11 Social PDF

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PSICOLOGA
SOCIAL Y DE LAS
ORGANIZACIONES
M Esperanza Rivas Cullar

Psicloga Especialista en Psicologa Clnica.
FEA Psicologa Clnica Hospital Universitario de la Princesa. Madrid.
Marta Lpez Fernndez-Escandn

Psicloga Especialista en Psicologa Clnica.
Psicloga Clnica de la Unidad de Larga Estancia y Minirresidencia del rea de
Salud Mental del Hospital Psiquitrico San Juan de Dios de Ciempozuelos (Madrid).
TODO EL MATERIAL,
EDITADO Y PUBLICADO
POR EL CENTRO DOCUMENTACIN
DE ESTUDIOS Y OPOSICIONES,
ES NICO Y EXCLUSIVO
DE NUESTRO CENTRO.
ISBN obra completa: 978-84-92856-67-1

ISBN: 978-84-92856-97-8
Depsito Legal: M-42480-2011
EDITA Y DISTRIBUYE: CEDE
2 EDICIN: enero 2012
ES PROPIEDAD DE:
CENTRO DOCUMENTACIN
DE ESTUDIOS Y OPOSICIONES
RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta
obra por cualquier procedimiento, incluyendo la
reprografa y el tratamiento informtico sin la
autorizacin de CEDE.
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11. PSICOLOGA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES

11.03. ORGANIZACIONES
11.03.01 EL INDIVIDUO EN LA
ORGANIZACIN
ORIENTACIONES
Este primer tema de Psicologa de las Organizaciones, desarrolla el primer nivel de anlisis en el
estudio de las Organizaciones: el Individuo como empleado organizacional. En este tema se
estudian todas las variables individuales que
influyen en la relacin del empleado con la Organizacin (la motivacin laboral, la satisfaccin
laboral, el estrs en el trabajo, la iniciativa).
Las reas de contenidos ms significativas de
cara al examen corresponden con la motivacin
laboral y el liderazgo en las organizaciones.
ASPECTOS ESENCIALES
1.
2.
3.
4.
La motivacin en el trabajo tiene 3 componentes: a) direccin (la decisin de iniciar el

esfuerzo para realizar una tarea), b) intensidad (nivel de esfuerzo), y c) duracin (persistir en ese esfuerzo).
La satisfaccin laboral es la emocin positiva resultante de la valoracin del trabajo o
de las experiencias laborales del trabajador.
La moral laboral implica la aceptacin
personal de las metas del grupo. Es el
sentimiento positivo al verse aceptado y
pertenecer a un grupo de trabajadores,
aceptando metas comunes.
El nuevo mercado laboral, cada vez exige
empleados con mayor iniciativa en el trabajo. La iniciativa es un concepto activo de
rendimiento y defiende la idea de que los
empleados pueden realizar tanto las tareas
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5.
asignadas como desarrollar sus propias

metas, e incluso iniciar por s mismo otras.
Identificar y desarrollar lderes es una de las
principales preocupaciones de las organizaciones hoy en da. Existen numerosos
modelos tericos que defienden diferentes
formas de entender lo que es un lder.
PREGUNTAS REPRESENTATIVAS
143. La motivacin laboral puede definirse desde tres
dimensiones, cules?:
1) Direccin, intensidad y persistencia.
2) Rendimiento, capacidad y limitaciones situacionales.
3) Coordinacin, liderazgo y conducta.
4) Trabajo en grupo, seleccin de trabajadores aptos
y liderazgo.
5) Ajuste, actitud y estados afectivos.
PIR 04, RC 1.
257. Cules son las tres categoras en que agrupa las
necesidades Alderfer (1969, 1972) en su modelo jerrquico
ERC de la motivacin laboral?:
1) Necesidades fisiolgicas, de seguridad y sociales.
2) Necesidades de poder, de logro y de autoestima.
3) Necesidades de estimacin, de autorrealizacin o
auto-actualizacin y de autoestima.
4) Necesidades fisiolgicas, de autoestima y de logro.
5) Necesidades de existencia, de relacin interpersonal e interaccin y de desarrollo personal o crecimiento.
PIR 00, RC 5.
003. Al hablar de una conducta autoiniciada, preactiva,
capaz de superar barreras y pro-organizacin estamos
aludiendo al concepto de:
1)
2)
3)
4)
5)
Conductas de ciudadana organizacional.

Conducta intraemprendedora.
Iniciativa personal.
Identificacin organizacional.
Conciencia de iniciativa.
PIR 06, RC 3.
CEDE - C/ Cartagena, 129 - 28002 Madrid

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11.03.01 EL INDIVIDUO EN LA
ORGANIZACIN
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permanecer en la organizacin y contribuir (con su rendimiento) a alcanzar los objetivos de la empresa.

1.2. DEFINICIN
1. Motivacin laboral
1.1. Introduccin
1.2. Definicin
1.3. Teoras sobre la motivacin laboral
Teoras de la motivacin centradas en el
contenido
Teoras de la motivacin centradas en el proceso
1.4. Motivacin extrnseca e intrnseca
1.5. Motivacin del comportamiento organizacional
2. Flow y engagement
2.1. Psicologa Organizacional Positiva
2.2. La motivacin positiva: flow y engagement
3. Satisfaccin laboral
3.1. Definicin
3.2. Desarrollo Histrico
3.3. Teoras sobre la satisfaccin laboral
3.4. Factores del puesto de trabajo
3.5. Satisfaccin y conducta organizacional
4. Moral laboral
5. Iniciativa laboral
5.1. Introduccin
5.2. Definicin
5.3. Modelo general de la iniciativa laboral
5.4. Conceptos afines
6. Estrs laboral
6.1. Fuentes de estrs en el trabajo
7. Liderazgo en la organizacin
7.1. Concepto
7.2. Teoras del liderazgo
1. MOTIVACIN LABORAL
1.1. INTRODUCCIN
La organizacin pone en marcha una serie de estrategias
para tener empleados preparados que persigan los objetivos de la empresa. La organizacin recluta a los candidatos, selecciona de entre ellos a los mejor preparados y una
vez contratados les entrena para optimizar su rendimiento.
A pesar de ello, la organizacin no puede controlar aspectos psicolgicos de tipo motivacional que influyen en el
desempeo de sus empleados.
De forma tradicional se considera que el desempeo de los

empleados en la organizacin, depende de dos factores:
de su habilidad y su motivacin.
Desempeo= f (Habilidad x Motivacin)
Segn Pritchard y Campbell la motivacin es un trmino

que implica: a) la decisin de iniciar el esfuerzo para realizar una determinada tarea, b) la decisin de realizar un
determinado nivel de esfuerzo, y c) la decisin de persistir
en ese esfuerzo durante un determinado perodo de tiempo. (Campbell y Pritchard, 1976, 65) (PIR 04, 143).
De esta forma, la Motivacin tendra 3 componentes:
1. Direccin
Decisin de iniciar un
esfuerzo para realizar una
tarea y alcanzar un
determinado objetivo.
2. Amplitud o
Intensidad
Grado de esfuerzo que se

emplea en una tarea.
3. Persistencia
Decisin de persistir, y
duracin de ese esfuerzo.
1.3. TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN LABORAL

A la hora de analizar la motivacin de los trabajadores
dentro de la organizacin se han planteado dos tipos de
teoras:
Teoras centradas en el contenido: estudian qu tipo
de necesidades son las que los empleados experimentan e
intentan satisfacer en sus puestos de trabajo.
Teoras centradas en el proceso: estudian el proceso
que sigue el empleado hasta llegar a estar motivado para
actuar.
El papel de la motivacin es muy importante para la organizacin. El crecimiento organizacional slo ser posible si
los empleados estn suficientemente motivados como para

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Investigacin Mc Clelland
T motivacionales
centradas en el
CONTENIDO
Jerarqua de necesidades
(Maslow)
Modelo de McGregor
Modelo Jerrquico ERC
(Alderfer)
T motivacionales
centradas en el
PROCESO
T de las valencias y expectativas

T del establecimiento de
metas (Locke)
T de la equidad (Adams)
T del refuerzo
Motivacin Intrnseca
Motivacin extrnseca
TEORAS DE LA MOTIVACIN CENTRADAS EN

EL CONTENIDO
Describen necesidades que el sujeto experimenta y cuya
satisfaccin motiva la conducta.
Para estas teoras, la motivacin sera el restablecimiento
de las necesidades que no estn cubiertas.
Parten de orientaciones como la Psicologa Clnica y
Diferencial.
Han recibido la influencia de Freud, McDougall, Murray,
McClelland o Maslow.
1. Investigacin de Mc Clelland (T necesidades de
Murray)
Murray considera que existen una amplia variedad de necesidades especficas que impulsan la conducta humana.
McClelland investiga con detenimiento tres de las necesidades propuestas por Murray, por ser especialmente importantes en el entorno organizacional como fuentes motivadoras de la conducta de los empleados: la necesidad de
logro (nLog), la necesidad de poder o dominio (nDom) y la
necesidad de afiliacin (nAf):
-La necesidad de logro lleva a los sujetos a mejorar constantemente en su actividad. Implica el deseo de realizar las
cosas del mejor modo posible, no para conseguir la aprobacin o recompensa de agentes externos, sino para alcanzar la propia satisfaccin. Para evaluar esta necesidad
McClelland utiliza el TAT (Test de apercepcin temtica)
(PIR 08, 156).
Los sujetos con necesidad de logro prefieren tareas de
dificultad intermedia que tengan una buena probabilidad de
xito, pero que al mismo tiempo supongan un desafo.
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Tambin estos sujetos prefieren asumir responsabilidades

y situaciones que permitan un feedback rpido de su ejecucin, lo que permite modificar la ejecucin.
McClelland ha mostrado que existe relacin entre el crecimiento econmico de las empresas y los niveles de necesidad de logro de sus empleados.
La necesidad de poder implica el deseo de influir, persuadir y controlar a otras personas, para conseguir el reconocimiento. McClelland muestra que los sujetos que
puntan alto en esta necesidad prefieren situaciones competitivas y estn ms preocupados por ganar prestigio y
poder que en realizar un trabajo eficiente.
La necesidad de afiliacin hace referencia a la tendencia de los sujetos a asociarse con otras personas, a buscar
el contacto social ms o menos frecuente, y a formar grupos relativamente estables (PIR 09, 257).
Los sujetos que puntan alto en necesidad de afiliacin
tratan de buscar la aceptacin de los dems y prefieren las
situaciones de cooperacin a las de competencia.
n Logro
n Poder
n Afiliacin
Deseo de realizar
las cosas del mejor
modo posible para
alcanzar la propia
satisfaccin.
Deseo de influir,
persuadir y controlar
a otras personas,
para conseguir
reconocimiento.
Tendencia humana
que lleva a asociarse con otras personas, a buscar el
contacto social y a
formar grupos
estables.
Preferencia por
tareas de dificultad
intermedia y rpido
feedback
Preferencia por situaciones competitivas
Preferencia por
situaciones de
cooperacin.
2. La jerarqua de necesidades de Maslow

