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La estrategia del ocano azul

Cmo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna


importancia
(Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make
Competition Irrelevant)
por W. Chan Kim y Rene Mauborgne
Copyright 2005 Grupo Editorial Norma
Resumido con el consentimiento de Harvard Business School Press
332 pginas

Enfoque
Liderazgo y Gestin
Estrategia
Ventas y Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
TI, Produccin y Logstica
PYME
Economa y Poltica
Industrias
Negocio Global
Desarrollo Profesional
Conceptos y Tendencias

Ideas fundamentales
La mayora de las estrategias corporativas tienen su origen en modelos militares.
Cuando los negocios compiten directamente, todos los participantes sufren una
contraccin de su participacin de mercado, crecimiento y beneficios.
La estrategia del ocano azul crea nuevos negocios donde antes no existan y ofrece a
los participantes innovadores un ocano libre.
La telefona celular o la biotecnologa, prcticamente no existan hace 30 aos.
Las industrias que se desarrollan en ocanos azules son ms rentables que los
sectores de competencia directa.
Ofrezca a su clientes la innovacin de valor de un ocano azul, es decir, mejoras
tangibles en los productos y un ahorro demostrable.
Use un chaleco salvavidas: cada uno de los seis principios de la puesta en prctica de
la estrategia del ocano azul conlleva un riesgo.
Los seis principios son: Reconstruir las fronteras del mercado, Concentrarse en
el panorama general, Ir ms all de la demanda existente, Acertar la secuencia
estratgica, Superar obstculos clave de la organizacin e "Incorporar la ejecucin a
la estrategia.
Emplee un lienzo estratgico para hacer un seguimiento de la competencia y sacar
provecho de sus deficiencias.
El desarrollo de una estrategia as requiere del esfuerzo de todos los recursos.

Rating (sobre 10)


Valoracin General

Aplicabilidad

Innovacin

Estilo

10

10

10

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Este resumen slo puede ser ledo por Richard Orellana (richard.orellana@pmi.com)

LoginContext[cu=1518245,asp=1363,subs=1,free=0,lo=es,co=EC] 2014-05-22 18:58:56 CEST

Relevancia
Qu aprender?
En este resumen usted aprender:r1) Por qu es conveniente evitar la competencia
directa; 2) Cmo abrirse camino en un mercado nuevo con un producto innovador; 3) Los
requisitos para poner en prctica los seis principios de la estrategia del ocano
azul; 4) Cules son los riesgos; y 5) Cmo poner en prctica estos principios.
Recomendaciones
Este libro innovador le ofrece un marco de trabajo organizado para identificar y poner
en prctica las estrategias del ocano azul ya listas para su aplicacin en todas las
industrias. La estrategia del ocano azul le explica cmo conducir a su empresa hacia
nuevos mercados con menos competencia y ms rentabilidad. Escrito en un lenguaje
cautivador por W. Chan Kim y Rene Mauborgne, el discurso enrgico de este libro le
ofrecer anlisis recientes sobre el impacto de ideas innovadoras en industrias viejas.
Los convincentes ejemplos de negocios por s solos son justificativo suficiente para
emprender su lectura. Incluso, hasta los apndices son interesantes y contienen ms
ejemplos detallados que van desde el Modelo T hasta las salas de cine. getAbstract
considera que este libro es lectura obligatoria para cualquier estratega o empresario
emprendedor que desee huir de las aguas turbulentas de la competencia feroz y navegar
hacia la tranquilidad del vasto ocano azul. El viaje implica riesgos, pero a los empresarios
intrpidos dispuestos a dar el salto les espera una aventura sin igual.

Resumen
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La estrategia de
ocano azul supone
un desafo para
que las compaas
rompan con la
competencia
sangrienta de los
ocanos rojos al
crear espacios
de mercado no
disputados que
convierten a la
competencia en algo
irrelevante.
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El nico modo
de derrotar a
la competencia
es no tratar de
derrotarla."
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Cmo evitar las aguas sangrientas


