CAPITULO 12+ Capacit
Diagnéstico de
Determinacion de la misién y la visién, asi
‘organizacion
Anélisis organizacional >) como ge los abjetivos estrategicos de
organizacién
Determinacidn de cuales son los eompor-
Anélisis de los tamiontos, las acitudes y las competencias
recursos humanos | necesarias para alcanzar los objetivos de la
corganizacion
Anélisis de los puestos
Estudio de los requisitos que exigen los
;Puestos, sus especificaciones y cambios
Analisis de la capacitacién
Objetivos que serdn utilzados on la eva
luacién del programa de capacitacion
Figura 12.5 Los pasos para levantar un inventario de las necesidades de capacitacion.
portamientos, las actitudes, los conocimientos y las
competencias necesarias para que las personas pue-
dan contribuiraaleanzarlosobjetivos estratégicos de
Ja organizacién.
. Elandlissde aestructurade puestos,a partir delestudio
de los requisitos y las especificaciones de los puestos,
para saber cuales son las habilidades, las destrezas y
las competencias que las personas deben desarrollar
para desempefar adecuadamente sus trabajos.
J. El andlisis de la eapacitacién, a partir de los objetives
y metas que se deberdn utilizar como criterios para
evaluar la eficiencia y la eficacia del programa de ca-
pacitacién.
Mapas de las competencias
Cuando la capacitaci6n se enfoca en las competencias,
se basa en la laguna que existe entre las competen-
cias disponibles y existentes y entre las que necesita la
onganizacién, la unidad organizacional o el trabajo de
la persona. Existe cierta similitud con el levantamiento
del inventario de las necesidades de capacitacién que
acabamos de mencionar. En este caso, la capacitacién
representa la manera con que se pretende Henar las la-
gunas y equiparar las competencias existentes con las
que necesita la organizacion.
isenio del programa
de capacitacion
Eldisefio del proyecto o programa de capacitacién es la
segunda etapa del proceso. Se refiere a la planificacién
de las acciones de capacitacién y debe tener un objetivo
especifico; es decir, una vez que se ha hecho el diagnés-
tico de las necesidades de capacitacién, o un mapa con
las lagunas entre las competencias disponibles y las que
se necesitan, es necesario plantear la forma de atender
esas necesidades en un programa integral y cohesiona-
do. Programar Ia capacitacién significa definir los seis
ingredientes bisicos, descritos en la figura 126, afin de
aleanzar los objetivos de la capacitacién. 380 PARTEV + Desarrollo de las personas
‘uién debe ser capacitado || Personal en capacitacion o educandos
Come capactar |» Métodos de capacacono recurs
En qué capacitar | >! Asunto o contenido de la capacitacién
Quién capacitaré. §— | >| Instructor 0 eapacitador
Dénde secapacitars >| Local de capacitacion
Cusndo capacitar, | >! Epoca u horario de la eapacitacién
Para qué capacitar >| Objetivos dea capacitacién
Figura 12.6 La programacién do la capacitacién.
EJERCICIO Nuevos valores
y actitudes de la
capacitacion”®
‘Satu Corporation, una empresa brasile
General Motors, buseé una nueva relacién con el publico
para aumentar la satisfaccion de los clientes. La comp:
fue creada para ir més alld de la satisfaccion del cliente, pa-
+a exceder sus expectativas y hacer que la experiencia de
‘comprar y poseer un automévil fuera algo emocionante.
Para ello, la compaiiia definié cinco valores:
4. Un compromiso con entusiasmar al cliente.
2. Un compromiso con la excelenci
3. Eltrabajo en equipo.
4. Laconfianza y el respeto por las personas.
5. Lamejora continua.
La transferencia de esos valores al proceso de produc-
jon fue bastante di
lo fue mucho més. Incluso fue necesario cambiar el vo‘
bulario de la compania, donde los revendedores se con-
virtieron en minoristas, las concesionarias en unidades de
‘menudeo y los vendedores en consultores de ventas. Esto
exigié un cambio radical de la imagen del vendedor de au-
‘toméviles que hace cualquier cosa para obtener ventajas
i, pero trasladarlos al érea de ventas
enuna venta. Se definié una nueva filosofia, contenida en
los S
pasos para entusiasmar al consumidor, a sabe
1. Escuchar al cliente.
2. Crear un elima de confianza mutua.
Exceder las expectativas del cliente.
Crear una cultura de vencedores.
5. Dar seguimiento al cliente para asegurarse de que
sus expectativas quedaron plenamente satisfechas.
Mejorar continuamente la imagen de calidad de los
productos y servicios delante del consumidor.
{Usted como proyectaria un enfoque para la capacita-
cién, con la relacién de costos/beneficios, para una nueva
generacién de consultores de ventas de la compafiia?
El programa debe estar ligado a las necesidades es-
tratégicas de la organizacién. Comprar paquetes de ca-
pacitaciéncon programasque yaestén preparados y que
son vendidos como productos enlatados y cerrados no
siempre soluciona las necesidades de la organizacién.
