QUE ES PLANIFICAR?

Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con mtodos,

de manera sistemtica; explicar posibilidades y analizar sus
ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia
el futuro.

Es el clculo que precede y preside la accin para crear el futuro

Se trata, entonces, de una actividad encaminada a lograr un futuro posible y deseable,
a partir de una explicacin de una situacin problemtica que se vive en el presente y
que tiene una historia de hechos en los que participan actores sociales que se
comportan creativamente y que responden a intereses concretos y muy bien definidos,
por lo que mantienen alianzas o confrontaciones entre s.

Definir objetivos concretos:

La planificacin debe ir dirigida a hacer caminos para transitar hacia el futuro, no
nicamente predecir el futuro, sino tambin realizar anlisis de previsin, de aprendizaje
de los errores, y de reaccin veloz ante lo inesperado.
Se debe evitar planificar por planificar, se debe hacerlo para lograr el futuro deseado,
iniciando una gestin con responsables perfectamente definidos.
Partir de la realidad:
Para planificar es preciso conocer la realidad desde el punto de vista de los diferentes
actores del juego social.
Preparar un conjunto de decisiones:
Planificar tambin significa preparar un conjunto de operaciones, estrategias y sobre
todo viabilidad que deben tomarse en un momento determinado.
2

Es un proceso:
Planificar es una actividad que no termina con un plan de accin diseado, sino que se
convierte en un proceso ininterrumpido y de permanente retroalimentacin, por lo que
debemos concluir, que un proceso de Planificacin, siempre se lo est realizando, en
continuidad, a pesar de que el diseo est hecho.
Por lo anterior, la planificacin debe ser considerada como una actividad permanente
que nos permitir tomar decisiones, con base en los resultados que obtenga nuestra
organizacin.
En este sentido, el proceso de la planificacin se lo puede representar de la siguiente
forma:
Proceso de la planificacin:
Como podemos observar, la planificacin es un proceso continuo que puede contener o
incluir varios planes, por lo que no hay que confundir la planificacin con la elaboracin
de un plan.
Para planificar es necesario seguir los siguientes pasos
1.

Determinar los mbitos de intervencin

2.

Explicar como nace y se desarrolla el problema

3.

Hacer planes de intervencin, para atacar las causas del problema mediante
operaciones

4.

Analizar la viabilidad poltica del plan o ver la manera de construirle viabilidad

5.

Atacar el problema en la prctica, realizando las operaciones planificadas

Para lograr que el proceso de planificacin sea participativo, se debe orientar por los
siguientes principios:

Beneficio para la comunidad:

Los resultados del proceso de planificacin deben ser de beneficio para nuestra
comunidad a corto, mediano y largo plazo.

Identificacin de problemas y soluciones propias:

Las comunidades deben participar desde la identificacin del problema, hasta la
construccin de viabilidad del plan
3

Experiencia educativa:
La planificacin participativa debe ser vista como una experiencia educativa, que nos
permita tomar conciencia para analizar los problemas y las necesidades de crecimiento
y desarrollo.

Movilizacin:
Los miembros de la comunidad deben estar conscientes de la importancia de su accin
y participacin permanente en todos los trabajos que se realicen para el bienestar de la
comunidad, es decir, no adoptar una actitud pasiva ante los acontecimientos. Se debe
fortalecer la capacidad de convocatoria, compromiso y disposicin a la accin y
movilizacin organizada para la realizacin de los planes.

La planificacin participativa tiene por finalidad:

-

definir el futuro que queremos para nosotros mismos;

aclarar cules son nuestros problemas ms importantes, sus posibles soluciones
y las acciones a corto, mediano y largo plazo que consideramos necesarias para
lograr ese futuro que deseamos alcanzar.

Debemos considerar que durante este proceso podemos enfrentar algunos problemas,
tales como:

que no contemos con toda la informacin necesaria para plantear una operacin
que ataque el nudo crtico, que sea realista y posible de alcanzar(viable);
que las operaciones propuestas rebasen nuestra capacidad y los recursos con
los que contamos.

En estos casos, es necesario:

-

buscar ms informacin y consultar con especialistas en el tema; y

concertar con las autoridades u organismos privados para lograr los apoyos
complementarios que requerimos.

Por ejemplo, si el problema en nuestra comunidad es la falta de transporte colectivo, es

conveniente analizar la situacin junto con las autoridades, los expertos y los
transportistas, para ver cul puede ser la mejor solucin.

Por qu la planificacin participativa es un proceso que puede ayudar a fortalecer y

consolidar las organizaciones?

Porque la organizacin trabajar en torno a planes de accin o proyectos muy

concretos que orientarn y guiarn nuestra accin.

Por esta razn debemos:

-

superar las divisiones internas y trabajar todos unidos en la bsqueda de

soluciones;
realizar trabajo de base para conseguir que todos participen y que las tareas no
recaigan slo en unos cuantos;
respetar las decisiones de la mayora, la cual representa el inters de todos.

Cmo lograrlo?
Planificar de una manera participativa requiere de un mtodo de trabajo. No se trata
solamente de sealar problemas y las posibles soluciones, sino de analizarlos y
estudiarlos detenidamente, para saber dnde y cmo empezar a resolverlos.

Este mtodo de trabajo nos debe permitir:

-

Identificar y expresar claramente nuestros objetivos;

hacer que todos logremos sentirnos realmente parte de la organizacin y juntos
procuremos alcanzar los objetivos que nos propongamos;
mejorar nuestros resultados;
solucionar o disminuir los problemas internos de nuestra organizacin, puesto
que tendremos un inters comn;
establecer relaciones que permitan que todos los que formamos parte de
la
organizacin, nos podamos expresar con libertad.

Como parte de este mtodo de trabajo, se propone un instrumento especfico para que
los grupos planifiquen, tomen decisiones y evalen sus acciones concretas en forma
conjunta. Este instrumento es el taller.

Talleres para la Planificacin:

Los talleres para la planificacin participativa son reuniones de trabajo en las que
participa un grupo de personal para:
5

identificar los mbitos de intervencin

analizar su realidad
identificar y priorizar sus problemas
proponer alternativas de solucin; y
organizarse para llevarlas a cabo

Lo que se busca con estos talleres o reuniones de trabajo es:

-

promover la participacin;
rescatar y analizar las experiencias; informar y transmitir los conocimientos que
necesitan las organizaciones;
fortalecer los lazos de compromiso entre los miembros y la organizacin;
desarrollar actitudes solidarias;
aumentar la capacidad organizativa;
organizar el trabajo;
asumir prcticas democrticas en la toma de decisiones;
programar y proponer acciones y tareas para resolver asuntos de inters comn;
fortalecer su autonoma.

Los talleres tienen como principal objetivo desarrollar la capacidad de reflexin y

anlisis de la organizacin, para definir su proyecto de desarrollo integral.

El taller es una forma de capacitar que debe ser considerada como instrumento de
apoyo al proceso de planificacin.

Por ello, es conveniente que para mantener y fortalecer los Centros de Gestin
Comunitaria llevemos a cabo estos talleres en nuestras comunidades de una manera
continua.

El taller no sustituye el proceso de planificacin, sino lo apoya en sus diferentes

momentos (explicacin situacional, diseo del plan, viabilidad del plan y ejecucin). As
como dijimos que no es suficiente con realizar slo un taller.

Es necesario que se realice un verdadero proceso de capacitacin, con varios talleres y

otros cursos o reuniones relacionados entre s, en funcin de las necesidades y
avances obtenidos en los procesos de planificacin, organizacin y produccin, segn
sea el caso.
Se considera que el taller puede ser un instrumento muy valioso para las
organizaciones porque, con base en la prctica, se van solucionando los problemas y
se buscan alternativas de solucin.
6

Cmo se lleva a cabo un primer taller de planificacin?

Para realizar el primer taller, es necesario seguir los siguientes pasos o etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Presentacin e integracin
Definicin de los mbitos de intervencin
Explicacin situacional
Disear operaciones
Dar viabilidad al plan
Ejecucin y monitoreo

Estas etapas estn estrechamente relacionadas entre s, de tal manera que el resultado
de cada una nos sirve de base para pasar a la siguiente.

En cada una de estas etapas debemos evaluar nuestras acciones, de manera que
podamos corregir el rumbo y lograr dar viabilidad al plan de accin.

La realizacin de las etapas mencionadas requiere del uso de algunas tcnicas

didcticas y materiales de apoyo a la capacitacin con el propsito de ayudar a que los
participantes puedan analizar, reflexionar y tomar designes en forma conjunta y como
equipo de trabajo.

Adems se utilizan algunas dinmicas de grupo o juegos que sirvan para crear un buen
ambiente de trabajo y para reforzar el anlisis y la reflexin.

Analicemos ahora en qu consiste cada etapa.

PRIMERA ETAPA:
PRESENTACIN E INTEGRACIN:

La presentacin e integracin en el taller tiene como propsito principal establecer los

primeros vnculos, es decir, hacernos sentir parte de un mismo grupo y crear un
ambiente de trabajo colectivo.

Los contenidos ms importantes que tenemos que desarrollar en esta primera etapa
son:

Sealar los objetivos y contenidos de los talleres para la planificacin

participativa;
Sealar que el taller es un instrumento que nos va a servir para analizar
nuestros problemas y proponer alternativas de solucin;
Comparar lo que espera el grupo y lo que puede obtener del taller;
Ponerse de acuerdo en las reglas del juego para el trabajo en el taller.

1.-

Registro de los participantes:

Esta actividad se realiza para que quienes coordinan el taller puedan tener un control de
las personas que asisten e informacin sobre sus actividades laborales y su
preparacin escolar, de forma que en caso necesario puedan ajustar el programa del
taller.

2.-

Presentacin de los participantes:

Consiste en que cada uno de los participantes proporcione algunos datos personales al
resto del grupo, como pueden ser nombre, ocupacin, organizacin o comunidad de la
que proviene, o cualquier otro dato que se defina entre grupo y moderadores y que
permita un mayo acercamiento y disposicin para iniciar el trabajo.

Estas actividades son muy tiles para conocer las caractersticas generales del grupo,
dar seriedad al trabajo y, sobre todo, para empezar a conocernos unos a otros.

3.-

Ejercicio para conocer las expectativas de los participantes:

El objetivo de esta actividad es comparar lo que espera el grupo y lo que puede obtener
del taller.
En ocasiones, al acudir a este tipo de reuniones, algunas personas esperan recibir
ofrecimientos e incluso objetos materiales a cambio de su asistencia.
Por ello, es conveniente aclarar que en un taller de lo que se trata es de discutir y
analizar, entre todos, la problemtica que vivimos para proponer soluciones. Por lo que:

la participacin de todos en los ejercicios y discusiones es fundamental;

y,
la mayor parte de la informacin la va a proporcionar y a analizar el grupo, quien
propondr las alternativas de solucin que considere ms convenientes.

En un taller la responsabilidad es de todos, por los que todos deben participar y aportar
informacin.

4.-

Presentacin de objetivos, contenidos y forma de trabajo del taller:

En este momento el equipo coordinador debe explicar cules son los fines del taller, los
asuntos o temas que se van a tratar, as como la forma que se proponen desarrollar los
trabajos.
Nuestros objetivos son: iniciar la definicin de un plan de desarrollo de nuestras
comunidades o barrios.
Los principales contenidos del taller sern: el anlisis de la situacin inicial,
planteamiento y diseo de operaciones, viabilidad del plan y la puesta en marcha de
nuestro plan.

La forma de trabajo que seguiremos en el taller ser a travs del trabajo grupal, por lo
que es necesario que todos participen y aporten sus conocimientos y propuestas.

5.-

Integracin al trabajo colectivo:

En el taller inicial debemos lograr un primer acercamiento entre los participantes,

mediante ejercicios que propicien el trabajo grupal, orientados no slo a conocernos
mejor, sino tambin a iniciar una actividad en forma conjunta.

6.-

Organizacin del trabajo (reglas del juego):

Es importante que todos nos pongamos de acuerdo acerca de la forma en que se va a

organizar el trabajo durante la reunin, es decir, se establecen las reglas de juego que
debemos seguir para lograr los mejores resultados y promover la participacin.

Esto facilita el trabajo en el taller, ya que:

-

todos pueden participar de una manera ordenada;

se evita que algunos acaparen la palabra;
todos estn enterados de lo que se puede hacer y lo que no se puede hacer
durante el evento.

Con estas actividades, lo que se busca es que al final de esta etapa los asistentes
tengan:
-

disposicin y motivacin para realizar el trabajo en grupo;

deseos de intercambiar ideas y puntos de vista, as como de adquirir nuevos
conocimientos;
confianza para participar abiertamente.

Estas actividades pretenden lograr que los participantes tomemos conciencia de que
debemos ser ms activos y responsables durante el taller y comprometernos con todas
las tareas que se acuerden.

La participacin, la responsabilidad, el saber escuchar y respetar las opiniones de otros,

son aspectos que es necesario impulsar en una organizacin democrtica.

10

SEGUNDA ETAPA:
MBITOS DE INTERVENCIN

Se han determinado cinco mbitos de intervencin, de cobertura comunitaria, que a la

vez que representa una concepcin integral del desarrollo, es el fundamento
metodolgico, para su estructuracin y sistematizacin tcnica. Estos mbitos pueden
variar de acuerdo a la realidad de cada comunidad.
1.

GENERACIN DE OPORTUNIDADES

En este mbito se tratar todo lo concerniente a la generacin de ingresos, ya sea por

la va de la produccin alternativa o el comercio, es decir se tomar en cuenta para el
tratamiento de este mbito problemtico, todas las iniciativas de pequeos negocios o
de propuestas de generacin de empleo e ingreso, que permita dinamizar la economa
de los sectores vulnerables del cantn, especialmente de las mujeres solas en quienes
se ha sobrecargado las responsabilidades de la manutencin familiar y de las
actividades laborales.
Este mbito de intervencin considera los siguientes ejes temticos:
2.

Microempresa
Produccin artesanal
Turismo
Comercializacin inmediata
Crdito rotativo
Centros de formacin para el trabajo
Iniciativas empresariales

DESARROLLO SOCIAL

En este mbito se tratar todo lo relacionado con la atencin a la poblacin vulnerable,

especialmente a los nios, personas con discapacidad, tercera edad y madres jefas de
hogar. Tendr los siguientes ejes temticos:
-

Capacitacin
Centros de Atencin Mdica
Atencin Materno-Infantil
Centros de Atencin Social
11

3.

EQUIPAMIENTO COMUNITARIO

En este mbito, se promueve la dotacin de Edificaciones Recreativas, Centros de Uso

Mltiple, Construccin de Servicios Pblicos, Canchas Deportivas, Casa Municipal y
Parroquiales y otros que tengan este concepto
Se contemplan los siguientes ejes temticos:
4.

Deporte y Recreacin
Capacitacin Comunitaria
Servicios Pblicos
Edificaciones Administrativas
Equipamiento Institucional
Acceso a servicios tcnicos y de comunicacin
Centros de arte y cultura
Uso del Tiempo Libre
INFRAESTRUCTURA.

Este mbito tratar aspectos relacionados con las construcciones pblicas,

especialmente con lo que tiene que ver con las obras sanitarias bsicas y las de
transporte, entendindose como transporte, a los medios, es decir los vehculos, y las
vas, sean estas terrestres, acuticas o areas
Ejes temticos
5.

Transporte ( Vialidad y medios )

Servicios bsicos,
Infraestructura Sanitaria bsica
Electrificacin.
Puertos

DESARROLLO LIMPIO

Aqu se desarrollarn los proyectos que tengan que ver con la restitucin, conservacin
y manejo sustentable de los recursos naturales y de biodiversidad, para lo cual se
considerarn los siguientes ejes temticos :
-

Bioprospeccin
Educacin Ambiental
Manejo sustentable del bosque
Aprovechamiento de
los
recursos
de Biodiversidad
Manejo
de
Cuencas
y
Microcuencas
Ecoturismo
Educacin Cientfica

12

TERCERA ETAPA:
EXPLICACIN SITUACIONAL Y
PROBLEMATIZACIN:

Momento 1: MOMENTO EXPLICATIVO : fue, es, tiende a ser

(EXPLICAR)

Trata de comprender la realidad identificando los problemas que declaran los actores
sociales.
Propsito:

explicar la realidad del juego social utilizando el anlisis situacional

Se debe hacer:
1.
2.
3.
4.

Enumeracin y seleccin de problemas

Anlisis del Macroproblema
Identificacin de los actores relevantes
explicacin sistmica de cada problema mediante la tcnica del
flujograma situacional
5. construccin del rbol explicativo
6. seleccin de nudos crticos

Es importante explicar la realidad que nos rodea, por ello explicamos la realidad como
es para ellos y para nosotros.

DETERMINACIN DE PROBLEMAS:
Al explicar la realidad nos encontramos con varias necesidades de la comunidad, que
al ser declarados por un actor se convierten en problemas;
y estos problemas
comienzan a ser un foco de inters por el malestar que causa o las oportunidades que
abre.

DETERMINACIN DE ACTORES SOCIALES

Junto con la seleccin de problemas, identificamos los actores sociales relevantes
que a nuestro juicio se relacionan con dichos problemas.

13

ANLISIS DE UN PROBLEMA:
Si no podemos describir el problema con precisin, no sabemos bien de cual problema
se trata
El anlisis de un problema exige distinguir entre:

CAUSAS:
Proceso de generacin del problema
porqu se ocasiona el problema?

DESCRIPCIN:
Precisin de sus manifestaciones
Dar caractersticas del problema

CONSECUENCIAS:
Identificacin de los efectos que causa el problema sobre otros
problemas

EJEMPLO:
Problema Central:
La familia de Juan tiene mucha hambre
Causas:
Juan no tiene trabajo
Excesivo nmero de integrantes de la familia (7)
Consecuencias:
Juan roba pan para alimentar a su familia
Juan va preso
La familia se queda desamparada
Descriptores (VDP):
d1: Comen una sola vez al da
d2: nunca comen carne ni frutas
d3: su comida es desagradable
d4: su dieta tiene la mitad de las caloras y protenas requeridas

14

FLUJOGRAMA SITUACIONAL:
-

Es la explicacin graficada de un problema

Es un modelo diferenciado y relacionador

Es una herramienta del anlisis situacional, identificando al actor que explica.

El flujograma situacional, es una especie de radiografa explicativa del problema, pues

en el se analizan las causas que originan la situacin que estamos exp0licando,
tomando en cuenta que sobre ella, actan diferentes actores sociales desde su punto
de vista y reflejan su inters, de apoyar, o antagonizar en torno a la situacin o
problema.

La explicacin de un problema es que es un juego social que tiene reglas,

acumulaciones y flujos. Entonces, existen causas que son acumulaciones, flujos y
reglas.

ACUMULACIONES:

Son capacidades, discapacidades y recursos de un jugador

para producir movimientos (jugadas o flujos)

FLUJO:

Son el movimiento, produccin, hechos o intenciones que

cambia una acumulacin

REGLA:

Son normas bsicas que rigen el proceso de acumulacin

produccin y crean condiciones. Es toda ley que rige un
juego.

Las causas ya identificadas como reglas, acumulaciones o flujos pueden estar ubicadas
en los siguientes espacios del Flujograma Situacional:

1.
2.
3.

Bajo el control del actor

Espacio de Frontera
Fuera de control del actor

El flujograma situacional contiene mucha informacin: precisa el marcador del juego,

lista las causas, relaciona las causas y nos permite identificar aquellas causas sobre las
cuales debemos y podemos actuar con eficacia.

15

EJEMPLO:

FLUJOGRAMA DE LA EXPLICACIN SITUACIONAL

CAUSAS
ACUMULACIONES

REGLAS

RESULTADOS
FLUJOS

VDP
D1: Comen una
sola vez al da

C2: Excesivo
C3: Juan roba para D2: nunca comen
nmero de
alimentar a su carne ni frutas
integrantes de la
familia
D3: su comida es
familia (7)
desagradable
C1: Juan no tiene
trabajo
D4: su dieta tiene
la mitad de las
caloras
y
protenas
requeridas

Espacio de Control del Actor

Espacio de Frontera
Espacio que el Actor no Controla

NUDOS CRITICOS:

Las causas de mayor impacto son los NUDOS CRITICOS, y deben cumplir con las
siguientes condiciones.
a. ser de alta importancia sobre el VDP
b. ser centros prcticos de accin
c. ser polticamente oportuno actuar sobre ellos
Son problemas fciles los que se atacan en los Nudos Crticos que son flujos bajo el
control del actor.
16

Si los Nudos Crticos se concentran en los Flujos quiere decir que el actor no tiene
deficiencia en las acumulaciones, es decir tiene las capacidades necesarias, pero si los
Nudos Crticos, se encuentran en las acumulaciones quiere decir que se deben mejorar
las capacidades. Pero hay Nudos Crticos que se concentran en las reglas son las
difciles de atacar, peor an si estn fuera del control del actor.

Al definir ya los nudos crticos que expresan el problema de una manera concntrica,
es necesario que se proceda a describir dichos nudos, o centros de intervencin

Para la determinacin de los nudos crticos, se utilizan varias matrices, como son:

Criterios de seleccin de nudos crticos

Matriz actores - causas
Anlisis de sensibilidad
Nudos crticos identificados
Vector de descripcin de los nudos crticos (VDN)
rbol del problema en la situacin inicial

17

CUARTA ETAPA:
DISEO DEL PLAN

Momento 2: MOMENTO NORMATIVO PRESCRIPTIVO: debe ser (DISEAR)

Trata del modo en que se formula el plan

Propsito:

producir las propuestas de accin en un contexto de incertidumbre y

sorpresas. Aqu es donde se fundamenta la gran apuesta del plan y todas
apuestas parciales por problemas y nudos crticos

Se debe hacer:
1. Prediseo y preevaluacin de las operaciones
2. identificacin de las variantes, invariantes y sorpresas del plan global y de
cada problema
3. formulacin de escenarios y planes de contingencia
4. Presupuestacin de operaciones
Este momento, es la instancia del diseo del contenido propositivo del plan que precisa
como debe ser la realidad como contraposicin a los problemas presentes.
No se puede conocer la realidad, pero se puede planificar con escenarios no bien
estructurados y con planes de contingencia para enfrentar las sorpresas.

Operacin

OP

Es equivalente a una jugada en un juego.

Es la unidad bsica de accin que realiza un actor para cambiar la realidad.

18

Un plan se compone bsicamente de operaciones destinadas a cambiar el marcador

del juego o VDP de cada problema. Las OP son seleccionadas por su capacidad para
atacar las causas crticas o nudos crticos de los problemas y producir resultados que
nos acerquen a la meta; pero las OP tambin necesitan de otras operaciones, las OPK
que son operaciones de apoyo, y stas son las constructoras de viabilidad de las
operaciones OP. Adems existen otras operaciones que solicitamos como respaldo a
otros actores y que vienen a reforzar las OP y las Opk. Estas son las demandas de
operacin, Dop.
El actor de un plan debe usar ambos tipos de operaciones para construir viabilidad a su
plan y hacerlo efectivo.
Las OP puras representan el barbarismo tcnico
Las OPK puras representan el barbarismo poltico
Con el complemento de las dos operaciones llegamos al procesamiento tecnopoltico,
es decir a la combinacin de ciencia y arte en el proceso de gobierno.
Una operacin tiene una estructura general por la cual combina recursos que conduce a
un producto el cual gesta un resultado.
La relacin recursos producto es un indicador de eficiencia, mientras la relacin
producto resultados muestra eficacia.
Aunque algunas operaciones OP sean necesarias, pueden ser polticamente inviables,
razn por la cual el anlisis de estrategias se concentra en las operaciones OP y de all
surge la necesidad de combinarlas con las OK.
Lo primero que se hace en el anlisis estratgico es preguntarse por la posicin o
inters que asume los actores frente a las operaciones, y con ello descubrimos cuales
operaciones son de consenso y cuales son conflictivas. Pero tambin es relevante la
importancia o valor que cada actor le asigna a cada operacin.
La conjuncin del inters y el valor produce la motivacin de cada actor por cada
operacin.
En este momento, es imprescindible disear el plan con el apoyo de las siguientes
matrices:

Operaciones que atacan a los nudos crticos

Desagregacin de operaciones: en recursos, producto y resultado
Vectores descriptores de los nudos crticos (VDNC), VDNC* (positivo) y
operaciones que atacan los nudos crticos
Calculo de escenarios: variantes simples,
estructuracin de las variantes
combinadas
Secuencias
Sorpresas y planes de contingencia
19

QUINTA ETAPA:
VIABILIDAD DEL PLAN

Momento 3: MOMENTO ESTRATGICO:

ESTRATEGIAS)

debe ser y puede ser (CALCULAR

Trata del modo de examinar la viabilidad poltica del plan y del proceso de construccin
de viabilidad poltica para las operaciones no viables en la situacin inicial.

Propsito:

Formular propuestas estratgicas para tratar las operaciones como un

proceso de produccin poltica

Se debe hacer:
1. Anlisis de la matriz de motivaciones para precisar la posicin de los
actores frente a las operaciones, e identifica operaciones y actores en
conflicto
2. Enumeracin del VDR del juego pertinente a cada problema
3. Construccin de matriz de vectores de peso
4. Anlisis de trayectorias de construccin de viabilidad

Primeramente, partamos de que viabilidad significa hacer posible algo, es decir alcanzar
nuestra situacin objetivo a travs de estrategias que permitan la construccin de la
viabilidad.

Este momento nos permite realizar un anlisis estratgico que permite explorar la
viabilidad poltica y tcnica de un plan, ya que lo ms importante de un plan, es que
tenga dicha viabilidad.

La viabilidad del plan se refiere a la viabilidad de las operaciones que componen el plan.

20

Estrategia
La estrategia consiste en buscar una manera de construirle viabilidad a la gran apuesta
del plan.
Concepto de estrategia en el gran juego social, cuando las reglas del juego no son de
igualdad, son difusas y las posibilidades de accin de los jugadores no son
enumerables, se define que:
tctica es el uso de los recursos escasos en la produccin de un cambio situacional
estrategia es el uso del cambio situacional para alcanzar la situacin objetivo.

Esta definicin tiene varios mritos:

a. expresa la estrategia como una sucesin en cadenas de eventos tcticos
b. insina el concepto de trayectoria con una sucesin de situaciones en que el
estratega gana o pierde libertad de accin segn gane o pierda fuerza y
movimientos

Medios Estratgicos:
Los medios tcticos y estratgicos son conjuntos de operaciones tipo OPK que han
demostrado.

Imposicin: es el uso de la autoridad y la jerarqua. Por lo que es aplicable a la

estructura jerrquica que depende de un jugador y no a un juego
Persuasin: Se basa en la capacidad de seduccin del lder. Implica obtener el apoyo
y adhesin del otro al proyecto propio sin ceder nada de inmediato.

Negociacin: Implica intercambiar intereses conflictivos con otra parte, en la disposicin

de ceder algo si el otro tambin cede.
a. Cooperativa:
es exitosa
b. Conflictiva:
c. Mixta:
Mediacin:

donde todos los participantes ganan si la negociacin

donde lo que una parte gana la otra pierde
donde hay aspectos combinados delas dos anteriores

Cuando la negociacin no ha tenido xito y no existe nimo de

confrontacin, elcamino abierto es acudir a un mediador

Juicio en
Tribunales: Exige que el conflicto de intereses este sometido a reglas jurdicas
21

Coaccin:

Consiste en amenazar a otro con hacerle pagar un costo si no se aviene a

una conducta impuesta por la parte amenazante

Confrontacin:
Disuasin:

Se basa en medir fuerzas. Si no hay acuerdo.

Se basa en dos principios:

a. exhibir la fuerza propia
b. demostrar la voluntad y capacidad de usarla con eficacia y alto costo
para el oponente en el caso necesario

Guerra:

Medicin violenta de fuerzas

Tiempo:
Solo se pueden producir operaciones del plan con el efecto esperado si se realiza en el
tiempo y la secuencia oportuna.
Es la variable clave de toda estrategia
A partir de las restricciones y posibilidades que impone el tiempo, la estrategia de
construccin de viabilidad exige disear una secuencia de operaciones viables con la
ayuda de las OPK y las Dop.
La estrategia se conforma, en ltima instancia en trayectoria, es decir por una
secuencia de operaciones y una secuencia de medios estratgicos discriminados por
actores y operaciones.
El tiempo es el punto de reunin de las otras tres dimensiones de la estrategia.
Actores:
Son autores y sujetos de la estrategia.
estudio de los actores.

Lo esencial de la apreciacin situacional es el

1. Posiciones de cada actor frente a lo ya declarado y conocido en el juego.

Se dispone de los conceptos de: inters, valor, motivacin, vector de peso y matriz
de afinidades entre los actores
Sobre esta base podemos investigar al actor
2. Se refiere a lo no declarado, a lo incierto.
En este caso tenemos que investigar el cdigo operacional del actor, ya que un buen
estratega no tiene comportamiento estable
El cdigo operacional no nos permite predecir lo que har el estratega, sino, cules
sern las caractersticas de sus acciones, tambin nos permite prever el espacio posible
de sus acciones.
22

Viabilidad de una Operacin

La viabilidad inicial de una operacin depende de la relacin de presiones que se
ejerce sobre ella y la presin de sus actores depende de su motivacin y de su fuerza.
PRESION:

sinnimo de fuerza aplicada

FUERZA:

sinnimo de poder disponible para ser usado

El anlisis estratgico de viabilidad creado por el PES se basa en dos preguntas:

Primera:
cules de las operaciones que debo realizar son hoy viables?

Al hacernos esta pregunta nos deja una lista de operaciones que no son viables en la
situacin inicial del plan
Segunda:
puedo construirle viabilidad en mi perodo de gobierno a las operaciones que
no son viables en la situacin inicial?
Primera Pregunta:
cules de las operaciones que debo realizar son hoy viables?
Son viables las operaciones:
a. de consenso:
b. conflictivas:

no tiene motivaciones de rechazo

cuando la presin de apoyo sea suficientemente superior a la
presin de rechazo

El concepto de fuerza puede ser precisado y hacer posible las comparaciones entre
actores.
Todo poder se basa en el uso de la fuerza, todo recurso utilizado en contra de m
oponente, es fuerza

FUERZA:

es todo lo que un actor puede usar para lidiar o cooperar con otro actor en
un juego concreto

23

VECTOR DE RECURSOS CRITICOS DEL JUEGO (VRC) es un conjunto enumerable

de recursos utilizables por los actores para producir u obstaculizar las acciones
producidas en un juego concreto segn sean las motivaciones de los participantes.

La fuerza de un actor en el juego es el gran juego es el grado con que dicho actor
controla el VRC del juego. Ese grado de control del VRC del juego es el Vector de
peso de un actor VP.

Vector de peso:

Vector:

es un indicador de su fuerza y permite precisarlos y compararla con

la fuerza de otros actores en el mismo juego

Es un grupo de elementos, cantidades o trminos dispuesto en una lnea

horizontal o vertical, que tiene una serie de propiedades particulares.

Comparacin de presiones para ver quien puede ms.

Quien tiene ms fuerza
Esa presin depende del valor de cada recurso, la destreza con puedo usarlo y la
motivacin para usarlo.
a.

El valor o efectividad de cada elemento a.

Apunta al vector del patrimonio de
en relacin al juego, cada uno de los
fuerza
recursos o elementos tiene un valor
comparativo distinto

b.

La destreza que cada actor tiene para

usar los elementos que controla, es decir b.
Seala la destreza tctica de los
tctica
oponentes , su habilidad para usar y
administrar el vector del patrimonio de
fuerza que poseen

c.

Los elementos que cada actor opone a c.

Ilustra muy bien la capacidad
los elementos que controla al otro.
estratgica, la capacidad de ver donde
Capacidad estratgica de cada actor
estn las fortalezas propias y las
debilidades del oponente

d.

La intensidad de la motivacin
anima a los actores en la confrontacin

CONCEPTO

que d.

Destaca la importancia de la
intensidad de las motivaciones, la
voluntad de confrontar y la posibilidad
del estmulo mutuo.
EXPLICACION

24

Segunda Pregunta:
puedo construirle viabilidad en mi perodo de gobierno a las operaciones que
no son viables en la situacin inicial?
La construccin de la viabilidad se basa en la posibilidad de cambiar a nuestro favor las
presiones aplicables hoy sobre las operaciones inviables; esto se puede hacer por dos
vas, cambiando las motivaciones o cambiando los vectores de peso y las destrezas
para usarlos.
El anlisis estratgico implica aprovechar las operaciones viables para construirle
viabilidad a las operaciones inviables, y esto requiere lidiar con los actores relevantes
del juego, aplicar medios estratgicos y administrar las tres variables mencionadas:
actores, operaciones y medios estratgicos. La secuencia y el tiempo son claves en la
estrategia.
Cada uno de estos cuatro componentes de la estrategia debe ser objeto de un anlisis
especial:
i)
ii)

cules son las operaciones inviables en la situacin inicial?

con cules actores debo lidiar para intentar construirles viabilidad a las
operaciones inviables?
qu medios estratgicos puedo aplicar a las operaciones y a los actores para
crear situaciones futuras favorables a la viabilidad de mi plan?
cul es la secuencia y el tiempo en que debo situar las operaciones y lidiar con
los oponentes para hacer ms eficaz el proceso de construccin de viabilidad?

iii)
iv)

En este momento, es imprescindible disear el plan con el apoyo de las siguientes

matrices:

Trayectorias
Matriz Estrategias operaciones
Viabilidad de las operaciones (estrategias a utilizar)
Matriz Actores operaciones
Control de Recursos y Vector de Peso
Programacin operativa

25

QUINTA ETAPA:
CLCULO, ACCIN Y CORRECCIN DEL PLAN

Momento 4: MOMENTO TACTICO OPERACIONAL: hacer y recalcular (ACTUAR)

Trata de la accin con el soporte del plan.

Trata sobre el recalculo del plan
Propsito: Crear un proceso continuo, sin rupturas, entre los momentos anteriores y
la accin diaria

Es el momento decisivo, el nico que cambia las cosas

Constituye la mediacin entre el conocimiento y la accin
Sin la mediacin con los planes, solo hay accin improvisada
Sin la relacin con la accin los planes son superfluos

Principio Bsico:
El plan solo se completa en la accin, la improvisacin es necesario y solo contradice el
plan si lo domina y desplaza.

Qu es hacer?
Hacer es organizar un modo de relacionar acciones locutivas, acciones ilocutivas y
acciones perlocutivas
Accin locutiva: emisin de sonidos y signos
Accin ilocutva:
directivas, compromisos,
expresiones
Accin Perlocutiva: efectos, producciones, etc.

declaraciones,

aserciones,

El modo de relacionar estas tres acciones exige una organizacin estable.

estructura organizativa debe cumplir tres funciones:

Esta

26

a. Establecer la direccionalidad ltima de la actividad en interaccin con el contexto

y evaluar los resultados
b. Coordinar las acciones parciales y evaluar los resultados
c. Crear la capacidad de respuesta perlocutiva
pertinente a las funciones a. y b.

o capacidad de produccin

Dirigir un proceso hacia objetivos creativamente seleccionados es una tarea

sumamente compleja, por lo que las organizaciones comunitarias deben implantar un
sistema de conduccin.

A este sistema de conduccin le denominaremos Direccin Estratgica, la misma que

requiere de al menos cinco subsistemas:

a. De planificacin en la coyuntura: es el soporte de las decisiones; lleva el peso

principal en el proceso de hacer la mediacin entre el conocimiento y la accin, se
concentra en los problema y operaciones estratgicas y constituye el centro de la
direccin estratgica.
b. De Gerencia por Operaciones: convierte los mdulos del plan en mdulo de
gerencia. Transforma el sistema de direccin en un sistema recursivo, que se
reproduce hasta los niveles operacionales de base, guiado por el criterio de eficacia
(como afectan las operaciones al VDP de los problemas)
c. De peticin y Rendicin de Cuentas: Aborda la evaluacin de la marcha del
proceso de cambio situacional segn la distribucin de responsabilidades
institucionales y organizativas que establece la estructura modula del plan.
Este
sistema establece con anterioridad a la designacin de los directivos responsables y
al desarrollo de las operaciones que conducirn, los momentos, procedimientos y
criterios de evaluacin con que se les exigir cuenta y debern rendir cuenta.
d. De Presupuesto
por Programas:
Formaliza la asignacin de recursos
econmicos presupuestarios a los mdulos de planificacin (operaciones, acciones y
subacciones) que requieran de ellos y establece la correspondencia entre los
mdulos presupuestarios y los mdulos del plan.
e. De Emergencia en Sala de Situaciones: ofrece mtodos especiales para todos
los sistemas anteriores en casos de emergencias, en los cuales se crea el riesgo de
prdida de control de tiempo para el dirigente y se gestan climas de tensin
situacional que amplifican la ceguera situacional de los actores envueltos en el
conflicto.

27

Evaluacin del taller:

Resulta muy provechoso evaluar el taller, ya que esto nos permite:
-

conocer si logramos los objetivos de capacitacin que nos propusimos para el

evento;
saber cules fueron nuestros aciertos y errores, para corregirlos en futuros
talleres que llevemos a cabo con los beneficiarios,
conocer qu pensamos sobre lo realizado y saber qu proponemos para
mejorarlo.

La evaluacin es una actividad que se realiza permanentemente, a lo largo de todas las

etapas y ejercicios, al reflexionar si hemos analizado suficientemente un punto, si hay
buena comunicacin en el grupo, etctera.

Al obtener esta informacin, los organizadores del taller podemos realizar cada vez
mejores eventos. De esta Forma, la evaluacin enriquece nuestro trabajo.

En la evaluacin tambin debe haber una participacin activa de los miembros del
grupo. Son nuestras opiniones y la informacin que proporcionemos lo que permitir
obtener conclusiones respecto a la calidad y resultados del taller.

Durante el desarrollo de esta actividad, es necesario motivar a los asistentes a seguir

participando en otros talleres o reuniones de trabajo.

El taller: un mtodo de trabajo:

Las etapas que debemos seguir en un taller, forman parte de un mtodo de trabajo.
Representan una manera ordenada de trabajar que nos permite lograr la participacin
de la comunidad en el anlisis y planificacin de acciones para solucionar nuestros
problemas.
Integrarnos como equipo de trabajo; identificar nuestros problemas y sus causas;
buscar conjuntamente alternativas de solucin y programar acciones concretas, son
elementos que forman parte de un mtodo de trabajo, que nos permite prepararnos
para realizar una planificacin participativa y fortalecer la organizacin.
A diferencia de otro tipo de reuniones, en un taller de capacitacin, gracias al dilogo, la
discusin, el anlisis y la reflexin con el grupo, se logra:
-

valorar y recuperar nuestra experiencia;

proporcionar y analizar la informacin que verdaderamente se necesita;
hacer propuestas para la solucin de los problemas que planteamos;
tomar acuerdos para la accin.
28

El producto concreto de cualquier taller son los acuerdos y compromisos bien

establecidos, cuyo fin es consolidar nuestra organizacin y por lo tanto, mejorar
nuestras condiciones de vida.
Como podemos observar, los principales contenidos de este primer taller fueron
proporcionados por nosotros: identificamos los problemas, los analizamos, propusimos
alternativas de solucin y, por ltimo, nos comprometimos con las acciones que hay que
realizar para empezar a mejorar nuestra situacin.
Por otra parte, a travs de las actividades que se proponen en cada una de las etapas
del taller, lo que se busca es:
-

que aprendamos y nos guste trabajar en equipo;

que respetemos nuestras opiniones y las de los dems;
que tengamos una actitud de cooperacin y compaerismo;
que estemos abiertos para aprender nuevos conocimientos.

Todos estos aspectos: el trabajo en equipo, la disposicin para trabajar en forma

coordinada, el sentirnos parte de un grupo, son elementos que fortalecen nuestra
organizacin.

Algunas recomendaciones prcticas:

Si bien los principales contenidos de un taller son proporcionados por nosotros, esto no
quiere decir que un taller se improvise, o se haga de la noche a la maana.
Por el contrario, para que un taller tenga buenos resultados debemos:
definir claramente los objetivos, o sea, qu queremos lograr con el taller;
con base en los objetivos, planear los temas que se van a analizar durante el
taller;
planear las actividades y los ejercicios que se van a llevar a cabo para integrar al
grupo y ayudar a que ste logre sus propsitos.
Para que un taller tenga buenos resultados es preciso:
-

tener suficiente informacin sobre los temas que vamos a tratar, para orientar y
guiar el anlisis y discusin del grupo;
buscar y tener a la mano materiales de apoyo tales como folletos explicativos,
documentos oficiales, datos o estadsticas sobre diversos temas, etc., con el fin
de apoyar el anlisis y las actividades que se realicen.

Conducir, orientar, dirigir un taller es una tarea que necesita de mucha preparacin
antes de llevarla a cabo.
Pero adems, el moderador de un taller debe actuar o comportarse de manera que
facilite la participacin del grupo y favorezca la reflexin y el anlisis.
29

Por ello se recomienda:

-

dejar participar al grupo y no acaparar el uso de la palabra, pues uno de los

principales propsitos del taller es promover la participacin;
retomar lo que va diciendo el grupo para sealar en qu estn de acuerdo, en
dnde hay contradicciones, en qu aspecto es necesario profundizar, y otros.

En otras palabra, el moderador de un taller debe favorecer el anlisis:

-

integrar conclusiones de lo que se dice, de manera que se pueda avanzar en el

anlisis global, al retomar las conclusiones parciales que se obtienen a lo largo
de los ejercicios. Se evita tambin, de esta forma, enfocarse en un solo punto o
aspecto.
organizar mesas o grupos de trabajo para facilitar la discusin el anlisis, as
como la integracin del grupo, fomentar el compaerismo y sobre todo, el trabajo
en equipo;
utilizar papel u hojas de rotatorio, en donde se escriban las conclusiones de cada
tema. Estas hojas se pueden ir pegando en la pared, de manera que tengamos
presente lo que hemos dicho y las conclusiones a las que hemos llegado. Esto
facilitar el trabajo para los siguientes temas.

Lo ms importante es que el moderador del taller est convencido de que la

participacin de la comunidad en el anlisis, en las decisiones, en la planificacin y
realizacin de acciones, es la nica manera de consolidar y fortalecer una organizacin
democrtica. Y de que, slo a travs de la organizacin, se puede lograr mejorar
nuestras condiciones de vida.

30

Propsito del proyecto

El propsito de los proyectos de desarrollo es inducir cambios con resultados deseados

dentro del ambiente del proyecto y la sociedad en general.
Es importante describir la situacin deseada con el propsito de verificar hasta que
grado el proyecto ha tenido xito en relacin con sus objetivos
y los grupos
beneficiarios.
Un proyecto de desarrollo se basa en sus insumos de recursos, la implantacin de
actividades y de resultados que constituyen los elementos de un proyecto, y de dichos
elementos y de su sistema direccin depende el xito o fracaso del proyecto.

Escenario de un proyecto
Las condiciones estructurales del medio, relativas a los aspectos ecolgicos, socio
econmicos, polticos y administrativos configuran en complejo un complejo escenario
que difcilmente puede ser influenciado por un solo proyecto; por lo que la adecuada
consideracin de estas condiciones estructurales desde su planificacin e implantacin
son esenciales para el xito del proyecto.

Tcnicas de diseo del proyecto

31

PRIMERA FASE:
IDENTIFICACIN

Anlisis de Situacin:

Anlisis de problemas
Anlisis de objetivos
Anlisis de Estrategias
Anlisis de Involucrados

ANLISIS DE PROBLEMAS
Es una tcnica para:

Identificar los problemas principales de una situacin

Definir el problema central de una situacin
Analizar los problemas de esa situacin estableciendo relaciones de CAUSA a
EFECTO
Visualizar estas relaciones en un diagrama: el rbol de problemas

Procedimientos:
1.

Identificacin del problema central:

Cada uno de los involucrados enuncia un problema, y sobre los problemas
particulares propuestos se realiza un anlisis para determinar el problema central.
Debemos recordar que:
-

1.
2.

Los problemas se expresan como estados negativos

El problema central debe describir apropiadamente la esencia de un
situacin general que se considere insatisfactoria

Anlisis de las causas y efectos del problema central:

En este paso se deben analizar todas las causas que generan el problema y las
consecuencias que el problema causa
Causas:

Son las manifestaciones que generan el problema

32

Consecuencias:

3.

Identificacin de los efectos que causa el problema

rbol de problemas:
Consiste en la elaboracin de un esquema que muestre las relaciones causa a
efecto. Las causas esenciales y directas del problema central deben ser
colocadas debajo del problema y las consecuencias encima del problema

EFECTOS

PROBLEMA CENTRAL

CAUSAS

ANLISIS DE OBJETIVOS
Es una tcnica para:

Describir la situacin futura que ser alcanzada mediante la solucin de los

problemas
Identificar posibles alternativas para el proyecto
Identificar las relaciones medios-fines entre los objetivos y
Visualizar estas relaciones medios-fines en un diagrama (rbol de objetivos)

Procedimientos:

1.

Identificacin del objetivo central:

El problema central del problema se transforma en el objetivo del proyecto al
convertir la carga negativa en positivo, es decir, lo se desea conseguir.
33

2.

3.

Medios y Fines
Medios:

Son las causas del problema central, transformadas en el medio

para llegar al objetivo central (transformadas a positivo)

Fines:

Las consecuencias se transforman en positivo para convertirse en

los fines del objetivo central

rbol de Objetivos
Consiste en un esquema en el que se demuestra la relacin entre medios y fines.
Los medios se colocan bajo el objetivo central, mientras que los fines se colocan
encima del objetivo central

FINES

OBJETIVO CENTRAL

MEDIOS

ANLISIS DE ALTERNATIVAS:

Es una tcnica para:

Identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del proyecto
Evaluar estas posibles estrategias y
Determinar
la
estrategia
a
ser
adoptada
por
el
proyecto.
34

Elaboracin del Anlisis de Alternativas

1.
2.
3.
4.

Identificar los objetivos a excluir, porque no son deseables o factibles.

Identificar diferentes relaciones de medios y fines como posibles estrategias
alternativas para el proyecto
Seleccionar la(s) alternativa(s) que --en su opinin-- representa(n) las mejores
estrategias para el proyecto
Aplicar los criterios apropiados y/o requeridos para seleccionar la estrategia del
proyecto

Algunos criterios para la seleccin de Alternativas

Problemas e intereses de los involucrados.

