Instituto Tecnolgico Superior de Huatusco

Asignatura: Gestin de Proyectos de Software

Unidad I

Introduccin a la Gestin de Proyectos

Competencia Especfica a Desarrollar: Conocer los conceptos bsicos de la gestin de proyectos as como
identificar las fases que la conforman.
1.1 Conceptos bsicos para la Gestin de Proyectos
La gestin de proyectos es una disciplina de gestin que se est implantando de forma generalizada en el entorno
empresarial y consiste en la aplicacin de conocimientos, metodologas, tcnicas y herramientas para la definicin,
planificacin y realizacin de actividades con el objeto de transformar objetivos o ideas en realidades. De forma
general, se puede considerar a la gestin de proyectos como una aproximacin sistemtica y estructurada a como
las organizaciones gestionan sus actividades no recurrentes.
Aunque es una disciplina que no se puede datar con exactitud (se realizan proyectos desde el inicio de la
humanidad) es a partir de 1950 cuando las organizaciones empiezan a utilizar sistemticamente tcnicas y
herramientas de direccin de proyectos en proyectos complejos de ingeniera. No cabe duda que el director de
proyecto no slo debe conocer las herramientas ms tcnicas de la direccin de proyectos sino que debe utilizar
sus habilidades humanas para alinear los intereses del equipo de trabajo con los objetivos del proyecto.
Antes de que podamos examinar la gestin de proyectos en detalle, deberamos comprender que es un proyecto y
por qu la gestin de proyectos es distinta de las actividades de gestin rutinarias.
La caracterstica ms obvia de un proyecto es que debe de lograr un propsito en particular y ese se indica
normalmente en el nombre del proyecto.
Pero segn el Project Management Institute (2000), un proyecto es una iniciativa temporal que se pone en marcha
para crear un producto o servicio nico. De manera alternativa, un proyecto se puede ver como un conjunto bien
definido de tareas o actividades que debe realizarse para cumplir las metas del proyecto.

Como los proyectos consisten en tareas bien definidas, suelen existir metas especficas asignadas al proyecto; entre
estas se encuentran las especificaciones de calidad y de diseo, y los objetivos de coste y programacin.

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La definicin de proyecto informtico no difiere demasiado de la definicin de proyecto, tan solo varia el campo de
aplicacin de las tcnicas asociadas al proyecto.
Una de las fases ms complejas del proyecto es la de definir los objetivos. La persona que encarga el proyecto rara
vez conoce claramente los objetivos, tan solo tiene una idea general, quiere informatizar algo o gestionar algo. Este
es uno de los problemas con que se encuentra el informtico en las primeras fases del proyecto. El no definir los
objetivos correctamente es la causa de muchos de los problemas que se presentan durante el ciclo de desarrollo
del proyecto informtico.
Por qu planificar una gestin y su importancia en la futura fase de definicin del proyecto
Al afrontar la responsabilidad de un proyecto puede parecer una perspectiva desalentadora. Muy a menudo, las
instrucciones se reciben solo en un memorndum de media pgina, o bien, son el resultado de una reunin de un
comit. Pero debemos convertir eso en algo concreto, algo que sea fcilmente identificable y, lo ms importante,
que este bajo su control.

Dada la creciente importancia de gestionar proyectos complejos, es inquietante ver el gran nmero de proyectos
que no logran satisfacer sus objetivos bsicos. Este es uno de los motivos principales por el cual se debe plantear
una planificacin sobre la gestin de los proyectos que se deben afrontar.
Los siguientes son algunos de los errores comunes que llevan a las organizaciones a fracasar en la Administracin
de Proyectos, sin la aplicacin de una metodologa:

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

No concentrarse en los procesos.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan lograr el xito de los planes.
Tratar de que la planificacin se haga de abajo para arriba.
Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera.
Escatimar los recursos destinados a los proyectos.
Enterrar la administracin de los proyectos en medio de la agenda corporativa.
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Disipar la energa en un gran nmero de proyectos.

Concentrarse exclusivamente en el diseo y no cumplir con las fechas de los entregables.
Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia.
Prolongar demasiado el esfuerzo.

Sobredimensionar los tiempos de proyecto teniendo en cuenta lo que pudiera pasar.

