INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA QUMICA E INDUSTRIAS

EXTRACTIVAS

MATERIA
ADMINISTRACIN FINANCIERA

ACTIVIDAD
FASE, ACTIVIDAD, ENTREGABLE Y CICLO DE VIDA EN UN PROYECTO
LA DIRECCIN DE PROYECTOS EN EL SIGLO XXI
FACTORES PARA EL XITO DE UN PROYECTO

ALUMNO:

PROFESOR: JULIO CESAR RUZ MARTNEZ

GRUPO: 3IV65

ACTIVIDAD 1. FASE, ACTIVIDAD, ENTREGABLE Y CICLO DE VIDA EN UN

PROYECTO

Fase
Estado, diferenciado de otro, por el que pasa una cosa o una persona que cambia
o se desarrolla.
Actividad
Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un
programa o subprograma de operacin, que consiste en la ejecucin de ciertos
procesos o tareas, y que queda a cargo de una entidad administrativa de nivel
intermedio o bajo.
Entregable
Es utilizado en la gestin de proyectos para describir un objeto, tangible o
intangible, como resultado del proyecto, destinado a un cliente, ya sea interno o
externo a la organizacin.
Ciclo de vida de un proyecto
Es el conjunto de fases en las que se organiza un proyecto desde su inicio hasta
su cierre. Una fase es un conjunto de actividades del proyecto relacionadas entre
s y que, en general, finaliza con la entrega de un producto parcial o completo.

ACTIVIDAD 2. LA DIRECCIN DE PROYECTOS EN EL SIGLO XXI

No existen atajos para poder tener xito en la direccin de proyectos.
Un director de proyectos debe integrar diversas habilidades provenientes de varias
disciplinas, entre las que estn: poder definir el alcance y el rea de trabajo, definir
un proyecto, planificar y programar tareas, evaluar y ubicar recursos y personal, y
dirigir la fuerza laboral.
Debemos agregar a esta lista, adems, las exigencias propias de este cargo.
Entre estas, podemos sealar: crear presupuestos y planes de contingencia,
controlar costos, direccionar el riesgo, monitorear el desarrollo de los proyectos,
mantener una comunicacin cordial con los accionistas. Los mejores directores de
proyecto se adaptan con facilidad a circunstancias diversas e impulsan
vigorosamente la conclusin de los proyectos.
Si usted desea tener xito como gerente de proyectos, obviamente necesitar
ayuda; dicha asistencia debe provenir de dos fuentes:
Una buena estructura organizacional
Las destrezas de otro personal asignado al proyecto.
Estos elementos estn interconectados: la capacidad del personal para desarrollar
y aplicar sus habilidades al proyecto, es contingente no slo con respecto a las
prcticas gerenciales de proyectos que usted aplique, sino a las operaciones de la
organizacin en cuestin.
Antes de comenzar a tratar de organizar un proyecto, es importante definir bien
qu es un proyecto. Un proyecto es un grupo de tareas desempeadas durante un
perodo de tiempo determinado, para cumplir con una serie de objetivos
especficos. Generalmente, el proyecto es un programa que se hace de una sola
vez y que cuenta con su propio ciclo de vida, desde el inicio hasta el fin.
La naturaleza discreta de las tareas individuales del proyecto le permite al gerente
dividir el campo de trabajo en sus partes elementales. Para poder manejar de
manera adecuada el tiempo, los recursos y los costos, usted debe comenzar por
determinar, con precisin, el trabajo que el proyecto implica en su totalidad, y
cules son los elementos que lo componen.
Al abordar un nuevo proyecto, lo mejor es enfocarse primero en: el rea o campo
de accin del trabajo, el tiempo, los recursos y los costos. Estos elementos entran
dentro de la planificacin bsica y dentro de las funciones de control, que deberan
ser abordadas mediante los siguientes pasos:
-

Planificacin:
En su planificacin inicial:
Establezca objetivos para el proyecto.
Defina el trabajo.
Determine el tiempo de duracin de dicho trabajo.
Establezca los recursos que son requeridos y los que estn disponibles.
Establezca la base de costos.

