PM World Journal

Vol. II, Issue IX September 2013

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Bases para el desarrollo de un proyecto: Planeacin

by Germn Bernate
Advisory Article

Bases para el desarrollo de un proyecto: Planeacin

By Germn Bernate
Toda empresa privada o estatal trabaja en forma permanente con proyectos. Gracias a
ellos desarrolla productos o servicios que ofrece al mercado nacional o internacional:
cabe suponer que los proyectos que lidera deben ser de ptima calidad. Para lograrlo
el gerente debe centrar todos sus esfuerzos en la triloga fundamental: planear, dirigir y
controlar. Las empresas exitosas incorporan entre sus colaboradores a aquellos
quienes deben ejercer como gerentes y que observan con todo celo la mencionada
triloga.
En todos los pases del mundo esta situacin es idntica, las empresas orientales y
occidentales, como afirmaba Eliyahu Goldratt, tienen una meta comn, hacer dinero y
brindar un ptimo servicio a sus clientes. En forma similar las empresas del Estado,
tambin tienen los mismos objetivos: brindar ptima atencin al contribuyente y en la
medida de lo posible obtener buenos resultados que se reflejan en buen servicio a los
connacionales.
Lo anterior implica que los empleados y funcionarios que ejercen como gerentes deben
conocer alguna metodologa que los apoye para desarrollar este trabajo. En la cultura
occidental se dispone de ls gua metodolgica del Project Management Institute (PMI)
Las mencionada gua metodolgica basa el conocimiento en cinco grupos bsicos:
inicio, planeacin, ejecucin, seguimiento y control y finalmente el cierre.

1. Inicio
En general para iniciar se dispone de un contrato o una orden de trabajo. Para
comenzar el proyecto se debe tramitar el acta de inicio o acta de constitucin. En la
misma se consigna: el trabajo que se debe realizar (alcance), el presupuesto
disponible, el cronograma base, el sistema de comunicacin que se utilizar entre los
interesados, las fechas de inicio y cierre pactadas y el cronograma de hitos.
Todo lo anterior descrito a alto nivel. A continuacin es necesario identificar a todos y
cada uno de los grupos de interesados o de personas que participan en el proyecto. Es
bsico conocer a los proveedores junto con los nombres de las personas que los
atienden y sus datos tales como telfono y correo electrnico. Igual informacin se
requiere para todos los miembros de la empresa que participan en el proyecto, para
ellos se adiciona el cargo y la ubicacin fsica en la empresa.

