Guia Metodologica de Sistemas de La Produccion PDF

UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
NOTA TCNICA DE ESTUDIO
ASIGNATURA: SISTEMAS DE PRODUCCIN
DOCENTE: ING. JORGE VITERI MSc.- MBA.
QUITO - ECUADOR
1
ING.JORGE VITERI MSc. - MBA
INFORMACIN DEL DOCENTE
CURRICULUM ACADMICO
Doctorado en Ingeniera Industrial, UMCC-CUBA, Cursando
Master en Administracin de Empresas MBA. IDE, Escuela de Direccin de

Empresas. Quito Ecuador.
Magster en Gestin de la Produccin. UTC. Quito Ecuador.
Master en Pedagoga Profesional. Instituto Superior para la Educacin

Tcnica y Profesional. Hctor Pineda A. Zaldvar. Repblica de Cuba.
Diplomado en Gerencia Educativa. Instituto Superior para la Educacin

Tcnica y Profesional. Hctor Pineda A. Zaldvar. Repblica de Cuba.
Diploma en Management Integral. Price Waterhouse. Quito Ecuador.
Diploma en Gestin y Control de la calidad total. Universidad Internacional

del Ecuador. Quito Ecuador.
Ingeniero Qumico. Especialidad Produccin. Universidad Central del

Ecuador. Quito Ecuador
Auditor Normas ISO 9001:2008.
Auditor Normas ISO 2200:2005
DESEMPEO ACTUAL
Decano de la Facultad de Ciencias de la Ingeniera en la Universidad

Tecnolgica Equinoccial
Miembro del Directorio y
Comit Consultivo de Certificacin SGS. del
Ecuador S.A.
2
Consultor de empresas en el rea de Procesos y Operaciones
FUNCIONES ANTERIORES
Consultor de PROSISA S.A. en Diseo e Implementacin de un Sistema de

Planificacin y Control de Produccin y Mejoramiento Continuo.
Asesor tcnico de Fundacin Mariana de Jess en certificacin de Calidad

ISO 9001:2000, recomendada por S.G.S.-Ecuador y acreditada por UKAS
Quality Management.
Gerente Tcnico corporativo, EDESA VENCERAMICA
Gerente de Produccin EDESA.
Participante en mesas de Trabajo del CONESUP de Prospectiva,

Planificacin Estratgica, Diseo Curricular y Sistema de Crditos.
Subdecano Facultad de Ciencias de la Ingeniera. Universidad Tecnolgica

Equinoccial
Director Escuela de Ingeniera Industrial, UTE
Coordinador de Ingeniera del Trabajo, UTE
Coordinador de Planta de la Fundacin Mariana de Jess
Miembro del Subcomit Tcnico, INEN en la Elaboracin y expedicin de

normas y especificaciones tcnicas.
Ingeniero Qumico de Control de Calidad en Ministerio de Finanzas DGA.
Analista de control de calidad y produccin en Qumica Internacional.
Ayudante de Ctedra Titular en Universidad Central del Ecuador. Escuela de

Ingeniera Qumica.
3
Introduccin
La funcin de produccin tiene un impacto decisivo en la economa de un pas, ya
que este es el sector de actividades con mayor nmero de empleados. Por lo cual la
productividad de dichos empleados es esencial para el bienestar y desarrollo de la
sociedad.
En la actualidad la ingeniera de la produccin es imprescindible para la realizacin

de cualquier evaluacin econmica de un proceso. Se utiliza en la formulacin del
proyecto de una industria y constituye una herramienta analtica cuando ha
comenzado la produccin y aparecen desviaciones del proyecto inicial o cuando se
requieren modificaciones del proceso instalado. En el momento que se ha
completado la etapa final del diseo del proceso, en el caso de un proyecto nuevo o
cuando se concluye el relevamiento total de los datos tcnicos del proceso en una
planta existente, es posible realizar estimaciones de los costos, porque se dispone
de especificaciones detalladas de los equipos e informacin bien definida sobre las
necesidades de la planta.
4
CAPTULO UNO
ESTUDIO DE LOS SISTEMAS
OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE:

Despus de estudiar este captulo, el estudiante podr:
Describir el estudio de los sistemas.
Reconocer los elementos que componen un sistema.
Identificar las etapas de la implementacin de un sistema.
Fundamentar que es un modelo.
Explicar la aplicacin de los modelos en ingeniera.
5
1.
ESTUDIO DE LOS SISTEMAS
1.1. MARCO TERICO
1.1.1. Teora General de los Sistemas

La Teora General de los Sistemas (TGS) es el resultado de investigaciones
realizadas a cerca de los sistemas, esta denominacin fue dada a partir de los
trabajos desarrollados por el alemn Ludwing von Bertalanffy entre 1950 y 1968.
(Atehorta Hurtado , Bustamante Vlez, & Valencia de los Rios , 2008)
La TGS se caracteriza por: tener una perspectiva holstica e integradora donde lo
importante son las relaciones y conjuntos que a partir de ellas emergen y ofrecer un
ambiente adecuado para la interrelacin y la comunicacin entre conocedores de
diversas reas de conocimiento. Los aspectos sobre los que se fundamenta la TGS
se exponen a continuacin (Atehorta Hurtado , Bustamante Vlez, & Valencia de
los Rios , 2008):
-
Existe una tendencia a la integracin de diversas ciencias naturales y sociales

Relacin entre el todo (sistema) y sus partes (elementos)
Se reconoce la existencia y la importancia de procesos de frontera (relacin
sistema- ambiente)
Los sistemas existen dentro de los sistemas: cada sistema existe dentro de otro
ms grande
El cambio de una de las partes ocasiona un cambio en las dems partes y en el
sistema en general.
Un sistema es un conjunto de partes coordinadas (grupo de partes y objetos), en

interaccin y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas
con alguna relacin definida para alcanzar objetivos.
Algunos ejemplos de sistemas son los siguientes (Velzquuez Mastretta, 2006):
-
Una lavadora de ropa

Un avin en vuelo
La elaboracin de las facturas de las ventas del da de una empresa, mediante
una computadora electrnica
Una persona
El mercado mundial del petrleo
Una fbrica
Los sistemas son construcciones mentales, que

representacin mental de los objetos del mundo real.
corresponden
la
FIGURA 1. SISTEMAS
DIFERENTES
PERSONAS
DIFERENTES
VISIONES
DIFERENTES
SISTEMAS
6
Fuente: (Tawfik & Chauvel , 1992)
Cada sistema depende del punto de vista del observador (modelador), los cuales
corresponden a modelos de la realidad (modelo mental).
FIGURA 2. TODOS LOS SISTEMAS SON IGUALES?
1.1.2. Principios de la Complejidad Sistmica

o Visin integral y total.- La realidad (sistema total) se comporta de una
manera que no puede ser explicada o prevista a travs del anlisis de cada
una de sus partes. El todo es mayor que la suma de las partes.
o Enfoque interdisciplinario.- Cualquier sistema natural o artificial.
o Causa Efecto.- Todo resultado por muy transcendental que sea tiene una
causa, casualidad sistmica.
o Ciberntica y Retroalimentacin
Ciberntica= Sistema autnomos, capaces ed encontrar una finalidad ( o su
camino) por s mismos
Ciberntica es la ciencienca de la accin y de los mecanismos de comunicacin
y de control que permiten que el sistema reoriente continuamente su camino a la
meta a travs de la retroalimentacin.
o
Homeostasis.- Trmino que describe la tendencia de los sistemas,

especialmente naturales, a mantener ciertos factores crticos (temperatura del
cuerpo, densidad de poblacin, etc.) dentro de cierto rango de variacin
estrechamente limitado.
o Autopoiesis.- Consiste en que los sistemas son capaces de mantener su

finalidad o propsito estable, a pesar de que a menudo sean objeto de presiones
para que cambien.
7
1.1.3. Razones para aplicar el Enfoque de Sistemas

A.
B.
C.
D.
Crecimiento
Complejidad
Diversidad y cambios rpidos
Incertidumbre
Se apoya e integra por tres grandes races

1. Anlisis de sistemas y procedimientos de flujo de informacin
2. La revolucin organizacional que subraya objetivos de sistemas
3. La investigacin de operaciones que utiliza modelos de decisin
1.1.4. TEORA DE SISTEMAS

1.1.4.1.
CONCEPTOS BSICOS
1. Modelo de entrada, transformacin y salida

Los sistemas significativos son los que transforman las entradas en salidas.
FIGURA 3. MODELO DE ENTRADA, TRANSFORMACION Y SALIDA.
ENTRADAS
SALIDAS
SISTEMA
(Proceso)
Sistema.- Coleccin de elementos utilizados para ejecutar los procesos.

FIGURA 4. SISTEMA
Entidades que
entran
Actividades
Recursos
Controles
SISTEMA
Entidades que salen
Proceso.- un grupo de actividades que crean un resultado (outputs) con

base en unas entradas o recursos (inputs).
8
TABLA 1.1. DEFINICIONES DE PROCESO

H. James Harrington (1993)
Cualquier actividad o grupo de

actividades que emplee un insumo, le
agregue valor a ste y suministre un
producto a un cliente externo o interno.
Michael Hammer & James Champy Por proceso entendemos simplemente
(1993)
un conjunto de actividades, que toman
unas entradas y crean unas salidas o
resultado de valor para un cliente.
Bendell et al.
Mecanismos mediante los cuales los
(1993)
inputs se transforman en outputs. Los
outputs pueden ser servicios, productos,
que sean diferentes a los inputs
originales.
Jos Antonio Prez
Conjunto de actividades cuyo producto
- Fernndez de Velasco.
crea un valor intrnseco para el cliente, o
Madrid 1996.
mecanismo para transformar inputs e
outputs
Roure, Morio
(1997) IESE.
&
Rodrguez
Peter G. W. Keen (1997)
Modelo EFQM
Zaratiegui (1999)
Sescam (2002)
Ponjuan Dante el al. (2005)
Badal. Actividades, acciones o decisiones

interrelacionadas, orientadas a obtener
un
resultado
especfico,
como
consecuencia del valor agregado en
cada etapa.
Un proceso es cualquier trabajo que
cumple cuatro criterios; es recurrente,
afecta algunos aspectos de la capacidad
organizacional, puede realizarse en
diferentes formas que contribuyen a los
costos, valor, servicio o calidad.
Secuencia de actividades que van
aadiendo valor mientras se produce un
determinado producto o servicio a partir
de determinadas aportaciones.
Se pueden definir como secuencias
ordenadas y lgicas de actividades de
transformacin, que parten de unas
entradas, para alcanzar unos resultados
programados, que se entregan a quienes
lo han solicitado, los clientes de cada
proceso.
Conjunto
de
actividades
interrelacionadas que se caracterizan
por requerir ciertos insumos (inputs:
productos o servicios obtenidos de otros
proveedores) y tareas particulares que
implican valor aadido, con miras a
obtener ciertos resultados.
Conjunto
de
actividades
interrelacionadas
que
transforman
elementos de entrada en elementos de
salida. Los recursos pueden incluir
personal,
instalaciones,
equipos,
9
Ponjuan Dante el al. (2005)
Brut Alabart (2007)
tcnicas, mtodos, informacin y otros.

Smbolo de actividad, todo proceso
implica una actividad, una transferencia,
un movimiento, un cambio.
Secuencias de actividades orientadas a
generar un valor aadido sobre una
entrada para conseguir una salida
(resultado)
que
satisfaga
los
requerimientos del cliente.
FUENTE: Lpez, Francisco Jos; El Sistema de Gestin Integrado.

VITERI, Jorge; HERNNDEZ Arialys; NOGUEIRA, Dianelys; MEDINA, Alberto Revista Eidos Febrero 2010.
Las principales caractersticas relacionadas para el concepto de proceso son:
Se pueden describir las entradas y las salidas,

Constituido por actividades internas que de forma coordinada logran un valor
apreciado por el destinatario,
Los destinatarios del procesos, internos o externos, son los que en funcin de
sus expectativas juzgarn la validez de lo que el proceso les hace llegar,
Consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros: materiales, tiempo de
las personas, energa, mquinas, informacin, tecnologa, recursos
financieros,
Cruzan uno o varios lmites organizativos funcionales.
Se habla de metas y fines, en vez de acciones y medios. Un proceso
responde a la pregunta Qu?, no al Cmo?
Debe poseer un responsable y ser administrado segn el Ciclo de Deming,
Ser fcilmente comprendido por cualquiera,
Poseer indicadores que visualicen de forma grfica la evolucin del mismo,
Variables y repetitivos,
Dinmicos; dependen de los recursos, la habilidad y la motivacin del
personal involucrado para generar el resultado deseado1.
FIGURA 5. PROCESO
ENTRADAS
SALIDAS
PROCESO
10
2. Lmites o fronteras del sistema.o
Entorno.- Son los

ambiente/entorno.
lmites o fronteras del sistema; separacin del
FIGURA 6. ENTORNO
FIGURA 7. LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO
FUENTE: http://publicidadmedios.wordpress.com/2010/05/24/estrategia-publicitaria/
3. Sistemas Abiertos/Cerrados2
Sistema Abierto: Es aquel sistema que interacta con su medio, importando

energa, trasformando de alguna forma esa energa, y finalmente exportando
la energa convertida.
Sistema Cerrado: Es aquel que no intercambia energa con su medio (ya sea
de importacin o de exportacin).
FIGURA 8. SISTEMAS ABIERTOS/CERRADOS
ATEHORTA, Federico; BUSTAMANTE, Ramn; VALENCIA DE LOS ROS, Jorge; Sistema de Gestin Integral, PG. 9
11
4. Recursividad, Subsistemas, componentes o partes

o
Recursividad.- Subsistemas, componentes o partes. Por definicin est

compuesto por subsistemas, al menos dos.
FIGURA 9. RECURSIVIDAD
SUBSISTEMA
1
SUBSISTEMA
2
Entradas
Salidas
SUBSISTEMA
3
FUENTE:http://itcapoo.wordpress.com/2011/09/03/mapa-conceptual-de-recursividad/
5. Jerarqua
o
Relaciones jerrquicas de los sistemas y sus componentes. Los sistemas

inferiores se encuentran contenidos en los sistemas superiores. Se
destaca una jerarqua de complejidad, ya sea en forma descendente o
ascendente.
FIGURA 10. JERARQUA
FUENTE:http://itcapoo.wordpress.com/2011/09/03/mapa-conceptual-de-recursividad/
6. Sinergia
o
o
Es un fenmeno que surge de las interacciones entre las partes o

componentes de un sistema.
El sistema por s solo puede ser explicado en su totalidad. La suma de las
partes es diferente del todo. (Visin sistmica).
Sinergia= trabajo conjunto
12
7. Entropa
o
Los sistemas cerrados estn sujetos a la fuerza de la entropa positiva. Va

en aumento hasta que el sistema se desmorona. Tendencia a la mxima
entropa o desorden completa falta de transformacin. Los sistemas
abiertos (sociales/biolgicos) la entropa positiva puede ser contenida e
incluso transformada en entropa negativa (proceso de organizacin y
capacidad de transformar recursos que se obtienen del medio ambiente).
TABLA 1.2. DIFERENCIA ENTRE SISTEMA Y MONTN

Un Sistema
Partes interconectadas que funcionan
como un todo
Cambian si se quitan o aaden piezas.
Si se divide un sistema en dos, no se
consiguen dos sistemas ms pequeos,
sino un sistema defectuoso que
probablemente no funcionar
La disposicin de las piezas es
fundamental
Las partes estn conectadas y funcionan
todas juntas.
Su comportamiento depende de la
estructura global. Si se cambia la
estructura,
se
modifica
el
comportamiento del sistema.
Un montn
Serie de partes.
Las propiedades esenciales no se
alteran al quitar o aadir piezas. Cuando
se divide, se consigue dos montones
ms pequeos.
La disposicin de las piezas no es
importante.
Las partes no estn conectadas y
funcionan por separado.
Su comportamiento (si es que tiene
alguno) depende de su tamao o del
nmero de piezas que haya en el
montn.
FUENTE: ATEHORTA, Federico; BUSTAMANTE, Ramn; VALENCIA DE LOS ROS, Jorge; Sistema de Gestin Integral
8. Estado. Equilibrio Dinmico

