Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

EP Ciencias Contables y Financieras

0302 - 03521
CONTABILIDAD GERENCIAL

2015-II

Ciclo:

Datos del alumno:

Apellidos y nombres:
OLGA CLORINDA CALCINA
OCHOCHOQUE
Cdigo de matrcula:
2012207116
Uded de matrcula:
JULIACA

Nota:

Mg. GARNIQUE CRUZ BERNABE

Docente:

Seccin:

Mdulo II

FORMA DE PUBLICACIN:
Publicar su archivo(s) en la opcin TRABAJO ACADMICO que figura en
el men contextual de su curso

Panel de control

Fecha de publicacin en campus

virtual DUED LEARN:

HASTA EL DOM. 20 DE
DICIEMBRE 2015
A las 23.59 PM
(Hora peruana)
Recomendaciones:

1. Recuerde verificar la
correcta publicacin
de su Trabajo
Acadmico en el
Campus Virtual antes
de confirmar al
sistema el envo
definitivo al Docente.
Revisar la previsualizacin de
su trabajo para asegurar
archivo correcto.
2.

Las fechas de publicacin de trabajos acadmicos a travs del campus virtual DUED LEARN estn definidas
en la plataforma educativa, de acuerdo al cronograma acadmico 2015-II por lo que no se aceptarn
trabajos extemporneos.

3.

Las actividades de aprendizaje que se encuentran en los textos que recibe al matricularse, servirn para su
autoaprendizaje mas no para la calificacin, por lo que no debern ser consideradas como trabajos
acadmicos obligatorios.

Gua del Trabajo Acadmico:

1TA20152DUED

4.

Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es nicamente una fuente de

consulta. Los trabajos copias de internet sern verificados con el SISTEMA
ANTIPLAGIO UAP y sern calificados con 00 (cero).

5. Estimado alumno:
El presente trabajo acadmico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso.
Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta 03 y para el examen final debe haber
desarrollado el trabajo completo.

Criterios de evaluacin del trabajo acadmico:

Este trabajo acadmico ser calificado considerando criterios de evaluacin segn naturaleza del curso:

Presentacin adecuada del

trabajo

Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y presentacin del

trabajo en este formato.
Considera la revisin de diferentes fuentes bibliogrficas y electrnicas
confiables y pertinentes a los temas tratados, citando segn la normativa
APA.
Se sugiere ingresar al siguiente enlace de video de orientacin:

Investigacin bibliogrfica:

Situacin problemtica o caso

prctico:

Considera el anlisis contextualizado de casos o la solucin de

situaciones problematizadoras de acuerdo a la naturaleza del curso.

Otros contenidos

Considera la aplicacin de juicios valorativos ante situaciones y

escenarios diversos, valorando el componente actitudinal y tico.

TRABAJO ACADMICO
Estimado(a) alumno(a):
Reciba usted, la ms cordial bienvenida al presente ciclo acadmico de la Escuela
profesional de Ciencias Contables y Financieras en la Universidad Alas Peruanas.
En la gua de trabajo acadmico

que presentamos a continuacin se le plantea

actividades de aprendizaje que deber desarrollar en los plazos establecidos y

considerando la normativa e indicaciones del Docente Tutor.

PREGUNTAS:
I.- PARTE TEORIA Y DE ANALISIS
1.- Presentacin adecuada del trabajo (redaccin, ortografa, formato):
La Consideracin del criterio vale =
(2 puntos)
2.- Cules son los nuevos conceptos gerenciales
(2 puntos).
Para el Desarrollo de la pregunta puede utilizar como soporte los siguientes
Links:

Sistemas de Informacin Gerencial

Escrito por RaymondMcLeod
http://books.google.com.pe/books?
id=zmnjBpmufKIC&pg=PA454&lpg=PA454&dq=nuevos+conceptos+gerenciales&source=bl&ots=TvEh3Ggxj9&

2TA20152DUED

sig=l5DBrUCOz4ECbI5BSyEjosQOKRg&hl=es&sa=X&ei=wRViUJWzCYai8gS2xIG4Dw&ved=0CEQQ6AEwB
A#v=onepage&q=nuevos%20conceptos%20gerenciales&f=false

Adaptacin continua y convivencia con el cambio. Las realidades son fugaces. El entorno
natural del neogerente es la incertidumbre y la enfrenta da a da sin temor a decidir.
Pero para no pecar de excesivamente pragmtico, y dar un toque de racionalidad al
concepto que tratamos de crear, recordemos lo que segn el racionalismo corresponde a
conocimiento verdadero. Bajo dicho enfoque, el conocimiento slo puede llamarse as
cuando es lgicamente necesario y universalmente vlido (J. Hessen 1970).
Bajo esta premisa es fcil identificar -si hablamos de conocimiento gerencial en la
actualidad- lo difcil pero necesario que es el establecer ideas y axiomas absolutos de
gestin. Bajo las condiciones actuales y muy posiblemente ante las futuras, se puede
Evidenciar la necesidad que tienen los gerentes de contar con conocimiento lgico de las
cosas, pero lo difcil que gerencialmente resulta el establecer lo que es universalmente
vlido. Tenemos as la segunda reflexin en la construccin del concepto de neogerente:
Ms y mejor conocimiento lgico -pero cambiante- de las cosas en un mundo donde lo
vlido ya no lo es tanto. El neogerente reinventa y adapta sus modelos mentales para
garantizar la eficacia de su gestin.
La racionalidad habla, como ya indiqu anteriormente, de aquello que es universalmente
vlido. El ejemplo que mejor ilustra este concepto es el conocimiento matemtico. Todos
sabemos que dos mas dos es igual a cuatro; y es as en cualquier pas en el que nos
encontremos.
En este sentido, los programas de estudios universitarios incluyen una gran cantidad de
materias muy bien estructuradas y absolutamente necesarias que apuntan a dar una
base slida a los gerentes a la hora tomar decisiones. El objetivo es conseguir en el
profesional un grado de certidumbre lo ms alto posible y darle criterios de aplicacin
universal. Estudiamos as clculo, contabilidad, finanzas, estadstica, etc.
Luego tambin estudiamos esas materias humansticas a las que muchos llaman de
relleno donde bsicamente se hablaba de las implicaciones del trabajador dada su
condicin de ser humano: las formas de motivarlo, la necesidad de velar por su bienestar
y las pautas de comportamiento comunes de las personas en el trabajo. Normalmente
para ello se aprenden teoras enunciadas dcadas atrs en base a estudios realizados a
un grupo de individuos X en un momento Y bajo unas condiciones Z. De todo esto nacen
interrogantes que podramos catalogar como de sentido comn: son todos los individuos
iguales?, las condiciones son constantes en el tiempo? La respuesta en ambos casos
es, lgicamente, no.
Ahora bien, partiendo de nuestra amplsima formacin tcnica y racional por excelencia,
nos preguntamos lo que en el fondo realmente importa: Cmo puedo determinar de
forma objetiva y universalmente probable el comportamiento de un individuo en un
momento y bajo unas condiciones determinadas?

