Direccin Financiera

Antonio Manzanera
Madrid, 10 de noviembre de 2011

www.finanzasparaemprendedores.es
Twitter: @manzanerame

Alternativas de financiacin
Ventajas

Inconvenientes

Fcil de obtener (si existe Aumenta el riesgo financiero

capacidad de
Una vez endeudada, la empresa pierde
Deuda bancaria

Financiacin
familiar
Fuentes pblicas
(no
reintegrables)
Mercado
capitales

endeudamiento)
Beneficios fiscales

capacidad de endeudarse ms
El banco no colabora con la empresa ni
entiende sus necesidades operativas

Fuente de financiacin

Suele ser limitada

Aumenta el riesgo financiero familiar al

barata y, en ocasiones,
fcil de obtener

ser una inversin poco diversificada

Fuente de financiacin

No ajustada a las necesidades del

barata
Concesin tasada

negocio (ej. tiempo de concesin)

Tiempos de cobro
En ocasiones, insuficiente

Efectiva, profesionalizada Slo para empresas de cierto tamao

y transparente
Requiere una gran inversin de tiempo
y preparacin

Capital riesgo

Son equivalentes todas las alternativas de financiacin?

La cantidad obtenible de cada fuente es parecida

Para que el empresario

fuese indiferente entre las
alternativas de
financiacin vistas
anteriormente debera ser
cierto lo siguiente

Hay un mismo nivel de acceso a las fuentes

Con un horizonte temporal de desinversin parecido

El coste de las fuentes es muy parecido

Es preciso saber cundo acudir a cada fuente

Coste de las distintas alternativas

Coste econmico

No
subvencin

+
Capital riesgo

Mercado de
capitales

Financiacin
familiar

Fondos propios

Deuda bancaria
Deuda

Si se dan los
requisitos

Fuentes pblicas
(no reintegrables)

Ingresos
-

+
Facilidad de la obtencin
3

Calendario de financiacin de una start-up de alto potencial

Ingresos
+

Bancos

Crecimiento

Idea

Arranque
Prototipo

Promotores

Madurez

OPV

Punto de equilibrio
Venture Capital

Subvenciones

Tiempo
4

Coste de los fondos propios

Muchos empresarios
piensan que los fondos
propios son gratuitos
Sin embargo, invertir
dinero propio en un
negocio lo desva de
otras inversiones
alternativas (depsitos,
fondos, renta fija, renta
variable)
Qu coste tiene
entonces invertir en el
propio negocio?

Supongamos que compramos bonos del pas con

menos riesgo del mundo (Estados Unidos*)

Qu diferencia de riesgo hay entre esa inversin

y nuestra empresa?

Intuitivamente la rentabilidad que debera dar

nuestro negocio sera:

R = Rentabilidad bono alemn + Prima de riesgo

* Segn el riesgo pas implcito en los credit default swaps en noviembre de 2010
5

Prima de riesgo

Rendimiento del mercado

menos tasa sin riesgo

Diferencial de
rentabilidad
del mercado

Correlacin
de la
empresa
con el
mercado

Prima de
riesgo de la
empresa

Prima por
tamao

Prima por
iliquidez

Prima de
riesgo de la
start-up

Coste de capital de
Telefnica, Repsol, BBVA
6

Principales modalidades de deuda

Financiaciones a pocos meses

Prstamos a corto

durante los cuales se paga un

tipo de inters y posteriormente
se devuelve el principal

Suele emplearse para

cubrir necesidades
puntuales

Se abre un disponible y se va
Lnea de crdito

Lnea de descuento

usando y pagando segn se

necesita (tambin sobre lo que
no se dispone)

til para financiar

desfases de circulante

Cobro anticipado de facturas de

Interesante para
empresas con clientes
grandes con largos
plazos de pago

clientes. Coste en funcin de

los das que falten hasta el
cobro

Prstamos con plazo de

Deuda a largo

vencimiento superior a un ao

De inters para la
financiacin de activos

Cunto dinero hace falta en un negocio?

La suma de las inversiones que es preciso acometer para lanzar el negocio

La suma de los gastos que se tendrn el primer ao
Las prdidas acumuladas de los primeros n aos
Cualquier combinacin de las anteriores

Las necesidades financieras se obtienen calculando los flujos de caja y

el estado de tesorera de la empresa

Necesidades financieras
2009

2010

2011

2012

2013

Cash Flow de la Operaciones

Beneficio Neto
Provisiones
Amortizacin
Other non-cash items
Cambios en el Fondo de Maniobra
Efectos comerciales descontados

EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR

(41.142)
0
2.572
0
30.860
0

(46.401)
0
3.572
0
(4.231)
0

(6.353)
0
3.572
0
(1.536)
0

80.947
0
2.785
0
(544)
0

202.410
0
2.785
0
690
0

Cash Flow de la Operaciones

EUR

(7.709)

(47.059)

(4.317)

83.188

205.884

Cash Flow de las Inversiones

Gastos de Constitucin
Inmovilizado Inmaterial
Inmovilizado Material
Otras partidas (Capitalizables)

EUR
EUR
EUR
EUR

0
0

5.000
0

0
0

0
0

0
0

Cash Flow de las Inversiones

EUR

5.000

Necesidades de Financiacin
Acumulado Necesidades de Financiacin

EUR
EUR

(7.709)
(7.709)

(52.059)
(59.769)

(4.317)
(64.086)

83.188
19.102

205.884
224.987

Caja al inicio del ejercicio

EUR

15.353

6.701

4.641

324

83.512

Deudas a corto
Disposicin de fondos
Pago

EUR
EUR

(943)

Deudas no comerciales
Disposicin de fondos
Pago

EUR
EUR

Deudas a Largo Plazo

Disposicin de fondos
Pago

EUR
EUR

Proveedores de Inmovilizado
Disposicin de fondos
Pago

EUR
EUR

Otros prstamos
Disposicin de fondos
Pago

EUR
EUR

Capital social
Aportaciones al Capital
Recompra

EUR
EUR

Pago de Dividendos

EUR

Caja al final del ejercicio

EUR

6.701

4.641

324

83.512

289.396

50.000

Conclusin

Es necesario realizar un modelo financiero que sirva para calcular las

necesidades de financiacin de la empresa

10

Estrategia para hacer el modelo

Cuenta de explotacin

Balance de situacin

Beneficios

Fondo de
maniobra

Flujo de caja de las

operaciones

Inversiones

Deuda

Flujo de caja de las

inversiones

Flujo de caja de la
financiacin

Flujos de tesorera y estado de caja

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Balance de situacin

El estado financiero que refleja la situacin patrimonial de la empresa

Gastos de establecimiento
Inmovilizaciones inmateriales
Inmovilizaciones materiales
Inmovilizaciones financieras
Total activo fijo

Capital
Reservas
Resultados ejercicios anteriores
Prdidas y ganancias
Total fondos propios

Gastos a distribuir en varios ejercicios

Deuda a largo

Existencias
Deudores
Inversiones financieras temporales
HP deudora
Tesorera
Total circulante

Acreedores comerciales
Remuneraciones pendientes
HP acreedora
Seguridad social
Cuenta corriente con socios
Otras deudas no comerciales
Acreedores a corto

Total activo
Total pasivo

Aplicacin de fondos

Origen de fondos

12

Cuenta de explotacin

Activaciones de
gastos de I+D+i

Total ingresos
Trabajos realizados para el inmovilizado inmaterial
Subvenciones en capital
Coste de ventas
MARGEN BRUTO

Slo las no reintegrables. Las otras

son deudas y van al balance

Gastos de personal
Gastos generales
EBITDA

Resultado
operativo

Amortizaciones
EBIT
Ingresos financieros
Gastos financieros
EBT
Impuestos
RESULTADO

13

Por dnde empezar?

+ Ingresos / Ventas

Coste de ventas

De arriba abajo vs. de abajo arriba

Desglose para el modelado
Coherente con el plan estratgico
Costes directos de los productos vendidos
Considerar curva de experiencia y rappels
Mtodo: porcentaje comparables o
presupuestos reales de proveedores

= Margen bruto

Costes de personal

Gastos generales

= EBITDA

Calendario de contrataciones
Presupuestad el coste de buenos profesionales
Coste medio: las personas entran el 1 de julio
Cuidado con los sueldazos que os ponis
Crecimientos con IPC y con ventas
Subcontrataciones
Poned foco en lo importante (ferias, viajes)
Presupuestad partida de imprevistos
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Cuenta de explotacin
+ Ingresos / Ventas
Coste de ventas
= Margen bruto
Costes de personal
Gastos generales
EBITDA
Inversiones
Amortizaciones
EBIT

Deuda,
factoring

+/ Intereses / Gastos financieros

EBIT

Sociedades
(30%)
Impuestos

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Balance de situacin
Activo

Pasivo

A qu ha dedicado la empresa sus

recursos?

De qu fuentes ha obtenido la
empresa sus recursos?

Activos fijos

Capital social

Inventario

Subvenciones

Financiar clientes

Deuda

Tesorera

Beneficios

Prdidas (!)

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Objetivo de las cuentas de balance

Activos
Inversiones
Amortizaciones
Disponer de los saldos
de las cuentas
necesarias para
realizar el balance

Deudores

Cuentas de circulante

Acreedores

Inventario

17

Activos

Se llevan al balance

Licencias de software
Activos
inmateriales

Activos intangibles
Gastos de I+D+i activados
Moldes

Activos
materiales

Maquinaria

La Ley determina
qu plazo de
amortizacin tiene
cada elemento de
inmovilizado

Mobiliario
Equipos informticos

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Saldo a fin de ao
Saldo de activo a fin de ao N = (Saldo ao N-1) + (Compra ao N) (Amortizacin ao N)

El saldo del activo se lleva al balance. Qu hacemos con la

amortizacin?

Se lleva a PyG

El saldo del activo fijo que aparece en el balance incluye el IVA

soportado en su adquisicin?

NO

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Inversiones

Inversiones materiales

Inversiones inmateriales

Amortizaciones

Activo fijo

Cuenta de prdidas y
ganancias

Balance de situacin

20

Activaciones de I+D+i

Cmo no se hace

Cmo hay que hacerlo

Calculo los gastos de I+D+i que yo

Pregunto a mi asesor fiscal o auditor

creo que son activables

qu gastos son activables

Los gastos activables me los llevo al

Los gastos aparecen en la cuenta de

activo, desapareciendo as de la
cuenta de explotacin

explotacin, apuntando entonces

como ingresos los gastos activables
en la cuenta Trabajos realizados
para el inmovilizado inmaterial

Contablemente
Cuando se produce el gasto:
Gasto

a
x

Bancos

a
x

Trabajos realizados para

Cuando activo el gasto:

Inmovilizado I.

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Masas de balance
Vamos a obtener
las partidas
principales para el
clculo del fondo
de maniobra

Se trata de saber
en qu medida la
empresa consigue
financiacin de
acreedores o
financia a deudores

Gastos de establecimiento
Inmovilizaciones inmateriales
Inmovilizaciones materiales
Inmovilizaciones financieras
Total activo fijo

Capital
Reservas
Resultados ejercicios anteriores
Prdidas y ganancias
Total fondos propios

Gastos a distribuir en varios ejercicios

Deuda a largo

Existencias
Deudores
Inversiones financieras temporales
HP deudora
Tesorera
Total circulante

Acreedores comerciales
Remuneraciones pendientes
HP acreedora
Seguridad social
Cuenta corriente con socios
Otras deudas no comerciales
Acreedores a corto

Total activo
Total pasivo

Existencias

Clientes

Acreedores

A fin de ao habr

Importe de crditos a

Importe de deudas con

materiales en el almacn
Hay dos maneras de
calcularlo:
Unidades fabricadas
Ratio de rotacin

clientes a fin de ao
Asignando un plazo medio
de cobro, se aplican esos
das a las ventas (con IVA)

proveedores a fin de ao
Asignando un plazo medio
de pago, se aplican esos
das a las compras (con
IVA)
22

Fondo de maniobra

Cmo afecta la evolucin de las cuentas de balance de un ao a otro al

saldo de tesorera?

Disminuciones
de activo

Genera caja

Aumentos de
pasivo

Incrementos
de activo

Quema caja

Disminuciones
de pasivo

23

Movimientos de masas
Ao N

Cuentas de
activo

Ao N+1

Existencias

100

120

+20

Deudores

300

400

+100

Hacienda Pblica deudora

+120

Cuentas de
pasivo

Acreedores

150

190

+40

Hacienda pblica acreedora

80

90

+10

+50
Fondo de maniobra

+70

(70 euros de caja se han destinado a financiar el balance)

24

Deuda
Debemos establecer un calendario de devolucin de capital y pago de intereses de la
deuda viva y la que se tiene certeza de asumir (ej. Neotec)
Consejo: no seis muy rgidos en la estructuracin de la operacin (ej. Enisa) a menos
que tengis buenas razones / criterio para ello

No os inventis
nada: mirad las
condiciones de las
plizas

Pago de intereses

Cuenta de explotacin

Amortizacin del
principal

Balance de situacin

Deuda viva

25

Cuadre del modelo

El importe mximo
acumulado negativo es la
necesidad de financiacin

Cuenta de
explotacin

Fondo de maniobra

Inversiones

Caja

Balance de situacin

Si cuadra, hemos
terminado

26

Cash flow
Pretendemos transformar los estados contables en estados de caja, estableciendo
las entradas y salidas de efectivo que se han producido en la empresa partiendo del
beneficio

Beneficio
+
Partidas de la
cuenta de
explotacin
que no
implicaron
movimiento
de caja

Gastos y costes que no comportaron salidas de efectivo

Gastos y costes no registrados que s comportaron salidas de efectivo
+

Movimientos
de caja no
recogidos en
la cuenta de
explotacin

Entradas de caja no contempladas en el beneficio

Salidas de caja no contempladas en el beneficio
27

Atencin a los modelos anuales

En primavera
ascienden a 800

A final de ao las
operaciones hacen
que se reduzcan a
200

A principios de
ao las
necesidades
eran 500

Enero

Abril

Agosto

Diciembre

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Orden de trabajo

Cuenta de explotacin

Estado de tesorera

Balance de situacin

Ningn nmero de estos tres

documentos va pegado a mano

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Otras opciones de reducir la financiacin necesaria

Financiarse de proveedores

Favorecer pagos de clientes al

contado

Mantener bajos niveles de stock

Aprovecharse de ventajas fiscales

La alternativa que nunca falla es gastar poco

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Burn rate

Algunos negocios tienen por definicin un burn rate

elevado, debido a estructuras altas de costes fijos
El burn rate es el
ritmo al que la
sociedad quema el
dinero
Para la startup lo
fundamental es
disponer de
recursos para
operar manteniendo
al mnimo su burn
rate

Hay formas bastante estpidas de soportar un burn rate

elevado: iPhone para todos los empleados, viajes en
primera, porttiles de ltima generacin, etc.

Lo ideal es un escenario en que los costes se

variabilizan, permitiendo a la empresa acelerar o frenar
su burn rate segn se vaya vendiendo o no

31

Direccin Financiera