Es preciso evaluar las necesidades de la organizaci6n y
de las personas y fijarcriterios precisos para establecer
el nivel de desemperio deseado, Ades, la organiza-
cidn debe estar dispuesta a brindar espacio y oportuni- CAPITULO 12+ Capacitacién 381
dades para que las personas apliquen las nuevas com-
petencias y los conocimientos que han adquirido en la
capacitaci6n. Para evitar desperdicios y garantizar el
rendimiento deseado de a inversion, el pragmatismo es
imprescindiblea la hora de programar la capacitacién."®
La manera de conciliar la inversi6n con el rendimiento
es mediante el llamado entrenamiento dirigido a los re-
sultados y, por mas dificil que sea definir y calificar los
objetivos y los resultados, es indispensable definirlos y
compararlos posteriormente.
Ejecucién del programa
de capacitacion
La conduccién, implantacién y ejecucién del programa
esla tercera etapa del proceso, Existe una sofisticada ga~
ma de tecnologias para la capacitacién. También existen
varias técnicas para transmitir la informaciGn necesaria
y para desarrollar las habilidades requeridas en el pro-
grama de capacitacién.
Tipos de capacitacion
La capacitacién se puede dar de varias maneras: en el
trabajo, en clase, por teléfono, por medio de la compu
NOTAS
LAS BARRERAS SE DERRUMBAN
Las companias estn sumando el aprendizaje a sus
sitios para proporcionar mayor valor a sus clientes y
para aumentar la lealtada sus sitios. Vea en internet:
wwwkodak.com, wwwdiu.com, www.idwater
house.com, www.ameritradeplus.com,
NOTAS
INDICADORES DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION’””
‘Ademas de los métodos para realizar el inventario
de las necesidades, existen indicadores que sefialan
las necesidades futuras (a priori) y las pasadas (a
posterior), a saber:
‘Los indicadores a priori son eventos que, si lle-
{gen a suceder, provocaran futuras necesidades
de capacitacién, fécilmente previstas, como:
1. Expansién de la empresa y admisi6n de nuevos
‘empleados
2. Reduccién del numero de empleados
3. Cambio de métodos y de procesos de trabajo
4. Sustituciones o movimientos de personal
5. Ausentismo, faltas, licencias y vacaciones del
personal
6. Cambio en los programas de trabajo 0 produc-
cién
7. Modernizacién de los equipamientos y nuevas:
tecnologias
8. Produccién y comercializacién de nuevos pro-
ductos 0 servicios
+ Los indicadores @ posteriori son los problemas
provocados por las necesidades de capacitacién
gue aun no han sido atendidas, como:
41. Problemas de produccién:
2) Baja calidad de produccién
) Baja productividad
¢) Averias frecuentes en los equipamientos y
las instalaciones
) Comunicaciones deficientes
) Numero elevado de accidentes en el trabajo
fi Exceso de errores y desperdicio
9) Poca versatilidad de los trabajadores
1h) Mal aprovechamiento del espacio disponible
2. Problemas de personal, como:
4) Relaciones deficientes entre el personal
b) Numero excesivo de quejas
©) Mala atencién al cliente
) Comunicaciones deficientes
@) Poco interés por el trabajo
ff Falta de cooperacién
9) Errores en la ejecucién de las érdenes 382 PARTEV+ Desarrollo de las personas
Cer
LA CAPACITACION PORTELEVISION®
Cuando Aetna Insurance, una de las aseguradoras estado-
indes y socia de la brasilefia Sul Améri-
ca, evalué los resultados de su programa de capa‘
hubo una sorpresa general. El principal problema no era
la calidad de los instructores, las herramientas ni de los
estilos de presentacién de los programas, el contenido
© tampoco los materiales ni los instructivos que funda-
‘montaban los talleres. Aetna comprobé que el principal
desafio de su programa de capacitacién era habi
gran nimero de trainees (personal en capacitacién), dis-
ersos geogrificamente, por medio de un programa y un
departamento centralizados que utilizaba enormes salas
en ciudades esparcidas por todas partes.
‘Se lleg6 a la conclusion de que siAetna pretendia real-
mente brindar un servicio de alta calidad a sus clientes,
también necesitaba capacitar no sélo a unos cuantos co-
laboradores seleccionados que
programadas. El objetivo de la compafia era aumentar el,
‘nimero de colaboradores en la capacitacién con el objeto
‘de mejorar la calidad del servicio que ofrecia a sus clien-
tes. Los ejecutivos de la compaiiia y el personal de capa-
citacién participaron en varias reuniones con formato de
lluvia de ideas para encontrar la manera de diseminar el
entronamiento y llegaron a la conclusién de que la mejor
altemativa seria ién interactiva por medio de
la television.
ban a las localidades
Asi, se creé la Red de Televisién Aetna, que liga a 235
despachos de campo con la oficina matriz de cada ven-
dedor de seguros, y permite a la compania extender sus
programas de capacitacién a todo el pais, para ponerlos
f disposicién de cada vendedor de seguros. Cerca de
3000colaboradores participaron en el nuevo programa.La
capacitacién por televisién avanza en popularidad en todo
el mundo, porque transmite programas de capacitaci6n
sumamente flexibles. Los colaboradores pueden ver el
mismo taller en cualquier lugar del pais, dentro o fuera de
ta compaiia, al mismo tiempo o en los diferentes horarios
programados. La tendencia a usar la television como ve-
hiculo para difundir y aumentar la calidad de la capacita-
cin seguramente seguira creciendo en el futuro.
