CAP 1

Las organizaciones inteligentes son aquellas que

descubren como aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje de la gente en todos
los niveles de la organizacin. Estas si son
posibles porque aprender no slo forma parte de
nuestra naturaleza sino que amamos aprender.
Estas tienen ciertas aptitudes conocimientos y
caminos que les permiten desarrollarse, se
denominan disciplinas:
a. Pensamiento
sistmico:
conjunto
de
conocimientos y herramientas desarrolladas
con la finalidad de que algunos patrones
totales
resulten
ms
claros
y
sean
modificables.
b. Dominio personal: Cimiento espiritual de la
organizacin. El afn y la capacidad de
aprender de una organizacin no pueden ser
mayores que las de sus miembros. Conexin
entre aprendizaje personal y aprendizaje
organizacional, compromiso recproco entre
individuo y organizacin, espritu especial de
una empresa constituida por gente capaz de
aprender.
c. Modelos mentales: Empieza con aprender a
exteriorizar nuestras percepciones internas del
mundo para analizarlas rigurosamente, incluye
la aptitud para entablar conversaciones
abiertas donde se equilibre indagacin con
persuasin, donde la gente manifieste sus
pensamientos para exponerlos a la influencia
de otros.
d. Construccin de una visin compartida:
supone aptitudes para configurar visiones del
futuro
compartidas
que
propicien
un
compromiso genuino antes que un mero
acatamiento, as se aprende que es
contraproducente tratar de imponer una
visin.
e. Aprendizaje en equipo: comienza con el
dialogo,
la
capacidad
para
suspender
supuestos e ingresar a un pensamiento
conjunto que permita descubrir percepciones
que no se alcanzan individualmente. Implica
aprender a reconocer patrones de interaccin
que dan paso al aprendizaje, asi como
detectar patrones de defensa.
Estas 5 disciplinas son personales, se relacionan
con nuestro modo de pensar, con lo que
queremos y con nuestra manera de interactuar y
aprender mutuamente.
QUINTA DISCIPLINA: desarrollo de la 5 disciplinas
en conjunto. Esta es el pensamiento sistmico ya
que las fusiona en un cuerpo coherente de teora
y prctica, sin esta no hay motivacin para
examinar cmo se interrelacionan las disciplinas,
la visin no tendr oportunidad de desarrollarse
ya que no se tendr confianza en que se puede
concretar la misma. Una organizacin inteligente
se considera conectada al mundo, y considera

que sus actos crean los problemas que

experimenta; en este mbito se descubre
continuamente cmo crear su realidad y cmo
modificarla.
METANOIA, UN CAMBIO DE ENFOQUE: permite
describir lo que sucede en una organizacin
inteligente, que aprende constantemente lo cual
supone un desplazamiento o trnsito mental. A
travs del aprendizaje uno se capacita para hacer
algo que antes no poda, se conjuga el papel del
aprendizaje adaptativo o de supervivencia, con el
aprendizaje generativo.
CAP 2: el primer paso para remediar los
problemas de aprendizaje, consiste en identificar
las barreras del mismo:
1. Yo soy mi puesto: somos leales con nuestra
tarea al extremo de confundirla con nuestra
identidad. Ya que solo se concentran en su
puesto, no sienten mayor responsabilidad por
los resultados que se generan cuando
interactan todas las partes. Nadie conoce la
razn del x qu los resultados fueron
decepcionantes, solo se supone que hubo un
culpable.
2. El enemigo externo: es un subproducto del
primero. Cuando nos concentramos slo en
nuestro puesto no vemos que nuestros actos
lo trascienden, y si estos tienen consecuencias
perjudiciales incurrimos en el error de pensar
que estos nuevos problemas tienen un origen
externo. No consiste echar culpas slo dentro
de la org. sino tambin fuera, el problema del
aprendizaje vuelve casi imposible detectar la
influencia que se puede ejercer sobre
cuestiones internas.
3. La ilusin de hacerse cargo: a menudo la
proactividad es reactividad disfrazada, si nos
volvemos ms agresivos para luchar contra el
enemigo externo, estamos de alguna forma
reaccionando. La verdadera proactividad
nace del cmo enfrentar nuestros propios
problemas, es un producto del modo de pensar
y no del estado emocional.
4. La
fijacin
en
los
hechos:
estamos
condicionados a ver la vida como una serie de
hechos, para los cuales se tiene una causa
obvia, es decir el nfasis en los hechos
desemboca en explicaciones fcticas. Lo
irnico es que las primordiales amenazas para
la organizacin no provienen de hechos
repentinos sino de procesos lentos y
graduales.
Si nos concentramos en los
hechos, a lo sumo podemos predecir uno antes
de que ocurra pero no podremos aprender a
crear.
5. La parbola de la rana hervida: se da cuando
una organizacin slo est lista para detectar
amenazas provenientes de cambios repentinos
y no de graduales. Para poder verlos tenemos
que aminorar nuestro ritmo frentico y prestar
atencin no slo a lo evidente sino a lo sutil.

