QFD

NOTAS DEL MODULO

Docente: Javier Meja Nieto
ORIGENES Y CREADORES
Despus de la segunda Guerra mundial, el control estadstico de la calidad (SQC, siglas en ingls), se
introdujo en Japn y se convirti en la actividad de calidad central, principalmente en el rea de
manufactura.
El Dr. Kaoru Ishikawa, fue quien lider el movimiento de Control de Calidad en toda la Compaa
(Company Wide Quality Control) convenciendo a la alta gerencia de las empresas de la importancia de
hacer que todos los empleados tomaran parte o participaran en el mejoramiento de la empresa.
Esta evolucin se fortaleci con la publicacin en 1961 del Control Total de Calidad por el Dr.
Feigenbaum, y como resultado el Control estadstico de la calidad se convirti en el Control Total de la
Calidad durante el periodo transicional entre 1960 y 1965.
Las semillas del QFD surgieron de dos ideas:
1.
2.

la gente empez a reconocer la importancia de la calidad en el diseo, pero el cmo se podra

hacer no se encontraba en ningn libro por aquellos das.
las empresas ya estaban usando las tablas de control de calidad de procesos, pero estas tablas o
planillas se hacan en el sitio de manufactura despus de fabricar los nuevos productos.

La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de diverso tipo, pero el mtodo no lograba
consolidar el concepto de calidad del diseo. Sin embargo, hacia 1972, en el Astillero de
Kobe de Mitsubishi Heavy Industries, Yoji Akao con Shigeru Mizuno y Yasushi Furukawa trabajando
como consultores externos, se desarroll la matriz de la calidad, que sistematizaba la relacin entre las
necesidades de los clientes y las caractersticas de calidad incorporadas en los productos; la matriz de
la calidad constituye hoy el ncleo del QFD.
"En el momento en que se determina la calidad del diseo, deberan existir los
puntos crticos de aseguramiento de la calidad necesarios para asegurar
ciertas cualidades. Me pregunt entonces por qu no podamos destacar estos
puntos crticos en la grfica de control de calidad del proceso como puntos
predeterminados de control o puntos de verificacin para la actividad de
manufactura, antes de comenzar con la produccin."
Yoji Akao.

En 1975, la Sociedad Japonesa de Control de Calidad (JSQC) estableci un comit de estudio del QFD
para formular su metodologa, y en 1987, luego de 13 aos de esfuerzo, public un estudio sobre las
aplicaciones del QFD en 80 empresas japonesas, donde se lo utilizaba para objetivos como los siguientes:
Establecimiento de la calidad de diseo y la calidad planificada
Realizacin del benchmarking de productos de la competencia
Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por delante de la
competencia
Acumulacin y anlisis de informacin sobre la calidad en el mercado
Comunicacin a procesos posteriores de informacin relacionada con la calidad
Identificacin de puntos de control para el piso de la planta (genba)
Reduccin del nmero de problemas iniciales de calidad
Reduccin del nmero de cambios de diseo
Reduccin del tiempo de desarrollo
Reduccin de los costos de desarrollo y

 Aumento de la participacin en el mercado.

Al cabo de unos diez aos desde su origen, el concepto del QFD se consolid y fue
adoptado por grupos industriales como Toyota; por ser una herramienta de aplicacin
general, pronto se vio su utilidad en empresas de electrnica, artefactos para el hogar,
caucho sinttico y en el sector de los servicios; se expandi a los EE.UU., donde fue
incorporado por Digital Equipment Corporation, Ford Motor Company, Hewlett-Packard y
otras empresas. Su versatilidad permite no slo usarlo en el diseo de productos y servicios,
sino tambin en el diseo y la mejora de procesos como la planificacin empresarial.
Existen aplicaciones del QFD en numerosos pases de Europa y tambin en la Argentina,
Australia, Brasil, Corea, China, y otras naciones.

QUE ES QFD?
En 1972, Yoji Akao plante el concepto y las experiencias describindolos con el trmino hinshitsu
tenkai (Despliegue de Calidad) por primera vez. Esto estableci un mtodo para desplegar, antes de
iniciar la produccin, los puntos importantes de aseguramiento de calidad necesarios para asegurar la
calidad del diseo a lo largo del proceso de produccin.
El Despliegue de la Calidad (QD, siglas en ingls), se mezcl con la corriente de la Ingeniera de Valor
que mostr una forma de definir las funciones de un producto. Fue el seor Katsuyoshi Ishihara quien
expandi este pensamiento a las funciones de los procesos de negocios y que se vincul a lo que se llam
ms tarde QFD o Despliegue de la Funcin de la Calidad.
En esta poca todava el enfoque era inadecuado en trminos de establecer la calidad del diseo y que se
resolvi con la carta de calidad creada y publicada por la empresa Kobe Shipyards of Mitsubishi Heavy
Industry.
Esta tabla o carta, se defini el siguiente ao como una tabla que sistematizaba la verdadera calidad (las
necesidades de los clientes) en trminos de funciones, y luego mostraba las relaciones entre estas
funciones y las caractersticas de calidad, que era las caractersticas sustitutas de calidad.
El Dr. Mizuno, describi al QFD como un despliegue paso a paso de una funcin de un puesto de
trabajo u operacin que incorpora la calidad, en detalles a travs de la sistematizacin de fines y
medios. Es muy til cuando se crea una tabla de actividades de aseguramiento de la calidad, como
parte del Sistema de documentacin del Aseguramiento de Calidad.

Sistema de Despliegue de la Calidad. Fuente: Mazur y Akao (1998)

ALCANCE DEL QFD

Una de las herramientas que existen para reforzar el diseo conceptual es el
Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD, Quality Function Deployment).
QFD es un proceso sistemtico que ayuda a:
planear el desarrollo de productos,

a comprender y, especificar claramente los requerimientos y necesidades del cliente,

integrar estas necesidades en los productos,

visualizar muchos atributos del producto,
resumir atributos en un conjunto de grficas conocidas como tablas de calidad,
recoger desde informacin relacionada con el cliente hasta informacin del proceso de
produccin,
facilitar el anlisis eficiente y preciso para la transferencia de la voz del cliente al diseo,
ingeniera, manufactura y produccin,
enfocar los esfuerzos de desarrollo en la satisfaccin de las necesidades del cliente,
asegurar que el producto satisfaga esas necesidades.

CARACTERISTICAS DEL QFD.

QFD no es una actividad nueva en el desarrollo del producto, mas bien es una forma
ms efectiva de hacer las actividades tradicionales de planeacin del producto, debido a
que elimina mucho retrabajo que comnmente se vuelve a hacer en forma repetida en el
proceso de desarrollo.
Adems provee gran satisfaccin a los clientes como resultado de un mayor enfoque en sus necesidades.
Con el QFD se despliega la voz del cliente en las caractersticas de calidad que debe tener el nuevo
producto o el rediseo de un producto ya existente.
Hay distintos enfoques para determinar las especificaciones, requerimientos
funcionales y restricciones. Cuando los ingenieros se enfrentan con el reto de mejorar un
diseo o sistema tcnico existente el primer paso es la planeacin del desarrollo del
producto. Para esto se puede hacer uso de la tcnica de Quality Function Deployment
(QFD).
En la primera de las matrices del QFD, llamada la casa de la calidad (HOQ),
despus de una investigacin de mercado se relacionan las expectativas del cliente
expresadas en forma subjetiva (la voz del cliente) con un conjunto de caractersticas de
calidad (que incluyen los requerimientos funcionales, las restricciones, etc.).
La Casa de Calidad es un diagrama visual con renglones en los cuales se introduce la informacin del
cliente y columnas en las cuales se colocan las caractersticas de calidad.
El diagrama tiene varios campos, cada uno representa una diferente fase de la planeacin del producto,
los cuales en conjunto parecen representar una casa (de ah el nombre de la
Casa de Calidad). Se considera que la Casa de Calidad est construida cuando todos los
renglones y columnas han sido llenados con la informacin correspondiente.

Diagrama de la Casa de Calidad

El campo 1 en la casa de calidad contiene los requerimientos del cliente expresados

en forma subjetiva, el campo 2 contiene las caractersticas de calidad, que consisten en
los requerimientos funcionales de ingeniera, las restricciones, etc.; el campo 3 es la
matriz de relacin entre los dos primeros campos. El campo 4 y 5 contiene la
comparacin entre el producto y otros productos de la competencia, con respecto a los
requerimientos del cliente y las caractersticas de calidad, respectivamente. El campo 6
(el techo de la casa) es la matriz de correlacin entre los factores funcionales de
ingeniera, el campo 7 indica la importancia de cada parmetro y el campo 8 indica el
valor objetivo que debe cumplir cada parmetro.

REQUISITOS DEL QFD.

El QFD es un sistema que busca focalizar el diseo de los productos y servicios en dar
respuesta a las necesidades de los clientes, significa alinear lo que el cliente requiere
con lo que la organizacin produce.
En otras palabras, es "transmitir" los atributos de calidad que el cliente demanda a
travs de los procesos organizacionales, para que cada proceso pueda contribuir al
aseguramiento de estas caractersticas. A travs de QFD, todo el personal de una
organizacin puede entender lo que es realmente importante para los clientes y
trabajar para cumplirlo.

El QFD colabora en el equipo interfuncional de: marketing, I+D (investigacin y

desarrollo), fabricacin y ventas, ayudndolos a centrarse en el desarrollo de
productos.
Brinda procedimientos y procesos para mejorar la comunicacin; centrndose en el lenguaje del cliente.
Esta metodologa, generalmente utiliza cuatro diagramas interrelacionados, (dependiendo del nivel de
precisin que exige el proyecto, podrn ser ms diagramas, siendo aconsejable un mximo de 10 matrices
o diagramas).
QFD debe implantarse en una forma sistemtica y ordenada, siguiendo seis pasos
tpicamente usados.
1. Formar el equipo del proyecto: La naturaleza del proyecto impondr la
composicin del equipo del proyecto. Va el equipo a mejorar un servicio
existente o a desarrollar uno nuevo? En funcin de la respuesta, se debe asegurar
que el equipo se conforme con representantes de todos los actores involucrados.
Es importante garantizar que los miembros del equipo sean capaces de
comprometer el tiempo necesario y que tengan el apoyo de sus responsables.
Tambin es importante asegurar que los miembros del equipo comprendan el
propsito del equipo y de sus papeles individuales en el equipo.
2. Planificar el desarrollo del proyecto: La Direccin deber controlar el avance del
equipo. Sin embargo, debe evitarse el control del equipo por la Direccin. El
balance adecuado entre ignorar y administrar puede lograrse planificando
cuidadosamente y realizar un seguimiento. Al hacer esto, se deben contestar las
tres preguntas siguientes: Qu ser controlado?, Cmo ser controlado?, Con
qu frecuencia ser controlado? La misin del equipo determinar lo que se debe
controlar. Puede utilizarse cualquier tipo de informe oral o escrito. La frecuencia
con la que deben hacerse stos es cuestin de juicio.
3. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que una vez por semana puede ser
muy frecuente y una vez por mes, demasiado infrecuente. Un informe cada dos o
tres semanas sera ms apropiado. Las decisiones relacionadas con la frecuencia
deben adoptarse en funcin de la personalidad, la naturaleza de la misin del
equipo, y otros factores concretos a considerar. No hay reglas rgidas y rpidas. Lo
que funciona bien con un equipo puede no hacerlo con otro. La clave es llegar a
una frecuencia que mantenga a la direccin adecuadamente informada sin dirigir
al equipo.
4. Seleccionar un proyecto: Es buena idea empezar con un proyecto de mejora y no
con un proyecto de desarrollo de un nuevo servicio. Los proyectos de mejora
tienen la ventaja de contar con informacin existente y cierta experiencia. Un
nuevo equipo de QFD involucrado con un nuevo servicio puede ser demasiada
innovacin a la vez. Con un proyecto de mejora, los miembros del equipo que no
estn familiarizados con QFD, al menos estarn familiarizados con el servicio y
con la informacin del cliente asociada al servicio en cuestin. Esta familiaridad
impide que se desarrolle una situacin en la que los miembros del equipo estn
tratando de aprender acerca de QFD y de un nuevo servicio simultneamente.
5. Desarrollo de las matrices: Una vez que el equipo ha comprendido QFD, las
herramientas del QFD, y su formato, puede empezar el proceso de desarrollar
matrices. Un ciclo completo del proceso incluye el desarrollo de seis matrices,
cada una estructurada conforme a las especificaciones especficas, definidas
anteriormente.

Diagrama de trabajo QFD para el tratamiento de la informacin

Los diagramas organizan la informacin que se ha de correlacionar, para luego poder

integrar todas las necesidades de informacin del equipo de desarrollo de productos.
Las aplicaciones comienzan en la primera casa, denominada propiamente Casa de la
Calidad (HOQ, House of Quality) por su dedicacin a temas de calidad. Esta primera
matriz de correlaciones se utiliza para comprender la voz del cliente y traducirla a la
voz del ingeniero.

Esquema general de cascada y correlaciones entre diagramas QFD

Los diagramas organizan la informacin que se ha de correlacionar, para luego poder

integrar todas las necesidades de informacin del equipo de desarrollo de productos.
Las aplicaciones comienzan en la primera casa, denominada propiamente Casa de la
Calidad (HOQ, House of Quality) por su dedicacin a temas de calidad. Esta primera
matriz de correlaciones se utiliza para comprender la voz del cliente y traducirla a la
voz del ingeniero.
Para comprender de mejor forma el uso de QFD, se har alusin a un ejemplo referido
al diseo de un espirmetro, mencionado por el autor L. Cohen (2001) en su libro

Quality Function Deployment How to make QFD work for you.

La voz del cliente.
La necesidad de un cliente es una descripcin, para utilizar sus mismas palabras, del
beneficio que l, ella o ellos quieren obtener mediante el producto o servicio. Por
ejemplo, los usuarios de un espirmetro (un instrumento mdico utilizado para medir
la capacidad pulmonar) hablan de necesidades tales como un precio accesible, que
sea fcil de llevar, fcil de limpiar y que brinde el rendimiento ms conveniente.
Habitualmente, en las conversaciones con los clientes se identifican entre 100 y 400
necesidades entre las que se incluyen las necesidades bsicas (lo que el cliente supone
que har un espirmetro), las necesidades enunciadas (lo que el cliente le dir que
quiere que haga un espirmetro) y las necesidades estimulantes (aquellas necesidades
que, si fueran satisfechas, haran las delicias y sorpresas del consumidor). Sin
embargo, es difcil que un equipo pueda trabajar con 100 a 400 necesidades del cliente
a la vez.
Cmo estructurar las necesidades.
Para poder manejar las necesidades del cliente, stas deben estar estructuradas en
jerarquas. Las necesidades primarias, tambin conocidas como necesidades
estratgicas, son en general las primeras 5 a 10 necesidades que fijan el rumbo
estratgico del producto. Por ejemplo fcil de usar es una necesidad estratgica para
un espirmetro.
Las necesidades secundarias, tambin conocidas como necesidades tcticas, se
elaboran a partir de las necesidades primarias (cada necesidad primaria genera
habitualmente entre 3 y 10 necesidades secundarias).
Estas necesidades indican especficamente lo que puede hacerse para satisfacer la
necesidad estratgica (primaria) correspondiente. Por ejemplo, fcil de usar puede
derivar en fcil de armar la primera vez, fcil de operar, funcionamiento rpido
y fcil de calibrar.
En la mayora de los casos, las necesidades secundarias generan necesidades terciarias
muy detalladas. Estas necesidades terciarias indican especficamente cmo puede el
equipo de diseo satisfacer las necesidades secundarias.
Prioridad de las necesidades.
Los clientes quieren que sus necesidades sean debidamente satisfechas, pero algunas
necesidades son ms prioritarias que otras.
Estas prioridades ayudan al equipo de QFD a tomar decisiones que equilibran el costo
de satisfacer una necesidad y el beneficio que recibe el cliente. Por ejemplo, si resulta
igualmente costoso satisfacer dos necesidades, la necesidad a la que el cliente
considera como la ms importante deber tener mayor prioridad.
Percepciones del cliente.
Las percepciones del cliente describen cmo los clientes evalan los productos
disponibles en funcin de la capacidad del producto o del servicio para satisfacer sus
necesidades.
Cuando sabemos qu productos satisfacen mejor las necesidades del cliente, con qu
grado de satisfaccin, y si existen diferencias entre el mejor producto y el producto
que hoy fabrica la empresa, el equipo de QFD puede proporcionar los objetivos e
identificar las oportunidades para el diseo de los productos.

Atributos del diseo (La voz del Ingeniero).

Para cumplir con las necesidades del cliente, el producto (o servicio) debe satisfacer
necesidades mensurables.
Por ejemplo, si un sistema de espirometra cuenta con una copia de impresin,
entonces los atributos del diseo podran incluir resolucin, capacidad para evitar que
la imagen se desdibuje, tiempo de carga de papel, ruido de la impresin e ndices de
falla en la alimentacin del papel.
Estas mediciones de diseo son las que aparecen en la parte superior de la casa. Se
miden a travs de unidades de medicin fsicas que se convierten en los objetivos de

diseo de I+D. Sin embargo, no son soluciones para el producto.

Las soluciones provienen de la segunda casa de QFD. Si se especifican soluciones
en una etapa temprana, el proceso de I+D queda limitado exclusivamente a las
soluciones existentes. De esta manera, podran quedar de lado soluciones ms
creativas.
Mediciones de ingeniera.
De la misma manera que el equipo de diseo mide los productos disponibles con
respecto a las necesidades del cliente, mide tambin los productos competitivos por
medio de las unidades fsicas especificadas por los atributos del diseo.
Matriz de relaciones.
El equipo de QFD juzga qu atributos del diseo influyen sobre qu necesidades del
cliente. Cada elemento de la matriz de relaciones indica qu porcentaje (si lo hubiera)
de cada atributo del diseo afecta cada una de las necesidades del cliente. La idea es
especificar las relaciones que tienen mayor influencia, dejando libre la mayor parte de
la matriz (60-70%).
Matriz del techo.
Finalmente, la matriz de techo, dibujada con lneas cruzadas, cuantifica las interrelaciones fsicas entre los
atributos del diseo. Algunos autores proponen una matriz ms desarrollada a la derecha del cuerpo
principal, que reemplaza el techo de la casa ya que algunas veces resulta ms sencillo adjuntar
columnas que graficar el techo, aunque el efecto visual no sea tan bueno.
Otros clculos.
El equipo a menudo estima los costos, factibilidad y dificultad tcnica cuando trata de
introducir cambios en cada uno de los atributos del diseo.
Encadenamiento de matrices o casas.
La informacin otorgada por el cliente se va procesando hasta convertirse en
especificaciones de diseo u otras, fundamentales para poder llevar a la realidad
aquellas expectativas del cliente, expresadas al inicio del proceso.
Este proceso, se asemeja a una cadena en forma de cascada en la que la informacin
de entrada en una matriz, al ser procesada, sale de dicha matriz con un valor agregado
y se convierte en informacin de entrada en una siguiente matriz o casa. De esta
forma, cada salida ajusta de mejor forma las especificaciones hasta cumplir el objetivo
final.
El resultado del despliegue de la calidad produce varias matrices, que son una forma
clara de establecer relaciones entre demandas y herramientas tcnicas. Por otra parte,
indican el grado de satisfaccin de los deseos o necesidades.

Estructura del QFD.

El principal elemento de QFD es el diagrama de matriz. Es un mapa conceptual que
relaciona los requerimientos con las caractersticas.
Es decir que cada una de las expectativas de los clientes (o potenciales clientes) se
correlaciona con cada una de las caractersticas del producto/servicio o las funciones
que lo afectan; midiendo as el grado de impacto que los une (en caso de que exista).
La estructura general de QFD y ms comnmente conocida, la componen cuatro matrices en forma de
cascada en el siguiente orden:
1. Matriz de la calidad o Casa de la Calidad
2. Matriz de producto-proceso
3. Matriz de proceso-subproceso
4. Matriz funcional

Matrices base de QFD en cascada

Primera matriz o Casa de la calidad (HOQ).
La primera matriz de QFD es el elemento ms importante, en base al cul se desarrolla la metodologa, se
denomina tambin Casa de Calidad (HOQ: abreviatura del ingls House of Quality).
Tiene el objetivo de relacionar los requerimientos que el cliente valora como importantes del producto o
servicio con sus caractersticas tcnicas.
Las necesidades del cliente (Voz del Cliente) se registran en el cuerpo izquierdo de la
estructura de esta matriz y la respuesta tcnica del grupo de desarrollo, se registra en
la parte superior.
Los datos ingresados en la matriz son, en general, el resultado de la aplicacin de otras dos herramientas
como el Diagrama de Afinidad y el Diagrama Sistemtico o de rbol (ambas herramientas y la matriz,
forman parte de las denominadas 7 nuevas herramientas).
La estructura de la Primera Matriz se describe a continuacin y para su mejor comprensin se designan
sus contenidos con las iniciales A, B, C, D, E y F.

Esquema de la Primera Matriz QFD o Casa de Calidad

Seccin A: Registra una lista estructurada de los deseos o necesidades del
cliente. Esta informacin se obtiene generalmente de un estudio de mercado previo y
puede estar organizada en forma de diagrama sistemtico o de rbol. Adicionalmente,
presenta una columna que asigna una ponderacin de importancia relativa de las
necesidades que el cliente prioriza. Algunos autores definen a esta seccin como el
Qu.
Seccin B: Contiene dos tipos de informacin:
Datos cuantitativos del estudio de mercado y los niveles de satisfaccin con respecto a los productos o
servicios que ofrece la industria o empresa y sus competidores.
La meta estratgica para el nuevo producto o servicio.
Seccin C: Describe en lenguaje tcnico las caractersticas del producto o servicio que la industria o
empresa est planeando desarrollar o modificar. Generalmente esta descripcin tcnica est basada en la
voz del cliente de la seccin A. Algunos autores definen a esta seccin como el Cmo.
Seccin D: Expresa la fuerza de correlacin (segn el juicio del grupo de expertos o de desarrollo) entre
cada elemento de las necesidades del cliente y las caractersticas enunciadas en la seccin C.
Seccin E: Est conformada por una matriz triangular, la cual muestra cierta similitud con un techo de
una casa (de ah que se conoce a esta planilla como la casa de la calidad). Esta seccin contiene las
evaluaciones del grupo de expertos de las relaciones de implementacin entre los elementos de la
respuesta tcnica (caractersticas tcnicas), es decir, cmo cada caracterstica tcnica influye o no sobre
las restantes. Algunas matrices han modificado esta forma triangular por su dificultad de diseo y se ha
sustituido por columnas a continuacin de la Seccin B.
Seccin F: Contiene tres tipos de informacin:
La importancia absoluta de cada una de las caractersticas tcnicas, que resulta de
la sumatoria de los productos entre la importancia relativa de las necesidades del
cliente (seccin A) y la ponderacin de la fuerza de las correlaciones (seccin D).
Informacin comparativa basada en el desempeo tcnico de la competencia.
Los objetivos del desempeo tcnico.
Ms all de esta primera matriz QFD, la metodologa ofrece la opcin de acoplar una
serie de matrices adicionales que exploran con mayor profundidad las necesidades del
cliente hasta definir los menores detalles del proceso que se est analizando. Suelen
ser cuatro matrices, pero pueden llegar a ser muchas ms segn la necesidad concreta.
En este sentido el beneficio es extraordinario, ya que se puede conocer la importancia
de cada parte o paso del proceso en funcin de su impacto final sobre el cliente.

Segunda matriz o matriz de producto-proceso.

Toma las Caractersticas Tcnicas (transformadas ahora en el "qu" debo hacer) de la
matriz de calidad y las analiza en trminos de los procesos que intervienen para
satisfacer las caractersticas tcnicas (el "cmo" analizar las caractersticas tcnicas
en su relacin con los procesos productivos y las mtricas que garantizarn su
cumplimiento).
Tercera matriz o matriz de proceso-subproceso.
Establece las relaciones entre los procesos (el "qu" procesos considero) con los
subprocesos que los integran y las mtricas que aseguran la calidad (el "cmo" sabr
operativamente si los procesos responden a las exigencias globales del producto).
Cuarta matriz o matriz funcional.
Relaciona los requerimientos operativos de los subprocesos (el "qu") con las
actividades funcionales concretas para cumplir en ltima instancia con las exigencias
de los clientes (el "cmo").
Beneficios del Despliegue de Funcin de Calidad.
QFD es un enfoque de mejora continua que introduce a los clientes en el diseo de los
procesos. Aporta buen nmero de beneficios a las industrias o empresas que intentan
incrementar su competitividad mejorando continuamente en calidad y productividad.
A continuacin se mencionan los cuatro aspectos ms destacados.
a) Orientacin al cliente: QFD requiere el anlisis de las expectativas y la
retroalimentacin del cliente, esta informacin se traduce en un conjunto de
requisitos especficos del cliente sobre el producto o servicio que demanda.
b) Eficiente en tiempo: QFD puede reducir el tiempo de desarrollo del producto o
servicio porque se centra en requisitos especficos del cliente que los ha
identificado claramente.
c) Orientado al trabajo en equipo: Todas las decisiones estn basadas en el
consenso del equipo de trabajo que desarrolla la metodologa, implica el uso de
tcnicas de discusiones, tormenta de ideas, encuentros virtuales, mensajera
inmediata electrnica, puesta de archivos compartidos, encuestas electrnicas,
etc.
d) Orientado a la documentacin: Uno de los productos del proceso QFD es un
documento amplio y completo que rene todos los datos relativos a todos los
procesos y cmo stos afectan al cumplimiento de los requerimientos del
cliente.

Definicin de Actividades en el desarrollo de QFD.

Las actividades para desarrollar QFD son:
1. Obtencin de los datos para los Requerimientos del Cliente: Se refiere a la
expresin en forma jerrquica de los atributos que los clientes consideran
importantes. Dado que en general se cuenta con muchos datos, es necesario
agruparlos por categoras. Los datos se obtienen de diversas fuentes: encuestas,
mtodo Delphi, resultados de quejas de los clientes, investigacin de mercado,
entrevistas individuales y grupales; es importante que se hable en el lenguaje del
cliente, sin que su voz sea reinterpretada por los tcnicos, que podran introducir
sus propios sesgos. Se sugiere las entrevistas individuales porque son muy eficientes. Con un nmero
entre 5 y 10 entrevistas se puede lograr definir el 80% de los requerimientos del cliente.
2. Clasificacin de los datos de los clientes: Se refiere a la agrupacin de los

requerimientos del cliente en categoras estndar como, por ejemplo, la

clasificacin de Garvin de las dimensiones de la calidad (rendimiento,
caractersticas, confiabilidad, conformidad, durabilidad, utilidad y esttica).
Aunque existe ms de un mtodo para clasificar los datos de los clientes, una de
las herramientas ms recomendadas es el diagrama de afinidad.
3. Priorizacin de los Requerimientos de los Clientes: Esta asignacin es clave para
orientar al industrial en cuanto a qu aspectos del diseo rendirn mejores frutos
segn la percepcin del cliente, para que inviertan sus recursos en lo mejor valorado por el cliente. Las
prioridades se pueden obtener por medio de encuestas, grupo de expertos u otras herramientas similares
que empleen escalas numricas, con instrumentos como el mtodo de Kano32 (Gonzlez y Tamayo,
2001).
4. Diseo de la lista de las Caractersticas Tcnicas: Es la definicin de las respuestas
tcnicas al cmo poder satisfacer las demandas de los clientes, es decir cmo el
equipo tcnico logra materializar los aspectos valorados por el cliente en el
producto o servicio ofrecido. Los procedimientos utilizados son similares a los
empleados en la Clasificacin de los datos del cliente.
5. Diseo de un diagrama jerrquico de las Caractersticas Tcnicas: Es la
esquematizacin de las Caractersticas Tcnicas a partir de un diagrama de
afinidad o, en casos excepcionales (en los que se trabaje con productos o procesos
conocidos y estructurados) se aplica un esquema jerrquico ya existente.
6. Correlacin entre las dimensiones de Requerimientos del cliente y Caractersticas
Tcnicas: Expresa La intensidad de la relacin entre las Caractersticas Tcnicas y
Requerimientos del Cliente, aclara si una caracterstica de laboratorio o de
ingeniera contribuye a satisfacer a un Requerimiento del Cliente dado. Utiliza una
escala numrica (0: No correlacionado, 1: Poco correlacionado, 3: Medianamente
correlacionado, 9: Muy correlacionado).
7. Registro de la evaluacin del producto o servicio en el mercado: Se refiere a la
puntuacin de las evaluaciones del mercado del producto con respecto a cada Requerimiento del cliente
comparado con otros de la competencia. Es posible ponderar las evaluaciones del mercado en funcin a la
prioridad asignada a cada Requerimiento del cliente, es decir, dando ms peso a los Requerimiento del
cliente que los clientes consideran ms importantes.
8. Desarrollo de medidas objetivas para cada Caracterstica tcnica: Es una actividad
tcnica que debe ser enfocada en la comparacin de cada medida con las de los
productos de la competencia.
9. Seleccin de las Caracterstica tcnicas prioritarias: Es un criterio tcnico
mediante el cul se asigna prioridad a las caractersticas ms atractivas del
producto, el grado de dificultad u otros criterios. Se constituye en un buen
elemento de criterio tcnico.
Fases del desarrollo de QFD.
Las fases que se deben completar para desarrollar QFD son:
Fase 1. Identificar y jerarquizar a los clientes: Este paso es indispensable para
comprender a los clientes y considerar correctamente sus expectativas. Permitir
seleccionar el (los) segmento (s) de clientes adecuados para obtener la
informacin necesaria para realizar el despliegue de la calidad demandada y
planificada.
Fase 2. Identificar de las expectativas del cliente: Esto implica "ir al lugar de los
hechos, ir a donde est la accin". No se puede escuchar la voz del cliente a
distancia. Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar
hasta entender claramente qu es lo que el cliente necesita. De esta forma se

descubrirn las demandas explcitas y latentes sobre el producto o servicio y si es

posible, se podr conocer el producto o servicio ofrecido por la competencia y la
opinin del cliente sobre ellos. En esta fase deben implicarse distintos
departamentos, especialmente, las personas que habitualmente tienen contacto
directo con los clientes.
Fase 3. Conversin de la informacin en descripciones verbales especficas: Los
datos anteriores deben servir para adquirir una primera orientacin sobre las
preferencias del cliente. De este modo se contar con una informacin base que se
reelaborar en esta fase, con el fin de presentar un cuestionario completo a una
muestra de clientes ms amplia. Este rediseo es necesario si las demandas no son
muy especficas. Se trata de convertir la informacin directa en informacin
verbal ms precisa que permita obtener medidas concretas.
Fase 4. Elaborar y gestionar la encuesta a clientes: El ltimo paso de la toma de
datos es distribuir una encuesta a usuarios del producto o servicio, en este
cuestionario se pedir a los encuestados que evalen la correlacin de cada una de
las demandas estudiadas respecto a la caracterstica tcnica ofrecida.
Fase 5. Despliegue de la calidad demandada: Definidos los datos a obtener y
conseguidos stos, se pasa a elaborar la tabla de planificacin de la calidad. Se
trata de una matriz en la que tenemos, por una parte, los factores acerca de los
cuales se ha interrogado a la muestra de clientes. Por otra, tenemos la importancia
que se ha dado a cada uno de ellos, as como la valoracin que han hecho de
nuestra organizacin y de la competencia.
La columna puntos estratgicos permite introducir la orientacin estratgica que
se quiere dar al producto o servicio. En funcin de la importancia concedida por el
cliente en un factor concreto y la valoracin recibida por la propia organizacin y
las de la competencia, se decidir la calidad planificada a obtener en el futuro. Ese
valor ser el objetivo y en relacin con la situacin actual, se asignar un factor de
importancia de la calidad en esa variable.
Con estos datos, se estar en condiciones de obtener la importancia absoluta de los
distintos factores. El siguiente paso es la determinacin de los valores relativos de
cada una de las variables en la mejora del producto o servicio. Evidentemente, se
trata de determinar en qu aspectos hay que comprometer mayor esfuerzo para
ajustar nuestro servicio a las demandas del cliente (Qu hay que mejorar, en
funcin de la situacin actual de la organizacin y de la competencia).
Fase 6. Despliegue de las caractersticas de calidad: Una vez que se sabe qu
mejorar la otra interrogante a despejar es Cmo se lograr. Para ello, es
necesario elaborar una tabla en la que se cruzan los factores evaluados con las
caractersticas de calidad.
Las caractersticas de calidad se refieren a aquellos elementos que la organizacin
puede modificar en determinada medida y que son indicadores cuantificables y
medibles. El diseo de esta lista de indicadores debe hacerse por un grupo
interdisciplinario, pudiendo llevarse a cabo paralelamente a las fases anteriores.
Estos indicadores tienen una importancia fundamental, ya que representan el
mundo de la organizacin, y ser sobre ellos sobre los que hay que actuar. La lista
resultante deber ser, por tanto, exhaustiva y consistente.
La metodologa QFD permite invertir con el mximo rendimiento en la definicin del
producto o servicio, hacindolo en aquellos elementos relevantes en funcin del
anlisis realizado que, como puede observarse, considera las opiniones de los clientes,
tanto sobre la propia organizacin como sobre las de la competencia, en las variables
sustanciales del producto o servicio.

ALGUNOS CASOS ILUSTRATIVOS DE DIAGRAMAS DE CASAS DE CALIDAD.

Los requerimientos de los clientes (que abreviamos RC) se correlacionan con las
caractersticas tcnicas (CT) necesarias para satisfacerlos.

Diseo de una metodologa para la actualizacin de contenidos curriculares dedicados al

estudio de la tecnologa CIM en carreras universitarias tecnolgicas
Esquema del Diseo de la Metodologa propuesta

HERRAMIENTAS PARA EL QFD

DIAGRAMA DE ARBOL
Cualquier proceso de solucin de problemas involucra dos componentes principales:
el problema en s mismo y el sistema en el cual el problema existe. La forma comn es
enfocarse en el sistema, esto es, intentar eliminar el problema cambiando el sistema.
Cuando se enfrenta un problema difcil, es muy til reconsiderar el problema (reformular
tambin el planteamiento del problema).
El rbol Funcional es una herramienta para la descomposicin funcional de un
sistema. En sta tcnica se debe definir la funcin til primaria del producto, esto es, lo
que va a hacer el producto. Despus se desglosa la funcin principal en sub-funciones del
producto y se representan en un diagrama conocido como el rbol Funcional. El rbol
Funcional es un anlisis de descomposicin de arriba hacia abajo de la funcin til
primaria.

Diagrama del rbol Funcional.

El Diagrama de rbol tambin permite obtener una visin de conjunto de

los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa
gradualmente el detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. Este mayor
detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta
general (el "tronco") y se contina con la identificacin de niveles de accin ms
precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para
alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios tambin son metas, objetivos
intermedios, que se alcanzarn gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente.
As repetidamente hasta llegar a un grado de concrecin suficiente sobre los medios
necesarios. Las ventajas de esta herramienta son las siguientes:
Exhorta a ampliar el modo de pensar al crear soluciones.
Mantiene siempre presentes las metas y submetas generales de una tarea.
Logra un acercamiento de planificacin de la teora al mundo real.
Los pasos a seguir para la construccin de este diagrama son:
1. Identificar la meta u objetivo principal, que se anotar en el extremo izquierdo del
diagrama.

2. Identificar los medios primarios, los que conduciran directamente a la meta. Un

medio primario es aqul que, de ser implementado, har que se alcance el
objetivo.
3. Identificar los medios secundarios, en otro nivel. Estos medios los son respecto a
los primarios que, desde este punto de vista, se han convertido en metas. Al
identificarse se anotarn en una tercera columna.
4. Continuar identificando medios de orden superior, del mismo modo ya indicado.
Generalmente, se llega hasta un tercer o cuarto nivel.
5. Revisar el diagrama, para asegurar que la secuencia medios-meta es la correcta.
En esta tcnica puede ser de gran utilidad utilizar la metodologa de tormenta de
ideas.

DIAGRAMA DE AFINIDAD

Diagrama de Afinidad.
El Diagrama de Afinidad es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos
verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones, etc.) agrupndolos en funcin de la
relacin que tienen entre s. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos
datos verbales son afines por lo que pueden reunirse en pocas ideas generales. Es
considerado como una clase especial de "tormenta de ideas".
Las ventajas del Diagrama de Afinidad son las siguientes:
Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo.
Derriba barreras de comunicacin y promueve conexiones no tradicionales entre
ideas y asuntos.
Promueve la "apropiacin" de los resultados que emergen porque el equipo crea la
introduccin detallada de contribuciones y los resultados generales.
Las utilidades que aportan los Diagramas de Afinidad son las siguientes:
Aborda un problema de manera directa.
Organiza un conjunto amplio de datos.
Recomendable cuando el tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.

Los pasos a seguir para elaborar un diagrama de afinidad son:

1. Definir el tema o problema a tratar.
2. Recoger los datos verbales: Es posible que estos datos ya estn disponibles al haber sido registrados
previamente. Si no es as, las ideas sern generadas mediante una tormenta de ideas.
En cualquier caso, se debe considerar lo siguiente:
La informacin verbal debe ser redactada y resumida de la manera ms precisa posible.
Solo se tomarn en cuenta las expresiones que contengan, al menos, un verbo y un sustantivo.
3. Organizar la informacin, de forma tal que se pueda visualizar toda la informacin en un mismo plano.
4. Clasificar las ideas agrupndolas en funcin de la relacin que tienen unas con otras. Este proceso
puede llevarse a cabo del modo siguiente:
Comenzar identificando dos ideas que estn relacionadas entre s, y situarlas juntas en un
extremo del diagrama inicial.
Buscar otras ideas que estn relacionadas entre s o con la agrupacin ya conformada.
Repetir el proceso hasta que todas las ideas hayan sido agrupadas.
Las ideas que no encajen en ningn grupo pueden quedarse solas, o ser reunidas en un grupo
propio.

5. Definir ideas de afinidad o encabezamientos. Una afinidad es una idea que refleja la relacin esencial
de una agrupacin de ideas. Esta idea principal es identificada en trminos claros y precisos, y se colocar
en la cabecera de un grupo de ideas ya identificado en el paso anterior.
6. Dibujar el diagrama de afinidad: Para ello se escribe la formulacin del problema
en la parte superior del diagrama. Posteriormente se situarn los encabezamientos
sobre sus respectivos grupos de ideas .

Esquema de Diagrama de Afinidad

Mtodo Delphi
El mtodo Delphi es un proceso sistemtico e iterativo que busca la obtencin de las
opiniones y si es posible del consenso de un grupo de expertos. La denominacin
Delphi es la traduccin inglesa de Delfos, ciudad de la antigua Grecia, clebre por sus
orculos.
Gracias al anonimato de sus participantes se evita el efecto negativo de los miembros
dominantes del grupo y el proceso de retroalimentacin asegura una interaccin libre
de ruidos entre los expertos. Parisca (1995) considera que el Mtodo Delphi se basa
en el principio de la inteligencia colectiva y que trata de lograr un consenso de
opiniones expresadas individualmente por un grupo de personas seleccionadas
cuidadosamente como expertos calificados en torno al tema, por medio de la iteracin
sucesiva de un cuestionario retroalimentado de los resultados promedio de la ronda
anterior, aplicando clculos estadsticos.
Las caractersticas de la estructura de Delphi (Ver Figura 3-4) la diferencia de otras
tcnicas ya que:
Mantiene el anonimato de los participantes.
Retroaccin o Retroalimentacin es controlada.
Facilita una respuesta estadstica de grupo.
Por lo tanto, la capacidad de prediccin de la Delphi se basa en la utilizacin
sistemtica de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos. Es decir, el
mtodo Delphi procede por medio de la interrogacin a expertos con la ayuda de
cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opiniones y
deducir eventuales consensos.

Diagrama de desarrollo del Mtodo Delphi