PREGUNTAS
1. @Usted qué entiende por educacion corporativa?
2. Presente las diferencias ent
| concepto de univer.
sidad corporativa de McDonald's, Brahma, Accor y
Motorola.
3. {Qué diferencia existe entre la educacién corporati-
va y la capacitacién tradicional?
4. (Hasta qué punto la universidad corporativa va con-
tra la tendencia al autodesarrollo de las personas?
tadora o por satélite. Los medios son muy variados.
Por cuanto se refiere al lugar donde ocurre, la capacita-
ign puede ser:
1. La capacitacién en el puesto es una técnica que propor-
ciona informacién, conocimiento y experiencia en
cuanto al puesto. Puede incluir la direccién, la rota-
idn de puestos y la asignacién de proyectos espe-
ciales. La direccién presenta una apreciacién critica
sobre la forma en que la persona desempefia su tra-
bajo. La rotacién de puestos implica que una persona
pasa de un puesto a otro con el fin de comprender
mejor a la organizacién como un todo. La asignacién
de proyectos especiales significa encomendar una
tarea especifica para que la persona aproveche su ex-
periencia en determinada actividad.
2. Las téonicns de clase utilizan un aula y un instructor
para desarrollar habilidades, conocimientos y expe-
riencias relacionados con el puesto. Las habilidades
pueden variardesde lastécnicas (comoprogramacién
de computadora) hasta las interpersonales (como li-
derazgo o trabajo en grupo). Las técnicas de clase de-
sarrollan habilidades sociales e incluyen actividades
como la dramatizacién (role playing) y juegos de em-
presas (business games). El formato mas comin de
Jos juegos administrativos es el de pequeios grupos ESA
TIPOS DE CAPACITACION OFRECIDOS POR ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES”
bein Plano
1. Habilidades administrativas
Hobilidades para la supervision
. Habilidades técnicas/actualizacion de conocimientos
Habilidades para la comunicacién
zi
3,
4.
5. Servicios y relaciones con los clientes
6. Desarrollo de ejecutivos
7. Nuevos métodos y procedimientos
8. Habilidedes para las ventas
9. Habilidades burocraticas y de secretariado
10. Desarrollo personal
11. Habilidedes basicas con computadoras
12. Relaciones con los emipleados
13. Prevencién de accidentes/promocion de la salud
14, Educacion del consumidor
15. Educacién bésica para la prevencién
{Usted qué piensa de lo anterior?
m3
73.4
72.7
66.8
63.8,
56.8
56.5
541
52.9
519
48.2
449
38.9
38.7
18.0
de educandos que deben tomar y evaluar decisiones
administrativas frente a una situacién dada. El for-
mato de la dramatizacién implica actuar como de-
terminado personaje para la solucién de problemas
orientados hacia las personas y que deben ser resuel-
tos dentro de la organizacién. Las técnicas de clase
propician la interaccién y generan un ambiente de
discusién, lo que no ocurre con los modelos de mano
tinica, como la situacién de lectura. También desa-
srollan un clima en el cual los capacitados aprenden
el nuevo comportamiento desempefiando las activi-
dades, actuando como personas o equipos, actuando
con informacién y facilitando el aprendizaje a través
del conocimiento y la experiencia relacionados con el
puesto, por medio de su aplicacién préctica. Las dife-
rencias entre el papel educativo usado para difundir
informacion y el utilizado para desarrollar habilida-
dees son enormes.
Técnicas de capacita
Existen varias técnicas de capacitacién, a saber:
1. Lecturas. La técnica més utilizada para transmi-
tir informaciGn en programas de capacitacién es la
lectura. La lectura es un medio de comunicacién
que implica una situacién de mano tinica, en la cual
un instructor presenta verbalmente informaciéna un 384 PARTEV + Desarrollo de las personas
TECNOLOGIA DE LA CAPACITACION
La tecnologia se refiere a los recursos didécticos, pedagé-
gicos y educativos que se aplican en la capacitacién. La
de la informacién en los méto-
nuevas técnicas de capaci
a las tradicionales son:
4. Recursos audiovisuales. Las imagenes visuales y la
Informacién en audio son poderosas herramientas
de comunicacién. La grabacién y el registro de cla-
ses, mensajes y presentaciones audiovisuales que
serdn repetidas ante muchos capacitados, juntos 0
separados, es el medio mas utilizado. El CD-ROM y
el DVD permiten grabar programas de capacitacion
para distribuitlos y presentarlos en varios locales di-
forentes on cualquier ocasién.
