UNIDAD III.

CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN INTERNA Y LA ANATOMA DE LA COMPAA

MODERNA
Concepto de direccin
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes,
obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Los elementos del concepto son:
1.Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2.Motivacin.
3.Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicacin.
5. Supervisin.
6.Alcanzar las metas de la organizacin
La direccin en el mundo empresarial (direccin en administracin) se entiende como un proceso en el cual los
lderes o gestores buscan influir sobre sus empleados para alcanzar determinados fines, en busca de alcanzar la misin y
visin. Son necesarios tres componentes para que haya direccin:
1. Circunstancia, es decir que exista un momento preciso en el cual se requiera una direccin.
2. Lder, que cumpla el rol de dirigir personas y proyectos,
3. Dirigidos. que toman las direcciones de sus lderes.

DIRECCIN
Segn el autor Fayol: Define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados
posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La
relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer
a los dems de que se les unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la direccin y el control por
parte de otra persona o jefe, o bien, es la funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el
logro de los objetivos.
PRINCIPIOS
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de
los objetivos generales de la empresa.

De acuerdo con esto los principios de la direccin son:

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la
organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de
que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal o arbitraria.
De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados
durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin
formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin
de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa,
a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante
que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la
organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
PRINCIPIOS SEGN AUTORES:
PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIN.
a) Principio de la autoridad responsabilidad
Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que
tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
b) Principio de la disciplina
Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa.
Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
c) Principio de la unidad de mando
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona.
d) Principio de unidad de direccin
Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
e) Principio de la centralizacin-descentralizacin
Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.
f) Principio de la equidad

Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos

g) Principio de la iniciativa
Debe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.
OBJETIVOS DE LA DIRECCIN
OBJETIVO GENERAL
Coordinar las funciones que ejercen las unidades administrativas adscritas a la Direccin, asesorar, estudiar y recomendar
sobre los anlisis de informes, organizacin y toma de decisiones que permitan una mayor fluidez en las actividades del
rea Administrativo.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Optimizar el proceso administrativo para la ejecucin del gasto.
Estimar el presupuesto de ingresos y gasto de la Direccin de la Administracin para cada ejercicio econmico.
Controlar los recursos financieros asignados a la Institucin.
TOMA DE DECISIONES
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Para los administradores, el proceso de
toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin
de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y
connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen
que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la
toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o
cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.
Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de
decisiones grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con un
profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.
EN LNEAS GENERALES, TOMAR UNA DECISIN IMPLICA:
Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.
Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una.
Escoger entre las opciones disponibles: cul de las opciones es la mejor.
Convertir la opcin seleccionada en accin.

EL LDER Y SUS CARACTERSTICAS

Se entiende por lder a aquella persona que dirige, coordina, que est al frente, o es la persona ms influyente de un grupo,
siendo su principal herramienta de influencia sobre el resto la comunicacin.
Para que una persona realice un acto de liderazgo se deben cumplir cuatro condiciones:
* Existencia de un lder.
* Existencia de un subordinado.
* Existencia de una situacin que demande un acto de liderazgo.
* Existencia de un medio de comunicacin.
La eficacia del lder se considera tpicamente en trminos del grado del logro de una meta o de una combinacin de ellas,
sin embargo el anlisis de esta eficacia es segn el punto de vista con que se analiza.
Los individuos pueden considerar al lder como eficaz o ineficaz segn las satisfacciones que deriven de la experiencia
total de trabajo. En realidad la aceptacin de las rdenes o solicitudes de un lder reposan ampliamente en las expectativas
de los seguidores, de que una respuesta favorable produzca un resultado atrayente.
EL DIRECTOR COMO LDER
Un concepto comn y vigente es la idea del lder "transformacional", alguien que tiene visin y dinamismo atractivo
personal para generar un cambio organizativo total. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para
que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas a tomar. Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que
orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo.
FUNCIONES DEL DIRECTOR COMO UN LDER
-El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una
reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es ms fcil pero dentro de ciertos lmites.
-Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de
ciertos lmites.
-Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.
-Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como una abdicacin de la responsabilidad de la
gerencia.
-Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber.
-Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.
LA MOTIVACIN Y LA COORDINACIN
Motivacin, liderazgo y coordinacin