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Y yendo ms all: Cul es la forma ptima de gestionar a los individuos? Los que nos
dedicamos al mundo de la gerencia y pasamos ya sea por universidades o escuelas de
negocios aprendimos al menos en teora- algo sobre esto. Soy de la opinin que es muy
poco.
Sin duda lo ms difcil que existe es trabajar con gente, es inclusive ms difcil que
trabajar para gente; adems es casi en todos los casos inevitable. Personalmente, desde
antes de culminar mi carrera universitaria y con mucha ms razn tras mi experiencia
laboral, he sido un curioso de este tema; un curioso de lo humano.
Como la mayora de los gerentes actuales, hace ya mucho que dej de comprar libros de
finanzas, y ahora me he rodeado de libros de filosofa, lecciones sobre el arte japons de
la guerra, tcnicas de liderazgo, trabajo en equipo, Programacin Neuro Lingstica,
gestin del cambio etc.
Es curioso como en algunos casos inclusive lo que pareca tan obvio hoy lo aprendemos
a travs de historias sencillas, fabulas llenas de metforas y en la mayora de los casos
con explicaciones ingeniosamente ilustrativas. Estamos aprendiendo de estos temas
como lo hacen los nios: con inters, curiosidad e ingenuidad. Los seres humanos
ejercemos procesos complejos y curiosos de aprendizaje, pero personalmente me resulta
especialmente trascendente e interesante la forma en que estamos enfocando
actualmente el aprendizaje de nuestra propia naturaleza social.
Los que nos dedicamos a la consultora y formacin gerencial por momentos nos
sentimos psiclogos, socilogos y antroplogos y hacemos un ejercicio importante de
creatividad y abstraccin para explicar a gerentes de dilatada trayectoria cmo tratar
problemas cotidianos de socializacin a nivel empresarial.
Este creciente y generalizado inters por la parte humana de todo y por ende de la
gerencia, no es casualidad, por el contrario, es puro sentido comn y adems reflejo de
los retos y problemas reales del gerente moderno. La visin humanstica y social de la
realidad es a la gerencia lo que la fsica es a la ingeniera.
De esto obtenemos la tercera premisa hacia el concepto de neogerente:
No nos volvamos insensibles en el mundo de lo sensible, un msculo lleva consigo un
cerebro: el neogerente es un estudioso de lo humano.
Hoy en da se hace cada vez ms difcil para un lder el definir -o ms bien poner en
juego- las norma ticas que han de regir las relaciones que se crean entre miembros de
una organizacin (miembros de una sociedad). Qu es tico y qu no lo es?, esta es sin
duda una pregunta tan necesaria como difcil de responder si esa respuesta la basamos
en el verdadero fin de la tica. Este fin no es otro que el bienestar comn del espritu de
quienes conviven en sociedad. La tica consiste, como bien sostiene Tom Morris en su
obra Si Aristteles Dirigiera General Motors personas espiritualmente sanas en unas
relaciones sociales armnicas.

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El concepto de tica normalmente lo remitimos a reglas, leyes, estatutos, buenas

prcticas establecidas, normas, etc. Estos elementos juegan un papel importante en la
creacin de cdigos ticos, sin embargo, la esencia de la tica es el nimo por el vivir
dentro de normas que ayuden al ser humano a hacerlo sin lesionar a quienes con el viven
y, como sostiene Morris, a hacerlo armnicamente.
Si vemos la tica como una serie de leyes que penalizan estamos perdiendo la esencia
del ser humano en sociedad. La tica de la organizacin moderna ya no es un dictado de
leyes que se publican en un cartel o que se introducen formal o informalmente dentro de
los estatutos organizacionales, por el contrario, la tica se construye sin dividir
comportamientos o actitudes.
Esto significa que el gerente moderno estructura la tica empresarial partiendo del ser
humano como trabajador, miembro de una familia y miembro de una comunidad; por
tanto lo ve y entiende en todos sus posibles roles.
Pero volvamos a la filosofa sta vez de la mano de Platn y veamos el reto que para el
neo gerente constituye el desarrollo de una organizacin tica. Platn sostena que el
alma humana estaba constituida por tres elementos distinguibles en cuanto a su fin
ltimo. Hablaba de un elemento racional que busca sabidura y conocimiento; otro
elemento activo ms centrado en la superacin que busca conquistas y distincin; y otro
elemento que busca la gratificacin.
Para ste gran filsofo, si se impone una sociedad justa y tica esto es donde las
relaciones humanas permiten el verdadero desenvolvimiento positivo del alma del ser
humano en sus tres elementos- se conseguir el verdadero bienestar social. Si estas
reflexiones las llevamos al entorno social que estamos estudiando la empresa modernapodemos afirmar que para que un miembro de la organizacin pueda emprender la
bsqueda del saber, pueda conquistar sus anhelos ms humanos y naturales y se sienta
gratificado por la sociedad en la que se desarrolla, debe convivir con normas ticas que
coadyuven de cierta forma su desarrollo. Normas ticas que lo vean como ser humano y
velen por que se le respete como tal.
Concluyo as que la norma tica ms importante en la empresa moderna es aquella que
no controla sino que encausa y anima al empleado como humano (como compaero,
padre, amigo, esposo, etc.). Veremos que las normas ticas ms poderosas en ste
sentido son las que se dan con el ejemplo: el habito de siempre comunicar ante lo bueno
y lo malo, el habito de siempre escuchar, las actuaciones responsables de la empresa en
la comunidad, el promover la formacin continuada del capital humano, el tratar los
valores individuales y del colectivo como elementos fundamentales en las estrategias
empresariales, la poltica de la verdad de cara a la comunidad y de cara al miembro de la
organizacin, la gestin responsable del capital humano
Estos cdigos ticos, entre muchos otros, demandan que los gerentes reinventen de
cierta forma sus estrategias de cara al recurso humano y reconsideren su
responsabilidad dentro de la sociedad. La sociedad por su parte, estando en un