2. Teleconferencia, El equipo de audio y video se usa
para que las personas participen en reuniones, aun
‘cuando estén muy distantes entre si o lejos del lugar
del evento. Una videoconferencia de cuatro horas
‘con cuatro personas ahorra en promedio § 000 rea-
les en viajes de avion y gastos de hoteles y restau-
antes.
3. Comunicaciones electrénicas. Ahora los avances on
la tecnologia de la informacién permiten las comu-
nicaciones interactivas entre personas fisicamente
distantes. Por medio del correo de voz (voice mail,
el director acta como fuente que envia un mensaje
6. Capacitacién a distancia, también denomi
sonore a las demas personas dentro de la red de
teléfonos de una empresa. El correo de voz seutiliza
cen as organizaciones involucradas en programas de
calidad tots
4. Correo electrénico. Es una forma de comunicacin
electronica que permite a las personas comunicarse
con otras por medio de mensajes enviados a través
de las computadoras ligadas a redes de computado-
ras. Ademés de la internet, muchas organizaciones
crean redes intemas basadas en ésta (intranets) pa-
raincrementar'
2 permite mayor interconectividad con escuelas y
universidades de todo el mundo.
raccién electrér
comet
5. Tecnologia de multimedia. Es la comunicacién elec-
trénica que integra voz, video y texto, codificados
digitalmente y transportados por redes de fibras
6pticas.
e-leaming o entrenamiento virtual. Es la capacita-
cin por medio de intemet y puede ser sincroni
{cuando la transmision se hace a una hora, la perso-
na asiste ala computadora] ono sincronizada (cuan-
do la persona localiza enel sitio, a cualquier hora, el
programa al que quiore asistir). El entrenamiento a
distancia ofrece grandes ventajas: se puede hacer
a cualquier hora y en cualquier lugar. Su costo, en
comparacién con los programas convencionales, es
bajisimo.
grupo de oyentes. El instructor presenta la informa-
cin en esa situacién de capacitacién, mientras queel
personal en capacitacién participa escuchando y no
hablando. Una ventaja de la lectura es que el instruc-
tor expone a las personas en capacitacién una canti-
dad maxima de informacién dentro de un periodo
determinado. No obstante, la lectura tiene algunas
desventajas. Como es un medio de mano tinica, el
personal en capacitacién adopta una posicién pasi-
va. Existe poca o ninguna posibilidad de esclarecer
dudas 0 significados o de comprobar si las personas
comprendieron el material de lectura. Existe poca 0
ninguna posibilidad para la préctica, el refuerzo, la
realimentaci6n o el conocimiento de los resultados.
Lo ideal seria hacer que el material sea més significa
tivo o intrinsecamente motivador para las personas
en capacitacién, Esas limitaciones provocan que la
lectura tenga poco valor para promover cambios de
actitud o de comportamiento.
. Instruccién programada, Es una técnica itil para trans-
mitir informacién en programas de capacitaci6n. El
aprendizaje programado aplica sin la presencia ni la
intervencién de un instructor humano. Se presentan
pequeftas partes de informacién, que requieren las PI ea
CAPACITACION EN BIOTERAPICA ANFORA, S.A.
El segundo paso de Matia do Carmo fue transform:
partamento de capacitacién en un equipo de consultoria
interna para asesorar a los gerentes en asuntos de entre-
rnamiento, Programar la capacitacion pasé a ser responsa-
de-
bilidad gerencial y funcién de staff. La negociacién entre
las partes dio por resultado el programa de capacitacién.
{Usted como haria lo anterior?
correspondientes respuestas, al personal en capaci-
tacién. Estos pueden determinar sus respuestas, sa-
biendo si han comprendido la informacion obtenida.
Los tipos de respuestas solicitados a los capacitados
varian conforme a la situacién, pero generalmente
son de opcién miltiple, verdadero 0 falso, etc. Tl co-
mo el método de lectura, el aprendizaje programado
tiene ventajas y desventajas. Algunas de las ventajas
son: la posibilidad de que sea computarizado y de
que los capacitados absorban el conocimiento en sus
propias casas, saber de inmediato si estan en lo co-
recto o no y participar activamente en el proceso. La
principal desventaja es que no presenta respuestas al
capacitado,
3. Capacitacién en clase. Es el entrenamiento fuera del
local del trabajo, en un aula. Los educandos son
reunidos en un local y cuentan con la ayuda de un.
instructor, profesor o gerente que transmite el con-
tenido del programa de capacitacién. Se trata de una
situacién de laboratorio y esté aislada del local de
x Tetra, naucdn programed
eee eee instruccién por computador
Enrazén del |-»| Orientadas al proceso. Gtr aula
Enudio de casos, juegory simi
[| Miseateunnsiow laciones, conferenciss y diversas
= técnicas en el trabajo.
cc
Téencas de mesa Inogracion ele empresa
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|.) Después dlingesoen | | cero ues oc! de raajo
= (fuera de servicio}
Capachadn on ros ruc
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Figura 12.7 Clesificacién de la tecnologia educativa de la capacitacién. 386 PARTEV+ Desarrollo de las personas
Pee
MERCEDES-BENZ CONSTRUYO UNA PEQUENA FABRICA PARA CAPACITAR
ALOSTRABAJADORES”
La fabrica de automéviles de Mercedes-Benz (MB) en Jui
de Fora, Minas Gerais, fue inaugurada en febrero de 1999,
pero el modelo Clase A se produce en el pais desde finales,
de 1997, La empresa alemana instalé una verdadera fébri-
‘ca en pequefia escala para capacitar a sus colaboradores.