Una de las principales teoras sobre la motivacin fue la
desarrollada por Abraham Maslow. La mayora de sus
escritos no tratan de la motivacin en el trabajo. Fue al
final de su vida cuando se interes por las aplicaciones de
su teora.
Maslow, afirma que el pensamiento es activado por las
necesidades bsicas que resultan de la privacin de los
objetos que habitualmente las satisfacen (PIR 02,113).
Elabora una jerarqua de cinco tipos de necesidades que
representa en forma de pirmide. Estas necesidades son:

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A. Nivel inferior: (PIR 06, 4; PIR 09, 211)
1) Necesidades fisiolgicas: que son necesarias para la
supervivencia del sujeto (ej: hambre, sed, oxgeno, etc.)
(PIR 01, 36).
2) Necesidades de seguridad: que implican el sentirse libre
de amenazas en un entorno estable.
125
La Teora X: la teora de la motivacin tradicional de

carcter mecanicista, con,
La Teora Y: una visin motivacional ms humanista. En
este nuevo modelo, resulta esencial la jerarqua de necesidades de Maslow, que McGregor clasifica en tres niveles:
a) necesidades fisiolgicas y de seguridad, b) necesidades
sociales, c) necesidades de autorrealizacin.
B. Nivel superior:
1) Necesidades sociales (amor, afecto, sentido de pertenencia, etc.).
2) Necesidades de estimacin o autoestima.
3) Necesidades de autorrealizacin o autoactualizacin: es
el deseo por la autosatisfaccin.
Segn la Teora Y, la organizacin debe conseguir sus

metas a la vez que intenta satisfacer las necesidades personales de sus empleados. Se trata de conjugar la satisfaccin de las necesidades organizacionales con la satisfaccin de las necesidades personales de sus miembros.
Es un proceso que consiste en crear oportunidades, eliminando obstculos, y favoreciendo el desarrollo.
N de autorrealizacin
4. El modelo jerrquico ERC de Alderfer

N estimacin/autoestima
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiolgicas
Segn Maslow, estas necesidades estn ordenadas jerrquicamente segn su importancia; por lo que la conducta
estara controlada por la necesidad del nivel ms bajo que
est todava insatisfecha.
La teora de Maslow tiene numerosas implicaciones para la
conducta laboral. La satisfaccin de las necesidades ms
bsicas, obligara a la empresa a cambiar su estrategia
organizacional, para cubrir las necesidades superiores de
sus empleados.
Ejemplo: Segn este modelo, cuando el sueldo y la seguridad de los empleados son bajos, stos se centrarn en los
aspectos del trabajo que sean necesarios para satisfacer
estas necesidades ms bsicas. A medida que estas condiciones mejoren, adquieren ms importancia para los
empleados, la conducta de los supervisores y su relacin
con ellos. S se consigue un ambiente social mucho ms
favorable, adoptar ms importancia la satisfaccin de la
necesidad de autoactualizacin en el trabajo.
3. Modelo de Mc Gregor
Mc Gregor ha trabajado en la aplicacin del modelo de
Maslow a la psicologa de las Organizaciones. En su obra
El aspecto humano de las empresas (1960), McGregor
contrapone:

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Alderfer plantea una revisin del modelo de Maslow y

establece tres categoras de necesidades:
(E) Necesidades de existencia. Relacionadas con la
supervivencia, (equivaldra a las fisiolgicas de Maslow).
(R) Necesidades de Relacin interpersonal. Implicadas
en los procesos de relaciones interpersonales.
C) Necesidades de Crecimiento o desarrollo personal. Implicadas en la propia valoracin que el sujeto elabora sobre s mismo (PIR 00, 257).
Alderfer propone una jerarquizacin de las necesidades
menos estricta que la planteada por Maslow. Establece las
siguientes relaciones entre los distintos tipos de necesidades:
a) Cuanto menos satisfecha est una necesidad ms se
desea su satisfaccin.
b) Cuanto menos est satisfecha una necesidad superior,
ms se desea la satisfaccin de una necesidad inferior.
c) Cuanto ms se satisface una necesidad, ms se desea
la satisfaccin de necesidades de orden superior.
Considera, a diferencia de Maslow, que no es necesaria la
satisfaccin total de una necesidad de orden inferior para
implicarse en necesidades de orden superior.
TEORAS MOTIVACIONALES CENTRADAS
EN EL PROCESO
Estas teoras estudian el proceso a travs del cual el
individuo llega a estar motivado para actuar.
Proceden de la Psicologa Experimental de laboratorio.
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La mayora de las teoras se apoyan en conceptos cognitivos (como por ejemplo: expectativas, valores, intenciones, atribuciones, etc.).
Entre sus representantes se encuentran: Thorndike,
Hull, Spence, Hebb, Tolman, Atkinson.
1. Teoras de valencias y expectativas
La primera teora de valencias y expectativas es la elaborada por Vroom (1964), que considera que los niveles de
esfuerzo del trabajador estn en funcin de dos variables:
1) La valencia o valor percibido de los resultados.
2) La expectativa o creencia de que dicho esfuerzo llevar
a la consecucin de los resultados deseados.
Esta teora no considera la historia de refuerzos o el impulso (drive), mientras que s considera la preferencia por
determinados resultados que pueden estar debidos a una
necesidad.
Este modelo bsico ha sido ampliado por varios autores
como: Graen (1969), Porter y Lawler (1969) y Campbell
y Pritchard (1976).
El modelo de Graen plantea que la ejecucin y el desempeo del rol, dependen:
Por ejemplo, si un empleado piensa que la consecucin de

un aumento salarial depende totalmente de su rendimiento
en el trabajo, la instrumentalidad asociada con ese resultado (un aumento salarial) es muy alta. Sin embargo, si piensa que los aumentos o ascensos slo se conceden en
base a la antigedad del empleado, la instrumentalidad
asociada con este resultado es muy baja.
3) Expectativa (E R P+). Es el nexo entre el esfuerzo y el rendimiento en el trabajo. Consiste en la percepcin
de la probabilidad que tiene el empleado de que al realizar
determinado esfuerzo, conseguir el rendimiento deseado,
(esto es, la relacin entre la intensidad con que se intenta
el trabajo y lo bien que se rinde).
Por ejemplo, los trabajos de ventas se caracterizan por la
alta expectativa. Los vendedores que cobran a comisin
saben que cuanto ms intensamente trabajen (cuantas
ms llamadas de ventas hagan), mejor ser su rendimiento
(volumen de ventas).
El nivel y la calidad de la ejecucin del sujeto estara
determinada por el producto entre: 1) el nivel de esfuerzo
resultante, 2) el nivel de habilidad del sujeto y 3) la estrategia elegida para desempear la tarea (mtodo de solucin de problemas).
Modelo de Lawler y Porter
De la percepcin de la utilidad del camino-meta (que

depende de la percepcin del valor y de la expectativas).
Y de las presiones internas y de los factores extrnsecos
(presiones externas).
VALOR DE LA
RECOMPENSA
EXPECTATIVAS
El modelo de Porter y Lawler (1968) introduce ms complejidad en las variables. Segn estos autores el nivel de
esfuerzo que un empleado desarrollar en una tarea, es el
producto de de tres variables:
ESFUERZO
ESFUERZO RECOMPENSA
INSTRUMENTALIDAD
1) Valencia o atraccin (P+). Es el valor que da el empleado a un resultado especfico que puede conseguirse en el
trabajo, ya sea positivo o negativo. Por lo que adquiere
importancia aquello con lo que el trabajador no est satisfecho.
Por ejemplo: un empleado que desea una subida salarial o
un ascenso; este resultado tendr para l una gran valencia positiva.
2) Instrumentalidad (R P+). Es el nexo entre el rendimiento y el premio, y el grado en que el empleado considera que determinado rendimiento le llevar a los premios
deseados.
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INDIVIDUAL
HABILIDAD
EJECUCIN
MTODO
ACTUACIN
2. Teora del establecimiento de metas (Locke)

Es una teora formulada por Locke (1968) en el mbito de
las organizaciones.
Defiende que la principal fuente de motivacin del esfuerzo
laboral, es la intencin del empleado, de trabajar para