Son caractersticas que tienen un sistema bajo determinadas condiciones. A estas
condiciones se las conoce como variables de proceso.
9. Desarrollo del sistema

o
Los sistemas abiertos avanzan a un mayor desarrollo y un nivel de

organizacin ms alto.
FIGURA 11. DESARROLLO DEL SISTEMA
13
10. Retroalimentacin
o
Se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas de

los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o
informacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el
mismo tome medidas de correccin en base a la informacin
retroalimentada.
Subsistema de control (Positiva o Negativa).- Como un sistema se
mantiene en estado estable.
FIGURA 12. RETROALIMENTACIN
Factores de
Produccin:
materiales, mano de
obra, capital
Proceso Continuo
Intermitente o nico
Productos: bienes o
servicios
Informacin y
sistemas de
medicin y control
Toma de
decisiones
FUENTE: http://gvillagomez.wordpress.com/2008/09/27/retroalimentacion/
11. Bsqueda de objetos Mltiples

o
o
Propsitos o fines mltiples

Sistemas tcnicos, sociales y biolgicos.
12. Enfoque Analtico

o
Estudio de un fenmeno complejo a travs del anlisi de sus elementos,

partes y componentes.
1.1.5. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS

Los sistemas se clasifican en:
POR SU NATURALEZA
SISTEMAS ABIERTOS
Es un sistema propio de la naturaleza tiene un entorno con el que guarda una

relacin de intercambio de materia, energa e informacin. Son influenciados y
a su vez ejercen influencia sobre su medio ambiente, alcanzando cierto
14
equilibrio interno frente a los cambios externos. Ejemplo: las plantas, el

hombre, la organizacin, la sociedad.
SISTEMAS CERRADOS
Es un sistema sin interaccin con el entorno, este caso es raro porque todos
los sistemas comparten o se relacionan con otros sistemas. Ejemplo: las
mquinas, el reloj, el termstato.
POR SU CONSTITUCIN
SISTEMAS FSICOS
Tambin se los llama sistemas concretos. Son sistemas cuyos componentes o

elementos existen en la realidad, por ende tienen sustancia, ocupan un espacio
fsico y son tangibles y medibles. Ejemplos de sistemas fsicos son las clulas,
las mquinas, el hardware de los equipos electrnicos, etc.
SISTEMAS ABSTRACTOS
Son sistemas cuyos elementos no ocupan un espacio fsico, son intangibles; se

podra decir que solo existen en la mente de las personas en forma de ideas,
datos, informacin y smbolos. Ejemplo: el software, sistema decimal, modelos
matemticos.
POR SU ORIGEN
SISTEMAS NATURALES
Son aquellos credos por la naturaleza. El clima es un ejemplo de un sistema

natural.
SISTEMAS ELABORADOS
Los sistemas elaborados o artificiales son aquellos creados por el hombre.

Ejemplo: tren, avin, marcapasos.
Los sistemas elaborados por el hombre tienen dos divisiones bsicas: sociales y
tcnicos.
SISTEMAS SOCIALES
Son sistemas esencialmente inventados y organizados por el hombre que tienen

como objetivo un fin social. Dado que en ellos subyacen muchos otros sistemas
de gran complejidad (abiertos), como son los biolgicos, los procesos son
influenciados por las consecuencias de las decisiones y acciones de muchos
actores adems de muchos factores que a veces no son fciles de ponderar, por
lo que su comprensin puede ser difcil.
15
SISTEMAS TCNICOS
Son los sistemas creados por el hombre que integran la tecnologa y cuya
finalidad es transformar o producir algo, un producto o un servicio que satisfaga
necesidades a partir de insumos. Las mquinas pueden ser consideradas como
sistemas tcnicos. Cabe decir que las mquinas y los hombres pueden integrarse
para formar sistemas en los que la funcin de cada uno est claramente definida.
TABLA 1.3. TIPOS DE SISTEMAS TCNICOS
Tipo de Sistema
Finalidad
Sistema de Gestin Dirigir y controlar la organizacin con respecto a la calidad. Hace

de calidad
nfasis en el cumplimiento de requisitos de conformidad del
producto y/o servicio en la satisfaccin del cliente.
Sistema de Gestin Desarrollar e implementar directrices y criterios que le permitan a
Ambiental
la organizacin gestionar sus aspectos ambientales.
de la Seguridad la organizacin gestionar sus riesgos de Seguridad y Salud
Industrial y Salud Ocupacional.
Ocupacional
Sistemas
de Orientar a la entidad para que cumpla con todas las normas
Responsabilidad
legales que le apliquen a los distintos mbitos de su desempeo
Social Corporativa
(financiero, tributario, laboral, ambiental, comercial, entre otros.)
de Riesgos
la organizacin realizar unas adecuada gestin en aquellos
aspectos negativos que tienen probabilidad de afectar el
cumplimiento de los propsitos institucionales
Sistema
de Gestionar los riesgos que puedan afectar la confidencialidad,
Seguridad de la disponibilidad e integridad de la informacin empresarial.
informacin.
TABLA 1.4. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS SEGN ACKOFF

Tipo de Sistema
Deterministas
Animados
Concepto
Los sistemas y modelos
en los que ninguna de las
partes ni el todo es
intencionado.
Ejemplo
Un vehculo: ni el auto ni
sus
partes
tienen
intencionalidad por
s
mismas, pero sirven a la
finalidad de sus creadores
y usuarios.
Los sistemas y modelos Un animal (incluye a los
en los que en todo es seres humanos): es un
intencionado, pero las organismo
intencional
partes no.
cuyas partes (rganos)
tienen funciones pero no
finalidad.
16
Sociales
Los sistemas y modelos

en los que tanto las partes
como
el
todo
son
intecionados.
Una empresa: en este

caso,
la
organizacin
como sistema social tiene
finalidad por s misma y
contiene partes (otros
sistemas
sociales
o
personas)
que
tienen
finalidades por s mismas.
1.1.6. ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS

a) FUNCIN
Es el motivo por el cual fue creado el sistema. Ejemplo: la funcin del sistema de
fabricacin es elaborar un producto segn las especificaciones establecidas.
b) INSUMO
Todo elemento cualquiera que sea su naturaleza es un insumo si sufre
modificaciones o transformaciones dentro del mismo. Existen insumos: fsicos,
energticos y de informacin.
c) SECUENCIA
Es la continuidad lgica de las etapas necesarias para la transformacin del
insumo al producto.
d) AGENTE HUMANO
Son los recursos humanos que actan sobre el sistema o diversos niveles: mano
de obra directa, mano de obra indirecta.
e) AGENTE FISICO
Son todos los activos que intervienen en los procesos, los cuales pueden ser:
directos - indirectos.
f) MEDIO AMBIENTE
Es el medio fsico, econmico y humano dentro del cual habita el sistema y puede
ser:
Medio ambiente interno
Fsico: distribucin de equipo, iluminacin, temperatura, ruido, etc.
Humano: constituyen las personas que laboran en l, de cultura y de

comportamiento social.
Medio ambiente externo.- la economa, evolucin tecnolgica, la

sociedad.
17
g) PRODUCTO
Es la finalidad de todo sistema y puede ser un producto tangible, que se
denomina "bien", o un producto intangible que se denomina "servicio".
CUADRO 1. EJEMPLO DE LOS ELEMENTOS DE UN SISTEMA
Funcin
Insumos
Formar
Estudiantes
Ingenieros
Industriales
Secuencia
Agente
humano
Agente
fsico
1ero
Directo:
Profesores
Directo:
Aulas
2 do
3ero.
6to
Medio
ambiente
Producto
Interno:
Ingenieros
Fsico
Industriales
Edificio
Indirecto:
Indirecto:
Humano:
Administracin, Biblioteca
Alumnos
Seguridad
Externo
Fsico La
calle
Humano
Aspirantes
1.1.7. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA

o Definicin de la funcin.- son los objetivos del sistema los cuales deben estar
definidos en trminos claros.
o Identificacin de las restricciones.- son las exigencias y lmites que se deben
respetar clasificndose: polticas, normas, capital de trabajo, restricciones
externas provienen de situaciones ajenas al sistema puede ser tecnolgicas,
econmicas, culturales. Las restricciones pueden clasificarse tambin en
controlables e incontrolables, dentro de los controlables tenemos: polticas,
reglamentos, normas, entre las incontrolables tenemos competencia,
situaciones socio-polticas.
o Descripcin de los elementos constitutivos.- para cada sistema en particular
debe definirse los insumos caractersticos de produccin, la secuencia del
proceso, las mquinas y equipos a utilizar, medio ambiente en el cual se va a
habitar el sistema. Se deben establecer las caractersticas de cada uno de los
elementos.
18
o Determinacin de controles.- para cada elemento del sistema se debe

establecer las normas de control cuantitativo y cualitativo. As, para el agente
humano, se determinan los criterios y mtodos de evaluacin para la
seleccin del personal. Lo mismo sucede para cada elemento constitutivo:
deben precisarse el objeto de control, los criterios y los procesos de
evaluacin.
o Anlisis y eleccin de un sistema global.- se deben estudiar las disposiciones
posibles de todos los elementos constitutivos propios de cada sistema. Se
analiza las posibles combinaciones del sistema que se encuentra en el
sistema global.
o La eleccin de un sistema global depender del nmero de unidades a

producir por unidad de tiempo (capacidad). De la cantidad de los costos de
produccin, de la confiabilidad del sistema de los rendimientos, as como
tambin los costos de instalacin y puesta en marcha.
o Elaboracin de documentos y procedimientos.- manual de fabricacin, manual
de proceso, etc. Los procedimientos contienen la descripcin de los procesos
del sistema, la forma como debe ejecutarse estas.
o Simulacin y aprobacin del sistema.- verificar el desenvolvimiento de las
aplicaciones mediante una simulacin. En este instante de pueden corregir
los defectos de concepcin del sistema.
o Implantacin.- corresponde en este instante la instalacin de equipos,
entrenamiento de personal, pruebas de funcionamiento y puesta en marcha.
o Medicin y evaluacin de la ejecucin.- en este punto se visualiza una doble
finalidad; primero que el objetivo se cumple y segundo incrementar la
productividad si el sistema lo permite.
19
FIGURA 13. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA
Definicin de la
funcin
POLITICAS Y
NORMAS
Identificacin de las
restricciones
Insumo
Producto
Descripcin de los
elementos
constitutivos
Secuencia
Agente fsico
Agente humano
Determinacin de los
controles
CRITERIOS DE
EJECUCIN
Medio ambiente
Anlisis y eleccin de
un sistema global
Elaboracin de los
documentos
concomitantes
Simulacin y
aprobacin del sistema
Instalacin de los equipos
Implantacin
Prueba de
funcionamiento
Entrenamiento del
personal
Puesta en marcha
Medicin y evaluacin
de la ejecucin
Operaciones reales
FUENTE: TAWFIK, Louis. Administracin de la Produccin. Mc Graw Hill. Pg
20
1.1.8. MODELOS
Es una representacin de la realidad que ayuda a entender cmo funciona; los
cuales se basan en una construccin intelectual y descriptiva de una entidad en la
cual un observador tiene inters. Se construyen para ser transmitidos.
FIGURA 14. ESQUEMA DE UN MODELO
FUENTE: http://www.minerva.buap.mx/VER_HTML/MUM_Gestion_y_administracion.htm
FIGURA 15. PARA QU SIRVE UN MODELO?
FUENTE: TAWFIK, Louis. Administracin de la Produccin. Mc Graw Hill.
21
1.1.9. TIPOS DE MODELOS

o
o
o
o
o
o
o
o
o
Modelos Mentales.- Depende de nuestro punto de vista, suele ser

incompletos y no tener un enunciado preciso, no son fcilmente
transmisibles. Ejemplos: ideas, conceptualizaciones.
Modelos Formales.- Estn basados en reglas, son transmisibles. Ejemplo:
planos, diagramas, maquetas.
Modelo Analgico.- Son aquellos en los que una propiedad el objeto real
est representada por una propiedad sustituida, por lo que en general se
comporta de la misma manera. Ejemplo: las computadoras, el termmetro.
Modelo Estocstico.- Uno o ms parmetros aleatorios. Entradas fijas
produce salidas diferentes. Ejemplo: las variaciones de temperatura en un
ambiente.
Modelo Determinstico.- Entradas fijas producen salidas fijas. Ejemplo:
una exponencial decreciente.
Modelo Esttico.- Estado del sistema sin cambios en el tiempo. Ejemplos:
los modelos de juegos, modelos donde se observa las ganancias de una
empresa.
Modelo Dinmico.- Estado del sistema con cambios en el tiempo.
Ejemplo: reaccin entre elementos.
Modelo Tiempo-Continuo.- El modelo permite que los estados del
sistema cambien en cualquier momento. Ejemplo: la variacin de nivel en
un tanque, la variacin de temperatura en un horno.
Modelo TiempoDiscreto.- Los cambios del estado del sistema se dan en
momentos discretos del tiempo. Ejemplo: una seal continua que es
muestreada.
FIGURA 16. MODELOS ICNICOS Y ABSTRACTOS
22
1.2. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIN

Caso: Cultura Maya
Lectura: Teora General de los Sistemas, Jorge Alberto Valencia de los Ros
Lectura Obligatoria: Pensamiento Sistmico.
Caso: Pensamiento de Einsten.
23
CAPTULO DOS
LA EMPRESA COMO SISTEMA

Entender la importancia del estudio de la empresa como sistema.
Conocer la clasificacin de la empresa como sistema.
Saber los diferentes tipos de empresas.
Determinar los componentes del sistema de una empresa industrial.
Definir las funciones dentro de la empresa.
24
2.
LA EMPRESA COMO SISTEMA
2.1. INTRODUCCIN
Las empresas han ido adoptando diferentes formas a lo largo de la historia, la
parte ms importante de la formacin de las empresas empieza con la revolucin
industrial; por lo que hoy en da la empresa es la base de la economa. Constituye
el sistema de produccin que se encuentra en los tres sectores de la actividad
econmica: el sistema industrial en los sectores primario y secundario; los
sistemas comercial y de servicios en el sector terciario.
El sistema de empresa puede ser analizado desde dos puntos de vista: el esttico
y el dinmico. El anlisis de las componentes, de su funcin y de su
interdependencia representa el aspecto esttico. La administracin constituye el
aspecto dinmico.
Las empresas sirven para crear riqueza a travs de la
generacin de valor aadido, siendo este la diferencia entre el valor monetario que
tiene la produccin de una empresa en el mercado y el valor monetario de los
bienes y servicios usados en produccin. La suma del valor aadido de todas las
empresas de un pas es lo que se denomina producto nacional.
La Empresa del siglo XXI debe caracterizarse por su innovacin y responsabilidad
social. La innovacin puede adoptarse al mbito tecnolgico y al modelo de
negocios.
En el mbito tecnolgico la innovacin se aplica en productos de manera radical
(haciendo algo que nadie ha hecho) e incremental (mejorando algo que ya est
hecho).
Tambin se aplica a procesos estandarizados, creando nuevos sistemas de
gestin de procesos (justo a tiempo, 5 s) y aplicacin de normativas nacionales e
internacionales.
En el mbito del modelo de negocios se puede realizar a travs de dos formas:
mercadeo del producto y organizacin mediante alianzas estratgicas.
En lo que respecta a responsabilidad social es el compromiso que se tienen con
los actores que afectan a la empresa como sociedad, trabajadores, clientes y
medio ambiente.
FIGURA 17. LA EMPRESA COMO SISTEMA
25
2.2. DEFINICIONES
Es una organizacin con finalidad econmica y con responsabilidad social,
generadora de productos y servicios que satisfacen las necesidades y expectativas
del ser humano3.
Es una organizacin social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar
determinados objetivos.4
Es un sistema dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un
conjunto de actividades encaminadas a la produccin y/o distribucin de bienes y/o
servicios, enmarcados en un objeto social determinado5
La empresa es una organizacin social que realiza un conjunto de actividades y
utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnolgicos y
humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfaccin de una necesidad
o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a
partir de conversaciones especficas basadas en compromisos mutuos entre las
personas que la conforman6
La empresa es una institucin que dispone de recursos escasos, de la forma y
tecnologa con la que los integra para lograr productos y/o servicios de los que va a
depender el xito o fracaso de la empresa.7
Entendiendo como sistema al conjunto de elementos interdependientes relacionados
mediante una estructura para la consecucin de un fin, la empresa es un sistema
porqu est formada por una serie de elementos (materiales, inmateriales y
humanos) interrelacionados dentro de un entorno general y especfico, que mediante
un proceso determinado, y gracias a una estructura organizativa con pertinencia y
responsabilidad social, tiende a la consecucin de una serie de objetivos.
Zuani, Elio Rafael; Laborda,Leopoldo, Fundamentos de Gestin empresarial. Editorial