En un almacén de 6 000 metros cuadrados, cerea de 200
personas arman tres automéviles por di
ccién que les brindan obreros alomanes. Esos automéviles
no son para venta a los clientes ni para que los utilice la
empresa. El conjunto de piezas de Clase llega ala fabrica
directamente de Alemania y los trainees arman el vehiculo
‘como si estuvieran en una linea de montaje verdadera. El
proceso es el mismo, los equipamientos también, pero la
velocidad es menor. Es el entrenamiento en el puesto.
‘con la orienta-
Mercedes Benz invirtié 4.8 millones de reales en la pe-
quefia fabrica, que funciona como su Centro de Califica-
cién Profesional. Contraté a 1 100 obreros con bachillerato
‘terminado y tomé la decision de capacitarlos en una ver
dadera linea de montaje porque el personal de la regién
no tenia experiencia anterior en vehiculos.
Alefecto, Mercedes-Benz invirtié 820 millones de déla-
res en a unidad fabril con capacidad para 70 000 unidades,
pero sélo produjo 40 000 vehiculos el primer afio. El perio-
do de pruebas y la contratacién de otros 900 trabajadores
tuvieron lugar dos meses antes de iniciar la operacién nor-
mal de la fabrica.
trabajo. Es el tipo de capacitacién mas utilizado. Las
onganizaciones suelen divulgar las horas dedicadas
per capita para evaluar el tiempo que el educando
pasa en clase.
4. Capacitacién por computadora (Computer based training,
CBT). Con ayuda de la tecnologia de la informacion
(11), se puede hacer por medio de CD 0 DVD y con la
ayuda de multimedia (gratficos, animacién, peliculas,
audio y video).
5. E-learuing. Se refiere al uso de las tecnologias de inter-
net para entregar una amplia variedad de soluciones
que aumentan el desempeno y el conocimiento de
las personas. También se conoce como web-based trai=
ning (WBT) 0 capacitacién en linea y tiene tres funda-
mentos:
1. Esuna red que es capaz de actualizar, almacenar,
distribuir y compartir al instante el contenido de
Ia instruccién o la informacién.
2. Se puede entregar al usuario final por via de la
computadora mediante la tecnologia estindar de
internet.
3. Se enfoca en el aspecto més amplio del aprendi-
zaje y va més alla de los paradigmas tradicionales
de capacitacién. No se limita a la entrega de la
instruccién (caracteristica de la capacitacién por
computadora)
Ademés, el elearning produce los beneficios si-
guientes:
1. Bajo costo: es el medio de informacién o instru
més barato.
2. Mejorala reactividad del negocio: aplica simulténea-
mente a un niimero ilimitado de aprendices.
3. Puede ser estandar (cuando el contenido es el mismo
para todos) o a la medida (cuando se ajusta a las di-
ferentes necesidades de aprendizaje de las personas
© grupos).
4, Se actualiza al instante; por tanto, la informacién es
mis exacta
5. Permite el acceso a cualquier hora o lugar. Su enfo-
quees del tipo justo a tiempo en cualquier momento.
Puede ser local o global.
6. Universidad: se accede por medio de los protocolos
internacionales de internet.
7. Construye comunidades de préctica, lo cual es un
enorme motivador para el aprendizaje organiza-
ional. CAPITULO 12+ Capacit
Estabilidad: los programas se pueden dirigira 10 per-
sonas y aumentar a 10 000 sin el menor esfuerzo 0
costo por el incremento.
}. Ofrece un servicio valioso al cliente cuando se enfoca
enelesfuerzo del e-commerce para ayudar alos clien-
tes a buscar el beneficio del sitio.
Evaluacion del programa
de capacitacion
Es necesario saber si el programa de capacitacién al-
canz6 sus objetivos. La etapa final es la evaluacién para
conocer su eficacia, es decir, para saber si la capacita~
APLICACION DE LATEORIA DEL APRENDIZAJE A LA CAPACITACION™
La capacitacion es una forma de educacién que debe em-
plear los principios dela teoria,
disefio como en a implantacién de programas formal
informates, a sabi
1. El personal en capacitacién debe tener una moti-
vacién para aprender. La motivacién influye en el
entusiasmo que la persona siente por el entrena-
miento, capta su atencién para las actividades y
refuerza lo que se aprende. Las creencias y las per:
‘cepciones del personal en capacitacién influyen
en su motivacién para aprender. Si éste percibe que
no le produciré nada o si no esta motivado, no se
puede esperar mucho de un programa de capacita-
clon.
2. Elentrenado debe estar capacitado para aprender.
La persona debe tener ciertas aptitudes para apren-
der asuntos mas complejos. La capacidad para
aprender es importante para que el programa de
‘capacitacién se comprenda, asimile y aplique en el
trabajo.
