RESTAURANT FINANCIAL BASICS

#07 - ENTENDIENDO LOS CONCEPTOS DE COSTOS Y BREAK-EVEN

SUMARIO PARA EL MANAGER
Los gerentes de restaurants deben preocuparse por controlar los costos. En este captulo van a
aprender acerca de diferentes tipos de costos. Por ejemplo, lo costos puede clasificarse como fijos,
variables o mixtos. Un costo fijo se mantiene constante incluso cuando los volmenes de venta varan.
Ejemplos de esto incluyen los salarios y los gastos de intereses. Un costo variable se incrementa o se
disminuye a medida que vara el volumen de ventas. Ejemplos son los costos de comida y bebida. Un
costo mixto (semi-variable) es uno que es parcialmente fijo y parcialmente variable. Un ejemplo seria
el alquiler de un edificio en donde una parte del mismo est basado en un costo fijo por metros
cuadrados alquilados y otra parte, est basada en un porcentaje de las ventas.
Los costos tambin pueden considerarse como controlables o no-controlables. Los costos controlables
pueden ser influenciados directamente por gerentes, mientras que los no-controlables generalmente
no. Clasificaciones adicionales dividen a los costos en diferenciales, relevantes, hundidos,
promedio/incrementales, y estndares. Cada una de estas clasificaciones es revisada en este captulo.
Sin considerar el sistema utilizado para clasificar los costos, los gerentes quieren saber el nivel preciso
de ingresos que deben ser generados para poder pagar todos los costos. Este nivel de ingresos es
llamado el punto de break-even (punto de equilibrio o umbral de rentabilidad). Este es el nivel de
ingresos necesarios para pagar todos los costos fijos y variables. Ventas adicionales por encima del
break-even contribuye a los costos variables incurridos, y ms importante an, a las ganancias. En
este captulo, van a aprender como computar el punto de break-even y utilizarlo para analizar la
operacin de su restaurant.

El trmino costo se puede utilizar en muchos contextos

diferentes y con distintos significados. Por ejemplo: el costo de un
lavavajillas fue de $10.000; el costo de trabajo para ese periodo
fue de $10.000; el costo de daos por fuego del restaurant fue de
$10.000. En el primer uso, costo significa el precio de compra
de un activo; un activo (efectivo) se cambi por otro activo (el
lavavajillas). En el segundo uso, costo se refiere a un gasto,
efectivo (un activo) fue pagado a los empleados por sus servicios (en este ejemplo, los activos no
fueron cambiados directamente; en su lugar, efectivo fue pagado a los empleado para generar
ingresos). En el tercer uso, el costo del dao por fuego se refiere a una perdida: un reduccin de los
activos sin recibir ya sea directa o indirectamente otro activo a cambio. En este captulo, vamos a
utilizar generalmente la palabra costo para significar un gasto.
COSTO La reduccin de un
activo, generalmente con el
propsito ultimo de incrementar
los ingresos. Mediante esta
definicin, costo es igual a
gasto.

INFORMACION GENERAL DE LOS COSTOS

El costo (gasto) es la reduccin de un activo, generalmente con el propsito ltimo de incrementar los
ingresos. Ejemplos de costos incluyen: los costos de comida (o bebida) vendidos y los gastos de
salarios, insumos, servicios, marketing, alquiler, depreciacin,
seguros y muchas otras necesidades. Debido a que el margen de
MARGEN DE GANANCIA Una
medida general de la capacidad
ganancia para la mayora de los restaurants es menor del 10%,
del gerente de generar ventas y
ms del 90% de los ingresos de un restaurant
controlas gastos; el margen de
ganancia es calculado
(fundamentalmente efectivo) es usado para pagar estos costos
dividiendo los ingresos netos por
(gastos). Es esencial que los gerentes comprendan este tipo de
lo gastos netos.
costos y sus diversas aplicaciones.

Costo y Volumen de Ventas

Una forma de considerar los costos es pensar en cmo cambian cuando hay variaciones en la actividad
(ventas) del restaurant. Los costos pueden ser vistos como fijos, variables o mixtos (en parte fijo, en
parte variable).

