2.2. Reingeniera y logstica.

REINGENIERIA

Es la revision fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas criticas de rendimiento (costos, calidad, servicio, rapidez) y en los
resultados de las empresas.

Michael Hammer

La organizacin est comprendiendo que la mejor forma de lograr xito en su contenido, es

obtener mayores ventajas competitivas, va el proceso de compra de sus insumos, con esto no
signiifica adquieir productos baratos y de inferior calidad, por el contrario, implica definir la
mejor opcin de compra, en calidad sostenida el aprovisionamiento constante, entrega,
servicios post venta, garantas y formas de pago acorde a sus necesidades.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
POR QUE HACER REINGENIERA?

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando
las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu
se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que
es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de
mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas,
aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.ConsumidoresLos vendedores ya no

mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu

quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos
a pagar y de qu forma.CompetenciaAntes la competencia era simple y casi cualquier
empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad
o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.Por ltimo, no hay que olvidar que
la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia,
Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y
estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
Cambio Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero
tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre
todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo
del cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los
cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms
rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni
siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de
una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo
es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho
trabajo. Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea
que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario
debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento
o la empresa.

Globalizacin: Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la

globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El
comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva
estructura del mercado.

Reingeniera versus el mejoramiento continuo

Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio
radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera como las organizaciones se
entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se debe notar
que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah,
trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente
metodologa:

QUE IMPLICA LA REINGENIERA?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo

METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA

La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas actualmente

familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin
de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La
metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de
negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.

Etapa 1 Preparacin

Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos
entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin

El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica

procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos,
rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la
empresa y sus procesos. Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el
personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e
inspiradora

Etapa 4 Solucin

En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa.

La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones
tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para
que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.
Etapa 5 Transformacin

Logstica
La logstica (del ingls logistics) como el conjunto de medios y mtodos necesarios para
llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de
distribucin. En el mbito empresarial existen mltiples definiciones del trmino logstica,
que ha evolucionado desde la logstica militar hasta el concepto contemporneo del arte y la
tcnica que se ocupa de la organizacin de los flujos de mercancas, energa e informacin.
La logstica es fundamental para el comercio. Las actividades logsticas conforman un
sistema que es el enlace entre la produccin y los mercados que estn separados por el
tiempo y la distancia.
La logstica empresarial, por medio de la administracin logstica y de la cadena de
suministro, cubre la gestin y la planificacin de las actividades de los departamentos de
compras, produccin, transporte, almacenaje, manutencin y distribucin.

Cadena logstica
En negocios o en cualquier tipo de empresa la logstica puede tener un enfoque (interno o
externo) que cubre el flujo desde el origen hasta la entrega al usuario final. Todo ello al
mnimo coste global para la empresa.
Existen dos etapas bsicas de logstica:

una optimiza un flujo de material constante a travs de una red de enlaces de transporte y
de centros del almacenaje.
la otra coordina una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.

Los sistemas de flujo logstico se optimizan generalmente para una de varias metas: evitar
la escasez de los productos (en sistemas militares, especialmente referido al combustible y
la municin), reducir al mnimo el coste del transporte, obtener un bien en un tiempo
mnimo o almacenaje mnimo de bienes (en tiempo y cantidad). El flujo logstico es
particularmente importante en la fabricacin just in time (justo a tiempo) en la cual el gran
nfasis se pone en reduccin al mnimo del stock. Una tendencia reciente en grandes
cadenas de distribucin es asignar estas metas a los artculos comunes individuales, ms
que optimizar el sistema entero para un objetivo determinado. Esto es posible porque los
planes describen generalmente las cantidades comunes que se almacenarn en cada
localizacin y stos varan dependiendo de la estrategia. El mtodo bsico de optimizar un
sistema de estndar de distribucin es utilizar un rbol de cobertura mnima de distribucin
para disear la red del transporte, y despus situar los nodos de almacenaje dimensionados
para gestionar la demanda mnima, media o mxima de artculos. Muy a menudo, la
demanda est limitada por la capacidad de transporte existente fuera de la localizacin del
nodo de almacenaje.