3. El aprendizaje requiere de realimentacién y de un
refuerzo. Las personas aprenden mejor cuando re-
ciben un refuerzo inmediato de su nuevo compor-
tamiento. El aprendiz debe ser recompensado por
su nuevo comportamiento y esa recompensa debe
satisfacer necesidades, como salario, reconos
to, desarrollo y promocién. El aprendiz debe nego-
ciar y establecer pardmetros de desemperio con sus
superiores. Los puntos de referencia (benchmarks)
del aprendizaje representan los objetivos que pro-
porcionan una sensacién de conquista cuando se
alcanzan. Los pardmetros proporcionan una medida
para que la realimentacién tenga significado para el
aprendi
4. La aplicacién préctica aumenta el desempefio de
1a capacitacién. El pragmatismo es indispensable.
‘Se debe dar tiempo al aprendiz para que asimile lo
aprendido, para que lo acepte e interiorice y para
que tenga confianza en lo que ha aprendido. Esto
requiere de la préctica y la repeticién del material
¥ de la aplicacién practica en el trabajo. El trabajo
debe sufrir cambios en raz6n de las nuevas técnicas
y habilidades aprendidas,
5. El material de capacitacién debe tener significado.
Se debe presentar material que proporcione un
aprendizaje en secuencia (como casos, problemas,
ies y lecturas}, el cual debe ayudar
pacitado con un proceso eficiente de aprendizaje.
Los métodos de aprendizaje deben ser variados
innovadores. Lo que corroe el aprendizaje es el abu-
rrimiento y no a fatiga. Todo método de capacitacion
debe tener significado y ser agradable e innovador.
discus
6. Elmaterial se debe comunicar con eficacia. Enelfon-
do, la capacitacién es un proceso de comunicacién.
La comunicacién se debe hacer de forma integral y
comprensiva para garantizar la absorcién y la incor
poracién de nuevos temas, come informacién, habi-
lidades, actitudes y conceptos.
7. El material debe ser transferible al trabajo. El traba-
jador debe recibir la ca
préxima posible a su realidad de trabajo para que el
aprendido sea aplicable de inmediato en la
jcitacién de la manera mas
{Qué opina usted de lo anterior? 388 PARTEV+ Desarrollo de las personas
in realmente satisfizo las necesidades de la organiza-
cidn, las personas y los clientes. Como la capacitacién
representa un costo de inversién —los costos incluyen
materiales, el tiempo del instructor y las pérdidas de
produccién mientras los individuos se capacitan y no
desempefian su trabajo— se requiere que esa inversién
produzca un rendimiento razonable. Lo primordial es
evaluar si el programa de capacitacién satisfizo las ne-
cesidades para las cuales fue disefiado.
Las principales medidas para evaluar la capacitacién
41. Costo: cual ha sido el monto invertido enel programa
de capacitacion,
2. Calidad: qué tan bien cumplié las expectativas.
3. Servicio: satisfizo las necesidades de los participantes
ono.
4. Ropidez: qué tan bien se ajust6 a los nuevos desatios
{que se presentaron
5. Resultados: qué resultados ha tenido.
Silas respuestasa las preguntas anteriores fueran po-
sitivas, entonces el programa de capacitacién habré
tenido éxito. Si fueran negativas, el programa no ha-
bra alcanzado sus objetivos y su esfuerzo seria iniitil
no tendria efecto.
La evaluacién del programa ayuda a tener en men-
te una pregunta fundamental: gcul es su objetivo? ¢En
‘qué medida se ha alcanzado ese objetivo? Kirkpatrick”
ropone cuatro niveles de resultados en la evaluacién
de la capacitacién:”
1. La reaccién es la “prueba de la sonrisa” o la reaccién
del aprendiz. Mide la satisfaccién de los participan-
tes en la experiencia de la capacitacién. Si el facili
dor atrajo la atencién del grupo, sial participante le
gustaron los ejercicios, si el aula era cémoda y sila
recomendaria a otros.
2. Lo aprendido evaltia la capacitacién por cuanto se re-
fiere al grado de aprendizaje y si el participante ad-
quirié nuevas habilidades y conocimientos y si sus
actitudes y comportamientos cambiaron como resul-
tado de su aplicacién,
3. Eldesempeio evaltiael efecto en el trabajo derivadode
las nuevas habilidades aprendidas y de la adopcién.
de nuevas actitudes que modificanel comportamien-
to. Los cambios de comportamiento sedeben evaluar
por medio de la observacién, la evaluacién de 360° 0
las investigaciones de los colaboradores. Si no hay
cambios conductuales, entonces la capacitaci6n no
funcioné o algo pasa con el programa de capacita-
ci6n. Cuando el colaborador regresa al contexto de
trabajo, un conjunto de factores puede apoyar el
cambio de comportamiento, entre ellos el papel de
apoyo del gerente y un clima que facilita e incentiva
el intento por observar un nuevo comportamiento.
