CRM (Plan Diseño)

Diseo de un plan estratgico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria
DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP

MANAGEMENT) PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN
LA CONSTRUCTORA COLPATRIA
WILSON ROBERTO ALFONSO GMEZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA, D.C.
2009
PLAN ESTRATGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA
CONSTRUCTORA COLPATRIA
WILSON ROBERTO ALFONSO GMEZ
Trabajo de grado presentado como requisito

Para optar el ttulo de Administrador de empresas
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA, D.C.
2009
Nota de aceptacin
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Presidente del Jurado
___________________________________
Jurado
___________________________________
Jurado
___________________________________
Jurado
Bogot, D.C., Noviembre de 2009
AGRADECIMIENTOS
Al Departamento de Investigaciones.
A la Universidad de la Salle por darme la oportunidad de pertenecer a sta prestigiosa

institucin.
A todas las personas que de una u otra forma intervinieron en la elaboracin de este
trabajo.
DEDICATORIA
A mis padres y a mi esposa, quienes estn presentes en todos los

momentos de mi vida para brindarme su apoyo y su amor, sin esperar nada
a cambio.
A todas aquellas personas (profesores, compaeros y amigos), quienes han

estado presentes en mi desarrollo personal y profesional, dejando
importantes experiencias que fortalecen el recorrido por la vida.
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN
PROBLEMA
Planteamiento del problema
Formulacin del Problema
JUSTIFICACIN
OBJETIVOS
Objetivo General
Objetivos Especficos
MARCO REFERENCIAL
Marco Terico
Planeacin estratgica
Antecedentes del pensamiento estratgico
Importancia de las Estrategias
10
Tipos de Estrategias
11
Estrategia Comercial
11
Estrategias de produccin
12
Estrategia de compras e inventarios
12
Estrategia de personal
12
Estrategia financiera
13
Procesos estratgicos en la empresa
13
Objetivos y Estrategias
16
Decisin de objetivos estratgicos
16
Diseo de las estrategias
17
Enfoque del proceso estratgico y de los directivos
18
Plan de Operaciones
18
Elementos constitutivos del servicio al cliente
19
El servicio al cliente
19
Elementos del servicio al cliente
19
Fidelizacin del cliente
20
El servicio post-venta
21
Marco Conceptual
24
Customer Relationship Management (CRM)
24
Definicin
24
Ventajas
25
Tipos de clientes
25
Los clientes superiores
25
Los clientes medios
26
Los clientes inferiores
26
Caractersticas de un CRM
26
Automatizacin de las ventas
26
Servicio y soporte al cliente
27
Servicio personalizado
27
Automatizacin del Marketing
27
Marco sectorial
28
Situacin actual del mercado inmobiliario y de la construccin en Colombia
28
Evolucin del sector
28
Mercado inmobiliario y de la construccin en Bogot
31
Perspectivas del sector inmobiliario y de la construccin
34
MATERIALES Y METODOS
36
Tipo de estudio
36
Mtodo de estudio
36
Poblacin y muestra
37
Delimitacin geogrfica
37
Instrumentos de recoleccin e informacin
37
Fuentes Primarias
37
Fuentes Secundarias
38
Aplicacin de los instrumentos
38
ASPECTOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA DISEAR UN PLAN
39
ESTRATGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

Anlisis preliminar
39
Definicin de los principios estratgicos
39
Crear el marco organizativo para la implementacin
39
Determinar la estructura del CRM
41
Fijar la organizacin del proyecto
42
Organizar el desarrollo del proyecto
42
Administrador del proyecto
43
Garantizar la informacin, comunicacin y participacin
43
Estandarizar y comunicar los mtodos y contenidos
44
Taller de introduccin
44
Errores en la introduccin de un CRM
45
DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO DE CRM PARA MEJORAR LA
46
CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA CONSTRUCTORA

COLPATRIA
Generalidades de la empresa
46
Resea
46
Componentes organizacionales
47
Valores corporativos
47
Objetivos estratgicos
48
Estrategias Corporativas
48
Estructura Organizacional
49
Anlisis Interno de la Constructora Colpatria
53
Plan estratgico de CRM orientado al cliente interno
57
Objetivos propuestos para el direccionamiento adecuado del cliente interno
57
Modelo de un plan estratgico de CRM orientado al cliente interno
58
Marco organizativo para la implementacin
58
Organizacin del proyecto
59
Objetivos e Indicadores para fortalecer el direccionamiento del cliente interno
59
Estrategia Cliente (Interno)
60
Estrategia aprendizaje y crecimiento
61
Estrategia de procesos internos
63
64
Indicadores propuestos (explicacin y frmulas)
66
Indicadores de cliente interno propuestos
66
Indicadores de aprendizaje y crecimiento propuestos
67
Indicadores de procesos internos propuestos
69
Indicadores financieros propuestos
70
Plan estratgico de CRM orientado al cliente externo
72
Procedimiento de atencin de requerimientos aplicable al CRM
72
Objetivos
72
Alcance
73
Definiciones
73
Documentos de Apoyo
74
Canales de comunicacin con el cliente
74
Informacin requerida para la gestin
74
Composicin documentos archivo (software)
75
Composicin de documentos archivos fsicos
75
Encuestas
76
Propuesta de valor
76
Garantas para el inmueble
76
Agendamiento para casos de postventa
79
Prrrogas
80
Atencin en sucursales
81
Modificaciones al proceso para atencin de requerimiento con compaas en
81
asociacin
Anlisis de incidencia
81
Casos especiales
82
Tiempos estndar de ejecucin
82
Indicadores de gestin de post-entrega
82
Proceso de escalamiento
83
Propuesta para el mejoramiento de la gestin del Dpto. del servicio al cliente en la
84
Constructora Colpatria
Sistemas de control
84
Requisitos para el mejoramiento de la gestin del Dpto.de servicio al cliente
87
Direccionamiento estratgico de la Constructora Colpatria
87
Importancia y utilidad del Dpto.de servicio al cliente
88
Imagen Organizativa
88
Metodologa de Trabajo
89
Reclamaciones
91
Procedimiento ante las reclamaciones
92
Directrices
93
Medicin, anlisis y mejora
97
Estrategia de Implementacin
101
Plan de accin
101
REQUERIMIENTOS PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CRM EN
102
Etapas
102
Etapa 1
102
Etapa 2
102
Etapa 3
103
Etapa 4
103
Etapa 5
103
Etapa 6
103
Metodologa de trabajo de CRM
104
Etapa 1: Planificacin
104
1. Inicio del Proyecto
104
2. Base de datos
105
3. Anlisis del Proceso
105
4. Anlisis de Requerimientos Tcnicos
106
5. Plan de Implementacin
106
Etapa 2: Implementacin
107
Definicin y ejecucin de Pruebas
107
Etapa 3: Puesta en marcha
107
Capacitacin
108
Seguimiento
108
PLAN DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE CRM EN LA
109
Aspectos indispensables para orientar la implementacin
109
Liderazgo
109
Comunicacin
110
Participacin
110
Equipo de proyecto
110
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin
111
Plan de implementacin en la Constructora Colpatria
111
Fase de Iniciacin Planificacin
112
Seleccin del lder y del equipo de trabajo
113
Capacitacin y entrenamiento al equipo de trabajo
115
Diagnstico de la Constructora Colpatria
116
Divisin de tareas y responsabilidades
116
Fase de Desarrollo
117
Diseo
118
Programa de comunicacin
120
Pre-implementacin
120
Actualizar el plan y disear el presupuesto
120
Fase de implementacin y puesta en marcha
121
Desarrollo plan de accin
122
Efectuar revisiones mensuales y trimestrales
122
Revisin anual de la estrategia
123
Vinculacin de los objetivos personales y recompensas
123
Cronograma de actividades: Plan de implementacin
123
CONCLUSIONES
125
RECOMENDACIONES
127
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
128
LISTA DE CUADROS
Pg.
Cuadro 1. Numero de transacciones inmobiliarias nacional (11 ciudades) acumulado
29
(2005-2008)
Cuadro 2. Valor comercial de transacciones inmobiliarias nacional (11 ciudades)
30
acumulado mayo 2005-2008 (en billones de pesos)

Cuadro 3. Variacin porcentual del rea en construccin segn destinos en m2. I
32
trimestre de 2008 / IV trimestre de 2007

Cuadro 4. Matriz FODA
54
Cuadro 5: Aplicacin de la matriz DOFA - Estrategias FO - FA - DO - DA.
55
Cuadro 6. Indicadores - Estrategia Cliente (Interno)
61
Cuadro 7. Indicadores - Estrategia de Aprendizaje y Crecimiento
63
Cuadro 8. Indicadores - Estrategia de Procesos Internos
64
Cuadro 9. Indicadores - Estrategia Financiera
65
Cuadro 10. Garantas proyectos NO VIS
77
Cuadro 11. Garantas proyectos VIS
78
Cuadro 12. Garanta de los elementos correctos en la entrega
79
Cuadro 13. Escalamiento Interno
83
Cuadro 14. Sistemas de control
85
Cuadro 15. Formulario bsico de reclamacin
92
Cuadro 16. Reporte de Quejas
94
Cuadro 17. Listado general de incidencias
94
Cuadro 18. Informe mensual de quejas y reclamaciones
96
Cuadro 19. Acciones correctivas y preventivas Constructora Colpatria
100
Cuadro 20. Cronograma de actividades: Plan de implementacin
124
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. ICCV. ndice y variacin anual para Bogot
32
Figura 2. ndice de Precios de Vivienda Nueva (IPVN). Trimestral. (2006
33
IV=100)
Figura 3. ndice de Precios de Vivienda Usada (IPVU). Trimestral. (2006
33
IV=100)
Figura 4. rea en m2 licenciada para construccin segn destino Bogot 1998-
34
2008 (junio)
Figura 5. Organigrama - Departamento del servicio al cliente
49
Figura 6. Modelo de Plan Estratgico de CRM orientado al cliente interno
58
Figura 7. Plan Estratgico de CRM para el cliente interno
71
Figura 8. Sistema de Gestin - Plan de implementacin
112
Figura 9. Fase de Iniciacin Planificacin
113
Figura 10. Fase de desarrollo
118
Figura 11. Fase de implementacin y puesta en marcha
122
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Comunicacin
133
Tabla 2. Entrenamiento
134
Tabla 3. Motivacin
135
Tabla 4. Sugerencias de los empleados
136
Tabla 5. Manual del usuario
137
Tabla 6. Procedimiento Estndar
138
Tabla 7. Formato Estndar
139
Tabla 8. Problemas del departamento de servicio al cliente
140
Tabla 9. Puntos de Control, Verificacin
141
Tabla 10. Supervisores
142
Tabla 11. Servicio y atencin en la sala de ventas
145
Tabla 12. Calidad de la informacin sobre el proyecto
146
Tabla 13. Calidad de la informacin sobre el proceso de compra
147
Tabla 14. Percepcin del proyecto
148
Tabla 15. Calificacin por la asesora prestada
149
Tabla 16. Proceso de entrega del inmueble
150
Tabla 17. Calidad del producto entregado
151
Tabla 18. Arreglo o reparacin en el inmueble
152
Tabla 19. Medio utilizado para solicitar el servicio
153
Tabla 20. Trabajos correctivos realizados en su casa o apartamento
154
Tabla 21. Gestin de las reparaciones (postventas)
155
Tabla 22. Volvera a comprar con Constructora Colpatria
156
Tabla 23. Recomendacin de la Constructora Colpatria
157
Tabla 24. Satisfaccin con los productos y servicios
158
LISTA DE GRFICAS
Pg.
Grfica 1. Comunicacin
133
Grfica 2. Entrenamiento
134
Grfica 3. Motivacin
135
Grfica 4. Sugerencias de los empleados
136
Grfica 5. Manual del usuario
137
Grfica 6. Procedimiento Estndar
138
Grfica 7. Formato Estndar
139
Grfica 8. Problemas del departamento de servicio al cliente
140
Grfica 9. Puntos de Control, Verificacin
141
Grfica 10. Supervisores
142
Grfica 11. Servicio y atencin en la sala de ventas
145
Grfica 12. Calidad de la informacin sobre el proyecto
146
Grfica 13. Calidad de la informacin sobre el proceso de compra
147
Grfica 14. Percepcin del proyecto
148
Grfica 15. Calificacin por la asesora prestada
149
Grfica 16. Proceso de entrega del inmueble
150
Grfica 17. Calidad del producto entregado
151
Grfica 18. Arreglo o reparacin en el inmueble
152
Grfica 19. Medio utilizado para solicitar el servicio
153
Grfica 20. Trabajos correctivos realizados en su casa o apartamento
154
Grfica 21. Gestin de las reparaciones (postventas)
155
Grfica 22. Volvera a comprar con Constructora Colpatria
156
Grfica 23. Recomendacin de la Constructora Colpatria
157
Grfica 24. Satisfaccin con los productos y servicios
158
LISTA DE APNDICES
Pg.
Apndice A. Cuestionario estructurado aplicado a empleados de la Constructora
131
Colpatria: (Dpto. servicio al cliente)
Apndice B. Cuestionario estructurado aplicado a los clientes de la Constructora
132
Colpatria
Apndice C. Resultados de la Investigacin: Cuestionario estructurado aplicado al
133
cliente interno de la Constructora Colpatria: (Dpto. servicio al cliente)

Conclusiones del Diagnstico (Cuestionario estructurado aplicado a la totalidad de
143
las personas que conforman el (Dpto. servicio al cliente) en la Constructora

Colpatria
Apndice D. Resultados de la Investigacin: Cuestionario estructurado aplicado al
145
cliente externo durante el ciclo del servicio

Conclusiones del diagnstico (Cuestionario estructurado aplicado a los clientes de
la Constructora Colpatria)
159
RESUMEN
El presente estudio se realiz con el propsito de determinar los aspectos que se
deben tener en cuenta para disear un Plan estratgico de CRM (Customer Relationship
Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria.
Para ello, en el Marco terico se identifican los principales aspectos que componen el
sistema de planeacin estratgico, los principales elementos que componen el servicio al
cliente, as como las generalidades y aspectos bsicos que componen el CRM (Customer
Relationship Management), como punto de partida para el desarrollo del presente trabajo.
Consecutivamente, se realiza un diagnstico para conocer en primera instancia, la
percepcin del cliente interno sobre la gestin empresarial y en segunda instancia, la
percepcin del cliente externo respecto a la calidad de servicio al cliente ofrecida por la
Constructora Colpatria.
Los resultados del estudio permitieron identificar los aspectos necesarios para disear
un Plan estratgico de CRM para el cliente interno, mediante el cual se propone el
desarrollo de estrategias orientadas hacia el recurso humano, como punto de partida para
alcanzar los objetivos corporativos y con ello contribuir a mejorar la calidad del servicio al
cliente y un Plan estratgico de CRM para el cliente externo, mediante el cual se propone
el desarrollo de un procedimiento de atencin de requerimientos aplicable al CRM, a fin
de reducir la incidencia de problemas y con ello aumentar la satisfaccin de los clientes de
la Constructora Colpatria.
De conformidad con lo anterior, mediante el diseo de un Plan estratgico de CRM
(Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la
Constructora Colpatria, se pretende elaborar una herramienta de apoyo que le permita a la
empresa satisfacer adecuadamente las expectativas y necesidades de sus clientes internos y
externos y mejorar el desempeo de la organizacin mediante la participacin activa y
compromiso de todos los empleados, haciendo que esta actitud sea un factor que
prevalezca en el logro efectivo de la calidad de servicio al cliente.
Palabras clave: Planeacin estratgica, CRM (Customer Relationship Management),

Cliente Interno, Cliente Externo.
Plan estratgico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria
INTRODUCCIN
La Constructora Colpatria S.A. es una empresa del sector de la construccin de

vivienda, creada en 1987 en la ciudad de Bogot, dedicada a las actividades relacionadas
con la construccin y la comercializacin de soluciones de vivienda o cualquier tipo de
edificacin u obra de infraestructura.
A pesar de que la Constructora Colpatria S.A. mantiene una posicin y categora

privilegiada dentro del sector de la construccin, enfrenta constantemente diferentes
problemticas que obedecen entre otros factores a su gran volumen de ventas y a su
crecimiento constante. En este sentido, aspectos tales como: falencias en los servicios y
atencin prestada, deficiencia en la calidad de la informacin y procesos de compra,
insatisfaccin en la entrega del inmueble conforme a la firma del contrato; entre otros,
producen reiteradas quejas de los clientes relacionadas con los servicios prestados, los
cuales deterioran de manera importante la imagen de la compaa, provocando problemas
trascendentes a nivel empresarial, administrativo, legal, desestabilizando la integridad de la
empresa y arriesgando su permanencia en un mercado altamente competitivo.
Constructora Colpatria, se pretende elaborar una herramienta de apoyo que le permita a la
empresa satisfacer adecuadamente las necesidades y expectativas tanto de sus clientes
internos, como externos, a fin de mejorar el desempeo de la organizacin mediante la
participacin activa y compromiso de todos los empleados, haciendo que esta actitud sea
un factor que prevalezca en el logro efectivo de la calidad de servicio al cliente.
Para ello, en el Marco terico se identifican los principales aspectos que componen el
sistema de planeacin estratgico, as como los principales elementos constitutivos del
servicio al cliente. En el Marco conceptual se identifican los conceptos relacionados con el
CRM (Customer Relationship Management) y en el Marco sectorial se describe la
situacin actual del sector inmobiliario en Colombia, a fin de reconocer la importancia del
mismo dentro de la economa colombiana.
Consecutivamente, se realiza un diagnstico para conocer en primera instancia, la

percepcin del cliente interno sobre la gestin empresarial y en segunda instancia, la
percepcin del cliente externo respecto a la calidad de servicio al cliente ofrecida por la
Constructora Colpatria. Estos resultados permitieron identificar los aspectos necesarios
para desarrollar un Plan estratgico de CRM tanto para el cliente interno, como para el
cliente externo, como punto de apoyo para mejorar la gestin administrativa y la
efectividad operacional en la calidad de servicio al cliente.
En este sentido, mediante el diseo de un Plan estratgico de CRM para el cliente

interno, se propone el desarrollo de estrategias orientadas hacia el recurso humano, como
punto de partida para alcanzar los objetivos corporativos y con ello contribuir a mejorar la
calidad del servicio al cliente.
De otra parte, mediante el diseo de un Plan estratgico de CRM para el cliente

externo, se propone el desarrollo de un procedimiento de atencin de requerimientos
aplicable al CRM, a fin de reducir la incidencia de problemas y con ello aumentar la
satisfaccin de los clientes de la Constructora Colpatria.
Seguidamente se identifican los requerimientos necesarios para el desarrollo e

implementacin de un plan estratgico de CRM (Customer Relationship Management) en
Finalmente, se establece el Plan de Implementacin, a fin de orientar la ejecucin del

plan estratgico de CRM (Customer Relationship Management) en la Constructora
Colpatria.
Se espera que este trabajo sirva de referencia acadmica para futuras promociones
estudiantiles, como herramienta general de aplicacin para cualquier empresa.
PROBLEMA
Planteamiento del problema
La Constructora Colpatria S.A. es una empresa del sector de la construccin de

vivienda creada en 1987 en la ciudad de Bogot, con personera jurdica y existencia legal
en virtud de lo dispuesto por la ley, dedicada a las actividades relacionadas con la
construccin, tales como: concepcin, diseo, planeacin, control, ejecucin y
comercializacin de soluciones de vivienda o cualquier tipo de edificacin u obra de
infraestructura con ptimas especificaciones tcnicas, urbansticas y de calidad.
A pesar de que actualmente mantiene una posicin slida, rentable, eficiente y

productiva dentro del segmento de la competencia, constantemente se enfrenta a diferentes
problemas relacionados con su gran volumen de ventas y su crecimiento constante. En este
sentido, aspectos tales como: falencias en los servicios y atencin prestada en la sala de
ventas, deficiencia en la calidad de la informacin sobre proyectos de vivienda y procesos
de compra, insatisfaccin en la entrega del inmueble conforme la firma del contrato; entre
otros, producen reiteradas quejas de los clientes con respecto a los servicios prestados, que
deterioran de manera importante la imagen de la compaa, provocando problemas
trascendentes a nivel empresarial, administrativo, legal, desestabilizando la integridad de la
empresa y arriesgando su permanencia en un mercado altamente competitivo.
En este mismo sentido, se advierte que la Constructora Colpatria an no ha

desarrollado ningn tipo de planeacin estratgica que le permita una adecuada gestin
empresarial acorde con sus necesidades empresariales. Dentro de este contexto, se puede
inferir que factores tales como: limitada presencia de procesos de planeacin, dbil
capacidad para identificar y planear estrategias competitivas, concentracin en ciertas
ramas de actividad, incipiente desarrollo tecnolgico, as como la limitada vinculacin a
los modelos de tecnologas de la informacin; entre otros aspectos, constituyen para la
empresa, limitaciones que le impiden tomar decisiones oportunas para satisfacer las
necesidades y expectativas de sus clientes, mantener a los clientes actuales y persuadir a
los clientes potenciales.
De conformidad con lo anterior y teniendo en cuenta que los desafos actuales que
enfrenta el sector de la construccin implican la necesidad de reaccionar oportuna y
ptimamente frente a las necesidades y expectativas del cliente; mediante el diseo de un
Plan estratgico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad
del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, se pretende elaborar un documento
que contribuya a mejorar la calidad en la atencin del servicio al cliente, proporcionando
mayor efectividad operacional en la organizacin y en el logro efectivo de la calidad de
atencin al cliente.
Formulacin del Problema
De conformidad con lo anterior, el investigador se plantea el siguiente interrogante

Cules son los aspectos que se deben tener en cuenta para disear un Plan estratgico de
CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente
en la Constructora Colpatria ?
JUSTIFICACIN
Actualmente, el Customer Relationship Management (CRM) o administracin de las

relaciones de los clientes, se constituye como una herramienta tecnolgica de apoyo para
las empresas, toda vez que le permite combinar estrategias y procesos en base a la
informacin de sus clientes,
para utilizarla como un medio importante que ayuda
principalmente a conocer y segmentar a los clientes.
Dentro de este contexto, se infiere que el Customer Relationship Management (CRM),

es una estrategia de negocios que busca administrar las interacciones con el cliente, donde
cada interaccin est compuesta por la gestin administrativa, el personal de la empresa,
los procesos y la tecnologa. En este sentido, el objetivo de esta herramienta, es construir
relaciones a corto, mediano y largo plazo con los clientes, a fin de satisfacer sus
necesidades, expectativas y preferencias individuales.
En coherencia con lo anterior, en la Constructora Colpatria una de las prioridades es

crear sensibilidad hacia el cliente debido a que es la nica manera de mantener la relacin a
largo plazo y aadir valor a su lealtad con la organizacin, para lo cual es necesario
efectuar revisiones continuas que den a conocer las necesidades de los clientes y de esta
manera cumplir con las expectativas de los mismos como tambin la aplicacin de
herramientas que permitan su mejoramiento continuo.
Por lo anterior, se advierten diversidad de razones que justifican la elaboracin de un

Plan estratgico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad
del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, toda vez que se presenta como una
herramienta de apoyo que le permite a la empresa satisfacer adecuadamente las
expectativas y necesidades, tanto de sus clientes internos, como externos; mejorar la
gestin administrativa y operacional de la organizacin, mediante la participacin activa y
el compromiso de todos los empleados, haciendo que esta actitud sea un factor que
contribuya a fortalecer la calidad del servicio al cliente.
Dentro de este contexto, el inters del tema objeto de estudio, obedece a numerosos
beneficios en diferentes aspectos. A continuacin se presenta una pequea muestra:
Inters social: Un Plan estratgico de CRM (Customer Relationship Management)
para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, se justifica
porque puede aplicarse a cualquier empresa del sector, las cuales representan un segmento
importante en la economa colombiana.
Inters institucional: La finalidad de esta investigacin es ofrecer a estudiantes y

docentes de la Universidad de la Salle, los elementos bsicos para analizar la temtica
relacionada con el servicio al cliente; as como las estrategias basadas en CRM (Customer
Relationship Management) que contribuyan a mejorar la calidad del servicio al cliente en
Inters personal: Mediante el desarrollo del presente trabajo, el inters como futuro
profesional en administracin de empresas, est orientado en adquirir la capacidad para
disear un Plan estratgico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar
la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, que contribuya a satisfacer
las necesidades y expectativas de sus clientes y con ello lograr la lealtad y fidelizacin de
los mismos en un mercado altamente competitivo.
Inters Empresarial: El Presidente de la Constructora Colpatria contar con

herramientas para fortalecer la comunicacin con sus clientes, que le permitir entre otros
aspectos, la posibilidad de promocionar de manera adecuada sus productos y/o servicios.
De la misma manera, la empresa ampliar el conocimiento sobre su mercado actual y
potencial y por lo tanto comprender cmo dirigirse a l. Podr definir mejor sus esfuerzos
comerciales sobre aquellos clientes tanto actuales como potenciales que le reporten o
puedan reportar un mayor porcentaje de ventas.
Inters Comercial: Constituye una importante fuente de crecimiento econmico y de

competitividad para la Constructora Colpatria, por cuanto le permitir obtener una mayor
productividad de sus servicios, as como tambin le ampliar nuevas formas de actuacin

empresarial y numerosas oportunidades de negocios tanto a nivel nacional como
internacional.
De conformidad con lo anterior, puede decirse que la propuesta es multifuncional,

pues engloba diversos procesos organizacionales referentes a la: administracin, ventas, y
recursos humanos; entre otros, involucrados en los procedimientos del servicio al cliente,
demandando inteligentes polticas administrativas por parte de la gerencia.
OBJETIVOS
Objetivo General
Disear un Plan estratgico de CRM (Customer Relationship Management) para

mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria.
Objetivos Especficos
Identificar los principales aspectos que componen el sistema de planeacin estratgico, as

como los principales elementos constitutivos del servicio al cliente.
Identificar las generalidades y aspectos bsicos que componen el CRM (Customer

Relationship Management).
Describir la situacin actual del sector inmobiliario en Colombia, a fin de reconocer la

importancia del mismo dentro de la economa colombiana.
Realiza un diagnstico para conocer tanto la percepcin del cliente interno, sobre la gestin
empresarial, como la percepcin del cliente externo, respecto a la calidad de servicio al
cliente ofrecida por la Constructora Colpatria.
Establecer el Plan de Implementacin que permita orientar la ejecucin del plan estratgico
de CRM (Customer Relationship Management) en la Constructora Colpatria.
MARCO REFERENCIAL
Marco Terico
Planeacin estratgica
En palabras de Johnson y Scholes (2001), Planeacin estratgica es la planeacin de
tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tiene como
propsito el establecimiento de guas generales de accin de la misma. (p.37).
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que decide sobre los objetivos de
una organizacin, los recursos que sern utilizados y las polticas generales que orientarn
la adquisicin y administracin de tales recursos. Se caracteriza porque se constituye en la
fuente para planes especficos siguientes. Es conducida o ejecutada por los ms altos
niveles jerrquicos de direccin, mediante los cuales se planea: (Johnson y Scholes, 2001.
p.37).
1. Establecer un marco de referencia general para toda la organizacin.

2. Manejar informacin fundamentalmente externa.
3. Afrontar mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de
planeacin.
4. Normalmente cubre amplios perodos.
5. No define lineamientos detallados.
6. Su parmetro principal es la efectividad.
Teniendo en cuenta las oportunidades del mercado y la necesidad de ofrecer a los

clientes productos y/o servicios que satisfagan sus necesidades, a partir del 1970 se vienen
desarrollando ciertos lineamientos relacionados con el pensamiento estratgico de las
empresas.
Antecedentes del pensamiento estratgico

En palabras de Prahalad (2005), los estilos de pensamiento estratgico de las tres
ltimas dcadas son: (p.78)
Plan estratgico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 10
El estilo de planeacin. En el cual un futuro predecible se basaba en el anlisis de lo

probable. (1970-1983).
El estilo visionario. En el cual el futuro es impredecible y se basaba en la imaginacin

de lo posible (1984-1991).
El estilo de aprendizaje. En el cual se enfrenta un futuro desconocido y se enfrenta

teniendo como base la comprensin de lo actual (1992-2000). Este estilo surge como
consecuencia de los tres estilos anteriores, adaptando lo positivo de ellos, toda vez que
aportan una informacin muy valiosa para las decisiones gerenciales.
Sin embargo, se advierte que las transformaciones continuas del mundo, obligan a que
se generen continuamente nuevas estrategias de mercado, a fin de que las empresas puedan
sobrevivir en un mundo globalizado. Por lo tanto, las empresas deben estar preparadas
para: reformular principios; replantear la competencia; replantear el control y la operacin
de las gestiones; redefinir mercados, entre otros aspectos.
Importancia de las Estrategias
Prahalad (2005) plantea la necesidad de definir una estrategia que se anticipe a los
cambios. De igual manera, analiza la importancia de desarrollar estrategias para lograr
ventajas competitivas, de manera que respondan a las nuevas formas de competencias
surgidas por los constantes cambios a nivel tecnolgico, competitivo a nivel mundial. En
este sentido, segn el autor, la estrategia debe de considerar todos los niveles de accin
contemplando el siguiente enfoque: (p.78)
Orientacin de negocios. A travs del diseo de una estrategia de portafolio, que

permita penetrar y desarrollar el mercado y los nuevos productos.
Diversificacin e integracin. Esto implica el desarrollo de una perspectiva de

procesos y capacidades.
Estructura de Negocios. Enmarcado hacia la visin de que cada negocio genere valor
para la corporacin como un todo.
Orientacin de Gestin. Define prcticas de liderazgo en trminos de relacin con

clientes externos e internos con la connotacin de compromiso. El objetivo es entregar al
cliente una mayor calidad a fin de que pueda diferenciarse de la competencia.
Orientacin de Cambio. Significa promover una permanente innovacin dentro de la

organizacin para que se desarrollen nuevas y mejores prcticas de negocios, incluyendo
las herramientas gerenciales y las innovaciones tecnolgicas.
Tipos de Estrategias
En palabras de Saldivar (1999), la estrategia general de una organizacin, est definida

por las estrategias de cada una de las funciones principales de la empresa y cada una de
estas estrategias son directamente proporcionales a los resultados y las finanzas que se
obtengan en la empresa. A continuacin se mencionan las principales caractersticas de las
estrategias en cada rea. (p.26 - 30).
Estrategia Comercial. Las estrategias comerciales estn ligadas a los productos y

servicios de la empresa y la forma en que se distribuyen y promueven para las ventas. Por
ello es indispensable entender a quien se vende y que es lo que se vende, cul es la ventaja
competitiva que se ofrece por encima de la competencia, adems de definir la forma de
ofrecer los productos a los diferentes mercados. En cuanto a los productos y mercados los
aspectos que se deben tener en cuenta para determinar una estrategia seran bsicamente
los siguientes: (p.26).
1. Variedad y caractersticas de los productos y servicios.

