CURSO:

Administracin de la Calidad

CONTENIDO
INTRODUCCION
1. - FILOSOFIAS DE CALIDAD

1.1 FILOSOFIA ORIENTAL

1.2 FILOSOFIA OCCIDENTAL
1.3 PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD
1.4 CICLO ADMINISTRATIVO DE CALIDAD
2. - ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
2.1 PROCESO A PRUEBA DE ERRORES (POKA- YOKE)
2.2 ASPECTOS RELEVANTES DEL PROCESO DE PLANEACION
2.3 PLANEACION ESTRATEGICA
2.4 PLANEACION OPERATIVA
2.5 CONCEPTO DE SISTEMA
3. - ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD
3.1 PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS
3.2 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
3.3 ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD
3.4 SISTEMA DE INFORMACION PARA LA CALIDAD
4. - ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD
4.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO DE ALTA DIRECCION
4.2 SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
4.3 COSTOS DE LA CALIDAD
4.4 RELACION CON PROVEEDORES
4.5 AUDITORIAS DE CALIDAD
4.6 ENFOQUE AL CLIENTE
4.7 EQUIPOS DE TRABAJO PARA LA MEJORA CONTINUA
5. - DISEO DE SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL
5.1 DISEO DE SISTEMAS DE CALIDAD
5.2 NORMAS ISO -QS 9000
5.3 PREMIOS NACIONALES Y REGIONALES DE CALIDAD
CONCLUSIONES

I .FILOSOFIAS DE CALIDAD
1.1 FILOSOFIA ORIENTAL O JAPONESA
1. EN RELACION AL PROFESIONALISMO
Para bien o para mal, el Japn hace escaso hincapi en el profesionalismo. Cuando un
ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones como
diseo, manufactura y control de calidad, el sistema no crea profesionales de la ms alta
competencia, pero el profesionalismo es un legado del antiguo sistema de los gremios,
que ha pasado a mejor vida, ya que la gente tiene capacidades muy grandes y el
profesionalismo no suele reconocerlos.
2. -EL JAPON ES UNA SOCIEDAD VERTICAL
Se ha dicho que el Japn es una sociedad vertical con una fortsima relacin entre los de
arriba y los de abajo, pero proporcionalmente con esta fuerza existe una debilidad en la
relacin horizontal. En la organizacin comercial japonesa, las divisiones que participan
directamente en las actividades comerciales, manufactura, diseo y mercado de
compras, son fuertes, pero las divisiones administrativas como las de control de calidad,
son dbiles.
Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de divisin y seccin ponen odos
sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor.
3. -SINDICATOS LABORALES
En el Japn la mayora de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias
japonesas los trabajadores hbiles reciben capacitacin en diversas especialidades y se
forman empleados multifuncionales, esto es imposible en los E.U.A. y Europa, ya que los
sindicatos funcionales son demasiado fuertes.
4. -METODO T AYLOR Y EL AUSENTISMO
Este mtodo probablemente fue viable hace 50 aos, pero no es aplicable al Japn
actual, ya que se cuenta con trabajadores educados y conscientes. El mtodo Taylor no
reconoce las capacidades ocultas de los empleados, hace caso omiso del factor humano
y trata a los empleados como maquinas, causando resentimientos y que los empleados
muestren escaso inters por su trabajo, en tales condiciones no es posible esperar
productos confiables y de buena calidad.
5. -ELITISMO y DIFERENCIAS DE CLASES
Los japoneses dueos de empresas establecidas en Indonesia, antigua colonia de
Holanda, no contrataban a los egresados de la universidad de Ikarta, ya que estos
pretendan convertirse en gerentes de inmediato, sin tener experiencia y adems no les
gustaba ensuciarse las manos, el elitismo hacia de ellos empleados, por lo mismo
preferan contratar a los egresados de escuelas tcnicas y capacitarlos para convertirlos
en mejores tcnicos e ingenieros.
6. -SISTEMAS DE PAGOS
ltimamente el Japn esta introduciendo el elemento del mrito en su sistema de pagos
con el argumento de que el dinero segn los mritos, hace que la gente trabaje. Casi

todas las naciones del mundo estn interesadas en el cambio de actitud en el trabajo
que se ha efectuado en el Japn.
7. -INDICE DE ROT ACION DE EMPLEADOS, DESPIDOS y EL EMPLEO VITALICIO
La modalidad de contratacin en el Japn es familiar, y en muchos casos vitalicios, si la
fabrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. En ventas y en empresas
de tamao pequeo y mediano, el ndice de cambio es bastante alto, lo cul crea
problemas.
Las empresas japonesas hacen hincapi en la educacin y la capacitacin,
especialmente en control de calidad, ya que piensan que esto beneficia tanto al individuo
como a la empresa.
El empleo vitalicio se considera buen sistema, siempre y cuando no produzca
empleados que digan: " no tengo otra alternativa por eso aguanto este empleo.
8. -DIFERENCIA DE ESCRITURA
Los caracteres chinos empleados en la escritura kanji constituyen el sistema de
escritura ms difcil del mundo.
Las naciones que emplean la escritura kanji, tiene que esforzarse ms, es por eso que
los pueblos del Japn, corea del sur, Taiwn y la china de muestran un gran inters por
la educacin.
9. -NACIONES HOMOGNEAS, NACIONES MUL TIRRACIALES y TRABAJADORES
EXTRANJEROS.
El Japn es una nacin que tiene una sola raza y un solo idioma, y con una poblacin de
mas de 100 millones, puede tener un buen mercado nacional, en su produccin
industrial cuenta con diversas ventajas sobre otras naciones.
10. -EDUCACION
En el pueblo japons se impartan las tres materias bsicas: escritura, lectura y
aritmtica. En la posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos
acadmicos de sus hijos. Los exmenes de admisin a las universidades solan llamarse
guerras de examen, lo cul demuestra la seriedad del propsito que los animaba. En el
caso del Japn, la educacin es obligatoria hasta el noveno grado, pero el numero de
nios que pasan de escuela media a escuela secundaria y de secundaria a universidad,
es muy alto, por lo tanto, las personas que ingresan en el mercado laboral, saben leer y
escribir y tienen adems buenas aptitudes matemticas.
11. -RELIGION
En el Japn las enseanzas de confusin todava ejercen una fuerte influencia,
principalmente la de que "el hombre es bueno por naturaleza, bsicamente si todo se
produce sin defectos, no hay necesidad de inspectores, es por eso que en el Japn se
da la mejor educacin en control de calidad a los obreros, en la divisin de manufactura,
Esto les permite controlar el proceso de produccin para lograr un 100% de productos
libres de defectos.
12. RELACIONES CON LOS SUBCONTRATISTAS

Hace 25 aos mas de la mitad de los contratistas japoneses estaban dentro de la

categora de empresas medianas y pequeas. Su tecnologa y operaciones estaban en
mal estado.
13. DEMOCRA TIZACION DEL CAPITAL.
En Japn ya no se encuentran gerentes dueos de grandes empresas, despus de la
guerra se disolvieron los conglomerados y se democratizo el capital.
14. EL PAPEL DEL GOBIERNO: CONTROL NO, ESTIMULO s.
En Japn los burcratas del ministerio de industria y comercio internacional, han tenido
un buen desempeo considerando que el gobierno debe brindar estimulo al sector
privado, pero nunca controlarlo.

1.2 FILOSOFIA OCCIDENTAL

En los E.U.A. y en el occidente se hace mucho hincapi en el profesionalismo ven la
especializacin. Por lo tanto, los asuntos de control de calidad llegan a convertirse en
campo exclusivo de los especialistas. En los piases occidentales cuando un especialista
en control de calidad se vincula a una empresa, pasa directamente ala divisin de c.c.e.
ese sistema es bueno para producir especialistas pero desde el punto de vista de la
empresa en general es ms probable que forme personas de visin limitada.
En los E.U.A. y Europa los sindicatos laborales tienen una organizacin funcional, por
ejemplo: Un astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de soldadores y el de
plomeros, si el de soldadores hace huelga puede detener la operacin de todo el astillero
aunque los 44 sindicatos restantes no estn en huelga.
Por otra parte el mtodo Taylor sigue emplendose en los E.U. y Europa. Este mtodo
sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas tcnicas y laborales y que
los trabajadores se limiten a seguir las ordenes y las normas que se les han fijado.
En los E.U. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los mritos, es un
sistema que paga mas a quienes son ms eficientes sin tener encuentra la edad, as
como tambin el ndice de cambio rotacin de los empleados es muy alto. En E.U. hay
muchos grupos tnicos, incluso personas que no hablan ingles, en Europa la mayora de
las naciones estn formadas por una sola raza pero tiene muchos trabajadores
extranjeros en sus fabricas.
En cuestin ala educacin los piases occidentales no hacen un gran nfasis por obligar
a la poblacin a que logre un nivel alto de estudio, la mayora solo logra la primaria y la
secundaria. En relacin con los subcontratistas, los piases occidentales pretenden
producir todas sus piezas en la propia fabrica, en los E.U. las empresas piden a los
subcontratistas el 50% de las piezas que necesitan.
En los pases occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un puado de
capitalistas son dueo de cada empresa como sus accionistas mayoritarios y en estos
casos los dueos pueden manejar la empresa directamente. En aos recientes estn
acostumbrados a contratar gerentes de fuera y esperan que logre utilidades acorto
plazo, se espera que el presidente tenga utilidades rpidas y se vigila su desempeo
peridicamente. Si este no esta a la altura de previsto el presidente pierde su puesto.

En cuestin al papel que desempea el gobierno en algunos piases occidentales es muy

fuerte ya que desempea el control del comercio y no permite libre competencia que es
la que impulsa a una mejor calidad y productividad en una nacin.
1.3 PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD
Deming establece el siguiente planteamiento: Cuando se mejora la calidad se logra:
Los costos disminuyen debido a menos reprocesos. Menor numero de errores.
Menos demora y obstculos.
Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.
I) ESTRATEGIAS DE DEMING:
1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con el plan para hacer
competitivos y permanecer en el campo de los negocios.
2. Adoptar una nueva filosofa, eliminar los niveles comnmente aceptado de demoras,
errores, productos defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica
de que el producto se hace con calidad.
4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en ves de esto,
mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el precio total.
5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los
sistemas de trabajo de manera permanente.
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de
mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una
empresa.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los
integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn.
10. Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin proveer
mtodos.
11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal
meta es la calidad, la calidad se va a ver afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse
orgulloso de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar
nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de
la empresa.

14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse directamente los 13 puntos
anteriores.

II. FILOSOFIA DE JURAN

Planificacin de la calidad, control de calidad.
La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.
El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes.
Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes
repercute.
Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las
necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas.
Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son
una realidad y por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.
La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros.
Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas
involucradas.
El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y
proveedores por igual.
La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma.
Muchas empresas tienen que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias del
proceso de planeacin.

III. FILOSOFIA DE CROSBY.

1. Cumplir con los requisitos. 2. Prevencin.
3. Cero defectos.
4. Precio de incumplimiento.
Etapas en el proceso de mejoramiento de la calidad
1. Compromiso en la direccin.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medicin de la calidad.
4. Evaluacin del costo de la calidad.
5. Concientizacion de la calidad.

6. Equipos de accin correctiva.

7. Comits de accin.
8. Capacitacin.
9. Da cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14.

Repetir

el

proceso

de

mejoramiento

de

calidad.

IV. FILOSOFIA DE TAGUSHI.

Propone la palanca de calidad.
Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad
causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido).
La palanca de la calidad Diseo del producto Diseo del proceso. Produccin.
Mejoras del producto.
V) FILOSOFIA DE ISHIKAWA.
1. El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. 2. El
control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que
hacer con ella.
4. El control de calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para
todos desde el presidente hasta los obreros.
6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
7. Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.
8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los
consumidores.
9. Proveer los posibles defectos y reclamos.
10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de
inspeccin.

11. Eliminase la causa bsica y no los sintamos

12. El control total de calidad es una actividad de grupo.
13. Las actividades de crculos de calidad son partes del control total de calidad.
14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.
15.

Si

no

existe

liderazgo

desde

arriba

no

se

insiste

en

el

C.

T. C.

1.4 CICLO ADMINISTRATIVO DE CALI DAD

Ciclos de Calidad o Crculos de Deming:
El Dr. Deming ( 1900 -1993) nacido en Octubre en Sioux ( E.E.U.U), consigui su
doctorado en fsica matemtica en 1928. Trabajo posteriormente en el US Government
Service varios aos.
Despus de la guerra fue enviado al Japn como consejero del censo japons. Estuvo
vinculado a la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses ( JUSE).
Los miembros del Juse estaban fascinados con sus teoras y sus conocimientos que
pensaron que les ayudara en sus esfuerzos de recuperacin.
EI19 de Junio de 1950 ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce
conferencias.
En 1951 los japoneses para mostrar su aprecio establecen el premio Deming una medalla
de plata el cual se otorgaba en dos categoras, aun individuo por sus conocimientos de
teora estadstica ya una compaa por logros obtenidos en la aplicacin estadstica.
Para 1980 treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los japoneses, el Dr.
Deming fue descubierto en los Estados Unidos.

DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS ( PLANEAR)

El primer paso para el cambio radica en facilitar la visin interna, reconocer que hay
cosas que suceden, aceptar los problemas, hacer un diagnostico y querer tomar las
medidas apropiadas.
Una vez superadas estas dificultades, las personas comprendern que los problemas
son superables, y que tiene derecho a otra actividad.
Normalmente lo integran el director y los jefes de departamento. El comit tendr la
responsabilidad de coordinar e implantar el sistema, siendo sus responsabilidades:
.Establecer la poltica de calidad .Asignar los recursos necesarios .Planificar y orientar el
proyecto.
Evaluacin Previa

Esta evaluacin se har al actual sistema de funcionamiento de la empresa, con el fin de

identificar las diferencias y desviaciones en procedimientos de calidad comparados con
la norma, debiendo cada departamento en esta fase identificar:
.La fase de procedimientos escritos
.El incumplimiento de procedimientos
.Procedimientos y otros documentos que requieren adaptarse a los requisitos de la
norma.
.Requisitos

de

la

norma

que

son

aplicables

la

empresa.

DETERMINAR METODOS DE ALCANZAR METAS

Las actividades bsicas en el diseo de dicho plan son: .Teniendo definida la poltica de
calidad
.Diseo del soporte documental .Preparar el plan de difusin
Se establecern los medios que se utilizaran para difundir la calidad, pudiendo ser
alguno de ellos:
.Logotipo .Tabln de la calidad .Revistas
El plan de formacin podr contener:
.Los objetivos del plan .Programas necesarios .Recursos necesarios .Valoracin de
costes
Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de planificacin?
.Iniciar el proceso sin que la direccin este comprometida en la implantacin .No hacer
un estudio previo de los costes de la calidad y de la no-calidad .Crear un sistema de
calidad que no se ajusta a la empresa .No programar un plan de difusin para toda la
empresa .Poner como nico motivo obtener la certificacin.

DAR EDUCACION Y CAPACITACION ( HACER)

En esta fase es donde iniciamos el proyecto: .Aprobacin de la poltica de calidad
.Elaboracin del manual de calidad
.Aprobacin de los procedimientos y distribucin .Presentacin del sistema de calidad
.Explicar el sistema de calidad
.La Direccin transmitir el compromiso y el apoyo a los nuevos cambios .Razonar los
beneficios que se obtienen para la empresa y los trabajadores. .Dar confianza y
seguridad ante el temor que puede suscitar los cambios. .Informacin sobre el proyecto
a todos los empleados. .Desarrollo del plan de formacin

Una vez aprobados y elaborados los procedimientos, se programan los cursos que se
impartirn, pudiendo ser:
.Formacin en herramientas humanas como motivacin, resistencia al cambio
.Formacin en herramientas tcnicas referentes a la calidad total .Formacin para
auditores
internos.

REALIZACION DEL TRABAJO

Es el momento de plasmar en la realidad todo lo que se escribi en los procedimientos,
siendo aqu donde se ponen de manifiesto las virtudes y defectos de los documentos
redactados, adems de surgir las necesidades de cambio en dichos
.documentos. El responsable de calidad debe coordinar estas actividades consensuado
los cambios entre todo el personal involucrado, y asegurndose de que se llevan acabo
las revisiones y aprobaciones correspondientes, teniendo que mantener informado al
comit sobre la marcha de estas actividades.
Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de ejecucin:
.Trabas de los empleados para la utilizacin de procedimientos escritos .Imponer el
cambio y no estimular esfuerzos y xitos
.Olvidar que el sistema lo implantan personas, y que sin su participacin y colaboracin
no ser posible.
.Revisiones y cambios de procedimientos sin ser aprobados.
VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACION ( VERIFICAR):
Controlar no es perseguir, sino contrastar que los objetivos se cumplen en la medida de
lo proyectado; significa chequear si lo realizado se ajusta a lo previsto, y esto se
realizara mediante las auditorias internas.
Se requerir de cada departamento las posibles acciones correctoras para la mejora de
la efectividad del sistema.
Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de control:
.No dar importancia a las auditorias ntimas .No determinar acciones correctoras

TOMAR ACCION APROPIADA ( ACTUAR)

El sistema de calidad es un sistema vivo y dinmico, y si no se mejora da a da, no llega
a ser til, ya que se convierte en un paso mas a realizar en el proceso, por lo que en esta
fase se confeccionara una planificacin para implantar las acciones correctoras,
estableciendo as las fechas de nuevas auditorias internas que verifiquen la efectividad
de las acciones correctoras hasta que el sistema sea operativo.
Cuando ya se hayan realizado todas las acciones correctoras, es conveniente programar
una auditoria con una entidad externa.

Llegado este momento se concierta una evaluacin formal con una entidad de
certificacin, para la obtencin de un certificado de calidad del sistema empleado por la
empresa.
Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de actuacin:
.No llevar a cabo las auditorias interna
.Informar a la entidad de certificacin cuando aun no se esta preparado para la revisin
del sistema.

2. ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

2.1 UN PROCESO A PRUEBA DE ERRORES

(POKA-YOKE) .
Un elemento importante en la planeacin de partes defectuosas, es el concepto de
disear el proceso para que no tenga errores, usando la tcnica "a prueba de errores",
que los japoneses llaman II poka yoke".
En una planta manufacturera se puede contener, que piezas defectuosas sean enviadas
al cliente, pero la ms importante, no es la contencin sino la prevencin.
Una manera de hacer las cosas aprueba de errores es disear o redisear las maquinas
o herramientas de manera que el error humano no ocurra. Otra manera de evitar los
errores es la redundancia, es decir que tengan que pasar por varios eventos que en
conjunto hagan el error. Una manera mas que ayudara mas a los humanos a reducirse
su propia maleabilidad, es la amplificacin de sus sentidos con la ayuda de dispositivos.
Mecnicos, electrnicos, la observacin en un circuito cerrado de televisin, etc.

CONCEPTO
CONTROL

DE

CONTROLABILIDAD:

AUTO

Un objetivo ideal para la planeacin de la manufactura es colocar a los seres humanos

en un estado de autocontrol.
1. Conocimiento de lo que se supone que deben saber.
2. Conocimiento de lo que en realidad estn haciendo.
3. Un proceso que es capaz de cumplir con las especificaciones.
4. Los tres criterios bsicos del auto control hacen posible la divisin de los defectos en
categoras de control habilidad, de las cuales las ms importantes son:
5. Controlable por el trabajador.- Un defecto o no conforman Ca. es controlable por el
trabajador si se han cumplido los tres criterios de autocontrol
6. Controlable por la administracin.- Un defecto o no conformanca es controlable por la
administracin, si uno o ms criterios de autocontrol, no se han cumplido.

2.2 ASPECTOS RELEVANTES DEL PROCESO DE

PLANEACION
Las actividades para integrar la calidad en la integracin de la manufactura tienen dos
objetivos: prevenir los defectos y minimizar la variabilidad de los procesos.
Estos objetivos requieren una intensidad de planeacin que va mas all de los tipos de
planeacin comunes, que solo contemplan la planeacin.
Es esencial hacer hincapi en la prevencin, debido a la complejidad cada vez mayor de
los productos y servicios, la falta de un inventario e seguridad grande para remplazar los
productos defectuosos bajo los sistemas de produccin justo a tiempo), y el impacto de
la manufactura ayudada por computadora (cam).

PLANEACION INICIAL PARA LA CALIDAD

Esta comienza durante la revisin del producto. En el campo de trabajo, la revisin del
diseo debe incluir tambin una evaluacin de la producibilidad para que cubra los
siguientes aspectos:
~ Claridad de todos los requerimientos.
~ Importancia relativa de las caractersticas del producto.
~ Efecto de las tolerancias sobre la economa de la manufactura. ~ Disponibilidad de los
procesos para cumplir con las tolerancias.
~ Tolerancia construida para crear exceso de juego o de interferencia.
~ Habilidad para cumplir con requerimientos especiales sobre acabados superficiales,
ajustes y otras caractersticas.
~ Identificacin de necesidades especiales para el manejo de manejo y almacenamiento.
~ Disponibilidad de procesos de medicin para evaluar los requerimientos. ~ Facilidad
de acceso para la medicin.
~ Habilidades especiales requeridas para el personal de manufactura.

PLANEACION DE LA CALIDAD
Esta revisin del diseo del producto debe completarse con una revisin de proceso.
Estas revisiones son herramientas para prevenir dificultades durante la manufactura.

REVISION DEL DISEO DEL PROCESO

Un diseo de proceso se puede revisar desplegando el proceso completo en un
diagrama de flujo.
Un tipo muestra las trayectorias seguidas por los materiales conforme progresan para
llegar a ser un producto terminado.

Al realizar la planeacin se utiliza un diagrama para dividir el flujo en secciones lgicas

llamadas estaciones de trabajo. Para cada estacin de trabajo se preparo un documento
formal con la lista de aspectos tales como: las operaciones a realizar secuencia de
operaciones, instalaciones e instrumentos necesarios, y las condiciones del proceso
que
deban
mantenerse.

CORRELACION CON LAS VARIABLES

PROCESO CON LOS RESULTADOS
PRODUCTO

DEL
DEL

Un aspecto critico de la planeacin durante la manufactura es descubrir, mediante la

recoleccin y anlisis de datos, las relaciones entre las caractersticas o resultados de
producto.
Este conocimiento permite ala planeacin crear las caractersticas del control del
proceso, incluyendo los limites y mecanismos de reglamentacin sobre las variables,
con el fin de mantener el proceso en un estado estable y lograr el estado del producto
especificados.
Para entender por completo la relacin entre las variables del proceso y el resultado del
producto con frecuencia es necesario aplicar el concepto de diseo estadstico de
experimentos
o
el
desarrollo
del
enfoque
de
tagushi.

2.3 PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica establece los indicadores de desempeo organizacional
basndose en los resultados claves lo cual define la misin de la organizacin, establece
las metas a largo plazo y decide sobre esas metas para lograrlo.
Es una responsabilidad de la alta gerencia y sirve de gua de la organizacin como son:
~ La visin a largo plazo.
~ La responsabilidad por la seguridad econmica y social de la empresa.
~ Ya que una situacin aislada de un departamento o persona puede ocasionar la
perdida de un mercado por problemas de entrega calidad o precio.
INDICADORES
Son utilizados para medir la efectividad y la eficiencia del proceso de plantacin
estratgica y estos son establecidos por el cuerpo gerencial y/o comit directivo.
La informacin inicial con la que empieza la plantacin es la siguiente:
~ Informacin de los clientes, proporcionada por los resultados de los estudios de
mercados y los resultados del sistema de atencin a clientes.

~ Informacin del entorno, que incluye un anlisis global de la situacin econmica,

poltica y social de la localidad, esta informacin se trata mas a fondo por medio de un
anlisis de FOCA.
~ Informacin del mercado, proporcionada por los resultados de los estudios de
mercados los cuales incluyen informacin detallada de la competencia a niveles local y
nacional.
~ Informacin del personal, proporcionada a travs de los resultados de las encuestas
del clima organizacional y calidad de vida en el trabajo.

ANALISIS DE FODA
o

Fortalezas.

Las caractersticas internas de la organizacin que nos distinguen y la fortalecen

competitivamente para el cumplimiento de su misin.
o

Oportunidades.

Las circunstancias del entorno que favorecen el cumplimiento de nuestra misin.

o

Debilidades.

Las caractersticas internas de la organizacin que la limitan o requisitos que no son

dominados, para el logro de su misin.
o

Amenazas.

Las circunstancias del entorno que nos pueden impedir el cumplimiento de nuestra
misin y resultados claves.

2.4 PLANEACION OPERATIVA

LA PLANEACION OPERATIVA.- convierte las estrategias y sus objetivos estratgicos en
proyectos operativos, objetivos especficos a corto plazo y acciones para el logro de
estos. La definicin de planes operativos es anual y la frecuencia de revisin o
seguimiento de este segmento de la plantacin se lleva a cabo mensualmente por medio
de la revisin de los indicadores de desempeo departamentales.
El despliegue de objetivos estratgicos es de capital importancia, ya que es la forma de
convertir en realidad la visin de la planta a travs de sus planes estratgicos,
aterrizando los conceptos y factores clave que aseguren la permanencia y la
competitividad de la planta en el mercado.
Para el desarrollo de cada uno de los planes operativos y el logro de los objetivos a
corto plazo estos son asignados a cada uno de los gerentes de departamento y jefes de
rea segn corresponda.
El seguimiento de la planeacin operativa se realiza por medio de la exposicin de
resultados, en sesiones del cuerpo gerencial (o se puede nombrar una comitiva especial)
en base mensual. Cada uno de los diferentes departamentos presenta sus indicadores
de desempeo que incluyen los objetivos operativos anuales y la situacin actual

mensual, adems de un grfico para analizar la tendencia de cada uno de los

indicadores.

IMPLANTACION
El grado de implantacin de los proyectos operativos que se establecen a travs de la
planeacin operativa este bajo la responsabilidad directa de los gerentes de
departamento y jefaturas de rea. Sus avances son revisados por la comitiva nombrada
o cuerpo gerencial (staff) durante las juntas de revisin de indicadores. As mismo
existen juntas departamentales en las cuales se evalan los objetivos del rea y del
avance que se tiene, as como la participacin y el compromiso de cada persona en el
logro de los mismos.
INDICADORES
La efectividad, as como la eficiencia del mtodo de planeacin operativa, es
determinada mediante el cumplimiento de los objetivos a corto plazo y su contribucin
en el logro de los objetivos estratgicos. Estos son analizados por el comit durante el
proceso de plantacin.
MEJORA CONTINUA
Los resultados obtenidos a travs de las acciones emprendidas son evaluados
constantemente en cada una de las juntas que se realizan, as mismo de los planes
estratgicos son analizados los resultados y los comparamos con nuestros planes
operativos para que de esta manera se realicen las mejoras cuyos cambios van siendo
registrados para comparar su avance, los cuales se documentan y se analizan los
principales indicadores.
SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL
El desarrollo del control de calidad empez con la introduccin de tecnologa ingeniera
del control de calidad pero no fue en verdad real y efectivo hasta que las compaas
establecieron sistemas operativos de calidad, de toma de decisiones y operativos de la
calidad total administrativos e ingenieras.
ACTIVIDADES DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD
Para el logro de un sistema de calidad total, se han adaptado y aplicado los campos
principales de la ingeniera de sistemas y la administracin de sistemas alas
necesidades particulares del control de calidad moderno. Es ahora un punto central para
una ingeniera de calidad y para una administracin de calidad efectivas dirigidas hacia
el desarrollo y liderazgo continuo de un sistema de calidad fuerte e integrado que opera
con eficacia, economa y soporte entusiasta a travs de toda la compaa y la
organizacin en toda la planta. Esta guiado por la economa del sistema y otras medidas
sistemticas que son las bases para las evaluaciones continuas e importantes de
calidad, costo de calidad y actividades de calidad.
Estas actividades son:
1. La ingeniera de sistemas es el proceso tecnolgico de crear y estructurar sistemas de
calidad personas-maquinas-informacin efectivos. La ingeniera de sistemas
proporcionara probablemente lo que podra considerarse como la tecnologa de diseo
fundamentalmente del ingeniero de calidad moderno.

2. La administracin de sistemas es el proceso administrativo de asegurar la operacin

efectiva del sistema de calidad, para guiar las actividades integradas de calidad en toda
la organizacin.
3. La economa del sistema, incluyendo especialmente el costo de calidad, es el proceso
de medicin y control para llevar a la asignacin de recursos ms efectiva del contenido
personas -maquina-informacin del sistema de calidad.
4. Las mediciones de sistemas, particularmente con respecto alas auditorias por los
clientes, son los procesos de evaluacin de la efectividad con la cual los sistemas de
calidad
logra
sus
objetivos
y
cumplen
sus
metas.

