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    & Harvard Business Review América Latina Competir con los recursos por David J. Collis y Cynthia A. Montgomery Julio 2008 Reimpresién ROSO7N-E Competir con los recursos por David J. Collis y Cynthia A. Montgomery san ie a eb ie bas an Hoesen sacetece rs Lapontectndel poeta ocnace exe Save ipatoen satiate ee Scots ste ica Por Meraneom Stone i yaniadoesestpa ato os Uae recesses sel coat Eee es Comoe ers casrayeon ge aor taruna cect coast ponent fn mentors seu etapa ee puroranabLosefeosdep adres etinpsanete ‘Sopueanigupora turer tina ey Snouep ha sur enipeses ‘ad rane op rin de cpt co gba deca telah eae uted Imekctonde mnt af A mage orn Sine dae spa bs ert rn d o ‘inbsy hes tunanete pba hel Ft var oe gu cpa men ‘Sort abr ats ras pected asta ds pau pee aban ca an Benen satis {Teinenaprtpcen,Amearls promos mis perry eos mada moses erase Dita canal tor) Wenge) Patoncomarhadnioo pans NOTA EL eITOR centrale (core competences), competir con las capacidaes y la ‘organizacion de aprendizaje Aunque cada enfoque hacia su pro- pia contribucidn, no qued6 claro emo cada uno de ésts se bass fen, 0 refut6, el conocimiento previamente aceptado. El resuk tado: cada enfogue agra la confusin repecto dela estrategia {que ahora agobiaalosejecutivos. Actualmente, en el campo dela esrategia est surgendo un marco de referencia que promete romper con gran parte de esta confusin El enfoque se basa en conceptas econémicosyexplica «ino ls recursos de una empresa impulsan su desempeito en un ambiente competitive dindmico Las académioos han adoptado tuna denominacin general para describir est trabajo: visi de Ja empresa asada en los recursos (RBY, por sus sighs en inglés [La RBV combina el ands nteno de los fendmenas dentro de Jas empresas (una preveupacion dle muchos guns dela gstin desde mediados de los 80) con el andlssetemo de a indus y clentoro corporativ (elfoc central de losenfoques estatépcos anteriores. En consecuenca la RBV se construye sobre -pero no substituye- ls das amplios enfoques prevos de estrategia comb ‘nando perspectivas intemas y extemas’ Su fortaleza deriva de su ‘abilidad paraexplicar en términasadministrativosclarosa ez por la cual algunes competidoes son mis rentables que otto, ‘ebmo poner la idea dels competencia central en prctic y<émo lesrTollarestateias de diversifcaidn que tengan sent, En ‘sonsecuena,la RBV ser tan poderosae importante paral est ‘gla en ls fos 90 coma el andi industrial fue en los ais 8 (veae recuadro"Una breve historia de la estateg. La RBV ve alas empresas como colecrnes tsansformaciiny rearganizaciin interna (GE este pubicade Soe orl Y ABI. a Finales de los ais 8, as grandes ~Conpeiag 2» Resou ‘muy distintas de activ y capacdades fisicos onporaciones multiempresarales se Tes ¢& stilosy ithe 1880s") iaveduja_e Intangbles. No hay dos empresas que sean taba haciendo dill justiicar suewstencia, ves isda Gel empress tesosa Knticas porque no hay dos empresas que te ‘Comes deesperarsurgeton grandes care tigades de nuevosenfoques para laestrategia cov el fin de abondar los miiples ataques ‘contra las premisas de la planifcaelinestra tot ela. Muchas se enfocaron en los proceso xtscnomente intermes de las empress. Las leclones de las tursee co Michel eacelents" empresas de Tom Peters y Bob las ertsezas des ‘Waterman levaron la delantera, seguidas de toca nar cetea por la gestién de calidad total coma ato en cstratega, la reingenera, las competencias cap Coy E2008 Marte Business Sto Pues gan el mismo conjuntodeexperiencias.quead- ‘quieran los mismos actives capacidadeso que consteuyan las misias cukuras organizacio- rales. Estos actives y apacidades determinan cuin eficienteyecazmente una empresa des cempefa sus actividades funcionalesSiguiendo «sta Ica una empresa estar predspuesta al {xito ten el mejor y mas apropiat suid pre Los competiorestnalmente encon- trarin la manera de reproduc la mayor parte de ls recurs, Pero los eecutivas pueden frenar a sus rivales -y mantener Tas utiidades durante un tiempo- al cons- truir sus esrategis alreesior de aquellos recusgs que tengan al menos una de las siguientes cuatro caracteristicas ‘a primera eslasnguloridod fica, que «asi por definicin no puede ser copiada. Una ubieacininmobilaria incre, de- rechos minerals o las patente ftmaccr tieasde Merck simplemente nose pueden imitar. Aunque tos efecutivos