2. Mercados que atiende (Composicin de las ventas, por producto y mercado)
En cuanto a la distribucin de los productos los aspectos que se deben tener en cuenta
son los siguientes: (p.26).
1. Medios y Canales de Venta

2. Poltica de precios, comisiones y descuentos
3. Plazo de pagos
Por lo anterior, para lograr una estrategia comercial adecuada a las necesidades de la
empresa, es indispensable tener en cuenta todos los conceptos mencionados, con el fin de
lograr una ventaja competitiva sobre otras empresas del mismo sector.
Estrategias de produccin. Para determinar la estrategia de produccin, es importante

elegir la tecnologa, los procesos, instalaciones y equipos apropiados. Esta decisin se debe
basar tanto en el mercado como en el tipo de producto o servicio que se maneje. De igual
manera, dicha estrategia tiene que ser evaluada en base a las necesidades y los recursos
financieros con los que cuenta la empresa, puesto que el monto de las inversiones
derivados de los costos de fabricacin afecta la estructura financiera de la organizacin.
Estrategia de compras e inventarios. Las estrategias de compras bsicamente definen

los pedidos y su frecuencia, as como el pago a proveedores y el plazo para cancelarles.
Los sistemas utilizados para realizar los pedidos, la frecuencia y la forma de pago,
dependen de cada empresa. Algunas empresas prefieren pedir grandes cantidades de
mercanca y cancelar en efectivo para obtener descuentos considerables y en consecuencia
disminuir el precio de las compras y aumentar la partida de inventarios.
Estrategia de personal. En este tipo de estrategia se selecciona el personal que se cree

necesario para la empresa, adems se requiere de una capacitacin, remuneracin y
promocin de los empleados a puestos con mayores responsabilidades. Estos tres
elementos son clave para lograr una motivacin en los empleados, mayor eficiencia en las
operaciones, entre otros aspectos que contribuyen en la buena marcha de la empresa.
Estrategia financiera. Esta se define por la capacidad econmica de la empresa, por sus
fuentes de financiamiento y por las condiciones econmicas de la empresa. A travs de esta
estrategia, las empresas deciden cunto dinero requiere para la operacin ptima de la
misma. Con estas decisiones tambin se define la liquidez, solvencia y autonoma de la
organizacin.
En concordancia con lo anterior, para definir diferentes cualquier tipo de estrategias, es

preciso hacer un diagnstico de la empresa y de los objetivos de la misma, para de esta
manera poder decidir cules son las estrategias que mejor se adecuan a lo que se quiere
lograr y a los resultados que se tienen pensados obtener, tanto comerciales, como
econmicos, operativos y financieros.
Procesos estratgicos en la empresa
Tal como seala Palafox (2004), adems de conocer la importancia de la planeacin

estratgica en la empresa, es indispensable seguir un proceso estratgico, tal como se
describe a continuacin: (p.14).
El primer paso se refiere a la declaracin de la visin, misin y valores de la empresa;

cuya responsabilidad y correcta definicin recae en la direccin general de la empresa.
1. La Misin se refiere al propsito de la empresa o a su razn fundamental para

existir; es la expresin orientada a acciones de qu requiere la compaa y de cmo
pretende realizarlas.
2. La Visin est relacionada a un objetivo o ideal a largo plazo; es la concepcin del
ltimo objetivo que una organizacin desea.
3. Los Valores ticos se refieren a los ideales y creencias principales de una
compaa; son principios intrnsecos que sirven como marco de referencia para las
decisiones organizacionales.
Es preciso tener en cuenta, que toda la organizacin debe conocer estos conceptos y
comprender los significados, pues el conocimiento claro y preciso de la misin, visin y
valores empresariales, crea un compromiso en todo el personal que labora en la empresa.
El siguiente paso corresponde al anlisis y evaluacin de la situacin interna de la

empresa, as como del entorno. El anlisis utilizado es el FODA (fortalezas, oportunidades,
amenazas y debilidades).
Para la evaluacin del entorno; se debe tener en cuenta tanto las variables micro o
directas, como las variables macro o indirectas. Dicha evaluacin del ambiente externo
debe lograr identificar las oportunidades y amenazas para la empresa mediante informacin
valida y confiable. La informacin requerida de las variables micro o directas, son los
siguientes: (Palafox, 2004. p.14).
1. Los competidores directos e indirectos (Perfil y penetracin en el mercado).

2. Fortalezas y debilidades.
3. Los clientes y sus caractersticas.
4. Proceso de decisin de compra de los clientes.
5. Poder de negociacin de los clientes.
6. Percepcin de la necesidad del producto o servicio por parte de los clientes.
7. Estructura y poder de negociacin de los proveedores.
8. Tamao del mercado.
9. Segmentos del mercado.
10. Sensibilidad del mercado hacia la calidad y hacia los precios.
11. Barreras de ingreso al sector en el que se compite.
12. Importancia y valor de la tecnologa en el diseo y operacin de los servicios.
Respecto a la informacin requerida de las variables macro que afectan el desempeo

del sector y a la empresa en particular, se advierten los siguientes: (Palafox, 2004. p.15).
Indicadores econmicos clave. Tasa de crecimiento de la economa (PIB) y del sector a

los que se dirigen los productos o servicios; tasas de inters, tipo de cambio; inflacin
oficial y propia de los materiales e insumos que se utilizan en el sector; niveles de salarios;
finanzas pblicas, inversiones directas tanto locales como extranjeras de los sectores de
inters.
Situacin poltica. Afecta el desempeo de los negocios, en los niveles tanto

municipal, departamental y estatal.
Aspectos jurdicos. Es preciso que sean vigentes o que estn en proceso de discusin y
aprobacin; es conveniente ponderar el impacto que pueden tener los cambios en las leyes.
Demografa. Esta variable puede ser indicador significativo para el desarrollo de

clientes en ciudades intermedias y, por lo tanto representar una oportunidad de negocio si
las empresas se desarrollan en esas ciudades.
Tendencias en los negocios. Los cambios en las formas y en la tecnologa que utilizan
en las empresas pueden ser fuente oportunidades para la empresa. Tambin en la situacin
interna de la empresa, se deben obtener elementos suficientes, sustentados y vlidos para
identificar las fortalezas y debilidades.
As mismo, se debe organizar la informacin para evaluar los siguientes aspectos:

(Palafox, 2004. p.15).
1. Ventajas competitivas acorde con las necesidades del cliente, el producto o el

servicio ofrecido.
2. Base de datos de los clientes. (Para conocer los clientes actuales y potenciales de la
empresa).
3. Nivel de satisfaccin y de lealtad de los clientes
4. Poltica de precios-costos-mrgenes.
5. Fuerza de ventas y sus cualidades.
6. Estrategias de promocin.
7. Nivel jerrquico de los contactos para obtener contratos de servicios.
8. Sistemas de operacin y gestin de la calidad del servicio.
9. Niveles de calidad y su percepcin de los clientes.
10. Integracin de la tecnologa de informacin al servicio al cliente.
11. Capacidades y flexibilidad para crecer y absorber nuevas demandas.
12. Situacin financiera (liquidez y rentabilidad).
13. Facilidad y acceso al financiamiento.
14. Sistemas de planeacin y control interno.
15. Estructura organizacional.
16. Sistemas administrativos (polticas, procedimientos, informacin).
17. Rotacin de personal, nivel de las compensaciones y relaciones laborales.
18. Productividad del personal y niveles de satisfaccin del personal.
19. Experiencia, estilo de la Gerencia y procesos de decisiones directivas.
20. Certificacin de los procesos.
Con base a esta revisin y el resultado del diagnstico se determinarn las fortalezas y
debilidades con mayor precisin. Una vez elaborado el diagnstico se examinan los
factores tanto internos como externos para atender los aspectos que requieran prioridad de
los resultados del anlisis FODA.
Objetivos y Estrategias
Una vez evaluada la situacin del negocio, se deciden los objetivos y estrategias que
ayudarn al desempeo efectivo de la empresa. Segn Hax y Majluf (2003) dichos
objetivos se deben enfocar al aprovechamiento de las oportunidades identificadas en el
entorno; neutralizar las amenazas detectadas; aprovechar las fortalezas desarrolladas y por
ltimo disminuir o eliminar las debilidades en cada rea de la estructura empresarial.
Decisin de objetivos estratgicos. Tal como seala (Hax y Majluf, 2003), el equipo
de direccin debe establecer claramente los objetivos estratgicos que quieren lograr en el
mediano y largo plazo, as como formular las proyecciones cuantitativas correspondientes.

Por lo tanto, se requiere de una definicin de objetivos acerca de los siguientes rubros:
(p.61).
1. Participacin de mercado o volmenes de ventas.

2. Rendimiento sobre la inversin y sobre ventas.
3. Productividad del personal.
4. Calidad en el servicio.
5. Desarrollo humano.
6. Desarrollo y asimilacin de tecnologa.
7. Inversiones a realizar.
8. Responsabilidad social.
De la misma manera, los objetivos de estos aspectos estratgicos deben especificar los
resultados que se esperan lograr en trminos evaluables.
Diseo de las estrategias. Los directivos de la empresa son los responsables del diseo
de las estrategias. Estas deben de tener en cuenta las acciones necesarias para sostener las
ventajas competitivas, con las que se lograr una posicin importante frente a los clientes
actuales y potenciales, adems de alcanzar los objetivos financieros de los accionistas. As
mismo, en las estrategias se incluyen los compromisos de cada rea para que se llegue a la
estrategia general. Por ello, los directivos deben revisar constantemente el diseo de las
estrategias teniendo en cuenta: (Hax y Majluf, 2003. p.62).
1. La estrategia debe incorporar un sentido de propsito organizativo. Por lo tanto se

debe persuadir a los empleados para que vean a la empresa como una entidad, tanto
social como econmica y con metas definidas a largo plazo. Los empleados deben
tener un fuerte sentido de pertenencia e identificarse con un conjunto de valores
dados.
2. Una buena estrategia debe evolucionar constantemente ante los cambios del
entorno.
3. Las empresas en la actualidad deben reconocer que sus empleados poseen opciones
estratgicas como el liderazgo en el producto, excelencia operativa y vinculacin
con el cliente.
Enfoque del proceso estratgico y de los directivos
En palabras de Peter Senge (1995), en el enfoque del proceso estratgico actual, se

debe lograr que todos los integrantes de la empresa formen vnculos, se apoyen unos a
otros y tengan una visin compartida y valores comunes, para lograr que la organizacin y
los miembros de ella formen parte de un todo. (p.75).
Bajo este enfoque, la funcin de los directivos consiste en disear los procesos de
aprendizaje mediante los cuales los miembros de la empresa puedan abordar
productivamente situaciones crticas y desarrollar su dominio de las disciplinas de
aprendizaje. En este sentido, los directivos deben actuar como tutores, pues ellos son los
que impulsarn a que la organizacin y los miembros a lograr tener una visin compartida.
En este mismo sentido, el papel del director general debe enfocarse en el

establecimiento del propsito y la direccin de estndares operativos adecuados y
asegurarse de que las acciones cumplan con los objetivos estratgicos.
Plan de Operaciones
Una vez que se tienen las decisiones estratgicas, se debe integrar un plan de
operaciones. El plan de operaciones parte de los objetivos y estrategias anuales y tanto los
directores como coordinadores de cada departamento, debe preparar programas anuales
con el presupuesto respectivo que se integrar en el presupuesto de operaciones. (Estado de
Resultados Proyectado).
Elementos constitutivos del servicio al cliente
El servicio al cliente
La definicin de cliente est ampliamente definida por cuantiosos autores en un
sinnmero de fuentes bibliogrficas, muchas de las cuales coinciden en afirmar que:
1. El cliente es la razn de ser de todo negocio, sin el cliente no es posible el

desarrollo de ninguna empresa dedicada al mercadeo de productos y/o servicios.
2. El cliente siempre tiene la razn. Por ello, la misin y visin de la empresa siempre
debern estar orientadas a satisfacer las necesidades de sus clientes.
3. La permanencia de la empresa en el mercado depende de sus clientes. En ningn
momento los clientes dependen de la empresa.
4. El cliente es la persona que compra el producto y/o servicio; en consecuencia, es el
sujeto ms importante del negocio.
En este orden de ideas se advierte que las empresas dependen de los productos y/o
servicios que ofrezcan a sus clientes. Por lo anterior, dentro de la perspectiva del servicio al
cliente es preciso que la organizacin conozca, analice e implemente todos aquellos
aspectos relacionados con los elementos del servicio al cliente (antes, durante y despus de
la venta), a fin de lograr la lealtad de sus clientes, as como la permanencia en los mercados
altamente competitivos.
Elementos del servicio al cliente

Horovitz (1997), define el servicio al cliente como Todo el servicio que rodea a un
producto y/o servicio orientado a satisfacer las necesidades de los clientes, constituyndose
en un valor agregado para el cliente. (p.3).
En mi opinin, el servicio al cliente, es el conjunto de actividades ofrecidas por una

empresa, proveedor y/o asesor comercial, con el fin de que el cliente obtenga un producto
que satisfaga sus necesidades y expectativas relacionadas con el servicio prestado, la
calidad del producto, garanta y servicio postventa, entre otros factores.
Los conceptos anteriores sugieren que las empresas deben identificar las necesidades
de los clientes; as como el desarrollo integral de sus servicios para darle solucin a esas
necesidades. En este orden de ideas, el servicio al cliente abarca diversas actividades que
tienen lugar antes, durante y despus de la venta, tal como se describe a continuacin.
ANTES DE LA VENTA
Informacin coherente y real de los servicios y/o productos ofrecidos.
Estructura y gestin organizativa que permitan orientar las inquietudes
del cliente.
Flexibilidad en los sistemas de Informacin que informen sobre las
polticas de ventas de la empresa.
Adecuados servicios de gestin y apoyo a las necesidades de los
Clientes.
ELEMENTOS
DE SERVICIO
AL CLIENTE
DURANTE LA VENTA
Disponibilidad de los productos ofrecidos.
Precisin en la informacin ofrecida al cliente.
Responsabilidad y garanta por los productos y/o servicios ofrecidos y
vendidos.
Atencin adecuada a los interrogantes y necesidades de los clientes.
DESPUS DE LA VENTA
Disponibilidad tcnica, administrativa y financiera para responder por
los productos y/o servicios ofrecidos que no satisfagan con las
expectativas de los clientes.
Correcta atencin ante reclamaciones, quejas y devoluciones del cliente.
Sustitucin, cambio o adecuacin de los productos y/o servicios que no
correspondan con las expectativas de los clientes.
Seguimiento post-venta para conocer las inquietudes, satisfaccin y
necesidades de los clientes.
Fuente: Elaboracin propia
Tal como se puede apreciar, el servicio al cliente est relacionado con el proceso de la
venta del producto y/o servicio (antes, durante y despus), motivo por el cual, la empresa
debe asegurar y proporcionar eficientemente todos los aspectos relacionados con el
"servicio al cliente" durante el proceso de la negociacin, a fin de satisfacer las necesidades
de los clientes y con ello lograr la fidelizacin de los mismos en los mercados altamente
competitivos.
Fidelizacin del cliente. Un adecuado servicio al cliente es fundamental para

conseguir la fidelidad de sus clientes. Por ello y teniendo en cuenta que es ms costoso
para la empresa captar nuevos clientes, que lograr la fidelidad de los clientes existentes, es
tarea fundamental para toda organizacin desarrollar estrategias orientadas al
mejoramiento de sus servicios a fin de retener a sus clientes actuales, junto con la
captacin de clientes potenciales y con ello asegurar su permanencia en mercados
altamente competitivos.
Segn Bern (1996), el estudio de la fidelidad de los clientes es considerado desde dos
perspectivas: la fidelidad como comportamiento y la lealtad como actitud. (p.28).
De conformidad con el primer enfoque, Ortega y Recio (1997), consideran que el
concepto de fidelizacin recoge el favorable comportamiento repetitivo de compra que
tienen las personas o las organizaciones hacia todos o la mayora de los productos o
servicios de una empresa (fidelidad global) o hacia un determinado producto o servicio en
particular de la misma (fidelidad especfica). (p.33).
Respecto al segundo enfoque, Day (2000), sostiene que las relaciones leales se
caracterizan por el compromiso. Considera la fidelidad como algo ms que una larga
relacin de un cliente con una empresa determinada o las visitas frecuentes de un cliente a
un establecimiento: es una sensacin de afinidad o adhesin a los productos o servicios de
una firma. (p.42).
Sin embargo, para Cisneros y Molina (1996), la fidelidad de los clientes supone la
existencia previa de una actitud positiva hacia el producto o servicio de la empresa seguida
de un comportamiento favorable de compra hacia el mismo. Esta predisposicin favorable
de los clientes, se genera a travs de un proceso de evaluacin interna que involucra tanto
el atractivo que presentan los productos o servicios de la empresa, como el inters que la
propia empresa despierta entre los clientes. (p.30).
El servicio post-venta. El servicio post-venta incluye las funciones de seguimiento,

asistencia, mantenimiento y soporte despus de la venta. En este sentido un adecuado
servicio de post-venta es trascendental en el proceso final de la venta, toda vez que adems
de satisfacer las necesidades del cliente actual, atrae al cliente potencial y proporciona a la
compaa ventajas competitivas que a largo plazo le asegurar nuevos ingresos y con ello
la permanencia en el mercado.
De conformidad con lo anterior, a continuacin se describe la importancia del servicio

de postventa en las empresas, tomando como base la necesidad de la postventa y la
atencin al cliente como variables fundamentales del marketing.
Necesidad de la postventa. Segn, Cancer (2005), el concepto de postventa es un

ejercicio de atencin al cliente que integra un conjunto de factores tales como: asistencia
tcnica, gestin de la garanta, formacin tcnica, cuidado de la imagen de la marca,
cambio de productos, entre otros; mediante los cuales intervienen diferentes reas de la
empresa (fbrica, puntos de venta, administracin), cuyo fin primordial es lograr la
satisfaccin del cliente.
En este orden de ideas, si bien los servicios de postventa pueden representan a corto
plazo una inversin de tiempo y dinero para la empresa; esta se ve retribuida a largo plazo
mediante una adecuada relacin con sus clientes, lo que fortalecer sus ventas.
De la misma manera, mediante el servicio postventa, la empresa tiene la oportunidad

de conocer las expectativas de sus clientes, a fin de mejorar sus debilidades y consolidar
sus fortalezas; ello le permitir adems de planear y asegurar ventas futuras, lograr la
satisfaccin y fidelizacin de sus clientes.
A este respecto, Reyes (2005) considera que el personal de la empresa encargado de la

atencin al cliente, debe desarrollar habilidades que le permitan evaluar y controlar y
resolver, las diferentes situaciones relacionadas con el servicio de postventa de la
organizacin. (p.36).
Estrategia de Postventa. Uno de los objetivos de la empresa en la formulacin de

estrategias competitivas, consiste en desarrollar tcnicas de postventa tales como:
(cuestionarios, encuestas, grupos de discusin, llamadas telefnicas, entre otras), a fin de

determinar el conocimiento de sus clientes hacia los productos de la empresa, deseos o
expectativas, quejas, reclamos, sugerencias y dems aspectos; que le permitan detectar,
analizar y satisfacer las necesidades de los clientes.
A este respecto, Walther (1997) considera que esta estrategia de postventa tendr
valor, siempre y cuando la empresa acte hasta el final; es decir, una vez tenga
conocimiento sobre dichas necesidades, debe tomar los correctivos necesarios y/o
desarrollar las estrategias pertinentes para satisfacer dichas necesidades. (p.36).
En este sentido, en la medida que se satisfagan las necesidades y/o expectativas, se

afianza la confianza de los clientes hacia la empresa, permitiendo un crecimiento continuo
en las relaciones bilaterales, redundando en beneficios para ambas partes.
En este mismo sentido, Reyes (2005) considera que esta tarea de postventa, no debe
entenderse como un nico intento o como un esfuerzo espordico; por el contrario, debe
ser permanente debido a que las necesidades de los clientes cambian con frecuencia y es
imprescindible mantener el flujo de informacin entre ambas partes, de manera que la
empresa est al tanto de sus necesidades y se anticipe al desarrollo de sus expectativas.
(p.36).
Para ello, la empresa debe desarrollar un plan de mejoramiento de servicio al cliente,

que le permita mejorar los procesos acordes con los objetivos de la organizacin, a fin de
generar la fidelizacin de sus clientes, conseguir un mayor volumen de ventas y mayor
rentabilidad sobre sus productos ofrecidos, entre otras.
De conformidad con lo anterior, se advierte que las estrategias de servicio al cliente

deben estar orientadas a las polticas de la empresa; aspectos tales como misin, visin,
valores corporativos, entre otros, marcan la pauta para que cada empresa genere su propios
planes y programas de atencin al cliente, a fin de mantener su posicin en el mercado
frente a la competencia.
Es as como el diseo de un Plan estratgico de CRM (Customer Relationship

Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la constructora Colpatria,
debe establecer una serie de actividades encaminadas a la satisfaccin del cliente (antes,
durante y despus) de realizada la venta, a fin de construir la lealtad de los clientes y con
ello su permanencia en el mercado.
Marco Conceptual
Customer Relationship Management (CRM)
Definicin
El Customer Relationship Management (CRM) es una de las herramientas

informticas con ms reconocimiento en los procesos de negocios actuales, toda vez que
permite: identificar, investigar, adquirir y retener a los clientes, a travs del desarrollo de
estrategias mercadolgicas que satisfagan sus necesidades de manera integral.
En palabras de Bose (2003), un CRM puede definirse como la integracin de las
tecnologas de informacin y los procesos de negocios utilizados para satisfacer las
necesidades de los clientes durante las interacciones con los mismos. (p.89).
En este orden de ideas, un CRM es un software mediante el cual, a travs de una base
de datos se almacena la informacin ms relevante de los clientes, para realizar un anlisis
sobre sus necesidades y con ello ofrecerle productos y/o servicios a travs de procesos
eficientes.
De otra parte, para Law (2003), el CRM Es un sistema informtico que integra
ventas, marketing, servicio al cliente, administracin y planeacin de los recursos de la
empresa; entre otros, para maximizar el contacto con el cliente, ofrecerle mejores servicios,
satisfacer sus necesidades y con ello lograr la lealtad y rentabilidad esperada de los
mismos. (p.51).
En este mismo sentido, Law (2003) seala que el CRM permite analizar las bases de
datos producidas por los sistemas de informacin, las cuales aportan informacin
importante sobre las conductas del consumidor; contribuyendo de esta manera a
tratamientos personalizados con cada uno de los clientes.
Desde el punto de vista de Chen y Popovich (2006), el CRM se puede definir como la
combinacin de personas, procesos y tecnologas que facilita las relaciones entre empresas,
clientes, proveedores y empleados. (p.672).
Ventajas
Parafraseando a Chen y Popovich (2006), el CRM es una tecnologa innovadora que
plantea las siguientes ventajas para la empresa: (p.672).
1) Extender la capacidad para prestar un mejor servicio a los clientes.

2) Aprovechar las herramientas de Hardware, Software e Internet.
3) Retener los clientes existentes de la empresa y/o atraer clientes nuevos a travs de una
comunicacin personalizada.
4) Integrar las relaciones entre los clientes y los proveedores del servicio o producto que
se ofrece.
5) Construir medidas para analizar modelos comunes o estandarizados para relacionarse
con los clientes, as como determinar estrategias particulares para mejorar el servicio
hacia los mismos segn sus requerimientos y caractersticas.
Tipos de clientes
De conformidad con Bull (2003), existen tres tipos de clientes a los cuales se les debe
de tratar de diferente manera, y que se pueden reconocer de mejor manera a travs del uso
de un modelo de CRM. Estos son: (p.592).
Los clientes superiores. Corresponde al segmento de clientes que demuestran una

excelente lealtad hacia la empresa y que se consideran los ms rentables de la misma.
Mediante la implementacin del CRM, se debe procurar retener a este tipo de clientes,
adems de ofrecerles los mejores servicios; evitando de esta manera que la competencia les
ofrezca mejores productos o servicios.
Los clientes medios. Corresponde al segmento de clientes que obtienen servicios o

productos tanto de la empresa, como de otras empresas. No obstante, proporcionan cierta
rentabilidad a la organizacin y presentan potencial para convertirse a largo plazo en
posibles clientes leales. Mediante el CRM, se busca convertir a estos clientes potenciales
en clientes superiores, a fin de que proporcionen altos ndices de rentabilidad para la
empresa.
Los clientes inferiores. Corresponde al segmento de clientes que obtienen productos o

servicios de la empresa, de manera muy espordica; motivo por el cual son los menos
rentables para la organizacin.
Tal como se puede apreciar, desarrollar e implementar en la empresa aplicaciones de

software enmarcado en CRM, es un trabajo que requiere de un anlisis concienzudo por
parte de los directivos de la empresa, toda vez que involucra un sinnmero de variables que
comprometen la calidad del servicio al cliente.
Caractersticas de un CRM
De conformidad con Xu et al (2002), un CRM se caracteriza primordialmente por:
(p.442).
Automatizacin de las ventas. Mediante el desarrollo de un CRM, se crean bases de

datos que permiten capturar los pedidos, ventas y toda clase de transacciones relacionadas
con el proceso de venta. Esta informacin debe proveer a la empresa del historial de
compra y comportamiento de cada uno de sus clientes, las cuales permiten determinar el
tipo de estrategias de servicio al cliente, a fin de retenerlo o conseguir su lealtad. Adems,
permite tener informacin importante sobre los productos o servicios que ms se
demandan, as como las ciudades o localidades en donde tiene ms xito cierto producto o
servicio.
Servicio y soporte al cliente. La implementacin de un CRM en la empresa contribuye

a mejorar el servicio al cliente mediante el monitoreo y medicin de las interacciones que
se dan entre el cliente y el personal encargado del rea de servicio al cliente. De esta
manera, se puede determinar quines son las personas idneas para ofrecer de manera
apropiada el servicio o producto a determinado cliente, as como la capacidad para resolver
de manera eficiente los problemas que se presenten.
Servicio personalizado. Mediante el uso de sistemas de CRM, los agentes comerciales

de la empresa pueden comunicarse de manera rpida y efectiva con los clientes, a fin de
prestar un servicio personalizado que satisfaga las necesidades y expectativas de cada uno
de los clientes.
Automatizacin del Marketing. Debido a que el sistema informtico basado en CRM

posee una base de datos que se actualiza diariamente; hace posible que la empresa cuente
con una herramienta que le brinde informacin actualizada sobre los hbitos de compra y
comportamiento de los clientes; lo que permite a los mercadlogos realizar campaas de
marketing efectivas a fin de conservar los clientes actuales y atraer a nuevos clientes.
Una vez identificados los principales aspectos que componen el sistema de planeacin
estratgico, los principales elementos constitutivos del servicio al cliente, as como los
aspectos bsicos que componen el CRM (Customer Relationship Management), a
continuacin se describe la situacin actual del sector inmobiliario y de la construccin en
Colombia, a fin de reconocer la importancia del mismo dentro de la economa colombiana.
Marco sectorial
Situacin actual del mercado inmobiliario y de la construccin en Colombia
Evolucin del sector
De conformidad con el estudio realizado por la Lonja de propiedad raz de Bogot S.A.
(2009) en las ltimas dcadas, el mercado inmobiliario y de la construccin colombiano ha
tenido un comportamiento fluctuante, pasando por
etapas de crisis, estancamiento,
movilizacin, estabilizacin y auge, tal como se describe a continuacin. (p.1).
1. Entre 1992 y 1995 se advierte una importante valorizacin de activos, estimulada

por la amnista patrimonial de recursos externos y significativas expansiones
monetarias.
2. Entre 1996 y 2000, se observa un periodo de desaceleracin, desatado inicialmente

por el conflicto socio-poltico del pas y agravado por la crisis asitica.
3. Entre 2001 y 2004, se advierte una fase de estabilizacin y un perodo propicio para
las inversiones del sector.
4. Entre 2005 y 2007, las favorables condiciones de la economa y el empleo, aunado
a polticas estatales tales como: reduccin de las tasas de inters, acceso a los
crditos para el sector de la construccin y fuertes campaas para captar clientes del
sector financiero; incentivaron la demanda e inversin de bienes inmuebles,
contribuyendo de manera importante al crecimiento permanente del sector,
llevando al mercado inmobiliario a su punto mximo alrededor del tercer y cuarto
trimestre de 2006.
5. A partir de 2007, el sector del mercado inmobiliario y de la construccin, adems
de mantener una movilidad constante, ha seguido un comportamiento normal y/o
por encima de los niveles de equilibrio de mercado.
Dentro de este contexto, segn el estudio realizado por el Observatorio Inmobiliario y

Catastral OIC (2008), a partir del 2005 se observa un incremento importante tanto en el
nmero, como en el valor comercial de las transacciones inmobiliarias en las 11 principales
ciudades del pas, tal como se describe en el cuadro 1 y 2, respectivamente. (p.41).
Cuadro 1. Numero de transacciones inmobiliarias nacional (11 ciudades) acumulado