POR QUE ES NECESARIO UN SISTEMA DE

CALIDAD?
EN POLITICA: Los objetivos de calidad de la compaa fueron definidos en forma clara y
precisa.
EN INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS: Las actividades relacionadas con la
calidad fueron organizadas y estructuradas para asegurar la habilidad de la calidad y la
producibilidad del producto, para asegurar una satisfaccin inicial al cliente, para
minimizar problemas de servicio al producto y para reducir los riesgos de demandas
legales por el producto.
EN PRODUCCION: Existen procedimientos que piden el desarrollo de correccin
permanente, estos procedimientos tienen baches que hacen de la accin correctiva un
paso temporal. Los sistemas proporcionan las actividades de control para corregir estos
baches y para requerir y medir los logros de acciones correctivas permanentes.
EN MERCADOTECNIA y PUBLICIDAD: anteriormente no haba insistencia sobre un
repaso sistemtico de la publicidad para eliminar reclamos por la calidad. El enfoque
sistemtico lleno un bache que podra cambiar completamente la imagen de la garanta
de la compaa.
ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA CALIDAD
Con tantos factores involucrados en la administracin de la calidad que cumpla con las
demandas del mercado y con el amplio control de calidad moderno requeridas para
satisfacer estas demanda, es esencial que una compaa y una planta tengan un sistema
claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las
actividades clave que son necesarias en todas las operaciones pertinentes de la
compaa y de la planta.
Las caractersticas de los sistemas modernos de calidad total es su efectividad para
proporcionar un fundamento slido para el control econmico de esta complejidad, en
beneficio tanto de una mejor satisfaccin con la calidad.
CULES SON LOS REQUISITOS PARA LOS SISTEMAS ACTUALES?
El concepto fundamental del pensamiento de la calidad moderna se puede describir
como sigue la calidad debe disearse y construirse dentro de un producto, no puede ser
puesta ah por convencimiento o inspeccin. Sin embargo, en termino sistemtico el dar

un significado operacional a este concepto mediante de las muchas tcnicas nuevas y

poderosas de calidad y confiabilidad de formas realmente efectivas se han convertido en
un
reto
muy
grande.

2.5 DEFINICION DEL SISTEMA DE CALIDAD

Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la
compaa y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados tcnicos y
administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las
maquinas y la informacin de la compaa y planta de las mejores formas y ms
practicas para asegurar la satisfaccin del cliente con la calidad y costos econmicos de
calidad.
El enfoque del sistema para la calidad se inicia con el proceso bsico del control total de
la calidad de que la satisfaccin del cliente no puede lograrse mediante la concentracin
en una sola rea de la compaa y planta-diseo de ingeniera, anlisis de confiabilidad,
equipo de inspeccin de calidad, anlisis de materiales para rechazo, educacin para el
operario o estudios de mantenimiento por la importancia que cada fase tiene por
derecho propio. Su logro depende, a su vez, tanto en que tan bien y que tan a fondo
estas acciones de calidad en las diferentes reas del negocio trabajan individualmente, y
sobre que tan bien y que tan a fondo trabajan juntas.

APLICACIN DE SISTEMAS
El proceso de control de calidad tiene lugar dentro del marco de la aplicacin de
sistemas. El objetivo del sistema de control de calidad es generalmente la consecucin
de unos niveles particulares de calidad, tal como se indica en las especificaciones y
tolerancias. Las caractersticas importantes de estas especificaciones incluyen la
descripcin exacta de producto, los limites claramente definidos de varias
caractersticas, los estndares de las medidas directas (tales como las dimensiones) o
medidas indirectas (tales como el contenido de humedad, deducido a partir de lecturas
de la resistencia elctrica), y la diferenciacin entre caractersticas de calidad mayores o
criticas y los defectos menores o menos importantes. La va para la consecucin del
objetivo del sistema de control de calidad pasa a travs del equipo de produccin, el
personal, y los servicios de procesamiento, operaciones y similares. Las
especificaciones deben considerarse como el vehculo por medio del cual las
necesidades y requisitos del consumidor se comunican al diseo, ingeniera,
produccin, ensayos de control de calidad e inspeccin y otras operaciones. La
retroalimentacin procedente del consumidor da el mpetu principal para mejorar el
funcionamiento del sistema de control de calidad. De este modo no solo las
especificaciones del producto, sino tambin las de la evaluacin de la calidad y del
proceso
se
engranan
con
las
necesidades
del
mercado.

INTERACCIONES ENTRE LA
COSTO Y LA PRODUCTIVIDAD

CALIDAD,

EL

La instalacin y funcionamiento de un sistema de control de calidad dentro de una

organizacin con lleva una mejora en los factores de costes y de productividad junto
con una mejor calidad. Estos resultados estn apoyados por una experiencia mundial, y
pueden explicarse de manera sencilla: al tener bajo control los materiales, procesos y

operaciones, habr un mayor flujo de productos fabricados dentro de especificaciones y

tolerancias. A su vez esta mayor uniformidad en el producto, supone que habr menos
desechos, reprocesos, recuperaciones y reparaciones, de manera que los costos se
reducirn y se ahorraran materiales y energa. Los productos de mayor calidad, y por lo
tanto de mas valor para el usuario, sern ms fciles de poner en el mercado y vender,
con el resultado de una cierta disminucin de los esfuerzos de venta requeridos por
unidad vendida.
Por ultimo, al evitarse los ajustes inadecuados de las maquinas y las condiciones
defectuosas de operacin, se aumentara no solo la calidad sino tambin la
productividad. Adems de estas ventajas todava hay unos beneficios ms sutiles y de
ms largo alcance con las operaciones de calidad controlada. Eleve la calidad, y al
mismo tiempo disminuir los costes y estimulara la productividad. En efecto, el esfuerzo
en control necesario para obtener una buena calidad redunda en la fabricacin y en otras
reas de operaciones, con resultados beneficiosos paralelos.

IMPLICACIONES DE LOS SISTEMAS

Se ha hecho hincapi en los aspectos de ingeniera de los sistemas de control de calidad
ya que si no se presta atencin a todos los elementos del enfoque, resultara un
programa global ineficaz. Dentro de este contexto, tienen especial importancia las
siguientes consideraciones:
1. Un sistema completo de control de calidad debe incluir todas las funciones de la
fabrica, incluyendo las de direccin, produccin e ingeniera, as como las de control de
calidad.
2. Tanto si es grande como si es pequea, la organizacin debe garantizar un ambiente
en el cual todas las funciones mencionadas se realicen por personas que trabajan juntas
en equipo.
3. El control de la calidad no es solo inspeccin. Ni tampoco la aplicacin de
procedimientos de muestreo, tal como han sido incorporados a algunos planes de
muestreo publicados. De nuevo la clase esta en el sistema como un todo. La inspeccin
en un 100% o con arreglo aun plan de muestreo preestablecido, hace que las mediciones
de la calidad sean el eslabn en el sistema de ingeniera que conduce a la calidad
controlada.
4. La mayor parte de los esfuerzos necesarios para conseguir un programa de control de
calidad acertado brota de las funciones concernientes a la direccin general, ingeniera y
produccin, todas las cuales no son, generalmente, parte de la organizacin, de la
inspeccin y del control de calidad. Una gran parte de los esfuerzos incluyen el anlisis
de diversos cursos de accin alternativos que llevan a una mejora de la calidad del
producto y del comportamiento del proceso all donde sea necesario.
5. Lo que conduce ala deteccin y aislamiento de aquellos lugares en los que son
necesarios los esfuerzos correctores por parte de la direccin general, ingeniera y
produccin es el cuidado y la eficacia de las funciones del control de calidad y de la
inspeccin.
6. Como resultado de las actividades 4 y 5 aqu mencionamos deben destacarse entre
ciertos tipos de cambios:
7. (1) Los cambios en el diseo de producto y proceso, (2) el reconocimiento de que los
operarios necesita informacin adicional o mejor, (3) buscar asistencia tcnica

especializada en ciertos tipos persistentes de problemas de la calidad y (4) estar alerta a

la necesidad de revisiones de los programas y sistemas en cualquier parte.
La calidad se mide en trminos de la capacidad del producto para cumplir
especificaciones razonables y pertinentes.

3. ADMINISTRACIN PARA LA CALIDAD

3.1 PROCESO DE ANLISIS DE PROBLEMAS
Uno de los conceptos bsicos del control de calidad, enfatiza en hacer apreciaciones
"con base a hechos y datos", como la mejor manera de minimizar la posibilidad de hacer
juicios equivocados que conduzcan a tomar decisiones equivocadas y perjudiciales para
la calidad. Tomar las decisiones con base a datos hechos, representa un enfoque
cientfico en la administracin, cuya ciencia fundamental es la estadstica, la cual nos
permite inferir a partir de unos cuantos datos. Si deseamos mejorar un proceso o atacar
un problema existente, es de mucha ayuda el anlisis de datos que se obtengan
mediante la observacin cientfica del proceso. El control de un proceso debe
extenderse, como mantener y mejorarlo, partiendo de datos y su anlisis, tal como se
muestra en la siguiente figura.
En el proceso de anlisis de problemas se utilizan varias herramientas de calidad que
nos ayudan a identificar las causas reales que lo ocasionan e implementar acciones para
solucionarlo. Estas herramientas pueden ser:
~ Reporte de 8 disciplinas. ~ Acciones correctivas.
~ Diagramas de Causa -Efecto. ~ Etc.
A continuacin se muestran algunos ejemplos de estos reportes donde es
analizado un problema en especifico: Anexo A
Reporte 8 disciplinas donde se analiza y se toman acciones para un problema de
material daado en maniobras de montacargas. Anexo B
Una accin correctiva donde se analiza un problema de material que fue pasado
del rea de recibos al rea de almacn sin ser dado de alta en sistema. Anexo C
Diagrama Causa -efecto analizando un problema de localidades de material en
sistema.

3.2 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Como se ha sealado, la evaluacin de la efectividad de los diferentes enfoques para el
mejoramiento de la productividad, examinando los resultados a travs de estudios,
necesita hacer cierto nmero de suposiciones. Una suposicin muy importante es que
una intervencin determinada est garantizada en la situacin en que se aplica: no hay
necesidad de reforzar las caractersticas organizacionales o laborales que ya son

bastante satisfactorias. Sin embargo una crtica comn a algunos consultores en

desarrollo organizacional es que tienden a considerar que sus subespecialidades
desarrollo gerencial, rediseo de puestos) proporcionan tcnicas tiles para mejorar el
funcionamiento de todas las organizaciones, o peor an proporcionan soluciones para
todos los problemas organizacionales. Como ha comentado Pal Thayer: "Andamos por
ah, venga o no venga el caso, aplicando nuestra solucin a toda organizacin que nos
lo permita, sin el cuidadoso diagnstico que es necesario... a veces regresamos al
problema original y consideramos cmo es que ellos y especialmente nosotros llegamos
a pensar que la solucin se ajustara adecuadamente al problema".
En general, hay acuerdo en que las organizaciones deben evitar totalmente las
intervenciones prefabricadas que ofrecen soluciones universales (panaceas) para el
mejoramiento organizacional. Como ha dicho Mayford Roark: "cudese del hombre que
conoce las respuestas antes de que haya entendido las preguntas".
Aunque es posible para una intervencin de mejoramiento de la productividad parecer
exitosa cuando no hay diagnstico organizacional (as como es posible para alguien
proporcionar la respuesta correcta sin escuchar la pregunta), la probabilidad de accin
exitosa es obviamente mayor si se basa en informacin de diagnstico "para enfrentarse
a la realidad, uno debe saber lo que es la realidad".

CRITERIOS PARA EVALUAR LA CONVENIENCIA

DE UN DIAGNSTICO ORGANIZACIONL
En vista de la importancia de un diagnstico organizacional como base para una
actividad de mejoramiento, surge la cuestin acerca de los criterios para juzgar la
conveniencia de un procedimiento de diagnstico determinado. Tres criterios son de
especial importancia.
Primero, el procedimiento de diagnstico debe producir datos vlidos, no "resultados"
artificiosos o falsos de mtodos de medicin u observadores particulares.
Frecuentemente se argumenta: "Todo buen gerente sabe lo que su gente est pensando.
Para eso le pagamos." Desgraciadamente, los gerentes o directivos no siempre tienen
xito en "leer las mentes de su gente".
Un segundo criterio para calibrar la conveniencia de una procedimiento de diagnstico
en la medida en que se base en teoras vlidas. El papel central de la teora se indica en
la definicin de Alderfer de diagnstico organizacional: "Un proceso basado en la teora
de las ciencias de la conducta para entrar pblicamente en un sistema humano,
recolectar datos vlidos acerca de las experiencias humanas con ese sistema, y
retroalimentar esa informacin al sistema para promover un mayor entendimiento del
sistema por sus miembros".
Un tercer criterio para evaluar la conveniencia de un diagnstico organizacional es la
amplitud de lo que abarque. Si un diagnstico no examina todos los factores relevantes,
las deducciones acerca del funcionamiento pueden ser imprecisas y los planes de
accin inapropiados.

QUIN DEBE HACER EL DIAGNOSTICO?

La importancia de una formacin de diagnstico amplia, vlida y basada en una teora
hace surgir la pregunta de quin debe realizar el diagnstico. Se han adoptado tres
enfoques: confianza solamente en las personas que no sean parte de la organizacin,
confianza solamente en miembros de la organizacin y confianza en los esfuerzos

conjuntos de los de fuera y de los de adentro. El peso de la opinin favorece claramente

el tercer enfoque, puesto que combina los beneficios de los dos primeros. A las
personas de fuera normalmente les falta intereses creados que proteger y por eso se
puede confiar ms en ellas que en las de dentro; por lo tanto puede producirse un mayor
descubrimiento de informacin relevante, arrojando un diagnstico ms preciso: "Todas
las personas tienen intereses personales en las organizaciones. An si las personas no
presionaran pos sus intereses propios, otros miembros del sistema seran incapaces de
aceptar una relacin de consultora con un colaborador, y el planteamiento interno se
mostrara ineficaz como resultado". Adems, puesto que un elemento externo no tiene
que preocuparse de convivir con los miembros de una organizacin hay menos
necesidad de adaptarse a normas o de ser influenciado por mitos.
Sin embargo, una de las caractersticas problemticas de usar un elemento externo para
llevar acabo un diagnstico es que se puede evitar fcilmente que comprenda aspectos
esenciales del funcionamiento de un sistema. El externo puede no ser sensible a las
creencias, mitos y ansiedades compartidas, as como su lgica subyacente.
Sin embargo, en comparacin con los elementos bien informados de dentro, pueden
identificar con mayor claridad esos aspectos simblicos, nicos de la vida
organizacional. Ms an, el elemento interno informado puede ayudar a indicar algunas
realidades polticas especficas coaliciones y conflictos) que son una parte importante
de la vida organizacional. Incorporando informacin acerca de los mitos, smbolos y
poltica los aspectos no racionales de la conducta organizacional- un diagnstico
organizacional puede ser ms incisivo y funcional. El equipo intemo-externo puede
emplear diversos mtodos para obtener informacin para el diagnstico. Tres de los
mtodos ms importantes son las observaciones, las entrevistas y las encuestas por
medio de cuestionarios.

OBSERVACIONES
La observacin de las personas en el trabajo puede ayudar de manera importante al
proceso de diagnstico en dos formas. Primera, los patrones de conducta observados
proporcionan una base para la formulacin de hiptesis y prueba de las hiptesis
subsecuentes en relacin con la organizacin. Segunda, durante el proceso de,
retroalimentacin los ejemplos de observaciones conductuales pueden contribuir ala
riqueza y complejidad de las interpretaciones. Ciertamente, tales ejemplos ayudan a
capturar algunas de las peculiaridades de una organizacin determinada.
Sin embargo, muchos asesores en conducta organizacional se resisten a emplear la
observacin como parte del proceso de diagnstico. Se ha sugerido que algunos de los
consultores jvenes, altamente capacitados estn "tan atrapados en grficas esotricas,
diagramas y jerga tcnicamente que ya no pueden mirar ala gente como gente, sino
meramente como objetos con los cuales llenar cuestionarios de muchas pginas
apropiados para alimentar los archivos de las computadoras".

