Mapa de Procesos Hilanderia de Pasamaneria PDF

MAPA DE PROCESOS DE LA SECCIN
HILANDERA DE PASAMANERIA S.A.

RESUMEN
El tema tratado consiste en elaborar un mapa con los
procesos que son dirigidos y controlados por la seccin
Hilandera, para lo cual, en primer lugar, se procedi a
identificar los procesos, luego determinar su interrelacin y
finalmente, elaborar el mapa con la respectiva descripcin
de los procesos que lo integran. Este tema tiene
importancia ya que constituye el primer paso para enfocar
a procesos un sistema de gestin, en conformidad con los
principios y fundamentos de modelos de gestin
internacionalmente reconocidos como las normas ISO
9000:2000 o el modelo europeo de excelencia empresarial
EFQM, los cuales estn orientados a contribuir con el logro
de los objetivos de la empresa de manera eficiente.
NDICE
CAPTULO I
LA EMPRESA
CAPTULO II
LA HILANDERA
CAPTULO III
EL MAPA DE PROCESOS DENTRO DE LA

GESTIN POR PROCESOS
CAPTULO IV
DETERMINACIN DE LOS PROCESOS DE LA

HILANDERA
CAPTULO V
DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS DE LA

HILANDERA
CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS QUMICAS

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TESIS DE GRADO PREVIA A
LA OBTENCIN DEL TTULO
DE INGENIERO INDUSTRIAL

HILANDERA DE PASAMANERIA S.A.
AUTOR:
EFRAN GUSTAVO PALACIOS AUCAY
DIRECTOR:
ING. XIMENA ALVAREZ
CUENCA - ECUADOR
MARZO DEL 2005
DEDICATORIA
A mi familia
AGRADECIMIENTO
A todas aquellas personas que contribuyeron
al desarrollo de esta tesis
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PRESENTACIN
PRESENTACIN
La terminacin de la carrera de Ingeniera
Industrial, como todas las carreras, est
marcada por la realizacin del trabajo de tesis,
que pretende la aplicacin en el mbito
profesional de los conocimientos adquiridos por
el estudiante durante su formacin, en virtud de
alcanzar una suficiente preparacin que le
permita desenvolverse con mayor seguridad y
confianza en este mbito.
Razn por la cual presento este trabajo que
tiene como ttulo Mapa de Procesos de la
Seccin Hilandera de Pasamanera S.A. , el
mismo que ha sido realizado durante el periodo
Octubre 2004 Febrero 2005 en la empresa en
mencin.
Con el desarrollo de esta tesis espero contribuir
positivamente al logro de los objetivos de la
empresa y de la seccin Hilandera en
particular, adems de pretender que el trabajo
se constituya en un medio de consulta para
quienes ejecutan tareas similares, lo cual
representara una importante gratificacin al
esfuerzo emprendido, no solamente durante el
tiempo que dur su realizacin, sino tambin al
esfuerzo de cinco aos de formacin.
Efran Palacios Aucay / 19 05 2005
NDICE
NDICE
HILANDERA DE PASAMANERA S.A.
PRESENTACIN
NDICE
INTRODUCCIN
CAPTULO I
LA EMPRESA
1.1 Antecedentes
1.1.1 Resea histrica
1.1.2 Razn social
1.1.3 Ubicacin
1.1.4 Actividad productiva
1.1.5 Mercado
1.1.6 Competencia
1.2 Directrices estratgicas
1.2.1 Misin
1.2.2 Visin
1.2.3 Valores Institucionales
1.2.4 Polticas
1.2.5 Objetivos Globales
1.2.6 Estrategias
1.3 Perfil organizacional
11
11
13
14
14
15
15
16
17
17
19
20
21
24
25
6
NDICE
1.3.1 Organigrama
1.3.2 Departamento de produccin
1.3.2.1 Secciones del departamento
produccin
1.3.3 Entradas
1.3.4 Salidas
1.3.5 Recursos
25
26
de
26
33
36
39
CAPTULO II
LA HILANDERA
2.1 Ubicacin
dentro
del
sistema
productivo de la empresa
42
2.2 Entradas
43
2.3 Salidas
43
2.3.1 Salidas colaterales
46
2.3.2 rbol de estructura del producto 48
2.4 Departamentos y reas
48
2.5 Recursos
51
2.6 Descripcin general del proceso
57
2.7 Distribucin interna
59
CAPTULO III
GESTIN POR PROCESOS
NDICE
3.1
Los modelos de gestin y el enfoque

basado en procesos
65
3.1.1 Normas ISO 9000:2000
66
3.1.2 El modelo de excelencia empresarial
de la EFQM
68
3.1.3 El enfoque basado en procesos en
los modelos de gestin
70
3.2 El enfoque basado en procesos como
principio de gestin
72
3.3 Como enfocar a procesos un sistema
de gestin
76
3.3.1 El mapa de procesos
78
3.3.1.1 Descripcin de las actividades del
proceso
86
3.3.1.2 Descripcin de las caractersticas
del proceso
91
3.3.2 El seguimiento y medicin de los
procesos
99
3.3.3 La mejora de los procesos
104
CAPTULO IV
DETERMINACIN DE LOS PROCESOS
DE LA HILANDERA
4.1
4.2
4.3
4.4
Procesos estratgicos
Procesos operativos
Procesos de apoyo o soporte
Mapa principal de procesos
114
116
116
119
8
NDICE
4.5 Diagramas de recorrido

procesos operativos
de
los
123
CAPTULO V
DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS DE
LA HILANDERA
Diagramas de procesos
Fichas de procesos
128
128
CAPTULO VI
6.1 Conclusiones
6.2 Recomendaciones
187
193
ANEXOS
BIBLIOGRAFA
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
En la actualidad es una cuestin innegable
el hecho de que las organizaciones se
encuentran inmersas en entornos y
mercados competitivos y globalizados, en
los que toda organizacin que desee tener
xito o al menos subsistir, tiene la necesidad
de
alcanzar
buenos
resultados
empresariales. Pasamanera S.A. es una de
estas organizaciones, su posicionamiento en
el mercado y el compromiso adquirido con
sus clientes, accionistas y sociedad en
general, la obligan a buscar herramientas y
tcnicas que le permitan soslayar estas
dificultades.
Es por ello y a la apertura dada por sus
directivos que el tema de esta tesisMapa
de Procesos de la Seccin Hilandera de
Pasamanera S.A. se desarroll en sus
instalaciones. El tema tratado tiene su
importancia, debido a que a travs del
mismo se permite iniciar la implantacin de
un sistema de gestin de la calidad basado
en procesos, en conformidad con modelos
de gestin internacionalmente reconocidos
como ISO 9000:2000 o el modelo EFQM de
10
INTRODUCCIN
excelencia, los cuales estn orientados a

contribuir con el logro, de manera eficiente,
de los objetivos de la organizacin. No
abarca todas las secciones debido al gran
volumen de la empresa; sin embargo, lo
realizado
sirve
de
referencia
para
emprender tareas similares en otras reas.
La tesis se llev adelante en base a
observaciones in situ y recopilacin de
datos, que posteriormente fueron tratados
en consonancia con la bibliografa existente
sobre el tema, para concluir en la
informacin contenida en este trabajo, el
cual est estructurado en seis captulos,
estando el primero de ellos referido a la
empresa, el segundo a la seccin
Hilandera, el tercero al marco terico, el
cuarto y el quinto a los procesos, su
determinacin
y
descripcin,
respectivamente y finalmente el sexto a las
conclusiones y recomendaciones.
11
LA EMPRESA
CAPTULO I
LA EMPRESA
1.1 ANTECEDENTES
1.1.1 RESEA HISTRICA
En la dcada comprendida entre 1920 y
1930, Cuenca se presentaba como una
ciudad con un reducido movimiento
comercial, en donde un grupo de
ciudadanos extranjeros lograban xitos en
su actividad mercantil. Es as como el
ciudadano italiano, Sr. Carlos Tosi Siri,
fundador de la empresa, inicia sus
actividades comerciales en esta ciudad. De
esta forma, en el ao de 1926, pone en su
residencia ubicada en las calles Simn
Bolvar y Benigno Malo el almacn llamado
Almacn de Carlos Tosi, lo que hoy se
conoce como Mercantil Tosi, en donde
ofrece a la clientela especialmente artculos
de la rama textil.
Entre los aos 1930 y 1933 y ante la
recesin econmica, el Sr. Tosi establece un
taller para la confeccin de ropa de bajo
12
LA EMPRESA
precio, despus de un intento fallido de

instalar una fbrica de sombreros de fieltro,
debido a dificultades para la adquisicin de
la materia prima. En 1934, surge un nuevo
proyecto de una fbrica para la produccin
de artculos textiles, pues se tena una
buena demanda en el mercado nacional y
es as que a inicios de 1935, llegan las tres
primeras mquinas trenzadoras, las que son
instaladas en el patio de la casa de Sr. Tosi
(donde actualmente funciona un moderno
parqueadero de automotores) dando inicio a
la produccin un 11 de abril de 1935, fecha
que es reconocida como el inicio de la
actividad de la empresa.
Comenzaron las tareas siete personas,
quienes conjuntamente con el Sr. Tosi y su
Sra. Esposa, realizaban todo tipo de
actividades, que iban desde el enhebrado de
los hilos en las mquinas, hasta las de
mecnica, carpintera, etc. todo para lograr
el funcionamiento y produccin de la
maquinaria. Al poco tiempo se hace
necesaria la implementacin de una seccin
de teido, luego se instalaron telares de
tejido angosto para la produccin de cintas,
reatas, cintillos, etc. y telares de tejido ancho
donde se fabricaban cobijillas de lana, as
13
LA EMPRESA
como tambin mquinas de medias de

muselina, botones de tagua, entre otras.
En 1945, lo que hasta ese entonces era
propiedad personal del Sr. Carlos Tosi, se
constituye en Sociedad Annima y surge la
razn social con la cual esta organizacin es
hasta hoy reconocida: Pasamanera S.A..
En 1947, Pasamanera S.A. traslada su
maquinaria a su nuevo local, en las afueras
de la ciudad en ese entonces, junto a la
carretera norte (hoy Av. Huayna Cpac).
En 1949, se adquiere parte de la maquinaria
de la que fue la textil azuaya y se inicia la
fabricacin de hilo de algodn. En ese
mismo ao se crea el departamento de
confecciones para la produccin de ropa
que es comercializada bajo la marca PASA,
siendo esta seccin hoy por hoy una de las
ms importantes de la empresa.
Extrado del trptico: Proceso de Reintroduccin Pasamanera S.A.
1.1.2 RAZON SOCIAL

Esta
empresa
se
denomina:
PASAMANERA S.A., pues representa
el nombre genrico que identifica a
14
LA EMPRESA
productos textiles como encajes, reatas,

cintas, elsticos, etc., los cuales ofrece al
mercado.
1.1.3 UBICACIN
Avenida Huayna Cpac 1-97 y Gil Ramrez
Dvalos, Cuenca Ecuador
Conmutador: 593 (7) 2832 388
Fax:
593 (7) 2833 610
Casilla:
01 01 1962
Pgina Web: www.pasamaneri.com.ec
e-mail:
pasam@pasamaneri.com.ec
1.1.4 ACTIVIDAD PRODUCTIVA
Esta empresa textil se dedica bsicamente a
la fabricacin de ropa, artculos que se
obtienen mediante un proceso integral
empezando desde los hilos, luego su tejido
en mquinas y cosidos con la respectiva
marca de fbrica: PASA. Adems la fbrica
ofrece al mercado hilos, encajes, reatas,
elsticos y otros artculos utilizados como
partes o piezas en la confeccin de ropa y
otros productos textiles, los que son
producidos por la misma empresa.
15
LA EMPRESA
1.1.5 MERCADO
Los productos de la empresa se venden en
todas las provincias del Ecuador, con
excepcin de la provincia de Galpagos,
incluso los encajes son objeto de
exportacin a Colombia. Para ello la
empresa cuenta con un equipo de agentes
para toda la repblica.
1.1.6 COMPETENCIA
La competencia con productos similares,
especialmente ropa, se da con productos de
fabricacin local, nacional y del exterior. El
ejecutivo Juan Tosi, gerente de mercadeo,
manifiesta que la industria textil del pas esta
siendo socavada por las ventas informales y
sobre todo por el contrabando de productos
similares de origen chino, peruano y
colombiano. Expresa su desacuerdo ante
los bajos impuestos arancelarios aplicados a
la importacin de textiles, entre 5 y 10 por
ciento del valor de los mismos, en
momentos en que los recargos tributarios
aplicados por Per y Colombia a estos
productos rondan el 400 por ciento y en
Estados Unidos llegan incluso al 600 por
ciento.
16
LA EMPRESA
El directivo empresarial indica adems, no

sentirse optimista por el TLC (Tratado de
Libre Comercio) que negocia Ecuador con
Estados Unidos, porque esta potencia cuida
bastante el ingreso de productos extranjeros
a su mercado, impone condiciones y cuotas,
pero anota que si se concreta este acuerdo
es posible que la industria textil ecuatoriana
encuentre nichos de mercado en Estados
Unidos, aunque solo a travs de
distribuidores norteamericanos.
1.2 DIRECTRICES ESTRATGICAS
Actualmente la visin de la empresa se
encuentra en proceso de redefinicin. Los
objetivos globales, las polticas y las
decisiones estratgicas para alcanzar los
objetivos, son confidenciales. A falta de
estas directrices se indica en su lugar el
contexto terico de la directriz. La
informacin para las directrices que estn
definidas y no son confidenciales, ha sido
extrada
del
trptico:
Proceso
de
Reintroduccin Pasamanera S.A.
17
LA EMPRESA
1.2.1 MISION
Pasamanera S.A. es una empresa
ecuatoriana fundada en 1935, dedicada a la
fabricacin y comercializacin de productos
textiles y de confecciones, con calidad
garantizada bajo el amparo de la marca
PASA, dirigidos al mercado de industrias
afines, intermediarios y consumidores
finales. Buscamos mantener el liderazgo
competitivo a travs de una gestin
transparente y creativa que genere
rentabilidad y sostenibilidad, en beneficio de
nuestros accionistas, colaboradores y del
desarrollo del pas.
1.2.2 VISION
La visin es un conjunto de ideas generales
que proveen el marco de referencia de lo
que una empresa quiere ser en el futuro. La
visin seala rumbo y direccin. La
respuesta a la pregunta Qu queremos
que sea la empresa en los prximos aos?,
es la visin.
La visin debe
caractersticas:
reunir
las
siguientes
18
LA EMPRESA
- Ser formulada por lderes

- Ser integradora: compartida entre el
grupo gerencial y los colaboradores
- Ser positiva, alentadora y realista en lo
posible.
- Ser difundida interna y externamente
- Tener dimensin en el tiempo
- Incorporar
comunes
valores
- Usar un lenguaje
grfico y metafrico1
intereses
ennoblecedor,
Un ejemplo de visin sera el siguiente:

Alcanzar en los prximos dos aos un
liderazgo en ventas a nivel nacional que la
definan como una empresa ejemplo de
superacin y trabajo.
PAREDES SANTOS Alfredo. Manual de Planificacin Estratgica,

pgina 19. PAREDES & ASOCIADOS CIA. LTDA. Quito Ecuador, 1997.
19
LA EMPRESA
1.2.3 VALORES INSTITUCIONALES
Lealtad hacia la organizacin y el

cumplimiento de su misin.
Transparencia / tica en el ejercicio
de la actividad organizacional
Creatividad en el diseo, desarrollo,
elaboracin y comercializacin de
productos.
Competitividad en el ejercicio de la
tarea
Productividad en el ejercicio de la
tarea
Trabajo en equipo durante el ejercicio
de la tarea
Respeto mutuo entre las personas
Estos valores se miden indirectamente a

travs de la evaluacin del desempeo en el
cargo que lleva adelante el departamento de
Recursos Humanos. Esta evaluacin la
realiza cada superior a sus subordinados, en
20
LA EMPRESA
base a un formato2 en el cual se califica el

desempeo, no solamente en el desarrollo
del trabajo, sino tambin en otros aspectos,
como la seguridad, la disciplina, la iniciativa,
etc. con calificaciones que van de 1 a 5,
siendo 1 insuficiente y 5 excelente. La
empresa acepta calificaciones de 3 en
adelante, calificaciones inferiores la obligan
a tomar acciones. La evaluacin tiene una
frecuencia anual para los trabajadores
estables, mensual para los nuevos
trabajadores contratados directamente por la
empresa y cada vencimiento de contrato (2
3 meses) para el personal tercerizado.
1.2.4 POLTICAS
Las polticas son las directrices generales
para la toma de decisiones, establecen los
lmites de las decisiones, especificando
aquellas que pueden tomarse y excluyendo
las que no se permiten. De este modo se
canaliza el pensamiento de los miembros de
una empresa para que sea compatible con
los objetivos de la misma.3
2
La hoja para la evaluacin del desempeo es confidencial.

3
21
LA EMPRESA
Las polticas suelen depender de los

valores y normalmente de cada valor surge
una o ms polticas generales, que generan
a su vez polticas operativas que acuden
mucho ms al detalle y que pueden
expresarse muchas de ellas en forma de
procedimientos. Ejemplo:
Valor:
Poltica general:
Poltica operativa:
Rentabilidad
Buscaremos la rentabilidad en todas

las acciones de la empresa
Todas las inversiones decididas desde

el niv el 7 en adelante deben ser
aprobadas por gerencia financiera
Ejemplo de polticas a partir de un valor institucional4
1.2.5 OBJETIVOS GLOBALES

Los
objetivos
globales
son
las
descripciones de los resultados que una
empresa desea alcanzar en un periodo
determinado de tiempo. Por ser globales, los
objetivos deben cubrir e involucrar a toda la
4
SALGUEIRO Amado. Planificacin. El Arte de Establecer Objetivos,

pginas 22 y 23. Segunda edicin. Grficas Luz. Quito Ecuador,
octubre 1996.
22
LA EMPRESA
organizacin. Se pueden formular objetivos

en todos los campos: produccin, ventas,
servicio al cliente, rentabilidad para los
accionistas, rentabilidad social, calidad del
producto, tecnologa innovacin, etc.
Los objetivos deben reunir las siguientes
caractersticas:
- Ser cuantificables
- Fijados para un periodo de tiempo
- Factibles de lograrse
- Estimulantes
- Flexibles
- Conocidos, entendidos y aceptados
por todos
- Generados a
participativos
travs
de
procesos
- Relacionados y consistentes con la

misin y visin de la empresa
23
LA EMPRESA
- Redactados con verbos en infinitivo

que den sensacin de logro
Para la formulacin de los objetivos ser
necesario un diagnstico de la situacin
actual, mediante un anlisis de las
demandas de los clientes externos y de los
clientes internos, un anlisis de bases de
datos y la elaboracin de un FODA
institucional.
Ejemplos de objetivos:
Incrementar las ventas anualmente en
un 10%
Incrementar
anualmente
productividad en un 5%
la
Obtener una rentabilidad anual de por

lo menos un 10% mayor a la tasa de
inters promedio5

pginas 24 y 25. PAREDES & ASOCIADOS CIA. LTDA. Quito Ecuador,
1997.
24
LA EMPRESA
1.2.6 ESTRATEGIAS
Las estrategias son las acciones o los
caminos a seguirse para el logro de los
objetivos de la empresa y as hacer realidad
los resultados esperados. Por tanto, la
formulacin de estrategias consiste en
buscar los diferentes caminos para lograr los
objetivos de una organizacin.
En otras palabras, las estrategias contestan
a las siguientes preguntas: Cmo vamos
alcanzar el objetivo? Qu debemos hacer?
Qu debemos cambiar?
Ejemplos de estrategias generales para
alcanzar el objetivo de ventas del numeral
anterior:
Establecer un sistema automatizado
de clientes
Incorporar en la cultura organizacional
de la empresa que el cliente es el
primero
Capacitar al personal de ventas6
6