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conseguir un objetivo o meta. As, los objetivos o metas
que persigue el trabajador, determinan la direccin del
comportamiento y tienen un papel energetizante.
Locke seala que el nivel de rendimiento en el trabajo
aumenta:
1) En las situaciones en las que los objetivos estn claramente delimitados, son especficos y estn establecidos
formalmente.
2) Cuando los propios trabajadores participan en la determinacin de los objetivos.
3) Cuando se marcan objetivos difciles (siempre que
sean aceptados por el empleado).
4) Cuando los cambios en los valores de los incentivos,
van asociados a cambios en los objetivos.
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c) El juicio de falta de equidad da lugar a una tensin que

motiva al sujeto a intentar reducirla. Para reducirla puede:
Distorsionar la percepcin de las contribuciones o
compensaciones, de una de las partes.
Modificar sus aportaciones reales y resultados, o
actuar sobre los dems para que alteren la relacin
contribuciones/resultados.
Compararse con otros miembros.
Abandonar la situacin de intercambio.
Valoracin:
contribucin-compensacin
Juicio de equidad
Comparacin con otros
Locke afirma que la satisfaccin laboral de los empleados

depender del grado de consecucin de los objetivos.
Satisfaccin = f (Consecucin de objetivos)
Ejemplo: Latham y Baldes (1975) estudiaron a los camioneros que transportaban troncos de madera a los aserraderos. Se analiz su rendimiento en dos condiciones diferentes: 1) se dijo a los transportistas que cargaran sus
camiones lo mejor que pudieran, 2) pasado un tiempo, se
les propuso que establecieran una meta difcil pero concreta para cargar sus camiones, lo ms prximo posible del
94% del lmite legal de Peso. Despus de fijar el objetivo,
su rendimiento mejor notablemente. Este estudio mostr
claramente que el rendimiento bajo objetivos era superior a
la ausencia de objetivos (hazlo lo mejor que puedas).
3. Teora de la equidad (Adams)
Esta teora se basa en los procesos de comparacin
social y en la fuerza motivadora que produce la disonancia cognitiva (Festinger).
miembros
4. Teoras del condicionamiento operante

En la dcada de los aos setenta, los psiclogos comenzaron a ver alguna aplicacin potencial de la teora del refuerzo a los problemas motivacionales de los trabajadores.
A diferencia de otros modelos motivacionales, esta teora
no se centra en el individuo sino en variables ambientales
que conforman o modifican la conducta. La aportacin
ofrecida desde el condicionamiento operante considera
que el control del comportamiento depende del refuerzo.
Ejemplo: Pedalino y Gamboa (1974) estudiaron cmo se
poda utilizar esta teora para disminuir el absentismo laboral. Disearon un plan en el que cada da, el empleado que
llegase puntual al trabajo, reciba una carta de una baraja
de pquer. Al final de la semana, el empleado con la mejor
jugada ganaba 20 dlares. En este estudio, la respuesta
deseada (la asistencia al trabajo) era reforzada con una
recompensa econmica. La puntualidad de los trabajadores mejor notablemente con este programa.
El autor que ms ha explicitado esta teora en el mbito

organizacional es Adams, quien plantea que:
a) Los trabajadores valoran sus aportaciones (Ej: experiencia, tiempo, esfuerzo) y las compensaciones que
reciben a cambio (Ej: salario, estatus).
b) El empleado tiende a comparar sus aportaciones y resultados con las aportaciones y resultados obtenidos por
otros compaeros. De aqu surge un juicio de equidad o de
falta de equidad.

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Resumen de las Teoras de la Motivacin en el trabajo

Teora
Fuente de motivacin
Teora de la jerarqua de
necesidades
Necesidades
innatas, inconscientes
Teora de la expectativa
(PIR 05,136)
Relaciones entre las

variables:
resultados deseados,
rendimiento-recompensa y
esfuerzo-rendimiento
Teora del establecimiento

de metas
Intencin de dirigir la
conducta en persecucin
de metas aceptables
Teora de la equidad
Tendencia a reducir
sentimientos de tensin
provocados por la
inequidad percibida
Teora del refuerzo
Esquema de refuerzo
aplicado para compensar
a los individuos por su
rendimiento
1.4. MOTIVACIN EXTRNSECA E INTRNSECA

Esta distincin se plantea en funcin: 1) del tipo de fuente
motivadora de los objetivos, recompensas o incentivos, y
2) del tipo de locus de control del sujeto sobre ella.
La motivacin extrnseca est controlada por recompensas o incentivos que son independientes de la propia
realizacin, y est bajo el control de otras personas.
Nos impulsa a realizar determinadas tareas porque as
podemos cubrir una serie de necesidades mediante las
compensaciones que recibimos a cambio.
La motivacin intrnseca se basa en la propia actividad,
y cae bajo el control del propio sujeto.
Nos impulsa a hacer lo que realmente queremos hacer
(PIR 03, 141; PIR 05, 132).
La concepcin tradicional seala que ambos tipos de
recompensa son independientes.
Sin embargo, De Charms plantea que la motivacin intrnseca y la extrnseca interactan. As:
Si se introduce una recompensa extrnseca en una tarea
intrnsecamente motivada, se reduce la motivacin (en
lugar de incrementarse), y
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Si se elimina la recompensa extrnseca, en una tarea

intrnsecamente motivada, se incrementa la motivacin.
Fuente Motivadora
Locus de control
M. EXTRNSECA
Incentivos
Externo:
bajo el control de
otras personas
M. INTRNSECA
La propia actividad
Interno:
bajo el control del
propio sujeto
1.5. MOTIVACIN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Katz ofrece un marco integrador de la motivacin dentro
de la organizacin, teniendo en cuenta:
1. Requisitos conductuales: son los tipos de comportamiento requeridos para el funcionamiento eficaz de la
organizacin. Hay tres tipos bsicos:
El ingreso y la permanencia de miembros dentro de
la organizacin.
El desempeo de los roles asignados a cada empleado dentro de la empresa,
Realizacin de tareas innovadoras, para alcanzar
los objetivos que sobrepasan las exigencias del rol
designado.
2. Patrones motivacionales que pueden afectar al comportamiento organizacional. Hay tres:
La autoridad legtima y las sanciones.
Los patrones motivacionales activados por recompensas externas. En este caso, la conducta tendra
una funcin instrumental.
Los patrones basados en la motivacin intrnseca,
(ej: la identificacin con el propio trabajo, la autosatisfaccin).
3. Las condiciones que favorecen cada patrn motivacional dentro de la empresa.
2. FLOW Y ENGAGEMENT
2.1. PSICOLOGA ORGANIZACIONAL POSITIVA
La Psicologa Positiva se define como el estudio cientfico
del funcionamiento humano ptimo. Los principales representantes de este enfoque son Martin Seligman y Mihail
Czikszentmihalyi, que editaron el nmero especial sobre
Psicologa Positiva de la revista American Psychologist
(junio de 2000). Defienden que el objetivo de la Psicologa

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129
Positiva es catalizar un cambio de enfoque de la Psicologa

desde la preocupacin slo en solucionar las cosas que van
mal en la vida, a construir cualidades positivas.
El vigor se refiere a niveles elevados de energa y activacin mental en el trabajo, a la predisposicin de invertir
esfuerzos y a la persistencia (incluso ante las dificultades).
En concreto, la Psicologa Organizacional Positiva surge

al aplicar estos nuevos conceptos al mundo organizacional. Se define como el estudio cientfico del funcionamiento ptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones, as como su gestin efectiva. Su objetivo es potenciar la calidad de vida laboral y organizacional. Pretende descubrir las caractersticas de la vida organizacional
positiva (PIR 09, 210).
La dedicacin se asocia al entusiasmo, a estar orgulloso

e inspirado en el trabajo. Es un sentimiento de importancia
y desafo.
2.2. LA MOTIVACIN POSITIVA: EL FLOW Y EL ENGAGEMENT

Desde la Psicologa Organizacional Positiva, dos conceptos han sido ampliamente estudiados: flow y engagement.
Estos trminos no se han traducido, porque en castellano
no existe una nica palabra que exprese la complejidad de
las ideas a las que se refiere. Sus antecedentes son las
teoras de la motivacin de los aos 50 y 60, siendo la ms
influyente la teora de Maslow.
El flow es considerado por Csikszentmihalyi (1999) como
una experiencia ptima de disfrute que ocurre cuando un
sujeto est motivado y capacitado para llevar a cabo una
actividad por la que se siente desafiado (PIR 09, 209). La
actividad resulta satisfactoria y el sujeto se encuentra totalmente concentrado en ella hasta el punto de perder la
nocin del tiempo. En este estado, el sujeto se esfuerza al
mximo sin darse cuenta, utilizando todos sus recursos y
dirigiendo este esfuerzo a la consecucin de los objetivos,
al mismo tiempo que siente control sobre s mismo y sobre
la situacin.
Inicialmente la investigacin sobre el flow se centr en
bailarinas, artistas, escaladores, jugadores de ajedrez y
otro tipo de personas, que realizan actividades que proporcionan un alto nivel de disfrute. Actualmente, se ha descubierto que en cualquier entorno de trabajo, los empleados
pueden llegar a experimentar flow, siempre que las actividades que realicen sean intrnsecamente gratificantes.
Un proceso muy prximo al flow, es el engagement. Es
un estado afectivo positivo, relativamente persistente, de
plenitud, que se caracteriza por el vigor, la dedicacin y la
absorcin o concentracin en el trabajo (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Rom & Baker, 2002) (PIR 09, 208).
En concreto:

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La absorcin, es un estado de concentracin, de sensacin de que el tiempo pasa rpidamente y uno tiene dificultades para desligarse del trabajo.
Las personas que experimentan engagement, se muestran
enrgicas y muy comprometidas con su trabajo y se sienten completamente capacitadas para responder con eficacia a las demandas de su puesto de trabajo.
Esta experiencia positiva proporciona satisfaccin y contribuye al estado de bienestar personal. Concretamente,
desde el enfoque de las organizaciones, el engagement se
relaciona positivamente con el rendimiento y el compromiso organizacional y negativamente con la rotacin, el absentismo y la tendencia al abandono.
Flow
Engagement
Estado ms breve temporalmente
Estado relativamente
estable y duradero
Experimentado con relacin a

tareas o aspectos concretos
del trabajo
Experimentado con relacin

al trabajo en general
3. SATISFACCIN LABORAL
3.1. DEFINICIN
La satisfaccin laboral es una actitud general que incluye
las actitudes especficas de los empleados hacia diversos
aspectos de su trabajo como: el trabajo en s, oportunidades de promocin, los compaeros de trabajo, salario e
incentivos, las condiciones ambientales de trabajo, etc.
Se define como la emocin positiva resultante de la
valoracin del trabajo o de las experiencias laborales del
empleado Locke (1976).
3.2. DESARROLLO HISTRICO
Habra tres escuelas que establecen diferentes consideraciones sobre la satisfaccin laboral:
1. Escuela fsica-econmica. Entre sus representantes
est F.W. Taylor. El planteamiento bsico consista en
dividir los trabajos en tareas simples, repetitivas, de ciclo
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130

corto y de fcil aprendizaje; en anular la autonoma de los

empleados sobre sus tareas, y en plantear una poltica de
incentivos basada en la productividad, para obtener empleados que rindiesen, y fuesen fcilmente sustituibles.
Desde este enfoque no existe preocupacin por las actitudes en el lugar de trabajo.
Factores motivadores: son factores que cuando van

bien, producen satisfaccin y cuando van mal, no producen
satisfaccin (pero tampoco insatisfaccin). Son intrnsecos
al trabajo, ya que se derivan directamente de la relacin
del sujeto con el trabajo. Estos factores satisfacen necesidades de logro o autorrealizacin.
2. La escuela de las Relaciones Humanas (Elton Mayo).

