Cartruto 13 MODELOS INTERNOS DE LA ORGANIZACION 1. LOS ESQUEMAS REDUCCIONISTAS ‘Los modelos organizacionales clisicos en general han tenido como pparadigma subyacente el de la simplicidad. Han presentado a la organi- zacién como wn instrumento para alcanzar objetivos bajo normas de efi- ciencia. Los rasgos esenciales de este paradigma son: a) el reduccionis- ‘mo, que se manifiesta por la descomposicién en partes aisladas de ma- nera que no se puede reconstruir posteriormente la totalidad; b) la dis- yuneién, que es el intento de eliminar las intersecciones y relaciones entre los distintos elementos que componen el sistema; c) el determinis- ‘mo por el cual existe una causalidad lineal entre objetivos y acciones para alcanzarlos. ‘La simplificacién conduce a una visién empobrecida de la realidad, ‘de manera que los modelos de funcionamiento y estrategias basadas en ellos serdn inadecuados, produciendo efectos de dificil prediccién. El ‘marco de referencia conceptual de una organizacién debe estar basado en el paradigma de la complejidad, fundado en el reconocimiento de las, relaciones dial6gicas irreductibles ya enunciadas con anterioridad, El imiento de la complejidad permite una visi6n integradora y crea ‘Ademis de los problemas derivados de la simplificacién debe sefia- larse el riesgo inherente al uso de técnicas sin una validaci6n exhaustiva ‘de los conceptos en que se basan. Todo modelo constituye una represen- tacién funcional de la realidad y no ser apropiado si se constraye a par- tir de supuestos irrelevantes e imposibles de confrontar con los hechos. ‘Se puede aclarar esto mediante un ejemplo. En los tiltimos affos, la ccomputacién ha posibilitado el uso de sofisticados modelos de simula-220 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES cin que permiten, a partir de una configuraci6minicial dada, simular un desarrollo y artibar a una descripcién detallada del estado final del siste- ‘ma, El poder de célculo de las computadoras introduce la posibilidad de ‘modificar los valores de las variables en juego y de sus efectos mutua- ‘mente modificantes, aribéndose a tantos estados finales posibles como la complejidad de la situacién lo requiera. A la vez, los estados finales descritos permiten extraer conclusiones que orientan las acciones en el aquf y ahora para operar sobre la configuraci6n inicial y asf aumentar la posibilidad de legar al estado final deseado. El uso de técnicas de simulacién en computadora, a pesar de sus so- fisticaciones, ha conducido a muchos fracasos, en su mayoria dehidos a Ja mala evaluaci6n de la configuracién inicial y principalmente de la naturaleza de las variables pertinentes, sus interacciones y sus reali- ‘mentaciones. Es asi que un enorme potencial de célculo generador de confianza por la variedad que puede manejar se despliega sobre ecua- ciones no validadas, dando lugar por lo tanto a resultados incorrectos. Laconfianza es més engafiosa aun si descansa sobre modelos forma- Jes que enmascaran fa falibilidad de los instrumentos cuando se desarro- Ian sobre la base de conceptgs incorrectos. Mas que la formalizacién excesiva de los modelos, es necesario que ellos den cuenta de la com- plejidad de la realidad que intentan tepresentar. Asi, aunque de su ope- racién no se obtengan resultados cuantitativamente exhaustivos, la con- sideracién de la complejidad en su real dimensién permitiré obtener conclusiones més comprensivas. Estos problemas de la formacién del conocimiento sobre organizacicnes se vern més claros observando a continuacién las diferencias entre 1os modelos prescriptivos o determi- naciones apriorfsticas y los modelos heuristicos basados en la investiga- -cién-de In complejidad. 