ENTREVISTAS
Aunque los empleados pueden tener muchas ideas tiles acerca de los problemas
organizacionales y de posibles remedios, sus ideas no se evidenciarn por medio de la
observacin y no pueden se proporcionadas a travs de una encuesta de cuestionario. A
muchas personas les disgusta escribir. A. A. Imberman, un consultor en administracin,
sealaba: "En 30 aos de experiencia como consultor y de entrevistas cara a cara con
cerca de 500 000 trabajadores operativos -de oficina y de produccin- he encontrado que
hay una mina de oro de informacin en sus comentarios".

Aunque la informacin de diagnstico as obtenida puede ser vlida, los datos de la

entrevista son problemticos e insuficientes cuando se usan momo nica base para
evaluacin y retroalimentacin. Los datos de las entrevistas (y de las observaciones)
(1)no trascienden del consultor (como evidencia de odas, estn sujetas a posibles
distorsiones o tendencias), (2) son relativamente cualitativas en la forma, (3)
normalmente representan slo una cantidad limitada de datos, (4) son difciles de
interpretar en la medida en que no son marcas o calificaciones normativas (o sea,
promedio), (5) no capitalizan los resultados que, obtenidos por computadora, tiene la
gente de confianza.

ENCUESTAS POR CUESTIONARIO

Durante los dos decenios pasados, las encuestas por cuestionario se han usado cada
vez ms en mbito de las grandes organizaciones. Aunque las encuestas se usan a
veces como un instrumento para el cambio, su valor principal radica en su uso como
herramienta de diagnstico, que indican los cambios que son necesarios. Todo incluido,
se han identificado 10 beneficios potenciales como resultado de utilizar encuestas.
Estos beneficios se analizan a continuacin:
1. Identifican los problemas que existen.
2. Prevn futuros problemas.
3. Dan prioridad a los problemas.
4. Amplitud.
5. Bases para evaluacin de esfuerzos de mejoramiento.
6. Mejoran las relaciones con los empleados.
7. Mejora la comunicacin con los grupos de trabajo.
8. Capacitacin gerencial.
9. Aumentan el valor de las prestaciones no monetarias. 10. Se incrementan las
actividades apropiadas.
Por supuesto, hay algunos inconvenientes potenciales asociados con el uso de
encuestas por cuestionario. Los cinco problemas potenciales identificados, sin
embargo, no son enteramente exclusivos de las encuestas por cuestionario: reflejan
algunos de los problemas asociados con cualquier intento de diagnstico y
mejoramiento de la efectividad organizacional.
1. Reacciones negativas.
2. Expectativas que surgen.
3. Identificacin de las acciones requeridas. 4. Generacin de conflictos. 5. Costos y
beneficios.

CONDUCCION
DE
UN
DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL BASADO EN ENCUEST AS.

Existe una gran cantidad de conocimientos relativos al desarrollo y validacin de

escalas de cuestionarios, el diseo y aplicacin de encuestas, el anlisis e interpretacin
de datos de encuestas, y la aplicacin de tal informacin para el mejoramiento
organizacional. Sin embargo, el presente anlisis se limita a identificar algunos
principios tiles en la conduccin de una encuesta de diagnstico.
Hablando en trminos generales, entre mayor sea la participacin de los empleados en el
proceso de la encuesta, mayor ser la receptividad al cambio: "La participacin reduce
la oposicin y las objeciones...involucrar personas o grupos en el diseo de un proyecto
o poltica asegura su apoyo. Su mano deja huella no slo en el diseo sino en ellos
mismos. Lo vern como un buen plan; factible, despus de todo ellos lo recomiendan".
Se desprende, en consecuencia, que las organizaciones deben encuestar los puntos de
vista de todos los empleados, an cuando un pequeo nmero de respuestas pudiese
ser suficiente para producir resultados estadsticamente confiables. Los empleados
deben sentir que se valoran sus opiniones, y los resultados deben fundarse en las
opiniones de todos y cada uno y ser credas por quienes no conozcan estadsticas.
Adems, un 100% de muestras ayuda a proporcionar retroalimentacin acerca de cada
unidad de trabajo.
La integridad del proceso de encuesta requiere una atencin cuidadosa para asegurar la
confidencialidad de todas las respuestas y el anonimato de las personas que respondan,
al menos en lo que concierne a la directiva.
Cuando se retroalimentan los resultados existe una tendencia de algunos directivos a
jugar el juego "Adivine quin lo dijo". En consecuencia, no debe darse detalle de un
resultado cuando la muestra comprende menos de 15 personas; ni deben
proporcionarse las opiniones personales cuando la muestra es menor de 10 personas.
An un gerente bien intencionado puede tener la tentacin, en tal circunstancia, de
actuar de manera revanchista o tendenciosa. En la medida en que se estimule a los
gerentes a emprender acciones en contra de las personas en lugar de los problemas, la
encuesta ha fracasado.
Los beneficios principales de una encuesta de diagnstico comienzan cuando se
devuelven los datos de las personas a la organizacin y comienza la solucin de
problemas. La investigacin y la experiencia indican que ocurren cambios significativos
slo cuando se tienen juntas para trabajar con los datos.
Por regla general, las organizaciones deben informar los resultados de las encuestas a
los empleados, sin importar cun negativos sean los resultados. y los resultados de las
encuestas deben informarse plenamente a la alta direccin. Dunham y Smith ofrecen el
siguiente consejo: "La regla cardinal al informar de los resultados de las encuestas a los
altos ejecutivos es resumir los resultados en forma tal que se puedan entender, pero
presentarlos de manera tan inocente que no puedan malinterpretarse. Esto exige
conocimiento y competencia tcnica ya menudo una gran cantidad de valor! ...hacerlo en
forma diferente, inocente, sin embargo, es prestar un mal servicio a los empleados, a la
gerencia ya la organizacin".
La presentacin de resultados a cualquier grupo se facilita si se usa una estructura
conceptual. Una forma de comenzar consiste en la presentacin de la informacin
acerca de las condiciones favorables en general de caractersticas organizacionales,
labores e individuales; despus de eso, se pueden sealar fuerzas y debilidades
especficas. Cuando los hallazgos de una encuesta se presentan en la forma de una
coleccin, son normalmente recibidos con indiferencia, porque esa informacin es para
los receptores en gran medida indescifrable.

Aunque la diseminacin de los resultados de las encuestas, la interpretacin y el

diagnstico de problemas y la realizacin de sesiones de anlisis para resolver
problemas pueden ser condiciones necesarias para el cambio organizacional, no son
suficientes por s mismas. La condicin crucial es la institucionalizacin de mecanismos
para asegurar que se desarrollen y se lleven a cabo los planes de accin. Cuando no hay
arreglos formales que requieren esas actividades, los gerentes tienden a ignorar, si no
es que a olvidar, tales actividades.
Finalmente, como se ha sealado previamente, la retroalimentacin de encuestas por s
misma ha demostrado que tiene efectos solamente limitados y temporales. De hecho, en
un estudio que slo proporcionaba retroalimentacin pero no haca nada ms, produjo
resultados menos favorables que no proporcionan ninguna retroalimentacin. En
consecuencia, la retroalimentacin de encuesta sola es una herramienta muy limitada
para el mejoramiento organizacional. Sin embargo, usada como dispositivo de
diagnstico, y junto con intervenciones que afecten directamente las caractersticas
organizacionales y laborales, los efectos combinados pueden ser sustanciales y
duraderos

3.3 ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD.

La coordinacin de las actividades de la calidad a travs de una organizacin requiere
dos aspectos:
.Coordinacin para el control
.Coordinacin para crear el cambio
La coordinacin para el control es con frecuencia, el punto central de un departamento
de calidad; la coordinacin para crear el cambio muchas veces incluye "organizaciones
paralelas" tales como el consejo de calidad y los equipos de proyectos de calidad.
Las nuevas formas de organizacin estn dirigidas a eliminar las barreras, o las paredes
entre los departamentos funcionales.
Para lograr una excelencia en la calidad, la alta administracin debe guiar el esfuerzo
hacia la calidad. Se puede identificar las labores de este liderazgo. .Establecer y servir al
consejo de calidad. .Establecer polticas de calidad.Establecer y desplegar las metas de calidad. .Proporcionar los recursos.
.Proporcionar adiestramiento orientado al problema.
.Servir en los equipos de mejoramiento de la calidad- .Estimular el mejoramiento.
.Proporcionar recompensas y reconocimientos.
Un consejo de calidad es un grupo de administracin de alto nivel que desarrollan la
estrategia de calidad y que apoyan su implantacin.
.Formular la poltica de calidad.Estimar las dimensiones generales del problema de calidad-

.Establecer una infraestructura que incluya consejos de calidad, el sistema de proyectos,

la asignacin de responsabilidades.
.Planear adiestramiento a todos los niveles. .Establecer apoyos para los equipos.
.Proporcionar la coordinacin.
.Establecer nuevas medidas para la revisin del avance. .Disear un plan para dar
reconocimientos
.Establecer un plan de publicidad de las actividades relacionadas con la calidad

Los mandos medios ejecutan la estrategia de calidad a travs de diferentes labores.

1. Determinar los problemas de la calidad para solucionarlos. 2. Servir como lideres de
varios tipos de equipos de calidad. 3. Servir como miembros de los equipos de calidad
4. Servir en las tareas de apoyo al consejo de calidad al desarrollar los elementos de la
estrategia de calidad.
5. Guiar las actividades de calidad dentro de su propia rea demostrando un
compromiso personal y alentando a sus empleados.
6. Identificar a los clientes y proveedores y realizar juntas con ellos, para descubrir y
tomar en cuenta sus necesidades.
Los equipos de calidad crean el cambio. Cuatro tipos importantes de equipos son:
.Equipos de proyectos de calidad .Crculos de calidad
.Equipos de calidad del proceso de negocios .Equipos autoadministrados.
La puesta en marcha de la estrategia de calidad debe ocurrir a travs de la organizacin
de lnea en lugar de a travs del personal del departamento de personal.
El director de calidad del futuro tendr dos papeles: 1. El control del departamento de
calidad
2. Ayudar a los administradores de alto nivel en la administracin estratgica de calidad.

3.4 SISTEMAS
CALIDAD

DE

INFORMACION

DE

LA

Un Sistema de Informacin de la Calidad (SIC), es un mtodo organizado para recolectar,

almacenar y reportar la informacin sobre la calidad para ayudar a los tomadores de
decisiones en todos los niveles.
En el pasado, la informacin sobre la calidad se refera principalmente a los datos de
inspeccin de planta. Sin embargo, los productos son ahora ms complejos, los
programas para la controlar la calidad cubren actualmente, el espectro de
departamentos funcionales y la atencin se centra en la adecuacin para el uso de la
conformancia con las especificaciones. Estas condiciones cambiantes, que van de la

mano con el advenimiento de la computadora, han dado como resultado un punto de

vista ms amplio sobre la informacin de la Calidad. Las industrias de servicio
informacin cambios similares en el ambiente de la informacin.
La entrada para un Sistema de Informacin de la Calidad incluye:
.Informacin de investigacin de mercado sobre la Calidad: Son las opiniones de los
clientes sobre el producto o servicio que se proporciona y los resultados de la
experiencia de los clientes que sugieren oportunidades para mejorar la adecuacin para
el uso.
.Datos de pruebas del diseo del producto: son los datos de pruebas de desarrollo,
datos sobre partes y componentes bajo consideracin de varios proveedores y datos
sobre el medio ambiente en el que el producto debe encontrarse.Informacin sobre la evaluacin del diseo para la Calidad: Son todas aquellas juntas
de revisin del diseo, predicciones de confiabilidad y anlisis crtico de modo y efecto
de falla.
.Informacin sobre parles y materiales comprados: Son todos aquellos datos de
inspeccin, datos sobre las pruebas realizadas por un laboratorio independiente sobre
un artculo obtenido, informacin sobre la investigacin y tasa de un proveedor.
.Datos de proceso: Estos datos cubren el sistema de inspeccin de la manufactura en la
planta, desde el principio de la manufactura hasta el final. Tambin incluye los datos de
control de proceso y datos de la habilidad del mismo.
.Datos de inspeccin final: Son los datos de la rutina en una inspeccin final. .Datos de
desempeo de campo: Incluyen el tiempo medio entre fallas (TMEF) y otros datos de
pruebas de una compaa y la informacin obtenida de los clientes sobre garantas y
reclamaciones.
.Resultados de la medicin de la calidad: Estos incluyen datos de las actividades
funcionales, auditorias de producto, de sistemas y datos sobre el control administrativo.
El alcance de un sistema de informacin de la calidad puede variar desde un sencillo
sistema que cubre los datos de la inspeccin en proceso a un amplio sistema que cubre
toda la informacin sobre la efectividad global de los productos y procesos importantes.

RELACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIN

DE LA CALIDAD CON UN SISTEMA DE
INFORMACIN ADMINISTRATIVO
Un Sistema de Informacin Administrativo (SIA), es un sistema basado en una
computadora que proporciona informacin para la toma de decisiones administrativas
en actividades financieras, tecnolgicas, de comercializacin y de recursos humanos.
SIA intenta proporcionar toda la informacin necesaria para los administradores a travs
de un sistema integrado. El concepto tiene varias caractersticas:
.La entrada y salida de la informacin se planean desde el punto de vista de toda la
compaa, en lugar de usar sistemas departamentales separados o manejar cada
peticin de informacin sobre la base de caso por caso.

.La informacin que normalmente se conservara en cada departamento se consolida

para forma una base de datos.
.Existen varios usos para los mismos datos de entrada. (Esto justifica el enfoque
integrado a una base de datos).

PLANEACION
DE
UN
SISTEMA
DE
INFORMACIN BASADO EN COMPUTADORA
Comienza con el anlisis de las necesidades del cliente, la creacin de una
especificacin del diseo para sistema y la preparacin de una propuesta indicando los
costos y el tiempo requerido.
Cuando la administracin aprueba la propuesta, se desarrolla el Sistema, se aprueba y
se implementa. Por ltimo, se toma en cuenta la revisin del desempeo del sistema.
Un sistema debe estar hecho a la medida para cumplir con las necesidades de los
clientes internos y externos de una organizacin
.Planear el sistema para recibir la informacin en casi cualquier forma imaginaria.
Aunque la mayor parte de la informacin se recibir en formas especiales, el sistema
debe hacer posible que se reciba y procese a travs de una llamada telefnica, cartas u
otro medio.
.Prevenir la flexibilidad para cumplir con las necesidades de nuevos datos. Un ejemplo
fundamental es la forma de reporte de fallas, que debe de revisarse de manera peridica
por que se descubre una necesidad crtica de un elemento adicional de informacin que
debe guardarse.
.Prevenir la recoleccin de datos en tres etapas: a) Tiempo real (Continua), b) Reciente
(Minutos a horas) y c) Histrica (Tiempo extenso).
.Prevenir la eliminacin de la recoleccin de datos ya que no es til al igual que los
informes que ya no son necesarios. Esto requiere una auditoria peridica del uso de
datos y reportes.Emitir reportes que sean legibles, se entreguen a tiempo y contengan suficientes
detalles tiles sobre problemas actuales para facilitar las investigaciones y acciones
correctivas.
.Preparar resmenes que abarquen largos periodos para destacar reas potencialmente
problemticas, y mostrar el progreso sobre los problemas conocidos.
.Mantener un registro de costos de recoleccin, procesamiento y reportes de la
informacin.
El software, es la coleccin de programas, procedimientos y documentacin asociada de
computadora, necesaria para la operacin del sistema de informacin.

