wababee = CAPITULO 1 E] sistema de servuccién LL. INTRODUCCION Elaborar una definicién de los servicios es algo muy dificil; muchos lo han intentado, y pocos han conseguido un resultado preciso y satisfactorio. Dar otra, no afadiria nada al asunto, por lo que este problema de definicién sera por el momento dejado de lado, a pesar de que sea muy poco satisfactorio para mentes cartesianas. Estd claro que un servicio posee un valor a los ojos del que lo ofrece como ‘alos del consumidor, su cliente. Este valor sdlo se hace efectivo bajo dos condi- ciones: por una parte las facilidades en material y personal pertenecientes a la empresa de servicio estn disponibles, por otra el cliente siente Ia necesidad y, acudiendo a la empresa de servicio, la satisface. Por ejemplo: el valor de una habitacién de hotel, expresado por su precio anunciado, permanece teérico has- ta que un viajero se presenta-y la alquila para una noche. Si no viene ningin viajero, e] valor para esa noche no se-hard nunca efectivo. En realidad, el valor s6lo existe cuando existe el servicio, Interrogarse sobre el valor de un servicio viene a plantear la pregunta de la ereacién del servicio y por tanto de su produc- -cidn, Es fabricado un servicio del mismo modo que un bien cualquiera? He aqui una pregunta que puede parecer descabellada por dos razones. Inicialmente, porque cuando se habla de produccién, se piensa en una fabrica y por tanto en la fabricacién de bienes tangibles, nunca de servicios; ademés la expresién «fi brica de servicios» ;tiene un solo significado? Por lo que se reffere a la semént ca, tua proceso de produccién desemboca necesariamente en un producto tangi- ble; las dos palabras tienen la misma raiz. La expresiOn «produccién de un servicio» suena mal; en realidad no existe una palabra con la misma raiz que la palabra servicio, que dé cuenta del proceso de fabricacién del servicio. Desde un punto de vista etimolégico las palabras «producto» y «servicio» no poseen el mismo sentido ni las mismas connotaciones. Segiin el diccionario Robert existen tres palabras claves alrededor de «producto»: produccién, produ- cir y producto, que se refieren respectivamente al proceso, a la accién y al : 34 Sersuecién resultado. La raiz. de la palabra «producir» viene del latin producere, Nevar adelante, hacer avanzar; el primer significado en francés es «hacer existir lo que todavia no existe». Se trata en realidad de la creacién, actividad noble por exce- lencia, Alrededor de la palabra «servicio» se encuentran slo dos palabras claves: servicio y servir; vienen las dos del latin servitium, que significa esclavitud. Se ve enseguida la connotacidn peyorativa del término, en oposicién total a la de producto. Por otra parte, encontramos en «servir» y «servicio» las nociones de accidn y resultado, pero no existe una palabra equivalente a produccién para expresar el proceso de creacién, de fabricacién del servicio. Por eso, ante esta falta, proponemos un neologismo, el término servuecién, que designe el proceso de cteacién del servicio. Los desarrollos que siguen estiin dedicados al examen de la servucci6n de los servicios, los diferentes elementos necesarios para su existencia, sus caracteristi- cas y propiedades principales, asi como las implicaciones que se pueden sacar desde el punto de vista de la cstrategia de marketing. 1.2. ELEMENTOS PARA UNA TEORIA DE LA SERVUCCION El instrumento utilizado para analizar el concepto de servuccién ser4 el de la teoria de los sistemas, su naturaleza y su funcionamiento tradicional. Segin L. von Bertalanfy! las propiedades de los sistemas son las siguientes: “— El sistema esta constituido por elementos identificables. — Todos los elementos estan unidos entre sf. — El sistema funciona hacia un objetivo, una finalidad. — El sistema, cerrado o abierto, comporta una frontera identificable. — El sistema funciona tendiendo a un estado de equilibrio, — Todo cambio o modificacién de un elemento conlleva, por el juego de inte- rrelaciones, un cambio no directo del resultado del sistema. Este conjunto de propiedades es pues el que va a constituir el armaz6n de la reflexién sobre el servicio y su servuccién. Si se quiere entender bien la nocin de servicio, es ante todo necesario salir del sector comercial de la economia, y aplicar el andlisis a situaciones de la vida diaria de los individuos, en su circulo familiar o de amistades. Un gran numero de estas situaciones son situaciones de servicio, de forma explicita o implicita. Cuando preguntamos a un amigo: «sabes dénde encontrar tal o cual cosa», la respuesta de este amigo es un servicio que va a ofrecer. Asimismo, si decimos a este amigo: «voy andando, puedes dejarme en tal sitio, creo que es tu recorri- " General System theory, New York, G. Brazile, 1968, do, es un se ta si estd con estd satisfecky uso que hace Estas tres produccién d persona y un trata de un si: vo del sistem 121. LOS: 1244. Sist La Figura son tas dos p: interaccién e: beneficiario « de base estén reciproco, Persons 2 Debemos prestador tier Ja persona L, ciones que in produccién d nes que da a calidad del se b) Impact la interaccior repercusiones ciones. En effoducere, llevar rexistir lo que roble por exce- alabras claves: esclavitud. Se im total a la de as nociones de ‘oduccién para es0, ante esta igne el proceso evuceién de los sus caracteristi- © pueden sacar veidn sera el de dicional. Segin tes: icable. 41 juego de inte- Larmazén de la y necesario salir iones de la vida Jn gran mémero 2ita o implicita, » cual cosa?», 1a imo, si decimos ue es tu recorri- Elssistema de serucién 5 do?», es un servicio que se le pide a un amigo. Finalmente, cuando se le pregun- ta si esté contento con su coche, su lavadora o su champti, queremos saber si estd satisfecho con la posesién de esos productos, pero también y sobre todo el uso que hace de ellos, es decir, los servicios que ese producto le presta " Estas tres situaciones constituyen en realidad los tres sistemas de base de la produccién de los servicios, en los que intervienen bien dos personas, bien una persona y un producto, bien dos personas y un producto. En todos 10s casos, se trata de un sistema de servuccidn, con sus elementos, sus relaciones, y el objeti vo del sistema, 0 su resultado, que es el servicio en si. 1.2.1. LOS SISTEMAS DE BASE 1.2.1.1, Sistema de tipo 1 La Figura 1.1 ilustra este primer tipo de sistema. Los dos elementos de base son las dos personas; el servicio, tercer elemento, constituye la resultante de la interaécién entre estas dos personas. Podemos considerar que la persona | es el beneficiario del servicio, la persona 2 el prestador del servicio. Los elementos de base estén unidos entre sf por flechas que simbolizan relaciones de caricter reeiproco. = =] Figura 1.1. Sistema de tipo 1 Debemos subrayar tres hechos en este, primer sistema: a) Participacion del beneficiario. En primer lugar, si la persona 2, es decir el prestador tiene un papel activo que desempefiar en la produccién del servicio, Ja persona I, es decir el beneficiario, también tiene un papel activo: las informa ciones que intercambia con el prestador hacen que participe activamente en la producci6n del servicio, Sobre todo la precisién y Ia calidad de las informacio- nes que da al prestador son condiciones necesarias, pero no suficientes de la calidad del servicio prestado. b) Impacto del servicio prestado. En segundo lugar, el servicio que resulta de la interaceién entre estas dos personas no es neutro para ninguna de ellas: hay repercusiones sobre la persona 1 y sobre la persona 2, asi como sobre sus rela~ ciones. En efecto, el servicio serd evaltiado como bueno 0 malo por el beneficia-6 Sermecién rio y esto afectard, no sélo a su comportamiento general, sino también a sus relaciones futuras con el prestador. Asimismo este va a evaluar el servicio que presta en términos de trabajo, de molestia o, hasta en algunos casos, de nervio- sismo, lo que afectard a sus relaciones con el beneficiario. ©) Calidad del servicio prestado, Por iltimo, la calidad del servicio prestado est expuesta a dos dificultades: por una parte podrd ser evaluada de forma diametralmente opuesta por cada una de las personas, el prestador encontrén- dola muy buena y el beneficiario muy mala; por otra parte, esta calidad es altamente dependiente de las situaciones y de las condiciones psicolbgicas en las que se encuentran cada una de las personas. Por cjemplo, si el beneficiario molesta realmente al prestador, el tono que utilizara éste, asi como la forma que tendri de prestar el servicio, haran que el beneficiario se sienta molesto, 0 culpable, y tenga, por tanto, una pobre apreciacién del servicio prestado, aun- que éste sea objetivamente de buena calidad. En otras palabras, un mismo servi- cio, producido por las mismas personas, no presenta automaticamente una cali- dad estable en el tiempo. . 