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DISEO DEL SISTEMA DE INDICADORES DE

GESTIN PARA LA INDUSTRIA ARROCERA DEL
DEPARTAMENTO DEL TOLIMA

Mario Enrique Uribe Macas *

Magister en administracin - Especialista en evaluacin social del proyectos - Especialista en administracin financiera - Administrador de empresas Profesor asistente facultad de administracin de empresas de Ja universidad del Tolima- E-mail: meuribem@gmail.com

MUNDO EMPRESARIAL Y ECONMICO

RESUMEN

ABSTRACT

Con el objetivo de disear un sistema de indicadores de

gestin dirigido a las organizaciones de la industria arrocera
se desarroll un trabajo de grado dirigido por el autor de este
artculo, cuyos resultados ms importantes se presentan a
continuacin.

With the objective of designing a managerial index system

oriented to Tolima's rice industry two students made a
graduation work, directed by this paper's author. The
graduation work's most important results are presented
below.

La investigacin es de tipo concluyente. Se acudi a la

revisin y anlisis de informacin secundaria y a la aplicacin
de entrevistas de profundidad realizadas con los directivos de
las empresas objeto de estudio.

This is a concluding research. Review and analysis of

secondary information was here used, as well as the
application of deep interviews to the enterprises directors
object ofthe study.

En el artculo se detalla el Marco conceptual de los

indicadores de gestin, el Entorno organizacional sujeto de
estudio en el departamento del Tolima, los Resultados de la
aplicacin de las entrevistas y la Propuesta del sistema de
indicadores de gestin.

In the paper it's specified the Conceptual mark about the

managerial indexes, the Organizational environment subject
to study in Tolima department, the result from the Interviews
application and the Proposal about the managerial index
system.

ste se dise con los indicadores globales (corporativos):

financieros, de impacto y eficacia; y con los indicadores
funcionales: reas financiera, mantenimiento, talento
humano, mercadeo y ventas, y produccin.

This system was designed with the global indexes (corporate

level): financial, impact and efficiency; and with the
functional indexes: financial area, production, maintenance,
human resource, marketing and sales.

La principal conclusin de las inv:estigaciones es que la

propuesta es valiosa para aplicarla en empresas de cualquier
sector de la economa y particularmente en la industria
arrocera y en el sector confeccin, pues proporciona una
visin holstica de los procesos, actividades y estructuras.

The main conclusion from this research indicates this

proposal is valuable for being applied in enterprises from any
economic sector and specially in the rice industry, because it
combines an holistic vision of the process, activities and
structures.

PALABRAS CLAVE

Indicadores de gestin
Industria arrocera
Cuadro de mando integral

"Lo que no se puede medir, no se puede gerenciar"

El autor del artculo, conjuntamente con el profesor Juan Femando Reinoso Lastra, ha venido diseando un proyecto de
investigacin inicialmente titulado "Construccin de un ss tema integrado de indicadores de gestin" con el fin de generar una
propuesta para el sector productivo del departamento que sea utilizada tambin con fines acadmicos a nivel de pregrado,
posgrado y proyeccin social. Proyecto que hoy en da ha sufrido algunas modificaciones de enfoque y de fondo.
En el marco de la propuesta inicial dirig dos trabajos de grado a estudiantes de Administracin de Empresas de la Universidad
del Tolima: en este artculo se presentarn los principales aspectos del trabajo "Diseo de un sistema de indicadores de gestin
para la industria arrocera en el departamento del Tolima", realizado por Cristina del Pilar Aguilera Muoz y Diana Ximena
Vanegas Roa.

18

REVISTA DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS' UNIV:fi'RSlqAD CEL TO.1~,

MUNDO EMPRESARIAL V ECONMICO

INTRODUCCIN
system

El departamento del To lima ha basado su desarrollo econmico

tradicional en la agroindustria, debido a la riqueza de sus suelos
y al talante de su gente, dentro de la cual es muy importante la
industria arrocera con ndices de productividad hasta de 9
toneladas por hectrea; esta industria ha tenido que insertarse
en las actuales realidades de la globalizacin. Esta situacin ha
puesto a los empresarios locales en franca competencia para
incrementar su participacin en los mercados locales,
nacionales e internacionales, para lo cual deben tomar
decisiones con base en informacin cierta, fundamentalmente
de su gestin.
En la actualidad existen indicadores de gestin que miden los
procesos de forma separada limitando as el anlisis de
desempeo de forma sistmica (visto como un todo)
asignando la responsabilidad a un rea de la organizacin
cuando los implicados en los resultados son todos.
En consecuencia, la pregunta que permite formular el
problema es: Cul es el sistema de indicadores de gestin
que requiere la industria arrocera del departamento del
Tolima?
El objetivo general del trabajo es disear un sistema de
indicadores de gestin para la industria arrocera del
departamento del Tolima, y que a su vez oriente el diseo de
sistemas integrales en cualquier organizacin segn su
actividad productiva.
Para cumplir con este objetivo se requiere,
metodolgicamente, cumplir con los siguientes objetivos
especficos:

Establecer el marco conceptual acerca de los

indicadores de gestin.
Describir el entorno organizacional de la industria
arrocera del departamento del To lima.
Definir una metodologa para el establecimiento del
sistema integral de indicadores de gestin.
Proponer el sistema de indicadores de gestin para
la industria arrocera.

l. METODOLOGA

La investigacin que se llev a cabo en el proyecto es de tipo

concluyente. Las fuentes de informacin primaria
corresponden a entrevistas realizadas con los gerentes y/o
directivos de las empresas de la industria arrocera. Las
fuentes de informacin secundaria estn basadas en
documentos, publicaciones especializadas, libros y pginas
web de entidades como el Banco de la Repblica, Centro de
Productividad del To lima y de las empresas entrevistadas.

Se utiliz la entrevista de profundidad como medio para

obtener informacin mucho ms elaborada, ya que fue dirigida
a personas conocedoras del tema objeto de investigacin;
quienes por su conocimiento y experiencia en el rea
suministraron datos importantes a las investigaciones
realizadas.
Para el desarrollo del proyecto fue necesario establecer una
muestra de la poblacin que corresponde al nmero de
molinos existentes en el departamento del Tolima, por lo
tanto se realiz un censo segn el listado emitido por la
ANDI.
2. MARCO CONCEPTUAL DE LOS INDICADORES
DE GESTIN
1

Segn lo planteado por Bernate actualmente las

organizaciones necesitan medir su desempeo, basados en la
aplicacin de indicadores de gestin que les permitan
establecer un nivel de rendimiento ptimo con el objeto de
alcanzar posicionamiento y reconocimiento en el mercado;
de ah, que los sistemas de Indicadores de Gestin han
demostrado ser una herramienta sumamente til para suplir la
falta de competencia, ya sea para los directivos de las
empresas, que tienen la responsabilidad de la operacin,
como para quienes tienen la misin de controlar el
cumplimiento eficiente de los compromisos asumidos y fijar
nuevas metas a futuro.
Una de las caractersticas de las organizaciones modernas es
que han incorporado a sus procesos elementos de gestin que
les permitan evaluar sus logros o sealar falencias para
aplicar los correctivos necesarios. Estos elementos conocidos
como indicadores se deben establecer desde el mismo
momento en que se elabora el plan estratgico y se aplican a
ste y al plan operativo.
2.1 ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
Las siguientes son las principales caractersticas que deben
considerarse para el diseo de indicadores de gestin:

Clase: calidad, cantidad, oportunidad, eficiencia,

eficacia, efectividad, impacto, costo.
Criterio de evaluacin: contra un estndar, histrico,
o una meta.
Frecuencia de evaluacin
reas involucradas: que producen datos, que
procesan datos y que toman decisiones.

La aplicacin eficiente de un sistema integral de indicadores de

gestin, debe abordar de forma clara los siguientes conceptos:

Indicador: Variables cuantitativas o cualitativas que

se van a medir.

'BERNATE LEON, Carlos. Cmo disearun sistema de informacin estratgico basado en ndices de gestin. [en lnea]. "Actualizado 16 de agosto de 2005".
[Citado 12 de octubre de 2005 11 :30]. Idioma Espaol, htm, 29 K. Disponible en Internet:
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/dissisconges.html
'AMAYAAMAYA, Jairo. Gerencia planeacin y estrategia. Bucaramanga: Sin editorial, 2005. p. 178.
TOLI~'

~''F{EVISTA CE LA FACULTAC CE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS UNIVERSIDAD DEL TDLIMA

19

MUNCO EMPRESARIAL Y ECONMICO

2.2 CLASES DE INDICADORES 3

Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren
directamente a medidas en nmeros o cantidades.
Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a
cualidades. Se trata de aspectos que no son cuantificados
directamente, opiniones, percepciones o juicio de parte de la
gente sobre algo.
Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una
direccin directa del fenmeno.
Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera
directa la condicin econmica, se recurre a indicadores
sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al fenmeno
que interesa medir o sistematizar.
Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se
incrementa su valor estaran indicando un avance hacia la
equidad.
Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se
incrementa estaran indicando un retroceso hacia la
inequidad.
Vale la pena resaltar que los indicadores de gestin son ante
todo un instrumento de informacin, que generan valor a los
procesos de la organizacin y le permite adaptarse a las
diversas situaciones que se le presentan, integrando las
herramientas o aprovisionamiento de nuevas que se ajusten lo
mejor posible a las necesidades y prioridades de cada
momento.
De otro lado4, todas las actividades o procesos de una
organizacin pueden medirse con parmetros que, enfocados
a la toma de decisiones, son seales para monitorear la
gestin. De esta manera, se asegura que las actividades vayan
en el sentido correcto y penniten evaluar los resultados de una
gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades.
Para trabajar con indicadores debe establecerse un sistema
que vaya desde la correcta comprensin del hecho o de las
caractersticas que se quieren medir, hasta la toma de
decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el
proceso que se est midiendo. Establecer un sistema de
indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos
como los administrativos en una organizacin, y derivarse de
acuerdos de desempeo basados en la misin y los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un
proceso, de monitorear el avance o la ejecucin de un
proyecto y de respaldar los planes estratgicos, y son ms
importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato o
muy corto.

Adems los indicadores permiten tener un control adecuado

sobre la situacin dada, de ah su importancia al hacer posible
el predecir y actuar con base en las tendencias positivas o
negativas observadas en su desempeo global, desempeo
que se mide de acuerdo a sus resultados y estos a su vez se
miden a travs de los ndices de gestin.
2.3 ELCUADRODEMANDOINTEGRAL
El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de
Comando es un mtodo de obtencin y clasificacin de
informacin que generan los sistemas de control de gestin.
Se desarrolla desde la base hasta los niveles ms altos de
direccin. Todos los departamentos tributan el
comportamiento de sus indicadores en tableros de mando
particulares, stos recorren y se adaptan a la necesidad de
infonnacin de los distintos niveles superiores hasta llegar a
un punto (persona) encargado de clasificar toda la
informacin en dependencia de las necesidades de
infonnacin de la alta direccin para la toma de decisiones.
Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas
automatizados que permiten a la informacin recorrer todos
los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.
El cuadro de mando integral (CMI) proporciona a los
ejecutivos un amplio marco que traduce la visin y estrategia
de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de
actuacin5
Mucha gente piensa que los indicadores son una herramienta
para controlar el comportamiento y para evaluar la actuacin
pasada. Las medidas del cuadro de mando integral deben
utilizarse de una forma distinta: para articular y comunicar la
estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del
negocio y para coordinar y alinear las iniciativas
individuales, de la organizacin, a fin de conseguir un
objetivo en comn. El cuadro de mando integral debe ser
utilizado como un sistema de comunicacin, formacin y de
informacin, y no como un sistema de control.
La perspectiva financiera: el CMI retiene la perspectiva
financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos
para resumir las consecuencias econmicas, fcilmente
mensurables, de acciones que ya se han realizado.
Es importante destacar que las medidas de actuacin
financiera indican si la estrategia de una empresa, la puesta en
marcha y la ejecucin, contribuye a la mejora del mnimo
aceptable.