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2. Planeacin
Los americanos admiran a los japoneses por la buena calidad de sus productos y los
ptimos servicios que presan a sus clientes. Algunas encuestas han encontrado el
secreto de estos xitos: la planeacin. En cualquier proyecto ellos invierten el 50% del
tiempo del mencionado proyecto en la planeacin y el otro 50% en la ejecucin. Los
hispanoparlantes tienen otra percepcin del trabajo. Invierten el 10% en planeacin y el
90% en la ejecucin. Al elaborar una planeacin que es nicamente lo bsico,
necesariamente se incurre en muchos errores que al final terminan por entregar
resultados pobres que los clientes rechazan una y otra vez y que se debe re trabajar,
es decir que se ha perdido el tiempo y el dinero que esto incluye. Esta es la diferencia
entre aquellos que trabajan bien y quienes lo hacen en forma deficiente.
La planeacin se debe desarrollar en diez dimensiones: alcance, cronograma,
presupuesto, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones,
interesados y finalmente la integracin de todo lo anterior. A continuacin se describen
todas y cada una de ellas. Cada dimensiones tendr su propio plan con su propia lnea
base, y cada una de ellas se llamar plan subsidiario. La planeacin de todas y cada
una de las mencionadas se realiza en forma paralela, de suerte tal que no existen
restricciones de precedencia. Al final se elabora el Plan de Proyecto que recoge a
todos los planes subsidiarios. Es vital desarrollar el plan de gestin de riesgo en la
forma ms temprana posible.
a) Alcance
El alcance se refiere al producto o servicio que vamos a desarrollar. Lo primero es
recopilar los requisitos y caractersticas del producto o servicio esperado. Se define y
documenta todas las necesidades de los interesados con el propsito de cumplir con
los objetivos del proyecto. El siguiente paso, es definir en forma clara el alcance del
producto o servicio, este en general se elabora en forma gradual y debe cumplir con lo
consignado en el acta de constitucin del proyecto.
Debe incluir los criterios de aceptacin del producto y se establece cules son las actas
que se deben tramitar para constatar lo anterior. Es fundamental plantear en forma
clara cuales son los entregables del proyecto: estos incluyen tanto el producto o
servicio final como los resultados preliminares, tales como reportes y documentacin
desarrollados durante la realizacin del proyecto. Estos se pueden describir en forma
muy detallada o general.
Las exclusiones del proyecto sealan lo que es ajeno al mismo y que est fuera del
alcance y que por lo tanto no se incluir en los resultados. Las restricciones deben ser
enumeradas y detalladas de suerte tal que no quepa ninguna posibilidad de error. Las
restricciones ms conocidas son el presupuesto, que no puede excederse y las fechas
impuestas por el cliente tales como la fecha de inicio y la fecha de cierre.
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En forma similar se deben consignar todos los supuestos del proyecto, un ejemplo: se
supone que al inicio del proyecto se cuenta con el presupuesto, los colaboradores
debidamente entrenados y el tiempo que tienen disponible para el proyecto. Y las
facilidades de trabajo tales como escritorios, computadores, entre otros.
La estructura de desglose del trabajo es un proceso que permite subdividir los
entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de
manejar. Es una descomposicin jerrquica y se desglosa en tantos niveles como se
consideren necesarios. Cuando se trabaja con grupos maduros que poseen mucha
experiencia el nivel de desglose es pequeo, pero, por el contrario cuando se trabaja
con equipos novatos el desglose tiene que ser mucho ms detallado.
El gerente de proyecto est vigilante de cada uno de estos elementos. El nivel ms
bajo de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) se denomina paquete de trabajo.
En general un paquete debe ser programado, controlado y costeado y una persona es
la responsable del mismo. La EDT puede llegar a ser muy amplia y por ello es deseable
utilizar alguna herramienta de cmputo que asista al interesado en el desarrollo de la
misma. Todo lo anterior se rene en el plan del alcance, tambin llamado plan
subsidiario de alcance.
b) Tiempo o cronograma
Ac se incluyen todos los procesos que se requieren para conseguir que el proyecto
finalice a tiempo y que de esta forma se cumpla con lo establecido en el contrato. Se
comienza con la definicin de las actividades, y este consiste en identificar todas las
acciones especficas que deben ser realizadas para elaborar los entregables del
proyecto.
Acto seguido estas actividades se ponen en secuencia de tal manera que todas las
interrelaciones conduzcan a llevar a feliz trmino el proyecto. A continuacin se
estiman los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades y se define el tipo
y la cantidad de materiales, personas, equipos o cualquier suministro requerido para
ejecutar cada actividad. Sigue la estimacin de la duracin de las actividades, se
establece aproximadamente la cantidad de periodos de tiempo necesarios para realizar
cada actividad con los recursos estimados, estas duraciones varan segn quien las
ejecute. Una misma actividad podr durar tres das cuando est a cargo de una
persona ampliamente experimentada o una semana cuando quien la realiza es un
aprendiz.
Con todo lo anterior se desarrolla el cronograma. En el mismo se analiza la secuencia
de las actividades junto con la duracin los recursos y las restricciones que puedan
existir. Ac nuevamente es deseable trabajar con alguna herramienta de productividad.
Cuando un proyecto es pequeo y se trabajan 20 actividades su programacin es