1.2.1.2. Sistema de tipo 2 EI segundo sistema pone en juego dos elementos de base diferentes de los del sistema 1. Como muestra la Figura 1.2, se trata de una persona y de un produc- 10, La resultante de la interaccidn entre estos dos elementos constituye un servi- cio. Este sistema ilustra la utilizacién, el uso, 0 més generalmente, el consumo de un bien tangible. Aqui también, los tres elementos del sistema estan ligados entre si por rela- ciones recfprocas. Todas las utilizaciones de bienes tangibles que se hacen cons- tantemente participan de este sistema de base. ‘Compardndolo con el sistema de tipo 1, presenta sin embargo cierto nimero de caracteres especificos en cuanto a la participacién del beneficiario, el impac- 10 del servicio prestado y la calidad del servicio prestado. ) Participacién del beneficiario. La persona implicada en este sistema consti- ¢ evidentemente el beneficiario. Esta claro que su participacién en la produc- cién del servicio es todavia més importante y determinante que en el sistema = — Figura 1.2, Sistema de tipo 2 precedente, ya blemente un s b) Impacto tro: la relacién la definicion « interaccién de de destruccisr una relacién d ciatio. ©) Calidad do, como en del beneficiari dares de calid persona esté i bien permane: ciario corres 12.43. Siste El sistema sistema esta s sarios para su za este tercer en lo relative del servicio p Proto Pereone 2 La dinica « cionamiento. tres relacione uno mas, ¥ ¢ viene, pues, + sistema, de letambién a sus al servicio que sos, de nervio- vicio prestado vada de forma lor encontran- sta calidad es ‘olégicas en las al beneficiario ola forma que ita molesto, 0 prestado, aun- mismo servi ente una cali- centes de los det + de un produc- tituye un servi- tte, el consumo atre si por relax se hacen cons- cierto miimero iario, el impac- sistema consti- sn en la produc- ve en el sistema Persona El sistema de sersuecion 7 precedente, ya que el vso inadecuado de un bien cualquiera conllevard invaria- bblemente un servicio malo, o ningin servicio. b) Impacto del serviclo prestado, En este sistema tampoco el servicio es neu- tro: la relacién entre servicio y producto constituye el elemento fundamental de la definicién del consumo en la teoria econémica: el servicio que resulta de la interaccién de la persona con el producto constituye al mismo tiempo un agente de destruccién. La telacién servicio-persona, en cuanto a ella, es esencialmente una relacién de feedback, de evaluacién de la calidad del servicio por el benefi- ciario. ©) Calidad del servicio prestado. Aqui de nuevo la calidad del servicio presta- do, como en el caso del sistema 1, esta sujeta a evaluaciones subjetivas por parte del beneficiario, Pero aqui, al contrario que en el sistema precedente, los estén- dares de calidad objetivos son mucho més faciles de definir, ya que sélo una persona estd implicada en este sistema. El funcionamiento de la méquina o del bien permanece estable en el tiempo: a acciones semejantes por parte del benefi- ciario corresponden infaliblemente resultados idénticos en materia de servicio. 4.2.1.3, Sistema de tipo 3 EI sistema de tipo 3 es el que combina los dos precedentes; si el output del sistema estd siempre constituido por un servicio, otros tres elementos son nece- sarios para su fabricacién: dos personas y un producto. La Figura 1.3 esquemati- za este tercer sistema. Combina los rasgos caracteristicos de los tipos 1 y 2 tanto en lo relativo a la participacién del beneficiario como en lo referente al impacto del servicio prestado y a su calidad. Persona 2 $9) _senicio Figura 1.3. Sistema de tipo 3 La tnica diferencia, pero es importante, reside en la complejidad de su fun- cionamiento. En los sistemas precedentes, tenfamos tres elementos y por tanto tres relaciones; en el tipo 3, estamos en presencia de cuatro elementos, es decir uno mas, y de seis relaciones reciprocas, es decir, el doble. Esta complejidad viene, pues, del gran mimero de relaciones que existen entre los elementos del sistema, de la secuencia en la que legan, de su calidad y de sus posibles interfe-8 Senuccién Cundro 1.1. Matiz de las relaciones en el sistema de tipo 3 Elementos Producto Persona 1 Persona 2 Servicio Producto RA RT R10 Persona 1 RL RE Ri Persona 2 R2 RS RI2 Servicio RB R6 rw | rencias. Esta complejidad esta ilustrada por el Cuadro 1.1 que, en una matriz ‘cuadrada, identifica el conjunto de las relaciones posibies entre los elementos del sistema, Examinemos esta complejidad a través del ejemplo ya citado al principio de éste pdrrafo: la persona 1 (el beneficiario) pide a la persona 2, un amigo (el prestador), que lo deje, en coche (el producto) en un lugar determinado. Las variables, que pueden afectar a la calidad del output, es decir del servi- cio, son numerosas: a} En primer lugar la naturaleza de cada uno de los elementos del sistema: las dos personas y el coche, asi como las caracteristicas propias de cada uno. b) Después la calidad de las informaciones que va a dar el beneficiario (RS) al prestador, las respuestas de éste ultimo (R8) y la conversacién que se va a establecer entre ellos. ) La forma de conducir del prestador (R7), le utilizacidn por el beneficiario de los instrumentos que tiene a su dispesicidn en el coche (R4). @) Las posibilidades del coche en relacién con las expectativas y solicitacio- nes de cada una de las dos personas (RI, R2, R3). @) Las expectativas de las dos personas de cara al servicio (R6, R9), asi como sus evaluaciones (R11, R12). ‘fi Las consecuencias del servicio sobre el desgaste del coche (R10). Esta répida aproximacién a las variables que pueden afectar ala calidad del servicio muestra la evidencia de Ja gran complejidad de funcionamiento del sistema de servuccién, incluso, cuando éste es tan simple y tan corriente como al que hemos tomado de ejemplo. 1.2.2. CONDICIONES DE FUNCIONAMIENTO: ‘Los dos pérrafos precedentes han sido utilizados para desmontar el mecanis- mo de base de la servaccién con el soporte del enfoque de sistemas. Los ejem- plos que hem comercial de] de extrema si: continuacién tiempo, mode Debemos determinado, tendré implic una atmésfer: cculien Ia prox cuenta este el El enfoque cia entre los € decir que cua tos del sisterr cada relacién después el sis verd a.un esti 1221. Ele El anilisis En el sector r en una perma de las compo: cia de las fun de una especi En efecto fabricacién ésta en el cor decir el de le no podra ser prestador. E: presentar do alternancia d ‘vamente en trueque, los teniendo en Este mec: fabricacion ¢ provecho de cita en las re nes de servi ayuda mutu: sistemas deServiclo Rio Ri RI2 en una matriz los elementos ul principio de tun amigo (el ninado. lecir del servi- os del sistema: le cada uno, neficiario (RS) m que se va a el beneficiario 8 y solicitacio- R9), asi como, Ri0). 1a calidad del onamicato del ‘orriente como tar el mecanis- ‘as. Los ejem- El sistema de servuccion 9 plos que hemos tomado para ilustrar este mecanismo pertenecen al sector no ‘comercial de la economia, Por comodidad de exposicién, presentan un cardcter de extrema simplicidad: vamos a ver en Ia serie de observaciones que vienen & coitinuacién que la aprehensién global de la realidad, sobre todo la dimensién tiempo, modera singularmente esta simplicidad. Debemos ante todo subrayar que todo servicio ocurre en un entomno fisico. determinado, un apartamento, una oficina, la calle, etc., y que este eniorno tendré implicaciones sobre la calidad del servicio prestado. Este entorno genera una atmésfera, puede presentar caracteristicas que faciliten o, al contrario, difi- culten la produccién del servicio. Un modelo completo deberd pues tener en ‘cuenta este elemento. El enfoque de sistemas implica, a continuacién, la nocidn de interdependen- cia entre los elementos del sistema. En términos més operacionales, esto quiere decir que cualquier cambio de una parte o de la totalidad de uno de los elemen- tos del sistema tendré consecuencias sobre cada uno de los elementos y sobre cada relacién del sistema, Habra, en un primer momento, un desequi después el sistema, tras cierto tiempo de funcionamiento y de adaptacién, vol- verd aun estado de equilibrio. 1.2.2.4. El equilibrio del sistema El anélisis del equilibrio del sistema exige que se introduzea la variable tiempo. En el sector no comercial, la produceién de los servicios se inscribe generalmente ‘en una permanencia de las relaciones entre los miembros. Esta permanencia es una de las componentes fundamentales del equilibrio, porque permite bien la alternan- cia de las funciones para la produccién de un mismo servicio, o bien la posibilidad de una especie de trueque entre diferentes servicios. En efecto, en los sistemas de tipo I y 3, nos hemos limitado a describir la fabricacién puntual de un servicio entre dos personas. Si colocamos de nuevo ésta en el contexto més general de las relaciones entre estos dos individuos, es decir el de la duracién, esta claro que el beneficiario de los servicios prestados no podré ser siempre el mismo; por tanto deberd haber compensaciones para el prestador. Estas compensaciones, objetivas o subjetivas por lo dems, pueden presentar dos formas: bien para la fabricacion de un mismo servicio, habré alternancia de las funciones, es decir, que cada individuo se convertiré altenati- vamente en beneficiario, o bien cuando no es posible, habré una especie de trueque, os dos individuos intercambiardn servicios de naturalezas diferentes, teniendo en cuenta sus posibilidades y sus necesidades. Este mecanismo permite contrapesar el desequilibrio inherente al sistema de fabricacién de servicio puntual, en el que el prestador realiza cierto trabajo en provecho del beneficiario. Este mecanismo funciona de forma explicita o impli- cita en las relaciones entre individuos: es frecuente hoy encontrar las prestacio- nes de servicios organizados y apoyados explicitamente en este mecanismo: la ayuda mutua de vecindad en el medio rural, los carpool para ir al trabajo, los sistemas de auto-vigilancia que afloran por todas partes, ete.10. Sermecion 1.2.2.2. El paso det no comercial al comerciat El paso de prestaciones de servicios del sector no comiercial de la economia al sector comercial parece apoyarse principalmente en la instauracién de un nuevo equilibrio gracias a la introduccién de un nuevo elemento: el dinero. El sector comercial, 0 profesional, nacido de Ia necesidad de especializar algunas tareas, ya no puede, en su mayoria, funcionar en términos de reciprocidad 0 de trueque; los sistemas de servuccion puntuales 0 repetidos slo vuelven a encon- trar su equilibrio gracias al pago en dinero que hace el beneficiario en provecho del prestador. Existe pues, al menos en apariencia, la instauracién de un nuevo equilibrio: el prestador siempre es el mismo, el beneficiario s6lo tiene.acceso al servicio a cambio de remuneracién. Esta nocién de equilibrio es del todo fundamental en los sistemas de servuc- cién, Debemos seiialar que el equibrio instaurado por el intercambio de dinero a menudo no es més que aparente: los miembros, cada uno en lo que le concier- ne, tienen tendencia a querer romper este equilibrio, sin que por eso se ponga término a la fabricacién del servicio. Asi es como vemos desarrollarse efectos de dominacién por parte de los prestadores, métodos que tienen por objeto atraer Ia clientela cautiva, con su cortejo de insatisfaccién y frustraciones por parte de ésta ultima, H. A. Simon? insistié en este problema del equilibrio entre los diferentes miembros de la organizacién; est claro que este problema es particularmente agudo en las organizaciones de servicio. 1.3. EL SISTEMA DE SERVUCCION DE LA EMPRESA DE SERVICIO La fabricacién del servicio en la empresa de sérvicio, es decir, su sistema de servuccién, obedece a Ia misma ley, la de los sistemas, y presenta las mismias caracteristicas que los sistemas de servuccién del sector no comercial. Antes de examinarlo con todo detalle, es, sin embargo, util hacer un paralelo con el proce- s0 de fabricacién de los productos tangibles. En efecto, zqué se necesita para fabricar un producto tangible, es decir, cual- quicr objeto? Esencialmente, son necesarios tres conjuntos de elementos: mano de obra, maquinas y materias primas; el producto es eatonces el resultado de la interaeciGn de estos tres elementos. Naturalmente, para llegar al producto de- seado, no puede tratarse de cualquier interaccién; son relaciones definidas de antemano con mucha precisién hasta en sus més minimos detalles. Una vez fabricado el producto, es necesario ponerlo fisicamente a disposicién de sus compradores eventuales, es decir, venderlo a un detallista, el cual lo volverd a vender a uno de sus clientes. La Figura 1.4 ilustra este proceso. ‘Se observa pronto en este esquema de produccién que es simplificador en extremo: a la nocién de maquinas, se debe de integrar los edificios, su dispo- 2 Administrative behaviour, New York, Macmillan, 1957. Mécun ea sicién, asi co: miento. Pero sobre produccién, © simplificador, propiedades s sistema, ¥ pot mucha precisi antelacién en Megar, y en gt rias y mano (producto) a relaciones de priori, 0 dese constatar que previsto con 1 esti evidenter zacién consta cidn es precis Podemos ductos: ;Quéla economia aracién de un vrel dinero. El ializar algunas iprocidad o de elven a encon- on provecho ade un nuevo tiene acceso al nas de servuc- abio de dinero que le concier- eso se ponga ollarse efectos en por objeto straciones por quilibrio entre > problema es , su sistema de ia las mismas cial, Antes de ‘o.con el proce- es decir, cual ‘mentos: mano resultado de la I producto de- 's definidas de alles. Una vez osicién de sus al lo volverd a uplificador en cios, su dispo- El sisiema de serwuccién 11 | ! | | | | ! L Detalles ‘heres Figura 1.4, Sistema de fabricaclén de un producto tangible sicién, asf como la energia; a la de mano de obra, los obreros y su encuadra- miento, Pero sobre todo, no aparecen en el esquema ni el capital necesario para esta produccién, ni el saber-hacer, ni la dimensi6n tiempo. A pesar de'su caricter simplificador, esta representacién no es menos fiel a la realidad. Algunas de sus propiedades son particularmente interesantes para ser puestas de relieve: es un sistema, y por eso, obedece a las leyes expuestas antes. Todo esti definido con mucha precisién. El resultado, en primer lugar, el producto: esta concebido con antelacién en sus minimos detalles, se sabe muy exactamente a lo que se quiere llegar, y en qué cantidad. A continuacién para cada elemento, maquinas, mate- rias y mano de obra, se fijan todas las caracteristicas en funcién del resultado (producto) a alcanzar, siempre minimizando los costes. Por tltimo, todas las relaciones de los elementos entre sf, que al parecer estén muy bien reguladas a priori, o desembocan en la magia mecénica de una especie de ballet. Es trivial constatar que nada ha sido dejado al azar; en una fabrica correcta todo esta previsto con precisién y puesto en funcionamiento. La ciencia de la produccién esté evidentemente muy desarrollada, apoyada en el rigor del andlisis y la utili- zacién constante del enfoque de sistemas. La ambicién del concepto de servue- cidn es precisamente aportar este rigor a la fabricacién de los servicios. Podemos hacernos la misma pregunta para la servuccién que para los pro- ductos: {Qué se necesita para fabricar un servicio? Inspirdndose en los sistemas12. Sernuccién de base del sector no comercial, y del sistema de fabricacién de los productos tangibles, es facil responder a esta pregunta: — Se necesita primero, en general, mano de obra, no manufacturera, sino de servicio, su equivalente. Por ejemplo, en un restaurante los camareros y jefes de ‘comedor, en contacto con los clientes. — A continuacién es necesario tener un elemento material, el equivalente de las maquinas, que llamaremos el soporte fisico. En un restaurante son las mesas, Jas sillas y los cubiertos. — Se necesita por iiltimo un beneficiario, es decir, el cliente, Es el sistema de servuccién, representado en la Figura 1.5. Como para la fabricacién de un producto, se trata de un sistema, con todas las consecuencias ‘que esto acarrea sobre todo en lo que se refiere al rigor necesario en cuanto a la ‘concepeidn y la puesta en funcionamiento, para llegar a un servicio de calidad. ero Ia gran diferencia en relacién con la fabricacién de un producto reside en el hecho de que el cliente forma parte integrante del sistema de servuccién: él fs uno de los actores, a la vez productor y consumidor, Naturalmente, este fenémeno es de una importancia critica en materia de marketing, y muchas especificidades del marketing de los servicios estan basadas en él. ‘Podemos dar la siguiente definicién de la servuccidn de Ia empresa de servi cio: es la organizacién sistematica y coherente de todos los elementos fisicos y shamanos de la relacién cliente-empresa necesaria para la realizacién de una prestacidn de servicio cuyas caracteristicas comerciales y niveles de calidad han sido determinados. ‘Debemos ahora pasar revista a cada elemento del sistema de servuccién, asi como a sus relaciones. 3 | eee cpa ene Pereeral Servicio | | | | | | | Figura 1.5. Los elementos fundamentales del sistema de servuceién 131. LOSE 13.1.4. Elel La nocién ver, es el cons mente de un ¢ lutamente ind de hotel no € asientos dispe potencialidad 13.12. Els Se trata de y del que se © menudo los ¢ categorias: lo: el que se dest a) Los ins los objetos, me yylo del client cio. Ea un he de los que es de las cuales b) Elento instramentos disposicion e 1343. Ely Se trata d cio, y cuyo tr Ge recepcién Debemos en contacto T nicamente automitico ¢ 13.14. Els Como en, una farica, « su resultado; cio: es la restde los productos ‘acturera, sino de aareros y jefes de el equivalente de tite son las mesas, 5. Como para la las consecuencias rio en cuanto ala rvicio de calidad. roducto reside en de servuccién: é1 aturalmente, este keting, y muchas aél ‘empresa de ser lementos fisicos ¥ valizacién de una les de calidad han de servuceién, ast Chents ervuccién, Elsisiera de servuecion 13 1.3.1. LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE SERVUCCION 134.1. El cliente La nocién de cliente no necesita explicacién particular, Como acabamos de ver, es el consumidor, implicado en la fabricacién del servicio. Se trata natural- ‘mente de un elemento primordial, y debemos sefialar que su presencia es abso- lntamente indispensable: sin éste el servicio no puede existit. Si una habitacién de hotel no es ocupada durante una nocke, si el tren o el autobuis se van con asientos disponibles, no hay servicio; simplemente hay capacidades disponibles, potencialidades de servicio. 1.3.1.2. El soporte fisico Se trata del soporte material que es necesario para la produccién del servicio, y del que se servirdn o bien el personal en contacto, o bien el cliente, 0 bien a menudo los dos a la vez. Este soporte fisico puede escindirse en dos grandes ceategorfas: los insttumentos necesarios para el servicio y el entorno material en el que se desarrolla el servicio, 4) Los instrumentos necesarios para el servicio estén constituides por todos los objetos, muebles o maquinas puestas a disposicién del personal en contacto, ylo del cliente, Su utilizacién por uno u otro permitira la realizaciGn del serv cio, En un hotel, se trata de todos los muebles de la habitacién, pero también de los que estén en la recepcién, en el bar, asi como de las diversas méquinas de las cuales se sirve el personal o el cliente. b) El entorno esté constituido por todo lo que se encuentra alrededor de los instrumentos: se trata de la localizacién, de los edificios, del decorado y de la diisposicién en los que se efectua la servuccién. 1.34.3, El personal en contacto Se trata de la persona o de las personas empleadas por la empresa de servi- cio, y euyo trabajo requiere el estar en contacto directo con el cliente: personal de recepcisn en los hoteles, cajeros de banco, azafatas en los transportes, etc. Debemos sefialar que, al contrario del cliente y del soporte fisico, el personal en contacto puede no existir en algunas servucciones, en tal caso son realizadas Gnicamente por el cliente. Es el caso de la habitacién de hotel o del distribuidor automético de billetes, 13.14. El servicio Como en el caso del sector no comercial de la economia, o del producto en una fabrica, el servicio en si, constituye el objetivo del sistema, y por ello mismo su resultado; incluso es la mejor definicién genérica que se puede dar del servi- cio: es la resultante de la interacci6n entre los tres elementos de base que son cl14 Sermecién cliente, el soporte fisico y cl personal en contacto. Esta resultante constituye el beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente: es el hecho de estar des- cansado si se trata de un hotel, o de ser transportado de una ciudad a otra si se trata del tren. EI sistema de servuccia tal como acaba de ser presentado es demasiado reductor de la realidad. Para tener una representacién completa de la servuccién de una empresa de servicio, es necesario aftadirle dos elementos més: el sistema de organizacién interno de la empresa de servicio y los dems clientes de la empresa de servicio. La Figura 1.6 hace aparecer estos dos nuevos elementos, asi como las relaciones entre el conjunto de los elementos. 1.3.1.5. El sistema de organizacién interna El soporte fisico y el personal en contacto sélo son la parte visible de la ‘empresa de servicio. Estos dos elementos estén condicionados por la organiza cién interna de la empresa de servicio, es decir, los objetivos que persigue, la estructura que ha adoptade, las operaciones que efectia, en una palabra, 12 administracidn; es la parte no visible para el cliente de la empresa de servicio. El sistema de organizacién interna est pues constituido por todas ias funcio- res clisicas de la empresa: finanzas, marketing, personal, etc., pero también por algunas funciones especificas que son necesarias para la realizacién del servi fen un hotel son los suministros, el mantenimiento del material, la limpieza, etc:;. en una tienda serén los sistemas de compra, de almacenamiento, de conserva- oe organizacén Relaciones primarias ¢internes +2 ——— Relaciones primarias do ne Palaciones debigesataconcomitancia AYB 4 vaso Figura 1.6, La servuccién de Ia empresa de servicio cidn de tas 1 una influenc 13.1.6. Lor Es raro ¢ offecido au oficina de bi Para simplif se encuentra Estd clan de relacione: se establece: mismo lugar pueden influ que saca de Por ejem euidad enco que todos 1 supermercac Bespera det articulos, tu Besperard 2 en parte pot vuelve agre: satisfaccién driamos mi este propési relaciones ¢ Jo que lam: sentido, el ( sabido utit: En total — tres clen zacién inter = dos elen — dos elen ccon Jos elen 13.2, Lag Ahora mentos. Ap ticamente:ante constituye el cho de estar des- ciudad a otra si se do es demasiado ade la servuccién 98 més: el sistema tds clientes de la \uevos elernentos, arte visible de la s por la organiza- 5 que persigue, Ia una palabra, Ia presa de servicio, r todas las funcio- pero también por acidn del servici , Ta limpieza, etc. into, de conserva- Clonte Servicio 8 o ! vw Elsistema de servuccion 13 cién de las mercancias, etc. Asi, el sistema de organizacién interna va a tener una influencia directa sobre el soporte fisico y sobre el personal en contacto. 13.1.6. Los demas clientes Es raro que el servicio, cuando se trata de servicios al gran piblico, sea ofrecido a un solo cliente a la vez. Hay varios clientes al mismo tiempo en la oficina de banco, varias peronas en el hipermercado, en el hotel o en el avién. Para simplificar las cosas, consideraremos tinicamente dos clientes, A y B, que se encuentran a la vez en la empresa de servicio. Esté claro que B, que viene a conseguir un servicio, tendré los mismos tipos de relaciones con el soporte fisico y el personal en contacto que A. Pero también se establecerdn relaciones entre A y B porque estén fisicamente juntos en el mismo lugar. Estas relaciones pueden ser de cualquier tipo pero, algunas de ellas pueden influir en la calidad del servicio prestado al otro cliente, y la satisfaccién que saca de éste. Por ejemplo, un cliente de una compafifa aérea a quien no le guste la promis- cuidad encontrara mucho mds agradable un vuelo medio vacio que otro en el que todos los asientos estén ocupados. También, al pasar por la caja de un supermercado: la clienta A presenta un carro con numerosos articulos, la clienta B espera detrés, si A no es muy répida, poco habil y por tanto tarda en sacar los articulos, luego en guardarlos en las bolsas, volverios a poner en el carro y pagar, Besperard algiin tiempo y, por tanto, el nivel de satisfaccidn de B se ve afectado en parte por el comportamiento de A. Ademds si la clienta B se impacienta y se vuelve agresiva hacia A, ésta tltima podra encontrarse a disgusto y el nivel de satisfaccién de A es el que bajard por el hecho del comportamiento de B. Po- driamos multiplicar este tipo de ejemplo hasta el infinito. Debemos sefialar a este propésito que es una cierta calidad en las relaciones entre clientes y en las relaciones clientes-personal en contacto y soporte fisico lo,que forma Ia base de 1p que llamamos el arnbiente, elemento tan importante en los servicios; en este sentido, el Club Mediterraneo es una de las empresas de servicio que mejor ha ilizar este fendmeno. te elementos principales son los que forman este sistema: sistema de organi- — tres elementos pertenecientes a la empresa de servicio: zacién interna, el soporte fisico y el personal en contacto; — dos elementos pertenecientes al mercado: el cliente A y el cliente B; — dos elementos que son la resultante de la interaccidn de los clientes A y B con jos elementos de la empresa’ de servicio: el servicio A y el servicio B. 1.3.2, LAS RELACIONES ENTRE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA Ahora es necesario fijarse brevemente en las relaciones que unen estos ele- mentos. Aparecen en la Figura 1.6; el Cuadro 1.2 ayuda a enumerarlas sistemd- ticamente: contamos 17 en la parte inferior de la matriz y 17 en la parte supe- ii16° Servuccién (Cundro 1.2. Matriz de las relactones entre los elementos del sistema de servuccion Relaciones del] CLA [CLI B]SER A|seR B] SOP | PER | ORG al Clieme A [LTA Po |c [po po 13 | 19 a | a ie CliemeB — [eu |c lc pa [rape 1 4 | 20 | 26 | 3 SevicioA SER A|Po [C ic [Po [ro | 2 | 8 a [27 | 3 fe servicoB SERB|C_ |pa_ [c pa [Pa | 3 fo [as 28 [34 Soporte sop Po. pa |po |pa po |r fisico ¢ {to fas | 2 35 | 4 Personal [PER [Po |pa [Po [Pa_ [Po 1 en contacto s fou [oar | 2 | 2 2 Sistema de [ORG Peet = | onganizacion | 30 | 36 interna LE i Relaciones: Po : Primarias originales Pd : Primarias duplicadas rior. En efecto, todas estas relaciones son reciprocas, y se ejercen en los dos sentidos. Podemos sacar, en el interior de las relaciones originales, tres sub- conjuntos: las relaciones primarias, las relaciones internas y las relaciones de concomitancia, 13.2.1, Las relaciones primarias Aparecen en trazo continuo en Ia Figura 1.6; se trata en realidad de las que formaban la Figura 1.5. Son las relaciones de base del sistema: muestran la interaccién de los elementos de la empresa de servicio con el mercado, es decir, el cliente A y la resultante de esta interaccién, el servicio A. Contamos seis. Por el hecho de la presencia de dos clientes a la vez, algunas relaciones pueden ser ‘consideradas como originales, otras duplicadas. En efecto, las relaciones que unen al cliente B con cliente A con e: 13.22, Las re Son dos. Sc interaccién de (por los cliente 1323. Las Son las que AyBenlaem Figura 1.6. Sor By las consect El Cuadro. juntos que aca La descripe ma de las cons 1.4, IMPL DE SE 14.1, CONC 1d... Rigor La primera desarrollos qu las fuertes ana y la de los ser sus servuccior puntos. Prime entonces estar siempre tenies vuccidn es la papel. A conti servuccién rec Ia realizacién ‘hasta mds con de los elemen atin més rigor Para integ: dos que la ingma de servuecton PER | ORG Po 31 Pd 32 Po. 33 Ira 34 roi 35 | at a2 36 gjercen en los dos ‘iginales, tres sub- las relaciones de ‘ealidad de las que vema: muestran la mercado, es decir, Contamos seis. Por iciones pueden ser elaciones que unen El sistema de serniceién 17 al cliente B con los elementos de base del sistema, son idénticas a las que unen al cliente A con estos mismos elementos. 