quieran pensar que muchos de sus recursas aben ‘emesta categoria al acer un anisms riguroso,verin que poces lo hacen ‘Un mayor mimero de recursos no puede ser imitada debido a lo gue los ‘economistas lhaman la dependencia det camino. Es téminos simples, estos recur sossom ncosy por tantoyeseasos debido 2 todo lo que ha sucedido ato largo det «amino desde que la empresa empead a acumularies. Como resultado, ls com> petldores no pueden ir y comprar estos recursos instantineamente. En lugar de HLARTICULO EN LAPRACTICA Un recurso es estratégicamente si 1 Es difiell de copiar. Los vaies ‘no pueden copia el recursos ste es {isiearente unico; pr ejemplo, ura ubicacin inmobilria deseable += So deprocialontamente, Et poderoso nombre de marca de Disney sobrovivié casi dos décades de abendeno berigno entre al deceso cde Walt Disney, ocutica en 1966, y el ‘ombramienta de Michael D. Eisner en 1984, ‘= Su empresa -no sus emplea- dos, proveedores,o cliontes- con ‘rola su valor. Por ejemplo, su er tesa na pierde conocimiento esencial cuando un empleado clave se marchs, ‘No puede ser reemplazado féclImente, Debido ale susttucin ‘ci le industia del acero perdié un importante mercado de latas de car \ve2e ante los fabicantes de alin, 1+ Es mojor que los recursos similares de sus competidores. Un fabricante de equips de cisg- néstice mécico disor una intertaz féci de user ene sus maquines ylos Usuario. Esta capacided de disofiole permits expandise a las consutas de médicos donde el porsonal {no séla los tecnicos) era capaz de opera ol eau, Dobe invertir pormanentomente on sus recursos estratégicamente valiosos. Por ejemplo, Eisner roid ol compromiso de Disney con la anima cn, une capacad clave, Inviris USS 50 milones on ¢uién angaré 2 Rogar Rabbit? ceandoosils primers pelicula anirmada exitose en muchos ehos para la empress. Disney luego cusdruplice su produccién de peliculas animadas. Para evita ladsmincien inewble el valor, mejore sus recursos. Por ejemplo. el fabricante diversiticad, Cooper industis se pereaé de que carecia de canacidades de postion lobe. Abort el problema adaui- riendo Champion Spetk lug, empresa que tena veras plantas en el extra jer0 pos brindar les capacidades ‘que Cooper requerla para gestiono la ‘manutactura eivelinteraciona sulle 2008 | Horvard Businass Rewew 5 Competir on los recursos a aguello,deberin construitlseneltlempa siguiendo caminas difiles de acelerar or ejemplo, a marca de comida para bebés, Gerber Products, es potencial- mente imitable, No abstante, rerear la lealtad de la marca Gerber requeriria mucho tempo. nelus, sun competidor inwirtiracientos de millones de dlares «en promocionarsu comida para bebés, no podria comprar la confianza que les ¢on- sumidores asocian a Gerber. Es tipo de conmotacion de marca slo se puede lo- trae por medio del marketing canstante ‘el producto a través de os aos, tacoma Gerber loa hecho. De manera similar, los programas intensives de [&D a me- ‘nude no pueden copiar una tecnologia esxitosa cuanal el conacimiento obtenido Una breve historia de la estrategia En gran nara, el carmpo de la estategia se forme en trno al ‘madelo concebide en primers instancia por Kenneth R. An sraws en su obra clasica El cancepto de astategia de ia em piesa (Universidad de Navara, 1977). Andrews dating la ee stag coma la coiedenia ente la que una empress pueds hscer (las ortalezasy debiidedes organizacionalas) dentro del \niverso de lp que podtig hace las oportunidedes v amerazas fel encom ‘Aunque el poder del modelo de Andrews fue reconocide 48 us comienzo, 2 ls ejecutvos les brindaba pocas con sidersciones acerca de como calculrsistematicamente cua {uiere de los dos lndoa de la ecuscion. Le primers inovscion invportante acur® cone! ibe de Michael E Porter Eevateaia de ls competancia (Cammania Ector Continental, 1982). El twobajo de Porter desareolié el paradigms estructura-conducta sempeno de la economia industia-organizacional. La esen. v2: tdoricas para lanai de os sectorasincusrles elo consist en que la estructura de une industie npettividad dentro de esta y este biece el contexto par la conducte delas empresas, es decir, su determina el estado de sttaegia, Mas importante, lbs fuertee esttuetraes (que Por tr llamalas cinco tuerzes) determinan a rentablidad promecko ela industiay tenen unimpactopropercionalmente poderoso| en le tertabidad de las estrategias corporativas