7 Etapas De Gestin De Un Proyecto

La Gestin de Proyectos no es un asunto exclusivo de ejecutivos e ingenieros altamente

calificados que se mueven dentro de una Empresa - o de una a otra implementando
Estrategias especficas previamente definidas por y para cada una de ellas. A lo largo de
nuestras vidas todos nos hemos enfrentado de una forma u otra a la necesidad de llevar a cabo
la gestin de un proyecto ya sea en el mbito laboral o personal. La remodelacin de la cocina
de la casa, planificacin y gestin de las vacaciones, la organizacin de una boda, la fiesta de
cumpleaos de un miembro de la familia son ejemplos de proyectos a los que nos hemos visto o nos veremos - enfrentados tarde o temprano. De hecho, la gestin de un proyecto no
necesariamente se refiere a la gestin de un evento extraordinario, sino que se encuentra
implcita en toda la extensin de nuestra existencia ya que todos, de manera consciente o no,
elaboramos nuestro propio Proyecto de Vida en los que desplegamos nuestras aptitudes y
recursos en funcin de una meta previamente visualizada, cuyos costos y beneficios subyacentes
son implcitamente comprendidos y aceptados.
Se hace entonces necesario comprender este proceso y armarse de las herramientas necesarias
para que sea realizado con criterio organizativo, y no solamente de manera intuitiva o emprica.
Existen 7 pasos fundamentales en la Gestin de un Proyecto:
1- Definir los Objetivos y el Alcance:
No existe viento favorable para un barco que no sabe hacia qu puerto se dirige. Antes de
enrolarnos en proyecto alguno debemos establecer claramente cules son nuestros objetivos. En
el ejemplo de la cocina de la casa el objetivo no sera precisamente la remodelacin de la
cocina, sino ms bien una cocina ms grande, moderna y funcional. Para un alumno que
asiste a la escuela, el objetivo generalmente se percibe como obtener buenas calificaciones
cuando el objetivo supremo de cualquier alumno es obtener conocimientos. Se debe ser muy
cuidadoso de no confundir los Objetivos con los medios para alcanzarlos. En el ejemplo del
estudiante, tanto padres como profesores contribuyen a la distorsin al exigirles calificaciones
como si fuesen lo nico que necesitan, sin comprender que stas son slo una herramienta de
medicin relativa del desempeo y no una meta en s misma. En consecuencia, el alumno
implementar un sistema propio de aprendizaje dirigido a alcanzar un objetivo desacertado,
recibiendo como certificado una deficiencia estructural de la base cognoscitiva adquirida durante
esta etapa. El objetivo no ser alcanzado, pues no fue correctamente divisado en primer lugar.
Como alcance del proyecto se deben definir sus lmites. Decidir que est dentro o fuera de
lmites previamente establecidos nos permitir calcular la cantidad de trabajo socialmente
necesario. Se trata de establecer a priori una balanza entre el conjunto de lo que se quiere y lo
que estimamos tendremos que entregar a cambio.
2- Definir las Tareas:
Se debe identificar y definir las tareas que se estiman necesarias para la realizacin del
Proyecto. Estas tareas constituyen el desglose del objetivo final en pasos lgicos, independientes
o interdependientes, medibles en recursos y tiempo. Si nuestro objetivo fuese la realizacin de
un proyecto, el paso Definir las Tareas se convertiran a s mismo en una tarea. Las tareas se

deben desglosar posteriormente en acciones concretas, con niveles de importancia establecidos,

responsabilidades delimitadas y criterios de evaluacin propios de cada una.

3- Planificacin del Proyecto:

Es el momento de comenzar a planificar los recursos financieros, humanos y los tiempos
necesarios para la ejecucin de cada accin. En este paso se estimar la asignacin de recursos
y los niveles de disponibilidad en funcin de las acciones especficas en un espacio determinado
de tiempo. Se debe descomponer el plan maestro en acciones individuales, concretas y
manejables individualmente sin descuidar su nivel de interdependencia. Se deben establecer
fechas crticas del proyecto y puntos de control. En el ejemplo del Proyecto de Remodelacin de
tu cocina, al trmino de esta etapa el contratista te regala tu primer gran dolor de cabeza
presentndote una pancarta llena de barras y flechitas, de la cual solo sacaras en claro que
tendrs que pasarte un mes comiendo comida chatarra, eso si te ha alcanzado el dinero para
comprarla despus de haber aprobado la hoja resumen del presupuesto.
4- Comunicacin
La comunicacin es el proceso interactivo mediante el cual se puede trasmitir paquetes de
informacin de una entidad a otra. sta debe ser vertical a travs de la cadena de mando y
horizontal a travs de canales establecidos Project Manager Accionistas o Clientes. Asimismo
es bidireccional pues requiere de aprobaciones, consenso y retroalimentacin desde cualquiera
de sus fuentes. La planificacin de un Proyecto resulta intil si no se comunica de manera
igualmente efectiva. Los involucrados necesitan disponer de toda la informacin necesaria para
entender lo que se espera de ellos, cules son sus responsabilidades y los lmites de autoridad.
Es importante subrayar que comunicar no se limita exclusivamente a asignar tareas sino que
debe abarcar todo el proceso del proyecto. Durante algunos aos supervise proyectos de
Construccin Civil. En una ocasin, durante una visita a una Obra en progreso descubr que una
pareja de carpinteros, cuya labor asignada haba sido concluida antes de tiempo, haba decidido
comenzar a desmontar las ventanas de madera de la instalacin en remodelacin. El Jefe de
Obras no estaba presente, pero los carpinteros aseguraban que la actividad se encontraba
dentro del plan, y as era. Sin embargo el alcance de la misma no haba sido comunicado. Para
cuando detectamos el error los dos carpinteros haban dejado la fbrica sin ventanas. Lo pactado
con el cliente ascenda solo a un 30% de la carpintera en mal estado, el resto no figuraba en el
presupuesto. Imagine usted que adems de comer comida chatarra tenga que hacerlo de pie
porque un ayudante despistado decidi echar a la basura la vieja mesa de su comedor.
5- Monitoreo y Documentacin de Avance del Proyecto
Es durante esta etapa que se acciona sobre lo que se conoce como Triangulo del Proyecto Sus
tres vrtices son Costos, Cronograma de Tareas (en tiempo) y Alcance. A medida que el proyecto
va avanzando se debe monitorear, documentar y comparar el progreso con lo proyectado. Lo
ms probable es que surjan variaciones cuyas causas deben ser analizadas para evitar la
repeticin o agravamiento del desfase. En este punto es responsabilidad del Jefe del Proyecto
determinar el alcance de la variacin y como esta afectara a las otras dos variables. El resultado
del anlisis debe ser cuantificado e informado a las dems partes para obtener su aprobacin.
De manera ilustrativa volvamos a una obra en construccin. Un aumento repentino en el costo
de los materiales de afectar probablemente el alcance y el cronograma de tareas ya que el
cliente cuenta de antemano con un presupuesto asignado para el proyecto. Lo ms probable
entonces es que se decida prescindir de las menos prioritarias y mantener aquellas que

garantizan el objetivo fundamental. De esta manera queda afectado tambin el alcance de

proyecto
6- Gestin del Cambio:
Todo Lder de Proyectos debe aceptar a priori que la necesidad de cambio se har presente en
algunas de las etapas del proyecto. Los motivos pueden ser dismiles. Los accionistas pueden
cambiar de opinin debido a un cambio repentino en la situacin de la empresa o simplemente el
cliente decidi introducir variaciones al alcance inicialmente acordado. El propio ejemplo del
aumento repentino del costo de la materia prima es una situacin de cambio que habra que
enfrentar. Ante una situacin de cambio por lo general se atraviesa por tres etapas: Pnico
(etapa reactiva), Aceptacin y Proaccin. Estar preparado para el cambio posibilita atravesar lo
ms rpido posible por las primeras dos etapas de inadaptabilidad para salir adelante
aprovechando de manera proactiva las nuevas oportunidades que toda nueva realidad trae
consigo. Gestionar el Cambio es, de alguna manera, gestionar la supervivencia del Proyecto.
7- Gestin de Riesgos:
Este es un factor clave en la salud del Proyecto. Usted no puede controlar el riesgo, no lo puede
hacer desaparecer. En el mejor de los casos se puede minimizar el riesgo, pero siempre a costa
de minimizar beneficios tambin. Por tanto el Lder de un Proyecto tiene que aprender a convivir
con l. Para ello debe comenzar por identificar los riesgos a travs del anlisis de las debilidades
internas o amenazas identificadas en el entorno que puedan poner en peligro el buen trmino de
determinada fase crtica del Proyecto.
Haga una lista y estime las probabilidades de que ocurra cada uno asignndole valores:

1= no probable;
2= posible;
3= muy probable.
Luego estime su impacto en el proyecto

1= bajo;
2= medio;
3= alto.
De la multiplicacin de cada uno se obtendr el Factor de Riesgo. Lstelos nuevamente
comenzando por aquellos de mayor valor y realice un monitoreo constante de los ms severos.
Es importante indicar que este proceso requiere actualizacin peridica por cuanto las
condiciones que fundamentan la asignacin del factor podran cambiar.

El seguimiento de esta gua no garantiza el xito; pero lo hace ms probable. Por el contrario el
pasar por alto alguno de estos pasos pondra su proyecto a las puertas del fracaso