Recursos y mandatos de los involucrados.
Recursos a disposicin del proyecto.
Probabilidad de alcanzar los objetivos.
Horizonte del proyecto.
Factibilidad poltica.
Anlisis de costo-beneficio.
Costo-efectividad de la estrategia.
Efecto sobre el flujo de caja.
Criterios ambientales.
Criterios de gnero.
Riesgos sociales.
Sustentabilidad.
Otros

ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

35

SELECCIN DE ALTERNATIVAS -ESTRATEGICAS

ALTERNATIVAS

ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

UTILIZACIN
RECURSOS

XXX

XX

COMPLEMENTACION
EFECTO
DURACIN
CON OTROS
SOSTENIBILIDAD PUNTOS RANGO
MULTIPLICADOR PROYECTO
PROYECTOS
XX

XXX

XXX

XXX

14

XX

XX

XX

XX

10

XXX : ALTO
XX: MEDIANO
X:
BAJO

ANLISIS DE INVOLUCRADOS
Es una tcnica para:

Identificar y caracterizar todas las personas, grupos, organizaciones que de

alguna manera estn relacionas con el proyecto
Identificar los intereses y expectativas de las personas y de los grupos que pueden
ser importantes para el proyecto

Como se elabora el anlisis de involucrados

a.
b.
c.
d.

Registrar los grupos importantes, personas, instituciones relacionados con el

proyecto o que se encuentren en su rea de influencia
Formar categoras de los mismos, por ejemplo: ejecutores, financiadores,
beneficiarios, oponentes, competidores, etc,
Caracterizaros y analizarlos: funcin o actividad, inters, potenciales y
consecuencias e implicaciones para el proyecto
Identificar las implicaciones para el desenvolvimiento del proyecto. Est columna
se relaciona con el proyecto y sale de limitaciones y potencializadores de cmo
debe lograr apoyo al proyecto.

36

CUADRO DE INVOLUCRADOS
GRUPO o
INSTITUCION

FUNCION o
ACTIVIDAD

INTERESES

POTENCIALIDADES LIMITACIONES

IMPLICACIONES
PARA EL
PROYECTO

EJECUTOR

FINANCISTAS

BENEFICIARIOS

APOYO

OPONENTES

SEGUNDA FASE:
PLANIFICACIN - REPLANIFICACION

Diseo del Proyecto

Consiste en la elaboracin de una descripcin integral del proyecto, mediante una
matriz que se la identifica como MATRIZ DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO (MPP).
Con el propsito de realizar una explicacin fcil sobre el diseo, es necesario partir de
la graficacin de la matriz, en donde constan sus componentes, para explicarlos uno a
uno.
Grfico de la Matriz:

MATRIZ DE PLANIFICACION DE PROYECTOS MPP

TITULO DEL PROYECTO:
NUMERO DEL PROYECTO:
PERIODO DEL PROYECTO:

INDICADORES FUENTES DE VERIFICACIN

OBJETIVO GLOBAL

OBJETIVO ESPECIFICO:

ESTRATEGIA1
RESULTADO

ACTIVIDADES

ESTRATEGIA 2
RESULTADO:

ACTIVIDADES:

CONDICIONANTES O
SUPUESTOS

La matriz de planificacin se resume as:

QUE

Se desea lograr con el proyecto

Objetivos
resultados

COMO

Se alcanzarn los objetivos

resultados del proyecto

QUE

Factores
externos
son Condicionantes
indispensables para el xito del supuestos
proyecto

COMO

Se puede medir el cumplimiento Indicadores

de los objetivos y resultados del
proyecto

DONDE

Se puede obtener los datos Fuentes

necesarios para verificar el verificacin
cumplimiento de los objetivos y
resultados

QUE

Recursos son necesarios para la Presupuesto

ejecucin del proyecto

y Actividad

de

Como se elabora la matriz de planificacin:

Estrategias del Proyecto:
1.
2.
3.
4.

Objetivo Global: (objetivo de desarrollo) Beneficio esperado para el programa

Objetivo del Proyecto: Utilizacin, del grupo meta, de los resultados del proyecto
Actividades: Acciones que realiza el proyecto para alcanzar los resultados
Resultados: Productos, bienes y servicios prestados por el proyecto

Indicadores:
Los indicadores especifican en trminos precisos el contenido de cada objetivo,
resultado y condicionantes.
Fijan metas para medir el cumplimiento de los objetivos, resultados y condicionantes.
Constituyen bases para el monitoreo la evaluacin

40

Elaboracin de Indicadores
1er. Paso:
Definir en trminos precisos el contenido de los objetivos, resultados, y condicionantes
del proyecto en relacin a:
1. Identificar el grupo meta
2. Establecer la cantidad
3. Establecer la calidad
4. Establecer el perodo
5. Delimitar la regin

quin?
cunto?
cun bueno?
cundo?
dnde?

2do. Paso
Revisar que los indicadores guarden realismo y coherencia con la estrategia del
proyecto.
Ejemplo:
Los 11462 habitantes de Limn Indanza accede a la informacin nacional e
internacional, a travs de diferentes medios de comunicacin, impulsando el desarrollo
socio econmico de la poblacin, durante el periodo de operacin del proyecto por un
lapso de 10 aos
1. quin?:

Los habitantes Shuar y colonos del cantn Limn Indanza

2. cunto?:

Los 11462 habitantes de Limn Indanza

3. cun bueno?: Accede a la informacin nacional e internacional, a travs de

diferentes medios de comunicacin, impulsando el desarrollo socio
econmico de la poblacin
4. cundo?:

durante el periodo de operacin del proyecto por un lapso de 10

aos

5. dnde?:

Cantn Limn Indanza

Fuentes de Verificacin
Especifican las fuentes donde tienen los datos necesarios para verificar los indicadores.
Para cada indicador debe especificarse una o ms fuentes de verificacin
(observaciones, estadsticas, apuntes).
Si no podemos identificar una fuente de verificacin, el indicador debe ser modificado.
41

Condicionantes o Supuestos:
Son factores externos al proyecto y tienen incidencia en su ejecucin.
Los condicionantes nos permiten facilitar el monitoreo de los riesgos durante la
ejecucin de un proyecto.

Planificacin Operativa:
La planificacin operativa condensada en el denominado Plan Operativo, especifica
cuanto tiempo y que recursos (personal, equipamiento, presupuesto) son necesarios
para todas las actividades que tienen que ser realizadas para alcanzar los resultados
del proyecto.

El Plan Operativo, es un grupo de instrumentos para:

Detallar la planificacin de las actividades

Organizar la divisin de funciones y la asignacin de responsabilidades al
personal del proyecto
Definir los recursos necesarios para el proyecto

El Plan Operativo contiene:

1. Plan de Actividades
2. Plan de Recursos y Presupuesto

Plan de Actividades
Es la planificacin y cronograma detallado de las actividades y asignacin de
responsabilidades al personal del proyecto, para la ejecucin de cada una de las
actividades.
Elaboracin del Plan de Actividades
1.
2.
3.
4.
5.

Determinar los resultados esperados

Transportar las actividades y subactividades de la matriz de planificacin
Especificar la situacin esperada
Definir responsable para cada actividad
Determinar fechas de iniciacin y finalizacin de la ejecucin

Graficacin:
42

PLAN DE ACTIVIDADES
Perodo del Plan:
Cod.

Actividad

Situacin
Esperada

Responsable

TIEMPO (mes)
3 4 5 6 7 8

RESULTADO

ACTIVIDADES
1.1
1.2.
RESULTADO

ACTIVIDADES
2.1
2.2.

Plan de Recursos y Presupuesto:

1.
2.
3.

Identificar los recursos necesarios para el proyecto

Especificar las cantidades y fechas en que se requieren los recursos
Calcular el costo para cada recurso y elaborar el presupuesto del proyecto

Graficacin:
PLAN DE RECUROS Y PRESUPUESTO
Cod.

Actividad

1 mes

2 mes

3 mes

COSTOS
4 mes
5 mes

6 mes

7 mes

8 mes

RESULTADO

ACTIVIDADES
1.1
1.2.
RESULTADO

ACTIVIDADES
2.1
2.2.
COSTO TOTAL
(en dlares)
43

Evaluacin Ex - Ante:
La exitosa ejecucin de un proyecto de desarrollo, depende en gran medida de la
solidez y validez de las evaluacin ex ante del proyecto.
Para el efecto, se ha determinado las siguientes evaluacin ex ante:
1. Anlisis Financiero y Econmico
2. Evaluacin del Impacto Ambiental
ANLISIS FINANCIERO Y ECONMICO

Anlisis Financiero: Es una evaluacin realizada desde el punto de vista del individuo,
grupo, organizacin o empresa que directamente obtendr ganancias o prdidas por la
realizacin del proyecto.
Se debe realizar para sustentar un proyecto.

Anlisis Econmico: Es una evaluacin realizada desde el punto de vista del

gobierno y de la economa en su conjunto
Se lleva a cabo para establecer de qu manera se afecta la asignacin de los recursos.
Tanto el anlisis financiero como el econmico comparan la situacin que se presenta
como resultado del proyecto con la situacin que prevalecera sin el proyecto

Comparacin
Con proyecto vs. Sin proyecto

Clculo de Inversiones:

El anlisis financiero aplica tcnicas para, en una forma adecuada, tomar en cuenta el
aspecto de valores a travs del tiempo.
En esta etapa describimos como se compara una serie de egresos de inversin y
costos de operacin con los beneficios e ingresos que produce la inversin. En general
pensamos en una inversin que aumenta recursos capitales y que produce ingresos
durante un perodo de tiempo (inversin). Sin embargo, los mtodos explicados son
aplicables a otros tipos de proyectos tambin, por ejemplo, un proyecto con solamente
egresos de produccin o mantenimiento con beneficios bastante rpidos.

44

Inicialmente queremos subrayar que los mtodos analtico financieros que

presentamos no determinan las decisiones de inversin para nosotros.
Son
herramientas en el proceso de juzgar las ventajas y desventajas de un proyecto
especfico. A veces mucos otros factores no cuantificables deben ser considerados
para tomar una decisin, por ejemplo, aspectos sociales, ambientales, de capacitacin
etc. Es decir, el anlisis financiero forma parte de un estudio mas amplio.
La mayora de los proyectos de desarrollo para un pas contienen aspectos tanto socio
econmicos como de retorno financiero al capital invertido. El clculo de inversin es
til para ambos fines al seleccionar proyectos en un ambiente de recursos limitados.
Ejemplo de costos en un proyecto:
productos
servicios
mano de obra
costo de la tierra
Ejemplo de beneficios de un proyecto:
aumento del valor de produccin
aumento de la produccin
mejora la calidad
reduccin de costos (ejem. costo de transporte)
incremento de la productividad
Ejemplo de factores no cuantificables:
distribucin mejorada de ingresos
integracin nacional
mejor calidad de vida

Existe varios factores que se deben considerar para evaluar la factibilidad de un

proyecto de inversin, entre los cuales estn los siguientes:

El valor Actual Neto (VAN)

El valor actual neto (VAN) de un proyecto es el valor actual neto de los beneficios de un
proyecto descontados al costo de oportunidad del capital.

El VAN es uno de los mtodos bsicos que toma en cuenta la importancia de los flujos
de efectivo en funcin del tiempo. Consiste en encontrar la diferencia entre el valor
actualizado de los flujos de beneficio y el valor actualizado de las inversiones y otros
egresos de efectivo.

45

La Tasa Interna de Retorno (TIR)

La Tasa Interna de Retorno (TIR) representa la rentabilidad de los recursos
comprometidos durante la vida de un proyecto de inversin.
La TIR es la tasa de descuento, la cual se calcula de manera que el valor actual de los
flujos de beneficio sea igual al valor actual de los flujos de inversin y de otros egresos.

Anualidad
Una anualidad se define como una serie de pagos de monto fijo por un nmero
especfico de aos. Cada pago ocurre al final de cada ao.

Perodo de Reembolso
El perodo de reembolso es el perodo de tiempo (ej. Aos) desde el inicio de la
inversin hasta que los beneficios netos del proyecto han reembolsado el costo de la
inversin.
Esta medida es comnmente usada para seleccionar entre diferentes proyectos
rentables, especialmente cuando existen altos niveles de riesgo.

Mtodos de Clculo

Los mtodos de clculo ms comunes son los siguientes:

1.
2.
3.
4.

Clculo del Valor Actual Neto (VAN)

Clculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)
Mtodo de Anualidades
Mtodo del Perodo de Reembolso

Explicaremos estos mtodos usando un ejemplo simple con las siguientes suposiciones
(dlares):

Inversin (I)
Perodo Econmico de la Inversin (P)
Costos por ao (C)
Beneficios por ao (B)
Valor de la Inversin al Final del Perodo
Econmico (Resto) (R)
Tasa de Descuento Requerida (T)

100.000
12 aos
20.000 por ao
50.000 por ao
15.000
25%

46

El perodo econmico de la inversin es el perodo de tiempo bajo el cual (tericamente)

se considera favorable el reemplazar una inversin por otra (p. Ej. Nueva maquinaria,
nueva fbrica, etc.)
El valor de la inversin al final del perodo econmico (el resto) se incorpora como un
beneficio en el ltimo ao del clculo, es decir, el ltimo ao de la vida econmica de la
inversin. Los valores actuales de estos parmetros casi siempre son muy bajos.
La tasa de descuento ser (tericamente) el costo de oportunidad de los fondos
invertidos, es decir, la rentabilidad que se puede esperar de los fondos por va de una
inversin alternativa. A veces se usa la tasa de inters del financiamiento del proyecto
como la tasa de descuento en el clculo.
Los conceptos de inters y descuento son dos lados de la misma moneda. Cundo se
habla de inters se ve de ahora hacia el futuro. Cuando se habla de descuento se
ve del futuro hacia el presente.
En resumen, para poder determinar los resultados al final del perodo econmico de la
inversin, tenemos que restar los valores futuros de los costos y los beneficios de sus
valores actuales. Despus podemos comparar estos valores actuales con los costos y
los valores actuales de los beneficios para saber si la diferencia es positiva o negativa
(el Valor Actual Neto), o derivar la tasa de descuento con que la diferencia sera cero (la
Tasa Interna de Retorno).
En clculo de inversiones el inters normalmente es considerado anualmente. Se
considera que los fondos son recibidos al inicio del ao y pagados al final del ao. Es
fcil ajustar los clculos a otras convenciones de contabilidad. Para fines de anlisis
financiero de proyectos es suficiente usar el ao como el perodo bsico.
Otra convencin es el no descontar la inversin inicial efectuada durante el primer ao,
sino considerar el valor nominal como el valor actual. La alternativa (a veces usada) es
el descontar este monto como ao 1 en el clculo de valores actuales.
En un anlisis financiero, los impuestos son considerados como un costo igual a los
otros costos. Sin embargo, para un anlisis econmico de proyectos, los impuestos se
consideran una transferencia de pagos dentro de la sociedad y consecuentemente no
es deducido de los beneficios de un proyecto al calcular su flujo de caja.

1.

Clculo del Valor Actual Neto (VAN)

Los valores futuros de costos y beneficios se descuentan a sus valores actuales. Se

compara estos valores para saber si la diferencia es positiva o negativa. Si es positiva,
la inversin es rentable bajo las suposiciones asumidas. Si es negativa, no es rentable.
Descontando una inversin significativa que se considera que el valore de ella
representa un valor en el momento actual, aunque los costos de la inversin pueden
corresponder a un cierto tiempo.
47

CALCULO:
Valores actuales de los beneficios:

Beneficios por ao
(usando factor de la Tabla 1)

50,000 x 3.725 = 186,250

Valor Final de la Inversin

(usando factor de la tabla 2)

15,000 x 0.069 = 1,035

Beneficios Totales:

187,285

Valores Actuales de los costos:

Inversin

Costos por ao
(usando factor de la Tabla 1)

100,000
20,000 x 3.725 = 74,500

Costos Totales:
DIFERENCIA

174,000
12,785

CONCLUSIN:
La inversin es rentable (bajo las suposiciones asumidas)

2.

Clculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

Con este mtodo se deriva la tasa de descuento con que la diferencia entre los valores
actuales de costos y beneficios ser cero. Esta tasa de descuento se llama la Tasa
Interna de Retorno. Si esta tasa es ms que la Tasa de Descuento Requerida, la
inversin se considera rentable.
Este mtodo se usa para establecer el orden jerrquico de varios proyectos.