6. La ilusin de que se aprende con la

experiencia: Se aprende mejor con la
experiencia, pero nunca se experimenta
directamente las consecuencias de muchas de
nuestras decisiones ms importantes. Los
ciclos son difciles de ver, por tanto es difcil
aprende de ellos si duran ms de un ao o
dos. Las divisiones funcionales impiden el
contacto entre reas e impiden que se
analicen los problemas ms importantes de
una compaa o aquellos que trascienden los
lmites funcionales.
7. El mito del equipo administrativo: La mayora
de los equipos ceden bajo presin, el equipo
puede
funcionar
muy
bien
problemas
rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas
complejos el espritu del equipo se desvanece.
Incompetencia calificada, equipos llenos de
gente apta para cerrarse al aprendizaje que no
estn capacitados para admitir que no
conocen la respuesta a algn problema,
defendiendo su punto de vista acerca del
mismo pero no indagando sobre l.

CAP 3:
Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro
propio pensamiento? El juego de la cerveza
(organizacin de tipo produccin distribucin,
donde la meta de cada miembro es la de tomar
decisiones y administrar su puesto maximizando
las ganancias), se tienen tres personajes
principales:
a. El minorista: la cerveza llega 4 semanas despus
de realizado el pedido, se maneja una docena
de marcas, y se lleva la cuenta aproximada del
stock. Cerveza de los enamorados, de una
fbrica pequea, stock de 12 cjas en depsito,
por tanto se debe pedir cada lunes 4 cjas.
- Sem 2, las ventas de cerveza se duplican de 4 a
8, no sabe la razn, pero eleva el pedido a 8
para recuperar el stock.
- Sem 3: se vuelve a vender 8 cjs, por error le
traen solo 4 cjs, por tanto esta semana se
agotarn las existencias. Por seguridad pide 12
para reconstruir el inventario.
- Sem 4: el cliente le comenta el xq del incremento
en las ventas, quiere comunicarse con el
mayorista pero lo deja de lado. En la sgt entrega
solo vienen 5 cjas, lo q ocasiona q se quede solo
con 1 cja en stock. No sabe exactamente
cuantas cjas pidi, pero por las dudas pide 16
ms.
- Sem 5: la nica cja restante se vende el lunes por
la maana, pero justo llegan 7 cjas ms. Al fin
de semana las vendi todas, no quedando
ninguna en el stock, por las dudas pide 16 mas.
- Sem 6: llegan 2 clientes leales q deciden esperar
por la compra de 1 cja cada uno. Solo llegan 6
cjas, 2 reservadas, y el resto se agota para
antes del fin de semana. Otros 2 clientes hacen