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razonablemente sencilla y puede hacerse con una simple lista, donde para cada
actividad, se establezca el nombre de la misma, la persona que lo ejecuta, la duracin y
su costo, y esto funciona bien.
Pero cuando estamos hablando de un proyecto que involucre 2.000 actividades es
poco menos que imposible llevarlo a mano. En este momento es imperativo el uso de
alguna herramienta de productividad, como resultado de lo anterior, se desarrolla el
plan de gestin del cronograma o plan subsidiario de gestin del cronograma. Se
preparan los reportes y para facilitar la lectura de los interesados, se producen listas
con el resumen de las actividades y las listas de hitos.
Se establece la Lnea Base de cronograma. Esta se desarrolla teniendo en cuenta la
red del cronograma. En ella estn consignadas las fechas de inicio y fin. Adems se
destacan los Hitos pactados. Por extensin existen Lneas Base para todas las
dimensiones y ellas son integradas en el Plan de Proyecto. El equipo del proyecto
aprueba la citada Lnea Base y trabajar para cumplir lo all consignado.
c) Costos o presupuesto
El gerente de proyecto es responsable por los costos involucrados en el mismo, por
tanto debe vigilar con celo profesional todos los costos y velar porque los mismos estn
dentro del presupuesto. La primera gestin consiste en estimar los costos y sta, es
una aproximacin para determinar cules son los recursos financieros necesarios para
realizar el proyecto.
La siguiente tarea es elaborar el presupuesto. En el mismo se suman todos los costos
estimados en las actividades individuales o en los paquetes de trabajo. Se establece la
lnea base del presupuesto.
Es necesario definir el nivel de exactitud con el que se trabajar, el departamento de
contabilidad desarrolla su gestin en forma independiente al trabajo de gerente del
proyecto y la precisin de ellos siempre es del 100%. En el proyecto se establece el
nivel de exactitud y este puede ser en miles, millones o millardos. Por ejemplo, el
presupuesto de un ministerio se establece y controla en millardos. Las unidades de
medida se establecen y ellas pueden ser en horas, das o semanas y se definen a nivel
de recurso.
Los umbrales de control ayudan al monitoreo del desempeo de los costos, se pueden
establecer distintos tipos de umbrales, por ejemplo, una cantidad acordada o un
porcentaje de desviacin respecto a la lnea base del plan de costos. Se establecen
reglas para medir el desempeo: una de ellas es el valor ganado. El mismo integra las
mediciones de alcance, costo y cronograma para evaluar y medir el desempeo y el
avance del proyecto.

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Se define una lnea base integrada, contra la cual se mide el desempeo. La base del
valor ganado, est en la medicin de los siguientes: a- valor planeado, que es el
presupuesto autorizado; b- valor ganado, que es el trabajo que efectivamente se ha
terminado en trminos de presupuesto aprobado, este no puede ser mayor que el
presupuesto aprobado y finalmente; c- por el costo real, es decir, el costo en que se ha
incurrido hasta la fecha del registro.
Es necesario monitorear las variaciones con respecto a la lnea base aprobada: la
variacin del cronograma y la variacin del costo. Estos valores se convierten en
indicadores de eficiencia para reflejar el costo y el cronograma de cualquier proyecto,
esto permite su comparacin con otros proyectos o con un portafolio de proyectos.
Existe el ndice de desempeo del cronograma y el ndice de desempeo del costo, con
los mismos se establece si el proyecto est a tiempo o si est atrasado. Con lo anterior
se prepara el plan de costos o el presupuesto, tambin llamado plan subsidiario de
costos.
d) Calidad
En todo contrato se pacta el nivel de calidad y el grado de la misma, durante la
planeacin se verifican los requisitos de calidad o las normas que se deben observar
para la realizacin del producto o servicio y se debe documentar en forma tal que se
puede demostrar el cumplimiento de las mismas. El plan de calidad debe incluir como
mnimo lo siguiente:
a) Anlisis costo beneficio: Los principales beneficios de implantar un buen
sistema de calidad son disminuir la cantidad de re procesos y lograr una
mejor productividad con costos razonables y con una mayor satisfaccin de
los interesados.
b) Anlisis del costo de la calidad: El costo de la calidad incluye todos aquellos
costos en que se incurre durante la vida til del producto en inversiones para
evitar el cumplimiento de los requisitos y para evaluar la oportunidad de
citado producto o servicio con los requisitos y prevenir el incumplimiento de
los mismos y evitar el retroceso. Los costos por fallos pueden ser internos o
externos.
c) Estudios comparativos: Estos implican comparar las prcticas reales o
planeadas de este proyecto con las de otros proyectos comprables que
permite identificar las mejores prcticas y generar idas de mejora.
Como resultado de lo anterior se debe realizar el plan de calidad tambin llamado plan
subsidiario de calidad.