(2005-2008)
Fuente: Superintendencia de Notariado y Registro
Tal como se puede apreciar, del nmero total de transacciones, entre el 2006 y 2007 se
registr un aumento de 139.449 a 168.595, respectivamente, mostrando un ligero descenso
de 7.864 en el 2008 respecto al 2007, para un total de 160.731 transacciones.
Se observa adems que a pesar de que a actividad constructora de Bogot en 2008

presenta una disminucin de las transacciones en un 5% con respecto a 2007; sta
representa en promedio el 25% de la construccin nacional y produce en promedio el 26%
del PIB de Colombia. (Lonja de propiedad raz de Bogot S.A., 2009. p.2)
Cuadro 2. Valor comercial de transacciones inmobiliarias nacional (11 ciudades)

acumulado mayo 2005-2008 (en billones de pesos)
Fuente: Superintendencia de Notariado y Registro
Tal como se puede apreciar, los valores comerciales en el 2005 se situaron en 8,30
billones de pesos, pasando en el 2006 a 10,30, en el 2007 a 14,61 y cerrando el 2008 con
14,78 billones, mostrando un ligero incremento con respecto al 2007, evidencindose que
en los ltimos cuatro aos el sector ha presentado un buen dinamismo tanto en la cantidad
como en el valor comercial de las transacciones inmobiliarias. (Lonja de propiedad raz de
Bogot S.A., 2009. p.2)
En concordancia con las cifras anteriores, segn el estudio realizado por la Lonja de
Propiedad Raz S.A., las ciudades ms representativas para el mercado inmobiliario son
Bogot y Medelln las cuales representan el 43,2% y 19% respectivamente, seguidos por
Cali con el 12.8%. (p.2).
Dentro de este contexto, tal como seala Moreno (2008), segn los datos recolectados
por la Cmara Colombiana de la Construccin (CAMACOL) el mercado de la
construccin en Colombia represent aproximadamente el 7% del PIB en 2006, el 6,5%
durante el 2007 y el 5,4% durante el 2008. (p.3)
Estas cifras permiten deducir que a pesar de que crecimiento del sector present una
leve desaceleracin con respecto a la dinmica que presentaba en 2007, posiblemente por
el efecto que pueda tener sobre la economa colombiana la actual crisis financiera de
Estados Unidos; el sector de la construccin se constituye como uno de los sectores con
mayor dinamismo en la economa del pas durante los ltimos 5 aos y por ende, como
motor importante en la generacin de empleo, toda vez que obtuvo un porcentaje de
participacin del 13,1% en el PIB total, en donde las obras civiles superan a las
edificaciones en un 15% aproximadamente. (Observatorio Inmobiliario y Catastral OIC,
2008. p.2)
En concordancia con lo anterior, se deduce que la experiencia de las ltimas dcadas

ha fortalecido el sector inmobiliario y de la construccin colombiano; motivo por el cual se
infiere que tanto los ndices de valorizacin, como los indicadores de riesgo son estables y
seguirn la tendencia establecida por el panorama econmico del pas.
Mercado inmobiliario y de la construccin en Bogot
De conformidad con el Observatorio Inmobiliario y Catastral (OIC), a pesar de que el

mercado inmobiliario y de la construccin se ha diversificado y expandido, la vivienda en
Bogot sigue siendo el pilar fundamental de las empresas constructoras, abarcando cerca
del 70% de participacin del rea en construccin destinada a vivienda (apartamentos y
casas). No obstante, durante el tercer trimestre de 2008, el mayor crecimiento segn
destino de la construccin se concentr en oficinas con el 16.6% como respuesta a la
creciente demanda de oficinas tanto para venta como para arriendo, como se puede
observar en el cuadro 3. (p.2)
Cuadro 3. Variacin porcentual del rea en construccin segn destinos en m2. I trimestre
de 2008 / IV trimestre de 2007
Respecto al ndice de precios de la construccin, en la Figura 1 se observa que el

ndice de costos de construccin de vivienda (ICCV) para Bogot ha venido creciendo a un
ritmo menor al presentado durante el periodo de crisis del sector de la construccin.
(Observatorio Inmobiliario y Catastral OIC, 2008. p.4)
Figura 1. ICCV. ndice y variacin anual para Bogot
De otra parte, de conformidad con la figura 2, se observa que el nivel de los precios de
la vivienda nueva (IPVN), se han venido incrementando principalmente en las ciudades de
Cali y Bogot. (Observatorio Inmobiliario y Catastral OIC, 2008. p.5)
Figura 2. ndice de Precios de Vivienda Nueva (IPVN). Trimestral. (2006 IV=100)
Figura 3. ndice de Precios de Vivienda Usada (IPVU). Trimestral. (2006 IV=100)
De conformidad con la figura 3 se observa que los precios de la vivienda usada

(IPVU) comenzaron a recuperarse a partir de 2003 en las ciudades de Bogot, Medelln y
Cali. (Observatorio Inmobiliario y Catastral OIC, 2008. p.5).
Respecto al nmero de licencias otorgadas, se advierte que en la ciudad de Bogot, las

licencias para viviendas NO VIS representan el 79%, superando en un 20% al nmero de
licencias para viviendas de inters social (VIS), cuyo porcentaje corresponde al 59%.
De otra parte en la figura 4 se observa la paulatina desaceleracin de ambos tipos de

vivienda durante 2008.
Figura 4. rea en m2 licenciada para construccin segn destino Bogot 1998-2008 (junio)
Perspectivas del sector inmobiliario y de la construccin
De conformidad con el Observatorio Inmobiliario y Catastral (OIC), a pesar de que el

sector inmobiliario afronta un ajuste gradual en los ltimos aos, existen factores que dan
soporte a la actividad inmobiliaria, tales como: (p.5).
Buenas Perspectivas demogrficas. Permite pronosticar un aumento en la generacin

de nuevos hogares y por lo tanto un nivel de demanda que responda al dficit habitacional
por vivienda constante.
Bajo nivel de apalancamiento en el sistema financiero. Permite inferir que es posible

hacer uso de la financiacin hipotecaria para adquirir nuevos proyectos inmobiliarios.
Ambiente econmico favorable. Si el ambiente econmico favorable continua, las

perspectivas de crecimiento del sector se incrementen.
No obstante lo anterior, existen obstculos de tipo financiero, poltico y legal que

limitan el crecimiento del sector, tales como: (p.5).
Acceso limitado al crdito hipotecario. Limitaciones en la tasas de inters que frena la

adquisicin de nuevas viviendas, proteccin baja a los acreedores.
Marco regulatorio desincentiva la produccin de soluciones habitacionales para

estratos medios y bajos. Demoras en los tiempos de incorporacin y habilitacin del suelo,
por lo que se requiere de una simplificacin y racionalizacin de trmites.
MATERIALES Y METODOS
Tipo de estudio
El presente trabajo est enmarcado dentro del tipo de estudio descriptivo, que se
basa en especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis, con el fin de recolectar toda la
informacin necesaria para poder llegar al resultado de la investigacin.
De conformidad con Sabino (2003), "la investigacin descriptiva consiste en

describir algunas caractersticas fundamentales en conjunto homogneo de fenmenos,
utilizando criterios sistemticos que permitan poner de manifiesto su estructura o
comportamiento". (p. 89)
Mtodo de estudio
Para el desarrollo del estudio, se utiliz el mtodo de diagnstico exploratorio. Segn

(Hernndez, F., 1998), esta metodologa permite familiarizarse con el tema, a fin de
comprender el problema a resolver. De igual manera, mediante este mtodo se pueden
obtener nuevos datos y/o se pueden ampliar los conocimientos sobre un determinado tema,
de manera que se pueda formular problemas o hiptesis para estudios posteriores ms
precisos.
Dentro de este contexto, para explorar este tema, el investigador dispuso de diversos
medios para recolectar la informacin. Por un lado, utiliz bibliografa especializada en el
tema objeto de estudio y por otro lado, diseo y aplic dos formulario de encuestas a los
grupos objeto de estudio, a fin de determinar los aspectos que se deben tener en cuenta para
la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria.
Poblacin y muestra
El presente estudio est conformado por dos grupos. El primero, conformado por 16
empleados que conforman el Dpto. de Servicio al Cliente de la Constructora Colpatria en la
ciudad de Bogot. El segundo grupo est representado por 100 clientes de la empresa en
mencin, para la obtencin de esta muestra se tomo como mtodo estadstico el muestreo
aleatorio simple con un numero de clase de 25 teniendo en cuenta una poblacin de 2500
clientes con los que cuenta la compaa en el transcurso de un ao.
Delimitacin geogrfica
El estudio se llev a cabo en la Constructora Colpatria en la ciudad de Bogot.
Instrumentos de recoleccin e informacin
Fuentes Primarias
En esta investigacin se aplicaron tres (3) instrumentos. A travs del primer

instrumento se recogieron los datos provenientes de la observacin directa, en la cual se
evaluaron los aspectos relativos a la prestacin del servicio al cliente en la Constructora
Colpatria en la ciudad de Bogot.
El segundo instrumento corresponde a un cuestionario con 10 preguntas cerradas, el

cual fue aplicado mediante entrevista personal durante el mes de febrero de 2009 a las (16)
personas que conforman el Dpto. de servicio al cliente, con el fin de conocer su percepcin
sobre algunos aspectos que involucran la prestacin del servicio al cliente en dicha
empresa. (Ver Apndice A. Formato de Cuestionario).
El tercer instrumento corresponde a un cuestionario con 14 preguntas cerradas, el cual

fue aplicado telefnicamente y a travs del correo electrnico, mediante el mtodo de
muestreo aleatorio, durante el mes de febrero de 2009 a 100 clientes de la Constructora
Colpatria, a fin de conocer la satisfaccin de los propietarios de inmuebles de proyectos

realizados por la Constructora Colpatria durante el ciclo del servicio. (Ver Apndice B.
Formato de Cuestionario)
Fuentes Secundarias
Para el anlisis y diagnstico del trabajo se acudi a escritos que lograron ampliar la
visin no slo conceptual, sino tambin prctica de los diferentes aspectos del tema de
investigacin. Esto se logr por medio de textos de consultas especializados en el tema,
Internet y otros., los cuales se registraron de manera selectiva, consignando extractos o
apartes completos, citas textuales y resmenes de las fuentes secundarias escogidas,
fundamentados en los conceptos que originaron ste trabajo.
Aplicacin de los instrumentos
Las siguientes preguntas se realizaron en primer lugar a las (16) personas que
conforman el Dpto. de servicio al cliente, con el fin de conocer su percepcin sobre
algunos aspectos que involucran la prestacin del servicio al cliente en dicha empresa y en
segundo lugar a 100 clientes de la Constructora Colpatria, con el fin de conocer
informacin de fuente primaria sobre la satisfaccin de los propietarios de inmuebles de
proyectos realizados por la Constructora Colpatria.
Los datos obtenidos se representan mediante grficos estadsticos y una breve

interpretacin de los mismos. Los resultados se encuentran en los Apndices C y D.
Ver Apndice C. Resultados de la Investigacin: Cuestionario estructurado aplicado al

cliente interno de la Constructora Colpatria: (Dpto. servicio al cliente)
Ver Apndice D. Resultados de la Investigacin: Cuestionario estructurado aplicado al

cliente externo durante el ciclo del servicio.
ASPECTOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA DISEAR UN PLAN

ESTRATGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)
Para el desarrollo de este captulo se tom como base el modelo Hovth & Partners
(2003) dada su demostrada eficacia en la implantacin; adems dicho modelo se combin
con el anlisis de sistemas de planeacin estratgica implementados en otras compaas. A
continuacin se presenta un resumen de la metodologa adaptando sus aspectos
instrumentales a las necesidades de la empresa.
Anlisis preliminar
Es necesario conocer la situacin general de la empresa a la cual se le implementar

Plan Estratgico de CRM. Por ello, es preciso tener en cuenta las conclusiones del
Diagnstico de la situacin actual del servicio de atencin cliente en la Constructora
Colpatria, tanto del cliente interno, como del cliente externo.
Definicin de los principios estratgicos
Para efectos de este trabajo, el CRM se disear para la ejecucin de estrategias

aplicables tanto para el cliente interno, como para el cliente externo de la compaa. En
este orden de ideas, los principios estratgicos deben definirse en esta fase, a fin de obtener
una comprensin completa por parte de los integrantes del proyecto. Si falla la definicin
de los principios estratgicos, ser imposible iniciar el proyecto del CRM.
De otra parte, es preciso resaltar que la empresa debe concentrar sus esfuerzos para
conectar el desarrollo de las estrategias en CRM, con los objetivos estratgicos de la
empresa.
Crear el marco organizativo para la implementacin

Para crear el marco organizativo para la implementacin del CRM se deben tener en
cuenta dos aspectos: por un lado, la determinacin de reglas que sean importantes para las
reas en las que se pretende introducir el CRM; por otro lado, la determinacin de las
reglas para el desarrollo de la gestin. En este sentido, la organizacin y desarrollo del

proyecto, el concepto de informacin y de comunicacin, los estndares para los mtodos,
entre otros, deben estar determinados y acordados.
De igual manera se advierte que el desarrollo de un CRM slo puede tener xito si la
alta direccin participa en el mismo. Es decir; la alta direccin, como equipo
interdisciplinario de gestin debe participar de forma intensiva, como mnimo: en las
reuniones claves, en la eleccin de los objetivos estratgicos y de las acciones estratgicas,
as como en la determinacin del valor de los objetivos. Si la integracin de la alta
direccin se realiza de forma activa, el proceso para la creacin del CRM ganar una
relevancia igual de importante que el resultado finalmente documentado.
En sntesis, en el desarrollo del CRM debe participar, la alta direccin, el

administrador del sistema, el equipo de organismos responsables del sistema y usuarios
tanto de rganos de control como usuarios finales.
De otra parte, cabe subrayar que si bien el CRM puede ser desarrollado por el personal
de informtica de la empresa; tambin se puede acudir a la alternativa de desarrollar el
CRM a travs de personal externo a la institucin, altamente calificado, que debe de estar
acompaado del personal interno, a fin de facilitar e identificar con mayor claridad la
problemtica a desarrollar, sin desconocer que la responsabilidad directa del estudio sigue
siendo de la respectiva empresa.
En sntesis para crear el marco organizativo para la implantacin del CRM se debe
tener en cuenta:
1. El diseo del CRM no se debe delegar, el Administrador del Sistema debe liderar el
diseo e implantacin del CRM.
2. El Administrador del Sistema debe ser capacitado en aspectos bsicos gerenciales

(Planeacin, organizacin direccin, evaluacin y control).
3. El encargado del CRM conformar un equipo interno de trabajo, con personal

directivo y ejecutivo (directivos de departamentos, jefe de planeacin, de control
interno, entre otros), quienes trazarn el cronograma o plan de trabajo y las
reuniones de avance, apoyndose con profesionales de las reas administrativa y
tcnica, con capacidad analtica, para presentar los resultados que servirn de base
en la toma de decisiones relacionadas con el direccionamiento de la empresa.
Determinar la estructura del CRM
Para determinar la estructura del CRM, es preciso definir el alcance del CRM sobre las
unidades de negocio implicadas en el desarrollo de la estrategia y las relaciones existentes
entre ellas. Para determinar la estructura del CRM se debe tener en cuenta:
1. Deber presentar un enfoque global del CRM en donde los detalles se definirn
mediante proyectos con las reas involucradas.
2. Deber ser presentado como un estudio piloto.

3. Deber proporcionar la metodologa que permita sentar las bases conceptuales y de
impulso para el aprendizaje organizacional e implantacin del CRM.
El estudio piloto del CRM se sugiere para organizaciones complejas y de amplia
cobertura, como es el caso de la Constructora Colpatria. Para este caso se puede
considerar:
1. Verificar las condiciones previas estratgicas, organizacionales y culturales.

2. Realizar ajustes con otros proyectos en marcha.
3. Priorizar el valor agregado para el(los) cliente(s).
4. Aclarar los recursos y alcance del proyecto.
En este caso, el estudio piloto deber disponer de una influencia elevada sobre las
partes esenciales sobre la cadena de valor, as como los clientes y empleados. Se
recomienda que el rea piloto disponga de un canal de distribucin propio y de clientes

externos propios.
Fijar la organizacin del proyecto
La organizacin del proyecto depende del alcance definido en la etapa anterior, los
recursos disponibles, el apoyo de la direccin. Se puede diferenciar entre los siguientes
tipos de direccin de proyectos:
1. Proyectos pequeos con un alcance fcil de abarcar y una escasa complejidad general.
Por ejemplo, estudios previos, proyectos piloto, reas claramente delimitadas.
2. Proyectos de una complejidad limitada, con clara distribucin de roles tareas y
responsabilidades.
3. Proyectos amplios para una organizacin compleja.
Organizar el desarrollo del proyecto
Consiste en definir el tiempo de duracin del proyecto. Los criterios fundamentales

para definir el tiempo necesario requerido para desarrollar el CRM son:
1. Alcance del proyecto. Organizacin y procesos afectados.

2. Dedicacin de la organizacin. Tiempo efectivo dedicado por los participantes.
3. Compromiso directivo. Participacin y apoyo decidido por parte de las directivas.
4. Madurez de la estrategia. Grado de actualidad e integracin de la estrategia a la
organizacin. Conocimiento del posicionamiento de los productos, segmentos de
mercado, madurez de las perspectivas, amenazas, oportunidades, fortalezas,
debilidades, estrategias definidas, misin y visin de futuro.
Administrador del proyecto
Para una adecuada administracin del Plan estratgico en CRM, se recomienda:
1. El CRM debe ser prctico, sencillo, de fcil asimilacin por personas sin ningn
conocimiento administrativo orientado a sus clientes y usuarios. Deber tener como fuente
primaria las herramientas diseadas por el Departamento de Servicio al Cliente de la
2. El CRM debe fomentar el aprendizaje, asimilacin e implementacin de herramientas

administrativas modernas acordes con las exigencias de la tecnologa existente.
3. Mediante procesos de aprendizaje, el CRM observar los errores y procesos de cambio;

se ajustar el modelo e ir ajustando y mejorando continuamente.
4. El CRM no debe ser un sistema de gestin aislado, debe integrarse a los sistemas de
gestin y control institucionalizados en la Constructora Colpatria.
Garantizar la informacin, comunicacin y participacin
Consiste en realizar una concientizacin y sensibilizacin de los participantes para que

sean capaces de evaluar el entorno y detectar problemas actuales y posibles problemas del
futuro; de tal forma que acten adecuadamente para resolverlos durante todo el proceso.
Para ello es necesario que las directivas en la organizacin asuman el proceso y sean
consientes del impacto que podra generar el Plan Estratgico en CRM en una gestin
estratgica orientada a satisfacer la misin y visin.
Cabe subrayar que el CRM promueve un cambio en la filosofa y cultura en la

organizacin al orientarse hacia una forma de pensar estratgica y enfocada, posibilitando
la colaboracin interactiva e interdisciplinaria entre diferentes reas funcionales. El
proceso de introduccin del plan estratgico de CRM posibilita adems el aprendizaje
organizacional mediante la necesidad de comunicacin orientada hacia el dialogo sobre la

estrategia, entre diferentes niveles organizacionales.
Se recomienda la realizacin oportuna de reuniones de monitoreo e informativas sobre

el avance del CRM. De igual forma se sugiere la realizacin de talleres de lluvia de ideas
para el impulso en el desarrollo del proyecto.
Estandarizar y comunicar los mtodos y contenidos
Una vez definidos los pasos anteriores, el desarrollo del CRM debe ser ajustado segn
visin propia de directivos, con conceptos claros respecto a misin, visin, estrategia,
objetivos, indicadores, acciones estratgicas. En segunda instancia, se recomienda
desarrollar estrategias de comunicacin y de avance del plan estratgico de CRM, como
por ejemplo: Reuniones, documentos, cronogramas, presentaciones, correo electrnico u
otras como tutoriales, tele conferencias o Chat.
Taller de introduccin
Se recomienda hacer un taller de introduccin del CRM y la metodologa en dos o tres

sesiones de medio da cada una incluyendo:
1. Presentacin del CRM: Qu es y para qu sirve.

2. Bases del CRM: Estrategia, perspectivas, objetivos y acciones.
3. Proceso de desarrollo del CRM: Desde la creacin del marco organizativo y desarrollo
de las bases de datos estratgicas, pasando por el desarrollo de acciones en cada una de
las estrategias seleccionadas hasta la implementacin y aplicacin continuada.
4. Representacin de ejemplos prcticos: Ejemplos y experiencias procedentes de otras
organizaciones tanto de sectores similares como diferentes al sector.
5. Visualizacin de la implementacin: Representacin del CRM en el rea del servicio al
cliente.
Errores en la introduccin de un CRM
Estos son algunos errores cometidos en la introduccin del CRM que se comenten
frecuentemente:
1. Los directivos solo se involucran en forma espordica.

2. El equipo desarrollador del CRM no dispone del respaldo de las directivas de la
organizacin.
3. No se aportan los recursos y en especial los recursos humanos con las actitudes y
habilidades necesarias para el desarrollo del CRM.
4. El contenido del CRM se desarrolla con cuestiones generales sin las especificidades
propias de la organizacin.
Una vez definidos los aspectos que se deben tener en cuenta para disear un plan
estratgico de CRM, en el siguiente captulo, se disear un Plan estratgico de CRM para
mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, a fin de cumplir con
los objetivos propuestos para el desarrollo del presente trabajo.
DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP

MANAGEMENT) PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN
Generalidades de la empresa
Resea
La Constructora Colpatria S.A. se encuentra posicionada entre las cinco primeras

compaas lderes en el sector de la construccin de vivienda en Colombia. Desde su
creacin en 1987 hasta la fecha, ha desarrollado casi 20.000 soluciones integrales de
vivienda que han contribuido al mejoramiento de la calidad de vida de las familias
colombianas. As mismo, ha realizado un nmero importante de obras destinadas a usos
complementarios a los de habitacin como: bibliotecas, parques, senderos peatonales, y
equipamiento urbano, entre otros.
Adems de lo anterior la empresa posee la experiencia necesaria para construir

soluciones de vivienda con entornos agradables, con una excelente calidad arquitectnica,
con espacios verdes para la recreacin y el esparcimiento, procurando desarrollar las
construcciones desde una perspectiva respetuosa con la legislacin que enmarca el espacio
pblico, ecolgico y ambiental.
Actualmente la empresa est desarrollando proyectos en Bogot, Medelln, Cali,

Cartagena y Pereira en Colombia. Tambin ha iniciado operaciones fuera del pas en
Mxico. Trabaja de manera conjunta en algunos proyectos con otras compaas del sector
y tiene una visin de futuro sobre los retos y desafos del negocio de la construccin de
vivienda.
Para el desarrollo de sus actividades, la empresa cuenta con un grupo de trabajo

interdisciplinario comprometido con el desarrollo econmico y social del pas, dentro de
altos estndares de productividad y calidad. Por ello, el personal que integra el recurso
humano de la organizacin se caracteriza por su alto nivel personal y profesional y su
preparacin para enfrentar los grandes retos laborales en la permanente bsqueda por la
calidad en la prestacin de sus servicios.
Componentes organizacionales
Misin. Superar las expectativas de nuestros clientes y accionistas mediante la

realizacin de cualesquiera de las actividades de concepcin, diseo, planeacin, control,
ejecucin y comercializacin de soluciones de vivienda o cualquier tipo de edificacin u
obra de infraestructura con ptimas especificaciones tcnicas, urbansticas y de calidad.
Contaremos con el mejor, ms comprometido, eficiente y motivado equipo humano
soportado por una constante innovacin.
Visin. Ser la empresa colombiana con las mejores prcticas internacionales, modelo e
inspiracin del sector de la construccin, haciendo obras que aportan al desarrollo humano.
Valores corporativos
Integridad. La compaa aspira a los ms altos estndares en la tica de negocios y el

buen manejo de los mismos.
Excelencia. Mediante el recurso humano, se busca la excelencia en el trabajo

realizado.
Enfoque al cliente. Se busca siempre trabajar con el inters del cliente y en compaa
del mismo; a travs de sus empleados se pretende proveer soluciones de vivienda acordes
con las necesidades del cliente.
Construir valor. Se debe construir valor en todo lo que se haga, desde el producto y
servicio que se ofrece, hasta la va en que se entrega, adicionar valor para los clientes y
construir valor para los accionistas.
Objetivos estratgicos
1.
Competir con las dems empresas del mercado, en precios, garantas y calidad.
2. Disminuir los gastos administrativos.

3. Incrementar el nivel de satisfaccin del cliente interno.
4. Mejorar la calidad del servicio al cliente.
5. Disear e implementar un Plan estratgico de CRM (Customer Relationship
Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente.
Estrategias Corporativas
1. Cumplir con el presupuesto operativo
2. Optimizar las inversiones
3. Eficiencia en costos y gastos
Estrategias de comercio
1. Identificar segmentos de mercado y conocer sus necesidades cambiantes.
Estrategias de procesos
1. Mejorar los procesos claves y medir su eficacia.
2. Mejorar la medicin de los procesos.
3. Optimizar procesos de compra e inversin.
Estrategias orientadas hacia el cliente externo

1. Aumentar el nmero de clientes (empresas nuevas) para disminuir la dependencia.
2. Mejorar las expectativas y exigencias de los clientes.
Estrategias orientadas hacia el cliente interno

1. Identificar y aplicar las capacidades de acuerdo a las competencias del cargo.
2. Optimizar la inversin del porcentaje en capacitacin.
3. Implementar una nueva base tecnolgica e informtica.

4. Mejorar la capacidad de transmisin de conocimiento y de entendimiento de los
lderes.
Estructura Organizacional
A continuacin se muestra la estructura organizacional y la descripcin de cargos del

personal que conforma el Departamento de servicio al cliente de la Constructora Colpatria.
Figura 5. Organigrama - Departamento del servicio al cliente
Descripcin de cargos del Departamento de servicio al cliente

I. IDENTIFICACION DEL CARGO
CATEGORIA
NOMBRE DEL CARGO
ANALISTA
ANALISTA DE SERVICIO AL CIENTE
VICEPRESIDENCIA
GERENCIA
DIRECCION
PROMOTORA
CLIENTES
SERVICIO AL CLIENTE
II. OBJETIVO DEL CARGO
ASEGURAR LA RESOLUCIN DE CASOS DE COPROPIEDADES Y DE CLIENTES POR PARTE DE LOS
DIFERENTES ENTES ENCARGADOS DE DAR UNA RESPUESTA SOBRE LOS REQUERIMIENTOS RADICADOS,
GARANTIZANDO UNA PTIMA RESOLUCION DE ACUERDO A LAS POLTICAS DE LA COMPAA BASADA
EN LA MISIN Y LOS VALORES CORPORATIVOS.
III. FUNCIONES BASICAS
ANALIZAR EL ADECUADO CIERRE DE CASOS POR PARTE DE LOS AGENTES RESOLUTORES.

REALIZAR EL CIERRE DE LOS CASOS ENVIADOS POR LAS DIFERENTES UNIDADES DE NEGOCIO.
REDACTAR TODAS LAS COMUNICACIONES DE CIERRES DE CASOS PARA SER ENVIADAS A LOS
CLIENTES.
GARANTIZAR EL PTIMO CUMPLIMIENTO DEL PROCEDIMIENTO DE SERVICIO EN LAS ACTIVIDADES
RELACIONADAS PARA EL CARGO.
REALIZAR SEGUIMIENTO A LOS CASOS PENDIENTES POR RESPUESTA PARA DAR EL ADECUADO
CUMPLIMIENTO AL CIERRE EN LOS TIEMPOS ESTABLECIDOS.
ENVIAR INFORMES PERIDICOS SOBRE EL CIERRE DE CASOS Y SU COMPORTAMIENTO EN
INCIDENCIA.
ATENDER CLIENTES QUE ACUDAN A LA OFICINA CENTRAL A RADICAR REQUERIMIENTOS Y
COPROPIEDADES INCONFORMES EN LOS PROYECTOS.
IV. ALCANCE DE LA RESPONSABILIDAD
CONTROLADA: IMPACTA INDIRECTAMENTE EL PRESUPUESTO A TRAVES DE SU GESTION O DEL ROL DEL

CARGO, PERO SU RESPONSABILIDAD EXIGE UN CONTROL Y MONITOREO PERMANENTE DEL MISMO.
A. DIMENSIONES EN GENTE
SUBALTERNOS DIRECTOS
No. PERSONAS
SUBALTERNOS
No.
INDIRECTOS
PERSONAS
N.A
0
N.A
0
B. DIMENSIONES ECONOMICAS
EL CARGO NO MANEJA DIMENSIONES ECONMICAS.
V. VALOR ESTRATEGICO
IMPORTANTE
DEFINICION: LA CONTRIBUCION DEL CARGO INTEGRA LOS COMPONENTES DE UNO O VARIOS FACTORES
CONSIDERADOS COMO CRITICOS E IMPORTANTES PARA EL XITO DE LA ORGANIZACIN
VI. AUTONOMIA Y TOMA DE DECISIONES
ESTANDARIZADA
DEFINICION: EL CARGO ESTA SUJETO A SUPERVISION INMEDIATA, INSTRUCCIONES Y RUTINAS DE
TRABAJO ESTABLECIDAS. TIENE LA LIBERTAD PARA REORGANIZAR LA SECUENCIA PARA LLEVAR A
CABO LAS DIVERSAS TAREAS Y OBLIGACIONES, CON BASE EN SITUACIONES CAMBIANTES EN EL FLUJO
DE TRABAJO
VII. IMPACTO DE LAS RELACIONES
RELACIONAL: DIRECCION DE GRUPOS O PROCESOS EN NEGOCIOS O SEGMENTOS AMPLIOS DE LA
ORGANIZACIN. PUEDEN INCLUIRSE LAS RELACIONES CON OFICINAS, E INSTITUCIONES EXTERNAS DE
ALTA INCIDENCIA EN LA ORGANIZACIN CON LAS QUE ES CRITICO EL MANEJO DE INTERACCIONES
INTERNAS: RESIDENTES DE OBRA; JEFE DE CENTROS DE NEGOCIO;
EXTERNAS:
DIRECTORES DE OBRA; GERENTES DE CONSTRUCCIONES; GERENTES DE
CLIENTES; PROVEEDORES DE
PROYECTOS; DIRECTOR DE DISEO; COORDINADORES DE DISEO;
SERVICIOS; CONTRATISTAS
GERENTE CANALES DE VENTA; GERENTE ADMINISTRACIN DE
DE LA COMPAA;
TRANSACCIONES; JEFE DE CALIDAD DEL SERVICIO; JEFE DE CARTERA;
ADMINISTRACIONES
JEFES DE VENTAS; GERENTE DE CLIENTES; ABOGADO DPTO. JURDICO;
DELEGADAS.
GERENTE DE JURDICO.
VIII.RELACIONES CON EL CLIENTE

DEFINICION: LA CONTRIBUCION DEL CARGO TIENE UNA GRAN TRASCENDENCIA PORQUE INTEGRA
TODAS LAS VARIABLES PARA LA CREACION Y MANTENIMIENTO DE VENTAJAS COMPETITIVAS CLAVES
PARA EL FUTURO DE LA ORGANIZACIN. SU EJECUCION IMPACTA EN TODA LA ORGANIZACIN
IX. EDUCACION
UNIVERSITARIO EN FORMACION: FORMACION UNIVERSITARIA EN CURSO, U HOMOLOGADA EN
MODALIDAD DE PRACTICA (LO CUAL NO IMPIDE EL DESEMPEO NORMAL DE SUS FUNCIONES), ACORDE
A LOS PROCESOS DE INTERES DE LA COMPAA.
PROFESIN: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS,
FORMACIN ESPECFICA: N.A
ECONOMIA, MERCADEO, INGENIERIA INDUSTRIAL
XII. EXPERIENCIA
PROFESIONAL: AMPLIA PRACTICA PROFESIONAL QUE LE DA DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS
DETERMINANTES PARA LA EJECUCION DE DEL ROL O EL DOMINIO DE CIERTAS HABILIDADES (2 - 4
AOS)
TIEMPO REQUERIDO: 3 AOS CARGOS: ASESOR DE SERVICIO AL CLIENTE, ANALISTA DE SERVICIO
AL CLIENTE, ANALISTA DE NEGOCIOS, VENDEDOR
AREAS O PROCESOS: SERVICIO AL CLIENTE, ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
XIII. APROBADO POR
NOMBRE: WILSON ROBERTO ALFONSO GOMEZ
CARGO: JEFE DE CALIDAD DEL SERVICIO

CATEGORIA
NOMBRE DEL CARGO
ASESOR
ASESOR DE SERVICIO AL CLIENTE
VICEPRESIDENCIA
GERENCIA
DIRECCION
PROMOTORA
CLIENTES
SERVICIO AL CLIENTE

BUSCAR LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES MEDIANTE LA ATENCIN OPORTUNA DE SUS
REQUERIMIENTOS
ATENDER TELEFNICAMENTE A LOS CLIENTES DE LA COMPAA

RADICAR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES EN EL SISTEMA OPERATIVO DE LA COMPAA.
ADMINISTRAR EL ARCHIVO DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES
ASIGNAR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES PARA QUE SEAN RESUELTOS
SATISFACTORIAMENTE POR EL AGENTE ENCARGADO
REALIZAR CAMPAAS TELEFNICAS DE GENERACIN DE LLAMADAS.
REALIZAR ENCUESTAS DE SATISFACCIN PARA EL CIERRE DE CASOS RADICADOS POR LOS

CLIENTES.
DEFINICION: IMPACTA INDIRECTAMENTE EL PRESUPUESTO A TRAVES DE SU GESTION O DEL ROL DEL
CARGO, PERO SU RESPONSABILIDAD EXIGE UN CONTROL Y MONITOREO PERMANENTE DEL MISMO.
SUBALTERNOS DIRECTOS
No. PERSONAS SUBALTERNOS INDIRECTOS
No. PERSONAS
N.A
0
N.A
0
B. DIMENSIONES ECONOMICAS
EL CARGO NO MANEJA DIMENSIONES ECONOMICAS
CONSIDERADOS COMO CRITICOS E IMPORTANTES PARA EL XITO DE LA ORGANIZACIN.
DEFINICION: EL CARGO ESTA SUJETO A SUPERVISION INMEDIATA E INSTRUCCIONES DIRECTAS Y
DETALLADAS QUE CUBRE LAS TAREAS ASIGNADAS Y MARCAN PASO A PASO LAS SECUENCIAS DE LAS
TAREAS QUE HAY QUE CUMPLIR PARA LOGRAR UN RESULTADO FINAL ESPECIFICO. NO SE PERMITE
NINGUNA DESVIA
DEFINICION: POSIBILIDAD DE DESEMPEARSE EN LA REALIZACION DE ACTIVIDADES INDIVIDUALES O
PARTICIPANDO CON OTROS QUE EJERCEN ACTIVIDADES Y/O FUNCIONES SIMILARES A LA SUYA
DEFINICION: CONTACTO E INTERACCION DIRECTA CON EL CLIENTE. ALTO IMPACTO EN LA DECISION DE
COMPRA Y LA RELACION QUE SE CREA CON EL CLIENTE EXTERNO
IX. EDUCACION
UNIVERSITARIO EN FORMACION
DEFINICION: FORMACION UNIVERSITARIA EN CURSO, U HOMOLOGADA EN MODALIDAD DE PRACTICA
(LO CUAL NO IMPIDE EL DESEMPEO NORMAL DE SUS FUNCIONES), ACORDE A LOS PROCESOS DE
INTERES DE LA COMPAA.
PROFESIN: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS, INGENIERIA
FORMACIN ESPECFICA:
INDUSTRIAL, ECONOMIA, MERCADEO, PUBLICIDAD
N.A
XII. EXPERIENCIA
PROFESIONAL EN FORMACION: EXPERIENCIA QUE LE DA SUFICIENCIA PARA EL DESEMPEO DE LA
LABOR PERO QUE REQUIERE ADECUARSE AL CONOCIMIENTO, ROL Y VARIABLES DE NEGOCIO, EN
PROCESO DE ENTRENAMIENTO Y FORMACION (6 MESES A 2 AOS)
1
CARGOS: RECEPCIONISTA, VENDEDOR,
TIEMPO REQUERIDO:
AO
ASESOR DE SERVICIO.
AREAS O PROCESOS: SERVICIO AL CLIENTE, RECEPCIN,
TELEMERCADEO
XIII. APROBADO POR
NOMBRE: WILSON ROBERTO ALFONSO GOMEZ
CARGO: JEFE SERVICIO AL CLIENTE
CATEGORIA
NOMBRE DEL CARGO
AUDITOR
AUDITOR DE PRODUCTO
VICEPRESIDENCIA
GERENCIA
PROMOTORA
CLIENTES
DIRECCION

IDENTIFICAR LAS OBSERVACIONES PRESENTES EN MODELOS E INMUEBLES A ENTREGAR. ESTABLECER
E INFORMAR LAS OBSERVACIONES REPETITIVAS CONCERNIENTES AL DESARROLLO DE OBRA.
RETROALIMENTAR A LAS AREAS INVOLUCARDAS EN LOS PROCESOS CONSTRUCTIVOS A CERCA DE
ACCIONES PREVENTIVAS, DE MEJORA Y CORRECTIVAS.
AUDITAR TODOS LOS MODELOS DE LOS PROYECTOS Y LOS INMUEBLES DE LOS PROYECTOS DE
VIVIENDA
ELABORAR CROINOGRAMAS DE EJECUCION DE AUDITORIAS
IDENTIFICAR, CLASIFICAR Y ANALIZAR LAS OBSERVACIONES PRESENTES EN MODELOS E

INMUEBLES A ENTREGAR
RETROALIMENTAR A LAS UNIDADES DE NEGOCIO INVOLUCRADAS EN EL PROCESO DE ENTREGA.
REALIZAR INFORMES PERIODICOS A CERCA DE LA GESTION DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO

TERMINADO.
VALORAR Y EVALUAR MEDIANTE VISITAS LOS CASOS DE DIFICIL MANEJO PARA LA GERENCIA DE
CLIENTES EN EL AREA DE POSTVENTAS
AUDITAR LAS ZONAS COMUNES, REGISTRAR LAS OBSERVACIONES Y AUTORIZAR LA ENTREGA DE

DICHAS ZONAS.
DEFINICION: EL ALCANCE Y RESPONSABILIDAD DEPENDEN EXCLUSIVAMENTE DE LA GESTION DIRECTA
DEL CARGO Y SE HACE RESPONSABLE DE LOS LOGROS DEL MISMO Y DEL CUMPLIMIENTO DE METAS.
SUBALTERNOS
No.
SUBALTERNOS INDIRECTOS
No. PERSONAS
DIRECTOS
PERSONAS
N.A
0
N.A
0
EL CARGO NO POSEE DIMENSIONES ECONOMICAS ASOCIADAS DIRECTAMENTE
CONSIDERADOS COMO CRITICOS E IMPORTANTES PARA EL XITO DE LA ORGANIZACIN
EL CARGO ESTA SUJETO A PRACTICAS Y PROCEDIMIENTOS CUBIERTOS POR PRECEDENTES O POLITICAS

MUY DEFINIDAS Y A REVISION. PERMITE DETERMINAR SUS PROPIAS PRIORIDADES; DESVIARSE DE LOS
PROCEDIMIENTOS Y PRACTICAS ESTABLECIDAS, SIEMPRE Y CUANDO LOS RESULTADOS FINAL
DEFINICION: DIRECCION DE GRUPOS O PROCESOS EN NEGOCIOS O SEGMENTOS AMPLIOS DE LA
ORGANIZACIN. PUEDEN INCLUIRSE LAS RELACIONES CON OFICINAS, E INSTITUCIONES EXTERNAS DE
ALTA INCIDENCIA EN LA ORGANIZACIN CON LAS QUE ES CRITICO EL MANEJO DE INTERACCIONES
INTERNAS: VENTAS, CONSTRUCCIONES, OPERACIONES EXTERNAS: N.A
DEFINICION: CONTACTO E INTERACCION DIRECTA CON EL CLIENTE. BAJO IMPACTO EN LA DECISION DE
COMPRA Y LA RELACION QUE SE CREA CON EL CLIENTE EXTERNO
IX. EDUCACION
PROFESIONAL UNIVERSITARIO: FORMACION UNIVERSITARIA COMPLETA QUE DA SUFICIENCIA Y
CONOCIMIENTO DE VARIABLES INCIDENTES EN EL NEGOCIO
PROFESION: ARQUITECTO - INGENIERO CIVIL
XII. EXPERIENCIA
PROFESIONAL: AMPLIA PRACTICA PROFESIONAL QUE LE DA DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS
DETERMINANTES PARA LA EJECUCION DE DEL ROL O EL DOMINIO DE CIERTAS HABILIDADES (2 - 4
AOS)
TIEMPO REQUERIDO: 3 Aos
CARGOS: RESIDENTE DE OBRA Y/O RESIDENTE DE POSTVENTAS
REAS O PROCESOS: OBRA, POSTVENTAS
XIII. APROBADO POR
NOMBRE: ANDRES CORREA PEREZ
CARGO:GERENTE DE CLIENTES
Anlisis Interno de la Constructora Colpatria
Para el anlisis interno de la compaa, con el apoyo de los ejecutivos de la empresa,

se elabor la siguiente matriz FODA, a fin de determinar las fortalezas y oportunidades, al
igual que las amenazas y debilidades que enfrenta la Constructora Colpatria. (Ver Cuadro
4)
Cuadro 4. Matriz FODA

Fortalezas
Fuerte sistema de gestin de calidad en procesos.
Un equipo humano comprometido con el
desarrollo de sus funciones.
El personal de la compaa tiene un alto grado de
pertenencia.
Alto nivel de talento del personal en los cargos.
Adecuada infraestuctura para el desarrollo de las
actividades laborales.
Se entiende la planeacin estratgica.
Los mercados son eficazmente segmentados.
Est en buen posicionamiento frente a sus
competidores.
La parte del mercado ha ido aumentando
satisfactoriamente.
Seguimiento puntual en la negociacin con el
cliente.
Seguimiento en las acciones de mejora.
Es buena la calidad del servicio al cliente y de los
servicios ofrecidos por la empresa.
Tiene un capital de trabajo suficiente.
Cuenta con Departamento de Sistemas.
Est bien preparado el personal del Departamento
de Sistemas.
Debilidades
Los gerentes no planifican con eficacia.

No se delega correctamente el trabajo.
Carencia en el manejo en cumplimiento de tareas.
No hay homologacin en el manejo de informacin.
Carencia de canales de comunicacin interna y con
otras reas de la empresa.
La carga administrativa de la empresa es alta.
Incertidumbre generada por el bajo clima laboral.
El nimo de los empleados es bajo.
No son claras las descripciones del puesto y las
especificaciones del trabajo.
El proceso de aprendizaje a travs de los errores es
lento.
Es alta la rotacin del personal y el ausentismo.
No son buenos los incentivos y las recompensas de
la organizacin.
Cambios en fechas de entrega de los inmuebles.
Baja calidad en las entregas por cumplimiento de
metas en ventas.
Falta planeacin en los tiempos de ejecucin de
procesos
Falta respuesta oportuna por parte de agentes de
ventas.
Falta de empoderamiento por parte de los agentes de
ventas para emitir respuestas a los clientes.
Reprocesos en diferentes procedimientos en las
reas.
Falta de ejecucin, control y seguimiento en el rea
de ventas
Falta aseguramiento de servicio al cliente en la
ejecucin de las postventas en los proyectos.
Oportunidades
Amenazas
Crecimiento constante del sector de la

construccin en Colombia.
Reconocimiento y fortalecimiento del buen nombre
de la compaa.
Bsqueda de espacios que generen aumento en el
clima laboral de la compaa.
Recibir retroalimentacin por parte de las otras
reas en forma adecuada para mejorar los procesos.
Buenas relaciones con los clientes.
Prestigio en el medio; los clientes de la empresa
confan en la calidad de sus servicios.
Crear canales entre el cliente, Ventas, obra,
Servicio al Cliente y Diseo para tener una
informacin homognea en cuanto a las
modificaciones de los inmuebles.
Hacer seguimiento puntual en la negociacin con el
cliente.
Mayor seguimiento de acciones de mejora.
Falta de evolucin en la oferta del producto para

mejora en la calidad del mismo.
El momento del sector depende del momento de la
economa del pas.
Ser ms asertivos en la informacin y enfocndose
en la demanda del producto.
Prdida de credibilidad por la cantidad de
debilidades en el rea de servicio al cliente
Existen en el mercado empresas que pertenecen a la
competencia con ms antigedad y experiencia.
Facilidad para entrada al mercado de nuevas empresas
que aumentan la competencia.
Con base en el anlisis FODA, que consiste en relacionar oportunidades, amenazas,

fortalezas y debilidades, se origina un primer acercamiento para disear Estrategias que
permitan mejorar la calidad del servicio al cliente basadas en CRM (Customer Relationship
Management) en la Constructora Colpatria
Cuadro 5: Aplicacin de la matriz DOFA - Estrategias FO - FA - DO - DA.
FORTALEZAS
Fuerte sistema de gestin de
calidad en procesos.
Un equipo humano
comprometido con el desarrollo
de sus funciones.
El personal de la compaa tiene
un alto grado de pertenencia.
Alto nivel de talento del personal
en los cargos.
Adecuada infraestuctura para el
desarrollo de las actividades
laborales.
Se entiende la planeacin
estratgica.
Los mercados son eficazmente
segmentados.
Est en buen posicionamiento
frente a sus competidores.
La parte del mercado ha ido
aumentando satisfactoriamente.
Seguimiento puntual en la
negociacin con el cliente.
Seguimiento en las acciones de
mejora.
Es buena la calidad del servicio
al cliente y de los servicios
ofrecidos por la empresa.
Tiene un capital de trabajo
suficiente.
Cuenta con Departamento de
Sistemas.
Est bien preparado el personal
del Departamento de Sistemas.
DEBILIDADES
Los gerentes no planifican con
eficacia.
No se delega correctamente el
trabajo.
Carencia
en
el
manejo en
cumplimiento de tareas.
No hay homologacin en el manejo
de informacin.
Carencia de canales de comunicacin
interna y con otras reas de la
empresa.
La carga administrativa de la
empresa es alta.
Incertidumbre generada por el bajo
clima laboral.
El nimo de los empleados es bajo.
No son claras las descripciones del
puesto y las especificaciones del
trabajo.
El proceso de aprendizaje a travs de
los errores es lento.
Es alta la rotacin del personal y el
ausentismo.
No son buenos los incentivos y las
recompensas de la organizacin.
Cambios en fechas de entrega de los
inmuebles.
Baja calidad en las entregas por
cumplimiento de metas en ventas.
Falta planeacin en los tiempos de
ejecucin de procesos
Falta respuesta oportuna por parte de
agentes de ventas.
Falta de empoderamiento por parte
de los agentes de ventas para emitir
respuestas a los clientes.
Reprocesos
en
diferentes
procedimientos en las reas.
Falta de ejecucin, control y
seguimiento en el rea de ventas
Falta aseguramiento de servicio al
cliente en la ejecucin de las
postventas en los proyectos.
OPORTUNIDADES O
Crecimiento constante del sector
de la construccin en Colombia.
Reconocimiento
y
fortalecimiento del buen nombre
de la compaa.
Bsqueda de espacios que
generen aumento en el clima
laboral de la compaa.
Recibir retroalimentacin por
parte de las otras reas en forma
adecuada para mejorar los
procesos.
Buenas relaciones con los
clientes.
Prestigio en el medio; los
clientes de la empresa confan en
la calidad de sus servicios.
Crear canales entre el cliente,
Ventas, obra, Servicio al Cliente
y Diseo para tener una
informacin homognea en
cuanto a las modificaciones de
los inmuebles.
Hacer seguimiento puntual en la
negociacin con el cliente.
Mayor seguimiento de acciones
de mejora.
AMENAZAS - A
Falta de evolucin en la oferta
del producto para mejora en la
calidad del mismo.
El momento del sector depende
del momento de la economa del
pas.
Ser ms asertivos en la
informacin y enfocndose en la
demanda del producto.
Prdida de credibilidad por la
cantidad de debilidades en el
rea de servicio al cliente
Existen en el mercado empresas
que pertenecen a la competencia
con
ms
antigedad
y
experiencia.
Facilidad para entrada al
mercado de nuevas empresas
que aumentan la competencia.
ESTRATEGIA FO
ESTRATEGIA DO
Planeacin estratgica como base

para fortalecer el
direccionamiento del recurso
humano y con ello lograr una
ptima gestin administrativa
acorde con las necesidades de la
empresa.
Mejorar los servicios de atencin
al cliente.
Ampliar los mercados.
Crear una cultura ms slida para

fortalecer las relaciones con el cliente
interno y con el cliente externo de la
compaa.
Tener una mejor comunicacin con
el cliente interno y con el cliente
externo de la compaa.
Capacitar al personal en el servicio
de atencin al cliente.
ESTRATEGIA FA
ESTRATEGIA DA
Desarrollar
estrategias
de Aumentar comunicacin con el
mercado
acordes
con
las
servicio al cliente.
necesidades de los clientes.
Aumentar la comunicacin interna.
Mejorar la calidad del servicio al Capacitar a los empleados.
cliente.
Incentivar a los empleados.
Aprovechar
la
capacidad Crear
una
slida
estructura
tecnolgica para desarrollar e
organizacional con base en el trabajo
implementar un Plan estratgico
humano.
de CRM (Customer Relationship Reorganizar las funciones de cada
Management), para mejorar la
una de las reas de la empresa.
calidad de servicio al cliente.
Realizar estrategias de servicio al
Desarrollar estrategias de servicio
cliente que permitan fidelizar los
al cliente acorde con las
clientes actuales, as como tambin
necesidades, expectativas de los
atraer clientes potenciales
mismos.
Plan estratgico de CRM orientado al cliente interno
En primera instancia se decidi tomar como base, el estudio estadstico realizado a los
16 empleados de la Constructora Colpatria, que conforman el Dpto. de servicio al cliente,
con el fin de conocer su percepcin sobre algunos aspectos que involucran la prestacin del
servicio al cliente en dicha empresa. (Ver Apndice C)
En este sentido y teniendo en cuenta las conclusiones del diagnstico, se advierte que
la Constructora Colpatria tiene falencias importantes relacionadas con un deficiente
direccionamiento hacia el cliente interno.
Por tal motivo, mediante el desarrollo y/o implementacin de un Plan estratgico de
CRM (Customer Relationship Management), se propone el desarrollo de estrategias
orientadas hacia el cliente interno, a fin de contribuir a lograr una mayor participacin,
motivacin, empoderamiento y satisfaccin del recurso humano, como punto de partida
para alcanzar los objetivos corporativos y con ello contribuir a mejorar la calidad del
servicio al cliente en la Constructora Colpatria.
Objetivos propuestos para el direccionamiento adecuado del cliente interno

Desarrollo de estrategias para fortalecer el direccionamiento del recurso humano,
como punto de partida para lograr una ptima gestin administrativa y con ello
contribuir a mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria.
Contar con el personal idneo para cada una de las reas del departamento
Direccionar y motivar al cliente interno para lograr mayor eficiencia en la
prestacin de sus servicios.
Destinar recursos financieros para lograr la satisfaccin del cliente interno
Modelo de un plan estratgico de CRM orientado al cliente interno
El modelo de un plan estratgico de CRM busca establecer una visin macro de la

misin, visin, objetivos y principios que se establecern con la implementacin del CRM
en la organizacin; sin embargo dichos tems (visin, misin, etc.) difieren de los
constituidos para la empresa, puesto que stos sern los establecidos con los criterios del de
Plan Estratgico de CRM.
OBJETIVOS
MISION
VISION
Garantizar eficiencia,
eficacia, seguridad y
calidad en el desarrollo
e implementacin del
Plan estratgico de
CRM en la
Consolidar el Plan Estratgico de

CRM,
como
una
estrategia
altamente productiva, apoyado en
sistemas de informacin que
respondan a las necesidades de los
clientes internos y externos de la
PRINCIPIOS
Desarrollo de estrategias para

fortalecer el direccionamiento
del recurso humano y con ello
lograr una ptima gestin
administrativa acorde con las
necesidades de la empresa.
Contar con el personal idneo

para cada una de las reas
del departamento.
Direccionar y motivar al
cliente interno para lograr
mayor eficiencia.
Destinar recursos financieros
para lograr la satisfaccin del
cliente interno.
Organizacin y disciplina
Rentabilidad econmica y
social
Iniciativa, Innovacin y Anlisis
Compromiso y responsabilidad
Figura 6. Modelo de Plan Estratgico de CRM orientado al cliente interno

Marco organizativo para la implementacin
Cada uno de los objetivos generales descritos en el modelo de planeacin estratgica

de CRM est ligado a cada una de las estrategias propuestas. Sin embargo, el proceso del
cumplimiento de los propsitos del sistema deber ejecutarse en torno a una misin
previamente establecida.
Organizacin del proyecto
Se propone el desarrollo de estrategias para fortalecer el direccionamiento del cliente

interno, como punto de partida para lograr una ptima gestin administrativa acorde con
las necesidades del recurso humano y de la empresa y con ello contribuir a mejorar la
calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria. Este estudio est fundamentado
en la opinin de 16 empleados de la Constructora Colpatria (Ver Apndice C:
Conclusiones del diagnstico), quienes manifiestan su posicin general frente a la empresa,
frente a su cargo, conocimiento general del departamento, conocimiento de las funciones
de cada persona, sistemas de comunicacin, tecnologa y relaciones interpersonales, entre
otros aspectos.
En el presente trabajo se brindarn los lineamientos para el desarrollo e

implementacin del Plan Estratgico de CRM a los altos mandos de la Constructora
Colpatria, con el fin de presentarlo como un proyecto para ser estudiado. De ser aprobado,
se proceder a realizar un anlisis de costos con el fin de iniciar la implementacin del plan
estratgico de CRM.
Objetivos e Indicadores para fortalecer el direccionamiento del cliente interno
A continuacin se desarrollarn los objetivos propuestos para cada una de estrategias

del Plan Estratgico de CRM dentro de la Constructora Colpatria. Cada uno de los
objetivos generales abarca unos especficos que ayudarn a encaminar el proyecto por
medio de ciertos indicadores, encargados de medir los aspectos fundamentales a evaluar
cuando el plan estratgico de CRM se est llevando a cabo dentro de la organizacin.
Estrategia Cliente (Interno)
Se decidi disear el Plan Estratgico de CRM desde el interior; es decir, haciendo

alusin al cliente interno, puesto que la empresa presenta falencias relacionada con los
clientes externos; por tal motivo, es difcil tocar puntos como incremento de clientes,
fidelizacin, necesidades del cliente, etc. En este sentido, la estrategia del cliente interno
se convertir en la base de la implementacin del Plan Estratgico de CRM para mejorar la
calidad del servicio al cliente en la constructora Colpatria.
El objetivo principal del entorno cliente ser direccionar y motivar al cliente interno
para lograr mayor eficiencia en el desarrollo de sus labores. Para lograr la motivacin y
direccionamiento del cliente interno es necesario tener en cuenta:
1. Promover el conocimiento del organigrama. Es indispensable que todos los
empleados de la empresa conozcan las jerarquas de la misma para saber de qu
manera se encuentra organizada y a quin acudir cuando se presente alguna
necesidad determinada; la elaboracin de un manual organizacional sera el punto
de partida para cumplir con este objetivo.
2. Promover el conocimiento de las funciones de los cargos. Es preciso que cada
empleado tenga claras tanto las funciones propias como las de sus compaeros; la
elaboracin de un manual de funciones sera una accin preponderante en el
desarrollo de dicho objetivo.
3. Velar por la satisfaccin general del personal en su ambiente de trabajo. Para esto
es necesario establecer un manual interno de buen comportamiento, donde se
sancionen acciones que atenten contra la dignidad moral y fsica de cualquier
empleado; adems es necesario realizar un estudio que contribuya a mejorar la
calidad del espacio fsico de trabajo en cuanto a higiene, comodidad, iluminacin,
etc.
4. Estrategias para motivar a los empleados. Es necesario tener en cuenta valores
agregados como: incentivos econmicos, incentivos educativos o de capacitacin,
posibilidades de ascenso, etc., a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de

los empleados, para as elevar el nivel de compromiso del empleado frente a su
labor.
Cuadro 6. Indicadores - Estrategia Cliente (Interno)
Objetivo
Indicador Propuesto
Promover el conocimiento del

organigrama.
1. Porcentaje de empleados que conocen los niveles

jerrquicos de la empresa.
2. Porcentaje de empleados que conocen la estructura
general de la empresa.
Promover el conocimiento de las
1. Porcentaje de empleados que conocen la
funciones de los cargos.
funcionalidad de los cargos de la empresa.
2. Nivel de delegacin en puestos de responsabilidad.
Velar por la satisfaccin general del 1. Porcentaje de empleados satisfechos con las
personal en su ambiente de trabajo. instalaciones y caractersticas fsicas de la empresa.
2. Porcentaje de trabajadores que valoran
positivamente ambiente laboral de la empresa.
3. Incentivos / N Empleados.
4. Nmero de premios-reconocimientos por ao.
Estrategia aprendizaje y crecimiento
Continuando con la prelacin hacia el estudio estadstico anteriormente mencionado,

la estrategia que le sigue en orden de importancia a la del Cliente Interno es la de
Aprendizaje y Crecimiento. En efecto, es un aspecto de gran importancia para buen
funcionamiento de la empresa, contar con un recurso humano bien seleccionado, bien
preparado y que se encuentre en constante capacitacin frente a los requerimientos que
exija su cargo.
El objetivo principal de esta estrategia es: contar con el personal idneo para cada
una de las reas del departamento de servicio al cliente; sin embargo, para lograr este
objetivo es necesario tener en cuenta algunos aspectos a saber:
1. Seleccin de personal.
El departamento de talento humano debe contar con
profesionales capacitados para realizar un adecuado proceso de seleccin de
personal para cubrir las vacantes de la empresa. Para ello debern realizar pruebas
de conocimiento, pruebas psicotcnicas, visitas domiciliarias, adems de la
confrontacin de documentos, informacin y referencias suministradas en la hoja
de vida.
2. Capacitacin. La necesidad de brindar una constante capacitacin al personal de

cada rea del departamento depende de la funcionalidad del cargo que ocupe y de
las relaciones que maneje con la compaa; no obstante para cada rea del
departamento es necesario una capacitacin peridica, a fin de especializar cada
individuo con su labor y lograr mayor eficiencia en la totalidad de los procesos.
3. Implementacin del Empowerment. Es importante crear en el trabajador un

sentimiento de propiedad con la compaa y de pertenencia de poder y autoridad
sobre su labor, es decir hacerlos sentir dueos de su propio cargo. Debido a que se
busca fortalecer el proceso de la empresa se quiere crear en el empleado un sentido
de trabajo en equipo que permita el xito en los procesos de desarrollo de la
empresa. Para ello es preciso tener en cuenta las estrategias para motivar a los
empleados, enunciadas en las estrategias del cliente interno.
Cuadro 7. Indicadores - Estrategia de Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo
Indicador Propuesto
Establecer un esquema para cubrir los 1. Porcentaje de documentos con el perfil

puestos con la cantidad y calidad de deseado para cada cargo.
empleados necesarios.
2. N de trabajadores / N de puestos
potenciales.
Disponer de personal competitivo.
1. Nmero de capacitaciones mensuales
realizadas por rea del departamento.
2. Porcentaje de satisfaccin del empleado
con la capacitacin.
3. Inversin en formacin / gastos en
personal.
4. Nmero de formadores internos.
Disponer de tecnologas de punta.
1. Porcentaje de procesos con soporte
tecnolgico dentro de la empresa.
2. Nmero mensual de correctivos hechos
para cada aplicativo de la empresa.
3. Porcentaje de equipos con programas y
aplicativos actualizados.
4. Inversin anual en tecnologa.
Implementacin del Empowerment.
1. Porcentaje de trabajadores satisfechos con
el rol que cumplen dentro de la empresa.
Estrategia de procesos internos
En la constructora Colpatria, la estrategia ms importante est orientada al desarrollo

de estrategias para fortalecer el direccionamiento cliente interno, que contribuya a lograr
una ptima gestin administrativa. De acuerdo con lo anterior, se decidi implementar el
siguiente objetivo general en el CRM en cuanto a la estrategia de procesos internos:
fortalecer el direccionamiento del cliente interno, como punto de partida para alcanzar los
objetivos corporativos y con ello contribuir a mejorar la calidad del servicio al cliente en la
Constructora Colpatria. Para lograr dicho objetivo se trabajar en los siguientes aspectos:
1. Establecer contenido y alcance de las estrategias propuestas. El diseo, contenido

y alcance de las estrategias propuestas son de gran importancia para que todos los
integrantes de la empresa participen, se sientan motivados, tengan sentido de
pertenencia hacia la empresa y demuestran satisfaccin al desarrollar cada uno de

los procesos que le corresponde; a fin de poder hacer el correcto seguimiento a
todas las acciones y/o tomar las acciones correctivas pertinentes segn el caso.
2. Establecer y mejorar canales de comunicacin interna. La comunicacin interna

fue uno de los aspectos que se vieron afectados en el estudio estadstico hecho a
los empleados de la Constructora Colpatria; es necesario disear mejores canales
de comunicacin formal y realizar actividades que permitan un mejoramiento en la
comunicacin no formal (actividades de integracin, entretenimiento, etc.).
Cuadro 8. Indicadores - Estrategia de Procesos Internos