CREACIN DE UN NUEVO SOFTWARE

La experiencia hace evidente que un aspecto de primer importancia al desarrollar un

software es la falta de suficiente comunicacin y entendimiento entre el usuario y quin
lo desarrolla.
El enfoque de "administracin de proyecto" se adopta por planear y controlar las etapas
de desarrollo. Las etapas generales son: definicin de los requerimientos del software,
diseo del sistema del software, instalacin y puesta en marcha del sistema y
mantenimiento del sistema. Casi siempre la administracin del proyecto y un sistema de
software de control se usan para organizar, determinar las actividades crticas respecto
al tiempo (Ruta crtica) y supervisar el proceso del proyecto.

CREACIN DEL PROGRAMA DE SOFTWARE

POR COMPUTADORA
Por lo general se requieren los siguientes pasos para la creacin de un programa:
1. Estudio del sistema actual de flujo de informacin y las salidas deseadas para el
futuro: El sistema actual debe revisarse de manera exhaustiva antes de proceder con el
desarrollo de un programa. Por lo general, se necesita un anlisis del flujo del sistema y
diagramas de flujo de datos.
2. Desarrollo de un plan de programacin: El programador desarrolla un enfoque para el
proyecto. Este enfoque puede incluir las decisiones (con el usuario) sobre los medios de
entrada y salida, sobre que lenguaje de programacin usar, y si usar o no programas
preparados.
3. Detalles de las operaciones de procesamiento: El programador prepara diagramas de
flujo detallados que describan todos los elementos de entrada, procesamiento y salida
de la informacin. Estos diagramas se dibujan utilizando
smbolos de programacin especiales y se convierten en la base para describir
programas.
4. Escritura del programa: El programa consiste en una secuencia de instrucciones
escritas en un lenguaje de programacin especifico ya la vez cumple con las reglas
establecidas para ese lenguaje.
5. Revisin del programa buscando errores: Esta verificacin de escritorio (que casi
siempre hace un programador) y una revisin de la codificacin (hecha por el
programador y sus colegas) son necesarias debido a la dificultad de escribir programas
an de tamao moderado sin cometer errores.
6. Prueba del programa en la computadora y realizacin de las correcciones requeridas
7. Documentacin del programa: Se genera durante la etapa de desarrollo e incluye los
diagramas de flujo, una lista de los pasos, el formato de salida final y las instrucciones
especiales para el operador de la computadora.
8. Evaluacin del programa: Comienza con la adecuacin, para el usuario, de la salida.
La evaluacin tambin incluye el grado de documentacin y la actualizacin de
programas preparados.

9. Suministro de entrenamiento: El software nuevo es un misterio para muchos usuarios

y debe proporcionarse entrenamiento para animarlos a usarlo ya que su aplicacin tenga
xito.

CONTROL DE LA CALIDAD DEL SOFTWARE DE

COMPUT ADORA
Para muchas aplicaciones es virtualmente imposible producir un programa que este libre
de errores. Cuando se tiene tantas lneas, necesariamente habr errores y el costo de
errores puede ser muy alto. Se han desarrollado programas formales para atacar este
problema. Los elementos principales casi siempre incluyen:
1. Revisin del diseo: Se llevan a cabo varias revisiones. El propsito es evaluar
a) los requerimientos del software, b) el enfoque del diseo del software y c) el diseo
detallado.
2. Revisin de la documentacin: El nfasis se hace en los planes y procedimientos que
se usarn para probar los programas de computadora. Esta documentacin de planes de
prueba es una parte de la documentacin total del proyecto.
3. Validacin de las pruebas del software: Esta consiste en revisar los resultados de las
pruebas para evaluar el software. Las pruebas se clasifican en dos tipos: estticas y
dinmicas. Las pruebas estticas incluyen la revisin del diseo y una prueba dinmica
corre el programa en la computadora usando los escenarios de prueba para encontrar
defectos y puntos dbiles.
4. Sistema de accin correctiva: Este es similar al sistema para los productos fsicos.
Incluye documentacin de todos los problemas y su seguimiento para asegurar su
solucin.
5. Administracin de la configuracin: Es la coleccin de las actividades para implantar
los cambios de diseo.

INFORMES SOBRE LA CALIDAD

Para aquellos involucrados en la administracin o reglamentacin de empresas grandes,
la informacin sobre la calidad se deriva de mltiples fuentes de informacin operativa:
pruebas de laboratorio, pruebas en la planta, datos de desempeo de campo.
La misma informacin cuando se resume y se convierte a la forma adecuada se vuelve
un insumo importante para el panel de instrumentos de la calidad, un sistema de
informacin que permite a los ocupados gerente informarse bien sobre el desempeo y
las tendencias de la calidad sin tener que involucrarse demasiado en las operaciones de
cada da.
Informes operativos
Estn diseados para ayudar a realizar las operaciones diarias con nfasis especial en el
logro del mejoramiento.
Informes ejecutivos

Se limitan sobre la calidad, resmenes de la informacin, sobre la calidad en la fabrica y

los resmenes de reclamaciones de los clientes. La informacin que necesitan los
administradores sobre el control ejecutivo varia mucho entre compaas dependiendo de
la naturaleza del producto, el grado en el que se han resuelto los problemas de control.
En muchas compaas estos informes ejecutivos resumidos los suministran los
auditores independientes tales auditorias ayudan a asegurar que el sistema de informes
reflejen correctamente lo que en realidad est ocurriendo respecto a la calidad.
Algunas organizaciones utilizan indicadores por etapas del desempeo de la calidad.

4.ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD.

4.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO DE ALTA DIRECCIN
El rol de un lder:
Eliminar los obstculos que le impiden a sus empleados solucionar problemas.
Los lideres no nacen se hacen, cualquier persona tiene la capacidad de lograr ser un
buen lder. No importa en que posicin se encuentre en la empresa.
El Gerente:
El gerente se enfoca hacia administracin y el control, apoyndose fuertemente en los
sistemas, procesos y-estructuras.
El lder:
Crea una visin y reta a su gente a cambiar su medio ambiente y los resultados que
estn obteniendo.
Definicin de liderazgo:
"La habilidad de ayudar a las personas y organizaciones a superarse ellos mismos."
Caractersticas de liderazgo: .Crear una visin
.Enfocarse hacia las prioridades .Ser un comunicador efectivo .Desarrollarse
.Querer ala gente
La caracterstica ms importante de un buen lder es: Crear una visin clara hacia el
futuro.
Esta consiste de tres cosas: .Quines somos?
.Hacia donde vamos?
.Cmo lo lograremos? .
Creando una visin
.Cmo puedo medir la efectividad de mi misin?
.Cmo saber si mi gente apoya ciertamente mi visin?

En una empresa de servicios la nica media es lo que el cliente piensa de nuestro

desempeo: Internamente los clientes internos, o sea sus supervisores son los que
determinan el xito y el valor de sus funciones.
"el 99% de liderazgo se relaciona con valores" Joseph Jaworski
"Nosotros obtenemos utilidades y desarrollo por medio de calidad, servicios, valor y
pulcritud cada vez que estamos en contacto con nuestro cliente" Ray Kroc, McDonals.
Permanezca centrado a sus prioridades
Las tres preguntas que debe hacerse un buen lder son:
.Cul es su negocio?
.Quines son sus clientes?
.Que debe cambiar para permanecer rentable?
Aspectos gerenciales: .Tradicin
.Reglas y procedimientos .Procesos y sistemas .Lucha por el poder
Un buen lder tiene que estar siempre enfocado en sus prioridades realizar las
actividades que son importantes, pero no urgentes, as podr distribuir mejor su tiempo.
Ser comunicador efectivo
Se refiere al impacto del mensaje y su credibilidad. El buen lder cumple sus promesas y
palabras.
"Viviendo lo que decimos... y haciendo lo que pedimos que otros hagan." Cmo
entender el mensaje que un lder comunica?
Un lder es responsable del flujo de datos e informacin a travs de toda la organizacin.
Promover la comunicacin abierta entre el personal.
Es tolerante para aceptar el anlisis de otras personas en sus decisiones.
Lograr crecimiento El buen lder debe administrarse primero antes de poder seguir a los
dems. El liderazgo es una habilidad que se debe desarrollar para que sea efectiva.
Los lideres deben crecer en tres aspectos bsicos de su vida. .Personalmente
.Profesionalmente .Espiritualmente El fracaso es parte del proceso de liderazgo, si el
lder no tiene fracasos nunca va experimentar el xito.
Amar a la gente
Se refiere a la comprensin a nuestros clientes, el respeto hacia los empleados,
proveedores, y principalmente hacia nosotros mismos.
Crear una cultura de comprensin y el entendimiento de la realidad de su personal.

La gente es el nico activo en un negocio que tiene un potencial de apreciarse con el

tiempo. Cualquier otro activo en su negocio se desprecia con el tiempo.
Los diez atributos de todo lder deben poseer: .Apoya a su gente
.Tiene el coraje para hacer las cosas correctas .Reta a su gente a esforzarse ellos
mismos
.Escucha primero con atencin y sin perjuicio sobre de lo que se dice .Festeja el buen
trabajo de su gente .Otorga el crdito a quien lo merece
.Comparte una visin para que toco mundo haga la suya .Admite sus errores y estimula
a la gente a superarlos .Aprende y ensea a otros lo que ha aprendido
.Estimula las soluciones creativas y el esfuerzo extraordinario de su gente
Empowerment:
Como hacer crecer su negocio por medio de la gente.
Concepto: El acto de dar a alguien la capacidad, informacin, retroalimentacin, y el
reconocimiento necesario para crear un resultado exitoso.
Factores bsicos
.Cultura de confianza .Buena voluntad .Capacidad
.Retroalimentacin .Reconocimiento
Confianza
El empowerment es imposible si usted no confa en su gente.
Factores bsicos para dar poder:
.Cambiar el lenguaje: Referirse a sus empleados como asociados y colegas.
.La gente no puede triunfar amenos que la gerencia elimine las polticas, reglas y
procedimientos que inhiben la innovacin y la libertad de fallar
.Las organizaciones necesitan hacerlo ms rpido, mejor ya menor costo para poder
sobrevivir
y
crecer.

Buena voluntad
El personal tiene que estar comprometido con las metas que pretende logra la compaa,
y sus metas propias.
Capacidad

El personal tiene que estar lo suficientemente capacitado para poder afrontar las
necesidades de sus clientes, para ello la compaa tiene que tener acceso a la tecnologa
que proveer la informacin y datos.
Retroalimentacin
No importa lo bien que se esta desempeando con relacin a sus medidas internas; La
medicin que realmente cuenta es lo que el cliente piensa de su desempeo.
La retroalimentacin debe hacerse de una forma que el empleado pueda comparar sus
propias evaluaciones con la de los supervisores, un mtodo es la de hacer grupos de
trabajo.

4.2 SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA

CALIDAD
Son todas aquellas actividades sistemticas y planeadas que estn dirigidas para
demostrar con un alto grado de confiabilidad que nuestros procedimientos y productos
van a cumplir totalmente los requerimientos de calidadEs una medicin preventiva en la cual el proveedor tiene que mostrar suficiente
evidencia, en donde el equipo y materiales estn cumpliendo sus propsitos, las
mediciones correctivas deben ser sealadas claramente donde sean necesarias. Los
niveles de calidad deben de estar claramente definidos.
Un sistema de calidad debe: .. .Implementar procesos y procedimientos .Documentar
procesos y requerimientos .Registrar los procesos y requerimientos
Los sistemas de calidad deben estar respaldados por todos los niveles de la
administracin.
Sistemas de calidad:
.Dock Audit.- Revisin de 2 muestras a1100% contra el plano del producto.
.Certificacin del personal.- Se documenta que los procedimientos que realiza el
operador los este llevando acabo de acuerdo a su mtodo.
.ndice de herramientas.- Revisin a la herramienta para confirmar que se encuentra en
buen estado y no afecte la calidad del producto.
.Revisin v auditoria al sistema del departamento de manufactura
.Reproceso de Ameses.- Restaurar el producto mediante actividades permitidas.
.Empaque y etiquetado del producto .Cambio de numero de parte
Cada operacin cuenta con una instruccin de trabajo en la cual se describe
detalladamente como realizar el trabajo, y se compone de la siguiente forma: .Propsito.El propsito de una instruccin de trabajo
.Responsabilidades.- Sobre quien recae la responsabilidad de cumplir con la instruccin
de trabajo.
.Definiciones(Reparacin, tarjeta de rastreo, error, defecto) .Desarrollo

4.3 COSTOS DE CALIDAD

La mala calidad le cuesta dinero a su empresa. La buena calidad le ahorra dinero a su
empresa. Mucha gente piensa que la calidad cuesta a usted demasiado. No es as. Le
costara menos. En estos trminos se expreso James E. Olsen presidente de AT&T. A
menudo es mas barato suministrar productos y servicios de alta calidad que productos
lamentables. La calidad no es el costo de suministrar lo que se produce, es el valor que
recibe el cliente de esa produccin. Calidad de clase mundial quiere decir proporcionar
productos y servicios que satisfacen las necesidades de los clientes aun costo que
represente valor para el cliente. Por supuesto que no es necesario producir productos o
servicios que excedan en mucho las expectativas de los clientes, pero siempre es
necesario satisfacer esas expectativas. Necesitamos disponer de un sistema que defina
la diferencia entre el lujo y la adecuacin al uso, entre el despilfarro del comportamiento
optimo. Esto forma parte de este sistema de cuantificacin de lo que su empresa puede
gastar, todas las cosas, personas y materiales no son perfectos. Para decirlo
sencillamente el sistema de informacin del costo de la mala calidad es solo una de
muchas herramientas necesarias de un sistema completo de calidad de toda la empresa.
Es una herramienta importante en el sentido de que dirige la atencin de la direccin y
mide el xito de los esfuerzos de la empresa por mejorar. Suministra ala direccin de
herramientas necesarias para asegurar que la suboptimizacion no tenga un efecto
negativo sobre el sistema completo.
Definicin de costo de mala calidad.- es el costo incurrido para ayudar al empleado a que
haga bien su trabajo todas las veces y el costo de determinar si la produccin es
aceptable, mas cualquier costo en que incurra la empresa y el cliente porque la
produccin no cumpli las especificaciones / expectativas del cliente.

