UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA.

VICERRECTORADO ACADMICO.
COORDINACIN GENERAL DE PREGRADO.
PROYECTO DE CARRERA: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.
UNIDAD CURRICULAR: IMAGEN Y CULTURA EMPRESARIAL.
SECCIN: I

Evaluacin del Entorno.

AUTORES:
GABRIEL MERCADO.
LEIDYMAR DAZ.
JETSYS GARCA.
YULITZA TALAVERA.
ZULYBEL MALPICA.
STEPHANIE ALFONZO.

CIUDAD GUAYANA, MAYO DE 2016.

Evaluacin del Entorno.

Para que una compaa obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer
vigilante, y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su
entorno. Tambin tiene que ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando surge
alguna dificultad. El entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la
empresa que influye en esta y condicionan su actividad. La empresa puede
considerarse como un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que
influye y recibe influencias.
Los Stakeholders.
Freeman (1983) En su primera definicin del concepto distingue entre una
acepcin amplia y otra restringida. El sentido restringido se refiere slo a aquellos
grupos y/o individuos sobre los que la organizacin depende para su supervivencia,
mientras que el amplio incluye adems grupos y/o individuos que puedan afectar o
que son afectados por el logro de los objetivos de la organizacin. De esta forma, la
acepcin amplia ha servido como un instrumento para entender el entorno y para
desarrollar procesos de planificacin estratgica.

Acepcin amplia. Cualquier grupo o individuo identificable que pueda afectar el

logro de los objetivos de una organizacin o que es afectado por el logro de los
objetivos de una organizacin (grupos de inters pblico, grupos de protesta,
agencias gubernamentales, asociaciones de comercio, competidores, sindicatos,

as como segmentos de clientes, accionistas y otros).

Acepcin restringida. Cualquier grupo o individuo identificable respecto del
cual la organizacin es dependiente para su supervivencia (empleados, segmentos
de clientes, ciertos proveedores, agencias gubernamentales clave, accionistas,
ciertas instituciones financieras, y otros).

Peter Davis y John Donaldson (1998) de la Universidad de Leicester proponen siete

principios o valores:

Pluralismo.- Es el reconocimiento de los derechos de todos los stakeholders y el

respeto de la diversidad cultural dentro de la comunidad.

Mutualidad.- El derecho fundamental de todos es obtener un beneficio mutuo de
las asociaciones que formen parte y el derecho a no quedar atado a cualquier otra

asociacin que le plantee una desventaja permanente.

Autonoma individual.- Este principio afirma que al individuo ocupado en el
servicio, debe delegrsele la libertad e independencia como lo permita la
dignidad, confianza y solidaridad que une a todos en la comunidad para involucra
a los miembros en la libre dependencia y cooperativismo en las responsabilidades

y obligaciones hacia sus stakeholders y el cumplimiento de sus propsitos.

Justicia distributiva.- Es el acceso a los medios para la creacin de riqueza y una
participacin ecunime, creando una lnea con la actividad econmica y la
necesidad econmica en el empleo e intercambio justos para todos los

participantes y stakeholders de los miembros.

Justicia natural.- Como la que se da con las pautas aceptadas en todos los
cuerpos en pro de un tratamiento ecunime, independiente e imparcial por parte

del gerente o administrador y dentro del proceso de la administracin.

El centro en las personas.- Las empresas deben acumular capital para su
objetivo final, pero tambin para servir mejor a las personas, especialmente en la

administracin de recursos y en el crecimiento de las personas.

El papel mltiple del trabajo.- Es el reconocimiento de la importancia del
trabajo para el bienestar del individuo y la comunidad.

Los stakeholders poseen atributos y los ms importantes son: la legitimidad, el poder

y la urgencia.

Legitimidad.- Es la validez percibida de la demanda de un stakeholders.

Poder.- La habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa.
Urgencia.- Es el grado de las demandas que exigen la atencin inmediata.

Fuerzas externas que afectan la capacidad de desarrollo de una empresa.

La empresa no puede evitar el impacto de las fuerzas externas, sin embargo, s puede
manejarlas en mayor o menor grado para disminuir tal impacto: puede estar alerta a
las nuevas exigencias de sus clientes para proporcionarles productos adecuados;
puede seguir de cerca a sus competidores para reaccionar ms rpidamente ante sus
nuevas prcticas; puede evaluar constantemente a sus proveedores y adaptarse a los
cambios de condiciones.
Los factores que afectan a las empresas son:
Factores econmicos.
La inflacin, los aumentos en los salarios mnimos, los cambios en las tasas de
inters, el aumento en el ingreso de los consumidores, la decisin de stos de ahorrar
su dinero o gastarlo, son algunos ejemplos de factores econmicos nacionales que
repercuten en las ventas y desempeo de las empresas.
Factores tecnolgicos.
La aparicin constante de nuevos productos, servicios, tcnicas, etc., modifican tanto
las necesidades de los clientes como las de los fabricantes y distribuidores. Nuevos
materiales estn sustituyendo a los tradicionales; nuevas formas de comunicacin
aparecen cotidianamente; los equipos electrnicos y de cmputo se han vuelto de uso
comn; existen nuevas y mejores tcnicas de cultivo y procesamiento de alimentos,
etctera.
La tecnologa es un elemento importantsimo en cualquier tipo de negocio: fbricas,
bancos, talleres, empresas de servicios, empresas manufactureras o comercios;
negocios grandes o pequeos, todos ellos se ven afectados por los cambios en la
tecnologa. Es importante, adems, sealar que los cambios tecnolgicos obligan a los
empresarios a desarrollar nuevos conocimientos ya que, de no mantenerse
actualizados, muy probablemente sus empresas no podrn competir con eficacia.
Factores socioculturales.