Luego, divida el proyecto en pequeos pasos, utilizando la Estructura de Divisin

de Trabajo, para definir los paquetes y tareas del mismo. Una vez que sean
identificadas las tareas, establecer un cronograma tentativo, tomando en cuenta
tanto la secuencia como la duracin de la tarea.
Al usar su cronograma, revise nuevamente la lista de tareas y asigne los recursos
que estn disponibles para cada una de ellas. Agregar un histograma de recursos
puede ser til para evaluar la oferta y la demanda de los recursos, en cualquier
momento dado durante el proyecto.
Tomando en cuenta este anlisis, modifique su cronograma de actividades sobre
la base del programa ajustado a los recursos.
Deje por un momento de lado el cronograma tentativo y vuelva a revisar sus
recursos. Establezca las tasas de costo para todos los recursos, con el fin de crear
un presupuesto de tareas. Aplique este costo base a su programa ajustado a los
recursos, para derivar un presupuesto basado en fases de tiempo.
Establecimiento de la base: luego de la planificacin inicial, ser necesario revisar,
con sumo cuidado, el programa base, la planificacin de recursos y el
presupuesto, para identificar cualquier posible problema. Uno de los errores en los
que se incurre con mayor facilidad, es no advertir la demanda de ciertos recursos
por igual, lo que, si no se atiende a tiempo, puede crear cuellos de botella e,
incluso, descarrilar por completo un proyecto. Determine el Camino Crtico para
revisar cualquier punto delicado que pudiera retrasar el proyecto. Si el obstculo
son las reducciones de recursos, considere emplear una sustitucin de recursos. A
continuacin, lleve un registro que le permita determinar el progreso y los costos
del proyecto a medida que este es implantado.
Seguimiento: haga seguimiento: al campo o rea de accin, al cronograma, a los
recursos y a los costos.
Hgale seguimiento al trabajo. Monitoree en qu momento comenz y termin un
proceso dado. Para las tareas en progreso, observe qu porcentaje del trabajo ha
sido completado hasta la fecha, y tome en cuenta cualquier ajuste que sea
necesario con respecto a la fecha de culminacin preestablecida. Este
seguimiento le permitir hacer, peridicamente, un Anlisis de Valor Ganado. Para
determinar el valor ganado deber multiplicar el porcentaje del trabajo culminado
por el presupuesto. Este es el Costo Presupuestado de Desempeo de Trabajo,
que es comparado con el esfuerzo planificado o Costo Presupuestado de Trabajo
Programado. Los resultados conforman la Variacin Programada, que sirve como
indicador de progreso, en trminos de tiempo.
Ahora, compare los gastos actuales con el valor ganado, para determinar la
variacin de costos. Siempre deber comparar los datos actuales con el plan
base, para monitorear su progreso. Establezca los puntos de mayor importancia y
los hitos. Utilice tablas y representaciones grficas para ilustrar el progreso con
respecto a los puntos de mayor inters, y emplee los resultados de su anlisis
para pronosticar el desempeo futuro y, si es posible, para
recomendar acciones correctivas.

ACTIVIDAD 3. FACTORES PARA EL XITO DE UN PROYECTO

CLARIDAD EN LA DEFINICIN DE OBJETIVOS.
La falta de claridad en la definicin de objetivos tiene varias implicaciones que
afectan de manera negativa al proyecto, a sus participantes y a la Direccin
misma. En concreto:

Al proyecto: pueden producirse retrasos causados por malentendidos, es

posible que se produzca la convergencia de intereses, ser necesario
invertir ms tiempo en negociaciones, puede hacer falta terminar
empelando ms recursos y, por tanto, acabar haciendo falta un
presupuesto mayor del estimado.

A la Direccin: su imagen se ve deteriorada, puede perder la confianza, es

posible que se vea abocado a una inadecuada gestin de recursos o a una
asignacin de cargas de trabajo desequilibrada.

A los participantes: puede haber malos entendidos, se empobrece la

comunicacin, pueden provocarse situaciones de insatisfaccin o prdida
de motivacin.
UTILIZACIN DE UNA METODOLOGA.

Hoy da todo se mide, la tecnologa avanza sin tregua y la inmediatez es una

exigencia. Aplicado a la gestin de proyectos esto supone la necesidad de:

Conocer en todo momento en qu punto se est y hacia dnde se va.

Permanecer continuamente actualizado.

Priorizar la automatizacin cuando sea posible.

Mejorar las comunicaciones siempre que se pueda.

Alcanzar estos estndares no es posible sin la ayuda de instrumentos que

permitan visualizar el estado, plantear unas directrices que guen hacia las metas
y establecer los medios necesarios para compartir informacin de calidad.
Las metodologas para la gestin de proyectos renen los datos ms relevantes
que se han de conocer para dirigir el proyecto y ayudan a discernir lo esencial de
lo secundario, al mismo tiempo que pueden emplearse en s mismas
como herramienta de comunicacin.
PRECISIN EN LA PLANIFICACIN.

Muy relacionado con el punto anterior, y estrechamente vinculado a las

necesidades que en l se exponan, se encuentra el requisito de precisin en la
planificacin, sin el cual el riesgo aumenta y las posibilidades de entregar con
xito el proyecto disminuyen. La planificacin es crucial para evitar fallos que,
en estadios ms tardos, en pleno desarrollo de proyecto, pueden escapar al
control. Por ejemplo:

Un error de clculo en cuanto a la duracin estimada de una actividad

puede provocar el retraso de todas las siguientes, si existan dependencias.

Una mala planificacin relacionada con la distribucin de recursos puede

llevar a tener que "compartir" recursos entre varias actividades, causando
retrasos.
COMPROMISO DE LOS PARTICIPANTES

Al igual que en el funcionamiento de cualquier empresa, en el transcurso de un

proyecto las personas son el activo estratgico ms importante. Cada individuo
alberga un elevado potencial y es necesario saber extraer todo el valor que puede
aportar. En concreto, si se cuenta con personas motivadas, que se identifican con
las metas de proyecto, trabajan a gusto y conocen la importancia de su aportacin
personal para el objetivo global se evita: