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INTRODUCCIN
La responsabilidad de una empresa es la produccin y distribucin de bienes y Servicios,
pero tambin de responder a su ambiente y participar activamente para Mejorar la calidad
de vida de la comunidad, interactuando con los elementos Ambientales. Tiene tambin la
responsabilidad de propiciar un ambiente adecuado para el Desempeo y satisfaccin de
sus recursos humanos, los cuales al ser seleccionados Adecuadamente y con sensibilidad a
sus actitudes, creencias y valores sociales sern Los principales artfices del desarrollo de la
empresa.
De este planteamiento se generan las necesidades de adecuar los recursos Humanos a la
empresa para beneficiar la estructura, optimizar recursos y alcanzar Resultados
satisfactorios. Es de vital importancia enriquecer el proceso de reclutamiento y seleccin de
Recursos humanos con estudios de personalidad, aptitudes, habilidades; sin dejar a un lado
las necesidades de desarrollo y promocin de cada persona. El proceso de seleccin de
recursos humanos debe ser tomado en cuenta desde un punto de vista objetivo, por
empresas de cualquier tamao y giro; con estrategias de reclutamiento y sealando la
importancia de contar con un programa permanente y sistemtico de recursos humanos. Las
estrategias de reclutamiento pueden ser utilizadas por empresas que cuenten con un
departamento de recursos humanos con especialistas en todos los aspectos, hasta empresas
que slo cuentan con un pequeo departamento encargado de dicha labor. De la funcin de
seleccin depende el desarrollo en todos los aspectos, de la organizacin, ya que al integrar
a los recursos humanos apropiados a cada puesto se propiciar el avance coordinado de
todos los departamentos y por ende el alcance de los objetivos proyectados.
Las caractersticas de las compaas que tienen resultados excelentes son: que fomentan la
autonoma administrativa y la habilidad empresarial dentro de ellas: obtienen productividad
al prestar una administracin estrecha a las necesidades de su personal; estn impulsadas
por una filosofa de compaerismo y valores; se concentran en el giro que conocen mejor;
tienen una estructura de organizacin sencilla, sin enredos y con personal debidamente
capacitado e integrado a su filosofa.
ANTECEDENTES
PREHISTORIA
El trmino "recursos humanos" fue acuado en el siglo 20. Sin embargo, la carrera
de seleccin de personal data de mucho antes. Incluso durante la poca prehistrica, los
seres humanos consideraban cuidadosamente la calificacin de un candidato antes de la
eleccin para un puesto de liderazgo. Adems, los primeros seres humanos ponan gran
importancia en pasar por el conocimiento necesario. El desarrollo de recursos humanos se
basa en la educacin, que implica la transmisin de los materiales esenciales a los
empleados para que puedan hacer mejor su trabajo.
ORIGEN.
No se puede hablar en forma separada del origen de la administracin se refiere al
derecho laboral y la administracin cientfica as como otras disciplinas al parecer es como
una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de que se reglamentara el
trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales, las relaciones que se establecan
requeran estudio, entendimiento y elaboracin de una serie de principios para la buena
practica de los mismo.
As mismo Taylor y Fayol pusieran las bases de la administracin a travs
la coordinacin, direccin, por lo tanto el mejor empleo de los recursos humanos.
de
cuales podran considerarse como un subsistema de los departamentos, Por otro lado la
organizacin podra considerarse como un subsistema de economa hacia un suprasistema.
El pas puede aceptarse como un suprasistema mayor an (el mundo) y este a su vez comn
sistema de su suprasistema el universo, el anlisis que desea realizarse sobre las relaciones
entro los elementos del conjunto, deber basarse en una definicin, de los limites, del
sistema sea establecer los elementos debern quedar incluidas dentro del conjunto.
Cada sistema se encuentra en un medio circundante (suprasistema).De la misma manera
existe relaciones entre diversos elementos del sistema pueden existir tales anexos
igualmente entre el sistema y el suprasistema se dice que el sistema abierto implica que
reciba, ciertas influencias del suprasistema y pueden influir de alguna manera sin embargo
en dos sistema cerrados no existe intercambio alguno entre el sistema y el suprasistema.
Piensan que los sistemas cerrados son una ficcin al grado de apertura del sistema se refiere
al monto en el cual recibe todo tipo de influencia pero cada sistema tiene un cdigo que
especifica.
HISTORIA ANTIGUA
Como la civilizacin humana ha continuado desarrollndose, tambin lo hizo el deseo de
mejorar el desempeo y conocimientos de los empleados. Los historiadores han encontrado
pruebas de los exmenes de seleccin de empleo que datan de 1115 a. C. en China. Los
antiguos griegos y los babilonios crearon el sistema de aprendizaje, que entrenaba
empleados para la entrada en un comercio particular. Los aprendizajes continuaron hasta
bien entrada la Edad Media.
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
En el siglo 18, las economas de Europa y de Estados Unidos pasaron de la agricultura a la
manufactura. Los inventores desarrollaron mecanismos para acelerar la produccin. Sin
embargo, la mecanizacin llev a las lesiones, un ambiente de trabajo montono y los bajos
salarios en favor de una produccin ms eficiente. Algunos empresarios se dieron cuenta
que la productividad estaba fuertemente correlacionada con la satisfaccin del trabajador y
trataron de mejorar la formacin y el salario.
MOVIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
La Primera Guerra Mundial trajo consigo grandes cambios en el mercado laboral. Despus
de ella, el gobierno y las empresas se dieron cuenta de que los empleados ya no
contribuiran a la economa si no eran tratados de forma correcta. En 1928, el cientfico
social Elton Mayo comenz a investigar el efecto de la mejora de las condiciones de trabajo
de los empleados. No es sorprendente que los trabajadores en condiciones mejoradas
produjeran ms. Mayo descubri que en mejores condiciones, los empleados trabajaban en
equipo y generaban un mayor rendimiento. l promovi las relaciones humanas ms fuertes
entre los subordinados y supervisores, lo que llam "el movimiento de las relaciones
humanas".
JUSTIFICACACION
El ambiente de los negocios exige una administracin eficaz del talento humano. La
estructura, la tecnologa, los recursos financieros y materiales son aspectos fsicos e inertes
que requieren ser administrados de manera inteligente por las personas que conforman la
organizacin. Uno de los factores que inciden en la dinmica de las organizaciones son las
personas. Son ellas las portadoras de la inteligencia que mantiene actica y orientada a
cualquier organizacin. Las cualidades de los funcionarios de una organizacin: sus
conocimientos y habilidades, su entusiasmo y satisfaccin con su trabajo, su iniciativa para
generar riqueza, todo esto tiene un gran impacto en la productividad de la organizacin, en
su nivel de servicio al cliente, en su reputacin y en su competitividad, pues hace una
diferencia en un ambiente competitivo de negocios.
La gestin del talento humano eficaz se funda en la responsabilidad del gerente en cada
rea funcional de la organizacin, ya sea finanzas, contabilidad, mercadotecnia, produccin,
compras e, incluso, en administracin del talento humano.
OBJETIVOS GENERAL
El objetivo de la Direccin de Recursos Humanos es planificar, coordinar, controlar,
ejecutar polticas, programas, convenios y reglamentos sobre administracin de personal,
liderando procesos de cambio para lograr un trabajador hbil, motivado y flexible para
contribuir a la eficiencia y eficacia, alcanzando la productividad para impulsar el desarrollo
de la institucin.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Fomentar una gerencia participativa, dinmica y flexible que permita adaptar a la
institucin a cambios estructurales, acadmicos, de investigacin y extensin.
Planificar programas para facilitar la seleccin, entrenamiento, clasificacin, remuneracin,
promocin, desarrollo, seguridad, relaciones y comunicaciones.
Generar programas de adiestramiento y desarrollo para el personal a fin de lograr cambios
de actitud, estableciendo planes estratgicos, que permitan mejorar el desempeo del
trabajador.
Mantener el registro del personal actualizado, a fin de garantizar una data veraz para la
toma de decisiones.
MARCO TEORICO
SELECCIN
1. RECLUTAMIENTO
Existen algunas variaciones en las etapas especficas del proceso de seleccin, a
continuacin se presenta la secuencia de un proceso tpico: Primero, se establecen los
criterios de seleccin, por lo general con base en los requerimientos laborales Actuales, y en
ocasiones futuros, del puesto. Estos criterios incluyen partidas tales como la educacin, el
conocimiento, las aptitudes y la experiencia. Segundo', se le pide al candidato que llene un
formulario de solicitud (se puede omitir este paso si el candidato para el puesto proviene de
la propia organizacin). Tercero: se realiza una entrevista preliminar para detectar los
candidatos ms prometedores. Cuarto-, se puede obtener informacin adicional
comprobando las aptitudes del candidato para el puesto. Quinto: el gerente, su superior y
otras personas de la organizacin realizacin entrevistas informales. Sexto: se revisa y
verifica la informacin proporcionada por el candidato. Sptimo-, quiz se requiera un
examen mdico. Octavo-, con base en los resultados de los pasos anteriores, se le ofrece el
trabajo al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado para el puesto.
El procedimiento de reclutamiento, seleccin e integracin de recursos humanos es el
conjunto de actividades administrativas destinadas a proveer, de manera oportuna y a un
costo adecuado, de personal calificado a una organizacin, buscando el justo equilibrio
entre las necesidades de los trabajadores y de la propia empresa.
El proceso permanente mediante el cual una organizacin rene solicitantes de empleo, de
manera oportuna, econmica y con suficiente cantidad y calidad, para que Posteriormente
concursen en la funcin de seleccin, es todo lo que implica el Reclutamiento de recursos
humanos, adems de dividir a los solicitantes de empleo que se consideran aspirantes, en
cuatro grupos principales:
1. Persona que nunca han sido contratadas.
2. Personas desempleados por diversas razones.
3. Personas subempleadas o con empleo actual.
4. Empleados de la compaa para promocin o transferidos a puestos vacantes.
ESTRATEGIAS DE RECLUTAMIENTO
Son los sistemas por medio de los cuales la empresa se pone en contacto con las personas
interesadas en un empleo.
La mayora de las organizaciones en Mxico, tienen que acudir al sindicato o sindicatos de
las mismas para proveerse de recursos humanos. Las estrategias son las siguientes:
En los propios contratos colectivos y conforme a los dispuesto en esta ley, se establecer la
forma en que deber acreditarse la aptitud y otorgarse los ascensos. Las normas de este
artculo, son complicadas de llevar a la prctica por las siguientes razones: a) La empresa
puede no haber capacitado a los trabajadores de la categora inmediata inferior. En este
sentido, el artculo sealado advierte que la vacante se otorgar al trabajador de mayor
antigedad, pero esa variable de ninguna manera garantiza que el trabajador ser eficiente
en el puesto superior. Si bien una persona cuenta con puntos de excelencia en algunas reas,
puede no tenerlos en otras. Adems antigedad no es sinnimo de experiencia.
b) "En igualdad de antigedad -seala el artculo 159 de la Ley Federal del Trabajo- y en el
mismo caso de no haber existido capacitacin para los trabajadores, la vacante se otorgar a
quien tenga a su cargo una familia." Este criterio evidentemente -adems de
discriminatorio- no garantiza de ninguna manera el xito del trabajador en un puesto
superior.
c) Si se otorg capacitacin al trabajador, an queda por conocer la calidad y efectividad de
la misma, para garantizare! xito en un puesto superior. Al otorgar ascensos por escalafn,
siempre queda un puesto vacante ya que se recorren los trabajadores hasta quedar una plaza
para cubrir.
Al llevar a cabo un buen sistema escalafonario, pactado con el sindicato y basado en la
medicin del desempeo, se premia la eficiencia de los trabajadores que se esfuerzan por
hacer bien su trabajo y garantiza cierto grado de lealtad y actitud positiva; permite adems,
aprovechar al mximo las inversiones realizadas en capacitacin al personal. Se debe llevar
a cabo conforme a lo establecido con el fin de no fomentar inconformidades, rencores ni
actitudes negativas.
3.6 CONTRATACIN
EDUCATIVAS
POR
MEDIO
DE
INSTITUCIONES
3.7 CONTRATACIN
PROFESIONALES
POR
MEDIO
DE
ASOCIACIONES
3.10 CONTRATACIN
PUBLICACIONES.
POR
MEDIO
DE
ANUNCIOS
EN
* Utilizar un lenguaje claro y sencillo, pero con estilo publicitario, es decir, que llame la
atencin, evitar ambigedades, abreviaturas, palabras extraas y redaccin equvoca.
Tambin pueden existir errores intencionales para hacer atractivo el texto.
* Detallar con toda claridad y precisin la manera en que los lectores pueden ponerse en
contacto con la empresa, indicando nombre de quien puede atenderlos, domicilio, telfonoy
horarios.
En cuanto a la estructura, se debe cuidar lo siguiente:
* El tipo de letra debe ser variado y el diseo agradable. El nombre del puesto normalmente
se escribe con letras ms grandes.
* A menos que sea un anuncio annimo, el logotipo de la empresa debe aparecer para
efecto identificador.
* Se decidir sobre colocar las letras sobre fondo negro, blanco o algn tipo de malla que
sirva como base a los tipos.
4. FUNCIN DE SELECCIN
La seleccin de recursos humanos es el proceso mediante el cual las caractersticas y
cualidades personales y laborales de un candidato de empleo se comparan con las de otros,
a efecto de elegir de entre ellos al mejor para cubrir la plaza vacante en una organizacin.
Para que la funcin de seleccin de personal opere adecuadamente, todas sus partes deben
realizarse por profesionales calificados capacitados para saber qu buscar, que sepan
analizar y discutir el historial de los solicitantes, y que durante la Zarca del procedimiento,
deben realizarse las siguientes preguntas:
* A qu nivel pertenecen las plazas en las que se va a seleccionar personal (ejecutivo,
empleado, obrero)? No se puede dar un tratamiento igual a todos los puestos; habr que
pensar en estrategias particulares para cada uno.
* Conoce el seleccionador las caractersticas del puesto? No se puede seleccionar si no se
tienen los elementos de comparacin para poder hacerlo.
* El candidato est dispuesto a aceptare! salario, las prestaciones, las condiciones de
trabajo y las probabilidades de desarrollo y promocin que puede ofrecer la empresa? La
seleccin de recursos humanos debe ser un proceso bilateral de toma de decisiones.
7. ENTREVISTA DE EMPLEO
7.1 DESARROLLO DE LA ENTREVISTA DE EMPLEO
La entrevista de empleo es un proceso de comunicacin verbal y no verbal que pretende
proporcionar al solicitante de empleo informacin en relacin con la organizacin y la
plaza vacante, as como recopilar del mismo aquellos datos que sirvan como elemento de
juicio para la toma de decisiones en su contratacin. Es solamente un aspecto del proceso
de seleccin que se debe de complementar con informacin proporcionada en el formulario
de solicitud, los resultados de diversas pruebas y la informacin obtenida de personas
ofrecidas como referencias. Generalmente toma de 30 a 45 minutos, lo cual no quiere decir
que sean obligatorios, se puede dar por concluida si ambas partes consideran que han
Debe aclararse que la entrevista de empleo es slo una entrevista de empleo y nada ms; no
es una conversacin, ya que sta persigue solamente obtener placer a travs de un
intercambio verbal con otra persona. Tampoco es un interrogatorio, pues en ste una
persona se ve obligada a dar respuestas concretas a preguntas concretas, generalmente de
manera unilateral.
De igual forma, una entrevista de empleo no es una entrevista de consejo, ya que sta
persigue brindar ayuda psicolgica a una persona por parte de otra, ni una entrevista de
ajuste, ya que sta persigue otros objetivos.
Algunos entrevistadores caen frecuentemente en alguna de las cuatro categoras anteriores,
por lo que es conveniente mantener la atencin y los objetivos de la entrevista de empleo.
7.3 CONDUCCIN DE LA ENTREVISTA DE EMPLEO
En relacin a la entrevista de empleo como herramienta de seleccin de recursos humanos,
debemos considerar los aspectos de planeacin, contenido, estrategias y evaluacin y
retroalimentacin.
7.4 PLANEACIN DE LA ENTREVISTA
Actividades previas:
Es obligacin del entrevistados estar bien informado acerca de todos los detalles
importantes de la plaza vacante y requisitos exigidos al aspirante y lo que la empresa
ofrece, adems de programas de capacitacin y planes de ascenso. Antes de dar inicio a la
entrevista, deber estudiar y analizar detenidamente la solicitud de empleo, resultados de
pruebas y descripcin de tareas. El lugar donde se llevar a cabo la entrevista debe tener las
siguientes caractersticas:
Tranquilidad y silencio. Es imprescindible que no se oigan ruidos o voces de otras oficinas
o locales, ni de la calle. Tampoco es conveniente tener msica porque puede ser un factor
de distraccin. Buena ventilacin. Es recomendable que el local cuente con ventanas.
Buena iluminacin. Moderada pero suficiente para crear un ambiente agradable.
Privacidad. Un ambiente sin interrupciones y con privacidad es esencial en una entrevista
de empleo; impulsa al aspirante a hablar con libertad y da la impresin favorable de que lo
dicho por ambas partes es importante. Por ello, es imprescindible tomar medidas para no
recibir llamadas telefnicas ni recibir a otras personas, porque ello cortara la lnea de
comunicacin establecida.
Disposicin del mobiliario. A efecto de crear y conservar un clima de confianza
adecuado, se recomienda ampliamente no utilizar un escritorio al entrevistador sino ms
bien dos sillones cmodos, colocados cerca uno del otro en un ngulo de 90. Con este
arreglo se facilita observar los mensajes de comunicacin no verbal y, adems, los
interlocutores pueden mirarse directamente siempre que lo deseen o bien, pueden mirar
frente a ellos sin ver al otro.
Se deben prever los aspectos logsticos de atencin al aspirante, como por ejemplo tener
listo el caf, galletas o simplemente agua, para evitar contratiempos de ltima hora. Dado
que algunos aspirantes tendrn que esperar su turno, debe existir una sala de espera provista
de literatura, preferentemente relativa a la empresa.
7.5 GUA - REPORTE DE LA ENTREVISTA DE EMPLEO
GUA - REPORTE DE LA ENTREVISTA DEEMPLEO
Aspirante:
Puesto: Fecha: Entrevistados
Aspecto a evaluar | Evaluacin y notas*
IMPRKSION DIRECTA (IMPACTO) Presencia fsica. - Manera de expresarse. - Limpieza
personal. -Habilidad para manejar tensin. Calif: AMBITO LABORAL - Experiencia
verdadera relacionada con la plaza. Potencial para ascender. - Relaciones personales en el
trabajo. - Productividad. - Adaptabilidad. - Liderazgo. - Eficiencia. - Principales logros de
trabajo. Soluciones dadas a problemas. - Ra7ones para cambiar de trabajo. - Metas
laborales. - Salarios percibidos y si son suficientes. - Motivacin para trabajar- Habilidad v
gusto para trabajaren equipo. - Principales satisfactores que encuencra en un trabajo. Expectativas que tiene de la compaa. - Estabilidad laboral. Calif: CONOCIMIENTOS
TEORICOS - Escolaridad adecuada al texto. - Cursos de capacitacin y adiestramiento en
su rea. - Relacin escolaridad - empleo. - Razones para elegir rea de estudios. Principales logros escolares. - Problemas escolares y soluciones dadas a ellos. - reas de
inters y de no inters. - Reaccin ante maestros. - Calificaciones y esfuerzo. - Actividades
extracurriculares. - Trabajo en equipo. - Motivacin. -1 .Iderazgo.
- Habilidades intelectuales. - Formacin integral. - Amplitud y profundidad de
conocimientos. - Nivel de adaptacin de la educacin no formal a la vida diaria. Interrupcin de estudios. Calif: AMBITO PERSONAL - Coincidencia de objetivos
personales - empresa. - Confianza en s mismo. - Madurez. - ncers en el puesto. Ambicin, deseo de superacin. - Conformidad con el salario. - Coincidencia de valores
personales - empresa. - Manejo y uso del tiempo. - Vitalidad y energa. - Cultura general. Virtudes y debilidades. - Diversidad de intereses. - Adaptabilidad. - Metas personales y su
relacin con las labores. Sociabilidad. - Circunstancias personales que puedan afectar su
labor. Principales
necesidad
v motivaciones.
Calif:
RESUMEN Y
RECOMENDACIONES 1. Aspectos favorables Dara su contratacin:
Z. Aspectos desfavorables para su contratacin:
3. Recomendaciones finales:
EVALUACION GLOBAL Promedio Obtenido: ( ) Altamente recomendable. ( )
Recomendable. ( ) Poco recomendable. (. ) No recomendable.