individuals. Esta analisie cantre la atencion en elegy las “industias co: rrectas" y, danto da estas, las pasiciones compettvas mas avectvas. Aunque el modelo no ignore las caractristcas de las ‘emoreses inaiuduale, el entasis se mantuvo claremente ono! mere ¢rivel indus 6 Harvard Qusnees Revew | Jul 2008 por las imvestigaciones es acumulativ. Poner a muchosinvestigadoresa trabajar simulténeamente no puede acelerar et proceso, ya que los culos de botelas de> ben ser solucionadas en forma sucesva. Todo esto construye una proteccidn para Latercera fuente de a inimitable esa ambigdedad enusa. Los que aspran a ser competidores se ven impedidos porque esimposibledesenredar ideniNicar cual ce el recurso valioo o ema recreatlo, Cuil es la causa reo del éxito continuo de Rubbermaid en productos plisicos? Podemos hacer lita de posiblesrazones. Podemos intentar, al como Io ha hecho un gran numero de competidores,iden- tiflcar su neceta para la innovacion, Pero, «ene andiss final, no podemes duplicar lito de Rubbermaid, ‘A menudo, los recursos con ambigie- dad causal son capacidades organizaiar rales stasenstn en una complejaredde Imeracionesscialese incluso pueden de ender de manera esencial de individuos especfcos. A medida que Continental y United tratan de imitar la estrategia de bajo costs de Southutest, lo mas fell de opiarno sera lo aviones, las rutas 0 et "ipo tempo de respuesta en Ts access. “Toads ells on fiiimente observables en principio, Ficiles de duplicar. Sin em bargo, ser dif reproduc cultura de entretencidn, familia, rugalidady e aco de Southivest porque nadie puede espec ficarexactamente qué es 0 mo urB6 Con laimroducciondelos conceptos de competencia cotta ycompeticon capacidades, al equibri cambié de forma dr rrtieaylaatencion se despazé desde atuera hacia dentro dla femarese, Estas enfoques enfaizan tare la importancia de las hebiidades y del aprendiaaie colectvo incorporado an una ot .gen2ac10n, como laimportancia de la capacidadde la cireccion e organizarios. Ets vison supone que les rsices dela venta compstiive estén dentro de is orgarizacion y que le edapcion de nuevas estratagas se vals imide poral actal nivel de las recursos de las empresas. El ambiente extero recila poca stencion, cuando ls recibis, yo que nabianos sprendido sobre las industigs ye andisis competitive perecio dessparecer de rests peiqut colectva, La visidn emergente de I empresa bbasada on los recursos ayude a conectar estos ervoques que) patecen ser tan cispares ya complatarlapromesa del marco de Andtews. Aligusl que los enfoques en as capacidades, vision sas en los recursos reconocela importancia dels recursos vy competencias eepeciioos de las ampreses, sin embargo, lo hee en el contexto del entorno competitive. La vision basade en los recursos compart ave estacteristica importante cone! antics industri: también depende del razonamiento econ ‘ico, Perebe las capacicages recursos como el corex6n ce 6 pesicibn compotitiva de is empress, jets al ineraceion de ‘tos tusreas fundamentalas del mereaca'la demanda(caineide| con las nacesidades de los clientes y a8 comoetitvamente superior), escase2 (ges imitableo susttuble, es duredera?l¥ posesion cquidn es duena de ls utlidades?, Lae cinco peue bes descritas on el articulo wanstorman estos requerimientos ‘sconémizos genetalas en acciones expeciticasy ejecutables a fuente final de fo inimitable, la a suasidn econémica, ecurre cuando una empresa bloguea 2 un competider rea lieando una inversién sustancial en un sctive Elcompetidr podria repicare re ‘urs, pera debido aun ima potencial de mercado, clige no hacerlo. Esto es mas probable cuando las estrategias se cons {ren en tormo a grandes inversones de capitals que son sensibles a la escala y especiias a-un mercado determinado, Por ejemplo la eseala minima de eficien- ia para una planta de vidio lotado es tun alta que muchos mercados pueden soportar sdlo una de esas insalaciones a Ja vex. Como eso ativos no pueden ser -eutlizads,representan un comproriso ‘muy fuerte de permanecer y luchar com traloscompetidoesque intentenrepicar lsinversin, Enfentadoscan alamenaza, los potencals imitadores pueden oplar porno duplcar el recurso cuando el mer sad es demasiado pequefio como para Soportarrentablemente a dos actors del mismo tamafo de la empresa establecda so es exactamente lo que cure ahora cen Europa del Este. A medida que las em resis se apresuran & modemizars, es probe qu la primera en construir una instalacn de vir otado no tenga que cnfrentarse a otros competidores. 