Este modelo juega un importante papel en el campo de la
satisfaccin laboral. Los estudios Hawthorne desarrollados
por Elton Mayo inicialmente pretendieron estudiar la influencia de los tiempos de descanso y los incentivos sobre
la productividad, y finalmente terminaron descubriendo la
importancia que tenan las relaciones sociales y la presencia de los grupos informales de trabajo, en las actitudes de
los trabajadores.
FACTORES MOTIVADORES
3. Escuela actual, que estudia la satisfaccin laboral centrndose en: el desarrollo de nuevas habilidades, en la
eficacia y responsabilidad (que se consigue a travs de los
desafos personales).
3.3. TEORAS SOBRE LA SATISFACCIN LABORAL
Modelos tericos
sobre la Satisfaccin
laboral
T basada en la satisfaccin
de necesidades (Maslow y
Herzberg)
T del grupo de referencia
T de los valores (Locke)
1. Modelos basados en la satisfaccin de necesidades

Siguiendo la teora de Maslow, los trabajos ms satisfactorios para los empleados, son los que cubren un mayor
nmero de necesidades.
Pero sin duda la teora ms influyente desde este punto de
vista es la Teora de los dos factores de Herzberg planteada originalmente en 1959. Herzberg investig la pregunta: Qu quiere la gente de sus trabajos? y pidi a numerosos empleados que describieran con detalle, situaciones
en las que se sentan excepcionalmente bien y mal en sus
puestos de trabajo. Estas respuestas se tabularon y se
encontraron dos factores que afectaban a las actitudes en
el trabajo.
Frente a la consideracin tradicional de que la satisfaccin
e insatisfaccin eran los polos opuestos de un mismo continuo; la teora de los dos factores de Herzberg plantea la
existencia de dos continuos distintos e independientes (la
satisfaccin y la insatisfaccin laboral procederan de distinta fuentes):
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Satisfaccin
Satisfaccin neutra
Factores higinicos o ergonmicos: son factores que

cuando van mal, producen insatisfaccin y, cuando van
bien, no producen insatisfaccin (pero tampoco satisfaccin). Son considerados extrnsecos al trabajo, ya que se
fundamentan en el contexto laboral. Eliminan la preocupacin de los trabajadores sobre diferentes asuntos, pero
realmente no motivan. Estos factores satisfacen las necesidades biolgicas bsicas.
FACTORES HIGINICOS/ERGONMICOS
Insatisfaccin
Insatisfaccin neutra
Ejemplo: segn esta teora, eliminar las caractersticas de

insatisfaccin de un trabajo, no lo hacen necesariamente
satisfactorio. Si reducimos la insatisfaccin de un empleado, aumentando su salario o mejorando sus condiciones
de trabajo, esto no implica que vaya a conseguir satisfaccin, ya que son otros factores los que la determinan. De
esta forma slo lograramos atenuar su descontento.
Una de las crticas principales que ha recibido el modelo
es que ambos tipos de factores pueden ser motivadores o
higienizadores.
FACTORES MOTIVADORES
1. Realizacin o logro
2. Reconocimiento
3. Trabajo en s mismo
4. Responsabilidad
5. Promocin
6. Crecimiento o desarrollo
FACTORES HIGINICOS
1. Poltica y administracin de
empresas
2. Control o supervisin
3. Relacin con los jefes
4. Condiciones de trabajo
5. Salario
6.Relacin con los compaeros
7. Vida personal
8.Relacin con los subordinados
9. Status
10. Seguridad

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131
Modelo bifactorial de Herzberg
Herzberg y otros muchos autores, se plantearon la necesidad de redisear los puestos de trabajo, para fomentar
la satisfaccin de las necesidades superiores de los empleados. En este marco, aparecen:
Los defensores del job enlargement o (ampliacin del
trabajo) que defienden la necesidad de redisear los puestos de trabajo, ampliando el nmero de tareas rutinarias
que realiza el trabajador, para que dedique menos tiempo
a las partes ms complicadas de la tarea (PIR 04,144).
Ejemplo: Hulin (1966) investig la satisfaccin laboral de

un gran nmero de empleadas administrativas, y descubri
que las empleadas que vivan en un entorno social de un
nivel socioeconmico ms elevado, tendan a estar menos
satisfechas con su empleo.
Satisfaccin = f (caractersticas del puesto de trabajo Y

normas/ deseos del grupo d referencia)
3. Teora de los valores: El modelo de Locke

Sin embargo, Herzberg insiste en la necesidad de un
autntico enriquecimiento de los puestos de trabajo (job
enrichment); este concepto implica dar ms responsabilidad, autonoma y poder de toma de decisiones al trabajador sobre cmo y cundo se deben ejecutar las operaciones de la tarea, haciendo su trabajo ms interesante y
menos rutinario.
2. Teora del grupo de referencia
Parte de una visin situacional de las actitudes, formadas a
partir de informaciones momentneas. Esta teora plantea
que la satisfaccin laboral est en funcin del grado en el
que las caractersticas del puesto de trabajo se ajustan
a las normas y deseos del grupo de referencia social
en donde se incluye el sujeto (Korman, 1978).

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El valor es una preferencia o prioridad que presenta un

sujeto sobre un objeto. Es un concepto ms bsico que la
actitud.
Los valores (a diferencia de las necesidades que son
innatas):
Son aprendidos.
Difieren entre s tanto en Intensidad como en Contenido,
y
Determinan las decisiones y las emociones.
Los valores se organizan en un sistema jerrquico (sistema de valores) en el que se recoge la importancia concedida por cada sujeto, de ms importancia a menos. Este
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132

sistema de valores est construido por el sujeto a lo largo

de su vida, influido por su contexto social y por los valores
de su grupo de referencia, e influye de manera sustancial
en la satisfaccin en el trabajo.
Locke considera que en cada respuesta emocional, el
sujeto emite un doble juicio de valor: 1) sobre la discrepancia percibida entre los aspectos de trabajo que tiene y
aquellos que desea, y 2) sobre la importancia de aquellos
que desea.
Segn esta teora, la satisfaccin laboral es la consecuencia del ajuste entre los resultados del trabajo y los deseos del individuo.
Una implicacin importante de esta teora, es que sugiere
que los aspectos del trabajo que necesitan ser cambiados
para conseguir la satisfaccin laboral, pueden cambiar de
una persona a otra.
Satisfaccin = f (Percepcin de que el propio trabajo ofrece

aquello que el empleado valora fuertemente)
noma (enriquecimiento del trabajo Job enrichment) o a

una rotacin del puesto de trabajo. Tambin se ha observado la interaccin del nivel de inteligencia; as, las personas menos inteligentes estn ms a gusto con trabajos
repetitivos.
Autonoma. El grado de control sobre los mtodos y el
ritmo de trabajo es una variable importante, producindose
ms satisfaccin en los trabajos con mayor capacidad de
autonoma.
Uso de habilidades y aptitudes. Un trabajo que resulta
desafiante para la personas, aumenta su capacidad para
producir satisfaccin, adems de que el xito conseguido
aumentar la satisfaccin. El nivel de desafo ha de ser
moderado, ya que los niveles muy bajos o muy altos producen insatisfaccin: en los primeros, el trabajo es poco
interesante, en los segundos es muy angustioso y con
pocas expectativas de xito.
En general son los puestos de trabajo de un nivel superior
los que tienen una mayor variedad de tareas, de autonoma y de responsabilidad, por lo que suelen ser los ms
satisfactorios.
3.4. FACTORES DEL PUESTO DE TRABAJO

b) Remuneracin o salario
Se han establecido muchos estudios para determinar los
factores del puesto de trabajo que resultan relevantes para
evaluar la satisfaccin en el trabajo. Una clasificacin importante es la planteada por Herzberg entre factores motivadores (intrnsecos) e higinicos (extrnsecos).
Schneider y Locke distinguen entre: condiciones que
causan satisfaccin y agentes que intervienen en la satisfaccin laboral.
1. Eventos y condiciones que causan satisfaccin
a) Carcter intrnseco del trabajo
En la actualidad el trabajo cumple ms funciones que las
de cubrir las necesidades bsicas. As, cuando el trabajo
no cumple el requisito de proporcionar satisfaccin, se
convierte en una fuente de frustracin. Teniendo en cuenta
el carcter motivador intrnseco que debe tener el trabajo
se ha de considerar: la creatividad, la variedad, el enriquecimiento del trabajo, la autonoma, la complejidad, y la
dificultad a la hora de disear una determinada tarea.
Variedad. Se ha comprobado que los trabajos rutinarios
producen insatisfaccin, cansancio y aburrimiento, por lo
que se suele recurrir a dotarlo de ms diversidad de tareas
(job loading) o dotarlo de mayor responsabilidad o auto-
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Parece que un buen salario afecta a la satisfaccin, aunque no a la productividad. El tema de la satisfaccin por
parte del salario est en relacin con la percepcin de su
nivel de equidad, que a su vez depende de mltiples
factores, como rasgos individuales (edad, educacin, antigedad, categora y experiencias), acciones individuales
(esfuerzo gastado, cantidad y calidad de resultados) o
caractersticas de los puestos de trabajo (nivel de responsabilidad, retos). Se trata de conseguir un equilibrio entre
las aportaciones que realiza un sujeto y las recompensas
que recibe en comparacin con otros empleados que ocupan un puesto de trabajo similar.
La mayora de los estudios plantean que la remuneracin
econmica contribuye ms a la insatisfaccin que a la
satisfaccin (coincidente con lo planteado por la teora de
Herzberg).
c) Promocin
Herzberg encuentra la promocin y el reconocimiento
como las principales causas de satisfaccin positiva. Se
observa que en los lugares en donde la promocin se
produce en relacin con la productividad, sta aumenta. Si
bien diversos estudios muestran que la importancia del
factor posibilidades de promocin disminuye con la edad.