4, El resultado. Se trata de meditr el efecto de la capacita-
ci6n en los resultados del negocio de la organizacién.
Esta puede reducir costos de operaciones, aumentar
Jas utilidades, disminuir la rotacién o reducir el tiem-
po del ciclo cuando tiene un propésito definido en
este sentido,
Posteriormente se incluy6 un quinto nivel en la eva-
luaci6n de la capacitaci6n:
5. El rendimiento de la inversién, también Hamado ROL
(return on ingestment). Significa el valor que la capa-
citacién agrega ala organizacién en términos de ren-
dimiento sobre la inversién realizada
tere ot ee)
CAPACITACION EN BIOTERAPICA ANFORA, S.A.
El tercer paso de Maria do Carmo fue hacer mas hincapié
‘en la capacitacion en el puesto yen el trabajo. Los puestos
individuales cambiaron a trabajo en equipo yellofacilits el
intercambio de ideas, experioncias y conocimientos entre
los miembros. Cada equipo funcionaria como un despa-
cho de innovacién por medio del liderazgo incentivador
de los gerentes. La capacitacién se convirtié en el motor
impulsor de nuevas ideas hacia nuevas soluciones. {Usted
cémo podria ayudarla? Mayor
‘5. Rendimiento de
la inversion
El programa de capacitacién produce beneficios para la
‘empresa y sus resultados compensan ampliamente los.
costos.
4. Resultado
El programa de capacitacion tiene impacto en los nego-
ios de la empresa y agrege val
cliente y el marca
3. Desempefio.
El programa de capacitacién provoca cambios en el
‘comportamionto del aprendiz en ol trabajo. Hay una
transferencia de lo aprendido al lugar de trabajo y ala
‘actividad del aprendiz
Impacto de ts capacitacion
2.Aprendizaje
El progr
1. Reaccién del aprendiz
mejora le actitud del aprenciz y pre
ciones planificadas de nuevos conocimientos, habilidades:
vacttudes.
Figura 12.8 La evaluacin de los resultados de la capacitacién.
Lo importante es especificar con claridad los obje-
tives propuestos para la capacitacién y, en funcién de
ellos, evaluar sus resultados. La evaluacién del rendi-
miento de la inversi6n (ROI) en capacitacién requiere
la definicién previa de indicadores, mediciones claras
y objetivos, Los indicadores mencionados serian titiles
para comprobar si la capacitacién alcanz6 sus objetives
yssivali6 la pena.
Tendencias de la capacitacion
La Association Society for Training and Development
(ASTD) subraya que las principales tendencias son:
1. Elaprendizaje como estrategia empresarial: las organiza-
ciones que aprenden bien y répido y quecolocana los
recursos humanos en un nivel realmente estratégico
aleanzan logtos en los negocios mucho mejores que
las que no lo hacen.
2. El elearning: la TI esté derribando las barreras, los
costos,loshorarios y los limites del aula tradicionales
y expande e influye ostensiblemente en las acciones
de capacitacién.
. Lacapacitacién como consultoria del desempefio: en lugar
de enfocarse en las actividades (lo que hacen las per-
sonas), la capacitaci6n se enfoca en los problemas de
desempeio de las personas, los equipos ylaempresa
(los resultados que alcanzan). Constituye uno de los
‘medios mas poderosos para aumentar las competen-
cias y los resultados del negocio.
Los lideresestin concediendo gran valor al estilo coaching:
Ja transici
de los estilos técnicos y cerrados a una
actuacién mas humana y participativa exige de los
gerentes una fuerte inversién en su conocimiento
personal y en poner a disposicién de sus equipos
el liderazgo y el caching. Aspectos como el didlogo
frente a frente, la convergencia, el dar y recibir real
mentacién, la discusién de factores que perjudican la
carrera de las personas, las relaciones interpersona-
les y la mejoria del desempeno estén al alza.
5. Elpapel del especialista en capacitacion y desarrollo se est
‘modificando: en lugar de s6lo ofrecer cursos y talleres, 390 PARTEV+ Desarrollo de las personas
NOTAS
EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACION
Los programas de capacitacién se pueden evaluar
en cuatro niveles:
4. Evaluacién al nivel organizacional:
a) Aumento de la eficiencia organizacional
b) Mejoria de la imagen de la empresa
€) Mejoria del clima organizacional
@) Mejor relacién entre la empresa y los trabaja-
dores
@) Mejor atencién al cliente
f) Facilidad de cambios e innovacién
9) Aumento de eficiencia
1h) Implicacion de los gerentes en las précticas
de capacitacién
2. Evaluacién al nivel de recursos humanos
a) Reduccién de la rotacién y del ausentismo
del personal
b) Aumento de la eficacia individual y grupal de
los empleados
@) Incremento de los conocimientos de las per
sonas
) Cambios de actitudes y comportamientos de
las personas
) Aumento de la competencia de las perso-
nas
f) Mejoria de la calidad de vida en el trabajo
(cv)
3. Evaluacién a nivel de puestos
2) Acoplamiento de las personas a los requis
10s exigidos por los puestos
b) Mejoria del espiritu de grupo y la coopera
ion
©) Aumento de productividad
d) Mejoria de la calidad
) Reduccién del indice de accidentes en el tra-
bajo
fi Reduccién del indice de mantenimiento de
méquinas y equipamientos
4. Evaluacién al nivel de capacitaci6n
a) Realizacién de los objetivos de la capacita-
ion
b) Rendimiento sobre las inversiones realizadas
en capacitacion
Peer ones
LO QUE PROPORCIONA LA CAPACITACION
Intemamente:
1. Mejora de la eficiencia de los servicios,
2. Aumento de eficacia en los resultados.
3. Creatividad e innovacién en los productos y servi-
ccios que se ofrecen al mercado.