la reservacin, ninguna tienda la tiene. Pide 16

cjas ms q no sabe cuando llegarn.
- Sem 7: solo le traen 5 cjas, la cerveza se agota a
los 2 dias de hacer el pedido, 5 clientes
reservan. Pide 16 cjas mas.
- Sem 8: esa cerveza es de su principal inters,
slo traen 5. Atiende la reservacin de los 5
clientes y se queda sin stock sin vender ni una
sola. Pide 24 cjs.
b. El mayorista: maneja varias marcas, algunas
importadas, otras regionales, no es el nico
pero tiene una gran reputacin. Es el nico
distribuidor de la cerveza de los enamorados, se
comunica con la fabrica por telfono. Pide por
gruesas, cada gruesa llena una camioneta, cada
vez que le piden 4 cajas, usted pide 4 gruesas
ms, es decir 12 gruesas en inventario.
- Sem8: esta molesto con sus minoristas porque
subieron los pedios abruptamente, ante dicha
diferencia opt por incrementar la cantidad
solicitada a la fbrica. Lleg a gruesas x sem.
- Sem6: Despacho todo lo que tena, se ofreci
tratamiento preferencial a la tiendas ms
grandes.
- Sem8: llama a la fbrica y le contestan que
aceleraron la produccin 2 sem antes.
- Sem9: Recibe pedido por 20 gruesas por sem
pero aun no tiene, y la sem anterior registr
pedido por 29. Constestadora por parte de la
empresa, slo llegan 6 gruesas, llama a sus
clientes y asegura q la cerveza llegar en poco
tiempo. La fbrica est atrasada y embarca slo
pedidos grandes.
Sem10: Le llegan 8 gruesas, no es posible
comunicarse con fbrica. Recibe pedidos por 26
gruesas. Pide 40 gruesas.
Sem11: Llegan 12 gruesas, y tiene por cubrir 77,
y 28 que recin pedirn. Los costes de los
pedidos vencen. Pide 40 gruesas.
Sem12: se cuestionar porque sucede todo esto,
pide 70 gruesas, durante las 4 sem sgts la
demanda supera a la oferta .
Sem13: no puede cumplir con los pedidos
demorados. A partir de la sem 14y 15 recibe los
embarques ms grandes, pero los pedidos bajan
un poco asi que es un alivio.
Sem 16: recibe 55 gruesas, tiene la misma
cantidad de esa cerveza que de otras ms
importantes. La gente ya no realiza pedidos. Deja
de pedir a fbrica.
Sem17: le llegan 70 gruesas ms, nadie le pide,
usted tampoco. Tiene 109 en stock. Llegan 70
ms.
La fbrica de cerveza: Recin contratado, empez
a recibir pedidos de 40 gruesas por semanas en
vez de las 4 de siempre. Slo embarc 30.
Tiempo de produccin es de 2 sem. Su stock se
agot en la sem 7, dos sem despus de la llegada
de pedido grandes. La sgt sem mientras tenia
pedidos por 9 y otros 24 en nuevos, slo
despacho 22. Se daban incentivos para trabajar
el doble, y quera contratar a ms gente. Se
enter del video en la sem3, pero se tradujo en

pedidos ms altos a partir de la sem6. No se

lograron cumplir con los pedido acumulados ni
siquiera de la sem14. Los pedidos se
incrementaban tanto que slo pensaba en la
bonificacin. Logr cumplir con todos los pedidos
en la sem16, pero en la sem17 slo se pidi 19, y
en la sem18 no pidieron ms. En la sem19 tienen
en stock 100 gruesas y pedidos 0, se sigue
acumulando la cerveza. Se comunica con el jefe
para frenar la produccin y alega discontinuidad
en los pedidos. Es el mismo patrn para sem 20
21 22 23. Hecha la culpa a los minoristas, habla
con el encargado de almacn (esta es slo la 2da
vez q conversan), y el furioso le muestra las 220
gruesas en stock, ambos culpan a los minoristas
por no avisar. Conversa con un minorista, y este
le xplica que tras tienda tenia 93 cjs y que pedira
en recin 6 sem (hace sus clculo y concluye que
terminar el stock de 220 cjs en 1 ao). El
minorista no los culpa, y aduce que en realidad la
demanda
nunca
se
increment
descomunalmente ni fren de golpe ya que an
venden 8 cjs de cerveza por semana; pero como
no enviaban tuvieron que pedir ms para
cerciorarse que hubiera suficiente para satisfacer
a la clientela. Culpa al mayorista, y le recomienda
hacer alguna promocin con cupones que le
ayuden a recuperar costes y a deshacerse de las
93 cjs q tiene en stock. Piensa en cmo
renunciar, pero antes quiere demostrar que no
fue su culpa. Habran despidos y cierres de planta.
Lecciones
1. La estructura influye sobre la conducta: las
personas pertenecientes a la misma estructura
producen resultados similares. Los sistemas
causan sus propias crisis, las cuales no obedecen
a fuerzas externas ni errores individuales.
2. La estructura de los sistemas humanos es sutil:
Los sistemas aluden a las interrelaciones bsicas
que controlan la conducta y el modo de tomar
decisiones,
aquellas
polticas
operativas
mediante las que se traducen percepciones,
metas, reglas y normas (esta conformado por
variables clave como poblacin, recursos, ideas,
know how tnico y administrativo). Los patrones
que se perciben son: escalada y declinacin de
pedidos en cada posicin, acumulacin de
pedidos e inventarios, exceso y colapso en los
ciclos de pedido e inventario
3. El punto de apalancamiento a menudo se
descubre mediante nuevos modos de pensar: la
gente goza de una influencia potencial que no
ejerce porque se concentra slo en sus propias
decisiones e ignora como estas afectan a los
dems.
No hubo villanos, hubo una crisis inherente al
sistema. Los ciclos de ascenso y descenso son
recurrentes en diversas empresas de servicios. La
mayora de los jugadores entienden que su
funcin
consiste
en
como
administrarla
aisladamnte, cuando lo que se requiere es ver

como esta interacta con el sistema en general,

es decir como influye en la conducta de los
dems jugadores. Claves:
-

Considerar la cerveza que pidi pero que no llega

(comprender la demora la demora implcita de de
los embarques del proveedor antes los cambios
en los pedidos) y no se presa del pnico
(comprender el crculo vicioso creado cuando los
pedido exacerban las demora en las entregas del
proveedor).
Problemas en el aprendizaje y en el modo de
pensar: como ciertos actos convienen a su
posicin, las personas no ven como ellos afectan
a las dems posiciones, cuando surgen
problemas se culpan entre si, cuando se vuelven
proactivos y efectan mas pedidos, empeoran las
cosas, como el exceso de pedidos incrementa
gradualmente, no reparan en la gravedad hasta
que ya es muy tarde, no aprenden de la
experiencia
xq
las
consecuencias
ms
importantes de sus actos acotencen en otras
partes del sistema, los equipos que ocupan las
diversas posiciones se concentran en culpar a los
dems jugadores por sus problemas.
CAP 4
LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA
1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones
de ayer: Las soluciones que desplazan a los
problemas a otra parte de un sistema a menudo
pasan inadvertidas porque quienes resolvieron
el primer problema no son los mismos que
quienes heredan el nuevo.
2. Cuanto mas se presiona ms se presiona el
sistema: Hay realimentacin compensadora
cuando las intervenciones bien intencionadas
provocan
respuestas
del
sistema
que
compensan los frutos de la intervencin; es
decir cuando ms presionamos, ms presiona el
sistema; cuando ms esfuerzo realizamos para
mejorar las cosas, ms esfuerzo se requiere
(cuando un producto pierde fuerza en el
mercado, mkt opta por reducir el precio y gastar
ms en publicidad, sin embargo esta es una
solucin a corto plazo ya que a la larga cuanto
ms empeo se pone en la comercializacin,
ms clientes pierde la compaa). No se limita a
los sistemas grandes sino tambin a las
personas.
Ejercer ms presin mediante una intervencin
agresiva es agotador, aun as, como individuos
y organizaciones, no slo somos arrastrados a la
realimentacin sino que glorificamos el esfuerzo
resultante, y cuando las mejoras producidas no
son duraderas, presionamos creyendo que un
mayor empeo superar todos los obstculos,
sin ver que nosotros contribuimos a su creacin.
3. La conducta mejora antes de empeorar: La
realimentacin implica una demora, entre el
beneficio de corto plazo y el perjuicio a largo.
Aquello contraproducente de las decisiones

polticas es que se toman considerando factores

que no obedecen a los mritos de determinados
cursos de accin. Una solucin tpica pude curar
los sntomas temporalmente, pero en un par de
aos surgir nuevamente el problema, y es
probable que otra persona sea la encargada del
rea.
4. El camino fcil lleva al mismo lugar: Todos nos
sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas
a los problemas, sin embargo algunas
soluciones no estn a simple vista. La
insistencia en soluciones conocidas mientras los
problemas fundamentales persisten o se
empeoran es un buen indicador de pensamiento
(aqu se necesita un martillo ms grande).
5. La cura puede ser peor que la enfermedad: El
desplazamiento de la carga es aquel fenmeno
donde las mejoras a corto plazo conducen a una
dependencia a largo. La carga recae en la
intervencin; todos ayudan a un sistema
husped para dejarlo ms dbil que antes y con
mayor necesidad de ayuda (delegamos la carga
en consultores u otros asistentes que crean una
dependencia, en vez de adiestrar a gerentes).
Con el tiempo el poder de la intervencin crece;
las estructuras donde se desplaza la carga
muestran que toda solucin de LP debe
fortalecer la aptitud del sistema para
sobrellevar sus propias cargas.
6. Lo ms rpido es lo ms lento: En organizaciones,
la tasa ptima de crecimiento es muy inferior al
crecimiento ms rpido posible.
7. La causa y el efecto no estn prximos en el
tiempo y el espacio: Los efectos estn referidos
a los sntomas obvios que indican la existencia
de problemas, y las causas estn referidas a la
interaccin del sistema subyacente que es la
responsable de la generacin de sntomas y que
una vez identificadas podran conducir a
modificaciones
que
produzcan
mejoras
duraderas. La raz de nuestras dificultades no se
encuentra en problemas o adversarios, sino en
nosotros mismos. Hay disparidad entre la
naturaleza de la realidad de los sistemas
complejos y nuestros modos de pensar sobre
esa realidad. Para corregir esta disparidad se
debe abandonar la nocin de que causa y efecto
estn prximos en el tiempo y espacio.
8. Los
cambios
pequeos
pueden
producir
resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento son las menos obvias: Al
pensamiento sistmico se le denomina la nueva
ciencia del desconsuelo, porque ensea que las
soluciones ms obvias no siempre funcionan, y
que los actos pequeos y bien focalizados a
veces producen mejoras significativas y
duraderas si se realizan en el lugar apropiado
(principio de la palanca). Afrontar un problema
difcil
requiere
encontrar
el
punto
de
apalancamiento, un cambio que con un mnimo
de esfuerzo llevara a una mejora significativa
duradera. El problema es que las zonas de alto
apalancamiento no son evidentes para la

mayora de integrantes del sistema (para

aquellos que no comprenden las fuerzas que
actan en los mismos), es decir no estn
prximas en el tiempo y el espacio respecto de
los sntomas. Para efectuar los cambios de alto
apalancamiento se debe aprender a ver
estructuras subyacente en vez de hechos,
as como pensar en procesos de cambio y no es
instantneas.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente
contradictorias: Existe un dilema entre la
eleccin de opciones aparentemente rgidas con
resultados inmediatos, cuando en realidad
existen mejoras combinadas cuyo retorno de
inversin es a largo plazo. (el aumento de la
calidad y la reduccin de costes a LP van de la
mano).
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos
elefantes pequeos: La comprensin de la
mayora de los problemas administrativos
requiere ver la totalidad del sistema que genera
dichos problemas. Ver elefantes enteros no
indica que el problema se comprenda
observando a toda la organizacin, algunos slo
se entienden observando la interaccin entre
departamentos funcionales, en otros las fuerzas
sistmicas surgen dentro de una zona funcional
dada, y otros donde se requiere examinar la
dinmica de la industria entera. El principio
clave del limite del sistema es que las
interacciones son ms relevantes para el
problema en cuestin, al margen de los lmites
organizacionales locales ( a veces se imponen
rgidas divisiones internas que inhiban las
preguntas a travs de los lmites). Cuando se
divide un elefante en dos, todo resulta en un
desquicio xq no hay apalancamiento posible, ya
que el punto del mismo se halla en
interacciones que no se pueden ver examinando
slo un fragmento).
11. No hay culpa: Solemos culpar a las
circunstancias externas por nuestros problemas,
el pensamiento sistmico muestra que no hay
nada externo, y que nosotros y la causa de
nuestros problemas formamos parte de un solo
sistema. La cura radica en la relacin con
nuestro enemigo.
ENFOQUE DE SISTEMAS
Va en contra de aferrarse a una solucin nica o
simplista, con aquellas soluciones que tienen
menos variables que el problema a resolver. El
pensamiento sin accin es estril, pero es mejor
pensar antes de actuar, es decir entender el xq
de las cosas para luego intentar cambiarlas. Este
enfoque es crtico en procesos de cambio
especialmente en un contexto de globalizacin.
Ante un cambio inicialmente la soga se estira, es
decir se obtienen todas las mejoras posibles
resultado del trabajo individual, sin embargo se
llega a un lmite donde se requiere del trabajo en
conjunto para seguir generndolas porque ya no