Los cambios en las actitudes, gustos, preferencias, hbitos, valores y creencias de las
personas sobre lo que necesitan consumir; los cambios en la forma de vida en las
grandes ciudades, en los poblados, en el campo; la cantidad de jvenes, nios,
ancianos, y de hombres y mujeres que conforman la poblacin, etc., modifican los
hbitos de compra y de consumo.
Las empresas se crean para satisfacer las necesidades de sus clientes; por lo tanto, un
cambio en dichas necesidades impactar las actividades de la empresa, obligndola a
adaptarse al nuevo
Factores internacionales.
Estamos en una nueva era mundial. Los pases estn abriendo sus fronteras cada vez
ms para poder comprar y vender ms y mejores productos y servicios. Tal apertura
expone a los pases y a las empresas a nuevos productos, diseos, tecnologas y
culturas.
El mundo, adems, est cada vez ms y mejor comunicado. Los consumidores estn
expuestos diariamente a todo tipo de informacin a travs de la radio, televisin,
peridicos, revistas, etc. A travs de esta informacin, el consumidor conoce una
amplia variedad de productos y servicios que existen en otras partes del mundo y
desea tener la posibilidad de comprarlos.
Cuadriltero De Porter
Esta metodologa propone que el entorno de una institucin est compuesto por 5
elementos:

Participantes Potenciales (Gobierno):

Es la entidad que afecta de una u otra manera el desempeo de la organizacin,
porque dicta las polticas generales.

Est formado por las leyes, las agencias

gubernamentales y los grupos de presin que influyen en los individuos y

organizaciones de una sociedad determinada. El gobierno afecta prcticamente a
todas las empresas y todos los aspectos de la vida. En cuanto a lo referente a los
negocios, desempea dos papeles principales: los fomenta y los limita. Dentro de
estos factores tenemos:

Partidos, ideologas.
Gobierno (Poder Ejecutivo y Legislativo), oposicin.
Reglamentacin sobre la competencia.
Leyes de proteccin ecolgica (medio ambiente).
Leyes de proteccin de los recursos naturales.
Convenios internacionales.
Incentivos de promocin industrial. Proteccionismo.
Proteccin al consumidor.
Transferencia internacional de fondos.
Legislacin de comercio exterior.

Productos o servicios sustitutos

Son aquellas cuyas funciones consisten en la elaboracin y comercializacin de
productos que se convierten en sustitutos de lo que produce la organizacin.

La segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador

puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro. Por ejemplo, el huevo es
sustituto de las hojuelas de maz. Los sustitutos se convierten en amenaza
especialmente cuando no slo ofrecen una alternativa al comprador, sino que adems
mejoran considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestin. Por
ejemplo, los sistemas de alarma electrnicos tuvieron un impacto negativo en las
empresas especializadas en guardas de seguridad puesto que ofrecan una proteccin
equivalente con unos costos sustancialmente inferiores
Clientes o Compradores
Son aquellas personas o instituciones que pertenecen a distintos sectores y que son
consumidores de los productos de la organizacin.
No todos los compradores son iguales. Los compradores tienen mucho poder cuando
hacen lo siguiente:

Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios

unitarios.
Tienen informacin completa. Un cliente que negocia el precio de un
automvil nuevo despus de haberse informado en profundidad sobre el costo
de los concesionarios y el valor de los autos de segunda mano probablemente
conseguir mejores precios que otro cliente que cree que el precio que le

propone el vendedor es el mejor precio que podra conseguir.

Sus utilidades son bajas. Cuando menor es el margen de utilidad del
comprador, mayor es la probabilidad de que busque los precios ms bajos.

Normalmente los compradores ricos suelen ser menos sensibles a los precios.
Compran productos estndar o bienes de consumo. Si el artculo que se est
comprando se puede encontrar en muchos sitios, lo ms probable es que el
comprador pueda acudir a diversos proveedores y que pueda ponerlos en
competencia para llegar a conseguir el mejor precio posible.

Proveedores

Son empresas o instituciones que suministran materia prima, tecnologa, informacin,

u otros. Los grupos de proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones:

No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la

industria. En otras palabras, el comprador no tiene mucho ms de dnde

elegir.
El proveedor no depende del comprador porque ste represente una fraccin

importante de sus ventas.

Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del

comprador.
Los productos del proveedor en cierta forma son nicos, o al comprador le

resultara muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo.

Plantean una seria amenaza de integrarse hacia adelante. El grupo de
proveedores podra convertirse en la competencia del comprador utilizando los
productos/recursos que actualmente estn vendiendo al comprador para
producir por s mismos el artculo que actualmente est produciendo el
comprador.

Competidores
Son aquellos cuyas funciones consisten en producir y abastecer los mismos servicios
o productos que la organizacin produce y abastece. El nivel de competitividad en
una industria viene marcado por el grado de rivalidad entre los competidores
existentes. La competitividad es mucho ms intensa en una industria en la que
prevalecen las siguientes condiciones.
1. Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son relativamente
iguales en cuanto a tamao y/o recursos. Cuando la industria est muy concentrada o
dominada por una o dos empresas, el lder o lderes pueden imponer disciplina.
Cuando hay varias empresas compitiendo y/o los competidores son bastante
parecidos, entonces alguna de las empresas recortar precios de una forma muy
agresiva para conseguir una ventaja respecto a los dems.

2. El sector industrial est creciendo muy lentamente. Cuando el crecimiento de la

industria se hace ms lento o se detiene, entonces lo nico que pueden hacer los
rivales para mejorar sus resultados es quitarles negocios a las empresas competidoras.
3. Las empresas tienen costos fijos elevados. Los costos fijos son aquellos costos
asociados con el funcionamiento habitual de una empresa, como por ejemplo los
sueldos de los directivos, los alquileres, los seguros y otros costos de este tipo que
normalmente no suelen variar en funcin del volumen de producto manufacturado.
Cuando los costos fijos son elevados en relacin con el valor total del producto
manufacturado, las empresas se ven sometidas a una gran presin para producir a
plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.
4. Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados.

Cuando el

almacenamiento de productos resulta muy caro, las compaas tienen la tentacin de

recortar precios para hacer mover su producto.
5. Las empresas tienen unos mrgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el
producto. Por ejemplo, las lneas areas nunca pueden recuperar lo que pierden
cuando en sus aviones quedan asientos vacos. Por lo tanto, sienten la presin de
tener que vender todos los billetes, aun a muy bajos precios.
6. El producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el que el
comprador tiene varias opciones, y el costo que debe afrontar el comprador por
cambiar de marca o de proveedor es pequeo. En estos casos, el comprador busca
precio y servicio y la competencia es muy fuerte.
Panorama Nacional e Internacional.
El Panorama Nacional.
Se compone de todas las fuerzas no controlables que surgen en el pas de origen y que
rodean e influyen en la vida y desarrollo de la empresa. El ser fuerzas domsticas no
las excluye de influir en las operaciones extranjeras. Por ejemplo, si el pas de origen

sufre de una escasez de divisas extranjeras, tal vez el gobierno imponga restricciones
a las inversiones externas, para reducir su salida.
Panoramas Extranjeros.
Las fuerzas en el entorno extranjero son las mismas que en el entorno nacional,
excepto que ocurren en otros pases que rodean e influyen en la empresa.
El Panorama Internacional.
Las empresas no slo se limitan a llevar a cabo operaciones privadas y
gubernamentales a nivel local, sino tambin con otros pases. En este tipo de
panorama inciden los llamados negocios internacionales, que implica al comercio
exterior y el internacional, el cual incluye las transacciones (exportaciones,
importaciones, inversiones, financiaciones) que se realizan a nivel mundial.
Entre los factores de xito que podemos mencionar en las operaciones de los negocios
internacionales, incluimos la competitividad, el apoyo financiero entre las partes y la
logstica. Este ltimo aspecto es de suma importancia ya que cuando los actores
involucrados se encuentran en diferentes pases o regiones, la concrecin y el xito
del negocio se complican an ms.
Es importante que los empresarios conozcan el ambiente internacional que los rodea
para, de esta forma, buscar nuevas formas de incrementar el crecimiento de la
empresa, la competitividad y la oportunidad de explorar nuevos mercados. El negocio
internacional implica entonces el manejo de la inversin extranjera y de la estructura
de mercados, que se da entre diferentes naciones.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
Caldern, G. (2011). El Entorno del Marketing: Macroentorno. Recuperado el 30 de
abril de 2016 de https://gloriacalderon.wordpress.com/tag/entorno-politico-legal/

Davis, P y Donaldson, J. (1998). Co-operative Management: A Philosophy for

Business. Recuperado el 30 de abril de 2016 de
http://www.uwcc.wisc.edu/icic/orgs/ica/struc/Regional-Offices1/Regional-Office-forAsia-and-Pacific1/Asia--Co-op-Dialogue--Vol--8--No--2--19981/14.html
Freeman, R (1983). Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate
Governance. Vol. 25, N3, pp. 88-106.
Rodrguez, E. (2015). Negocios Internacionales. Rescuperado el 30 de abril de 2016
de http://negointe.blogspot.com/