionadas
al
7.Sistema de Direccin Estratgica:
8.Agenda del Dirigente:
9.Unidad de Procesamiento Tecnopoltico.
10. Sistema de Rendicin y Peticin de Cuentas:
11. Sistema de Gerencia Operativa:
12. Sistema de Manejo de la Crisis:
13. Sistema de Planificacin Estratgica:
14. Sistemas de la Gran Estrategia
163
15. Sistema de Presupuesto por Programas:
16. Sistema de Monitoreo:
17. Escuela de Gobierno:
Responder las siguientes preguntas:
1. Explique En qu consiste el momento Tctico Operacional y cul

es el objetivo de su implementacin?
2. Cules
son
los
factores
decisivos
determinantes
para
un
desempeo eficiente dentro de este momento?
3. Por qu debe existir dentro de la PES un Sistema de Direccin

Estratgico y en qu consiste ste?
4. Considera usted que en nuestro pas se opera en funcin de ste

modelo directivo?
5. Cules cree usted son las principales fallas de nuestros sistemas alta
gerencia?
6. Cules son los elementos bsicos que debe tener un sistema de

Direccin Estratgica y qu utilidad tendra cada uno de ellos?
164

7. Qu es la Unidad de Procesamiento Tecnopoltico y cul es segn
usted su utilidad?
8. Cules de los diferentes momentos ya estudiados considera usted

ms importante? Justifique su respuesta.
DEL
ENSAYO.
Ya hemos abarcado cada una de las fases del modelo de Planificacin

Estratgica Situacional.
una
propuesta
de
Seguramente que en tu ensayo ya debes tener

cambio
con
acciones
procesales
para
su
implementacin adecuada. Este momento es el hacer, lgicamente tu no

tienes la posibilidad de implementar
tu propuesta. No obstante, en la
siguiente seccin se te convidar a una sola actividad adicional, a saber:
1. Desarrolla una propuesta para el sector donde has realizado tu ensayo

de
la
estructura
gerencial
que
es
pertinente
para
operativizar
implantar la accin concertada que has propuesto.
2. Para desarrollar esta actividad, busca en esta gua las partes bsicas
del Sistema de Direccin Estratgica.
3. Identifica quines son los actores, dentro de tu ensayo, que deben

desempear esos roles para garantizar la implementacin adecuada
de la accin.
4. Has un grfico sinptico, como el No. 11 de la pgina 160, donde

identifiques los actores que
en la realidad deben desempear las
funciones caractersticas de los sistemas propuestos. Recuerda que

es factible que la institucin y el actor
exista, pero no realice las
actividades pertinentes al cargo. Tambin podrs, en algunos casos,

no encontrar al actor y debers proponerlo.
Con esto habrs concluido exitosamente tu proyecto!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
165
EXTRACTOS PARCIALES DEL LIBRO:

POLTICA, PLANIFICACIN Y GOBIERNO DE CARLOS MATUS : 739.
Quien Gobierna, lo hace dentro de las capacidades de su capital

intelectual. Ese capital es en parte experiencia y en parte formacin
terica, filosfica e ideolgica. Ambos aspectos del capital intelectual no
son independientes. La riqueza de la experiencia que se acumula es
dependiente de la formacin terica del dirigente. Si esa formacin es
pobre
(la
terica)
consecuencia,
la
el
hombre
experiencia
acumula
se
mucha
devala
si
experiencia
se
limita
la
pobre.
En
formacin
intelectual. Los polticos y los tcnicos envejecen cuando pasan a vivir

slo de su experiencia.
As tenemos que el capital del dirigente es una combinacin de

capital poltico y capital intelectual. De poder y capacidad para saber usar
el poder en la conduccin del cambio situacional. Su capital poltico define
su espacio de capacidades de accin. Su capital intelectual delimita el
espacio de sus intenciones y necesidades, junto con la eficacia del uso de
sus capacidades. El capital poltico es cualidad de crecer frente a sus
competidores, mientras el capital intelectual es capacidad de orientar y
direccionar
el
uso
de
sus
capacidades,
reconocer
necesidades
no
aparentes y desarrollar sus nuevas destrezas.
Hay pues dirigentes con distinto techo intelectual. Naturalmente, todo