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constante e imparable proceso de desarrollo, no har ms que exigir de las empresas

mayor responsabilidad social para el logro de sus metas.
Llegamos as a la cuarta reflexin en el camino de la construccin del neo gerente:
La mejor poltica es la del ejemplo y la mejor regla es aquella que no impone sino que
entusiasma. El neo gerente conoce la esencia humana y crea el ambiente propicio para
alcanzar y mantener el bienestar de los miembros de la sociedad.
Uno de los factores que tradicionalmente ha demandado mayor atencin dentro de las
estrategias gerenciales es la comunicacin. La razn de esta especial atencin la
encontramos en la propia naturaleza del ser humano: el ser humano es un ser
comunicativo en esencia. Nos comunicamos de forma continua y a travs de una amplia
gama de formas, canales, medios, herramientas, etc.
Pero tambin nos comunicamos a travs de actitudes, gestos y posturas que igualmente
trasmiten un mensaje. En todo caso nuestros mensajes llegan y causan un efecto sobre
la audiencia, y sobre ellos podremos tener un mayor o menor control. La comunicacin es
por consiguiente un elemento primordial y complejo.
Italo Pizzolante Negrn, en su libro El poder de la Comunicacin Estratgica, sostiene de
forma muy acertada la necesidad de comunicar oportunamente, sealando que si no lo
hacemos alguien lo har por nosotros. A esta apreciacin podemos aadir que, adems
de que alguien comunicar por nosotros, lo har con una carga emocional distinta, con
un conocimiento diferente de la situacin, con un pblico que muy posiblemente no ser
el ms adecuado, con un conocimiento real del tema a comunicar que no necesariamente
ser el requerido para comunicarlo con eficacia, y finalmente con objetivos
probablemente no alineados con los objetivos originales del mensaje.
Todas estas son variables con alto impacto sobre los procesos comunicativos; variables
que si no controlamos pueden causar un dao importante a la estructura comunicativa de
la organizacin.
Estas reflexiones nos llevan a una clara conclusin: la base de toda estrategia gerencial
es la comunicacin. No se comunica una vez, se comunica siempre.
Esto quiere decir que la comunicacin debe ser identificada como proceso formal y como
proceso estratgico. Se debe comunicar la intencin, el rumbo, los escollos del camino, la
llegada al puerto y lo aprendido en el viaje. Para esto se debe tener en cuenta que, como
Pizzolante sostiene, se comunica con lo que se hace y con lo que no se hace. Insisto: no
hay algo que sea ms cotidiano que comunicar.
La estructura de una organizacin debe entonces ser el espacio comunicativo por
excelencia, ya que es a travs de esta que desarrollamos el capital ms importante de
una empresa, es decir, el capital intelectual. Esto se logra en parte a travs del uso
provechoso de espacios formales (reuniones de direccin, comits de calidad, reuniones
anuales, juntas de accionistas), pero debe extenderse tambin a todos los ritos
6TA20152DUED

compartidos establecidos. Construir el gora de la organizacin moderna es tanto como

construir la organizacin misma.
La organizacin moderna ha de construirse en base a una estructura eficiente de flujo de
comunicacin, atendiendo ms al protagonismo del ser humano en el flujo y no slo a la
eficiencia de los canales que se establezcan (un ejemplo comn: un e-mail transmite
informacin a un costo bajsimo y de forma instantnea, por tanto podemos afirmar que
es eficiente. Pero un e-mail por si slo es incapaz de comunicar el 100% del contexto,
contenido, intencin y carga emocional de un mensaje; y esto ocurre independientemente
de que se tenga una capacidad de redaccin y sintaxis mayor o menor, por tanto, su
eficacia en muchos casos se pone en duda).
El reto es que los gerentes logren identificar eficazmente las fuentes de informacin
dentro de la organizacin, creen canales eficientes y eficaces entre estas fuentes que
eviten su aislamiento, formen a su gente en una cultura comunicativa donde se
comunique siempre y se deje discurrir libremente la informacin pero con una visin
comn.
Todo perfil de puesto debe por tanto incluir como funcin el procesado de informacin y la
comunicacin. Lo profesionales modernos debemos formarnos para enfrentar una
autntica avalancha de informacin y una creciente y desbordante demanda de
comunicacin.
La gerencia por su parte deber entonces -desde el punto de vista comunicativopotenciar la generacin de ideas en base a la comunicacin eficaz y no coaccionar
mediante el uso y abuso de la informacin (recordemos que informar no es comunicar).
Para gestionar verdaderamente el conocimiento, un buen gerente sabr intervenir dando
valor al proceso de sntesis que se dar tras la natural interaccin de las tesis y anttesis
que se generan en los procesos comunicativos (la continua y natural contraposicin de
ideas entre los miembros de una sociedad que da paso al verdadero conocimiento).
Nueva reflexin hacia la construccin de nuestro concepto de neo gerente:
El neo gerente vive en una continua bsqueda de lo autnticamente real, para ello
fomenta y propicia la comunicacin. Para ir de los problemas particulares hasta el bien
comn de su organizacin se vale de su actitud comunicativa y de los excelentes
comunicadores que lo rodean.
Un aspecto que distingue a un buen lder, y por tanto a un buen gerente, es su capacidad
de mantener a sus colaboradores inspirados y fomentar su trabajo en equipo en torno a
las metas de la organizacin. Una de las formas de mantener la inspiracin necesaria en
los miembros de una organizacin es sin duda darles el suficiente y adecuado campo de
actuacin como para que se sientan comprometidos e involucrados con los objetivos de
organizacin. Muchos autores llaman a esta prctica empowerment, lo que en espaol
podramos definir como dar poder.