OBSERVACIONES:
* Proporcionar a quien vaya a practicar el examen mdico de ingreso, una copia del
catlogo de puestos de la organizacin, para que con base en la especificacin del puesto o
perfil, determine los elementos en los que deben hacer nfasis el reconocimiento y los
anlisis clnicos.
* Solicitar el servicio por escrito a quien vaya a practicar el examen, incluyendo el nombre
del aspirante, nombre del puesto, lugar y fecha de la solicitud y nombre y firma de quien
solicita.
* Solicitar a quien vaya a practicar el examen que enve un reporte a la brevedad.
Independientemente del reporte del examen mdico de ingreso, la persona que efectu el
reconocimiento debe elaborar un documento que, en trminos mdicos, contemple los
principales aspectos mdicos, de anlisis clnicos e historia clnica; mismo que ser el
primer reporte de su historial clnico dentro de la empresa.
8. PRUEBAS
Su objetivo principal es obtener informacin sobre los solicitantes que ayude a predecir su
xito como colaboradores de la organizacin. Algunos de los beneficios de las pruebas
incluyen el encontrar a la mejor persona para el trabajo, que ste le proporcione un alto
grado de satisfaccin y reducir la rotacin de personal. Las pruebas que se utilizan con ms
frecuencia se pueden clasificar en la forma siguiente: 1. Pruebas de inteligencia: estn
diseadas para medir la capacidad mental y someter a prueba la memoria, la rapidez de
pensamiento y la capacidad para percibir las relaciones en situaciones de problemas
complicados.
2. Pruebas de destreza v aptitud: estn preparadas para descubrir los intereses, las aptitudes
existentes y el potencial para adquirir nuevas aptitudes.
3. Pruebas vocacionales\ permiten determinar el empleo ms apropiado para un candidato o
las reas en que sus intereses se adecan a los de las personas que trabajan en esas reas.
4. Pruebas de personalidad, buscan revelar las caractersticas personales de los candidatos y
la forma en que stos pueden interactuar con otros, lo cual da una medida de su potencial de
liderazgo.
con el diseo de organigramas, en este caso se tratar un cambio con un proceso distinto
con las siguientes etapas:
1. Diagramar la nueva estructura, hacindolo en tres niveles.
2. Establecer los objetivos principales de la empresa.
3. Detectar los obstculos que se puedan presentar y clasificarlos.
4. Establecer beneficios que se esperan obtener.
5. Analizar la estructura en relacin a los beneficios esperados.
6. Determinar acerca de:
- Si la estructura est bien.
- Si requiere pequeos cambios.
- Si es necesario disear una nueva estructura.
Al utilizar este tipo de proceso, obtenemos las siguientes ventajas:
- Contrarresta las razones que motivan un cambio de estructura.
- Nos ayuda a visualizar como la estructura de una organizacin influencia el
comportamiento de los involucrados.
- Eavorece la participacin del personal que puede ser beneficiado por el cambio de
estructura.
Los objetivos deben plantearse para periodos de cinco aos: de esta manera, representan la
ventaja de poder organizar una estructura que habr de sostenerse durante un periodo largo.
Al trabajar en funcin de objetivos a largo plazo, disminuye la tentacin de recurrir a
expedientes para salir del paso. Los objetivos deben cubrir las responsabilidades ms
importantes del ejecutivo del ms alto nivel-, se deben determinar los objetivos que afecten
en forma importante las distintas reas de la empresa, no es necesario ni conveniente que
cubran todos los campos.
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Los objetivos deben enunciarse en trminos de resultados finales-, con el fin de que sean de
mayor utilidad; cuando se realizan en trminos de actividades (programas, tareas, etc.) es
frecuente que no se siga el proceso. Los objetivos deben establecerse con la mayor
precisin posible, en la mayor parte de los casos, los objetivos deben expresarse en
trminos numricos. Considerando que tambin existen objetivos que no se pueden
expresar de esa forma. Hay dos obstculos que con frecuencia entorpecen la precisin: la
inercia, ya que lograr la precisin implica un esfuerzo continuo. Problemas de actitud: un
objetivo impreciso no compromete tanto, por lo tanto mientras ms preciso sea ms til
resulta.