2 La prueba de la durabilidad: Caan rapido se deprecia este recurso? Entre mis duradero sea un recurso, mas valioso sera. AL igual que lo inimitable, «sta prucba pregunta sel recurso puede sestener na ventaja competitva en el tiempo. Aungue algunos sectores se mare tienen estables por fis, ls ejecutivos hoy reconocen que la gran mayorta es tan dindoica que el valor dels bienes se deprecia ripidamente. La marca Disney salbrevivié cas ds décadas de abandon benigno entre el deeso de Walt Disney Yel nombramiente de Michael D Elsnet {su equipo de gestin. En cambio, os co- cimientos tecnolgcos en un sector de rapido movimiento conforman un activo {que se degenera aceleradamente,comolo usta la lista de diferentes empresas que han dominado sucesvas generaciones de memoria de semiconductores El econo- mista Joseph A. Schumpeter reconocld 00 LOS RECURSOS DE MARKS 2 SPENCER LE OTORGAN VENTAIA COMPETITIVE E> f Intangible | | este endmeno por primera vera fines de los 30. Describiéoleadas de innovacién ‘que permitena os primeras en iniivtas ominar el mercado y ganar utligades sustancales. Sin embargo, sus recursos valosos ripidamente son imitados 0 su- petados por a préxima gran innovaciin y sus uildadessuperioresterminansiendo twansitoras La descrpcién de Scbumpe- ter de importantes empresas ¢ Industrias «ompletasanasadas totalmente pore tor byline de la“destruccidn creativa"capta la presion que muchos ejecutives sienten hoy. Depender de durabiidad e lamar syorla de as competencies centralesesries _goso. La mayoria dels recursos tiene una Vida limitada y generar utlidades que san slo temporales. 3-La prueba de aproplacién: :Quién sequedaconelvalor que crea lrecurs0? No todas las llidades de un recurso yen automsticamente a la emprest que ese de éte. De hecho el valor ests siempre sujeto a la negociacion entre ‘varios actres incluyendo a Tos clientes, > > n> Ventaja competitiva en Gran Brotana lstribuidores, proveedones y empleados Lo acantecido con las firmas de adqust ‘ionesapalancadas(LBO, por sus sgl en inglés es eveladr. Un recurso critica de las empresas LBO era la re de contactos {yrolacones em la comunidad dela banca ‘einversiones Sinembargo,este recurso a ‘menudo resi ens indvituos que ea- leaban las negociacianes no en la empre $35 LBO com tal, sts indviduos podan ya menu lo hacfan= marchatse para crear sus propios fonds LBO o cambiarse 2 otra empresa donde rcibirian una ma yor parte de las ganancias que generaban sus recursos A basa una estategia en r= cursos que no estin lgados a la empresa de manera inextricable puede hacer dif capturarlas utildades 4 La prucba de I Puede un recurso nico ser reempla- ‘ado por uno diferente? Desde que Por ter intrujoel marcodelascinco fuerzas, {do estratega busca el potencial impacto de produetossubsttutos En los Uimos20 afc, por ejemplo la industria del acero Julio 2008 | Harvard @usiness Ravew 7 Compstircon ns recurses ha perdido el importante mercado de las Tatas de cerveea ante las fabricantes de alumni. La visién basada en los recur sosempuja esta pregunta esencia nivel le ls recursos que subyacen a la capac slad de una empresa de entegar un bien fo servicio de buena calidad, Considere el Siguiente ejempl. A principe de los aos 80, People Expres Aline ret a las prine cial linea aéreas con una estrategia de ‘jos precios Su fundador Donald G Burr, Tew a cabo esta estrategia desarotiando una propuesta ica sin servicios extras yy una infaestructura que oftecfa yuelos Ge jo costo. Aunque las grandes aerolF neas no pudieron replicar su propuesta, {omaron represaias usando un recurso diferente para ftecer alos consumiddores “antasle bajo cost siilares sus sisteas computavionales de reserva y sus habilt sia ser una rigurosa evaluacin externa de logue realizamejorque uscompetidores, or lo que el témino competencia distr tira es ms apropiado. .Cusntas empresas de Bienes de consumo envasados afran ‘que su competencia central om las habit ddades de marketing orentadoenelonsi- tmidor?Ffetivamente, puede que todasse desemperen bien en esa actividad, pero una estrategiacorporativa construida en tomo a est competencia central ripidar ‘ment enfrentard problemas porque otros competdores con mejores hablidades es tarin centrados en a misma