2. MODELOS PRESCRIPTIVOS, Los marcos conceptuales que dan lugar a la existencia de modelos cexcesivamente prescriptivos se transforman en un riesgo para la exis- tencia de la propia organizacién. Son prescriptivos en el sentido que obtigan al cumplimiento de esquemas aprioristicos en lugar de favore- cer las condiciones para una adaptacién activa alas perturbaciones que suf la organizacién. Al acotar los posibles modos de conocimienta e.intentar nernen'MODELOS INTERNOS DE LA ORGANIZACION 28 Jos estereotipos dominantes, 1os modelos prescriptivos carecen de flexi- bilidad, Estos esquemas pueden llevar a la autodestruccién, ya que no permiten reconocer la necesidad de cambio, salvo que sea precedida por ‘una alteracién deliberada de los planes o programas de accién, Todo ello, ‘manejado con la l6gica de la racionalidad dominante en la organizacién, resultante de la interacci6n entre el dominio de los propGsitos y el de las, relaciones, o sea la imposicién de criterios de racionalidad ya instituidos por via del ejercicio de las relaciones de poder. La relacién entre aquello que pertenece al marco conceptual domi- nante y todo aquello que no esté incluido en dicho marco es una relaci6n necesariamente antag6nica. Este antagonismo se convierte en origen de “obsticulos epistemolégicos para el observador externo y los participan- tes, tanto més dificiles de superar cuanto més rigidos sean los esquemas, conceptuales. Aquellas conductas o elecciones que no responden alas prescripcio- nes del modelo se consideran como un error, un desvfo respecto de lo deseable (objetivos, normas, eficiencia). Sin embargo, estas elecciones pueden ser vélidas en términos de otro marco de referencia, situacio- nalmente mas adecuado. La institucién de un modelo es un acto de afirmaci6n; la emergencia {de acciones o ideas no concurrentes con él constituye su negaci6n. Cabe qu‘ diferenciar entre el error y a transgresién: a) un error se sefiala, con la expectativa de generar una accién correctiva que reafirma la validez del modelo. Afirma la afirmacién; b) una transgresi6n se sanciona, en tanto constituye un acto de negacién y no la potencialidad de una nega- cin, como en el caso del error. ‘Unexcesivo grado de prescripcién (Ia fijacién de conductas por ant cipado) va acompafiado generalmente por el sefialamiento del “error” y Ja sanci6n de la “transgresi6n”. Por esta via se reprimen las innovacio- nes, y os sistemas se transforman en altatiente conservadores. Tal ten- dencia a la conservacién, perjudicial en sus efectos, deviene en una verdadera cristalizaci6n de las estructuras del conocimiento de la orga- nizaciGn, El sistema pierde plasticidad estructural y se expone a la des- ‘ruccién, frente a perturbaciones de origen interno o externo, que no esta preparado para manejar. Como se ve, tal destruccién es en realidad una autodestruccién,228 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES. 4, MODELOS HEURISTICOS. LA TRANSGRESION COMO FUENTE DE CAMBIO ‘Un marco conceptual basado ‘en el paradigma de la complejidad fa~ vvorece la busqueda y la innovaci6n. El conocimiento se acrecienta atra- Nee de los errores y las transgresiones; aquello que no es vélido para una Yeterminada estructura puede transformarse en nticleo organizador de ‘una mutacién enriquecedora, ‘No se trata de formular una apologfa de las transgresiones; s6lo eco rnocemos la necesidad de existencia de un cierto margen de tolerancia hacia ellas para no abortar vias de cambio estructural en las organizacio- nes, Lamagnitud de esta tolerancia, el equlibrio necesario para cumplir ‘imulténeamente con la preservacién de la identidad y la transformacion de las estructuras deben ser analizados para cada organizaci6n, y en cada momento de su desarrollo, Es una tolerancia a ser definida situacio- nalmente. [No se nos escapa que la persistencia de un error o de Ia acci6n trans resora también puede significar un sabotae en términos de la cohesigh Jel sistema. Y que la distinci6n entre la resistencia o cambio pende muchas veces del delgado hilo de Ia subjetividad que impone la inevita- ble interpretacién del operador. La tolerancia al error es una caracterfstica utilizable para identificar procesos en ciertos tipos de organizacién que precisamenterequieren de Ela para ser efectivas. Las instituciones educativas no slo deben tole- tar, sino ademés favorecer la emergencia del error y lareflexién acerca ‘de gunaturaleza en el proceso de ensefianza-aprendizaje. Elerrores aqui fuente de productividad y creacién. Sancionarlo en cambio (por ejem- plo, descalificar la deformacin que hace un alumno de yn