Costos Fijos. Los costos fijos permanecen constantes, en el corto plazo, incluso cuando los volmenes
de venta varan. Por ejemplo, las ventas de comida pueden crecer 5% o la venta de bebidas puede
declinar 10%, en ambos casos, un costo fijo tal como los gastos de intereses permanecen constantes.
La Figura 7.1 muestre un grfico que hace el seguimiento de los costos y los volmenes de venta.
Muestra que los costos totales fijos permanecen iguales incluso cuando los volmenes de venta se
incrementas.
Ejemplos comunes de gastos fijos incluyen los salarios, alquileres y gastos de seguros, impuestos a la
propiedad, gastos en depreciacin y gastos de intereses. Los costos fijos a veces se clasifican ya sea
como capaces o discrecionales. Los costos fijos capaces se relacionan con la capacidad de proveer
bienes y servicios. Para un restaurant, los costos fijos capaces se relacionan con el nmero de asientos
en el rea de comida e incluyen la depreciacin, los impuestos a la propiedad, intereses y ciertos
salarios. Existe una dimensin cualitativa relacionada con los costos fijos capaces. Por ejemplo, si el
restaurant fuera a eliminar su sistema de aire acondicionado, aun podra recibir a la misma cantidad
de comensales, pero con un servicio de menor calidad.
Los costos fijos discrecionales no afectan la capacidad actual del restaurant. Estos son costos que los
gerentes pueden evitar en el corto plazo (a menudo para cumplir con restricciones presupuestarias)
debido a que no tienen (es muy pequeo) impacto operativo inmediato. Sin embargo, evitar
constantemente estos costos, por lo general trae problemas. Los costos fijos discrecionales incluyen
costos para seminarios educativos, contribuciones de caridad, programas de entrenamiento de
empleados y publicidad. Durante una crisis financiera, es probable que los costos fijos discrecionales
sean ms recortados que los costos fijos capaces debido a que son ms fciles de reponer y van a tener
un menor impacto inmediato.
Los costos fijos tambin se pueden relacionar con el volumen de ventas determinando el costo fijo
promedio por unidad vendida. Por ejemplo, si los costos fijos totalizan $5.000 por un periodo en el

que se venden 2.000 unidades de comida, el costo fijo promedio por unidad es de $2,50 ($5.000
2.000 comidas). Sin embargo, si se venden 3.000 comidas durante el periodo, entonces el costo fijo
promedio por comida es de $1,67 (5.000 3.000). A medida que crece el volumen de ventas, el costo
fijo por unidad decrece, incluso si los costos fijos totales se mantienen estables. La Figura 7.1 ilustra
esta relacin.
Si bien se mantienen constantes en el corto plazo, todos los costos fijos cambian para periodos de
tiempo prolongados. Por ejemplo, el pago mensual de un leasing sobre un equipo puede
incrementarse anualmente. Por ende, desde una perspectiva de largo plazo, todos los costos fijos
pueden considerarse como costos variables.

Costos variables. Los costos variables cambian proporcionalmente junto con los cambios en el
volumen de negocios. Por ejemplo, si las ventas de comida se incrementan un 10%, se puede esperar
que el costo de la comida vendida tambin se incremente en un 10%. La Figura 7.2 muestra los costos
variables totales y los costos variables por unidad y la relacin de ambos con respecto al volumen de
ventas. Los costos variables totales (CVT) se determinan multiplicando el costo variable por unidad
por el nmero de unidades vendidas. Por ejemplo, el CVT para un restaurante con un costo variable
por comida de $3 y una venta proyectada de 1.000 comidas es $3.000 ($3 x 1.000).
Tericamente, los costos variables totales cambian con las ventas totales, y los costos variables
unitarios permanecen constantes. Por ejemplo, so el costo de la comida vendida es de 35%, entonces
el costo variable unitario por $1 de ventas es $0,35, sin importar el volumen de ventas. La Figura 7.2
muestra que los costos variables unitarios estn realmente fijos; su costo por pesos de venta
permanece constante (si bien un restaurant puede ser capaz de lograr descuentos por compras de
grandes volmenes a mediad que sus ventas crecen, y entonces el costo de las ventas debera
incrementar a un ritmo menor que el volumen de ventas).
En verdad, pocos costos, si es que alguno, varia en una proporcin exacta con respecto a las ventas
totales. Sin embargo, varios costos se acercan bastante a cumplir con esta definicin y se consideran
como variables. Ejemplos incluyen los costos de comida y bebida, algunos costos laborales, y
suministros utilizados en la produccin y operaciones de servicio.

Costos mixtos. Algunos costos son en parte fijos y en parte variables, contienen una mezcla de costos.
Algunas veces se los llama semi-variables (o semi-fijos), nosotros los denominaremos costos mixtos.
El elemento fijo en un costo mixto es determinado independientemente de la variacin de ventas
(como en los costos variables, el elemento variable en un costo mixto puede no variar en una
proporcin exacta respecto de la actividad de las ventas. Sin embargo, la relacin es generalmente
considerada como lineal, porque las divergencias, en caso de existir alguna, son usualmente
insignificantes).
La Figura 7.3 muestra elementos fijos y variables en los costos mixtos. La porcin de costos por debajo
del punto A representa los costos fijos; la diferencia entre la pendiente del total de los costos mixtos y
la lnea de los costos fijos refleja los costos variables.
La Figura 7.4 muestra un decrecimiento en los costos mixtos unitarios a medida que el volumen de
ventas se incrementa. Este decrecimiento no es tan dramtico como el que se presenta en los costos

fijos por unidad de venta (Figura 7.1) porque el elemento variable en los costos mixtos se incrementa
con cada unidad vendida, y esto incrementa a su vez los costos mixtos totales.
Ejemplos de costos mixtos con una breve discusin de sus elementos fijos y variables se muestran en
la Figura 7.5.
Elementos
Costos Mixtos

Fijos

Variables

Gastos Telfono
Alquiler Edificio

Costos del Sistema

Costos de alquiler fijo por metros
cuadrados de espacio rentado
Costo Fijo/da

Costo de llamadas
Porcentaje de ingresos en adicin al
monto fijo
Cargo adicional por km que el auto es
conducido
Bonificaciones basadas en las ventas
Mantenimiento adicional necesario a
medida que aumenta el volumen de
negocios

Alquiler Auto
Compensacin Ejecutivos
Reparaciones y Mantenimiento

Pago Bsico
Monto mnimo requerido para
mantener el restaurant abierto

Figura 7.5 Ejemplos de Costos

Mixtos

Los costos mixtos totales (CMT) para cualquier costo se pueden estimar de la siguiente manera:
CMT = Costos Fijos (Costo Variable por unidad x Unidades Vendidas)
Un restaurant con un derecho de franquicia de $1.000 por mes y $0,25 por cada unidad vendida puede
estimar su derecho de franquicia (un costo mixto) para un mes con 3.000 cubiertos (comidas)
servidas:
Derecho franquicia = $1.000 (3.000 x 0.25) = $1.750

Costos Totales
Los costos totales (CT) para un restaurant consisten en la suma de sus costos fijos, variables y mixtos.
CT = Costos Fijos + (Costos Variables por unidad x Unidades Vendidas)
Una estimacin de los CT para un restaurant que vende 1.000 comidas y que tiene unos costos fijos
totales de $10.000 y costos variables por comida de $3,00 es $13.000.
CT = $10.000 + ($3,00 x 1.000) = $13.000
Los costos totales se muestran en la Figura 7.6
Algunos productos y servicios se pueden comprar ya sea
mediante contratos de costos fijos o variables. Por ejemplo, un
alquiler puede ser tanto fijo (con un monto fijo predeterminado,
mensual o por metro cuadrado) o variable (a un cierto
porcentaje de los ingresos). La decisin de seleccionar un arreglo
de costos fijos o variables debera basarse en los costos y

PUNTO DE INDIFERENCIA. El
nivel de actividad de ventas en el
cual el costo es igual tanto bajo
un contrato de costos fijos como
variables.

beneficios involucrados. Bajo un arreglo de costos fijos, los costos permanecen iguales sin considerar
la actividad. Bajo un rgimen variable, el monto a pagar depende del nivel de actividad. El nivel de
actividad al cual el costo del periodo es igual para ambas alternativas es el punto de indiferencia.
Asumamos que el dueo de un restaurant tiene la opcin de firmar tanto un alquiler fijo anual de
$48.000 o un alquiler variable del 5% de los ingresos. El punto de indiferencia se determina de la
siguiente manera:
Porcentaje del costo variable x Ingresos Anuales = Costo Fijo de Alquiler
0,05 x Ingresos Anuales = $48.000
Ingresos Anuales = $48.000 / 0,05
Ingresos Anuales = $960.000
Cuando los ingresos anuales sean de $960.000, los gastos de alquiler sern de $48.000, sin importar
siquiera que el contrato sea fijo o variable. Si los ingresos anuales proyectados son mayores a
$960.000, un alquiler fijo debera seleccionarse para minimizar los gastos de alquiler. Ahora, si los
ingresos proyectados son menores de $960.000, un alquiler variable va a minimizar los costos de
alquiler.

OTROS TIPOS DE COSTOS

Existen numerosas maneras de clasificar los costos. Vamos a ver ahora a los costos indirectos,
controlables, diferenciales, relevantes, hundidos y costos promedio/incrementales en esta seccin.

Costos Indirectos
Los costos indirectos incluyen todos los otros costos, distintos de
los costos directos, incurridos por los centros de ganancia. Por
ende, los costos indirectos son costos colaterales desde la
perspectiva de un centro de ganancia especfico.
Los costos indirectos incluyen los gastos en intereses,
depreciacin, alquiler, impuestos a la propiedad y seguro contra
incendios. Algunos restaurantes reparten (asignan) costos entre
centros de ganancia en un esfuerzo para aproximar la rentabilidad
de cada centro. Una descripcin detallada de la asignacin de
costos se encuentra por fuera de los alcances de este libro.

Costos controlables
Los gerentes por lo general deberan mantener a sus
subordinados como responsables, solo de los costos que dichos
empleados pueden controlar. Los costos controlables son costos
en los que las personas pueden influir. Por ejemplo, el chef puede

COSTOS INDIRECTOS. Todos los

gastos que no son costos directos
relacionados con un centro de
ganancias especfico. Ejemplos
incluyen los gastos de intereses,
depreciacin, alquiler,
impuestos a la propiedad y
seguro contra incendios.

COSTOS DIRECTOS. Los gastos

relacionados directamente con
el departamento que los
incurri. Por ejemplo, el costo
laboral de cocineros y el costo de
comida vendida son costos
directos al departamento de
produccin de comida; los costos
laborales de barmans y los
costos de bebidas son aplicables
a la operacin de bebidas.

influir sobre el uso de la comida, la labor de cocineros y los

suministros de produccin de comida. Por lo tanto, el costo de la
comida vendida, el gasto laboral de cocina y el gasto de
suministros de produccin de comida son controlables por el chef.
En contraste, el chef probablemente no tiene control sobre el
alquiler del restaurant. Sin embargo, el dueo puede controlar el
costo de alquiler, por ende, desde la perspectiva del dueo, el
alquiler en un costo controlable.
Muchos costos no pueden ser influenciados fcilmente o
cambiados en el corto plazo: estos son considerados como costos
incontrolables. Sin embargo, estos costos pueden ser regulados a
largo plazo, y desde este punto de vista, se los puede considerar
como controlables. La mayora de los costos son controlables con
un tiempo suficiente e informacin de alto nivel.
El dueo o gerente general debe estar al tanto de los costos que
puede controlar. Estos costos se encuentran por lo general por
debajo de la lnea de ingresos operativos en la declaracin de
ingresos. Los costos que son influenciados principalmente por el
dueo del restaurant son el alquiler y otros costos de ocupacin,
intereses, depreciacin e impuestos de ingresos.

CENTRO DE GANANCIAS. Un
departamento operativo dentro
del restaurant que genera
ingresos e incurre en gastos.
Ejemplos incluyen la operacin
de comida, la operacin de
bebida y la operacin de
banquetes.

ASIGNAR. Distribuir los gastos

asignables entre varios
departamentos (centros de
ganancias).

COSTOS CONTROLABLES. Costos

sobre los que la gerencia puede
influir.

COSTOS INCONTROLABLES.
Costos que no pueden ser
fcilmente cambiados o
influenciados por la gerencia en
el corto plazo.

Costos Diferenciales
Cuando se toman decisiones, la diferencia en costos entre dos o
COSTOS DIFERENCIALES. Costos
ms alternativas se llaman costos diferenciales. Al enfocarse en
que crean una diferencia entre
dos alternativas que estn
los costos diferenciales, los tomadores de decisiones pueden
siendo evaluadas como parte de
acotar el conjunto de factores a aquellas consideraciones que
un proceso de toma de
decisiones.
realmente hagan la diferencia. Supongamos un gerente de
restaurant que est considerando la instalacin de un nuevo
sistema de informtica. Los costos diferenciales incluyen el precio
de compra de la computadora y cualquier otro costo asociado con ella que difiera de los costos
involucrados en la utilizacin del equipamiento existente (estos costos pueden incluir trabajo,
servicios, insumos y seguros). Los costos que permanecen iguales con o sin el nuevo sistema de
computadoras son no-diferenciales; ellos no necesitan ser considerados en el proceso de toma de
decisiones.

Costos Relevantes
Los costos relevantes son aquellos que deben ser considerados en una situacin de toma de
decisiones. Para que un costo sea relevante, debe ser diferencial, futuro y cuantificable. El factor
diferencial fue descrito arriba. El factor futuro demanda que el costo no haya ocurrido aun, sino que va
a suceder solo despus de la toma de decisin. Finalmente, un costo relevante debe ser cuantificable

(una preferencia subjetiva por la Maquina A sobre la Maquina B no concierne a un proceso de toma de
decisiones).
Vamos a ilustrar los costos relevantes con un ejemplo. A un dueo de restaurant se le acerca un
vendedor de hornos con la siguiente informacin:

Costo de un horno nuevo: $5.000

Vida estimada del horno: seis aos
Costos operativos anuales:
o Electricidad: $800
o Reparaciones: $200
o Trabajo (costo operativo): $10.000
o Valor de reventa estimado (seis aos): $500

El dueo del restaurant cree que su horno actual luego de una mejora importante podra durar otros
seis aos ms. Para tomar una decisin racional, informada, el dueo compila la siguiente informacin
de su horno actual:

Costo original: $2.000

Costo estimado (requiere mejoras importantes): $1.200
Valor de reventa actual (ahora): $300
Valor de reventa futura (seis aos): $100
Costos operativos anuales:
o Electricidad: $700
o Reparaciones: $500
o Trabajo (costos operativos): $10.000

Los costos relevantes se muestran en la Figura 7.7. Todos los costos mostrados son relevantes porque
son diferenciales, futuros y cuantificables. El costo original de horno actual es irrelevante, no es un
costo futuro (sino ms bien un costo hundido, lo que se discute ms adelante), y el costo de trabajo
tambin es irrelevante porque no es diferencial.
Costo

Alternativas

Costo de nuevo horno

Electricidad (anual 6 aos)
Reparaciones (anuales)
Valor de reventa del horno actual ahora
Valor de reventa del horno actual en el futuro (a final del sexto ao)
Valor de reventa del horno nuevo (a final del sexto ao)
Reparaciones importantes

Comprar nuevo
$5.000
$800 x 6 = $4.800
$200 x 6 = $1.200
($300)*
$0
($500)*
---

Mantener actual
--$700 x 60 = $4.200
$500 x 6 = $3.300
--($100)*
$0
$1.200

TOTAL

$10.200

$8.300

*Dinero recibido por el restaurant.

Figura 7.7 Costos Relevantes en la decisin de compra/reparacin de horno.

Basado en los costos de las dos alternativas, el gerente debera mantener el horno actual, dado que
$8.300 es $1.900 menos que $10.200 (para simplificar, el timing de los costos y las implicaciones de
impuestos han sido ignorados).

Como segundo ejemplo, consideremos un gerente que quiere comprar una nueva batidora industrial
para hacer que su chef sea ms eficiente, adems, el salario del chef no va a cambiar luego de la
compra. Los costos relacionados con la compra de la batidora A y de la batidora B se muestran en la
Figura 7.8. Otra informacin incluye:

Se espera que cada batidora tenga una vida til de diez

VALOR DE REVENTA. El valor
estimado de mercado de un
aos, despus de los cuales, no tendrn valor de
activo
cuando es retirado de uso,
reventa.
tambin llamado valor residual.
El timing de los costos asociados con cada batidora ser
ignorado, as como tambin cualquier implicacin de
impuestos.
Al chef le agrada ms la apariencia de la batidora B, pero no puede asignar un valor a esta
preferencia.
Para el restaurant, el valor de la productividad mejorada del chef es igual, sin importar que
batidora se compra.

Costo

Alternativas

Batidora A
Batidora
$3.450
Accesorios
$2.000
Costos operativos anuales:
Electricidad
$100
Suministros
$200
Contrato de mantenimiento
$200
Reparaciones (no cubiertas por el contrato de mantenimiento) $50
Figura 7.8 Costos Relevantes en la decisin de compra de batidora.

Batidora B
$4.250
$1.800
$100
$200
$100
$50

Los costos irrelevantes son aquellos que no difieren entre las dos alternativas de batidoras:
electricidad, suministros y reparaciones. La preferencia del chef por la batidora B no se considera
directamente, dado que no puede cuantificarse. El valor de la productividad mejorada del chef
tampoco se cuantifica, debido a que no difiere entre las dos batidoras. En cada caso, el valor para el
restaurant de esta mejora en la productividad superara por mucho el costo de la batidora.
La Figura 7.9 muestra un anlisis de costo que ayuda en la decisin de compra. Basndose en el menor
costo, el gerente debera seleccionar la batidora A. Ahora bien, i los $100 de diferencia entre ambas
batidoras se consideran despreciables, entonces la batidora B debera ser la elegida, debido a la
preferencia no-cuantificable del chef.
Costos Relevantes

Alternativas
Batidora A
$3.450
$2.000

Costo de Compra
Accesorios
Costos operativos (contrato de mantenimiento por 5 aos)
$200 x 5
$1.000
$100 x 5
--Costo Total
$6.450
Figura 7.9 Anlisis de Costos: decisin de compra de batidora.

Batidora B
$4.250
$1.800
--$500
$6.550

Costos hundidos
Un costo hundido es un costo pasado relacionado con una
decisin pasada. Un costo hundido puede ser diferencial pero
aun as irrelevante, debido a que no es futuro. En el caso de la
decisin de compra/mantenimiento del horno, el costo original
del horno viejo ($2.000) es un costo hundido.

COSTOS HUNDIDOS. Un costo

pasado relacionado con una
decisin previa que no es
relevante para una decisin
presente, por ejemplo, el valor
neto de libro de un activo fijo.

En algunas situaciones de toma de decisiones, los gerentes

deben revisar los registros financieros para determinar el costo
neto de libro (costo menos la depreciacin acumulada) de un activo fijo en lugar de su costo original
(hundido). Sin embargo, en este captulo, vamos a considerar ambos, el costo original y el costo neto
de libro. El costo relevante en el reemplazo de un activo fijo es el valor actual de mercado del activo (al
cual puede ser vendido). En la Figura 7.7, el valor actual ($300) del horno viejo y su valor proyectado
de $100 al final de seis aos son ambos costos relevantes, debido a que son diferenciales, futuros y
cuantificables. En este caso, debido a que ambos representan influjos de capital para el restaurant,
pueden ser considerados como un ahorro de costos y han sido sustrados del anlisis.

Costos Promedio/Incrementales
El costo promedio de la provisin de productos y servicios es determinado dividiendo los costos
totales de produccin y servicios por la cantidad (unidades) de produccin. Por ejemplo, un
restaurant puede ser capaz de producir un desayuno a un costo promedio de $4,00. Los costos de
produccin incluyen costos fijos, variables y mixtos. El clculo seria el siguiente:

Costo de comida (variable): $250

Costo de trabajo (mixto): $250
Costo de suministros (variables): $10
Servicios (mixtos): $10
Depreciacin (fijo): $10
Otros (mixtos): $70
Total: $600
Numero de desayunos: 150

Costo promedio: $600 150 = $4,00

El costo de producir y servir el prximo desayuno (el numero

151) se denomina costo incremental. Los costos incrementales
incluyen los costos variables de comida y suministros y la
porcin variable de costos mixtos. Asumamos que all existe un
incremento de costo de $2,00 (en este caso, el costo incremental
por comida es menor que el costo promedio por comida). En
algunos casos, los costos fijos (o al menos el elemento fijo de un
costo mixto) deben ser incluidos en los clculos de los costos
incrementales. Por ejemplo, si un gerente quiere saber el costo

COSTOS INCREMENTALES. El
costo de producir uno o ms
unidades ms all de la cantidad
de produccin utilizada para
calcular los costos promedios;
incluyen los costos variables y la
porcin variable de los costos
mixtos.

de produccin y servicio de 150 comidas adicionales, el costo de supervisin adicional, etc., debern
ser considerados.
Una diferencia comn entre los costos promedio e incrementales concierne a los impuestos. Para
ilustrar, consideremos una tabla de impuestos simplificada:
Impuestos a los ingresos
Hasta $20.000
Superior a $20.000

Porcentaje de Impuestos
10%
20%

Los impuestos incrementales y promedio pagados por cada $1,00 que ingresa hasta los $20.000 son
de 10 centavos. Los impuestos sobre ingresos mayores a $20.000 sern de 20 centavos por cada peso.
Por lo tanto, si el impuesto incremental sobre el sobre el peso nmero 25.000 es de 20 centavos,
entonces, el impuesto promedio sobre $25.000 es de 12%.
Impuestos Promedio
Impuestos sobre los primeros $25.000
Impuestos sobre los prximos $5.000
Impuestos Totales

= $20.000 x 0.10 = $2.000

= $5.000 x 0.20 = $1.000
= $3.000 25.000 = 12%

Costos estndar
Los costos estndar son un pronstico de cules deberan ser los
COSTOS ESTANDAR. Un
costos actuales bajo condiciones proyectadas. Los estndares
pronstico de los costos actuales
pueden servir como una base de comparacin para propsitos de
bajo condiciones proyectadas.
comparacin y como una va para evaluar la productividad.
Generalmente, los costos estndar son establecidos sobre una
base unitaria. Por ejemplo, los costos de la receta bsica consideran el costo planificado de una comida
servida tal como una cena o un tem a la carta. Asumamos que el costo de la receta estndar para una
cena es de $7,50. Si se sirven 100 comidas, entonces el costo presupuestado es de $750. Un costo real
de $875 revela que existen $125 de variacin. Si la variacin es significativa, debe ser investigada para
determinar las causas probables y la toma de acciones correctivas apropiadas.

ANLISIS DE BREAK-EVEN
El anlisis de break-even permite a un gerente determinar los
ingresos necesarios para cualquier nivel deseado de ganancias.
Cuando se utiliza adecuadamente, puede ofrecer informacin til
para responder preguntas tales como:

Cul es el punto de break-even del restaurant?

Cul es la ganancia a un nivel de ventas dado por encima
del punto de break-even?

ANALISIS DE BREAK-EVEN. Una

herramienta gerencial que
puede ayudar a los managers a
examinar la relacin entre
diversos costos, ingresos y
volmenes de venta. Un anlisis
de break-even permite al
gerente determinar los ingresos
requeridos para cualquier nivel
de ganancias deseado; tambin
se denomina anlisis costovolumen-ganancia (CVG).

Cmo afectara un incremento de $10.000 en impuestos a la propiedad para el prximo ao al

punto de break-even del restaurant?
Qu cantidad de ingresos adicionales debemos generar el prximo ao para cubrir el
incremento en los impuestos de la propiedad y aun as alcanzar nuestro nivel de ganancia
deseado?
Cuantas comidas debemos vender para alcanzar $80.000 de ganancia?
Cul es el impacto sobre la ganancia si los precios, costos variables o costos fijos se
incrementas?

Una mirada ms cercana al anlisis de Break-Even

El anlisis de break-even es una herramienta gerencial que muestra la relacin entre diversos costos,
volmenes de venta, y ganancias. Miremos un ejemplo simple:
El gerente del Grand Caf quiere identificar el precio de venta promedio que debe asignar para lograr
una ganancia de $2.500 en un periodo de 30 das. La informacin disponible es la siguiente:

Costo variable por comida: $5.

Con un precio promedio entre $7 y $9, se pueden vender 2.500 comidas.
Los costos fijos para un periodo de 30 das son de $5.000.

Con esta informacin el gerente puede utilizar un anlisis de break-even para determinar que el
precio de venta debera promedias los $8 para generar una ganancia de $2.500 en un periodo de 30
das.
Precio de Venta = Costo Variable por comida + (Ganancia Deseada + Costos Fijos) Numero de Comidas a ser Vendidas

$8 = $5 + ($2.500 + $5.000) 2.500

Debido a que el precio de venta de $8 se encuentra en el rango de $7 a $9 requerido para vender la
cantidad especificada de comidas, el gerente puede alcanzar el objetivo de ganancias de $2.500 en 30
das promediando un precio de venta de $8. El presupuesto operativo resumido del Grand Caf para el
periodo de 30 das ser:
Venta de comidas (2.500 x $8)
Costos Variables (2.500 x $5)
Costos Fijos
Ganancia

$20.000
$12.500
$5.000

$17.500
$2.500

Presunciones, limitaciones y relaciones

Un anlisis de break-even est basado en varias presunciones. Cuando estas presunciones no se
cumplen, el anlisis puede arrojar resultar incorrectos. Las presunciones tpicas son:

Los costos fijos permanecen fijos durante el periodo que esta siendo considerado.
Los costos variables estn en relacin lineal con los ingresos, si los ingresos se incrementan un
6%, los costos variables tambin se incrementan un 6%.
Los ingresos son directamente proporcionales al volumen, si las unidades vendidas aumentan
en un 10%, los ingresos tambin se incrementan un 10%.

Los costos mixtos pueden dividirse en sus partes fijas y variables.

El anlisis de break-even considera solo los factores cuantitativos. Los factores cualitativos
tales como la moral de los empleados, la buena voluntad de los clientes, etc. no son
considerados. La gerencia debe cotejar cuidadosamente estos factores subjetivos, por
supuesto, antes de tomar cualquier decisin final.

El modelo de anlisis de break-even considera la relacin entre ganancia y volumen de ventas y

relaciona ambos con los costos fijos y variables. A medida que el volumen de ventas se incrementa y
alcanza el punto en donde la cantidad de ingresos generados por aquellas ventas iguala los costos
totales generados por las ventas, el restaurant alcanza su punto de break-even. A medida que el
volumen de ventas crece por encima del punto de equilibrio, la cantidad de ingresos generados por
dichas ventas se incrementa a un ritmo ms rpido que los costos asociados con tales ventas. Entonces
la diferencia de crecimiento entre ingresos y costos mide el incremento en la ganancia en relacin al
volumen de ventas.

Ejemplos de anlisis de break-even

La ecuacin de break-even expresa la relacin entre costo-volumen-ganancia y se ilustra en la Figura
7.10. En el punto de equilibrio, los ingresos netos son iguales a cero, y la ecuacin se muestra como:

0 = SX VX F
Precio de Venta
Costo Variable por Unidad
Ingresos Netos =
x
x
- Costos Fijos Totales
Unidades Vendidas
Unidades Vendidas
Figura 7.10 Anlisis Break-Even

Por lo tanto:
Precio de Venta x Unidades Vendidas = Ingresos Totales

Costo Variable por Unidad x Unidades Vendidas = Costos Variables Totales

La ecuacin se puede disponer de forma tal que permita arribar a cualquiera de las cuatro variables:
1. Comidas para llegar al punto de break-even:
Unidades Vendidas = Costo Fijo Total (Precio de Venta Costo Variable por comida)

2. Costo fijo para llegar a break-even:

Costo Fijo Total = (Precio de Venta x Unidades Vendidas) (Costo Variable por comida x Unidades Vendidas)

3. Precio de Venta para llegar a break-even:

Precio de Venta = (Costo Fijo Total Unidades Vendidas) + Costo Variable por Comida

4. Costo Variable por comida:

Costo Variable por Comida = Precio de Venta (Costo Fijo Total Unidades Vendidas)

Anlisis de break-even en accin

Vamos a asumir que Michaels Bistro tiene la siguiente estructura de precios y costos:

Costo fijo anual igual a $108.000

Precio de venta por comida promedio de $15
Costo Variable por comida igual a $6

1. Cuantas comidas debe vender para llegar al punto de equilibrio?

Unidades Vendidas = Costo Fijo Total (Precio de Venta Costo Variable por comida)

= $108.000 ($15 - $6) = $108.000 $9 = 12.000 comidas

2. Cul es el monto de costos fijos para llegar al punto de equilibrio?

Costo Fijo Total = (Precio de Venta x Unidades Vendidas) (Costo Variable por comida x Unidades Vendidas)

= ($15 x 12.000) ($6 x 12.000) = $180.000 - $72.000 = $108.000

3. Cul es el precio de venta para llegar al punto de equilibrio?

Precio de Venta = (Costo Fijo Total Unidades Vendidas) + Costo Variable por Comida

= ($108.000 12.000) + $6 = $9 + $6 = $15

4. Cul es el costo variable por unidad para llegar al punto de equilibrio?

Costo Variable por Comida = Precio de Venta (Costo Fijo Total Unidades Vendidas)

= $15 ($108.000 12.000) = $15 - $9 = $6

El dueo desea obtener $18.000 de ganancia este ao, cuantas comidas debe vender? Esto se puede
determinar modificando la ecuacin por unidades vendidas en el punto de equilibrio como sigue:
Unidades Vendidas = (Costo Fijo Total + Ingresos Pre-Impuestos) (Precio de Venta Costo Variable por Unidad)

= ($108.000 + $18.000) ($15 - $6) = $126.000 $9 = 14.000 comidas

Observen que para ganar $18.000 de ganancia pre-impuestos en un ao, Michaels Bistro debe vender
2.000 comidas por encima de su break-even (12.000 comidas). La ganancia obtenida por estas ventas
adicionales es el resultado del precio de venta menos los costos variables por comida multiplicados
por las comidas excedentes ($15 - $6 = $9; $9 x 2.000 = $18.000).

La diferencia entre el precio de venta y los costos variables por

comida se denomina margen de contribucin (MC). En este
ejemplo, el MC es de $9, en otras palabras, por cada comida
vendida, $9 estn disponibles luego de que se sustraen los
costos variables del precio de venta para cubrir los costos fijos
y/o contribuir con la ganancia. Por encima del punto de breakeven, la venta de 2.000 unidades adicionales resulta en una
ganancia de $18.000 (nmero de unidades vendidas por encima
del punto de equilibrio x MC = ganancia).

MARGEN DE CONTRIBUCION.
Precio de Venta Costos
Variables, la cantidad que
permanece luego de que los
costos variables son sustrados
del precio de venta para
contribuir con los costos fijos y/o
a las ganancias.

De igual manera, si se venden menos comidas que las 12.000 necesarias para alcanzar el break-even,
se pierden $9 (MC) por cada comida que no es vendida. Por ejemplo, podemos calcular la perdida para
un ao de Michaels Bistro cuando vende solo 11.000 unidades. Basados en la informacin anterior, la
respuesta seria $9.000 (MC x nmero de comidas vendidas por debajo del break-even):
Ingresos Netos = (Precio de Venta x Unidades Vendidas) (Costo Variable por comida x Unidades Vendidas) Costo Fijo

= $15 (11.000) - $6 (11.000) - $108.000 = $165.000 - $66.000 - $108.000 =

Prdida Neta = -$9.000

Por lo tanto, se va a incurrir en una prdida de $9.000 se solo se venden 11.000 unidades durante el
ao.

Margen de seguridad
MARGEN DE SEGURIDAD. El
El margen de seguridad es el exceso presupuestado o bien, las
exceso de presupuesto o de
ventas actuales por encima del punto de equilibrio. Para Michaels
ventas reales por encima del
punto de break-even.
Bistro, el nivel de ventas necesarias para llegar a las ganancias
pre-impuestos de $18.000 es de $210.000. Dado que las ventas de
break-even fueron de $180.000, el margen de seguridad para
Michaels Bistro para generar $18.000 de ganancia se logra con $30.000 extras y 2.000 comidas
adicionales:
Break-Even
Ventas ($)
Ventas (comidas)

$180.000
12.000

Ganancia pre-impuesto
De $18.000
$210.000
14.000

Margen
de Seguridad
$30.000
2.000

Checklist de Efectividad para el Gerente

Evalen su necesidad de y el estado de cada uno de las siguientes tcticas financieras. Para las tcticas
que ustedes consideran importantes pero que an no estn implementadas en su local, desarrollen un
plan de accin que incluya la fecha de cumplimiento para implementar dicha tctica.

TACTICA
1. Los gerentes han identificado todos los
costos fijos mensuales y utilizan esta
informacin como base al preparar los
presupuestos
2. Los puntos de indiferencia (nivel al cual los
costos son iguales) son calculados cuando se
seleccionan contratos de costo fijo o variable
3. Los gerentes han computado los costos
promedios e incrementales de comidas para
cada periodo de comidas en los que opera el
restaurant
4. Los costos estndar son conocidos y los
gerentes los comparan con los costos reales
de la operacin cuando toman acciones
correctivas
5. Los gerentes conocen la importancia de
computar el punto de break-even del
restaurant
6. El nmero de comidas servidas en el punto
de break-even es conocido
7. El precio de venta promedio necesario de
las comidas es conocido
8. Los costos fijos en el punto de break-even
del restaurant han sido computados
9. Nuevos puntos de break-even son
calculados siempre que hay cambios
significativos en los precios del men o las
horas en operacin, y/o cuando se
consideran erogaciones importantes de
capital
10. Los gerentes educan detalladamente al
personal acerca de los diferentes tipos de
costos que pueden ayudar a generar ingresos
y aquellos que no

NO ESTOY DE
ACUERDO (NO
LO NECESITO)

ESTOY DE
ACUERDO
(HECHO)

ESTOY DE
ACUERDO (NO
HECHO)

SI ESTA HECHO
QUIEN ES EL
RESPONSABLE

FECHA DE
CUMPLIMIENTO