CALCULO:
Se calcula lo siguiente:
I / (B C) = Inversin / (Beneficios por aos Costos por ao)
100,000 / (50,000 20,000) = 3.33

48

Se ajusta el Perodo Econmico de la Inversin (P) relativo al Valore de la Inversin

Final del Perodo Econmico (R) segn lo siguiente:
R en por ciento de la Inversin (I) es:
15,000 x 100 /100,000 = 15%
Se aumenta P con 15%, es decir, a:
12 x 1.15 = 13.8 aos (aproximadamente 14 aos)
Se busca el valor 3.33 dentro de la Tabla 1 bajo 14 aos
La Tasa de Descuento resultante es la Tasa Interna de Retorno (TIR) de la inversin.
3.33 se encuentra entre 28% y 30% usando 14 aos
28% 3.459
30% 3.249
Con interpolacin se calcula la TIR exacta as:
(3.459 3.33) / (3.459 3.249) x 2 + 28 = 29.2%
La Tasa Interna de Retorno (TIR) de la inversin es 29.2%
CONCLUSIN:
La inversin es rentable bajo las suposiciones (29.2% es ms de 25%)

3.

Mtodo de Anualidades

En este mtodo se divide la inversin en anualidades (costos anuales) y despus se

comparar con las consecuencias positivas (beneficios) las consecuencias negativas
(costos) de la inversin durante su tiempo de vida econmico. Si la diferencia entre
los beneficios y costos anuales (la contribucin anual de la inversin) es ms grande
que la anualidad (el costo anual de la inversin), se considera la inversin rentable.
Se clculo el costo total de capital de la inversin:
Inversin

100,000

menos Valor Actual del

Valor Final de la
Inversin
15,000 x 0.069 =
(usando factor de la Tabla 2)

1,035

Costo de Capital:

98,965
49

Se deriva la anualidad (el costo de capital anual, es decir, lo que se

anualmente para amortizar la inversin) usando Tabla 3.
98,965 x 0.26845 =

debe pagar

26,567

Se compara la contribucin anual (B C) 50,000 20,000 = 30,000

con la anualidad (el costo de capital anual)
- 26,567
Diferencia:

+ 3,433

CONCLUSIN:
La inversin es rentable bajo las suposiciones asumidas.

4.

Mtodo de Perodo de Reembolso:

Este mtodo es una medida para determinar el Perodo de Reembolso, es decir, el

perodo de tiempo (aos) desde el inicio de la inversin hasta que los beneficios netos
del proyecto han reembolsado el costo de la inversin. En principio, se considera mas
riesgosos aquellos proyectos con perodo de reembolso ms largos.
CALCULO (sin descuento):
La versin ms rpida del mtodo (y ms comn) es el calcular el perodo de reembolso
sin tomar en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo. Aunque esto solamente
produce un indicador crudo, muchas veces se lo considerar adecuado para fines de
comparar proyectos en forma rpida.
Se divide el monto de la inversin con la contribucin neta anual, es decir, la diferencia
entre los beneficios y los costos anuales. No se considera el Valor Final de la Inversin
por ser irrelevante para el objetivo de este mtodo.
100,000 / (50,000 20,000) = 3.33 aos
Cada organizacin casi siempre define requerimientos propios sobre el perodo de
reembolso para sus inversiones tomando en cuenta su disponibilidad de capital para
inversiones, su actitud hacia riesgos etc.
Ejemplo de requerimientos:
Perodo Econmico de la
Inversin
(sin descuento)
4 aos
6 aos
8 aos
10 aos
12 aos

Perodo de Reembolso
(con descuento)
menos 2 aos
menos 2.8 aos
menos 3.3 aos
menos 3.7 aos
menos 4 aos

Perodo de Reembolso

menos 4 aos
menos 5 aos
menos 6 aos
menos 7 aos
menos 8 aos
50

CONCLUSIN:
Si se considera la inversin positiva o negativa depende del requerimiento del perodo
de reembolso (Ejemplo positivo ya que 3.3 es menos de 4 aos)

CALCULO: (con descuento)

Tomando en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo, se busca el valor calculado
(3.33) dentro de la Tabla 1 usando 25% como Tasa de Descuento.
Se encuentra 8 aos con 3.329
9 aos con 3.463

Con la interpretacin se calcula el perodo exacto as:

9 (3.463 3.33) / (3.463 3.329) = 8.01
CONCLUSIN:
Negativo, ya que 8.01 es ms del requerimiento de 8 aos por una inversin con un
perodo econmico de 12 aos.

Clculo de Flujo de Caja:

Uno de los factores ms importantes a evaluar en todo estudio econmico financiero,
es la capacidad futura de pago, tanto del proyecto de desarrollo como de la
organizacin permanente operativa que resulta del proyecto. La evaluacin de la
capacidad de pago se basa en los flujos de fondos monetarios que deben aportar.
En caso de que exista una organizacin permanente, su solvencia, es decir, la relacin
entre el capital propio de la organizacin y su deuda es un indicador financiero que
proporciona alguna informacin sobre la capacidad de pago a corto plazo de la
organizacin. No obstante, es necesario tomar en cuenta que la solvencia y otros
indicadores financieros representan datos histricos y por ende, suministran un
panorama de lo que fue y no de lo que podra ocurrir. Un ejemplo ilustrativo de un flujo
de caja se encuentra en el cuadro prximo No 01.
Un anlisis del flujo de caja distinto, es el anlisis de fuentes y aplicaciones de fondos.
Este se realiza basndose en los estados financieros de una operacin corriente. En el
cuado No. 02 se muestra un ejemplo ilustrativo de este tipo de anlisis.
Se comienza con la ganancia o prdida de la operacin. Se incorpora todos los costos
de capital, capital de trabajo, reembolso de prstamos, etc. y se demuestra como se
financian stos.
El anlisis demuestra la situacin de caja durante el perodo de
estudio.
51

Como realizar el anlisis de flujo de caja:

Paso 1:
Identificar las categoras de costos y beneficios de la unidad productiva por ejemplo:
una finca
Paso 2:
Determinar el perodo que cubre el anlisis del nmero de aos
Paso 3:
Estimar los costos y beneficios totales para cada ao, con proyecto y sin proyecto.
Esta operacin proporciona la informacin sobre los ingresos y egresos esperados.
Paso 4:
Restar los costos y beneficios sin proyecto de los costos y beneficios con proyecto.
De esta operacin resultan los costos y beneficios incrementales.
Paso 5:
Calcular el flujo de caja neto, para cada ao restando los costos incrementales de los
beneficios incrementales.
EJEMPLO No. 01 (6 primeros aos)
AO 1
INGRESOS
Venta de productos
Fondos
INGRESOS TOTALES
EGRESOS
Costo de Capital
* Tierra
* Equipo
* Construcciones
* Instalaciones
Sub Total
Costos Operativos
* Salarios
* Material
* Impuestos
* Otros
Sub Total
Servicio de Prstamos
* Inters
* Reembolso
Sub Total
EGRESOS TOTALES
DIFERENCIA ENTRE INGRESOS Y EGRESOS

Saldo de caja el inicio del perodo

BALANCE DE CAJA NETO

AO 2

AO 3

140
1400
1540

670
450
1120

745
200
945

220
300
480
250
1250

80

180
260

100

490
100
-100
690

150
210
-50
410

---1940
(400)
-(400)

160
-160
830
290
(400)
(110)

AO 4

AO 5

AO 6

920

990

990

920

990

990

200
210
-50
460

225
300
-50
575

250
300
-50
600

250
250
-50
570

220
-220
780
165
(110)
55

260
-260
835
85
55
140

260
-260
860
130
140
270

260
-260
830
150
270
420

100

(Saldo de Caja al Final del perodo)

52

ANLISIS DE FUENTES Y APLICACIONES DE FONDOS EJEMPLO

CUADRO No. 02

Ao terminado el 31 de diciembre
Ao 1
FUENTES
Ganancia Neta (Prdida)
Ms: Depreciacin y amortizaciones
Ingreso a Caja
Capital
Prstamos
FUENTES TOTALES
APLICACIONES
Construcciones y Equipo
Servicio de Deuda
Aumento en Almacn
Aumento de Cobros Pendientes
Menos: Aumento de Obligaciones a Proveedores
APLICACIONES TOTALES
CAJA SOBRANTE (DFICIT)
* Anual
* Acumulativo

Ao 2

Ao 3

(415)
400
(15)
1.600
600
2.185

240
360
600

360
320
680

200
800

680

2.000
50
50
200
180
2.120

500
50
180
150
50
830

-50
200
400
150
500

65
65

(30)
35

180
215

Una relacin muy til y comn en este tipo de anlisis es la relacin entre los ingreso a
caja y el servicio de deuda (inters y reembolso). Esto demuestra si la operacin
misma puede generar suficientes fondos para pagar su propia duda.

Anlisis de Sensibilidad:
En la presentacin de un proyecto, las proyecciones financieras dependen de los
valores proporcionados por variables de diferente naturaleza. Si el analista se sujeta
exclusivamente a tales proyecciones, su estudio resultar incompleto e inflexible pues
no incluye las posibles efectos que se producirn al darse cambios en los parmetros y
condiciones planteadas originalmente.
Una sana duda expresada mediante la sensibilizacin de las cifras proyectadas,
permitir apreciar el riesgo financiero del proyecto.
Al plantearse la sensibilizacin de las cifras proyectadas por ejemplo, para un
proyecto agro-industrial es comn considerar la posibilidad de que ocurran eventos
como los siguientes:

53

Disminucin de los ingresos (beneficios) del proyecto o de los precios de venta

de los productos.

Aumentos en los costos de operacin y de productos y equipos requeridos

Disminucin de los volmenes vendidos

Atrasos en la ejecucin del proyecto

Se deben aplicar variaciones razonable con el propsito de no favorecer, ni perjudicar,

el proyecto planteado.
Adems hay que contemplar riesgos en las suposiciones para el clculo. Por ejemplo,
eventos imprevistos (clima, huelgas, terremoto, etc.), cambios en diseos y otras
suposiciones del proyecto, aumento de ciertos precios que afectan el calendario de
financiamiento, etc.
El estudio de riesgos y la aplicacin de reservas correspondientes debe hacerse punto
por punto en el anlisis del proyecto. Sin embargo, no se deben incluir reservas
excesivas. Las mismas deben basarse en un juicio de probabilidad de ocurrencia de
cada riesgo y en la gravedad de las consecuencias si ocurriesen.
Siempre es beneficioso estudiar un proyecto desde el punto de vista de los riesgos para
identificar aspectos dbiles y fortalecer la conciencia de la naturaleza especfica del
proyecto en cuestin.
Preguntmonos:
Qu puede pasar?
Qu sera lo ms peligroso para la vida del proyecto?
Casi siempre se pueden clasificar los riesgos de un proyecto en dos categoras.
a. Riesgos de subestimacin
Estos riesgos se pueden deducir (una vez identificados) mediante la inclusin de
reservas adecuadas en los planes del proyecto.
b. Riesgos de eventos imprevistos
Si son riesgos de eventos internos, por ejemplo, que un ingeniero clave deje el
proyecto, se pueden tomar medidas para reducir el riesgo (p. Ejem. bonificaciones al
final del proyecto) y/o reducir las consecuencias del evento (p. Ejem. trabajar en grupo).
Riesgos de eventos externos de sorpresa, como por ejemplo, catstrofe natural,
accidentes en la va de transporte etc, casi nunca se pueden reducir. Sin embargo, se
pueden tomar ciertas medidas para estar mejor preparado contra los riesgos de alta
probabilidad o con consecuencias potenciales graves.
54

Comentarios sobre clculos:

Cuando se presenta un clculo de inversin con las recomendaciones
correspondientes, siempre hay que incluir comentarios sobre clculos cuantitativos para
evitar equivocaciones. Los comentarios pueden incluir lo siguiente.

Suposiciones para los clculos, incluyendo comentarios sobre el nivel de

confianza de las estimaciones
Riesgos de la inversin y el anlisis de sensibilidad correspondiente
Factores no cuantificables (intangibles) que se deben tomar en cuenta para la
decisin
Aspectos reglamentarias y legales.

La Tasa Interna de Retorno siempre debe ser redondeada a un uno por ciento entero.
Las suposiciones nunca pueden justificar una precisin ms detallada.

LISTA DE CONTROL

Una vez escrito segn el formato requerido, el documento de proyecto normalmente

tiene ser analizado por varias partes intervinientes en la toma de decisiones.

Este anlisis tambin se ejecuta de acuerdo con ciertos procedimientos establecidos.

Aqu sigue una lista de control relativamente completa, que es compatible con los
enfoques de varias organizaciones de cooperacin.
No se pretende que la lista de control sustituya la evaluacin preliminar completa
adecuada del proyecto. Constituye nicamente una ayuda en ese proceso.
Su
propsito se limita a recordar a la persona que realice dicha evaluacin ciertas
cuestiones claves que deben considerarse antes de recomendar que el proyecto se
apruebe o no.
No se trata de abarcar en esta lista todas las preguntas relevantes respecto a la
evaluacin preliminar (o la formulacin) adecuada del proyecto. Tampoco se aplicarn
necesariamente todas las preguntas a todos los proyectos propuestos. La lista debe
utilizarse con sentido comn.

Antecedentes y Justificacin
Aclara esta seccin del documento la forma en que el proyecto se ajusta a los
esfuerzos globales de desarrollo del pas y a otros esfuerzos dentro del subsector de
que se trata?

55

Aclara esta seccin el problema de desarrollo que debe superarse?

Se ofrece un cuadro claro de cul es la situacin actual y cul se espera que sea al
final del proyecto?
Se han determinado los beneficiarios previstos y tiene sentido llevar a cabo el proyecto
a su favor?
Se han considerado otros posibles enfoques para la solucin del problema de
desarrollo y, en tal caso se han explicado claramente las razones de elegir el presente?
Se han tenido en cuenta los resultados de evaluaciones de otros proyectos similares?
Se han examinado algunos documentos de asesoramiento tcnico sobre el tema del
proyecto?
Se explica por qu el organismo financiador determinado debe financiar el proyecto
propuesto, por oposicin a alguna otra fuente, interna o externa?
Se ha prestado consideracin adecuada a las posibles repercusiones que sobre el
contenido o el enfoque del proyecto puede tener:
La colaboracin con organizaciones no gubernamentales / organizaciones
populares?
La colaboracin con el sector privado?
Otras consideraciones especiales que puedan ser de particular inters para el
prospectivo cooperante?
La integracin de la mujer en el desarrollo?
Las consecuencias para el medio ambiente?
Si se aplica al proyecto cualquiera de las consideracin anteriores, se reflejan en
El mtodo propuesto para ejecutar el proyecto?
La determinacin de los beneficiarios previstos?
La formulacin de sus objetivos inmediatos? Sus resultados? Sus actividades?

Organizacin
Se describen en forma adecuada los mecanismos para coordinar este proyecto con
otras actividades en el mismo sector?
Se estima en forma adecuada el apoyo que probablemente ha de prestar el pas
husped a las operaciones del proyecto?

Objetivo de Desarrollo
Existe una relacin explcita y declarada entre el objetivo de desarrollo del proyecto y
los objetivos y prioridades del plan nacional de desarrollo?
56

Objetivos inmediatos
Contribuir el logro de los objetivos inmediatos al logro del objetivo de desarrollo de
forma tal que puedan mantenerse los resultados?
Se describen los objetivos inmediatos directamente y sin ambigedades, utilizando
expresiones que pueda comprender alguien que no est relacionado con el proyecto?
Describen esos objetivos logros que puedan obtenerse en forma realista con los
recursos del proyecto?
Ser posible determinar si los logros descritos se han obtenido y cundo?
Puede la direccin del proyecto, valindose de la exposicin de objetivos, establecer
indicadores de los proyectos realizados?
Ser posible establecer el grado en que se estn logrando los objetivos en el curso del
proyecto?
Forman los objetivos en conjunto un todo manejable, no excesivamente amplio ni
complejo?
Est cada uno de los objetivos apoyado por al menos una serie de resultados /
actividades / insumos?