La gestin de proyectos de Software es una parte esencial de la ingeniera del Software. La buena gestin no puede
garantizar el xito del proyecto. Sin embargo, la mala gestin usualmente lleva al fracaso del proyecto. El software
es entregado tarde, los costes son mayores que los estimados y los requerimientos no se cumplen.
Los gestores de Software son responsables de la planificacin y temporalizacin del desarrollo de los proyectos.
Supervisan el trabajo para asegurar que se lleva a cabo conforme a los estndares requeridos y supervisan el
progreso para comprobar que el desarrollo se ajusta al tiempo previsto y al presupuesto. La administracin de
proyectos de software es necesaria debido a que la ingeniera de Software profesional siempre est sujeta a
restricciones organizacionales de tiempo y presupuesto. El trabajo del gestor de proyectos de software es asegurar
que stos cumplan dichas restricciones y entregar software que contribuya a las metas de la compaa de
desarrollo de software.
Los gestores de software hacen el mismo tipo de trabajo que otros gestores sin embargo, la ingeniera del software
es diferente en varios aspectos a otros tipos, lo que hace a la gestin de software particularmente difcil. Algunas de
estas diferencias son las siguientes:
1. El producto es intangible. El gestor de un proyecto de construccin de un embarcadero o de uno de ingeniera
civil puede ver el producto mientras se est desarrollando. Si hay un desfase en calendario, el efecto en el
producto es visible de forma obvia: partes de la estructura no estn completas. El Software es intangible. No se
puede ver ni tocar. Los gestores de proyectos de software no pueden ver el progreso. Confan en otros para
elaborar la documentacin necesaria para revisar el progreso.
2. No existen procesos del software estndar. En las disciplinas de ingeniera con larga historia, el proceso se
prueba y verifica. Para tipos particulares de sistemas, como puentes o edificios, el proceso de ingeniera se
comprende bien. Sin embargo, los procesos de Software varan notablemente de una organizacin a otra. A
pesar de que la comprensin del proceso del software se ha desarrollado de forma significativa en los ltimos
aos, an no se puede predecir con certeza cundo un proceso particular tiende a desarrollar problemas. Esto
es especialmente cierto cuando el proyecto software es parte un proyecto de ingeniera de un sistema grande.
3. A menudo los proyectos grandes son nicos. Por lo general, los proyectos grandes de software son diferentes
de proyectos previos. En consecuencia, los gestores, aun cuando cuenten con una amplia experiencia, sta no
es suficiente para anticipar los problemas. Ms an, los rpidos cambios tecnolgicos en las computadoras y las
comunicaciones hacen parecer obsoleta la experiencia previa. Las lecciones aprendidas en esas experiencias
pueden no ser transferibles a los nuevos proyectos.
1.2 Fases de la Gestin de Proyectos
1.2.1 Planificacin de Proyectos
Qu se entiende por planificacin de proyectos?

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Todo proyecto conlleva la realizacin de una serie de actividades para su desarrollo.
La distribucin en el tiempo de dichas actividades y la consideracin de los recursos necesarios son las funciones a
desarrollar en la planificacin de proyectos.
El objetivo de la planificacin de proyectos es obtener una distribucin de las actividades en el tiempo y una
utilizacin de los recursos que minimice el coste del proyecto cumpliendo con los condicionantes exigidos de: plazo
de ejecucin, tecnologa a utilizar, recursos disponibles, nivel mximo de ocupacin de dichos recursos, etc.
Por tanto la planificacin de proyectos es una programacin de actividades y una gestin de recursos para obtener
un objetivo de coste cumpliendo con los condicionantes exigidos por nuestro cliente.
Herramientas de planificacin de proyectos.
La programacin de actividades debe aportar al director de proyecto un calendario de ejecucin del proyecto
donde se refleje la fecha de inicio y finalizacin de las distintas actividades en que se ha descompuesto el proyecto.
Para poder definir dicho calendario se hace necesario conocer la duracin de cada actividad y su orden, as como la
fecha de inicio del proyecto. De esta forma podremos crear la siguiente tabla:
N
A
B
C
D
E
F
G
H
I

Descripcin
Estudio de mercado
Definicin de objetivos
Estudio de viabilidad
Especificaciones
Ingeniera conceptual
Ingeniera bsica
Ingeniera de desarrollo
Fabricacin
Distribucin