estrategia. [a forma de evitar la fatuidad de las declaraciones genéicas de competencias entales es dsgregando los recursos de |i comporacion. La categoria habilidedes de marketing orertado en el consumidor, por ejemplo, es demasiado ampia, Peo En la practica, la competencia central se ha transformado con demasiada frecuencia en un ejercicio para “sentirse bien” que nadie reprueba. ddades de gestion de ingress. Este subst {ut inalmente le. People Express ala boancarocayla sac de la industria 5. prucha de la superioridad com petitiva: De quign es ef mejor recurso? Tal vez el mayor error que comenten los jeeutivos cuando evaldan los recursos de sus empresas es que no ls evalan en re lacin asus competidors. Con demasiada rrecuenca,lacompetencacentralhacons tituido un ejercicio para “sentise bien” reprueba. Toda empresa puede lenicar una actividad que realiza rer ‘vamente mefor que ottase idemtifcarla como su competeicia central. Desafor uunadamente la competencia cental no Sseberia ser una evaluacidn interna para testa cul actividad de todas sus actt vidades- la ermpres Fealiza mejor. Debe- 8 Havers Business Review | Julio 2008 puede ser dvidida en subcategoras como la administracion eficaz de marca, que a ‘vex puede ser divdida en habilidades «com lineas de extensi6n de productos, ‘cupones efiaces en costs, y at sucest vamente, Slo al escudefar este nivel de especiicacin podremas entender las fuentes de la singulaidad de una empresa _y meet analizando ls datos es compe= ‘itvamente superioren esas dimensiones Puede slgien evaluar si las habilidades sle marketing centrado en el consumidor ‘de Krat General Foods son mejores que las de Unilever? Nos pero podemos demo tuarcuamttaivamente cual es mis exiosa en el laneamiento de lineas de extension ste procuctos. La disgregacidn es importante no slo para identfar recursos verdaderamente istintivos sino también para obtener Implicancias ejecutables, Cudntas em presas han desarrllado una declaracién sial,y a menuele durante largos periods de tiempo. Sharp proporciona un exce- lente ejemplo de emo explotar un lr ‘ula virtuoso de la actualizaciin secuen- 1 de tecnologiasy productos. finales de los 0, Sharp era un ensamblador de televisores yracos, que al parece estaba ondenado al segundo lugar entre las empress electrinicas de consumo japo- esas Para romper con esa pesicin, su fundader Tokujl Hayakawa, quien ser» pre enfatz6 la importancia de la inno ‘acid, cred una instalaeiin corporativa de 1&D. Cuando ef minista japanés de Comercio Internacional ¢ Industria pro- Ibis que Sharp diseRara computadores, Fa empresa utiig su imitada tecnologia para produit la primera calculadora i. sta del mundo en 1964, Para fortaleser su: posicdn en el mercado, Shaep se in eges hacia atrds y comenz6 a fabricar sus propios semiconductores esperializa os, ademas se comprometis profum amente con la nueva teenolagia de ls ppantllas de erst quido. La apuesta de Sharp par la tecnologia LCD valié Ja pena y le permitié desarolar varios prductos nuevos, come la agenda elec {wénica Wizard. Con el tiempo, a superio- ridad tecnol6gica de sus dspositives de visualizaidn otorg6 a Sharp una vena competitiva en negocios en los que pre- viamente le habia costado mantenerse 4 fot, come el de las imaras de video. Su innovadora Vieweam se adjudied 209% le] mercado japonés so seis meses dese pues des lanzamiento en 1992 [nada etapa, Sharp asumig un nuevo reto,ya ca desarollar o mejorar una tee nologia,o entrar eno ataear un mercado, lento en cada emprendimiento mejors losrecusosteenol6gcos a estribucin y lacapacidad organizacional de laempresa “Tambien abrié nuevas posibilidades de ex pnsidn, Hoy, Sharpesel actor dominante cenel mercado de as teenologas LCD yen los procucos electrbnices de consumo. Cooper proporciona otro ejemplo, Al verse abligado a justificar so plan para adigurir Champion Spark Plug en 1985, cuando la inyecclin de combustible es taba reemplazanda las bujas, Cooper Planteaba que tenia los recursos para ayudar a Champion a mejorar su post «ido, camo 1 habia Recho muchas veces ates con productos come la aves ine slesas Crescent, as carpetas Nicholson y los equipos mineras de Gardner-Denver. Pero lo que realmente determing la dec ‘sign inal sginel presidente de Cooper y CEO, Robert Cizk fue el reconocimiento de que Cooper carecia de una habia

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