hecho hiss rico ensefiado por el profesor) es ‘una manifestacién de la resistencia del propio docente a estimular el pensamiento del alumno. En este caso; no peal alumno quien se resiste a aprender sino el docente quien se resiste aensefiar. El hecho es que “errores” en términos del modelo dominant, pet- sistentes y con capacidad de reproducirse, pueden implicar la necesi- dad de un cambio de modelo de funcionamiento vigente en la organi ‘cin (0 para un sector de ella). El reconacimiento de esta necesidad es Crucial y el intento de eliminacién del “error” por parte de la estructura existente es inevitable, eben distinguirse dos modos de admisién del error o tolerancia de transoresi6n: eLanarente_ciiva naradiema subyacente es ane alooMODELOS INTERNOS DE LA ORGANIZACION. zr cambie para que todo siga igual, y el genuino, posibilitador de una ‘ransformaci6n innovadora, En esta materia, las cuestiones basicas son: a) por qué se considera como error algo que €s vilido en otro ‘modelo de funcionamiento?; b) zpor qué un proceder que es vélido den- ‘ro de un marco de referencia constituye una transgresin para elesque- ‘ma dominante? : Estas consideraciones acerca del error y la transgresi6n se plantean porque en general no existe, a priori en las organizaciones, un lenguaje en términos dé cultura dominante para comunicar la percepcién y la necesidad de cambio. Ellenguaje cotidiano de una organizacién da cuen- ta de sus modos instituidos de funcionamiento, Por el contrario, el len- guaje del cambio se construye; es el resultado de una actividad institu- yente de los agentes de cambio dentro de la organizacién. Por ende, la novedad primero se transforma en accién, consciente el “agente transgresor, desde su perspectiva, de lo imperativo del cambio, Sila accién persiste y resiste los embates de la estructura dominante, si ella tiene un margen de tolerancia necesario a la acci6n transgresora, se podré modificar el modelo de funcionamiento, permitiendo la adecua- cin del esquema conceptual de referencia a la nueva realidad. Finalmente cabe agregar que ningtin modelo es totalmente preserip- tivo 0 totalmente heurfstico. No estamos proctamando la necesidad de tun modelo heuristico en sentido absoluto. La organizaciGn es una trama de relaciones asimétricas cuya estructura jerérquica demanda procedi- ientos heuristicos y metodologias prescriptivas. Y en Gitima instancia, para ser consecuente con la inevitabilidad de Ia existencia de relaciones dial6gicas, la concurrencia antag6nica entre ambos tipos de modelos da ‘cuenta de la oposicién que se establece entre las 16gicas del determinis- 1mo y del indeterminismo, de Ia incertidumbre y de la certeza. 4, MODELOS DE FUNCIONAMIENTO Y LENGUAIE Hemos aludido a la existencia de un lenguaje instituido y un lenguaje instituyente. El primero otorga palabras las representaciones del orden establecido, valida a través de su existencia los modos dominantes de razonar y de hacer. El lenguaje instituido reina en las estructuras conser- vadoras, en los mecanismos de realimentacién negativa, en la regula- cin de las oscilaciones para que nada se aparte de los paradigmas esta- blecidos para la operacién.28 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Por el contrario, cuando el sistema se aleja de sus estados de equili- brio, cuando la naturaleza de las perturbaciones de orden interno 0 €x- {ernoes tal que fuerza ala organizacién y al desarrollo de nuevas formas de operar, aparece concomitantemente la falta de palabras para designat Jas nuevas instancias que es necesario crear. La organizacién debe esforzarse en “inventar” estas palabras; las que ‘estén a su alcance no sirven para representar lo que se ve. El recurrir a términos del lenguaje cotidiano y corriente constituye, las més de las ‘veces, una fuente de confusién y ambigdiedad. Administracién, oficina, reunién, comité, son todos térininos de relativa validez.en tanto no se precise su significado, Lo dicho enfatiza la necesidad de generar un nuevo lenguaje cuando se desarrollan otros modelos. Dicho de otra manera, la imposibilidad de encontrar palabras més adecuadas a la nueva situacién podré ser un sin- toma de Ia incompletud del proceso morfogent ‘Ms atin, la falta de términos adecuados en el lenguaje de una orga- nizacii para designar ciertas instancias es reveladora de la carencia de representaciones organizacionales adecuadas. Las organizaciones deben ser estimuladas a crear los términos que no existan en el lenguaje co- rriente, para poder asf denominar las especificidades y particularidades de sus propios modos de funcionamiento. 