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2.

5 Cadena crtica

Project Management Process (PMP)


El ciclo de vida de un proyecto
Diagrama de flujo
Precedencias
ND

Definicin de objetivos
Identificacin
de tareas
WBS

Estimacin de
tiempos

Anlisis de alternativas
Identificacin de soluciones

Relacin con el
Entorno
Comunicacin

Cronograma
Camino critico
Materiales

Conclusin
Documentacin

Presupuesto

Control

Gestin de
Recursos
Recursos
humanos

Informacin

Gestin de riesgos

Plan de calidad

Fase de definicin

Fase de planificacin

Fase de ejecucin

320

Fase de conclusin

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Otra manera de verlo

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Cadena crtica

La cadena crtica es un mtodo analtico de planificacin y gestin de


proyectos que permite:
i
Asegurar que las actividades del camino crtico tengan disponibles los
recursos que precisan
Establecer los buffers que absorban los imprevistos del proyecto y que
permitan por tanto ejecutarlo (con garantas) en plazo
Para todo ello, en muchos casos ser necesario reordenar las
actividades de un proyecto mediante criterios basados en la asignacin
de recursos y tiempos.

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Seis pasos para aplicar el mtodo de la cadena crtica

Partiendo de un cronograma construido segn todo lo aprendido hasta


ahora se trata en primer lugar de eliminar todas las holguras de manera
ahora,
que todas las actividades del proyecto pasen a ser crticas
A continuacin es necesario reequilibrar la carga de recursos, por
ejemplo reordenando aquellas actividades que coincidan en el tiempo y
que deban ser realizadas por el mismo recurso
Determinamos la cadena crtica (conjunto de actividades que enlazadas
definen el camino crtico):

Sequence
Sequence of dependent events that prevents de project from
completing in a shorter interval; resource dependencies determine
the critical chain as much as do task dependencies (Leach, 1997)

Identificamos los buffers del proyecto


Asignamos su tamao
Insertaremos los buffers en el cronograma.
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Qu es un buffer?

Un buffer es una actividad ficticia, asociada a una actividad real y con una
duracin determinada,
determinada que se aade en un punto concreto del cronograma
del proyecto al objeto de tener en cuenta posibles desviaciones (temporales)
de las actividades. Existen, al menos, tres tipos de buffers:
Buffer de proyecto (PB) (Project buffer): se aade al final de la cadena
crtica (por tanto al final del proyecto) para compensar posibles
desviaciones asociadas a las actividades que la forman
Buffer de alimentacin (FB)(Feeding Buffer): se aade al final de las
actividades o cadenas de actividades q
que no forman p
parte de la cadena
crtica para tener en cuenta, eventualmente compensar, sus desviaciones
Buffer de recurso (RB)(Resource Bufffer): se aade en el punto del
cronograma donde un recurso participa en la cadena crtica. Permite
cubrir las eventualidades (retrasos, movilizacin) en el momento de la
transferencia de una actividad entre recursos. Son particularmente
importantes!.
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Estimacin del tamao de un buffer

La estimacin de los tamaos de los buffers de un proyecto es uno de los


puntos ms espinosos de la planificacin,
planificacin por cuanto es muy difcil
establecer reglas generales. Slo la experiencia o la comparacin con
casos similares permitir realizar una valoracin correcta (ni optimista ni
pesimista). Con todo, y a modo de reglas sencillas: (Goldratt)

Buffer de proyecto (PB): su duracin puede estimarse como el 50% de la suma


de las desviaciones (en tiempo) del total de las actividades que formen la
cadena crtica

Buffer de alimentacin (FB): su duracin puede estimarse como el 50% de la


suma de las desviaciones (en tiempo) del total de las actividades que forman
cada uno de los caminos que concurren en la cadena crtica

Buffer de recurso (RB): no existe una regla general para este caso, porque
muchas veces se superpone a las anteriores. En muchas ocasiones se asigna,
por ejemplo, al tiempo necesario para la movilizacin de un determinado recurso

Las alternativas son la estadstica o las herramientas de simulacin.

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Conviviendo con la incertidumbre

Es una verdad casi absoluta que las actividades de un proyecto tienen


tendencia a durar siempre ms de lo inicialmente previsto
Cuando se le pregunta cuanto va a durar una tarea, la persona
responsable siempre siente la tentacin de dar una estimacin inflada
Porqu?