ELEMENTOS DE LOS COSTOS DE LA MALA

CALIDAD
I. Costos directos de la mala calidad.
A) Costos controlables de la mala calidad. 1. Costos de prevencin. 2. Costo de
evaluacin.
B) Costo resultante de la mala calidad.
1. Costos de los errores internos. 2. Costo de los errores externos
II. Costos indirectos de la mala calidad. A)Costo en que incurre el cliente.
B)Costo de la satisfaccin del cliente. C)Costo de la perdida de reputacin.
Tambin es necesario aplicar los sistemas del costo de la mala calidad al impacto que
los errores tiene sobre el cliente. Con frecuencia, el costo en que incurre el cliente
cuando hay un error puede superar con mucho el costo de reparar el articulo
defectuoso.

CONTROLABLES
Los costos controlables de la mala calidad son aquellos sobre los cuales la direccin
tiene control directo para asegurarse de que solo los productos y servicios aceptables

por el cliente se remiten al mismo. Los costos controlables de la mala calidad se

subdividen en dos categoras: Costos de prevencin y costos de evaluacin.
COSTOS DE PREVENCION
Son todos aquellos gastos realizados para evitar que se cometan errores, o dicindolo
de otra manera, todos los costos implicados para ayudar a que el empleado haga bien su
trabajo todas las veces. Si se miran desde un punto financiero, no son un costo. Son una
inversin a futuro, que a menudo se llama inversin parta evitar costos.
COSTOS DE EVALUACION
Son el resultado de la produccin ya acabada ya la auditoria del proceso para medir la
conformidad con los criterios y procedimientos establecidos. Dicho de otra manera los
costos de evaluacin son lo gastado para determinar si la actividad se hizo bien todas
las veces.
IMPACTO DEL CAMBIO EN LOS COSTOS DE PREVENCION y DE EV ALUACION
Las actividades preventivas son aquellas que tienen un efecto positivo sobre la
capacidad de una persona para que haga bien el trabajo todas las veces, o en otras
palabras, las actividades que mejoran el primer rendimiento. Conforme incrementamos
las actividades preventivas reducimos el costo de los errores totales porque reducimos
el numero total de errores.
Las actividades de evaluacin, por su parte, evitan que los errores alcancen al cliente o
aun nivel mas elevado del montaje. Las actividades de evaluacin no reducen el numero
de errores, tan solo detectan un porcentaje mayor de los mismos en la produccin antes
que de que se expidan al cliente de la empresa.
CMC RESULTANTES
COSTO DE LOS ERRORES INTERNOS.
Los costos de los errores internos se definen como el costo en que incurre la
empresa como consecuencia de los errores detectados antes de que la produccin sea
aceptada por el cliente de la empresa.
CMC DEL CLIENTE
Este costo tiene lugar cuando un producto no satisface las expectativas del mismo costo
tpico de estos.
.Perdida de productividad cuando el equipo esta fuera de especificacin.
.Costos de desplazamiento y tiempo gastado para devolver la mercanca defectuosa.
.Horas extras para alcanzar la produccin porque el equipo esta fuera de especificacin.
.Costos de reparacin al estar caduco el perodo de garanta- .Equipo de reserva
necesario cuando falla el equipo habitual.
EL CMC DE LA INSATISFACCION DEL CLIENTE

Los costos de mala calidad de la insatisfaccin del clente esta en funcin de los
ingresos perdidos frente a la calidad del producto.

4.4 RELACIN CON PROVEEDORES

Proveedor.- Es la empresa que produce las materias primas e insumos necesarios y los
vende.
La investigacin de proveedores consiste en investigar y estudiar los posibles
proveedores de los materiales requeridos. Esta investigacin generalmente se hace
mediante la verificacin de los proveedores previamente registrados en el organismo de
compras.
El organismo de compras debe tener un fichero o banco de datos sobre los proveedores
registrados, que contengan los abastecimientos que hayan efectuado y las condiciones
en que se negocio, este fichero debe permitir una evaluacin del mercado de
proveedores para cada material como modelo para comprar las caractersticas de cada
proveedor potencial.
La seleccin del proveedor mas adecuado dentro de los investigados consiste en
comparar las diversas propuestas y cotizaciones de venta de varios proveedores y
escoger cual es el que mejor atiende a las conveniencias de la empresa, condiciones de
pago, posibles descuentos, plazos de entrega, etc.
NEGOCIACION CON EL PROVEEDOR
Una vez escogido el proveedor, compras comienzan a negociar con la adquisicin del
material requerido, dentro de las condiciones ms adecuadas del precio de pago. La
negociacin sirve para definir como se har la emisin del pedido de compra del
proveedor.
El pedido de compra es un contrato formal entre la empresa y el proveedor, en donde se
especifican las condiciones en que se hizo la negociacin. El comprador es el
responsable de las condiciones y especificaciones contenidas en el pedido de compra.
ACOMPAAMIENTO DEL PEDIDO
Hecho el pedido de compra, el organismo de compras necesita asegurarse de que la
entrega del material se har dentro de los plazos establecidos y en la cantidad y calidad
negociadas, debe haber un acompaamiento o seguimiento del pedido, a travs de
constantes contactos personales o telefnicos con el proveedor, para conocer el avance
de la produccin del material requerido, este seguimiento representa una constante
supervisin del pedido y una cobranza permanente de resultados, esto permite localizar
anticipadamente problemas y evitar sorpresas desagradables, pues a travs de el,
compras puede asegurar el pedido, exigir la entrega en los plazos establecidos o intentar
complementar el atraso con oreos proveedores.

CONTROL DE LA RECEPCION DEL MATERIAL

COMPRADO
El organismo de compras recibe del proveedor el material solicitado en el pedido de
compra. En la recepcin del material, compras verifica si las cantidades estn correctas
y realiza junto con el organismo de control de calidad, la inspeccin para comprar el

material con las especificaciones determinadas en le pedido de compra. Es lo que se

llama inspeccin de calidad en la recepcin del material.
Confirmadas la calidad y cantidad del material, compras autoriza a la bodega recibir el
material y encamina al organismo de tesorera o cuentas apagar la autorizacin para el
pago de la factura al proveedor, dentro de las condiciones de precio y plazo de pago.

4.5 AUDITORIAS DE CALIDAD

INTRODUCCION
La auditoria de calidad es una herramienta gerencial utilizada para evaluar, confirmar o
verificar las actividades relacionadas con la calidad de un producto o servicio. Una
auditoria de calidad si es utilizada de una manera adecuada es un proceso positivo y
constructivo.
Ayuda a prevenir problemas en la organizacin auditada a travs de la identificacin de
actividades potenciales de crear futuros problemas.
Estos problemas generalmente aparecen a travs de ineficiencias o seguir
inadecuadamente las actividades mencionadas. La auditoria de calidad tiene
repercusiones negativas para algunas personas. Estos sentimientos se desarrollan a
travs del abuso de los procedimientos de auditoria.
Esto es resultado de uso de estas como un fin para asegurar culpables o determinar
acciones punitivas.
Que es una auditoria de calidad?
Es un estndar internacional aceptado que contiene un glosario de trminos o
requerimientos definidos en un contexto.
Auditoria de calidad.- Es una examinacion sistemtica independiente para determinar si
las actividades de calidad determinadas y los resultados relacionados cumplen con lo
planeado y si estos planes fueron implementados efectivamente y van de acuerdo para
el logro de los objetivos
Ese estndar es el ISO(Organizacin Internacional de Estandarizacin)
Auditoria.- Es un proceso de evaluacin humano para determinar el grado de adherencia
a normas prescritas (estndar y criterio) que resultan de un juicio.
Calidad.- La totalidad de caractersticas de un producto o servicio que cumple con las
cualidades para satisfacer las necesidades requeridas.
Auditoria de calidad Que no es?
Puede afirmarse categricamente que la auditoria de calidad no es una alternativa para
una inspeccin de una operacin. Tambin puede afirmar inequvocamente que la
auditoria de calidad no puede servir como muleta a una inefectiva inspeccin de calidad.
Porque hacerlo?

Cul es el propsito?
El sistema de calidad de una organizacin es un programa integral de actividades
incorporadas por la gerencia puesto por voluntad propia o a raz de un requerimiento de
algn cliente como resultado de un estndar de calidad.
Quin esta envuelto?
AUDITOR. Una persona calificada para planear y conducir auditorias de acuerdo a un
estndar y este estndar puede ser usado como referencia a una o ms auditorias.
CLIENTE. La organizacin que requiere la auditoria para que esta se lleve a cabo.
AUDITADO. La organizacin que es auditada, esta puede ser una organizacin completa
o una parte de la misma.
Las auditorias de calidad pueden subdividirse en 4 categoras o clasificaciones con base
en:
a.

b.
c.
d.

Elpropsitodelaauditoriaporqu?
2.Elobjetivodelaauditoriaqu?
LanaturalezadelaauditoriaQuin?
4.ElmtododelaauditoriaCmo?

4.6 ENFOQUE AL CLIENTE

Un cliente merece nuestro mejor trato y atencin, por eso debemos poner especial
atencin en la calidad y el servicio que le proporcionamos da con da.
Para tener un cliente satisfecho y contento debemos cumplir con las expectativas que
este requiere, ya sea de un producto o servicio que le estamos ofreciendo, otorgando el
precio, conveniencia y estatus que busca el consumidor, as como el margen y el manejo
operativo que el cliente necesita.
Algunos de los componentes de la calidad en el servicio incluyen el trato, la
comunicacin verbal y no verbal, la capacidad de escuchar, comprensin y apoyo entre
cliente y proveedor.
Qu implica la calidad en el servicio al cliente?
.Dominio en las tareas de las funciones que incrementaran las ventas, el volumen de
ventas con rentabilidad y de la orientacin humana en al trato y comunicacin personal,
todo lo cual nos marca inteligencia y sentimientos positivos.
.Este dominio se manifiesta en la capacidad de comunicacin con el cliente al hacerlo
sentir que s parte importante de nuestra empresa.
Un cliente tambin se muestra satisfecho cuando es apoyado por un equipo de trabajo
que siempre este a su servicio como pueden ser tcnicos, repartidores, vendedores,
gerencia, asesores, etc.
Se debe tener siempre la disposicin de escuchar, asesorar y apoyar al cliente lo ms
posible con el fin de incrementar la penetracin e incidencia en el mercado, para lograr

acuerdos

negociaciones

que

benefician

ambas

partes.

4.7 EQUIPOS DE TRABAJO PARA LA MEJORA

CONTINUA.
El proceso de los equipos para la excelencia no consiste solamente en equipos
pequeos enfocados en la implementaron de mejoras para el cliente si no tambin en
mejoras para todos los accionistas que se ven impactadas por nuestro desempeo.
Los objetivos del proceso de los equipos para la excelencia son:
.Renovar el nfasis en el proceso de participacin en todos los niveles .Reconocer y
recompensar el desempeo sobresaliente del equipo .Reafirmar una atmsfera de
mejoras continuas y de aprendizaje .Demostrar el poder de un equipo enfocado en el
esfuerzo
.Comunicar a lo largo de la empresa los mejores logros obtenidos en el equipo .Lograr la
excelencia en el desempeo con todos los accionistas del negocio.
CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS DE AL TO DESEMPEO
.Numero de miembros de los equipos
.Desarrollar actividades para cada miembro del equipo
.La actitud que deben tener los miembros del equipo debe ser de compromiso y voluntad
para alcanzar el xito
.Establecer horarios para las reuniones del equipo .Definir roles de los miembros del
equipo .Nombrar asesores
Nota: Estas caractersticas las establece la empresa.
ESTRUCTURA y ROLES DEL EQUIPO
Uno de los conceptos fundamentales de un equipo es que cada miembro tiene una
importancia equitativa. El rol de liderazgo u otros roles del equipo pueden cambiar a
medida que el proyecto progresa dependiendo de las fortalezas de cada miembro.
METODOS ALTERNATIVOS
Existen numerosas metodologas estructuradas que proporcionan una ruta de caminos
para un proyecto con el fin de guiar el proceso de los equipos. No existe una rutina nica
ni mejor. Varias de ellas se proporcionan como ejemplo. La naturaleza del proyecto y el
accionista pueden ayudar a determinar cual se debe usar, o tal vez alguna de ellas tendr
que
ser
desarrollada
para
satisfacer
un
proyecto
especifico.

5. DISEO DE SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL

5.1 DISEO DE SISTEMAS DE CALIDAD

Para iniciar es conveniente mencionar la definicin de Norma, siendo sta la siguiente:

documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que
establece para un uso comn y repetido reglas, directrices o caractersticas parar ciertas
actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado ptimo de orden en un
contexto dado; en ellas se puede encontrar definiciones y terminologa, especificaciones
de producto y mantenimiento, medidas, dimensiones, tolerancias, garantas, etc. Este
tipo de documento esta basado en los resultados de la experiencia y el desarrollo
tecnolgico y debe ser accesible al pblico.
Debido ala gran variedad de productos, procedimientos y actividades que se realizan en
el mbito mundial, se han clasificado en los siguientes niveles:
./ Internacionales. Regidas por organismos mundiales y acatadas por los pases
pertenecientes a dichos organismos.
./ Regionales. Por regin se entiende a bloques econmicos, caractersticas de climas,
suelos, territorios, etc.
./ Nacionales. Propias de un pas y sus productos internos.
./ Sectoriales. Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de a construccin.
./ Empresa. Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la elaboracin
de un producto o servicio.
VENTAJAS DE LA NORMALIZACION.
./ Reduce la variedad y tipos de productos. -, ./ Reduce inventarios y costos de
produccin
./ Mejora la gestin y el diseo de productos. , - ./ Mejora la comercializacin de
productos. ~ ./ Agiliza los procesos de pedidos. ' , ,
De que se compone la norma?
4.1 Responsabilidad Gerencial. Esta clusula est directamente orientada al grado de
involucramiento de la alta gerencia.
4.2 Sistema de Calidad. En esta clusula se audita el sistema de calidad en la totalidad
de su contenido.
4.3 Revisin de Contrato. Aqu se busca definir si el proveedor hace revisiones al
contrato al momento de implementar cambios y/o mejoras para asegurar que estos
cambios no afectan lo pactado.
4.4 Control de Diseo. Se define si el control de diseo est siendo llevado a cabo y bajo
que trminos.
4.5 Documentacin y control de Datos. En esta clusula se asegura que los datos
generados por la compaa y considerados documentos de calidad sean almacenados y
controlados propiamente.
4.6 Compras. En esta clusula se asegura que los materiales y proveedores estn en
concordancia con los requerimientos del producto.