'GESTION INDICADORES. [en lnea]. "Actualizado 15 de enero de 2004". [Citado 8 de octubre de 2005 2:45]. ldioma Espaol, htm, 23 K.
'BERNATE LEON, Carlos. Cmo disear un sistema de informacin estratgico basado en ndices de gestin. [en lnea]. "Actualizado 16 de agosto de 2005 ".
[Citado 12 de octubre de 2005 11 :30]. Idioma Espaol, htm, 29 K.
'KAPLANYNORTON, Op. Cit, p. 20

20

REVISTA OE LA FACULTAO OE AOMINISTRACIN CE EMPRESAS UNIVERSttiAC DEL TOl;~ '

MUNDO EMPRESARIAL Y ECONMICO

La perspectiva del cliente: en esta perspectiva los directivos

identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que
competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin
de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.
Los indicadores que se emplean en esta perspectiva contienen
la satisfaccin del cliente, la retencin de cliente, la
adquisicin de nuevos clientes etc. La configuracin de esta
perspectiva pennite a los directivos de unidades de negocios
articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionar unos rendimientos financieros futuros de
categora superior.
La perspectiva del proceso interno: los ejecutivos
identifican los procesos crticos internos en los que la
organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la
unidad de negocios entregar las propuestas de valor que
atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de
mercados seleccionados, y satisfacer las expectativas de
excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en aquellos
que tendrn mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en
la consecucin de los objetivos financieros de una
organizacin.
La perspectiva de formacin y crecimiento: identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo. Es importante resaltar
que la intensa competencia global exige que las empresas
mejoren continuamente sus capacidades para entregar valor a
sus clientes y accionistas.
La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden
de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los
procedimientos de la organizacin.
Las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla
de indicadores de resultados genricos satisfaccin,
retencin, habilidades y entrenamiento de los empleados. Las
capacidades de los sistemas de informacin pueden medirse a
travs de la disponibilidad en tiempo real, de la informacin
fiable de los clientes y de los procesos internos, que se
facilitan a los empleados que se encuentran en primera lnea
de la toma de decisiones y de actuacin. Los procedimientos
de la organizacin pueden examinar la coherencia de los
incentivos a empleados con los factores de xito general de la
organizacin y con las tasas de mejora, medida en los
procesos crticos internos y basados en los clientes.
Las ventajas que ofrece esta herramienta son:

Facilitar el proceso de toma de decisiones.

Instrumento de accin a corto y largo plazo, de

implantacin rpida.
Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y
no monetarias, como cualitativas.
Conjuga las orientaciones operativas y estratgicas.
Proporciona informacin normalizada y
sistematizada, en tiempo oportuno y con la
periodicidad adecuada.
6

Generalmente, el Cuadro de mando estratgico permite

acompaar la puesta en prctica de las diversas estrategias de
la organizacin, siguiendo su impacto sobre los resultados
globales.
El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas
bsicas:

El apoyo constante en el proceso de toma de

decisiones.
Claridad y eficiencia en su concepcin y utilizacin.
Posibilidad de adaptacin sucesiva al entorno.
Mxima viabilidad posible a la hora de tener en
cuenta las variables de carcter cualitativo y sobre
todo.
Ser un elemento de estmulo constante a todos los
niveles.

3. ENTORNO ORGANIZACIONAL DE LA
INDUSTRIA ARROCERA EN EL DEPARTAMENTO
DELTOLIMA
Uno de los factores de gran trascendencia en el entorno
organizacional de la industria arrocera, es la competitividad
la cual se ha constituido en la clave para el xito de los
negocios en la economa global. En Colombia, el tema ha
venido cobrando importancia desde cuando se iniciaron los
procesos de apertura econmica a comienzos de los noventa.
Los ltimos gobiernos han generado polticas,
institucionalidad de soporte e instrumentos de apoyo a la
competitividad. Numerosas definiciones se han intentado
sobre la competitividad. En todas ellas, la competitividad se
asocia con la capacidad para conquistar, ampliar o mantener
de forma sostenida, participacin en los mercados.
"En el caso del sector agropecuario, la
competitividad ... se supedita a conceptos
tericos propios de otras actividades, en
especial la manufactura. Las nuevas fuentes
que alimentan la competencia no son los
precios, sino que provienen de cambios
tecnolgicos, productivos y organizacionales
que dificultan poner lmites precisos al
concepto y jerarquizar los elementos

"BERNATE LEON, Carlos. Cmo disearun sistema de informacin estratgico basado en ndices de gestin. [en lnea]. "Actualizado 16 de agosto de 2005".
[Citado 12 de octubre de 2005 11 :30]. Idioma Espaol, htm, 29 K.
"CABRERA, Liliana. Planeacin estrategias y tcticas. [en lnea]. "Actualizado 13 de julio de 2005". [Citado 12 de septiembre 2005 8:50]. Idioma Espaol,
shlm.I, 76 K. Disponible en Internet: http://www.monografias.com/trabajos 11/plantac/plantac.shtml

B\igi;f,>p; LA .FACULTAD CE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS UNIVERSIDAD DEL TOLIMA

21

MUNDO EMPRESARIAL V ECONMICO

Finalmente, quienes compiten en el mercado son,

directamente, las distintas empresas, por lo que el anlisis de
los factores que determinan la competitividad no puede
limitarse a los marcos nacional y sectorial, sino que debe
tener en cuenta el nivel micro, o de la empresa agropecuaria y
agro industrial.
En este contexto, la capacidad gerencial para adaptar la
funcin de produccin a las circunstancias cambiantes del
entorno y del mercado, para incorporar adelantos
tecnolgicos y para hacer un uso eficiente de recursos e
insumos, se convierte en la variable crtica de la
competitividad. As mismo, el nivel educativo y de
capacitacin del talento humano de la empresa es
fundamental para contar con la necesaria capacidad de
innovacin, flexibilidad y capacidad de introducir
correctivos a los problemas que se presenten y mejorar el
proceso productivo y de servicio al cliente.
4. RESULTADOS DE LA APLICACIN DE LAS
ENTREVISTAS
De acuerdo con la entrevista de profundidad (ANEXO A)
realizada con directivos de los molinos del departamento del
Tolima, se recolect informacin sobre aspectos de gran
importancia y que aportaron un gran valor a la investigacin
realizada.
Teniendo como referencia el listado oficial proporcionado
por la ANDI con respecto a los molinos, se encontr que de
las veintiuna empresas registradas en el listado, catorce
empresas son molinos, cuatro son empresas provee~oras de
insumos y dos molinos cuentan con sucursales en diferentes
ciudades y un molino no fue encontrado. Finalmente qued
reducido a catorce molinos de los cuales fueron visitados
ocho, tomando una muestra representativa de la industria
arrocera del departamento del To lima.
Para efectos de anlisis, los molinos se clasificaron en
sociedades comerciales (molinos lderes) y empresas
familiares (molinos pequeos). Los directivos (gerentes de
planta) entrevistados de los molinos lderes conceptualizaron
acerca de la estructura actual , dando a conocer sus prcticas
empresariales, el proceso de toma de dec~sione~, . ~a
implementacin de ndices de gestin, su respectivo anahsis
y la utilizacin del cuadro de mando integral.
De igual manera, las entrevistas realizadas en los molinos
pequeos fueron concedidas por los administradores quienes
suministraron la informacin requerida para el desarrollo de
la entrevista de profundidad.
Cuadro l. Estructura actual de los molinos.
TIPO DE MOLINO
MOLINO LIDER
MOLINO PEQUEO

22

NUMERO DE MOLINOS

PARTICIPACION
63 %
37%

Figura 1. Estructura actual de los molinos.

ESTRUCTURAACTUAL DE LOS MOLINOS

lllli MOLINO LIDER

!llliMOLINO
PEQUEO

Fuente: Aguilera, Cristina y Vanegas, Diana.

Conforme a los resultados arrojados, puede inferirse

claramente que existe un alto porcentaje de molinos que
cuentan con una estructura compleja y los molinos pequeos
con una estructura informal.
Molinos Lderes
La organizacin jerrquica de los molinos lderes muestra
una distribucin completa, ya que en el desarrollo de sus
actividades productivas se hace ineludible la participacin
del talento humano lo suficientemente capacitado, idneo y
competente, para asumir las responsabilidades propias de sus
funciones.
Esto se ve reflejado en la carta organizacional que muestra
que la estructura del molino est integrada por l_a a~amblea
general, la junta directiva, como lnea staff la revisor~a fis~al
y el asistente de revisora fiscal. De los cargos de pr~side_ncia,
gerente general, gerente de planta, gerente admim~tratlvo y
financiero, coordinador de calidad, gerente de msumos,
principalmente.
Molinos Pequeos
Los molinos pequeos constituyen una porcin signific~tiva
en la produccin de arroz en el departamento del Tohma,
sirviendo de puente no solo para la comercializacin del_ arroz
sino como principales gestores en los procesos de maqmla; en
trilla y empaquetamiento para una marca de arroz reconocida.
Teniendo en cuenta que estos molinos tienen una figura
jurdica de tipo familiar, su estructura est conformada por el
gerente quien es el dueo de la planta, subgerente, el
administrador, veinte operarios, el revisor fiscal y la
secretaria. La junta directiva est compuesta por hermanos Y
parientes cercanos del gerente.
4.2 Participantes en el proceso de toma de decisiones
Molinos lderes
Teniendo en cuenta que son empresas de gran tamao y
reconocimiento nacional, deben adaptarse rpidamente a los
cambios imperiosos del mercado, de ah que el proceso de
toma de decisiones deber ser rpido y preciso.

REVISTA DE LA FACULTAD CE ADMINISTRACIN CE EMPREIAa:'UNIVER~ICAO DEL TOL~ ;

MUNCO EMPRESARIAL Y ECONMICO

De acuerdo a la complejidad de la organizacin, quienes

toman las decisiones son los jefes de cada rea apoyados por
el gerente de planta, quienes segn la importancia del
problema resuelven todas las eventualidades que se
presentan.
Existen dos variables que detenninan la toma de decisiones:
el factor econmico y el rea donde se va a tomar la decisin,
aquellas que tengan que ver con la parte econmica son
determinadas por la junta directiva, quien autoriza los
desembolsos correspondientes.
En el proceso de toma de decisiones hay atribuciones que
pueden asumir cada uno de los gerentes de rea, tomando
como base las normas y las polticas de la empresa, las cuales
estn formalizadas, si est dentro de sus atribuciones puede
tomar la decisin; esto se agiliza gracias a la tecnologa
disponible, que facilita el dinamismo de la comunicacin en
instantes, sin necesidad de convocar reuniones, tan solo con
una llamada se puede cambiar el precio de compra, organizar
el comit de compras de materia prima e inmediatamente
autorizar la gestin. Sin embargo mensualmente se lleva a
cabo una reunin en cada una de las reas en la cual asiste el
gerente y sub gerente general, el gerente del rea y dos niveles
inferiores.

insumos,

Molinos pequeos
Como su estructura no es muy amplia, se facilita el proceso de
toma de decisiones, sin incurrir en trmites burocrticos, las
decisiones dependen del grado de complejidad; cuando son
decisiones de emergencia son llevadas a cabo por la persona
encargada, cuando son decisiones de fondo se convoca a la
junta directiva, el gerente y el operario encargado.
El gerente y sub gerente se renen y analizan las disposiciones
polticas, el comportamiento del mercado y el impacto que
tendra sobre el molino, reportando al administrador los
procedimientos que tienen que llevarse a cabo al interior de la
planta. El proceso de toma de decisiones es participativo, ya
que se consulta la opinin de todos los involucrados.
4.3 Utilizacin de ndices de gestin
Molinos lderes
Los molinos considerados como lderes son aquellos que se
destacan porque sus procesos se encuentran estructurados y
sus reas claramente definidas, las cuales implementan
indicadores de gestin que le permiten medir la
productividad de la planta, no solo en el eslabn industrial y
comercial sino tambin en el eslabn agrcola de la cadena
productiva del arroz, permitiendo as incrementar sus
- estndares de calidad tanto en el producto como en el
proceso.
Algunas de estas empresas se encuentran certificadas con la
norma ISO 9000, la cual exige un mejoramiento continuo en

todas las reas: comercial, operativa, mercadeo-ventas,

produccin y gestin humana.
De igual manera, en la bsqueda de procesos de calidad han
sido reconocidas con el sello de calidad Icontec, que les
brindan a su gestin reconocimiento, confianza y satisfaccin
a sus clientes basados en el cumplimiento de unos ndices de
gestin.
Dentro de los indicadores ms utilizados en la industria
arrocera, se encuentran los indicadores de proceso y
econmicos, rotacin de productividad ligados a valores,
indicadores de ventas brutas en compras las cuales miden las
ventas realizadas y la eficiencia, la cartera, la rotacin de
clientes y pedidos, en la parte de captacin de materia prima,
y produccin; en lo concerniente a insumos se analiza
cuantos kilos de arroz paddy se sec.
En el proceso de transformacin del arroz se emplean
indicadores tales como rendimiento de arroz excelso,
rendimiento de arroz cristal, rendimiento de granza,
rendimiento de harina, rendimiendo de pilado, rotacin arroz
excelso, rotacin de subproductos, rotacin arroz paddy.
Molinos pequeos
Los molinos pequeos presentan grandes fortalezas que les
ha permitido mantenerse a travs del tiempo en el mercado,
pero a su vez poseen debilidades en cuanto a infraestructura y
tecnologa, de ah que su larga experiencia ha sido
infructuosa para su crecimiento empresarial.
Estos molinos no cuentan con sistematizacin en los procesos
por lo cual todo se desarrolla empricamente, la medicin se
realiza de acuerdo a la capacidad de las mquinas y a la
solicitud del cliente.
En la parte productiva, desde que el arroz ingresa al molino se
realizan unas pruebas de humedad e impurezas, efectundose
de manera rudimentaria, carentes de parmetros de medicin
y evaluacin efectivos, resultado de la poca evolucin en el
proceso productivo.
El inters en medir la produccin los ha llevado a ignorar
aspectos tan importantes como el cliente y la
comercializacin del producto.
7.1.4 Donde se obtuvieron (referencia de) los indicadores de
gestin
Cuadro 2.
gestin)

Obtencin (referencia de los indicadores de

OBTENCION.
INDICADORES
POR MEJORAR LOS
PRODUCTOS
POR
MEJORAR
PROCESOS
CAPACIDAD
PRODUCCION

NUMERO DE
MOLINOS
3

PARTICIPACJON

LOS

37%

DE

38%

DE

. ~lSTA CE LA FAC.JLTA,l:(:IE AC:MINJSTRACIN CE EMPRESAS UNIVERSICAC CIEL TOLIMA

25%

23

11111111

MUNDO EMPRESARIAL V ECONMICO

Figura 2. Obtencin indicadores de gestin

que influyen en los indicadores, por ejemplo un molino de

arroz presiona la compra, inmediatamente puede dejar de
entrar cierta cantidad de kilos por los precios del mercado.

OBTENCION DE LOS INDICADORES

lil POR MEJORAR

LOS PRODUCTOS
1111 POR MEJORAR
LOS PROCESOS

37%

O CAPACIDAD DE
PRODUCCION

Molinos pequeos
Teniendo en cuenta los reportes del operario, el gerente
analiza el nivel de produccin y la eficiencia en los
despachos.
4.6 Utilizacin cuadro de mando integral
Cuadro 3. Utilizacin cuadro de mando integral

Fuente: Aguilera, Cristina y Vanegas, Diana.

Segn los resultados arrojados, la industria arrocera del

departamento del To lima tiene una tendencia hacia la mejora
de los productos y los procesos.

UTILIZA CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
SI
NO

NUMERO DE
MOLINOS

PARTICIPACION

0%
100%

Figura 3. Utilizacin cuadro de mando integral

Molinos lderes

UTILIZACION CMI

La norma ISO 9000 y el sello de calidad Icontec, dieron la

pauta para que estas empresas mejoraran sus procesos y se
enfocaran hacia la calidad; lo que inicialmente se tom como
una estrategia comercial para obtener un reconocimiento en
el sector, es hoy el punto de referencia para evaluar su
desempeo.
Es importante destacar que los molineros lderes cuentan con
laboratorios especializados y tecnificados, que determinan
los niveles ptimos de produccin y de esta manera
establecen una unidad de medida.

sil
~
100%

Fuente: Aguilera, Cristina y Vanegas, Diana.

Se puede interpretar que el sector arrocero desconoce los

beneficios de la herramienta de CMI, y por ello no la aplica.

Molinos pequeos
Debido a que a sus procesos no se encuentran adecuadamente
estructurados y que el desarrollo de la produccin se basa en
, la experiencia, la ausencia de un sistema de medicin
adecuado se refleja en la operacionalizacin de sus funciones,
en el que a partir de ah se identifica la capacidad de la planta,
es as como la referencia se toma con base a la capacidad de
produccin de la mquina.
7 .1.5 Anlisis de indicadores

Los molinos lderes y molinos pequeos no utilizan cuadro de

mando integral, el cual define y evala los objetivos
estratgicos en un conjunto coherente de medidas
estratgicas y operativas.
El desconocimiento de esta herramienta gerencial, lleva a que
la medicin de cada rea no se integre, sino que se analice por
separado.
4. 7 Aspectos generales observados por las investigadoras en
las visitas a los molinos

Molinos lderes
El anlisis de los indicadores se realiza una vez al mes con los
principales jefes de cada rea.
Una vez al ao se proyectan los indicadores para el ao
siguiente y se determina el cumplimiento de los indicadores
del ao en curso, si se cumplieron se aumentan las metas, si
no se replantean y se evalan los diversos agentes de mercado

24

0%

REVISTA DE

Molinos lderes
Cuentan con la infraestructura adecuada y con una eficiente
estructura organizacional, con personal idneo para cumplir
con cada uno de las funciones, es importante resaltar la
vinculacin de personal discapacitado y aprendices del
SENA, el personal se encuentra uniformado e identificado y
ofrecen una excelente atencin al pblico, son reservados con

LA FACULTAD. DE

ADMINISTRACIN DE.EMPRESAS U~IVERSlDAD CE'1:DUMA

MUNCJO EMPRESARIAL Y ECONMICO

la informacin. El estar certificados con la norma ISO 9000 y

contar con el sello de calidad Icontec les permite tener
organizados los procesos internos.

gerente
en los

Cabe resaltar la adecuada comunicacin que existe entre los

diversos niveles directivos de las organizaciones permitiendo
trabajo en equipo.
Adems de tener una marca bandera en su portafolio, es
caracterstico de los molinos lderes las diversas marcas de
arroz que ofrecen a los consumidores, ya que la composicin
(partido, excelso) del grano vara en cada de una de las
marcas, posibilitando el acceso a numerosos nichos de
mercado.
Cuentan con tecnologa de punta como correo electrnico,
red satelital privada que facilita un excelente servicio al
cliente tomando su pedido, fibra ptica, red de celulares y
laboratorios que prevn la produccin del arroz con solo
tomar una muestra, existe un lenguaje dentro de cada
organizacin que los diferencia de los dems molinos.

.Sil
~

como solucionan, desarrollan y aplican las estrategias

planteadas.
Sin embargo existen organizaciones cuya cultura est
enfocada en los procesos que desempea da a da, dejando de
lado la cultura del servicio, identificando comportamientos
propios de una cultura poco arraigada y abierta al cambio.
5. METODOLOGA PARA DISEAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTIN
En el desarrollo del trabajo de investigacin se emple una
metodologa adaptada, la cual facilit la esquematizacin de
las actividades establecidas por precedencia. Este modelo
metodolgico sirve como referencia para futuras
investigaciones y para el planteamiento de mtodos de
investigacin. Los pasos desarrollados fueron los siguientes:

Recoleccin de informacin secundaria: el proceso que

_se llevo a cabo para la bsqueda de la informacin inici
con la visita a instituciones como el Banco de la
Repblica, Centro de Productividad del Tolima y la
Andi, las cuales suministraron material de apoyo. De
igual manera se consultaron diferentes textos de
indicadores de gestin, cultura organizacional y cuadro
de mando integral.

Contactos telefnicos: a travs del listado proporcionado

por laANDI (industria arrocera) y Cmara de Comercio
de !bagu (sector confeccin), se realizaron las llamadas
ubicando las empresas, corroborando el nombre del
gerente, verificando la actividad econmica y finalmente
concertando la cita.

Respaldo de la investigacin: Con la infonnacin

suministrada anteriormente, se procedi a elaborar las
cartas respectivas de presentacin que la facultad de
Administracin de empresas aprob.

Elaboracin gua de entrevista: Teniendo en cuenta los

objetivos planteados en los proyectos de investigacin,
se dise la gua de entrevista, con el fin de obtener la
mayor informacin del sector.

Visitas a los molinos: Para desarrollar las actividades de

acuerdo a lo planeado, se establecieron visitas por zonas
ubicadas as: zona !bagu comprendida por rea rural y
urbana, zona Norte (Lrida), zona Sur (Espinal y

La cultura organizacional de los molinos lderes se percibe en

la interaccin del talento humano y en el ambiente en el cual
desarrollan sus actividades, asumiendo una buena
disposicin para atender al pblico y creando ambientes
agradables que hacen sentir una relacin de familiaridad.

Molinos pequeos
Las plantas no cuentan con una estructura fisica adecuada, no
hay una relacin directa entre cliente-molino. Los clientes
estn identificados y definidos, por lo tanto no existe inters
por cautivar nuevos mercados. La toma de decisiones est
centralizada, por lo que el administrador no cumple las
funciones propias de su labor, vindose limitado a cumplir
rdenes. Los molinos cumplen con el proceso bsico de
transformacin del arroz y no del empaquetado (marca
propia), el personal no se encuentra identificado ni con
uniforme, ni con carn.
Uno de los aspectos que se observaron en los molinos
pequeos es el dificil acceso al gerente y la mala atencin al
pblico lo cual de una imagen negativa.
Finalmente, se precisa la evidente cultura del servicio en los
molinos lderes ya que su enfoque no se limita al proceso
productivo, sino que se extiende a las dems reas de la
organizacin; creando un empoderamiento y sentido de
pertenencia con su organizacin, reflejndola en el
desempeo de sus actividades, estableciendo prioridades e
importancia a las diferentes tareas empresariales. Estas
empresas son exitosas, ya que la cultura influye en la forma

'.,REVISTA DE iA i=CULTACJ i:JE ACJMINU:3TRACIN. CE EMPRESAS UNIVERSICJACJ CJEL TOLIMA

25

MUNOO EMPRESARIAL V ECONMICO

Saldaa).

Desarrollo de la gua de entrevista: En cada una de las

visitas realizadas a las empresas se aplic la herramienta
de planeacin, con el objeto de indagar sobre la situacin
actual del sector. Se utiliz como instrumentos de apoyo
apuntes y grabadora periodstica.

Organizacin de la informacin: Teniendo en cuenta los

instrumentos de apoyo, se discrimin la informacin por
empresa y por pregunta, facilitando la elaboracin de
cuadros comparativos.

Anlisis de la informacin: Una vez organizada la

informacin, se analizaron los diferentes aspectos
relevantes de cada respuesta, identificando variables
generales que se complementaron con lo observado.

Confrontacin de la informacin: Dada la informacin

secundaria versus la informacin del sector, se propone
un sistema integral de indicadores de gestin para la
industria arrocera del departamento del Tolima y el
sector confeccin de Ibagu.

6. PROPUESTADEL SISTEMA DE INDICADORES DE

GESTIN

ndice de rotacin

Inventarios = COSTO DE VENTAS

INVENTARIOS TOTALES PROMEDIO
Perodo promedio de cobro =CUENTAS POR COBRAR
VENTAS CRDITO PROMEDIO DIARIO
Perodo promedio de pago= CUENTAS POR PAGAR
COMPRAS PROMEDIO DIARIO
Activo total =
VENTAS
TOTAL ACTIVOS
6.1.2 ndices de impacto
Productividad humana= PRODUCCION
INSUMO HUMANO
Rentabilidad por producto =MARGEN DE UTILIDAD
TOTAL DE VENTAS
Ausentismo = HORAS-HOMBRE AUSENTES
HORAS-HOMBRE TRABAJADAS
Nivel de calidad= TOTAL PRODUCTOS SIN DEFECTOS
TOTALPRODUCTOSELABORADOS