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e) Recursos Humanos
En este proceso se identifican y documentan los roles requeridos en un proyecto de
responsabilidades y las habilidades requeridas para desempear un rol. Una
herramienta interesante es la llamada Organization breakdown structure (OBS), en
ella se describen los organigramas y puestos de trabajo.
Teora de la organizacin: El gerente de proyecto debe aprender el
funcionamiento terico y real de las organizaciones y comprender las diversas
funciones requeridas en toda empresa. Resulta interesante estudiar cualquier libro de
Administracin. Esto es complementario a la formacin del gerente de proyecto.
Se desarrolla el plan de recursos humanos o plan subsidiario de recursos
humanos. Una funcin importantsima del gerente de proyecto consiste en el manejo
apropiado de los conflictos. En cualquier actividad humana los conflictos son
inevitables, en general pueden ser por falta de recursos o por la definicin no apropiada
del cronograma o simplemente por los estilos personales de las personas involucradas.
Se deben establecer reglas bsicas del trabajo en equipo y las normas que regulan el
mismo.
La definicin de los roles minimiza la cantidad de conflictos, es importante
recordar que las diferencias de opinin son legtimas y permiten mayor creatividad y
una mejor toma de decisiones. Cuando eventualmente las diferencias se convierten en
negativas, los miembros del equipo son responsables de resolverlas, desde luego bajo
la gua del gerente de proyecto. Existen seis tcnicas reconocidas en el PMBOK para la
resolucin de conflictos:

Apartarse o eludir: No tomar ninguna accin ante una situacin de conflicto.

Suavizar o reconciliar: Hacer nfasis en los puntos en que todos estn de
acuerdo y minimizar las diferencias.
Consentir: Buscar soluciones en que todas las partes consideren que han
ganado.
Forzar: Imponer su propio criterio a costa de todos los dems.
Colaborar: Agregar muchos puntos de vista a partir de varias perspectivas y que
intentan conseguir el consenso al compromiso.
Confrontar o resolver problemas: Solucionar el problema mediante el examen de
alternativas y buscar una actitud de concesin mutua y un dilogo abierto.

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f) Comunicaciones
En este proceso se determinan las necesidades de informacin de los interesados en el
proyecto y se establece como manejar las comunicaciones, se debe establecer quin
necesita qu informacin, cundo la necesita, cmo se le entregara y por quin. La
tecnologa que impera en este momento es el intercambio de informacin mediante
correos electrnicos. En forma reciente se ha vinculado el uso de procesamiento en la
nube, esto facilita el intercambio de informacin entre todos los miembros del equipo.
Se preparar el plan de comunicaciones.
Es importante enfatizar en la definicin del Gobierno del Proyecto. Los entes rectores
son el Comit Ejecutivo y el Comit Tcnico. El primero se encarga de fijar directrices
y lograr el cumplimiento del Plan Estratgico. El segundo est vinculado a la operacin
del da a da. Est en contacto permanente con el Gerente de Proyecto y vela por el
cumplimiento de los objetivos pactados para el proyecto. Cuando se trabaja en
Programas y Portafolios los citados Comits amplan su cubrimiento y se vinculan con
las agrupaciones mencionadas en forma gil y oportuna.
El Patrocinador es, habitualmente, un ejecutivo de alto nivel que conoce muy bien la
estrategia de la organizacin. Puede obtener los recursos necesarios para conseguir
que el proyecto se desarrolle sin interrupciones ni dificultades. l es responsable de la
elaboracin del Acta de Constitucin con el apoyo del Gerente de Proyecto.
El Gerente de Proyecto es el responsable nico. Toda la planeacin descansa sobre
sus hombros. Debe dirigir la ejecucin, resolver los problemas que se presenten,
solucionar los conflictos, velar por el cumplimiento de lo pactado en el cronograma,
hacer el seguimiento exhaustivo de presupuesto. Coordinar el grado de calidad, dirigir
el equipo del proyecto, monitorear las comunicaciones, dirigir el seguimiento a los
riesgos y estar al tanto de todas las compras y adquisiciones. Un trabajo realmente
retador.
g) Riesgos
Ac se describe como se desarrollarn las actividades de gestin de riesgo de un
proyecto. En vida real en el primer proyecto que se realiza en un cliente se trabaja todo
el tema de riesgos. Todo lo identificado se concilia en un repositorio que est a
disposicin de todos los gerentes de proyecto y en general de los interesados.
Cuando se va a comenzar un nuevo proyecto se estudia el citado repositorio y se
incorporan los riesgos ya conocidos, luego se hace el anlisis correspondiente para
identificar nuevos riesgos. Estos sern incluidos en el repositorio tantas veces
mencionado.