lder est ciego ante sus limitaciones, especialmente si se trata de su
capital intelectual. Una caracterstica comn a todos los dirigentes es la
alta autoestima. Su techo le parece siempre el mximo de lo posible y
adecuado a las circunstancias.
Esta situacin produce un cambio de peso en la relacin del lder

entre el capital poltico y el capital intelectual. Se tiende a perder peso en
el capital intelectual. Si ste ltimo era inicialmente escaso, el desarrollo
del dirigente genera un desequilibrio peligroso: conduce a la cima a
dirigentes capaces de ganar elecciones y escalar a las estructuras de
166

poder, pero pobremente dotados para conducir y solucionar los problemas
terminales del sistema social. An ms, la descapitalizacin intelectual del
dirigente no puede complementarse fcilmente con equipos de apoyo,
porque ste no puede tomar conciencia de esa necesidad y reconocerla
como una demanda de la realidad. Los dirigentes mediocres tienden a
rodearse de equipos mediocres.
La formacin intelectual es pues el capital ms preciado de un

dirigente. Pero si este no se produce junto al capital poltico es un capital
inutilizable.
Henry Kissinger, Mis Memorias, 1979: 51, hombre de excepcional

preseparacin y maestro de Carlos Matus, deca:
Todo
estadista
es,
en
parte,
prisionero
de
la
necesidad.
Se
ve
enfrentado a un ambiente que l no cre, y est conformado por una

historia personal
los
dirigentes
experiencia.
que ya no puede cambiar. Es una ilusin creer que
ganan
Como
en
he
profundidad
dicho,
las
medida
convicciones
que
que
captan
los
nueva
lderes
han
adquirido antes de llegar a altos cargos son el capital intelectual que

consumirn mientras estn en sus funciones directrices. Los lderes
tienen poco tiempo para reflexionar. Se encuentran atrapados en una
batalla interminable, en la que lo urgente se impone constantemente
a lo importante. La vida pblica de toda figura poltica es una lucha
continua para rescatar un elemento de opcin de la presin de las
circunstancias.
De lo anterior podemos deducir que
la principal resistencia cultural
para cambiar el estilo de gobierno reside en las dirigencias polticas

tradicionales. El desarrollo de sistemas de gestin estratgica potentes es
una parte del problema. La otra parte, es formar cuadros dirigentes con
una formacin slida en las ciencias
y tcnicas, la planificacin de la
accin humana es la ms importante. Para ello tenemos que superar los

prejuicios y estrecheces de la planificacin normativa. De este modo, a
travs de todo este esfuerzo por describir lo que representa la PES,
sintetizado
en
esta
gua,
se
puede
concluir
con
las
siguientes
afirmaciones:
1. Nuestras capacidades de conduccin estn cada vez ms lejos de

las necesidades que plantea la complejidad de nuestros sistemas
167

sociales. Nuestras democracias ya no tan jvenes y si muy dbiles,
corren el riesgo de naufragar en un mar de promesas, fciles,
incumplidas y de problemas crecientes y abrumadores. DEBEMOS
TOMAR EN SERIO LA TAREA DE PREPARARNOS PARA
GOBERNAR.
2. Las fallas de la planificacin tradicional no se deben a su prctica

deficiente,
sino
sus
inadecuados
fundamentos
terico
metodolgicos para tratar con sistemas plagados de problemas

cuasiestructurados.
COMO
UN
CENTRO
TENEMOS QUE PENSAR EN LA PLANIFICACIN

DE
UN
SISTEMA
DE
GESTIN
ESTRATGICA
QUE
APOYA LA CONDUCCIN DEL CAMBIO SOCIAL.
3. El propsito de la planificacin no es el futuro sino el presente. El

clculo sobre el futuro slo es un medio para darle racionalidad al
clculo
sobre
las
decisiones
presentes.
Ambos
clculos
se
complementan. El clculo sobre el futuro es dominante en el plano

de la eficacia direccional; el clculo sobre el presente es dominante
en el plano de la accin concreta que cambia las situaciones. SE
DEBE RESCATAR EL SENTIDO PRCTICO DE LA PLANIFICACIN.
4. Por ltimo, La planificacin econmica es inseparable de de la

planificacin poltica en la teora y en la prctica; en los escasos
casos de buena prctica de la primera, en que se supera en parte
las limitaciones, se debe a que la planificacin econmica es
realizada con sentido poltico y sin atenerse a las restricciones de
la teora normativa. Pero esas buenas prcticas son ocasionales,
muy parciales y con resultados menos que aceptables desde el
punto
de
vista
REFORMULAR
EN
de
eficacia
TEORA
Y,
de
gobierno.
MODERNIZAR,
EN
UN
LA
CAMINO
PRCTICA
PARA
LOS
SISTEMAS DE PLANIFICACIN TRADICIONALES, ES AQUEL EN EL CUAL SE