1.3.2.2, Las relaciones internas Son dos. Son relaciones internas de la empresa de servicio, y muestran la interaccién de los elementos de la empresa de servicio. Unen la parte visible (por los clientes) de la empresa de servicio a la parte no visible. 1.3.23, Las relaciones de concomitancia Son las que se deben al hecho de la presencia al mismo tiempo de los clientes Ay Ben la empresa de servicio. Son cuatro y aparecen en linea punteada en la Figura 1.6, Son las interacciones que se establecen entre el cliente A y el cliente B y las consecuencias que afectan a sus servicios respectivos. El Cuadro. 1.2 explicita cada una de las relaciones que componen los con- juntos que acaban de ser definidos. La descripeién del sistema de servuccién lleva ahora a plantearse el proble- ma de las consecuencias de este concepto en términos de decisiones gerenciales. IMPLICACIONES GERENCIALES DEL SISTEMA DE SERVUCCION 14.1, CONCEPCION DE SISTEMAS ADAPTADOS 1.4.1.1. Rigor en Ia concepcién La primera tarea para el prestador de'servicio es concebit la servuccién, Los desarrollos que preceden muestran, a pesar de sus diferencias fundamentales, las fuertes analogias que existen entre la fabricacidn de los productos tangibles y la de los servicios. La empresa de servicio durante la concepcién de su o de ‘sus servucciones debe, pues, inspirarse en ésta, y més particularmente en dos puntos. Primero aceptando el hecho de que la servuceién es un sistema y debe ‘entonces estar pensado globalmente, en su conjunto, y no de forma analitica, siempre teniendo presente que la tinica Igica profunda de este sistema de ser- vuccién es ‘la satisfaccién de las expectativas del cliente y la facilitacién de su papel. A continuacién, entendiendo que la concepcién y la realizacién de una servuccién requieren tanta imaginacién, rigor y precisién como la concepcién y la realizacién de una fabrica, Una servuccién es, desde cierto punto de vista, hasta més compleja que una fabrica, ya que la empresa domina dificilmente uno de los elementos del sistema, el cliente; esto es una razén mds para incorporar ain més rigor. Para integrar este rigor en los hechos, es interesante inspirarse en los méto- dos que la ingenierfa utiliza para concebir una unidad de fabricacién: B18 ‘Sermuecién — Hay ante todo una definicién muy especifica del resultado que se pretende. conseguir, es decir, del producto y de sus caracteristicas, asi como de las restric- ciones econémicas. Asimismo, la concepcién de una servuccién debe ser inicia- da con la definicién rigurosa del servicio a obtener y de sus caracteristicas. — A continuacién, como para un producto, se procede a la identificacién del tipo de elementos necesarios para la realizacién del servicio. Se deben, entonces, tomar decisiones sobre el tipo de clientes buscados (qué segmento?), el tipo de personal en contacto (,qué cualificacién, qué edad y sexo, qué carrera, etc.2), y por iiltimo sobre el soporte fisica (,qué localizacién, qué decorado, qué mobilia- rio, qué maquinas, ete.?) — Por ultimo, como para una fabrica, se reflexiona profundamente y se decide la naturaleza y el tipo de relaciones que van a tener que instaurarse entre estos diferentes elementos, de forma que faciliten la obtencién del resultado deseado. En realidad, cuando ¢s concebida una servucciéa, nada debe quedar confu- so, y nada debe ser dejado al azar. Tal visién de las cosas favorece una fuerte especializaciGn de las serviicciones; tinica garantia, como para los productos, de una calidad real del servicio. _ 1.4.1.2. Algunas distinciones fandamentales El lenguaje y las expresiones que usamos a menudo para hablar de los servi- cios es confuso, impreciso y a. menudo inexacto; eso refleja la falta de rigor conceptual de los profesionales. Por ejemplo, cuando un restaurante llega por una raz6n u otra a disminuir el numero de sus camareros, se acostumbra a oft, tanto por parte de los clientes como de boca del restaurador, lo que es mas grave, que se reduce el servicio y eso implicitamente quiere decir que el servicio es el personal, lo que manifiestamente es inexacto. El servicio, en este caso, es, en un primer andlisis, el hecho para el cliente de haberse alimentado, en ciertas condiciones, obteniendo este resultado por interacciones entre él mismo, los camareros, la comida, y el soporte fisico, mesa, sillas, cubiertos, etc. Asimismo, cuando ios bancos franceses instalaron sus redes de cajeros auto- maticos, alabaron los méritos de este «nuevo servicio» de cara a la clientela. Sin embargo, aqui también nos encontramos en presencia de una expresién impro- pia, que muestra de todas formas la falta de rigor de los bancos en este campo: el servicio es asimilado de forma abusiva al soporte fisico, En este caso, zeual es el servicio? Es el hecho de proporcionarle al cliente dinero en metélico, lo que en si no es un servicio nuevo para un banco; lo que es nuevo, sin embargo, es la servuccién, nuevo soporte fisico sofisticado, nueva localizacién, nuevo papel para el cliente, todo con caracteristicas nuevas y atrac- tivas como una accesibilidad en todo momento. En realidad, para un servicio de idéntica naturaleza, nos encontramos aqui en presencia de dos servucciones, la caja tradicional y el cajero automatico, que presentan caracteristicas y moda- lidades diferentes. Es, por consiguiente, muy’ importante para una empresa de servicio hacer una distincién muy clara entre «la oferta» y «el soporte de la oferta»: la oferta = es el servicic ‘elementos di tacto. Desde renciarse bie corresponde Oourre Ic resultado de interaccione. marketing, 1 debe ser tox 14.13, La Concebir verlo, su esp un servicio « bign sw inca que esperan una servucei uno de los cr la, En efecto dad de abur mundo; tant midores son La neces, vyuccién, La servuccionet Si queremos positivas, 0 préetica rig personas cuy bles. Todos ‘un cajén de Una poli tir la cliente de ver, se tr des, descos para especia criticas: — La elecei detalles pare criterios de para el trans nal 0 de oci expectativasYo que se pretende ‘omo de las restric- 6n debe ser inicia- caracteristicas identificacién del ‘e deben, entonces, mento?), el tipo de a€ carrera, ete.?), ¥ rado, qué mobilia- amente y se decide aurarse entre estos esultado deseado. lebe quedar confu- avorece una fuerte alos productos, de aablar de los servi- a la falta de rigor staurante llega por ‘acostumbra a ofr, lor, lo que es mas ecir que el servicio 0, en este cas0, es, aentado, en ciertas atre él mismo, los tos, ete. es de cajeros auto- aalaclientela. Sin a expresién impro- cos en este campo: coionarle al cliente a un banco; lo que sofisticado, nueva ‘cas nuevas y atrac- 4, para un servicio 2 dos servucciones, cteristicas y moda- de servicio hacer a ofertan: la oferta “ El sistema de servuccién 19 ¢s el servicio que la empresa pone en el mercado; el soporte de Ia oferta son los elementos de la servuccién que controla, el soporte fisico y el personal en con tacto. Desde un punto de vista de marketing, Ia empresa puede innovar y dife- renciarse bien en 10 uno, 0 bien en lo otro, 0 bien en los dos a la vez, lo que corresponde a ldgicas y a estrategias totalmente diferentes, Ocurre lo mismo con el output y el proceso: el output es aqui otra vez el resultado de la servucci6n, el servicio; el proceso hace referencia al soft, a las interacciones de funcionamiento de la servuccién. Asi, en una estrategia de marketing, la diferencia de Iégica entre estas dos nociones es fundamental, y debe ser tomada en cuenta, 14.1.3, La segmentacién de la clientela Concebir un sistema de scrvuccidn adaptedo y eficaz implica, acabamos de verlo, su especializacién, es decir, su incapacidad para fabricar otro servicio, 0 un servicio diferente del servicio para el que ha sido concebido; es decir, tam- bign su incapacidad para facilitar servicios sensiblemente diferentes segin lo que esperan los clientes que se presenten, El principio general es: un servicio, una servuccidn. Un corolario resulta inmediatamente de esto, que es también uno de los credos del marketing: Ia necesidad imperiosa de segmentar la cliente- la, En efecto, como sucede con los productos, un mismo servicio, en una socie- dad de abundancia y de competencia, no puede pretender satisfacer a todo el mundo; tanto las necesidades, como los deseos y las expectativas de los consu- midores son diferentes. La necesidad de segmentar viene ademds de la naturaleza misma de la ser- vucci6n. La Figura 1.6 pone de relieve ef hecho de que, en la mayoria de las servucciones «gran publico», varios clientes a la vez estén presentes, van