En desarrollo de la metodologa descrita y de acuerdo con las

condiciones de la industria arrocera del Tolima, se realiz el
diseo del sistema de indicadores de gestin de la siguiente
manera:

6.1.3 ndices de eficacia

6.1 CLASIFICACIN GLOBAL (CORPORATIVA)

Indicador de ventas del trabajador= VENTAS TOTALES

No. PROMEDIO DE TRABAJADORES

6.1.1 ndices financieros:

ndice de liquidez
Razn corriente =ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
Capital de trabajo =ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
ndice de endeudamiento

Pasivo / activo = PASIVO TOTAL

ACTIVO TOTAL

ndice de rentabilidad

Rentabilidad de activo total =UTILIDAD NETA

TOTAL ACTIVO
Rentabilidad neta= UTILIDAD NETA

26

ndice de comercialidad =VENTA PRODUCTO

VENTAS TOTALES

Participacin por defectos =

TOTAL PRODUCTOS CON DEFECTOS X
TOTAL PRODUCTOS CON DEFECTOS
Nivel de reclamos por atencin telefnica =
TOTAL DE RECLAMOS POR ATENCIN TELEFNICA
TOTAL DE RECLAMOS RECIBIDOS
Satisfaccin del cliente =
TOTAL DE CLIENTES SATISFECHOS * 100
TOTAL DE CLIENTES ATENDIDOS
6.2 CLASIFICACIN POR REAS FUNCIONALES
6.2.1 rea financiera
Razn corriente= Activo Corriente
Pasivo Corriente
Prueba cida =
Activo Corriente - Existencias - Gastos Pagados por
Anticipados

MUNDO EMPRESARIAL Y ECDNMICO

Pasivo Corriente
Liquidez de caja efectiva=
Caja Bancos + Valores Negociables
Sobregiros Bancarios
Liquidez de caja
Caja Bancos + Valores Negociables + Cuentas por
Cobrar Comerciales
Cuentas por pagar Comerciales + Sobregiros bancarios

NDICES DE RENTABILIDAD
Rentabilidad neta del capital= Utilidad Neta
Capital
Rentabilidad neta del patrimonio= Utilidad Neta
Patrimonio
Rentabilidad por accin =Utilidad Neta
Nmero de Acciones

Rotacin de caja - bancos=

(Caja y Bancos+ Valores Negociables) x 360
Ventas Netas

Rentabilidad de ventas netas= Utilidad Neta

Ventas Netas

Rotacin de ventas =

6.2.2 rea de mantenimiento

Ventas Netas
Cuentas Por Cobrar Comerciales+ Filiales y Afiliadas
Rotacin de cobros =
Cuentas Por Cobrar Comerciales +Filiales y Afiliadas
Ventas Netas
Rotacin de inventarios = Costo de Ventas
Inventario Final
Inmovilizacin de inventarios= Inventario x 360
Costo de Ventas

Tasa de Reparacin (TRP) = NTMC

LHRMC
NTMC: Nmero total de fallas mantenimiento correctivo
LHRMC: Sumatoria de horas de intervenciones correctivas.
No Conformidad de Mantenimiento (NCFM) =
NMPR-NMEX
NMPR

*100

Rotacin del activo fijo= Ventas Netas

Activo Fijo Neto

NMPR: Nmero de mantenimientos

NMEX: Nmero de mantenimientos ejecutados en un
periodo dado.

Rotacin del activo total= Ventas Netas

Activo Total

Tiempo ptimo de Produccin (TOP)=. TTP * 100

TTP+TTI

Costo de ventas = Costo de Ventas

Ventas Netas

TTP: Tiempo total de produccin

TTI: Tiempo total de imprevistos

Gastos financieros = Gastos Financieros

Gastos Totales

Efectividad de Mantenimientos Preventivos (EFM) =

(1-CFP) *100
CFI

NDICES DE SOLVENCIA
Endeudamiento patrimonial= Pasivo Total
Patrimonio

CFI: Cantidad de fallas imprevistas

CFP: Cantidad de fallas previstas

Endeudamiento del activo fijo = Deudas a Largo Plazo

Activo Fijo Neto

6.2.3 rea de produccin

ndice de Pilado (IP) =Arroz excelso

NDICES DE CAPITALIZACIN
Capitalizacin de utilidades =
Utilidades Invertidas Capitalizadas
Aumento de Capital
Capitalizacin de reservas = Reservas Capitalizadas
Aumento de Capital

Cuadro 6. Parmetros de Compra

ESCALAFONES
1

2
3

PORCENTAJE
58%A62%
56%A58%
56%

Fuente: Agmlera, Cnstma y Vanegas, Diana.

Capitalizacin de nuevos aportes= Nuevos Aportes

Aumento de Capital
~V!A DE LA FACU~!Ac''?'!;.ADMli\ii!RACIN CE EMPRESAS UNl'J'ERSIDAD DEL TOLIMA

27

MUNCC EMPRESARIAL Y ECONMICO

PROCESO
Rendimiento Excelso (RE)=
Kilogramos de excelso producido *100
Kilogramos de Paddy seco trillado
Rendimiento Cristal Excelso (RCE) =
Kilogramos de cristal producido * 100
Kilogramos de Paddy seco trillado
Rendimiento Granza (RG) =
Kilogramos de Granza Producido *100
Kilogramos de Paddy seco trillados
Rendimientos Harina (RH) =
Kilogramos de Harina Producida * 100
Kilogramos de Paddy seco trillados

Importancia de los Salarios (IS)=

TOTAL SALARIO PAGADOS
COSTOS DE PRODUCCION
Indicador de Rotacin de Trabajadores (IRT)
IRT = TOTAL DE TRABAJADORES RETIRADOS
NMERO PROMEDIO DE TRABAJADORES
Indicador Horas-Trabajador (IHT) =
HORAS-HOMBRE TRABAJADAS
NMERO PROMEDIO DE TRABAJADORES
Indicador Ventas Trabajador (IVT) =
VENTAS TOTALES
NMERO PROMEDIO DE TRABAJADORES

6.2.5
Rendimiento Pilado (RP) =
Kilogramos de Producto Terminado *100
Kilogramos de Paddy seco Procesado
Rotacin Excelso (RE)= Ventas de Excelso
Produccin Excelso
Rotacin Subproductos (RS) =Ventas de Subproductos
Produccin de Subproductos
Rotacin de Arroz Paddy (RAP) = Paddy Consumido
Paddy Comprado