se tiene ms soga individual porque ya se logr lo

ptimo en cada sector.
Hay situaciones en las que la accin aislada y el
enfoque fragmentado son vlidos (psiquiatra
atiende a toda la familia del paciente apndice
el mdico slo se dedica a ese rgano en
especfico), el problema est en el creer que algo
no se romper o que si lo hace no afectar a los
dems. Un sistema es un conjunto de elementos
interrelacionados con un objetivo en comn, pero
nosotros le damos el sentido al mirarlo como tal,
al considerarlo como integrante de una categora
con ciertas propiedades. Es necesario especificar
el nivel y la categora del mismo, ya que son un
sistema de --algo.
Los sistemas no son cosas, sino que hay cosas a
las que decidimos tratas como sistemas (ni
siquiera todas ellas son verdaderamente cosas).
La condicin de sistema no es una cualidad
intrnseca sino una actitud o apreciacin de cada
uno, de la consideracin que se tienen cosas que
se relacionan unas con otras, que estn
articuladas y tienen sentido (una cosa concreta o
abstracta se considera como sistema xq se
percibe que tiene o que debera tener
caractersticas de sistema).
Sistema no muy sistmico, porque no est
correctamente articulado, no arroja mensajes
coherentes, integracin de conocimientos y
dems caractersticas.
La conjuncin de los opuestos o dualidad es una
de las manifestaciones ms sorprendentes del
enfoque sistmico, nos hace comprender que lo
tradicional y lo moderno son parte de un sistema

que
evoluciona.
Ninguno
pierde
sus
caractersticas, su identidad, su razn de ser;
pero agregan su pertenencia a un sistema ms
grande. Estas partes son sub-sistemas con
respecto del sistema mayor que los comprende, y
son sistemas por derecho propio xq estn
formados por otros subsistemas. La pertenencia
mltiple nos dice que todo tiene que ver con
todo, y que no necesariamente se cumplen las
lneas ascendentes o descendentes de jerarqua
vertical, sino que tmbn se tienen otras de
compaerismo u horizontal. El termino jerarqua
no denota necesariamente relacin de poder sino
que puede responder a una subordinacin
conceptual
o
clasificatoria.
El
que
dos
subsistemas coexistan o sean parte de un
sistema global no nos limita a guiarnos por
nuestros valores y estar en contra o a favor de
uno de ellos.
Tenemos 3 clases de sistemas lo que
encontramos en la naturaleza, los que fueron
diseados por alguien y los que fueron diseados
por
nosotros.
Cualquier
sistema
tiene
caractersticas que lo hacen estar peor o mejor
diseado. Las dualidades no slo contemplan dos
subsistemas ubicados en polos extremos; y eso
es lo interesante en las dicotomas, que sus
elementos no slo parecen disociados sino
opuestos (necesidad de cambiar el trmino o
por y, ya que no es una eliminacin sino una
interaccin). En cuanto a los estados opuestos es
necesario analizar que entre los mismos existen
una serie de estados medios (continuum entre un
extremo y su opuesto).