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El empowerment consiste en dar autoridad y control a los empleados para que tomen
decisiones por si mismos en la ejecucin de sus tareas diarias. Significa esto delegar?
No, el dar poder a un empleado no es slo delegar en el la autoridad de hacer, sino ms
bien el saber capacitarlo para poder hacer: formarlo para el logro.
Recordemos que la autoridad se puede delegar, pero nunca la responsabilidad. Por
consiguiente un gerente debe asegurarse que su gente est suficientemente capacitada
para ejercer autoridad y para actuar de acuerdo a las expectativas de la organizacin.
Pero no slo se trata de capacitar, tambin se trata de saber dibujarles un horizonte claro
a los colaboradores. Cuando una persona sabe que hay otra que espera mucho de ella,
intenta no defraudarla, porque nadie espera tanto de otro si no lo considera valioso (M.
Puig 2004). El gerente moderno debe entonces hacer un esfuerzo en enfatizar aquellos
aspectos que unen los objetivos personales, colectivos y organizacionales, y no incidir en
aquellos que los separan. No se puede dar poder a alguien que no ve con nitidez su
contribucin y efecto sobre el trabajo de los dems miembros de su equipo.
Finalmente todo gerente debe tener clara la necesidad de potenciar el trabajo en equipo.
Adems de dar poder a los empleados, se debe garantizar que estos unifiquen esfuerzos
y consigan la tan citada como necesaria sinergia, es decir, lograr que la suma de las
capacidades y el trabajo de los miembros de un equipo se refleje en un resultado que
aprovecha al mximo las cualidades de cada uno de ellos. En equipos de trabajo
verdaderamente sinrgicos, el todo es siempre mayor a la suma de sus partes.
El hecho de que las organizaciones modernas tiendan a achatarse, tras la consecuente
desaparicin de estructuras piramidales y rgidas para dar paso a estructuras
horizontales, pone a mucha gente y por tanto a muchas actitudes, capacidades,
conocimientos, personalidades, etc..- trabajando a un mismo nivel y en torno a muchos
objetivos a la vez. Bajo este panorama el gerente debe ser sobre todo lder y miembro de
un equipo utilizando un americanismo: debe ser todo un team player. Inspirar y
convencer a un equipo es todo un reto, ya lo dijo Maquiavelo en su libro El Prncipe: La
naturaleza de los pueblos es muy poco constante: resulta fcil convencerles de una cosa,
pero es difcil mantenerlos convencidos. En un entorno tan cambiante, exigente,
multicultural y competitivo, donde es necesario aunar esfuerzos No es esto todo un reto
gerencial?
Construimos la ltima reflexin en la bsqueda del concepto de neo gerente:
El neo gerente se preocupa por que la visin de la organizacin y de los miembros de su
equipo se una en torno a los objetivos trazados. Ve por los suyos, los inspira, los
acompaa, los escucha, les da poder y los capacita.
Consideraciones finales: de la esencia al concepto.
En los prrafos anteriores he tratado de reflexionar sobre la esencia del gerente
moderno; de lo que ilustrativamente he llamado neo gerente. Mi intencin ha sido
provocar al lector y poner al descubierto slo un parte de los conceptos gerenciales que a
8TA20152DUED

mi juicio necesitan contrastarse continuamente, revalidarse y desarrollarse con el

conocimiento de aquellos que los practican da a da, es decir, por los gerentes que estn
siendo protagonistas del cambio.
Apelo en estas lneas a la necesidad de garantizar la constante adaptacin de nuestras
prcticas gerenciales, el estudio serio y formal de las metodologas de gestin, el
fomentar un aadido a la formacin humanstica que recibe el profesional de la gerencia,
y sobre todo la necesidad de airear los conceptos gerenciales, reconducirlos cuando sea
requerido y rebatirlos inclusive este mismo que torpemente construyo- sin ningn tab o
prejuicio.
Consecuente con mis consideraciones iniciales sobre la naturaleza de un concepto, y
tratando de superar el reto que implica ir de la esencia a lo conceptual, me dispongo
finalmente a construir un concepto propio de neo gerente partiendo de los siguientes
pilares bsicos que emanan de las seis reflexiones esenciales hechas a lo largo del
presente trabajo:
1. Cambio e incertidumbre como realidad diaria
2. Mas y mejor conocimiento lgico y dinmico de las realidades
3. Lo humano como elemento primordial
4. Bsqueda del bienestar comn en un ambiente socialmente responsable
5. Comunicacin como estrategia primaria de accin
6. Capacitacin, inspiracin y trabajo en equipo
EL CONCEPTO:
NEOGERENTE:
Es aquel individuo que se encarga de planificar, organizar, dirigir y desarrollar la totalidad
de implicaciones tcnicas, humanas y sociales derivadas de los equipos de trabajo, con
el objeto de garantizar la continua y eficaz adaptacin de los mismos a las exigencias de
los procesos que conllevan al logro de los objetivos individuales y colectivos de los
miembros de una organizacin
Este sencillo pero representativo concepto, ha sido desarrollado con la firme esperanza
de que sea rebatido y, como dije antes, continuamente aireado. Cmo base para la
discusin, persigue despertar los sentidos del gerente hacia las exigencias humanas de
las organizaciones.
Los que han tenido la oportunidad de estudiar la teora gerencial, podrn identificar
algunos de los matices de Fayol presentes al inicio del concepto (planificar, organizar,
dirigir), y notarn que se ha omitido el control.

9TA20152DUED

En realidad, como he tratado de justificar en mis reflexiones iniciales, el control en la neo

gerencia tiene mucho de autocontrol, y al sostener en el concepto la importancia del
desarrollo de las implicaciones humanas, trato de dejar claro que hay que inspirar y
motivar ms que controlar.
Al final la inspiracin, la motivacin, el sentido de pertenencia y la capacitacin al logro,
deben como situacin ideal- coadyuvar el autocontrol. Este es un objetivo primordial del
neogerente.
Trato de sugerir tambin, que se debe dar paso al concepto de equipo ms que al de
organizacin. La organizacin, a mi juicio, ser cada vez menos tangible y ms tendiente
a desaparecer como base estratgica empresarial. El equipo de trabajo viene en este
caso a satisfacer las necesidades de adaptacin de las empresas ante los retos, es una
fuente inmejorable de capacitacin del recurso humano y una herramienta competitiva
eficiente y eficaz. Esta necesidad de gerencia equipos requiere ms y mejor
conocimiento desde la perspectiva de las implicaciones humanas.
Por ltimo, el tomar en cuenta la base humana de una organizacin y los procesos
tcnicos y sociales implicados, se considerada la nica forma de alcanzar el bienestar
comn de los miembros de una empresa creando por aadidura un entorno socialmente
responsable. La sociedad no har ms que exigir mayor responsabilidad en este sentido
a las empresas. Esto es un hecho innegable.
Queda ahora, como reflexin final para los gerentes, el compromiso de no dejar a la
gerencia moderna sucumbir a los prejuicios y miedos que tal como siempre dice mi amigo
Manuel Daz-Estbanez (compaero consultor)- por deformacin profesional hemos
adquirido.
El reto de practicar una gerencia humanamente sana, justa y socialmente responsable
est en nuestras manos y es garanta de xito. Atrvase a probarla!