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En una reunin de todo el equipo y con la tcnica de tormenta de ideas, se identifican

los riesgos que pueden afectar el desarrollo normal del proyecto y se documentan con
clara expresin de sus caractersticas. En lecciones aprendidas se documenta lo que
ha sucedido tanto a nivel de este proyecto o de otros proyectos, que inclusive pueden
ser de otros clientes, que contribuyen a nuestro aprendizaje.
Una vez identificados se hace el anlisis cualitativo de los mismos. En este se
establecen prioridades para el manejo apropiado de los riesgos. Para ellos se evala la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de la misma en el proyecto.
A continuacin se elabora el anlisis cuantitativo de los riesgos, se analiza en forma
numrica el efecto de los riesgos identificados sobre el objetivo general del proyecto.
Se establece el plan de respuesta a riesgos. Se emplea la tcnica DOFA (Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas).
h) Adquisiciones
Consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, identificar a los
posibles proveedores y especificar cmo hacerlo. Lo primero que se debe decidir es si
se hace o se compra el producto o servicio. Luego ver el tipo de contrato que se debe
firmar con los proveedores, pactar los tiempos de entrega, la calidad del producto y el
soporte que darn una vez se haya recibido. Se elabora el plan de compras o el plan
subsidiario de compras.
i) Plan de manejo de interesados
El plan incluye el anlisis sistemtico de la informacin cualitativa y cuantitativa que
solicitan estos interesados. Es necesario conocer sus intereses, expectativas e
influencia en el proyecto. Se elabora el plan de manejo de interesados o plan
subsidiario de interesados.
j)

Integracin

En este proceso se prepara el plan de proyecto y toma como insumo todos los planes
subsidiarios que han sido mencionados a lo largo de este documento. La herramienta
principal es el juicio de expertos, es decir el conocimiento y experiencia de todos os
miembros del equipo de proyecto.
Se busca que el plan de proyecto cumpla con todos los requerimientos del mismo y se
logra mediante el cumplimiento de todos los detalles tcnicos y de gestin que se
incluyan en este plan. Es importante determinar los recursos requeridos junto con sus
niveles de habilidad y conocimiento.

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En este momento termina la planeacin. Lo prximo ser comenzar con la ejecucin:

sta se desarrolla simultneamente con el seguimiento y control.

About the Autor

Germn Bernate
Bogota, Colombia

Germn Bernate es ingeniero Electrnico de la Universidad Distrital

Francisco Jos de Caldas (1962) y con Maestra en Administracin de Proyectos de la
Universidad UCI de Costa Rica (2009). Trabaj 31 aos para la IBM de Colombia en
cargos gerenciales y tcnicos. Estuvo vinculado con NCR Colombia y ejerci como
Gerente de Programas y Gerente de Proyectos. Fundador y Gerente General de
ALMAGESTO (2004), empresa dedicada a la consultora y capacitacin en las reas de
planeacin estratgica y de gerencia de proyectos. En 1992 gan el primer premio en
la cuarta convocatoria del Concurso Literario Doctor Zumel en Madrid
Espaa. Presidente de la Junta Directiva del Teatro Coln durante cinco aos (20072011). Dirigi el programa de Gerencia de Proyectos de la Universidad Piloto desde
agosto 2008 hasta diciembre 2009. Director de Parquesoft durante el lapso
comprendido entre agosto de 2010 a marzo de 2011. Profesor en las
universidades Distrital, Nacional, Javeriana, Pamplona, Tecnolgica de Bolvar, Andes,
Externado, Amrica y Piloto. Co-fundador del Captulo PMI Colombia (Project
Management Institute) y su presidente durante tres periodos. Co-fundador de la
Asociacin Colombiana de Gestin de Proyectos ACGePro Asociacin Miembro del
IPMA (International Project Management Association). Ha publicado varios libros, entre
ellos El ao 2000 al acecho. La crisis del Y2K afectar a su computador, aprenda a
controlarla sobre la problemtica del cambio del milenio. En febrero de 2013 public
como el libro Gerencia de Proyectos: aplicaciones en salud. Miembro del Consejo
Editorial de Computerworld desde 1996 y corresponsal internacional de PM World
Today eJournal y de PMForum.org desde 2007. Contact: gbernate@cable.net.co

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