25
LA EMPRESA
1.3 PERFIL ORGANIZACIONAL

1.3.1 ORGANIGRAMA
Esta empresa figura entre las mayores de su
gnero en el Ecuador. Tiene una estructura
orgnica de lnea y de staff, la cual se
muestra en el siguiente organigrama:
Junta General
Directorio
Auditoria Externa
Gerencia General
Proyectos
Subgerencia
General
Produccin
Compras
Diseo
Ventas
Mercadeo
Auditoria
Interna
Finanzas
Comercializacin
Sistemas
Finanzas
RR - HH
Mantenimiento
Area 3
Mantenimiento
Area 1
Mantenimiento
Area 2
Figura 1.1: Organigrama de la empresa
Debido al enfoque de este trabajo de tesis

sobre una parte del departamento de
produccin, especficamente la seccin
Hilandera, es necesario conocer la
estructura de este departamento, para
determinar la interrelacin que existe entre
sus componentes.
26
LA EMPRESA
1.3.2 DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

La estructura de este departamento se
muestra en el siguiente organigrama:
Produccin
Sistemas y Mtodos
Mtodos y
Tiempos
Tintorera
Enconadoras
Tintorera
Costos
Hilanderia
Calandras
Trenzadoras - Encajes
Torcedoras
Hilos Coser
Confecciones
Corte
Costura
Serigrafa
Terminados
Mallas
Telares
Medias
Piezas
Figura 1.2: Organigrama del Departamento de Produccin
1.3.2.1
SECCIONES
DEL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCION
Pasamanera S.A. es una empresa que
durante el transcurso de su existencia y en
base a sus objetivos, ha dividido su
departamento de produccin. En la
27
LA EMPRESA
actualidad cuenta con las siguientes

secciones, las cuales se caracterizan por
tener proveedores y clientes distintos.
Hilandera
Torcedoras
Mallas
Tintorera
Telares
Trenzadoras Encajes
Medias
Confecciones
Hilos de coser
Piezas
Las secciones de Hilandera y Torcedoras
estn bajo la responsabilidad de un mismo
jefe de seccin, al igual que las secciones
de Mallas y Medias.
28
LA EMPRESA
A continuacin se presenta un esquema

grfico del flujo de la produccin entre las
distintas secciones, adems de una sntesis
de lo que se realiza en cada una de ellas,
con excepcin de Hilandera, que ser
motivo de anlisis en la parte medular de
este trabajo (captulos siguientes):
SISTEMA DE PRODUCCIN DE PASAMANERA
CONFECCIONES
HILOS DE
COSER
SALIDAS
TELARES
ENTRADAS
HILANDERA
TORCEDORAS
TINTORERA
TRENZADORAS
ENCAJES
PIEZAS
MEDIAS
MALLAS
Figura 1.3: Flujo de la produccin entre secciones
Como se puede observar la Hilandera es la

seccin en la que se inicia la produccin.
Torcedoras, Tintorera, Mallas, Telares,
Trenzadoras Encajes y Medias son
secciones intermedias y Confecciones, Hilos
de Coser y Piezas las secciones que
generan las salidas del sistema.
29
LA EMPRESA
TORCEDORAS
En Torcedoras se realiza el torcido para
obtener un hilo grueso y resistente de ms
de un cabo. Segn la necesidad se juntan
varios hilos de un cabo en las mquinas
Hermanadoras antes del torcido. Se pueden
obtener varios tipos de hilo en algodn,
polister, rayn y mezcla de algodn
polister.
TINTORERA
En esta seccin se da tintura al hilo y malla
(tipo de tela). La empresa distingue tres
secciones dentro de esta: Enconadoras
Tintorera Calandras
En la seccin Enconadoras se cambia la
presentacin de los hilos a madejas o
resortes para facilitar las operaciones de
mercerizado y teido.
En Tintorera se realizan varios procesos
segn las especificaciones requeridas, tales
como: mercerizacin, para aumentar la
resistencia y brillo de ciertos hilos;
desencrude, teido, lubricado, etc. A
continuacin se efecta el centrifugado,
30
LA EMPRESA
secado y en ocasiones el termofijado. El

tejido de punto pasa adems por los
procesos de alineado, planchado y
compactado.
Los hilos regresan a
Enconadoras para devanarlos o lubricarlos.
En Calandras se realiza el teido,
termofijado y planchado de cintas, tambin
el calandrado de elsticos, reatas, cintillos,
etc.
TELARES
En esta seccin, a travs de una cadena
programada que determina el diseo
requerido, se tejen cintas, reatas, cintillos,
elsticos, adornos a crochet, etc. Tambin
se elaboran etiquetas bordadas y grecas. En
lnea se cuenta con 220 artculos.
TRENZADORAS - ENCAJES
En las mquinas trenzadoras se elaboran
160 artculos entre cordones tubulares,
planos y entorchados, elsticos, barrederas,
serpentinas, soutaches, etc. tambin se
elaboran encajes, los cuales son muy
diversos y se proporcionan en diferentes
31
LA EMPRESA
anchos para usos decorativos o la formacin

de manteles y tapetes.
MEDIAS - MALLAS
En estas secciones se fabrican medias y
mallas. Se elaboran 30 tipos diferentes de
medias. Se cuenta tambin con mquinas
para torcer rayn o polister y un telar para
la elaboracin de flecos de hilo metlico en
oro y plata. Para las mallas se dispone de
mquinas circulares y de movimiento
rotativo. La malla se obtiene en forma
tubular. La produccin de malla al momento
se utiliza para consumo interno.
CONFECCIONES
En esta seccin se elabora principalmente
ropa bajo la marca PASA. La empresa
distingue cuatro secciones: Corte Costura
Terminados Serigrafa
En corte, con ayuda de un programa de
escalado y un plotter se dibujan los moldes
en papel segn el largo del tendido, estos
van sujetados sobre las capas de malla. Las
cortadoras separan las diferentes piezas de
los artculos y las colocan en cubetas,
32
LA EMPRESA
adjuntan los accesorios y complementos

necesarios. En costura, las costureras
arman las prendas con la ayuda de
mquinas especiales.
Finalmente, en
terminados, se revisan los productos, se dan
los acabados y empaques correspondientes.
En serigrafa se realizan estampados
utilizando tecnologa de punta. El diseo y
acabados de esta seccin son de gran
calidad.
En lnea existen 300 artculos en tejido de
punto principalmente, ropa para todas las
edades, adems de manteles y tapetes de
encaje.
Es necesario destacar que esta seccin es
una de las ms importantes de la empresa
por su volumen de ventas.
HILOS DE COSER
En hilos de coser se realizan procesos que
le dan un acabado especial a los hilos
industriales y domsticos, para usos de
costura principalmente en polister, para
tejer y bordar en algodn mercerizado.
Presentacin en conos de 10000, 5000 y
33
LA EMPRESA
3000 metros, ovillos de 100, 50, 20 y 5

gramos, madejas de 8m y tubos con 500 m
de hilo.
PIEZAS
Los operarios y las mquinas de esta
seccin le dan la presentacin final a todos
los artculos elaborados en las secciones de
Telares, Trenzadoras - Encajes y Medias
Mallas.
Realizan tareas de embobinar,
formar piezas o rollos, cortar etiquetas,
colocar puntas en los cordones, prensar
madejas de hilos, retirar amarres de los
encajes y planchar los calcetines, formar
cajas y por ltimo empaquetar. Los artculos
son revisados previamente con el fin de
garantizar la calidad.7
1.3.3 ENTRADAS
La entrada principal al sistema de
produccin de Pasamanera S.A. la
constituyen las fibras textiles naturales y
artificiales, materias primas que ingresan a
la seccin Hilandera.
7
Informacin proporcionada por el departamento de Sistemas y

Mtodos
34
LA EMPRESA
Fibras naturales:
Algodn de 28mm8.- El fruto es una
cpsula con cinco cavidades en las
que
se
encuentran
numerosas
semillas envueltas en pelos largos y
unicelulares que constituyen la fibra de
algodn.
Fibras artificiales:
Polister de 38mm de alta y baja
tenacidad.- Fibra de alta resistencia a
los cidos e inarrugable.
Rayn de 38mm.- Fibra artificial que
por su brillo y suavidad se parece a la
seda natural.
El algodn de 28mm se considera una fibra
corta y es importado en su mayor parte
desde los Estados Unidos, siendo la parte
restante de procedencia nacional. El
polister y rayn de 38mm se consideran
fibras largas. El polister se importa desde
Colombia y el rayn desde la India.
Esta medida se refiere a la longitud de la fibra
35
LA EMPRESA
Algunas de las entradas que se tienen en

las otras secciones9 del departamento de
produccin son:
Tintorera: Productos qumicos varios que
dependen del tipo de hilo y del proceso.
Ejemplo: para un hilo de coser 40/2 PES, se
necesitan los siguientes productos qumicos:
- Bsicos: Anilina (leucofor)
- Auxiliares:cido
ligeno, sandopur.
actico,
liocol,
Telares: Hilo de rayn para la elaboracin

de cintas bastante finas e hilo metlico en
oro y plata, que da un acabado especial a
cintas, grecas, etc.
Trenzadoras encajes: Entradas similares
a la seccin telares, adems de hilo de
caucho para formar los elsticos.
Medias: Hilo de caucho, hilo de nylon e hilo
de orln.
Aquellas secciones que no se mencionan no reciben entradas ms que

las del propio sistema de produccin.
36
LA EMPRESA
Confecciones: Botones, cierres, broches,

etiquetas y material de empaque, como:
fundas, cartones, adhesivos. Eventualmente
hilos de nylon que se utilizan para la
confeccin de vestidos de ballet.
Hilos de coser: Conos de plstico, fundas,
adhesivos.
Piezas: Material de empaque, como:
etiquetas, fundas, cartones, adhesivos, etc.
1.3.4 SALIDAS
La produccin de esta empresa es muy
variada, existen unos 960 artculos en lnea,
la mayora en diferentes tallas, colores y
presentacin, lo que da lugar a unos 5000
tems aproximadamente. En trminos
generales las salidas de la empresa,
considerando la seccin que genera la
salida, son:
Hilos de coser.- Hilos de coser
principalmente en polister, hilos para tejer y
bordar en algodn mercerizado.
37
LA EMPRESA
Confecciones.- Ropa en las lneas:

tradicional, clsica, moderna, informal,
deportiva y playera para toda edad.
Ropa
de
beb:
protectores
plastificados, paales, gorras, baberos,
mitones, botas, monos, chambras,
pantalones, ternos, juegos, etc.
Nias: blusas, calzonarias, media
pantaln, vestidos de ballet, faldas,
pantalones,
shorts,
chalecos,
camisones, formadores, guantes, etc.
camisetas,
calzoncillos,
Nios:
pantalones, ternos, shorts, buzos,
guantes,
chalecos,
casacas,
sudaderas, etc.
Mujer: blusas, calzonarias, vestidos de
ballet,
shorts,
camisones,
combinaciones, sudaderas, buzos,
ternos de bao, etc.
camisetas,
buzos,
Hombre:
calzoncillos, shorts, pijamas, casacas,
sudaderas, suspensorios, etc.
38
LA EMPRESA
Varios: manteles, tapetes y servilletas

de encaje, sesgo de pitaya, limpiones,
etc.
Especialmente en materiales de algodn y
algodn polister.
Piezas.- Cintas, cintillos, elsticos de
corsetera, reatas llanas y de cintura,
cordones, etiquetas bordadas, grecas,
adornos a crochet, barrederas, serpentinas,
encajes, flecos, pabilos, etc.
Para la comercializacin de los productos
existen aproximadamente unos 2000 puntos
de venta en todo el pas, entre ellos locales
propios de la compaa en las ciudades de
Quito, Guayaquil, Portoviejo y Cuenca.
Quito:
Centro Comercial Quicentro

Centro Comercial El Bosque
Centro Comercial El Recreo
Guayaquil: Centro Comercial San Marino

Almacn Centro
Cuenca:
Centro Comercial El Vergel

Centro
Comercial
Las
Amricas.
39
LA EMPRESA
Ventas por mayor: En las instalaciones

de la fbrica.
Es importante mencionar que los almacenes
Mercantil Tosi S.A. en Cuenca y Casa
Comercial Tosi S.A. en Guayaquil, son
organizaciones
independientes
de
Pasamanera,
que
comercializan
los
productos, exclusivamente ropa, de la
empresa.
1.3.5 RECURSOS
Humanos.Esta
empresa
brinda
actualmente ocupacin a unos 463
trabajadores, de los cuales un 70 por ciento
est constituido por mano de obra femenina.
Este personal trabaja en varios turnos de
acuerdo a las necesidades. Los turnos
normales son de lunes a viernes y estn
constituidos de la siguiente manera:
Turno de madrugada
Personal masculino:
06H00 14H00
Personal femenino:
06H00 10H00;
14H00 18H00
40
LA EMPRESA
Turno de velada
Personal masculino:
14H00 22H00
Personal femenino:
10H00 14H00;
18H00 22H00
Turno ordinario
Personal de planta:
07H00 11H00;
14H00 18H00
07H00 12H00;
14H00 17H00
Personal administrativo: 08H00 12H00;

14H00 18H00
Se tiene previsto para mediados del 2005
modificar los horarios de trabajo. Entre una
de las propuestas que se manejan, est la
de unificar el horario tanto para el personal
femenino como masculino, as como
tambin trabajar en una sola jornada,
eliminando de esta forma los descansos
prolongados entre las jornadas.
Fsicos.- Est instalada en un espacio de
33772m2. En este espacio se desarrollan
41
LA EMPRESA
todas las actividades administrativas,

productivas e incluso de carcter recreativo.
Si bien las instalaciones son de construccin
antigua, stas, actualmente remodeladas,
ofrecen la comodidad y confort requeridos
para llevar adelante con satisfaccin las
actividades antes mencionadas. En el anexo
1 se presenta un lay out de la empresa.
Maquinaria.- En cuanto a maquinaria, a
diferencia de las instalaciones, se dispone
en algunas secciones como Hilandera y
para determinados procesos como el de
Serigrafa, de maquinaria de punta. En las
dems secciones la maquinaria disponible
permite cumplir con las exigencias de
calidad impuestas por el mercado que
demanda los productos. La maquinaria y
tecnologa en general de esta empresa es
de procedencia Norteamericana y Europea.
42
LA HILANDERA
CAPTULO II
LA HILANDERA
2.1 UBICACIN DENTRO DEL SISTEMA
PRODUCTIVO DE LA EMPRESA
Si nos remitimos a la figura 1.3 podemos
observar que la Hilandera es la seccin que
recibe materia prima exterior al sistema
productivo de la empresa y la que a su vez
suministra materia prima a las secciones
Torcedoras y Mallas. Por lo tanto, la
Hilandera es el lugar donde comienza la
actividad productiva de esta empresa.
ENTRADAS
HILANDERA
TORCEDORAS
TINTORERA
TRENZADORAS
ENCAJES
MEDIAS
MALLAS
Figura 2.1: Ubicacin de la Hilandera dentro del sistema

productivo de Pasamanera
En el anexo 1 se puede observar la

ubicacin de la Hilandera dentro de la
empresa.
43
LA HILANDERA
2.2. ENTRADAS
Las entradas de esta seccin estn
detalladas en el numeral 1.3.3 de este
trabajo, siendo en trminos generales la
fibra textil natural (algodn) y artificial
(polister y rayn). Estas materias primas
deben cumplir con determinados valores10
de longitud, elongacin, micro naire (grosor),
resistencia, color, madurez, uniformidad, los
cuales son importantes para obtener un
producto con los requisitos de calidad
establecidos. La fibra de algodn viene en
pacas de 230 Kg. y las fibras de polister y
rayn en pacas de 380 Kg.
Una entrada adicional al sistema Hilandera
la constituye la parafina, que es una
sustancia como la cera que permite un
mejor deslizamiento del hilo por las distintas
mquinas, adems de fundas plsticas para
proteger los hilos producidos.
2.3 SALIDAS
Esta seccin tiene como salida de su
sistema el hilo crudo sin tinturar de 1
10
Los valores de estas variables son confidenciales.
44
LA HILANDERA
cabo. Existe una gran variedad de hilo en

algodn, polister, rayn y mezcla de
algodn polister que se puede obtener. El
hilo producido puede estar dentro de uno de
los siguientes grupos de hilos que se
mencionan a continuacin, los cuales han
sido estructurados considerando la fibra del
hilo, con excepcin de los dos primeros en
los que a ms de la fibra se ha considerado
el proceso que siguen.
Hilos de algodn cardado
Hilos de algodn peinado
Hilos de polister
Hilos de rayn
Hilos de algodn polister
El ttulo del hilo, que identifica a los tipos de
hilo dentro de cada grupo, se indica a travs
de dos nmeros separados por una barra
inclinada. El primer nmero hace referencia
al grosor del hilo, este nmero y el grosor
son inversamente proporcionales, es decir,
cuanto mayor es el nmero ms fino es el
45
LA HILANDERA
hilo. El segundo nmero hace referencia al

nmero de cabos del hilo.
Los hilos de algodn polister estn
constituidos por una mezcla nica de 65 por
ciento de algodn y 35 por ciento de
polister.
Parte de la produccin de Hilandera es la
siguiente:
Algodn
cardado
CC
2/1
5/1
8/1
12/1
15/1
24/1
30/1
Algodn
peinado
CP
10/1
24/1
30/1
38/1
50/1
Polister
PES
Rayn
RY
20/1
30/1
40/1
60/1
12/1
33/1
Algodn
polister
CO - PES
15/1
20/1
22/1
26/1
30/1
40/1
Tabla 2.1: Hilos de 1 cabo. Seccin Hilandera
Los tipos de hilo que ms se producen son:

Algodn
cardado
CC
2/1
15/1
30/1
Algodn
peinado
CP
10/1
Polister
PES
Rayn
RY
20/1
30/1
60/1
12/1
33/1
Algodn
polister
CO - PES
22/1
26/1
30/1
40/1
Tabla 2.2: Hilos ms comnmente producidos en Hilandera
46
LA HILANDERA
Los usos que se dan a los hilos se muestran

en la siguiente tabla:
Hilos
Usos
Algodn cardado
Algodn peinado
Algodn polister
Polister
Rayn
Para elaborar reatas de cintura y en

algunos casos para elaborar encajes
Para elaborar hilos de coser
Para tejido de punto
Para elaborar hilos de coser
Para elaborar hilos de bordar
Tabla 2.3: Usos de los hilos
El hilo se mide en Kg. y se lo entrega

enrollado en tubos cnicos formando conos
de hilo de 1Kg. de hilo (con el tubo cnico el
peso del cono de hilo asciende a 1.049Kg.)
que se colocan dentro de fundas plsticas.
2.3.1 SALIDAS COLATERALES
Las salidas colaterales, que se clasifican en
funcin del proceso que se derivan, estn
constituidas por los siguientes desperdicios:
47
LA HILANDERA
Proceso
Batn
Cardas Batn
Cardas
Manuares
Lapeadora
Peinadora
Mecheras
Hilas
Enconadoras
Desperdicio
Impurezas (cascarilla, arena, pepa o semilla,
etc.), fibras manchadas
Fibras manchadas, velos, cintas, chapn
Impurezas, puntas de rollos, velos, cintas,
chapn.
Velos, cintas, neumafil
Cintas, napa
Velos, cintas, noil
Mecheras, velos, cintas, pabilos
Pabilos, neumafil, wipe
Wipe
Tabla 2.4: Salidas colaterales
Estos productos, con excepcin de las

impurezas y el neumafil que se botan, se
venden a interesados.
Magnitud del desperdicio.- En la
produccin de hilos de algodn cardado se
genera un desperdicio alrededor del 9%, en
la produccin de hilos de algodn peinado e
hilos de algodn polister alrededor del
20% y en la produccin de hilos de polister
e hilos de rayn el desperdicio es alrededor
del
6%.
Estos
valores
han
sido
determinados en base a los registros que
sobre desperdicios se llevan diariamente
(ver anexo 2).
48
LA HILANDERA
2.3.2 RBOL DE ESTRUCTURA DEL

PRODUCTO
A continuacin se realiza el rbol de
estructura de un producto.
400 Kg. de hilo algodn
cardado ttulo 30/1

cardado ttulo 30/1en conos

cardado ttulo 30/1
439.6 Kg. de fibra de

algodn
400 conos de plstico. Medidas:

De = 7cm; de = 3.5cm;
H = 17cm; e = 2mm
400 fundas de plstico

transparente de 20 cm x
25cm
Figura 2.2: rbol de estructura del producto
Este rbol de estructura se puede hacer

extensivo a todos los productos de la
Hilandera cambiando la fibra y el ttulo del
hilo y revisando los porcentajes de
desperdicios para colocar la cantidad
correspondiente de fibra.
2.4 DEPARTAMENTOS Y REAS
Dentro de la Hilandera se definen los
siguientes departamentos:
49
LA HILANDERA
1. Produccin.- Encargado de la realizacin

del
producto
bajo
especificaciones
establecidas. Dentro de este departamento
se identifican las siguientes reas que se
nombran en funcin de las mquinas all
dispuestas.
Area del Batn
Area de las Cardas Batn y Cardas
Area de los Manuares, Lapeadora y
Peinadoras
Area de las Mecheras 1 y 2
Area de Manuar 5 y Mechera 3
Area de las Hilas de Polister y de
Rayn
Area de las Hilas de Algodn
Area de las Enconadoras
2. Control de calidad.- Encargado de
comprobar la efectividad de los procesos
para obtener salidas conformes.
50
LA HILANDERA
3. Bodega.- De materias primas y de

producto terminado. Encargada del cuidado
de estos bienes y de registrar los ingresos y
egresos suscitados.
4. Mantenimiento.- Es un departamento de
staff de la seccin. Encargado de realizar las
correspondientes
acciones
sobre
las
mquinas que intervienen en cada uno de
los
procesos
para
obtener
salidas
conformes.
Hilandera
Mantenimiento
(Area 1)
Produccin
Control de
calidad
Bodega
Figura 2.3: Estructura de la seccin Hilandera
El organigrama de funciones
seccin es el siguiente:
de
esta
51
LA HILANDERA
Jefe de
seccin
Jefe de mantenimiento
(Area 1)
Supervisores
Jefe de control de
calidad
Bodeguero
Maestros
Auxiliar de control
de calidad
Auxiliar de
Bodega
Mecnicos
Operarios
Figura 2.4: Organigrama de funciones de la Hilandera
2.5 RECURSOS
Humanos.- Trabajan un total de 47
personas, de las cuales 42 son hombres y 5
son mujeres. Si bien el personal femenino
tiene un horario de trabajo distinto al del
masculino, en esta seccin todos trabajan
normalmente de lunes a viernes en los
siguientes turnos:
Turno de madrugada.- 06H00 14H00
Dieciocho personas:
Supervisor
Mecnico
Diecisis operarios
52
LA HILANDERA
Turno de velada.-
14H00 22H00
Quince personas:
Supervisor
Mecnico
Trece operarios
Turno ordinario.-
Catorce
personas:
07H00 12H00;
14H00 17H00
Jefe de seccin
Jefe de mantenimiento
Responsable control de calidad
Auxiliar de control de calidad
Bodeguero
Auxiliar de bodega
Seis mecnicos
Dos operarios
Infraestructura.- La Hilandera ocupa un

espacio de 112810m2. Su nave est dotada
de dos sistemas de flujo. Uno superior
denominado Luwa, por el que circula una
mezcla de aire con agua que permite
mantener la humedad del ambiente entre 45
y 55 por ciento, necesaria para trabajar las
fibras en condiciones ptimas. El otro
sistema de flujo se ubica por debajo del
11
Cifra calculada a partir del lay out de la planta.
53
LA HILANDERA
piso, a travs de ste circula una corriente

de aire que limpia, mediante efecto succin,
la atmsfera de pelusas y otras impurezas
suspendidas que son derivadas de las
fibras.
Algo importante de mencionar es el piso de
la planta. Este es de concreto con una
cubierta de parket, que en las reas de
Cardas, Manuares y Mecheras facilita el
transporte de los botes de cinta12
Mquinas y equipos.- Las mquinas y
equipos disponibles en esta seccin son:
Produccin.- Tenemos:
Mquinas
Cantidad
Batn
Carda
Carda Batn
Manuar
Lapeadora
Peinadora
Mechera
Hila
Enconadora
Carros transportadores de propulsin manual
Compresor
1
7
3
5
1
2
3
25
2
40
1
Tabla 2.5: Mquinas del Departamento de Produccin

12
La cinta es un producto en proceso el cual se especificar en

captulos siguientes.
54
LA HILANDERA
La funcin de estas mquinas se

especificar en captulos siguientes; sin
embargo, cabe anotar ciertos detalles
importantes:
El Batn est constituido por dos mquinas.
El transporte de las fibras de una mquina a
otra se realiza por medio de un
transportador de aire.
Las Cardas Batn, Cardas e Hilas de
algodn y de polister y de rayn, disponen
de un sistema propio para eliminar las
pelusas derivadas de las fibras que pueden
afectar su funcionamiento. En el caso de las
Cardas Batn y Cardas el sistema es un
aspirador que est conectado a las
mquinas por medio de una tubera. En el
caso de las Hilas el sistema es un soplador
y aspirador que se mueve sobre un riel
superior por todas las Hilas. En las dems
mquinas la limpieza de pelusas la realiza el
operario con aire comprimido.
Calidad.- Tenemos:
55
LA HILANDERA
Equipos
Cantidad
Lap Meter
Balanza digital, capacidad: 100Kg.
Aspa
Balanza digital, capacidad: 300g.
Uster
Madejadora
Balanza de ttulos
Dinammetro analgico
Dinammetro digital
Pizarra de refractancia o espectrgrafo
Bobinador
1
2
1
1
1
1
1
1
1
40
1
Tabla 2.6: Equipos del Departamento de Calidad
Lap meter.- Para obtener el peso por

longitud del rollo del Batn y de la
Lapeadora a efectos de controlar su
ttulo.
Balanza digital, capacidad 100Kg.- Para
medir el peso del rollo del Batn.
Aspa.- Para medir la longitud de cinta
cardada o manuada y de mecha a
efectos de controlar su ttulo.
Balanza digital, capacidad 1000g.- Para
medir el peso de cinta cardada o
manuada y de mecha a efectos de
controlar su ttulo.
56
LA HILANDERA
Uster.- Es un equipo electrnico que

realiza anlisis de partes finas, partes
gruesas y neps (bolas) de cinta cardada
o manuada, mecha e hilo, calculando
automticamente el coeficiente de
variacin de cantidad de defectos por
longitud de material.
Madejadora.- Para medir la longitud del
hilo a efectos de controlar su ttulo.
Balanza de ttulos.- Para medir el peso
del hilo a efectos de controlar su ttulo.
Dinammetro analgico.- Para medir la
resistencia a la traccin de los hilos
gruesos.
Dinammetro digital.- Para medir la
resistencia a la traccin de los hilos
finos.
Pizarras
de
refractancia
o
espectrgrafos.- Para determinar la
magnitud de los neps en el hilo de
manera visual.
57
LA HILANDERA
Bobinador.- Para enrollar el hilo en las

pizarras de refractancia.
Mantenimiento.- Se mencionan solamente
las mquinas y equipos que se utilizan en el
proceso de ajuste de mquinas13.
Mquinas y Equipos
Cantidad
Esmeril
Tacmetro
Calibrador o pie de rey
Calibres especiales
Herramientas varias
1
1
9
16
-
Tabla 2.7: Equipos del Departamento de Mantenimiento
Bodega.- Tenemos:
Mquinas y Equipos
Cantidad
Montacargas
Carros transportadores de propulsin manual
Balanza digital, capacidad 250Kg.
1
6
1
Tabla 2.8: Mquinas de Bodega
2.6
DESCRIPCIN
PROCESO
GENERAL
DEL
El proceso para fabricar los hilos

mencionados en el numeral 2.3 no difiere
mayormente de un grupo a otro. La
13
Este proceso forma parte del Mapa de Procesos de la Hilandera.
58
LA HILANDERA
secuencia de mquinas por las que pasa la

fibra hasta convertirse en producto
terminado (hilo) es la siguiente:
Algodn
Polister
o Rayn
Batn
Carda
Carda - Batn
Lapeadora
Manuares
Peinadora
Mechera
Hila
Hilo de
1 cabo
Enconadora
Figura 2.5: Secuencia de mquinas. Seccin Hilandera
Solamente en los hilos de algodn peinado

e hilos de algodn polister la fibra de
algodn pasa por la Lapeadora y la
Peinadora. El grosor del hilo se obtiene
bsicamente en las Hilas mediante el ajuste
de estas mquinas.
El producto en proceso que se genera se
muestra en el siguiente diagrama:
Materia Prima
Fibra de algodn
Fibra de polister o
rayn
Producto en proceso
Rollo del
Batn
Producto terminado
Cinta
cardada
Rollo de la
Lapeadora
Cinta de la
Peinadora
Cinta
cardada
Cinta
manuada
Mecha
Hilo
Figura 2.6: Producto en proceso
El tipo de produccin de esta seccin es por

lotes.
59
LA HILANDERA
Capacidad.- Con los recursos disponibles al

momento la capacidad de la seccin est
entre 250 y 425 Kg. de hilo por turno de
trabajo. La capacidad mnima se tiene
cuando se producen exclusivamente hilos
finos, como: 60/1 polister, 50/1 algodn
peinado 40/1 algodn polister. Y la
capacidad mxima cuando se producen
hilos gruesos, como: 2/1, 5/1 8/1 en
algodn
cardado.
Sin
embargo,
la
produccin de esta seccin est compuesta
por una mezcla de hilos, entre finos, medios
y gruesos. En la siguiente tabla se muestra
la produccin de la Hilandera en el mes de
enero del 2005:
Material
Cantidad (Kg.)
60/1 polister
40/1 algodn polister
Total
1500
9600
4000
900
16000
Tabla 2.9: Produccin de la Hilandera. Enero del 200514
2.7 DISTRIBUCION INTERNA

En esta parte se presenta el lay out de la
planta, a travs del cual se visualiza los
14
Extrado de la carpeta: Resumen Diario del Movimiento de Hilos
60
LA HILANDERA
departamentos y reas de esta seccin, as

como tambin la disposicin de las distintas
mquinas.
61
LA HILANDERA
Figura 2.7: Lay out de Hilandera
62
LA HILANDERA
Los componentes del lay out son:

Nmero
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
Descripcin
Batn
Pacas de fibra de algodn, polister y rayn
Rollos del Batn
Lap meter
Cardas Batn
Manuar 1
Manuar 2
Cardas
Botes de cinta cardada
Manuar 3
Lapeadora
Manuar 4 o Vuk
Botes de cinta manuada
Mechera (polister y rayn)
Manuar 5
Estante de tubos de bobina y bobinas de mecha de
polister y rayn
Recipientes de tubos de bobina de hilo de polister y
rayn
Hilas (polister y rayn)
Estante de tubos de bobina de mecha de algodn
Carros de tubos de bobina de mecha de algodn
Taller de mantenimiento II
Bodega de fibras
Estantes de bobinas de mecha de algodn
Mecheras (algodn)
Hilas (algodn)
Peinadoras
Bodega de mantenimiento
Recipientes de tubos de bobina de hilo de algodn
Cuarto de transformador elctrico
Cuarto de tableros de distribucin elctrica
Baos
Taller de mantenimiento I
Oficina de administracin
Laboratorio de calidad
Carros de conos de hilo de algodn, polister y rayn
Enconadoras
Enconadoras en desuso
63
38
LA HILANDERA
Recipientes de bobinas de hilo de algodn, polister y

rayn
Tabla 2.10: Componentes del lay out. Seccin Hilandera
64
EL MAPA DE PROCESOS DENTRO

DE LA GESTIN POR PROCESOS
CAPTULO III
GESTIN POR PROCESOS
Este captulo constituye el marco terico de
la presente tesis. La informacin aqu
contenida ha sido extrada de la parte 1 del
libro, Gua para una Gestin basada en
Procesos, elaborado por el Instituto
Andaluz de Tecnologa de la ciudad de
Andaluca Espaa. En esta gua se
establece la manera de cmo una
organizacin puede enfocar a procesos su
gestin, en conformidad con las normas ISO
9000:2000 o el modelo de la EFQM.
La informacin all encontrada ha sido de
bastante utilidad para poder llevar adelante
esta tesis, por lo que he considerado
importante transcribir algunos de sus
apartados, haciendo hincapi en la
identificacin y descripcin de los procesos.
65

3.1 LOS MODELOS DE GESTIN Y EL

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Para
alcanzar
buenos
resultados
empresariales, las organizaciones necesitan
gestionar sus actividades y recursos con la
finalidad de orientarlos hacia la consecucin
de los mismos, lo que a su vez ha derivado
en la necesidad de adoptar herramientas y
metodologas
que
permitan
a
las
organizaciones configurar su sistema de
gestin.
Un sistema de gestin ayuda a una
organizacin a establecer las metodologas,
las responsabilidades, los recursos, las
actividades, que le permitan una gestin
orientada hacia la obtencin de buenos
resultados o lo que es lo mismo la obtencin
de los objetivos establecidos.
cmo?
OBJETIVOS
SISTEMA DE
GESTIN
(qu se quiere)
RESULTADOS
(qu se logra)
Responsabilidades (quin)
Recursos (con qu)
Metodologas (cmo)
Programas (cundo)
.
.
.
Figura 3.1: El sistema de gestin como herramienta para alcanzar

los objetivos
66

Con esta finalidad, muchas organizaciones

utilizan modelos o normas de referencia
reconocidos para establecer, documentar y
mantener sistemas de gestin que les
permitan dirigir y controlar sus respectivas
organizaciones. Una de estas normas es la
ISO 9000:2000 y uno de estos modelos es
el de excelencia empresarial de la EFQM,
los que se tratan a continuacin.15
3.1.1 NORMAS ISO 9000:2000
Una de las referencias ms universalmente
utilizada ha sido y es en la actualidad el
grupo de normas ISO 9000, cuya versin
actualizada es la del ao 2000. Este grupo
de normas se han elaborado para asistir a
las organizaciones, de todo tipo y tamao,
en la implementacin y la operacin de
sistemas de gestin de la calidad eficaces y
se compone de una serie de normas que se
muestran en tabla siguiente:
15
INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGA. Gua para una Gestin

basada en Procesos, pginas 9 y 10. Consejera de Empleo y
Desarrollo Tecnolgico. Andaluca Espaa.
67

NORMAS ISO 9000:2000

ISO 9000:2000: Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y
vocabulario
ISO 9001:2000: Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos
ISO 9004:2000: Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para
la mejora del desempeo
Tabla 3.1: Familia de normas ISO 9000:2000
La norma ISO 9001:2000 es la norma de

referencia por la que principalmente las
organizaciones establecen, documentan e
implantan sus sistemas de gestin de la
calidad, con el objeto de demostrar su
capacidad para proporcionar productos que
cumplan con los requisitos de los clientes y
los reglamentarios que le sean de
aplicacin. La adopcin de los requisitos de
esta norma ha permitido y permite a tales
organizaciones, la posibilidad de obtener un
reconocimiento externo a travs de
entidades certificadoras acreditadas.
Por otra parte, la norma ISO 9004:2000
proporciona las directrices que permitan a
una organizacin avanzar desde un sistema
de gestin de la calidad, orientado a la
satisfaccin del cliente, hacia un sistema
orientado a todos los grupos de inters de
68

una organizacin (clientes, accionistas,

aliados, personas y sociedad). Adems, esta
norma se preocupa por la mejora global del
desempeo, tanto en trminos de eficacia
como de eficiencia, es decir, que no solo se
orienta a obtener los resultados deseados
(objetivos), sino alcanzarlos con la menor
utilizacin de recursos posible.
ISO 9001
Establece requisitos
Orientacin hacia el cliente
Busca la mejora continua de
la calidad
Eficacia
ISO 9004
Establece directrices de gestin
Orientacin hacia todas las partes
interesadas
Busca la mejora global del
desempeo
Eficiencia
Tabla 3.2: Principales diferencias entre ISO 9001 e ISO 900416
3.1.2 EL MODELO DE EXCELENCIA

EMPRESARIAL DE LA EFQM
La orientacin hacia la obtencin de
resultados se ve sustentada en los
fundamentos de los modelos de excelencia
empresarial, como el modelo de la EFQM
(European
Foundation
for
Quality
Management Fundacin Europea para la
Gestin de la Calidad).
16

69

El modelo de la EFQM se considera a s

mismo como un marco de trabajo no
prescriptivo, que reconoce que la excelencia
de una organizacin se puede lograr de
manera sostenida mediante distintos
enfoques. En esta lnea, el modelo se
fundamenta en que los resultados
excelentes con respecto al rendimiento de la
organizacin y los distintos grupos de
inters, se logran mediante un liderazgo que
dirija e impulse la poltica y estrategia, las
personas de la organizacin, las alianzas y
recursos y los procesos.
Agentes Facilitadores
Resultados
Resultados
en las Personas
Personas
Liderazgo
Poltica
y Estrategia
Procesos
Alianzas
y Recursos
Resultados
en los clientes
Resultados
Clave
Resultados
en la Sociedad
Innovacin y A prendizaje
Figura 3.2: El modelo de la EFQM
El modelo, como se observa en el grfico

anterior, se compone de nueve criterios y un
esquema de evaluacin que permite
reconocer el nivel de excelencia de una
organizacin, constituyndose en una
herramienta de mejora continua del
desempeo global, que permite implantar el
70

cambio en las organizaciones para la

obtencin de resultados excelentes en todos
los mbitos.
Como ocurre con ISO 9000, el modelo de la
EFQM tambin se soporta en una serie de
fundamentos, entre los que se puede
destacar la orientacin hacia los resultados
considerando la satisfaccin equilibrada de
todas las partes interesadas.17
3.1.3 EL ENFOQUE BASADO
PROCESOS EN LOS MODELOS
GESTIN
EN
DE
Las normas (ISO 9000:2000) o modelos

(modelo de la EFQM) de referencia a los
que se han aludido anteriormente,
promueven la adopcin de un enfoque
basado en procesos en el sistema de
gestin como principio bsico para la
obtencin, de manera eficiente, de
resultados relativos a la satisfaccin del
cliente y de las dems partes interesadas.
17

71

En este sentido las organizaciones que

deseen implantar un sistema de gestin de
la calidad conforme a la norma ISO
9001:2000, orientada a la satisfaccin de los
clientes o ir ms all tratando de adoptar
modelos de calidad total o excelencia
empresarial, tal es el caso de la norma ISO
9004:2000 o modelo de la EFQM,
respectivamente, deben reflexionar sobre
este enfoque y trasladarlo de manera
efectiva a su documentacin, metodologas
y al control de sus actividades y recursos,
sin perder la idea de que todo ello debe
servir para alcanzar los resultados
deseados.
OBJETIVOS
RESULTADOS
(qu se quiere)
(qu se logra)
Responsabilidades (quin)
Recursos (con qu)
Metodologas (cmo)
Programas (cundo)
.
.
.
Figura 3.3: El sistema de gestin basado en procesos18
18

basada en Procesos, pgina 12. Consejera de Empleo y Desarrollo
Tecnolgico. Andaluca Espaa.
72