2.- DEFINIR LOS SIGUIENTES CONCEPTOS Y PRESENTAR

PRACTICO

(2 PUNTOS)

RATIOS FINANCIEROS.- Los ratios financieros, tambin conocidos indicadores o ndices

financieros, son razones que nos permiten analizar los aspectos favorables y
desfavorables de la situacin econmica y financiera de una empresa.
En este resumen no entraremos en profundidad en el estudio de los ratios financieros,
slo veremos la definicin de los principales ratios, de modo que nos sirva de gua o
referencia para un posterior estudio.
Los ratios financieros se dividen en cuatro grupos:

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 Ratios de liquidez.
Ratios de endeudamiento o solvencia.
Ratios de rentabilidad.
Ratios de gestin u operativos.
ANALISIS DUPONT.- A todo empresario o inversionista la interesa conocer cual es la
rentabilidad de su empresa, negocio o inversin, y uno de los indicadores financieros que
mejor ayuda en esta tarea, es precisamente el ndice Dupont.
El ndice Dupont sirve en efecto, para determinar que tan rentable ha sido un proyecto.
Para esto utiliza el margen de utilidad sobre las ventas y la eficiencia en la utilizacin de
los activos.
Bsicamente, la rentabilidad de una empresa esta dada por esos aspectos.
El margen de utilidad nos dice que tanto de cada venta es utilidad. La eficiencia en la
utilizacin de los activos, nos dice, precisamente eso: que tan eficiente ha sido la
empresa para administrar sus activos. Que tanta ganancia se le ha obtenido a los activos
que se tienen.
ROE.- Es uno de los indicadores ms importantes de rentabilidad de la empresa y de su
crecimiento potencial. Relaciona la rentabilidad de la empresa con su patrimonio
neto/fondos propios. El ROE nos da una idea de cmo de eficiente es la administracin
de la empresa en el uso de su patrimonio neto para generar ingresos o cmo de bueno
es el negocio.
Utilidad Neta / Patrimonio Total
ROI. El ROI es un valor que mide el rendimiento de una inversin, para evaluar qu tan
eficiente es el gasto que estamos haciendo o que planeamos realizar. Existe una frmula
que nos da este valor calculado en funcin de la inversin realizada y el beneficio
obtenido, o que pensamos obtener.
ROI = (beneficio obtenido - inversin) / inversin
ROA.- El ndice de retorno sobre activos (ROA por sus siglas en ingls) mide la
rentabilidad de una empresa con respecto a los activos que posee. El ROA nos da una
idea de cun eficiente es una empresa en el uso de sus activos para generar utilidades.
Utilidad Neta / Activo Total

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T.I.R. Es la tasa de retorno o tipo de rendimiento interno de una inversin; es decir, es

aquel tipo de actualizacin que hace igual a cero el valor del capital, el T.I.R. nos informa
de la rentabilidad de la inversin, por lo tanto, es un indicador relativo al capital invertido
Tasa Interna de Retorno
V.A.N. Por Valor Actual Neto de una inversin se entiende la suma de los valores
actualizados de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor
de la inversin inicial.
Valor Actual Neto
COK.- Costo De Oportunidad Capital
W.A.C.C. Weighted Average Cost of Capital
EVA.- El EVA es una medida de desempeo basada en valor, que surge al comparar la
rentabilidad obtenida por una compaa con el costo de los recursos gestionados para
conseguirla. Si el EVA es positivo, la compaa crea valor (ha generado una rentabilidad
mayor al costo de los recursos empleados) para los accionistas. Si el EVA es negativo (la
rentabilidad de la empresa no alcanza para cubrir el costo de capital), la riqueza de los
accionistas sufre un decremento, destruye valor.
Valor Econmico Agregado
VARIANZA.- La nocin de varianza se suele emplear en el mbito de la estadstica. Se
trata de una palabra impulsada por el matemtico y cientfico ingls Ronald Fisher (18901962) y sirve para identificar a la media de las desviaciones cuadrticas de una variable
de carcter aleatorio, considerando el valor medio de sta.
COVARIANZA.- a covarianza de una variable bidimensional es la media aritmtica de los
productos de las desviaciones de cada una de las variables respecto a sus medias
respectivas.
COEFICIENTE DE CORRELACION.- Es el cociente entre la covarianza y el producto de
las desviaciones tpicas de ambas variables.
ACCIONES.- es un ttulo emitido por una sociedad representativo del valor de una de las
fracciones iguales en que se divide su capital social. Las acciones, generalmente,
confieren a su titular, llamado accionista, derechos polticos, como el de voto en la junta
de accionistas de la entidad, y econmicos, como participar en los beneficios de la
empresa.

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VOLATILIDAD DE LAS ACCIONES.- La volatilidad tiene una gran influencia la hora de