Los objetivos se deben enunciar por separado: as se facilita el proceso de planeacin, ya
que una exposicin clara define perfectamente cada objetivo.
Los objetivos deben tener un grado alto de dificultad, pero no ser inalcanzables-. cuando los
objetivos son demasiado fciles, es posible que las personas no se sientan motivadas a
realizarlos; en cambio si son demasiado difciles, pueden resultar desalentadores.
Regularmente cuando se integran ejecutivos a una empresa, llegan con objetivos ms altos
de los establecidos lo cual lleva tambin a posibles cambios de personal.
Se presenta a continuacin una lista de posibles objetivos a tomar en cuenta en distintos
niveles de la estructura:
DIRECCIN GENERAL:
1. Volumen de ventas.
2. Porcentaje del mercado (si es posible de las lneas de produccin ms importantes).
3. Otras medidas financieras (estimacin de costos, procedimiento de inventarios)
4. Mezcla de productos (principales lneas de productos porcentaje total?).
5. Utilidades netas, incluidos los gastos de administracin, impuestos (sobre costos, sobre
ventas).
6. Introduccin a nuevos mercados.
7. Cambios en la distribucin (tamao? tipo? ubicacin? especializacin?).
8. Facilidades de manufactura (tamao? ubicacin?).
GERENCIA DE INGENIERA
1. Desarrollo de nuevos productos (productos especficos? pruebas piloto? 'fechas
programadas? resultados presupustales?).
2. Mejoras en el producto (nmero de productos? reduccin de costos?
necesidades del mercado?).
3. Servicio tcnico ('volumen de servicio? puntualidad? utilidad generada?
reaccin del cliente?).
4. Servicio de consulta (solicitudes atendidas? resultado de las consultas?).
5. Proyectos importantes (puntualidad? precisin? resultados subsecuentes?).
6. Administracin (presupuestos? "planes? marcas? resultados subsecuentes?).
7. Recursos de personal (contratacin? entrenamiento? compensacin?
"comunicaciones?).
8. Relaciones (externas? "internas?).
GERENCIA DE PRODUCCIN
1. Capacidad de produccin (total? capital requerido? nuevas ubicaciones?).
2. Productividad.
3. Costo por unidad (versus competencia? interrupciones?).
4. Materias primas (fuentes? costos? calidad? propiedad?).
5. Calidad (versus competencia? nivel?).
6. Mantenimiento (costos? programa?).
7. Manejo de material (costos? mejoras?).
8. Equipo (mtodos? mejoras en la distribucin?).
9. Seguridad (ndices de frecuencia y gravedad de accidentes? condiciones
inseguras?).
10.Estructura organizacional.
11. Relaciones con el sindicato (cambios en la relacin? versus competencia?).
12.Personal (nmero por categora? calidad de supervisin? escasez de habilidades?
cambios de actitud?).
GERENCIA DE FINANZAS
1. Informacin financiera.
2. Sistema de informacin (tipo? controles de gerencia?).
3. Capital (requerimientos?).
4. Cambios en equipo (mtodos?).
GERENCIA DE PERSONAL
1. Contratacin de personal.
2. Desarrollo y entrenamiento.
3. Motivacin para los empleados (productividad?).
4. Cambios que afecten a los empleados.
5. Continuidad de talento crtico.
6. Utilizacin de personal.
7. Planeacin de recursos humanos.
8. Compensacin (equidad? motivacin? control? comunicaciones?).
9. Seguridad industrial.
lO.Bcneficios para empleados.