5. BL LENGUAIE, LOS SIGNIFIGADOS Y LA CLAUSURA {Por qué se conoce como “parcial” una evaluacién en ta Universi- dad? {Por qué se lama “stencil” a ta némina de revendedores en tina ‘empresa de venta directa de cosméticos? {Por qué se llama “privé” alas reuniones de supervisién de coordinadores de grupo en una escuela? {Por qué se Haman “maguineros” a algunos clientes de-un distribuidor dde miquinas de calcular para oficinas? 2Por qué se llama el “Hay que’ fauna cartelera de actividades de un colegio? {Por qué se Haman “pa- cientes” alos clientes de un instituto de belleza? Todos éstos constituyen ejemplos de cémo el lenguaje adquiere for- ‘mas espectficas asociadas a representaciones particulares de las organi- zaciones a las que pertenece. En todos los casos este lenguaje se ha constituido como resultado de instancias de cambios de estructura o aun de procesos de constitucién de Mdanticad nanctnunnihn framan am al naan dat inatinitn cla hatlann winMODELOS INTERNOS DE LA ORGANIZACION. 29 ppretende de esta manera resaltar el hecho de que desarrélla una activi- dad de prevencién primaria de la salud). ‘parece entonces reflejada la indisoluble relaci6n que existe entre Jas palabras y la identidad de una organizacin, entre las representacio- nes que estas palabras portan y los modos estructurales como ¢l aconte- ccerde los distintos dominios se hace congruente. La organizaci6n, en la preservacién de su autonomfa, que asegura la continuidad de supervi- ‘vencia, se cierra sobre sf misma, se atrinchera en la defensa de sus cohe- rencias interna, Laclausura organizacional, porque « ella aludimos, otorga significa- dos a los significantes en el proceso de simbolizacién, No solo crea nuevas palabras para nuevos conceptos, no s6lo otorga significados singulares a conceptos de orden general, en términos de su propia especificidad, sino que adems permite seleccionar de los flujos de informacién aquello que es relevante y descartar por lo tanto lo que es superfluo. Es la clausura la que evita que la organizacin se colapse ante la pro- liferacién de informacién que genera esta era nuestra de la informatica, Y como la clausura es una funcién computable, tal como la autonomia, ‘0 sea que hay organizaciones més cerradas sobre si mismas y sus pro- ppios modelos que otras, las primeras resolverdn en general mejor que las, segundas el problema que plantea la proliferacién no controlada de in- formacién, Atencién al exceso de clausura, que puede también convertirse en resistencia y obstéculo para que la organizacién reconozca la necesidad de un cambio estructural. {Cusntas organizaciones menosprecian el impacto de una perturbaci6n del contexto porque estén muy centradas cn la lectura de sus propios procesos? {.Cuantas instituciones desaparecen porque no han podido ver, leer ‘en la conducta de sus consumidores una tendencia que levaba la des- aparicién de su mercado? {{Cusntas organizaciones se obstinan en sus mods de produccién y no perciben la necesidad de un cambio tecnol6gico? ‘Todos éstos son ejemplos donde el aferrarse a un orden establecido impide a las organizaciones hacer un adecuado proceso de simboliza- ‘cin, es decir, otorgar significados correctos (y prospectivos) a los sig- nificantes de que disponen, Pero hecha esta acotaci6n al margen, que alerta sobre lo sutil que puede ser la diferencia entre los aspectos positivos y negativos del cierre230 IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES de la organizaci6n sobre s{ misma, lo que aqui pretendemos destacar ¢s {que la clausura organizacional, al otorgar significado alos significantes ¥ sentido ala informacién, al constituir en definitiva los signos, se insti- ‘wye en un organizador seméntico.