valorar opciones. Mide la velocidad con la que vara el precio del activo subyacente, al
alza o a la baja. Supongamos 2 acciones:
La accin A durante los 2 ltimos aos se mueve en un rango de un 5% en un mes como
media. Es decir, entre el mximo y el mnimo del mes la distancia media es un 5%. Por
ejemplo, puede hacer un mximo en 10,50 euros y un mnimo en 10 euros, o un mximo
en 8,40 euros y un mnimo en 8,00 euros, etc.
BONOS.- en sentido financiero, consiste en un ttulo de deuda que puede emitir el Estado
(gobiernos nacionales, provinciales, municipales, etc.), empresas privadas (industriales,
comerciales o de servicios) o instituciones supranacionales (corporaciones de fomento,
bancos regionales). Estas herramientas pueden tener renta de carcter fijo o variable y
permiten que el emisor consiga fondos de manera directa del mercado.
FONDOS MUTUOS.- Es una opcin moderna, segura y sencilla para convertirte en
inversionista, que minimiza el riesgo y maximiza la rentabilidad de tu dinero, al invertirlo
en una cartera diversificada de instrumentos financieros de la ms alta calidad crediticia.
Un Fondo Mutuo es un patrimonio administrado por una Sociedad Administradora de
Fondos (SAF) y formado por la suma de aportes voluntarios de dinero de personas y
empresas (partcipes) que buscan obtener una rentabilidad mayor que la que ofrecida por
los productos tradicionales de ahorro.
LA BOLSA DE VALORES DE LIMA.- La Bolsa de Valores de Lima (BVL) es una
sociedad annima que tiene por objeto principal facilitar la negociacin de valores
inscritos, proveyendo los servicios, sistemas y mecanismos adecuados para la
intermediacin de manera justa, competitiva, ordenada, continua y transparente de
valores de oferta pblica, instrumentos derivados e instrumentos que no sean objeto de
emisin masiva que se negocien en mecanismos centralizados de negociacin distintos a
la rueda de bolsa que operen bajo la conduccin de la Sociedad, conforme a lo
establecido en la Ley del Mercado de Valores y sus normas complementarias y/o
reglamentarias.
PRESUPUESTO MAESTRO.- Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu
empresa, es decir, la culminacin de todo un proceso de planeacin y, por lo tanto,
comprende todas las reas de tu negocio, como son ventas, produccin, compras, etc., y,
por eso, se llama maestro.
PROYECTO DE INVERSION.- Un proyecto (del latn proiectus) es un conjunto de
actividades coordinadas e interrelacionadas que intentan cumplir con un fin especfico.
Por lo general, se estable un perodo de tiempo y un presupuesto para el cumplimiento
de dicho fin, por lo que se trata de un concepto muy simila

13TA20152DUED

II.- PARTE PRCTICA FINANCIERA, GERENCIAL Y TOMA

DE DECISIONES
1.- PREPARAR Y PRESENTAR LOS ANEXOS DE LOS EE.FF. Y LOS
ESTADOS FINANCIEROS CORRESPONDIENTES
(CUADRAR LOS EE.FF. HALLANDO EL CAPITAL, RESULTADOS DEL EJERCICIO O RESULTADOS ACUMULADOS)

A.- EMPRESA CORPORACION SAN ANDRES S.A.C.

CUENTAS - DETALLE
IGV por PAGAR- Fracc.Tribut.(Cuotas 18meses)
LEASING POR PAGAR A 2 AOS
CAPITAL ADICIONAL
FRANQUICIAS ADQUIRIDAS
DESEMBOLSOS PRE OPERATIVOS
UTILIDADES ACUMULADAS
OBRAS DE ARTE
GANANCIA POR INTERESES
GANANCIA POR ALQUILAR DE UN TERRENO
PRESTAMO A LOS ACCIONISTAS A 6 MESES
GANANCIA POR LA VENTA DE UN TERRENO
IMPUESTO A LA RENTA
DEPRECIAC. Y AMORTIZ. ACUMULADA
GASTOS POR INTERESES
PERDIDA POR ASALTO
ALQUILER DE OFICINA DE VENTAS
CAPITAL SOCIAL
SEGURO POR ADELANTADO POR 1 AO
REMUNERAC. PAGADAS POR ADELANTADO
COSTO DE VENTAS
FACTURAS POR COBRAR
LETRAS POR COBRAR
PUBLICIDAD
SUSCRIPCIONES DE REVISTAS
ALQUILER DE OFICINAS DE ADMINISTRACIN
SUELDOS DE AREA DE VENTAS
DONACIONES A TELEAMOR
GASTOS DE COMISIONES
PAGO A SERVICE POR PERSONAL ADMINIST.
SUELDOS POR PAGAR
APORTES A ESSALUD POR PAGAR
CTS PENDIENTE DE DEPOSITO 4 MESES
PAGARE BANCARIO A 24 MESES
PAGARE DE FINANCIERA A 12 MESES
VENTAS
EXISTENCIAS
PRESTAMO DE SOCIOS A 60 DAS
PRESTAMO DE SOCIOS A 24 MESES
FACTURAS POR PAGAR
LETRAS POR PAGAR A 18 MESES
DIVIDENDOS POR PAGAR
EFECTIVO
TERRENOS
COMPUTADORAS
EDIFICACIONES
MARCA VALORIZADA EN

S/. IMPORTE
1,286
1,290
2,880
2,400
3,600
24,000
12,000
1,500
1,500
18,000
6,000
30%
18,000
12,000
6,000
9,000
27,000
1,728
2,592
90,000
3,600
1,800
7,200
10,800
1,500
1,500
9,000
2,400
3,600
1,200
1,200
1,200
3,600
18,000
169,714
9,000
1,440
720
1,440
600
120
2,970
1,500
7,500
30,000
33,000

(3 PUNTOS)

14TA20152DUED

15TA20152DUED

16TA20152DUED

B.- EMPRESA MAR Y CIELO S.A.C.

(3 PUNTOS)

B.- MAR Y CIELO SAC

EN MILES DE (NUEVOS SOLES)
Clasificar las del activo pasivo y patrimonio y hallar
el capital de la empresa
Muebles y enseres
222,640.00
Letras x cobrar 6 meses
250,000.00
Cuentas por cobrar comerciales
553,333.00
Seguro pago x adelantado
135,300.00
Publicidad pagada x adelantado
61,600.00
Depreciacin acumulada
15,549.00
Deuda a largo plazo
990,000.00
terrenos
520,000.00
Proveedores
551,049.00
Caja y Bancos
89,766.00
Maquinarias
222,090.00
Vehculos
88,331.10
Capital

Existencias
952,500.00
Obras de arte
98,500.00
camionetas
244,000.00
Deuda de igv
49,700.00
Provisin para cuentas Incobrables
11,488.00
Acciones a largo plazo
585,878.00
Perdida de acciones l/p
31,200.00
Facturas x cobrar 5 menes
221,326.60
Otras cuentas por cobrar 14 meses
689,700.00
Resultados acumulados
21,159.40
Capital adicional
973,300.00
Letras x pagar
77,697.40

17TA20152DUED

Sobregiros y pagars bancarios

impuesto a la renta x pagar
Remuneraciones por pagar
Deuda al banco de lima
Letras x pagar 20 meses
Factura x cobrar
13 meses
Deuda a accionistas
Prstamos a terceros

63,800.00
17,473.50
540,000
350,000
150,000
100,000
20,000
25,000

18TA20152DUED

19TA20152DUED

3.- ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS EE.FF.