Funciones del rea de logstica

La funcin logstica se encarga de la gestin de los flujos fsicos (materias primas,
productos acabados) y se interesa a su entorno. El entorno corresponde en este caso a :

recursos (humanos, consumibles, electricidad)

bienes necesarios a la realizacin de la prestacin (almacenes propios, herramientas,
camiones propios, sistemas informticos)
servicios (transportes o almacn subcontratados, )

La funcin logstica gestiona directamente los flujos fsicos e indirectamente los flujos
financieros y de informacin asociados. Los flujos fsicos son generalmente divididos entre
los de compra (entre un proveedor y su cliente), de distribucin (entre un proveedor y
el cliente final), de devolucin (logstica inversa).
Logstica de distribucin

La logstica de distribucin incluye la gestin de los flujos fsicos hoy conocida como DFI
(Distribucin Fsica Internacional), de informacin y administrativos siguientes:

la previsin de la actividad de los centros logsticos

el almacenamiento
el traslado de mercancas de un lugar a otro del almacn con los recursos y equipos
necesarios
la preparacin de los pedidos o la ejecucin de cross docking (trnsito)
algunas veces, la realizacin de pequeas actividades de transformacin del producto
(kitting, etiquetado)
el transporte de distribucin hasta el cliente.
el flujo correcto de los bienes para que se pueda realizar la relacin costo/beneficio.

Logstica inversa

La logstica inversa incluye la gestin de los flujos fsicos, de informacin y

administrativos siguientes:

recogida del producto en las instalaciones del cliente

puesta en conformidad, reparacin, reintegracin en stock, destruccin, reciclaje,
embalaje y almacenaje

Principales indicadores, de la logstica

Los indicadores deben permitir:

mensurar el rendimiento de las varias organizaciones (proveedores, transportadores,

almacenes reguladores, servicios logsticos)
gestionar la actividad en relacin con los objetivos principales del oficio (nivel de servicio,
stock, coste, productividad)

Ejemplo de indicadores de stock

Evolucin de la cobertura de stock

Evolucin de la demanda
Evolucin de la obsolescencia
Evolucin de valores
Rotacin de mercanca
Duracin del inventario
Valor econmico del inventario
Exactitud de los inventarios

Ejemplo de indicadores de la funcin de compras y suministro

Fiabilidad de la planificacin
Plazo de entrega
Tasa de disponibilidad
Tasa de servicio
Evolucin del nmero de pedidos o de lneas de pedidos
Certificacin de proveedores

Ejemplo de indicadores de almacenamiento y bodegaje

seguimiento del absentismo

evolucin del volumen tratado en cada proceso del almacn
seguimiento de la utilizacin de las capacidades
tasa de servicio de cada proceso
mejor produccin para la empresa
Costo de unidad almacenada
Costo de unidad despachada
Costo metro cuadrado
Unidades despachadas o acondicionadas por empleados
Costo de despachos por empleado
Nivel de cumplimiento de despachos

Ejemplo de indicadores del transporte

seguimiento de la utilizacin de las capacidades

seguimiento del coste por unidad de transporte, por ruta de transporte, vale decir
valorizacin de condiciones ptimas
tasa de servicio
Nivel de Servicio
rdenes despachadas a tiempo
Tiempos de entrega
Dao en el transporte o dao de fbrica
Participacin por transporte o va de embarque
Costo de distribucin global y por transporte contra la venta mensual o anual
Costo operativo por conductor.

Actores de la logstica
La especializacin de la logstica se traduce en el crecimiento de la parte subcontratada.
As, las empresas industriales y comerciales se concentran en sus oficios (core business).
Se puede clasificar los operadores logsticos pero tambin las empresas clientes en funcin
del grado de externalizacin de sus logsticas.

Los 1PL (First Party Logistics) : sub-contratado del transporte

Los 2PL (Second Party Logistics) : externalizacin del transporte y del almacenamiento
Los 3PL (Third Party Logistics) : externalizacin de la resolucin de problemticas mas
globales : puesta en marcha de herramientas, puesta a disposicin de conocimientos y
sistemas para conseguir el objetivo.
Los 4PL (Fourth Party Logistics) : externalizacin ms amplia, el operador se responsabiliza
de la optimizacin de una cadena global incluyendo su cliente, sus clientes y los
proveedores de su cliente.

El mercado inmobiliario logstico

En el mercado inmobiliario logstico, donde generalmente predomina el alquiler, existen
diferentes productos inmobiliarios que se adaptan a las necesidades de cada operativa
logstica, ya sea para la logstica de almacenaje (naves logsticas), la logstica de
distribucin (naves de distribucin) y la logstica de mayor rotacin (naves de crossdocking). En cada uno de estos casos es necesario conocer las necesidades concretas de
cada operativa para construir naves que maximicen la rentabilidad del negocio del operador
y la rentabilidad inmobiliaria del propietario.

Referencias
1. Real Academia Espaola (2001). Diccionario de la Lengua Espaola (Vigsima segunda
edicin). Madrid (Espaa): Espasa Calpe. ISBN 84-239-6814-6.