Las estrategias de negocio tradicionales tienen su origen en modelos militares. Luchan
mano a mano y enfatizan el enfrentamiento con el enemigo para conquistar o capturar
una slida posicin competitiva. Incluso algunos trminos clave de negocios (base de
operaciones, funcionarios, el frente) tienen origen en la jerga militar. Su negocio
debe enfrentar a sus opositores, tomar sus armas y asumir una posicin de ventaja.
Al traducir este lenguaje a una estrategia, se genera un modelo para competir en
un mercado fijo y obtener ventajas sobre otros participantes del mismo sector. Esta
competencia feroz perjudica a los combatientes corporativos y tiene como consecuencia
aguas ensangrentadas que generan un ocano rojo caracterizado por la prdida de
participacin de mercado y la disminucin de los beneficios y el crecimiento. No obstante,
si bien es cierto que una competencia intensa es parte fundamental del mundo de los
negocios, no tiene por qu ser la nica estrategia corporativa.
Piense ms bien en orientar su rumbo hacia una estrategia del ocano azul, fundada en la
idea de creacin de nuevos mercados donde anteriormente no exista ninguno. Esto podra
parecer un concepto novedoso, pero muchas industrias modernas (automotriz, msica)
no existan hace 100 aos. En los ltimos 30 aos, hemos sido testigos del nacimiento
de nuevas industrias multimillonarias, incluidas las telecomunicaciones mviles y la
biotecnologa. Los planteamientos afines a la filosofa del ocano azul no slo han creado
nuevas industrias, han creado nuevas industrias con una rentabilidad excepcional. Entre
un grupo de 108 compaas, un 86% de la expansin del negocio tuvo su origen en
negocios competitivos ya existentes. Este tipo de expansin gener un 62% de los ingresos
totales, pero slo un 39% de los beneficios totales. Estas cifras quedan prcticamente
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Nuestro anlisis
confirma que no
existen compaas
excelentes de
modo permanente,
as como no
existen industrias
excelentes de modo
permanente.
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La realidad es que
las industrias nunca
son estticas.
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La historia
tambin nos ensea
que constantemente
se crean y expanden
nuevas industrias
a lo largo del
tiempo, y que
las condiciones y
fronteras de estas
industrias no son
fijas; existen actores
individuales que las
pueden moldear.
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"Para cambiar en
esencia la base
estratgica de
una industria,
se debe empezar
por reorientar el
enfoque estratgico
de sus competidores
hacia alternativas,
y de clientes a no
clientes."
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invertidas en los negocios con un modelo de ocano azul: la expansin de sus negocios
represent un 38% de los ingresos totales y un 61% de los beneficios totales. La
avidez corporativa por las innovaciones rentables impulsa la necesidad de desarrollar una
estrategia de ocano azul. Las innovaciones de hoy tienen lugar a un ritmo vertiginoso
debido a la globalizacin, al exceso de capacidad y la tecnologa. Las marcas establecidas
se enfrentan cada vez a mayores presiones procedentes de nuevos competidores, mientras
que los compradores cada vez toman ms decisiones en funcin del precio.
Para escapar de este ciclo de ocano rojo caracterizado por la fuerte competencia
directa, algunas compaas han creado nuevas operaciones rentables por medio de una
estrategia de ocano azul. Estas firmas comenzaron por crear una innovacin de valor
para alimentar su filosofa de ocano azul. Piense en Starbucks, que convirti al caf
en una experiencia placentera en el vecindario, o en Southwest Airlines, que hizo de la
aviacin a bajo precio una experiencia divertida y rentable. Cualquier empresa puede
aprovechar una innovacin de valor. Sin embargo, para tener xito, una innovacin
de valor debe ofrecer un ahorro demostrable y un beneficio palpable que el cliente
puede aprovechar inmediatamente. Asegrese de que su innovacin de valor sea lo
suficientemente accesible para que la mayora de los consumidores pueda entender sus
ventajas tecnolgicas y emplearlas de modo expedito.

Lecciones aprendidas en el circo


La compaa de entretenimiento canadiense, Cirque du Soleil, es un ejemplo palpable
de una exitosa estrategia de ocano azul. Cirque du Soleil introdujo una forma de
entretenimiento en vivo completamente novedosa basada en un modelo ms limitado;
el circo tradicional. Al definir nuevamente el propsito de cada elemento del modelo
anterior, desde la carpa, pasando por los animales hasta los actos acrobticos, reinvent
su negocio y dise una nueva modalidad de entretenimiento:
Atrajo a un pblico totalmente nuevo de adultos que prefera el teatro al circo.
Desarroll un novedoso formato de entretenimiento intelectual y dramtico.
Redujo su estructura de costos y aument el precio de sus boletos por encima del nivel
de los circos tradicionales para competir con Broadway.
Cre un escenario totalmente nuevo, as como montajes visuales y musicales en un
espacio nuevo.
Como consecuencia de este enfoque novedoso, a Cirque du Soleil le llev menos de
20 aos superar los ingresos alcanzados por Ringling Bros. y Barnum & Bailey Circus
durante ms de 100 aos de presentaciones a escala mundial. Sin competencia directa,
Cirque du Soleil tuvo xito al redefinir por completo sus funciones corporativas, pblico
y mercado. Este enfoque es diametralmente opuesto al concepto de determinismo
ambiental que obliga a cualquier negocio de cualquier sector a aceptar la realidad que lo
rodea y competir dentro de los lmites de su industria. Este tipo de filosofa deviene en
situaciones de ocano rojo en que las compaas compiten de acuerdo con los precios o
pequeas diferencias entre sus productos.