Objetivo
Establecer contenido, alcance y de las
estrategias propuestas para fortalecer el
direccionamiento del recurso humano.
Establecer y mejorar canales de
comunicacin interna.
Indicador Propuesto
1. Porcentaje de estrategias propuestas para
cada departamento acorde con las
necesidades del mismo.
1. Porcentaje de empleados satisfechos con
la comunicacin con sus superiores.
2. Porcentaje de empleados satisfechos con
la comunicacin con sus compaeros de
trabajo.
3. Porcentaje de procesos sometidos a
control estadstico.
Para efectos de este trabajo, el objetivo que se instaurar ser el de destinar recursos
financieros para lograr la satisfaccin del cliente interno. Para lograr dicho objetivo se
trabajar en los siguientes frentes:
1. Planear los recursos financieros del departamento de servicio al cliente. Al

implementar el Plan Estratgico de CRM de la compaa, teniendo en cuenta el
propsito de mejorar el recurso humano de la organizacin, se tomar como
prioridad direccionar recursos necesarios para satisfacer las necesidades y

expectativas de los empleados.
2. Destinar recursos hacia la capacitacin del personal. Uno de los factores

primordiales en cuanto al desempeo ptimo del personal es mantenerlo en
constante capacitacin frente a las nuevas tendencias y tecnologas que se manejen
en cada una de las reas del departamento.
3. Destinar recursos hacia la adecuacin fsica del ambiente de trabajo. Es bien
sabido que el desempeo de los empleados en cualquier sitio de trabajo se
encuentra directamente relacionado con el entorno en el cual se desempean; por
tal motivo, la destinacin de un presupuesto para lograr crear un espacio de trabajo
acorde con las necesidades bsicas de desempeo del personal, es un factor
indispensable en el Plan Estratgico en CRM a implementar.
Cuadro 9. Indicadores - Estrategia Financiera
Objetivo
Indicador Propuesto
Planear los recursos financieros en los

diferentes departamentos de la empresa.
Destinar recursos hacia la capacitacin del
personal
Capital mensual destinada a las diferentes

reas del Dpto. de servicio al cliente.
1. Inversin en formacin.
2. Porcentaje de recursos destinados a
capacitacin en el departamento.
Porcentaje de recursos destinados a la
adecuacin de los espacios fsicos de
trabajo.
Destinar recursos hacia la adecuacin

fsica del ambiente de trabajo
Indicadores propuestos (explicacin y frmulas)

Los indicadores previamente propuestos tienen como finalidad velar por el
cumplimiento de los objetivos especficos para cada una de las estrategias del CRM
durante su desarrollo al interior de la Constructora Colpatria.
Indicadores de cliente interno propuestos
Porcentaje de empleados que conocen los niveles jerrquicos de la empresa.
Objetivo: Conocer el nivel de conocimiento de los niveles jerrquicos de la empresa.
Frmula: (N de empleados que conocen las jerarquas de cada departamento / Total de
empleados de la empresa) * 100
Porcentaje de empleados que conocen la estructura general de la empresa.
Objetivo: Conocer el nivel de conocimiento de la estructura general de la empresa.
Frmula: (N de empleados conocedores de la estructura general de la empresa / Total de
Porcentaje de empleados que conocen la funcionalidad de los cargos de la empresa.
Objetivo: Establecer por medio de evaluacin el conocimiento del manual de funciones por
parte de los empleados.
Frmula: (Nmero de empleados que conocen las funciones de todos los cargos de la
empresa / Total de empleados de la empresa) * 100
Nivel de delegacin en puestos de responsabilidad
Objetivo: Medir las actividades que los mandos con actividades importantes delegan a
subalternos.
Frmula: (Nmero de funciones delegadas / Nmero total de funciones del empleado) *
100
Porcentaje de empleados satisfechos con las instalaciones y caractersticas fsicas de la

empresa
Objetivo: Medir la satisfaccin de los empleados de acuerdo a la comodidad con su
ambiente de trabajo en factores como iluminacin, humedad, ergonoma, etc.
Frmula: (Empleados satisfechos con las condiciones fsicas de trabajo / Total de
Porcentaje de trabajadores que valoran positivamente ambiente laboral al interior de la
empresa
Objetivo: Medir la satisfaccin de los empleados en cuanto a las relaciones interpersonales
al interior de la empresa y el ambiente general que stas generan.
Frmula: (Empleados que dan valor positivo a las relaciones interpersonales en el interior
de la empresa / Total de empleados de la empresa) * 100
Nmero de empleados que recibieron incentivos en el ao.
Objetivo: Medir la cantidad de trabajadores que fueron merecedores de premios o
incentivos en el ao.
Frmula: (Empleados que recibieron premios o incentivos en el ao / Total de empleados
de la empresa) * 100
Indicadores de aprendizaje y crecimiento propuestos
Porcentaje de documentos con el perfil deseado para cada cargo
Objetivo: Medir los cargos que cuentan con la documentacin necesaria que tenga
informacin sobre el perfil del profesional idneo para cubrir dicho puesto.
Frmula: (Cargos documentados / Cargos totales de la empresa) * 100
Nmero de trabajadores / Nmero de puestos potenciales
Objetivo: Evaluar si se encuentran cubiertos todos los cargos con el nmero de
trabajadores necesarios en el interior de la empresa.
Frmula: (Nmero de trabajadores /Nmero de puestos potenciales) * 100
Nmero de capacitaciones mensuales realizadas en el interior de la empresa

Objetivo: Tener un registro del nmero de capacitaciones realizadas mensualmente en la
empresa, con el fin de prestarle atencin a todos los frentes importantes de la misma.
Frmula: (Nmero de capacitaciones mensuales/Nmero total de dptos de la empresa)* 100
Nivel de satisfaccin del empleado con la capacitacin

Objetivo: Medir por medio de una valoracin, la satisfaccin del trabajador al terminar una
capacitacin.
Frmula: (Nivel de satisfaccin /Total de trabajadores capacitados) * 100
Inversin en formacin vs gastos en personal.
Objetivo: Establecer la proporcin en formacin de la empresa en cuanto a los gastos
generales en personal.
Frmula: (Gastos en formacin por perodo/ Gastos totales en el personal por perodo) * 100
Nmero de formadores internos

Objetivo: Medir el nmero de formadores internos, para despus establecer si son los
suficientes en cuanto a capacitacin.
Frmula: (Nmero de formadores internos/Total de trabajadores capacitados) * 100
Porcentaje de procesos con soporte tecnolgico al interior de la empresa
Objetivo: Medir el porcentaje de sistematizacin o automatizacin de los procesos al
interior de la empresa.
Frmula: (Total procesos automatizados y/o sistematizados / Total procesos llevados en el
interior de la empresa) * 100
Nmero mensual de correctivos hechos a cada aplicativo de la empresa
Objetivo: Medir el funcionamiento y eficacia de todos los aplicativos utilizados en el
Frmula: (Nmero mensual de correctivos/Total de aplicativos) * 100
Porcentaje de equipos con programas y aplicativos actualizados

Objetivo: Medir el nivel de actualizacin de los sistemas de informacin empleados al
Frmula: (Nmero de programas o aplicaciones actualizados en los ltimos 6 meses /
Nmero total de programas o aplicaciones en la empresa) * 100
Inversin anual en tecnologa
Objetivo: Conocer anualmente la cantidad de recursos direccionados hacia cualquier tipo
de tecnologa en la empresa.
Frmula: (Gastos anuales en inversin de tecnologas/ Nmero total de tecnologas) * 100
Porcentaje de trabajadores satisfechos con el rol que cumplen dentro de la empresa.
Objetivo: Medir el grado de satisfaccin de los empleados en cuanto a la importancia se les
da en la empresa, su poder de decisin y los incentivos tanto econmicos como
profesionales que estn proclives a conseguir.
Frmula: (Nmero de empleados satisfechos con su rol en la empresa / Total de
trabajadores) * 100
Indicadores de procesos internos propuestos
Porcentaje de estrategias propuestas para cada departamento
Objetivo: Conocer el porcentaje de las estrategias propuestas para fortalecer el
direccionamiento del recurso humano acorde con las necesidades de cada departamento.
Frmula: (Nmero de propuestas diseadas/ Total de propuestas por cada departamento) *
100
Porcentaje de empleados satisfechos con la comunicacin con sus superiores.
Objetivo: Medir satisfaccin de los trabajadores en cuanto a los niveles y canales de
comunicacin con sus superiores.
Frmula: (Trabajadores satisfechos con el nivel de comunicacin / Total de trabajadores en
la empresa) * 100
Porcentaje de empleados satisfechos con la comunicacin con sus compaeros de trabajo.

Objetivo: Medicin de los niveles de satisfaccin de los empleados en cuanto a la
comunicacin con su entorno de trabajo.
Frmula: (Trabajadores satisfechos con el nivel de comunicacin / Total de trabajadores en
la empresa) * 100
Porcentaje de procesos sometidos a control estadstico.
Objetivo: Conocer la cantidad de procesos que tienen algn tipo de control estadstico, con
el fin de lograr la optimizacin de los desarrollos.
Frmula: (Cantidad de procesos con control estadstico / Total de procesos llevados a cabo
en cada departamento) * 100
Indicadores financieros propuestos
Capital destinado a la empresa
Objetivo: Medir la totalidad de recursos disponibles para la Constructora Colpatria.
Frmula: (Total recursos disponibles / Capital destinado para la empresa) * 100
Inversin en formacin
Objetivo: Establecer la cantidad de recursos invertidos en capacitacin, capacitadores y
cursos dentro de la empresa
Frmula: (Recursos invertidos en formacin / Capital destinado para la empresa) * 100
Porcentaje de recursos destinados a capacitacin en la empresa
Objetivo: Determinar el porcentaje de recursos destinados para capacitacin en la empresa
frente al total de recursos disponibles al interior de la empresa.
Frmula: (Inversin en formacin / Capital destinado para la empresa) * 100
Porcentaje de recursos destinados a la adecuacin de los espacios fsicos de trabajo.
Objetivo: Determinar la cantidad de recursos que se utilizan en la adecuacin de la
infraestructura fsica de los puestos de trabajo en la empresa.
Frmula: (Total inversin en espacios fsicos / Capital destinado para la empresa) * 100
Despus de haber desarrollado el Plan estratgico de CRM orientado al cliente interno,

mediante el cual se estructur la misin, visin y objetivos estratgicos de la empresa y
luego de haber propuesto los indicadores de gestin, a fin de estructurar el sistema de
CRM, como punto de partida para desarrollar estrategias que permitan fortalecer el
direccionamiento del cliente interno, acorde con las necesidades del recurso humano y con
ello contribuir a mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, se
obtuvo como resultado un modelo general con la siguiente configuracin (Ver figura 7).
ESTRATEGIA
FINANCIERA
Destinar recursos financieros para

lograr la satisfaccin del cliente
interno
Destinar
recursos hacia
la capacitacin
Destinar recursos
financieros, para
lograr satisfaccin
Planear
recursos
Direccin
ESTRATEGIA
CLIENTES
ESTRATEGIA
PROCESOS
Promover el conocimiento
del organigrama
Promover el
conocimiento de las
funciones de los cargos
Motivacin
Ofrecer un ambiente de
trabajo adecuado para
todo el personal
Desarrollar estrategias para fortalecer el

direccionamiento del cliente interno, a fin
de lograr una ptima gestin administrativa
y con ello contribuir a mejorar la calidad
del servicio al cliente.
ESTRATEGIA
INNOVACIN
Y CRECIMIENTO
Contar con el personal idneo para cada
uno de los departamentos.
Figura 7. Plan Estratgico de CRM para el cliente interno
Plan estratgico de CRM orientado al cliente externo
Para el desarrollo Plan estratgico de CRM orientado al cliente externo se tuvo en

cuenta, el estudio estadstico realizado a los 100 clientes de la Constructora Colpatria, a fin
de conocer la satisfaccin de los propietarios de inmuebles de proyectos realizados por la
Constructora Colpatria durante el ciclo del servicio (Ver Apndice D).
Dentro de este contexto y teniendo en cuenta las conclusiones del diagnstico, se

observa que si bien, el mayor porcentaje de la poblacin se encuentran satisfechos con los
productos y servicios que le ofrece la compaa, la mayora de ellos ha tenido que solicitar
algn tipo de arreglo o reparacin en su inmueble. En este mismo sentido se advierte que
mientras un porcentaje importante de la poblacin en estudio, tiene un concepto bueno
respecto a los trabajos correctivos y a la gestin de las reparaciones (postventas); otro
porcentaje igualmente importante califican de regular y malo, tanto la realizacin de los
trabajos correctivos, como las gestiones a seguir para lograr dichas reparaciones.
Por lo anterior, mediante el desarrollo y/o implementacin de un Plan estratgico de
CRM (Customer Relationship Management) orientado al cliente externo, se propone el
desarrollo de un procedimiento de atencin de requerimientos aplicable al CRM, a fin de
reducir la incidencia de problemas y con ello aumentar la satisfaccin de los clientes.
Procedimiento de atencin de requerimientos aplicable al CRM

Objetivos
Definir el proceso centralizado para la atencin, evaluacin y ejecucin de los

requerimientos elevados por los clientes de proyectos de vivienda, as como hacer
seguimiento de los planes de accin que reduzcan la incidencia de problemas, con el fin de
aumentar la satisfaccin de los clientes.
Alcance
1. Aplicable a todas las unidades de vivienda de los proyectos desarrollados por la
Promotora.
2. Ejecutable o de estricto conocimiento por parte de las UEN Promotora, Constructora y
Transacciones Inmobiliarias y los procesos de Gestin Financiera y Gestin Jurdica
3. Rige a partir de la fecha de aprobacin.
Definiciones
1.
Todas aquellas que se encuentren contenidas en la norma NTC ISO 9000 Sistemas
de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario y que apliquen a este
documento.
2.
Requerimiento: Manifestacin elevada por una(s) persona(s) ante alguna eventualidad

referente a uno o varios temas especficos.
3.
Reclamo: Manifestacin de una no conformidad relacionada a inconvenientes de tipo

tcnico o de calidad en un inmueble o evento relacionado con la negociacin.
4.
Queja: Manifestacin de una no conformidad relacionada a la atencin y/o actitud de

servicio de un colaborador.
5.
Solicitud: Peticin adicional que eleva el cliente.
6.
Orden de Servicio: Registro que regulariza la atencin de un requerimiento elevado

por un cliente y posterior culminacin de la actividad. Incluye el sntoma manifestado
por el cliente, datos del cliente y anlisis de causa raz del sntoma.
7.
Capitulo Evento Localizacin: Tipificacin que asocia los tipos de requerimientos.

Adicionalmente establece el sitio, lugar y evento de dicho requerimiento.
8.
Causa raz: Deteccin del origen de la no conformidad con el fin de tomar los
correctivos desde la raz.
9.
Severidad: Tipo de gravedad de un requerimiento medido por el impacto que le genera

al cliente.
10. VIS: Vivienda de Inters Social

11. Tipo de llamada: Canal por donde el cliente manifiesta
Telefnico, mail, entre otros,
su requerimiento. Ej.,
Documentos de Apoyo
Los documentos de apoyo usados para la elaboracin e interpretacin de este
procedimiento son:
1.
NTC ISO 9001:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos
2.
Procedimiento de Normalizacin de documentos del Sistema de Gestin de la Calidad,
3.
Manual de usuario - Mdulo de garantas.
4.
Poltica de garantas
5.
Manual del propietario
6.
Procedimiento para auditoria de producto.
7.
Registro de no conformidades del acta de entrega.
8.
Carpeta de negocio del cliente.
Canales de comunicacin con el cliente

La atencin de requerimientos se hace a travs de los siguientes canales:
1.
Telefnico: Opcin No. 4 del PBX 6439080
2.
Lnea gratuita 018000 119080 para fuera de Bogot
3.
Fax: 2261387
4.
Cara a Cara: Analistas de servicio Oficina Central
5.
Comunicaciones escritas
6.
Correo electrnico: servicioalcliente@constructoracolpatria.com
7.
Pagina Web www.constructoracolpatria.com
Informacin requerida para la gestin

La informacin mnima requerida que debe capturarse en el sistema de CRM es la
siguiente:
1.
Fecha de reclamacin
2.
Severidad de la radicacin
3.
Fecha proyectada de solucin
4.
Canal por donde se hizo la radicacin
5.
Nombre del cliente
6.
Nmero de identificacin del cliente
7.
Proyecto
8.
Nomenclatura (Interior, Torre, Apto.)
9.
Direccin de correspondencia
10. Telfonos
11. Tipo de radicacin ( Reclamo, Queja, Solicitud, Derecho de peticin, Ente
Gubernamental)
12. Descripcin breve de la radicacin
13. Tipificacin de la radicacin
14. Evento Estndar
15. Localizacin
16. Marcacin rea por donde ingresa (SER, VIP, PRE, SAL, OBR)
17. Fecha (de entrega del Inmueble)
18. Fecha de solucin
19. Referencia a reclamo anterior
20. Estado del Caso
21. Observaciones de la accin
22. Causa del problema
23. Elemento
24. Fuente
Composicin documentos archivo (software)

El archivo asociado al caso debe contener los siguientes registros:
1.
Orden de servicio incluyendo anlisis para los casos cerrados.
2.
Encuesta de satisfaccin con el manejo de requerimientos (para casos donde hubo

algn tipo de atencin)
3.
Copia de las comunicaciones enviadas al cliente.
Composicin de documentos archivos fsicos

1.
Comunicaciones del Cliente.
2.
Para los casos que requieran reparacin tcnica de post-venta la obra debe realizar un
corte mensual de envo de la orden de servicio firmada por el cliente.
Encuestas
La ejecucin de encuestas de satisfaccin en la atencin de requerimientos se realizara
a travs del centro de contacto telefnico y su registro se realizara a travs del sistema de
CRM.
Propuesta de valor
A partir de la nueva organizacin de la compaa se determina la propuesta de valor
para garantas extendidas en los proyectos que aplican y que se relacionan a continuacin
as:
Cada uno de estos captulos enmarca el sntoma que el cliente manifiesta con relacin
a un servicio de post-entrega, detallando el evento y localizacin del mismo. De acuerdo a
estos parmetros se radica el sntoma que manifiesta el cliente, una vez se revise el tiempo
de garanta establecido para cada captulo y de acuerdo a la tipologa del proyecto.
Como casos excepcionales, se pueden atender post-entregas fuera del periodo de

garanta y se consideran como una atencin comercial.
Garantas para el inmueble

Las garantas estn estandarizadas en dos categoras:
1. Garantas Inmuebles VIS
2. Garantas Inmuebles NO VIS
Cada una de este tipo de garantas est subdividida as:
Cuadro 10. Garantas proyectos NO VIS

Garantias Proyectos NO VIS
Garanta
Dao de empaques de grifera en general
Visitas preventitas
3 meses
Pasa como visita preventiva
3 y 6 meses
3 meses
3 y 6 meses
6 meses
6 meses
No existe visita preventiva
No hay Garantia
6 meses
No hay Garantia
3 y 6 meses
No hay Garantia
3 y 6 meses
6 meses
6 meses
No hay Garantia
1 ao
3 meses
6 meses y 1 ao
3 meses
6 meses y 1 ao
6 meses
1 ao
6 meses
un ao y medio
6 meses
un ao y medio
No hay Garantia
un ao y medio
1 ao
un ao y medio
No hay Garantia
1 ao
No hay Garantia
1 ao
Defectos en la instalacin de redes elctricas

Defectos en la instalacin de aparatos gasodomesticos
Defectos en la instalacin de redes gasodomesticas
Instalacion de Espejos y Divisiones de Bao
Defectos
y/o tapete)
Extendida
Defectos en la instalacin de aparatos elctricos
Actual
en la instalacin
de materiales
de piso (enchape
Revision de resina en marmoles de cocina y baos.
Puertas metalicas desoldadas y desajustadas
Revisin
de madera
de nivelacin
de puertas y herrajes
en la carpinteria
Daos en instalaciones hidrulicas y sanitarias.

Humedades en pisos, muros o Cubierta
Escapes en tubera internas
Mantenimiento
jardineras, cubierta.
de
impermeabilizacion
de
Fisuras y dilataciones por asentamiento

Emboquille ventaneria y repase de emboquille en fachada
Lavadero en fibra de vidrio
plataformas,
Cuadro 11. Garantas proyectos VIS

Garantias Proyectos VIS
Actual
Extendida
Visitas preventitas
1 mes
3 y 6 meses
3 meses
3 y 6 meses
6 meses
6 meses
Defectos en la instalacin de aparatos

No hay Garantia
gasodomesticos
6 meses
Defectos en
gasodomesticas
No hay Garantia
3 y 6 meses
No hay Garantia
3 y 6 meses
3 meses
6 meses y 1 ao
Revisin de nivelacin de puertas y herrajes en la

No hay Garantia
carpinteria de madera
6 meses y 1 ao
Mantenimiento de impermeabilizacion de
No hay Garantia
plataformas, jardineras, cubierta.
un ao y medio
No hay Garantia
1 ao
3 meses
1 ao
3 meses
1 ao
Actualmente el proveedor de
lavaderos (prefabricados y en
fibra de vidrio) esta dando
garantia hasta por 6 meses
1 ao
No hay Garantia
1 ao
Garanta
Dao de empaques de grifera en general
Defectos en la instalacin de aparatos elctricos

Defectos en la instalacin de redes elctricas
la
instalacin
de
redes
Instalacion de Espejos
Puertas metalicas desoldadas y desajustadas
Fisuras y dilataciones por asentamiento

Humedades en pisos, muros o Cubierta
Escapes en tubera internas
Lavadero en fibra de vidrio o prefabricado
Emboquille ventaneria y repase de emboquille en

fachada
Cuadro 12. Garanta de los elementos correctos en la entrega

GARANTIA DE LOS ELEMENTOS CUYA APARIENCIA Y FUNCIONAMIENTO SEAN CORRECTOS EN EL MOMENTO DE LA
ENTREGA
Vidrios y espejos
No hay Garantia
Materiales de enchape y/o rejillas en
No hay Garantia
pisos y muros
No hay Garantia
No hay Garantia
Acabados en muros y placas: Estuco,

No hay Garantia
Pintura y caraplast.
No hay Garantia
No hay Garantia
No hay Garantia
Tapetes (si es el caso)

No hay Garantia
Lavaplatos
No hay Garantia
Grifera, mal estado, abolladuras, rayones
No hay Garantia
y mal trato
Mesones
No hay Garantia
Cerraduras, mal estado, abolladuras,

No hay Garantia
rayones y mal trato
Perfiles metlicos
No hay Garantia
No hay Garantia
No hay Garantia

No hay Garantia
No hay Garantia
No hay Garantia
No hay Garantia
No hay Garantia
No hay Garantia
Aparatos y porcelana sanitaria
Acabados en carpinteria metalica (puertas

rayadas, con abolladuras, sumidas )
No hay Garantia
Acabados en carpinteria madera (puertas
rayadas, con abolladuras, con ojos tipicos de No hay Garantia
la madera, estilo joing )
Teja en fibrocemento
Aparatos electro y gasodomsticos
No hay Garantia
La ofrecida por el proveedor
No hay Garantia
Al menos un 25% mas en el
tiempo ofrecido al mercado en No existe visita preventiva
general

Agendamiento para casos de postventa
La atencin de garantas o post entregas se coordina desde el centro de contacto de

Servicio al cliente. El agendamiento de la visita evaluativa debe contener la fecha y hora
propuesta por el cliente. En cualquier caso, cuando el cliente incumpla una cita, se debe
dejar el formato de visita no atendida, informando al cliente que la Constructora asisti a la
cita y que debe llamar a los nmeros establecidos para reagendarla.
En caso de 2 incumplimientos del cliente se entiende como atendida la reclamacin.
Si despus de 8 das hbiles el cliente no se ha podido localizar para coordinar el

agendamiento, el caso podr ser cerrado enviando una comunicacin por escrito a cerca de
este hecho, solicitando al cliente se comunique con nosotros para reagendar la visita.
Prrrogas
Para casos de postventa. Si la reparacin del servicio de post entrega est fuera de los
das mximos de solucin, el rea de servicio al cliente debe ser notificada de este evento
especificando la fecha y hora en que se realizar la reparacin.
El Jefe de Calidad del Servicio autoriza el estado de prorroga
Casos en los que se puede autorizar prrroga

1. Solicitud del cliente
2. No existe inventario de materiales requeridos
3. Complejidad de la reparacin
Prrroga para casos diferentes a post-entregas. Para los casos diferentes a postentrega que requieran una atencin especial se podr prorrogar los casos hasta por 5 das
hbiles adicionales, siempre y cuando estos vayan con la aprobacin del Jefe de Calidad
del Servicio o del Gerente de Clientes.
Nota. En el caso que la prrroga haya sido por solicitud del cliente, este deber
informar por escrito o en la orden de servicio, la fecha en que se podr hacer la reparacin.
En los otros dos casos se enviar comunicacin informando que se excedern los tiempos,
situacin que debe ser aprobado con un firma en la orden de servicio por parte del Jefe de
Calidad del Servicio o el Gerente de Clientes.
Todos los casos prorrogados deben archivarse en la carpeta destinada para este fin.
Una vez se cumpla con los trabajos, se anexar los documentos respectivos que componen
el archivo fsico y se cerrar el caso, teniendo en cuenta los tiempos o fechas de
compromiso establecidos.
Atencin en sucursales
Los casos que se atiendan cara a cara o a travs de una comunicacin escrita entregada
en cualquier instalacin de las oficinas de las sucursales, se debe diligenciar el formato
Radicacin casos (respaldo) y enviar va fax o mail al centro de contacto en Bogot para
la respectiva radicacin. A travs de los otros canales tales como el canal telefnico, WEB,
correo electrnico o fax, se atender la radicacin centralizadamente en el centro de
contacto.
Las cartas de respuesta a los clientes se realizarn por los analistas como lo establece
el proceso, sin embargo, estas no se imprimirn centralizadamente sino se enviarn a cada
regional para su respectiva impresin y envo.
El archivo fsico de post entregas se administrar en Bogot y el envo de las ordenes

de servicio firmadas por el cliente deben ser enviadas con corte al ltimo da del mes por el
residente o encargado de post-entrega y estas deben ser remitidos al analista de servicio del
proyecto a mas tardar el quinto da (5) hbil del mes siguiente al corte.
Modificaciones al proceso para atencin de requerimiento con compaas en asociacin
Cuando existan asociaciones con otras empresas de construccin comerciales y estas

atiendan los requerimientos de los clientes, la gestin y el control del procedimiento se
regir a travs del acuerdo de servicio modelo.
Anlisis de incidencia
A todos los casos que se les realicen trabajos, se efecta anlisis de causa de la no
conformidad, con el fin de establecer la causa raz de los inconvenientes presentados. Cada
anlisis debe contener las siguientes caractersticas:
1. Causa de la no conformidad
2. Elemento defectuoso
3. Origen de la causa
Nota: Casos con garantas vencidas no llevan anlisis.
Los resultados consolidados de esta informacin son la base para detectar recurrencia
en el origen de las no conformidades. Se dejara evidencia en las actas de cada comit de
reduccin de incidencia, a partir del cual se emprendern acciones de mejora.
Casos especiales
Los casos que provengan de algn ente gubernamental, derecho de peticin, caso
reincidente o que sea transmitido a travs de alguna vicepresidencia o presidencia de la
compaa, se consideran un caso especial. Estos casos se controlan directamente por la
Jefatura de Calidad de Servicio o la Gerencia de Clientes. Igualmente, la severidad queda
registrada como alta.
Tiempos estndar de ejecucin

El estndar de solucin debe estar dentro de los siguientes parmetros:
1. Estndar para todos los casos postentrega: 15 das hbiles
2. Diferentes a post-entrega: entes gubernamentales, casos de presidencia: 5 das
hbiles para respuesta.
3. Casos prorrogados: La solucin debe estar dentro de la fecha comprometida y/o
acordada con el cliente (15 das adicionales).
Indicadores de gestin de post-entrega
Los indicadores bsicos de gestin para el seguimiento de los resultados de post

entrega son los siguientes:
1. Cumplimiento solucin de reclamos = % de casos cerrados dentro del estndar /
Total casos cerrados.
2. Cumplimiento Estndar de los casos pendientes por resolucin = % de casos
pendientes dentro del estndar / Total casos pendientes.
3. % satisfaccin con el manejo de requerimientos (De acuerdo a la encuesta)
4. Incidencia de reclamos por proyecto = % de no conformidad relacionadas a algn
tema por cada una de los proyectos.
5. Tiempo de solucin de reclamos (promedio das para cierre), normal y prorrogados.
Los responsables de analizar esta informacin son: los involucrados en el proceso de

gestin con clientes en Vicepresidencia Promotora, Vicepresidencia Transacciones
Inmobiliarias, Vicepresidencia de Construcciones cualquier rea que afecte la gestin y
el servicio de la compaa.
Proceso de escalamiento
El proceso busca garantizar la efectividad y cumplimiento de la solucin de las post
entregas dentro de los estndares establecidos. En la medida que pasen los cortes de ciclo
de tiempo y no haya solucin o comunicacin por parte de las reas resolutoras, el
seguimiento y control de los casos se escala dentro de la organizacin siguiendo el
conducto regular, como se muestra en la Cuadro 13.
Cuadro 13. Escalamiento Interno
NIVEL DE
ESCALONAMIENTO
SERVICIO AL
CLIENTE
NORMAL
Analista de
servicio al
cliente
NIVEL 1
Jefe de Calidad
del Servicio
NIVEL 2
Gerente de
Clientes
NIVEL 3
Vicepresidencia
Promotora
AREAS
Jefes de rea, Proceso
Resolutor Responsable y/o
Directores de Proyectos.
Gerentes de proyecto,
Gerentes de rea,
Gerentes de
Construcciones.
Vicepresidentes de
Unidades de Negocio.
Presidencia
Propuesta para el mejoramiento de la gestin del Dpto. del servicio al cliente en la