3.2
EL
ENFOQUE
BASADO
PROCESOS
COMO
PRINCIPIO
GESTIN
EN
DE
El enfoque basado en procesos es un

principio de gestin bsico y fundamental
para la obtencin de resultados y as se
expresa tanto en las normas ISO 9000:2000
como en el modelo de la EFQM.
El principio de enfoque basado en
procesos en las normas ISO 9000:2000
En el actual grupo de normas ISO 9000 del
ao 2000, se han introducido cambios
trascendentes en comparacin con el grupo
de normas de la anterior versin de 1994. La
mayor evidencia de esto es el hecho de que
este grupo de normas se sustentan en ocho
principios de gestin de la calidad, que no
est contemplado en la anterior versin.
Estos principios de gestin de la calidad
(revisar anexo 3) se encuentran descritos en
la norma ISO 9000:2000 Sistemas de
Gestin de la Calidad. Fundamentos y
Vocabulario de manera que constituyen una
referencia bsica necesaria para el
entendimiento y la implantacin adecuada
73

de los requisitos de la ISO 9001:2000 o las

directrices de la ISO 9004:2000.
De entre estos principios de gestin de la
calidad, uno de los que implica mayores
cambios respecto de los sistemas de
aseguramiento de la calidad, contemplados
en ISO 9000 de 1994, es precisamente el
principio
de
enfoque
basado
en
procesos. Este principio sostiene que un
resultado deseado se alcanza ms
eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
Para poder comprender este principio, es
necesario conocer que se entiende por
proceso. Segn la norma ISO 9000:2000, un
proceso se define como un conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que
interactan,
las
cuales
transforman
elementos de entrada en resultados. Con
esta definicin, se puede deducir que el
enfoque basado en procesos enfatiza cmo
los resultados que se desean obtener, se
pueden alcanzar de manera ms eficiente si
se consideran las actividades agrupadas
entre s, considerando a su vez, que dichas
actividades
deben
permitir
una
74

transformacin de unas entradas en salidas

y que en dicha transformacin se debe
aportar valor, al tiempo que se ejerce un
control sobre el conjunto de actividades.
Entradas
Proceso
Salidas
Proceso:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactuan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Figura 3.4: Definicin de proceso segn la norma ISO 9000:2000
El ejercer un control continuo sobre los

procesos permite conocer los resultados que
se obtienen de cada uno y como los mismos
contribuyen al logro de los objetivos
generales de la organizacin. A raz del
anlisis de los resultados de los procesos y
sus tendencias, se permite, adems, centrar
y priorizar las oportunidades de mejora.
El principio de enfoque basado en
procesos en el modelo de la EFQM
La importancia del enfoque basado en
procesos se hace tambin evidente a travs
de los fundamentos del modelo de
excelencia empresarial de la EFQM.
75

De forma similar a como ocurre con las

normas ISO 9000:2000, el modelo de la
EFQM reconoce que existen ciertos
conceptos fundamentales que constituyen la
base del mismo. La relacin de fundamentos
de gestin que contempla este modelo no
obedece a ningn orden en particular, ni
trata de ser exhaustiva, ya que los mismos
pueden cambiar con el paso del tiempo a
medida que se desarrollen y mejoren las
organizaciones excelentes.
En todo caso, los fundamentos actualmente
considerados en el modelo son la base de la
estructura del mismo. En la tabla siguiente
se enumeran estos fundamentos:
Conceptos fundamentales de la excelencia
Orientacin hacia los resultados
Orientacin al cliente
Liderazgo y constancia en los objetivos
Gestin por procesos y hechos
Desarrollo e implicacin de las personas
Aprendizaje, innovacin y mejora continuos
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social
Tabla 3.3: Fundamentos o principios del modelo de la EFQM
76

Entre todos ellos cabe destacar el

fundamento de gestin por procesos y
hechos.
Segn este modelo, la gestin por procesos
y hechos, permite a las organizaciones
actuar de manera ms efectiva cuando
todas sus actividades interrelacionadas se
comprenden y se gestionan de manera
sistemtica y las decisiones relativas a las
operaciones y las mejoras planificadas se
adoptan a partir de informacin fiable que
incluya las percepciones de todos los grupos
de inters. Al proceso lo define como una
secuencia
de
actividades
que
van
aadiendo valor mientras se produce un
determinado bien o servicio a partir de
determinadas aportaciones.19
3.3. COMO ENFOCAR A PROCESOS UN
SISTEMA DE GESTIN
En la Gua, a la que hace mencin la
referencia de este captulo, se establecen
cuatro pasos para enfocar a procesos un
sistema de gestin. Considero que los dos
19

basada en Procesos, pginas 12 - 15. Consejera de Empleo y
77

primeros, que se identifican como:

Identificacin y secuencia de los procesos
(Mapa de Procesos) y Descripcin de cada
uno de los procesos, se podran reunir en
uno solo bajo el encabezado de: Elaborar el
Mapa de Procesos, en el que despus de
identificar
los
procesos,
se
deben
seleccionar aquellos que formarn parte de
la estructura de procesos (Mapa de
Procesos), con la respectiva descripcin de
cada uno de ellos. Por tanto, sugiero este
enfoque realizar en los siguientes tres
pasos, estando los dos ltimos en
consonancia con los mencionados en la
Gua.
1. Elaborar el Mapa de Procesos.
2. El seguimiento y la medicin de los
procesos para conocer los resultados

que se obtienen.
3. La mejora de los procesos con base en
el seguimiento y la medicin realizados.
A continuacin se describe cada uno de

estos pasos, haciendo nfasis en el primero
de ellos por ser motivo de esta tesis.
78

3.3.1 EL MAPA DE PROCESOS

El primer paso para adoptar un enfoque
basado en procesos en una organizacin es
elaborar el Mapa de Procesos. La
elaboracin del Mapa de Procesos requiere,
en primera instancia, hacer un anlisis
acerca de los procesos que deben
estructurar el sistema.
Tanto la norma ISO 9001:2000 como el
modelo de la EFQM, no establecen de
manera explcita que procesos o de que tipo
deben estar identificados, ms bien
establecen que la tipologa de procesos
puede ser de cualquier ndole. Esto es
debido a que no se pretende establecer
uniformidad en la manera de adoptar este
enfoque,
de
forma
que
incluso
organizaciones similares pueden llegar a
configurar
estructuras
diferentes
de
procesos.
Este dilema suele ser el primer obstculo
con el que se encuentra una organizacin
que desea adoptar este enfoque. Ante este
dilema, es necesario recordar que los
procesos ya existen dentro de una
organizacin, de manera que el esfuerzo se
79

debera
centrar
en
identificarlos
y
gestionarlos de manera apropiada. Por
tanto, habra que plantearse cules de los
procesos
son
los
suficientemente
significativos como para que deban formar
parte de la estructura de procesos y en qu
nivel de detalle.
La identificacin y seleccin de los procesos
no debe ser algo trivial y debe nacer de una
reflexin acerca de cmo las distintas
actividades que se desarrollan en la
organizacin influyen y se orientan a la
consecucin de los resultados. Se pueden
recurrir a diferentes herramientas de gestin
para identificar y seleccionar los procesos,
tales como: tormenta de ideas, dinmicas de
equipos de trabajo, etc.
En cualquiera de los casos, es importante
destacar la importancia de la implicacin de
los lderes de la organizacin para dirigir e
impulsar la configuracin de la estructura de
procesos de la organizacin, as como para
garantizar la alineacin con la misin
definida.
Una vez efectuada la identificacin y
seleccin de los procesos, es necesario
80

reflexionar
acerca
de
las
posibles
agrupaciones en las que pueden encajar los
procesos seleccionados. La agrupacin de
los procesos dentro del mapa permite
establecer analogas entre procesos, al
tiempo que facilita la interpretacin del mapa
en
su
conjunto.
Para
establecer
adecuadamente las interrelaciones entre los
procesos, es fundamental reflexionar acerca
de qu salidas produce cada proceso y
hacia dnde van, qu entradas necesita el
proceso y de dnde vienen y qu recursos
consume el proceso y de dnde proceden.
Las agrupaciones se pueden entender como
macro procesos que incluyen dentro de s
otros procesos, con la posibilidad de que a
su vez, uno de estos procesos se pueda
desplegar en otros procesos, que podran
denominarse como subprocesos o procesos
de segundo nivel y as sucesivamente. El
nivel de detalle del mapa de procesos
depender del tamao de la organizacin y
de la complejidad de sus actividades. No
obstante, hay que tener cuidado ya que se
puede caer en un exceso de documentacin
que podra dificultar la interpretacin del
mapa.
81

El tipo de agrupacin debe ser establecido

por la propia organizacin, no existiendo
para ello ninguna regla especfica. A
continuacin se ofrecen dos posibles tipos
de agrupaciones:
PROCESOS OPERATIVOS
CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS ESTRATGICOS
PROCESOS DE APOYO
Figura 3.5: Modelo para la agrupacin de procesos (ejemplo I)
PROCESOS DE GESTIN DE RECURSOS
PROCESOS DE REALIZACIN DEL PRODUCTO
CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS DE PLANIFICACIN
PROCESOS DE MEDICIN, ANLISIS
Figura 3.6: Modelo para la agrupacin de procesos (ejemplo II)
Una organizacin puede elegir como modelo

de agrupacin el que considere ms
82

adecuado, incluso el modelo escogido se

puede diferenciar de los propuestos
anteriormente.
El primero de los modelos propuestos
diferencia entre:
Procesos estratgicos.- Como aquellos
procesos que estn vinculados al mbito de
las responsabilidades de la direccin y
principalmente al largo plazo. Se refieren
fundamentalmente
a
procesos
de
planificacin y otros que se consideren
ligados a factores claves o estratgicos.
Procesos operativos.- Como aquellos
procesos ligados directamente con la
realizacin del producto y/o la prestacin del
servicio. Son los procesos de lnea.
Procesos de apoyo.- Como aquellos
procesos que dan soporte a los procesos
operativos. Se suelen referir a procesos
relacionados con recursos y mediciones.
El segundo de los modelos propuestos est
en lnea con los cuatro grandes captulos de
requisitos de la norma ISO 9001:2000 y son
los siguientes:
83

Procesos de planificacin.- Como aquellos

procesos que estn vinculados al mbito de
las responsabilidades de la direccin y se
encuentran en consonancia con el captulo 5
de la norma de referencia.
Procesos de gestin de recursos.- Como
aquellos procesos que permiten determinar,
proporcionar y mantener los recursos
necesarios
(recursos
humanos,
infraestructura y ambiente de trabajo) y se
encuentran en consonancia con el captulo 6
de la norma de referencia.
Procesos de realizacin del producto.Como aquellos procesos que permiten llevar
a cabo la produccin y/o la prestacin del
servicio y se encuentran en consonancia
con el captulo 7 de la norma de referencia.
Procesos de medicin, anlisis y mejora.Como aquellos procesos que permiten hacer
el seguimiento de los procesos, medirlos,
analizarlos y establecer acciones de mejora.
Se encuentran en consonancia con el
captulo 8 de la norma de referencia.20
20

basada en Procesos, pginas 20 22. Consejera de Empleo y
84

A continuacin se presenta un ejemplo de

Mapa de Procesos, en el que los procesos
seleccionados se agrupan conforme al
primero de los ejemplos de agrupacin
antes mencionados.
Estratgicos
Planificacin
Estratgica
I+D
Revisin
Anual
Investigacin de
Mercado
Operativos
Planificacin de
Productos
Pedidos
Mezclado
Compras de MP
Conformado
Transporte
Horno
Almacn
De Apoyo
Mantenimiento
Sistema de
Informacin
Formacin del
Recurso Humano
CLIENTE
Figura 3.7: Ejemplo de mapa principal de procesos con tres

agrupaciones21
El nivel de detalle del mapa de procesos

depender, como ya se ha mencionado
anteriormente, del tamao de la propia
organizacin y de la complejidad de sus
actividades. En este sentido, es importante
alcanzar un adecuado punto de equilibrio
21

85

entre la facilidad de interpretacin del mapa

y el contenido de informacin.
Por un lado, mapas de procesos
excesivamente detallados pueden contener
mucha informacin, pero presentar dificultad
para el entendimiento de la estructura de
procesos, es decir, contener un exceso de
informacin con poco valor que dificulta la
interpretacin. En el otro extremo, un escaso
nivel de despliegue de los procesos, podra
conducir a la prdida de informacin
relevante para la gestin de la organizacin.
En consecuencia, el establecimiento de la
estructura de procesos de una organizacin
es una tarea que podra implicar la
realizacin de ajustes. Aunque lo deseable
es buscar la estabilidad de dicha estructura,
es habitual y normal que una organizacin
establezca un primer mapa de procesos y al
cabo del tiempo se percate de la necesidad
de modificar su estructura por diferentes
motivos, tales como:
Necesidad de agregar procesos para
establecer indicadores ms relevantes.
86

Conveniencia de desagrupar procesos

para obtener informacin de resultados
de inters a mayor nivel de detalle.
Etc.22
La informacin relativa a los procesos y sus
interrelaciones, debe ser complementada
con una descripcin individual de cada uno,
que incluya la descripcin tanto de las
actividades, as como de todas aquellas
caractersticas relevantes que permitan la
gestin y control de los procesos.
3.3.1.1
DESCRIPCIN
ACTIVIDADES
DEL
(DIAGRAMA DE PROCESO)
DE
LAS
PROCESO
La descripcin de las actividades de un

proceso se puede llevar a cabo a travs de
un diagrama, donde se pueden representar
estas actividades de manera grfica e
interrelacionadas entre s.
Los diagramas de proceso, a diferencia de
la descripcin literaria clsica, facilitan el
entendimiento
de
la
secuencia
e
22

87

interrelacin de las actividades y de cmo

estas aportan valor y contribuyen a los
resultados, debido a que se permite una
percepcin visual del flujo.
Uno de los aspectos importantes que
deberan recoger estos diagramas es la
vinculacin de las actividades con los
responsables de su ejecucin, ya que esto
permite reflejar la manera en la que se
relacionan los diferentes actores que
intervienen en el proceso. Se trata, por
tanto, de establecer un esquema quinqu, donde en la columna del quin
aparecen los responsables y en la columna
del qu aparecen las propias actividades
en s.23 Ejemplo:
23

88

XXXXX
ADQUISICIN DE BIENES Y SERVICIOS
Quin?
Departamento
solicitante
XXX
Qu?
Necesidad
Informar sobre
la necesidad
(1)
Asesoramiento
tcnico?
Si
Solicitar
asesoramiento
tcnico
No
Definir producto
(especificaciones)
Coordinacin
Administrativa
Financiera
Solicitar
compromiso
presupuestario
Identificar la
necesidad
Solicitar certificacin
de disponibilidad
de recursos
Presupuesto
Consta en el
presupuesto?
Emitir compromiso
presupuestario (2)
Si
Hay recursos
disponibles?
No
Fin
Si
Certificar
disponibildad
de recursos
No
Adquisiciones
Averiguar precios
referenciales y elaborar
presupuesto referencial
Proceso de
peticin y seleccin
de ofertas
Si
Receptar los
productos
adquiridos
Asesoramiento
tcnico?
Solicitar
asesoramiento
tcnico
No
Realizar pruebas
o veficaciones
correspondientes
Suscribir Acta
de Entrega
Recepcin
Proceso de pago
Este proceso se detalla en otro diagrama
Figura 3.9: Ejemplo de diagrama para un proceso de Adquisicin

de Bienes o Servicios
Para la representacin de los diagramas, la

organizacin puede recurrir a la utilizacin
89

de una serie de smbolos que proporcionan

un lenguaje comn y que facilitan la
interpretacin de los mismos. Existen
normas
UNE
para
este
tipo
de
representacin simblica, que se refieren a
procesos especficos, tales como: procesos
industriales,
de
instalaciones
o
automatizacin industrial, no existiendo una
norma especfica para la representacin
simblica de diagramas de procesos.
Inicio o fin de
un proceso
Se suele utilizar este smbolo para representar el origen de una

entrada o el destino de una salida. Se emplea para expresar el
comienzo o el fin de un conjunto de actividades
Actividad
Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar

una actividad o un conjunto de actividades
Decisin
Representa una decisin. Las salidas suelen tener al menos dos

flechas (opciones)
Representa el flujo de productos, informacin,.... y la secuencia
en que se ejecutan las actividades
Documento
Representa un documento. Se suele utilizar para indicar

expresamente la existencia de un documento relevante
Base de Datos
Representa a una base de datos y se suele utilizar para indicar

la introduccin o registro de datos en una base de datos
(habitualmente informtica)
Figura 3.10: Smbolos para la representacin de diagramas de

procesos
Puede ser habitual que debido a la

complejidad del proceso y/o a la extensin
de las actividades que lo comprenden no se
90

pueda representar grficamente el conjunto

de las mismas en un diagrama. Esta
dificultad se puede solventar a travs de
notas al pie del diagrama, a travs de otros
diagramas de proceso complementarios o
travs de otros documentos anexos, segn
convenga.
Un aspecto esencial en la elaboracin de los
diagramas es la importancia de ajustar el
nivel de detalle de la descripcin sobre la
base de la eficacia de los procesos. Es
decir, la documentacin necesaria del
proceso ser aquella que asegure o
garantice que el proceso se planifica, se
ejecuta y se controla eficazmente, por lo que
el diagrama se centrar en recoger la
informacin necesaria para ello.
Por otra parte, no hay que olvidar que es
deseable que la documentacin de las
actividades de los procesos sea gil y
manejable, de fcil consulta e interpretacin
por las personas involucradas.24
24

91

3.3.1.2
DESCRIPCIN
CARACTERSTICAS
DEL
(FICHA DE PROCESO)
DE
LAS
PROCESO
Una ficha de proceso se puede considerar

como un soporte de informacin, que
pretende
recabar
todas
aquellas
caractersticas relevantes para el control de
las actividades definidas en el diagrama, as
como para la gestin del proceso.
92

RAZN SOCIAL
FICHA DE PROCESO
CDIGO
PROCESO: REVISIN DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO
ALCANCE
MISIN: Asegurar que los requisitos aplicables a los productos para los clientes estn correctamente
definidos en ofertas, pedidos y contratos, aclarados y que se tiene capacidad para cumplirlos.
Empieza: Cuando empezamos cualquier relacin comercial
Termina: Con la elaboracin de una oferta, aceptacin de un pedido o modificacin del
mismo
ENTRADAS:
Necesidades del cliente. Informacin sobre capacidad de produccin y stock.
PROVEEDORES:
Cliente, Produccin y Logstica.
SALIDAS:
Ofertas, pedidos aceptados, contratos firmados, modificaciones a los

anteriores.
CLIENTES:
Cliente externo
INSPECCIONES:
REGISTROS DE:
Inspeccin mensual de las ofertas y pedidos
Reclamaciones, devoluciones
INDICADORES:
VARIABLES DE CONTROL:
I722.1 = % de ofertas aceptadas

I722.2 = % ofertas/pedidos/contratos
conformes.
Inmovilizado del producto final

Capacidad de produccin
Poltica comercial
Figura 3.11: Ejemplo de ficha para un proceso de Revisin de

Requisitos del Producto
La informacin a incluir dentro de una ficha

de proceso puede ser diversa y deber ser
decidida por la propia organizacin. En la
figura 3.11, se puede observar un ejemplo
de cmo se puede llegar a estructurar la
informacin relevante, para la gestin de un
proceso a travs de una ficha de proceso, si
93

bien lo importante de la misma es el tipo de

informacin incluida ms que la forma.
A continuacin se definen aquellos
conceptos que se han considerado
relevantes para la gestin de un proceso y
que una organizacin puede optar por
incluirlos en la ficha de proceso
correspondiente.
Datos de identificacin.- Como primer
paso para estructurar la ficha est identificar
el documento con su nombre, el de la
empresa y su respectivo cdigo, si hubiere,
adems del proceso al que pertenece la
ficha.
Misin.- Determina el propsito del proceso.
Hay que preguntarse Cul es la razn de
ser del proceso? Para qu existe el
proceso? La misin debe inspirar los
indicadores y la tipologa de resultados que
interesa conocer. Es importante asegurar
que se encuentra alineada con la misin y la
estrategia general de la organizacin.
Alcance del proceso.- Aunque debera
estar definido por el propio diagrama de
proceso, el alcance pretende establecer la
94

primera actividad (inicio) y la ltima actividad

(fin) del proceso, para tener nocin de la
extensin de las actividades en la propia
ficha.
Lmites del proceso.- Los lmites del
proceso estn marcados por las entradas y
las salidas, as como por los proveedores
(quienes dan las entradas) y los clientes
(quienes reciben las salidas). Esto permite
reforzar las interrelaciones con el resto de
procesos. Es necesario asegurarse de la
coherencia con lo definido en el diagrama de
proceso y en el propio mapa de procesos.
El grado de descripcin de las entradas y
salidas depender de la necesidad de
determinacin de los requisitos asociados a
las mismas. As las entradas, debern
cumplir con una serie de requisitos para que
puedan considerarse aptas para ser
procesadas, mientras que las salidas
debern cumplir con los requisitos que les
correspondan para satisfacer a los clientes a
los que van destinadas. Esta circunstancia
va a condicionar el nivel de detalle necesario
para la descripcin de las entradas y
salidas, las cuales podrn recogerse en la
propia ficha de proceso y/o mediante el uso
95

de otro soporte adicional. Tanto las entradas

como las salidas pueden ser de diferente
naturaleza: materias primas, materiales
procesados,
productos
terminados,
informacin, personas, etc.
Inspecciones.Se
refieren
a
las
inspecciones sistemticas que se hacen en
el mbito del proceso con fines de control
del mismo. Pueden ser inspecciones finales
o inspecciones en el propio proceso.
Documentos y/o registros.- Se pueden
referenciar en la ficha de proceso aquellos
documentos o registros vinculados al
proceso. En concreto, los registros permiten
evidenciar la conformidad del proceso y de
los productos con los requisitos.
Indicadores del proceso.- Los indicadores
permiten hacer una medicin y seguimiento
de cmo el proceso se orienta hacia el
cumplimiento
de
su
misin.
Estos
indicadores van a permitir conocer la
evolucin y las tendencias del proceso, as
como planificar los valores deseados para
los mismos. Como ejemplo, si en un proceso
de transporte la misin establece la
entrega a tiempo como un aspecto
96

importante, las salidas del proceso podran

tener asociado un requisito de entrega en
menos de 24 horas, lo que podra medirse
a travs de un indicador como porcentaje
de pedidos entregados en menos de 24
horas. En la medida que este indicador
refleje valores adecuados, se puede
determinar si el proceso se orienta o no a
cumplir su misin.
Variables de control.- Se refieren a
aquellos parmetros sobre los que se tiene
capacidad de actuacin dentro del mbito
del proceso, es decir, que el propietario o los
actores del proceso pueden modificar y que
pueden alterar el funcionamiento o
comportamiento del proceso y, por tanto, de
los indicadores establecidos. En ocasiones,
es posible que en un proceso influyan
parmetros que no estn bajo el control del
propietario. Las variables de control
permiten conocer a priori donde se puede
tocar en el proceso para controlarlo.
Se pueden tambin reflejar en la ficha,
aunque la organizacin puede optar por
describirlo en otro soporte, los recursos
humanos, la infraestructura y el ambiente de
trabajo necesario para ejecutar el proceso.
97