MOTIVACIN: La motivacin es un poderoso instrumento de la direccin. El estudio de la motivacin parte del anlisis
de los motivos o necesidades humanas.
LIDERAZGO: Ser lder es tener la capacidad de influenciar a las personas. Tipos de liderazgo: a) Autocrtica: tambin
llamado liderazgo autoritario, controla rgidamente su actividad y no les explica el objetivo de su trabajo. b) Liberal: Hay
una completa
COORDINACIN: Coordinar significa unir y armonizar todas las actividades y esfuerzos de las diferentes personas u
rganos de la empresa, teniendo en cuenta un objetivo comn. La importancia de la coordinacin reside en el hecho de
que todas las actividades
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la
ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.
Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes
tendencias:
Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de
ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan
datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teoras del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han
sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos
internos.
Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores
tales como:
Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del
empleado.
Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de
la organizacin, motivara al grupo, ya que este se autorrealizada con la obtencin de los objetivos especficos.
Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin
del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y
autorrealizacin dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal.
Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes
prcticas:
Teoras del enfoque externo
Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que la
conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin;
relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.

Para terminar se har un anlisis de los principios de la funcin de la organizacin de la administracin como herramienta
para el logro de objetivos y metas empresariales.
Principios de la organizacin. El propsito de la organizacin: El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los
objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
Principio de la unidad de objetivos. La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los
objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organizacin es eficiente si est estructurada para
ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organizacional es la limitacin del tramo de la administracin.
Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra tener un solo gerente.
Principio del tramo de administracin. En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que
pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de diversas variables
subyacentes.
La estructura de la organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el vnculo
que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un
administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el
administrador est en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual.

UNIDAD IV. CONTROL ADMINISTRATIVO Y PRINCIPIOS DE GERENCIA

Concepto de control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una
estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo
general frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos
de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir
que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las
desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando
medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto
los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan
creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las
desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el
desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
OBJETIVOS Y ETAPAS DE CONTROL
Objetivo del control
El objetivo de esta funcin administrativa es la de ver que todo se haga conforme fue planeado y organizado, segn las
rdenes dadas, para identificar los errores o desvos con el fin de corregirlos y evitar su repeticin.
La definicin de Mocker divide el control en 4 etapas
1. ESTABLECER PARMETROS Y MTODOS PARA MEDIR EL DESEMPEO: En una situacin ideal, las
metas y objetivos establecidos en el proceso de planeacin estarn definidos en trminos claros y mensurables, que
incluyen plazos especficos. Esto resulta importante por varios motivos. En primer lugar, las metas definidas vagamente,
por ejemplo mejorar las habilidades de los empleados del departamento X resultan palabras huecas hasta que los
administradores empiezan a especificar QU quieren decir cuando plantean mejorar y lo que pretenden HACER para
alcanzar tal meta y CUANDO se proponen alcanzarla. En segundo lugar, las metas definidas con exactitud (por ejemplo
mejorar las habilidades de los empleados del Departamento X realizando seminarios y talleres sobre habilidades de
manipulacin durante los meses de poca actividad comercial: marzo y abril ), se pueden evaluar con ms facilidad en
cuanto a cumplimiento y utilidad que los enunciados huecos. Por ltimo, los objetivos establecidos con exactitud y
mensurables, se pueden comunicar con facilidad, as como traducirlos a parmetros y mtodos que se pueden usar para
cuantificar el rendimiento. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos con la mayor exactitud es muy importante
para el control, pues por lo general, son varias y diversas las personas que intervienen en el proceso de planeacin y
control.
2. MEDIR EL DESEMPEO: Todos los aspectos del control se manifiestan en un proceso constante y repetitivo,
dependiendo su frecuencia del tipo de actividad que se mida. As los niveles de seguridad de las partculas slidas del aire
pueden vigilarse continuamente en un laboratorio del Centro de Ingeniera Gentica y Biotecnologa, mientras que el
avance de los objetivos de expansin a largo plazo de la organizacin hacia nuevos mercados, posiblemente sean
revisados por la direccin general uno o dos veces en el ao. Sin embargo, debe precisarse que los buenos administradores
evitan que pase mucho tiempo entre una medicin del rendimiento y otra.
3. DETERMINAR SI EL RENDIMIENTO CONCUERDA CON EL ESTANDAR: En muchos aspectos, este es el
paso ms fcil en el proceso de control. Se supone que las complejidades ya fueron resueltas en los primeros pasos. Ahora
se trata de comparar los resultados medidos con las metas o criterios determinados con anterioridad. Si el desempeo
corresponde con los estndares establecidos, los administradores supondrn que todo est bajo control y no tienen por qu
intervenir en las operaciones.
4. TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS: Este paso es necesario si el desempeo no cumple con los niveles
establecidos (estndares) y el anlisis indica que se requiere de la intervencin. Las medidas correctivas pueden implicar
un cambio en una o varias de las actividades que se desarrollan en la organizacin, o bien un cambio en las normas
originalmente establecidas.
Es importante sealar que el control es un proceso dinmico. A no ser que el administrador siga el proceso de control
hasta el final, slo estar vigilando el rendimiento y no ejerciendo verdaderamente el control. Siempre se debe dar

importancia a encontrar vas constructivas para que el rendimiento satisfaga las exigencias, y no limitarse a sealar errores
o a identificar fracasos.
PRINCIPIOS BSICOS DE CONTROL
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma
manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada est siendo debidamente ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas
especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan
con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y,
consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal
manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un
medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a
travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas
necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se
establecen medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y
dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en
los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que
redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de
reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se
auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya
que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
TIPOS Y REAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Tipos de Control (Terry 1999: Libro Principio de la Administracin):
Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional comience. Esta incluye la creacin de polticas,
procedimiento y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. Por
Ejemplo: Si se va producir telas tenemos que verificar antes que calidad de hilo est ingresando.
Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye direccin, vigilancia, sincronizacin de las
actividades que acurran para que el plan sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas. Por Ejemplo: Si se produce un
producto qumico se tendrn que verificar las temperaturas y las presiones del sistema para verificar si est en la
condiciones adecuadas.

Control de Retroalimentacin: Se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir
posibles desviaciones. Por ejemplo: Si sabemos que tras la elaboracin de un producto l % de humedad en comparacin
con lo anterior (lo estndar) ha variado, es decir se detecta un error, inmediatamente se hace aviso para que se tome la
accin correctora oportuna.
REAS DE CONTROL
1. reas de Produccin: Si estamos frente a una empresa Industrial, el rea ser donde se producen los productos; y si es
una Empresa Prestadora de Servicios, el rea es donde se prestan los servicios.

Control de Produccin
Control de Calidad
Control de Costos
Control de tiempos de Produccin
Control de Inventarios
Control de Operaciones Productivas
Control de mantenimiento y conservacin
Control de desperdicios

2. rea Comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender los productos y/o servicios.

Control de Ventas
Control de Publicidad
Control de Costos

3. rea Financiera: Es el rea de empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los
pagos, el flujo de caja, etc.

Control de Presupuesto
Control de Costos

4. rea de Recursos Humanos: Es el rea que administra al personal.

Control de Puntualidad (Asistencias, tardanzas, faltas.

Control de Salarios
Control de Vacaciones

TCNICAS DE CONTROL Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Tcnicas para el control
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas

Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

Procedimiento hombre mquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
A continuacin describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes

Se clasifican en:

Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.

Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema
Concentracin sobre las acepciones
Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin

LA GERENCIA COMO FUERZA COORDINANTE

El poder impone una dinmica que incide en el modo de gerenciar las organizaciones y que guarda relacin con la
realidad social presente, de hecho, ste no puede ignorarse por cuanto se pierde la oportunidad de llegar a esas realidades
y de preparar a los distintos actores de las organizaciones para hacerles frente. El dominio por quienes ostentan el poder,
est implcito en la burocracia de la organizacin, comprendiendo que el hombre moderno segn Michels (2001) se
enfrenta al dilema de no poder tener grandes instituciones, tales como estados nacionales, gremios, partidos polticos, ni
iglesias, sin ceder el poder efectivo a los pocos que ocupan los cargos superiores de esas instituciones.
Las organizaciones cuando se hacen ms grandes se burocratizan, se especializan y la toma de decisin es cada vez ms
compleja y ocurre de una forma ms rpida. Los propios individuos que saben tratar estos temas complejos con los que se
enfrenta la organizacin se vuelven imprescindibles. Se evidencia una dicotoma entre eficiencia y democracia interna. De
all que cualquier organizacin para ser eficiente necesita un liderazgo fuerte, a pesar de que esto signifique una menor
democracia interna. En tercer lugar, Michels afirma que la propia psicologa de las masas hace deseable el liderazgo, pues
las masas son apticas, esperan a que se les resuelvan los problemas, son agradecidas con el lder, y tienden al culto de la
personalidad.
En las organizaciones las masas no tienen la fuerza para participar en la toma de decisiones, debe estar apoyada en un
liderazgo fuerte. Sin embargo, ocurren desviaciones en la misin y visin organizacional, producto de las necesidades de
acceder a los reclamos que se producen en las asociaciones o sindicatos que hacen vida en ellas, que conducen al
predominio de subjetividades por parte de la gerencia influenciada por los cambios acelerados en la ciencia, la tecnologa,
y los consiguientes procesos de ruptura en el orden social, poltico y econmico.
As Garca (1998) plantea que la gerencia puede ser vista como un proceso complejo que depende del liderazgo y la
calidad humana de quien la ejerza, que ofrece el poder de incidir en el cambio organizacional y en el mejoramiento
constante de la calidad del trabajo.