Si bien los directivos de la Constructora Colpatria se sienten satisfechos con el

crecimiento de la organizacin y evidencian oportunidades de participacin en nuevos
mercados, de conformidad con el (Cuadro 4: Matriz Dofa) se advierte que la empresa
presenta debilidades en el Dpto de servicio al cliente.
Adems de lo anterior, de conformidad con las conclusiones de la encuesta realizada al

cliente externo de la Constructora Colpatria (Ver conclusiones del diagnstico: Apndice
D. p.159, se observa que a pesar de que la mayora de la poblacin encuestada manifiestan
que se encuentran satisfechos con los productos y servicios que le ofrece la compaa; en
trminos generales, la mayora de ellos manifiesta su inconformidad respecto a los trabajos
correctivos y a las gestiones a seguir para lograr dichas reparaciones en el servicio
postventas.
Por lo anterior, se advierte que la Constructora Colpatria tiene necesidad de iniciar un

proceso de mejoramiento de la gestin del Dpto. del servicio al cliente que le permita:
Incrementar sus niveles de productividad.
Proporcionar ms satisfaccin a los clientes.
Introducir un elemento de diferenciacin con respecto de otras empresas del sector en

la gestin del servicio al cliente.
Sistemas de control
A partir del anlisis de la organizacin se realizar una revisin de la situacin de la
empresa frente a los sistemas de control. De esta manera se generar una lista de requisitos
que apoyarn el mejoramiento de la gestin del Dpto. de Servicio al cliente.
Cuadro 14. Sistemas de control
Compromiso de la
direccin
Enfoque al cliente
Responsabilidad y
Autoridad
Comunicacin interna
Provisin de los recursos
Generalidades
Competencia, toma de
conciencia y formacin
Infraestructura
Ambiente de trabajo
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
Requisito
Diagnstico
La alta direccin debe proporcionar La direccin se encuentra altamente
evidencia de su compromiso con el comprometida, pues ven la necesidad
mejoramiento de la gestin del Dpto de mejorar la gestin del Dpto. de
de servicio al cliente, as como con la servicio al cliente.
mejora continua de su eficacia.
La direccin debe asegurarse de Se entienden los requerimientos del
entender los requerimientos del cliente
cliente, sin embargo no hay un mtodo
especfico por el cual se haga este
estudio, ni
documentacin de los
resultados. Se desconoce la satisfaccin
del cliente.
Responsabilidad, autoridad y comunicacin
La direccin debe asegurarse que las No todas las responsabilidades y
responsabilidades y autoridades estn autoridades estn definidas. Sin
definidas y sean comunicadas dentro de embargo, la organizacin las conoce,
la organizacin.
pero
no
estn
documentadas
adecuadamente.
Debe haber comunicacin continua No existen procesos claros de
dentro de la organizacin con el fin de comunicacin dentro de la
hacer efectivo el Dpto. de Servicio al organizacin y con la direccin.
cliente y la mejora del mismo.
GESTIN DE LOS RECURSOS
Requisito
Diagnstico
La organizacin debe contar con los La empresa cuenta con los recursos
recursos suficientes para cumplir con necesarios para su Funcionamiento. Sin
sus objetivos corporativos, misin, y embargo, no cumple cabalmente con las
cumplir con las expectativas de los necesidades de los clientes
Clientes.
Recursos humanos
El personal que labore en la empresa El personal contratado por la empresa
debe ser competente.
demuestra competencia en base a la
educacin, formacin, habilidades y
experiencia, pero los procesos de
RRHH no estn documentados.
La organizacin debe determinar la La empresa tiene en cuenta el nivel de
competencia necesaria para el personal competencia
requerido
por
sus
y el nivel de formacin que se debe dar empleados de acuerdo al servicio a
a ste la empresa
prestar y a los requisitos legales que se
deben cumplir, la verificacin de la
competencia y formacin no se
encuentra registrada.
La organizacin debe asegurar que se Se cuentan con los recursos adecuados
cuentan
con
los
recursos para la prestacin del servicio de forma
infraestructurales
adecuados
para que se cumplan con las necesidades de
prestar un adecuado servicio al cliente.
los clientes.
Se debe determinar y gestionar el La organizacin cuenta con un
ambiente de trabajo necesario para ambiente de trabajo favorable para el
lograr la conformidad con los cumplimiento de sus actividades.
requisitos del servicio.
Planificacin
de
realizacin del servicio
la
Determinacin de los
requisitos relacionados con
la prestacin del servicio.
Comunicacin
cliente.
con
el
Planificacin del diseo

y desarrollo.
Elementos de entrada
para el diseo y desarrollo.
Control de la prestacin del

servicio.
Validacin de los procesos

de la prestacin de
servicios.
Generalidades
Satisfaccin del cliente.
Auditora interna.
REALIZACIN DEL SERVICIO

Requisito
Diagnstico
La organizacin debe planificar y No existe documentacin de la forma
desarrollar los procesos necesarios para en que se planifica la prestacin de
la realizacin del servicio teniendo en servicios
cuenta los requisitos del servicio al
cliente.
Procesos relacionados con el cliente
La organizacin debe garantizar que La
organizacin
entiende
los
entiende los requerimientos de los requerimientos de los clientes, pero
clientes.
presenta falencias en la prestacin de
los mismos.
Se deben determinar e implementar Aunque existe comunicacin con los
disposiciones
eficaces
para
la clientes, esta no es planificada y
comunicacin con los clientes
documentada, especialmente en la
retroalimentacin de la informacin
acerca del servicio ofrecido.
Diseo y desarrollo
La empresa debe planificar y controlar Los servicios ofrecidos no son
diseo y desarrollo del servicio.
adecuados a las necesidades especficas
de cada cliente. Existen problemas de
comunicacin, especialmente despus
de la venta del producto.
De la misma manera, el proceso de
diseo y desarrollo, as como de
revisin y definicin de autoridades y
responsabilidades no se encuentra
documentado.
Deben determinarse los elementos de La empresa tiene en cuenta los
entrada relacionados con los requisitos requisitos exigidos por los clientes,
del servicio y mantenerse registros.
cumple con los requisitos legales que el
servicio exige.
La organizacin debe planificar y Aunque se cuenta con un control de las
realizar un control de la prestacin del actividades desarrolladas, para algunas
servicio.
actividades no se llevan registros
formales y organizados de estos
controles.
Se debe revisar la capacidad de los Una vez prestado el servicio, la
procesos de prestacin del servicio para organizacin aunque cuenta con un
alcanzar los resultados planificados.
control implcito de las actividades, no
lleva un control formal.
MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
Requisito
Diagnstico
La organizacin debe planificar e Aunque se tienen procedimientos para
implementar
los
procesos
de el seguimiento del servicio, no se
seguimiento, medicin, anlisis y cuenta con medios para la medicin,
mejora.
anlisis y mejora ni registro de estos.
Seguimiento y medicin
La organizacin debe realizar el No se cuenta con un medio formal de
seguimiento de la informacin relativa recoleccin de informacin acerca de la
a la percepcin del cliente con respecto opinin del cliente frente al servicio
al cumplimiento de sus requisitos por entregado.
parte de la organizacin.
Se deben llevar a cabo a intervalos No existen
planificados auditoras internas para
determinar la conformidad y eficiencia
del sistema de servicio al cliente.
Seguimiento y medicin
de los procesos de
realizacin.
Anlisis de datos.
Mejora continua
Accin correctiva
Accin preventiva
La organizacin debe estar en

capacidad de verificar los procesos.
la organizacin debe determinar,
recopilar, y analizar los datos
apropiados para demostrar la
idoneidad y la eficacia del sistema de
servicio al cliente.
Mejora
La
organizacin
debe
mejorar
continuamente la eficacia del sistema
de servicio al cliente.
La organizacin debe realizar acciones
para eliminar la causa de las no
conformidades y as prevenir que
vuelvan a ocurrir.
La organizacin debe realizar acciones
para eliminar la causa de las no
conformidades potenciales y as
prevenir que ocurran.
No existe, medios de seguimiento y

medicin para verificar para verificar la
realizacin los procesos.
No existe
La empresa no se preocupa por el

mejoramiento
de
los
servicios
prestados, la optimizacin de sus
recursos y mejoramiento de los mismos.
No existe un procedimiento formal para
las acciones correctivas
No existe un procedimiento formal para

las acciones preventivas

De conformidad con el cuadro anterior, a continuacin se describirn a juicio del
investigador, los principales requisitos que la Constructora Colpatria debe tener en cuenta
para mejorar la gestin del Dpto. de Servicio al cliente
Requisitos para el mejoramiento de la gestin del Dpto.de servicio al cliente
A continuacin se establecern los criterios que se deben tener en cuenta para mejorar
la gestin del Dpto. de servicio al Cliente. Sin embargo, es necesario establecer cul es la
posicin de la Gerencia frente a su direccionamiento estratgico y determinar su
concordancia con la manera como la organizacin enfrenta sus asuntos diariamente.
Direccionamiento estratgico de la Constructora Colpatria. La empresa ha establecido

formalmente los criterios bajo los cuales se rige e identifica la organizacin, empezando
por crear una cultura basada en la satisfaccin del cliente, el cumplimiento de los requisitos
y el crecimiento de la organizacin, que incluye la misin, la visin, los principios y
valores corporativos. (Ver Componentes organizacionales, p.47)
Importancia y utilidad del Dpto.de servicio al cliente
Independientemente de las caractersticas de la empresa y del sector, se puede sealar

que el Departamento de servicio al cliente tiene como principales objetivos el diferenciar
a la empresa dentro de su mercado, as como crear una cultura corporativa capaz de
vincular a todo el equipo humano en los objetivos empresariales.
De otra parte, el Dpto. de servicio al cliente es una potente herramienta estratgica de

mercado, acta como dispositivo de control, recopilador y a su vez difusor de informacin
tanto para la empresa como para el cliente, contribuye a realizar las previsiones de venta e
interviene en el control y seguimiento de ventas.
Debido a su grado de importancia estratgicamente se recomienda que sea un

departamento independiente para una gestin adecuada y eficiente. Igualmente, el personal
que lo componga debe ser flexible y decidido en las ideas que le permita evolucionar
profesionalmente de forma paralela a las necesidades de los clientes. Para visualizar la
importancia y utilidad que tiene este departamento, se indicarn a continuacin las
principales reas de actividad en las que acta:
Minimizar el tiempo de servicio.
Descubrir las reas a optimizar y reducir el tiempo de respuesta.
Reconocer las necesidades de los clientes.
Controlar y minimizar el nmero de errores en las operaciones.
Actuar como fuente de informacin.
Imagen Organizativa
Por su relacin con la imagen corporativa y el impacto esperable se recomienda:
Recursos humanos: Que el personal involucrado en el Dpto. de Atencin al Cliente

est claramente identificado. Se recomienda que el personal dedicado a informacin del
cliente sea bilinge, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes internacionales.
Elementos fsicos: Se recomienda que la empresa cuente con espacios cmodos y bien
iluminados, con mensajes corporativos que motiven a la prctica de un excelente servicio
al cliente.
Equipamiento: Se recomienda contratar el servicio de Telefona con acceso unificado.

Lneas gratuitas a nivel nacional e internacional. La grabacin debe dar la opcin en dos
idiomas, ingls y espaol, con utilidad para la transmisin de informacin y captacin de
reclamaciones y sugerencias.
Horarios: Se sugiere el horario en la atencin normal de oficina: de maana y tarde y

de lunes a viernes.
El personal involucrado debe relacionarse con la funcin a desarrollar y los

rendimientos previstos segn demanda de los clientes.
Metodologa de Trabajo
Para asegurar el buen funcionamiento del departamento es necesario crear una serie de
procedimientos giles y flexibles que facilite la actividad y no creen problemas. La
capacidad de reaccin de este departamento es fundamental para hacer prosperar una
compaa; por ello en trminos generales, a continuacin se indicarn las principales
posibilidades de colaboracin.
Contratos: Los contratos pueden llegar a la Constructora Colpatria a travs de las

entidades financieras autorizadas para avalar la capacidad econmica de los clientes. Las
vas utilizadas son: Fax, correo, e-mail. En cualquier caso, es necesario completar una serie
de datos bsicos estipulados en el contrato para evitar errores.
Solicitud de informacin: Escuchar, informar al cliente y asegurar el cumplimiento de

sus derechos constituyen los pilares bsicos del servicio de atencin al cliente.
El servicio de atencin al cliente deber funcionar gracias a un sistema centralizado de

llamadas, que trabaje fundamentalmente como centro de recogida de datos y como
generador de informacin al sistema. El servicio deber recoger y atender tambin las
demandas en lnea.
El servicio deber atender bsicamente peticiones de informacin y llamadas de quejas

o reclamaciones. La plataforma deber canalizar todos los datos que recoge y las demandas
debern ser contestadas lo ms rpidamente posible. El plazo de respuesta, en funcin de
las gestiones que sea necesario realizar, suele oscilar entre uno y dos das.
Cuando el servicio de atencin al cliente reciba una llamada, esta ser enviada a los
representantes de servicio al cliente de manera automtica. Inmediatamente se deber
informar de la incidencia al departamento correspondiente, el cual deber activar los
mecanismos necesarios para ofrecer una solucin. Cuando se estime oportuno, la
Constructora Colpatria deber realizar el seguimiento posterior para conocer el grado de
satisfaccin del cliente.
Relacin con otros departamentos: El Dpto. de Servicio al Cliente comparte

actividades con el Dpto. Administrativo y Financiero. Mediante su actuacin se definen
tanto las caractersticas del cliente, como los productos ofrecidos. Ambos departamentos
debern colaborar estrechamente con atencin a clientes y facilitarle precios, catlogos
informativos, etc..
La informacin solicitada por un cliente no debe entregarse despus de 24-72 horas. Si

hubiera algn problema que impidiera este plazo, ser necesario llamar al cliente para
explicrselo, y para dar un prximo plazo aproximado para la entrega de la informacin.
El Departamento de Servicio al cliente debe conocer perfectamente todos los
procedimientos concernientes con los productos y servicios que le ofrece Constructora
Colpatria: ventas de inmuebles, proceso de entrega, calidad del producto entregado, el tipo
de arreglo o reparacin, los trabajos correctivos realizados, entre otros aspectos. Ello con el
fin de evitar deficiencias en la comunicacin, errores y demoras en los tiempos de

respuesta en la gestin de postventa para darle solucin a las necesidades y expectativas de
sus clientes.
Reclamaciones
El modelo que se disee debe servir, en principio, para todo tipo de reclamacin que
pueda realizarse. A continuacin se sealan los principales aspectos que se deben tener en
cuenta. En principio se observa:
A quin deben dirigirse las reclamaciones segn sea su nivel de importancia y

contenido. Un buen procedimiento deber operar con la mxima discrecin y a su vez
con el mximo aporte de informacin.
Qu datos deben solicitarse al cliente para dar curso a la reclamacin. La cantidad de

informacin que se solicite variar en funcin de la importancia de la reclamacin.
Se deben clasificar las reclamaciones en tres niveles establecindose un nivel estndar

de respuesta a los dos ms bajos, dejando el ltimo para aquellas reclamaciones
especiales que requieran una accin especfica.
El personal del departamento debe estar preparado para saber recoger una reclamacin
importante, y darle curso entregndola, con la mayor discrecin, a la persona que
puede actuar.
En una reclamacin media y baja es necesario emprender rpidamente las acciones

oportunas y dar contestacin al reclamante. Las medidas se tomarn en funcin de la
poltica de la empresa.
Existen reclamaciones generales que no llevan asociadas acciones inmediatas, pero

que es interesante ser contestadas agradeciendo la aportacin constructiva que le ha
realizado a la empresa para mejorar el servicio. Se puede tratar desde la publicidad que
hace la empresa, hasta la hora de cierre del establecimiento.
Reclamaciones falsas o imaginarias. Se producen por malos entendidos y normalmente

la empresa no tiene la culpa de nada. Para ello, es necesario comunicarse con el
cliente, explicarle el error y darle de nuevo la informacin.
El disponer de formularios de reclamacin puede facilitar mucho la labor, llegando a

evitar una discusin innecesaria. A continuacin se detalla un modelo tipo de
formulario bsico.
Cuadro 15. Formulario bsico de reclamacin

FORMULARIO BASICO DE RECLAMACIN
Fecha de Recepcin:
Recibida por:
Fax:
Telfono:
Carta:
e-mail:
DATOS DEL RECLAMANTE:
Nombre:
Entidad financiera:
Direccin:
Telfono:
e-mail:
PRODUCTO U OBJETO DE RECLAMACIN
Tipo de contrato:
numero:
Categora de la reclamacin:
Exposicin de la reclamacin:
ACCIN INMEDIATA A EFECTUAR:
FECHA DE RESOLUCIN DE LA RECLAMACIN:
Se recomienda que las reclamaciones se analicen y se les d un trato informtico, con
el fin de cuantificarlas y extraer de ellas las ratios pertinentes, as como la opinin que
tienen los clientes de la empresa. Su anlisis y valoracin proporcionar una informacin
que si est bien tratada, ser muy til para la compaa.
Procedimiento ante las reclamaciones

Al Departamento de Servicio al cliente le corresponde:
Atender las llamadas de informacin y las reclamaciones procedentes del cliente.
Llevar a cabo la investigacin de las mismas.
Registrar las reclamaciones.
Resolver y decidir sobre las reclamaciones o dirigir las mismas a quien pueda hacerlo.
Elaborar el informe mensual de llamadas de informacin, quejas y reclamaciones.
Asegurar la correcta informacin de todas las reclamaciones recibidas al cliente y al

resto de los Departamentos implicados.
Adems, el resto de Departamentos es responsable de:
Documentar las quejas y remitirlas al El Dpto. de Servicio al Cliente.
Colaborar, cuando sea requerido, en la investigacin, resolucin o decisin de las

llamadas de informacin y de las reclamaciones.
Directrices
General: El Departamento de atencin al cliente deber desarrollar el sistema de

anlisis y control de las reclamaciones de los clientes con objeto de:
Dar una respuesta adecuada al cliente que reclama.
Analizar las reclamaciones e investigar sus causas.
Iniciar las acciones correctoras pertinentes.
Tener en cuenta las reclamaciones en la prestacin futura de servicios.
Recepcin: Las anomalas (llamadas de informacin y reclamaciones) detectadas por

los clientes de la Constructora Colpatria, deben ser dirigidas al El Dpto. de Servicio al
Cliente. Pueden proceder de cualquier empleado que las haya recibido, quienes deben
dirigirla al Departamento mencionado.
Si lo que se recibe es una queja, se informa al Jefe del Departamento para que ste
efecte un "Reporte de Quejas" que debe ser remitido al Dpto. de Servicio al Cliente. A
continuacin se detalla un modelo bsico de Reporte de Quejas.
Cuadro 16. Reporte de Quejas

REPORTE DE QUEJAS
Del 1 de Enero al 31 de Enero de 2010
No.
Queja
Fecha
Recepcin
Recibida
por:
CONDUCTO
Numero Fax
contrato
Tel
Carta
DATOS RECLAMANTE
e-mail Nombre Tipo
Direc. Tel
contrato
Motivo
Reclama
cin
Total

Por otra parte, toda llamada de informacin o reclamacin recibida, implica la
realizacin de las siguientes acciones:
Documentacin: El empleado que reciba la llamada de informacin o la reclamacin

del cliente se debe asegurar de obtener del cliente toda la informacin necesaria sobre el
incumplimiento de forma que permita su futura investigacin y respuesta.
En el caso de que la llamada de informacin haya sido recibida en el Dpto. de Servicio

al Cliente y dicha informacin se haya facilitado en el mismo momento de su recepcin,
los datos se debern introducir en el Sistema informtico como se recomend
anteriormente, con el fin de acceder a ellos a travs un reporte mensual que podra
llamarse "Listado general de incidencias" A continuacin se detalla un modelo de bsico
de Listado General de Incidencias.
Cuadro 17. Listado general de incidencias
LISTADO GENERAL DE INCIDENCIAS
CONDUCTO
No.
Queja
Fecha
Recepcin
Recibida
por:
Numero
Contrato
Total
Fax
Tel
Carta
DATOS RECLAMANTE
e-mail Nombre
Tipo de Direc. Tel

contrato
Categora
Incidencias
12345 6
Categora Incidencia
1. Ventas de inmuebles
2. Proceso de entrega
3. Calidad del producto entregado
4. Tipo de arreglo o reparacin
5. Trabajos correctivos realizados
6. Otros
Investigacin y Gestin: El Dpto. de Servicio al Cliente es responsable de realizar la

investigacin de la reclamacin en colaboracin con otros Departamentos de la empresa,
cuando lo juzgue necesario. Para ello, deber realizar las siguientes acciones:
Contactar con todas las fuentes posibles de informacin.
Informar al cliente del resultado de la investigacin.
Documentarla con los justificantes necesarios.

Es preciso que cada actividad realizada quede perfectamente descrita en el Reporte de
Reclamaciones, especialmente la explicacin de qu contactos se han establecido, cundo,

y el resultado de los mismos.
Decisin y resolucin: Cuando del resultado de la investigacin se deriven una serie de

acciones a realizar, el Dpto. de Servicio al Cliente tiene capacidad para decidir sobre las
mismas y realizarlas, excepto en los casos extraordinarios en que necesite de la asesora
jurdica de la empresa y/o de la aprobacin de la Gerencia General.
En estos casos se debe notificar al Departamento que se vea afectado por la accin, la
decisin para proceder de forma oportuna. Una vez resuelta la reclamacin, el Dpto. de
Servicio al Cliente podr dar por finalizada el cierre de la reclamacin, con su firma y
fecha.
En el caso de que durante la resolucin o cierre de la reclamacin la persona que

gestiona la reclamacin detecta disconformidad por parte del cliente, se le deber sugerir
telefnicamente que contacte con el Departamento que origina la queja y/o y adems le
deber enviar una comunicacin a dicho Departamento, informndole de la
disconformidad.
Informes: El Responsable del Dpto. de Servicio al Cliente deber elaboran un Informe

mensual de las quejas y reclamaciones atendidas que debe incluir:
Nmero de quejas, tipo y departamento del que se han hecho.
Nmero total de llamadas y reclamaciones atendidas.
Tipo de reclamaciones.
Resultado de las investigaciones realizadas.
N resueltas/en curso
Acciones emprendidas
A continuacin se detalla un modelo de bsico de Informe mensual de quejas y
reclamaciones:
Cuadro 18. Informe mensual de quejas y reclamaciones
INFORME MENSUAL DE QUEJAS Y RECLAMACIONES
No
Quejas
Categora
Dpto.
# total de # total
llamadas
reclamaciones
atendidas
Resultado
investigaciones
Realizadas
Resueltas
En
curso
Acciones
Emprendidas
123456
TOTAL

Con carcter trimestral, el Responsable del el Dpto. de Servicio al Cliente, deber
emitir un informe de las llamadas de informacin, quejas y reclamaciones recibidas,
destacando los elementos que a su juicio son los ms importantes y deber presentarla a la
Gerencia General.
Registros y archivo: Los reportes de Reclamacin, Quejas y dems Informes debern

archivarse en sus originales y copias durante 5 aos, con el fin de llevar un dato estadstico
de los mismos, que indudablemente se emplear para identificar los puntos dbiles,
mejorar el servicio, recuperar al cliente, fomentar su lealtad hacia la empresa y evitar en lo
posible nuevas reclamaciones.
Medicin, anlisis y mejora
En la actualidad, la organizacin no presenta evidencias sobre la prctica de las

auditoras internas, como una de las herramientas para el logro de la mejora continua; de
igual manera no existe el concepto de las acciones correctivas y preventivas cuando ocurre
algn tipo de no conformidad ante las quejas provenientes de los clientes. Tampoco
presenta evidencia de la medicin de la satisfaccin del cliente y de la aplicacin del uso
del anlisis de datos. Por lo tanto, se le recomienda:
Contratacin de Auditores: Es importante que la empresa considere la contratacin de

auditores que verifiquen la situacin de la empresa, con el fin que se detecten problemas
y/o reas de oportunidad, de esta manera se lograra mantener vivo el sistema.
Procedimiento para el manejo de acciones correctivas: Se sugiere el desarrollo de un

procedimiento orientado al manejo de acciones correctivas, el cual permita tanto la
creacin de registro, como la identificacin de las causas y la eliminacin de las mismas, lo
cual es uno de los pasos que conlleva a la mejora continua dentro de la organizacin. A
continuacin se describe un ejemplo aplicable a cualquier empresa:
Procedimiento: Acciones correctivas y preventivas
1. Objetivo: Corregir las fallas o actividades que se presenten en la prestacin de

servicios de la Contructora Colpatria, a fin de prevenir su incidencia.
2. Alcance: Todos los productos, procesos, servicios, en donde se puede presentar una
no conformidad.
3. Definiciones
3.1. Producto o Servicio no conforme: Se refiere a todo producto y/o servicio que no
cumple con las especificaciones de su procedimiento.
4. Actividades: Las Acciones correctivas son generadas por:
4.1. Reclamaciones o quejas de los clientes.

4.2. Existencias de no conformidades generadas por parte de auditoras tanto internas
como externas.
4.3. No cumplimiento de los objetivos de la empresa y/o del Dpto. del Servicio al
Cliente.
4.4. No conformidades de los procesos.
4.5. Todas las acciones correctivas o preventivas debern ser documentadas teniendo
en cuenta los siguientes aspectos:
Se debe anotar la fecha en la cual se est elaborando la forma.
Se debe indicar el nmero de la accin correctiva a efectuar, en base a los siguientes
criterios:
o En auditoras internas y externas solo se coloca el nmero consecutivo de las no
conformidades detectadas y se archivan en la carpeta de la auditora;
o En las acciones realizadas por cada departamento se pondr el siguiente formato,
donde: X, indica el departamento; G, Gerencia General; Administracin General;
C, Jefatura de Contabilidad; CC, Jefatura de Crdito y Cobranza; V, Jefatura de
Ventas; SC, Jefatura de Servicio al Cliente; R, Responsable y N que indica el
nmero consecutivo de accin generada por cada departamento.
Se debe indicar el rea a la cual se est levantando la accin.