A modo de resumen, una organizacin debe

tender a configurar sus procesos de forma
que, para cada uno de ellos se determine su
misin y, en consecuencia, los resultados
deseados a travs de valores de referencia
sobre los indicadores establecidos. Para
ello, deber asignar como propietarios a las
funciones pertinentes que puedan actuar
sobre las variables de control, que
previsiblemente le conduzcan a la
consecucin de los objetivos definidos. Con
estas consideraciones, se debe formalizar la
ficha de proceso correspondiente.
Proceso y procedimiento
Es importante hacer una reflexin sobre la
diferencia entre proceso y procedimiento. La
diferencia fundamental radica en que un
procedimiento permite que se realice una
actividad o un conjunto de actividades y si
adems es un procedimiento documentado
existir un soporte documental, mientras
que un proceso permite que se consiga un
resultado. La norma ISO 9000:2000 define
proceso y procedimiento de la siguiente
manera:
98

PROCESO:
"Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman entradas en salidas"
PROCEDIM IENT O: "Forma especificada para llevar a cabo una
actividad o un proceso"
ISO 9000:2000
Figura 3.12: Diferencia entre proceso y procedimiento
Es obvio, no obstante, que las actividades

que componen un proceso se pueden
explicar a travs de un procedimiento
documentado, si bien ah se acaba la
diferencia.
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos definen la secuencia
de pasos para ejecutar una tarea
Los procedimientos existen, son estticos
Los procedimientos estn impulsados por
la finalizacin de la tarea
Los procedimientos se implementan
Los procedimientos se centran en el
cumplimiento de las normas
Los procedimientos recogen actividades
que pueden realizar personas de
diferentes departamentos con diferentes
objetivos
PROCESOS
Los procesos transforman las entradas
en salidas mediante la utilizacin de
recursos
Los procesos se comportan, son
dinmicos
Los procesos estn impulsados por la
consecucin de un resultado
Los procesos se operan y gestionan
Los procesos se centran en la
satisfaccin de los clientes y otras
partes interesadas
Los procesos contienen actividades
que pueden realizar personas de
diferentes departamentos con unos
objetivos comunes
Tabla 3.4: Diferencia entre procedimientos y procesos
Estas diferencias se deben tener muy claras

para poder comprender y abordar la
implantacin de un sistema de gestin de la
99

calidad, de acuerdo con los principios de

gestin de la calidad de la familia de normas
ISO 9000:2000 o en el marco de los criterios
del modelo de la EFQM.25
3.3.2 EL SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE
LOS PROCESOS
El enfoque basado en procesos de los
sistemas de gestin pone de manifiesto la
importancia de llevar a cabo un seguimiento
y medicin de los procesos con el fin de
conocer los resultados que se estn
obteniendo y si estos resultados cubren los
objetivos previstos.
El seguimiento y la medicin constituyen,
por tanto, la base para saber qu se est
obteniendo, en qu extensin se cumplen
los resultados deseados y por dnde se
deben orientar las mejoras.
INDICADORES DEL PROCESO
Los indicadores permiten establecer, en el
marco de un proceso, qu es necesario
25

100

medir para conocer la capacidad y la

eficacia del mismo, todo ello alineado con la
misin. Dado que la finalidad de los
indicadores es conocer la capacidad y
eficacia asociadas a un proceso, es
importante en este punto conceptuar estos
trminos.
Segn ISO 9000:2000, la capacidad de un
proceso est referida a la aptitud para
cumplir con unos determinados requisitos,
mientras que la eficacia del proceso est
referida a con qu extensin los resultados
que obtiene el proceso son adecuados o
suficientes para alcanzar los resultados
planificados. De esto se deduce que la
eficacia es un concepto relativo y surge de
comparar los resultados reales obtenidos
con los resultados que se desean obtener.
Una organizacin debera preocuparse
tambin por alcanzar los resultados
deseados optimizando la utilizacin de
recursos, es decir, adems de la eficacia,
debera considerar la eficiencia en los
procesos. Esto es indispensable si se desea
avanzar hacia el xito, como propugnan los
actuales modelos de Calidad Total o de
101

Excelencia Empresarial, ISO 9004:2000 y

modelo de la EFQM, respectivamente.
Segn ISO 9000:2000, la eficiencia es la
relacin entre el resultado alcanzado y los
recursos
utilizados.
Los
indicadores
utilizados para conocer la eficiencia de un
proceso deberan, por tanto, recoger los
recursos que se consumen, tales como:
costos, horas-hombre utilizadas, tiempo, etc.
La informacin aportada por estos
indicadores permite contrastar los resultados
obtenidos con el costo de su obtencin.
Cuanto menos recurso consuma un proceso
para obtener unos mismos resultados, ms
eficiente ser.
En funcin de los valores que adopte un
indicador y de la evolucin de los mismos a
lo largo del tiempo, la organizacin podr
estar en condiciones de actuar o no sobre
las variables de control que permitan
cambiar el comportamiento del proceso,
segn convenga.
De lo anteriormente expuesto, se deduce la
importancia de identificar, seleccionar y
formular adecuadamente los indicadores,
que luego van a servir para evaluar el
102

proceso y ejercer el control sobre el mismo.

Para que un indicador se pueda considerar
adecuadamente debera cumplir una serie
de caractersticas:
Representatividad.- Un indicador debe
ser lo ms representativo posible de la
magnitud que pretende medir.
Sensibilidad.- Un indicador debe permitir
seguir los cambios en la magnitud que
representa, es decir, debe cambiar de
valor de forma apreciable cuando
realmente se altera el resultado de la
magnitud en cuestin.
Rentabilidad.- El beneficio que se obtiene
del uso de un indicador debe compensar
el esfuerzo de recopilar, calcular y
analizar los datos.
Fiabilidad.- Un indicador se debe basar
en datos obtenidos de mediciones
objetivas y fiables.
Relatividad en el tiempo.- Un indicador
debe determinarse y formularse de
manera que sea comparable en el tiempo
103

para poder analizar su evolucin y

tendencias. A modo de ejemplo, puede
que la comparacin en el tiempo de un
indicador
como
el
nmero
de
reclamaciones sea poco significativo si
no se relativiza, por ejemplo, con
respecto a otra magnitud, tal como: el
total de ventas, total de unidades
producidas, etc.
Un proceso puede contener uno o ms
indicadores que aporten informacin acerca
de
los
resultados
que
se
estn
consiguiendo. Sin embargo, tambin es
importante que esta informacin sea
manejable, por lo que los indicadores deben
ser debidamente seleccionados a fin de que
sean lo ms representativos posible.
En ocasiones, los indicadores ms
representativos que se pueden encontrar
pueden llegar a ser muy costosos, hasta el
punto de que su obtencin puede no ser
rentable. En esta situacin, es importante
asegurar que se alcanza un compromiso
entre la representatividad y el costo de
obtencin, lo que puede llegar a derivar en
la determinacin de otros indicadores que,
104

an siendo algo menos representativos, su

obtencin si sea viable.26
3.3.3 LA MEJORA DE LOS PROCESOS
Los datos recopilados del seguimiento y la
medicin de los procesos, deben ser
analizados con el fin de conocer las
caractersticas y la evolucin de los
procesos. De este anlisis de datos se debe
obtener informacin relevante para conocer:
1. Qu procesos no alcanzan los resultados
planificados.
2. Dnde
mejora.
existen
oportunidades
de
Cuando un proceso no alcanza sus

objetivos, la organizacin deber establecer
las acciones correctivas para asegurar que
las salidas del proceso sean conformes, lo
que implica actuar sobre las variables de
control para que el proceso alcance los
resultados planificados.
26

basada en Procesos, pginas 33 35, 37. Consejera de Empleo y
105

Tambin puede ocurrir que, an cuando un

proceso est alcanzando los resultados
planificados, la organizacin identifique una
oportunidad de mejora en dicho proceso por
su relevancia o impacto en la mejora global
de la organizacin. En cualquiera de estos
casos, la necesidad de mejora de un
proceso, se traduce por un aumento de la
capacidad del proceso para cumplir con los
requisitos establecidos.
La mejora de un proceso requiere seguir
una serie de pasos, los que se pueden
estructurar en funcin del clsico ciclo de
mejora continua de Deming o ciclo PHVA
(Planificar Hacer Verificar Actuar).
P. Planificar
P
H
A
V
H. Hacer
V. Verificar
A. Actuar
Figura 3.12: Ciclo de Deming o ciclo PHVA
En la figura anterior se ilustra cmo

aplicando el ciclo de mejora continua PHVA,
la organizacin puede avanzar hacia niveles
de eficacia y eficiencia superiores. Este ciclo
considera cuatro grandes pasos para
106
establecer
procesos:
la

mejora
continua
en
los
P. Planificar.- La etapa de planificacin

implica establecer qu se quiere alcanzar
(objetivos) y cmo se pretende alcanzar
(planificacin de las acciones). Esta etapa
se puede descomponer, a su vez, en las
siguientes subetapas:
Identificacin y anlisis de la situacin
Establecimiento de las mejoras a
alcanzar (objetivos)
Identificacin,
seleccin
programacin de las acciones
H. Hacer.- En esta etapa se lleva a cabo la

implantacin de las acciones planificadas
segn la etapa anterior.
V. Verificar.- En esta etapa se comprueba
la implantacin de las acciones y la
efectividad de las mismas para alcanzar las
mejoras planificadas (objetivos).
A. Actuar.- En funcin de los resultados de
la comprobacin anterior, en esta etapa se
107

realizan
las
correcciones
necesarias
(ajustes) o se convierten las acciones de las
mejoras alcanzadas en una forma
estabilizada (estandarizada) de ejecutar el
proceso (actualizacin).
Para poder aplicar los pasos o etapas en la
mejora continua, una organizacin puede
disponer
de
diversas
herramientas,
conocidas como herramientas de la calidad,
que permiten poner en funcionamiento este
ciclo de mejora continua. Algunas de las
herramientas
de
la
calidad
ms
frecuentemente utilizadas se muestran en la
siguiente
tabla,
asociando
dichas
herramientas con la fase del ciclo PHVA
donde ms encaja su uso.
108
Diagrama causa efecto (Ishikawa)
Diagrama de correlacin
Diagrama de rbol
Diagrama de relaciones
Diagrama de afinidades
Diagrama de Gantt
Diagrama PERT
H. Hacer
V. Verificar
X
X
Benchmarking
Diagrama de Pareto
Anlisis del valor
Histograma
Simplificacin de diagramas de flujo
Grficos de control estadsticos
Diseo de experimentos
Hoja de control (o de incidencias)
Brainstorming
Estratificacin
P. Planificar
Diagrama de decisiones de accin

X
X
A. Actuar
Tabla 3.4: Herramientas de la calidad asociadas con las fases del

ciclo PHVA
Como se puede observar en el cuadro

anterior, muchas de las herramientas de la
calidad se emplean preferentemente en la
fase de planificacin. Esto se debe a que en
dicha fase es necesario tener mucha
informacin para poder identificar el
problema que se quiere resolver o mejorar,
analizar las causas, proponer las acciones y
planificar las mismas.
109

LA MEJORA CONTINUA EN LA NORMA

ISO 9001:2000
Segn la familia de normas ISO 9000:2000,
el objetivo de la mejora continua en los
Sistemas de Gestin de la Calidad es
incrementar la satisfaccin de los clientes y
otras partes interesadas (segn la
orientacin del sistema).
Para la mejora de los procesos, el Sistema
de Gestin de la Calidad debe permitir el
establecimiento
de
objetivos
y
la
identificacin de oportunidades de mejora, a
travs del uso de los hallazgos y las
conclusiones de la auditoria, el anlisis de
datos y la revisin del sistema por parte de
la direccin, lo que generalmente conduce al
establecimiento de acciones correctivas o
preventivas.
La herramienta general de mejora continua
que establece la norma ISO 9001:2000, es
precisamente el establecimiento de acciones
correctivas y preventivas, sobre la base del
anlisis de la informacin recopilada del
propio Sistema de Gestin de la Calidad.
Este anlisis de datos es, por tanto,
fundamental para la mejora continua de los
110

procesos, ya que permite conocer las

caractersticas y tendencias de los mismos,
basndose principalmente en los datos
recabados del seguimiento y la medicin.
Satisfaccin del cliente
Datos
Anlisis de
datos
Informacin
Conformidad con requisitos

Caractersticas y tendencias de los
procesos y productos
Proveedores
Figura 3.13: El anlisis de datos
Con la informacin sobre las caractersticas

y tendencias de los procesos, se puede
conocer
dnde
se
encuentran
las
oportunidades de mejora, para luego
establecer las acciones correctivas y
preventivas que sean necesarias. A este
efecto, cabe destacar que las acciones
correctivas
y
preventivas
conllevan
actividades PHVA.
En cualquier caso, es incuestionable que la
norma ISO 9001 sigue igualmente el ciclo
PHVA, para la mejora continua de la eficacia
del Sistema de Gestin de la Calidad. En
este contexto, la organizacin puede hacer
uso de las herramientas de la calidad que
sean adecuadas, para llevar a cabo
111

acciones de mejora sobre la base de la

informacin analizada.27
27

112
DETERMINACIN DE LOS
PROCESOS DE LA HILANDERA
CAPTULO IV
DETERMINACIN DE LOS PROCESOS
DE LA HILANDERA
Este captulo y el siguiente constituyen la
parte medular de esta tesis. Se ponen en
prctica los conocimientos puestos de
manifiesto en el captulo III El Mapa de
Procesos dentro de la Gestin por
Procesos
de este trabajo, sobre
elaboracin de mapas de procesos.
Para determinar los procesos que deben
formar parte de la estructura de procesos y,
por ende, del sistema de gestin de esta
seccin, se procedi, en primer lugar, a
conocer ntegramente el sistema de
produccin de la Hilandera a fin de
identificar los procesos existentes, para
luego en conjunto con el jefe de seccin,
Ing. Textil Yadira Bastidas y los
responsables
de
los
departamentos
propietarios de los procesos, seleccionar
aquellos que deben formar parte de la
estructura.
113
DETERMINACIN DE LOS
Esta estructura se ve reflejada en el mapa

principal de procesos, en el que los
procesos seleccionados se consideran bajo
tres agrupaciones28, siendo estas: procesos
estratgicos,
procesos
operativos
y
procesos de apoyo o soporte. Es importante
indicar que los procesos que forman parte
del mapa son dirigidos y controlados por la
Hilandera.
Antes de continuar con el desarrollo de este
captulo, debo mencionar que los procesos
identificados y seleccionados para formar
parte del mapa de procesos de la
Hilandera, podran conformar el grupo
Procesos de Hilandera, cuando se
realice el Mapa de Procesos de
Pasamanera S. A. La forma de estructurar
el mapa de procesos de la Hilandera bajo
tres
agrupaciones,
las
referidas
anteriormente, he considerado oportuno
tomarla y ejecutarla en este trabajo, ya que
la misma constituye una experiencia para en
futuro realizar mapas de procesos que
involucren todas las actividades de la
empresa.
28
Revisar las pginas 51 y 52 de este trabajo.
114
DETERMINACIN DE LOS
4.1 PROCESOS ESTRATGICOS

La referencia citada manifiesta que dentro
de este grupo se consideran los procesos
relacionados con la administracin de la
organizacin y que son tratados por la alta
direccin,
tales
como:
planeacin
estratgica, investigacin y desarrollo de
nuevos
productos,
investigacin
de
mercados, etc.
A la Hilandera, como es obvio, no le
corresponde desarrollar estos procesos, por
lo que se limita la asignacin de procesos
dentro de este grupo. Se considera
nicamente el proceso referido a la
planificacin de la produccin de esta
seccin.
Proceso de Planificacin de la
Produccin
Pasamanera S.A. debido a su gran volumen
de produccin y a la gran variedad y
composicin de los productos que ofrece,
realiza la planificacin de la produccin en
un software denominado SPP (Sistema de
Produccin de Pasamanera) en el que, en
trminos generales, se introduce la
115
DETERMINACIN DE LOS
proyeccin de ventas de los diferentes

productos y como resultado se obtiene el
reporte
MRP
(Planificacin
de
Requerimiento de Materiales) que determina
los componentes y la cantidad necesarios
para realizar los productos.
El programa SPP es ejecutado todos los
das viernes por el departamento de
sistemas con los datos proporcionados por
el departamento de mercadeo. El MRP
obtenido es revisado en Hilandera los das
lunes y eventualmente otro da de la
semana en el computador29 por el jefe de
seccin. La demanda establecida en el MRP
determina el inicio de las actividades de la
seccin, estando como primer paso la
planificacin de la produccin, la cual una
vez realizada es informada al supervisor de
turno, el que se encarga de dar las distintas
rdenes para ejecutarla.
La planificacin de la produccin para esta
seccin tiene, generalmente, una frecuencia
semanal.
29
El MRP esta disponible en las secciones de produccin mediante la

conexin en red de las computadoras.
116
DETERMINACIN DE LOS
4.2 PROCESOS OPERATIVOS

Dentro de estos se distinguen cuatro
procesos. Cada uno esta constituido a su
vez por subprocesos que toman el nombre
de la mquina que ocupan. Los macro
procesos reciben el nombre del grupo de
hilos que manufacturan. Tenemos:
- Proceso para hilos de algodn cardado
- Proceso para hilos de algodn peinado
- Proceso para hilos de polister e hilos de
rayn
- Proceso para hilos de algodn polister
Los subprocesos se indican en el mapa
principal de procesos.
4.3 PROCESOS DE APOYO O SOPORTE
Dentro de este grupo se consideran los
procesos de control de calidad y de ajuste
de mquinas. Procesos como seleccin y
formacin
del
recurso
humano,
mantenimiento de la infraestructura y
117
DETERMINACIN DE LOS
mquinas, compras de materias primas, etc.