4.7 Control de Productos Provedos por el Cliente. En algunos casos el cliente provee de
materia prima y/o materiales adicionales al proveedor y sta clusula se asegura que
esto est controlado.
4.8 Identificacin y Trace habilidad del Producto. Se asegura que el producto sea
totalmente rastreable a travs de todo el proceso y an terminado ste.
4.9 Control de Proceso. Esta clusula se refiere al proceso principal en s, que este est
con los controles necesarios.
4.10 Inspeccin y Prueba. Esta Clusula se asegura que los mdulos de inspeccin
estn ubicado donde sean necesarios y que la inspeccin se realice como debe de ser.
4.11 Inspeccin, Medicin y Equipo de Prueba. Se refiere a los mtodos, equipos y
recursos utilizados.
4.12 Estado de Inspeccin y Prueba. Esencialmente busca que el producto sea
identificado adecuadamente despus de ser sometido aun proceso de inspeccin y I o
prueba.
4.13 Manejo de Material No Confrmate. Asegura que el material fuera de especificacin
sea segregado e identificado debidamente.
4.14 Acciones Correctivas y Preventivas. Esta clusula se enfoca a cualquier accin
preventiva y correctiva que se pueda dar como resultado de auditorias internas o
externas, problemas detectados, respuesta a clientes de problemas de calidad, etc.
4.15 Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservacin y Entrega. Esta clusula se
asegura que las condiciones necesarias para el manejo, almacenamiento y entrega a
tiempo del material sean las adecuadas.
4.16 Control de Registros de Calidad. Los registros considerados de calidad deben ser
controlados adecuadamente.
4.17 Auditorias Internas de Calidad. Cada rea dentro del sistema de calidad debe ser
auditada por lo menos dos veces en un perodo mximo de un ao, esto para asegurar la
vigencia del sistema.
4.18 Entrenamiento. Esta clusula se enfoca a las reas de entrenamiento, que ste sea
consistente con el proceso y que cada persona que desarrolle cierta operacin est
debidamente entrenada para ella.
4.19 Servicio. Se refiere principalmente al servicio-pQSVeRia. ~
4.20 Tcnicas Estadsticas. Se asegura que las tcnicas se apliquen debidamente en las
reas requeridas para ello.

5.2 NORMAS ISO-QS 9000

El trmino ISO son tambin las siglas de la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin con sede en Gnova Suiza. Fundada en 1947 con el propsito de la
estandarizacin avanzada alrededor del mundo, esta organizacin no gubernamental
est compuesta por 130 pases miembros. Cada pas est representado por sus
respectivos estndares nacionales y participan en el desarrollo de estndares para
facilitar el comercio o intercambio de bienes y/o servicios en el mercado mundial,

cubriendo no slo las actividades econmicas, sino tambin las reas de tecnologa y
ciencia.
An cuando el trmino ISO es un acrnimo, es tambin un trmino derivado del griego
"ISOS" que significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el trmino ISO fue escogido por
la aproximacin al acrnimo de la Organizacin y esto evitara la variacin de acrnimos
al traducir el nombre en los diferentes lenguajes.
SERIES 150 9000.
La serie ISO 9000 de estndares de administracin de la calidad fue desarrollado por el
ISO/TC 176 (Comit tcnico ISO 176) reunido en 1979. Este comit convino en crear una
plataforma de los elementos genricos fundamentales que formara una base para un
estndar reconocido internacionalmente para la administracin de la calidad. El cual
completaron en 1982 y se public en 1983.
La serie de estndares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que
cualquier empresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la produccin y
entrega a tiempo de sus bienes y servicios al mercado.
ISO 9000 es capaz de proveer estos beneficios en la administracin de la calidad a
cualquier organizacin de cualquier tamao, pblica o privada, sin tener que dictar "el
cmo" la compaa debe ser conducida. El sistema describe que requerimientos deben
de ser cumplidos y no l "como" van a ser cumplidos.
Regularmente tan slo con cumplir con los estndares ISO 9000 se obtiene la
certificacin de una organizacin para ser proveedor potencial de compaas que
demandan conformancia estricta a los requerimientos especificados. Estos estndares
poco a poco han sido aceptados mundialmente como el comparativo o Benchmark de
todos los sistemas de calidad. La serie ISO contiene tres sistemas de diferente
complejidad y contenido y ellos son ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

CUL ES EL ESTNDAR QUE ME CONVIENE IMPLEMENTAR?

150 9001.
Este es el ms complejo y completo de los estndares y est diseado para compaas y
organizaciones que llevan a cabo actividades de Diseo y Desarrollo de sus productos
as como la produccin y entrega de los mismos. Es tambin el que ms demanda para
su implantacin, ya que requiere el mayor compromiso de tiempo y recursos de la
organizacin. Es tambin el ms caro y como resultado usualmente apropiado y
justificado slo para organizaciones de gran tamao o para organizaciones que deben
incluir el rea de Diseo en su sistema de calidad.
1509002.
Este es el ms comn de los estndares y es idntico al 9001 solo que no contiene la
seccin de requerimientos para diseo y desarrollo. Esto hace al sistema ms fcil de
instalar pero sigue requiriendo un compromiso substancial de tiempo y recursos por
parte de la compaa. El costo de una certificacin del sistema de calidad es menor al del
9001 pero sigue sin embargo siendo difcil para ciertas compaas afrontar un gasto
como este.
150 9003.

Este es el menos complejo y fcil de implantar de los tres estndares de la serie. Este
estndar es para organizaciones que no participan en diseo y desarrollo, compras o no
tienen controles de produccin, y generalmente es requerido para organizaciones que
slo realizan inspeccin final y proceso de prueba de sus productos y/o servicios para
aseguran que cumplen con los requerimientos dados, este estndar es slo relevante
para productos y servicios simples, es tambin una opcin para empresas que no
pueden justificar el gasto de alguno de lo otros dos estndares, pero desean implantar
un sistema de calidad en su organizacin.
150 14000.
Las series 180 14000 de estndares de administracin ambiental fueron desarrolladas
por el 180 / TC 207 reunido en 1993. 8u trabajo fue basado en consultora previa que
tuvieron lugar entre 180 y IEC' s (Comisin Internacional Electroqumica). Estas series
fueron completadas y publicada en 1996 y la finalidad es representar los requerimientos
esenciales que cualquier empresa necesita cumplir para minimizar el
impacto de sus bienes y servicios en el medio ambiente.
150 17025.
Esta variacin en 180 9002 fue desarrollada especficamente para laboratorios de prueba
y calibracin y recientemente fue referida como 180 9002 -Gua 25. Y es el estndar
completo 9002 adems de los requerimientos especiales para laboratorios de la industria
de prueba y calibracin. as 9000.
Las series 08 9000 de administracin de estndares de calidad fue desarrollados por
"Los Tres Grandes" de la industria automotriz General Motors, Chrysler y Ford y fue
introducido a la industria en 1994. Los requerimientos estn divididos en tres secciones,
la primera envuelve por completo 180 9001 y algunos requerimientos automotrices
adicionales, la segunda seccin se titula "Requerimientos especiales" y contiene
requerimientos al sistema que "Los Tres Grandes" han adoptado y son sustancialmente
ms rigurosos que los requerimientos de ISO, la tercera y fina se titula "Seccin de
Especificaciones de Cliente" y contiene los requerimientos que son nicos para cada
fabricante automotriz que implante este estndar.

ESTANDARES INDUSTRIALES JAPONESES (JIS).

Los JIS fueron originalmente desarrollados en 1649 por el Comit Japons de
Estndares Industriales (JISC) y ha estado evolucionando desde entonces. Los JIS han
sido en muchos sentidos la respuesta japonesa al ISO, solo que los JIS son
extremadamente complejos y sofisticados y van mucho ms lejos de los requerimientos
de ISO, pero esencialmente realizan la misma administracin del sistema de calidad.
Q-Base.
Q-Base es la alternativa ms efectiva de las series ISO 9000 para negocios pequeos y
medianos, desarrollado por Telarc (Cuerpo Lder de Certificacin de Sistemas de Calidad
de Nueva Zelanda) y completado en 1994. Q-Base toma directamente los requerimientos
de las series ISO 9002 por ser la ms popular de las series y los presenta sin rodeos y en
una manera de fcil entendimiento y aplicacin para compaas pequeas que por lo
general no emplean profesionales para el mantenimiento de sistemas de calidad.
E-Base.

Esta es la ms efectiva alternativa para negocios pequeos y medianos que deseen

implantar ISO 14000, pero no cuentan con los recursos suficientes. Desarrollado por el
respetado consulto canadiense David King y completado en 1999 y tambin toma sus
clusulas directamente delISO 14000 y los presenta sin rodeos y en una manera de fcil
entendimiento y aplicacin para compaas pequeas que no cuentan con
departamentos especializados en el medio ambiente.
Una vez seleccionada la serie Cmo la implanto? .
.:. Obtener informacin de reas especficas en la administracin del sistema de calidad,
a continuacin se listan algunos estndares que podran ayudar:
> ISO 10006 Para Manejo de Proyectos.
> ISO 10007 Para la Configuracin de la Administracin. > ISO 10012 Para Sistemas de
Medicin.
> ISO 10013 Para Documentos de Calidad.
~ ISO I TR 10014 Para la Administracin De la Economa de la Calidad. ~ ISO 10015 Para
Entrenamiento.
~ ISO I TS 16949 Para Proveedores Automotrices. ~ ISO 19011 para Auditoras.
.:. Establecer nuestro status, determinar que tenemos y que no tenemos en nuestro
sistema de calidad y si lo que tenemos lo estamos llevando bien. Esto se puede
determinar mediante dos maneras.
~ Autoasesora
~ Asesora Externa.:. Determinar los procesos que necesitamos y son esenciales para proveer productos a
nuestros clientes, a continuacin se listan algunos requerimientos que el sistema de
calidad debe contener y amparar:
~ Procesos relacionados con el cliente. ~ Diseo y/o desarrollo ~ Compras
~ Operaciones de Produccin y Servicios
~ Control de todo artefacto utilizado par mediciones y/o monitoreo.
.:. Desarrollar un plan para implementar lo identificado como inexistente y I o no
confrmate para poder llevar a cabo los proceso necesarios para cumplir con los
requerimientos del punto anterior.
.:. Implementar el plan desarrollado y darle un seguimiento mediante asesoramiento
interno (auditorias internas)
.:. En caso de que se necesite demostrar conformancia por las razones que sean, ya
sean requerimientos del cliente, requerimientos gubernamentales, etc. Se deber
contratar una agencia externa para que audite nuestro sistema de calidad y certifique
que estamos en conformancia con la norma.

y por ltimo, pero no de menos importancia, continuar con el proceso de mejora

continua.
BENEFICIOS DE LA CERTIFICACION 150 9000
./ Mejoramiento de la calidad
./ Reduccin de costos.
./ Reconocimiento mundial
./ Acceso sin restricciones a la Comunidad Econmica Europea ./ Aseguramiento, control
y consistencia de altos estndares.
./ Uso de un emblema reconocido de certificacin en la promocin de productos y
servicios./ Registro en el directorio de ISO 9000 como compaa certificada. ./ Mejoramiento de la
competitividad
global
de
la
empresa.

Qu tipos de Auditoras tenemos?

Auditoria de Primera Parte.
Estas auditorias son realizadas generalmente por el encargado del sistema de calidad o
por un grupo de auditores certificados que pertenezcan a la organizacin.
Auditoria de Segunda Parte.
Estas son realizadas por personal ajeno a nuestra organizacin como puede ser un
cliente o un proveedor.
Auditoras de Tercera Parte.
Estas auditorias son realizadas por una agencia especializada y registrada con la
finalidad de certificar que nuestro sistema de calidad esta en conformancia con la
norma.

5.3 PREMIOS NACIONALES Y REGIONALES DE CALIDAD.

El sistema para la calificacin de cada uno de los criterios de este premio se basa en tres
dimensiones de evaluacin: Enfoque, Implantacin y Resultados.
Los criterios a evaluar son: Prioridad al cliente o usuario (200 puntos), Liderazgo (150
puntos), Informacin y Anlisis (60 puntos), nfasis en el personal (150 puntos),
Planeacin (100 puntos), Mejoramiento de procesos (150 puntos), Responsabilidad
social hacia la calidad de vida (120 puntos), Resultados e Impacto de la Calidad (70
puntos).
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD.

Instituido por decreto presidencial en publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 30

de noviembre de 1989, este premio consta de ocho criterios que son:
o
o
o
o
o
o
o
o

Calidadcentraendarvalorsuperioralosclientes(200puntosmximo)
Liderazgo(110puntos)
DesarrollodelPersonalconEnfoquedeCalidad(120puntosmximo)
Informacinyanlisis(60puntomximo).
Planeacin(60puntomximo)
Administracinymejoradeproceso(100puntosmximo).
Impactoenlasociedad(50puntomximo).
Resultadodecalidad(300puntosmximo)

Objetivo. Estimular la implantacin de procesos de mejora continua hacia la calidad,

promover el incremento de la productividad y eficiencia de los procesos productivos,
fomentar las exportaciones con base en mejores productos y/o servicios.
Categoras de premiacin. Empresas grandes (ms de 500 empleado o filiales), medianas
(de 101 a 500 empleados), micro y pequea (5 a 100 empleados). Se clasifican en
Industriales, Comerciales o de Servicios. Gobierno.
PREMIO MALCOLM BALDRIGE
Este premio nacional de USA se inici en 1987 para promover la Direccin Total de la
Calidad como un enfoque de importancia creciente para que los productos y servicios de
Estados Unidos recobraran su lugar preponderante en el mundo. El premio se otorga a
empresas manufactureras y de servicios, grandes y pequeas, que demuestren una
calidad ejemplar en sus prcticas, productos y servicios. Al establecer un conjunto
completo de criterios para evaluar a los aspirantes al premio, se desarroll un grupo
consistente de normas que les permiten a los lderes empresariales evaluar sus
organizaciones. Los criterios que se examinan en este premio son:
o
o
o
o
o
o
o

Liderazgo(90puntomximo)
Anlisiseinformacin(80puntomximo)
Planeacindelacalidadestratgica(60puntosmximo)
Desarrolloyadmn.Derecursoshumanos(150puntomximo)
Admn.Delprocesodecalidad(140puntomximo)
Resultadosdecalidadyoperativos(180puntosmximo)
Atencinalcliente(300puntomximo)

Los tres aspectos verdaderamente importantes en cada seccin de la solicitud son:

o
o
o

Mtodo
Desarrollo
Resultados

Para los consumidores.

o
o

Establecernivelesdecalidadyseguridaddelproducto.,(Informasobrelascaractersticas
delproducto
Permitelacomparacinentreofertasdiferentes,(Simplificalagestindecompras.

Para el Gobierno.
o
o
o

Simplificalaelaboracindelostextoslegalesmediantelareferenciaanormas.
Permiteeldesarrolloeconmico.
Agilizaelcomercio

A nivel econmico.
o
o
o
o
o
o

Contribuyealaproductividad
Agilizalaproduccin
Mejoralacomunicacinentodaslasreas
Evitafabricacionessuperfluas
Rentabilizalainversin
Reducecostos.