Se debe sealar que tipo de accin es: correctiva preventiva.
Se debe indicar si la accin que se est realizando es al sistema al Producto y/o
Servicio.
Se debe describir lo ms preciso la no-conformidad encontrada, por parte de la
persona que est levantando la no conformidad.
La persona que levanta la accin, deber colocar:
Causas de la no conformidad.
Actividades se colocarn en orden lgico las actividades a seguir, donde:

o Nmero: Indica el consecutivo de la actividad a realizar.
o Actividad: Especifica la actividad a realizar.
o Responsable: Indica el nombre de la persona o las personas que realizarn la
actividad.
o Fecha: Indica el tiempo compromiso en la cual se deber concluir esta
actividad.
o Realiz: Se escribir el nombre y firma de la persona que lleno el formato.
o Autoriz: Deber de ir el nombre del auditor interno que realiz la auditoria y
marc la no conformidad en el caso de auditoras internas. En otros casos, el
inmediato superior de la persona que lo realiz.
En la primera revisin, la persona que autoriz la no conformidad indicar si se

cumplieron todas las actividades y si se elimin de fondo la no conformidad,
mencionando las evidencias que soportan el cierre. Esto se realizar en la fecha de
compromiso de la ltima actividad, misma que deber anotarse en este recuadro.
En el caso de no haberse cumplido terminado la actividad se describirn las

causas y la fecha de reprogramacin para su segunda revisin.
Independientemente de que las actividades programadas para solventar la no

conformidad hayan sido o no realizadas, la persona que autoriz deber firmar en
el campo Realiz, como responsable del seguimiento.
En caso de que se haya reprogramado la actividad de la no conformidad, se llenar el

rea de segunda revisin y se realizarn las mismas actividades del punto anterior.
4.6. Las acciones correctivas y preventivas generadas a travs de las no conformidades

en los procesos y objetivos son controladas por los departamentos que los generan.
4.7. Los departamentos debern archivar sus registros generados de acciones
correctivas y preventivas por 2 aos y adems deben de estar disponibles en el momento
que se requieran.
5. Responsabilidades
5.1. Es responsabilidad de la Gerencia dar seguimiento a este procedimiento.
5.2. Es responsabilidad de los departamentos que se cumpla con lo establecido en este
procedimiento.
6. Formato de acciones correctivas y preventivas
Cuadro 19. Acciones correctivas y preventivas Constructora Colpatria
Fecha:
Tipo:
# de Accion :
Correctiva ____
Preventiva ____
Descripcin de la No conformidad:
Causas de la No conformidad:
#
Actividad
Departamento:
Sistema _____
Producto ____
Responsable
1er. Seguimiento
Cumpli
Si ( )
No ( )
Reprogramar ___________
Observaciones:_____________________________________________________________
Fecha ______ Realizo _______
2do. Seguimiento
Cumpli
Si ( )
No ( )
Reprogramar ___________
Observaciones:_____________________________________________________________
Fecha ______ Realizo _______
Realiz ______________________
Autoriz __________________
Fecha
Estrategia de Implementacin
Se recomienda comenzar por el desarrollo de los procedimientos, manuales,
adecuacin normativa y por la formacin del personal. As mismo el periodo de
implantacin que se considera ms adecuado es el de un ao, a lo largo de 2010.
Se considera que la puesta en marcha de la propuesta proporciona una oportunidad de
inicio favorable, si se enmarca en una estrategia global de servicio al cliente, la cual debe
ser progresiva, estableciendo etapas en funcin de los resultados de la evaluacin del
proceso de implantacin, como se describe a continuacin:
Fase 1 (Ao 2010): Se debe comenzar por las modificaciones estructurales propuestas
(organigrama, dependencia) y homogeneizando procedimientos (Manuales). Adems de la
formacin especfica de los empleados involucrados, resaltando todas sus funciones.
Fase 2: Cuya fecha y sistema de implementacin depende de los resultados obtenidos

en la evaluacin de esta alternativa.
Plan de accin
Tal como se seal anteriormente, el objetivo de esta propuesta est orientada al
mejoramiento de la gestin del Dpto. de servicio al cliente en la Constructora Colpatria.
Por lo tanto, se espera que la empresa contemple la posibilidad de la propuesta, toda vez
que est en condiciones de comenzar a trabajar, ya que cuenta con las herramientas
necesarias y con un sistema de informtica variado, que le permitira un ahorro de costos y
tiempo, que se trasladan en beneficio para el cliente, brindando una atencin oportuna y
efectiva de sus necesidades y requerimientos.
Una vez desarrollado tanto el Plan estratgico de CRM para el cliente externo,
mediante el cual se propone el desarrollo de un procedimiento de atencin de
requerimientos aplicable al CRM, a fin de reducir la incidencia de problemas y con ello
aumentar la satisfaccin de los clientes, a continuacin se describirn los requerimientos
necesarios para disear un sistema de CRM (Customer Relationship Management) que
contribuya a mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria.
REQUERIMIENTOS PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CRM EN LA

Con la implementacin de un plan estratgico de CRM en la Constructora Colpatria,

se espera disminuir los problemas actuales encontrados en el diagnstico tanto del cliente
interno, como del cliente externo (Ver conclusiones del diagnstico p.143 y p. 159,
respectivamente), adems de convertirse en una herramienta de apoyo para la empresa,
con mltiples beneficios tales como: incrementar la productividad de las ventas, atender
oportunamente los reclamos y consultas de sus clientes, conocer las necesidades de sus
clientes, retener a los clientes actuales de la empresa, lograr la lealtad de los mismos,
recuperar y administrar la cartera morosa; entre otros aspectos, que le permitirn una
mayor rentabilidad para la empresa.
Etapas
A continuacin se proponen las siguientes etapas para el desarrollo de la propuesta de
CRM en la Constructora Colpatria.
Etapa 1
Determinar el nivel actual de las relaciones del cliente con la empresa
El desarrollo de esta etapa es clave para determinar el tipo de interaccin existente
entre el cliente y la empresa. La empresa tiene la oportunidad de ofrecer su portafolio de
servicios, mientras el cliente tiene la oportunidad de expresar sus puntos de vista respecto a
la calidad del servicio que recibe y/o que desea recibir de la empresa.
Etapa 2
Establecer una interaccin con el cliente actual
En esta etapa la empresa tiene la oportunidad de adquirir la informacin sobre los
gustos y preferencias de sus clientes. Ello le permitir establecer el perfil del cliente,
patrones de comportamiento de cada uno de sus clientes; lo que le permitir disear
estrategias de servicio al cliente para satisfacer sus expectativas y necesidades.
Etapa 3
Adquirir y capturar los datos del cliente basados en la interaccin
Los datos adquiridos en la etapa dos (2) son factores relevantes que facilitan la
estructura de la base de datos, en la cual se delimitar el perfil de cada cliente.
Etapa 4
Utilizar la tecnologa para almacenar los datos del cliente
La tecnologa necesaria para almacenar la base de datos, suponen la adquisicin de un
computador (hardware) y la elaboracin y/o compra de un software especializado para tal
fin.
Etapa 5
Analizar los datos para segmentar los clientes
Esta etapa supone el desarrollo de las anteriores. Es decir, la empresa cuenta con un
computador, un software y una base de datos estructurada que contiene los principales
datos del cliente; tales como: Apellidos, Nombres, Ciudad, Fecha de Ingreso, Artculos
comprados, Valor de las compras, etc.
Esta informacin le permitir segmentar los clientes por ciudad, por artculos
comprados, por fecha de antigedad, por valor total de compras, etc. De esta manera, la
empresa contar con las herramientas para distinguir a los clientes y sus necesidades.
Etapa 6
Diseminar la informacin del cliente a travs de la empresa
Esta etapa supone diseminar la informacin recolectada en las reas de inters. As por
ejemplo, el departamento de ventas contar con la herramienta para conocer la totalidad de
sus ventas (diariamente, semanalmente, mensualmente o anualmente). El departamento de
cartera, tendr a su disposicin un listado que le permita conocer la situacin actual de la
cartera, los clientes morosos a 30, 60 y 90 das. La Bodega podr contar con un control
automtico de inventarios; entre otros aspectos relevantes para el correcto funcionamiento
administrativo de la empresa.
Metodologa de trabajo de CRM

A continuacin se propone la siguiente metodologa para el desarrollo del Plan
estratgico de CRM en la Constructora Colpatria.
Etapa 1: Planificacin
1. Inicio del Proyecto
En esta etapa se deben tener en cuenta los principales aspectos que mejoraran las
principales falencias detectadas en la atencin del servicio al cliente en la Constructora
Colpatria.
Dentro de este contexto se recomienda la restructuracin de la pgina web de la

empresa, a fin de que exista una interrelacin directa y en lnea con sus clientes.
En este orden de ideas, es preciso que la pgina cuente con las herramientas necesarias
para resolver dudas en el momento, as como la posibilidad por parte de los clientes de
conectarse en tiempo real con algn representante de ventas.
Las herramientas a las que se hace referencia dentro de la pgina web de la empresa
son:
Men inteligente. Es preciso que la pgina web de la Constructora Colpatria le permita

al usuario:
1. Navegar por el catlogo de productos que ofrece la empresa dando a conocer las
ventajas que tiene cada uno de ellos.
2. Dar a conocer todos los datos de los inmuebles ofrecidos.
3. Dar a conocer el nombre de los agentes vendedores, junto con sus telfonos, links o
correo electrnico, a fin de obtener una atencin personalizada.
4. Preguntas frecuentes.
2. Base de datos.
En esta etapa se deber estructurar un registro con el fin de empezar a crear una base de
datos con la informacin recopilada de cada uno de los clientes de la Constructora
Colpatria.
El registro deben contener a manera de ejemplo los siguientes campos:

1. NIT o cdula:
2. Nombre de la empresa:
3. Apellidos:
4. Nombres:
5. Direccin:
6. Ciudad:
7. Telfono:
8. E-mail:
9. Fecha de ingreso:
10. Producto adquirido:
11. Fecha de compra:
12. Fecha de entrega:
13. Forma de pago:
14. Plazo:
15. Seguimiento:
16. Notas:
A medida que se alimenta cada uno de los registros, se va creando una base de datos,
que permitir atender con mayor eficiencia las necesidades del cliente.
3. Anlisis del Proceso

Una vez capturada la base de datos, los directivos de la empresa, agentes de ventas y
dems personal encargado del rea de ventas, contar con las herramientas necesarias
para realizar un seguimiento a las necesidades del cliente y responder de manera
oportuna sus peticiones.
En trminos generales, la Constructora Colpatria, podr identificar claramente cada uno

de los clientes actuales de la empresa, as como sus requerimientos de manera particular y
sus inconformidades acerca del servicio recibido.
De esta manera, la Constructora Colpatria contar con informacin que le permitir

mejorar sus servicios y adecuar sus procesos de acuerdo a las necesidades y
especificaciones particulares de cada uno de sus clientes.
Adicionalmente, podr identificar las reas que debe mejorar para prestar una adecuada
atencin al cliente, mejorar el servicio post-venta y asegurar la disponibilidad de los
asesores de ventas para atender las dudas y sugerencias de los clientes.
4. Anlisis de Requerimientos Tcnicos
Los componentes tecnolgicos con los que cuenta la Constructora Colpatria, tales
como: hardware y software de red, sistemas operativos como Windows, Linux y
herramientas de productividad en general (fax, e-mail) son los adecuados para implementar
una base de datos de cualquier ndole.
5. Plan de Implementacin
Es preciso disear un plan de implementacin, dividiendo el proyecto en componentes

medibles y controlables incluyendo secuencia; es decir, se debe determinar una gua de
actividades estableciendo los periodos de tiempo para cada una de ellas. En la siguiente
etapa se propone esta metodologa.
Etapa 2: Implementacin
Definicin y ejecucin de Pruebas
En primera instancia la Constructora Colpatria, debe de hacer pruebas para verificar la

eficiencia y eficacia de la implementacin. En esta etapa la empresa debe realizar los
alternativamente los dos sistemas que tiene hasta la fecha. Es decir, continuar con el
sistema anterior y realizar alternativamente pruebas pilotos con el sugerido plan de CRM
para mejorar la atencin del servicio al cliente, con el objeto de comparar y medir la
confiabilidad del mismo. As mismo se deben realizar pruebas tcnicas sobre la
funcionalidad y facilidad de uso del equipo y de la base de datos.
Etapa 3: Puesta en marcha
En esta etapa la Constructora Colpatria, ya cuenta con la informacin de los clientes y

con la base de datos de los mismos; as como de un sistema de inventarios y/o portafolio de
productos o de servicios.
De otra parte, el software de CRM debe contar con diferentes mens que deben
generar reportes diarios, semanales, mensuales y/o anuales, sobre las diferentes reas de la
empresa, tales como: Ventas, Cartera, Contabilidad, Inventarios; entre otros, los cuales
deben ser estudiados minuciosamente por cada uno de los encargados de cada
departamento, para tomar las determinaciones respectivas que contribuya a la buena
marcha de la empresa.
En este orden de ideas, la informacin que involucra los requerimientos del cliente,
tendrn efecto directo en el departamento de servicio al cliente, donde sern estudiados a
cabalidad para cubrir las necesidades del mismo, tales como: dudas, quejas, reclamos,
preguntas frecuentas, entre otros aspectos.
Capacitacin
Es preciso que la Constructora Colpatria, capacite al personal necesario, tanto para la

manipulacin y/o digitacin del sistema de CRM, como para el anlisis de cada uno de los
reportes generados por el sistema, a fin de crear estrategias y/o parmetros que contribuyan
a satisfacer a cabalidad la necesidad de cada uno de sus clientes.
Seguimiento
Los empleados de la Constructora Colpatria, tienen la responsabilidad de supervisar el

correcto funcionamiento del plan estratgico de CRM y proponer cambios en el mismo, en
caso de que lo consideren necesario.
ste involucra los procesos internos que tiene
relacin directa con la atencin del servicio al cliente; como por ejemplo, las ventas de
inmuebles, reparaciones, reclamaciones, dudas e inquietudes de los clientes, entre otros
aspectos.
PLAN DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE CRM EN LA

Hasta el momento se han definido los elementos que se deben tener en cuenta para
la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria; sin embargo, todo ello no
garantiza una implementacin con xito; el liderazgo, la comunicacin, participacin,
constitucin y esfuerzo del equipo de trabajo que se constituyen en factores relevantes en
el proceso de implementacin. Por ello, dentro de este proceso se debe tener en cuenta las
relaciones con las personas, las responsabilidades y especialmente las barreras de cambio.
El proceso de desarrollo de un plan estratgico de CRM proporciona a la organizacin

una imagen clara del futuro y del camino que conduce a l. No solamente muestra el
camino de la organizacin hacia su visin, sino que consigue el compromiso de todo el
equipo de trabajo.
En este orden de ideas, una implementacin funcionar cuando el plan estratgico de

CRM, proporcione beneficios para la empresa y cuando sea comnmente reconocido y
aceptado por las personas que lo conforman y utilicen el modelo.
Dado el enfoque integrador, establecer el plan estratgico de CRM no es sencillo; por

ello, es preciso tener en cuenta algunos aspectos que permitan orientar la implementacin,
tal como se describe a continuacin.
Aspectos indispensables para orientar la implementacin
Liderazgo
La implementacin deber ser autorizada y apoyada por la Direccin General de la
empresa; sobre ella recae la responsabilidad de nombrar un equipo de trabajo encargado de
liderar el proyecto. Por su naturaleza de proyecto integrador, que requiere de tiempo y
esfuerzo; es importante transmitir su relevancia en el interior de la empresa, a fin de contar

con el apoyo permanente de todos sus miembros.
Comunicacin
Para que el plan estratgico de CRM propuesto sea aceptado y utilizado, debe ser
entendido e interiorizado por parte de las personas que hacen parte de la empresa, toda vez
que ello contribuir al logro de los objetivos planteados. En este orden de ideas, una
efectiva comunicacin durante todo el proceso de la implementacin representa uno de los
grandes beneficios que proporciona la puesta en marcha del proyecto.
Participacin
La participacin es importante en el proceso de interiorizacin del plan estratgico de
CRM, a fin de lograr la colaboracin de determinadas personas que pueden aportar valor y
enriquezcan el diseo de los diferentes elementos que lo componen. Si bien es cierto que
no es primordial que todos los integrantes de la empresa participen en las fases de diseo;
es preciso resaltar la importancia de la participacin y/o aporte de diferentes personas ya
sea en la construccin, seleccin o evaluacin del plan estratgico de CRM.
Equipo de proyecto
Tal como se dijo anteriormente, es primordial asignar un equipo de trabajo o
facilitadores que gestionen la implantacin. Su funcin es facilitar conocimiento, guiar en
el proceso de diseo e implementacin, proporcionar la metodologa y efectuar el
seguimiento del proyecto.
De igual forma, es importante que la empresa nombre un responsable y/o lder del
proyecto, cuya actividad principal sea la implementacin del plan estratgico de CRM.
Igualmente, es imprescindible dimensionar adecuadamente los recursos econmicos,
fsicos y administrativos para el proyecto, que dependern del alcance y urgencia del
mismo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin
Para la aplicacin e implementacin del plan estratgico de CRM en la Constructora

Colpatria, se deber tener en cuenta el modelo de aprendizaje organizativo y de
comunicacin. Para ello, se necesita constantemente analizar los indicadores y tomar
decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios. As mismo, este
tipo de plan estratgico de CRM tiene como objetivo lograr progresiva y continuamente la
toma de conciencia en la empresa sobre s misma y sobre su relacin con el entorno.
Plan de implementacin en la Constructora Colpatria
El objetivo fundamental del plan de implementacin es el de acoplar el plan

estratgico de CRM en los actuales sistemas de gestin, con el fin de crear conexiones
entre el desarrollo y formulacin de la estrategia y su implementacin, generando
resultados positivos en la empresa.
Dentro de este contexto, la implementacin del plan estratgico de CRM en la

Constructora Colpatria, ser un proceso progresivo, que se realizar en diversas fases,
aplicando una cuidadosa metodologa que permita evaluar paso a paso los resultados
obtenidos en la implementacin y actuar de forma proactiva frente a los cambios.
Figura 8. Sistema de Gestin - Plan de implementacin

Fase de Iniciacin Planificacin
Las caractersticas propias del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa
previa destinada a la preparacin del mismo, fase que tiene una gran trascendencia para la
buena marcha del proyecto y que deber ser especialmente cuidada. Una gran parte del
xito o el fracaso del mismo, se presenta principalmente en esta fase de iniciacin, que
junto con una buena etapa de planificacin, lograr el xito en la implementacin y puesta
en marcha del proyecto.
El objetivo de sta fase es identificar y nombrar al lder del proyecto de plan

estratgico de CRM, as como al equipo de trabajo; determinar un programa de
capacitacin y entrenamiento al equipo, trabajar en el diseo de los procesos, preparar las
especificaciones, realizar los planes de tareas y establecer responsabilidades futuras.
Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber satisfacer las restricciones de

prestaciones, planificacin temporal y costo.
Figura 9. Fase de Iniciacin Planificacin
Seleccin del lder y del equipo de trabajo
Como se mencion anteriormente, el primer paso en la implementacin del plan

estratgico de CRM, es la seleccin del lder del proyecto, quien debe tener conocimiento
sobre el tema y adems debe encargarse de mantener la estructura, filosofa y metodologa
para todos los departamentos de la empresa. El lder deber desarrollar entre otras las
siguientes funciones:
1. Responde por el desarrollo integral, eficiente y oportuno del proceso de
implementacin del plan estratgico de CRM.
2. Comienza las labores de seguimiento y control del plan (cronograma) propuesto.
3. Imparte instrucciones, coordina, controla y evala el desarrollo de las actividades

inherentes en cada uno de los departamentos de la empresa.
4. Comunica el estado de implementacin del plan estratgico de CRM a la Direccin
General.
5. Mantiene una estrecha comunicacin con el equipo de trabajo durante todo el plan de
implementacin.
6. Propone la conformacin de un presupuesto para la sostenibilidad del plan
estratgico de CRM.
7. Presenta un informe trimestral sobre el desarrollo del plan de implementacin de
acuerdo con las actividades programadas y los indicadores generados en cada una de
las estrategias.
8. Realiza Feedback (retroalimentacin) acerca de los resultados presentados en cada
uno de los departamentos de la empresa.
El equipo de trabajo estar conformado por un representante del departamento del

servicio al cliente y el los asesores externos, estos ltimos tienen un papel fundamental
en el proceso de implementacin, ya que tienen el conocimiento y la experiencia sobre el
tema. En este orden de ideas, es preciso organizar un equipo interdisciplinario que tenga
como objetivo fundamental poner en marcha el proceso de implementacin del plan
estratgico de CRM en cada una de las estrategias propuestas para la Constructora
Colpatria.
Dentro de las funciones principales del equipo de trabajo se encuentran las siguientes:
1. Responde por el desarrollo integral, eficiente y oportuno del proceso de

implementacin del plan estratgico de CRM.
2. Vela por el cumplimiento de los plazos establecidos en el cronograma de
actividades.
3. Realiza los planes y programas de capacitacin necesarios con el fin de ser
desarrollados en el departamento de servicio al cliente.
4. Consolida los planes de accin en el departamento de servicio al cliente.
5. Vela por el desarrollo y cumplimiento de los estudios de satisfaccin en el

departamento de servicio al cliente.
6. Define los procedimientos necesarios a aplicar en el desarrollo de cada una de las
estrategias.
7. Entrega informes mensuales sobre el seguimiento y desarrollo de las actividades y
de los indicadores propuestos.
Capacitacin y entrenamiento al equipo de trabajo
Una vez definido el equipo de trabajo se proceder a disear el plan de capacitacin,

junto con el material ilustrativo sobre el plan estratgico de CRM, tal como se describe a
continuacin:
Material. Para comenzar con el programa se recomienda distribuir material sobre la

importancia y beneficios de trabajar con un sistema de medicin y los conceptos bsicos
del plan estratgico de CRM.
Capacitacin y Entrenamiento. Con el fin de generar proactividad en el equipo de

trabajo se desarrollarn talleres prcticos sobre:
1. La aplicacin del plan estratgico de CRM.

2. El cambio de cultura de la empresa hacia enfoques de control de gestin, alineacin
estratgica y consecucin de objetivos.
3. Cultura de la medicin y formulacin de factores claves de resultados e indicadores
de gestin.
4. Filosofa y metodologa del plan estratgico de CRM.
5. Ciclo de negocio, cadena de valor y trabajo por procesos.
6. Modelo de gestin desarrollado para empresa.
El objetivo fundamental de sta capacitacin es ayudar a aclarar la visin de la

empresa, contribuir a ganar consenso y propiedad en el equipo de trabajo, integrar la
planeacin estratgica y los procesos de implementacin, mejorar la efectividad

administrativa y operativa de la Constructora Colpatria.
Diagnstico de la Constructora Colpatria
Es preciso realizar una matriz FODA con el fin de determinar los avances presentados
en el proceso de implementacin y puesta en marcha del plan estratgico de CRM. Este
diagnstico permitir lograr un conocimiento real sobre la empresa, con el fin de establecer
los planes de accin a desarrollar en el departamento de servicio al cliente y/o en cada de
los departamentos.
Divisin de tareas y responsabilidades
La divisin de tareas y responsabilidades ser desarrollada por el equipo de trabajo y

estar enmarcada en tres aspectos fundamentales:
Comunicacin. Se trata de establecer los programas de comunicacin, formacin,

socializacin y sensibilizacin que permita a todos los miembros de la Constructora
Colpatria comprender la estrategia a desarrollar y las conductas requeridas para alcanzar
los objetivos estratgicos.
Se deber disear un programa continuado y consistente para informar a la empresa

los componentes de la estrategia, estableciendo una campaa de marketing interno con el
objetivo de crear conciencia y promover conductas.
El proceso de comunicacin estar dirigido por el equipo de trabajo, que inicialmente

realizar un comunicado al departamento de servicio al cliente y/o a los diferentes
departamentos de la empresa, acerca de la intencin de poner en marcha el plan estratgico
de CRM; posteriormente se efectuar una capacitacin de tres das en enero de 2010 a cada
uno de los jefes del departamento de servicio al cliente, para indicar cul va a ser el plan
estratgico de CRM a implementar y la visualizacin de la estrategia a partir de enero de

2010.
As mismo se utilizarn otras herramientas para lograr una formacin continua del
personal de la empresa: folletos y boletines permanentes que permitan efectuar procesos
constantes de comunicacin, recordacin, asimilacin y adaptacin; a fin de capacitar a
todo el personal que conforma la empresa sobre el plan estratgico de CRM, con su
respectivo plan de accin.
Estudios. Encaminados a conocer y establecer el diseo de estrategias para fortalecer

el direccionamiento del recurso humano acorde a las necesidades de la empresa y
coherente con el plan estratgico de CRM propuesto y su integracin con todos los
departamentos de la misma.
Diseo. El trabajo de diseo abarca, el levantamiento y anlisis de los procesos de la

empresa, diseo de estrategias relacionadas con las polticas de la empresa y con las
necesidades del departamento de servicio al cliente y/o de cada uno de los departamentos.
Fase de Desarrollo
La fase de desarrollo representar el conjunto de tareas y actividades, que permitirn la

implementacin adecuada del plan estratgico de CRM. Responde a la aplicacin de las
caractersticas especficas del plan estratgico de CRM a emplear y supone la aplicacin y
el desarrollo de las actividades tendientes a la movilizacin de la empresa al nuevo sistema
de gestin.
Figura 10. Fase de desarrollo
Diseo
La etapa de diseo tiene en cuenta la transformacin del proyecto en documento, as
como su presentacin ante la Direccin General y el diseo del plan de accin para la
Transformacin del proyecto a documento. Una vez conformado el equipo de trabajo y

realizado el diagnstico en la Constructora Colpatria, se proceder a desarrollar el
documento formal (directiva) en donde se plantea el plan estratgico de CRM y se
determinan las lneas de accin a seguir identificando objeto, alcance, generalidades,
responsables y misiones particulares, con la que pasa a firma de la Direccin General para
el aval definitivo. Esta Directiva es el documento mediante el cual la Constructora
Colpatria reglamenta al interior de la Institucin todo tipo de polticas, procesos y
proyectos de carcter general para aplicar a todo nivel y por esta razn se hace necesaria la
incorporacin de los parmetros generales de este proyecto en ese formato predeterminado.
Preparacin y presentacin del plan estratgico de CRM ante la Direccin General.
Una vez se ha transformado la informacin y diagnstico en el documento formal, se
procede a efectuar la preparacin y presentacin del plan estratgico de CRM a la
Direccin General con el fin de vincularla en el proceso y que la Direccin participe con
conocimiento en la conformacin de la estrategia de la organizacin, as como en la
revisin del plan estratgico de CRM en la Constructora Colpatria.
Plan de accin. El lder junto con su equipo de trabajo formularn y disearn el plan
de accin tendiente a alcanzar los objetivos planteados en el plan estratgico de CRM.
Este plan de accin se enfocar en los siguientes aspectos:
1. Disear, desarrollar e implementar estrategias orientadas al fortalecimiento del
recurso humano acordes con las necesidades de la Constructora Colpatria.
2. Desarrollar
programas
que
involucren
el
empoderamiento
cultura
organizacional.
3. Desarrollar estudios de satisfaccin en el departamento de servicio al cliente y/o en
cada uno de los departamentos de la empresa.
4. Efectuar un estudio acerca de las necesidades de inversin en tecnologa al interior
de la empresa.
5. Disear y desarrollar el programa de eventos promocionales en la Constructora
Colpatria.
6. Desarrollar programas de capacitacin en temas como: Desarrollo por competencias
para liderar equipos eficientes, manejo de conflictos y la negociacin, desarrollo de
habilidades, entre otros.
7. Desarrollar el programa de compensacin e incentivos vinculado con el plan
estratgico de CRM.
Programa de comunicacin
En este paso se deber implementar y desarrollar el programa de comunicacin

planeado en la fase anterior, el objetivo fundamental de la campaa es incrementar la
comprensin de cada funcionario sobre la estrategia de la Constructora Colpatria y elevar
la motivacin para actuar, de tal forma que se consigan los objetivos planteados.
Dentro del plan de comunicacin se incluyen informativos peridicos (boletines,

comunicados, folletos, cartillas, etc.), el proceso de capacitacin sobre el plan estratgico
de CRM diseado para la Constructora Colpatria; tambin se deber informar a los
directivos acerca del diagnstico realizado, establecimiento y desarrollo de planes de
accin en el departamento de servicio al cliente y/o en cada uno de los departamentos.
Una vez comunicado el propsito y el contenido del plan estratgico de CRM y las
acciones a seguir, se desarrollar un monitoreo acerca de la eficacia del programa de
comunicacin, con el fin de efectuar el feedback (retroalimentacin) en donde se pueda
realizar un anlisis y reflexin que compruebe la adaptacin de la estrategia y del plan
estratgico de CRM a todos los empleados de la compaa.
Pre-implementacin
En esta etapa debe existir una estrecha comunicacin con los directivos y encargados
del proyecto, quienes son los encargados de liderar la implementacin, as como de evaluar
los elementos necesarios para cumplir con los requerimientos del plan estratgico de CRM.
Actualizar el plan y disear el presupuesto
Se debern actualizar las metas de acuerdo con los resultados obtenidos en el

diagnstico y en los planes de accin desarrollados para la Constructora Colpatria,
identificando las iniciativas estratgicas que les ayudarn a alcanzar los objetivos
planteados. Esto permitir identificar los recursos requeridos para cada iniciativa, a nivel
de inversin en capacitacin, recursos fsicos, software, hardware, entre otros; desarrollo

del plan de capacitacin anual en temas referentes a: desarrollo por competencias, equipos
eficientes, manejo de conflictos, la negociacin y habilidades; diseo del programa de el
empoderamiento y cultura organizacional, entre otros.
Fase de implementacin y puesta en marcha
La fase de implementacin dar inicio a partir del 1 de enero del 2010, en ella se
debern disear un conjunto de procedimientos para seguir el funcionamiento del plan
estratgico de CRM. Para ello, segn los ciclos de medicin establecidos y de forma
peridica, se evala la implementacin del plan estratgico de CRM, monitoreando el
sistema y perfeccionndolo. En la medida que se va disponiendo de resultados, las
estrategias
formuladas
pueden
ser
contrastadas,
inicindose
un
proceso
de
retroalimentacin y aprendizaje de forma continua. Uno de los elementos importantes para

el monitoreo es la utilizacin de la solucin informtica de CRM, que mediante el uso de
los resultados de los indicadores en reportes detallados, permitir identificar oportunidades
de mejora y tomar decisiones adecuadas para incrementar la rentabilidad de la
Figura 11. Fase de implementacin y puesta en marcha

Desarrollo plan de accin
Se pondrn en marcha los planes de accin de la Constructora Colpatria en el
departamento de servicio al cliente y/o en cada uno de los departamentos de la empresa.
Efectuar revisiones mensuales y trimestrales
Una vez la direccin haya aprobado el sistema de planeacin estratgica basado en
CRM para la Constructora Colpatria, se inicia el proceso de revisin mensual, a partir de
enero del 2010, en donde los directivos del departamento de servicio al cliente y/o de cada
departamento enviarn sus informes de gestin, con el fin de efectuar un seguimiento a los
objetivos estratgicos presentados a travs del control de los indicadores.
Esto se complementar con informes trimestrales y convenciones semestrales
desarrolladas por el equipo de trabajo para los directivos de la empresa, en donde se
mostrarn los resultados, as como la gestin realizada para alcanzar las metas, el
seguimiento efectuado en el departamento de servicio al cliente y/o en cada uno de los
departamentos y las acciones a desarrollar para el periodo siguiente.
Se trata de comparar los resultados y la gestin realizada en el corto plazo con las
metas establecidas, al tiempo que se evala si la estrategia est funcionando y en qu
grado.
Revisin anual de la estrategia
Al final del ao se deber evaluar la estrategia con el objetivo de determinar el grado
de cumplimiento de las metas y programas establecidos y el logro de los objetivos
estratgicos y sealar el rumbo de accin para el periodo siguiente, teniendo en cuenta los
aciertos y desaciertos presentados, con el fin de corregir errores y mejorar la comunicacin,
la planificacin, el feedback (retroalimentacin) y la traduccin de la estrategia establecida.
Vinculacin de los objetivos personales y recompensas
Inicialmente no se implementar un sistema de incentivos, el objetivo inicial es
obtener experiencia en la gestin por medio del plan estratgico de CRM antes de vincular
las recompensas e incentivos de forma explcita. El sistema de incentivos ser evaluado a
lo largo del ao con el fin de presentar una propuesta a la Direccin General, sobre los
cambios presentados en el desarrollo del plan estratgico de CRM, los beneficios aportados
para la Constructora Colpatria y todo el proceso de cambio de clima y cultura
organizacional desarrollado en la empresa, con el fin de incorporarlo para el siguiente
periodo.
Cronograma de actividades: Plan de implementacin
El plan de implementacin se desarrollar durante los ltimos meses de 2009 y en el
transcurso de 2010 y se dividir en las siguientes etapas:
Cuadro 20. Cronograma de actividades: Plan de implementacin