11. Relaciones con el sindicato.
EJEMPLO
EN
RELACIN
A LOS
CAPITULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO 4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Algunas preocupaciones en el proceso de seleccin y contratacin, son el tiempo y el costo
necesarios para tomar decisiones sobre el personal. Es importante determinar factores tales
como gastos en publicidad, honorarios de las agencias (si se utilizan), costos de los
materiales de las pruebas, tiempo dedicado a entrevistar candidatos, costo de la verificacin
de las referencias, exmenes mdicos, tiempo inicial que se requiere para que el nuevo
empleado se familiarice con el trabajo, etc. La seleccin del personal ms idneo para el
trabajo es slo el primer paso para crear un equipo eficaz; despus del proceso de
reclutamiento y seleccin los primeros das y semanas pueden ser cruciales para integrarlos
a la organizacin. Introducir a los nuevos empleados a la empresa, sus funciones, tareas y
personal, es lo que implica el proceso de induccin; otro aspecto incluso que se puede
Las demandas del ambiente externo se deben comparar con las debilidades y ventajas de la
administracin, la estructura organizacional, las operaciones, las finanzas y otros factores
internos. Adems de llevar a cabo las funciones de planeacin, organizacin, integracin de
personal, direccin y control, se deben ampliar los horizontes, comprendiendo las
diferencias entre las organizaciones en cuanto a relaciones laborales, polticas, seleccin,
capacitacin y desarrollo de personal y dependiendo del alcance de la empresa, considerar
estas diferencias a nivel internacional. Las estructuras organizacionales deben reflejar las
necesidades del momento econmico. En algunos casos es conveniente reemplazar algunas
actividades y considerar las alianzas estratgicas con empresas competidoras y tomar en
cuenta que las fronteras se estn volviendo menos importantes conforme avanza el
mercado.
GLOSARIO
ADMINISTRACIN: Proceso de disear y mantener un ambiente en el que las
personas trabajen juntas para lograr propsitos eficientemente seleccionados.
Implica medir el desempeo con metas y planes; mostrar dnde existen desviaciones de los
estndares y ayudar a corregirlas.
CONTROL DE PERDIDAS Y GANANCIAS: Tcnica de control diseada para medir
una divisin, o alguna otra parte de una empresa lucrativa, al considerar las utilidades
obtenidas como un porcentaje de la inversin en activos de la misma.
CONTROL DIRECTO: Tcnicas de control diseadas para identificar y corregir
desviaciones de los planes.
COORDINACIN: Logro de una armona de los esfuerzos individuales y de grupo hacia
el logro de los propsitos y objetivos del grupo.
CREATIVIDAD: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a
problemas.
CULTURA ORGANIZACIONAL: Patrn general de conducta, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organizacin.
DELEGACIN DE AUTORIDAD PROCESO DE: Determinacin de los resultados
esperados de un subordinado, asignacin de tareas, delegacin de autoridad para cumplir
stas y a
DELEGACIN DE AUTORIDAD: Investir de autoridad a un subordinado para que tome
decisiones.
DEPARTAMENTO: rea, Divisin o sucursal definidos de una empresa sobre la que un
administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades y el logro de resultados
especficos.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Enfoque sistemtico, integral y planeado para
mejorar la eficacia de los grupos de personas y de toda la organizacin, mediante la
utilizacin de diversas tcnicas para identificar y resolver problemas.
DESCRIPCIN DEL PUESTO: Estructuracin de un trabajo en trminos de su
contenido, funcin y relaciones. Puede centrar su atencin en puestos individuales o en
grupos de trabajo.
DIRECCION: Funcin de los administradores que implica el proceso de influir sobre las
personas para que contnbuyan a las metas de la organizacin y del grupo: se relaciona
principalmente con el aspecto interpersonal de administrar.
EDAFOLOGIA: Ciencia que estudia las caractersticas fsicas, qumicas y biolgicas de
los suelos.
EFICACIA: Consecucin de objetivos; logro de los efectos deseados.
EFICIENCIA: Logros de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos
al menor costo u otras consecuencias no deseadas.
este futuro posible es muy diferente al supuesto, ser necesario elaborar premisas y planes
alternativos.
PODER: Capacidad de las personas o grupos para inducir o influir en las creencias o
acciones de otras personas o grupos. Se pueden identificar varias clases de poder, como el
poder legtimo, el de la pericia, el de referencia, el de recompensa, el coercitivo, etc.
POLITICAS: Declaraciones o interpretaciones generales que guan el pensamiento
durante la toma de decisiones; la esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de
discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.
TOMA DE DECISIONES: Seleccin de un curso de accin entre varias opciones;
seleccin racional de un curso de accin.
UTILIDAD Excedente del importe de las ventas sobre el importe de los gastos.
BIBLIOGRAFA
Acevedo Ibaez, Alejandro y Lpez M. Alba Florencia. El proceso de la entrevista
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