No quiere tener problemas por entregar el trabajo tarde

No se sabe a ciencia cierta quines sern sus colaboradores (el eficiente Mr.
Li ht o ell perfeccionista
Light
f
i i t Mr.
M Hard)
H d)

No se sabe cuntos ms trabajos tendr que hacer el equipo a la vez

No sabe cundo tendr que comenzar y por tanto cuanto tardar en ponerse

No puede predecir qu pasar realmente cuando se ponga, as que ms vale


incluir algo de tiempo extra

Sabe que el jefe reducir de cualquier modo la estimacin, as que ms vale que
parezca que hay ms trabajo del que realmente hay
Si la estimacin es suficientemente pesimista igual la tarea no se hace
Los problemas aparecen!.
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Y cmo estimamos la posible desviacin de una actividad? (I)

Para cubrir la incertidumbres asociadas a la estimacin de tiempos,


muchas veces se recurre a la estadstica (con objeto de acotar la posible
desviacin)

La desviacin estimada de una actividad deber ser mayor cuanto


mayor sea el margen de seguridad que queramos establecer. Por
ejemplo, una certidumbre del 80% supone establecer una desviacin en
cada actividad del 40%.
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Y cmo estimamos la posible desviacin de una actividad? (II)

En definitiva

L
Las
estimaciones
ti
i
d tiempo
de
ti
se hinchan
hi h para tener
t
en cuenta
t las
l
i
inevitables
it bl
incertidumbres

Nadie sabe realmente cunto tiempo (exacto) se requiere para realizar una
actividad concreta

Los tiempo estimados son self-fulfilling prophecies:

o
o

El trabajo siempre se expande hasta ocupar todo el tiempo disponible (asignado)


No hay demasiados premios por acabar antes de tiempo!

La alternativa el buffer de proyecto como sustitutivo de los diferentes


buffers de actividades.

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Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (I)

Supongamos un proyecto
asignacin de recursos.
recursos

Actividad
Inicio
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Final

dado

por

Duracin (dias) Precedentes


0 (hito)
Ninguno
2
Inicio
3
A
2
B
3
Inicio
5
D
2
E
6
E
2
G
4
C,F,H
0 (hito)
I

las

siguientes

Recursos
Ninguno
Amarillo
Verde
Azul
Amarillo
Rosa
Amarillo
Gris
Azul
Azul
Ninguno

actividades

Certidumbre
N/A

329

80%

N/A
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Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (II)

Este seria el cronograma asociado (paso 0).

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Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (III)

Si eliminamos todas las holguras (paso 1).

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Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (IV)

El mapa de recursos asociado sera: (paso 2).


1
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Amarillo
Verde
Azul
Rosa
Gris

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

A
B
C
D
E
F
G
H
I
A

F
B
H
C

E
G

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Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (V)

Reequilibrando recursos y determinando la cadena crtica: (pasos 2 y 3).

Nuevo
cronograma
reequilibrado

Amarillo
Verde
Azul
Rosa
Gris

Amarillo
Verde
Azul
Rosa
Gris

Cadena Crtica

F
B
H
C

E
G
A

F
B
C

E
G

A
B
C
D
E
F
G
H
I

G
A
B
C

D
E
F
G
H
I

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Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (VI)

Identificando los buffers (I) (paso 4).


Cadena Crtica

Resto actividades

PB

A
B
C

FB
F

RB
Amarillo
Verde
Azul
Rosa
Gris

FB

F
B
C RB

RB

E
G

RB

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Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (VII)

Identificando los buffers (II) (paso 4).


A
B
C
D
E
F
G
H
I

A
B
C
D
E
F
G
H
I

A
B
C
DRB
E
F
G
H
I

A
B
FB

C
D
RB

E
FB

F
RB

G
H

RB

PB

A
B
C
DRB
E
F
G
H
I

B
FB

C
D
RB

E
FB

F
RB

G
H

RB

PB

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Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (VIII)

Asignando el tamao de los buffers (paso 5)


Cadena Crtica D

(0,4 x 3 = 1,2)

E (0,4 x 5 = 2)

Resto actividades

G (0,4 x 6 = 2,4)

H (0,8)

I (1,6)

PB (50% x 8 = 4)

A (0,8)
B (1,2)
C (0,8)

FB (50% x 2,8)
F (0,8)

RB
Amarillo
Verde
Azul
Rosa
Gris

FB (0,4)

F
B
C RB

RB

E
G

RB

Para este caso supondremos que el tamao de RB es igual a 0.

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Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (IX)

Y este es el resultado final (paso 6).

2,8

0,4

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Si quiere saber ms sobre cadena crtica

Critical Chain, E. Goldratt. North River Press, 1997


Project Management in the Fast Lane, R.C. Newbold. APICS, 1998
Critical Chain Project Management, L.P. Leach. Artech House, 2000
Software
Prochain (MS Project Add-in)
Concerto
Websites
www.goldratt.com
www.prochain.com
www.speedtomarket.com.
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