4. Mojor calidad de vida on ol trabajo (CVT).
6. Mejor atencién al clie
7. Valoragregado.
3. Mejora dela
4. qué mas?
Externamente:
1. Mayor competitividad organizacional.
2. Otras organizaciones asedian a los colaboradores
de la empresa.
Usted podria agregar otros aspectos de la capacita-
clén exitosa? CAPITULO 12+ Capacitacién 391
TEORIA DE LOS RESULTADOS*
La subsidiaria brasilefia de DuPont, uno de los mayores
grupos quimicos del mundo, no es la excepcién ala regla.
staba fortunas en llevar a sus empleados
aulas y, a continuacién, constataba que nada de lo que
aprendian ora itil on ol quehacer diario. Los programas de
capacitacién, lejanos a la realidad, servian de poco yc
siempre eran para embellecer el curriculo. DuPont decidié,
cambiar. Se asocié con Forum, una empresa estadour
dense de consultoria administrativa, y emprendié la c
pacitacién por resultados. Hoy, los cursos de DuPont se
Vinculan a proyectos prictices y su evaluacién depende
de las motas aleanzadas. El director de recursos humanos
ico que se cambié agua por vino.
Los modelos tradicionales de capacitacién estan a
punto del agotamiento, en el aula el gerente es tratado
de forma individual, distante de su equipo y de su am-
iente de trabajo. DuPont obtuvo buenos resultados con
este programa. Antes gastaba cerca de 240 délares por
cada hora de capacitacién por colaborador. Después de
la asociacién, el costo bajé casi 85% y esta en menos de
40 délares. Es més, cada uno de sus 1 200 colaboradores
recibia poco més de cuatro horas anuales de capacitacién.
Con Forum, la cantidad es ocho veces mayor: 32 horas por
afio. La idea es reducir al minimo la capacitacién en el aula
y transferirlo al lugar de trabajo. Salir del aula significa
también abandonar los viejos métodos. En lugar de cur-
308 tedricos, como liderazgo y negociacién, entre otros,
jenfoque. Cada equipo
propios proyectos en marcha y, en la practica, pasa a reci-
bir asesoria de Forum. Uno de los primeros proyectos fue
Todos los afios:
la sustitucion de gases compuestos con clorofluorocarbo-
‘no (CFC) por un nuevo producto, el SUVA. Ambos usados
en sistemas de refrigeracion, pero el CFC ataca més la
capa de ozono. Los compradores del producto son fabri-
cantes de refrigeradores 0 profesionales auténomos ros-
Ponsables del mantenimiento de electrodomésticos. Una
de las etapas de capacitacién fue llamar a los clientes al
interior de DuPont, con el objeto de convenceries de las
ventajas del nuevo gas. Los concepts de la capacitacion
son los mismos, pero la forma de aplicarlos es diferente:
ahora es directa y en el quehacer cotidiano.
de evaluar la eficiencia del programa tam-
bién cambié. El eriterio de Forum es conocido como diag-
néstico de 360°, como en la evaluacién del desempefio.
Los subordinados, los jefes, los clientes, los compafieros
y todos en tomo al colaborador capacitado participan en
la evaluacién. Esto vale mucho mas que la calificacion de
tun profesor. Ademés, como el objeto de los cursos son
asuntos précticos, es posible vincular los resultados con
la capacitacién,
El nuevo concepto ayudé a la integracién de los diver
808 niveles funcionales en los entrenamientos. Este tipo
de capacitacién sélo es viable si la informacién se com-
parte entre los participantes en los proyectos, cualquiera
que sea su puesto o nivel. El método produjo resultados
précticos para la empresa. El vicepresidente de la division
de nailon de DuPont mandé derribar todas las paredes de
su departamento, Ademés, los escritorios, los tel
las computadoras y demas equipamientos ahora son co-
munes para todos los trabajadores.
La maner
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO
CAPACITACION EN BIOTERAPICA ANFORA, S.A.
El euarto paso de Maria do Carmo fue pedir a los gerentes,
que evaluaran el resultado de los programas con sus equi-
pos. Con esto, el departamento de capacitacién recibié la
realimentacién directamente de las areas de actividad de
la empresa. {Usted qué haria en su lugar? 392 PARTEV+ Desarrollo de las personas
NOTAS
COMO SACAR EL MAXIMO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACION
1. Elapoyo y el compromiso de la ctipula de la oF
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