Siguiente Duracin Inicio

B
3
0
D
5
3
D
2
0
E
3
8
F, G
8
11
H
5
19
H
6
19
I
9
25
--3
34

Final
3
8
2
11
19
24
25
34
37

La informacin contenida en esta tabla puede representarse grficamente en un diagrama llamado "Diagrama de
Gantt", que es la herramienta grfica tradicionalmente utilizada en la programacin de proyectos y todava hoy
elemento indispensable para la transmisin de informacin en dicho campo.
Una de las deficiencias bsicas de dicho diagrama estriba en que en aquellos proyectos de larga duracin,
sometidos a incidencias y modificaciones, el diagrama de Gantt construido en un cierto momento deja rpidamente
de ajustarse a la realidad hasta tal punto que pierde su utilidad. Se precisa la confeccin de un nuevo diagrama
actualizado, y su construccin exige casi tanto trabajo como cost el diagrama inicial.
La gestin de recursos es la de administracin ptima de los mismos. Para ello el director del proyecto debe saber
en cada instante cual es la demanda de cada uno de los recursos que han puesto bajo su control.
Si a las actividades se les asocian (asignan) los recursos necesarios para realizarlas, al realizar la programacin de
actividades simultneamente obtendremos una programacin de los recursos. Esta programacin de recursos ser
la informacin bsica para que el director del proyecto realice la gestin de los recursos. Aunque los grafos
permiten realizar eficientemente la programacin de los recursos, la transmisin de los resultados y su anlisis
suele expresarse grficamente a travs de un Gantt de recursos y de las grficas de carga.
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1.2.2 Propuesta
Una propuesta de proyecto es un documento escrito con un propsito especfico en mente: convencer a alguien de
que un proyecto puede y debe ser llevado a cabo. Aunque no hay un formato universal para estas propuestas,
muchos de sus elementos son importantes y, en muchos casos, obligatorios. Sobre todo, debes recordar que una
propuesta de proyecto es un argumento. Si no presentas un argumento lgico y viable, es probable que tu
propuesta sea rechazada.
Criterios para la presentacin de una propuesta de proyecto
Formatos y Contenidos
En la actualidad, no existe un formato nico para la presentacin de un proyecto. Sin embargo, es importante
averiguar si la institucin a la que llevaremos nuestro plan tiene algn formato especfico para ello. De ser as, lo
recomendable es formular nuestra propuesta de acuerdo con los criterios establecidos.
Si ese no fuera el caso, le presentamos algunos criterios sugeridos para la estructuracin y formulacin de un perfil
de proyecto. No pretendemos con esto dar una frmula nica que deba seguirse al pie de la letra; al contrario,
intentamos esbozar una estructura bsica que puede usarse de manera flexible y adaptarse al tipo de institucin y
a las particularidades de cada situacin.
Para formular un proyecto, es necesario considerar el punto de vista de la entidad a la que se va a presentar la
propuesta. Por lo general, este tipo de instituciones recibe innumerables expedientes para su evaluacin, sobre
todo luego de haber realizado una convocatoria. En tal sentido, es fundamental redactar la propuesta de la forma
ms concisa, coherente y clara posible, de modo que facilite el trabajo de la persona responsable de su evaluacin.
Existe la creencia equivocada de que una propuesta correctamente elaborada tiene que ser voluminosa, pero no es
cierto. Generalmente, una propuesta debera oscilar (sin incluir anexos) entre las ocho y diez pginas si se trata de
pequeos proyectos. En el caso uno ms extenso, lo recomendable es que el documento abarque las treinta o
cuarenta pginas. Al final, se puede anexar toda la informacin (estadstica, grfica, etctera) que sustente el plan.
1. Cartula y tabla de contenido
La cartula del documento debe contener la informacin bsica y relevante sobre el proyecto, a la par de lucir un
aspecto sobrio y profesional. Esto no quiere decir que se tenga que realizar un gasto excesivo en materiales o
cubiertas especiales, pues podra ser visto por las entidades donantes como un uso poco austero de recursos. De
igual modo, muchas de estas instituciones (sobre todo las medioambientales) privilegian el uso de materiales que
no atenten contra la naturaleza.
Los principales aspectos que se deben incluir en la cartula son:

Nombre y logo de nuestra organizacin

Nombre del proyecto (debe permitir identificar la naturaleza del proyecto, a la vez que la solucin del
problema previamente identificado)

Mes y ao de elaboracin de la propuesta

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Contacto en nuestra institucin (nombre del funcionario, telfono, fax, correo electrnico, direccin)

Adems de enviar una copia fsica de la propuesta, es recomendable anexar al documento una copia en un medio
magntico (disquete, CD u otro) y enviar una copia adicional por correo electrnico. Esto permitir compartir con
mayor facilidad el documento entre los funcionarios responsables de la evaluacin de la propuesta en la entidad
donante.
Si la extensin del documento es superior a cinco pginas, se deber incluir una tabla de contenidos que permita
una ms fcil ubicacin de sus secciones.
2. Resumen ejecutivo
Por lo general, el resumen ejecutivo es una de las principales secciones de una propuesta de proyecto. Esta seccin
constituye el punto de partida que despierta el inters de la persona responsable de la evaluacin. En tal sentido, es
fundamental poner especial cuidado en su redaccin y consistencia. Como su nombre lo dice, un resumen ejecutivo
es una sntesis de la informacin ms relevante del proyecto. Por lo general, se recomienda que su extensin no
exceda las dos pginas. El resumen ejecutivo debe incluir:

Descripcin breve sobre el problema identificado

Explicacin sobre la solucin del problema motivo del proyecto, que incluya sus actividades, el nmero
de beneficiarios, cmo y dnde operar, el tiempo requerido y el personal responsable de su ejecucin

Los fondos requeridos para la operacin del proyecto y los planes que garanticen su sostenibilidad en el
futuro.

Una corta resea (un prrafo) que incluya de manera breve la historia, actividades y capacidad de su institucin
para llevar a cabo el proyecto propuesto.
Importante

El resumen ejecutivo debe ser redactado

al final, una vez terminada la elaboracin
de la propuesta. Hay que tener en cuenta
que, en muchos casos, esta es la nica
parte de la propuesta que leen los
evaluadores para decidir si continan
revisndola o la dejan de lado. Por ello es
importante poner especial cuidado en su
redaccin.

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Estructura del proyecto
A continuacin sugerimos una estructura con los principales componentes de una propuesta de proyecto. Como lo
mencionamos anteriormente, no existe una estructura rgida para la presentacin, esta debe adecuarse a las
particularidades de cada situacin.
1. Informacin general
1.1.

Nombre del proyecto. Debe permitir identificar la naturaleza del proyecto y a la vez la solucin del
problema previamente identificado.

1.2.

Entidad responsable: Indicar el nombre de las entidades responsables del proyecto, as tambin los datos
del personal para establecer contacto.

1.3.

Perodo de duracin: Tiempo que tomar la ejecucin del proyecto.

1.4.

Localizacin: Sealar la ubicacin geogrfica que tendr la sede del proyecto, as como el mbito en el que
se desarrollarn las actividades del mismo, indicando para cada caso la localidad, distrito, provincia,
departamento.

1.5.

Monto total: Indicar los recursos monetarios que demandar la ejecucin del proyecto, expresado en la
moneda del pas de origen de la entidad a la que se solicita el financiamiento. Dicho monto se desagregar
en: aporte de la cooperacin tcnica internacional, de la contrapartida nacional, de los beneficiarios y de
otras fuentes, si las hubiera. Si se hiciera en una moneda local, indicar el tipo de cambio utilizado.

2. Introduccin y diagnstico
Esta seccin se orienta, bsicamente, a describir el problema central y a demostrar la calidad y calificacin de la
organizacin que implementar el proyecto.
Como se ha mencionado, es preciso elaborar esta seccin tratando de dar la mayor cantidad de elementos de juicio
que apoyen nuestra propuesta. Se recomienda evitar ser declarativo al momento de definir el problema. No se debe
describir el problema sobre la base de la experiencia personal o sobre creencias. Se debe procurar respaldar el
contenido de la propuesta con argumentos slidos, como estadsticas actualizadas, fotos o la opinin de expertos o
instituciones acreditadas.
En la parte del diagnstico se debe describir la situacin actual identificando la problemtica que se quiere
solucionar, la misma que no se puede resolver con los recursos humanos y materiales existentes, por lo que surge
la necesidad de recurrir al apoyo de la cooperacin internacional. Asimismo, se debe captar la atencin del
donante sobre la urgencia del tema planteado.
Se debe procurar convencer al donante de cmo los objetivos y capacidades institucionales de nuestra
organizacin calzan con el objetivo del proyecto, de tal manera que se asegure el xito del mismo.
Es recomendable, asimismo, tomar en cuenta que muchos donantes tienen inters en proyectos presentados por
consorcios de ONG o en algn tipo de alianza que asegure un mayor respaldo institucional a la intervencin del
proyecto.
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3. Definicin del problema y sus causas
Se debe especificar de la manera ms clara y precisa el problema central identificado, as como sus caractersticas
cualitativas y cuantitativas.
Uno de los errores ms comunes en la especificacin del problema consiste en expresarlo como la negacin o falta
de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de
solucin.
Ejemplos mal Formulados

No
existe
un
generador local de
energa elctrica.
Falta de programas
de educacin inicial.

Ejemplos Correctamente Formulados

Limitada provisin de
energa elctrica durante
el da.
Bajo rendimiento de los
nios y nias en los
primeros
aos
de
educacin primaria.

Los ejemplos del primer cuadro conducen de antemano a una nica solucin: Construir un generador de energa
elctrica o implementar programas de educacin inicial. En cambio, los ejemplos del segundo cuadro permiten una
amplia gama de posibilidades de solucin, como utilizacin de medios de generacin alternativos o diversas
estrategias para elevar el rendimiento de los nios y nias en educacin primaria.
Luego de haber sido definido el problema central motivo del proyecto, se debe determinar tanto las causas que lo
generan como los efectos negativos que este produce. Para ello, lo ms recomendable es elaborar un rbol que
interrelacione en forma directa e indirecta las causas con el problema central y con los efectos generados. A esta
herramienta se la conoce como el rbol causa-efecto.
4. Objetivo del proyecto
Tanto el objetivo central como los objetivos especficos deben reflejar los cambios que se espera lograr con la
intervencin del proyecto. Se debe evitar el planteamiento de objetivos muy amplios, ambiciosos y confusos. Por el
contrario, es preferible redactarlos de una manera clara cuya descripcin no se extienda ms de una pgina y de
modo que reflejen lo realmente alcanzable de acuerdo con la magnitud de la inversin. Es recomendable numerar
los objetivos especficos como: Objetivo 1, Objetivo 2, etctera, de manera que ayude a su rpida identificacin y
referencia en el documento.
5. Actividades y cronograma de ejecucin

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Esta seccin es importante porque en ella se explica lo que se va a hacer con el financiamiento solicitado. En tal
sentido, es necesario que las actividades guarden consistencia con el presupuesto del proyecto, as tambin se debe
evidenciar en forma clara cmo estas permitirn el logro de cada uno de los objetivos planteados.
Importante
Es recomendable hacer un
cronograma con las principales
actividades consideradas durante
la ejecucin del proyecto y
agruparlas de acuerdo con el
objetivo
especfico
al
cual
pertenecen.

6. Personal
Las entidades donantes tienen mucho inters en garantizar el xito del proyecto para el cual proveen
financiamiento. En tal sentido, una breve descripcin sobre el nivel de calificacin y la experiencia de los
profesionales o personas que se harn cargo de la ejecucin del proyecto ayudar a convencer al donante de que la
ejecucin del proyecto se realizar con los recursos humanos adecuados, de modo que se garantice el xito de su
implementacin.
7. Sostenibilidad
Dada las restricciones financieras de las entidades cooperantes, estas no desean comprometerse a financiar
proyectos que generarn una necesidad de apoyo externo permanente ni apoyar proyectos que dejen de funcionar
al cerrarse el financiamiento del proyecto. Por ello es importante mostrar en qu medida los actores locales podrn
asumir el proyecto luego de que este concluya. En tal sentido, es importante mostrar en la propuesta una estrategia
de sostenibilidad que permita asegurar la operacin proyecto y que haga saber a la entidad donante que sus
recursos no se perdern una vez finalizada la implementacin del mismo. En este punto es necesario expresar en
forma especfica las actuales y futuras fuentes financieras que garanticen la viabilidad financiera del proyecto en el
largo plazo.
8. El presupuesto
Al igual que el resumen ejecutivo, el presupuesto es una de las secciones de mayor importancia para las entidades
donantes. Luego de haber definido las necesidades y establecido el plan de trabajo y las metas, se puede proceder a
elaborar un presupuesto inicial que indique con exactitud el flujo total de recursos necesarios para la
implementacin del proyecto. Si el presupuesto tiene un nmero excesivo de componentes, es preferible presentar
una versin resumida del presupuesto agregado en principales categoras. Se recomienda que el cuadro con el
presupuesto no exceda de una pgina para un fcil anlisis y comparacin de los componentes del mismo.
Por lo general, muchas instituciones donantes tienen inters en que el financiamiento de las propuestas sea
compartido por otras instituciones, as como por la institucin solicitante En tal sentido, si este fuera el caso,
incluya en el presupuesto el monto de financiamiento que corresponde a cada institucin.
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Importante
Asegrese de especificar la moneda
utilizada en el cuadro del presupuesto.
Es preferible usar la moneda del pas
de origen de la institucin donante. Si
utiliza la moneda local, incluir el tipo
de cambio utilizado.