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d) Seguridad del empleo
3.5. SATISFACCIN Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL
La seguridad en el empleo es uno de los factores que ms

satisfaccin produce.
1. Ejecucin o rendimiento
e) Condiciones de trabajo
Se ha comprobado que estos factores tienen poca importancia en la satisfaccin, a no ser que sean extremadamente
buenas o malas. En esta categora pueden incluirse factores
como la ventilacin, la temperatura, la comodidad, etc.
2. Agentes en la satisfaccin
a) El propio sujeto
Parece encontrarse que el autoconocimiento y la autovaloracin positiva, influyen positivamente en la estabilidad y la
eficacia del individuo en el trabajo, y llevan a un sentimiento de satisfaccin.
Argyris considera que la autoestima est en funcin de la
capacidad para poder plantear sus propios objetivos, y la
relacin entre esos objetivos y las necesidades o valores
del sujeto.
b) Supervisores, compaeros y subordinados
En relacin con los compaeros se ha encontrado que los
factores ms influyentes son: la cohesin grupal, el tamao
del grupo, la popularidad y las oportunidades de interaccin.
En relacin a los superiores se valora ms un estilo de
supervisor ms personal. Vroom encuentra que los subordinados autoritarios prefieren una supervisin firme,
mientras que los no autoritarios prefieren tomar parte activa en la toma de decisiones.
La escuela de las relaciones humanas plantea la existencia

de una relacin causal entre satisfaccin y rendimiento, de
tal forma que la satisfaccin produce una mayor motivacin
en el trabajador, lo que conllevar un mejor y mayor desempeo. Sin embargo los estudios experimentales no
parecen apoyar esta hiptesis.
Se han planteado otras hiptesis como la relacin causal
entre rendimiento y satisfaccin y la hiptesis de la causacin mutua rendimiento-satisfaccin. Aunque en ambas
relaciones se ha planteado la mediatizacin de terceras
variables.
2. Absentismo laboral
La mayora de los estudios han encontrado una relacin
negativa entre satisfaccin y absentismo laboral. Tambin
se ha encontrado un mayor nmero de accidentes en individuos con un bajo grado de satisfaccin.
3. Rotacin de empleo (rotacin externa)
La rotacin externa o abandono de la organizacin est
mediatizada por ms factores que la satisfaccin, como
pueden ser las expectativas de encontrar otro trabajo satisfactorio, y el grado de interferencia que produce el trabajo
con la familia y con otras relaciones sociales.
La satisfaccin tiene otras repercusiones como son: la
satisfaccin de la vida en general, sobre la salud (la insatisfaccin laboral continuada parece estar relacionada con
las enfermedades psicosomticas), y sobre el bienestar.
4. LA MORAL LABORAL
c) Empresa y directivos
Los directivos pueden considerarse como agentes indirectos de satisfaccin, ya que intervienen directamente sobre
otras fuentes de satisfaccin como por ejemplo, la descripcin del puesto de trabajo, los salarios, el movimiento
dentro de la empresa (ej. promocin, rotacin, etc.), las
condiciones de trabajo, etc.
En relacin a la empresa se ha tenido en consideracin
aspectos como el tamao (mayor satisfaccin en pequeas
organizaciones), el grado de participacin de la direccin
(en relacin de la identificacin del empleado con los objetivos organizacionales, y la sensacin de pertenencia a la
empresa) y la poltica de personal de la empresa.

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Se refiere a un sentimiento positivo que tiene el trabajador

al verse aceptado y pertenecer a un grupo, aceptando
unas metas comunes.
Katz considera la existencia de dos factores en la moral:
1. La existencia de una meta comn entre los miembros
del grupo y,
2. La aceptacin de los medios necesarios para alcanzar
tales objetivos.
1. Determinantes y caractersticas
Los factores que determinan la moral laboral son:
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134

1. La cohesin de grupo. Se refiere a la relacin de los

miembros del grupo con el propio grupo.
2. El establecimiento de metas y objetivos comunes.
como otras tareas nuevas, auto- iniciadas y desarrolladas

por ellos mismos.
2. Moral y productividad
La iniciativa podra considerarse un resultado organizacional, como la satisfaccin laboral o el compromiso organizacional.
No hay una clara relacin entre productividad y la cohesin

de grupo, ya que en algunos casos una alta cohesin puede frenar la productividad.
5.2. DEFINICIN
Seashore (1954) encuentra una mayor consistencia en la

productividad, en los grupos pocos cohesionados, ya que
suelen tender a rendir siempre lo mismo. Sin embargo en
los grupos ms cohesionados existe ms variabilidad: si el
grupo acepta las metas organizacionales puede hacer que
la produccin se incremente; pero si el grupo no est de
acuerdo con las metas planteadas por la empresa, puede
implicarse poco y provocar que la productividad disminuya.
MORAL LABORAL
SATISFACCIN LABORAL
Sentimiento positivo al verse

aceptado y pertenecer a un
grupo de trabajadores,
aceptando metas comunes.
Aceptacin personal de las
metas del grupo.
Grado de placer que el

empleado obtiene del trabajo
Orientado hacia el futuro
Orientado a hechos presentes,

pasados
Referente de grupo
Actitud individual de carcter

general
Frese y Fay (2001) han propuesto el trmino de iniciativa

personal y un modelo explicativo. Borman y cols (2001)
utilizan el trmino conciencia de iniciativa al hablar de la
iniciativa en el trabajo. Ambos trminos reflejan la concepcin activa del desempeo.
Conciencia de iniciativa. Borman y cols (2001) plantean tres factores en el desempeo contextual:
1. Apoyo personal. Es la ayuda ofrecida a compaeros de
trabajo, se refleja: hacindoles sugerencias, ofrecindoles
apoyo emocional en sus problemas personales, informndoles de eventos que tienen que conocer
2. Apoyo organizacional. Implica: lealtad por permanecer
en la organizacin, respeto a los objetivos de la empresa y
cumplimiento de sus normas.
5. INICIATIVA LABORAL
5.1. INTRODUCCIN
En la actualidad, con la fuerte competitividad y en el contexto de la nueva economa, las organizaciones se mueven
en un entorno en continuo cambio. Palac y Lisbona (2003)
sealan las siguientes caractersticas del nuevo mercado de trabajo: la globalizacin, la flexibilidad laboral, el
desempleo y la precariedad laboral, el auge en el sector de
servicios, las nuevas tecnologas, cambios en la relacin
entre el trabajador y la empresa, cambios en las organizaciones y en las prcticas de recursos humanos y la crisis
en la concepcin tradicional de puesto.
Este contexto hace que en las organizaciones actuales sea
necesario un cambio que exige empleados con iniciativa
personal. As, la iniciativa es un concepto activo de desempeo o rendimiento laboral; que implica la idea de que
los empleados pueden realizar en sus puestos de trabajo,
tanto las actividades que la empresa les ha asignado,
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3. La conciencia de iniciativa. Se refiere a: persistir en el

trabajo con esfuerzo extra superando dificultades; buscando trabajo adicional al finalizar el que es obligatorio; tomando la iniciativa para cumplir los objetivos, incluso aunque no estn en nuestras obligaciones; desarrollando
habilidades y conocimientos para aprovechar las oportunidades.
Iniciativa Personal. Trmino propuesto por Frese y Fay
(2001): (PIR 06, 003)
1. Su caracterstica ms importante es la de ser una conducta laboral autoiniciada, ya que no es obligada (objetivos
auto-impuestos).
2. Es una conducta proactiva, en el sentido en que responde a una demanda pero tambin se orienta a largo plazo
(ej: se anticipa a un posible problema).
3. Su tercera caracterstica es que implica persistencia y
capacidad de superar barreras para lograr el objetivo propuesto.
(Ejemplo: un operario de una fbrica de automviles que
propone el uso de una herramienta para mejorar el procedimiento estandarizado de montaje y persiste en su suge-

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rencia a pesar del rechazo inicial de uno de sus supervisores y compaeros).
4. Por ltimo, es una conducta pro-organizacin, ya que
beneficia a la organizacin.
5.3. MODELO GENERAL DE LA INICIATIVA PERSONAL
El modelo general de la iniciativa personal, describe los
antecedentes y las consecuencias de la iniciativa (Frese y
Fay, 2001).
Este modelo diferencia entre las causas proximales (las
Orientaciones) y las causas distales (los Conocimientos,
destrezas y habilidades, y la Personalidad). Las causas
proximales son ms predictivas de la iniciativa que las
135
causas distales, ya que stas ltimas son ms generales.