Valletta, Argentina Buenos Aires. 2004. pp 56
4
Chiavenato, Idalberto; Iniciacin a la Organizacin y Tcnica Comercial, Editorial Mc Graw
Hill, Mxico, 2006, pp. 4.
5
Pallares, Zoilo; Romero, Diego; y Herrera, Manuel; Hacer Empresa: Un Reto, Editorial
ta
Nueva Empresa, 4 ed., 2005, pp. 41.
6
Ribeiro, Lair; Generar Beneficios, Editorial Urano, Estados Unidos, 2004, pp. 99.
7
Garca, Echevarra, Santiago, Introduccin a la economa de la empresa, Editorial Daz de
Santos S.A., Madrid-Espaa, 2004, pp. 55.
3
26
2.3. OBJETIVO DE UNA EMPRESA

El objetivo de una empresa es multidimensional, ya que dentro de su alcance se
enfoca a las partes interesadas stakeholders
FIGURA 18. OBJETIVO DE UNA EMPRESA
FUENTE: Morn Latorre Roque. Cmo acta su empresa con sus Stakeholders?
2.4. LA EMPRESA CON ENFOQUE DE SISTEMAS

Es un sistema abierto en constante interaccin con el medio
Es un sistema artificial
Es un sistema socio-tcnico pues est constituida por personas que persiguen
unos objetivos y tiene una pauta de conducta. La empresa realiza una funcin
tcnico-econmica que es la funcin productiva, necesitando un sistema fsico
estructurado por los condicionamientos impuestos por las tecnologas empleadas.
Es un sistema racional pues supone la existencia de un colectivo orientado hacia
el logro de unos objetivos y que posee una estructura con un alto grado de
formalizacin, todo el comportamiento tiende a alcanzar los objetivos, para ello se
formalizan los puestos de trabajo, para restringir los intereses particulares.
Es un sistema natural ya que los individuos tienen intereses propios, se preocupan
de lo racional, pero tambin se preocupan de lo imprevisto y de sus intereses8
Ver Tipo de Empresas (Anexo 1)
Ver Funciones dentro de la Empresa (Anexo 2)
Marmolejo Juan Carlos, Diapositivas: Empresa como sistema.[en lnea].

http://74.125.47.132/search?q=cache:UoB_zt44KiIJ:www.intep.edu.co/intep3/f_docente/mar7
6/Empresa%2520como%2520sistema.ppt+la+empresa+como+sistema+artificial&cd=8&hl=es
&ct=clnk&gl=ec
8
27
2.4.1. CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN CON ENFOQUE

POR PROCESOS
Para hacer ms tangible el concepto se hace necesario describir las caractersticas
de una organizacin orientada por procesos. Una organizacin con enfoque de
gestin de los procesos presenta caractersticas como las descritas en la tabla 2.29
TABLA 2.2. CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN CON ENFOQUE POR
PROCESOS10
Caracterstica
Comportamiento de la organizacin
Vnculo entre la visin y objetivos estratgicos con los
procesos crticos. Identificacin y mejora de los procesos
crticos del negocio.
Enfoque
sistmico
orientado a los resultados
de los procesos y del
sistema como un todo.
Orientacin al
interno y externo.
Mayor
interna.
cliente
comunicacin
Menos jerarqua y mayor

flexibilidad
en
la
estructura.
Diseo de la organizacin y sus actividades en funcin de los

objetivos y buscando crear valor agregado.
Medicin de los resultados de la organizacin y de los
procesos con base en los objetivos.
Salarios e incentivos fijados con base en resultado de los
procesos, el logro de los objetivos y el cliente.
Lo que importa es el resultado de todo el sistema (red de
procesos) por encima de los resultados individuales (enfoque
de sistema).
nfasis en el cliente interno y externo, son organizaciones que
se esfuerzan por identificar y satisfacer los requisitos de los
clientes, y que buscan con agilidad superar las expectativas
del mismo.
Priman los intereses del cliente sobre los de la jerarqua.
Definicin de interacciones (entradas y salidas) de los
procesos, que facilitan la comunicacin interna.
Diseo de actividades del proceso a travs de la estructura
funcional, sin generar problemas entre reas o divisiones.
Establecimiento de mecanismos de relacin y comunicacin
entre los procesos que rompan las barreras de la estructura
funcional.
Difusin de las directrices, requisitos de clientes y partes
interesadas y de los resultados de la gestin a todo nivel y
procesos.
Tiene operaciones centralizadas
y descentralizadas
combinadas.
Estructura flexible y menos formal, pueden tener estructura
temporal.
Menos jerarqua y los procesos crticos del negocio son
independientes de las unidades funcionales. Se eliminan las
barreras para que el trabajo se realice donde se necesita, ms
all de las fronteras organizacionales. Menos distancia y
mayor contacto entre niveles jerrquicos.
Varios trabajos combinados en uno, aseguran que los
empleados asuman la responsabilidad por cumplir los
requisitos del cliente.
Diseo y estandarizacin con participacin de quienes
realizan las actividades. Facilidad para hacer cambios segn
las necesidades.
LPEZ CARRIZOSA, Francisco Jos, El Sistema de Gestin Integrado, pg. 23

LPEZ CARRIZOSA, Francisco Jos, El Sistema de Gestin Integrado, pg. 24-25
10
28
Flexibilidad en el diseo Los pasos de los procesos siguen la secuencia natural sin
de las actividades del afectarse por factores polticos internos.
proceso con nfasis en el Bsqueda permanente para reducir la variacin
valor agregado.
Hay menos verificacin y control/ ms autocontrol.
Rediseo del proceso buscando valor agregado.
Gestin de competencias
y toma de conciencia
Aprendizaje
permanente
Trabajo en equipo
Liderazgo directivo
Empoderamiento
Participacin
Delegacin
Polivalencia
Integracin
proveedores.
nfasis en
continua.
de
la
mejora
Organizacin que busca el aprendizaje permanente y

desarrollo de las personas.
Elevado liderazgo directivo, asignan responsabilidad global
sobre el proceso, con mayor empoderamiento y gestin
participativa, se delega ms responsabilidad y autoridad a los
niveles operativos.
Los empleados estn ms comprometidos en colaborar para
que las cosas se hagan y tienen ms capacidad para tomar
las decisiones.
Empleados consientes de qu lugar ocupa su trabajo en el
proceso y su impacto en los objetivos. Si hay problemas son
del proceso y no de las personas. Conciencia de que de
todos depende el logro de los resultados
Coordinacin de trabajo en equipos multidisciplinarios para la
mejora.
Mayor polivalencia del personal, dando ms flexibilidad a la
planeacin y organizacin de actividades.
Proveedores considerados parte de una cadena de creacin
de valor de la organizacin, que son involucrados en las
actividades de planeacin y apoyados para la mejora de su
desempeo.
Bsqueda permanente de mejoras en los procesos de la
organizacin, que tengan impacto real en los objetivos y la
estrategia del negocio, sin dejarse arrastrar sin un buen
anlisis por modas o herramientas tecnolgicas y
administrativas.
Bsqueda de la mejora continua, aplicando Benchmarking
sistemtico, evaluando los procesos, sin temor de cambiarlo,
conscientes de que siempre se puede encontrar una mejor
forma de hacer las cosas.
Uso de herramientas de tecnologa de la informacin TI, para
apoyar el proceso y realizarlo con mayor eficiencia y eficacia.
Por lo tanto, las caractersticas de una organizacin con enfoque en procesos son las
que se detallan a continuacin:
1. Que exista un elemento de planificacin y control, basndose en indicadores

de control.
2. Entre los subsistemas debe existir interrelacin, es decir que exista sinergia.
3.
4.
5.
6.
Las interacciones se conoce como cruce de procesos.

Que alineen sus objetivos a los objetivos de la empresa.
Que sean flexibles.
Que sean dinmicas.
Que trabajen con responsabilidad social.
29
2.5. PROCESOS EN UNA ORGANIZACIN

Cuando el sistema opera en forma integral determina las directrices y estrategias
principales de la organizacin.
El proceso en una organizacin corresponde a la definicin de la estructura
adecuada para implementar la estrategia, siguiendo el principio de a la estrategia le
sigue la estructura y es el proceso operativo clave.11
FIGURA 19. PROCESOS EN UNA ORGANIZACIN
FIGURA 20. STAKEHOLDERS E IMPACTO EN LA CADENA DE VALOR
11
30
2.6. GESTIN POR PROCESOS

Secuencia ordenada de actividades repetitivas
que se realizan en la
organizacin por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de
transformar unas entradas (Input) en salidas o resultados programados (outputs)
para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son
los clientes de cada proceso) ejecutado de manera eficaz y eficiente para obtener
un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente las
barreras funcionales, fuerzan a la cooperacin y crean una cultura de la empresa
distinta (ms abierta, menos jerrquica, ms orientada a obtener resultados que a
mantener privilegios), estn centrados en las expectativas de los clientes, las
metas de la organizacin, son dinmicos, variables y el punto de concrecin de los
indicadores diseados para el control12.
La gestin por procesos se la realiza mediante la aplicacin del ciclo de Deming
PHVA que consiste en establecer los objetivos y procesos necesarios para logara
los resultados de acuerdo con los requisitos de las partes interesadas y las
polticas de la organizacin13
FIGURA 21. GESTIN POR PROCESOS
TABLA 2.3. CONCEPTOS DE GESTIN POR PROCESOS

Autor (Ao)
Amozarrain (1999)
Amozarrain (s/a)
Mora Martnez (2002)
12
13
Definicin
Gestiona toda la organizacin basndose en los Procesos.
Entiende estos como una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada
para conseguir un resultado, y una salida que a su vez
satisfaga los requerimientos de los clientes.
Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que
transforman elementos de entrada en elementos de salida.
Los recursos pueden incluir personal, finanzas,
instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.
Percibe la organizacin como un sistema interrelacionado
de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar
la satisfaccin del cliente. Supone una visin alternativa a
31
Zaratiegui (1999)
Morcillo Rdenas (2000)

Junginger (2000)
Colegio Oficial de Ingenieros
Superiores Industriales de la
Comunidad de Valencia
(2001)
Aiteco Consultores (2002)
Daz Gorino (2002)
Mora Martnez
Paneque Sosa (2002)
http://
www.monografias.com/trabaj
os10/hotel/hotel.shtml,2005.
Grieco (1997)
Comit Institucional de
Acreditacin. Universidad de
Crdoba.
Gonzlez Mndez (2002)
la tradicional caracterizada por estructuras organizativas

de corte jerrquico-funcional.
El xito de toda organizacin depende, cada vez ms, de
que sus procesos empresariales estn alineados con su
estrategia, misin y objetivos. Detrs del cumplimiento de
un objetivo, se encuentra la realizacin de un conjunto de
actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es
por ello que el principal punto de anlisis lo constituye,
precisamente, la gestin de la empresa basada en los
procesos que la integran para disear y estructurar en
inters de sus clientes.
Se enmarca en la Gestin de la Calidad. Supone reordenar
los flujos de trabajo.
Es la forma de reaccionar con ms flexibilidad y rapidez a
cambios en las condiciones econmicas.
Concentra la atencin en el resultado de cada uno de los
procesos que realiza la empresa, en lugar de las tareas o
actividades.
Percibe la organizacin como un sistema de procesos que
permiten lograr la satisfaccin del cliente. Fundamenta una
visin alternativa a la tradicional caracterizada por
estructuras organizativas departamentales.
Optimiza la satisfaccin del cliente, la aportacin de valor y
la capacidad de respuesta de una organizacin.
Instrumento bsico para las organizaciones innovadoras,
cuya visin sea trabajar en la gestin del valor aadido y
de la calidad orientada al cliente. Este cliente podr ser
tanto un cliente interno (otro servicio), como un cliente
externo (paciente/acompaante).
Se conforma como una herramienta encaminada a
conseguir los objetivos de la Calidad Total, con visin
centrada en el paciente (trabajo para la salud), requiere de
la implicacin de las personas para provocar el cambio de
la organizacin, se sustenta en la bsqueda de las mejores
prcticas y de un sistema de informacin integrado.
Gestiona la organizacin basndose en los Procesos,
definidos stos como una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada
para conseguir un resultado, y una salida que a su vez
satisfaga los requerimientos del cliente.
Generalizacin de la gestin de un proceso y se aplica a
una organizacin en su conjunto.
- Direccionamiento hacia los objetivos de la
Universidad y sus programas.
- Bsqueda
permanente
de
la
excelencia
acadmica.
- Aumento de la eficacia y la eficiencia,
- Autoevaluacin y evaluacin externa con
indicadores de alta calidad.
Proporciona una manera ms realista y simple de ver y
dirigir la empresa, se diafanizan los flujos de trabajo y las
relaciones en la secuencia de clientes internos, se
evidencia el rol de cada quien respecto al objetivo comn,
ayuda a clarificar para el personal y el cliente la obra
entera, los pasos y la transformacin de entradas en
salidas, viabilizando las percepciones y evaluaciones de
roles y actuaciones y el descubrimiento y solucin de
cualquier hecho que detenga o restrinja los flujos de
32
Ponjun Dante et al. (2005)
Davenport (1993)
SESCAM (2002)
accin.
Gestionar integralmente cada una de las transacciones o
procesos que la organizacin realiza, no slo pensar en
cmo hacer mejor lo que est haciendo (divisin del
trabaja), sino Por qu? Y para quin? Lo hace; puesto que
la satisfaccin del usuario, cliente interno o externo vienen
determinado ms por el coherente desarrollado del
proceso en su conjunto que el de cada funcin individual o
actividad.
Conjunto de actividades estructuradas y organizadas
destinadas a resultar en un producto especfico para un
determinado cliente o mercado.
Ordenamiento especfico de las actividades de trabajo en
tiempo y espacio, con comienzo y fin, entradas y salidas
claramente identificadas en su estructura para la accin.
Forma de organizacin diferente de la clsica organizacin
funcional, y en el que prima la visin del cliente sobre las
actividades de la organizacin. Sobre su mejora se basa la
de la propia organizacin.
FUENTE: VITERI, Jorge; HERNNDEZ Arialys; NOGUEIRA, Dianelys; MEDINA, Alberto Revista Eidos Febrero
2010.
De acuerdo a los criterios citados, se pone de manifiesto que existe consenso en

considerar a la Gestin por Procesos como la forma de Gerencia de los procesos
empresariales en sustitucin de la gestin tradicional basada en las funciones y
puede ser definida como:
Forma de Gestin de la organizacin basndose en los procesos en busca de
logara la alineacin de los mismos con la estrategia, misin y objetivos, como un
sistema interrelacionado destinados a incrementar la satisfaccin del cliente, la
aportacin de valor y la capacidad de respuesta. Supone reordenar los flujos de
trabajo de forma de reaccionar con ms flexibilidad y rapidez a los cambios y en la
bsqueda del por qu? Y para quin? Se hace el trabajo14.
2.7. CMO LOGRAR LA GERENCIA POR PROCESOS
14
33
2.8. MEDIDAS DEL PROCESO