juntos. ‘Si queremos que esas relaciones, que no dejaran de establecerse entre ellos, sean positivas, o a falta de algo mejor, neutras, pero en ningiin casi negativas, una prdciica rigurosa de Ia segmentacién se impone, porque s6lo debemos juntar personas cuyos gustos, deseos y comportamieintos sean lo mas homogéneos posi- bles. Todos deben venir a buscar la misma cosa. Una servuccién no puede ser un cajon de sastre, Una politica de segmentacién no consiste, como se cree a menudo, en repar- tir la clientela en diferentes categorias y conformarse con eso. Como acabamos de ver, se trata de identificar amplios grupos de clientes que sienten necesida- des, deseos y expectativas homogéneas, y sobre todo elegir uno de estos grupos para especializar la servuccién en funcién de éste. Dos decisiones son entonces criticas: Zl — La eleceién de los criterios de segmentacién en primer lugar. Sin entrar en detalles parece que, ademas de los criterios tradicionales socio-demogrificos, los criterios de situacién son los més pertinentes y los més eficaces. Por ejemplo, para el transporte aéreo y la hosteleria, el motivo del desplazamiento profesio- nal o de ocio es un criterio fundamental que va a determinar en gran parte las expectativas y los comportamientos de un mismo individuo.20. Servuccién A continuacién, la eleccién del segmento. Esta decisién es capital, porque significa que la empresa va, con su servuccién, a elegir deliberadamente satisfa- cer plenamente un segmento y por tanto no satisfacer los demés. Se va a alejar voluntariamente de una parte del mercado, lo que es una politica dificil y va- liente cuando se conocen las fuertes presiones que existen en una empresa para desarrollar 1a cifra de ventas, no importa con quien se haga ésta. La politica de segmentacién solo es viable cuando se elige un ampli segmento, de modo que esia eleccién no sea discutida cada seis meses. 1.4.1.4, La capacidad La capacidad de la servuccién es, como la de todo sistema productivo, una de las primeras decisiones que hay que tomar. Es ciertamente de orden estraté- gico, ya que va a determinar el importe de la inversién, y de ahi el de la rentabi- lidad por su adaptacién o no al mercado local. ;Cual es la dimensién del sistema de servuccién que seré instalado? ;Cudntas unidades de servicio podrén ser fabricadas (producidas) en una unidad de tiempo dada? ;Cusintos clientes po- dran ser servidos en un dia? ,Cudntos clientes podria ser servidos al mismo tiempo? ;¥ bajo qué condiciones de calidad (colas de espera, disponibilidad del personal, etc.)? Esta decision es critica por lo menos por tres razones: — En primer lugar, la capacidad ¢s fisicamente limitada, Esto quiere decir que para una capacidad dada, puede que sea dificil, hasta imposible o muy oneroso, aumentar la capacidad del sistema de servuccidn. En la mayorfa de los casos ‘esto requerird una inversién mayor comparada con el valor unitario del servicio ofrecido. — La segunda razén viene del hecho de que la dimensién del sistema de servuc- cién constituye ciertamente uno de los determinantes del nivel de servicio ofte- cido. En efecto, siendo los servicios intangibles por naturaléza no se almacenan, No existe intermediario tope entre !a demanda y el proceso de fabricacién en si ‘mismo; la servuccidn y la demanda estin en relacién directa. La demanda, sea para productos o servicios, no presenta casi nunca forma regu- lar. El fendmeno de estacionalidad esté ahi y hace que, sobre la base del aio, del mes, de la semana 0 del dia, encontremos periodos altos y bajos. El sistema de servuccién tendré- pues una sobre-capacidad en los periodos bajos y se vera subcapacitado en los periodos altos. :Cual es la capacidad dptima que minimi- zara los tiempos de sobrecapacidad, maximizando al mismo tiempo la cifra de ventas y el beneficio, si el sistema desarrollado ¢s eficaz? La respuesta a esta pregunta es alin menos evidente por cuanto la tasa de utilizacién de la capaci- dad de un sistema de servuccién no ¢s neutro en relacién con Ia calidad del servicio ofrecido: cuando nos acercamos a la utilizacién maxima de la capaci- dad, el nivel de calidad del servicio dectece en la mayoria de los casos muy deprisa. Las Figuras 1.7 y 1.8 ilustran estos dos puntos, — La tercera razén por la que la decisién sobre la capacidad es extremadamen- te dificil reside en el hecho de que deberia apoyarse siempre en un conocimiento vounsa Figura 1. casi perfect competenci: ciones globe Ia servuceié de los elem actuar ante: parecer pre! 142. GES 1A2d. Es En el let Ja palabra « raciones»; s hecho de Ja del marketi: pa de la fun todas las co La mayc cign dela ¢ setrata dev ser adminis de una cast servicio fue 3B Sasser «1 es capital, porque eradamente satisfa~ omés. Se va a alejar >olitica dificil y va- 11 una empresa pera ésta, La politica de tento, de modo que ‘na productivo, una te de orden estraté- abi el de la rentabi- nensién del sistema servicio podran ser ‘udntos clientes po- servidos al mismo » disponibilidad del sto quiere decir que ible 0 muy oneroso, ayoria de tos casos anitatio del servicio 11 sistema de servuc- vel de servicio ofte- za no se almacenan. de fabricacién en si a. iimunca forma regu- ore la base del aio, Fy bajos. El sistema ados bajos y se ver’ Sptima que minimi- 0 tiempo la cifka de La respuesta a esta zacién de la capaci- ‘con la calidad del éxima de la capaci- de los casos muy des extremadamen- en.un conocimiento Elsistema de seruccién 21 4 4 catcas el ‘envio Vournen Copacided L___, ~ Teneo Troe Figura 1.7, Capacidad y estacionali- Figura 18, Capacidad y nivel de dad de fa demanda : calidad del servicio casi perfecto del mercado local, en términos de volumen, de estacionalidad y de competencia. Ahora bien, si un estudio de mercado puede proporcionar indica~ ciones globales, tinicamente Ia instalacién y el funcionamiento en el tiempo de la servuecién proporcionaré las informaciones adecuadas. Esta paradoja ¢s uno de los elementos que ha conducido a muchas empresas de servicio en red a actuar antes que a reflexionar y a tomar asi riesgos que, a posteriori, pueden parecer precipitados. 1.4.2, GESTION DE LOS SISTEMAS DE SERVUCCION 1.4.21. Explotaci6n y operaciones En el lenguaje utilizado por fas empresas de servicio, rara vez se encuentra {a palabra «produccién; se utilizan més bien las palabras wexplotaciém» u cope- raciones»; se trata en realidad de la gestidn de la 0 de las servucciones, Por el hecho de la presencia del cliente, la gestién del sistema de servuccién participa del marketing; pero al mismo tiempo, y al mismo nivel de importancia, partici. pa de la funcién produccidn, La servuccién debe ser vista como una fabrica con todas las consecuencias de gestién que van ligadas a ella. La mayor parte de las técnicas y de las reglas de decisién de la administra- cién de la produccién deben ser aplicadas, teniendo siempre en cuenta que no se trata de una fabrica ordinaria: el cliente participa en el proceso y por eso debe ser administrado, el owiput es intangible, y hay poca materia prima. No se trata de una casuialidad si los precursores en materia de gestién de las empresas de servicio fueron especialistas de operations management, como E. Sasser’. En- 5, Sasser et al, Management of service operations, Allyn and Bacon Inc, 197722 Servuccién contraremos en el anexo de este capitulo un ejemplo de utilizacién por opera- cionales del concepto de servuccién. Es una metodologia elaborada por M. Lan- don, director del marketing de la restauracién del grupo Accor, que permite ‘adescortezar» las operaciones de un restaurante, identificar los puntos negros y las faltas, y asi suprimirlas 0 mejorarlas. 142.2, Gestion de los flujos Cuando se habla de gestién de los flujos, se trata de los flujos de clientes; la gestién cuantitativa y temporal de los clientes. La gesti6n de los flujos es una de las responsabilidades importantes del gerente de la servuccién. El problema se presenta de la siguiente forma: la Hegada de los clientes en Ja servuceién no esté escalonada en el tiempo, o mds exactamente comporta ciclos, en el dia, la semana, el mes o el afio, tal como lo hemos visto en la Figura 1.7; frente a esos ciclos, la servuccién tiene una capacidad determinada. Una doble accién debe ser emprendida sobre la forma del ciclo y sobre los flujos internos de la servucci6n. 7 — Las acciones sobre la fornia del ciclo son sencillas on su objetivo: consisten ‘en descabezar las puntas de la demanda tanto como se puede, y en trasladar esta demanda a los perfodos bajos. Las técnicas a emplear son bastante sofisticadas: ‘se apoyan en andlisis muy agudos de la clientela, la comprensién de las motiva- ciones, situaciones y comportamientos de compra de algunas categoria, y de las acciones especificas sobre el marketing puesto en términos de caracteristicas del servicio, de tarificacién y de comunicaciOn. Veremos algunas de estas técnicas en los capitulos siguientes, sobre todo en el de la politica de precios. — Las acciones sobre el flujo interno de la seryuccién son de otro orden: de una forma general, es la organizacién y la disposicién del soporte fisico y de las reglas de funcionamiento de la servuccidn, para permitir un paso fluido de tos clientes. En términos més sencillos, es la organizaciGn y la minimizacién de las colas de ‘espera, Ahi también, todo un arsenal de técnicas estn disponibles, desarrolladas en su mayor parte en el marco de la gestién de Ia produccién. Su objetivo es procurar que en periodo alto, no haya baja cn la calidad del servicio debido a relaciones nogativas que se desarrollarian entre los clientes. 