Obviamente que existe un problema en este enfoque y que tiene que ver con la relacin del poder y la gerencia. No puede
ignorarse las manifestaciones en este sentido, por cuanto se pierde la oportunidad de llegar a una mejor comprensin de
los procesos organizacionales. Entendemos que debe existir la disposicin por parte de los miembros de la organizacin,
para aceptar el poder y su uso por la gerencia como una forma de aumentar su productividad. El problema no radica en la
falta de agudeza de sus miembros o inteligencia organizativa: es ms bien un problema de pasividad (Pfeffer, 1993).
Obviamente cuando se generan situaciones de esta naturaleza, la bsqueda del equilibrio y la armona organizacional no
es fcil, sin embargo, todo gerente debe ser incansable en la bsqueda de metodologas que induzcan el desarrollo de
procesos para la mejora continua, y la generacin de sinergias en su organizacin, que no sea el poder el factor
perturbador para cumplir con la responsabilidad y el compromiso que le corresponde.
La calidad de gestin se evaluar, por el incremento de la participacin de sus miembros, por la mejora de la imagen
corporativa. Pudiera decirse que el buen uso del poder se manifiesta en la capacidad para alimentar el sentido de
filiacin, donde se evidencie implcita y explcitamente la conveniencia de combinar una arraigada identidad corporativa
con una capacidad gerencial y tcnica (Bustamante, 1997); obviamente que la relacin gerencia y poder, bien vista, est
dada por el desarrollo deontolgico que guarda relacin con el desarrollo de conductas marcadas por los deberes frente a
la organizacin y al entorno.
La calidad gerencial se evala a travs de la capacidad para detectar desafos, oportunidades, y formular objetivos claros y
cumplirlos. Para ello se necesita la supervisin permanente al conjunto de tareas individuales para asegurar el logro de
esos objetivos. La gerencia desarrollada sobre la base de la transferencia de informacin y de comunicacin oportuna de
los planes, programas y proyectos, constituira la base para hacer una eficiente distribucin de poder, no solo porque
diversificara las tareas a desarrollar, sino tambin porque faculta para la toma de decisiones en tanto que, fundamenta la
interaccin social, se descubre potencialidades, fomenta el trabajo en equipo y esto coadyuva con los procesos de cambio
para la productividad en todos los rdenes, adems que permite explorar, experimentar e innovar.
Diremos entonces que, la gerencia de hoy debe perfilarse ms al desarrollo de la capacidad de obtener ayuda que a la
obtencin y permanencia en el poder. Esta forma de enfocar la gerencia estar acompaada con acciones complementarias
y de apoyo para el fortalecimiento individual y/ organizacional; es decir, el nfasis de la gerencia deber estar centrada a
una gestin de resultados, la cual involucra una gestin de procesos, y no en un control de acciones.
DEPARTAMENTO DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL
Departamento de compras
Concepto
El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la
cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros
departamentos principalmente al de produccin debido a que no se le daba la importancia que requiere el mismo; puesto
que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la organizacin.
Importancia del Departamento de Compras
Toda empresa tiene un departamento de compras, en l recaen las responsabilidades de adquirir los insumos (materia
primas, partes, herramientas, artculos de oficina y equipo) indispensable para la produccin de bienes y servicios,
poniendo mucha atencin para conseguirlos.
Los recursos materiales son guardados en el almacn y con posterioridad se surten a los departamentos que lo requieran.
Por otra parte, el departamento de compras puede tener una aportacin a la productividad, mediante prcticas de ahorro en
el costo de los recursos materiales y servicios adquiridos, por ejemplo, adquiriendo materiales a bajos precios y de buena
calidad, lo cual rendir en costos ms bajos.
Objetivos del Departamento de Compras