(TOTAL 4 PUNTOS)

EMPRESA COMERCIAL CORPUS SAC.

ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES
por el periodo terminado al 31 de
diciembre del 2013
(expresado en nuevos soles )
VENTAS
1,000,000.00
(COSTO DE VENTAS)
600,000.00
UTILIDAD BRUTA
400,000.00

EMPRESA COMERCIAL CORPUS SAC.

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
al 31 de diciembre del 2013
(expresado en nuevos soles )
ACTIVOS
Activos Corrientes

Se solicita
interpretar
informacin
aplicar el
liquidez,
gestin,

PASIVOS Y PATRIMONIO
Pasivo Corrientes

Efectivo y Aquiva de
efectivo
Inversiones Financieras
Cuentas por Cobrar
Comer
Ctas. por cobrar. Driver
Existencias
Gastos contra por antic

270,000.0
Sobregiros Bancarios
0
30,000.00
Obligaciones Financieras
100,000.0 Cuentas por Pagar
0
Comer.
Otras Cuentas X Pagar Relac.
150,000.0 Impto. Renta y Partic. x
0
Pagar
10,000.
Otras Cuentas X Pagar
00
Total Pasivo Corriente

Total de Activos Ctes

Activos No Corrientes
Inversiones Financieras
L/P
Ctas por Cobrar
Comerc. L/P
Inmuebles Maq y
Equipos

72,000

60000
20000

2.- (GASTOS VENTAS)

50000

50,000

UTILIDAD OPERATIVA

497,312

Otros Activos

20000

Total de activos No Ctes

694,000.00

1,254,000.00
LIMA

31

DE

Patrimonio Neto
Capital
reservas Legales
Resultados Acumulados
Resultados del Ejercicio
Total Patrimonio Neto
TOTAL PASIVO Y PAT
NETO
DICIEMBRE

DEL

2014

350,000.00

INGRESOS
FINANCIEROS
GASTOS FINANCIEROS
OTROS INGRESOS

5000
2000

OTROS GASTOS

3000

8000

UTILIDAD ANTES PART.

IMP RENTA

Ctas por Pagar Com L/P

TOTAL PASIVOS

30,000.00

analizar e
la
financiera,
anlisis de
solvencia,

125312

Pasivo No Corriente
Obligaciones financ.a
L/plazo

544,000.0
Total de Pas No Corrie
0

20,000.0

250,000

560,000.00

Activos Intangibles

TOTAL ACTIVO

(GASTOS
OPERACIONALE)
1.- (GASTOS ADMINIST.)

497,312

500,000
22,669
30,000
204,019.20
756,688

352,000.00

PARTICIPACION TRABAJ.
BASE IMPONIBLE IMP
RENTA
IMPTO RENTA 30%
UTILIDAD NETA
RESERVA LEGAL
UTILIDAD A DISTRIBUIR

28160
323,840.00
97152
226,688.00
22668.8
204,019.20

1,254,000.00

20TA20152DUED
LIMA

31

DE

DICIEMBRE

DEL

2014

rentabilidad, anlisis DuPont, anlisis vertical. Y presente un informe financiero de la situacin de la empresa y si se
le puede otorgar financiamiento o no y por qu?

21TA20152DUED

22TA20152DUED

ANALISIS
VERTICAL
PORCENTA
L

AN
VER

PORC

ACTIVOS

PASIVOS Y PATRIMONIO

Activos Corrientes

Pasivo Corrientes

Efectivo y
Equivalente
Inversiones
Financieras
Cuentas por
Cobrar Com
Otras cuentas por
cobrar
Existencias
Gastos
contratados por
Adelantado
Total de Activos
Corrientes

270,000.00

21.53%

Sobregiros Bancarios

0.00

0.

30,000.00

2.39%

Obligaciones Financieras a CP

72,000.00

5.

100,000.00

7.97%

Cuentas por pagar comerciales

250,000.00

19

0.00

0.00%

Otras cuentas por pagar

50,000.00

3.

150,000.00

11.96%

Imp Renta y Part x Pagar

125,312.00

9.

10,000.00

0.80%

560,000.00

44.66%

Total Pasivo Corriente

497,312.00

39

0.00

0.

Pasivo No Corriente
Activos No
Corrientes
Inversiones
Financieras lp

Obligaciones Financ a Largo Plazo

60,000.00

4.78%

Cuentas x Pagar a L.Plazo

23TA20152DUED

Cuentas por
cobrar com LP
Inmuebles Maqu y
Equipos
Activos Intangibles
otros activos

20,000.00

1.59%

544,000.00

43.38%

50,000.00
20,000.00

3.99%
1.59%

Total de Pasivos No Corrientes

0.00

0.

0.
TOTAL PASIVOS

497,312.00

Patrimonio Neto
Total de activos
No Corrientes

694,000.00

TOTAL ACTIVO 1,254,000.00

55.34%

Capital

500,000.00

39

Acciones de Inversion
capital adicional
reservas Legales
Resultados Acumulados
Resultados del Ejercicio
Total Patromonio Neto

22,669.00
30,000.00
204,019.00
756,688.00

1.
2.
16
60

1,254,000.0
0

100

ACTIVO CTE

560,000.00

PASIVO CTE
ACTIVO CORRIENTE EXISTENCIAS GASTOS PAGOS
ANTICIPADOS

497,312.00

100.00
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO
%
RATIOS DE LIQUIDEZ

LIQUIDEZ CORRIENTE
PRUEBA ACIDA O LIQUIDEZ
SEVERA
LIQUIDEZ
ABSOLUTA

77,700.00

PASIVO CORRIENTE

91,178.00

DISPONIBLE EN EFECT Y EQUIVALENTE

21,700.00

24TA20152DUED

PASIVO CORRIENTE
4

CAPITAL de
TRABAJO

91,178.00

ACTIVO CORRIENTE

PASIVO CTE

110,700

-91,178.00

20

RATIOS DE SOLVENCIA
1

SOLVENCIA DE PATRIMONIO

PASIVO TOTAL

119,978.00

TOTAL PATRIMONIO

22

52,922.00
todo X 100 %

TOTAL PATRIMONIO
2

RELACION DE PROPIEDAD

52,922.00

ACTIVO TOTAL

172,900.00

30

todo X 100 %
3

LEVERANGE O
APALANCAMIENTO

PASIVO TOTAL

119,978.00

ACTIVO TOTAL

172,900.00

69

todo X 100 %
4

SOLVENCIA DEL ACTIVO FIJO

NETO

PASIVO TOTAL
Inmuebles Maqu y Equipos

119,978.00
39,200.00

30

RATIOS DE RENTABILIDAD
UTILIDAD BRUTA

1
2

MARGEN BRUTO
MARGEN DE GANACIA NETA O

VENTAS NETAS
UTILIDAD NETA

48,000.00
73,000.00
5,922.00

25TA20152DUED

65
8

RENTAB. NETA SOBRE VENTAS

3

RENTABILIDAD PATRIMONIAL O
RENTABILIDAD DE CAP. PROPIOS
RENTABILIDAD DEL ACTIVO O
IND. DUPONT

VENTAS NETAS
UTILIDAD NETA
PATRIMONIO
UTILIDAD NETA
ACTIVO TOTAL
UTILIDAD NETA

5
RENTABILIDAD DEL CAPITAL

CAPITAL SOCIAL
UTILIDAD OPERATIVA

6
MARGEN OPERATIVO

VENTAS NETAS

73,000.00
5,922.00
52,922.00

11

5,922.00
172,900.00
5,922.00
42,000.00
18,000.00
73,000.00

26TA20152DUED

14

24

27TA20152DUED

28TA20152DUED

4.- ANALISIS DE COSTOS

(4 PUNTOS)

La empresa industrial SAN COSME SAC inicia sus operaciones del perodo 2013 con lo siguiente:
10 productos en proceso valorizado c/u en S/. 390
30 productos terminados valorizados c/u en S/. 420
Las ventas ascendieron a S/. 270 100
Durante el proceso de produccin se gener lo siguiente:
Al inicio tena materia prima 10Kg a S/. 124.90 c/ kg
05/01 se compr 50Kg c/u S/. 110 con un descuento del 5%
El 15/01 se enva a produccin 40Kg
El 20/01 se compra 70Kg c/u S/. 120 ms flete S/. 4,000
El 30/01 se enva a la produccin 50Kg.
La mano de obra directa fue de S/. 31 456
Se realizaron los siguientes costos y gastos:
Publicidad
3 220
Depreciacin de equipo de oficina
1 520
Telfono rea de ventas
700
Sueldo del jefe de planta
2 430
Sueldo del gerente general
4 100
Alquiler de oficina administrativa
1 220
Aportaciones y contribuciones de obreros
5 860
Comisin de vendedores
2 180
Energa de planta
1 000
Depreciacin de maquinaria de planta
500
Alquiler de planta de produccin
2 200
Suministros diversos
2 700
Publicidad
3 330
Materiales indirectos
1 000
Al final del ao se realiza un inventario en el almacn y se encuentra lo siguiente:
30 productos en proceso valorizado c/u S/. 198.30
40 productos terminados valorizados c/u S/. 415.70
Gastos financieros
795

29TA20152DUED

Ganancias por intereses

895

Participacin de los trabajadores 10%

Impuesto a la renta
30%
Elaborar el Kardex mtodo P.E.P.S.
Elaborar el Estado de costo de produccin, costo de ventas y estado de rendimiento (EGP)

KARDEX PEPS
INVENTARIO INICIAL DE MATERIAS PRIMAS 10Kg. S/. 124.90 = 1,249.00
MATERIAS PRIMAS
FECHA
05-01
15-01
20-01
30-01

DESCRIPCION
Al inicio
Compra
Enva a produce.
Enva a produce.
Compra
Se Enva a
produce
Enva a produce

ENTRADA

SALIDA

10Kg.
50Kg.
10Kg.
30 Kg.
70

Descuento del 5% 110 * 0.50= 5.5

20 Kg.
30 Kg.

SALDO
10Kg.
60 Kg.
50 Kg.
20 Kg.
90 Kg.
70 Kg.
40 Kg.

PRECIO
C/U
TOTAL
124.90 1,249.00
104.50 5,225.00
124.90 1,249.00
104.50 3,135.00
120.00 8,400.00
104.50 2,090.00
120.00 4,800.00

SALDO
1,249.00
6,474.00
5,225.00
2,090.00
10,490.00
8,400.00
3,600.00

110-5.5 = 104.50

30TA20152DUED

El inventario inicial de Productos en proceso 10 unidades S/. 390 c/u = 3,900.00.

El inventario final de productos en proceso 30 unidades S/. 198.30 c/u = 5,949.00.
El inventario inicial de producto terminales 30 unidades S/.420 c/u = 12,600.00
El inventario final de productos terminados 40 unidades S/. 415.70 c/u = 16,628.00.
Las ventas ascendieron a S/. 270,100.00.
DETERMINACIN COSTO DE FABRICACIN
CONSUMO DE MATERIAS PRIMAS
Inventario inicial de materias primas
Compra de materias primas
Inventario final de materias primas
Consumo de materias primas
MOD aplicada 31,456.00

S/. 1,249.00
S/. 13,625.00
S/. 3,600.00
S/. 11,274.00

DETALLE DE LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN

17,390
Mano de obra Indirecta
14,570
31,960.00
Costo de conversin = mano de obra directo + costo Indirecta de fabricacin
= 31,456.00 + 31,960.00 = 63,416.00
Costo de produccin

31TA20152DUED

Consumo de materia prima

Inventario inicial de materia prima S/. 1,249.00
Compras de materia prima
S/. 13,625.00
Inventario Final de materia prima S/. -3,600.00
Otros costos directos
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricacin
Costo de fabricacin
Inventario final de productos en proceso
COSTO DE PRODUCCION
Inventario inicial de productos terminados
+ Costo de produccin
-Inventario final de productos terminados
COSTO DE VENTAS

11,274.00
00.00
31,456.00
31,960.00
74,690.00
(5,949.00)
68,744.00
12,600.00
68,744.00
16,628.00
64,716.00

32TA20152DUED