1.43, DESARROLLO DE REDES ‘Teniendo en cuenta la presencia activa del cliente en el sistema, la empresa de servicio se ve obligada a instalar fisicamente la unidad de servuccin cerca del lugar en el que se encuentra el cliente, El mercado que servird esta unidad serd local; por definicién: es la zona de atraccién 0 de paso. ‘Si la empresa quiere acrecentar su volumen de negocio, desarrollar la capaci- dad de la unidad de servuccién no serviria de nada, porque el mercado local no se hace mayor por eso; tiene la obligacién de ir a instalar otras unidades de servuccién alli donde se encuentran nuevos clientes. Por ello, construye una red de unidades de servuccidn. Son cadenas de hoteles o de restaurantes, las redes de agencias ¢ mismo distin servicio, que El caso qu cién, al contr servicios no servicios cuy escala por ca en términos fias fabricas « tio nacional, producen gle to, ala empr 144. PRO La calida hoy en dia. permanecen cios. Nos li servicios, ta amplios sob doa la ofer 1441. Ca La probl mente difer| cerse de elle cacidn y el facto, como existen en | Ios servicio en el merci iéenicas yk sin objeto, contexto 1442. Li Si nos 1 evaluarse € $ op.aitlizacién por opera- »orada por M. Lan- \ecor, que permite ‘08 puntos negros y sujos de clientes; es de los flujos es una coién. Je los clientes en la te comporta ciclos, en Ia Figura 1.7; ninada, Una doble Jos flujos internos objetivo: consisten +Y en trasladar esta stante sofisticadas: sidn de las motiva- ccategorias, y de las > oaracteristicas del is de estas técnicas precios. otro orden: de una ‘isico y de las reglas tido de los clientes. 1idn de las colas de ‘bles, desarrolladas ‘én, Su objetivo es I servicio debido a ‘istema, la empresa le servuccién cerca servird esta unidad ssarrollar la capaci- 4 mercado local no otras unidades de , construye una red laurantes, las redes : 5 Elsistema de sermuecion 23 de agencias de banco; cadenas de tiendas, etc., y todas, en general, llevan el mismo distintivo. Es la légica del desarrollo de las redes de las empresas de servicio, que serd analizada detalladamente en un capitulo posterior. El caso que aqui nos interesa es que, desde el punto de vista de la explota- cién, al contrario de la produccién de los bienes tangibles, Ia servuccién de los servicios no puede estar concentrada, Asi es dificil, hasta imposible, obtener servicios cuyos bajos costes por unidad fueran deudores de las economias de scala por causa de la dimensién de las unidades de produccidn, La situacién en términos de productividad y de costes es idéntica a la de decenas de peque- fias fabricas que fabrican la misma linea de productos, diseminadas en el territo- rio nacional, comparada con los rendimientos de una o dos grandes fibricas que producen globalmente un volumen y objetos idénticos. Esto no exime, por tan- to, a la empresa de servicio de racionalizar sus sistemas de servuccién. 1.44, PROBLEMATICA DE LA CALIDAD La calidad y la excelencia son un poco la «flor y nata» del management de hoy en dia, Si el propésito de éstas es absolutamente necesario, estas nociones permanecen por desgracia en la oscuridad, sobre todo cuando se trata de servi- cios. Nos limitaremos aqui a ajustar las reflexiones sobre la calidad de los, servicios, tal como se derivan del concepto de servuccién. Desarrollos mis amplios sobre la calidad serdn efectuados més adelante, en el capitulo dedica- do a la oferta de servicios. 144.1. Calidad de los productos y calidad de los servicios La problemitica de la calidad de los productos y de los servicios es sensible- mente diferente: una simple ojeada de las Figuras'1.4 y 1.5 basta para conven- cetse de ello. A diferencia de lo que ocurre con los productos tangibles, la fabr cacién y el consumo del servicio son en general simultineos, lo que elimina de ‘facto, como lo subraya E. Sasser‘, los «mecanismos de filtraje de la calidad que existen en Ia industrian, En otras palabras, no se puede controlar la calidad de los servicios, y rechazar los que no alcanzan cierto esténdar, antes de ponerlos en el mercado, como es el caso de los productos tangibles. El arsenal de las técnicas y la finalidad de los controles de calidad al final de la cadena se ven asi sin objeto. Para los servicios habré, pues, que controlar la calidad, pero en un contexto y con una éptica totalmente diferentes. 1.4.4.2. Las dimensiones de la calidad de los servicios Si nos referimos al sistema de servuccién, la calidad de un servicio debe evaluarse en tres dimensiones diferentes: ef output, los elementos de la servuc- $ 0p. et.24° Serwecién cién y el proceso en si mismo; en efecto, fos tres son percibidos y, por asi decirlo, comprados por el cliente. a) El output. Se trata de la calidad del servicio en si mismo, del resultado de la servuccién. Como toda calidad, la calidad del servicio es relativa, y s6lo puede definirse y expresarse en relacién a algo. Aqui el patron esta construido por las expectativas del cliente: un servicio es de buena calidad cuando satisface exactamente las necesidades y Jas expectativas del cliente, De ahf la necesidad imperiosa del conocimiento de estas expectativas, que desembocan en una seg- mentacién voluntaria, que permite adaptar el servicio ofrecido al segmento se- leccionado. b) Los elementos de In servuccién. La calidad de los elementos de'la servuc- cién entra en una gran parte en Ia calidad global del servicio, pues el cliente, no sélo los ve sino que, por asi decir, los experimenta, tiene relaciones con ellos, y va a evaluarlos. Esta calidad de los elementos de la servuccién se expresa en dos dimen- siones: . — Calidad intrinseca de cada uno de ellos tomados aistadamente: modernidad, sofisticacién, limpieza, estado de mantenimiento y facilidad de uso de los ele- ‘mentos del soporte fisico, son algunos de los constituyentes de su calidad; efica- cia, cualificacién, presentacién y disponibilidad, son los del personal en contac to; similitud de los clientes, es decir, pertenencia al mismo segmento, y eficacia de su participacién, son los constituyentes de la calidad para este ditimo ele~ mento. — La calidad de los elementos de la servuccién se expresa ademas por su grado de coherencia entre ellos, y sobre todo, por su grado de adaptacién al servicio buscado, y por tanto, a las expectativas del segmento. ©) El proceso. Las reglas de’ funcionamiento de la servuccién, as{ como el proceso, ¢s decir, el conjunto’de las interacciones necesarias para la fabricacién del servicio, también expetimentadas por el cliente, forman ia ditima dimensidn de la calidad global del servicio. Esta calidad se expresa por la fluidez y la facilidad de estas interacciones, su eficacia, su secuencia, y como anteriormente, su grado de adecuacién con lo que le gusta o no hacer al cliente, y con el servicio buscado. Estas tres dimensiones de la calidad global del servicio forman el marco estructural en el que pueden inscribirse las acciones de a empresa de servicio a favor de la calidad. 1.4.4.3, Acciones a favor de la calidad ‘Nuestra intencién aqui no es proceder a un repertorio de las acciones posi- bles: son innumerables. Se trata mds bien de dar algunas pistas para profundizar en cada caso particular. — Debemos en primer lugar efectuar medidas de la calidad; la idea de que Ia) calidad de los en cada una d mismo mediar establecer una sidn objetiva d — La segunda tante separado. agudo del sope res con el clier des y expectati mientos y des tiempo, — La tercera ¢ porque su filor Ante todo, el ¢ todo pertinent’ to, y sobre tod no controladas En resume compartidas: ) servuecién ine y de su mante 1.5. ANEX OPER El grupo Ac. Eric Langeard y sus mareas grat Sofite, Churras: ‘Cada marca ciones diferente En el camp operacional al director del res servueciones de con sus segmen Para facilita tor de cada unit servuccidn ope! Cada serve (ver Figura 1.9: En la colum participacion q beneficiarse decibidos y, por asi 6, del resultado de es relativa, y s6lo Sn estd construido cuando satisface Ye ahi la necesidad tbocan en una seg do al segmento se- sntos de'la servuc- ues el cliente, no cciones con ellos, y en dos dimen- ente: modernidad, de uso de los ele- su calidad; efica- versonal en contac- sgmento, y eficacia ra este titimo ele- femés por su grado ptacién al servicio ccién, asf como el para la fabricacién \tltima dimension sor la fluidez y la ‘mo anteriormente, :e, ycon el servicio forman el marco presa de servicio a + Tas acciones posi- ‘$ para profundizar Is ta idea de que ta El sisteina de sermueciin 25 calidad de los servicios no se mide es una aberracién. Todo debe ser medido, en cada una de las tres dimensiones, y también la calidad del servicio en si mismo mediante sondeos sistemsticos entre la clientela. Es, pues, necesario establecer una bateria de indicadores cuantitativos que permitan tener una vi sin objetiva de la calidad de la prestacién. — La segunda medida consiste en proceder, en intervalos regulares pero bas- ante separados, a controles de Ia servuccién. Debe efectuarse un andlisis muy ‘agudo del soporte fisico y del personal en contacto, asi como de las interaccio- nes con el cliente, siempre poniéndose en el lugar del cliente y de sus necesida- des y expectativas. Este método permite descubrir los principales disfunciona- mientos y desviaciones, que no dejan de desarrollarse con la costumbre y el tiempo. — La tercera direccién es ciertamente la puesta en vigor de circulos de calidad, porque su filosofia de base est particularmente bien adaptada a los servicios. ‘Ante todo, el cfrculo de calidad trabaja para la mejora del proceso, lo que es del todo pertinente para los servicios. Luego permite motivar al personal en contac- 10, y Sobre todo, canalizar sus energias innovadoras, lo que evita las evoluciones no controladas de la servuccién. En resumen, las responsabilidades en materia de calidad de servicio son compartidas: la responsabilidad de la calidad intrinseca del servicio y de la servuccién incumbe al que la concibe, la de la calidad del servicio dis tras dia y de su mantenimiento incumbe al director de la servuccién. 