Pensamiento Sistmico frente al pensamiento lineal

Una cosa es la realidad y otra como la interpretamos.

El pensamiento lineal interpreta el mundo real fragmentndolo entre sus
partes en una perspectiva reduccionista. Un nio intenta entender el
funcionamiento de un juguete, separando sus partes, pero luego las partes no
funcionan, les falta algo.
Un conjunto de msicos no son una orquesta, sta no es sino la correcta
coordinacin de sus componentes, su interrelacin.
Igualmente un conjunto de personas y departamentos no son una empresa. Una
empresa es la interrelacin y coordinacin de sus partes que conduce a uno o
varios propsitos comunes, lo contrario sera desorden. Cada una de sus partes,
personas y departamentos, pueden tener otros propsitos, pero todas deben
compartir el propsito o propsitos comunes de la organizacin como visin.
El pensamiento lineal no contempla las mltiples interrelaciones entre las
partes de un conjunto, ni su permanente variacin, por ello su visin esttica es
insuficiente y causa de muchas falsas creencias: si reduzco costes mejorar los
beneficios, si estreso a mis empleados producirn ms, si compiten entre ellos
mejorarn los resultados,
As, pues, el pensamiento lineal, basado en el reduccionismo de las
cosas a sus partes es insuficiente para comprender la realidad. Hoy
cuando las interrelaciones del mundo global crecen constantemente y las
organizaciones son cada vez ms complejas e interrelacionadas entre s, es ms
necesario que nunca adoptar otra percepcin de las cosas: el pensamiento
sistmico.
En el mundo real existen mltiples interrelaciones entre los componentes de
una organizacin que llamaremos Sistema. La mayora de ellas escapan a
nuestra percepcin, pero ello no las hace menos importantes, estamos en una
realidad compleja y poco intuitiva y las consecuencias de nuestros actos nos
pueden sorprender con efectos difciles de relacionar.
El Pensamiento Sistmico es una perspectiva de la realidad
teniendo en cuenta las interrelaciones de sus partes y su permanente
variacin. Una organizacin es un sistema y los sistemas organizativos tienen
unos patrones de comportamiento estudiados en la ciencia del Management.

La dificultad de entender la relacin causas-efectos mediante el pensamiento

lineal, explica la necesidad de la sistmica como ciencia emergente.
El estudio con el adecuado conocimiento, de resultados o problemas que se
producen en un sistema nos permitir identificar si son producto de causas
especiales, ajenas al sistema, o son sistmicas. Las causas especiales o
asignables tienen una solucin sencilla, las causas sistmicas requieren un
cambio profundo en la estructura del sistema. No saber diferenciar entre causas
sistmicas y causas especiales produce consecuencias y costes increbles a todo
tipo de organizacin. Intentar resolver un problema sistmico con acciones
propias de causas ajenas deteriora el propio sistema. Es dar la medicina contra
los efectos en lugar de contra las causas.
Una empresa es un sistema organizativo y su comprensin requiere, pues, una
visin sistmica. Cualquier accin en una de sus partes tiene mltiples
repercusiones en el resto, apreciables o no, y en momentos diferentes.
La funcin directiva implica una determinada visin del futuro,
implica previsin y tomar decisiones que afectarn el futuro. Para ello
hace falta la perspectiva adecuada y el mundo es complejo.
Algunos de los patrones de comportamiento de las organizaciones empresariales
y econmicas, analizadas desde la perspectiva sistmica son:
Las relaciones causa-efecto estn desplazadas en el tiempo y en el
espacio. Ello hace que sea muy contra-intuitivo entender los efectos no
inmediatos.
Las soluciones que son buenas a corto plazo pueden ser
perjudiciales en el largo plazo.
Las cosas siempre mejoran antes de empeorar.
La optimizacin de una de las partes puede perjudicar al
conjunto (Lo que W. Edwards Deming llamaba sub-optimizacin).
Componentes e interrelaciones, estn en permanente cambio.
Tienen variabilidad natural. No debemos intentar modificar resultados que
son producto de esta variabilidad natural del sistema.
Los problemas de hoy son las soluciones de ayer.
Las soluciones fciles nos conducen al punto de partida o peor.
Fuentes: W. Edwards Deming, Peter Segen, Russell L. Ackoff