que podran considerarse dentro del grupo,
no se introducen por ser los mismos
responsabilidad de otros departamentos de
la empresa.
Proceso de control de calidad
Control de calidad de los procesos
operativos. Todos los macro procesos se
controlan mediante el control de los
procesos que los componen. El control de
calidad se realiza en los siguientes casos:
- Cuando se inicia un nuevo lote de
produccin
- Cuando se cambia el material que
procesa la mquina
- En el caso de las Hilas, cuando se
ajusta la mquina para obtener un tipo
de hilo distinto.
Las actividades que conforman este proceso
son las mismas para todos los controles de
calidad que se realizan. Los ndices
estadsticos que se calculan y sus objetivos,
118
DETERMINACIN DE LOS
se muestran en las respectivas fichas de los

procesos operativos.
Proceso de ajuste de mquinas
Este proceso se considera dentro de la
estructura de procesos por la importancia
que tiene en las actividades diarias de la
Hilandera.
La mayora de las mquinas se ajustan
mediante el cambio de piones30 que
regulan la velocidad y fuerza de los distintos
elementos que las componen. Las Mecheras
y las Hilas son las nicas mquinas en las
que el proceso de ajuste tiene doble
propsito. El primero es ajustar la mquina
para obtener un producto conforme a los
requisitos establecidos. El segundo es
ajustar la mquina para obtener un ttulo de
mecha o de hilo distinto. En las dems
mquinas el proceso de ajuste est
asociado con el primero de los propsitos
antes mencionados.
30
Son las ruedas dentadas de menor nmero de dientes y, por ende,

de menor tamao, que forman parte de un engranaje (conjunto de
ruedas dentadas).
119
DETERMINACIN DE LOS
El Batn y las Enconadoras no se ajustan

mediante el cambio de piones, sino que se
recurre a otros medios para obtener las
salidas esperadas.
Las actividades que conforman este proceso
son las mismas para todos los ajustes que
se realizan. Existen juegos de engranajes
para cada mquina y propsito, estando
estos completamente identificados.
4.4 MAPA PRINCIPAL DE PROCESOS
A continuacin se elabora el Mapa Principal
de Procesos de esta seccin, en el que se
consideran
los
procesos
bajo
tres
agrupaciones, las referidas en prrafos
anteriores.
120
DETERMINACIN DE LOS PROCESOS DE LA HILANDERA
MAPA PRINCIPAL DE PROCESOS DE LA SECCIN HILANDERA DE

PASAMANERA S.A.
PROCESOS ESTRATGICOS
Planificacin de la Produccin
PROCESOS OPERATIVOS
Hilos de polister e hilos de rayn
Hilos de algodn - polister
PROCESOS DE APOYO O SOPORTE

Control de calidad
Ajuste de mquinas
CLIENTE
121
DETERMINACIN DE LOS
DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS

OPERATIVOS
Algodn
Batn
Carda
Mechera
(algodn)
Manuar 3
Manuar 4
(Primer pase)
(Segundo pase)
Hila
(algodn)
Hilo de algodn
cardado
Enconadora

Algodn
Batn
Carda
Manuar 4
(Segundo pase)
Lapeadora
Mechera
(algodn)
Peinadora
Hila
(algodn)
Manuar 4
(Primer pase)
Enconadora
Hilo de algodn
peinado
Hilos de polister e hilos de rayn

Polister
o rayn
Carda - Batn
Hila
(polister)
Manuar 2
Manuar 5
(Primer pase)
(Segundo pase)
Enconadora
Mechera
(polister)
Hilo de polister o
rayn
122
DETERMINACIN DE LOS
Hilos de algodn polister

Algodn
Polister
Batn
Carda
Manuar 3
(Pase previo)
Lapeadora
Peinadora
Manuar 1
(Primer pase)
Carda - Batn
Manuar 4
Manuar 5
(Segundo pase)
(Tercer pase)
Mechera
(algodn)
Hila
(algodn)
Enconadora
Hilo de algodn
- polister
123
DETERMINACIN DE LOS
4.5 DIAGRAMAS DE RECORRIDO DE LOS

PROCESOS OPERATIVOS
En la parte final de este captulo se muestra
sobre el lay out de la planta, el recorrido a
travs de las distintas mquinas que sigue la
fibra hasta convertirse en producto
terminado, para cada uno de los macro
procesos.
124
DETERMINACIN DE LOS
Figura 4.1: Diagrama de recorrido. Hilos de algodn cardado

125
DETERMINACIN DE LOS
Figura 4.2: Diagrama de recorrido. Hilos de algodn peinado

126
DETERMINACIN DE LOS
Figura 4.3: Diagrama de recorrido. Hilos de polister e hilos de

rayn
127
DETERMINACIN DE LOS
Figura 4.4: Diagrama de recorrido. Hilos de algodn polister

128
DESCRIPCIN DE LOS
CAPTULO V
DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS DE
LA HILANDERA
Para la descripcin de los procesos se
utilizan diagramas y fichas.
Diagramas de procesos
Son diagramas de flujo a travs de los
cuales se describen las actividades que
componen los procesos.
El primer diagrama que se realiza es el
diagrama de proceso de produccin de la
Hilandera, que pretende definir el inicio y el
fin de todas las actividades de esta seccin.
Luego se presentan, en su orden, los
diagramas de los procesos estratgicos,
operativos y de apoyo o soporte
determinados en el captulo IV.
Fichas de procesos
En las fichas se describen las caractersticas
de los procesos. Se colocan inmediatamente
despus de cada diagrama. Las fichas
129
DESCRIPCIN DE LOS
elaboradas siguen el modelo presentado en

el captulo III de este trabajo (pgina 59), al
que se le aade la capacidad del proceso
(en el caso de los procesos operativos) o el
tiempo invertido para desarrollar el proceso
(en el caso de los procesos estratgicos y
procesos de apoyo o soporte).
Como paso previo a la descripcin de los
procesos, se mencionan a continuacin
ciertos
aspectos
importantes
que
complementan la informacin contenida en
diagramas y fichas.
Inventarios.- Los inventarios de materias
primas y de productos terminados, en lo
referente al manejo del stock y su
adquisicin en el caso de las materias
primas, es funcin del jefe de produccin,
Ing. Manuel Espinosa, para lo cual se
envan reportes escritos diarios de los
movimientos ocurridos. La Hilandera se
encarga nicamente de mantener estos
productos en condiciones ptimas y de
registrar los ingresos y salidas suscitados.
El inventario de productos en proceso es
manejado por la seccin y en l se mantiene
un solo tem denominado pabilo, que se
130
DESCRIPCIN DE LOS
obtiene de la mquina Mechera o Pabilera y

el que se diferencia, con excepcin de los
pabilos de algodn cardado y los pabilos de
polister, en los que se distingue con
relacin al grosor dos ttulos, por la fibra de
la cual est constituido. La cantidad de este
inventario en tiempo depende del tipo de
pabilo, siendo esta: dos semanas para
pabilo de algodn polister y dos meses
para pabilo de algodn peinado y pabilo de
algodn cardado. No existe pabilo de rayn
y pabilo de polister en inventario.
Las materias primas y el producto terminado
estn bajo la responsabilidad de bodega y
se almacenan en lugares distintos fuera de
planta. El producto en proceso esta bajo la
responsabilidad del departamento de
produccin y se almacena en estantes
dentro de planta.
Transporte de materias primas, producto
en proceso y producto terminado.- Para
trasladar estos productos se utilizan distintos
medios. Las materias primas se traen desde
la bodega hasta el rea respectiva en un
montacargas. La cinta cardada o manuada
se mueve en botes que son arrastrados por
el piso. Los rollos, las mechas e hilos son
131
DESCRIPCIN DE LOS
transportados en carros adecuados de

propulsin manual.
Defectos.- La cinta, la mecha y el hilo
pueden presentar los siguientes defectos:
Neps, motas o flamas, son bolas que
se forman a lo largo de estos
materiales.
Partes gruesas y partes finas, que
generan una variacin en el dimetro
de estos materiales.
El anlisis de estos defectos se realiza en el
Uster. Las Enconadoras tienen incorporado
un Uster para identificar los defectos y
corregirlos automticamente por medio de
un sistema que corta la parte defectuosa y
vuelve a unir los hilos abriendo las fibras con
aire a presin, para luego entrelazarlas y
darles la torsin debida.
Producto no conforme.- El producto
obtenido en distintas partes del sistema y
que no cumple los requisitos establecidos
tiene el siguiente destino:
132
DESCRIPCIN DE LOS
Producto
Rollo del Batn
Cinta cardada
Cinta manuada
Rollo de la Lapeadora
Cinta de la Peinadora
Mecha
Hilo de Hilas
Hilo de Enconadoras
Destino
Reprocesar
Reprocesar o corregir en el siguiente
proceso
Reprocesar o corregir en el siguiente
proceso
Reprocesar en el Batn
Corregir en el siguiente proceso
Corregir en el siguiente proceso
Corregir en el siguiente proceso o
clasificar como hilo malo
Clasificar como hilo malo
Tabla 5.1: Destino de producto no conforme
El hilo malo se utiliza para amarre.

Nmero de operarios de las mquinas.En la siguiente tabla se muestra el nmero
de operarios y las mquinas que operan.
Nmero de
operarios
1
1
1
2
3
3
2
Mquinas
Batn
Cardas Batn y Cardas
Todos los Manuares, Lapeadora
Peinadoras31
Mecheras
Hilas de algodn
Hilas de polister y de rayn
Enconadoras
Tabla 5.2: Nmero de operarios y mquinas que operan

31
Cuando existe demasiado trabajo la operacin de estas mquinas

necesita de dos personas. Esto se da cuando se producen los cinco
tipos de hilos al mismo tiempo.
133
DESCRIPCIN DE LOS
Control de los procesos.- El proceso de

produccin de la Hilandera es controlado
por el jefe de produccin, Ing. Manuel
Espinosa. El proceso estratgico de
planificacin de la produccin por el jefe de
seccin, Ing. Textil Yadira Bastidas. Los
procesos operativos por el departamento de
calidad y los procesos de apoyo o soporte
por el jefe de seccin.
Registros.- En el anexo 4 se muestra una
parte de los documentos que respaldan la
gestin de esta seccin en el siguiente
orden:
Registros de produccin
Especificaciones de mquinas
Registros de control de calidad:
proceso del Batn, proceso de Cardas,
proceso de Manuares, proceso de
Mecheras, proceso de Hilas.
Orden para ajuste de mquinas
A continuacin se realiza la descripcin de
los procesos de la Hilandera.
134
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
PROCESO DE PRODUCCIN DE LA
HILANDERA
QUIN?
PHP
QU?
Demanda
Departamento
de sistemas
Informar la
demanda
1
Seccin
Hilandera
Controlar
Planificar la
produccin
PHE
Realizar la
produccin
PHO
PHA
Actuar
Informar la produccin
La informacin relativa a este proceso se dispone en los documentos PHE (Procesos Estratgicos de la
Hilandera).
Paralelamente a la realizacin de la produccin se llevan a cabo actividades de control y de actuacin.

Estas ltimas despus de las de control.
135
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
FICHA DE PROCESO
PHP
PROCESO: PRODUCCIN DE LA HILANDERA
MISIN: Realizar hilo crudo sin tinturar de un cabo de distintos ttulos (tipos) que satisfaga las
necesidades de los clientes, optimizando los recursos disponibles.
ALCANCE
CAPACIDAD: Entre 250 y 425 Kg. de hilo por turno. La capacidad mnima se tiene cuando se
producen hilos finos y la capacidad mxima cuando se producen hilos gruesos.
Empieza: Cuando se determina la demanda del producto.

Termina: Con el informe de la produccin al jefe de produccin.
ENTRADAS:
Fibras de algodn, polister y rayn
PROVEEDORES:
Departamento de compras
SALIDAS:
Hilo crudo sin tinturar de un cabo de distintos ttulos (tipos)
CLIENTES:
Departamento de produccin (Secciones Torcedoras y Mallas)
INSPECCIONES:
REGISTROS DE:
Diarias del proceso
Produccin, capacidades, control de calidad,

personal, especificaciones de mquinas.
INDICADORES:
I1HP = Porcentaje de efectividad del

proceso
I2HP = Porcentaje de eficiencia del

proceso
I1HP e I2HP:
-
Sistema de produccin: mtodos,

materiales personas, ambiente de
trabajo, mquinas.
136
DESCRIPCIN DE LOS
INDICADORES:
y I1HP =
Nmero de produccion es defectuosa s

x100 %
Nmero de produccion es realizadas
OBJETIVO: mximo 10%

y I2HP =
Nmero de produccion es realizadas dentro del tiempo establecid o

x100 %
OBJETIVO: mnimo 80%

El tiempo establecido para la produccin considera la
capacidad de la seccin.
137
DESCRIPCIN DE LOS
PROCESOS ESTRATGICOS DE LA
HILANDERA (PHE)
138
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
PROCESO DE PLANIFICACIN DE LA
PRODUCCIN
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
QUIN?
PHE - 01
QU?
1
Conocer la demanda
Existe producto en
proceso para satisfacer
demanda actual?
No
Determinar inicio de la
produccin con materia
prima
Si
Conocer estado actual
de las Hilas
Informar al supervisor
Las Hilas estn

ajustadas a la
demanda actual?
No
Si
La demanda
es urgente?

del inventario de
productos en proceso
Jefe de
seccin
Si
del inventario de
productos en proceso
Producto en
proceso satisface
demanda actual?
No
prima
No
Producto en
proceso satisface
demanda actual?
Si
No
Si
Determinar inicio de
la produccin con
producto en proceso
prima y producto en
proceso
produccin con
producto en proceso
prima y producto en
proceso
Se revisa el reporte MRP
No existe pabilo de todas las fibras en inventario
139
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
FICHA DE PROCESO
PHE - 01
PROCESO: PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

NOTA: Se considera que previamente se tienen determinadas las capacidades y asignadas las
mquinas y responsables.
MISIN: Realizar la planificacin de la produccin de esta seccin cuando se inicia una nueva
produccin, optimizando los recursos disponibles.
ALCANCE
TIEMPO INVERTIDO: Entre 30 y 45 minutos
Empieza: Cuando se conoce la demanda

Termina: Con el informe de la planificacin al supervisor de turno.
ENTRADAS:
Demanda de hilo
PROVEEDORES:
Departamento de sistemas
SALIDAS:
Planificacin de la produccin.
CLIENTES:
Supervisor de turno
INSPECCIONES:
REGISTROS DE:
Diarias de la produccin
Produccin, planificacin
INDICADORES:
I1HE = Porcentaje de eficiencia del

proceso
Sistema de planificacin: mtodos,

personas.
140
DESCRIPCIN DE LOS
INDICADORES:
y
I1HE =
Nmero planificac iones que realizan produccin dentro de tiempo establecido

x100%
Nmero de planificac iones realizadas
OBJETIVO: mnimo 90%

El tiempo establecido para la produccin considera la
capacidad de la seccin.
141
DESCRIPCIN DE LOS
PROCESOS OPERATIVOS DE LA
HILANDERA (PHO)
142
DESCRIPCIN DE LOS
Retiro de las materias primas de bodega

Cuando se determina el inicio de la
produccin con materia prima, el supervisor
de turno emite una orden de requerimiento
de materiales, la cual entrega al operario del
Batn, el mismo que con un ayudante
procede a retirar las fibras indicadas. En el
caso de las fibras de algodn se retiran 32
pacas y en el caso de las fibras de polister
y de rayn se retiran conforme se procesan.
Las fibras retiradas de bodega se trasladan
en el montacargas hasta el rea del Batn.
El bodeguero una vez entregadas las fibras
registra el egreso suscitado y lo comunica al
jefe de produccin y jefe de seccin.
143
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
PROCESO DEL BATN
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
QUIN?
PHO - 01
QU?
Supervisor
Orden
Op e r a r i o de l
Batn y un
ayudante
Abrir las pacas
Aclimatar las fibras a

la temperatura y
humedad existentes
Ambiente de la
planta
1
Salida colateral
Limpiar las fibras
Recoger los rollos
Alimentar la mquina
Pesar cada rollo
Op e r a r i o de l
Batn
Esta conforme el
peso del rollo?
Si
No
Ajustar la mquina 2
Colocar una envoltura de

plstico al rollo
Mquina Batn
Acomodar los rollos
Mquina 1
Salida colateral
Mquina 2
Desmenuzar y limpiar
las fibras
Formar rollos
Se eliminan las fibras manchadas por la varilla metlica del embalaje
Se hace inmediatamente despus de recoger el rollo
144
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
FICHA DE PROCESO
PHO - 01
PROCESO: BATN
MISIN: Desmenuzar y limpiar las fibras de algodn comprimidas en pacas para luego formar rollos
que cumplan los requisitos establecidos.
CAPACIDAD:
Mquina: 1539.7 Kg. por turno
ALCANCE
Proceso: 1308.7 Kg. por turno
Empieza: Con la orden del supervisor

Termina: Cuando se acomodan los rollos en el rea respectiva
ENTRADAS:
Fibras de algodn
PROVEEDORES:
Bodega de Hilandera
SALIDAS:
Rollos de algodn en forma de tela o napa
CLIENTES:
Cardas
INSPECCIONES:
REGISTROS DE:
Semanal del proceso
La mquina, control de calidad del proceso

INDICADORES:
32
32
I1HO-1 = Peso del rollo
I2HO-1 = Coeficiente de variacin de

ttulo del rollo
I1HO-1 e I2HO-1:
-
Mquina: PIV
velocidad)
(diferencial
Alimentacin de la mquina
de
El control del peso del rollo lo realiza el operario del Batn
145
DESCRIPCIN DE LOS
INDICADORES:
I1HO-1 = Peso del rollo
OBJETIVO: El peso del rollo se mide en Kg. El
objetivo es 18.2 Kg. Tolerancia permitida 3% (0.546
Kg.)
I2HO-1 = Coeficiente de variacin de ttulo del rollo
OBJETIVO: El ttulo del rollo se mide en onzas/yarda.
El objetivo es 13.2 onzas/yarda = 0.409 Kg/m. El
coeficiente de variacin permitido es 1.3%.
MUESTRAS: El coeficiente de variacin se calcula a
partir de 46 muestras aproximadamente, que
corresponden a un rollo del batn tomado al azar.
146
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
QUIN?
DESCRIPCIN DE LOS
PROCESO DE LAS CARDAS - BATN
PHO - 02
QU?
Orden
Supervisor
Trasladar las pacas de

fibra desde la bodega hasta
el rea del Batn
Op e r a r i o d e l
Batn y un
ayudante
Abrir las pacas
Batn
Limpiar las fibras
Salida colateral
Aclimatar las fibras a

la temperatura y
humedad existentes
Ambiente de la
planta
Operario de la
Carda - Batn
y un ayudante
Trasladar las fibras

hasta las Cardas Batn
Alimentar la mquina
Operario de la
Carda - Batn
Colocar los botes en
las salidas de la
mquina
Desmenuzar la fibra
Mquina Carda
- Batn
Formar las cintas
Trasladar los botes

de cinta hasta
el rea respecitiva
Operario de la
Carda - Batn
Se eliminan las fibras manchadas por la varilla metlica del embalaje
Los botes son recipientes cilndricos en los que se recibe la fibra procesada en forma de cinta
147
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
FICHA DE PROCESO
PHO - 02
PROCESO: CARDAS - BATN
MISIN: Desmenuzar las fibras de polister y rayn comprimidas en pacas para luego formar una
cinta que cumpla los requisitos establecidos.
ALCANCE
CAPACIDAD: Se adjunta a la ficha