En el actual escenario mundial, los principales desafos para las organizaciones
provienen de los vertiginosos cambios del entorno. La globalizacin, la competencia,
la tecnologa, la responsabilidad social, el conocimiento y los activos intangibles,
demandan a las empresas serias modificaciones en sus estructuras y estrategias por
lo que deben de implementar estrategias e innovaciones.
Para mejorar su competitividad, las empresas deben de optimizar sus procesos a
travs de la eficiencia, eficacia y efectividad.
2.8.1. COMPETITIVIDAD
El concepto de competitividad es complejo, ya que es utilizado en diferentes niveles:
micro (referida a empresas y unidades de negocio) y macro (referida a pases),
dando lugar a diferentes significados (Wolff, y otros, 2007). A continuacin se
exponen algunas definiciones de competitividad empresarial:
Capacidad de una empresa para mantener o reforzar su participacin lucrativa en el
mercado, se funda en nuevas estrategias empresariales, en el aumento sostenido de
la productividad, en la capacidad empresarial para participar en negociaciones con
diversas instituciones y empresas de su entorno, y en la existencia de un ambiente
competitivo determinado por el tejido empresarial y de consumidores existentes en el
mercado y las polticas impulsadas por gobiernos nacionales y alianzas econmicas
regionales. (Solleiro & Casatan, 2004)
Capacidad de las empresas de mantener o aumentar su rentabilidad en las
condiciones que prevalecen en el mercado (Reing Martnez, 2007)
Capacidad de una empresa para enfrentar exitosamente a sus contrapartes por
medio de sus productos y servicios. (Rubio & Baz, 2005).
La competitividad es la capacidad de las organizaciones para responder a las
necesidades del mercado con productos o servicios que brinden mejores beneficios
en relacin a la competencia para posicionarse como lder en su campo de accin.
En la actualidad se habla de competitividad sistmica como el producto de un patrn
de interaccin compleja y dinmica entre el Estado, las empresas, las instituciones
intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad (Garca de Len, 2009).
De esta definicin los elementos distintivos son la diferenciacin de cuatro niveles
analticos (meta, macro, meso y micro), y la vinculacin de stos a la innovacin
(Naciones Unidas Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe CEPAL,
2001).
Para ser competitivos es necesario responder a las necesidades del entorno de una
manera eficaz y eficiente, esta capacidad de respuesta a los requerimientos se la
logra con la innovacin que proporciona una ventaja competitiva y pone a la empresa
en el camino hacia el xito. (Rodrguez Lpez, 2009; Porter, 2006; Ekboir, y otros,
2007).
En conclusin para ser una organizacin competitiva, es necesario aplicar las ideas
innovadoras en hechos concretos que se traduzcan en beneficios tangibles,
econmicamente viables y sostenibles en el tiempo; es decir dar un salto de las ideas
a la realidad, de pensar a hacer15.
15
VITERI, Jorge; JCOME, Mara Beln; BELTRN, Elena; Economa y Nogocios N 3, Diciembre 2011, pg. 54.
34
2.8.2. PRODUCTIVIDAD
La productividad es el uso que se le da a los recursos disponibles para obtener una
cierta cantidad e producto16
Para calcular la productividad se toma como base la cantidad de productos o
servicios que se obtienen de un recurso disponible en un periodo de tiempo
determinado.
Nota
Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. De 1889 a 1973, la
productividad de Estados Unidos aument a una tasa anual de 2,5%.
CASO DE LA VIDA REAL

Aumento de la productividad en Renault para mejorar la competitividad
El grupo automovilstico francs Renault se ha marcado como objetivo producir en
sus fbricas 100 vehculos por empleado y ao, frente a las 70 unidades que se
fabrican ahora. El plan de Renault supone un incremento de la productividad del 42
por 100, segn explic ayer Pierre-Alain de Smedt, vicepresidente del grupo francs.
Segn Smedt, Fasa Renault, la filial espaola, es la mejor en productividad y costes
de la marca del rombo. Para llegar a los niveles de la fbrica de Nissan, Renault
incentivar la creacin de parques de proveedores en las inmediaciones de las
principales plantas y reducir el nmero de plataformas para que los fabricantes de
piezas suministren mdulos directamente a la planta. El grupo crear un comit que
seleccionar a los futuros proveedores. Renault ha pedido a los suministradores que
rebajen sus precios un 6 por 100 este ao y un 5,5 por 100 en el ao 2000. 17
16
LOGRE UNA EMPRESA COMPETITIVA Y DE CALIDAD, Palao Jorge, Palao Ediciones pg. 17
Del libro: ESTRATEGIAS DE LA PRODUCCIN, Esteban Fernndez Snchez Ediciones McGraw-Hill, Segunda
Edicin
17
35
2.8.3. VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD

Existen dos tipos de variables que afectan a la productividad y son Factores
Internos:18
Variables Internas
Terrenos y edificios
Materiales
Energa
Mquinas y equipo
Recurso humano
Variables Externas:
Disponibilidad de materiales o materias primas.
Mano de obra calificada
Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
Infraestructura existente
Disponibilidad de capital e interese
Medidas de ajuste aplicadas
VARIABLES CLAVE EN LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL

Formacin bsica apropiada para una mano de obra efectiva.
La alimentacin de la mano de obra.
Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo.
Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que
la tecnologa y los conocimientos se expanden rpidamente.
18
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD INGENIERIA Y ADMINISTRACION, Armand V. Feigenbaum, Mc Graw Hill,

Pg. 234
36
2.9. EFICIENCIA EFICACIA Y EFECTIVIDAD
Concepto
Eficiencia
Etimologa
(del
latn
efficientia: accin,
fuerza, virtud de
producir)
Definicin
Es el criterio econmico que revela la
capacidad administrativa de producir el
mximo de resultados con el mnimo de
recursos, energa y tiempo. (Norberto
Figuerola).
Capacidad para lograr un fin empleando los
mejores resultados. (Norberto Figuerola).
Son a los recursos empleados y los resultados
obtenidos.19
Eficacia
(del latn efficax:

eficaz, que tiene el
poder de producir
el efecto desado)
Efectividad
(del verbo latino

efficere: ejecutar,
llevar
a
cabo,
efectuar, producir,
obtener
como
resultado)
Es el criterio institucional
que revela la
capacidad administrativa para alcanzar las
metas o resultados propuestos. (Norberto
Figuerola)
Capacidad de lograr objetivos que se desea o
espera. (Norberto Figuerola).
Es el criterio poltico que refleja la capacidad
administrativa de satisfacer las demandas
planteadas por la comunidad externa (el
trmino
ingls
para
efectividad
es
resposiveness del latn responder:
responder,
corresponder)
reflejando
la
capacidad de respuesta a las exigencias de la
sociedad. (Norberto Figuerola)
Es todo aquello que produce los efectos que
se esperan.20
Cuantificacin del logro de la meta (Norberto
Figuerola)
19
Del libro: Stephen Covey. Los siete hbitos de las personas altamente efectivas. Barcelona: Ediciones Paids.
1989
20
Del libro: Administracin Un Perspectiva Global, 12a. Edicin, de Koontz Harold y Weihrich Heinz, McGraw-Hill
Interamericana, 2004, Pg. 14.
37
2.10. EJERCICIOS PROPUESTOS DE PRODUCTIVIDAD

1. Calcular la productividad de cada hora por trabajador en la empresa SITECH
S.L., dedicada a la colocacin de falsos techos, si sus 28 trabajadores trabajan
cada uno 2.100 horas al ao poniendo un total de 215.000 m2.
La productividad del factor trabajo es:

PT = Productos obtenidos / horas de trabajo empleadas
Horas de trabajo = 28 trabajadores x 2.100 = 58.800
PT = 215.000 / 58.800 = 3,7 m2 por hora trabajada
2. La empresa "Slo msica, S.A.", dedicada a la elaboracin de vdeos y CD,

desea comprar una participacin en la empresa "Vinilo, S.A." dedicada a la
grabacin de vdeo-musicales.
La plantilla de esta ltima empresa est formada por 35 trabajadores con una
jornada laboral de 7 horas diarias y 300 das al ao, y su produccin media es de
45. 250 vdeos.
La direccin de "Slo msica, S.A." considera que el proyecto de compra slo
ser interesante si la productividad de "Vinilo S.A." supera la media del sector
que est cifrada en 1 vdeo por hora y trabajador.
Explicar si el proyecto es viable y realizar las sugerencias oportunas a la empresa
acerca de l.
La productividad del factor trabajo es:
PT = Productos obtenidos / horas de trabajo empleadas
Horas de trabajo = 35 trabajadores x 7 horas x 300 das = 73.500 horas
PT = 45.250 / 73.500 = 0,62 vdeos por hora y por trabajador
La productividad de "Vinilo S.A." (0,62 vdeos por hora y trabajador) est
claramente por debajo de la media del sector (1 vdeo por hora y trabajador).
Por ello este proyecto no es rentable, no obstante si la empresa "Slo msica
S.A." quiere continuar considerndolo debera tener en cuenta lo siguiente:
Para aumentar la productividad la empresa debera disear un sistema de
produccin que le permita optimizar la utilizacin de los factores
productivos.
Normalmente existen varias combinaciones para alcanzar la eficiencia tcnica y

econmica, la empresa deber ensayar la combinacin del nmero de horas de
trabajo y de capital que le permita aumentar la productividad.
En la actualidad la tendencia de nuestra sociedad es sustituir el factor
trabajo por el factor capital porque su eficiencia econmica es mayor.
Siguiendo esa tendencia la empresa "Vinilo S.A." podra aumentar su
inversin en capital tanto en lo relativo a tcnica como en formacin, tambin
con incentivos a los trabajadores
38
2.11. EJERCICIO DE PRODUCTIVIDAD PARA RESOLVER:

PARTE 1
La empresa XYZ elabora cestas de madera para venderlas a los agricultores locales.
Cinco empleados invierten 50 horas al da para hacer 150 cestas.
A) Cul es su productividad?
B) Los dueos han pensado en distribuir el trabajo para que las operaciones del
taller sea ms fluida. Si estn en lo cierto y pueden llevar a cabo el
entrenamiento necesario, creen poder incrementar la produccin a 155
cestas diarias Cul sera la nueva productividad?
C) Cul es el incremento porcentual de la productividad?
PARTE 2
La empresa ha decidido mirar su productividad desde una perspectiva multifactorial.
Para hacerlo ha determinado su mano de obra o trabajo, su capital, la energa y el
uso de materiales. Cada empleado trabaja 10 horas diarias y cada hora se paga a
1500 Bs. El costo del capital y de la energa se mantiene a 300000 Bs. y 150000
Bs. diarios, respectivamente. El costo de materiales por cesta es de 2000 Bs.
A) Determine la productividad actual y la del sistema propuesto en la parte 1B
utilizando el enfoque multifactorial.
B) Calcular el incremento porcentual de la productividad.
PARTE 3
Supngase que se distribuye el trabajo, pero para lograr el incentivo de los
empleados se pagar 1800 Bs. por hora. Los costos de capital, energa y materiales
se mantienen.
A) Calcule la productividad del sistema propuesto usando una frmula
multifactorial.
B) Calcule el incremento de la productividad con respecto a la productividad del
sistema actual (calculada en la parte 2 A)
39

Lectura: El Enfoque de Gestin por Procesos; Francisco Jos Lpez
Carrizosa.
Caso: Southwest
Lectura: El impacto de los Stakeholders en la Gestin Empresarial, revista
economa y negocios UTE.
40
CAPTULO TRES
SISTEMAS DE PRODUCCIN

Conocer la historia de los estudios sobre la produccin.
Entender la importancia y el funcionamiento de un sistema productivo.
Identificar las relaciones del sistema de produccin.
Describir las funciones del sistema de produccin.
Conocer los tipos de sistemas de produccin.
41
3.
SISTEMAS DE PRODUCCIN
3.1. INTRODUCCIN
La competitividad de las empresas depende en buena medida de su capacidad
para lanzar al mercado productos cada vez ms adecuados a las necesidades de
los clientes presentes y futuros (en calidad y precio), y para responder, si no
iniciarlos, a los movimientos estratgicos de los competidores.
Pues bien, en todos estos casos, es bsica la responsabilidad de la funcin de
produccin, que abarca desde el desarrollo del producto hasta el servicio
posventa. La potencia competitiva que la empresa desarrolle tiene en las
operaciones un apoyo fundamental.
El desarrollo tecnolgico continuado, unido a las nuevas demandas impuestas por
el mercado, tanto en trminos de productos ofertados como de proteccin medio
ambiental, ofrece permanentes retos al uso estratgico de la produccin. La
aparicin de nuevos materiales con mejores o desconocidas prestaciones y el
empleo ms eficiente de los que ya se conocen no son sino ejemplos de las
posibilidades que ofrecen las operaciones a las empresas que deseen mejorar su
competitividad en entornos cada vez ms exigentes.
Los productos varan desde los bienes ms simples; como la mercanca y
mquinas hasta tan abstractos como ciertas cualidades del esparcimiento y la
informacin. Todos son producidos por individuos, equipos, grupos y
corporaciones, ya sea en cobertizos y locales improvisados, o bien laboratorios y
fbricas. A pesar de las aparentes diferencias en cuanto a las materias primas, los
procesos de obtencin y los resultados finales tienen muchas semejanzas. En
estas relaciones mutuas se basan todos los estudios de la produccin que se
llevan a cabo con el propsito de conservar los recursos naturales y aprovecharlos
mejor.
3.2. BREVE HISTORIA DE LOS ESTUDIOS SOBRE LA PRODUCCIN

Las primeras manifestaciones de produccin aparecen en forma artesanal,
nuestros antepasados slo contaban con la habilidad desarrollada al utilizar
constantemente sus manos, lo cual les permiti adquirir el conocimiento necesario
para fabricar las primeras armas y herramientas de apariencia rstica, que les
permiti proveerse de alimentos, vivienda y vestido.
Las experiencias adquiridas en las diversas actividades desarrolladas fueron
aplicadas para mejorar tanto las primeras herramientas como tambin las armas,
las necesidades bsicas impuestas por la permanencia en un mismo lugar, les
exigi un mayor conocimiento y dominio de los recursos naturales a su alcance, es
as como se originan los primeros principios de las ciencias bsicas.
La agricultura, es desarrollada por cada comunidad utilizando para ello el esfuerzo
animal conjuntamente con el humano, la primera tcnica agrcola data del ao
5000 a.C., se le atribuye a los etruscos en Italia y consiste en el diseo y
construccin de los primeros sistemas de riego o irrigacin.
42
Los grandes avances tcnicos y cientficos aparecen hacia mediados del siglo
XVIII, en 1716 se disea la mquina extractora de semillas la cual es utilizada en
la recoleccin del algodn, en 1770 aparece la primera mquina de hilar, la cual
utiliza como fuente de energa el esfuerzo humano.
El diseo de la mquina de vapor permite generar nuevas aplicaciones orientadas
tanto a disminuir el nmero de operarios, como el tiempo de produccin de los
productos generados en el momento. Los grandes inventos y desarrollos tcnicos
y cientficos, pretendieron justificarse en el sentido de facilitarle al ser humano su
evolucin social. En el fondo, siempre se trat de obtener volmenes de
produccin a un menor costo sin importar el valor del trabajo de las personas
involucradas en el mismo.
La revolucin industrial inicia la concepcin de las fbricas de produccin masiva,
los esfuerzos tcnicos y cientficos se orientan en la bsqueda de energas de
menos costo y mayor eficiencia que permitan aplicar las tcnicas hasta el
momento21.
TABLA 3.1. EVOLUCIN DE TCNICAS Y HERRAMIENTAS EN LOS
PROCESOS PRODUCTIVOS
Evolucin de tcnicas y herramientas en los procesos productivos
Etruscos
Tcnicas de riesgo
Platn
Divisin del trabajo concepto
Adam Smith (1776)
Divisin del trabajo
C. Babage (1836)
Economa de la produccin
H Gantt (1836)
Planeacin y control de la produccin
Gilbreth (1836)
Tiempos predeterminados Terblighs
F Taylor (1880)
Mtodo cientfico. Ing. Industrial.
F W. Harris (1915)
Teora de inventarios lote econmico
W Shewart (1924)
Control de calidad y del proceso
Tecnologas (1940)
Computadores.
G Danzing (1947)
Programacin lineal
Polaris EAU (1950)
Pert. Planeacin y control de proyectos.
Investigacin operaciones, 1950, Teora de colas
Biotecnologa, 1955 EEUU, Alemania, Japn
Dupont EAU (1957)
CPM planeacin y control de proyectos.
Automatizacin
Robtica, 1960, Japn EEUU, Alemania
Informtica, 1960 EEUU, Alemania
Miniauturizacin, 1970 IBM/360, Quartz, watch Japn.
Telemtica, 1970, Japn, EEUU, Alemania
Ingeniera Humana
FUENTE: BELLO, Carlos, Manual Aplicado a las PYME, 2da Edicin, pg. 5
21
BELLO, Carlos, Manual Aplicado a las PYME, 2da Edicin, pg. 5
43
FIGURA 22. HISTORIA DE LOS ESTUDIOS SOBRE LA PRODUCCIN

Contribuciones de organizacin
Laboratorios de Bell
Du Pont (nylon)
Westihghoouse (energa)
IBM (computadoras)
Henry Gantt 1913

Henry Ford
Harrintong Emerson
Sistemas Flexibles y
Robtica
Computadoras
Frederick Taylor
1890
Charles Babbage
1842
Eli Whimey
1970
Adams Smith
1776
Investigacin de Operaciones
Administracin
Cientfica
James Watt
1764
Revolucin Industrial
Era Manual
FUENTE: MONKS Joseph G. Administracin de Operaciones. Editorial Mc Graw Hill. Pg. 1
44
3.3. DESARROLLO INDUSTRIAL EN EL ECUADOR
El periodo industrial comprendido entre 1860 y 1920 se caracteriza por la

utilizacin de las ventajas comparativas con la especializacin en la produccin de
bienes industriales bajo la utilizacin de modalidades precarias de explotacin de
la fuerza del trabajo indgena en las formas ya conocidas obrajes, mitas y
encomiendas.
El tramo de 1948 a 1965 es de gran importancia, en primer trmino, porque
comprende el auge bananero. Efectivamente la produccin bananera es la que
introduce al pas dentro de las relaciones capitalistas modernas, as tambin el
pago asalariado a trabajadores campesinos, modalidad que hasta ese entonces en
el agro era casi nula; Y en segundo lugar tienen importancia esta etapa econmica
porque forma parte del periodo Desarrollista.
La economa ecuatoriana luego de su independencia tuvo un incipiente desarrollo,
incorporndose al comercio internacional con exportaciones de productos
agrcolas primarios, mercado que en ese entonces estaba dominado por el imperio
ingls.
A partir de 1972 con el petrleo el proceso de industrializacin se intensific, lo
que provoc un grave distanciamiento entre el crecimiento del sector industrial y el
agrcola; demostrando los desequilibrios intersectoriales y regionales que
empezaba a tener la economa ecuatoriana. Por un lado el sector industrial se
hallaba en amplio crecimiento, por otro lado el sector agrcola se encontraba
rezagado, creciendo a una tasa menor que la poblacional.
A inicios de los 80 se detect en el sector secundario de la economa una
estructura industrial poco competitiva y desintegrada, debido al proteccionismo
estatal que no permiti que se desarrolle el mercado y que los empresarios
conduzcan su preocupacin por mejorar la productividad y competitividad.
Transformndose la estructura econmica y social del pas de ser una economa
agraria a urbano industrial; as mismo el desarrollo industrial origin un desarrollo
tecnolgico imitativo, legndolos a los pases centros el papel dinamizador de la
tecnologa al permitrseles el libre ingreso a los sectores de avanzada.
En los aos 90 las crisis financiera sin precedentes ocurrida en el pas, la que
afect directamente al aparato productivo, industrial, servicios y extractor de
materias primas, siglo que culmin con la quiebra generalizada del sistema
financiero.
Se aprecia que el sector manufacturero est menos expuesto a los shocks
externos, cambios de precios en los mercados internacionales o condiciones
climticas. Al contrario de las exportaciones de productos primarios que enfrentan
un declive de la vala comercial y que son susceptibles a la constante fluctuacin
de precios internacionales, las manufacturas tienen tendencias estables y
crecientes.
45
El sector manufacturero es el vehculo principal para el desarrollo tecnolgico. La

mayora del progreso tecnolgico se da en el sector manufacturero porque utiliza
la tecnologa de muchas formas y a niveles muy diferentes para incrementar los
retornos de las inversiones.
Esto se hace, principalmente, a travs del cambio tecnolgico que permite la
especializacin en actividades de mayor valor agregado y contenido tecnolgico.
El sector manufacturero lidera y difunde la innovacin. Financia y ejecuta el grueso
de los gastos mundiales en Investigacin y Desarrollo I+D. Ofrece mucho potencial
para las actividades informales que favorecen a la innovacin. Adems, tiene un
efecto de empuje en otros sectores de la economa. El desarrollo del sector
manufacturero estimula la demanda de ms y mejores servicios, como los
seguros, bancos, comunicaciones y transportes. Sin ellos, el sector manufacturero
no puede evolucionar, y sin el sector manufacturero ellos tampoco pueden generar
un volumen de negocio considerable22
22
UQUILLAS, CA: El modelo econmico industrial en el Ecuador en Observatorio de la Economa

Latinoamericana, Nmero 104, 2008, en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/ec/2008/au.htm.
46
3.4. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE SISTEMAS DE LA PRODUCCIN

Al convertirse los grupos humanos de nmadas en sedentarios se crearon las
primeras necesidades bsicas de vivienda, vestido y alimento. Las viviendas se
construan con materias primas aportadas por la naturaleza, piedras, arcillas, ramas,
madera, los vestidos se elaboraban a partir del tratamiento de plantas que producan
fibras y tinturas, el alimento se provea de la caza, pesca o cultivo.
Esta primera etapa se caracteriz por la explotacin del recuso tierra, en los pases
altamente desarrollados. La acumulacin de conocimientos, el desarrollo de
habilidades y destrezas le permitieron al ser humano crear nuevas mquinas y
herramientas que le faciliten la fabricacin y distribucin de sus productos.
Propiciando el inicio de la segunda etapa que se caracteriza por la explotacin del
recurso mquina, de esta manera se inician procesos de transformacin de
productos naturales que culminan en la obtencin de artculos para uso o servicio del
ser humano, la aparicin de las primeras mquinas originan grandes
desplazamientos de mano de obra a los centros urbanos, sus condiciones de vida y
de explotacin originan los primeros conflictos que dan origen a la Revolucin
Industrial, a partir de esta, toma mayor importancia la divisin del trabajo, la
construccin de fbricas y el inicio de industrias dedicadas a la produccin de un
producto especfico o diferentes productos o procesos23.
3.5. EL SISTEMA DE PRODUCCIN

Es el conjunto de componentes cuyo comportamiento depende tanto de las partes
como de la forman que interactan.
Sistema de Produccin
Conjunto de procesos o procedimientos, diseados para transformar
variables de entrada en variables de salida, proporcionando una alta
interrelacin entre los elementos que la integran para la obtencin de un
proceso o servicio.
Conjunto de elementos (materiales, recursos humano, maquinaria,
procedimiento, informacin, insumos) organizados y relacionados entre s,
con el fin de obtener un producto o servicio24.
Conjunto de actividades que permiten la elaboracin de unos bienes y
servicios mediante el establecimiento de una cadena de valor entre unos
recursos y unos resultados, utilizando para ello un conjunto de decisiones
operacionales relacionadas con el proceso, la capacidad, la gestin de
inventarios, talento humano y la calidad25.
23
24
25
VITERI, Jorge, Gua Sistemas de la Produccin
47
TABLA 3.2. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE PRODUCCIN O DE

OPERACIONES
Recursos (Insumos)
Materia Prima
Mano de Obra
Maquinaria
Mtodos
Medio Ambiente
Mentalidad
Moneda
*(7M)
Sistema
Resultado
Productos/ servicios
Proceso
Conocimiento
De
Rentabilidad
Transformacin
Crecimiento
Retroalimentacin
Control de insumos y tecnologa del proceso

FUENTE: Adaptado de: BELLO, Carlos, Manual Aplicado a las PYME, 2da Edicin, pg. 10
*En algunas bibliografas los recursos de una organizacin (las 7M) son
conocidas como las (5P) de Produccin
TABLA 3.3. RECURSOS DENTRO DE UNA ORGANIZACIN (5P)
Ps de Produccin
Personas
Plantas
Partes
Procesos
Sistema de Planificacin
y Control
FUENTE: VITERI, Jorge, Gua de Sistemas de la Produccin
3.5.1. PRODUCTO Y SERVICIO

Cuando utilizamos el concepto de produccin, pensamos inmediatamente en la
elaboracin de un producto y no involucramos este al resultado de las actividades de
los seres humanos, es decir, la prestacin de un servicio por lo cual podemos
enunciar que un sistema operativo o productivo da como resultado productos o
servicios26.
26
48
Definiciones Bsicas
Producto
General
Produccin
Servicio
General
Produccin
Artculo que brinda utilidad o satisface una

necesidad.
Elaboracin de un objeto fsico por medio del
uso y participacin del recurso humano
mquina insumos y materiales.
Resultado de la actividad del ser humano.
Ejecucin de una funcin que tiene alguna
utilidad.
TABLA 3.4. DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y DE SERVICIO

BIENES FSICOS
Es un producto tangible
El valor depende de las propiedades
fsicas
Es almacenable
Se produce para el cliente
Se produce en un ambiente industrial
La calidad depende de los materiales
La calidad es inherente al producto
Usualmente es estandarizado
SERVICIOS
Es un producto intangible
El valor percibe en el proceso
No es almacenable
Se produce para el cliente y con ste
Se produce en el ambiente del mercado
La calidad depende de las personas
La calidad es inherente al proceso
Usualmente es requerido por el cliente
FUENTE: DAlessio Ipinza, F. 2002. Administracin y Direccin de la Produccin, Pg. 2
3.6. RELACIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIN
El sistema de produccin est directamente relacionado con su entorno, es decir,

todo lo que lo rodee (proveedores, clientes, tecnologa, situacin poltica y
econmica de un pas, etc.) y todo tipo de factores que influyan en el proceso
productivo. De esta misma manera como se explica anteriormente se debe
realizar una retroalimentacin constante para mejorar procesos improductivos y
llegar a estandarizar un proceso.
o Gerencia General: Es un subsistema de produccin que subordina sus
objetivos funcionales o especficos a los generales establecidos por la
gerencia general, adems sta se constituye en elementos de control.
o Personal: Es frecuente que el subsistema de produccin cuente con una
produccin muy alta, por lo que se necesitar del recurso humano del
sistema, entonces la relacin ser muy intensa.
49
o Finanzas: Los recursos financieros son gestionados por este subsistema, se

debe trabajar conjuntamente con este tanto en la renovacin de equipos
como en compra de materia prima, insumo, incremento de la capacidad de
planta e incremento de personal.
o Mercadeo. Se tiene relacin en cuanto a diseo de productos, presupuestos
de venta, planes de produccin, forma y rapidez de entrega de producto, etc.
o Sistema de Informacin. ste es el sistema nervioso de la organizacin. Se
puede contar con un departamento especializado que defina los flujos de
informacin que se establecen con otro subsistema, por ejemplo: planes y
programas, costos, existencias, etc.
o Proveedores de materia prima: Conocido como calificacin de proveedores,
con estos se determina cantidad, calidad, tiempos de entrega, costos.
o Proveedores de equipos: Con stos se verifican tipos de maquinarias,
instalaciones, suministro de repuestos, lubricantes, herramientas, etc.
o Tecnologa: Es el entorno tecnolgico general, laboratorios de investigacin y
desarrollo.
o Know how: Es el conocimiento, el avance de la ciencia.
o Clientes: Distribucin, la entrega, servicio al cliente, propuesta, etc.
FIGURA 23. RELACIONES DEL SISTEMAS DE PRODUCCIN
FUENTE: http://www.fao.org/docrep/003/y1860s/y1860s03.htm
50
3.7. FUNCIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIN

Dentro de un sistema podemos establecer cuatro parmetros para lograr su buen
funcionamiento:
Funcin de Diseo
Funcin de Planificacin
Funcin de Control
Funcin de Mantenimiento
FIGURA 24. FUNCIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCCIN
* DISEO
* PLANIFICACIN
SISTEMA
FUNCIONES
* CONTROL
* MANTENIMIENTO
FUNCIN DE DISEO
La funcin de diseo abarca la disposicin de instalaciones fsicas para la
produccin y actividades auxiliares, cubriendo tambin la distribucin de personal
y redes de comunicacin, establecidas para proporcionar informacin
concerniente al proceso. Son relativos a la concepcin y a la realizacin del
sistema productivo.
51
FIGURA 25. FUNCIN DE DISEO

FUNCIN DE DISEO
PRODUCTO
Definicin,
especificaciones,
caractersticas
Fecha de entrega
Precio de venta
Cantidad
Calidad
y
confiabilidad
Esttica
Rendimiento
Interrelacin
entre ventas y
produccin
Define la gama
de productos a
producir
PROCESO
Capacidad
disponible
Habilidades
disponibles
Tipo
de
Produccin
Distribucin de la
Planta y del
Equipo
Seguridad
Necesidades de
Mantenimiento
Costos previstos
DISTRIBUCIN DE
LA PLANTA
Disposicin
de
los
distintos
elementos,
materiales
del
sistema
Distribucin de
maquinaria,
instalaciones
Facilitan
los
flujos y reducen
los costos
Diseo
y
distribucin de
las instalaciones
Seguridad de las
instalaciones y
de la operacin
CAPACIDAD
FLUJO DE
MATERIALES
Ayuda a definir la
trayectoria
Una
buena
trayectoria
de
flujo
de
materiales
facilita
los
procesos
Ayuda a reducir
los
costos
cuando el flujo es
bien
determinado
LOCALIZACIN
Condiciones
optimas y costos
bajos
Mejor ubicacin
para la unidad
productiva
Capacidad
de
produccin
Capacidad
por
unidad de tiempo
Condiciones por
polticas
de
trabajo
52
FUNCIN DE PLANIFICACIN
La funcin de planificacin se encarga en definir el volumen y el momento de
fabricacin de los productos, establecimientos un equilibrio entre la produccin y
la capacidad a los distintos niveles, en busca de la competitividad deseada. Para
ello, se requiere un proceso concatenado de planes que vinculen los distintos
niveles jerrquicos de la organizacin.
Por lo que, supone la existencia de un sistema completo que cuenta con
determinados medios productivos y la forma como se han de emplear para
alcanzar los objetivos previstos por el sistema.
En la funcin de planificacin se incluyen aspectos como:
FIGURA 26. ASPECTOS DE LA FUNCIN DE PLANIFICACIN
Materiales
Programas
Medicin del
trabajo
Carga de
mquinas
PLANIFICACIN
Mquinas y
equipos
Personal
Mtodos
Gestin de
inventarios
53
FIGURA 27. FUNCIN DE PLANIFICACIN

FUNCIN DE PLANIFICACIN
MATERIALES
Aprovisionamiento
en
fechas
requeridas
Se
refiere
a
especificaciones
tcnicas,
caractersticas,
cantidades
MTODOS
Analiza los mtodos

para el proceso de
produccin
Selecciona
el
proceso
ms
compatible
Seleccin
de
procesos
por
actividad
CARGA DE MQUINAS
Realizar un balanceo
de la carga de las
mquinas en base a las
rutas
En la carga o balanceo
de mquinas deben
tenerse en cuenta los
tiempos
de
preparacin,
ajuste,
mantenimiento
y
reparacin
MQUINAS Y
EQUIPOS
RUTAS
Se refiere a los
medios
de
produccin
disponibles
Determinar de los
planes
de
produccin
a
mediano y largo
plazo
GESTIN DE INVENTARIOS
Acopla los ritmos

funcionamiento de
distintas etapas
proceso
Aspecto importante
la planificacin de
produccin
Esta ligado tanto a
caractersticas de
demanda como de
proveedores
de
las
de
en
la
las
la
los
Define el flujo de
trabajo en la fbrica
Toma en cuenta
consideraciones de
la distribucin de la
planta, zonas de
almacenamiento de
materia
prima,
producto procesado
y terminado
PERSONAL
La produccin depende
del personal
Los
productos
dependen del hombre
La
necesidad
de
participacin
de
produccin
en
la
planificacin
de:
salarios,
seguridad,
condiciones laborales,
motivacin, sindicatos,
educacin
MEDICIN DEL
TRABAJO
Analiza
cada
operacin
en
relacin con los
mtodos y rutas
correspondientes
con el objeto de
establecer
estndares
de
produccin
El
elemento
humano tiene gran
influencia ya que es
sensible al ritmo de
trabajo impuesto y
al
sistema
de
remuneracin
e
incentivos que se
establezcan
PROGRAMAS
Fijan las fechas de

entrega de los
productos
terminados
Interaccin entre
produccin y venta
Calendarios
de
entrega generan:
compras,
fabricacin,
mantenimiento,
pagos,
almacenamiento,
transporte
54
FUNCIN DE CONTROL
Controlar consiste en verificar que todo salga como se haba previsto al hacer la
planificacin. La funcin de planificacin y la de control estn ntimamente
ligadas. En realidad la finalidad de la funcin de control es detectar las
desviaciones que se puedan producir respecto a las previsiones efectuadas, con
la intencin de corregirlas antes de que se produzcan consecuencias negativas.
Se refiere al seguimiento, inspeccin, ejecucin y evaluacin del sistema
productivo.
FIGURA 28. FUNCIN DE CONTROL
FUNCIN DE MANTENIMIENTO
La funcin de mantenimiento es una funcin tcnica y un servicio que se presta a
la funcin produccin, independientemente de lo que se produce sean productos
o servicios.
Tiene como objeto mantener y conservar equipos e instalaciones as como
procura la renovacin de equipo y tecnologa.
55
FIGURA 29. FUNCIN DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento
Tiene como objeto conservar los equipos e

instalaciones del sistema en condiciones
operativas. Por lo cual, realiza las reparaciones
necesarias cada vez que un equipo o instalacin se
avera.
FUNCIN DE
MANTENIMIENTO
Renovacin
Los equipos e instalaciones envejecen, lo que

provoca que, a lo largo del tiempo, el nmero y
gravedad de las averas que se producen en ellos
tienda a aumentar. Todo ello hace necesario el
estudio y la determinacin de los instantes en que
deben retirarse del servicio los equipos e
instalaciones y de las caractersticas de sus
sustitutos.
56
3.8. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN

A travs de la historia se han propuesto diferentes formas y tipos de administracin
de la produccin las cuales se han ido adaptando segn los cambios que han
producido los avances tecnolgicos as como los cambios producidos por la
demanda que genera el mercado en la cantidad y tipo de produccin; es as que
valindose en diferentes estudios se han desarrollado cinco sistemas principales
de produccin que son:
TABLA 3.5. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN

Proyecto
Produccin intermitente
Por lote o partida
En lnea
Continuo
Proceso nico, elaboracin especfica

para el cliente. Se venden capacidades.
Finalizados se liberan recursos.
Necesidades de coordinacin. Flujos
flexibles. Alta personalizacin y bajo
volumen.
Diversos artculos o servicios en
cantidades significativas. Elaboracin ha
pedido. Se desconocen especificaciones
y frecuencia de pedido. Personalizacin
alta y volumen relativamente bajo.
Gama ms estrecha de productos y
servicios. Ensamble por pedido. Lotes
mayores que produccin intermitente.
Disponibilidad de insumos. Volmenes
promedio o moderados y productos de
suministro repetido.
Escasa variabilidad de productos y
servicios. Estandarizacin. Procesos
repetitivos. Avance en forma lineal.
Fabricacin para inventario. Produccin
en masa. Volmenes altos y
personalizacin masiva.
Industria de procesos. Los materiales se
desplazan en el curso del proceso.
Intensivo en capital e ininterrumpido.
Volmenes extremadamente altos y
estandarizacin.
57
FIGURA 30. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN
FUENTE: http://jazzovando.wordpress.com/category/uncategorized/
3.8.1. OTRAS
CLASIFICACIONES
PRODUCCIN.
DE
TIPOS
DE
SISTEMAS
DE
Factor Predominante: puede estar definido por:
CLIENTE
EQUIPO
PROCESO DE
FABRICACIN
PLANTA
Contra Pedido (Vinos, pasteles)

Contra Almacn (Invierno). Se
fabrica antes de vender los
productos. Mermeladas, salsas,
pan.
Intermitente (taller o lote). Se
maximiza la produccin en un
periodo corto
Continua
Proceso (transformacin fsico
qumica).
Se
maximiza
la
produccin en un periodo corto
Montaje solo se combina las
materias primas
Multiplanta (Nestl)
Planta nica (Artesanal)
58
POR
PROYECTOS
(Construccin de un edificio)
PRODUCCIN
MODULAR
Otra forma de clasificar los sistemas de produccin es la siguiente:

o
Primarios.- estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de

extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o
intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe sealar
que la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin,
sino tambin de la transformacin.
Secundarios.- son los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio,
del acero, petroqumica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos
sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las
necesidades y de la demanda del mercado. Las caractersticas de la
industria de la transformacin es una gran divisin del trabajo aplicado a la
produccin en masa.
Terciarios.- engloban todo el sistema productivo y de servicios.
59

Lectura: Cap. 1 MUOZ NEGRN, David F, Administracin de
Operaciones.
Caso: Benihana.
Caso: Toyota/Starbucks.
60
CAPTULO CUATRO
TOMA DE DECISIONES

Ofrecer los conocimientos fundamentales del campo de la toma de
decisiones.
Conocer los recursos necesarios para mejorar la capacidad de elegir y
decidir.
Identificar las principales reas de aplicacin del campo de la toma de
decisiones.
Evaluar diferentes alternativas antes de tomar una decisin basndose en los
diferentes mtodos cualitativos y cuantitativos para la toma de decisiones.
61
4. TOMA DE DECISIONES
4.1.1. TOMA DE DECISIONES EN EL REA DE OPERACIONES
La toma de decisiones se define como el proceso que se sigue para seleccionar o
elegir un curso de accin entre varias alternativas.
Para una persona que toma decisiones, es difcil tener en cuenta todos los factores
que inciden en la decisin, por tanto, es indispensable encontrar alguna manera de
descomponer estos factores, de tal manera que le permita al tomador de decisiones,
pensar en las implicaciones de cada factor, en forma racional.
FIGURA 31. TOMA DE DECISIONES. RESPONSABILIDAD GERENCIAL
Fuente: D Alessio Ipinza, F. 2002. Administracin y Direccin de la Produccin
En ocasiones, los Gerentes de Produccin consideran la toma de decisiones como

su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace,
quin lo hace y cundo, dnde e incluso se har. Sin embargo, es slo un paso de la
planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para la
elaboracin de los objetivos y estrategia a seguir.
Bsicamente tenemos dos tipos de decisiones:
Programadas: Se aplican a problemas estructurados o de rutina. Por ejemplo,

los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la
pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que
procesar de nuevo.
No Programadas: Se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal

definidas, de naturaleza no repetitivas. Ejemplo, el lanzamiento de la
computadora Macintosh por APPLE COMPUTER.
62
Las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que

requieren juicios subjetivos. Por ello, se dice que la mayor parte de las decisiones no
programadas las toman los gerentes del nivel ms alto, esto eso porque los gerentes
de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados.
4.1.2. BUENAS VS. MALAS DECISIONES
Qu hace la diferencia entre una buena y una mala decisin?
Una buena decisin est basada en la lgica, considera todos los datos obtenidos y
las posibles alternativas, y aplica las aproximaciones cuantitativas a cerca de lo que
se describe. Ocasionalmente, una buena decisin resulta de un inesperado o
desfavorable resultado. Pero si esto se hace con propiedad, puede ser una buena
decisin. Una mala decisin es la que no est basada en la lgica, no usa toda la
informacin obtenida, no considera todas las alternativas y no emplea
apropiadamente las tcnicas cuantitativas. Si usted toma una mala decisin, pero
sta es favorable, usted ha hecho una buena decisin.
4.1.3. MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIN
o Certeza.- sabemos con seguridad cuales son los efectos de las acciones.
o Riesgo.- no sabemos qu ocurrir tomando determinas decisiones, pero si
sabemos que puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello.
o Incertidumbre estructurada.- no sabemos qu ocurrir tomando
determinadas decisiones, pero si sabemos que puede ocurrir de entre varias
posibilidades.
o Incertidumbre no estructurada.en este caso no sabemos qu puede
ocurrir ni tampoco que probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando
no tenemos ni idea que puede pasar.
FIGURA 32. ENFOQUES PARA LA TOMA DE DECISIONES
INCERTIDUMBRE
TOTAL
CERTIDUMBRE
TOTAL
INCERTIDUMBRE
RIESGO
Se conoce
todo
Se conoce algo, pero no su
probabilidad de ocurrencia
Se conoce algo y su probabilidad de

ocurrencia
Menos
probabilstico
Programacin
matemtica:
Lineal
No lineal
Entera
Dinmica
Ms
probabilstico
Probabilidad y estadsticas
Teora de colas
rboles de decisin
Valor esperado
La genera la probabilidad de
ocurrencia
Montecarlo
Redes
PERT/CPM
Teora de
juegos
Tiempo ms
probable
Optimizacin maximizacin
beneficios o maximizacin de costos
PRODUCCIN
MASIVA Y
CONTINUA
PRODUCCIN
LOTE Y SERIE
PRODUCCIN
NICA
FUENTE: D Alessio Ipinza Fernando. 2002. Administracin y Direccin de la Produccin
63
4.1.4. EL PROCESO DE DECISIN

De los procesos existentes para la toma de decisiones, ste es catalogado como el
proceso ideal.
CUADRO 2. PROCESO DE DECISIN
Determinar la necesidad de una decisin
Identificar los criterios de decisin
Asignar peso a los criterios
Desarrollar todas las alternativas
Evaluar las alternativas
Seleccionar la mejor alternativa
FUENTE: D Alessio Ipinza Fernando. 2002. Administracin y Direccin de la Produccin
Determinar la necesidad de una decisin. Reconocimiento de que se

necesita tomar una decisin, que genera la existencia de un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
Identificar los criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de

tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes
para la misma.
Asignar peso a los criterios. Es necesario ponderar cada criterio y priorizar

su importancia en la decisin.
Desarrollar todas las alternativas. La persona que debe tomar una decisin
tienen que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la
solucin de un determinado problema.
Evaluar las alternativas. La evaluacin de cada alternativa se hace

analizndola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las
alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica
cada una de ellas. Al evaluar, se podrn observar las ventajas y desventajas
de cada alternativa, que resultan evidentes cuando son comparadas.
Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa

se lleg al final del proceso de toma de decisiones.
64
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico, adems de tener bien
claro el objetivo que se persigue para que al momento de elegir alternativas, stas
sean las ms ptimas.
Para la fase de evaluacin de alternativas, se deben establecer criterios y
ponderarlos, segn su importancia, ya que stos sern los factores a evaluar en cada
alternativa. A continuacin se muestra la clasificacin tradicional de estos criterios o
factores.
CUADRO 3. FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.
FACTORES CUANTITATIVOS
FACTORES CUALITATIVOS
Son factores que se pueden medir en Son difciles de medir numricamente,

trminos nmeros, como es el tiempo, o por ejemplo, la calidad de las relaciones
los diversos costos fijos o de operacin.
de trabajo, el riesgo del cambio
tecnolgico
o
el
clima
poltico
internacional.
Requieren de habilidad en el manejo de
tcnicas
o
mtodos
cuantitativos
(investigacin de operaciones), como
pueden ser la programacin lineal, teora
de lneas de espera y modelos de
inventarios.
Los factores no cuantitativos son tiles,

no slo para los problemas que se
refieren a los objetivos, sino tambin
para los problemas que tratan con los
medios de alcanzar los objetivos.
Este tipo de factores ayudan a ser ms

objetivos y racionales en la toma de
decisiones, pero no constituyen el 100%
del criterio para aceptar o desechar una
alternativa.
La evaluacin de los factores cualitativos

y el enfoque a tomar decisiones alejado
de los nmeros, es considerada la forma
natural de tomar una decisin, tomando
como bases: la intuicin, los hechos, las
experiencias y las opiniones de expertos.
Cuando se toman decisiones, lo ideal es complementar los dos enfoques: analizar

nmeros y considerar opiniones y experiencias. Aunque es bien sabido que el tiempo
no es un buen aliado de los gerentes y les obliga en ocasiones a decidir basados en
un solo enfoque.
65
FIGURA 33. PROCESO DE ANLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO.
Fuente: D Alessio Ipinza, F. 2002. Administracin y Direccin de la Produccin
4.1.5. MTODOS CUANTITATIVOS

Como se mencion anteriormente, los mtodos cuantitativos de toma de decisiones
son los que toman como base anlisis numricos para sustentar la eleccin o
rechazo de alternativas. A continuacin se analizan tres de los mtodos cuantitativos
ms utilizados para la toma de decisiones en el rea productiva: la matriz de
resultados, el rbol de decisiones y el anlisis de decisin de inventarios.
EJEMPLOS DE TOMA DE DECISIONES
En una industria si se produce un dao en una mquina que es fundamental para

el proceso de produccin, como Jefe de Produccin cul sera la decisin a
tomar?
- Detener la produccin.
- Arreglar en ese momento la mquina.
- Revisar el inventario existente de producto terminado para cumplir con
los clientes y hacer el mantenimiento respectivo de la mquina.
Existen dos empresas que elaboran el mismo producto, una de las

empresas ha permanecido en el mercado por algunos aos y ha cubierto
la mayora del mercado; la otra empresa es nueva y se est posicionando
en el mercado por lo que est tratando de ingresar al mercado cubierto
por la otra empresa.
66
Las opciones de decisiones son las siguientes:

- Reducir el precio del producto aunque existan perdidas cumpliendo con el
objetivo de que la empresa competidora quiebre.
- Realizar una alianza estratgica entre las dos empresas
- Reducir el precio del producto a un nivel ms bajo del precio del producto que
tiene la empresa competidora hasta que esta quiebre y recuperar el mercado
en la que se posicion la otra empresa.
- No realizar ninguna accin con la consecuencia de la prdida de un
porcentaje del mercado.
4.1.6. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Como se mencion en el captulo estudio de los sistemas (capitulo 2).Un modelo
puede ser til en cualquiera de las siguientes funciones:
Como auxiliar para el pensamiento creador

Como auxiliar para la comunicacin
Como herramienta para el pronstico
Para fines de control
Para adiestramiento e instruccin
A. ANLISIS DEL LMITE DE RENTABILIDAD

Esta es una tcnica que se utiliza para el anlisis de costos y los ingresos, es til
para la toma de decisiones administrativas ya que dicha informacin es importante
para el previo de venta, la cantidad de unidades necesarias para lograr cierto
margen de utilidad, equipo, transporte, etc.
El anlisis del punto de equilibrio es un modelo grfico y algebraico para describir
la relacin entre costos e ingresos para diferentes volmenes de produccin. Los
costos son clasificados ya sea como fijos (CF) o variables (CV), dependiendo de si
varan con el volumen de produccin (Q). Las utilidades se presentan cuando los
ingresos totales (IT) exceden los costos totales (CT), donde CT = costos fijos (CF)
ms costos variables totales (CVT).1
Utilidades= IT (CF + CVT)
DOMINGUEZ Antonio, DIRECCIN DE OPERACIONES. Editorial Mc Graw Hill. Espaa. Pg. 406.
67
FIGURA 34. ANLISIS DEL MARGEN DE UTILIDAD Y EL LMITE DE

RENTABILIDAD
FUENTE: TAWFIK Louis. Administracin de la Produccin. Editorial Mc Graw Hill. Pg. 19
La figura 34 ilustra el concepto de margen de utilidad y el lmite de rentabilidad,

QPE. En el punto de equilibrio (PE), la utilidad es cero I = CT.
Reconociendo que los ingresos reflejan el precio de venta por unidad (P)
multiplicado por la cantidad vendida (Q), puede restablecerse la expresin I=CT
como:
Frmulas Matemticas
1.
Ingreso= Costo Total

I= CT
2.
Ingreso= Precio * Unidades Vendidas

I= P*Q
3.
Costo Total= Costo Fijo + Costo Variable

CT= CF + CV
1 en 3
4.
5.
Precio * Cantidad= Costo Fijo + Costo Variable unitario * Cantidad

P*Q = CF + CVu * Q
Unidades en el Punto de Equilibrio=
Qeq=
68
El anlisis de punto de equilibrio es un modelo muy til, especialmente cuando se

trata de un solo producto. Pero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo
cual limita su aplicacin.
CUADRO 4. SUPUESTOS Y VENTAJAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.

Supuestos
Todos los costos y volmenes son
conocidos
Las relaciones costo volumen son
lineales
Toda la produccin puede ser
vendida
Ventajas
Es simple y fcil de visualizar
Se enfoca sobre la rentabilidad
Usa una presentacin tanto
algebraica como grfica
La contribucin es una medida conjunta del valor econmico que define qu

cantidad del ingreso por la venta de una unidad contribuye a cubrir los costos fijos,
el resto es utilidad. La contribucin por unidad de un producto (C) es determinada
restando los costos variables por unidad (CV) del precio (P).
Restricciones:
No considera inventarios
Todas las relaciones son lineales
69
Ejercicios de Anlisis del Punto de Equilibrio
Un inversionista desea saber en cuanto est el punto de equilibrio de su

proyecto que est fabricando un producto determinado en el cual se han
calculado unos costos fijos de 7845. 000 USD, el precio de venta es de
$2.525 y el costo variable por unidad producida es de 1305. La capacidad
instalada de la empresa es de 10.000 unidades.
a. Encuntrese el PE
a).- QPE
CF
P CV
QPE
7845.000
2525 1305
QPE 6430unidades
Cover-the-Globe Paint Co. produce anualmente 9000 botes de pintura en
aerosol y obtiene $675000 de ingresos por ellos. Los costos fijos son de
$210000 por ao y, los costos totales, de $354000 en ese lapso. Con
cunto contribuye cada bote a los costos fijos y las utilidades?
$675000ingresos
9000unidades
P 75$ / unidad
CV
CVT
Q
CVT CT CF
CVT $354000 $210000
CVT $144000
CV
$144000
9000unidades
CV 16$ / unidad
C $75 $16
C 59$ / unidad
70
Una empresa dedicada a la comercializacin de camisas, vende camisas a un

precio de $40, el costo de cada camisa es de $24, se paga una comisin de
ventas por $2, y sus gastos fijos (alquiler, salarios, servicios, etc.), ascienden
a $3500. Cul es el punto de equilibrio en unidades de venta y en dlares? y
a cunto ascenderan las utilidades si se vendieran 800 camisas?
a).- QPE
CF
P CV
QPE
3500
40 26
QPE 250unidades
b).- Utilidad IT (CV CVT )
Utilidad PQ (CF CV )
Utilidad ($40) x(800) [$3500 $26(800)]
Utilidad $7700
Los costos fijos en una empresa (luz, telfonos, alquileres, etc.), que son
independientes del nivel de produccin, ascienden a $250.000. El costo
variable o costo por unidad de produccin del bien es de $22.50. El precio de
venta del producto es de $30 por unidad. Calcular su punto de equilibrio.
a).- QPE
CF
P CV
QPE
250000
30 22.50
QPE 33.333unidades
Una empresa tiene costos fijos anuales de $3.2 millones y costos variables de
$7 por unidad. Se estudia la posibilidad de realizar una inversin adicional de
$800 000, la cual incrementar los costos fijos en $150 000 al ao e
incrementar los costos fijos en $150 000 al ao e incrementar la
contribucin en $2 por unidad. No se anticipa ningn cambio en el volumen
de ventas ni en el precio de venta de $15 por unidad. Cul es la cantidad de
punto de equilibrio si se realiza la nueva inversin?
El incremento de $2 en Contribucin producir una disminucin en costos
variables en $7 - $2 = $5/unidad. La adicin de costos fijos los hace $3.2
millones + $150 000 = $3 350 000.
71
QPE
CF
P CV
QPE
$3350000
$15 / unidad $5 / unidad
QPE 335000unidades
A.1. MARGEN DE CONTRIBUCIN
El margen de contribucin es una medida conjunta del valor econmico que define
qu cantidad del ingreso por la venta de una unidad contribuye a cubrir los costos
fijos; el resto es utilidad. La contribucin por unidad de un producto (C) es
determinada restando los costos variables por unidad (CV) del precio (P).
C = P - CV
Toda la contribucin de un producto es absorbida por el pago de los costos fijos en

el punto de equilibrio. Ms all, la contribucin es toda utilidad.
FIGURA 35. ESQUEMA DEL MARGEN DE CONTRIBUCIN
FUENTE: http://foros.abcdatos.com/viewtopic.php?t=15745
72
Ejercicio:
Los costos fijos anuales de una tienda de abastos son de $46 000, y los
costos variables son calculados en35% del precio de venta de $60 por
unidad.
c).- C P CV
C $60 (0.35) x($60)

C $39 porunidad
B. LA MATRIZ DE RESULTADOS
La matriz de resultados evala las diferentes estrategias que puede seguir una
empresa en funcin de variables del ambiente externo que no pueden controlarse,
lo cual puede generar escenarios positivos, neutros y pesimistas, y prever sus
posibles resultados. Su estructura es la siguiente:
Las estrategias (E1, E2,, En) se presentan en las filas de la matriz y son las
opciones que el sujeto decidor contempla como realizables.
Los estados de la naturaleza (N1, N2,, Nn) son los posibles escenarios o
variables externas del entorno que el sujeto no puede controlar.
Los resultados previstos (Rij) dependen de cada estrategia combinada con

cada uno de los posibles estados de la naturaleza.
Las probabilidades (Pj) de que ocurra cada estado de la naturaleza, en total

deben sumar 1.
FIGURA 36. MATRIZ DE DECISIONES
MATRIZ DE
DECISIONES
ESTADOS DE
NATURALEZA
ESTRATEGI
AS
N1
N2
Nj
E1
R11 R12 R1j
E2
R21 R22 R2j
Ej
Rj1
Rj2
Rjj
P1
P2
P3
Probabilidad
Pj = 1
Al utilizar la matriz de resultados, la forma de elegir la alternativa ms viable vara en

funcin del tipo, cantidad y calidad de informacin de la que se disponga. Salvo el
caso improbable de informacin completa y perfecta, en un ambiente de certeza y
73
certidumbre, los estados de la naturaleza se reduciran a uno con probabilidad igual a

uno, los dems ambientes que se presentan se sitan entre el riesgo y la
incertidumbre.
Por tanto, podemos decir que el riesgo se produce cuando se conocen todos los
estados de la naturaleza que se pueden dar y sus probabilidades de que ocurran. Y
el ambiente de incertidumbre ser aqul en el cual desconocemos las probabilidades
asociadas a cada suceso.
FIGURA 37. MATRIZ DE RESULTADOS
MATRIZ DE DECISIONES
Estrategias
Riesgo
ESTADOS DE
NATURALEZA
N1
N2
Nj
E1
-0.5
E2
2.5
Ej.
2.5
-0.75
Probabilidad
0.45
0.4
0.15
Pj = 1
Probabilidad
Incertidumbre
Pj = 1
Ejercicios de Anlisis de la Matriz de Resultados
o Una empresa lanza un producto innovador al mercado y no conocemos nada

acerca de la respuesta que puede tener en el mismo: puede ser un xito, o bien
puede ser que incluso ofenda a determinados consumidores, por lo que lluevan
demandas. Imaginemos que nos hallamos en una situacin en la cual podemos
tomar las decisiones A y B, que pueden dar lugar a tres resultados posibles
(positivos en el ejemplo), que cuantificamos como sigue:
DECISIN/RESULTADOS
CONTEXTO
1
CONTEXTO
2
CONTEXTO
3
DECISIN A
60
50
40
DECISIN B
10
40
70
Este es el caso por ejemplo de un agricultor que puede realizar un cultivo u otro
(DECISIN A B). En funcin de que el ao sea seco (CONTEXTO 1), normal
(2) o lluvioso (3), los resultados sern unos u otros, lo que se especifica en la
tabla anterior. El agricultor decidir en funcin de la media aritmtica de los
resultados posibles para cada decisin.
DECISIN A: (60 + 50 + 40) / 3 = 50
74
DECISIN B: (10 + 40 + 70) / 3 = 40

Por ejemplo, en la matriz de decisiones que reproducimos abajo, en la cual los
resultados son beneficios, parece claro que la estrategia A es dominante respecto
de la estrategia B. No parece razonable escoger la estrategia B dado que en todos
los contextos sus resultados son inferiores.
ESTRATEGIA/RESULTADOS CONTEXTO CONTEXTO CONTEXTO

1
2
3
ESTRATEGIA A
60
50
40
ESTRATEGIA B
10
40
30
Imaginemos que en la tabla siguiente (la primera que pusimos) introducimos una
posibilidad para cada uno de los contextos posibles.
DECISIN/RESULTADOS CONTEXTO 1
(10%)
CONTEXTO 2
(20%)
CONTEXTO 3
(70%)
DECISIN A
60
50
40
DECISIN B
10
40
70
En este caso, tenemos que ponderar los resultados de las decisiones en cada
uno de los contextos, con la posibilidad de cada uno de los contextos. Del
siguiente modo:
DECISIN A: [(60 * 10) + (50 * 20) + (40 * 70)] / 100 = 44
DECISIN B: [(10 * 10) + (40 *20) + (70 * 70)] / 100 = 58
Con la distribucin dada de posibilidades entre los contextos 1-2-3 (10% / 20% /
70%), la posibilidad ms alta es que se produzca el contexto 3, para el cual
adoptando la decisin B maximizamos el resultado.
Por este motivo, desde este punto de vista, siendo al 70 % el contexto 3 el ms
posible, lo ms racional es adoptar la DECISIN B, que permite unos resultados
estadsticamente ms favorables.
4.1.10. EL RBOL DE DECISIONES

Un rbol de decisiones es un modelo esquemtico de las alternativas disponibles
y de las posibles consecuencias de cada uno. Su nombre proviene de la forma que
adopta el modelo, parecido a un rbol.
El primer paso para resolver problemas complejos es descomponerlos en partes para
comprenderlos y analizarlos mejor. Los rboles de decisin ilustran la manera en que
se pueden desglosar los problemas y la secuencia del proceso de decisin. A
continuacin se listan los conceptos bsicos para comprender el funcionamiento de
este mtodo.
Un nodo es un punto de unin.
Una rama es un arco conector.
La secuencia temporal se desarrolla de izquierda a derecha.
75
Un nodo de decisin representa un punto en el que se debe tomar una

decisin. Se representa con un cuadrado.
De un nodo de decisin salen ramas de decisin que representan las

decisiones posibles.
Un nodo de estado de la naturaleza representa el momento en que se

produce el evento incierto. Se representa con un crculo.
De un nodo de estado de naturaleza salen ramas de estado de la naturaleza

que representan los posibles resultados provenientes de eventos inciertos
sobre los cuales no se tiene control.
Las ramas que llegan a un nodo desde la izquierda ya ocurrieron.
Las ramas que salen hacia la derecha todava no ocurren.
Las probabilidades se indican en las ramas de estado de la naturaleza. Son

probabilidades condicionales de eventos que ya fueron observados.
Los valores monetarios en el extremo de cada rama dependen de decisiones

y estados de la naturaleza previos.
Trabajando de atrs hacia delante en el rbol, se calcula el valor esperado

para cada nodo de estado de la naturaleza.
Dado que quin toma las decisiones controla las ramas que salen de cada
nodo de decisin, se elige la rama que resulte en el mayor valor esperado.
Se van tachando todas las ramas que no sean seleccionadas.
Se prosigue el anlisis hacia la derecha del rbol, hasta seleccionar la

primera decisin.
La decisin que resulta de un anlisis del rbol de decisin no es una

decisin fija sino una estrategia condicional a la ocurrencia de eventos que
sucedan a la decisin inmediata.
El rbol de decisin es utilizado para estructurar el proceso de toma de decisiones

bajo riesgo/incertidumbre, en el que la variable de decisin son las alternativas
disponibles y la variable de estado, todos los estados de la naturaleza, estados
futuros u ocurrencias probables.
76
FIGURA 38. ESTRUCTURA BSICA DE UN RBOL DE DECISIN
FUENTE:http://www.monografias.com/trabajos32/gerencia-produccion/gerencia-produccion2.shtml
Un rbol de decisin da una buena descripcin visual en problemas relativamente

simples pero su complejidad aumenta exponencialmente a medida que se agregan
etapas adicionales.
1.
2.
3.
4.
5.
C. RBOLES DE DECISIN
Definir el problema
Estructurar el rbol de decisin
Asignar probabilidades a los estados naturales
Determinar resultados para cada posible combinacin de alternativas
Reconocer el problema mediante el concepto de VME (valor monetario
esperado), para cada alternativa.
Los rboles de decisin son analizados hacia atrs, multiplicando las consecuencias
por sus probabilidades.
En resumen, el rbol de decisin utiliza la misma idea de maximizar el valor
monetario esperado y permite presentar el orden en que se toman las decisiones y
ocurren los sucesos.
Ejercicios de Anlisis de rboles de Decisin

o La demanda anual de una empresa de manufactura se espera que sea la
siguiente:
Unidades demandas
8 000
10 000
15 000
20 000
Probabilidad
0.5
0.2
0.2
0.1
Las utilidades son de 35 dlares por unidad. Las instalaciones de manufactura

existentes tienen costos fijos anuales de operacin de 200 000 dlares. Los
costos variables de manufactura son de 7.75 dlares por unidad en el nivel de
produccin de 8 000 unidades, 5 dlares por unidad al nivel de 10 000
unidades, 5.33 dlares al nivel de 15 000 unidades y 7.42 dlares al nivel de
20 000 unidades de produccin.
Las instalaciones en expansin consideradas requerirn de un costo de
operacin anual de 250 000 dlares. Los costos variables tendran un promedio
77
de 9.40 dlares al nivel de 8 000 unidades, 5.20 dlares al nivel de 10 000

20 000 unidades de produccin.
Las instalaciones en expansin consideradas requerirn de un costo de
operacin anual de 250 000 dlares. Los costos variables tendran un promedio
de 9.40 dlares al nivel de 8 000 unidades, 5.20 dlares al nivel de 10 000
20 000 unidades.
Si se desea maximizar las utilidades netas, cul es la dimensin de las
instalaciones que se seleccionara?
Ingresos netos esperados con las instalaciones existentes.
Costo variable esperado = [($7.75) x (8000) (0.5) + ($5) x (10 000) x (0.2)
+ ($5.33) x (15 000) x (0.2) + ($7.42) (20 000) (0.1)]
Costo variable esperado = $ 71 830
Costo total esperado = costo fijo + costo variable

Costo total esperado = $200 000 + $71 830
Costo total esperado = $271 830
Ingresos esperados = $35 [(8 000) x (0.5) + (10 000) x (0.2) + (15 000) x (0.2) +
(20 000) x (0.1)]
Ingresos esperados = $385 000
Ingresos netos esperados = $385 000 - $271 830
Ingresos netos esperados = $113 170
Ingresos netos esperados de las instalaciones ya expandidas.
Costo variable esperado = [($9.40) x (8 000) x (0.5) + ($5.20) x (10 000) x (0.2)
+ ($3.80) x (15 000) x (0.2) + ($4.90) x (20 000) x (0.1)]
Costo variable esperado = $69 200
Costo total esperado = $250 000 + $69 200
Costo total esperado = $319 200
Ingresos netos esperados = $385 000 - $319 200
Ingresos netos esperados=$65 800
Las instalaciones existentes son las que maximizan las utilidades netas
esperadas.
78
o Un productor de pequeas herramientas est enfrentando competencia

extranjera, por lo cual necesita modificar (automatizar) su producto existente o
abandonarlo y ofrecer un nuevo producto. Sin importar cul curso de accin
siga, tendr la oportunidad de disminuir o aumentar sus precios si experimenta
una demanda inicial baja.
Los valores de las consecuencias y probabilidades asociadas con los cursos de
accin alternativos se muestran en la figura 51. Analcese el rbol de decisin y
determnese cul curso de accin se debe escoger para maximizar el valor
monetario esperado.
FIGURA 39. RBOL DE DECISIN
DECISIN 1
Probabilidad de
Evento 1
(Demanda Inicial)
DECISIN 2
Probabilidad de
Evento 2
(Demanda Final)
PAGOS
$ 20 000
Baja (0.2)
$ 124 000
Bajar precio
2
Alta (0.8)
$ 150 000
Demanda baja (0.3)
Aumentar precio
$ 40 000
Baja (0.9)
Producto modificado
Alta (0.1)
Demanda alta (0.7)
$ 200 000
$ 343 000
$ 400 000
$ 30 000
Baja (0.2)
$ 86 000
Nuevo producto
Bajar precio
Demanda alta (0.5)
Alta (0.8)
$ 100 000
Aumentar precio
$ 50 000
Demanda Baja (0.5)
Baja (1.0)
Alta (0)
$ 300 000
$ 600 000
FUENTE:http://www.monografias.com/trabajos32/gerencia-produccion/gerencia-produccion2.shtml
Analcese el rbol de decisin de derecha a izquierda, calculando el valor

esperado de todos los posibles cursos de accin y escogiendo la rama con el
mayor valor esperado. Comincese con la rama superior (producto modificado).
En el evento 2.
Rama bajar precio:
E(x) = $20 000 (0.2) + $150 000 (0.8) = $124 000.
79
Rama aumentar precio: E(x) = $40 000 (0.9) + $200 000 (0.1) = $56 000.
Por tanto, se escoge bajar el precio y se usa $124 000 como el valor de esta rama
en la Decisin 2. Nota: los $124 000 son un valor monetario esperado (VME) y
pueden entrar en el cuadro de la Decisin 2. Se colocan rayas diagonales sobre la
opcin no til.
En el evento 1
Si la demanda es baja:
Si la demanda es alta:
$124 000(0.3) = $ 37 200

$400 000(0.7) = $280 000
E(x) = $317 200
Por tanto, se usa $317 200 como valor para esta rama en la Decisin 1. De manera
similar para la rama de abajo (nuevo producto), los valores son $86 000 en la
Decisin 2 y $343 000 en la Decisin 1. La rama del nuevo producto tiene un mayor
valor esperado y es seleccionada como el mejor curso de accin bajo el criterio de
valor esperado.
o El director de produccin y operaciones de Getz Products ree que la
probabilidad de un mercado favorable es exactamente la misma que la de uno
desfavorable. Es decir, cada estado de la naturaleza tiene una probabilidad de
0.50. Ahora podemos determinar el VME de cada alternativa.
ALTERNATIVAS
Construir
grande
una
planta
Construir
pequea
una
planta
No hacer nada
ESTADOS DE LA NATURALEZA
Mercado Favorable p = Mercado Desfavorable
0.50
p = 0.50
$200 000
$-180 000
$100 000
$-20 000
VME (planta grande) = (0.5) ($200000) + (0.50) (-$180 000) = $10 000
VME (planta pequea) = (0.5) ($100000) + (0.50) (-$20 000) = $40 000
VME (no hacer nada) = (0.5) ($0) + (0.50) ($0) = $0
Conclusion:
El mximo VME lo encontramos en la segunda alternativa, construir una planta
pequea. Por tanto, de acuerdo con el criterio de decisin del VME,
construiramos una planta pequea.
o Una fbrica de vidrio especializada en cristal est afrontando un sustancial
cuello de botella, y la administracin de la empresa est estudiando tres posibles
cursos de accin: A) un plan de subcontratacin; B) implantar tiempo extra de
produccin, o C) construir nuevas instalaciones. La solucin correcta depende en
gran parte de la demanda futura, la cual puede ser baja, media o alta. La
administracin ha acordado las probabilidades respectivas como 0.10, 0.50 y 0.40.
En la siguiente tabla se muestra un anlisis de costos que refleja el efecto sobre
las utilidades.
80
Utilidad ($000) si la demanda es

Alta (p = 0.10)
Media (p = 0.50)
Baja ( p = 0.40)
A = Arreglo de
subcontrato
B = Comenzar
tiempo extra
C = Construir
instalaciones
10
50
50
-20
60
100
-150
20
200
a. Establzcase cual curso de accin debe tomarse bajo un criterio de: 1)

mximas, 2) maximin, 3) mxima probabilidad, 4) mximo valor esperado.
b. Mustrese esta situacin de decisin en la forma de un rbol propio para tal
caso.
Solucin:
a. Mximax Maximiza la mxima utilidad. Escjase C, confiando en que la
demanda ser alta.
Maximin. Maximiza la mnima utilidad. Escjase A, donde la mnima utilidad es
$10 000
Mxima probabilidad. Maximiza bajo el estado ms probable. Escjase B como la
consecuencia ms alta ante una demanda media donde P = 0.50.
Mximo valor esperado. Escjase la accin con el mayor valor esperado.
E(x) = XP(x)
E(A) = 10(0.10) + 50(0.50) + 50(0.40) = 46 000
E(B) = -20(0.10) + 60(0.50) + 100(0.40) = 68 000
E(C) = -150(0.10) + 20(0.50) + 200(0.40) = 75 000
Por tanto, se escoge C, con una utilidad esperada de $75 000
b. En el rbol de decisin (figura 52), las variables de decisin controlables
(alternativas) son A, B y C, y la variable no controlable es la demanda. Se
comienza por la izquierda mostrando primero las alternativas de decisin,
seguidas por las probables opciones de demanda. El valor monetario bajo
cada alternativa es mostrado a la derecha. El valor esperado de cada rama es
entonces calculado sumando las utilidades multiplicadas por la probabilidad
de cada una. Por ejemplo, para A.
E(A) = 10(0.10) + 50(0.50) + 50(0.40) = $46 (000)
La mejor alternativa es esta aqu basada en el criterio de valor esperado; es la
construccin de las nuevas instalaciones, C.
81
FIGURA 40. RBOL DE DECISIN
Utilidad ($000)
$10
Baja (0.1)
Media
(0.5)
$50
Alta
(0.4)
$50
A= Arreglo de subcontrato
$-20
$75 000
$68 000 Baja (0.1)

B=Comenzar
tiempo extra
Media
(0.5)
$60
Alta
(0.4)
$100
C = Construir
instalaciones
$75 000
Baja
(0.2)
Media
(0.5)
$-150
$20
Alta
(0.4)
$200
82

Caso: Zippo.
Lectura: Suplemento A, Administracin de Operaciones de Krajewski.
Resolucin de los Problemas de Krajewski.
83
84
ANEXO 1.- TIPOS DE EMPRESA

Existen diferentes tipos de empresas las cuales se clasifican en base a los criterios
de: tamao, actividad, mbito, propiedad, forma jurdica. Ver cuadro 3.
CUADRO 2. TIPOS DE EMPRESAS 2
CRITERIO
TIPOS DE EMPRESAS
- La pequea empresa: El propietario no
necesariamente trabaja en la empresa, el nmero
de trabajadores no excede de 20 personas, el valor
total anual de las ventas no excede de las 25 UIT.
Tamao
- La mediana empresa: Nmero de trabajadores
superior a 20 personas e inferior a 100.
No hay criterio para la

medicin del tamao. Uso
frecuente del trmino PYME,
para las empresas de menos
de 50 trabajadores y ms de
1/3 parte de su capital en
manos de una empresa
mayor.
- La gran empresa: Su nmero de trabajadores

excede a 100 personas.
- Empresas del Sector Primario: Tambin

denominado extractivo, ya que el elemento bsico
de la actividad se obtiene directamente de la
naturaleza: agricultura, ganadera, caza, pesca,
extraccin de ridos, agua, minerales, petrleo,
energa elica, etc.
Actividad
- Empresas del Sector Secundario o Industrial:

Se refiere a aquellas que realizan algn proceso de
transformacin de la materia prima. Abarca
actividades tan diversas como la construccin, la
ptica, la maderera, la textil, etc.
Actualmente existen nuevas

clasificaciones dentro de
cada sector (minera, pesca,
agricultura, etc.)
- Empresas del Sector Terciario o de Servicios:

Incluye a las empresas cuyo principal elemento es
la capacidad humana para realizar trabajos fsicos
o intelectuales. Comprende tambin una gran
variedad de empresas, como las de transporte,
bancos, comercio, seguros, hotelera, asesoras,
educacin, restaurantes, etc.
Locales: Aquellas que operan en un pueblo,

ciudad o municipio
Provinciales: Aquellas que operan en el mbito
geogrfico de una provincia o estado de un pas.
mbito
Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran

a varias provincias o regiones.
Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en
Chvez,
Ral
(2001)
[en
http://www.monografias.com/trabajos11/pymes/pymes.shtml
lnea].
Pymes.
85
prcticamente todo el territorio de un pas o nacin.

Multinacionales: Cuando sus actividades se
extienden a varios pases y el destino de sus
recursos puede ser cualquier pas.
- Empresa privada: Organizada y controlada por

propietarios particulares cuya finalidad es lucrativa
y mercantil.
Propiedad
- Empresa pblica: Controlada por el Estado u

otra corporacin de derecho pblico cuya finalidad
es el bien pblico.
- Empresa
particulares.
Forma
jurdica
mixta:
Intervienen
el
Estado
- Empresa Individual: Pertenecen a una persona y

sta la organiza (boticas, panaderas, ferreteras)
legalmente toman el nombre de Empresa Individual
de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.)
Existen varios
empresas:
S.A., C.I.A., S.C.
tipos
de
- Sociedades mercantiles: Conjuntos de personas

jurdicas que aceptan poner en comn sus valores,
bienes o servicios con fin lucrativo.
ANEXO 2.- FUNCIONES DENTRO DE LA EMPRESA

o
Funcin de aprovisionamiento: cuestiones relacionadas con la previsin,

materializacin y gestin de las inversiones de naturaleza fsica. Toda
empresa necesita conocer el nivel mnimo de inputs, para mantenerlos y
evitar paradas, no obstante el exceso de inputs tambin es una mala gestin
pues tiene unos recursos mal utilizados en incurre en un coste de
oportunidad. Esta funcin se encarga de:
-
Determinar la conveniencia de produccin o adquisicin de elementos

necesarios
Seleccionar a proveedores
Definir la gestin de compras y almacenes
Concretar procedimientos de recepcin, medios de almacenamiento,
organizacin y mantenimiento del almacn, et.
Llevar a cabo el control de calidad de los inputs.
Determinar la poltica de pedidos y el criterio de reposicin.
Funcin de recursos humanos: su funcin es dirigir, coordinar y controlar

los recursos humanos de la empresa, a fin de que estos contribuyan a lograr
los objetivos de la empresa, a la vez que los suyos propios. Esta funcin se
encarga de:
- Reclutamiento
- Seleccin
86
Mejora de la calidad de vida laboral

Formacin
Desarrollo de la carrera profesional
Funcin financiera: realiza actividades de captacin y administracin de

fondos monetarios en la empresa.
- Obtener fondos ajenos en las mejoras condiciones posibles (tipo de
inters, plazos de devolucin, comisiones, etc.)
- Determinar la estructura financiera de la empresa: volumen de deudas
a corto plazo y largo plazo, volumen de fondos propios e inversiones
financieras a corto y largo plazo.
- Concretar la poltica de dividendos y autofinanciacin
- Distribuir los fondos (presupuestos)
- Gestionar la liquidez e investigar las posibles alternativas de inversin
(rentabilidad, riesgo, plazo de recuperacin,..)
Funcin de investigacin y desarrollo (I+D): realiza actividades del ciclo

productivo, previas a la fase de fabricacin de los productos y montaje de
procesos productivos pero necesarios para la gestacin de nuevos productos,
procesos y servicios, la modificacin de los existentes y la introduccin de
nuevas tcnicas productivas. Se encarga de:
- Desarrollo de nuevos productos
- Mejora de productos y procesos existentes.
- Hallar nuevos usos para los productos existentes
- Vigilar y analizar los productos de la competencia, y el entorno
tecnolgico en general. (benchmarking)
- Ofrecer servicios tcnicos al resto de departamentos
- Apoyar a la direccin en la actividad innovadora
Funcin comercial o de marketing: realiza actividades comerciales y de

investigacin de mercados. Hay dos dimensiones de marketing:
- Marketing estratgico: trata de recoger informacin sobre los deseos
de consumidores sobre la acogida del producto en el mercado,
actividades comerciales de la competencia, etc. Con la finalidad de
ayudar a la direccin en la toma de decisiones a largo plazo.
- Marketing operativo: especificar las acciones necesarias para ejecutar
las estrategias marcadas, refiere a la conquista del mercado, est
basado en el marketing mix, su visin es a corto plazo.
Funcin de produccin: su objetivo es la coordinacin de la produccin. La

produccin se puede enfocar desde dos perspectivas:
- Perspectiva tcnica: proceso de transformacin de inputs en outputs.
- Perspectiva econmica: proceso orientado a la obtencin de bienes y
servicios aptos para satisfacer necesidades humanas.
Las funciones son:
- Definir las caractersticas tcnicas del producto o servicio, teniendo en
cuenta la demanda.
- Diseo del sistema de produccin
- Mantenimiento y conservacin de instalaciones y capacidad productiva
- Anlisis de la programacin temporal de tareas
- Ejecucin de la produccin y control tcnico y productivo.
87
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Administracin Mc Graw Hill.
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89

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NOTA TCNICA DE ESTUDIO

ASIGNATURA: SISTEMAS DE PRODUCCIN

DOCENTE: ING. JORGE VITERI MSc.- MBA.

INFORMACIN DEL DOCENTE

Doctorado en Ingeniera Industrial, UMCC-CUBA, Cursando

Master en Administracin de Empresas MBA. IDE, Escuela de Direccin de

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Consultor de PROSISA S.A. en Diseo e Implementacin de un Sistema de

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Gerente Tcnico corporativo, EDESA VENCERAMICA

Gerente de Produccin EDESA.

Participante en mesas de Trabajo del CONESUP de Prospectiva,

Subdecano Facultad de Ciencias de la Ingeniera. Universidad Tecnolgica

Director Escuela de Ingeniera Industrial, UTE

Coordinador de Ingeniera del Trabajo, UTE

Coordinador de Planta de la Fundacin Mariana de Jess

Miembro del Subcomit Tcnico, INEN en la Elaboracin y expedicin de

Ingeniero Qumico de Control de Calidad en Ministerio de Finanzas DGA.

Analista de control de calidad y produccin en Qumica Internacional.

Ayudante de Ctedra Titular en Universidad Central del Ecuador. Escuela de

En la actualidad la ingeniera de la produccin es imprescindible para la realizacin

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE:

Describir el estudio de los sistemas.

Reconocer los elementos que componen un sistema.

Identificar las etapas de la implementacin de un sistema.

Fundamentar que es un modelo.

Explicar la aplicacin de los modelos en ingeniera.

ESTUDIO DE LOS SISTEMAS

1.1. MARCO TERICO

1.1.1. Teora General de los Sistemas

Existe una tendencia a la integracin de diversas ciencias naturales y sociales

Un sistema es un conjunto de partes coordinadas (grupo de partes y objetos), en

Una lavadora de ropa

Los sistemas son construcciones mentales, que

Fuente: (Tawfik & Chauvel , 1992)

1.1.2. Principios de la Complejidad Sistmica

Homeostasis.- Trmino que describe la tendencia de los sistemas,

o Autopoiesis.- Consiste en que los sistemas son capaces de mantener su

1.1.3. Razones para aplicar el Enfoque de Sistemas

Se apoya e integra por tres grandes races

1.1.4. TEORA DE SISTEMAS

1. Modelo de entrada, transformacin y salida

Sistema.- Coleccin de elementos utilizados para ejecutar los procesos.

Entidades que salen

Proceso.- un grupo de actividades que crean un resultado (outputs) con

TABLA 1.1. DEFINICIONES DE PROCESO

Cualquier actividad o grupo de

Peter G. W. Keen (1997)

Ponjuan Dante el al. (2005)

Badal. Actividades, acciones o decisiones

ING.JORGE VITERI MSc. - MBA