Proyecto Colaborativo SEGUNDA ENTREGA

Modulo: PROCESO ESTRATEGICO II

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION
OBJETIVOS
1. INFORMACION PROVENIENTE DE LA AREA
1.1

PERSONAL
1.1.1 Indice de Rotacin de la Mano de Obra
1.1.2 Costo de la Mano de Obra sobre los Costos totales de la
Compaa.

1.2

INFORMACION Y TECNOLOGIA

1.3

FINANZAS
1.3.1 ROE
1.3.2 ROA
1.3.3 En qu procesos se encuentra generando valor

INTRODUCCION

La percepcin colectiva, la dinmica social y la cultura de nuestro pas ha

cambiado radicalmente en un periodo de corto tiempo, de una mayora silenciosa
y aptica, se ha pasado a una mayora activa, participativa y consciente de su rol
social.
La cultura de cualquier pas se caracteriza por tener en su contenido valore,
hbitos, tradiciones, costumbres. Todos estos contenidos son de naturaleza
cambiante, varan da a da.
Podramos decir, que las organizaciones son conjuntos de personas que en el
marco de una estructura, utilizando cierta tecnologa interactan para lograr
objetivos comunes. Su estudio incluye el anlisis de sus diferentes dimensiones
de estudio, destacando el estudio del comportamiento humano en las
organizaciones.
Su anlisis busca determinar la existencia de un conjunto de conocimientos en
materia de estructuracin y procedimientos de operacin enfocados a la obtencin
de mayor eficiencia en el funcionamiento de una empresa, incrementando el
bienestar de sus integrantes.

OBJETIVOS

Analizar y describir una empresa previamente escogida por el grupo.

Investigar y recolectar informacin sobre los diferentes reas de la empresa y
evaluar cmo inciden dentro de la organizacin
Sealar uno de los orgenes del cambio organizacional y realizar una descripcin
del mismo.
Aplicar las diferentes fases del cuadro de Mando Integral en la empresa
seleccionada.

1. INFORMACION PROVENIENTE DE LA AREA :

1.1PERSONAL:

INFORMACION PERSONAL FARMALOGICA

No. Trabajadores

GENER
O
M
F

118

50 68 40

EXPERIENCIA MANO DE OBRA

0 A 3 AOS Mas de 3 aos
Men. 5 y Mas 5

40

38

NIVEL ACADEMICO DE LA MANO DE

OBRA
Tecnolgico
Pregrado
Postgrado

25

20

10

1.1.1 Indice de rotacin de la mano de Obra.

Rotacin: Es la cantidad de personas que ingresan y que se desvinculan de la
empresa.
El ndice de rotacin en Farmalogica se obtiene de la siguiente manera:
Personal que sale de la empresa :

4 al ao

Personal que ingresa a la empresa:

6 al ao

ndice de Rotacin = 6 - 4
118
Indice de Rotacin es de 5. 9 %
Existe estabilidad y la rotacin es un poco baja.
1.1.2 Costo de la Mano de Obra sobre los Costos Totales de la Compaa
El costo de la mano de obra que influye sobre los costos totales de Farmalogica
equivalen a un 10 %.

1.1.3 En qu procesos se encuentra generando valor?

Actividades Directas- Fuerza de Ventas

Y se genera valor por diferenciacin. Ya que se posee un producto exclusivo que

se comercializa a nivel local y el cual genera un mayor valor de ganancia.
La ventaja por diferenciacin genera un premio para el productor a partir de su
precio en el mercado. El pblico reconoce el producto como nico y est
dispuesto a pagar el mayor precio lo cual se traduce en un mejor margen que se
puede alcanzar.