Resultados
Es posible determinar a partir de la exposicin de resultados si se ha producido cada
uno de ellos y cundo se ha producido?
Son todos los resultados necesarios para lograr los objetivos se han determinado?
Est cada uno de los resultados especficamente vinculado a uno o ms de los
objetivos inmediatos?
Son todos los resultados que se han determinado producto directo de este proyecto?
Est cada resultado apoyado por al menos una serie de actividades?

Actividades
Contribuye cada una de las actividades enumeradas a un resultado determinado?
Se ha dado a las actividades un marco cronolgico realista?

57

Insumos
Se han determinado todos los insumos necesarios para completar las actividades del
proyecto y producir los resultados.
Hay insumos innecesarios?
Se ajustan los insumos a las polticas actuales del organismo financiador determinado
particularmente con respecto a:

Equipo?
Personal nacional de proyectos?
Becas?
Restricciones al pago de gastos locales (particularmente suplementos de
sueldos, pago de incentivos, funcionamiento y mantenimiento)?

Son adecuados los insumos para la situacin, las necesidades y la capacidad de

utilizacin del pas receptor?

Se ha prestado consideracin apropiada a otras posibles fuentes de insumos?

Existe una correspondencia entre los insumos, la duracin de las actividades y el

presupuesto?

Riesgos:
Se han determinado en el documentos del proyecto los riesgos que con el tiempo
podran aumentar a un punto o tal que ocasionaran demoras graves o impidieran el
logro de los resultados y objetivos del proyecto?
Existe desde el principio un riesgo demasiado grande de que frasese el proyecto?
(eso es, dad el riesgo de fracaso, vale la pena emprender el proyecto?)
Disminuira considerablemente el riesgo de fracaso del proyecto si el problema de
desarrollo se enfocara en forma diferente desde el punto de vista tcnico?

Presupuestos

Se han observado las instrucciones del organismo financiador determinado con

respecto al desglose por subrubros?

58

Calendario para el examen, la evaluacin y la presupuestacin de informes del

proyecto

Se ha determinado la necesidad de vigilancia exmenes tcnicos, evaluaciones y

presentacin de informes que exige el organismo financiador determinado?
En tal caso se ha incluido consignaciones con ese fin en el presupuesto?
Sera apropiada o efectiva una evaluacin despus de terminado el proyecto y, en tal
caso, se han previsto los fondos correspondientes?

Generalidades
Estn la escala o el nivel de complejidad propuestos para el proyecto de acuerdo con
la capacidad del pas husped para mantener las operaciones una vez que se acabe la
asistencia tcnica?
Se ha prestado adecuada consideracin al tipo de mtodo de ejecucin que sera
ptimo para este proyecto, teniendo presente la posibilidad de que lo ejecute el
gobierno, la participacin de organizaciones no gubernamentales / populares, etc.?

EVALUACIN DE IMPACTO AMBIENTAL

La evaluacin de impacto ambiental, consiste en el levantamiento de datos, su anlisis,

el monitoreo y la evaluacin de los impactos ambientales producidos por el proyecto.

Para el efecto se utilizar un cuestionario como matriz de impacto ambiental.

EVALUACION DE IMPACTO AMBIENTAL

COMPONENTES DEL AMBIENTE FSICO

1. TERRENOS AGRCOLAS:
a. Resultar el proyecto en ms superficie cultivable?
b. Resultar el proyecto en terrenos mejorados?
c. Resultar el proyecto en la reduccin de la superficie cultivable?
d. Resultar el proyecto en terrenos afectados / daados?
59

2. EROSIN DE LOS SUELOS:

a. Contribuir el proyecto a prevenir prdidas de suelo y / o erosin ?
b. Contribuir el proyecto en causar y / o empeorar las prdidas de suelo y / o erosin
directamente?
c. Podr contribuir el proyecto de forma indirecta en prcticas agrcolas que causan
prdida de suelos y / o erosin?
3. ESTABILIDAD DE TALUDES
a. Modificar el proyecto directamente los taludes?
b. Afectar el proyecto la estabilidad de los taludes?
c. Resultar el proyecto en condiciones que pueden afectar
taludes?

la estabilidad de los

d. Podra el proyecto causar algn peligro, a gente, ganado o propiedades a ser

relocalizadas en reas donde los actuales taludes son inestables?
4. RECURSOS ENERGTICOS Y MINERALES
a. Existen recursos energticos en el rea?
b. Contribuir el proyecto a desarrollar importantes fuentes de recursos energticos?
c. Contribuir el proyecto a un aumento significativo del consumo de recursos
energticos ( carburantes para motores, etc.)
d. Podra el proyecto prevenir o impedir un desarrollo futuro de recursos energticos
esenciales?
5. CANTIDAD DE AGUAS SUPERFICIALES
a. Existen aguas superficiales en el rea?
b. Se dispone de informacin actual / futura sobre la demanda de agua como resultado
del proyecto?
c. Contribuir el proyecto a aumentar o conservar las aguas superficiales ( mejores
condiciones de drenaje , etc.) ?
d. Contribuir el proyecto a aumentar la demanda de agua o causar una prdida de
aguas superficiales?

60

6. CALIDAD DE AGUAS SUPERFICIALES

a. Existen aguas subterrneas en el rea del proyecto?
b. Contribuir el proyecto a descargas adicionales ( naturales, artificiales ) sobre el
agua superficial?
c. Podra el proyecto contribuir al deterioro de la calidad de aguas superficiales (de
forma directa / indirecta igual a la carga por la carga de agroqumicos)?
7. CANTIDAD DE AGUAS SUBTERRNEAS
a. Existen aguas subterrneas en el rea del proyecto?
b. Se dispone de informacin sobre la demanda actual / futura de recursos hdricos
como resultado del proyecto?
c. Contribuir el proyecto a aumentar / conservar los recursos hdricos (por ej:
mejorando condiciones de recarga de la napa / acuferos)?
d. La decisin de llevar a cabo el proyecto, aumentar la demanda o crear una
prdida de agua subterrnea de forma directa o indirecta?
e. Ser necesario consultar un hidrlogo?
8. CALIDAD DE AGUAS SUBTERRNEAS
a. Existe informacin sobre la calidad actual?
b. El proyecto mejorar o proteger la calidad del agua?
c. El proyecto mejorar o proteger la calidad del agua?
d. Crear el proyecto un deterioro de la calidad de aguas subterrneas de forma
directa o indirecta?
e. Ser necesario consultar un especialista en calidad de aguas subterrneas?
9. CALIDAD DEL AIRE
a. Existe informacin sobre la calidad actual?
b. El proyecto producir emisiones directas o indirectas?
c. Contribuir el proyecto a reducir polucin del aire ( por ej: reducir quemas)?
d. Contribuir el proyecto a prcticas que empeoran la calidad del aire (industrial,
trfico, etc.)?
61

10.- RUIDO
a. Es nivel de ruido un problema actual?
b. Reducir el proyecto niveles desagradables?
c. Hay que trasladar / mover / reubicar gente fuera de reas con alto nivel de ruido (
plantas, etc.)?

COMPONENTES DEL AMBIENTE BIOLOGICO

11. ECOSISTEMAS ACUTICOS
a. Existen ecosistemas acuticos que por la naturaleza de su tamao, abundancia o
tipo especifico, pueden ser considerados significativos o nicos?

Ros

Riachuelos

Lagos

Pantanos / bofedales.

b. Son:

precarios / migracin / vrgenes.

degradados moderadamente.

degradados severamente.

c.- Son usados stos por poblacin local?

Consumo

agua potable
riego
ganadera.

Usos diversos

lavado ( ropa, productos )

deshechos

62

Transporte

Para pescar y o cazar animales.

d. Influir el proyecto en el uso consumitivo de forma directa / indirecta?

e. Influir el proyecto los ecosistemas acuticos en el uso de produccin de
materiales?

cambios de drenaje
aumento de erosin (pantanos / turba )
aumento de presin demogrfica.

12. ECOSISTEMAS TERRESTRES.

a. Existen ecosistemas terrestres significativos o nicos?

Selva
Sabana
Pramo
Desierto.

b. Son:

Vrgenes
Degradados moderadamente
Degradados severamente.

b. Existen ciertas tendencias en alternar estos ecosistemas ( talar, quemar, etc.) para
crear tierras agrcolas, urbanas, industriales?
c. Utiliza la poblacin local estos ecosistemas como:

Plantas alimenticias no domesticadas.

Plantas medicinales.
Productos forestales.
Fibra
Pieles finas
Animales silvestres

d. Depender el proyecto de materiales de los ecosistemas terrestres ( madera, fibras,

etc.)?
e. Causar el proyecto un incremento en la densidad poblacional y tensin sobre los
ecosistemas terrestres.?
63

13. ANIMALES EN PELIGRO DE EXTINCIN

a. La existencia de animales en peligro de extincin en el rea del proyecto es:

b.

Muy improbable
Probable.
Muy probable
Ya documentada.

Esos animales son:

Solamente de inters cientfico

Muy buscados por la poblacin local.
Afectar el proyecto el habitantes de estos animales?
Destruyendo su hbitat
Alterando su hbitat por drenaje y / o cambios en el uso de suelos.

c. Aumentar el proyecto la accesibilidad a sus habitantes?

14.- ESPECIES MIGRATORIAS ( AVES, PECES, ETC)

a. Construir el proyecto objetos que intervengan con la migracin ( embalses,

canales, caminos, lneas de alto voltaje, etc.)

b. Los habitantes de las especies migratorias sern afectados por el proyecto?

15.- PLANTAS BENEFICIOSAS

a. Existen plantas silvestres beneficiosas en el rea de influencia del proyecto que son
utilizadas y / o vendidas por la poblacin local.?

Para alimentacin
Medicinales.
Para material de construccin

c.

Afectar el proyecto el uso de plantas y animales silvestres?

d.

Sustituir el proyecto al uso afectado de dichas plantas y animales?

64

16.- ANIMALES BENEFICIOSOS

a. Existen animales salvajes en el rea del proyecto que son utilizados o vendidos por
los pobladores?

Para alimentacin
Abrigo
Regalones.

b. Estos animales se encuentran en:

Habitantes no perturbados?
Habitantes modestamente perturbados?
Habitantes severamente perturbados?

c. Estos animales son:

Sumamente utilizados
Moderadamente utilizados?
Ocasionalmente utilizados?

d. Es su uso:

Peculiar para la poblacin?

Universal en la regin o pas?

e. El proyecto:

Disminuir el hbitat de estos animales?

Incrementar el hbitat de estos animales?
Incrementar el acceso a estos animales?
Proveer productos sustitutivos o dinero necesario para reponer el uso de
estos
animales.?
Incrementar el uso de estos animales con el incremento de la poblacin?

17. PLAGAS
a.

Existen en la actualidad problemas con plagas?

b.

Existe un potencial de plagas?

c.

Estn stas ligadas o asociadas con:

Cambios en el uso del suelo

Tierras agrcolas
Agua estancada y / o contaminada.

65

d.

Afectar el proyecto los habitantes de las plantas ( vectores de plagas y pestes)?

Para introduccin de nuevas especies.

Transporte / migracin.

18. PESTES
a.

Existen corrientemente problemas de pestes en el rea?

b.

Hay algunos animales en el rea que, bajo condiciones ecolgicas alteradas, son
potenciales para contraer pestes?

c.

Estn estas especies asociadas con:

d.

Tierras severamente degradadas?

Tierras agrcolas?
Habitantes acuticos?

Cmo influir el proyecto sobre estas pestes?

Incrementar el habitantes para estas pestes?

Disminuir su habitantes?

Incrementar la posibilidad de su introduccin a travs del incremento

comercial?

Proveer la oportunidad de controlar las pestes?

19. VECTORES DE ENFERMEDADES

a.

Se presentan problemas actuales ligados con vectores ( caracoles, moscas,

mosquitos, etc.)

b.

Son asociados con :

Agua
Bosque
Tierras agrcolas
Asentamientos humanos.

c.

Influenciar el proyecto en el habitat de los vectores?

d.

Podr introducir el proyecto oportunidades de control de vectores?

e.

Crear el proyecto oportunidades de control de vectores?

66

COMPONENTES DEL AMBIENTE SOCIAL

20. SALUD PBLICA

a.

Son parte importante de la situacin de salud pblica las enfermedades causadas

por vectores?

b.

Existen clnicas y / o programas de control de enfermedades ( operacionales y / o

planificados)?

c.

Aumentar la densidad de vectores y su distribucin por parte del proyecto?

d.

Puede presentarse una contaminacin contagiosa en el rea del proyecto por

personas ligadas al proyecto?

e.

Puede presentarse una exposicin de personas ligadas al proyecto a vectores de

enfermedades ( trabajo en pantanos, barrios jvenes, etc,)?

f.

Aumentar el proyecto la probabilidad de accidentes para la poblacin local?

g.

Se tendr que consultar con un especialista en salud pblica?

21. TENENCIA DE LA TIERRA

a.

Existe una presin fuerte sobre los recursos naturales.?

b.

Son utilizados los terrenos muy intensivamente?

c.

Aumentar la presin sobre la tenencia con el proyecto?

d.

Contribuir el proyecto a un aumento del minifundio?

e.

Contribuir el proyecto a un incremento del uso de recursos

renovables?

f.

Hay que consultar un especialista en planificacin de tierras?

naturales no

22. COMERCIALIZACIN:

a.

Promover el proyecto una distribucin ms equitativa de productos y servicios

para los estratos sociales?
67

b.

Aumentar la demanda para ciertos bienes y servicios para los estratos sociales?

c.

Mejorar la accesibilidad de bienes y servicios por el proyecto para ciertos

beneficiarios?

d.

Habr que consultar un socilogo o un antroplogo?

23. EMPLEO:

a.

Existe un empleo completo para la fuerza laboral del proyecto?

b.

Aumentar la tasa de empleo con el proyecto?

c.

Remover el proyecto oportunidades de empleo en el rea?

d.

Inducir el proyecto la migracin temporal de trabajadores de afuera?

e.

Hay que consultar un socilogo o un economista?

24. POBLACIN EN RIESGO

a.

Cmo estn distribuidos los impactos adversos en los diferentes estratos de la

poblacin?

b.

Se identificaron los grupos expuestos a riesgos?

c.

Se identificaron medidas mitigantes?

25. POBLACIN MIGRATORIA

a.

Se presenta actualmente una poblacin mvil en el rea?

b.

Puede presentarse una migracin hacia el rea?

c.

Estn en condiciones de responder las autoridades e instituciones?

d.
e.

Dnde irn los migrantes?

Cmo interfieren las diferentes poblaciones migratorias con la poblacin sedentaria
( actual / futura )?

68

26.- ESTABILIDAD COMUNITARIA

a.

Se entienden las interrelaciones entre los diferentes grupos sociales?

b.

Fomentar y / o establecer el proyecto instituciones que mejorarn dichas

relaciones?

c.

Crear el proyecto una competencia entre grupos sociales que podr debilitar la
cohesin comunal?

d.

Hay que consultar un antroplogo?

27.- VALORES RELIGIOSOS Y CULTURALES

a.

Existen estudios / datos del rea?

b.

Ser afectada la actitud religiosa con el proyecto?

c.

Existen tabes y supersticiones?

d.

Se reconocen las caractersticas socio-culturales?

28. TURISMOS Y RECREACIN

a.

Existe un turismo significativo?

b.

Existe un potencial an no explotado?

c.

Logroo es una zona con grandes potenciales tursticos no explotados

d.

Influir el proyecto en la utilizacin de un eventual potencial?

e.

Afectar las costumbres de la poblacin local?

f.