Termina: Cuando se trasladan los botes de cinta cardada hasta el rea respectiva
ENTRADAS:
Fibras de polister fibras de rayn
PROVEEDORES:
Bodega de Hilandera
SALIDAS:
Cinta cardada
CLIENTES:
Manuar 2 Manuar 1
INSPECCIONES:
REGISTROS DE:
Diarias del proceso
INDICADORES:

ttulo de cinta

Uster
I1HO-2 e I2HO-2:
-
Mquina: servo motor, piones de

estiraje o alimentacin, piones de
tensin de velo.
Alimentacin de la mquina
148
DESCRIPCIN DE LOS
CAPACIDAD:
Mquina
Carda Batn 1
Carda Batn 9
Carda Batn 10
Total
Capacidad (Kg./turno)
Mquina
Proceso
73.02
58.93
73.02
58.93
76.00
75.47
222.04
193.33
INDICADORES:
I1HO-2 = Coeficiente de variacin de ttulo de cinta
OBJETIVO: El ttulo de cinta se mide en
gramos/metro. El objetivo es 4.54 g/m para ambas
fibras. El coeficiente de variacin permitido es 3%.
MUESTRAS: El coeficiente de variacin se determina
a partir de 6 muestras tomadas al azar.
I2HO-2 = Coeficiente de variacin de Uster
El coeficiente de variacin permitido es 5.3% para
ambas fibras
MUESTRAS: El anlisis de Uster se hace de una
muestra de 62.5m, que se obtiene al hacer pasar la
cinta por el equipo en un tiempo de 2.5min.
149
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
QUIN?
Supervisor
DESCRIPCIN DE LOS
PROCESO DE LAS CARDAS
PHO - 03
QU?
Orden
Trasladar los rollos

hasta las Cardas
Desempacar los rollos

Operario de la
Carda
Alimentar la mquina

las salidas de la
mquina
Eliminar restos de
impurezas
Salida colateral
Mquina Carda
Formar cintas
Operario de la
Carda
Trasladar los botes

de cinta hasta
el rea respectiva
150
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
FICHA DE PROCESO
PHO 03
PROCESO: CARDAS
MISIN: Formar a partir de los rollos del Batn una cinta de fibras semiparalelas que cumpla los
requisitos establecidos. Adicionalmente eliminar restos de impurezas.
CAPACIDAD33:
ALCANCE

Termina: Cuando se trasladan los botes de cinta cardada hasta el rea respectiva
ENTRADAS:
Rollos del Batn
PROVEEDORES:
Batn
SALIDAS:
Cinta cardada
CLIENTES:
Manuar 3 Lapeadora
INSPECCIONES:
REGISTROS DE:
Diarias del proceso
INDICADORES:
33

ttulo de cinta

Uster
I1HO-3 e I2HO-3:
-
Mquina: piones de estiraje o

alimentacin, piones de tensin
de velo.
Material de alimentacin
Esta capacidad es de las 7 mquinas.
151
DESCRIPCIN DE LOS
INDICADORES:
gramos/metro. El objetivo es 4.54 g/m. El coeficiente
de variacin permitido es 5.3%.
El coeficiente de variacin permitido es 5.3%
152
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
QUIN?
DESCRIPCIN DE LOS
PROCESO DE LA LAPEADORA
PHO - 04
QU?
Supervisor
Orden
Trasladar los botes de cinta

hasta la Lapeadora
Operario de la
Lapeadora
Alimentar la mquina
Reunir las cintas

M q u i n a
Lapeadora
Formar los rollos
Salida colateral
Recoger los rollos

Operario de la
Lapeadora
Trasladar los rollos
hasta la Peinadora
Trasladar los botes

vacios de cinta hasta
el rea respectiva
El proceso incluye esta actividad solo para los hilos de algodn peinado.
153
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
FICHA DE PROCESO
PHO - 04
PROCESO: LAPEADORA
MISIN: Reunir 48 cintas de algodn cardadas o manuadas para formar un rollo que cumpla los
CAPACIDAD:
Mquina: 2312 Kg. por turno
ALCANCE
Proceso: 1965 Kg. por turno

Termina: Cuando se trasladan los botes vacos de cinta hasta el rea respectiva
ENTRADAS:
Cintas cardadas o manuadas
PROVEEDORES:
Cardas o Manuar 3
SALIDAS:
Rollo de la Lapeadora
CLIENTES:
Peinadora
INSPECCIONES:
REGISTROS DE:
Semanal del proceso
INDICADORES:

ttulo del rollo
Mquina: piones de estiraje
154
DESCRIPCIN DE LOS
INDICADORES:
I1HO-4 = Coeficiente de variacin de ttulo del rollo
OBJETIVO: El ttulo del rollo se mide en
a partir de 20 muestras tomadas de 2 rollos al azar.
155
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
QUIN?
Supervisor
DESCRIPCIN DE LOS
PROCESO DE LAS PEINADORAS
PHO - 05
QU?
Orden
Alimentar la
mquina
Operario de la
Peinadora
las salidas de la
mquina
M q u i n a
Peinadora
Eliminar las fibras

cortas
Salida colateral
Formar las cintas
Operario de la
Peinadora
Trasladar los botes

de cinta hasta el
Manuar respectivo
156
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
FICHA DE PROCESO
PHO - 05
PROCESO: PEINADORAS
MISIN: Separar las fibras cortas de las largas y formar a partir de 6 rollos de la Lapeadora una cinta
que cumpla los requisitos establecidos.
CAPACIDAD34:
Mquina: 747 Kg. por turno
ALCANCE
Proceso: 672 Kg. por turno

Termina: Cuando se trasladan los botes de cinta hasta el Manuar 4 o Manuar 1
ENTRADAS:
Rollos de la Lapeadora
PROVEEDORES:
Lapeadora
SALIDAS:
Cinta
CLIENTES:
Manuar 4 o Manuar 1
INSPECCIONES:
REGISTROS DE:
Semanal del proceso
INDICADORES:
34

ttulo de cinta

Uster
I1HO-5 e I2HO-5:
-
Mquina: piones de estiraje
Esta capacidad es de las 2 mquinas.
157
DESCRIPCIN DE LOS
INDICADORES:
de variacin permitido es 1.5%
El coeficiente de variacin permitido se muestra en la
siguiente tabla:
Material
Algodn
Algodn - polister
CV (%)
6.8
6.6

158
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
PROCESO DEL MANUAR
QUIN?
PHO - 06
QU?
Orden
Supervisor
Trasladar los botes de

cinta cardada hasta el
Manuar respectivo
Op er a r i o d el
Manuar
Alimentar la mquina
Colocar los botes en 4

las salidas de la
mquina
M q u i n a
Manuar
Reunir y homogenizar
las cintas
Las cintas necesitan ser

reunidas y homogenizadas
otra vez?
Salida colateral
No
Si
Op er a r i o d el
Manuar

cinta manuada hasta el
Manuar respectivo

cinta manuadahasta el
rea respectiva
Trasladar los botes

el rea respectiva
Las actividades de este proceso son las mismas para todas las operaciones de Manuar.
Se excluye el proceso de Manuar 3 para hilos de algodn - polister.
Esta actividad se excluye a partir del segundo pase.
Botes vacos para recibir la cinta manuada
Se debe revisar los diagramas de flujo de los macro procesos.
159
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
FICHA DE PROCESO
PHO - 06
PROCESO: MANUAR
MISIN: Reunir y homogenizar mediante estirado y doblado las cintas35 cardadas o manuadas para
obtener una que cumpla los requisitos establecidos.
ALCANCE
ENTRADAS:
Cinta cardada, cinta manuada o cinta proveniente de las Peinadoras
PROVEEDORES:
Cardas Batn y Cardas, Manuar o Peinadoras
SALIDAS:
Cinta manuada
CLIENTES:
Manuar o Mechera
INSPECCIONES:
REGISTROS DE:
Diarias del proceso
INDICADORES:

ttulo de cinta

Uster
I1HO-6 e I2HO-6:
-
Mquina: piones de estiraje,

piones de tensin de pileta,
regulacin automtica (Manuares
4 y 5)
35
En todas los procesos de Manuar se renen y homogenizan 8 cintas, con

excepcin del proceso Manuar 4 en el que se renen y homogenizan 6 cintas.
160
DESCRIPCIN DE LOS
CAPACIDAD:
Mquina
Manuar 1
Manuar 2
Manuar 3
Manuar 4
Manuar 5
Ttulo de
cinta
(g/m)
4.54
4.54
4.25
4.54
4.54
4.54
3.95
Mquina
Proceso
1159.30
1203.60
1047.17
1198.60
1307.50
1416.50
1232.40
599.30
499.50
434.58
599.30
598.80
699.75
698.80
INDICADORES:
gramos/metro. El objetivo, as como tambin el
coeficiente de variacin permitido se muestran en la
siguiente tabla:
Material
Algodn cardado
Algodn peinado
Algodn - polister
Rayn
Polister
Pase
Primer pase
Segundo pase
Primer pase
Segundo pase
Primer pase
Segundo pase
Tercer pase
Primer pase
Segundo pase
Primer pase
Segundo pase
Ttulo de cinta
(g/m)
4.54
4.54
4.54
4.54
4.54
4.54
4.54
4.54
4.54
4.25
3.95
CV (%)
1.75
0.50
0.50
0.50
1.75
0.50
0.50
1.75
0.50
1.75
0.50

161
DESCRIPCIN DE LOS

siguiente tabla:
Material
Algodn cardado
Algodn peinado
Algodn - polister
Rayn
Polister
Pase
Primer pase
Segundo pase
Primer pase
Segundo pase
Primer pase
Segundo pase
Tercer pase
Primer pase
Segundo pase
Primer pase
Segundo pase
CV (%)
4.2
3.5
3.8
3.8
4.7
3.6
3.6
3.9
3.9
3.9
3.9

162
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
PROCESO DEL MANUAR 3 PARA HILOS

DE ALGODN - POLISTER
QUIN?
PHO - 06-1
QU?
Orden
Supervisor

cinta cardada hasta el
Manuar 3
Manuar 3
Alimentar la mquina

las salidas de la
mquina
M q u i n a
Manuar 3
Reunir y homogenizar
las cintas
Salida colateral
Trasladar los botes

de cinta manuada
hasta la Lapeadora
Manuar 3
Trasladar los botes

el rea respectiva
Botes vacos para recibir la cinta manuada
163
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
FICHA DE PROCESO
PHO 06 - 1
PROCESO: MANUAR 3 PARA HILOS DE ALGODN POLISTER

MISIN: Reunir y homogenizar mediante estirado y doblado 8 cintas cardadas para obtener una que
cumpla los requisitos establecidos.
CAPACIDAD:
ALCANCE

ENTRADAS:
Cinta cardada
PROVEEDORES:
Cardas
SALIDAS:
Cinta manuada
CLIENTES:
Lapeadora
INSPECCIONES:
REGISTROS DE:
Diarias del proceso
INDICADORES:
I1HO-6.1 = Coeficiente de variacin de

ttulo de cinta
I2HO-6.1 = Coeficiente de variacin de

Uster
I1HO-6.1 e I2HO-6.1:
-
Mquina: piones de estiraje,

piones de tensin de pileta.
164
DESCRIPCIN DE LOS
INDICADORES:
I1HO-6.1 = Coeficiente de variacin de ttulo de cinta
I2HO-6.1 = Coeficiente de variacin de Uster
El coeficiente de variacin permitido es 4.2%
165
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
QUIN?
DESCRIPCIN DE LOS
PROCESO DE LAS MECHERAS
PHO - 07
QU?
Orden
Supervisor
Trasladar los botes

de cinta hasta la
Mechera respectiva
Operario de la
Mechera
Alimentar la mquina
Colocar los tubos

de bobina de mecha
en la mquina
Formar las mechas
Salida colateral
M q u i n a
Mechera
Enrollar las mechas
en los tubos
Descargar las bobinas
Operario de la
Mechera
Trasladar las bobinas

hasta los estantes
respectivos
Trasladar los botes

vacos de cinta hasta
el rea respectiva
En estos tubos se enrolla la mecha formando una bobina
166
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
FICHA DE PROCESO
PHO 07
PROCESO: MECHERAS
MISIN: Formar a partir de cinta manuada mediante estiraje y torsin mecha que cumpla los
ALCANCE

ENTRADAS:
Cinta manuada
PROVEEDORES:
Manuares
SALIDAS:
Mecha
CLIENTES:
Hilas
INSPECCIONES:
REGISTROS DE:
Del proceso cada semana o cuando se cambia el

material que alimenta la mquina
INDICADORES:

ttulo de mecha

Uster
I1HO-7 e I2HO-7:
-
Mquina: piones de contra

estiraje o constante de estiraje,
piones de estiraje, piones de pre
estiraje, piones de tensin,
piones de torsin, pin de carro
(Mecheras 2 y 3)
167
DESCRIPCIN DE LOS
CAPACIDAD:
Mquina
Mechera 1
Mechera 2
Mechera 3
Ttulo de
mecha
(N ingls)
0.60
1.10
0.60
1.10
1.00
1.76
Mquina
1072.63
739.50
507.60
350.00
767.36
345.68
Proceso
449.05
295.80
228.42
157.50
460.42
207.40
INDICADORES:
I1HO-7 = Coeficiente de variacin de ttulo de mecha
OBJETIVO: El ttulo de mecha se obtiene al dividir
0.59 para el peso sobre longitud de la mecha en
KTEX36. El ttulo as obtenido se denomina nmero
ingls. El objetivo, as como tambin el coeficiente de
variacin permitido se muestran en la siguiente tabla:
Material
Algodn cardado38
Algodn cardado
Algodn peinado
Algodn - polister
Rayn
Polister
Polister
36
Peso sobre
longitud de mecha
(g/30yd)37
27.00
14.70
14.70
14.70
16.20
16.20
9.20
Ttulo de
mecha
(N ingls)
0.60
1.10
1.10
1.10
1.00
1.00
1.76
CV (%)
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2
KTEX (Kilotex) es una unidad textil. 1KTEX = 1g/1m.
37
El peso sobre longitud de la mecha se mide en g/30yd. Luego, haciendo las

relaciones correspondientes, se obtiene en KTEX.
38
En mecha de algodn cardado y de polister se distinguen 2 ttulos. A partir

de los ttulos 0.60 de algodn cardado y 1.00 de polister se obtienen hilos
gruesos: 2/1, 5/1, 8/1, en el caso de algodn cardado y 20/1, 30/1, en el caso
de polister.
168
DESCRIPCIN DE LOS

siguiente tabla:
Ttulo
0.60
1.10
1.10
1.10
1.00
1.00
1.76
Material
Algodn cardado
Algodn cardado
Algodn peinado
Algodn - polister
Rayn
Polister
Polister
CV (%)
7.0
4.3
6.3
5.5
5.5
4.2
5.6

muestra de 50m, que se obtiene al hacer pasar la
mecha por el equipo en un tiempo de 1min.
169
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
QUIN?
DESCRIPCIN DE LOS
PROCESO DE LAS HILAS
PHO - 08
QU?
Orden
Supervisor

de mecha hasta las
Hilas respectivas
Op er a r i o s d e
las Hilas
Alimentar la mquina
1
Colocar los tubos de
bobina de hilo
2
Formar los hilos
Salida colateral
Mquinas Hilas
Enrollar los hilos en
los tubos
Descargar las
bobinas de hilo
Op er a r i o s d e
las Hilas

de hilo hasta el
rea respectiva
Trasladar los tubos de

bobina de mecha hasta
el rea respectiva
En estos tubos se enrolla el hilo formando una bobina
Simultaneamente los operarios controlan que el hilo no se rompa y contine enrollndose en el tubo. En caso
de romperse se para la mquina y empata el hilo.
170
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
FICHA DE PROCESO
PHO 08
PROCESO: HILAS
MISIN: Formar a partir de mecha mediante estiraje y torsin hilo que cumpla los requisitos
establecidos.
ALCANCE

Termina: Cuando se trasladan los tubos de bobina de mecha hasta el rea respectiva
ENTRADAS:
Mecha
PROVEEDORES:
Mecheras
SALIDAS:
Hilo de distintos ttulos enrollado en tubos cilndricos
CLIENTES:
Enconadoras
INSPECCIONES:
REGISTROS DE:
Diarias del proceso
INDICADORES:

ttulo del hilo

Uster

resistencia a la traccin del hilo
I4HO-8 = Elongacin del hilo
I1HO-8 e I2HO-8:
-

estiraje, piones de estiraje,
piones de pre estiraje, piones
de torsin, poleas y cursores.
I3HO-8 e I4HO-8:

estiraje, piones de estiraje,
piones de pre estiraje.
171
DESCRIPCIN DE LOS
CAPACIDAD: Se menciona la capacidad para los hilos que

ms se producen.
Material
Algodn cardado
Algodn peinado
Algodn - polister
Polister
Rayn
Ttulo
de hilo
2/1
15/1
30/1
10/1
22/1
26/1
30/1
40/1
20/1
30/1
60/1
12/1
33/1
Mquina
Proceso
80
26.40
23
17.25
32
25.60
41
32.50
47
37.60
39
28.86
35
30.45
28
25.20
12
9.60
12
9.60
10
9.30
35
24.50
25
18.50
INDICADORES:
I1HO-8 = Coeficiente de variacin de ttulo del hilo
OBJETIVO: Para controlar el ttulo del hilo se pesan
120 yardas de hilo en la balanza de ttulos, la cual
debe marcar el ttulo correspondiente, por ejemplo: si
se pesan 120yd de hilo 20/1 polister la balanza de
ttulos debe marcar 2039, si se pesan 120yd de hilo
30/1 polister la balanza de ttulos debe marcar 30 y
as sucesivamente. El coeficiente de variacin
permitido es 2% para todos los hilos.
39
La unidad de esta medida no est determinada.
172
DESCRIPCIN DE LOS

OBJETIVO: El coeficiente de variacin permitido para
los tipos de hilo que ms se producen se muestra en
la siguiente tabla:
Material
Algodn cardado
Algodn peinado
Polister
Rayn
Algodn - polister
Ttulo
2/1
15/1
30/1
10/1
20/1
30/1
60/1
12/1
33/1
22/1
26/1
30/1
40/1
CV (%)
11.0
14.0
15.8
11.5
12.7
15.0
10.1
12.9
11.3
12.1
12.8
14.4

muestra de 1000m, que se obtiene al hacer pasar el
hilo por el equipo en un tiempo de 2.5min.
I3HO-8 = Coeficiente de variacin de resistencia a la
traccin del hilo
OBJETIVO: El objetivo de la resistencia a la traccin
para los tipos de hilo que ms se producen se
muestra en la siguiente tabla:
173
Material
Algodn cardado
Algodn peinado
Polister
Rayn
Algodn - polister
DESCRIPCIN DE LOS
Ttulo
2/1
15/1
30/1
10/1
20/1
30/1
60/1
12/1
33/1
22/1
26/1
30/1
40/1
Fuerza
(Kg.)
3.570
0.640
0.270
0.850
1.000
0.600
0.340
0.760
0.270
0.400
0.350
0.300
0.200
El coeficiente de variacin permitido es 10% para

todos los hilos.
I4HO-8 = Elongacin del hilo
OBJETIVO: La elongacin para los tipos de hilo que
ms se producen se muestra en la siguiente tabla:
174
Material
Algodn cardado
Algodn peinado
Polister
Rayn
Algodn - polister
DESCRIPCIN DE LOS
Ttulo
2/1
15/1
30/1
10/1
20/1
30/1
60/1
12/1
33/1
22/1
26/1
30/1
40/1
Elongacin
(%)
8.4
5.6
5.7
14.2
12.4
9.9
18.0
13.1
11.0
10.3
9.8
8.9
MUESTRAS: La elongacin se determina a partir de

20 muestras tomadas al azar.
175
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
QUIN?
DESCRIPCIN DE LOS
PROCESO DE LAS ENCONADORAS
PHO - 09
QU?
Orden
Supervisor

de hilo hasta
la Enconadora
1
Operario de la
Enconadora
Colocar los conos
Alimentar la mquina
M q u i n a
Enconadora
Pasar los hilos a conos y

eliminar deficiencias
Salida colateral
2
Marcar sobre el hilo el
tipo (fibra y ttulo)
Operario de la
Enconadora
Colocar los conos de

hilo dentro de fundas
plsticas
Colocar los conos de

hilo en los carros
respectivos
Trasladar los tubos

de bobina de hilo hasta
el rea respectiva
Operario de la
Enconadora y/o
operario de limpieza
Los hilos enrollados en tubos cilndricos ahora se enrollan en tubos cnicos. Los conos los trae el operario de
limpieza desde la seccin Mallas
Se utiliza una tiza de color. Cada operario utiliza un tiza de color diferente.
176
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
FICHA DE PROCESO
PHO 09
PROCESO: ENCONADORAS
MISIN: Pasar el hilo de tubos cilndricos a tubos cnicos eliminando deficiencias, como partes finas,
partes gruesas y neps y obtener un producto que cumpla los requisitos establecidos.
ALCANCE