En Mxico, dentro de las Normas Oficiales Mexicanas (NOM), existen las normas de la
serie CC 1 ala 8, las cuales describen los lineamientos para el desarrollo de un sistema
de calidad y son equiparables a la serie de Normas Internacionales ISO 9000, las cuales
se mencionan a continuacin.

ESTANDARES INTERNACIONALES
CALIDAD ISO 9000

PARA

LA

ISO significa "Organizacin Internacional para la Estandarizacin" ( International

Organization for Standardization), siendo sta una agencia internacional especializada
con 91 pases miembros cuyo objetivo es el de promover el desarrollo mundial de la
estandarizacin. Esta agencia empez a analizar el tema de Calidad en 1970 y estableci
el comit tcnico para el desarrollo de los estndares; antes de esto existan diferentes
estndares nacionales e internacionales sobre los sistemas de calidad en diferentes
industrias, los cuales no eran consistentes en su terminologa y requerimientos. La
primera razn para desarrollar los estndares ISO 9000 y su terminologa estndar ISO
8402, fue la de armonizar todos lo requerimientos genricos sobre un sistema de calidad
en un solo grupo de estndares internacionalmente aprobados. Los resultados del
trabajo del Comit, fueron cinco estndares consistentes en una serie de documentos
que delinean un sistema de calidad aprobado internacionalmente, los cuales fueron
adoptados en 1987 y son los siguientes:
ISO 9000 (1987) Gua para la seleccin y uso de las normas de gestin y aseguramiento
de la calidad.
ISO 9001 (1987) Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el
diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
ISO 14001 INTRODUCCION.
La mejora continua es importante para lograr la competitividad mundial de "
nuestra organizacin y como parte esencial de ella es necesario proporcionar proteccin
a la salud ya los recursos ambientales.
Actualmente todo tipo de organizaciones en el mbito mundial estn cada vez ms
preocupadas en el cuidado al medio ambiente. Por esto es necesario crear e
implementar un sistema de proteccin ambiental que mediante la aplicacin de sus
requerimientos tengan como resultado un mejor desempeo ambiental evitando la
degradacin de nuestro planeta.

De esta necesidad nace ISO 14001 la cual tiene mucha similitud con ISOIQS 9000 dado
que son sistemas estructurados y son de inters para todos en la planta pero su
aplicacin deber ser especficamente ambiental.
Altec manifiesta su compromiso con el cuidado del medio ambiente a travs de su
poltica ambiental la cual busca que las operaciones, productos y servicios cumplan con
sus funciones de tal forma que protejan la salud y el medio ambiente.

EN QUE CONSISTE
AMBIENTAL ?

NUESTRO

SISTEMA

Nuestro sistema ambiental consiste en una serie de procedimientos que permitirn que
Altec se esfuerce por mejorar de una manera continua su desempeo ambiental con
respecto a nuestra poltica sobre el medio ambiente. Para poner en marcha nuestro
sistema seguiremos las normas 180 140011 que constituyen el sistema internacional de
administracin del medio ambiente.
QU ES ISO 14001?
El sistema ambiental 180 14001 es la parte del sistema global de administracin que
incluye estructura organizacional, actividades de planeacin, responsabilidades,
prcticas, procedimientos, procesos y recursos para desarrollar, implementar, alcanzar,
revisar y mantener la poltica ambiental.
CULES SON LOS BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR NUESTRO SISTEMA AMBIENTAL ?
Apoyar el crecimiento de Altec. Incrementar la satisfaccin del cliente al cumplir los
requisitos del producto y procesos producidos de manera ms responsable desde el
punto de vista ambiental.
Reducir costos al reducir desperdicios y contaminacin. Nuestro sistema ambiental
proporciona un conjunto de procedimientos encaminados ala administracin del medio
ambiente a fin de fomentar la reduccin de los desperdicios y de la contaminacin.
Contribuir a ser lderes en nuestra comunidad. Al fomentar la conciencia y la
preocupacin respecto a cuestiones de tipo ambiental contribuimos a lograr un mejor
ambiente.
Apoyar al logro de la competitividad mundial de Altec. Adems la competencia y otras
empresas de nivel mundial estn implementando sistema de administracin del medio
ambiente para mantener y hacer crecer sus mercados.
DEFINICIONES.
Es importante contar con definiciones comunes que nos hagan hablar con un mismo
lenguaje en el aspecto de control ambiental y por esto encontramos las siguientes:
o
o
o

Ambiente.Entornoenelqueunaorganizacinopera.Incluyeflora,fauna,aire,agua,
suelo,recursosnaturales,sereshumanosysurelacin.
Aspectoambiental.Elementodelasactividades,productososerviciosdeunaorganizacin
quepuedeninteractuarconelambiente.
Impactoambiental.Cualquiercambioenelambiente,yaseapositivoonegativo,totalo
parcialresultadodelasactividades,productososerviciosdelaorganizacin.

Desempeoambiental.Resultadosmedibledeunsistemadeadministracinambiental
relacionadosconelcontroldelaorganizacinsobresusaspectosambientales,basadosen
supoltica,objetivosymetas.
Prevencindelacontaminacin.Usodeprocesos,prcticas,materialesoproductospara
evitar,reducirocontrolarlacontaminacin.Puedeincluirsereciclado,tratamiento,
cambiosdeproceso,mecanismosdecontrol,usoeficientederecursosysustitucinde
materialy/uoperaciones.
Mejoramientocontinuo.Realizacindemejorasaotrasaoentodoslosaspectos
ambientalesresultandoelengrandecimientodenuestrosistemaambientaltodoestode
acuerdoconlapolticaambientaldeAltec.

COMO 5E RELACIONA 150 14001 CON 150 9001.

o
o
o

DesarrolladasporlaOrganizacinInternacionaldeNormas.
Compartenprocedimientosendesarrollodepolticas,controldedocumentos,no
conformidad,accionespreventivasycorrectivas,capacitacin,auditoraymedicin.
Seaplicanacualquierempresaalsernormasgenricasypermitenqueunaorganizacin
secertifiquemedianteauditoras.

POLITICA AMBIENT AL DE AL TEC.

Altec Electrnica Chihuahua es productor en el mbito mundial de componentes
electrnicos automotrices.
En Altec estamos comprometidos a:
o
o

,Satisfacery/oexcedertodoslosrequerimientosgubernamentalesycorporativos.
Aprevenirlacontaminacinatravsdelmejoramientocontinuo,mediantela
identificacindenuestrosaspectosambientalessignificativosyelestablecimientoyrevisin
denuestrosobjetivoymetas.

Todos los empleados somos responsables de seguir la presente poltica y de la

proteccin del medio ambiente para mejorar la calidad de vida de nuestra comunidad.
REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION AMBIENTAL.
POLITICA AMBIENTAL. La poltica ambiental nos indica las intenciones de nuestra
organizacin relacionadas con su desempeo ambiental. Nos ayuda a visualizar un
marco de trabajo para establecer objetivo y metas.
ASPECTOS AMBIENTALES. Establecen y mantienen un procedimiento que tiene por fin
identificar los aspectos ambientales de las actividades que usted realiza y pude controlar
a fin de determinar cuales son los que tienen un impacto importante sobre el medio
ambiente.
REQUISITOS LEGALES y DE OTRO TIPO. Establecen y mantienen procedimientos
encaminados a identificar y tener acceso a requisitos de tipo legal y otros que acata la
organizacin y que se aplican directamente a los aspectos de sus actividades y
productos.
OBJETIVOS y METAS. Establecen y mantienen objetivos documentados sobre el medio
ambiente asi como metas relacionadas a cada funcin dentro de la organizacin. Toma
en consideracin los requisitos legales, aspectos ambientales importantes, opciones
tecnolgicas, requisitos financieros, operacionales y empresariales, y los puntos de
vista de partes interesadas.

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DEL MEDIO AMB y mantienen un programa orientado

al logro de los objetivos y metas. Asignas responsabilidades para el logro de objetivos y
metas en cada funcin. Establecen los medios y los perodos de tiempo mediante los
cuales se van a cumplir los objetivos y metas.
ESTRUCTURA y RESPONSABILIDAD. Definen, documentan y comunican los roles,
responsabilidades y autoridades que facilitarn la administracin efectiva del medio
ambiente.
CAPACITACIN, TOMA DE CONCIENCIA Y COMPETENCIA que los empleados tomen
conciencia acerca de la importancia de los impactos ambientales, presentes o
potenciales, de sus actividades y acerca de los beneficios ambientales de un desempeo
personal.
COMUNICACIN. Establecer y mantener procedimientos de comunicacin interna entre
los diversos niveles y departamentos de la organizacin.
Recibir, documentar y responder las comunicaciones importantes provenientes de
partes interesadas externas respecto a los aspectos del medio ambiente y del sistema de
administracin del medio ambiente.
DOCUMENTACION DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MEDI AMBIENTE.
Establecer y mantener informacin, ya sea en forma impresa o electrnica, para describir
los elementos principales del sistema de administracin. Proporcionar orientacin
respecto a la documentacin relacionada.
CONTROL DE DOCUMENTOS. Establecer y mantener los procedimientos para controlar
todos los documentos requeridos por esta norma. Asegurarse de que todos los
documentos se puedan localizar, y que se puedan revisar y modificar segn sea
necesario y de que el personal autorizado lo apruebe.
CONTROL OPERACIONAL. Identificar las operaciones y actividades relacionadas con los
aspectos importantes del medio ambiente que estn de acuerdo con las polticas,
estrategias, principios y misin de la compaa. Planificar estas actividades incluyendo
el mantenimiento, con objeto de asegurarse que se lleven a cabo bajo las condiciones
especificadas.
MONITOREO y MEDICION. Establecer y mantener procedimientos documentados para
monitorear y medir peridicamente las caractersticas clave de operaciones y
actividades que pudieran tener repercusiones importantes sobre el medio ambiente.
EXPEDIENTES. Crear y mantener procedimientos documentados para la identificacin,
mantenimiento y la ubicacin de los registros sobre el medio ambiente. Incluir
expedientes de capacitacin, ms los resultados de auditoras y revisiones.
AUDITORIAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MEDIO AMBIENTE Crear y
mantener programas y procedimientos para llevar acabo auditoras peridicas del
sistema de administracin. Determinar si el sistema de administracin del medio
ambiente cumple o no con los acuerdos planificados respecto a la administracin del
medio ambiente, incluyendo los requisitos de esta norma.
REVISIONES POR PARTE DE LA ADMINISTRACION. Durante los intervalos que
determine, la alta gerencia revisar el sistema del medio ambiente para garantizar su
continua adecuacin y efectividad.
AUDITORIAS INTERNAS.

has auditorias internas efectuadas a nuestro sistema del medio ambiente son exigidas
por la norma ISO 14001 para asegurarse de que el sistema est funcionando como se
proyect. Las auditoras internas tienen como objetivo verificar que los empleados de la
planta estn trabajando de acuerdo a los procedimientos.
Los auditores internos debern ser personas que no tengan relacin con la actividad
sujeta ala auditora. En las auditoras internas deben verificar:
o
o
o
o
o

Quelosprocedimientosdeadministracindelossistemasdelmedioambienteestnensu
sitio.
Quesiganlosprocedimientos.
Quesecapacitealosempleadosrespectoalusodelosprocedimientos.
Quesedocumentenlosresultados.
Unavezterminadalaauditorainternasedeberrealizarunresumenypresentarloala
administracin,quesehaceresponsablededarseguimientoalasmedidascorrectivas.

EVALUACION DE TERCERAS PARTES.

Estas auditoras se llevan a cabo por una organizacin asesora acreditada constituida
por terceros. El objetivo de esta auditora es verificar de manera independiente, que
nuestro sistema ambiental cumpla con todas las normas ISO 14001.
Ellos revisan la documentacin y evalan el cumplimiento con el sistema de
administracin del medio ambiente.
o
o
o

Conocenlosempleadosdelacompaalaspolticasambientales?
Conocenlosprocedimientosylasinstruccionesdetrabajoytienenaccesoalasmismas?
Seestnsiguiendolosprocedimientosylasinstruccionesdetrabaja?

Estas auditorias se llevan acabo de manera peridica.

QU BUSCARAN LOS AUDITORES?
o
o
o
o

o
o

Silosempleadostienenconocimientoacercadelaspolticasdelaempresasobreelmedio
ambiente.
Silosempleadostienenconocimientoyaccesoalosprocedimientoseinstruccionesde
trabajodelsistemaysiseestnapegandoalosmismos.
Silosempleadostienenconocimientosacercadelosaspectosmsimportantesdelmedio
ambiente.
Objetivosymetasdocumentadasacercadecmovaaesforzarselaplantaparamejorarsu
desempeodemaneracontinuaenloquerespectaaimportantesaspectosdelmedio
ambiente.
Expedientessobrelacapacitacin.
Monitoreoyevaluacindeaspectosimportantesdelmedioambiente.

Procedimientos de preparacin y reaccin ante emergencias. ,,1' El control de la

documentacin.

COMO PREPARARSE PERSONALMENTE PARA

UNA AUDITORIA.

o
o
o
o
o
o

Conozcanuestrapolticaambiental
Conozcasusobjetivosymetasparalograrunamejoracontinua.
Conozcaytengaaccesoalosrequisitoslegalesyaotrosreglamentossobreelmedio
ambientequepudieraafectarloausted.
Conozcaelsistema,paraaspoderintroducirocambiardocumentos.
Contesteclaramentesololaspreguntasqueseledirijanausted.Pienseantesdecontestar.
Nocontestedemsnidirijaustedlaconversacin.
Recuerdequeelauditorvaaevaluarelsistemadelmedioambientedesuplanta,noa
usted.

CONCLUSIONES
La finalidad del curso de administracin de calidad es hacer conciencia en las nuevas
generaciones de egresados para tener un mayor conocimiento y aplicacin en el mbito
laboral, acerca de los sistemas de calidad que se estn utilizando en todas las empresas
reconocidas mundialmente.
En este curso se observaron todos los tipos de certificacin de la calidad y esto nos hizo
tener mas visin y pensar en como podemos mejorar los procesos para poder
desempearlos mejor en nuestro trabajo y as poder ayudar a que las empresas sean
ms competitivas y poder entrar dentro del mercado global para as ser reconocidas.
Hay que tener en mente que no es fcil obtener este tipo de certificaciones para las
pequeas y medianas empresas ya que este tipo de certificaciones requieren de mucho
tiempo de preparacin y no son econmicamente de fcil acceso, pero implementando
programas de apoyo por medio del gobierno se lleve acabo una interaccin entre
escuelas y empresas, y as que las empresas inviertan todo lo necesario para que los
estudiantes puedan darse cuenta de que procesos se est llevando acabo en las
empresas, esto es, para cuando egresen ya tengan conocimientos necesarios para
ayudar a la empresa a superarse y as obtener mejor calidad en el bien o servicio que se
este
ofreciendo.