 Comprar los materiales para los propsitos buscados

Tener los materiales disponibles en el tiempo que son requeridos.
Asegurar la cantidad de materiales indispensables.
Procurar materiales al precio ms bajo posible, compatible con la calidad y el servicio requerido.
Controlar que la calidad de los materiales sea la requerida.
Proveerse de ms de una fuente, en previsin de cualquier emergencia que impida la entrega de un proveedor.
Anticipar alteraciones en precios, por diferencias en las cotizaciones monetarias, inflacin o escases.
Hacer el seguimiento del flujo de las rdenes de compras coladas.
Factores en la decisin de una compra
Los tres principales factores en la decisin de una compra son:
1. La calidad
2. La funcionalidad
3. El precio
Departamento de distribucin
Se encarga de organizar la recepcin, almacenamiento y entrega de bienes a los clientes o puntos de venta. Pueden ser
empleados por fabricantes, minoristas o empresas mayoristas que utilizan sus propios medios de transporte. Por otra parte,
los empleadores pueden ofrecer servicios a las empresas en la base de contratos de terceros.
Objetivos principales
La misin fundamental es colocar los productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento
preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo mximo posible a la rentabilidad de la firma.
Tiene como objetivo la satisfaccin de la demanda en las mejores condiciones de servicio, coste y calidad. Se encarga de
la gestin de los medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de transportes, informtica) y
moviliza tanto los recursos humanos como los financieros que sean adecuados.
Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes, da una ventaja competitiva a la
empresa. Hacerlo a coste menor permite mejorar el margen de beneficio de la empresa. Conseguirlo garantizando la
seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero tambin comunicar en temas actuales como el respeto del medio
ambiente, los productos ticos Estos tres parmetros permiten explicar el carcter estratgico de la funcin logstica en
muchas empresas (la presin del entorno crea la funcin). Ahora los Directores Logsticos son miembros de los comits de
direccin de las empresas y reportan a los accionistas.
En negocios, la logstica puede tener un enfoque bien interno, bien externo que cubre el flujo desde el origen hasta la
entrega al usuario final. Existen dos etapas bsicas de logstica:
1.- Una optimiza un flujo de material constante a travs de una red de enlaces de transporte y de centros del almacenaje.
2.- La otra coordina una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Todo ello al mnimo coste global para la empresa.
Los sistemas de flujo logstico se optimizan generalmente para una de varias metas: evitar la escasez de los productos
Reducir al mnimo el coste del transporte
Obtener un bien en un tiempo mnimo o almacenaje mnimo de bienes (en tiempo y cantidad).
El flujo logstico es particularmente importante en la fabricacin just in time en la cual el gran nfasis se pone en
reduccin al mnimo del stock.

Funciones del rea de logstica

La funcin logstica se encarga de la gestin de los flujos fsicos (materias primas, productos acabados) y se interesa en
su entorno (recursos, bienes necesarios a la realizacin de la prestacin, servicios). La funcin logstica gestiona
directamente los flujos fsicos estos son: De De Compra Distribucin De Devolucin (entre un (entre un (logstica
proveedor y su proveedor y el inversa).De cliente) cliente final) De Devolucin Distribucin
Departamento de contabilidad
Este se encarga de operar las normas y procedimientos necesarios para garantizar la exactitud y seguridad en la captacin
y registro de las operaciones financieras, presupuestales y de consecucin de metas de la entidad, para as dar informacin
que facilite la toma de decisiones para promover la eficiencia y eficacia del control de gestin.
Funciones:

Establecer y operar las medidas necesarias para garantizar que el sistema de contabilidad facilite el manejo de la
informacin.
Registrar y controlar los recursos financieros provenientes del calendario financiero presupuestal.
Mantener actualizado el catlogo de cuentas y gua contabilizadora
Elaborar, analizar y consolidar los Estados Financieros.
Realizar las dems actividades que le sean encomendadas por la Subdireccin de Recursos Financieros, afines a
las funciones y responsabilidades inherentes al cargo.
Depurar permanentemente los registros contables y presupuestales.
Controlar las disponibilidades de las cuentas bancarias de cheques y de inversin

Que es un SIC
El papel del sistema contable de la organizacin es desarrollar y comunicar esta informacin. Para lograr estos objetivos
se puede hacer uso de computadores, como tambin de registros manuales e informes impresos. Informacin requerida
para un SIC:

Los documentos es decir, facturas, copias de cheques, etc.

los saldos de las cuentas
Transacciones.
Balances.
Clasificacin y anlisis de ventas
Nomina
Acreedores
Deudores
Inventarios

Departamento de caja de crdito y cobranzas

Para poner en funcionamiento las operaciones de crditos y cobros en la empresa, se requiere implementar un sistema
operativo de mtodos y procedimientos dentro de la estructura orgnica de la empresa. Este funcionamiento deber tener
el inters mayoritario de quienes dirigen la organizacin y sobre todo, del responsable de la gestin de Crditos y Cobros
ya que la administracin del crdito y del cobro se ha elevado a la categora de un profesional con sus responsabilidades y
tica propia, dando una imagen de modernizacin, importancia y alta perfomance dentro de la empresa.

DISEO DE LA ACCIN ESTRUCTURAL DEL DPTO. DE CREDITOS Y COBRANZAS

Independientemente al tamao de la estructura orgnica de la empresa sea esta mayorista, minorista, distribuidora
representante; las primeras acciones que tendr que realizar el responsable o encargado, ser la de implementar un plan de
trabajo determinando las siguientes acciones generales:

Establecer polticas generales sobre la coordinacin del manejo operativo del crdito y la cobranza.
Disear un sistema que sea apropiado a las necesidades de la empresa aun cuando esta no tenga la estructura
necesaria.
Confeccionar e imprimir formularios, apropiados a las actividades que piensa desarrollar la empresa para la
supervisin y el Control.
Solicitar el personal que se considere necesario para operativizar y poner en marcha el sistema.
Establecer la interconexin con las dems reas principales y secundarias con que cuenta la empresa, tales como
Ventas, Almacenes, Contabilidad, Registros, Caja, Finanzas etc.

Dentro del criterio administrativo, el crdito y la cobranza deben producir ganancias o beneficios porque permite la
interrelacin de dos funciones complementarias como son incrementar las ventas y garantizar las utilidades futuras
mediante la recuperacin de la inversin.
Pero toda funcin que se complemente en una organizacin tendr que tener objetivos que provengan de la finalidad o
naturaleza por los cuales puedan materializarse los objetivos.
OBJETIVOS PARA LA CREACIN DE LA FUNCIO DE CREDITOS Y COBRANZAS
Los objetivos que deben de primar sern necesariamente en funcin de los Recursos Materiales y Humanos y de las
condiciones que disponga la empresa si implementa un sistema de crditos y cobranzas.
Dentro de lo posible se tendr en cuenta:

Toda finalidad ser incrementar las ventas, mediante el crditos dentro de sus sistemas de venta debe considerar la
creacin de la funcin de crditos y cobros.
Su finalidad ser incrementar las ventas, mediante el crdito y recuperar el capital mediante la cobranza.
Deber de ajustarse a la realidad socio-econmica y poltica donde acta la empresa, para permitir que el crdito
fluya como una accin de recompensa comercial y de beneficio econmico.
Deber de contarse con un nmero de personal necesario y capacitado (no programado) para cumplir con las
funciones asignadas.
Deber de implementar un flujo de comunicacin entre las funciones de ventas, contabilidad, finanzas, almacenes,
y gerencia, por tener responsabilidad y jerarqua en las decisiones de crdito y cobranza y que guardan relacin
entre s.
Deber constituirse un medio integrados entre las dems secciones de la empresa por considerar que el crdito y
al cobranza atae a todo el personal por el importante rol que actualmente tiene en la organizacin.
Una vez fijado los objetivos, nos facilitara el disear la estructura orgnica para que su operatividad este acorde
con las necesidades de la empresa.
Esta estructuracin permitir que los rganos de direccin, tengan una comunicacin oportuna eficiente y precisa.

No debemos olvidar que para que la cobranza pueda cumplir con su finalidad, la comunicacin deber ser oportuna para
que la informacin llegue a los medios de decisin cuando esta sea requerida.
Tambin es necesario tomar en cuenta que cuando se reestructure un departamento de crditos y cobros es conveniente
recalcar que esta estructura varia de una empresa a otra, de un tipo de negocio a otro, aunque hay ciertas funciones bsicas
que son comunes a todas.