BUSCA
COMENZAR
POR
FORMALIZAR
ENRIQUECER
LAS
BUENAS
PRCTICAS DE GOBIERNO.
Por todo lo antes expuesto, la Planificacin Estratgica Situacional es

un modelo que:
168

Se fundamenta en una teora de la totalidad social que
aborda
las
interacciones
entre
la
economa,
la
ciencia
poltica, la sociologa y otras ciencias sociales.
Es una teora soportada sobre la produccin social y el

cambio situacional que permite analizar el problema del
conflicto de intereses y de criterios de eficacia en un mundo
donde existen mltiples recursos escasos y muy variadas
dimensiones del concepto de produccin. As, la produccin
econmica
de
bienes
servicios
tiene
una
dimensin
poltica, cognitiva, ecolgica, entre otras, y requiere para su

materializacin de recursos de poder, recursos econmicos,
conocimientos, valores espacio, tiempo, etc.
Remplaza
los
diagnsticos
sectoriales
por
explicaciones
situacionales por problemas y, el diagnstico general, por

una explicacin situacional de sntesis.
Crea la instancia de anlisis por problemas, adems de

niveles globales, sectoriales y regionales.
Remplaza el plan libro por una estructura modular del plan

basada en la identificacin de las operaciones que deben ser
realizadas para enfrentar los problemas.
Transforma el plan en un instrumento de de organizacin

para la accin, mediante la asignacin de responsabilidades
precisas a los organismos competentes.
Adopta
tecnologas
de
planificacin
compatibles
con
la
velocidad del cambio de las situaciones reales.
Monta un sistema compuesto e integrado denominado la

Direccin
Estratgica
que
busca
ser
una
infraestructura
organizativa e institucional adecuada para infringir el proceso

de cambios dentro de la realidad.
169

Busca compatibilizar las urgencias con las importancias, a
modo que la eventualidad y la accin de hoy no arrastre a los
sistemas formales de planificacin, sino que ambos logren
imponer
el
cambio
que
nos
exige
la
realidad
que
buscamos.
Por ltimo, la planificacin de situaciones es un proceso complejo,

requiere de la experticia, los conocimientos formarles del arte de dirigir, de
intuicin, mucho anlisis y de un basamento metodolgico que nos gue,
tal
como
la
PES.
Sin
embargo,
PLANIFICAR
CORRIENTE ILUMINADOS POR UN FARO QUE NOS DA FE.

SOMOS
ES
REMAR
CONTRA
LA
PERO DESPUS DE TODO
CIEGOS, SORDOS Y LA REALIDAD JUEGA CON NOSOTROS SIN QUE
PODAMOS, POR AHORA, ENTENDER LA
TOTALIDAD DEL JUEGO
170
CORREDOR, Julio. La Planificacin Estratgica. Perspectivas

aplicacin en Venezuela. VADELL hermanos EDITORES. 1997.
para
su
CORREDOR, Julio. La Planificacin.

aplicacin. VADELL. 3ra Edicin. 1996.
para
su
Enfoques
proposiciones
DAVID
R., Fred. LA GERENCIA E STRATGICA. LEGIS EDITORES. Colombia.
Quinta reimpresin.1991.
GIORDANI Jorge.
Edicin. 1996.
LA PLANIFICACIN
COMO
PROCESO SOCIAL.
VADELL.
6ta
GIORDANI Jorge, CASTELLANO, Hercilio y LPEZ, Jess. L A PLANIFICACIN

EN LOS N OVENTA. VADELL CENDES publicaciones. Caracas, 1992.
LPEZ, Jess. HACIA UN NUEVO PARADIGMA
Y G ERENCIA. No. 44. Caracas, 1992.
DE
PLANIFICACIN
EN:
INVESTIGACIN
MATUS, Carlos. ADIS SEOR PRESIDENTE. Ediciones LOM. 1987.