Los apoyos ambientales junto con las causas distales,
influyen en las causas proximales, que a su vez influyen en
la iniciativa personal. Este modelo seala tambin, que la
iniciativa personal determina el desempeo tanto a nivel
individual, como a nivel organizacional.
Segn Frese y Fay (2001), las Orientaciones tienen una
funcin de motivacin y control, pero tambin de afrontar
las posibles consecuencias negativas de la iniciativa, como
son el cambio, el estrs o los errores. As, las Orientaciones incluyen: 1) los aspectos vinculados con el control
sobre la situacin (control de las evaluaciones, autoeficacia
y aspiraciones de control) y, 2) los aspectos relacionados
con las posibles consecuencias negativas de la iniciativa
(orientacin al cambio, manejo de errores y coping activo).
Modelo general de antecedentes y consecuencias de la Iniciativa Personal (Frese y Fray, 2001)

Apoyos ambientales
(= condiciones laborales que
facilitan la iniciativa):
CAUSAS PROXIMALES
Orientaciones:
Control sobre la tarea
Complejidad de la tarea
Estresores
Apoyo a la iniciativa per-
nes (= creencia de que se
sonal (clima y cultura)
tiene influencia en las decisio-
Control de las evaluacio-
nes laborales)
Autoeficacia
Aspiraciones
CAUSAS DISTALES
Conocimientos, destre
de
control
responsabilidad
zas y habilidades:
Orientacin al cambio
Cualificacin para el
Manejo de los errores
puesto
Coping activo.
INICIATIVA
PERSONAL
Desempeo
individual y
organizacional
Habilidad cognitiva
Personalidad:
nLogro, orientacin a la
accin, necesidad de cognicin, personalidad proactiva,
conservadurismo

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136

5.4. CONCEPTOS AFINES A LA INICIATIVA EN EL

TRABAJO
Adaptabilidad: Necesidad de que el empleado sea
adaptable a los cambios (tecnolgicos) que ocurren en
las organizaciones. Frese y Fay (2001) lo critican por ser
un concepto pasivo frente a la iniciativa como concepto
activo.
La experiencia de estrs surge por la existencia de un

desajuste entre las demandas planteadas por el entorno y
los recursos con los que cuenta el sujeto para afrontarlas.
Aunque cualquier situacin del ambiente puede convertirse
en un estresor, existen una serie de situaciones en el contexto laboral que pueden ser potenciales fuentes de estrs
para todos los empleados.
6.1. FUENTES DE ESTRS EN EL TRABAJO
Conductas de ciudadana organizacional (c.c.o.):

Organ (1990) las define como conductas discrecionales,
no exigibles por los requerimientos del rol y que promueven el funcionamiento efectivo de la organizacin.
Emprendedores e intraemprendedores: Intraemprendedor es el empleado que combina ideas y usa los
recursos de la organizacin para crear negocios nuevos e
independientes dentro de la organizacin y para renovar la
organizacin.
Las diferencias emprendedor/intraemprendedor estn en la
autonoma y el riesgo asumido:
El emprendedor arriesga su propio capital e incluso carrera profesional; sin embargo el intraemprendedor utiliza
los recursos de la organizacin.
El emprendedor tiene independencia, mientras que el intraemprendedor debe cumplir las normas organizacionales.
Semejanzas/Diferencias entre iniciativa laboral y c.c.o.
Semejanzas
Diferencias
Ambas son conducta extra-rol 1. Las dimensiones de la conducta

(no exigida por el rol) y bene- de ciudadana son ms pasivas.
fician a la organizacin
2. Diferente relacin con la satisfaccin laboral: La satisfaccin
laboral correlaciona con la c.c.o.,
sin embargo la correlacin con la
iniciativa personal es baja, ya que
cuando las condiciones son buenas no es necesaria la iniciativa.
3. La orientacin temporal: La
c.c.o. no est tan orientada a largo
plazo.
6. ESTRS LABORAL
El estrs laboral, aparece cuando el trabajo resulta insatisfactorio e incluso molesto y perjudicial para el empleado.
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Cooper y Marshall (1979) han elaborado una clasificacin

que intenta describir los estresores que tienen ms probabilidad de daar la salud y el bienestar psicolgico y social
de los empleados.
Factores de estrs intrnsecos al propio trabajo
Esta categora incluye:
Las condiciones fsicas: se refiere a los excesos,
carencias y/o alteraciones que presentan ciertas condiciones fsicas del trabajo, que pueden ser desagradables para el empleado. Son los efectos adversos
de la falta de visibilidad, el ruido, las temperaturas extremas
La sobrecarga del trabajo: aparece cuando existe
exceso de trabajo y/o tareas de una excesiva dificultad (PIR 05, 133).
Factores de estrs que proceden del desempeo de
los roles en la empresa. En esta categora, el estrs
laboral puede producirse por:
Ambigedad de rol.
Conflicto de roles.
La responsabilidad sobre otras personas. La responsabilidad sobre otros sujetos implica mayor riesgo de
enfermedades coronarias que la responsabilidad sobre
las cosas, ya que supone ms interacciones, mayor
asistencia a reuniones y una agenda muy llena.
Otros factores relacionados con el rol: como, la
responsabilidad insuficiente, la falta de apoyo por parte de los directivos, la escasa participacin en la toma
de decisiones o los cambios tecnolgicos a los que
hay que adaptarse.
Factores que proceden de las relaciones interpersonales en la organizacin.
Al analizar las relaciones con los superiores, se ha
encontrado una correlacin significativa entre el trato
desconsiderado y los favoritismos de supervisores, y

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el sentimiento de malestar y tensin laboral de los
subordinados.
Las relaciones con los subordinados, tambin pueden ser para los directivos una fuente importante de
estrs. Es complicado para los supervisores, tener
que exigir mayor productividad y a la vez, fomentar la
participacin y ofrecer un trato considerado a sus subordinados.
Al estudiar las relaciones con los compaeros se
han encontrado diversas situaciones que pueden
provocar estrs, como: la rivalidad, la falta de apoyo
emocional en las situaciones complicadas y la escasez de relaciones en los niveles ms altos de la empresa (la llamada soledad del directivo).
Factores de estrs relacionados con el desarrollo de
la carrera.
La falta de seguridad en el empleo.
La existencia de falta de equidad en el trabajo,
producida por una promocin excesiva o insuficiente,
o por caer en la cuenta de que se ha alcanzado el
propio techo.
Factores que proceden de la estructura y el clima de
la organizacin.
Las variables de la propia empresa que pueden ser fuentes
de estrs para sus miembros son: la falta de participacin
en la toma de decisiones, la supervisin estrecha, la falta
de autonoma en el trabajo y el sentirse extrao a la propia
empresa.
Fuentes de estrs extra-organizacin que influyen en
los trabajadores.
Las situaciones ms estudiadas en este sentido, han sido
aquellas en las que los sujetos se encuentran con demandas conflictivas entre la empresa y su vida familiar. Dos
aspectos, han sido especialmente estudiados:
137
tiempo y esfuerzo, en este mbito aparecen las funciones

de liderazgo. Algunas veces el liderazgo viene formalmente determinado por el puesto organizacional, as los directivos y los que ocupan puestos de responsabilidad dentro de
la organizacin deben desempear las funciones de dirigir,
motivar y supervisar a los subordinados. Sin embargo otras
veces los lderes surgen de manera informal y se encargan
de influir en el comportamiento de otros miembros de la
organizacin.
El liderazgo se trata de un tema que ha conseguido acumular gran cantidad de datos empricos pero sin conseguir el
consenso entre los distintos autores dedicados al tema, sin
embargo sigue actualmente considerndose un tema trascendental dentro de la psicologa de las organizaciones.
7.1. CONCEPTO
El liderazgo puede ser entendido de mltiples maneras; sin
embargo en el campo de las organizaciones el liderazgo
ha tenido tres significados principales:
Como atributo de una posicin organizacional.
Como caracterstica de una persona (rasgo).
Como una forma de actuar (conducta).
En la relacin de influencia del lder, interaccionan tres
variables:
El lder, con sus caractersticas personales.
Los seguidores, que tambin poseen unas caractersticas particulares, y
El contexto situacional donde se desarrolla esta relacin.
Katz y Kahn consideran que la esencia del liderazgo
organizacional est en aumentar la influencia por arriba del
nivel de obediencia mecnica.
7.2. TEORAS DEL LIDERAZGO
1. Como rasgo de personalidad
Los patrones de matrimonio. Se refiere a las repercusiones que los distintos tipos de relaciones de pareja, tienen sobre el trabajo de los miembros en la
empresa. La familia puede ser un apoyo o una fuente
importante de conflicto para los trabajadores.
La movilidad laboral, puede ser un factor que influya en los estilos de vida de los empleados.
7. LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN
Dentro de la organizacin hay personas que se encargan
de conseguir los objetivos comunes, y a ello dedican su

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Segn esta teora, el lder es: aquella persona que posee

una serie de cualidades que le llevan a alcanzar un puesto
de dominio en cualquiera de las posibles situaciones.
Defiende que el liderazgo es un rasgo unidimensional de
personalidad que se distribuye entre la poblacin.
Se basa en la idea de la existencia de una caracterstica
innata que es la capacidad de liderazgo y que induce al
resto de personas a seguir a los individuos con estas capacidades. Se considera:
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138

1) El liderazgo como un rasgo de personalidad.