Termina: Cuando se trasladan los tubos de bobina de hilo hasta el rea respectiva
ENTRADAS:
Hilo de distintos ttulos enrollado en tubos cilndricos
PROVEEDORES:
Hilas
SALIDAS:
Hilo de distintos ttulos enrollado en tubos cnicos
CLIENTES:
Bodega de producto terminado
INSPECCIONES:
REGISTROS DE:
Diarias del proceso
INDICADORES:
I1HO-9 = Tensin de enrollado del hilo

en el cono
Los indicadores del proceso Hilas
I1HO-9:
-
Los indicadores del proceso Hilas

-
Mquina: platos tensores
Mquina: sistema Uster

Material de alimentacin (Hilo)
177
DESCRIPCIN DE LOS
CAPACIDAD: Se menciona la capacidad para los hilos que

ms se producen.
Ttulo de
hilo40
2/141
10/1
12/1
15/1
20/1
22/1
26/1
30/1
33/1
40/1
60/1
Mq. Murata
Mq. Schlafhorst
925.00
740.00
555.00
556.00
504.50
504.00
427.00
424.00
370.00
370.00
336.50
336.00
277.50
276.00
185.00
184.80
La capacidad del proceso se ubica en alrededor del

90% de la capacidad de la mquina.
INDICADORES:
I1HO-9 = Tensin de enrollado del hilo en el cono
OBJETIVO: En la Enconadora Murata el plato tensor
se ajusta en la posicin 4. En la Enconadora
Schlafhorst la tensin del hilo se programa en pantalla
de acuerdo con la siguiente tabla:
40
La capacidad depende nicamente del ttulo

Los valores de capacidad para este tipo de hilo y otros marcados con - no
se disponen al momento
41
178
Material
Algodn peinado
Polister
Algodn polister
DESCRIPCIN DE LOS
Ttulo
Tensin
30/1
38/1
50/1
20/1
40/1
60/1
22/1
26/1
30/1
40/1
30
25
18
28
23
12
37
37
30
20
Revisar los indicadores del proceso Hilas
179
DESCRIPCIN DE LOS
Ingreso de los hilos a bodega

El hilo producido ingresa a bodega dos
veces por da, en la maana, produccin
que corresponde al turno de velada del da
anterior y en la tarde, produccin que
corresponde al turno de madrugada de ese
da. El encargado de llevar los hilos desde el
rea de las Enconadoras hasta la bodega,
es el bodeguero y/o el auxiliar de bodega.
Una vez acomodados en los estantes
respectivos, el bodeguero registra el ingreso
suscitado y lo comunica al jefe de
produccin y jefe de seccin.
180
DESCRIPCIN DE LOS
PROCESOS DE APOYO O SOPORTE DE

LA HILANDERA (PHA)
181
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
DESCRIPCIN DE LOS
PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD
QUIN?
PHA - 01
QU?
Necesidad
Departamento
de Produccin
Informar la necesidad
Tomar las muestras

de la fuente
Trasladar las muestras

hasta el laboratorio
1
Realizar las mediciones
Departamento
de Calidad
2
Analizar los datos
Registrar los
anlisis
Informar los resultados
Todas las mediciones se hacen en el laboratorio, con excepcin de las realizadas en el control de ttulo del
rollo del Batn y del rollo de la Lapeadora, cuyo equipo de medicin (Lap meter) se encuentra en el rea del
Batn
Se obtienen ndices estadsticos
182
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
FICHA DE PROCESO
PHA 01
PROCESO: CONTROL DE CALIDAD

MISIN: Realizar el control de calidad de los procesos operativos de la Hilandera a fin de determinar
su conformidad o no conformidad para obtener las salidas esperadas, optimizando los recursos
disponibles.
ALCANCE
TIEMPO INVERTIDO: Entre 10 y 30 minutos
Empieza: Cuando surge la necesidad

Termina: Con el informe de los resultados del control de calidad al jefe de seccin,
departamento de produccin.
ENTRADAS:
Muestras de los materiales
PROVEEDORES:
Las mquinas del departamento de produccin
SALIDAS:
Resultados del control de calidad
CLIENTES:
Jefe de seccin, departamento de produccin
INSPECCIONES:
REGISTROS DE:
Del proceso cuando se realizan controles de calidad
Los anlisis de los procesos operativos
INDICADORES:
I1HA-1 = Porcentaje de efectividad del

proceso
I2HA-1 = Porcentaje de eficiencia del

proceso
I1HA-1 y I2HA-1
-
Sistema de control de calidad:

mtodos,
equipos,
personas,
ambiente de trabajo.
183
DESCRIPCIN DE LOS
INDICADORES:
y I1HA-1 =
Nmero de produccion es defectuosa s

x100%
OBJETIVO: mximo 5%
y I2HA-1 =
Nmero controles de calidad realizados dentro de tiempo establecid o

x100 %
Nmero de controles de calidad realizados
OBJETIVO: mnimo 90%
184
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
PROCESO DE AJUSTE DE MQUINAS
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
QUIN?
PHA - 02
QU?
Necesidad
1
Departamento de
Produccin
Probar la mquina
Emitir orden de
trabajo
La mquina est
conforme?
Si
Informar la necesidad
Continuar la produccin
Identificar y configurar
el ajuste
No
Desarmar la parte de
la mquina a ajustar
Departamento de
Mantenimiento
Se necesita arreglar
o cambiar piezas
defectuosas?
Si
Arreglar o cambiar
piezas defectuosas
No
Armar la mquina con

el ajuste
Informar el ajuste
Departamento
de Calidad
PHA-01
Realizar control de
calidad
La mquina trabaja hasta obtener unas pocas salidas que se someten al proceso de control, permitiendo conocer
la conformidad o no del ajuste.
185
DESCRIPCIN DE LOS
PASAMANERA S.A.
DPTO. PRODUCCIN
SECCIN HILANDERA
FICHA DE PROCESO
PHA 02
PROCESO: AJUSTE DE MQUINAS

MISIN: Realizar el ajuste de las mquinas cuando generan salidas no conformes o, en el caso de
las Mecheras y las Hilas, cuando se necesita obtener un hilo con un ttulo distinto, optimizando los
recursos disponibles.
ALCANCE
TIEMPO INVERTIDO: Entre 0.5 y 4 horas
Empieza: Cuando surge la necesidad

Termina: Con la continuacin de la produccin
ENTRADAS:
Mquina con requerimiento de ajuste
PROVEEDORES:
Departamento de produccin
SALIDAS:
Mquina ajustada
CLIENTES:
Departamento de produccin
INSPECCIONES:
REGISTROS DE:
Del proceso cuando se realiza ajuste de mquinas
Ajustes realizados (mquinas, caractersticas,

etc.)
INDICADORES:
I1HA-2 = Porcentaje de efectividad del

proceso
I2HA-2 = Porcentaje de eficiencia del

proceso
I1HA-2 y I2HA-2
-
Sistema de ajuste de mquinas:

mtodos,
equipos,
personas,
ambiente de trabajo.
186
DESCRIPCIN DE LOS
INDICADORES:
y I1HA-2 =
Nmero de ajustes defectuoso s

x100 %
Nmero de ajustes realizadas
OBJETIVO: mximo 5%
y I2HA-2 =
Nmero de ajustes realizados dentro del tiempo establecid o

x100 %
Nmero de ajustes realizados
OBJETIVO: mnimo 90%
187
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CAPTULO VI
6.1 CONCLUSIONES
Las
siguientes
conclusiones
tienen
correspondencia, en su orden, con cada uno
de los captulos de esta tesis.
1. Pasamanera S.A. es una empresa que
contribuye con el desarrollo de la

ciudad e intrnsecamente con el
desarrollo de la regin y del pas, brinda
ocupacin a un buen nmero de
personas y se esfuerza por ofrecer a
sus clientes un producto de calidad.
Adems, da la apertura para que los
estudiantes de diversas instituciones
realicen pasantas o trabajos de tesis
(como
el
presente)
en
sus
instalaciones, lo cual representa un
mutuo beneficio para las partes, ya que
por un lado, los estudiantes ponen en
prctica los conocimientos adquiridos,
lo que les permite tener una mejor
preparacin en su formacin y por otro,
188
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
la empresa se beneficia de la aplicacin

de esos conocimientos, debido a que
estos pueden configurar el marco para
desarrollar
nuevas
tcnicas
o
herramientas que le permitan llevar
adelante con xito su gestin.
2. La Hilandera es la seccin que al ser el
lugar donde inicia la produccin de la

empresa, tiene especial importancia en
la determinacin de la calidad del
producto final, por lo que, est
gestionada con recursos que le
permiten obtener salidas conformes con
los requisitos establecidos por los
clientes. Cabe resaltar la tecnologa de
vanguardia de ciertas mquinas, como
es el caso de las Enconadoras, dotadas
con un sistema que permite corregir las
deficiencias del hilo y una de ellas, la
Enconadora Schlafhorst, por medio de
un sistema computarizado.
3. El
desarrollo de esta tesis est

sustentado en la aplicacin de modelos
de gestin como la norma ISO
9000:2000 o el modelo europeo de
excelencia EFQM, los que estn
189
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
dirigidos a gestionar las actividades y

recursos necesarios vinculados, de tal
manera que se permita alcanzar
eficientemente los objetivos de la
empresa. En esta tesis se desarrolla el
primer paso de tres para cumplir con
dicho propsito, siendo este la
elaboracin del Mapa de Procesos con
la respectiva descripcin de los
procesos que lo integran. Es importante
destacar el enfoque a procesos que
promueven los modelos de gestin
mencionados, como medio para
alcanzar resultados eficientes.
4. Los procesos que forman parte de la
estructura de procesos de la Hilandera

deben ser gestionados por
la
Hilandera. Esto es aplicable cuando se
trate de elaborar un mapa de procesos
de cualquier otro departamento o
seccin. Por otra parte, no todas las
actividades desarrolladas se pueden
considerar para formar parte de la
estructura de procesos, se deben
considerar aquellas relevantes o
significativas para cumplir con la
misin. Adems se debe hacer una
190
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
diferenciacin
entre
proceso
y
procedimiento, dentro del marco de
sistema de gestin de la calidad
contemplado en la normas ISO
9000:2000.
5. Con la descripcin de los procesos de
la Hilandera a travs de diagramas y

fichas, se permite conocer de mejor
manera las actividades que tiene que
cumplir esta seccin para satisfacer las
necesidades de sus clientes, as como
tambin las caractersticas relacionadas
con cada proceso, siendo quiz, la
forma para controlar el proceso,
mencionada en los indicadores del
proceso y los parmetros sobre los
que se tiene capacidad de actuacin
para corregir alguna desviacin,
mencionados en las variables de
control del proceso, lo ms importante
de las fichas.
En resumen, la elaboracin del Mapa
de Procesos de la Hilandera permite el
seguimiento y medicin de los procesos
con dos fines. El uno para determinar
que procesos no cumplen con los
191
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
resultados planificados a fin de

emprender acciones que permitan
corregirlos y el otro para determinar
oportunidades de mejora, las cuales se
pueden llevar adelante en base a una
de las herramientas de calidad
existentes, como: TOC (Teora de las
Restricciones), APO (Administracin
por objetivos), Ruta de la Calidad, etc.
Estas herramientas de calidad siguen,
en esencia, un ciclo Deming, ciclo
PHVA (Planear, Hacer, Verificar,
Actuar).
A modo de introduccin y como un
ejemplo de lo que se podra realizar con
la informacin contenida en esta tesis,
est el hacer un anlisis de la
capacidad de la seccin con la finalidad
de incrementarla, ya que a decir del jefe
de seccin, se han experimentado
retrasos en la produccin, los cuales
han tenido hasta el momento un tiempo
no mayor a una semana. En la
siguiente tabla se muestra un resumen
de la capacidad promedio (en el caso
de los procesos que generan ttulos
192
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
distintos) de los procesos operativos de

la seccin.
Proceso
Batn
Cardas Batn
Cardas
Suma
Lapeadora
Peinadoras
Manuar 1
Manuar 2
Manuar 3
Manuar 4
Manuar 5
Mecheras 1 y 2
Mechera 3
Suma
Hilas de algodn
Hilas de polister
Suma
Enconadoras
Mquina
Proceso
1539.70
1308.70
222.04
193.30
408.80
369.60
630.84
562.90
2312.00
1965.00
747.00
672.00
1159.30
599.30
1125.39
467.04
1086.38
499.60
1307.50
598.80
1324.45
699.28
1334.86
565.39
556.52
333.91
1891.38
899.30
771.88
531.67
112.80
85.80
884.68
617.47
858.74
772.87
Tabla 6.1: Capacidad de los procesos operativos.

Hilandera
Esta tabla nos sirve para hacer un

primer anlisis y determinar el cuello de
botella del proceso, el cual lo identifico
en la operacin de cardado.
Con el respectivo diagrama y ficha, se
procedera a realizar un seguimiento y
medicin del proceso destinado a
incrementar su capacidad, ya sea
193
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
proporcionando recursos adicionales o

disponiendo un nuevo mtodo para
ejecutarlo.
Por otra parte, se tiene una marcada
diferencia en algunos procesos, entre
la capacidad de la mquina y la
capacidad del proceso. Se podran
emprender acciones destinadas a
reducir esta diferencia. Considero que
la mquina es, en cierto modo, el
limitante de la capacidad del proceso,
porque pensar en incrementar la
capacidad disponiendo una mquina
adicional, significara una inversin
demasiado alta. En todo caso, la
mejora (incremento de la capacidad)
sugiero se debera centrar en acercar
la capacidad del proceso a la
capacidad de la mquina, esto claro
est, con el respectivo anlisis costo
beneficio.
6.2 RECOMENDACIONES
Al desarrollar el captulo I se evidenci
la falta de la visin de la empresa. Esto
puede representar un problema, ya que
194
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
las directrices estratgicas estn

dirigidas a orientar y regular las
distintas actividades que se realizan
para el cumplimiento de los objetivos de
la empresa, por lo que, es mi
recomendacin elaborar y tener bien
definidas estas directrices, las mismas
que son elaboradas a travs de una
planeacin
estratgica
que,
generalmente, ao a ao debe ser
ejecutada por los directivos.
Sera de mucha vala que la empresa
adopte los criterios y fundamentos de
los modelos de gestin contemplados
en este trabajo y los haga extensivos a
todas las reas, no precisamente con el
propsito de obtener un reconocimiento
por parte de un ente certificador
externo, en el caso de las normas ISO,
sino como medio para desarrollar las
actividades dentro de un marco de
acciones que estn dirigidas a mejorar
el desempeo empresarial. Estoy
seguro que, al llegar a implantarse
estos criterios y fundamentos, se
tendran resultados excelentes. La
referencia en cuanto al primer paso,
195
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
queda recogida en esta tesis, que

espero llene las expectativas creadas
en sus directivos, en el momento en
que se plante esta propuesta. Los
siguientes pasos pueden ser realizados
por la misma empresa o gestionados a
travs de una tesis que contine el
trabajo aqu desarrollado (para el caso
de la seccin Hilandera).
Mi ltima recomendacin est dirigida a
los representantes de la Escuela de
Ingeniera Industrial, en el sentido de
que se debe abordar el tema de la
calidad con ms profundidad, porque
considero que el Ingeniero Industrial es
el profesional ms indicado para
desenvolverse en esta rea. Sin
embargo,
quiero
manifestar
mi
conciencia respecto a la importancia
que tiene la auto preparacin constante
para alcanzar el xito, no solamente en
este campo, sino en todos aquellos en
los que cualquier ser humano decida
iniciarse.
196
ANEXOS
ANEXOS
197
ANEXOS
ANEXO 1
LAY OUT DE LA EMPRESA
Hilandera
Bodega de hilos de Hilandera y

Torcedoras
Cortesa: Departamento de sistemas y mtodos
198
ANEXOS
ANEXO 2
HOJA DE REGISTRO DE DESPERDICIOS
199
ANEXOS
200
ANEXOS
ANEXO 3
PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA
CALIDAD
La informacin descrita a continuacin esta
contenida en la norma ISO 9000:2000
Sistemas de Gestin de la Calidad.
Fundamentos y Vocabulario numeral 0.2
Principios de Gestin de la Calidad.
Para conducir y operar una organizacin en
forma exitosa se requiere que sta se dirija y
controle
en
forma
sistemtica
y
transparente. Se puede lograr el xito
implementando y manteniendo un sistema
de gestin que est diseado para mejorar
continuamente su desempeo mediante la
consideracin de las necesidades de todas
las partes interesadas. La gestin de una
organizacin comprende la gestin de la
calidad entre otras disciplinas de gestin.
Se han identificado ocho principios de
gestin de la calidad que pueden ser
utilizados por la alta direccin con el fin de
conducir a la organizacin hacia una mejora
en el desempeo.
201
ANEXOS
1. Enfoque al cliente.- Las organizaciones

dependen de sus clientes y por lo tanto
deberan comprender las necesidades
actuales y futuras de los clientes, satisfacer
los requisitos de los clientes y esforzarse en
exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo.- Los lderes establecen la
unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y
mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.
3. Participacin del personal.- El personal,
a todos los niveles, es la esencia de una
organizacin y su total compromiso posibilita
que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organizacin.
4. Enfoque basado en procesos.- Un
resultado deseado se alcanza ms
eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestin.Identificar, entender y gestionar los procesos
202
ANEXOS
interrelacionados
como
un
sistema,
contribuye a la eficacia y a la eficiencia de
una organizacin en el logro de sus
objetivos.
6. Mejora continua.- La mejora continua del
desempeo global de la organizacin
debera ser un objetivo permanente de sta.
7. Enfoque basado en hechos para la
toma de decisin.- Las decisiones eficaces
se basan en el anlisis de los datos y la
informacin.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas
con el proveedor.- Una organizacin y sus
proveedores son interdependientes y una
relacin mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.
Estos ocho principios de gestin de la
calidad constituyen la base de las normas
de sistemas de gestin de la calidad de la
familia de normas ISO 9000.
203
ANEXOS
ANEXO 4
DOCUMENTOS QUE RESPALDAN LA
GESTIN DE LA HILANDERA
204
ANEXOS
4.1 REGISTROS DE PRODUCCIN
205
ANEXOS
206
ANEXOS
207
ANEXOS
208
ANEXOS
4.2 ESPECIFICACIONES DE MQUINAS
209
ANEXOS
210
ANEXOS
4.3 REGISTROS DE CONTROL DE

CALIDAD
211
ANEXOS
212
ANEXOS
213
ANEXOS
214
ANEXOS
215
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4.4 ORDEN PARA AJUSTE DE

MQUINAS
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ANEXOS
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BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA
INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGA

GUA PARA UNA GESTIN BASADA EN
PROCESOS
Consejera de Empleo y Desarrollo Tecnolgico
Andaluca - Espaa
CONICIT (Consejo Nacional de Investigacin

Cientfica y Tecnolgica de Venezuela)
SECAB (Secretaria Ejecutiva del Convenio Andrs
Bello)
GESTIN DE CALIDAD EN LA INDUSTRIA
MDULO 6
Segunda edicin
Editora Guadalupe Ltda.
Santa Fe de Bogot Colombia
Septiembre 1994
NORMA ISO 9001:2000 SISTEMAS DE

GESTIN DE LA CALIDAD. REQUISITOS.
AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin y
Certificacin)
Madrid Espaa
Diciembre 2000
PAREDES SANTOS Alfredo

MANUAL DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
PAREDES & ASOCIADOS CIA. LTDA.
Quito Ecuador
1997
228
BIBLIOGRAFA
SALGUEIRO Amado
PLANIFICACIN. EL ARTE DE ESTABLECER
OBJETIVOS
Segunda edicin
Grficas Luz
Quito - Ecuador
Octubre 1996
Pginas Web relacionadas con la GESTIN POR

PROCESOS y MAPAS DE PROCESOS
229

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1.2.3 VALORES INSTITUCIONALES

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base a un formato2 en el cual se califica el

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Buscaremos la rentabilidad en todas

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Ejemplo de polticas a partir de un valor institucional4

1.2.5 OBJETIVOS GLOBALES

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organizacin. Se pueden formular objetivos

- Relacionados y consistentes con la

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1.3 PERFIL ORGANIZACIONAL

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1.3.2 DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

Figura 1.2: Organigrama del Departamento de Produccin

actualidad cuenta con las siguientes

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A continuacin se presenta un esquema