Se beneficiar la poblacin local de un turismo fomentado?

29. Nutricin
a.

Hay suficientes datos sobre niveles nutricionales?

b.

Cmo son diferenciados?

c.

Cambiar el proyecto las costumbres nutricionales?

d.

Resultar en un ingreso mayor y mejor balanceado?

e.

Hay que consultar un nutricionista?

69

TERCERA FASE:
ORGANIZACIN

El propsito de esta fase, consiste en que debemos tener la capacidad de disear la

estructura organizativa y mantener un sistema efectivo de relaciones internas y externas
de un proyectos.
Estructura Organizativa:
Para el manejo de los proyectos, es imprescindible establecer como un instrumento
principal la estructura organizativa (organigrama).
La organizacin permite:
- La comunicacin interna entre las unidades del proyecto
- La coordinacin y cooperacin externa entre las unidades del proyecto y las
instituciones y organismos nacionales
Elaboracin de la Estructura Organizativa:

1.
2.
3.
4.

Definir tentativamente las unidades organizativas del proyecto, resultados del

proyecto (estrategias)
Determinar dentro de los centros de gestin comunitarios u la organizacin de
base, unidades que tienen responsabilidades y /o campos de actividades similares
Valorar la capacidad y funcionamiento de esas unidades existentes.
Especificar la estructura organizativa del proyecto y visualizar en forma de un
organigrama

Existen algunas formas de diagramar una estructura organizativa, por lo que se

proceder a seleccionar la que ms nos convenga.
Adems del organigrama de la estructura orgnica, se elaborar una ficha de
descripcin de funciones, en donde conste:
a.
b.
c.
d.
e.

Ttulo del cargo

Lugar de trabajo
Requisitos para el cargo
Responsabilidad General
Tareas Especficas

70

CUARTA FASE:
MONITOREO Y EVALUACIN

Monitoreo y Evaluacin
El proceso de evaluacin de un proyecto debe ser iniciado en la etapa de diseo del
proyecto, en el sentido de que el documento de proyecto debe establecer la necesidad
u obligacin de realizar la evaluacin y decir aproximadamente cuando se har. El
presupuesto del proyecto debe incluir los fondos necesarios para la evaluacin.
Es una funcin de la gestin de proyectos que permite observar y analizar la ejecucin
de un proyecto para medir su avance y el logro de los objetivos.

Propsitos:
Mantener la ejecucin del proyecto en lnea con su planificacin
Examinar la estrategia del proyecto en consideracin de la problemtica del grupo
meta, los objetivos planificados y los recursos consumidos
Informar sobre el avance y los impactos del proyecto
Aprender de las experiencias para mejorar la gestin del proyecto
Comprende:

1. La observacin y el registro continuo de la ejecucin del proyecto

2. El anlisis y valoracin de los datos de conocimientos obtenido a travs de la
observacin y registro confrontados con la planificacin
3. La adopcin de medidas correctivas y/o la revisin del plan original
4. La documentacin y suministro de la informacin dentro y fuera del proyecto

Es importante realizar cambios en el accionar del proyecto con la finalidad de corregir

las desviaciones detectadas y mantener su ejecucin en lnea, y en caso de que estos
cambios comprometan sustancialmente la estrategia del proyecto, es necesario revisar
el plan.

La revisin del plan consiste en el cambio de la estrategia del proyecto (objetivo global,
objetivo del proyecto, resultados y supuestos) para restaurar la coherencia de la
planificacin del proyecto en la realidad.
71

La ejecucin de las
actividades y el uso de los
recursos

Monitoreo y Evaluacin de
Actividades y presupuesto

El funcionamiento de los
servicios del proyecto

Monitoreo y Evaluacin de
Resultados

La utilizacin de los
servicios por el grupo meta

Monitoreo y Evaluacin del

Objetivo del proyecto

Los beneficios alcanzados

por el grupo meta

Monitoreo y Evaluacin del

objetivo global

El desarrollo de los factores Monitoreo y Evaluacin de los

externos
Supuestos

PASOS PRINCIPALES PARA EL ESTABLECIMIENTO O MEJORAMIENTO DE UN

SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN
1. Decisin de Evaluar

compilar la documentacin pertinente al proyecto,

especificar razones para la evaluacin,
especificar usuarios de la evauacin,
determinar el enfoque, alcance y contenido de la evaluacin,
identificar niveles de pericia requeridos

2. Formulacin de los Trminos de Referencia (TDR) de la Evaluacin

discutir un borrador de los TDR
organizar un itinerario y decidir sobre las actividades ms importantes para la
labor de campo
finalizar los TDR,
estimar costos de la evaluacin,
fijar el programa de la evaluacin,

3. Seleccin y contratacin del equipo de evaluacin

preparar lista de persona (s) competente (s)
revisar los expedientes y discutir con candidatos potenciales,
aprobar el equipo seleccionado
72

4. Preparacin del plan de trabajo de la evaluacin para aprobacin previa al

inicio de la labor de campo
revisar la documentacin pertinente,
establecer el plan de trabajo de la evaluacin en cooperacin con el equipo de
trabajo del proyecto
5. Ejecucin de plan de trabajo de la evaluacin en el campo

compilar datos en el campo,

entrevistar a las partes interesadas,
efectuar anlisis de datos,
preparar borrador de informe (s).

6. Distribucin de borradores de informes para su discusin

discutir las observaciones del equipo de trabajo del proyecto

7. Preparacin del informe final

corregir el borrador de informe y presentar el informe final

8. Aprobacin y distribucin del informe final

9. Reaccin a los resultados de la evaluacin

concluir y distribuir un resumen de la evaluacin

FORMATO Y CONTENIDO DE
EVALUACIN DE UN PROYECTO

LOS

TERMINOS

DE

REFERENIA

DE

LA

Antecedentes del Proyecto

Explicacin breve del propsito de los Trminos de Referencia
Descripcin breve del proyecto, que contemple sus objetivos y razn fundamental,
objetivos especficos, actividades, resultados e insumos
Estado actual del proyecto en que etapa se encuentra el proyecto, por ejemplo, a
mitad de camino, a punto de concluir, etc.

73

 Informacin adicional de los antecedentes que es importante para el entendimiento

del proyecto.

Razones para la evaluacin del proyecto

Resulta importante aclarar las razones por las que se realiza la evaluacin con el fin de
proporcionarle algunas indicaciones al evaluador sobre la aplicacin posterior de la
informacin. Con esta orientacin, el evaluador contar con una base mas slida para
determinar los requisitos de informacin del cliente. Por ejemplo, se est realizando a
evaluacin por alguno de los siguientes motivos?
El proyecto atraviesa dificultades que deseamos superar
Se est planteando una nueva etapa del proyecto
Para proporcionar informacin /insumos al proceso de revisin de un programa mas
amplio de desarrollo
Fundamentalmente por razones de responsabilidad para con financiadores o
patrocinadores, por ejemplo, cunto se ha logrado?
Con propsitos informativos para su aplicacin a proyectos similares en el futuro o
en otros lugares
Otros razones

Obviamente podra ser necesaria una evaluacin con respecto a una sola de estas
razones a una combinacin de varias. La razn o las razones para llevar a cabo la
evaluacin se reflejarn en el alcance y enfoque de la evaluacin.

Alcance y enfoque de la evaluacin:

El alcance y enfoque se refieren el rea de cobertura de la evaluacin, as como los

tipos de puntos que sern analizados. La evaluacin podra tener un alcance limitado
al analizar alguna de las siguientes reas, como tambin podra ser un anlisis ms
generalizado, cubriendo todas las reas indicadas a continuacin:
Inquietudes sobre operacin y eficacia (antes y despus del logro de los resultados).
Dentro de esta extensa rea, el estudio podra enfocar los aspectos de contralora
tcnica, administrativa, financiera, comercial o de
implantacin (o todos)
dependiente de cmo influyan en la conversin de aportes a resultados, por
ejemplo, si se alcanzaron los resultados esperados y por qu. Podra discutirse la
validez de las premisas.
74

 Efectividad (antes y despus de alcanzados los propsitos). Se han logrado o no

las expectativas en cuanto a los objetivos? Por qu? Son vlidas las suposiciones
en cuanto a los nexos entre resultados y objetivos? Podra haberse logrado en
mejor forma estos objetivos mediante resultados alternos?
Impactos y efectos. Anlisis para determinar si se alcanzaron las metas propuestas
y los factores que contribuyeron, favorecieron o impidieron su consecucin. Esto
incluye impactos y efectos imprevistos.
Estos son algunos ejemplos de las inquietudes que debern tratarse en cada nivel. Sin
embargo, deber aclararse si en la evaluacin se propone tratar todos estos niveles o
una combinacin de algunos. Por ejemplo, podra resultar poco prctico contar con
una evaluacin a la mitad del proyecto para discutir los impactos y efectos. Adems,
en vista de que hay varios temas que podran tratarse en cada nivel los temas a
tratarse debern apuntarse con claridad.
Realizacin de la Evaluacin
La evaluacin deber realizarse de conformidad con un Plan de Trabajo para
Evaluaciones que ser preparado por los evaluadores. Este Plan de Trabajo debe ser
confeccionado luego de la revisin de los registros, documentos y reportes pertinentes.
Las siguientes secciones esbozan el diseo de un plan de trabajo y la metodologa de
evaluacin.
Contenido del Plan de Trabajo
Debe desarrollarse un plan de trabajo y diseo de estudio de la evaluacin antes de
emprender cualquier trabajo de campo. El plan de trabajo debera incluir los siguientes
elementos.
Una lista de los puntos importantes a ser tratados
Como deber tratarse cada punto (por ejemplo, una explicacin de planeamiento y
diseo de la evaluacin, los indicadores de la evaluacin, la naturaleza de la
informacin a se compilada, los mtodos a usarse en la bsqueda de datos y el
anlisis
Una descripcin de la naturaleza de los procedimientos de control de calidad que se
implementarn durante la ejecucin del estudio, con el fin de asegurar la
confiabilidad y validez de la informacin compilada
Una descripcin de las tareas a efectuarse y del miembro del equipo responsable de
cada una.
Un itinerario para el estudio global indicando la fecha de conclusin de cada tarea.
Los instrumentos (por ejemplo, cuestionarios para entrevistas, etc.) que se utilizarn
en la compilacin de datos.
75

 Una lista tentativa de personas (por ttulos) a ser entrevistadas

Metodologa
La evaluacin deber comprender la compilacin sistemtica de pruebas confiables
verificables. El diseo, la metodologa y los procedimientos que sern usados para la
compilacin de datos debern estar especificados y documentados para permitir alguna
rplica y verificacin de resultados en el futuro, si fuera el caso.
Clientes para la evaluacin
Identificacin de los clientes primarios y secundarios es decir los usuarios de la
evaluacin
Presupuesto estimado
Especificacin del presupuesto total asignado para la evaluacin (incluyendo costos de
consultora, honorarios profesionales, gastos diarios, costos de transporte y
comunicaciones, etc.)
Composicin y calificacin del equipo evaluador
Definicin de los tipos de pericia y el nmero de personas requeridas para conformar el
quipo evaluador, y especificacin de las calificaciones que debe tener el jefe del equipo
y responsabilidades de cada miembro del mismo.

Programa
Duracin estimada del estudio, desglosado en tiempo utilizado en las oficinas centrales,
en el campo y en la preparacin y distribucin de productos

Autoridad y responsabilidad
Los siguientes resultados podran generarse de una evaluacin
Borrador y versiones finales del plan de trabajo aprobado para la evaluacin
(presentados antes de las visitas de campo)
Borrador del Informe de Evaluacin, conteniendo las siguientes partes:
-

Resumen Ejecutivo
Resultado de la Evaluacin
Anexos tcnicos esquematizando el proceso de compilacin de datos, las copias
de los instrumentos de compilacin de datos, etc.
Otros anexos requeridos (por ejemplo, TDRs, Plan de Trabajo de la Evaluacin,
etc.)
76

 Versin final del Informe de Evaluacin integrando los comentarios presentados

sobre el documento preliminar

Consideraciones bsicas y decisiones importantes

Son reflexiones previas para fundamentar y orientar el establecimiento o mejoramiento
de un sistema de Monitoreo y Evaluacin (M-E)

Quin y con qu finalidad desea establecer o mejorar un sistema de M-E

Qu niveles de la matriz de planificacin se debera monitorear? Para quin? Con
que finalidad? Con que frecuencia? (objetivos o resultados, actividades)
Es necesario establecer una unidad de M-E
Que funciones tendra la unidad de M-E
Ubicacin y relaciones de la estructura organizativa del proyecto

Revisin / Perfeccionamiento de la Planificacin

Matriz de Planificacin
Revisin de la lgica vertical:
- objetivo global
- objetivo del proyecto
- resultados
- actividades
- supuestos
Revisin y mejoramiento de los indicadores

Planificacin Operativa
Revisin del plan operativo
Elaboracin o mejoramiento de la situacin esperada

Monitoreo y Evaluacin de la Utilizacin

Es un elemento clave para la gestin de proyectos, porque nos permite:

1. Conocer si el grupo meta utiliza los resultados del proyecto (quines, cmo, qu
parte, frecuencia)
2. Conocer cmo estn funcionando los servicios (resultados)
3. Valora el impacto del proyecto
77

Determinacin de las necesidades de informacin

1. Necesidades de informacin de los diferentes usuarios:

-

Quin necesita qu informacin?

Cundo?
En qu forma y calidad?
Para qu fin?

2. Qu informaciones concretas se necesitan para el M-E de los diferentes niveles.

Levantamiento de Datos

Existen datos disponibles?

Cun confiables son?
Existe informacin de la situacin inicial?
Se requiere levantar datos adicionales?
Cmo se debe levantar los datos (mtodos)
Responsable para el levantamiento
Costos vs. Calidad de los datos

Indicaciones para el levantamiento de datos:

1. Se deben conseguir las informaciones necesarios para la gestin del proyecto
2. Es mejor: ms o menos correcto, barato y a tiempo que preciso, muy caro y
demasiado tarde
3. Los levantamiento de datos deben estar concebidos de tal forma, que se pueda
realizar las desviaciones
4. Se debe utilizar los mtodos de acuerdo a los problemas
5. No hay un solo mtodo ideal. Todas las tcnicas y los mtodos tienen sus ventajas
y desventajas

Flujo y procesamiento de la informacin

Quin es responsable del procesamiento?

78

Flujo de la informacin
-

Quin enva?
A quin?
En qu forma?
Con qu frecuencia?
Para que fin?

Para sistematizar el levantamiento y flujo de la informacin para el Monitoreo y

Evaluacin de la MPP, se elabora el formato para el levantamiento y flujo de
informacin.

79

FORMATO DE LEVANTAMIENTO Y FLUJO DE INFORMACION

No.
INDICADOR

Objetivo
global

Trasladar los
indicadores
del objetivo
global

Objetivo del
proyecto

Trasladar
indicadores
del objetivo
del proyecto

Resultados

Actividades

DATOS
FUENTE DE
REQUERIDOS VERIFICACION
Precisar los
Identificar fuentes
datos requeridos de verificacin
para cada
indicador
- Estadstica
- Fuente
- Sondeos
Datos
cuantitativos y
cualitativos
Revisar las
fuentes de los
indicadores

LEVANTAMIENTO DE INFORMACION

QUIEN

CUANDO

METODO

El equipo que
conforma la unidad
de monitoreo lo
decide

FLUJO DE INFORMACION

QUIEN
PROCESA

Tcnicos

QUIEN
ANALIZA

Jefes

QUIEN
DECIDE

RECURSOS
POR AO

Directores

Costos
Ejemplo:
Ing.
Agrnomo

Ejemplo:
Enero del
2003

Ejemplo:
Formularios
Encuestas
Etc.

MARCO DE ORIENTACIN PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN

QUE

PARA QUE

1. Definicin final de los - Validez

indicadores
- Plausibilidad
- Determinacin
valor inicial

COMO

CUANDO

QUIEN

PARA QUIEN

Revisin del material

existente
y/o
del
encuestas
- Discusin
- Revisin /Anlisis
2. Elaboracin de los - Sistematizacin de Formularios y software
formatos de M-E
los
requerimientos
Matriz de Planificacin
M-E
del Proyecto (MPP)

Cuanto
antes,
al Personal del Proyecto Proyecto
iniciarse el proyecto o y/o
personal
al principio de la fase especializado externo
del proyecto

3. Plan de Actividades

Anualmente

- Listado
de
las Formularios y software
actividades, que se
requieren para llegar
a los resultados

4. Elaboracin de los Para

la
formatos de M-E para operativa
el plan de actividades
5. Levantamiento
informacin

gestin Formularios y software

Anualmente
peridicamente

Proyecto
Contraparte
Contratante
(cooperaciones
financieras o tcnicas)
Colaboradores
del Contraparte
proyecto, cooperantes Contratante
externos, grupo meta
(cooperaciones
financieras o tcnicas

y Responsables
planificacin y M-E

Correspondientes a los
formularios M-E para
MPP,
Plan
de
Actividades
y
Presupuesto
6. Procesamiento de la Sistematizacin de los Diagrama de flujo de Al iniciarse el proyecto
informacin y flujo de datos levantados
informacin
y peridicamente
informacin
7. Utilizacin
informacin

de

de Creacin de una base Revisiones

de datos confiable
Informes peridicos
Observacin

Luego de la definicin Responsables del M-E

de los indicadores

la Gestin del proyectos

Relaciones Pblicas
Informes
Documentacin

Anlisis
Discusin
Decisiones

de Direccin del Proyecto

Colaboradores
del Direccin del Proyecto
proyecto, y personal
especializado externo
Grupo meta
Responsables
planificacin y M-E

de Direccin del Proyecto

Peridicamente y Ad - Colaboradores
del Contraparte
Hoc
proyecto a todo nivel
Contratante
Grupo Meta
(cooperaciones
financieras o tcnicas
Grupo Meta

81

Formato para el Monitoreo y Evaluacin del Plan de Actividades

1. Establecer las fechas de monitoreo y evaluacin
2. Transferir a los formatos las actividades y subactividades y sus correspondientes
situaciones esperadas agrupadas cronolgicamente de acuerdo a las fechas
definidas en el punto 1.
3. Definir el responsable del monitoreo y evaluacin de cada una de las actividades y
subactividades
4. Indicar el valor meta de las situaciones esperadas a las fechas de monitoreo y
evaluacin establecidas

Formato para el Monitoreo y Evaluacin de la Matriz de Planificacin del Proyecto

10. Transferir las fechas de monitoreo y evaluacin, del formulario de levantamiento de
datos
11. Transferir los resultados, objetivos, supuestos y sus correspondientes indicadores,
al formato, agrupados cronolgicamente, de acuerdo a las fechas definidas en el
primer punto
12. Transferir los responsables del monitoreo y evaluacin de acuerdo a lo especificado
en el formato de levantamiento de datos.
13. Indicar el valor meta de las situaciones esperadas a las fechas de monitoreo y
evaluacin establecidas

Utilizacin de formatos durante la ejecucin del proyecto:

Registrar los valores alcanzados en la ejecucin del proyecto para cada situacin
esperada o indicador
Analizar los valores alcanzados en comparacin con los valores planificados y valore
el cumplimiento
En los casos de desviaciones:
- Indicar las causas
- Definir la medidas correctivas
- Establecer nuevas fechas de monitoreo

Formato para el Monitoreo y Evaluacin del Plan de Recursos y Presupuestos

1. Establecer los perodos del monitoreo y evaluacin
2. Transferir las cantidades presupuestadas para cada perodo
Utilizacin del formato
1. Para cada perodo registrar los valores gastados
2. Calcular las diferencias entre los valores presupuestados y gastados
3. Reajustar el presupuesto para el prximo perodo.

FORMATO GENERICO PARA DOCUMENTOS DE PROYECTOS

PROYECTO DE ASISTENCIA TCNICA
Contenido de un documento modelo

A. Contexto
1.
2.
3.
4.

Descripcin del subsector

Estrategia del pas en el subsector
Asistencia anterior o actual
Marco institucional del subsector

B. Justificacin del proyecto

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

El problema a solucionarse; la situacin actual

La situacin prevista a la terminacin del proyecto
Los beneficiarios
Estrategia del proyecto y arreglos institucionales
Razones de proveer asistencia tcnica
Consideraciones especiales
Arreglos para coordinacin
Capacidad de apoyo de contrapartida

C. Objetivo de desarrollo
D. Objetivos (s) inmediatos (s), resultados y actividades
1. Objetivo inmediato 1
1.1 Resultado
1.1.1 Actividad
1.1.2 Actividad
1.2 Resultado
1.2.1 Actividad
1.2.2 Actividad
1.2.3 Actividad
2. Objetivo Inmediato 2
2.1.1 Actividad
2.1.2 Actividad
Etctera
83

E. Insumos
F. Riesgos
G. Obligaciones previas y prerequisitos
H. Monitoreo (seguimiento), informes y evaluacin del proyecto
I. Contexto legal
J. Presupuestos
K. Anexos
i
ii
iii
iv
v

Plan de Trabajo
Plan de Revisiones del proyecto, informes y evaluacin
Programa de capacitacin (si corresponde)
Necesidades de equipamiento (si corresponde)
Descripciones de puestos de personal (si corresponde)

CONTENIDO:

A. Contexto
El propsito de esta seccin es explicar en forma sucinta las principales caractersticas
del ambiente de desarrollo en que el proyecto ha de operar.
Con referencia al subsector del caso, se tratarn los temas indicados en el ndice A. 1A, 4)

B. Justificacin del Proyecto

El propsito de esta seccin es explicar las razones por las cuales se desea emprender
el proyecto, y porque ha sido diseado de la manera en que se presenta.
Describir el problema que se intenta solucionar con el proyecto; la situacin
actual o preproyecto
Describir la situacin prevista a la terminacin del proyecto
Indicar cmo y por quin (es) los resultados del proyecto sern utilizados (los
beneficiarios)

84

 Aclarar la estrategia especfica y los arreglos de ejecucin del proyecto y el por

qu stas han sido seleccionadas frente a otras posibles estrategias y arreglos
Hacer referencia a los resultados de cualquier evaluacin u otro anlisis que se
pueda haber hecho de otros proyectos relacionados con el mismo tema.
Comentar las razones por las cuales se solicita asistencia tcnica externa
Muchos organismos cooperantes han establecido ciertos temas o estrategias de
particular inters
para ellos, como por ejemplo asuntos ambientales,
participacin del sector privado, etc. Comentar la medida en que el proyecto
contiene alguna consideracin especial en este sentido.
Describir los arreglos previstos para la coordinacin del proyecto
esfuerzos en el mismo sub sector

con otros

Describir la capacidad y el grado de compromiso por parte del Gobierno o la

institucin sede para proveer los insumos y el apoyo necesarios para asegurar
una ejecucin exitosa del proyecto y para conservar los resultados, una vez
terminado el proyecto.

C. Objetivo de desarrollo
El objetivo de desarrollo plantea el logro de una meta amplia de desarrollo a nivel
sectorial o subsectorial, a lo cual el proyecto procura contribuir. Usualmente, tal meta
se encuentra identificada en los planes nacionales para el sector o el sub-sector en
referencia.
Para lograrse requiere normalmente un trabajo a largo plazo. Por
definicin, el proyecto no puede lograr el objetivo de desarrollo por s mismo: esto
puede requerir toda una gama de otros proyectos relacionados, y puede depender de
factores tales como polticas gubernamentales, inversiones de capital y otras
condiciones externas.
El objetivo de desarrollo es, entonces, una meta de nivel ms alto, para cuyo logro el
proyecto es slo un medio necesario.

D. Objetivo (s) inmediato (s), resultados y actividades

Objetivos inmediatos bien definidos constituyen el elemento clave de un documento de
proyecto. De ellos fluye la definicin de las actividades y los insumos, as como la
estructura general del proyecto.
Un objetivo inmediato expresa lo que el proyecto en s mismo debe lograr. Debe estar
definido en trminos de los cambios especficos de conducta, situacin o condicin que
el proyecto pretende producir. Debe contribuir al logro del objetivo de desarrollo.
Al determinar los objetivos inmediatos de un proyecto, es til considerar si la asistencia
es dirigida a los beneficiarios objetivos en forma directa o indirecta. En el primer caso
85

es probable que se est respondiendo a una necesidad singular, de una sola

oportunidad. Puede tratarse de la produccin de un estudio de factibilidad o un
diagnstico. En el segundo caso, el objetivo o los objetivos inmediatos se definiran
mas bien en trminos de creacin o elevacin de una capacidad para satisfacer
necesidades recurrentes de los beneficiarios, de manera sostenida. Es probable que
los resultados del proyecto se describan como componentes de un sistema operativo
que existe para producir los servicios o productos deseados.
Para este tipo de
proyectos, que suelen llamarse de fortalecimiento institucional, es de especial
importancia distinguir entre los logros que se esperan de la intuicin nacional o de la
actividad con que se asocia. La institucin producira los servicios o los productos,
mientras el proyecto elevara la capacidad de la institucin al nivel necesario para que
pueda cumplir con tal cometido.
Es extremadamente importante, que los objetivos inmediatos sean formulados en
trminos que permitan una mediacin u observacin de su logro durante la ejecucin
del proyecto y su terminacin. Se debe evitar el uso de trminos como reforzar,
apoyar, asesorar, etc, ya que son inexactos y difciles o imposibles de medir.
Cada uno de los objetivos inmediatos debe expresarse en un sub-ttulo separado, bajo
el cual se describirn los resultados y actividades relacionadas.
El ndice supra
muestra un sistema de numeracin ordenado y fcil de interpretar.
Los resultados son los elementos de construccin que, cuando se ensamblan, llevan al
logro del objetivo inmediato correspondiente. Son productos tangibles y visibles, por
ejemplo un informe, un nmero de personas capacitadas, o un laboratorio instalado.
Deben describirse en la forma ms concreta posible y en trminos verificables. Al
formular los resultados, es til ponerlos a prueba, preguntndose si estn expresados
de una manera que permita determinar si se ha producido, cuando, y si son de la
calidad requerida.
Las actividades fluyen, de forma natural, de los resultados. Son las tareas sustantivas
que se realizarn en el proyecto para producir los resultados especificados. No se
plantearn tareas que no estn destinadas a producir un resultado. Por lo tanto no se
incluye tareas administrativas rutinarias.

Las actividades se listan segn el mismo sistema que se han comentado respecto a los
resultados. Para cada actividad se debe indicar, en lo posible, su duracin estimada, la
fecha propuesta de iniciacin, y quien es la parte responsable de su realizacin.

E. Insumos
Los insumos son las materias primas del proyecto, del proyecto, pudiendo ser
expertos y consultores, cursos y becas, equipos, locales y otros. Los insumos se
determinan en base a un anlisis de las actividades que tienen que realizarse. En un
proyecto de cooperacin tcnica internacional, casi siempre vienen insumos tanto del
Gobierno (contraparte) como del cooperante.
Habiendo completado, como primer
paso, una lista completa de los insumos necesarios, se procede a determinar cuales de
86

ellos pueden, razonablemente, ser provisto por el Gobierno o la institucin sede. De

all se derivan las necesidades a cubrirse por el cooperante o de otras fuentes. Es
lgico que los recursos del cooperante o de otras fuentes. Es lgico que los recursos
del cooperante deben ser usados, en primer lugar, para proporcionar elementos que no
estn disponibles o que no son financiables localmente.

El listado de insumos de esta seccin del documento del proyecto debe contener
descripciones breves que indiquen cantidad, calidad y tipo de los mismos. Debe ser
suficiente para permitir que se valorice en que medida los insumos son apropiados para
el proyecto. Descripciones detalladas deben ser provistas en anexos.

En muchos casos es posible indicar los insumos directamente debajo de las actividades
con se relacionan. Se recomienda utilizar este diseo cuando sea apropiado,
considerando la claridad adicional que da a la estructura y lgica del proyecto. En los
otros casos se deben usar referencias cruzadas para sealar la actividad a que cada
insumo contribuye.

F. Riesgos
Es perfectamente posible que un proyecto pueda fracasara, aunque sus elementos
principales hayan sido bien definidos y su ejecucin cuidadosa. Un proyecto no opera
en un vaco, sino en un ambiente de desarrollo muchas veces difcil, en el que existen
riesgos de distinto tipo, a raz de los cuales se puede demorar o impedir el logro de
los resultados y los objetivos.
Los riesgos pueden clasificarse en dos categoras:
a. los que sean tan grandes como para poner en duda la viabilidad del proyecto
desde un principio y que, por tanto, pueden motivar una reformulacin del mismo;
b. los que, en el momento de formular el proyecto, no sean tan grandes como para
motivar una reformulacin, pero que podran aumentar hasta constituir un serio
obstculo para el proyecto, motivando ajustes en su ejecucin.
Cuando existen riesgos del tipo a), los mismos deben ser reducidos o eliminados en el
proceso de formulacin del proyecto, mediante ajustes al diseo original o mediante el
uso adecuado de la seccin de obligaciones previas. Por lo tanto, solo la categora b)
de riesgos estara descrita en la seccin F del documento de proyecto. Al respecto,
exponga cada riesgo significativo que podra hacerse sentir durante la ejecucin del
proyecto, describa brevemente cmo podra afectarlo y qu medidas se utilizan para
enfrentarlo, si llegara a ser necesario.
No se recomienda detallar cualquier riesgo imaginable. La concentracin debe estar en
riesgos de cierta probabilidad. Riesgos de altsima probabilidad no se deben considerar
aqu, ya que deben haberse eliminado o reducido en la etapa de formulacin.

87

G. Obligaciones previas y prerequisitos

Obligaciones previas son acciones que el Gobierno tiene que tomar como precondicin
para la aprobacin del proyecto. (Ejemplo: Aprobacin de un Reglamento de Ley que
permita introducir cambios de procedimientos en una institucin pblica que recibir
asistencia tcnica para su modernizacin).
Prerequisitos son acciones que no constituyen una pre-condicin para asistencia, pero
que son necesarias para asegurar una buena ejecucin del proyecto (Ejemplo:
Ampliacin de locales y mejoramiento de ciertas instalaciones en el caso descrito
arriba)

H. Monitoreo (seguimiento), informes y evaluacin

El documento de proyecto, en esta seccin, debe establecer un programa mnimo de
seguimiento, por ejemplo a travs de reuniones entre las diferentes partes que
intervienen en la ejecucin. Se debe dar indicaciones sobre el tipo o formato y la
frecuencia de los informes de progreso a producirse, as como respecto a quien tiene la
responsabilidad de que se hagan, y a quines se distribuirn.
Las mismas
determinaciones se deben hacer con relacin al informe final. Se debe indicar si el
proyecto estar sujeto a algn tipo de evaluacin, y de ser as, hacerse una provisin
presupuestaria para cubrir los costos de la misma.
Cualesquiera informes tcnicos formales que deben resultar de las actividades del
proyecto sern especificados bajo Resultados

I. Contexto legal
Algunos organismos de cooperacin tcnica internacional tienen acuerdos bsicos o
acuerdos marcocon pases receptores de asistencia. En tales casos pueden ser
necesario o conveniente incluir, en esta seccin, prrafos de los mismos que tratan
sobre derechos y obligaciones de cada una de las partes. Cada organismo tiene sus
reglamentos propios al respecto.

J. Presupuestos
Es indispensable obtener instrucciones especficas del organismo cooperante del caso
con respecto a formatos, lneas presupuestarias, etc.

88