MATUS, Carlos. CHIMPANC, MAQUIAVELO
MATUS, Carlos. EL LDER
SIN
MATUS, Carlos. ESTRATEGIA
GANDHI. ALTADIR. 1997
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MATUS, Carlos. LOS T RES CINTURONES

MATUS, Carlos. PLANIFICACIN
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DEL
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MATUS, Carlos. POLTICA, PLANIFICACIN
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Editorial CARHE. 1989.
DE LA
PRAXIS COLECTIVA EFICAZ.
MOYER, Hugo. PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL. CONCEPTOS B SICOS.

EDILUZ. 1989.
SIERRA, SANTELIS
DOBRY. 1978.
VAN MAURIK, John.

Primera Edicin. 2001.
GALDAMES
EL
ESTRATEGA
171
Luis.
PLANIFICACIN
EFECTIVO.
MACROECONMICA.
PANORAMA
EDITORIAL.
172

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PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL

DEL ENFOQUE METODOLGICO

1.3.1.- Postulados de la Planificacin Normativa

2.- PROCESO M ETODOLGICO

PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL...

***PRCTICA NO. 1..

4.1.- El Anlisis Situacional.

4.1.1.- El Anlisis FODA...

4.1.2.1.- Mtodo I: Proyeccin segn las tasas de crecimiento simple...

4.1.3.- Sntesis del Anlisis Situacional: Listado de Problemas.

4.2.- Matriz de Valuacin de los Actores Problemas

4.3.1.- Concepto del Flujograma Situacional y sus componentes

4.4.- Anlisis de Sensibilidad para la seleccin de los Nudos Crticos

***PRCTICA NO. 2..

5.1.- El Programa Base

PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL

7.1.- Las Variables Determinantes del Momento Tctico Operacional..

La Velocidad del Clculo de la Situacin de Coyuntura..

7.2.- El Sistema de Direccin Estratgica..

V.- CONCLUSIONES GENERALES

PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL

No. 2: Origen del Modelo PES.

No. 3: Dinmica Operativa del Uso de Momento en la PES...

No. 4: Momento Explicativo = M4

No. 5: Tendencias del Crecimiento Absoluto y Relativo del PIB.

No. 6: Flujograma Situacional del Desempleo. Perspectiva: Gobierno.

No. 7: Flujograma Situacional del Desempleo. Nudos Crticos..

No. 8: Intersecciones Operativas Derivadas Matriz PRS PYS.

No. 9: Espacios Direccionales de Tres Actores Sociales

No. 10: Sistema Bsico de Direccin Estratgico.

No. 11: Sistema de Direccin Estratgico..

No. 2: Matriz de Jerarquizacin de los Problemas por los Actores

No. 3: Matriz Nudos Crticos Indicadores...

No. 4: Matriz Problemas Proyectos Estratgicos de Accin Direccionales...

No. 5: Matriz Problemas Proyectos Estratgicos de Accin de Carcter

No. 7: Mdulos Operativos para el Programa Direccional Sectorial del

No. 8: Mdulos Operativos para Otros Actores. El Plan Dual.

No. 9: Matriz de Anlisis de Viabilidad

No. 10: Matriz de Anlisis y Construccin de Viabilidad..

No. 2: Esquema de las Alternativas de Causalidades de un Problema

PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL

Gabriela, a quien le quito parte de un tiempo que es suyo,

Mis padres que siempre me han enseado lo importante de

Mis alumnos que siempre me demuestran que Venezuela

La Universidad del Zulia, Alma Mter que me ha brindado la

Dios quien me da fuerzas y salud para poder realizar todo mi

PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL

La presente gua terica - prctica de estudio fue realizada

manera u otra, les facilitara el asimilar los conocimientos sobre el

Situacional, dado lo disperso

de mucho de sus contenidos y lo difcil que resultaba el procurarse

Bajo esta inquietud, surge la idea de realizar esta gua que en

El contenido de esta gua est adaptado al nivel instruccional

necesidades que, hoy por hoy, demanda

nuestra sociedad de los

profesionales de esta rea.

Sobre la base de las ideas expuestas, es importante hacer la

PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL

planificacin estratgica situacional (PES). As tenemos que, en

Como un complemento adicional, quisiera reconocer algunos

escuchado a lo largo de este perodo de trabajo ininterrumpido. Al

Por otra parte, mis alumnos, han sido mi gran bastin y