Los seis principios de la estrategia del ocano azul


Son ampliamente conocidos los riesgos inherentes a una estrategia de negocio tradicional
basada en un modelo de ocano rojo. Es importante que los gerentes conozcan los
principios y los riesgos subyacentes de la estrategia de ocano azul.
Uno: Reconstruir las fronteras del mercado
Reevale las premisas que determinan los supuestos de su sector y reformule el
modelo de negocios de su compaa. Examine desde una perspectiva estratgica los
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El perfil estratgico
con potencial de
ocano azul cuenta
con tres cualidades
complementarias:
enfoque, divergencia
y un gancho
atractivo.
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La innovacin
de valor exige a
las compaas
reorientar la
totalidad de su
sistema para lograr
un salto de valor
tanto para sus
clientes como para
ellas mismas.
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El liderazgo
tipping point se
sustenta sobre un
hecho que rara
vez se aprovecha
al mximo en
los entornos
corporativos: en
toda organizacin
existen personas,
acciones y
actividades
que tienen
una influencia
desproporcionada
sobre el
desempeo.
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Es necesario
crear un clima
de confianza
y compromiso
que motive a las
personas a ejecutar
la estrategia
acordada, no al
pie de la letra,
sino atendiendo
el espritu de la
misma.
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determinantes competitivos de su industria (como las preferencias de los consumidores,


las caractersticas de los productos, precios y estndares de la industria) para crear un
lienzo estratgico que describa cada factor grficamente. Para ver la situacin con
nuevos ojos, ensaye qu estndares de la industria y del mercado puede excluir, minimizar,
expandir o reconstruir en su modelo. Casella Wines de Australia emple este proceso
analtico para desarrollar su marca Yellow Tail, el nombre de crecimiento ms acelerado
en la historia vincola de EE.UU. y Australia, y el vino tinto de mayor venta en Estados
Unidos en agosto de 2003. Sustentado sobre su anlisis, Casella atrajo a los bebedores
de cerveza y coctelera al promocionar el vino como una experiencia divertida. Casella
rompi con todas las prcticas de marketing y desech por completo el modelo elitista
tradicional en el mercado de vinos basado en la complejidad del sabor, el aejamiento y
la ubicacin de los viedos. Por el contrario, cre una marca con una fascinante estrategia
de ocano azul enfocada y diferenciada.
Las estrategias de ocano rojo dependen de mercados finitos. Para ampliar las fronteras
de su mercado y alcanzar el vasto ocano azul es necesario observar a sus principales
competidores. Determine cules son sus limitaciones. No sufra de miopa. Curves, el
gimnasio femenino que ofrece un veloz programa de ejercicios de media hora, sac partido
de su modelo de precios, ubicacin y facilidad de uso para crear un nuevo mercado y
competir con los gimnasios que ofrecen una amplia gama de servicios.
Para vender sus productos, piense en las necesidades emocionales de sus clientes y
enumere los beneficios de sus usuarios finales. Siga los ejemplos de QB House, una
cadena de barberas japonesas que promocionaba cortes econmicos en un entorno
higinico, o Cemex, la productora de cemento mexicana, que promocionaba extensiones
habitacionales a precios asequibles. Apple Computers reconoci una nueva tendencia
cuando captur el mercado de descargas de msica en lnea. Para aprovechar una
tendencia, asegrese de que sea pertinente a su negocio, que cuente con impulso y que
no pueda invertirse.