2) Que las personas varan en el grado en que poseen
dicho rasgo y,
3) Que dicho rasgo puede ser medido y evaluado (desde
este punto de vista la cuestin estara simplemente en
medir ese rasgo en las personas, para identificar a los
lderes).
Sin embargo la investigacin no ha encontrado apoyo para
sta teora, no se han encontrado rasgos universales que
distingan entre buenos y malos lderes, y se ha observado
una fuerte implicacin de la situacin; as personas que se
han mostrado como excelentes lderes en determinadas
situaciones, se han mostrado terriblemente ineficaces en
otras situaciones.
Lo ms que puede decirse es que caractersticas como:
inteligencia, extroversin, seguridad en s mismo y empata, tienden a relacionarse con el logro y la posesin del
liderazgo.
La dimensin iniciacin de estructura: indica el grado

en que el lder facilita las interacciones de grupo dirigidas a
la obtencin de la meta y se ocupa de la definicin de las
tareas. Por lo que el lder alto en iniciacin: se encarga de
asignar tareas concretas, establece objetivos bien definidos y plazos de cumplimiento.
Estas dos dimensiones coinciden con las planteadas en
1949 por Bales: lder facilitador de tareas y lder socioemocional. Este autor consideraba que los lderes
conseguan mayores puntuaciones que las personas no
lderes en los criterios de: actividad, habilidades para las
tareas grupales y atraccin (PIR 01, 35; PIR 02, 115).
Se ha encontrado que los subordinados de lderes altos en
consideracin: estn ms satisfechos, faltan menos al
trabajo y presentan menor nmero de quejas.
ENFASIS EN
PRODUCCIN
2. Como conducta
A partir de los aos 50 un nuevo enfoque toma el relevo a
la teora del rasgo para explicar el liderazgo. El enfoque de
conducta considera que el mejor modo de analizar y definir
el liderazgo es en trminos de lo que los lderes hacen
(conductas). En este sentido, se trata de investigar las
conductas especficas que caracterizan a los lderes efectivos (los estilos de liderazgo).
CONSIDERACIN
INICIACIN DE
Grado en que
ESTRUCTURA
el lder tiene
Grado
FACTORES
en cuenta
en
facilita la obten-
sentimientos
cin de la meta
de
(definir tareas)
subordinados
(amistoso)
SENSIBILIDAD
a) Los estudios de la Universidad de Ohio

Estos estudios fueron dirigidos entre otros por Hemphill,
Fleishman, Stodgill, Shartle y Pepinsky.
La investigacin pretendi identificar (mediante anlisis
factorial) los principales factores en la conducta de los
lderes. Inicialmente se encontraron cuatro factores: Consideracin, Iniciacin de estructura, nfasis en la produccin y Sensibilidad. Aunque finalmente los resultados
revelaron que los subordinados perciban la conducta de
su lder principalmente en trminos de dos de estas dimensiones: una que tena que ver con las conductas orientadas al trabajo (iniciacin de estructura) y la otra con
conductas orientadas a las personas (consideracin).
La dimensin consideracin: alude al grado en que el
lder tiene en cuenta los sentimientos de los subordinados.
Por lo que el lder alto en consideracin es el que ayuda a
los subordinados en sus problemas personales, y se muestra amistoso y cercano.
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En relacin con la variable efectividad, se han encontrado

resultados positivos tanto en lderes altos en consideracin
como en lderes altos en iniciacin de estructura, aunque
los datos no son concluyentes.
Los estudios de Ohio sugieren que el estilo ms eficaz es el
alto en consideracin y alto en iniciacin de la estructura.
b) Los estudios de la Universidad de Michigan
Prcticamente al mismo tiempo que los investigadores de
Ohio, pero de forma independiente, el grupo de la Universidad de Michigan (Likert, Katz, McCoby, Kahn y Seashore) llev a cabo una serie de estudios para identificar las
relaciones entre la conducta de liderazgo, los procesos de
grupo y las medidas de rendimiento.
Establecieron dos categoras de lderes:

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Los centrados en el empleado y,
Los centrados en la produccin.
Los resultados de este estudio muestran que los lderes
centrados en el empleado obtienen mejores resultados que
los centrados en la tarea. Aunque esto depende de la
situacin, del tipo de grupo, de la tarea, etc.
c) La Malla Gerencial (red administrativa) de Blake y
Mouton
Parten de la existencia en toda organizacin de un objetivo
o propsito. Y plantean dos dimensiones bsicas del liderazgo efectivo, que consideran independientes:
139
La situacin de liderazgo ptima, sera la del dirigente que

muestra una alta preocupacin, tanto por la produccin
como por las personas.
d) Taxonoma integradora de conductas de lderes
(Yukl, G.)
La taxonoma bifactorial de conductas orientadas al trabajo
y conductas orientadas a las personas proporcion un
buen punto de partida para la conceptualizacin de las
conductas de liderazgo, aunque las dos dimensiones resultaron ser demasiado abstractas para comprender cmo
manejan los lderes las demandas especficas de su rol.
El inters por las personas y,

El inters por la produccin.
Principales propsitos de las ctas de liderazgo
en la Taxonoma integradora
TIPOS DE CONDUCTA DIRECTIVA
INFORMACIN
DAR BUSCAR
TOMAR
DECISIONES
INFLUIR EN LAS
PERSONAS
ESTABLECER
R ELACIONES
1. Trabajo en red
2. Apoyo
3. Gestin de conflictos y formacin
equipos
4. Motivacin
5. Reconocimiento y compensacin
6. Planificacin y organizacin
PROPSITOS QUE SE CONSIGUE, EN EL CONTEXTO

INTERNO DE LA ORGANIZACIN
Establecer buenas relaciones con los subordinados
Establecer buenas relaciones con los subordinados y
tolerar su estrs (PIR 05,138)
Establecer buenas relaciones con los subordinados, fomentar la
cohesin de grupo y la cooperacin entre los subordinados
Incrementar el nivel de esfuerzo de los subordinados
Fomentar el esfuerzo de los subordinados y la claridad de roles,
establecer buenas relaciones con los subordinados
Eficiencia y coordinacin de la unidad
7. Solucin de problemas
Estabilidad de operaciones, eficiencia y coordinacin de unidad
8. Consulta y delegacin
Cualidad de decisin, esfuerzo de los subordinados
9. Control
Deteccin de problemas, evaluacin del rendimiento
10. Informacin
Cualidad de decisin, eficiencia y coordinacin de la unidad
11. Clarificacin
Claridad de rol, eficiencia y coordinacin de la unidad

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140

Los siguientes progresos en la investigacin de la conducta, exigieron un cambio de enfoque a aspectos ms especficos de la conducta. Yukl, Wall y Lepsinger (1990)
formularon una taxonoma formada por once categoras
genricas de conducta aplicables a cualquier lder. Sealan que su importancia vara en funcin de las situaciones.
4. El modelo de contingencia
Los modelos de contingencia proponen que la efectividad
del lder es dependiente de la interaccin entre: las conductas del propio lder y las demandas de la situacin.
a) Modelo de Fiedler
3. Enfoque humanista
McGregor plante su teora donde clasifica dos estilos
bsicos de liderazgo: uno autoritario que denomina teora
X que se basa en las metas de la organizacin y un estilo
ms igualitario llamado teora Y que se apoya en la naturaleza humana (PIR 04, 136).
La teora X parte de un planteamiento del ser humano
como totalmente reticente al trabajo, que tiene que ser
obligado a trabajar. Considera que el hombre prefiere que
le dirijan y evitar responsabilidades, que tiene poca ambicin y desea la seguridad. Por lo que el lder debera ser
autoritario, para controlar todas las situaciones y supervisar a los trabajadores, empleando entre otros medios las
sanciones.
Esta teora considera que la productividad grupal se puede

predecir cuando se conoce el estilo de liderazgo y su control situacional.
Productividad G. = Estilo de liderazgo X Control Situacional
Este autor, entiende el Estilo de liderazgo como la medida en que el lder est motivado por la relacin con los
miembros del grupo o por la tarea; as distingue entre:
Lderes motivados hacia la tarea (PIR 04, 149).
Lderes motivados hacia las relaciones interpersonales.
TEORA X
Estilo autoritario
Fiedler define el Control situacional (o favorabilidad de la

situacin) como la medida en que el lder se siente seguro
y confiado en que la tarea se pueda llevar a cabo. El control situacional, dependera de tres factores:
nfasis en las metas de la Organizacin.

Ser humano como reticente al trabajo, con poca
ambicin y con deseo de seguridad.
Prefiere que le dirijan y evitar responsabilidades.
Lder que controle y supervise.
Emplea mtodos coercitivos.
1. Relaciones entre el lder y los miembros: el grado en

que los miembros de un grupo, confan, aprecian y siguen
las indicaciones de su lder. Si es alto o hay buenas relaciones, no ser necesario el poder ni un nivel jerrquico
especial del lder.
Un punto de vista contrario es el que tiene la teora Y (que

es la defendida por McGregor). Parte de un intento por
integrar los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los trabajadores. Esta teora tiene en consideracin la teora motivacional de Maslow y considera que
una vez cubiertas las necesidades bsicas, el trabajador
asumir responsabilidades para satisfacer motivaciones de
autorrealizacin.
2. Estructura de la tarea. Es ms difcil ser lder en tareas

poco estructuradas (mal definidas, ambiguas) que en las
estructuradas.
TEORA Y (McGregor)
Estilo igualitario
nfasis en las metas del individuo; en el concepto de INTEGRACIN (trata de integrar las metas de la Organizacin, con
las de los individuos).
Si se cubre necesidades bsicas, el trabajador asumir
responsabilidades por motivacin de autorrealizacin.
3. Poder del puesto: el grado en que el lder tiene la autoridad para evaluar el desempeo de los subordinados y para
administrar recompensas y castigos. La funcin del lder es
ms fcil si tiene una situacin de alto poder que en situaciones de bajo poder.
Teniendo en consideracin estos tres factores, Fiedler
considera que:
a) Ejercer el liderazgo es ms fcil si existen buenas relaciones entre el lder y los miembros, el lder tiene una situacin de poder, y la tarea est bien definida.
b) Ser ms difcil cuando las relaciones son malas, el lder
tiene poco poder, y la tarea est mal definida.
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Y observ que el estilo de liderazgo ms eficaz dependa
de la situacin:
141
Relacin
lder-miembro
Estructura
de la tarea
Poder del
puesto
Estilo ms
eficaz
Buena
Estructurada
Firme
En situaciones muy favorables o muy desfavorables, el