Por consiguiente no debe cometerse el error de disear textualmente la estructuracin de departamento de crditos y
cobros de otra empresa similar, aun cuando esto pueda significarnos menores costos y aparentemente un trabajo mnimo
indispensable.
Departamento de servicios generales
Podemos definir a los SG como el apoyo de logstico de la empresa, organizacin, fbrica, etc. El cual interacta con el
cliente final (llmese caliente final a todos los miembros que conforman la organizacin, y visitantes) de manara de
garantizar que el ambiente de trabajo se desarrolle en forma organizada, eficiente, en armona y estimule al trabajador a la
excelencia, a la empresa mostrar su calidad y prestigio. Como pueden analizar en la definicin anterior, los SG son un
elemento importantsimo en la organizacin, ya que de nuestro buen trabajo dependen que los dems hagan el suyo ms
eficiente, sobretodo en cuidar todos los detalles, de manera que el empleado se sienta cmodo y bien atendido en sus
necesidades, (ojo no confundir necesidades con caprichos), para ello se da a conocer en toda la organizacin cuales son las
responsabilidades de los SG, de manara que hacer entender que el personal de SG, no es el que tiene que buscar el
desayuno, hacer los pagos de servicios a los empleados, sacar las fotocopias etc. Es decir el sirviente de un particular, para
esas actividades individuales la empresa no est pagando a ese empleado lo que representa una prdida del recurso
humano.
La organizacin de Servicios Generales
La organizacin del departamento, gerencia o la definicin que tiene esta actividad dentro de la organizacin, vara
dependiendo del tamao y del volumen de actividades propias de la empresa organismo, o sociedad, en la mayora de las
empresas este depende de la gerencia de compras, administracin , recursos humanos o de mantenimiento, en escasas
empresas estas tienen autonoma, pero de igual forma si somos los responsables de esta actividad debemos tener nuestro
propio organigrama y definir cada una de las funciones que lo miembros que la integran. Para desarrollar este tema
podemos citar una organizacin tpica de manera que sirva de orientacin para el desarrollo de nuestro propio
organigrama.
Para organizar nuestro departamento es necesario tener presente los siguientes aspectos:

Misin y visin de la compaa.

Valor y visin del departamento
Funciones y atribuciones del departamento
reas de accin y responsabilidades

Definicin de las actividades de SG

Con esta recopilacin de informacin procederemos definir y determinar las funciones y responsabilidades del personal.
a) El encargado del departamento: este tiene como responsabilidad del funcionamiento optimo de todas las reas de la
compaa y mantener un ambiente adecuado para que el personal de la empresa preste su mejor servicio. Adems de
planificar las actividades, de mantenimiento preventivo y correctivo, contratacin de servicios, control de gestin,
evaluacin de proveedores de servicios, supervisin de personal interno y contratado a terceros, etc. Adems de
implementacin de polticas se seguridad fsica industrial, y de ahorro de recursos en la organizacin
b) Jefes o supervisores : estos son los encargados de realizar, ejecutar todas las actividades programadas a su rea de
accin, as como llevar el control en el cumplimiento de las metas por el personal bajo su cargo ( reporta al gerente o
encargado del departamento)
c) Personal ejecutor es el que esta de forma directa con los clientes internos y ejecutan la accin la cual son supervisado
por los jefes de su rea y su responsabilidad se limita a la accin para la cual fue asignado no pudiendo realizar otra
actividad sin que sea autorizado por su supervisor.

Esto no es una receta de cocina y que la misma depende del tamao de la organizacin y del movimiento de la misma,
simplemente es una gua, esto se puede englobar en mximo 3 jefaturas supervisoras para le ejemplo anterior, en otras
organizaciones puede llegar a ms 10 y se puede manejar hasta ms de 500 personas.
Departamento de estadsticas
Es el encargado de Organizar, concentrar, validar y proporcionar la informacin estadstica que se genere en relacin a las
operaciones de la empresa.
F U N C I O N E S:

Integrar, sistematizar y mantener actualizada la informacin estadstica correspondiente a los servicios de la

empresa.
Proponer y desarrollar indicadores estadsticos correspondientes a los productos y servicios prestados por la
empresa.
Disear, desarrollar y proponer modelos y tcnicas que apoyen la programacin
Recabar, validar, integrar y procesar, en coordinacin con los dems Departamentos de la empresa, la informacin
de las metas y logros, a fin de elaborar los informes estadsticos oficiales.
Realizar anlisis estadsticos de la informacin y generar los informes estadsticos requeridos.
Suscribir los documentos relativos al ejercicio de su funcin y aquellos que le correspondan.