9. Evaluacin y monitoreo
Muchas entidades cooperantes valoran que un proyecto incluya una seccin de evaluacin y seguimiento que
describa cmo sern medidos los efectos de la intervencin. En esta seccin se puede incluir una descripcin
narrativa de quin asumir la responsabilidad de la evaluacin del proyecto, las metodologas de evaluacin a
utilizarse as como los indicadores. Esta seccin deber hacer referencia al marco lgico previamente desarrollado.
10. Anexos
En esta seccin se deber incluir toda la informacin relevante (estadsticas, fotografas, cartas de autoridades,
involucrados, etctera). Asimismo, se puede incluir la matriz del marco lgico, as como desarrollar con mayor
detalle el cronograma de trabajo, entre otros.
1.2.3 Seleccin y Evaluacin de Personal
Los gestores, generalmente, seleccionan a las personas que trabajarn en su proyecto. O establecen un equipo ideal
mnimo para el proyecto.
La Seleccin de Personal consiste en los diferentes tipos de evaluaciones que realizan las empresas con el objetivo
de elegir una persona que cumpla requisitos que le permitan incorporarse y cumplir lo requerido en el momento
por el centro de trabajo y que adems est preparado para adaptarse a los cambios y necesidades del centro de
trabajo en el futuro.
En general las empresas seleccionan a su personal en varias etapas, sin embargo, puede variar de acuerdo a la
organizacin, al puesto y a las caractersticas del mismo proceso. Estas son:
Requerimiento
Es el momento en que la empresa crea una vacante de trabajo, para sustituir a algn otro trabajador o por la
creacin de un nuevo puesto de trabajo.
El requerimiento contiene los requisitos que debe reunir el nuevo trabajador, los conocimientos exigidos, la
experiencia laboral, las caractersticas personales y las habilidades que le permitan desempearse en el puesto.
Reclutamiento
Es el proceso por el cual las empresas convocan y reciben el Currculum Vitae de los postulantes a puestos de
trabajo para conseguir la mayor cantidad de personas que cumplan los requisitos exigidos para el puesto de
trabajo.
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Preseleccin (evaluacin curricular)
En esta etapa se evalan todos los CV presentados y la empresa se queda slo con los candidatos que cumplan los
requisitos solicitados; las personas que pasen esta etapa luego sern convocados para una evaluacin.
* Recuerda que el Currculum Vitae es muy importante debido a que plasma en papeles lo que eres; si colocas
informacin incompleta o que no se ajusta a la realidad no sers convocado a la siguiente etapa.
* Si no obtienes respuesta al envo de tu Currculum Vitae, puedes llamar por telfono para hacerles notar tu
inters en el Proceso de Seleccin.
Evaluacin psicolgica, psicotcnica y tcnica
En esta etapa el empleador aplica a los postulantes una serie de evaluaciones para obtener informacin sobre la
personalidad, el potencial intelectual, las habilidades numricas, verbales, espaciales, entre otras, que le permitirn
decidir qu candidato es el que ms se adeca al perfil del puesto.
Las empresas utilizan diversas tcnicas y herramientas de evaluacin: evaluaciones psicolgicas, pruebas
proyectivas, pruebas de potencia, pruebas tcnicas, dinmicas grupales, entrevistas, etc.
La Entrevista
En esta etapa slo acceden los candidatos con posibilidades de ser contratados. Consiste en la indagacin que
realiza el entrevistador o los entrevistadores al postulante o a los postulantes en forma conjunta.
Toma de decisin
Esta etapa consiste en la seleccin que realiza el empleador, de la persona que cubrir el puesto de trabajo
requerido por la empresa.
1.2.4 Supervisin y Revisin del Proyecto
La supervisin es una actividad continua. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y
los planificados. Tambin, es normal tener varias revisiones formales de su gestin. Se hace una revisin completa
del progreso y de los desarrollos tcnicos del proyecto, teniendo en cuenta el estado del proyecto. El resultado
puede dar lugar a una cancelacin.
1.2.5 Informes
Los gestores son los responsables de informar a los clientes y contratistas sobre el proyecto. Deben redactar
documentos concisos y coherentes que resuman la informacin crtica de los informes detallados del proyecto.
1.3 Fundamentos de P.M.I.
El Project Management Institute (PMI) es una organizacin internacional sin fines de lucro que asocia a
profesionales relacionados con la Gestin de Proyectos. Desde principios de 2011, es la ms grande del mundo en
su rubro, dado que se encuentra integrada por ms de 380.000 miembros en cerca de 170 pases. La oficina central
se encuentra en la localidad de Newtown Square, en la periferia de la ciudad de Filadelfia, en Pennsylvania
(Estados Unidos). Sus principales objetivos son:

Formular estndares profesionales en Gestin de Proyectos.

Generar conocimiento a travs de la investigacin.
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Promover la Gestin de Proyectos como profesin a travs de sus programas de certificacin.

PMBOK
La Gua del PMBOK, desarrollada por el Project Management Institute, contiene una descripcin general de los
fundamentos de la Gestin de Proyectos reconocidos como buenas prcticas. Actualmente en su quinta edicin, es
el nico estndar ANSI para la gestin de proyectos. Todos los programas educativos y certificaciones brindadas
por el PMI estn estrechamente relacionadas con el PMBOK.
Certificaciones
Actualmente el Project Management Institute ofrece seis tipos de certificacin:
1. Asociado en Gestin de Proyectos Certificado (CAPM) es aquel que ha demostrado una base comn de
conocimientos y trminos en el campo de la gestin de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en
un equipo de proyecto o 23 horas de educacin formal en gestin de proyectos para conseguir esta
certificacin, adems de un examen de 150 preguntas de las cuales 135 son vlidas para el examinando y
las otras 15 son preguntas de prueba del PMI CAPM Handbook (en ingls). Consultado el 11 de
noviembre de 2011..
2. Profesional en Gestin de Proyectos(PMP) es aquel que ha experimentado una educacin especfica y
requerimientos de experiencia, ha aceptado ceirse a un cdigo de conducta profesional y ha pasado un
examen designado para determinar y medir objetivamente su conocimiento en gestin de proyectos. Se
requieren 4,500 horas de trabajo en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200
preguntas. Adicionalmente, un PMP debe satisfacer requerimientos de certificacin continuos, de lo
contrario pierde la certificacin.
3. Profesional en Gestin de Programas (PgMP) es aquel que ha experimentado una educacin especfica y
posee vasta experiencia en direccin de proyectos y programas, tambin ha aceptado ceirse al cdigo de
tica y conducta profesional del PMI. Se requieren de 8 aos de experiencia de trabajo en equipos de
proyectos, examen de conocimientos y entrevistas por parte del personal del PMI. Las credenciales de
CAPM o del PMP no son requisitos previos para obtener la certificacin de PgMP.
4. PMI Profesional en Programacin (PMI-SP)SM
5. PMI Profesional en Gestin de Riesgos (PMI-RMP)SM
6. PMI Practicante certificado de Agile (PMI-ACP) es un profesional que aplica en sus proyectos tcnicas y
metodologias giles PMI Agile Certified Practitioner (en ingls). Consultado el 18 de junio de 2012..
En 2006, el PMI report ms de 220,000 miembros y cerca de 200,000 PMP en 175 pases. Ms de 40,000
certificaciones PMP expiran anualmente, ya que un PMP debe documentar experiencia en proyectos en curso y
educacin cada tres aos.
Checar esta pgina
http://www.liderdeproyecto.com/articulos/fase_conceptual_metodologia_administracion_proyectos_software.html

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