dirigente coercitivo y controlador tena mejores resultados.
En situaciones de dificultad media, el dirigente centrado
en las relaciones humanas era el que obtena mejores
resultados.
Buena
Estructurada
Dbil
Buena
No estructurada
Firme
Buena
No estructurada
Dbil
Deficiente
Estructurada
Firme
Deficiente
Estructurada
Dbil
La investigacin apunta a que el lder motivado por la tarea

es el ms eficaz en las situaciones de alto o bajo control,
mientras que el motivado por las relaciones lo es en situaciones de control medio.
Deficiente
No estructurada
Firme
Deficiente
No estructurada
Dbil
Lder tarea
Lder socioemocional
Lder tarea
EFECTIVIDAD
Moderado
Esta teora fue planteada originalmente por Evans en 1970

y House en 1971. Es un modelo de contingencia del liderazgo que integra el modelo motivacional de expectativas,
con la investigacin sobre estilos de liderazgo.
El lder es responsable de facilitar a sus subordinados los
caminos que conducen a la consecucin de las metas
(iniciacin de estructura) y de hacerles el trabajo ms
satisfactorio (consideracin).
Bajo
b) Teora de los caminos de meta (Path-Goal)
Alto
CONTROL SITUACIONAL
El estilo de liderazgo ms eficaz depende de las caractersticas personales de los subordinados, de las presiones
ambientales y de las demandas de la tarea.
Los estudios muestran que:
Fiedler establece:
1) Estas tres dimensiones:
Relacin lder-miembro.
Estructura de la tarea.
Poder del puesto.
El estilo consideracin produce una mayor satisfaccin,

y es ms til es situaciones estructuradas.
El estilo iniciacin de estructura suele provocar ms
tensin y ser ms til en situaciones ambiguas.
c) Modelos de liderazgo participativo
2) El grado de dificultad al ejercer la influencia de direccin

(ej.: ser ms fcil en un grupo con buenas relaciones
entre dirigentes y seguidores, con un lder fuerte, con un
trabajo definido y con tareas claras (casilla 1); y ser difcil
en un grupo en el que hayan malas relaciones, poco poder
del puesto del lder y un trabajo mal definido (casilla 8)).
El modelo de liderazgo participativo propuesto por Vroom y

Yetton en 1973, relaciona la conducta de liderazgo con la
toma de decisiones. Estos autores consideran que la conducta del lder debe ajustarse al tipo de estructura de la
tarea.
3) La relacin con el estilo de liderazgo que resulte mejor,

segn el grado de favorabilidad de la situacin (C: el controlado, activo y estructurado; T: el tolerante, pasivo y
considerado).
Se trata de un modelo normativo, y por lo tanto trata de

establecer una serie de reglas que determinan cul es el
tipo de toma de decisiones ideal en funcin del tipo de
situacin.
Parten de una serie de principios como son: a) la conducta
del lder debe ser clara, b) ningn estilo de liderazgo es
valido para todas las situaciones, por lo que ha de valorarse la situacin y el contexto, c) diversos problemas organi-

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142

zacionales pueden solventarse, variando el grado de capacidad de los subordinados en la solucin de problemas.
Consideran cinco estilos de liderazgo (AI, AII, CI, CII y GII)
que difieren entre s en el grado de participacin de los
subordinados, y se aplican segn el tipo de situacin.
Los datos empricos muestran que los lderes emplean
mtodos participativos cuando es importante: la calidad de
la decisin, y que los subordinados acepten la decisin.
5. El modelo interaccionista
Este modelo pone el acento en el papel que los subordinados juegan a la hora de explicar la conducta del lder.
Considera el liderazgo como una conducta de interaccin
con el comportamiento de los subordinados; as los estudios apuntan a que los lderes adoptan posturas ms autoritarias con los subordinados ms conflictivos y posturas
ms amistosas con los menos conflictivos.
PROCESO BIDIRECCIONAL:
Subordinados conflictivos
Postura autoritaria
Subordinados no conflictivos
Postura amistosa
6. Liderazgo como proceso de atribucin

Este modelo considera el liderazgo como un fenmeno
perceptivo en la mente del observador.
Si el observador percibe determinadas conductas que
considera propias de un lder, entonces atribuye a esa
persona el papel de lder.
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143
ESQUEMA DE CONTENIDOS
Motivacin
Laboral
Satisfaccin
Laboral
Flow,
Engagement
El individuo
en la
Organizacin
Liderazgo
Moral
Laboral
Estrs
Laboral

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Iniciativa
Laboral
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208

PREGUNTAS PIR
TEMA 2
TEMA 1
Apartado del tema
(Ao)
N pregunta
MOTIVACIN LABORAL
Definicin motivacin laboral (04) 143
Mc Clelland (08) 156
(09) 257
Maslow (01) 36,
(02) 113
(06) 4
(09) 211
Apartado del tema
(Ao)
N pregunta
Status (01) 22
Normas (04) 141
(05) 131
Cohesin (05) 135
Grupos informales (05) 130
Grupos temporales (00) 211
TEMA: 3
McGregor (04) 136

Alderfer (00) 257
Modelo valencias-expectativas (96) 67
(05)136
Establecimiento de metas (94) 108
Motivacin intrnseca (03) 141
(04) 135
(05) 132
FLOW Y ENGAGEMENT
Psicologa Organizacional (09) 210
Positiva
Flow (09) 209
Engagement (09) 208
SATISFACCIN LABORAL
Teora de Herzberg (94) 107
(00) 210
Satisfaccin y salario (94) 85
Ampliacin de tarea (04) 144
INICIATIVA LABORAL
Definicin (06) 3
ESTRS LABORAL
Fuentes de estrs en el trabajo (05) 133
LIDERAZGO
Universidad de Ohio (95) 216
Bales (95) 215
(01) 35
(02) 115
Apartado del tema
(Ao)
N pregunta
COMUNICACIN
Ruido semntico (01) 29
Redes de comunicacin (02) 107
Elementos de la red (95) 220
(02) 110
Flujos de la comunicacin (95) 218
Problemas en comunicacin (96) 65
(03) 137
(04) 148
TOMA DE DECISIONES
Vroom y Yetton (94) 103
Toma de decisiones en grupo (03) 136
PODER, AUTORIDAD Y JERARQUA
French y Raven (94) 102
(01) 40
Jerarqua (02) 109
CONFLICTO
Definicin (93) 12
Funciones y disfunciones (94) 86
(95) 229
Modelo de Thomas (95) 219
(01) 28
CLIMA, AMBIENTE Y CULTURA
Cultura Organizacional (05) 137
Taxonoma de Yukl (05) 138

Enfoque Humanista. Mc Gregor (04) 136
Fiedler (94) 105
(96) 66
(04) 149
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11

M Esperanza Rivas Cullar

Marta Lpez Fernndez-Escandn

ISBN obra completa: 978-84-92856-67-1

RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS

11. PSICOLOGA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES

La motivacin en el trabajo tiene 3 componentes: a) direccin (la decisin de iniciar el

asignadas como desarrollar sus propias

Conductas de ciudadana organizacional.

CEDE - C/ Cartagena, 129 - 28002 Madrid

11. PSICOLOGA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES

permanecer en la organizacin y contribuir (con su rendimiento) a alcanzar los objetivos de la empresa.

De forma tradicional se considera que el desempeo de los

Segn Pritchard y Campbell la motivacin es un trmino

Grado de esfuerzo que se

1.3. TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN LABORAL

CEDE - C/ Cartagena, 129 - 28002 Madrid

11. PSICOLOGA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES

T de las valencias y expectativas

TEORAS DE LA MOTIVACIN CENTRADAS EN

Tambin estos sujetos prefieren asumir responsabilidades

Preferencia por situaciones competitivas

2. La jerarqua de necesidades de Maslow

CEDE - C/ Cartagena, 129 - 28002 Madrid

11. PSICOLOGA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES

La Teora X: la teora de la motivacin tradicional de

Segn la Teora Y, la organizacin debe conseguir sus

4. El modelo jerrquico ERC de Alderfer

CEDE - C/ Cartagena, 129 - 28002 Madrid

Alderfer plantea una revisin del modelo de Maslow y

11. PSICOLOGA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES

Por ejemplo, si un empleado piensa que la consecucin de

De la percepcin de la utilidad del camino-meta (que

2. Teora del establecimiento de metas (Locke)

CEDE - C/ Cartagena, 129 - 28002 Madrid

11. PSICOLOGA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES

c) El juicio de falta de equidad da lugar a una tensin que

Locke afirma que la satisfaccin laboral de los empleados

4. Teoras del condicionamiento operante

El autor que ms ha explicitado esta teora en el mbito

CEDE - C/ Cartagena, 129 - 28002 Madrid

11. PSICOLOGA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES

Resumen de las Teoras de la Motivacin en el trabajo

Relaciones entre las

Teora del establecimiento

Teora del refuerzo

1.4. MOTIVACIN EXTRNSECA E INTRNSECA

Si se elimina la recompensa extrnseca, en una tarea

1.5. MOTIVACIN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CEDE - C/ Cartagena, 129 - 28002 Madrid

11. PSICOLOGA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES

Positiva es catalizar un cambio de enfoque de la Psicologa

En concreto, la Psicologa Organizacional Positiva surge

La dedicacin se asocia al entusiasmo, a estar orgulloso

2.2. LA MOTIVACIN POSITIVA: EL FLOW Y EL ENGAGEMENT

CEDE - C/ Cartagena, 129 - 28002 Madrid

Estado ms breve temporalmente

Experimentado con relacin a

Experimentado con relacin

11. PSICOLOGA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES

corto y de fcil aprendizaje; en anular la autonoma de los

Factores motivadores: son factores que cuando van

2. La escuela de las Relaciones Humanas (Elton Mayo).