Dos: Concentrarse en el panorama general, no en las cifras


Muchos estrategas pierden el tiempo sumidos en los datos, por lo que a menudo olvidan
ver adnde se dirigen, tanto ellos mismos como la competencia. Para mantener el sentido
de direccin, apyese en un lienzo estratgico, es decir, una representacin grfica
de los productos, precios y la posicin en la industria de sus competidores. El lienzo
le permite ver su curva de valor y clarifica posibles oportunidades. Este ejercicio le
permite considerar su entorno competitivo a travs de los ojos de sus clientes, de modo
que usted pueda concentrarse en los factores ms importantes para ellos. Puede aminorar
el riesgo que supone invertir tiempo y esfuerzo en seguir la ruta equivocada.
Tres: Ir ms all de la demanda existente
Los negocios tradicionalmente se concentran en los clientes existentes, un proceso que
inevitablemente conduce a un mayor anlisis de la segmentacin del mercado. Sin
embargo, las verdaderas oportunidades de crecimiento yacen ms all de la demanda
existente. Para llegar a mar abierto, es necesario concentrarse en los clientes potenciales
del futuro.
Para atraer nuevos clientes a su negocio de publicidad en exteriores, la empresa francesa
JCDecaux anticip que las municipalidades estaran ms interesadas por los espacios
publicitarios en exteriores, si pudiesen obtenerlos gratuitamente y sin preocupaciones
vinculadas al mantenimiento. Para satisfacer estos criterios, la firma construy mobiliario
urbano duradero para la publicidad en exteriores y firm acuerdos a largo plazo con las
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Una compaa
nunca debe
subcontratar su
visin a terceros.
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La leccin: los
clientes potenciales
suelen ofrecer
una indicacin
mucho ms valiosa
sobre cmo liberar
y expandir un
ocano azul que los
clientes existentes,
relativamente
satisfechos.

municipalidades. Esto atrajo a un mayor nmero de anunciantes. Hoy por hoy, la empresa
opera en 33 pases y domina este sector publicitario especializado con resultados que
surgen rentables.

Cuatro: Acertar la secuencia estratgica


Ejecute su estrategia secuencialmente para poder alcanzar su innovacin de valor.
Contar con una nueva tecnologa vistosa no significa que cuenta con un producto de
ocano azul. La innovacin tecnolgica no es necesariamente una innovacin de valor.
Para ser atractiva, la tecnologa debe ofrecer conveniencia, seguridad y entretenimiento.
Proyecte la experiencia que desea ofrecer a sus clientes en diferentes etapas. Evale
la utilidad, facilidad, asequibilidad y seguridad de su producto, as como su valor de
entretenimiento y empata medioambiental, a la luz del impacto de cada factor sobre la
experiencia de su cliente al comprar el producto, llevarlo a casa, usarlo, aadirle cosas,
mantenerlo y, finalmente, desecharlo. Para elaborar su estrategia de ocano azul, siga
cuatro pasos lgicos. Pregntese en este mismo orden:
1. Por qu motivo deseara alguien comprar su producto? Tiene su producto para ellos
una utilidad excepcional?
2. Tiene un precio justo que pueda atraer a un pblico suficientemente grande?
3. Puede producirlo a un costo que le permita generar ganancias?
4. Existe algn impedimento que obstaculice que su producto pueda ser aceptado en
el mercado?
Cinco: Superar obstculos clave de la organizacin
Una ejecucin exitosa exige la resolucin de diferencias internas en los departamentos
de su empresa. Los gerentes pueden tener dudas sobre la necesidad de un cambio
significativo, los problemas que pueden surgir tras la reasignacin de los recursos, si las
nuevas prcticas funcionarn adecuadamente y de qu modo afectar la transicin a la
jerarqua social existente. Para implementar los cambios con una mnima perturbacin, es
recomendable emplear el liderazgo tipping point (liderazgo del punto clave). Este tipo
de liderazgo naci de las observaciones de Malcolm Gladwell en su libro, The Tipping
Point. El autor cuenta que algunas acciones pueden tener una influencia desproporcionada
si ocurren justo en el momento indicado. La clave es emplear los recursos justo en el
momento de su mayor potencial.
Seis: Incorporar la ejecucin a la estrategia
Reduzca el riesgo de su gestin al incorporar una ejecucin de ocano azul a los procesos
continuados de su compaa. Dado que la creacin de una estrategia de ocano azul
implica incertidumbre y riesgos, es fundamental crear un clima de confianza entre todos
los participantes. El lanzamiento de una estrategia exitosa de ocano azul requiere de un
esfuerzo adicional por parte de un equipo unido. Es necesario combinar tres factores:
involucrar a los participantes, explicar los objetivos y manejar las expectativas. Asimismo,
el proceso mismo de formular la estrategia y ejecutarla debe tener lugar en todos los
niveles de su organizacin. Una vez logrado esto, suelte la vela.

Sobre los autores


W. Chan Kim es profesor de estrategia y gestin internacional en INSEAD en
Fontainebleau, Francia. Es fundador del Value Innovation Network. Rene Mauborgne
es miembro distinguido de la ctedra en INSEAD, donde trabaja como profesora de
estrategia y gestin. Tambin es miembro de la ctedra del Foro Econmico Mundial.
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