15, ANEXO. LA SERVUCCION: UNA HERRAMIENTA OPERACIONAL E] grupo Actor, con sus $30 hoteles y sus {800 restaurantes, es exactamente lo que Eric Langeard y Pierre Eiglier laman una «empresa de servicios en red». El mimero de sus marcas gran piblico pone ea evidencia la multitud de las redes que son Novotel, Sofite, Churrasco, Free Time, Ibis, ' Anche, Pizza del Arte, Mercure. Cada marca ofrece servicios especificos y, en consecuencia, establece y dirige servuc- ciones diferentes. En el campo de la restauracién, Ia voluntad de la empresa es colocar el marketing operacional al nivel de Ia primera linea de management: es decir, en las manos del director del restaurante, Este es el que debe, entre oiras cosas, «echar el cerrojo» a las servucciones de la unidad de la que se encarga. Debe asegurarse que éstas son coherentes: ‘con sus segmenios de mercado y con las caracteristicas de la cadena a la que pertenece. Para facilitar este testimonio; cada cadena construye sus servucciones tipo. El direc tor de cade unidad puede entonces remitirse a ellas, evaluar la conformidad de su propia servuccién operacional y actuar sobre las diferencias constatadas, Cada servuecién de referencia se presenta bajo la forma de un cuadro de tres entradas (ver Figura 1.9), En la columna A estén inseritas, en un orden cronolégico, todas las secuencias de participacion que un nuevo cliente (que no conoce el establecimicnto) leva a cabo para beneficiarse del servicio oftecido. Se trata:26. Servuccién RESTAURANTE oy ‘Servucin del sevio de bese n° 2 * * * * * DEES EER EES EEESEEEEEEEEEEEEEEEEE EEE ke kk mab| k K K manned] hk He eae renee eet , ak wk : KO Ik ek kk ok ke ‘ SERVICIO DE BASE N 2 CCoterna A = Ia pariipecién del corte CColumna 8 = 0 sper feo, Columns C= 1a funlon del personal en contacto t Figura 19.» — de actos intelectuates de comprensién, de investigacién o de evaluacién, que preceden @ una toma de decisidn (por ejemplo: {Esta abierio este restaurante? ,Qué se puede comer en este restaurante? {Cudl es su nivel de precios?, etc); = de actos verbales para acabar con la toma de décisién o para hacer progresar el desa- rrollo del servicio (por ejemplo: ztiene sitio para trés personas? gen cudnto tiempo estare- ‘mos servidos? jme gustaria Ia carne hecha de tal formal.) — de actos fis Ja puerta de ¢ crédito, ir al 1 = de actos de pedido, espera Elestableci ficar todo lo g claro que el ej empezar antes calle. La elaboras exeeso de det: incidentes cor: Por iltimo La realizaci En una seg dela columna fisico) 0 de coy ver positivame Soporte fisi ser indispensal al personal en implica elemer ‘mientas, ete. C Funcién de to con el clien hhacer avanzar encargo, dema fisicos (traer la esta columna ¢ Una vez pli representando Este monta posibles 1. Lxao A: entre el cliente Ejemplo: Colu: de crédito. La ante. 2. Lano rmiembro del p Ejemplo: Colu: el camarero co 3. Lazo A. cl cliente y elyracién, que preceden nie? {Qué se puede ver progresar cl desa- uwdnto tiempo estar El sistema de seruccién 27 — de actos fisicos indispensables para la realizacién del servicio (por ejemplo: empujar Ja puerta de entrada, colgar su abrigo, comer los entremeses, presentar su tarjeta de crédito, ir al teléfono...); — de actos de espera entre secuencias (por ejemplo: esperar una mesa libre, esperar el pedido, esperar el siguiente plato, esperar la vuelta...) Elestablecimiento de esto listing» necesita colocarse «en la piel» del cliente e identi- ficar todo lo que hace realmente. En el marco de la servaccién de un restaurant, esté claro que el ejercicio va mas alld de la seovencia estricta de Ia toma de Ia comida y debe empezar antes de Ia entrada en el establecimiento y acabar cuando el cliente vuelve a la calle La elaboracion de este listing» necesita cierto discernimicnto para no caer en un exceso de detalles que harian pesada la gestién. Por el contrario no es init! incluir incidentes corrientes, del tipo: mancha en la ropa, ausencia de cubierto.. Por tiltimo la redacciOn de cada secuencia debe levar un verbo que exprese la acéién. La realizaci6n de esta primera columna es indispensable para construir la servuccién. En una segunda parte, conviene rellenar las coluinnas B y C siguiendo la cronologia de ia columna A e indicando en cada seovencia-liente cudl es el medio material (soporte fisico} o de comportamiento (funcién del personal en contacto) que va a permitirresol- ver positivamente la accién del cliente. Soporte fisico: se trata de anotar los elementos materiales del restaurante que van a set indispensables para la buena participacion del cliente y los que serén utilizados por cl personal en contacto para cumplir con su tarea (en la sala y en la antecocina). Esto implica elementos de arquitectura, de sefializacién, de mobiliario, de uniforme, de herra- mientas, ete, Cada linen de la columna B debe lever una redaccién del objeto. Funcién del personal: se trata de anotar los comportamientos del personal en contac to con el clicate, bien en respuesta a una demanda que viene del cliente, o bien para hhacer avanzar el servicio. Esto implica actitudes verbales (frases de acogids, toma de ‘encargo, demanda de especificacisn de la eoccidn o explicacién de la carta, etc), actos, fisicos (traer la carta, traer los platos, quitar la mesa, etc.). Ahi de auevo, Ia redaccién de ‘esta columna debe comportar un verbo que exprese la accin, Una vez planteado e] decorado, queda ahora verificar el funcionamiento del sistema representando con trazos las relacioncs entre las columaas A, By C. Este montaje de la dindmica de la servuccién muestra cinco configuraciones de lazos posibles: L. Lazo A-B: en este caso, no hay relacién interpersonal. Todo ocurre directamente entre el cliente y el soporte Asico. Ejemplo: Columaa A: el cliente, antes de entrar, quiere saber si podrd pedir con su tarjeta de crédito, La respuesta esti en B: anuncio de los medios de pago en la puerta del restau rante, 2. Lamp ABC: en este caso, el cliente est4 al mismo tiempo en relacién con un ‘miembro dei personal y un elemento del soporte fisico, _Ejemplo; Columna A: el cliente hace el encargo. La respuesta esti en B: la carta; y en C: cl camarero coge ol encargo aconsejando al cliente. 3, Lazo AcC: en este caso, se trata de una relacién Unicamente interpersonal entre cl cliente y el personal en contacto.28 Servuccién SERVUCCION DEL SERVICIO DE BASE ALMUERZO 20 DICIEMBRE 1985 C. PAPEL DEL PERSONAL EN CONTACTO B. SOPORTES Fisicos, A. PAPEL DEL CLIENTE Ejemplo: Colw respuesta est ¢ de elo 4. Lao C- elemento del sc Ejemplo: Colur ren sala, 5. Ningdin — actos de cor — secuencias « La construc que permite to privilege el pe fabricacion del Estos cuadr comprenden mbec i Elsistema de seruccién 29 jemplo: Columna 4: el cliente llama al camarero para que Ie traiga otra cerveza, La respuesta estd en B: el camarero dice al cliente que lo ha entondido y que se va a encargar de ello. 4. _Laro C-B: en este caso, el miembro del personal actia tinicamente utilizando ua elemento del soporte fisico. Ejemplo: Columne C: él camaroro hace la cuenta. La respuesta esti en B: caja repistrado- ran sala, 5. Ningiin lnzo: por parte del cliente, esto representa: — actos de consumo (ejemplo: el cliente consume entremeses); — secuencias de espera (ejemplo: el cliente espera que se le devuelva el dinero). La construccién de tantas servucciones como servicios ofrecidos hay es un ejercicio que permite tomar concieacia de to que debe ser la organizacién de un servicio que privilegie el punto de vista del cliente que, cada vez més, es un actor exigente de la fabricacién del servicio que compra, Estos cuadros de servuccién sirven también para la formacién de las personas, que compreinden mejor la utilidad de sus funciones en su dimensién «comercial». Marc LANDON Director de Marketing Direccién General de la Restauracién ‘ACCOR Junio 1986