6.2.4 rea de talento humano

ndice de Comercialidad (IC) =VENTA PRODUCTO

VENTAS TOTALES
Nivel de Calidad (NC) =
TOTAL PRODUCTOS SIN DEFECTOS
TOTALPRODUCTOSELABORADOS
Participacin de Defectos (PD) =
TOTAL PRODUCTOS CON DEFECTO"X"
TOTAL PRODUCTOS CON DEFECTOS

CONCLUSIONES

Productividad de Mano de Obra (PMO)=

PRODUCCIN
HORAS-HOMBRE TRABAJADAS
Ausentismo (AU) = HORAS-HOMBREAUSENTES
HORAS-HOMBRE TRABAJADAS
Frecuencia de Accidentes (FAC)
FAC =No DE ACCIDENTES
INCAPACITANTES *1.000.000
HORAS-HOMBRE TRABAJADAS
ndices de Tipos de Trabajo (ITT) =
ITT =NMERO DE EMPLEADOS DE PRODUCCIN
NMERO DE EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS
ndice de Tipos de Salario (ITS)-ADMINISTRATIVOS
ITS = SALARIO PAGADO A OBREROS
SALARIO PAGADO A ADMINISTRATIVOS
ndice de Tipos de Salario (ITS)- SUPERVISORES
ITS = SALARIO PAGADO A OBREROS
SALARIO PAGADO A SUPERVISORES

28

rea de mercadeo y ventas

La propuesta de diseo de un Sistema de indicadores de

gestin es valiosa para aplicarlo en empresas de cualquier
sector de la economa y particularmente en la industria
arrocera, pues proporciona una visin holstica de los
procesos, actividades, y estructuras. De igual manera se
constituye en una herramienta de apoyo gerencial en el

proceso de toma de decisiones.

Los efectos positivos de la aplicacin de un sistema de
indicadores no solamente se evidencian en la parte financiera
del sector sino que tiene una connotacin an mayor, es un
motivador en el logro de las metas establecidas por cuanto
asegura el empoderamiento del talento humano. Lo anterior
significa que tiene impactos claros y directos en la cultura de
la organizacin.
Es evidente la importancia de utilizar sistemas de ndices de
gestin en las organizaciones, con el fin de implementar
planes de mejoramiento para la accin empresarial. Existen
diferentes categoras de ndices de gestin, pero
corresponden a cada empresa disear las propias de acuerdo
con sus caractersticas y necesidades.

REVISTA CE LA FACULTAD DE ADMINISTRACIN.DE ei'.l:)~ESAS UNIVJ5Fis10AO;oe1. '1'fo1'.!~;

MUNDO EMPRESARIAL V ECONMICO

La industria arrocera se encuentra inmersa en ambientes

altamente competitivos que han trascendido las
circunstancias regionales y nacionales; se desenvuelve en
mercados ampliamente globalizados, lo cual genera
requerimientos especficos en la calidad de la gestin, que
estn aun en proceso de construccin para las empresas
analizadas.

GESTION INDICADORES. [en lnea]. "Actualizado 15 de

enero de 2004". [Citado 8 de octubre de 2005 2:45]. Idioma
Espaol, htm, 23 K.
Disponible en Internet:
http://web.jet.es/almozarrain/gestion_ indicadores.htrn

RECOMENDACIONES

KAPLAN, Robert y NORTON, David. cuadro de mando

integral. Edicin especial. Barcelona, ediciones gestin

El estudio del sector arrocero revel la existencia de una

multitud de indicadores en su estructura orgnica, hacindose
necesario la implementacin integral de un conjunto de
indicadores que evalen de forma general y no particularicen
la medicin.
Es conveniente que las empresas pertenecientes a la industria
arrocera realicen la aplicacin de la herramienta cuadro de
mando integral diseado a partir de la clasificacin de los
indicadores de gestin propuestos por las investigadoras, de
acuerdo con sus necesidades especficas.
Es recomendable desarrollar estudios similares en otras
industrias y sectores representativos a nivel regional y
nacional, como aporte al proceso general de definicin y
conclusin del proyecto de investigacin "Construccin de
un sistema integrado de indicadores de gestin" que

BIBLIOGRAFA
AGUILERA MUOZ, Cristina del Pilar y VANEGAS ROA,
Diana Ximena. Diseo de un sistema de indicadores de
gestin para la industria arrocera en el departamento del
Tolima. Trabajo de grado. Ibagu, 2006.

Anexo A. Gua de entrevista de profundidad

DIRIGIDA A GERENTES DE LA INDUSTRIA

ARROCERA DEL DEPARTAMENTO DEL TOLIMA

1.

Cmo esta estructurada la empresa?

2.

Cules son los niveles directivos, quines toman

decisiones?

3.

Qu procesos sigue para tomar decisiones en la

empresa?

4.

Utiliza para ello ndices de gestin?

5.

Si es as de dnde los obtuvieron (cul es la

referencia)?

6.

Quines analizan los indicadores?

7.

Utilizan cuadro demando integral?

AMAYAAMAYA, Jairo. Gerencia planeacin y estrategia:

Fundamentos modelo y software de planeacin.
Bucaramanga: Sic editorial, 2005. 395 p. ISBN 958-97305-82
BERNATE LEON, Carlos. Cmo disear un sistema de
informacin estratgico basado en ndices de gestin. [en
lnea]. "Actualizado 16 de agosto de 2005". [Citado 12 de
octubre de 2005 11 :30]. Idioma Espaol, htm, 29 K.
Disponible en Internet:
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs
/ ger/dissisconges.html
CABRERA, Liliana. Planeacin estrategias y tcticas. [en
lnea]. "Actualizado 13 de julio de 2005". [Citado 12 de
septiembre 2005 8:50]. Idioma Espaol, shtml, 76 K.
Disponible en Internet:
http://www.monografias.com/trabajos 11 /plantac/p lantac. sht

ml
gRl~iVISTA

DE LA,FACULTAD DE, ADMINISTRACIN, DE EMPRESAS UNIVERSIDAD DEL TDLIMA

29