2. Aplicar los nueve pasos para implantar el cuadro de mando integral

2.1. Integracin informacin clnica y econmica en un Cuadro de Mandos
Integral (CMI)
Integracin de la informacin clnica
Para mejorar la calidad es imprescindible medirla. Un elemento que resulta
Indispensable al Jefe de Servicio de Farmacia para la adecuada gestin de los
recursos es contar con un buen sistema de informacin.
Actualmente, la elaboracin de los indicadores de actividad del Servicio es
realizada por los facultativos de las diferentes reas funcionales. Como objetivo
estratgico propongo la integracin de la informacin clnica y econmica en el
Cuadro de Mandos Integral. Para ello, es necesario:
Crear la figura de un Coordinador de Sistemas de Informacin en el servicio
de Farmacia, que unifique los mismos bajo una misma metodologa y los
agrupe para crear un cuadro de mandos de indicadores. Deber integrar los
datos obtenidos en la herramienta ya disponible Smile Web, relacionando
la actividad asistencial con el seguimiento econmico del Servicio de
Farmacia, as como permitiendo evaluar entre otros resultados los
obtenidos por los diferentes Acuerdos de Gestin.
Integrar la informacin de los programas relacionados con el Servicio de
Farmacia en la Historia Farmacoteraputica del paciente (Informes de
farmacocintica, Prescripcin Electrnica, Notificaciones referentes a
Atencin Farmacutica, etc.) Que, junto con el programa de receta
electrnica en atencin especializada, permitir establecer la continuidad
asistencial de la medicacin del paciente. La informacin debera integrar
adems los datos del paciente relacionados con la farmacoterapia pautada
por Atencin Primaria, con la finalidad de obtener informacin relevante
para un mejor seguimiento farmacoteraputico y un incremento de la
calidad asistencial. Toda esta informacin integrada nos permitira intervenir
de manera gil en aquellas reas en las que podamos aportar un valor

aadido en el camino del Uso Racional del Medicamento y/o corregir

desviaciones.
Seguimiento de la estrategia: Cuadro de Mando Integral
El mapa estratgico es el primer paso para la implementacin de la metodologa
del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. El Cuadro de Mando es un
soporte de informacin peridica para el equipo directivo del hospital que ayuda a
la toma de decisiones al permitir conocer el nivel de cumplimiento de los objetivos
definidos previamente, a travs de indicadores de control y otras informaciones
(generalmente exhaustivas) que lo soportan. Suele acompaarse de otro ms
operativo dirigido a los mandos intermedios (Jefes de Servicio y Unidades,
Supervisoras de Enfermera). Este Cuadro de Mando para los mandos intermedios
Asistenciales cuenta con informacin sobre el nivel de cumplimiento de objetivos
de
Actividad y econmicos marcados en los acuerdos de gestin con la Direccin
Gerencia del centro.
Aunque inicialmente predominaban los indicadores de actividad en los cuadros de
mando de los hospitales pblicos, el cambio de cultura de gestin orientado hacia
la toma de decisiones basada en la mxima efectividad a un coste socialmente
aceptable, condicion la transformacin hacia los Cuadros de Mando Integrales o
Estratgicos, que primeramente se aplicaron a las empresas no sanitarias.
Lo que mides es lo que obtienes (what you measure is what you get); as
comienza la publicacin (Kaplan, Robert S; Norton David P. Cuadro de mando
integral: the balanced scorecard. Barcelona: Gestin 2000: 2000.) que dio origen
al concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI). Implcitamente, el CMI plantea
una mejora en la prctica de las distintas actividades de una organizacin,
basndose en resultados medibles. Segn Kaplan y Norton, en su libro Mapas
estratgicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles, no se
puede gestionar aquello que no se puede medir y no se puede medir lo que no se
puede describir; por lo tanto, para que una organizacin logre resultados
innovadores deber describir su estrategia mediante su mapa estratgico, medir
los resultados con el CMI y gestionarla con la ayuda de una organizacin enfocada
a la estrategia.
Algunos supuestos de los que partan estos autores hoy da se han hecho
famosos y se utilizan en todas las escuelas de negocios y entre muchos equipos
directivos de todo el mundo:
El determinante del valor de las organizaciones se basa cada vez ms en los
Activos intangibles que en los materiales o tangibles.
Los aspectos financieros a corto plazo, resultantes de la gestin pasada, no
Garantizan el xito futuro.
La mayor parte de las estrategias, a pesar de estar bien formuladas, tienen

Graves problemas para implantarse de una forma eficaz.

Medir de forma sistemtica la realizacin de la estrategia.

Hacer de la estrategia el trabajo de todo el mundo.
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Comunicar la estrategia de forma prctica a toda la organizacin.
Disponer de una representacin visual de la estrategia.
Todas las empresas de hoy en da crean un valor sostenible mediante la
potenciacin de sus recursos intangibles a crear un valor diferenciado y sostenible.
Esta creacin de valor sostenible mediante la potenciacin de sus activos
intangibles pueden enfocarse en el Servicio de Farmacia en: su capital humano,

bases de datos y sistemas de informacin, procesos de alta calidad, relaciones

con los clientes y pacientes, capacidad de innovacin y cultura.
Los activos intangibles representan el 75% del valor de una empresa. Lo que es
verdad para las empresas lo es an ms para nuestro Servicio de Farmacia.