AO
ACTIVIDADES/
TIEMPO
SEMANAS
2009
Septiemb.
1 2
Octubre
1 2 3 4
2010
Noviemb.
1
Diciemb.
1 2
3 4
MESES DEL AO
E F M A M J J
FASE DE
PLANIFICACIN
Seleccin del
lder y del equipo
de trabajo.
Capacitacin del
equipo de trabajo
Diagnstico
Divisin de tareas
y de
responsabilidades
Comunicacin
Estudio
Diseo
FASE DE
DESARROLLO
Diseo
Transformacin
del proyecto a
documento
Preparacin y
presentacin
ante la direccin
Plan de accin
Programas de
comunicacin
Preimplementacin
Actualizar el plan
y disear el
presupuesto
FASE DE
IMPLEMENTACIN Y PUESTA
EN MARCHA
Desarrollo Plan
de Accin
Revisiones
mensuales y
trimestrales
Revisin anual de
la estrategia
Vinculacin de los
objetivos
personales y
recompensas

E=Enero
F=Febrero
J=Julio
A=Agosto
M=Marzo
S=Sep.
A=Abril
O=Oct.
M=Mayo
N=Nov.
J=Junio
D=Dic.
A S O N D
CONCLUSIONES
De conformidad con las conclusiones de la encuesta realizada al personal que labora

en la Constructora Colpatria (Ver numeral conclusiones del diagnstico: Apndice C.
p.143.), se puede inferir que la presin que ejerce la gerencia en la relacin laboral aunado
a la poca motivacin hacia los empleados, hace que stos ltimos no se encuentren en las
mejores condiciones como para lograr una ptima atencin al cliente. Adems, se observ
que la gerencia no considera las sugerencias que realiza el personal en pro del buen
desempeo de la empresa, lo cual trae como consecuencia la prdida de inters de los
empleados para aplicar correctivos en los problemas que pudiesen presentarse.
En trminos generales se advierte que la Constructora Colpatria tiene falencias

importantes relacionadas con un deficiente direccionamiento hacia el cliente interno.
De otra parte, de conformidad con las conclusiones de la encuesta realizada al cliente

externo de la Constructora Colpatria (Ver conclusiones del diagnstico: Apndice D.
p.159), se advierte que en trminos generales la mayora de la poblacin encuestada tiene
un concepto bueno respecto a: la calidad de la informacin recibida, el proceso de entrega
del inmueble, la asesora de los trabajos correctivos; motivo por el cual manifiestan que se
encuentran satisfechos con los productos y servicios que le ofrece la compaa. No
obstante, se advierte que la mayora de ellos ha tenido que solicitar algn tipo de arreglo o
reparacin en su inmueble, manifestando en trminos generales su inconformidad respecto
a los trabajos correctivos y a las gestiones a seguir para lograr dichas reparaciones en el
servicio postventas.
De conformidad con lo anterior y con el fin de dar respuesta al tema objeto de estudio,
para el desarrollo de un Plan estratgico de CRM (Customer Relationship Management)
para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, se tuvo en
cuenta tanto el cliente interno, como el cliente externo.
En este sentido, para el desarrollo y/o implementacin de un Plan estratgico de

CRM (Customer Relationship Management) orientado al cliente interno, se propone el
desarrollo de estrategias orientadas hacia el talento humano, a fin de contribuir a lograr una
mayor participacin, motivacin, empoderamiento y satisfaccin de los mismos, como
punto de partida para alcanzar los objetivos corporativos y con ello contribuir a mejorar la
calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria.
En este mismo sentido, para el desarrollo y/o implementacin de un Plan estratgico
de CRM (Customer Relationship Management) orientado al cliente externo, se propone el
desarrollo de un procedimiento de atencin de requerimientos aplicable al CRM, a fin de
reducir la incidencia de problemas y con ello aumentar la satisfaccin de los clientes de la
Constructora Colpatria, se pretende elaborar una instrumento de apoyo que le permita a la
empresa crear mecanismos para satisfacer acertadamente las expectativas y necesidades
tanto de sus clientes internos, como externos; adems de mejorar el desempeo de la
organizacin mediante la participacin activa y compromiso de todos sus empleados y con
ello contribuir a mejorar la calidad de servicio al cliente.
La flexibilidad del plan estratgico de CRM permite adaptarlo prcticamente a todos

los estadios y situaciones de la organizacin; es as como su implementacin en la
Constructora Colpatria, puede llevarse a cabo en primera instancia en el departamento de
servicio al cliente y establecerlo como una prueba piloto, para que en un futuro pueda
generalizarse en todos los departamentos de la empresa.
RECOMENDACIONES
Se sugiere a la Direccin de la Constructora Colpatria considerar las siguientes

recomendaciones para la implementacin de este proyecto:
1. Contratar un consultor que facilite el proceso de implementacin del Plan
estratgico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad
del servicio al cliente en la Constructora Colpatria; a fin de disminuir tiempos,
costos y asegurar el xito del mismo.
2. Contar con un compromiso formal por parte de la Direccin para la correcta

implementacin de la propuesta. En este sentido, si la Direccin muestra su
compromiso con este proyecto ser ms fcil la aceptacin del mismo por parte del
resto de los integrantes de la organizacin.
3. Una programacin para las capacitaciones de los funcionarios encargados para el

desarrollo y/o puesta en marcha del plan estratgico de CRM.
4. Crear mecanismos de auditoras para monitorear los procesos operativos y la
calidad del plan estratgico de CRM.
5. Desarrollar e implementar el Plan estratgico de CRM en el departamento de
servicio al cliente, como prueba piloto, a fin de que en un futuro pueda
implementarse en todos los departamentos de la empresa.
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Apndice A. Cuestionario estructurado aplicado a empleados de la Constructora Colpatria:

(Dpto. servicio al cliente)
Por favor marque con una x la respuesta que considere conveniente
Pregunta N 1: Considera que existe una comunicacin efectiva entre usted y su jefe
inmediato en su aspecto laboral?
Si NO
Pregunta N 2: Recibe usted capacitacin y entrenamiento que le permita ofrecerle al
cliente la atencin esperada ?
Si NO
Pregunta N 3: Se siente motivado en aspectos como (asensos, bonificaciones, sueldo) y/o
otra clase de reconocimientos por parte de los directivos de la empresa?
Si NO
Pregunta N 4: La gerencia tiene en cuenta las sugerencias y aportes que los empleados
consideran necesarios para mejorar la calidad del servicio ?
Si NO
Pregunta N 5: Existe el manual del usuario que designe a cada empleado sobre sus
funciones especificas relacionadas con el servicio al cliente?
Si NO
Pregunta N 6: Existe algn procedimiento estandarizado dentro de la organizacin que
facilite una adecuada atencin al cliente ?
Si NO
Pregunta N 7: Existe algn formato estndar dentro de cada rea del servicio al cliente ?
Si NO
Pregunta N 8: Conoce los problemas que existen el departamento del servicio al cliente ?
Si NO
Pregunta N 9: Cuenta la empresa con algn Departamento de Control y Verificacin,
como del proceso de atencin al cliente?
Si NO
Pregunta N 10: Posee un solo jefe inmediato y ste supervisa constantemente su trabajo?
Si NO
Apndice B. Cuestionario estructurado aplicado a los clientes de la Constructora Colpatria

Objetivo: Establecer el nivel de satisfaccin de los propietarios de inmuebles de proyectos
realizados por la Constructora Colpatria en el ciclo de servicio.
Por favor marque con una x la respuesta que considere conveniente
1. Cmo le pareci el servicio y atencin que se le prest en la sala de ventas de la Constructora
Colpatria?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
2. Cmo le pareci la calidad de la informacin suministrada en la sala de Ventas sobre el Proyecto?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
3. Cmo le pareci la calidad de la informacin suministrada en la sala de ventas sobre el proceso de
Compra?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
4. Cmo le pareci el proyecto presentado en la sala de ventas?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
5. Cmo calificara la asesora que le prest Constructora Colpatria ?

Excelente
Bueno
Regular
Malo
6. Cmo calificara el proceso de entrega del inmueble?

Excelente
Bueno
Regular
Malo
7. Cmo calificara la calidad del producto entregado?

Excelente
Bueno
Regular
Malo
8. Ha Tenido que solicitar algn tipo de arreglo o reparacin en su inmueble?

Si
No
9. Por qu medio hizo la solicitud?
Fax
Llamada de servicio al cliente
Visita a la constructora
Internet
Cartas
Residente/Ingenieros Otros
10. Cmo le parecieron los trabajos correctivos realizados en su casa o apartamento?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
11. Cmo le Pareci la gestin de las reparaciones (postventas) ?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
12. Volvera a comprar con Constructora Colpatria ?

Si
No
13. Recomendara a otras personas la Constructora Colpatria como una solucin de vivienda?
Si
No
14. Qu tan satisfecho se encuentra con los productos y servicios que le ofrece Constructora Colpatria?
Muy satisfecho
Satisfecho
Poco satisfecho
Nada satisfecho
Apndice C.
Resultados de la Investigacin: Cuestionario estructurado aplicado a la
totalidad de las personas que conforman el (Dpto. servicio al cliente) en la Constructora

Colpatria
Las siguientes preguntas se realizaron a las (16) personas que conforman el Dpto. de
servicio al cliente, con el fin de conocer su percepcin sobre algunos aspectos que
involucran la prestacin del servicio al cliente en la Constructora Colpatria. Estos son los
resultados:
Pregunta N 1: Considera que existe una comunicacin efectiva entre usted y su jefe
inmediato en su aspecto laboral?
Tabla 1. Comunicacin
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
25%
NO
12
75%
TOTAL
16
100%
Grfica 1. Comunicacin
El 75% de los encuestados respondieron que no existe comunicacin efectiva en el

aspecto laboral con su jefe inmediato, pero s con los compaeros de trabajo; el 25% que
contestaron afirmativamente piensan que comunicarse es informar a diario al jefe de sus
actividades realizadas.
Pregunta N 2: Recibe usted capacitacin y entrenamiento que le permita ofrecerle al

cliente la atencin esperada ?
Tabla 2. Capacitacin y entrenamiento
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
5%
NO
15
95%
TOTAL
16
100%
Grfica 2. Capacitacin y entrenamiento
El 95% manifest que no ha recibido buena capacitacin y adiestramiento de parte

de la empresa para atender al cliente, lo cual ha propinado actitudes negativas hacia el
servicio de la empresa, disminuyendo as el nivel de desempeo y la identificacin con los
objetivos de la organizacin. El 5% restante advierte que si ha recibido entrenamiento para
ofrecerle al cliente la atencin esperada.
Pregunta N 3: Se siente motivado en aspectos como (asensos, bonificaciones, sueldo) y/o

otra clase de reconocimientos por parte de los directivos de la empresa?
Tabla 3. Motivacin
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
18%
NO
13
82%
TOTAL
16
100%
Grfica 3. Motivacin
Tal como se puede apreciar, el mayor porcentaje de la poblacin en estudio

representado con el 82%, sealan que adems de presentarse el problema en cuanto a
rotacin de personal, los directivos de la empresa difcilmente los motivan en aspectos
como (asensos, bonificaciones, sueldo) y/o otra clase de reconocimientos; mientras que el
18% restante afirma que si se sienten motivados para desempear sus funciones.
Pregunta N 4: La gerencia tiene en cuenta las sugerencias y aportes que los empleados
consideran necesarios para mejorar la calidad del servicio ?
Tabla 4. Sugerencias de los empleados
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
14%
NO
14
86%
TOTAL
16
100%
Grfica 4. Sugerencias de los empleados
El 86% de la poblacin encuestada opin que la gerencia no toma en cuenta las

sugerencias y aportes que los empleados consideran necesarios para mejorar la calidad del
servicio, mientras que el 14% restante advierte que la gerencia toma en cuenta la opinin
del empleado.
Pregunta N 5: Existe el manual del usuario que designe a cada empleado sobre sus
funciones especificas relacionadas con el servicio al cliente?
Tabla 5. Manual del usuario
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
0%
NO
16
100%
TOTAL
16
100%
Grfica 5. Manual del usuario
De conformidad con la grfica anterior se advierte que la totalidad de la poblacin en

estudio afirma que no existe manual del usuario, lo que les dificulta un adecuado manejo
del sistema para efectuar las operaciones requeridas relacionadas con la captacin de
recursos y la prestacin de servicio al cliente.
Pregunta N 6: Existe algn procedimiento estandarizado dentro de la organizacin que

facilite una adecuada atencin al cliente ?
Tabla 6. Procedimiento Estndar
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
10%
NO
14
90%
TOTAL
16
100%
Grfica 6. Procedimiento Estndar
Se observ que el 90% de los empleados opinaron que no se cumple ningn

procedimiento estandarizado que facilite una adecuada atencin al cliente, motivo por el
cual se infiere que cada empleado trabaja a su manera; mientras que el 10% manifestaron
que trabajan con parmetros establecidos por ellos mismos.
Pregunta N 7: Existe algn formato estndar dentro de cada rea del servicio al cliente?
Tabla 7. Formato Estndar
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
14
86%
NO
14%
TOTAL
16
100%
Grfica 7. Formato Estndar
El 86% de los encuestados manifestaron que s existen formatos estandarizados, donde

cada rea del servicio al cliente tiene su formato establecido, lo cual le permite el
aseguramiento de la calidad. El 14% restante advierte que desconoce la existencia de
dichos formatos.
Pregunta N 8: Conoce usted los problemas que existen el departamento del servicio al
cliente ?
Tabla 8. Problemas del departamento de servicio al cliente
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
15
95%
NO
5%
TOTAL
16
100%
Grfica 8. Problemas del departamento de servicio al cliente
El 95% de la poblacin en estudio conoce los problemas existentes en el departamento

de servicio al cliente, pero no toman las medidas correctivas necesarias debido a la presin
laboral, mientras que el 5% respondieron que no estn conscientes de los problemas
existentes en su rea.
Pregunta N 9: Cuenta la empresa con algn Departamento de Control y Verificacin,

como del proceso de atencin al cliente?
Tabla 9. Puntos de Control, Verificacin

CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
5%
NO
15
95%
TOTAL
16
100%
Grfica 9. Puntos de Control, Verificacin
El 95% de la poblacin opin que no existe en la empresa ningn punto de control ni

verificacin, trayendo como consecuencia un alto descontrol en todo lo concerniente al
proceso de atencin al cliente, mientras que el 5% opin que ellos mismos controlan la
satisfaccin de las necesidades de los clientes.
Pregunta N 10: Posee un solo jefe inmediato y ste supervisa constantemente su trabajo?
Tabla 10. Supervisores
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
10
64%
NO
36%
TOTAL
16
100%
Grfica 10. Supervisores
Tal como se aprecia en la grfica anterior, el mayor porcentaje de la poblacin en

estudio representada con el 64%, respondieron que si poseen un solo jefe inmediato y ste
supervisa constantemente su trabajo; mientras que un porcentaje importante representado
con el 36% respondieron de forma contraria, ya que poseen ms de un jefe de quien
reciben rdenes y dan explicaciones, adems de no tener ninguna supervisin alguna.
Conclusiones del diagnstico: Cliente Interno
Conclusiones del Diagnstico (Cuestionario estructurado aplicado a la totalidad de las

personas que conforman el (Dpto. servicio al cliente) en la Constructora Colpatria
Una vez tabulada y analizada la informacin se concluye lo siguiente:
La mayora del personal expres que no existe comunicacin con su jefe inmediato,
mientras una minora define la comunicacin como el informe de las tareas efectuadas.
As mismo, la mayor parte de la poblacin manifest que no recibe capacitacin y

entrenamiento permanente para atender al cliente ofrecerle la atencin esperada.
Un porcentaje considerable del personal exterioriz que no siente ninguna motivacin

por parte de la organizacin.
Una mayora significativa del personal manifest que la gerencia no considera las
sugerencias que se proponen para mejorar el servicio al cliente, lo cual permite suponer
que los empleados asumen que la gerencia no le da importancia a sus inquietudes y
aportes.
La totalidad del personal expres que no existe manual del usuario que los oriente
sobre sus funciones, lo cual les crea grandes complicaciones para la realizacin de las
operaciones relacionadas con la prestacin de servicio al cliente.
Los empleados manifestaron que la compaa cuenta con formatos estandarizados, lo

cual les permite un mayor desempeo laboral.
Casi la totalidad de los encuestados expresaron que estn conscientes de los problemas
en el departamento de atencin al cliente, pero no aplican ningn correctivo.
No existe ningn punto de control y verificacin, lo que trae como consecuencia un

alto descontrol en todo lo concerniente al proceso de atencin al cliente.
Un porcentaje importante de los empleados expresaron que tienen varios jefes de

quienes reciben rdenes y dan explicaciones.
Apndice D. Resultados de la Investigacin: Cuestionario estructurado aplicado a los

clientes de la Constructora Colpatria
Las siguientes preguntas se realizaron a 100 clientes de la Constructora Colpatria, con

el fin de conocer la satisfaccin de los propietarios de inmuebles de proyectos realizados
por la Constructora Colpatria. Estos son los resultados:
Pregunta N 1: Cmo le pareci el servicio y atencin que se le prest en la sala de ventas

de la Constructora Colpatria?
Tabla 11. Servicio y atencin en la sala de ventas

CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Excelente
23
23%
Bueno
56
56%
Regular
12
12%
Malo
9%
100
100%
TOTAL
Grfica 11. Servicio y atencin en la sala de ventas
De conformidad con la grfica anterior se observa que el mayor porcentaje de la

poblacin encuestada representada con el 56% tiene un concepto bueno respecto al servicio
y atencin que se le prest en la sala de ventas de la Constructora Colpatria, seguidos por
el 23%, quienes lo consideran excelente. En menor proporcin se encuentra el 12 y 9%,
quienes manifiestan que dichos servicios fueron regulares y malos, respectivamente.
Pregunta N 2: Cmo le pareci la calidad de la informacin suministrada en la sala de

Ventas sobre el Proyecto?
Tabla 12. Calidad de la informacin sobre el proyecto
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Excelente
22
22%
Bueno
45
45%
Regular
19
19%
Malo
14
14%
TOTAL
100
100%
Grfica 12. Calidad de la informacin sobre el proyecto

representada con el 45% tiene un concepto bueno respecto a la calidad de la informacin
suministrada en la sala de Ventas sobre el Proyecto, seguidos por el 22%, quienes la
consideran excelente. En menor proporcin se encuentra el 19 y 14%, quienes califican la
informacin recibida como regular y mala, respectivamente.
Pregunta N 3: Cmo le pareci la calidad de la informacin suministrada en la sala de

ventas sobre el proceso de Compra?
Tabla 13. Calidad de la informacin sobre el proceso de compra
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Excelente
27
27%
Bueno
47
47%
Regular
12
12%
Malo
14
14%
TOTAL
100
100%
Grfica 13. Calidad de la informacin sobre el proceso de compra

poblacin en estudio representada con el 47% tiene un concepto bueno respecto a la
calidad de la informacin suministrada en la sala de ventas sobre el proceso de Compra,
seguidos por el 27%, quienes la consideran excelente. En menor proporcin se encuentra el
14 y 12%, quienes califican la informacin recibida como mala y regular, respectivamente.
Pregunta N 4: Cmo le pareci el proyecto presentado en la sala de ventas?
Tabla 14. Percepcin del proyecto
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Excelente
33
33%
Bueno
49
49%
Regular
13
13%
Malo
6%
100
100%
TOTAL
Grfica 14. Percepcin del proyecto

representada con el 49% tiene un concepto bueno respecto al proyecto presentado en la
sala de ventas, seguidos por el 33%, quienes lo consideran excelente. En menor proporcin
se encuentra el 13 y 6%, quienes lo califican como regular y malo, respectivamente.
Pregunta N 5: Cmo calificara la asesora que le prest Constructora Colpatria?
Tabla 15. Calificacin por la asesora prestada
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Excelente
26
26%
Bueno
47
47%
Regular
18
18%
Malo
9%
100
100%
TOTAL
9%
26%
18%
Excelente
Bueno
Regular
Malo
47%
Grfica 15. Calificacin por la asesora prestada

representada con el 47% tiene un concepto bueno respecto a la asesora prestada por la
Constructora Colpatria, seguidos por el 36%, quienes lo consideran excelente. En menor
proporcin se encuentra el 18 y 8%, quienes la califican como regular y malo,
respectivamente.
Pregunta N 6: Cmo calificara el proceso de entrega del inmueble?
Tabla 16. Proceso de entrega del inmueble
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Excelente
33
33%
Bueno
35
35%
Regular
13
13%
Malo
19
19%
TOTAL
100
100%
Grfica 16. Proceso de entrega del inmueble

poblacin en estudio representada con el 35% tiene un concepto bueno respecto al proceso
de entrega del inmueble, seguidos por el 33%, quienes lo consideraron excelente. En
menor proporcin se encuentra el 19 y 13%, quienes lo calificaron como malo y regular,
respectivamente.
Pregunta N 7: Cmo calificara la calidad del producto entregado?
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Excelente
17
17%
Bueno
38
38%
Regular
25
25%
Malo
20
20%
TOTAL
100
100%

representada con el 38% tiene un concepto bueno respecto a la calidad del producto
entregado, seguidos por el 25%, quienes lo consideraron regular. En menor proporcin se
encuentra el 20%, quienes lo calificaron como malo; mientras que tan solo el 17% restante
considera que la calidad del producto es excelente.
Pregunta N 8: Ha Tenido que solicitar algn tipo de arreglo o reparacin en su inmueble?
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
59
59%
NO
41
41%
TOTAL
100
100%

poblacin en estudio representada con el 59% manifiesta que ha tenido que solicitar algn
tipo de arreglo o reparacin en su inmueble, mientras que el 41% restante, afirma que an
no ha solicitado este tipo de servicios.
Pregunta N 9: Por qu medio hizo la solicitud?
Tabla 19. Medio utilizado para solicitar el servicio
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Fax
4%
Llamada servicio al cliente
57
57%
5%
Cartas
6%
Residente/Ingenieros
22
22%
Internet
4%
Otros
2%
100
100%
TOTAL
2%
22%
Fax
4%
Llamada de servicio al cliente

57%
Internet
Cartas
6%
Residente/Ingenieros
4%
5%
Otros
Grfica 19. Medio utilizado para solicitar el servicio
Tal como se puede apreciar, el 57% de la poblacin en estudio solicit los servicios de
atencin al cliente mediante llamada de servicio al cliente (va telefnica). Le siguen en su
orden el 22% quienes lo hicieron a travs de los residentes y/o ingenieros encargados del
proyecto; mientras que el 6% utilizaron la carta como constancia de dicha solicitud. En
menor proporcin se encuentran quienes visitaron a la constructora, utilizaron el fax, o el
Internet como medios para realizar dichas solicitudes.
Pregunta N 10: Cmo le parecieron los trabajos correctivos realizados en su casa o

apartamento?
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Excelente
16
16%
Bueno
49
49%
Regular
12
12%
Malo
23
23%
TOTAL
100
100%

poblacin encuestada representada con el 49% tiene un concepto bueno respecto a los
trabajos correctivos realizados en su casa o apartamento. Le siguen en su orden el 23%
quienes consideran que los correctivos realizados por la constructora fueron malos. En
menor proporcin se encuentra el 16%, quienes consideran que los trabajos correctivos
realizados en su vivienda fueron excelentes; mientras que el 12% restante manifiesta que
fueron regulares.
Pregunta N 11: Cmo le pareci la gestin de las reparaciones (postventas) ?
Tabla 21. Gestin de las reparaciones (postventas)
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Excelente
14
14%
Bueno
49
49%
Regular
21
21%
Malo
16
16%
TOTAL
100
100%
Grfica 21. Gestin de las reparaciones (postventas)
Tal como se puede apreciar, el mayor porcentaje de la poblacin en estudio,

representada con el 49% tiene un concepto bueno respecto a la gestin de las reparaciones
(postventas). Le siguen en su orden el 21 y 16%, quienes la consideran regular y mala,
respectivamente; mientras que el 14% restante la consideran excelente.
Pregunta N 12: Volvera a comprar con Constructora Colpatria ?
Tabla 22. Volvera a comprar con Constructora Colpatria
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
77
77%
NO
23
23%
TOTAL
100
100%
Grfica 22. Volvera a comprar con Constructora Colpatria

poblacin en estudio representada con el 77% manifiesta que volvera a comprar con
Constructora Colpatria, mientras que el 23% restante, an no contempla esa posibilidad.
Pregunta N 13: Recomendara a otras personas la Constructora Colpatria como una

solucin de vivienda?
Tabla 23. Recomendacin de la Constructora Colpatria
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
82
82%
NO
18
18%
TOTAL
100
100%
Grfica 23. Recomendacin de la Constructora Colpatria

poblacin en estudio representada con el 82% manifiesta que recomendara a otras
personas la Constructora Colpatria como una solucin de vivienda; mientras que el 18%
restante afirma que no recomendara los servicios de la constructora.
Pregunta N 14: Qu tan satisfecho se encuentra con los productos y servicios que le
ofrece la Constructora Colpatria?
Tabla 24. Satisfaccin con los productos y servicios
CATEGORA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Muy satisfecho
24
24%
Satisfecho
36
36%
Poco satisfecho
21
21%
Nada satisfecho
19
19%
TOTAL
100
100%
Grfica 24. Satisfaccin con los productos y servicios
Tal como se observa, la mayor parte de la poblacin en estudio representada con el

36% afirma que se encuentran satisfechos con los productos y servicios que le ofrece la
Constructora Colpatria. Le siguen el 24% quienes sealan que se encuentran muy
satisfechos; el 21% manifiestan que estn poco satisfechos, mientras que el 19% restante
advierten que estn nada satisfechos con la solucin obtenida.
Conclusiones del diagnstico (Cuestionario estructurado aplicado a los clientes de la

Constructora Colpatria)
Una vez tabulada y analizada la informacin se concluye lo siguiente:
En trminos generales, se advierte que el mayor porcentaje de la poblacin en estudio

tiene un concepto bueno respecto al servicio y atencin que se le prest en la sala de ventas
de la Constructora Colpatria, la calidad de la informacin suministrada sobre el proyecto y
sobre el proceso de Compra; encontrndose un porcentaje importante que califican como
excelentes los servicios prestados por la constructora; mientras un porcentaje menos
significativo lo consideran regulares y malos.
En trminos generales, se observa que el mayor porcentaje de la poblacin en estudio

representada tiene un concepto bueno respecto a la asesora prestada por la Constructora
Colpatria, seguidos de quienes la consideran excelente, mientras que un porcentaje menos
significativo la califican como regular y mala, respectivamente.
Por otro lado, se observa que el mayor porcentaje de la poblacin en estudio tiene un
concepto bueno respecto al proceso de entrega del inmueble y la calidad del producto
entregado, seguidos por un porcentaje importante que lo consideran regular.
A este respecto, es importante destacar que la mayora de la poblacin ha tenido que

solicitar algn tipo de arreglo o reparacin en su inmueble. Dicha solicitud es realizada la
mayora de las veces a travs de la lnea telefnica y/o a travs de los residentes y/o
ingenieros encargados del proyecto.
De otra parte se observa que si bien, la mayora de los encuestados tienen un concepto
bueno respecto a los trabajos correctivos realizados en su vivienda, as como en la gestin
de las reparaciones (postventas), se advierte que un porcentaje importante de la poblacin
califican de regular y malo, tanto la realizacin de los trabajos correctivos, como las
gestiones a seguir para lograr dichas reparaciones.
No obstante lo anterior, el mayor porcentaje de la poblacin en estudio afirman que se

encuentran satisfechos con los productos y servicios que le ofrece la compaa, motivo por
el cual manifiestan que volveran a comprar en dicha compaa y recomendaran a la
Constructora Colpatria como una solucin de vivienda.

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Diseo de un plan estratgico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP

WILSON ROBERTO ALFONSO GMEZ

PLAN ESTRATGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

WILSON ROBERTO ALFONSO GMEZ

Trabajo de grado presentado como requisito

Bogot, D.C., Noviembre de 2009

A la Universidad de la Salle por darme la oportunidad de pertenecer a sta prestigiosa

A mis padres y a mi esposa, quienes estn presentes en todos los

A todas aquellas personas (profesores, compaeros y amigos), quienes han

Planteamiento del problema

Formulacin del Problema

Antecedentes del pensamiento estratgico

Importancia de las Estrategias

Estrategia de compras e inventarios

Procesos estratgicos en la empresa

Decisin de objetivos estratgicos

Diseo de las estrategias

Enfoque del proceso estratgico y de los directivos

Elementos constitutivos del servicio al cliente

Elementos del servicio al cliente

Fidelizacin del cliente

Customer Relationship Management (CRM)

Los clientes superiores

Los clientes medios

Los clientes inferiores

Automatizacin de las ventas

Servicio y soporte al cliente

Automatizacin del Marketing

Situacin actual del mercado inmobiliario y de la construccin en Colombia

Evolucin del sector

Mercado inmobiliario y de la construccin en Bogot

Perspectivas del sector inmobiliario y de la construccin

Instrumentos de recoleccin e informacin

Aplicacin de los instrumentos

ASPECTOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA DISEAR UN PLAN

ESTRATGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

Definicin de los principios estratgicos

Crear el marco organizativo para la implementacin

Determinar la estructura del CRM

Fijar la organizacin del proyecto

Organizar el desarrollo del proyecto

Administrador del proyecto

Garantizar la informacin, comunicacin y participacin

Estandarizar y comunicar los mtodos y contenidos

Errores en la introduccin de un CRM

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO DE CRM PARA MEJORAR LA

CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA CONSTRUCTORA

Anlisis Interno de la Constructora Colpatria

Plan estratgico de CRM orientado al cliente interno

Objetivos propuestos para el direccionamiento adecuado del cliente interno

Modelo de un plan estratgico de CRM orientado al cliente interno

Marco organizativo para la implementacin

Organizacin del proyecto

Objetivos e Indicadores para fortalecer el direccionamiento del cliente interno

Estrategia Cliente (Interno)

Estrategia aprendizaje y crecimiento

Estrategia de procesos internos

Indicadores propuestos (explicacin y frmulas)

Indicadores de cliente interno propuestos

Indicadores de aprendizaje y crecimiento propuestos

Indicadores de procesos internos propuestos

Indicadores financieros propuestos